AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi gratitud…

A mi mujer, Marilina, no solo por el prólogo que ha escrito, sino por su amor y apoyo durante los años que llevamos unidos.

A mis hijos, por el cariño que me han dado. Espero que este libro les ayude a mantenerse unidos y a continuar con el legado de nuestra familia.

A Perico Español, por su lealtad y dedicación a mi persona y a mis empresas durante casi treinta años, y por las horas que dedicó a este libro.

A Raúl Rivero, por la redacción del epílogo, culminando esta obra con un broche poético y patriótico.

A todas y cada una de las personas que me han acompañado a lo largo de mi vida.

A los lectores de este libro, a los que espero que su contenido les guíe y ayude a realizar sus sueños.

LEOPOLDO FERNÁNDEZ PUJALS

PRÓLOGO

Conocí a mi marido, Leopoldo —Leo, como le gusta que le llamen—, cuando comenzaba el verano de 1990 a través de un anuncio en un periódico. Como cada domingo desde que me había trasladado a Madrid para estudiar un curso de postgrado de Dirección de Personal en la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE), leía la sección de ofertas de empleo de los diarios con la esperanza de encontrar un anuncio en el que se buscara un perfil que se ajustara al mío. Un año antes me había graduado en Psicología en la Universidad de Granada y mi objetivo era aplicar los conocimientos adquiridos durante la carrera en el área de los recursos humanos y en el ámbito de la empresa privada.

Aquel anuncio —no se mencionaban el nombre de la compañía ni el puesto solicitado— pretendía llamar la atención de jóvenes con titulación universitaria, con ganas de trabajar y desarrollar su carrera profesional en una compañía en pleno crecimiento. En realidad, se buscaban encargados y jefes de tienda para las pizzerías de TelePizza, que en aquel momento contaba con trece tiendas (entre franquicias y propias). La compañía estaba en plena fase de despegue, pero aún no era muy conocida. Envié mi currículum con la esperanza de que me ofrecieran una oportunidad. En aquella primera selección no me llamaron, pero optaron por guardar mi currículum —apenas media página— en un cajón para «sacarme» más adelante, cuando se encontraron en la necesidad de crear el Departamento de Recursos Humanos.

Cuando me llamaron, la voz masculina que me hablaba al otro lado del teléfono era persuasiva, profunda (casi de barítono), y dulcificada por un acento que bien podría haber sido de las islas Canarias. Se presentó como Leopoldo Fernández Pujals, presidente de la compañía. Fijamos el día, la hora y el lugar para la entrevista. Las oficinas de TelePizza se hallaban en la madrileña calle Pío XII, en un piso de unos doscientos cincuenta metros cuadrados. La entrevista tuvo lugar en una habitación pequeña con dos mesas. A una de ellas estaba sentado Leopoldo. Su vestimenta me sorprendió: iba con el uniforme de trabajo de pizzero, con el polo blanco (el telepolo), un vaquero, unos náuticos —por cierto, siempre los usaba sin calcetines, incluso en pleno invierno— y una gorra roja enganchada a la trabilla del cinturón de los pantalones.

Mi primera impresión fue que me encontraba ante un ser peculiar, diferente y muy original. Yo acababa de realizar varias entrevistas de trabajo —de hecho, aún esperaba respuesta de alguna empresa— y, en todas ellas, los directores de Recursos Humanos, y en alguna ocasión los presidentes, se presentaban impecables y muy profesionales con sus trajes de chaqueta. En realidad, esto es lo que se consideraba «normal» en el mundo laboral. Pero pronto aprendí que un verdadero emprendedor es genuino, diferente del resto, y rompe moldes, tanto en la forma de pensar como en su comportamiento y actitud.

También pude apreciar otra cualidad: me pareció una persona muy cercana y afable, aunque imponía muchísimo respeto. Comenzó la entrevista y, de repente, tuve claro que me encontraba ante un entusiasta soñador, un visionario. Con una gran ilusión —esta se reflejaba en su mirada y en la forma de gesticular con las manos—, me explicó cómo nació TelePizza y sus planes de expansión. Me dijo —y parecía que ya era realidad— que había ya trece tiendas funcionando, pero que en pocos años la compañía abriría más de doscientas. Para alguien que deseaba desarrollar su labor profesional en el Departamento de Recursos Humanos, aquel proyecto resultaba enormemente atractivo. Enseguida él hizo que me sintiera partícipe de él y supe que tenía ante mí una oportunidad. En realidad, Leo me estaba «vendiendo» el proyecto hasta lograr que me entusiasmara.

No obstante, no olvidaré dos preguntas que me hizo y que después yo incorporé a las entrevistas que realizaría en los procesos de selección. La primera consistía en que me definiera con una sola palabra (no fue demasiado difícil). Pero en la segunda, la cosa se complicó; de hecho, creo que la superé porque fui sincera y no di ninguna excusa.

—¿Eres buena con los números? —me preguntó.

—No —contesté.

—¿Cuánto es trece por trece? —insistió, mirándome fijamente a los ojos.

—Le he dicho que no soy buena con los números —repliqué con respeto, haciendo uso del «usted».

Para mi sorpresa, en lugar de poner mala cara, me explicó la forma correcta de hacer la operación mentalmente, de forma desglosada. Este detalle revelaba otras características fundamentales de Leo: la generosidad, porque disfruta compartiendo sus conocimientos; la capacidad didáctica, y una habilidad impresionante para los números. Y podría añadir la sencillez, ya que en ningún momento me sentí juzgada y no me hizo sentir inferior por no ser buena con los números. Finalmente hizo un repaso de nuestra conversación y me dijo que TelePizza y yo estábamos hechos a medida. Cuando abandoné las oficinas de Pío XII, ni mucho menos era consciente de que acababa de conocer al que sería mi jefe durante los tres años siguientes, a mi futuro marido y al padre de nuestros tres hijos.

Los meses posteriores a mi incorporación en una empresa tremendamente joven y dinámica, en constante evolución, fueron frenéticos, pues todo estaba por hacer en el departamento del que yo era responsable. Como no había espacio para todos en la oficina, yo trabajaba en la sala de juntas, que compartía con el director de márketing y con Leo. Cuando el «jefe» llegaba, yo continuaba haciendo entrevistas en la cafetería que había en la planta baja del edificio.

El área de selección de personal era a la que tenía que dedicarle más tiempo, puesto que era urgente conseguir los recursos humanos necesarios para poder cumplir con los planes de expansión. Pero no solo estaba volcada en la búsqueda de personal para las tiendas (chicos y chicas jóvenes, con titulación universitaria, con el propósito de «hacer cantera» y que se promocionaran dentro de la compañía), sino que también tenía que buscar personal para las oficinas.

Hay una anécdota que nunca olvidaré. Acabábamos de definir el perfil del repartidor, que debía ser un estudiante universitario, que trabajara a tiempo parcial y cuya motivación fuera la de ganar algo de dinero para sus gastos personales. Sin embargo, durante mi primer mes de trabajo contraté a un chico joven que no respondía en absoluto al perfil, pero le ofrecí la oportunidad porque me dio mucha lástima (me hizo creer que necesitaba el dinero para alimentar a su familia). A las pocas semanas recibí una llamada del director comercial informándome que el chico había desaparecido y que había robado una cantidad considerable de dinero a otros repartidores. Era drogadicto. Como es lógico, me sentí avergonzada por no haber sabido hacer bien mi trabajo. Cuando Leo se enteró, me dijo, con un tono entre firme y condescendiente, que aprendiera de la experiencia vivida y que si quería hacer obras de caridad, sería mejor que pidiera empleo a las monjitas. ¡Cuánta razón tenía! Desde entonces, me sentí «empresa» y tuve muy claros mis objetivos como responsable del departamento. De la reacción de Leo aprendí que la tolerancia hacia los errores ajenos, hechos sin mala voluntad, es una característica que siempre le acompaña y le define. Porque, para él, equivocarse es absolutamente necesario para aprender. Sin embargo, es del todo intolerante con aquellas personas que revelan mala voluntad. En un primer momento puede comportarse con ingenuidad y ofrecer a quienes no se lo merecen todo tipo de oportunidades, pero es tajante a la hora de despedirlos. Saber despedir a tiempo es otro rasgo de los líderes exitosos.

Recuerdo que, pasado un año de mi entrada en la compañía, y después de trasladarnos a una oficina algo más grande, Leo se reunió conmigo en mi despacho, al que llamábamos «la pecera» por su pequeño tamaño y las paredes de cristal. Cuando salió de allí, conté veinte puestos que cubrir en la oficina: administrativos, un director de personal, un abogado para el departamento legal, informáticos, un auditor, un planificador financiero, un responsable del Departamento de Obras, etcétera. Y, por supuesto, tuve que contratar a otra psicóloga para que me ayudara en la tarea. También recuerdo que al poco tiempo seleccionamos a la primera secretaria de Leo, y fue entonces cuando él tuvo su primer despacho. Hasta aquel momento recibía a las visitas en la sala de juntas o se reunía con el resto del equipo en sus respectivos despachos o lugares de trabajo. O, simplemente, se citaba con quien fuera en cualquiera de las pizzerías. En ese momento TelePizza ya contaba con cuarenta tiendas. Trabajábamos un sinfín de horas, contagiados por la ilusión que Leo nos transmitía. Él era el primero en llegar y el último en irse. Otra de las cualidades de un buen líder es su alto nivel de energía, a la que acompañan la capacidad de trabajo y la constancia. Esta última puede llegar a ser obsesiva: hasta que no han finalizado o encauzado un proyecto, no comienzan otro.

El mismo esfuerzo y la misma dedicación requería el área de formación, sección a la que Leo daba una gran importancia. Durante el proceso de selección, siempre buscábamos más potencial que experiencia, pues de la formación ya nos ocupábamos nosotros. Se llegó a crear la que llamábamos «Escuela de Liderazgo de TelePizza», cuyos cursos iniciales, que se impartían en la tienda de la calle Gaztambide, se basaban en su filosofía empresarial (aparece detallada en el penúltimo capítulo del libro).

Disfruté enormemente de los inicios del departamento de formación en TelePizza. Cuando comencé en la compañía, los jefes de tienda de aquel momento tenían escasa formación académica. Durante las mañanas, antes de abrir sus respectivas tiendas al público, participaban en los cursos de autodesarrollo personal que comenzamos a ofrecerles. Allí, sentados en los bancos de madera de la pizzería, se les enseñaba que «el líder no nace, se hace», que «el líder delega, no se desliga», que «lidera y no empuja»… Les hablábamos del entusiasmo, de que el líder tiene que saber vender ideas, del «hay que» y del «es que», de la mentalidad constructiva y la destructiva, de la importancia de la sonrisa, de los hábitos correctos, de «soñar en grande» para lograr metas grandes, del ciclo gerencial, de que el miedo paraliza y de que su antídoto es la acción. Por la expresión de sus caras, yo me daba cuenta de que comenzaban a creérselo, y se sentían muy agradecidos de que TelePizza se ocupara de ellos. Dichos cursos fueron el resultado de los conocimientos adquiridos por Leo a lo largo de su vida y de todos los libros que había leído sobre autodesarrollo personal. De él he aprendido lo que sé sobre este tema.

Paralelamente, yo tenía que redactar los manuales de descripción de los puestos de trabajo, crear sistemas de evaluación del rendimiento, de valoración de puestos, de compensación, motivación… Además de todo lo que otros opinaban que debía caer en el departamento de Recursos Humanos, que era un verdadero cajón de sastre. Como si con esto no bastara, Leo nos «invitaba» a todo el personal de la oficina a trabajar, a última hora de la tarde, en las pizzerías, como él mismo hacía. Nos explicaba que de ese modo entenderíamos mejor el negocio y nos repetía que, si no se vendían pizzas, nuestros puestos sobraban, y si nuestros puestos sobraban, nosotros también. De modo que el personal de las tiendas estaba por encima de los demás, y por encima de este, solo estaba el cliente, en lo más alto de la pirámide. Esa es otra cualidad que destaca en Leo y que he podido ver en otros emprendedores: no tienen ningún pudor a la hora de hacer lo que otros considerarían una vergüenza. Por el contrario, el trabajo honesto, que conlleva productividad, ennoblece. De hecho, la profesión de vendedor, que muchos titulados universitarios consideran de segundo nivel, Leo la sitúa en lo más alto. Él cree firmemente que saber vender debería enseñarse en las escuelas y universidades, porque, de hecho, las técnicas de venta son necesarias en cualquier faceta de la vida, no solo en la profesional. Leo suele decir con mucha gracia, con su acento cubano y usando sus propias palabras: «Tengo el brazo derecho más largo que el izquierdo». De ese modo se refiere a los años que estuvo dedicado a la venta en Johnson & Johnson, durante los cuales cargaba un maletín lleno de instrumental quirúrgico en sus visitas a hospitales.

Recuerdo que una de esas tardes en las que yo estiraba pizzas y les ponía tomate y queso con destreza (por cierto, nunca olvidaré ese olor que se quedaba impregnado en las manos durante horas, especialmente el de la cebolla), mi madre vino a visitarme a Madrid. Yo aún vivía en una residencia de monjas en el barrio de Princesa. Leo insistió en que se pasara por la tienda, porque la quería conocer. Mi madre lo hizo, y cuando salimos de allí, con la gracia andaluza que la caracterizaba, me dijo: «¡Cuidado, que le gustas a ese señor!». Por supuesto, pensé que mi madre había tenido un momento de locura pasajera. Sin embargo, pasaron los días y, por la expresión de la cara de mi jefe, empecé a notar que se alegraba cuando me veía.

Lo que sucedió durante mi primer año en TelePizza demuestra el valor de las habilidades del buen vendedor mencionadas anteriormente, habilidades que cualquier líder-emprendedor posee. Están tan convencidos de las bondades de su producto y lo conocen tan bien que no tienen que hacer demasiados esfuerzos, y mucho menos recurrir a la mentira, para venderlo. Al mismo tiempo, son especialistas en averiguar cuáles son las necesidades del consumidor. Pues bien, he de reconocer que Leo usó todas sus técnicas de venta para lograr que me convirtiera en su esposa. Sin entrar en muchos detalles, contaré que un buen día, con la excusa de que quería que le acompañara a ver unas fotos publicitarias en una pizzería, tras salir del establecimiento, me invitó a ver en el cine la película Habana. Después fuimos a cenar, y esa noche me dijo, con una asombrosa seguridad en sí mismo, directo y al grano, lo siguiente: «Tú y yo nos vamos a casar, y tendremos muchos hijos». Como era una afirmación, no recibió el «no» como respuesta. Por supuesto, esto estaba pensado, ya que sabía que mi ilusión era casarme y formar una familia.

Nos casamos el 9 de junio de 1992, no sin antes hacerle pasar por toda la batería de pruebas de las que disponía —test de inteligencia y de personalidad incluidos— para no llevarme sorpresas. Pasó de sobra todas las pruebas. Yo tenía veinticinco años, y él veinte más que yo; era mi jefe, estaba divorciado, con hijos y cubano… El día de la boda, mi suegro Genaro, que vino con su esposa, Catalina, desde Fort Lauderdale (Florida), me dijo una frase que define muy bien a Leo: «Mi hijo es muy bueno, noble y de buen corazón, pero te voy a dar un consejo: cuando quieras llegar a la cima, hazlo bordeando la montaña». Traduciendo esta frase al lenguaje del emprendedor: «Aprende a venderle la idea».

Hasta aquel día Leo había vivido en un apartamento de alquiler casi vacío, con dos camas, los cubiertos justos y dos sillas que Alejandro y Carlos, hijos de su primer matrimonio, recogieron de la calle durante uno de los veranos que pasaron con él. La propietaria de las sillas era una vecina que se había deshecho de ellas por viejas, pero a los hijos de Leo les venían muy bien para tocar la guitarra sentados. Recuerdo que Carlos, en plena adolescencia, me preguntó un día por qué su padre vivía de esa manera, cuando Leo solía hablar de la rentabilidad de las pizzerías y le escribía numeritos con un bolígrafo en una servilleta de papel. Tuve que explicarle que todo lo que ganaba su padre lo invertía en el crecimiento del negocio, y que si no lo hacía, los «gigantes» —Dominos’ Pizza o Pizza Hut— se lo comerían. La ilusión del emprendedor no está en hacer dinero, sino en la consecución de proyectos. El dinero es el recurso financiero que facilita la puesta en marcha de nuevas ideas, y cuando se llena el vaso, lo devuelven a la sociedad con extremada generosidad, dedicándolo a obras filantrópicas.

Seguí trabajando hasta poco antes del nacimiento de nuestro hijo mayor, Alberto. Un buen día, Leo me echó de la compañía cuando prohibió que en TelePizza trabajasen familiares directos. Obviamente, nosotros éramos los primeros en incumplir esta norma, y, la verdad, agradecí su decisión, porque nuestro proyecto personal había comenzado y uno de los dos tenía que hacerse cargo del día a día en casa. Además, la confianza que había logrado tener con los empleados de TelePizza se había perdido cuando todos supieron que la responsable del Departamento de Recursos Humanos era la novia y futura esposa de Leo. Mi labor en TelePizza había llegado a su fin, pero me hacía responsable de un proyecto junto a Leo, que me ha llenado enormemente: el de crear una familia y apoyar a un emprendedor.

Como pareja, hubo dos hechos emocionalmente difíciles que tuvimos que afrontar. Son un claro ejemplo de la reacción de algunos líderes, estas personas que están hechas de otra pasta, personas que han ido forjando su personalidad de líder mediante la repetición de hábitos correctos. Ambos sucesos ocurrieron y se desarrollaron prácticamente a la vez. En 1995, mientras esperábamos la llegada de un hígado que salvara la vida de nuestro segundo hijo, Andrés, Leo fue expulsado de la presidencia de TelePizza en una Junta de Accionistas, y, además, sin previo aviso. Andrés había nacido con una deficiencia metabólica que le causó una cirrosis hepática, y la única solución era el trasplante. Nuestro hijo mayor, Alberto, tenía algo más de dos años, y el pequeño estaba en camino. Fueron meses de angustia, pero Leo demostró que los problemas, lejos de hundirle, le estimulan e impulsan a buscar una solución, manteniendo siempre en su mente lo que llama «el norte», la visión; es decir, trabajando en su estrategia para volver a la compañía que creó. En febrero del siguiente año nació nuestro hijo Alfonso, un bebé precioso que nos llenó de alegría; en junio, Leo regresó a la presidencia de TelePizza, y en agosto, Andrés fue trasplantado de hígado, cuando tenía veinte meses de vida, gracias al gesto enormemente generoso y compasivo de unos padres, así como unos médicos excepcionales y muy profesionales del Hospital Infantil Doce de Octubre.

Leo esperó con paciencia infinita mientras cuidaba a nuestro hijo y de los suyos con mucho cariño, transmitiéndonos seguridad y demostrando que es capaz de trabajar y de pensar con claridad bajo presión, aunque sean varios los frentes abiertos. Por muchos problemas que haya tenido que afrontar en el ámbito laboral, nunca ha llegado a casa de mal humor. Aunque tiene carácter, no tiene mal carácter, y, además, es muy cariñoso. Yo creo que Leo no conoce lo que significa la palabra «estrés», y esta es otra característica que hace que ciertas personas sean grandes líderes. Para ello es absolutamente necesario poseer una gran estabilidad y mucha inteligencia emocional, término que hizo famoso Daniel Goleman para referirse a la capacidad de gestionar las emociones propias de una forma saludable y entender las ajenas, pues se trata de que los problemas no nublen el camino y de tomar las decisiones correctas en cada momento. Ni la desilusión ni la traición de aquellos a los que queríamos lograron hundirle. Por otro lado, nos llenó de satisfacción contar con el apoyo y cariño de un reducido grupo de personas de TelePizza, que estuvieron con Leo en esos momentos difíciles, pese a saber que se estaban jugando sus puestos de trabajo. La lealtad y la amistad son dos cualidades que Leo aprecia, agradece y corresponde.

Mi caso fue algo diferente, porque sufrí mucho al ser testigo de la gran injusticia que estaban cometiendo con mi marido. A esto se añadía el dolor que me provocaba ver enfermo a nuestro hijo Andrés y el hecho de no poder dedicar a nuestros otros dos hijos toda la atención que necesitaban, pues pasábamos infinidad de horas en el hospital. A día de hoy, Leo y yo seguimos trabajando con equipos de investigadores con la esperanza de que en un futuro no muy lejano se pueda encontrar la cura para esta deficiencia y evitar así que otras familias pasen por una experiencia tan traumática.

Otra característica que considero crucial en estos líderes es la ausencia del miedo, o la habilidad para superarlo mediante la acción y transmitiendo mucha seguridad a los que le rodean, por más que esta cualidad en ocasiones les haga parecer arriesgados o temerarios. El miedo es una excusa. Y las palabras «miedo», «excusa» y «queja» no aparecen en el vocabulario de Leo. Además, pienso que estos líderes poseen una gran inteligencia intuitiva porque son capaces de tomar decisiones muy rápidas y encontrar lo que realmente es importante en muy poco tiempo. Ven lo que otros no vemos, toman caminos que otros consideramos inaccesibles y abren nuevos senderos. Como se dice en inglés, piensan out of the box. Y si a esto le unimos un alto coeficiente intelectual (en el caso de Leo lo averigüé cuando le hice los test de inteligencia general) y le sumamos una gran persistencia, capacidad de trabajo sin límites y la aplicación de una metodología, tienen todos los ingredientes necesarios para lograr aquello que se propongan.

Hasta ahora he intentado contar, mediante una breve descripción de cómo nos conocimos y nuestros primeros años de matrimonio, lo que, en mi opinión, es una persona emprendedora. Probablemente habrá padres que durante la lectura de este libro reconozcan algunas de estas cualidades de los líderes en sus hijos. Estos jóvenes, tan necesarios en nuestra sociedad, necesitan el apoyo de los suyos para llevar a cabo sus sueños. Pero, como diría Leo (ya he dicho que es un firme creyente en la idea de que el emprendedor no nace, sino que se hace), a través de la práctica de los hábitos correctos se puede tener éxito en la vida y cumplir con las metas de cada uno. Leo es la prueba de ello. Aquellas personas con mentalidad emprendedora que están a punto de embarcarse en la aventura de abrir un negocio o comenzar un proyecto encontrarán en este libro sugerencias, consejos e ideas que ayudarán a que la aventura tenga éxito. En estas páginas hallarán lo que no se enseña en muchas universidades, puesto que es el resultado de la propia experiencia, lo que Leo llama «la universidad de la vida», la de los conocimientos adquiridos en cada etapa de su carrera y su puesta en práctica. Yo, sencillamente, lo llamaría sabiduría.

Una de las cualidades que, en mi opinión, debe tener la pareja de un líder emprendedor es la flexibilidad. De hecho, si tuviera que elegir una palabra para describir cómo es la vida junto a un emprendedor, esa palabra sería «cambio», cambio continuo y constante. Si yo no hubiera sido una persona con facilidad para adaptarme, me habría sido imposible seguirle. Mi vida al lado de Leo la resumo en una frase: «Mi rutina es el cambio». Las personas emprendedoras varían de rumbo, es decir, cambian de estrategia tantas veces como sea necesario para cumplir con su visión, y cuando la cumplen, ya están pensando en el siguiente proyecto. La ilusión es el motor que enciende una pasión casi obsesiva por poner en marcha una idea que muchas veces se ha forjado mientras duermen. Y es que han entrenado sus mentes para responder en cualquier momento, incluso en sueños, a la pregunta ¿cómo? Por supuesto, yo he tenido que aprender a fomentar dicha ilusión, o, al menos, a no desmotivarle. Un emprendedor no deja el «uniforme» de líder en el trabajo: por el contrario, cuando llega a casa, sigue siendo la misma persona intensa, soñadora, pasional, creativa, trabajadora, persistente, exigente y perfeccionista.

Estoy convencida de que al visionario-emprendedor no se le puede detener nunca, pero también creo que necesita el apoyo y el amor de los suyos porque descansan cuando pasan de un proyecto a otro y sus mentes no paran. En el caso de Leo, he podido observar que es capaz de llevar varios proyectos a la vez y siempre me ha sorprendido su memoria y la capacidad para relacionar datos y conceptos entre sí.

Cuando Leo me pidió que escribiese el prólogo de su libro, que, con acierto, ha titulado Apunta a las estrellas y llegarás a la luna, sentí que, como siempre, me estaba incluyendo en un nuevo sueño. Como esposa, esto es algo que siempre le he agradecido.

Quienes conocen personalmente a Leo, no le olvidan por su intensa personalidad, que además es arrolladora, carismática y no tiene dobleces. Es una persona auténtica que se comporta de la misma manera ante cualquiera. Quienes no le conozcan en persona, seguro que han sido testigos de la creación y evolución de TelePizza, que a tantos españoles ha alimentado. Muchos de los adultos de ahora dieron el estirón con aquellas ricas y jugosas pizzas que nacieron en unos hornos del madrileño barrio del Pilar.

Y habrá otros que tendrán su nombre en la cabeza tras su incursión en Jazztel, compañía en la que invirtió y puso todos sus esfuerzos —no solo financieros— con el propósito de levantarla. El camino no ha estado exento de problemas, de momentos de tensión y de falta de esperanza —las críticas que ha recibido habrían desmoralizado a más de uno—, pero continuó en su misión de sacarla adelante rodeándose de un buen equipo de gerentes, a los que Leo, haciendo gala de su sentido del humor, llama «los cableros». En realidad, nunca he visto a mi marido rendirse ante una dificultad. Como anécdota contaré que nunca antes había usado un ordenador, aunque ahora no se separa de su iPad, que nuestros hijos y yo misma le hemos enseñado a usar. Como él mismo dice, los negocios se rigen por los mismos principios, independientemente del producto que vendan. A TelePizza y a Jazztel las ha llevado al Ibex 35, y he sido testigo de muchas horas de trabajo, dedicación, paciencia, intuición, creatividad, inversión, riesgo y decisiones muy acertadas.

Cuando le pregunté por qué le interesaba tanto escribir este libro, mencionó dos razones fundamentales: una es el deseo de dejarlo como legado a su descendencia, ya que en él hay una recopilación de detalles, y no solo de su vida, sino también del proceso de autodesarrollo personal que le llevó a ser la persona que hoy es. La segunda es que desea que su experiencia sirva también a la juventud de hoy día, a la que quiere transmitir la idea de que es posible levantar cabeza en este mundo (por supuesto, en un país democrático donde exista igualdad de oportunidades), y que, aunque las circunstancias sean adversas, nunca debemos rendirnos o conformarnos. Leo nació teniendo, creció disfrutando de lo que tenía y maduró tras haberlo perdido todo en su adolescencia. Pero eligió la vía del coraje y el trabajo en lugar de la autocompasión para volver a construir lo que a sus padres les robaron.

Para terminar, tengo que decir que con Leo he aprendido a disfrutar siendo partícipe de sus sueños. Aprendí a amar una patria que no es la mía, Cuba, porque me ha contagiado su deseo de verla libre algún día. No la he visitado, pero me basta con haber tenido el honor de conocer a un puñado de hombres y mujeres valientes cuyos cónyuges, de igual coraje, renunciaron a tenerles a su lado para que pudieran dedicarse por entero a la libertad de su patria. Pero de lo que más orgullosos nos sentimos es de sus cinco hijos, todos varones, hombres inteligentes, capaces, pero humildes y sencillos. Pese a venir de dos madres distintas y de la diferencia de edad que existe entre ellos, mantienen una relación admirable basada en el respeto y cariño. Los cinco poseen mucho mérito, porque tener un padre tan exitoso hace que el listón esté muy alto y deben esforzarse aún más para brillar con luz propia. Los dos mayores, profesionales exitosos en las carreras que han decido desarrollar, han sabido escoger con gran acierto a sus respectivas esposas y son padres de unos hijos maravillosos. Nuestros tres pequeños estudian en la universidad, y Leo y yo estamos seguros de que triunfarán en lo que deseen emprender. No conozco a una persona emprendedora que haya alcanzado la felicidad plena si su proyecto de familia ha sido un fracaso. Todos esos sueños conseguidos adquieren sentido si perduran en el tiempo y pasan de generación en generación.

MARILINA VÍLCHEZ JORDÁN

1
MI SALIDA DE CUBA

Estaba a punto de escuchar la noticia que cambiaría el curso de mi vida. Era el año 1960, tenía trece años cumplidos y mi porvenir, por lo que pensaba y podía ver, era claro y esperanzador. Regresaba a mi casa de La Habana en el coche de un amigo del colegio de La Salle, Agustín Arellano. Volvíamos de la finca arrocera de sus padres, situada en la provincia de Pinar del Río, pasado el pueblo de Artemisa, muy cerca de San Cristóbal. Corría el mes de julio y la temperatura era muy agradable. Las ventanillas del coche iban abiertas y el olor del campo entraba y llenaba el ambiente. Como era domingo, el tráfico a la entrada de la ciudad era fluido y cómodo. Llegamos a mi casa, en la esquina de Quinta Avenida y la calle 24, en el reparto Miramar, y me bajé del coche. Cuando entré en casa, mis padres me condujeron directamente hasta la biblioteca, un santuario que yo había visitado una sola vez y a escondidas —allí se aislaba mi padre durante muchas horas para leer en silencio—. Fueron claros y tajantes: dijeron que el tío Raúl había viajado a Estados Unidos porque había oído rumores de que el Gobierno de Fidel Castro lo pensaba meter en prisión. Nosotros tres —mis dos hermanos y yo— volaríamos hasta Florida para estar con él y su familia. Añadieron que creían que se avecinaba otra lucha armada.

Como anécdota, diré que el 10 de enero de 1959, diez días después de que Fidel Castro tomase el poder, un húngaro que alquilaba un apartamento de mi familia dio un preaviso para romper el contrato de alquiler. Les comunicó a mis padres que se iba del país, porque, según dijo, lo que venía era comunismo, que él ya lo había vivido en Hungría y que no deseaba repetir la experiencia. Mis padres no creían que eso fuera posible a tan solo noventa millas de Estados Unidos. Como decía mi padre, «no es lo mismo que te den un pisotón a que tú lo metas». Al húngaro le habían metido un pisotón y ¡tuvo más razón que un santo! Con el paso de los años he ido notando que los demócratas que deseamos vivir en armonía no entendemos cómo algunos políticos o figuras públicas, deseosos de llegar al poder, venden la lucha de clases para enemistar y enfrentar al pueblo contra la clase adinerada y los empresarios del país. E ingenuos que somos, no creemos que el comunismo pueda instaurarse.

Un año y medio después de que finalizase el enfrentamiento contra el dictador Fulgencio Batista y de que el húngaro se hubiera marchado, mis padres quisieron sacarnos provisionalmente de un país convulso y peligroso. Muchos de los hombres que se alzaron en armas para deponer a Batista, pocos meses después de enero de 1959 se rebelaron contra Fidel Castro y crearon numerosos focos guerrilleros en el Escambray, un macizo montañoso enclavado en el centro de la isla. Pero en las ciudades se vivía también un clima de inseguridad. Recuerdo la preocupación de mi madre cuando yo iba al cine por el peligro de que estallaran bombas en las calles o de que se produjeran otros actos de sabotaje. No cesaban las acciones de jóvenes activistas opuestos al nuevo grupo de poder, que había anunciado democracia, libertad y progreso para el país. Pero la realidad era la opuesta, ya que el Gobierno se encaminaba hacia el totalitarismo a gran velocidad, mediante leyes como la Reforma Agraria, decretos para controlar la independencia laboral, nacionalizaciones de grandes empresas y la creación de un organismo estatal de corte soviético, la Junta Central de Planificación (JUCEPLAN).

Muchos de los que lucharon por sacar a Cuba de una dictadura liderada por un sargento del Ejército, Fulgencio Batista, comenzaron a desertar del nuevo régimen y a denunciar a Fidel Castro como un politiquero populista y mentiroso que maniobraba a diario para fundar una dictadura personal con el apoyo del llamado «campo socialista». Los amantes de la democracia pensaban que, gracias a la oposición, el régimen caería, pero la realidad fue bien distinta. Quien se oponía desaparecía, como el comandante Camilo Cienfuegos, uno de los «barbudos» más queridos por el pueblo, de quien nunca se supo más tras un supuesto accidente aéreo (los restos del avión no se encontraron nunca). Otros fueron sometidos a juicios sumarios y condenados a largas penas, como le sucedió a Huber Matos, comandante de la revolución, que fue condenado a veinte años de prisión, o a Mario Chanes de Armas, que fue condenado a treinta años de presidio. Este último había participado en el ataque al cuartel Moncada, junto a Fidel Castro, el 26 de julio de 1953, hecho por el que cumplió dos años en la cárcel de Isla de Pinos. Tras recibir un indulto, viajó junto a Castro a México y fue uno de los ochenta y dos rebeldes que acompañaron al líder de la revolución en el desembarco del yate Granma, en diciembre de 1956, en la costa oriental del país, para iniciar la campaña de guerrillas en la Sierra Maestra.

En la víspera de mi viaje a Miami, la represión mostraba ya su cara más dramática. En la fortaleza de La Cabaña y en otros cuarteles militares tenían lugar fusilamientos diarios que instauraron un clima de terror en todo el país. Y esa atmósfera se mantiene en la actualidad. Me han contado cubanos recién llegados de la isla, tras haber padecido largos años la dictadura, que los Castro han conseguido meter a un policía en la mente de cada ciudadano, hasta el extremo de jugarse la vida en una balsa —en un mar infestado de tiburones— para llegar a las costas norteamericanas, pero no de enfrentarse al régimen, como fue el caso de Elián González y su familia.

En nuestra familia teníamos un ejemplo de decepción y denuncias: mi tía abuela Elena Mederos Cabañas. Descendiente directa de cubanos colaboradores y amigos de José Martí en Cayo Hueso, ella siempre fue una mujer que se preocupó por ayudar a los ciudadanos más pobres y con menos recursos. Por eso aceptó, en enero de 1959, encabezar el Ministerio de Bienestar Social. Seis meses después dimitió y comenzó a colaborar con los movimientos clandestinos que se enfrentaban a la nueva dictadura, como ya hizo con la de Fulgencio Batista. Se fue al exilio en 1961 y continuó su batalla por la libertad hasta su muerte, en 1981, por medio de la organización sin ánimo de lucro Of Human Rights, con sede en Washington, D. C.

Mis padres tenían reservas de vuelo para dos de nosotros con fecha del 13 de julio con destino a Miami. Otros dos asientos eran para el día 18, porque alguien debía acompañar a mi abuela Romelia, que iba a asistir a la primera boda de una de sus nietas, mi prima Graciela Pujals. Se casaba dos días antes, el 16 de julio, en la iglesia del Corpus Christi en La Habana. Yo me apunté sin pestañear para acompañar a mi abuela. Es curioso observar cómo dos personas de un mismo matrimonio han tenido unos finales tan diferentes. Su marido, mi abuelo materno, Pancho Pujals, con quien Romelia estuvo casada cuarenta y ocho años, falleció el 8 de noviembre de 1958, dos meses antes de la llegada al poder de Fidel Castro. Mi abuela, por el contrario, vivió la amargura del exilio durante veinticuatro años, antes de fallecer en 1984.

Pero hasta que llegara el momento de volar a Estados Unidos quedaban varios días de espera. Mi vida, aparentemente, siguió como siempre, aunque no le dije a ninguno de mis amigos del Habana Yacht Club que nos íbamos del país. Mis padres, en la biblioteca, me habían advertido de que el silencio absoluto era imprescindible para evitar problemas en el aeropuerto. De modo que nos fuimos sin despedirnos de nadie. Años después supe que, cuando comenzó el siguiente curso escolar en septiembre, cada semana se ausentaban más y más alumnos del colegio. De los empleados que trabajaban en casa sí nos despedimos, pero no fue una despedida del todo sincera. Les dijimos que volveríamos en un par de meses, antes del comienzo del siguiente curso escolar. Pero ese regreso está por ocurrir. Les tenía mucho aprecio y pienso en ellos con frecuencia, preguntándome si se habrían adaptado a la pobreza que se reparte en los países comunistas.

Tan solo tuvimos noticias de Titi, Felicia Guerra, la cocinera jamaiquina que trabajaba en casa y que me conocía desde que nací en el año 1947. A menudo me colaba en la cocina para que me enseñara a preparar mis platos favoritos, principalmente los desayunos de los fines de semana. De los hermanos, yo fui el único que demostró interés en la cocina, y Titi estaba encantada. Ya en el exilio, ella le escribía a mi padre una carta anual pidiéndole ayuda económica, y cuando él falleció, yo continué enviándole dinero hasta que murió. Ahora ayudo a su hija, a quien solo conozco por las cartas y los vídeos que me envía. Espero que nos encontremos algún día.

Como estaba previsto, mis hermanos se marcharon el día 13. Salieron con mi tía Alicia y varios primos. La boda de Graciela fue muy concurrida y la celebración que tuvo lugar después de la ceremonia religiosa resultó magnífica. La fiesta fue en el jardín del complejo de casas que había edificado mi abuelo materno, Francisco Pujals y Claret. Recuerdo que tuve que guardar a la perra pastor alemán, Silver, para que los invitados pudiesen estar tranquilos. A causa del cariño que sentía por Silver, durante años he tenido en casa y he criado perros de esa misma raza.

El recuerdo de la «pecera» en el aeropuerto de Rancho Boyeros contiene más tristeza que miedo. A través de la cristalera veía a mis padres, sobre todo a mi madre, con una mirada extraña. Una forma de mirar que no puedo describir con palabras. Ya en el avión, sentado junto a mi abuela, me acordé de que tenía tres relojes de oro escondidos en mi equipaje. Eran recuerdos de mis antepasados que mi padre me pidió que sacara del país. ¡Gracias a Dios que no me registraron!

2
EL EXILIO EN FLORIDA

Cuando llegamos a Miami y vi el panorama que presentaba la ciudad, pensé que habíamos dado un paso atrás. Me dije a mí mismo que Cuba estaba muy adelantada en comparación con el sur de Florida. Es increíble y triste a la vez ver cómo hoy Miami es una gran urbe y un orgullo para los cubanos; todo lo contrario que La Habana, que ha retrocedido hasta ser una ciudad empobrecida y en ruinas.

La primera semana la pasamos como «de vacaciones» en la casa de mi tía Olga, hermana de mi padre, que estaba casada con un norteamericano. Ellos vivían en una vivienda que daba a la bahía de Vizcaya, y salimos en su barco a pescar en más de una ocasión. En realidad, el trauma del exilio empezó la semana siguiente…

Varios hechos que ocurrieron durante esos dos primeros años en Estados Unidos me vienen a la memoria con suma claridad, y aunque son muy diferentes —en orígenes y consecuencias—, para mí fueron de relevancia, tanta como para no olvidarlos nunca. El primero fue el huracán Donna (o ciclón, como los llamábamos en Cuba). Era la primera vez que yo vivía una experiencia semejante: el viento llegó a soplar a más de doscientos kilómetros por hora, el agua de la lluvia entraba por las rendijas de las ventanas y el ruido del viento era un concierto amenazador e inquietante. La gran tormenta sucedió en agosto, un mes después de llegar nosotros a Miami. En aquel momento vivíamos de alquiler en una casa en un barrio obrero de clase media-baja al noroeste de Fort Lauderdale.

La principal actividad de la ciudad era el turismo. Durante el invierno era el principal destino de los norteamericanos del noreste, y, curiosamente, en Semana Santa, las playas se llenaban de estudiantes universitarios. Las vacaciones, o Easter break, que es la forma coloquial de llamar al período vacacional de la primavera, se repartían a lo largo de todo un mes, pues cada universidad las celebraba en una semana diferente. Era un acontecimiento social singular y muy atractivo, ya que en una ciudad de, aproximadamente, cincuenta mil habitantes por aquel entonces, dormían y se acomodaban donde podían durante esos treinta días más de medio millón de estudiantes. Esa presencia arrolladora de jóvenes y su manera especial de divertirse llevó a que se filmara la película Where The Boys Are, que se estrenó en 1961.

Otro recuerdo permanente de aquellos tiempos tiene que ver con la casa en la que nos refugiamos. De repente, éramos cinco varones, todos hermanos, primos hermanos o nietos del matrimonio Pujals-Mederos, los padres de mi madre. Y vivíamos con el tío Raúl y la tía Alicia, la hija menor de mi abuela materna. Yo dormía en un catre de plástico y no podía dejar de pensar en el vuelco definitivo que había sufrido mi vida. Todas las noches durante aquel primer mes lloraba, pero sé que esas lágrimas sirvieron para fortalecerme y endurecerme. Tan solo volví a llorar diez años después, cuando mi madre murió de un fallo cardíaco. Era el 25 de agosto de 1971 y yo estaba en la guerra de Vietnam.

Cuando llegó el mes de septiembre de 1960, mi hermano mayor y yo nos matriculamos en el instituto Central Catholic de Fort Lauderdale. Mis primos y mi hermano Eduardo, que eran más pequeños, lo hicieron en el colegio Saint Clements, donde estudiaban los que tenían entre seis y doce años de edad. Cuando comenzaron las clases, experimenté un choque fundamental: en La Habana yo era un joven con un nombre y apellidos que eran respetados, pero en Fort Lauderdale no era más que un número, uno más de los muchos exiliados que llegaban a Estados Unidos. Y, además, hablaba una lengua distinta. Recuerdo una frase que mi madre dijo durante aquella época: «Nos han robado todo menos lo que tenemos en la cabeza, y esta tenemos que usarla».

El instituto Central Catholic, dirigido por las monjas dominicas, era el único de la zona de formación católica en el que se podía estudiar bachillerato. Como ya he dicho, yo tenía trece años, y el curso que me correspondía era el sophomore year, o segundo año. Pero tuve que repetir varias materias que había estudiado en Cuba durante mi primer año de bachillerato para adaptarme al sistema norteamericano. Recuerdo que en la clase de álgebra, cuando el profesor escribía un problema en la pizarra, yo le soltaba la respuesta al instante, lo que me creó bastantes problemas. En la clase de inglés, me encantaba responder con no speak English (no hablo inglés), cuando, en realidad, lo entendía casi todo. Pero un día, una monja me reprochó con severidad: «You do understand and speak English» (tú entiendes y hablas inglés). ¡Menuda monjita! Por su culpa tuve que abandonar mi cómodo silencio en clase.

Al instituto asistían jóvenes de ambos sexos. Hasta aquel momento yo siempre había ido a escuelas para varones, pertenecientes a la Orden de los hermanos de La Salle, por lo que no estaba acostumbrado a estudiar con chicas. No tardé mucho en encapricharme de una rubita americana, de modo que tuve lo que en Estados Unidos llaman un puppy love, mi primera noviecita. El «idilio», como marcaba la época, consistió en unas invitaciones al cine y mis primeros besitos en la oscuridad.

En Fort Lauderdale residían pocas familias cubanas, al contrario que en Miami, pero en el instituto me encontré con dos antiguos compañeros, los hermanos Florentino y Eduardo Blanco, que habían estudiado conmigo el primer grado de primaria en el colegio de La Salle de Miramar. No los había vuelto a ver desde entonces. Al año siguiente se trasladaron a Costa Rica, como muchas otras familias que tuvieron que cambiar de ciudad, e incluso de país, para, como solíamos decir, «levantar cabeza».

Una actividad que nos pareció interesante y, además, productiva fue la acumulación de sellos (Top Value Stamps), que se conseguían al hacer la compra en el supermercado. Cuando se juntaban los suficientes, podíamos escoger algunos regalos en una tienda exclusiva. El primero fue una maquina eléctrica para cortar el pelo. En la casa éramos seis varones, y nos dimos cuenta de que el aparato nos ahorraría nueve dólares al mes, que era lo que costaban seis cortes de pelo. Mi tío Raúl se autodesignó «barbero» y mi hermano Eduardo fue el primer conejillo de Indias. Al terminar la faena, la parte de atrás de la cabeza de mi hermano parecía el mapa del continente africano, por lo que nadie más quiso que tío Raúl le tocara el pelo. Entonces convencí a mi hermano para que me permitiera arreglarle los trasquilones o cucarachas, como las llamábamos en Cuba. Y tuve tal éxito que me convertí en el barbero de la casa —mi primera profesión no remunerada—. Como parecía que mis cortes de pelo también gustaban a otros parientes asentados en Miami, algunos nos visitaban cuando lo necesitaban. Yo disfrutaba permitiendo que se ahorraran dinero y, además, me sentía orgulloso de los cortes que hacía. Ellos salían contentos, aunque tenían que ir directamente a la ducha para quitarse los restos de pelo que habían quedado en el cuello, y con el paso del tiempo me pagaban un dólar por corte, ¡y todos felices!

Cuando el poco dinero que mis padres lograron sacar de Cuba, a través de un banco canadiense, se estaba agotando, mi madre decidió, a finales de 1960, salir de la isla. En menos de un mes consiguió trabajo en un estudio de arquitectura. Ella había sido la primera mujer que se graduó como arquitecta en la Universidad de Pensilvania, en la ciudad de Filadelfia, en 1940. Cuando volvió a Cuba convalidó su título en la Universidad de La Habana y, después de presentarse a oposiciones, en 1941 se convirtió en la primera profesora en la Cátedra de Arquitectura en la misma universidad. Al salir de Cuba era vicedecana de dicha cátedra.

La sabiduría de mi padre había previsto lo que ocurrió con la familia en el sur de Florida. Él decía que en una casa se pueden acomodar muchos muebles, cortinas, cuadros y alfombras, pero pocos caracteres. Después de que mis tíos compraran una casa en 1960 —la pagaron a plazos durante los siguientes treinta años—, en 1961 mi madre, que dormía en la habitación de mi abuela Romelia, decidió que era hora de que nosotros también tuviéramos una casa propia. Mi madre, con el fin de no separar a la familia y permanecer cerca de mi abuela, compró la que estaba en la esquina, a unos cien metros de donde se instalaron mis tíos, en el 2331 de la avenida 31, al suroeste de Fort Lauderdale.

Cuando mi padre se refirió a la dificultad de acomodar diferentes caracteres en poco espacio, en realidad estaba hablando del mío. Yo no me sentía del todo a gusto y me costaba aceptar las órdenes de mi tío Raúl. El enfrentamiento más fuerte tuvo lugar durante una comida. Mi tío obligó a mi hermano menor a comerse unas rodajas de tomate cuando poco antes había permitido que su hijo pequeño las rechazara. Mi hermano obedeció, pero al momento vomitó todo lo que había comido. Mi tío intentó obligarle a meterse en la boca lo devuelto, y entonces me enfrenté a él. Dije algo así como over my dead body (por encima de mi cadáver), y acabé castigado en nuestra habitación.

Mi padre iba y venía de Cuba porque ingenuamente pensaba que si visitaba la isla de vez en cuando, el régimen comunista no se atrevería a quitarle más propiedades. Sin embargo, el 4 de agosto de 1961 decidió quedarse definitivamente en Fort Lauderdale. El régimen había dictado un cambio de moneda y solo se podían cambiar doscientos pesos a la nueva moneda. La decisión implicaba que el resto del dinero que la gente pudiera tener escondido o en el propio banco ya no poseía ningún valor. Recuerdo que, antes de salir de Cuba, en 1960, mis padres habían comprado unos pasajes de avión para volar por gran parte del mundo. El propósito verdadero era reconvertirlos en dólares cuando salieran del país y recuperar el dinero en efectivo. Pero, una vez fuera, supieron que esos billetes comprados en Cuba no podían devolverse ni convertirse en dinero contante y sonante. Más o menos por la fecha del cambio de moneda, mi tío José, hermano de mi madre, fue capturado por las fuerzas represivas del régimen y se hallaba en destino desconocido. Mi padre se presentó en las oficinas de la CIA, en Miami, para ofrecerse como voluntario para regresar a Cuba y averiguar qué había sido de su cuñado. El funcionario con el que se entrevistó le dijo que, si regresaba a la isla, en lugar de un hombre preso habría dos.

En mi opinión, un buen termómetro para medir la calidad del Gobierno de un país es la cantidad de personas que emigran e inmigran. Para eliminar disputas sobre el bienestar del ciudadano cubano, siempre sugiero que se analice cuántas personas van a la isla y deciden quedarse y cuántas se desencantan y se van. Yo no tengo noticias de que hayan ido dos millones de extranjeros a vivir a Cuba, mientras las estadísticas dicen que cerca de un 20 % de ciudadanos han abandonado la isla (de una población de once millones de habitantes). Y si se observan las cifras de los que hoy siguen renunciando al paraíso obrero, uno se puede hacer una idea de cómo funcionan las cosas allí y cómo se ven el presente y el porvenir.

La cantidad de cubanos exiliados que han salido para no volver es similar a la población de cualquiera de los pequeños países centroamericanos. Yo he viajado mucho y he vivido en varios países, pero siempre me sorprende la reacción de algunos españoles ante la realidad cubana. Hay quien tiene la idea de que en la isla se vive una fiesta continua de bailes y canciones. No se dan cuenta de que el cubano canta porque no puede hablar, y si habla contra el régimen, es encarcelado. En mi opinión, esa visión es producto de la fiebre de las ideologías y de la propaganda castrista.

La operación militar de «Playa Girón», o Bahía de Cochinos, comenzó la noche del 16 de abril de 1961. Aquella invasión, formada por una brigada de luchadores voluntarios cubanos (alrededor de dos mil quinientos), en el sur de la provincia occidental de Matanzas, se realizó para derribar el régimen de Castro y supuso la primera traición del presidente norteamericano John F. Kennedy a la causa de la libertad del pueblo de Cuba. Permitió que se realizara, aunque sabía que cancelaría el apoyo aéreo programado para ayudar a los batallones de infantería. En otras palabras, envió hombres a la guerra a morir sin la menor posibilidad de triunfo. En mi opinión, esa es una de las razones que explican que la mayoría de los cubanos americanos vote a candidatos del Partido Republicano. Y, de hecho, salvo algunas excepciones, no entiendo cómo un solo cubano patriota y deseoso de la libertad de Cuba vota a un candidato del Partido Demócrata.

A los catorce años me saqué el carné de conducir, aunque solo podía llevar un coche si un adulto me acompañaba. Como deseaba ganar dinero, me presenté en las oficinas de distribución de prensa para repartir periódicos de casa en casa a las cinco de la mañana. Me dieron el empleo y mi intención era usar la bicicleta para repartir la prensa, pero mi madre no me permitió salir de casa solo tan temprano y se ofreció a ir conmigo en el coche. Al segundo día tuve un accidente y se acabó el empleo. Mi madre se había bajado del coche y había dejado la puerta abierta. Yo puse la marcha atrás y con la puerta me llevé un buzón de correos. Ella me convenció para que buscara otra actividad, así que me dediqué a cortar el césped de las casas de los vecinos o a hacer las chapuzas que quisieran en sus jardines.

Mi padre, que había ejercido como abogado y notario en Cuba —disponía de su propio bufete—, tuvo que conseguir un trabajo muy poco estimulante como mensajero en un laboratorio dental. Ganaba muy poco dinero. Mi madre siempre tenía varios empleos: trabajaba como profesora en el instituto Saint Thomas Aquinas, antiguamente el instituto Central Catholic, donde estudiábamos nosotros. Allí enseñaba diseño, dibujo técnico y español. Por las noches diseñaba casas para una constructora que durante varias décadas se benefició del crecimiento de la población en el sur de Florida.

Fue a finales del mes de octubre de 1962, después de la crisis de los misiles, cuando todos nos convencimos de que la diáspora y la espera iban a ser largas. John F. Kennedy traicionó a los cubanos por segunda vez con el pacto que firmó con el secretario general del Partido Comunista de la Unión Soviética, Nikita Khrushev, que impedía que los cubanos usaran algún territorio del continente americano para atacar al régimen de los Castro. Lo cierto es que muchos de nuestros compatriotas han pasado años en las cárceles de Estados Unidos por intentar conseguir la libertad por la vía armada. Ya solo se habla de la vía pacífica, pero veo difícil alcanzar la emancipación con globitos y pancartas cuando el contrario está armado y tira a matar. Hemos sido una pieza de canje en una partida de ajedrez en la que los jugadores han mirado por sus intereses económicos y políticos, menospreciando la libertad de todos los cubanos.

Mi padre no pudo ejercer su profesión de abogado porque no podía convalidar su título, ya que las leyes en Cuba se basaban en el código napoleónico, mientras que en Estados Unidos se basan en la Constitución de ese país. Entonces empezó a enviar su currículum a diversos colegios privados del noreste de Estados Unidos ofreciéndose como profesor de español. Le dieron una plaza en Suffield Academy, y cuando empezaba el curso escolar, en septiembre de 1963, yo le acompañé en un viaje que no olvidaré nunca: treinta horas en un autobús que hacía el recorrido desde Fort Lauderdale hasta Hartford, Connecticut. Cerca de Hartford se encontraba el instituto donde yo finalizaría la enseñanza secundaria. Fue un viaje interminable y durísimo, y terminamos con los tobillos hinchados. Pero en la remuneración por el trabajo de profesor de mi padre se incluía la matrícula para estudiar mi último año de bachillerato.

3
ALGUNOS RECUERDOS DE CUBA

Por supuesto, añoraba mi país, sobre todo el campo y la tierra, que siempre me habían fascinado. Cuando iba de visita a alguna finca, ya fuera la de mi abuela Romelia, la de mi tía abuela Elena Mederos o las de las familias de mis amigos, me sentía libre respirando el aire puro y soñaba con tener mi propia finca.

Mi madre enseguida se dio cuenta de mi pasión por la ganadería y la agricultura y, ya en el exilio, me confesó que cuando se estaba discutiendo la herencia de sus padres, ella pidió que le asignasen alguna finca para que yo pudiese realizarme plenamente como ingeniero agrónomo, que fue mi primera vocación. Esta era la carrera que había pensado estudiar si no hubiésemos tenido que exiliarnos. Muchos años después, mi hijo mayor, Alejandro, recordaba que un día de 1986 aparecí en la casa en la que él vivía con su madre, en Villafranca del Castillo (a las afueras de Madrid) con un par de ovejas pequeñas en el interior del coche porque pensaba criar ganado ovino en una finca cercana a la localidad de Chinchón. Esto fue antes de montar Pizza Phone, mi primera pizzería.

En nuestra vida cotidiana en La Habana, me gustaba ayudar a Julián, el jardinero, a cortar el césped, a abonar las plantas o a quitar la «hierba mala». En un rincón del jardín sembré varias plantas de tomates, frijoles y maíz. Recuerdo que me encantaba regarlas a diario y verlas crecer.

La Sonora, una finca de mi tía abuela Elena Mederos, quedaba cerca de la ciudad, por lo que íbamos con frecuencia. Ella y su marido, Hilario González, se llevaban muy bien con mis padres. Hilario y Elena eran alegres, cercanos, comunicativos y disfrutaban estando con la familia. En la finca había una gran arboleda y muchas matas de mango, que es una de mis frutas favoritas. Recuerdo que un día me caí del caballo que estaba montando y perdí el conocimiento. Aun así, nunca dejé de disfrutar paseando a caballo por el campo. Aprendí a hacerlo en la finca llamada Niña Sierra, que estaba después del límite que separa las provincias de La Habana y Matanzas. Tenía unas treinta caballerías, cada una aproximadamente de unas trece hectáreas, y era propiedad de mi abuela Romelia. Allí fue donde mi tío José, después de graduarse como ingeniero agrónomo en la Universidad de La Habana, comenzó su andadura como empresario con una lechería que contaba con unas cien vacas. Yo las ordeñaba, junto a los campesinos que trabajaban en la finca, y recuerdo que me gustaba andar por el campo buscando los escondites en los que las gallinas, que no eran pocas, ponían sus huevos. Los camiones de la lechería —bajo la marca de Santa Ana— repartían leche fresca en botellas de cristal refrigeradas entre grandes pedazos de hielo seco. Después, en cada casa, antes de consumirla, había que hervirla tres veces para eliminar las bacterias.

En la finca más grande de mi abuela, que se llamaba Jejenes, en la provincia de Pinar del Río, pasaba unos diez días durante los veranos. Jejenes tenía una extensión de 369 caballerías y unas cinco mil cabezas de ganado vacuno, cebúes, con sus grandes jorobas sobre los hombros. Ya en el exilio, le pregunté a mi tío Francis, el hermano mayor de mi madre, cómo se ganaba dinero en la finca y me explicó que anualmente nacían unos mil doscientos terneros que pesaban alrededor de quinientas libras al año (un kilo equivale a 2,2 libras). El precio de la libra de los añojos rondaba los 0,20 dólares. Estaba claro que, como ganadero, en Cuba no me habría convertido en millonario, pero era lo que más me gustaba. En los potreros de Jejenes aprendí a enlazar terneros y a tumbarlos como se hace en los rodeos en Estados Unidos. La verdad es que disfrutaba en el campo como un niño. A fin de cuentas, eso es lo que era.

Otro recuerdo curioso, aunque algo accidentado, se sitúa en el parque que se encontraba cruzando la calle 24, frente a la casa de mis padres, en el barrio de Miramar. Por primera vez montaba en mi bicicleta sin las pequeñas ruedas de apoyo. Pedaleaba a buena velocidad, intentando seguir a Eddy Sardiñas (años después, también en el exilio, llegaría a ser presidente de la compañía Bacardí en Estados Unidos). De repente, mi amigo frenó para tomar una curva y yo, que aún no controlaba bien los frenos y el manillar, choqué contra la parte de atrás de su bicicleta. Salté por los aires, y los dos incisivos, que eran de leche, se me cayeron cuando aterricé de cabeza en la acera. Sangré bastante y tuve que esperar con paciencia a que me salieran los dientes permanentes.

En el jardín de las casas que estaban en el complejo familiar donde vivíamos, mi tío Raúl, que era ingeniero civil y le encantaba trabajar con las manos, construyó una casa de juguete para que sus hijas, Alicia y María Elena, jugaran con sus muñecas. Una era medio año menor que yo y a la otra le llevaba dos. Recuerdo que una tarde mi tío llegó del trabajo y me vio jugando con sus hijas en la casa de muñecas. Me preguntó por qué estaba allí y le contesté que en todas las casas siempre tiene que haber un padre de familia. Me dio la razón y permitió que siguiéramos jugando.

Y recuerdo el día que nació la esperada Elenita, que era el nombre que mis padres habían elegido para el bebé que estaba a punto de llegar. De repente, nos dijeron a mi hermano mayor y a mí que eligiéramos un nombre de varón para el nuevo miembro de la familia, porque la hermanita esperada era un hermanito. Yo tenía poco más de tres años y tres meses, y nuestra respuesta fue unánime: Eduardo, por Eduardo Sardiñas, nuestro amigo querido con el que a diario jugábamos en el parque. Aceptaron nuestra propuesta y, como nació el 13 de junio, día de San Antonio, se le bautizó como Eduardo Antonio.

Del jardín de infancia de La Salle de Miramar recuerdo mi primer día. Tan solo tenía cuatro años, y empecé antes de tiempo porque mi hermano mayor ya no estaba en casa para jugar conmigo, de modo que le insistí a mi madre para que me dejara ir al colegio con él. Estaba convencido de que me divertiría y, de hecho, así fue. Siempre he sido una persona lógica, racional y con buena memoria, así que no tuve que llevarme deberes a casa hasta que comencé el bachillerato. Prestaba atención a los profesores, comprendía lo que explicaban y, gracias a la buena memoria que Dios me concedió y que heredé de mis padres, pasé con buenas notas varios cursos sin tener que estudiar en casa. También recuerdo una pelea con un niño que se llamaba Gastón Godoy y Angulo. Era hijo de un político importante que más adelante fue ministro de Justicia durante la dictadura de Fulgencio Batista. Nos separaron y nos castigaron a los dos poniéndonos de cara a la pared en una esquina de la clase. Pese a todo, Gastón y yo terminamos siendo buenos amigos.

Pero la mayor parte de mis recuerdos infantiles giran en torno al colegio de La Salle de Miramar. Me acuerdo de lo bien que lo pasaba durante los recreos. Cada mes había un nuevo juego de moda y todos los estudiantes lo practicábamos. Jugábamos a las canicas —tenía decenas de bolas de cristal y varias de acero inoxidable— y se me daba bastante bien. Solía ganar, por lo que mi colección fue creciendo. Pero, de repente, comenzábamos a lanzar trompos (peonzas) para verlos bailar o para partir en dos a los del contrario. A continuación venía el hula hoop y todo el mundo movía las caderas para mantener en la cintura esos aros de plástico. Los zancos también eran muy populares y solíamos hacer carreras. Los yoyós tenían su momento, pero, eso sí, siempre de la marca Duncan. Jugar a la pelota y a un juego que llamábamos «quemarte con un balón de fútbol europeo» también nos ocupaba parte del año.

En el colegio se organizaban una vez al año carreras de bicicletas. Cada curso tenía las suyas y el que ganaba cada serie pasaba a la carrera final de su grado. La serie eliminatoria era de unos seiscientos metros, una vuelta al campo, pero la final era de dos vueltas al terreno. Yo resulté vencedor de mi serie y pasé a la final junto a otros diez compañeros que habían ganado sus series eliminatorias. Para la final, un amigo me prestó su bicicleta, que era mejor que la mía —la había heredado de mi hermano mayor—. Durante la primera vuelta me mantuve detrás del que iba en primera posición hasta que solo faltaban unos doscientos metros para llegar a la meta. Entonces pedaleé con todas mis fuerzas y lo adelanté como si se hubiera quedado parado. Cuando llegué a la meta, le sacaba unos diez metros de distancia. A fin de año entregaron los premios del curso escolar y los curas del colegio de la Salle le dieron el premio como ganador de la carrera a Gustavo Machado, apodado Cawy, uno de los hijos del dueño de la fábrica de gaseosas del mismo nombre. Yo fui a quejarme a mi madre y ella me respondió: «Reclámaselo al cura responsable de los estudios de tu clase». Y así lo hice. Para mi sorpresa, él me respondió que yo solo había liderado la carrera los últimos doscientos metros, mientras que mi rival había estado en cabeza los mil metros anteriores. De aquello aprendí que la vida no es tan justa como uno espera que sea. Aun así, siempre he intentado ser justo con quienes he tratado y, especialmente, con todos los empleados que han estado bajo mi responsabilidad.

Recuerdo con especial cariño la presencia en el colegio de los vendedores ambulantes que nos ofrecían croqueticas calientes, churros recién fritos, salpicados con bastante azúcar, y pastelitos de guayaba. Cuando salíamos al recreo, teníamos mucha hambre y los vendedores ambulantes hacían el agosto. A mediodía, me gustaba regresar a casa en la guagua del colegio para almorzar. Las empleadas de casa nos querían mucho a los tres hermanos y recuerdo que les gustaba cantar. Vivíamos en un ambiente alegre y muy sano. A las doce de la mañana escuchaba en la radio las aventuras de Los Tres Villalobos (Rodolfo, Miguelón y Machito), un programa para niños muy entretenido del que procuraba no perderme un episodio. Al final del día jugaba con mis hermanos y mis primos hasta que llegaba la hora de cenar.

Ya en el exilio, durante una conversación con mi viejo amigo Agustín Arellano, este me recordaba algunas anécdotas de la época en el que ambos estábamos en el colegio de La Salle, en el Vedado, cuando teníamos once o doce años. A veces, a mediodía, nos escapábamos de la fila para llegar los primeros a la calle Línea. Allí pedíamos «botella» o hacíamos hitch hiking, es decir, autostop, para ir a comer a nuestras casas. Vivíamos muy cerca el uno del otro y después del almuerzo regresábamos juntos a la escuela para jugar al baloncesto o a lo que fuera que estuviera de moda en aquel momento. Teníamos más autonomía que la mayoría de nuestros compañeros de clase, que iban al colegio en guagua o en coche particular, y eso nos hacía sentir mayores. Recuerdo una frase del hermano director del colegio: «Acuérdense, lasallistas, que hay que salir del montón de los anónimos». En numerosas ocasiones me viene esa frase a la memoria… Otro amigo de aquella época, Alfonso Cueto —Protón para los amigos—, me recordaba años después que desde muy pequeño yo me «enfocaba» más que el resto de compañeros. Por ejemplo, cuando acabábamos los entrenamientos de baloncesto en el Habana Yacht Club, yo no me iba con los demás a la playa, sino que me quedaba en la cancha practicando.

Y recuerdo las competiciones de natación en el mismo club. Fue mi tía Mercedes quien me convenció para que me apuntara. Su hija Graciela nadaba con el equipo del Habana Biltmore Yacht and Country Club y llegó a destacar en varios estilos. En 1958 y 1959 fue elegida atleta del año y estuvo a punto de ir a las Olimpiadas de Roma de 1960. Pero dejó el deporte de competición para casarse con Rubén Rodríguez Walling, quien, en el exilio, llegó a ser presidente de la compañía Bacardí a nivel mundial. Pues bien, en el Habana Yacht Club llegué a competir en braza con el equipo del club, y no se me daba nada mal. Eso sí, también recuerdo lo mucho que me costó aprender a tirarme de cabeza en la piscina. Decidí colocarme de rodillas en el borde y dejarme caer llevado por la gravedad. De ese modo le gané la pelea al miedo y, una vez superado el temor, fue más fácil lanzarme estando de pie. Creo que todo el mundo le tiene miedo a más de una cosa, pero debemos superar los propios temores para seguir avanzando. Aquel fue un primer paso para saber cómo hacerlo. Como dicen los psicólogos modernos, desde muy joven aprendí a «salirme de mi zona de confort» y a enfrentarme a lo desconocido. De ese modo conquisté el miedo, y nunca he permitido que el miedo me conquiste a mí.

En el Habana Yacht Club, además de la natación, practicaba otros deportes. Recibí clases de boxeo, de judo, jugábamos al squash, al baloncesto e hice algunos cursos de vela y remo. Se organizaban competiciones internas y con otros clubes de La Habana, siempre que pertenecieran al Big Five, que eran los cinco más importantes de la ciudad.

Mi padre me daba diez centavos por limpiar cada par de zapatos de todos los miembros de la familia, y con ese dinero me compraba «muñequitos», el equivalente a los tebeos españoles. Mis preferidos eran las Vidas ejemplares de santos católicos, El llanero solitario y Tarzán. Me gustaba coleccionarlos y lamenté mucho tener que dejarlos en Cuba cuando nos exiliamos.

De mi infancia en Cuba solo conservo buenos recuerdos. Desde el 10 de marzo de 1952, cuando Fulgencio Batista dio un golpe de Estado, la alternancia política se interrumpió, pero yo, que apenas tenía cinco años, no experimenté ningún cambio en mi vida cotidiana, salvo por las discusiones sobre política entre mi padre y mi madre a la hora de la cena. El tema era siempre el mismo: la dictadura y la necesidad de volver a un auténtico Estado de derecho.

Ya en el exilio, en Fort Lauderdale, recuerdo que intervine en una discusión en la que mis padres se quejaban —como ya sucedió en la época de dictadura de Batista— de la dictadura comunista de Fidel Castro. Dije que la culpa la tenían todos aquellos cubanos —éticos y patriotas como mis padres— que no querían meterse en política porque la consideraban sucia y que no querían que sus nombres y apellidos se mancharan. Y añadí que, puesto que, por lo general, los profesionales honrados no participan en los procesos políticos, se había dejado la puerta abierta para que los cubanos sufriéramos esa desgracia.

Cualquier padre desea que sus hijos y nietos tengan más oportunidades que las que él tuvo. En el caso de mis antepasados —inmigrantes en su mayoría—, todos llegaron a la isla de Cuba con la ilusión de prosperar económicamente y formar una familia. Y lo lograron. Nos ofrecieron a las siguientes generaciones la posibilidad de vivir en un estatus privilegiado. Yo me sentía afortunado por formar parte de una familia que llevaba dos, cuatro y hasta seis generaciones en la isla. La mayoría de mis antepasados estudiaron carreras universitarias en una época en la que realizar estudios superiores no era lo habitual. Vivieron un verdadero sueño. Pero el sueño duró poco. La lucha de los cubanos por acabar con una dictadura, la de Batista, nos trajo otra aún peor que nos obligó a exiliarnos.

De lo que no había duda era de que si mis antepasados, gracias a su esfuerzo y dedicación, alcanzaron una estabilidad económica y una reserva espiritual para sus descendientes en la Cuba republicana, yo, más de un siglo después y viviendo como exiliado, tenía que hacer lo mismo: levantar cabeza empezando desde cero, pero sin quejarme por la dictadura ni por haber perdido lo material que habíamos llegado a tener en la isla. El objetivo era poder ofrecer a mis hijos lo que mis padres me habían dado a mí.

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ESTUDIANTE EN SUFFIELD ACADEMY

Llegué a Suffield Academy a principios del otoño de 1963, durante el fin de semana que en Estados Unidos llaman Labor Day, o Día del Trabajo, que tiene lugar el primer fin de semana del mes de septiembre. El Día del Trabajo se celebra en el mundo entero el primero de mayo, caiga en martes, jueves o domingo. Pero el Gobierno norteamericano lo cambió por un fin de semana de tres días para honrar al trabajo y no al trabajador. El resultado es que los trabajadores no participan en manifestaciones, sino que se van de vacaciones durante el fin de semana. De ese modo lograron hacerle una gran huelga a las huelgas.

En el estado de Connecticut, el cambio de las hojas de los árboles en otoño es francamente hermoso. Los colores van desde un verde vivo hasta uno más pálido; después pasan al naranja, al amarillo y al marrón cuando las hojas están ya en el suelo. Esto daba lugar a una tarea añadida para los estudiantes: barrer las hojas fuese cual fuese su color. Y no eran pocas.

Suffield Academy era un Preparatory School privado, solo para varones, en el que había doscientos seis alumnos. En aquel primer año cursé las asignaturas de inglés, trigonometría, biología, historia de Estados Unidos, español y geografía europea. Asistíamos a clase por las mañanas y, por las tardes, hasta las tres, los lunes, martes, jueves y viernes (el miércoles y el sábado las clases terminaban a las doce del mediodía). Practicábamos deporte a diario, excepto los domingos, que era el único día que podíamos llamar de descanso. Debíamos elegir un deporte para el otoño, otro para el invierno y otro para la primavera. Los lunes, martes, jueves y viernes eran días de entrenamiento, y los miércoles y los sábados por la tarde competíamos contra los equipos de otros colegios. A veces jugábamos en las instalaciones de Suffield Academy, pero en ocasiones también nos desplazábamos en guagüitas hasta el campo del equipo contrario. Durante el otoño participé en el equipo de football (rugby norteamericano), en el de baloncesto durante el invierno, y en el de baseball (o «pelota», como lo llamábamos en Cuba) durante la primavera.

La mayor parte de los estudiantes de mi curso escolar, es decir, los seniors, tenían entre diecisiete y diecinueve años, porque era habitual repetir un curso al entrar en el colegio. Yo comencé con dieciséis años —no había repetido—, por lo que me encontré con unos compañeros mayores que yo y, en muchos sentidos, más aclimatados. Desde el punto de vista académico, fue un tiempo bastante difícil para mí: mi vocabulario en inglés era deficiente y nos obligaban a leer muchísimo en casi todas las asignaturas. Recuerdo que cuando decían lights out! (¡apagad las luces!), a las diez de la noche, yo seguía leyendo y estudiando hasta pasada la media noche con la ayuda de una linterna.

Una noche, los townies, es decir, los adolescentes del pueblo de Suffield, empezaron a tocar la campana del colegio a las once de la noche para despertarnos. Todos nos levantamos a nuestro pesar y con ganas de pelea. Uno dijo: «Vamos a darles una paliza»… Los cuarenta estudiantes que dormíamos en el dormitorio común fuimos corriendo hacia la campana, que era el símbolo del colegio y solo se tocaba cuando ganábamos algún partido o durante el día de la graduación de los estudiantes. De modo que corrimos detrás de los townies y cuando estuvimos frente a ellos me di cuenta de que solo quedábamos dos de los cuarenta que compartíamos dormitorio. Es decir, treinta y ocho habían decidido dar media vuelta, dejándonos solos a Dee Hartford y a mí frente a unos quince townies. Por suerte, entre estos había quien conocía a Dee Hartford y la cosa no fue a más. Cuando las aguas volvieron a su cauce, Dee y yo nos dimos un abrazo y nos fuimos a dormir. Siempre digo que mi ángel de la guarda me ha protegido y estoy convencido que continuará haciéndolo. Pero, en cualquier caso, debo decir que no deja de sorprenderme la falta de palabra y de compromiso que tantas veces he encontrado a lo largo de mi vida. En mi opinión, la palabra de uno debe ser sagrada.

De mi último año de high school (el primero en Suffield Academy), guardo recuerdos de todo tipo. En mi familia, el dinero no sobraba; el sueldo de mi padre era de ocho mil dólares anuales y la matrícula del colegio costaba dos mil trescientos. Es decir, la mayoría de los estudiantes del colegio pertenecía a familias adineradas. Mi padre sabía, o sospechaba, que yo fumaba, porque el dinero que me daba para mis gastos apenas duraba. Así que, para no pedirle más dinero, comencé a cortar el pelo a mis compañeros de clase y, a cambio, ellos me daban una cajetilla de cigarrillos Marlboro, que en aquella época costaba veinticinco centavos (en las barberías, los profesionales cobraban un dólar y medio por corte). Es decir, con mi «negocio» todos ganábamos salvo los barberos del pueblo. Por lo general, hacía un corte de pelo diario, siempre después de cenar y antes del Study Hall, el tiempo de estudio antes de acostarnos.

Recuerdo que un día un compañero de clase llamado James Rosenberg me pidió que le cortara el pelo. Accedí y concretamos la hora y el sitio. Yo hice mi trabajo y, mientras daba los últimos retoques, le recordé que el precio era, o bien una cajetilla de Marlboro, o los veinticinco centavos. Dijo que no tenía ni lo uno ni lo otro, pero que me pagaría después. El «después» fue más largo de lo esperado: transcurrieron seis semanas. Como le había crecido bastante el pelo, me preguntó si se lo podía cortar de nuevo; le respondí que sí y quedamos a la misma hora y lugar que la vez anterior. Cuando le dije que tenía que pagarme por anticipado dos cajetillas de Marlboro o cincuenta centavos, respondió que no los tenía. Discutimos brevemente, se marchó y hasta el día de hoy. Era un muchacho muy inteligente; si mal no recuerdo, sacó la máxima puntuación, 1.600, en los College Boards, 800 en matemáticas y en inglés, y le aceptaron en la Universidad de Harvard. Estaba claro que venía de una cuna diferente de la mía, pero gracias a ese episodio comencé a abrir los ojos y a comprender que existen personas con principios dudosos o bastante escasos. Pero no cambié mi forma de pensar hasta varios años después. Me habían enseñado que todo el mundo es inocente hasta que se demuestre lo contrario, pero la experiencia en el mundo de los negocios me ha enseñado a tener ciertas reservas ante determinados personajes. No todo lo que brilla es oro. Aun así, algunos de mis colaboradores opinan, todavía hoy, que sigo siendo muy ingenuo y que doy mucha confianza y afecto a personas que no lo merecen y que no han demostrado nada en particular.

Pero regresemos a Suffield Academy… Suspendí todos los exámenes de trigonometría que hice durante el otoño, algo incomprensible en mí, que siempre había sacado sobresaliente en matemáticas sin esforzarme demasiado. Cuando regresamos a Fort Lauderdale para las vacaciones de Navidad, comenté el asunto con mi hermano mayor y me di cuenta de que había memorizado las fórmulas de trigonometría confundiendo los signos positivos con los negativos. El problema era fácil de arreglar y, cuando volví al colegio, tomé los College Boards y saqué 637 puntos, una nota bastante por encima de la media. El profesor de matemáticas, cuando me dio la calificación, me preguntó si tenía algo en su contra o que ocultar, pues no entendía cómo había logrado semejante puntuación. Era un hombre muy arrogante y pensé que no valía la pena molestarme en responder a su pregunta. Y no lo hice. En general, mis calificaciones no fueron nada del otro mundo, pero me aceptaron en la Universidad de Stetson, en el estado de Florida.

Al finalizar el curso asistí a varias fiestas en Long Island, Nueva York. Celebrábamos nuestra graduación del Prep School, y recuerdo que en una de aquellas fiestas bebí mi primera cerveza. La última imagen que conservo de esa celebración se encuentra en una playa de agua muy fría, en pleno verano, a la que ni he vuelto ni quiero volver por la temperatura del mar, que se llamaba (e imagino que se seguirá llamando) Jones Beach.

Cuando me fui de Fort Lauderdale a la universidad, después del verano, dejé a una novia. Ella tenía quince años, dos menos que yo. Mientras estuve estudiando en Suffield Academy nos escribíamos cartas casi a diario, pero la relación pasó al olvido cuando comencé los estudios superiores. La Universidad de Stetson está en el centro del estado de Florida, media hora al norte de Orlando y a veinte minutos de Daytona Beach, una ciudad en la costa este. Es decir, que me hallaba mucho más cerca de la casa familiar en Fort Lauderdale y lejos de la nieve de Connecticut.

No quiero cerrar este capítulo sin mencionar que en Suffield Academy se graduaron tres de mis cinco hijos: Carlos en 1997, Alberto en 2012 y Andrés en 2013. Como agradecimiento al año becado que pude disfrutar, financié la construcción de un edificio en el colegio, dedicado a aulas de estudio, que se llama Centurion Hall, en honor a mi padre. Además, durante años fui miembro del Consejo de Administración del centro y pude ayudar a implementar dos ideas que lo han beneficiado enormemente: un programa de liderazgo y un programa de legado de antiguos alumnos. El primero ha ayudado a captar alumnos de un perfil alto, y el segundo ha provocado un aumento de solicitudes de descendientes de antiguos alumnos. Lo que pronostiqué que iba a ocurrir, en efecto, ha sucedido. De un 4 % de legados entre los estudiantes se ha llegado hasta el 20 %. Que generaciones distintas de una misma familia se gradúen en el colegio permite que los alumnos se sientan más arraigados y, en consecuencia, que las contribuciones altruistas de sus familias sean mucho más destacables.

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MI PRIMERA ETAPA EN LA UNIVERSIDAD DE STETSON

El campus de la Universidad de Stetson, en la ciudad de Deland, cerca de Daytona Beach (allí se desarrolla la carrera de coches Daytona 500), es espectacular. Los robles son enormes y poderosos y sus ramas están llenas de Spanish moss, o plantas del aire, que impactan a la vista.

Mi primer compañero de habitación provenía del estado de Kentucky. Era alto, con el cabello entre rubio y pelirrojo, y tenía un acento del sur muy marcado. Al saludarme, me dijo Hail!, que significa «agua nieve» en inglés. Yo miré por la ventana para ver si estaba nevando. Al ver que no era así, le pedí que me escribiese lo que acababa de decir. Entonces leí Hell, que significa «infierno», y me di cuenta de que en el sur de Estados Unidos la pronunciación del inglés es muy diferente de la del norte.

Pero lo más chocante de aquel encuentro tuvo lugar cuando me dijo que estaba convencido de que los hombres de raza negra eran el eslabón entre el blanco y el mono. ¡Alucinante! ¿Cómo es posible que un ser humano inteligente, criado en el seno de una buena familia —su padre era dentista de profesión— pudiese pensar tal aberración en el año 1964? Pero en aquella época había cuartos de baño distintos, no solo para hombres y mujeres, sino para blancos y negros… Esto era algo que yo no viví en Cuba. Y ocurría exactamente lo mismo en los bebederos, que eran distintos para blancos y negros. Desde mi punto de vista, la culpa no era suya, sino del entorno. El sur de Estados Unidos no había evolucionado adecuadamente y configuraba esa forma de pensar. Volví a ver a mi compañero de cuarto muchos años después, en 2003, cuando acudí a una subasta de caballos en Kentucky. Entonces supe que se había convertido en dentista, como su padre, y comprobé que su forma de pensar, como la de todos los norteamericanos, afortunadamente había cambiado.

Cuando comenzó el curso en septiembre un compañero y yo nos apuntamos a Lambda Chi Alpha, una de las seis fraternidades para varones que existían en la universidad (había otras seis sororoties para mujeres). O pertenecías a una fraternidad o estabas fuera, y la diferencia estaba, sobre todo, en las actividades sociales que ofrecían. Allí hice amistades que he mantenido a lo largo de muchos años. Actualmente se está preparando una reunión para el mes de noviembre de 2014 y probablemente nos juntaremos cerca de cien antiguos alumnos que estudiamos en Stetson entre 1962 y 1972. Será divertido ver cómo la mayoría ha engordado, algunos tendrán muchas canas y otros estarán medio calvos o llevarán barba. Seguro que a muchos no los reconoceré y, probablemente, a ellos les sucederá lo mismo conmigo. Una de las cosas que no cambian después de la pubertad es el timbre de la voz, que nos acompaña hasta la sepultura.

Participar en las fiestas de la fraternidad, tener una habitación en la casa de la sede, hacer deportes y competir contra las otras fraternidades eran algunas de las actividades que ofrecía la hermandad. En mi caso, todas esas distracciones me hicieron perder el sentido de la orientación y le robé muchas horas a los estudios. Dediqué demasiado tiempo al bridge, que se me daba muy bien y todos mis hermanos de fraternidad me querían como compañero de partida.

La primera vez que la dirección me obligó a salir de la universidad, conseguí trabajo vendiendo aspiradoras Kirby puerta a puerta. La primera lección que recibimos los vendedores consistía en estar totalmente convencidos de que el producto que vendíamos era el mejor de los que estaban disponibles en el mercado, y, sin duda, a mí me convencieron. En segundo lugar, debíamos demostrar al posible comprador que la aspiradora Kirby le dejaría su casa más limpia que cualquier otra máquina. Y, por último, debíamos conseguir que esa persona nos remitiera a otros clientes potenciales. Cuando comencé a vender, me di cuenta de que la mayoría de las amas de casa no compraban nada sin el visto bueno de su pareja, por lo que siempre me aseguraba de que estuvieran los dos en casa para escuchar mi presentación.

Reconozco que me divertí bastante vendiendo aspiradoras. A fin de cuentas, la inmensa mayoría de los seres humanos desea tener sus alfombras, cortinas y sofás libres de suciedad y de bichitos que pueden transmitir enfermedades. Y a mi favor estaba el hecho de que mi «amiga» Kirby disponía de un espacio cubierto de cristal en el que se podía ver lo que aspiraba y recogía. Es decir, el futuro comprador veía la suciedad y las colonias de bichitos sobre las que caminaba descalzo, se sentaba, recostaba o dormía. Después, tras la demostración, me ocupaba de identificar al miembro de la pareja al que más le había impresionado la eficacia de la aspiradora —normalmente, la mujer—, y esta convencía a su compañero de que debían comprarla, puesto que no podían dormir una noche más con esos indeseables huéspedes como compañeros de sueños. Estuve vendiendo aspiradoras Kirby durante medio año, más o menos, y logré vender bastantes. Pero, además, esa actividad me ayudó a acabar con la timidez que por aquellos tiempos aún tenía. Es sorprendente, pero no conozco ninguna universidad que enseñe técnicas de venta a sus estudiantes, a pesar de que este es uno de los factores que más me ha ayudado a triunfar en la vida. En mi opinión, triunfar consiste en cumplir con los propios sueños y no llegar a viejo lamentándose de lo que se pudo hacer y no se hizo. Creo que vender ideas con naturalidad y soltura debería enseñarse desde el colegio y perfeccionarse a nivel universitario.

Con el dinerito ahorrado me compre un coche MGB de color blanco con la tapicería roja y la cubierta del descapotable negra. De modo que regresé a la universidad, después de un semestre, como un señorito, conduciendo un deportivo, como si fuese el hijo de un millonario…

Lo que había empezado como una moda durante la Semana Santa (Easter Vacation) en Fort Lauderdale un quinquenio atrás se había trasladado a Daytona Beach, donde se reunían miles de estudiantes universitarios de toda la zona este de Estados Unidos. Entre varios hermanos de la fraternidad alquilamos un apartamento y prácticamente me pasé el semestre entero de fiesta en la playa. No tardé mucho en recibir otra «invitación» para dejar la universidad. Pero esta vez mi hermano mayor, Genaro, que trabajaba en la Ford Motor Company, en Dearborn (Michigan), me consiguió un empleo en una fábrica que pintaba piezas de repuesto para la empresa. Allí estuve trabajando todo un semestre y gran parte del verano de 1966. Comencé confeccionando los paquetes de las piezas de repuesto que ya estaban pintadas y acabé en el turno de noche trabajando como pintor, pues en esa sección cobraba veinte céntimos más por hora. Gracias a Dios, esa actividad no afectó a mis pulmones. Aunque usaba una pistola para pintar y una mascarilla protectora, los pelos de la nariz estaban teñidos y se me hacían pegotes con la pintura. Aun así, me fui feliz del estado de Michigan, porque había conseguido ahorrar lo que para mí era toda una fortuna: mil dólares. Y logré que me aceptaran de nuevo en las aulas universitarias. Pero un semestre después —las fiestas continuaron— me invitaron a abandonar la universidad por tercera vez. Al final me cansé y tome la decisión de alistarme en el Ejército de Tierra de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, un mes antes de cumplir veintiún años.

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OFICIAL EN EL EJÉRCITO NORTEAMERICANO: LA GUERRA DE VIETNAM

En febrero de 1968 entré en el Ejército de Tierra de Estados Unidos. El proceso de ingreso tuvo lugar en Fort Jackson, en el estado de Carolina del Sur, y los reclutas tuvimos que pasar numerosos exámenes médicos y test de inteligencia. Recuerdo que algunos soldados no superaban las pruebas por algún defecto físico y regresaban a sus casas contentos por no tener que ir a la guerra. A mí me encontraron fit for duty, es decir, apto para el ingreso, y puesto que obtuve una buena puntuación en los exámenes de inteligencia, me ofrecieron la posibilidad de ingresar en la Escuela de Oficiales y en la Escuela de Pilotos. Recuerdo que llamé a mi madre y me dijo que a mi hermano mayor le habían ofrecido lo mismo dos años antes y que decidió continuar como un simple soldado. También me dijo que no tenía nada en contra de que aspirase a ser oficial del Ejército, pero que prefería que no me inscribiera en la Escuela de Pilotos. Y decidí seguir su consejo.

Antes de ingresar en la Escuela de Oficiales tuve que hacer el Basic Training (entrenamiento básico), que duró ocho semanas. Lo realicé en Fort Gordon, Georgia, y recuerdo que nos sacaban de la cama a las seis de la mañana para formar filas; después tocaba preparación física y, antes de desayunar, volvíamos a formar en el chow line, la fila en la que nos colocábamos, todos bien cuadrados, para entrar en el comedor. A diario marchábamos en formación marcando el paso —«izquierda, derecha»— para prepararnos de cara al desfile de fin de curso. Aquello me recordaba lo que había vivido en Cuba diez años antes, cuando Fidel Castró tomó el poder junto a un grupo de milicianos «barbudos», vestidos de verde olivo, que llevaban un rosario colgado del cuello aparentando que eran un grupo de católicos que recorría las calles de La Habana. El pueblo, haciendo gala de su típico humor, se reía de ellos a sus espaldas, e imitando la cadencia castrense, decían: «¡Un, dos, tres, cuatro, comiendo mierda y gastando zapatos!».

Volviendo a Fort Gordon, me acuerdo del día en que el sargento decidió castigarnos y nos obligó a correr con la mochila, la pala, la cantimplora y el rifle a cuestas. Casi todos los reclutas fueron quedándose tirados a lo largo del trayecto, y solo otros dos aspirantes y yo logramos aguantar hasta el final. Cuando el suboficial ordenó que nos detuviésemos, le pregunté: «¿Por qué paramos?, ¿es que está cansado?». Gracias a Dios, después de tanto correr, debió de pensar que ya nos había castigado lo suficiente y se limitó a sonreírme socarronamente.

Tras superar el Basic Training me ascendieron a E-3, un grado por debajo de cabo. No era gran cosa, pero al menos ya ganaba más de cien dólares al mes, y en mi salario estaban incluidas casa, comida y ropa. Las siguientes ocho semanas las pasé en Fort Dix, Nueva Jersey, donde realicé otro entrenamiento más avanzado. Y de allí a la Escuela de Oficiales, esta vez en Fort Belvoir, Virginia. Fue una gran experiencia. De hecho, es de las pocas que recomiendo a cualquiera que desee saber de qué madera está hecho y si es capaz de aguantar la presión mental, intelectual y física. Éramos ciento veinte soldados divididos en dos pelotones, y solo sesenta y dos logramos terminar las veintitrés semanas de formación académica y entrenamiento físico necesarias para graduarnos como oficiales (segundo teniente) del Ejército de Tierra.

Lo primero que tuvimos que hacer los aspirantes a oficiales era pasar por las barracas, dejar allí todas nuestras pertenencias e ir corriendo hasta la barbería para que nos cortasen el pelo al rape o al cero. Y todo bajo la estrecha supervisión —a grito pelado— de los upper classmen, los aspirantes de la promoción anterior, que ayudaban a los oficiales responsables del adiestramiento. Más de uno tuvo que volver a pasar por el sillón de la barbería porque los jefes consideraban, con razón o sin ella, que no le habían dejado el pelo lo suficientemente corto. Durante las siguientes doce semanas, los upper classmen se turnaban para supervisarnos, sometiéndonos, como suele decirse, a acoso y derribo sin descanso. Siempre había alguien que nos gritaba, y nosotros debíamos responder «Sir, candidate (seguido del apellido), sir!» y, por supuesto, obedecer la orden inmediatamente. Si no lo hacíamos bien, nos criticaban a gritos y con suma dureza. A veces nos encontrábamos con cinco órdenes distintas que debíamos obedecer al mismo tiempo, pues de ese modo nos metían más presión en la cabeza. Íbamos corriendo a todas partes, y si te pillaban caminando, el castigo consistía en hacer de veinticinco a cincuenta flexiones. Debíamos sacarle brillo a las botas, y en ocasiones optábamos (en realidad, de manera sutil nos obligaban a hacerlo) por comprar unas especiales, más caras, que tenían un aspecto más elegante. Por desgracia, debía pasar un tiempo hasta que se amoldaban a los pies, por lo que nos salían ampollas y rozaduras que nos duraban semanas.

Recuerdo que la primera noche, después del corte de pelo, los upper classmen obligaron a todo el pelotón a cantar el himno nacional estadounidense. Yo no me sabía bien la letra, así que me mantuve en silencio. Cuando se dieron cuenta, varios instructores comenzaron a gritarme: «Why don’t you sing smack head?» (¿Por qué no cantas, cabeza de chorlito?). El griterío continuó durante unos sesenta segundos, hasta que al fin, en un momento de silencio, pude gritar: «Sir, candidate Fernández, sir. I am not singing because I am not a US citizen!» (¡Señor, candidato Fernández, señor! ¡No canto porque no soy un ciudadano estadounidense!).Mi respuesta les sorprendió y durante unos segundos nadie dijo nada. Al final uno dio una orden: «That is not a valid excuse, by tomorrow morning at 05:30 hrs you will sing our National Anthem in front of the platoon, because they all want to hear that you are one of us» (Esa no es una excusa válida. Mañana por la mañana, a las cinco y media, cantarás nuestro himno nacional frente al pelotón porque todos quieren oír que eres uno de los nuestros). De modo que tuve que pasarme la noche entera memorizando la letra del himno nacional de Estados Unidos. ¡Con lo poco que me gusta cantar! Reconozco que no tengo buen oído, y aunque al día siguiente se dieron cuenta de que no entonaba correctamente, creo que se sintieron complacidos por el hecho de que me hubiera aprendido la letra.

Aquella noche no fue más que un avance de lo que estaba por llegar. Creo que no dormí más de tres horas diarias durante las primeras diez semanas. Los upper classmen se turnaban para mantenernos despiertos hasta la una y media de la madrugada, y antes de irse a dormir, tiraban al suelo todo lo que encontraban, volcaban nuestros baúles, hasta que nuestras barracas parecían una pocilga. Pero a las seis de la mañana tenían que estar listas para la inspección. Es decir, debíamos recogerlo todo a oscuras o ayudados por nuestras linternas.

Las camas debían estar perfectas, de tal modo que, si se lanzaba una moneda de veinticinco centavos sobre ella, esta rebotara. Si no lo hacía, había que volver a hacer la cama. En ningún caso se aceptaban excusas. Una frase que se repetía a todas horas era: «An excuse is not an excuse… excuses are not aceptable» (una excusa no es una excusa… las excusas no son aceptables). Poco a poco fui aprendiendo y desarrollando hábitos que tiempo después llevé a la práctica en mi carrera profesional como empresario y ejecutivo. De hecho, en mi opinión, una de las dos grandes enfermedades que más daña a los seres humanos es la excusitis, es decir, la inflamación de la excusa. Años después leí un libro cuya lectura recomiendo, La magia de pensar en grande, del doctor David Schwartz, publicado en 1959. De él aprendí que es necesario borrar del vocabulario expresiones como es que…, pero…, o no se puede… Y eliminé de mi comportamiento las excusas para justificar el fracaso. Sustituí esas palabras o expresiones por la creatividad constructiva, que se desarrolla poniendo en la práctica el hay que…, es decir, un pensamiento y un comportamiento que obligan a buscar soluciones, y siempre pasando a la acción. La otra gran enfermedad, que descubrí en mi infancia cuando intentaba aprender a tirarme de cabeza en la piscina, es la mieditis, es decir, la inflamación del miedo. Muy pronto me di cuenta de que si usaba la creatividad constructiva y pasaba a la acción, superaría el miedo. Porque el miedo a fracasar provoca la inacción, y el ser humano, para salvar su propio ego ante los demás, utiliza la creatividad destructiva para justificarse.

Pero volviendo a la Escuela de Oficiales, la odisea de las primeras semanas no se limitaba a las noches en vela y a los ejercicios extenuantes, sino que continuaba durante los desayunos, las comidas y las cenas. Teníamos que mantener la mirada fija, el pecho hinchado y la barbilla siempre hacia dentro. No se permitía comer nada que fuera mayor de un centímetro y en ningún caso podíamos mirar el plato. Obviamente, nadie conseguía comer en esas circunstancias, por lo que al final del desayuno, comida o cena —si es que se les puede llamar así— nos obligaban a beber un vaso de leche. Lo cierto es que entre la falta de sueño y de alimento, junto con el ejercicio constante y el rigor de las clases, fueron muchos los candidatos a oficiales que renunciaron a seguir con su formación. Fueron cayendo como moscas.

En el pelotón, los candidatos nos turnábamos en los puestos de mando para que nuestro liderazgo fuera evaluado. Después de dos meses tuvimos que valorar de uno a cien a los otros candidatos que habían aguantado el entrenamiento. La valoración media representaría el 50 % del total, y la evaluación del tactical officer, el oficial a cargo de la formación, suponía el otro 50 %. De esta experiencia aprendí lo importante que es reducir en la medida de lo posible la subjetividad a la hora de valorar a un individuo. No todo estaba en manos del tactical officer, sino que los compañeros teníamos la obligación de dar nuestra valoración. El resultado no era producto de la subjetividad de una sola persona, sino que se obtenía a partir de diferentes opiniones. Yo siempre he tratado de aplicar esos principios en las empresas que he dirigido, con el propósito de detectar quiénes son los trabajadores excelentes y diferenciarlos de los que no dan la talla, ya sean empleados o ejecutivos. Este sistema me ha permitido promocionar o despedir de la forma más justa y objetiva posible.

En resumidas cuentas, el tactical officer de mi pelotón, que se llamaba Robert DeLucia, me comunicó que había sido valorado como el número uno en liderazgo. También me dijo que no quería que semejante puntuación se me subiera a la cabeza y me aseguró que, cuando me viese flaquear, me obligaría a hacer cien flexiones. Y, en efecto, así fue. Recuerdo que en cierto momento me dio un espasmo muscular en la espalda que me producía un terrible dolor solo con respirar, así que le pedí permiso para ir a la enfermería. Su respuesta fue: «¡Cien flexiones!». Cuando iba por la setenta y cinco, el dolor de espalda había desaparecido. Lo cierto es que parecía que el teniente DeLucia me tenía manía, porque lo de las cien flexiones se convirtió en algo bastante frecuente. Creo que esto hizo que mis compañeros me tomasen más simpatía, y tengo que reconocer que después de veintitrés semanas, mi condición física era inmejorable.

Terminó el curso y quedé como uno de los distinguished military graduate, que representaba el diez por ciento de los graduados, y me otorgaron el premio al liderazgo por mantenerme en el primer puesto desde la evaluación inicial hasta la última. Me sentía muy orgulloso, y tuve la suerte de que mi padre y mi madre fueran a mi graduación. Mi madre mantenía su puesto de profesora de dibujo y de español en un colegio en Fort Lauderdale y mi padre seguía dando clases en Suffield Academy, pero se tomaron unos días de vacaciones para acompañarme ese día. Recuerdo la sorpresa cuando mis padres y yo vimos aparecer por allí al padre de la novia de mi hermano Genaro. Sabíamos que tenía un puesto en el Gobierno norteamericano, pero nos enteramos de la importancia de su rango porque mis superiores me preguntaron por la relación personal que me unía a él. De hecho, tuvieron que poner mayores medidas de seguridad debido a su asistencia. Aquel hombre era el doctor Louis Tordella, un matemático, descendiente de italianos, que formó parte del grupo de la Inteligencia norteamericana que descifró las claves militares de los japoneses durante la Segunda Guerra Mundial. Con el paso de los años, llegó a ser un alto cargo de la NSA (National Security Agency), organización similar o de mayor importancia que la CIA. El hecho es que el día de mi graduación quiso colocarme las barras doradas que simbolizaban mi ascenso a segundo teniente, y me entregó los dos premios que me habían concedido, el Distinguished Military Graduate y el Leadership Award, junto al general jefe de Fort Belvoir.

Ya como segundo teniente, es decir, actuando como tactical officer, podía entrenar a futuros candidatos a oficiales. Durante los doce meses siguientes supervisé a ciento veinte candidatos, aunque, como solía ser habitual, solo se graduaron la mitad. Mi función era velar por el entrenamiento de futuros oficiales para los cuerpos de Ingenieros, administración y de Inteligencia militar del Ejército de Tierra, y debíamos tener en cuenta que todos los oficiales, o casi todos, irían a la guerra de Vietnam en posiciones de liderazgo y bajo la presión del combate real. Debíamos enseñarles, hasta que se les quedara grabado a fuego en la mente, el dicho de say what you mean and mean what you say (di lo que piensas y piensa lo que dices), así como supervisar el entrenamiento físico y vigilarles mientras estudiaban para asegurarnos de que no se quedaban dormidos. Y, por supuesto, había que transmitir una imagen impecable.

Recuerdo que muchos años antes, cuando vivíamos en Fort Lauderdale, le sugerí a mi padre —lector empedernido y hombre culto donde los hubiera— que escribiera un libro. Su respuesta fue: «¿Para qué, si todo está ya escrito?». Y añadió que cualquier tema que quisiera aprender reposaba en las estanterías de una biblioteca. Él sabía que me fascinaban las vidas de los generales George S. Patton, Jr. y Douglas MacArthur, y tuve tiempo de leerlas antes de alistarme en el Ejército. Patton llegó a ser un general de cuatro estrellas y MacArthur de cinco. Los dos vestían de forma singular, aunque siempre correctamente. Yo deseaba proyectar una imagen similar a la de Patton, aunque sin pistolas de plata ni botas de montar; es decir, una apariencia intachable que todos pudiesen admirar. Del general George S. Patton, Jr. recuerdo una anécdota que me ha hecho pensar en numerosas ocasiones, pues es un buen indicador de valentía y liderazgo. Patton presentó en un momento dado, durante la Segunda Guerra Mundial, su plan de ataque, y en él aparecían cuatro líneas de combate, A, B, C y D. La primera, la A, estaba en el frente, cara a cara con el enemigo, y la D en la retaguardia. En el diseño inicial, Patton se colocaba en la línea A, al frente de sus tropas, pero el Alto Mando le ordenó que se situase en la D. Para él lo correcto era dar ejemplo a sus hombres, pero no tuvo más remedio que obedecer las órdenes y colocarse donde le habían ordenado. Pero, a continuación, Patton colocó la línea D frente al enemigo. Lo cierto es que era un emprendedor como ha habido pocos. La cualidad de liderar codo con codo con sus hombres en los momentos más duros y peligrosos es una forma de pensar y de comportarse que motiva e incita a los subalternos a luchar y a cumplir su misión. Él estaba al mando de su Ejército, siempre al pie del cañón, en esa posición en la que hay que tomar numerosas decisiones importantes, creativas y productivas. Sin duda alguna, era un hombre singular. Por ejemplo, cuando desde el Alto Mando se le ordenó que no atacara ni tomara posesión de una ciudad del sur de Francia, Patton respondió: «La ciudad ya está tomada y se encuentra en manos de los aliados. ¿Acaso quieren devolvérsela a los alemanes?».

Después de un año trabajando como instructor, me ascendieron a primer teniente. Un antiguo compañero de mi clase en la Escuela de Oficiales, Douglas Mallek, que también fue seleccionado como tactical officer, me propuso compartir un apartamento en Alexandria, ciudad cercana a Fort Belvoir. Los dos estábamos solteros y pensamos que sería buena idea repartirnos los gastos. Ganábamos alrededor de trescientos cincuenta dólares al mes, pero nuestras cuentas se quedaban casi en blanco cuando se acercaba el día 20. Recuerdo que los últimos días del mes almorzaba y cenaba en el McDonald’s más cercano.

En octubre de 1969 conocí a Nicole Lewis Cylkowski en una fiesta en el club de oficiales de Fort Belvoir. Y en diciembre de ese mismo año nos casamos en la iglesia católica de la Universidad de Georgetown, en Washington, D. C. Nicole tenía veintiséis años y yo veintidós. Ella había estudiado magisterio en la Universidad George Washington, y cuando nos conocimos, trabajaba como secretaria en una firma de abogados que se llamaba Nixon, Mudge, Rose, Guthrie, Alexander and Mitchell. El primero y el último nombre, Nixon y Mitchell, fueron eliminados del encabezamiento de la firma porque Richard M. Nixon fue elegido presidente de la nación en enero de 1969 —lo fue hasta agosto de 1974— y John N. Mitchell terminó en el gabinete del presidente.

La recepción de la boda tuvo lugar en el club de oficiales de Fort McNair, en Washington, D. C., junto al río Potomac. De los doscientos cincuenta invitados, más de la mitad viajaron desde el sur de Florida, aunque asistió un número importante de familiares y amigos que vivían en las proximidades de la capital del país. El padre de Nicole, Henry, un empresario hecho a sí mismo, no solo asumió los gastos de la boda, que es la tradición en Estados Unidos, sino que nos dio un cheque de diez mil dólares que en parte utilizamos para pagar la luna de miel en la isla del Encanto, Puerto Rico.

Pronto recibimos la noticia de que seríamos padres y yo tenía que viajar a Vietnam. De modo que solicité al Gobierno norteamericano que aplazara mi salida hasta el año siguiente, en espera de que naciera mi primer hijo. Y así ocurrió: Alejandro Francisco nació el 12 de marzo de 1971, y un mes después volé a Vietnam, cuando mi hijo apenas contaba con seis semanas de edad. De camino a mi destino en Vietnam, hice una breve parada en San Francisco, donde pude visitar a un primo hermano de mi padre, Francisco Centurión, y posteriormente hice dos escalas en Alaska y Filipinas, hasta que al fin llegué a Saigón. Mi primer destino era un campamento militar, el 90th Replacement, cerca de la ciudad de Ben Hoa. Ya en el campamento, a mis compañeros y a mí nos asignaron un catre en una tienda de campaña, y nos dijeron que, tras analizar nuestros expedientes, en siete o diez días nos comunicarían nuestro siguiente destino. En el lugar donde nos dieron las instrucciones había un gran hueco provocado por un mortero que había caído la semana anterior. Pensé: «¡Menuda bienvenida!».

Dejé mi petate a un lado del catre y me dirigí al club de oficiales para tomar una cerveza. Apenas había bebido la mitad del vaso cuando escuché que llamaban por el altavoz al capitán Fernández. «¡Vaya! —pensé—, ese soy yo». Fui hasta las oficinas principales y allí me informaron que ya tenían las órdenes sobre mi destino y que vendrían a buscarme en un jeep. «Pero si acabo de llegar —dije—. ¿Quizá hay otro capitán Fernández?». Pero no había duda. Al poco llegó el jeep militar y veinte minutos después me encontraba en el Alto Mando de Ingenieros, en la base de Long Binh. Allí me recibió un primer teniente, que inmediatamente me preguntó: «¿Te acuerdas de mí?». Dije que, en efecto, su cara me resultaba familiar, pero que no conseguía ponerle nombre. Él me explicó que había sido aspirante a oficial en Fort Belvoir y que yo había sido su instructor. Al parecer, en cuanto vio mi nombre entre los expedientes recién llegados, ordenó que me llamaran. Charlamos durante unos minutos y me dijo que, pese a haber sido duro con él, mi trato siempre fue justo y correcto. Añadió que intentaría comportarse de igual modo conmigo. Me ofreció diferentes destinos, pero le dije que quizá sería «prudente» esperar a que saliera una propuesta más adecuada. De hecho, uno de los destinos que me ofrecía era ir a Camboya en una misión de espionaje. Repliqué: «No me parece muy buena idea que un ciudadano cubano del Ejército estadounidense vaya a Camboya y sea capturado por los comunistas».

Pasaron los días y el teniente comenzaba a inquietarse ante la necesidad de asignarme pronto un destino. En la base de Long Binh me encontré con otro teniente que se había graduado siendo yo su instructor. Cuando nos vimos, más o menos me dijo lo mismo que el anterior: que había sido duro con él durante su entrenamiento, pero que nunca había abusado de mi poder. De modo que me consiguió una entrevista, en la misma base, con un teniente coronel de suministros del Alto Mando de Ingenieros. Este me preguntó si me había licenciado como ingeniero en la universidad. Respondí que no, pero que aprendía muy rápido. También quiso saber si hablaba español, a lo que, claro está, respondí afirmativamente. Siempre he creído que mi ángel de la guarda aparece cuando más lo necesito, algo que se confirmó en esta ocasión. El destino anterior del teniente coronel había sido Panamá, donde había aprendido algo de español y no quería perderlo. Así que me dijo: «Trabajarás con el comandante Smith. Pero por las mañanas te tomarás un café conmigo para conversar un rato en español». De aquella experiencia aprendí que cuando se es justo con los demás, se recibe de vuelta un trato igualmente justo. «Recoges lo que siembras», dice el refrán. Yo he mantenido esta filosofía durante toda mi vida y, sin duda, me ha ayudado a prosperar. Les agradecí a los dos tenientes lo que habían hecho por mí, pero, por desgracia, no he vuelto a verlos.

En la base de Long Binh había cerca de cuarenta mil soldados. Era como vivir en una pequeña ciudad militar. Mis nuevas obligaciones consistían en coordinar los pedidos de materiales entre los contratistas de empresas privadas y los almacenes del Ejército. En ocasiones había que pedir suministros a Estados Unidos, y pronto aprendí que lo mejor era que los equipos los fabricara una única compañía, con la misma marca y el mismo modelo, para poder disponer de las piezas de repuesto de forma inmediata. Sin embargo, las Fuerzas Armadas hacían todo lo contrario. Cada senador de Estados Unidos peleaba para que el Ejército comprara a diferentes compañías en sus respectivos estados, de modo que diez senadores de diez estados diferentes lograban que el Ejército adquiriese sus equipos en distintas empresas. Mi labor consistía en tener en inventario todas las piezas de repuesto para los equipos de diferentes marcas y modelos, y en ocasiones me sentía como el protagonista de Misión imposible. Aun así, aprendí varias lecciones que me sirvieron de gran ayuda cuando, años más tarde, me embarqué en el negocio de TelePizza. Opté por que todos los hornos fueran de la misma empresa, la misma marca y el mismo modelo, y seguimos esa línea de actuación cuando informatizamos la compañía y cuando compramos los ciclomotores para los repartidores de pizzas a domicilio.

En la base militar, por las noches los oficiales se aburrían soberanamente y muchos de ellos bebían como cosacos. Tomaban dry martinis como si fuesen vasos de agua, y algunos también se jugaban al póquer grandes cantidades de dinero. Yo comencé jugando partidas con límite (diez dólares), pero terminé participando en partidas en las que se podía apostar lo que se quisiera o se tuviera. Pronto me di cuenta de que si ganaba, mi mente seguía clara y, por tanto, la siguiente noche volvía a jugar. Pero si perdía, necesitaba un día o dos de descanso para poder volver a jugar y valorar bien las cartas que tenía entre las manos. Mi estrategia funcionó, y llegué a ganar tres de cada cuatro partidas que jugaba. Sin embargo, desde que regresé de Vietnam no he vuelto a jugar al póquer.

El 25 de agosto de 1971 recibí una llamada telefónica. Eran las siete de la mañana. «¿Capitán Fernández?», escuché al otro lado. «Sí, soy yo», respondí. «Le habla el coronel Jones. Le llamo desde Saigón y siento tener que darle malas noticias»… Lo primero que pensé fue que mi abuela Romelia, que tenia ochenta y un años, había muerto. Pero el coronel dijo: «Lamento comunicarle que su madre ha fallecido». Recuerdo que me desplomé en la silla. A las pocas horas recibí un telegrama de mi padre anunciándome que mi madre estaba muy grave y que intentara regresar a casa lo antes posible.

Volé hasta San Francisco y, desde allí, a Miami. En el aeropuerto tomé un taxi hasta la funeraria Caballero, en la calle 8. Mi madre había muerto dos días antes. Encontré su cuerpo tendido en el féretro. Parecía como si me estuviera esperando. Al día siguiente la enterramos. Pasaron bastantes horas antes de ser capaz de soltar toda la emoción que guardaba desde que recibí la llamada del coronel. Lloré en brazos de mi tío Francis, el hermano mayor de mi madre, que vino a recogerme a la estación de autobuses de Fort Lauderdale. No lo había hecho desde los primeros días del exilio.

Mi madre y yo habíamos hecho un pacto antes de salir hacia Vietnam. Le prometí que, cuando regresara, terminaría mi carrera universitaria, y ella me aseguró que conseguiría los permisos para poder firmar sus diseños como arquitecta en el estado de Florida. Queríamos poner en marcha un negocio de construcción, como el que en 1909 había montado su padre en Cuba tras graduarse en la universidad Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) de Nueva York. Los dos sabíamos que para levantar cabeza en el aspecto económico, era necesario abrir un negocio propio. Y me dije a mí mismo que haría lo posible por seguir el consejo de mi madre y cumplir mis sueños.

Diez días después del entierro, tuve que regresar a Vietnam. A los pocos meses, durante el R & R, la semana de permiso que el Ejército concedía a todos los soldados que estaban en Vietnam —lo llamaban Rest and Recuperation—, fui al estado de Hawai (el más próximo a Vietnam), para hacerme ciudadano norteamericano, algo que venía retrasando. Supongo que en el fondo pensaba que en algún momento regresaría a Cuba. Siguiendo los pasos de mi padre, opté por cambiar mi apellido (Fernández) por otro menos común en Estados Unidos. En mi pasaporte norteamericano del año 1971 ponía: «Leopoldo Francisco Centurión, AKA (Also Known As, ‘también conocido como’) Leopoldo Fernández Pujals».

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DE REGRESO A LA UNIVERSIDAD DE STETSON

Cuando volví de Vietnam, conseguí que me aceptaran de nuevo en la Universidad de Stetson. Era consciente de que no me había esforzado lo suficiente durante el tiempo que estuve estudiando años atrás, pero ahora las cosas serían diferentes. El sistema académico en la universidad obligaba a compensar un suspenso con un sobresaliente y un aprobado con un notable. Pese a la dureza del proceso, en el curso 1972-1973 conseguí las calificaciones necesarias para graduarme con un major in accounting y un minor in finances (contabilidad y finanzas): todo sobresalientes menos un notable. De las diversas asignaturas que estudié, reconozco que saqué un especial provecho del curso de Business Comunication (comunicación empresarial) y del Cost/Managerial Accounting (contabilidad de gestión). Gracias al primero aprendí a redactar cartas breves y directas que transmitían mensajes claros. Y con el segundo aprendí las claves para calcular el punto de equilibrio en ventas de una empresa.

Habían pasado cuatro años y el ambiente de la universidad y de la fraternidad había cambiado sustancialmente. Estábamos en 1972 y al momento me di cuenta de que la mayoría de los estudiantes se vestía de una manera completamente diferente a la que yo estaba acostumbrado. Había quedado atrás el preppy look, es decir, camisas de marca y pelo corto, y lo que se llevaba ahora era el hippie look: pelo muy largo y aspecto desarreglado. También estaba de moda fumar marihuana y el consumo de otras drogas, como el LSD. Yo estaba habituado al pelo corto del Ejército y, además, era unos años mayor que la media, por lo que, sin duda, destacaba en aquel ambiente. En cuanto pude, visité mi antigua fraternidad, Lambda Chi Alpha, y aunque no conocía a nadie, algunos de los mayores tenían noticias de mi existencia. A los pocos días, varios hermanos me invitaron a volver y me pidieron que me implicara en los asuntos de la hermandad. En concreto, me pidieron que me presentara para High Alpha, es decir, presidente. En aquel momento se estaba produciendo un enfrentamiento entre los miembros que consumían drogas y los que estaban en contra, y yo opté, una vez más, por complicarme la vida.

Salí elegido presidente y lo primero que hice fue reunirme con todos y cada uno de los miembros de la hermandad para convencerles de que nadie tenía derecho a comprometer al resto practicando actividades ilegales. Los que consumían drogas eran una minoría cercana al 10 %, y al cabo de unos meses logré que cesaran los enfrentamientos. También me empeñé en recaudar fondos de antiguos alumnos miembros de la fraternidad para arreglar la sede y habilitarla con muebles antiguos que entre todos tapizamos lo mejor que pudimos.

Más o menos en aquel momento Nicole heredó unos siete mil dólares, tras la muerte de su madre, por la venta de la casa en la que había vivido su familia. Con ese dinero, junto con lo que ya había ahorrado en el Ejército, compramos una casa en no muy buenas condiciones, pero cercana a la universidad y a un colegio de primaria. La vivienda solo nos costó diez mil dólares, una verdadera ganga. Nos pusimos manos a la obra y la pintamos por dentro y por fuera, acondicionamos el jardín y arreglamos los desperfectos. Únicamente nos gastamos mil dólares en aquel lavado de cara, que nos llevó un año y medio de trabajo. Cuando me gradué en la universidad, en 1973, vendimos la casa por el doble de lo que nos había costado.

Nicole seguía trabajando como secretaria en una firma donde ejercían dos abogados. Y a mí me contrataron como guardia de seguridad nocturno en la universidad. Por las mañanas asistía a las clases, así que debíamos dejar al pequeño Alejandro en una guardería. Mientras mi madre vivió, siempre se ocupó mucho de sus hijos y su nieto, pero después de su muerte, fue mi padre el que asumió ese papel. Seguía impartiendo clases en Suffied Academy, en Connecticut, pero nos visitaba siempre que podía y nos llamaba todas las semanas.

Finalmente me gradué en la Universidad de Stetson. Alejandro ya tenía dos años y me sentía satisfecho de lo que había logrado hasta entonces. Fue en ese momento cuando decidí trasladarme a Tallahassee, capital del estado de Florida, para intentar montar allí un negocio con un compañero de la fraternidad, Bruce Shelfer. Por aquella época, en la ciudad vivían alrededor de cien mil habitantes, sin contar a los estudiantes de las distintas universidades, y nuestra idea era poner en marcha un restaurante night-club en la casa señorial que, supuestamente, el padre de mi amigo Bruce iba a cederle.

En Tallahassee, compramos una casa que nos costó cuarenta mil dólares. Tras vender la vivienda de DeLand pudimos dar la mitad de entrada, y pedimos una hipoteca a veinte años. Nicole volvió a trabajar como secretaria en un bufete de abogados, pero al poco tiempo renunció. Por mi parte, conseguí empleo en el Gobierno del estado de Florida como contable, pero como quería ser dueño de un restaurante night club y necesitábamos ingresos adicionales, trabajé además como cantinero en el bar del hotel Roadway Inn y dos jornadas nocturnas adicionales en una hamburguesería de la cadena Hardee’s.

Un fin de semana nos visitó mi padre y nos anunció que se había casado con una señora que había sido monja. Era norteamericana, de origen irlandés. Tenía veinte años menos que él y su apellido paterno era McKinley. Se habían conocido cuando mi padre y ella estudiaban un máster de español en la Universidad Trinity College, en Connecticut.

En Tallahassee, mis intereses profesionales estaban puestos en el restaurante que mi amigo Bruce y yo íbamos a poner en marcha. Sin embargo, un día, el padre de mi amigo me llamó y me propuso que nos viéramos en el bar del hotel Roadway Inn. Me dijo que estaba muy impresionado conmigo, que quería invertir en el restaurante night club, pero que no deseaba que su hijo participase en la empresa. Se lo agradecí, pero no acepté: me habría sentido incómodo llevando el asunto a espaldas de mi amigo.

Poco después conocí a un hombre que me buscó para que fuera socio en una franquicia de perritos calientes. Me ocupé de convocar varias reuniones con un profesor de la Escuela de Hoteles y de Restauración de la Universidad Florida State, una de las pocas que existían entonces con estudios específicos enfocados en esa materia. Fue en ese momento cuando me abrieron los ojos sobre las oportunidades que ofrecía el fast food. Según pregonaban todos los profesores de la facultad, ese era el futuro.

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ÉXITOS EN VENTAS EN PROCTER & GAMBLE

Pese a rechazar el plan del padre de mi amigo, la idea de poner en marcha un negocio de fast food no se me iba de la cabeza. La hipoteca de nuestra casa nos estaba ahogando, así que decidimos venderla y trasladarnos a vivir con mi padre a Fort Lauderdale. Él se había retirado un año antes de su puesto de profesor en Suffield Academy y se había casado hacía poco con Catalina, una mujer a la que siempre he respetado y querido. En un primer momento busqué trabajo como vendedor, pues de ese modo podía conseguir ingresos para mantener a mi familia y, además, disponer del suficiente tiempo libre para dedicarlo a mi verdadero objetivo: abrir un restaurante que ofreciera tanto comida rápida cubana como el típico menú de una hamburguesería americana.

El concepto de negocio estaba ya bastante dibujado: un local similar al último vagón de un tren. En Estados Unidos, a estos vagones, que normalmente estaban pintados de rojo, se les llama Caboose, y decidí que mi empresa se llamaría The Red Caboose. Estábamos en el año 1975, y yo tenía veintiocho años. Realicé una entrevista con una empresa Head hunter (cazadores de talentos) para que me ayudaran a encontrar un empleo como vendedor y poco después me incluyeron en un proceso de selección en la empresa Procter & Gamble. A lo largo de tres meses pasé por distintas pruebas y exámenes, pero al fin me ofrecieron un trabajo como comercial en la división de jabones y productos de limpieza en el condado de Broward (donde se encontraban Fort Lauderdale, Hollywood, Dania y Pompano Beach). Previamente había estado trabajando en la cadena McDonald’s, una experiencia que me sirvió para averiguar cómo se operaba en una compañía de éxito dedicada al fast food. Sinceramente, creo que aproveché al máximo mi paso como asalariado en McDonald’s.

Poco después encontré un terreno situado muy cerca de una línea de ferrocarril que me pareció perfecto por su ubicación, sus dimensiones y el precio que pedían. Junto con mi tía Alicia —como mi madre, era arquitecta— comencé a trabajar en el diseño del Red Caboose y, paralelamente, creé una sociedad en el estado de Florida. Con los planos en la mano, visité a todos los médicos cubanos que conocía en el condado de Broward y les intentaba convencer para que invirtieran mil o dos mil dólares en el negocio que pensaba poner en marcha. Y para que estuvieran tranquilos, el dinero se depositaba en una cuenta de fideicomiso controlada por un abogado. Cuando presenté a las constructoras los planos para edificar el Red Caboose, el precio más bajo que me ofrecieron fue de noventa mil dólares, a lo que había que sumar la inversión en equipos. A los doctores les había vendido el 49 % de las acciones de la compañía por cuarenta mil dólares, y para no perder la mayoría en el negocio, debía pedirles más dinero por el mismo porcentaje. No me sentí con el suficiente ánimo para hacerlo, y me di cuenta de que mi sueño tendría que esperar un poco más para realizarse.

En noviembre de 1974 realicé un curso de ventas en Cincinnati, Ohio, donde se encontraba la casa matriz de Procter & Gamble. El curso duró una semana y, cuando regresé a casa, recuerdo que me sentía más motivado que nunca para desempeñar mi trabajo y cumplir con mis objetivos. Los cursos de ventas siempre me aportaban nuevas ideas y me transmitían ganas de seguir avanzando. Había tres puntos clave en Procter & Gamble para ganar incentivos. En primer lugar, por supuesto, tenías que conseguir tus objetivos individuales de ventas. En segundo lugar, había que alcanzar los objetivos del área geográfica en la que trabajabas —todo el sur de Florida en mi caso—, y por último, cumplir con el presupuesto marcado tanto por el supervisor como por el jefe de este, es decir, todo el estado. Se trataba de conseguir un 10 % de ventas más que el año anterior, sin contar con los aumentos de los precios debidos a la inflación. Mis resultados, francamente, fueron espectaculares: a finales de marzo ya había conseguido el 100 % de mis objetivos anuales. Recuerdo que mi jefe directo no se lo podía creer. Desde Cincinnati, el responsable de todo el sureste y el jefe de ventas nacional de la empresa vinieron a Fort Lauderdale para hacerme una visita: querían saber dónde y cómo había conseguido tan buenos resultados.

Cuando se lo conté a mi padre, él me dijo que en La Habana, en la década de los años veinte, un día se presentaron los directivos de la International Telephone & Telegraph Corporation (ITT) y preguntaron por el señor Alcasssarrr, en realidad Juan Alcázar, tío político de mi padre, que trabajaba como responsable de las guías telefónicas de la Compañía Cubana de Teléfonos, filial de la ITT. Las guías solían ser fuente de pérdidas para las empresas de telefonía y los directivos querían saber cómo Juan Alcázar había logrado no solo no perder dinero, sino generar beneficios. Lo cierto es que mi tío abuelo político aparentemente fue el primer ejecutivo emprendedor que vendió publicidad en las guías telefónicas.

Pero volviendo a la reunión con los visitantes de Cincinnati, lo primero que me preguntaron fue si vendía los productos fuera de los límites de mi zona, a lo que, por supuesto, contesté que no. Les expliqué que en la cadena de farmacias Super X, donde se comercializaba lo que yo vendía, a los vendedores casi nunca les recibía el jefe de ventas. Después de dos semanas entrevistándome con la secretaria del encargado de hacer los pedidos, decidí apelar a sus sentimientos: le conté que había vuelto de la guerra de Vietnam, que acababa de graduarme en la Universidad de Stetson y que era nuevo en este trabajo. Le pedí que me ayudara a conseguir una entrevista con su jefe y… ¡bingo!, la mujer se confesó conmigo. Me dijo que su superior era un hombre muy disciplinado y trabajador, y que le había pedido expresamente que no concertara ninguna entrevista que él no hubiera solicitado. Sin embargo, me dijo que el jefe de compras (también lo era del Departamento de Márketing) se presentaba en la oficina todos los sábados a las siete de la mañana para analizar los resultados de la semana y planificar las acciones de la siguiente. De modo que el sábado siguiente me levanté a las cinco de la mañana y a las seis ya estaba en el aparcamiento de las oficinas centrales de la cadena de farmacias Super X. Tal y como la secretaria me había dicho, a las siete llegó un coche, del que se bajó un hombre que, con paso decidido, se dirigió a las puertas de la oficina. Fui hacia él, me presenté y le pedí que me concediera cinco minutos para exponerle una idea que, quizá, le interesaría para aumentar las ventas y los beneficios de sus tiendas. Conseguí captar su atención gracias a mi mentalidad empresarial y, cómo no, a vender el olor del filete sin enseñarlo, técnica aprendida en los cursos de ventas.

Expliqué que mi compañía tenía en ese momento una promoción para adquirir un producto de limpieza con un descuento del 15 % si compraba un mínimo de cajas. Al mismo tiempo, la cadena podría anunciar gratis por televisión la oferta, siempre y cuando se incluyesen en los anuncios los demás productos de Procter & Gamble. De ese modo todos ganábamos. De aquello aprendí que, en efecto, cuando se vende el olor del filete, el cliente te pide carne a la parrilla a gritos. Y de ese modo, además, fortaleces la relación con él, que empieza a considerarte una especie de «socio» en lugar de un vendedor interesado. En resumidas cuentas, al jefe de márketing y compras de la cadena de farmacias Super X le encantó la idea y durante los meses siguientes continuamos con la rotación de productos en los anuncios de televisión.

Los directivos de Procter & Gamble al fin se convencieron de que no vendía productos fuera de mi zona. Mis ventas del primer trimestre superaban el 100 % del presupuesto anual, lo que supuso que ¡me aumentaran el sueldo de novecientos a mil dólares mensuales! Y a final de año, si toda el área llegaba al objetivo marcado, podría ganar un bono del 10 % de mi sueldo anual.

En aquella época Nicole no trabajaba fuera de casa. Nuestros gastos eran mínimos, pues vivíamos en la casa de mi padre y ella solo tenía que ocuparse del pequeño Alejandro. La idea de poner en marcha un negocio no le gustaba del todo y comenzó a inquietarse y a reprocharme que, según decía, tenía demasiados pajaritos en la cabeza. Lo cierto es que el Red Caboose requería más del doble de la inversión prevista, así que opté por devolver el dinero a los inversores y seguí trabajando en Procter & Gamble unos meses más. No solo cumplí mis objetivos de ventas en tres meses, sino que en seis dupliqué los resultados, y en siete, los tripliqué.

Puesto que en casa dejé de sentirme apoyado en mi sueño de montar un negocio propio, por el momento abandoné la idea y me propuse que triunfaría en otra multinacional. Cuando lo hablé con mi padre, él me dijo: «¿Cómo vas a dejar de ordeñar esa vaca con toda la leche que te ha dado?». Por lo general, los seres humanos nos acomodamos en nuestras zonas de confort y dejamos de luchar por realizar nuestros sueños. Normalmente, las personas que te quieren y te rodean te aconsejan según ellos piensan o como ellos se comportarían. Por experiencia sé que la mayoría de los que no son emprendedores intentan convencer a los que sí lo son de que están equivocados. No son conscientes de que esto supone un freno para que muchos emprendedores cumplan sus sueños.

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MIS COMIENZOS EN JOHNSON & JOHNSON

En aquella época, empresas como Johnson & Johnson, IBM o Xerox buscaban personas con dos años de experiencia que hubieran tenido éxito como vendedores. Mi paso por Procter & Gamble, la mejor escuela de ventas de aquellos tiempos, constituía una buena credencial, pero solo había estado nueve meses. A través de la compañía Head hunter a la que recurrí cuando comencé a buscar trabajo como vendedor, conseguí entrevistarme con el supervisor en el sur de Florida de Codman & Shurtleff, Inc., una filial de la rama médico-quirúrgica de Johnson & Johnson. El proceso de selección fue durísimo, pero finalmente fui aceptado. En un primer momento, durante la primera entrevista, no quisieron contratarme al no cumplir el requisito de los dos años de experiencia con éxito contrastado. Así que recurrí a una de las técnicas de ventas que me había aprendido al dedillo. Le pregunté al directivo que tenía delante:

—¿Están buscando a una persona con dos años de experiencia o a alguien con un historial de éxitos en ventas que le ofrezca garantías de que sabe vender y que es capaz de aumentar las ventas de la empresa?

—¿Qué quiere decir? —me preguntó él.

—En los siete meses que llevamos de año he logrado triplicar las ventas en mi zona respecto al año anterior —contesté.

—Eso es imposible —dijo. Y en ese momento decidí poner en práctica otra de las tácticas que ya conocía ante una actitud escéptica: llegar a un preacuerdo:

—Si se lo demuestro, ¿reconsideraría su decisión y me ofrecería un puesto como vendedor?

Aceptó el trato —de alguna manera, había cerrado la venta— y quedamos en volver a reunirnos a la semana siguiente. Reuní algunos informes de Procter & Gamble en los que aparecían mis resultados. El programa informático no podía reflejar porcentajes de cuatro dígitos, y puesto que mis resultados superaban el 999 %, las cifras salían acompañadas de asteriscos. En tres productos mis ventas superaban el 1.000 %, y en todos los demás, el 100 %. Ante la evidencia, no pudo más que preguntarme cómo lo había conseguido. Se lo expliqué y él me dijo que me recomendaría para una entrevista, dos semanas después, con el vicepresidente de ventas de la compañía, que residía cerca de Boston. Cuando el directivo llegó a la oficina de Fort Lauderdale quiso reunirse conmigo de inmediato. Y fue directamente al grano. Me pidió que me describiera con una sola palabra y apenas un segundo después le dije: «Catalyst» (catalizador). No fue casualidad que fuera esa la primera palabra que me vino a la mente, pues, tal y como nos habían enseñado en el Ejército, en esos casos siempre hay una razón de fondo. Cuando el vicepresidente de ventas me preguntó por qué había optado por esa palabra, contesté que, al igual que en un laboratorio químico un catalizador provoca una reacción, mis inquietudes, mi energía y mi creatividad causaban el mismo efecto: provocar siempre una reacción positiva y constructiva.

Desde aquel momento, entre el vicepresidente de Codman & Shurtleff y yo comenzó a crearse una corriente de simpatía y al final de la entrevista me ofreció empleo en la empresa. Comencé el 15 de agosto de 1975. Me asignaron el territorio del estado de Nueva York, desde la ciudad de Albany hasta Buffalo. Previamente, mi formación había tenido lugar en Hartford, en el estado de Connecticut, donde nada más llegar me puse en contacto con Robert Barnoski, el vendedor encargado de mi entrenamiento. Bob tenía dos años de experiencia y ansiaba ser promocionado a management, pues deseaba ser un product manager. Le sorprendió que le llamara un domingo por la noche y que le propusiera un encuentro para desayunar en el restaurante de mi hotel al día siguiente. Era un norteamericano de origen polaco, tres años menor que yo, que se había graduado como ingeniero en la universidad. Me habló de su paso por la compañía, de los productos que vendía, de los hospitales que visitaba y de en qué consistiría mi entrenamiento. Todas las tardes me ponía «deberes» que yo debía hacer por las noches. Tuve que estudiar anatomía, enfermedades congénitas e incluso procedimientos quirúrgicos. Por las mañanas visitábamos los hospitales de su área y pude comprobar que su entusiasmo y dedicación eran notables. Bob era un buen vendedor. Aprendí muy rápidamente e incluso le hice alguna sugerencia para mejorar sus resultados. Él me lo enseñó todo acerca de los instrumentos y aparatos que vendíamos, y yo estudiaba por las noches durante horas las materias más técnicas que indicaba el cursillo de formación. Como digo, entre nosotros surgió una buena amistad y me atreví a enseñarle algunas técnicas de ventas que para mí eran como hábitos, pues ya formaban parte de mi comportamiento natural, sugerencias que Bob aceptaba con muy buena disposición. Comenzamos por aplicar una de mis lecciones aprendidas en la Escuela de Oficiales del Ejército, las «cinco pes», es decir: «Prior Planning Prevents Poor Performances» (Una planificación previa evita resultados pobres). De modo que, antes de entrar en un hospital, analizábamos la información que teníamos de cada departamento, a qué otra empresa compraban instrumentos y qué nuevos productos podíamos ofrecerles. Con una actitud ingenua lográbamos que los encargados de los departamentos nos hablaran de sus necesidades y de los problemas que querían que les ayudáramos a resolver. Y así, sin aspavientos ni grandes palabras, íbamos consiguiendo venta tras venta. Bob era consciente de la importancia de detectar y/o crear la necesidad antes de vender un producto.

Recuerdo en concreto un hospital —uno de los más grandes de su área— en el que Bob no conseguía vender nada. Ni siquiera la enfermera jefe le recibía; ni a él ni a ningún otro vendedor. Le aconsejé que usara la empatía con ella, y Bob me preguntó qué era eso. «Ponte en los pies del prójimo», le contesté. Después identificamos el objetivo de la visita, que era vender el servicio de reparaciones de instrumental quirúrgico que ofrecíamos, que era magnífico. Y nos pusimos manos a la obra. Por la tarde Bob llamó a una floristería y encargó una docena de rosas amarillas para la enfermera jefe del servicio quirúrgico del hospital. Debían entregárselas a las ocho y media de la mañana, y en el ramo iba incluida una nota en la que, con suma delicadeza, Bob le pedía que le recibiera, pues deseaba presentarle a un ejecutivo extranjero que estaba de visita en la ciudad. Y… ¡Bingo! La enfermera jefe nos recibió aquel mismo día. Por supuesto, el «extranjero» era yo, y me dediqué a plantear algunas preguntas ingenuas fríamente calculadas. Lo cierto es que, pese a que le habíamos asegurado que le robaríamos poco tiempo, estuvimos con ella más de hora y media, y al final salimos con un pedido para repararle más de veinte instrumentos quirúrgicos, que era lo que más necesitaban en su departamento, lo que ayudó a romper el hielo para posteriores ventas.

Poco después recibimos la visita de Wayne Knupp, el director regional de ventas, es decir, nuestro jefe directo. Durante la cena a la que nos invitó, me ofreció cambiar de territorio y trasladarme a la isla de Manhattan, en la ciudad de Nueva York, pues el anterior vendedor de la zona había ascendido a product manager en la casa matriz y necesitaban cubrir la vacante cuanto antes. Al parecer, Bob había hablado muy bien de mí, y me ofrecían el puesto en Manhattan como una verdadera oportunidad. Pero Bob me había confesado una semana antes que a él le habían ofrecido ese mismo puesto y que lo había rechazado. Sin duda, se trataba de un territorio con mucho prestigio por el nivel de sus hospitales y de los cirujanos que allí trabajaban, pero, tal y como él me explicó, para ganar buenos incentivos y comisiones convenía trabajar en zonas en las que la población creciera con regularidad. Por eso los vendedores no querían Manhattan, porque, a pesar del prestigio, el crecimiento de la población era prácticamente nulo. De modo que, delante del director regional, decidí poner a Bob en un pequeño aprieto y dije:

—Bob, a ti te ofrecieron esa zona y la rechazaste… ¿Por qué?

El pobre se puso colorado y comenzó a tartamudear, hasta que, sonriendo, le dije que le estaba gastando una broma. Entonces, dirigiéndome al director regional de ventas, dije:

—Decidí trabajar en la compañía porque abandoné la idea de montar un negocio propio y le prometí a mi esposa que me dedicaría en cuerpo y alma a lo que la compañía me pidiese. Si la empresa quiere que trabaje en Manhattan, así lo haré.

La semana siguiente terminé mi entrenamiento y fui a la ciudad de Danbury, en el mismo estado de Connecticut, donde había alquilado un apartamento en el que me esperaban Nicole y Alejandro. El lunes siguiente conduje hasta Nueva York y me reuní con Glenn, el vendedor del territorio, un individuo de casi dos metros de altura, de cabello pelirrojo y un poco engominado. Glenn tenía que enseñarme los hospitales de la zona y presentarme a las personas encargadas de cada departamento, pero en los treinta hospitales que visitamos, solo conocí a cuatro jefes de compra y a dos supervisoras de quirófano. Lo cierto es que todas las demás personas que ocupaban puestos de importancia no le recibían, y pronto me di cuenta de que ni siquiera tenía las facturas ordenadas. Sus ventas estaban estancadas desde hacía meses, y la verdad es que no comprendía cómo era posible que le hubieran promocionado a product manager. Fue una de mis primeras sorpresas en mi experiencia corporativa: si ese vendedor hubiese estado supervisado adecuadamente, lo más seguro es que lo hubiesen despedido. Y sin embargo, había conseguido un ascenso… Supongo que en la casa matriz ocuparía una silla y practicaría el principio de Peter que dice que «en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia… La nata sube hasta que se corta». Y hay casos muy señalados a los que suelo recurrir cuando imparto cursos de formación. Por ejemplo, suelo decir que la Pan American Airlines enseñó al mundo a volar y después se fue a la quiebra.

Cuando comencé a trabajar por mi cuenta en Manhattan, lo primero que hice fue poner un poco de orden en aquel desaguisado. Todas las tardes, cuando regresaba a casa, me dedicaba a ordenar las facturas que Glenn había dejado en pleno caos. Tener un control exhaustivo de lo que había comprado cada hospital me permitía detectar las principales oportunidades, por lo que ese paso era fundamental. También me propuse mejorar y aumentar mis conocimientos en el área médico-quirúrgica: procuraba llegar lo antes posible a los hospitales para presenciar alguna intervención quirúrgica, y así, gracias al diálogo directo con cirujanos y enfermeras, no solo aprendí a detectar sus necesidades, sino que llegué a establecer unas relaciones que me fueron de gran ayuda a corto, medio y largo plazo.

Por último, era imprescindible aumentar la venta. Era un sí o sí. Era fundamental que las personas con poder de decisión de cada departamento me recibiesen, ya que heredé todas las puertas cerradas, de modo que todas las noches escribía cartas en las que les explicaba lo que Codman & Shurtleff podía ofrecerles. Al final, después de tantas cartas que les escribí, muchos tenían curiosidad por conocerme y comenzaron a concederme entrevistas. Pero el gran subidón tuvo lugar desde enero de 1976 en adelante, como resultado de uno de los hábitos que mejor aprendí de mi paso por el Ejército: «La perseverancia es fundamental para lograr la misión. No olvidar nunca que cumplir con la misión es lo más importante».

Recuerdo especialmente el caso de una supervisora de quirófano que me explicó que no me había recibido antes porque su novio era vendedor en Weck, la principal competencia de Codman & Shurtleff en la ciudad de Nueva York. De hecho, me dijo que había aceptado entrevistarse conmigo porque sentía curiosidad por conocer a una persona que poseía semejante constancia y tenacidad. Me contó que estaba a punto de casarse, la felicité, y entonces le ofrecí uno de los productos que Weck no tenía en su catálogo. Se trataba de un vein stripper desechable, que se usa para extirpar la vena safena de las piernas en las operaciones para eliminar las varices. Le expliqué en detalle sus ventajas y le dejé una muestra. Una semana después pidió una caja. Yo seguí visitándola y, después de cada encuentro, ella volvía a comprar algún producto adicional. Se casó poco después, pero a los dos meses de la boda la pareja se separó, así que ella comenzó a comprarme todo tipo de productos. Aquel hospital terminó siendo uno de mis mejores clientes, pues la supervisora me ayudó a contactar con los responsables de otros departamentos. Como decía Pablo Picasso, «cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando».

Otra estrategia que puse en marcha fue la de identificar con claridad los productos más fáciles de introducir y que provocaban una venta repetitiva, lo que solíamos llamar un repeat business. En una columna escribía los nombres de los hospitales y los departamentos más importantes, y enfrente, en sucesivas columnas, los productos que más me interesaba vender. De ese modo podía ver a vista de pájaro mi aumento en ventas y la penetración de los nuevos productos.

Debo reconocer que mis resultados eran excelentes; mis comisiones mensuales superaban mi sueldo fijo y calculaba que a final de año podría alcanzar los treinta mil dólares, una cifra nada desdeñable para la época. Entonces me enteré de que el gerente de Latinoamérica había dejado la compañía y decidí aspirar a ocupar ese puesto. Wayne Knupp, que seguía siendo mi superior directo, no quería que saliera de su área de responsabilidad, pero, al principio, cuando me entrevistaron para acceder a la compañía, le había comunicado al vicepresidente de ventas que deseaba un puesto en el área internacional, y en aquel momento este me comentó que, en primer lugar, tenía que demostrar que sabía vender la gama de productos en el mercado nacional. Había demostrado con creces que sabía vender toda la gama de productos de la empresa, por lo que le insistí al señor Knupp para que me organizase una entrevista con el director del área internacional de Codman & Shurtleff. Un mes más tarde, al fin, pudimos conocernos. Me acompañó durante una mañana de hospital en hospital, y eso le bastó para ofrecerme el puesto en su área. Y mientras tanto, yo debía formar a mi sucesor y comunicarle todo lo que sabía de cada uno de los hospitales y de las personas que debía conocer. Sé que a mi sustituto le fue bastante bien durante un año. Pero después le perdí la pista…

Según pasaba el tiempo, me iba dando cuenta de que mis conocimientos y mi seguridad aumentaban. Mi padre seguía enviándome libros, ahora de ventas, de los que aprendí muchas cosas importantes. Sobre todo captaba las experiencias y enseñanzas de los mejores vendedores que hasta entonces había habido en Estados Unidos, como el libro de Dale Carnegie, How to win friends and influence people (Cómo ganar amigos e influir sobre las personas); el de Frank Bettger, How I raised myself from failure to success in selling (Cómo me levanté del fracaso al éxito en ventas); el de Joe Girard, Joe Girard’s 13 Essential Rules of Selling (Las 13 reglas esenciales de ventas según Joe Girard), o el de Og Mandino, The Greatest Salesman in the World (El vendedor más grande del mundo).

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DE VENDEDOR EN MANHATTAN A EJECUTIVO

Ya instalados en Braintree, cerca de Boston, en el estado de Massachusetts, trabajando en la casa matriz de Codman & Shurtleff, tenía la sensación de ir por el camino correcto hacia la cumbre en la jerarquía de la multinacional Johnson & Johnson. Eran momentos alegres y optimistas. Mi situación respondía perfectamente al refrán que dice «sarna con gusto no pica, y si pica no mortifica». Si me hubiese quedado de vendedor en el área de Manhattan, podría haber ganado más de treinta mil dólares anuales (doce mil del salario fijo más dieciocho mil de incentivos), y al pasar al puesto de responsable de ventas para América Latina, mis ingresos totales descenderían a veinte mil dólares fijos más un bono de un 10 %. Desde hacía tiempo había llegado a la conclusión de que un buen vendedor puede ganar mucho dinero. Pero de esta elección aprendí que de vez en cuando es conveniente dar un paso atrás para después dar dos hacia adelante. Y, por supuesto, la botella también podía verse medio llena y entender que mi salario fijo pasaba de doce mil a veinte mil dólares y, además, ahora, tendría despacho y secretaria.

Corría el año 1976 y Alejandro, que tenía cinco años, únicamente hablaba inglés. Yo deseaba que aprendiera español, pero el pequeño tan solo conocía unas pocas palabras y los números hasta diez. Pese a que pronto yo empezaría a trabajar en el área internacional, seguíamos viviendo en Estados Unidos, y mi objetivo era conseguir un traslado a un país de habla hispana.

Cuando yo viajaba, Nicole solía visitar a su padre en Connecticut. Mi suegro Henry había vendido su negocio y le dedicaba todo su tiempo a su nueva casa, construida en un terreno de cuarenta hectáreas aproximadamente, en las afueras de Hartford. Se casó en segundas nupcias con una señora de origen polaco que, después de que su familia viviese tres generaciones en América, aún hablaba su idioma materno.

Lo primero que tuve que hacer en mi nuevo trabajo en el área internacional fue analizar las ventas por país, distribuidores y productos. Mi jefe directo, el ejecutivo que me había entrevistado unos meses antes en Nueva York, viajaba bastante, sobre todo a Europa, a Oriente Medio, a Australia y a diversos países de Asia. Las ventas crecían de manera constante, y todos los países de cierta relevancia compraban nuestros productos. De los pequeños, el país que destacaba era Costa Rica, donde se adquirían más productos que en toda Centroamérica en su conjunto.

Al analizar los precios de venta de cada producto noté que mi jefe —creo que por falta de conocimiento o de interés— apenas le dedicaba tiempo a examinar los datos que aparecían en el ordenador. Así que decidí preparar un listado de precios similar al que teníamos para el mercado nacional y me di cuenta de que los precios de los productos que vendíamos sin que hubiera competencia eran muy bajos, y los márgenes, ridículos, por lo que opté por subir algunos de ellos. Sin embargo, ocurría lo contrario con los productos en los que sí teníamos competencia y decidí bajar los precios —hasta un 20 %— de los que llamábamos bread and butter, es decir, los de gran consumo. Asimismo hice una comparativa entre las ventas del año anterior y las que llevábamos hasta la fecha, y planteé un simulacro con los precios que estaba proponiendo. El resultado fue que las ventas en el simulacro eran muy superiores (un 35 % más) y el margen bruto ascendía de una manera abrumadora (más del 200 %).

Mi jefe y yo mantuvimos largas discusiones sobre este asunto y llegó a preguntarme si quería su puesto de trabajo. Me llevé una verdadera sorpresa ante semejante actitud. ¡Un acomplejado como hay pocos! Por desgracia, me he encontrado con varios a lo largo de mi carrera profesional. A partir de ese momento nuestra relación se volvió bastante compleja. Consultó al vicepresidente de márketing, que avaló mi propuesta y aceptó la lista de precios que yo sugería. Las ventas, el margen bruto y los beneficios de la División Internacional de Codman & Shurtleff subieron sustancialmente durante el año siguiente.

Mi trabajo me obligaba a viajar por todo el país para asistir a congresos internacionales. Visité ciudades como San Francisco, Chicago, Las Vegas y Nueva Orleans. En estos encuentros conocí a muchos cirujanos de México, Panamá, Venezuela, Brasil, Argentina y Chile. Con ellos hablaba en español y en ocasiones hacía de traductor, tarea que me dejaba agotado. Pero todos aquellos contactos me ayudaron a abrir nuevos mercados. Destaco especialmente al doctor Mauro Loyo Varela, de México, que llegó a ser presidente de la Asociación Mundial de Neurocirugía y con quien he mantenido una buena amistad a lo largo de los años.

Otra estrategia que utilicé para incrementar las ventas fue visitar la filial de Johnson & Johnson en cada país para entender el comportamiento de los distribuidores, que eran la pieza clave del proceso. El gerente general de la empresa en Centroamérica y Panamá, en una de aquellas visitas, me informó de que estaban buscando a alguien para dirigir la división médico-quirúrgica de la región. Cuando nos despedimos, el gerente me dijo que no me extrañara si me llamaban desde New Brunswick, Nueva Jersey, la casa matriz, para entrevistarme y conversar sobre la plaza vacante.

Por aquellos meses entablé una buena amistad con Peter Webster, el gerente de la fábrica de la empresa en Nueva Jersey, donde, en mi opinión, se hacían los mejores portaagujas del mundo. Peter estaba muy descontento con sus jefes y me dijo que, para independizarse, le podía interesar montar una fábrica en México, país que en aquella época tenía la importación cerrada a todos los productos que se fabricaban en el territorio nacional. Peter era un ingeniero al que le gustaba la aventura y le encantaba México. Deseaba abrir el negocio conjuntamente conmigo, y yo, aventurero como él, comenté el proyecto con un buen número de profesionales mexicanos, algunos de los cuales mostraron claramente su interés por invertir en el negocio.

De repente, mi jefe directo recibió una llamada del vicepresidente para América Latina de Johnson & Johnson en la que le informaba que deseaba entrevistarme para un puesto ejecutivo en Guatemala, con la responsabilidad de Centroamérica y Panamá para la comercialización de todos los productos médico-quirúrgicos de la compañía. Mi jefe me preguntó por el origen de esa solicitud y quiso saber si había sido yo quien había pedido la entrevista. Unos meses antes estaba inquieto porque, según él, yo estaba interesado en su puesto, y ahora se molestaba porque temía quedarse solito…

A la semana siguiente fui hasta las oficinas de la casa matriz en New Brunswick. Había leído el libro de John T. Molloy titulado Dress for Success («Vestirse para tener éxito») y sabía exactamente que el color apropiado del traje para aquella entrevista era el azul marino, camisa blanca, corbata burdeos y zapatos negros bien lustrados. Como decía mi padre, vestirse bien siempre deja buena impresión. El ejecutivo en cuestión se llamaba Anthony Forlenza y rondaba los sesenta y cinco años —se comentaba que pronto se retiraría—. La entrevista comenzó con preguntas generales sobre la labor que yo realizaba en aquel momento y sobre el puesto que había ocupado el año anterior. Después me definió el perfil de la persona que estaban buscando. En un momento dado, se excusó, se levantó de la silla y salió de la oficina con el pretexto de realizar una consulta. Cuando regresó me dijo que, en su opinión, yo no tenía la experiencia adecuada. Era la segunda vez en mi carrera profesional que recibía esa respuesta. Me puse manos a la obra y, directo y sin tartamudear, fui al grano:

—¿Está usted buscando a alguien con experiencia o a alguien que tenga un historial de éxitos durante años? —hice una pequeña pausa y continué—: Durante este año, las ventas en mi área han aumentado un cien por cien. Y lo mismo sucedió el año pasado en Manhattan. Durante el tiempo que trabajé para Procter & Gamble tripliqué las ventas en solo siete meses. Y si vamos más atrás, a mi etapa en el Cuerpo de Ingenieros en el Ejercito de Tierra, verá que terminé como Leadership Graduate y que me gradué entre el diez por ciento que resultaron distinguished military graduates en la Escuela de Oficiales de Fort Belvoir, Virginia. Puede que encuentre a alguien mayor que yo y con más experiencia, pero difícilmente tendrá un historial como el mío. Aprendo rápido y obtengo resultados. Si me da una oportunidad, le prometo que no le defraudaré.

Él se quedó callado unos segundos, y como había aprendido a hacer en esas situaciones —«el primero que habla pierde»— yo también guardé silencio. De pronto, se excusó de nuevo y salió del despacho. Supongo que fue a decirle a su jefe que se había equivocado. En cuanto volvió me dijo:

—You convinced me… You can have the position (Me has convencido… Tienes el puesto).

Una vez más me daba cuenta de lo importante que es saber vender una idea con convicción para que se le abran a uno las puertas. Recuerdo que regresé feliz y satisfecho a casa. No hay nada en el mundo que pueda compararse con una presentación de ventas bien hecha.

11
PROMOCIÓN Y TRASLADO A GUATEMALA CON JOHNSON & JOHNSON

El 3 de julio de 1977 viajé a Guatemala con Nicole y Alejandro. Recuerdo que, antes de coger el avión, pensé con cierta nostalgia en el proyecto del Red Caboose en Florida, así como en el más reciente de la fábrica de portaagujas quirúrgicos en México. Las dos eran buenas ideas que no había podido poner en marcha porque aún no había llegado su momento. Las grandes oportunidades son válidas y funcionan si se emprenden en el instante adecuado. Y ese instante hay que detectarlo, además de analizar el potencial, implementar las estrategias y actuar sin dudas para conseguir los recursos necesarios. En otras palabras, es esencial dedicarse en cuerpo y alma a montar la empresa.

Cuando llegué a Guatemala, me encontré con que los vendedores de la División Médico-Quirúrgica funcionaban como «recoge pedidos», incluido a quien yo iba a sustituir y el jefe de producto. Únicamente el responsable de ventas había realizado estudios universitarios y con el tiempo logré enseñarle a vender. Después de irme de Centroamérica, años más tarde abandonó la compañía y se estableció por su cuenta.

Con frecuencia se celebraban reuniones regionales a las que asistían otros gerentes que ocupaban posiciones similares o iguales a la mía. En una de ellas conocí a un cubano, Marcos Pérez, que, junto a su entonces superior, había logrado enderezar la División de Suturas Ethicon, en San José Dos Campos, Brasil. Y pronto ascendió a director de la División de Productos Hospitalarios para que hiciera lo mismo. Marcos me dio una lección breve, pero inmensamente útil:

—Cuando empecé como mano derecha del director en la División de Suturas Ethicon —dijo—, sacamos una foto de todo el personal de ventas y de márketing. Con la foto en mano, identificamos a los peores, que venían a suponer el diez por ciento del total de empleados. En sesenta días, los peores estaban despedidos y contratamos y formamos sobre la marcha a sus sustitutos. En la foto fuimos poniendo una X a los que ya no estaban y, durante los dos meses siguientes, seguimos identificando del mismo modo a los peores vendedores. Tardamos dos años en limpiar la división de empleados que no tenían el perfil adecuado para desempeñar ese tipo de trabajo.

Cuando mi padre, como siempre, me preguntó por la actividad que estaba desempeñando en ese momento, le dije que mi tarea más importante era seleccionar un nuevo equipo de vendedores. Palabras mágicas para mi padre. Diez días después recibí cinco libros de cinco autoridades en la materia. Los leí con sumo interés y al mismo tiempo intenté llevar a la práctica las tácticas que allí se proponían para buscar y encontrar a las personas correctas que pudieran llegar a ser grandes vendedores y futuros ejecutivos de la compañía. Por ejemplo, en las entrevistas pedía que el candidato al puesto se definiera con una sola palabra y que me dijera también qué palabra o expresión utilizarían sus padres para definirlo. De ese modo podía conocer distintos puntos de vista sobre esa persona, que, además, debía contestar al porqué de cada respuesta. También les planteaba que resolvieran una operación matemática: «¿Cuánto es trece por trece?». Recuerdo que una vez un hombre me respondió que necesitaba una calculadora, a lo que repliqué que yo no necesitaba contratar a una calculadora. De ese modo no solo averiguaba la habilidad numérica del candidato, sino que, además, esa pequeña prueba me permitía detectar el esfuerzo que la persona en cuestión era capaz de realizar para solventar un problema. Con el propósito de conocer el nivel de ética y honestidad de los entrevistados, solía pedirles que imaginasen que se encontraban en una calle un billete de diez quetzales. Las respuestas me servían para analizar el comportamiento y la escala de valores de los candidatos.

Desarrollé una estrategia para escoger a universitarios que fueran bilingües de español e inglés. Pusimos un anuncio en la prensa que decía: «Empresa multinacional desea entrevistar a jóvenes universitarios bilingües (inglés-español) que deseen hacer una carrera». La tarea no fue fácil: debía reemplazar a todos los vendedores, excepto al jefe de ventas, pero, después de un año, el equipo de ventas y de márketing que formamos era realmente bueno. Pero el cambio de política a la hora de diseñar el perfil de vendedor trajo consigo largas y duras discusiones con el director general de Centroamérica y Panamá. Él era norteamericano y venía de la División de Consumo, donde gran parte del esfuerzo en ventas se centraba en la eficacia de los anuncios en los diferentes medios de comunicación, principalmente en televisión, mientras que el vendedor era un simple «recoge pedidos» con escasa formación académica, pues de ese modo evitaban tener que pagar sueldos altos. Al final logré convencerle de que la formación universitaria era imprescindible en esta área, pues los productos se vendían cara a cara. Pero fue una odisea. Al mismo tiempo debo decir que el director general era un buen hombre que practicaba la religión mormona. Le gustaba correr todos los días, y yo me acostumbré a hacerlo también. Después de un año, mi forma física era excelente, casi tanto como cuando estaba en la Escuela de Oficiales.

Sin embargo, debido a su preferencia por la División de Consumo, a veces tomaba decisiones que afectaban negativamente al área que yo dirigía. Nuestras diferencias llegaron a tal punto que decidí abandonar la compañía. Creo que esto provocó que lo despidieran. En su lugar trajeron a un venezolano, llamado Antonio de Reguero, que había sido director general de Johnson & Johnson en Ecuador. Él me convenció de que debía seguir en la compañía, por lo que volví a poner todo mi empeño en el crecimiento de las ventas y en obtener cada vez más beneficios en mi área. En tres años logré triplicar las ventas, pasando de los números rojos a tener más del 10 % por ciento de la venta en beneficios, después de impuestos, en el momento en el que me vine a España.

Quiero recalcar aquí que muchas personas fracasan cuando ascienden, porque no aprenden a hacer la transición de empleado a jefe, o de vendedor a supervisor de ventas. En mi carrera profesional he observado muchas veces que las empresas se vuelcan en enseñar a los empleados cuando comienzan en sus primeros puestos de trabajo. Después de un tiempo desempeñando sus funciones, cuando se han convertido en los mejores, por lo general son promocionados. Pero en ese momento las compañías no suelen enseñar a desarrollar sus nuevas funciones: dirigir a personas, seleccionar correctamente a su equipo, formar y motivar a sus subalternos, evaluarlos, y despedirlos o promocionarlos si corresponde. Se trata de un cambio de chip necesario para hacer que las personas que están a tu cargo realicen su trabajo y sean efectivas, eficientes y disciplinadas. Porque a un subalterno hay que explicarle lo que debe hacer y en ocasiones incluso hacer con él su trabajo sin que se te caigan los anillos. Después de recibir la formación y el apoyo adecuados, si ese empleado no desempeña bien su trabajo, es señal de que hay un problema de actitud o de aprendizaje. Pero es tarea del jefe detectar y apartar las manzanas podridas. Eso no se delega. En ese tipo de situaciones, yo sigo la norma de, en primer lugar, dar un aviso claro. Si el trabajador no reacciona y continúa sin cumplir bien sus funciones, se le dará un segundo aviso. Al tercero, la puerta para salir de la empresa se abre de par en par. En ese momento me sirvo de un proceso de venta para que comprenda que va a ser más feliz en cualquier otra empresa. Suelo decir con frecuencia que «uno puede llevar a un burro al agua pero no puede obligarle a beber». Por supuesto, soy consciente de que se trata de una decisión difícil que casi todos los ejecutivos posponen. Pero es la mieditis la que actúa en esos casos y, como siempre, viene acompañada de la excusitis. Por desgracia, abundan los ejecutivos que padecen esas dos enfermedades. En mi opinión, esto se debe a que no han recibido la formación adecuada. Siempre he intentado transmitir a quienes trabajan conmigo que es esencial seleccionar a buenas personas: «Si te rodeas de estrellas, brillarás, y si te rodeas de lodo, te embarrarás». Y al mismo tiempo es fundamental que el jefe se convierta en el guía y el apoyo de todos sus subalternos.

En Guatemala surgió un pequeño obstáculo con mi peculiar forma de expresarme en castellano, pues, después de diecisiete años en Estados Unidos, de cada cuatro palabras una la decía en inglés. Para resolver el problema le pedí a mi padre que me enviara libros para refrescar el vocabulario olvidado. Obviamente, los libros tenían que ver con la autoformación y gestión de personal, supervisión de ventas y gerencia de empresas. Para cumplir con mi petición, mi padre decidió visitar a un viejo conocido, el antiguo gerente general de la antigua compañía Bayer en Cuba, que vivía retirado en Palm Beach, en el estado de Florida. Le habló de mi paso por Procter & Gamble y que en la actualidad estaba en Johnson & Johnson, y le pidió que le recomendara libros especializados en la gerencia de empresa. La respuesta de Gunther —así le llamaba mi padre— fue clarísima:

—En las décadas de los cuarenta y cincuenta, quien no leyera los libros de Peter Drucker vivía prácticamente en la ignorancia.

Mi padre encontró todos los libros publicados de este autor, unos en inglés y otros en castellano. Algunos con las páginas amarillas en librerías de segunda mano. Y se convirtieron en mis lecturas habituales durante los siguientes meses. El libro principal de Drucker, al que yo defino como la «Biblia» para los altos ejecutivos en empresas es La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Leía un libro por semana y no tardé demasiado en llenar mis lagunas en mi lengua mamada, como decía Unamuno. No hay duda de que existe un remedio para cada enfermedad, pero primero hay que identificarla y después ponerse manos a la obra para curarla. Soy de la opinión de que en los colegios se deberían fomentar técnicas como la autoformación para seguir avanzando y solventar problemas.

En la ciudad de Guatemala vivimos en dos casas, primero en la zona 14 y después en la zona 9. Matriculamos a Alejandro, que ya tenía seis años, en el colegio americano y, desde entonces, destacó por ser muy buen estudiante, por su nobleza y sus valores, y por ser un excelente amigo de sus amigos. Mi padre y Catalina vinieron a visitarnos a Guatemala cuando vivíamos en la primera casa. Nada más llegar, mi padre dijo que el país estaba en vías de desarrollo, idea que sostuvo cierto tiempo, hasta que sufrió un accidente que a punto estuvo de costarle la vida. Para tapar las alcantarillas en las calles se usaban unas planchas circulares de hierro de unos sesenta centímetros de diámetro. Los indígenas solían llevárselas para usarlas como parrillas para cocinar, por lo que dejaban un hoyo descubierto en medio de la calle. Una tarde, mi padre caminaba por el vecindario y, al escuchar el sonido de un avión —nuestra casa se encontraba cerca del aeropuerto—, apartó la vista del frente y se cayó en una alcantarilla de unos tres metros de profundidad. Lo más simpático fue que mientras Catalina le curaba las heridas, mi padre, consciente de que el accidente podría haber sido mucho más grave, dijo: «Guatemala ya no es un país en vías de desarrollo. Es un país subdesarrollado».

Durante los años que viví en ese país centroamericano, entre 1977 y 1980, la vida era muy peligrosa, principalmente para los extranjeros que trabajaban en multinacionales, ya fueran europeos o norteamericanos. El principal peligro eran los secuestros por parte de la guerrilla, que se financiaba gracias al dinero que obtenía de los rescates. Recuerdo que vivimos una situación complicada el 31 de enero de 1980. Nuestra segunda casa se encontraba a apenas cien metros de la Embajada española, y aquel día un grupo de indígenas la tomaron. La policía atacó a tiro limpio para sacar a los indígenas de allí, y se formó un revuelo espectacular. Nicole, que estaba sola en casa con el pequeño Carlos, nuestro segundo hijo, nacido en Guatemala (tenía un año y medio), me llamó asustada para preguntarme qué debía hacer. Le dije que cerrara las puertas con cerrojo, que se alejara de las ventanas y que se tumbara en el suelo con el niño. Afortunadamente, no les ocurrió nada, pero el incidente provocó la muerte de treinta y seis personas. Esto hizo que la compañía tomara medidas. Enviaron a un exagente de la CIA, contratado como consultor, para enseñarnos a llevar nuestras vidas de forma más segura y a adoptar medidas de protección. Pero la medida definitiva llegó con el traslado a Panamá, en abril de 1980, con el propósito de que nuestras familias vivieran en un país con menos riesgo y sin la amenaza constante de la guerrilla.

Ese mismo año, Antonio de Reguero, director general de Johnson & Johnson para Centroamérica, fue trasladado a España como presidente de la compañía. Le relevó un australiano que no hablaba ni una palabra de español. Venía de la empresa Gillette, y todo era nuevo para él. Tengo un buen recuerdo de él, pero trabajamos juntos durante poco tiempo porque me ofrecieron un nuevo puesto en Johnson & Johnson: director de la División de Suturas Ethicon en México, que facturaba unos ocho millones de dólares al año. Tuve que sopesar bien aquella oferta, porque, aunque conocía bien el país, así como a bastantes cirujanos mexicanos, lo cierto es que la pobreza, el nivel de contaminación de México D. F. y la escasa confianza que me transmitía el que entonces era el director general allí me hacían dudar de los beneficios de aquel traslado. Al final decidí no aceptar la oferta y durante unos meses más seguimos viviendo en Panamá. Debo reconocer que mi decisión también se apoyaba en una llamada que esperaba recibir de Marvin Woodall, vicepresidente internacional de Critikon, Inc., una filial de Johnson & Johnson, de reciente creación, centrada en el mercado de cuidados intensivos. Antonio de Reguero le había hablado de mí a Woodall, que andaba buscando un gerente con titulación universitaria y bilingüe, experiencia en ventas y en formación de equipos de vendedores universitarios. Un candidato con ese perfil no existía en la filial de Johnson & Johnson en España y, de hecho, el señor Woodall había entrevistado a cuatro candidatos, pero sin éxito alguno. De Reguero le informó que la persona que buscaba se encontraba en aquel momento en Panamá. Y su nombre era Leopoldo Francisco Centurión.

12
LLEGADA A LA MADRE PATRIA

Estábamos ya en 1981. Yo nunca había estado en Europa. Desde que salimos de Cuba, la situación económica de mi familia no nos había permitido realizar un viaje tan largo y costoso, pues todo el dinero que ganaron mis padres se dedicó a la educación universitaria de sus tres hijos. El puesto en la División Critikon en España me resultaba enormemente interesante: por fin podría conocer la madre patria, a la que, en ocasiones, mi padre llamaba «la madrastra» por el comportamiento amistoso y favorable del Gobierno español hacia la dictadura comunista de los Castro.

El proceso hasta llegar a España fue similar al de mi anterior ascenso, aunque esta vez no fue necesario vender mi currículum. Tenía ya la suficiente experiencia, que podía contrastarse en la misma compañía, y eran muchos los ejecutivos que avalaban mis éxitos. De nuevo fui a las oficinas centrales de Johnson & Johnson, en New Brunswick, Nueva Jersey, donde se respiraba lujo por todas partes. Allí me entrevisté con el señor Woodall, vicepresidente de Critikon, quien, sobre todo, deseaba saber si yo hablaba español. Se tranquilizó cuando le dije que mi lengua materna era esa y que la única diferencia es el acento, tal y como ocurre con el inglés británico o el que se habla en diferentes zonas de Estados Unidos. También se interesó por mi vida personal, mis gustos y mis desafíos superados. Me preguntó si mi familia deseaba vivir en España, a lo que contesté que, por el momento, así era. Terminamos la entrevista con la certeza de que el señor Woodall pediría formalmente mi traslado a España. Como dije anteriormente, habría podido conseguir un puesto en México como director de una división de la compañía que ya facturaba ocho millones de dólares, pero me decanté por aceptar el reto que suponía venir a España y crear una nueva división, pese a los contratiempos y dificultades que, sin duda, esto supondría. Dar forma a algo nuevo siempre ha supuesto un reto, una enorme motivación para mí.

Mientras se hacía la mudanza, Nicole y los niños pasaron un tiempo en Connecticut en casa de su padre, y yo acompañé al señor Woodall a visitar los países europeos en los que había sedes de Critikon con el fin de que los directores generales presentasen sus planes de márketing y el presupuesto financiero de 1982. Visitamos Londres, París, Roma y Hamburgo. Todos mis sentidos estaban centrados en aprender lo máximo y creo que durante las dos semanas que duró el tour europeo conseguí graduarme en una especie de mini MBA, un máster en márketing y finanzas.

Recuerdo una anécdota en París. Nos hospedábamos en el hotel Maurice, y cuando nos recogieron por la mañana, en una calle estrecha con espacio solo para un coche, tuvimos que parar porque un camión de reparto de panes, dulces y golosinas se había detenido y bloqueaba la calle. Yo, que me encontraba en el asiento de atrás, inmediatamente abrí la puerta del coche y caminé hasta la acera, apartándome unos diez metros. Cuando el camión se puso en marcha, regresé al coche. El señor Woodall me preguntó, sorprendido, el motivo de mi comportamiento, a lo que le contesté: «Son reflejos que me quedan del tiempo que estuve en Vietnam. Procuro que nunca me pillen en un callejón sin salida».

Ya en Madrid, mientras llegaban nuestros muebles desde Estados Unidos, nos instalamos durante unas semanas en el aparthotel Eurobuilding. Decidimos matricular a Alejandro, que ya tenía diez años, en el Colegio Americano, y rápidamente se amoldó al nuevo ambiente. Fue Alejandro quien conoció, por casualidad, a un pariente de la familia que se hospedaba en el mismo apartahotel que nosotros. Se trataba de Luis Baralt Mederos, un primo segundo de mi madre, que se encontraba en unas circunstancias parecidas a las nuestras. Alejandro y el hijo de Luis coincidían en el autobús que les llevaba y les traía del colegio. Cuando Luis se enteró de que su hijo había conocido a Alejandro Centurión, hijo de un cubano, vio la posibilidad de que algún parentesco pudiera existir. Recibí una llamada suya, y cuando le dije quiénes eran mis padres, inmediatamente me ubicó. Luis se sentía muy unido a mi familia, porque él decía que su madre y mi abuela tenían el mismo ADN, ya que eran hijas de dos hermanos Mederos casados con dos hermanas Cabañas. Aunque posteriormente solo nos vimos de vez en cuando, eran muchas las cosas que teníamos en común. Y compartíamos el sueño de una Cuba democrática.

El pequeño Carlos tenía tres años, y lo matriculamos en el colegio Montessori, en la urbanización Montecillos, en la localidad madrileña de Humera, donde habíamos encontrado una casa en alquiler que se acoplaba perfectamente a nuestras necesidades. En casa nos ayudaba una guatemalteca que había viajado con nosotros desde nuestra estancia en Guatemala. De ese modo los niños seguían practicando su castellano con ella, pues entre nosotros hablábamos inglés.

Una vez instalados en nuestra nueva vida en Madrid, yo me centré en conseguir resultados en la División Critikon, donde estaba todo por hacer. Se trataba de una entidad operativa independiente de Johnson & Johnson España, aunque se mantenía bajo el paraguas legal de la compañía. Una de las primeras decisiones que tomé fue contratar a un financiero, Miguel A. Arcones, quien, a su vez, contrató a una contable, Josefina Rueda, y a una administrativa, Luisa Rodríguez. Para el área de ventas contraté a Rosa Carmona, una joven bilingüe y universitaria, y a Carlos Gómez, un ingeniero electrónico, para el departamento técnico encargado de las reparaciones de los monitores que introduciríamos en el mercado español.

Comenzamos analizando las ventas de dos de los productos estrella de la División de Hospitales de Johnson & Johnson España: uno de ellos era un catéter intravenoso, y el otro, una máquina que permitía programar la cantidad de suero o medicación que se le quería administrar a un paciente. Mi superior inmediato me había comunicado que en los siguientes dos años la compañía adquiriría otras empresas para disponer de una gama completa de productos de cuidados intensivos que ofrecer en el mercado español. Lo que ni él ni nadie en la empresa podía imaginar era que un empleado loco de la compañía Tylenol, una filial de Johnson & Johnson, iba a introducir cianuro en varias cápsulas y a provocar la muerte a diez ciudadanos norteamericanos. Semejante tragedia habría llevado a la ruina a cualquier empresa, pero Johnson & Johnson supo manejar el asunto de forma impecable, aunque el desembolso económico fue más que notable: se gastaron más de quinientos millones de dólares en retirar todas las cápsulas que había en el mercado y unos meses más tarde se creó un nuevo envoltorio que impedía que las mismas fueran manipuladas y alteradas. Sin embargo, el escándalo afectó a la empresa en su conjunto: las nuevas adquisiciones que estaban previstas pasaron al olvido y la División Critikon no logró establecerse con la autonomía que habíamos planificado.

Enseguida me puse manos a la obra en el proceso de selección del equipo de ventas. Comenzaríamos con nueve vendedores, que se encargarían de cubrir todo el territorio peninsular español. Cada uno tendría en su plan de trabajo alrededor de treinta hospitales, con un mínimo de ciento cincuenta camas y cuatro quirófanos, con sus correspondientes unidades de cuidados intensivos. Mientras, yo apoyaría al supervisor de ventas, Gerardo Fernández, que ya había trabajado conmigo en Centroamérica.

Me parece oportuno señalar en este punto que una de mis máximas en la gestión y supervisión de subalternos ha sido siempre que el número ideal de personas que pueden o deben reportar a un ejecutivo se encuentre entre cinco y ocho. Y en ningún caso deben ser más de cinco empleados si estos carecen de experiencia o necesitan mucha supervisión y seguimiento, puesto que no es conveniente tener una estructura demasiado vertical y costosa. Por otra parte, si los empleados cumplen razonablemente bien con sus funciones, el responsable del equipo puede llegar a tener bajo su mando hasta ocho personas, pero no más, porque se necesita mucho tiempo para trabajar conjuntamente y motivar a cada empleado. Lo ideal en el diseño de la estructura piramidal de una compañía es que sea lo más horizontal posible.

Era la primera vez que Johnson & Johnson España se enfrentaba al desafío de contratar a nueve personas bilingües (español e inglés), con carrera universitaria, que estuvieran dispuestos a llevar un maletín a cuestas de hospital en hospital. Yo ya lo había conseguido en Centroamérica y Panamá, y la estrategia que utilicé fue la misma de entonces: pusimos un anuncio en los periódicos más relevantes del país que decía lo siguiente: «Johnson & Johnson desea entrevistar a universitarios de ambos sexos, bilingües en inglés y castellano, que deseen hacer una carrera». Llegaron cientos de currículos, y entre Gerardo y yo los leímos todos. Debíamos seleccionar a los aspirantes apropiados para hacerles una entrevista inicial y determinar a quién invitaríamos a los dos cursos de comunicación —en realidad, eran cursos de ventas— que impartiríamos posteriormente y que nos permitirían seleccionar a los mejores. Lo más eficaz de esta estrategia era que los candidatos no sabían nada sobre vender, pero se pasaban tres días aprendiendo técnicas de ventas de una forma muy natural y espontánea.

Pronto se corrió la voz por todo Johnson & Johnson de que los nuevos vendedores tenían una preparación muy superior a los de otras divisiones, y no solo en comparación con sus colegas, sino con algunos directores de división y muchos supervisores de ventas. Gerardo y yo nos repartimos las zonas geográficas y comenzamos a enseñar a los jóvenes universitarios cómo trabajar para ser productivos y exitosos. Al principio es muy importante acompañarles y hacerles ver sus pequeños triunfos, pues de ese modo se eleva su autoestima y comienzan a verse capaces de vender solos. Aprender bien las técnicas de venta permite superar el miedo, algo imprescindible para tener éxito, no solo como vendedor, sino también como empresario emprendedor. Practicar las «cinco pes» (Prior Planning Prevents Poor Performances; la planificación previa evita pobres resultados) era de las primeras enseñanzas que trataba de inculcar a los nuevos vendedores, así como conocer bien los productos que iban a introducir en cada hospital y diseñar el modo en que lo conseguirían; es decir, el qué y el cómo, tener claros los objetivos y las estrategias.

Al mismo tiempo, todos debían conocer y comprender la operativa y la problemática de los hospitales públicos para poder introducir, por ejemplo, los catéteres intravenosos, que eran uno de los productos más importantes de la división. Para ello tuvimos que diseñar una estrategia que yo bauticé como «labor de hormiga». Se trataba de convencer a las supervisoras de los departamentos de que el catéter Jelco, que era el que nosotros vendíamos, era mejor que el Abbottcath de la compañía Abbott, que se había convertido en genérico y cuyo precio era similar. Cada vendedor llevaba un kit de demostración con el que se hacían las presentaciones del producto ante las supervisoras o enfermeras jefe. El catéter que ellas preferían era aquel que hiciera menos daño al penetrar la piel del paciente, pero también el que administrara la mayor cantidad posible de fluido en vena. El que nosotros ofrecíamos reunía unas características que aportaban esos beneficios. En un hospital de mil camas y quince quirófanos debíamos reunirnos y convencer a unos ochenta profesionales, a quienes pedíamos que nos firmaran una carta dirigida al jefe de compras del centro sanitario solicitando la adquisición del catéter intravenoso Jelco, el que ofrecíamos. No era un trabajo sencillo y el asunto nos llevó unos cuantos meses, pero con la estrategia correcta, la paciencia necesaria y mucha constancia alcanzamos los objetivos que nos habíamos marcado.

Pero lo más importante de aquella etapa fueron las nuevas experiencias profesionales que viví. Me di cuenta de la importancia de «crear la marca» de tu producto y ser el primero en colocarla en la mente del consumidor. En este caso concreto, el catéter intravenoso Abbottcath, la principal competencia, suponía una barrera muy difícil de superar, pues, como he dicho, se había convertido en un producto genérico y estaba posicionado en primer lugar en el mercado. Se debe ser un buen estratega para superar este tipo de obstáculos, usar la imaginación y elaborar el plan de acción correcto. Un vendedor debe ser creativo, pero, sobre todo, muy constante: repetir, repetir, repetir…, porque, como aprendí en el Ejército, una excusa no es una excusa. Y el jefe o responsable de un equipo humano tiene una gran responsabilidad a la hora de enseñar, motivar y diseñar estrategias. Todo lo que aprendí en este sentido en aquella época me sirvió enormemente en etapas posteriores de mi vida profesional. Gestionar equipos humanos para inspirarles y que tengan la automotivación necesaria para que superen sus propias expectativas se fue convirtiendo poco a poco en una de mis especialidades.

Otro producto que podíamos ofrecer en nuestra división era el detector de oxígeno Oxycheck para las máquinas de anestesia, con el que se podía no solo evitar la muerte de un paciente, sino, además, impedir que la falta de oxígeno afectara al cerebro. El detector que nosotros ofrecíamos era más completo y eficaz que los de la competencia, y no era caro (cien mil pesetas de entonces) si se tenían en cuenta los beneficios que ofrecía. Sin embargo, solo logramos vender quince aparatos en tres años, y siempre porque el anestesista que lo solicitaba había pasado por la terrible experiencia de perder a un paciente por falta de oxígeno.

Nos resultó más fácil introducir los aparatos que permitían programar la dosis correcta del suero o de medicación por vía intravenosa. Pero también hubo que actuar con creatividad, porque pronto nos dimos cuenta de que los hospitales no tenían presupuesto para adquirir los equipos, pero sí lo tenían para los productos desechables. Por ello optamos por prestar las bombas de infusión a cambio de que compraran los fungibles desechables que solo podían funcionar con esas bombas. De ese modo logramos un aumento de ventas espectacular. Asimismo ofrecíamos un aparato enormemente útil que tuvo una magnífica aceptación en los hospitales del país. Era el Dinamap, un monitor de presión arterial. Pese a su precio (cuatrocientas mil pesetas), vendimos alrededor de cuatrocientos monitores en tres años.

Los planes originales de la compañía pasaban por convertir la División Critikon en líder en el mercado español de cuidados intensivos. Por desgracia, la tragedia del cianuro a la que me referí anteriormente provocó un desembolso de dinero de tal magnitud que impidió que Johnson & Johnson pudiese cumplir con sus planes de inversión en la compra de otras compañías que habrían permitido que la división se situase a la cabeza del mercado. Por ello le dije a mi jefe que, en mi opinión, Critikon debía integrarse en la División de Hospitales de Johnson & Johnson España con el fin de reducir gastos de estructura y de ese modo hacerla rentable. Y así ocurrió.

13
UN VENDEDOR DE IDEAS: EL PROYECTO DE LA ZONA CENTRO

Finalmente, cuando la División Critikon pasó a formar parte de la División de Hospitales, le escribí una carta de diecinueve páginas a Marvin Woodall en la que le explicaba que Johnson & Johnson, como compañía, estaba incorrectamente estructurada en una de sus áreas. La compañía tenía tres áreas de negocio: la de consumo masivo, la profesional (dirigida a los hospitales) y la farmacéutica. En la carta argumentaba que desde sus comienzos, en el año 1887, la empresa había crecido mucho y que la división profesional contaba con diecisiete compañías independientes en Estados Unidos que vendían sus productos a los hospitales por medio de sus equipos de venta y que no había coordinación entre ellos. Es decir, Johnson & Johnson seguía comprando nuevas compañías —fábricas incluidas—, lo que implicaba que la fabricación, la distribución y la venta se mantenían independientes. Se trataba de un sistema totalmente descentralizado y los ejecutivos de alto nivel no se daban cuenta de que la empresa estaba estructurada en torno a las fábricas y no al cliente.

Los libros de Peter Drucker que había leído durante todos esos años me habían enseñado que una de las responsabilidades de la alta gerencia de una compañía era la de estructurar la empresa de tal modo que no solo sea eficaz, sino, además, eficiente, sin olvidar nunca que el cliente es lo más importante. Por eso yo siempre sugiero que los recursos de una empresa deben ir siempre dirigidos a atender a sus clientes. Y creo que el sistema de gestión debe organizarse para que los directivos trabajen para sus empleados, puesto que el trabajador más importante de una empresa es el que está más próximo al cliente. El personal debe estar de cara al cliente y de espaldas al jefe.

En 1983 padecí una hepatitis a causa de una ingestión de ostras en mal estado que me dejaron enfermo de verdad. Estuve ingresado una semana en el hospital de la Fundación Jiménez Díaz, pero cuando me dieron el alta, me sentía tan débil que estuve varias semanas sin ir a la oficina. Ese tiempo lo aproveché para devorar los libros que mi padre me seguía enviando sobre gestión de empresas. Leía uno por semana. Recuerdo que durante mi estancia en el hospital, el señor Woodall vino a visitarme y me trajo un libro de regalo. Era Megatrends, de John Naisbitt. No le dije que ya lo había leído, pero lo cierto es que me lo sabía casi de memoria.

La carta que le escribí a Marvin Woodall no cayó en saco roto y, de hecho, mantuve discusiones serias directamente con él. «¿Cómo te atreves a cuestionar la estructura de una compañía que lleva más de cien años con un historial de éxito?», me preguntó. Y también: «¿Acaso crees que esta compañía, que tiene una arquitectura de trasatlántico y no de barquito, va a cambiar de dirección para ir en el rumbo que tu sugieres?». Fueron discusiones largas, y en ocasiones se produjeron enfrentamientos directos. Mi jefe, que llevaba treinta años en Johnson & Johnson, nunca se había encontrado con un subalterno capaz de hacerle una sugerencia que fuera más allá de su área de responsabilidad. Por eso no quería elevar mis ideas al nivel correspondiente, pues al principio no las estaba asimilando adecuadamente.

El proceso tardó varios meses, porque mi propuesta debía llegar hasta el órgano más alto de la compañía, el Consejo de Administración de Johnson & Johnson a nivel mundial. Marvin Woodall al fin llegó a captar el sentido de mi propuesta y me abrió las puertas para que la presentara al vicepresidente, responsable del sur de Europa, que dependía directamente de uno de los miembros del Consejo de Administración. Expuse mi idea en el salón de conferencias de Johnson & Johnson España, en la población madrileña de Arganda del Rey. En la sala estaban presentes el vicepresidente de la compañía para el sur de Europa, Wayne Nelson; el presidente de Johnson & Johnson España, Antonio de Reguero, y mi jefe, Marvin Woodall. Todo salía de un solo concepto básico, y este se basaba en que Johnson & Johnson estaba estructurada alrededor de las fábricas y no del cliente, pero las ramificaciones eran enormes. Desde mi punto de vista, la compañía estaba descentralizada. Era eficaz, pero no eficiente. Johnson & Johnson aumentaba la venta y los beneficios todos los trimestres, de modo que, como decía mi jefe, ¿para qué cambiar? Yo insistía en que se podría aumentar la productividad y la rentabilidad si mis propuestas se implementaban. Pero ¿cuánto?

El vicepresidente para Europa era el único que estaba a mi favor en esa reunión. De hecho, si mi plan se llevaba a la práctica, el puesto de mi jefe dejaría de existir. A Antonio de Reguero, presidente de Johnson & Johnson España, solo le preocupaba su cuenta de resultados y sabía que si me daban las riendas de las divisiones médico-quirúrgicas, las indemnizaciones que habría que pagar para renovar a los vendedores, supervisores y a los directores de las divisiones le afectarían negativamente. Por suerte, el vicepresidente de Johnson & Johnson veía las cosas de otra manera, y España estaba en su área de responsabilidad. Además, en los niveles más altos de la compañía ya se estaban contemplando cambios en la estructura con ideas similares, pero no iguales, a las que yo proponía.

En la mayoría de las empresas no existen políticas de comunicación que permitan a los empleados que sus quejas y sugerencias sean escuchadas por la cadena de mando. Creen que cada empleado tiene comunicación con el Departamento de Recursos Humanos, pero este no suele involucrarse debidamente en estas situaciones. En cualquier caso, es el superior inmediato y el jefe de este quienes deben resolver las inquietudes de los empleados que están bajo su responsabilidad y no tirar balones fuera a la espera de que las resuelva otro departamento. Es por esto por lo que en TelePizza comencé a implementar la «política de comunicación ascendente», que permitía a cada empleado de la compañía, en el caso de que una inquietud no fuera resuelta por su jefe directo, solicitar a su superior una charla con el jefe de este, con él delante, para exponer ante los dos la queja o la sugerencia. Esa reunión debería de realizarse, como máximo, dos días después de haberse planteado la cuestión, y si no se lograba convencer a los dos directivos, o si estos no convencían al empleado, este último podía solicitar hablar con el siguiente nivel jerárquico, y así sucesivamente hasta llegar al presidente de la compañía. Era el Departamento de Recursos Humanos el encargado de que esta política se cumpliera, y en ningún caso debía haber repercusiones negativas hacia el empleado. Esta estrategia permite que miles de buenas ideas lleguen a escucharse en el lugar adecuado y, además, de ese modo también se consigue detectar a un buen número de jefes incompetentes, a los que puedes formar o despedir.

Pero volviendo a la reunión de Johnson & Johnson, me resultó enormemente curioso observar el comportamiento de algunos de los directivos implicados. La opinión de quien tenía la máxima autoridad era la que seguían los demás. Es como si algunos fueran a la guerra a matar y otros a esquivar las balas. Lo cierto es que en las grandes multinacionales, en sus niveles jerárquicos más altos, donde las remuneraciones anuales superan el millón de euros entre salario, bonos y acciones, nadie desea ir contra la marea. Es verdad que yo contaba con una ayuda añadida: los libros que me había enviado mi padre desde que comencé como vendedor y que me habían enseñado a valorar las situaciones desde distintos puntos de vista. Por desgracia, son muchos los ejecutivos que suben como la espuma por medio de la adulación y siendo complacientes con sus jefes, y llegan a ocupar altos cargos sin la preparación adecuada.

Los cambios que proponía debían ser aprobados por el Consejo de Administración a nivel mundial. Y así fue. A las pocas semanas me invitaron a la casa matriz en New Brunswick, Nueva Jersey, y allí nos reunimos mi jefe, Marvin Woodall, Alfred Hoffman, Jr., miembro del Consejo de Administración y mano derecha del presidente, James E. Burke, y Wayne Nelson, el vicepresidente del sur de Europa. Mi exposición duró unos veinticinco minutos, pero la discusión posterior alargó la reunión hasta una hora.

Aprobaron mi propuesta y, para llevarla a cabo, permitieron que todos los productos de las distintas compañías médico-quirúrgicas estuvieran bajo mi responsabilidad en las provincias de Madrid y en las cuatro que la rodeaban (Toledo, Segovia, Ávila y Cuenca). Me dieron dos años de plazo para demostrar con resultados que mi teoría era acertada. Además, si en la zona centro que estaba bajo mi responsabilidad mejoraban los resultados en comparación con el resto de España, el sistema de la zona centro se implementaría en todo el país y, después, España sería el modelo para el resto del mundo.

Mientras estuve en Estados Unidos, hubo algunas personas en Critikon que conspiraron contra mí. Cuando regresé a España y lo supe, despedí a los conspiradores, integré a todos los empleados de la División Critikon en la División de Hospitales y tomé el mando de la zona centro, al tiempo que agrupaba a los vendedores de las divisiones de Critikon, Ethicon, Ortho Diagnósticos y Hospitales. Sin embargo, el presidente de la compañía en España, Antonio de Reguero, no me autorizó a despedir a ningún vendedor de la zona centro. Su argumento —yo lo llamo «excusa»— era que para poder comparar la zona centro con el resto de España, la calidad de los vendedores debía ser la misma. Pero él y yo sabíamos cuál era el verdadero motivo: no pagar grandes indemnizaciones por los despidos.

Pese a todo, me puse inmediatamente manos a la obra. Di varios cursos de ventas a los vendedores, a quienes dividí en dos grupos: los que visitaban los departamentos de compras para recoger pedidos y los que se dedicarían a aumentar la venta mediante la introducción de nuevos productos en los centros hospitalarios. En España, a mediados de la década de los ochenta, se fumaba bastante (yo incluido), por lo que recurrí a una analogía para explicar mi estrategia: si vendes cigarrillos Winston y tu cliente ya los fuma, te resultará fácil ir a visitarlo y recoger su pedido, pero si lo que vendes son cigarrillos Marlboro, tendrás que dedicarle mucho más tiempo para que el cliente cambie de marca y compre la que tú vendes. El problema es que no es sencillo encontrar el tiempo necesario para recoger pedidos y mantener tu venta actual, y a la vez introducir nuevos productos. Los mejores vendedores —los que venían de la división Critikon— fueron los encargados de introducir los nuevos productos, mientras que los peores se dedicaron a recoger pedidos de productos que ya estaban introducidos en los hospitales.

La relación profesional entre un cirujano y un vendedor, cuando el último es un graduado universitario, suele ser bastante fluida. El vendedor podía entrar en la sala de operaciones para observar las intervenciones quirúrgicas, detectaba las necesidades y las confirmaba hablando con los cirujanos. Conocer bien las ventajas de lo que vendíamos, junto con ese clima de respeto mutuo, permitía que el vendedor introdujera con más facilidad sus productos. Comenzábamos con el que considerábamos más fácil de vender y, según mejoraba la relación personal con un cirujano concreto, se le iban presentando otros, pero sin mencionar a qué compañía de Johnson & Johnson pertenecían.

Para introducir material quirúrgico en un hospital se buscaba el consenso de todos los cirujanos. En esos casos concentrábamos a más de un vendedor en ese hospital y se «repartían» a los cirujanos. De nuevo se trataba de poner en marcha una «labor de hormiga». Puesto que yo había sido responsable de la división médico-quirúrgica en Johnson & Johnson de Centroamérica y Panamá, sabía bien qué productos se consumían en grandes cantidades, los que eran más fáciles de vender y los que nos dejaban un margen mayor. De modo que nos centramos en introducir aquellos que fueran más rentables. Mensualmente se producía una competición abierta, pero no enfrentada, entre la zona centro y el resto de España, gracias a que estábamos en oficinas separadas. Los directores de las otras divisiones eran conscientes de que si mi proyecto triunfaba y me daban la responsabilidad de todo el territorio nacional, sus puestos de trabajo estarían en peligro. Por ello luchaban como gatos panza arriba.

Al final del primer año, las ventas de la zona centro crecieron un veinticinco por ciento respecto el año anterior, mientras que en el resto de España tan solo aumentaron un 15 %. Pero más llamativa aún fue la diferencia en el aumento de los beneficios, pues nosotros nos habíamos concentrado en los productos de mayor margen, y el beneficio, antes de impuestos, fue del 45 % en la zona centro frente al 25 % en el resto del país. El año siguiente lo comenzamos con gran optimismo. Los vendedores estaban convencidos de que con el nuevo sistema de trabajo conseguirían penetrar cada vez más en los hospitales e introducir nuevos productos.

A mitad del segundo año se retiró Alfred Hoffman, Jr., el miembro del Consejo de Administración de Johnson & Johnson a nivel mundial que había aprobado el proyecto de la zona centro en España. El jefe de Antonio de Reguero, Wayne Nelson, también se fue, y lo sustituyó un nuevo vicepresidente para el sur de Europa con experiencia en finanzas. Casi al mismo tiempo, Antonio de Reguero dejó la presidencia de Johnson & Johnson España para montar un negocio de coches de alquiler. En resumidas cuentas, los ejecutivos que habían aprobado mi proyecto desaparecieron del mapa en menos de año y medio. El nuevo presidente de la compañía en España, a los tres meses de llegar, me llamó a su despacho y me dijo que había analizado los resultados de la zona centro, comparándolos con los del resto del país, y había llegado a la conclusión de que valía la pena implantar el sistema en todo el territorio. También dijo que había decidido que no me nombraría jefe de los demás directores porque sabía que yo los despediría, por lo que prefería elegir a otra persona. Curiosamente, ese ejecutivo estaba en contra de mi plan y se oponía a que mi sistema se implantase en el resto de España. Así que el proyecto de la zona centro lo dejaron morir. Se repitió lo que me había sucedido en Cuba en el colegio de La Salle, cuando gané la carrera de bicicletas y el premio se lo dieron a otro. A veces he pensado dónde estaría la compañía Johnson & Johnson si hubieran cumplido su palabra de permitirme implementar mi proyecto en toda España. De esta experiencia saqué como conclusión que ideas como la mía podían surgir en cualquier área de la empresa y me llevó a crear la política de comunicación ascendente en mis empresas, tal como explico en el capítulo 24.

Fue entonces cuando resucitó en mi cabeza la idea de independizarme. Todos los días durante varios meses me repetía: «A mí no me entierran sin haber montado mi negocio propio».

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EN BUSCA DE NUEVOS NEGOCIOS

De toda aquella experiencia aprendí una gran lección, que se sumaba a otras que ya había vivido durante mi infancia en Cuba: el ser humano se mueve por sus propios intereses, independientemente de qué sea lo justo y lo correcto.

Estábamos a mediados de 1986 y yo tenía treinta y nueve años. A menudo recordaba las palabras de mi madre cuando me hablaba de mi abuela Romelia, que había nacido en Key West, en el estado de Florida, en 1890. Al parecer, su padre, es decir, mi bisabuelo, Leopoldo Mederos Cabañas —a él le debo mi nombre—, había regresado del exilio a Cuba en 1898, y con cinco mil dólares prestados y a los cuarenta años de edad empezó de la nada. Cuando murió dejó una fortuna de millones, cuando los millones eran millones. Yo me encontraba justo en ese momento, a punto de cumplir los cuarenta, y pasé de ser un hombre de empresa a desear crear nuevamente mi negocio propio, al menos en mis pensamientos. Aún no sabía qué tipo de negocio, pero sí tenía claro que no deseaba competir en el mismo sector con Johnson & Johnson. Mi conciencia me lo impedía. Desde 1977, cuando me ofrecieron el traslado a Guatemala, hasta 1986 habían transcurrido nueve años. Lo que está claro es que el tiempo vuela cuando te entregas con entusiasmo a un proyecto empresarial, ya sea por cuenta propia o ajena.

Finalmente renuncié a participar en la implementación de mi proyecto de la zona centro en el resto de España. Por un lado, no quería que se me acusase de torpedear el proyecto, y era consciente de que surgirían enfrentamientos con la persona designada para llevarlo a cabo. Mejor evitar que tener que lamentar. Por ello acepté un puesto en Johnson & Johnson España en la División de Productos Profesionales como responsable de la sección de lanzamiento de productos y búsqueda de nuevas oportunidades. Comencé con otra mentalidad. Por primera vez en mi vida profesional en Johnson & Johnson, llegaba a trabajar a la hora oficial de entrada y cumplía mi horario. En realidad, mi sueño en aquel momento ya estaba centrado: la creación de mi propia empresa.

Me parece importante destacar que una de las virtudes de Johnson & Johnson es la forma en que la compañía está descentralizada. Durante más de cien años ha crecido muchísimo, pero no ha abandonado los cientos de pequeños negocios manejables que la conforman. Estos pueden ser compañías legalmente constituidas o divisiones dentro de las umbrellas companies (compañías paraguas), bien dirigidas en el sector de la salud y la higiene a nivel mundial. Sus tres grandes negocios son los siguientes: el primero incluye los productos destinados al gran consumidor, que se promocionan principalmente a través de anuncios en televisión. El segundo, y el más antiguo —por ahí empezó la compañía en el año 1886, fabricando gasas para las intervenciones quirúrgicas—, incluye los productos que se venden a los hospitales. Y el tercero es el negocio farmacéutico. Una de las compañías de esa área llegó a crecer tanto que en un artículo en una revista se referían a Johnson & Johnson como J & J & J. La última «J» era por la compañía Janssen Pharmaceutical, empresa fundada en Bélgica por el doctor Paul Janssen, aunque él nunca la presidió. Sus funciones eran las de director de Investigación y Desarrollo, que era su especialidad.

Ya en plena faena, el primer negocio que le conseguí a Johnson & Johnson España fue la representación de la filial Codman & Shurtleff, Inc., compañía con la que yo había comenzado mi andadura el 15 de agosto de 1975 en Estados Unidos. Para encaminar el asunto, escogí a uno de los vendedores que se inició en Critikon a principios de 1982, Alfredo Martínez, a quien envié a Estados Unidos para que se entrenara en la casa matriz, mejorara su inglés y se empapara de la gama de productos de esa compañía.

Durante 1986 asistí a varios congresos internacionales de diferentes especialidades quirúrgicas para identificar productos que pudiésemos introducir en el mercado español. Así, por ejemplo, encontré los huesos bovinos de la compañía Surgibone, y conseguimos su distribución. Además, Johnson & Johnson compró una compañía que tenía unas lentillas desechables muy novedosas, las Acuvue, y a mí me encargaron el estudio de mercado previo a su lanzamiento. También me asignaron la responsabilidad del márketing y de la venta de las mejores lentes intraoculares del mercado de la compañía I-O-Lab, una filial de Johnson & Johnson, que se utilizaban para reemplazar el cristalino en las operaciones de cataratas.

Ese mismo año, Nicole y yo iniciamos los trámites de divorcio tras diecisiete años de matrimonio. Creo que nuestro distanciamiento fue el resultado de mi intensa dedicación a Johnson & Johnson durante más de una década. Decidí mudarme a un pequeño apartamento y fue entonces cuando pude dedicarle todo mi tiempo libre, después de las cinco de la tarde y los fines de semana, a planificar el que sería mi futuro negocio. Sentía que había llegado el momento y necesitaba recuperar la ilusión ante un nuevo proyecto que me absorbiera. Comencé con la idea de criar ovejas, hablé con cerca de cuarenta pastores y llegué a la conclusión de que sabían poco del negocio y que su trabajo se limitaba a guiar y proteger sus ovejas siguiendo las instrucciones del propietario del ganado.

Poco después mi hermano menor, Eduardo, que trabajaba en el Banco Exterior de España en Miami, me envió un artículo, que había salido en el Wall Street Journal, titulado «Pizza Wars» («La guerra de las pizzas»). Inmediatamente me di cuenta de que se trataba de un negocio que yo podía emprender por mi propia cuenta, de modo que comencé a buscar toda la información disponible sobre las tres cadenas de pizzerías más grandes del mundo: Pizza Hut, Domino´s Pizza y Little Caesar’s. La primera abrió su primera tienda en 1958 en la ciudad de Wichita, en el estado de Kansas, y en 1986 tenía ya más de seis mil restaurantes en todo el mundo, aunque no repartían a domicilio ni ofrecían descuentos. Domino’s Pizza también inauguró su primera tienda en 1958 en la ciudad de Ann Arbor, en el estado de Michigan, pero solo ofrecía reparto a domicilio y no tenía restaurantes ni ofrecía descuentos. En 1986 contaba con cuatro mil tiendas. La primera tienda de Little Caesar’s abrió en 1959 en Garden City, un barrio de la ciudad de Detroit, en el estado de Michigan, y contaba ya con dos mil quinientos establecimientos en 1986. No repartía a domicilio, no tenía asientos en las tiendas y el único descuento que ofrecía eran dos pizzas por el precio de una, pero el cliente tenía que ir a recogerlas y llevárselas a su casa.

Me di cuenta rápidamente de que podía unir los tres conceptos y poner en marcha una pizzería. Realicé un estudio de mercado y las personas encuestadas respondieron que, antes de encargar una pizza por teléfono, les gustaría visitar el establecimiento para ver cómo se elaboraban y verificar el grado de higiene de la cocina. Entonces, si todo era de su gusto, pedirían la pizza en el restaurante y la comerían allí si la tienda tenía mesas y sillas para ello. Como siempre, se trataba de escuchar al cliente, y llegué a la conclusión de que mi primera tienda debería tener la cocina visible al público, quizá tras una cristalera que diera a la calle y al restaurante, una pequeña zona con mesas y sillas, y ofrecer un descuento de dos por uno para el cliente que venía al local.

Permanecí en Johnson & Johnson España hasta diciembre de 1988. Hasta entonces compaginé mi trabajo en la multinacional con la planificación y puesta en marcha de la primera pizzería, y me las arreglaba para visitar a mis hijos siempre que podía. Vivían con su madre en una casa en Villafranca del Castillo, en el norte de Madrid, porque seguían estudiando en el Colegio Americano. Muchas cosas a la vez, pero se trataba de un sueño por el que valía la pena luchar.

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ME CONVIERTO EN EMPRESARIO: PIZZA PHONE

Lo primero era encontrar un local adecuado para poner en marcha la primera tienda, la tienda piloto, que se llamó Pizza Phone. Una tarde se me ocurrió que podría ser una buena idea darle entrada en el accionariado a un número de colaboradores, con el objetivo de que cada uno contribuyese en algún aspecto del negocio. A quienes les ofrecí participación en el negocio eran empleados de Johnson & Johnson: Graciela, que era vendedora, y su marido Daniel, un arquitecto al que le gustaba cocinar. También se lo propuse a Miguel Ángel Arcones y a Josefina Rueda, especialistas en finanzas, que podrían ayudarme con la contabilidad del negocio, y a los vendedores Luis de Andrés y Jaime Moliner, a quienes yo había contratado años atrás.

Graciela y Daniel me ayudaron al principio en la preparación de las pizzas, y al final conseguimos hacer una estupenda pizza Margarita. Pese a que siempre digo que la pizza no engorda, sino que el que engorda es uno, debo reconocer que por aquella época el tamaño de mi barriga aumentó considerablemente. Aprendí que para elaborar una buena pizza debíamos darle suficiente tiempo a la levadura para que la masa fermentara el tiempo adecuado antes de meterla en el horno. Y descubrí que era necesario hornearla a una temperatura cercana a los 288 grados centígrados, es decir, bastante más de lo que permiten los hornos que se suelen tener en casa, y cocinarla no más de cinco minutos y cincuenta segundos. Aun así, hubo que esperar a que la tienda estuviera terminada para llegar a la fórmula final, la famosa, la del «secreto».

La salida de humos del local es una condición indispensable para que el ayuntamiento te conceda el permiso de apertura, y esto no fue nada fácil de conseguir. Los traspasos que se ofrecían resultaban excesivos para una primera tienda, pues no encontré ningún local que bajara de los diez millones de pesetas. Finalmente opté por concentrar la búsqueda en el barrio del Pilar, una zona muy poblada de la ciudad en la que hay cientos de edificios de diez y doce alturas. En la calle Melchor Fernández Almagro, cerca de la Vaguada, encontré un local en alquiler de dos plantas de cincuenta metros cuadrados cada una, ideal para colocar una salida de humos. El alquiler que pedían era de sesenta mil pesetas al mes (trescientos sesenta euros) y en el contrato con el propietario negocié una opción de compra por dos millones de pesetas (doce mil euros) cuando pasaran dos años. En aquellos tiempos los precios de los pisos subieron muchísimo, pero, transcurridos los dos años, pudimos comprar el local por el precio pactado.

Entre los últimos temas profesionales que tuve que atender en Johnson & Johnson destacan los huesos bovinos de Surgibone, que se usaban para ciertas intervenciones quirúrgicas en traumatología y neurología. Las ventas se estaban disparando, lo que trajo consigo que, eventualmente, me quedase con su distribución, como contaré más adelante. Otro producto —hice el estudio de mercado antes de su lanzamiento— eran las lentillas Acuvue. Comenzaron a surgir diferencias importantes a la hora de diseñar las estrategias para introducirlas en el mercado. En cualquier caso, gracias a Dios, me retiré de Johnson & Johnson en un buen momento para mí: cambié un negocio con pocos clientes, pero a los que se les facturaba mucho, por otro en el que se vendían productos por poco dinero a muchos clientes. Y, francamente, prefiero el segundo.

En resumidas cuentas, en noviembre de 1987 se inauguró la primera pizzería, a la que llamamos Pizza Phone, pues los socios que invirtieron opinaban que ese nombre sonaba más americano. Yo era el único que prefería TelePizza. Uno de los socios que iba a encargarse de la supervisión de la tienda decidió abandonar el proyecto de un día para otro, pero mi ángel de la guarda vino una vez más en mi ayuda. Uno de los vendedores que también participaba en Pizza Phone, Luis de Andrés, me habló de que a su padre acababan de despedirle de la empresa en la que llevaba trabajando veinticinco años. Como mi madre decía, las buenas oportunidades se presentan pocas veces en la vida, y de pronto me encontré analizando y valorando la situación. Le pregunté a Luis si su padre estaría dispuesto a trabajar en la pizzería, y pese a que nunca había estado en una ni comido una pizza, aceptó reunirse conmigo en la tienda de Pizza King de la calle Orense. Allí, in situ, después de la sorpresa inicial, aceptó. Le expliqué que tendría que trabajar desde las diez de la mañana hasta las seis de la tarde, pero que a partir de las cinco y media yo le sustituiría.

Recuerdo que fue entonces cuando tomé la sabia decisión de dejar de fumar. Había cumplido cuarenta años y decidí que había llegado el momento. Lo cierto es que por las mañanas tosía demasiado y era consciente de que el trabajo que me esperaba exigía el mayor nivel de energía posible. Por tanto, era necesario mejorar el estado de mis pulmones. No reduje el consumo de cigarrillos, sino que, sencillamente, decidí no fumar ni uno más. Como ya dijo el señor Benjamin Franklin en su juventud, si un arquitecto es capaz de visualizar un edificio, de dibujarlo en un plano para que otros lo construyan, entonces toda persona debería poder soñar lo que desea y planificar objetivos a corto, medio y largo plazo. Y se dio cuenta de que los vicios o los malos hábitos eran los principales responsables de que sus metas y objetivos no se alcanzasen. Pensó que para erradicar un vicio es necesario desarrollar una virtud o adquirir un buen hábito que lo reemplace. Y dio en el clavo, porque cuando nos volcamos en adquirir buenos hábitos y no tanto en luchar contra los incorrectos, estos últimos pasan al olvido sin apenas darnos cuenta. Franklin anotó doce vicios que debía corregir e identificó doce virtudes con las que debía compensarlos. Se propuso concentrarse en una virtud a la semana y diariamente se autoevaluaba y analizaba su comportamiento. Y después de doce semanas, vuelta a empezar. La constancia y la autodeterminación llevaron a Franklin a sentirse tan perfecto que, sin darse cuenta, adoptó cierta actitud arrogante y dogmática hacia sus amigos, por lo que decidió corregirla añadiendo otra virtud a la lista: la humildad. La evolución personal y profesional de Benjamin Franklin fue de tal magnitud que la ciudad en la que vivió, Filadelfia, fue la elegida para albergar las reuniones de los representantes de las colonias inglesas, que discutían cómo llegar a tener un país unido e independiente. En 1785 Franklin fue elegido gobernador civil del estado de Pensilvania, fue uno de los firmantes de la Declaración de Independencia de Estados Unidos y de la Constitución norteamericana, promovió la abolición de la esclavitud y firmó el Tratado de París, con el que se declaró el final de la Guerra de la Independencia. Y todo ello lo logró con una educación equivalente al segundo grado de primaria y a base de autoformación, de constancia, de repetir conductas adecuadas hasta convertir los hábitos correctos en su forma de ser. Obviamente, la autobiografía de Benjamin Franklin es uno de los libros que recomiendo a todos aquellos que deseen tener éxito y cumplir sus sueños.

Yo me inspiré en su método para enfrentarme a retos y desafíos personales y profesionales, y gracias a sus enseñanzas, entre otras muchas cosas, conseguí dejar de fumar con relativa facilidad. Durante las primeras tres semanas siempre tuve un pitillo en el bolsillo de mi camisa, y cuando me entraban ganas de fumar, salía a la calle a respirar aire fresco durante un minuto, sacaba el cigarrillo del bolsillo, lo miraba y me decía a mí mismo: «Este papelito no tiene más fuerza de voluntad que yo; él no me controla, y yo deseo tener mis pulmones limpios». Después seguía respirando aire puro y las ganas de fumar desaparecían.

Pero regresemos a la pizzería que estábamos a punto de abrir. La obra del local ya estaba terminada y llevábamos más de dos semanas haciendo pruebas de pizzas hasta hallar el punto adecuado. Una tarde, un grupo de jóvenes se presentó en la puerta de la tienda y nos preguntaron si estaba abierta. Dijimos que no, pero cuando ya se marchaban, se me ocurrió que podrían ayudarnos probando las pizzas que iban a salir del horno en unos minutos. De modo que fui tras ellos y les pregunté:

—¿Queréis probar una pizza gratis?

Los muchachos, que venían de jugar al baloncesto y estaban hambrientos, dijeron que sí al instante y entraron en el local. Mientras disfrutábamos de una estupenda pizza Margarita les propuse que vinieran cada día a probar distintos tipos de pizza a cambio de su valoración. Durante dos semanas fueron mis «conejillos de Indias»; venían todos los días a las cuatro de la tarde y nos daban su opinión sobre las pizzas que habíamos preparado.

Finalmente, el 11 de noviembre de 1987 abrimos la primera tienda Pizza Phone. Queríamos convertir en clientes a todos los vecinos del barrio, y eso nos llevó a cometer un error gravísimo con la primera oferta: con la compra de una porción de pizza regalábamos otra. Se formó una cola que llegaba hasta el final de la manzana y los ingredientes se nos fueron acabando. En dos semanas se caducaron las ofertas que habíamos impreso y pronto nos dimos cuenta de que si no ofrecíamos algún descuento, las ventas disminuían de forma drástica. De modo que preparamos una nueva oferta, pero esta vez para pizzas enteras y solo de lunes a viernes, pues los fines de semana no dábamos abasto y los descuentos no eran necesarios.

Yo aún seguía trabajando en Johnson & Johnson. Salía de la oficina a las cinco de la tarde y me iba directamente a la pizzería, donde trabajaba hasta las doce de la noche. Pizza Phone fue la primera tienda de reparto de pizzas a domicilio que se puso en marcha en España y la verdad es que fue todo un éxito. Cogíamos pedidos hasta las once de la noche y nos fuimos dando cuenta de que los primeros días del mes era cuando más clientes teníamos. Preparábamos la masa para las pizzas por las tardes y la guardábamos en unos recipientes herméticos que introducíamos en una nevera para que la masa fermentara durante veinticuatro horas. Por supuesto, tuvimos algún contratiempo relacionado con la temperatura y con la fórmula para elaborar la masa. Por ejemplo, a un empleado se le ocurrió poner menos levadura en la mezcla, sin caer en la cuenta de que esto podía afectar enormemente al sabor de la pizza. En efecto, cuando probé una porción me di cuenta de que algo fallaba y me puse a averiguar qué había ocurrido. Al culpable le cayó una buena regañina, pero el error no volvió a repetirse y, con el tiempo, llegó a ser jefe de tienda. Tras este episodio decidí que debíamos tener una central de abastecimientos para controlar la fórmula del eslogan que llegó a ser tan famoso, «El secreto está en la masa», del que hablaré más adelante.

Por desgracia, casi todos los socios iniciales de Pizza Phone incumplieron con el cometido con el que se habían comprometido. Pensaban que por el hecho de ser accionistas podían actuar como les viniera en gana. Uno de ellos apareció con su mujer una noche, cerca de las once, para comer gratis las pizzas que habían sobrado. Por suerte, yo me encontraba en la oficina de la segunda planta y un empleado me consultó. Desde ese día decidimos que empleados y accionistas podían comprar porciones o pizzas enteras a la mitad de precio. Una cuestión de sentido común, que, por desgracia, es el menos común de los sentidos.

Cuando comenzamos a repartir pizzas a domicilio, tuve un enfrentamiento con uno de los socios. El reparto se hacía a pie cuando el lugar de entrega estaba a menos de doscientos metros de la tienda, pero si estaba más lejos, utilizábamos una furgoneta de segunda mano que habíamos comprado para esa labor. Un día, cuando le entregué un pedido al repartidor que debía llevarlo en la furgoneta, este me dijo que uno de los socios del negocio se había llevado el vehículo para entregar otro pedido en un domicilio que se encontraba a la vuelta de la esquina. Cuando regresó, le dije que él no estaba autorizado a usar la furgoneta y que había interrumpido el ritmo del trabajo. Simplemente me respondió que él era tan accionista como yo. A raíz de este incidente, decidí que era mejor seguir adelante yo solo. Por supuesto, deseaba seguir creciendo, y mi hermano Eduardo quiso participar en el negocio, y no solo como accionista, sino como parte activa. Eduardo pasó por Madrid el día de Thanksgiving (Día de acción de gracias), que en Estados Unidos se celebra el último jueves de noviembre. Es decir, tan solo habían pasado dos semanas y media desde que abrimos la tienda Pizza Phone. Recuerdo sobre todo sus constantes críticas ante todo lo que veía, los típicos comentarios de quien llega y, sin saber nada del asunto, opina y critica sin parar. Creo que lo único que le gustó fue la pizza. Apenas estuvo dos días en Madrid, pero después de su visita le enviaba los controles, que realizábamos a diario manualmente, de los clientes nuevos que pedían pizzas a domicilio, del porcentaje de repetición de la base de clientes, y de la venta, que subía mes a mes como la espuma.

Habíamos creado unos sistemas de trabajo y unas estrategias para medir los resultados y era fácil darse cuenta de que existía un gran potencial para crear una cadena de tiendas de pizzas a domicilio. Esto le convenció para participar y yo lo permití, aunque con ciertas condiciones: yo tendría el 60 % del negocio, y él, el 40 %. Además, yo sería el consejero delegado de la empresa y siempre dirigiría la empresa, y él se encargaría de buscar locales, supervisar las obras de las tiendas y llegar a acuerdos con los franquiciados.

Juntos decidimos que debíamos negociar con los socios iniciales de la sociedad para comprarles sus participaciones. Yo me sentía decepcionado por la informalidad que habían demostrado y, aunque apenas había pasado un año desde que abrimos la primera tienda, les ofrecimos bastante más dinero de lo que habían invertido. Al final compramos el 60 % de las acciones de la compañía a los socios descontentos (yo tenía el 30 %) y solo quedaron dos accionistas con un 5 % cada uno. Tardamos bastante tiempo en cerrar las negociaciones porque coincidió con la apertura de la segunda tienda, en la calle Cochabamba, al lado del Paseo de La Habana, que ya se abrió con el nombre de TelePizza.

A todos aquellos que deseen ser emprendedores y tengan inversores en el accionariado les aconsejo que se hagan con la mayoría de las acciones. Los accionistas tienen voz y voto en la Junta según sean los estatutos de la empresa y el porcentaje de acciones que posean. Es la Junta de Accionistas la que elige a los integrantes del Consejo de Administración y este es el órgano que vela por el comportamiento correcto de la sociedad, normalmente a través del consejero delegado, que es quien dirige a los integrantes del Comité Ejecutivo de la compañía.

Para aumentar las ventas, recurrimos al reparto de propaganda, con cupones descuento, en los buzones de todo el vecindario. Aumentamos nuestro radio de acción unos dos kilómetros, lo que nos creó algún que otro problema, porque solo disponíamos de la vieja furgoneta para los desplazamientos más largos. El conductor del vehículo iba dejando a los distintos repartidores en los lugares en los que debían realizar las entregas y después los recogía. En más de una ocasión, el chófer se olvidó de recoger a algún repartidor, que tuvo que regresar a pie a la tienda. Con los pedidos más cercanos no había ningún problema, pues el reparto se hacía a pie. Entonces nos dimos cuenta de que lo más eficaz para entregar los pedidos más alejados era usar motocicletas. De modo que compramos varias Vespino de segunda mano, y el invento nos dio muy buenos resultados, siempre y cuando las motos no se averiaran. Eventualmente, la solución fue comprar motos nuevas.

Llevábamos un control diario de las ventas —por calle, por portal y por vivienda—, y cada seis semanas dejábamos nueva propaganda en los mismos buzones. Era lo que llamábamos «cuponeo». Si el portero de un edificio no nos permitía entrar para dejar la propaganda, recurríamos a la imaginación para sortear el obstáculo. En una ocasión me presenté en un inmueble diciendo que estaba interesado en comprar el piso que había visto con un anuncio de «se vende». El portero me lo enseñó muy amablemente, mientras cuatro empleados entraron detrás de mí y dejaron la propaganda en los buzones. Fue un año verdaderamente creativo e intenso, y pese a que aún seguía trabajando en Johnson & Johnson, en la empresa se había corrido la voz de que uno de los directivos trabajaba todas las noches en una pizzería, vestido con vaqueros, un polo blanco y una gorra roja.

Fue poco antes de abrir la segunda tienda cuando hablé con el presidente de Johnson & Johnson España para explicarle que deseaba irme y que estaba a dispuesto a negociar amistosamente lo que hiciera falta. Por desgracia, no supe vender bien la idea y su reacción fue totalmente hostil e irracional. Acabó dando instrucciones para que me despidieran, lo que le costó a la compañía una cantidad exorbitante de dinero, que inmediatamente invertí en mi negocio. Llamé al dueño y presidente de Unilab Inc., Harold Bevelheimer, cuya empresa fabricaba los huesos bovinos Surgibone a los que me referí anteriormente. En año y medio la facturación de ese producto había pasado de ciento treinta huesos a trescientos, por lo que el señor Bevelheimer insistió en que siguiera vendiéndolos.

—Bajo ningún concepto abandonas —me dijo—. La subida de ventas ha sido por ti y quiero que sigas siendo tú el distribuidor.

Yo le repetí que dejaba el sector médico-quirúrgico, pero el anciano señor Bevelheimer no entraba en razón. Sabía que si aceptaba su oferta, Johnson & Johnson lo interpretaría como un acto de venganza por mi parte, por lo que al final le dije que crearía una compañía independiente para distribuir su producto y que contrataría a un vendedor de mi etapa de Critikon, al doctor José Manuel Escribano, para promocionarlo en toda España. A tres personas más les di participación en el negocio de Surgibone, y dos de ellos eran los accionistas de Pizza Phone que se habían mantenido fieles al negocio. De ese modo nos convertimos en los distribuidores del producto y lo fuimos durante cuatro años. Logramos aumentar las cifras de ventas en un 300 %, pero, por desgracia, el negocio se vino abajo con la aparición del problema de las vacas locas, que afectó enormemente al sector.

De mi experiencia con Surgibone y la enfermedad de las vacas locas aprendí que no se deben poner todos los huevos en una sola canasta, porque de repente tiran de la alfombra que hay bajo tus pies y al suelo que vas… Aun así debo reconocer que he seguido arriesgando y poniendo muchos huevos en pocas canastas.

16
LOS COMIENZOS DE TELEPIZZA

El local de la primera tienda TelePizza de la calle Cochabamba lo contratamos con el pago de un traspaso de diez millones de pesetas (sesenta mil euros). Los alquileres en esa zona para un inmueble de esas características rondaban las cuatrocientas cincuenta mil pesetas (dos mil setecientos euros), pero con el traspaso —después de la subida legal del 15 %—, la renta se situó en ciento ochenta mil pesetas (mil ochenta euros). A mi entender, un traspaso era casi como una compra parcial. De hecho, cuando los precios se dispararon, la renta de la tienda de Cochabamba seguía muy por debajo de la media del mercado.

No hay duda de que el precio que se paga por un local es importante en cualquier negocio, puesto que se trata de un gasto fijo, pero el coste de oportunidad más importante es no subir la venta. La mayoría de los ejecutivos que he conocido no comparten esta idea, y optan, por ejemplo, por ahorrar un 1 o 2 % en mano de obra o en materia prima. En mi opinión, esto puede impedir que las ventas aumenten, que es lo que incrementa enormemente el valor de una empresa.

Como dije anteriormente, el 11 de noviembre de 1987 abrimos la primera Pizza Phone y un año después, el mismo día, abrimos la primera TelePizza en la calle Cochabamba. Después de la experiencia de Pizza Phone, estábamos mucho mejor preparados y disponíamos del suficiente personal bien formado —un mes antes de la apertura habíamos incrementado la plantilla—. En la nueva tienda teníamos además una cámara frigorífica de gran tamaño y dos hornos de cadena mecanizada con los que podíamos producir setenta y dos pizzas de tamaño familiar por hora en cada uno de ellos. Los fines de semana, en las horas punta, llegábamos a vender más de ciento cuarenta pizzas.

Era importante crear marca, y la palabra TelePizza resultaba fácil de decir. Agregamos el prefijo «tele» a la indumentaria de trabajo (telepolo, telegorra, etc.) y cuando las telefonistas cogían el teléfono decían: «¿Qué TelePizza desea?». No había duda de que la palabra era muy pegadiza y pronto fue calando en la gente. De hecho, incluso llegamos a tener problemas a la hora de registrar la marca, pues nos dijeron que se trataba de un término «genérico». No cabíamos en nuestro asombro. Al final lo conseguimos, pero desde entonces siempre aconsejo que, antes de iniciar un negocio, la marca se registre.

Hay compañías, como Procter & Gamble, que cuentan con decenas de productos, y ninguno de ellos se llama Procter o Gamble. Esta empresa lleva existiendo desde hace más de cien años. Por el contrario, Johnson & Johnson, que también lleva más de cien años desde que se fundó, llamó a sus pañales, talcos, champús, aceites, gasas, y muchos más productos con el nombre de Johnson & Johnson. Así que en el tema de nombres de compañías y de marcas no hay una regla fija, pero yo prefiero que la marca, la compañía y todo lo que se pueda esté bajo un mismo paraguas. Hasta a mí me han presentado en muchas reuniones como «el de TelePizza», como si fueran mi nombre y apellido.

Siempre hay que aspirar a ser el número uno por tamaño o por ofrecer un producto de mejor calidad. Si no, se debe aspirar al puesto número dos. No soy el primero que lo dice y que lo práctica en la vida real. Jack Welch, en su libro Change or Someone Else Will, lo explica con claridad. Cita las bebidas refrescantes, bajo la categoría de «colas», donde existe el clásico y perfecto ejemplo: la marca Coca Cola es como la número uno, detrás está la Pepsi Cola, la número dos. Y muy distante está la Royal Crown Cola —R. C., como se la conoce en el mercado—, en tercera posición.

El local de la primera tienda TelePizza tenía ciento diez metros cuadrados, con dos entradas, una para el público y otra para los repartidores, y estaba situado en una esquina, lo que suponía una ventaja. El trabajo de estirar la masa lo hacíamos de cara al público, pues resultaba atractivo y divertido para los más pequeños —nuestros mejores suscriptores— y, además, de ese modo los adultos veían el proceso de elaboración y se daban cuenta por sí mismos de que el producto que ofrecíamos era saludable y que se hacía en medio de unas fuertes medidas de seguridad e higiene.

La venta siguió subiendo hasta niveles que yo no había imaginado. En un solo día llegamos a hacer una caja de más de un millón de pesetas, y supe que seguiríamos creciendo de manera continuada y que ningún competidor podría cogernos la delantera. Solo con las tiendas del barrio del Pilar y de Cochabamba habríamos podido franquiciar toda España, pero nos dimos cuenta de que había ciudades, como Madrid y Barcelona, que debían tener tiendas propias, aunque otras sí podían cubrirse con franquicias. Cuando aparecía un posible franquiciado con el dinero en la mano y dispuesto a poner en marcha dos, tres o más tiendas, inmediatamente firmábamos el contrato. Hicimos varios tipos de arreglos. Por ejemplo, con dos norteamericanos creamos una sociedad al 50 %, sin cobrar el 5 % de royalties ni el canon de franquicia, pero sí el 3 % para la publicidad nacional de la cadena y una cantidad para la supervisión de las dos tiendas. Ellos financiaron el 100 % de la inversión de esas dos tiendas como parte del acuerdo.

La ciudad de Santander albergó la primera franquicia fuera de la provincia de Madrid. Mi hermano Eduardo, que era el encargado de buscar los locales para abrir tiendas y vender las franquicias, se precipitó ante la presión del franquiciado y no se tuvo en cuenta que la ciudad se encuentra a más de cuatrocientos kilómetros de Madrid, lo que hacía que el coste del transporte de la materia prima a un solo establecimiento, dos veces por semana, fuera demasiado alto. De este hecho aprendí que había ciertos gastos que debían repartirse entre distintos centros y que en ningún caso los camiones podían ir medio vacíos. Lo cierto es que esta situación, en principio problemática, nos ayudó a planificar correctamente la estrategia de apertura de las nuevas pizzerías.

Diversos grupos de relevancia nos pidieron reuniones para convertirse en accionistas de TelePizza. Uno de ellos llegó a ofrecernos una línea de crédito de cuatrocientos millones de pesetas por el 51 % del negocio. Mi hermano y yo tuvimos una discusión a causa de esto, pero al final decidimos rechazar la oferta porque yo no estaba dispuesto a ceder la mayoría de la empresa. Por último apareció un señor que me ayudó a escribir el manual de operaciones de las pizzerías, y con él y otros inversores españoles —ninguno del sector de la restauración— vendimos el 20 % de la compañía con un aumento de capital de ciento cincuenta millones de pesetas (unos novecientos mil euros) de inyección de cash en la cuenta de la compañía. Gracias a ese dinero, en 1990 y en los años siguientes pudimos darle un buen empujón a la apertura de tiendas propias.

Por desgracia, un acontecimiento negativo del que hablaré después con más detalle enturbió el negocio de manera considerable. En septiembre de 1995, en una Junta de Accionistas, mi hermano y otros socios minoritarios decidieron echarme de la compañía. Yo me había comprometido con tres ejecutivos de mi confianza a venderles, a un precio casi de regalo, el 10 % de mis acciones en la compañía. La venta de las acciones se distribuiría durante un período de cinco años y el objetivo era motivarles para que vinieran a trabajar a TelePizza cuando la empresa estaba arrancando. Mi hermano se negó a dar ni una sola acción de las suyas, y aunque yo contaba con el 60 %, si vendía ese 10 % acordado, me quedaba solo con el 50 % de la compañía. Y con la decisión de aumentar el capital para que el negocio siguiera creciendo, mi parte de la empresa era solo del 40 %. Por supuesto, era consciente de que mi posición se vería afectada, pero el acuerdo verbal que tenía con mi hermano de que yo siempre dirigiría la compañía me permitía estar tranquilo. Lo cierto es que nunca se me pasó por la cabeza que pudiera traicionarme, y tampoco lo pensé de dos de los tres empleados de Johnson & Johnson, a los que yo les había resuelto gran parte de la economía de sus vidas.

Pero volvamos a los comienzos… Las tiendas funcionaban a la perfección, como un reloj suizo bien sincronizado. Hubo algunos incidentes, incluso entraron a robar en una de las tiendas, lo que me llevó a tomar medidas de seguridad más serias. Colocamos dos cajas fuertes; en una solo se guardaría el cambio necesario para operar en el día y únicamente el jefe de tienda tendría la llave y la combinación. En la otra se iba depositando la venta del día cada vez que se superaban las veinticinco mil pesetas (ciento cincuenta euros), y la llave la tenía la empresa de seguridad que recogía el dinero dos veces por semana. También colocamos sistemas de alarma y de vídeo-vigilancia. Esto ayudó a que los robos en las tiendas disminuyeran sustancialmente, aunque los de las motos de reparto se extendieron como una plaga: llegamos a perder seiscientas motocicletas, quinientas solo en Madrid. La policía se dio cuenta de la gravedad de la situación y comenzaron a colaborar con nosotros para reducir el número de robos. Y la cosa mejoró. En cierta ocasión las Fuerzas de Seguridad nos pidieron que les ayudáramos a detectar pedidos que se realizaban desde determinados números móviles. Luego supimos que estaban intentando localizar y capturar a algunos delincuentes peligrosos, y, por supuesto, no dudamos en ofrecer nuestra ayuda. Soy de la opinión de que los ciudadanos de un Estado de derecho deben colaborar para preservar la seguridad del país.

Cuando contábamos ya con seis tiendas abiertas, nos dimos cuenta de la importancia que tenía el hecho de que en cada una hubiera un jefe competente y tres encargados que cubrieran los dos turnos durante los siete días de la semana. La capacidad gerencial del responsable de la tienda y de sus encargados se notaba no solo en las ventas, sino, además, en el ambiente de trabajo. De modo que decidimos que en la casa matriz, en Madrid, se entrenaría al que sería jefe o responsable de una tienda franquiciada. A estos los proponían los franquiciados y el entrenamiento era especialmente importante si se trataba de la primera tienda que abrían.

A lo largo de 1989 inauguramos seis tiendas. Pasamos de dos a ocho establecimientos en un solo año. La pizzería que más notoriedad alcanzó fue la de la calle Juan Bravo, esquina con Príncipe de Vergara, en el madrileño barrio de Salamanca. Estaba situada en un esquinazo con una gran visibilidad y, además, la zona estaba llena de bares muy frecuentados por la juventud de la época. Sin duda, esa tienda ayudó mucho a que la marca TelePizza adquiriese una gran popularidad.

Muchos famosos comenzaron a ser clientes habituales de la compañía. La tienda del barrio del Pilar era visitada a menudo por deportistas de renombre, y gracias al control exhaustivo de los pedidos que llevábamos, puedo afirmar que los jugadores de baloncesto del Real Madrid se encontraban entre nuestros clientes más fieles, tanto a mediodía como en la hora de la cena. Si el pedido lo realizaba alguno de los jugadores norteamericanos del equipo, las propinas solían ser especialmente generosas, por lo que los repartidores estaban encantados de salir en su motocicleta, hiciera frío o calor, a entregar la pizza que se había solicitado.

En 1989 ya teníamos lista y en funcionamiento la central de abastecimientos de la calle Azucenas. Era un local de apenas cien metros cuadrados, pero solo lo utilizamos hasta la apertura de la tienda número 18, en 1990, cuando tuvimos que buscar otro local de mayor tamaño. Lo encontramos en la carretera de Andalucía, entre Pinto y Valdemoro, y tenía seiscientos metros cuadrados. El local de la calle Azucenas lo reconvertimos en taller de motos, lo que nos ayudó enormemente a aligerar las reparaciones de las motos y ahorrar costes.

Como es lógico, la parte administrativa de la compañía también fue creciendo. Como ya señalé, la primera oficina se encontraba en la segunda planta de la tienda de Melchor Fernández Almagro, en el barrio del Pilar, y la siguiente se instaló en una habitación de un piso que alquiló mi hermano Eduardo, a escasos doscientos metros de la tienda de la calle Cochabamba. En ella tan solo trabajaban dos contables. Posteriormente abrimos otra oficina en un piso en la calle Pío XII, también de alquiler, de doscientos cincuenta metros cuadrados, con salón, cocina, cuatro habitaciones y dos baños. Fue allí donde entrevisté a Marilina, mi futura esposa y madre de tres de mis cinco hijos, para el puesto que necesitábamos cubrir de Recursos Humanos.

Durante el verano de 1990 decidimos que, para seguir creciendo, necesitábamos entrevistar a universitarios para que fuesen jefes de tienda, con proyección para ser supervisores nacionales e incluso futuros directores de países para crecer a nivel internacional. Pusimos un anuncio en el periódico para empezar el proceso de selección. La estrategia sería la misma que se había usado en Johnson & Johnson. El texto decía: «Empresa multinacional desea entrevistar a graduados universitarios de ambos sexos que deseen hacer carrera»… Y ¡bingo! Llegaron más de seiscientos currículos y el personal responsable del área de operaciones empezó a leerlos con rigor uno a uno. Como ya habíamos abierto TelePizza en Portugal, el director de ventas y su mano derecha comenzaron a llamar a los que nos interesaban para que participasen en un curso de ventas, los que supuso que la supervisión de las tiendas se viese afectada. De modo que decidí buscar a alguien (entre los currículos que habíamos recibido) que pudiera entrevistar a futuros candidatos. Entre los que cumplían el perfil se encontraba Marilina Vílchez Jordán, graduada en la Universidad de Granada en Psicología y con estudios de posgrado en ICADE en Dirección de Personal. Entrevisté a otros tres candidatos para ese puesto, pero finalmente me decanté por Marilina. Y, sin duda, acerté. El Departamento de Recursos Humanos creció sustancialmente debido a la importancia que tenía en la compañía.

Los repartos de suministros a las franquicias que estaban fuera de Madrid se realizaban en un camión frigorífico de cuatro toneladas que al principio iba cargado solo con las masas, en gavetas apilables y herméticas para que no se secaran. Pero cuando los franquiciados —en Santander y San Sebastián— compararon los precios del resto de los productos que consumíamos, se dieron cuenta de que eran muy superiores a los que pagábamos en Madrid, por lo que nos pidieron que desde Madrid se les suministrara todo lo que necesitaban. Entonces le dije a mi hermano que debía vender más franquicias en la misma zona geográfica (el norte de España) para que la ruta del camión frigorífico abarcase más tiendas y el coste del transporte se dividiera entre más establecimientos y fuese más rentable. Y así ocurrió. Abrimos franquicias en Oviedo, Valladolid, Bilbao… Y otras ciudades inauguraron las suyas en los siguientes doce meses. A finales de 1990 ya teníamos dieciocho tiendas abiertas, diecisiete en España y una en Lisboa. Al año siguiente el número de establecimientos siguió aumentando exponencialmente: entre España, Portugal, México, Polonia, Colombia y Chile ya teníamos cuarenta y dos tiendas. Y en ese mismo año surgió la oportunidad de comprar las tiendas del franquiciado de Pizza Hut en Buenos Aires —dieciocho tiendas—. Viajé personalmente a la capital argentina y pacté un precio de compra. Ya de regreso, envié a tres ejecutivos para que se encargaran del correspondiente due diligence (análisis de compra) y le pedí al que lideraba el grupo que redactara el acuerdo verbal que yo había alcanzado y que fuera este contrato el que se firmara. Después de una semana, el contrato seguía sin firmarse porque uno de los socios del grupo argentino pretendía aumentar el precio pactado en más de un 50 %. Entonces ordené a los tres ejecutivos que, si no se respetaba lo acordado, tomasen el primer avión de regreso a Madrid. Y así lo hicieron. Una semana después, el argentino «díscolo» quiso renegociar el acuerdo, pero le dije que yo no trabajaba con personas que no mantienen su palabra y que podía decir a sus socios que ya no estaba interesado. Según tengo entendido, doce meses después tuvieron que cerrar las 18 tiendas de la franquicia de Pizza Hut. No hay nada que dé peores resultados que un listo que se cree que está por encima de los demás. Como dice el refrán, la avaricia rompe el saco…

17
DIFERENCIAS CON MI HERMANO

Fue más o menos por entonces cuando mi hermano y yo comenzamos a tener serias discrepancias. En mi opinión, las diferencias surgían de su escaso conocimiento del negocio. Hasta ese momento su responsabilidad era la de buscar locales, negociar alquileres y precios con los contratistas, supervisar las obras y buscar franquiciados. Pero no tenía ni la más remota idea de cómo dirigir la central de abastecimientos o una tienda. Sin embargo, él creía que era fácil. Tan fácil como soplar y hacer botellas. Él pensaba que debíamos abrir nuevas tiendas en más países de Europa, mientras yo opinaba que para ello necesitaríamos un personal cualificado, al que habría que seleccionar con sumo cuidado y formarlo en España para que dominara todas las estrategias de la compañía y ser capaz de dirigir la empresa en otro país. Esto implicaba una inversión mayúscula que, en mi opinión, mi hermano no estaba teniendo en cuenta. Puesto que no nos poníamos de acuerdo, le sugerí que partiésemos el mundo en dos mitades; yo me encargaría de Europa y África, y él de América del Norte y del Sur. Contábamos ya con tiendas en México, Chile y Colombia, y algunos de los socios en esos países eran amigos y compañeros de su etapa universitaria en el Wharton School of Finance, de la Universidad de Pennsylvania. Eduardo quería disponer de fondos casi sin límite para abrir más tiendas en América y, pese a que desde el primer momento contó con mucho más dinero que el que habíamos usado cuando comenzamos en España, pronto se quedó sin capital para invertir. Parece que en la famosa Universidad de Pennsylvania no le enseñaron —o él no lo aprendió— la importancia del cash flow statement, el flujo de caja.

Me llevó cierto tiempo, pero al final aprendí una lección importante de toda esta experiencia turbulenta con mi hermano: los miembros de una misma familia no deben trabajar como ejecutivos o empleados en la empresa familiar, sino mantenerse en el Consejo de Administración de la compañía. Es muy difícil y desagradable tener que criticar a un pariente, porque al final acabas provocando un enfrentamiento familiar. Después de aquello tomé la determinación de no permitir que familiares trabajasen en la compañía. De hecho, como ejemplo, llegué a despedir a mi mujer después de tres años desde su incorporación a la empresa.

Como se le había acabado el dinero, Eduardo me pidió más fondos, a lo que respondí que no convenía invertir en lo que podía convertirse en un pozo sin fondo. Le dije que preparara un plan de márketing y de inversiones de su área de responsabilidad, y si los socios —propietarios del 28 % de la compañía— aceptaban su propuesta, yo no me opondría. Pero nunca elaboró ese plan y optó por retirase de la gestión de la compañía, exigiéndome que le buscase un comprador para su 32 %. En los estatutos de la empresa nunca reflejamos una solución para una salida forzosa de un accionista que deseara vender sus acciones. Normalmente, los fondos de inversión y los private equity entran en compañías cambiando los estatutos si no se incluye o bien una salida a Bolsa o bien una salida forzosa al mercado. Ninguno de los accionistas habíamos tenido en cuenta esta situación, y, de hecho, yo nunca monté TelePizza pensando en venderla. Así que empecé la búsqueda del posible comprador para sus acciones.

18
EL CRECIMIENTO DE TELEPIZZA EN ESPAÑA

Lo que nunca se frena, aunque queramos, es el paso del tiempo. Como decía mi padre, «el almanaque no perdona». Habían pasado cinco años desde que me planteé abrir la primera tienda, y parecía que fue ayer. Uno debe volcarse en realizar sus sueños, y los míos, desde que acepté (emocionalmente) el cambio de rumbo de la isla que me vio nacer, fueron los de levantar cabeza en el exilio e independizarme con un negocio propio, tal y como hicieron mis antepasados en la Cuba española y monárquica y en la Cuba republicana. En el año 1992 ya teníamos acuerdos para abrir tiendas con diferentes franquiciados en Galicia, Asturias y León, Valladolid, Santander, el País Vasco, Valencia, Andalucía y Extremadura. Es decir, en casi toda España. Algunas tenían contratos territoriales, pero la mayoría de los acuerdos eran para tiendas en ciudades. Las franquicias nos las quitaban de las manos, porque la mayoría de las tiendas que abrían sus puertas ganaban dinero desde el primer mes.

En Madrid seguíamos trabajando para cubrir nuevos territorios en la zona periférica de la capital y en la ciudad misma, para reducir el espacio entre las tiendas que estaban desbordadas de pedidos. Parecía que todo ocurría simultáneamente. Un buen número de jefes de tienda y algunos ejecutivos de la compañía comenzaron a solicitar franquicias y siempre intentamos satisfacer las peticiones de la mejor manera posible. Incluso creamos Cofrade, S. A., una compañía en la que TelePizza, S. A. controlaba el 51 %, mientras que el resto de las acciones se les ofreció a diferentes empleados y ejecutivos con el fin de que tuvieran la oportunidad de seguir en sus puestos de trabajo y, al mismo tiempo, beneficiarse económicamente del crecimiento del mercado. Tuvimos que ser creativos para atraer el personal necesario para seguir creciendo, proporcionarles la formación adecuada y retenerlos.

Pese a que, como ya dije, habíamos empezado el transporte de la mercancía, desde la central a las tiendas, con camiones propios, de la noche a la mañana un señor que tenía una participación en un negocio del sector de transportes entró como accionista de una sociedad a la que se le concedieron las franquicias de las ciudades de Valencia y Valladolid. Este nuevo franquiciado convenció a mi hermano Eduardo de que era más rentable subcontratar el transporte a una compañía especializada, y el asunto provocó nuevos desacuerdos y discusiones entre mi hermano y yo. Él argumentaba que la empresa de transporte del franquiciado compraba más baratos los neumáticos y la gasolina, y que por ello nos saldría más económico el transporte de la materia prima. Yo no quería poner un eslabón adicional en la cadena de suministros porque incrementaría el gasto, pero él insistía. Puesto que el negocio iba viento en popa, acepté la propuesta y nos dispusimos a negociar el contrato. Tras hacer las revisiones pertinentes del documento, el transportista me envió el último borrador para mi firma. Gracias a la experiencia que había adquirido con contratos de distribución en Johnson & Johnson, tenía la costumbre de leer todas las líneas, comas y palabras de cada oración, lo que me permitió evitar un problema mayor. El listillo se encontró con un hueso duro de roer. En el contrato, milagrosamente, aparecía una nueva cláusula que no había sido discutida y, ni mucho menos, acordada. Él quería que se le pagara un mínimo por cada viaje realizado sin tener en cuenta la cantidad de producto que llevaba. Del mismo modo que había aparecido, la cláusula desapareció: yo mismo la borré del contrato y di instrucciones para que volviera a redactarse respetando las condiciones que se habían apalabrado. Firmé dos copias y se las envié para que él hiciera lo propio. Unos días después recibí el contrato firmado por ambas partes. Tras varios meses sin contratiempos, al final del año nos llegó una factura por una cantidad adicional, por lo que ordené que fuera devuelta. El transportista vino a verme con la factura en la mano. Le expliqué que ese pago no tenía ningún fundamento y entonces él sacó el contrato. Buscaba la cláusula que había incluido por su propia cuenta y que yo había eliminado. No pudo meternos el gol que quería, pero, en cualquier caso, ganó mucho dinero con TelePizza.

Y mientras tanto, la compañía no paraba de crecer. Las oficinas de la calle Pío XII se nos habían quedado pequeñas y decidimos instalarnos en un local mayor, de casi cuatrocientos metros cuadrados, situado en la calle Guatemala, cerca de la madrileña plaza del Perú. Recuerdo con claridad las sesiones de trabajo en el despacho de la persona encargada del márketing directo y de la publicidad. Cuando superamos las ciento veinticinco tiendas, decidimos lanzar nuestros primeros anuncios en televisión a nivel nacional. Nos reunimos con el director de márketing y con dos franquiciados que tenían experiencia en el área de ventas y de márketing al consumidor mediante anuncios publicitarios en televisión. Uno de ellos dijo que teníamos que contratar una agencia de publicidad y hacer un concurso público para ver qué agencia nos proporcionaba la mejor creatividad para los anuncios. Otro comentó que lo primero era tener un eslogan. Fue el mejor brain storming (literalmente, «tormenta de ideas») en el que he participado a lo largo de mi carrera profesional. Se trataba de dar con un eslogan que dijera algo propio de nuestro producto y que fuera difícil de copiar. La frase debía repetirse en cada anuncio, aunque se cambiara la estructura del mensaje, hasta que se fijara en la mente de los consumidores. Yo conocía mejor que nadie el producto que vendíamos, por lo que todas las preguntas en aquella reunión fueron dirigidas a mí. No tardé en afirmar que cuando iniciamos el negocio más de un cliente dijo que le encantaba el sabor del pan de nuestro producto. Entonces alguien dijo que hay un secreto en la fórmula del pan, y otro añadió que el secreto está en la masa del pan. Enseguida lo vimos claro y no hubo discusión: «El secreto está en la masa» sería muestro eslogan.

En el contrato de franquicia aparecía un canon del 3 % por publicidad, pero como no teníamos el territorio nacional cubierto con suficientes tiendas, decidimos no cobrarlo por el momento. Primero queríamos lanzar campañas de publicidad de televisión a nivel nacional, y cuando ya tuvimos cubierto todo el territorio nacional, comenzamos a cobrar el canon. Las televisiones exigen el pago por anticipado para cualquier campaña de televisión, por lo que, mientras conseguíamos la cantidad necesaria para una campaña adecuada, los franquiciados comenzaron a molestarse, algunos excesivamente, por ese 3 % que debían pagar de sus ventas. Obviamente, dejaron de quejarse el día que lanzamos el primer anuncio. ¡¡¡Bingo!!! La venta se incrementó de forma espectacular. El efecto del primer anuncio fue asombroso. Los teléfonos no paraban de sonar segundos después de emitirse la publicidad y los franquiciados se sintieron parte de una empresa que implementaba planes y estrategias para el bien de todos.

El eslogan fue poco a poco calando en la mente de los consumidores. Por supuesto, esto no ocurrió de un día para otro, sino de manera progresiva. Aun así, en la última encuesta que realizamos sobre el eslogan, el 97 % de los encuestados conocían a la perfección cuál era y a qué empresa representaba. No había duda de que habíamos dado en el clavo. En 1992, durante la Exposición Universal de Sevilla, el franquiciado de Andalucía, Manuel Prado y Colón de Carvajal, consiguió los permisos para montar dos tiendas y cuatro quioscos en el recinto ferial, en la Isla de la Cartuja, lo que aumentó aún más nuestra popularidad.

El márketing directo funcionaba cada vez mejor. El sistema de «cuponeo» llegó a estar tan perfeccionado que Wilson Harrell, de quien hablaré a continuación, dedicó un capítulo entero de su libro Total Quality Entrepreneurship a explicar cómo habíamos logrado que hasta los repartidores que trabajaban a tiempo parcial se involucraran en el objetivo de aumentar las ventas de la compañía. A Wilson lo conocí en 1993, en una convención de pizzas en Las Vegas, en el estado de Nevada. Allí se reúnen anualmente más de cinco mil propietarios de pizzerías para aprender los unos de los otros con el propósito de mejorar sus negocios. Se enseñan estrategias y se imparten cursos a bajo coste. Recuerdo que fui a la presentación de Wilson Harrell, que se titulaba «How to be an entrepreneur», y fue enormemente productiva. Dijo que, debido a su comportamiento como empresario, muchos le habían llamado loco. Pese a estar hablando de sí mismo, inmediatamente me vi reflejado en sus palabras e ideas. Cuando terminó la charla me dirigí a él y le pregunté:

—¿Hace usted consultoría fuera de Estados Unidos?

—Depende de dónde —respondió.

—España —dije yo.

Me miró, afirmó con rotundidad y me entregó su tarjeta de visita. Tres meses después nos visitó en Madrid en calidad de consultor. Éramos dos locos, es decir, dos emprendedores, intercambiando ideas. Lo contraté por la edad que tenía (setenta y cuatro años) y por el gran número de negocios que había abierto y cerrado en su vida. Aprendí muchísimo de sus triunfos y fracasos, y, sobre todo, se me quedó grabada la idea de que emprender y poner en marcha un negocio es una actividad normal y que en absoluto estábamos locos. En su libro (Total Quality Entrepreneurship) explica que los empresarios emprendedores pasan por cuatro etapas. A la primera la llama la etapa «del genio», que es cuando comienza a desarrollarse la idea del producto. En sus inicios, el emprendedor atrae a otras personas, y todos trabajan muchas horas sin sueldo o por salarios insignificantes, aunque se les ofrece una participación en lo que será un gran proyecto.

La segunda etapa es la del «dictador benevolente». La compañía incrementa las ventas y el fundador de la compañía toma todas las decisiones. Puede llegar a tener hasta veinte personas bajo su mando, y es la etapa de mayor disfrute. Pero llega un momento en que se da cuenta de que tiene que delegar. En mi caso concreto, yo llegué a tener a veintidós personas que despachaban conmigo directamente. A veces terminaba el día y no había podido dedicarle el tiempo adecuado a cada uno de mis subalternos. Por lo que se suele pasar rápidamente a la tercera etapa, la del «director desinteresado». Es aquí cuando los fundadores venden el negocio, pues se encuentran obligados a delegar la toma de decisiones y se distancian de la actividad principal del negocio. En otras palabras, ¡los fundadores se aburren!… Creo que yo me encontraba en esta etapa cuando contraté a Wilson Harrell. Se trataba de pasar con éxito de la tercera a la cuarta etapa, la que él llamaba «del visionario»: el fundador ha delegado correctamente las funciones de la compañía en personas competentes y se concentra en asuntos personales, se compromete y apoya temas filantrópicos y supervisa al consejero delegado a través del Consejo de Administración de la compañía que fundó.

En 1992 nos visitó una delegación de seis ejecutivos de la compañía Pizza Hut, desde su casa matriz (uno de ellos era el director general a nivel mundial), con la intención de explorar la posibilidad de comprar la compañía TelePizza. Tuvimos una primera reunión muy curiosa. Iban vestidos con trajes azul marino o gris marengo, como si fuesen modelos de la tienda Brooks Brothers en Manhattan, mientras que mi indumentaria era la opuesta: vaqueros, telepolo y náuticos Top-Sider. El contraste era, como poco, chocante. Me dijeron que deseaban comprar el 100 % de TelePizza y que el precio se desprendería de una fórmula muy ventajosa para el vendedor, según ellos. Se explayaron describiéndome cómo los que en situaciones similares no habían accedido a vender habían terminado en la ruina, pues Pizza Hut abría tiendas cercanas a las suyas y eso les costaba el cierre. Es decir, la teoría del palo y la zanahoria. Si nos vendes el negocio, te damos la zanahoria, y si no, te daremos palo. ¡Se trataba de una amenaza sutil! En cualquier caso, me pidieron que me lo pensara durante unos días y que volverían para conocer mi respuesta. En efecto, regresaron una semana después y nos reunimos en la misma sala de conferencias, con los mismos o similares atuendos que la vez anterior. Me preguntaron si había pensado en su propuesta y respondí afirmativamente. De hecho, expliqué, había calculado la fórmula y me tendrían que pagar setenta millones de dólares. Me miraron extrañados y dijeron que eso era imposible. Entonces comenzaron a negociar hacia abajo, pero al momento les interrumpí. Dije que no vendería por esa cantidad, pero que se quedarían como número uno del mercado si me pagaban cien millones de dólares. Por supuesto, me repitieron enfáticamente que era imposible. Después de aquel jarro de agua fría, la reunión duró poco tiempo. Me lanzaron alguna amenaza sobre que entrarían en el mercado abriendo ciento cincuenta tiendas y que me arrepentiría de mi decisión, a lo que respondí que, de hecho, estaba aburrido por no tener un buen contrincante en el mercado. Como dice el refrán, guerra avisada no mata soldados.

Después de 1992, tras el boom a causa de las inversiones previas a las Olimpiadas de Barcelona, a la Expo 92 de Sevilla y al aumento del turismo, se produjo un pequeño bajón en la economía del país. Pizza Hut decidió comprar las tiendas del franquiciado que tenía hasta la fecha en España y la compañía de la casa matriz creó una filial en la península que, en efecto, abrió las ciento cincuenta tiendas prometidas. Nuestras ventas empezaron a estancarse de forma generalizada. Pero no valían las excusas. Decidí demostrar a los ejecutivos, supervisores y jefes de tienda de mi compañía que se podía subir la venta si seguíamos cumpliendo las estrategias marcadas. Convoqué una reunión clave a la que debían asistir supervisores, jefes de área, el director de operaciones y el director general de ventas. Comencé preguntando las razones por las que ellos creían que no subían las ventas. Ninguno sabía que había citado aparte a los dos jefes de tienda que habían tenido los mayores incrementos de ventas de Madrid. Cuando los ejecutivos terminaron de exponer sus «excusas», le pedí a mi secretaria que entrasen Régulo Coronado y Pedro Español, los dos jefes de venta que, pese a la mala situación general, estaban logrando cumplir sus objetivos. Las caras de todos los presentes fueron de bochorno cuando los dos dijeron que lo único que hacían era implementar todas las estrategias definidas por la compañía.

Pregunté al jefe de área y a los supervisores de todas las tiendas de Madrid cuál era la tienda que, en su opinión, no podía mejorar sus resultados. Todos coincidieron en que era la de Santa María de la Cabeza, porque, según decían, en la zona solo residían personas de edad avanzada que no comían pizzas. Tomé la decisión de ir a trabajar a esa tienda y comuniqué que allí estaría, todos los días de la semana, desde las diez de la mañana hasta las doce de la noche.

Unos meses antes, junto al director de márketing, habíamos desarrollado el programa de la Escuela de Magia. Contratamos a un mago a tiempo completo y después de viajar personalmente con el consejero delegado a Hong Kong para comprar a precios razonables sesenta trucos de magia, elaboramos cinco vídeos en los que el mago enseñaba a nuestros clientes, en especial a los niños, cómo hacer magia. Con la compra de dos TelePizzas, el que pertenecía a la Escuela de Magia recibía un truco gratis. Tras los doce trucos del primer vídeo, se podía conseguir el segundo, y así sucesivamente hasta los cinco vídeos. A los clientes, después de comer ciento veinte TelePizzas con la Escuela de Magia y divertirse con sus sesenta trucos, se le quedaba grabada no solo la marca TelePizza, sino el sabor de nuestro producto.

Pero había otra estrategia que no terminaba de arrancar: la actividad de los colegios. Los que tenían que llevarla a la práctica debían contratar a una responsable de ventas en cada tienda, y los jefes y supervisores opinaban que no se debía aumentar la plantilla con una persona más por tienda porque eso subiría los costes. Como tantos ejecutivos, pensaban que recortar gastos contribuye más a aumentar los beneficios que invertir en incrementar las ventas.

Cuando comencé a trabajar en la tienda de Santa María de la Cabeza, me di cuenta de inmediato de por qué las ventas no subían: los horarios estaban mal planificados y la venta se frenaba por la falta de personal en las horas punta. El responsable no cumplía al cien por cien con su trabajo y el supervisor no revisaba la implementación de las estrategias de la tienda. Una vez allí, durante las dos primeras semanas, la venta subió más de un 20 %, y se debió a la mano de obra adicional y gratis que yo aportaba. En ocasiones, en momentos aislados, los encargados y el jefe salían a repartir los pedidos a domicilio y yo me quedaba dirigiendo la tienda. Una noche llamé al supervisor y al responsable de Madrid porque no autoricé que se descolgaran los teléfonos, que era la práctica habitual cuando los horarios estaban mal definidos o la tienda andaba corta de personal. Cuando llegaron a la tienda, había más de veinte pedidos pendientes de entregar en sus correspondientes bolsas térmicas. Y los puse a todos a repartir. Las ventas empezaron a subir también en las demás tiendas, puesto que nadie quería verse superado por la tienda en la que yo estaba trabajando a tiempo completo. Es decir, que solo con la revisión y corrección de los horarios, todas las tiendas aumentaron sus ventas. En total fueron cuatro meses los que estuve en el establecimiento de Santa María de la Cabeza, tiempo suficiente para provocar un revulsivo en el área de operaciones y desarrollar e implementar el puesto de la responsable de ventas. El programa de los colegios funcionó a la perfección en esa tienda, y la responsable de ventas, además de revisar los horarios, se encargaba de las entrevistas del personal, manteniendo siempre una cantera de posibles empleados para ofrecerles una plaza cuando fuera necesario. Ningún empleado podía contestar el teléfono mientras no recibiera la formación y el visto bueno de la responsable de ventas, que garantizaba que todos cumplieran con las normas establecidas. También asumió la función de supervisar el «cuponeo» de los repartidores y pizzeros que trabajaban a tiempo parcial, y era la responsable de visitar a los colegios de primaria de la zona de reparto de las tiendas TelePizza para conseguir que todos los cursos escolares, desde los seis hasta los once años de edad, vinieran a la tienda un día al año entre las once de la mañana y la una de la tarde para disfrutar de una actividad divertida y de aprendizaje.

Por supuesto, hubo algunas reticencias al principio, pero con el tiempo eran los mismos profesores quienes nos llamaban para coordinar el día de la visita. Venían entre veinte y treinta niños y en esas dos horas les explicábamos el contenido de los ingredientes de la masa de pan (sin revelar el secreto), de la mozzarella y el tomate. Se les explicaba que la pizza original era solo pan, tomate y queso, y que años atrás se la llamó pizza Margarita por una reina italiana llamada así que estuvo en Nápoles de visita oficial. Se les decía que los ingredientes adicionales podían ser escogidos por ellos según sus gustos. Les enseñábamos la importancia de la higiene en la preparación del producto, y cuando les entraba hambre, en grupos de cinco elaboraban una TelePizza con los ingredientes que ellos decidían. Y todo era gratis. Les obsequiábamos con el primer vídeo de la Escuela de Magia y el primer truco. Además, les regalábamos una telegorra con el logo y les tomábamos una foto frente al local, bajo el rótulo, con la gorra bien colocada, y les asegurábamos que la fotografía y el diploma de pizzero de TelePizza se los enviaríamos por correo a sus hogares. Para ello pedíamos a cada niño que cumplimentara un formulario en el que debían aparecer su dirección, teléfono y fecha de cumpleaños. Podían celebrar sus fiestas de cumpleaños en la tienda con sus amigos y así, como pizzeros graduados, pasaban a la cocina a preparar a su gusto las TelePizzas que deseaban. La responsable de ventas llamaba a la madre de los niños un mes antes de la fecha del cumpleaños para coordinar las fiestas, que tenían lugar desde las cuatro y media de la tarde hasta las seis y media, siempre y cuando no interrumpieran la marcha en hora punta de la tienda.

Después de esos cuatro meses en la tienda de Santa María de la Cabeza llegué a la conclusión de que el puesto de responsable de ventas era imprescindible, pues no solo ayudaba a subir la venta, sino que, por diferentes vías, conseguíamos ser los primeros en la mente de nuestros consumidores. Las responsables de ventas eran casi todas mujeres y graduadas universitarias. Era un puesto de trabajo a tiempo completo, muy exigente, y sus objetivos eran fácilmente medibles.

Al poco tiempo abrimos otra tienda en el mismo barrio, y las dos funcionaban como un reloj suizo, que es como a mí me gusta que marchen las cosas. Había quedado claro que puede existir un vacío entre el que inventa o desarrolla una nueva estrategia y las personas responsables de implementarlas. Y también que cuando la compañía tiene éxito, hay que estar atentos ante la posibilidad de que sus ejecutivos se «emborrachen de éxito», se relajen y dejen de tener la disciplina adecuada para que se cumplan rigurosamente las estrategias. Nada motiva más que el hecho de que el presidente de una compañía se ponga a competir contra los jefes de todas las tiendas para subir la venta, porque, ¿quién está dispuesto a quedarse atrás?

La mayoría de las tiendas que Pizza Hut abrió en los dos años siguientes se situaron frente a las nuestras o a menos de cien metros. Pensaban que nos hundirían, pero como siempre digo, «a Dios rogando y con el mazo dando». Lo cierto es que al final ocurrió todo lo contrario. Entre 1994 y 1995, de las ciento cincuenta tiendas que había abierto Pizza Hut, treinta tuvieron que cerrar y la compañía se convirtió en un cementerio para directores generales, ya que ninguno cumplía con sus presupuestos de ventas y de beneficios. En un negocio como este, siempre tienes que estar por encima del punto de equilibrio. Si estás por debajo, las pérdidas pueden ser millonarias. En cualquier caso, la complicada situación nos había hecho ver que la máxima autoridad de una compañía debe involucrarse, metiéndose en las tripas del negocio, cuando las cosas pintan mal. Es él quien debe identificar qué tareas y procesos no se están poniendo en marcha de la forma adecuada, y nunca debe dejarse influir por lo que los demás digan.

Tuvimos un problema serio en la tienda de Logroño, que formaba parte del franquiciado del País Vasco (excepto Bilbao). Aunque las ventas en San Sebastián, Vitoria y Pamplona estaban subiendo, en la de Logroño no se conseguían superar los tres millones de pesetas (dieciocho mil euros), mientras que en las demás superaban los diez millones (sesenta mil euros). La excusa que usaban los accionistas era la idiosincrasia de los habitantes de la ciudad, sin pararse a mirar la gestión de la tienda en cuestión. Decidieron cerrarla, pero yo les ofrecí quedarnos con la tienda y comprar todo el equipamiento a precio de nuevo, es decir, al mismo precio que pagaron cuando la pusieron en marcha. Aceptaron e inmediatamente fui allí con uno de los mejores jefes de tienda de Madrid, Perico Español. Juntos realizamos una auditoría y consensuamos un plan de acción. Nos dimos cuenta rápidamente de que la tienda transmitía la sensación de que en cualquier momento podría cerrarse. Yo deseaba un cambio de imagen radical. Compramos veinte motos y las colocamos frente a la tienda. De ese modo hacíamos ver al vecindario que repartíamos TelePizzas a domicilio y en grandes cantidades. También pusimos ofertas atractivas para conseguir pedidos, contratamos personal como para vender seis millones de pesetas al mes, el doble de lo que, de hecho, la tienda facturaba, y comenzamos a repartir propaganda por los buzones de toda la zona. En menos de tres meses las ventas se duplicaron y al cabo de un año tuvimos que abrir un segundo establecimiento en Logroño, donde tres años después llegamos a tener cuatro tiendas.

Me parece oportuno señalar aquí lo interesante que es observar el comportamiento de algunos seres humanos. Muchas veces el ego no permite recibir consejos. La persona que dirigía la franquicia de Logroño había triunfado con las otras tiendas de TelePizza que había abierto; las dirigía con éxito, por lo que había llegado a la conclusión de que la culpa de su único fracaso estaba en la cultura culinaria de los habitantes de la ciudad. Según él, prácticamente todos los habitantes de Logroño tenían una huerta de la que se alimentaban, y por eso no consumían pizzas. ¡Y cómo iban a beber otra bebida que no fuera vino siendo Logroño! Una brillante excusa… A él le servía, y los socios dueños de la franquicia se la aceptaron.

Mientras tanto, en el plano personal, desde 1990 Marilina lideraba el Departamento de Recursos Humanos. Un sábado le propuse que me acompañara a una sesión fotográfica para que me diera su opinión. Ella aceptó con entusiasmo, y tras ver las fotos, la invité a ver la película Habana en el cine. Después fuimos a cenar y entonces le informé de que nos casaríamos y tendríamos muchos hijos. Ella siempre dice que no fue una pregunta, sino una afirmación. Cuando hay que vender una idea, cuantas menos preguntas se hagan, mejor. Lo más eficaz es ir directamente al grano. Aun así, tardamos un tiempo en casarnos. La boda se retrasó por todos los requisitos que el Gobierno español nos pedía y por los certificados que debían llegar desde Cuba y que se demoraron en exceso. El anillo de boda lo recogí en la joyería una hora antes de la ceremonia. Pero la espera valió la pena. A la boda, que se celebró el 9 de junio de 1992, asistieron muchas personas relacionadas con la empresa, franquiciados, accionistas, proveedores y, por supuesto, miembros de nuestras respectivas familias.

En 1993 nació nuestro primer hijo, Alberto, que desde el primer momento mantuvo sus ojos bien abiertos. Observaba todo lo que había a su alrededor y demostraba una gran curiosidad hacia cualquier cosa. Una característica que ha mantenido a lo largo del tiempo y, sin duda, una garantía de éxito. En diciembre de 1994 nació Andrés, que, por desgracia, tuvo que ser trasladado y quedarse bastante tiempo en la sección de neonatología del Hospital Doce de Octubre. Había nacido con una deficiencia metabólica y tras varias consultas a diversos médicos, todos llegaron a la conclusión de que la única alternativa era un trasplante de hígado. Sopesamos la posibilidad de realizarlo en Estados Unidos, pero nos decantamos por el Doce de Octubre porque allí operaba el doctor Enrique Moreno González, que tenía una larga experiencia en este tipo de intervenciones. La operación tuvo lugar el último día de agosto de 1996. La tragedia y la generosidad de una familia le dieron una nueva vida a Andrés. Ahora tiene diecinueve años y sigue siendo un luchador.

Entre los años 1991 y 1995 nuestra vida iba a toda velocidad. Por un lado, en el plano profesional, estábamos enfrascados en la competencia con Pizza Hut, y al mismo tiempo había que arreglar lo que mi hermano Eduardo había dejado pendiente en México, Colombia y Chile tras abandonar la compañía. En el plano personal, la delicada situación de Andrés se volvía imperiosa.

Pero TelePizza seguía avanzando y creciendo a buen ritmo. Dimos empleo a un equipo de tres personas a tiempo completo para que buscaran locales, lo que nos permitió abrir más tiendas. Para controlar la ejecución de las nuevas pizzerías contratamos a Carlos Gray y lo pusimos al frente del Departamento de Obras. Varios aparejadores se encargaban de la supervisión y el asunto funcionó muy bien. Puedo afirmar que esta área de la compañía nunca fue causa de preocupación. Todos estaban muy motivados en conseguir que las aperturas de las nuevas tiendas se produjeran a tiempo y respetando el presupuesto.

En esta época también impulsamos el Departamento de Informática. Antes de 1992 había intentado desarrollar, con la ayuda de diferentes técnicos, los programas que necesitábamos para gestionar adecuadamente el negocio, pero no conseguimos los resultados que deseábamos. Al principio, el montaje del departamento fue costoso, pero con el paso de los años me convencí de que la inversión que hicimos valió la pena, y antes de vender la compañía, en 1999, el sistema informático me permitía controlar y analizar a diario y con detalle lo que iba bien o mal en cada tienda de la cadena.

El Departamento de Contabilidad también funcionaba correctamente, y fue así desde los comienzos. Las tres personas que lo iniciaron venían de Johnson & Johnson y tenían más de diez años de experiencia. Eran de mi absoluta confianza. Para ayudar a mi hermano a vender sus acciones preparé un plan de negocio y convoqué a diferentes bancos de inversión para que ofertaran un precio y compraran el paquete de acciones que Eduardo deseaba vender. La mejor oferta fue de diez mil millones de pesetas (sesenta millones de euros) por el valor total de la compañía. Firmamos un acuerdo de confidencialidad y el banco inversor empezó con el habitual análisis de la compañía. Ya casi estaban terminando cuando tuve una discusión muy fuerte con el jefe del grupo que lo estaba realizando, disputa que terminó cuando el bancario me insultó. Le pedí que tanto él como todo su equipo se marcharan de la compañía porque yo no lo quería como socio. Esto provocó el enfado de mi hermano, que contaba con tener el dinero de un momento a otro. Le expliqué que, para empezar, el inversor me imponía unas condiciones que no existían en los estatutos de TelePizza, S. A., aunque lo principal era que yo no deseaba tener como socio a un inversor que me había insultado. Mi hermano se quejó a los otros accionistas propietarios y les dijo que yo no le permitía vender sus acciones, y, paralelamente, se encargó de encontrar a otros accionistas de la compañía que necesitaban vender sus acciones.

19
EL GOLPE DE ESTADO

En septiembre de 1995, con el fin de informar a todos sobre los asuntos de relevancia de la empresa, convoqué una Junta de Accionistas. Eduardo, que tenía el 32 % de las acciones, y los socios financieros, que tenían el 20 %, se unieron para sacarme de la presidencia. Confiaban en que, si ellos dirigían TelePizza, podrían venderla.

Pasaron nueve meses desde que me echaron de la compañía hasta que pude regresar. Por su parte, la jefatura del Departamento de Operaciones (ellos dirigían todas las tiendas del país, el verdadero corazón del negocio) se reunieron y redactaron un documento de apoyo a mi persona que firmaron cuarenta y siete de los cincuenta ejecutivos presentes. En ese informe señalaban que no estaban de acuerdo con la decisión de apartarme de la dirección de la compañía y me ofrecían su apoyo incondicional en lo que yo considerara oportuno. El documento se le entregó a Javier Gisbert, director de operaciones, quien, a su vez, se lo hizo llegar al vicepresidente de la empresa, que había sido mi mano derecha en la dirección de TelePizza. Cuando supe de la existencia del documento, pedí que se organizara una reunión de todo el Departamento de Operaciones frente a las oficinas y, si era posible, que se convocara a los medios de comunicación para que fuesen testigos de lo que se estaba cociendo. Llamé al vicepresidente, que se opuso a ir en contra de la nueva dirección y, además, supe que había intentado desconvocar la reunión. Me di cuenta de inmediato de que me había traicionado. Y no fue el único… El número dos de la compañía comenzó a hablar con todos los altos directivos para hacerles ver que el asunto se arreglaría de una forma u otra y llegó a decirles que, tal vez, había llegado el momento de que me fuese de la compañía y vendiera mis acciones por el bien de la empresa. De esa forma los altos directivos del Departamento de Operaciones comenzaron a reunirse con los supervisores y los convencieron a casi todos de que no se manifestaran a mi favor. Tan solo un puñado de cinco personas, jefes de tienda y supervisores, se dieron cuenta de la injusticia que se estaba cometiendo. Esas personas fueron Régulo Coronado, Juan Bautista Galán, Jerónimo Moraleda, Iñaqui Mella y Perico Español. Los bauticé como «los cinco magníficos», pues, tras reunirse con sus superiores, vinieron a verme para transmitirme su apoyo.

La realidad con la que se encontraron el nuevo presidente y su séquito era la de una compañía que había estado creciendo al 40 % anual. Pero tras nueve meses, bajo la inexperta nueva dirección, el crecimiento en ventas de la compañía se habían reducido a un 7 % mensual, comparado con el mismo mes del año anterior. Los accionistas, que representaban el 52 % de la compañía, estaban convencidos de que podrían venderla fácilmente, pero no fue así. La empresa perdía valor y de la noche a la mañana nadie quería invertir en TelePizza, S. A. si yo no firmaba el pacto de no competencia. Incluso el padre de la esposa del franquiciado de Santander vino a España desde Miami, junto a su cuñado, que era mi tío José Pujals, para intentar suavizar las diferencias que había entre mi hermano y yo. No lograron su objetivo y regresaron a Miami.

Los «cinco magníficos» y yo empezamos a planificar la apertura de una nueva pizzería con una nueva marca. De repente, mi hermano me llamó un día, probablemente porque vio que el crecimiento mensual de TelePizza había caído una quinta parte desde que salí de la presidencia de la empresa. Los posibles inversores no invertían y me ofreció que buscásemos una solución que nos satisficiera a ambos. Finalmente la nueva pizzería no llegó a abrirse y acordamos que yo buscaría un socio que les comprara sus acciones. El primero que mostró interés fue Cofir, un fondo de inversión dirigido por Gabriele Burgio. El principal accionista era Carlo De Benedetti, dueño y fundador de la compañía Olivetti, que se encontraba en serias dificultades financieras. Según tengo entendido, los consejeros de Cofir recomendaron la inversión en TelePizza, S. A., pero cuando la prensa italiana se enteró de la operación, sacaron al señor De Benedetti en la primera página de un periódico italiano, ataviado con un gorro de cocinero, y en el artículo le criticaban por invertir en España en un negocio de pizzas. El acuerdo con Cofir se quedó en nada de la noche a la mañana.

Paralelamente, mi abogado me había conseguido una entrevista con unos directivos del BBVA. Para que este banco entrara como inversor debíamos salir a Bolsa con la idea de que quien quisiera salir del accionariado en el futuro pudiera hacerlo sin obstáculos. Como no todos los accionistas creían que la salida a Bolsa pudiera ser un éxito, llegué a un acuerdo con el banco por el cual compraría las acciones de ese grupo de accionistas de TelePizza, que representaba alrededor del 20 % del accionariado. Simultáneamente, Eduardo, que quería vender su participación en la salida a Bolsa, firmó otro acuerdo con el banco por el cual se le obligaba a vender todas sus acciones en la OPV (Oferta Pública de Venta) que se haría en menos de seis meses. El BBVA exigió que yo regresara a la presidencia y que me comprometiera a no despedir a nadie hasta que estuviéramos cotizando en el parqué. Fuera como fuese, si en el otoño de 1995 no se hubiera producido el «golpe de estado» que me obligó a retirarme de la presidencia de mi empresa, estoy convencido de que hubiésemos forzado a que Pizza Hut se retirase del mercado español.

20
LA SALIDA A BOLSA

A mi regreso, había mucho por hacer. Aunque mi cuerpo me pedía despedir a más de uno, tuve que concentrarme en enderezar la compañía para que volviera a tener un crecimiento anual del 40 %. Y mientras toda esta historia se desarrollaba, mi hijo Andrés esperaba un hígado donante para ser trasplantado. Me habían echado de la compañía que había fundado y también de la casa en la que vivíamos. Por segunda vez en mi vida tuve que irme a vivir con mi familia al aparthotel Eurobuilding, y durante ese período de tiempo nació mi hijo pequeño, Alfonso. Dos meses después de regresar a TelePizza se realizó con éxito el trasplante de hígado de Andrés, y al mismo tiempo había que inyectar adrenalina en todas las áreas de la empresa.

Hubo quien mantuvo su palabra y se despidió sin pedir indemnización cuando «los cinco magníficos» y yo regresamos a la dirección. Uno de ellos fue Jorge Galofré, jefe de área, que había despedido a Perico Español por darme su apoyo. Pese a lo desagradable que fue todo aquel asunto, debo reconocer que hubo gente que mantuvo sus principios y fue coherente con las decisiones que había tomado. A raíz de la baja de Galofré, entre los dos jefes regionales que quedaron se encargaron de gestionar cada uno la mitad del territorio nacional. Simultáneamente puse a dos personas de mi confianza como auditores para que verificaran que las estrategias se implementaban correctamente en cada tienda. Los dos jefes de área aceptaron el nuevo diseño de dirección, pero uno de ellos sugirió que deberían tener un aumento de sueldo por la responsabilidad adicional de repartirse el territorio entre dos cuando antes se dividía en tres partes. Les dije que lo consultaría con la almohada y al día siguiente reuní a los dos jefes de venta y a los dos auditores y planteé una nueva forma de dirigir las tiendas: habría cuatro ejecutivos en lugar de dos, y no reduciría el sueldo a nadie. Así comenzamos un sistema de codirección, y no solo en el área de operaciones, sino en todas las divisiones de la compañía. Se trataba de atender los temas administrativos y, a la vez, de velar por la implementación de las estrategias en las tiendas. No llegué a perfeccionar este sistema de codirección, pero estoy seguro de que fue la decisión correcta para estructurar la empresa correctamente en aquel momento. Los cuatro ejecutivos —dos responsables por cada mitad del territorio— competían, y esto fue un catalizador que incrementó la productividad y las ventas antes de la salida a Bolsa. Yo mismo me puse al frente del área de ventas y provoqué un efecto revulsivo. Desde junio de 1996 hasta la salida a Bolsa, que fue en noviembre (solo cinco meses), recuperamos los incrementos de ventas del 40 % que se habían perdido.

También implementamos la cosupervisión de tiendas en el siguiente nivel jerárquico. Mientras uno supervisaba quince tiendas al mes con un check list, su compañero se involucraba durante el mismo período de tiempo en una sola tienda, la que peor funcionaba, para arreglarla in situ, desde dentro y de arriba abajo. Cada mes los dos supervisores se intercambiaban las funciones, por lo que se implicaban por igual en las distintas tareas. Tanto la cojefatura como la cosupervisión causaron en primera instancia una competitividad y una motivación formidables, lo que nos permitió implementar las estrategias a la perfección. La primera en la que nos centramos fue en la ejecución del «cuponeo», pues había que volver a depositar todos los meses el número de cupones adecuado en los buzones. Otra de las mejoras fue la formación en la atención telefónica a los clientes. Gracias a esto aumentó el pedido medio en aproximadamente doscientas pesetas (1,2 euros). Y también nos ayudó el lanzamiento de la pizza tres pisos y un bombardeo de anuncios en televisión.

Durante el otoño de 1996, antes de la salida a Bolsa, me realizaron numerosas entrevistas para distintos medios de comunicación. La valoración de los consumidores se volvió más positiva, lo que ayudaba enormemente a nuestra credibilidad como empresa de futuro. La negociación con los bancos para salir a Bolsa la llevó a cabo mi hermano Eduardo. Él era quien quería vender, por lo que el gasto de la Oferta Pública de Venta (OPV) debían asumirlo quienes habían optado por desprenderse de sus acciones en la salida a Bolsa. El BBVA se encargó de la venta en el tramo nacional y Merrill Lynch del tramo internacional. Unos días antes de la salida a la Bolsa, mi hermano, que inicialmente estaba dispuesto a vender al valor de la compañía (diez mil millones de pesetas, es decir, sesenta millones de euros), empezó a tener dudas. Su abogado le recordó que había firmado un contrato con el banco y que no debía echarse atrás, porque, de lo contrario, perdería todo su patrimonio. Gracias a que había un contrato con el banco, la OPV tuvo lugar según lo pactado y pudimos comenzar con el Road Show (presentaciones a inversores institucionales) en noviembre de 1996. Hicimos presentaciones a los inversores durante cinco días completos, principalmente a fondos de inversión en Madrid, Barcelona, Londres, Copenhague, París, Zúrich y de nuevo en Londres. Después de la primera presentación, los asesores de los bancos me pidieron que no vendiera «demasiado bien» la compañía, puesto que ya habíamos cubierto el cupo de inversores institucionales. Estaba claro que todos mis años de experiencia vendiendo ideas y productos en Kirby Vacuum Cleaners Inc., en Procter & Gamble, Johnson & Johnson y TelePizza, S. A. no habían caído en saco roto. Por supuesto, ayudó mucho que el crecimiento de la compañía hubiera vuelto a subir hasta el 40 %, aunque el banco recomendó presupuestar solo un 25 % de crecimiento durante los siguientes tres años. Yo explicaba las estrategias del «cuponeo» y de las visitas de los colegios, y cuando pensaban que ya no había más estrategias, les hablaba de la Escuela de Magia y de los vídeos de regalo con los trucos si se hacía un pedido de dos TelePizzas. Y se morían de risa cuando les explicaba que, después de los trucos y de las ciento veinte pizzas, llamábamos a las madres para que invitaran a los amigos de sus hijos a celebrar sus cumpleaños. En fin, los inversores quedaban convencidos de que TelePizza continuaría creciendo y aumentando su participación de mercado.

Lo cierto es que teníamos más del 50 % del mercado, y cuando los inversores me preguntaban qué era lo que más temía, siempre respondía que la única competencia que me preocupaba era nuestra propia incompetencia, porque era fácil que nuestros gerentes, todos jóvenes, se emborracharan de éxito y se olvidaran de implementar las estrategias. Al final del Road Show las acciones se habían vendido sesenta y cuatro veces por encima de la oferta inicial. El primer día de cotización de la acción cerró en tres mil pesetas (dieciocho euros), un 30 % por encima del precio de salida. El valor de la compañía había llegado a superar los veintinueve mil millones de pesetas (ciento setenta y cuatro millones de euros), y con esas condiciones nos presentamos en el parqué de la Bolsa de Madrid. El primer día de cotización le pedí al jefe de operaciones de Madrid que coordinara a las responsables de ventas para que estuvieran disponibles y repartieran porciones de TelePizza entre los inversores presentes. Sin duda alguna, animamos el patio y nuestro éxito salpicó a toda la Bolsa de Madrid. Tras una larga espera llena de complicaciones, la sensación era de que el esfuerzo había valido la pena y que los éxitos compensaban todos los disgustos del año anterior.

Con unos amigos celebramos el triunfo con una comida en el restaurante Zalacaín. Y por la noche pensé en todos los accionistas de TelePizza antes de que el BBVA comprara sus participaciones, en todos los que vendieron cuando la compañía salió a Bolsa y cómo se habían comportado en el pasado. Como dice el dicho árabe, siéntate en la puerta de tu casa y verás el cadáver de tu enemigo pasar. Pero también me dije aquello de quien ríe el último, ríe mejor…

Mi compromiso de no despedir a nadie hasta la salida a Bolsa ya no existía, pero inicialmente solo despedí a dos. Esta puede ser una tarea muy desagradable, pero en esta ocasión no tuve ningún remordimiento. Esas dos personas se lo esperaban y no había duda de que se lo merecían. El «fenómeno de TelePizza», que era como muchos lo definían, se encontraba en pleno auge. Las franquicias crecían en todos los países en los que habíamos invertido y disponíamos de cientos de tiendas que aumentaban sus ventas de mes a mes de un modo vertiginoso. No sucedió lo mismo con otras cadenas de pizzerías: por ejemplo, Pizza World no pudo competir con nosotros y los propietarios llegaron a ofrecernos la posibilidad de comprar la cadena. Decidimos seguir adelante con este proyecto, pero nos encontramos con el obstáculo de que no todos sus franquiciados estaban dispuestos a cambiar el nombre de la tienda por el nuestro. Estuvimos a punto de romper las negociaciones. Recuerdo que en un primer momento les ofrecimos mil novecientos millones de pesetas por sus ciento doce tiendas, pero el asunto del nombre seguía impidiendo el acuerdo. Entonces opté por ofrecer cien millones menos a cambio de dejar los dos nombres, con los que ya nos apañaríamos nosotros, además de un potro de pura raza española para Artur Carulla, miembro de la familia propietaria de Pizza World. Los ejecutivos se reunieron aparte durante una media hora y, a su regreso, firmaron el acuerdo y cerramos la compra. He de decir que el señor Carulla, que durante las negociaciones se comportó como un caballero, nunca recogió su potrillo, que se hizo semental y ya tiene diecisiete años.

La salida a Bolsa supone un aprendizaje muy singular que no se enseña en las escuelas de negocio. En la actualidad solo puedes conocer lo relacionado con las cotizaciones en Bolsa si trabajas para un banco de inversiones o si sacas personalmente una o más compañías a cotizar en algún mercado, ya sea la Bolsa de Madrid, o el Dow Jones o el NASDAC en Nueva York. En mi opinión, hay varias razones para sacar las acciones de una compañía a cotizar en el mercado de capitales. Una de ellas se produce cuando la compañía está sobreendeudada, necesita una cantidad mayor de dinero para seguir creciendo y los bancos, antes de prestar, desean ver una mejor relación de la deuda de la compañía respecto al EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization, es decir, ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización). Ese ratio debería estar entre 2, 3 o, a lo sumo, 4 a 1. Otra buena posibilidad se da en el momento en el que algunos de los accionistas desean vender todas o una parte de sus acciones para llegar al mejor precio posible. Yo he podido ver los beneficios de los dos casos. Durante mi etapa en TelePizza, la salida a Bolsa fue provocada para que los accionistas consiguieran el mejor precio posible. Y en el caso de Jazztel, años después, la venta de bonos convertibles y de acciones más adelante se realizó para incrementar la liquidez de la compañía y facilitar su crecimiento.

La principal desventaja de salir a Bolsa es que los dueños involucrados en la gestión de la empresa tienen que informar de los resultados trimestralmente y responder a las preguntas de los analistas, de los fondos de inversión y de los accionistas minoritarios. Otra desventaja es la falta de privacidad en lo que respecta al patrimonio de los accionistas de referencia, ya que todo el mundo conoce el número de acciones que poseen los que controlan el negocio, y multiplicando el número de acciones por el precio al que la acción cotiza en Bolsa se puede saber cuál es tu patrimonio teórico. Desde ese momento, la percepción del accionista principal en el entorno cambia radicalmente. En mi caso concreto, yo ya no era Leopoldo Fernández Pujals; me convertí en «el de TelePizza».

Otro factor negativo es el efecto que tiene en los empleados. Muchos esperan que sus sueldos aumenten y que suban en proporción al valor de la compañía. Si a los ejecutivos se les ofrecen opciones de acciones, esto provoca una atención excesiva al precio de la acción, con lo que se quitan los ojos del negocio. En cierto modo es lo que yo llamo «emborracharse de éxito». En cualquier caso, para salir a Bolsa o para que las acciones de tu compañía puedan cotizar en el mercado de valores, el Consejo de Administración de la compañía debe recibir la aprobación de la Junta de Accionistas. A continuación hay que contratar una firma de abogados con experiencia específica en el sector y, simultáneamente, se debe seleccionar un banco de inversión, que se encargará de ejecutar la venta de las acciones al por menor y a los enormes fondos de inversión existentes, tanto a nivel nacional como a nivel internacional. El coste del bufete de abogados es relativamente razonable si se compara con lo que cobran los bancos de inversión. Con la firma de abogados se prepara la documentación legal y se presenta ante la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para su aprobación. Después la compañía y el banco de inversión definen el porcentaje que se venderá al por menor o a los minoristas, y el resto se ofrecerá a los grandes fondos de inversión.

En general, conviene tener un porcentaje adecuado de minoristas; en mi opinión, un 30 %, otro 30 % de inversores institucionales, y el accionista principal, con su núcleo duro, en la medida de lo posible debe mantener el 40 %. De esta forma el dueño, aun sin tener el 50 % de la compañía, puede mantener el control. Asimismo, para abaratar el gasto de los porcentajes que piden, o exigen, los bancos de inversión, sugiero pedir ofertas a varias entidades bancarias, pues estas competirán y bajarán sus comisiones. Asegurar la oferta pública de acciones al mercado puede pactarse con el banco de inversiones. Aunque cueste un poco más, yo recomiendo que las acciones estén aseguradas para garantizar el éxito en la venta.

Tras su salida a Bolsa, TelePizza, S. A. se puso de moda. No puedo recordar el número exacto de universidades que me pidieron que acudiera a dar charlas entre 1996 y finales de 1999, pero aseguro que fueron cerca de cien. Y no solo universidades, sino también asociaciones de empresarios en todas las provincias y regiones de España. Recuerdo que comencé a limitar mis actos públicos cuando me di cuenta de que mi secretaria había puesto en mi agenda una conferencia todos los días de una semana. Parecía que las veinticuatro horas del día debía dedicárselas a los demás.

Recuerdo que por aquel entonces, durante un viaje que hice a Fort Lauderdale para visitar a mi padre y a Catalina, les dije que quería regalarles una casa en la playa. Mi padre me contestó: «Las personas mayores son como los árboles viejos: si los trasplantas, mueren». Y siguió viviendo hasta el final de sus días en la primera casa que mi familia compró cuando tuvimos que exiliarnos.

En la creación de una gran empresa, cualquier empresario emprendedor pasa por varias etapas y, lógicamente, deberá ir atendiendo el área del negocio que más reformas y atención necesite en cada momento. Desde mi punto de vista, había llegado el momento de dar un salto en TelePizza para convertirla en una gran multinacional, y para ello, lo primero era cambiar el modelo del Departamento de Recursos Humanos. El perfil del director de esta área debía ser diferente y tener experiencia en el núcleo duro del negocio. De modo que seleccionamos a un ejecutivo de operaciones con experiencia contrastada de varios años en puestos de jefatura, supervisión y dirección de ventas de las tiendas. El siguiente paso fue remodelar el Departamento de Formación, que se había creado desde el principio tanto para los que dirigían las tiendas como para los ejecutivos de la empresa. Seleccionamos a los mejores jefes de tiendas y supervisores para impartir los cursos de formación como paso previo a su desarrollo en la cadena de mando. De esta forma nadie dudó de que la empresa le estuviera dando la importancia debida. Al mismo tiempo necesitábamos desarrollar y mejorar los cursos con el fin de disponer de un buen número de ejecutivos que pudiesen cumplir en sus respectivas áreas de responsabilidad. Era fundamental sembrar conocimientos para llegar a adquirir la cultura gerencial necesaria y lograr el éxito que todos deseábamos.

Simultáneamente, continuamos mejorando el Departamento de Selección, incluimos pruebas de habilidades en venta de ideas y buscamos candidatos con idiomas, formación universitaria y máster para garantizar el desarrollo del negocio. Creamos un Departamento de Evaluación y Desarrollo con el que, mediante distintas herramientas de evaluación, nos cerciorábamos de que tanto la promoción como el despido de los empleados fueran lo más objetivos posible. Una de las políticas de la compañía era que nadie entraba por enchufe y todo candidato debía pasar por el proceso de selección y evaluación correspondiente. De estas evaluaciones se desprendían los planes de formación a medida para todos aquellos empleados que deseaban crecer y desarrollarse en TelePizza.

A través del IESE de Barcelona, la Universidad de Harvard (ambas universidades tienen un convenio de colaboración que incluye intercambio docente para sus programas en el MBA, Master in Business Administration) nos solicitó una serie de entrevistas con diversos ejecutivos de distintos departamentos para realizar el Business Case (ejemplo de negocio) de TelePizza. Aceptamos y preparamos una agenda de reuniones que empezaba a las nueve de la mañana y terminaba a las nueve de la noche. Nos miraron boquiabiertos, porque no se podían creer que pudiésemos llevar semejante ritmo de trabajo. También les sorprendió el modo en que medíamos todo lo que hacíamos con el afán de mejorar. Mi filosofía de gestión siempre fue la siguiente: si mejora el negocio, hazlo, y si lo haces, mídelo para saber si estás mejorando. La analogía que uso para que los empleados lo entiendan es un partido de cualquier deporte. Si nadie sabe cómo va el partido porque nadie apunta los goles, nadie iría a ver los partidos. En una empresa, todos los empleados deben trabajar por objetivos y medir el grado de consecución. En cada trabajador tiene que existir la mentalidad de continua mejora. Si no es así, no saben si son eficaces y no pueden compararse con otros trabajadores. Medir y llevar estadísticas y datos actualizados da vida a cualquier empresa. Porque no nos olvidemos de que el ser humano es competitivo por naturaleza y siempre aspira a ser el mejor.

Tras vender mis acciones de TelePizza, S. A. en 1999, continué asistiendo durante un quinquenio a la Escuela de Negocios de Harvard, en el estado de Massachusetts. Todos los años me pedían que hablara allí sobre el caso TelePizza, pues durante el primer curso al que asistí, los estudiantes me habían valorado como el segundo mejor conferenciante. Lo cierto es que esto me hacía sentir apreciado, y fueron bastantes los alumnos que, después de escuchar mis charlas, se mantuvieron en contacto conmigo. De hecho, una década después, aún sigo recibiendo consultas de algunos de ellos.

Ya tranquilo con el crecimiento de la compañía y por haber delegado responsabilidades en el esquema de la codirección general, me concentré en rodearme en el Consejo de Administración de profesionales con currículos variados que aportaran sugerencias constructivas a la empresa. Entre los consejeros estaba José Ortiz, quien, como abogado, actuó a su vez como secretario del Consejo. Y se incorporaron tres empresarios emprendedores que había conocido en los últimos años: Ángel Lozano, fundador y dueño de Redur, una empresa de transporte que contaba en aquella época con más de cien camiones; Joaquín Cayuela, al que conocí, al igual que al anterior, cuando nuestras empresas fueron elegidas entre las de mayor crecimiento para participar en «Europa 500», y Antonio Catalán, a quien conocí cuando estaba en negociaciones con la empresa Cofir (antes de la salida a Bolsa, Antonio fundó y dirigía la cadena NH Hoteles y posteriormente AC Hoteles). Otro consejero que nos acompañó en esa primera etapa tras la salida a Bolsa fue Alfonso Martínez de Irujo, que en aquella época era uno de los administradores del Instituto de Empresa de Madrid (IE). El BBVA, pese a vender la mitad de sus acciones a más del doble del precio al que las había comprado, tenía dos consejeros en nuestra compañía, Julio Azcargorta y Juan Manuel Ruiz. Éramos pocos los administradores que formábamos el Consejo de Administración de TelePizza.

El crecimiento de tiendas, de ingresos y de beneficios era espectacular y siempre superábamos las expectativas de los analistas. De modo que las reuniones del Consejo servían sobre todo para transmitir a los asistentes lo bien que marchaba la compañía. Ángel Lozano solía decir que en lugar de cobrar por asistir a las reuniones, él debería pagar por todo lo que aprendía escuchando las estrategias y la filosofía gerencial que nos permitía seguir creciendo de un modo continuado.

Durante esta etapa volví a jugar al golf, actividad que había practicado dos décadas atrás, antes de ir a Vietnam. Por eso compramos unas acciones del Club de Golf de la Moraleja, para que los ejecutivos que lo desearan disfrutaran de este deporte. En 1998 conocí al consejero delegado de OKI, S. A. en España y Portugal, y acordamos que el año siguiente organizaríamos varios torneos de golf para que los jugadores profesionales del país tuvieran la oportunidad de competir un par de veces al mes en España. Llamamos al circuito el «OKI-TelePizza» y permitió que varios jugadores mejoraran su juego en tierras españolas para después salir y triunfar en el extranjero. El que ganó el primer torneo en Oliva Nova, en Valencia, fue Miguel Ángel Jiménez, un malagueño poco conocido por aquel entonces que llegó a destacar en el Tour Europeo, en la PGA en América, en la Rider Cup y, últimamente, en el Champions Tour (el torneo senior en la PGA americana).

Gracias a los torneos de golf tuve el honor y el placer de conocer y jugar con Severiano Ballesteros y sus hermanos en el maravilloso entorno de la ciudad de Santander. También disfruté de algunos hoyos con Santiago Luna y su familia, así como con Sergio García, cuando aún era una promesa, y con su padre, Víctor García, un gran profesional y profesor de golf. También conocí a Miguel Ángel Martín, y este me presentó a Carlos Suneson, hijo de un sueco y una inglesa que se conocieron y se quedaron a vivir en la isla de Gran Canaria. Carlos había nacido en Las Palmas de Gran Canaria, y en aquella época era el golfista europeo que le pegaba más lejos con el driver —normalmente, superaba los trescientos metros—. Por desgracia, cuando en noviembre de 1999 vendí mis acciones de TelePizza, S. A., me desvinculé del golf en España, y los nuevos accionistas decidieron no seguir organizando el circuito que yo había iniciado. Posteriormente, ya en Jazztel, ayudamos a Gonzalo Fernández Castaño y a Carlos Suneson, apoyándoles en sus carreras profesionales. Recuerdo con mucho agrado la final, que se realizó en el campo de golf de Monte en Medio, en Andalucía. Invité a diez amigos cubano-americanos y a algunos hispano-cubanos con sus respectivas mujeres, y todos estábamos encantados por poder ver en primera fila a algunos de los mejores jugadores profesionales del momento. Al día siguiente de la final, jugamos un match-play, en el campo de golf de Valderrama, entre los que habían venido desde Estados Unidos contra los que vivían en España. Ganaron, aunque por un pequeño margen, los que representaban a España.

A mediados del año 1999, el grupo de los empresarios Pedro Balvé y Aldo Olcese me pidió una reunión para plantearme la posibilidad de que TelePizza comprase su compañía, Telechef. Realicé una auditoría superficial y les dije que no estaba interesado. Aun así me rogaron que analizase el tema en profundidad y yo les pedí que me dieran un informe en el que aparecieran los pedidos de los clientes, ordenados según fueran clientes nuevos o habituales. Tardaron unos días en realizar el informe, y cuando me lo enseñaron, volví a decirles que no estaba interesado. No había duda de que su negocio se iba a la quiebra sin que nadie ayudara. Les expliqué que la venta no crecía porque el porcentaje de repetición de los clientes era mínimo; la mayor parte de la venta se producía por la publicidad, que atraía a los consumidores una vez, pero muy pocos repetían. Al poco tiempo, Pedro Balvé me llamó y nos reunimos los dos solos. Volvió a pedirme que comprara su compañía, y entonces le dije algo que le dejó boquiabierto:

—¿Y por qué no compras tú mi participación en TelePizza?

—¿Serías capaz de vender la compañía que has creado? —me preguntó asombrado.

—Más se perdió en Cuba por los Castro —respondí.

Lo cierto es que hasta ese momento no se me había pasado por la cabeza la idea de vender la compañía, pero esa posibilidad fue cobrando fuerza al darme cuenta de que el siguiente paso de la empresa debía ser el área internacional, lo que implicaba estar de viaje y fuera de casa más de la mitad de mi tiempo. Tenía tres hijos pequeños, uno de ellos recién trasplantado de hígado, y era consciente de que no podía, ni quería, dejar sola a Marilina.

Por otra parte, durante los últimos tres años me había involucrado en la realidad de Cuba hasta el punto de desear ayudar de la manera que fuese a la causa de la libertad y la democracia de mi patria, y este sueño me pedía una participación y un trabajo constante desde dentro y fuera de España, algo que no habría podido hacer si seguía trabajando al cien por cien en TelePizza.

Por estos motivos decidí poner fin a mi primer negocio, a mi sueño de toda la vida, que pude realizar durante doce intensos y emocionantes años. En octubre de 1999 vendí mi participación.

A modo de resumen, creo que TelePizza consiguió los siguientes hitos:

1. El éxito de la salida a Bolsa, que tuvo una demanda de sesenta y cuatro veces el número de acciones que se vendían al mercado. Es decir, que si sacamos al mercado un número de acciones por un valor de 22.000 millones de pesetas, hubo una demanda de 1.408.000 millones de pesetas de peticiones de inversores, ya fueran institucionales o particulares. Hubo un prorrateo enorme. Es decir, si uno quería sesenta y cuatro acciones, se le daba una. En Merrill Lynch y en BBVA comentaron que eso nunca les había pasado.

2. En aquella época estaban muy de moda los planes de opciones de acciones, pero solo para directivos y para consejeros, no para la totalidad de los empleados de las empresas. Nosotros fuimos los primeros que registramos un folleto en la CNMV de un plan de opciones de acciones para la totalidad de los empleados a jornada completa. Yo siempre fui de la opinión de que si la compañía iba bien, los accionistas tenían que beneficiarse, pero también los empleados, directivos y consejeros.

3. TelePizza empezó a cotizar en la Bolsa de Madrid el 13 de noviembre de 1996 a un valor de 22.000 millones, y terminó el día en 30.000 millones. En mayo de 1998 llegó a alcanzar un valor de 340.000 millones de pesetas. Hasta ese momento no hubo otra compañía en España que se revalorizara tanto y en tan poco tiempo.

4. Hicimos un split; es decir, dividimos entre veinte el nominal de las acciones. El valor nominal eran cien pesetas y lo bajamos a cinco pesetas. Mi abogado me preguntó: «¿Cómo vamos a tener acciones a un duro?». Yo le respondí con otra pregunta: «¿Es legal?». Y como lo era, lo hicimos, y fue todo un éxito.

5. El fuerte crecimiento de la compañía, sobre todo durante los últimos tres años, con la ayuda de la compra de la cadena Pizza World, nuestro segundo competidor, hizo que llegáramos a facturar más de cincuenta mil millones de pesetas, alcanzando el 64 % del mercado de la pizza en España. En Estados Unidos, Pizza Hut y Domino’s tenían el 22 % y el 16 %, respectivamente, del mercado.

6. En 1996 la organización europea «Europa 500» seleccionó a las quinientas empresas de mayor crecimiento en puestos de empleo en el período 1991-1996. TelePizza aparecía como la primera en el ránking.

7. Durante mi último año al mando de la compañía, esta llegó a superar la facturación de McDonald’s en España. Que yo sepa, ninguna otra compañía de comida rápida en ningún país del mundo lo ha logrado.

8. TelePizza llegó a cotizar en la Bolsa de Madrid y fue incluida en el exclusivo Ibex 35. Para pertenecer a este reducido grupo es necesario estar entre las empresas con mayor volumen de contratación y capitalización bursátil.

21
EL RETO DE JAZZTEL: COMPETIR CON GIGANTES

Tras la venta de TelePizza, y ya residiendo en las Bahamas, me dediqué a la educación de mis tres hijos pequeños y a ayudar a mi hijo Carlos a montar su primer restaurante en Estados Unidos. Asimismo me volqué en la causa de Cuba, apoyando al grupo de trabajo, todos expresos políticos, Plantados hasta la Libertad y la Democracia en Cuba, y a la Fundación Elena Mederos: Primero Derechos Humanos, entre otras organizaciones (de este asunto hablaré en el capítulo siguiente). También dedicamos numerosos esfuerzos a desarrollar un proyecto al que mi mujer y yo siempre le hemos tenido un especial cariño, Despertando Sonrisas, del que también hablaré más adelante.

Durante ese período de tiempo estuvimos colaborando con la Fundación Alpha-1, con sede en Miami, que pone todos sus esfuerzos en encontrar una cura definitiva para la deficiencia metabólica con la que nació nuestro segundo hijo, causa en la que hoy en día seguimos trabajando. También apoyé económica y personalmente varios proyectos de educación en el colegio donde mi padre fue profesor, Suffield Academy. En su honor, hice una donación para construir un edificio de aulas que lleva su nombre, Centurion Hall. Además apoyé un programa de autodesarrollo personal y liderazgo, y la puesta en marcha de una estrategia para conseguir que hijos o nietos de antiguos alumnos estudiaran en el colegio y se convirtiera en una tradición dentro de las familias para que de esa forma contribuyesen de forma altruista a Suffield Academy.

Durante el verano del 2004, mientras estaba de vacaciones en España, en Mallorca (poco antes de viajar a Atenas para asistir a las Olimpiadas), jugué un partido de golf con unos amigos y posteriormente me reuní con directivos de Jazztel que habían venido desde Madrid para pedirme que invirtiera en su compañía. Acordamos que nos encontraríamos de nuevo cuando regresara de Atenas y que en septiembre, después del verano, pediría a mis asesores que se entrevistaran con ellos en Madrid para analizar la propuesta.

Después de tres reuniones, donde nos presentaron la situación financiera de la compañía, acordamos que realizaríamos un due dilligence, o investigación de la misma. Tres de mis hombres de confianza, José Ortiz, Miguel Ángel Rodríguez y Ramón Quintero, estuvieron dos semanas implicados en esta tarea. Dos semanas después, antes de que terminaran, me entrevisté con los miembros del Comité Ejecutivo y, al día y medio de estar allí, la cotización de la empresa se disparó en la Bolsa de Madrid como consecuencia de las filtraciones que se produjeron. En ese momento, pedí a los directivos de Jazztel que solicitaran a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) la suspensión de la cotización, y estuvo suspendida durante día y medio, que fue el tiempo que tuve para tomar la decisión de invertir. Años después leí que la CNMV sancionó a una de las personas que asistieron a las reuniones iniciales como responsable de esas filtraciones, una persona que no era de mi equipo.

Lo cierto es que en aquel momento me encontraba con ganas de emprender un nuevo proyecto y, de hecho, algunos comentarios que había escuchado sobre que el éxito de TelePizza había sido solo una cuestión de suerte me estaban motivando para implicarme en una nueva aventura empresarial. En esta ocasión se trataba de un sector del que sabíamos poco —ni mi equipo de confianza ni yo mismo—, salvo que la empresa requería cientos de millones de inversión, que cotizaba en Bolsa y que necesitaba con urgencia quince millones de euros de inyección de capital, y antes de fin de año, para no hacer suspensión de pagos. Pero el desafío de competir con gigantes me resultaba tentador. Me di cuenta del enorme potencial de mercado que existía y valoré positivamente la inversión ya realizada en la red de fibra óptica, lo que le daba una ventaja a la empresa. Podría decirse que fue una decisión «temeraria», pero confié en mi habilidad gerencial, en mi experiencia empresarial y en mi olfato e intuición para los negocios. Gracias a Dios, mi ángel de la guarda, una vez más, estuvo a mi lado. Cuando comuniqué la decisión a mi equipo de confianza se quedaron atónitos. Les había dado instrucciones para que buscaran proyectos en los que invertir, proyectos con historial y posibilidad de crecimiento, empresas que no perdieran dinero, que tuvieran menos de cien trabajadores y que pudieran llegar a cotizar en Bolsa. Y Jazztel era todo lo contrario

A mediados de octubre de 2004 entré como presidente en Jazztel. Solo por la inversión realizada, el valor de la acción subió más de un 50 %. En una rueda de prensa, me comprometí a presentar en un mes un plan de negocios a tres años. En poco tiempo, el Comité Ejecutivo se renovó casi por completo. Asimismo se produjeron cambios en el Consejo de Administración, lo que, junto a lo anterior, permitió que el bono convertible —la deuda de 110 millones de euros— se convirtiera en acciones (había una cláusula que decía que si la acción se mantenía por encima de los 0,66 euros durante tres meses consecutivos, era posible realizar el cambio de la deuda en acciones). De modo que a comienzos de 2005 la deuda ya no existía, aunque seguíamos pendientes de hallar la financiación necesaria para implementar el plan de negocio. Nos reunimos con multitud de bancos, pero ninguno nos ofrecía un préstamo y tampoco nos aseguraban una posible ampliación de capital, pero lo que sí nos garantizaban todos era una nueva emisión de bonos convertibles, que fue lo que hicimos en abril de 2005. Hubo un banco de inversión (de renombre mundial) que intentó hacernos fracasar, y fue entonces cuando me di cuenta de que me estaba introduciendo en un sector en el que se me consideraba un intruso, por lo que deduje que los jugadores habían empezado a ponerme piedras en el camino… Pese a que en un primer momento pensamos en una emisión de bonos por valor de doscientos veinticinco millones de euros, finalmente se cerró por doscientos setenta y cinco millones. La demanda fue enorme y recibimos peticiones por más de mil millones de euros.

Durante los primeros noventa días, se produjeron dos hechos singulares que vale la pena comentar. El primero sucedió cuando uno de los más importantes ejecutivos de Jazztel, que procedía del equipo gestor de la época anterior, pidió cien mil euros de comisión por haber colaborado en el proceso de mi entrada en Jazztel. Semejante comportamiento me pareció fuera de toda ética y, puesto que, además, habían llegado a mis oídos otras actuaciones irregulares de dicho ejecutivo en la compañía, recomendé que fuera despedido de inmediato. Creo firmemente que el personal de una compañía se comporta como lo hace la dirección y, en mi opinión, la «hierba mala» ha de ser cortada de raíz. El siguiente caso me dejó perplejo. Cuando un alto ejecutivo y el secretario del Consejo, José Ortiz, despidieron a diez directivos en un período de setenta y dos horas, el primero, agobiado, le dijo al segundo: «No sé cómo puedes dormir tranquilo despidiendo a tantas personas». ¿Cómo es que a un alto ejecutivo le puede temblar el pulso a la hora de despedir a empleados incompetentes?… Un perfecto ejemplo del principio de Peter.

Debido a mi mentalidad, siempre dirigida a incrementar las ventas, me di cuenta de que era prioritario ofrecer un buen producto. Por eso invertimos en poner en marcha la tecnología necesaria para ofertar los veinte megas a través del ADSL 2+, una velocidad a la que hasta aquel momento no podían acceder los hogares españoles. Conectamos 537 centrales con fibra óptica para poder llegar a más del 60 % del mercado, lo que, junto a la inversión en publicidad, provocó una gran demanda. Simultáneamente, adoptamos las medidas necesarias para desarrollar un CRM (Customer Relationship Management) y poder atender las miles de llamadas de los clientes que querían darse de alta, y cambiamos el servicio de atención al cliente para satisfacer las demandas de nuestros usuarios. Sin embargo, nos encontramos con algo inesperado: Telefónica nos ponía enormes problemas en la portabilidad de las líneas y en la mayoría de los casos los retrasos eran inasumibles por los clientes, que se daban de baja del servicio. A esto había que sumar los obstáculos y los retrasos en la conexión de nuestra fibra óptica a las centrales. Por ello, iniciamos una serie de medidas y demandas legales. Por vía administrativa, ante la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), presentamos cincuenta conflictos. Se resolvieron treinta y siete de ellos, todos a favor de Jazztel, aunque las indemnizaciones conseguidas fueron abonadas al Estado y no a nuestra compañía.

Como no nos pagaban por los daños y perjuicios causados, nuestros asesores aconsejaron que fuéramos por la vía judicial e interpusimos una serie de demandas ante los juzgados contra Telefónica y contra sus consejeros, utilizando en parte como base jurídica las propias resoluciones de la CMT. Pese al resultado a favor de la primera de ellas, la indemnización fijada por el juzgado era tan ínfima que no cubría prácticamente nada de los inmensos daños provocados. En ese momento tomamos dos decisiones: reducir los gastos de la compañía para poder sobrevivir e iniciar negociaciones con Telefónica, que encomendamos al secretario del Consejo de Jazztel, José Ortiz, con el fin de buscar una solución a todos estos problemas. Al final, en marzo de 2007, llegamos a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Desde entonces Telefónica y Jazztel han mantenido unas excelentes relaciones comerciales y personales, y hoy en día somos socios en el proyecto de despliegue de fibra óptica.

Respecto al CRM, decidimos contratar a una empresa de primer nivel que desarrollara un modelo de gestión que cumpliese con todos los aspectos técnicos necesarios para implementar nuestro plan de negocio. Y respecto al servicio de atención al cliente, tomamos una decisión contraria a la norma en el mercado. Recuerdo que en uno de los libros que leí de Peter Drucker hablaba de Thomas E. Vail, primer presidente de la primera compañía de Telecomunicaciones del mundo, American Telephone and Telegraph (AT&T), cuya misión era una sola palabra, Service (Servicio), gracias a lo cual nunca fue nacionalizada. Fue su ejemplo el que me impulsó a que tomáramos la decisión de trabajar con call centers propios en lugar de dejarlos en manos de empresas externas, que era lo habitual. La externalización nos impedía tanto premiar a los buenos agentes como castigar a los malos, por lo que me decanté por ir a la guerra con nuestros propios soldados. En otoño de 2005 creamos un centro de atención al cliente con personal propio —luchaban por nuestra propia camiseta—, compuesto por más de mil agentes. No tengo ninguna duda de que a veces en la vida conviene copiar, pero en otras ocasiones, innovar.

En la primavera de 2006, un fondo de inversión británico se puso en contacto con Jazztel para invertir en la compañía. Las negociaciones no llegaron a buen puerto porque no estábamos de acuerdo en la valoración de la empresa, pero durante las reuniones me fijé en la persona en la que habían pensado para liderar el proyecto. Una consideración estratégica a la que yo daba gran relevancia era que las cabezas del Comité Ejecutivo del área tecnológica no debían proceder de la competencia, específicamente de Telefónica, para que no se sintiesen influenciados de ninguna forma. Por ello, en una escala en Londres de camino a las Bahamas, me reuní con el propietario del fondo de inversión con el propósito de hacerle dos preguntas: primero, si opinaban que esa persona era válida y, segundo, si les parecía bien que hablara con ella. Tras aquel encuentro, propuse al Consejo de Administración que ofreciéramos el puesto de director general a José Miguel García, que se incorporó a Jazztel el 3 de mayo de 2006. Seis meses después fue nombrado consejero delegado de la compañía.

Una de las decisiones estratégicas más discutidas en el interior del Consejo fue la solicitud de la licencia de operador móvil virtual para poder ofrecer ese servicio a nuestros clientes de fijo. En febrero de 2008 firmamos un acuerdo para llevar a cabo el lanzamiento como operador virtual, acuerdo que sigue vigente tras diversas renovaciones. Esta fue una de las dos decisiones que el Consejo de Administración no tomó por unanimidad (por un solo voto). A día de hoy, tras seis años y medio, al cierre del tercer trimestre, tenemos alrededor de 1.685.000 clientes. Aunque pueda parecer una estrategia como cualquier otra, lo cierto es que si no hubiésemos tomado esa decisión, con el mercado evolucionando hacia la convergencia, hoy nos encontraríamos en una situación bastante precaria.

Más de uno pensaba que, como decía Espronceda, íbamos «viento en popa a toda vela», pero se aproximaba una nube negra sobre nuestras cabezas: ya que en abril de 2010 teníamos que hacer frente a un bono de doscientos setenta y cinco millones de euros, y nuestra tesorería no podía asumir semejante pago. En abril de 2009 iniciamos unas negociaciones muy duras con los principales bonistas, negociaciones que concluyeron con un acuerdo muy ventajoso para la compañía. Dicho acuerdo entró en vigor en julio de 2009, y con él se consiguió una quita de setenta millones de euros, se abonaron otros setenta millones de euros, que conseguimos mediante una ampliación de capital, y firmamos un nuevo bono de ciento once millones con vencimiento en abril de 2013. Previamente habíamos decidido que los veinticuatro millones restantes fueran comprados en el mercado por Jazztel, con un descuento cercano al 70 %, en los meses anteriores al acuerdo. Como dice el refrán, nunca es tarde si la dicha es buena… y antes de que estallara la tormenta, optamos por anticiparnos y solucionar el problema. Recuerdo que para llevar a buen puerto la negociación, tuvimos que explicar a los bonistas —vía telefónica y a grito pelado— que, si no remábamos en la misma dirección, nos iríamos al garete. Por experiencia sé que, en negociaciones de este tipo, si no transmites firmeza y estás dispuesto a morir matando, como decimos en el trópico, te aplastarán como si fueses una cucaracha.

Fue más o menos por entonces, tras una conversación con José Ortiz y Pedro Navarro, presidente de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, cuando nos dimos cuenta de que para cumplir por entero con las recomendaciones del código de buen gobierno debíamos incorporar a varias mujeres en el Consejo de Administración de la compañía. Contratamos a una empresa de head hunter especializada en la búsqueda de mujeres para encontrar a dos consejeras expertas en telecomunicaciones o sistemas o márketing o finanzas. Finalmente, ante la calidad del perfil de las candidatas entrevistadas, decidimos incorporar a cuatro mujeres, que ocuparon los puestos de cuatro consejeros que salieron al mismo tiempo.

En este punto me viene a la memoria que, con el fin de llevar a la práctica mi cultura gerencial, cuando llegué a Jazztel comenzamos a impartir charlas de motivación a todos los empleados de la compañía, a quienes explicábamos la visión que teníamos de Jazztel a diez años vista. Afirmé que Jazztel alcanzaría el 10 % de la cuota de mercado en tres años. En aquel momento tan solo teníamos cinco mil clientes, por lo que el auditorio que tenía enfrente de mí me escuchaba incrédulo. Obviamente estaba poniendo en práctica el título de este libro. Pasaron los años y en septiembre de 2011 la venta llegó al millón de clientes de fijo, y hoy día estamos en torno al millón y medio, lo que supone más del 12 % de cuota de mercado. Obviamente, todos los empleados de Jazztel luchan por llegar a los dos millones, y la experiencia juega ahora a su favor, pues ya saben que hay que apuntar a las estrellas para llegar a la luna.

Como dijo José Martí, «Honrar honra», y es por ello que debo felicitar a José Miguel García, consejero delegado; a Vicente Casciaro, que se trasladó de Argentina a Panamá anteriormente para trabajar con José Miguel y después vino con él a Jazztel para hacerse cargo del Departamento de Redes y Sistemas, y a Ramón Quintero, director del Departamento Financiero, que trabajaba anteriormente en mi family office. Los tres han desempeñado una magnífica labor junto a todo el equipo humano de Jazztel, logrando resultados extraordinarios en un mercado extremadamente competitivo tras conseguir el acuerdo con Telefónica en la primavera de 2007, hecho trascendental que nos permitió implementar nuestro plan de negocio.

Para hacer frente al futuro inmediato de la compañía, era vital disponer de una red de fibra óptica que llegara hasta los hogares españoles. Nos pusimos manos a la obra y en octubre de 2012 fuimos los primeros en alcanzar un acuerdo con Telefónica para desplegarla conjuntamente, lo que nos permitiría llegar a tres millones de unidades inmobiliarias. En 2011 esto no era más que un imposible, pero a finales de 2014 terminaremos el despliegue y, de hecho, estamos trabajando en aumentarlo hasta los siete millones de hogares para el año 2017.

En abril de 2013 la compañía pagó el último plazo de los bonos y eso nos permitió ampliar nuestra financiación para acometer más inversiones en el despliegue de fibra. Ese mismo mes tuve el honor y la satisfacción de ver cómo Jazztel entraba en el Ibex 35 (principal índice bursátil de referencia de la Bolsa de Madrid, elaborado por Bolsas y Mercados Españoles —BME— y formado por las 35 empresas de mayor capitalización bursátil y liquidez entre las cotizadas). Según me han dicho, esto me ha convertido en la única persona en España que ha colocado a dos empresas en dicho índice. La primera vez lo hice comenzando desde cero, y la segunda tomando las riendas de una empresa que estaba prácticamente en la quiebra. En septiembre de 2014, diez años después de aquella decisión «temeraria» —en 2004 Jazztel cotizaba en Bolsa por un valor aproximado de ciento cincuenta millones de euros— hemos recibido una Oferta Pública de Adquisición (OPA) por un valor cercano a los tres mil quinientos millones de euros, unas veintitrés veces más. De alguna manera podríamos decir que mientras competíamos contra gigantes, nos convertimos en uno de ellos.

22
MI ANHELO DE LIBERTAD PARA CUBA

Cuando en 1996 José María Aznar fue elegido presidente del Gobierno de España, pensé —ingenuo de mí—, que la política de este país hacia Cuba cambiaría. Mi tío José Pujals y Mederos, hermano de mi madre, estuvo encarcelado en varios centros penitenciarios castristas (como preso político plantado), durante veintisiete años y veintidós días. Entró en presidio cuando tenía treinta y seis años y salió a los sesenta y tres. Le bailaron los números… Para aquellos que lo desconocen, un plantado es un preso político que, por su moral, ética y patriotismo, no acepta las prebendas del régimen dictatorial y se mantiene rebelde ante los opresores el tiempo que sea necesario con el propósito de no doblegarse ni renunciar a sus principios inquebrantables. De ese modo, todos los plantados afirman que se sienten hombres libres detrás de las rejas. Los plantados se niegan a ponerse la ropa de los presos comunes, lo que llevó a que muchos de ellos pasasen años desnudos, en celdas de castigo tapiadas, sin ver la luz del día y sin poder comunicarse con los demás presos. Mi tío José decía: «Se trata de un esfuerzo descomunal para destruir la dignidad del hombre». Está claro que si el régimen de los Castro hubiese obligado a los plantados a vestirse como los demás presos comunes, las palabras que desde hace décadas repite Fidel, «en Cuba no hay presos políticos», habría podido parecer cierta.

Tras la venta de mis acciones de TelePizza, comuniqué en una rueda de prensa mi intención de apoyar a dos organizaciones que luchan por la libertad y los derechos humanos en Cuba: la Fundación Elena Mederos: Primero Derechos Humanos, en España, y el grupo Plantados hasta la Libertad y la Democracia en Cuba, en Miami. Como mencioné anteriormente, la Fundación Elena Mederos se creó con dos vertientes humanitarias; la primera consistía en hacer que los españoles apadrinasen a esposas e hijos de presos políticos para ayudarles a sobrevivir mientras los cabezas de familia se encuentran entre rejas. A través de la fundación llegamos a apadrinar a cerca de trescientas familias, aportándoles cincuenta dólares mensuales. La segunda vertiente la bautizamos como «Despertando Sonrisas», un proyecto liderado por mi mujer, Marilina, cuyo propósito era ayudar a niños cubanos que necesitaban una intervención quirúrgica urgente que no podía realizarse en la isla. Recuerdo a Wendy, una niña de cinco años, sordomuda, a la que se le realizó un implante coclear. A través de un acuerdo con el hospital San Rafael, en Madrid, pudimos ayudar a tres niños con diferentes patologías, que fueron operados con éxito en sus instalaciones. La negativa del régimen castrista puso fin al proyecto prohibiendo la salida del país a más niños. Llegó a mis oídos que el hecho de que yo estuviera detrás de la fundación fue el motivo principal, ya que al régimen cubano le preocupaba la imagen que podía ofrecerse en el mundo de la medicina en la isla.

Al frente de la fundación en España estaba Miguel Ángel Rodríguez, una persona de mi máxima confianza que había trabajado conmigo en TelePizza como alto ejecutivo y que estuvo al frente de la fundación desde 1999 hasta 2004. Cuando comenzamos la andadura de Jazztel, vino a trabajar en la empresa junto a sus tres colaboradores en la fundación. Entonces la Fundación Elena Mederos comenzó a dirigirse desde Miami por los que estaban al frente del grupo de trabajo Plantados hasta la Libertad y la Democracia en Cuba. La organización comenzó su labor con un objetivo: viajar por todo el mundo visitando países regidos por un Estado de derecho y la democracia con el fin de dar testimonio de sus vivencias como presos plantados. Se buscaba causar un efecto similar al que en su momento había conseguido Nelson Mandela, aunque está claro que la lucha contra el apartheid recibió mucho más apoyo por parte de los medios de comunicación que la lucha por la libertad en Cuba, que prácticamente fue inexistente. De modo que cambiaron de estrategia y comenzaron a implicarse en la ayuda a los disidentes en la isla, ya fuera con envío de información de lo que sucedía en la isla u ofreciendo apoyo a sus familias mientras estaban en presidio. Se llegaron a apadrinar a otras trescientas familias más, y tras asumir la dirección de la Fundación Elena Mederos, comenzaron a llevar a cabo su actividad desde el interior de la isla.

Inicié mi apoyo al grupo Plantados porque pensé que cualquiera que se uniera a la lucha por la libertad en Cuba se consideraría, de hecho, un plantado más. En un primer momento eran seis los hombres que crearon el grupo, y entre todos juntaban más de ciento cincuenta años de presidio. Cinco de ellos se quedaron en el exilio y uno decidió regresar a Cuba. Se trataba de Julio Ruiz Pitaluga, que estuvo veintiséis años en cautiverio. Optó por quedarse en la isla porque quería ver el cadáver de Fidel Castro antes de fallecer él mismo. Pero fue un deseo que no pudo realizar.

Mientras los cubanos padecen la tiranía comunista de los hermanos Castro, demasiados extranjeros —muchos de ellos españoles— se han aprovechado de la mano de obra barata, casi esclava, que el régimen cubano ofrece. A esto yo lo llamo «un sistema moderno de esclavitud encubierta». La operativa para proceder a montar una empresa en Cuba pasa por llegar a un acuerdo con los dictadores que controlan el país. En este acuerdo, el régimen castrista mantiene la mayoría del negocio y pone el terreno, que ha sido robado a sus antiguos propietarios, en su mayoría españoles o descendientes de españoles. El inversor o la empresa que invierte solo puede contratar a los cubanos que el régimen le proporciona. La empresa inversora paga al Gobierno —al régimen de los Castro, que actúa como «socio»— cuatrocientos o quinientos dólares mensuales por cada empleado y, de ese dinero el trabajador solo percibe entre diez y veinte dólares mensuales. La mayoría de los medios de comunicación no informan sobre esta realidad, los sindicatos no se han quejado, ni siquiera cuando las empresas son españolas, y los sucesivos gobiernos han venido haciendo la vista gorda.

El trabajador cubano no puede ponerse en huelga, porque los sindicatos los ha creado la dictadura y responden a las órdenes del régimen, que además se encarga de controlar la información que se ofrece de Cuba y de expulsar del país a cualquier periodista que pretenda escribir o hablar sobre la realidad de la isla. De modo que los ciudadanos españoles solo saben lo que el régimen de los Castro permite que se sepa, y esto con el beneplácito (o, al menos, sin la denuncia explícita) de un gran número de medios de comunicación europeos y norteamericanos. Es por eso por lo que miles de turistas siguen yendo a Cuba, engañados e ignorantes de lo que verdaderamente ocurre en la isla. Gracias a ellos el régimen sigue ingresando divisas que utiliza para martirizar y oprimir al pueblo cubano, algo que viene haciendo desde hace ya más de cinco décadas. Me indigno cuando escucho a algún turista recién llegado de la isla decir que los cubanos están contentos, que siempre se muestran alegres y no paran de cantar… El turista no sabe que el cubano canta porque no puede hablar.

En más de una ocasión me han preguntado si ahora es buen momento para invertir en la isla, antes de que lleguen los norteamericanos. Siempre contesto que no debemos olvidar que Castro robó las tierras a sus verdaderos propietarios y que tarde o temprano las recuperarán. He llegado a escuchar que Cuba pertenecía a España y que no es conveniente que los norteamericanos vuelvan a quedarse con la isla. Pero hagamos algo de memoria: desde 1902 la isla era de los cubanos, ni de los españoles ni de los estadounidenses. De hecho, según los libros de historia escritos por cubanos, a la guerra que tuvo lugar entre 1895 y 1898, la llamaron Guerra de Independencia de Cuba. Según los historiadores españoles, Guerra de Cuba, y según los norteamericanos, Guerra Hispanoamericana. De cualquier forma, Cuba quedó como República libre, independiente y soberana en manos de cubanos. Como los ciudadanos de cada país durante el último siglo han leído la historia escrita por sus propios historiadores, es difícil ponernos de acuerdo en lo que verdaderamente ocurrió.

Entre los cinco plantados del exilio se encontraba Mario Chanes de Armas, probablemente el preso político que más tiempo estuvo encarcelado en unas condiciones infrahumanas. En 1953, Mario participó, junto a Fidel y Raúl Castro, en el ataque al cuartel Moncada, en la región oriental de Cuba, dieciséis meses después de que Fulgencio Batista diese un golpe de Estado, el 10 de marzo de 1952, instaurando una dictadura en la isla. Tras ser capturado, Mario Chanes fue juzgado y cumplió condena junto a los Castro, hasta que, por una ley de amnistía, salieron de la cárcel año y medio después, en 1955. Mario siguió junto a Fidel cuando este viajó a México y lo acompañó en el Granma, la embarcación que llevó a los ochenta y dos primeros revolucionarios a Sierra Maestra. Después del triunfo de la revolución, Mario regresó a su antiguo puesto de trabajo en una cervecería, donde era delegado sindical. Fidel le ofreció un puesto en el Gobierno, pero Mario lo rechazó y dijo que prefería seguir trabajando en su profesión de siempre. Entonces Fidel se inventó unos cargos contra él y lo condenaron a treinta años de prisión. Los cumplió, hasta el último día, como plantado.

El segundo del grupo de plantados que más tiempo estuvo en cautividad (veintinueve años) fue Eusebio Peñalver Mazorra, un guerrillero que formó parte de la columna que lideró el Che Guevara en las montañas del Escambray, en la parte central de Cuba. Tras el triunfo de la revolución, el régimen de Fidel Castro le ofreció un cargo militar con un sueldo dos veces mayor al que recibía cuando trabajaba en una gasolinera. Pero lo rechazó, y a mediados de 1959, Eusebio y otros excombatientes guerrilleros que habían luchado para eliminar la dictadura de Fulgencio Batista, cuando se dieron cuenta de que los comunistas se estaban apoderando del nuevo gobierno, se alzaron en armas en las mismas montañas de la cordillera del Escambray. Fidel, Raúl y el Che, buenos conocedores de cómo luchar contras las guerrillas, fueron eliminándolas según aparecían. Los últimos guerrilleros fueron capturados a finales de la década de los sesenta. A Eusebio, junto a otros, lo capturaron en octubre de 1959. A los demás cabecillas los ametrallaron y enterraron en una fosa común. A él le dijeron que no lo mataban porque era negro. Peña, que era como los amigos llamábamos a Eusebio, bromeaba diciendo que estaba vivo porque en la Cuba comunista del año 1959 se practicaba «el tiro al blanco». Ya en prisión, por el hecho de ser negro recibía más castigos y más severos que los demás presos, aunque nunca perdió su espléndido sentido del humor. Solía decir que sus padres habían llegado a Cuba desde España, y añadía que sus antepasados «eran de Negrete». Eusebio Peñalver Mazorra pasó veintinueve años en cautiverio, superando los veintisiete de Nelson Mandela. Peña era un hombre fiel a sus principios, honesto y respetado por todos los cubanos que lo conocieron. Un mártir cubano de la diáspora.

Mi tío José Pujals y Mederos era el tercero del grupo que más años estuvo preso (veintisiete años y veintidós días). Pasó por doce prisiones diferentes y fue trasladado en dieciocho ocasiones, una técnica que utiliza el régimen para desestabilizar a los encarcelados por motivos políticos. Mi tío se casó con su esposa, Gloria Lizama y Verdeja, cuando en Cuba había un Estado de derecho y un Gobierno elegido democráticamente. A mi tío le habían inculcado en el Colegio La Salle los valores «Dios, patria y hogar», valores de los que se sentía orgulloso y que deseaba que su futura esposa conociera antes de comprometerse. Años después, en 1961, tras la invasión de Bahía de Cochinos, lo metieron preso. Mi tía, que había enviado a sus tres hijos a Estados Unidos —todos por debajo de los once años—, decidió quedarse en Cuba para poder visitar a su marido en prisión cuando se lo permitiesen, lo que no sucedía a menudo. De hecho, mi tío estuvo ocho años incomunicado en una celda tapiada en la prisión de Boniato, y durante ese tiempo ella no supo si estaba vivo o muerto. En 1988 salió de la cárcel gracias a la presión ejercida por una organización de derechos humanos. En 1997, al término de una conferencia que mi tío impartió en la Asociación Hispano-Cubana de Madrid, un asistente al acto le preguntó:

—¿Cómo pudo sobrevivir tantos años en presidio?

Mi tío, lentamente, introdujo su mano derecha en el bolsillo derecho de su pantalón y sacó un rosario. Mostrándolo, dijo:

—Gracias a mi fe en Dios.

El siguiente plantado del grupo es Ernesto Díaz Rodríguez, una de las personas más amables y cariñosas que he conocido en mi vida. Estuvo más de veintidós años en prisión. Cuando era joven, en Cojimar, pueblo pesquero cercano a la ciudad de La Habana, ayudaba a su padre en las labores de la pesca, pero cuando comenzó la dictadura castrista, él y toda su familia se fueron al exilio. Ernesto, inquieto al estar en tierras extrañas, se unió al grupo Alpha 66 y se trasladó a una isla de las Bahamas, desde donde se hacían incursiones a Cuba. El ejército del régimen de Castro capturó a Ernesto en una de sus operaciones clandestinas en la isla. Se mantuvo en huelga de hambre durante más de ciento ochenta días, y los últimos treinta tuvieron que alimentarle suministrándole suero por vía intravenosa. Estando en prisión, Ernesto leyó infinidad de libros y escribió varias obras poéticas. En 1992, el Pen Club de París intercedió y salió de prisión. En el exilio publicó un libro titulado Entre rejas, en el que relata sus experiencias en el cautiverio.

El más joven del grupo es Ángel de Fana, uno de los pocos plantados que siguen vivos manteniendo la llama encendida de la lucha por la libertad en Cuba desde Miami. Ángel es muy conocido dentro de la isla porque, antes de unirse a los plantados, dirigió la radio del CID (Cuba Independiente y Democrática), organización liderada por Huber Matos, antiguo comandante de la revolución que estuvo veinte años en prisión, también como plantado.

Con el propósito de dar a conocer la tremenda vida de los plantados, una vida dedicada a la libertad del pueblo de Cuba, nos planteamos hacer una película. El guion debía tener el visto bueno de estos hombres, que eran los que de verdad conocían la realidad de los hechos que se iban a contar. El primer guionista que contratamos era de origen francés, un hombre de izquierdas, muy galardonado y reconocido en Europa por sus trabajos como guionista y director. Se reunió con los plantados, en grupo e individualmente, en un salón de conferencias en un hotel de Madrid, y después de una semana acordamos que redactaría un resumen en el que explicaría cómo escribiría el guion. Quince días después recibimos el esquema. Lo primero que nos llamó la atención fue el título, Hombres mansos, que, según el guionista, se debía a que no había percibido ni una pizca de odio por parte de los plantados hacia los tiranos castristas. También exigió unas condiciones argumentales que nos resultaron inaceptables. Dijo que en ningún caso hablaría mal de Fidel Castro, un ídolo de su adolescencia y juventud, a lo que recuerdo que mi tío José dijo:

—O sea, que no le importa tocar el cascabel, pero sin tocar al gato…

Finalmente descartamos al guionista francés «de izquierdas» y nos dirigimos a Hollywood. Buscamos un productor de cine que fuera católico y del Partido Republicano, y nos decantamos por el productor ejecutivo de películas tan exitosas como Braveheart o La Pasión de Cristo. Contrató a un guionistade origen iraní, de tendencia conservadora, que estaba en contra de todo tipo de dictaduras. Se reunió no solo con los plantados, sino con una veintena de expresos políticos, hombres y mujeres. Yo asistí a todas las reuniones, y debo reconocer que las narraciones de todos ellos eran espeluznantes. El guionista se asesoró detalladamente sobre la historia antigua y reciente de Cuba, pero el problema surgió cuando recibimos la primera versión del guion. Por contrato, los plantados podían revisarlo y, de hecho, elaboramos uno nuevo, muy parecido al original, pero con algunos cambios que nos parecían imprescindibles. Entonces recibimos una carta en la que se nos comunicaba que el guionista había decidido retirarse del proyecto porque no aceptaba que nadie interviniera en su trabajo.

Un año después, la empresa productora me presentó a otro guionista que sí aceptaba que el guion fuera aprobado por los plantados. Nos sorprendimos cuando recibimos una primera versión y vimos que se trataba de un fiel reflejo de la vida de Eloy Gutiérrez Menoyo, a quien no considerábamos un verdadero plantado. Entonces llegué a la conclusión de que el guionista debía ser cubano porque, de lo contrario, no podría entender los principios y el comportamiento de los plantados. La película de los plantados es una de mis asignaturas pendientes.

En septiembre de 2002, en un viaje a Washington, D. C. junto a un grupo de amigos (Gus y Lilliam Machado, Fausto Díaz y Remedios Díaz Oliver), varios congresistas y senadores cubano-americanos nos expusieron la grave falta de un lobby cubano-americano en Washington, D. C. que luchara por evitar que el sector agrícola estadounidense firmara acuerdos e hiciera negocios con el régimen de los Castro. En ese viaje conocimos a un joven abogado de raíces cubanas, Mauricio Claver-Carone, que nos expuso la misma situación y la necesidad de crear un PAC (Political Action Committee, Comité de Acción Política) para que se mantuviese el embargo de Estados Unidos a Cuba, recogido en la ley Helms-Burton, hasta que en la isla no se respeten los derechos humanos, los presos políticos sean liberados y se celebren elecciones libres. Les propuse a los amigos que me habían acompañado en el viaje a Washington que se encargaran de liderar el comité, y gracias a su trabajo, el embargo sigue activo. Gracias a ellos y a los miles de patriotas cubanos americanos que han contribuido con sus recursos para que el PAC consiga que el embargo siga funcionando. Ni siquiera Barack Obama ha podido cambiar la ley, pese a que el Partido Demócrata tuvo la mayoría en la Cámara de Representantes y en el Senado desde 2008 hasta 2010. En realidad, solo los republicanos muy liberales, en el sentido europeo, o los del Partido Demócrata de extrema izquierda están en contra del famoso embargo de Estados Unidos a Cuba.

Hace poco, un israelita que conocí me preguntó si había regresado a Cuba desde que salí de allí. Respondí con otra pregunta:

—Si el régimen de Hitler hubiese durado más de cincuenta años, ¿habría viajado usted a Alemania?

Bajó la cabeza y, en voz baja, contestó:

—Le comprendo.

23
PASIÓN POR LOS CABALLOS: LA YEGUADA CENTURIÓN

Ya conté al principio de este libro que, desde mi infancia en Cuba, soñaba que mi futuro se realizaría en la isla y que conseguiría vivir de los productos criados o cultivados en las tierras de mi abuela. Lo más probable era que heredase alguna finca propiedad de la familia de mi madre y deseaba ganarme la vida como ingeniero agrónomo, que era la carrera que quería estudiar en la universidad. Por desgracia, el exilio acabó con ese sueño y mi vida transcurrió por unos caminos bien diferentes.

Aun así, cuando empecé a ganar dinero con TelePizza, mis sueños de la infancia regresaron y pensé que había llegado el momento de cambiar de rumbo. De modo que decidí retomar mi sueño de la infancia y regresar al campo. Fue entonces cuando en mi destino se cruzó el caballo de Pura Raza Española (PRE). Inmediatamente, me enamoré de este animal. Al principio, me cautivó su belleza, pero pronto también descubrí otras cualidades que lo hacen único, sobre todo su noble temperamento.

El rey Felipe II, al comienzo de su reinado, en 1560, ordenó la edificación de las Caballerizas Reales, en la ciudad de Córdoba, para criar un nuevo caballo, el caballo de Pura Raza Española. Durante varias generaciones, caballerizos reales trabajaron con más de mil yeguas buscando un animal noble que tuviera una conformación bella, con una cabeza acarnerada, cuello largo, fino y arqueado, crines y cola larga y abundante, con movimientos elevados, de capa blanca. Para ello cruzó sementales y yeguas que eran, en su mayoría, negros, castaños y alazanes, con los pocos blancos puros que existían en aquella época. De esos cruces salió el «defecto» de la cana o pelo gris, pero con el paso de los años llegaron a ser blancos. La mayor parte de los caballos de esta raza son tordos (grises o castaños de nacimiento, pero se vuelven más claros con el paso del tiempo). Principalmente, los propietarios eran nobles y miembros de la realeza, que los regalaban a los monarcas y nobles de otros países. Los caballos lipizanos de Viena son un buen ejemplo. Durante siglos, distintos países europeos han desarrollado sus propias razas y han hecho de la cría una importante industria. En Holanda está el KWPN y el frisón; en Alemania, el caballo hannoveriano y el westfaliano; en Inglaterra e Irlanda, el pura sangre inglés; en Francia, el silla francesa; en Portugal, el caballo lusitano. En España, la cría de caballos PRE se orientó hacia la afición personal y privada en lugar de convertirse en industria, es decir, un caballo de feria y de labores de campo en lugar de responder a una necesidad más global, como la doma clásica, por lo que me animé a criar caballos PRE con el ánimo de competir y ganar a los caballos centroeuropeos en esa disciplina y ayudar a desarrollar un sector económico que me parecía enormemente prometedor.

En 1995, durante los meses en que estuve alejado de la dirección de TelePizza, empecé comprando tres potras y un par de futuros sementales de tres años. A continuación creé una yeguada junto a Luis Carlos Palacios, dueño de la fábrica de queso La Abulense, que vendía la mayor parte del queso mozzarella a TelePizza. Él fue quien me sugirió que nos asociáramos con un experto para continuar con la compra de potras y yeguas y juntarlas con los mejores sementales que pudiésemos conseguir. Yo entonces no tenía finca propia, por lo que los manteníamos en la finca que Luis Carlos tenía en El Espinar, en la provincia de Segovia. Cuando volví a la compañía, en junio de 1996, pude comprar un terreno que acondicioné para tener allí a los animales que seguíamos comprando. Entonces nos enteramos de que el «experto» cobraba comisiones a nuestras espaldas por cada animal que compraba. Un caso típico de corrupción y engaño.

Pese a la decepción, yo deseaba seguir criando caballos y trabajar hasta convertirlos en ejemplares capaces de competir contra los holandeses y alemanes en doma clásica. Luis Carlos no podía seguir mi ritmo de inversión en el negocio y me ofreció la compra de su parte de la yeguada. Por aquel entonces ya tenía dos fincas dedicadas a la cría y exhibición de caballos. En una de ellas desarrollamos un espectáculo ecuestre durante un par de años, hasta 2002, con el propósito de dar a conocer el caballo PRE y, en particular, a los ejemplares que formaban parte de la Yeguada Centurión. Pese a que venía mucha gente a ver el espectáculo, lo cierto es que el asunto no era rentable y tuvimos que dejar de organizarlo.

Yo ya vivía en las Bahamas con mi familia, pero tenía a varias personas encargadas de las fincas y de la cría. Los criterios de todas ellas entraban en constante contradicción, y al final llegamos a la conclusión de que, para tener una yeguada rentable, debíamos criar con machos y hembras que mostraran buenas aptitudes para la doma clásica dentro de la raza. Decidí contratar a un experto en esta especialidad, el belga Johan Zager, criado en Alemania, que había sido entrenador de las selecciones polaca y brasileña de doma clásica.

Lo cierto es que mi andadura en el mundo de la cría de caballos ha resultado un pozo sin fondo que cualquier otro habría abandonado. Pero me había propuesto mejorar, o corregir los defectos de nuestro caballo, y seguiré hasta que lo consiga, cueste lo que cueste. No hace mucho que empezamos a contar con el asesoramiento del jefe del Departamento de Genética de la Facultad de Veterinaria de la Universidad Complutense de Madrid, el catedrático Javier Cañón. Actualmente estamos realizando un estudio genético que nos dirá el porcentaje de heredabilidad de las cualidades más importantes que deseamos que tengan los caballos Centurión de PRE. Una de las principales características es su temperamento, que facilita enormemente el aprendizaje del animal y su monta. Además, nuestros caballos destacan por la elevación y suspensión de sus manos, fundamentales para el piaffé y el passage en la prueba de Gran Premio, que es la más exigente de doma clásica. Por el contrario, el principal inconveniente es la falta de fuerza en sus posteriores, que repercute en el trote y el galope del animal. Para corregir esta carencia, en los últimos años hemos comprado un buen número de sementales y yeguas con un gran paso. También debemos mejorar la alzada y la estructura ósea del animal. Si queremos que soporten el peso de los jinetes, así como la presión física al ejecutar los ejercicios más duros, hemos de dotarlos de más envergadura, de mejores pilares. Creemos que el caballo Centurión de PRE debe rondar entre los 168 y los 171 centímetros de alzada. La circunferencia de las extremidades anteriores debe ser, aproximadamente, de 37 y 23 centímetros de rodilla y caña. Ya sabemos que de una yegua receptora grande, con una buena caja y bien alimentada desde el comienzo de la gestación, conseguimos potros y potras que comienzan sus vidas midiendo entre los 106 y 110 centímetros. La experiencia nos ha enseñado que, si la alimentación continúa a lo largo de los primeros 36 meses de vida, llegarán a medir alrededor de los 170 centímetros de alzada y con las dimensiones óseas deseadas. Nos hemos dado cuenta de que aproximadamente el 64 % del crecimiento del potro tiene lugar en el vientre de la madre, por lo que la importancia de la alimentación durante ese período es fundamental.

Cuando tienen tres años de edad, realizamos una estricta selección. Elegimos a los quince mejores potros y potras de cada camada para comprobar su aptitud y su actitud para la doma. Para llegar lo antes posible a competir y ganar a los caballos centroeuropeos, anualmente tratamos de obtener doscientos cincuenta animales nacidos en la finca. Intentamos conseguir ciento treinta embriones de las sesenta mejores yeguas donantes. A estas les sacamos cerca de ciento treinta embriones que son gestados por yeguas receptoras. Adicionalmente, contamos con más de ciento veinte yeguas de vientre que gestan su propio potrillo. Estamos convencidos de que después de tres o cuatro generaciones, lograremos fijar las cualidades necesarias para criar a futuros campeones.

Una de las fincas, San Pedro de las Dueñas, se encuentra en el término municipal de Lastras del Pozo, en Segovia, donde hay mil hectáreas dedicadas casi en exclusiva a los ejemplares de cría y doma de la ganadería. En ella hemos implementado un sistema de alimentación automático, para proporcionar la cantidad específica de alimento apropiada para cada animal según sea la etapa de crecimiento en la que se encuentre. De este modo evitamos los habituales cólicos, que son la mayor causa de mortandad en los équidos y que suelen provocarse por ingerir demasiada comida de una sola toma.

Hasta la fecha, en lo que a competiciones en concursos morfológicos se refiere, hemos logrado en tres ocasiones el primer puesto en el campeonato de España como mejor ganadería expositora. Además, de entre muchos de los premios individuales conseguidos, los más destacables son el primer puesto en el campeonato de España que consiguió Rondeño IX, también el primer puesto de Lirona Ram, y los dos premios que más nos motivan: las campeonas jóvenes de España de los movimientos a la mano en 2012 y 2013, con dos ejemplares nacidos en la propia Yeguada Centurión, Nora Cen y Panacea Cen.

Hace un tiempo, uno de mis colaboradores cercanos, Perico Español, me dijo: «Leo, te hiciste rico con TelePizza, te hiciste famoso con Jazztel, pero serás recordado por el caballo Centurión de Pura Raza Española». ¡Ojalá sea cierto!

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LA FILOSOFÍA GERENCIAL QUE HE APLICADO PARA ALCANZAR MIS SUEÑOS

Una de las ideas básicas que siempre me han acompañado en el mundo de la venta es la de entender la mentalidad del posible consumidor de mi producto. Por eso he preguntado a diferentes personas qué esperaban encontrar o aprender de mis memorias cuando las leyesen. La mayoría me ha contestado que desean entender la clave de mi «suerte»,tanto con TelePizza como con Jazztel. Por encima de cualquier otra consideración, lo más importante ha sido la mentalidad gerencial que he intentado transmitir a todos los ejecutivos y a los empleados, para que aprendiesen a comportarse como gerentes y de ahí a que progresaran en la cadena gerencial hasta convertirse en ejecutivos.

ADQUISICIÓN DE LOS HÁBITOS ADECUADOS

Lo primero que recomiendo es entender la importancia de los hábitos correctos. Ya comenté cómo Benjamín Franklin se autoformó hasta disponer de las virtudes que deseaba. Gracias a su autobiografía, descubrí el valor de ser autodidacta. Los puntos que vienen a continuación explican de dónde arrancan los hábitos y lo que se desprende de ellos. Todo hábito comienza con un pensamiento, y ese pensamiento nos hace desarrollar ideas, que nos repetimos a nosotros mismos y las comentamos con las personas que nos rodean. A partir de ahí, se trata de:

1. Escuchar sugerencias que enriquezcan o ayuden a desarrollar esa idea. En este punto es fundamental tener creatividad constructiva y una dosis elevada de motivación.

2. Comprometernos con la palabra dada. Y debo reconocer que me he encontrado con muchas personas que, al verse incapaces de alcanzar sus sueños, intentan desanimarte en lugar de incentivarte.

Después, claro está, hay que pasar a la acción. Y aquí es donde el miedo desempeña un papel importante. La repetición continuada de una acción y la forma de implementar la estrategia planificada nos permiten adquirir hábitos correctos o incorrectos. Esos hábitos forjarán nuestro carácter y, en gran medida, este dictará nuestro destino. A continuación ofrezco un gráfico con el que explico estos puntos y sus pasos:

En este sentido, debo mencionar aquí algunas de las frases que he escuchado desde que era niño y que me han acompañado hasta hoy. Por ejemplo, mi padre solía decir: El hábito no hace al monje, pero sí al hombre. No importa tanto la vestimenta como la actitud. No importa el origen familiar o la organización a la que se pertenezca. Lo que importa son los hábitos que se han adquirido a lo largo de la vida. Un jefe no lo es porque vista de una determinada manera, tenga un despacho y una secretaria que lleve su agenda. Un jefe debe ser un guía, un apoyo, y saber vender ideas, al tiempo que se hace respetar por sus empleados consultándolos y consensuando con ellos las estrategias que se van a implementar en el negocio.

Otra de las frases que me vienen a la memoria es la que escuchaba de mi tía abuela: La vida es muy corta para permitirse el lujo de adquirir malos hábitos. El ser humano de naturaleza perezosa y no ambiciosa adquiere malos hábitos desde que es niño y estos le acompañan a lo largo de la vida. Otra frase que me impactó enormemente es la del general George S. Patton, Jr.: El 90 % de la humanidad muere a los cuarenta y los entierran a los setenta años. Es fundamental seguir siempre con la autoformación para eliminar los malos hábitos que nos hacen nadar contra corriente, ya que no avanzas, y eso hace que la mayoría de los seres humanos acaben tirando la toalla.

En mi opinión, la vida de un individuo se puede dividir en cinco etapas de aproximadamente veinte años cada una.

1. Los primeros años de nuestra vida se suele vivir en el seno del hogar con nuestros padres, y todo lo que hacemos y aprendemos está dictado por ellos. Durante la adolescencia empezamos a demostrar que deseamos algo diferente, por lo que son muchos los jóvenes que se convierten en rebeldes, con causa o sin ella.

2. De los veinte hasta los cuarenta años es el período crítico en el que debemos definir el campo en el que deseamos desarrollarnos y marcarnos metas. A través de la lectura y de la práctica de nuestra profesión, nos debemos convertir en expertos en la materia escogida y adquirir los hábitos correctos. De ese modo lograremos ser autosuficientes, fundamental para alcanzar los sueños.

3. Cuando estamos en torno a los cuarenta años sacamos el máximo partido a todo lo aprendido y es cuando más disfrutamos del camino que nos conducirá a la consecución de nuestros sueños. Pero —insisto una vez más— es fundamental adquirir buenos hábitos, evitando la mieditis y la excusitis, de las que ya he hablado y que siempre amenazan con paralizarnos. Para ello, la acción, la disciplina y la fuerza de voluntad son imprescindibles.

4. Entre los sesenta y los ochenta años debemos concentrarnos en transmitir nuestra experiencia y todos los conocimientos adquiridos a los que vienen detrás de nosotros. Asimismo es la etapa en la que, tras el éxito empresarial, nos concentramos en proyectos altruistas para aportar nuestro granito de arena en la mejora de la sociedad.

5. Si pasamos de los ochenta años, además de darnos con un canto en los dientes, nos sentiremos realizados y satisfechos por haber cumplido con nuestros sueños antes de cerrar por última vez los ojitos que Dios nos dio.

EL HÁBITO DEL PROCESO DE PENSAMIENTO:DE LA VISIÓN A LA ESTRUCTURA

Otra de las enseñanzas que trato de transmitir es la adquisición del hábito del proceso de pensamiento y de trabajo adquirido con los años. Yo lo he desarrollado después de haber leído decenas de libros en los que ofrecen distintas explicaciones, conceptos y vocabulario, pero también a partir de la experiencia adquirida en mi carrera profesional hasta la creación de mi primer negocio, TelePizza. Este proceso de pensamiento se aplica tanto a un individuo como a cualquier organismo, ya sea una familia, una empresa, un ministerio o una fundación. A continuación ofrezco un esquema del proceso de pensamiento:

Antes de pasar a explicar en qué consiste el proceso de pensamiento, debo mencionar otra de las frases que más me han inspirado:

NO CONOZCO A NADIE QUE HAYA LLEGADO ADONDE QUERÍA Y DEBÍA IR SIN SABER DE ANTEMANO HACIA DÓNDE IBA.

El primer paso en el proceso de pensamiento es la visión. Por ello siempre explico que, al igual que una persona tiene su sueño o aspiraciones, una empresa debe tener una visión para saber adónde desea llegar. Suelo decir a todo mi equipo que se imaginen que estamos en un desierto agonizando de sed y debilidad tras varios días sin comer ni beber. En un momento dado, vemos en la distancia un oasis y en ese momento la visión debería ser la de «¡tengo que llegar al oasis!». Los requisitos que debe cumplir una visión son los siguientes:

1. Debe ser sorprendente.

2. Uno debe poder venderla a los demás miembros del equipo o familia para poder hacerla realidad.

3. Tiene que ser medible, es decir, que conteste a la pregunta qué lograr y cuándo.

4. Ha de ser concisa.

5. Debe ser fructífera, que beneficie a todos los miembros del equipo.

6. Debe ser revisable y renovable en el tiempo.

7. Tiene que motivar a todo el equipo para que nos impulse a lograrla por encima de cualquier otra consideración.

8. Tiene que definir el negocio, ayudarnos a definir nuestra área de actuación: ¿quién es nuestro cliente, dónde estamos, hacia dónde vamos?

9. Debe ser compatible la visión personal con la profesional.

Una vez definida la visión, debemos identificar qué debemos repetirnos a diario para lograrla. Esto es lo que yo llamo el motor o la misión. Por ejemplo, en un equipo de fútbol, la misión sería: Vamos a ganar. En TelePizza nos decíamos: Hay que crecer. A continuación expongo los requisitos que debe tener una misión:

1. Debe ser la razón o el propósito de la existencia de la entidad.

2. Debe ser el motor que motive y una a todo el equipo en la misma dirección.

3. Debe ayudar a fijar los objetivos fundamentales de los que depende la supervivencia y la perpetuidad del negocio.

4. Debe ser alcanzable, pero interminable.

5. Debe ayudar a tomar decisiones difíciles.

Tras haber identificado la misión, el siguiente paso es identificar los objetivos fundamentales de los que dependen la supervivencia y la perpetuidad del negocio. Estos se desprenden de la pregunta: ¿Qué hay que hacer en las áreas clave del negocio? Estas áreas son:

1. Márketing.

2. Productividad.

3. Innovación.

4. Recursos Humanos.

5. Financieros.

6. Recursos físicos.

7. Obras sociales.

8. Beneficios.

Los requisitos que deben cumplir cada uno de los objetivos son los siguientes:

1. Deben ser fructíferos, que contribuyan al cumplimiento de la misión.

2. Tienen que ser medibles, que contesten a qué hacer y cuándo. Si no fuera medible, el objetivo sería discutible o subjetivo.

3. Deben ser «retadores» y servir para motivarnos.

4. Deben ser alcanzables para no desmotivarnos.

5. Deben estar consensuados y acordados por las partes implicadas.

Definidos los objetivos, llega el turno de utilizar nuestra creatividad constructiva y preguntarnos cómo podemos alcanzarlos. De ese modo definiremos las estrategias, desglosando los procesos y sus tareas.

Por supuesto, si fuese tan fácil, todo el mundo triunfaría en la vida, alcanzaría sus sueños, todas las empresas tendrían éxito y los ministerios funcionarían como un relojito suizo. Pero existen solo tres recursos en este mundo, el humano, el físico y el financiero, y la falta de cualquiera de ellos nos lleva a preguntarnos: ¿qué viene primero, el huevo o la gallina? Por ejemplo, en TelePizza en ocasiones disponíamos de dinero, pero no de locales para abrir tiendas; otras veces teníamos los locales, pero no disponíamos de las personas para dirigir las tiendas, o teníamos los locales, pero no el dinero para las obras. En este punto suelen aparecer las excusas, pero lo que de verdad hay que hacer es volver a redefinir los objetivos y las estrategias. Mi prioridad siempre ha sido el crecimiento en ventas, porque el coste más importante de cualquier empresa consiste en no subir las ventas y, como consecuencia, jamás he aceptado una excusa que nos impida crecer.

Para explicarlo de forma gráfica propongo la lectura del siguiente relato que, a mi modo de ver, refleja el proceso de pensamiento al que me estoy refiriendo:

A un sociólogo le encargan que estudie la mentalidad de las diferentes personas que trabajan en un edificio en construcción. Se acerca a un albañil que está arrodillado colocando ladrillos para levantar una pared y le pregunta:

—¿Qué hace usted aquí?

—¿No me ve? —contesta el albañil—. Me he levantado a las cinco y media de la madrugada y he llegado a las siete, que es mi hora de entrada. Tengo que estar colocando ladrillos durante todo el día hasta las cuatro de la tarde, siguiendo las instrucciones del capataz, pero tenemos derecho a veinte minutos para almorzar y una hora para comer. Cobro 10 euros por hora y si trabajo horas extras, me pagan tiempo y medio, pero si trabajo el fin de semana, cobro el doble.

El albañil estaría involucrado en las tareas del proyecto sin participar ni inmiscuirse en los procesos ni en lo que está más arriba de él, en el proceso de pensamiento.

El sociólogo continúa andando por la obra y se encuentra a uno de los capataces hablando con un número de obreros. Y le plantea la misma pregunta:

—¿Qué hace usted aquí?

—Pues mire usted —dice el capataz—, yo soy el responsable de que todos los obreros de mi oficio cumplan con sus tareas. Tengo que coordinarles para que cumplan con las instrucciones que me ha dado el aparejador. Si consigo que terminen todo correctamente en el tiempo marcado, me pagarán un 20 % más de mi salario fijo.

El capataz estaría involucrado en los procesos, es decir, se encuentra dentro del proceso de pensamiento, en lo que se llaman «técnicas de revisión y evaluación de programas» en su área de responsabilidad.

El sociólogo sigue caminando por la obra y se encuentra con el aparejador, rodeado de un montón de planos, en una mesa hablando con distintos capataces.

—¿Qué hace usted aquí? —le pregunta.

—Mi responsabilidad —dice— en esta obra es lograr que para finales de septiembre, antes de que empiecen las lluvias, hayamos terminado el edificio, y para ello, cada semana me reúno con los jefes de obra para consensuar lo que debemos ejecutar del edificio por oficios. Además, coordino los pedidos de material necesarios para llevar a cabo la obra sin demora. Cada día me reúno con los capataces para hacer seguimiento al cumplimiento de los plazos, así como para verificar que las horas y el material utilizado sigan el proyecto y estén dentro del presupuesto. Si termino en el plazo pactado con la propiedad, recibiré un 30 % adicional a mi salario.

El aparejador es, por tanto, el responsable, dentro del proceso de pensamiento, de cumplir con los objetivos de la obra y consensuar con los capataces las estrategias correctas que garanticen el cumplimiento de los objetivos.

Cuando el sociólogo sale del edificio se encuentra con un hombre, bien vestido, con un casco como el resto de los obreros de la obra, y le pregunta:

—Disculpe, ¿usted quién es?

—Yo soy el arquitecto del edificio —responde el hombre.

—¿Y usted qué hace aquí?

—Estoy edificando una catedral, y compruebo que la obra va camino de ser lo que he soñado y plasmado en los planos.

El arquitecto, dentro del proceso de pensamiento, es el responsable de definir el sueño y rodearse de los profesionales necesarios para garantizar el cumplimiento de la visión. Son cuatro personajes distintos con cuatro mentalidades distintas. Como digo a menudo, hay de todo en la viña del Señor.

Debo resaltar la importancia que tiene la ejecución correcta, en tiempo y forma, de todas las tareas. Si una no se cumple debidamente, lo más seguro es que perjudique al desarrollo del proceso. Y esto produce un efecto dominó que concluye con el incumplimiento de los objetivos y de la misión.

De las tareas se desprende la estructura o el organigrama de la empresa. La estructura debe ser lo más horizontal posible, para que la cúpula de la compañía esté lo más cerca posible de los niveles más próximos al cliente en el organigrama.

Los conocimientos y la experiencia que tanto me han ayudado a alcanzar el éxito empresarial los resumo de la siguiente forma:

• Los conocimientos contables y financieros aprendidos en la universidad.

• La formación en dirección de equipos humanos y disciplina militar adquiridas en la Escuela de Oficiales del Ejército norteamericano.

• Haber aprendido a vender ideas a empleados, proveedores, jefes y clientes en la Kirby Vaccuum Cleaners, en Procter & Gamble y en Johnson & Johnson.

• Identificar, desarrollar y haber adquirido hábitos que me han ayudado a nadar con la corriente.

• Toda la lógica y conocimiento gerencial aprendido en los libros leídos gracias a la constancia de mi padre.

• El sentido común, que es el menos común de los sentidos. Este solo existe cuando uno no es egoísta y, por encima de todo, piensa en el bien común de todos, dentro y fuera de la propia organización. He llegado a definir el sentido común como la lógica exenta de los siete pecados capitales (lujuria, gula, avaricia/codicia, pereza, ira, envidia y soberbia).

• Y no puedo olvidarme de la ética adquirida en el seno de mi familia, desde la cuna, transmitida por mis padres.

EL CICLO GERENCIAL

En uno de los libros de Peter Drucker se dice que toda persona que ocupe un puesto de trabajo en una empresa u organismo debe comportarse como un gerente en su puesto de trabajo. Puesto que la función de un gerente es aumentar la productividad en su área de responsabilidad, es aplicable a todos los trabajadores de la empresa, desde el personal de limpieza hasta el presidente.

El ciclo gerencial empieza la noche anterior al día de trabajo, identificando los objetivos para cumplir de ese día. Una vez definidos se debe planificar todo lo que hay que hacer para cumplir con los objetivos y, a su vez, organizarse para ser lo más eficientes posible. Durante el día ejecutaremos el plan de trabajo y, una vez realizado, mediremos si hemos cumplido o no con los objetivos. Tras esa medición debemos llevar a cabo un análisis. Si los hemos cumplido, ¿por qué?, y si no, ¿por qué no? Después de llegar a las conclusiones oportunas, haremos las modificaciones necesarias y el ciclo gerencial practicaremos todas las noches y días del año.

En este punto me parece pertinente señalar la diferencia que hay entre ser eficaz y eficiente, y para ello contaré otra anécdota muy ilustrativa. Un pasajero que va en un avión escucha un mensaje del piloto: «Buenos días, les habla el capitán. Tengo buenas y malas noticias. Primero las buenas noticias, estamos volando a gran velocidad. Las malas noticias es que no sabemos a dónde vamos porque se ha estropeado la brújula».

Se trata de un caso perfecto en el que la buena noticia resalta la eficiencia, y la mala noticia, la eficacia. En los negocios conviene hacer lo correcto bien la primera vez y, a continuación, repetirlo eficientemente. En principio, parece ridículo, pero me he encontrado en más de una ocasión con lo que he llamado tontos con iniciativa.

En la gráfica anterior sobre el ciclo gerencial hay una casilla en la que menciono la creatividad constructiva, esencial para identificar y definir estrategias para cumplir con los objetivos. Siempre he aconsejado que, si no se encuentran soluciones a los problemas que hayan surgido durante el día, lo mejor es irse a dormir pensando en cómo resolver el problema. En el ejército aprendí que el cuerpo humano necesita pocas horas de sueño para descansar, pero no ocurre lo mismo con el cerebro, que necesita muchas menos. Por eso a veces uno se despierta a media noche con una solución a un problema que antes parecía irresoluble. El siguiente paso será volver a empezar, es decir, planificar de nuevo la siguiente jornada modificando lo que el día anterior no salió como debía.

LA MENTALIDAD CONSTRUCTIVA

En la gráfica se comparan dos tipos de mentalidades distintas. En la columna de la izquierda aparecen los rasgos de la mentalidad destructiva, y en la de la derecha, los de la mentalidad constructiva. Una empresa, como todo en la vida, funciona tal y como piensan y actúan sus empleados. La diferencia entre unas empresas y otras es el porcentaje de personas que tienen una mentalidad destructiva o constructiva y, obviamente, triunfará la que más personas tenga con mentalidad constructiva.

FORMACIÓN DE MANDOS

Lo que no se suele enseñar casi nunca es cómo llegar a ser un jefe competente. A menudo oímos hablar de la importancia de la práctica de la medicina o de la abogacía, pero no de la práctica para formar a líderes, ya que muchos dicen que el líder nace y no se hace. En mi opinión, para llegar a formar un líder es imprescindible la práctica de la venta, la formación de mandos, hablar sabiendo motivar a la audiencia y ser capaz de pensar en grande a través del proceso de pensamiento y del ciclo gerencial.

Para garantizar el crecimiento de las empresas en las que he trabajado o las creadas por mí, siempre me he involucrado personalmente en la formación de los ejecutivos y de quienes llegarán a serlo. Y para ello hemos impartido formación teórica y práctica en las siguientes habilidades gerenciales:

1. Definir la visión de la entidad pensando en grande, apuntando a las estrellas.

2. Ser guía y apoyo de sus colaboradores para aumentar la productividad de forma continua.

3. Practicar personalmente y a diario el ciclo gerencial.

4. Saber vender ideas para comunicarse correctamente.

5. Seleccionar a su equipo humano previo visto bueno del Departamento de Recursos Humanos.

6. Elaborar el plan de acción, que se desprende de las estrategias consensuadas con su jefe, y este lo consensúa con su equipo.

7. Formar y motivar a su equipo, que debe estar compuesto por entre cinco y ocho personas, para poder dedicarles el tiempo necesario a cada uno.

8. Evaluar y medir sus resultados de forma objetiva.

9. Ayudar a desarrollar a sus empleados siendo guía y apoyo para que puedan ser futuros directivos competentes e intentar contar con dos o tres candidatos que puedan reemplazarle.

Cuando un jefe no duerme porque un empleado no cumple con sus responsabilidades, debe darle un aviso, sin amenazar, e informar a Recursos Humanos. Si reitera su incumplimiento, llegará un segundo aviso, y al tercero lo despide. Mi filosofía responde a la siguiente lógica: a quien no sabe le enseñas, a quien le faltan medios se los proporcionas, y a quien no quiere o no es capaz de cumplir con sus objetivos, le invitas a salir de la empresa haciéndole ver que probablemente será más feliz en otro lugar.

10. Es fundamental tomar las decisiones correctas y a tiempo, y, si la situación lo requiere, ser capaz de cambiarlas:

• Hay que aprender a realizar un continuo análisis de las estrategias, procesos y tareas del plan del negocio para determinar la eficacia de las mismas.

• Si las estrategias requieren un cambio tan radical como para tener que girar 180 grados, el ejecutivo deberá tomar la decisión y vender la idea al equipo entero.

11. Y por último, ser ético y tener los principios correctos.

LA VENTA DE IDEAS

Ante todo, quiero decir que la venta es una actividad muy malentendida y malinterpretada. Casi todo el mundo la asocia a la profesión de vendedor, sin darse cuenta de que todos los días nos despertamos y estamos vendiendo o malvendiendo algo. En una familia, los padres deberían vender a sus hijos cómo deben comportarse, la importancia de estudiar, etcétera. Entre los padres tratan de convencerse el uno al otro de qué actividades deben hacer sus hijos, cómo educarlos, a dónde ir de vacaciones, a qué restaurante ir a cenar, qué coche o casa comprar. Cuando vamos a nuestros empleos, nos vemos en la situación de tener que convencer a nuestros jefes, a nuestros empleados o a nuestros propios compañeros de cualquier eventualidad. Y yo pregunto: ¿acaso no es eso vender? Y si es así, ¿por qué cuando uno se gradúa en la universidad lo celebra y cuando uno consigue su primer trabajo de vendedor va cabizbajo? En mi opinión, es la profesión más importante en el mundo, porque es la que todos desarrollamos y hace que el mundo sea mejor, o peor, es la de vendedor. Por tanto, mi consejo es que todo individuo debería sentirse orgulloso de ser vendedor. Muchos altos ejecutivos que han sido ascendidos a altos cargos sin saber vender no se atreven a tomar un curso de venta para que su imagen no se vea afectada. Les recomiendo a esos ejecutivos que salgan de su zona de confort, aunque les duela un poco su orgullo, pues les hará ser mucho más productivos y seguros de sí mismos a medio y largo plazo.

A menudo he escuchado la frase de que el vendedor nace y no se hace. Creo que esto se desprende de la personalidad de muchos de los que se dedican a vender, que suelen ser personas simpáticas, extrovertidas, locuaces y divertidas. Pero también las hay tímidas, introvertidas y mucho más calladas, lo que en principio podría ser una señal de que no tendrían éxito en su profesión. Por experiencia puedo afirmar que, gracias a la práctica continua de las técnicas de venta, cualquiera se puede convertir en un magnífico vendedor, sea cual sea su carácter, y no solo de productos, sino también de ideas, y sobre todo si aprende a temprana edad.

Creo de tal modo en la importancia de vender ideas que todos los empleados de TelePizza que tenían personal a su cargo recibían tres cursos de técnicas de venta, y ellos mismos impartían el cuarto a sus empleados. Algunas personas han tomado un curso de ventas y se creen que por ello ya saben, como al que le cuentan un chiste y se cree que lo sabe, pero no sabe contarlo. Las técnicas deben practicarse en la secuencia correcta hasta que lleguen a ser un hábito, algo natural, involuntario. Los errores más habituales que se cometen en esta actividad suelen son los siguientes:

1. El primer error es no saber uno lo que tiene que vender o a quién tiene que vendérselo. Esto lo he visto, por ejemplo, en vendedores que iban a un hospital y no tenían definido el producto ni el departamento al que debía ir dirigido, y tampoco habían planificado una estrategia a seguir para introducirlo. También lo he visto en ejecutivos que no saben qué decirles a sus empleados ni qué responsabilidad tiene cada cual.

2. Otro error habitual es el no crear un ambiente agradable con la persona o personas a las que tienes que vender un producto o una idea. Con ello solo se crea una situación violenta que obstaculiza el objetivo.

3. Son muchos los vendedores que se lanzan a hablar del producto sin tener en cuenta otras consideraciones, como son sus características y beneficios. Por eso yo siempre digo que hay que vender el olor del filete sin enseñar el filete. Antes de hablar de una idea o de un producto, debemos obtener del cliente la información sobre sus necesidades.

4. En ocasiones la presión es excesiva. Yo suelo aconsejar que se imaginen a sí mismos como Papá Noel y un saco rojo lleno de regalos que sus clientes desean; es decir, van a ayudarles. De ese modo la presión desaparecerá de inmediato.

5. Un error muy común es no saber escuchar a los clientes. Dios nos dio dos orejas y una boca para escuchar el doble de lo que decimos, pero muchas veces insistimos en hacer lo contrario.

6. Y suele ser bastante común no atreverse a cerrar la venta y no obtener el compromiso del cliente. Un cierre de venta que no recomiendo es cuando la respuesta es «si» o «no». Recomiendo ofrecer alternativas para que el cliente sienta que está eligiendo y, sea lo que sea, uno siempre gana. Saber guardar silencio también es importante. Silencio y mirar a los ojos.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA

En todas las organizaciones que he dirigido siempre he implementado el organigrama con la pirámide invertida, en la que la base es la cúspide y la punta es la base, al contrario de lo que suele suceder en casi todas las organizaciones, donde la estructura obliga a los empleados a pensar que su jefe es lo más importante. Siempre he trasladado a los empleados de mis organizaciones que la persona más importante de la empresa es el cliente, y a partir de él, los empleados que los atienden directamente, y así sucesivamente hasta el presidente. Toda la estructura debe estar volcada en ayudar a los empleados que más próximos están al cliente para que este siempre esté satisfecho. De cara al cliente; de espaldas al jefe.

A medida que la empresa crece, el número de tareas definidas en el plan del negocio aumenta. La falta de personal se notará cuando las diferentes cabezas en el organigrama de la empresa se encuentren, entre otras razones, en las siguientes situaciones:

1. En el momento en el que uno se da cuenta de que no tiene el tiempo necesario para hacer todo lo que está en su área de responsabilidad para cumplir con el plan de negocio.

2. Cuando al jefe le falta el conocimiento técnico sobre alguna materia y es, o será, más rentable contratar a un experto.

En situaciones puntuales nos hemos encontrado ante la necesidad de resolver un problema provocado por falta de personal o de conocimiento técnico y hemos optado por contratar servicios externos. Pero muchas veces, transcurrido el plazo puntual de necesidad de esos servicios externos, he preguntado por qué continuaban con ellos y la respuesta ha sido: «Porque sí», «Porque lo digo yo» o «Porque así es».

Una anécdota que me viene a la memoria y que refleja esta situación es la del banco verde:

Hace años, los cuarteles militares solían estar dirigidos por un coronel, que una vez al año recibía la visita del general de zona para llevar a cabo una inspección. Era práctica habitual que se pintara todo el cuartel con sus colores típicos, el verde y el blanco, antes de que esta visita se produjera. En uno de estos cuarteles, hace treinta años, el coronel mandó pintar todas las instalaciones y, al observar que había un banco recién pintado de verde, mandó poner un centinela para que nadie se sentara en él y se manchara de pintura. Pasó el tiempo y, años después, pusieron al mando de este cuartel a un nuevo coronel. Al hacer una visita de inspección, pasó junto al banco y observó que había un centinela: «¿Qué hace este soldado aquí?», preguntó. El comandante dijo: «Mi coronel, siempre ha estado aquí, al menos desde que yo vine, hace dos años», a lo que el coronel respondió: «No le he preguntado si siempre ha estado aquí, sino qué es lo que hace aquí».

A buen entendedor, pocas palabras. En un momento dado, una decisión que se ha tomado puede que tenga todo el sentido, pero después quizá ya no lo tenga. Por eso es crucial realizar análisis continuos de responsabilidades, pues de ese modo se pueden reducir los gastos y las inversiones de la compañía.

Soy de la opinión de que, antes de ofrecer un empleo a una persona, el puesto de trabajo debe estar bien definido. Entre otras muchas cosas, debe estar bien claro a quién va a reportar ese empleado y qué objetivos se le van a exigir. Siempre he destacado la importancia de contratar a los mejores empleados porque, como suelo decir, si te rodeas de estrellas, brillarás, y si te rodeas de lodo, te embarrarás.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Si la cabeza de una organización no funciona, el cuerpo tampoco. Existen multitud de razones por las que la cabeza, que es el presidente del Consejo de Administración, puede no funcionar como es debido, desde la falta de ética hasta carecer del conocimiento y experiencia adecuadas, pasando por un conflicto de intereses o, sencillamente, por los efectos que causa el «vil metal». El presidente del Consejo de Administración debe rodearse de consejeros independientes que aporten su conocimiento y su experiencia en las distintas áreas del negocio y que participen en los diferentes comités, como el de auditoría y de remuneración.

La película Serpico, basada en hechos reales, trata de la corrupción dentro del cuerpo de Policía de la ciudad de Nueva York, en el que una sola persona con ética sobresalía entre todos los demás agentes y jefes, quienes se repartían el dinero de los sobornos. Hace unos cuantos años me sorprendió el caso de la multinacional Enron. Su presidente, junto a algunos miembros del Consejo de Administración, fue acusado de falsificar las cuentas anuales que presentaban al mercado tras haber sido auditadas por la firma Arthur Andersen, que se fue a la quiebra por haber sido cómplice del delito. Estos dos ejemplos me han empujado a hacer hincapié en que todos los consejeros debían meterse en las tripas del negocio en sus áreas de responsabilidad, que se pueda verificar que las estrategias, procesos y tareas se están implementando adecuadamente. Además, siempre he insistido en contar con uno o más auditores internos, que han de reportar directamente al presidente del Comité de Auditoría, para verificar el correcto funcionamiento de la empresa.

Algo que me sorprende sobremanera es que los Gobiernos tengan que recomendar la participación de las mujeres en las empresas, ya sea como empleadas, como ejecutivas o como integrantes de los Consejos de Administración. Supongo que se debe a las experiencias vividas de generaciones pasadas. Yo tuve la suerte de crecer en una familia en la que tanto mi padre como mi madre ejercían sus profesiones, por lo que nunca me ha extrañado que las mujeres trabajen a mi lado como cualquier hombre. Opino que no solo es recomendable, sino imprescindible, que haya mujeres en los Consejos de Administración. Independientemente de que estén tan bien preparadas como cualquier hombre, las mujeres son más sensibles y receptivas a las necesidades de la mayoría de los clientes.

Soy un firme creyente de la libertad de pensamiento, de expresión y de comportamiento en un Estado de derecho. Por mi experiencia como cubano, rechazo las revoluciones y estoy convencido de que, en la medida en que haya cada vez más mujeres trabajando y dando ejemplo, la mentalidad de la sociedad evolucionará y dejará de ser una excepción ver a una mujer ocupando un cargo de responsabilidad.

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PROYECTOS ACTUALES Y FUTUROS

Tal y como ya les expliqué anteriormente, creo firmemente que la vida se divide en cinco etapas distintas. Yo me encuentro ya en la cuarta, en el período que va de los sesenta a los ochenta años aproximadamente. Recuerdo que en las Navidades de 2012 mi mujer preguntó a mis cinco hijos y a mis dos nueras cómo se definirían a sí mismos en una sola palabra. Cuando todos contestaron, una de mis nueras me preguntó qué palabra emplearía yo.

—Pues mira —dije—, hasta hace poco me definía como un catalizador, pero ahora he cambiado. La palabra que define mi comportamiento es focus, es decir, enfocado o centrado.

Todos me miraron y me preguntaron el motivo de mi cambio. A lo que respondí lo siguiente:

—Hasta ahora me involucraba personalmente en proyectos nuevos, y donde he estado, he provocado reacciones como las de un catalizador en un laboratorio de química, siempre intentando que fuesen positivas y constructivas. Ya no tengo esa necesidad. Ahora tengo otra necesidad y me defino como «enfocado» porque con sesenta y cinco años debo centrarme, focalizar todos mis esfuerzos, mi tiempo y mi atención en cumplir con los deberes que me quedan pendientes y los sueños que aún me quedan por lograr. No quiero que la vida, los compromisos, las necesidades de otros me arrastren a hacer aquellas cosas que no son mi prioridad y me resten tiempo a lo que realmente me falta por alcanzar. No quisiera llegar a los ochenta años, que me pueda llegar el alzhéimer y que, por no haber estado «centrado», no haya logrado mis metas.

Por supuesto, todos me preguntaron cuáles eran esos sueños. Y debo decir que, a día de hoy, casi todos los proyectos en los que me encuentro involucrado tienen la misma dirección: deseo ver a mis hijos encaminados y sentirme tranquilo por haberles traspasado todo lo que he aprendido y alcanzado en la vida.

Uno de esos proyectos es escribir estas memorias, con las que persigo cuatro fines. El primero es traspasar a mis hijos, nietos y generaciones venideras el conocimiento adquirido en todos estos años, que entiendan cómo se creó el patrimonio familiar y que lo valoren, lo respeten y sepan utilizarlo correctamente para aumentarlo y ayudar a sus descendientes y a la sociedad. El segundo fin es explicarles a los padres de familia como yo todo aquello que mis padres y mi entorno me transmitieron a mí, y que tanto me ha ayudado a tener éxito en la vida, para que ellos puedan ayudar a sus hijos a triunfar logrando sus sueños. El tercer objetivo que persigo con este libro es ayudar a todos aquellos jóvenes que deseen triunfar en la vida a realizar sus sueños. Y el último es transmitir a los hombres y mujeres de negocios la convicción de que desde el trabajo, los principios, la autoformación, los hábitos correctos y la mentalidad gerencial adecuada, cualquiera de sus negocios puede ser mucho más productivo, mucho más grande de lo que quizá pensaron, así como explicarles cómo gestionarlo de forma más divertida y productiva.

Otro de los proyectos que me he propuesto es trabajar con mis hijos como consultor o asesor en aquellas aventuras profesionales o empresariales que deseen desarrollar, para transmitirles sugerencias (pensando en voz alta) para que ellos tomen las decisiones correctas. Por ejemplo, mi hijo mayor, que es neurólogo, tiene su propia consulta en Estados Unidos, y trato de ayudarle a ser más productivo en el ejercicio de su profesión. Debo decir que es una persona maravillosa y un gran médico. Mi hijo Carlos, después de graduarse en la universidad, realizó un máster en Administración de hoteles y de restauración. Es con quien ahora mismo estoy más involucrado profesionalmente. A sus treinta y seis años me está demostrando una madurez personal y profesional fuera de lo normal. Actualmente participa en diferentes proyectos en Estados Unidos, como la creación de tres cadenas de restauración (de comida española, peruana y de carnes a la brasa), y está desarrollando un negocio de carreras de obstáculos diseñadas por navy seals retirados de la Armada norteamericana. Mi hijo Alberto, que tiene veinte años, ha comenzado su tercer año en una universidad especializada en formación de entrepreneurs. Por lo creativo que es, opino que terminará siendo un experto en márketing y publicidad. Andrés ha comenzado su segundo año en la universidad, donde se ha propuesto terminar sus estudios en contabilidad y finanzas. Es una persona que ha demostrado tener una constancia fuera de lo normal y estoy seguro de que triunfará en lo que se proponga. Alfonso ha terminado sus estudios de secundaria y actualmente está presentando solicitudes en distintas universidades de Estados Unidos. Alfonso es otro de mis hijos, altamente creativo, que desde edad temprana ha manifestado que desea triunfar en los negocios. Y estoy seguro de que lo logrará.

Un tercer proyecto consiste en organizar el traspaso de mi patrimonio de forma ordenada. En el año 2013 asistí con mi esposa a un seminario convocado por el príncipe Heinrich Liechtenstein, profesor del IESE, en la ciudad de Barcelona. El tema del seminario era la importancia de que las familias hallen el modo adecuado de transmitir sus valores de generación en generación, de una forma planificada y ordenada. La asistencia al seminario nos abrió la mente tanto a Marilina como a mí y nos hemos propuesto ponernos manos a la obra. Hasta la fecha, solo conseguíamos tener dos reuniones anuales con toda la familia, durante el verano y para celebrar cada fin de año. Eran encuentros en los que el turismo y la diversión figuraban como protagonistas principales. Durante las pasadas vacaciones navideñas de 2013, por primera vez, hemos mantenido reuniones de aproximadamente dos horas al día para comenzar a construir las bases para ese traspaso de valores y estructurar la transferencia, mantenimiento, conservación y aumento del patrimonio adquirido. Las reuniones cubrieron tres temas. Uno de ellos es el esquema de mi filosofía gerencial, que nunca les había explicado en detalle a mis hijos, aunque sí lo he hecho a los ejecutivos y empleados de las empresas que he iniciado, dirigido y llevado a un crecimiento exitoso. El segundo asunto que abarcamos fueron las técnicas de ventas. Estoy convencido de que si yo no hubiera adquirido esos conocimientos, me habría quedado a mitad de camino. El tercer tema fue la lectura de las primeras doscientas páginas del libro titulado Strategy for the Wealthy Family, de Mark Haynes Daniell, obra que seguiremos leyendo en las siguientes reuniones familiares. Estoy convencido de que nos ayudará a definir el protocolo familiar. En realidad, no es más que una declaración de intenciones, consensuada por todos los miembros de la familia, que busca la continuidad exitosa de la empresa familiar regulando la unidad y dedicación de los miembros de la familia en su actividad empresarial.

El cuarto de los proyectos pendientes es lograr hacer rentable la Yeguada Centurión y dejar este mundo sabiendo que el caballo Centurión de PRE perdurará en el tiempo. Para ayudar a hacer rentable la finca, recientemente hemos iniciado un proyecto de cría de halcones gerifaltes, blancos y negros. Estoy convencido de que entre la venta de caballos domados y la venta de gerifaltes en los países árabes conseguiremos hacer que la Yeguada Centurión se perpetúe.

Y estamos desarrollando una nueva cadena de pizzerías junto a uno de mis hombres de confianza, Miguel Ángel Rodríguez, llamada La Original. Estoy seguro de que en un futuro próximo no solo será rentable, sino que la haremos crecer como en su momento hicimos con TelePizza.

Asimismo, como proyecto futuro que todavía no he iniciado, tengo pensado crear una cátedra para emprendedores en una de las grandes universidades, donde se enseñe todo aquello que creo que debe saber un emprendedor o un alto ejecutivo. Mi nuera Mapi, esposa de Alejandro, me recordó una anécdota que le sorprendió. Según dijo, una invitada que cenaba en casa empezó a contar cómo le estaba yendo con su negocio, y entonces yo comencé a dar vueltas a los pros y los contras que veía por todos lados. Al final terminé planteándole una brillante estrategia de negocio para ayudarla. Lo cierto es que disfruto enormemente utilizando mi creatividad y mis conocimientos para ayudar a los demás y me encantaría que se transmitan a las generaciones venideras a través de la Cátedra Centurión.

También deseo cambiar mi primer apellido para que todos mis hijos (tres con el apellido Fernández y dos con el apellido Centurión) pasen a tener el mismo primer apellido: Centurión. Creo que es fundamental para la unidad familiar que todos mis hijos y sus descendientes se sientan identificados con ese apellido.

Y por último, aunque no lo menos importante, siempre estaré dispuesto a ayudar a la reconstrucción del país que me vio nacer, Cuba, y a la creación de un Estado de derecho bajo la última Constitución legal aprobada en el año 1940. Soy contrario a todos los intentos de modificar la actual Constitución dictada por el régimen comunista de los Castro. Muchos españoles me preguntan si volveré cuando los Castro mueran, y siempre respondo que el problema de Cuba no son ellos, sino el sistema comunista imperante impuesto por ellos. Les recuerdo que en la Unión Soviética, bajo el comunismo del siglo pasado, el dictador Iósif Stalin murió en 1953 y al comunismo lo enterraron treinta y cinco años después. Espero que Dios y mi ángel de la guarda, que siempre me ha acompañado, nos ayuden a todos los cubanos a vivir en una Cuba libre y soberana.

EPÍLOGO
CUBA Y EL SUEÑO DE LEOPOLDO

El poderoso mecanismo de propaganda que es parte fundamental de la esencia del totalitarismo ha alcanzado su éxito más esplendoroso y universal en la creación de un retrato falso de la realidad de la Cuba de los años cincuenta. Y ha rematado aquella mentira con otra: la imagen de las bondades y el progreso del país bajo el control estricto de Fidel Castro y de su hermano Raúl.

Para trabajar en la arquitectura de esos dos países inventados a conveniencia de su ideología, la dictadura cubana ha dispuesto de todos los recursos del Estado y ha contado con el respaldo de una tropa incondicional de cómplices nacionales y extranjeros que copia y repite todavía en muchas partes del mundo la visión que se confecciona en los laboratorios del Partido Comunista.

Con ese arsenal propio y ajeno, y la libertad de prensa anulada desde los primeros meses de la entrada de los grupos guerrilleros en La Habana, los expertos al servicio del régimen han vendido un panorama en el que Cuba era una nación pobre y sin porvenir, una geografía asolada por la explotación capitalista que necesitaba con urgencia la intervención de un salvador, un revolucionario legítimo que llegara a sacarla de esa pesadilla.

El redentor y sus hombres llegaron, efectivamente, una mañana de enero de 1959 y contribuyeron a eliminar una dictadura de siete años, la del general Fulgencio Batista y Zaldívar, para imponer otra que dura ya más de medio siglo. Con ese gesto de rebeldía de ribetes románticos y heroicos congelaron el desarrollo de la nación, cerraron sus caminos e instalaron otro de los elementos clave de las bases del totalitarismo: la miseria económica.

Las cifras de la Cuba en la que nació y vivió hasta los trece años el autor de este libro, Leopoldo Fernández Pujals, se convirtieron en un secreto de Estado, en un testimonio prohibido porque desarticulaba el esquema de precariedad y desastre que dibujaron los comunistas. La historia del país, su andadura de progreso y estabilidad y los empresarios emprendedores y exitosos se convirtieron en parte de un pasado considerado oprobioso por los nuevos jerarcas. Ellos confiscaron desde las grandes industrias en plena producción y fincas cultivadas y ricas, hasta las residencias, autos, joyas y escaparates con la ropa de quienes pasaron a ser un sector importante del enemigo del pueblo liberado.

El aluvión de propaganda, las reseñas de las grandes batallas políticas, militares, los avances y la inmediata felicidad alcanzada para los obreros y sus familias, dejaron enterrados para siempre datos como el que indica que la reserva de oro y dólares de Cuba en 1958 era de 373 millones y se ubicaba en el tercer lugar de América latina. El cubano de a pie de cuatro generaciones no supo jamás, ni sabe todavía, que el ingreso nacional bruto de su país en esa fecha era de 2.340.000.000 dólares y el ingreso per cápita de 520 dólares.

Está callado y muerto el hecho de que la nación, que era la mayor productora de azúcar del mundo a finales de los cincuenta, con 163 ingenios distribuidos por sus seis provincias, necesita ahora comprar azúcar en el extranjero porque solo quedan en activo 46 centrales para moler una caña raquítica, al borde de la desaparición bajo el empeño de la mala yerba del marabú que avanza y se apodera de la tierra fértil, abandonada por la desidia de los administradores de las cooperativas formadas con fincas nacionalizadas, es decir, robadas, a sus dueños originales, como las 33.384 fabricas y 65.872 firmas comerciales que operaban en 1958.

Los seis millones de ciudadanos que residían en la isla en aquella época denostada no se veían obligados a aplaudir con entusiasmo y gratitud todos los días las edulcoradas informaciones sobre la medicina revolucionaria. No tenían que leer en los medios locales —58 diarios, 126 revistas semanales y 160 estaciones de radio— que su país ostentaba el primer lugar de la región en el índice de mortalidad infantil y en la posesión de camas de hospital por habitantes, así como que ocupaba el número 22 en la escala mundial de médicos por pacientes.

Los niños de aquella nación sepultada por la astucia de los pícaros criollos y la ingenuidad o la confabulación de sus amigos del exterior no estaban obligados a asistir a clase a unos centros de adoctrinamiento en los que, antes de aprender a sumar y restar, hay que ser diestro en levantar la mano y hacer cada mañana un saludo militar al tiempo que se grita en voz alta: «Seremos como el Che».

No. Allá funcionaban casi 2.000 kindergartens, 8.900 escuelas primarias públicas en las que los viernes se saludaba la bandera y se cantaba el himno nacional. Existían 1.700 escuelas privadas, 240 para estudios superiores, 171 institutos y numerosas academias de comercio, tecnológicas, agrícolas, forestales, de bellas artes, agrimensura y periodismo. Estaban abiertas tres universidades públicas y nueve privadas.

Cuba pasó de ser un país pobre y en ascenso a ser un territorio miserable, hambreado y obsesionado en la vida diaria por lo que el humor caribeño ha bautizado como los dos grandes problemas cotidianos: la comida y la cena. No existía por aquellos lares ni la noción de lo que era una cartilla de racionamiento. Desde luego, en la sociedad había sectores muy pobres y desfavorecidos, pero los estudios de expertos y de instituciones respetables y solventes dejan claro que el consumo de carne al año por persona era de 76 libras, otras 12 libras de consumo de pollo, 47 huevos y un total de 2.800 calorías diarias por individuo.

En el verano de 1963 el régimen instaló una llamada «libreta de abastecimientos», que es el famoso y siniestro documento de control de los alimentos básicos. Después de celebrar el año pasado el medio siglo de existencia, sigue vigente al día de hoy.

De las mesas de la familia cubana desaparecieron la carne de vacuno, los mariscos, el pescado de calidad y el pollo. El arroz, los frijoles, los vegetales, las viandas y las frutas se hicieron de repente artículos de lujo y, aun cuando hoy comienzan a reaparecer por ciertas disposiciones liberadoras del sector privado, se venden a precios tan altos que no se pueden obtener con el salario medio de los cubanos, unos veinte dólares al mes. Los niños pueden recibir su suministro de leche solo hasta que cumplen siete años y Raúl Castro prometió, cuando sustituyó a su hermano en el poder, que garantizaría un vaso diario para cada ciudadano. Todavía lo están esperando para el desayuno.

Convencido de que es imposible construir el socialismo, el régimen empieza a regresar torpemente y con lentitud a un capitalismo estatal de matahambre y limonada. Permite que los cubanos abran timbiriches para vender panes y refrescos, autoriza restaurantes, bares y pequeños negocios particulares, generalmente montados con dinero de los cubanos emigrados y sus familiares que permanecen en la isla. Y lo que es más grave, inicia un proceso de entrega a inversores extranjeros de las empresas y negocios que arrebató a sus dueños legítimos.

Una ley especial aprobada recientemente, y que ya está en vigor, ofrece todo tipo de facilidades y garantías a empresarios de la Unión Europea, México, Brasil y otros países para que inviertan su dinero en Cuba, en una zona libre en el puerto del Mariel o en importantes instalaciones comerciales como la mítica Manzana de Gómez, instalada en el centro de la capital y propiedad de una conocida familia cubana. Después de cinco décadas de abandono, el edificio se le acaba de pasar a unos ambiciosos y discretos negociantes suizos.

El asunto es que los cubanos se desenvuelvan en el universo limitado de sus cuchitriles comerciales y los extranjeros lleven dinero en grandes cantidades para que el grupo de compadres que está en el poder y sus descendientes continúen sus fiestas y sus vidas de lujos en el Palacio de la Revolución.

El llamado socialismo real cortó con la fuerza de un machetazo la libertad individual, las libertades políticas y el adelanto económico de Cuba. Persiguió hasta el catre la iniciativa privada y encarceló a quienes trataron de buscarse la vida fuera de las garras del Estado.

La familia de Leopoldo Fernández Pujals, cubanos con tradición e historia de emprendedores, patriotas e independientes, eran, sin saberlo, enemigos naturales de los nuevos jefes. Sus antecesores habían trabajado muy cerca de José Martí contra el colonialismo español y luego instalaron negocios prósperos en la república. Algunos de sus parientes cercanos, muy cercanos, enfrentaron la dictadura de Batista. Y sus padres eran profesionales ajenos a los trajines políticos del país y estaban dedicados por entero a sus trabajos y a la familia.

Una Cuba decente y democrática era el escenario ideal para que el joven Leopoldo, que quería ser ingeniero agrónomo y tener un negocio propio, desarrollara su talento. Cuando las cosas comenzaron a enturbiarse en La Habana de 1960, la familia decidió que debía instalarse fuera de Cuba por un tiempo y regresar después cuando las aguas volvieran a su cauce. Pero cada vez el agua subió más y, por tanto, Leopoldo y su familia se quedaron a vivir en Estados Unidos y tuvieron que comenzar de cero.

Su historia está completa en estas memorias; lo que cabe ahora es una pequeña reflexión acerca de cómo el totalitarismo y todas sus variantes disfrazadas con coloretes democráticos, como el chavismo, arruinan los países y cierran los espacios a quienes generan riquezas, progreso y bienestar con esfuerzo propio, tenacidad y trabajo sin descanso.

Fernández Pujals aprendió y se formó como empresario en Estados Unidos, fundó sus compañías, triunfó en los negocios y alcanzó renombre en España, pero la imposición de una ideología, el poder de una dictadura militar, lo privó del privilegio de realizarse en la tierra que ama, y despojó a ese país —que es un fantasma del que él soñó— de tenerlo entre los ciudadanos que lo ayudaran a crecer.

Este libro contiene la emoción de una vida, de muchas vidas; es además una cátedra diversa para los jóvenes aspirantes a empresarios y para las personas propensas al desánimo y a las derrotas. Es también una advertencia para los que buscan fórmulas mágicas en el comunismo desvencijado y sus harapos para resolver los eventuales errores y baches de la democracia.

Creo que Fernández Pujals hace un reconocimiento silencioso y cálido a los Leopoldos que se quedaron vencidos, presos o con las ilusiones rotas en Cuba y a los que puedan surgir en las naciones que caigan bajo cualquiera de las diversas variantes del totalitarismo y sus caudillos redentores de los pobres.

RAÚL RIVERO

ASÍ ME VEN MIS HIJOS

ALEJANDRO CENTURIÓN

Tiene cuarenta y tres años de edad, es médico neurólogo y ejerce en Estados Unidos:

Yo he aprendido mucho de mi padre y desde pequeño siempre le admiré mucho. Desde niño me inculcó los principios y la importancia de trabajar y de cumplir con el deber. Me enseñó que uno debe ser exigente consigo mismo y buscar la disciplina en la vida diaria para que pueda ser mejor persona y lograr sus metas. Decía a menudo que tienes que trabajar para ganar lo que mereces y que las cosas en la vida no son gratis, o que el dinero no crece en los árboles. Mi padre tiene una ética y disciplina de trabajo muy estrictas. Cuando yo era un poco mayor hablaba de que si uno tiene un sueño, lo puede lograr; si uno trabaja y es persistente, lo conseguirá. También me inculcó la importancia de valores como la lealtad y la honestidad.

Quizá, una de las enseñanzas que más grabadas tengo es el ser positivo frente a cualquier dificultad. Otra característica que me inculcó es valorar la libertad y la importancia de los derechos humanos. Al haber nacido en Cuba y haber perdido todo, estos son valores muy importantes para mi padre. Cuando me estaba graduando en la universidad, él estaba volcado en crear la Fundación Elena Mederos —Primero Derechos Humanos— para informar sobre las violaciones de estos derechos en Cuba y lograr la libertad del pueblo cubano. En los últimos años me he involucrado personalmente en concienciar a mi entorno sobre las violaciones de derechos humanos del régimen comunista chino.

En el ámbito profesional, mi padre es un emprendedor y un líder nato. Es muy creativo, siempre está pensando en nuevas ideas. Cuando tiene una meta por delante, actúa con mucha persistencia hasta llegar al éxito.

A nivel personal, aunque es un triunfador que busca la perfección, es una persona muy sencilla que está igual de contento cenando comida enlatada que en un restaurante de lujo. Aunque está acostumbrado a las comodidades hoy en día, él aprecia y disfruta de las cosas simples de la vida, y de pasar tiempo con la familia.

Mi padre también está implicado en importantes causas filantrópicas. Entre sus futuras metas está el que nosotros, sus hijos, podamos lograr nuestros objetivos en la vida, nuestros sueños. Él ya cumplió el suyo, tener su propio negocio, y ahora está emprendiendo otros, como el de mejorar el caballo de Pura Raza Española, algo que le genera mucha ilusión y le ayudará a seguir disfrutando en los años venideros.

CARLOS CENTURIÓN

Tiene treinta y seis años. Propietario de un restaurante de comida española en Estados Unidos, se dedica a la apertura de nuevos negocios:

Las primeras imágenes que tengo de mi padre tienen que ver con lo mucho que trabajaba mientras estaba empleado en J&J en España. Posteriormente, como uno debe comenzar en las empresas desde abajo, recuerdo que me puso a trabajar en la central de abastecimiento de TelePizza en Valdemoro. Aunque no cumplía con la edad legal para hacerlo, él quería que yo supiese lo mucho y duro que hay que trabajar para ganar dinero y que, para saber dirigir una empresa, uno debe empezar desde abajo.

Otra cosa que recuerdo de él es que nos dejó escoger la carrera que deseábamos estudiar. Mi hermano mayor quería ser médico pediatra y mi padre, gracias a sus contactos de J&J, consiguió que pudiera acompañar al jefe de cirugía pediátrica infantil en el Hospital Doce de Octubre. Después del verano, mi hermano decidió que no quería ser cirujano y acabó especializándose en Neurología. Yo quería ser dentista, y tras trabajar dos semanas con su dentista, me convencí de que no era tan atractiva la profesión como pensaba. Al final, en mi trayectoria formativa, me decanté por la restauración.

Lo que más me ha sorprendido de él ha sido su apoyo económico para que yo fuese dueño de mi propio restaurante. Aunque yo le decía que no estaba preparado, él me convenció de que «se aprende a capar cortando huevos». Fue una decisión acertada, porque en los últimos seis años me he formado y me siento preparado para abrir más restaurantes y tener una cadena tan grande como la de TelePizza.

ALBERTO FERNÁNDEZ

Tiene veinte años y está estudiando su tercer año en una universidad en Estados Unidos:

La lección más importante que he aprendido de mi padre es el poder de los hábitos. Me ha enseñado dos cosas: que adquiriendo los hábitos correctos tienes el poder de conseguir la felicidad y el éxito, y que los hábitos malos pueden apoderarse de uno y llevarle al fracaso. Yo he visto a mi padre ejemplificar estas lecciones cada día, porque constantemente está intentando aplicar sus hábitos buenos mientras que se deshace de los que él ve incorrectos.

Uno de los momentos más difíciles de mis padres fue cuando le echaron de la compañía que él había fundado, TelePizza, y cuando le tuvieron que trasplantar el hígado a mi hermano Andrés; hechos que ocurrieron cuando yo era demasiado pequeño para poder comprender plenamente la situación. A medida que maduré y pude tener un mejor entendimiento de lo que ocurrió, me di cuenta de que mi padre y mi madre tuvieron la fuerza, el optimismo y la paciencia para poder superar estas situaciones cuando la mayoría de la gente hubiese tirado la toalla.

Espero seguir disfrutando de mi padre en el futuro, pues aún me queda mucho que aprender de sus conocimientos y de sus metáforas.

ANDRÉS FERNÁNDEZ

Estudia su segundo año de universidad en Estados Unidos. Tiene diecinueve años:

Mi padre está constantemente enseñándome algo nuevo, pero hay dos lecciones que nunca voy a olvidar: la primera me la enseñó a temprana edad en el campo de golf: «La práctica te lleva a la perfección». La segunda lección trata de cómo ser una mejor persona, reemplazando los hábitos negativos por hábitos positivos y constructivos.

A mi padre podría definirlo con una palabra: autodidacta. La mentalidad de un autodidacta es la de, al encontrarte con un problema, buscar soluciones, ejecutarlas, analizar los resultados, modificar y, finalmente, repetir el proceso hasta que sea perfecto, lo que él llama el ciclo gerencial. Mi padre piensa que cada problema puede ser resuelto por uno mismo y que no hace falta poner excusas o culpar a otros.

Una de sus frases más comunes y, personalmente, mi favorita es «no seas un comemierda». Metafóricamente, significa hacer algo que no sea constructivo o que no ayude a una persona a llegar a cumplir sus metas en la vida. Esta expresión la escuché mucho en mi adolescencia. Siempre que yo estaba jugando con videojuegos, mi padre entraba en la habitación y me preguntaba: «¿Estás comiendo mierda?». Ahora, que me encuentro en la universidad, cada vez que estoy jugando demasiado a los videojuegos o haciendo algo que no me ayuda a alcanzar mis metas, escucho su voz en mi cabeza diciéndome: «¿Estás comiendo mierda?». Me río un poco e, inmediatamente, dejo el mando en el suelo y hago algo constructivo.

ALFONSO FERNÁNDEZ

Tiene dieciocho años de edad y este próximo año va a comenzar sus estudios universitarios en Estados Unidos:

Los niños aprenden de los padres o de la figura con autoridad dentro del hogar. He tenido la oportunidad de contar con un padre que se involucró, cuando yo era muy joven, en que aprendiese buenos modales. No lo entendía en aquella época y, a veces, me rebelaba; pero, al pasar los años, llegué a agradecer lo que me había enseñado. Cuando estuve interno en un colegio en Estados Unidos, valoré la educación que mis padres me habían dado, y fue entonces cuando me sentí un privilegiado.

Recuerdo que empecé a practicar un deporte que requería de mucho entrenamiento corriendo y llegué a ser elegido capitán del equipo. Dos cualidades resaltaban en mi comportamiento en relación con otros miembros del equipo: lo mucho que yo entrenaba en mis horas libres y que nunca me quejaba. El no quejarme se lo debo a mi padre, aunque también el ser productivo, pensar de forma positiva, el respeto al prójimo, el ser sencillo y una lista extensa de cualidades.

ANÉCDOTAS DE LEOPOLDO FERNÁNDEZ PUJALS

Recopiladas por Perico Español

Recuerdo una ocasión en la que teníamos que sacar en televisión un anuncio de la yeguada y me dio un presupuesto de trescientos mil euros para hacer la campaña. Se lo comenté a mi madre y me dijo: «Sonia, has tenido que escuchar mal, porque es imposible que deje esa cantidad de dinero en tus manos, ¡si tú no tienes ni idea de márketing!». Pero así fue. Te ponía retos por delante hasta que conseguía el resultado que deseaba.

SONIA VÍLCHEZ

El que un cubano multimillonario, sumamente exitoso, se reuniera con nosotros y prometiera apoyarnos en un gran proyecto era sencillamente impensable hasta ese momento. Con el transcurso del tiempo, constaté que su compromiso iba más allá de lo que pudimos imaginar y que se convertiría no solo en un patrocinador, sino en otro plantado, en otro amigo.

Durante los primeros meses, viajábamos como una especie de Mandela colectivo. Leo nos enviaba una cantidad de dinero que se debía utilizar para nuestros salarios, gastos administrativos y viajes. Luego nos dio la gran sorpresa: nos envío un millón de dólares de golpe. No podíamos creerlo.

ÁNGEL DE FANA

En cierta ocasión, jugando un torneo de golf, le pusieron un handicap superior al que le correspondía, que hubiese sido beneficioso para nosotros. Leo llamó al responsable del torneo y le comunicó que le bajaran el handicap porque se trataba de un torneo importante en el que todo el mundo ansiaba ganar, tanto por la fama como por el dinero que se jugaba.

FERNANDO VEGA-PENICHET

Conocí a Leo un mes antes de jugar en la escuela de clasificación para sacar la tarjeta en el tour europeo. Me dijo: «Si sacas la tarjeta del tour, te voy a ayudar». Y dicho y hecho: yo conseguí la tarjeta y él cumplió con su palabra. Me ayudó con mucho dinero en ese momento (ciento cincuenta mil euros al año). Después de nueve años, tras ganar siete torneos en el circuito, ha sido el mejor patrocinador que he tenido.

Echando la vista atrás, pienso que Leo lo hizo siendo yo un don nadie, sin conocerme y sin pedirme nada a cambio.

GONZALO FERNÁNDEZ-CASTAÑO

Un día Leo me comentó que le habían echado de su propia compañía. Entonces, yo le recordé una frase de mi abuelo: «Le has dado flores al burro y se las ha comido». Me dijo que quería que formase parte del Consejo de Administración de TelePizza. Yo le respondí que no me veía sentado con gente tan importante, que no pintaba nada ahí, pero él me advirtió que ya estaba nombrado. Unos días más tarde, organizó una cena para conocernos a todos. Cada uno se fue presentando y, cuando llegó mi turno, le comenté: «¿Cómo me presento yo? ¿Qué puedo decir de mí?». Leo me contestó: «No te preocupes que voy a ser yo quien te presente», y acto seguido dijo al resto de los consejeros: «A Ángel lo he elegido porque, cuando todos nosotros no sepamos por dónde tirar, le preguntaremos a él qué diría su abuelo, y lo que diga lo haremos».

ÁNGEL LOZANO

Leo no se cortaba a la hora de llamar la atención a un empleado si lo consideraba oportuno. Cuando alguna mujer de las que trabajaban con nosotros no iba adecuadamente vestida para el tipo de tarea que tenía que desempeñar, nosotros no éramos capaces de comentarle nada. Sin embargo, él le decía lo que nosotros no nos atrevíamos y, en alguna ocasión, hubo quien se fue a cambiar de ropa a su casa.

CARLOS GÓMEZ

Leo es capaz de tensar la cuerda al máximo y de aflojar antes de que se rompa. Cuando consigue lo que quiere, intenta apretar un poquito más. Una vez en Hong-Kong, hasta donde fuimos para comprar una serie de trucos de magia, nos ofrecieron el producto por cien pesetas. Leo pensó que era una barbaridad y, por decir algo, ofreció treinta pesetas. Entonces el chino le dio la mano automáticamente. Leo se dio la vuelta y me dijo: «Me cago en la leche, Carlos. Creo que hemos negociado fatal».

CARLOS GÓMEZ

Cuando él explicaba su teoría de la pirámide invertida, nos decía que teníamos que estar siempre «de cara al cliente y de culo al jefe». Es una frase grosera, pero bien entendida proporciona el éxito.

CARLOS GRAY

Era capaz de venderte la idea de que lo blanco era lo mejor y que había que venderlo como fuera. Y todos nos convencíamos de que era así y que… ¡a por todas con lo blanco! Por la razón que fuese, a los pocos días, era capaz de decirte que lo blanco ahora es rojo y que lo rojo es lo mejor. Era tan convincente que salías de su despacho pensando que lo blanco era rojo, que lo rojo era lo mejor y que ¡a muerte con lo rojo!

JOSÉ MANUEL ESCRIBANO

En una Junta de Accionistas que se celebró en Londres, un grupo de ellos vino a protestar, a quejarse, a romper la reunión y a insultar. Leo entonces tomó la palabra y dijo que él no solo estaba apostando su patrimonio, sino que también creía en el plan de negocios; y consiguió que lo entendieran y pidieran disculpas. La bronca terminó haciéndose todos fotos y tomando cervezas con Leo en un pub.

JOSÉ MIGUEL GARCÍA

La primera experiencia que tuve con Leo fue cuando montó su cuartel general en la pizzería de Santa María de la Cabeza. Era Semana Santa y yo me fui de vacaciones a Oropesa (Toledo) con uno de aquellos móviles que eran como maletines. Leo me llamó para informarme de que la tienda era un desastre y que no funcionaba nada. Así que, a toda velocidad, cogí el coche y me fui para la tienda. Cuando llegué me di cuenta de que todo el problema era que la impresora no tenía papel. ¡No me lo podía creer! Le dije: «¡Leo, vengo desde Oropesa y lo que pasa es que la impresora no tiene papel!». Y me contestó: «La impresora sin papel… ¿y tú en Oropesa?».

JUAN CARLOS GARCÍA

Pasaba por una difícil etapa de mi vida tras mi segunda operación de cáncer. Se rumoreaba entonces que iba a haber una criba en la empresa como consecuencia del golpe de estado, y estaba convencida de que mi compañera y yo íbamos a ser despedidas. Nos llamó Leo a su despacho y, mirándonos fijamente a los ojos —cosa que nos enseñó a hacer—, nos dijo: «Anoche, antes de irme a casa, dejé dada la instrucción de que hoy os despidieran a las dos; pero he estado toda la noche dándole vueltas al tema y he pensado que, si tenéis ilusión por trabajar en TelePizza, podéis seguir». Le dijimos que sí y él nos respondió: «Entonces aquí no ha pasado nada». Cuando nos fuimos se interesó por mi salud, cosa que me llegó al alma. Eso es algo que nunca olvidaré.

LUISA RODRÍGUEZ

Leo solo tiene en su calculadora mental el «+» y el «×». El resto de los signos le sobran. Es el hombre de las ecuaciones exponenciales.

MIGUEL ÁNGEL RODRÍGUEZ

Una vez, en una rueda de prensa a propósito de la inversión de Leo en Jazztel, un periodista preguntó: «Bueno, señor Fernández, ahora invierte pero ¿cuándo va a vender usted esto? ¿Va a especular? ¿Y luego qué?». Y Leo le respondió: «Me parece una pregunta de muy mal gusto. Es como si yo mañana voy a su boda y le pregunto: “Después de casarse, ¿cuándo va a divorciarse?”». El periodista se quedó alucinado y todo el mundo se partió de risa.

RAMÓN QUINTERO

Durante la crisis de 1993 desarrollamos el puesto de responsable de ventas. Había personas muy pesimistas que decían que era posible que hubiéramos tocado techo y que deberíamos dejar de abrir nuevos establecimientos. Cuando Leo escuchó eso dijo: «¿Que hemos tocado techo? ¡Por mis cojones que hemos tocado techo!». Entonces decidió meterse a trabajar como jefe de la tienda de la calle Santa María de la Cabeza y creó el puesto de responsable de ventas. En menos de seis meses, duplicó la facturación de la tienda. Y no solo eso, sino que hizo que todos los que teníamos «oficinitis» nos pusiéramos las pilas al saber que él, personalmente, se había puesto al pie del cañón.

RICARDO GARRASTAZU

Una vez, tomando algo en un bar con gente del trabajo, me puse a imitar a Leo y su acento cubano. De pronto me di cuenta de que todos cambiaban de cara y supuse que acababa de entrar y me había pillado. Me vi despedido y, sin embargo, se acercó a mí, me dio una palmadita en la espalda y me dijo de la manera más coloquial: «Sigue, sigue, que lo estás haciendo muy bien».

Me divertía imitar sus frases tan típicas que te enseñaban a tomar decisiones: «Lo que no crece muere» o «Uno debe distinguir lo que es vital, lo que es importante y lo que es secundario».

Pensaba que si te aprendías las cuatro o cinco frases clave ya podrías ser empresario. Parecía fácil.

RICARDO GARRASTAZU

Una vez me dijo: «Tú podrías ser un empresario espectacular, pero no vas a serlo porque no eres un cabrón y para ser empresario tienes que serlo».

RICARDO GARRASTAZU

Durante la elaboración del primer anuncio de TelePizza en televisión, Leo se presentó en el plató sin avisar. Estábamos todos nerviosísimos porque queríamos que saliera bien. Le preguntaron si deseaba tomar algo y, muy tranquilamente, pidió un plato de jamón y una copa de vino. Consiguió que nos relajáramos todos.

RICARDO GARRASTAZU

Me propuso que me dedicara a la compra de caballos para la Yeguada Centurión. Le respondí que no tenía experiencia en ese campo y que lo más probable era que me engañaran. Su respuesta no se me olvidará nunca: «Vaya usted a comprar, mijo, y no se preocupe, porque lo que le engañen a usted será lo que aprenderemos».

Un poco más adelante, cuando me planteó que fuera a vender caballos, tenía dudas en cuanto al trato al cliente. Él no se lo pensó dos veces: «Trátelos como le gustaría que lo trataran a usted».

RICHI MOUTOUSS

Hacía seis meses que trabajaba en Pizza Phone, que llevaba abierta diez meses. Leo me preguntó si me interesaba quedarme a trabajar en su empresa y, sorprendido, le contesté: «¿A qué te refieres? ¿En esta pizzería?». Y Leo me dijo: «No, no, tengo pensado abrir doscientas como esta». Pensé que estaba loco y que exageraba, pero me explicó cómo lo iba a conseguir y terminé dejando mis estudios para hacer carrera en la empresa.

PEDRO RIVAS

La salida a Bolsa de TelePizza fue espectacular. Acompañé a Leo el día que nos comunicaron la entrada en el parqué. Todo el mundo estaba allí trajeado y encorbatado y yo, con mi «chupa» de TelePizza, invitando por sugerencia suya a todo el mundo a tomar porciones de pizza. Recuerdo el abrazo que me dio: «¡Juamba, estamos en Bolsa!».

JUAN BAUTISTA GALÁN

Una vez que fuimos a Polonia a la apertura de la primera tienda de TelePiza allí decidí llevarme un traje de chaqueta pensando en ponerme elegante. Cuando Leo me vio así vestido, me preguntó: «¿Y usted a dónde va, a una boda?». Lo entendí rápidamente, me quité la corbata y la chaqueta y jamás volví a vestirme así en TelePizza.

JOSÉ MERODIO

Durante la venta de las acciones de TelePizza fui al banco a negociar una comisión de veinticuatro millones de pesetas. Me quedé feliz cuando conseguí rebajarla a quinientas mil. La sorpresa fue que, cuando entré en el despacho de Leo a comunicárselo, me dijo muy serio que la operación no se hacía porque él había apalabrado con el BBVA una comisión cero. Aquella noche no dormí. Y, al día siguiente, fui a la sucursal a explicar lo ocurrido y no dieron crédito. Finalmente, la operación se cerró sin comisiones y yo aprendí que lo que vale es la palabra dada.

FERNANDO BENAVENTE

Mi marido Alan y yo conocimos a Leo y a Marilina en un concurso de caballos PRE en Estados Unidos y les invitamos a que nos visitasen en nuestra casa de Wyoming. Nunca pensamos que vendrían porque lo normal es que estas cosas se dicen pero nadie se anima. Para nuestra sorpresa, vinieron con sus tres hijos pequeños y en cinco días viajamos en coche más de mil millas y pudimos disfrutar del Yellowstone National Park.

CELIA STENFORS-DACRE

En un restaurante de Miami Lakes, sentados en el bar, Leo comenzó una conversación con un vendedor de grúas Caterpillar. Tras hablar de varios temas cotidianos, el vendedor de grúas le preguntó: «¿Usted a qué se dedica?», a lo que el señor Fernández le contestó: «¡Vendo pizzas!».

MAURICIO CLAVER-CARONE

El día que cumplí cincuenta años, apareció en mi casa Leo con un empleado vestido de corto. Traían un regalo para mí: nada menos que un caballo. Aunque me encantan estos animales, he de reconocer que me pregunté: «¿Y ahora qué hago yo con este caballo en casa?».

ANTONIO CATALÁN

Le gustaba ir a comer a un restaurante típico de costillas en el que le iban sellando en una tarjeta las comidas que hacía. Cuando llegaba a conseguir un número determinado de sellos, le regalaban una comida gratis. ¡Quién se iba a imaginar esto de un hombre adinerado! Luego supe que lo hacía por compartir la política de descuentos del restaurante.

JOSÉ ORTIZ

Él decía: «Mira, José Manuel, no quiero llegar a viejito y, cuando cierre los ojos por última vez, tener que decirme: “Pero ¿por qué no lo hice?” Qué carajo, lo hago y lo voy a hacer».

JOSÉ MANUEL ESCRIBANO

Cuando uno de los altos directivos que tenía un buen porvenir en Johnson & Johnson nos dijo que se iba a trabajar con Leo por una participación del 5% de TelePizza, no solo pensamos que Leo estaba loco, sino que él estaba peor. Creímos que su 5% nunca valdría más de lo que él ganaba al año. Al final los equivocados fuimos nosotros.

CARLOS GÓMEZ

Una tarde fui a verle a la pizzería y, como siempre, estaba con su famosa calculadora pequeña, con musiquita. Al verme, con mucho entusiasmo, me dijo: «¡Tenemos el restaurante más grande de Madrid, con más mesas del entorno! Cincuenta mil viviendas, cincuenta mil mesas, ¿quién tiene algo parecido?».

JOSÉ MANUEL ESCRIBANO

Un día me dijo: «Mijo, tú me vas a dar el mejor precio del queso para las pizzas del mercado, porque te aseguro que en dos años voy a ser más grande que Pizza Hut y Domino’s». Pensé: «Este tío o está mal de la cabeza o es un iluminado». Pero, como no tenía mucho que perder, acepté porque me vendió la idea con tal lógica que intuí que podía llegar a hacerlo.

LUIS CARLOS PALACIOS

De Leo aprendí a valorar todo, hasta lo más ínfimo, ahorrar en los detalles más tontos: apagar la luz, cerrar el grifo del agua cuando no era necesario...

PEDRO RIVAS

Le vimos mil veces metiendo la mano en el tomate cuando había que prepararlo. Él decía: «Por nuestras venas corre tomate, no sangre».

EDUARDO ARMIJO

Aún recuerdo el cabreo de mis padres cuando les dije que me iba de encargado a la tienda de Pizza Phone. Evidentemente ellos no entendieron cómo un futuro abogado se metía de «pizzero». Tuve que irme de mi casa, porque la situación se volvió insostenible. A partir de aquel día le seguí en su proyecto.

EDUARDO ARMIJO

Todos los altos ejecutivos de TelePizza teníamos mejores coches que él, siendo el presidente, porque Leo invertía absolutamente todo.

JAVIER GISBERT

Para salir del paso, un yegüero de la finca le decía a Leo mal los nombres de las yeguas. Una de esas veces Leo le dijo: «Te has equivocado de nombre porque la yegua que tú dices no tiene calzos y esta sí». Y es que se sabe de memoria todos los calzos, tamaños, capas, de las trescientas yeguas. Desde ese día el yegüero se esforzó en aprenderse los nombres y a decir la verdad.

ANA BALLESTEROS

50 FRASES Y PENSAMIENTOS QUE ME HAN ACOMPAÑADO A LO LARGO DE MI VIDA

1. «Uno descansa de un trabajo con otro trabajo» (Genaro Fernández Peña).

2. «Mi misión en esta vida es ayudar a dejar este mundo un poquito mejor que como me lo encontré, mientras que otros se dedican a disfrutar de la vida y vivir bien».

3. «Hay que buscar la creatividad constructiva, incrementarla si se puede, y encontrar siempre soluciones a los “es que”».

4. «La mayor parte de la humanidad muere a los cuarenta y los entierran a los setenta» (general del ejército norteamericano George S. Patton, Jr.).

5. «Para ascender una cumbre hay que ponerse delante de una gran montaña».

6. «A la gente no se le puede dar todo hecho, porque entonces no se esfuerza ni crece. Una sociedad en la que las cosas se regalan, termina acostumbrándose a extender la mano y pedir».

7. «El dinero da mayores satisfacciones cuando lo has adquirido honestamente y lo utilizas de la mejor manera posible. Una alegría a corto plazo puede ser una tristeza para el futuro. Conozco a algunos padres que, como tienen mucho dinero, dan demasiados caprichos al hijo. A su hijo no le faltará de nada, pero están creando, sin pretenderlo, un vago, un bala perdida o las dos cosas a la vez».

8. «Si te rodeas de estrellas, brillarás; si te rodeas de barro, te embarrarás».

9. «No conozco a nadie que haya llegado donde debería ir sin saber de antemano hacia dónde iba».

10. «El coste más alto de cualquier negocio es el coste de no incrementar las ventas».

11. «Ni me tiño ni me destiño» (Genaro Fernández Centurión).

12. «No conozco a nadie que haya alcanzado sus objetivos diarios y no haya triunfado en la vida».

13. «Apunta a las estrellas y llegarás a la luna, porque si apuntas a la luna, nunca llegarás».

14. «Si no se piensa en grande, no se puede llegar a ser grande».

15. «Todo lo que uno desee aprender ya está escrito» (Genaro Fernández Centurión).

16. «En negociaciones y en ventas, el primero que habla la caga».

17. «When the going gets rough, the tough gets going» («Cuando las cosas se ponen duras, solo los valientes tiran para adelante»; general del ejército norteamericano George S. Patton, Jr.).

18. «No me gusta que me muevan para arriba y para abajo como a un cachumbambé».

19. «En una casa puede haber muchos muebles, pero pocos caracteres» (Genaro Fernández Centurión).

20. «No comas lo que pica el pollo».

21. «Lasallistas, deben salirse del montón de los anónimos» (Colegio Lasalle).

22. «No seas un comemierda».

23. «Yo no soy gente, soy persona» (Genaro Fernández Centurión).

24. «No apartes tus sueños. Cuando te falten, tú existirás, pero no vivirás» (Mark Twain).

25. «No hay mal que por bien no venga».

26. «Hay que conseguir eliminar a la cochina competencia porque en lo único que piensa es en meter la mano en tu bolsillo y arruinarte y, a veces, la tienes dentro de tu propia casa».

27. «A través de la lectura aprenderás todo lo que hay que saber. Lee y practica lo que lees» (Genaro Fernández Centurión).

28. «Ante cualquier circunstancia adversa, siempre busca el lado positivo y lucha contra viento y marea por resolver el problema. Sé un luchador nato» (Elena Pujals y Mederos).

29. «Lo que no crece, muere».

30. «Uno debe distinguir lo que es vital, lo que es importante y lo que es secundario para tomar las decisiones correctas».

31. «Yo no querría que alguien me dijera, o que yo mismo me dijese, por qué no lo hice cuando podría haberlo hecho».

32. «Puedes llevar al burro a beber al río, pero no obligarle a beber».

33. «Mijo, el cuarenta por ciento de caca es caca, ¿usted se lleva al bolsillo porcentajes o pesetas?».

34. «A veces hay que ser un dictador benevolente».

35. «Esto es una dictadura democrática, di lo que piensas y yo decidiré lo que se haga si no hay acuerdo».

36. «Si uno tiene dinero, tiene que vivir como rico de puertas para adentro de su casa, pero como humilde de puertas para afuera, porque el ser ostentoso no ayuda».

37. «La vida es demasiado corta para adquirir malos hábitos» (Elena Mederos Cabañas).

38. «El hábito no hace al monje, pero sí al hombre».

39. «Cuando no hay solomillo, disfrutemos de la hamburguesa».

40. «La decisión más difícil para un ejecutivo es despedir a un empleado, y la siguiente, bajar precios».

41. «Hay que conquistar las dos grandes enfermedades de la humanidad: la mieditis y la excusitis».

42. «El jefe no curra, lidera».

43. «Dios nos dio dos orejas y una boca para escuchar el doble de lo que hablamos».

44. «O tú llevas tu barco o será la corriente quien lo haga».

45. «Me extraña, araña, que siendo mosca no me conozcas».

46. «Para tomar buenas decisiones hay que profundizar, hay que entender el porqué del porqué».

47. «No le des a uno lo que no les puedas dar a todos».

48. «El vendedor y el emprendedor no nacen, pero se hacen».

49. «Cuanto más duro trabajo, más suerte tengo» (Thomas Jefferson, presidente de Estados Unidos).

50. «Me cuesta lo mismo mirar para arriba, que mirar para el medio, que mirar para abajo. Siendo así, ¿por qué no voy a mirar siempre para arriba?».

51. «A mí no me entierran sin antes haber montado mi propio negocio».

ILUSTRACIONES

Vista desde el jardín de nuestra casa familiar edificada por la empresa de mi abuelo Francisco Pujals y Claret en 1940. Estaba situada en la Quinta Avenida esquina con la calle 24, en el barrio de Miramar, La Habana.

Nuestra casa actualmente, una vez robada por el régimen castrista y alquilada a la Embajada de Filipinas, tal y como se aprecia en la foto con la bandera y el escudo de dicho país.

Sede de la empresa familiar Constructora Pujals, S. A., perteneciente a mi abuelo Francisco Pujals y Claret, y donde trabajaba mi madre, Elena Pujals y Mederos. En la parte baja del edificio, a la derecha, se encontraba el apartamento que tenía alquilado el húngaro que nos avisó de que venía el comunismo.

Fotografía de mi padre con su familia en 1925. Mis abuelos, Genaro Fernández Peña y María Dolores Centurión Maceo, y mis tías Olga Fernández Centurión, a la izquierda, y Anais Fernández Centurión, a la derecha.

Fotografía de mis abuelos maternos con sus hijos, nueras y yernos en 1958. De izquierda a derecha, de pie: José Pujals y Mederos, Genaro Fernández Centurión, Francisco Pujals y Claret, Raúl Mora Suárez Galbán y Francisco Pujals Mederos. Sentadas, de izquierda a derecha, sus respectivas mujeres: Gloria Lizama Verdeja, Elena Pujals y Mederos, Romelia Mederos Cabañas, Alicia Pujals y Mederos y Mercedes Álvarez Pedroso.

Con mis padres, Genaro Fernández y Elena Pujals, mi hermano pequeño, Eduardo, en el centro de la imagen, y mi hermano mayor, Genaro Carlos, a la derecha.

Mi abuelo Genaro en uno de sus caballos españoles en el ingenio de azúcar de su propiedad El San Ramón, cerca de la ciudad de Manzanillo, provincia de Oriente. Mi abuelo llegó solo a Cuba en 1874, con catorce años.

Vivienda en la aldea Las Piñeras, a siete kilómetros de Pravia, Asturias, donde nació mi abuelo Genaro en 1860.

Mi bisabuelo, el coronel del ejército español Francisco Centurión Zapata, nació en Nerja, Málaga, en 1845. Fue a Cuba en 1868 y se retiró casándose con mi bisabuela cubana, Francisca Maceo y Valdés.

Mi bisabuela, Francisca Maceo y Valdés.

Francisco Maceo Osorio, tío de mi bisabuela Francisca, nació en Bayamo (Cuba), ejerció de abogado y fue uno de los máximos dirigentes de la Guerra de los Diez Años (1868-1878), la más larga de las tres que hubo para conseguir la independencia de Cuba de España.

Mi madre sosteniéndome en brazos a los seis meses de nacer.

Mi hermano Genaro y yo, de blanco, jugando en el parque de la Quinta Avenida, enfrente de casa.

Con mi hermano disfrazados de cowboys en el parque de la Quinta Avenida. Yo llevaba la chiva que me regaló Titi, nuestra cocinera.

Habana Yacht Club, Cuba. Club Náutico fundado en 1886, durante la época de la colonia.

Lanzándome de cabeza en la piscina del Habana Yacht Club, una vez que logré superar el miedo.

Carnavales de 1953, con seis años de edad. Estaba con mi clase del Kindergarten de La Salle, en la calle 20, barrio de Miramar, La Habana.

Felicia Guerra, Titi, nuestra cocinera jamaiquina, con la que pasé tan gratos momentos. Mi padre la ayudó económicamente desde el exilio. Después yo continué echándole una mano hasta su muerte y, actualmente, lo hago con su hija y su nieta.

De izquierda a derecha, con mis primas y mi hermano: Alicia Cristina, yo, María Elena, Graciela, Isabel y Genaro Carlos. Todos vivíamos en diferentes casas edificadas por mi abuelo Francisco en la misma manzana y compartíamos el jardín común.

Con mis primas Alicia Cristina, izquierda, y María Elena, derecha, en su casa de muñecas.

Con mis hermanos, con el uniforme del colegio de La Salle. De izquierda a derecha: yo, Eduardo y Genaro Carlos.

Mi equipo de baseball en Suffield Academy.

Entrada al Centurion Hall, edificio que doné en memoria de mi padre en Suffield Academy.

Con el MGB que me compré en 1966 durante mi primera etapa universitaria en la Universidad de Stetson.

Mi tía abuela Elena Mederos —primera ministra de Bienestar Social durante el primer gobierno de Fidel Castro y fundadora en el exilio de la organización pro derechos humanos Of Human Rights—, mi hermano Eduardo y Frank Calzón, sentado a mi lado, que continuó la labor cuando falleció mi tía.

Graduación de mi promoción, 9-E-69, en la Escuela de Oficiales de Fort Belvoir, Virginia, en marzo de 1969. Estoy en la tercera fila, el primero de izquierda a derecha.

Una foto mía de tactical officer, u oficial a cargo de la formación, en la Escuela de Oficiales.

Mi madre despidiéndose de mí en el aeropuerto. Aquí se la ve levantando en brazos a su primer nieto, mi hijo Alejandro.

Ya con el grado de capitán, en la base militar de Long Binh, Vietnam, donde estaba el Cuartel General del Cuerpo de Ingenieros.

El día de la boda de Doug Danser, mi amigo y compañero de habitación en uno de los semestres en la Universidad de Stetson. Doug está en el centro de la foto con nuestros amigos Michael Egan, arriba a la izquierda, y Robert Kimble, abajo a la izquierda. La boda se celebró en Natchez, Mississippi.

Con nuestras mujeres durante la cena del Comité Ejecutivo de Johnson & Johnson en Centroamérica y Panamá, celebrada en la casa del director general, Mr. Dewitt Paul (cuarto de pie empezando por la izquierda). Tres de nosotros éramos cubano-americanos. Yo soy el primero de pie por la izquierda, y Nicole es la cuarta mujer sentada, empezando por la izquierda.

Visita de ejecutivos de Johnson & Johnson al hospital Houston Methodist DeBakey Heart & Vascular Center, donde fuimos a presenciar una intervención quirúrgica a corazón abierto realizada por el doctor DeBakey. La explicación corrió a cargo de la enfermera jefe del quirófano. En la primera fila, soy el segundo empezando por la izquierda.

El propietario de los huesos bovinos de Surgibone, mi querido Harold Bevelheimer, con su esposa.

Con mi hijo mayor Alejandro y mi segundo hijo Carlos, delante de la tienda Pizza Phone en 1987.

Primer cupón de propaganda de Pizza Phone.

En la tienda de TelePizza de Santander, primera franquicia de la cadena. De izquierda a derecha: María Lizama, su marido, el jefe de la tienda, mi esposa Marilina, yo, Marta Lizama y su marido, Ángel Acha.

Mi padre con su esposa Catalina en una de las tiendas de TelePizza en la Expo 92 de Sevilla.

Durante la fiesta de Navidad de 1994 le entregué a Luisa Rodríguez su polo y gorra por los cinco años en TelePizza.

Con cuatro de los «cinco magníficos» que me apoyaron en el golpe de estado de TelePizza. De izquierda a derecha: Iñaqui Mella, Jerónimo Moraleda, Régulo Coronado, yo y Perico Español.

Con el quinto de los «cinco magníficos», Juanba Galán.

En la finca de San Pedro de las Dueñas (Segovia), con el monasterio de fondo. El campeón de España de caballos de Pura Raza Española, Rondeño IX, mi hijo Carlos, Marilina y, de izquierda a derecha, Alberto, Andrés y Alfonso, mis hijos pequeños. Yo estoy sujetando a Tele.

De izquierda a derecha, los presos plantados Mario Chanes de Armas, con el pelo blanco (treinta años de presidio político), Ernesto Díaz Rodríguez (más de veintidós años en prisión) y Eusebio Peñalver Mazorra (veintinueve años privado de libertad), durante una de las conferencias que daban para informar sobre la realidad en Cuba.

De izquierda a derecha: los plantados Ángel de Fana (veinte años en prisión), mi tío José Pujals y Mederos (veintisiete años de presidio político) y Ernesto Díaz Rodríguez.

Manifestación por la libertad de Cuba.

Con Rondeño IX y mis hijos Alberto, Andrés y Alfonso.

Con Marilina y Rondeño IX.

Con Severiano Ballesteros en el Open de España de 2005.

Con mi amigo y compañero de golf Fernando Vega-Penichet, celebrando la victoria del Sugar Open en Casa de Campo, en la República Dominicana.

Con Gonzalo Fernández Castaño (izquierda) y Carlos Suneson, los dos golfistas profesionales a los que apoyamos.

Mis amigos de la fraternidad Lambda Chi Alpha, de la Universidad de Stetson, cuarenta años después de conocernos. De izquierda a derecha, Michael Egan, Robert Kimble, Timothy Thompson y Douglas Danser.

Fiesta de fin de año en Miami con Gus Machado, su esposa Liliam Machado y Marilina.

En la misma fiesta de fin de año con Eddy Blanco, a mi izquierda en la imagen, Pepe Sánchez y José Ortiz.

Con amigos de mi infancia en el tee del 1: Eddy Sardiñas, yo, Agustín Arellano y Alfonso Cueto y Kindelan, Protón, para los amigos.

Nueve de los once primos hermanos del apellido Pujals después de más de cuarenta años de exilio. De izquierda a derecha: Isabel y Graciela Pujals, Genaro Carlos y Leopoldo Fernández Pujals, Alicia y María Elena Mora Pujals, Eduardo Fernández Pujals, Víctor Pujals y Raúl Mora Pujals.

Mi hijo Alejandro con 18 meses en la casa que compramos en DeLand, Florida, a mi regreso de Vietnam. Yo aún estaba en la Universidad de Stetson.

Mi hijo Carlos con 18 meses en Panamá, durante mi etapa de Johnson & Johnson.

En la casa de Villafranca del Castillo, Madrid, mi padre, su mujer Catalina, mi hijo mayor Alejandro y el segundo, Carlos.

Con mi esposa Marilina.

Mi hijo Carlos, su mujer, Asiya Kardanova, y mi esposa Marilina.

Verano de 2002 en Venecia con mis tres hijos pequeños: Alfonso, Andrés y Alberto, de izquierda a derecha.

En la Casa Amarilla de Las Bahamas con mis cinco hijos, Marilina y mi nuera María del Pilar Daly.

En la celebración de la boda de Carlos, con él y con Alejandro.

Con Marilina y nuestros tres hijos, Alberto, Andrés y Alfonso.

Con mi hijo Carlos y mi nieto Alex, a mi derecha, y mi hijo Alejandro y mi nieta Alessandra.