REID HOFFMAN
CHRIS YEH

BLITZSCALING

LA GUÍA PARA ESCALAR
EMPRESAS RÁPIDAMENTE

Argentina – Chile – Colombia – España

Estados Unidos – México – Perú – Uruguay

Título original: Blitzscaling

Editor original: Columbia University Press

Traducción: Paula Costa Ruster

1.ª edición octubre 2021

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Copyright © 2018 by Reid Hoffman y Chris Yeh

This translation published by arrangement with Currency, an imprint of Random House,
a division of Penguin Random House LLC
All Rights Reserved

Copyright © 2021 de la traducción by Ediciones Urano, S.A.U.

© 2021 by Ediciones Urano, S.A.U.

Plaza de los Reyes Magos, 8, piso 1.º C y D – 28007 Madrid

www.empresaactiva.com

www.edicionesurano.com

ISBN: 978-84-18480-62-1

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

Índice

Prefacio a la edición en español de Didac Lee

Prólogo de Bill Gates

Introducción

PARTE I
¿Qué es el Blitzscaling?

El software está comiéndose (y salvando) el mundo

Los tipos de escalada

Los tres fundamentos del Blitzscaling

Las cinco etapas del Blitzscaling

Las tres técnicas clave del Blitzscaling

PARTE II
Innovación del modelo de negocio

Diseñando para maximizar el crecimiento: los cuatro factores de crecimiento

Diseñar para maximizar el crecimiento: los dos limitadores de crecimiento

Patrones de modelos de negocios demostrados

Los principios subyacentes de la innovación de los modelos de negocio

Análisis de unos cuantos modelos de negocio de miles de millones de dólares

PARTE III
Estrategia de innovación

¿Cuándo debería empezar a hacer Blitzscaling?

¿Cuándo debo dejar de hacer Blitzscaling?

¿Puedo elegir no hacer Blitzscaling?

El Blitzscaling es iterativo

Cómo cambia la estrategia de Blitzscaling en cada etapa

Cómo cambia el papel del fundador en cada etapa

PARTE IV
Innovación en la gestión

Ocho transiciones clave

Nueve reglas de Blitzscaling contrarias a la intuición

La interminable necesidad de cambio

PARTE V
Un panorama más amplio sobre Blitzscaling

Blitzscaling más allá de la alta tecnología

Hacer Blitzscaling dentro de una organización más grande

Blitzscaling más allá de los negocios

Blitzscaling en el gran Silicon Valley

Otras regiones que hacen Blitzscaling que no hay que perder de vista

China: la tierra del Blitzscaling

Defenderse contra el Blitzscaling

PARTE VI
Blitzscaling responsable

Hacer Blitzscaling en la sociedad

Marco para un Blitzscaling responsable

El espectro de respuesta

Equilibrar la responsabilidad y la velocidad a medida que la organización crece

Conclusión

Agradecimientos

Apéndice a: transparencia

Apéndice b: los blitzscalers

Prefacio a la edición en español de Didac Lee

Mi nombre es Didac Lee, soy hijo de inmigrantes chinos nacido en Figueres, Cataluña, España. Mis padres fueron emprendedores, fundaron el primer restaurante chino de la provincia de Girona. Yo al igual que ellos, también soy emprendedor e inversor, pero en el sector tecnológico. Fundé mi primera empresa en Girona (1995). Como inversor, soy co-fundador de Galdana Ventures, uno de los mayores inversores en fondos de Venture Capital del mundo y miembro del Grupo AltamarCam, gestor europeo líder de activos privados. Viajo de manera recurrente a Silicon Valley (US) así como a China, geografías donde concentramos la mayoría de nuestras inversiones. De estos viajes, una de las principales conclusiones que he sacado es que si bien (salvando las distancias) en ambos lugares se crean un gran número de compañías tecnológicas, al igual que en España o en muchos otros países de Latinoamérica, en estas geografías (Silicon Valley y China) un porcentaje no despreciable de ellas crecen hasta convertirse en compañías con miles de millones de ventas y a menudo con decenas de miles de empleados altamente educados, dinámicos y bien remunerados… algo que desgraciadamente en ocasiones muy contadas sucede con compañías nacidas en el mundo hispanohablante.

En Latinoamérica y España, donde históricamente el espíritu emprendedor siempre ha estado muy presente, pero siempre ha estado canalizado hacia sectores económicos muy tradicionales y, por lo general, poco escalables, en comparación a otras partes del mundo.

Esto ha creado unas estructuras económicas y empresariales profundamente duales, por un lado, un ecosistema emprendedor muy dinámico, formado por una gran cantidad de pequeñas empresas pero que pocas veces ganarán una gran escala, y por otro lado un reducido número de grandes compañías, a menudo con gran relación con la administración pública, en sectores tradicionales en declive y muy poco dinámicas.

La llegada de la tecnología a gran escala, a través de los smartphones, las conexiones wifi, software y aplicaciones tecnológicas gratuitas y con buenas experiencias para el usuario, han permitido que ese espíritu emprendedor tradicional del mundo hispanohablante por fin derive en un rico ecosistema emprendedor tecnológico desde Barcelona hasta Buenos Aires, pasando por Santiago de Chile, Bogota, Mexico, Miami o Madrid, entre muchos otros.

En esta ocasión nosotros, a diferencia de mis padres en su día, contamos con «el arma definitiva» a la hora de escalar nuestros negocios: LA TECNOLOGÍA (y los consejos de Blitzscaling que aquí ofrecemos).

Como mencionábamos antes, en el mundo hispanohablante hemos sido bastante exitosos a la hora de crear un ecosistema con un gran número de empresas tecnológicas en fase inicial, lo cual es una noticia muy reconfortante para los que hemos sido emprendedores tecnológicos prácticamente toda nuestra vida.

Creo que es en este contexto, donde Blitzscaling se convierte en una guía indispensable a la hora de entender qué debemos hacer para que algunas de estas numerosas pequeñas start-ups tecnológicas se conviertan en scale-ups gigantes que transformen nuestra sociedad para mejor, proporcionando mejores productos y servicios al consumidor a mejores precios, con mejor experiencia para los usuarios, que creen gran número de empleos cualificados y bien remunerados, compañías que reduzcan la desigualdad, porque la tecnología es una ola incontenible, y si no conseguimos que sean nuestras start-ups las que escalen y causen disrupción en las grandes compañías locales tradicionales, establecidas desde hace mucho tiempo, serán otras las que vendrán de fuera y lo harán por nosotros (y ya lo están haciendo).

Muchos argumentan que el menor desarrollo del sector tecnológico en esta parte del globo es lo que determina que muy pocas compañías hayan podido hacer Blitzscaling de manera exitosa. Si bien este es un argumento parcialmente válido, en mi opinión no es la principal razón.

Como en este libro se expone, ni el Blitzscaling se circunscribe únicamente al sector tecnológico (aunque por sus características lo hacen especialmente propicio), ni la tecnología normalmente supone la piedra angular de las compañías que realizan el Blitzscaling de manera exitosa (siendo normalmente un simple enabler).

Lo que Reid Hoffman y Chris Yeh exponen en este libro, es exactamente esto, que no es la tecnología, sino el modelo de negocio realmente novedoso, la mentalidad y la ejecución lo que define a los Blitzscalers realmente exitosos, y por tanto, no hay razón alguna para que Latinoamérica y España no sean tierra fértil para hacer Blitzscaling, así que: ¡abróchense los cinturones para entender este mundo hiperacelerado en el que vivimos!

Didac

Barcelona, julio de 2021

Prólogo de Bill Gates

Conozco a Reid Hoffman desde hace años. Nuestra amistad comenzó en mis visitas a Silicon Valley para reunirme con Greylock Partners, la empresa de capital riesgo en la que Reid es socio, para conocer las empresas en las que invertían. Siempre me impresionó su mente aguda y su brillante sentido de los negocios. Reid es famoso por organizar largas cenas en las que la conversación se prolonga hasta altas horas de la noche, y hemos pasado muchas comidas analizando la industria de la tecnología, analizando la promesa de la inteligencia artificial, y más. Cuando el director ejecutivo (CEO) de Microsoft Satya Nadella empezó a hablar de la adquisición de LinkedIn, supe que sería una buena combinación.

De todas las cosas que he discutido con Reid, la más provocadora podría ser el «Blitzscaling». Es una idea que se aplica a muchas industrias diferentes, como él y Chris explican en la última sección de este libro. Pero priorizar la velocidad sobre la eficiencia, incluso ante la incertidumbre, es especialmente importante cuando el modelo de negocio depende de tener muchos miembros y de recibir sus comentarios. Si tú llegas temprano y comienzas a obtener esa retroalimentación y tus competidores no, entonces te encuentras encaminado hacia el éxito. En cualquier negocio en el que la escala realmente importa, llegar temprano y hacerlo rápido puede marcar la diferencia.

Esto se da especialmente en los modelos de negocio bidireccionales, en los que tienes dos grupos de usuarios que crean efectos de red positivos para el otro grupo. Por ejemplo, LinkedIn quiere atraer tanto a la gente que busca trabajo como a los empleadores que quieren contratarlos. Airbnb quiere huéspedes que buscan un lugar para quedarse, así como anfitriones con espacio para alquilar. Uber quiere atraer tanto a conductores como a pasajeros. Y una compañía de software con un sistema operativo para vender quiere desarrolladores de aplicaciones, así como usuarios finales. Microsoft definitivamente pasó por una fase de «Blitzscaling» (aunque no lo llamamos así en ese momento). Entramos en la curva de aprendizaje temprano y fuimos capaces de construir una reputación de empresa seria. Tuvimos una cultura extrema de trabajar duro y hacer las cosas rápido.

El Blitzscaling, y las ideas detrás de este concepto, no son solo para crear y y escalar negocios. También son importantes para las grandes compañías ya establecidas. La ventana de acción puede ser pequeña y puede cerrarse rápidamente. Incluso unos pocos meses de vacilación pueden significar la diferencia entre liderar o seguir a otro.

Las ideas de Reid y Chris son más prácticas que nunca, porque ahora es posible crecer rápidamente de una manera que simplemente no era factible hace unas décadas. Hay un rico ecosistema de proveedores de servicios y empresas de subcontratación para apoyar el crecimiento rápido. Muchas compañías han pasado por sus propios momentos de gran crecimiento, por lo que hay gran cantidad de ejemplos de los que aprender. La retroalimentación de los usuarios viene en un flujo constante de datos. Los ciclos de los productos han bajado de anuales a semanales o diarios. Y las buenas críticas pueden difundirse por Internet en un instante, así que un producto fuerte puede atraer rápidamente a una gran audiencia.

En otras palabras, los casos de estudio que estás a punto de explorar y las herramientas que estás a punto de obtener nunca han sido más relevantes. Este es un momento ideal para leer este libro. Me alegro de que Reid y Chris compartan sus ideas con todo el mundo.

Introducción

2011: SAN FRANCISCO, SEDE DE AIRBNB

«Probablemente te aplastarán».

El año era 2011, y en las oficinas de Airbnb, entonces una pequeña empresa de cuarenta personas, su cofundador y CEO Brian Chesky acababa de recibir una muy mala noticia.

Reflexionó sobre las implicaciones de la ominosa predicción que acababa de escuchar de Andrew Mason, el cofundador y director ejecutivo de Groupon. No le gustó.

Brian y sus cofundadores, Joe Gebbia y Nathan Blecharcyzk, ya se habían abierto camino a través de muchos obstáculos para construir Airbnb, un sitio web que facilita a la gente alquilar sus habitaciones o casas para pasar la noche. Al principio, todos los inversores a los que se acercaron los fundadores los rechazaron o, peor aún, los ignoraron. La compañía estaba en alza ahora, pero los dolorosos primeros días aún estaban frescos en sus mentes, y no buscaban otra batalla.

Cuando los fundadores de Airbnb se reunieron por primera vez, Paul Graham, el muy valorado fundador del acelerador de empresas emergentes (start-ups) Y Combinator (YC), les dijo rotundamente que su idea era terrible. «¡¿La gente realmente está haciendo esto?!», preguntó incrédulo. Cuando Brian le dijo que sí, que la gente estaba, de hecho, alquilando sus habitaciones por una noche, la respuesta de Graham fue «¿Qué les pasa?».

Aun así, Graham había aceptado a los chicos de la Airbnb en el programa de YC de tres meses de duración. No porque estuviera inspirado por su negocio, sino porque estaba impresionado por el empuje de los fundadores. Le encantó la (ahora famosa) historia de cómo Chesky y sus cofundadores se las arreglaron para pagar las facturas mientras intentaban que Airbnb despegara. Era 2008, un año de elecciones presidenciales en los Estados Unidos, por lo que crearon y vendieron una edición especial de cereales llamada «Obama O’s» y «Cap’n McCains», una parodia azucarada (o un homenaje, según cómo se mire) de los candidatos de ese año, Barack Obama y John McCain. La creatividad y la persistencia de los fundadores de Airbnb como «emprendedores de cereales»1 los llevó a las puertas de YC; una vez en el programa, perfeccionaron su negocio y pudieron persuadir a dos importantes empresas de capital de riesgo, Sequoia Capital y Greylock Partners (donde soy socio), para que invirtieran.

Ahora, casi cuatro años después, parecía que todo el trabajo duro estaba finalmente empezando a dar sus frutos. Tras haber celebrado su millonésima reserva, Airbnb tenía mucho capital, y estaba claro que el concepto era valioso.

Pero cuando tienes éxito, atraes a la competencia. Y a veces esa competencia representa una amenaza mortal.

En el caso de Airbnb, esa amenaza provenía de tres hermanos de Colonia, Alemania: Oliver, Marc y Alexander Samwer habían llegado a ser multimillonarios analizando compañías estadounidenses exitosas, creando rápidamente imitadores en Europa y, en muchos casos, vendiendo esas compañías «clonadas» a sus inspiraciones estadounidenses originales. En otros casos, los Samwer se aferraron a sus clones y los hicieron crecer; Zalando, el «Zappos de Europa», tenía más de diez mil empleados y valía más de 10.000 millones de dólares en 2017.

Su primer éxito fue Alando, una imitación de eBay que pudieron vender a esta misma compañía por 43 millones de dólares, solo cien días después de su lanzamiento. Los hermanos Samwer invirtieron entonces en las versiones alemanas de YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) y Facebook (StudiVZ) antes de fundar su propio estudio de empresas emergentes, Rocket Internet.

A principios de 2011, Brian y su equipo empezaron a notar que los usuarios de Airbnb recibían spam de una nueva compañía llamada Wimdu. Aparentemente, Wimdu acababa de recibir 90 millones de dólares, la mayor inversión en una empresa emergente europea hasta la fecha, de nada menos que Rocket Internet y Kinnevik, una importante empresa de inversiones sueca que se había asociado con los hermanos Samwer.

¿El problema? El modelo de negocio y la página web de Wimdu parecían una imitación de la de Airbnb.

Wimdu fue fundada en marzo de 2011 y, en pocas semanas, la compañía con sede en Berlín había contratado la asombrosa cantidad de 400 empleados y había abierto 20 oficinas en toda Europa. Mientras tanto, la original pero mucho más pequeña Airbnb, había levantado solo 7 millones de dólares, tenía solo cuarenta empleados y operaba desde una sola oficina en San Francisco. Como director general primerizo, Brian ni siquiera estaba seguro de lo que implicaba abrir una segunda oficina, y mucho menos docenas más en otro continente.

Brian también sabía que, si Wimdu era capaz de capturar y dominar el mercado europeo, Airbnb seguramente no sobreviviría. «Si eres una web de viajes y no cubres Europa, estás muerto», nos dijo en 2015, cuando visitó la clase de Blitzscaling Tecnológico que enseñamos en la Universidad de Stanford.

Los hermanos Samwer habían puesto su precio: Airbnb podría tener Wimdu a cambio de una participación del 25% en la empresa. Ahora Brian se enfrentaba a una difícil decisión con dolorosas consecuencias sin importar la opción que eligiera.

Antes de responder, Brian recurrió a una de sus técnicas favoritas de toma de decisiones: contactar con los principales expertos del mundo. Su primera llamada fue al director ejecutivo de Groupon en ese momento, Andrew Mason. La compañía líder en ofertas diarias había tenido una experiencia similar el año anterior: en diciembre de 2009, los hermanos Samwer habían lanzado CityDeal, su imitación de Groupon. Seis meses después, Groupon pagó una suma de nueve cifras, aproximadamente el 10% de su valoración en ese momento, para adquirir este competidor.

Aquí estaba la pregunta que pesaba sobre Brian y su equipo: ¿debería Airbnb seguir la estrategia de Groupon y comprar la empresa imitadora? El instinto de Brian fue decir que no. Integrar el equipo de Wimdu, centrado en las finanzas y las mediciones, podría dañar la cultura de Airbnb, más impulsada por el diseño. También era reacio a recompensar lo que veía como una extorsión legal en lugar de un intento honesto por crear valor en el mercado.

Sin embargo, Brian sintió que tenía la obligación de considerar la oferta. Mason le había dicho que a pesar de los muchos problemas que la adquisición de CityDeal había traído, también había acelerado el progreso de Groupon en el mercado europeo, que terminó representando casi el 30% de sus ventas globales. Se podría argumentar fácilmente que renunciar al 10% de Groupon por CityDeal fue en realidad un buen negocio. Pero, quizás envalentonados por el éxito de su táctica con CityDeal, los Samwer pedían una parte mucho mayor de Airbnb, un 25%.

Por otro lado, Airbnb podría rechazar la oferta y en su lugar enfrentarse a los agresivos hermanos Samwer en una competición cara a cara. Pero Wimdu tenía la ventaja de ser una empresa local, por no mencionar que disponían de diez veces el número de empleados y más de diez veces la cantidad de capital invertido. Competir contra ellos sería una batalla muy difícil.

Cansado de los procesos para cerrar rondas de financiación, especialmente de su carga emocional, Brian se preguntó si le quedaban fuerzas para hacer frente a esta nueva, y probablemente encarnizada, lucha. Pero él y su equipo habían pasado dieciocho meses en apariencia infructuosos trabajando en Airbnb antes de entrar en Y Combinator, y habían acumulado decenas de miles de dólares en deudas de tarjetas de crédito. Después de toda la sangre, sudor y lágrimas, ¿estaban realmente dispuestos a renunciar a un cuarto de su compañía?

Al final, Brian decidió no comprar Wimdu, influido en parte por los argumentos de sus principales asesores. El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, le aconsejó que luchara. «No los compres», dijo. «El mejor producto ganará».

Paul Graham de YC dio una respuesta similar. «Son mercenarios. Vosotros sois misioneros», le dijo a Brian. «Son como personas que crían un bebé que en realidad no quieren».

Cuando Brian me pidió consejo sobre la situación, yo también le aconsejé que no comprara Wimdu. La cuestión clave no era el precio y la dilución, sino la forma en que una fusión podría suponer un impedimento para la velocidad y el éxito. «Comprar [Wimdu] añade una cantidad sustancial de riesgo de integración, lo que hizo tropezar a Groupon después de comprar CityDeal», le dije. «Fusionar la cultura de la empresa y la gestión de la compañía podría crear riesgos potencialmente fatales, especialmente si nos retrasa. Con Airbnb, tenemos un negocio que ya se está beneficiando de los efectos de red. Podemos ganar». Hoy mantengo ese consejo.

Al final, los fundadores de Airbnb se dieron cuenta de que querían enfrentarse a los Samwer y querían ganar. ¿Pero cómo?

La clave fue un agresivo programa de crecimiento que llamamos «Blitzscaling». El Blitzscaling impulsa el crecimiento «relámpago» y prioriza la velocidad sobre la eficiencia, incluso en un ambiente de incertidumbre. Es un conjunto de estrategias y tácticas específicas que permitieron a Airbnb vencer a los hermanos Samwer en su propio juego.

Apenas unos meses después, decidido a adquirir los recursos necesarios para superar a los Samwer, Brian levantó 112 millones de dólares en capital adicional. Airbnb se embarcó entonces en un agresivo plan de expansión internacional, que incluía la adquisición de Accoleo, un clon alemán de Airbnb más pequeño y asequible, el cual permitió a Airbnb competir directamente con Wimdu en su mercado doméstico. En la primavera de 2012, Airbnb había abierto nueve oficinas internacionales, estableciéndose en Londres, Hamburgo, Berlín, París, Milán, Barcelona, Copenhague, Moscú y São Paulo. Las reservas habían crecido diez veces desde ese febrero, y en junio de 2012 Airbnb anunció su reserva número diez millones.

«Los Samwer nos dieron un regalo», admitió Brian muchos años después cuando lo invitamos a disertar en nuestra clase de Blitzscaling. «Nos obligaron a escalar más rápido de lo que nunca hubiéramos hecho». Al elegir crecer a un ritmo vertiginoso, Airbnb había logrado una posición dominante en su mercado. A pesar de las ventajas iniciales que Wimdu, con sede en Berlín, tenía en recursos humanos, capital financiero y conocimiento del mercado europeo, las técnicas que Brian y sus cofundadores implementaron permitieron a Airbnb equiparar y finalmente derrotar a su oponente.

2010: SHENZHEN, CHINA, SEDE DE TENCENT

Alrededor de un año antes de que Airbnb se embarcara en su viaje de Blitzscaling, al otro lado del mundo, en la oficina de un director ejecutivo diferente, se recibió el mensaje que lo cambiaría todo, y llegó en medio de la noche.

Era el otoño de 2010 y Pony Ma (nombre chino: Ma Huateng) estaba tratando de averiguar cuál sería el siguiente paso para Tencent, la empresa que había dirigido desde que la fundó en 1998 junto con cuatro compañeros de la Universidad de Shenzhen. Gracias a su producto principal, el servicio de mensajería instantánea QQ, que tenía 650 millones de usuarios activos mensuales, Tencent se había convertido en una de las empresas chinas más valiosas de Internet con ingresos de casi 2000 millones de dólares, una capitalización de mercado de más de 33.000 millones de dólares y más de diez mil empleados. Sin embargo, QQ era ahora un producto para ordenador de sobremesa maduro basado en la tecnología de finales de los 90, y su base de usuarios había dejado de crecer. Su contraparte americana, AOL Instant Messenger, ya estaba en un rápido declive.

Pony Ma estaba convencido de que Tencent tenía que desarrollar un nuevo producto de vanguardia para la plataforma emergente de teléfonos inteligentes. «Las compañías de Internet que puedan reaccionar sobrevivirán», dijo, «y las que no puedan, morirán».

El mensaje que Pony Ma leyó esa noche era de uno de los empleados de Tencent, Allen Zhang (nombre chino: Zhang Xiaolong), un compañero emprendedor cuya compañía, Foxmail, Tencent había adquirido cinco años antes. Zhang ahora dirigía la división de I+D de la compañía en Guangzhou, que estaba a dos horas en coche de la sede de Tencent en Shenzhen. Había estado monitoreando el rápido crecimiento de un nuevo producto de mensajería social llamado Kik, que era especialmente popular entre los jóvenes. Decidió que Tencent necesitaba crear su propio mensajero social para teléfonos inteligentes… y rápido.

La propuesta de Zhang representaba no solo una enorme oportunidad, sino también un enorme riesgo, con una incertidumbre igualmente enorme sobre el resultado. Mientras que un nuevo servicio de mensajería podría atraer a los consumidores jóvenes, probablemente iba a canibalizar a QQ, que era, después de todo, el negocio principal de Tencent. Además, Tencent se había asociado con los principales operadores de telefonía móvil como China Mobile para recibir el 40% de los cargos por SMS que los usuarios de QQ acumulaban cuando enviaban mensajes a los teléfonos móviles. Un nuevo servicio podría dañar el resultado financiero de Tencent y al mismo tiempo arriesgar sus relaciones con algunas de las compañías más poderosas de China.

Fue el tipo de decisión que compañías de diez mil personas, aquellas que cotizan en bolsa, normalmente remiten a un comité para más estudio. Pero Ma no era el típico ejecutivo de una empresa. Esa misma noche, le dio a Zhang el visto bueno para seguir con la idea. Este reunió un equipo de diez personas, incluyendo siete ingenieros, para construir y lanzar el nuevo producto.

En solo dos meses, el pequeño equipo de Zhang había construido la primera red de mensajería social para móviles con un diseño limpio y minimalista que era el polo opuesto de QQ. Ma llamó al servicio Weixin, que significa «micro mensaje» en mandarín. Fuera de China, el servicio se conoció como WeChat.

Lo que vino después fue asombroso. Solo dieciséis meses después del alarmante mensaje nocturno de Zhang a Ma, WeChat celebró su usuario número cien millones. Seis meses después de eso, había crecido a doscientos millones de usuarios. Cuatro meses más tarde, había crecido a trescientos millones de usuarios.

La apuesta nocturna de Pony Ma dio buenos resultados. Tencent reportó ingresos de 22.000 millones de dólares en 2016, un aumento del 48% desde el año anterior y de casi el 700% desde 2010, el año anterior al lanzamiento de WeChat. A principios de 2018, Tencent alcanzó una capitalización de mercado de más de 500.000 millones de dólares, lo que la convirtió en una de las empresas más valiosas del mundo, y WeChat es uno de los servicios de uso más amplio e intensivo del mundo.

Fast Company llamó a WeChat «la aplicación china que sirve para todo», y el Financial Times informó que más de la mitad de sus usuarios pasan más de noventa minutos al día usando la aplicación. Para poner WeChat en un contexto occidental, es como si combinara las funciones de Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail, e incluso Slack en un solo megaservicio. Puedes usar WeChat para hacer cosas comunes como enviar mensajes de texto y llamar a la gente, participar en medios sociales y leer artículos, pero también puedes reservar un taxi, comprar entradas para el cine, hacer citas con el médico, enviar dinero a amigos, jugar, pagar el alquiler, pedir una cena para la noche, y mucho más. Todo desde una sola aplicación en tu smartphone.

El propio Ma reconoció la importancia de la decisión que había tomado, diciendo en una entrevista: «Echando la mirada hacia atrás, esos dos meses fueron una cuestión de vida o muerte».

Estas historias de crecimiento extremo, ya sea en California o al otro lado del mundo en China, son ejemplos perfectos de por qué es valioso estudiar lo que es el Blitzscaling y cómo funciona.

Durante este libro contaremos las historias de muchos Blitzscalers. En el anexo B se detalla un perfil básico de cada una de esas empresas

BLITZSCALING: EL ARMA SECRETA PARA CONSTRUIR SCALE-UPS

Cuando una empresa de nueva creación madura hasta el punto de tener un producto arrasador, un mercado claro y considerable, y un canal de distribución robusto, tiene la oportunidad de convertirse en un «scale-up», que es una empresa que cambia el mundo y que afecta a millones o incluso miles de millones de vidas. A menudo, el camino más rápido y directo desde una start-up hasta una scale-up es el hipercrecimiento producido por el Blitzscaling.

La empresa de software empresarial Slack llegó a esta etapa crítica una vez que pudo demostrar la rápida y acelerada adopción de sus aplicaciones de mensajería para equipos por parte de su mercado inicial de equipos de desarrollo de software. Pasaron casi cinco años entre el momento en que se fundó Slack y el lanzamiento inicial de su producto. Pero una vez que se lanzó, los propios usuarios de Slack impulsaron el crecimiento del número de usuarios añadiendo a muchos colegas a la vez, ayudados por un proceso sin fricciones u obstáculos que permitió a los nuevos usuarios entrar con una simple aplicación web o descargando una aplicación para móvil de iTunes o Google Play. Después de haber alcanzado este punto, la compañía comenzó a crecer rápidamente agregando empleados, capital y clientes a un ritmo vertiginoso. Slack había levantado 17 millones de dólares durante los primeros cinco años de su vida y; a los ocho meses de su lanzamiento, había levantado otros 163 millones de dólares y un total de 800 millones de dólares a finales de 2017.

A cualquier compañía, ya sea un gigante global o una start-up en el garaje de un cofundador, le encantaría lanzar y hacer crecer negocios arrasadores como Airbnb, WeChat y Slack. Sin embargo, aquellas que realmente se las apañan para conseguirlo, especialmente hasta el grado en que Brian Chesky y Pony Ma lo lograron, son todavía extremadamente raras. ¿Y eso por qué? ¿Qué diferencia a estas empresas del resto?

En este libro argumentaremos que la clave para construir rápidamente negocios a gran escala en el entorno actual se encuentra en la agresiva estrategia de crecimiento conocida como «Blitzscaling»: un conjunto de técnicas que permiten tanto a las empresas emergentes como a las establecidas construir negocios dominantes y líderes mundiales en un tiempo récord.

ENTRAR EN LA ERA DEL BLITZSCALING

En las últimas dos décadas, Internet ha transformado completamente tanto nuestra vida cotidiana como el mundo de los negocios. La exitosa oferta pública inicial de Netscape, el 9 de agosto de 1995, marcó el comienzo del boom de las empresas puntocom y de lo que yo llamo la Era de la Red. En ese momento, el aumento de los precios de las acciones del boom de las puntocom atrajo la mayor atención, pero, en retrospectiva, el mayor cambio fue que Internet estaba empezando a conectarnos a todos nosotros con la gente, la información, los recursos y otras redes. Ha habido otras revoluciones en el pasado (el vapor, la electricidad y la radio me vienen a la mente) pero lo que hace que el impacto de Internet sea tan único y de tan largo alcance es que ha hecho que todo sea mucho más rápido.

Hoy en día, cada individuo puede conectarse con cualquier otra persona de forma inmediata; ese aumento de velocidad es lo que hace que el Blitzscaling sea posible y tan poderoso.

La velocidad de Internet ha generado una serie de efectos de segundo orden que han cambiado la forma en que los negocios y las organizaciones pueden crecer. Por ejemplo, Internet ha hecho posible el acceso a los mercados mundiales y el aprovechamiento de canales de distribución inmensamente escalables de una manera que no era factible en épocas anteriores. Pero tal vez el impacto más importante para las empresas ha sido la creciente importancia y prevalencia de los llamados «efectos de red», que se producen cuando el aumento de la utilización de un producto o servicio potencia el valor de este mismo para otros usuarios. Por ejemplo, cada huésped adicional de Airbnb hace que el servicio sea un poco más valioso para todos los demás huéspedes de Airbnb y viceversa. Cada usuario de WeChat adicional hace que el servicio sea un poco más valioso para todos los demás usuarios de WeChat, y así sucesivamente.

Los efectos de red generan un bucle de retroalimentación positiva que puede permitir que el primer producto o servicio que aproveche esos efectos construya una ventaja competitiva inexpugnable. Por ejemplo, eBay se fundó en 1995, pero los efectos de red lo mantienen como un actor dominante en el comercio entre iguales (peer-to-peer) dos décadas más tarde. Airbnb ofrece más de tres millones de listados en sesenta y cinco mil ciudades de todo el mundo; piensa en lo difícil que sería para un nuevo participante ofrecer siquiera una aproximación a la misma selección y valor.

Nos recuerda a la famosa escena de la película Glengarry Glen Ross, en la que el personaje de Alec Baldwin, Blake, habla con un grupo de vendedores:

«Como todos saben, el primer premio es un Cadillac Eldorado. ¿Alguien quiere ver el segundo premio? El segundo premio es un juego de cuchillos para carne. El tercer premio es que estás despedido. ¿Entienden?»

El primer premio de la primera ola de redes sociales de consumo fue para Facebook, el segundo para MySpace y el tercero para Friendster. ¿Recuerdas a Friendster? Necesitas ganar el primer premio para sobrevivir en la era de Internet.

El nivel de competencia puede parecer abrumador a veces, pero esta época de conectividad también permite a las compañías cosechar increíbles recompensas mucho más rápidamente que en cualquier otro momento de la historia. Llamamos «Blitzscaling» a la estrategia y a la mentalidad que pueden utilizar para llegar hasta esa meta.

El Blitzscaling es una estrategia y un conjunto de técnicas de dirección y gestión del crecimiento extremadamente rápido que priorizan la velocidad sobre la eficiencia en un entorno de incertidumbre. En otras palabras, es un acelerador que permite a tu empresa crecer a un ritmo furioso que deja a la competencia mordiendo el polvo.

Dicha práctica requiere hipercrecimiento, pero va más allá de la estrategia contundente de «hacerse grande rápido» porque implica hacer, a propósito y de manera sostenible, cosas que no tienen sentido según el pensamiento empresarial tradicional. En la era del Blitzscaling, tienes que tomar una decisión difícil:

Asumir el riesgo y la incomodidad adicionales que vienen con el Blitzscaling de tu empresa.

O aceptar lo que podría ser un riesgo aún mayor: que la competencia haga Blitzscaling antes que tú y perder.

¿Fue eficiente o segura la decisión de Airbnb de expandirse a los mercados europeos, una medida que podría haber hecho que la empresa dividiera sus recursos por encima de sus capacidades y destruyera su negocio principal? Difícilmente. Airbnb podría haber fracasado fácilmente, haber quemado todo su capital mientras básicamente cedía el mercado europeo a su competidor e imitador Wimdu. Sin embargo, la decisión arriesgada resultó ser la correcta.

El Blitzscaling altera industrias enteras, como la de la música, los videojuegos y la telefonía, tanto con nuevas tecnologías como con nuevos modelos de negocio… y esos son ejemplos de una sola empresa (ya sabes cuál, la que produjo el iPod, iTunes, el iPhone y el iPad, por nombrar solo algunos productos). Estas olas de disrupción afectan a todos los aspectos de nuestra vida cotidiana, desde los trabajos que hacemos o los productos que usamos, hasta la forma en que nos conectamos con los demás.

Esta disrupción por sí misma no es ni buena ni mala, pero siempre implica un cambio. Reemplazar un producto de 10 dólares por otro que cueste 1 dólar de igual o mejor calidad parece un desastre para una empresa implicada y ya establecida en el mercado, pero, para la sociedad en su conjunto, significa una mayor productividad. El comprador obtiene el producto deseado, y ahora también tiene 9 dólares disponibles para invertir en otras cosas. Netflix ha sido pésimo para las cadenas de televisión y cable, pero toda una bendición para los fans y creadores de películas y televisión. Sí, las disrupciones producen tanto perdedores como ganadores, pero, en conjunto, son una fuente vital de crecimiento y oportunidad que no puedes permitirte ignorar.

Es bueno tener en cuenta que aquellos que ensalzan las virtudes de esta disrupción tienden a ser, casualmente, los que están en el círculo de los ganadores. Pero la disrupción que extiende sus beneficios y nuevas oportunidades ampliamente, es mejor para la sociedad. Afortunadamente, la mayoría de las disrupciones caen en esta categoría. En un documento de trabajo de 2004, Schumpeterian Profits in the American Economy: Theory and Measurement, el economista de Yale William Nordhaus examinó la economía estadounidense desde 1948 hasta 2001. Basándose en los datos que recopiló, llegó a la conclusión de que sólo el 2,2% de los «beneficios que surgen cuando las empresas son capaces de apropiarse de los rendimientos de la actividad innovadora» fueron a parar a los que provocaban disrupciones. «La mayoría de los beneficios del cambio tecnológico se transmiten a los consumidores en lugar de ser acaparados por los productores», concluyó. Nos guste o no, el cambio es inevitable, pero no tiene por qué ser totalmente inesperado.

En su libro Future Shock, los futuristas Alvin y Heidi Toffler escribieron que «el cambio es la única constante», y «para sobrevivir, para evitar lo que hemos denominado “shock futuro”, el individuo debe llegar a ser infinitamente más adaptable y capaz que nunca». Esas palabras fueron publicadas originalmente en 1970. El ritmo del cambio solo se ha acelerado desde entonces.

Todo el mundo debería tener la oportunidad de aprender cómo funciona el Blitzscaling, porque ya está impactando en sus vidas. Y una vez que sepan cómo funciona, pueden usarlo para remodelar el mundo. La gente debería ser parte de la construcción del futuro en lugar de sentir que el futuro se les impone.

El Blitzscaling es lo que separa a las empresas que sufren una disrupción y desaparecen a medida que el mundo cambia, de las que crecen para convertirse en líderes del mercado y dar forma al futuro.

Este libro nació de una clase que dimos en Stanford en la que diseccionamos el proceso de crecimiento de las mayores empresas de tecnología del mundo y luego codificamos una serie de tácticas y elecciones que las hicieron prosperar. El resultado fue un conjunto específico de principios que describen cómo hacer crecer compañías multimillonarias en apenas un puñado de años.

Mientras escribíamos este libro, hablamos con cientos de empresarios y CEO, incluyendo los de las empresas más valiosas del mundo, como Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter y Airbnb (puedes escuchar varias de estas conversaciones en mi podcast, Masters of Scale). Aunque las historias del auge de sus empresas eran muy diferentes en muchos aspectos, lo único que tenían en común era una visión extrema del crecimiento, una en la que este era poco manejable, arriesgado, ineficiente y cuestión de vida o muerte.

En este libro sacamos lecciones de estas compañías líderes a nivel mundial para explicar los detalles esenciales de cómo y cuándo se debe hacer un Blitzscale, por qué se debe hacer, y el impacto global de las compañías que están haciéndolo a tu alrededor en este mismo momento.

Esta búsqueda nos llevará por todo el mundo, pero debemos prestarle especial atención a un lugar en particular.

SILICON VALLEY: EL LUGAR PERFECTO PARA DESCIFRAR EL BLITZSCALING

Aunque distintas empresas han tenido éxito con el Blitzscaling en cada continente excepto en la Antártida, el conjunto de ejemplos más prominentes y concentrados proviene del Silicon Valley de California. Y aunque no podemos simplemente copiar y pegar las técnicas que funcionan en Silicon Valley y esperar que funcionen de la misma manera en Shanghái, tampoco podemos cortar y pegar de Shanghái a Estocolmo, ni de Estocolmo a São Paulo. En lugar de eso, tratamos de extraer algunas lecciones universales y luego explorar cómo se aplican por todo el mundo.

A la fecha de escritura de este libro, a finales de 2017, solo hay catorce empresas de tecnología en el mundo que cotizan en bolsa con una capitalización de mercado de más de 100.000 millones de dólares. ¿Quieres adivinar cuántas de ellas están en Silicon Valley? Siete… eso es la mitad de las compañías tecnológicas más valiosas del mundo.

En conjunto, las 150 empresas tecnológicas más valiosas de Silicon Valley que cotizan en bolsa tienen un valor de 3,5 billones de dólares. Ese número es tan grande que no significa nada para la mayoría de nosotros. Así que considera esto: esas 150 compañías por sí solas constituyen el 50% del valor del NASDAQ, y representan más del 5% de la capitalización del mercado bursátil mundial. Eso es mucho valor creado por una región con una población estimada de 3,5 a 4 millones de residentes, o aproximadamente 0,05% de la población mundial.

Aunque aceptamos plenamente que esto puede cambiar en el futuro, el éxito histórico y actual de Silicon Valley lo convierte en el lugar perfecto para examinar esta cuestión: ¿cuál es la manera más efectiva de erigir compañías de gran valor rápidamente?

Cuando se mira a Silicon Valley desde fuera, a menudo la gente piensa que la clave de esta cuestión es la tecnología innovadora. Pero como leerás, la innovación tecnológica por sí sola no convierte en próspera a una empresa.

Los conocedores de Silicon Valley y aquellos ajenos a este, pero más entendidos, creen que la clave que facilita la creación de nuevas empresas se encuentra en la combinación de talento, capital y una cultura empresarial emprendedora. Esto también es erróneo. Claro, Silicon Valley es el principal centro en el que se reúnen talento para las altas tecnologías y capital de riesgo, pero no comenzó de esa manera. Por supuesto que está bendecido con grandes universidades, como Stanford y Berkeley, pero también lo están muchas otras regiones. La respuesta no puede ser simplemente la combinación de capital de riesgo, universidades de investigación y gente inteligente. Esta combinación de ingredientes está lejos de ser única. De hecho, los mismos ingredientes básicos se pueden encontrar fácilmente en numerosos centros de start-ups en los Estados Unidos y en todo el mundo: Austin, Boston, Nueva York, Seattle, Shanghái, Bangalore, Estambul, Estocolmo, Tel Aviv y Dubái.

Para descubrir el secreto del éxito de Silicon Valley, hay que mirar más allá de la típica historia sobre su origen. Cuando la gente piensa en Silicon Valley, lo primero que se le ocurre, después del programa de televisión de HBO, por supuesto, son los nombres de famosos empresas emergentes y sus igualmente glamorosos fundadores: Apple, Google, Facebook; Jobs/Wozniak, Page/Brin, Zuckerberg.

La narrativa sobre el éxito de estos nombres santificados se ha vuelto tan universalmente familiar que la gente de países de todo el mundo puede contarla tan bien como los capitalistas de riesgo de Sand Hill Road. Es algo parecido a lo siguiente: un brillante empresario descubre una increíble oportunidad. Después de abandonar la universidad, reúne un pequeño equipo que está feliz de trabajar por acciones u otros instrumentos, se instala en un humilde garaje, juega al futbolín, levanta dinero de sabios inversores y procede a cambiar el mundo, después de lo cual, por supuesto, los fundadores y los primeros empleados viven felices, comen perdices y utilizan la fortuna que han ganado para financiar tanto una nueva generación de empresarios como un conjunto de edificios epónimos para el Departamento de Informática de la Universidad de Stanford.

Es una historia emocionante e inspiradora. Su atractivo es más que evidente. Solo hay un problema: es incompleta y engañosa en varios aspectos clave.

En primer lugar, mientras que «Silicon Valley» y «start-ups» se utilizan casi como sinónimos hoy en día, solo una pequeña fracción de las empresas emergentes del mundo se originan realmente en Silicon Valley, y esta fracción se ha ido reduciendo a medida que el conocimiento sobre estas se extiende por todo el mundo. Gracias a Internet, los emprendedores de todo el mundo tienen acceso a la misma información. Además, a medida que otros mercados han madurado, fundadores inteligentes de todo el mundo están optando por montar empresas en centros en los que se congregan start-ups en sus países de origen en lugar de emigrar a Silicon Valley.

En segundo lugar, el simple hecho de crear una empresa es obviamente insuficiente. Las empresas de nueva creación que logran alcanzar un gran valor son aquellas que han encontrado una manera de escalar en tamaño a un ritmo exponencialmente más rápido que sus competidores.

Entonces, ¿qué alquimia secreta está haciendo efecto en Silicon Valley para alimentar el rapidísimo crecimiento de tantas de las compañías tecnológicas más valiosas del mundo? Y si hay un secreto, ¿puede ser identificado, analizado, comprendido y, lo más importante, aplicado en otros lugares?

El Blitzscaling es ese secreto. Y la razón por la que el Blitzscaling importa tanto es porque no hay elemento de esta práctica que esté inherentemente ligado a Silicon Valley.

Hay un malentendido frecuente que afirma que Silicon Valley es el acelerador del mundo. Lo cierto es que el mundo se vuelve cada vez más rápido y Silicon Valley es solo el primer lugar que averigua cómo seguirle el ritmo. Mientras que Silicon Valley tiene muchas conexiones y recursos clave que facilitan la aplicación de las técnicas que vamos a exponer, el Blitzscaling se compone de principios básicos que no dependen de la geografía. Vamos a mostrarte ejemplos de lugares de los Estados Unidos que a menudo se han pasado por alto, como Detroit (Rocket Mortgage) y Connecticut (Priceline), así como de empresas internacionales, como WeChat y Spotify. En el proceso verás cómo las lecciones del Blitzscaling pueden ser adaptadas para ayudar a erigir grandes compañías en casi cualquier ecosistema, aunque con diferentes grados de dificultad.

Esa es la misión de este libro. Queremos compartir el arma secreta que ha permitido a Silicon Valley competir a un nivel cien veces por encima de la categoría que correspondería a su índice de población, para que esas lecciones puedan aplicarse mucho más allá del tramo de sesenta millas entre el puente Golden Gate y San José.

Es muy necesario hacerlo.

He aquí un hecho sorprendente: la economía mundial tendrá que crear seiscientos millones de nuevos puestos de trabajo para 2030 para cumplir los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas. Eso está a menos de diez años de distancia. El mundo necesita algo más que nuevas empresas y nuevos empleos: va a necesitar nuevas industrias enteras.

Y más les vale a esas industrias generar tanto scale-ups como start-ups. Nos parece que será mucho más fácil añadir seiscientos millones de nuevos puestos de trabajo en todo el mundo creando sesenta mil nuevas empresas de diez mil personas cada una en lugar de formar sesenta millones de nuevas empresas de diez personas.

El difunto y destacado Andy Grove, el legendario CEO de Intel, comprendía y explicaba este hecho cuando escribió un artículo de opinión en 2010 para Bloomberg:

«Las empresas emergentes son algo maravilloso, pero no pueden por sí solas aumentar el empleo del mundo tecnológico. Es de igual importancia lo que viene después de ese mítico momento de creación en el garaje, el momento en que la tecnología pasa del prototipo a la fabricación en serie. Esta es la fase en la que las compañías se expanden, trabajan en los detalles del diseño, descubren cómo hacer las cosas de forma asequible, construyen fábricas y contratan a gente a miles. La escalada es un trabajo duro pero necesario para hacer que la innovación importe».

Reconocer lo que impulsa el rápido crecimiento desde la puesta en marcha hasta la ampliación y comprender los principios que subyacen tras su funcionamiento ayudará a los emprendedores y a las empresas a aplicar estos principios no solo en pequeñas concentraciones de los Estados Unidos y China, sino en todo el mundo.

¿QUIÉN DEBERÍA LEER ESTE LIBRO?

Este libro es para cualquiera que quiera entender las técnicas que permiten que un negocio crezca desde cero hasta convertirse en una empresa líder de mercado y multimillonaria en apenas un puñado de años.

Estas técnicas deberían ser de interés para los emprendedores que quieren crear empresas de gran tamaño, para los inversores en capital riesgo que buscan invertir en esos emprendimientos, los empleados que quieren trabajar para ellas y para los gobiernos y comunidades que desean fomentar el crecimiento de estas empresas en sus propias regiones. E incluso si no quieres construir, invertir o trabajar para cualquiera de estas compañías, te interesará ya que también tendrás que navegar por el mundo que ellas están construyendo.

Si eres un gerente o un líder que está tratando de escalar rápidamente un proyecto o una unidad de negocios dentro de una empresa más grande, el Blitzscaling también puede ayudarte. Y aunque extraemos estas lecciones principalmente del mundo de la alta tecnología, muchos de los principios y marcos de referencia que el libro expone (especialmente en lo que se refiere a la gestión de personas) son aplicables a empresas de alto crecimiento en la mayoría de las industrias de todo el mundo, desde minoristas europeos de moda rápida hasta empresas petrolíferas texanas.

Incluso las organizaciones fuera del mundo de los negocios pueden sacar ventaja del Blitzscaling. Las campañas presidenciales advenedizas y las organizaciones sin fines de lucro que sirven a los menos privilegiados han usado las palancas del Blitzscaling para darle la vuelta a la sabiduría convencional y lograr grandes resultados. Leerás todas estas historias, y muchas más, en las páginas de este libro.

Tanto si eres un fundador, un gerente, un posible empleado o un inversor, creemos que entender el Blitzscaling te permitirá tomar mejores decisiones en un mundo en el que la velocidad es la ventaja competitiva más fundamental.

Con el poder de Blitzscaling, el hijo adoptivo de un inmigrante sirio (Steve Jobs), el hijo adoptivo de un inmigrante cubano (Jeff Bezos) y un ex profesor de inglés y guía turístico voluntario (Jack Ma) pudieron crear negocios que cambiaron y siguen cambiando el mundo.

La estrategia y las técnicas que describimos en este libro se basan en mis experiencias como miembro del equipo fundador de PayPal; como cofundador, director general y ahora presidente ejecutivo de LinkedIn; como inversor líder en Facebook y Airbnb; y como inversor en Greylock Partners, donde trabajé con muchas otras empresas multimillonarias como Workday, Pandora, Cloudera y Pure Storage. Mis socios en Greylock y yo hemos ayudado a estas compañías a pasar del garaje a dominar el mundo y, en este libro, compartiremos contigo lo que creemos que son marcos de referencia importantes para comprender y abordar el desafío de hacer Blitzscaling en los diferentes elementos de su organización.

Sin embargo, como muchos buenos libros sobre negocios advierten, aunque esta es una guía de estrategias varias, no es un libro de recetas precisas. Sin importar cómo la prensa popular retrata las cosas, cada fórmula para erigir una gran compañía es única y depende de la oportunidad de mercado, los fundadores y la red en la que operan. La verdad es que no hay absolutamente nada garantizado, y mucho menos algo como un libro de reglas que funcione para todo el mundo. Sin embargo, hay patrones. Así que, además de los consejos y trucos individuales, este libro ofrece un conjunto de marcos de referencia y estrategias para los líderes, emprendedores e intraemprendedores para adaptarse a sus propias necesidades y circunstancias.

UNA NOTA RÁPIDA SOBRE EL TÉRMINO «BLITZSCALING»

El término «Blitzscaling» se deriva del uso que se hace en el siglo xx del vocablo «blitz» como una forma de describir un esfuerzo total y repentino. El primer uso de «blitz» de esta manera fue para describir la estrategia «blitzkrieg» («guerra relámpago») que el General Heinz Guderian ideó para las campañas militares iniciales de la Alemania Nazi durante la Segunda Guerra Mundial. Irónicamente, Guderian estaba fuertemente influenciado por pensadores militares británicos como Basil Liddell Hart y J. F. C. Fuller, y el término «blitzkrieg» fue popularizado por la prensa británica, puesto que los militares alemanes nunca lo adoptaron formalmente.

Los ejércitos que avanzaban en estas campañas abandonaron el enfoque tradicional de moverse a un ritmo lento que les permitiera establecer líneas seguras de suministro y retirada. En su lugar, se comprometieron plenamente con una estrategia ofensiva que aceptaba la posibilidad de quedarse sin combustible, provisiones y municiones, arriesgándose a una derrota potencialmente desastrosa, todo para maximizar la velocidad y el factor sorpresa. La velocidad del avance de estos ejércitos sorprendió y superó a sus oponentes, permitiendo a los blitzkriegers batir a sus enemigos tanto en maniobras como en el campo de batalla.

El temprano éxito del ejército alemán ayudó a difundir las lecciones de la guerra relámpago a todas las fuerzas de la guerra. Por ejemplo, el general americano George S. Patton más tarde les dio un buen uso a estas lecciones al liderar el avance del tercer ejército americano desde las playas de Normandía hasta Berlín. Desde entonces, el término «blitz» se ha utilizado para describirlo todo, desde un juego de fútbol hasta la forma en que las grandes corporaciones despliegan nuevos productos. Igual que en la defensa «blitz» del fútbol americano, que implica el arriesgado movimiento de enviar a cada defensor disponible a perseguir al quarterback; o en el proverbial bombardeo de marketing en televisión, prensa y publicidad en línea que acompaña al lanzamiento de una nueva película de gran éxito; el Blitzscaling se esfuerza por alcanzar una velocidad implacable y vertiginosa que abruma el mercado.

Aunque somos cautelosos con las connotaciones negativas de «blitz», especialmente en aquellas naciones que sintieron los efectos de la blitzkrieg en la Segunda Guerra Mundial, creemos que la fuerza de la metáfora y el uso extendido y coloquial del término en contextos no militares hacen que sea el más adecuado para los conceptos discutidos en este libro.

1. Se trata de un Juego de palabras en inglés ya que Cereal y Serial se pronuncian igual, y se suele hablar de Emprendedores seriales o en serie, para referirse a quienes emprenden continuamente. (N. del T.)

PARTE I
¿Qué es el Blitzscaling?

El Blitzscaling es lo que llamamos tanto al marco de referencia general como a las técnicas específicas que permiten a las empresas alcanzar una escala inmensa a una velocidad increíble. Si tú estás creciendo a un ritmo que es tan rápido en comparación con el de tus competidores que te hace sentir incómodo, entonces agárrate fuerte, ¡podrías estar haciendo Blitzscaling!

El increíble crecimiento de Amazon a finales de los 90 (y hasta el día de hoy) es un buen ejemplo de Blitzscaling. En 1996, el Amazon Books antes de cotizar en bolsa tenía 151 empleados y generaba ingresos de 5.1 millones de dólares. Para 1999, la empresa cotizada Amazon.com había crecido a 7.600 empleados y generaba ingresos de 1.640 millones de dólares. Eso significa que incrementó 50 veces el personal y 322 veces los ingresos en solo tres años. En 2017, Amazon tenía 541.900 empleados y se preveía que generaría ingresos de 177.000 millones de dólares (más de 136.000 millones de dólares en 2016).

El fundador de Dropbox, Drew Houston, describió la sensación que produce este tipo de crecimiento cuando me dijo: «Es como cazar una ballena. La buena noticia es que has arponeado a una ballena. Y la mala noticia es… ¡que has arponeado una ballena!»

Si bien el Blitzscaling puede parecer algo deseable, también está lleno de desafíos. Al fin y al cabo, esta práctica es muy contraria al sentido común. El enfoque clásico de la estrategia de negocios implica la recopilación de información y la toma de decisiones cuando puedes estar razonablemente seguro de los resultados. Toma riesgos, dice la sabiduría convencional, pero toma riesgos calculados que puedas medir y costear. Implícitamente, esta técnica prioriza la exactitud y la eficiencia por encima de la velocidad.

Lamentablemente, este enfoque cauteloso y mesurado se desmorona cuando las nuevas tecnologías facilitan un nuevo mercado o ponen patas arriba uno ya existente.

Chris obtuvo su Máster en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard a finales de los 90, en los albores de la Era de la Red. En aquel entonces, su formación se centró en técnicas tradicionales como el uso de análisis de flujo de caja descontado para tomar decisiones financieras con mayor certeza. Chris también aprendió sobre las técnicas tradicionales de fabricación, como la forma de maximizar el rendimiento de una línea de montaje. Estos métodos se centran en lograr eficiencia y certeza, y el mismo énfasis se refleja en el mundo de los negocios en general. La compañía más valiosa del mundo durante ese tiempo, General Electric, era querida por los analistas de Wall Street por su capacidad de ofrecer un crecimiento consistente y predecible de las ganancias. Pero la eficiencia y la certeza, aunque son innatamente atractivas y muy importantes en el contexto de un mercado sólido y ya establecido, ofrecen poca orientación a los inventores e innovadores del mundo.

Cuando un mercado está en juego y cualquiera podría hacerse con él, el riesgo no está en ser ineficiente, sino en ir demasiado a lo seguro. Si ganas, la eficiencia no es tan importante; si pierdes, la eficiencia es completamente irrelevante. A lo largo de los años, muchos han criticado a Amazon por su arriesgada estrategia de consumir capital sin obtener beneficios constantes, pero Amazon probablemente se alegra de que su «ineficiencia» le haya ayudado a hacerse con varios mercados clave: venta al por menor en línea, libros electrónicos y computación en la nube, por nombrar solo algunos.

Al hacer Blitzscaling se toman decisiones deliberadamente y uno se compromete a ellas hasta el final aunque su nivel de confianza sea substancialmente inferior al 100%. Aceptas el riesgo de tomar la decisión equivocada y pagas de buena gana el precio de importantes ineficiencias operativas a cambio de la capacidad de moverte más rápido. Estos riesgos y costes son aceptables porque el riesgo y el precio de ser demasiado lento es aún mayor. Pero el Blitzscaling es más que lanzarse a ciegas en un esfuerzo por «hacerse grande rápido» para ganar el mercado. Para mitigar la desventaja de los riesgos que tomas debes tratar de enfocarlos y alinearlos con un pequeño número de hipótesis acerca de cómo crees que se desarrollará tu negocio para que puedas entender y monitorizar más fácilmente lo que impulsa su éxito o fracaso. También tienes que estar preparado para hacer un esfuerzo de más del 100% a la hora de llevarlo a cabo para compensar por las apuestas que no salen bien.

Por ejemplo, cualquiera que conozca a Jeff Bezos sabe que no se limitó a pisar el pedal del acelerador. Amazon ha invertido intencionadamente de forma agresiva en el futuro y, a pesar de sus pérdidas contables, genera una tonelada de dinero en efectivo. El flujo de caja operativo de Amazon fue de más de 16.000 millones de dólares en 2016, pero gastó 10.000 millones en inversiones y 4.000 millones en pagar deudas. Sus aparentemente escasos beneficios son una característica de su agresiva estrategia, no un error.

El Blitzscaling requiere algo más que coraje y habilidad por parte del emprendedor. También requiere un entorno que esté dispuesto a financiar riesgos inteligentes con capacidad financiera y capital humano, que son los ingredientes esenciales para el Blitzscaling. Piensa en ellos como combustible y oxígeno, necesitas ambos para impulsar el cohete hacia el cielo. Mientras tanto, la infraestructura de tu organización es el esqueleto real de tu cohete, que estás reconstruyendo sobre la marcha a medida que se eleva. Tu trabajo como líder y empresario es asegurarte de que tienes suficiente combustible para impulsar su crecimiento mientras haces los ajustes mecánicos necesarios al cohete para evitar que se haga pedazos debido a la aceleración.

Afortunadamente, esto es mucho más posible hoy en día que en el pasado.

EL SOFTWARE ESTÁ COMIÉNDOSE (Y SALVANDO) EL MUNDO

Históricamente, los casos de crecimiento vertiginoso involucraban o bien el software de ordenador, que ofrece una escalabilidad casi ilimitada en términos de distribución, o el hardware habilitado por software (como el fitness Fitbit o el coche eléctrico Tesla, cuyo componente de programación permite a la compañía innovar en escalas de tiempo de software —días o semanas— en lugar de escalas de tiempo de hardware —años—). Además, la velocidad y flexibilidad del desarrollo de programas informáticos permite a las empresas rehacer y recuperarse de los inevitables pasos en falso provocados por el ritmo apresurado de producción.

Lo que es especialmente emocionante estos días es que las compañías de software están empezando a dominar las industrias fuera de la alta tecnología tradicional. Mi amigo Marc Andreessen ha razonado que «el software se está comiendo al mundo». Lo que quiere decir es que incluso las industrias que se centran en productos físicos formados por átomos se están integrando con el software, construido por bits. Tesla fabrica coches (átomos), pero una actualización de software (bits) puede mejorar la aceleración de esos coches y añadir un piloto automático de la noche a la mañana.

La difusión del software y la informática en todas las industrias, junto con las densas redes que nos conectan a todos, significa que las lecciones del Blitzscaling son cada vez más relevantes y fáciles de implementar, incluso en industrias maduras o de baja tecnología. Para usar una metáfora sobre ordenadores, la tecnología está acelerando la «velocidad del reloj» del mundo (la velocidad a la que operan las Unidades Centrales de Procesamiento [CPU]), lo que hace que el cambio ocurra más rápido de lo que se pensó que fuera posible anteriormente. El mundo no solo se está moviendo más rápido, sino que la velocidad a la que se están creando nuevas e importantes plataformas tecnológicas está reduciendo el tiempo de inactividad entre las llegadas de cada ola de innovación. Antes, oleadas individuales barrían y calaban en la economía una a una, tecnologías como los ordenadores personales, las unidades de disco y los CD-ROM. Hoy en día, parece que están llegando múltiples olas importantes simultáneamente: innovaciones como la nube, la Inteligencia Artificial (IA), la Realidad Aumentada (RA) o la Realidad Virtual (VR), sin mencionar proyectos más esotéricos como aviones supersónicos y el hyperloop. Es más, en lugar de concentrarse exclusivamente en una industria de ordenadores personales que era esencialmente un nicho de mercado, las nuevas tecnologías de hoy en día tienen un impacto en casi todos los sectores de la economía, creando muchas nuevas oportunidades.

Esta tendencia es muy prometedora. La medicina de precisión utilizará la potencia de los ordenadores para revolucionar la atención sanitaria. Las redes inteligentes (SmartGrid) utilizan software para mejorar drásticamente la eficiencia energética y permitir la difusión de fuentes de energía renovable como los tejados solares. Y la biología computacional podría permitirnos mejorar la vida misma. El Blitzscaling puede ayudar a que estos avances se extiendan y amplíen su tan necesario impacto.

LOS TIPOS DE ESCALADA

El Blitzscaling no es simplemente una cuestión de crecimiento rápido. Todas las compañías están obsesionadas con el crecimiento. En cualquier industria, la vida y la muerte dependen de los números: adquisición de usuarios, márgenes, tasa de crecimiento, etc. Sin embargo, el crecimiento por sí solo no es un Blitzscaling. Este consiste, más bien, en priorizar la velocidad por encima de la eficiencia frente a la incertidumbre. Podemos entender mejor el Blitzscaling comparándolo con otras formas de crecimiento rápido.

Eficiencia

Velocidad

Incertidumbre

Crecimiento clásico de start-up

Blitzscaling

Certeza

Crecimiento clásico de scale-up

Fastscaling

El crecimiento de start-up clásico prioriza la eficiencia frente a la incertidumbre. Comenzar una empresa es como saltar de un acantilado y montar un avión mientras te precipitas hacia abajo; ser eficiente en cuanto a recursos te permite «planear» para minimizar la velocidad a la que desciendes, lo que te da el tiempo necesario para aprender cosas acerca de tu mercado, tecnología y equipo antes de tocar el suelo. Este tipo de crecimiento controlado y eficiente reduce la incertidumbre y es una buena estrategia a seguir mientras se intenta establecer certeza en torno a lo que los autores Eric Ries y Steve Blank llaman «ajuste producto-mercado»: tu producto satisface una fuerte demanda del mercado para solucionar un problema o satisfacer una necesidad específica.

El crecimiento de scale-up clásico se centra en el crecimiento eficiente una vez que la empresa ha logrado afianzar una posición estable en su entorno. Este enfoque refleja las técnicas clásicas de gestión empresarial, como la aplicación de «tasas mínimas de rentabilidad» para que el rendimiento de la inversión (ROI) de los proyectos empresariales supere sistemáticamente el costo del capital. Este tipo de optimización es una buena estrategia a seguir cuando se trata de maximizar el rendimiento en un mercado ya establecido y estable.

Hacer fastscaling o escalada rápida significa que estás dispuesto a sacrificar la eficiencia en aras de aumentar tu tasa de crecimiento. Sin embargo, debido a que la escalada rápida tiene lugar en un ambiente de certeza y estabilidad, los costes son bien entendidos y predecibles. El fastscaling es una buena estrategia para ganar participación en el mercado o tratar de alcanzar hitos de ingresos. De hecho, la industria de servicios financieros suele estar más que dispuesta a financiar el fastscaling, ya sea comprando acciones y bonos o prestando dinero. Los analistas y los banqueros confían en que pueden crear modelos financieros elaborados que permitan calcular, hasta el último centavo, el probable ROI de una inversión en fastscaling.

Hacer Blitzscaling significa que estás dispuesto a sacrificar la eficiencia por la velocidad, pero sin quedarte esperando a estar seguro de que el sacrificio dará sus frutos. Si la forma clásica de hacer crecer una empresa emergente consiste en reducir la velocidad de descenso mientras intentas ensamblar el avión, el Blitzscaling consiste en montar ese avión más rápido, luego colocarle múltiples motores de reacción y encenderlos (y, posiblemente, sus postquemadores) mientras aún se construyen las alas. Es «lograrlo o morir», con el éxito o la muerte ocurriendo en un tiempo notablemente corto.

Dadas estas definiciones, te preguntarás por qué alguien querría seguir con el Blitzscaling. Después de todo, combina la desgarradora incertidumbre del crecimiento inicial con el potencial de un fracaso mucho más grande, más embarazoso y consecuente. El Blitzscaling también es difícil de implementar. A menos que seas como Microsoft o Google y puedas financiar tu crecimiento a partir de un flujo de ingresos que crece exponencialmente, tendrás que convencer a los inversores de que te den dinero, y es mucho más difícil levantarlo de los inversores para un riesgo calculado (Blitzscaling) que para un proyecto seguro (fastscaling). Para empeorar las cosas, normalmente se necesita más dinero para el primero que para el segundo, porque hay que mantener suficiente capital en reserva para poder recuperarse de los muchos errores que probablemente se cometan en el camino.

Sin embargo, a pesar de todos estos posibles escollos, el Blitzscaling sigue siendo una herramienta poderosa para los emprendedores y otros líderes empresariales. Si estás dispuesto a aceptar los riesgos de esta práctica cuando otros no lo están, podrás moverte más rápido que ellos. Si el premio a ganar es lo suficientemente grande, y la competencia para ganarlo es lo suficientemente intensa, el Blitzscaling se convierte en una estrategia racional, incluso óptima.

Una vez que convences al mercado de capitales y al mercado de talentos (que incluye clientes y socios, así como empleados) de que inviertan en tu crecimiento, tendrás el combustible necesario para comenzar. En ese momento, tu meta cambia y dejas de buscar pasar de cero a uno y tu objetivo se convierte en pasar de uno a mil millones en un tiempo increíblemente reducido.

Una empresa puede emplear distintos tipos de escalada en diferentes puntos de su ciclo de vida. La secuencia convencional por la que las compañías como Google y Facebook han pasado, comienza con el crecimiento clásico de una empresa incipiente al tiempo que se establece la adecuación entre producto y mercado; luego pasa a un crecimiento rápido para obtener una masa crítica y/o el dominio del mercado antes que la competencia; después se relaja a un crecimiento rápido a medida que el negocio madura y, finalmente, se reduce a un progreso clásico a escala cuando la empresa es ya un líder establecido en el sector. En conjunto, esta secuencia de escalamiento genera una «curva en S» clásica de desarrollo, con un crecimiento inicial más lento seguido de una rápida aceleración, que finalmente se abre camino hacia una suave meseta.

Por supuesto, esta secuencia convencional ha sido muy simplificada. El ciclo de crecimiento se aplica no solo a empresas enteras, sino también a productos y líneas de negocios individuales. Así, las curvas agregadas de estos ciclos de escalamiento conforman la curva de crecimiento general de la empresa. Por ejemplo, Facebook comenzó como una historia clásica de Blitzscaling.

El crecimiento anual de los ingresos durante sus primeros años de existencia fue de 2,150%, 433% y 219%, pasando de cero a 153 millones de dólares de ingresos en 2007. Luego la compañía pasó por una transición clave, y el crecimiento cayó en el rango de los dos dígitos mientras Facebook luchaba tanto con la monetización como con el cambio del uso en PC a móvil. Afortunadamente, el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, hizo dos movimientos importantes: lideró personalmente el cambio hacia el móvil, y contrató a Sheryl Sandberg como Directora de Operaciones de la compañía, quien a su vez hizo de Facebook un monstruo de las ventas de publicidad. El crecimiento volvió al rango de tres dígitos y, para 2010, estos movimientos habían empujado los ingresos de Facebook por encima de los 2000 millones de dólares. Examinaremos ambos movimientos claves en mayor detalle más adelante en el libro: el cambio de Facebook a la plataforma móvil en nuestro análisis del modelo de negocios de la compañía; y la contratación de Sheryl Sandberg la discutiremos en la sección sobre la transición clave de contribuyentes a gerentes y ejecutivos.

Apple ilustra cómo se ve esta superposición a lo largo de varias décadas. A lo largo de su historia, Apple pasó por ciclos completos de escalamiento para la Apple II, la Macintosh, la iMac y el iPod (con el ciclo para el iPhone aún en curso). Vale la pena señalar que Apple no lanzó ningún producto escalable después de la Apple II y la Mac hasta que Steve Jobs regresó y lanzó la iMac, el iPod y el iPhone. Fue parte del excepcional genio de Steve que una y otra vez fue capaz de elegir el producto adecuado con el que hacer Blitzscaling, sin detenerse siquiera durante el período de crecimiento de un start-up clásico para recoger feedback del mercado.

La curva de escalada se aplica a todos los Blitzscalers, independientemente de la industria o la geografía. El mismo gráfico de curvas en S múltiples que describe a Facebook o a Apple también describe a Tencent, que emergió con QQ y luego añadió una segunda curva para el WeChat después de que QQ alcanzara la madurez en 2010. Justo cuando has terminado de hacer Blitzscaling con una línea del negocio, necesitas emprender la siguiente para mantener la trayectoria ascendente de tu compañía. Y a medida que esta práctica continúa extendiéndose, las compañías establecidas con líneas de negocios maduras deberían considerar la posibilidad de recurrir a intraemprendedores para que hagan Blitzscaling en nuevas unidades de negocios.

LOS TRES FUNDAMENTOS DEL BLITZSCALING

Esta práctica requiere que te muevas a un ritmo que es, casi sin lugar a dudas, incómodo para tu equipo. Seguramente cometerás muchos errores mientras te mueves por un entorno lleno de incertidumbre, pero el truco consiste en desarrollar la habilidad de aprender rápidamente de dichos errores y volver a un avance implacablemente rápido. Primero de todo, sin embargo, es de crítica importancia entender tres conceptos básicos.

1. EL BLITZSCALING ES TANTO UNA ESTRATEGIA OFENSIVA COMO DEFENSIVA.

Ofensivamente, el Blitzscaling te permite hacer varias cosas. Primero, puedes tomar el mercado por sorpresa y pasar por encima de nichos muy defendidos para explotar las oportunidades de disrupción. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Slack después de su lanzamiento, sorprendió a una serie de competidores ya arraigados, como Microsoft y Salesforce.com. En segundo lugar, puedes hacer uso de tu mejor posición para crear ventajas competitivas a largo plazo, antes de que otros jugadores sean capaces de responder. Exploraremos este concepto en mayor profundidad más adelante. En tercer lugar, el Blitzscaling abre el acceso al capital, porque los inversores generalmente prefieren respaldar a los líderes del mercado. Puedes ganar esta posición si haces un Blitzscale, y con él levantar más dinero con mayor facilidad y rapidez que tus competidores rezagados.

Defensivamente, el Blitzscaling te permite establecer un ritmo que mantiene a tus competidores sin aliento con simplemente seguirte el paso, lo que les da poco tiempo y espacio para contraatacar. Debido a que están concentrados en responder a tus movimientos, lo que a menudo puede tomarlos por sorpresa y obligarlos a concentrar todos sus esfuerzos en simplemente ponerse al día, no tienen tanto tiempo disponible para desarrollar y ejecutar estrategias diferenciadas de las tuyas que podrían amenazar tu posición. El Blitzscaling te ayuda a determinar el campo de juego, lo que te brinda una gran ventaja.

2. BLITZSCALING PROSPERA CON LOS BUCLES DE RETROALIMENTACIÓN POSITIVA, EN LOS QUE LA EMPRESA QUE CRECE A ESCALA PRIMERO COSECHA IMPORTANTES VENTAJAS COMPETITIVAS.

En abril de 2014, McKinsey & Company publicó un informe titulado «Crece rápido o muere lento», en el que se analizaban los ciclos de vida de tres mil empresas de software e internet, y se constató que los bucles de retroalimentación positiva hacían del crecimiento rápido el factor clave del éxito financiero:

«En primer lugar, el crecimiento produce mayores beneficios. Las compañías de alto crecimiento ofrecen una rentabilidad a los accionistas cinco veces mayor que las compañías de crecimiento medio. Segundo, el crecimiento predice el éxito a largo plazo. Las «Supergrowers», empresas cuyo crecimiento fue superior al 60% cuando alcanzaron los 100 millones de dólares en ingresos, tenían ocho veces más probabilidades de alcanzar los 1000 millones de dólares en ingresos que aquellas que crecían menos del 20%.»

Creemos que el mecanismo detrás del poder del Blitzscaling es la «ventaja de quien escala primero». Una vez que una empresa se hace con la supremacía de su ecosistema utilizando el proceso de escalada, las redes a su alrededor reconocen su liderazgo, y tanto el talento como el capital fluyen hacia ella.

Por un lado, los mejores profesionales entienden que pueden tener un mayor impacto trabajando para el líder del mercado. A su vez, unirse a una scale-up que es claramente un «cohete» ofrece muchas de las recompensas financieras de trabajar para una start-up en sus etapas más tempranas con mucha más certeza y mucho menos riesgo. Los empleados de una empresa en escalada cobran salarios de mercado, reciben acciones con potencial de subida y tienen muchas posibilidades de hacerse ricos, si no asquerosamente ricos. Al atraer al mejor personal, las empresas en escalada aumentan su capacidad para construir y llevar al mercado grandes productos, lo que a su vez aumenta su capacidad para crecer rápidamente.

Un cálculo paralelo se aplica a los inversores. Los capitalistas de riesgo (CR) toman decisiones de inversión en función del intervalo de confianza que tienen en su tesis de inversión. Crecer a escala facilita alcanzar esos intervalos y facilita la decisión de invertir. Y como la red que conecta a los inversores, especialmente dentro de un ecosistema muy unido como el de Silicon Valley, puede difundir esta información de forma rápida y amplia, una compañía que hace Blitzscaling puede conseguir capital a gran escala. Esta inyección de capital puede alimentar un crecimiento explosivo, lo que reduce los intervalos de confianza aún más.

Paradójicamente, la globalización ha otorgado igualdad de condiciones a los empresarios de todo el mundo y ha aumentado el valor de encontrarse en un centro de scale-ups de primer orden como lo son Silicon Valley o China. Como el resto del mundo cree que estos ecosistemas tienen una ventaja en el crecimiento de las empresas emergentes, esas start-ups y sus inversores atraen capital (humano y financiero) de todo el mundo, lo que refuerza aún más su capacidad para seguir creciendo. Esta es una razón clave por la que scale-ups como de Uber o Pinterest han logrado una escala y valoración que empequeñece las de la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa. Debido a mi papel en Greylock Partners, no puedo comentar sobre las valoraciones de Dropbox y Airbnb, pero ocupan un lugar similar en el ecosistema.

Considera el caso de dos empresas muy similares, Twitter y Tumblr. Ambas tenían brillantes fundadores enfocados en su producto, Evan «Ev» Williams y David Karp. Ambas eran empresas emergentes de redes sociales muy prometedoras. Ambas crecieron a un ritmo notable después de establecer un ajuste entre producto y mercado. Ambas tuvieron un gran impacto en la cultura popular. Sin embargo, Twitter se hizo pública y alcanzó una capitalización de mercado que llegó a casi 37.000 millones de dólares, mientras que Tumblr fue adquirida por Yahoo!, otra empresa emergente que utilizó el Blitzscaling para convertirse en una empresa de gran escala, para a continuación decaer y desaparecer, que pagó por Tumblr «solo» 1000 millones de dólares. ¿Fue esto pura suerte por parte de Twitter? Tal vez. La suerte siempre juega un papel más importante de lo que los fundadores, los inversores y los medios de comunicación quisieran admitir. Pero una diferencia importante fue que Twitter podía recurrir a numerosas redes para obtener consejos y ayuda que estaban fuera del alcance de Tumblr. Por ejemplo, Twitter pudo incorporar a Dick Costolo, un ejecutivo inteligente con experiencia previa en escalado en Google. En cambio, aunque Tumblr era posiblemente la empresa emergente más prominente en su ecosistema de la ciudad de Nueva York, no podía recurrir fácilmente a una reserva de talento local que tuviera experiencia en el manejo de un crecimiento rápido. Según John Lilly de Greylock, por cada puesto ejecutivo que Tumblr necesitaba ocupar, había menos de un puñado de candidatos en toda la ciudad de Nueva York. Esta escasez de talento dificultaba la contratación, y la compañía era reacia a reemplazar a los empleados existentes debido a la falta de mejores alternativas. Sin la posibilidad de contratar un equipo ejecutivo que pudiera hacer un Blitzscale, Tumblr decidió vender la compañía.

Por supuesto, mientras que la geografía puede presentar desafíos para hacer Blitzscaling, estos se vuelven mucho más solubles si eres consciente de ellos. Por ejemplo, en la última década, Priceline, la compañía de viajes en línea más exitosa del mundo, ha sido capaz de realizar un Blitzscale desde su sede en Connecticut. El director ejecutivo que dirigió Priceline durante su fase de crecimiento, Jeffery Boyd, vio las ventajas de este aislamiento geográfico, percatándose de que la ubicación de la compañía significaba que se enfrentaba a menos guerras de ofertas por los ingenieros y diseñadores de software clave necesarios para apoyar el rápido crecimiento del negocio.

Es extremadamente difícil para los que entran más tarde, competir directamente con una empresa que hace Blitzscaling y que además tiene la ventaja de ser la primera en aumentar su escala. A menos que estos nuevos participantes encuentren una forma diferente de hacerse con la ventaja, no les espera otro destino que volverse irrelevantes.

3. A PESAR DE SUS INCREÍBLES VENTAJAS Y POTENCIALES BENEFICIOS, EL BLITZSCALING TAMBIÉN CONLLEVA ENORMES RIESGOS.

Hasta hace poco, «Muévete rápido y rompe cosas» era el lema de Facebook. Sin embargo, el crecimiento rápido puede causar casi tantos problemas como los que resuelve. Como Mark Zuckerberg me dijo en una entrevista para mi podcast, Masters of Scale, «Llegamos a un punto en el que volver atrás y arreglar los errores y problemas que estábamos creando nos costaba más tiempo que el que ganábamos al ir más rápido». En un famoso incidente, un becario de verano introdujo un error que hizo caer todos los servicios de Facebook durante treinta minutos.

Existe un término científico para un crecimiento descontrolado en el cuerpo humano: «cáncer». En este contexto, el crecimiento descontrolado es claramente indeseable. Lo mismo es cierto para un negocio. Tener éxito durante un Blitzscaling significa que se mantiene al menos un cierto nivel de control, se arreglan rápidamente las cosas que inevitablemente se van a romper para que la empresa pueda mantener su ritmo frenético sin estallar en llamas o venirse abajo. Igual que un jugador de fútbol americano que corre por el campo para ganar un touchdown, incluso una empresa que ha logrado la ventaja de ser la primera en aumentar su escala puede perder el balón antes de cruzar la línea de meta si asume un riesgo mayor del que puede manejar.

El Blitzscaling también es arriesgado desde una perspectiva de gestión. Reinventar tu estilo de liderazgo, tu producto y tu organización en cada nueva fase de expansión no será fácil, pero es necesario. En palabras del gurú del liderazgo Marshall Goldsmith, «Lo que hiciste para llegar hasta aquí no te llevará hacia allá».

La cuota de mercado y el crecimiento de los ingresos se ganan titulares, pero no se puede lograr aumentar el número de clientes e ingresos sin ampliar también la escala de la organización, en términos del tamaño y el alcance de tu personal, así como de su estrategia financiera, de productos y de tecnología. Si el nivel de la organización no crece al mismo ritmo que tus ingresos y tu base de clientes, las cosas pueden descontrolarse rápidamente.

Por ejemplo, durante un período de Blitzscaling a finales de los años 80 y principios de los 90, Oracle Corporation se centró con tanta determinación en el crecimiento de las ventas que su organización se quedó muy rezagada tanto en el ámbito de la tecnología (donde quedó por detrás de su rival Sybase) como en el de las finanzas, y estuvo a punto de quebrar como consecuencia de ello. Fue necesario el esfuerzo de Ray Lane y Jeff Henley para evitar el desastre y volver a encaminar a Oracle hacia su posterior éxito.

El Blitzscaling de tu organización requerirá tomar decisiones difíciles y hacer sacrificios. Por ejemplo, las personas que son las más aptas para levantar una empresa no serán necesariamente las más adecuadas para escalarla, como demuestra el ejemplo de Oracle mencionado anteriormente. Más adelante en el libro discutiremos cómo los exitosos «Blitzscalers» dirigen conscientemente el crecimiento en lugar de dejar que este los controle a ellos.

LAS CINCO ETAPAS DEL BLITZSCALING

Hacer Blitzscaling de una empresa emergente no siempre es un proceso lineal. Una gigante global no es simplemente una start-up que ha sido multiplicada por mil en la que ahora trabajan desde un reluciente edificio de oficinas en lugar de un mugriento garaje. Cada gran incremento de crecimiento representa un cambio tanto cualitativo como cuantitativo. Drew Houston de Dropbox expresó bien esta idea cuando me dijo: «El tablero de ajedrez sigue incorporando nuevas piezas y dimensiones con el tiempo».

En las ciencias físicas, los materiales suelen sufrir cambios de fase a medida que cambian sus circunstancias (por ejemplo, la temperatura y la presión). El hielo se derrite y se transforma en agua y esta, a su vez, hierve hasta convertirse en vapor. A medida que una empresa emergente crece y pasa de una fase a la siguiente, también pasa por cambios fundamentales.

Y de la misma manera que los patines de hielo son inútiles en el agua, y no puedes hacer rebotar rocas en agua evaporada, los enfoques y procesos que funcionaron para una fase se vuelven inservibles una vez que la escalada alcanza la siguiente fase.

Este libro está diseñado para ayudarte a navegar con éxito los cambios de fase que enfrentarás a lo largo de tu camino hacia el dominio global.

A lo largo de este libro, nos referiremos a las cinco etapas clave del Blitzscaling usando la metáfora de una comunidad. Dado que el cambio más obvio, visible e impactante en un scale-up es el incremento en el número de personas que empleas, definiremos las etapas en base a la cantidad de empleados en la empresa o su escala organizacional.

LAS CINCO ETAPAS DE BLITZSCALING

Etapa 1 (Familia)

1-9 empleados

Etapa 2 (Tribu)

Decenas de empleados

Etapa 3 (Aldea)

Cientos de empleados

Etapa 4 (Ciudad)

Miles de empleados

Etapa 5 (Nación)

Decenas de miles de empleados

Cada etapa tiene diferencias críticas en cuanto a la gestión y el liderazgo. Cuando eres el cabeza de una familia nuclear, tienes relaciones cercanas con todos sus miembros. Cuando eres el líder de toda una nación, eres responsable de la vida de multitud de personas, la mayoría de las cuales nunca conocerás. (Más adelante en el libro hablaremos de cómo optimizar la estrategia de gestión de personas a medida que tu empresa crece).

Es importante recordar que, aunque estas potencias de diez proporcionan un conjunto claro y consistente de categorías, la vida real es a menudo más desordenada y confusa. Por ejemplo, una start-up con un equipo muy unido puede sentirse y comportarse como una familia a pesar de tener casi veinte empleados. Así pues, estas definiciones están destinadas simplemente a ofrecer un conjunto útil de pautas.

También reconocemos que el número de empleados es solo una de las muchas formas de medir el tamaño de una organización. Algunas de las otras mediciones de escala incluyen el número de usuarios (escala de usuario), el número de clientes (escala de cliente) y los ingresos anuales totales (escala empresarial). Estas medidas suelen moverse al unísono, aunque no siempre. Si bien es casi imposible lograr aumentar la clientela o incrementar el aspecto comercial sin hacer crecer la escala a la que se organiza uno (los clientes requieren representantes del servicio de atención al cliente y los ingresos suelen requerir personal de ventas); es posible lograr un incremento de los usuarios sin que haga falta aumentar la escala organizativa. Considera el ejemplo de Instagram: cuando esa compañía fue adquirida por Facebook por mil millones de dólares, tenía más de cien millones de usuarios pero solo trece empleados y ningún ingreso significativo.

El hecho de que las fases no siempre se muevan al mismo ritmo es una característica del Blitzscaling, no un error. Como veremos, la escalabilidad de operaciones es uno de los principales limitadores de crecimiento que las scale-ups deben abordar. Cuando una empresa puede hacer crecer el número de usuarios, clientes e ingresos más rápidamente que el número de empleados sin colapsar bajo el peso de su propio progreso, la empresa puede lograr una mayor rentabilidad y seguir creciendo sin estar tan limitada por la necesidad de capital financiero o humano. En contraste, cuando el número de empleados crece más rápido que los usuarios, clientes e ingresos, te encuentras frente a una importante señal de alerta que podría indicar problemas con el modelo de negocio que estás siguiendo.

Sin embargo, en aras de la simplicidad, este libro definirá típicamente la etapa de una empresa por su escala organizativa. Una compañía en su etapa de tamaño Familia tendrá de uno a nueve empleados, una de tamaño Tribal tendrá de diez a noventa y nueve trabajadores, y así sucesivamente.

Cuando surjan excepciones, las señalaremos específicamente para evitar confusiones.

LAS TRES TÉCNICAS CLAVE DEL BLITZSCALING

A través de mucho estudio, acceso directo y conversación con los líderes de compañías como Google, Amazon y Facebook (y a través de mis propias experiencias como empresario e inversor) hemos podido identificar las tres técnicas clave que aplican los emprendedores e inversionistas para construir compañías dominantes. Estos principios básicos no dependen de la geografía y pueden adaptarse para construir grandes empresas en cualquier ecosistema, aunque con diversos grados de dificultad.

TÉCNICA N.º 1: INNOVACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

La primera técnica del Blitzscaling es diseñar un modelo de negocio innovador que pueda crecer de verdad. Esto suena a lección básica de una clase de Introducción a las Start-ups, pero es asombroso a cuántos fundadores se les pasa por alto este elemento clave. Un gran error cometido por muchas empresas emergentes en todo el mundo es centrarse en la tecnología, el software, el producto y el diseño, pero olvidarse de tener claro el negocio. Y por «negocio» nos referimos simplemente a cómo la compañía gana dinero adquiriendo, y sirviendo a, sus clientes. En contraste, a pesar de la popular narrativa de «los ingenieros son dioses» que prevalece en Silicon Valley, las compañías y los fundadores a los que aclamamos universalmente como genios no solo son nerds de la tecnología, sino casi siempre también nerds de los negocios. En Google, Larry Page y Sergey Brin crearon grandes algoritmos de búsqueda, pero fueron sus innovaciones en el modelo de negocio de los motores de búsqueda (en concreto, el considerar la relevancia y el rendimiento cuando se muestran anuncios en lugar de simplemente alquilar espacio al mejor postor) lo que impulsó su éxito masivo.

A medida que el mundo se ha ido digitalizando, la innovación de los modelos de negocio se ha vuelto aún más importante. Son tantas las tecnologías que se encuentran disponibles como servicios, las cuales están bajo demanda y construidas para ser integradas, que la tecnología en sí ya no es un diferenciador tan grande, mientras que la búsqueda de las combinaciones correctas de servicios para reunirlos en un producto de vanguardia se ha convertido en un factor diferenciador de gran importancia. La mayoría de las empresas de éxito de hoy en día se parecen más a Tesla, que combina un conjunto de tecnologías que ya existían, que a SpaceX, que tuvo que ser pionera en otras nuevas.

La innovación del modelo de negocio es la forma en que las empresas de nueva creación son capaces de superar a los competidores ya establecidos, que suelen tener una serie de ventajas sobre cualquier start-up. Como empresa emergente, Dropbox compite con gigantes como Microsoft y Google, que deberían tener grandes ventajas en tecnología, finanzas y poder de mercado. El fundador y director ejecutivo de Dropbox, Drew Houston, sabe que su compañía no puede simplemente depender de una mejor tecnología o en ejecutar mejor que la competencia para llevar a cabo sus estrategias: «si tu libro de jugadas es el mismo que el de tu competidor estás en apuros, porque lo más probable es que ellos ejecuten tus estrategias, pero disponiendo de muchos más recursos que tú!».

Drew tuvo que diseñar un modelo de negocio mejor, uno en el que el enfoque en el intercambio de archivos implica que la cantidad de elementos que Dropbox tiene que almacenar (o en el pasado, pagar a Amazon para que los almacenara) aumenta mucho más lentamente que el valor creado por el cliente y, por lo tanto, también más lentamente que los ingresos que Dropbox puede recaudar de esos clientes. Uber y Airbnb también construyeron grandes empresas a una velocidad increíble basadas en modelos de negocio novedosos en lugar de nuevas tecnologías sin precedentes. Si la innovación tecnológica por sí sola fuera suficiente, los laboratorios federales de investigación producirían empresas por valor de 100.000 millones de dólares de forma regular. Alerta de spoiler: no lo hacen.

Esto no quiere decir que la innovación tecnológica no sea importante. Al fin y al cabo, es el desencadenante más común del lanzamiento de un nuevo mercado o de la mejora de uno ya existente. Uber no fue la primera compañía en tratar de mejorar la experiencia de llamar un taxi, pero antes de la innovación tecnológica que supuso el smartphone, junto con su conexión inalámbrica a Internet y servicios de localización vía GPS, el modelo de negocio de Uber simplemente no habría funcionado. Estas innovaciones redujeron la fricción tanto para el conductor como para el pasajero, lo que hizo el modelo de UberX, el servicio nuclear de Uber para compartir viajes, tuviera la posibilidad de existir en el mercado de masas por primera vez.

Las empresas tampoco pueden permitirse el lujo de ignorar la innovación tecnológica después de haber alcanzado con éxito la etapa del tamaño Ciudad o Nación a través de Blitzscaling. Todas y cada una de las compañías tecnológicas con un valor de más de 100.000 millones de dólares han utilizado su liderazgo técnico para reforzar sus ventajas competitivas. Amazon puede haber comenzado como un simple minorista en línea sin una tecnología única propia, pero hoy en día su destreza tecnológica en la computación en nube, la logística automatizada y el reconocimiento de voz ayudan a mantener su dominio. De hecho, las megaempresas construidas por medio del Blitzscaling son a menudo las que compran a los innovadores de tecnología, de la misma manera que Google compró DeepMind y Facebook compró Oculus.

La innovación tecnológica es un factor clave para retener las ganancias producidas por la mejora del modelo de negocios. Después de todo, si una innovación tecnológica puede crear un nuevo mercado, otra más puede volverla obsoleta, aparentemente de la noche a la mañana. Aunque Uber ha logrado un tamaño inmenso, la mayor amenaza para su futuro no viene en forma de competidores directos como Didi Chuxing, aunque estas son amenazas formidables. Los futuros escollos para el negocio de Uber provienen de la innovación tecnológica de los vehículos autónomos, que podrían volver obsoleta, de la noche a la mañana, una de sus mayores ventajas competitivas, su red de conductores cuidadosamente cultivada.

La clave está en combinar las nuevas tecnologías con una distribución efectiva a los clientes potenciales, un modelo de ingresos escalable y de alto margen, y un enfoque que te permita servir a esos clientes dadas tus probables limitaciones de recursos.

Lo ideal es que diseñes la innovación de tu modelo de negocio antes de empezar tu empresa. Así lo hicimos cuando cofundé LinkedIn. Las innovaciones clave del modelo de negocio de LinkedIn, incluyendo la naturaleza bidireccional de las relaciones y la satisfacción de la necesidad de los profesionales de tener una identidad online orientada a los negocios, no ocurrieron de forma orgánica. Fueron el resultado de mucho pensamiento y reflexión, y me basé en las experiencias que tuve cuando fundé SocialNet, una de las primeras redes sociales en línea, casi una década antes de la creación de LinkedIn. Pero la vida no siempre es tan ordenada. Muchas empresas, incluso las famosas y exitosas, tienen que desarrollar la mejora de su modelo de negocios después de haber comenzado sus operaciones.

PayPal no tenía un modelo de negocio cuando empezó a funcionar (yo era un miembro clave del equipo ejecutivo de PayPal). Crecíamos exponencialmente, a un 5% por día, y perdíamos dinero en cada una de las transacciones que procesábamos. Lo gracioso es que algunos de nuestros críticos nos llamaron locos por pagar bonificaciones a los clientes por recomendar a sus amigos. Esos bonos por recomendación eran en realidad brillantes, porque su costo era mucho menor que el gasto estándar nacido de adquirir nuevos clientes de servicios financieros a través de la publicidad. (Discutiremos el poder y la importancia de este tipo de marketing viral más adelante).

La locura, de hecho, era que permitíamos a nuestros usuarios aceptar pagos con tarjeta de crédito, lo que dejaba a PayPal con el coste de pagar el 3% de cada transacción a los procesadores de tarjetas de crédito, mientras que a nuestros usuarios no se les cobraba nada. Recuerdo que una vez le dije a mi viejo amigo de la universidad y cofundador de PayPal, Peter Thiel: «Peter, no podríamos perder dinero tan rápido como lo estamos haciendo ahora aun si tú y yo nos subiéramos al techo de nuestra oficina y arrojáramos al viento billetes de cien dólares a puñados todo lo rápido que nos permitieran nuestros brazos». Terminamos resolviendo el problema cobrando a las empresas para que aceptaran los pagos, de manera similar a como lo hicieron los procesadores de tarjetas de crédito, pero financiando esos pagos mediante transacciones bancarias de la Cámara de Compensación Automatizada (ACH en inglés), que cuestan una fracción de los cargos asociados a las redes de tarjetas de crédito. Pero si hubiéramos esperado a resolver este problema antes de hacer Blitzscaling, sospecho que no nos habríamos convertido en el líder del mercado.

TÉCNICA N.º 2: INNOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El elemento más obvio del Blitzscaling es la búsqueda del crecimiento extremo, que, cuando se combina con un modelo de negocio innovador, puede generar grandes beneficios y una ventaja competitiva a largo plazo. Muchas start-ups creen que están siguiendo una estrategia de crecimiento extremo, cuando en realidad tienen la meta y el deseo de un crecimiento extremo, pero carecen de una estrategia real que los lleve allí. Para lograr tus metas, tienes que saber lo que planeas hacer y, lo que es igual de importante, lo que planeas no hacer. Además, el crecimiento no crea valor por sí mismo; para ello, tiene que ir acompañado de un modelo de negocio que funcione. Es fácil hacer crecer enormemente el número de clientes y de ingresos si tu empresa vende billetes de 20 dólares por 1 dólar, pero pensar «lo compensaremos con volumen» no te permitirá crear ningún valor sostenible.

Para que el Blitzscaling tenga éxito, la ventaja competitiva tiene que provenir de los factores de crecimiento incorporados en el modelo empresarial, como los efectos de red, por los cuales la primera empresa que logra un tamaño crítico desencadena un bucle de retroalimentación que le permite dominar un mercado en el que el ganador se lo lleva todo o casi todo y lograr una ventaja duradera por ser el primero en aumentar su escala. Por ejemplo, la estrategia de Uber de expansión ciudad por ciudad permite a sus clientes conseguir a alguien que los lleve con menos retrasos que sus competidores. Uber quiere que seas capaz de conseguir a alguien que te lleve más rápido con Uber que con cualquier otro. Esto atrae más clientes, lo que a su vez atrae a más conductores; esto aumenta la liquidez del mercado, lo que permite que los clientes consigan quien los lleve aún más rápido, lo cual atrae más clientes, y así sucesivamente. El primer inversionista de Uber, Bill Gurley, expuso la estrategia de Uber en su blog de 2012 All Markets Are Not Created Equal:

«A medida que la empresa crece, son capaces de poner más coches en la carretera, y junto con su inversión en la optimización de rutas y cargas, esto permite tiempos de recogida cada vez más cortos. Cuanto más tiempo estén en el mercado, mejor será el servicio que proporcionan».

El Blitzscaling va más allá de una simple estrategia de crecimiento agresivo, porque implica hacer cosas que no tienen sentido según el pensamiento empresarial tradicional, como priorizar la velocidad sobre la eficiencia a pesar de un entorno incierto. Al mismo tiempo, el Blitzscaling también va más allá de la simple toma de riesgos. Puede ser arriesgado apostar la empresa, como hizo Walt Disney cuando pidió un préstamo con su propio seguro de vida como aval para construir Disneylandia, pero no es un Blitzscaling. Uno de verdad habría implicado ineficiencias como pagar a los equipos de construcción para que trabajaran las veinticuatro horas del día con el fin de que Disneylandia abriera unos meses antes, o reducir los precios de las entradas en un 90% para llegar a un millón de visitantes más rápido, a sabiendas de que ese millón de visitantes estaban conectados con diez millones más.

Esta es una de las prácticas despiadadas que ha ayudado a que Silicon Valley tenga tanto éxito: los inversionistas mirarán a una compañía que está en una trayectoria ascendente pero no muestra el proverbial palo de hockey de crecimiento exponencial y llegarán a la conclusión de que necesitan vender el negocio o tomar un riesgo adicional que podría aumentar las posibilidades de alcanzar un crecimiento exponencial. Conseguir un crecimiento anual del 20%, lo que encantaría a los analistas de Wall Street que cubren cualquier otra industria, simplemente no es suficiente para transformar una nueva empresa en una compañía multimillonaria con la suficiente rapidez. Los fondos de capital riesgo de Silicon Valley quieren que los empresarios persigan un crecimiento exponencial, incluso si hacerlo cuesta más dinero y aumenta las posibilidades de que la empresa pueda fracasar, lo que resultaría en una pérdida mayor. El mero hecho de caer por debajo de un 40% de crecimiento anual es una señal de advertencia para los inversionistas.

Esta mentalidad puede ser difícil de entender para la gente. «¿Por qué debería arriesgarlo todo y potencialmente hacer saltar por los aires lo que es un negocio exitoso y en crecimiento?» podrían preguntarse con razón. La respuesta es que los negocios que hacen Blitzscaling tienden a jugar en mercados en los que el ganador se lo lleva todo o casi todo. El mayor riesgo para una empresa exitosa y en crecimiento es moverse demasiado despacio y permitir que sus competidores ganen el liderazgo del mercado y la ventaja de ser los primeros en expandirse.

Nokia es un gran ejemplo del precio de la precaución. En 2007, Nokia era el fabricante de teléfonos móviles más grande y exitoso del mundo, con una capitalización de mercado de poco menos de 99.000 millones de dólares. Entonces, Apple y Samsung entraron en el mercado con fuerza. En 2013, Nokia vendió sus operaciones de venta de teléfonos móviles que perdían dinero a Microsoft por 7000 millones de dólares, y en 2016 Microsoft vendió sus teléfonos con funciones y la marca de teléfonos Nokia a Foxconn y HMD por solo 350 millones de dólares. Eso es una caída en el valor del negocio de teléfonos móviles de Nokia de alrededor de 99.000 millones de dólares a 350 millones de dólares en menos de una década, una disminución de más del 99%.

En ese momento, las decisiones de Nokia pueden haber parecido tener sentido. En realidad, Nokia siguió creciendo incluso después del lanzamiento del iPhone y del sistema operativo Android de Google. Nokia alcanzó su punto álgido en términos de volumen de unidades cuando vendió 104 millones de teléfonos en 2010. Sin embargo, las ventas de Nokia disminuyeron después de eso y fueron superadas por Android en 2011 y por iPhone en 2012. Cuando la dirección de Nokia se dio cuenta de la amenaza existencial a la que se enfrentaban, ya era demasiado tarde; ni siquiera la desesperada jugada de alinearse con Microsoft como su socio exclusivo de Windows Phone pudo revertir el declive.

Debido a que el Blitzscaling a menudo requiere gastar cantidades significativas de capital en formas que la sabiduría empresarial tradicional consideraría «derrochadoras», la implementación de una estrategia financiera que apoye este gasto agresivo es una parte crítica del Blitzscaling. Por ejemplo, Uber suele utilizar fuertes subsidios a ambos lados del mercado cuando se lanza en una nueva ciudad, bajando las tarifas para atraer a los pasajeros y aumentando los pagos para atraer a los conductores. Al pagar más de lo que recibe en esos primeros viajes, Uber es capaz de alcanzar un tamaño crítico más rápido que un competidor más conservador. Dada la naturaleza del mercado de viajes compartidos, ese gasto «derrochador» ha ayudado a Uber a hacerse con una posición dominante en el mercado de las ciudades en las que opera. Por supuesto, esa estrategia no es posible sin la capacidad de levantar cantidades ingentes de capital bajo términos favorables. En el caso de Uber, ha sido capaz de levantar casi 9000 millones de dólares desde su fundación hasta la fecha de escritura de este libro. En algún momento, Uber tendrá que demostrar la capacidad de mejorar significativamente sus ratios financieros y operativos o sus inversores se pondrán muy gruñones. Esta preocupación ayuda a explicar las importantes inversiones de Uber en tecnología de vehículos autónomos, que podrían eliminar sus mayores gastos (el pago a los conductores) de un solo golpe.

La voluntad de asumir los riesgos del Blitzscaling es una de las principales razones por las que Silicon Valley ha producido una cuota tan desproporcionada de empresas de éxito en comparación con otras geografías. Para ser justos, también ha producido una parte desproporcionada de desastres financieros, de ahí la palabra «riesgo» cuando hablamos de Blitzscaling. Pero como lo ilustra el ascenso de monstruos como Alibaba y Spotify, esta práctica también está empezando a coger fuerza en todo el mundo.

TÉCNICA N.º 3: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

La última técnica requerida para el Blitzscaling es la innovación de la gestión. Esto es necesario debido a las extremas presiones que el hipercrecimiento impone al proceso organizativo y a los empleados.

Me gusta recordar a los emprendedores y ejecutivos que «en teoría, no se necesita práctica».

Lo que quiero decir es que no importa cuán brillante sea tu modelo de negocio y tu estrategia de crecimiento, no podrás construir una empresa de éxito en el mundo real (es decir, no teórico) sin mucha práctica. Sin embargo, ese problema se magnifica cuando tratas de hacer un blitzscale.

El tipo de crecimiento que implica esta práctica implica típicamente grandes desafíos de recursos humanos. Triplicar el número de empleados cada año no es raro para una compañía en Blitzscaling. Esto requiere un enfoque de la administración radicalmente distinto al de una típica compañía en crecimiento, que estaría feliz de crecer un 15% anual y puede tomarse su tiempo a la hora de encontrar algunas contrataciones perfectas y obsesionarse con la cultura corporativa. Como veremos con más detalle más adelante en el libro, las compañías que hacen Blitzscaling tienen que navegar rápidamente por un conjunto de transiciones clave a medida que sus organizaciones crecen, y tienen que adoptar reglas contrarias a la intuición como contratar a personas que en lugar de ser ideales para el trabajo, sean solamente «lo suficientemente buenas», así como lanzar productos defectuosos e imperfectos, dejar que los incendios se consuman e ignorar a los clientes enfadados.

En el curso de este libro, veremos cómo el modelo de negocios, la estrategia de crecimiento y la innovación en la gestión se complementan para formar el proceso de grandes riesgos y grandes recompensas que es el Blitzscaling.

PARTE II
Innovación del modelo de negocio

De las tres técnicas básicas de Blitzscaling, la primera y más fundamental es diseñar un modelo de negocio innovador capaz de generar un crecimiento exponencial.

La historia del emprendimiento en la era de Internet es una historia sobre esta clase de innovación del modelo de negocios.

Piensa en la era de las puntocom, que se extendió aproximadamente desde la oferta pública inicial de Netscape en 1995 hasta que el NASDAQ comenzó a colapsar en el 2000. Durante este período, un enorme número de nuevas empresas y casi todas las empresas establecidas trataron de construir grandes negocios en Internet, pero casi todas ellas fracasaron. El problema fue que la mayoría de ellos simplemente trataron de cortar y pegar modelos de negocio existentes en el nuevo medio en línea. No puedes trasplantar un corazón de una especie a otra y esperar que funcione.

Si en 1995 se hubiera preguntado a los analistas del mercado de valores cuáles eran las empresas mejor posicionadas para dominar Internet, la mayoría habría señalado a los gigantes existentes como Microsoft y Time Warner, que invirtieron millones en negocios de Internet como MSN y Pathfinder. Otros habrían mencionado las empresas emergentes puntocom «pure play» (es decir, especializadas en un solo tipo de producto) como eToys, que combinaban modelos de negocio ya demostrados como tiendas «category killer» (es decir, de gran distribución especializada) con el nuevo medio online.

Sin embargo, cuando los escombros de la catastrófica caída de las puntocom fueron despejados, las empresas más exitosas que aún estaban avanzando a todo vapor fueron las pocas empresas de nueva creación que habían sido diseñadas en torno a modelos de negocio totalmente nuevos, como Amazon, eBay y Google.

Walmart debería haber dominado la venta al por menor online, pero Amazon surgió y prácticamente escribió la biblia del comercio electrónico, incluyendo opiniones de los consumidores, carros de compra y envíos gratuitos. Los periódicos y las compañías de guías telefónicas deberían haber sido capaces de transferir sus negocios de información al mundo en línea, pero Yahoo! y luego Google dieron un paso al frente. Construyeron los motores de búsqueda que indexaron la información del mundo, y Google desarrolló el modelo de negocio que hizo que valiera más que todas las compañías de medios tradicionales combinadas.

Por el contrario, y para gran desgracia suya, las empresas de nueva creación que se basaban puramente en la innovación tecnológica sin ninguna innovación real de su modelo comercial se fueron la mayoría a la quiebra. Empresas como eToys que intentaron «Amazonear» varios mercados, pero sin las innovaciones de front office (la parte de la empresa que tiene contacto con el cliente, como los departamentos de atención al cliente y los de ventas, distribución y mercadotecnia) y back office (la parte de las empresas o unidad de ella que lleva a cabo las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y que no tienen contacto directo con el cliente) de Amazon, se estrellaron y ardieron una vez que los mercados financieros empezaron a exigir beneficios en lugar de solo un costoso crecimiento de los ingresos. Incluso Netscape, cuyo Netscape Navigator popularizó y normalizó la navegación por la web, y cuya oferta pública inicial dio el pistoletazo de salida al boom de las puntocom, se vio obligado a venderse a AOL. Los ingenieros de Netscape inventaron el JavaScript, el SSL y toda clase de tecnología asombrosa para Internet que todavía se utiliza hoy en día, pero Netscape aceptó el status quo en lo que se refería a utilizar modelos de negocio existentes y demostrados en lugar de desarrollar otros nuevos que sacaran partido a su propia innovación tecnológica. Lamentablemente para Netscape, su competidor Microsoft entendía más que bien esos modelos de negocio y sabía exactamente cómo utilizar su poderío económico y sus recursos. En la primera «guerra de los navegadores», Microsoft preinstaló su Internet Explorer en todas las nuevas computadoras de Windows, y luego regaló su software de servidor Web, Internet Information Server (ISS), lo que destruyó efectivamente el modelo de negocio de Netscape.

¿Podría esta empresa haber tenido éxito con una estrategia diferente? Creemos que sí. Considera que una de las formas en que Netscape monetizó su navegador «Navigator» fue vendiendo el patrocinio de su botón de búsqueda en la red al buscador Excite por 5 millones de dólares. Netscape creía que el propio navegador era la clave, mientras que la búsqueda era simplemente una actividad secundaria. Quedó en las manos de dos pares de estudiantes graduados de Stanford, Jerry Yang y David Filo (Yahoo!) y Larry Page y Sergey Brin (Google), el demostrar que la búsqueda era un negocio mucho más provechoso. El innovador modelo de Google de venta de anuncios de texto junto a los resultados de búsqueda a través de un mercado automatizado le permitió construir una franquicia tan dominante que más tarde resistió una serie de asaltos frontales de Microsoft, incluyendo un programa de marketing en el que esta misma empresa básicamente pagó a la gente para utilizar su motor de búsqueda Bing.

Desde entonces, la misma historia se ha repetido en múltiples oleadas. Facebook y LinkedIn dominan las redes sociales a pesar de que AOL, Microsoft (Hotmail) y Yahoo! (Yahoo! Mail) controlaban la mayoría de las identidades de los consumidores en línea cuando esas redes sociales surgieron por primera vez. Alibaba venció a eBay en China. Uber superó a las compañías de taxis. Airbnb tiene más listados de habitaciones que cualquier compañía de hoteles en el mundo.

Estos ejemplos de éxitos van sobre empresas de tecnología, sí. Pero como hemos visto, la innovación tecnológica por sí sola es insuficiente, incluso cuando su impacto en el futuro es enorme. Servicios como Craigslist, Wikipedia e IMDb (la base de datos de películas en Internet) fueron los primeros y más influyentes innovadores de Internet, pero nunca llegaron a ser enormemente valiosos (financieramente) por sí mismos.

La verdadera creación de valor llega cuando la tecnología innovadora permite productos y servicios nuevos con modelos de negocio vanguardistas. Echando la mirada hacia atrás, los modelos de negocio de Google, Alibaba, y Facebook podrían parecer obvios, incluso inevitables. Sin embargo, estos no fueron muy apreciados en el momento de su puesta en práctica. ¿Cuántas personas en 1999 se habrían dado cuenta de que poner pequeños anuncios de texto junto al equivalente de un catálogo de tarjetas electrónicas sería la estrategia que daría el éxito a la compañía de software más valiosa del mundo? ¿O que la creación de un centro comercial en línea para la clase media emergente de China conduciría a un negocio de 100.000 millones de dólares? ¿Quién de vosotros habría predicho en 2004 que el medio de comunicación dominante consistiría en dejar que la gente vea lo que sus amigos dicen mirando una pantalla diminuta en un ordenador que cabe en la mano? Las grandes empresas y los grandes negocios a menudo parecen ser malas ideas cuando aparecen por primera vez, porque las innovaciones de los modelos de negocios (por su propia definición) no pueden señalar un modelo de negocios probado para demostrar por qué funcionarán.

Para entender realmente por qué estos modelos de negocio tienen éxito, necesitamos definir claramente lo que queremos decir con «modelo de negocio» en primer lugar. Parte del problema es que el término puede ser interpretado de muchas maneras diferentes. El gran pensador sobre gestión de empresas Peter Drucker escribió que estos modelos son esencialmente teorías compuestas de suposiciones sobre el negocio, que las circunstancias podrían requerir que cambien con el tiempo. El profesor y autor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clay Christensen, cree que hay que centrarse en el concepto de «trabajo a ser hecho»; es decir, cuando un cliente compra un producto, lo está «contratando» para que haga un trabajo determinado. Luego tenemos a Brian Chesky de Airbnb, que dijo simplemente: «Construye un producto que la gente adore. Contrata a gente increíble. ¿Qué más hay que hacer? Todo lo demás es simular trabajo ».

Como dijo acertadamente Andrea Ovans en su artículo «¿Qué es un modelo de negocio?» publicado en Harvard Business Review en enero de 2015: «¡es lo suficiente para hacer que te dé vueltas la cabeza!». Para los propósitos de este libro, nos enfocaremos en la definición básica: el modelo de negocio de una compañía describe cómo genera rendimientos financieros al producir, vender y apoyar sus productos.

Lo que diferencia a empresas como Amazon, Google y Facebook, incluso de otras empresas de alta tecnología exitosas, es que han sido capaces de diseñar y ejecutar modelos de negocio con características que les permiten alcanzar rápidamente una escala inmensa y una ventaja competitiva sostenible. Por supuesto, no hay un solo modelo de negocio perfecto que funcione para todas las empresas, y tratar de encontrar uno es una pérdida de tiempo. Pero la mayoría de los grandes modelos tienen ciertas características en común. Si quieres encontrar el mejor modelo de negocio para ti, debes intentar diseñar uno que maximice cuatro factores de crecimiento claves y minimice dos limitantes de crecimiento sumamente importantes.

DISEÑANDO PARA MAXIMIZAR EL CRECIMIENTO: LOS CUATRO FACTORES DE CRECIMIENTO

FACTOR DE CRECIMIENTO N.º 1: TAMAÑO DEL MERCADO

El factor de crecimiento más básico a considerar para tu modelo de negocio es el tamaño del mercado. Este enfoque en el tamaño del mercado puede sonar obvio, y parece sacado de la primera clase sobre cómo hacer pitch decks (presentaciones de proyectos empresariales) para start-ups, pero si quieres construir una empresa de gran tamaño, tienes que empezar con lo básico y eliminar las ideas que están enfocadas a un mercado demasiado pequeño.

Un gran mercado tiene tanto un gran número de clientes potenciales como una variedad de canales eficientes para llegar a estos. Este último punto es importante: un mercado que consiste en «todo el mundo» puede parecer grande, pero no es plausible llegar a él de ningún modo eficiente. Discutiremos esto en mayor profundidad cuando veamos la distribución como un factor de crecimiento clave.

No es fácil juzgar el tamaño de un mercado, o aquello a lo que las presentaciones empresariales y los capitalistas de riesgo llamarían TAM (del inglés «Total Available Market», el mercado total posible). Predecir el TAM y cómo crecerá en el futuro es una de las principales fuentes de incertidumbre en el Blitzscaling. Sin embargo, predecirlo correctamente e invertir de forma consecuente cuando otros todavía están paralizados por el miedo es también una de las principales oportunidades para obtener altos rendimientos inesperados, como veremos en los casos de Airbnb y Uber.

Lo ideal sería que el propio mercado creciera rápidamente, lo que puede hacer que un mercado más pequeño sea atractivo y un gran mercado irresistible. En Silicon Valley, la competencia por el capital ejerce una fuerte presión sobre los emprendedores para que se centren en las ideas que van tras los grandes mercados. Las empresas de capital de riesgo pueden levantar cientos de millones o incluso miles de millones de dólares de sus inversores, como fondos de pensiones y dotaciones universitarias, que buscan rendimientos superiores a los del mercado para compensarles por arriesgarse con empresas privadas en lugar de simplemente invertir en las Coca-Colas del mundo. Para obtener estos rendimientos tan altos, los fondos de capital de riesgo necesitan al menos triplicar el dinero de sus inversores. Un fondo de capital de riesgo de 100 millones de dólares necesitaría devolver 300 millones de dólares durante los típicos siete o diez años de vida de un fondo para lograr una tasa interna de rendimiento superior al mercado del 15 al 22%. Así pues, un fondo de 1000 millones de dólares necesitaría devolver 3000 millones de dólares.

Dado que la mayoría de las inversiones de capital de riesgo pierden dinero o apenas alcanzan el punto de equilibrio, la única forma realista que tienen los capitalistas de riesgo para alcanzar estos objetivos tan agresivos es confiar en un pequeño número de inversiones increíblemente exitosas. Por ejemplo, Benchmark Capital invirtió 6,7 millones de dólares en eBay en 1997. Menos de dos años después, eBay salió a bolsa, y la participación de Benchmark valía 5.000 millones de dólares, lo que supone un rendimiento 745 veces superior. El fondo específico que hizo esa inversión, Benchmark Capital Partners I, tomó 85 millones de dólares de los inversionistas y devolvió 7800 millones de dólares, con un rendimiento 92 veces superior. (Los inversionistas iniciales de Facebook salieron ganando aún más, pero se trataba de individuos en lugar de empresas).

Dado el deseo de obtener éxitos como lo fue eBay, la mayoría de los capitalistas de riesgo filtran las oportunidades de inversión en función del tamaño del mercado. Si una empresa no puede alcanzar la «escala de capital de riesgo» (por lo general, un mercado con un tamaño de al menos 1000 millones de dólares en ventas anuales), entonces la mayoría de los inversores de riesgo no invertirán, incluso si se trata de un buen negocio. Simplemente no es un negocio lo suficientemente grande como para ayudarles a alcanzar su objetivo de devolver a sus inversores más del triple del dinero que le han otorgado.

Cuando Brian Chesky estaba tratando de convencer a los capitalistas de riesgo para invertir en Airbnb, una de las personas a las que consultó fue el empresario e inversor Sam Altman, que más tarde se convirtió en el presidente del acelerador de start-ups Y Combinator. Altman vio la presentación empresarial de Chesky y le dijo que era perfecta, excepto que necesitaba cambiar la diapositiva sobre el tamaño del mercado para que pasara de unos modestos 30 millones de dólares a 30 000 millones de dólares. «Los inversores quieren Billions, baby», le dijo Altman a Chesky. Por supuesto, Altman no le estaba diciendo a Chesky que mintiera, sino que argumentó que si el equipo de Airbnb realmente creía en sus propias suposiciones, 30 millones de dólares era una subestimación flagrante, y debían usar una cifra que fuera fiel a sus convicciones. Resulta que el mercado de Airbnb estaba más cerca de los 30.000 millones de dólares.

Cuando se evalúa el tamaño del mercado, también es fundamental tratar de contar cómo los menores costes y las mejoras de los productos pueden hacer que los mercados se vuelvan más atractivos para los nuevos clientes, además de aprovechar la cuota de mercado de los actores existentes. En 2014, Aswath Damodaran, un profesor de finanzas de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, estimó que Uber probablemente valía aproximadamente 6000 o 10.000 millones de dólares, y se basó en su capacidad para ganar en última instancia el 10% del mercado mundial de taxis de 100.000 millones de dólares. Según las proyecciones de Uber, en 2016 la compañía procesó más de 26.000 millones de dólares en pagos. Es seguro decir que el mercado de 10.000 millones fue una severa subestimación, ya que la facilidad de uso y el bajo costo de Uber y sus competidores expandió el mercado del transporte como servicio.

Como Aaron Levie, el fundador de la compañía de almacenamiento de archivos en línea Box señaló en un tweet en 2014: «Tomarle las medidas al mercado para alguien que viene a alterarlo y basarse en el mercado de quienes ya están establecidos es como planificar el futuro de la industria automovilística en base a cuántos caballos había en 1910».

El otro factor que puede llevar a subestimar un mercado es no tener en cuenta la expansión a mercados adicionales. Amazon comenzó como Amazon Books, la «tienda de libros más grande de la Tierra». Pero Jeff Bezos siempre quiso que la venta de libros sirviera como una lanzadera desde la cual Amazon pudiera expandirse hacia afuera para abarcar su gran visión de convertirse en «la tienda de todo». Hoy en día, Amazon domina la industria de la venta de libros, pero gracias a su expansión del mercado, las ventas de libros representan menos del 7% de las ventas totales de Amazon.

El mismo efecto se puede ver en los resultados financieros de Apple. En el primer trimestre de 2017, Apple generó 7200 millones de dólares por la venta de ordenadores personales, una categoría en la que la compañía fue pionera y que antaño dominó. Es un gran número sin duda, pero en ese mismo trimestre financiero los ingresos totales de Apple fueron de 78.400 millones de dólares, lo que significa que el mercado original de Apple fue menos del 10% de sus ventas totales.

A mi colega de Greylock, Jerry Chen, que ayudó a Diane Greene a expandir el software de virtualización de VMware hasta convertirlo en un negocio de gran tamaño, le gusta señalar: «Cada negocio de mil millones de dólares comenzó como un negocio de diez millones».

Pero ya sea que estés creando un nuevo mercado, expandiendo uno existente, o confiando en los mercados adyacentes para llegar a esos «Billions» que quieren los inversionistas (baby), necesitas tener un camino claro y recomendable para poder llegar de aquí hasta allá. Esto nos lleva a uno de los factores de crecimiento que más me gusta discutir con los emprendedores: la distribución.

FACTOR DE CRECIMIENTO N.º 2: DISTRIBUCIÓN

El segundo factor de crecimiento necesario para un negocio fuerte y fácil de expandir es la distribución. A mucha gente en Silicon Valley le gusta centrarse en la creación de productos que son, según las famosas palabras del difunto Steve Jobs, «locamente geniales». Los grandes productos son ciertamente un factor positivo (discutiremos la falta de calidad del producto como un limitador de crecimiento más adelante) pero el hecho frío y poco romántico es que un buen producto con una gran distribución casi siempre vencerá a un producto magnífico que tenga una mala distribución.

Dropbox es una empresa con un gran producto, pero tuvo éxito por su gran distribución. En una entrevista para el podcast de Reid Masters of Scale, el fundador y director general Drew Houston dijo que cree que demasiadas empresas de nueva creación pasan por alto la importancia de la distribución:

«La mayor parte de la ortodoxia en Silicon Valley gira en torno a la construcción de un buen producto. Creo que eso es porque la mayoría de las empresas en el valle no sobreviven más allá de la fase de creación de uno. Tienes que ser bueno elaborando un producto, luego tienes que ser igual de bueno en conseguir usuarios e igual de bueno construyendo un modelo de negocio. Si te falta alguno de los eslabones de la cadena, toda la cadena se rompe.»

El reto de la distribución se ha hecho aún mayor en la era del mobile first («primero móvil», la tendencia a diseñar teniendo en cuenta en primera instancia un dispositivo móvil). A diferencia de la Web, en la que la optimización de los motores de búsqueda y los enlaces de correo electrónico eran canales de distribución ampliamente aplicables y exitosos, las tiendas de aplicaciones para móviles ofrecen pocas oportunidades para el descubrimiento de productos de forma casual. Cuando vas a la tienda de aplicaciones de Apple o Google, estás buscando un producto específico. Pocas personas instalan aplicaciones solo por diversión. Como resultado, los innovadores del modelo de negocio que han tenido éxito (por ejemplo, Instagram, WhatsApp, Snap) han tenido que encontrar formas creativas de conseguir una amplia distribución de su producto sin gastar mucho dinero. Estas técnicas de distribución se dividen en dos categorías generales: el aprovechamiento de las redes existentes y la viralidad.

A) Aprovechamiento de las redes existentes

Las nuevas empresas rara vez tienen el alcance o los recursos para simplemente invertir dinero en campañas publicitarias. En cambio, tienen que encontrar formas creativas de aprovechar las redes existentes para distribuir sus productos.

Cuando estaba en PayPal, uno de los principales vehículos de distribución de nuestro servicio de pago era la liquidación de compras en eBay. En ese momento, eBay ya era uno de los mayores actores en el comercio electrónico, y a principios del año 2000 ya tenía diez millones de usuarios registrados. Aprovechamos esta base de usuarios construyendo un software que hizo extremadamente fácil para los vendedores de eBay agregar automáticamente un botón de «Pagar con PayPal» a todos sus listados de eBay. ¡Lo sorprendente es que los clientes lo hicieron a pesar de que eBay tenía su propio servicio de pagos rival, Billpoint! Sin embargo, a los vendedores se les requería agregar Billpoint manualmente a cada uno de sus listados; PayPal lo hizo por ellos.

Muchos años después, Airbnb pudo realizar una hazaña similar aprovechando el servicio de clasificados en línea Craigslist. Basado en una sugerencia de Michael Seibel de Y Combinator, Airbnb construyó un sistema que permitió y animó a sus anfitriones a publicar sus listados en la mucho más grande Craigslist. Se les dijo a los anfitriones: «El reenvío de su lista de Airbnb a Craigslist aumenta sus ganancias en un promedio de 500 dólares al mes», y se les permitió hacerlo haciendo clic en un solo botón. Esto requería serias habilidades técnicas ya que, a diferencia de muchas plataformas, Craigslist no tiene una interfaz de programación de aplicaciones (API) que permita que otro software interactúe con él; pero se trató de una innovación tecnológica con el propósito de innovar la distribución, no el producto. «Fue una especie de enfoque novedoso», dijo el fundador de Airbnb Nathan Blecharczyk sobre la integración. «Ningún otro sitio tenía una integración tan ingeniosa. Fue bastante exitoso para nosotros».

Aprovechar una red existente puede tener sus desventajas, por supuesto. Lo que la red existente da (o sin saberlo permite que se tome), la red existente también lo puede quitar. Zynga, la compañía líder de juegos sociales, tuvo mucho éxito al aprovechar Facebook para la distribución, pero tuvo que rediseñar drásticamente todo su modelo después de que Facebook decidiera dejar de permitir que las personas que juegan a los juegos de esta compañía publicaran sus progresos a sus amigos de la misma plataforma. (Aviso: soy miembro de la junta directiva de Zynga). El fundador de Zynga, Mark Pincus, fue previsor como para construir una franquicia lo suficientemente fuerte como para sobrevivir al cambio.

Por el contrario, las llamadas granjas de contenidos como Demand Media, que aprovecharon la plataforma de búsqueda de Google para generar tráfico en los sitios web e ingresos por publicidad, nunca se recuperaron después de que Google afinara sus algoritmos para privar de contenido a lo que llamó sitios web «basura».

A pesar de estos peligros, el aprovechamiento de las redes existentes puede ser una parte fundamental de un modelo comercial, especialmente si estas redes pueden proporcionar un «cohete potenciador» que más tarde se complementa con efectos virales o de red.

B) Viralidad

La distribución «viral» se produce cuando los usuarios de un producto traen más usuarios, y estos traen a más gente aún, y así sucesivamente, de la misma manera que un virus infeccioso se propaga de un huésped a otro. La viralidad puede ser orgánica (es decir, que ocurre durante el curso del uso normal del producto) o incentivada por algún tipo de recompensa.

Después de lanzar LinkedIn, el equipo y yo dedicamos mucho tiempo y energía a averiguar cómo mejorar la viralidad orgánica, es decir, cómo facilitar a los usuarios existentes la tarea de invitar a sus amigos a utilizar el servicio. Una forma de hacerlo fue perfeccionar aquello que se ha convertido en algunas de las herramientas básicas de la viralidad, como los importadores de agendas. Por ejemplo, construimos un software que permitía a LinkedIn conectarse con los contactos de Outlook de nuestros usuarios, lo que les facilitaba mucho invitar a sus conocidos más importantes. Pero igualmente importante fue una fuente inesperada de viralidad. Resultó que los usuarios querían usar sus páginas de LinkedIn como su principal identidad profesional en Internet. Tener una página como esta a la que dirigir a los demás, con todos los detalles de su vida profesional juntos en un solo lugar, generó valor no solo para el usuario, sino también para la gente que veía la página, e hizo que los visitantes se dieran cuenta de que debían obtener su propio perfil de LinkedIn. Como resultado, añadimos perfiles públicos como una herramienta sistemática para impulsar tanto la propuesta de valor de los miembros y nuestra tasa de crecimiento viral.

En PayPal, combinamos la viralidad orgánica y la incentivada. El producto de pago era intrínsecamente vírico: si alguien te enviaba dinero por correo electrónico usando PayPal, tenías que crear una cuenta para recibir el pago. Pero mejoramos esta viralidad orgánica con incentivos monetarios. Si recomendabas a un amigo a PayPal, obtenías 10 dólares y tu amigo obtenía 10 dólares. Esta combinación de orgánica e incentivada permitió que la empresa creciera entre un 7% y un 10% al día. A medida que la red de PayPal crecía, redujimos los incentivos a 5 y 5 dólares, y finalmente los eliminamos por completo.

Los incentivos no tienen que ser monetarios: como PayPal, Dropbox utilizó una combinación similar de viralidad orgánica (ya que los usuarios comparten archivos con los no usuarios) e incentivada (los titulares de cuentas básicas obtienen 500 MB de almacenamiento extra por cada usuario que refieran; los titulares de cuentas Pro obtienen 1 GB) para crecer. A pesar de que Dropbox invirtió en asociaciones con los principales fabricantes de PCs como Dell, Drew Houston atribuye a la viralidad el rápido crecimiento de la compañía, puesto que les ayudó a duplicar sus cien mil usuarios en el momento del lanzamiento a doscientos mil usuarios solo diez días después, y luego se disparó a un millón apenas siete meses más tarde.

Si tu estrategia de distribución se centra en la viralidad, también tienes que centrarte en la retención. Traer nuevos usuarios a través de la puerta principal no te ayuda a crecer si se dan la vuelta y se van inmediatamente. Según Houston, Dropbox descubrió esta verdad de la forma más dura, cuando los índices de activación revelaron que solo el 40% de las personas que se registraban ponían archivos en su Dropbox y los vinculaban a sus ordenadores. En una entrevista para mi podcast Masters of Scale, Drew describió una escena que recuerda a la serie de televisión Silicon Valley (pero con un final más feliz):

«Lo que hicimos fue ir a Craigslist y ofrecer 40 dólares a cualquiera que viniera por media hora, la prueba de usabilidad del hombre pobre. Estábamos en plan: «Muy bien, siéntense. Esta es una invitación a Dropbox en su correo electrónico. Pase de aquí a compartir un archivo con esta dirección de correo electrónico». Cero de las cinco personas que probamos tuvieron éxito. Ninguna de ellas estuvo cerca siquiera de lograrlo. Esto nos dejó completamente en shock. Estábamos en plan: «Oh Dios mío, este es el peor producto jamás creado». Así que hicimos una lista de unas ochenta problemas en una hoja de cálculo de Excel, luego lijamos todos esas asperezas de la experiencia, y vimos como nuestra tasa de activación subía.»

La viralidad casi siempre requiere un producto que sea gratuito o freemium (es decir, gratuito hasta cierto punto, después del cual el usuario tiene que pagar para mejorar el servicio. Dropbox, por ejemplo, ofrece 2 GB de almacenamiento gratuito). No podemos recordar ni un solo caso de una compañía que creció a una escala inmensa aprovechando la viralidad de un producto de pago.

Una de las innovaciones de distribución más poderosas es combinar ambas estrategias. Facebook pudo hacerlo aprovechando la viralidad orgánica de una red social (en la que los usuarios invitan a otros usuarios a unirse a ellos) y aprovechando las redes existentes centradas en los campus para desplegar el producto universidad por universidad. Discutiremos la estrategia de despliegue de Facebook en mayor profundidad cuando consideremos los efectos de la red.

FACTOR DE CRECIMIENTO N.º 3: MÁRGENES BRUTOS ALTOS

Uno de los principales factores de crecimiento que los emprendedores suelen pasar por alto es el poder de los márgenes brutos altos. Los márgenes brutos, que representan las ventas menos el costo de los bienes vendidos, son probablemente la mejor medida de la economía unitaria a largo plazo. Cuanto más alto es el margen bruto, más valioso es cada dólar de las ventas para la empresa porque significa que por cada dólar de estas, la empresa tiene más efectivo disponible para financiar el crecimiento y la expansión. Muchas empresas de alta tecnología tienen márgenes brutos altos por defecto, por lo que este factor se suele ignorar. Los negocios de software tienen altos márgenes brutos porque el costo de duplicar el software es esencialmente cero. Los negocios en los que el software es el servicio (Software-as-a-Service en inglés, o «SaaS») tienen un coste de venta ligeramente más alto porque necesitan operar un servicio, pero gracias a los proveedores de servicios en la nube como Amazon, este coste es cada vez menor.

Por el contrario, las empresas de la «vieja economía» suelen tener márgenes brutos bajos. El cultivo de trigo es un negocio de márgenes bajos, como lo es la venta de productos en una tienda o el servicio de venta de alimentos en un restaurante. Una de las cosas más sorprendentes del éxito de Amazon es que ha sido capaz de construir un negocio descomunal basado en la venta al por menor, que es generalmente una industria de margen bajo. E incluso Amazon depende ahora en gran medida de su negocio de SaaS de margen alto: Amazon Web Services (AWS). En 2016, AWS representaba el 150% del beneficio operativo de Amazon, lo que significa que el negocio minorista realmente perdió dinero. La mayoría de las empresas valiosas en las que nos centramos en este libro tienen márgenes brutos de más del 60, 70, o incluso el 80%. En 2016, Google tuvo un beneficio bruto de 54.600 millones de dólares sobre ventas de 89.700 millones de dólares, es decir un margen bruto del 61%. El beneficio bruto de Facebook fue de 23.900 millones de dólares sobre ventas de 27.600 millones de dólares, un margen bruto de 87%. En 2015, el margen bruto de LinkedIn fue del 86%. Como ya hemos dicho, Amazon es el atípico, con un beneficio bruto en 2016 de 47.700 millones de dólares sobre 136.000 millones de dólares en ventas, un margen bruto de 35%. Sin embargo, incluso los márgenes brutos de Amazon son mayores que los de una empresa tradicional de «margen alto» como General Electric, que en 2016 tuvo un beneficio bruto de 32.200 millones de dólares sobre ventas de 119.700 millones de dólares, es decir, un margen bruto del 27%.

Los márgenes brutos altos son un poderoso factor de crecimiento porque, como se señala más adelante, no todos los ingresos son iguales. La idea clave aquí es que, aunque los márgenes brutos son muy importantes para el vendedor, son irrelevantes para el comprador. ¿Con qué frecuencia consideras el margen bruto implicado cuando haces una compra? ¿Alguna vez has elegido Burger King en lugar de McDonald’s porque los Whoppers tienen un margen más bajo que los Big Macs? Típicamente, te enfocas únicamente en lo que te cuesta a ti y en los beneficios percibidos de la compra. Esto significa que no es necesariamente más fácil vender un producto de margen bajo que uno de margen alto. Entonces, si es posible, una compañía debería diseñar un modelo de negocio de margen alto.

En segundo lugar, las empresas con márgenes de beneficio elevados son atractivas para los inversores, que a menudo pagarán una prima por el poder de generación de efectivo de una empresa de este tipo. Como escribió el prominente inversor Bill Gurley en su blog de 2011 All Revenue Is Not Created Equal (No todos los ingresos son creados iguales), «Los inversores aman las empresas en las que, en igualdad de condiciones, los mayores ingresos crean mayores márgenes de beneficio. Vender más copias de la misma pieza de software (con cero costos incrementales) es un negocio que escala bien». El hecho de atraer a los inversores hace que sea más fácil levantar grandes cantidades de dinero con valoraciones más altas cuando la empresa es de propiedad privada (más adelante profundizaremos en los detalles de por qué esto es tan importante), y reduce el coste de capital cuando la empresa cotiza en bolsa. Este acceso al capital es un factor clave para poder financiar un crecimiento rápido.

Es importante notar la diferencia entre el margen bruto potencial y el margen bruto realizado. Muchos Blitzscalers, como Amazon o los fabricantes chinos de hardware Huawei y Xiaomi, fijan deliberadamente bajo, el precio de sus productos, para maximizar la cuota de mercado en lugar de los márgenes brutos. Como Jeff Bezos es aficionado a decir, «tu margen es mi oportunidad». Xiaomi apunta explícitamente a un margen neto del 1 al 3%, una práctica que acredita a Costco como inspiradora. Si todos los demás factores son iguales, los inversores casi siempre dan un valor mucho mayor a las empresas con mayores márgenes brutos potenciales que las empresas que ya han maximizado sus márgenes brutos realizados.

Por último, la mayoría de los desafíos operacionales de una empresa se escalan en función de los ingresos o del volumen de ventas unitarias, no del margen bruto. Si tienes un millón de clientes que generan 100 millones de dólares al año en ventas, el coste de atender a esos clientes no cambia si tu margen bruto es del 10% o del 80%; aun así necesitas contratar a suficientes personas para responder a sus solicitudes de asistencia. Pero es mucho más fácil permitirse un buen servicio de atención al cliente cuando se tienen 80 millones de dólares de margen bruto para gastar en lugar de 10 millones.

Por el contrario, es mucho más fácil vender y dar servicio a 125.000 clientes que generan 12,5 millones de dólares al año en ventas y 10 millones de dólares en margen bruto que tener que vender y dar servicio a un millón de clientes que generan 100 millones de dólares en ventas para lograr esos mismos 10 millones de dólares de margen bruto. Eso es ocho veces más clientes y ocho veces los ingresos, lo que significa ocho veces más vendedores, representantes de atención al cliente, contables, etc.

Diseñar un modelo de negocio de alto margen hace que tus posibilidades de éxito sean más grandes y que las recompensas del éxito sean aún mayores. Como veremos en una sección más adelante, los márgenes brutos altos han ayudado incluso a empresas no tecnológicas, como el minorista español de ropa Zara, a crecer hasta convertirse en gigantes globales.

FACTOR DE CRECIMIENTO N.º 4: EFECTOS DE RED

El tamaño del mercado, la distribución y los márgenes brutos son factores importantes para el crecimiento de una empresa, pero el último factor de crecimiento desempeña el papel clave para mantener ese alto crecimiento el tiempo suficiente como para construir una franquicia muy valiosa y duradera. Si bien los últimos veinte años han impulsado mejoras en los tres primeros factores de crecimiento, el aumento del uso de Internet en todo el mundo ha llevado los efectos de la red a niveles nunca vistos en nuestra economía.

La creciente importancia de los efectos de red es uno de los principales motivos por los que la tecnología se ha convertido en el sector más dominante de la economía.

A finales de 1996, las cinco empresas más valiosas del mundo eran General Electric, Royal Dutch Shell, The Coca-Cola Company, NTT (Nippon Telegraph and Telephone) y ExxonMobil; empresas industriales y de consumo tradicionales que se basaban en enormes economías de escala y décadas de branding para impulsar su valor. Solo veintiún años después, en el cuarto trimestre de 2017, la lista se veía muy diferente: Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook. Ese es un cambio notable. De hecho, mientras que Apple y Microsoft ya eran empresas prominentes a finales de 1996, Amazon era todavía una empresa privada de nueva creación, Larry Page y Sergey Brin eran solo un par de estudiantes de postgrado en Stanford que estaban a dos años de fundar Google, y Mark Zuckerberg todavía estaba esperando su bar mitzvah.

¿Y qué pasó? La Era de la Red, eso es lo que pasó.

La tecnología ahora nos conecta a todos de maneras que eran impensables para nuestros antepasados. Más de dos mil millones de personas llevan ahora smartphones (muchos de ellos fabricados por Apple, o haciendo uso del sistema operativo Android de Google) que los mantienen constantemente conectados a la red global de todo. En cualquier momento, esas personas pueden encontrar casi cualquier información en el mundo (Google), comprar casi cualquier producto existente (Amazon/Alibaba), o comunicarse con casi cualquier otro ser humano del globo (Facebook/WhatsApp/Instagram/WeChat).

En este mundo tan conectado, más empresas que nunca son capaces de aprovechar los efectos de la red para generar un crecimiento y ganancias descomunales.

En este libro usaremos la definición simple de los efectos de red:

«Un producto o servicio está sujeto a efectos positivos de red cuando el aumento de su uso por parte de cualquier usuario incrementa el valor del producto o servicio para otros usuarios».

Los economistas se refieren a estos efectos como «economías de escala del lado de la demanda» o, más en general, «externalidades positivas».

La magia de los efectos de red es que generan un bucle de retroalimentación positiva que resulta en un crecimiento exponencial y en la creación de valor. Este efecto hace muy difícil que cualquier nodo de la red pase de un titular a uno alternativo lo que retiene al cliente («customer lock-in»), ya que es casi imposible para cualquier nuevo participante igualar el valor de conectarse a la red existente. (Los nodos de estas redes suelen ser clientes o usuarios, como en el ejemplo clásico de la máquina de fax, o el ejemplo más reciente de Facebook, pero también pueden ser datos u otros activos fundamentales que son valiosos en un negocio).

El fenómeno resultante de «rendimientos de escala crecientes» suele dar lugar a un equilibrio final en el que un solo producto o empresa domina el mercado y se hace con la mayor parte de los beneficios de su industria. Por lo tanto, no es sorprendente que los empresarios inteligentes se esfuercen por crear (y que los inversores inteligentes quieran invertir en) estas empresas emergentes sometidas a efectos de red.

Varias generaciones de start-ups han aprovechado esta dinámica para establecer posiciones dominantes, desde eBay a Facebook y Airbnb. Para lograr estos objetivos, es crítico desarrollar una rigurosa comprensión de cómo funcionan los efectos de red. Mi colega de Greylock, Simon Rothman, es considerado uno de los principales expertos en efectos de red tras haber construido el mercado automovilístico de eBay, que tiene un valor de 14.000 millones de dólares. Simon advierte: «Mucha gente intenta aprovechar los efectos de red haciendo cosas como añadir un perfil. “Los mercados tienen perfiles», razonan, «así que si añado perfiles, estaré añadiendo efectos de red”». Sin embargo, la realidad de la construcción de efectos de red es un poco más complicada. En lugar de simplemente imitar características específicas, los mejores Blitzscalers estudian los diferentes tipos de efectos de red y los diseñan como parte integral de sus modelos de negocio.

Cinco categorías de efectos de red

En su sitio web sobre organización industrial de tecnología de la información, el profesor de la Universidad de Nueva York Arun Sundararajan clasifica los efectos de red en cinco grandes categorías:

Efectos directos de la red: El aumento del uso lleva a un aumento directo del valor. (Ejemplos: Facebook, aplicaciones de mensajería como WeChat y WhatsApp).

Efectos indirectos de la red: El aumento del uso fomenta la utilización de bienes complementarios, lo que aumenta el valor del producto original. (Ejemplo: la adopción de un sistema operativo como Microsoft Windows, iOS o Android alienta a los desarrolladores de software de terceros a construir aplicaciones, lo que aumenta el valor de la plataforma).

Efectos de red bidireccionales: El aumento de la utilización por un conjunto de usuarios aumenta el valor para un conjunto diferente de usuarios complementarios, y viceversa. (Ejemplo: mercados como eBay, Uber y Airbnb).

Efectos locales de red: El aumento del uso por parte de un pequeño subconjunto de usuarios aumenta el valor para un usuario conectado. (Ejemplo: en los días de las llamadas con contador, ciertos operadores de telefonía móvil permitieron a los suscriptores especificar un número limitado de «favoritos» cuyas llamadas no contaban para la asignación mensual de minutos de llamada).

Compatibilidad y estándares: El uso de un producto tecnológico fomenta el uso de productos compatibles. (Ejemplo: en el suite (paquete ofimático) de Microsoft Office, el dominio de Word hizo que su formato de archivo de documentos se convirtiera en el estándar. Esto le ha permitido destruir a competidores como WordPerfect y evitar soluciones de código abierto como OpenDocument).

Cualquiera de estos diferentes efectos de red puede tener un gran impacto; la capacidad de Microsoft para aprovechar los múltiples efectos de red con Windows y Office contribuyó en gran medida a la durabilidad sin precedentes de su franquicia. Incluso hoy en día, Windows y Office siguen dominando el mercado de los PC; es simplemente que otras plataformas como la móvil han alcanzado una importancia similar o mayor.

Los efectos de red producen y requieren un crecimiento agresivo

Un elemento clave para aprovechar los efectos de red es la búsqueda agresiva del crecimiento y la adopción de esta misma. Debido a que el impacto de los efectos de red aumenta de manera exponencial, a niveles de escala más bajos, los efectos de red en realidad ejercen una presión descendente sobre la adopción por parte de los usuarios. Una vez que todos tus amigos están en Facebook, tú también tienes que estar en Facebook. Pero a la inversa, ¿por qué te unirías a esa plataforma si ninguno de tus amigos se ha unido todavía? Lo mismo es cierto para el primer usuario de los mercados como eBay y Airbnb.

Con los negocios de efectos de red, no se puede comenzar en pequeña escala y esperar crecer lentamente; hasta que tu producto no sea ampliamente adoptado en un mercado determinado, ofrece poco valor a los potenciales usuarios. Los economistas dirían que el negocio tiene que pasar el «punto de inflexión» donde la curva de la demanda se cruza con la de la oferta. Empresas como Uber subvencionan a sus clientes en un intento de manipular la curva de demanda para llegar más rápido a ese punto de inflexión; la apuesta es que perder dinero a corto plazo puede permitirte ganar dinero a largo plazo una vez que haya pasado el punto de inflexión. Un desafío que produce este enfoque es la (eventual) necesidad de eliminar los subsidios para que la unidad económica funcione. Cuando estaba en PayPal, una de las cosas que hicimos para fomentar la adopción fue proclamar que el servicio sería gratuito. Esto significaba comerse los costes de transacción de aceptar pagos con tarjeta de crédito. Ojalá pudiera decir que teníamos un gran plan. Esperábamos poder compensar el subsidio de la tarifa de transacción de la tarjeta de crédito haciendo dinero con los fondos que estaban depositados en PayPal. Desafortunadamente, esto ni siquiera estuvo cerca de compensar los subsidios a las tarifas y la empresa estaba perdiendo dinero. Así que cambiamos PayPal de ser «siempre gratis» a ser « siempre gratis si es a través de ACH(Cámara compensadora de Créditos» y empezamos a cobrar tarifas por aceptar pagos con tarjeta de crédito. Afortunadamente, ya teníamos seguidores fieles, y nuestros clientes aceptaron el cambio.

Cuando la empresa no puede cambiar la economía del producto (los servicios gratuitos como Facebook no pueden bajar sus precios), puede, en cambio, influir en las expectativas de los usuarios potenciales. El valor que los usuarios atribuyen al servicio a la hora de decidir si lo adoptan o no depende tanto del nivel de adopción actual como de sus expectativas de adopción futura. Si piensan que otros van a subirse a bordo, el valor percibido del servicio aumenta, y es más probable que lo adopten.

Esta técnica se refleja en uno de los libros de negocios más influyentes de todos los tiempos, Crossing the Chasm (Cruzando el abismo) de Geoffrey Moore. En él argumenta que las compañías de tecnología a menudo se encuentran con problemas cuando tratan de pasar de un mercado de primeros adoptadores al mercado principal, el proverbial «abismo». Recomienda que las empresas se centren en mercados nicho que sirvan de cabecera, a partir de los cuales la empresa pueda expandirse hacia el exterior utilizando una estrategia similar a la de los bolos, en la que estos mercados ayudan a abrir mercados adyacentes. Esta estrategia es aún más importante para los negocios de efectos de red.

Una empresa también puede remodelar la curva de la demanda diseñando el producto para que este sea valioso para el usuario individual, independientemente de la adopción de la red. En LinkedIn, por ejemplo, descubrimos que los perfiles públicos de la plataforma tenían cierto valor independiente de la red del usuario, ya que servían como una identidad profesional en línea. Esto le dio a la gente una razón para unirse a LinkedIn, incluso si sus amigos y colegas no lo habían hecho todavía.

La conectividad hace posibles las empresas de efectos de red

Además de los efectos de red de apoyo, la alta conectividad del mundo en el que vivimos hoy en día, también hace más fácil llegar al punto de inflexión en el que los efectos de red se activan, y así como también permite mantener esos efectos de red y el dominio del mercado que producen.

En primer lugar, Internet ha hecho que el coste del descubrimiento de productos y servicios sea más bajo que nunca. A diferencia de lo que ocurría en el pasado, cuando las empresas necesitaban ofrecer productos en tiendas minoristas o emitir publicidad para ser visibles para los clientes, hoy en día los compradores pueden encontrar lo que buscan en Amazon u otros mercados en línea como Alibaba, en tiendas de aplicaciones o, cuando todo lo demás falla, en Google. Como los productos y servicios que ya son populares casi siempre aparecerán en primer lugar en los resultados de las búsquedas, las empresas con una ventaja competitiva pueden crecer rápidamente hasta el punto en que los rendimientos crecientes de los efectos de red producen un mercado en el que el ganador se lo lleva todo o casi todo. Esto también explica por qué el factor de crecimiento de la distribución es tan importante o más para el éxito de la empresa que el propio producto: sin distribución, es difícil llegar al punto de inflexión.

Una vez que los efectos de red se afianzan, las eficiencias que permite la Era de la Red facilitan el mantenimiento del ritmo de desarrollo rápido. En el pasado, el acelerado crecimiento de la clientela condujo inevitablemente a un rápido incremento de la organización y a aumentos espectaculares de los gastos generales necesarios para coordinar un gran número de empleados y equipos. Las redes actuales permiten a las empresas eludir estos tradicionales limitadores del crecimiento, como cuando Apple utilizó Foxconn para sortear la potencial limitación de su infraestructura de fabricación (más sobre este tema en la siguiente sección). Cuanto más pueda eliminar esos limitadores, más dominante puede crecer una empresa impulsada por los efectos de red. Es por eso que compañías como Google, que han superado la marca de 100.000 millones de dólares en ingresos anuales, siguen creciendo a más del 20% al año.

Por último, la notable rentabilidad de estas empresas les proporciona los recursos financieros necesarios para expandirse a nuevos campos e invertir en el futuro. La curva en S de la innovación sostiene que el ritmo de adopción de cada elemento nuevo eventualmente se reduce a medida que el mercado se satura. Sin embargo, empresas como Apple han dominado la estrategia de invertir en nuevos productos que les permiten saltar a curvas en S adicionales. Esta compañía saltó de los reproductores de música a los teléfonos inteligentes, y de estos a las tabletas, y sin duda está invirtiendo algunas de sus grandes ganancias en perseguir la próxima curva en S. La prima que los mercados públicos conceden a estas empresas también les ayuda a utilizar las fusiones y adquisiciones (en inglés «M&A», por mergers and acquisitions) para saltar estas curvas, tal y como Facebook hizo con Instagram, WhatsApp y Oculus, o como hizo Google con DeepMind. Por supuesto, los efectos de red no se aplican a todas las compañías o mercados, incluso si son superficialmente similares, como muchas compañías y sus inversores descubrieron para su disgusto durante la caída de las puntocom, la Gran Recesión y la desaceleración de la financiación de 2016. Por eso los mejores empresarios tratan de diseñar modelos de negocio innovadores que aprovechen los efectos de red. Una de las razones por las que Google es Google y Yahoo! es ahora parte de AOL (que a su vez es propiedad de Verizon) es que la primera se centró en AdWords (un mercado con fuertes efectos de red) mientras que Yahoo! trató de convertirse en una empresa de medios de comunicación (un modelo tradicional basado en la economías de escala).

Gran parte del éxito histórico de Silicon Valley en la creación de empresas gigantes puede atribuirse a su énfasis cultural en la innovación del modelo de negocios, que da lugar a la creación de empresas impulsadas por efectos de red. La ironía es que mucha gente en Silicon Valley no podía definir un efecto de red o lo que lo causaba si se les preguntaba. Sin embargo, por el mero hecho de que hay tantos empresarios probando tantos modelos de negocio diferentes, se pueden terminar dando de bruces con poderosos efectos de red. Craig Newmark empezó a enviar correos electrónicos a sus amigos sobre eventos locales en 1995 y casi veintidós años después, los efectos de red han mantenido a Craigslist como una empresa dominante ¡a pesar de operar con un equipo de empleados minúsculo y no hacer aparentemente ningún cambio en el diseño del sitio web durante todo ese tiempo!

Aquí es donde el énfasis en la velocidad también juega un papel importante. Como los empresarios de Silicon Valley se centran en el diseño de modelos de negocio que puedan crecer rápidamente, es más probable que incorporen efectos de red. Y porque la feroz competencia local obliga a las empresas de nueva creación a crecer de forma tan agresiva (es decir, a hacer Blitzscaling), las compañías emergentes de Silicon Valley tienen más probabilidades de alcanzar el punto de inflexión de los efectos de red antes que las start-ups de las geografías menos agresivas.

Una de las motivaciones que me han empujado a escribir este libro es ayudar a los emprendedores de todo el mundo a emular estos éxitos, poder enseñarles cómo diseñar sistemáticamente sus negocios para el Blitzscaling. Cuando diseñas tu modelo para aprovechar los efectos de red, puedes tener éxito en cualquier lugar.

DISEÑAR PARA MAXIMIZAR EL CRECIMIENTO: LOS DOS LIMITADORES DE CRECIMIENTO

La incorporación de factores de crecimiento clave en tu modelo de negocio innovador es solo la primera mitad de la batalla. Es endiabladamente difícil hacer crecer un negocio de forma asombrosa, en parte porque es endiabladamente fácil toparse con los obstáculos que limitan tu crecimiento. Un componente clave de la innovación del modelo de negocio es diseñar en torno a estos limitadores de crecimiento para poder superar el obstáculo que suponen.

LIMITADOR DE CRECIMIENTO N.º 1: FALTA DE «PRODUCT/MARKET FIT»

El ajuste de producto/mercado o product/market fit permite un rápido crecimiento, mientras que la falta del mismo hace que el crecimiento sea caro y difícil. El concepto de product/market fit se origina en la entrada del blog de Marc Andreessen titulada The Only Thing That Matters. En su ensayo, Andreessen argumenta que el factor más importante para el éxito de las empresas es la combinación del mercado y el producto.

Su definición no podría ser más simple: «El product/market fit significa estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacer ese mercado».

Sin un ajuste de producto/mercado adecuado, es imposible que una empresa emergente se convierta en un negocio exitoso. Como señala Andreessen:

«Uno ve un número sorprendente de empresas nuevas realmente bien dirigidas que tienen todos los aspectos de las operaciones completamente bajo control, políticas de recursos humanos en su lugar, un gran modelo de ventas, un plan de marketing muy bien pensado, un gran proceso de entrevistas, una excelente comida para sus empleados, monitores de 30 pulgadas para todos los programadores, fondos de capital riesgo de primer nivel en la junta directiva… y que se dirigen directamente a un precipicio debido a que no han encontrado nunca un adecuado ajuste de producto/mercado».

Desafortunadamente, ¡es mucho más fácil definir el product/market fit que conseguirlo!

Cuando se inicia una nueva empresa, la pregunta clave sobre el ajuste de producto/mercado que se debe responder es si se ha descubierto una oportunidad de mercado no obvia en la que se tiene una ventaja o enfoque único, y una que la competencia no verá hasta que se haya tenido la oportunidad de llevarles una delantera importante. Normalmente es difícil encontrar una oportunidad así en un espacio «caliente»; si una oportunidad es obvia para todos, la posibilidad de que seas tú el que tenga éxito es extremadamente baja.

La mayoría de las oportunidades no obvias surgen de un cambio en el mercado al que las empresas líderes no están dispuestas o no pueden adaptarse. En muchos casos, puede tratarse de una innovación tecnológica que lo altera todo, pero también puede ser un cambio en la legislación o en los reglamentos financieros, el surgimiento de un nuevo grupo de clientes o cualquier otro cambio importante. Por ejemplo, Charles Schwab pudo construir su imperio financiero homónimo aprovechando la desregulación de las comisiones de corretaje para lanzar una agencia de descuentos.

A menudo, no podrás validar completamente el product/market/ fit antes de comprometerte a crear una empresa. Pero deberías intentarlo. Como autores y emprendedores, somos grandes fans de Eric Ries y su metodología de creación de empresas. Es un excelente proceso para abordar sistemáticamente el riesgo, pero el hecho es que la mayoría de start-ups no siguen ese proceso, sino que su experimento elegido es «Tenemos éxito o nos quedamos sin dinero».

La mejor manera de que un equipo pequeño y con pocos recursos evalúe posibles estrategias es aprovechar lo que llamamos «red de inteligencia» en nuestro libro anterior, The Alliance. Incluso un grupo pequeño de fundadores es capaz de tener un enorme colectivo de redes personales de gente inteligente con conocimientos o experiencia relevantes. Inicia una conversación, invítalos a examinar tu idea y a decirte qué más deberías tener en consideración.

Por supuesto, incluso disponer de la mejor red de inteligencia no garantiza que vayas a encontrar el product/market fit durante esta fase de diseño. La única manera de probar realmente la adecuación del producto al mercado es ser el primero en ponerlo en las manos de usuarios reales. Sin embargo, los empresarios pueden y deben hacer su prospección, e intentar diseñar su modelo de negocio para maximizar sus posibilidades de conseguir el product/market fit lo más rápido posible.

LIMITADOR DE CRECIMIENTO N.º 2: ESCALABILIDAD DE LAS OPERACIONES

Diseñar un modelo económico escalable no es suficiente si no se puede expandir las operaciones para satisfacer la demanda. Los empresarios desestiman la escalabilidad de operaciones demasiado a menudo diciendo: «Gestionar un crecimiento explosivo es un problema de alto nivel». Los problemas de nivel alto siguen siendo problemas; puede sentarle mejor a tu ego pelearte con los problemas de crecimiento de la empresa en lugar de simplemente enfrentarte a algo tan mundano como pagar las nóminas a tiempo, pero ambas cosas pueden matar a tu empresa. En lugar de descartar estos desafíos, los innovadores más sabios integran la escalabilidad de operaciones como parte de los modelos cuando los diseñan.

A) Limitaciones humanas de la escalabilidad de operaciones

Un número importante de cuestiones operacionales surgen simplemente debido a las limitaciones humanas. Por mucho que nos gustaría que nosotros y nuestros colegas pudiéramos trabajar incansablemente y sin problemas, independientemente de la escala de la organización, el hecho es que el crecimiento nos hace tropezar con una amplia gama de problemas.

Si estás liderando un pequeño equipo fundador con cuatro miembros, tienes que preocuparte por tu relación directa con los otros tres cofundadores, además de las relaciones establecidas entre ellos. Las matemáticas combinatorias nos dicen que esto significa que tienes que manejar las relaciones entre seis pares de individuos ([4*3] / 2). Ahora imagina que contratas a dos empleados, lo cual hace un equipo total de seis. Ahora necesitas estar pendiente de las relaciones entre quince pares ([6*5] / 2). Has aumentado el tamaño del equipo en un 50%, pero el número de relaciones que necesitas tener presente se ha incrementado en un 150%. Las matemáticas se vuelven más desalentadoras a partir de ahí. Y eso solo tiene en cuenta las relaciones de los pares individuales de los miembros del equipo, no las que tienen lugar entre tres miembros cualesquiera, cuatro miembros cualesquiera, y así sucesivamente.

Un enfoque posible es diseñar un modelo de negocio que requiera la menor cantidad de seres humanos posible. Algunas compañías de software emplean modelos de negocio que les permiten alcanzar un éxito inmenso con un número mínimo de empleados. Los fundadores de WhatsApp, Jan Koum y Brian Acton, diseñaron un ingenioso modelo de negocio que abordaba algunos de los factores clave de crecimiento (su servicio de mensajería aprovechó tanto los efectos de red existentes como la red de distribución existente de las agendas de contactos telefónicas para crecer más rápidamente), pero también lograron eludir los problemas de escalabilidad operacional. WhatsApp tenía un modelo de negocio freemium; el servicio era gratuito durante un año, tras el cual costaba 1 dólar al año. Este modelo de baja fricción eliminó esencialmente la necesidad de personas que trabajaran en funciones como las ventas, el marketing y el servicio de atención al cliente, lo que permitió que WhatsApp creciera hasta alcanzar los quinientos millones de usuarios activos mensuales en el momento de su adquisición por parte de Facebook, con una plantilla de tan solo cuarenta y tres empleados, ¡una proporción de más de diez millones de usuarios activos por trabajador!

Otro enfoque consiste en encontrar formas de subcontratar el trabajo a contratistas o proveedores. La estrategia de Airbnb de fotografiar las habitaciones de sus anfitriones ofrece un ejemplo instructivo. Desde el principio, los fundadores de Airbnb descubrieron que uno de los factores clave que aumentaba las posibilidades de alquilar una habitación en la plataforma era la calidad de las fotografías de dicha habitación. Resulta que la mayoría de nosotros no somos fotógrafos profesionales, y nuestras fotos de smartphone con mala composición y a veces tomadas de cualquier manera no transmiten bien la belleza de nuestros espacios de vida. Así que los fundadores se echaron a la carretera, visitando a los anfitriones y tomando fotografías para ellos. Obviamente, viajar personalmente hasta cada anfitrión no era una solución escalable, así que la tarea fue pronto subcontratada a fotógrafos independientes. A medida que Airbnb crecía, la estrategia cambió y pasó de ser los fundadores quienes gestionaban una lista corta de fotógrafos, a un empleado que se encargaba de dirigir un grupo grande de estos profesionales, a un sistema automatizado que administraba una red global de fotógrafos. El fundador, Brian Chesky, describe esta estrategia de forma sucinta: «Hazlo todo manualmente hasta que duela demasiado, y luego lo automatizas».

En última instancia, incluso con modelos de negocio inteligentes y automatización, casi todas las empresas de gran éxito requieren miles o incluso decenas de miles de empleados. Tácticas astutas pueden retrasar el ajuste de cuentas, pero no para siempre. Más adelante, discutiremos algunas de las innovaciones de gestión que permiten a las empresas manejar este tipo de crecimiento y escala organizacional.

B) Limitaciones de la infraestructura en cuanto a la escalabilidad de operaciones

El otro desafío principal de la escalabilidad de operaciones proviene del desgaste que genera la ampliación de la infraestructura no humana de la empresa. No importa cuánta demanda generes si tu infraestructura no puede manejarla. Las limitaciones de la infraestructura pueden ser incluso fatales para las ambiciones de una empresa. Considera los ejemplos de las redes sociales Friendster y Twitter.

Aunque muchos lo han olvidado ahora, Friendster fue la primera red social en línea (pre-Facebook) que se popularizó y llegó a las masas (aviso: yo fui uno de los primeros inversores en Friendster). Lanzada en marzo de 2003, Friendster cabalgó la ola del crecimiento viral hasta alcanzar los millones de usuarios en cuestión de meses. Antes de que terminara el año, la Friendstermanía era un fenómeno cultural tan grande que su fundador Jonathan Abrams apareció en el programa de televisión nocturno Jimmy Kimmel Live! Pero el inmenso crecimiento de Friendster trajo enormes dolores de cabeza, especialmente en lo que se refiere a la infraestructura. A pesar de disponer de un equipo de tecnología talentoso, los servidores de Friendster no pudieron soportar el crecimiento, y se hizo común que los perfiles de Friendster tardaran hasta cuarenta segundos en cargar. A principios de 2005, un nuevo participante más rápido, MySpace, generaba más de diez veces el número de visitas a la página que Friendster, que nunca se recuperó. MySpace, por supuesto, finalmente perdió la guerra de las redes sociales de consumo a favor de Facebook, lo cual es una historia que discutiremos en detalle más adelante en este libro.

Twitter estuvo a punto de desintegrarse de la misma manera, pero logró recuperarse a tiempo y llegar a construir un negocio descomunal. Cuando Twitter comenzó su ascenso a finales de la década del 2000, se hizo infame por su «Fail Whale», un caprichoso mensaje de error que aparecía cada vez que sus servidores no podían soportar la carga de su actividad. Por desgracia para Twitter, la Fail Whale hizo apariciones bastante regulares, especialmente cuando se produjeron grandes noticias, como la muerte del artista discográfico Michael Jackson en 2009 (para ser justos, Twitter no fue el único sitio web que tuvo estos problemas cuando el Rey del Pop falleció) o la Copa del Mundo de 2010. Twitter invirtió grandes recursos en la reestructuración de sus sistemas y sus procesos de ingeniería para ser más eficientes. Incluso con este esfuerzo titánico y extenuante, necesitaron siete años para «domar» a la Fail Whale y no sería hasta después de que Twitter lograra sobrevivir sin problemas a la noche de las elecciones presidenciales de EE.UU. de 2012 sin derretirse, que el entonces director creativo de la compañía, Doug Bowman, anunció que por fin le habían dado muerte a la gran ballena azul.

Uno de los principales causantes del gran aumento en el crecimiento de empresas web valiosas que hemos visto en los últimos años es la oferta de los servicios de nube de Amazon, Amazon Web Services (AWS), que ha ayudado a muchas de esas empresas a sortear las limitaciones de la infraestructura. Dropbox, por ejemplo, fue capaz de ampliar su infraestructura de almacenamiento de forma mucho más rápida y fácil, ya que utilizó el almacenamiento de AWS y eliminó la necesidad de construir y mantener sus propios conjuntos de discos duros.

AWS refleja una de las formas en que Amazon ha hecho de la escalabilidad de operaciones una ventaja competitiva. Los servicios web como AWS aprovechan lo que Carliss Baldwin, profesor de la Escuela de negocios de Harvard, y Kim Clark, ex profesora de la misma, llaman «el poder de la modularidad». Como Baldwin y Clark describen en su libro, Design Rules, Vol 1: The Power of Modularity, este principio hace posible que una compañía como Amazon y sus clientes construyan productos complejos a partir de subsistemas más pequeños y estandarizados. Pero el poder de la modularidad va más allá del desarrollo de software y la ingeniería. Al construir subsistemas fáciles de integrar como pagos y logística, Amazon hace que todo su negocio sea más flexible y rápidamente adaptable.

El equivalente a AWS en lo que a hardware se refiere es China. Las nuevas empresas de hardware son capaces de gestionar las limitaciones de infraestructura y de escalar mucho más rápidamente al sacar provecho de la capacidad de fabricación de China, ya sea directamente o trabajando con empresas como la firma de diseño de fabricación personalizada PCH. El fabricante de termostatos inteligentes Nest, por ejemplo, solo tenía 130 empleados cuando fue adquirido por Google por 3000 millones de dólares, en gran parte porque había externalizado toda su fabricación a China.

Por el contrario, Tesla Motors ha visto su crecimiento frenado por las limitaciones de su estructura. Debido a las complejidades de su proceso de fabricación, las tasas de producción de Tesla han quedado atrás con respecto a las de otros fabricantes de automóviles, y el resultado es que sus galardonados vehículos están casi siempre agotados, con una cola de espera de pedidos atrasados que se mide en meses e incluso años. La generación de demanda no es un problema para Tesla, pero satisfacer dicha demanda sí lo es.

PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIOS DEMOSTRADOS

Ya sea por diseño o no, los modelos de negocio de las empresas de rápido crecimiento suelen seguir patrones demostrados que aprovechan los factores de crecimiento y eluden los limitadores de este. Dichas pautas se describirán con más detalle a continuación, pero aquí cabe señalar que estos patrones de alto nivel son principios más que recetas exactas. Adoptar cualquiera de ellos en particular no es suficiente para asegurar un modelo de negocio innovador, pero entenderlos proporciona a un empresario un conjunto de buenos modelos a seguir.

También vale la pena mencionar que no todos los patrones son iguales. Algunos modelos de negocios comunes siguen patrones demostrados, pero sin embargo no parecen producir negocios por valor de 100.000 millones de dólares o incluso de 10.000 millones de dólares. Tomemos el software de código abierto, que ha tenido un gran éxito como patrón para la difusión de productos de software como Linux. El código abierto, que significa ofrecer software gratuito, creado por la comunidad y que los usuarios pueden modificar, surgió en la era de las puntocom y ha sido una parte integral del conjunto de tecnologías del mundo desde entonces.

La historia del software de código abierto encaja en el patrón de innovación del modelo de negocio. Sirve a un gran mercado, tiene una fuerte distribución a través de repositorios de código de este tipo de software, se beneficia de los efectos de red de estándares y de compatibilidad, y evita claramente muchas de las limitaciones humanas en la escalabilidad de operaciones al aprovechar una comunidad repartida de contribuyentes voluntarios en lugar de tener que construir una gran organización de empleados.

Sin embargo, incluso la empresa de código abierto más exitosa, Red Hat, tiene una capitalización de mercado de «solo» unos 15.000 millones de dólares, y eso después de haber estado en el negocio durante dos décadas. Las pruebas empíricas nos sugieren que el código abierto es un patrón que es valioso en cuanto a que la gente se involucra, pero no para construir un negocio inmensamente rentable.

Para que un patrón sea considerado demostrado, debe de ser capaz de probar que múltiples empresas de gran valor lo siguen. Basándonos en ese criterio, hemos reunido la siguiente lista de pautas ya reconocidas para ayudar a inspirar la innovación de tu propio modelo de negocio.

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 1: BITS EN LUGAR DE ÁTOMOS

Google y Facebook son en gran parte negocios de software que se centran en los bits electrónicos en lugar de los átomos materiales. Los negocios basados en bits tienen más facilidad para servir a un mercado global, lo que a su vez hace más fácil alcanzar un gran tamaño de mercado. Los bits también son mucho más fáciles de mover que los átomos, por lo que las empresas basadas en bits pueden aprovechar más fácilmente las técnicas de distribución como la viralidad, y su capacidad para estar altamente interconectados brinda más oportunidades para aprovechar los efectos de red. Los negocios basados en bits tienden a ser de alto margen bruto porque tienen menos costos variables.

Los bits también facilitan el diseño en torno a los limitadores de crecimiento. Puedes iterar más rápidamente con los productos de software (muchas empresas de Internet lanzan nuevos programas diariamente) que con los productos físicos, lo que hace que sea más rápido y barato lograr el ajuste de producto/mercado. Y las empresas basadas en bits, como vimos con WhatsApp, pueden salirse con la suya con muchos menos empleados que la mayoría de sus contrapartes basadas en átomos.

En 1990, el futurista George Gilder demostró su presciencia cuando escribió en su libro Microcosmos: «El acontecimiento central del siglo xx es el derrocamiento de la materia. En la tecnología, la economía y la política de las naciones, la riqueza en forma de recursos físicos está disminuyendo constantemente en valor y significado. Los poderes de la mente están en todas partes predominando sobre la fuerza bruta de las cosas».

Poco más de veinte años después, en 2011, el capitalista de riesgo (y cofundador de Netscape) Marc Andreessen validó la tesis de Gilder en su editorial del Wall Street Journal «Por qué el software se está comiendo al mundo». Andreessen señaló que la mayor tienda de libros del mundo (Amazon), el proveedor de videos (Netflix), el reclutador (LinkedIn) y las empresas de música (Apple/Spotify/Pandora) más grandes eran empresas de software, y que incluso los incondicionales de la «vieja economía» como Walmart y FedEx utilizaban software (en lugar de «cosas») para impulsar sus negocios.

A pesar del creciente dominio de los bits, o tal vez debido a él, la potencia del software también ha facilitado la ampliación de las empresas basadas en los átomos. El negocio minorista de Amazon está fuertemente basado en los átomos, ¡solo piensa en todas esas cajas de envío de Amazon apiladas en tu cubo de reciclaje! La empresa originalmente subcontrató su logística a la Ingram Book Company, pero su gran inversión en sistemas de gestión de inventario y almacenes a medida que crecía hizo que las limitaciones de infraestructura pasaran de ser un limitador de crecimiento a un factor de crecimiento. En el sector minorista, los comerciantes pagan a Amazon para que gestione sus inventarios y la logística por ellos, mientras que los enormes sistemas informáticos que Amazon construyó para operar su negocio minorista le dieron la capacidad de lanzar su negocio de AWS (que es un negocio de alto margen, ¡basado en bits!).

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 2: PLATAFORMAS

La economía de plataformas es anterior a la Era de la Red, e incluso precede a la Era Industrial. Los principados orientados al comercio como la República de Venecia proporcionaron un ecosistema acogedor para los mercaderes, completado con moneda y un sistema de leyes, así como impuestos para cosechar los beneficios de la plataforma. Las tecnológicas como Microsoft Windows demostraron el poder de ser la plataforma elegida sobre la que se construyeron los negocios ya en la época en la que la World Wide Web era solamente una idea gestándose en la mente de Tim Berners-Lee (Sir Berners-Lee escribió su propuesta de un sistema de hipertexto global en 1989). Sin embargo, a pesar del valor demostrado de las plataformas en la era pre-Internet, la Era de la Red las ha hecho mucho más poderosas y valiosas.

En lugar de estar limitadas como la República de Venecia a una geografía específica, las actuales plataformas basadas en software pueden lograr una distribución global casi inmediata. Y dado que las transacciones en las plataformas actuales se realizan a través de interfaces de programación de aplicaciones (API) en lugar de negociaciones de cara a cara en persona, proceden rápidamente, sin problemas y en cantidades increíbles, todo ello sin apenas intervención humana.

Si una plataforma alcanza la escala suficiente como para convertirse en el estándar de facto de su industria, los efectos de red de compatibilidad y de estándares (combinados con la capacidad de iterar rápidamente y optimizar la plataforma) crean una ventaja competitiva significativa y duradera que puede convertir la posición de dicha plataforma en casi inexpugnable. Este dominio permite al líder del mercado «gravar» a todos los participantes que quieran utilizar la plataforma, de manera muy similar a como se gravaba en la antigua República de Venecia. Por ejemplo, la tienda iTunes se lleva un 30% de las ganancias cada vez que se vende una canción, una película, un libro o una aplicación en esa plataforma. Los ingresos de estas plataformas tienden a tener márgenes brutos muy altos, que generan dinero en efectivo que se puede reinvertir en mejoras. La plataforma comercial de Amazon, el mundo social de Facebook y, por supuesto, el ecosistema iOS de Apple son grandes ejemplos del poder de las plataformas.

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 3: FREE O FREEMIUM

La palabra «gratis» tiene un poder increíble que ningún otro precio puede competir. El economista del comportamiento de la universidad de Duke Dan Ariely escribió sobre el poder de lo gratuito en su excelente libro Predictably Irrational, donde describe un experimento en el que ofrecía a los sujetos de investigación la elección entre una trufa de chocolate Lindt por 15 centavos o un Hershey’s Kiss por un simple centavo. Casi tres cuartas partes de los sujetos eligieron la trufa premium en lugar de la humilde Kiss. Pero cuando Ariely cambió el precio para que la trufa costara 14 centavos y el Kiss fuera gratis, la misma diferencia de precio, más de dos tercios de los sujetos eligieron el inferior (pero gratuito) Kiss.

El increíble poder de lo gratuito lo convierte en una valiosa herramienta para la distribución y la viralidad. También juega un papel importante en poner en marcha los efectos de red al ayudar a un producto a alcanzar la masa crítica de usuarios que se requiere para que dichos efectos entren en acción. En LinkedIn sabíamos que nuestras cuentas básicas tenían que ser gratuitas si queríamos llegar al millón de usuarios que teorizamos representaban la masa crítica.

A veces se puede ofrecer un producto de forma gratuita y seguir obteniendo beneficios; en el modelo comercial impulsado por la publicidad, una cantidad lo suficientemente grande de usuarios gratuitos puede ser valiosa aunque nunca paguen por tu servicio. Facebook, por ejemplo, no cobra a sus usuarios ni un centavo, pero es capaz de generar grandes cantidades de ingresos de alto margen bruto mediante la venta de publicidad dirigida. Pero a veces un producto no se presta al modelo publicitario, como es el caso de muchos servicios utilizados por estudiantes y educadores. Sin ingresos de terceros, el problema de ofrecer tu producto a los usuarios de forma gratuita es que no se puede compensar la falta de ventas simplemente aumentando el volumen.

Aquí es donde entra en juego la innovación del freemium. El capitalista venezolano Fred Wilson acuñó el término en un blog de 2006 (basado en una sugerencia de Jarid Lukin), pero el modelo de negocio en sí es anterior al término, ya que tiene su origen en el modelo de «shareware» para la venta de software en la década de 1980. El producto gratuito era una herramienta para ser descubiertos y ganar una masa crítica de usuarios, mientras que la versión de pago del software permitía a la empresa extraer valor de esos usuarios una vez los había probado. Dropbox es uno de los principales ejemplos de negocio de software freemium: al regalar 2 GB de almacenamiento, Dropbox atrajo a una enorme base de usuarios, un porcentaje razonable de los cuales decide pagar por el valor y la conveniencia de un almacenamiento adicional.

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 4: MARKETPLACES

Los Marketplaces, o mercados digitales, representan uno de los modelos de negocio más exitosos, destacándose, como ejemplos de empresas importantes y de gran valor que siguen este patrón, Google y Ebay de la era de las puntocom y las más recientes Alibaba y Airbnb. Una de las razones por las que los mercados son poderosos es porque a menudo se aprovechan de los efectos de red bidireccionales. Si bien es difícil crear un mercado exitoso desde un comienzo en frío, el primer mercado que logra obtener liquidez (la capacidad de compradores y vendedores de encontrar rápida y eficientemente una contraparte con la que realizar una transacción) resulta extremadamente llamativo. A medida que los compradores y los vendedores van entrando en el mercado, éste se vuelve aún más atractivo para ambas partes, lo que provoca un bucle de retroalimentación positiva que hace muy difícil que los nuevos contendientes ganen alguna cuota de mercado.

Los marketplaces también ofrecen ventajas clave más allá de los obvios efectos de red. Al crear un mercado líquido en el que participan tanto compradores como vendedores, las fuerzas dinámicas de la oferta y la demanda fijan el precio de sus transacciones mejor de lo que podría hacerlo cualquier juicio humano. Cuanto más eficientes son los precios en un mercado, más valor crea, porque eso significa que se producen más transacciones que podrían crear valor. Por el contrario, en los mercados sin liquidez, los vendedores suelen fijar mal el precio de sus productos, lo que da lugar a menos ventas y a una creación de valor menos que óptima.

El mejor ejemplo de los beneficios de un precio de mercado eficiente es probablemente el marketplace de publicidad de AdWords de Google. AdWords permite a cualquiera hacer una oferta por palabras clave específicas, en cualquier cantidad, de modo que incluso las empresas más pequeñas pueden aprovechar la distribución global. Contrasta esto con el mercado publicitario tradicional, en el que los grandes clientes gastan millones de dólares pagando a las agencias de publicidad para emitir costosos anuncios televisivos de treinta segundos durante codiciada programación como la retransmisión de la Super Bowl. El sistema de Google también mide la calidad de la publicidad; se favorecen los anuncios dirigidos a su público objetivo para generar los clics más pagados. El efecto neto es que se muestran a los consumidores los anuncios más efectivos, sin los gastos que supone un intermediario como Don Draper y su almuerzo de tres martinis. Google también aumenta su propio margen bruto porque, a diferencia de los anuncios durante una emisión de televisión, el espacio publicitario basado en las búsquedas es virtualmente ilimitado y no cuesta nada a Google.

Aunque los mercados, incluso los locales, siempre han sido un poderoso modelo de negocio, los cambios introducidos por la Era de la Red los han hecho potencialmente más valiosos que nunca. Pero a diferencia de un mercado local con sus limitaciones de tamaño (piensa en un bazar anticuado en el centro de una ciudad populosa), los mercados online aprovechan un mercado global. Y al conectar a compradores y vendedores en lugar de mantener un inventario o gestionar la logística (y por lo tanto negociar en bits en lugar de en átomos), los mercados en línea evitan muchos de los límites de crecimiento que tienen la escalabilidad humana o de la infraestructura.

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 5: SUSCRIPCIONES

Cuando Salesforce.com lanzó por primera vez su producto de gestión de relaciones con los clientes bajo demanda, hubo muchas preguntas legítimas sobre este nuevo modelo de «software como servicio» (SaaS, del inglés «software-as-a-service»). La venta de software como suscripción, entregado a través de Internet, representó un cambio importante para los proveedores de software empresarial. El anterior modelo de venta de licencias permanentes de programas informáticos en las instalaciones y de cobro por mantenimiento proporcionaba más dinero por adelantado que las suscripciones mensuales o anuales. El personal que se requería para apoyar el modelo también era diferente; la venta e instalación del software en las oficinas del cliente, requerían el desplazamiento físico de ingenieros y vendedores para desplegar el software, mientras que el nuevo modelo de SaaS requería personal adicional para proporcionar una cobertura y un apoyo online permanentes a los clientes.

Así pues, y como era de esperarse, el SaaS acabó convirtiéndose en el modelo de negocio dominante para el software empresarial. Las desventajas del flujo de caja y los cambios de personal requeridos fueron preocupaciones reales, pero principalmente solo para los actores ya existentes en el mercado. Emergieron entonces nuevos negocios de SaaS como Salesforce.com y Workday, construidos en torno al nuevo modelo, lo que les da una gran ventaja sobre los jugadores ya presentes que trataron de convertir sus empresas de software tradicional a empresas de suscripción.

Los servicios de Internet por suscripción han tenido éxito porque el modelo de venta y entrega proporciona un mercado de mayor tamaño y una mejor distribución que el software empaquetado de forma tradicional. Debido al coste y a los gastos generales de las extensas operaciones sobre el terreno que se requieren para apoyar los programas informáticos en las instalaciones, las licencias de software empresarial tradicionales tenían que estar entre las seis o siete cifras solo para que el modelo pudiera ser viable. Esto significaba que los proveedores de dichos programas se centraban solamente en las necesidades de los clientes más grandes.

Por el contrario, Salesforce.com y otros proveedores de SaaS pueden vender licencias de software en cualquier cantidad, no solo a empresas de la lista Fortune 500, sino también a empresas medianas y pequeñas, ampliando significativamente su mercado potencial. La entrega por Internet y el autoservicio permiten nuevas formas de distribución que no eran posibles en el mundo del software empaquetado, como el incentivo viral de Dropbox de almacenamiento adicional gratuito a cambio de recomendar el servicio a nuevos clientes.

El patrón de suscripciones a Internet tampoco se limita a los programas informáticos de pago. Los actores dominantes tanto en el campo de la música (Spotify, Pandora) como en el de vídeo (Netflix, Hulu, Amazon) disfrutan también de menores costes generales y de una mayor distribución al utilizar el modelo de negocio de suscripción.

Otra ventaja menos evidente de este modelo es que una vez que un negocio de suscripción alcanza cierta escala, la previsibilidad de sus flujos de ingresos le permite ser más agresivo con las inversiones a largo plazo, ya que no está obligado a mantener grandes saldos de efectivo para hacer frente a las variaciones a corto plazo en el negocio. Este poderío financiero puede representar una importante ventaja competitiva. Por ejemplo, Netflix, que anunció planes para invertir 6000 millones de dólares en contenido original para su servicio de streaming en 2017, ha explotado su modelo de suscripción directa para superar a las redes de televisión clásicas, que tienen que depender de fuentes de ingresos menos sólidas como los pagos de los proveedores de cable y las ventas de publicidad.

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 6: BIENES DIGITALES

Uno de los patrones emergentes que se basan en las nuevas plataformas y servicios es el negocio de la venta de bienes digitales. Situados en la intersección de «bits en lugar de átomos» y plataformas, los bienes digitales son productos intangibles que, podría decirse, no tienen valor intrínseco, pero que aun así pueden constituir un negocio rentable y escalable. Por ejemplo, el servicio de mensajería LINE obtiene ingresos significativos mediante la venta de «stickers» (pegatinas): imágenes que se incorporan al texto de los mensajes de los smartphones. En 2014, su primer año de operaciones, el negocio de pegatinas de LINE generó 75 millones de dólares beneficios. Esa cifra aumentó a 270 millones de dólares en 2015, lo que representó más de una cuarta parte de los ingresos totales de LINE. ¡No está mal para un producto intangible sin valor intrínseco!

Los bienes digitales también se han convertido en un modelo de negocio clave en la industria de los videojuegos, con la compra dentro del juego de artículos digitales que pueden ayudar a los jugadores a avanzar en este o a anunciar sus status. Se prevé que los ingresos de todo el mercado por compras dentro de aplicaciones superen a los de las descargas de aplicaciones pagadas en 2017, de 37.000 a 29.000 millones de dólares.

Además de disfrutar de las ventajas de cualquier negocio basado en bits, los bienes digitales tienden a tener márgenes brutos de casi el 100%, ya que son puramente digitales y por lo general no añaden significativamente a los gastos de infraestructura o generales.

PATRÓN DEMOSTRADO N.º 7: FEEDS

Uno de los más subestimados y menos apreciados patrones probados son las fuentes o feeds de noticias. Los poderosos efectos de red de Facebook permiten que el sitio atraiga a sus usuarios, pero su innovación en el área de la fuente de noticias lo ha convertido en un negocio de nivel mundial. Sin embargo, Facebook no es el único ejemplo del éxito centrado en feeds. Compañías como Twitter, Instagram y Slack han construido valores de mercado multimillonarios en torno al patrón de fuentes de noticias.

El poder de los feeds de noticias proviene de su capacidad para impulsar la participación del usuario, lo que a su vez promueve tanto los ingresos publicitarios como la retención a largo plazo. Como Facebook ha demostrado, una fuente de noticias con actualizaciones patrocinadas es la forma más efectiva de monetizar los proverbiales «Eyeballs» de Internet (es decir, el lugar a través del cual el usuario mira Internet). El dominio del mercado de la publicidad de la News Feed de Facebook solo es superado por el AdWords de Google, y este último comienza con la importante ventaja incorporada de captar la intención activa del consumidor en lugar de simplemente el deseo de divertirse. Por ejemplo, ¿cuántas personas visitan Facebook con la intención de ir de compras? La magia del modelo de feed de noticias ha sido su capacidad de monetizar a la gente aburrida poniéndose al día con lo que hacen sus amigos.

Por supuesto, el uso efectivo del modelo de fuente de noticias requiere mucha tecnología sofisticada. Facebook no solo inserta actualizaciones clasificadas al azar. La compañía conoce tus intereses mejor que tú, basándose en todos los artículos en los que has hecho clic, a los que has dado «Me Gusta», o con los que te has comprometido de alguna manera. Puede dirigir cuidadosamente los anuncios que te muestra basándose en tus hábitos individuales y el contexto de lo que los rodea en tu feed. Esta capacidad de orientación explica por qué Facebook tuvo éxito en la monetización de este modelo cuando otros productos basados en la fuente, como los lectores de RSS, fallaron.

Este patrón es tan poderoso que Twitter, cuyo producto es una larga feed de noticias, sigue siendo una importante empresa a pesar de que apenas ha cambiado su producto en casi una década (pasar de 140 a 280 caracteres no cuenta). Twitter es un negocio que ha escalado inmensamente debido al poder de la innovación del modelo de negocios, no a la innovación de productos o tecnología.

LOS PRINCIPIOS SUBYACENTES DE LA INNOVACIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

Detrás de los patrones demostrados de innovación de los modelos de negocios hay principios más grandes que pueden ayudar a refinar esos patrones o incluso crear otros nuevos. Estos principios no son en sí mismos modelos de negocio, pero a menudo impulsan la innovación tecnológica que permite que se mejore el modelo de negocio.

PRINCIPIO SUBYACENTE N.º 1: LA LEY DE MOORE

La Ley de Moore es el principio fundamental que pone el «Silicon» en Silicon Valley, y ha impulsado el ascenso mundial de la industria tecnológica. La Ley de Moore debe su nombre a su codificador, el cofundador de Intel Gordon Moore, quien acuñó el término en un artículo que escribió en 1965, en el que observaba que el número de transistores que podían ser apretujados sobre la superficie de un chip de silicio parecía duplicarse cada año. Aunque Moore revisó y corrigió su ley homónima en 1975 para que esta concluyera que la duplicación de los transistores tenía lugar cada veinticuatro meses, desde entonces la industria ha llegado a un amplio consenso de dieciocho. Hoy en día, la Ley de Moore ya no se refiere específicamente a la densidad de transistores, sino que predice que la potencia de computación tiende a duplicarse cada dieciocho meses. En los últimos años, este crecimiento de la potencia de computación ha sido impulsado por la transición a la computación multinúcleo y multiproceso. Tal vez en el futuro la Ley de Moore se cumpla con la computación cuántica, los chips ópticos, el uso de ADN, o algo aún más imposible de prever. La cuestión es que parece que el verdadero límite de esta ley es el ingenio humano, no la física del estado sólido.

La Ley de Moore es importante porque el incesante aumento del poder computacional que predice actúa como una fuente constante de innovación tecnológica que, como hemos visto, puede ayudar a permitir la innovación del modelo de negocio. Durante muchos años, la potencia de las unidades centrales de procesamiento (CPU) de Intel se medía por su «velocidad de reloj», es decir, el número de veces por segundo que la CPU podía realizar una operación. Aunque la velocidad de reloj ya no es una buena medida de la potencia de computación, sigue siendo una buena metáfora para cómo la Ley de Moore impulsa el mundo de la tecnología informática: cada tictac del reloj permite nuevas tecnologías, lo que impulsa innovaciones cada vez más rápidas.

El aumento de la potencia de computación permitió el cambio de gigantescos ordenadores centrales a minicomputadoras más pequeñas y a ordenadores personales, hasta llegar a los actuales teléfonos inteligentes y dispositivos portátiles actuales. Hemos visto incrementos similares en cosas como el ancho de banda de la red, lo que permite que la Web pase de texto a imágenes, de audio a vídeo, y en el futuro, de 3-D a realidad virtual (VR). Sin embargo, los teléfonos inteligentes de hoy no son simplemente versiones más pequeñas de los mainframes de IBM… Recuerda, la innovación tecnológica permite la innovación del modelo de negocios.

Los mejores empresarios no solo siguen la Ley de Moore, sino que se anticipan a ella. Considera a Reed Hastings, el cofundador y director ejecutivo de Netflix. Cuando comenzó Netflix, su visión a largo plazo era proveer televisión a la carta a través de Internet. Sin embargo, en 1997 la tecnología simplemente no estaba lista para su visión… recuerda, esto fue durante la era del acceso telefónico a Internet. Una hora de vídeo de alta definición requiere la transmisión de 40 GB de datos comprimidos (más de 400 GB sin compresión). Un módem estándar de 28,8K de esa época habría tardado más de cuatro meses en transmitir un solo episodio de Stranger Things. Sin embargo, había una innovación tecnológica que permitiría a Netflix llegar a la visión definitiva de Hastings: el DVD.

Hastings se dio cuenta de que los DVDs de las películas, que por aquel entonces se vendían por cerca de 20 dólares, eran tanto compactos como duraderos. Esto los hacía perfectos para llevar un negocio de alquiler de películas por correo. ¡Hastings ha dicho que sacó la idea de una clase de informática en la que una de las tareas era calcular el ancho de banda de una furgoneta llena de cintas de copias de seguridad conduciendo por todo el país! Este fue, sin duda alguna, un caso de innovación tecnológica que permitió la innovación del modelo. Blockbuster Video había construido un negocio exitoso comprando cintas VHS por alrededor de 100 dólares y alquilándolas en tiendas físicas, pero las voluminosas, caras y frágiles cintas nunca habrían soportado un negocio de alquiler por correo.

(Por difícil que sea de imaginar para algunos de los lectores más jóvenes, cuando nosotros estábamos en la universidad, a menudo íbamos en coche a un videoclub Blockbuster un viernes o un sábado por la noche, pagábamos un par de pavos para alquilar una cinta VHS de una película y usábamos un teléfono fijo para llamar a Domino’s y pedir una pizza antes de meter la cinta de vídeo en una videograbadora que estaba conectada a un tubo de rayos catódicos de definición estándar de veinticinco pulgadas).

La tecnología del DVD permitió a Netflix crear un modelo de negocio completamente nuevo. En lugar de alquilar películas individuales y que se les cobraran exorbitantes recargos por retraso si no devolvían la cinta VHS a tiempo, los clientes de Netflix pagaban 20 dólares al mes por una suscripción a películas «ilimitadas», siempre y cuando vieran solo una película a la vez. Esto le permitió a Netflix eliminar las odiadas cuotas de retraso de Blockbuster y capturar el poderoso y seguro flujo de ingresos del modelo probado de un servicio de suscripción. Netflix despegó, e incluso se hizo pública como una empresa de alquiler de DVDs por correo.

Pero Hastings nunca perdió de vista su visión acerca de lo que quería para Netflix… la televisión a la carta que se ofrece a través de Internet. Y a medida que la Ley de Moore continuó haciendo su magia, los ordenadores volviéndose cada vez más poderosos y el ancho de banda de Internet cada vez más grande y más barato, Netflix esperó al momento oportuno, a que el streaming de video fuera viable. «Cuando empezamos a levantar dinero en 1997, pensamos que en cinco años la mayoría de nuestro servicio sería streaming», nos dijo Hastings cuando visitó nuestra clase de Blitzscaling en Stanford. «Para 2002 no teníamos streaming. Así que pensamos que para 2007, ese sería la mitad de nuestro negocio. En 2007, todavía no habíamos avanzado en absoluto. Así que hicimos la misma predicción. Y esta vez nos equivocamos, pero en el sentido contrario. Para 2012, el streaming era el 60% de nuestro negocio». Puede que haya necesitado más tiempo del que Hastings esperaba, pero la Ley de Moore finalmente acudió a su ayuda.

Hoy en día, Netflix es sinónimo de televisión a la carta ofrecida a través de Internet, y ha creado una nueva forma de «ver la televisión». En 2017, el 53% de los adultos estadounidenses afirman que su hogar tiene acceso a Netflix, y el servicio está creciendo rápidamente en el resto del mundo. La empresa ha usado el poder financiero de su modelo de suscripción para convertirse en una de las principales fuentes de contenido de video original, desde programas de televisión como Stranger Things, a películas como Beasts of No Nation, a eventos como los especiales de comedia stand-up que celebran el regreso del comediante Dave Chappelle.

La televisión tradicional encarga un gran número de episodios piloto, la mayoría de los cuales nunca llegan a convertirse en series, en un intento optimista por producir el llamado «Must See TV» (televisión que no te puedes perder) para atraer a una amplia audiencia, a la que hay que convencer de que sintonice el canal cada semana. En cambio, el modelo a la carta permite a Netflix atender a muchas audiencias diferentes en lugar de programar un pequeño número de canales temáticos, como lo hace la televisión por cable. La televisión en abierto tuvo éxito al proporcionar lo mismo a todos sus televidentes… un modelo impulsado por la innovación tecnológica de la difusión de contenidos a través de señales inalámbricas y posteriormente por cable coaxial. Netflix tiene éxito al proporcionar una experiencia cuidadosamente personalizada a cada uno de sus muchos espectadores, lo que le da una enorme ventaja sobre sus competidores de la televisión tradicional. Además, esta empresa produce exactamente lo que sabe que sus clientes quieren en base a sus hábitos de visión pasados, lo cual elimina el despilfarro que suponían todos esos pilotos, y solo pierde clientes cuando estos toman la decisión proactiva de cancelar su suscripción. Cuanto más usa sus servicios una persona, mejor consigue Netflix proporcionar exactamente lo que esta quiere. Y cada vez más, lo que la gente desea es el contenido original y exclusivo de Netflix. El legendario guionista William Goldman escribió sobre Hollywood: «Nadie sabe nada». A lo que Reed Hastings responde: «Netflix sí sabe». Y todo esto se debe a que Hastings tuvo la perspicacia y la persistencia de esperar casi una década para que la Ley de Moore convirtiera su visión a largo plazo de un sueño imposible a una de las empresas de entretenimiento más exitosas de la historia.

La Ley de Moore ha hecho su magia muchas otras veces, lo que ha permitido la aparición de nuevas tecnologías que van desde la animación por ordenador (Pixar) al almacenamiento de archivos en línea (Dropbox) y a los smartphones (Apple). Cada una de esas tecnologías siguió el mismo camino desde el sueño imposible hasta la realidad que acaba conquistando el mundo, todo ello impulsado por la visión de Gordon Moore en 1965.

PRINCIPIO SUBYACENTE N.º 2: AUTOMATIZACIÓN

Las empresas de Blitzscaling utilizan la automatización. Si tienen la capacidad de realizar una tarea (lo cual es un gran condicionante), los ordenadores son casi siempre más rápidos, más baratos y más fiables que los seres humanos. Además, los ordenadores siguen haciéndose más rápidos y baratos, duplicándose en potencia cada dieciocho meses de acuerdo con la Ley de Moore, al contrario que los seres humanos, que evolucionan a lo largo de millones de años según el principio de selección natural de Darwin.

En 2014, el periodista Jan Vermeulen comparó el Apple II original (introducido en 1977) con el entonces ultramoderno iPhone 5S. Descubrió que en los treinta y siete años transcurridos, los productos de Apple se habían vuelto 2600 veces más rápidos en términos de velocidad de reloj (desde una CPU de un solo núcleo de 1 MHz hasta una CPU de doble núcleo de 1,3 GHz) y tenían 16 384 veces la cantidad de RAM. Eso es de tres a cuatro órdenes de magnitud de mejora en el lapso de una sola generación humana. Y ese enorme delta ni siquiera tiene en cuenta que el Apple II era un ordenador de sobremesa con un voluminoso monitor de tubo de rayos catódicos, y el iPhone 5S era un superordenador portátil que la gente lleva en sus bolsillos.

El mismo año en que se introdujo la Apple II, Joe Bottom estableció un récord mundial al nadar los 50 metros libres en 23,74 segundos, a un ritmo rápido de poco menos de 7,6 km/h. Si la velocidad de natación humana hubiera aumentado tan rápidamente como la velocidad de los productos de Apple, el récord mundial en 2014 habría sido de 19.700 km/h, no lo suficiente para alcanzar la velocidad orbital, pero sí unas veinticinco veces la velocidad del avión comercial promedio. El récord mundial humano de los 50 metros libres en 2014 fue de 20,91 segundos, una mejora del 11% más modesta.

Ese es el poder que aprovecha la automatización.

El poder de esta se aplica no solo a los productos de consumo directo como el iPhone, sino también a los procesos y capacidades internas. Piensa en el valor que crea la automatización al aumentar la productividad en los almacenes de Amazon, o al facilitar el funcionamiento de las granjas de servidores de Google las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

PRINCIPIO SUBYACENTE N.º 3: ADAPTACIÓN, NO OPTIMIZACIÓN

En un nivel más alto de abstracción, los scale-ups exitosos ponen más énfasis en la adaptación que en la optimización. En lugar de las gigantescas líneas de montaje de los fabricantes de automóviles de Detroit, que tienen sus orígenes en el Modelo T de Henry Ford, la actual generación de empresas de Silicon Valley practican la mejora continua, ya sea mediante el énfasis en la velocidad o los constantes experimentos y pruebas A/B de growth hacking (acciones para crecimiento de usuarios o clientes). Este énfasis tiene sentido en un entorno en el que las empresas necesitan buscar un ajuste de producto/mercado para productos y mercados nuevos y que cambian rápidamente. Considera cómo Amazon se expandió a nuevos mercados como AWS en lugar de limitarse a perfeccionar sus capacidades de venta al por menor, o cómo Facebook ha sido capaz de adaptarse al cambio de una red social basada en texto a la que se accede a través de navegadores web de escritorio a una red social basada en imágenes y vídeos a la que se accede a través de smartphones (y pronto, tal vez, a través de la realidad virtual).

PRINCIPIO SUBYACENTE N.º 4: EL PRINCIPIO DE LO CONTRARIO

Mi amigo Peter Thiel ha escrito elocuentemente sobre el poder de hacer lo contrario que los demás en su libro Zero to One.

«Cuando entrevisto a alguien para un trabajo, me gusta hacer esta pregunta: «¿En qué verdad importante están de acuerdo contigo muy pocas personas?» Esta pregunta suena fácil porque es directa. Pero en realidad, es muy difícil de responder. Es intelectualmente difícil porque el conocimiento que se enseña a todos en la escuela es, por definición, acordado. Y es psicológicamente difícil porque cualquiera que intente responder debe decir algo que sabe que es impopular. El pensamiento brillante es raro, pero el coraje es aún más escaso que el genio.»

Hacer lo contrario es a menudo crítico para el proceso de creación de una empresa de tecnología de gran valor. Como hemos discutido, los factores clave de crecimiento como la distribución y los efectos de red tienden a ofrecer recompensas desproporcionadas a aquellas compañías que son las primeras en su espacio en alcanzar una escala crítica. Hacer lo contrario y acertar te da una gran ventaja porque te adelantas al resto a la hora de alcanzar una gran escala.

Si tu empresa busca una oportunidad que casi todos coinciden en que es muy atractiva, es probable que te resulte difícil distanciarte de tu ejército de competidores. Pero si tu empresa está persiguiendo una oportunidad que la sabiduría convencional ignora o desprecia, probablemente tendrá el tiempo necesario para refinar la innovación de vuestro modelo de negocio hasta convertir la empresa en una máquina bien engrasada. Amazon persiguió el comercio electrónico cuando la mayoría de la gente no creía que los consumidores se sintieran cómodos usando tarjetas de crédito en línea. Google lanzó su motor de búsqueda cuando la mayoría de la gente pensaba que la búsqueda era un producto maduro. Y Facebook construyó su red social cuando la mayoría de la gente creía que las redes sociales eran o inútiles, o un mercado dominado por MySpace, o ambos.

Como ya hemos visto, la mayoría de las grandes ideas parecen tontas al principio. Hacer lo contrario no significa que la gente tonta no esté de acuerdo contigo; ¡significa que la gente inteligente no está de acuerdo contigo! ¿Recuerdas lo que pasó cuando Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharcyzk intentaron lanzar Airbnb? Los inversores como Paul Graham literalmente no podían imaginar por qué la gente usaría el servicio. Esto no sucede porque los inversores sean tontos; la mayoría de los capitalistas de riesgo y los inversores son inteligentes, y la mayoría de las personas astutas y con éxito probablemente estarían de acuerdo en que invertir en ideas probadas es mejor que invertir en ideas no probadas.

El problema es que, por definición, la innovación del modelo de negocio implica probar algo que es nuevo y que, por lo tanto, ¡no está probado!

En este libro hemos tratado de establecer un conjunto de herramientas, principios y patrones que se pueden utilizar para diseñar, invertir o evaluar un modelo de negocio innovador. A muchos inversores de capital riesgo les gusta presumir de ser maestros en detectar « patrones similares», pero aquí debemos advertir que no toda comparación de patrones es útil. El mal tipo de comparación de patrones es lo que los inversionistas de grado B y C aman, el discurso de venta de Hollywood. La película Speed fue famosa por la forma en la que fue descrita cuando quisieron vender la idea: «Como Duro de matar pero en un autobús». Y si eres la primera persona en hacer la conexión, podrías tener éxito. Speed fue de hecho un éxito comercial, sobre todo porque estuvo a la altura de su descripción. Pero el éxito de Speed condujo a una serie de películas similares pero inferiores, desde Under Siege («Duro de matar pero en un barco») hasta Executive Decision («Duro de matar pero en en un avión»), ambas de Steven Seagal. Cuando un inversor financia «Uber para mascotas», estamos ante una mala comparación de patrones.

El buen tipo de comparación de patrones implica entender lo que la ciencia médica denomina «el mecanismo de acción». Speed funciona porque confinar la acción a un autobús que tiene que permanecer a cierta velocidad o más para evitar la activación de una bomba crea una tensión dramática de forma natural, especialmente si tenemos en cuenta el infame tráfico de Los Ángeles. Airbnb funciona porque tiene un gran mercado, porque el que los viajeros que difunden la existencia del servicio de ciudad en ciudad genera viralidad, y porque sigue el patrón probado de un mercado en línea.

Para ayudarte a comprender la aplicación de nuestros principios de innovación del modelo de negocio, vamos a practicar analizando algunas de las grandes empresas de hoy en día y cómo siguen esos principios.

ANÁLISIS DE UNOS CUANTOS MODELOS DE NEGOCIO DE MILES DE MILLONES DE DÓLARES

CASO N.º 1: LINKEDIN

Cuando iniciamos LinkedIn en 2002, la reciente quiebra de las puntocom había llevado a la mayoría de la gente a considerar muerta la industria de Internet de consumo. Lo último que los fondos de capital riesgo estaban dispuestos a hacer era proporcionar millones de dólares para financiar un crecimiento rápido. A pesar de este hecho, pensé que había una gran oportunidad disponible, y fui capaz de guiar a LinkedIn a través de la fase de crecimiento inicial hasta que pudiéramos reunir el capital necesario para hacer Blitzscaling.

Esta es la historia de cómo sucedió.

El tamaño del mercado

La idea clave detrás de LinkedIn era que Internet estaba cambiando del ciberespacio anónimo a una extensión del mundo real, y por lo tanto tu identidad online era una extensión de tu identidad real. Los lectores de mi generación podrían recordar la caricatura del The New Yorker con la leyenda «En Internet, nadie sabe que eres un perro». No pensé que este tipo de anonimato fuera a funcionar en un contexto profesional, de ahí la necesidad de una identidad profesional en línea. Y aunque nuestra tesis era contraria en ese momento, mis cofundadores y yo estábamos bastante seguros de que el mercado de «todos los profesionales de cuello blanco» era lo suficientemente grande como para representar una gran oportunidad.

Distribución

Con el fin de levantar dinero para escalar LinkedIn, tuvimos que encontrar una manera de probar nuestra estrategia de distribución. Desafortunadamente, los inversores nos consideraron como «Friendster para las relaciones comerciales», lo cual era una pésima comparación de patrones similares y tenía tanto sentido para ellos como decir «Un Tinder para las relaciones comerciales» lo tendría para los inversores de capital de riesgo de hoy en día. En cambio, teníamos que encontrar una manera de usar el dinero y la reputación que habíamos adquirido ayudando a formar y levantar PayPal para llevar LinkedIn al punto en el que la gente invertiría.

El primer paso fue reunir un equipo pequeño y super rudimentario. Conseguimos nuestra primera oficina ocupando el edificio de un amigo cuya start-up fracasó. «Mantened el lugar limpio para que podamos recuperar el depósito del alquiler y podéis usarlo durante tres meses», me dijo. Aproveché mi reputación para hacerme con una pequeña inversión, pero sabía que teníamos que mostrar un progreso significativo en la distribución antes de que pudiéramos avanzar a la siguiente etapa. Como no teníamos el capital para pagar el marketing tradicional, implementamos una serie de técnicas similares a lo que la gente llama hoy en día «growth hacking» para llegar a un millón de usuarios, lo que nos permitió levantar dinero de Greylock.

Nuestra principal estrategia de distribución fue la viralidad orgánica, como lo fue en PayPal. Nuestros usuarios invitaban a sus contactos por correo electrónico porque les ayudaba a construir sus redes y a llevar un seguimiento de sus conexiones clave. Pero el nivel inicial de viralidad era simplemente insuficiente. No podíamos ofrecer el tipo de incentivos financieros de PayPal, así que en su lugar construimos cosas como el importador de la agenda de direcciones de correo electrónico para que pudiéramos aumentar el número de invitaciones y hacer saber a nuestros usuarios en qué momento sus contactos se unían al servicio.

Márgenes brutos

Los márgenes brutos eran importantes porque se hizo evidente que nuestro crecimiento de usuarios siempre iba a ser superado por el de las principales redes sociales de consumidores. A esas alturas, MySpace había eclipsado a Friendster, y Facebook estaba ganándole terreno rápidamente a MySpace, y todos ellos tenían muchos más usuarios que LinkedIn.

Nuestro razonamiento era que nuestros usuarios profesionales eran mucho más valiosos, pero para probar dicho raciocinio teníamos que demostrar nuestra capacidad de obtener ingresos significativos de margen alto.

El primer modelo de negocio que probamos fue un servicio de suscripción gratuita. El servicio gratuito de LinkedIn.com limitaba el número de solicitudes que un usuario podía enviar a los amigos de sus amigos (mensajes de correo electrónico), y cuando los usuarios llegaban a esos límites, se les ofrecía la posibilidad de mejorar a una suscripción premium. Estos ingresos por suscripción eran suficientes para llevarnos a tener flujo de caja positivo, pero no crecían con la suficiente rapidez como para ser realmente convincentes.

El punto de inflexión clave llegó cuando descubrimos que las empresas estaban dispuestas a pagar por la capacidad de escanear los perfiles de LinkedIn para encontrar los mejores candidatos. Así que lo ofrecimos a las empresas como un producto de suscripción empresarial, y una vez que probamos que este nuevo modelo era una fuente de ingresos con márgenes brutos elevados y significativos, tuvimos la confianza suficiente para hacer una blitzscale.

Efectos de la red

El valor a largo plazo de LinkedIn siempre se pensó que provenía de los efectos de red. Como red social profesional, LinkedIn aprovechó tanto los efectos de red directos como los bilaterales, además de convertirse en un formato estándar para presentar la identidad profesional de uno. Los efectos de red directos provienen del hecho de que cada usuario adicional de LinkedIn hace que la red sea ligeramente más valiosa para todos los demás usuarios de la plataforma. Los efectos de red bilaterales se producen porque un mayor número de usuarios atrae a más empleadores de empresas, mientras que un mayor número de empleadores aumenta el valor de LinkedIn como herramienta pasiva de búsqueda de empleo. Por último, al convertirse en un elemento integral de la identidad profesional en línea de la mayoría de las personas, LinkedIn ha acabado siendo en un estándar que ha sustituido en gran medida al currículum tradicional. Probablemente, solo haría falta uno de estos efectos de red para crear la ventaja propia de aquellos que son los primeros en escalar; pero con los tres combinados construimos un foso estratégico inmenso que protegió el negocio de LinkedIn de la entrada de cualquier participante nuevo, e incluso de los intentos de redes de consumidores como Facebook de quitarle el mercado profesional.

Ajuste de Producto/Mercado

Encontrar el ajuste de producto/mercado para nuestro producto empresarial fue el punto de inflexión clave en el negocio. ¿Cómo lo hicimos? Nos centramos en obtener la reacción del mercado lo más rápido posible. Contratamos a un vendedor, le dimos algunas maquetas de un producto de la empresa, y lo enviamos a visitar clientes potenciales. ¡Resultó que todos querían comprarlo!

Escalabilidad de operaciones

Hacer Blitzscaling con LinkedIn presentaba dos grandes retos de escalabilidad operacional, más allá del obvio de apoyar una red social global con cientos de millones de usuarios. Primero, para apoyar el negocio, tuvimos que desarrollar, mantener y actualizar dos productos diferentes. Sin el producto de consumo, las compañías no verían el valor de nuestro producto empresarial. Sin el producto empresarial, no podíamos ganar suficiente dinero para levantar un gran negocio. Teníamos que hacer ambas cosas. Es difícil encontrar un experto en ingeniería que recomiende dividir su producto y su grupo de ingeniería para trabajar en dos productos separados en gran medida, pero eso es precisamente lo que hicimos, a pesar de la ineficiencia y el caos que eso suponía.

Segundo, tuvimos que aumentar rápidamente el tamaño de nuestra fuerza de ventas mientras aún estábamos desarrollando el producto que estaban vendiendo. Esto llevó mucho trabajo duro por parte de los directores ejecutivos de LinkedIn, Dan Nye y luego Jeff Weiner, y sus equipos. Pero, donde pudimos, también usamos tecnología para ayudar a reducir las limitaciones de la ampliación. Nuestra herramienta «Merlín» ayudó a hacer a nuestros vendedores más productivos (y por lo tanto fáciles de expandir en número) al automatizar gran parte de su trabajo manual. Merlín analizaba los patrones de uso y le decía a cada vendedor a qué empresas llamar, cómo estaban usando ya LinkedIn, ¡e incluso creaba una plataforma de ventas personalizada para cada posible comprador!

CASO N.º 2: AMAZON

El tamaño del mercado

La visión original de Jeff Bezos para Amazon era aprovechar el espacio ilimitado de las estanterías digitales para administrar una tienda donde un cliente pudiera comprar literalmente cualquier cosa. Amazon comenzó con los libros, porque estos representaban un mercado lo suficientemente grande con un producto apto para el comercio electrónico (duradero, tamaños bastante estándar, fácilmente disponible a través de distribuidores mayoristas). Desde entonces, Amazon se ha expandido de forma constante desde los libros a muchas otras categorías, y hoy en día casi está a la altura de la visión de Bezos de una «tienda de todo» (aunque no se puedan comprar automóviles en Amazon… aún). La venta al por menor es un mercado verdaderamente gigantesco y Amazon se ha hecho con una porción casi impensable de él, e incluso ha expandido su mercado aún más con el lanzamiento de Amazon Web Services. Ahora, además de ser «la tienda de todo», también proporciona una gran parte de la potencia informática, el ancho de banda y el almacenamiento de todo el Internet (incluso para otras empresas dominantes como Netflix).

Distribución

Amazon fue una de las primeras empresas en comprender plenamente las posibilidades de Internet como plataforma de distribución cuando crearon el primer programa de afiliación exitoso, Amazon Associates, que incentiva a las personas y a los propietarios de otros sitios web a remitir clientes a Amazon a cambio de una parte de los ingresos generados. Esto permite a la empresa convertir los sitios web y las comunicaciones en línea de todos los demás en un poderoso canal de distribución. Incluso hoy en día, si ves el título de un libro en Internet, en un tweet o en una firma de correo electrónico y sigues ese enlace, probablemente acabarás llegando al sitio web de Amazon a través de un enlace de afiliado.

Márgenes brutos

En realidad, Amazon tiene una puntuación bastante baja en este factor de crecimiento, aunque esto es en gran medida una función de la industria en lugar de ser un problema específico de Amazon. La venta al por menor es un negocio con márgenes relativamente bajos, y la devoción de Amazon por ofrecer precios bajos perjudica aún más dichos márgenes. Incluso a día de hoy, el negocio minorista de Amazon no es rentable (aunque probablemente podría serlo si la salud de la empresa lo requiriera de nuevo; por ejemplo, las principales operaciones de Amazon en América del Norte son rentables, solo que sus beneficios se ven superados por las pérdidas generadas por los esfuerzos de la empresa en Asia).

Sin embargo, incluso dentro del negocio minorista de Amazon, detectamos señales de que estos bajos márgenes brutos son en realidad parte de una estrategia a largo plazo que puede generar altos márgenes brutos, incluso en las ventas al por menor. No es ningún secreto que Amazon domina el comercio electrónico; en 2017, analistas como Slice Intelligence informaron de que Amazon representaba el 44% de las ventas de este tipo de comercio en los Estados Unidos en 2016, y predijeron que la cifra sería aún mayor en el futuro. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que el negocio minorista de Amazon consiste en dos unidades muy diferentes. La primera es la operación minorista tradicional de Amazon, en la que la empresa compra productos de los proveedores y los vende a sus clientes. La segunda unidad, mucho menos conocida, es el Marketplace de Amazon, que permite a terceros vendedores vender sus productos en esa plataforma. Esos vendedores externos guardan su inventario en los almacenes de Amazon y pagan a la empresa para que entregue sus productos a sus clientes. Si alguna vez has comprado en Amazon, probablemente hayas comprado un producto de un vendedor externo. Jeff Bezos ha dicho que casi el 50% de las unidades compradas en Amazon provienen de ellos. Debido a que este formato de negocio de mercado no requiere comprometer el capital de Amazon en el inventario (al contrario, ata el capital de los vendedores externos), sus márgenes brutos probablemente se asemejan más a los márgenes altos de eBay que a los márgenes bajos de Walmart. Como señala Matt Cohler de Benchmark: «a veces me pregunto si el negocio de inventario propio de Amazon es tan solo un ejercicio de marketing de capital intensivo líder en pérdidas ».

Donde Amazon ya está aprovechando los márgenes brutos altos es en su negocio de AWS. Recuerda que el 150% de sus márgenes operativos en 2016 provenían de AWS, que representaba 12.200 millones de dólares de ingresos y más de 3.000 millones de dólares de beneficios operativos. Los márgenes brutos altos de AWS permiten a Amazon invertir con fuerza en mantener la ventaja sobre sus competidores. De hecho, se estima que AWS posee más del 40% del mercado de la infraestructura de computación en la nube, más que sus tres rivales más grandes juntos: Microsoft, Google e IBM.

Efectos de la red

Amazon es relativamente débil en lo que a los efectos de red se refiere. El uso de Amazon por parte de un cliente no hace al servicio más valioso para otro cliente, con la posible excepción de las revisiones de productos. Sin embargo, cualquier efecto de red directo que exista debido a las revisiones de productos palidece en comparación con el impacto de los efectos de red en una empresa como Facebook. Amazon técnicamente es un mercado con efectos de red bilaterales gracias a sus vendedores externos, pero uno de esos lados está en gran parte ausente: los vendedores de Amazon son atraídos por la enorme base de clientes de la compañía, pero la base de clientes de esta es en gran medida indiferente a dichos vendedores. Amazon se beneficia de los efectos de escala, y utiliza explícitamente el marco de «flywheel» (rueda de inercia) desarrollado por el gurú de la estrategia y autor Jim Collins. Brad Stone resumió este enfoque en su libro sobre Amazon, The Everything Store:

«Los precios bajos conlleva más visitas de clientes. La mayor afluencia de clientes incrementa el volumen de ventas y atrae a más vendedores externos que pagan comisiones al sitio web. Eso le permitió a Amazon reducir los costes fijos unitarios como los centros logísticos y los servidores necesarios para mantener la web. Esta mayor eficiencia le permitió bajar los precios aún más. Si alimentamos cualquier elemento de este flywheel, razonaron, el bucle debería acelerarse».

Sin embargo, por muy impresionante que sea el flywheel de Amazon, cuando se compara con el poderoso efecto exponencial de la mayoría de los efectos de red, es meramente lineal. Afortunadamente, Amazon se beneficia de fuertes efectos de red en una de sus unidades.

La mayoría de los efectos de red de Amazon, como la mayor parte de sus márgenes brutos, provienen de su negocio de AWS. La plataforma AWS se beneficia tanto de efectos de red indirectos como de compatibilidad y de estándares. El éxito de AWS anima a los desarrolladores y a los productos de desarrollo como Docker a depositar su confianza en ellos y elegirlos como su infraestructura preferida, lo que hace que AWS tenga aún más éxito (mientras que la aparición de AWS como estándar facilita que los servicios construidos en la plataforma se conecten a través de la API).

Ajuste de Producto/Mercado

Amazon rara vez ha tenido problemas con el ajuste de producto/mercado en su negocio principal. La empresa pudo saltar al hipercrecimiento casi de inmediato en gran parte porque estaba aprovechando un mercado minorista existente y próspero. Incluso AWS tuvo una rápida aceptación, ayudada por la sabia decisión de Amazon de encabezar las operaciones con su producto más simple, S3 (Simple Storage Service), antes de expandirse a otros más complicados. Es importante recordar que Amazon ha tenido muchos fracasos fuera de su negocio principal. El poderoso núcleo de operaciones de venta al por menor de la empresa no le permitió hacer buen pie con las subastas o los pagos, vencidos por eBay o PayPal, y su Fire Phone fue un intento costoso e infructuoso de plantarle cara a Apple y Android.

Escalabilidad de operaciones

Amazon ha gestionado tan bien la escalabilidad de operaciones que podría ser considerada la mejor del mundo en este aspecto.

En cuanto a personal se refiere, Jeff Bezos ha sido capaz de guiar a Amazon con mano firme al tiempo que ha permitido que líderes empresariales como Andy Jassy, el director ejecutivo de AWS, o Jeff Wilke, el director global del negocio de consumo, gestionen gran parte de la empresa. Esta delegación ha permitido que Amazon crezca a más de 541.900 empleados en 2017, lo que la ha convertido en uno de los diez mayores empleadores de los Estados Unidos.

En cuanto a la infraestructura, Amazon ha pasado hábilmente de minimizar el gasto en infraestructura, como lo hizo durante sus primeros años utilizando técnicas como la subcontratación de la logística a distribuidores de libros como Ingram; a convertirse en una de las más grandes compañías de infraestructura del mundo. Amazon es tan buena en infraestructura que su negocio de más rápido crecimiento y más rentable (AWS) consiste en permitir que otras empresas aprovechen la infraestructura informática de la empresa. Esta también gana dinero ofreciendo el servicio Fulfillment by Amazon a otros comerciantes que envidian su dominio de la logística, lo que debería causar temor en los corazones de sus «amienemigos» como UPS y FedEx. Además de sus ochenta y seis gigantescos centros logísticos, Amazon también tiene al menos cincuenta y ocho centros Prime Now en los principales mercados, lo que le permite superar a UPS y FedEx en rendimiento al ofrecer la entrega de las compras el mismo día en que son hechas y en menos de dos horas. Amazon también ha construido centros de «clasificación» que le permiten superar a UPS y FedEx en cuanto al precio al enviar paquetes pequeños a través del Servicio Postal de los Estados Unidos por aproximadamente un dólar en lugar de pagar a FedEx o UPS c de 4,50 dólares.

CASO N.º 3: GOOGLE

El tamaño del mercado

El tamaño del mercado de Google fue dramáticamente subestimado al principio. Cuando Google entró en escena, muchos lo consideraron «otro motor de búsqueda» en un mercado que ya estaba dominado por compañías como Yahoo! y Lycos. Incluso en el caso improbable de que Google fuera capaz de captar una parte significativa del mercado de búsquedas, seguiría siendo un jugador de nicho en comparación con, por ejemplo, Yahoo!, que era un portal con importantes propiedades como Yahoo! Mail y Yahoo! Finance.

Los observadores no se dieron cuenta de dos cosas. En primer lugar, la innovación del modelo de negocio de Google: el sistema de publicidad de autoservicio de AdWords, basado en la relevancia y la maximización de ingresos le permitió generar muchos más ingresos por búsquedas que sus predecesores. En segundo lugar, la importancia de las búsquedas aumentaba a un ritmo más rápido que el de Internet en su conjunto. A medida que Internet crecía y la cantidad de contenido incrementaba a un ritmo exponencial, también lo hacía la dificultad de filtrar y encontrar información relevante, lo que hacía que la búsqueda fuera cada vez más importante. Si se combina ese efecto con el rápido crecimiento del propio Internet, el resultado es un mercado inmenso.

Google ha expandido astutamente el mercado desde entonces, aprovechando el poder de su modelo de negocio para hacer y monetizar adquisiciones clave como Android, Google Maps y YouTube.

Distribución

La tecnología de Google recibe la mayor parte del crédito por el éxito de la compañía, y es impresionante. Sin embargo, esto significa que a menudo se pasa por alto el hábil uso del factor de crecimiento de la distribución por parte de Google. Para pasar de ser «otro motor de búsqueda» a ser «el motor de búsqueda definitivo» (como dijo mi viejo amigo Peter Thiel en su lección de Stanford de 2014 Competition Is for Losers), Google tuvo que aprovechar una serie de redes y socios existentes. Por ejemplo, el audaz acuerdo de Google para impulsar los resultados de búsqueda de AOL ayudó a la compañía a hacer crecer su negocio de búsquedas inmensamente. Más tarde, otras apuestas de distribución como la asociación con Firefox, la adquisición de Android y la creación del navegador Chrome demostraron haber valido la pena y ayudaron a la compañía a mantener su dominio sobre la de distribución.

Google también encontró formas de sacar provecho a sus socios más pequeños con su programa AdSense para los editores web, que alimentan más tráfico puro a la máquina de AdWords.

Márgenes brutos

Google es una compañía fenomenalmente rentable, con un envidiable margen del 61% en 2016. Pero esta rentabilidad no se produjo por accidente o por suerte; el crédito pertenece al modelo de negocio de AdWords. Como hemos discutido en nuestra sección de patrones de modelos de negocio, el modelo de medios patrocinados mediante publicidad no ha funcionado para Internet. Sin embargo, cuando Google apareció por primera vez, este era el modelo de negocio dominante que perseguían los grandes actores como Yahoo! y Lycos. Google adoptó el modelo de subasta de publicidad autoservicio de Overture, añadió su propio refinamiento de la selección de anuncios basados en consideraciones de relevancia y calidad, así como en los precios de las ofertas; y siguió un modelo de negocio que buscaba captar la intención de compra en lugar de simplemente llamar la atención. Esta intención de compra demostró ser mucho más valiosa por unidad de tráfico, lo que permitió a Google ganar grandes márgenes.

Desde entonces, Google ha utilizado el poder financiero de sus márgenes brutos para hacer grandes apuestas de las que otras empresas rehuirían, como invertir en Android y Chrome, dos productos que se enfrentaban a competidores dominantes (el iOS de Apple en el campo del software de telefonía móvil y Microsoft y Firefox en el de los navegadores web). Google también ha utilizado sus márgenes para financiar experimentos radicales como X (antes conocido como Google X) y Waymo (coches autónomos). Estas apuestas pueden o no dar resultados, pero incluso si fracasan, los márgenes de Google le dan la capacidad de recuperarse rápidamente y seguir adelante.

Efectos de la red

Google ha aprovechado bastante los efectos de red en sus principales líneas de negocio, aunque no, irónicamente, en su producto principal de búsqueda!

La aplicación de tráfico móvil Waze es un ejemplo clásico de un efecto directo de red. Waze aprovecha la ubicación de cada usuario para crear un modelo más preciso de las condiciones del tráfico, al tiempo que permite a los conductores informar fácilmente de eventos como accidentes, trampas de velocidad y coches parados a un lado de la carretera. Luego Waze hace públicos esos datos a todos los que usan la aplicación. En otras palabras, cuantos más usuarios de Waze haya en carretera, más precisa se vuelve la información sobre esta. Cada usuario adicional crea valor para todos los usuarios existentes.

El sistema operativo móvil Android es un ejemplo clásico de los efectos indirectos de red. Su amplia adopción por parte de los usuarios finales aumenta los incentivos para que los desarrolladores creen versiones para Android de sus aplicaciones. El aumento de la disponibilidad de aplicaciones útiles anima a más gente a utilizar dispositivos que funcionan en la plataforma.

YouTube es un ejemplo clásico de los efectos de red bilaterales. La plataforma reúne a los creadores y consumidores de video: cuanto más contenido se crea, más gente acude para consumirlo. Cuantos más consumidores aparezcan, más incentivos habrá para crear contenido.

Por último, la G Suite de Google es un gran ejemplo del poder de la compatibilidad y los estándares (irónicamente, muy parecido a Microsoft Office, su archirrival) así como de los efectos locales de red. Cuando los usuarios comparten Google Docs o Google Sheets con otros, obligan a cualquiera que quiera colaborar en esos documentos a que hagan lo mismo. Esto es especialmente común en las redes individuales como un grupo de trabajo o la escuela. Una vez que algunos de los profesores de la escuela empiezan a usar Google Docs para dar los deberes a sus estudiantes, la presión para que todo el profesorado se estandarice con Google Docs aumenta, como también lo hace la presión para que los niños y los padres también lo adopten. En este caso, Chris habla por su propia experiencia.

Ajuste de Producto/Mercado

Google ha conseguido que el ajuste de producto/mercado en su motor de búsqueda principal y en AdWords sea increíblemente bueno. Incluso desde el principio, los resultados de búsqueda de Google fueron mejores que los de sus competidores. Pero mucha gente no se da cuenta de que en realidad les tomó mucho tiempo encontrar el producto adecuado para el mercado correcto. Google tuvo sus comienzos intentando vender dispositivos de búsqueda empresarial, una herramienta que se sitúa dentro de un centro de datos corporativo, indexando el contenido almacenado en los servidores de una empresa y ofreciendo un cuadro de búsqueda de Google para encontrar elementos dentro de dicho contenido. A continuación, Google probó el modelo basado en la publicidad publicando anuncios de DoubleClick; lo cual resulta irónico, porque sería Google mismo quien más tarde compraría a DoubleClick. Afortunadamente, Google encontró su ajuste de producto/mercado al refinar el modelo de subasta publicitaria de Overture. El producto AdWords de Google era tan bueno a la hora de monetizar la búsqueda a través de su sistema de subastas de autoservicio, a su vez basado en la relevancia; que para cuando esos competidores lograron ponerse al día, Google ya había acumulado los recursos financieros que le permitieron invertir lo que fuera necesario para mantener la superioridad del producto.

Pese a lo dicho, Google no siempre acierta con el ajuste de producto/mercado (y si se hubiera quedado sin dinero antes de dar con AdWords, el negocio de la búsqueda podría haber muerto antes de conseguir ese ajuste). Esto es un reflejo de su más que intencional filosofía de gestión de productos, que se basa en la innovación ascendente y en una alta tolerancia al fracaso. Cuando funciona, como con Gmail, que fue un proyecto de abajo hacia arriba lanzado por Paul Buchheit, puede crear productos arrasadores. Pero cuando falla, da como resultado productos arrasados, como se demostró con proyectos como Buzz, Wave y Glass. Para superar este riesgo de fracaso, Google confía tanto en su fortaleza financiera (que proviene de sus altos márgenes brutos, entre otras cosas) como en la voluntad de reducir de manera decisiva sus pérdidas. Por ejemplo, cuando Google compró YouTube (que claramente había logrado el ajuste de producto/mercado), estaba dispuesto a abandonar su propio servicio de Google Video, aunque había invertido mucho en ese producto.

Otras empresas de gran éxito adoptan un enfoque muy distinto. A diferencia de Google, donde las nuevas ideas pueden venir de cualquier parte de la empresa y siempre hay muchos proyectos paralelos en marcha al mismo tiempo, Apple toma un enfoque de arriba hacia abajo que concentra más esfuerzos en un número reducido de proyectos. Apple mantiene pequeñas sus líneas de productos y tiende a trabajar en un solo producto relevante a la vez. Una filosofía no es necesariamente mejor que la otra; lo importante es simplemente encontrar el ajuste de producto/mercado rápidamente, antes de que lo haga la competencia.

Escalabilidad de operaciones

Como cabría esperar de una organización dirigida por ingenieros, Google sobresale en la escalabilidad de operaciones. Por un lado, la gran inversión en sus propias herramientas e infraestructura ha permitido a su organización de ingeniería ajustar esta última para un alto rendimiento a medida que la compañía ha ido creciendo.

Google también ha innovado en la escalabilidad de personal. Aunque la mayoría de las prácticas de gestión de empleados de Google son inteligentes pero relativamente sencillas (por ejemplo, la empresa utiliza equipos más pequeños para trabajar en nuevos productos y equipos más grandes para mantener y hacer crecer los productos existentes), Google ha invertido mucho en análisis y datos de personal para determinar cosas como el número óptimo de entrevistas por candidato (no más de cinco) y para mejorar las prácticas de contratación, las revisiones de rendimiento, etc.

CASO N.º 4: FACEBOOK

El tamaño del mercado

El tamaño del mercado es una de las principales razones por las que muchos no apreciaron el valor potencial de Facebook en sus inicios. En ese momento, la forma de vender Facebook en pocas palabras habría sido «red social para estudiantes universitarios». Esta descripción, que combinaba una nueva y no probada categoría de producto con una específica (y reducida) audiencia, hizo que Facebook sonara como un producto de nicho. Pero para cuando yo invertí en la compañía, la visión de Mark Zuckerberg era mucho más amplia y valiosa. Mark quería que Facebook fuera la plataforma por defecto que la gente usara para mantenerse en contacto con sus amigos, lo cual era y es un mercado enorme. Por supuesto, incluso cuando Mark trataba de vender su visión más amplia del proyecto, muchos inversionistas no le creyeron, algo que seguramente lamentarían tiempo después.

Distribución

Facebook sobresalió en lo que a distribución se refiere. Como se señaló anteriormente, el enfoque inicial de Facebook en los estudiantes universitarios, que hizo que algunos lo descartaran por ser un producto de nicho, fue en realidad parte de una estrategia de distribución extremadamente exitosa. Para conseguir una viralidad increíble, Facebook retrasaría deliberadamente su lanzamiento en un campus universitario hasta que más del 50% de los estudiantes lo solicitaran, de modo que alcanzaban la masa crítica local casi inmediatamente.

Facebook se benefició aún más al aprovechar las redes de amigos existentes para expandirse más allá de su base de usuarios universitarios original. A medida que los usuarios experimentaron los beneficios de permanecer conectados a través de Facebook, naturalmente quisieron agregar a sus amigos que conocían off-line a la nueva red social.

Márgenes brutos

Al igual que Google, Facebook comenzó su vida sin un modelo de ingresos efectivo. Pero una vez que descubrió el valor de las publicaciones patrocinadas dentro de feeds de noticias, la empresa pudo volverse tremendamente rentable. Hoy en día, alrededor del 90% de los ingresos de Facebook provienen de las ventas de publicidad, y la compañía logra un asombroso 87% de margen bruto.

Este margen bruto permite a Facebook invertir fuertemente en talento y tecnología. También le ha permitido a Mark Zuckerberg realizar adquisiciones astutas (y costosas), como Instagram y WhatsApp, con el fin de convertirse en un jugador dominante en las redes sociales móviles y de escritorio, y también apuestas futuras a largo plazo, como Oculus.

Efectos de la red

Ya hemos hablado de cómo Facebook aprovecha los efectos de la red directos más clásicos (cuantos más usuarios se unan a la plataforma, mayor será el valor de Facebook para todos los demás usuarios de Facebook) y los efectos de red locales (una vez que se convierte en la red social dominante en una universidad, se hace extremadamente difícil para cualquier otro jugador el intentar arrebatarle los usuarios a Facebook).

Facebook también experimenta algunos efectos de red indirectos útiles gracias a sus servicios de plataforma, como la Graph API (que permite a los desarrolladores aprovechar el gráfico social de Facebook de los usuarios y sus relaciones) y Facebook Connect (que hace que los usuarios se conecten a un servicio web utilizando Facebook en lugar de crear una nueva cuenta para ese servicio).

Ajuste de Producto/Mercado

Facebook alcanzó el ajuste de producto/mercado para su experiencia de consumidor principal casi de inmediato, de ahí su rápido crecimiento. Sin embargo, parte de lo que hace a Facebook una gran compañía y a Mark Zuckerberg un gran director ejecutivo es que la empresa ha sido capaz de alcanzar el ajuste de producto/mercado en áreas adicionales y menos evidentes en distintos momentos de la historia de la compañía.

Mucha gente olvida cómo Facebook tuvo problemas con la transición del ordenador al móvil. El producto inicial para móviles proporcionó una experiencia lenta y poco óptima, y la adopción de dicho producto fue, en consecuencia, lenta. Afortunadamente para Facebook, Mark Zuckerberg vio que el futuro del mercado estaba en los móviles y puso una moratoria en el desarrollo de nuevas funciones para enfocar a todo el equipo en la construcción de un nuevo producto móvil muy superior. Paralelamente, también se movió rápida y decisivamente para adquirir Instagram y WhatsApp; cuando fueron anunciadas, ambas adquisiciones fueron consideradas caras, pero en retrospectiva resultaron claramente unas gangas. Hoy en día, Facebook tiene más de 1700 millones de usuarios móviles activos cada mes, y la publicidad móvil representa el 81% de los ingresos publicitarios de la compañía. Más del 56% de los usuarios de Facebook acceden al servicio exclusivamente a través del móvil.

Igual de importante fue la capacidad de Facebook para conseguir un ajuste de producto/mercado para sus anunciantes. Cuando la compañía estaba en sus comienzos, la sabiduría popular era que las plataformas en las que los contenidos eran generados por los usuarios como Facebook nunca serían capaces de atraer anunciantes, que no querrían que sus marcas aparecieran con contenido de mala calidad o incluso inapropiado. El modelo de búsqueda de Google fue lo que funcionó con la publicidad online. Facebook fue capaz de cambiar la sabiduría convencional al desarrollar algoritmos con los que bloquear el contenido inapropiado y aprendiendo del modelo de actualización patrocinado de Twitter, lo que llevó a la incorporación de anuncios en el Facebook News Feed. El modelo de feed o sección de noticias ha sido especialmente efectivo para monetizar el uso de la versión de móvil de la red social. Volviendo a lo que funcionaba en el mundo de la prensa, los anuncios se entremezclan con el contenido, y a medida que se navega por la revista o se desplaza por el feed, uno se encuentra anuncios como parte del flujo normal del uso de la aplicación, a diferencia de los anuncios que te interrumpen para abrir una ventana, o la colocación fija y estática de los tradicionales anuncios en la cabecera de la página, que tan fácilmente pueden ser ignorados. Sin embargo, la Facebook News Feed es incluso más atractiva para los anunciantes que una revista, porque las acciones sociales básicas de Facebook (hacer clic, darle a «Me gusta», compartir) predisponen a los usuarios para que interactúen con todo lo que aparece en la sección de noticias, ¡incluyendo los anuncios!

Escalabilidad de operaciones

¿Cómo superó Facebook con éxito el limitador de crecimiento de la escalabilidad de operaciones? En lo que a tecnología se refiere, una de las filosofías que ayudó a la empresa a ser exitosa fue su famoso lema: «Muévete rápido y rompe cosas». Este énfasis en la velocidad, que vino directamente de Mark Zuckerberg, permitió a Facebook conseguir un rápido desarrollo y una continua mejora del producto. Aún hoy, a cada nuevo ingeniero de software que se une a Facebook se le pide que haga una revisión de la base de código de la plataforma (que puede afectar a millones o incluso miles de millones de usuarios) en su primer día de trabajo. Sin embargo, a medida que la base de usuarios de Facebook y el equipo de ingenieros crecieron hasta tener un tamaño inmenso, Mark tuvo que cambiar la filosofía de «Muévete rápido y rompe cosas, pero con una infraestructura estable».

Aunque el nuevo lema puede parecer contradictorio, Mark explica que este se centra en una meta de mayor nivel. «El objetivo es moverse rápido», me dijo Mark. «Cuando éramos más pequeños, estar dispuestos a romper cosas nos permitía movernos más rápido. Pero a medida que crecíamos, la voluntad de romper cosas en realidad comenzó a ralentizarnos, porque la creciente complejidad hacía cada vez más difícil arreglarlo todo una vez que se rompía. Al tomarnos el tiempo extra para centrarnos en tener una infraestructura estable, reducimos el impacto que causa y el tiempo de recuperación necesario cuando las cosas se rompen, lo que al final nos permite movernos más rápido».

¿QUÉ VIENE DESPUÉS DE UN MODELO DE NEGOCIO FUERTE Y DEMOSTRADO?

Si crees que has diseñado un modelo de negocio que puede apoyar el enorme crecimiento y la creación de valor, el siguiente paso es decidir tu estrategia. Ahí es donde entra la innovación de la estrategia.

PARTE III
Estrategia de innovación

Si bien el Blitzscaling es el tema principal de este libro y el arma secreta detrás del asombroso crecimiento y dominio del mercado de cientos de las empresas más valiosas del mundo, también es una innovación estratégica. De hecho, es la innovación de la estrategia lo que sostiene su propio ecosistema de crecimiento rápido frente al riesgo y la incertidumbre. El hacer o no una blitzscale es una elección estratégica (y difícil), y por ello queremos echar un vistazo a cuándo y cómo los fundadores y directores generales abordan esa decisión, y cómo esta cambia sus empresas e incluso sus propios papeles dentro de sus negocios.

¿CUÁNDO DEBERÍA EMPEZAR A HACER BLITZSCALING?

Esta es la pregunta que más a menudo nos hacen los fundadores de empresas emergentes cuando hablamos de Blitzscaling: ¿cuándo debo empezar a hacer una blitzscale a mi empresa?

Una de las razones por las que puede resultar difícil comprender y aplicar los principios del Blitzscaling, especialmente si eres un ejecutivo experimentado, es que hacerlo requiere desechar muchas de las reglas normales de hacer negocios. Básicamente coge todo lo que pensabas que sabías tras años de experiencia ganada con esfuerzo, estudiando en la escuela de negocios u obsesionándote con «staying lean» durante tu fase de start-up… y lo arrojas todo por la ventana. Una planificación cuidadosa, una inversión prudente, un servicio al cliente cortés y una «Burn rate o tasa de quema» muy controlada (la cantidad de dinero que la empresa consume cada mes para pagar salarios, el alquiler, etc.) … todo ello puede terminar siendo sustituido por suposiciones y estimaciones rápidas, ignorar a los clientes descontentos y por gastos de capital ineficientes. ¿Por qué querrías seguir un curso de acción tan arriesgado y poco intuitivo? En una palabra: velocidad.

Recuerda que el objetivo de hacer Blitzscaling es lograr un crecimiento «relámpago» a pesar del aumento de los riesgos y los costes. El único momento en que tiene sentido hacer Blitzscaling es cuando (ya sea por razones ofensivas o defensivas) se ha determinado que la velocidad en el mercado es la estrategia crítica para lograr resultados espectaculares.

No es necesario que tengas completo tu modelo de ingresos antes de decidirte por hacer Blitzscaling. De hecho, un elemento clave del proceso es a menudo la voluntad de los inversores de financiar el crecimiento antes de que se demuestre que el modelo de ingresos funciona. Después de todo, es bastante fácil financiar el crecimiento después de que se pruebe el modelo de ingresos.

Slack había gastado casi cinco años y 17 millones de dólares en desarrollo antes de su lanzamiento público en febrero de 2014. Solo dos meses después, antes de finales de abril, había levantado otros 43 millones de dólares. Ambas inversiones tuvieron lugar antes de que Slack probara su modelo de ingresos y empezara a generar ventas significativas. El modelo de negocio de Slack, freemium (que ofrece un servicio gratuito y más adelante anima a los usuarios a convertirse en clientes de pago a cambio de un servicio mejorado en comparación con el gratuito) significaba que incluso después de dos meses de rápido crecimiento del número de usuarios, la empresa no había demostrado su capacidad para ganar dinero. Afortunadamente para Slack y sus inversores, esta agresividad dio sus frutos. A medida que la ola inicial de consumidores gratuitos comenzó a convertirse en usuarios de pago, Slack fue capaz de levantar 120 millones de dólares adicionales seis meses después para acelerar aún más su crecimiento.

Cada empresa que ha escalado hasta valer 100.000 millones de dólares ha hecho Blitzscaling para llegar allí, pero eso no significa que cada start-up pueda o deba hacer blitzscale. Si tu ajuste de producto/mercado no es el adecuado, o tu modelo de negocio no funciona todavía, o si las condiciones del mercado no son las adecuadas para el hipercrecimiento, entonces hacer Blitzscaling prematuramente puede llevar a un doloroso (¡y rápido!) «blitzfailing» (fracaso relámpago).

Lamentablemente, el Blitzscaling prematuro puede a veces matar a un mercado incipiente al «envenenar el pozo» de manera tan dramática que los inversores y emprendedores deciden evitar ese espacio. Por ejemplo, el estrepitoso fracaso de Webvan mantuvo a la mayoría de los jugadores alejados del negocio de entrega de comestibles durante más de una década.

Aquí hay algunos factores a tener en cuenta si te preguntas si es el momento adecuado para que tu empresa haga Blitzscaling.

UNA GRAN NUEVA OPORTUNIDAD

Para lograr grandes éxitos, es necesario tener una nueva gran oportunidad, una en la que el tamaño del mercado y los márgenes brutos coincidan para crear un enorme valor potencial, y no haya un líder de mercado u oligopolio dominante. Una nueva oportunidad grande a menudo surge porque una innovación tecnológica crea un nuevo mercado o disrumpe uno ya existente. Shishir Mehrotra, el ex director general de YouTube, visitó nuestra clase de Blitzscaling en Stanford y explicó cómo los cambios tecnológicos crearon una nueva gran oportunidad para que YouTube la explotara:

«¿Por qué estaba YouTube en el momento adecuado? Las redes eran finalmente lo suficientemente grandes como para transmitir video. Las cámaras de los teléfonos móviles permitieron a todos grabar videos. Y el entorno de inversión permitió una apuesta muy intensiva en capital.»

Si los márgenes brutos de esta nueva oportunidad son bajos, el tamaño del mercado tiene que ser aún mayor para que la consideremos una gran oportunidad. Tienes que saber que el tamaño final del premio vale la pena.

El costo de hacer Blitzscaling, incluso cuando tiene éxito, suele ser bastante alto. Simplemente no vale la pena el riesgo y el dolor del Blitzscaling si es para perseguir una oportunidad pequeña. La buena noticia es que, en la Era de la Red, la habilidad de expandir rápidamente los productos y servicios en un mercado verdaderamente global significa que hay más grandes oportunidades que nunca.

Considera el ascenso de Alibaba. Jack Ma se dio cuenta de que la oportunidad del comercio electrónico en China y otros mercados asiáticos era una a largo plazo y aún mayor que la que prometía el comercio electrónico en el mercado de los Estados Unidos. Cuando Jack fundó Alibaba en 1999, el mercado del comercio electrónico en China era insignificante y carecía de recursos complementarios clave como el equivalente a FedEx, UPS, Visa y Mastercard (o PayPal). Sin embargo, él sabía que el premio final era inimaginablemente grande. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha predicho que la clase media de China (definida como un ingreso familiar de entre 20.000 y 160.000 dólares al año) alcanzará el 73% de su población para 2030, lo que hará que el tamaño de su mercado casi triplique la población total de los Estados Unidos. Tal premio justifica un nivel de inversión extremadamente alto. Jack recaudó 25 millones de dólares de SoftBank, Goldman Sachs y Fidelity para hacer crecer el negocio, y otros 75 millones de dólares en capital de crecimiento de General Atlantic en 2009. Hoy en día, Alibaba controla aproximadamente el 80% del mercado del comercio electrónico en China (en comparación, el control de Amazon en los Estados Unidos es el 44%), y su salida a bolsa de 2014 en la Bolsa de Valores de Nueva York se convirtió en la más grande de la historia al recaudar 25.000 millones de dólares para la empresa. En julio de 2017, Alibaba se convirtió en la primera empresa asiática en superar los 400.000 millones de dólares en valor de mercado.

Algunas grandes oportunidades son tan enormes que generan oportunidades secundarias para el Blitzscaling. Por ejemplo, el Taobao Marketplace de Alibaba apoya a innumerables comerciantes, el auge de Facebook creó la plataforma para el crecimiento inicial de Zynga, y los dispositivos iOS de Apple crearon una gran oportunidad para los desarrolladores de juegos como Rovio y Supercell.

LA VENTAJA DE QUIEN ESCALA PRIMERO

La razón ofensiva más frecuente para hacer Blitzscaling es lograr una masa crítica que confiera una ventaja competitiva duradera. A veces esto es simplemente una cuestión de obtener economías de escala, como en el caso de Amazon o Walmart, pero la mayoría de las veces, la masa crítica desencadena efectos de red, como en el caso de Uber o Airbnb.

Es poco probable que el Blitzscaling tenga éxito si otra empresa ya ha obtenido la ventaja de ser la primera en escalar. Durante la era de las puntocom, tanto Amazon como Yahoo! intentaron ataques frontales al negocio de subastas de eBay, pero los efectos de red del mercado bilateral de compradores y vendedores de esta última hicieron que su ventaja, por ser la primera en escalar, fuese demasiado grande como para superarla. Por el contrario, cuando Amazon entró en el negocio de la venta de CD de música, que carecían de efectos de red (sí, hace tiempo la música se vendía en discos físicos), rápidamente destruyó al líder del mercado, CDNow.

La ventaja de ser la primera en escalar también puede ser específica de un mercado o conjunto de clientes en particular. El gigante del comercio electrónico latinoamericano MercadoLibre se fundó en 1999, cuando Amazon ya estaba generando miles de millones de ingresos y eBay ya se estaba expandiendo agresivamente en el extranjero. Sin embargo, a pesar de no ser el primero en alcanzar la escala mundial con el comercio electrónico, MercadoLibre pudo construir un negocio vital al ser el primero de América Latina en escalar. En una entrevista para el podcast de Masters of Scale de Reid, el fundador y director general de MercadoLibre, Marcos Galperin, explicó por qué fue capaz de lograr la ventaja de quien escala primero:

«Antes de comenzar MercadoLibre, hice una encuesta con veinte estudiantes latinoamericanos que eran colegas míos en la Escuela de Negocios de Stanford, y todos dijeron que esto [un eBay para América Latina] nunca funcionaría en América Latina. En ese momento, eBay era ya exitoso y operativo en los EE.UU., Alemania y Japón.»

Al entrar en un mercado en el que incluso otros empresarios latinoamericanos temían pisar, MercadoLibre pudo adelantarse a la competencia y lograr hacerse con la ventaja de quien escala primero. Es importante no confundir la masa crítica con la ventaja de ser el primero en llegar. El ser el pionero en un mercado puede hacer que te sientas orgulloso de ser un visionario del producto, pero si no eres también el primero en escalar, terminarás como una nota al pie de página en un artículo de Wikipedia sobre el competidor que sí lo logró.

Además, a veces la ventaja de quien escala primero es simplemente imposible de obtener. Si no puedes identificar ningún efecto de red o forma de conservar a tus clientes, aumentar tu escala podría no ofrecer suficiente ventaja como para justificar el Blitzscaling. Por ejemplo, sospechamos que el mercado de reparto de comida de restaurantes existentes, un puro negocio de productos básicos, es poco probable que ofrezca una ventaja competitiva duradera que justifique una costosa campaña de Blitzscaling.

CURVA DE APRENDIZAJE

Otra forma de usar el Blitzscaling para crear una ventaja competitiva duradera es ser el primero en trepar una curva de aprendizaje empinada. Algunas oportunidades, como los coches autónomos, requieren que resuelvas problemas difíciles y complejos. Cuanto más rápido escales, más datos tendrás para impulsar el aprendizaje (o entrenar el aprendizaje automático), lo que mejora tu producto, lo que facilita la ampliación en el mercado mientras que tus competidores, que acaban de empezar a aprender, se quedan muy atrás.

Netflix es el líder en entretenimiento a través de Streaming, pero solo alcanzó este estatus por estar dispuesto a superar una serie de empinadas curvas de aprendizaje. Recuera la situación a la que se enfrentó Reed Hastings cuando fundó Netflix en 1997: los módems de marcación que conectaban a la mayoría de los consumidores a Internet eran demasiado lentos como para transmitir vídeo de alta calidad. Así que Netflix decidió competir contra tiendas de video como Blockbuster ofreciendo un servicio de suscripción (¡sin las odiosas tarifas por retraso en la devolución!) para enviar por correo DVDs de películas a los hogares de los consumidores. Esto significaba que Netflix tenía que superar una empinada curva de aprendizaje en términos de tareas específicas de los DVD, como negociar con los estudios el acceso a los DVD de películas y coordinar la logística necesaria para enviarlos a y desde los consumidores, y desarrollar nuevas características como la capacidad de recomendar películas basadas en selecciones pasadas. Lograr llegar a la cima de la curva de aprendizaje para estas tareas fue doloroso y costoso, pero le dio a Netflix una ventaja competitiva sobre sus rivales.

Más tarde, a medida que se generalizaron las conexiones de banda ancha, Netflix tuvo que volver a trepar la curva de aprendizaje al construir su inmensa infraestructura de streaming, al tiempo que seguía mejorando su motor de recomendación al consumidor. Fue entonces cuando Netflix comenzó a encontrarse con un problema estratégico importante. La empresa dependía de los estudios para su contenido (películas y programas de televisión), pero los estudios ahora veían a las compañías de video en línea tales como YouTube y Netflix como una amenaza. En respuesta, comenzaron a aumentar el precio que le exigían a la compañía por las licencias de su contenido y se quedaron para sí y para Hulu (una empresa conjunta de la industria) con algunas de las «joyas de la corona» (por ejemplo, contenido súper popular como Saturday Night Live).

La conclusión lógica fue clara pero desalentadora. Netflix necesitaba desarrollar su propio contenido original. Ahora la compañía tenía que enfrentarse a lo que quizás era su curva de aprendizaje más empinada hasta ahora, ya que estaría compitiendo con los estudios de Hollywood que tenían casi un siglo de experiencia en su propio campo. Netflix contrató a Ted Sarandos como su jefe de contenido, y fue superando con éxito esta curva de aprendizaje, del mismo modo que había conquistado tantas otras en el pasado. Hoy en día, Netflix bien podría ser considerado el líder en contenido de vídeo original, e incluso los jugadores más poderosos de la tradicional Hollywood, como la superproductora Shonda Rhimes (Grey’s Anatomy, Scandal, How to Get Away with Murder) y el comediante Adam Sandler (Happy Gilmore, Grown Ups), han pasado de los estudios tradicionales a Netflix. Además, las otras curvas de aprendizaje que Netflix superó a lo largo del camino le ayudaron a vencer a los estudios en su propio juego. El motor de recomendación al consumidor da a la compañía una capacidad sin precedentes para predecir qué quieren ver sus usuarios, lo que le permite trabajar con los creadores para producir ese contenido (como el popular drama Stranger Things). Y dado que Netflix tiene más confianza en sus propias predicciones que sus competidores en las suyas, puede superar sus ofertas de contenido cuando se enfrentan en pujas.

COMPETENCIA

Sin embargo, a pesar de estas razones ofensivas para crecer, el impulsor más común del Blitzscaling es la amenaza de la competencia. Incluso sin rivales, todavía te conviene hacerte con la ventaja de ser el primero en escalar y superar la curva de aprendizaje, pero tal vez prefieras el enfoque de crecimiento rápido menos arriesgado. Pregúntate: «¿Puede alguien percatarse de la existencia de esta oportunidad antes que yo?» Si la respuesta es afirmativa, moverse con rapidez probablemente reduzca el riesgo de que aparezca competencia más de lo que aumenta el riesgo de fracasar. Cuanto más intensa sea la competencia, más rápido deberías intentar moverte.

¿Recuerdas la situación a la que se enfrentaron Brian Chesky y Airbnb en la primavera de 2011? Justo cuando el negocio empezó a despegar, la compañía tuvo que lidiar con un competidor aterrador: los hermanos Samwer de Alemania y su clon europeo de Airbnb de rápido crecimiento, Wimdu. Chesky y sus cofundadores se vieron obligados a tomar una dura decisión: seguir con el negocio como de costumbre en San Francisco y arriesgarse a ser derrotados por Wimdu… o hacer Blitzscaling y ganar. Unos años más tarde, Chesky admitió que la competencia le obligó a mejorar.

La historia de Airbnb/Wimdu se está volviendo cada vez más común en la Era de la Red. El mundo solía tener muchos más negocios que estaban protegidos de la competencia por la fragmentación geográfica (como es el caso de periódicos regionales y librerías físicas) como los pinzones de Darwin en las Islas Galápagos. El auge de Internet y de la Era de la Red ha conectado a esas «islas» y las ha convertido en un mercado único e hipercompetitivo, con una feroz rivalidad por unos pocos puestos de liderazgo desproporcionadamente valiosos. Debido a que el intercambio de información de persona a persona se produce tan rápidamente y sin problemas hoy en día, nuestras redes de comunicaciones han acelerado el proceso por el cual las preferencias individuales del mercado dan lugar a proveedores dominantes. Hoy en día, compramos nuestros libros a Amazon, y su fundador, Jeff Bezos, es dueño del Washington Post.

Una de las razones por las que las empresas tienden a confiar en el Blitzscaling es que la velocidad es una de las principales ventajas que tienen frente a las grandes empresas. Las start-ups pueden actuar rápidamente para aprovechar las nuevas oportunidades creadas por los avances tecnológicos. Si se entretienen y avanzan al mismo ritmo que una gran empresa, están luchando en un campo de juego parejo, lo que significa que los recursos de la gran empresa probablemente le confieran una inmensa ventaja.

BUENOS TIEMPOS, MALOS TIEMPOS

Aunque parezca que el Blitzscaling es una estrategia que solo funciona en mercados «calientes», puede tener éxito en cualquier condición de mercado. El matiz clave es que la tasa de crecimiento de una empresa debe medirse en una escala relativa y no absoluta. En un mercado de rápido crecimiento, una empresa que crece un 100% al año puede estar perdiendo cuota; mientras que en tiempos más turbulentos, una empresa que crece al 50% al año puede estar ganando la suficiente cuota como para hacerse con el dominio del mercado. Se puede tener éxito haciendo Blitzscaling en los buenos tiempos, y se puede tener éxito con el blitzscale en los malos tiempos, aunque las condiciones del mercado pueden y deben afectar a la estrategia.

Los mercados calientes facilitan la atracción del capital y el talento (especialmente lo primero) para lanzarse de cabeza al Blitzscaling. Uber es un claro ejemplo de cómo el acceso al capital puede financiar un crecimiento agresivo e ineficiente que, a pesar de todo, puede conferir beneficios estratégicos a largo plazo. La capacidad de Uber de recaudar miles de millones de dólares le ha permitido subvencionar su servicio para atraer a más conductores y pasajeros, lo que refuerza los efectos de red de su mercado bilateral. La abundancia de capital también le ha permitido expandirse agresivamente a otros mercados en un intento por superar su competencia a una escala crítica. Incluso después de un 2017 plagado de escándalos, Uber sigue empequeñeciendo a su archirrival estadounidense Lyft. En julio de 2017, Lyft anunció que había alcanzado el millón de viajes diarios, un hito que Uber logró a finales de 2014.

Durante los oscuros días de la quiebra de las puntocom, Google siguió el manual de estrategias del Blitzscaling al usar un acuerdo de distribución con AOL para expandir drásticamente su negocio de AdWords. El acuerdo, anunciado por primera vez en mayo de 2002, le dio a AOL una participación del 85% de los ingresos generados por las búsquedas de AOL impulsadas por Google, con un mínimo garantizado de 150 millones de dólares al año. En ese momento, Google tenía menos de una décima parte de esa cantidad en el banco. Esto puede haber parecido arriesgado, dado que el NASDAQ había caído casi un 80% desde su máximo de dos años antes, pero es precisamente este riesgo percibido el que probablemente permitió a Google superar las ofertas de los proveedores actuales, Overture e Inktomi, que cotizaban en bolsa. Sin embargo, aunque tanto el reparto de ingresos como la garantía eran muy agresivos, los algoritmos mejorados del AdWords de Google hicieron que el acuerdo fuera muy rentable para ambas partes, y la medida permitió a Google aumentar sus ingresos de aproximadamente unos 19 millones de dólares antes de AOL en 2001 a 347 millones de dólares después de AOL en 2003, un aumento de casi veinte veces.

Nadie sabe realmente si los mercados subirán o bajarán en un año en particular. Pero independientemente de la dirección en que se muevan, el Blitzscaling puede ser una estrategia clave para aprovechar las mayores oportunidades.

IR MÁS RÁPIDO

Una vez que decidas hacer un blitzscale, la pregunta clave que debes hacerte y responderte es «¿Cómo podemos movernos más rápido?». Esto no es simplemente una cuestión de trabajar más duro o más inteligentemente con los mismos recursos. Es hacer cosas que otras compañías normalmente no hacen, o elegir no hacer cosas que los demás sí hacen porque estás dispuesto a tolerar una mayor incertidumbre o una menor eficiencia.

Por ejemplo, en 2015, Payal Kadakia, la fundadora de ClassPass (un servicio de suscripción mensual para clases de fitness) decidió que necesitaba duplicar el tamaño de su personal en solo tres meses para que su compañía pudiera expandirse a más ciudades. Para lograr este tipo de velocidad, Kadakia y su equipo abandonaron los procesos de contratación tradicionales y siguieron dos simples reglas. Primero, contrataron a gente de sus redes personales, con énfasis en talento «con marca». Por ejemplo, si un empleado tenía un amigo, y ese amigo trabajaba para la empresa de consultoría de gestión Bain & Company, ese amigo era contratado porque ClassPass podía asumir que si trabajaba allí, la persona era inteligente y se llevaba bien con la gente. Segundo, parte del tiempo que se ahorró al no realizar entrevistas para conocer las habilidades permitió al equipo hacer entrevistas enfocadas en cuán alineados estaban con la misión de la empresa. ¿Loco? Tal vez. Pero ClassPass estaba en un mercado emergente y abarrotado, y ser capaz de contratar más rápido que la competencia le ayudó a mantener e incluso mejorar su posición de liderazgo.

Hacer Blitzscaling también requiere un fuerte enfoque en la gestión de riesgos. Mientras que hacer Blitzscaling requiere tomar riesgos, no requiere tomar riesgos innecesarios. De hecho, cuanto mayor sea el nivel de riesgo asociado con esta práctica, más evidente se vuelve lo importante y valiosa que es la gestión de riesgos. Como nos dijo el cofundador de Yahoo!, Jerry Yang, en una entrevista para el podcast Masters of Scale de Reid, «Todas las estrategias audaces tienen un riesgo. Si no lo ves, estás volando a ciegas ante el riesgo».

Una última palabra de precaución… solo porque puedes hacer un blitzscale no significa que debas hacerlo. Descartar las formas tradicionales de hacer negocios no garantiza el éxito más que seguirlas a pie juntillas.

En los primeros días de LinkedIn, sabíamos que alcanzar una masa crítica de usuarios iba a ser un desafío. Tuvimos que hacer mucha educación previa para que los profesionales entendieran nuestra propuesta de valor. La mayoría no se daban cuenta del poder de sus redes de contactos, y de cómo la tecnología podía ayudarles a mejorar, extender y aprovecharlas mejor. Un enfoque, que un buen número de personas recomendaron que siguiéramos, fue reunir una gran cantidad de capital riesgo y embarcarse en una agresiva campaña publicitaria para acelerar el crecimiento de los usuarios. Este sería un ejemplo clásico de Blitzscaling: sacrificas eficiencia a favor del crecimiento dentro de un contexto de incertidumbre. Pero al final nos decidimos por no seguir esta estrategia; creímos que la amenaza de la competencia no era tan urgente como muchos pensaban, y mantener bajo nuestro consumo de capital nos permitiría esperar a que el mercado se pusiera al día con nuestro punto de vista. Mientras perseguíamos nuestra estrategia de crecimiento inicial «lento y constante», las personas que nos habían recomendado invertir en un crecimiento ineficiente nos advirtieron de que nuestros competidores nos dejarían atrás. No nos preocupamos, ya que nuestra lectura del mercado fue que competidores como Plaxo no entendían realmente el poder de una red social profesional (en cambio, trataban su producto como una agenda de contactos) y por lo tanto no competían por el mismo mercado. Esta hipótesis terminó siendo probada por acontecimientos posteriores.

Si asumir un coste adicional y la incertidumbre no confiere una verdadera ventaja, es mejor seguir las reglas tradicionales de hacer negocios (al menos por el momento) de manera que cuando llegue el momento de hacer Blitzscaling, tu organización pueda ser eficiente, estar bien mantenida y más preparada para la escalada. Para cuando LinkedIn finalmente identificó la oportunidad de crecimiento de un negocio importante (vender un producto empresarial a los reclutadores), ya éramos una empresa más madura que podía hacer Blitzscaling con confianza en nuestra capacidad para tomar esta clase de decisiones.

¿CUÁNDO DEBO DEJAR DE HACER BLITZSCALING?

Aunque el Blitzscaling es una estrategia poderosa, no es permanente. Ningún negocio puede crecer para siempre, por el simple hecho de que ningún mercado es infinito. Uno hace un Blitzscaling cuando su mercado es grande o crece rápido, o preferiblemente ambos. Si tu mercado deja de crecer o alcanza su límite superior, debes detener la práctica.

Debido a que el Blitzscaling es, por definición, un uso ineficiente del capital, solo tiene sentido cuando la velocidad y el impulso son importantes. El Blitzscaling es como los motores de postcombustión de un avión de combate que le permiten volar al doble o triple de la velocidad normal, pero que consumen combustible a una tasa sorprendentemente alta. Nadie activa los motores de postcombustión y los deja encendidos eternamente.

Uno de los mayores desafíos del Blitzscaling es saber cuándo a tu negocio se le está quedando pequeña tu estrategia actual, y cuándo necesitas cambiar de rumbo. No es prudente esperar hasta que dejes de crecer para hacer la transición. En su lugar, debes prestar atención a algunos de los indicadores principales que pueden actuar como una señal de alerta temprana de que tu estrategia se te está quedando pequeña:

Tasa de crecimiento decreciente (en relación con el mercado y la competencia)

Empeoramiento de la economía unitaria

Disminución de la productividad por empleado

Aumento de los gastos generales de gestión

Cuando estos indicadores principales empiecen a aparecer, probablemente sea una señal de que tu estrategia actual no va a seguir escalando y es hora de empezar el ciclo de nuevo. Por ejemplo, Yahoo! fue capaz de llevar a cabo su estrategia principal de ser la empresa líder de medios en línea durante una década, con ingresos que crecieron enérgicamente (aunque con un descenso durante la caída de las puntocom) hasta 2005. Sin embargo, en ese momento, los ingresos de Yahoo! dejaron de crecer (y de hecho comenzaron a disminuir en 2007, incluso antes de que se produjera la recesión mundial). Google acabó de superar a Yahoo! en ingresos anuales en 2005 (6100 millones de dólares para Google, 5300 millones para Yahoo!), y a partir de ahí los destinos de las empresas divergieron dramáticamente. Los ingresos de Yahoo! se mantuvieron prácticamente planos en 2006, mientras que los de Google casi se duplicaron de nuevo.

Hacer Blitzscaling puede ser realmente peligroso cuando llegas a los límites de tu mercado. Si te quedas sin margen de maniobra en el mercado, toda esa velocidad e impulso se detendrán en seco mientras te estampas contra el techo de tu mercado.

El síntoma habitual de quedarse sin espacio, además de una repentina disminución del crecimiento, es el conflicto interno. Los gerentes e inversores que se han acostumbrado a un crecimiento continuo empiezan a preguntarse «¿Qué salió mal?» y «¿Quién es el responsable?». Si la empresa no se da cuenta de la causa de fondo, la respuesta más común (y poco útil) es pedir que se cambie al director general o al equipo ejecutivo (el vicepresidente de ventas es particularmente vulnerable porque a menudo asume la culpa de la ralentización) o a ambos. ¿Cuántas veces el reemplazo del CEO realmente relanza el crecimiento de la empresa? El único buen ejemplo que se nos ocurre es lo que Steve Jobs hizo en Apple. Así que si tienes un Steve Jobs esperando entre bastidores, sigue adelante y cambia de director ejecutivo. De lo contrario, probablemente no ayude.

Considera lo que le pasó a dos Blitzscalers que se quedaron sin margen de maniobra: Groupon y Twitter. Groupon fue una de las compañías de más rápido crecimiento de todos los tiempos, gracias a su liderazgo en el mercado de las transacciones diarias. Desafortunadamente, el mercado de las ofertas diarias dejó de crecer repentinamente. El problema era en realidad un eco irónico de un Blitzscaling: los comerciantes de Groupon utilizaron las ofertas diarias de Groupon como una forma ineficiente de generar un rápido crecimiento de los ingresos, solo para descubrir que las promociones no conducían a la repetición de negocios ni a cualquier otra ventaja competitiva o valor a largo plazo.

La compañía empezó a sufrir de conflictos internos y, por supuesto, Andrew Mason fue reemplazado como director ejecutivo. No ayudó.

Lo que Groupon debería haber hecho es detener el Blitzscaling. La búsqueda de un crecimiento ineficiente estaba sobrecalentando el mercado y haciéndolo insostenible. Si la empresa hubiera reducido los descuentos que exigía a los comerciantes, el crecimiento habría disminuido, pero los negocios generados por esos pequeños descuentos habrían sido más sostenibles.

Twitter se topó con un problema similar. A finales de 2014, el crecimiento de sus usuarios se ralentizó enormemente. Esta fue la señal para que Twitter dejara de pisar el acelerador y se centrara en la eficiencia. En el período de tiempo de 2011 a 2014, la compañía había multiplicado por más de diez su base de empleados, puesto que había anticipado un crecimiento continuo. Twitter siguió contratando en 2015, añadiendo casi trescientos empleados a su plantilla a pesar de la falta de crecimiento de usuarios. Es posible que Twitter hubiera sido «engañado» por el hecho de que los ingresos siguieron creciendo a medida que maduraba el mercado publicitario. Los ingresos se duplicaron con creces en el transcurso del año 2015 y luego dejaron de crecer.

Hoy en día, Twitter está empezando a reducir su número de empleados, pero probablemente debería haber sido aún más agresivo y hacerlo una vez que se hizo evidente que su período de Blitzscaling había llegado a su fin.

Naturalmente, fue durante este período que Twitter decidió cambiar de nuevo de director ejecutivo, con la partida de Dick Costolo (que había reemplazado al fundador Ev Williams) y Jack Dorsey asumiendo el papel de CEO interino. Tanto Costolo como Dorsey son ejecutivos increíblemente talentosos, pero ni siquiera los grandes talentos pueden hacer Blitzscaling en un mercado que ha tocado techo.

¿PUEDO ELEGIR NO HACER BLITZSCALING?

En primer lugar, como hemos discutido anteriormente, el Blitzscaling no es para todo el mundo. Por ejemplo, en 1994, el mismo año en que Jeff Bezos fundó Amazon, el restaurador Thomas Keller compró The French Laundry en Yountville, California, y lo convirtió en uno de los mejores restaurantes del mundo, ganando una codiciada calificación de tres estrellas de la Guía Michelin. Hoy en día, Amazon tiene más de un millón de empleados y es el líder del mercado en la venta al por menor en línea, libros electrónicos, computación en la nube y más, mientras que The French Laundry, con menos de cincuenta empleados, establecida en un solo lugar y que atiende a solo sesenta clientes por día, sigue siendo uno de los restaurantes más famosos del mundo.

Tanto Amazon como The French Laundry son grandes negocios, pero existen en mundos fundamentalmente diferentes. El negocio de Amazon depende de una escala inmensa y de miles de millones de dólares de infraestructura; The French Laundry depende de ingredientes locales de la más alta calidad, preparados por algunos de los más hábiles cocineros del mundo. Un gran tamaño es crítico para el comercio electrónico y la computación en nube, pero es antitético a la alta cocina de nivel mundial. Es tan imposible imaginar a Amazon como una pequeña librería independiente como lo es imaginar a The French Laundry como una cadena global de restaurantes en competición con McDonald’s por la supremacía de las franquicias.

Pero si las condiciones son propicias para el Blitzscaling, tus competidores pueden elegir asumir los riesgos que tú te resistes a tomar a cambio de una oportunidad de cosechar las recompensas potenciales. Eso es lo que Airbnb aprendió cuando Wimdu entró en su mercado.

El Blitzscaling requiere capital, ya sea de inversores o de flujo de caja, para financiar un crecimiento relativamente ineficiente. Si los inversores están dispuestos a actuar rápidamente y a proporcionar grandes cantidades de capital, el riesgo de que un competidor decida hacer un blitzscale es mayor. Lo mismo ocurre cuando un modelo de negocio proporciona una gran cantidad de ingresos de margen alto para financiar el crecimiento. Por lo tanto, el momento más seguro para elegir no hacer Blitzscaling es cuando estás persiguiendo un modelo de negocio de margen relativamente bajo que los inversores no están dispuestos a financiar en absoluto, no están dispuestos a financiar a escala, o no están dispuestos a financiar con rapidez, como, por ejemplo, un restaurante de lujo.

Muchas empresas pequeñas o de «estilo de vida» entran en esta categoría, lo que hace que su decisión de evitar el Blitzscaling sea perfectamente racional. Sin embargo, los mercados pueden cambiar rápidamente. Volvamos a 1994 y a la fundación de Amazon. Durante muchos años, las librerías independientes se han hecho un hueco en el mercado al posicionarse en relación con la competencia de cadenas de tiendas como Barnes & Noble y Borders. El auge de Amazon y su búsqueda de una estrategia de crecimiento radical cambió significativamente el entorno competitivo de esas librerías y las obligó a responder. En 1994, la Asociación Americana de Librerías tenía más de 8000 miembros; para 2009, ese número había disminuido a 1651, casi un 80%. Sorprendentemente, ese número ha crecido cada año desde 2009, repuntando hasta los 2321 en 2017. Profundizaremos más en cómo las librerías independientes se las han arreglado para sobrevivir en la era de Amazon cuando examinemos cómo defender tu negocio del Blitzscaling de tus competidores.

Aunque no te enfrentes a un competidor así, el Blitzscaling todavía genera grandes olas que pueden afectar tu negocio. Aquí en Silicon Valley, el Blitzscaling ha causado aumentos de precios de la propiedad, un mayor coste de vida y un mercado laboral restringido que ha afectado a casi todos los negocios dentro de su área de influencia, independientemente de la industria. Aunque no compitas con los Blitzscalers por los clientes, probablemente compitas con ellos por el espacio de oficina y los empleados.

EL BLITZSCALING ES ITERATIVO

Un Blitzscaling exitoso es un ejercicio de resolución de problemas en serie. Cada una de las cinco etapas requiere diferentes soluciones a los mismos problemas básicos de personas, productos, finanzas, etc. Cada vez que logras resolver un problema, este nunca queda resuelto para siempre, solo se arregla temporalmente. A medida que la compañía continúa creciendo, tienes que resolver el mismo problema de nuevo, bajo un conjunto de circunstancias nuevas y potencialmente muy diferentes.

En 2013, Paul Graham, el cofundador de Y Combinator, escribió un famoso ensayo titulado Do Things That Don’t Scale (Haz cosas que no escalen), en el que argumenta que las empresas de nueva creación son como coches anticuados con motores a manivela. Para ponerlas en marcha, los fundadores necesitan involucrarse en un proceso separado y laborioso que no podría funcionar a gran escala, como reclutar personalmente a los primeros usuarios de un producto. Este ensayo es un clásico, pero puede dar a algunos lectores la impresión equivocada de que una vez que el «motor» se pone en marcha, lo único que hay que hacer es seguir haciendo cosas que escalen.

En otras palabras, la sabiduría convencional (y errónea) dice:

Paso 1: Haz cosas que no puedan escalarse.

Paso 2: Alcanza el punto de escalado.

Paso 3: Haz cosas que sí puedan escalarse.

Pero cuando estás haciendo Blitzscaling, las cosas que haces para ayudarte a escalar la empresa y alcanzar la siguiente etapa probablemente no te permitirán escalar a la siguiente. Para construir una verdadera scale-up, casi todo lo que haces tiene que cambiar con cada etapa. El Blitzscaling extiende el simple proceso de tres pasos anterior de la siguiente manera:

Paso 1: Haz cosas que no puedan escalarse.

Paso 2: Llega a la siguiente etapa de Blitzscaling.

Paso 3: Averigua cómo llevar a cabo un conjunto de cosas que pueden escalarse mientras, de algún modo, encuentras una manera de hacer un conjunto completamente diferente de cosas que no pueden escalarse.

Paso 4: Llegar a la siguiente etapa de Blitzscaling.

Paso 5: Repite una y otra vez hasta que alcances el dominio total del mercado.

Esto no significa que no necesites planear con antelación. Aunque a menudo tendrás que hacer cosas que no se pueden escalarse, al mismo tiempo vas a tener que tomar decisiones que permitan la futura posibilidad (aunque no la certeza) de alcanzar una gran escala. Por ejemplo, si tu modelo de negocio principal carece de ventajas de escala y de efectos de red, y la única estrategia posible de comercialización consiste en las ventas de puerta a puerta, es poco probable que puedas construir un negocio de gran relevancia, tanto si intentas hacer un blitzscale como si no.

CÓMO CAMBIA LA ESTRATEGIA DE BLITZSCALING EN CADA ETAPA

Como hemos visto en nuestra discusión sobre el Blitzscaling en diferentes entornos económicos, la velocidad es siempre relativa. Lo que representa ir a velocidad de hipercrecimiento en una etapa puede ser solo velocidad promedio durante otra. Por ejemplo, casi todas las start-ups tratan de moverse con rapidez. Esto significa que durante las etapas de Familia y Tribu del Blitzscaling (hasta los cien empleados), puede ser todo un desafío moverse a una velocidad que es claramente más rápida que la media de las empresas de nueva creación. Solo hay tres formas de conseguir esto.

En primer lugar, podrías ser el único jugador competente en tu mercado. Esto es extremadamente raro, porque cualquier mercado atractivo tiende a atraer a emprendedores inteligentes y agresivos.

En segundo lugar, puede que seas el primer jugador en tu mercado que hayas descubierto una estrategia de crecimiento brillante (algo maravilloso si puedes conseguirlo, pero también algo raro). Por ejemplo, PayPal no fue la única start-up de pagos que intentó atacar el mercado, pero fue la primera en aprovechar el marketing viral para adquirir usuarios de forma extremadamente rápida y rentable.

Tercero, puedes distinguirte de tus competidores al perseguir la escalada de forma más decidida. Las empresas emergentes que asumen el éxito y se comprometen e invierten en consecuencia pueden adelantarse a sus rivales, siempre y cuando el mercado progrese como ellos lo anticipan. Este tipo de confianza se manifiesta en ser más agresivo con la recaudación de fondos, la contratación y la inversión en infraestructura, incurriendo en gastos actuales que, con suerte, permitirán a tu empresa moverse mucho más rápido en el futuro. A lo largo de su historia, Amazon ha sido mucho más agresiva que sus competidores, y esa agresividad ha dado enormes frutos. Por supuesto, ayuda que Jeff Bezos y su equipo sean de los mejores del mundo a la hora de ejecutar esta estrategia.

El inconveniente, claro está, es que el coste del fracaso es mucho mayor que si se procede con cautela deliberada y se espera a tener pruebas antes de comprometerse. Pero este coste adicional puede verse empequeñecido por los beneficios potenciales de conseguir la ventaja de ser el primero en escalar en un valioso mercado en el que el ganador se lleva todo o casi todo.

En las etapas de Aldea (con cientos de empleados) y Ciudad (con miles de empleados), las velocidades de las organizaciones competidoras son mucho más variadas. Algunas se conformarán con centrarse en la optimización para ser más eficientes (crecimiento a escala), mientras que otras se centrarán en la velocidad (escalada rápida) o en la velocidad ante la incertidumbre (Blitzscaling). En esta etapa, el Blitzscaling tiene menos que ver con la agresión cruda y más con la búsqueda de una estrategia diferenciada (pero aun así agresiva).

Por ejemplo, una de las estrategias insignia al hacer Blitzscaling es el desarrollo rápido y paralelo del mercado. Cuando Airbnb tomó la decisión de hacer Blitzscaling, su estrategia elegida fue la de expandirse rápidamente de una sola oficina en los Estados Unidos a una veintena de oficinas en todo el mundo, especialmente en Europa. Este tipo de crecimiento es altamente ineficiente (piensa en todo el nuevo conocimiento, infraestructura y personal que una organización tiene que adquirir para abrir con éxito oficinas en todo el mundo) pero puede permitir que una compañía se destaque de sus competidores. Habría sido más eficiente para Airbnb el expandirse solo a un país y una oficina cada vez, puesto que esto les habría permitido perfeccionar su enfoque basándose en las lecciones aprendidas de cada lanzamiento, pero eso habría permitido a su competidor Wimdu ser el más rápido. En otras palabras, cuando necesitó pasar de una empresa de cuarenta personas a una compañía global en un solo año, Airbnb no podía permitirse el lujo de ser cautelosa con su capital y centrarse en la eficiencia. Veremos este patrón de desarrollo de mercado simultáneo en ejemplos posteriores y en múltiples industrias.

En la etapa de la Nación (con decenas de miles de empleados), la estrategia cambia de nuevo. Las compañías alcanzan una escala inmensa dominando una industria hasta que se vuelven maduras y convencionales. Como se describe en el libro Crossing the Chasm de Geoffrey Moore, las compañías en la etapa de Nación han logrado cruzar el abismo gracias a una base de clientes formada tanto por sus primeros usuarios como por los regulares («Main Street»). Dominar el mercado dificulta crecer mucho más rápido que el mercado en general, mientras que la madurez del mercado reduce el número de oportunidades de crecimiento orgánico. Como resultado, una expansión en esta etapa consiste en incubar y hacer crecer un nuevo negocio importante.

En 2007, Apple tenía más de veinte mil empleados, era la empresa dominante en el negocio de la música en línea y era un competidor exitoso en el negocio de los ordenadores personales. Mientras tanto, Google tenía más de diez mil empleados y era la empresa dominante en el negocio de las búsquedas. Nokia, el principal fabricante de teléfonos móviles, tenía más de setenta mil empleados. Estas empresas en etapa de Nación estaban comenzando con aproximadamente la misma cuota de mercado para los nuevos «smartphones».

En 2007, Apple introdujo el iPhone y Google introdujo el sistema operativo Android. Tres años más tarde, tenían dominio sobre el mercado de la telefonía móvil, mientras que Nokia se encontraba sumida en el caos y acabaría vendiendo su negocio de teléfonos móviles a Microsoft en 2013. La capacidad para usar Blitzscaling para crear negocios nuevos en un mercado recién nacido es lo que separó a Apple y Google de Nokia, y es lo que ha impulsado sus ascensos a los puestos número uno y número dos de las empresas más valiosas del mundo (en 2017).

CÓMO CAMBIA EL PAPEL DEL FUNDADOR EN CADA ETAPA

El papel que un fundador juega en el proceso de Blitzscaling cambia en cada etapa (y es probable que el papel de un empleado en relación con el fundador también cambie). A medida que la organización crece, las habilidades específicas requeridas para dirigirla también evolucionan.

Etapa 1 (Familia): El fundador acciona personalmente las palancas del hipercrecimiento

En los primeros días de una compañía, el fundador tiene que hacerlo todo, lo que incluye la implementación de las técnicas de Blitzscaling. Por ejemplo, si tu empresa depende del marketing viral para la distribución, probablemente lo harás todo, desde escribir la copia de los correos electrónicos de invitación hasta segmentar los datos sobre la apertura y las tasas de conversión.

Etapa 2 (Tribu): El fundador gestiona a la gente que está accionando las palancas

A medida que la organización crece, el fundador probablemente comenzará a dirigir un equipo de empleados. Incluso si conservas algunas responsabilidades individuales, la mayor parte de tu creación de valor proviene de trabajar con los miembros del equipo y ayudarles a ser más productivos. Por ejemplo, si ahora diriges el equipo de ingeniería, es posible que aún estés trabajando para mantener el código anterior que escribiste, pero tu enfoque debería ser gestionar a los otros ingenieros y permitirles crear nuevas funciones.

Etapa 3 (Aldea): El fundador diseña una organización que acciona las palancas

La transición a la etapa de Aldea puede ser difícil para ti como fundador, porque es en esta fase cuando se hace más difícil ver el impacto inmediato de tu trabajo. Si bien es posible que conozcas e interactúes con empleados de primera línea, es probable que ya no seas su gerente directo. Ahora lo que necesitas es tener una visión de conjunto y enfocarte en el diseño de la organización. Los fundadores que no encuentren esto interesante o atractivo, pueden optar por seguir siendo colaboradores individuales o directores de equipo. Esta es también la etapa en la que las organizaciones contratan ejecutivos externos; discutiremos esto en profundidad más adelante.

Etapa 4 (Ciudad): El fundador toma decisiones de alto nivel sobre los objetivos y las estrategias

Cuando la empresa llega a la etapa de Ciudad, el papel del fundador es tomar las grandes decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden tener implicaciones tácticas, pero ahora es el trabajo de otra persona el resolverlas. En Facebook, una de las decisiones claves y de alto nivel que Mark Zuckerberg tomó fue detener el desarrollo de nuevas funciones durante casi dos años para centrarse en el producto de Facebook para teléfonos móviles. Cuando tomó esta valiente decisión a principios de 2012, la compañía estaba en la etapa de Ciudad, con más de cuatro mil empleados. No contrató personalmente a los desarrolladores que se unieron al equipo de móviles, ni diseñó la nueva aplicación para móvil, pero tomó la decisión difícil y luego transfirió la responsabilidad a aquellos que estaban accionando las palancas directamente.

Etapa 5 (Nación): El fundador averigua cómo sacar a la organización del Blitzscaling y comenzar a hacer blitzscale de nuevas líneas de productos y unidades de negocio.

Aunque la gestión de una empresa en etapa de Nación tiene algunas cosas en común con la gestión de un negocio tradicional, es fundamental seguir haciendo Blitzscaling, incluso cuando se implementan algunas prácticas de gestión tradicionales. Cuando Steve Jobs regresó a Apple, por ejemplo, se centró en las medidas tradicionales de eficacia operativa e invirtió en la construcción de productos nuevos e increíbles. En lo que a gestión tradicional se refiere, redujo los inventarios y mejoró la gestión financiera de Apple, pero también lanzó nuevos productos importantes, como el iPod, iTunes, el iPhone y el iPad.

DE LA ESTRATEGIA A LA GESTIÓN

Cuando una empresa está haciendo Blitzscaling, la constante duplicación o incluso triplicación de su tamaño dificulta la aplicación de técnicas de gestión tradicionales diseñadas para entornos en los que el 15% representa un rápido crecimiento anual. Como resultado, los Blitzscalers que tienen éxito deben implementar innovaciones administrativas para guiar a sus organizaciones florecientes durante sus dolores de crecimiento. Las próximas secciones discutirán cómo hacerlo.

PARTE IV
Innovación en la gestión

Una de las características clave que distingue a los gigantes mundiales de las empresas que se extinguen o implosionan antes de que puedan alcanzar el dominio del mercado es la capacidad de evolucionar y optimizar sus prácticas de gestión en cada etapa de crecimiento. Las técnicas probadas que describiremos en esta parte se dividen en dos categorías principales: ocho transiciones clave, que ayudan a guiar a la empresa a través de las etapas del Blitzscaling, y nueve reglas aparentemente contradictorias, que le dan la vuelta a la sabiduría convencional de la gestión tradicional para hacer frente al ritmo frenético de crecimiento del Blitzscaling.

Ya sea que estés al frente de una empresa, dirijas una división específica o estés a cargo de un equipo más pequeño, cada una de las siguientes técnicas puede ofrecerte orientación sobre cómo manejar el crecimiento a medida que tu organización progresa desde start-up hasta scale-up.

OCHO TRANSICIONES CLAVE

TRANSICIÓN N.º 1: DE PEQUEÑOS EQUIPOS A GRANDES EQUIPOS

El primer y más obvio desafío de gestión para las organizaciones en proceso de Blitzscaling es el cambio de equipos pequeños a grandes. Incluso si una compañía que crece rápidamente trata de organizarse como un conjunto de pequeños equipos, todavía requerirá un enfoque muy diferente para perseguir sus objetivos e iniciativas corporativas. El crecimiento tampoco es cuestión de simplemente hacer girar una manivela. Cada aspecto de la gestión de personal, desde la contratación al coaching y las comunicaciones, tiene que adaptarse a las diferentes etapas del Blitzscaling.

Los equipos pequeños, que son especialmente comunes en las etapas de Familia y Tribu del Blitzscaling, pueden operar espontánea e informalmente gracias a las relaciones personales y al contacto frecuente entre los miembros del equipo. Esta flexibilidad permite a estos equipos ser extremadamente adaptables y cambiar de dirección rápidamente a medida que la empresa obtiene nueva información y tiene que ajustar su estrategia y sus tácticas.

Durante las etapas de Familia y Tribu de PayPal, tener un equipo pequeño y ágil nos permitió pivotar profundamente durante el primer año de existencia de la compañía. Cuando Peter Thiel, Max Levchin y Luke Nosek fundaron PayPal (entonces conocido como Confinity) en diciembre de 1998, estaba destinada a ser una empresa de cifrado de teléfonos móviles que utilizaba la tecnología de encriptación altamente eficiente de Max. Desde allí, la compañía pasó primero a gestionar efectivo a través de teléfonos móviles (pivotada N.º 1) y luego a los pagos de PalmPilot a través de rayos infrarrojos (pivotada N.º 2). Por desgracia, la red de usuarios de PalmPilot que querían transmitirse dinero entre sí era, sencillamente, no muy sólida, así que giramos de nuevo y añadimos los pagos por correo electrónico (pivotada N.º 3). A finales de año, vimos un mercado emergente en la liquidación de las transacciones de eBay y redirigimos nuestros esfuerzos de desarrollo de productos para atender a ese mercado (pivotada #4).

¡En solo doce meses, habíamos lanzado una compañía, creamos un producto, y pivotamos cuatro veces! Esto fue posible solo porque entre ocho y cuarenta personas trabajaban para la compañía cuando tuvo lugar cada uno de esos cambios, lo que nos permitió cambiar fácilmente el enfoque y las tácticas de todo el negocio rápidamente con cada pivotada en una nueva dirección.

A medida que el negocio crece hasta la etapa de Aldea y más allá, su organización necesita incluir equipos más grandes, como departamentos con decenas de empleados a menudo dispersos en varias oficinas y lugares. Estos equipos más grandes no pueden operar de manera espontánea e informal; es posible que un empleado individual solo vea a ciertos miembros del equipo unas pocas veces al año, si es que alguna vez lo hace. La coordinación de los esfuerzos de decenas o cientos de individuos (y asegurar que se alineen con los objetivos de toda la organización en su conjunto) requiere planificación y procesos formales, a menudo para disgusto de un fundador idealista más interesado en la visión a largo plazo que en las minucias de la gestión diaria.

Wendy Kopp, la fundadora de Teach for America, aprendió esta lección por las malas. En una entrevista para el podcast de Masters of Scale de Reid, nos dijo: «Empecé hace veintiocho años con un desdén total por los asuntos organizativos. Solo pensaba que todos los que vienen a esto deberían estar impulsados por una misión, no vamos a tener ninguna jerarquía y vamos a pagar a todos lo mismo. Aproximadamente cinco años después de esto, me di cuenta de que si no me obsesionaba con el tan mundano asunto de cómo gestionar de forma efectiva, ¡nunca llegaríamos a eso!»

Sin embargo, más allá de la simple logística organizativa, uno de los principales desafíos que deben superar los líderes de las organizaciones que hacen Blitzscaling es el efecto psicológico que esta transición tiene en los primeros empleados e incluso en los fundadores.

En la etapa de Familia, a menudo se da el caso de que cada miembro del equipo está involucrado en toda decisión importante. En la etapa de Aldea y más allá, esto es prácticamente imposible. Los empleados ya están lo suficientemente ocupados con mantenerse al día con las actividades de su equipo o área inmediata, por lo que las operaciones de otros departamentos son en gran parte un misterio. Para los nuevos empleados, este estado de cosas parecerá normal, pero para los más antiguos este cambio puede ser desconcertante, dejándolos con la sensación de que solían formar parte del corazón de la compañía pero ahora son tratados como extraños. La respuesta es no involucrar a esos empleados en cada decisión, algo que sería inapropiado y logísticamente imposible. Más bien, crear otros sistemas que les ayuden a sentirse conectados con la misión de la compañía. Por ejemplo, The Alliance describe cómo los cambios de puesto temporales mantienen a los empleados comprometidos. Visita «alliedtalent.com» para obtener más información y recursos.

También estás agregando tipos de personas cualitativamente diferentes al equipo. Una metáfora que uso para explicar este cambio se basa en otra analogía sacada de la historia militar: los marines toman la playa, el ejército toma el país, y la policía gobierna dicho país. Los marines son aquellos que hacen start-up y que están acostumbrados a lidiar con el caos y a improvisar soluciones sobre la marcha. Los soldados del ejército son la gente que hace scale-up, que saben cómo apoderarse de y asegurar el territorio rápidamente una vez que sus fuerzas logran conquistar la playa y avanzar tierra adentro. Y los oficiales de policía son agentes de estabilidad, cuyo trabajo es mantener y preservar en lugar de causar una disrupción. Los marines y el ejército pueden trabajar juntos, y el ejército y la policía pueden colaborar, pero los marines y la policía rara vez hacen buen equipo. A medida que vas avanzando con el Blitzscaling, es posible que tengas que encontrar nuevas playas para que los marines las invadan en lugar de pedirles que ayuden a patrullar las ya existentes.

La expansión de la organización también puede crear problemas en torno a las expectativas profesionales. Uno de los temas que discutiremos más adelante es la necesidad de intercambiar ejecutivos clave a medida que la empresa crece. La mayoría de la gente tiene habilidades y experiencias que los optimizan para una etapa en particular, y no todas las personas pueden crecer efectivamente al mismo paso que la compañía. Simon Rothman experimentó esto de primera mano cuando estaba ayudando a eBay a escalar. «La gente tiene límites elásticos», nos dijo. «De las primeras cien personas, solo unas pocas llegaron a ascender con una organización de diez mil personas. Era difícil predecir quiénes escalarían con la empresa. La gente que era más inteligente que yo no siempre escalaba».

Aquí, en Silicon Valley, es bastante común que un ejecutivo se especialice en conseguir que una compañía crezca de cero a un millón de dólares, y que otro se especialice en conseguir que pase de un millón a diez millones de dólares.

Esto puede causar frustración entre los primeros empleados, especialmente si estaban liderando una función específica y ahora un ejecutivo externo está siendo contratado por encima de ellos para ser su jefe. Por eso es importante establecer las expectativas correctas desde el principio. Deja claro que los empleados tendrán oportunidades para crecer y avanzar en sus carreras, pero esto no significa necesariamente que si están dirigiendo ingeniería ahora, serán VP de ingeniería cuando la compañía tenga diez mil empleados y esté planeando su IPO (salida a bolsa). Concéntrate en la responsabilidad en lugar del título específico. Un empleado que dirige el «departamento» de ingeniería en la etapa de Familia podría considerar un descenso de categoría el pasar a ser uno entre varios directores de ingeniería en la etapa de la Ciudad o Nación, pero puedes señalar que en la etapa de la Familia dirigía un equipo de tres ingenieros y ahora supervisa un equipo de cien. Anima a los empleados a centrarse menos en sus títulos de trabajo y más en cómo las actividades y experiencias de cada momento los preparan para mayores responsabilidades en el futuro.

Esta faceta de la transición a equipos más grandes puede ser la más difícil de manejar, pero es crucial para el éxito del Blitzscaling. A nadie le gusta despedir a los empleados que han estado allí desde el principio, pero piénsalo de esta manera: si tus ejecutivos no pueden escalar, tu negocio tampoco lo hará. La solución ideal es retener a los primeros empleados en nuevos puestos que hagan avanzar sus carreras y ayuden a la empresa, pero si hay que elegir entre perder a un empleado apreciado y dejar que se tambalee en un puesto para el que no es apto, es mejor mantener una conversación honesta y una despedida amistosa antes que permitir que tanto el empleado como la empresa fracasen.

TRANSICIÓN N.º 2: DE GENERALISTAS A ESPECIALISTAS

Otro cambio organizativo importante es pasar de generalistas a especialistas. Durante las primeras etapas del Blitzscaling, la necesidad de rapidez y adaptabilidad hace que sea muy importante contratar a generalistas inteligentes que puedan hacer muchas cosas diferentes en un entorno incierto y que cambia rápidamente. Pero a medida que la empresa crece, necesita cambiar a la contratación de especialistas que sean menos fungibles pero que tengan experiencia en un área que es crucial para la expansión de la organización.

Esto no quiere decir que no haya lugar para los generalistas en las organizaciones en Blitzscaling. De hecho, uno de los principales beneficios de traer a especialistas es que te permite redistribuir a generalistas capaces de atacar tus desafíos más urgentes.

Por ejemplo, cuando LinkedIn estaba todavía en la etapa de Tribu, uno de los primeros empleados que contraté fue Matt Cohler. Recién salido de McKinsey, Matt era un joven brillante que quería entrar en el mundo de las start-up. Lo contraté explícitamente como generalista y, una vez que estuvo a bordo, lo usé como bombero para abordar los problemas más urgentes. En ese momento, nuestra mayor área de necesidad era el reclutamiento, así que el primer trabajo de Matt fue dirigir la función de reclutamiento. No era algo para lo que su educación previa o su experiencia laboral lo hubieran preparado, pero sabía que era inteligente y dedicado, y contaba con que se las apañara. Se desempeñó admirablemente en el papel, y luego pasó a hacer frente a otros incendios, tanto para mí como para Mark Zuckerberg en Facebook más tarde. (Hoy en día, Matt es un socio en Benchmark, una empresa de capital de riesgo.)

Google incluso codificó el valor de los generalistas en su programa Associate Product Manager (APM), una iniciativa que Marissa Mayer fundó porque creía que contratar a técnicos recién salidos de la universidad como generalistas de productos daría como resultado empleados flexibles y adaptables que podrían satisfacer muchas necesidades. Hoy en día, entre los distinguidos ex alumnos de APM se encuentran el fundador y director ejecutivo de Quip (y ex CTO de Facebook) Bret Taylor; el cofundador de Asana, Justin Rosenstein, y los cofundadores de Optimizely, Dan Siroker y Pete Koomen.

Los especialistas también juegan un papel clave. Piensa en Pat Wadors, ex directora de recursos humanos de LinkedIn. Pat se unió a nosotros en 2013, durante la etapa de Ciudad de nuestro crecimiento, y ayudó a llevarnos a la etapa de Nación (recientemente dejó LinkedIn para unirse a mi amigo John Donahoe, antiguo director general de eBay, en ServiceNow… lo que significa un regreso a la etapa de Ciudad). Al igual que Matt, Pat es brillante y talentosa, pero también es una especialista que ha ocupado puestos de recursos humanos en empresas líderes como Viacom, Merck, Yahoo! y Plantronics. Dirigir una función importante para una compañía en la etapa de Ciudad o de Nación requiere un profundo nivel de experiencia en la materia y no es algo que un generalista inteligente pueda sencillamente «aprender sobre la marcha» en cuestión de semanas.

Si bien contratar especialistas es una herramienta increíblemente poderosa para ayudarte a escalar, es peligroso hacerlo prematuramente. Los especialistas son así de… especializados. Aunque tienen el talento suficiente para hacer cosas fuera de su especialidad, su reasignación rara vez les permite generar un valor cercano al que pueden brindar dentro de esta. Por ejemplo, no tengo ninguna duda de que Pat es lo suficientemente inteligente como para aprender programación en JavaScript, pero me pregunto si sería prudente pedirle que renuncie a su puesto para pasar por un campo de entrenamiento de codificación y unirse al equipo de ingeniería de ServiceNow como ingeniera de software de nivel básico. Sería un desperdicio criminal del talento de Pat y probablemente una mala jugada financiera para la compañía.

Además, la transición que tiene lugar cuando se traen especialistas para dirigir o sustituir a los generalistas puede erosionar la moral de la organización. «La demanda de experiencia funcional a menudo supera la capacidad de los primeros empleados para mantenerse al día a través del aprendizaje orgánico», escribieron Ranjay Gulati y Alicia DeSantola, de la Escuela de Negocios de Harvard en Start-Ups That Last: How to Scale Your Business, que apareció en la edición de marzo de 2016 de la Harvard Business Review. «Como consecuencia, los títulos de liderazgo funcional van cada vez más a personas externas, y la gente con más antigüedad puede resentirse. Los primeros empleados también pueden irritarse por los cada vez más estrechos límites de sus roles cambiantes. No todos los generalistas pueden o quieren convertirse en especialistas. A menudo las personas se frustran y se van, llevándose consigo sus valiosas relaciones y su tácita comprensión de la misión y la cultura de la empresa».

En muchos casos, se debe trabajar para retener a los generalistas, tanto por sus conocimientos culturales e institucionales como por su capacidad para abordar nuevos problemas. Pero si no puedes hacerlo y los primeros generalistas deciden abandonar la organización, debes tratar de mantener una relación positiva con ellos como miembros de tu red de ex alumnos de la empresa. Puedes leer mucho más sobre este tema en nuestro libro anterior, The Alliance.

En la etapa de Familia, deberías contratar solo a generalistas. Es cierto que puedes seguir el enfoque tradicional que consiste en reclutar de las universidades de élite o contratar a ex analistas de McKinsey, pero también deberías tratar de centrarte en personas con experiencia previa en las primeras etapas de start-ups que ostentan una amplia gama de responsabilidades y logros. Puede que no tengan el pedigrí, pero son muy buenos aprendiendo cosas nuevas y esforzándose mucho para ejecutarlas. Además, las etapas iniciales de un negocio fluctúan demasiado como para poder sacar provecho de forma eficaz a las capacidades meticulosamente afinadas de un verdadero especialista. Incluso en la etapa de Tribu, la contratación de un especialista debe considerarse una excepción importante: por ejemplo, si se necesita un ingeniero especializado en un área muy concreta y específica, como análisis de datos o Machine learning. Es en la etapa de Aldea cuando se hace prudente contratar especialistas, tanto ejecutivos como colaboradores clave. En la etapa de Tribu quieres empleados con habilidades lo suficientemente flexibles como para pivotar junto con la empresa, pero si tienes cientos de empleados, ¡más te vale que tengas teorías bastante bien desarrolladas sobre tu negocio y a dónde va! Casi cualquier ejecutivo contratado en las etapas de Ciudad o Nación va a ser un especialista. Pero incluso en estas etapas más grandes y tardías deberías incluir algunos generalistas.

Piensa en ellos como las «células madre» de tu organización. Tu cuerpo tiene un pequeño número de células madre y poseen la capacidad de transformarse en otros tipos de células según sea necesario. En una organización grande, es posible que se necesite un pequeño número de personas que puedan realizar diversas funciones según se necesite, ya sea explorando nuevos productos y tecnologías o abordando cuestiones que carecen de una solución bien definida.

TRANSICIÓN N.º 3: DE COLABORADORES A GERENTES Y A EJECUTIVOS

Los términos «gerente» y «ejecutivo» se utilizan a menudo de forma intercambiable. Sin embargo, nosotros creemos que los gerentes y los ejecutivos juegan papeles muy diferentes. La mayor parte de la confusión probablemente proviene de la tendencia en las empresas de nueva creación de que la misma persona desempeñe el papel tanto de gerente como de ejecutivo. Estos son papeles separados, incluso cuando los desempeña la misma persona.

Los gerentes son líderes de primera línea que se preocupan por las tácticas del día a día: crean, implementan y ejecutan planes detallados que permiten a la organización hacer cosas nuevas o llevar a cabo las existentes de manera más eficiente.

Por el contrario, el papel del ejecutivo es dirigir a los gerentes. En su mayor parte, los ejecutivos no administran a colaboradores individuales. En su lugar, se centran en la visión y la estrategia. Sin embargo, siguen estando conectados con los empleados de primera línea porque también son responsables del «espíritu de lucha» de sus organizaciones; tienen que ser modelos a seguir que ayuden a las personas a perseverar durante las inevitables adversidades.

Tanto los ejecutivos como los gerentes son necesarios para el éxito del Blitzscaling, pero desempeñan papeles distintos en etapas diferentes. Cuando una empresa está en la etapa de Familia, puede que no necesite gerentes formales. E incluso si lo hace, ese papel es generalmente ocupado por el fundador o el director general. A medida que la compañía crezca hasta llegar a la fase de Tribu, necesitará gerentes para dirigir los diversos departamentos funcionales, como ingeniería y ventas. Estos gerentes pueden ser los fundadores, o pueden ser contratados externos. Su objetivo clave es hacer que un pequeño equipo sea productivo en el día a día.

Cuando la compañía llegue a la etapa de Aldea, necesitará ejecutivos. Es simplemente imposible coordinar una compañía con cientos de empleados sin ejecutivos para dirigir y liderar a varios gerentes. Imaginemos una empresa con seis departamentos: ingeniería, ventas, marketing, producto, soporte y administración. Si cada jefe de departamento gestionara diez subordinados directos, y cada gerente reportara directamente al CEO, el número máximo de empleados bajo esta configuración sin ejecutivos sería sesenta y siete (once en cada uno de los seis departamentos, más un fundador o director ejecutivo). Esto es todavía lo suficientemente pequeño como para ser manejable, pero si la compañía creciera más allá de eso, sería importante construir una capa ejecutiva para que todo funcione sin problemas.

Una empresa en la etapa de Aldea puede tener cientos de empleados. El departamento de ingeniería por sí solo requeriría múltiples equipos y líderes de equipo que informarían a un vicepresidente de ingeniería encargado de coordinar los equipos y de diseñar la organización general del departamento.

Uno de los desafíos típicos que discutimos en la sección sobre la transición de equipos pequeños a equipos grandes es la necesidad de contratar a ejecutivos de fuera de la organización. Esto representa un gran cambio de enfoque para una empresa que probablemente promovió a empleados internos hasta este punto y recompensaba a los primeros empleados que emergieron como líderes naturales. Sin embargo, la transición de gerente a ejecutivo es generalmente mucho más difícil que la de colaborador a gerente en estas organizaciones. Es probable que cada empleado haya trabajado bajo gerentes con diferentes estilos y cualidades, por lo que cuando se les asciende a gerentes primerizos pueden sacar provecho de estas experiencias para ayudar a desarrollar su propio estilo de gestión. Pero cuando una organización necesita ejecutivos por primera vez, los gerentes promovidos de forma interna no pueden aprovechar la experiencia de trabajar con ejecutivos de esa empresa, porque no había ninguno. No hay modelos a seguir que sirvan de guía.

Llamamos a esta situación el «Vacío estándar de liderazgo de empresas emergentes», y el resultado es que los fundadores inexpertos se ven obligados a contratar e integrar a ejecutivos experimentados del exterior. La situación se agrava cuando los fundadores esperan hasta que la tensión en la organización se vuelve insoportable para hacer las nuevas contrataciones, lo que significa que todos los líderes son nuevos en la empresa precisamente en el momento en que la tensión y la incertidumbre son más altas. La clave para navegar en esta transición es ser abierto de mente: los que están dentro deben mostrarse abiertos a las ideas externas de los nuevos ejecutivos, mientras que los de afuera deben estar abiertos a aprender de lo que pasó antes de su llegada.

Nadie nace ejecutivo y muy pocos llegan a serlo sin tropezar por el camino. Contratar ejecutivos externos te permite cargarle esa educación, a menudo dolorosa y costosa, a los anteriores empleadores de dichos ejecutivos. Sin embargo, una organización en Blitzscaling no puede simplemente contratar a cualquiera con experiencia ejecutiva en otra compañía de tamaño similar o ligeramente mayor. Es posible que pese a haber pertenecido a una compañía más grande no tenga ninguna experiencia con el Blitzscaling o incluso con empresas de nueva creación. ¡Dirigir un departamento de cien personas en una empresa con cien años de antigüedad y que crece un 5% al año no hace prácticamente nada para prepararte para dirigir un departamento de cien personas en una empresa que se triplica en tamaño cada año! Al mismo tiempo, no querrás contratar a alguien cuya experiencia con el Blitzscaling sea en una compañía mucho más grande que la tuya. Como discutiremos un poco más tarde, en lugar de contratar pensando en las habilidades que crees que podrías necesitar en el futuro, deberías estar contratando pensando en las habilidades que necesitas en el presente.

Lo ideal, por supuesto, es contratar a un ejecutivo con experiencia previa en una empresa de nueva creación en proceso de Blitzscaling que ya haya abordado los desafíos que tu empresa enfrenta actualmente. Es por eso que los inversores tienen más confianza en los emprendedores en serie. Una de las principales ventajas de las que disfrutan las compañías de Silicon Valley son las generaciones de empresas de rápido crecimiento que han producido una gran cantidad de ejecutivos con experiencia en el Blitzscaling. Sin embargo, aunque no se pueda encontrar un candidato ideal, lo segundo mejor es contratar a un gerente que haya trabajado anteriormente con ejecutivos exitosos en una empresa de crecimiento muy rápido, o a un ejecutivo que haya adquirido su experiencia como tal en una empresa mayor o más tradicional, pero que también haya trabajado en otro momento de su carrera en una start-up que hizo Blitzscaling.

Considera el caso de Facebook. Mark Zuckerberg contrató a Sheryl Sandberg en parte porque ella tenía experiencia en Blitzscaling como ejecutiva, habiendo ayudado a su grupo dentro de Google a crecer de un puñado de personas a más de cuatro mil empleados. Y una de las cosas clave que hizo Sheryl y que ayudó a Facebook a escalar hasta las etapas de Aldea, Ciudad y Nación fue ocupar puestos de liderazgo críticos con otros ejecutivos experimentados en escalar empresas, como Mike «Schrep» Schroepfer como vicepresidente de ingeniería y David Ebersman como director financiero. Schrep había aprendido a expandir la escala de equipos de ingeniería en Mozilla, donde supervisó un crecimiento inmenso, y también había fundado su propia start-up, CenterRun, antes de eso. David había trabajado previamente como director financiero de la empresa líder en biotecnología Genentech y tenía experiencia de primera mano con el rápido crecimiento asociado a los medicamentos de gran éxito como Herceptin y Avastin.

Martin Lau jugó un papel similar para Pony Ma (Ma Huateng) y el resto del equipo fundador de Tencent. Ma y sus cofundadores eran tecnólogos inteligentes, pero carecían de experiencia comercial, especialmente fuera de China. Lau tenía la experiencia empresaria internacional de su trabajo con Goldman Sachs pero, lo que es más importante, también tenía una fuerte formación en ingeniería y podía entenderse con el equipo. Lau pudo aportar a Tencent sus necesitadas buenas prácticas organizativas, como objetivos de ingresos y planes a largo plazo. «Esta era una disciplina que era necesitada urgentemente por una compañía joven que crecía extremadamente rápido», dijo Hans Tung, socio de la firma de capital de riesgo GGV Capital, que coinvirtió con Tencent en Didi Chuxing.

Otra estrategia útil para contratar ejecutivos externos es combinar las contrataciones externas con promociones internas de forma táctica. Mariam Naficy, del mercado de arte y diseño gráfico en línea Minted, se dio cuenta de que podía combinar las fortalezas de ambos grupos para crear un equipo de gestión más eficaz. «Se necesitan años y años para hacer crecer candidatos internos», dijo a nuestra clase de Blitzscaling en Stanford. «Tomamos disciplinas donde no somos fuertes, como finanzas y recursos humanos, y contratamos expertos de fuera. Cuando se trata de nuestro punto fuerte, como el crowdsourcing (externalización abierta de tareas), cultivamos a gente de dentro. Nuestro vicepresidente de arte creció internamente, mientras que nuestro vicepresidente de finanzas y el jefe de personal fueron contratados externamente».

Incluso si un ejecutivo externo tiene la experiencia necesaria en Blitzscaling, podría fracasar debido a un mal ajuste cultural, como si de un «rechazo de trasplante» se tratara. Cuando se contrata a un ejecutivo de otra empresa, hay cosas que se pueden y deben tener en cuenta para ayudar a garantizar que el «injerto» se adapta a la cultura anfitriona.

Uno de los maestros de estas técnicas es John Lilly, un capitalista de riesgo de Greylock Partners y ex director ejecutivo de Mozilla. Cuando era CEO de esta última compañía, John supervisó un crecimiento increíblemente rápido y durante sus primeros seis meses en la organización el número de empleados se triplicó. Dado el pequeño tamaño inicial de Mozilla, este crecimiento requería contratar ejecutivos externos («el injerto»), lo cual era particularmente difícil debido a la fuerte cultura empresarial impulsada por la ingeniería («el anfitrión»), que ya se mostraba escéptica con respecto a los forasteros. John pudo hacerlo con éxito siguiendo el mismo proceso de tres pasos que se utilizó para contratarlo.

Contrata a alguien que ya sea conocido por su trabajo por parte de al menos un miembro del equipo. John fue contratado por Mitchell Baker, su predecesor como director ejecutivo de Mozilla. Los dos se conocían por haber servido juntos en una junta, y el respaldo personal de Mitchell a John tenía peso en el equipo de Mozilla. Del mismo modo, John había conocido a Schrep en Stanford y trabajó con él en la propia empresa de John, Reactivity, antes de contratar a Schrep en Mozilla.

Trae al nuevo ejecutivo a un nivel inferior inicialmente y deja que el ejecutivo se pruebe a sí mismo. John se dio a sí mismo el título de «Director de Operaciones y Desarrollo de Negocios» y solo asumió títulos más grandes después de haber demostrado su capacidad y valor a los equipos existentes. Empleó la misma técnica cuando contrató a Schrep y lo trajo como «Director de Ingeniería». Una vez que Schrep tuvo la oportunidad de probarse a sí mismo, John señaló: «Se hizo bastante claro para todos con bastante rapidez que Schrep tenía muchísima seguridad en sí mismo y mejoró todo lo que tocó». Este visible éxito hizo que su ascenso a vicepresidente de ingeniería fuera obvio y poco controvertido.

Una vez que el ejecutivo se haya ganado la confianza y credibilidad del equipo, considera la posibilidad de ascenderlo. Otro ejecutivo que John contrató, Dan Portillo, fue traído para dirigir el reclutamiento, pero resultó ser tan valioso que fue promovido a vicepresidente de personal y también se le pidió que dirigiera recursos humanos. Hoy en día, Dan desempeña un papel similar en Greylock.

A medida que tu compañía progresa de la etapa de Aldea a la de Ciudad o a la de Nación, seguirás necesitando contratar ejecutivos, tanto porque el aumento en tamaño requerirá que añadas capas por encima de los gerentes de primera línea, como porque tus ejecutivos no siempre tendrán lo necesario para escalar a la siguiente etapa. Pero una vez que tu organización tenga ejecutivos exitosos que puedan servir como modelos y mentores, podrás comenzar a ascender a gerentes prometedores con experiencia personal trabajando junto a esos ejecutivos exitosos de forma interna. Cuando Facebook estaba creciendo, era muy importante traer a personas experimentadas como Sheryl Sandberg, pero casi todos los líderes de productos claves de la compañía hoy en día fueron entrenados internamente.

Si bien los emprendedores a menudo se resisten a crear una jerarquía que clasifica a su gente en ejecutivos, gerentes y colaboradores, este tipo de estructura formal es esencial para el crecimiento, según Ranjay Gulati y Alicia DeSantola, quienes escribieron lo siguiente en la Harvard Business Review en 2016:

«Cuando lanzan sus nuevas empresas, muchos fundadores evitan la jerarquía debido a sus ideales igualitarios. Pero a medida que sus empresas crecen, un número creciente de personas reportan a un puñado de líderes. Los fundadores pueden pensar que esto les permite permanecer al mando, porque todas las decisiones pasan por ellos pero, irónicamente, sus organizaciones se salen de control cuando la autoridad centralizada se convierte en un cuello de botella que dificulta el flujo de la formación, la toma de decisiones y la ejecución. Un par de personas en la cima no pueden supervisar eficazmente el trabajo diario cada vez más especializado de todos; en tal sistema, la responsabilidad por los objetivos de la organización se pierde».

Gulati y DeSantola citan el ejemplo de Cloudflare, cuyos fundadores se comprometieron públicamente a construir una organización completamente plana sin jerarquías ni títulos de trabajo. Aunque los fundadores tomaron esta decisión por una razón encomiable, el director ejecutivo Matthew Prince consideró que la eliminación de los títulos de los puestos evitaría que los empleados se sintieran «degradados» si la empresa contrataba más tarde a personas con más experiencia. Los resultados, como se documenta en un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard realizado por Tom Eisenmann y Alex Godden, fueron pobres: «En los tres meses que terminaron en julio de 2012, cinco de los treinta y cinco empleados de la empresa renunciaron, algunos citando la falta de una estructura clara de nivel medio y la inexistencia de prácticas de recursos humanos. Describieron situaciones en las que no tenían a quién recurrir (aparte de molestar a los fundadores) si creían que ciertas prácticas, como las actividades relacionadas con los programas informáticos o las normas de codificación, debían cambiar».

Las organizaciones que hacen Blitzscaling necesitan organización, no solo para coordinar sus muchos recursos y actividades, sino también para maximizar la velocidad. El ritmo de aprendizaje colectivo de la organización (especialmente dentro de su equipo de liderazgo) determina su capacidad para anticipar las tendencias futuras, mientras que la fuerza de su estructura interna (especialmente en términos de sus equipos de primera línea) determina su capacidad para actuar con rapidez sobre esos conocimientos clave y aprovechar la ventaja competitiva.

TRANSICIÓN N.º 4: DEL DIÁLOGO A LA COMUNICACIÓN

Un área que experimenta el mayor cambio durante el Blitzscaling es el proceso de comunicaciones internas. A medida que la empresa crece, hay que pasar de las conversaciones informales, en persona e individuales a los recursos formales, electrónicos, de difusión «push» y de obtención online «pull». También hay que pasar de compartir toda la información por defecto a decidir qué es secreto y qué se puede compartir. Si no consigues desarrollar una estrategia de comunicación interna efectiva, tu organización se desarticulará y comenzará a desmoronarse.

En la etapa de Familia, toda la organización se encuentra típicamente bajo el mismo techo, incluso es posible que todos estéis trabajando en la misma habitación. Como resultado, la información se difunde de forma natural sin ninguna intervención adicional, posiblemente más de lo que te gustaría. Cuando tengas una pregunta o necesites feedback, puedes simplemente levantarte de tu silla (o de la pelota de equilibrios o de la cinta de correr-escritorio) y decir: «¡Oye! ¿Alguien sabe…?»

Este estilo de comunicación de «perrito de la pradera» es orgánico, rápido y efectivo. Todos están trabajando en la misma iniciativa, por lo que es probable que la interrupción sea relevante y/o productiva (o fácilmente ignorada usando auriculares si es necesario). El mayor desafío que probablemente enfrentes en esta etapa es mantener enterado y al día al poco frecuente empleado virtual. Debido a que es tan fácil para el resto del equipo comunicarse entre sí, tienes que hacer un esfuerzo para comunicarte constantemente con cualquier miembro remoto para mantenerlos en sintonía con el resto del equipo. Las herramientas de comunicación como Slack no solo proporcionan un medio en el que todos los compañeros de equipo participan en los mismos términos, sino que también permiten la comunicación asincrónica, que ayuda a superar las diferencias de zona horaria. Otro enfoque que algunas compañías toman es establecer videoconferencias constantes usando herramientas como Skype o Google Hangouts para simular estar en la misma habitación.

Estos lazos informales siguen siendo una parte crítica del proceso de comunicación, incluso cuando tu empresa se convierte en un gigante mundial. Los seres humanos son animales sociales, y los lazos entre compañeros de trabajo y de equipo requieren un diálogo regular.

Sin embargo, ya en la etapa de Tribu, deberás comenzar a implementar procesos para complementar el diálogo individual. Por ejemplo, casi todas las empresas emergentes de tamaño Tribu celebran una reunión semanal de la compañía, aunque con distintos grados de efectividad. La reunión semanal es más efectiva cuando sirve como mecanismo para reunir a toda la empresa y permite a los líderes de la empresa transmitir mensajes clave a los empleados con los que no trabajan directamente.

Una reunión tribal debe estar bien organizada, con un programa y otros materiales proporcionados con antelación para que los participantes puedan participar en una discusión interactiva en lugar de limitarse a escuchar sin más lo que tengan que decir los dirigentes principales o, peor aún, sufrir a lo largo de densas presentaciones de PowerPoint con una excesiva cantidad de texto. El objetivo de estas reuniones no debería ser la toma de decisiones (a menos que el tema sea uno en el que todos puedan y deban aportar, como por ejemplo dónde ir a celebrar las vacaciones); más bien, se trata de maximizar las aportaciones de personas inteligentes y asegurarse de que todos se sientan escuchados. Como líder, debes buscar opiniones de toda la organización sobre temas importantes, pero no puedes renunciar a tu responsabilidad y depender únicamente en el consenso del grupo para tomar decisiones difíciles.

Las mejores reuniones tribales incluyen rituales que van más allá del simple negocio de la empresa y ayudan a los empleados a conocerse mejor como personas, no solo como trabajadores. Por ejemplo, una start-up de rápido crecimiento en la que Chris participó reservó una parte de cada reunión de la compañía para que un empleado hiciera una presentación sobre sí mismo para que le conocieran mejor. Esto permitió a todos conocer al «chico nuevo del barrio» a un nivel mucho más allá del típico correo electrónico de bienvenida. Obviamente, este es el tipo de actividad que solo funciona en la etapa de Tribu, ya que en la de Familia no es necesario y una empresa más grande nunca tendría tiempo para presentar a cada empleado de esta forma.

Cuando una empresa crece hasta la etapa de Aldea, hasta la logística más simple puede dificultar llevar a cabo una reunión de la empresa (a menudo llamada «all-hands meeting»). Incluso si la compañía no ha crecido hasta el punto de ocupar múltiples oficinas, puede resultar difícil encontrar un espacio físico donde cientos de empleados puedan reunirse. Alquilar un auditorio externo para una reunión semanal de la compañía es caro y poco práctico. Lo correcto es generalmente cambiar la cadencia de tales reuniones a una frecuencia menor, como mensual o trimestral, y aprovechar las herramientas que nos brinda la tecnología, como la videoconferencia, para reunir a las distintas oficinas.

Un enfoque interesante es que todos los empleados utilicen un servicio de teleconferencia en lugar de permitir que los trabajadores de la sede tengan una mejor experiencia en persona que el resto de la compañía. Por ejemplo, en la empresa de gestión de activos BlackRock, ciertas reuniones se llevan a cabo por teleconferencia, incluido el subconjunto de empleados que sí podrían reunirse en una sola sala de conferencias, y todo con tal de que todos los trabajadores estén en igualdad de condiciones.

Con la tecnología que elimina los desafíos logísticos, la empresa y todo su personal se vuelven altamente escalables; y estas técnicas de difusión pueden funcionar para las organizaciones incluso cuando se expanden y crecen hasta las etapas de Ciudad y Nación. En LinkedIn, uno podía seguir el crecimiento de la compañía a lo largo del tiempo observando sus reuniones de todo el personal. A medida que el negocio crecía, estas se trasladaron de la cafetería de la empresa a un auditorio y, en la actualidad, incluyen transmisiones de vídeo en directo por todo el mundo. Las reuniones de todos los empleados deben tener un período de preguntas formales para que ellos puedan solicitar la información necesaria y sentirse así parte del proceso de toma de decisiones. En LinkedIn tenemos moderadores en cada oficina que recopilan las preguntas para la dirección.

Es también en este punto en el que el fundador o director general necesita hacer un esfuerzo consciente para desarrollar canales de transmisión para llegar a empleados lejanos que de otra manera no podrían sentir una conexión personal con el líder de la compañía. Por supuesto, en la etapa de Aldea, la empresa probablemente exceda el número de Dunbar (el número de gente con los que cualquier persona puede mantener relaciones estables), y el fundador simplemente no tendrá tiempo para reunirse con cada empleado individualmente con una frecuencia razonable. Por ejemplo, incluso si hicieras hueco en tu agenda para dos reuniones individuales con empleados cada día y pasaras tiempo en cada una de las oficinas de la empresa, solo verías a cada miembro de una empresa de quinientas personas una vez cada ocho meses, lo que no es suficiente para construir una relación sólida.

Cambiar a comunicaciones «de uno a muchos» no siempre es cómodo para los fundadores y directores ejecutivos. Patrick Collison, el cofundador y CEO de la compañía de pagos Stripe, describió cómo superó estos sentimientos cuando visitó nuestra clase de Blitzscaling en Stanford:

«El gran cambio es la necesidad de una comunicación de difusión formal y explícita. Se siente antinatural, especialmente para mí, por alguna razón. Parte de la manera de racionalizarlo es darse cuenta de que una start-up no es un entorno natural. Las cosas más óptimas no siempre se sienten naturales. Los grupos sociales a los que perteneces no suelen crecer al 100% cada año. La gente nueva no estuvo presente durante todas las sufridas discusiones del pasado. Eso puede ser bueno, pero ellos tampoco tienen el contexto completo, así que es cuestión de mantener un delicado equilibrio».

Brian Chesky aborda esta necesidad en Airbnb enviando un largo e-mail a todos los empleados cada domingo por la noche. El correo de Chesky no es simplemente una recitación de los indicadores clave de rendimiento, a los que se podría acceder fácilmente en un panel de control de algún sitio, sino que Chesky comparte lo que piensa sobre un tema que considera importante para la empresa. La longitud, especificidad y autenticidad de esta comunicación transmite a todos los empleados de Airbnb un conocimiento profundo de quién es Chesky y qué es lo que le importa.

Los correos electrónicos regulares a todos los empleados son una práctica recomendada común. Los maestros de Blitzscaling como Shishir Mehrotra de YouTube y Patrick Collison emplearon esta técnica para gestionar sus organizaciones durante su rápido crecimiento. «Yo creía muchísimo en escribir un correo electrónico semanal», dijo Shishir a nuestra clase de Blitzscaling en Stanford. «Los líderes [que]ponen las cosas por escrito tienden a lidiar con [menos] problemas de comunicación. Tienes que aclarar tus procesos de pensamiento de una manera completamente diferente. Si solo tienes una reunión y dices, “Bien, ya lo hemos decidido”, entonces la gente juega al teléfono descompuesto».

Si no puedes superar tu incomodidad con la escritura, puedes grabar y distribuir mensajes de voz normales y corrientes o videos cortos. Estas emisiones pueden ser complementadas con pequeños eventos, como sesiones de preguntas y respuestas cuando el director ejecutivo visita una oficina local, o un desayuno con los empleados recién contratados ese mes. Por ejemplo, Mark Pincus de Zynga se toma unos cafés los lunes por la mañana con todos los nuevos empleados que se incorporan esa semana. Las comunicaciones electrónicas son excelentes para establecer un contacto regular, pero la interacción cara a cara sigue siendo importante para establecer una relación más profunda y con mayor resonancia emocional. Reed Hastings satisface esta necesidad al no tener una oficina y vagar por los pasillos y salas de conferencias de Netflix.

A medida que tu empresa crezca y desempeñe un papel cada vez más importante en tu industria, es probable que experimentes la necesidad de hacer más secreta la información confidencial de tu organización. Probablemente no compartirás el saldo bancario con todos los empleados, ni mantendrás a la gente al tanto de los obstáculos e imprevistos de la última ronda de financiación. Empresas con culturas más reservadas podrían hacer este cambio en las etapas de Tribu o Aldea, pero a medida que una compañía se acerca a cotizar en bolsa, incluso las culturas empresariales más abiertas tienen que moverse en esta dirección.

TRANSICIÓN N.º 5: DE LA INSPIRACIÓN A LOS DATOS

«¿Cuál es el papel de los datos en la escalada de la empresa?» En una entrevista con Reid, Jeff Bezos de Amazon habló de cómo hace que los datos sean una parte crítica de su proceso de gestión. «Si esta es una decisión basada en opiniones, entonces mi opinión gana», dijo Jeff. «Sin embargo, los datos ganan a la opinión. Así que trae datos». Jeff sigue esta política fielmente; en una ocasión, argumentó que los clientes de Amazon nunca responderían a las preguntas de los clientes potenciales sobre un producto. Demasiada fricción, pensó. El equipo de producto no trató de cambiar la opinión de Jeff con retórica y argumentos; en cambio, enviaron por correo electrónico preguntas sobre el producto a mil clientes de Amazon que habían comprado recientemente un producto y rastrearon las respuestas. Los datos que produjo su simple experimento hicieron cambiar de idea a Jeff, y la sección de «Preguntas y respuestas de los clientes» que nació como resultado ha añadido miles de millones de dólares en ventas incrementales al aumentar las tasas de conversión.

Los datos son el elemento vital de la toma de decisiones de cualquier empresa, pero son particularmente fundamentales si informan el diseño de tu producto, o si el marketing incremental es tu estrategia clave de distribución. Por ejemplo, cuando mi colega de Greylock, Josh Elman, estaba en Twitter necesitaba averiguar cómo hacer que los usuarios de la plataforma siguieran utilizando activamente el servicio. Tras analizar los datos, pudo determinar que los «usuarios principales» que tenían un 90% de probabilidades de estar activos un mes tras otro utilizaban Twitter al menos siete días diferentes al mes. Un análisis más detallado mostró que lo que diferenciaba a estos usuarios de los menos activos era que seguían a más de treinta usuarios de la plataforma. Una vez que Elman comprendió estas cifras, Twitter pudo alentar a los nuevos usuarios a seguir más cuentas y, en un plazo de sesenta días, la compañía pudo conseguir que su proporción de usuarios activos diarios y usuarios activos mensuales superara su objetivo de llegar al 50%.

La mayoría de las empresas empiezan con relativamente pocos análisis en las etapas de Familia y Tribu (pueden haber hecho un análisis para estimar el tamaño del mercado, pero rara vez tienen muchos datos de clientes reales). En estas etapas estás introduciendo un nuevo producto, no afinando un proceso existente. No necesitas un gran análisis de datos para saber si la gente está usando tu producto o no. Y si los clientes no están usando tu producto, ese análisis no te dirá cómo cambiar de rumbo. En otras palabras, si no tienes clientes a los que escuchar, lo mejor que puedes hacer es escuchar a tu instinto.

Pero como Ranjay Gulati y Alicia DeSantola de la Escuela de Negocios de Harvard señalaron en Start-Ups That Last, este enfoque no escala: «La improvisación es parte integral de las empresas jóvenes, así es como hacen los descubrimientos. Sin embargo, a medida que las compañías crecen necesitan un marco de planes y objetivos que las orienten. De esa manera pueden seguir probando cosas nuevas y reaccionando a los mercados dinámicos, pero con la mirada puesta en objetivos más amplios y en el sostenimiento del negocio. De lo contrario, la improvisación equivale esencialmente a un ritmo sin rumbo».

Ya estás lidiando con una buena cantidad de incógnitas a medida que tu empresa crece a un ritmo vertiginoso, por lo que tiene sentido buscar la certeza siempre que puedas. Para facilitar la transición de la inspiración (o la improvisación) a los datos, es útil empezar por lo básico. Realiza un seguimiento de algunas estadísticas clave, como el número de usuarios (usuarios registrados, descargas de aplicaciones, compradores minoristas, etc.), la rotación de personal y la participación en bruto. Cuando Selina Tobaccowala se unió a SurveyMonkey en 2009, tuvo que construir rápidamente la infraestructura de datos de la compañía. «No había análisis antes de 2009», dijo Selina a nuestra clase de Blitzscaling en Stanford. «Había un informe de caja diario y nada más. Creo firmemente que, como empresa en su conjunto, no se puede seguir más de tres a cinco métricas. Las métricas clave que elegimos fueron los consumidores gratuitos, aquellos que se convierten en usuarios de pago y luego métricas de participación de los consumidores: número de encuestas y tasa de devolución».

A veces incluso una sola métrica puede decirte mucho. En YouTube, Shishir Mehrotra decidió que su única medida aclaratoria sería el tiempo de visionado. «Nuestra meta era llegar a mil millones de horas diarias de visualización», dijo. «Por aquel entonces, estábamos haciendo 100 millones de horas por día. Facebook tenía el doble de eso. La televisión en su conjunto tenía unos 5.500 millones de horas por día… Elegir una sola métrica aclaratoria es muy difícil, pero facilita la toma de decisiones y saber cuándo se tiene éxito».

Independientemente de la métrica o métricas que selecciones, esa información debe ser de fácil acceso y proporcionar un contexto claro. En especial cuando tu empresa es todavía pequeña y tiene mano de obra limitada, vale la pena invertir en la infraestructura necesaria para apoyar una toma de decisiones rápida y basada en datos. Un archivo de registro basado en texto puede proporcionar técnicamente todos los datos que necesites, pero cualquiera que tenga que procesar manualmente esos datos en un gráfico fácil de comprender cada vez dejará rápidamente de usar esos datos para tomar decisiones. Lo que importa no es lo que se recopila, sino lo que transmites a los responsables de la toma de decisiones.

Las estadísticas clave evolucionarán a medida que tu empresa crezca. No puedes simplemente «configurarlo y olvidarlo» cuando se trata de datos. Las métricas críticas para predecir la viabilidad a largo plazo de tu negocio pueden ser muy diferentes a medida que se expande, especialmente si el entorno está cambiando rápidamente. De hecho, tu definición de «a largo plazo» cambiará mucho. En la etapa de Familia, el próximo mes a menudo cuenta como «a largo plazo», mientras que una compañía de etapa de Nación podría tener planes de varios años. En LinkedIn, comenzamos enfocadísimos en el número de registros de usuarios como nuestra estadística clave, pero el compromiso a largo plazo de nuestros usuarios y otro conjunto de estadísticas son más importantes hoy en día para nosotros.

Esto no significa que debas tirar todas tus métricas viejas; la continuidad puede ser muy valiosa. Por ejemplo, Mariam Naficy de Minted me dijo: «La clave es crear preguntas consistentes desde el principio y no cambiarlas con el tiempo, porque esa es la única forma de comparar métricas a lo largo del tiempo. Hemos estado usando Net Promoter Score (una métrica de lealtad del cliente que mide la probabilidad de que los consumidores recomienden un producto o servicio a otros) desde el principio».

Ten cuidado con lo que Eric Ries denominó «métricas de vanidad»: números que presentan una imagen optimista del negocio pero que no reflejan sus principales impulsores de crecimiento. Hay que tener en cuenta que la métrica de vanidad de una compañía puede ser el impulsor clave de otra. Por ejemplo, las visitas a la página son una métrica de vanidad para la mayoría de las empresas emergentes, pero el impulsor clave para una empresa de medios de comunicación. En una entrevista para el podcast Masters of Scale de Reid, Ev Williams, fundador de Blogger, Twitter y Medium, informó que en los primeros días de Twitter, su equipo se vio atrapado en una métrica de vanidad particularmente dañina. Twitter estaba siendo elogiado por la prensa por animar a los desarrolladores a construir sobre su API, y el equipo de Ev celebró el rápido aumento en el volumen de llamadas a la API que Twitter estaba manejando cada día. Por desgracia, descubrieron que el volumen de llamadas a la API no se correlacionaba realmente con el éxito empresarial. De hecho, ocurría lo contrario: el gran número de llamadas a la API estaba abrumando la infraestructura de Twitter y causando problemas de escalabilidad y rendimiento. «Descubrimos que muchos de los desarrolladores que construían sobre nuestra API eran muy ineficientes», recordó. «Había una emisora de radio mexicana que tenía un JavaScript particularmente malo en su página web, ¡esa página web sola nos estaba hundiendo!». Como consecuencia, Twitter tuvo que endurecer sus reglas de acceso a la API para reducir el volumen de llamadas.

Independientemente de la métrica que elijas, cuando la organización es aún pequeña, los datos pueden difundirse generalmente por ósmosis entre los empleados de forma individual, algo que se puede complementar con una revisión regular llevada a cabo durante las reuniones empresariales semanales. No necesitas sofisticadas herramientas de inteligencia de negocios (o «BI», del inglés business intelligence) ni un equipo dedicado.

Sin embargo, una vez que tu organización llegue a la etapa de Aldea, la ósmosis no funcionará. Tu gente está trabajando en múltiples subprocesos, y la organización (que ha superado el número de Dunbar) es ahora demasiado grande para que todos se conozcan. El uso de un panel de análisis de datos común te permitirá no solo ver cómo se entrelazan los subprocesos, sino también coordinar el trabajo de los diferentes grupos. A través del panel cada grupo puede decirle a los demás: «Esto es en lo que estamos trabajando; así es como lo estamos haciendo y así es como estamos trabajando junto con el resto de vosotros».

Casi todas las empresas de calidad en la etapa de Aldea usarán un panel para evaluar diariamente la salud de la compañía. El panel de tu organización te dirá lo que buscas rastrear y se asegurará de que estés al tanto de los cambios repentinos para que puedas investigar rápidamente cualquier sorpresa y asignar acciones a la persona o grupo responsable.

Es más que probable que para las etapas de Ciudad y Nación necesites un equipo de BI dedicado a que los datos necesarios lleguen a las personas que necesitan apoyar y llevar a cabo las decisiones clave. Hay tanto en juego y el coste de las malas decisiones es tan grande que el gasto de un equipo dedicado es pequeño en comparación.

Mark Pincus invirtió mucho en su equipo de BI en Zynga, lo que permitió a la compañía rastrear cada clic en sus juegos en lugar de tener que depender de Google Analytics como la mayoría de sus competidores. «La gente diría “Zynga tiene cincuenta personas trabajando en la analítica, mientras que esta otra compañía solo tiene a diez”», recordó Mark durante una entrevista para el podcast de Masters of Scale de Reid. «Los de Zynga deben de ser tontos. En realidad, recopilar esos datos nos permite hacer y evaluar nuestras apuestas más rápidamente».

Además de suministrar datos y conocimiento a las unidades de negocio existentes, muchas de las empresas de mayor rendimiento crean un equipo de crecimiento dedicado que combina marketing, productos e ingeniería para impulsar y coordinar la respuesta a estos conocimientos. La mayoría de las empresas, incluso en el mundo altamente competitivo del Internet de consumo, todavía piensan que con llevar a cabo un montón de pruebas A/B e iterar en consecuencia es suficiente. Esta es una táctica eficaz, pero una estrategia deficiente, ya que las optimizaciones locales no conducen necesariamente a un resultado óptimo a nivel global. Un equipo de crecimiento dedicado puede mirar el panorama general y ver cómo interactúan las decisiones de producto y de comercialización para producir (o no producir) los resultados deseados. Según Josh Elman, de Greylock: «Los mejores equipos de crecimiento identifican los elementos centrales que hacen que los usuarios pasen de ser “curiosos” a “activos habituales” y crean todas las funciones y programas del producto (incluyendo las características no relacionadas con el software y que forman parte de la totalidad del producto) para que los usuarios superen este obstáculo más rápidamente».

Este tipo de equipo también ayuda al hacer del crecimiento la prioridad número uno en lugar de dejar que sea la segunda o la tercera. A Elman le gusta comparar un típico equipo de marketing con un huérfano de Dickens que suplica y mendiga recursos a los equipos de producto e ingeniería: «Por favor, señor, ¿puedo tener otra landing page?». Cualquier cambio en el producto o en la infraestructura de ingeniería que sea necesario para impulsar el crecimiento, sin importar cuán potencialmente valioso sea, normalmente termina quedando relegado a un segundo plano en relación con las hojas de ruta del equipo de ingeniería o del producto. Por el contrario, los ingenieros de un equipo de crecimiento pueden moverse mucho más rápido porque la construcción de una infraestructura de pruebas escalable y extensible es una parte fundamental de sus trabajos.

Uno de los retos a los que te enfrentas a medida que desarrollas tus capacidades de datos es que tu estrategia puede desaparecer detrás de los números. Es posible que estos no puedan medir la salud real del negocio ni revelar las principales amenazas reales a las que te enfrentas. Por ejemplo, si LinkedIn enviara un correo electrónico a todos sus miembros todas las semanas para recordarles que actualicen sus perfiles de LinkedIn, la iniciativa daría lugar a un impulso a corto plazo a la edición de perfiles. También sería una estrategia horrible, porque molestaría a los usuarios y degradaría su experiencia.

Jonathan Rosenberg de Google ha contado la historia de cómo la gestión ciega de los números llevó a Excite@Home por el mal camino. La empresa midió los clics en cada elemento de su página de inicio. Si un elemento no parecía que fuera a alcanzar su objetivo de clics, la compañía hacía que el elemento fuera más prominente visualmente. En otras palabras, al tratar de alcanzar sus números, ¡el equipo de la página de inicio enfatizaba los elementos menos convincentes y quitaba el énfasis a los más convincentes!

Es por eso que puede que necesites mezclar análisis cuantitativos y cualitativos. A nuestro amigo John Lilly le gusta distinguir entre «diseño impulsado por la genialidad» (por ejemplo, Apple) y «diseño impulsado por los datos» (por ejemplo, Google). Ambos enfoques tienen sus puntos fuertes y sus puntos débiles. El diseño basado en datos es excelente para optimizar los productos con cambios incrementales, pero podría llevarte a la cima de una colina local en lugar de al pico más alto. El diseño impulsado por la genialidad puede ser la única forma de construir un producto revolucionario, pero normalmente necesita ser complementado con un refinamiento impulsado por datos.

TRANSICIÓN N.º 6: DE UN SOLO FOCO A HILOS MÚLTIPLES

A medida que la compañía crece, el enfoque del producto también experimentará un cambio importante, de un enfoque concentrado en un solo proceso a un enfoque de hilos múltiples. Lo que queremos decir con esto es que las empresas de nueva creación en las primeras etapas del Blitzscaling son generalmente compañías de un solo producto que se centran en hacer una cosa extremadamente bien. Pero para que siga creciendo en las etapas posteriores, las ampliaciones necesitan gestionar varias líneas de productos o incluso unidades de negocios.

No sabemos de una solo start-up que haya tenido éxito sin empezar como un solo proceso. Ese enfoque es la clave para vencer a competidores más grandes en las primeras etapas de la existencia de una empresa.

Durante años, a Drew Houston de Dropbox se le dijo que Google mataría a su compañía con su secreto «Project Platypus» (que finalmente se lanzó como Google Drive). Houston encontró estas proclamaciones más molestas que aterradoras, porque conocía el poder de enfocarse en un solo proceso. En una entrevista para el podcast de Masters of Scale de Reid, explicó:

«Para una compañía como Google que está haciendo cientos de cosas diferentes a la vez, hay una larga lista de prioridades para adjudicar al próximo buen ingeniero. Y si eres el proyecto número 35, que es donde Google Drive estaba en su lista, va a pasar mucho tiempo antes de que ese equipo sea alimentado con gente increíble. Cuando consideras a los once jugadores que pones en el campo frente a tu contraparte en una gran empresa, en realidad puedes tener una enorme ventaja de talento. No porque Google no tenga grandes ingenieros; probablemente tengan mejores ingenieros que tú. Pero el líder del proyecto es un gerente de producto de nivel medio para el cual este proyecto es solo el siguiente peldaño en la escalera. Como fundador, estás mucho más comprometido y tu equipo también lo está».

Hoy, años después del lanzamiento de Google Drive, Dropbox sigue creciendo en términos de usuarios y clientes de pago… pues vaya con el «asesino de Dropbox».

Incluso las empresas que pivotan varias veces, como lo hizo PayPal en su primer año, deben mantenerse enfocadas, especialmente cuando cambian su atención y esfuerzo de una iniciativa a otra. Mi colega de Greylock, Joseph Ansanelli, cofundador y director ejecutivo de la empresa emergente de software de atención al cliente Gladly, dice a los emprendedores: «No intentéis un segundo canal hasta que el principal funcione. Las empresas más exitosas dominan un canal».

El cambio a múltiples subprocesos durante el Blitzscaling suele tener lugar en la etapa de Ciudad. Una vez que la compañía tiene más de un millar de empleados, la organización es lo suficientemente grande como para respaldar la creación de múltiples divisiones o unidades comerciales. Si bien el cambio a una organización descentralizada hace más difícil la coordinación de las diferentes divisiones, la motivación clave para el cambio es cómo permite que cada grupo se centre en su hilo específico. Tus equipos necesitan la capacidad y la mano de obra para perseguir implacablemente un objetivo específico; pedirle a un equipo que divida su tiempo entre dos líneas de negocio diferentes es probable que resulte en el fracaso de ambas.

Esto es especialmente cierto cuando el subproceso principal es una línea de negocio que ha madurado. En su artículo de la Harvard Business Review titulado The Ambidextrous Organization, Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman distinguen entre «explotar» y «explorar». Las líneas de negocios maduras se centran en el incremento de las innovaciones que les ayudan a explotar un mercado conocido, mientras que los nuevos hilos se centran en innovaciones más radicales y en la exploración de una nueva oportunidad de mercado. Examinaron treinta y cinco intentos de crear nuevos proyectos en nueve industrias diferentes. Lo que encontraron fue que esos esfuerzos tenían más probabilidades de éxito en organizaciones «ambidiestras», en las que los nuevos hilos se organizaban como unidades estructuralmente independientes pero integradas en la estructura de gestión existente. En otras palabras, los dirigentes de los nuevos hilos subprocesos no solo tienen la libertad de innovar, sino también la capacidad de coordinarse con los dirigentes superiores para aprovechar los recursos y los conocimientos especializados existentes de proyectos más maduros.

La existencia de múltiples hilos en tu organización te permite abordar problemas que podrían no ser vulnerables al enfoque de emplear un solo subproceso. En LinkedIn, por ejemplo, sabíamos que necesitábamos abordar el tema de la participación de los usuarios. LinkedIn es enormemente valiosa como base de datos de currículos, pero lo es aún más como comunidad líder para profesionales. El reto consistía en averiguar cómo desarrollar un caso de uso diario que ayudara a los usuarios de LinkedIn con su vida profesional y los animara a utilizar el servicio de forma continua en lugar de solo cuando estuvieran buscando cambiar de trabajo o contratar a un nuevo empleado.

Intentamos una serie de esfuerzos de un solo hilo para hacer frente al desafío. Desarrollamos funciones una tras otra, como un motor de recomendación para la gente que nuestros usuarios deberían conocer y un servicio profesional de preguntas y respuestas. Ninguno de ellos funcionó lo suficientemente bien como para resolver el problema. Concluimos que aquel obstáculo podría requerir un «enfoque de navaja suiza» con múltiples casos de uso para múltiples grupos de usuarios. Después de todo, algunas personas pueden querer un servicio de noticias, otras pueden querer hacer un seguimiento de su progreso profesional, y otras pueden estar interesadas en seguir formándose. Afortunadamente, LinkedIn había crecido hasta el punto de que la organización podía mantener múltiples hilos a la vez. Reorganizamos el equipo de producto para que cada director de producto pudiera centrarse en un enfoque diferente para abordar la participación. Aunque ninguno de esos esfuerzos por sí solo resultó ser una solución milagrosa, su combinación general mejoró significativamente la participación de los usuarios.

Los múltiples hilos tienen un coste definido. Algunas personas están ansiosas por pasar a trabajar con múltiples hilos lo más rápido posible porque creen que aumenta su ancho de banda competitivo. En realidad, deberías ser reflexivo y cuidadoso al tomar esta decisión. Empresas como Google otorgan mucha libertad a las unidades individuales y, como resultado, los diferentes productos y servicios no encajan a la perfección. Muchos de los servicios de Google son lo suficientemente sólidos como para tener éxito por sí mismos, pero esto significa que están teniendo éxito a pesar de los hilos múltiples, en lugar de hacerlo gracias a ellos. Por el contrario, el enfoque altamente centralizado de Apple le permite producir productos altamente integrados y pulidos, pero, como resultado, se limita a sí mismo a una línea de productos mucho más pequeña. Por supuesto, esto es intencional; Steve Jobs siempre quiso poca cantidad de hilos para mantener la unidad de propósito de Apple. Una de las primeras cosas que Steve hizo cuando regresó a la compañía como director ejecutivo en 1997 fue reducir la línea de productos de la compañía de docenas a una simple matriz de dos por dos: un ordenador de sobremesa de consumo y otro profesional, un ordenador portátil de consumo y otro profesional. «Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer», le dijo a su biógrafo Walter Isaacson. Otra famosa historia de Steve involucra una estrategia de Apple realizada en un retiro, en donde las cien personas más importantes de Apple trabajaron durante un día para reducir la estrategia de la empresa a diez prioridades clave, momento en el cual Steve tachó los siete elementos inferiores y dijo: «Solo podemos hacer tres».

Por lo general, deberías empezar a añadir hilos cuando sea estratégicamente necesario y con una evaluación realista del impacto negativo que los hilos múltiples tendrán en el enfoque organizacional, la eficiencia de los recursos, etc.

En LinkedIn, tomamos una decisión estratégica explícita de que nuestro modelo de ingresos dependiera de múltiples hilos, aunque la sabiduría convencional en Silicon Valley dicte que debes apegarte a un modelo de ingresos único. Fuimos criticados por tener un «batiburrillo» de fuentes de ingresos, como suscripciones profesionales, tarifas de ofertas de empleo y licencias empresariales para nuestro producto de reclutamiento. Es cierto que esta estrategia tenía un coste en términos de enfoque, pero yo creía que no teníamos suficiente información para elegir una sola fuente de ingresos y que esta fuera suficiente para construir la escala de negocios que queríamos. Admitir varias líneas de ingresos mitigó el riesgo estratégico y nos ayudó a llegar a la escala buscada.

Una técnica importante para tomar esta decisión es considerar tanto la magnitud de la oportunidad como su potencial de ganancia. Si tienes una oportunidad de mil millones de dólares, tiene sentido invertir más recursos y obtener una ganancia del 5% (50 millones de dólares) que hacer crecer una oportunidad millonaria incipiente por un factor de 1.000% (10 millones de dólares). Por eso, en general, es mejor tener a tus diez mejores personas trabajando en un solo proyecto importante en lugar de dividirlos para atacar dos oportunidades diferentes. Por ejemplo, AdWords es un generador de ingresos tan enorme para Google que incluso pequeños aumentos porcentuales marcan una gran diferencia en el resultado final.

Por el contrario, cuando el potencial de ganancia asociado con tu oportunidad principal disminuye, tener múltiple hilos es a menudo la respuesta para atacar mejores oportunidades de crecimiento. La empresa eBay se puede considerar como una colección de mercados. Si bien eBay podría haber comenzado con artículos de colección, expandirse en diferentes mercados como el de los coches y la ropa era esencial para alcanzar su escala actual. Más recientemente, la creación de WeChat por parte de Tencent es un ejemplo de un proceso múltiple agresivo.

Suponiendo que tomas la decisión de tener múltiples hilos en tu organización, el enfoque de gestión óptimo es pensar en cada uno como una empresa diferente. Para cada uno tendrás que identificar un equipo de liderazgo («cofundadores») y crear una estructura de incentivos que le permita operar con mucha independencia y cosechar los beneficios del éxito sin hacer que tus actuales directivos sientan tanta envidia que ponga en peligro la unión de la organización. ¡Esto siempre es un desafío!

Para complicar aún más las cosas, las personas con el impulso emprendedor necesario para que el hilo tenga éxito suelen querer crear sus propias empresas, o aplicar sus habilidades al producto principal de la compañía. Una cosa que puede mantener a estos empleados motivados es hacer que los diversos proyectos sean separados, el equivalente a «aplicaciones» que se ejecutan en la «plataforma» del producto principal. Esto facilita la respuesta a la pregunta «¿Por qué no debería simplemente comenzar mi propia empresa?» con solo señalar los beneficios de construir en la plataforma. Esta estructura también hace más fácil la gestión de manejar múltiples hilos, ya que es menos probable que entren en conflicto.

Los incentivos de hacer múltiples hilos tienen que reflejar el éxito de cada uno, sin dejar de mantener el impacto de cada hilo en el éxito de todos los demás. Sin este equilibrio, los diferentes proyectos podrían involucrarse en una guerra interna por los recursos, y los equipos de liderazgo individuales podrían priorizar el éxito de un hilo secundario por encima de la salud de toda la compañía. Quieres darle al liderazgo una razón para hacer que cada uno funcione, pero no a expensas de los otros; en otras palabras, te interesa que los «dueños» de cada uno de los proyectos piensen como el propietario de la compañía en general. Los incentivos mal diseñados pueden hacer que sea casi imposible cancelar un proyecto, incluso si su rendimiento es pobre, ya que su liderazgo podría luchar con uñas y dientes para evitar que se cancele el mismo.

Es posible que tengas la tentación de tratar cada hilo como una compañía separada dentro de un holding general. Al fin y al cabo, ¿no le funciona ese método a Warren Buffett en Berkshire Hathaway? La diferencia es que las compañías de Berkshire Hathaway son empresas independientes, no competidoras y generadoras de efectivo que tienen un historial de operaciones independientes y equipos de gestión completos. Por el contrario, cuando una empresa que hace Blitzscaling comienza a configurar múltiples procesos, estos siguen vinculados, pueden ser sompetidores, probablemente consumen la misma cantidad de dinero y no tienen antecedentes de operaciones independientes.

Una de las personas a las que he visto personalmente manejar estos temas con excepcional habilidad es Deep Nishar, exjefe de producto de LinkedIn y que ahora se encuentra en SoftBank. Deep estableció los diferentes subprocesos de productos de LinkedIn y gestionó con mano experta a los líderes de producto para crear un sentido más amplio de propiedad a través de una red de alineación. Cada líder de producto era el dueño de un hilo principal, pero también era parcialmente responsable, y compensado por su trabajo, apoyando a un compañero líder de un hilo secundario. Esto produjo una capa adicional de alineación, que reforzó la alineación de todos como integrantes del holding de LinkedIn.

TRANSICIÓN N.º 7: DE PIRATA A ARMADA

Esta transición clave es el cambio que tiene lugar cuando dejas de jugar a la ofensiva y pasas a jugar a la ofensiva y a la defensa al mismo tiempo. Más poéticamente, sería similar al cambio de ser un pirata a formar parte de la Armada oficial. Requiere una evolución tanto en la estrategia como en la cultura de la compañía.

Durante décadas, los emprendedores tecnológicos han tenido afinidad por los piratas. Como en muchos de los clásicos tropos del mundo de las empresas emergentes, el vínculo entre las start-up y los piratas fue codificado por el difunto Steve Jobs. Andy Hertzfeld, un legendario emprendedor en serie que trabajó en Apple y ayudó a diseñar el Macintosh original, relató la historia en su sitio web Folklore.org. Cuando Jobs reunió al equipo de Macintosh para un proyecto externo poco después del lanzamiento del Lisa, se hizo famoso por haber iniciado el proceso presentando tres «Dichos del Presidente Jobs» como principios rectores del proyecto.

Los verdaderos artistas cumplen.

Es mejor ser un pirata que unirse a la Armada.

Mac en un libro para 1986.

Inspirado por las palabras de Steve, el equipo de Macintosh creó una bandera pirata casera, con la clásica calavera y los huesos cruzados, con una calcomanía del logo de Apple color arco iris a modo de parche para el ojo. La imagen de un pirata continuó tan asociada con las empresas emergentes que cuando la cadena de televisión por cable TNT lanzó una película en 1999 sobre la acalorada rivalidad entre Steve Jobs/Apple y Bill Gates/Microsoft, se tituló Piratas de Silicon Valley.

La realidad es que muchas empresas de nueva creación son como piratas: carecen de procesos formales y están dispuestas a cuestionar e incluso romper las reglas. Esta flexibilidad es fundamental en las primeras etapas de la construcción de una gran compañía. Los piratas no convocan una reunión de comité para decidir qué hacer cuando se aproxima un barco enemigo: actúan con rapidez y decisión, y están dispuestos a correr riesgos porque saben que el resultado predeterminado es la muerte.

Las start-ups en etapas tempranas también están a la ofensiva, librando una guerra de guerrillas contra competidores más grandes y mejor establecidos. Están acostumbradas a atacar rápidamente, a usar la sorpresa como arma, y a asumir riesgos que las empresas establecidas no pueden o no quieren permitirse. Durante las primeras etapas del Blitzscaling (las etapas de Familia y Tribu) es más fácil correr riesgos porque no tienes mucho que perder. Como escribió Kris Kristofferson y cantó Janis Joplin (entre otros), «Libertad es solo otra palabra para decir que no te queda nada que perder».

Pero si tienes éxito como pirata, con el tiempo ganarás suficiente riqueza y territorio como para hacer blitzscale y para llegar a las etapas de Aldea, Ciudad y Nación. En ese momento, incluso los piratas más empedernidos tendrán que cambiar su Jolly Roger por la bandera de una Armada legítima y disciplinada. Si no lo hacen, sus organizaciones se convertirán en un caos.

Eventualmente, el Capitán Jack Sparrow tiene que crecer y empezar a actuar más como el sobrio y responsable Capitán Picard.

Esta transición puede ser un desafío. Los fundadores y los primeros empleados se resisten a menudo a cambiar su enfoque; al fin y al cabo, ¿no fue eso lo que les llevó a tener éxito en primer lugar? Además, los emprendedores tienden a tener una vena rebelde; a aquellos que siguen las normas por naturaleza no siempre les va tan bien en un entorno de start-up caótico en el que prima «moverse rápido y romper cosas». Pero si la empresa no hace la transición de pirata a Armada, se puede producir un desastre.

Una nota sobre la piratería ética

Antes de ir más lejos, necesitamos dedicar al menos un poco de tiempo a disipar algunas de las connotaciones de la palabra «pirata». Tanto por escrito como en la pantalla, los piratas son retratados de dos maneras: (1) pícaros encantadores y (2) criminales sociópatas. La principal característica diferenciadora del pícaro encantador, además de aparecer más prominentemente en el póster de la película o en la portada del libro, es que, si bien él o ella pueden cuestionar y romper las leyes de la sociedad, el pícaro encantador se adhiere a un código de ética personal y trata de no dañar a los demás. Está dispuesto a romper las reglas, pero sigue siendo moral. Él o ella es un pirata ético o «bueno». En contraste, el criminal sociópata, como su nombre indica, se comporta de manera puramente egoísta, rompiendo las reglas y dañando irreflexivamente a los demás para obtener beneficios materiales.

Si bien las empresas de nueva creación y sus fundadores pueden beneficiarse de comportarse como piratas éticos, nunca deben comportarse como criminales sociópatas. Además del hecho de que tal enfoque está mal moralmente hablando, en la práctica, no puedes construir una empresa que cambie el mundo siendo un proscrito, y hacer el salto de la criminalidad a la sociedad normal y corriente es difícil. Y esto es particularmente cierto en un mundo en el que las redes sociales rápidamente arrojan luz y denuncian las prácticas poco éticas que pueden dañar la reputación de una empresa para siempre. Quebranta la ley y tus clientes ni te perdonarán ni lo olvidarán.

Una de las formas clave de evaluar si eres un pirata ético o un sociópata es preguntarte: «¿Estoy tratando de cambiar las reglas para todos o simplemente trato de conseguir una exención personal para salirme con la mía?». En PayPal, rompimos las reglas, pero lo hicimos porque trabajábamos para conseguir un mejor conjunto de reglas para todos. Sentimos que nuestras acciones eran éticas porque, si bien técnicamente podríamos haber violado ciertas regulaciones bancarias (¡argumentábamos constantemente que no éramos un banco, pero no todos estaban de acuerdo!), creíamos que a la larga estaríamos cumpliéndolas una vez convenciéramos al resto del mundo de que cambiara las reglas y que todo iría mejor como resultado de dicho cambio. La historia demostró que teníamos razón. Las diversas partes que se molestaron por nuestra supuesta mentalidad pirata (eBay, bancos, reguladores) ven el valor de PayPal hoy en día. Al cambiar las reglas para todos, ayudamos a allanar el camino para otras empresas de pago como Square y Stripe, que han mejorado aún más el mundo de los pagos móviles.

Las reglas no son sagradas escrituras, existen para hacer del mundo un lugar mejor y, por lo tanto, si puedes mejorar las reglas, deberías hacerlo. Por otra parte, las reglas suelen existir por una razón. Es necesario tener algo de humildad al romper las reglas y reconocer que es posible que no entiendas todas las consecuencias. No siempre es malo romper las reglas, pero siempre es una actividad en modo de prueba, de ahí la necesidad de actuar con precaución y compasión.

Un ejemplo actual de un campo en el que hay piratas tanto éticos como no éticos es el rápido desarrollo de las criptomonedas como Bitcoin y las ofertas iniciales de monedas («ICO» en inglés) como herramienta de financiación. Las empresas emergentes que están creando monedas y haciendo ICO están operando en una zona gris legal y probablemente rompan las reglas. Algunas de estas start-ups son piratas éticas que están trabajando para cambiar las reglas para todos. Otros son criminales sociópatas que simplemente están tratando de reunir tanto dinero como sea posible antes de que la oportunidad se pase y sálvese quien pueda. Ambos tipos de pirata pueden ganar dinero a corto plazo si el mercado está lo suficientemente caliente, pero solo los piratas éticos podrán construir negocios duraderos, y solo ellos tendrán un impacto positivo en el mundo.

Unirse a la Armada

Cuando tu compañía llegue a la etapa de Aldea, habrá llegado la hora de empezar a pensar menos como un pirata y más como una Armada.

¿Qué significa eso? Bueno, tienes que empezar a seguir las reglas, y tal vez quieras considerar jugar a la defensiva. Hasta ahora, tu único enfoque ha sido el ataque. Si no tienes clientes, ¿por qué necesitas preocuparte por retenerlos? Ahora deberías preguntarte: «¿Cómo podemos bloquear a la competencia?». La respuesta suele ser más Blitzscaling. Ser el primero en expandirse te ayuda a conseguir clientes, atraer a los inversores y a los mejores talentos.

Me gusta generar formas frescas e innovadoras de jugar a la defensiva preguntándole a mi equipo: «Si intentásemos competir contra nosotros mismos, ¿qué haríamos? ¿Y si fuéramos una start-up? ¿Google? ¿Facebook? ¿Microsoft?». También puedes buscar perspectivas externas, ya sea preguntando a un miembro independiente de la junta o aprovechando la información obtenida de las distintas redes.

Durante la etapa de Ciudad, la defensa a menudo se convierte en el foco principal. Establecer una nueva ventaja competitiva tiende a ser muy difícil. En su lugar, deberías enfocarte en fortalecer tu posición en el mercado. Existen varias prácticas recomendadas para hacerlo.

Primero, trata de establecer un estándar. Una de las jugadas clásicas de Silicon Valley es pasar de una aplicación a una plataforma para que puedas atraer a la gente que te ayude a crecer y construya sobre esta (de este modo aprovechas el efecto de red de la compatibilidad). El ecosistema Force.com de Salesforce.com es un gran ejemplo de esto. Al ofrecer la posibilidad de crear aplicaciones de terceros sobre la plataforma de Salesforce, ellos se benefician de un «multiplicador de fuerza». Hay más de 2.800 aplicaciones en el AppExchange de Salesforce, y un estudio de la International Data Corporation (IDC) mostró que el ecosistema de Salesforce genera 2,8 veces los ingresos de Salesforce.com en sí. Eso significa que mientras Salesforce.com tiene ingresos de «solo» 8.400 millones de dólares, su plataforma tiene el impacto económico de una empresa de 32.000 millones de dólares.

En segundo lugar, ofrece una solución más completa e intenta superar a la competencia. Me gusta decir: «Ambos jugadores sostienen vasos de agua y están tratando de volcar el vaso de la otra persona». En otras palabras, si tu competidor de repente empezara a ofrecer su producto principal de forma gratuita, ¿serías capaz de seguir ganando dinero con tu propio producto principal?

Curiosamente, este enfoque en la defensa que tiene lugar durante la etapa de Ciudad mientras se hace Blitzscaling es diferente en China y en Silicon Valley. En China, las compañías pondrán equipos en cualquier cosa que tenga tracción; en Silicon Valley, el talento es tan valioso y hay tantas otras jugadas ofensivas que las empresas a menudo no pueden permitirse el lujo de confiar en una estrategia de rápido imitador. Esto significa que, literalmente, China es incluso más competitiva que Silicon Valley, aunque espero que con el tiempo China evolucione para parecerse más a Silicon Valley en este aspecto.

En la etapa de Nación, la transformación de pirata a Armada es completa. (Si no lo está, o no tienes una Nación o has fallado en el cambio y tu Nación está sumida en el caos… como Uber en 2017).

En esta fase, las adquisiciones suelen volverse importantes, si no esenciales, para la estrategia defensiva. Puedes adquirir una tecnología y un equipo innovadores, y luego alimentarlos con una inmensa cantidad de recursos a medida que escalan en tamaño. Así es como Google hizo Blitzscaling con Android. Google adquirió Android en 2005, cuando todavía era una pequeña empresa de veintidós meses que trabajaba en un nuevo sistema operativo para teléfonos móviles. Google dejó que el fundador de Android, Andy Rubin, contratara a más ingenieros para completar el producto, mientras utilizaba su poder de mercado y su reputación para establecer la Open Handset Alliance, un consorcio para promover Android que incluía a los fabricantes de hardware Samsung, HTC y Motorola, a las operadoras Sprint y T-Mobile y a los fabricantes de chips Qualcomm y Texas Instruments. Con este respaldo, la empresa creció rápidamente después de su lanzamiento en el otoño de 2008. Android superó al iPhone en número de teléfonos en 2010, y con más de mil millones de teléfonos al año, hoy en día representa casi el 80% de los envíos de unidades de smartphones en todo el mundo.

Las adquisiciones son las mayores jugadas ofensivas y defensivas de tu manual de estrategias cuando estás en la etapa de Nación. Piensa en cómo ciertas adquisiciones clave ganaron un mercado importante para sus compradores. Las adquisiciones de YouTube, Instagram y WhatsApp fueron tanto defensivas como ofensivas. La adquisición de YouTube permitió a Google recuperarse de su fallida iniciativa de Google Video, pero también mantuvo a YouTube fuera del alcance de competidores como Microsoft. Las adquisiciones de Instagram y WhatsApp ayudaron a Facebook a defenderse contra las incursiones en el sector de la telefonía móvil, pero también convirtieron a Facebook en el líder de la telefonía móvil.

La estrategia financiera también puede convertirse en una estrategia competitiva. Por ejemplo, la liquidez de Apple le permite moverse rápidamente y pagar en efectivo por cualquier adquisición, dos ventajas clave durante un proceso de licitación competitiva.

Por último, puedes ordenar a tus fuerzas especiales navales que lancen ataques de distracción que brindan poca ventaja táctica pero que ayudan con la situación estratégica general. Por ejemplo, Microsoft necesita desplegar un motor de búsqueda para competir con Google, aunque es poco probable que consiga una gran cuota de mercado, porque Google está lanzando aplicaciones de productividad contra Microsoft. En esta fase, deberías intentar que tus oponentes defiendan cada uno de sus territorios, porque, si lo consigues, se verán forzados a dividir sus recursos entre los diferentes frentes y no podrán defenderse de los ataques que realmente consideras importantes.

¡Solo recuerda tener algunos barcos en reserva para defenderte de los ataques de esos molestos piratas!

De Capitán a Almirante

En el momento de la redacción de este libro, la empresa de viajes compartidos Uber era una de las start-up más valiosa de Silicon Valley (y la segunda a nivel mundial después de su amienemiga, la china Didi Chuxing), a pesar de haber pasado la mayor parte de 2017 apareciendo en las noticias por una serie de problemas y escándalos graves.

Algunos de estos problemas se debieron a un comportamiento claramente poco ético, incluidos problemas internos, como el acoso sexual que denunció la ex ingeniera de Uber Susan Fowler, y varios intentos externos de subvertir la libre competencia, la regulación y la prensa, como la creación de cuentas falsas para robar conductores a su rival Lyft (según lo informado por The Verge), el desarrollo de software (Greyball) para impedir que las fuerzas del orden y los reguladores accedan al servicio, y la sugerencia del entonces director general Emil Michael de que la empresa gastara dinero para contratar investigadores con el fin de intimidar a periodistas.

Este tipo de comportamiento es inaceptable, independientemente del tamaño o la etapa de la empresa que lo lleve a cabo, y ha sido ampliamente condenado.

Sin embargo, incluso si Uber nunca se hubiera comportado de manera tan poco ética, la empresa habría tenido que hacer frente a verdaderos problemas por su reticencia a abandonar sus estrategias piratas (muchas de ellas benignas en sus primeros días) a pesar de conseguir un tamaño y alcance mucho mayores.

Cuando la junta directiva de Uber eligió a Dara Khosrowshahi como nuevo director general de la compañía en septiembre de 2017, decisión que se vio facilitada por el hecho de que Dara tuviera una merecida reputación por dirigir las operaciones sin drama (en otras palabras, un clásico oficial de marina). Pero igual de importante fue su experiencia en hacer crecer Expedia hasta convertirla en un gigante de 20.000 millones de dólares con veinte mil empleados que se ha ganado elogios por ser una de las empresas mejor gestionadas de su industria y un gran lugar para mantener un buen equilibrio entre el trabajo y la vida.

Si bien Dara se enfrentará a muchos problemas llamativos y bien publicitados en Uber, su mayor desafío (y su mayor oportunidad) será llevar el timón de Uber durante la difícil pero crítica transición de «pirata» a «Armada». Para crear una cultura empresarial más amigable y detener la deserción en masa de los mejores talentos, recuperar la lealtad de los conductores y pasajeros y poner fin a las batallas legales que han plagado la compañía, el nuevo director general de Uber tendrá que empezar a comportarse más como un almirante y menos como un capitán pirata. Todas las start-up reconocen que ser pequeño tiene su valor: innovación, agilidad, enfoque, resultado versus proceso. Todos los emprendedores exitosos tienen el deseo de permanecer pequeños por estos motivos. Pero las empresas de mayor éxito son aquellas que han logrado mantener los aspectos positivos de permanecer pequeñas mientras cosechan los beneficios de ser grandes.

Dara estaba tratando de lograr este equilibrio cuando restableció las normas culturales de Uber en noviembre de 2017. Anunció los cambios en un post en LinkedIn.

«A medida que pasamos de una era de crecimiento a toda costa a una de crecimiento responsable, nuestra cultura necesita evolucionar. En lugar de deshacerme de todo, estoy centrado en preservar lo que funciona y cambiar rápidamente lo que no funciona.

Este es el enfoque que hemos adoptado con nuestros nuevos valores culturales, que anunciamos hoy a los empleados. Nuestros valores definen quiénes somos y cómo trabajamos, pero muchos empleados me han dicho que algunos de ellos simplemente no representaban el tipo de compañía que queremos ser».

Como firme creyente de que la cultura debe ser escrita desde abajo, Dara no inventó un nuevo conjunto de valores por su cuenta tras la puerta cerrada de una sala de conferencias. En su lugar, pidió a los empleados que presentaran ideas sobre cómo mejorar la cultura empresarial de Uber. Más de 1.200 personas enviaron propuestas que fueron votadas más de veintidós veces.

Las nuevas normas culturales que Dara dio a conocer reflejan su enfoque diferente incluso en la naturaleza simple de su lenguaje. En lugar de hacer énfasis en lemas de «lobo solitario» como «Siempre empujando», la nueva cultura enfatiza la colectividad al emplear el «nosotros» en la redacción de cada norma:

Nosotros celebramos las diferencias.

Nosotros hacemos lo correcto.

Nosotros nos comportamos como dueños.

Nosotros hacemos apuestas grandes y atrevidas.

Dara merece crédito por trabajar duro para añadir valores de la «Armada», como la responsabilidad y hacer lo correcto, a la audacia y agresividad que conformaban los valores de «pirata ético» de Uber.

Sin embargo, el cambio de cultura empresarial, aunque necesario, no es suficiente para transformar una banda de piratas en una verdadera Armada. Cuando el director general de una gran organización como Uber hace la transición de capitán de un solo barco pirata a almirante que dirige una flota con una disciplina similar a la naval, hay técnicas y enfoques bien establecidos que pueden ayudar a que esta transición sea más suave y efectiva. Por ejemplo, si estás construyendo un negocio global, hay tres elementos clave que necesitas poner en marcha.

Un conjunto de gerentes que son responsables y tienen un fuerte control ejecutivo sobre sus mercados individuales a nivel mundial.

La comprensión de cómo difieren esos mercados, lo que lleva a una crear varios planes sobre cómo crecer en cada uno de esos mercados.

Un equipo ejecutivo unificado para coordinar las operaciones globales, en el que se incluye la actividad de los gerentes individuales que dirigen las operaciones en cada país.

Los dos primeros elementos implican una estructura de mando descentralizada que permite a los «capitanes» de cada buque de la flota operar con vigor emprendedor. El tercero implica un personal centralizado que puede ayudar al «almirante» a coordinar las acciones de la flota para lograr el máximo impacto posible.

Uber realmente hizo un buen trabajo con los dos primeros elementos. Los gerentes generales de Uber son como los capitanes de barcos individuales, y su capacidad para actuar de manera independiente ayudó a Uber a desarrollar innovaciones como el aumento de precios (que fue un experimento independiente realizado en el mercado de Boston). Donde Uber falló fue en su incapacidad para comprometerse a llevar a cabo el tercer elemento: un equipo ejecutivo unificado. Cuando tienes fuertes capitanes individuales y un almirante que no puede o no quiere formar un equipo para ayudarle a manejar la flota, terminas con una mafia pirata.

Por desgracia, el fracaso en la construcción de un equipo ejecutivo unificado es común. A algunos empresarios les resulta difícil aceptar el aumento estructural y la disminución de la libertad de un empleado formal; al fin y al cabo, muchas de estas personas fundaron empresas precisamente porque no les gustaba la sensación de trabajar en una gran organización. En su libro sobre Uber, Wild Ride, el periodista Adam Lashinsky describe cómo Travis Kalanick, de Uber, veía su papel al frente de la gigantesca empresa:

« En la forma en que lo hago no se siente algo grande», dice [Kalanick], recurriendo a su tropo favorito: para él cada día es una serie de problemas por resolver… «Yo diría que lo que quieres es apañártelas para no dejar de sentir que tu empresa es pequeña», dice. «Necesitas crear mecanismos y valores culturales para que te sientas lo más pequeño posible. Así es como te mantienes innovador y rápido. Pero la forma de hacerlo cambia según el tamaño. Como cuando eres súper pequeño y vas rápido con solo el conocimiento tribal. Pero si usaras el conocimiento de la etapa tribal cuando eres súper grande, el resultado sería caótico y en realidad irías muy lento. Así que tienes que encontrar constantemente esa línea entre el orden y el caos».

Las palabras de Kalanick revelan la incomodidad de un pirata hacia la gestión de una organización de grandes dimensiones. «Obviamente se considera a sí mismo tanto solucionador de problemas como director ejecutivo», escribe Lashinsky. Pero si bien actuar como solucionador de problemas podría encajar con su personalidad, en la etapa de Ciudad o Nación, involucrarse demasiado en los detalles de problemas particulares es probablemente un mal uso del tiempo de un CEO.

Kalanick, en otras palabras, hacía lo que le parecía bien en lugar de lo que la organización necesitaba.

El propósito de contratar un equipo de gestión es resolver los problemas de la organización de una manera más escalable. El director ejecutivo debe ser el centro, y el equipo ejecutivo los radios que conectan a este con los gerentes de primera línea y los empleados que operan donde el caucho toca el asfalto. Kalanick estaba tratando de ser el centro y los radios en lugar de ayudar a la organización a desarrollar la capacidad de hacer las cosas sin su supervisión personal. Otro síntoma de esta disfunción era el hábito de Kalanick de cancelar sus reuniones de personal ejecutivo. Si no pasan tiempo juntos, es difícil para un equipo directivo construir una cultura de grupo o coordinar las muchas iniciativas de la organización. Un equipo ejecutivo sólido se reúne periódicamente y se centra en las iniciativas y problemas más importantes, incluido planificar activamente de cara al futuro. Según un artículo de Forbes de 2018, Inside Uber’s Effort to Fix Its Culture Through a Harvard-Inspired «University», la vicepresidenta ejecutiva de Liderazgo y Estrategia de Uber, Frances Frei, describió la falta de cohesión del equipo directivo como uno de los mayores problemas que enfrenta la empresa. El artículo informa que «los altos ejecutivos de Uber no trabajaban en equipo y solo tenían relaciones personales con Kalanick, quien los supervisaba a todos».

Kalanick tiene toda la razón cuando sostiene que mantenerse pequeño ayuda a las organizaciones a seguir siendo innovadoras y rápidas, pero permanecer pequeño no siempre es una posibilidad. Es mejor construir una estructura organizacional que se pueda iterar varias veces en lugar de evitar expandir la organización tanto tiempo como sea posible y dejar el cambio para «algún día» y pensar hacerlo en un único y gigantesco salto.

En otras palabras, debes crear estrategias de gestión que escalen. Incluso alguien tan inteligente como Larry Page aprendió esta lección durante los primeros días de Google, cuando intentó dirigir el departamento de ingeniería de Google sin administración alguna al hacer que los cuatrocientos empleados informaran directamente al entonces vicepresidente de ingeniería, Wayne Rosing. El fracaso de este experimento lo convenció para que permitiera que el entonces director ejecutivo, Eric Schmidt, construyera una verdadera estructura organizativa en Google.

Es probable que cualquier estructura de gestión sea temporal. No puedes dirigir una Aldea de la misma manera que diriges una Tribu, y no puedes dirigir una Ciudad de la misma forma que diriges una Aldea. Pero sin estructura, no llegarás a la siguiente etapa de crecimiento.

Parece que la incomodidad de Kalanick con que Uber se sintiera «grande» llevó a una estructura organizativa disfuncional en la que se aferró a sus métodos y prácticas anteriores. En ausencia de un equipo de administración cohesionado, Uber parecía operar con un modelo que Susan Fowler describió en su blog personal como «una guerra política al estilo de Juego de Tronos» con gerentes que luchan por ascender:

«Las ramificaciones de estos juegos políticos fueron significativas: los proyectos fueron abandonados a diestro y siniestro, los OKR se cambiaban varias veces cada trimestre, nadie sabía cuáles serían nuestras prioridades organizativas de un día para otro, y se acababa haciendo muy poca cosa. Todos vivíamos con el temor de que nuestros equipos se disolverían, que hubiera otra reorganización y tuviéramos que empezar otro nuevo proyecto con una fecha límite imposible. Era una organización sumida en un caos constante y absoluto.»

Cuando Uber intentó hacer escalar su gestión contratando ejecutivos experimentados como Jeff Jones de Target, estos terminaron renunciando en lugar de cambiar la organización. Solo durante la primera mitad de 2017, Uber perdió ocho vicepresidentes o jefes de departamento.

Por el contrario, compañías como Facebook y Amazon y líderes como Mark Zuckerberg y Jeff Bezos, encontraron maneras de reclutar liderazgo desde el exterior con éxito, mezclándolos con los miembros existentes del equipo para cambiar y fortalecer la organización. Facebook promovió a personas de dentro como el jefe de producto Chris Cox (que se unió a la empresa como ingeniero de software en 2005 después de dejar Stanford), pero también trajo a personas de fuera compatibles como Sheryl Sandberg y Mike Schroepfer. Los principales lugartenientes de Jeff Bezos, como Jeff Blackburn y Andy Jassy, son personas que llevan toda la vida en Amazon, aunque también trajo a personas externas clave como Jeff Wilke de AlliedSignal y el ex director de información Rick Dalzell de Walmart. Estas contrataciones externas pueden ayudar incluso a gran escala; uno de los beneficios de comprar LinkedIn para Microsoft ha sido añadir a Jeff Weiner y al CTO Kevin Scott al equipo ejecutivo de Microsoft.

A medida que tu flota de barcos piratas y seguidores crece, necesitas trabajar duro para darles la forma de una armada disciplinada. Una flota de barcos requiere capitanes fuertes y un personal tanto sólido como centralizado que pueda coordinar y aprovechar su vigor emprendedor.

Todo fundador de éxito y toda organización exitosa debe pasar por estos cambios. Pero como Uber ha descubierto, el Blitzscaling hace que estos cambios sean simultáneamente más difíciles (por la velocidad a la que deben ocurrir) y más importantes (debido al riesgo inherente que tiene el priorizar más la velocidad que la eficiencia).

TRANSICIÓN N.º 8: ESCALARSE UNO MISMO: DE FUNDADOR A LÍDER

Todos los fundadores necesitan ciertas habilidades universales para tener éxito. Deben tener la habilidad de tomar riesgos audaces en pos de una visión que no es evidente para los demás. Necesitan la habilidad de aprender (ya que están tratando de hacer algo nuevo). Y para desempeñar un papel a largo plazo en su empresa emergente convertida en una en una scale-up, necesitan la capacidad de vivir y resolver las inevitables paradojas de ser un fundador. Cuando le pedí al fundador de Dropbox, Drew Houston, que recordara su experiencia, me dijo: «Creo que muchos emprendedores empiezan con mucha inseguridad acerca de lo que no saben. Lo que quieres es no quedarte paralizado por ello y, en su lugar, aprovecharlo, usar esa energía en forma de nervios para aprender y mejorar. Tienes que mantener tu curva de aprendizaje personal por delante de la curva de crecimiento de la empresa».

Mantener una cierta humildad y un sentido de la perspectiva puede ayudarte a navegar los cambios en tu papel a medida que haces Blitzscaling. Si realmente quieres llevar a cabo dicho proceso, entonces la velocidad debe tener prioridad por encima de todo, incluido tu propio ego.

Solo hay tres formas de escalarse uno mismo: delegación, amplificación y simple y llanamente mejorar como individuo.

Delegación

¿Puedes encontrar, contratar y dirigir a buenas personas, y luego transferirles el trabajo para que puedas abordar los desafíos que estás más capacitado para enfrentar? Muchos fundadores son tan talentosos que tienen dificultad para dejar ir las tareas una vez que empiezan a realizarlas. A menudo piensan cosas como «¿Podrá alguien más hacer esto tan bien como yo?». La respuesta es seguramente «No, seguro que al principio no, pero probablemente le pillarán el truco con el tiempo, igual que hiciste tú».

Las empresas de nueva creación despegan gracias al talento individual y el trabajo duro de fundadores como Mark Zuckerberg y Brian Chesky, pero se convierten en empresas gigantes como Facebook y Airbnb porque estos fundadores aprenden a delegar.

Uno de los aspectos más importantes de la delegación, y a menudo el más difícil para un fundador, es contratar a un ejecutivo y entregarle el liderazgo funcional. Por ejemplo, muchos grandes fundadores son personas de producto. El ajuste de producto/mercado inicial y el éxito se consiguen gracias a sus instintos con respecto al producto. Pero a medida que la empresa crece, estos fundadores casi siempre necesitan contratar a un ejecutivo para que asuma el liderazgo de la organización del producto. Al fin y al cabo, es demasiado importante como para que acabe reducido a ser el trabajo secundario del fundador.

Una técnica clave que uso para superar este desafío es imaginar al contratado como una persona que vive y que respira, en lugar de como un rol escrito en una hoja de papel. Cuando tratas de imaginar un «jefe de producto» abstracto, por ejemplo, te puede resultar difícil visualizar a esta entidad sin rostro haciendo un mejor trabajo que tú. Pero cuando te imaginas a un individuo en particular (digamos, Joe Zadeh de Airbnb), de repente tu mente pasa a pensar: «Vaya, imagina lo increíble que sería tener a alguien así dirigiendo nuestro equipo de producto». Puede ser complicado contratar a alguien de semejante calibre (los ejecutivos que son tan buenos son difíciles de apartar de sus compañías actuales) pero no hace daño intentarlo y, al menos, tendrás una gran referencia con la que puedes comparar a las personas que realmente consideras contratar.

Amplificación

En lugar de delegar el trabajo que estás haciendo a otros, ¿puedes contratar a gente que amplifique el trabajo que haces? El objetivo aquí no es reducir tu carga trabajo para que puedas hacer otras cosas, sino hacer que las cosas que lleves a cabo tengan mucho más impacto. Esta es, en realidad, una de las áreas en las que he estado trabajando y trato de refinar en mi propia vida.

Como muchos fundadores y ejecutivos, tengo una increíble asistente ejecutiva, Saida Sapieva, para ayudarme con la programación y la logística. Pero he descubierto que puedes llevar el concepto de amplificación mucho más allá. Por ejemplo, fui uno de los primeros líderes de empresas emergentes en Silicon Valley en tomar prestado el concepto de «jefe de gabinete» del ámbito de la política y de las corporaciones establecidas. A diferencia de un asistente tradicional o incluso de un asistente técnico, tu jefe de gabinete debe amplificar el impacto de tu negocio: debe ser un empresario que no solo pueda tomar ciertas decisiones por ti, sino que también pueda seleccionar qué decisiones son lo suficientemente importantes como para que tengas que tomarlas tú mismo. Un jefe de gabinete también puede asegurarse de que todas las personas que quieran reunirse o interactuar contigo sean «informadas» con antelación de manera que vuestro tiempo juntos pueda ser lo más eficiente y efectivo posible. Mi primer jefe de gabinete, Ben Casnocha, fue un exitoso autor y emprendedor antes de que empezáramos a trabajar juntos; mi segundo, David Sanford, había trabajado conmigo en LinkedIn y también había sido emprendedor (¡y restaurador!). Resultó que Ben y David organizaban mejor que yo mi propia vida; y eso me ha hecho significativamente más productivo desde que empezaron a amplificar mis esfuerzos. Para aprender más sobre el papel y el valor de un jefe de gabinete, te recomiendo que leas el ensayo de Ben sobre el tema, 10.000 horas con Reid Hoffman, que puedes encontrar en su sitio web personal, Casnocha.com.

Una vez que empiezas a apreciar el poder de la amplificación, puedes encontrar muchas maneras de escalarte a ti mismo. Por ejemplo, una de las cosas que necesitas hacer es procesar información sobre tu empresa, tu industria y el mundo en general. Tengo un investigador independiente en mi equipo, Brett Bolkowy, que me ayuda a aprender cosas nuevas y a responder preguntas clave encontrando la mejor sobre cualquier tema en particular. Otro miembro clave del equipo, Ian Alas, me ayuda con proyectos creativos como los resúmenes visuales que preparo para mis libros. Las presentaciones de diapositivas que creó para mi libro The Start-up of You han sido vistas casi quince millones de veces. ¡Eso sí que es amplificación!

Tampoco soy el único que hace esto. Por ejemplo, Mark Zuckerberg tiene un equipo importante que lo ayuda a gestionar sus comunicaciones en las redes sociales para que cuando viaje y conozca gente, pueda maximizar el impacto de sus interacciones.

Empleados de confianza, autónomos o incluso un equipo de consultores externos pueden ser tus amplificadores. La naturaleza oficial de la relación es menos importante que tener a alguien que te asista y en quien puedas confiar.

Mejorarse a uno mismo

Dado que tu empresa crece y cambia muy rápidamente a medida que haces Blitzscaling, es crucial que descubras cómo mejorar con la misma rapidez para no convertirte en el cuello de botella que frena a tu empresa. Como le gusta decir a nuestro amigo Jerry Chen: «No hay descripciones de trabajo para los fundadores. Si su rol no cambia, es que algo va mal».

Ya que vas a tener que enfrentarte a nuevos desafíos durante cada etapa del Blitzscaling, tienes que convertirte en una máquina de aprender. Mi amigo Elon Musk es un gran ejemplo. ¡Abandonó el programa de doctorado de Stanford en física aplicada porque pensó que podría aprender más por su cuenta! Creó SpaceX y Tesla al aprender sobre ciencia espacial y fabricación de coches. Entonces, ¿cómo se acelera la curva de aprendizaje para poder aprender más rápido? La clave es apoyarse, como escribió Isaac Newton, «sobre los hombros de gigantes».

Esto significa hablar con otras personas inteligentes, a menudo, para que puedas aprender de sus éxitos y fracasos. Por lo general, es más fácil y menos doloroso aprender de los errores de otros que de los tuyos propios. Cuando necesito aprender sobre un tema nuevo, no cabe duda de que devoraré algunos libros al respecto, pero casi siempre lo suplemento intentando hablar con los principales expertos del campo. Brian Chesky de Airbnb, otra asombrosa máquina de aprender, hace algo similar y busca el consejo de mentores como Sheryl Sandberg y Warren Buffett. Brian le dijo a nuestra clase en Stanford: «Si encuentras la fuente correcta, no tienes que leerlo todo. Yo he tenido que aprender a buscar a los expertos. Quería aprender sobre seguridad, así que fui a ver a George Tenet, el exjefe de la CIA. Incluso si no puedes llegar a conocer a los mejores, puedes leer sobre ellos». Brian aplica este consejo a su vida, y prueba de ello es que obtuvo muchas de sus ideas al estudiar con tesón las biografías de grandes emprendedores como Walt Disney.

Otro enfoque útil para buscar mentores es obtener ayuda de expertos que pueden ser menos famosos que los Sheryl Sandbergs del mundo, pero que se han enfrentado (y resuelto) a problemas similares en el pasado reciente. En una entrevista para el podcast Masters of Scale de Reid, Drew Houston, de Dropbox, describió cómo trata de aprender de otros emprendedores que están recorriendo el mismo camino que él:

«Habla con otros emprendedores. No solo con los famosos, sino también con los que están uno, dos o incluso cinco años por delante. Aprendes cosas muy variadas e importantes de gente así. En realidad ayuda mucho tener una idea de lo que sucederá a largo plazo, porque el juego cambia silenciosamente de una fase a otra».

Además de buscar ayuda de forma puntual, creo que es una buena idea ser sistemático a la hora de aprender de los demás. Aconsejo a los emprendedores que tengan una junta de asesores personal o una «junta directiva» que pueda ofrecer consejos y ayudarte a compensar los huecos en tu conocimiento. Por ejemplo, tengo un conjunto de asesores informales que me ayudan a aprender sobre las áreas que me interesan, incluyendo temas muy específicos como la viralidad o la gestión de personas. Si planeas seriamente hacer Blitzscaling con tu compañía algún día, debes pensar en tus mentores como una junta de directores. Infórmales regularmente sobre tus progresos y pregúntales cómo puedes mejorar. Cada uno necesita feedback. A Brian Chesky, por ejemplo, le gusta decir: «No tengo vergüenza a la hora de recibir críticas constructivas». Él y yo tenemos una cena programada cada mes en la que (entre otras cosas) compartimos lo que hemos aprendido y nos damos feedback mutuo. Sacarle provecho una junta como esta puede ayudarte a gestionar los riesgos y aumentar el potencial de tus acciones.

Esto puede sonar a que es un montón de trabajo, pero es importante que te dejes tiempo y espacio para la reflexión y la retroalimentación. Es fácil quedar atrapado en una lista interminable de tareas pendientes y perder de vista lo que de verdad importa. Esa es una de las cosas que aprendí de Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg. Mark y Sheryl se reúnen a primera hora todos los lunes y al final de cada viernes, sin importar lo ocupados que estén o lo que haya surgido. La reunión de los viernes es especialmente importante porque les da tiempo para echar la mirada hacia atrás, examinar la semana transcurrida y reflexionar sobre lo que han aprendido.

Puede que sientas que no puedes permitirte el lujo de sacar tiempo de tu apretada agenda para mejorarte a ti mismo. Después de todo, podrías pensar que todo el mundo cuenta contigo. Este sentimiento, aunque es natural, también es contraproducente. El director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, advirtió a nuestra clase de Stanford: «[Cuando estaba dirigiendo Pure Software,] sentí que invertir en mí era egoísta. Pensaba: «Debería estar trabajando». Me invitaron a unirme a la YPO (Organización de Jóvenes Presidentes o Young President’s Organization en inglés), pero pensé: «No puedo tomarme un día libre». Estaba demasiado ocupado cortando madera como para afilar el hacha. Debería haber pasado más tiempo con otros emprendedores. Debería haber hecho yoga o meditación. No entendía que, al mejorarme a mí mismo, ayudaba a la compañía, aunque estuviera fuera del trabajo». Además, cuando ejemplificas el comportamiento de tomarte el tiempo para mejorarte a ti mismo, alientas al resto de la compañía a desarrollar una cultura de aprendizaje.

NUEVE REGLAS DE BLITZSCALING CONTRARIAS A LA INTUICIÓN

Hacer un Blitzscaling en una empresa no es fácil; si lo fuera, todo el mundo lo haría. Como la mayoría de las cosas de valor en este mundo, el Blitzscaling es hacer lo contrario. Para tener éxito, tendrás que violar muchas de las «reglas» de gestión que están diseñadas con la eficiencia y la minimización de riesgos en mente. De hecho, para alcanzar tus objetivos de crecimiento agresivo frente a la incertidumbre y el cambio, necesitas seguir un nuevo conjunto de reglas que van en contra de lo que se enseña en las escuelas de negocios y son completamente contrarias a las «prácticas recomendadas» aceptadas tanto para start-ups en sus primeras etapas como para la gestión corporativa clásica.

REGLA N.º 1: ABRAZA EL CAOS

Planes anuales. Orientación de ingresos. Los negocios tradicionales se esfuerzan por mantener el orden y la regularidad en la gestión, las operaciones y los resultados financieros. Este deseo de tenerlo todo en orden y regulado tiene sentido, ya que permite a las empresas afinar su enfoque para ser lo más eficientes posible, y da a los accionistas una agradable sensación de estabilidad. Pero cuando se hace Blitzscaling, estás eligiendo explícitamente sacrificar la eficiencia en pos de la velocidad, lo que significa que el enfoque tradicional en el orden y la regularidad debe ser reemplazado por una disposición única para abrazar un nivel de caos que horrorizaría a la mayoría de los MBA de Harvard y a sus profesores.

Cuando inicias una empresa, casi todo son incógnitas, desde el ajuste del producto/mercado al panorama competitivo, pasando por la composición de tu futuro equipo. No hay forma de eliminar todas estas incertidumbres con una planificación cuidadosa; la mayoría solo puede resolverse a través de la acción. Como resultado, hay que tomar medidas incluso si se sabe que todavía hay cuestiones que resolver (y a veces incluso si no se sabe exactamente cuáles son). Por ejemplo, muchos emprendedores empiezan a fabricar productos antes de tener una estrategia de comercialización.

Sin embargo, es poco probable que el simple hecho de ponerse manos a la obra nos traiga éxito; sucumbir pasivamente al caos no es una estrategia ganadora. Abrazar el caos, por otra parte, significa aceptar que la incertidumbre existe y por lo tanto se toman medidas para gestionarla. Si sabes que vas a cometer errores, la respuesta no es sentarse y esperar a que las soluciones den contigo, y tampoco lo es seguir adelante a toda máquina sin preparación o previsión. Aún puedes tomar decisiones inteligentes basadas en tu estimación de las probabilidades, incluso sin certeza. Y, quizás lo más importante, puedes asegurarte de que tienes la capacidad de corregir tus errores.

Mi libro anterior, The Start-up of You, presenta el útil concepto de «planificación ABZ». Los emprendedores siempre deben tener un Plan A, un Plan B y un Plan Z. El Plan A es tu mejor plan actual; el Plan B es un plan alternativo, basado en el «posible adyacente» al que puedes pivotar si el Plan A no funciona o te enteras de una oportunidad aún mejor; mientras que el Plan Z es tu plan de emergencia para sobrevivir si se da el peor de los casos. La planificación ABZ te da múltiples oportunidades para recuperarte de los errores o contratiempos.

En mi primera start-up, SocialNet, estuvimos encantados cuando conseguimos contratar a un brillante ingeniero de servidores (Plan A). ¡Ese gozo se convirtió en horror cuando pidió aplazar su fecha de inicio por un año! No hace falta decir que una start-up no puede simplemente ponerse en pausa todo un año… incluso si tuvieras el dinero para esperar a que pasara el retraso, la pérdida de impulso probablemente convencería a la mayor parte del equipo para que lo dejara. Seguimos buscando otros ingenieros de servidores brillantes (Plan B), pero cuando no pudimos encontrarlos, seguimos construyendo el servicio de todas formas pidiendo a otros miembros del equipo que lo hicieran lo mejor posible a sabiendas de que tendríamos que reconstruir el servicio más tarde (Plan Z).

Incluso si consigues contratar a las personas que deseas, a menudo tendrás que revolver sus funciones y títulos de trabajo a medida que la organización cambia en respuesta al feedback del mercado. En PayPal, pensamos que éramos un producto de encriptación móvil, y contratamos en consecuencia. Luego, cambiamos rápidamente a intercambio de dinero en efectivo a través de teléfonos móviles, después efectivo en PalmPilots, a continuación pagos entre PalmPilots, y finalmente pagos a través de correo electrónico. No podríamos haberlo hecho si nuestra gente estuviera atada a trabajos claros y ordenados como «ingeniero de encriptación móvil». Tomemos a Jamie Templeton por ejemplo, uno de nuestros primeros empleados clave en PayPal. Contratamos a Jamie para que trabajara en el producto, pero en el transcurso de solo tres años, pasó de producto a ingeniería, de ahí a sistemas y finalmente a pólizas, dependiendo de lo que la compañía necesitara. Jamie es exactamente el tipo de empleado que necesitas durante los primeros días, alguien que esté dispuesto a abrazar el caos de una start-up, por lo que me aseguré de que también me acompañara durante los primeros días de LinkedIn.

REGLA N.º 2: CONTRATA AL QUE TE SIRVE AHORA, NO AL MÁS ADECUADO PARA EL FUTURO

Durante la mayor parte de la historia de Silicon Valley, la sabiduría convencional sobre la contratación de ejecutivos en una start-up dictaba conseguir rápidamente a un ejecutivo que pudiera escalar. Esto significaba contratar a alguien que tuviera experiencia con organizaciones mucho más grandes, con la idea de que su experiencia sería útil en etapas posteriores.

En el mundo actual de las start-up, esta regla ya no se aplica. La competencia darwiniana es tan feroz que tu organización necesita «meterse a fondo» en la etapa actual de escalamiento. Necesitas gerentes y ejecutivos que sean ideales para la fase actual de crecimiento; después de todo, no tendrás que preocuparte por la siguiente fase si tu equipo no puede llevarte allí. Contratar a alguien que ha dirigido a mil personas para dirigir una empresa de diez personas es, en realidad, contraproducente, porque las habilidades necesarias para tener éxito durante esas dos fases son muy diferentes.

Lo ideal, por supuesto, es contratar ejecutivos que no solo puedan sobresalir en su fase actual, sino que también se puedan amoldar para cubrir la siguiente fase. Pero esa «escalabilidad» debería ser una preocupación secundaria. La principal es el valor actual. Ya te preocuparás de si escalar o reemplazar a un ejecutivo en particular cuando la empresa se aproxime a su próxima fase.

Por ejemplo, a veces se aconseja a los emprendedores que eviten contratar a vendedores hasta que puedan conseguir un vicepresidente de ventas que haya demostrado que pueda escalar la empresa a 100 millones de dólares en ventas. Esto es una tontería. Los vendedores que necesitas para prender la mecha del hipercrecimiento son totalmente diferentes de los vendedores que necesitarás cuando aumentes tu escala. Cuando intentas vender tu producto por primera vez, necesitas vendedores agresivos y adaptables para quienes seguir las reglas sea algo más bien opcional. Para cuando hayas logrado la expansión, vas a necesitar vendedores minuciosos, que valoren el proceso y puedan mantener la maquinaria funcionando sin problemas. No vas a encontrar una persona que sea muy buena en ambas cosas.

Una cosa que hay que tener en cuenta al evaluar una posible contratación es si la persona parece ser consciente de las etapas del proceso en las que sobresale y prefiere trabajar. Por ejemplo, algunas personas tenderán a gravitar hacia empresas en sus primeras etapas de crecimiento, donde tendrán más oportunidades de asumir una amplia cartera de responsabilidades. Otros podrían preferir las etapas iniciales porque disfrutan del impacto directo y tangible de ser un contribuyente individual clave o un importante líder de equipo en lugar de abordar la diferente y más abstracta tarea de ser un gerente o ejecutivo a tiempo completo. He conocido a varias personas con talento que prefieren unirse a empresas en fase inicial porque, aunque no quieren asumir el reto de ser fundadores, sí quieren estar, como dijo Aaron Burr en Hamilton, «donde se cocinan las cosas».

Muy pocas personas sobresalen por ser un colaborador individual, un gerente y un ejecutivo, e incluso es probable que esos empleados tan excepcionales tengan un papel preferido. Los profesionales experimentados de Silicon Valley tienden a ser conscientes de su etapa y papel preferidos porque la desproporcionada prevalencia de las empresas en Blitzscaling da a la gente la oportunidad de experimentar más de las diferentes etapas. Estas experiencias repetidas con etapas distintas permiten a los empleados concentrarse en lo que mejor se ajusta a sus habilidades y deseos.

Parte de contratar a quien te viene bien ahora mismo también significa saber cuándo dejar ir a alguien cuando el momento para el que lo necesitabas pasa. Por ejemplo, una gran diseñadora puede sobresalir como estrella en una etapa de Familia o Tribu, pero ser menos efectiva trabajando como parte de un equipo de diseño más grande más adelante.

En LinkedIn, uno de los empleados clave que encajaba con la descripción de quien te viene bien ahora mismo era Minna King. Minna es una profesional increíblemente consumada que se ha labrado un valioso nicho en una etapa muy específica de la vida de una start-up. Verás, ella se especializa en coger un producto de software exitoso y ayudarlo a que se globalice. Tiene un conjunto muy particular de habilidades que ha adquirido a lo largo de una larga carrera que se remonta a la era de las puntocom. Sabe exactamente lo que un equipo de desarrollo de software y productos debe hacer para que el software de Internet funcione en diferentes idiomas y mercados, en áreas que van desde los esquemas de bases de datos hasta la interfaz de usuario. A continuación, trabaja con un equipo multifuncional para aplicar estos cambios antes de su lanzamiento global. No es fácil encontrar personas que se ajusten tan perfectamente a tus necesidades; no puedes simplemente meterte en LinkedIn y filtrar por «etapa preferida de Blitzscaling». (Aunque, ahora que lo pienso, puede que no sea una mala idea…). Probablemente tendrás que confiar en tu red para obtener recomendaciones, que es donde tus inversores y la junta directiva pueden ayudar. Pero cuando encuentres a quien te viene bien ahora mismo, puede aportar un gran valor a la organización.

Esto es precisamente lo que Minna hizo por mí en LinkedIn, al igual que lo hizo por Overture y eBay antes de unirse a LinkedIn, que es exactamente lo mismo que hizo por otras dos empresas de software de gran éxito, SurveyMonkey y Nextdoor, después de dejar LinkedIn. En cada caso, llegó a la compañía en la etapa inicial de Aldea porque para que su trabajo agregara el mayor valor posible, la compañía debía ser lo suficientemente grande y exitosa como para necesitar globalizarse, pero lo suficientemente pequeña como para no tener las capacidades internas para hacerlo.

REGLA N.º 3: TOLERA UNA «MALA»GESTIÓN

Cuando se hace un Blitzscaling, la velocidad es más importante que tener una organización «bien dirigida». En circunstancias normales, deberías buscar la coherencia y la estabilidad de la organización. Las organizaciones caóticas e inestables ponen nerviosos a los empleados y perjudican la moral. Pero cuando estás expandiéndote a la velocidad del rayo, puede ser necesario reorganizar la empresa tres veces en un solo año, o cambiar repetidamente de miembros de tu equipo de gestión. Cuando la organización crece un 300% al año, es posible que tengas que ascender a las personas antes de que estén preparadas y luego haya que cambiarlas si se hunden en lugar de nadar. No tienes tiempo para ser paciente y esperar a que las cosas «salgan bien»; tienes que actuar con rapidez y decisión. Siempre hay muchos cambios, y muchos de ellos no son voluntarios. Estás construyendo equipos y la compañía simultáneamente. En aras de la velocidad, incluso podrías sorprender o pillar desprevenidos a tu gente para reducir el tiempo necesario para tomar e implementar decisiones importantes.

Los problemas relacionados con los títulos de trabajo son un síntoma común de este desorden. En las etapas de Familia y Tribu, no tienes tiempo para un proceso de promoción cuidadoso, y no tienes tiempo para sentarte a debatir si la tarjeta de presentación de alguien debería decir «jefe de ingeniería» o «vicepresidente senior de producto» (ni tampoco tienes tiempo para diseñar y pedir tarjetas de presentación). Es posible que mantengas los títulos de los empleados sin cambios, aunque no reflejen el progreso de la organización y el nivel de responsabilidad, o que hagas cosas que ninguna empresa racional haría, como inflar deliberadamente los títulos de los puestos para mantener a la gente contenta y contar con la capacidad de corregir la situación «más tarde». De cualquier manera, estás asumiendo un riesgo organizacional a cambio de poder enfocar los esfuerzos enteramente en el crecimiento.

Considera el ejemplo de PayPal. Aunque la empresa fue un gran éxito, la compañía fue mal administrada, y escribo esto como uno de sus altos directivos. Hicimos algunas cosas bien, como asegurarnos de que todos los empleados tuvieran un trabajo claramente prioritario y mantenernos centrados cuando trabajábamos en ciertos proyectos importantes, pero en su mayor parte la forma de administración de PayPal era la falta de gestión misma. No hubo conversaciones personales sobre desarrollo profesional con los empleados. No se hizo ningún trabajo para formar equipos más allá de simplemente elegir quién iba a pertenecer a ellos. Las pocas reglas que teníamos se referían más a incentivos individuales que a la gestión de equipos. Por ejemplo, cuando la gente llegaba tarde a una reunión, la última persona en llegar era multada con 100 dólares para hacer cumplir la disciplina. Aunque sabíamos que las reuniones eran importantes, no designamos a una persona que tomara notas para remarcar los puntos clave y las acciones a tomar, una práctica común y básica en Silicon Valley.

Pero la «mala» gestión de PayPal proporcionó un número de fortalezas contrarias al sentido común mientras estábamos haciendo Blitzscaling. Durante los momentos críticos en que PayPal estaba desarrollando sus innovaciones del modelo de negocio y se expandía, nos encontramos con la necesidad de lidiar con una serie de retos decisivos o, como me gusta llamarlos, momentos en los que exclamas «¡Oh, mierda!».

¡Oh, mierda!, tenemos un problema de fraude y estamos perdiendo millones de dólares que no tenemos. ¡Oh, mierda!, Visa dice que tenemos que cambiar el producto o nos harán cerrar. ¡Oh, mierda!, eBay, nuestro socio comercial más importante, acaba de empezar su propia empresa para competir directamente con nosotros.

Debido a nuestra «mala» gestión, no teníamos ninguna noción preconcebida de «este es el aspecto que tiene que tener la compañía en tres años». La naturaleza caótica de nuestra gestión nos mantuvo ágiles ante estas serias e inesperadas minas terrestres. Cuando todos en la organización tienen roles no definidos y en constante cambio, es más fácil decir, «Sé que esto es en lo que habéis estado trabajando durante los últimos cuatro días, pero ahora vamos a hacer algo diferente». El caos interno tuvo el efecto de normalizar los cambios radicales para nuestra gente, lo que significaba que podían ajustarse mejor a los cambios bruscos que el mundo exterior nos estaba echando encima. Sabíamos que estábamos haciendo slalom por un campo de minas mientras otras personas nos disparaban. Parafraseando a Bruce Banner/el Increíble Hulk de la película Los Vengadores, el secreto detrás de nuestro superpoder era que siempre estábamos cambiando.

También fuimos afortunados porque llegamos en el momento oportuno. Una cosa que mantiene a los equipos unidos cuando hay una falta de dirección es tener la oportunidad de ganar. Después del comienzo de la caída de las puntocom, muchas empresas tecnológicas estaban fallando, pero PayPal todavía tenía una oportunidad de éxito. ¡Todo lo que tenías que hacer era ver el gráfico que mostraba el aumento continuo del volumen de transacciones diarias! Así que nuestra gente aguantó mucho más de lo que normalmente aguantaría porque querían ganar y les gustaba ser parte de un equipo de jugadores poderosos y de alto coeficiente intelectual. La clásica gestión y planificación «buenas» asumen que hay una cierta cantidad de estabilidad que no siempre está disponible cuando estás haciendo Blitzscaling. Una de las ideas equivocadas que se tiene sobre el espíritu emprendedor es que se elabora un plan y luego se ejecuta. Piensa en la típica metáfora de la «construcción» de un negocio… el lenguaje mismo sugiere que estás siguiendo un plan arquitectónico. Pero cuando estás creando y escalando un modelo de negocio innovador, a menudo no tienes ningún plan detallado. En su lugar, es más como… «Creo que un edificio allí sería una buena idea. ¡Empecemos a cavar!». Entonces, una vez que el cemento se vierte y se erigen las paredes, te das cuenta: «Debería ser un hotel, por lo que tenemos que hacer este tipo de de planta».

¿Es eso una «mala» gestión? Tal vez. Pero si una mala gestión te evita construir un almacén en la parte equivocada de la ciudad y te permite convertir rápidamente esa estructura en un hotel de éxito (o te evita perder dinero en efectivo móvil y te permite captar rápidamente el mercado de los pagos globales), entonces puede ser el mejor enfoque que puedes adoptar.

REGLA N.º 4: LANZA UN PRODUCTO QUE TE AVERGÜENCE

No es que debas esforzarte por hacer un mal producto. Más bien, si necesitas elegir entre llegar al mercado rápidamente con un producto imperfecto o llegar al mercado lentamente con un producto «perfecto», te recomiendo que elijas el producto imperfecto casi siempre. Llegar al mercado con rapidez te permite comenzar a obtener el feedback que necesitas para mejorarlo. Cualquier producto que hayas refinado cuidadosamente basándote en tus instintos en lugar de en las reacciones y datos reales del usuario es probable que no dé en el blanco y requerirá una iteración importante de todos modos. Lo ideal es un circuito cerrado de OODA (Observar, Orientar, Decidir y Actuar) una y otra vez. La velocidad importa de verdad, y el lanzamiento temprano te permite avanzar por la curva de aprendizaje hacia un gran producto más rápidamente.

Mark Zuckerberg atribuye a la velocidad el éxito de Facebook. En una entrevista para el podcast de Masters of Scale de Reid, Mark nos dijo: «Aprende y ve tan rápido como puedas. Aunque no todos los lanzamientos son perfectos, creo acabarás haciéndolo mejor en uno o dos años que si esperases un año para recibir feedback sobre todas tus ideas. Ese enfoque en aprender rápidamente es el enfoque de la compañía».

Aprendí esta lección por las malas cuando dirigía mi primera empresa, SocialNet. No quería avergonzarme de nuestro primer lanzamiento, así que el enfoque que tomamos fue completar todo el producto antes de levantar el telón y dejar que la gente se inscribiera. Este enfoque retrasó el lanzamiento de SocialNet un año, y cuando finalmente lo hicimos, nos dimos cuenta rápidamente de que la mitad de las funciones que habíamos implementado con esmero no eran importantes, y que la mitad de las cosas importantes sin las cuales nuestro servicio sería inútil no existían porque no se nos habían ocurrido. Aunque había otras razones por las que SocialNet fracasó, el no haber sido lanzado e iterado basado en el feedback del mercado fue probablemente la principal causa de muerte.

Después de mis experiencias en PayPal y el éxito que encontramos a través de rápidos lanzamientos e iteración del producto, estaba decidido a lanzar LinkedIn lo antes posible. Nuestro equipo definió una lista de características que pensamos que eran las mínimas requeridas para entrar en el mercado. Años más tarde, Steve Blank y Eric Ries lo llamarían «producto mínimo viable» (o MVP, del inglés minimum viable product). Para LinkedIn, el MVP incluía el perfil profesional del usuario, la posibilidad de conectarse con otros usuarios, una función de búsqueda para encontrar otros usuarios y un mecanismo para enviar mensajes a amigos.

Poco antes del lanzamiento, empezamos a preocuparnos por si LinkedIn sería útil sin una masa crítica de perfiles. Si un usuario se conectaba a LinkedIn, ¿cómo podíamos hacer que le valiera la pena aunque ninguno de sus amigos se hubiera registrado todavía? Decidimos que lo que faltaba era un buscador de contactos, una versión de la función de búsqueda que permitiera a un usuario de LinkedIn encontrar proveedores potenciales. Por ejemplo, si necesitabas un consultor que te ayudara a averiguar cómo globalizar tu servicio, podías usar el buscador de contactos para encontrar a Minna King. Nuestro equipo de ingenieros estimó que nos llevaría un mes construir esta función. Se nos presentó una difícil elección: retrasar el lanzamiento un mes, o lanzarlo sin una función que pensamos que podría llegar a ser esencial para nuestro éxito. Operando bajo el principio de la vergüenza, hicimos el lanzamiento sin el buscador de contactos y descubrimos rápidamente un problema mucho más grande: a diferencia de los usuarios de redes sociales personales como Friendster, que estaban creciendo de forma explosiva a medida que nuevos usuarios invitaban a sus amigos a unirse, los usuarios de LinkedIn no enviaban ninguna invitación. Nuestro crecimiento estaba estancado. ¡Nuestro producto base era embarazoso porque nadie lo estaba usando! Si hubiéramos retrasado el lanzamiento un mes para construir el buscador de contactos, todavía no habría habido suficiente gente como para usarlo, lo que significa que habríamos perdido un mes construyendo una función que no abordaba el problema principal. Estimamos que necesitaríamos al menos un millón de usuarios antes de que la búsqueda (y el buscador de contactos) fuera útil, y resolver ese problema era nuestra máxima prioridad.

Basándonos en los datos del lanzamiento, nos centramos en tratar de aumentar la viralidad, que es como nos convertimos en la primera red social que te permite subir tu agenda de contactos. Esta función ayudó a LinkedIn a conseguir una masa crítica de más de un millón de perfiles de usuario, y el resto es historia.

Ten en cuenta que en todo caso deberías sentirte avergonzado por tu lanzamiento inicial, ¡no ridículo o humillado! El deseo de ir rápido no es excusa para tomar curvas peligrosas. Si provocas demandas o te gastas todo tu dinero sin aprender, significa que te lanzaste demasiado pronto. El objetivo de sacar tu producto temprano es aprender lo más rápido posible. Pero tu aprendizaje es inútil si no tienes la capacidad de iterar. Si tu producto estalla en llamas y mata a alguien, probablemente no tendrás otra oportunidad. El primer lanzamiento de LinkedIn no cumplió con nuestras expectativas, pero tampoco salimos mal parados. Antes de lanzar tu producto, asegúrate de saber lo que estás tratando de aprender y cuánto riesgo puedes asumir sin poner en peligro a tus clientes o tu reputación. ¡Hay una delgada raya que separa los defectos reparables de los fatales, y los emprendedores deben saber verla para no cruzarla!

La raya entre lo que se puede arreglar y lo que es fatal depende a menudo de la naturaleza del producto. Si consideramos solo dos dimensiones de producto (gratis o freemium versus de pago y consumidor versus empresa) cada combinación puede colocarse a lo largo de un continuo:

Un producto de consumo gratuito puede permitirse la mayor cantidad de defectos, porque los consumidores tienden a ser muy tolerantes cuando se trata de algo que no les cuesta nada.

Un producto gratuito para empresas necesita ser más refinado; aunque sea gratis, ya que hay más en juego cuando tratamos con un entorno profesional.

Un producto de pago para empresas debe ser aún más refinado, pero aún puede tener defectos importantes, porque este tipo de productos están destinados a usuarios expertos que tal vez no tengan otra opción más que utilizar el producto.

Un producto de pago enfocado al consumidor tiene el menor margen de error. Aunque los consumidores son muy tolerantes con los defectos de los productos gratuitos, esperan que los productos que pagan sean casi perfectos y se quejarán a gritos de cualquier defecto importante que encuentren: «¿Para qué estoy pagando?»

A veces se pueden reducir los riesgos e incertidumbres obteniendo feedback de los usuarios sin necesidad de lanzar el producto. El Design Thinking a menudo requiere la creación rápida de prototipos y pruebas de usuario a través de prototipos en papel o herramientas de visualización como InVision y herramientas de prueba como UserTesting.com. Sin embargo, incluso estas técnicas se adhieren a la regla: el objetivo es hacer pruebas lo antes posible en lugar de tratar de hacer las cosas bien antes de revelarlas a los usuarios.

Una vez que hayas lanzado tu producto, debes asegurarte de que aprendes las lecciones correctas del feedback del mercado. Como muestra el ejemplo del lanzamiento inicial de LinkedIn, las lecciones clave podrían no encontrarse en lo que dicen tus clientes sino en lo que hacen. Los primeros usuarios de LinkedIn fueron en gran parte nuestros amigos y familiares, y no nos dijeron «¡Esta porquería es inútil sin más usuarios!». En su lugar, nos dijeron cosas como «Parece que será muy útil», pero ni siquiera ellos enviaron muchas invitaciones. Sí, tienes que escuchar atentamente lo que tus usuarios tienen que decir, pero también tienes que saber cuándo ignorarlos selectivamente. Cuando los comentarios anecdóticos de los usuarios y los datos se contradicen entre sí, escucha los datos. A la gente a menudo se le da bastante mal predecir cómo reaccionarán a los cambios. El término científico es la inconsistencia entre el comportamiento predicho y el observado. Por ejemplo, cuando Facebook estaba considerando agregar una función que usaría el reconocimiento facial para etiquetar automáticamente las caras de los miembros en las fotografías, los participantes del grupo de sondeo fueron muy negativos hacia la idea y la tildaron de «espeluznante» y la llamaron una invasión de la privacidad. Sin embargo, cuando Facebook puso a prueba la función, ¡el auto-etiquetado impulsó la participación y a los usuarios les encantó!

Cuando ofrezco este consejo, a veces escucho la objeción «Así no es como lo hizo Steve Jobs». Bueno, espera un momento. Primero que nada, al contrario de que se cree hoy en día, no todos los productos de Steve fueron perfectos desde el principio. La Mac original no venía con un disco duro. El iPhone original no venía con una App Store. Es cierto que podemos encontrar a varios emprendedores que lanzaron un producto que era estupendo desde el principio. Por ejemplo, cuando Elon Musk lanzó el Tesla Model S, se convirtió inmediatamente en el coche más valorado de la carretera, siendo nombrado Coche del Año de Motor Trend el año que debutó, y también logró una calificación de Consumer Reports más alta que cualquier otro coche que esa organización haya probado. Pero para hacer esto, tienes que creer que puedes dar en el clavo con el ajuste de producto/mercado de un mercado nuevo antes de lanzarlo, e invertir cantidades sustanciales de capital basándote únicamente en esa confianza. Elon apostó su propia fortuna y cientos de millones de dólares del dinero de inversores y del gobierno a que Tesla podría construir un coche mejor que cualquiera de sus competidores con cientos de años de experiencia. El número de emprendedores que son capaces y están dispuestos a apostar tan agresivamente es bajo. El número que puede hacerlo con éxito es aún menor, y el número que puede hacerlo con éxito más de una vez es aún más pequeño.

De modo que sí, si eres un genio extraordinario y puedes predecir con precisión y coherencia lo que el mercado quiere, confiar en tus instintos será más rápido que usar el método de prueba y error para iterar hasta conseguir un producto mejor. ¡Buena suerte intentando eso! En calidad de simple mortal, yo prefiero el feedback del mercado.

REGLA N.º 5: DEJA QUE LOS INCENDIOS ARDAN

A menudo le digo a los emprendedores que empezar una empresa es como saltar de un acantilado y construir un avión mientras te precipitas hacia abajo. El resultado por defecto de cualquier empresa emergente es la muerte, lo que significa que hay que actuar con rapidez y decisión para evitar a toda costa ese resultado por defecto. Eso no deja mucho tiempo para puntear cada i o ponerle el palito a cada t.

En cada etapa de Blitzscaling, siempre hay más problemas y asuntos que reclaman tu atención que los que tienes los recursos para abordar. Puede que te sientas como un bombero, excepto que, en lugar de intentar apagar un incendio en un lugar contenido, a lo que te enfrentas son incendios separados en todas direcciones y no tienes tiempo de apagarlos todos. Una de las formas de mantenerse con vida que tienen los emprendedores que hacen Blitzscaling es decidir dejar que ciertos incendios ardan para poder concentrarse en los incendios que, si no se mantienen bajo control, realmente destruirán la compañía. Mi colega de Greylock, Joseph Ansanelli, dice: «A lo que le dices que no es más importante que a lo que dices que sí».

No puedes ignorar esos incendios para siempre, al fin y al cabo son verdaderamente peligrosos y eventualmente requerirán atención, pero no son relevantes la mayor parte del tiempo que duran el Blitzscaling porque extinguirlos no mueve la balanza hacia el resultado deseado. Imagínate a un cirujano en la sala de operaciones tratando de salvar la vida de un paciente con un traumatismo: a medida que realiza la cirugía de emergencia, podría notar una masa de aspecto sospechoso, pero se concentrará en cerrar las arterias del paciente primero; ya habrá tiempo para biopsias y pruebas más tarde. Al fin y al cabo, si el paciente muere en la mesa de operaciones por culpa del traumatismo, incluso un posible tumor será irrelevante.

El arte, por supuesto, está en saber qué fuegos dejar arder. El priorizar los fuegos tiende a ser una función que combina diferentes factores. El primero es la urgencia: ¿qué fuego va a dañar o matar tu negocio de forma más inmediata? Esto no tiene por qué limitarse a los incendios que ponen en peligro la existencia de la empresa; para una start-up, un fuego que mata tu capacidad de crecimiento es casi tan mortal a largo plazo como uno que amenaza con llevarte a la quiebra mañana. Por lo general, el primer paso es decidir si puedes simplemente retrasar el problema y abordarlo más tarde. Cuando Selina Tobaccowala se unió a SurveyMonkey, uno de los primeros incendios que decidió extinguir fue el diseño del producto. Era feo, anticuado y, francamente, algo embarazoso. Pero también era extremadamente eficaz y exitoso. La participación de los usuarios era buena y los clientes estaban contentos. Selina decidió aplazar el rediseño del producto en favor de fuegos más urgentes. Esta decisión le complicó la tarea de reclutar ingenieros con sensibilidades estéticas, pero no mató a la compañía.

En algunos casos, si los incendios de tu start-up están quemando dinero pero no perjudican al cliente, y si puedes permitirte el derroche, podrías literalmente usar ese gasto para ganar tiempo e ignorar el problema. A menudo, recaudar más capital es una forma fácil (aunque a menudo costosa) de contener los incendios menos urgentes.

El segundo factor es la eficacia: ¿qué incendios tienes la capacidad de apagar ahora, y cuáles serán más fáciles de extinguir más tarde (y viceversa)? Si un incendio es urgente, pero no puedes combatirlo eficazmente en el presente, podrías tener que ignorarlo y esperar a que circunstancias externas lo apaguen. De la misma manera, si no es necesariamente urgente ahora, pero causará muchos más estragos si permites que se extienda y agrave, deberías considerar ahorrarte problemas más tarde y atajarlo de raíz ahora.

El último factor a tener en cuenta es la dependencia: ¿facilitará la extinción del fuego A la extinción de los fuegos B y C? Estos efectos colaterales pueden ser muy importantes, porque siempre hay más incendios que tiempo para combatirlos en un momento dado.

Creo que hay una jerarquía como la de Maslow, pero para incendios, que se aplica a la mayoría de las start-ups de rápido crecimiento, donde el primero de la lista es el fuego que hay que combatir primero:

Distribución

Producto

Modelo de ingresos

Operaciones

Competencia

¿Qué sigue?

Lo que esto significa es que para la mayoría de las empresas emergentes de Internet enfocadas a los consumidores, el incendio más importante es la distribución; si esta estalla en llamas, tu empresa está condenada. Sin embargo, si eres capaz de contener ese fuego, la lucha contra los otros incendios se te hará mucho más fácil. Adquirir usuarios te da feedback sobre cómo mejorar tu producto. Adquirir millones de usuarios o miles de clientes hace que sea mucho más fácil generar ingresos. Esto a su vez facilita el pago de la infraestructura y el personal para expandir tus operaciones, ya sea con el flujo de caja o con una ampliación de capital. Y es cuando tienes un negocio exitoso y en crecimiento cuando tiene sentido preocuparte por la competencia.

En el caso de LinkedIn, después de haber arreglado nuestro problema de distribución mediante la creación de viralidad y la generación de una base de usuarios importante, tuvimos a gente encarando el fuego del modelo de ingresos. ¡Si yo hubiera recibido un centavo por cada vez que alguien me preguntara «¿Cómo va a ganar dinero LinkedIn?» durante esa época, probablemente no hubiera necesitado otro modelo de ingresos! Pero sabía que debíamos ignorar ese incendio, porque (1) la falta de ingresos no iba a ser la causa próxima de muerte a menos que nos impidiera recaudar dinero y (2) el fuego del producto era mucho más urgente y requería toda nuestra atención. Si no podíamos encontrar la distribución con la que adquirir una masa crítica de al menos un millón de usuarios y construir un producto que les pareciera lo suficientemente convincente como para convertirse en usuarios regulares del servicio (o al menos responder a las peticiones de LinkedIn), el modelo de ingresos sería irrelevante.

En ese momento, los potenciales inversores de la Serie A querían ver un modelo de negocio que mostrara cómo LinkedIn llegaría a la rentabilidad. Les dije a los potenciales inversores que no íbamos a generar rentabilidad hasta después de la siguiente ronda de financiación, y que por lo tanto no debería importarles. Insistieron de todas formas, así que el equipo y yo generamos un modelo financiero que incluía fuentes de ingresos. ¡Ni siquiera recuerdo lo que pusimos en él! En lugar de perder semanas en ello, nos limitamos a reservar una sola noche para hacerlo, nos bebimos un par de copas de vino y armamos el modelo (puede que hubiera estado un poquito molesto por tener que dedicarle tiempo, aunque fuera una sola noche, pero era un vino bastante bueno, así que no fue un desperdicio total).

Esta historia también resalta por qué necesitas gente en el equipo que tenga cierta tolerancia al caos, al riesgo y a la incertidumbre. La mayoría de nosotros estamos dispuestos a combatir las llamas; es un subconjunto más pequeño de personas las que son capaces de notar la presencia de un incendio descontrolado que pronto podría cortar todas las rutas de escape posible y aún así evitan que eso les distraiga de sus esfuerzos por extinguir un incendio aún más urgente. Los miembros del equipo de LinkedIn se sentían cómodos con esa incertidumbre y podían seguir trabajando con plena eficacia, aunque no tuviéramos un modelo de ingresos definido. Además, si tu gente no puede dejar que los incendios sigan ardiendo, se pasarán todo el tiempo combatiéndolos, lo que no les dejará tiempo para idear nuevas oportunidades para hacer progresar el negocio.

REGLA N.º 6: HAZ COSAS QUE NO SEAN ESCALABLES (TRABAJO DESECHABLE)

Paul Graham, el cofundador de Y Combinator, escribió un famoso ensayo en el que aconsejaba a los emprendedores hacer cosas que no pudieran hacerse a escala. Este consejo es acertado para las start-ups jóvenes, pero es aún más importante para las empresas emergentes que hacen Blitzscaling.

Los ingenieros odian hacer trabajo de usar y tirar. No solo es un desperdicio, sino que ofende su sentido de la eficiencia. Creen firmemente en la sabiduría convencional que dice que es mejor construir tu producto bien la primera vez, porque así solo tienes que construirlo una vez. Pero cuando estás haciendo Blitzscaling, la ineficiencia es la norma, no la excepción. Para priorizar la velocidad, puedes invertir menos en seguridad, escribir código que no sea escalable y esperar a que las cosas empiecen a romperse antes de construir herramientas y procesos de control de calidad. Es cierto que todas estas decisiones darán lugar a problemas más adelante, pero es posible que no haya un más adelante si tardas demasiado en construir el producto. Un apaño que requiere una décima parte del tiempo del que dispones puede ser más útil que una solución elegantemente diseñada, incluso si tiene que ser desechado más tarde.

La misma lógica se aplica a casi todos los aspectos de tu negocio. A menudo tendrás que hacer cosas que no pueden hacerse a escala cuando se trata de ventas (por ejemplo, el fundador Marc Benioff trajo al primer cliente de Salesforce.com, Blue Martini Software, al cobrarse un favor de su CEO Monte Zweben), cuando se trata de las operaciones (por ejemplo, Paul English puso su número de móvil personal como la línea de servicio al cliente inicial de Kayak), y así sucesivamente.

El mundo no está dividido entre «cosas que no se pueden hacer a escala» y «cosas que escalan», con las primeras dando paso de forma fluida y permanente a las segundas. El código o proceso con el que se escala durante una etapa del Blitzscaling puede dejar de funcionar en la siguiente etapa, y lo que sea que lo reemplace puede no escalar al principio tampoco. Considera cómo los fundadores de Airbnb resolvieron el problema de que los anfitriones publicaran fotos de mala calidad de sus propiedades de alquiler en Airbnb.com: se convirtieron en los fotógrafos. Como Brian Chesky me dijo, «Tomábamos prestadas las cámaras de nuestros amigos de la RISD (Escuela de Diseño de Rhode Island) en Brooklyn, y luego literalmente llamábamos a las puertas de todos nuestros anfitriones».

Juntos, Brian y el cofundador Joe Gebbia podían fotografiar unas diez casas por día (el otro cofundador, Nathan Blecharczyk, tenía que quedarse en el apartamento que se convirtió en su oficina para asegurarse de que la web no se viniera abajo). ¡Hablando de hacer cosas que no se pueden escalar! Una vez, un anfitrión le preguntó a Brian que cuándo le pagarían, y este sacó el talonario de cheques de la compañía de su mochila y le hizo un cheque allí mismo. «Supongo que no sois una gran empresa», dijo el anfitrión mientras se metía el cheque en el bolsillo.

Cuando Airbnb despegó, la función de fotografía tuvo que ser aumentada considerablemente. Así que los fundadores contrataron a fotógrafos de Craigslist, se pusieron en contacto con sus amigos de la RISD, e incluso reclutaron a anfitriones de Airbnb que mencionaron la fotografía como un hobby. Al recurrir a estas fuentes, la compañía fue capaz de crear una plantilla regular de cinco a diez fotógrafos a los que se les pagaba 50 dólares por casa, y a los que rastreaban usando la sofisticada herramienta de gestión que consistía en una hoja de cálculo con una lista de fotógrafos y sus encargos.

Muy pronto, este sistema también se vio abrumado. Así que contrataron a Ellie Thiele como pasante de verano de la Universidad de Syracuse, y le dieron la gestión de fotógrafos como trabajo a tiempo completo. Al centrarse únicamente en esta tarea, Ellie fue capaz de aumentar el número de fotógrafos activos a unos cincuenta. Fue solo cuando llegaron a este punto que Airbnb pasó a una solución verdaderamente escalable: el software. Nathan escribió un código con el que añadió dos botones al sitio web: uno para que los anfitriones solicitaran un fotógrafo y el otro para que Ellie activara el pago cuando un fotógrafo terminara un encargo. Con el tiempo, los fundadores contrataron a Joe Zadeh como ingeniero de nivel básico y le pidieron que trabajara con Ellie para automatizar completamente el proceso de fotografía.

Airbnb se abrió camino a través de tres formas diferentes de encargarse de la fotografía antes de crear un código informático, y ha reescrito el sistema de gestión de fotografía varias veces desde entonces. No habría tenido sentido que Airbnb empezara construyendo un sistema de fotografía escalable automático, ya que en el momento en que la compañía comenzó este viaje, el sitio web recibía apenas diez visitantes por día, y el único recurso de ingeniería era Nathan Blecharczyk. Cualquier esfuerzo dedicado a este problema habría retrasado todos los demás trabajos de ingeniería que Airbnb necesitaba llevar a cabo para hacer crecer su negocio. Al trabajar de formas que no podían hacerse a escala, la compañía pudo crecer a pesar de las limitaciones de recursos y el trabajo «desperdiciado» que supone crear hojas de cálculo que tendrían que ser desechadas más tarde.

REGLA N.º 7: IGNORA A TUS CLIENTES

La regla fundamental del servicio al cliente ha sido siempre «El cliente siempre tiene la razón». Pero para muchas compañías que hacen Blitzscaling, la regla clave es «Proporciona todo el servicio al cliente que puedas siempre y cuando no te frene… ¡y eso puede significar que no haya ningún servicio!». Muchas de las empresas de nueva creación que hacen Blitzscaling ofrecerán solo soporte por correo electrónico o ningún tipo de soporte, puesto que confían en que los usuarios se encuentren y se ayuden mutuamente en los foros de discusión.

En una escala absoluta, ignorar a tus clientes rara vez será algo positivo. A los clientes les gusta sentirse escuchados, e ignorarlos eventualmente agotará las reservas de buena voluntad hacia tu compañía. Pero para las empresas que hacen Blitzscaling, dejar que los clientes se sientan ignorados es a menudo uno de los fuegos que es más fácil para ti dejar arder hasta que hayas terminado de luchar contra los incendios más grandes y mortíferos.

Nuestras experiencias en PayPal ofrecen un ejemplo revelador de cómo el crecimiento requiere cambios rápidos en cómo abordas el servicio al cliente. En febrero de 2000, el volumen de transacciones aumentaba entre el 3% y el 5% de forma exponencial. Cada día nos quedábamos más rezagados a un ritmo de miles de correos electrónicos sin respuesta diarios, lo que agravaba el problema porque los usuarios que no obtenían respuesta a su correo electrónico inicial simplemente nos volvían a escribir.

La sabiduría convencional nos habría llamado a dedicar el mayor número posible de personas a la atención al cliente. Pero eso es lo contrario de lo que hicimos. De un equipo de cuarenta personas, teníamos a solo dos personas dedicadas al soporte (y nuestro gerente de oficina pasaba la mitad de su tiempo ayudando). Teníamos que lidiar con incendios mucho más urgentes. Por ejemplo, durante ese mismo período de tiempo, estábamos (1) levantando nuestra primera gran ronda de capital de riesgo, (2) comenzando a competir con Billpoint, el intento de nuestro mayor socio, eBay, de clonar nuestro negocio, y (3) negociando una fusión con X.com de Elon Musk. Basta con decir que eran días ajetreados, y no teníamos el ancho de banda para resolver el problema de la atención al cliente. ¡Así que ignoramos a nuestros clientes! Al fin y al cabo, ninguna de sus quejas frenó el crecimiento exponencial del volumen de transacciones.

Por supuesto, ignorar a nuestros clientes tuvo su propio coste. Aunque PayPal solo estaba incluido en el directorio telefónico local de Palo Alto, hubo tanta cantidad de gente que buscó el número y marcó extensiones al azar que teníamos los teléfonos sonando en todo momento con clientes enfadados en el otro extremo. Dejamos de atender los teléfonos.

Ignorar a los clientes es una solución temporal. Eventualmente, después de que recaudamos una importante ronda de capital de riesgo y anunciamos la fusión con X.com, tuvimos el tiempo y los recursos para lidiar con el problema. Forjamos una alianza con el gobernador de Nebraska y anunciamos que estábamos contratando para puestos de atención al cliente en Omaha. ¿Por qué allí? X.com ya tenía un pequeño equipo de atención al cliente ubicado en aquel lugar. ¿Por qué X.com había elegido Omaha? Uno de sus primeros empleados tenía una hermana que vivía allí y que se ofreció a ayudar a la incipiente empresa a atender las llamadas del servicio de atención al cliente.

Terminamos llevándonos a la mayor parte de la compañía en avión para hacer entrevistas de grupo y así poder contratar y entrenar a cien nuevos empleados de soporte en treinta días. La empleada de PayPal que contratamos para dirigir el proyecto, Sarah Imbach, terminó mudándose a Omaha durante dieciocho meses. Afortunadamente, hubo un final feliz para todos los involucrados: nuestro producto era lo suficientemente útil como para que nuestros clientes se quedaran con nosotros hasta que pudiéramos empezar a atenderlos. Vencimos a Billpoint, salimos a bolsa y terminamos vendiendo la compañía a eBay por 1.500 millones de dólares. En cuanto a Sarah, sus dieciocho meses en Omaha fueron productivos en varios niveles; además de construir una organización de servicio y operaciones que todavía emplea a más de mil personas en Omaha, también conoció a su marido allí.

REGLA N.º 8: LEVANTA DEMASIADO DINERO

Por lo general, los emprendedores tratan de evitar reunir más capital del que necesitan. Levantar cantidades excesivas de capital diluye su participación en la empresa e introduce derechos de cobro preferente (todo ese dinero debe ser devuelto a los inversores antes de que los fundadores y los empleados puedan participar en las ganancias). Sin embargo, cuando se hace Blitzscaling, siempre se debe levantar más, preferiblemente mucho más, de lo que se necesita.

El «exceso» de dinero te permite contabilizar mejor los imprevistos y lo único que es previsible sobre el Blitzscaling es que en algún momento te encontrarás con lo imprevisible. Eso incluye cualquier cosa, desde una caída del mercado de valores o extravagantes expensas hasta una oportunidad que no podías predecir en un mercado que no existía cuando empezaste.

El hecho es que para la mayoría de los emprendedores es mucho más probable que levanten muy poco dinero a que recauden demasiado. El Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman y su colaborador de toda la vida, el difunto Amos Tversky, describieron este fenómeno general cuando escribieron sobre la «falacia de la planificación» en su documento de 1979 Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures.

«La falacia de la planificación consiste en que se hace un plan, el cual se basa normalmente en el mejor escenario posible. Entonces asumes que el resultado irá acorde a tu plan, a pesar de que deberías saber que eso no siempre es así».

Casi todos los emprendedores con los que he trabajado son presa de la falacia de la planificación, ¡especialmente los novatos!

Tener un capital «extra» te da un colchón para cuando los resultados no sigan tu plan. Por otra parte, aumenta tu abanico de opciones, ya que si necesitas invertir en el crecimiento, puedes hacer mucho más sin tener que pasar por el largo proceso de recaudar otra ronda. Como me dijo Mariam Naficy, CEO de Minted, «Actúa como si tuvieras la mitad de la cantidad que tienes en el banco porque debes tener en cuenta todos los fracasos y las optimizaciones que matan a grandes emprendedores y negocios todo el tiempo. Ambos conocemos a mucha gente que tenía buenas ideas y iban por el camino correcto, pero se quedaron sin dinero».

Tanto en PayPal como en LinkedIn, recaudamos grandes rondas de financiación justo antes de que el mercado se derrumbara (2000, 2008), y nos alegramos de haberlo hecho. En el caso de PayPal, ese dinero nos permitió seguir creciendo durante la caída de las puntocom; sin él, no habríamos llegado a nuestra oferta pública inicial. En el caso de LinkedIn, la situación no era tan grave, pero me di cuenta de que el valor del abanico de opciones de la financiación adicional superaba con creces los potenciales puntos negativos de la dilución de capital.

Incluso si el dinero no resulta necesario, una ronda de financiación importante también puede tener efectos positivos de señalización: ayuda a convencer al resto del mundo de que es probable que tu empresa emerja como líder del mercado y puede desalentar a los inversores a la hora de respaldar a otros competidores.

La mayoría de las empresas de nueva creación que hacen Blitzscaling tienen una alta tasa de gasto. Esto es así porque los motores de crecimiento, como las ventas y el marketing, a menudo requieren inversiones significativas que exceden el efectivo proveniente de la venta de productos. Normalmente se necesita mucho dinero para crear una compañía arrasadora, ¡y es por eso por lo que tenemos fondos de capital riesgo!

Sin embargo, aunque puede tener sentido gastar dinero para crecer (y financiar la diferencia con el capital que se obtiene de los inversores), debes hacer esta inversión teniendo en cuenta la rentabilidad a largo plazo. Si la rentabilidad unitaria es positiva a largo plazo, y el capital está disponible a bajo coste, entonces tiene sentido tomar capital de inversión para alimentar un crecimiento rápido. La empresa no será rentable a corto plazo, pero está construyendo una base de clientes que impulsará el valor a largo plazo en forma de mayores ingresos y beneficios en un futuro lejano.

En el caso de las start-up en el campo de la tecnología, la cantidad de dinero que necesitas levantar tenderá a depender de dos factores principales: el coste de las personas y el coste de la adquisición de clientes. La buena noticia es que estos costes son en gran medida predecibles, lo que te da la oportunidad de actuar cuidadosamente en lugar de solo reaccionar. La regla clásica en Silicon Valley es levantar suficiente dinero para dieciocho a veinticuatro meses de operaciones. Esto se debe a que normalmente se necesitan unos seis meses para reunir la siguiente ronda de capital de riesgo, lo que significa que, a menos que tengas al menos dieciocho meses de «pista» para coger carrerilla, tendrás menos de un año para progresar lo suficiente como para convencer a los inversores de que has justificado otra ronda de inversión.

Esto es importante porque todos los eventos de financiación se juegan mejor como un juego a largo plazo que como un juego a corto. No somos los primeros en observar que los inversores siempre prefieren dar su dinero a alguien que no lo necesita. Pocas cosas desencadenan una respuesta pavloviana más positiva de un capitalista de riesgo que las palabras «No necesitamos levantar dinero». Desafortunadamente, esto es más fácil de decir que de hacer.

Cuando estás haciendo Blitzscaling con tu empresa emergente, el crecimiento es tan rápido y la organización se ve desbordada de tantas maneras que siempre están funcionando mal múltiples cosas. Es tentador arreglarlo todo con dinero, pero tienes que resistir esa tentación. Gasta dinero solo para arreglar aquello que forma parte del camino crítico que debes recorrer para alcanzar la siguiente fase de escala; todo lo demás puede esperar. Como describí anteriormente, en PayPal evitamos deliberadamente gastar dinero en el servicio de atención al cliente porque sabíamos que no era un camino crítico. Cuanto más puedas seguir haciendo malabares y aplazar el gasto, más probable será que puedas levantar dinero sin la presión de no tener una pista en la que tomar carrerilla.

Recuerda, iniciar una empresa es como saltar de un acantilado y armar un avión mientras caes. Si te quedas sin dinero para el combustible y las piezas que necesitas para volar, ¡nadie sabrá nunca lo eficiente que fuiste con tus gastos de camino al abismo!

REGLA N.º 9: EVOLUCIONA TU CULTURA

Casi todos los fundadores, gurús de negocios y académicos están de acuerdo en que la cultura de la organización es importante. Si bien hay muchas ineficiencias que puedes tolerar e incendios que puedes dejar que ardan durante tu viaje de Blitzscaling, ignorar tu cultura no es una opción. Brian Chesky de Airbnb define la cultura de una manera simple y concisa: «una forma compartida de hacer las cosas». Definir claramente la forma en que una organización hace las cosas importa, porque el Blitzscaling requiere acciones agresivas y enfocadas, y las culturas poco claras y confusas se interponen en el camino de la implementación de la estrategia. El cofundador y CEO de Netflix, Reed Hastings, me dijo: «Las culturas débiles son difusas; la gente actúa de manera diferente y no se entiende, y se convierte en algo político».

Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg han hecho muchas cosas maravillosas en Facebook, y una de ellas es construir una cultura unificada que se dedica a la experimentación agresiva y a la toma de decisiones basadas en datos, como se resume en el lema original de Mark: «Muévete rápido y rompe cosas». La cultura de Facebook ayuda a los empleados a entender que no deben tener miedo de probar cosas que pueden fallar. Esto permite que la compañía se mueva más rápido, y que pase página de los experimentos fallidos rápidamente.

Imagina que alguien le hiciera a un empleado al azar de tu start-up las siguientes preguntas:

¿Qué está tratando de hacer su organización? ¿Cómo está tratando de lograr esos objetivos?

¿En qué riesgos aceptables estás incurriendo para alcanzar esos objetivos más rápidamente?

Cuando hay que intercambiar ciertos valores, ¿cuáles son prioritarios?

¿Qué clase de comportamientos buscas a la hora de contratar y promocionar y por cuáles despides?

¿Sería capaz de responder a esas preguntas? Si le preguntara a otro empleado, ¿daría las mismas respuestas? Cuando las organizaciones tienen culturas fuertes, sus empleados dan respuestas consistentes y actúan en consecuencia.

Un fuerte compromiso con una cultura a veces significa no contratar a una persona excepcional porque no encaja en esa cultura. En PayPal, por ejemplo, Max Levchin instituyó una prueba de resolución de problemas como parte del proceso de contratación para unirse a nuestro grupo de ingeniería. Él quería una cultura que se centrara en resolver problemas de gran envergadura, no simplemente en escribir un buen código. Si una persona era un gran programador, pero no tenía una buena aptitud para la resolución de problemas, no lo contratamos. En LinkedIn, tratamos de reclutar gente que fuera trabajadora pero también orientada a la familia. Los miembros de nuestro equipo fundador tenían familias, y queríamos establecer la norma de que los empleados pudieran ir a casa a cenar con su gente (y luego trabajar a distancia más tarde por la noche). Los candidatos que creían que una start-up necesitaba que todos estuvieran en la oficina hasta las diez de la noche, inevitablemente frustraban a sus colegas y a sí mismos, por lo que se les descartaba. Por el contrario, los candidatos que querían trabajar en un empleo de nueve a cinco también serían descartados, sin importar su talento.

La cultura es crítica porque influye en la forma en que las personas actúan en ausencia de directivas y reglas específicas, o cuando esas reglas llegan a su punto de ruptura. En un notorio ejemplo de 2017, a petición de United Airlines, los empleados del Departamento de Aviación de Chicago arrastraron por la fuerza a David Dao de un vuelo con overbooking y le rompieron la nariz, le arrancaron dos dientes y le provocaron una importante conmoción cerebral en el proceso. A la mañana siguiente, el CEO de United, Oscar Muñoz, envió un correo electrónico bastante desconcertante a los empleados de United Airlines:

«Nuestros empleados siguieron los procedimientos establecidos para hacer frente a situaciones como esta. Aunque lamento profundamente que esta situación haya tenido lugar, también los apoyo a todos ustedes, y quiero felicitarlos por continuar dándolo todo y más para asegurarnos de que volamos bien.

Sin embargo, creo que hay lecciones que podemos aprender de esta experiencia, y estamos estudiando con detenimiento las circunstancias que rodean este incidente. Tratar a nuestros clientes y a los demás con respeto y dignidad es la esencia de quienes somos, y siempre debemos recordar esto, sin importar cuán difícil sea la situación».

El incidente de David Dao es un ejemplo clásico de cómo una mala articulación de los valores de la empresa puede debilitar la cultura. Los empleados de la compañía en tierra creían que tenían que sacar a los pasajeros del vuelo para que United pudiera llevar a otra tripulación a su avión (es decir, «volar bien») y que cumplir con medidas como las salidas puntuales y las cancelaciones de vuelos era más importante que tratar a los clientes con «respeto y dignidad» (lo que la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que no incluye romperles la nariz y arrancarles los dientes).

Por el contrario, Southwest Airlines no solo tiene claros sus valores empresariales, sino que hace hincapié en ellos durante la contratación y la gestión. La mentalidad no es: «Lo sabremos cuando lo veamos». En cambio, sí lo es: «¿Esta persona ya vive como nosotros?».

La compañía usa preguntas de entrevistas conductuales para determinar si los candidatos encajan con la cultura. Por ejemplo, para determinar la capacidad de alguien para ser desinteresado y jugar en equipo, podrían pedirle que describa un momento en el que hizo todo lo posible para ayudar a un compañero de trabajo a tener éxito.

La aerolínea reconoce que ciertas posiciones requieren habilidades especiales. Como dice Southwest, «¡No vamos a contratar a un piloto que tenga una gran actitud pero que no sepa pilotar un avión!». Pero, cuando se trata de dos candidatos igualmente calificados, el que vive los valores de Southwest recibe la oferta. E incluso cuando Southwest encuentra un candidato cualificado que no tiene los valores adecuados, seguirá buscando hasta que encuentre a alguien que sí los tenga, sin importar cuánto tiempo lleve el trabajo sin ser cubierto.

Las prácticas de desarrollo y promoción de Southwest también están explícitamente ligadas a los valores de la empresa. En las evaluaciones de desempeño, los empleados son medidos no solo por los resultados, sino también por la forma en que obtuvieron esos resultados; de hecho, las personas son evaluadas por cosas como su «espíritu guerrero», «corazón servicial » y «actitud divertida».

En otras palabras, la cultura no solo se manifiesta como una declaración de objetivos en el sitio web de Southwest, sino que está entretejida con los procedimientos y prácticas de la aerolínea.

En ambos casos, la cultura tiene verdaderas implicaciones comerciales. En el caso de United Airlines, una cultura sin valores sólidos llevó a un descomunal desastre de relaciones públicas. Para Southwest Airlines, el valor del «corazón servicial» y la «actitud divertida» de los empleados se refleja en una medida concreta de satisfacción del cliente. Aunque el rendimiento de Southwest en medidas como la puntualidad es decente o superior a la media, la aerolínea tiene, consistentemente, menos cantidad de quejas de clientes por cada pasajero transportado.

La cultura organizativa ha jugado un papel clave en el auge de Silicon Valley. La mayoría de las empresas icónicas que han dado forma y han definido la industria de la tecnología (Hewlett-Packard, Intel, Apple, Google, Facebook) son conocidas por sus distintivas culturas, independientemente de su época. Lo mismo puede decirse de los líderes de mercado más recientes como Airbnb y Salesforce.com.

Típicamente, el crédito de estas culturas va para los fundadores. Bill Hewlett y David Packard son sinónimos de la «HP Way». Bob Noyce, Gordon Moore, y Andy Grove son conocidos como la Trinidad de Intel. Steve Jobs, Larry Page y Sergey Brin, y Mark Zuckerberg son vistos como los orígenes de las culturas de Apple, Google y Facebook. Sin embargo, mientras que las personalidades del equipo fundador juegan un papel crítico en la definición de la cultura de una organización, es más exacto decir que la cultura de una organización emerge con el tiempo en base a las acciones de muchas personas, no solo de los fundadores.

La cultura primaria de una organización se origina típicamente en el área funcional que resulta más crítica para el éxito de la empresa. Al principio, la ingeniería predominaba, y la cultura de la ingeniería supuso el origen de cosas como la HP Way. A medida que la industria de la tecnología maduró, las ventas adquirieron una mayor importancia, y las culturas orientadas a las ventas surgieron en empresas como Oracle y Cisco. Las compañías de hoy en día también pueden tener una cultura de producto, una cultura de firma, una de marketing, una financiera o incluso una cultura de operaciones. Todas y cada una de estas culturas puede tener éxito, pero deberías centrarte en cualquier función que sea clave para que tu organización tenga éxito. Además del papel que esta elección juega en los valores de la empresa, el ejecutivo a cargo del área funcional que impulsa la cultura también tiende a ser el sucesor más probable del CEO.

El desarrollo de la cultura organizativa está íntimamente ligado a la marca. La cultura es fundamental para la historia que nos contamos a nosotros mismos y a los demás sobre quiénes somos y nuestro lugar en el mundo, ¡así como las historias que otros cuentan sobre nosotros! Puedes enumerar todos los valores que quieras en tu sitio web, pero la única manera de que se conviertan en una parte integral de tu cultura es si los haces parte de tu estrategia, y te aseguras de que tú y otros podáis contar historias (respaldadas con pruebas contundentes y detalles concretos) sobre cómo estar a la altura de dichos valores.

Entonces, ¿cómo desarrollas una cultura sólida en tu organización? Creo que el mejor enfoque representa un punto intermedio entre tener la esperanza de que la cultura evolucione orgánicamente a través de negligencia benigna e intentar definir una cultura integral desde el principio. El primer enfoque corre el riesgo de desarrollar una cultura poco sólida o que no se ajuste a las necesidades de la empresa, mientras que el segundo puede ser demasiado rígido e inflexible.

La mayoría de las culturas comienzan a formarse orgánicamente. Como hemos discutido anteriormente, los fundadores de la organización tienen una gran influencia en la cultura, simplemente por ser quienes son. Si un fundador considera que ciertas creencias y prácticas son claves fundamentales para ganar, esas mismas tienden a ser transmitidas a las personas que trabajan estrechamente con él o ella. Esto puede ocurrir a través de un proceso de filtración durante la contratación, como resultado de trabajar en estrecha colaboración, o ambos. Por ejemplo, Larry Page de Google es un tecnólogo con una sólida formación académica. Como resultado, Google desarrolló una cultura académica orientada a la tecnología que se asemeja mucho al Departamento de Ciencias Informáticas de Stanford. Por ejemplo, los ingenieros de Google se sentaban en oficinas de cuatro personas porque así es como Stanford organizaba las oficinas de los estudiantes graduados. Google contrató a Eric Schmidt para que aportara una mayor experiencia empresarial, sabiendo que la propia formación académica de Eric (obtuvo un doctorado en Ingeniería Eléctrica e Informática en la Universidad de California en Berkeley) le permitiría sincronizarse de forma efectiva con Larry y con el cofundador Sergey Brin.

En las empresas que hacen Blitzscaling, la cultura se vuelve cada vez más importante (y cada vez más difícil de mantener) a medida que crece la organización. Al principio, el vínculo que los empleados forman en los primeros días de la empresa puede ser una fuerza poderosa a la hora de dar forma a la cultura, pero esto se vuelve más desafiante a medida que más personas se incorporan y las interacciones espontáneas dan paso a estructuras más formalizadas.

Transmitir la cultura de forma orgánica requiere tanto de la interacción personal como del tiempo. Esta ósmosis funciona durante las etapas de Familia e incluso de Tribu de Blitzscaling, pero se rompe en etapas posteriores. Si los fundadores no tienen interacciones personales con todos los empleados, o si esas interacciones son breves y esporádicas, la ósmosis no funciona. Y cuando una empresa duplica o triplica su tamaño cada año, ¡incluso contar con que haya interacciones personales breves y esporádicas con los fundadores es el mejor de los casos!

Cuando una organización alcanza la etapa de Blitzscaling de Aldea (por lo menos cien empleados), la red de interacciones cara a cara es insuficiente, especialmente cuando la cultura debe sincronizarse entre varias oficinas.

Drew Houston se asegura de que todos los empleados de Dropbox sean conscientes de que tienen que ayudar a recrear la cultura. «Le decimos a la gente: “Puede que te hayas unido la semana pasada, pero tarde o temprano, serás un Dropboxer de la vieja escuela también. Así que recuerda las cosas que te gustan de este lugar ahora, porque será tu responsabilidad asegurarte de que esas cosas no se pierdan»».

No siempre es fácil pasar de la transmisión cultural orgánica a la deliberada. La experiencia de Reed Hastings es típica. «Cuando nosotros [Netflix] empezamos a cotizar en bolsa, teníamos 150 personas», me dijo Reed. «La gente estaba preocupada de que ahora que estábamos en la bolsa, todo se iría a la mierda… que todo serían procesos y dejaríamos de tomar riesgos. Lo que hemos hecho es promover la libertad de los empleados. Si quieres operar con muy pocas reglas, necesitas establecer un contexto». Sin embargo, aunque los primeros empleados a menudo temen que el desarrollo cultural deliberado traiga burocracia, como sostiene Reed, la cultura es en realidad un sustituto tanto de esta como de las reglas. Mientras más fuerte hagas tu cultura, menos tendrás que atar el comportamiento de la gente con directivas rígidas.

Las dos palancas clave de la transmisión cultural deliberada son las comunicaciones y la gestión de personas. Las comunicaciones son importantes porque proporcionan a los fundadores un canal directo con todos los empleados. Esto puede tomar muchas formas, que van desde las reuniones en persona para los empleados, a las comunicaciones electrónicas, hasta cosas tan aparentemente neutrales como la disposición y el diseño de la oficina.

Airbnb, por ejemplo, emplea una amplia gama de canales para maximizar la transmisión cultural. El correo electrónico semanal que el cofundador Brian Chesky envía a todos los empleados de la compañía es muy poderoso. «Tienes que seguir repitiendo las cosas» dijo Brian a nuestra clase en Stanford. «La cultura consiste en repetir, una y otra vez, las cosas que realmente importan para tu empresa». Airbnb refuerza estos mensajes verbales con un impacto visual también. Brian contrató a un artista de Pixar para crear un storyboard de toda la experiencia de un invitado de Airbnb, de principio a fin, en el que enfatizaba el pensamiento de diseño centrado en el cliente que es tan importante para su cultura. Incluso las salas de conferencias de Airbnb cuentan una historia: cada una es una réplica de una sala que se puede alquilar usando el servicio. Cada vez que los miembros del equipo de Airbnb celebran una reunión en una de esas salas, se les recuerda cómo se sienten los huéspedes cuando se alojan allí.

En Amazon, Jeff Bezos es famoso por prohibir las presentaciones de PowerPoint e insistir en las notas escritas, que se leen en silencio al comienzo de cada reunión. Esta política de circulares es una de las formas en que Amazon fomenta una cultura de decir la verdad. Los memorándum tienen que ser específicos y completos, y aquellos que los leen tienen que responder del mismo modo en lugar de simplemente quedarse sentados durante una presentación de PowerPoint y mover la cabeza en vago asentimiento. Bezos cree que los memorándum fomentan preguntas más inteligentes y un pensamiento más profundo. Además, debido a que son autónomos (en lugar de requerir que una persona dirija la presentación), son más fácilmente distribuidos y consumidos por una cantidad de gente más amplia dentro de Amazon. El difunto Steve Jobs usó la arquitectura como una parte central de su estrategia deliberada de comunicaciones en Pixar. Diseñó la sede de la compañía de manera que tanto las puertas principales, como las escaleras, el teatro y las salas de proyección llevaran al atrio, que contenía la cafetería y los buzones, lo cual aseguraba que los empleados de todos los departamentos y especialidades vieran a gente de otros grupos de manera regular, reforzando así el culto colaborativo e inclusivo de Pixar. En la biografía de Walter Isaacson sobre Steve Jobs, John Lasseter, el director creativo de Pixar, dice, «La teoría de Steve funcionó desde el primer día. Seguí encontrándome con gente que no había visto en meses. Nunca vi un edificio que promoviera la colaboración y la creatividad tan bien como este».

Construye una «Nave de Teseo»

La otra palanca principal para el desarrollo cultural son las prácticas de gestión del personal de la organización. Después de todo, las influencias más fuertes en la cultura organizativa son a menudo a quién contratas, a quién promueves y a quién despides.

Cuando visitó nuestra clase de Blitzscaling en Stanford, Eric Schmidt compartió con nosotros cómo la estrategia de contratación de Google dio forma a su cultura. «La gente que contratas hace tu cultura», dijo Eric. «Contratamos a gente que sea especial de alguna manera. No contratas a gente genérica, contratas a gente que ha tenido estrés y logros». La cultura es una parte clave del proceso de contratación en Airbnb también. Cada candidato también pasa por una entrevista de valores, realizada por un empleado de Airbnb que no es el gerente de contratación de ese candidato. Esto asegura que los valores son considerados independientemente de cuánto necesite la organización las habilidades laborales particulares de dicho candidato.

Cuando el negocio crece tan rápido, normalmente se está desesperado por conseguir gente, y puede ser tentador pagar lo que sea necesario para que los empleados pasen por la puerta. El problema es que terminas contratando mercenarios en lugar de misioneros. Y si triplicas el tamaño de la compañía cada año, puedes cambiar tu compañía de una cultura mayoritariamente misionera a una mayoritariamente mercenaria en un solo año.

Otro efecto secundario del rápido crecimiento es que muchos, si no la mayoría, de los empleados reportarán a gerentes inexpertos. Un enfoque sistemático como el establecido en The Alliance puede ayudar a dichos gerentes a alinear mejor los valores personales y las misiones de los empleados con la cultura de la empresa.

Puede ser difícil priorizar la cultura cuando otros incendios están ardiendo. Durante las etapas de Blitzscaling de Familia e incluso Tribu, RRHH a menudo no existe como un departamento separado y puede ser subcontratado a una organización profesional como Tri-Net, o dejado como un trabajo a tiempo parcial que un gerente de oficina o asistente administrativo maneja como una prioridad secundaria. Como resultado, los hábitos y patrones inconscientes de los primeros empleados a menudo se forman y cristalizan en una cultura organizativa sin ninguna supervisión experimentada. E incluso después de que la empresa añade una función de recursos humanos, su primera prioridad suele ser contratar más empleados lo antes posible en lugar de centrarse en la cultura y los valores. Si una organización quiere hacer de la cultura una prioridad de RRHH, los fundadores y los líderes deben asegurarse de que el equipo de recursos humanos reciba el tiempo y los recursos necesarios para hacerlo, y que las nuevas contrataciones se gestionen, evalúen y recompensen en consecuencia.

Estos mecanismos deben seguir evolucionando a medida que la empresa crece y sus necesidades evolucionan. Reed Hastings y Netflix son conocidos por el Netflix Culture Deck, una presentación de más de cien diapositivas que explica la cultura de alto rendimiento de Netflix. Reed y Patty McCord crearon el Netflix Culture Deck para ayudar a filtrar a los candidatos que no quisieran participar en la cultura de Netflix. Pero las palabras no están talladas en piedra, Netflix continúa revisándolas regularmente.

Una de las razones por las que evolucionar tu cultura es la paradoja de la «Nave de Teseo». El antiguo historiador Plutarco acuñó el término en referencia a la nave en la que el mítico héroe Teseo regresó a Atenas después de matar al Minotauro. Cuenta la leyenda que los atenienses preservaron la famosa nave reemplazando las partes rotas por madera nueva a medida que pasaba el tiempo, hasta que finalmente no quedó nada de la madera original. Plutarco nos informa que los filósofos debatieron mucho, y sin llegar a una conclusión satisfactoria, sobre si la nave conformada ahora enteramente por piezas de repuesto era todavía la nave de Teseo. (¡Curiosamente, el filósofo Thomas Hobbes complicó las cosas al preguntar qué pasaría si las piezas de madera originales se conservaran después de ser reemplazadas, y se utilizaran para construir un segundo barco!). Todas las compañías son como la nave de Teseo. Los empleados se unen, se quedan por un tiempo, y se van, solo para ser reemplazados por nuevos empleados. Una compañía estable y de bajo crecimiento puede persistir durante décadas o más, mientras va reemplazando lentamente a los empleados, pero siguen manteniendo el mismo tamaño y conservando un fuerte sentido de continuidad. En otras palabras, las «tablas» del barco permanecen esencialmente iguales de década en década. En contraste, una compañía que hace Blitzscaling como Facebook podría crecer desde la etapa de Familia a Nación en una sola década, duplicando o triplicando su tamaño cada año, de modo que los empleados que formaban el barco entero el día de Año Nuevo acaban convertidos en una pequeña minoría para la llegada de la siguiente Nochevieja. Al mismo tiempo, como discutimos en «Contrata al que te sirve ahora, no al más adecuado para el futuro », muchos de los primeros empleados probablemente se irán en algún momento a lo largo del viaje, lo que significa que aún menos cantidad de los «tablones» originales siguen formando parte de la nave. Sin embargo, estos cambios son una parte necesaria del Blitzscaling: se necesitan nuevas personas con nuevas habilidades a medida que creces.

La gente, el producto y las oficinas de una empresa pueden, quieren y deben cambiar a medida que se vas haciendo Blitzscaling. La cultura es uno de los pocos mecanismos que permiten que la nave conserve su identidad esencial. Y es esa cultura lo que ayuda a Apple a mantener su «Applecidad» sin Steve Jobs, y a Intuit mantener su, bueno, «Intui(t)-ción», incluso cuando pasó de la venta de paquetes de software de finanzas personales a la prestación de servicios de contabilidad en la nube. La cultura organizativa ha sido un tema tan candente en esta era de Blitzscaling porque la cultura es más importante cuando hay un crecimiento y cambio rápidos que cuando hay estabilidad y estancamiento.

Tienes que andarte con mucho cuidado a medida que evolucionas tu cultura: evoluciónala muy lentamente y te impedirá adaptarte a nuevos negocios y al mundo cambiante que te rodea; evoluciona demasiado rápido y la ilusión de la Nave de Teseo se rompe, y la gente siente que ya no encaja.

En palabras del historiador holandés Johan Huizinga, «Si queremos preservar la cultura, debemos continuar creándola».

La falta de diversidad y otros escollos culturales

Dado el énfasis popular en la cultura de empresa, también es importante ofrecer algunas ideas sobre los posibles escollos que pueden surgir al tratar de construir una cultura sólida.

Primero, hay una delgada línea que separa una cultura sólida de un culto. Por definición, la cultura es reductora hasta cierto punto. Hacer que la cultura forme parte intrínseca de tus procesos de contratación significa que estás excluyendo a la gente por diseño, y hay que tener cuidado de no restringir tu contratación hasta el punto de la homogeneidad total. Las organizaciones exitosas necesitan una combinación de uniformidad y diversidad. El tipo correcto de semejanza (por ejemplo, hábil, motivado, inteligente, trabajador y motivado por la misión de la compañía) puede dar ventaja a una empresa, como fue, sin duda, el caso de PayPal. Pero demasiada similitud puede resultar en pensamiento grupal, sesgo y estancamiento.

Demasiadas empresas malinterpretan lo que significa contratar según la «adecuación cultural». En muchos casos, esto conduce a equipos que están cargados de hombres jóvenes y caucásicos que fueron a una corta lista de universidades de élite, lo que dificulta la capacidad de la organización para innovar o servir a un mercado más amplio. Pero incluso sin estas prácticas problemáticas, la contratación por «adecuación» no debería significar preguntarse: «¿Encaja usted en esta casilla?».

Por ejemplo, muchas empresas nuevas tienen una cultura de trabajo en la que los empleados llegan a la oficina después de las 10 de la mañana, trabajan hasta tarde y pasan las noches socializando en los bares. En otras palabras, ¡una versión extendida de la universidad! Si tu start-up tiene esta cultura, puede que quieras evitar contratar a empleados que busquen llegar temprano y salir antes de las 6 p.m., o que raramente socializan o salen por la noche. Eso puede ser bueno para el «ajuste cultural», pero también significa que no contratarás a personas que no beben alcohol por motivos religiosos o de otro tipo, no contratarás empleados que sean padres, y probablemente ni siquiera contratarás a empleados que estén casados (o, al menos, a los que deseen seguir casados). En lugar de contratar a personas que «encajan» en tu cultura de manera superficial, ya sea por género, raza o alma mater, contrata a personas que son aditivos para tu cultura. Cuando Belinda Johnson se unió a Airbnb en 2011, aportó una formación y una experiencia muy diferentes a la joven empresa. Los fundadores estaban en la veintena; Belinda había sido abogada cuando ellos aún estaban en pañales, y había trabajado una docena de años como ejecutiva en Yahoo! Fueron precisamente estas diferencias las que ayudaron tanto a Belinda como a Airbnb a tener éxito como equipo. Brian Chesky la llama la «Secretaria de Estado» de Airbnb, y su diplomacia y conocimiento ayudó a la firma a desarrollar relaciones productivas con los reguladores y los municipios. Las nuevas contrataciones son una oportunidad para refinar tu cultura y aumentar tus capacidades. Deben ser compatibles con vuestra cultura actual, pero también traer elementos que ayuden a cambiarla para mejor. El arte está en encontrar trasplantes que el «sistema inmunológico» existente de la organización no rechace. Las compañías que hacen Blitzscaling están particularmente predispuestas a construir una cultura que carece de diversidad debido a su implacable énfasis en la velocidad. La forma más rápida y fácil de contratar es generalmente pedir a los empleados que refieran a sus amigos. Sin embargo, la contratación basada en la homofilia («dios los cría y ellos se juntan») lleva, casi inevitablemente, a la homogeneidad. Así como las start-ups incurren en una «deuda técnica» al tomar atajos con su código, pueden incurrir en una «deuda de diversidad» al buscar atajos con sus prácticas de contratación.

Esta falta de diversidad es un grave problema para las empresas individuales y para la sociedad en su conjunto. La homogeneidad perjudica a las empresas porque el pensamiento grupal reduce la resistencia y la adaptabilidad de las compañías y perjudica a la sociedad si esas muchas oportunidades que ofrece el Blitzscaling no están totalmente abiertas a todas las personas cualificadas, independientemente de su género, sexualidad, religión o ascendencia.

Una de las manifestaciones más feas de estos problemas es la cultura de sexismo y acoso sexual que se ha descubierto en multitud de empresas. En casi todos los casos, estos problemas surgían porque uno o más empleados que pertenecían a un grupo demográfico que representaba la abrumadora mayoría tenían poder sobre los empleados que eran minoría. Muchas veces, los ejecutivos abusaban de su poder y daban un ejemplo vergonzoso para otros empleados. Esto es absolutamente inaceptable, y deben tomarse medidas. En 2017, por ejemplo, promoví la Decency Pledge (Compromiso de decencia) para tratar de abordar los graves problemas en la industria del capital de riesgo en torno a los hombres que abusan de su poder y posición para perjudicar a las mujeres (y a algunos hombres).

Con suerte, la mayoría de las empresas que hacen Blitzscaling nunca llegarán al punto en el que sus culturas toleran semejante comportamiento, pero la mejor manera de garantizarlo es construir culturas inclusivas desde el principio. Esta es un área en la que no es suficiente permitir que las culturas evolucionen orgánicamente. Incluso en la etapa de Familia, una compañía debe ser explícita sobre el tema de la diversidad, y declarar por escrito que se esfuerza por ser inclusiva en términos de género, sexualidad, religión, ascendencia y edad. También debería hacer de la diversidad una prioridad en la contratación a partir de sus primeros diez empleados, en especial en las funciones básicas como producto, ingeniería y marketing.

En las etapas de Tribu y Aldea, el ritmo al que se van sumando los empleados requerirá un enfoque más sistemático de la diversidad. Recomendamos implementar al menos tres políticas clave: primero, medir tu demografía y hacer que la información sea transparente y que esté disponible, tanto interna como externamente. Como con cualquier otro dato, no puedes gestionar lo que no mides. En segundo lugar, instituir el equivalente de la Regla Rooney de la Liga Nacional de Fútbol Americano, que requiere que los equipos de la NFL entrevisten (pero no necesariamente contraten) a al menos un candidato perteneciente a una minoría para cualquier puesto de operaciones de fútbol de alto nivel. Y tercero, vincular al menos parte de la remuneración ejecutiva al progreso de la empresa hacia sus objetivos de diversidad.

En un universo ideal, todas las empresas crearían fuerzas laborales diversas desde el principio. Sin embargo, cuanta más gente emplea una empresa, más importante se vuelve la diversidad. No esperes a hacer de los objetivos de diversidad una prioridad. Es mucho más difícil pasar de un refugio de «brogrammers» (hermandad de programadores) a tener una cultura verdaderamente inclusiva, cuando eres una empresa de 10.000 personas.

Otro escollo es la hipocresía cultural. Si predicas el evangelio de la cultura, tienes que estar a la altura, o estarás haciendo más mal que bien. Si no practicas lo que predicas, los empleados reconocerán la hipocresía. La credibilidad debe ser ganada, no simplemente declamada. Esto es particularmente cierto para los fundadores, que típicamente tienen la autoridad moral dentro de una start-up, y también para los directores ejecutivos no fundadores, cuya posición magnifica el impacto de sus palabras y acciones. Los fundadores y CEO son modelos culturales; si no ejemplifican la cultura, esta se debilitará de forma inevitable.

LA INTERMINABLE NECESIDAD DE CAMBIO

¿Qué tienen en común las ocho transiciones clave y las nueve reglas contrarias a la intuición? Reflejan el hecho de que cuando estás haciendo Blitzscaling, la necesidad de cambio nunca cesa. Justo cuando has conseguido llevar a cabo una transición clave o aplicado con éxito una regla contraria a la intuición, el tablero de juego cambia y tienes que hacerlo todo de nuevo.

Ningún mercado conserva su valor para siempre, lo que significa que incluso las empresas que alcanzan con éxito la etapa de Nación dominando un mercado importante tienen que seguir buscando el siguiente mercado en el que poder hacer Blitzscaling. Cada tecnología o mercado nuevo y emocionante que alguna vez permitió la creación de grandes cantidades de riqueza se convierte en una industria estable y aburrida. En varios puntos de su historia, los barcos de carga, el ferrocarril y la industria automotriz dieron luz a compañías e innovaciones que cambiaron el mundo e hicieron fortunas generacionales. Hoy en día, son en gran parte páramos adormecidos (aunque, ocasionalmente, compañías como Tesla se las arreglan para revitalizarlos), un destino que sigue siendo mejor que la irrelevancia, pero que probablemente no tendrá muchas oportunidades emocionantes para el crecimiento a gran escala.

El mismo patrón se ha desarrollado a menor escala en Silicon Valley, donde los mercados de memorias dinámicas de acceso aleatorio (DRAM, en inglés), discos duros y ordenadores personales permitieron que empresas como Intel, Seagate y Compaq crecieran hasta alcanzar un valor inmenso antes de convertirse en productos de bajo margen. (Intel siguió creciendo, gracias a su cambio a CPU de alto margen, mientras que Seagate y Compaq languidecieron y, en el caso de Compaq, terminaron siendo adquiridos y desaparecieron).

Los mejores emprendedores y empresas utilizan el éxito del Blitzscaling en un mercado para saltar a otro. Intel saltó de las DRAM a los microprocesadores, y montó una segunda ola que lo llevó a alturas aún mayores. Microsoft usó su dominio sobre los sistemas operativos para desarrollar la aún más dominante plataforma de Microsoft Office. El Blitzscaling de la venta en línea de Amazon le permitió convertirse en el líder de la computación en nube con los Servicios Web de Amazon. Tal vez Facebook haga algo similar con la realidad virtual.

La interminable necesidad de cambio debería llenarte tanto de miedo como de esperanza. Miedo, porque nunca puedes descansar o quedarte quieto. Esperanza, porque siempre están surgiendo nuevos mercados, lo que da a todo el mundo, desde Silicon Valley a Shanghái (y en todos los lugares intermedios), la oportunidad de construir nada menos que un nuevo cohete.

En el libro clásico de Lewis Carroll, A través del espejo, la Reina Roja le dice a Alicia, «Aquí, es preciso correr mucho para permanecer en el mismo lugar y para llegar a otro debes correr el doble más rápido». A veces, hacer el Blitzscaling de una compañía puede sentirse un poco como si corrieras tanto como pudieras para, al final, acabar en el mismo lugar. Sin embargo, la diferencia entre nuestro mundo y el de la Reina Roja es que el Blitzscaling es una carrera para construir cosas que hagan del mundo un lugar mejor. Tanto si tu nuevo mercado va a ser el aprendizaje automático, o un nuevo tipo de computación inalámbrica, o algo que aún no se ha inventado, existe una palabra para el resultado derivado del Blitzscaling: «progreso».

PARTE V
Un panorama más amplio sobre Blitzscaling

A pesar de que muchos de los ejemplos que has encontrado a lo largo de este libro han sido compañías de tecnología de Silicon Valley, los principios del Blitzscaling se aplican mucho más allá de este dominio específico. En esta sección, nos centraremos en el panorama más amplio del Blitzscaling, lo que incluye cómo funciona en otras geografías e industrias, y lo que significa para el futuro de nuestra economía global. Debido a que es un tema tan importante, dedicaremos una sección entera de este capítulo únicamente a examinar el Blitzscaling en China.

BLITZSCALING MÁS ALLÁ DE LA ALTA TECNOLOGÍA

Si bien el Blitzscaling es probablemente más aplicable a la alta tecnología, sus técnicas pueden beneficiar a cualquier industria en la que las oportunidades pueden manifestar fuertes factores de crecimiento (tamaño del mercado, distribución, márgenes brutos y efectos de red) y superar los limitadores de crecimiento (falta de ajuste del Producto/Mercado y de escalabilidad operativa).

Por ejemplo, consideremos al minorista de ropa español Zara. Pocos sectores podrían parecer más alejados que este del mundo de las empresas de Internet como Google y Facebook. Sin embargo, aunque la expansión de Zara tardó más tiempo en llegar a ese punto (la compañía fue fundada en 1975, que, casualmente, es el mismo año en que comenzó Microsoft), su escala y dominio sobre su industria rivalizan con los de sus equivalentes en el mundo de la alta tecnología, y han hecho de su fundador, Amancio Ortega, el tercer hombre más rico del mundo (por detrás de Jeff Bezos y Bill Gates, pero por delante de Warren Buffett).

Zara juega en un mercado enorme; las ventas mundiales de ropa en 2016 superaron los 1,4 billones de dólares y, aunque el margen bruto de Zara alcanzó su nivel más bajo en diez años en 2017, todavía se mantuvo en un robusto 57% (frente al 61% de Google y el 35% de Amazon). Su red global de tiendas le da una amplia distribución, y aunque la ropa no ofrece ningún efecto de red fuerte, sí cuenta con una buena cantidad de lealtad por parte de los consumidores, lo que permite a Zara asegurar cierto grado de ventaja a largo plazo.

Lo que es aún más importante, sin embargo, es que Zara realmente utiliza las técnicas de Blitzscaling para gestionar su negocio. La velocidad es la base de la estrategia de negocios de «moda rápida» de Zara la cual, durante décadas, se ha podido resumir en una sola frase: «Darle a los clientes lo que quieren y hacérselo llegar más rápido que nadie».

Cada aspecto del negocio de Zara se organiza en torno a la consecución de esa velocidad. Los resultados son impresionantes: Zara solo tarda dos semanas en desarrollar un nuevo producto y llevarlo a las tiendas (el promedio de la industria es de seis meses) y lanza más de diez mil nuevos diseños al año, un ritmo múltiples veces mayor que el de competidores como H&M y Gap. Zara tiene solo seis días de inventario, mientras que su rival H&M tiene casi diez veces más. En la década de 1970, Ortega estableció la regla de que Zara debía cumplir con los pedidos de ropa de sus tiendas en menos de cuarenta y ocho horas. Hoy en día, la compañía todavía sigue esa regla, a pesar de que se ha expandido desde un minorista español local a un imperio global con tiendas en África y Asia.

Para lograr estos resultados, Zara ha encontrado una manera de equilibrar el limitador de crecimiento de la escalabilidad operativa al mismo tiempo que sigue las reglas —contrarias a la intuición— de abrazar el caos y hacer cosas que no pueden escalarse. Dado su descomunal tamaño, se esperaría que Zara recurriera a China para que le ayudara a mejorar sus márgenes, de la misma manera que Apple lo hizo con el iPhone. Pero a diferencia de sus competidores, Zara aún fabrica la mayoría de sus prendas en España. Gracias a su poderío financiero, la empresa pudo construir catorce fábricas altamente automatizadas en España, donde los robots crean «productos verdes», ropa recién fabricada que no ha sido blanqueada y teñida. Zara utiliza una red de más de trescientos pequeños comercios en España y Portugal para procesar esos productos y obtener ropa terminada. Aunque los costes de la mano de obra pueden ser más altos que en China, y por lo tanto menos «eficientes», el resultado es una increíble rapidez y capacidad de respuesta.

La fabricación reactiva es fundamental para el modelo de negocio de Zara. La ropa es diseñada por pequeños equipos en el centro de diseño de la empresa, donde los diseñadores trabajan con patronistas y especialistas en ventas comerciales. El feedback llega diariamente de los gerentes de las tiendas de Zara. Esta información es analizada por los especialistas en ventas y luego es enviada a los diseñadores y patronistas, quienes empiezan a esbozar los diseños en el acto y crean, de media, la increíble cantidad de tres artículos nuevos por día. Los diseños son enviados entonces a los fabricantes y a las tiendas asociadas para su acabado.

El modelo logístico de Zara continúa con esta preferencia por la capacidad de reacción y respuesta sobre la eficiencia. Los productos de la empresa se distribuyen en pequeños lotes, que requieren envíos más frecuentes. Los costes logísticos son más elevados, pero esto permite a Zara hacer llegar la ropa a sus tiendas en menos de veinticuatro horas para Europa, Oriente Medio y América; y en menos de cuarenta y ocho horas para Asia y Latinoamérica.

Este enfoque en la velocidad viene directamente del fundador y da vida a toda la organización. En un perfil de 2013, Fortune contó la historia de cómo, parado en un semáforo, Ortega vio a un joven motociclista que llevaba una chaqueta vaquera cubierta con parches estilo 1970. Ortega tomó su teléfono móvil, llamó a un ayudante, describió la chaqueta por teléfono y le ordenó que pusiera en marcha la producción del diseño. Loreto García, la jefa del departamento de tendencias femeninas de Zara, explicó la necesidad de responder con rapidez a las modas cuando le dijo a Fortune: «Lo que hoy parece genial, en dos semanas es la peor idea de la historia».

A pesar de todo el caos, y de la ineficiencia de la fabricación y el envío en pequeños lotes, los márgenes brutos de Zara siguen superando a los de sus competidores H&M (55%) y Gap (29%). Esto se debe a que toda esa ineficiencia en pos de la velocidad permite a Zara evitar uno de los mayores lastres en el margen bruto de casi cualquier empresa de ropa: el exceso de existencias de diseños que no se vendieron. Ortega ideó este modelo cuando tenía dieciséis años: no pidas inventario con la esperanza de que se venda, en su lugar, averigua lo que la gente quiere y luego fabrícalo.

Otro ejemplo de cómo el Blitzscaling se aplica a un tipo de negocio completamente diferente es el rápido aumento de la industria del petróleo de esquisto (shale oil) y el gas natural en los Estados Unidos durante la década del 2000. El sector de la energía tiene una buena puntuación en los factores de crecimiento que hemos definido. El petróleo y el gas son una industria enorme, de alto margen, con un sistema de distribución muy eficiente. Y si bien la industria del shale no tiene muchos efectos de red, tiene su propia fuente de poderosas ventajas competitivas a largo plazo. En el sector de la energía, en lugar de comprar la tierra directamente, la práctica habitual es alquilar los derechos de perforación durante noventa y nueve años por una combinación de pagos de arrendamiento garantizados y regalías. Esto significa que el arrendamiento de la tierra adecuada equivale a tener en tus manos un monopolio inquebrantable sobre el petróleo y el gas que se encuentran debajo de dicha tierra, al menos durante el plazo del arrendamiento. El Blitzscaling permitió que las compañías de shale crecieran a un ritmo asombroso. En 2002, la principal empresa del sector, Chesapeake Energy, declaró ingresos de 738 millones de dólares. Apenas cuatro años más tarde, Chesapeake declaró ingresos de 7,3 mil millones de dólares y fue añadida al S&P 500. Eso es un orden de magnitud de crecimiento impresionante, en el tiempo que se tarda en cursar el instituto.

Los cofundadores de Chesapeake, el difunto Aubrey McClendon y su socio Tom Ward, no tenían los habituales antecedentes en la industria de la exploración o la refinación. En lugar de trabajar en plataformas de perforación o en refinerías, McClendon y Ward eran «terratenientes», especialistas que salían al campo a negociar contratos de arrendamiento de derechos minerales con los propietarios. Esta experiencia sería clave para su Blitzscaling.

A finales de la década de 1990, la combinación de la perforación horizontal y las técnicas mejoradas de fracturación hidráulica (fracking) hicieron que por primera vez la extracción de hidrocarburos de las formaciones rocosas de esquisto fuera económicamente viable. Esencialmente, las empresas de energía podían perforar pozos horizontales en formaciones rocosas y luego bombear líquidos a alta presión en los pozos para fracturar la roca y liberar más petróleo y gas. Debido a que las técnicas de perforación tradicionales no funcionaban en las formaciones de roca de esquisto, la tierra sobre dichas formaciones nunca había sido arrendada, lo que significaba que cuando el fracking hizo accesibles esos hidrocarburos por primera vez, el mercado para adquirir los derechos de esos minerales estaba completamente virgen.

Aunque Chesapeake no fue la primera compañía en emplear el fracking (de hecho fue Mitchell Energy quien llevó la práctica a la formación de Barnett Shale, Texas, en 1997), combinó esta innovación tecnológica con la innovación comercial de McClendon para convertirse en la compañía de energía de más rápido crecimiento de la historia.

Chesapeake se movió más rápido que cualquier otra compañía en su sector, desplegando un ejército de comerciales para alquilar agresivamente tanta tierra como fuera posible, con instrucciones de pagar lo que fuera necesario, sin saber si los depósitos de gas justificarían el precio. Contratar a un ejército de comerciales y pagar exorbitantes cantidades de dólares por alquileres sin haber visto qué había debajo, podía parecer ineficiente… hasta que los pozos comenzaron a producir. La disposición de Chesapeake para hacer Blitzscaling valió la pena, ya que las mejoras en la tecnología de fracking hicieron que sus pozos fueran increíblemente rentables… al principio.

El caso de McClendon y Chesapeake también ilustra los riesgos inherentes del sacrificio de la eficiencia en pos del hipercrecimiento. El Blitzscaling puede llevar a grandes ganancias y a grandes pérdidas, a veces en la misma empresa. Chesapeake continuó pidiendo dinero prestado para alquilar más tierras a precios cada vez más altos. McClendon actuó como si su estrategia de Blitzscaling tuviera el éxito garantizado, y la compañía recibió un duro golpe por la recesión global de 2008. Después de alcanzar un pico de 62,40 dólares en junio de 2008, el precio de sus acciones ha disminuido drásticamente y ha llegado a caer hasta los 2,61 dólares a principios de 2016 (en 2017, cotizó entre 4 y 8 dólares por acción). McClendon también había asumido un gran riesgo con sus finanzas personales, ya que había pedido dinero prestado para comprar acciones de Chesapeake. El tener que pagar este préstamo colateralizado en 2008 le obligó a vender el 94% de sus acciones de la empresa con una pérdida inmensa.

McClendon se vio obligado a renunciar a su puesto de director general de la compañía en 2013, pero siguió siendo un resuelto blitzscalador. Cuando falleció en 2016, McClendon se encontraba al frente de American Energy Partners, una compañía que fundó después de su salida de Chesapeake, y para la que había recaudado 15.000 millones de dólares de los inversores.

Incluso si no eres capaz de aplicar plenamente a tu sector los patrones del modelo comercial de alta tecnología impulsada por software, un análisis cuidadoso de los factores de crecimiento y los limitadores del crecimiento podría mostrarte dónde encontrar una oportunidad de hacer Blitzscaling y cosechar las recompensas asociadas. Después de todo, si se puede hacer Blitzscaling de camisetas y pozos de petróleo, es muy posible que se pueda hacer de cualquier negocio.

HACER BLITZSCALING DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN MÁS GRANDE

Si bien el hipercrecimiento del Blitzscaling es a menudo sinónimo de start-ups pequeñas, el Blitzscaling también puede tener lugar en organizaciones más grandes y estables. Ninguno de los factores de crecimiento o limitadores, y ninguno de los patrones demostrados o modelos de negocio requieren que una empresa sea una corporación de propiedad independiente, de capital privado y respaldada por una empresa de capital riesgo. Incluso si tu organización no puede ofrecer opciones sobre acciones que enriquezcan a tus empleados si el Blitzscaling tiene éxito, puedes y debes adoptar y adaptar las lecciones del Blitzscaling para ayudarte a conseguir un crecimiento rápido y la ventaja del primero en alcanzar la escala.

Tratar de hacer un Blitzscaling dentro de una organización más grande tiene tanto ventajas como desventajas con respecto a hacerlo dentro de una start-up. Es de vital importancia ser realista: las empresas emergentes tienen ciertas ventajas inherentes cuando se trata de hacer Blitzscaling. Esta práctica se basa en la velocidad y en la toma de riesgos, y con mucho menos que perder, las empresas de nueva creación son mucho más ágiles. Las ya establecidas que buscan hacer un Blitzscaling necesitan encontrar grandes ventajas con las que compensar sus inherentes desventajas en cuanto a la velocidad y la toma de riesgos.

VENTAJA N.º 1: ESCALA

Esto puede sonar obvio, pero hay algunas oportunidades que solo puedes abordar si ya tienes la escala propia de ser un jugador grande y ya establecido. Por ejemplo, Amazon no podría haber lanzado los Servicios Web de Amazon (AWS) sin lograr una inmensa escala en sus centros de datos y convertirse en el líder mundial en la gestión de dichos centros de datos. Tratar de construir ese producto desde cero, sin ser capaz de aprovechar las economías de escala de Amazon y su reputación de excelencia operativa, habría sido casi imposible. Incluso hoy en día, los principales competidores de AWS provienen de otras empresas de gran escala como Microsoft, Google e IBM.

Fuera de la tecnología, la escala puede ser una ventaja aún mayor. Cuando Quicken Loans lanzó Rocket Mortgage, que ofrece hipotecas en línea con una decisión tomada en menos de diez minutos, Rocket Mortgage pudo aprovechar la experiencia en marketing de Quicken Loans (lo que incluía un anuncio en la Super Bowl) para adquirir clientes, y las relaciones financieras existentes de la compañía para financiar esas hipotecas. Como resultado, en su primer año completo de operación (2016), Rocket Mortgage gestionó 7.000 millones de dólares en préstamos, lo que la ubicaría entre los treinta prestamistas hipotecarios más exitosos del país si fuera una compañía independiente, lo que ayudó a impulsar el volumen total de préstamos cerrados de Quicken Loans a 96.000 millones de dólares, un gran aumento con respecto a los 79.000 millones de dólares de 2015.

Por otra parte, si una start-up puede jugar al mismo juego, la escala puede no proporcionar una ventaja significativa a menos que haya una diferencia inmensa en tamaño. Por ejemplo, cuando Airbnb estaba haciendo Blitzscaling, competía con HomeAway, una empresa ya establecido que tenía una escala mucho mayor. Sin embargo, HomeAway había alcanzado su escala a través de una serie de veintiún adquisiciones, lo que significaba que todas ellas se ejecutaban en diferentes plataformas tecnológicas y servían a diferentes clientes. En efecto, ¡la escala de la compañía era en realidad una desventaja! El mismo HomeAway fue adquirido más tarde por Expedia, como parte de la respuesta de esa compañía a la amenaza competitiva de Airbnb.

VENTAJA N.º 2: ITERACIÓN

Otra ventaja que tienen las empresas ya establecidas es la capacidad de hacer múltiples e iterativos intentos de Blitzscaling. La práctica es una estrategia arriesgada, y puede que no tengas éxito en el primer intento. Necesitas tener suficiente capital para permanecer en el juego. Microsoft era famosa por su habilidad para usar la iteración hasta el punto de pasar de hacer imitaciones de productos a hacerse con el dominio del mercado. La primera y segunda versiones de Microsoft Windows fueron intentos fallidos de copiar el sistema operativo Macintosh de Apple; la tercera versión, aunque todavía inferior a su inspiración, fue lo suficientemente buena, y Microsoft desató un bombardeo de marketing para versiones posteriores como Windows 95 y Windows NT, que los llevó al dominio del mercado. Microsoft repitió más tarde esta estrategia con su negocio de la Xbox, que evolucionó de la Xbox a la Xbox 360, y de esa a la actual Xbox One.

Si se me permite tomar prestada una analogía de los deportes, es posible que tengas que hacer varios disparos a la portería antes de poder marcar. Los jugadores ya establecidos tienen más facilidad para financiar múltiples tiros a puerta.

Esta ventaja tampoco se limita a la tecnología. En la industria del petróleo de esquisto, los medios financieros jugaron un papel importante en el éxito de pioneros como Chesapeake Energy. El difunto Aubrey McClendon le dijo a Rolling Stone en 2012, «Ser capaz de pedir dinero prestado durante diez años y soportar los ciclos de auge y caída fue un conocimiento casi tan importante como la perforación horizontal… Si algo no funcionaba durante un tiempo, podíamos reagruparnos y encontrar algo que sí funcionara».

VENTAJA N.º 3: LONGEVIDAD

Si bien la capacidad de realizar múltiples intentos de Blitzscaling es una ventaja, también lo es la capacidad de ser paciente con una sola tentativa. Las grandes empresas pueden (si tienen accionistas pacientes) tener horizontes de tiempo más largos que las empresas de nueva creación, que necesitan mostrar resultados inmediatos para seguir levantando dinero. Google a menudo juega a largo plazo con tecnologías que van desde los coches automáticos hasta la búsqueda de una cura para el envejecimiento. Facebook también está jugando a largo plazo con Oculus Rift y la realidad virtual. La clave está en saber cuándo ampliar la escala. Microsoft trató de expandir la escala de los smartphones demasiado pronto con Windows CE; pero resulta que el smartphone moderno solo se volvió práctico una vez que la Ley de Moore hizo que las CPU móviles fueran lo suficientemente potentes y Apple combinó el software con pantallas táctiles, el Gorilla Glass resistente al daño de Corning y la fabricación de alto volumen china.

VENTAJA N.º 4: FUSIONES Y ADQUISICIONES

Una última ventaja que tienen las empresas ya establecidas es la capacidad de utilizar las adquisiciones para impulsar el Blitzscaling. Adquirir un negocio que ya está haciendo Blitzscaling o que tiene el potencial de hacerlo puede transformar una empresa existente. Priceline, por ejemplo, más conocida por las tarifas aéreas «name your price», ejecutó esta estrategia a la perfección cuando adquirió Booking.com, lo que le permitió hacerse con una ventaja duradera en el mercado de reservas hoteleras. Muchos consumidores estadounidenses que solo conocen a Priceline por sus pegadizos anuncios de «Negociador de Priceline» protagonizados por el actor William Shatner probablemente no tienen ni idea de que casi dos tercios de los ingresos de la compañía proceden de reservas de hoteles fuera de los Estados Unidos. De hecho, en 2015 Priceline tuvo el mayor rendimiento en diez años de todas las acciones de Fortune 500.

Al igual que con el Blitzscaling directo, para tener éxito con una estrategia de fusiones y adquisiciones es necesario tener una visión excepcional o única del mercado; si todos los actores del espacio de los viajes hubieran sabido el valor que tenía la reserva de hoteles en línea, Priceline no habría podido permitirse la adquisición de Booking.com. Las empresas establecidas también pueden usar una serie de adquisiciones para llevar a cabo el Blitzscaling, siempre y cuando hagan un mejor trabajo de integración que HomeAway. Por ejemplo, las adquisiciones de Instagram y WhatsApp por parte de Facebook le ayudaron a defenderse de un peligroso competidor que tenía en Snap y le permitió hacerse con una posición dominante en el sector de las redes sociales para toda una generación más joven.

Pero las empresas ya establecidas también tienen una serie de inconvenientes, más allá de ser simplemente menos rápidas y ágiles, que deben tenerse en cuenta al implementar una estrategia de Blitzscaling.

DESVENTAJA N.º 1: INCENTIVOS

Un problema importante que enfrentan es que los incentivos tienden a favorecer una expansión cautelosa en lugar de un agresivo Blitzscaling. Las compañías de éxito generalmente asumen que ya tienen algo de valor, lo que significa que la toma de riesgos tiende a ser penalizada. Si haces la jugada y fallas, has destruido algo valioso. Eso no es algo a lo que se enfrente una start-up, ya que está muerta por defecto, por lo que no hay nada que perder. Las compañías también se enfrentan a las presiones de los accionistas, los analistas y la prensa. ¡La cuestión es que los líderes de las grandes empresas no se equivocan al ser cautelosos! Un fracaso grande y público puede hacer caer en picado el precio de las acciones y arruinar la reputación de una empresa. Además, las recompensas potenciales tienen que ser enormes para que sean relevantes. Una oportunidad de 10 millones de dólares que una start-up podría ver como una apuesta capaz de cambiarles la vida no es más que calderilla para una gran empresa.

Los incentivos que impulsan a los empleados individuales también pueden tener un impacto negativo en los intentos de Blitzscaling dentro de una empresa ya establecida. El empleado o ejecutivo que propone una iniciativa arriesgada de Blitzscaling es el que más se beneficia (promociones, bonificaciones, influencia, etc.) de su éxito. Por el contrario, otros empleados ganan poco con dicho éxito, e incluso pueden terminar perdiendo si ese triunfo permite a su campeón saltarles por encima para obtener ascensos o bonificaciones. Y si la iniciativa no tiene éxito y le cuesta a la empresa una gran suma de dinero, todos sus empleados cargan el coste del fracaso también. ¿Es de extrañar que tantas iniciativas audaces mueran en un comité?

DESVENTAJA N.º 2: COMPROMISO SIN INVERSIÓN

Otra desventaja (en gran parte auto infligida) para las grandes empresas es la incapacidad o la falta de voluntad para secuenciar sus inversiones. Esto se debe a los incentivos internos, que tienden a recompensar a los gerentes en función de los ingresos que supervisan al mismo tiempo que penalizan el fracaso y subestiman las oportunidades de crecimiento. Las inversiones por etapas permiten a los gerentes minimizar las desventajas de sus empresas cuando realizan experimentos. Pero como la mayoría de esos experimentos fracasan, los gerentes de las grandes empresas tratan de reducir el riesgo de fracaso al comprometer más recursos. Desafortunadamente, la mayoría de las oportunidades de hacer Blitzscaling son tan arriesgadas e inciertas, y requieren tanto capital para tener éxito, que hacer un compromiso sin tener preparadas las inversiones deja sin juego a la empresa. Puede que no sea un gran problema para una start-up, que debe tener éxito o morir, ¡pero es muy importante para una empresa en funcionamiento, cuyo negocio podría de otro modo seguir adelante de manera rentable durante años o incluso décadas!

Los altos directivos también pueden, por razones de ego, preferir los anuncios y los compromisos importantes a pequeños experimentos a los que se puede hacer Blitzscaling si tienen éxito. Las empresas más grandes también imponen muchos más gastos generales de gestión; para cuando obtienes la aprobación para llevar a cabo una propuesta, los competidores pueden haberse hecho ya con el mercado.

No debería sorprender que una gran empresa que sigue valorando y fomentando los experimentos con compromisos de inversión, sea Amazon. Jeff Bezos habló de esto en una de sus famosas cartas a los accionistas. Bezos quiere asegurarse de que Amazon siga teniendo la mentalidad de una empresa emergente, lo que él llama «Día 1». Bezos escribe: «Permanecer en el Día 1 requiere que experimentes pacientemente, que aceptes los fracasos, plantes las semillas, protejas los arbolitos, y redobles tus esfuerzos cuando veas que al cliente le está gustando».

DESVENTAJA N.º 3: LA PRESIÓN DEL MERCADO

Por último, las empresas ya establecidas que cotizan en bolsa se enfrentan a un conjunto adicional de presiones para obtener resultados financieros a corto plazo (es decir, trimestrales). Hacer Blitzscaling generalmente requiere el sacrificio de la eficiencia a corto plazo (y, por lo tanto, de los resultados financieros) para lograr la creación de valor a largo plazo. Las empresas de propiedad privada suelen estar controladas por una menor cantidad de gente, lo que puede facilitar que los principales accionistas se pongan de acuerdo sobre una inversión arriesgada y a largo plazo, siempre y cuando se tengan accionistas dispuestos a arriesgarse para tener la oportunidad de obtener una recompensa mucho mayor. Sin embargo, una empresa cotizada de gran capitalización puede enfrentarse a inversores activistas y a otras rebeliones de los accionistas si intenta llevar a cabo una estrategia de Blitzscaling. Esto podría incluso llevar a la peor de las posibilidades, es decir, incurrir en el gasto inicial del Blitzscaling sin el compromiso y el seguimiento necesarios para cosechar las recompensas a largo plazo. Muchas empresas de Blitzscaling que cotizan en bolsa, como Google y Facebook, han tratado de evitar la presión del mercado emitiendo dos clases de acciones, de manera que la autoridad para la toma de decisiones recaiga en un pequeño número de personas (es decir, Larry, Sergey y Mark).

Con estas ventajas y desventajas en mente, aquí hay algunas técnicas específicas de gestión o «trucos» que las grandes empresas pueden usar cuando se proponen hacer Blitzscaling.

TRUCOS PARA EL BLITZSCALING

Un truco productivo para ayudar a que tu empresa haga Blitzscaling es encontrar formas de sacar provecho de las personas y empresas con experiencia previa en Blitzscaling. Una jugada obvia es asociarse con una start-up que también esté haciendo Blitzscaling. Por ejemplo, GM respondió al ascenso de Uber y la correspondiente amenaza que representa para el mercado de coches, invirtiendo 500 millones de dólares en Lyft, el rival Blitzscaler de Uber. GM también aseguró la jugada adquiriendo Cruise para hacerse con su tecnología de autoconducción.

Una técnica menos obvia es aprovechar el conocimiento de los capitalistas de riesgo. Los capitalistas de riesgo son grandes fanáticos del Blitzscaling y de los beneficios que trae, incluso si desconocían el término específico antes de que el libro fuera publicado. Si les pides que se conviertan en inversionistas minoritarios en tu proyecto, te proporcionarán una evaluación realista de tu situación. Por ejemplo, muchas grandes empresas valoran mal sus propios activos o sobrevaloran sus propias ventajas, e intentan hacer Blitzscaling incluso si un observador objetivo considerase que el intento es una mala idea. Acercarse a los capitalistas de riesgo es una forma rápida de hacerse una idea de cómo los profesionales expertos evalúan el valor de tus activos.

Una última forma de mitigar los peligros inherentes del Blitzscaling dentro de una organización más grande es tratar la nueva iniciativa como una empresa dentro de otra. Una vez que tu proyecto de Blitzscaling esté en marcha, tendrás que manejarlo de manera diferente a tus proyectos habituales. El aumento del ritmo y la disminución de la eficiencia del Blitzscaling puede parecer imprudente y derrochador cuando se evalúa en comparación con las iniciativas convencionales que están diseñadas para proporcionar un crecimiento constante. Como resultado, un proyecto de Blitzscaling necesita ser aislado del resto de la compañía para que el ejecutivo a cargo pueda dirigirlo efectivamente. El ejemplo clásico es el enfoque de Steve Jobs para manejar el equipo original de Macintosh, que tenía oficinas separadas y fuera del alcance de los empleados normales de Apple. Más recientemente, Larry Page aplicó esta misma técnica a Android y permitió al equipo de Andy Rubin trabajar en oficinas separadas (las tarjetas de empleado de Google no concedían acceso a las oficinas de Android) y adoptar prácticas de contratación diferentes a las de la empresa matriz. Lo mismo sucedió con el proyecto PlayStation de Sony, el proyecto Kindle de Amazon y el equipo Watson de IBM.

BLITZSCALING MÁS ALLÁ DE LOS NEGOCIOS

Aunque nos hemos centrado en la aplicación del Blitzscaling al mundo de los negocios, el principio básico de sacrificar la eficiencia en pos de la velocidad frente a la incertidumbre puede aplicarse en casi cualquier contexto.

Consideremos cómo los factores de crecimiento y los limitadores de crecimiento del Blitzscaling se traducen a entornos no comerciales.

TAMAÑO DEL MERCADO

En el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, necesitamos encontrar nuevas formas de medir el tamaño del mercado, ya que no podemos confiar en mediciones financieras como los ingresos. A menudo, la mejor medida podría ser simplemente el número de personas cuyas vidas mejoran, pero otras medidas como «años de vida saludable» o «toneladas métricas de carbono aislado» también podrían servir para ello. Aunque las mediciones podrían cambiar, el principio del tamaño del mercado sigue siendo aplicable: sin un gran mercado, no tiene mucho sentido hacer Blitzscaling. Una de las principales razones por las que la Fundación Bill y Melinda Gates decidió abordar la prevención y el tratamiento del paludismo es el enorme tamaño del «mercado» del paludismo. En 2012, 207 millones de personas sufrieron la enfermedad y 627.000 murieron a causa de ella, y el 77% de esas muertes afectaron a niños menores de cinco años. Estas cifras incluyen una reducción del 42% en las muertes anuales desde 2000 hasta 2012, gracias en parte a los esfuerzos de la Fundación Gates. Ese es un gran mercado en el que la capacidad de hacer Blitzscaling tiene un gran impacto.

DISTRIBUCIÓN

La distribución es tan crítica fuera del contexto comercial como lo es para las empresas con ánimo de lucro. No importa cuán potencialmente efectivo sea tu «producto» en mejorar las vidas de aquellos que lo adoptan (ya se trate de un servicio social, un candidato político o cualquier otra cosa), su impacto es directamente proporcional a tu capacidad de ejecutar una estrategia de distribución efectiva. La Fundación Mozilla no fue la única organización de código abierto que creó un navegador web (Firefox), pero fue la única organización sin ánimo de lucro que pudo aprovechar la distribución para lograr una cuota de mercado líder. En 2008, Barack Obama ganó la presidencia en parte porque su campaña fue la primera en sacar provecho de las posibilidades de distribución que ofrecía Internet, entre ellas el uso de las redes comunitarias existentes para lograr viralidad a través de las redes sociales.

MARGEN BRUTO

Como muchas organizaciones sin ánimo de lucro no cobran a las personas a las que sirven, el margen bruto no se aplica. Sin embargo, podemos usar medidas que se alinean con el espíritu del margen bruto, como el impacto económico. En un nivel alto, el margen bruto es una medida de impacto por dólar, y cuanto mayor sea el impacto por dólar, más susceptible debería ser un negocio sin ánimo de lucro al Blitzscaling. Por ejemplo, la International Civil Society Support estima que cada dólar gastado en la prevención y el tratamiento del paludismo genera 20 dólares de beneficio económico, y que los mosquiteros impregnados de insecticida representan la intervención más rentable. Ese es el tipo de impacto que se compara favorablemente incluso con los márgenes brutos del software.

EFECTOS DE RED

Los efectos de red son relativamente raros en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro. Aunque hay mega ONG como la Cruz Roja y United Way, su posición en el mercado se debe en gran medida a las economías de escala más que a los verdaderos efectos de red. Pero aun así vale la pena considerar si es posible o no aprovechar los efectos de red, ya que hacerlo puede tener un impacto muy importante.

Por ejemplo, la Academia Khan de Sal Khan comenzó cuando Sal empezó a dar clases particulares a uno de sus primos jóvenes por Internet. Cuando otros primos comenzaron a inscribirse, decidió publicar sus clases en YouTube para que cualquiera en el mundo pudiera usarlas. La decisión crítica de aprovechar la plataforma de YouTube significó que la Academia Khan tenía tanto un mercado enorme (cualquiera que pudiera acceder a YouTube, es decir, la mayor parte de la humanidad) como una poderosa plataforma de distribución (cualquiera que buscara contenido educativo en YouTube podía acabar topándose con la Academia Khan). A medida que la Academia Khan fue ganando una enorme base de usuarios, comenzó a beneficiarse de los efectos de red tanto directos como indirectos. Los educadores comenzaron a incorporar los vídeos de la Academia Khan en su programa de estudios oficial y a crear planes de estudio que compartían con otros educadores. Hoy en día, la Academia Khan es utilizada por 40 millones de estudiantes y 2 millones de educadores cada mes (en todos los Estados Unidos hay solo 50,7 millones de estudiantes de enseñanza primaria y secundaria), y voluntarios han traducido sus vídeos a 36 idiomas.

FALTA DE AJUSTE DEL PRODUCTO/MERCADO

En el caso de las empresas con ánimo de lucro, la lógica despiadada de la economía de mercado elimina rápidamente a las empresas que no logran el ajuste del Producto/Mercado. Sin la capacidad de lograr tracción, a las empresas les faltan los ingresos necesarios para sobrevivir y tienen poca capacidad para conseguir fondos adicionales de los inversores. En cambio, las organizaciones sin ánimo de lucro suelen recibir subvenciones y donaciones por razones no económicas, y el flujo de fondos no siempre se correlaciona con la eficacia de la organización que se financia. Los «consumidores» son las personas a las que sirve, pero los «clientes» son los financiadores. Sin embargo, el ajuste de Producto/Mercado sigue siendo importante para esas organizaciones si quieren hacer Blitzscaling. En general, cuanto más eficazmente sirva a sus «consumidores» una organización sin ánimo de lucro, más fácilmente podrá recaudar una mayor cantidad de dinero de los «clientes». Charity: Water es una organización sin ánimo de lucro que proporciona agua potable limpia y segura a personas de naciones en desarrollo. También es un modelo de ajuste de Producto/Mercado para sus usuarios, que se han beneficiado de los más de veintitrés mil proyectos hidrológicos que ha financiado, y para sus financiadores, que pueden ver fotos de los pozos que construye y saben que el 100% de sus donaciones se destinarán a financiar dichos proyectos (los gastos de funcionamiento de la organización se cubren con fundaciones y patrocinadores). Como resultado, en la década desde su fundación en 2006, Charity: Water ha recaudado más de 252 millones de dólares de más de trescientos mil donantes individuales.

ESCALABILIDAD OPERATIVA

La escalabilidad operativa es un desafío mayor fuera del mundo de los negocios. A medida que una empresa se va expandiendo, suele tener los ingresos, o los dólares provenientes de capital de riesgo, suficientes como para invertir fuertemente en una infraestructura ampliable o para contratar empleados adicionales. El mundo de los negocios también está lleno de empresas que han escalado con éxito, lo que significa que es más fácil traer a empleados que pueden ayudarte a gestionar el crecimiento rápido. Por el contrario, las organizaciones sin ánimo de lucro no suelen tener el mismo capital financiero, y no cabe duda de que tampoco tienen acceso al mismo tipo de capital humano experimentado. Esto otorga una mayor importancia al diseño de un modelo de negocio que no requiere tantos recursos para escalar, como en el caso de una organización de código abierto como la Fundación Mozilla.

Aparte de los factores de crecimiento y los limitadores del crecimiento, otra diferencia potencial importante es la forma en que las organizaciones sin ánimo de lucro ven la competencia. En el mundo de los negocios y en ciertas organizaciones no comerciales como las campañas políticas, la competencia (específicamente, vencer a esa competencia) es una de las motivaciones más importantes para el Blitzscaling. Por el contrario, la Fundación Gates acogería con agrado a otra entidad importante que hubiera gastado miles de millones de dólares para tratar de «ganarle» en la carrera para la erradicación del paludismo. Esto puede ayudar a explicar por qué el Blitzscaling ha sido relativamente menos común en el mundo más allá de los negocios. Sin embargo, dada la escala de los desafíos que se nos presentan hoy en día, desde el cambio climático hasta la pobreza y un sistema educativo que necesita ser reformado, creemos que ha llegado el momento de estudiar cómo aplicar soluciones tecnológicas escalables a cuestiones tradicionalmente imposibles de hacer a escala.

Examinemos dos ejemplos muy específicos pero muy diferentes para ver algunas de las formas en que se pueden aplicar los principios del Blitzscaling más allá de los negocios.

Ejemplo N.º 1: Dress for Success

Dress for Success (DFS) ayuda a las mujeres con pocos recursos a conseguir trabajo proporcionándoles ropa profesional donada y asesorándolas para que puedan superar el proceso de entrevistas. El 99% de sus fondos operativos provienen de subvenciones, fondos del gobierno y donaciones.

Sin dólares de los inversores ni ingresos para financiar la expansión, la fundadora de la DFS, Nancy Lublin, tuvo que encontrar formas ingeniosas de sortear los retos de la escalabilidad operativa sin consumir dinero en efectivo.

Una estrategia particularmente inteligente fue aprovechar sus limitaciones de infraestructura para sortear las limitaciones de mano de obra. Para poder expandirse, la DFS necesitaba encontrar una forma de filtrar a los posibles clientes (para asegurarse de que la organización estaba atendiendo a los que más lo necesitaban) y dotar de personal a su «tienda» de ropa, lo que normalmente requeriría empleados remunerados o una amplia contratación de voluntarios. En cambio, Lublin se asoció con organizaciones como los refugios para víctimas de la violencia doméstica, que atendían a la misma clase de personas, y mató dos pájaros de un tiro sin costo alguno. La DFS solo aceptaba a mujeres que fueran remitidas por sus asociados y, a cambio, estos debían proporcionar voluntarios para ayudar a dotar de personal a las tiendas. Esto permitió a DFS ampliar el número de personas a las que atendía al mismo tiempo que expandía la mano de obra necesaria para prestar ese servicio, ¡todo ello sin que le costara un céntimo!

Lublin también sacó provecho del poder de un innovador modelo de distribución al convertir a DFS en una franquicia. Cualquiera que quisiera abrir una tienda DFS era invitado a volar a Nueva York y quedarse a dormir en un futón en su apartamento. Luego entrenaba a esos emprendedores y los enviaba de vuelta a sus ciudades de origen para abrir nuevas tiendas DFS. Cuando Lublin dejó DFS en 2002, había ampliado la organización a setenta y seis tiendas. A día de hoy, la organización se ha expandido a veintiún países diferentes y ha ayudado a casi un millón de mujeres.

Ejemplo N.º 2: Barack Obama para presidente

En 2008, la campaña presidencial de Barack Obama utilizó el poder del Blitzscaling (especialmente la innovación de los modelos empresariales) y las herramientas de Silicon Valley para catapultar a la Casa Blanca a un senador de Illinois poco conocido que solo llevaba sirviendo un mandato, a pesar de estar enfrentándose a una serie de destacados políticos de nivel nacional, entre ellos su compañera del senado y Primera Dama de los Estados Unidos, Hillary Clinton.

La innovación clave del modelo de negocio detrás de la improbable campaña de Barack Obama para la presidencia consistió en un uso sin precedentes de la conectividad para posibilitar y coordinar un movimiento descentralizado. Obama anunció su candidatura el 10 de febrero de 2007. Según el asesor de la campaña, Steve Spinner, esta pasó de cero a setecientos empleados en un solo año. La clave de este rápido crecimiento fue el uso de la tecnología para sacar provecho de las grandes redes existentes y lograr una distribución potente.

En primer lugar, Obama se centró en recaudar pequeñas donaciones individuales a través de Internet en lugar de recaudar grandes sumas de dinero de los donantes tradicionales y acaudalados del Partido Demócrata. Esto fue en parte por necesidad, ya que se postulaba para la nominación demócrata en oposición a Hillary Clinton, quien era vista como la supuesta favorita y tenía fuertes vínculos con grandes donantes de sus años en la Casa Blanca y el Senado. Pero resultó que este nuevo modelo de negocio permitió a Obama recaudar más dinero que cualquier otro candidato anterior: más de 650 millones de dólares en contribuciones de campaña, casi 300 millones de dólares más que el récord anterior, que había sido establecido por el presidente George W. Bush durante su campaña de reelección de 2004. Más de la mitad de esa cantidad procedía de donaciones de menos de 200 dólares; en cambio, solo el 27% del dinero recaudado durante el ciclo electoral de 2004 procedía de pequeños donantes.

En segundo lugar, la campaña de Obama también utilizó la tecnología para formar y gestionar un ejército de voluntarios para fomentar que la gente saliera a votar. En este caso, la campaña se benefició de un notable golpe de suerte: poco antes de anunciar su candidatura, se pusieron en contacto con una joven red social llamada Facebook para crear una página oficial. La persona con la que contactaron, el cofundador de Facebook Chris Hughes, fue convencido de que Barack Obama podía ganar la presidencia y cambiar el mundo, y Hughes dejó Facebook para unirse a la campaña. Traería consigo sus experiencias personales trabajando en una de las más grandes compañías de Blitzscaling del mundo, y se apresuraron en aplicar las herramientas de Silicon Valley a la campaña de Obama.

Hughes y su equipo terminaron creando tres herramientas clave que sacaron provecho de los factores de crecimiento para ayudar a Obama a ganar las elecciones. La primera fue my.barackobama.com, o MyBO para abreviar. MyBO fue una red social que aprovechó las redes existentes de los partidarios de Obama y les permitía conectarse entre sí, así como crear grupos, planificar eventos y recaudar fondos. Durante el transcurso de la campaña, los voluntarios utilizaron MyBO para crear dos millones de perfiles, organizar doscientos mil eventos fuera de línea y recaudar 30 millones de dólares. La segunda herramienta fue Neighbor-to-Neighbor, con la que se llamaba al voto. Cuando los usuarios de MyBO se conectaban, Neighbor-to-Neighbor proporcionaba una lista de votantes indecisos a los que podían llamar o visitar. Neighbor-to-Neighbor se conectaba a las bases de datos en línea para emparejar a los voluntarios con las personas con las que conectarían más probablemente, teniendo en cuenta factores como la edad, la profesión, los idiomas hablados y el servicio militar. Neighbor-to-Neighbor generó unos ocho millones de llamadas… y un tremendo boca a boca.

La última herramienta fue el sitio web de registro de votantes Vote for Change, que automáticamente puso orden en el embrollo endiabladamente complicado que son las reglas locales de registro de votantes para ayudar a los potenciales votantes de Obama a registrarse correctamente. Por ejemplo, los estudiantes universitarios se registraban y se les preguntaba la ubicación de su universidad y de su casa de la infancia; Vote for Change les ayudaba entonces a registrarse en el estado donde el voto de un estudiante era más necesario. Durante la campaña, Vote for Change ayudó a un millón de personas a registrarse para votar, una cantidad que en otras circunstancias hubiera requerido aproximadamente el empleo de dos mil trabajadores remunerados usando el anticuado método de ir puerta a puerta.

El martes día 4 de noviembre de 2008, Barack Obama fue elegido el cuadragésimo cuarto presidente de los Estados Unidos de América.

Gracias en parte a las técnicas de Blitzscaling que su campaña empleó, recibió más de 69 millones de votos, un récord para cualquier candidato presidencial de EE.UU.

Como demuestran estos ejemplos, el Blitzscaling puede ser una herramienta poderosa tanto para generar impacto y cambio social como para construir un negocio inmensamente rentable. No es fácil; necesitarás o bien acceso a un capital significativo (como vimos con la campaña presidencial de Barack Obama en 2008) o bien la capacidad de sacar provecho de las contribuciones de una comunidad u otra red existente (como vimos con Dress for Success), o ambas cosas. Pero si eres capaz de financiar este tipo de crecimiento rápido, las lecciones sobre Blitzscaling pueden ayudarte a gestionar las tensiones de ese crecimiento y maximizar el impacto que tienes en el mundo.

BLITZSCALING EN EL GRAN SILICON VALLEY

En la última década, uno de los acontecimientos más interesantes en el mundo de los negocios es la integración estrecha en Silicon Valley de otros ecosistemas de alta tecnología de la costa del Pacífico de los Estados Unidos. Durante la mayor parte del siglo xx, Seattle, Los Ángeles y Silicon Valley fueron centros industriales muy distintos y diferenciados. Mientras que Silicon Valley se especializaba en computadoras, Seattle y Los Ángeles tenían fuertes industrias aeroespaciales y de defensa, y cada ecosistema también ostentaba sus propias posiciones de liderazgo en el mercado del café (Seattle) y la industria del entretenimiento (Los Ángeles). Pero en el siglo xxi, Seattle y Los Ángeles también se han convertido en el hogar de ecosistemas de alta tecnología que están cada vez más ligados a Silicon Valley.

En un artículo de 2017 titulado How America’s Two Tech Hubs Are Converging, el Economist sostenía que Seattle y Silicon Valley se estaban entrelazando cada vez más, citando como evidencia el hecho de que la mayor parte de la inversión de capital de riesgo en los start-ups de Seattle ha venido de las empresas de capital riesgo del Silicon Valley, y que unas treinta compañías originarias de allí han abierto oficinas en Seattle para aprovechar la abundante oferta de científicos informáticos de dicha ciudad, mientras que los dos principales Blitzscalers de Seattle, Amazon y Microsoft, tienen miles de empleados trabajando en Silicon Valley. Amazon Web Services, que se encuentra localizado en Seattle, se ha convertido en la plataforma de computación en la nube favorecida por las empresas emergentes y en ampliación de Silicon Valley.

Los Ángeles también ha experimentado un crecimiento impresionante como centro de empresas emergentes y en fase de escalada. Según la agencia de investigación CB Insights, las start-ups con sede en Los Ángeles recibieron 3.000 millones de dólares de financiación en 2016, seis veces más que en 2012. El ecosistema de Los Ángeles, incluyendo la llamada área de Silicon Beach a lo largo de la costa del Pacífico, ha producido gran variedad de compañías importantes, entre las que se incluyen Snap y SpaceX, cada una de las cuales tiene un valor de más de 10 mil millones de dólares, así como otras historias de éxito como Dollar Shave Club. Cabe señalar que los fundadores de Snap se conocieron mientras estudiaban en Stanford, que SpaceX fue fundada por el ex san franciscano Elon Musk, y que la mayoría de sus inversores fueron empresas de capital de riesgo de Silicon Valley como Lightspeed, Founders Fund y Venrock. Al igual que Seattle, Los Ángeles es una base de operaciones para las principales compañías de Silicon Valley, como Google.

Estas relaciones no son particularmente sorprendentes si se tiene en consideración que tanto Seattle como LA están lo suficientemente cerca de Silicon Valley como para permitir el entrelazamiento de sus redes de capital, talento y aprendizaje: ya sea un vuelo corto (Seattle está a dos horas de distancia, Los Ángeles a solo una hora) o un viaje por carretera de seis horas desde LA, ¡con un montón de Supercargadores de Tesla instalados a lo largo de la I-5 para que los capitalistas de riesgo puedan viajar sin problemas! Esto ayuda a integrar las redes de capital; resulta fácil para los inversores de Silicon Valley invertir en negocios con sede en Seattle y Los Ángeles, porque las reuniones de la junta directiva están a un vuelo de corta distancia. También ayuda a integrar las redes de talento, ya que los emprendedores pueden viajar fácilmente entre estos núcleos de actividad para desarrollar y mantener sus relaciones, compartir conocimientos y aprender cara a cara. Por ejemplo, la geografía permite a Elon Musk dirigir tanto Tesla (Silicon Valley) como SpaceX (LA). Seattle y Los Ángeles también ofrecen beneficios de buena calidad de vida a los profesionales individuales, ya que son grandes centros culturales y destinos turísticos populares, con un mercado de viviendas más baratas que las de Silicon Valley (aunque difícilmente baratas).

Estos vínculos se estrecharán aún más si las ciudades se conectan a través de enlaces de transporte adicionales como el tren de alta velocidad, el Hyperloop propuesto por Elon o con la llegada de los coches automáticos, todo lo cual haría que los viajes y los desplazamientos entre estas ciudades y Silicon Valley fueran más rápidos y baratos. Por consiguiente, LA y Seattle se están convirtiendo en un terreno cada vez más fértil para el espíritu emprendedor y en buenos lugares para establecer una empresa con la que estés planeando hacer Blitzscaling.

OTRAS REGIONES QUE HACEN BLITZSCALING QUE NO HAY QUE PERDER DE VISTA

Dentro de los Estados Unidos, ciudades como Boston y Austin han emergido como poderosos centros tecnológicos, seguidos más recientemente por Boulder, Colorado, e incluso la ciudad de Nueva York. En Europa, ciudades como Londres, Estocolmo y Berlín (donde el Internet Rocket de los hermanos Samwer está intentando industrializar el Blitzscaling como modelo de negocio, con notables éxitos y fracasos), también han comenzado a producir compañías la mar de interesantes. Según las investigaciones de Wharton, Estocolmo es la segunda ciudad con mayor número de start-ups «unicornio» por valor de miles de millones de dólares, después de Silicon Valley. Alrededor del 65% de los adultos suecos en edad de trabajar (entre dieciocho y sesenta y cuatro años) piensan que hay buenas oportunidades para crear una empresa en Suecia, en comparación con el 47% de los estadounidenses en edad de trabajar.

Por ejemplo, el gigante de la música en streaming de Estocolmo, Spotify, tiene un récord de Blitzscaling que la mayoría de los unicornios de Silicon Valley envidiarían. Los cofundadores de Spotify, Daniel Ek y Martin Lorentzon, son ambos emprendedores en serie con experiencia previa en Blitzscaling: Ek fue el CTO de Stardoll, mientras que Lorentzon cofundó Tradedoubler. Spotify utiliza el demostrado modelo de negocio freemium, que consiste en ofrecer un servicio básico gratuito y después animar a los usuarios a suscribirse para obtener audio de mayor calidad y cero anuncios. Desde su lanzamiento en 2008, Spotify ha seguido un curso de inversión extremadamente agresivo, lo que le ha llevado a recaudar más de 2.500 millones de dólares en financiación, proveniente de empresas de capital riesgo de Silicon Valley, como Founders Fund, Accel, y Kleiner Perkins Caufield & Byers, así como de inversores mundiales con experiencia en expansiones, como Horizons de Li Ka-shing y Digital Sky Technologies (DST) de Yuri Milner, y todo esto mientras pasaba de un millón de suscriptores de pago en 2011 a sesenta millones de suscriptores de pago en 2017.

Cabe señalar que, a pesar de su éxito en Estocolmo, en 2016 Ek y Lorentzon comenzaron a temer que ciertas políticas gubernamentales, como las regulaciones restrictivas y costosas del alojamiento para los inmigrantes, junto con los fuertes impuestos sobre las opciones de compra de acciones, pudieran dificultar la permanencia de Spotify en el país. Por supuesto, en febrero de 2017, Spotify anunció que añadiría 1.000 nuevos puestos de trabajo en su oficina de Nueva York, con lo que Estados Unidos se convertiría en el hogar de la mayor parte de la mano de obra de la compañía.

Fuera del mundo occidental, las posibilidades podrían ser aún más prometedoras. Conocemos China, por supuesto, pero también se proyecta que la India superará la economía de los EE.UU. este siglo. El gigante indio del comercio electrónico Flipkart ha recaudado casi 7.300 millones de dólares de inversores de todo el mundo, incluyendo Accel (Silicon Valley), Tiger Global (Nueva York), Naspers (Sudáfrica), GIC (Singapur), y SoftBank (Japón). Sus fundadores, Sachin Bansal y Binny Bansal (los dos no son familia) trabajaron para Amazon.

África es pionera en servicios móviles como el sistema de pago por móvil M-Pesa, desarrollado en el Reino Unido, gestionado por IBM en América, y cuya tecnología es ahora gestionada por Huawei en China. M-Pesa representó 28.000 millones de dólares en transacciones en Kenia en 2015; para poner este hecho en perspectiva, el PIB de Kenia ese año fue de 63.000 millones de dólares.

América Latina representa un mercado de rápido crecimiento, en gran parte de habla hispana. Israel, que cuenta con más empresas de nueva creación per cápita que cualquier otra nación, es un centro líder de empresas de seguridad cibernética y también es el hogar de una próspera comunidad de capital de riesgo. Incluso Australia ha producido exitosas compañías de tecnología como Atlassian.

El Blitzscaling en ecosistemas emergentes plantea tanto retos como oportunidades diferentes. Los ecosistemas emergentes carecen de muchas de las plataformas que proveen ecosistemas consolidados como Silicon Valley o, más ampliamente, el mercado de Estados Unidos; ejemplos de dichas plataformas serían: sistemas de pago y proveedores de transporte, proveedores de servicios profesionales (abogados, contables, etc.), ejecutivos experimentados y agresivos capitalistas de riesgo. Esto dificulta el Blitzscaling y lleva a tasas de crecimiento más lentas. Al fin y al cabo, es mucho más fácil sacar provecho de las plataformas existentes que construir las propias.

Por otra parte, una vez que se tiene éxito, el hecho de haber construido tus propias plataformas representa una importante ventaja competitiva, que a menudo crece exponencialmente con el tiempo, lo que da lugar a un crecimiento más rápido a largo plazo. MercadoLibre creció mucho más lentamente que Amazon durante sus primeros años. En América Latina, menos de la mitad de los consumidores tienen una cuenta bancaria. Debido a esto, la empresa no podía simplemente aprovecharse de las ubicuas redes de tarjetas de crédito o de los proveedores de envíos ya establecidos de la misma manera en que lo hizo Amazon; en cambio, tuvo que construir sus propios sistemas de pago y logística.

Sin embargo, hoy en día, la posesión de plataformas como Mercado Pago, el sistema de pago de comercios electrónicos líder en América Latina, permite a MercadoLibre sostener una tasa de crecimiento más alta, al mismo tiempo que crea barreras para la competencia potencial. Mientras que los rivales que quieren competir con Amazon en el mercado estadounidense pueden empezar y crecer rápidamente gracias a Visa y UPS, un rival de MercadoLibre tendría que utilizar las plataformas de pago y logística de MercadoLibre, lo que hace mucho más difícil ganar una tracción significativa.

MercadoLibre también pudo aprovechar las lecciones aprendidas por anteriores Blitzscalers como eBay. En 2001, eBay adquirió una empresa francesa llamada iBazar, que tenía una filial brasileña. Debido a que eBay quería centrarse en Europa, hizo una oferta a MercadoLibre: hacerse cargo de la operación brasileña a cambio del 19,9% de MercadoLibre. La transacción incluía tanto un acuerdo de no competencia de cinco años (lo que significaba que MercadoLibre no tenía que preocuparse por la expansión de eBay en el mercado latinoamericano durante al menos ese período de tiempo), como un acuerdo de intercambio de mejores prácticas. Si bien el director ejecutivo Marcos Galperin accedió a la transacción por el acuerdo de no competencia, durante una entrevista para el podcast Masters of Scale de Reid, dijo que el elemento más importante del trato para MercadoLibre terminó siendo el acuerdo de intercambio de mejores prácticas:

«Lo que terminó siendo increíblemente valioso para nosotros fue el proceso de intercambio de mejores prácticas, que fue muy, muy intenso. ¡Fuimos básicamente como una sucursal de eBay durante cinco años! Íbamos allí [a la sede de eBay en Silicon Valley] cada trimestre, y cada sector de nuestra empresa intercambiaba sus mejores prácticas con diferentes sectores de eBay. Nos ayudó a escalar y ver todos los problemas que eBay estaba teniendo en distintas partes del mundo y con un gran abanico de competidores. Pudimos elegir; había cosas que eBay estaba haciendo que nos gustaban mucho, y cosas que no creíamos que se aplicaran a América Latina, y que por lo tanto haríamos de forma diferente».

Marcos y su equipo no solo imitaron a eBay. Aprendieron de las mejores prácticas de la compañía y las adaptaron a las características específicas de su propio mercado.

Todos estos nuevos ecosistemas alrededor del mundo representan oportunidades interesantes y potencialmente diferenciadas, al igual que China hace quince años o Silicon Valley hace veinticinco. Boston ha ganado una posición de liderazgo en salud, por ejemplo, gracias a sus hospitales y universidades de clase mundial, mientras que Nueva York es líder en negocios relacionados con la moda como Rent the Runway y Birchbox. Países como Estonia han hecho de su dependencia de los mercados internacionales una fortaleza; es probable que Skype (fundado por los programadores estonios Priit Kasesalu y Jaan Tallinn) no fuera creado en los Estados Unidos porque las llamadas telefónicas internacionales simplemente no eran tan importantes para el consumidor estadounidense.

CHINA: LA TIERRA DEL BLITZSCALING

¿Recuerdas la decisión de Pony Ma de lanzar y luego hacer blitzscale de WeChat en 2010? Lo hizo a pesar de los enormes riesgos que WeChat supondría para su producto de escritorio ya maduro, QQ, y por lo tanto para la cuenta de resultados de Tencent. Al asumir estos riesgos y lanzar WeChat, Ma fue capaz de rejuvenecer su compañía y llevarla a mayores alturas.

La historia de WeChat ejemplifica por qué China puede terminar siendo un ecosistema aún mejor para el Blitzscaling que Silicon Valley. Al igual que Silicon Valley, China tiene una cultura empresarial que alienta la toma de riesgos, un sector financiero muy desarrollado que está dispuesto a financiar el crecimiento agresivo y una abundante oferta de talento tecnológico de alto valor. Y a su reciente crecimiento a pasos agigantados, el mercado de China es inmenso y está abierto a sufrir disrupciones.

Este país ha sido una de las economías de más rápido crecimiento del mundo durante décadas, y PricewaterhouseCoopers proyecta que la economía de China superará en tamaño a la de los Estados Unidos para 2030 y, de hecho, ya lo ha conseguido en muchas áreas. En 2016, el volumen de los pagos de telefonía móvil en China fue de 8,6 billones de dólares. En comparación, la misma cifra para los Estados Unidos fue de 112 mil millones de dólares. En otras palabras, el mercado de pagos por móvil de China era casi setenta y siete veces mayor que el de los Estados Unidos. Didi Chuxing proporciona veinte millones de viajes al día en China, más del triple del volumen de Uber en todo el mundo. Estos factores dan al país una gran ventaja sobre casi todos los demás ecosistemas en lo que se refiere al factor de crecimiento del tamaño del mercado.

China también tiene grandes ventajas cuando se trata de superar las limitaciones del crecimiento de la escalabilidad operativa, gracias a su mercado laboral flexible, que fue explorado en un artículo del New York Times de 2012 sobre las operaciones de fabricación de Apple en China: «Los ejecutivos de Apple habían estimado que se necesitaban unos 8.700 ingenieros industriales para supervisar y guiar a los 200.000 trabajadores de la línea de montaje que eventualmente participarían en la fabricación de iPhones. Los analistas de la compañía habían pronosticado que necesitarían hasta nueve meses para encontrar tantos ingenieros cualificados en los Estados Unidos. En China, solo tardaron 15 días».

El resultado es un ecosistema en el que las empresas crecen, se separan y se recombinan a una velocidad increíble. «La innovación se mueve más rápido aquí», dijo Kai-Fu Lee, que dirige Sinovation Ventures, y solía ser el jefe de las operaciones de Google en China. El mercado chino ve el crecimiento como la primera, la última y la mejor solución a casi cualquier problema. Tal vez por eso las nuevas empresas chinas tienden a crecer a un ritmo aún más rápido que las de Silicon Valley.

Por ejemplo, hicieron falta menos de cinco años para que el fabricante de smartphones chino Xiaomi pasara de su fundación a ser la start-up más valiosa del mundo en 2014, y desde entonces ha sido superada por Uber y Didi Chuxing, no hay Blitzscaling que holgazanee. Lei Jun fundó Xiaomi en 2010; en 2015, era el tercer mayor fabricante de teléfonos inteligentes del mundo después de Samsung y Apple.

Sin embargo, de la misma manera que las empresas pueden crecer más rápido en China, también pueden hundirse más rápido en China. En 2016, IDC informó que las ventas de Xiaomi cayeron un 40% ya que su estrategia de ventas solamente en línea comenzó a fallar y competidores como OPPO y Vivo ganaron cuota de mercado vendiendo a través de distribuidores físicos. Por lo menos un analista predijo que el valor de Xiaomi caería más de un 90%.

La respuesta de Xiaomi a esta crisis demuestra tanto la feroz competitividad de Lei Jun como el asombroso ritmo que se hace posible en China. La compañía atacó sus problemas de distribución con un rápido e inmenso esfuerzo para desarrollar su canal de ventas fuera de línea, mediante el que abrieron cien tiendas Mi Home en un solo año con el objetivo de abrir dos mil tiendas para el 2019. En el primer trimestre de 2017, un asombroso 34% de las ventas de smartphones de Xiaomi en China procedía de sus cien tiendas minoristas, que según la empresa generan ventas por metro cuadrado solo superadas por las famosas Apple Stores. En 2017, IDC informó que las ventas de Xiaomi se habían recuperado un 59% con respecto al año anterior, lo que la colocaba de nuevo entre los cinco principales fabricantes de teléfonos inteligentes del mundo. Esa es una historia de «de mendigo a millonario y nuevamente de mendigo a millonario», todo ello comprimido en menos de una década.

Como fundadores, inversores y autores, tenemos una familiaridad personal y profunda con el estilo de Silicon Valley; en cambio, nuestro conocimiento de China está inevitablemente limitado por el hecho de ser forasteros. Sin embargo, no podemos evitar quedarnos sorprendidos por la cantidad de valiosas lecciones que estos dos ecosistemas pueden aprender el uno del otro.

Por ejemplo, la velocidad de China demuestra el valor que tiene la intensa competencia como motivador. En una ocasión, Lei Jun de Xiaomi me dijo, «Ustedes los emprendedores americanos son perezosos. La gran mayoría de mi compañía sigue trabajando cuando llegan las nueve de la noche de un sábado». En cierto modo, tiene razón. Los Blitzscalers chinos trabajan con una intensidad que pocos en Silicon Valley pueden igualar. En lugar de permanecer abierta durante el horario de trabajo estándar americano de 9 a.m. a 5 p.m., Xiaomi opera con un modelo «996»: entra a las 9 a.m., sal de la oficina a las 9 p.m. y trabaja seis días a la semana. Vi lo mismo en LinkedIn China. Para cumplir con el plazo de entrega de nuestro proyecto «Red Horse», nuestro jefe de equipo en China, Derek Shen, simplemente trasladó a todo el equipo de desarrollo a un hotel durante dos semanas para que sus miembros pudieran trabajar las veinticuatro horas del día sin ninguna de las distracciones de la vida normal.

Un subproducto de esta intensa ética de trabajo es que permite una toma de decisiones mucho más rápida, lo cual es una ventaja clave en el Blitzscaling. Cuando lo entrevisté para mi podcast de Masters of Scale, Andrew Ng, un profesor de Stanford que cofundó Coursera y dirigió importantes trabajos de desarrollo de aprendizaje automático en Google y Baidu (el principal motor de búsqueda de China), me dijo que cuando estaba en Baidu, una vez le surgió una pregunta para RRHH mientras estaba cenando. Envió un mensaje de texto a su jefe de RRHH a las 7 p.m.; ella envió un mensaje a su equipo para que le dieran su opinión, y a las 7:30, Andrew ya tenía su respuesta. «Si hubiera tardado más de una hora en responder», dijo Andrew, «me habría preocupado». Ese tipo de toma de decisiones rápidas puede hacer que muchos se sientan incómodos, pero al tomar decisiones rápidas constantemente, los emprendedores chinos se acostumbran a la incomodidad y la incertidumbre, lo que les permite avanzar aún más rápido.

Otra ventaja proviene de la enorme reserva de talentos de China. La mera abundancia de capital humano permite a las empresas chinas expandir y ampliar sus organizaciones con mayor rapidez, incluida la apertura de múltiples oficinas en varias ciudades. China también tiene una o dos cosas que enseñarle a Silicon Valley sobre cómo aprovechar todo el talento. Por ejemplo, China ha demostrado ser un entorno increíble para las mujeres emprendedoras. De las setenta y tres mujeres que son multimillonarias por cuenta propia en todo el mundo, cuarenta y nueve (¡más de dos tercios!) viven en China. Ocho de las diez mujeres más ricas del mundo que son artífices de su propio éxito son chinas.

Por último, el relativamente reciente ascenso de China a su condición de potencia industrial significa que un mayor número de sus sectores están aún en ciernes y, por lo tanto, están disponibles si alguien las quiere. Mientras que Silicon Valley podría haber acaparado el mercado del software e Internet, con una actividad secundaria en el hardware, China tiene empresas de rápido crecimiento en todos los sectores, desde la agricultura hasta los productos químicos.

Sin embargo, a pesar de estas impresionantes fortalezas, China también puede aprender de Silicon Valley. Por un lado, su ritmo comparativamente menos frenético significa que puede perseguir una tecnología más profunda y horizontes temporales más largos, como el compromiso de Elon Musk con los viajes interplanetarios y la famosa inversión de 750 millones de dólares de Google en Calico, un proyecto para «curar la muerte». Silicon Valley aún lidera las innovaciones tecnológicas más profundas, como la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual (RV), los vuelos espaciales y la energía nuclear.

Si bien Silicon Valley es, sin duda alguna, un centro en el que se da una gran competencia, la cultura también fomenta una mayor colaboración entre las empresas. Esta colaboración saca provecho de las conexiones de red entre las compañías para impulsar una mayor innovación y productividad para toda la región. Cuando Google hizo que la biblioteca de software TensorFlow fuera de código abierto en 2015, permitió que la empresa aprovechara la capacidad intelectual externa para mejorar sus proyectos de aprendizaje automático, pero también permitió que las empresas de todo Silicon Valley (y del resto del mundo) aceleraran sus propios proyectos de aprendizaje automático.

Además, la historia de Silicon Valley en materia de Blitzscaling lo sitúa varias décadas por delante de China en cuanto a experiencia concentrada y conocimientos institucionales se refiere. Recuerda, la mitad de las empresas de tecnología más valiosas del mundo están agrupadas en esta pequeña región con una población de menos de cuatro millones. Es unas 10 veces más pequeña que el área metropolitana de Guangzhou, y 350 veces más pequeña que la población de China. A su vez, las dos empresas chinas con un valor de más de 100.000 millones de dólares, Alibaba y Tencent, tienen menos de veinte años. En conjunto, estos hechos muestran que a pesar de la enorme reserva de mano de obra y la increíble oferta de talento técnico de China, el país carece de la densidad de Silicon Valley, y sigue siendo limitado en cuanto al talento de los ejecutivos de escala disponibles para ayudar a gestionar las empresas que hacen Blitzscaling.

Por último, la gestión y las prácticas de contratación más insulares de China pueden presentar obstáculos para el Blitzscaling. Mi amigo Jerry Yang, que cofundó Yahoo! y lideró la profética inversión de esa empresa en Alibaba (cuando Jerry hizo su primer viaje a China en 1997, el guía que le proporcionó el gobierno chino fue un profesor de inglés llamado Jack Ma) ha observado que las empresas chinas tratan de formar a sus líderes desde dentro de la organización. A diferencia de lo que ocurre en Silicon Valley, en China rara vez se traen altos directivos de empresas externas, y los pocos que han sido contratados de esa forma no han funcionado bien. Por ejemplo, Hugo Barra era un ejecutivo muy respetado en Google que se unió a Xiaomi como su vicepresidente de internacional, pero dejó la empresa después de poco más de dos años para dirigir los esfuerzos de RV de Facebook.

Este enfoque interno tiene grandes implicaciones para el Blitzscaling; tienes que empezar a pensar en cómo llenar los puestos de liderazgo con años de anticipación y empezar a preparar a la gente para ellos de inmediato. Esto también significa que hay mucha menos movilidad entre las empresas y, como consecuencia, menos mezcla de ideas e innovación. Esto puede estar cambiando; Jerry remarcó que la primera generación de start-ups chinas gigantescas ya está empezando a proporcionar las semillas de la siguiente generación. Por ejemplo, Cheng Wei, el fundador de la colosal aplicación de transportes privados Didi Chuxing, aprendió a escalar en Alibaba, donde trabajó durante ocho años antes de iniciar su propia empresa. Esa experiencia probablemente ayudó a Cheng a expandir a Didi a un ritmo que hace envidiar a Uber. A pesar de haber sido fundado tres años después que esta última, Didi completó más viajes en 2015 que los que Uber había tenido en toda su existencia hasta ese momento. Mientras tanto, el hecho de que compañías de primera generación como Alibaba, Tencent y Baidu sean todas inversionistas de Didi, le permite a la compañía tener acceso a redes de conocimiento útiles para el Blitzscaling.

En general, creemos que los líderes de la industria tecnológica de China están haciendo un buen trabajo aprendiendo de Silicon Valley. Cuando viajo y hablo en China, encuentro que mi público está familiarizado con lo que sucede en Silicon Valley. La mayoría de los ejecutivos chinos hablan y leen inglés, y están leyendo diariamente las últimas noticias en ese idioma. ¿Cuántos ejecutivos americanos o europeos leen chino y están al tanto de los acontecimientos en China? Si esperas a que una innovación se abra paso en la prensa en inglés, tal vez porque una empresa de Silicon Valley la está aplicando ahora, puede que le estés dando a los Blitzscalers de China un año de ventaja en el mercado mundial.

La mayor oportunidad está en que Silicon Valley y China trabajen juntos y combinen sus respectivas fortalezas. Según Andrew Ng, se necesitó combinar las ideas de ambos lados del Pacífico para impulsar grandes avances en la tecnología de reconocimiento del habla. Empresas de Silicon Valley como Nvidia proporcionaron las unidades de procesamiento gráfico (GPU) para potenciar las redes de aprendizaje automático, mientras que el progreso vino de la combinación de la experiencia de Silicon Valley en la programación de GPU con la experiencia de China en la supercomputación. En noviembre de 2016, el superordenador más potente del mundo era el Sunway TaihuLight en el Centro Nacional de Supercomputación en Wuxi, China, mientras que el número dos era el Tianhe-2. La supercomputadora más poderosa de América, la Titan en el Laboratorio Nacional de Oak Ridge en Tennessee, tenía menos de una quinta parte de la potencia de la Sunway TaihuLight.

No se sabe qué clase de riqueza y progreso podrían surgir de la futura colaboración entre los principales innovadores de estos dos ecosistemas.

DEFENDERSE CONTRA EL BLITZSCALING

Hasta ahora, nos hemos centrado en ayudarte a entender cómo puedes utilizar el Blitzscaling para transformar una start-up en una empresa en expansión, o cómo escalar de forma rápida un nuevo producto o unidad de negocio. En otras palabras, has aprendido a usar el Blitzscaling para jugar ofensivamente.

¿Pero qué pasa si ya eres el líder del mercado? ¿Y si, en lugar de no tener nada que perder y todo que ganar, ocurre lo contrario?

Si te encuentras en una posición en la que los competidores están tratando de hacer Blitzscaling para destruir tu negocio existente, tienes tres opciones básicas para defenderte: vencerlos, unirte a ellos o evitarlos.

OPCIÓN N.º 1: VENCERLOS

La primera opción para defenderse del Blitzscaling es vencerlos jugando como lo has hecho hasta ahora, de la forma tradicional. Como ya hemos discutido, muchos intentos de Blitzscaling están condenados al fracaso. Si parecen ser incompatibles con el Blitzscaling, no reaccionar de forma exagerada es probablemente tu mejor estrategia.

Los fans del difunto Muhammad Ali recordarán su estrategia «rope-a-dope», de la pelea de boxeo «Rumble in the Jungle» contra George Foreman. La «rope-a-dope» requiere que permitas que tu oponente se canse de dar golpes y, cuando esté exhausto, puedes derrotarlo con un contraataque.

En el caso de Webvan durante el auge de las puntocom, los numerosos problemas de su modelo de negocio (bajos márgenes, enormes problemas de escalabilidad operativa) hicieron que su intento de hacer Blitzscaling estuviera probablemente condenado desde el principio. Las tiendas de alimentación ya establecidas hicieron, básicamente, un «rope-a-dope»: crearon sus propias iniciativas de compra en línea, pero se trataron de esfuerzos graduales y de baja inversión. Safeway incluso explotó el fracaso de Webvan al permitir que convenciera a los primeros usuarios para que pidieran su comida en línea y luego estableció su propio servicio de reparto a domicilio de compras en línea de comestibles para atender a esos clientes, ahora desamparados.

Por supuesto, esas mismas tiendas de alimentación se enfrentan ahora a un competidor muy diferente en forma de Amazon y su adquisición de Whole Foods. Estas nuevas circunstancias parecen requerir una respuesta muy diferente, ya que ¡es muy poco probable que Amazon se canse de golpear!.

OPCIÓN N.º 2: UNIRSE A ELLOS

Si tu mercado parece estar preparado para el Blitzscaling, una respuesta obvia es empezar tu propio Blitzscaling. El problema de hacerlo, especialmente si eres una compañía ya establecida, es que puede que no tengas la tecnología o la experiencia suficientes para ganar una competición cara a cara. Podrías ser capaz de comprar la tecnología o la experiencia, pero esto trae su propio conjunto de riesgos.

En primer lugar, si ya está teniendo lugar un Blitzscaling, eso significa casi con toda seguridad que los inversores (públicos o privados) están lo suficientemente entusiasmados con el mercado como para proporcionar capital barato. Eso significa que cualquier adquisición será probablemente muy costosa.

En segundo lugar, como advertí a Brian Chesky sobre la compra de Wimdu, cualquier fusión o adquisición trae consigo la posibilidad de un choque de culturas. Las culturas de una empresa ya consolidada y estable y de una compañía que hace Blitzscaling tomando riesgos todo el tiempo son extremadamente diferentes.

En su batalla contra Amazon, Walmart gastó 3.300 millones de dólares para adquirir Jet.com, un precio muy alto a pagar por una empresa de nueva creación con solo trece meses de antigüedad (el precio duplicaba proporcionalmente la ya alta valoración de Amazon). Las dos empresas ya han experimentado algunos momentos de choque cultural, como cuando Walmart le pidió a Jet que dejara de tener sus habituales happy hours en la oficina, en la cocina de la cual almacenaban botellas de licor y donde permitían que los empleados bebieran en sus escritorios. Según un artículo del Wall Street Journal de 2017, los ejecutivos de Jet se quejaron, y Walmart permitió que Jet reviviera su happy hour en la oficina.

Por otro lado, las ventas del comercio electrónico de Walmart recibieron un gran impulso con la adquisición, y Jet ha permitido que la compañía atraiga a los millenials urbanos, un grupo demográfico clave que típicamente evita las tiendas tradicionales como las de Walmart. El Blitzscaling es arriesgado, pero también lo es no hacer nada si un competidor parece tener éxito en su expansión.

OPCIÓN N.º 3: EVITARLOS

La última opción, y tal vez la más «exitosa», es ceder el mercado actual a los Blitzscalers y utilizar tus activos actuales para migrar a un nuevo mercado menos vulnerable. ¿Recuerdas nuestra lista de empresas de tecnología por valor de 100.000 millones de dólares hecha en la introducción de nuestro libro? El miembro más antiguo de esa lista siguió con éxito esta misma estrategia.

IBM fue uno de los Blitzscalers de ordenadores originales. La voluntad de la compañía de invertir en el crecimiento de productos de vanguardia como el mainframe System/360 le permitió dominar el sector de la informática durante décadas. Bajo el liderazgo de Thomas Watson Jr., IBM invirtió 5 mil millones de dólares en el desarrollo y lanzamiento del System/360 (30 mil millones de dólares en la actualidad). Sin embargo, en abril de 1993, cuando Lou Gerstner tomó las riendas como CEO, IBM registró una pérdida de 8.000 millones de dólares (la mayor en la historia de los negocios estadounidenses hasta ese momento) y parecía correr el peligro de ser superada por Blitzscalers más jóvenes, como Dell.

En lugar de ignorar el problema o tratar de competir directamente en el mercado de los ordenadores personales que había creado en 1981, Gerstner reposicionó con éxito a IBM como integrador de sistemas y consultor tecnológico de confianza para las empresas estadounidenses. El alcance de la migración de IBM puede verse en dos transacciones: en 2002, el último año de Gerstner como director general, IBM adquirió el negocio de consultoría de PricewaterhouseCoopers, y en 2005 vendió su negocio de ordenadores personales (incluida su emblemática marca ThinkPad) a un nuevo Blitzscaler de China llamado Lenovo (que también adquirió el negocio de servidores de IBM en 2014).

Otro ejemplo poderoso se puede encontrar en cómo las librerías independientes fueron capaces no solo de capear el ataque de Amazon sino también de preparar su regreso. Ninguna librería independiente puede competir con Amazon en cuanto a selección o precio, pero su número ha aumentado durante cada uno de los últimos siete años, incluso cuando Amazon ha seguido escalando, porque han migrado del negocio de la venta de libros al negocio de la comunidad literaria, convirtiéndose en destinos para eventos culturales como firmas de autores, reuniones de clubes de libros, sesiones de lectura en voz alta, y más. Las librerías independientes ofrecen algo que Amazon no puede (al menos hasta que la realidad virtual esté más avanzada): la experiencia de estar en una librería, con el olor de los libros, un personal amable y la presencia de otros bibliófilos.

Encontrarse en el punto de mira de un competidor de Blitzscaling puede y debe ser aterrador, pero no es una sentencia de muerte si eliges la respuesta correcta. Pero decide con rapidez; la velocidad de un Blitzscaling implica que tomarte tu tiempo es lo mismo que no hacer nada.

PARTE VI
Blitzscaling responsable

En un mundo ideal, las organizaciones que hacen Blitzscaling encarnarían todas las virtudes que la sociedad podría desear de sus empresas: una mano de obra diversa e inclusiva, un fuerte sentido de la responsabilidad hacia los accionistas y las partes interesadas, una amplia oferta de empleos bien remunerados y ejecutivos que sirvan como modelos morales y líderes de la sociedad. La desafortunada verdad es que, a pesar de todo el bien que puede hacer el Blitzscaling, las organizaciones que llevan a cabo esta práctica pueden ser culpables de los mismos pecados cometidos por otros tipos de empresas, y se enfrentan a algunos retos intrínsecos incluso cuando intentan comportarse de manera responsable. Las compañías que hacen Blitzscaling casi siempre operan en mercados ferozmente competitivos donde, para sobrevivir y prosperar, necesitan superar a sus rivales. En el mejor de los casos, lo hacen centrándose implacablemente en la construcción de la empresa al mismo tiempo que intentan alcanzar objetivos sociales más amplios. En el peor de los casos, tratan de crecer rápidamente por cualquier medio necesario.

Estas presiones se ven agravadas por el hecho de que las empresas que hacen Blitzscaling crecen tan rápidamente que a menudo se convierten en elementos clave de la sociedad antes de que hayan tenido tiempo de madurar completamente. Esto puede resultar en culturas corporativas problemáticas, relaciones antagónicas con los reguladores y una toma de decisiones cuestionable.

Estos desafíos son reales, pero no deberían desalentarnos de hacer Blitzscaling. El truco está en unir la responsabilidad y la velocidad para que podamos capturar con éxito la ventaja de ser los primeros en escalar, todo ello mientras desarrollamos y nos adherimos a una fuerte moral rectora.

Los escépticos podrían argumentar que el tipo de expansión que produce el Blitzscaling es intrínsecamente mala, y que la sociedad debería simplemente evitar que las empresas crezcan en exceso. Cuando testificó ante el Congreso de los Estados Unidos en 1911, el futuro juez de la Corte Suprema Louis Brandeis razonó: «Creo que estamos en condiciones, después de la experiencia de los últimos veinte años, de afirmar dos cosas: en primer lugar, que una empresa puede ser demasiado grande como para ser el instrumento más eficiente de producción y distribución, y, en segundo lugar, haya excedido o no el punto de mayor eficiencia económica, puede llegar a ser demasiado grande como para ser tolerada por las personas que desean ser libres».

No estamos de acuerdo con esta posición sobre la nocividad de la gran escala en la actualidad. En primer lugar, Brandeis hablaba en la época de los fideicomisos, cuando figuras como J. P. Morgan consolidaron la industria americana en poderosas y gigantescas compañías como U.S. Steel. Sin embargo, creemos que los Blitzscalers de hoy en día son cualitativamente diferentes a los fideicomisos de principios del siglo xx. Esos fideicomisos tenían monopolios virtuales sobre el suministro de recursos físicos clave como el acero y el petróleo. Los consumidores no tenían alternativas y se vieron obligados a hacer negocios con ellos. En comparación, empresas como Apple y Amazon tienen que ganarse a sus clientes cada día y, si no lo hacen, esos consumidores pueden sencillamente darse la vuelta y comprar portátiles Dell y pedir libros a Barnes & Noble.

En segundo lugar, creemos que, si bien lo grande puede ser a veces malo, lo grande también puede ser genial. La gran escala crea compañías dominantes, pero también genera un enorme valor. Los teléfonos inteligentes que tanto amamos, por ejemplo, son dispositivos electrónicos de consumo masivo que dependen de las economías de escala. Aunque Brandeis tiene razón al decir que la sociedad debe evitar la formación de monopolios que impiden la innovación tecnológica o empresarial de la manera en que el antiguo monopolio de AT&T sofocaba el progreso de las telecomunicaciones, las empresas más grandes de hoy en día han actuado como aliadas de la innovación y la creación de aún más valor al proporcionar una plataforma para todo, desde el software de productividad empresarial (Slack), hasta el entretenimiento (Netflix). Incluso la concentración de capital que la gran escala ha producido no es del todo nociva: ha permitido a los Blitzscalers abordar apuestas impensables como los viajes espaciales (SpaceX) y los vehículos autónomos (Waymo, de Google) que pueden mejorar drásticamente nuestras vidas.

En lugar de pedir el desmantelamiento de las grandes empresas sin pararse a pensar, el mejor enfoque para atenuar los posibles abusos de la gran escala es aprovechar los principios de una república saludable que James Madison estableció en Federalist No. 10. Madison estaba abordando los peligros de las «facciones», es decir, grupos específicos que actúan en contra de los intereses de toda la comunidad. Madison argumentaba que las facciones eran una consecuencia natural de la libertad y, para protegerse de ellas, la mejor estrategia era crear una sociedad diversa en la que ninguna facción en particular pudiera dominar. Madison escribió: «Amplía el círculo y este acogerá a una mayor variedad de grupos e intereses; eso hace menos probable que la mayoría del conjunto tenga un motivo común para invadir los derechos de otros ciudadanos; o si tal motivo común existiese, será más difícil para aquellos que lo sienten descubrir su propia fuerza y actuar al unísono unos con otros». Creemos que el mismo enfoque se aplica tanto a la economía como a la política; en otras palabras, que una mayor variedad de empresas poderosas (si se les impide conspirar) pueden contrarrestar los objetivos malévolos o egoístas de una entidad en particular.

Es cierto que, como todo en la vida, el Blitzscaling produce ganadores y perdedores. Las empresas de nueva creación pueden y van a fracasar, y todas las iniciativas empresariales crean riesgos para los fundadores, empleados e inversores. Al mismo tiempo, también crean la posibilidad de nuevos negocios, empleos e innovaciones. Pero las sociedades modernas más exitosas se inclinan por la libertad en lugar de intentar prohibir todos los riesgos y, en general, todos estamos mejor porque permitimos que los emprendedores asuman esos riesgos.

También es tentador creer que la forma más fácil de garantizar un comportamiento responsable es mediante la legislación. El problema es que vivimos en un mercado globalmente competitivo. Un gobierno que retrasa el crecimiento de las empresas dentro de sus fronteras al cargarlas con legislación inflexible solo está facilitando que los irresponsables de fuera de esas fronteras dominen las industrias emergentes.

Tomemos como ejemplo el alboroto que se produjo cuando se reveló que Facebook y Twitter fueron explotados por grupos, tanto extranjeros como nacionales, para interferir en el proceso electoral estadounidense. Eso está claramente mal, y se deben tomar medidas para entender y abordar las vulnerabilidades que dejaron expuestos los datos de los usuarios. Pero imagina si todos esos usuarios hubieran adoptado en cambio una plataforma de redes sociales bajo la jurisdicción de algún otro gobierno. Lo más probable es que el público americano no hubiera sabido nada del asunto, y mucho menos hubieran tenido la capacidad de remediarlo.

El hecho de que Facebook sea una red global hace que sea mucho más fácil para los usuarios conectarse con personas de todo el mundo. No existe, por ejemplo, el «Facebook del Reino Unido». Pero la compañía está bajo la jurisdicción de los Estados Unidos, no del Reino Unido, lo que significa que cuando los datos de los usuarios británicos fueron comprometidos y un miembro del Parlamento envió una carta a Mark Zuckerberg solicitando que se presentara ante un comité parlamentario, Zuckerberg no tenía la obligación de hacerlo. Tales son las limitaciones de la regulación de las empresas en un mundo globalizado.

HACER BLITZSCALING EN LA SOCIEDAD

El Blitzscaling responsable es importante porque los Blitzscalers exitosos a menudo llegan a un punto en el que son más que un simple negocio: realmente afectan al tejido de la sociedad en la que operan. Las redes sociales como Facebook y Twitter han cambiado la forma en que consumimos información y cómo nos comunicamos. Los mercados como Alibaba y eBay ofrecen oportunidades económicas; algunos vendedores incluso dependen de ellos para su sustento. Compartir servicios económicos como Airbnb puede traer más turismo y diversidad a las ciudades en las que operan y Amazon está cambiando toda la industria de la venta al por menor, lo que afecta a todo el mundo. Como nos enseña Spiderman, un gran poder conlleva una gran responsabilidad.

Creemos que las responsabilidades de un Blitzscaler van más allá de la simple maximización del valor para los accionistas y el cumplimiento de la ley; también eres responsable de la forma en que las acciones de tu empresa repercuten en la sociedad en general. Pero incluso más allá de los imperativos morales, el Blitzscaling responsable es una buena estrategia comercial. La sociedad proporciona el ecosistema en el que tú vives y en el que opera tu empresa, lo que significa que puede reclamar con razón cierta responsabilidad por tu éxito. En otras palabras, tu éxito depende de que la sociedad funcione correctamente. Aquí, en Silicon Valley, algunos pueden fantasear con ciudades flotantes en aguas internacionales, pero el hecho es que los negocios que hacen Blitzscaling se basan en el estado de derecho, en sólidos mercados financieros y en un sistema educativo que produce empleados talentosos y un mercado saludable de consumidores. Parafraseando a Warren Buffett, ganamos la «lotería de los ovarios» cuando nacemos en ecosistemas de Blitzscaling.

Además, el Blitzscaling responsable en realidad puede proteger contra la legislación que amenaza con ralentizar las trayectorias de crecimiento. La creación de regulaciones suele surgir cuando el gobierno cree que una industria no se está comportando de manera responsable. Por ejemplo, Estados Unidos (junto con muchas otras naciones) tiene regulaciones ambientales porque en el pasado las compañías contaminaron sin reparo alguno y causaron graves daños a los ciudadanos y a la naturaleza. Los Blitzscalers inteligentes se dan cuenta de que la autorregulación puede retrasar o prevenir la regulación del gobierno. Los emprendedores suelen quejarse de que los reguladores redactan malas políticas porque no entienden las complejidades de los negocios; la autorregulación permite a las empresas aplicar su experiencia para encontrar las formas más rentables de alcanzar los objetivos sociales.

MARCO PARA UN BLITZSCALING RESPONSABLE

La clave para un Blitzscaling responsable sin tener que sacrificar el ritmo de crecimiento se encuentra en desarrollar la capacidad de distinguir entre las diversas formas de riesgo. Nosotros sugerimos un marco para la evaluación de riesgos que toma en cuenta dos ejes separados: Conocido frente a Desconocido y Sistémico frente a No Sistémico.

Conocido

Desconocido

Sistémico

Conocido/Sistémico

Desconocido/Sistémico

No sistémico

Conocido/No sistémico

Desconocido/no sistémico

La incertidumbre por sí misma no es un riesgo, simplemente produce incógnitas, y estas no son inherentemente negativas. Como puede atestiguar cualquiera que haya leído una novela de misterio, viajado a una nueva ciudad o aprendido un nuevo idioma, una de las grandes alegrías de la vida es el viaje del descubrimiento, de convertir lo desconocido en conocido.

Sin embargo, cuando se combina la incertidumbre con la posibilidad de un resultado negativo, se produce un riesgo. La magnitud del riesgo es una función de la probabilidad y, la gravedad, de ese posible resultado negativo. El Blitzscaling siempre implica riesgos, pero no todos ellos son iguales. Por eso hay que distinguir entre riesgo sistémico y no sistémico.

El riesgo no sistémico está localizado y, como mucho, afecta a una parte del sistema. El riesgo sistémico puede afectar o incluso destruir todo el sistema, ya sea directamente o como resultado de problemas en cascada. Por ejemplo, la posibilidad de una guerra nuclear es un claro ejemplo de riesgo sistémico (incluso a nivel de extinción). Aun si no creemos que podamos eliminar este riesgo por completo, la magnitud del mismo hace que valga la pena dedicar un gran esfuerzo a reducir la probabilidad de que ocurra.

La aplicación de este análisis muestra que una serie de temores comunes sobre el Blitzscaling son, en realidad, riesgos no sistémicos. Por ejemplo, un temor común es que el Blitzscaling producirá una oligarquía de poderosos ejecutivos de tecnología con demasiado poder sobre nuestro gobierno y nuestra sociedad. Pero incluso hoy, con las empresas de tecnología dominando las listas de las empresas más valiosas del mundo, los magnates de los negocios tradicionales como Rupert Murdoch y los hermanos Koch han tenido una influencia mucho mayor sobre la política pública que los líderes tecnológicos como Jeff Bezos, Larry Page o Mark Zuckerberg.

Un temor adicional que empieza a expresarse ampliamente es que las redes sociales (en gran parte producto de las empresas de Blitzscaling) son una tecnología singularmente peligrosa que está perjudicando a los consumidores, especialmente a los jóvenes, al hacerlos adictos y consumir toda su atención. Es verdad que algunas personas están pasando más tiempo produciendo y consumiendo medios sociales de lo que es óptimo para su salud y productividad. ¿Pero es esto un riesgo sistémico de verdad? En 2010, un artículo en Slate titulado Don’t Touch That Dial! enumeró las muchas veces a lo largo de la historia en las que los críticos han afirmado que los nuevos medios para consumir información arruinarían la sociedad. Hasta Sócrates advirtió contra los efectos perniciosos de la palabra escrita, que él creía que dañaría la memoria. En el siglo xvi, Conrad Gessner trató de recopilar una lista de cada libro que se hubiera escrito, un esfuerzo que lo llevó a concluir que la nueva imprenta había dado lugar a una superabundancia de datos que era «confusa y perjudicial» para la mente. El estadista francés Guillaume-Chrétien de Lamoignon de Malesherbes escribió que los periódicos aislaban socialmente a sus lectores, que de otra manera obtendrían sus noticias de los púlpitos de sus iglesias. A pesar de estas advertencias, la palabra escrita, la imprenta y los periódicos han traído tremendos beneficios a la humanidad. Es posible, pero poco probable, que los medios sociales tengan un impacto cualitativamente diferente al de cualquier otro medio anterior, pero generalmente encontramos que cuando la gente comienza a decir, «Esta vez es diferente», generalmente no lo es.

Las nuevas tecnologías siempre han tenido el potencial de conducir a nuevos problemas. Los periódicos condujeron a la demagógica «prensa amarilla». La publicidad llevó a las estafas de los vendedores de artículos milagrosos. La respuesta no fue prohibir los periódicos o la publicidad, sino construir políticas e instituciones para mitigar los riesgos involucrados. Por eso tenemos leyes de difamación y reguladores como la FCC. Y, con el tiempo, las audiencias mismas se vuelven más sofisticadas y desarrollan sus propias «respuestas inmunológicas».

Los críticos de las redes sociales están en lo cierto cuando señalan el efecto fundamental que los medios sociales han tenido tanto en el civismo del discurso político como en el ideal de la verdad objetiva y basada en pruebas. Estos son problemas reales, y eso significa que debemos tratar de solucionarlos. Las redes sociales deberían ser más transparentes acerca de quién paga por los anuncios, y deberían exigir los mismos estándares de veracidad en la publicidad que cualquier otro medio.

Por otra parte, hay tecnologías que surgen de las empresas de Blitzscaling que podrían plantear problemas reales y sistémicos (pero que reciben mucha menos atención por parte de los medios de comunicación). La biología sintética, impulsada por la edición del genoma que facilita CRISPR-Cas9, tiene el potencial de producir enormes beneficios en la medicina y la industria agraria, pero trae consigo el riesgo sistémico de que gente con malas intenciones diseñen una pandemia global mortal. Los cambios y desarrollos en este campo han ocurrido tan rápidamente que es difícil para los gobiernos crear regímenes reguladores inteligentes con los que gestionar estos riesgos. Los Blitzscalers responsables deben considerar seriamente los riesgos sistémicos y buscar un diálogo estructural en el que participe un amplio conjunto de partes interesadas en lugar de desafiar u obstruir a los reguladores. Por el contrario, estos últimos no deberían asumir que saben más que la industria misma y tomar decisiones unilaterales. Una amplia colaboración con transparencia y comunicaciones abiertas es la mejor manera tanto de identificar los riesgos sistémicos, como de determinar las intervenciones menos costosas para reducirlos, sin dejar de fomentar la rápida innovación.

La distinción entre sistémico y no sistémico es dinámica, no estática, y los Blitzscalers deben estar preparados para cambiar su enfoque de manera acorde. Por ejemplo, Facebook ha sido muy criticado por su papel en las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016, tanto por distribuir contenido engañoso (también conocido como «fake news»), como por no hacer lo suficiente para proteger los datos personales de sus usuarios de ser explotados por empresas de consultoría política como Cambridge Analytica. Ambos problemas son preocupaciones legítimas, ya que los dos erosionan la confianza que tienen los usuarios de la plataforma en el contenido que encuentran navegando por ella y en el propio Facebook como empresa.

La gran escala de Facebook lo ha convertido en el guardián de una vasta cantidad de datos sobre más de 200 millones de estadounidenses, así como lo ha transformado en el principal medio a través del cual la mayoría de los estadounidenses reciben sus noticias y las comparten con sus amigos. Esto significa que los problemas de privacidad de datos y contenido engañoso no solo afectan a Facebook y sus usuarios, sino al tejido de la sociedad en sí. Si Facebook fuera todavía una red social de nicho para los estudiantes de las universidades de la Ivy League, el impacto se vería reducido en gran medida, pero si estos problemas influyeron verdaderamente en el resultado de las elecciones presidenciales de 2016, entonces sin duda representarían una sacudida sistémica.

En casos como estos, una empresa puede tener que trabajar junto con el gobierno para abordar un problema grave. En los casos de tal magnitud, el impulso por defecto suele ser pedir la creación de un nuevo organismo regulador, pero la regulación gubernamental por sí sola ha demostrado ser demasiado lenta como para mantenerse al día con los rápidos cambios del Blitzscaling. Al mismo tiempo, la autorregulación pura y dura no ha demostrado ser suficiente. Lo que se necesita es una asociación dinámica entre el sector público y el privado en la que las aportaciones del gobierno se junten con la implementación privada.

De manera similar, tras todas las revelaciones sobre que la desinformación difundida a través de las redes sociales puede haber comprometido el resultado de las elecciones, la respuesta de los medios de comunicación tradicionales, como el New York Times y el Washington Post, fue pedir a Facebook que contratara editores humanos para monitorizar y controlar las «fake news». Esto parece un ejemplo clásico de «Cuando tienes un martillo, todo te parece un clavo». No puedes simplemente aplicar los procesos editoriales tradicionales diseñados para una sala de redacción de cincuenta personas a una plataforma con mil millones de «reporteros» potenciales que escriben miles de millones de «artículos» por día. En lugar de tratar de copiar y pegar una solución, Facebook debería proponer sus propias ideas sobre cómo abordar el problema y luego encontrar formas escalables de implementarlas. Estas soluciones no tienen que ser perfectas; solo tienen que ser mejores que las anteriores y, lo que es más importante, seguir mejorando con el tiempo. Será todo un desafío, pero no nos sorprendería que las soluciones finalmente den pie a un producto final que sea aún mejor que el del antiguo sistema, que incorpore más voces, verificación transparente de los hechos y prueba social.

EL ESPECTRO DE RESPUESTA

Una vez que se ha clasificado un riesgo como Conocido frente a Desconocido o Sistémico frente a No sistémico, hay que decidir cómo se va a responder. Creemos que las posibles respuestas se clasifican en cuatro grandes categorías.

N.º 1: TOMA UNA ACCIÓN DECISIVA INMEDIATA

Los riesgos sistémicos pueden requerir una respuesta inmediata, del tipo «¡paren las rotativas!». En 2011, por ejemplo, un anfitrión de Airbnb en San Francisco volvió a casa y descubrió que un huésped de Airbnb había destrozado su casa y robado sus posesiones, incluyendo las joyas de su abuela. La respuesta inicial de la compañía, que consistió en coordinarse con el departamento de policía y compensar económicamente al anfitrión, pero enfatizando que tales incidentes se tratarían caso por caso; puede haber sido una respuesta firme legalmente, pero no abordó el problema sistémico de que los anfitriones perdieran la confianza en Airbnb.

Después de reconocer la magnitud del problema, Brian Chesky tomó una acción decisiva. Primero, aceptó la responsabilidad plena y por escrito en el blog oficial de Airbnb, «Con respecto a EJ, la decepcionamos, y lo sentimos muchísimo. Debimos haber respondido más rápido, comunicarnos con mayor sensibilidad y tomar medidas más decisivas para asegurarnos de que se sintiera segura. Pero no estábamos preparados para la crisis y metimos la pata». En segundo lugar, anunció la Garantía de Airbnb, por la cual la compañía protegería a los anfitriones contra los daños a la propiedad con hasta 50.000 dólares. Estas acciones eran absolutamente necesarias dado el alcance y el impacto potencial de la crisis, y no solo para Airbnb, sino para toda la industria. (Puedes leer la respuesta completa de Brian, Our Commitment to Trust and Safety, en el blog oficial de Airbnb).

N.º 2: ACTÚA A CORTO PLAZO, PERO APLAZA LA ACCIÓN PERMANENTE HASTA MÁS TARDE

Incluso si el riesgo es sistémico, puede ser posible emplear un parche temporal a corto plazo que más tarde puede ser sustituido por un arreglo permanente. En PayPal, el fraude con tarjetas de crédito era definitivamente un problema sistemático y existencial. Al fin y al cabo, un sistema de pagos en el que sus usuarios no confían no vale nada. Sin embargo, no teníamos una solución inmediata con la que prevenir tal fraude, por lo que nuestra respuesta fue comernos los costes nosotros mismos para que nuestros usuarios no se vieran afectados. Sabíamos que era una solución temporal, pero nos dio el tiempo que necesitábamos para implementar y reforzar la detección del fraude en el producto.

N.º 3: TEN EN CUENTA EL PROBLEMA Y COMPROMÉTETE A TOMAR MEDIDAS MÁS TARDE

Si el riesgo es manejable ahora, pero se volverá sistémico en el futuro, no puedes simplemente ignorar el problema. Incluso si no tomas ninguna acción inmediata, deberías comprometerte a actuar más adelante para que cuando el riesgo se vuelva sistémico no te pille desprevenido. En los primeros días de PayPal, además del problema del fraude con tarjetas de crédito, también nos enfrentamos al problema de las transacciones ilegales. Obviamente, no queríamos que la gente usara PayPal para comprar y vender drogas o financiar a criminales y terroristas, lo que representaría un riesgo sistémico. Por otro lado, no teníamos experiencia en contabilidad forense o trabajo policial. Dado que nuestro volumen de transacciones era todavía bajo y que considerábamos que la probabilidad de que se produjeran transacciones ilegales era muy baja, aplazamos hacer frente al problema, pero también nos comprometimos a obtener la pericia y la infraestructura necesarias para gestionar el problema mejor más tarde.

N.º 4: DÉJALO ARDER.

Cuando te enfrentas a un riesgo Desconocido y No sistémico, puede que ni siquiera merezca la pena tomarse el esfuerzo de analizarlo, en cuyo caso… probablemente sea un pequeño incendio que deberías dejar arder.

EQUILIBRAR LA RESPONSABILIDAD Y LA VELOCIDAD A MEDIDA QUE LA ORGANIZACIÓN CRECE

Equilibrar las prioridades de responsabilidad y velocidad es un baile difícil que puede parecer muy diferente en cada etapa del crecimiento. Hemos observado algunos patrones generales que parecen aplicarse a la mayoría de las empresas.

Al principio, durante las etapas de Familia y Tribu, hacer Blitzscaling responsablemente significa definir con claridad la misión de la empresa y sentar las bases de una cultura que valore ser una parte responsable de una sociedad más amplia. Para ello, hay que imaginar un futuro en el que la compañía haya logrado convertirse en un gigante mundial, y luego evaluar el probable impacto de ese éxito en sus partes interesadas claves (stakeholders) y en la sociedad en su conjunto.

Por ejemplo, ¿tu empresa produce externalidades negativas en las que las transacciones entre tú y tus clientes suponen costes para terceros? John D. Rockefeller puede no haberse dado cuenta del impacto que el hacer Blitzscaling de Standard Oil tendría, en última instancia, en el clima mundial, pero sus descendientes parecen haberlo hecho, dado que en 2016 el Fondo de la familia Rockefeller anunció que se desprendería inmediatamente de sus participaciones en ExxonMobil… la mayor empresa descendiente de Standard Oil. Idealmente, uno querría predecir estas externalidades mientras todavía tienes tiempo para reformar radicalmente el modelo de negocio o simplemente entrar en otro negocio, ya que es más fácil instituir un cambio radical o abandonar el proyecto por completo cuando todavía eres muy pequeño.

En esta etapa también se deben tomar medidas que anticipen los efectos internos del crecimiento. Por ejemplo, las compañías de Blitzscaling necesitan contratar tan rápidamente que a menudo dependen de redes personales para encontrar candidatos para el trabajo. Aplicada sin cuidado, esta técnica puede resultar en una cultura homogénea y no inclusiva. Pero si construyes una red diversa e inclusiva antes de expandirte, la contratación dentro de la red no plantea tantos desafíos de diversidad más adelante.

A medida que la compañía alcanza el éxito y crece hasta la etapa de Aldea, es hora de preguntarse: «¿Qué cosas, si no las arreglo ahora, serán funcionalmente imposibles de arreglar cuando llegue a la gran escala?». Es especialmente difícil encontrar el equilibrio entre la moralidad y la velocidad durante esta etapa, porque la compañía probablemente está operando a toda máquina y persiguiendo crecer a la velocidad del rayo, y si te detienes o disminuyes el ritmo para arreglar las cosas, un competidor podría tomar la ventaja de ser el primero en escalar delante de tus narices. Es por eso que la pregunta es qué será «imposible», no solo qué será «difícil».

También debes seguir pensando seriamente en el posible impacto negativo de tu éxito. En etapas anteriores, simplemente estabas especulando sobre el futuro, pero en la etapa de Aldea, tienes suficientes datos como para extrapolar de cara al futuro con una precisión razonable. Puede que todavía te equivoques, pero si no llevas a cabo este ejercicio serás culpable de negligencia en lo que respecta a tus obligaciones morales si acaba ocurriendo lo peor.

Una vez que tu compañía alcanza la etapa de Ciudad o Nación, necesitarás asumir las responsabilidades de un líder de mercado, que son muy diferentes de las responsabilidades de un retador recién llegado. ¿Recuerdas cuando te preguntaste qué problemas podrías arreglar más tarde? Bueno, ese «más tarde» ya ha llegado. Si antes ignorabas cuestiones como la diversidad, el cumplimiento legal o la justicia social, tienes que entender que ahora todas las miradas están puestas en ti, y se espera que seas un ciudadano responsable y un modelo a seguir. Además, si no abordas estas responsabilidades de manera proactiva, tendrás que abordarlas de manera reactiva, lo que casi con toda seguridad será más costoso y más doloroso. Te guste o no, cuando tu empresa es una ciudad o una nación, tienes que empezar a pensar como un alcalde o un presidente y establecer reglas para el bien de la humanidad en su conjunto en lugar de solo para el bien de tus beneficios.

Conclusión

En las últimas décadas, el Blitzscaling ha redefinido innumerables industrias y ha ayudado a dar forma a casi todas las partes de nuestras vidas. Cada hora del día, probablemente usas múltiples productos de compañías que hicieron Blitzscaling en el pasado o que están en el proceso de hacer Blitzscaling hoy.

¿Pero qué pasa si la Era del Blitzscaling acaba de empezar? Hasta ahora, esta práctica se ha concentrado en el software y en Internet, pero es probable que en el futuro remodele nuestra infraestructura física o incluso nuestros cuerpos. La inteligencia artificial pronto será ubicua, gracias a los vehículos autónomos y a un mejor aprendizaje automático. Las innovaciones tecnológicas en las ciencias de la vida, como la edición de genes CRISPR, pueden cambiar el tejido de la vida misma. Las criptomonedas y la tecnología blockchain pueden cambiar el papel de los gobiernos y las empresas en las finanzas y el comercio mundial.

Las nuevas tecnologías están emergiendo rápidamente y prometen cambiarlo todo… de nuevo. Estas nuevas tecnologías permitirán nuevos modelos de negocio, que a su vez crearán nuevas industrias. En la historia de la alta tecnología, los cambios de plataforma, como el paso de los servidores a servidores en la nube o el paso de la Web al móvil, han representado enormes oportunidades. Hoy en día, múltiples plataformas están emergiendo o cambiando simultáneamente, lo que trae una mayor complejidad y aún más grandes recompensas para los que se mueven con velocidad.

Mientras tanto, los mercados y los inversores están cada vez más dispuestos a financiar apuestas agresivas en el Blitzscaling. Debido a que los inversores privados están dispuestos a financiar el crecimiento, las empresas se mantienen privadas durante más tiempo para poder seguir haciendo inversiones en Blitzscaling que los mercados públicos podrían desaprobar. Empresas como Airbnb y Xiaomi tienen valoraciones de decenas de miles de millones, lo que las hace más valiosas (sobre el papel) que la gran mayoría de las empresas que cotizan en bolsa. Debido a que los inversionistas en los mercados bursátiles no pueden beneficiarse tanto del Blitzscaling con posterioridad a la salida a bolsa de las empresas, están comenzando a invertir en empresas no cotizadas ¡lo que hace que haya más dinero disponible para financiar el Blitzscaling!

En este libro, hemos tratado de ayudar a las diversas partes interesadas de la sociedad a comprender mejor el fenómeno del Blitzscaling, cómo está cambiando el mundo y cómo responder a él.

Los emprendedores deben ser conscientes de que el Blitzscaling es el principal modelo mediante el que las nuevas grandes tecnologías, ecosistemas empresariales y empresas se establecen y reemplazan a sus predecesores. Con los conocimientos que obtengan de este libro, los emprendedores pueden aplicar mejor los métodos aquí descritos a sus propios negocios, ser más conscientes de cómo sus competidores podrían emplear esas mismas técnicas para cambiar el terreno de juego y estar mejor preparados para responder a dichas amenazas competitivas. También comprenderán mejor cómo realizar un Blitzscaling de manera responsable y construirán empresas que mejoren la sociedad y de las que puedan estar orgullosos.

Los ejecutivos de las empresas y los dirigentes de las organizaciones deben reconocer que el Blitzscaling probablemente vaya a repercutir en sus sectores y negocios más pronto que tarde. Debido a que la tecnología se está convirtiendo en algo tan integral para cada empresa (recuerda, todas las compañías se están transformando en compañías tecnológicas), la velocidad del cambio tecnológico está aumentando la velocidad de cambio para cada negocio.

La comprensión del Blitzscaling permite a las empresas ya establecidas anticiparse y adaptarse mejor a los cambios en el panorama del mercado. Algunos cambios pueden pasar desapercibidos, pero otros lo alterarán todo, y requerirán que todos, incluidos los líderes del mercado, cambien en consecuencia. La adaptación rara vez es fácil para las grandes empresas; todo, desde la estructura de capital hasta los incentivos organizativos, les dificulta asumir grandes riesgos. Sin embargo, los líderes de mercado que utilicen las lecciones de este libro para defenderse de los competidores que hacen Blitzscaling al mismo tiempo que invierten en hacer Blitzscaling de sus propias empresas, serán los que sigan siendo líderes de mercado en el futuro.

Los gobiernos, los políticos y los reguladores deberían tratar de comprender cómo esta práctica puede ayudar a la sociedad en lugar de perjudicarla. El rápido cambio que trae consigo el Blitzscaling puede ser perturbador y, por lo tanto, aterrador. El impulso natural es tratar de frenar esta práctica, ya sea mediante impuestos o regulación. El problema de ceder a este comprensible instinto es que el cambio va a ocurrir sí o sí, tanto si se origina en el patio trasero de tu casa como si lo hace en la del vecino. Ralentizar las cosas puede hacer que te sientas más cómodo, pero es a costa de permitir que los competidores de otras áreas del globo se hagan con un dominio duradero del mercado mundial. El Blitzscaling atrae capital de inversión y crea nuevas industrias importantes: como comunidad o nación, quieres más compañías de Blitzscaling, no menos.

Una mejor comprensión de los aspectos positivos y negativos de esta práctica ayudará a los gobiernos no solo a hacer los ajustes adecuados para fomentarla, sino también a mejorar las posibilidades de llegar a los resultados sociales correctos.

La reforma económica y el crecimiento de China en los últimos treinta años ha sacado a ochocientos millones de personas de la pobreza, más que cualquier otra política o programa durante ese tiempo. A pesar del más que real precio social y ambiental de ese crecimiento, el mundo se está beneficiando de ello. El Blitzscaling también mejora la movilidad social. En comparación con un niño nacido de padres que pertenecían al 20% de la población más pobre de Detroit, un niño nacido de padres que formaban parte del 20% de la población más pobre de San Francisco tiene el doble de posibilidades de terminar formando parte del 20% de la población más rica cuando sea un adulto. Creemos que el Blitzscaling puede traer ese tipo de milagro económico a otras áreas del mundo, y que los Blitzscalers educados tendrán más probabilidades de cumplir con sus obligaciones éticas de luchar por un impacto social positivo.

Considérese, por ejemplo, el impacto positivo que el servicio de banca móvil M-Pesa ha tenido en África desde su introducción en 2007. Ha aumentado los ingresos, impulsado el crecimiento económico y empoderado financieramente a las mujeres. Cuando Alexander Hamilton propuso un sistema bancario nacional para los Estados Unidos en el decenio de 1790, se necesitó casi un siglo para que su visión se hiciera realidad. Gracias al Blitzscaling, M-Pesa logró esta proeza para múltiples países en solo diez años.

El progreso se produce cuando surgen y se difunden nuevas ideas. Algunas veces estas ideas toman la forma de tecnologías como la imprenta o el teléfono inteligente, y otras veces permanecen abstractas, como la democracia o el capitalismo. El Blitzscaling puede ser un «meme» abstracto, pero ha tenido un impacto muy concreto en el mundo. El «meme» del Blitzscaling comenzó en Silicon Valley, se arraigó en China, y se está extendiendo con rapidez, que es la única forma de hacer las cosas que conoce el Blitzscaling. A medida que se extiende, también actúa como un catalizador, y ayuda a acelerar el impacto de otras ideas. Nos encantaría ver que este libro ayuda a transformar todas las regiones: África, Oriente Medio, Europa, América Latina, así como América del Norte y Asia (donde los Estados Unidos y China hacen de guías como pioneros que son).

Esto es lo que todos nosotros debemos comprender sobre la Era del Blitzscaling:

La velocidad y la incertidumbre son la nueva estabilidad

La única manera de prosperar en este mundo tan cambiante es aceptar la inevitabilidad del cambio. Úsalo a tu favor, ya sea en tu vida individual o para el destino de una nación.

Este libro es, en realidad, el tercero de una serie que cubre la adaptación a la Era de la Red. The Start-up of You se centra en cómo los individuos pueden adaptar sus carreras a un mundo que cambia rápidamente al permanecer en un estado de «Beta Permanente». (Visita thestartupofyou.com para obtener más recursos e inspiración). The alliance analiza cómo las empresas y los gerentes deben adaptar sus estrategias de gestión del talento para construir relaciones más sólidas con los empleados a pesar de un futuro incierto. (Visita alliedtalent.com para conseguir ayuda para introducir estas infraestructuras en tu organización). Este volumen es tanto una precuela como una secuela; explica cómo el Blitzscaling ayudó a crear la Era de las Redes, y cómo los emprendedores, líderes, compañías y gobiernos pueden dar forma al cambio que se avecina.

Primero, sé un aprendiz infinito. Lo mejor y lo peor del rápido ritmo de cambio actual es que no hay expertos con más de diez años de experiencia en ningún fenómeno emergente. Si eres capaz de superar la curva de aprendizaje más rápido que otros, tienes la oportunidad de sacarle un inmenso valor a esa experiencia. Aunque nos gustaría poder escribir una lista simple y completa de pautas que garantizarían tu éxito, es difícil de imaginar cómo alguien podría describir una estrategia que se pudiera aplicar a todos los cambios potenciales que se producirán en los próximos años, y mucho menos en décadas. El panorama siempre está cambiando, y el aprendizaje es la forma de adaptarse.

Segundo, sé el primero en responder. A medida que surgen nuevas tecnologías y tendencias, la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen paralizará a muchas personas y les impedirá actuar. Aquellos que estén dispuestos a actuar, y a actuar rápidamente, a pesar de la incertidumbre, tendrán una ventaja desproporcionada. Busca compañías y mercados que hagan Blitzscaling; ahí es donde encontrarás el mayor crecimiento y oportunidad.

Finalmente, y de manera algo paradójica, sé una fuente de estabilidad. En un mundo de cambios constantes e incertidumbre, la gente necesitará consuelo y apoyo. Ofrecer estabilidad y calma en mitad de la tormenta mientras otros se ven atrapados en el tumulto hará de ti un líder natural.

Estas indicaciones pueden parecer aterradoras, pero creemos que esta era de competencia intensa puede ser algo bueno. La competencia puede resultar exigente para la persona o la empresa, pero es buena para todo el colectivo. A medida que más regiones y ecosistemas promuevan el Blitzscaling, se creará más valor neto. Al igual que la biodiversidad, esta «blitz-diversidad» respalda diferentes tipos de crecimiento y permitirá que el Blitzscaling se aplique a una gama más amplia de problemas importantes. Esta práctica también ayuda a protegerse contra la inmovilidad y la complacencia, porque permite que surjan y crezcan rápidamente nuevos dominios, lo que obliga a los líderes de los distintos sectores a adaptarse.

Si crees que el futuro será mejor que el pasado, el Blitzscaling es alentador, porque nos hará llegar allí más rápido. Si crees que el futuro será peor que el pasado, el Blitzscaling es aterrador, porque derroca el orden ya existente más rápido.

Así es como nos sentimos personalmente sobre el Blitzscaling:

Creemos que el futuro puede y debe ser mejor que el pasado, y que vale la pena tolerar la incomodidad que sentimos al hacer Blitzscaling si eso nos permite llegar al futuro tan rápido como podamos.

Esperamos ver que el Blitzscaling permita a más emprendedores crear empresas transformadoras y tener éxito a gran escala.

Esperamos ver a más compañías ya establecidas sacar provecho de las lecciones sobre el Blitzscaling para ser más adaptables y estar mejor equipadas para enfrentarse a los desafíos del futuro.

Esperamos ver a los activistas y a los gobiernos usar las herramientas del Blitzscaling para cambiar el mundo para mejor.

Las compañías que elijan hacer Blitzscaling pronto marcarán el ritmo del progreso en cada sector e industria. Depende de ti liderar este cambio… por tu bien, por el de tu compañía y por el de la sociedad en general.

Corre hacia el futuro.

Agradecimientos

Gracias a nuestras familias por su apoyo y paciencia en este largo proceso… Michelle, Alisha, Jason y Marissa. Gracias a nuestra editora, Talia Krohn, y a sus colegas de Currency por dar un hogar a nuestras ideas. Lisa DiMona, Megan Casey, David Sanford, Saida Sapieva, Brett Bolkowy e Ian Alas en nuestro equipo ofrecieron un apoyo crítico a lo largo de este viaje.

Mehran Sahami, que patrocinó nuestra clase de CS183C en Stanford, la cual enseñamos con nuestros amigos y compañeros instructores Allen Blue y John Lilly. Gracias también a los invitados que compartieron sus historias con la clase, muchas de las cuales fueron incluidas en el libro, entre los que se encuentran Sam Altman, Brian Chesky, Patrick Collison, Michael Deering, Diane Greene, Reed Hastings, Marissa Mayer, Shishir Mehrotra, Ann Miura-Ko, Mariam Naficy, Jennifer Pahlka, Eric Schmidt, Selina Tobaccowala, Nirav Tolia y Jeff Weiner.

Muchas gracias a todos en Greylock Partners por su apoyo a este proyecto, incluyendo a Joseph Ansanelli, Jerry Chen, Josh Elman, Chris McCann, Stacey Ngo, Simon Rothman, y Elisa Schreiber.

Le debemos mucho a June Cohen, Deron Triff, y al resto del equipo de WaitWhat, que producen el podcast de Masters of Scale. Muchas de las historias del libro vienen de los invitados que aparecieron en la primera y segunda temporadas, incluyendo a Aneel Bhusri, Sara Blakely, Stewart Butterfield, Barry Diller, John Elkann, Caterina Fake, Tim Ferriss, Payal Kadakia, Nancy Lublin, Mark Pincus, Linda Rottenberg, Sheryl Sandberg, Howard Schultz, Peter Thiel, Tristan Walker, Ev Williams y Mark Zuckerberg.

Gracias también a quienes hicieron un cameo en esos episodios, incluyendo a Umber Ahmad, Dominique Ansel, Greg Baldwin, Alexa Christon, Paulette Mae Cole, Chris Costa, Lisa Curtis, Susan Danziger, Angela Duckworth, Kara Goldin, Natasha Hastings, Margaret Heffernan, Drew Houston, Joi Ito, Leila Janah, Daniel Kahneman, Cheryl Kellond, Dara Khosrowshahi, Josh Kopelman, Omid Kordestani, Michelle Lee, Tim Lefler, Kristen Marhaver, Kathryn Minshew, Andrew Ng, Aubrie Pagano, Hadi Partovi, Robert Pasin, Juliana Rotich, Andrés Ruzo, Dick Stockton, Tony Tjan, Yossi Vardi y Darryl Woodson.

Los autores de Silicon Guild proporcionaron valiosos comentarios en borradores anteriores, entre ellos Peter Sims, Jennifer Aaker, Nancy Duarte, Morten Hansen, Frans Johansson, Charlene Li, Tina Seelig, Chris Shipley, Anne-Marie Slaughter y Caroline Webb.

Muchos otros nos ayudaron a lo largo del camino, incluyendo a Ben Casnocha, Elad Gil, Bing Gordon, Fred Kofman, Dmitri Mehlhorn, Marten Mickos, Christopher Schroeder, Mike Volpi y Pat Wadors.

Y gracias a Bill Gates por ser tan generoso y tomarse el tiempo para contribuir con el prólogo de este libro.

Apéndice a: transparencia

Como emprendedor e inversor, Reid Hoffman o la empresa de capital riesgo Greylock Partners, de la cual es socio, tienen las siguientes relaciones con las empresas mencionadas en este libro:

Airbnb: compañía de la cartera de Greylock; observador de la junta e inversor

Cloudera: compañía de la cartera de Greylock

Dropbox: compañía de la cartera de Greylock

Facebook: compañía de la cartera de Greylock; inversión personal

Friendster: inversión personal

Gladly: compañía de la cartera Greylock

Greylock Partners: socio

Groupon: compañía de la cartera de Greylock

Instagram: compañía de la cartera de Greylock

LinkedIn: cofundador, compañía de la cartera de Greylock

Medium: compañía de la cartera de Greylock

Microsoft: miembro de la junta directiva

Mozilla: ex miembro de la junta directiva

Nextdoor: compañía de la cartera de Greylock

Pandora: compañía de la cartera de Greylock

PayPal: miembro ejecutivo y fundador de la junta directiva

Pure Storage: compañía de la cartera de Greylock

Red Hat: compañía de la cartera de Greylock

SocialNet: cofundador

Tumblr: compañía de la cartera de Greylock

Zynga: ex miembro de la junta directiva; inversión personal

Apéndice b: los blitzscalers

A lo largo de este libro, contamos las historias de varios Blitzscalers. Este apéndice incluye breves perfiles que proporcionan un contexto básico para el lector curioso.

AIRBNB

Airbnb.com

Airbnb es un mercado en línea y un servicio que permite a las personas alquilar o arrendar alojamientos de corta duración, como alquileres de vacaciones, apartamentos, alojamientos con familias anfitrionas, camas en hostales o habitaciones de hotel. Fundada en agosto de 2008, San Francisco, California.

ALIBABA

Alibaba.com

El Grupo Alibaba es un conglomerado de comercio electrónico, venta al por menor y tecnología que proporciona servicios de consumidor a consumidor, de empresa a consumidor y de empresa a empresa, que incluye los pagos electrónicos y la computación en la nube. Fundada en abril de 1999, Hangzhou (China).

AMAZON

Amazon.com

Amazon es una empresa de comercio electrónico que también fabrica productos electrónicos de consumo como el Kindle y el Echo, y es el mayor proveedor mundial de servicios de computación en la nube. Fundada en julio de 1994, Seattle, Washington.

APPLE

Apple.com

Apple diseña, desarrolla y vende electrónica de consumo, software para ordenadores y servicios en línea, como el iPhone, el sistema operativo iOS y las computadoras personales Mac. Fundada en abril de 1976, Los Altos, California.

CHARITY: WATER

Charitywater.org

Charity: Water es una organización sin ánimo de lucro que proporciona agua potable limpia y segura a las personas que viven en países en desarrollo. Fundada en verano de 2006, Nueva York, Nueva York.

CHESAPEAKE ENERGY

Chk.com

Chesapeake Energy es una empresa de exploración y producción de petróleo y gas natural. Fundada en mayo de 1989, Oklahoma City, Oklahoma.

CLASSPASS

ClassPass.com

ClassPass ofrece un servicio de suscripción mensual de tarifa plana que permite a los suscriptores asistir a las clases de fitness en todo el mundo. Fundada en junio de 2013, Nueva York, NY.

DRESS FOR SUCCESS

Dressforsuccess.org

Dress for Success es una organización sin ánimo de lucro que proporciona una red de apoyo, un atuendo profesional y las herramientas de desarrollo necesarias para ayudar a las mujeres a prosperar en el trabajo y en la vida. Fundada en 1997, Nueva York, Nueva York.

DROPBOX

Dropbox.com

Dropbox es un servicio de alojamiento de archivos que ofrece almacenamiento en nube, sincronización de archivos, nube personal y software de cliente. Fundada en 2007, Mountain View, California.

FACEBOOK

Facebook.com

Facebook ofrece productos como Facebook, Instagram y Whatsapp, que permiten a las personas conectarse, compartir, descubrir y comunicarse entre sí. Fundada en febrero de 2004, Cambridge, Massachussets.

FLIPKART

Flipkart.com

Flipkart es una empresa de comercio electrónico que se centra en servir al mercado de la India. Fundada en octubre de 2007, Bangalore, India.

GOOGLE

Google.com

Alphabet Inc. es un holding que incluye a Google (el núcleo de los negocios de Internet de la compañía), así como otras compañías no relacionadas con Internet como Calico, Verily, Waymo, X y Nest Labs. En este libro, nos referimos a la compañía como Google, tanto porque es el nombre por el que la mayoría de la gente conoce a la compañía, como porque nos centramos en los negocios de Internet de la empresa. Fundada en septiembre de 1998, Palo Alto, California.

GROUPON

Groupon.com

Groupon es un mercado de comercio electrónico que conecta a sus suscriptores con las ofertas de los comerciantes locales. Sus principales áreas de interés son las actividades, los viajes, los bienes y los servicios. Fundada en enero de 2008, Chicago, Illinois.

KHAN ACADEMY

Khanacademy.org

La misión de la Academia Khan es proporcionar una educación gratuita de primera clase para cualquier persona y en cualquier lugar. Lo hace ofreciendo ejercicios de práctica en línea y videos instructivos. Fundada en octubre de 2006, Mountain View, California.

LINKEDIN

LinkedIn.com

LinkedIn es la red profesional más grande del mundo y busca conectar a los profesionales del mundo para hacerlos más productivos y exitosos. Fundada en diciembre de 2002, Mountain View, California.

MERCADOLIBRE

MercadoLibre.com

MercadoLibre ofrece soluciones a individuos y empresas que compran, venden, anuncian y pagan por bienes en línea. Fundada en mayo de 1999, Buenos Aires, Argentina/Stanford, California.

MICROSOFT

Microsoft.com

Microsoft desarrolla, fabrica, licencia, apoya y vende software de computación, electrónica de consumo, ordenadores personales y servicios. En base a los ingresos, es el mayor fabricante de software del mundo. Fundada en abril de 1975, Albuquerque, Nuevo México.

M-PESA

vodafone.com/content/index/what/m-pesa.html

M-Pesa es un servicio de transferencia de dinero, financiación y micro financiamiento basado en la telefonía móvil que se lanzó en Kenia, pero que sirve a los mercados de todo el mundo. Fundada en marzo de 2007, Nairobi (Kenia).

NETFLIX

Netflix.com

Netflix es un servicio de entretenimiento en Internet que ofrece a sus miembros programas de televisión y películas, incluyendo series originales, documentales y largometrajes. Sus miembros pueden ver todo lo que quieran, en cualquier momento y lugar, sin interrupciones comerciales. Fundada en agosto de 1997, Scotts Valley, California.

PAYPAL

PayPal.com

PayPal opera un sistema de pagos en línea a nivel mundial que es compatible con las transferencias de dinero online y sirve como una alternativa electrónica a los métodos tradicionales en papel, como los cheques y los giros postales. Fundada en diciembre de 1998 en Palo Alto, California.

PRICELINE

Priceline.com

Priceline ofrece viajes en línea y otros servicios relacionados a los consumidores y socios locales. Sus principales marcas son Booking.com, priceline.com, agoda.com, KAYAK, Rentalcars.com y OpenTable. Fundada en 1997, Stamford, Connecticut.

ROCKET MORTGAGE

RocketMortgage.com

A través del sitio web de Rocket Mortgage o de la aplicación móvil, los usuarios pueden subir sus detalles financieros y obtener una oferta de préstamo hipotecario en minutos. Quicken Loans lanzó Rocket Mortgage en noviembre de 2015, Detroit, Michigan.

SALESFORCE. COM

Salesforce.com

Salesforce.com proporciona aplicaciones basadas en la nube para ventas, servicios y marketing, además de que permite a los socios ofrecer y ejecutar sus propias soluciones en la plataforma de Salesforce. Fundada en febrero de 1999, San Francisco, California.

SLACK

Slack.com

Slack proporciona herramientas y servicios de colaboración basados en la nube que conectan a equipos con las aplicaciones, servicios y recursos que necesitan para realizar su trabajo. Fundada en 2009, Vancouver, Columbia Británica, Canadá.

SPOTIFY

Spotify.com

Spotify es un servicio de streaming de música y podcasts que permite a los usuarios crear y escuchar listas de reproducción, así como canciones individuales. Fundada en abril de 2006, Estocolmo (Suecia).

STRIPE

Stripe.com

Stripe ayuda a las empresas a aceptar pagos en línea y a través de aplicaciones móviles. Fundada en 2010, Palo Alto, California.

TENCENT

Tencent.com

Tencent es una sociedad de inversiones cuyas filiales proporcionan diversos servicios, productos y tecnología relacionados con Internet tanto en China como en el resto del mundo. Sus principales servicios incluyen QQ y WeChat. Fundada en 1998 en Shenzhen, China.

TESLA

Tesla.com

Tesla es un fabricante de automóviles, una compañía de almacenamiento de energía y una fábrica de paneles solares. Fundada en julio de 2003, San Carlos, California.

TWITTER

Twitter.com

Twitter es un servicio de noticias en línea y una red social en la que los usuarios publican e interactúan con mensajes llamados «tweets». Fundada en marzo de 2006, San Francisco, California.

UBER

Uber.com

Uber es una empresa de tecnología de transporte. Desarrolla, comercializa y opera las aplicaciones móviles de transporte y entrega de alimentos de Uber. Fundada en marzo de 2009, San Francisco, California.

XIAOMI

Mi.com

Xiaomi es una empresa de electrónica y software que diseña, desarrolla y vende teléfonos inteligentes, aplicaciones móviles, ordenadores portátiles y productos electrónicos de consumo relacionados. Fundada en abril de 2010, Beijing, China.

ZARA

Zara.com

Zara (y su sociedad de cartera, Inditex) es el mayor minorista de ropa y moda del mundo. Fundada en mayo de 1974, Arteixo, España.