A toda mi familia, porque el secreto está en la masa

Índice

Índice

Introducción

Advertencia

Pablo en números

Todo lo peligroso se convierte en plata, lo seguro no da un peso

Hay 3 maneras de hacer las cosas: bien, mal y como las hago yo

Te observan, te critican, te envidian y al final te imitan

Al perro que tiene dinero se le llama Señor Perro

Plata o plomo

Mi amistad no se compra ni se vende, se la doy a quien se la merece y se la quito a quien no la valora

Hágale

Una cosa más: deja tu huella

Bibliografía

Prólogo

Son las 2:00 AM según mi reloj (hora de la costa este de Estados Unidos) y debo estar en medio del Atlántico a la altura de las Azores en un Boeing 747 de Delta Airlines. Aunque estas dos últimas semanas han sido frenéticas y me siento muy cansado, hoy no he podido dormir. Será el jet lag o serán las ganas de ver a mi mujer. Pero no he perdido el tiempo. He acabado mi segunda serie sobre Pablo Escobar.

Todo empezó con Narcos, la genial serie realizada por Netflix que me enganchó nada más empezar. Me enganchó por Pablo Escobar. Hacía tiempo que esta figura me inspiraba algo. Había escuchado que se habían escrito miles de libros y hecho un par de películas. Pero no tomé conciencia hasta Narcos. Ahora mirando hacia atrás, veo multitud de referencias a Pablo de las que no me había dado cuenta hasta ahora. Como la canción de Melendi que habla de “aquel narco que viste de beige”.

En mi anterior viaje a los USA más de diez personas me recomendaron ver Narcos. Yo no era de series. De hecho, no era ni de televisión, directamente. Ni Lost, House of Cards, Game of Thrones, Breaking bad, nada de nada. Pero empecé con Narcos y Wagner Moura me cautivó. Aunque el acento brasileño le delata y, al principio molesta, acabó siendo una bendición escucharle decir “malparido” o “webón hijueputa” (perdón estimados lectores por poner palabrotas en un libro serio, pero Pablo hablaba así o como mínimo así ha quedado registrado).

Posteriormente, vi la peli de Escobar Paraíso Perdido (para perdido, el tiempo que dediqué a verla) y, ya después empecé con Pablo Escobar: Patrón del Mal. En este caso, una serie menos conocida, pero según expertos locales, mucho más fiel a la figura de Pablo Escobar. Una serie de la colombiana Caracol TV, más difícil de entender por los giros lingüísticos. Aprendí miles de palabras nuevas: cucha, mi hijo, hágale, pelao…

Le siguieron un par de libros escritos por su hijo Sebastián Marroquín y por su sicario "Popeye". Pero fueron prácticamente lo mismo que vi en la serie de Patrón del mal. Salvo por los tumultuosos años que siguieron a la muerte de Pablo. Sólo por esa parte, vale la pena leer el libro de su hijo.

Quedé muy enganchado a la vida y milagros de este personaje. Y decidí indagar tanto como fuera posible sobre su vida, su riqueza, su familia, sus miserias, sus archienemigos y miles de otras anécdotas. Mirándolo hacia atrás, creo que me  intoxiqué. No soy el mismo. Se comenta en varios foros que Andrés Parra, el actor que interpreta a Escobar en El Patrón del Mal, acudió a terapia por las secuelas que le había ocasionado meterse tanto en el papel. Algo similar debió ocurrirme a mí.

Y en este preciso instante, en medio de vete a saber dónde, he decidido recopilar lo que he aprendido y escribir un libro de Management, una de mis grandes pasiones. Voy a explicaros las 7 claves que hicieron de Pablo Escobar un crack del management. Voy a centrarme únicamente en los aspectos positivos que hoy en día hubiera aprendido en una Business School. Prácticas, best practices, que diría un estudiante de MBA, que fueron innovadoras y que sin duda le ayudaron a ser el capo de la droga más grande de la Historia.

Estimados lectores, os deseo que disfrutéis de este libro tanto como he disfrutado yo investigando sobre Pablo Escobar.

Advertencia

Pablo Emilio Escobar Gaviria fue una persona deleznable. Su legado fue nefasto y hubiera sido mejor para la humanidad que no hubiera existido. Aunque las series puedan hacernos simpatizar con él en algún momento, lo que hizo Pablo Escobar fue horrible. Cuando vemos las series, cabe recordar que este villano no fue de ficción, como los de James Bond. Este tipo fue de carne y hueso, y parte de lo que se explica en las series fue de verdad (bombas en aviones, asalto al Palacio de Justicia, atentados bombas, asesinatos a periodistas, jueces, políticos y un larguísimo etcétera)… La violencia que engendró mató a miles de personas directamente y las drogas con las que traficó arruinaron la vida a miles de personas en todo el planeta.

Dicho esto, estimados lectores, voy a centrarme en los aspectos positivos que podemos aprender de Pablo Escobar. Y es que para construir un imperio como el suyo, Escobar fue un pionero en utilizar algunas de las best practices empresariales más en boga actualmente.

Pablo en números

La cantidad de dinero que llegó a amasar el capo de la droga más importante de todos los tiempos fue escandaloso. Representó tanto dinero que Forbes le llegó a considerar una de las personas más ricas del mundo durante 7 años seguidos (1987 a 1993).

Si ya es difícil calcular la riqueza de una persona que tiene todos sus activos invertidos en sociedades trazables, imaginaos cuando la riqueza se oculta a través de actividades ilícitas. Sin bancos, ni acciones, ni escrituras notariales, sin bolsa y sin ningún tipo de valoración del negocio a futuro. Una auténtica locura.

De ahí que sea prácticamente imposible dar una cifra exacta de lo que llegó a acumular este hombre. Lo que sí que disponemos es de algunos datos de su lujoso tren de vida y de algunas estimaciones de los volúmenes que manejaba la DEA o personas cercanas a su entorno. Por enumerar algunas:

Se estima que llegó a controlar el 80% de la distribución mundial de cocaína. No únicamente Estados Unidos, como recalcan tanto la DEA como Netflix, sino a nivel mundial ya que los diferentes Cárteles colombianos se repartieron también Sudamérica, Europa y África. Dicho de otro modo 4 de cada 5 rallas que se consumían en el mundo eran provistas por Pablo y su cártel.

A mediados de los 80, se estimaba que ingresaba cerca de $420 Millones de dólares por semana ($22.000 Millones al año).

Día tras día se transportaban un promedio de 15 toneladas de cocaína hacia los Estados Unidos.

Se estima que anualmente perdía alrededor de $2.100 Millones debidos al deterioro de los billetes por humedad o ratas, debido a que no podía lavar el dinero tan rápido como lo generaba. Lo que le obligaba a enterrar el dinero en terrenos agrícolas, casas y "caletas".

Mensualmente Pablo y su primo Gustavo gastaban alrededor de $2.500 en gomas elásticas para atar los billetes.

Perseguidos por la Policía, Pablo y su familia pasaron la noche en una casa franca en la cordillera. La hija de Pablo empezó a tiritar por el frío y, como que no había nada para encender la chimenea, Escobar quemó $2 Millones para que su pequeña entrara en calor.

Pablo y sus sociedades llegaron a poseer más de 800 propiedades en todo el mundo.

La Hacienda Nápoles

Esta propiedad fue la joya de la corona de las excentricidades de Escobar. Sin duda el lugar donde gastó mayor número de recursos tanto para adquirir la finca como para adecuarla a sus necesidades. Algunas de las características más llamativas fueron:

Hasta 1.700 empleados llegaron a trabajar en la Hacienda

Más de 3.000 hectáreas de terreno

10 casas

27 lagos artificiales

100.000 árboles frutales

La pista de motocross más grande de América Latina

1 pista de karts

1 gasolinera

1 taller de mecánica y pintura

2 helipuertos

1 pista de aterrizaje

1 plaza de toros

3 zoológicos con, entre otros, antílopes, elefantes, pájaros exóticos, jirafas, hipopótamos, rinocerontes, caballos, bisontes y cebras

Las fiestas que se realizaban en la Hacienda eran legendarias y duraban varios días. Habitualmente contaban con personajes famosos de la escena colombiana. Como es el caso de la presentadora Virginia Vallejo, con quien tuvo un largo y sonado romance extramatrimonial. Los invitados solían venir en avionetas privadas y se alojaban en las casas mientras durara el jolgorio. En algunas ocasiones, se rifaban cuadros y esculturas de artistas importantes y se hacían piñatas repletas de dólares.

CAPÍTULO 1

Todo lo peligroso se convierte en plata, lo seguro no da un peso

Si Pablo Emilio Escobar Gaviria se hubiera conformado con traficar con cocaína de Perú a Colombia, en este momento no estaríais leyendo este libro. Hubiera pasado sin pena ni gloria como un narcotraficante de poca monta.

Pero resulta que Pablo Escobar decidió ir un paso más allá. Y buscó de una y mil maneras dar con un mercado de mucho mayor recorrido que la venta de droga en Colombia: la distribución mundial de cocaína.

Si bien las series actuales se centran en narrar las rutas hacia Estados Unidos, la cocaína de Escobar llegó a muchos otros mercados como Europa o Rusia. Es verdad que el mercado con mayor volumen fue el de los USA, pero el de aquí nos queda mucho más cerca, casi tanto que a veces da miedo. Para quien quiera adentrarse más en los vínculos europeos recomiendo la lectura del artículo de El País de "Los Narcos Gallegos que se quedaron fuera de Netflix" para entender la pieza del puzzle que jugaron las mafias de la droga gallegas o, si se quiere profundizar aún más, el libro "Fariña: Historia e Indiscreciones del Narcotráfico en Galicia" de Nacho Carretero.

Costes directos

Se estima que a mediados de los 80 un kilogramo de cocaína costaba alrededor de $2000 dólares de producir en Colombia y se vendía a los mayoristas de USA entre $60.000 y $70.000. Una espectacular ganancia de 30 veces el coste de producción (conocido en el argot financiero como mark up) en los pocos días que requería los procesos de adquisición de pasta base, preparado de la cocaína en laboratorios y su envío hasta Estados Unidos.

Traducido al lenguaje de control financiero, podríamos establecer el margen de cada operación para responder a la pregunta ¿Cuánto dinero ganaba Pablo cada vez que hacía un envío?

Todos estos costes es lo que denominamos “costes directos”. Esto significa que  cada operación tiene unos costes en los que se tiene que incurrir por el mero hecho de realizarla. Sin estos costes no hay operación; si hubieran dos operaciones iguales, se incurriría dos veces en los costes; y si hubieran tres, pues tres veces.

Costes indirectos

Pero ¿eran estos todos los costes en los que incurría el Cartel en esta operación? ¿Y qué pasa con todos los costes del ejército paramilitar y los costes de los sobornos generalizados a jueces y políticos? ¿Y los costes fijos de montar un laboratorio?

Como os habréis dado cuenta, todos estos costes no estaban directamente relacionados con una sola operación. Pero en cierta manera, sí que estaban relacionado con todas.

Sin la connivencia de muchos actores, no se podrían haber mantenido estos envíos. Por lo tanto, podríamos decir que sí que había cierta relación entre estos costes y las operaciones. Pero quizás, no estaba claro qué soborno correspondía con qué operación. Precisamente esto es lo que se llama un coste indirecto. Y para saber lo que en realidad sacábamos de cada operación, podríamos repartir un poco de todos estos costes indirectos (también conocido como overhead en inglés, que siempre molan más los anglicismos) en todas las operaciones.

Se me ocurre que podríamos prorratearlo por el número de operaciones totales del año. Pero tendríamos un problema. Las operaciones grandes serían más rentables que las pequeñas. ¿Es eso justo?

O quizás podríamos utilizar otro criterio por kilos distribuidos en cada operación. Cada criterio tiene sus pros y sus contras, y encontrar el correcto es motivo de discusión en todas las empresas.

Y os preguntaréis ¿cómo se sabe el número de operaciones o kilos de un año? Pues es muy fácil, se fija un presupuesto (un estimado) de operaciones/kg y se toma como correcto hasta que finaliza el año, que es cuando se vuelve a calcular el real y se analizan las variaciones.

Vamos a ver pues cómo calculamos el margen neto de una operación:

Punto de equilibrio

El punto de equilibrio (conocido en inglés como break even), es el punto en que una organización cubre todos sus gastos fijos.

Dicho de otro modo, es el número de kilos con los que Escobar tenía que traficar cada año para sufragar el coste de su estructura. Justo los gastos indirectos que veíamos en el paso anterior.

Pongamos que el punto de equilibrio estuviera en 300 toneladas. Esto significaría que si únicamente lograra traficar con 200, generaría pérdidas porque no sería capaz de sufragar los costes de estructura que necesita para que el negocio funcione.

Sin embargo, si lograra 300 toneladas, esto significaría que ni ganaría ni perdería. Únicamente sería capaz de sufragar sus costes indirectos.

Finalmente, si lograra hacer más de 300, esto significaría que no sólo sufragaría sus costes de estructura, sino que además generaría beneficios.

El punto de equilibrio es pues un indicador básico para saber si todos los costes de estructura son razonables y cuál es la cantidad objetivo mínima a lograr.

Océanos azules y océanos rojos

Podríamos decir que el mercado de la venta de cocaína en Colombia (en sus inicios) era un océano rojo. Un mercado sencillo, sin apenas barreras de entrada en el que camellos de poca monta podían establecerse por su cuenta. Relativamente cualquiera podía coger un coche, traer pasta del Perú, cocinarla en Colombia y distribuirla al por menor. Poca dificultad, poco riesgo y mucha competencia para poco rendimiento. Como decía Pablo Escobar: "todo lo peligroso se convierte en plata, lo seguro no da ni un peso". Además, como se trata de un producto poco diferenciado como la coca, era lo que se llama una commodity. Algo que cualquiera puede comprar y que no hay prácticamente ninguna diferencia entre los diferentes proveedores del mercado. Lo que es un campo abonado para una fuerte presión sobre los precios y, por ende, un decremento continuado de márgenes. Se denomina océano rojo por el color de la sangre de los depredadores que se baten en ella.

Por contraprestación, los Estados Unidos y Europa eran océanos azules. Mercados de mayor poder adquisitivo, con mucha demanda y poca oferta. Pero, con la dificultad de tener que mover el polvo blanco por medio mundo.

Explicando la historia de Pablo Escobar con el modelo que el laureado profesor de la INSEAD Business School W. Chan Kim detalla en su libro Blue Oceans Strategy, para salir de un océano rojo y llegar a un océano azul, se requieren únicamente cuatro pasos. Tan sólo cuatro etapas para pasar de un mercado donde los peces se devoran unos a otros, a otro en el que está prácticamente solo y puede hacer y deshacer a su conveniencia.

El primero de los pasos es crear nuevos espacios para el consumo. Esto quiere decir, entender qué mercado no está siendo surtido. Puede ser un país o un producto cuya demanda no esté bien resuelta. Puede ser también una forma diferente de hacer las cosas. Nuevos mercados originales e innovadores, que permitan una posición más rentable. En el caso de Pablo Escobar y el Cartel de Medellín, la primera prueba para probar estas tesis fue el mercado de Miami a final de la década de los 70. Para ello, Pablo y su primo Gustavo, quien podríamos decir que era su "Director de Operaciones", diseñaron una primera cadena de suministro como esta:

El segundo de los pasos es centrarse en la idea global, no en los números. Aunque los números no salgan al principio. Lo más importante según el autor es madurar y perfeccionar la idea por delante de optimizarla financieramente. Podría ser parecido a aquellos emprendedores que, sobre una idea, montan un business plan con todo lujo de detalles con rentabilidad desde el primer día. Lo importante no es que los números cuadren, sino que la idea sea válida. Si crees que esta nueva posición de mercado es interesante, céntrate primero en depurarla y hacer más atractiva todavía. Y luego en buscarle la rentabilidad. Seguramente la primera vez que Escobar y su primo Gustavo montaron toda la logística para la importación de droga fue muy cara. Probablemente, deficitaria. Pero en base al mayor conocimiento de los cauces de entrada y a la repetición, consiguieron hacerla tan rentable. Replicando el mismo ejercicio en tantos puertos de entrada donde fuera posible.

El tercer paso es ir más allá de la demanda. Es decir, no quedarse en lo superficial de qué quieren los clientes en el mercado. No sólo entender qué los mueve, qué quieren y cuánto consumen. Si no quiénes son los actores del mercado: los primeros en adoptar una tendencia, los prescriptores, los intermediarios, las leyes de comercio internacional, los sujetos pasivos (jueces, DEA, aduanas, políticos, policía) y un largo etcétera. Y es que Escobar supo aprovechar la nueva moda de la cocaína, iniciada por las élites de Nueva York y Los Ángeles para diseñar una multinacional en que él controlaba todos los pasos desde el inicio hasta el fin.

Finalmente, debe de asegurarse la viabilidad. Y en esto, Pablo y Gustavo Escobar fueron legendarios. Fueron capaces de encontrar la manera de conseguir hacer viable el envío de cocaína durante muchos años. Una vez entendido el negocio, se trata de hacerlo viable económicamente y sostenible en el tiempo. Ahora sí, tras haber probado y pulido la idea, hay que centrarse en los numeritos: costes, productividades, optimizaciones y eficiencias.

La Matriz BCG

Otra manera de entender el proceso de identificación de nuevos mercados por parte de Pablo Escobar, es la conocida como la matriz BCG. Un potente y, a la vez, simple modelo de análisis que creó el grupo de consultoría estratégica Boston Consulting Group en el 1968 y que actualmente se enseña en las más prestigiosas escuelas de negocios del mundo.

También se conoce como la matriz crecimiento / participación (growth/share). Categoriza las decisiones (inversiones/productos/mercados) de una empresa según el crecimiento estimado y el porcentaje de mercado que tiene la compañía. No es lo mismo ser el pez más grande de la pecera como Amazon que, por ejemplo, una librería de barrio con una sencilla página web. Y tampoco es lo mismo el mercado de la venta de billetes de avión por Internet (un mercado con muchos jugadores y poca innovación), que el mercado de los coches eléctricos (que seguramente todavía ni ha empezado a arrancar).

En función de estos parámetros se establecen 4 posibilidades:

-     Estrellas (rising stars): Las estrellas es donde todo el mundo quiere estar. Se trata de mercados o productos con una alta participación de mercado y, además, con un crecimiento potente. Lo tiene todo, papi. Un ejemplo sencillo para que os hagáis una idea: las aerolíneas de bandera (Iberia, KLM, Air France, British Airways) hasta la década de los 80 mantuvieron el monopolio de un mercado muy lucrativo que iba creciendo año tras año a ritmos muy importantes. Cuando yo era joven, para ir a Londres únicamente habían 2 alternativas: Iberia o British. Y para ir a París también habían 2: Iberia o Air France. Únicamente volaban 2 aerolíneas porque únicamente se permitía legalmente volar a una sola empresa. Cada ruta internacional requería de un convenio bilateral entre dos países. Otro ejemplo de rising star fue Pfizer con su Viagra. Sin ser un mercado monopolístico, ciertas patentes pueden brindar efectos de control de mercado bastante parecidos. Otro ejemplo, en este caso en el mercado de competencia perfecta, pueden ser Spotify o Netflix en su primera década. Una innovación tecnológica les ha erigido en los más importantes del mercado. Pero no todo es bueno para las rising stars. Y es que para mantener el nivel de crecimiento pueden requerir cantidades ingentes de efectivo. Inversiones y gastos que pueden llegar a desequilibrar la cuenta de pérdidas y ganancias. A continuación, tenéis dos casos de multinacionales pioneras, con alto crecimiento y posición muy fuerte en el mercado que tienen dificultad para crecer en su beneficio. Sobre todo en el caso de Spotify que todavía no ha logrado aún entrar en números negros en toda su historia. Pero también es verdad, que las rising stars suelen degenerar en cash cows que veremos a continuación.

-     Vacas de efectivo (cash cows): Son mercados y productos en los que se tiene cierto poder sobre el mercado pero no un crecimiento exponencial, como en el caso de las rising stars. Por ejemplo, los antiguos monopolios estatales de la electricidad como: EDF en Francia, Enel en Italia o Iberdrola y Fenosa en ciertas zonas de España. Si bien se trata de mercados "abiertos", los antiguos monopolios tienen una fuerza exagerada sobre el mercado. Se trata de mercados ya maduros, con poco crecimiento, de mucho valor y con muy pocas empresas con una posición muy fuerte. Se trata de mercados en los que el objetivo debe ser el de sacar el máximo cash posible. Dicho de una manera más burra, pero más clara: debe de ordeñarse (el efectivo) la vaca. El objetivo primordial de la estrategia corporativa en estos mercados no es innovar, ni la calidad, ni un alto crecimiento, ni tampoco el cliente, sino el de recuperar todo el dinero que sea posible para financiar otros productos, mercados o remunerar a los accionistas.

-     Perros (dogs). Se trata de unidades de negocio o mercados en las que se tiene una pequeña porción de mercado y, a la vez, un bajo crecimiento. Se considera que son trampas de dinero ya que generalmente ni se consume ni se genera cash. Este tipo de unidades son los candidatos perfectos para desinvertir. Un ejemplo de esta estrategia de desinversión fue el que siguió Jack Welch durante su carrera como CEO de General Electric. Jack es uno de los más reputados estrategas empresariales de todos los tiempos. Y una de sus más conocidas recetas fue la de "vende el negocio si no eres el número 1 o 2 en el mercado".

-     Dudas (question marks) son negocios con gran potencial de crecimiento pero con una porción de mercado pequeña. Negocios que no tenemos claro cómo se van a comportar en el futuro. Este tipo de negocios requiere generalmente ingentes cantidades de cash para obtener un pequeño retorno a corto plazo, pero con la posibilidad de convertirse en una rising star. Por ejemplo, los coches eléctricos de Tesla que arrasan en Estados Unidos al ser la primera y más evolucionada marca de autos eléctricos. Tesla tiene una pequeña porción del mercado de automóviles en general, un crecimiento exponencial pero todavía no es rentable por sí misma. Así como en el caso de Netflix o Spotify, sí que tenemos claro que es la tecnología consolidada que todo el mundo usa hoy, en el caso de los coches eléctricos no está tan claro todavía. Todo parece apuntar que en el futuro los coches serán eléctricos, pero antes deberán solucionarse problemas importantes como la autonomía, la durabilidad de las baterías o el reciclaje de las mismas. Y también podría ser que hasta que se implante como algo masivo, ya haya salido una nueva tecnología o que cualquiera de los numerosos competidores del sector automovilístico tradicional les ganara la partida apoyándose en su mayor experiencia.

Ahora que conocemos el modelo, vamos a ver cómo nos ayuda a entender cómo Escobar tomaba sus decisiones. Ya veréis como os ayuda a pensar también cómo vosotros tomáis las decisiones en vuestras organizaciones.

No sé si sabéis que Pablo inició sus travesuras vendiendo lápidas que él mismo robaba de los cementerios. De ahí pasó a ser uno de los empleados destacados de Alberto Prieto (conocido como el Padrino), el capo del contrabando de cigarrillos, licores y electrodomésticos desde la Zona Franca de Colón (Panamá) hasta Colombia. Un negocio próspero, con algo de riesgo y en el que Escobar estaba muy bien considerado. Una cash cow sin mayores problemas. Relativamente poco riesgo para poca rentabilidad.

En palabras del propio Pablo "todo lo peligroso da plata, no seguro no da un peso". Y por ello, dejó a su entonces patrón para montar su propia organización. Pero en lugar de productos legales, se adentró en un nuevo mercado: el narcotráfico. Para ello, su primo y él, empezaron a viajar a Perú en busca de pasta de coca. La primera vez fueron únicamente 5 "cosos" (kilos) de pasta. Un Renault 4 modesto, con la pasta escamoteada en los sitios de lo más variopinto: dobles fondos, en el motor, en las ruedas, en los asientos, en los parachoques, etc. Pasaban la frontera y allí disponían de pequeñas "cocinas" (laboratorios) que dirigía Atelio Gonzalez, un hombre entrado en años que conocía los pormenores para transformar la pasta de coca en cocaína. De este modo, Pablo pasó de un negocio seguro de poco rendimiento, a otro inseguro pero con "posibilidades" a largo plazo, una question mark.

Por esos tiempos, Pablo se enteró de que había norteamericanos que visitaban Colombia y que se llevaban pequeñas cantidades de cocaína de vuelta a su país a modo de souvenir. Solían utilizar dobles fondos de maletas o trajes para escamotear la droga. Y esa fue la idea que había estado esperando: costara lo que costase, él mismo haría llegar la cocaína a los Estados Unidos y al resto del mundo. Los detalles de su cadena de suministro los veremos más adelante (os va a encantar). De nuevo, Pablo consiguió saltar de una question mark a un mercado creciente donde además él tenía el control del 80% del tráfico mundial, una rising star como no ha habido nunca antes en la historia de las organizaciones empresariales.

CAPÍTULO 2

Hay 3 maneras de hacer las cosas: bien, mal y como las hago yo

Ser traficante no es nada fácil desde el punto de vista de la cadena de suministro. La probabilidad de que la mercancía no llegue a destino es bastante alta. Y encima, no hay aseguradora que quiera cubrir este riesgo. Policías, agentes de aduanas con intereses claros y oscuros, otros bandidos rivales y los propios empleados rivalizan para interceptar un botín tan valioso. Únicamente una rentabilidad tan exagerada hace que todo el riesgo valga la pena.

En el mundo del narcotráfico, una ruta supuestamente segura fácilmente puede irse al traste por un chivatazo. Jugarse toda la distribución a una sola ruta podría suponer un riesgo que suponga la pérdida definitiva del mercado. Si un narcotraficante no proporciona la droga, otro narco la acabará proporcionando.

Entonces, ¿cómo hizo Pablo Emilio para conseguir proveer tanta droga durante tanto tiempo seguido? Muy sencillo, diseñando lo que hoy se llama una Cadena de Suministro Resiliente. Algo parecido a aquella recomendación de nuestras madres cuando nos recuerdan el dicho de "no metas todos los huevos en la misma cesta".

Personalmente no me gustan mucho los anglicismos cuando no son necesarios, pero creo que en este caso lo es. Resiliente no me suena a nada. En cambio, resilient supply chain parece un concepto más completo.

Una cadena de suministro resiliente vendría a ser una cadena inexpugnable. Que pase lo que pase continuará proveyendo sus productos o Servicios. Es decir, que su cadena está preparada para que si algo falla, sea capaz de recuperarse y continuar. Por ejemplo, si tengo una panadería y me falla el proveedor de harina durante un mes, ¿tengo otro proveedor con la misma calidad que necesito para que los clientes siempre tengan su pan a punto en la cantidad y calidad que demandan?

En el ejemplo del panadero, sería suficiente con redundar los proveedores de harina. Por ejemplo comprado el 70% a un proveedor y el 30% a otro. Sin duda, supondría mayor esfuerzo el comprar a dos proveedores. Pero en caso de problemas, podríamos balancear los pedidos y continuar haciendo el pan que demanda el cliente.

Una cadena de suministro resiliente tiene que estar preparada para cualquier tipo de eventualidad, ya sea ocasionada por hombre (huelgas, actos terroristas, subidas de precio, pandemias, agentes de policía incautando la mercancía, etc.) o por causas naturales (incendios, inundaciones, terremotos, etc.).

¿Cómo hacer una cadena de suministro resiliente?

Una empresa no tiene una cadena de suministro capaz de resistir porque sí. Una cadena resiliente se consigue tras haber evaluado todos los eslabones de su cadena y haber diseñado una estrategia para contrarrestar cualquier eventualidad. Ya sea evitándola, transfiriéndola o siendo capaz de recuperarse rápidamente.

¿Cómo hacía Escobar con sus rutas de distribución?

Muy sencillo, en lugar de tener una única ruta, tenía varias a la vez. Por ejemplo, en el caso de los Estados Unidos se conocen que utilizó rutas aéreas  a través de Bahamas, Nicaragua, México, Guatemala y Cuba que finalizaban "bombardeando" en los Everglades de Florida, zonas muy extensas de manglares prácticamente despobladas, o en barcos frente a la costa de Miami.

Pero a través de los puertos del Sur de los USA. Con barcos pequeños escamoteando la droga dentro del pescado, con barcos comerciales en contenedores de frutas, café o incluso tejanos. Sí, he dicho tejanos.

Los tejanos de Pablo

Aunque pueda parecer mentira, Escobar llegó a introducir droga en Estados Unidos camuflada entre tejanos, tal y como aseguraron varios colaboradores suyos tras su muerte. La técnica consistía en mojar el tejano en una solución con cocaína que impregnaba al tejano. Una vez en el mercado de destino, se volvía a bañar de nuevo el pantalón en una solución que separaba la droga. Digno de un premio en innovación.

Pero no acabó ahí. Esta ruta acabó cayendo por un soplón (conocido como “sapo”). Pero Pablo siguió enviando los mismos jeans, esta vez sin impregnarlos en cocaína. Pero mientras la DEA se volvía loca lavando los pantalones, Pablo se había dedicado a impregnar … las cajas.

Otros medios de hacer llegar la coca fueron la utilización de “mulas”, personas que ingerían bolas de cocaína pura y las escondían en su cuerpo hasta llegar al puerto destino. Para adentrarse más en esta brutal práctica recomiendo ver la película colombiana María llena eres de Gracia. Un relato escalofriante de un viaje de una humilde chica colombiana en su periplo desde Colombia hasta los USA portando cocaína en su cuerpo a través de los inhumanos tratos de las mafias.

Pero aún hay más, el Cartel también escamoteaba la droga en las ruedas y en los chalecos inflables de los aviones comerciales.

Para hacer todavía más complicada la tarea de los policías, se utilizaban alternativamente varias de estas rutas y se intercambiaban cada cierto tiempo, lo que hacía francamente complicado de predecir por dónde entraría el siguiente cargamento.

Capacidad de resistencia y de recuperación

Hay dos capacidades clave para hacer una cadena de suministro a prueba de disrupciones: la resistencia y la recuperación.

La resistencia es el método más agresivo, más seguro y también más caro. Es precisamente lo que relatábamos en el apartado anterior: diversificar el riesgo con multitudes de alternativas posibles. De manera que si una falla, podemos echar mano de la otra, al menos temporalmente. Esto es lo que hizo Pablo. No se la jugó a una sola carta, sino que actuó por varias rutas y en varios mercados a la vez. Se podría decir que "diversificó" el riesgo de que su organización se quedara sin mercado.

Otra conocida artimaña para evitar que el Ejército identificara desde el aire la localización de los laboratorios en medio de la jungla, consistía en esconder las pistas de aterrizaje. De este modo, los laboratorios como, como La Danta, Frontino, La Guajira, Urabá o Fredonia disponían de una pista en medio de la frondosa selva. Cualquiera podría haber reparado en ella. Salvo por el hecho de que justo en la mitad había una casa que impedía poderla utilizar. Lo que no sabían ni Ejército ni Policía, era que esa casa disponía de ruedecitas. Era una casa de attrezzo no era una casa real. Se movía a un lado cuando se quería que aterrizaran las avionetas. Otra manera de despistar era la de simular un camino tortuoso en medio de la pista, de modo que pareciera que se trataba de una zona irregular y, por lo tanto, no apta para el aterrizaje.

La segunda, la recuperación, es la capacidad para asimilar la materialización de un problema y ser capaz de solucionarlo cuanto antes. De recuperarse en tiempo récord. Por ejemplo, cuando un jugador se rompe los ligamentos de la rodilla. Es un riesgo materializado. Los ligamentos se han roto y, una vez rotos, la única solución es ser lo más rápido posible en recuperarse. En el caso del cartel de Medellín, se conoce que no sólo disponía de una red extensa de laboratorios y rutas independientes, sino que además contaba con una legión de personas capaces de montar un nuevo laboratorio o conseguir una nueva ruta en días. Muy pocos, seguramente sólo Pablo y su primo Gustavo, tenían un conocimiento completo de toda la cadena, dificultando aún más la labor de la Policía para hacer caer toda la red.

Si habéis visto alguna serie, habréis podido ver como Pablo disponía de una red enorme de casas para perpetuarse en caso de ser atacado por sus enemigos. Una maraña aún hoy desconocida de casas, cabañas y "caletas" con dinero y armas esparcidas por toda Colombia.

CAPÍTULO 3

Te observan, te critican, te envidian y al final te imitan

Es innegable que Pablo Escobar llegó a ser una persona muy conocida. Pero no sólo eso. Sigue siendo amada y defendida por muchos aún a día de hoy. Después de la cantidad de muertos que dejó en su país, tras una guerra abierta contra el Gobierno y el cartel de Cali. Y sobre todo, después de los años, cuando ya no debería de haber ningún tipo de represalia por parte de nadie.

Actualmente, un ejemplo de ese fervor es el Barrio Pablo Escobar, un feudo pro patrón. Un lugar que asemeja a algunas favelas de Brasil, pero con algo más de humanidad. Subidas y bajadas, muchas escaleras y calles tan estrechas que apenas pasa un coche. Y en medio de ellas unas casas más decentes, más bien construidas: las 443 casas construidas por Pablo.

El barrio de Moravia era un barrio pobre, muy pobre. Se asentaba sobre el vertedero de Medellín. Juan Pablo, el hijo de Escobar, relataba que un día su padre visitó la zona y sintió una pena enorme. Gente muy pobre que subsistía de las sobras que encontraba en este pestilente basurero de Medellín. Juan Pablo reconoció que a su padre, probablemente le recordara a su propia infancia y a la cantidad de problemas de pobreza sufridos en su propia piel. Y que fue entonces cuando prometió a sus habitantes comprar una parcela para hacerles casas dignas. Y dicho y hecho, reunió a todos sus colegas del Cartel y les preguntó uno por uno, con cuántas casas iba a colaborar cada uno. Y fue así como las primeras 300 casas fueron construidas, 130 de las cuales fueron pagadas por Pablo Escobar. Y posteriormente se les unieron 143 más. Actualmente existen alrededor de 4.000 casas, entre las que sobresalen por su imagen y calidad las que construyeran Escobar y su Cartel en esta primera época.

Todas estas acciones de filantropía impulsaron y de qué manera, la imagen de Escobar. Convirtiéndolo en una marca, que algunos medios resumieron en un apodo: el Robin Hood paisa. Paisa es el gentilicio que reciben los habitantes de las regiones colombianas de Antioquia, Caldas, Risaralda y Quindío. Y el apelativo de Robin Hood es porque en cierto modo las drogas sacaban dinero de los ricos para acabar revirtiendo en los pobres. Aunque públicamente a Pablo no le gustaba que le llamaran por este nombre porque, en cierto sentido, asumía que estaba robando y, en su carrera política, hubiera sido un error de principiante.

En cualquiera de los casos, Escobar fue capaz de crear una marca propia que trascendió a su persona. Algo que hizo que se hablara de él entonces y se le recordara para la posteridad. Una especie de "pantalla" que le protegía de su imperio del crimen. Probablemente Pablo fue uno de los precursores de las tácticas de personal branding, es decir, de hacer de uno mismo una marca. Por lo menos gastó conscientemente parte de su fortuna personal en crear su imagen de político cercano a los desfavorecidos. Veamos pues algunos de los pasos clave que siguió para construir esta.

Definir una marca

El primer paso para conseguir una marca personal es trabajar en ella. Definirla. Analizarse a uno mismo y diseñar las características de un "producto". La idea es seleccionar una serie de características que deberán de primar sobre el resto en el momento de difundir el mensaje. Por ejemplo, un líder político puede ser altivo con su equipo, pero a la vez preocuparse por los demás. En este caso, lo que interesa es únicamente sacar a relucir su preocupación por los demás. Y, por eso, la estrategia comunicativa deberá insistir en estos conceptos.

Para que lo veáis con un ejemplo del mundo real, con un producto: Balay. Un fabricante de electrodomésticos fundado en Zaragoza en 1947 y, posteriormente adquirido en 1989 por la multinacional BSH que gestiona electrodomésticos de marcas como Bosch, Siemens, Ufesa entre otras. Como muchos fabricantes españoles, a mediados de los noventa, esta empresa se encontraba en tierra de nadie. A medio camino entre la supremacía técnica de los alemanes y muy alejada de los precios imbatibles de los chinos. En medio de ningún sitio y sin una estrategia clara. Otro claro candidato a acabar cerrando sus puertas como otros cuantos antes. Pues bien, a raíz de la última crisis económica inició una emotiva campaña con dos mensajes muy fuertes: este producto tiene un "poquito de mí" y "gracias por elegirnos". Un mensaje sencillo que nos recuerda que los electrodomésticos que hacemos están hechos por personas. Y sobre todo, por personas de carne y hueso que se encuentran cerca nuestro. Que hablan nuestro mismo idioma, que están orgullosos de lo que hacen que trabajan en equipo y que integran a todo el mundo, gente con a punto de jubilar y gente con discapacidades, como uno más. Toda esta campaña ha logrado que, a nivel español, Balay se haya consolidado como una de las empresas con mayor valor de marca y se mantenga segunda en cuota de mercado con un 15,3%. Y por ello, esta empresa zaragozana ha recibido multitud de premios. Si tenéis ocasión de ver algún anuncio suyo en Internet, os daréis cuenta precisamente de lo que hablábamos más arriba: no se trata de explicar todo el producto, sino de escoger algunas características específicas y potenciarlas a través de la estrategia comunicativa. Como dice Frank William Abagnale (Leo di Caprio) en la película Atrápame si puedes: La gente sólo sabe lo que se le dice.

Pero volvamos a Pablo Escobar, la idea fue más o menos así: Escobar era claramente un hombre rico que había sufrido mucha pobreza en sus carnes de pequeño. Podríamos decir que cualquier persona que más o menos supiera de él tendría al menos dos cosas claras: que sabía lo que era la pobreza y que había sido capaz de salir de ella rápido y con éxito. Imaginaos que fuerais periodistas colombianos de la época y que tuvierais que hacer un monográfico sobre cómo salir de la pobreza. No podríais hacer ningún artículo sin mencionar a Pablo porque sería uno de los ejemplos claros de cómo salir de la pobreza, sería en cierto modo un "experto". Pues para que una marca personal funcione, debe acabar resultando que la persona en cuestión acabe siendo reconocida como un experto.

Pablo definió una marca con unos valores muy universales que tenían un arraigo muy fuerte en la pobre Colombia de la época y, en especial de los barrios de donde luego escogía gran parte de sus trabajadores. Valores centrados en amor a los desprotegidos, ecología y deporte, que apoyaba con grandes sumas de dinero que construían casas, colegios, campos de fútbol y arreglaban zonas maltrechas. Una propuesta de valor que tuvo mucha aceptación en la Antioquia de los 80. Sobre todo, porque llegaba a los lugares donde el Estado no podía llegar.

Establecer la visibilidad

Pero la definición de un producto en sí mismo no es suficiente. Podéis tener un producto magnífico que técnicamente sea mucho mejor que cualquier otro del mercado... que si no lo sabe nadie, no generará valor alguno. Por ello, es primordial que sea visible, que se conozca. Una vez conocido, pueden seguirse o no el resto de etapas del archiconocido embudo de compra, con sus diversas variantes.

Actualmente, generar visibilidad requiere un gran componente de utilización de redes sociales. Todo producto o marca que se inicie, deberá de contar con una sólida presencia en las redes que considere afines para su cometido: facebook, twitter, instagram, youtube. Deberá de ser capaz de generar una propuesta que interese a la gente y que, la vincule en primera instancia para que, llegados al momento de comprar, prefieran la marca sobre el resto de las del mercado.

En la época de Escobar no había redes sociales, con lo que la única manera de crear comunidades, era a base eventos patrocinados por Pablo: entrega de casas o de campos de fútbol, por ejemplo.

Generar conocimiento

Una vez os conocen, es importante poner en marcha la máquina publicitaria. La que tiene que explicar vuestro producto. El que hemos definido en la primera etapa.

Para este cometido Pablo Escobar contó con la inestimable ayuda de Virginia Vallejo. Una popular presentadora colombiana con la que el capo de la droga tuvo un romance extra marital durante un largo periodo desde que visitara la Hacienda Nápoles en una fiesta en 1983.

Vallejo asesoró a Escobar en la comunicación de su campaña política, diseñando un mensaje claro con una oratoria centrada en valores buenos y universales como civismo, nacionalismo, programas sociales, ecológicos y deportivos. Y ayudándose de sus contactos para difundir el mensaje de Escobar a través de los medios de comunicación de la zona.

Pero no sólo fue una cuestión de medios, Virginia le ayudó también a fomentar su networking complementándolo con políticos, abogados, financieros y periodistas a los que periódicamente invitaba a sus fiestas en la Hacienda Nápoles.

Las 3 Cs del branding

El poder de una marca tiene un valor enorme. Marcas fuertes son capaces de tener precios mayores que la competencia, crecer cuando la economía cae o atraer a los mejores empleados. Incluso algunas son capaces de utilizar su marca para adentrarse (y liderar) segmentos de mercado totalmente nuevos. Todos os acordaréis de la introducción del iPhone. Apple cuando en enero del 2007 introdujo su teléfono no tenía ni la más remota experiencia en fabricar y distribuir teléfonos. Pero su marca ya era tan fuerte después de los Macintosh, iMac e iPod que todo el mundo lo tomó como algo natural. Y exactamente lo mismo ocurrió cuando saltó al sector de los relojes en abril del 2015.

En cierto modo con Escobar pasó lo mismo. Toda su labor de definición y propagación de su marca fue tan grande que le generó credibilidad para adentrarse en un mundo totalmente desconocido para él: La Política.

Pero además de todas estas ventajas, las marcas fuertes tienen algo en común: las conocidas 3Cs del branding.

Claridad

La primera C es muy sencilla. Se trata de ser claro de lo que uno es y de lo que uno no es. Es tan importante tener clara una cosa como la otra. Es lo que hace diferente a una persona o un producto de otro.

Por ejemplo, la marca de automóviles Volvo hace coches seguros para familias y no hace, coches de carreras, coches de lujo ni coches baratos. Es una definición clara de lo que es y lo llevan a sus últimas consecuencias.

Si analizáis el mensaje político de Escobar que encontraréis por Internet la idea es muy clara: ayuda a los desfavorecidos, a aquellos a los que no llega el gobierno. En youtube lo veréis en mítines, en visitas a barriadas e inaugurando campos de fútbol, pero siempre con esta idea. El mensaje de Escobar no hablaba de PIB, ni de deuda, ni de la balanza de pagos, ni siquiera del porcentaje de desempleo.

Precisamente este es uno de los grandes dilemas a los que se enfrentan millones de empresas: la estrategia tutti fruti. Es decir, hacer absolutamente de todo para abarcar todos los mercados posibles. Pero el problema, como ya dicen vuestras madres es que el que mucho abarca poco aprieta. No se puede ser bueno en todo. Uno tiene que seleccionar sus batallas y centrarse en ellas. Veréis un ejemplo muy sencillo en los restaurantes de sitios de veraneo. Podréis clasificarlos en dos tipos: los que tienen una carta enoooorme llena de fotos y posibilidades que van desde paellas, pizzas, hamburguesas, tapas, raciones, platos típicos, primeros, segundos, postres, menú del día, menú ejecutivo y un largo etcétera; y los que tienen una carta escueta de 3 primeros y 3 segundos pero en la que todo el mundo encuentra algo que le gusta. Y es que como recuerda Michael Porter, uno de los más reputados profesores de la Estrategia moderna: La esencia de la estrategia está en elegir qué no hacer.

Consistencia

Pero para conseguir que una idea de marca cale en el público tiene que ser consistente. Tiene que repetirse una y otra vez hasta que le quede en la cabeza de la gente. Y siempre tiene que ser la misma, no vale ir cambiándola según sople el viento.

No es posible que hoy Volvo lance al mercado un coche seguro, mañana uno de carreras y pasado uno del segmento de lujo. No sería consistente con la idea de marca que ha querido dejar hasta ahora.

El caso de Escobar es bastante paradójico porque si bien él llevaba un altísimo nivel de vida, insistía en dar una imagen de sí mismo muy sencilla: sus looks en los mítines políticos son de una persona cualquiera, su manera de expresarse también y su manera de tratar a la gente de tú a tú más de lo mismo.

Constancia

Pero además de consistente debe de ser constante, es decir, aprovechar cualquier oportunidad de comunicación para revalidar esta idea. Una marca tiene que ser visible siempre para que le quede en la cabeza a nuestro público objetivo. Y siempre se tiene que repetir una vez tras otra el mensaje por el que quieres que te recuerden.

Escobar repetía una vez tras otra que él quería ayudar a los desfavorecidos a los que no llegaba el Estado. Y cada cierto tiempo hacía alguna especie de obra social. Por ello, llegó a construir más de 70 campos de fútbol durante toda su vida. Pero también realizó miles de pequeñas acciones cotidianas con mucha menor relevancia pero siempre con un mismo objetivo. Como por ejemplo explica su hijo cuando un profesor de una barriada de Medellín le escribió para pedir libros para los niños de su escuela y llenó las clases no sólo de libros sino de todos los materiales necesarios para que los pobres niños desfavorecidos.

Ayuda de quienes mejor te conocen

Cuenta Jhon Jairo Velasquez (alias Popeye, aunque caracterizado como Chili en Patrón del mal) en una entrevista a Latina TV que siendo joven en Medellín todo el mundo oía hablar sobre Pablo Escobar, sobre su inmensa fortuna y la cantidad de chicas hermosas que le rodeaban. Por aquel entonces, Popeye era un vulgar conductor y escolta que transportaba a una linda mujer con la que Pablo tenía un affair. Como él mismo explica, un día fue llamado por Pablo y tuvo la ocasión de charlar con él. Fue un día tras dejar a una mujer en una de sus casas cuando, tras aparcar el coche, vio a Escobar cerca suyo hablando con un teléfono portátil de la época. Un armatoste enorme que sorprendió a Popeye, que se quedó mirándolo.

A su vez, Escobar, se quedó mirándolo fijo y, tras acabar la conversación telefónica, se dirigió a Popeye y le preguntó con todo respeto: Oiga, ¿Usted quién es? - Soy John Jairo Velasquez, me llaman Popeye - respondió.

Ah hombre Popeye, ya me contó la chica los cuidados con los que la lleva y la trae. Venga a comer con nosotros - dijo Escobar.

Tras tantas cosas que había oído, Popeye pensó que sería una persona altiva, pero fue todo lo contrario. Una persona sencilla y calmada que habló de tú a tú con un mero trabajador suyo de, por aquel entonces, rango muy bajo. Es más, en ese primer día, fue el mismo Pablo Escobar quien partió la comida y le sirvió primero ante el resto de invitados. Ese día, empezó a trabajar a un nuevo nivel para Pablo.

Y es que Escobar tenía un círculo cercano con el que tenía mucha confianza. Gente que se cuidaba directamente de su familia y de la gente que quería cerca. Un circulo de confianza con el que no sólo compartía experiencias, pero a quién también pedía puntos de vista y opiniones en aspectos de sus operaciones cotidianas, políticas o incluso familiares.

Pues cuando pensamos en crear y potenciar una marca personal, es vital conocer cómo la aprecian tanto los más cercanos como los más alejados. Y de esta manera, poder cambiar o matizar los mensajes hacia el objetivo que en un primer momento habíamos diseñado.

CAPÍTULO 4

Al perro que tiene dinero se le llama Señor Perro

Estaréis de acuerdo conmigo que para construir la organización más grande del mundo de distribución de cocaína, tienes que tener amigos hasta en el infierno. Amigos, sobornados o amenazados, llamadlo como queráis. Pero al fin y al cabo gente clave que colabora en el negocio de manera activa o pasiva. Pablo Escobar fue un maestro en la gestión de su red de contactos. Lo que en inglés recibe el nombre de networking y en chino el de guanxi. Y no tuvo ninguna duda a la hora de utilizar sus redes de contactos en su propio beneficio.

Escobar utilizaba las numerosas fiestas que hacía en su archiconocida Hacienda Nápoles para invitar a políticos, deportistas y artistas de televisión. Gente con mucha influencia en el país y que, tras invitaciones, regalos y algún que otro soborno o amenaza, hacían cualquier cosa que fuera del interés de Pablo.

Pero precisamente Pablo es conocido no únicamente por tratar en su beneficio a gente con poder, pero también a gente más humilde. A gente que no tenía nada y que lo daría todo por él.

Si indagáis alguno de los numerosos escritos que relatan sus hijos y sus sicarios, veréis como en todos hay una serie de denominadores comunes. Una especie de aura personal. Una manera de hacer para conseguir influenciar a la gente. Algo parecido a lo que el empresario y escritor estadounidense Dale Carnegie resume en su libro How to win friends and influence the people.

Llama a la gente por su nombre

Da igual qué leáis o qué miréis sobre Pablo. En todos los casos sacan a relucir una capacidad espectacular por recordar nombres de personas y usarlos en cada momento. El número de personas alrededor de Escobar era increíble entre trabajadores suyos y la multitud de personas con las que interactuaba a través de su organización. Con lo que podéis imaginar la tremenda memoria para retener en su memoria tantos nombres.

No sé si a vosotros os pasa lo mismo que a mí. Sobre todo cuando me presentan a mucha gente de una sola vez. Tiendo a olvidarme. Me lo acaban de presentar y mi mente acaba de filtrar el nombre. Como si no lo hubiera escuchado. Y en cambio, la persona que me está hablando me llama por mi nombre y yo no sé dónde meterme. Trabajo con muchos vendedores de todo el mundo y parece como si todos ellos hayan asimilado este consejo.

Y es que, según dice el autor Dale Carnegie en sus libros, vuestro nombre es el sonido más precioso de todo el idioma que habláis. No hay palabra que os active más la atención que vuestro nombre.

Y Escobar daba buena cuenta de ello. Imaginaos a vosotros mismos frente una persona como Pablo. Estaríais totalmente paralizados. Una persona con tanto poder y con tanta gente trabajando para él. Y de repente va y os llama por el nombre. Una persona tan importante y se ha tomado la molestia de aprenderse vuestro nombre. A partir de ahí, habría captado no sólo vuestra atención, sino también vuestro respeto.

Y precisamente esta técnica es la que utilizan muchos vendedores. Por ejemplo, en concesionarios de coches o en viviendas. Fijaros la próxima vez que vayáis a uno como, una vez hechas las presentaciones, repiten una y otra vez vuestro nombre. No sé vosotros, pero yo ya me he olvidado del nombre al cabo de un minuto y, sin embargo, el vendedor continúa llamándome por mi nombre hasta que marcho por la puerta.

Últimamente, he empezado una nueva técnica infalible para intentar acordarme de los nombres que os dejo para que la pongáis en práctica. Se basa en 5 sencillos pasos que, en mi experiencia personal, funcionan:

1. Repite el nombre justo después de que te lo hayan dicho. Repítelo varias veces hasta que creas que dentro de un minuto no te vas a olvidar (te equivocas, te vas a olvidar si no sigues el resto de pasos)

2. Deletréalo. Seguro que sabes deletrearlo, no es un examen de ortografía, pero ir letra a letra es un truco que ayuda a memorizar.

3. Asócialo al entorno. Por ejemplo Manuel el de Ventas, María la de Torrelodones. De esta manera, conseguirás no sólo mantener un nombre sino un concepto más amplio.

4. Conéctalo con otras cosas que conozcas. Por ejemplo, se llama Manolo como el del bombo. O Christopher como el amigo de Carlos Jesús. Personalmente cuanto más absurda sea la comparación, mejor me funciona.

5. Decide acordarte. Este paso es muy importante, tienes que tomar la decisión de que te quieres acordar de ese nombre. Que ese nombre es importante para que lo recuerdes.

Empieza de una manera agradable

Seguro que no os gusta que os digan cosas feas. Seguro que os gusta más que os digan cosas bonitas. Aunque es verdad que hay veces que hay que decir también las cosas feas para no engañar. Pero si empezáis bien, luego la parte fea parece menos lesiva.

No sé si vuestro jefe os hace una evaluación cuando os revisa anualmente el salario. Es muy probable que sí. Generalmente, los procesos de evaluación de las empresas suelen ir de la mano de una serie de prácticas sobre cómo dar y cómo no dar feedback (aunque también es posible que en vuestra empresa el departamento de Recursos Humanos esté atareado en otros menesteres). Pues bien, la lección número 1 de como evaluar es: di las cosas buenas y una vez está contento, le dices las malas.

Notareis que vienen las malas porque después de un poco de jabón, aparece la palabra pero.

Pues bajo esta idea tan simple, se basa esta segunda técnica para conseguir agradar a la gente.

Si bien sabemos que Escobar utilizaba los nombres propios para dirigirse a personas de lo más variado, la cosa no acababa ahí. En muchos casos, también utilizaba otras técnicas para reblandecer el corazón de la gente y ganarse su favor. Una de sus favoritas era la de preguntar por su familia. A veces lo hacía porque conocía directamente la familia y, a veces, porque utilizaba su ejército para espiar a la gente que podía suponer un problema.

Hay una escena magnífica de la primera temporada de Narcos en la que un escuadrón del ejército para a Escobar y a su primo con un convoy de contrabando de electrodomésticos. Al bajarse Escobar y mostrar la mercancía ilegal, hace una cosa extraordinaria. En lugar de amenazarles o pegarles un tiro, les empieza a llamar a los soldados por su nombre y ¡les pregunta por sus familias! Les pregunta si se encuentran bien y les sugiere qué bien estarían si tuvieran alguna de las cosas que él trae. Empieza con una actitud amigable, positiva y cordial y, luego, ya viene la parte un poco más fea donde realmente está la amenaza. Donde dice el ya mítico “¡Señores! Les voy a decir quién soy. Yo soy Pablo Emilio Escobar Gaviria, mis ojos están en todos lados, o sea ustedes no pueden hacer una puta sola mierda en el departamento de Antioquía sin que yo me entere. Sí, señores. No pueden mover un dedo. Un día yo voy a ser presidente de la República de Colombia. Y bien, me gano la vida haciendo negocios. Así que, pues, fresco, tranquilo. Ustedes pueden aceptar mi negocio o aceptar las consecuencias. Plata o … Plomo”.

Consigue el primer sí

Otra técnica muy interesante para convencer a nuestros interlocutores es conseguir un primer sí, que allane el camino. Generalmente todos nosotros nos obcecamos con nuestra propuesta, con nuestra idea. Con aquello que nosotros queremos conseguir. Y vamos por el camino más recto: la explicación pormenorizada de nuestra posición. Todo lujo de detalles para que nuestro oponente caiga rendido ante nuestra explicación. Un perfecto KO técnico.

Pero ¿nunca os ha pasado que la persona de enfrente se enroca y lo único que dice es no, no y no? Pues al parecer es un comportamiento humano de lo más normal. Por naturaleza sois reacios a cualquier cosa que viene de fuera. Vuestra primera idea, la que habéis tenido vosotros solos. A priori es la mejor (hasta el momento).

Pues bien, ¿qué pasaría si lográramos romper esa barrera con un truco? Fijaos lo siguiente, en lugar de un speech magnífico, lanzad preguntas. Pero no unas preguntas que busquen descaradamente que os den la razón. Una retahíla de preguntas sutiles que lo que busquen es una repuesta afirmativa. Aunque sea algo indirectamente relacionado con vuestro propósito. Un sí. Después de 2 o 3 preguntas, vuestro oponente tendrá una falsa ilusión de que los dos tenéis algo en común, puesto que os estáis poniendo de acuerdo en algunos aspectos. Es justo en ese momento cuando se encontrará más receptivo a algo nuevo que le viene de fuera y que es diferente a lo que él pensaba hasta el momento.

Apela a motivos más nobles

Este es de lo más curiosos. La idea es muy simple. Se basa en sacar a relucir aspectos que no tienen una vinculación directa con lo que estamos comentando. Sino aspectos universales más nobles que lo que estamos tratando. Por ejemplo, la Verdad, el Honor o la Paz.

Se trata de motivos en los que todo el mundo debería de estar de acuerdo. Imaginaos que en vuestra empresa decís algo como "esto lo hago para favorecer la venta" o, mejor aún, "esto es un tema estratégico". Este segundo estoy seguro que lo habréis escuchado. Es un derroche de dinero y un sinsentido, pero como que es estratégico... se acaba haciendo. Estratégico significa que no es una ganancia de un departamento o de otro, ni que va a ser para mañana mismo, sino para un futuro. Vale la pena por la estabilidad de la empresa. Utilizad alguna de estas frases y veréis como de repente se caen barreras que creíais infranqueables.

Aunque pueda parecer mentira, si os paráis a investigar los videos de Escobar que encontraréis en Youtube, veréis la cantidad de veces que hacía referencia a motivos más nobles en sus apariciones televisivas. Conceptos como Paz o ayuda a los pobres son recurrentes en prácticamente la totalidad de videos.

CAPÍTULO 5

Plata o plomo

Se dice que Al Capone reflexionaba que “se consigue más con una palabra amable y una pistola, que con sólo una palabra amable”. No le faltaba razón. La coacción y la gestión de amenazas es una poderosa aliada para intentar convencer a alguien de algo.

Si bien las mafias generalmente realizan amenazas de muerte, las amenazas pueden ser de cualquier tipo, sin necesidad de derramar sangre. Un ejemplo más actual es la retórica del Presidente de los Estados Unidos Donald Trump. Tras su tumultuosa campaña presidencial, en los primeros meses de mandato insinuó que incrementaría los aranceles a los coches importados de México. Lo hizo a su manera: de malos modos y usando twitter. Y únicamente con esa amenaza, que todavía no se ha cumplido, logró que cerca de 8.000 puestos de Ford y General Motors se crearan en EEUU.

Trump obliga a Ford y General Motors a dejar México

El presidente electo amenaza con grandes impuestos a las empresas norteamericanas si siguen allí

Ford Motor se replantea el plan de expansión estratégica. El segundo fabricante de coches de Detroit, bajo una intensa presión, anuncia la cancelación de una inversión de 1.600 millones de dólares en México. A cambio, destinará 700 millones a expandir la producción de coches eléctricos en Michigan. La marcha atrás se conoce horas después de que el presidente electo, Donald Trump, amenazara a su rival General Motors con imponerle aranceles muy elevados por vender en el mercado estadounidense modelos que fabrica en México.

(El País 4 de Enero 2017)

Pero no hace falta ir tan lejos para adentrarnos en la gestión de amenazas. ¿Quién no ha tenido alguna vez un “como no recojas tu cuarto te vas a la cama sin cenar”? Las madres son unas expertas en la gestión de este tipo de chantaje desde mucho antes que Pablo Emilio Escobar Gaviria dejara su impronta.

Pero volvamos al referente de este libro. ¿Cómo conseguía Pablo Escobar sobornar a tanto número de autoridades? Pues como dice la frase que le ha hecho famosos de “plata o plomo”. De hecho, para ser más exactos con plata (dinero) y amenaza de plomo (muerte). Tanto si sois de Narcos, como si sois de Patrón del Mal, veréis que se repite una y otra vez un diálogo muy sencillo.

- Pedregal, le tengo dos noticias. Una buena y una mala. La buena es que le voy a dar dos alternativas. La mala es que tiene que tomar una decisión inmediatamente. Usted me recibe 100 mil dólares mensuales a partir de hoy para brindarme toda la protección necesaria al cartel de Medellín y que se mantengan fuera de problemas con la ley. O yo le mato a usted, el papá, la mamá, los tíos, a su esposa María, el niño Santiago, a la niña Pilar, hasta a su abuelita. Y si su abuelita está muerta, yo se la desentierro y se la vuelvo a matar.

- ¿Me está amenazando?

- No señor. Esto no es ninguna amenaza, coronel Pedregal, porque las amenazas son cosas que uno promete, que uno dice, y que uno no hace. Esto es una notificación oficial de parte de todo el cartel de Medellín en pleno. Entonces necesito que tome esa decisión pero ya.

- ¿Con quién hablo? Dígame.

- Pablo Emilio Escobar Gaviria.

El Patrón del Mal, capítulo 24

¿Qué intentaba Pablo con esto? Para una alternativa cerrada a una pregunta (SI o NO), intentaba generar unos incentivos positivos ($100.000) muy razonables sobre todo en comparación a los costes excesivos de una negativa (muerte del receptor y toda su familia). Ante una tesitura así, la gran mayoría aceptaba.

Pero para que una amenaza llegue a modificar las pautas de comportamiento de una persona, deben tener una característica fundamental: debe ser creíble. Si no es creíble, no sirve para nada. El afectado lo toma a broma y se arriesga. Estoy seguro a que más de una vez llevasteis la contraría a vuestra madre aún sabiendo que lo hacías mal. Seguro que alguna vez os amenazaría en no cenar y, al final, se arrepintió y cenasteis. Si algo tienen las madres es la benevolencia y el amor infinito. Una debilidad que los pequeños no dejan pasar. Mamá, si lees esto, gracias por esta lección.

Pero Pablo no era vuestra madre y sus amenazas sí se cumplían. Se tiene constancia de varios casos en que arrasó con todos los hombres y adolescentes de pueblos enteros de donde se enteraba que delataban su paradero a la Policía. Todo un pueblo entero. De esta manera, por el cuidado que les traía, todo el pueblo se vigilaba entre sí para que nadie metiera la pata. Ni aún proporcionando recompensas enormes, hubo muchos “sapos” que se atrevieran.

Fijaos también en las series, al igual que ocurrió en la realidad, que los testigos siempre pidieron entrar en programas de protección de testigos antes de decir una sola palabra (observad últimas líneas del cartel de la izquierda que dice "se garantiza absoluta reserva y posibilidad de reubicación en el exterior"). Pero aún así algunos de ellos, murieron antes de intentar decir nada, la información no fue suficiente para conseguir participar en el programa de protección y murieron a manos de sicarios, o consiguieron ser protegidos pero aún así fueron identificados y ejecutados en el extranjero. Sin duda un riesgo muy elevado.

El dilema del prisionero

Más allá del “plata o plomo” hay un tipo de amenazas que vale la pena analizar el detalle. Se trata del dilema del prisionero. Este esquema práctico forma parte de la Teoría de Juegos, que es la parte de la Matemática que analiza los dilemas de decisión desde un punto de vista racional y objetivo.

El dilema del prisionero explica por qué dos sospechosos apresados en un laboratorio, transportando droga o cometiendo alguna otra fechoría no colaborarían para proporcionar información a la Policía.

Vamos con el ejemplo. Una vez apresados, dos sicarios de Pablo serían llevados a una cárcel donde, como presos muy peligrosos, serían separados para evitar la comunicación entre ellos. La Policía por su parte, sabría de la fechoría puesto que les cogió in fraganti, por ejemplo con transportando un alijo, pero desconocería exactamente qué pieza formarían dentro de toda la organización, de otros colaboradores, de lugares donde se elabora la droga, de las rutas, etc.

Para intentar conseguir más información, la Policía ofrecería a cada uno por separado un trato, algo así:

Comisario - Jairo, te hemos cogido con un alijo de 2kg de pasta de coca y vas a cantar o te vas a pudrir en esta cárcel muchos años. Los mejores años de tu vida desperdiciados aquí. Sólo tienes que colaborar y podemos reducir tu condena.

Preso – No sé nada y no puedo decir nada. Me matarían en cuanto saldría o, peor aún, me matarían antes. Aquí mismo, en la cárcel. Vds. los “trompos” no podrían darme la seguridad suficiente. Todo el mundo está con Pablo aquí y fuera.

Comisario – Es una pena, tu compañero con el que te cogimos está a punto de delatarte. Él ha querido escuchar nuestra oferta. ¿Quieres escucharla tú?

Preso – No puedo Señor Comisario. De verdad. No lo contaría. Pablo me mataría a mí y luego mataría a toda mi familia y conocidos.

Comisario – Entonces pagarás tú por ambos dos. Te guste o no, el trato es el siguiente. Quiero que te quede claro porque no te lo voy a repetir. Delata a tus compañeros y explícanoslo todo. Quién eres, dónde están los laboratorios, cuáles son las rutas y dónde se esconde Escobar. Si les delatas, saldrás para contarlo y tu compañero acarreará con toda la culpa, serán 10 años confinado en una cárcel de máxima seguridad.

Preso – ¿Y qué pasa si él me delata?

Comisarios – Ambos compartiréis la culpa y estaréis 7 años. Será más llevadero que los 10 años que te van a caer si no hablas

Preso – Pero si no hablo, únicamente me caerán 2 años. Me lo ha dicho mi abogado. No tenéis nada contra mí salvo un pequeño alijo.

Comisario – Tú verás hijo, la vida puede ser muy dura aquí dentro en esos 2 años.

Cada prisionero es un jugador y sus recompensas pueden explicarse como: qué obtiene él y qué obtiene el otro jugador. Debido a que cada jugador tiene dos opciones, se puede presentar como una matriz de dos por dos.

La matriz del dilema del prisionero presenta un problema ya clásico donde el mejor de los escenarios para los dos es el de permanecer callado. Por otro lado, si ambos delatan el coste es altísimo, 7 años para cada uno.

Esta matriz permite identificar una estrategia lógica y racional. Matemáticamente, la mejor estrategia es que ambos deberían de permanecer callados. Modelizar problemas de esta manera puede ayudar a comprender mejor la postura de cada jugador e intentar incidir en su juicio para que tomen otra decisión.

Si sobre este modelo racional aplicamos la amenazas y recompensas, estas pueden desequilibrar el juego hacia un lado. Es por ello que el Comisario sugiere que aún siendo solo 2 años, pueden ser francamente complicados.

Pero en el mundo narco, todo el mundo sabe a qué se exponen los chivatos. Y en el caso de Pablo, podría ser la muerte de toda una familia, pero también una recompensa para la familia en caso de acabar preso y no decir nada. Estimados lectores ante esta tesitura ¿qué haríais vosotros? ¿plata o plomo?

CAPÍTULO 6

Mi amistad no se compra ni se vende, se la doy a quien se la merece y se la quito a quien no la valora

Si hay una palabra que se repite hasta la saciedad cuando se habla de Pablo Escobar esa es Cartel. Y es que Pablo fue el Patrón, il capi di tutti capi que se diría en Sicilia, del Cartel de Medellín.

Y su archienemigo el Cartel de Cali, capitaneado por aquel entonces por Gilberto Rodríguez y su hermano Miguel. Otro cartel enemigo con el que luchaba por hacerse con los mercados más lucrativos. Un grupo de narcotraficantes semi-independientes con una cabeza visible.

¿Pero qué es un Cartel?

Empecemos de cero. Imaginémonos un mercado de fruta. El mercado de fruta de una ciudad, donde quince o veinte fruteros están en un mismo sitio, con prácticamente el mismo producto. Pero cada uno intenta un truco para que le compréis a él y no al vecino. Uno os ofrece precios bajos siempre y otro precios más altos, pero con ejemplares dignos de una fotografía (perfecto para instagramers). También hay fruteros, que te lo llevan a casa para que no tengáis que moveros y,  están los orgánicos que hacen todo natural y sin pesticidas y dicen que lo suyo sabe mejor. Y finalmente hay otros que disponen de fresas y naranjas todo el año, aunque no sea temporada.

¿Cómo compiten estos fruteros entre sí? Todos son más o menos del mismo tamaño, ninguno tiene una posición predominante sobre el resto, sobre los clientes o sobre los proveedores. Así que si al consumidor no le gusta el producto de uno, va a otro y se acaba el problema. Podríamos decir que la competencia es perfecta. Todos los productores tienen una posición de poder similar. En este caso diríamos que es un mercado de competencia perfecta.

Por contraprestación a la competencia perfecta, están los oligopolios (del griego oligo “de pocos”, "insuficiente") y los monopolios (de 1 solo). Un oligopolio es un mercado en el que pocos actores controlan todo el mercado. Es decir tienen una posición muy relevante y sus acciones impactan directamente en el precio y calidad del producto ofrecido en el mercado. Un ejemplo de ello. Las compañías eléctricas. Son tres o cuatro por país y poco más. ¿Por qué son tan pocas? En este caso, por los altísimos costes fijos que tienen. ¿Os imagináis lo que cuesta montar una central nuclear? ¿Y una red de distribución para que llegue la luz hasta vuestra casa?

Algo similar ocurre con los monopolios. Pero en este caso todavía más exagerado. Directamente hay una única empresa en el mercado. La única opción es take it or leave it. Un ejemplo de este tipo de mercado, lo tendríamos en la distribución de Tabacos y de Alcoholes en muchos países civilizados.

¿Cuál es el mayor problema de los monopolios y oligopolios? La falta de competitividad. Esto, generalmente provoca, que los mercados no sean tan eficientes como deberían. En muchos casos desaparece el incentivo a hacer las cosas mejor y al menor coste posible porque apenas hay alguien que pueda substituir lo que esa empresa hace. Si quieres comprar tabaco, tendrás que pasar por un estanco. Y si a alguien se le ocurre hacer un cigarrillo electrónico (que no es tabaco en sí mismo sino un sustitutivo), que se prepare para la guerra.

Pero ¿qué tiene que ver esto con Pablo Escobar? Pues muy sencillo. En un momento de su vida, Pablo se dio cuenta que tenía cantidad de competidores en su misma ciudad. Competidores con quien competía por proveedores, por el transporte hasta los Estados Unidos y Europa, y por el menudeo en los países destino. Y mucho más importante, por corromper a Políticos, Militares, Policías, Agentes de Aduanas, Jueces, y un largo etcétera. Asociarse con otros productores le ayudó a reforzar su posición en el mercado de la cocaína, pudiendo de este modo incidir directamente en el precio que pagaba el usuario final en Estados Unidos. Sin necesidad de competir en precio o calidad con nadie más en esa zona. Una muestra más de esto la tenéis en el libro de Juan Pablo Escobar (hijo de Pablo), donde explica que su padre no tenía ningún tipo de preocupación por la calidad de la cocaína que producía. Lo que a veces le había acarreado algún problema con sus socios de USA. Pero como que no había alternativa posible, había que aguantar.

El origen del Cartel de Medellin se remonta al 1976 cuando pequeños grupos de traficantes de drogas traían base de cocaína de Ecuador y Perú para luego procesarla en Medellín. Con el paso del tiempo, la plantación, creación de pasta base y transformación en cocaína se mudó a la selva colombiana en los Departamentos de Caquetá y Meta, dando lugar a extensos laboratorios como Tranquilandia. Los miembros del Cartel poseían diferentes laboratorios y pequeñas estructuras logísticas, pero decidieron compartir las vías de suministro hacia Estados Unidos. Entre las que se encontraban diferentes conexiones a través de Bahamas, Nicaragua, Cuba o México. Montar toda la cadena de distribución hasta USA era costoso y no exento de riesgo, lo que podría llevar a la quiebra a cualquier narco pequeño (puede que la quiebra significara además deberle dinero a alguien muy peligroso y, como consecuencia, la muerte).

El líder de esta asociación era Pablo Escobar que tenía en su primo Gustavo Gaviria, al “director de operaciones” del Cartel. El responsable de mover todo el “producto acabado” entre los diferentes laboratorios del Cartel y los mercados de América y Europa. Gustavo también se encargó de la logística para traer los dólares de vuelta  a Colombia y su lavado en actividades lícitas (ganadería, casas, taxis, etc.) o “stockaje” en caletas. Otros personajes clave del Cartel fueron Gonzalo Rodríguez Gacha, Carlos Lehder (el primer colombiano en ser extraditado a los Estados Unidos), y los hermanos Ochoa Fabio, Jorge Luis y Juan David (todos ellos aparecen tanto en Narcos como en el Patrón del mal, en algún caso con nombres cambiados).

Pero además de sus actividades “logísticas” en el mundo de la droga, se recuerda al Cartel de Medellín por su capacidad como organización militar (su Departamento de “relaciones públicas”), que vio origen en la reunión realizada en Diciembre de 1981 por los hermanos Ochoa con la práctica totalidad del cartel de Medellín, tanto capos como perfiles medios (los Directores y el middle management, si lo trasladamos a terminología de la empresa). El origen de esa reunión fue el secuestro por parte del grupo guerrillero M-19 de Marta Ochoa, hermana de los hermanos Ochoa, miembro destacados del Cartel y amigos de Pablo.

Varios de los asistentes a esta reunión aportaron cada uno 2 millones de pesos y a 10 hombres. Lo que fue el germen del grupo paramilitar Muerte A Secuestradores (MAS). Un ejército que contó con 2.300 hombres y 446 millones de pesos para recompensas y equipo. Una vez liberada Marta Ochoa tras 92 días de cautiverio y sin pagar un solo peso, el MAS acabó siendo la base para las operaciones militares del cartel. Tanto por lo que respecta a la extorsión a políticos o medios, como para librar la guerra con el Cartel de Cali.

Curiosidades

El nombre de Cartel fue dado por la Drugs Enforcement Agency (DEA) de los Estados Unidos por su estructura de pequeños “empresarios” con actividades en las que eran competidores (producción de cocaína) para conseguir actuar en el mercado a través de una red de distribución y “relaciones públicas” única.

Aspectos a recordar

Un Cartel es una asociación, generalmente prohibida por la ley, que tiene por objetivo incidir en las leyes de mercado creando un estado de competencia imperfecta. Los cárteles suelen disponer de una posición de ventaja en alguno de los eslabones de la cadena de suministro. En el caso del Cartel de Medellín, se estima que llegó a controlar el 80% de la producción mundial de cocaína, una actividad ilegal de por sí. Pero hay otros casos actuales de cárteles legales en plena vigencia. Como es el caso de la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) que, aglutina más del 80% de las reservas mundiales de crudo.

Esta situación de competencia imperfecta impacta en el precio que el consumidor final paga. Por lo general, un Cartel conlleva para el consumidor un mayor precio y una peor calidad, así como una pérdida de eficiencia a lo largo de toda la cadena de valor debido a la desaparición de incentivos para mejorar.

Coopetition

Pablo utilizó hábilmente la forma de organización del Cartel para eliminar la competición de productores locales y centrarse únicamente en surtir cocaína a un mundo que demandaba más de lo que se producía, y evitar que su gran rival el cartel de Cali le quitara su parte del pastel.

Recientemente en el mundo de la empresa, se ha empezado a utilizar mucho el término coopetition en el mundo de los negocios. La idea es muy sencilla y en esencia es tal cual lo que hizo Escobar. Coopetition es el apócope de copperate y competition. Este nuevo vocablo se refiere precisamente cuando dos o más competidores de un mercado, se asocian porque tienen un motivo común y, pese a ser rivales en sus materias, mantienen puntos en común que requieren que luchen conjuntamente por ello. Por ejemplo, gran parte de las patronales sectoriales son un ejemplo de esto. Ejemplos podrían ser UNESA (electricidad), ASETA (de autopistas) o la ANFAC (fabricantes de coches). Estas asociaciones generalmente son usadas para influenciar en las decisiones de gobiernos a través de informes, estudios, comunicados, ruedas de prensa, etc.

Y es que al fin y al cabo, como reflexionó Michael Corleone en la película el Padrino II: Mantén cerca a tus amigos, pero más cerca a tus enemigos.

Hágale

Queridos lectores, ya hemos acabado. Ha sido un placer poder contaros todo lo que he ido aprendiendo de Pablo Escobar a través de las diferentes prácticas de management que voluntaria o involuntariamente fue aplicando a lo largo de su vida y que le llevaron a ser el capo de la droga más rico de la Historia.

Quiero aprovechar para recapitular un poco lo que hemos visto para que no se os olvide nada. Hemos hablado primero de contabilidad de gestión básica sobre los costes directos, indirectos, el punto de equilibrio y la rentabilidad básica de un proyecto, en este caso de una operación de contrabando de cocaína desde Colombia a los USA. Esto os será muy útil para entender cómo funcionan los costes en el seno de una empresa y cómo tenerlos en cuenta para encontrar la verdadera rentabilidad.

También hablamos de los océanos rojos y azules, y cómo eran más rentables los mercados nuevos sin apenas competencia, que aquellos llenos de depredadores. Algo similar vimos al ver la matriz de BCG, y vimos como Escobar fue utilizándola para pasar de un sector con poca rentabilidad pero bastante asegurada (cash cow), a un producto con muchísima más rentabilidad y control de mercado (rising star).

La resilient supply chain nos sirvió para darnos cuenta de los miles de trucos que utilizaron Escobar y el Cartel para conseguir una cadena de suministro inexpugnable. Capaz de ser descubierta y mutar para continuar traficando con cantidades ingentes de cocaína a todo el mundo.

La magistral gestión de la marca personal de Pablo logró ayudarnos a ver cómo, después de miles de muertos, hay gente que le recuerda como el Robin Hood Paisa que ayudó a tanta gente desfavorecida.

La gestión de la influencia sobre las personas nos dio pautas sobre cómo conseguir despertar el interés de las personas hacia nuestros objetivos. Y con la teoría de juegos entendimos cómo Escobar utilizaba las amenazas para cambiar las decisiones de políticos y presos.

Finalmente, entendimos lo que es un Cartel y las diferentes tipos de organizaciones de mercado, así como sus influencias. Vimos la palabra coopetition, que es muy importante tener presente en todo momento.

No queda nada más amigos, sólo despedirme de todos vosotros con una última frase atribuida a Pablo Emilio Escobar Gaviria:

"Hay 3 maneras de hacer las cosas: bien, mal o como las hago yo"

Una cosa más: deja tu huella

Cuando hayas acabado este libro, si crees que te ha aportado algo de valor o si te ha inspirado durante su lectura, te quería pedir un pequeño esfuerzo más y que dejes una reseña honesta en Amazon. Tus comentarios serán muy importantes para mí y, además, puede ayudar a otros.

Finalmente, quiero decirte que parte de los ingresos de este libro van destinados a la fundación Pies descalzos que tiene por objetivo ayudar a jóvenes colombianos y a sus familias en nutrición y herramientas para la vida. Quizás os suene porque es la ONG que fuertemente apoya Shakira.

Son gente que no tuvieron tanta suerte como vosotros o como yo. Y que sufrieron y sufren la violencia de las drogas. Y después de leer este libro, tú también puedes dejar huella.

Bibliografía

Series

-        Narcos (Temporadas 1 y 2), de Netflix (2015)

-        El Patrón del Mal, de Caracol Televisión (2012)

Películas

-        Escobar Paraíso Perdido, del director Andrea Di Stefano (2015)

-        María llena eres de gracia, del director Joshua Martson (2004)

-        Blow, de Ted Demme (2001)

-        Pecados de mi Padre, documental del director Nicolás Entel (2009)

Libros

-        La Parábola de Pablo, de Alonso Salazar, editorial Península

-        Fariña: Historia e indiscreciones del narcotráfico en Galicia de Nacho Carretero, editorial Libros del KO

-        Pablo Escobar, mi padre, de Sebastián Marroquín (Juan Pablo Escobar), editorial Península

-        Sobreviviendo a Pablo Escobar - John Jairo Velasquez (Popeye) - Ediciones y Distribuciones Dipon Ltda

-        Amando a Pablo, Odiando a Escobar - Virginia Vallejo, editorial Península

-        Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim, editorial Harvard Business Review

-        How to win friends and influence the people - Dale Carnegie

-        Estrategia competitiva - Michael E. Porter - Ed Pirámide

-        Ventaja competitiva - Michael E. Porte - Ed Alay y Editores

-        Wining: Jack Welch - Ediciones B

Artículos

-        Los narcos gallegos que se quedaron fuera de Netflix - El país 4 nov 2016