Bernarda’s Coño Management Para Cafres

Emmanuel Wood Gothiers

Contenido

Parte I  Introducción

CAPITULO 1  Introducción

1.1  Introducción

1.2  Un poco de etimología

1.3  Pero, ¿es otra de esas metodologías díficiles?

1.4  ¿Qué clase de metodología es ?

1.4.1  Carácteres

1.4.2  BCM en dos palabras

1.4.3  La filosofía BCM tiene algo de oriental

1.4.4  BCM y el humanismo

1.4.5  BCM es también una metodología de autoayuda

1.4.6  Los trabajos de Erik Cabrån

1.5  BCM y la física

1.6  BCM y otras metodologías implantadas en su empresa

1.7  BCM e inteligencia emocional

1.8  Sobre nomenclatura

Parte II  El trabajo

CAPITULO 2  El trabajo en la visión BCM

2.1  El trabajo o el producto no es lo primero

2.2  El trabajo es unipersonal

2.2.1  Trabajo unipersonal: Aporte al descontrol

2.2.2  Trabajo unipersonal: Huida de la responsabilidad

2.3  Lo primero son las personas

2.3.1  El principio de mansedumbre

2.4  Mañana es un mejor día que hoy

2.5  Trabajo que has de hacer dejalo correr: incompentencia

2.5.1   “Fog of incompetence”

2.5.2  Grados de degradación

2.5.3  Castigo a la incompetencia para una tarea específica

2.5.4  ¿Si no hago mi trabajo me echarán ?

2.5.5  Tira y afloja

2.5.6  Vacaciones y otros eventos

2.5.7  Tareas reventables

2.6  Trabajo que no has de hacer dejalo correr

CAPITULO 3  Los tipos de trabajo en BCM

3.1  El fuego

3.1.1  Carácteres

3.1.2  El impacto del fuego en BCM

3.2  El marrón

3.2.1  Ciclo de vida del marrón

3.2.2  Su importancia nuclear en BCM

3.2.3  El encadenamiento de marrones : jalón en la identidad corporativa

3.2.4  Vertebrador de coleguis

3.3  El “esto para mañana”

3.4  Eso nunca lo ha llevado nadie

3.5  El trabajo “figurativo”

3.6  El trabajo «particular»

3.7  La externalización

3.7.1  La externalización como seudoorganización

CAPITULO 4  Trabajo: ignorancia y descontrol

4.1  Consideraciones generales

4.2  Primero: posponerlo

4.2.1  La incidencia o aviso. El ticketing

4.3  Segundo: ignorarlo

4.3.1  No cagarla

4.3.2  Echar balones fuera

4.3.3  Hacerse el tonto

4.3.4  Actuar y ser más tonto de lo que se es

4.3.5  Callar

4.4  Tercero: tratar de desordenarlo

4.4.1  Desmaterializar la tarea

4.4.2  El perpetuo salvador

4.5  La puesta en valor del conocimiento

4.5.1  La gestión del conocimiento

4.6  Desorden y descontrol como via de ignorancia

4.7  La protección antinovato

CAPITULO 5  Organización

5.1  Las hojas de cálculo

5.2  El control no BCM

5.3  El no-control hojas de cálculo

5.4  Los diagramas Gantt

5.5  Los documentos de texto

5.6  La marabunta BCM

5.7  Reventar formas de organización anti-BCM

CAPITULO 6  Las reuniones

6.1  Una reunión: síntoma de fracaso

6.2  Una reunión de éxito en BCM

6.3  El coste de una reunión

6.4  El acta de una reunión

6.4.1  No incluyendo lo que no interesa

6.4.2  Incluyendo lo que si interesa

6.5  La reunión: Sustituta del control

6.6  La reunión: Oportunidad para mierdeos y mamoneos

6.7  La reunión: Aprovechamientos varios

6.8  La reunión: Personajes de la reunión

6.8.1  La conservación de la jerarquías BCM

Parte III  La fauna

CAPITULO 7  Los personajes

7.1  Ganadores y perdedores

7.2  La organización

7.2.1  Los objetivos de la organización

7.3  El equipo

7.3.1  Su objetivo BCM

7.4  El jefe

7.4.1  Su objetivo BCM

7.4.2  Divide et impera

7.4.3  Azote de buenos, amigo de malos

7.4.4  Ignora y desanima

7.4.5  Busca su temor y no su respeto

7.5  Los subjefes

7.5.1  Su objetivo BCM

7.6  Los externos o proveedores

7.6.1  Su objetivo BCM

7.6.2  El externo en mierdeos y mamoneos

7.7  El pringao

7.7.1  El novato

7.7.2  El novato y el marrón

7.7.3  El pringao y el marrón

7.7.4  El pringao díscolo

7.8  El pasota

7.8.1  Relación con el resto de la fauna

7.8.2  El descontrol y el “pasota”

7.9  Los coleguis

7.9.1  El colaborador

7.9.2  El pseudopringao

7.9.3  El enchufado

7.9.4  El rollo sexual

7.9.5  El familiar

7.10  El reunido

7.10.1  Carácteres del reunido “puro”

7.10.2  El reunido jefe

7.10.3  El reunido- pasota

7.10.4  El reunido- colegui

7.10.5  El reunido-pringao

7.10.6  El reunido- externo

7.11  El amigo (de todos)

7.12  El sicópata

CAPITULO 8  Las tribus

8.1  Las tribus

8.2  Las tribus más comunes

8.2.1  Los externos

8.2.2  Los coleguis

8.2.3  Los jefes

8.2.4  Los pringaos

8.3  Carácteres de las tribus

8.3.1  Altanería

8.3.2  Independencia

8.3.3  Rebeldía

8.3.4  Atomización

8.3.5  Conocimiento

Parte IV  La metodología BCM al completo

CAPITULO 9  La ignorancia

9.1  Ojos que no ven corazón que no siente

9.2  La ignorancia como forma de cohesión

9.3  La dejación de funciones

9.4  La transferencia BCM de responsabilidades: “el browning”

9.4.1  “Dejar con el culo al aire”

9.4.2  “Poner con el culo al aire”

9.5  La discrección

CAPITULO 10  El descontrol

10.1  El descontrol como forma de organización

10.2  El pasotismo

10.2.1  No hacer ni el huevo

10.3  El mamoneo

10.3.1  El mamoneo en los coleguis

10.3.2  El mamoneo en los subjefes

10.3.3  El mamoneo en los jefes

10.4  El mierdeo

10.4.1  El mierdeo en los coleguis

10.4.2  El mierdeo en los subjefes

10.4.3  El mierdeo en los jefes

10.5  El rostrodurismo

10.5.1  Rostrodurismo y legalismo

10.6  La puta bola

CAPITULO 11  Medrar

11.1  Medrar

11.1.1  Familiares, enchufados, rolletes

11.2  El prestigio

11.2.1  El respeto mutuo BCM

11.2.2  Los trabajos estrella

11.2.3  Los trabajos invisibles

11.2.4  ignorancia : “orgullo de perro”

11.3  El relax

11.3.1  Ignorancia y calidad de vida

11.3.2  Descontrol y calidad de vida

11.4  Ganar puntos arriba

11.4.1  Yo he sido …

11.4.2  Yo no he sido …

CAPITULO 12  El TACO

12.1  El TACO

12.2  El aspecto del TACO

12.3  Coño de la Bernarda

Parte V  Ejercicios prácticos de BCM

CAPITULO 13  Diálogos con su jefe

13.1  Diálogos de jefe y subjefe

13.1.1  “Esto para mañana” inesperado

13.1.2  Negación de funciones

13.1.3  Negación de responsabilidad: tarea reventable

13.1.4  Escamoteo de la responsabilidad

13.2  Diálogos de pringaos y subjefes

13.2.1  Intento de reorganización el trabajo

CAPITULO 14  Diálogos de compañeros

14.1  Diálogos de coleguis

14.1.1  Partido de Padel

14.1.2  En el office

14.2  Diálogos de coleguis y pringaos

14.2.1  Diálogo de aceptación y defensa del caos

CAPITULO 15  Diálogo de pringaos

15.1  Diálogo de novato y pringao confirmado

15.2  Diálogo de novato y pringao sin confirmar

CAPITULO 16  Diálogos con sus proveedores o externos

16.0.1  El sempiterno chapuzas

Glosario

Parte I
Introducción

CAPITULO 1  Introducción

1.1  Introducción

Este libro va dedicado a todos esos interesados y practicantes de esta metodología desconocida pero familiar: la BCM. BCM es la abreviatura de “Bernarda’s Coño Management” (pronunciado como “Bernardas Coño Manichment”), hay algunos pedantes que la han traducido, de manera artificiosa y errónea, como “Bernarda’s Cunt Management”, en cualquier caso, siempre BCM. De hecho el libro se titula “BCM para cafres” puesto que cafres son los que suelen poner en práctica esta metodología, incluso sin haberla aprendido, en efecto, espontaneamente y de una manera iletrada y refleja. Sin perjucio de que usted lector nunca haya llegado a usarla en modo alguno, aquí podrá instruirse para bien manejarse como un cafre BCM, siguiendo los consejos que aquí se indican, o bien, si lo desea, podrá aprender a esquivar un entorno BCM y escapar con prontitud a uña de caballo.

Una de las grandes ventajas de BCM es su carácter de metodología transversal. “BCM”, con facilidad, se adapta o implanta en áreas en extremo diversas ( industriales, ingeniería, hospitales, quirófanos, equipos multidisciplinares, grupos de personal informático - donde la BCM se mueve como pez en el agua). Aún así, esta metodología, una vez aprendida y sistematizada, puede implantarse incluso en las más diversas áreas y ambientes, desde los caóticos ( donde puede contribuir a acrecentar el caos) hasta los bien organizados ( donde puede ayudar, como se verá, a que los cafres BCM medren(ver capítulo 11)).

1.2  Un poco de etimología

“Bernarda’s Coño” es un anglicismo para “Coño de la Bernarda”, uno de los heroés de la guerra de Troya, famoso por sus capacidades organizativas y su buena disposición a tocar la lira y la flauta, es importante destacar que su arma preferida es la lanza. Amigo de Úlises y Aquiles, “Coño” llora en el XXXV canto de la Ilíada ( obra inmortal de Homero) por la muerte de este último. Por otro lado, cabe aclarar que “Bernarda” es una zona del Peloponeso al lado de la Arcadia, cercano a Argos, patria natal de Coño.

1.3  Pero, ¿es otra de esas metodologías díficiles?

No, en absoluto, puede que incluso ya esté aplicándola inconscientemente en el ámbito doméstico, a la hora de mantener la higiene de su casa, o las compras de productos básicos o en la educación de su hijo, o, ¿por qué no?, en su lugar de trabajo.

BCM le resultará comoda y casi una prolongación de muchos hábitos que ya poseía y que ahora aprenderá a sistematizar.

1.4  ¿Qué clase de metodología es ?

Una de las virtudes de BCM es su versatilidad y aplicabilidad como metodología de gestión de recursos humanos, de gestión de proyectos de ingeniería o informática, en logística, en gestión financiera y contabilidad, sector sanitario ( hospitales, centros de salud) y tanto en grandes como en pequeñas empresas.

Se puede decir que es una metodología orientada al trabajo, aunque no exactamente a la producción. BCM no presta atención tanto al volumen o cantidad de trabajo y producto, como a la calidad. No a la calidad del producto, al menos directamente, sino a la calidad de vida de los que practican BCM.

1.4.1  Carácteres

BCM es una metodología no tanto de procedimientos definidos como de herramientas. Más que definir un conjunto de pasos para obtener productos organizativos, proporciona unas buenas prácticas y un conjunto de definiciones y de relaciones entre los distintos actores de la organización. Unas y otras son la forma de ver la “vida” que se desgranará en los capítulos siguientes.

1.4.2  BCM en dos palabras

BCM provomueve dos conceptos básicos: la ignorancia y el descontrol.

1.4.3  La filosofía BCM tiene algo de oriental

Algunos la llaman la metodología mediterránea, a pesar de la raigambre que BCM tiene en Europa del Este y algunas zonas de Inglaterra y Francia. Lo que si es cierto es que la BCM tiene algo de filosofía oriental, de filosofía Zen, como en ella, BCM no trata de imponerte nada, ni de llegar a ninguna conclusión exacta, de ahí su facilidad a amoldarse a otras organizaciones. Como el Budismo, BCM trata de elevar el alma, pero en cafrerio y dureza de cara, hasta llegar al rostrodurismo (ver 10.5 ) como proceso final.

1.4.4  BCM y el humanismo

No es raro encontrar, hoy en día, al alto ejecutivo que busca una solida formación humanística en los miembros de su grupo, hasta el punto de que algunos llegan a afirmar que seleccionan al personal que, por ejemplo, haya leido “La guerra del Peloponeso” de Tucídides.

BCM ya conserva esa impronta en el mismo “Coño” ( héroe de la Ilíada), pudiendo decirse que BCM es humanista hasta el “Coño”. BCM, como otras grandes metodologías, y con más motivo, alardea y cumple el ideal de ser una compañera ideal, una amiga, del trabajador corporativo, y lo hace bebiendo de los clásicos griegos y latinos, de sus modos y formas, de su “carpe diem” y su filosofía de vida nemorosa entre égloga y el Ovidio más rabioso.

1.4.5  BCM es también una metodología de autoayuda

Mientras que muchas metodologías se centran en trabajar y trabajar, sin parar, sin ton ni son, olvidando a las personas y su calidad de vida, BCM trata de compensar esa tradicional injusticia con el buen vivir, convirtiéndose en una metodología paladina del bienestar del trabajador. El centro de trabajo que implemente BCM, entre otras metodologías, gozará de una mayor salud de grupo.

Tanto éxito tiene BCM sobre el nivel de vida, que algunos autores de sicología del trabajo han llegado a definirla como “autoayuda”.

1.4.6  Los trabajos de Erik Cabrån

En efecto, Erik Cabrån, sicólogo afamado de la región de Dalarna(Suecia), fue el primero en darse cuenta de algunas de la líneas maestras de BCM. En unas vacaciones en Fuengirola en los 70, Cabrån observa la forma de trabajar en algunos chiringuitos, y como algunos camareros maduran en cuestión de días al duro trabajo nocturno de servir mesas. Por no alargarlo mucho y remitiéndonos a la profusa bibliografía legada por Erik, descubre el fenómeno del pringao , el marrón , el colegui , y, sobre todo, ahonda en el transito de novato a colegui , los llamados fenómenos de “encabronamiento”, en honor y por deformación de Cabrån( pronunciado “Cabrón” en castellano antiguo).

Erik se da cuenta de la enorme liberación y maduración que va experimentando el novato y como en un fenomeno de “autoayuda” laboral se las va aviando, bien para que el chiringuito se quede sin clientes ( y así trabaja menos), bien que sea su compañero (más novato) quien acabe apencando con su trabajo, bien se larga del trabajo. Define los distintos grados de “encabronamiento” de los trabajadores, y como los ya “encabronados” y más “viejo pellejos” trabajan menos que un “muelle de guita”, mientras que los jovenes ( con la ilusión que dan las pocas luces) van afilando poco a poco los cuernos, día a día.

BCM toma y sistematiza todo este corpus de sicología del trabajo desarrollado por Cabrån.

1.5  BCM y la física

Algunos autores sostienen que la grandeza de BCM reside en que respeta los principios básicos de la termodinámica, en concreto, el segundo principio que enuncia que los sistemas tienden al estado de mayor desorganización, descontrol en nomenclatura BCM.

1.6  BCM y otras metodologías implantadas en su empresa

BCM es tremendamente flexible, es capaz de superponerse a cualquier metodología “competidora” que preexistiera en su organización, por muy profusa y ferrea que fuera en generación de documentación y mecanismos de control.

BCM puede deformar esos procesos “antinatura” y alejados del ser humano, hasta desfigurarlos y desvirtuarlos, haciendo que BCM sea, de facto, la metodología directriz, dejando a las demás un papel cosmético y secundario. Las estrategías que aporta BCM para lograr esa supremacia en la empresa son:

Para lidiar con el “control” :

El trabajador es el enemigo natural del control, como persona, su lado animal florecerá siempre buscando el camino más fácil y esquivando tanto al trabajo como a sus ataduras. El libre albedrio humano es BCM 100%. BCM siempre sonrie al trabajador en sus ansías de hacer su santa voluntad.

El propio “control” acaba creando situaciones absurdas de control excesivo, que, por imposibles de seguir a rajatabla, acaban creando mecanismos “alternativos”, sugeridos por técnicas BCM, como por ejemplo, “echar balones fuera” (sec. 4.3.2) o “hacerse el tonto” (sec. 4.3.3). En otras ocasiones es tan verborreica la documentación generada por algunas metodologías, tan inmanejable, que el exceso de documentación se convierte en el mejor aliado de BCM. Otras veces la documentación está mal escrita, mal estructurada o es díficil extraer nada en claro de ella.

La falsa de sensación de “control” en algunas áreas pequeñas o no estratégicas permite que el grueso del “descontrol” siga vigente y regido por las reglas de BCM en muchas otras áreas. El “descontrol” es una hidra de 100 cabezas y pocos son los que cortan más de tres.

El interés de los jefes BCM en conservar cierta “flexibilidad” en su acción, que impida que nada los enconserte. El jefe BCM es un poder en sí mismo y no gusta de los controles de muchas metodologías.

Para lidiar con el “conocimiento”

Algunas metodologías van recopilando y sistematizando el trabajo realizado creando bases de datos con todo el universo laboral: activos, suministros, productos fabricados, trabajadores…Bien es cierto que cuando se llega a tal nivel de “conocimiento”, BCM está condenada y puede hacer bien poco por esos proletarios condenados a currar y que desean ser “ignorantes” y “mandarlo todo al Coño”, cuando no al “Carajo”. BCM para estos casos recomienda las tecnicas: “hacerse el tonto” - cuando se pueda(sección 4.3.3)-, y “echar balones fuera”(4.3.2). Ambas son tácticas que funcionan, vaya que si funcionan.

Explotar las relaciones humanas de coleguis y jefes, para que el trabajo, bien definido por el “conocimiento”, sea asumido principalmente por pringaos .

Asumir una actitud pasiva y anticolaboracionista con captación de ese conocimiento. La mayoría de las metodologías “avariciosas de conocimiento” no llegan a definir métricas para controlar el grado de implicación del personal, sino que se suelen quedar en mínimos. (Ver “Callar” 4.3.5 y “Actuar y ser más tonto de lo que se es” 4.3.4).

Como mínimo, y por esa transversalidad y cercanía a la sicología humana, BCM conseguirá humanizar el mix metodológico de la empresa. Incluso si BCM no llega a “matar” al resto de las metodologías si las desvirtuará de modo importante.

1.7  BCM e inteligencia emocional

Las organizaciones no son grandes ecuaciones, donde 2 más 2 siempre suma cuatro, donde una misma causa produce el mismo efecto en dos eventos distintos, donde todo está definido y funciona según una lógica cartesiana. Tampoco en las organizaciones los equipos de trabajo son perfectas meritocracias, que van acomodando a cada cuál en las escalas según sus capacidades y valías. Si así fuera la llegada de nuevos elementos, algunos de ellos muy competentes, alteraría inmediatamente la estructura, y sabemos que eso no suele ser así, sino que las distintas distribuciones de trabajadores se mantiene muy estable a lo largo del tiempo. BCM respeta este lado “emocional” en la estructura de las organizaciones, tiene en cuenta a los “humanos” y de manera realista saca conclusiones productivas. BCM da un toque de estabilidad, a prueba de bombas, a organizaciones orientadas al “Coño”.

1.8  Sobre nomenclatura

En este libro se usará lo siguiente para indicar un hecho, decisión u opinión en aplicación de la metodología BCM:

eso es un “piece of BCM”, o eso es un “item de BCM”

eso es un “Coño” o un “coño de BCM”

eso es un “Carajo” o un “carajo de BCM”( no está claro el origen etimológico de “carajo”)

Otras veces para incitar a que una persona acepte BCM, o para describir una acción realizada según los mandatos BCM se podrá exclamar:

Carajo, “al Carajo”, “y un Carajo”, “un Carajo de goma”, “dos carajos” y otras variantes

Coño o “El Coño de la Bernarda” ( en alusión al heroe clásico) o “El Coño de tu (familiar)” (deformación del canon clásico)

Parte II
El trabajo

CAPITULO 2  El trabajo en la visión BCM

2.1  El trabajo o el producto no es lo primero

BCM cuida del producto pero de una manera secundaria. Para BCM, lo primero es la calidad de vida de la persona que lo practica.

BCM, de hecho, baja el nivel de intensidad y de estrés en el trabajo, tendiendo a lo que se llama “el Coño de la Bernarda”, el estadio supremo de la metodología.

BCM apuesta a que bajando el nivel de intensidad en el trabajo, el estrés, el absentismo baja y tenemos más personas trabajando. Al bajar el estrés, con un personal más relajado, tambien podemos esperar una mayor calidad. Aunque, como decimos, BCM, única en su género, no apuesta por el volumen de trabajo ni su calidad.

2.2  El trabajo es unipersonal

Al más puro estilo heróico griego, las tareas y trabajos son estrictamente personales. Dicho de otro modo, el trabajo en grupo está francamente mal visto. En BCM, al que le toca le toca y ese pringa, y además le toca siempre y es un pringao ( ver 7.7) . Sólo haciendo el trabajo unipersonal se garantiza que la ignorancia sea máxima, acotando el conocimiento al mínimo posible: “el que la lleva es el que la entiende”.

“El que la lleva es el que la entiende” es la técnica principal de gestión del conocimiento BCM, que garantiza que quien atesora el conocimiento es la persona mínima imprescindible para hacer el trabajo, y que el conocimiento es transmitido oralmente, como en tiempos de Coño.

2.2.1  Trabajo unipersonal: Aporte al descontrol

Cuando el trabajo está atomizado en grupos de una sola persona, los jefes tienen laminada la organización en hilillos independientes, en una disposición ideal para el mamoneo (ver 10.3 ) y el mierdeo (ver 10.4). Claro, al ser cada persona un compartimento estanco no sabe si ella está cargando con mucho o poco trabajo, con marrones o fuegos que los demás no tienen que soportar.

2.2.2  Trabajo unipersonal: Huida de la responsabilidad

Como en el juego infantil “tu la llevas”, los jefes con todos y cada uno de los asuntos y trabajos tienen que transmitir “tu la llevas” a otros, principalmente, los pringaos . Cuando se efectúa este “traspaso”, el jefe queda exonerado de mayor parte de la responsabilidad real, y dado que se transmite a UNA sola persona, y no a un grupo, es esa PERSONA la que absorbe toda la responsabilidad. Si se transmitiera a un grupo de trabajo, el jefe seguiría a cargo de dicha responsabilidad, ya que él sería el coordinador “natural” de dicho grupo.

2.3  Lo primero son las personas

En el libro se dedica toda una parte III a hablar sobre la fauna típica de un entorno BCM. Aquí vamos a dar una serie de principios con las personas que BCM considera irrenunciables:

No alterarse: tanto el jefe como el subordinado, ni el uno debe intentar imponer ni el otro debe enfadarse si es llamado al orden.

No obligar: Que cada uno haga lo que quiera, el trabajo fluirá con naturalidad a aquellos más mansos y capaces, y huirá de los vagos y pendenciosos.

No intentar ser justo: Asignar cargas de trabajo razonables, por exceso o por defecto, va en contra de la naturaleza humana. Los hay más cabestros y más tigres.

Ser amigos: todos son deben ser coleguis , aunque algunos no hagan ni el huevo y otros se partan los cuernos, aunque los jefes sean injustos y creen agravios. Todos deben ser amigos

2.3.1  El principio de mansedumbre

BCM promueve la felicidad y la paz, el inmovilismo. No podrían existir los pringaos sino fuera por su mansedumbre. De igual modo, los coleguis no podrían campar a sus anchas sin la parsimonia y dejadez de casi todos los jefes.

El jefe BCM sabe dejar que el rostrodurismo (ver 10.5 ) avance por la organización, que no haya sublevaciones y que todos den como natural el devenir descontrolado de las cosas.

Si se rompe la mansedumbre, es posible que surja algún tipo de control, de organización anti-BCM.

2.4  Mañana es un mejor día que hoy

En BCM hay que medir mucho los tiempos, tener cuidado de no equivocarse, puesto que, según algunos estudios, compensar el impacto de un error necesita del impacto de cien aciertos de la misma categoría. Así que mejor es “no cagarla” (sec 4.3.1) que intentar hacer algo con prisas. BCM propone una fórmula para relajar la tensión de la tarea apremiante: “Al Carajo” ( que como sabemos es equivalente a “Al Coño” (nuestro heroe griego)). Hay que usar esta invocación directa al valor - y a la preponderancia- de la sabía y tranquila ordenación de “Coño”.

Pudiera pensarse que dejándolo todo para mañana, la procrastinación perpetua, no se avanza ni se hace nada, e, incluso, que se llega a un punto de descontrol. Sin embargo, como sabemos el descontrol es el arma secreta de BCM. Será el mismo descontrol quién de la nada haga que alguien, desde la ignorancia (de tener que hacerlo), acabe ejecutando el trabajo.

Será algún pringao , escogido por el jefe, quien acabe realizando el trabajo, limitando el estrés y desgaste en el resto del grupo, del núcleo duro, los coleguis. Se puede intuir la naturaleza de BCM: dual de descontrol-ignorancia, especie de yin-yang, de como una propiedad complementa a la otra con eficacia.

2.5  Trabajo que has de hacer dejalo correr: incompentencia

Relacionada con la sección anterior está la actitud de buscar que tu tarea “reviente por algún lado” , esto es, tu tarea asignada la vas posponiendo, mermando la calidad de una cadena de tareas (y por ende algún producto final), pero vas maximizando tu calidad de vida. A medida que el estado de tu tarea se va deteriorando va influyendo en las tareas de otros que dependen de ella, puede que incluso afecte a alguna tarea crítica o de gran repercusión. En ese caso, ya has ganado, saltarán las alarmas, y:

[1] Los jefes viendo el equilibrio alterado buscarán con prontitud como restablecerlo, reasignando trabajos y encontrando pringaos para tu tarea.

Dependiendo de la maestría del trabajador a la hora de “reventar”, puede que quede más o menos clara la “jugada”, y tu quedes más o menos en evidencia. También depende de la imbricación de las distintas tareas y si son independientes o no. O si la tarea a ejecutar estaba prevista y con un ejecutor claro. (Ver “Tareas reventables” 2.5.7).

Recuerda que tu “fracaso” en la “tarea reventada” es el fracaso de tus jefes, esto hará que ellos intenten esconder el “fracaso”.

Recuerda también que los jefes ganan puntos hacia arriba a base criticar o abroncar a trabajadores. Aunque también esto puede agrandar el cariño en la relación dominador-dominado que mantiene el jefe con sus subordinados. Un error es una oportunidad para renovar esos votos de obediencia con algunos “latigazos virtuales”. Dicho de otro modo, tu jefe te querrá más porque quedará claro que tu eres torpe y él es el listo y que tiene que “reñirte”.

2.5.1   “Fog of incompetence”

Para el incompetente acólito de BCM, ya sea colegui o jefe, la herramienta básica es la “niebla de incompetencia” definida por:

Grado de aislamiento de las tareas. Cuanto más definida, más separada del resto, está una tarea, más controlada ( menos BCM), menor es la niebla y más evidente quedará la incompetencia.

Grado de dependencia de resolución de tu tarea. Cuanto más complicada y dependiente de acciones exteriores es una tarea mayor es la niebla y menos evidente quedará la incompetencia (ver “Ticketing” 4.2.1).

Grado de conocimiento para la ejecución de la tarea. Cuánto más conocimiento haya para la resolución de la tarea menor será la niebla.

Grado de frecuencia de la tarea. Cuanto más rutinaria y habitual sea la tarea menor será la niebla.

Trabajo en grupo. Cuánto mayor sea el número de trabajadores involucrados en la ejecución de la tarea, mayor será la niebla.

Grado de implicación del los jefes. Cuánto mayor sea la implicación de los jefes en la tarea, mayor será la niebla. Tengamos en cuenta que los jefes son los menos interesados en depurar responsabilidades, cuando son ellos mismos quienes van a ser depurados.

Como podemos ver, BCM está presente, con sus variables descontrol e ignorancia, en toda la lista anterior. BCM promueve la “niebla de incompetencia” máxima.

2.5.2  Grados de degradación

Es importante cuantificar los grados en la incompetencia de ejecución de un tarea:

[1] Grado 1. La tarea se realiza con algo de retraso pero con calidad deseada

Grado 2. La tarea se realiza con algo de retraso pero con defectos de calidad menores

Grado 3. La tarea se realiza con algo de retraso pero con defectos de calidad notables

Grado 4. La tarea se realiza con bastante retraso pero con calidad deseada

Grado 5. La tarea se realiza con bastante retraso y con mala calidad

Grado 6. La tarea no llega a realizarse y lo realizado es de mala calidad

No siempre hay que llegar a grado 6 de incompetencia para que el trabajador consiga sus objetivos BCM.

2.5.3  Castigo a la incompetencia para una tarea específica

En la siguiente tabla (2.1) se relacionan a modo de tanteo los distintos castigos esperables en distintos escenarios de niebla de incompetencia.

Cuadros 2.1: Niebla de incompencia versus castigo esperado

[2cm]incompetenciag. niebla | nula | ligera | media | espesa | espesisima
Grado 1 | colleja | tirón de orejas | comentario desagradable | dudas | sospechas
Grado 2 | bronca | colleja | tirón de orejas | comentario desagradable | dudas
Grado 3 | broncazo | bronca | colleja | tirón de orejas | comentario desagradable
Grado 4 | peligro de despido | broncazo | bronca | colleja | tirón de orejas
Grado 5 | despido | peligro de despido | broncazo | bronca | colleja
Grado 6 | despido | despido | peligro de despido | broncazo | bronca

2.5.4  ¿Si no hago mi trabajo me echarán ?

La casuística es amplia. Depende de la “niebla de incompetencia” y además, y sobre todo, del grado de mamoneo (10.3) y el mierdeo (10.4) de tus jefes para proteger al incompetente. Sólo los pringaos tienen que andarse con ojo, puesto que suelen estar lejos de los círculos de mamoneo .

2.5.5  Tira y afloja

Los grandes coleguis maestros en BCM, y, por supuesto, los jefes saben elegir que trabajos deben hacer, cuales posponer o cuales ignorar.

Hay un punto intermedio entre realizar o no realizar una tarea, es el llamado “tira y afloja”. .

En el “tira y afloja”, el colegui o el jefe juega con realizar la tarea, con retrasarla, la transfiere arriba y abajo, la discute, la maneja con tal soltura que llega un momento en que la tarea se desmaterializa, pierde el vínculo con su trabajador, y puede ser endiñada a cualquier pringao o a otro colegui de menor rango BCM.

En el caso del jefe, los “tira y afloja” pueden ser casos de browning (9.4) bien endiñados, o bien simplemente sicología del trabajo BCM, que aprovecha el descontrol para asignar tareas de forma arbitraria e incontestable.

El “tira y afloja” es una forma muy elegante de descontrol, puesto que crea “nubes de probabilidad de tareas” en torno a los coleguis . Es decir, sobre un colegui dado no se puede decir tanto que acción está realizando o va a realizar, como la probabilidad de que llegara a realizar una tarea.

El practicante del “tira y afloja” puede llegar a :

Desmaterializar la tarea (4.4.1)

Tratar de desordenarlo (4.4)

Echar balones fuera (4.3.2)

El “tira y afloja” se realiza muchas veces en una secuencia de reuniones (ver 6.6), en las que al final el colegui acaba largando el trabajo a otro colegui de menor rango o a algún pringao .

2.5.6  Vacaciones y otros eventos

Una situación ideal de “reviente por algún lado” son las vacaciones, apoyándote en los puntos de descontrol e ignorancia presentes en la organización puedes:

Esperar que una tarea que en condiciones normales tendrías que realizar tú caiga en tu periodo vacacional, de modo que lo tenga que hacer otro. Es un “browning” vacacional (ver 9.4)

Dejarlo todo listo para que durante tus vacaciones “surja” una tarea que recabe tu atención, y que muestre tu valor en la empresa (ver “Ganar puntos arriba”(11.4) ), y parecer un auténtico salvador(4.4.2).

Esperar a las vacaciones para que la información que sólo tu conoces sea necesaria para alguien o algo. Sería un subcaso del punto anterior.

Aumentar el descontrol en tu “nube de probabilidad de tareas”

2.5.7  Tareas reventables

Por tareas reventables se entiende aquellas tareas que no ha de ejecutar una persona determinada pero que pueden verse afectadas por otras tareas que esa persona si suele ejecutar. Un pequeño retraso en una de tus tareas puede entorpecer o dejar como inutiles otras muchas tareas aparentemente independientes.

La tarea reventable es una oportunidad para hacer estallar el caos en las narices de otros coleguis , maximizando el descontrol y la ignorancia( en especial si no descubre la fuente del reviente).

A la hora de reventar una tarea es importante respetar la “ignorancia” y que su contribución al descontrol pase desapercibida.

La tarea reventada subirá tu “índice de cafrerio”, y serás más apreciado por tus coleguis y jefes.

2.6  Trabajo que no has de hacer dejalo correr

Una de las lecciones aprendidas de coleguis , que fueron novatos y pringaos , es que el trabajo es malo, muy malo, además esto es cosa aprendida por la via dura.No sólo eso, el colegui aprenderá en su camino hacia el cafrerio que mejor que el trabajo lo hagan otros, al menos el trabajo duro. Y que sobre todo es conveniente centrarse en trabajos “figurativos” (ver 3.5) de lucimiento y facilones.

Por eso es fundamental, que el colegui se haga el longui, el tonto, y maximice su ignorancia (BCM) y que sepa deslizarse por los recovecos de descontrol de la organización. Es obvio que “callar” (ver 4.3.5) es una de las herramientas básicas para que el trabajo vuele sobre tu cabeza con destino a pringaos , novatos o coleguis por debajo en la jerarquía. Jamás hay que interesarse por los nuevos trabajos o tareas que aparezcan por la organización, salvo que sean trabajos “figurativos” de forma muy clara.

CAPITULO 3  Los tipos de trabajo en BCM

3.1  El fuego

Es un tipo de trabajo que hay que realizar de manera muy urgente, marrón o no. Algunos autores al “fuego” lo encuadran como marrón , pero el fuego no es necesariamente un trabajo complejo, eso sí, siempre es urgente.

3.1.1  Carácteres

Además de la urgencia, el fuego se caracteriza por ser una prueba en el que el prestigio del jefe queda en entredicho. Otro carácter del fuego es la improvisación, en terminología BCM, un alto grado de descontrol y de ignorancia.

El fuego se enfoca a resolver algo rapido y mal, sin aprender nada de la resolución del problema. Apagar un fuego no suele dejar poso de conocimiento, sino todo lo contrario: que no merece la pena sino resolver rapido y mal.

3.1.2  El impacto del fuego en BCM

Los fuegos retroalimentan a BCM, dado que crea una excepción, una ruptura con la rutina que pudiera haber, y descontrola a toda la organización. Una secuencia de fuegos en una organización BCM desconyunta toda labor tranquila y metódica de recopilación de conocimiento, que incluso es desdeñado. Todo se centra en resolver, resolver, resolver, …sin pensar ni aprender ni documentar.

El buen jefe sabe postergar todos los problemas excepto el que quema en la actualidad, por lo que si sabe encadenar un fuego tras otro, la organización toma aspecto de totum revolutum, un auténtico Coño de la Bernarda: no se sabe que será lo próximo, y casi tampoco cuál es el problema actual.

3.2  El marrón

El marrón es un trabajo que por su complejidad, criticidad, urgencia es muy penoso de ser trabajado.

El marrón es, quizá, el tipo de trabajo donde BCM se faja como metodología. No porque los evite o los desactiva, sino porque pivota sobre ellos, dándoles una utilidad que sirve para vertebrar a toda la organización.

3.2.1  Ciclo de vida del marrón

El marrón , como ente vivo que es, tiene unas fases desde su inicio hasta su fin.

El inicio

BCM permite, de manera natural, el nacimiento del marrón . Simplemente, la nueva tarea a realizar no se documenta, se le asigna a una sola persona, que es la que “entiende” al “futuro marrón ”. Esta persona mimará al futuro marrón , haciendo que la tarea sea cada vez más compleja y arcana.

Desarrollo

Pero el marrón no toma cuerpo de naturaleza hasta cuando no pasa a otra persona, generalmente un pringao . El descontrol e ignorancia que hasta entonces estaban amortiguados por su ama de cría, su nodriza, se revelan en toda su intensidad.

El paso de la ejecución del marrón hace que el descontrol e ignorancia se retroalimenten aumentando a ambos. Si la persona nodriza del marrón conocía de él cien aspectos o atributos, por un decir. Cuando pasa al pringao de turno, la nodriza lo informa de cuarenta de estos aspectos u atributos, de media. Es el descontrol de la nodriza quien maximizará la ignorancia del pringao , quien a su vez, generará más descontrol en la siguiente transferencia del marrón a otro pringao de mayor rango, o por antigüedad.

En cada transferencia la ignorancia aumentará y el descontrol se mantendrá estable.

Mantenimiento

Un buen marrón adquiere la categoría de “Coño de la Bernarda” y se le puede llamar en propiedad “un item de BCM”, cuando es traspasado de una persona a otra.

El marrón es mimado dentro de BCM, tiene garantizada la existencia, nadie se va a atrever a afrontarlo y mantenerlo. Su propia carga de descontrol e ignorancia se engranan milimetricamente en la propia filosofía BCM de la organización.

Algunas de las “razones” que se darán para evitar su desmantelamiento serán:

No hay tiempo para “documentar” o “trabajar con orden”, hay que tener resultados ya, es decir, el descontrol sólo va a crecer.

“Eso lo lleva Fulanito, ¿para qué vamos a complicarnos, si lo lleva bien?” De nuevo, el descontrol (a nivel de organización) es máximo y la ignorancia máxima. Todo un “Coño de la Bernarda”.

Favorece el outsourcing o externalización. ¿Qué serían los pobres externos sin los marrones ? Más de uno da carta de naturaleza al externo . La magnitud y grandeza del marrón hace que el externo aparezca como un auténtico “salvador” (4.4.2) para la organización. Cualquier organización que tenga entre sus dogmas la defensa a ultranza del outsourcing debe tener su parque de marrones disponible para sus externos.

“De eso no quiero ni hablar”. Por economía vital, aunque también para aumentar el descontrol, algunas personas en la parte alta de la jerarquía social BCM ( jefes o coleguis ) se permiten el lujo de relegar o negar descaradamente el problema, el marrón , hasta que llegue el momento de “echar balones fuera” y sacarlo a la palestra y endiñarlo a algún pringao , en ese instante, se convierte en prioritario y urgente.

3.2.2  Su importancia nuclear en BCM

Vamos a resumir lo ya dicho en la sección anterior, recalcando que una organización sin marrones no podrá ser una organización con BCM implantada correctamente.

El marrón puede ser usado para moldear la fauna de BCM, como se ve en la parte III. Es una herramienta imprescindible para regular las relaciones de coleguis y pringaos : machacando a pringaos y manteniendo a coleguis al rescoldo del mamoneo y mierdeo .

El carácter arcano del marrón le da la posibilidad de ser mercancia para salvadores , castigo de novatos , apuntalamiento de jefes y “castigo de díscolos”.

Si tanto el “descontrol” como la “ignorancia” son conceptos abstractos y díficiles de aprehender, el marrón es la materialización de ambos y que demuestra los efectos y virtudes prácticas de ambos.

3.2.3  El encadenamiento de marrones : jalón en la identidad corporativa

La suave lluvia de marrones sobre una organización - muchos de ellos autogenerados por la falta de previsión( descontrol e ignorancia, en BCM) - va templando la personalidad de la organización, de sus pringaos , coleguis y jefes, creando un absurdo “esprit de corps” ( o orgullo de casta) por trabajar mucho y mal, mucho y a destiempo. Este encadenamiento de marrones , jalonado por fuegos , crea toda una identidad corporativa, de “cultura de ética del trabajo BCM”: una seña de grupo.

Escenifiquemos un hipotético pero probable diálogo de dos compañeros que después de haber abandonado la disciplina BCM, la recuerdan con una sonrisa y nostalgía:

- ¿Recuerdas como currabamos todos los días en Marronalia? Eso si que era currar. - dice Antoñito.

- Ja,ja. Lo hecho de menos - dice Manolito- Algunas veces no sabía ni lo que estaba haciendo, e, incluso, alguna vez llegue a hacer un mismo trabajo tres veces. ¡Eso si que era currar!

- ¿Recuerdas a Borja? ¡Que jefe tan inútil! Siempre estaba de cachondeo con ....

3.2.4  Vertebrador de coleguis

El marrón arranca una sonrisa al colegui , de su pasado de pringao, le recuerda la disciplina “colegui −jefe” para mantener su privilegiado status. Prioriza que unos coleguis vivan mejor que otros.

De cuando en cuando, el marrón puede servir para castigar a algún colegui díscolo, o para guerras internas entre jefes. En este sentido es una herramienta y de control sociolaboral.

3.3  El “esto para mañana”

Un tipo de trabajo, casi de actitud, es el famoso esto lo quiero para mañana. Consiste en la amenaza por parte de las altas instancias de destituir a algún jefe en el caso de que una tarea aparentemente importante no sea realizada en un plazo muy breve, tradicionalmente 24 horas, aunque pueden ser más.

El “esto para mañana” está relacionado con el marrón , con el que guarda algunas similitudes. También es un tipo de trabajo de fuerte raigambre BCM, puesto que inyecta una gran dosis de descontrol al funcionamiento normal de la organización, ya que pospone muchas otras tareas que acabaran siendo otros “esto para mañana”, al tiempo que desprecia los conocimientos necesarios para realizar la tarea.

Suele servir para fortalecer la estructura BCM, al cargar el “esto para mañana” sobre las espaldas de pringaos , o para que los salvadores salgan de sus escondrijos a reforzar su estatus.

3.4  Eso nunca lo ha llevado nadie

BCM promueve la excelencia del “eso no lo ha llevado nunca nadie”, intenta que haya grandes yacimientos de tareas por hacer, algunos maduraran a marrones, otros a trabajos figurativos, otros servirán para mierdeos o mamoneos .

Aunque parece que al hablar de “eso nunca lo ha llevado nadie” estemos hablando del marrón , por su gran indefinición ( descontrol e ignorancia) y su potencialidad como marrón , realmente el marrón es un subcaso del “eso nunca lo ha llevado nadie”.

3.5  El trabajo “figurativo”

Por trabajo “figurativo” BCM entiende aquel trabajo que no es real, sino que es ficticio, que figura como trabajo pero no lo es. Es más, es un trabajo destinado al lucimiento y mayor honra del que lo realiza.

El trabajo “figurativo” es la moneda de cambio en mamoneos ( ver 10.3), la forma que tienen subjefes y jefes de compensar a sus coleguis por su fidelidad BCM.

El trabajo “figurativo” es especialmente frecuente en pseudopringaos ( ver 7.9.2), enchufados (7.9.3) y rollos sexuales (7.9.4).

El trabajo “figurativo” es casi por definición el “no-trabajo”, hacer como que se trabaja. Tiene una función BCM muy importante de felicidad de coleguis y jefes, de relajamiento y de autoconfianza, ya que protege al “trabajador” de la acusación de no hacer absolutamente nada.

Un subcaso particular del trabajo “figurativo” es el paripé, que consiste en una serie de actos efectuados sobre la marcha que simulan realizar un trabajo.

El paripé es la labor más común de los coleguis .

3.6  El trabajo «particular»

Una de las propuestas BCM para la calidad de vida colegui y cohesión de la organización es el trabajo «particular». En efecto, ya sea por lucro personal, ya por aburrimiento, ya por engrandecer el curriculum académico, BCM propone al colegui que se dedique a trabajar en asuntos particulares durante su jornada de trabajo, o que estudie alguna carrera universitaria o estudios de idiomas. Hay que recordar que BCM promueve la felicidad del empleado, en concreto de jefes y coleguis , y su realización personal.

El trabajo “particular” tiene otra gran ventaja que es la de evitar el llamado “mal del colegui ”, consistente en que éste se vaya oxidando y se convierta en un inútil de tomo y lomo, aunque éste sea un resultado aceptable para BCM.

3.7  La externalización

BCM cuida el núcleo de la organización y que el descontrol y la ignorancia funcionen a nivel corporativo. La “externalización” y muy en concreto el “externo” terminan de dar la puntilla a una implantación BCM perfectamente terminada.

3.7.1  La externalización como seudoorganización

Una forma muy natural de implantar BCM en la organización surge de crear actividades estancas en la organización y delegarlas a otras organizaciones: externalización.

En principio, la externalización parece una forma muy eficiente de organizar, y simplificar la organización.

Pero no resulta díficil de comprender que, en cuanto hemos externalizado una parte de nuestra organización, esa parte queda descontrolada e ignota para nosotros. Sólo, el producto de esa externalización es visible para el resto de la organización. Si alguna vez la organización recupera la responsabilidad de ejecutar el trabajo se encontrará que no tiene los conocimientos para ello.

Además, la organización tiene la ilusión de que ha “externalizado” la responsabilidad del buen funcionamiento de dicha área, es como si la hubiera volatilizado, y, realmente, la responsabilidad, la operatividad, de una tarea jamás se trasvasa, y una mala ejecución “externa” sólo servirá para unas torpes excusas de los jefes. En realidad, con la externalización 4sólo se ha ganado calidad de vida para algunos responsables de la organización.

Si además la organización que nos presta servicio en esa externalización es, ella misma, BCM, la extensión de BCM está garantizada.

CAPITULO 4  Trabajo: ignorancia y descontrol

4.1  Consideraciones generales

Todo seguidor de BCM tiene que tener claro que no debe asumir ningún problema o trabajo, al menos a priori. Para áquel el problema no existe, o si existe es responsabilidad de otro, y si llegara a mi responsabilidad debo traspasarlo a otro. Si no hay más remedio intentaré “venderlo” como un trabajo muy grande, es más, un trabajo que es inevitable y me provoca una presión enorme que me impide realizar otros muchos trabajos: estoy saturado.

4.2  Primero: posponerlo

El famoso “vuelva usted mañana” presente en cualquier gran organización que se precie, en especial las privadas, tiene multitud de implementaciones:

La pura negación: inicio de una serie de dimes y diretes que desembocará bien en la realización de la tarea o en el abandono de la tarea por parte de su promotor

El encapsulado en incidencia: La tarea se “traduce” en incidencia o aviso, con sus propios ritmos, reglas de flujo y asignación de personas y recursos. La tarea en sí puede morir de inanición, de aburrimiento, ser realizada, ser endiñada a algún pringao …( ver 4.2.1)

Remolonear y vender el trabajo lo más posible: Esto es crucial. Es una característica que distingue a pringaos y coleguis . Mientras que los pringaos apechugan casi sin rechistar lo que les echen por complicado que sea, los coleguis hacen del rezongar y la protesta su verdadero trabajo

4.2.1  La incidencia o aviso. El ticketing

La organización moderna no suele operar en términos de tareas sino de incidencias. Una incidencia o aviso es una petición para realizar trabajo “final”, una acción física y real y de carácter extremadamente limitado. En contraposición las tareas reales suelen ser más “abstractas”, en el sentido de que conllevan una secuencia más o menos largas de acciones reales y físicas, un trabajo o una tarea real no tiene, generalmente, un manual de instrucciones predeterminado, sino que es flexible tanto en la planificación como en la ejecución.

Las incidencias existen puesto que hay diversos grupos de trabajo implicados y debe haber alguna manera de comunicarlos y de que el “trabajo” fluya por la organización. La incidencia “objetiviza” cada uno de los pasos de la ejecución de una tarea, pero, por otro lado, destruye y reemplaza la existencia de la tarea en sí: ya no hay que realizar una “tarea” sino un conjunto de “incidencias”.

Para BCM, la incidencia es una grieta, un resquicio, inmejorable para aumentar colarse en la organización, y montar una carajera: el descontrol . En efecto, las posibles maniobras BCM son:

Expandir el descontrol, creando una multitud de incidencias hijas a partir de la incidencia madre

Cerrar caprichosamente una incidencia. Esto equivale a negar la existencia del propio trabajo a realizar, y cuya incidencia era un paso instrumental hacia su realización. Aumenta el descontrol. Negar la incidencia, en especial, si es legitima y justificada, consigue un impacto BCM máximo

Cerrar una incidencia para abrirla con otra forma, por cuestiones internas procedimentales. Esto aumenta el descontrol en la organización, aunque aparentemente se sigan las normas. Es un caso muy representativo de la preeminencia de BCM sobre otras metodologías.

Pasar la responsabilidad de la ejecución de incidencia a otro grupo, de manera improcedente. Esto tambien es llamado “jugar al balonvolea”. Finalmente alguien la hará o se perderá la incidencia y habrá que crear otra.

Planificar incidencias. Esto implica aumentar el descontrol, bajo la apariencia de un falso control. Significa que las incidencias - recordemos que una incidencia no es más que una forma de llevar a cabo el trabajo- son postergadas debido a planificaciones internas del sistema de gestión de incidencias, o del funcionamiento interno de los grupos

Enrevesar. Si no hay más remedio que hacer una cosa, BCM sugiere embarullarla (descontrol ) lo máximo posible y complicarla o no aportar toda la información necesaria (ignorancia )

Incluir los intereses de los distintos grupos. Una incidencia implica un trabajo, y la realización de un trabajo implica la aceptación de un orden y éste implica un poder. En las organizaciones suele haber distintos grupos de trabajo. Una minúscula incidencia puede tocar la fibra sensible de los equilibrios de poder de los distintos grupos.

4.3  Segundo: ignorarlo

4.3.1  No cagarla

Por “no cagarla” se entiende la importancia de no equivocarse jamás, pero esto obliga a involucrarse en el menor número de tareas y trabajos posible.

En la organización BCM, los coleguis tratan de “no cagarla” jamás, y por eso se esfuerzan en trabajar lo menos posible. Por otro lado, los pringaos suelen cagarla continuamente, en parte porque estan continuamente trabajando en marrones , y trabajos “invisibles”, en parte porque BCM necesita de esa entropía, de ese descontrol, del trabajo mal hecho.

Las “cagadas” de los pringaos dan lustre al (inexistente) “trabajo” bien hecho de los coleguis . La cagada actúa de demarcación entre el mundo colegui y el pringao. Los coleguis han dejado el mundo pringao , lleno de cagadas, marrones y fuegos. El prestigio de los coleguis no puede mancharse, puesto que BCM ha ayudado a focalizar todas las manchas lejos de ellos: en el pringao.

4.3.2  Echar balones fuera

Echar balones fuera es la labor principal del colegui para mantener su estatus de colegui , su índice de cafrerio. El buen colegui es capaz de mantener “su portería a cero” impidiendo que entren nuevas asignaciones de trabajo, al mismo tiempo que coadyuva a “redistribuir” la carga de los que están más abajo en el escalafón coleguis de menor nivel o pringaos .

Esta labor de pringar con tareas propias a otros coleguis con menor índice de cafrerio se puede considerar una especie de “submierdeo” , y una de las habilidades necesarias para llegar a subjefe. Para esta labor de “submierdeo” contará bien con la ayuda de algún subjefe o jefe, o bien, en los casos más avanzados, simplemente con el peso de su índice de cafrerio.

En el caso más extremo el colegui habrá sido capaz de quedarse sin trabajo y habrá llegado a la cima de la piramide y su índice de cafrerio será el más alto posible. En ese momento puede que el colegui decida quedarse en esa posición sin ascender a jefe, el cuál trabaja bastante más a cambio de un salario algo mayor, no compensa la enorme calidad de vida colegui . Este caso no es exactamente “desmaterializar la tarea” (ver 4.4.1), sino “desmaterializar el trabajo”, el cual no es un objetivo BCM per se, pero tampoco va en contra de los objetivos BCM, sino que añade descontrol, ya que tenemos un trabajador colegui que esencialmente no hace nada.

Es fundamental saber echar balones fuera, para evitar verse embrollado en un trabajo que termine en “cagada” (ver “No cagarla”, 4.3.1).

4.3.3  Hacerse el tonto

Una de las técnicas BCM para coleguis más usadas es la de “hacerse el tonto”, la cual apela a la ignorancia y su poder incontestable, ya que cuanto más ignorante se es en una organización y mayor es el estatus de incompetente, o índice de cafrerio, menos se le puede pedir a esa persona y por tanto, más aún se puede “hacer el tonto”, realimentando el cafrerio del individuo hasta llegar a ser elegible subjefe BCM. A alguien que domina esta técnica de “hacerse el tonto” sólo le quedaría el aprendizaje de las técnicas de mierdeo (10.4) para ser un subjefe BCM total.

Aunque pareciera que un colegui es alguien asentado en la organización y con habilidades y capacidades, BCM le obliga a parecer un novato irremediable y casi un tonto de babas a la hora de abordar una tarea, nueva o ya realizada en otras ocasiones. El buen colegui debe forzar “la niebla de incompetencia” (ver 2.5.1 ) hasta el límite BCM más adecuado para él.

4.3.4  Actuar y ser más tonto de lo que se es

Desde los jefes hasta los coleguis , todo áquel con algo de puntuación en el “índice de cafrerio” tiene que luchar siempre por aumentar su ignorancia y también parecer ignorante, que no basta con serlo.

La ignorancia implica inmediatamente una menor capacidad para realizar trabajos y quien realiza menos trabajos es también menos responsable y vive mejor, más conforme a los principios de Coño de la Bernarda.

Por el contrario, sólo los pringaos , ajenos a BCM, se esmeran en no parecer tontos y alardean y se afanan en sus conocimientos, inútiles para BCM, pero también necesarios al resultar una especie de contrapunto a la incapacidad e inutilidad de los coleguis .

Todo este esfuerzo degradante es fundamental para el “orgullo de perro” (ver 11.2.4).

4.3.5  Callar

Callar es probablemente una de las técnicas BCM más efectivas, en tanto en cuanto maximizan la ignorancia y descontrol . La ignorancia obviamente porque en el silencio no hay flujo de conocimiento, pero también descontrol, puesto que se sabotea de manera pasiva y de facto las reuniones (ver “Reuniones” 6) al no poner sobre la mesa toda la información y medidas para una pronta resolución de un problema, sino que ésta se va liberando con cuentagotas, traficando en beneficio propio del colegui o del jefe con el valor de la información. En definitiva, callar antepone los intereses y el bienestar de las personas a la resolución de los problemas y tareas, es decir, el trabajo.

4.4  Tercero: tratar de desordenarlo

El colegui tiene la obligación BCM de sembrar el máximo descontrol alrededor de él mismo. Una vía para aumentar el descontrol es desordenar aquel trabajo que tenga asignado, ya sea apoyándose en la aparente organización presente de resolución de incidencias avisos ( ver Ticketing 4.2.1), ya sea en reuniones (6), ya en mierdeos, pero, el colegui en su culmen será capaz de desmontar el trabajo incluso cuando lo tiene totalmente encima, con las técnicas que ahora veremos.

4.4.1  Desmaterializar la tarea

La técnica de “Desmaterializar la tarea” está fuertemente relacionada con la tarea de “Hacerse el tonto” (4.3.3). Parece evidente que si una tarea está perfectamente definida hay que realizarla, pero lo grandes maestros BCM son capaces de parar una tarea y deshacerla en el aire.

Un buen desmaterializador es un mareador de la tarea, alguien que sabe especular con todos los parámetros de una tarea y aferrarse:

A la información necesaria para hacer la tarea. Un colegui experto es capaz de rumiar que no es capaz de hacer nada hasta que consiga cierta información.

Al momento de cuándo hacerla, posponerla, adelantarla, planearla, todo vale con tal de no empezar a hacerla ahora (ver procrastinación 7.4.1). El colegui sabrá como liberar la tarea de sus constricciones temporales.

A la mera obligación de hacerla. El “me he olvidado” totalmente de hacerla, a pesar de que estaba perfectamente informado y controlado. Esto consigue muchas veces que otro acabe asumiendo la tarea, ya por ser alguien más competente ya porque el jefe ha aceptado el mierdeo (ver 10.4) que acaba siendo un “echar balones fuera” (ver 4.3.2)

El “de eso no tengo ni idea” (y “no tengo la menor intención de aprender”).

4.4.2  El perpetuo salvador

En BCM, se considera un perpetuo salvador a quien siempre va salvando de fuegos, porque tiene la exclusividad de una información.

Es una forma muy elaborada de colegui , proveniente de las mas avanzadas formas de pringao . De su época de pringao aún conserva una estimable capacidad técnica, pero las usa en pro de BCM: el descontrol general y la ignorancia de los demás. En efecto, el perpetuo salvador , como colegui , tratará de trabajar lo menos posible, o sea, casi nada. Por otro lado, al igual que el colegui , es un especialista en trabajos estrella (ver 11.2.2), y, más que ningún otro colegui sabe ir a su “puta bola” (ver 10.6) y es un caso paradigmático de medrar (ver 11.1).

Este salvador “perpetuo” se diferencia de los otros salvadores en su carácter exclusivista y acaparador, en su insistencia en crear una “excepción” de control en torno a su persona: él no es ni controlado, ni controlable; también es, si cabe, menos comunicativo que otros: no comparte absolutamente nada de sus conocimientos.

Por todo ello, el perpetuo salvador es un peso pesado en una implementación BCM, alguien que marca una organización. Un conjunto de salvadores hace de una organización un auténtico Coño de la Bernarda, en el sentido más clásico del término.

El perpetuo salvador además es un especialista en trabajos “particulares” (ver 3.6), ya que es un gran consentido dentro de la organización.

El salvador aliado a los jefes

Dado que BCM deja un rastro de ignorancia y descontrol en la organización, la ineficiencia es brutal, bien es cierto que BCM confía en que los pringaos mantengan el trabajo rutinario bajo control, dejando que los coleguis sean felices. Los salvadores , aunque coleguis , como antiguos pringaos , saben explotar este descontrol e ignorancia que no llegan a cubrir los pringaos con su trabajo ingrato. Los salvadores , conscientes de BCM, saben que no deben eliminar la ignorancia y el descontrol por completo, ya que eso mataría a BCM y a su propia posición de privilegio. En ese contexto, los salvadores se presentan a los jefes como personas que sin desafiar el sistema, sirven para continuar la dinámica de éste, solventando las carencias de ineficiencia que se puedan producirse.

De algún modo, el salvador aliado de los jefes se distingue del resto de los coleguis , a los que deja en una posición de inferioridad. Es un colegui por su forma de crear ignorancia y descontrol, de evitar el trabajo rutinario o que no le sirva para medrar directamente. Pero, a diferencia del colegui arquetipo, no se integra totalmente con el resto de los coleguis .

El salvador aliado a los subjefes

Hay un subtipo de salvador que se alia con los subjefes, este tipo de colegui , es menos competente tecnicamente y curra menos que el perpetuo salvador o el salvador aliado de los jefes. Por todo lo cual, es un salvador que bordea el mierdeo con frecuencia, siendo, en realidad, su gran especialidad.

Este tipo salvador puede que siga al subjefe en su carrera ascendente, cuando ésta se produce, ascendiendo a subjefe, él mismo.

El salvador aliado a los coleguis

Con quien jamás se alia un salvador es con un novato , cualquier colegui sabe que el novato debe ser clasificado primero en pringao o en futuro colegui . Además el novato , como el pringao , es alguien sin ningún tipo de poder en la organización BCM.

El salvador suele estar aliado y necesita del cariño de algunos coleguis que hagan de palmeros, le jaleen y que le cubran las espaldas de trabajos ingratos, y que toleren el tratamiento especial de salvador , otorgado por los jefes.

El salvador está un escalón por encima del colegui “común” en la jerarquía BCM.

El salvador “honesto”: echadlo

Puede ocurrir que el salvador , aunque con piel de colegui , sea realmente un pringao encubierto, alguien que ha llegado a entender BCM y, aunque sabe los modos y formas de coleguis y otros salvadores , mantiene ansias reformadoras de control y conocimiento.

Una persona de este estilo es tremendamente peligrosa, puesto que puede aprovechar su estatus dentro de la jerarquía colegui para dar ejemplo y hacer que los demás lo imiten. En los casos extremos, el salvador “honesto” puede llegar a jefe.En ese sentido es un elemento extremadamente peligroso para la salud de BCM dentro de la organización. Y debe ser expulsado antes que su carisma sea un problema.

4.5  La puesta en valor del conocimiento

BCM promueve que el objetivo personal de cada cual sea la mera autopromoción, sin que ello implique un compromiso o un esfuerzo especial con los objetivos de la empresa. En un entorno BCM, es fundamental hacerse vender y tratar de medrar. Incluso el más torpe, el más batato, cuyo trabajo lo podría hacer cualquiera, puede conseguir hacerse valer, ocultando información sobre su trabajo, el valor sube tanto como el volumen e información que solo tu atesoras. Puede que sea información trivial, o información no demasiado importante, pero, cualquiera que sea te añadirá valor a ti.

El conocimiento, en BCM, no vale porque se comparte sino porque se acapara. Y quien no tiene secretos no vale nada. La ignorancia corporativa es el sumum bajo BCM.

El conocimiento es la seña identitaria de cada tribu, de cada externo , de cada pringao , de cada colegui , …El conocimiento está atomizado y al servicio de las personas, no de la organización (ver 8.3.5).

4.5.1  La gestión del conocimiento

Cualquier otra metodología que gestione el conocimiento entra en confrontación con BCM. Una gestión del conocimiento pondría en evidencia la dicotomia de pringaos y coleguis , y, sobre todo, permitiría organizar el trabajo echando abajo toda la organización.

En casos más graves, la gestión del conocimiento restaría casi todo el poder a los jefes, que quedarían como mero gestores frios y técnicos del sistema productivo, perdiendo todas sus connotaciones folklóricas y cachondeísticas.

Una gestión del conocimiento rompería con el sistema de tribus, dejando a la organización desestructurada, con empleados que vagarían como almas en pena, sin el asidero de su pequeños “cortijos” de conocimiento (ver 8.3.5).

4.6  Desorden y descontrol como via de ignorancia

Cuando algo está desordenado y descontrolado, el responsable siempre puede alegar que desconoce el problema. Desorden e ignorancia son dimensiones interconvertibles como hemos visto.

Una organización descontrolada mantiene a todos sus activos en un estado de incertidumbre y de irresponsabilidad que fomenta la ignorancia , y, por contra, penaliza a aquellos que conservan algo de orden, haciéndoles trabajar por el resto de la organización, es decir, castiga a pringaos y externos .

Por otro lado, la ignorancia , en especial, a niveles directivos retroalimenta el descontrol en coleguis , jefes por debajo de la jerarquía e incluso en pringaos .

4.7  La protección antinovato

Toda organización BCM está en permanente peligro. Cualquier nueva incorporación ya sea jefe, externo o colegui puede incluir un garbanzo negro, alguien con el suficiente talento para romper con el descontrol y la ignorancia , alguien que con capacidades de pringao entienda el tinglado de Coño de la Bernarda.

Las protecciones antinovato que proporciona BCM son muchas:

El espiritu indeleble de Coño y sus hazañas en la Íliada.

El ambiente tribal resultará un galimatias y algo casi iniciático para el novato.

El descontrol rampante resultará un cenegal donde quedar empantanado sin apenas poder moverse.

La ignorancia dominante le dará pocas pistas de qué hacer, a quien preguntar, a dónde ir y una sensación muy amarga.

Los distintos compartimientos estancos de conocimiento lo dejarán totalmente desorientado y sumergido en la más profunda ignorancia corporativa.

Si el novato ya tiene ciertas cualidades BCM progresará adecuadamente a los niveles de colegui , si por el contrario resulta ser un inadaptado sólo sobrevivirá si pertenece a las capas más bajas y actúa como pringao . Si el novato es un jefe, resultará un desastre si prosigue con una actitud anti-BCM.

BCM no deja muchos resquicios, o el novato se adapta o se tendrá que marchar.

CAPITULO 5  Organización

5.1  Las hojas de cálculo

Las hojas de cálculo se usan de forma generalizada, en una organización BCM que se precie de BCM:

control de trabajos

inventarios

diario de trabajos

planificación

gestión del conocimiento

La grandeza BCM de las hojas de cálculo es que suponen un descontrol con apariencia de control: un control descontrolado. En efecto, podría parecer que apuntar información de control en una hojas de cálculo ya implica crear cierto tipo de control. Nada más lejos de la realidad.

5.2  El control no BCM

El control tiene las siguientes características:

Es repetible: se puede trazar el inicio de una situación siguiendo los rastros dejados en los mecanismos de control

Está bien definido, hay unas reglas uniformes de registro y aplicación

Es referenciado: Un elemento de control está incardinado en un conjunto de elementos ya sean del mismo tipo o distinto. No existe el elemento de control aislado, que no es aprovechado en otros documentos

Se adecua a la complejidad del elemento a controlar. Es decir, aunque no es de la misma complejidad del elemento controlado, si es capaz de captar parte de su complejidad

5.3  El no-control hojas de cálculo

El mundo de las “hojas de cálculo” suele ser una sucesión de hojas de cálculo , que dificilmente es repetible puesto que el contenido de cada una de ellas ni está definido ni explicitamente ni implicitamente, además, para cada hoja de cálculo suele haber varias versiones entremezcladas y confusas. No suele referenciarse de uno a otro, sino que hay varias versiones independientes.

En definitiva, una buena organización “controlada” por hojas de cálculo , tiene la apariencia de una selva de hojas de cálculo incoherentes, irrelevantes, obsoletas, solapantes, confusas…: ignorancia y descontrol . Además, esta “organización” hará las veces de “organización” vetando la entrada de otros sistemas de organización reales.

5.4  Los diagramas Gantt

Los diagramas de Gantt son unos gráficos atrayentes y estéticos, unos de los muchos que hay, en los que se detalla un calendario de cada una de las actividades de un proyecto o una actividad, pero suele perder intencionalmente la perspéctiva en las subtarereas principales. En lo que respecta a BCM es que son un mal simulacro de orden, una forma de escurrir el bulto.

BCM sugiere, más que la eliminación flagrante del orden y de la organización, la sustitución de organización por seudoorganización. Los diagramas de Gantt, en especial, si son poco detallados, infundamentados, sin ningún tipo de rigor, son ideales para sembrar para esa seudoorganización que BCM preconiza.

5.5  Los documentos de texto

Otro sucedáneo de organización son los documentos de textos, mejor si son extensos y si son intratables de forma automática y accesibles sólo de forma manual y artesana. En este caso, da la falsa impresión de que existe conocimiento y orden, pero, realmente hay un cenagal de legajos electrónicos, donde sacar algo claro es una aventura y donde siempre existe la duda de si lo que se está leyendo es pertinente o actualizado.

5.6  La marabunta BCM

Una buena organización BCM incluye un batiburrillo informe de hojas hojas de cálculo , diagramas de Gantt, varios sistemas de incidencias, documentación heterogénea.

Este fangal de información superpuesta, obsoleta y que además da una “sana” sensación de “pseudo-organización” y de “pseudogestión del conocimiento” será el mejor obstáculo para que quien quiera poner algo en pie, y cuando lo haga, terminará con tan pocas fuerzas que no podrá reorganizarlo en algo eficiente.

5.7  Reventar formas de organización anti-BCM

Una “forma de organizarse” anti-BCM sería una donde existe un acceso único, autoritativo, claro y rápido tanto al control ( poder) como al conocimiento.

Un ataque BCM a una organización antiBCM empezaría localizando aquellos índices que serían las puertas de entrada a toda la estructura de conocimiento. En efecto, dichos índices, como los de un libro, o glosarios o tesauros hacen las veces de columna vertebral del conocimiento. Estos índices son las verdaderas autopistas que interconectan el conocimiento y vertebran una organización antiBCM. Habría, en primer lugar, que desvertebrar toda esta organización central.

Otro punto de ataque, natural y atrayente, es confundir o hacer confundir control y conocimiento. En efecto, como conculca BCM, la huida de responsabilidad es algo innato en el ser humano. Es díficil encontrar un aliado más seguro que la irresponsabilidad, y esto implica no asumir o no declarar que se tienen ciertas responsabilidades. Lo cual, implica que si ayudamos al personal de la organización a su tendencia a negar sus responsabilidades, estaremos no sólo limitando el volumen de información que tenemos sobre el control, sino, también, por miedo a identificar responsabilidades, limitando y el volumen de información de conocimiento “puro”. Recordemos que BCM es siempre el modo natural de proceder y que normalmente lo que se necesita es una pequeña ayuda para que el descontrol y la ignorancia se desaten.

CAPITULO 6  Las reuniones

6.1  Una reunión: síntoma de fracaso

Una reunión suele ser síntoma de fracaso, sobre todo para otras metodologías, además tienden a ser una perdida de tiempo gracias a lo poco que se suele sacar en claro de ellas. Para BCM, las reuniones son un gran aliado de ignorancia y descontrol.

BCM presta especial atención a las reuniones puesto que acentúan el carácter social del trabajo. En efecto, BCM, consciente de la tendencia natural del ser humano a relacionarse, aprovecha la reunión como un acto social de primer orden, desdeñando connotaciones laborales.

Una reunión pretende comunicar lo que no se ha logrado comunicar ya, por otros medios más estructurados y fiables. En BCM, una reunión es algo muy positivo, en cuanto que el conocimiento se transmite de forma descontrolada en una reunión y, por tanto, se colabora para mantener la ignorancia. Es más díficil asentar el conocimiento aportado en la reunión, ya que el ruido “social” que se crea por los asistentes oscurece el contenido “técnico” del asunto a tratar.

Por reunión queremos indicar un reunión presencial a la antigua usanza, y también muchas de las reuniones por videconferencia.

La prueba definitiva de que las reuniones son algo en recesión, cuando no en vías de extinción, es que muchos de los proyectos en grupo de internet sobreviven en exclusiva con correos electrónicos, foros y ocasionalmente IRC (Internet Relay Chat).

La reunión ha sido tradicionalmente el refugio de jefes, subjefes y coleguis BCM. La reunión ha sido habitualmente un caso típico de trabajo “figurativo” (ver 3.5) donde los haya, en el que uno o dos hablan y los demás callan (ver 4.3.5).

Hay tareas que requieren muchas reuniones ficticias perfectas para aumentar el descontrol : se tiene a muchas personas empleadas en algo de esfuerzo y resultado desconocido, por lo que el cómputo global de la organización es imposible de medir.

En muchas metodologías un número excesivo de reuniones es un fracaso. En BCM es un éxito, una válvula de escape para el buen vivir de coleguis , jefes y subjefes y una forma de socializarse. Además un método para evitar que alguien intente implantar métodos de hacer avanzar las tareas y proyectos de manera más controlable y definida ( anti-BCM).

6.2  Una reunión de éxito en BCM

Como siempre debe atenerse uno a los principios de descontrol e ignorancia propios de BCM.

Nunca hay que preparar los puntos o asuntos a tratar en la reunión. Esa mezcla de descontrol e ignorancia orientará la reunión hacia los aspectos más sociales y menos laborales. Desde el punto de vista de la productividad, será tiempo perdido, pero desde el punto de vista humano y de calidad de vida será un rato más que se ha echado atrás.

Evitar que nadie saque nada en claro. En efecto, si la reunión sigue un curso errático, sin concretar nada, con continuos cambios de tema, alternando chistes, chismes y choteos con algunas pinceladas de tema laboral, se habrá conseguido el objetivo BCM

Hay que tener cuidado con aquellos pringaos o desconocedores de BCM que intentan marcar un guión y organizar la reunión. Hay que procurar reventar dicho orden, ya sea con chascarrillos, ya sea con ferrea oposición. Generalmente, cuando alguien trae un guión se debe a que tiene interés en sacar tajada o beneficio de la reunión: parad a ese tio.

Una reunión correctamente desorganizada contribuye como ninguna otra cosa a la desmoralización de aquellos que intentan imponer control y fijar conocimiento. Por ello, debe promoverse la celebración de tantas reuniones como sea posible, teniendo como único límite el posible “control” que pueda crearse con tanta reunión.

6.3  El coste de una reunión

El coste en tiempo, en dinero, de una reunión es impactante. Basta multiplicar por cada uno de los asistentes y por el número de horas, para darse cuenta que cualquier reunión puede costar cientos, sino miles de horas, sólo de horas de trabajo perdidas. Si se incluyen los viajes entonces se dispara.

Todo esta bien empleado si la reunión sirve para aumentar el descontrol BCM, como vimos en la sección 6.1.

Una reunión cuesta del orden de 8, 10 horas de trabajo (cuatro o cinco personas, durante dos horas), del orden de 160 a 200 euros (a 20 euros la hora). Teniendo en cuenta que se suelen dirimir una o dos decisiones por reunión, el coste de cada una suele ser de 80 euros.

BCM intenta que el número de reuniones sea la mayor posible, y que el número de decisiones por reunión no llegue ni a 0.1, de ese modo, cada decisión toma un valor inusitado, por su coste, y se estimula una cultura de la tranquilidad y de la inmovilidad, centrada en la calidad de vida del empleado y en un mimo por el producto tradicional.

Aunque todo ese gasto puede darse por bien empleado si sirve para que cierta clase de coleguis tengan una excusa en vez de un trabajo, y para dejar recordar a los pringaos su lugar en la organización, y su imposibilidad de cambiarla.

6.4  El acta de una reunión

La reunión, sobre todo la física, la normal de toda la vida, no la “virtual” tiene un carácter de clandestinidad que el acta trata de acotar.

Aunque la reunión de por sí puede ser una manifestación de una actitud BCM y una herramienta para alcanzar el TACO de BCM (ver 12), es el acta de la reunión la que conforma definitivamente una reunión como BCM. El acta es lo que perdura de la reunión y, por tanto, debe recoger tanto descontrol como ignorancia sea posible.

Una buena acta BCM puede desbaratar algunos intentos de organización, ignorando o manipulando lo hablado.

El acta es otra oportunidad para los objetivos BCM:

descontrol : Un acta puede plasmar o sugerir de unas estructuras de poder distintas a las existentes, creando ruido organizativo, excelente, por otro lado, para que nadie cambie. Un acta, como compromiso que es, puede “aprobar” acciones o planes que rompen una organización más formal y estructurada. También, el acta puede dar marcha atrás a acuerdos previamente tomados, creando una auténtica “obra de Penélope”. En resumen, el acta es capaz de desorganizar tanto el trabajo a corto plazo como a largo plazo.

ignorancia : Un acta sobre todo debe evitar “fijar” ningún concepto, por el contrario, debe remitirse a “futuras” reuniones, a “pequeños pasos”, de poner “fechas limites” claras y definidas, de aprobar calendarios cerrados. Todo acta debe conservar el máximo de “flexiblidad”. Una acta BCM realmente buena acaba dejándote más ignorante que antes de leerla.

6.4.1  No incluyendo lo que no interesa

El acta debe ser discreta y cuidar de no conceder derechos o acuerdos que puedan restañar la jerarquía de poder y descontrol en la organización BCM. Debe evitar reflejar posibles concesiones de orden o conocimiento que pueden aflorar desde el lado de los pringaos .

Debe primar la conservación de las reglas de poder si la organización es BCM, en especial, las relaciones horizontales de poder, por tanto, se “olvidarán” las aportaciones que impliquen “mejoras organizativas”, distintas de las exigidas por BCM.

Debe evitar o posponer cualquier tipo de recopilación de conocimiento y documentación.

6.4.2  Incluyendo lo que si interesa

No obstante, se puede confeccionar un acta sesgada a los propios intereses del redactor y de alguna parte poderosa.

Como regla general, se debe incluir en el acta:

Nuevos elementos, desconcertantes, que añaden más ruido.

Alabanzas y loas a jefes y coleguis , carantoñas al trabajo que éstos realizan.

Repeticiones de conceptos e ideas manidos y sabidos: morralla.

Cabos sueltos para que pringaos y externos terminen haciendo lo que sepan y puedan.

6.5  La reunión: Sustituta del control

BCM fomenta con enfásis la reunión sobre otras formas de control y de organización. De hecho, en la organización BCM perfecta sólo coexisten las hojas de cálculo (ver 5.1) y las reuniones, entre ambos la sensación de control es suficiente, pero la situación es de caos total e inabordable.

La reunión con su carácter social e informal servirá una y otra vez, para que la organización viciada de coleguis , mamoneos ( 10.3) y mierdeos consiga que jamás se llegue a ninguna parte, y, al mismo tiempo, al terminar la reunión, todos tengan la sensación de que se ha avanzado algo y que se han llegado a acuerdos y a reconducir algunos asuntos.

6.6  La reunión: Oportunidad para mierdeos y mamoneos

Las reuniones, como actos sociales y como actos organizativos, son ocasiones singularísimas para los mierdeos y mamoneos . Ya sea para distribuir trabajo a pringaos y coleguis de baja alcurnia, ya sea para humillar o reirse de ellos, ya sea para mofarse de los conatos de buena organización o buen hacer, las reuniones son buenas encerronas donde un buen jefe, un subjefe y un par de buenos coleguis pueden endiñar un buen fuego o marrón , o pueden enbrollar los trabajos de algún fuego que pende sobre la cabeza de algún externo o pringao.

En pocas ocasiones se puede torpedear a coleguis y pringaos de poco rango con más éxito que en una reunión.

6.7  La reunión: Aprovechamientos varios

Como hemos visto las reuniones son grandes eventos sociolaborales, seudoorganizativos, pero además son de una riqueza extraordinaria y una oportunidad inmejorable para:

Hacer estudios posgrado con el portatil.

Distraerse un poco con las redes sociales y correos privados, en especial, si son correos de bromas.

Contar chistes o anécdotas que no vienen a cuento.

Todo esto da una relajada sensación de que se está trabajando. Se refuerzan en definitiva los dos grandes puntos de BCM: la ignorancia y el descontrol.

Hay una relajada sensación de que se está trabajando: más descontrol.

6.8  La reunión: Personajes de la reunión

La composición de una reunión BCM es fundamental. En primer lugar, tiene que haber tantas personas como sea posible. Una reunión numerosa garantiza que se vaya a llegar a pocas conclusiones y que un mayor número de personas queden ociosas.

Un buen jefe o subjefe BCM saben mantener ese número crítico de personas para que una reunión vaya a ser un descontrol . En otros casos, lo importante más que el número es la disposición, evitando siempre que varios pringaos o algún externo con ganas de organizar los trabajos o incluso de cambiar las cosas. Como mínimo, debe hacer acto de presencia algún subjefe que aporte alguna ocurrencia o chanza que descoloque toda la reunión.

6.8.1  La conservación de la jerarquías BCM

En cualquier reunión, BCM debe no sólo respetarse la jerarquía de la organización, sino también la BCM. En una reunión BCM, jamás debe tomar el mando quién más conozca el tema que se trata, por el contrario, son los subjefes, jefes y jefazos los que deben dar su opinión indocumentada como dogmas de fé, la ignorancia debe prevalecer sobre el conocimiento de los especialistas y técnicos.

Aquellos que atesoren el conocimiento deben ser cercados y anulados por los más ignorantes, tipicamente jefes. Además los jefes deben deshacer planes o enfoques de anteriores reuniones, para volver a plantear desde cero las tareas.

Además, es importante dejar claro en la reunión que prima la jerarquía sobre el conocimiento y que los jefes mandan y, por tanto, pueden descontrolar, aún perjudicando el desarrollo del trabajo.

Parte III
La fauna

CAPITULO 7  Los personajes

7.1  Ganadores y perdedores

Como fiel reflejo de la vida real, BCM tiene entre sus filas a ganadores y perdores, y gente a la que le va ni fu ni fa. Los ganadores son los coleguis y los jefes; los perdedores son los pringaos ; Los que ni ganan ni pierden son los pasotas. Es esta característica y continuo compromiso con la realidad la fuerza de BCM.

7.2  La organización

Como en los malos libros donde el protagonista es la ciudad donde se desarrolla la acción, en BCM el verdadero protagonista es la organización.

La organización se puede entender como un castillo de naipes de varias alturas, donde todo está relativamente inestable, donde el mayor interés de todas las cartas es no caerse de su nivel. El objetivo primario de una organización es mantenerse, el objetivo de cada nivel es soportar a los de arriba y que los de abajo los soporten y poco más. En este panorama, las ideas de “control” o “conocimiento” representan fuerzas de “poder” que agitan de arriba a abajo toda la estructura con resultados impredecibles. Cada vez que se implementa una metodología de trabajo, lo que realmente se está haciendo es agitar la estructura, provocar un pequeño terremoto que agitará todas las cartas de arriba a abajo. BCM es consciente de esta naturalez fragil y humana de la organización y pretende poner elementos “elásticos” en cada nivel hacia arriba y hacia los lados. Esos elementos elásticos, flexibles, son el “descontrol” y la “ignorancia”, allí donde hay descontrol las vibraciones de “cambio” quedan amortiguadas. Las personas saben manejarse en la indefinición pero lo pasan mal cuando se pretende que se comporten como robots.

7.2.1  Los objetivos de la organización

Para la organización, aunque de manera formal su objetivo sea producir u obtener algo, el objetivo natural es mantenerse en el estado mínimo de energía: “no hacer ni el huevo”. Así, los directores generales, quieren nominalmente producir mucho, pero, al mismo tiempo no suelen querer escuchar quejas, sugerencias, noticias que den la voz de alarma sobre defectos en la estructura o en el producto, tampoco tienen mucho interés en conocer los mecanismos de control de cada una de las capas de las estructuras que depende de ellos: simplemente todo eso es mucho trabajo. Es contradictorio querer maximizar la producción sin ponerse a pensar mucho sobre cómo hacerlo, o, quizá no, simplemente la naturaleza humana se sobrepone a cualquier entelequia artificial.

La organización es, por naturaleza, amiga de BCM, sólo hay que escucharla.

7.3  El equipo

El equipo es una parte de la organización, normalmente con un conjunto de funciones definidas, y con unos intereses particulares también distintos a los del resto de la organización.

7.3.1  Su objetivo BCM

En BCM, el protagonista es siempre uno mismo, y, en el caso del equipo, el equipo es más importante que la organización. BCM aporta el bienestar y tranquilidad al equipo, eso si a costa de una inicial menor productividad y eficiencia.

Un buen equipo BCM cuidará el descontrol e ignorancia. Aparecerá como descoyuntado con respecto al resto de la organización. Irá siempre a su “puta bola”

7.4  El jefe

Aunque la colaboración del jefe no es imprescindible para implementar BCM, BCM está predispuesta en la personalidad de muchos jefes. El jefe es proclive por naturaleza a regirse por BCM. Debido a que:

ignora gran parte de lo que hacen o saben sus subordinados:ignorancia

no controla lo que hacen ni lo que tendrán que hacer - eso es mucho trabajo claro: descontrol

necesitan gozar de cierto arbitrio, de cierta flexibilidad a la hora de ordenar y mantener posiciones: descontrol e ignorancia. Si todas las decisiones de un jefe fueran lógicas y previsibles, deducibles, entonces cualquiera podría invocar a ese proceso lógico de toma de decisiones y, aparentemente, desbancar al jefe de su poder. Los jefes BCM prefieren mantener ese control irracional, aunque se equivoquen, a veces, y no sepan de lo que están hablando

7.4.1  Su objetivo BCM

El objetivo BCM del jefe es medrar ( ver parte 11 ) y eso le limita a los “fuegos” ( 3.1), “echar balones fuera” ( ver 4.3.2) y despotricar sobre los subordinados, dejándole poco tiempo para ordenar e incrementar el control y el conocimiento.

Hay que tener en cuenta que el jefe será zorro viejo y sabrá lidiar con el descontrol y la ignorancia (hacia arriba, sus jefes, y hacia abajo, sus subordinados) para lograr sus objetivos. Un buen jefe BCM estará bien protegido y podrá controlar su carrera, a costa, claro, de la calidad servicio o producto de la organización, pero, ¿quién se va a enterar? Normalmente todo queda difuso en el descontrol y la ignorancia.

Ignorancia y descontrol

Es razonable que el jefe no conozca, en profundidad, los trabajos de sus subordinados, se convierte, en el caso de BCM, en una dejadez y un pasotismo totales. BCM hace que esta ignorancia , sea totalmente “oficial” y bien vista en la organización.

El descontrol también simplifica totalmente el estrés que sufre el jefe. Si en una situación pre BCM el jefe puede tener algún tipo de presión sobre la calidad de la organización sobre su área. BCM lo libera de toda constricción y lo deje que se dedique al ocio y esparcimiento dentro de la oficina, a cultivar las relaciones con sus coleguis , a ensalzarse en mierdeos (10.4) y mamoneos (10.3).

La procrastinación

El dejarlo todo para mañana, o para nunca, es la mayor aportación que un jefe, o cualquiera, puede hacer para asentar BCM en la organización. El descontrol es máximo cuando ningún trabajo o tarea se cierra nunca, ni tiene visos de empezar o de terminar.

Los coleguis harán filigranas con un jefe que domine esta habilidad de posponer el trabajo.

La negación de la responsabilidad

La primera labor de un jefe BCM debe ser la transferencia de responsabilidades tanto hacia arriba, como hacia abajo. El buen jefe BCM es un sujeto irresponsable. Hacía abajo debe practicar con asiduidad el browning (9.4), usando pringaos y coleguis como parapetos ante cualquier responsabilidad que surja. Después de todo, pringaos o coleguis serán los responsables operativos o morales inmediatos del marrón o fuego .

El externo (7.6) también es muy útil para ocultar la responsabilidad hacia el exterior, aún más que el pringao , ya que la organización “paga” para que dicha responsabilidad sea “cubierta” por el externo.

Una forma inmediata de negación de la responsabilidad es la transferencia unipersonalísima de una responsabilidad, en principio, suya (ver 2.2.2).

7.4.2  Divide et impera

El buen jefe BCM entiende la naturaleza del poder, irracional, imprevisible, caprichosa, que practicamente se concentra en buscar y destruir poderes ajenos. No escucha sugerencias racionales o si las llega a ejecutar es cuando ha pasado suficiente tiempo para que no se rinda ningún reconocimiento a quien lo propuso realmente. El buen jefe BCM es como el caballo de Atila, por donde pasa sólo queda descontrol e ignorancia , con una ristra de coleguis cada cuál a su goce e interés personal y una base de pringaos y “externos”, loando la grandeza de BCM.

7.4.3  Azote de buenos, amigo de malos

Por “buenos” entendemos aquí a quijotes que pretender ir en contra la implantación de BCM, “buenos” que pretenden cambiar el mundo y la tendencia natural del ser humano hacía BCM.

El jefe BCM, como si se tratara de un jefe mafioso, tiene la tarea principal de conservar las costumbres BCM en la organización. El jefe es el responsable de mantener toda la jerarquía sobre la que rige. En el caso de BCM, al ser una organización fuertemente jerarquizada en coleguis , pringaos y jefes , y estar implicados también los coleguis , el jefe BCM tiene la posibilidad de apoyarse en los coleguis a la hora de inflingir terror y castigo sobre aquellos que amenacen la paz BCM.

7.4.4  Ignora y desanima

El buen jefe ignora el control hacía sus subjefes, coleguis y pringaos . Deja que todo siga su curso hacía el caos BCM: el TACO. También es importante que el jefe imponga la ignorancia , que nadie, mucho menos los pringaos vengan con ideas nuevas, con métodos nuevos que creen fricciones entre las personas asentadas en la organización y sus pequeñas parcelas de poder, o dicho en metodología BCM, que deshagan el descontrol y rompan con la ignorancia , impidiendo que se ponga en valor el conocimiento(ver 4.5).

De todos modos, aunque en la organización se encuentren abnegados pringaos que harán su trabajo lo mejor posible, ignora a quienes valen y pueden plantar cara a BCM con su buen hacer. El buen jefe BCM intentará sobrecargar con fuegos y marrones ( 3.1, 3.2) a quienes trabajan bien de manera que parezcan torpes e irresolutos.

7.4.5  Busca su temor y no su respeto

El buen jefe marca distancias con sus subjefes y cohorte de coleguis . No en vano, debe mantener su estatus de “vagus maximus”, vago máximo, , de manera que no haya un camino de subida hacia su altar. El buen jefe BCM es jefe por la gracia de Dios, y no por sus méritos, que no son contrastados ni contrastables. La jefatura BCM debe ser algo de naturaleza ignota.

Sólo a través del misticismo de los mierdeos (10.4) y mamoneos (10.3) los subjefes y coleguis pueden aspirar al salto místico a la jefatura. Por todo esto, los jefes BCM son temidos, el respeto es un concepto para pringaos y novatos.

7.5  Los subjefes

El subjefes, como su nombre indica, están a un paso de la jefatura, aunque no llegan a su grandeza. Un subjefe BCM fue antes un colegui con más mala hostia que sus pares, que o bien estaba en el lugar justo, bien no había nadie, bien supo aprovechar un mamoneo de su jefe, bien que dominaba la técnica de “echar balones fuera”(ver 4.3.2), bien que supo moverse en la “niebla de incompetencia”. La gran virtud del buen subjefe es su dominio del mierdeo y el mamoneo , para mantener y dominar su rebaño de coleguis .

7.5.1  Su objetivo BCM

BCM garantiza la estabilidad del subjefe siempre que otras metodologías no promuevan la meritocracia. Por tanto, es clave que se controle al colegui y a los pringaos “díscolos” (7.7.4), que, por su competencia, pueden desbancarlo. Gracias a Dios, la gestión BCM de marrones y fuegos pueden desmoralizar a los pringaos hasta la expulsión de la organización o bien su conversión a coleguis con mamoneo.

El papel del subjefe es fundamental para mantener alto el nivel de descontrol, creando o reforzando los conflictos entre pringaos y coleguis , creando agravios comparativos entre coleguis , buscando apoyos con externos para formar grupos de poder que hagan frente a “rebeldes”, evitando que aparezcan formas de organizar el trabajo que dejen claro el descontrol y la ignorancia, en una palabra que se ataque a BCM y se desestabilice la organización. Es fundamental crear formar de pseudoorganización tales como la hojas de cálculo (ver 5.1) o planificaciones en Gantt. Minimizará la meritocracia y el conocimiento necesario, dejándo todo el peso pesado sobre los pringaos .

El objetivo del subjefe es también medrar (ver parte 11), como todos los “ganadores BCM” (ver 7.1). El subjefe debe aprender a quedar bien, y en eso va parte del entrenamiento de mierdeo con sus coleguis . El subjefe quedará siempre bien a los ojos de los jefes superiores, ese será su único afán.

7.6  Los externos o proveedores

Desgraciadamente, el externo no tiene ni el estatus de colegui , ya que es de otra organización, ni la ignorancia del pringao , ya que tiende a vivir mucho tiempo dentro de la organización externalizada. Así que tiende a ser un individuo que sufre, y que libera dicho sufrimiento extendiendo BCM, intentando atrapar toda la felicidad disponible con las técnicas colegui típicas: mamoneo (10.3) , mierdeo (10.4) , ganar puntos hacia arriba (11.4) …

7.6.1  Su objetivo BCM

El buen externo comprende que BCM es imparable, y, como tal, debe adaptarse a la situación, aprovechando lo que pueda de la vida de BCM.

La ignorancia y el descontrol son, en principio, dos grandes aliados de BCM. La ignorancia garantiza al externo cierto status de “perpetuo salvador” ( 4.4.2), para esto, el “externo” debe especializarse y ser una extraña mezcla de colegui y pringao . Por un lado debe currar, por otro lado debe apoyarse muy mucho en la estructura de coleguis y jefes, incluso, ayudando a mierdeos y mamoneos , para conseguir una red de amigos que le permitan atrincherarse.

El buen externo tiene que tener su acervo de secretos, como salvaguarda de su continuidad en la organización.

7.6.2  El externo en mierdeos y mamoneos

El carácter ajeno del externo es frecuentemente usado por jefes y subjefes para aislar y castigar a algunos pringaos o para reajustar el “índice de cafrerio” de algunos coleguis . Dado que el externo siempre está en la cuerda floja, no encuentra el momento de agradar al máximo a los jefes y a la parte alta del escalafón de coleguis . Esto se traduce en que el externo jaele y sirva de apoyo en “tareas reventables”, marrones y mierdeos . De una lealtad ciega a los coleguis , depende de que el externo lleve una vida de pringao o de colegui en la organización.

7.7  El pringao

Personaje fundamental, a quien el descontrol acaba endiñando el trabajo de otros. Suele violar el principio de ignorancia BCM, y sabe y conoce más que los demás, de ahí, que por sabihondo apechuge con las tareas (más desagradecidas de los demás).

Algunos pringaos suelen serlo durante toda su estancia en la organización, otros sólo mientras dura su experiencia de novato, como veremos en la subsección siguiente 7.7.1. En cualquier caso, es un proceso de maduración, que en algunos casos no llega a culminar nunca en el caso del perfecto pringao .

7.7.1  El novato

El novato es un subcaso de pringao , en BCM. Recién llegado al grupo, será por antonomasía el pringao , a no ser que ya hubiera dominado BCM en su anterior puesto. Debe acomodarse al grupo y llegar a ser un colegui más, tiene que olvidar las ínfulas de organización anti-BCM que tuviera.

7.7.2  El novato y el marrón

No hay mejor manera de hacer de un novato un colegui que el marrón . En primer lugar, la premura, el descontrol y, con probabilidad, la ignorancia sobre el marrón le enseñarán descarnadamente la grandeza de BCM, su inevitabilidad e inabarcabilidad casi de tragedia griega. Sólo el marrón desterrará de la mente del novato aquellas otras metodologías teóricas y que van al meolo de la práctica diaria.

Por otro lado, enseñando al novato el peligro del marrón , sus consecuencias, éste aprenderá a evitarlo y, de manera espontánea, sin coste, asimilará todas las técnicas BCM para echar balones fuera(ver 4.3.2).

7.7.3  El pringao y el marrón

Como hemos visto, el pringao es un elemento “anómalo”, si bien imprescindible, en BCM. Desgraciadamente, alguien tiene que sacar el trabajo (duro y pesado ) adelante en un entorno BCM , y, por antonomasia, es el pringao quien efectua esta labor, equilibrando todo el sistema de prebendas de los colegui . Por tanto, es consustancial al sistema BCM el binomio pringao -marrón .

No obstante, BCM, dentro de su generosidad, puede ir “afilando los colmillos” del pringao , endureciéndolo, ¿por qué no “encabronándolo”? , hasta que poco se quite el estigma de pringao y llegue a ser colegui.

El pringao liberado: el colegui

Llegará el día en el que el pringao consiga esquivar más y más marrones, que aprenda por fin a dominar:

el descontrol

la ignorancia

Y las técnicas que veremos en la parte II “El trabajo”:

Echar el balón fuera

Callar

Hacerse el tonto

Actuar y ser más tonto de lo que se es

Ese día el pringao irá perdiendo su naturaleza de pringao y adquiriendo el estatus de colegui , el culmen en la organización BCM.

7.7.4  El pringao díscolo

En ocasiones el pringao no llega a adaptarse a BCM, no quiere seguir su papel de pringao , pero tampoco quiere convertise en colegui . El pringao se convierte, entonces , en un paria, en alguien que debe ser eliminado de la organización, en una amenaza al descontrol y la ignorancia .

7.8  El pasota

Aunque algunos autores incluyen al “pasota” ( o la pasota) dentro de la categoría de coleguis (7.9), el “pasota” es de otro pelaje, más espeso. Para BCM, el “pasota” resulta ser un elemento neutro, que ni aporta ni elimina descontrol o ignorancia, en principio, es como un peso muerto. BCM lo considera puesto que es parte común de las organizaciones y no puede ser obviado. El “pasota” no disfruta de las prebendas - tecnicamente, mamoneo - de los coleguis , ni tampoco arrostra los marrones de los pringaos .

En principio, el “pasota” puede adscribirse a cualquier lugar de la jerarquía, desde el novato , hasta el director general, pasando por cualquier jefe intermedio. Si bien no apoyará fervientemente ninguna de las técnicas BCM, tampoco hará por ir en contra de ellas. Esta actitud de colaboracionismo pasivo, de cinismo, puede considerarse un caso de rostrodurismo , y, por tanto, considerarle un elemento favorable al BCM. No obstante, el “pasota” puede, y tiene a veces, ciertas dosis de “idealismo” anti-BCM, y puede oponerse a ciertos mierdeos o mamoneos , lo cual lo situa en contra de BCM.

7.8.1  Relación con el resto de la fauna

El “pasota” se compadecerá del pringao pero no tratará de aliviarlo. Comprenderá al novato pero no se mojará para hacerlo colegui . Respetará al colegui , pero no colaborará con él. Hará oidos sordos a mierdeos de sus jefes superiores y de los subjefes a sus cargo.

7.8.2  El descontrol y el “pasota”

Algunos consideran que la actitud de desidia es plenamente BCM, puesto que está orientada al bienestar humano y desdeña cualquier forma de organización que vaya a molestarlo. Sin embargo, el “pasota” puede llegar a desdeñar a esta busqueda de la “anarquía” BCM, respetando formas de organización heredadas. Puede que apoyando abiertamente a algunas metodologías, por pura inercia o por no meterse en lios, actúe en contra del descontrol.

7.9  Los coleguis

Son la columna vertebral de BCM junto al rostrodurismo de jefes. No es extraño por tanto la abundancia y número de subtipos que se dan de coleguis , y de cómo se combinan dichos subtipos con frecuencia para crear coleguis .

El colegui es fundamental en BCM, ya que evita que la aparición casual de jefes anti-BCM amenace la implantación de BCM en la organización, así como que organizaciones racionales planten cara a BCM y a su estilo de vida.

7.9.1  El colaborador

Es el caso más habitual de colegui , el más natural, aunque no el caso más extremo de BCM. El colaborador es un novato o pringao que se ha convertido por mamoneo o mierdeo en una pieza del engranaje BCM.

Tipicamente es un trabajador que comprende la inevitabilidad de la fuerza BCM y se doblega siendo uno más del sistema, apoya a los jefes a seguir diseminando el descontrol y el desprecio por el conocimiento ( ignorancia).

Es la forma más suave de adaptarse a BCM, e incluso la más digna, ya que no llega a las formas más malignas y retorcidas que ahora siguen.

7.9.2  El pseudopringao

Una de las figuras BCM más frecuentes en las que cristaliza el pringao cuando madura a colegui es el pseudopringao. En efecto, el pringao que abraza BCM no tiene otra que pasar a ser colegui . Algunos pringaos son listos y comprenden que pueden aprovechar parte de la parafernalia del pringao ( mucho trabajo, muchos conocimientos, mucho ajetreo, …), para ser más agradables a los ojos de los jefes. Sin embargo, tal parafernalia no es estrictamente necesaria en BCM, si acaso sirve para facilitar el paso de pringao a colegui .

El pseudopringao también debe combinar acciones de mierdeo y mamoneo , fundamentales para certificar su nueva condición de colegui . No basta con la estética de pringao renegado sino que la sumisión a BCM debe ser explícita con dichas carantoñas BCM a jefes y coleguis .

Una característica del pseudopringao es su resquemor, su inquina, su odio fraguado en su época de pringao , y que modula su adaptación a BCM. El pseudopringao disfrutará en los mierdeos , reirá sordidamente con contribución al descontrol general, se rebajará en exceso en los mamoneos . Por un lado creará mal rollo en los no coleguis , pero por otro cuidará en extremo sus relaciones con los coleguis y la jerarquía colegui . El pseudopringao es el converso más fanático de BCM.

7.9.3  El enchufado

Enchufado es aquel empleado cuyo mérito para entrar y para permanecer en la organización es tener algún tipo de relación con alguien de poder.

Los enchufados son ideales para robustecer la metodología BCM, nadie como ellos aportan ignorancia y descontrol . El enchufado, por lo general, no aprende ni mejora, no lo necesita para mantenerse en el puesto. Además crea a su alrededor un halo de intangibilidad que los separa de los coleguis , y pringaos , es un intocable, casi más que los propios jefes que lo sustentan. También es alguien a admirar por los coleguis , ya que su estatus lo consigue no trabajando, como lo haría un pringao , sino por derecho propio de enchufado.

Su compromiso con BCM no es tan fanático como en el caso del pseudopringao, dado que el enchufado se debe a su “enchufe”. No obstante, dada la incompetencia palmaria habitual en los enchufados, su contribución a subir la ignorancia media de la organización es excelente.

7.9.4  El rollo sexual

Un tipo de enchufado, o enchufada, es el “rollo sexual”. En este caso se exacerba el carácter de ignorancia y de descontrol. Generalmente, el grupo BCM no tiene otra forma de actuar con un “enrollado” o “enrollada” que “hacerle el hueco” y dejarla en paz.

También puede ocurrir que “el rollo sexual” ocurra en un colegui ya insertado en el grupo. Aún así se considera “enchufe” puesto que el o la colegui tiene el potencial de aprovechar la relación sexual para escalar en el grupo de coleguis o ascender a jefaturas.

Como en el caso del enchufado, tampoco el rollo sexual es una figura exclusivamente característica de BCM, ni aporta es una figura tan fiel como el pseudopringao; no obstante, ninguna figura es tan preclara a la hora de crear de descontrol en una organización. El rollo sexual crea tabúes, vallas entre relaciones y un rastro de descontrol que es imbatible.

7.9.5  El familiar

Otro tipo de “enchufado” es el familiar. Si, un empleado que es un familiar directo, un tio, primo, hermano, cuñado, es ideal para la metodología BCM.

De una manera parecida a como ocurre que los “rollos sexuales”, la relaciones familiares son “transversales” e intocables en la organización, superponiéndose a coleguis y jefes; son ajenas a todo tipo de control o metodología fuera de las querencias familiares e impulsan la idea de organización como familia extendida, no como lugar donde se produce algún bien o servicio. Descontrol e ignorancia son máximos para los familiares. Será un colegui por fueros propios, por derecho a ignorancia suprema.

El familiar, que siempre conserva cierto complejo, luchará continuamente por los trabajos más simples y con menor carga de conocimiento, de manera que se mantiene bajo en el nivel de conocimiento.

7.10  El reunido

Aunque ya dedicaremos todo un capítulo (6) a las reuniones. Aquí nos centramos en el lado “humano”, en aquella persona que de tanto reunirse ha mutado a “reunido”.

7.10.1  Carácteres del reunido “puro”

Es una persona que, aunque está reunido y es profesional de la reunión, no suele prestarle atención a las reuniones. Suele, de hecho, hacer otras cosas al tiempo que está reunido, como leer el correo con su portatil-PDA, estudiar algún master, etc. Por tanto el reunido es alguien con capacidad de concentrarse, a pesar de tener gente alrededor hablando de algo que le concierne de algún modo. También el reunido acaba tratando con desdén el trabajo en sí, ya que de asistir a tanta reunión trivial y evitable acaba por convencerlo de que el propio trabajo es intrascendente. El reunido es, casi por excelencia, el delincuente del trabajo, es decir, el que ha roto por completo el enlace ( de-lincere significa romper los lazos ) con el trabajo.

7.10.2  El reunido jefe

El reunido-jefe suele ser un jefe o subjefe cuyo rostrodurismo ha tomado la forma de la negación del trabajo, para él, el trabajo existe, sí, pero es la mera representación teatral de asistir a la reunión. El contenido de la propia reunión, el propio trabajo, son desdeñados por el mero ejercicio de su “reunio-autoritas”, la grandeza de presidir una reunión.

7.10.3  El reunido- pasota

Siendo el reunido un carácter tan marcado, no es de extrañar que algunos reunidos sean confundidos por “pasotas”. Es cierto que un “pasota” parece candidato para llegar a ser el reunido por excelencia, pero no nos dejemos llevar, el pasota es irrefenable, puede que considere las propias reuniones un incordio. El reunido-pasota puro no se reunirá tanto como el “reunido a secas”, y, además, tenderá a no sufrir en demasia las largas horas de reunión chabacana.

7.10.4  El reunido- colegui

El colegui , que siempre anda entre sus mamoneos y mierdeos , puede considerar entre sus trabajos “figurativos” ( ver 3.5 ) el ser un “reunido” a tiempo más o menos completo. No obstante, en BCM, el gran número de reuniones hace que se convierta casi en una disciplina de “reunión” casi obligada y obligatoria, lo cual no es del todo grato al espíritu libre y vividor del colegui . El buen reunido- colegui sabrá zafarse de las reuniones bien fisicamente, bien presencialmente, usando alguno de los aprovechamientos (ver 6.7 ) .

7.10.5  El reunido-pringao

Una forma de castigar al pringao es hacerlo pasar por reuniones, donde encuentre un conjunto de coleguis haciendo un trabajo “figurativo” (ver 3.5) dejen claro su estatus al pringao , además de sumergirlo en un baño de descontrol e ignorancia . El pringao intentará, a veces, reconducir las reuniones y que éstas tengan un orden del día y unas conclusiones. Los coleguis sabrán hacer que todo quede en agua de borrajas.

7.10.6  El reunido- externo

El externo 7.6, en su posición de convidado de piedra en BCM, decide participar de las reuniones absurdas es una opción para huir de la férula de coleguis y escapar de la ignominia de los vulgares

7.11  El amigo (de todos)

En ocasiones, el mamoneo ( 10.3 ) acaba sublimando en personajes legendarios, individuos que han convertido toda su función laboral en un interminable regodeo social entre coleguis , jefes y pringaos . Son los “amigos de todos”.

El “amigo de todo” es un colegui entrañable, alguien que ha llevado al culmen la esencia de la vida colegui . El “amigo” vive para la felicidad y el disfrute de todos, aunque sin arrimar el hombro.

Los pringaos no suelen entender en que consiste el trabajo de estos “amigos”. Los jefes suelen admirar estos seres de tan inmensa inteligencia social, además, dado que jamás se pueden contar con los “amigos” para fuegos o nada, así que no les suele generar ningún tipo de estrés. El resto de coleguis suele ser menos benevolente, y le tiene cierta inquina, dado que son los grandísimos ganadores de BCM.

7.12  El sicópata

Algunos de aquellos coleguis que gozan de menos inteligencia social, o menos inteligencia de la normal, a veces, en su adaptación a BCM, van torciendo su camino.

Muchos pringaos en su largo camino, sufren en demasia “descontrol” necesario de BCM. Otros no aceptan bien los “browning” (9.4), y acaban muy afectados por las ocasiones en que los han dejado con el culo al aire (9.4.2 ). En definitiva, el sufrimiento que conlleva la adaptación a BCM, algunos quedan trastocados en coleguis sicópatas.

En apariencia, algunos sicópatas parecen también amigos de todos ( 7.11), pero es fácil distinguirlo de ellos por el terror que suelen mostrarle jefes y el resto de coleguis , que perciben claramente su desequilibrio y les rehuyen.

Algunos jefes aprecían la falta de empatía de estos sujetos y su descontrol interno, y no es raro que terminen ascendiendo con contundencia en la jerarquía. Para otros, que no terminan entendiendo en su magnitud al sicópata, lo consideran como un caso de cafrerio , otros lo identifican incorrectamente como un ejemplo de rostrodurismo (10.5).

CAPITULO 8  Las tribus

8.1  Las tribus

Una organización BCM que se precie sabe crear y mantener sus tribus, sus castas, y no sólo eso, sabe dotarlas de intereses egoistas e incluso contrarios a los de la organización. Es más, BCM sabe crear inquina y odios entre las distintas tribus de una organización.

8.2  Las tribus más comunes

Casi toda organización BCM cuenta con las tribus de los externos , la tribu de los pringaos , la tribu de los coleguis y la tribu de los jefes . Pocas son las que no incluyen estas tribus básicas. Además, muchas tribus están subdividas en subtribus, en especial, la de los externos que pueden verse agrupadas por la empresa de origen.

8.2.1  Los externos

Es la tribu de carácter más claro. Al tratarse de empresas ajenas a la organización forman una tribu de forma natural. Los intereses e inquietudes de las empresas pueden coincidir con la organización contratante o pueden no coincidir. En cualquier caso, los dimes y diretes que surjan de la relación de esta tribu sólo podrán aumentar el descontrol y la ignorancia ( por ejemplo por el acaparamiento de secretos a nivel de grupo, empresa).

8.2.2  Los coleguis

Los coleguis suelen formar varias subtribus alrededor de varios jefes o subjefes. Son los mamoneos los que irán conformando cada subtribus y las distintas líneas de promoción.

Aunque, la tribu de coleguis es una privilegiada sufre de cierta mania persecutoria del resto de los grupos, precisamente por las amenazas a su estatus.

8.2.3  Los jefes

Los jefes, por espiritu de cuerpo, suelen formar un estrato por encima de coleguis. Como tribu les gusta atesorar aquellos secretos que tienen que ver con el futuro de la organización , ya sean pequeños o grandes, no los revelarán hasta cuando corresponda.

8.2.4  Los pringaos

La tribu de los pringaos existe, aunque sea por exclusión de las demás. Es una tribu inercial, que realmente no crea más descontrol que el existente. Los pringaos unidos son realmente más pringaos , aunque algunos elementos sean algo diferentes, como los díscolos ( 7.7.4) y el pringao que se encarna en colegui (7.7.3).

8.3  Carácteres de las tribus

Todas las tribus comparten unos atributos comunes, a los que le dan su toque personal.

8.3.1  Altanería

Incluso la modesta tribu de pringaos muestra cierto orgullo por su estatus en la organización, ya sea arriba, abajo o en medio. Ya sea por trabajar, por no trabajar o por liderar o por no liderar.

La altanería tribal además rebaja la imagen de marca global de la empresa y corporativismo a nivel de organización, de forma que BCM, como siempre, da cierto sentido común al frenesí del orgullo corporativo, bajándolo al más humano de tribu.

8.3.2  Independencia

Cada tribu tiene cierta inercia a ir a su bola, a llevar a sus asuntos o a llevar las cosas a su ritmo. Los pringaos con sus fuegos y marrones , los coleguis con sus mamoneos , los jefes con sus tramas y secretos.

Estas tendencias centripetas desintegradoras dan a la organización BCM una inestabilidad y un descontrol que evitan que la organización se apelmace y se centre en dos o tres principios u objetivos fijos.

Esta nula visión global de la organización que tiene cada tribu ayuda a dar cierta estabilidad. Por ejemplo, si llegara cualquier directivo o ejecutivo con ideas locas o revolucionarias, las distintas tribus le pararían los pies.

Este cierto “autismo” de cada tribu hace que cada una conserve su espiritu sin verse contaminada por esloganes faciles de escuela de negocio barata.

8.3.3  Rebeldía

Quizá lo mejor a nivel de BCM, de descontrol e ignorancia , es que cada tribu a su puta bola (ver 10.6), muchas veces en contra de los objetivos de la organización y casi siempre en contra de los objetivos de las otras tribus. De esta manera se establecen unos equilibrios de poder que evitan que la organización sea una sola pieza un mecanismo únido listo para que cualquier ejecutivo de mente “perversa” la lleve al puerto que se le ocurra. No, BCM convierte a la organización en una masa informe de tribus, con sus miserias, con sus guerras internas, con sus fricciones con todos. Una organización con BCM implantada jamás se lanzará a ningún abismo, porque no puede moverse ni adelante ni hacia atrás.

8.3.4  Atomización

Casi todas estas tribus están, a su vez, dividas en una miriada de subtribus, más pequeñas. De modo que, ni siquiera ellas se pueden considerar unidades homogéneas. Toda esta fragmentación, toda esta balcanización de la organización contribuye en sobremanera al efecto “Coño de la Bernarda”.

8.3.5  Conocimiento

Cada tribu atesora un tipo de conocimiento muy especifico, de un nivel concreto. Así los pringaos , en conjunto, dominan aspectos muy técnicos de los asuntos que llevan, los externos son especialistas en nichos y en trabajos finos para los jefes, los coleguis también intentan hacerse especiales y escamotear al resto el conocimiento que puedan, incrementando de esta manera el descontrol y la ignorancia .

Parte IV
La metodología BCM al completo

CAPITULO 9  La ignorancia

9.1  Ojos que no ven corazón que no siente

Este es el principio básico de la “ignorancia” en BCM. Cuánto menos sepas tú mejor, cuánto menos se sepa de algo mejor, menos nervios y menos estrés. Si con lo que sabe cada uno sale el trabajo adelante porque enredarse sin sentido. Si, puntualmente, hay que aprender algo nuevo, se aprende, no sin la debida resistencia ( para comprobar que realmente hay que aprenderlo y no es un capricho de un simpático de turno).

En el conocimiento es donde aparece el problema, el metomentodo, el sabihondo, el jefe con nuevas ideas que quiere hacer trabajar más a todos o el “nuevo” que “humilla” a sus compañeros con sus alardes de sabiduría. Es en la quietud de la ignorancia donde BCM brilla. Y si de algo sabes callatelo, compartir aquello que sabes sólo puede desequilibrar un entorno BCM bien consolidado: calla y trabaja.

9.2  La ignorancia como forma de cohesión

“No hay mayor alegría que la de un grupo de ignorantes”. Un grupo humano coordinado en su ignorancia es un grupo compacto, sin fisuras, con “esprit de corps”. No hay nada como un poco de fútbol, televisión o de cine (descargado legalmente, por supuesto) para pasar las horas de trabajo e ir allanando el grupo.

9.3  La dejación de funciones

Se refiere sobre todo a la “dejación de funciones” de los jefes. Obviamente, nada más puede hacer aumentar el descontrol que los jefes que abdican de sus funciones de control. Sin embargo, el daño mayor viene en el conocimiento, efectivamente, a largo plazo las tareas y su ejecución se van difuminando, asimilando, con las personas que las ejecutan, a la espera de que la persona abandone la ejecución de la tarea y ésta quede en la más completa ignorancia.

La “dejación de funciones” puede considerarse un caso particular de “hacerse el tonto”, pero no sólo. Como el rostrodurismo ( ver 10.5) se trata de “explicitar” el deseo de descontrol , de BCM en estado puro.

En la “dejación” el jefe deja gran parte de la gestión en blanco, como si no existiera, generalmente porque está fuego tras fuego , que le dan puntos (ver 11.4) constantes y sonantes. También es importante que como complemento a la “dejación” sepa transferir responsabilidades (ver 9.4),

9.4  La transferencia BCM de responsabilidades: “el browning”

El “browning” o enmarronamiento es la delicada transferencia de trabajos y responsabilidades desde arriba hacia abajo hasta llegar a la capa de externos y pringaos .

El “browning” consigue proteger la calidad de vida y el estatus de los más viejunos en la organización, a costa de desgastar o fundir a los recien llegados. De esta forma la organización gana en muchísima estabilidad y conserva su esencia.

9.4.1  “Dejar con el culo al aire”

Los coleguis y los jefes no sólo tienen que hacer que los trabajos y las responsabilidades les resbalen y les pasen de lado, además, tienen que reafirmar su calidad de vida y su puesto en la jerarquía.

La mayor parte de las veces se consigue “dejar con el culo al aire” a través a través de mierdeos (10.4), otras veces con la técnica de “echar balones fuera” (4.3.2) o con la de “reviente por algún lado”.

Una de las técnicas que “deja con el culo al aire” es la tarea reventable (2.5.7 ).

La transferencia de responsabilidades no es más que abundar en el descontrol a la hora de distribuir los trabajos y de exigir responsabilidades por ellas.

9.4.2  “Poner con el culo al aire”

Esta jugada de “poner con el culo al aire” es más explícita y con más intención que la anterior. Esta jugada es, también, de un nivel algo más elevada, más propia de coleguis y jefes, y más relacionada con mamoneos y mierdeos .

Los externos y pringaos no sufren esta jugada puesto que se considera que están permanentemente “con el culo al aire”.

Esta técnica ayuda a que la organización cuente con más consistencia y estabilidad, defendiendo a los jefes y coleguis .

9.5  La discrección

Una forma de disimular la ignorancia generalizada es la discrección. En efecto, por necesidades de secreto, gran parte de la información permanece oculta para casi todos y presupuesta para algunos, pero, en realidad, la información es ignorada, olvidada, despreciada en alabanza a la grandeza de Coño.

La discrección es un ideal facilmente defendible y díficilmente atacable.

Toda la incompetencia, todos los desmanes, mamoneos , mierdeos , todos los rostrodurismos quedan ocultos bajo el capote de la discreción.

CAPITULO 10  El descontrol

10.1  El descontrol como forma de organización

El control parecería la forma optima de arbitrar las relaciones de una organización compleja. La experiencia demuestra que las organizaciones no tienden al control, y esto es síntoma de que el descontrol es una forma más natural de organización. Este es el enfoque de BCM.

El descontrol, cuando está asentado en una organización, se acaba considerando la situación normal, hasta el punto que se considera que BCM es un sistema que “saca el trabajo adelante”, sin agobios ni prsias, “a nuestra manera” con los habituales problemas del trabajo. Lo fundamental es que el descontrol sea considerado algo normal, “lo habitual”. Llega a verse que el descontrol es debido al gran volumen de trabajo presente. hace que esta situación sea considerada normal y que sea debido al gran volumen de trabajo respecto a los pocos medios para resolverlo.

El descontrol genera una situación de atasco que se retroalimenta, dado que hay un mucho trabajo no hay capacidad de perder el tiempo en organizarse, todo son “marrones” o “esto para mañana”. Y como no hay organización, no hay control hay muchos “trabajos figurativos”, “trabajos estrellas” y coleguis tocándose la barriga.

10.2  El pasotismo

Una de las reacciones al descontrol reinante en muchas organizaciones BCM es el pasotismo. BCM fomenta el pasotismo entre coleguis y jefes, con el convencimiento de que si las cosas se dejan ir por si solas, ellas mismas se descontrolarán y se tornarán más y más desconocidas, es decir, la ignorancia aumentará.

El pasotismo también apela a los instintos animales más básicos del ser humano: a que nos dejen en paz. El pasotismo genera una tranquilidad casera y agradable en la masa laboral.

10.2.1  No hacer ni el huevo

“No hacer ni el huevo” debe verse no solo como un hecho propio de la naturaleza humana, sino como una de las técnicas más potentes de implantación de BCM.

Esta técnica marca la organización como ninguna otra. “No hacer ni el huevo” es el santo y seña de coleguis y de reafirmación del descontrol.

10.3  El mamoneo

Mecanismo de inteligencia emocional, inspirando en la acción de “mamar” de los mamíferos ( o mamones), se refiere al establecimiento recíproco de dádivas “extraordinarias” entre compañeros, o buscando un trato de favor de los superiores.

El mamoneo es una labor de reforzamiento de relaciones entre jefes y subjefes y coleguis principalmente, de cariño, como entre mamón y madre. (Sub)jefes y coleguis se miran cara a cara, a los ojos, y el colegui sabe que mamará, y que el subjefe dará de mamar, a su colegui , que en esos precisos instantes de la mamandurria será su protegido, el único colegui en el mundo.

10.3.1  El mamoneo en los coleguis

Aunque de una manera menos profesional y natural que el mamoneo propio de jefe, los coleguis pueden hacerse pequeños mamoneos entre ellos, pequeños favores, de la misma manera que los perros se huelen el culo entre ellos, señales de respeto y devoción entre ellos y ante los demás, gestos que refuerzan su compromiso con BCM y la calidad de vida BCM.

Este mamoneo tiene un componente “emocional” considerable, y sirve para tejer una red de amistades, paralelo a la jerarquía “oficial” de la organización y que la cuestiona, sobreponiéndose a ella. Se crea un descontrol “socioemocional” incrustado en la organización. Al tiempo, las relaciones extraoficiales se imponen a la oficiales, y protegidos y coleguis de alto rango pueden ser contestatarios a subjefes o jefes de poca monta.

10.3.2  El mamoneo en los subjefes

Los subjefes, en su aprendizaje continuo, antes de llegar a jefes tienen que emplearse a fondo en mamoneos , ya que si BCM es importante entre coleguis , entre jefes es fundamental. De hecho, en una organización BCM, el mamoneo entre jefes es la garantía de vasallaje y fidelidad, de tranquilidad y de predicibilidad para los más serviles.

10.3.3  El mamoneo en los jefes

En BCM, los jefes no consideran el mamoneo como algo “especial” o extraordinario, o explicito; para ellos, es algo tan implicito, tan habitual en la práctica diaria, casi parte de la inteligencia emocional corporativa, que no le dan importancia, lo realizan con absoluta naturalidad.

10.4  El mierdeo

El mierdeo consiste en humillar a algunos miembros de la organización para, por contraposición, recabar el apoyo y afecto de los compañeros o subordinados menos brillantes, pero que son presa de la envidia y esperan subir en la escala de la empresa.Generalmente el mierdeo va de superior a subordinado, pero, a veces, puede ir de igual a igual. Deriva el nombre de “mierda”, que es considerado algo bajo y de poca categoría, y por extensión de personas de comportamiento bajo y amoral. El mierdeo necesita tanto de un jefe que lo promueva como de unos coleguis que lo consientan, como un favorecido que lo acepte. Mientras que el mamoneo es una técnica eminentemente positiva, el mierdeo es más de tipo negativo, una humillación, agravio y actitud de mierda.

El mierdeo es una forma de maximizar la ignorancia y de dejar descansar todo el peso del control en las relaciones socio-animales de las personas: sus olores, sus gruñidos, sus instintos …

El mierdeo se puede considerar, en BCM, como un aporte de descontrol a los procesos mecánicos y metodológicos, al conseguir que sean las relaciones humanas las que prevalezcan en cada momento y para cada caso. Da una estabilidad pegajosa y blanduzca a la organización, pero estabilidad al fin al cabo, enmarañada e imposible de manejar o limpiar.

El mierdeo genera una marabunta (descontrol) de relaciones ocultas y favores inconfesables (ignorancia).

A priori parecería que el mierdeo baja la calidad de vida de los trabajadores pero a quien hace pupa es a los pringaos díscolos y a los novatos. A los pringaos el mierdeo les parece una chulería insoportable, mientras que para los novatos es un acicate para pasar pronto a la condición de colegui , bien para distanciarse y pasar a pringao .

El mierdeo es la unidad básica que jeraraquiza a los coleguis entre sí, a los jefes entre sí y con sus superiores.

Por último mencionar que raro es el mierdeo al que no se apunte un externo (7.6).

10.4.1  El mierdeo en los coleguis

El mierdeo entre coleguis es una forma de estructuración del grupo, de jerarquización entre coleguis . Los recién incorporados del grupo de pringaos tendrán aún que sufrir el mierdeo de sus nuevos compañeros los coleguis , y tendrán que amoldarse al juego. Los pringaos tendrán que competir en ser mierdas, e incluso más mierdas que los viejos coleguis si quieren ascender en la escala social colegui .

Los coleguis , por tanto, no cejarán en hacerse favores innombrables, crear grupos de interés para ir en contra de otros grupos o de individuos aislados.

10.4.2  El mierdeo en los subjefes

El colegui que ha llegado a ser por fin subjefe ya sabe la técnica básica de mierdeo, y sabe cómo conducir a su rebaño de coleguis usando los mierdeos correctos.

Los subjefes, por su naturaleza de medio jefes y medio coleguis , tienen que hacer valer su recién adquirido estatus de subjefes, y eso implica abundar en mierdeos para distanciar a coleguis de estatus cercanos al suyo.

Cuando un colegui es ascendido a subjefe todo el índice de cafrerio se revoluciona, el valor de los coleguis por debajo del ascendido se reduce temporalmente, aparecen nuevas relaciones entre coleguis de valor medio y el recién ascendido, y todo para reforzar y apuntalar el estatus del nuevo subjefe.

El subjefe cuando ve amenazado su estatus, para subir su índice de cafrerio, puede que ejecute algunos mierdeos de carácter casi salvaje, marginando incluso a vacas sagradas, coleguis de la más alta alcurnia, dentro de la organización para consolidar su puesto.

10.4.3  El mierdeo en los jefes

Existen raros casos en los que se mierdea a algún jefe, pero BCM es implacable, y en aquellos casos que aparece alguien con ganas de cambiar las cosas y de luchar contra el descontrol , la tribu de jefes tiene que relegar, cuando no quitar de enmedio, a esa oveja negra.

También puede ocurrir algún mierdeo de algún jefazo para favorecer a uno o varios de su misma cuerda, para ir subiendo en la jerarquía a caras amigas y sumisas.

10.5  El rostrodurismo

El rostrodurismo es una evolución o sofisticación de la tradicional “caradura” o “jeta apretada”. Es uno de los puntos fuertes de BCM, un auténtico plante a las formas y exigencias de otras metodologías. En el rostrodurismo es el hombre ( o la mujer) quien da un paso adelante y se impone: su careto duro.

Si el rostrodurismo está presente en toda la fauna (ver III) BCM, excepto en los pringaos , es en los coleguis donde el rostrodurismo se explaya, y se convierte en un complemento al mamoneo , una fuerza moral para adoptar dádivas, pero también es complemento al mierdeo , pero también para muchísimas técnicas como “echar balones fuera” (ver 4.3.2), “reviente por algún lado” (ver 2.5).

De algún modo, el rostrodurismo BCM obliga al empleado a sacar pecho de las técnicas BCM y de las ventajas diarias que ofrecen.

10.5.1  Rostrodurismo y legalismo

Una propiedad importante del rostrodurismo es su estatus de legalidad, de seudolegalismo, de equiparación con otras leyes y derechos universalmente aceptados, de negación de otras leyes, de ruptura de legalidad, como mínimo en forma de un comportamiento asocial.

10.6  La puta bola

La puta bola es la forma técnica BCM de hacer la santa bola. No obstante, la puta bola va más allá y sistematiza dichos instintos de ir haciendo lo que va dando la gana.

La puta bola es una técnica extraida de nuestro gran heroe Coño. En efecto, Coño es referido por Aquiles como “jon papanakis elefterios”, es decir, “el que hace lo que le sale de él mismo”, lo que “sale de Coño” (“Coñaton” en griego). En el lenguaje vulgar, se ha ampliado a “del Coño”. A partir de n-esimas “salidas de Coño” se puede decir que uno va a “su puta bola”.

Ni que decir tiene el efecto en el descontrol en las organizaciones cuando todos, o casi todos, a excepcion de los pringaos van a su “puta bola”: BCM imparable.

CAPITULO 11  Medrar

11.1  Medrar

Medrar es el objetivo primero y último de gran parte de la fauna BCM ( ver parte III ), a cada nivel, sólo escapan de este ansia de medrar los pringaos y novatos  que, como hemos visto, son los elementos “ajenos” a la filosofía a BCM.

Medrar es subir, pero sin esfuerzo, de manera artera, sin el estigma del trabajo y el sudor, sin que nadie pueda echarte en cara la vergüenza de haber trabajo duro como un pringao .

Por tanto, es esencial para la gran mayoría del personal sujeto a la disciplina BCM que el periodo de pringao sea breve, el más corto imprescindible y que se salte cuánto antes a la categoría de colegui o jefe. Medrar debe ser el objetivo de casi todos.

11.1.1  Familiares, enchufados, rolletes

Como vimos en la Fauna, los coleguis y, sobre todo, el colectivo de enchufados es medrador por definición, ha triunfado en la metodología BCM. Además el colegui sabe aunar cafrerio, mierdeo y mamoneo en un triunvirato que lo elevará hacia arriba como un cohete.

BCM estima que esta ansia de mejora y este egoismo es sanote y consustancial al ser humano, por todo ello, no debe ser coartado, antes bien, estimulado y defendido.

Para medrar ya hemos visto bastantes técnicas aisladas y algunos elementos de la fauna BCM, en este capítulo nos centraremos más en lo que es en sí el status BCM.

11.2  El prestigio

El prestigio es parte del pegamento que mantiene unida la organización BCM. Los coleguis no sólo deben de contribuir activamente a la ignorancia y el descontrol , sino que además ésta en franca recompensa BCM debe otorgarles “prestigio” y estatus dentro de la misma.

Es un prestigio controlado, que no proviene de ninguna meritocracia, ni de un agente externo. Es un merito endógeno traspasable sólo de colegui a colegui , o de jefe a colegui , via mamoneo o mierdeo .

El prestigio se devenga tanto de manera “continua”, suavizando la carga de trabajo de los coleguis en trabajos estrella (sección 11.2.2), o como en trabajos invisibles (sección 11.2.3), o se devenga de manera “discreta”, a saltos, promoviendo al colegui a subjefe o a jefe.

El prestigio exige férrea disciplina de respeto entre coleguis , una especie de autoaprobación y de control de las emociones. Los coleguis tienen que atenerse a la jerarquía tanto “oficial” como a la oficiosa de los distintos coleguis , en la que cada cuál ostenta un lugar, por antigüedad, salvador , éxito en mierdeos o mamoneos ,….

11.2.1  El respeto mutuo BCM

Los coleguis deben su estatus y su calidad de vida, a la red de relaciones que se teje entre coleguis , jefes y subjefes, red que margina a pringaos a novatos y que estratifica y regula todos los recursos y ascensos en base no al trabajo, ni a ningún agente o metodología externa que pueda desequilibrar la organización. Esa es la orferta BCM, a cambio, de tener el trabajo en sí descontrolado y sin conocerlo, la organización gana en estabilidad laboral.

Por tanto, conforme se asienta BCM, más y más los coleguis dedican esfuerzo en hacer que los novatos no perturben la paz conseguida y no traten de ascender en privilegios de manera no controlada, distinta al mamoneo o mierdeo . Si es necesario, el novato debe ser apercibido, relegado a pringao o puteado, todo por mantener el orden.

Este orden y respeto no es explicitamente o directamente tutelado por los jefes, quienes ya hemos visto deben también inducir descontrol y mantenerse ignorantes. Son los propios coleguis los garantes de BCM, y son ellos quienes realizan más y mejores mierdeos y mamoneos entre coleguis de diferente estatus, estratificando perfectamente a toda lo organización. Los jefes y la alta jerarquía de la organización simplemente debe vigilar que aquellos con especiales cualidades en mierdeos o mamoneos vayan subiendo para que toda la organización sienta cuál es el camino del éxito y de la estabilidad.

11.2.2  Los trabajos estrella

Los trabajos estrella son aquellos con una fuerte repercusión “social” en la organización, aquellos que son visibles por la jerarquía y la alta jerarquía. Generalmente estos trabajos no suelen ser pesados de realizar, salvo tener que escuchar las distintas opiniones, y, a veces, aguantar cierta presión. De todos modos, cuando son más arduos, quizá complejos, y el colegui tiene que currar, contrariamente a su costumbre, el lucimiento es mucho mayor y muy vistoso para toda la jerarquía. En estos casos, el colegui puede echar mano de un pringao para las partes más oscuras y duras.

Los trabajos estrella son considerados casos especiales de mamoneo (ver 10.3), son regalitos de los subjefes y jefes a los coleguis preferidos.

11.2.3  Los trabajos invisibles

Los trabajos invisibles son los opuestos a los figurativos (ver 3.5), y a los estrellas. Son trabajos de fuerte esfuerzo pero de muy poca visibilidad y vistosidad. Suelen ser realizados por pringaos . Son los que constituyen el grueso del trabajo diario en la organización.

Una de las cosas que debe aprender el futuro colegui es a ir desechando o rechazando esos trabajos que son genuinamente de pringaos .

BCM fomenta estos trabajos invisibles, puesto que son ignorados por todos y sin control de absolutamente nadie.

Un trabajo invisible no es la misma cosa que un marrón , en principio es independiente y no aporta caos añadido a los marrones .

Los trabajos invisibles son imprescindibles para el normal funcionamiento de la organización, constituyen casi el 80% del esfuerzo total de la organización.

11.2.4  ignorancia : “orgullo de perro”

Un aspecto clave en la jerarquía BCM es demostrar que se está arriba en la jerarquía no por “méritos” propios, no por conocimientos, sino por mamoneos y mierdeos , por haber empujado hacia abajo a gente de más valía pero menos colegui , por haber sabido dejar de ser un pringao . Es lo que se podría llamar “orgullo de vago”, “orgullo de perro”. Incluso es conveniente que los demás vean al sujeto como un tonto (ver “Actuar y ser más tonto de lo que se es” 4.3.4), de manera que se desesperen y vean inalcanzable su posición, por medios “lógicos” y razonables, que sepan que la jerarquía obedece a una cadena inescrutable de favores, de amistades. Una vez asumidas estas verdades BCM tanto el jefe descansa cómodo en su lugar, como los subordinados asumen su posición y todo el sistema en sí. Todos acaban felices y sin tensiones.

11.3  El relax

“Ojos que no ven corazón que no siente”, esa podría ser la máxima de BCM. Sólo a través de una continuada ignorancia se puede convertir una organización, un centro de trabajo en un establecimiento de esparcimiento, ocio y diversión.

Como vimos en la sección 10.1, el descontrol crea inercia y fatalidad en su inevitabilidad: El descontrol es invencible y siempre hay mucho trabajo que sacar como para perder el tiempo organizando.

Pudiera parecer que el descontrol crea ansiedad, dado que no se sabe como va a resultar una situación, un trabajo, si va a poder completarse o no. Reccordemos que toda la responsabilidad puede descargarse en los pringaos y en caso excepcionales a coleguis de poco rango. También recordemos aquí “la niebla de incompetencia” (ver 2.5.1) y como protege como una capa de relax.

En definitiva, el descontrol crea un ambiente conocido y comodo, predecible y seguro para aquellos que se encuentran arriba en la piramide BCM. Además BCM defiende una jerarquía de responsabilidades definida y asumible, da cierta seguridad y confianza a los coleguis de que sus responsabilidades (reales y efectivas) serán menores en cuanto vayan subiendo en la organización.

Además como vimos en la sección “El pasotismo” ( ver 10.2), BCM fomenta el pasotismo y buen rollete como pilar del descontrol , y, éste a su vez produce calidad de vida.

11.3.1  Ignorancia y calidad de vida

Cuando la ignorancia se convierte en algo rutinario y el estado natural, la felicidad BCM surge por sí sola. Los problemas, las responsabilidades, las tareas, los trabajos, todos ellos se convierten en desconocidos, en entes complejos que están ahí, dan la lata pero no amargan la existencia por los posibles fallos.

11.3.2  Descontrol y calidad de vida

El control parece un sistema de vida tranquilo, rutinario, predecible. La realidad laboral es algo distinta, es corriente que aparezcan trabajos nuevos, imprevistos, que surjan problemas en la resolución de las tareas, asi que lo que era rutinario y predecible se convierte en algo encorsetado, con apreturas y asfixiante.

BCM consciente de esta naturaleza del control, propone el descontrol como solución. Sólo con el descontrol más absoluto se puede absorber cualquier descontrol que aparezca extra en la organización. Es más, una organización trajinada en el descontrol y caos más absoluto puede, sin despeinarse, triunfar en una situación más caótica y descontrolada. Una vez que la Fauna es capaz de acostumbrarse a la dinámica del descontrol , ésta sabe incluso disfrutarla. Cada uno a su manera, los pringaos sufriendo en silencio, los coleguis evitando doblar el espinazo, los jefes haciendo piruetas y equilibrios vistosisímos para mayor deleite de las altas jerarquías.

11.4  Ganar puntos arriba

Como hemos visto, el indice de cafrerio mide los puntos que los coleguis y jefes van obteniendo en su carrera hacia el estrellato BCM. Simplificando o resumiendo, el exito se reduce a hacer o dejar de hacer ciertas cosas, en “yo he sido quien ha hecho tal cosa” o “yo he sido quien no la ha hecho”.

11.4.1  Yo he sido …

Yo he realizado tal o cual trabajo “estrella” (sec. 11.2.2) o “figurativo” (sec. 3.5), y voy ganando puntos día a día, sin esfuerzo, con confianza y seguridad. He realizado tal o cuál mamoneo y mis jefes ven como respondo al sistema.

11.4.2  Yo no he sido …

Sobre todo “no cagarla” (ver 4.3.1), yo no he sido quién ha sufrido en tal o cual “tarea reventada”. Yo no tengo todos los problemas asociados a las tareas de los pringaos . He sido capaz de “echar balones fuera” (ver 4.3.2) y mis coleguis y jefes admiran mi fuerte personalidad y capacidad de rechazar los trabajos propios de pringaos y escoger tareas de renombre y autobombo.

Y no he sido puesto que las veces que me he equivocado he sido capaz de manejarme en la niebla de incompetencia (ver 2.5.1).

Es importante que el colegui en su ejercicio diario de su “puta bola” (ver 10.6) lidie con las dificultades y no sea atrapado en algún error o fallo.

CAPITULO 12  El TACO

12.1  El TACO

El TACO es la fase final de la implantación BCM. Es un estado irreversible en el que la organización ya no tiene vuelta atrás.

Una vez formado el TACO en una organización, los marrones y los fuegos se encadenan sin cesar, las tribus (ver 8.1) campan a sus anchas. En el TACO el descontrol es la norma y la ignorancia un valor positivo apreciado por todos. No existe el estrés como tal, ya que todo descansa en los pringaos , y todos están resignados.

De una manera menos técnica, el TACO es conocido también como “el Coño de la Bernarda”, aludiendo al héroe de nuestra historia: Coño.

12.2  El aspecto del TACO

El TACO es una secuencia de charlas de office de los coleguis , risas en el puesto de trabajo, pringaos con caras desencajadas de marrones y fuegos . Jefes que van achuchando a pringaos y alternando con coleguis . Descontrol hasta el desquicie más absoluto. Ignorancia hasta el shock más absoluto. Rostrodurismo y pasotismo hasta los límites del cuerpo humano. Una auténtica jungla humana, el ser humano en su mínimo más absoluto.

12.3  Coño de la Bernarda

El TACO máximo es lo que se llama “Coño de la Bernarda”. En este estadio la empresa se asemeja al clásico campamento griego de la Íliada, con coleguis tocando el harpa, pringaos haciendo de esclavos y el descontrol e ignorancia de una míriada de personas de distintos orígenes, de distintas polis, de distintas tribus y con sus rencillas y sus historias.

Parte V
Ejercicios prácticos de BCM

CAPITULO 13  Diálogos con su jefe

13.1  Diálogos de jefe y subjefe

13.1.1  “Esto para mañana” inesperado

Tomemos una historia inventada que ilustre un caso común: la tarea inesperada para mañana. Llega la hora del inventario anual de facturas, una tarea que se repite todos los años, pero que gracias a BCM conserva la frescura e ingenuidad de la primera vez. Antonio es el nombre inventado de nuestro jefe en esta historia, Paco nuestro subjefe, Manuel nuestro pringao . Nótese la ignorancia y descontrol que rezuma toda la conversación.

- Mi jefe me ha pedido algo nuevo hoy, no sé que de unas facturas que hay que completar - comenta Antonio a Paco.

- Ni idea - responde Paco, eludiendo toda posible responsabilidad por control o conocimiento.

- Pues habrá que hacer algo, ¡me están presionando para que las cuadre, y no sé ni de que coño va! - responde Juan.

- Le preguntaré a Manolo - nuestro pringao - si no lo lleva él sabrá quién - nótese como, con agilidad y soltura, se delega la responsabilidad a otra persona ajena al mando, respetando el descontrol y la ignorancia .

- Eso sí y prontito que se lo he prometido para mañana - una muestra más de la ignorancia, tanto del esfuerzo para realizar el trabajo, como del trabajo en sí, todo lo cual equivale a un gran descontrol.

13.1.2  Negación de funciones

La negación de funciones es la forma más habitual de largar el trabajo que tienen los coleguis , es más, un colegui tiene que negar cualquier trabajo que le ronde, es una seña de su identidad. Como se puede ver, un colegui de pedigri sabe ser claro y estricto con su estatus. Jorge es nuestro colegui , Paco nuestro jefe, “TOMAYA” es un marrón y “GESTION CHUNGA” es uno de los grupos de los que se compone la organización.

- Oye, el proyecto TOMAYA no lo llevaba nadie hasta ahora y hace falta que se le siga un poco la pista. - requiere Paco, el jefe.

- ¡Qué dices! ¡Eso es un marrón ! ¡Yo no tengo ni puta idea de que va eso y no me voy a hacer responsable de una cosa de lo que no tengo ni idea! Endiñaselo a algún pringao de los de GESTION CHUNGA. - replica auyentando la bicha, Jorge.

- Pues no había pensado en eso, además, para eso están esos pringaos . - sentencia Paco.

Como se puede ver, algo limpio, resbaladizo y rostrodurista, por la real cara y con autoridad. También, es de notar como ignorancia ( no se saben las funciones de cada cuál ni la naturaleza del proyecto ) y descontrol ( no se sabe bien quien es el jefe ni las tareas de cada cuál) también aliñan la situación. Por último, se aprecia la “violencia de bajo nivel” del colegui de solera.

13.1.3  Negación de responsabilidad: tarea reventable

Tomemos una historia inventada que ilustre un caso común: algo ha salido mal en el trabajo diario y se exigen responsabilidades desde la alta dirección, en este caso, se trata de un trabajo relacionado con otros y alguien ha ejecutado una “tarea reventable”. Se ha dañado el prestigio global de la organización. Antonio es el nombre inventado de nuestro jefe en esta historia, Paco nuestro subjefe, Federico nuestro pringao , Sergio es nuestro colegui . Nótese la ignorancia y descontrol que rezuma toda la conversación. Federico es a quien le ha reventado la “tarea” y Sergio quien lanzó la “tarea reventable”.

- Ahora ya es demasiado tarde para lamentaciones, debió haberse realizado a tiempo y no se hizo. Tenemos que ver quién es el responsable. Porque yo no voy a dar la cara por nadie - se desmarca Antonio.

- Nada de eso hubiera ocurrido si Sergio hubiera entregado a tiempo su trabajo - apunta Federico certeramente.

- ¡Qué te calles ! ¡Qué tú no eres nadie para decirme nada sobre cuando realizar mi trabajo ! - rebuzna Sergio, el colegui enarbolando su estatus .

- ¡ja, ja! - rien Antonio y Paco, jaleando al colegui . La argumentación de Federico se va al traste, en medio de tanta bajeza.

- Pero,... - dice Federico.

- En definitiva has sido tu Federico quien no ha realizado el trabajo - ataca Antonio.

Como podemos ver Paco, el subjefe, no aporta absolutamente nada, evadiéndose de cualquier responsabilidad de organización o de control, en cambio, apoya a Sergio, con quien habrá compartido ya más de un mierdeo , y refuerza la estructura de organización BCM.

Federico, como pringao , es el sacrificado, haciendo de culpable. Sergio se libra al haber realizado con maestría una “tarea reventable”.

En cuanto a la organización, vemos con el descontrol es máximo. Ni se trata de controlar para que no vuelva a ocurrir, ni los responsables de ejecutar el control modifican su actitud. La ignorancia también es máxima ya que no se recaba ningún tipo de información técnica sobre el fallo. Todo se reduce a la felicidad BCM de jefes y coleguis , y al castigo de los pringaos .

13.1.4  Escamoteo de la responsabilidad

La gran tarea del jefe BCM es eludir toda la responsabilidad que le llegue, como en balonvolea, cuando le llega la pelota le pega fuerte para mandarla bien lejos. Un buen jefe BCM siempre llora su desgracia de tener mucha responsabilidad. Antonio es nuestro jefe, Pepe el subjefe que le enjuga las lagrimas.

- Es que no puedo con tanto trabajo, es normal que esté todo descontrolado, llevamos muchas cosas- dice Antonio.

- ¡Claro! No podemos hacer mucho más que salir de los marrones según van llegando. - consuela Pepe

- Es que la gente no responde, yo le endiño un problema a uno de esos pringaos y luego me dicen que no saben, que no saben como realizar el trabajo. Son unos inutiles- continua Antonio - No tienen iniciativa.

- También podríamos tirar de algunos de los coleguis , que llevan meses de manos muertas - dice Pepe, que aprovecha para echar tierra sobre sus inmediatamente inferiores.

- ¿Cómo? ¿Y qué doblen el espinazo? Yo ya no me fio de ellos, no saben hacer nada ya, y hacerlos que se muevan es como patear a un perro callejero: sólo sirve para que te ladren. -aclara Pepe.

- Solo me fio de los externos , ... los pringaos pueden rebelarse en cualquier momento. -termina Antonio.

Como puede verse, la organización BCM es un buen lugar para las intrigas palaciegas y la vagancia.

13.2  Diálogos de pringaos y subjefes

13.2.1  Intento de reorganización el trabajo

En esta ocasión se reproduce la sempiterna lucha de pringaos para evitar el descontrol y los jefes/subjefes para mantener el estatus BCM.

Paco es el nombre de nuestro subjefe, Manuel nuestro pringao , Antonio nuestro jefe también interviene en el diálogo. Entramos cuando ya se ha expuesto parte de la propuesta y comienza a ser evaluada.

- Si nos organizasemos - comienza Manuel, con un alto grado de peligrosidad antiBCM y el gusto pro el control- seríamos mucho más eficientes, sin duda.

- Pero, es que eso es cosa mía, te estás metiendo en mi terreno, en mi trabajo - afirma el subjefe Paco tan enfado por quedar en evidencia su trabajo en ignorancia y descontrol en BCM, como por el natural desprecio a los pringaos , indignado, y olvidando por completo el objeto de la propuesta.

- En principio todo sigue igual, no vamos a establecer esos puntos de control, ni esa documentación para seguir el rastro, simplemente no tenemos tiempo para eso - afirma el jefe. Notese como el pringao queda, a pesar de un celo y encomio extraordinario, relegado a un puesto secundario y penoso.

Retraso de un trabajo

En este caso un trabajo se ha retrasado, aunque era un trabajo figurativo, un colegui lo ha dejado pasar, entre las risas y el cachondeo diario. Claudia es nuestra colegui , Pepe el subjefe.

- Pues es verdad, tengo el correo sobre cómo y cúando hacer el trabajo pero se me ha pasado totalmente. - rie graciosamente Claudia.

- No pasa nada - rie Pepe-, pero hay que ir haciéndolo.

- Es que como no estoy acostumbrada a doblar el espinazo - comenta Claudia paar ella misma.

- ¿ Cuándo podrás tenerlo hecho? - pregunta Pepe.

- Pues no lo sé, ahora me pongo - sigue riendo Claudia.

Como se puede ver, los coleguis ven el trabajo como un entretenimiento más que una obligación, y los subjefes los tratan como unos amiguetes más que trabajadores.

CAPITULO 14  Diálogos de compañeros

14.1  Diálogos de coleguis

Los coleguis no suelen hablar de trabajo, en parte porque están liberados de él, y los trabajos “figurativos” no se pueden considerar trabajos.

14.1.1  Partido de Padel

Una técnica de demostración del poder colegui es charlar de cosas intrascendentes en pleno trabajo, o mejor, de demostrar el cariño que existe entre ellos y de lo sociables que son, por ejemplo, compartiendo deportes y experiencias. En el diálogo, Sergio y Federico son los coleguis . El cruce de frases tiene lugar en el puesto de trabajo a grito pelado.

Están currando laboriosamente los pringaos Carmen, Manuel y Juan Carlos.

- ¿Dónde jugamos esta tarde?- Sergio.

- ¿En Lomas Altas? - Federico.

- Voy a bucarlo en internet, dónde está exactamente. - Juan Carlos

- ¿Venis, Carmen Manuel ? - invita Juan Carlos.

- Yo todavía no he aprendido - dice Manuel.

- Yo tengo cosas que hacer - replica Carmen.

14.1.2  En el office

Hay que recalcar la importancia del buen y santo descanso, el poder dislocador del office, que fomenta no hacer nada ahora y luego. El descanso, sobre todo si es indiscriminado e imparable, es una fuente continua de descontrol . El office representa bien la calidad de vida colegui . Este diálogo se produce en el office entre los coleguis Federico y Sergio.

- ¿Has descargado ya toda la serie completa de los “Zombies babosos” ? - comienza Federico.

- No me he descargado la primera y la tercera temporada - responde Sergio.

- ¿Cómo va la cosa de trabajo? - pregunta un novato.

- Bien, bien, tranquila - responde Federico, riendo.

- Pues yo estoy muy contento, me han endiñado tanto trabajo que tendré que venir algún sabado y casi todos los viernes por la tarde. - responde el novato.

- Muy bien, chaval, harás carrera ( de pringao ) - dice para si mismo Federico - en esta empresa.

- Ja, ja- rie el otro colegui .

- Pues yo lo que me quiero descargar es la nueva serie de vampiros - continua Federico.

14.2  Diálogos de coleguis y pringaos

14.2.1  Diálogo de aceptación y defensa del caos

Una de las situaciones BCM estrella es aquella en que el pringao acepta su condición sin rechistar, sin rebelarse, incluso, comicamente, defiende a los coleguis y su “cafrerio”. El buen pringao es incapaz de distinguir los trabajos figurativos ( ver 3.5) y los invisibles ( ver 11.2.3) y se cree que los coleguis tienen una carga de trabajo similar a la de un pringao .

Federico hace de colegui , ausente. Manuel y Carmen son nuestros pringaos . Así puede transcurrir la típica conversación, Manuel y Carmen hablan de los “compañeros”, Manuel ya sabe que algunos “compañeros” son realmente coleguis , mientras que él es un pringao , un pringao confirmado. Carmen aún no se ha dado cuenta de su condición.

- ¡Estoy agobiada con tanto trabajo! No puedo más.

- Quizá no te des cuenta pero tú y yo mismo y alguno de los otros compañeros somos unos pringaos , nos revientan a trabajar mientras otros se llevan los laureles por no hacer nada.

- No, cada uno tenemos nuestro trabajo. Federico está muy cargado de trabajo - replica Carmen.

- ¿Federico? No hace ni la puta bola, y todo lo que hace parece el mismísimo Coño de la Bernarda - aclara Manuel.

- ¡Aquí todos estamos muy liados, lo que ocurre es que hay muchísimo trabajo! - replica una despistada Carmen.

- Ni por asomo, parece como si currara pero están de iluminaria, haciendo el paripé, haciendo trabajos “figurativos”. - remacha Manuel, desesperado.

CAPITULO 15  Diálogo de pringaos

15.1  Diálogo de novato y pringao confirmado

El novato aún no conoce su futuro en la organización y si se adaptará o no, si ascenderá y será colegui o se quedará en pringao . El novato, además, no termina de creerse el impresionante taco que BCM acaba creando en las organizaciones.

En este diálogo, Juan es nuestro novato, José es nuestro pringao confirmado.

- Pero, ¿cómo va a ser eso de que nadie sabe lo que tengo que hacer ? - se maravilla Juan - llevo así dos semanas.

- Esto es así, tranquilo ya te llegará la avalancha de trabajo y te hincharás de trabajar, sólo es que no ha surgido aún ningún marrón - aclara José.

- Pero, ¿es qué no hay aquí planes de trabajo por áreas o proyectos ? - reclamaba Juan.

- Aquí sólo hay pringaos , coleguis y marrones , todo lo demás es desconocido. - dice José.

- Bueno, ya veremos - concede perplejo Juan.

15.2  Diálogo de novato y pringao sin confirmar

El pringao sin confirmar aún no está decantado como pringao absoluto también es mucho menos consciente de la organización BCM. Hace de pringao Antonio, de novato Federico.

- ¡Qué raro estoy encabronado hasta los ojos otra vez! Esto nunca se acaba. A veces, tengo la rara sensación de que soy de los pocos que trabajan, mientras otros están de manos muertas - se queja Antonio.

- Dile al jefe que te ayude alguien con tus trabajos -sugiere el novato Federico.

- Ya se lo dije hace ya la semana pasada, se rió y dijo que ya haría lo que pudiera, pero que estaban todos igual, que había mucho trabajo - aclara Antonio.

- ¡Pero si están todo el bendito día voceando lo de los partidos de pádel ! ¡Y cuando no es eso están en el office y cuando no es eso es que están pasándose unas películas ! - se queja Federico.

Como se puede ver, la mansedumbre del pringao y los capotazos del jefe son la constante de BCM.

CAPITULO 16  Diálogos con sus proveedores o externos

16.0.1  El sempiterno chapuzas

Antonio hace de nuevo de jefe, Paco de subjefe. La empresa “externa” proveedora ha realizado un trabajo penoso y tiene que “rendir cuentas” ante la organización contratante. BCM apoya la chapuza como modelo de vida, por tanto, la empresa proveedora sabe que tiene un fiel aliado en el descontrol del cliente. Casi siempre, este tipo de “escarceos” acaba humillantemente con la victoria y regodeo de la empresa de chapuzas.

- Parece que otra vez más no han hecho lo que se esperaba de vosotros -dice Paco.

- Tenemos un contrato y teneis que cumplirlo - dice Antonio.

- Si, pero prometemos hacerlo mejor la próxima vez, si nos da la gana vamos - dice la empresa suministradora.

- ¿Cómo? - pregunta un horrorizado Paco.

- Si, claro - exclama la empresa - siempre en las medidas de nuestras posibilidades por supuesto. Eso es indiscutible.

- En cualquier caso el problema es que habeis acarreado lo arreglareis, ¿supongo? ¿no? - inquiere Antonio.

- No, eso ya ha caducado, la garantía y no podemos hacer nada. - responde la empresa suministradora.

- Bueno, bueno, …, pero que no se vuelva a ocurrir.

Index

BCM

autoayuda, 1.4.5

paladina del trabajador, 1.4.5

browning, 2.5.6

Carajo

Al, 2.4

Coño, 4.7

Al, 2.4

Coño de la Bernarda

intensidad trabajo, 2.1

Coño de la Bernarda

TACO, 12.3

cafrerio, 1.4.3, 2.6

dialogo, 14.2.1

indice, 2.5.7, 4.3.2, 4.3.2, 4.3.3, 4.3.4, 7.6.2, 7.12, 10.4.2, 11.4

carajo, 1.8

colegui, 2.3

conocimiento

unipersonal, 2.2

descanso

office, 14.1.2

descontrol, 2.4

ignorancia, 2.4

documentar, 3.2.1

echar balones fuera, 1.6

echar balones fuera, 9.4.1

ejecutivo, 8.3.2

escuela de negocios, 8.3.2

estrés

TACO, 12.1

externo, 7.6, 7.10.6

fauna, 11.1.1

fuego, 4.4.2, 7.4.1

TACO, 12.1

hacerse el tonto, 1.6

incompetencia

dejarlo correr, 2.5

jerarquía

descontrol, 6.8.1

jerarquia, 11.2

mañana

diálogo, 13.1.1

todo para, 2.4

mamoneo, 7.6, 7.6.2, 11.1.1, 11.2

trabajo unipersonal, 2.2.1

mansedumbre, 2.3.1

dialogo, 15.2

marrón, 3.2

nacimiento, 3.2.1

nodriza, 3.2.1

marron, 7.4.1

marrones

TACO, 12.1

mierdeo, 7.6

submierdeo, 4.3.2

trabajo unipersonal, 2.2.1

mierdeos, 7.6.2

negación de la responsabilidad, 7.4.1

trabajo unipersonal, 2.2.2

niebla de incompetencia, 2.5.1

diálogo, 13.2.1

novato, 7.7.1

nube de probabilidad de tareas, 2.5.5

outsourcing, 3.2.1

prestigio, 11.2

pringao, 7.7

encabronamiento, 7.7.3

trabajo unipersonal, 2.2

procrastinación, 7.4.1

promoción

colegui , 7.7.3

tribu, 8.2.4

promocion

pringao , 7.7.4

puta bola, 8.3.3, 10.6

rebeldía, 7.5.1

responsabilidad, 4.3.4

reuniones, 6.1

reviente por algun lado, 2.5

rostrodurismo, 1.4.3, 7.8, 7.12

diálogo, 13.1.2

mansedumbre, 2.3.1

secreto

acaparamiento, 8.2.1

acaparar, 4.5

acervo, 7.6.1

corporativo, 8.2.3

seudoorganización, 5.4

TACO, 12.1

diálogo, 15.1

ignora y desanima, 7.4.4

tarea reventable, 2.5

trabajo

dejarlo correr, 2.6

incompetencia, 2.5

sacar adelante, 7.7.3

tarea reventable, 2.5.7

tira y afloja, 2.5.5

tribu, 4.7, 8.1

tribus

atomización, 8.3.4

conocimiento, 8.3.5

vacaciones, 2.5.6

yin-yang, 2.4

Glosario

acaparamiento de secretos Acción que consiste en ocultar información, maximizando la ignorancia ,

ama de cría nodriza, persona que mima a un marrón desde su creación hasta que es transmitido al conjunto de la organización,

BCM Bernarda’s Coño Management. La metodología de la que va este libro. (Leáselo entero, por favor)

buenos quijotes que pretender ir en contra de la implantación de BCM e ir en contra de la tendencia natural del ser humano hacía BCM

cafrerio Estado y propiedad del cafre. Virtud necesaria para llegar a los más altos grados de BCM

cagada Error o patinazo producido en la realización del trabajo

colegui El individuo de un grupo que ha llegado a un nivel suficiente de implantación BCM

Coño Heroe de la guerra de Troya

cultura de ética del trabajo BCM Mentalidad que se va desarrollando en el colectivo imaginario de trabajadores y jefes en una organización BCM jalonada por los respectivos fuegos y marrones

de aquella manera Estado BCM de alguna tarea, información u organización, que indica que el descontrol o ignorancia son grandes. Ejemplos : “esa tarea se hizo de aquella manera”, “lo que se hizo en ese momento fue de aquella manera”

de eso no tengo ni idea Técnica de huida del trabajo consistente quejarse de lo díficil que es realizar un trabajo

documentar documentar u organizar son palabras tabú en BCM. Ambas atentan con la filosofía BCM, orientada al ahora y al “de aquella manera”

dominador-dominado Relación que mantienen algunos jefes con sus subordinados. No es exclusiva de BCM, ni es básica en BCM, pero sin duda ayuda al “descontrol”, y, por ende, a BCM.

echar balonesfuera conseguir que otro haga el trabajo que tenías que hacer o que te podría haber tocado que hacer. Es una de las muchas técnicas de descontrol

el que la lleva es el que la entiende Gestión del conocimiento BCM, que garantiza que quien atesora el conocimiento es la persona mínima imprescindible para hacer el trabajo, y que el conocimiento es transmitido oralmente, como en tiempos de Coño,

encabronado colegui que ya ha sufrido los suficientes palos en su época de novato y pringao como para no aguantar ni al aire

encabronamiento Deformación y derivación de Cabrån, famoso sicólogo sueco, proceso por el que el pringao llega a convertirse en colegui

Enchufado aquel empleado cuyo mérito para entrar y para permanecer en la organización es tener algún tipo de relación con alguien de poder

eso lo lleva Fulanito Organización BCM orientada al pringao , o al externo , que cuida tanto a la integridad del marrón , como a las personas alrededor de él

esto para mañana Tipo de trabajo, casi actitud, mitad amenaza mitad encargo de trabajo urgente, que se ejecuta de aquella manera, con prisas, descontrol e ignorancia, relacionado con el marrón

externalización También llamada outsourcing, ver outsourcing

fuego Trabajo urgente e improvisado dónde los jefes se juegan el prestigio y el cuello, puede ser de ejecución simple o complicada

ganar puntos hacia arriba En sicología de jefes, actitud de los jefes consistente en desmerecer, criticar y dañar la labor o incluso la dignidad de los coleguis y pringaos . A algunos jefes puede crearles incluso un tipo de placer, y reforzar la relación maestro-esclavo entre jefe y subordinado

hacer el hueco Dejar que una persona, generalmente un colegui , enchufado o enrollada vaya a su bola, sin necesidad de trabajar o rendir cuentas a nadie

incidencia Unidad de trabajo controlable y manejable en las organizaciones modernas, principalmente mediante medios informáticos

incompetencia Trabajo que has de hacer dejalo correr. Actitud que extiende BCM por la organización

indice de cafrerio Puntuación obtenida al fomentar el descontrol y la ignorancia BCM en una organización, sirve para jerarquizar a los coleguis y jefes colocando a los más cafres más arriba en la piramide de la organización

jugar al balonvolea pasar una incidencia de un grupo a otro, esperando a que alguien termine por realizarla realmente, sin importar si se llega a realizar o no

mamoneo Mecanismo de inteligencia emocional, inspirando en la acción de “mamar” de los mamíferos ( o mamones), se refiere al establecimiento recíproco de dádivas “extraordinarias” entre compañeros, o buscando un trato de favor de los superiores

marron El marrón es un trabajo que por su complejidad, criticidad, urgencia es muy penoso de ser trabajado

mierdeo Mecanismo de inteligencia emocional consistente en humillar a algunos miembros de la organización para, por contraposición, recabar el apoyo y afecto de los compañeros o subordinados menos brillantes, pero que son presa de la envidia y esperan subir en la escala de la empresa. Deriva el nombre de “mierda”, que es considerado algo bajo y de poca categoría, y por extensión de personas de comportamiento bajo y amoral

no cagarla En el contexto de Medrar, la idea de “no cagarla” aboga por la importancia de no equivocarse jamás, pero esto obliga a involucrarse en el menor número de tareas y trabajos posible

no hacer ni el huevo Vaguear, perrear. Una de las técnicas para llegar al BCM. Asociada a la característica BCM de descontrol

novato Recién llegado al grupo, será por antonomasía el pringao , a no ser que ya hubiera dominado BCM en su anterior puesto

nube de probabilidad de tareas Sobre un colegui dado no se puede decir tanto que acción está realizando o va a realizar, como la probabilidad de que llegara a realizar una tarea

obra de Penélope Trabajo que se hace a la luz del día y se deshace en la oscuridad, de modo que nunca se termina. Es un caso concreto de descontrol en el trabajo

outsourcing O externalización Dogma corporativo que, de forma falaz, cree en la total superioridad de los trabajadores de otras empresas venidos a realizar los trabajos que podrían realizar los trabajadores de la propia empresa

paripé Serie de actos efectuados sobre la marcha que simulan realizar un trabajo,

partirse los cuernos Trabajar mucho, incumpliendo la metodología BCM

pasota Elemento de la fauna BCM que, sin apoyarla ni atacarla abiertamente, juega un papel de relleno en la organización

pasotismo Actitud de desentenderse de los asuntos de trabajo o de algunos aspectos de la vida cotidiana

pefecto pringao Quién no aprende en toda su vida laboral, y siempre deja que le mangoneen y le asignen los trabajos más arduos y peor vistos, además de no levantar cabeza

pringao Personaje fundamental, a quien el descontrol acaba endiñando el trabajo de otros. Suele violar el principio de ignorancia BCM, y sabe y conoce más que los demás, de ahí, que por sabihondo apechuge con las tareas (más desagradecidas de los demás). 2. Sinónimo de “novato” en BCM. Quien, desde su novatez e impericia, acaba apechugando con gran parte del trabajo del grupo

pringao Sinónimo de “novato” en BCM. Quien, desde su novatez e impericia, acaba apechugando con gran parte del trabajo del grupo

pseudopringao Forma de colegui evolucionado directamente del pringao , al que imita en sus formas, pero no en su volumen de trabajo, control y conocimientos.

puta bola Estado de descontrol BCM consistente en hacer siempre la santa voluntad del individuo o de un equipo dentro de una organización. La “puta bola” aumenta con efectividad el descontrol e ignorancia ., 57

Reunido Personaje muy BCM cuya labor y fin principal en la organización es reunirse y estar reunido, y punto

reviente por algun lado mecanismo de autodefensa del pringao para alcanzar estatus de colegui , se basa en la idea de que si un trabajo es pospuesto los suficiente llega a generar tal descontrol en la organización que los jefes no tienen más remedio que reestructurar el trabajo y reasignarlo a pringaos más competentes

rostrodurismo No confundir con la vulgar “caradura”. El rostrodurismo es más formal, adaptado a las formas corporativas. Incluye la facilidad para lidiar con cinismo con las leyes, las costumbres, la moral y el respeto tradicional a las personas

seudoorganización: Técnicas que asemejándose a la organización son meros paripés para cubrir el expediente

TACO Estado irreversible en el que la organización ya no tiene vuelta atrás

tarea: unidad de trabajo definida para ser ejecutada por uno más trabajadores. Una tarea está relacionada con otras tareas para formar cadenas de tareas

tira y afloja Juego y punto intermedio entre realizar o no realizar una tarea, que llega a romper la obligación del trabajador con su tarea

trabajo “figurativo” Trabajo que realmente no conlleva ningún trabajo, sino puro humo, vacio, sin embargo, sirve para que alguien no tenga asignado un trabajo de verdad

tribu Cada uno de los grupos homogéneos que componen una organización con unos intereses muy específicos y egoistas

tu la llevas Juego infantil y forma primitiva de distribuir el trabajo en la organización BCM

vagus maximus Estado superior de consciencia BCM, vago máximo, suele encontrarse normalmente jefe, individuo que ha subliminado el descontrol y la ignorancia , y se encuentra como “ausente” en la organización

vender el trabajo Amplificar la repercusión del trabajo realizado por uno mismo, con intenciones de adquirir categoría dentro de la organización

FIN

Table of Contents

Contenido

CAPITULO 1  Introducción

CAPITULO 2  El trabajo en la visión BCM

CAPITULO 3  Los tipos de trabajo en BCM

CAPITULO 4  Trabajo: ignorancia y descontrol

CAPITULO 5  Organización

CAPITULO 6  Las reuniones

CAPITULO 7  Los personajes

CAPITULO 8  Las tribus

CAPITULO 9  La ignorancia

CAPITULO 10  El descontrol

CAPITULO 11  Medrar

CAPITULO 12  El TACO

CAPITULO 13  Diálogos con su jefe

CAPITULO 14  Diálogos de compañeros

CAPITULO 15  Diálogo de pringaos

CAPITULO 16  Diálogos con sus proveedores o externos

Index