www.texere.com.mx

Índice

Nota preliminar

Introducción

El sistema de creencias creativo (SCC)

El inicio

El creativo no sabe que no sabe…

No sabe que trastoca el modelo de negocio

No sabe que opera con prospección pasiva

No sabe que el miedo genera servilismo

No sabe que por momentos él puede ser el loco que toma el manicomio

No sabe que existe una cultura de gusto por el riesgo y ruptura del status quo

No sabe que querencias, felicidad y negocio no son lo mismo

Creer no es lo mismo que saber

Cuatro elementos de diagnóstico

Elemento 1: management effort

Costo

Gasto

Financiamiento

Cotización, la gran trampa

Un acercamiento a la cotización correcta

Base de negocio

Crecimiento y ser delgado

Elemento 2: Downside exposure

La burbuja

La fiesta que fue ayer: un mercado maduro

Una fiesta por venir: mercado joven

Impredictibilidad

Velocidad del tiempo hoy

Elemento 3: net value

Actividades económicas

Cercanía con el consumidor final

Specialty vs. commodity

Valor agregado vs. valor neto

Competencias estratégicas

Uniqueness

Repetición

Precio premium

Elemento 4: Attractiveness

La membrana

Experiencia en lo irrelevante

Ventas y producto correcto

Unidades de negocio

Generar unidades de negocio

La limitante

Más allá de la promoción y el marketing

Datos del estudio

Diagnósticos

Posición competitiva y market attractiveness

La investigación

Plasticidad de oferta

Rentabilidad de las unidades de negocio

Casos de vida

Casos de Muerte

Muerte por plasticidad de la oferta (unidades de negocio)

Muerte por costo de la oportunidad (asignación del tiempo)

Muerte por no saber cotizar (base de negocio de la empresa creativa)

Muerte ligada a los aspectos fiscales

Muerte por no reconocer la importancia de la repetición de procesos

Muerte por no reconocer su papel como empresa de economía creativa (la peor)

Cercanía de los datos del consumidor final, medición y edad

Muerte por el entorno macroeconómico

Reflexión

Sistema de creencias creativo

Críticos pero informados: muestreo pib 4.0 de la industria creativa

Comprobación del muestreo

El fin del ejercicio

A Silvia Robles Russ, a quien debo todo lo que soy

Nota preliminar

En 1998, después de diez años de operación, el pequeño estudio de diseño de Pablo se convierte, con ayuda de Silvana, en la tercera empresa de publicidad: factura novecientos millones de pesos anuales. La empresa abandona el core business, la publicidad, por entrar demasiado pronto en la burbuja de Internet. La burbuja desaparece y con ella la empresa de Pablo y Silvana. Los acreedores llegan rápido; muchos pertenecen a la comunidad judía de la Ciudad de México; negocian con Silvana acuerdos a cambio de establecer citas con Pablo para escupirle en la cara.

Armando es un empresario creativo divorciado que ha operado durante diez años una firma de publicidad tradicional y estudios de mercado; tiene gran capacidad para convencer a las personas de que sus servicios aportan valor agregado; en los últimos años se da el lujo de pagar setenta mil pesos mensuales de renta por un espacio en Lomas de Chapultepec; opera seis años en estas condiciones, pagando cinco millones ciento sesenta mil pesos solamente de alquiler; al siguiente año, quiebra; como nunca se hizo de un patrimonio inmobiliario, termina viviendo con su hermana a los cincuenta y cinco años.

Un matrimonio decide emprender; al cuarto año tiene ingresos por cuatro millones de pesos. Sus contadores, también un matrimonio, han prestado una tarjeta American Express cobrando tazas del doble de lo que cobra la firma bancaria; han fallado a la confianza depositada en ellos y no han pagado los cheques de los pagos de impuestos durante cuatro años haciendo presa a la inocente pareja de empresarios creativos.

¿Qué tienen en común estas historias? Las tres pueden ocasionarme problemas con los clientes de mi firma de consultoría, pues dirán que estoy exponiendo su caso con distintos nombres; esto es falso, son historias repetidas por lo menos en veinte empresas con las que he trabajado, que han tenido casi las mismas consecuencias: peleas y desencuentros entre socios, riesgo en el patrimonio personal de los empresarios, problemas con los esquemas de financiamiento, abuso por parte de los contadores… Tienen en común el mismo problema: están basadas en un sistema de creencias creativo que las ha llevado a la muerte o a la vida zombi.

Dicho sistema es una serie de conclusiones intuitivas de los empresarios creativos con base en la cual orientan su toma de decisiones, que son más bien reacciones impulsivas al entorno. Estas reacciones infectan todo a su alrededor y, tarde o temprano, traen consecuencias nefastas.

Una autopsia se practica a un muerto para investigar las causas de su fallecimiento. El objetivo principal de este libro, basado en muchos años de trabajo, estudio y análisis, es entender las enfermedades de la poco convencional empresa creativa, no solamente para saber las causas de muerte, sino para entender cómo otras pueden mantenerse vitales, es decir, reinventarse, y dejar el camino de la prolongada inviabilidad financiera.existen condiciones económicas para su sostén, por lo que pueden terminar como un ejercicio empresarial estéril y pérdida de tiempo; tercero, para las empresas creativas, desde las start up que tienen poco tiempo en el negocio de la mentefactura, hasta aquellas que ya tienen años recorridos en la vida empresarial pero que desafortunadamente todavía no han obtenido los resultados de negocio deseados; además, está dedicado para los experimentados empresarios creativos a quienes está resultando financieramente placentera la jornada y para los que se están reinventando constantemente.

Una vez alguien me dijo «qué bueno que vienes, pues ya me cansé de nadar al estilo Oaxtepec» (refiriéndose a un balneario popular en Morelos). Yo pregunté cómo era eso y él contestó: «ya sabes… te sumerges y braceas y pataleas con mucha energía, y cuando sacas la cabeza del agua te das cuenta de que no te has movido del mismo lugar».

A todos aquellos que ya están cansados de nadar al estilo Oaxtepec les dedico estas quinientas veinte semanas de trabajo para que el continuo conocimiento convierta el análisis económico en algo racional, maximizado y consistente que nos sitúe en el lugar correcto para construir empresas creativas competitivas y que, paulatinamente, evite sacar más y más empresas muertas de aguas pestilentes e insalubres, en las que, en ocasiones, les toca entrenar en México. Va este estudio para que vayan desapareciendo las autopsias en pro de un país competitivo.

Introducción

En 2007, la vida me llevó a una encrucijada en la que tenía que elegir un camino: cerrar o continuar. Evidentemente, ahora que escribo esto no me arrepiento de la decisión que tomé. Una plática cambió mi forma de ver los negocios y, tiempo después, un proyecto modificó mi vida por completo. Jorge me dijo «Sal y pon ese negocio, te va a ir bien». No se equivocó. Reconozco que tomé con miedo mi compendio de especulaciones, mi modelo de negocio y redacté con mi escasa experiencia una hipótesis. Hice un listado de cien empresas creativas que responderían a una pregunta: «¿El director es el principal motor o es un freno rotundo de la empresa creativa?».

A distancia, puedo ver con convicción que los directores que hace casi diez años contestaron mi pregunta no tenían un marco teórico para responder algo tan provocador; evidentemente, la respuesta que me brindaron no es relevante ahora. La experiencia me enseñó que el empresario creativo llega a conclusiones imprecisas de forma intuitiva.

Los seres humanos tendemos a los hábitos y estos crean nuestra cultura. El ser crea relaciones a partir del apego; nuestra primera relación de apego es con la madre, que es creada de forma natural como mecanismo de protección para ayudarnos a sobrevivir en entornos hostiles.

En el entorno empresarial, la cultura de las empresas se genera a través de lo que se hace o no se hace todos los días. El epicentro de la cultura empresarial es el hábito, el apego. Parece que en nuestra naturaleza prevalece el apego por las cosas, tanto por las que nos benefician como por las que nos perjudican, de tal forma que nuestra manera de interiorizar la realidad y brindar respuesta a los entornos es, en gran medida, un hábito de éxito o de errores repetidos.

El empresario creativo no sabe que no sabe, por ello es creativo y no empresario, pero ¿qué pasa con los empresarios creativos insertados en el emprendimiento? La gran mayoría son empresarios víctimas del desconocimiento sobre el funcionamiento de su principal herramienta: el cerebro, y, como este es instrumento para la toma de decisiones, llega a conclusiones a partir de sus hábitos, los cuales conforman un sistema de creencias en el que el éxito de la empresa se confunde con la felicitación o el triunfo financiero de un proyecto, y con fracaso cuando hay remuneración pero no hay regocijo. Dirían por ahí que el artista vive del aplauso.

Hay un factor más: el empresario creativo está atrapado en la cultura del riesgo. «El riesgo nos hace creativos», dijo Francis Ford Coppola.

¿El creativo no sabe que no sabe y esto lo hace creativo o emprendedor, pero no empresario? ¿El éxito financiero lo hace vender sus ideales? ¿El empresario creativo no ve lo evidente por «ceguera de taller»? ¿Qué papel juega el tiempo en los veinte años más productivos del empresario creativo desperdiciados por una deficiente toma de decisiones? ¿Sigue vigente en el inconsciente colectivo del creativo mexicano la frase de José Alfredo Jiménez: «El dinero pues no sé ni por dónde lo tiré, pero sus aplausos, […] esos se van conmigo»?

Mi propósito es acercar una serie de razonamientos e información al empresario creativo para cambiar la forma de reconocer los marcos de referencia que lo hacen configurar su sistema de creencias e interiorice de mejor forma el entendimiento de su realidad en los negocios y, en consecuencia, brinde respuestas más eficaces a su entorno y, por ende, maximice su ingreso y el de su ecosistema económico.

Para realizar este libro fueron necesarios casi diez años de experiencia en los que diagnosticamos ciento veinte empresas creativas, donde se consolidan y diluyen cuatro aspectos que se han diseccionado a todo lo largo y ancho de la operación de las empresas creativas (practicándoles una autopsia). El fin ahora es presentar el resultado de esas autopsias con información profesionalizada.

El acercamiento de este estudio es, primero, a los clientes de las empresas creativas que reciben beneficios o perjuicios del buen o mal funcionamiento de las mismas; segundo, al Gobierno mexicano, que ha asignado presupuestos del erario público a lo largo de dos sexenios generando investigaciones «políticamente correctas» que subsidian «programas de crecimiento», creando una prolongada expectativa de desarrollo en jóvenes creativos en estados de México, donde no existen condiciones económicas para su sostén, por lo que pueden terminar como un ejercicio empresarial estéril y pérdida de tiempo; tercero, para las empresas creativas, desde las start up que tienen poco tiempo en el negocio de la mentefactura, hasta aquellas que ya tienen años recorridos en la vida empresarial pero que desafortunadamente todavía no han obtenido los resultados de negocio deseados; además, está dedicado para los experimentados empresarios creativos a quienes está resultando financieramente placentera la jornada y para los que se están reinventando constantemente.

Una vez alguien me dijo «qué bueno que vienes, pues ya me cansé de nadar al estilo Oaxtepec» (refiriéndose a un balneario popular en Morelos). Yo pregunté cómo era eso y él contestó: «ya sabes… te sumerges y braceas y pataleas con mucha energía, y cuando sacas la cabeza del agua te das cuenta de que no te has movido del mismo lugar».

A todos aquellos que ya están cansados de nadar al estilo Oaxtepec les dedico estas quinientas veinte semanas de trabajo para que el continuo conocimiento convierta el análisis económico en algo racional, maximizado y consistente que nos sitúe en el lugar correcto para construir empresas creativas competitivas y que, paulatinamente, evite sacar más y más empresas muertas de aguas pestilentes e insalubres, en las que, en ocasiones, les toca entrenar en México. Va este estudio para que vayan desapareciendo las autopsias en pro de un país competitivo.

El sistema de creencias creativo (SCC)

El inicio

El periodo de tiempo de un creativo en su primer empleo depende de la entidad federativa en que se encuentre; por ejemplo, los creativos de la Ciudad de México pasan de los veintiuno a los veintiocho años en promedio trabajando para un empresario creativo. De los veintiocho a los treinta años es momento de emprender para seis de cada diez creativos; pero esta dinámica aplica en un noventa por ciento para los emprendedores creativos de la capital del país; el diez por ciento de los restantes se reparten principalmente entre Guadalajara, Monterrey, Puebla, Querétaro y Mérida, y es menos probable que hayan trabajado para un empresario creativo y emprendan de inmediato.

Por lo general, los creativos comienzan su vida de emprendedor después de que descubren que quienes los han contratado no son mucho mejores que ellos en relación con dos aspectos: el creativo y el empresarial. A los creativos les toma de cuatro a ocho años de trabajo, en promedio, llegar a la conclusión: «si este pendejo puede, yo también». Es el pensamiento verbalizado más incómodo que he oído en los pasillos de las empresas que he consultado. Es generalizado el resentimiento de los empleados que emprenden y el poco cariño al lugar que les brindó su primera oportunidad.

Podemos decir —y no estaríamos lejos de la realidad— que las empresas creativas son incubadoras de emprendimientos creativos, ya que su cultura «colectivo freelance» se confunde fácilmente con una empresa. Para los colaboradores que inician su vida en una empresa creativa casi todo es positivo, aprenden operando.

La doctora Lara Boyd, en su charla impartida durante ted Vancouver, divide en tres segmentos la capacidad de aprendizaje de una persona; el hacer es lo más importante. Los talentos que colaboran en la empresa creativa aprenden operando en una cultura donde los errores son financieramente costosos, pero el miedo a la rotación de personal lleva al empresario a realizar concesiones con el talento. Evidentemente, los colaboradores aprenden de la suma de errores y éxitos.

El management puede ser el aspecto más complejo que une a colaborador y empresario. La definición de este concepto es el ejercicio de conducir el comportamiento de los colaboradores para conseguir objetivos de negocios por medio de ellos. En una empresa creativa, el management se ve contagiado por la concesión arriba descrita; pero también en el contagio intervienen la cercanía y la indiferencia.

Cuando el empresario creativo confunde al colaborador con un amigo se presenta el último elemento de contagio: la decepción que lleva a la indiferencia. Esta combinación puede traer un ruptura de tajo en la relación entre colaborador y empresario. La lealtad queda sin consolidarse en la mente de ambos por un ejercicio de management mal ejecutado, y el liderazgo desaparece, causando daño al empresario y al trabajador, pues no todos los colaboradores son emprendedores. Para los colaboradores, lo que en un tiempo fue positivo también cambia.

Las prácticas de negocio de las empresas creativas son limitadas y el liderazgo escaso. El colaborador reconoce como correcta y fácil la forma de operar de una empresa creativa. El paradigma «ser empresario es complicado» se rompe y se crea otro: «no es nada difícil ser empresario creativo». De este modo, el talento decide comenzar una vida empresarial. Adicionalmente, el costo de la oportunidad de ser empleado y emprendedor queda del lado descrito, pues, según el sistema de creencias creativo (scc), «si por alguien me tengo que joder, que sea por mí»; pero el scc también funciona para el empresario: «antes me iba mejor» o «me he convertido en una fábrica de quincenas».

He llamado «sistema de creencias creativo» a una conclusión superficial según la cual los empresarios creativos, sin profundizar, sin método y de forma intuitiva, analizan, aprenden y piensan automáticamente en cómo responder al entorno empresarial de manera rápida:

Cuando empieza mi empresa, está bien no pagarme un sueldo.

Dejar de gastar es bueno.

En mi empresa somos una familia.

En este proyecto solo ganaré currículum.

Si llevo doce años, algo he hecho bien.

Si quiero que algo suceda, debo hacerlo yo mismo.

Un socio es necesario para amortiguar el miedo de emprender.

Si somos tres socios, los tres somos directores generales.

Las anteriores ideas son producto de un análisis superficial de un scc. El artífice de esta nueva empresa será la antigua empresa creativa, donde lamentablemente ya se aloja el adn de la empresa madre. Un cromosoma del padre y otro de la madre darán vida prolongada o muerte —en el mejor de los casos— al nuevo ser. Lo irónico será cuando en los pasillos de la empresa hija se escuche la frase: «si este pendejo puede, yo también».

El creativo no sabe que no sabe…

En Occidente, Platón hace célebre el pensamiento filosófico: «Solo sé que no sé nada», pero Sócrates, su maestro, determina por primera vez que «él no sabe que no sabe».

El scc como cultura es uno de los aspectos más interesantes de las empresas creativas. Los empresarios creativos son el resultado de sus pensamientos transformados en hábitos que, a su vez, dan vida a sus comportamientos, con los cuales buscan alcanzar objetivos de negocio; sin embargo, los creativos no saben que esos hábitos se transformarán en cultura. Al no saberlo, repiten errores y aciertos en diferentes proporciones, de tal forma que en sus scc concluyen que lo que ha dado resultado volverá a resultar; a medida que lo sigan pensando, se hará más fuerte el apego a esta conclusión, esto determinará un comportamiento, y esto se transformará en el apego más poderoso.

Parece que la conciencia («solo sé que no sé nada») podría ser el filtro para olfatear el riesgo, pero, paradójicamente, si la conciencia alertara del peligro al emprendedor, este no emprendería, sino que reconocería la enorme responsabilidad y las variables a las que tendría que dar respuesta. Como el emprendedor no sabe, se atreve a especular y emprende, con lo que en cualquier ámbito económico manifiesta una interesante dosis de irresponsabilidad, pues «los caminos de la especulación son infinitos», dice el arquitecto italiano Stefano Pujatti en su ponencia «Architettura nell’errore» de ted x Roma. Sin embargo, los análisis profundos son escasos en la toma de decisiones dentro de un empresa creativa.

¿Qué pasa con el «sofisticado» emprendedor creativo y su scc? Lamentablemente, esta gran plataforma de despegue, mezcla de inconsciencia, especulación e irresponsabilidad hace pagar una gran cuota a los emprendedores creativos, pues, a diferencia de los tradicionales, que con el tiempo pueden desarrollar una personalidad mesurada, el emprendedor creativo tiene en su principal arma también su principal causa de muerte: con un fuerte apego a la generación de ideas, transformará el poderoso ejercicio mental en un enemigo invisible. Dice un dicho americano: «How many times can we shoot on our own feet?» (¿Cuántas veces podemos disparar en nuestros propios pies?)

Es importante describir la cadena del scc: el scc no sabe cómo empezar, no reconoce el error como parte de la naturaleza de emprender; no sabe que el error brinda la posibilidad de generar tolerancia a la frustración; no sabe que la tolerancia a la frustración se crea a partir de la repetición de procesos; no sabe que la repetición de procesos con medición genera logros; no sabe que los logros crean convicción y seguridad; no sabe que la seguridad es la antesala de la riqueza material; no sabe transformar el hábito de la empresa creativa en cultura y la hace presa de su respuesta al entorno.

¿Qué es lo que no sabe el empresario creativo?

No sabe que trastoca el modelo de negocio

Podemos partir la siguiente situación en las palabras de un empresario creativo: «un cliente cayó por recomendación de otro. Me preguntó si hacíamos stands y le dije que sí. Afortunadamente no le quedamos mal, así que nos pidió apoyarlo en la contratación de edecanes para el día del evento. Así lo hicimos y tampoco le quedamos mal; una vez terminado el evento, nos pidió que almacenáramos el stand; así lo hicimos y no le quedamos mal, de modo que nos requirió una botarga; le dijimos que sí y con mucho esfuerzo conseguimos al proveedor, y no le quedamos mal. El problema llegó cuando nos llamó y nos preguntó si podríamos lavar la botarga de urgencia y llevarla a un evento que se realizaría fuera de la ciudad».

Muchos de los anteriores servicios otorgados al cliente tienen procesos diferentes que componen centros de costo diferentes, pero para el empresario creativo todos son proyectos.

Los creativos pierden muchos recursos económicos adaptando su modelo de negocios a las necesidades del cliente de forma rápida; este hecho caracteriza las empresas que han desarrollado el hábito de complacer implacablemente al cliente al brindarle servicios.

No se requiere ser un genio en los negocios para darse cuenta de que no es lo mismo la creación de un stand que almacenar los materiales de dicho stand, y, por supuesto, no es lo mismo el servicio de lavado de una botarga que la logística para transportarla a otra ciudad. Todos tienen un modelo de negocio diferente porque todos los márgenes de ganancia son diferentes.

¿La diversificación está bien?

No sabe que opera con prospección pasiva

El scc concluye que los creativos no saben vender. Este pensamiento ni siquiera beneficia a quien lo genera y poco inteligente es si ese alguien se dedica a los negocios. Esta conclusión se basa en que, en general, la personalidad de los creativos es introvertida. Los introvertidos no se sienten cómodos recibiendo estímulos del entorno por tiempos prolongados, por ello están en la empresa detrás de una computadora, creando. ¿Por qué el ochenta por ciento de los ciento veinte casos de empresas entrevistadas en el estudio mostraron una personalidad introvertida y todos venden? La respuesta es: familiaridad–hábito e idiosincrasia.

En todos los casos, las empresas entrevistadas determinaron como un común denominador que los clientes de la empresa «les cayeron», es decir, los recomendaron otros clientes. Es correcto decir que esos clientes recomendados generan fuente de trabajo, en promedio, por tres años consecutivos para la empresa creativa sin necesidad de prospección activa. Por tanto, podemos decir que la experiencia en las ventas de los empresarios creativos se da cuando ya hay un interés de una empresa que ha sido recomendada; también, que una relación comercial en el entendimiento del scc «cae y dura mucho». Así, no es extraño que un empresario creativo se acostumbre a una dinámica de no prospección cuando tiene lo mejor de dos mundos: cae y dura en promedio tres años.

¿Tiene algo de malo que un cliente satisfecho te recomiende?

No sabe que el miedo genera servilismo

Si los clientes se van, la empresa tendrá problemas financieros. He visto departamentos de servicio al cliente complacer hasta en el menor de los detalles a sus clientes por miedo a arruinar una relación de negocio que ya está arruinada por las concesiones ilimitadas que se hacen. El cliente sigue asignando trabajo, la empresa «se desvive» incrementando dramáticamente el esfuerzo y todo queda bien hasta que se presenta otro requerimiento desmedido: el cliente se acostumbra a este comportamiento de la empresa creativa y demanda más y más esfuerzo, que beneficia por ventas que provienen de ideas de estos «serviles creativos».

Los revolucionarios, los desadaptados, los rebeldes… quedan domados por las facturas pagadas por malos clientes que los tratan mal y los hacen trabajar sábados y domingos o incluso atender sus requerimientos por medio de, por ejemplo, mensajes casuales de teléfono celular.

Podemos «dar las gracias» a todas estas empresas acostumbradas a la Mama de la Iguala a «crear competitividad» a partir del miedo, el compadrazgo, el esfuerzo maximizado hasta desgastar el potencial económico de la economía creativa.

¿Las empresas creativas no deberían ser arrogantes y sexys al producir estatus y posicionamientos diferenciados de marcas en la mente de consumidores… e incrementar las ventas a tan alto nivel que los clientes se pelearían por meterlos en su cadena de valor y dejar de tratarlos como proveedores?

Proveedores, en muchos casos, es una bonita palabra para el trato que los colegas reciben. ¿Pero denominar proveedor a una empresa que genera economía creativa debería ser indeseable?

No sabe que por momentos él puede ser el loco que toma el manicomio

En 1980, Michael Cimino fue el primer director de cine en la historia que quebró un estudio durante la filmación de una película. La película era Heaven’s Gate; el estudio, United Artists, fundado por Charles Chaplin. Esta empresa creativa fue la víctima de la toma de decisiones financiera de un creativo. La película empezó con un presupuesto de cuatro millones de dólares y terminó gastando cuarenta y cinco millones. Todavía se pueden encontrar artículos en la red bajo el título que elegí para este capítulo.

Albert Einstein describe la imaginación como la inteligencia divirtiéndose; muchos hemos oído su frase: «es más importante la imaginación que el conocimiento». En realidad lo creo; pero para la mente creativa esta receta debe mesurarse.

Toda mi vida he estado rodeado de mentes creativas, y desde 2006 soy curioso profesional de su comportamiento en el ámbito de los negocios. Durante mi investigación he encontrado la constante de una gran e incesante capacidad del empresario creativo para generar nuevas ideas. Lamentablemente, esta cualidad tiene una desventaja: las nuevas ideas en los negocios requieren implantación, y muchas veces esta es más compleja que la generación de la idea. Las nuevas ideas no dejan consolidar las primeras, y las nuevas tendrán la misma desafortunada suerte que las anteriores.

El entusiasmo por las nuevas ideas se vuelve hábito; así, la exploración de nuevos proyectos en distintos segmentos de mercados o diferentes industrias pasa de ser un ejercicio del departamento de proyectos a un silencioso caos de nuevos e interminables negocios. En el caos no hay error.

Es indudable que la empresa creativa genera innovación para sus clientes, ¿pero la generan para ellas mismas? ¿Hay riqueza en las ideas cuando existen tantas que las empresas creativas viven en constante deterioro y las finanzas personales de los empresarios creativos se ven afectadas?

El aburrimiento y, a la vez, la excitación de implementar la nueva idea en la empresa creativa son innegables. ¿Qué pasa con esto? Primero, se adquiere el hábito de crear nuevas ideas para los clientes; después, se da una gran plasticidad del diseño y la creatividad; finalmente, se responde a la necesidad de servicios creativos en todos los negocios. Las tres razones crean las condiciones perfectas para el caos.

Las competencias y habilidades de un creativo se pueden extender desde una página web hasta una invitación, desde un sistema de literatura hasta una campaña de recursos humanos, desde un anteproyecto ejecutivo para una oficina corporativa hasta la obra y el interiorismo del mismo.

Desde los Médici en el periodo renacentista (dedicados a «patrocinar» artistas en Florencia fungiendo como protectores o mecenas) hasta los productores o managers musicales británicos y/o estadounidenses en los años sesenta, han reconocido tanto un enorme potencial como una gran debilidad en la mente creativa.

¿Quién puede decir al director de una empresa creativa que no haga lo que le gusta si esto es para él consistente con la filosofía de su empresa?

No sabe que existe una cultura de gusto por el riesgo y ruptura del status quo

Ante mayor certidumbre, hay mayor monotonía; ante mayor incertidumbre, hay mayor riesgo. Eventualmente, el caos es propicio para la creatividad.

Steve Jobs y Walter Isaac redefinieron el concepto de «loco» en aquel anuncio de Apple de los noventa: «este es un homenaje a los locos, a los inadaptados, a los rebeldes, a los alborotadores, a las fichas redondas en los huecos cuadrados, a los que ven las cosas de forma diferente. A ellos no les gustan las reglas y no sienten ningún respeto por el status quo. Puedes citarlos, discrepar de ellos, glorificarlos o hacerlos pasar por villanos, pero lo único que no puedes hacer es ignorarlos, porque ellos cambian las cosas, son los que hacen avanzar al género humano y, aunque algunos los vean como locos, nosotros vemos su genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar al mundo son los únicos que lo pueden cambiar».

Durante la Guerra Civil Española, en 1936, los artistas, poetas y escritores fueron refugiados de guerra en represión por su postura contra el gobierno de Franco. Entonces Gabriel Celaya nos regaló una frase que retumba como cañón potente cada vez que la escuchamos: «La poesía es una arma cargada de futuro». En la Segunda Guerra Mundial, los idealistas lanzaban gritos de protesta con himnos escritos por músicos como Joan Baez y Bob Dylan. Todos eran verdaderos disruptores de un status quo; erizaban la piel y movían a hacer de la mentefactura un arma punzocortante en contra de los regímenes.

Los creativos tienen dos interesantes estigmas: el primero es el rompimiento con el status quo, con el gobierno, como aquel irlandés que llega a una isla desierta y dice: «si hay un gobierno en esta isla, estoy en contra de él». Estos rebeldes han sido sensibles humanistas y artistas que han gestado revoluciones negando el poder absoluto de monarcas injustos o gobernantes totalitarios. Muchas de las pintas de las marchas juveniles realizadas por los movimientos estudiantiles de los sesenta rezaban: «es contradictorio ser joven y no ser rebelde». Debo mencionar al pensamiento anarquista más lúcido del planeta tierra escrito por un joven de Liverpool llamado John Lenon, que invitaba a imaginar un mundo sin fronteras: «You may say I’m a dreamer, but I’m not the only one. I hope some day you’ll join us, and the world will be as one...»

El segundo estigma es el dinero. Se dice que los artistas viven del aplauso, que las bandas que venden millones de descargas se han vendido al sistema. Acercamientos como estos marcan la cultura creativa como algo donde está mal visto no respetar las raíces de escasez.

Para muchos de nosotros, en los años ochenta se escribió el himno de la generación X: Smells Like Teen Spirit. La lírica de Kurt Cobain no establecía una lucha por la autenticidad en relación al status quo: I’m the worst what I do best, and for this gift I feel blessed. Our little group has always been and always will until the end.

Años de debate lo llevaron a quitarse la vida por lo antagónico de su éxito con su creencia y la autenticidad de su sistema de creencias en la lucha de las disqueras. La nota al encontrar su cuerpo decía: «Más vale apagarse de golpe que irse extinguiendo». Cobain se suicidó a los veintisiete años.

En el soundtrack de la película de mi vida recuerdo el siguiente track donde Beck, quien sin hacer una sola concesión, decía: «Soy un perdedor, I’m a loser baby, so why don’t you kill me».

Pero el mundo ha cambiado mucho desde que Franco murió, desde que los hippies viajaban haciendo el amor y no la guerra, desde que los jóvenes que coreaban los estribillos de Cobain «le daban a la tabla» y pintaban grafitis clandestinos. ¿Qué porcentaje de ellos hoy tiene hipoteca, seguro de gastos médicos, paga impuestos, siente gusto–melancolía de hacer la lista de útiles escolares de sus hijos? ¿Cuántos de ellos han echado panza? O paradójicamente, ¿qué director de una empresa dotcom con valoración de millones de dólares en una startup a finales de los noventa no movería su cabeza y tocaría con blandenguez su air guitar con Loser de Beck?

¿El sistema de creencias cumple ciclos?

No sabe que querencias, felicidad y negocio no son lo mismo

Hablemos de otro aspecto importante que también confunde el sistema de creencias creativo: querencias: describo este concepto como una liga emocional entre la misión y visión de la compañía. Dicho concepto se vincula con el ingrediente plenitud al buscar hacer realidad el futuro elegido, que es tarea fundamental de cualquier director en cualquier compañía.

Las querencias en la actualidad penetran en la mente creativa y confunden el proceso de toma de decisiones, pues forman parte de su pasión por desarrollar un trabajo.

Cuántas veces hemos escuchado la frase «¡Haz lo que te apasiona!». La felicidad es importante en la búsqueda de hacer realidad el futuro y alcanzar metas, pero estas están al servicio de brindar más rendimiento por acción y hacer realidad el futuro de las empresas. En un ejercicio de análisis económico serio, debería haber más elementos racionales, maximizados y consistentes.

Cuando he platicado con creativos, se suscitan acaloradas discusiones por no trabajar en algo en lo que se cree. ¿Pero qué pasa cuando el creativo es competitivo para algo que no lo hace feliz? O peor aún: ¿qué pasa cuando ese segmento que lo hace feliz no tiene dinero para pagar sus servicios?

Tina Sealing, académica en Stanford, única profesora que dicta cátedra sobre creatividad, determina en su libro What I Wish I knew when I was 20 que la pasión es importante, pero no lleva a ningún lado si no existe la competitividad. La pasión sin competitividad crea una confusión entre una oportunidad de mercado y ser fan de algo; y cuando se mezclan con la pasión, las competencias no son oportunidades, sino hobbies. Pero las competencias con una oportunidad de mercado son un empleo económicamente remunerado.

¿Puede ser que en la vida empresarial nos tome veinte años darnos cuenta de nuestros errores?

Creer no es lo mismo que saber

El ochenta por ciento de las empresas quiebra antes de los dos años en Estados Unidos.

Emiliano Salinas, economista del Instituto Tecnológico Autónomo de México (itam), maestro y doctor en Economía por la Universidad de Harvard, menciona en su plática dictada en enero del 2015 en el ted itam, que el noventa por ciento de los nuevos negocios en México quiebran antes de su primer año. El Instituto de Competitividad conjuntamente con el inegi y el Instituto del Emprendedor dieron a conocer su reporte de índice de mortalidad de empresas del mismo año con datos más alentadores: cuarenta y dos por ciento de las empresas mueren antes de los cinco años por causas como falta de financiamiento y exceso de competencia en los mercados.

Desde 2006 (año en que empezó mi investigación) hasta ahora (2016), he creado procesos consultivos con un poco más de ciento noventa empresas creativas; para este libro he elegido un muestreo de ciento veinte, con datos de los últimos cuatro años. Las división que he realizado está compuesta por ocho rubros: arquitectura, tecnología, diseño, animación, publicidad, diseño industrial, interiorismo y producción de video.

El empresario creativo llega a creer en la suerte, el azar y la magia, o bien, proyecta su realidad en algún comentario que explica el mal estado de su empresa con aspectos macroeconómicos como inflación, desempleo, recesiones o devaluaciones debido a su escasa capacidad de responder al entorno.

Los préstamos de los socios o del banco dan a la empresa la posibilidad de seguir operando, pero ello no quiere decir que la empresa no haya muerto ya debido a una inviabilidad financiera. Otros empresarios se dan cuenta de la insolvencia, pero atrasan pagos apoyándose en proveedores o en empleados para continuar la jornada.

Lamentablemente, en esta época, en la cual, según el artículo de New Yorker, el conocimiento dura diecisiete minutos, debemos reconocer que incluso la derrota se puede anticipar a la batalla, pues el tiempo es el principal asset de negocios actualmente. El dinero ha dejado de ser lo más importante: hoy no hay peor enemigo que el que roba el tiempo.

Durante las autopsias se han detectado ladrones de tiempo, que comparo metafóricamente con un laberinto, pues son caminos que no hay que seguir, pues son aparentes oportunidades que no se deben tomar.

ProMéxico y otros estudios provenientes de fondos públicos determinan que el 4.0 del producto interno bruto (pib) nacional proviene de la industria creativa. ¿Qué tanto afecta el scc al desarrollo sustentable del cuatro por ciento del pib? Un gran porcentaje de los empresarios creativos no brindan fuentes de empleo formal, otros muchos asumen riesgos en su estrategia fiscal por falta de cultura, pues están mal asesorados por contadores con poca ética que los ven como presa fácil.

¿Qué impacto económico tiene la informalidad del cuatro por ciento del pib en una industria que debería generar valor agregado a otras industrias? ¿Dónde está la formalidad de los empresarios que tienen como grado mínimo de educación la licenciatura?

La hipótesis de esta investigación es que el scc genera un mundo sin reglas donde todo es permisible para los empresarios creativos. En función de la detección, será necesario ir creando eslabones entre cuatro aspectos fundamentales que diferencian los buenos caminos de los malos y explicar cómo estos pueden tener una dinámica positiva o negativa en el tiempo para la empresa creativa. Por ello, el concepto elemento de diagnóstico es fundamental para unir los cuatro criterios que se revisarán en este libro.

He tomado parte de los ejes metodológicos de Simplify Strategy Planning Center de la Universidad de Michigan, pues estoy convencido de que plantea un proceso que, por su sencillez, aligera el entendimiento de cualquier empresa en cualquier industria; también hago esta elección porque me permitió especializar mis estudios de negocios y encontrar claridad en la visión estratégica en la institución, y porque, de cierta forma, me considero Spartan.

Cuatro elementos de diagnóstico

La metodología de la Universidad de Michigan es tomada como proceso de medición y de evaluación de la posición competitiva y el atractivo de mercado de las ofertas de las empresas creativas analizadas. Con responsabilidad, he realizado algunas adaptaciones para hacer más eficaz la metodología en una cultura en la cual se hacen negocios de manera tan singular: el mercado mexicano, y en tan sofisticado nicho de empresarios como los creativos.

La metodología se basa en cuatro momentos que, en su unión, y siguiendo la metáfora de que una empresa es un organismo vivo, determinarán la salud o la muerte del mismo.

Aclaro que los resultados de la autopsia serán producto de la adaptación de la metodología citada, pero el diagnóstico, la interpretación y las conclusiones serán mi contribución a las audiencias mencionadas en la introducción del libro.

Elemento 1: management effort

Llamo management effort al esfuerzo para operar proyectos. Reconocer el esfuerzo es fundamental, ya que esto determina la lucratividad de la empresa creativa. Aquí la regla:

El management effort está determinado por tres variables: costo, gasto y financiamiento.

Costo

El costo determina uno de los aspectos más importantes del management effort de la empresa creativa; antes de analizarlo, haremos una breve escala para comprender dos conceptos importantes.

Gasto

El costo es uno de los aspectos centrales de la falta de lucratividad de las empresas creativas. Las dos principales salidas de dinero que tiene una empresa son gasto y costo; para entenderlos es importante calificarlos.

El gasto fijo es siempre el mismo monto; por ejemplo, mil pesos al mes, durante los doce meses del año.

El costo es variable y, por ende, es el que necesita más control, pues siempre está en movimiento.

En una breve encuesta a empresarios creativos con un ssc sin entrenamiento financiero se les preguntó cuál de los dos creían que era más problemático. El ochenta y seis por ciento respondió que el gasto fijo; solamente el catorce por ciento contestó que el variable.

La empresa creativa tiene una singularidad, que he denominado el costo fijo.

El insumo más importante dentro de la economía creativa es la imaginación, por tanto, el talento es el primer costo. Con este fenómeno se dispara el gigantesco problema de no hacer variables los costos, pues en los tiempos de escasa producción se debería amortiguar la nómina bajándola, pero esto no sucede. Así los creativos pasan a ser un costo fijo, lo cual es contra natura, pues el costo es variable; pero esto es completamente entendible: si los talentos son el principal insumo de la economía creativa, ¿cómo desprendernos de ellos, que son tan escasos? El scc crea el costo fijo, es decir, lo variable pasa a ser fijo.

El gráfico de la siguiente página explica que la gran cantidad de esfuerzo de un proyecto busca la satisfacción del cliente. Lamentablemente, este pensamiento llega a afectar la lucratividad de la empresas.

Podemos llegar a una conclusión: el crecimiento deseado es una cosa y la lucratividad otra. Si estudiamos la gestión de costos, veremos el ssc en su máxima expresión. Un alto management effort y, por tanto, una baja lucratividad es la constante en el muestreo de ciento veinte empresas creativas.

Financiamiento

Otro de los aspectos que pesa en el management effort es el financiamiento. Si las empresas creativas brindan un financiamiento de treinta días o menos, el esfuerzo es bajo. El financiamiento a sesenta, noventa o ciento veinte días es un management effort alto.

Los diseñadores industriales, por ejemplo, viven esquemas financieros muy pesados cuando deciden fabricar sus propios productos a través de proveedores y comercializarlos a través de un canal de distribución, es decir, algunas tiendas que toman a consignación sus productos. Debido a esto, viven periodos prolongados sin liquidez. Supongamos que las empresas deben esperar hasta cuatro meses para empezar a ver el retorno de la inversión y, al final, los márgenes de utilidad son pequeños; esto es sumamente pesado.

Cotización, la gran trampa

Debemos partir de una idea central en la empresa creativa: la cotización es una hipótesis; el gran problema con ella es que se establece a partir de los aspectos fijos y no de los variables. ¿Cuáles son los aspectos fijos? Los costos de hora y la especulación de las horas que se trabajarán. Así surge el margen de utilidad que se espera recibir; pero si partimos del hecho de que las variables son variables, la utilidad también lo será.

El error de las cotizaciones de las empresas creativas radica en que la mayoría solamente considera la siguiente fórmula: dimensionamiento especulativo por costo/hora es igual a precio de medición; o peor aún, en el scc se aloja otro pensamiento: según el sapo, es la pedrada.

Ahora, ¿cuáles son los aspectos variables en una cotización de mentefactura que vale la pena considerar? Evidentemente los variables; management effort, ya que este mismo es una trampa. Esto se puede verificar al final del proyecto con las lecturas de la variable más poderosa del mundo en mentefactura: el cliente, respecto del cual hay que considerar diversos aspectos:

a) ¿El cliente brindará escaso, suficiente o demasiado seguimiento al proyecto?

b) ¿El cliente y sus interlocutores internos con los cuales la empresa creativa tiene contacto pueden ocasionar situaciones de teléfono descompuesto que irán del interior al exterior de la empresa afectando el proyecto?

c) ¿El cliente tendrá una indefinición constante de su necesidad?

d) ¿El cliente no tendrá la repetición de procesos en los proyectos que pide a la empresa creativa?

e) ¿La disponibilidad de materiales y, por tanto, la batería de cambios y re–trabajos serán infinitos?

Un acercamiento a la cotización correcta

Si la regla de la cotización parte del hecho de que es una especulación, el método científico funcionaría para rebasar el paradigma del management effort que imposibilita crear utilidad a las empresas creativas, y este es: la cotización es una hipótesis, y una hipótesis, según el método científico, requiere ser confirmada. Por lo tanto, la cotización correcta será creada a partir de la repetición de procesos de creación de hipótesis y medición.

Existe un método eficaz de cotización llamado Jumpper, que contempla veintitrés variables en las que el cliente de la empresa creativa genera management effort alto. Revisemos la siguiente fórmula.

Estas veintitrés variables establecen veintitrés parámetros que controlan y hacen posible la negociación, el esfuerzo con el objetivo de generar utilidad para la empresa creativa y para el cliente un precio justo de mercado.

La cotización ideal es producto de mediciones constantes y aprendizaje de los proyectos de una empresa creativa en proyectos específicos con circunstancias específicas, con la visualización de las veintitrés variantes.

Si los aspectos variables son sujetos a ser fijos (en la medida de lo posible), la cotización podrá ser más certera y viceversa. Si la cotización es una hipótesis, entonces se debe comprobar.

Como mencioné antes, una de las reglas sugeridas es la formulación de la cotización como hipótesis y la medición de la misma. Si podemos hacer una cultura de la medición en la empresa creativa a partir de la premisa, habremos construido los cimientos de la base de negocio de la empresa.

Base de negocio

He creado el concepto «base de negocio» para explicar la rentabilidad de las empresas creativas. Originalmente, el objetivo fue diferenciar los servicios de la firma de consultoría que fundé de otras firmas de consultoría que no se enfocaban en el sector creativo. El razonamiento del concepto sigue siendo eficaz, pues es real: No se pueden adoptar prácticas de cualquier industria para la industria creativa, pues todas las empresas tienen una base de negocio diferente. Con el tiempo, el concepto evolucionó hasta ser definido como el lugar conceptual donde las utilidades se transforman en pérdidas, y viceversa.

En el año 2010, yo creía que la base de negocio de la empresa creativa era el proyecto. Ahora, en 2016, las cosas han cambiado: en mi libro Stop and burn factors. Tres senderos para superar «proyectos malditos» y «proyectos zombies» determiné que en una empresa creativa, la base de negocio se encuentra en la etapa inicial del proyecto, es decir, en la etapa de concebir. En esta etapa se alojan, activan y desactivan, a través de negociación, las restricciones del mismo. Por lo tanto, la capacidad de anticipar, dimensionar y negociar se vuelve fundamental.

Los mejores talentos de la empresa creativa deberán operar esta etapa, pues la base de negocio y, por ende, el management effort, alto o bajo, se encuentra aquí.

Crecimiento y ser delgado

Las empresas de economía creativa tienen una singularidad, su crecimiento no es convencional. Las empresas manufactureras nos enseñaron a los empresarios que volúmenes, cantidades industriales, número de trabajadores y sindicatos eran sinónimos de desarrollo. Una empresa de economía creativa tiene un genoma diferente. Las compañías deben sentir incomodidad cuando no hay una relación directa entre el crecimiento de utilidades y el número de empleados.

He visto ese orgullo brillar con todo esplendor en diciembre, cuando las empresas creativas ponen en sus perfiles de redes sociales las fotografías del estudio en las que se pueden ver mesas enormes con grupos grandes de comensales convidados a la celebración (algunos en geniales montajes de crecimiento).

Durante mi investigación, esta clase de empresas ha arrojado números rojos, pues han tomado un rumbo diferente al de su dinámica natural: han confundido lo grande con lo grandioso. Basta voltear a ver a París y Roma, los trayectos en los que se mueve Karl Lagerfeld, para entender que una empresa de economía creativa está en la perfección integrada por pocas personas; como la empresa del genio de setenta y dos años que todavía dice la palabra futuro dos o tres veces en sus entrevistas; es capaz de sintetizar el valor, el peso y la valoración financiera; es el único artista que ha trabajado para firmas como la francesa Chanel y la italiana Fendi al mismo tiempo.

Otro ejemplo es la firma Seigmester & Walsh, que en mi apreciación, es la mejor firma de diseño del mundo, integrada por grandes talentos en pocas sillas, que comprueban que el crecimiento es singular en la empresa creativa.

Elemento 2: Downside exposure

Llamo downside exposure a la posibilidad de desplazamiento a la alza o a la baja (expansión o contracción) del crecimiento o decrecimiento de un segmento de mercado elegido por una empresa creativa para sus propósitos comerciales.

Si convirtiéramos el downside exposure en una regla, sería así de simple:

La burbuja

Un mercado es creado por una tendencia de consumo, generada a su vez por el gusto y las preferencias del cliente, los cambios en la tecnología, el poder adquisitivo de los mercados, las legislaciones, los factores ecológicos, entre otras dinámicas.

Como es posible observar en el gráfico, existen tres calificaciones para cada momento en el mercado (1.b = - -,2.m - +, + - ; y 3. ok). Podemos reconocer tres ejercicios de oferta en una empresa creativa: 1. los que olfatean una oportunidad de mercado anticipadamente, 2. los que ya tienen una dinámica positiva dentro del segmento de mercado y 3. los que tienen segmentos de mercado que están desapareciendo, como en la siguiente gráfica:

La fiesta que fue ayer: un mercado maduro

Usemos un ejemplo: una empresa de producción de impresos tiene dos unidades de negocio: en una ve reducir sus ganancias año tras año, mientras la segunda, que era un área de diseño y se ha transformado un departamento de diseño web con especialidad en marketing digital, crece y logra aumentar la utilidad paulatinamente.

Hace tres años, el área de diseño no estaba en contacto con programadores o software que convivieran con diseño en la web; no se consideraban las necesidades de inversión en marketing digital. La impresión vio su esplendor en los años setenta, ochenta y noventa, con una facturación abundante, mientras que se regalaba el trabajo por la encomienda de la impresión.

Hoy la unidad de negocio digital ha comenzado a financiar el gasto fijo de la empresa de impresión, pues las ventas de ambas decrecen–crecen simultáneamente. Para solucionar estos problemas de negocio, el director del área de producción quiere contratar a una jefa de taller especializada en calidad. La gerente busca un salario mensual de treinta y dos mil pesos. ¿Es una buena decisión?

No vale la pena volverse bueno en algo (reducir el management effort) si el downside exposure es alto o lo será pronto.

Una fiesta por venir: mercado joven

Podemos estudiar este otro ejemplo: una línea de producción de impresos ve reducir sus ganancias año tras año, mientras que el ascenso del área de marketing digital es inversamente proporcional. Ochenta por ciento de los ingresos del área digital proviene de dos clientes que están en el sector de dispositivos médicos; el veinte por ciento restante viene de una industria desconocida con management effort alto, la de energía verde; no es negocio todavía, pero parece que se precipitará positivamente en cuatro años.

La directora del área de diseño digital quiere contratar a un segundo programador, pues el primero acumula mucho conocimiento y, si se va, la unidad de negocio puede tener una crisis de transferencia de conocimiento, pues ha trabajado en proyectos en los que hay casi nueve meses de código escrito para los clientes. El nuevo programador busca un salario mensual de dieciséis mil pesos mensuales. ¿Contratarlo es una buena decisión? Definitivamente vale la pena volverse bueno en algo (reducir el management effort) si el downside exposure es bajo o será bajo a mediano o a largo plazo.

Me gusta usar una metáfora para los dos ejemplos anteriores, pues es el mismo caso, pero visto desde ángulos diferentes: una persona no sabe bailar, pero la fiesta durará cuatro años, así que el tiempo le brindará la posibilidad de repetir procesos y depurar su técnica; otra persona entrena seis horas al día los trescientos sesenta y cinco días del año, cuida su alimentación para bajar de peso, compra toda clase de objetos de inspiración, desde música hasta zapatos, pero la fiesta en la que quiere bailar ya terminó.

Impredictibilidad

En 2011, el equipo de campaña del candidato a primer ministro de Gran Bretaña (uk), David Cameron, identificó una posibilidad estratégica en un discurso: su mensaje debería inclinar a su favor la carga de los votos del sector conservador y demócrata, solamente debía proponer un referéndum para la permanencia de uk en la Unión Europea (ue). Brexit fue el nombre que se dio al fenómeno social, político y económico durante el cual la mayoría de los votos se dieron para que uk saliera de la ue. La decisión de una estrategia política articulada por el grupo de consejeros de Cameron en 2011 impactó cinco años después frontalmente las decisiones del tesoro americano, con ese impacto sacudiría el mundo y, por ende, al Banco de México (Banxico).

Así, Banxico tomó la decisión de subir las tasas de interés a corto plazo. En consecuencia, el mexicano de clase media que cuenta con una tarjeta de crédito como herramienta clave de sus finanzas personales debería temblar por esta decisión, ya que tendrá que planear mejor sus gastos financiados a treinta días con tarjetas de crédito debido a las decisiones de un grupo de analistas británicos en 2011. ¿Cómo estas decisiones afectan positiva o negativamente el gasto de un mexicano promedio en la Ciudad de México, en Sudáfrica y en Corea del Sur al mismo tiempo? La respuesta es que la globalización está claramente consolidada.

La impredictibilidad del futuro es hoy más que nunca una carga pesada para los directores de empresas, no solamente creativas. Si no estás confundido, no estás entendiendo, dice Tom Peters; estoy completamente de acuerdo con él, y con Sir Ken Robinson, quien determina en su plática de ted que, para los gobiernos es tan importante el reto de superar la analfabetización como el de crear una cultura de la creatividad dentro la educación.

Velocidad del tiempo hoy

En su libro El ser digital, Nicholas Negroponte asegura que la velocidad de los cambios en las épocas que vivíamos se generaría vertiginosamente. «Es como una multiplicación 2x2=4, 4x4=16, 16x16=256, 256x256=65,536, 65,536x65,536= 4,294,967,296…» Estamos viviendo la época de los cambios tipo 4,294,967,296x4,294,967,296. Los cambios que veremos serán cada vez más rápidos y más avanzados. A la humanidad le tomó doscientos años adoptar la imprenta, cincuenta años, la telefonía fija; cinco, la telefonía celular; dos, las redes sociales, doce meses el WhatsApp…

Tomas Negroponte tenía razón: Time is not our friend. El downside exposure debe darse por periodos largos de tiempo (es decir, debe ser una tendencia prolongada de por lo menos cuatro años) para elegir un segmento de mercado donde se tenga un management effort bajo, con el plan y su consolidación en la toma de decisiones de disminuirlo a lo largo del tiempo, pues el tiempo es nuestra moneda de cambio actual. El miedo al cambio o la incapacidad de hacerlo se convierte en el impedimento de la evolución.

El estudio realizado en las ciento veinte empresas creativas determinó que un diez por ciento de ellas con empresarios mayores de treinta y siete años tienen baja capacidad para adaptarse al cambio. El change management en estos empresarios es complejo de recibir e implantar. Datos de Man Power determinan que el mercado laboral en Latinoamérica lanza fuera del mismo a las personas mayores de treinta y cuatro años.

«La mejor forma de predecir el futuro es creándolo», decía Peter F. Drucker. Lamentablemente, la cultura de las empresas genera los hábitos; más lamentablemente aún: el tiempo en aprender hábitos inservibles genera cultura de baja productividad; y tiempo acumulado nutriendo un ssc aumenta la baja capacidad de hacer los cambios necesarios en el propio cerebro del empresario.

«No hay peor enemigo que el que te quita el tiempo» es una frase anónima con la que estoy completamente de acuerdo. Es posible enlazar la lección del downside exposure con la poderosa frase de Alvin Toffler: «Los analfabetas del futuro no serán aquellos que no sepan leer o escribir, serán quienes no aprendan a aprender, a desaprender y a reaprender».

Elemento 3: net value

El valor neto se rige por la siguiente regla: a mayor repetición de procesos (únicamente con los dos de los tres aspectos que construyen una ventaja competitiva: skills, processes y knowledge), mayor consolidación de una oferta commodity; por el contrario: a mayor repetición de procesos (con tres de los tres aspectos que construyen una ventaja competitiva), mayor consolidación de oferta specialty.

Antes de explicar la regla a detalle, debo desarrollar una idea que se basa en aspectos de las actividades económicas.

Actividades económicas

Para reconocer eficazmente el papel de la economía creativa en la economía tradicional, se debe reconocer el ciclo de las actividades económicas en una economía, así que, por principio de cuentas, explicaré someramente la primaria, secundaria, terciaria y cuaternaria.

Las actividades económicas primarias son las que se realizan por medio de elementos o procesos naturales, tales como agricultura, ganadería, pesca, minería y explotación forestal; es decir, cuando un agricultor cosecha lo que sembró tendrá una producción primaria.

Ahora bien, si el agricultor decide vender su cosecha de trigo y un comprador decide adquirirla para hacer harina en un molino, este comprador/fabricante realizará una actividad secundaria. Las actividades secundarias son las que transforman productos primarios en manufacturados.

La producción terciaria nace cuando el manufacturero contrata el servicio de una empresa de transportación para distribuir sus productos. La producción terciaria son los servicios logísticos, bancarios, comerciales, educativos, de entretenimiento, etcétera.

Las tres anteriores son las actividades productivas aceptadas tradicionalmente por la economía. Para hablar de la actividad cuaternaria debemos reconocer al profesor emérito de Harvard, Daniel Bell, quién aportó la idea de que el conocimiento y la información, los aspectos culturales y, en general, los intangibles forman parte de la actividad cuaternaria. Aquí entramos nosotros, los creadores de conocimiento, información y assets intangibles: los creativos.

Cercanía con el consumidor final

La cercanía del consumidor con la producción final es esencial para las empresas de cualquiera de las producciones descritas. En los años noventa del siglo pasado había una sentencia futurista que aseguraba que, en cierto plazo, los dueños de las líneas de producción (producción secundaria) serían los puntos de venta, las tiendas (producción terciaria).

Cuando sabemos del tipo de presión y las condiciones de compra que establece Walmart para sus vendedores (pagos a seis meses y penalizaciones por no surtir a tiempo), sabemos que la sentencia se ha hecho realidad. Este entorno genera información en tiempo real por los sistemas de información de la compañía de retail offline más importante del mundo.

No hay que ser un genio para ver que las empresas más audaces en la producción crean su propio canal para llegar al consumidor final; más tarde hablaremos de eso.

Las empresas creativas deben reconocer su lugar en el encadenamiento de vagones del tren económico, si hacemos una metáfora con los cuatro tipos de producciones, en la que el motor es la creación de riqueza.

Existe una ventaja en la economía creativa: el productor debe estar cerca del consumidor final, sea quien sea. El cliente por excelencia de la producción cuaternaria es la producción de servicios y requiere del attractiveness que le proponga la empresa creativa para consolidar una oferta positiva. Pero si por alguna de las variables económicas presentes en el mercado la empresa creativa decide vender a la producción secundaria, debe conocer al cliente de su cliente; solamente con esta responsabilidad se pueden dar excepciones en la estrategia de comercialización de las empresas creativas. También puedo advertir que existirá una creciente demanda de economía creativa en el sector primario, muy particularmente en la agroindustrial.

Specialty vs. commodity

El valor tiene una íntima relación con el ingreso de los segmentos de mercado. Entonces, la segunda regla del valor establecería que a mayor capacidad de compra de los clientes correspondería mayor generación de valor agregado y mayor interés de crear valor neto; por el contrario, a menor capacidad de ingreso correspondería menor generación de valor agregado y, por lo tanto, menor interés de crear valor neto. El siguiente gráfico explica la regla:

Quien está en la base de la pirámide estaría dispuesto y podría comprar productos que generen menor valor agregado debido a su ingreso. Los de la punta estarían más dispuestos y podrían comprar productos que generen mayor valor agregado.

De tal manera que tendríamos dos modelos principales de negocios: uno basado en el valor neto o en el margen de utilidad, al que llamaremos specialty; otros basados en volumen de ventas, a los que llamaremos commodity. De cada uno de ellos se generarán otras dos clasificaciones, en las que identificaremos los segmentos con los que se debe conectar comercialmente.

Como es posible ver en los recuadros de las categorías specialty y commodity se conjuntan dos tipos de audiencias: la primera es mercado masivo y la segunda nicho. De la intersección nacen las estrategias centrales que las empresas deben tener en claridad. Mientras que existen empresas de segmentación (specialty vs nicho), existen empresas de diferenciación (specialty vs mercado masivo).

Tenemos dos ofertas de volumen de ventas basadas en el commodity, y dos modelos de margen de utilidad basados en specialty. Antes de llegar a una conclusión veamos otro gráfico:

Algunas empresas creativas determinan su estrategia y su modelo de negocio basándose en ventas por volumen y lo generan en mercado masivo, pero no advierten que no cuentan con los recursos de marketing ni el canal para masificarlo; por tanto, deciden sin decidir una estrategia de altos volúmenes con bajos márgenes. Esta estrategia es errónea.

Ahora, entre más venda más debilitará su modelo de generación de riqueza. Crearán una cultura en la que el cliente entenderá sus servicios sin valor neto, pero paradójicamente el valor existe.

La empresa creativa entregará a sus clientes valor neto sin obtener a cambio márgenes de utilidad y todo se dará en un esquema de volumen con management effort alto. Caos total.

Ahora nuestra apreciación ha cambiado: contamos con dos modelos de volumen de ventas, pero solamente uno de ellos es viable; también hay dos basados en margen de utilidad, y en uno de ellos también se puede generar volumen.

Valor agregado vs. valor neto

Hasta ahora he determinado dos conceptos que parecen similares, pero son en esencia diferentes: valor neto y valor agregado. El valor agregado es la utilidad resultante de los costos y precio final de la oferta: a mayor margen, mayor valor agregado. El valor neto es el desempeño de la oferta de una empresa creativa respecto de lo que su cliente, preferentemente de sector terciario, valora. Hay algo que une simbióticamente los dos conceptos específicamente en la economía creativa: uno debe generar conocimiento para que el otro logre su cometido. Observemos los siguientes gráficos:

Competencias estratégicas

Una ventaja competitiva se compone de tres aspectos:

Habilidades (skills)

Procesos (processes)

Conocimiento (knowledge).

Lamentablemente, en la empresa creativa es muy común que se realice la repetición de procesos utilizando solamente dos de los tres aspectos: skills y processes. En la industria en general, la ventaja competitiva es fundamental, pues genera crecimiento sostenido a largo plazo. Esta ventaja, que es tan necesaria ahora, es muy escasa en los esquemas actuales de la industria creativa.

Pero el panorama no es completamente negro: las empresas creativas pueden transformarse en empresas de valor agregado a través de una ventaja competitiva, y esto puede ser motor impulsor, no solo para ellas mismas, sino también para la economía de los países en general.

Desde el punto de vista táctico, para la empresa creativa, la ventaja competitiva genera capital de negociación por el valor neto percibido y, con ello, los recursos económicos quedan potenciados positivamente. Con esto, además, se anula a los competidores. Las empresas creativas pueden tener algunas candidatas a ser competencias estratégicas; desafortunadamente, la falta de medición —que ya se ha mencionado como hábito operativo— no genera las circunstancias para generarla. El knowledge es el elemento fundamental de una competencia estratégica que reúna las características necesarias para convertirse en una ventaja competitiva real:

Agrega valor

Marca una diferencia respecto de la competencia

Hace complicada la imitación por parte de la competencia

Generar la complicación que impide que una competencia estratégica pueda ser copiada requiere conocimiento. Entonces, si la medición genera conocimiento, está íntimamente vinculada con la generación de valor agregado.

Uniqueness

Dice Michael Porter que una estrategia no determina en qué es mejor la empresa, sino qué la hace única. Sin knowledge, no habrá economía creativa, no existirá uniqueness; sin uniqueness no se podría crear un monopolio temporal ni bloquear la sustitución de las ofertas de creatividad.

He llegado a la conclusión de que la valoración que una empresa hace de una empresa creativa (en un entorno de negocios b to b) es el cumplimiento de sus objetivos de negocio, pues las empresas están creadas (o deben diseñarse así) para crear capital y riqueza. Ellas reportan a consejos de administración, y ellos a los inversionistas que desean ver crecer sus acciones.

Teniendo como base lo anterior, he consolidado el concepto «hipótesis de negocio» y la medición del mismo. Esta debe ser un cordón umbilical entre la empresa creativa y sus clientes; entre ellos debe haber una simbiosis económica en cadena. El concepto rompe el paradigma hacer diseño y creatividad por gusto estético y complaciente y lo sustituye por uno nuevo: los assets intangibles, como creatividad y diseño, son economía creativa que mueve la economía de segmentos de mercado determinado a partir de hipótesis de negocio y medición de las mismas.

Una hipótesis de negocio forzosamente considera la competencia de las empresas creativas con el fin de transformar los problemas de creatividad del cliente en un problema de negocio. Evidentemente, todo lo que vale la pena implica riesgos y requiere cambiar hábitos; generar hipótesis de negocio requiere poner a trabajar skills y processes en función de alcanzar conocimiento a través de la repetición de procesos.

Las especulaciones iniciales son la parte más importante: si no hay hipótesis de negocio y medición de la misma, la empresa deberá adoptar la prospección pasiva y competir por precio. Así que asumiendo el riesgo de quedarnos cortos o de no alcanzar lo proyectado en la hipótesis de negocio, aquellas serán fundamentales como principio a largo o mediano plazo, no a corto plazo. Si en el proceso se cumple o se fracasa respecto de lo planteado en la hipótesis de negocio no importa: el proceso deberá repetirse hasta alcanzar un muestreo significativo, pues entonces la inteligencia de los procesos repetidos habrán generado el tan valioso knowledge. En pocas palabras, la repetición es clave para la economía creativa.

Repetición

Puedo afirmar que somos resultado de la repetición de nuestros procesos. Las empresas creativas deben ver el pasado y hacer un histórico de la repetición de procesos hasta reunir un cúmulo significativo de conocimiento. La meta es crear capital neto expresado en valor agregado, que es el generador del retorno de inversión (roi) a los objetivos de negocio del cliente.

El cliente que requiere servicios creativos no requiere necesariamente creatividad (diseño, contenido, etcétera), sino el resultado de negocio que esta brinda. El paradigma de transformación es claro: lo que el cliente percibía como costo o gasto se volverá inversión con la repetición de procesos.

Precio premium

Solamente se paga precio premium si existen las siguientes dos condiciones:

Se valora lo que se obtiene.

Hay recursos económicos para pagarlo.

Si se genera valor neto, al transformar un brief del cliente en dinero (plantear una hipótesis de negocio) dentro de un esquema specialty de nicho, se podrá cobrar un precio alto.

El valor agregado genera márgenes de utilidad amplios. Estos márgenes serán paulatinamente más saludables y la capacidad de negociación será cada vez más alta. Podremos pasar de márgenes de utilidad minúsculos o incluso pérdidas a otras instancias de negocio.

La premisa es muy simple: las empresas no quieren gastar en creatividad o en diseño, quieren invertir en resultados de negocio.

Los mercados están dispuestos a hacer inversiones a partir del olfato del conjunto de skills, processes y knowledge, es decir, de la ventaja competitiva de las empresas creativas. Las empresas de la economía tradicional buscarán cada vez más empresas de economía creativa, si no es que ya lo han empezado a hacer.

El precio premium consta de los mismos elementos del valor agregado: amplios márgenes de utilidad en correlación con precios altos y costos de regulados a altos.

Si regresamos a la explicación de las actividades económicas, es posible determinar que la producción económica cuaternaria está íntimamente vinculada a la producción terciaria: los servicios. Si conectamos esta premisa con los esquemas de commodity y specialty tendremos un segmento de empresas con ingresos ideales para la comercialización de talento creativo.

Un dato interesante del estudio es que treinta y seis por ciento de las empresas creativas venden producción cuaternaria a segmentos que están en la producción secundaria: once por ciento son diseñadores industriales y textiles, veinticinco por ciento diseñadores gráficos.

Elemento 4: Attractiveness

El attractiveness funciona como sigue: a mayor enfoque (repetición de procesos) en segmentos de mercado con unidad de negocio específica es más delgada la membrana entre la empresa y el segmento, por lo tanto, se genera alto attractiveness; por el contrario, a mayor desenfoque (repetición de procesos) en múltiples segmentos de mercado con varias unidades de negocio es más gruesa dicha membrana.

La membrana

He llamado membrana a la división imaginaria que contacta a la empresa con su entorno. Debemos recordar que el entorno es todo lo que está fuera de la empresa; por ende, la empresa creativa le deberá hacer frente tomando decisiones de negocio. En términos menos conceptuales y más prácticos, la membrana es el mercado que definí en constante y acelerado cambio con un factor de impredictibilidad alto.

La mayoría de las empresas creativas con las que he trabajado no pueden responder claramente a la pregunta: ¿a quién van dirigidos tus servicios? Por lo general, la membrana de la que hablo es gruesa en las empresas creativas que viven en la prospección pasiva, ya que se familiarizan con la cultura de clientes diversos que les requieren cubrir necesidades de creatividad.

Por el contrario, he constatado que las pocas empresas que hacen prospección activa tienen más claridad de los gustos, las preferencias y las necesidades del mercado para el cual producen y, en consecuencia, pueden atender audiencias, sus gustos y preferencias por edad, es decir, la membrana es muy fina. Estas empresas tienen claridad, por ejemplo, al lanzar una campaña de medios.

Aquí hay otra clave: con claridad hay éxito en la segmentación, y con la segmentación se trasparenta la estrategía specialty.

Experiencia en lo irrelevante

Los empresarios creativos que suelen implantar la prospección pasiva como esquema de promoción deben pasar por la membrana gruesa, en la que se quedan adheridos los gustos y las preferencias; el hecho de elegir esta promoción afecta a la empresa creativa y hace evidente el desconocimiento del segmento de mercado.

Me gustaría que hiciéramos juntos un ejercicio de análisis al situarnos en el siguiente gráfico de cuatro mediciones en el que la columna central califica el valor que el cliente brinda a cierto criterio que evalúa en la empresa creativa; la columna de la derecha especifica el desempeño que la empresa creativa tiene respecto del mismo.

Así bien se puede crear un cuadro:

Este puede determinar que la empresa creativa se encuentra en la mejor de las posiciones; puede ser que haya llegado ahí sin tomar la decisión; pero también puede ser que haya invertido recursos en aspectos que el cliente no valora o que dejó de valorar hace tiempo.

La densidad de la membrana cambia constantemente, pues está sujeta a los gustos y las preferencias de los clientes; elementos como demografía, edad, gustos, tecnología, legislaciones, aspectos sociopolíticos y hasta climáticos contribuyen a dicha transformación.

Una membrana gruesa hace que la empresa sea poco sensible a la dinámica; una delgada, en cambio, permite incluso anticipar tendencias de cambio en las sociedades y sus nichos de mercado a pesar de la impredictibilidad, que siempre será una elemento importante para considerar.

Ventas y producto correcto

¿Se genera un management effort alto cuando no se tiene determinado claramente un segmento del mercado? La respuesta es sí. Las empresas creativas que tienen un segmento definido de mercado pueden ser más eficaces en la creación de valor neto, por ende, generan menor management effort al operar; por el contrario, las que tienen varios segmentos en varias industrias generan un management effort alto.

Las ventas dependerán de las decisiones que la empresa creativa haga para conectar, a través de la membrana, la oferta de la empresa en la dinámica de su entorno.

Unidades de negocio

Durante mis primeros años de consultor hice una recomendación de la que hoy no puedo sentirme orgulloso: sugerí especialización en un producto con un solo segmento. La crisis financiera–inmobiliaria que empezó en Estados Unidos de Norteamérica en 2008, y en 2010 impactó en México y el resto del mundo, me demostró que tal consejo fue veneno para el cliente.

Las empresas especializadas en los segmentos inmobiliarios, por ejemplo, tuvieron que contraerse recortando su estrategia y sus ganancias hasta casi desaparecer; al mismo tiempo, debieron implantar tácticas emergentes en otros segmentos de mercado con otras unidades de negocio.

Después de esta y otras experiencias tóxicas cambié el consejo y he visto extraordinarios éxitos. He constatado por casi cuatro años que una empresa creativa que tiene un portafolio de productos en diferentes segmentos —de preferencia adyacentes— es capaz de brindar respuestas adecuadas en entornos macroeconómicos cada vez más globalizados y complejos.

Las empresas creativas deben controlar la cantidad de ideas con productos nuevos para concentrarse en una cantidad certera de unidades de negocio. Cada una debe concentrarse en repetir procesos con hipótesis y medición de negocio que formulen valor neto.

Mi sugerencia es establecer por lo menos tres unidades de negocio en una empresa creativa. La primera será donde se concentre del sesenta al ochenta por ciento del ingreso total; la segunda, donde se desarrolle progresivamente un ingreso de entre el veinte y el cuarenta por ciento, y una última para la que se considere éxito en los próximos dos años, con pérdidas actuales, pero con un excelente plan para invertir en la reducción del management effort en las próximas ciento cuatro semanas.

Obviamente, cada una debe tener una administración adecuada de downside exposure. No aconsejo el trabajo por igualas, es decir, cuando un despacho, estudio o agencia acuerda trabajar ciertas horas para llevar a cabo determinadas actividades para un cliente que paga un monto durante un tiempo determinado.

Generar unidades de negocio

Ya esbocé antes que las empresas creativas viven en una cultura de hábitos que no se basa en análisis profundos de costos, segmentos, productos y/o servicios; esto las hace perder recursos. Esta dinámica de restricciones debe romperse.

Es difícil aceptar que si bien la plasticidad de una empresa que comercializa servicios creativos le permite realizar variadas actividades, es necesario elegir; es difícil porque elegir es abandonar, y este abandono es más complicado aún en una cultura basada en un scc.

En la investigación que realicé, para siete de cada diez empresas creativas resulta más redituable reducir la cantidad de unidades de negocio que seguir operando todas. Mi consejo es crear un cuadro en el que se registre la repetición de procesos a lo largo de un histórico de dos o tres años; en este se resaltarán las ventas, y con este dato se reconocerán los segmentos de mercado más lucrativos.

Es importante decir que la repetición de procesos es fundamental para elegir un segmento de mercado, pero no todas las elecciones pueden ser estrategias a largo plazo por lo mencionado en valor neto.

La limitante

He visto que muchas empresas creativas tienen los elementos necesarios para generar attractiveness alto, pero la comunicación no es eficaz a la hora de exhibir la promesa que la compañía hace a las audiencias, esto se debe a que está inmóvil en un área de confort generada por la prospección pasiva. Un posicionamiento previamente instalado por años en la mente de nuestros clientes nos encasilla en una oferta commodity.

Para mostrar efectivamente los segmentos elegidos las promesas ideales y la ventaja competitiva en algún momento del ciclo comercial, la comunicación debe ser eficaz.

Para esto no hay una receta, aunque es claro que debe haber convicción empresarial que vaya más allá del marketing.

Más allá de la promoción y el marketing

Al inicio del libro hablé del dna y de cómo surge un porcentaje alto de los negocios creativos; dije que la incubadora es la propia limitante de la empresa creativa en gestación. Tengo que ser directo y franco: la limitante en muchos casos es la falta de una intención clara de beneficiar profundamente a un segmento de mercado específico con la generación de valor neto de productos o proyectos de una empresa de economía creativa; si no es así, los colaboradores, los proveedores y los clientes pueden notar que el único motor del empresario es hacer dinero o ganar reconocimiento.

La generación de un autoempleo, de un changarro o de una compañía global también comienza en la mente.

Hacer otra empresa de creatividad bajo el scc es sencillo.

«Si un empresario supiera cuántas variantes deberá manejar, la cantidad de problemas que deberá solucionar, los entornos cambiantes a los que se deberá adaptar, los complicados esquemas fiscales que ha de atender, los desgastantes problemas personales de los equipos que debe orientar… no haría empresas», cito a Jorge Smeke porque estoy completamente de acuerdo con él: es muy complicado tener una empresa. Pero lo es porque no existe un porqué sólido.

Muchos empresarios tienen la intención correcta y el dinero suficiente para comenzar una empresa; por el contrario, en muchos casos, los creativos que emprenden están confundidos, buscan dinero o un autoempleo. Pero el dinero es solamente la consecuencia de hacer bien el trabajo. El porqué es el corazón de una empresa creativa. Tom Peters lo explica maravillosamente como lo que te hace levantarte todos los días a las cuatro de la mañana y lidiar con la lista arriba descrita: es la razón, el motivo, la respuesta, el driver.

La inspiración hace tomar decisiones profundas y los valores permiten conseguir el futuro elegido. Una abrumadora mayoría de empresas en sus sitios web dicen qué hacen o cómo lo hacen, nunca por qué lo hacen, y esa es una carencia que debe remediarse.

Datos del estudio

Diagnósticos

Con base en algunas variaciones que he realizado al modelo Simplify Strategy Planning Center de la Universidad Estatal de Michigan, analicé los datos de la investigación y los he divido en nueve resultados. Para el mejor entendimiento de las mediciones comenzaré por describirlas.

Posición competitiva y market attractiveness

Posición competitiva es la calificación que le brinda el método a la suma de management effort y valor neto. La columna de posición competitiva determina el balance de contar con un eficiente management effort (costos bajos) con precio premium en virtud de generar márgenes altos en la utilidad.

El market attractiveness determina el balance de downside exposure más attractiveness; refleja que las ventas son el resultado de tener el producto correcto (el que genera valor en el segmento adecuado) para generar ventas más frecuentes (y tener una última compra recientemente), así como que el segmento elegido crezca por cuatro años seguidos en virtud de generar presupuestos de marketing agresivos que alimentarían paulatinamente la liquidez, el crecimiento, la lucratividad y el roi de cualquier empresa creativa.

La investigación

La investigación se generó con información de ciento veinte empresas divididas en ocho clasificaciones de empresas creativas; se han analizado datos obtenidos en cuatro años: entre 2012 y 2016.

Un dato digno de mencionar es que de las ciento veinte empresas se han generado casi mil trescientas noventa y seis unidades de negocio. Esto quiere decir que de cada empresa se crean en promedio once unidades de negocio. Si se ve desde este punto de vista, en realidad, se tiene información de mil trescientas noventa y seis empresas.

He clasificado el estudio para este libro en cinco puntos:

Plasticidad de oferta (en cuántas unidades de negocio puede subdividirse la oferta de una empresa creativa)

Rentabilidad de las unidades de negocio

Resultado por rubro de empresa

Desglose por rubro de empresa

Casos de vida

Enseguida se detallan los primeros cuatro momentos, mientras que el quinto será objeto del capítulo siguiente.

Plasticidad de oferta

Para este propósito, se denomina plasticidad de la oferta a la capacidad que tienen las empresas creativas para desdoblar su oferta en otras ofertas, como se explica en la sección referente a unidades de negocio.

Rentabilidad de las unidades de negocio

Para determinar la rentabilidad de las empresas analizadas he utilizado el indicador de productividad y desperdicio como eje principal.

Hay una estrecha relación entre las horas quemadas, que son horas de retrabajo (con o sin paro del proyecto) y la liquidez.

Finalmente, el attractiveness de la oferta de la empresa creativa se ve en este muestreo representado por la velocidad y constancia de venta de la empresa.

Casos de vida

Se diagnostican siete casos de éxito; estas empresas se colocaron con la calificación más alta: Full of life. Asimismo, hay doce casos de empresas en el status de Healthy. Estos son los aspectos que tienen en común los casos de vida y los casos de muerte. Revisemos las acciones.

Casos de Muerte

El índice de mortalidad de las empresas creativas es del veinte por ciento respecto del muestreo. En este sentido, es importante no perder de vista tres aspectos: primero, el muestreo total es de ciento noventa empresas; segundo, al buscar contactar cerca de cincuenta empresas solamente se encontraron tres con vida, lo cual invitaría a pensar que de las ciento noventa solo ciento cuarenta y tres operan con vida; y tercero, el estudio se ha hecho con empresas que han seguido procesos de consultoría, por lo cual en la medición generan un menor índice de muerte y mayor competitividad.

A continuación se enumeran las conclusiones obtenidas de lo anterior, y posteriormente se profundiza en cada una:

Muerte por plasticidad de la oferta.

Muerte por costo de la oportunidad (errónea asignación del tiempo).

Muerte por no saber cotizar (no conocer la base del negocio de la empresa creativa).

Muerte ligada a los aspectos fiscales.

Muerte por no reconocer la importancia de la repetición de procesos.

Muerte por no reconocer su papel como empresas de economía creativa.

Muerte por el entorno macroeconómico.

Muerte por plasticidad de la oferta (unidades de negocio)

Uno de los aspectos centrales de la autopsia es el concepto de plasticidad de la oferta de las empresas creativas en unidades de negocio.

Entre el cincuenta y ocho y el ochenta por ciento de las unidades de negocio vive con mala posición competitiva y bajo attractiveness dentro de la empresa. Estas unidades de negocio desarrollan una dinámica parasitaria con las que tienen buena posición competitiva y, en consecuencia, la salud de ambas se deteriora en conjunto: las sanas alimentan a las otras, de manera que no pueden desarrollarse por servirlas.

Al ver este fenómeno con detenimiento, es posible encontrar un segundo problema: los equipos de trabajo no se organizan por unidad de negocio. Un noventa y siete por ciento de empresas creativas no se divide en células de trabajo por unidad de negocio; al no hacerlo, crean problemas para ordenar las finanzas por unidades de negocio vs células de trabajo, así como para realizar mediciones.

El último de los aspectos que deteriora la salud de las empresas creativas, vinculado con la plasticidad, es las unidad de negocio y el hecho de que algunas de ellas salen de la base de negocio natural. Este aspecto es uno de los errores más claros del crecimiento desordenado, pues detona un deterioro aún más acelerado para las unidades de negocio parasitarias, las cuales, por lo tanto, exigen más a las sanas.

En el primer lugar de plasticidad de los ocho tipos de empresas creativas considerados está el diseño; en el segundo, la publicidad; y en el tercero, el interiorismo. El diseño industrial y el interiorismo tienen un deslice más grande con unidades fuera de la base de negocio. Por este motivo, determino que entre mayor sea el desliz de la unidades de negocio hacia unidades de negocio fuera de su base habrá más problemas de consolidación de las unidades sanas. Determino un círculo vicioso creado a partir de tres aspectos: cultura, estrategia y falta de competitividad.

La plasticidad de unidades de negocio impacta negativamente en la falta de competitividad; esto da como resultado la imposibilidad de una elección de segmento de mercado y, a la vez, crea el hábito de operar la empresa con esta dinámica; entonces se genera el círculo vicioso que conecta tres aspectos: falta de competitividad, estrategia y cultura.

Círculo vicioso por plasticidad de oferta en el interior de la empresa creativa

Muerte por costo de la oportunidad (asignación del tiempo)

Partiendo del principio de que los bienes son escasos y de que las empresas creativas no tienen información para evaluar en cuál unidad de negocio producir, se concluye que estas producirán todos los proyectos que lleguen en cualquiera de sus unidades de negocio. La multiplicidad desordenada de unidades de negocio dentro de una empresa creativa es solamente una falta de análisis económico por falta de competencias debido al Sistema de Creencias Creativo (scc).

La regla del modelo de simplify strategy planning determina que la única unidad de negocio que puede entrar en expansión es la full of life; las unidades go go! y healthy tienen que asumir una estrategia de mantenimiento; asimismo, las found oil, dark horse y cash cow deberán entrar en contracción; mientras que las lazy y risky deberán tener procesos de salida; finalmente, las unidades dead deberán entrar en salida inmediata.

Es posible reconocer que, dentro del muestreo, un porcentaje alto del universo de las empresas se encuentra en las cuatro calificaciones de baja posición competitiva: cash cow, lazy, risky y dead. Lo contradictorio es que muchas de ellas buscan entrar en expansión y, al hacerlo, crearán una acelerada pérdida de riqueza, pues cuando la posición competitiva afectada venda, se perderá más. Esto puede entenderse a través de una gráfica de asignación de tiempo o costo de oportunidad entre tiempo vs la venta de dicha asignación del tiempo.

Debe reconocerse un plano cartesiano en el que se cruzan una línea vertical, representada por x, y otra horizontal, representada por y. El eje x equivale a las horas que una empresa creativa asigna a producir en la unidad de negocio; el eje y representa el dinero en miles de pesos (k) que la empresa obtiene como remuneración de las horas invertidas:

Como se ve, mientras que la primera intersección (x1, y1) describe una unidad de negocio que tiene una inversión de cinco horas, por las que se producen quince mil pesos (15k); la segunda (x2, y2) describe una unidad de negocio en la que se invierten cuarenta horas y se obtienen cuarenta y cinco mil pesos (45k). Evidentemente, el costo de oportunidad es mayor en la primera unidad de negocio. Al observar el potencial de la interacción de x2 con y3, puede verse todo el potencial de expansión que se deja de ganar por producir en esta segunda unidad.

Ahora realizaré un ejercicio aún más mordaz; se muestra primero el plano correspondiente y a continuación se explica:

Tomo como ejemplo dos unidades de negocio. Como se ve, la primera unidad corresponde a la gráfica de la línea punteada, donde hacen intersección x1 y y1; en esta, propongo un ejemplo que brinda una inversión de cuarenta horas por una compensación de cuarenta y cinco mil pesos. La segunda es el ejemplo de la línea oscura, en la que se interceptan x2 y y2; la unidad de negocio es ineficiente, pues marca pérdidas por veinticinco mil pesos al utilizar el doble de horas .

Es importante recordar que toda elección implica sacrificio; el tiempo que se utiliza para producir en una unidad de negocio tiene «exclusión», concepto importante, pues determina que el tiempo no puede usarse en dos lados, es decir, se lo negamos a la producción en la otra unidad de negocio, que puede tener mayor eficiencia, de tal forma que el daño es inminente. Por otra parte, el costo de la oportunidad se refiere al beneficio que se hubiera obtenido de haber asignado el recurso a la segunda mejor alternativa.

Muerte por no saber cotizar (base de negocio de la empresa creativa)

La cotización, la anticipación y la negociación son base de negocio de las empresas creativas. Respecto de esto, determino que la cotización es una hipótesis que no contempla la variable cliente por la acentuada cultura de las empresas creativas. Desarrollo a continuación estas dos ideas.

La cotización es una hipótesis que requiere comprobarse para reconocer el error de la misma. La repetición de procesos medidos es indispensable para lograr un histórico de errores y aciertos y con este banco de datos reconocer la utilidad. Sin utilidad no habrá futuro posible ni para la empresa creativa ni para ninguna empresa.

Dentro de la fórmula de cotización, la variable cliente determina management effort alto, moderado o bajo, de manera que no considerar esta variable es tan sensible como no reconocer un desperdicio del ochenta por ciento de la productividad de la empresa y, al mismo tiempo, no advertir el estancamiento del recurso del tiempo en malas negociaciones de proyectos. Al respecto, recomiendo revisar el libro Stop & Burn Factors. Guía para superar proyectos malditos y proyectos zombi en una empresa creativa. Puedo concluir que la muerte por desconocer la dinámica de la cotización es la muerte por management effort alto.

También puede analizarse la cotización a partir del costo de la oportunidad, pero esta vez en relación con una hipótesis y con la comprobación de la misma. La primera gráfica representa una cotización inicial; hay dos líneas, una representa el costo y la otra el precio.

En la gráfica se visualiza un ejercicio donde la línea punteada representa el precio que va de x1 a la interacción y2, donde el resultado de trabajar cuarenta horas es un proyecto que tendrá una compensación de veinticinco mil pesos (25k); en contraste con esta, la línea no punteada representa el costo que va de x1 a y1 y que marca el costo de trabajar cuarenta horas que se traducen en diez mil pesos (10k), de tal manera que la distancia de y1 a y2 es la utilidad del proyecto: quince mil pesos.

A continuación se puede ver la gráfica del error que brinda la cotización inicial confrontada con la cotización final.

El proyecto no tomó cuarenta horas, sino noventa y siete (como es posible ver si se unen los puntos x2 y y2, lo cual hace que no se tenga nada de utilidad por la generación de batería de cambios y retrabajos requeridos por el cliente. El management effort es casi del doble y las horas se encuentran contenidas debido a la exclusión del tiempo. Como puede verse, el management effort es el doble y la empresa no obtiene compensación. Si analizamos el espacio de x, a (y1 a y2) es menor que x1 a x2 en conexión con y2.

Es necesario señalar que casi el noventa y siete por ciento de las empresas creativas que empezaron el muestreo en 2012 tenían del ochenta al setenta y dos por ciento de su tiempo desperdiciado, y solamente aprovechaban productivamente entre el veinte y el veintiocho por ciento.

Muerte ligada a los aspectos fiscales

La muerte de las empresas creativas en los temas relacionados con aspectos hacendarios ocurre por tres razones: mala calidad en la información por parte del contador, desinterés fiscal de los empresarios creativos, o las dos anteriores juntas. Dentro del estudio realizado, el porcentaje más alto lo presenta la segunda de estas posibilidades. Nueve de cada diez creativos tiene desinterés por los aspectos fiscales.

Una de las muertes más inesperadas ocurre debido a que el ssc llega a la conclusión de tipo: «estos aspectos son complicados y no los comprendo». El cerebro rechaza lo que no entiende y lo elimina.

El noventa por ciento de las empresas creativas del muestreo tiene una problemática ligada a los aspectos fiscales.

El artículo 31 fracción iv de la Constitución Política Mexicana establece que dentro de las obligaciones de los mexicanos se encuentra «contribuir para los gastos públicos, así como de la Federación, como del Distrito Federal como del Estado y municipio en los que residen de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes».

Además, en su artículo 73, la Constitución señala como facultad del Congreso Federal imponer las contribuciones necesarias para cubrir el presupuesto. Interesante, ¿no?

Nueve de las diez empresas creativas del muestreo no sabían que estaban asumiendo altos riesgos fiscales por las interesantes prácticas de sus contadores. Los creativos, los desadaptados, los disruptores son los contadores que establecen la implantación de la famosa contabilidad creativa. Estos disruptores rompen las reglas, y con eso, la ley. Lamentablemente, el impacto fiscal y financiero lo recibe el representante legal de la empresa creativa. En muchos casos, estas deudas (pasivos) no se tienen dentro de la contabilidad y se crea otro fenómeno, que he definido como vida prestada, y que consiste en que se confunde el iva o el isr con la utilidad. Resulta importante anotar que un porcentaje alto de las empresas creativas aprende a vivir bajo esta circunstancia.

¿Cómo es vivir con una vida prestada? Este fenómeno del scc se caracteriza por el desconocimiento de que se vive con un modelo de negocio inviable, y lo que se creía utilidad no es más que la mezcla de los impuestos que no se trasladan al pago. Qué doloroso sería para las empresas creativas percatarse de su muerte, pensando que siguen con vida, como en el guion original del director M. Night Shyamalan que le dio vida a la película Sixth sense.

Sumo un ingrediente del scc: ¿confiar o no confiar? En realidad, para el scc este no es un dilema. El idealista scc decide confiar en los contadores sin importar qué se ponga en juego; cuando mucho se hará una pequeña investigación, pero por lo general los contadores de las empresas creativas son parientes, amigos cercanos o recomendados de parientes o amigos cercanos.

Este 2016 será reconocido como el año en que murió Juan Gabriel, año en que el presidente Obama lo mencionó en un discurso en la Casa Blanca desde Washington, año en el que algunas publicaciones europeas lo llamaron el Elvis mexicano. Justamente, el Divo de Juárez tenía problemas con el sistema hacendario mexicano por evasión fiscal.

El 17 de junio de 2015, el artista fue detenido por la Agencia Federal de Investigación (afi) por el delito de defraudación fiscal equiparada; tras pagar una fianza de cuatro millones cien mil pesos, salió libre. En entrevista, se le preguntó si volvería a confiar en la gente que no lo supo asesorar después de los problemas en los que lo metieron por años y por las enormes cantidades que le debía al fisco mexicano, a lo que respondió: «En la gente se debe confiar porque es gente»; pero lo cierto es que Juan Gabriel cantó a la evasión fiscal de muchas maneras (tomo la idea del portal www.noticierofiscal.com): «No tengo dinero, ni nada que dar, / lo único que tengo es amor para amar».

Muerte por no reconocer la importancia de la repetición de procesos

La prospección pasiva parece una maldición transformada en hábito. El noventa por ciento de las empresas que he analizado y diagnosticado sufren o sufrían de prospección pasiva y, al querer romper con la misma enfrentaron un cambio de cultura de años acentuado por el hábito de operar con esta severa y destructiva práctica.

En el caso particular de las empresas creativas, la prospección pasiva las lleva a la incomprensión del entorno, pues el destino azaroso de todos los clientes (chicos, medianos, grandes, corporativos, manufactureros, maquiladoras, proveedores de servicios, comercializadores, etcétera) hace imposible que las empresas creativas comprendan y analicen los negocios de sus clientes de raíz.

La prospección pasiva causa insensibilidad, la cual se entiende como una metáfora: una membrana que se genera entre la empresa y el mercado; si la membrana es delgada, la empresa creativa percibe con gran facilidad la movilidad del mercado en función de brindarle respuesta; si no es delgada, tendrá escasa o nula sensibilidad.

Esta insensibilidad es provocada, en alto grado, por la plasticidad de oferta creativa; pero la plasticidad tiene su origen en dos aspectos: prospección pasiva y el scc. Segundo círculo vicioso.

Las empresas creativas enfrentan un poderoso problema que conectará progresiva y sistemáticamente a toda la empresa. Este factor hará cada vez más difícil prolongar la vida de las organizaciones, con lo que se creará un verdadero reto para que sus unidades de negocio sanas puedan entrar en expansión constante y más con los tiempos que cambian impredeciblemente.

Circulo vicioso al exterior de la empresa creativa

Lamentablemente, la prospección pasiva y la insensibilidad impactan de forma negativa en la empresa creativa en dos aspectos: la nula segmentación y la incapacidad de medir. Estos son problemas para la repetición de procesos estratégicos. Explico: las empresas creativas usan dos de tres aspectos que constituyen las posibles ventajas competitivas; el tercero, que es escaso, es el knowledge (conocimiento), el cual resulta indispensable para competir y ganar mercado progresivamente con una ventaja; pero las empresas creativas no pueden segmentar debido a su hábito de la prospección pasiva.

Las empresas repiten procesos en una gran cantidad de segmentos de mercado realizando una cantidad semejante de piezas de comunicación; en esta banda infinita de repetición van trastocando de raíz el valor neto y se terminan transformando en empresas de oficio con una gran cantidad de unidades de negocio, muchas de ellas muertas en vida.

Las empresas de economía creativa, a diferencia de las de diseño o creatividad, reconocen su lugar en la economía, saben qué producir, para quién, cuándo, dónde y en qué cantidades; determinan estos aspectos con un solo propósito: comercializar su conocimiento mezclado con sus skills y processes, pues se han dado cuenta de que el diseño o la creatividad tienden a ser un bien económico abundante y no valorado en un mercado saturado de oferta; por lo tanto, repiten procesos en segmentos específicos midiendo, pues su scc se ha roto, y analizando llegan a la conclusión de que el valor está en lo que el diseño o la creatividad hacen económicamente por sus clientes, y así llevan sus ofertas creativas al territorio del specialty.

La repetición de procesos usando skills, processes y knowledge genera valor neto. En esto es indispensable contar con los tres componentes antes mencionados y gestar un proyecto incorporando: repetición de procesos y medición de la hipótesis de negocio.

Sin repetición de procesos en segmentos de mercados determinados no vale la pena realizar mediciones para crear knowledge. Asimismo, sin knowledge no hay economía creativa y sin esta no hay valor agregado.

Dentro del muestreo realizado a lo largo de cinco años solamente cuatro de cada diez empresarios creativos tuvieron la posibilidad de generar la transformación de una empresa de creatividad o diseño en una empresa de economía creativa financieramente sólida. De acuerdo con el muestreo, la edad del empresario fue determinante. Los empresarios de veintisiete a treinta y tres años fueron los que tuvieron procesos con más efectividad para lograr el cambio de paradigma. Solamente dos de cada diez empresarios mayores de treinta y cinco años lograron con éxito el cambio, pero este tomó entre cuatro y cinco años.

Muerte por no reconocer su papel como empresa de economía creativa (la peor)

El de economía creativa es un concepto relativamente nuevo; algunos textos hablan de Australia como el primer país que lo usó; sin embargo, yo prefiero referirme a este con la claridad en que lo usan en Reino Unido desde 1998. La unesco usa el concepto economía creativa para reconocer los aspectos culturales de las naciones Patrimonio Cultural de la Humanidad; sin embargo, deben decantarse aquí los aspectos, pues el propósito de este libro lo vincula con la efectividad empresarial y los escenarios microeconómicos de creación de riqueza a partir de las ideas: el diseño y la creatividad.

Con convicción, creo que un semestre sin economía creativa provocaría que la economía tradicional viera bajar sus ventas y colapsar sus negocios (por inventario inmovilizado); los productos perderían diferenciador; los cines exhibirían las mismas películas; los contenidos de Netflix no cambiarían; paulatinamente, vestiríamos todos de la misma forma; no habría aplicaciones tecnológicas nuevas que nos facilitaran la vida; y, evidentemente, los negocios de producción secundaria a terciaria (inclusive la primaria) dejarían de acumular valor agregado. Un semestre sin producción de creatividad originaría problemas en la economía mundial, y los más sensibles serían los países con las economías más desarrolladas.

Recordemos que solamente Estados Unidos genera el setenta por ciento del valor agregado del mundo, utilidad producida por su vibrante economía, soportada por las ideas y la tecnología.

Ahora bien, ¿por qué es esta la peor de las muertes? Porque teniendo la posibilidad de vivir con riqueza, las empresas creativas deciden hacerlo con pobreza.

Entre más sea el valor agregado, más distancia habrá entre el costo y el precio. Si hablamos de la naturaleza de los márgenes de utilidad generados por las empresas de creatividad y diseño, en comparación a la economía creativa, podemos llegar a cuatro interesantes conclusiones:

a) Las empresas de creatividad y diseño no son empresas que generen amplio valor agregado.

b) Dentro de las empresas de creatividad y diseño existen criterios para conformar la repetición de procesos que generen conocimiento y, por tanto, valor neto, y, en consecuencia, valor agregado para empresas de la economía tradicional y valor agregado para ellas mismas.

c) No es lo mismo una empresa de creatividad y diseño que una empresa de economía creativa.

d) Las empresas de economía creativa crean amplios márgenes de utilidad.

Las empresas creativas pueden y deben generar valor neto y, por ende, valor agregado porque su naturaleza está íntimamente ligada con estos paradigmas.

El valor agregado de una empresa de economía tradicional nace en muchos casos de la escasez del conocimiento en estos cuatro rubros que las empresas de economía creativa provocan:

Innovación de producto

Attractiveness de mercado

Mentefactura y contenidos

Investigación (por repetición de procesos cerca de consumidores finales)

He clasificado en dos tipos las empresas de economía creativa de acuerdo con su lugar dentro de la cadena productiva y el modelo specialty nicho: b to b, y specialty b to c. A continuación se profundiza en sus características.

Este tipo de empresas de economía creativa se vincula con empresas de producción de servicios, de manufactura e inclusive de empresas de producción primaria, como agroindustriales.

Las empresas creativas transformadas en empresas de economía creativa modificarán su percepción financieramente de gasto a inversión.

Una vez que se transforman en inversión, su capacidad para cobrar precio premium es posible por valor neto comprobado.

La intersección P1–Q1 determina el precio inicial visto como gasto (commodity), mientras que la intersección P2–Q2 muestra la valoración en precio al transformarse en inversión (oferta inelástica de economía creativa). En la gráfica anterior, P es el precio y Q es la cantidad.

Las empresas b to b desarrolladas pueden pasar al esquema de negocio b to c por los altos volúmenes de rentabilidad. Este cuadro describe el esquema b to c.

El mundo digital logró democratizar los contenidos; así, los productos se vuelven realidad tanto para los productores digitales como para los creadores de canales de distribución directo mediante e-commerce. La democratización de la producción de contenidos también hizo colapsar el tradicional centro de costos y lo hizo más eficaz. Hoy hay más valor agregado en la compañía Amazon que en Walmart.

Esto explica por qué las empresas de economía creativa orientadas al nicho se pueden transformar en compañías orientadas al volumen de consumo o rotación en mercados masivos. La venta directa a los consumidores finales y la creación de contenidos generan más valor agregado. El esquema de segmentos a través de proyectos a las empresas de producción primaria, secundaria y terciaría ahora se puede hacer directamente desde una segunda naturaleza de la empresa creativa con modelo b to c para el consumidor final.

Cuando una empresa produce con insumos económicos y genera un producto de valor neto para el consumidor final el valor agregado aumenta. Las empresas pueden generar riqueza adicionalmente cuando el talento creativo es maximizado económicamente, y cuando se conecta con públicos masivos se pueden transformar en cultural changer.

Veamos en la gráfica siguiente cómo una empresa de economía creativa puede masificar sus contenidos (q1 a q2) y generar riqueza al pasar del modelo b to b a b to c.

Dice George Lois que cada emprendedor, inventor, artista, diseñador gráfico, publicista, diseñador de moda, arquitecto o editor —cualquiera que instintivamente reconozca el camino para aventurarse contra lo conservador de la doctrina social— puede romper tendencia. Aquel que entienda su tiempo y tenga la pasión para ello, se puede convertir en un cultural changer.

Cercanía de los datos del consumidor final, medición y edad

Los creativos son más cercanos al consumidor final y evidentemente las empresas creativas tienen la capacidad de entenderlos e influir en ellos. Tanto en un esquema b to b, como en uno b to c, el contacto de las empresas creativas con la medición (datos e información arrojados por proyectos y mediciones de valor) brinda la posibilidad de crear conocimiento y, por lo tanto, de generar attractiveness de mercado, innovación de producto (digital y físico), investigación al repetir procesos y creación de contenidos. Sin la cercanía con el consumidor final y evidentemente sin la cercanía con los datos, se hacen imposibles la medición y la generación de valor neto. Así, la empresa de economía creativa se vuelve un paradigma difícil de alcanzar, o alcanzable bajo ciertas reglas establecidas.

Recalco que el aspecto más complicado ha sido transformar empresas de diseño o creatividad en las que las edades de los empresarios están entre treinta y seis y cincuenta y cinco años (o que rebasan este rango), en empresas que utilicen la metodología de hipótesis de negocio y medición de la misma, es decir, empresas de economía creativa. Y ha sido menos complicado (no elimino de la ecuación del esfuerzo) en aquellas con empresarios de entre veintisiete y treinta y tres años.

La muerte por no comprender el papel de las empresas en la economía creativa es no entender que estas persiguen en su esquema b to b valor agregado por contar con modelos de negocio que transforman costo de venta en inversiones con rendimientos fenomenales. Al reconocer la profesionalización de innovación, attractiveness, mentefactura, contenidos e investigación y repetir procesos de negocio con hipótesis de negocio y medición de la misma se es rico, pero en muchos casos, la ceguera por falta de compresión del modelo de economía creativa hace a las empresas pobres. He de mencionar que la pobreza no solamente afecta al empresario, sino también al ecosistema económico, pues en el contagio están vinculados todos los stakeholder de la empresa, desde proveedores hasta gobierno. ¡Vaya muerte cruel!

Muerte por el entorno macroeconómico

El scc no puede darle respuesta al entorno cuando no tiene una membrana delgada con el mercado debido a la prospección pasiva y a la plasticidad de la oferta que llega a acumular. Esta falta de respuesta lo lleva a vivir con un sistema incapaz de analizar las variables que pueden deteriorar la economía de sus clientes. Los procesos son tantos y tan variados que no podrían repetirlos para reconocer los escenarios que los llevan a entrar en bonanza o en pobreza. Esta escasez o abundancia afecta a la empresa creativa, pues están conectados. Puedo decir que el scc de la empresa creativa no ha llegado a entender la sofisticada conexión de empresas de la que está compuesta la economía.

Si un organismo–cliente está enfermo, su organismo–proveedor se enfermará también, y el proveedor del proveedor vivirá el mismo contagio.

En 2010, el gobernador del Banco de México, Agustín Carstens, desestimó política y públicamente un problema económico en Estados Unidos de Norteamérica: «esto es solo un catarrito». Hago énfasis en políticamente porque Agustín Carstens a mi parecer es gran banquero central y magnífico economista, tiene maestría y doctorado por la Universidad de Chicago, en diciembre de 2011 fue nombrado Banquero Central del Año por la revista The Banker y estuvo postulado para dirigir el Banco Mundial, así que dista mucho de ser improvisado. De regreso al epicentro de la reflexión, un problema de crisis que empezó en los Estados Unidos cobró factura en todo el mundo, y la frase se hizo famosa porque con el tiempo el catarrito se transformó en una pulmonía: la recesión.

Para aclarar más los conceptos, se define recesión como un decrecimiento de la actividad económica de un país por un periodo de tiempo. Oficialmente, hay recesión cuando la tasa de variación anual del Producto Interno Bruto (pib) es negativa durante dos trimestres consecutivos.

Este empeoramiento en la economía suele llevar a la disminución del consumo, de la inversión y de la producción de bienes y servicios, lo cual provoca a su vez que se despida a los trabajadores y, por lo tanto, que aumente el desempleo. En la crisis de 2009, que terminó pasando su factura al mundo en 2010, las empresas creativas vivieron un colapso entre la mitad y el tercer trimestre del año. Los clientes de las empresas empezaron a reconocer lo serio de los indicadores y tuvieron que reajustar su asignación de presupuesto.

Una vez, una empresaria de Querétaro me preguntó por qué cuando las cosas iban mal con los clientes, las empresas empezaban a hacer recortes en el área de mercadotecnia y publicidad. No recuerdo qué respondí en aquel momento, pero hoy podría decir que es una pregunta incompleta.

Las empresas que viven una recesión, al reconocer que habrá desempleo y que el gasto se reducirá porque han visto este comportamiento en los mercados por dos trimestres consecutivos, no tienen ningún incentivo para producir. ¿Quién tendría incentivo para producir o contratar gente si sabe que su producción no será consumida y caerá en pérdida?

Respecto de esto, como lo comenté en el capítulo Attractiveness, en el año 2010 estaba tomando clases en la Maestría de Negocios; reconociendo las bondades de la especialización daba consultoría a una empresa de diseño y creatividad que tenía repetición de procesos en la construcción por más de ocho años. Hoy es claro que debí sugerir contraer esa unidad de negocio y buscar oportunidades en nichos que crecían de forma inversamente proporcional a la caída de algunas industrias, como el fenómeno económico que ocasionó el virus ah1ni durante nueve meses de aquel año en las empresas que comercializaban gel desinfectante.

La empresa no murió, pero sí tuvo un proceso muy complicado. De los ciento noventa clientes del muestreo, logré contactar a tres que todavía se encuentran activos. Los tres hablan, como muchos otros, de procesos de escasez en el flujo de efectivo y procesos de cobranza en todos los segmentos de mercado. Un alto índice de clientes adquirió deudas que hasta la fecha (seis años después) siguen pagando.

Un porcentaje grande de las muertes de las empresas tiene correlación con este denso entorno económico del catarrito convertido en pulmonía. Descansen en paz.

Reflexión

Sistema de creencias creativo

Para consolidarse, los empresarios deben saber quiénes son, qué hacen bien, cómo pueden hacer eso aún mejor y, sobre todo, cómo crear con ello recursos económicos… Esto solamente es posible con medición. Una empresa que no genera indicadores que le permitan reconocer escenarios —ni positivos ni negativos ni presentes ni futuros— no puede saber si está enferma, si tiene vida, si está muriendo o si sus desconocidas unidades de negocio han entrado en coma.

El setenta y ocho por ciento de las empresas creativas no realiza mediciones; el dieciocho por ciento las hace, pero no usan la información para la toma de decisiones; doce por ciento miden y utilizan la información, pero no la sintetiza; solamente dos por ciento realizan medición, análisis y síntesis, pero el hábito de toma de decisiones no es constante.

En 2012, el Premio Nobel de Economía fue otorgado por primera vez en la historia a un psicólogo, el doctor David Kanheman, por su teoría de perspectivas. En su libro Piensa lento, piensa rápido, Kanheman ayuda a entender cómo las personas toman decisiones económicas absurdas, por ejemplo, la inclinación del consumidor por promociones de tres por dos en vez de una de cincuenta por ciento de descuento; también afirma que hay formas muy distintas de interiorizar la realidad según las circunstancias, por ejemplo, si dos personas viajan en el mismo automóvil, el conductor está alterado y piensa rápido, mientras que el copiloto es sereno y reflexivo, piensa lento.

Antes de Kanheman, creíamos que el cerebro se dividía en dos hemisferios con funciones diferenciadas: el derecho se encargaba de la intuición, la imaginación y el sentido artístico, mientras que el izquierdo era responsable del razonamiento, la habilidad científica y la numérica. El doctor Kanheman cambió ese paradigma estableciendo que las dos zonas tienen la capacidad de pensar en los dos conceptos antes explicados. Llegó a otra conclusión interesante: cuando un sistema opera, el segundo se frena, es decir, cuando pensamos en términos de creatividad, el aspecto racional se bloquea.

Si analizamos el scc al tomar decisiones racionales, no podemos dejar de mencionar la heurística, que está basada en aproximaciones al conocimiento, sesgos, especulaciones, atajos, análisis instintivos y muchas veces superficiales. El scc define la inteligencia como la capacidad de contestar rápidamente:

Cuando empieza mi empresa, está bien no pagarme un sueldo.

Dejar de gastar es bueno.

En mi empresa somos una familia.

En este proyecto solo ganaré currículum.

Si llevo doce años, algo he hecho bien.

Si quiero que algo suceda, debo hacerlo yo mismo.

Un socio es necesario para amortiguar el miedo de emprender.

Si somos tres socios, los tres somos directores generales.

El scc es instinto con hábito de venderse a él mismo mil realidades a la vez; es tan complejo que muchas veces el nuevo conocimiento se altera reforzando la toma de decisiones incorrecta, pues filtra lo que en conveniencia reafirma su buen proceder en el pasado. El scc puede hacer que nuestro cerebro se autoengañe, por ello es importante analizar el pensamiento económico: racional, maximizador y constante para analizar las áreas de oportunidad de administración, finanzas y temas microeconómicos y macroeconómicos, pues el objetivo del pensamiento económico se dispone al servicio de la creación de riqueza.

El scc nace por el hábito creativo de pensar en términos del consumidor final o usuario final, meterse en la piel de él y sentir lo que él sentiría al interactuar con los mensajes o las experiencias diseñadas. «Descríbeme lo que el cliente va sintiendo al ver tu anuncio» exigiría Marcal Moline a todo buen creativo.

El scc forma hábito y familiaridad que solamente se puede cambiar con familiaridad en sentido contrario: familiaridad con la medición y con el análisis económico y financiero.

Hasta aquí se ha mostrado lo perjudicial que resulta el scc al momento de la toma de decisiones económicas, en oposición al pensamiento racional; sin embargo, hay que considerar, primero, que el pensamiento económico no es ideal para fomentar brainstorming, generar innovación, attractiveness, mentefactura e investigación; segundo, que el scc tiene también beneficios, sobre todo si se logra un balance con el análisis económico de un creativo para cada industria y cada tipo de empresa creativa.

Dicho balance depende de tres factores:

El momento que viva la empresa en el mercado: mercado joven, mercado creciente y mercado maduro.

El tipo de empresa que se desee impactar o maximizar con servicios de una empresa de economía creativa en esquema b to b: tecnología, servicios, manufactura y commodities.

El tipo de empresa según la clasificación mostrada en la siguiente tabla:

La propuesta de este libro es ser una vacuna para las empresas creativas, pero estoy obligado a decir que no hay medicinas milagrosas para curar la pobreza o máquinas para regresar el tiempo perdido por caminos mal elegidos.

Milton Friedman decía: «Si quieres encontrar al responsable, mira al espejo»; en ese mismo espejo encontraremos al responsable de permitir a los malos gobernantes vendernos y operar lucrativamente la educación como maquinaria de producción de pobreza de toda clase, cuando debería ser lo contrario. Creo firmemente que podríamos transformar empresas de creatividad y diseño en empresas de economía creativa y maximizarlas; un movimiento así llevaría a México a ser la nación creativa que todos queremos.

En mi trayectoria personal, perdí todo debido a mi scc; pero gracias a él y al aprendizaje económico, también gané lo que hoy me enorgullece. Esta experiencia me hace lanzar una sugerencia al empresario creativo: cuando la salud de tu compañía mengüe, vuelve a este libro, pues está escrito por quien tuvo la misma enfermedad.

Seguramente estarás pensando que no contestaré las preguntas que generé en el capítulo inicial, aquí mis respuestas:

¿La diversificación está bien? Yo llamaría a esto estrategia que vincula unidades de negocio teniendo en cuenta los ciclos de mercado. El hecho de tener unidades de negocio no deja fuera de la fórmula el indispensable enfoque, pues sin enfoque no hay economía creativa.

¿Es malo que un cliente satisfecho recomiende la empresa? Esto es relativo: si la recomendación se hace por valor neto y comunica el precio de tus servicios, es negativo; pero si es por valor neto, pero no pasa el precio del servicio, es bueno.

¿Es malo denominar «proveedor» a una empresa de economía creativa? Sí: una empresa de economía creativa es un aliado de negocio que transfiere valor a todo el ecosistema económico ligado a ella. Si te llaman «proveedor», no eres una empresa de economía creativa, eres (aún) solamente un proveedor.

¿Quién puede decir al director de una empresa creativa que no haga lo que le gusta si esto es para él consistente con la filosofía de su empresa? Esto lo puede hacer el consejo de administración, que piensa en términos racionales, maximizadores y constantes. Si es él el único miembro del consejo, el tiempo se lo dirá.

¿El sistema de creencias cumple ciclos? No necesariamente: puede seguir por hábito y nunca cambiar. Lo único que lo cambia es el aprendizaje racional.

¿Es posible que en la vida empresarial tardemos años en darnos cuenta de nuestros errores? Puede ser, incluso, que la empresa muera y nunca se den cuenta de sus malas decisiones.

Críticos pero informados: muestreo pib 4.0 de la industria creativa

Si hiciéramos un cálculo con la información, que siempre es limitada y muchas veces particular, del valor de las empresas creativas, la desglosaría en dos tipos: empresas con oferta specialty b to b, y empresas con oferta specialty b to c.

Evidentemente, empezaré mi análisis económico desde el principio:

Comprobación del muestreo

Empecé a hacer este cuadro con la idea de que dentro de su título debería decir clase media con poder adquisitivo. En realidad, me he dado cuenta de que no es así. Las empresas creativas venden sus proyectos a las empresas de la economía tradicional, que usualmente pueden estar en el segmento terciario, pero también existen algunas del segmento de la producción secundaria de la economía, es decir, no necesariamente el consumidor final debe ser el que posee poder adquisitivo. Lo que sí es correcto es que este muestreo lo debo ubicar en b to b: empresas haciendo negocios con otras empresas.

Lo que es interesante destacar es la enorme responsabilidad de la empresa creativa en reconocer las necesidades de su cliente, o mejor dicho de su consumidor final, en virtud de generar economía creativa.

Si el consumidor final es conocido, se podrá generar mayor valor neto y, por lo tanto, el valor agregado será más alto. Si la empresa creativa no lo conoce podrá venderse como una inversión, pero el desplazamiento del mismo no se verá cumplido, lo que afectaría la economía del ecosistema.

(Tipo de cambio 18 pesos x usd)

El fin del ejercicio

Si se utiliza la fórmula de rentabilidad o cuentas nacionales en vez del pib, se llegará a una conclusión interesante.

Evidentemente, los economistas que nos regalan el valor de cuatro por ciento del pib nacional han olvidado reconocer que no son lo mismo el pnns y el pnnm (producto neto nacional) a costo de mercado. En mi experiencia, los cuatro bloques que van de la renta de la tierra hasta el beneficio al empresario dentro de las empresas creativas tienen que filtrarse por el scc, en el que no hay análisis racional para generar crecimiento sostenido. Respecto de esto, se tiene el siguiente gráfico:

El beneficio del empresario reordena los cuatro aspectos ligados que se alteran. El resultado final de esto sería una gráfica parecida a esta:

Con el tiempo, el scc cambiaría rápidamente para decrecer la economía de las empresas, las cuales no crecerían; pero —afortunadamente para el gobierno y no para el empresarios— la oferta de una empresa creativa que nace sería sustituida por otra.

Muchas de las empresas no crecen; su tamaño es pequeño por la dinámica de debilitamiento y la sustitución rápida por nuevas generaciones de empresas creativas. El ochenta por ciento del valor agregado está drenado: un ochenta por ciento de los 49’240’000,000 de dólares no genera riqueza en la economía creativa en México (líder de economía creativa en Latinoamérica).

Los 39’392’000,000 de dólares son costo y no utilidad ni riqueza. Respecto de esto, solamente puedo decir que la nación creativa es de 9’848’000,000 de dólares.

En conclusión, un pib de cuatro por ciento desde el punto de vista de macroeconomía no dice nada; lo que debe importar es el valor agregado que las empresas generan. En términos microeconómicos, podría decirse que no interesa una empresa si la utilidad es de 8’000,000 si los hace con un gasto de 7’999,999. El pib es una clasificación macroeconómica en la que el análisis debe ser racional, maximizador y constante; pero las empresas creativas sustituyen el análisis económico por ssc.

¿De que sirve que nos vendan a los empresarios creativos un pib del cuatro por ciento si no lo entendemos a fondo y solo genera un sesgo para seguir emprendiendo?

Autopsia de una

empresa creativa

Mario F. Retana

Primera edición, Zacatecas, 2017

isbn 978 607 8472 45 1

© Texere Editores

Dirección editorial / Judith Navarro Salazar

Corrección de estilo / Elizabeth Martínez y Citlaly Aguilar Sánchez

Lectura de control / Óscar Jorge Neri Martín del Campo

Diseño editorial / Mónica Paulina Borrego Lomas

Diseño de forros / Andrea Rodríguez Galván