Para Marcia, Ruth y Leah

El núcleo directivo de Apple

Un organigrama poco convencional para una organización poco convencional. La cadena de mando, con el CEO Tim Cook en el centro, es otra de las muchas cosas en las que Apple difiere de las demás corporaciones. Este gráfico, concebido por el diseñador gráfico David Foster, se basa en la información proporcionada por el autor y en los escasos datos que Apple ha difundido públicamente.

1. Replantéate el liderazgo

El 24 de agosto de 2011, el mismo día en que dimitió como CEO de Apple, Steve Jobs asistió a una reunión del consejo de administración de la empresa. Estaba gravemente enfermo y había llegado a la conclusión de que era el momento de renunciar a su cargo. Ese mismo día asumió el cargo de presidente del consejo, lo que dio esperanzas a los empleados, clientes e inversores de Apple de que iba a seguir ejerciendo influencia en la empresa y a quedarse por allí algún tiempo más.

Lo que más le gustaba a Jobs eran los productos. Aunque aquel día acudió para informar en persona a sus directores de que dejaba el cargo, también sabía que iba a poder ver las últimas creaciones de Apple. Lo cierto es que faltaban pocas semanas para que Apple presentase su nuevo iPhone, que incluiría por primera vez el software asistente personal dotado de inteligencia artificial llamado Siri. Como el ordenador HAL de la película 2001: una odisea del espacio de Stanley Kubrick, Siri respondía a las preguntas. Le contestaba a su propietario. Con eso empezaba a cumplirse una de las promesas de la revolución informática que Jobs había contribuido a desatar veinticinco años atrás: aprovechar el poder de los ordenadores para mejorar la vida de los humanos.

Scott Forstall, el alto ejecutivo encargado del software para móviles de Apple, estaba haciendo una demostración de Siri para los miembros del consejo cuando Jobs le interrumpió. «Pásame el teléfono», le dijo Jobs, dando a entender que quería probar él mismo la tecnología de asistente personal. Forstall, que llevaba toda su vida trabajando para Jobs, primero en NeXT y más tarde en Apple, titubeó. Era un ingeniero con la misma vena teatral, la ambición, el carisma y la inteligencia innata de Jobs. Pero aquel titubeo de Forstall estaba justificado: toda la gracia de Siri radicaba en que era capaz de reconocer con el tiempo la voz de su amo a base de adaptarse a sus peculiaridades y de asimilar los diversos matices personales. La máquina era como un guante de béisbol amoldado a la mano de su dueño, y aquel aparato concreto conocía a Forstall. Por motivos de toda índole —el famoso mal genio de Jobs, el hecho de que para empezar aquél fuese un día emotivo, el estrés de poner en sus manos un producto inacabado a tan pocos días de su fecha de lanzamiento— Forstall se mostró algo reticente a entregarle el teléfono a Jobs. «Ten cuidado —le dijo a un hombre que jamás había tenido cuidado en toda su vida—. Lo tengo bastante hecho a mi voz».

Jobs, para variar, no iba a aceptar un no por respuesta. «Dame el teléfono», le espetó a Forstall, quien tuvo que dar toda la vuelta a la mesa para ir a entregarle el dispositivo. El desmejorado Jobs, que supervisó personalmente la adquisición de la start-up que había desarrollado Siri, le lanzó al dispositivo un par de preguntas de prueba. Después se puso existencialista y le preguntó: «¿Eres hombre o mujer?». Y Siri le contestó: «No se me ha asignado ningún género, señor». Aquello provocó las risas y con ellas algo de alivio.

Puede que aquellos problemas de identificación de género de Siri fuesen un momento desenfadado en medio de una reunión peliaguda del consejo de administración, pero cuando Jobs cogió el prototipo del iPhone, sin duda a Forstall le recorrió un escalofrío de ansiedad. La escena ilustra muchos de los principios que hacen que Apple sea fantástica, pero que la hacen también distinta de la mayoría de las empresas que se tienen por modelos de buena gestión. Una empresa gigantesca había concentrado todo su potencial humano en un solo producto. El desarrollo del producto había estado envuelto en el máximo secreto, y el diseño y la mecánica del teléfono reflejaban una atención obsesiva por el detalle. También entraba en juego por última vez un CEO hecho de otra pasta, caracterizado por exhibir unos rasgos de personalidad —narcisismo, volubilidad, indiferencia por los sentimientos ajenos— que por lo general la sociedad tacha de negativos. Pero ¿lo son? Dada la manera de hacer negocios de Apple y la manera que tienen sus ejecutivos de gestionar la empresa, desafiando a años de enseñanzas en las escuelas de negocios, la pregunta que salta a la vista es: ¿Es el éxito de Apple único e inigualable o ha dado Apple con algo que el resto del mundo empresarial debería empezar a imitar?

Parece de lo más apropiado que el último acto oficial de Jobs fuese revisar un iPhone, pues el hecho de que Apple hubiese reinventado y dominase desde hacía cuatro años la categoría de los smartphones había dejado claro cuáles eran los puntos fuertes de la empresa y del propio Jobs. Cuando se lanzó el iPhone en 2007, Jobs había puesto patas arriba la empresa para lograrlo. Había imaginado el iPhone como un dispositivo revolucionario que iba a combinar la utilidad de un smartphone con la capacidad de almacenamiento y de reproducción de música de un iPod. Como si el maridaje de estas dos invenciones no supusiese de por sí un reto, estaba también la presión añadida de que el dispositivo resultante debía tener un aspecto que gustase hasta al más snob del diseño, una interfaz de usuario fácil de manejar y, además, un factor «¡Guau!» (¿qué tal una pantalla de cristal sensible al tacto?).

Por aquel entonces el equipo encargado del iPhone se había ampliado a tope. Su misma existencia provocaba tensiones en el resto de la empresa. Los secuestros de personal de otros grupos de Apple, en especial del equipo encargado del software de los Macintosh, habían dejado estancados otros proyectos; la última versión de sistema operativo de los Mac se tuvo que retrasar porque a los ingenieros que escribían el código los habían trasladado a trabajar en el iPhone. Se fue acumulando el resentimiento entre aquellos empleados que no habían sido escogidos para el proyecto al ver que sus acreditaciones electrónicas dejaban de darles acceso a determinadas áreas, que habían sido cerradas a cal y canto y reservadas para el desarrollo del iPhone. Todos los productos de Apple se crean de igual manera, pero algunos son «más iguales» que otros.

Se había creado una élite entre la élite, y el último empujón para terminar el iPhone fue como una movilización general para la guerra. Los ingenieros de Apple acuñaron una macabra terminología militar para describir la fase de desarrollo de un producto cuando se acerca su lanzamiento: el cortejo fúnebre.

No cualquier CEO es capaz de pedir a sus empleados de mayor talento que trabajen durante sus vacaciones —y saber que lo harán—, como hiciese Jobs durante años cuando la feria Macworld se celebraba pocos días después de Año Nuevo. Pero, para los empleados de Apple, Jobs eclipsaba a todo lo demás. Había fundado la empresa en 1976 con su colega Stephen Wozniak. Encabezó el desarrollo del Mac a principios de la década de 1980, se retiró indignado en 1985 cuando el CEO que había designado él mismo para que dirigiese la empresa puso trabas a su autoridad y regresó triunfante en 1997 para rescatar a una empresa que estaba pasando verdaderos apuros. Casi una década después, Apple resplandecía como la constelación más brillante en la galaxia de las empresas tecnológicas, y su estrella polar era Steve Jobs.

Jobs era un CEO visible incluso cuando no se le veía ir de un lado a otro por los pasillos de Apple. Ni que decir tiene que su despacho del edificio 1 Infinite Loop quedaba fuera del alcance para la mayor parte del personal de la empresa, pero aun así Jobs mantenía una presencia superlativa en la vida de Apple. Empleados de todo rango se lo encontraban en la cafetería de la empresa, normalmente charlando con su jefe de diseño y álter ego Jonathan Ive. Se lo cruzaban caminando por el campus y solían ver su coche aparcado frente al IL-1. Veían sus keynotes con la misma avidez que el público general para enterarse de en qué dirección iba su empresa. Es posible que Jobs fuese inalcanzable, y lo más probable es que un empleado del montón nunca llegase a tratar con él en persona, pero todos sabían que fuera lo que fuese aquello en lo que estaban trabajando, «Steve» acabaría por verlo. Porque todo confluía en él y cualquier cosa importante que saliese de Apple llevaba marcadas sus huellas dactilares.

La tarde del lanzamiento del iPhone original Jobs estaba en plenitud de facultades y en la cima de su carrera. Parecía haberle ganado la batalla al cáncer, haber sobrevivido a la extirpación, dos años antes, de un tumor maligno del páncreas. Poco se había sabido acerca de su enfermedad, sólo que no era el tipo más predominante de cáncer pancreático, el que te mata enseguida. Con su habitual uniforme compuesto por jersey negro de cuello alto, vaqueros Levi’s, calcetines negros, zapatillas deportivas New Balance y gafas redondas del tipo años sesenta, a Jobs se le veía en forma y robusto, con una buena barba canosa quizás algo demasiado poblada. Cumplidos los 50 hacía un par de años, Jobs estaba que se salía. Apple había rehecho la industria musical con el iPod y la tienda de música iTunes. Ese mismo año Jobs había vendido a Disney su proyecto secundario, Pixar, por 7,5 millones de dólares, lo que le había convertido en el accionista mayoritario de la reputada multinacional del entretenimiento, miembro del consejo de administración de Disney y varias veces multimillonario.

Jobs era más capaz de prever el futuro que nadie del sector tecnológico. Pero cuatro años más tarde, después de todo lo que había logrado Apple entre el primer iPhone y aquel nuevo modelo que ahora tenía en la mano, Jobs se abstuvo de formularle a Siri la pregunta clave, que sabía que iba más allá de su inteligencia artificial pero que era de capital importancia: «¿Qué tipo de empresa será Apple cuando yo ya no esté?».

El cortejo fúnebre que precedió a la salida del iPhone fue la típica de Apple: hubo favoritismos, se derivaron recursos a un producto que había captado el interés del CEO y se cumplieron unos horarios brutales, pero todo ello con la noción de que el trabajo era importante. ¿Podría haber sido capaz otra empresa con ventas anuales por valor de 108.000 millones de dólares de lograr semejante proeza en el mismo plazo? Lo más probable es que no, salvo que tuviera un CEO convencido de que podía cambiar el mundo y de que su empresa podía «dejar huella en el universo».

Después de su muerte a los 56 años, el 5 de octubre de 2011, a Steve Jobs se le alabó merecidamente por sus extraordinarias contribuciones a la reconfiguración de varios sectores industriales. Revolucionó nada menos que cuatro industrias: los ordenadores, la música (con la iTunes Store y el iPod), el cine (con Pixar, pionera en la animación digital) y las comunicaciones (con el iPhone). Tras haber contribuido en su juventud a definir el sector de la informática personal, tenía bastante avanzado el traspaso del testigo a su sucesor. Meses antes de morir, durante el debut triunfal del segundo iPad de Apple, Jobs declaró inaugurado el inicio de la era «post PC», refiriéndose a que la informática ya no iba a verse limitada al ordenador de sobremesa o al portátil. Dirigía una empresa, Apple, cuyos productos eran famosos en el mundo entero pero cuyos métodos eran top secret.

Si conociesen mejor a Apple, tanto partidarios como detractores verían que es un gigantesco revoltijo de contradicciones, una empresa cuyos métodos contradicen a décadas de arraigados principios de gestión empresarial. Es como si Apple pasase de prestar atención a lo que enseñan en las escuelas de negocios. Pero lo cierto es que no es así.

Apple es hermética en unos tiempos en los que las empresas tienden hacia la transparencia. Su personal, lejos de acaparar atribuciones, opera en una franja de responsabilidad muy estrecha. Es célebre el discurso de Jobs en 2005 a los licenciados de Stanford en el que les alentaba a «no dejar que el ruido de las opiniones ajenas ahogue vuestra voz interior, vuestro corazón y vuestra intuición». Sin embargo, de los empleados de Apple se espera que cumplan órdenes, no que den su opinión. Los buenos gestores, eso nos han enseñado siempre, delegan. Pero el CEO de Apple era un microgestor en su máxima expresión, que aprobaba todos y cada uno de los anuncios publicitarios de su empresa o decidía quién asistía y quién no a determinadas reuniones de alto secreto celebradas fuera de su sede.

Apple desacata otro de los fundamentos de ese amor por la eficacia que se tiene en la gestión moderna: se empeña una y otra vez en renunciar a dar dividendos cuando el reparto de beneficios está a la orden del día y las ganancias trimestrales ejercen un influjo tiránico sobre las demás empresas que cotizan en bolsa. La verdad es que Apple muestra relativamente poco interés en Wall Street: parece considerar a los inversores como algo irritante, en el peor de los casos, o como un mal necesario, en el mejor. Pretende conservar la intensidad de una start-up en una época en la que muchas empresas tecnológicas que una vez fueron ágiles (me vienen a la mente Microsoft, Yahoo!, AOL e incluso Cisco) consideran el anquilosamiento como un efecto secundario inevitable del crecimiento.

Apple ni siquiera es un sitio especialmente agradable donde trabajar en esta época en la que legiones de empresas compiten por aparecer en la lista anual de los sitios más apetecibles para trabajar que publica la revista Fortune (Apple no participa en la competición porque opta por no presentarse a esa lista). Pero también en este ámbito Apple está haciéndolo bien. De hecho, pocas cosas ha hecho mal desde que Steve Jobs regresó a Cupertino en 1997. Durante la segunda mitad de 2011 Apple y ExxonMobil se disputaron el puesto de mayor empresa del mundo en cuanto a capitalización de mercado.

Si Apple es tan buena haciendo lo que hace, ¿cómo lo hace? El ambiente de trabajo de Google se ha ganado fama en la cultura popular: «Eh, puedo ir a trabajar en pijama, desayunar cereales en la oficina y hacer carreras de patinete con los demás ingenieros. ¡Yuju!». Son muy pocos los que tienen alguna pista de lo que ocurre en Apple cuando la cámara no está enfocando a algún ejecutivo mientras realiza una presentación cuidadosamente ensayada durante el lanzamiento de un producto de Apple.

Y así es justamente como Apple quiere que sea. Por lo que respecta a la empresa, el tema de cómo funciona realmente es un tema tabú. En privado, los ejecutivos se refieren a su serie de tácticas como la receta de la «salsa secreta» de Apple. Tim Cook, quien fuera jefe de operaciones y que pasó a ser CEO en agosto de 2011, seis semanas antes de la muerte de Steve Jobs, se refirió una vez a este tema en público. «Eso forma parte de la magia de Apple —dijo, al preguntarle un analista de Wall Street por el proceso de planificación de Apple—. Y no quiero que nadie sepa cuál es nuestra magia porque no quiero que nadie nos la copie».

En cuanto a los artilugios de Apple, por mucho que el mundo entero los adore y los admire, muy pocos comprenden cómo los fabrica y los comercializa. Ésta es una cuestión que se capta mejor si se conocen los procesos clave que implica trabajar en Apple: cómo funcionan sus líderes, cómo azuza la empresa a sus equipos de tecnología para que compitan entre sí y su peculiar modo de abordar —o de no abordar en absoluto— el desarrollo de una carrera profesional. Mientras que muchos cargos intermedios de Apple se afanan durante años en el mismo puesto —ésta es otra diferencia frente al resto del mundo corporativo, que avanza a base de ascensos—, un puñado de subalternos dignos de confianza han medrado hasta convertirse en la nueva generación de líderes de la empresa.

Este libro es un intento de penetrar en el cerrado mundo de Apple y de decodificar sus sistemas secretos para que los aspirantes a emprendedor, los cargos intermedios curiosos, los directivos de empresas envidiosos y los creativos que sueñan con convertir ideas en inventos logren comprender los procesos y costumbres de la empresa. Si fuese posible —lo que no es tan fácil— imitar a Apple, ¿quién no querría probarlo? Para afrontar esa difícil tarea, lo más lógico sería empezar por Jobs. Jobs murió en su casa de Palo Alto en 2011, pero su espíritu seguirá viviendo en Apple Inc. durante muchos años más. Comprender cómo funciona Apple es saber que el estilo de Jobs era lo contrario a lo que dice la sabiduría convencional que debería ser un CEO.

Steven Paul Jobs cambió el mundo, pero no dejó de ser el arquetipo de chaval que no ha salido de su ciudad natal. Es una paradoja no muy distinta de las muchas paradojas que caracterizan a su empresa: Jobs fue un esteta urbano que sin embargo nunca se alejó de llevar una vida prototípica de suburbio residencial. Desdeñaba los centros comerciales, pero aun así montó la primera tienda de su empresa en uno de ellos. Condujo él mismo al trabajo cada día de su vida adulta, como el típico trabajador que pasa más tiempo en la autovía que en el centro de la ciudad.

Nació en San Francisco en 1955. Sus padres adoptivos se mudaron con toda la familia primero a Mountain View y más tarde a Los Altos, dos ciudades pequeñas situadas en lo que entonces se llamaba el valle de Santa Clara. Asistió al instituto en la cercana Cupertino, de donde en cierto modo nunca se alejó. Pasó breves estancias en la soleada y árida franja que se extiende entre San Francisco y San José, una zona en la que una serie de empresas emergentes de tecnología de defensa empezaban a sustituir a los campos de albaricoques y ciruelos que moteaban el paisaje cuando Jobs era niño. Asistió durante un breve periodo al Reed College de Oregón, un campus universitario donde los años sesenta se prolongaron hasta bien entrada la década de 1970. Jobs acampó durante una temporada en la granja de un amigo en Oregón, pero cuando necesitó dinero volvió a casa a trabajar para Atari. En aquellos años de los comienzos se hizo vegetariano estricto, probó a hacer un curso de caligrafía —evidencia temprana de la obsesión que tendría toda la vida con el diseño— y se buscó a sí mismo en la India. Y de nuevo regresó a casa. Años más tarde Jobs se compró un apartamento en el exclusivo edificio San Remo de Nueva York con vistas a Central Park. Pero el tirón de los jóvenes emprendedores que creaban empresas en naves industriales le resultaba demasiado irresistible y nunca llegó a residir en el Upper West Side.

Jobs, promotor entusiasta de lo que más tarde se conocería como Silicon Valley, ponía en duda el buen juicio de aquellos que abogaban por montar empresas o por progresar en sus carreras en cualquier otra parte que no fuese allí. Al inicio de su revitalización de Apple, en 1999, menospreció al antiguo ejecutivo de Disney Jeff Jordan por haberse licenciado en la universidad de Stanford, «el epicentro del emprendimiento», y haberse marchado después a trabajar a otros sitios. Una década después, Andy Miller, CEO y cofundador de Quattro Wireless, una empresa de publicidad en telefonía móvil que Apple adquirió y cuya tecnología se convirtió en el iAd de Apple, estuvo hablando sobre geografía con Jobs cuando se reunieron para cerrar el trato al que habían llegado. «Tu empresa está en Waltham», le dijo Jobs, pronunciando mal el nombre de la localidad de Massachusetts donde Quattro tenía su sede. Miller trató de corregirle a Jobs su error de pronunciación, pero Jobs le interrumpió. «Me da igual —le dijo Jobs—. ¿Sabes qué hay en Waltham? —preguntó, pronunciándolo mal de nuevo—. Absolutamente nada».

Los demás titanes de la industria tecnológica emigraron a un lugar en el que Jobs era un lugareño. Andy Grove, de Intel, nació en Hungría; Larry Ellison, cofundador de Oracle, en Chicago; Larry Page y Sergey Brin, los de Google, venían de Michigan y de Rusia, respectivamente; Mark Zuckerberg, la más reciente superestrella de Silicon Valley a la muerte de Jobs, nació en los alrededores de Nueva York y fundó Facebook en la habitación de una residencia de estudiantes de Harvard. Todos ellos llegaron en busca de aquel Silicon Valley que Jobs llevaba entretejido en su propia piel ya desde la juventud. Le encantaba contar la historia de cuando telefoneó a su vecino, William Hewlett, para pedirle piezas para un aparato que estaba construyendo y que él llamaba «contador de frecuencia». Tenía 13 años. Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard, la primera empresa de Silicon Valley nacida en un garaje, le dio a Jobs las piezas y, de paso, un trabajo de verano.

Puede que Jobs fuese oriundo de Silicon Valley, pero no siempre encajó con sus estereotipos. Era espabilado y un entendido en tecnología, pero carecía de formación académica en ingeniería. Estaba lo bastante pirado por la informática para pasarse el rato en el Homebrew Computer Club con su amigo Steve Wozniak, que era la personificación del friki informático de los setenta. Pero Jobs era un tipo precoz: seguro con las mujeres, elegante en el vestir cuando logró hacerse con suficiente dinero (y antes de que empezase a llevar la misma ropa día sí y día también) y un vendedor y empresario perspicaz y exigente. Era todo aquello que los ingenieros no eran y sin embargo comprendía suficientemente su tecnología como para decirles qué productos quería que construyesen para los consumidores que iban a componer su clientela.

Apple arrancó cuando Wozniak creó el Apple I en 1976. Jobs tuvo el acierto de darse cuenta de que existía un mercado más amplio para aquel aparato, que Woz había construido con la única intención de impresionar a sus colegas del club de informática. El Apple II, que salió en 1977, se vendió a tal velocidad que las acciones de Apple empezaron a cotizar en el mercado Nasdaq ya en 1980, lo que convirtió en millonarios a sus dos jóvenes fundadores. Al crecer Apple, Woz no tardó en perder interés y Jobs pasó a controlar la empresa. Contrató a tipos de más edad, incluyendo a profesionales experimentados del valle como Mike Markkula y Mike Scott y, en 1993, al ejecutivo de Pepsi John Sculley, para obtener lo que los inversores de Silicon Valley vienen llamando desde hace años «supervisión adulta».

Jobs supervisó el desarrollo del Macintosh, un ordenador que fue revolucionario en su día porque integraba la tecnología puntera que Jobs había observado en el cercano PARC de Xerox, el laboratorio de investigación que la empresa de fotocopiadoras tenía en Palo Alto. Con un «ratón» y una «interfaz gráfica de usuario» que permitía al usuario corriente cambiar tamaños, fuentes y colores en su pantalla, el Mac transformó la industria informática. Cuando el negocio empezó a flaquear, no obstante, Sculley se quitó a Jobs de en medio y lo mandó a ejercer de vicepresidente. Jobs prefirió el exilio a aquel chollo honorífico y abandonó Apple en 1985.

Los años de destierro de Jobs fueron también de los más importantes de su vida en lo que se refiere a crecimiento, tanto en lo profesional como en lo personal. Fundó NeXT, una compañía informática de alta categoría dirigida en principio al mercado educativo. Había pasado de ser un vocinglero voluble a un desarrollador de talento dotado de más sutileza: varios de los que fueron sus máximos directivos en NeXT formaron después el núcleo de su resurrección de Apple. En 1986 invirtió 10 millones de dólares en una empresa de animación informática propiedad de George Lucas que más tarde pasaría a denominarse Pixar. Tras una década de revolotear entre distintos modelos de negocio —Pixar vendió durante una época costosos terminales informáticos—, la empresa se plantó en el nicho de la animación asistida por ordenador. Pixar se convirtió en un éxito «de un día para otro» con el estreno en 1995 de Toy Story, y la empresa salió enseguida a bolsa, lo que le granjeó a Jobs su segunda fortuna.

Fue también en esa época que pasó alejado de Apple cuando Jobs se transformó de un soltero glamuroso, aunque algo ascético —salió durante un tiempo con la cantante Joan Baez y con la escritora Jennifer Egan—, en un padre de familia. Después de dirigirse a una clase de empresariales en la universidad de Stanford, en 1990, se presentó a una estudiante que había atraído su atención, Laurene Powell. Se casaron al año y acabaron criando a tres hijos en una tranquila calle de Palo Alto, a poca distancia del campus de Stanford. Una vez más, Jobs llevaba una vida paradójica. Empresario de fama mundial en el trabajo, vivía en una casa sin medidas de seguridad, sin verjas en la entrada y sin césped: los terrenos que rodeaban su casa de estilo Tudor estaban sembrados de amapolas californianas y manzanos. Todos los vecinos sabían cuándo estaba Jobs en casa porque su Mercedes SL55 AMG plateado estaba aparcado en el caminito de entrada. Jobs logró con éxito mantener a sus hijos, y también a su mujer, apartados de la mirada del público. Laurene Powell Jobs dirigía una organización filantrópica de ámbito educativo, formaba parte de la junta de Teach for America (junto con el biógrafo de su marido, Walter Isaacson), había trabajado anteriormente en la banca de inversión y sólo se la vio hablar en público en contadas ocasiones. A la muerte de Jobs, su hijo Reed, estudiante de Stanford, vivía en la casa de al lado con unos cuantos amigos, una casa que sus padres habían comprado después de persuadir al vecino que la habitaba desde hacía tiempo de que se mudase a un par de casas más allá. De ese modo Reed podía estar cerca de su padre enfermo, así como de sus hermanas menores, Erin y Eve.

Conocido por ser unas veces amenazador y otras encantador en el trabajo, Jobs ofrecía a sus vecinos el mismo paquete combinado. Evelyn Richards, que vivía en la misma manzana que Jobs, envió una vez a su hija, que era Girl Scout, a casa de los Jobs a vender galletas. «Abrió la puerta el mismo Jobs —recuerda Richards—. Pero le dijo que no le iba a comprar galletas porque tenían azúcar y eran malas para la salud». Al mismo tiempo los vecinos solían ver a Jobs paseando por el barrio con su mujer o, más a menudo, con su amigo íntimo y miembro de la directiva de Apple Bill Campbell. Jobs aparecía también en las reuniones locales, como cualquier otro. Richards recuerda la fiesta vecinal del Cuatro de Julio de 2007, pocos días antes de que Apple empezase a vender el iPhone, en la que Jobs alardeó del iPhone ante todo aquel que mostró interés. Una foto de ese día muestra a Jobs sin su acostumbrado uniforme: llevaba una gorra de béisbol, una camisa blanca de manga larga y vaqueros, además de una camisa de franela anudada a la cintura. En la foto se le ve de pie junto a otro hombre, enseñándole el iPhone, como si se tratase de cualquier otro padre de familia de Palo Alto que mostrase su nuevo juguetito tecnológico.

Si el poder corrompe entonces el éxito magnifica: hace que las cualidades de un líder se vean con mayor relieve. Al entrar Jobs en la última fase de su carrera, la más productiva y alucinante, las numerosas paradojas de su personalidad se trasladaron a los sistemas de gestión de la empresa. Esta transformación jobsiana empezó ya en serio en 1997.

El anterior mes de diciembre una casi agonizante Apple había adquirido NeXT. El cofundador pródigo volvió a la empresa como «asesor técnico» y NeXT se convirtió en la base del nuevo sistema operativo de los ordenadores Macintosh. Unos meses después, en julio, Apple despidió a su CEO, Gil Amelio, antiguo ejecutivo de microprocesadores procedente de National Semiconductor que había fracasado a la hora de detener la hemorragia de dinero iniciada ya con los dos anteriores directivos de Apple, John Sculley y Michael Spindler.

En Apple, hasta las buenas noticias ponían de manifiesto las debilidades del ídolo caído. El 6 de agosto de 1997 Apple anunció una inversión de 150 millones de dólares por parte de Microsoft. Esa suma fue ciertamente útil, pero lo que de verdad contaba para Apple era el compromiso por parte de Microsoft de que seguiría desarrollando su software de ofimática Office para los Macintosh durante al menos cinco años más. Apple estaba aquel verano tan de capa caída que muchos programas informáticos no incluían versión para Mac. En el portal online CNET se publicó entonces que el movimiento de Microsoft suponía «poco más que una dosis de relaciones públicas». Al fin y al cabo, Microsoft no quería ver muerta a Apple. La eliminación de Apple perjudicaría a Microsoft a los ojos de los reguladores antimonopolio. El mismo observador, un redactor de noticias sobre los boletines centrado en productos de Windows, señaló: «Esta inversión ni siquiera proporciona a Apple una estrategia coherente para darle la vuelta a las cosas».

No obstante, entre bastidores, el plan urdido por Jobs estaba ya muy avanzado. Al mes siguiente Apple anunció que Jobs pasaba a ser CEO en funciones hasta que la empresa encontrase un sustituto adecuado para el cargo. Tuvieron que pasar tres años hasta que Apple hizo a Jobs CEO de manera definitiva. Hasta ese momento se lo conocía en la sede de la empresa como el «iCEO» de Apple, como presagio de la nomenclatura con el prefijo «i» que acabaría por invadir todo el branding de Apple. Provisional o no, Jobs no dejó de esmerarse en colocar en su sitio todas las piezas necesarias para el renacimiento de la empresa. Jobs reconoció la importancia del trabajo que Jonathan Ive estaba llevando a cabo en el laboratorio de diseño de Apple y lo puso a trabajar en lo que iban a convertirse en los primeros iMac de colores: unos ordenadores translúcidos y compactos que parecían televisores transparentes conectados a un teclado. Contrató a Tim Cook —un genio de las operaciones procedente de Compaq y, antes, de IBM— para que modernizase la cadena de suministros de Apple, que estaba sobredimensionada y deshecha.

Más adelante, con la empresa de nuevo en pie gracias al éxito del iMac y tras haberse deshecho de numerosos productos secundarios y poco rentables, como el ordenador de mano Newton y una serie de impresoras que en nada se diferenciaban de las de la competencia, Jobs puso a Apple en el rumbo que iba a transformarla de una empresa pionera en su nicho a una campeona mundial. Apple abrió sus primeras tiendas en 2001, con la idea inicial de vender sus Mac. Luego empezó a abastecer de nuevos productos a esas tiendas: con el primer modelo de iPod el primer año, al que siguieron una sucesión de versiones y modelos como el Mini, el Nano, el Shuffle y el Touch. Los consumidores usaban la iTunes Store, lanzada en 2003, para llenar de música sus dispositivos, y más tarde de películas y programas de televisión. En 2010 las tiendas estaban abarrotadas de productos de Apple y de accesorios de terceros, cuando Apple presentó el innovador iPad.

Fue durante esta explosión de energía creativa cuando el CEO de Apple se puso enfermo por primera vez. Supo en 2003 que tenía una forma rara de cáncer pancreático —en principio tratable—, pero no hizo que le extirparan el tumor hasta 2004 cuando se cogió la primera baja médica. A aquello le siguió una época de buena salud —fue entonces cuando nació el iPhone y tomó forma el iPad— pero los observadores tenían claro que algo andaba mal cuando Jobs se presentó en una conferencia de desarrolladores de Apple celebrada en junio de 2008 con aspecto demacrado. Al año siguiente anunció una segunda baja, esta vez para que le hiciesen un trasplante de hígado. Volvió al trabajo a mediados de 2009 pero nunca llegó a recuperar el peso que había perdido el año anterior.

La última vez que Jobs apareció en público, el 7 de junio de 2011, fue ante el pleno municipal de Cupertino. Había ido a mostrar a la ciudad los planes de Apple para edificar una sede y un campus nuevos en Cupertino, para más de doce mil personas, que iban a construirse en parte sobre terrenos adquiridos a una menguada Hewlett-Packard. El chico del pueblo hizo su presentación ante un público fascinado, manifestó su deseo de que su empresa siguiera pagando impuestos en Cupertino y se mostró consciente de la historia de los terrenos en cuestión (Apple era el mayor contribuyente de Cupertino, señaló, y sería una lástima que la empresa se viera obligada a trasladarse a Mountain View). La presentación contó con todas las acostumbradas florituras de Jobs: unas diapositivas sencillas y claras, unos argumentos persuasivos para convencer al consistorio de que su plan era sólido y un punto de emoción del que toca la fibra sensible. Recordó que en otros tiempos las 60 hectáreas en las que Hewlett-Packard había edificado su división de sistemas informáticos habían estado sembradas de albaricoqueros. Eso lo sabía, naturalmente, porque se había criado allí cerca. Ahora sólo el 20 por ciento del lugar estaba ocupado por zonas verdes y el asfalto cubría la mayor parte del resto. Los planes de Apple perseguían incrementar de manera radical los espacios verdes, incluyendo dar cabida a seis mil árboles donde ahora se alzaban sólo tres mil setecientos. «Hemos contratado a un maestro arboricultor de Stanford», anunció Jobs en el pleno: un experto en árboles autóctonos. Y el ejecutivo autóctono, que sabía a ciencia cierta que no iba a vivir para ver construida la nueva sede de su empresa, añadió: «Nos gustaría plantar unos cuantos albaricoqueros».

Tras la muerte de Jobs se habló mucho de cuán singular había sido. Para dar con alguien comparable, los observadores tuvieron que recurrir a inventores míticos y figuras del espectáculo de épocas pretéritas, sobre todo a Thomas Edison y a Walt Disney. Que Jobs era singular está claro. Pero también que pertenecía a otra especie. Era lo que el psicoterapeuta y coach empresarial Michael Maccoby llamaba un «narcisista productivo».

Maccoby publicó en 2000 un perspicaz artículo en el Harvard Business Review en el que aplicaba la terminología freudiana a tres categorías de ejecutivos que Maccoby había identificado en el ámbito corporativo. Los «eróticos» sienten la necesidad de ser amados, valoran el consenso y, en consecuencia, no son líderes natos. Éste es el tipo de gente a quienes un empresario debería asignar tareas... y después alabarlos por el trabajo bien hecho. Los «obsesivos» son tácticos de manual con un don innato para hacer que los trenes lleguen a su hora. Un jefe de logística eficiente o un experto en hojas de cálculo centrado en obtener resultados son los clásicos obsesivos. Los grandes de la historia corporativa, no obstante, son los «narcisistas productivos», visionarios osados con un anhelo imperioso de «cambiar el mundo». Los narcisistas corporativos son líderes carismáticos empeñados en hacer lo que sea necesario para ganar y a quienes les importa un comino gustar o no.

Steve Jobs era el ejemplo del libro del narcisista productivo. Al irrespetuoso de Jobs se le conocía por llamar bozos (inútiles, memos) a las demás empresas. Sus propios ejecutivos tuvieron que soportar lo que uno de ellos denominó «montar en la montaña rusa del memo/héroe», algo que muchas veces ocurría a lo largo de una misma reunión. Jobs aportó la visión de un artista al científico mundo de los ordenadores. Su paranoia construyó una empresa que es tan hermética y secreta como la CIA. Jobs, tal vez más que cualquier otro personaje de la esfera empresarial del último siglo, creó el futuro que otros no eran capaces de ver.

La forma que tenía Jobs de dirigir no es más que el primer ejemplo (de muchos) de cómo Apple se aparta de décadas de conocimientos impartidos sobre el mundo corporativo. En su libro más reciente, Great by Choice, el experto en gestión Jim Collins y su coautor Morten T. Hansen ensalzaban a Microsoft en lugar de a Apple como modelo de empresa que proporciona gran rentabilidad a sus accionistas (lo que no contribuye mucho a su análisis fue que los datos de los que se sirvieron para su investigación de esas empresas llegasen sólo hasta 2002, poco después de que Microsoft empezase a decaer y justo cuando Apple empezaba a brillar con luz propia). Durante años la tendencia del sector había derivado hacia la delegación del poder. Collins, en su obra previa Good to Great, ya un clásico, elogia la figura humilde del «líder de nivel 5» que comparte el mérito con sus subordinados y delega la responsabilidad. Según la cosmología que Collins dibuja de la esfera corporativa, lo opuesto también debería ser cierto: los grandes líderes no deberían ser tiranos. Deberían empatizar con los sentimientos de aquellos que tienen por debajo.

Jobs hizo justo lo contrario. Se dedicó a microgestionar su organización en grado sumo y a hacerlo incluso en niveles sorprendentemente bajos de la empresa. Un ex empleado recordaba haber sido responsable de un correo electrónico que iba a enviarse a los clientes de Apple de manera simultánea con el lanzamiento de una nueva versión de un producto. Antes del lanzamiento Jobs mantuvo un prolongado tira y afloja por correo electrónico con ese empleado sobre la puntuación del mensaje en cuestión. «Con una primera reiteración sobre algo no le bastaba», dijo el ex empleado. En el punto álgido de poder de su carrera, Jobs se encargaba personalmente del marketing, supervisaba el desarrollo de producto, se implicaba en los detalles de cualquier adquisición y se reunía cada semana con la agencia de publicidad de Apple. Antes de que la enfermedad le hiciese bajar el ritmo, Jobs era el único ejecutivo de la empresa que desempeñaba un papel significativo en cualquier acto público de Apple, ya se tratase del lanzamiento de un producto o de un discurso en una presentación. Cuando Apple accedía a conceder entrevistas a la prensa para promocionar el inminente lanzamiento de un producto, Jobs era el principal —y muchas veces único— portavoz de Apple.

Son pocas las empresas en las que pueda funcionar bien este estilo de liderazgo. Pero ¿acaso debería de haber alguna? Los CEO no deberían ser unos gilipollas. Se supone que no deberían hacer llorar a sus empleados. Tampoco deberían arrogarse todo el mérito de un trabajo bien hecho por parte de un equipo. Pero aceptar que el fulgor del perfil público de uno iba necesariamente a ser sacrificado en aras del de Steve era un hecho irremediable incluso para los más altos ejecutivos de Apple. Avie Tevanian, uno de los ejecutivos de software de Apple durante finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, recordaba cuando, en un acto público en 2004, hizo un comentario sobre el ciclo de actualización previsto para el sistema operativo de los Macs. En opinión de Tevanian, no había nada controvertido en lo que dijo. Se limitó a confirmar lo que ya era bien sabido, que la actualización iba a tardar algo más que en ocasiones anteriores. «Recibí una llamada telefónica cáustica de Steve», recuerda Tevanian. «Me dijo: “¿Por qué tenías que decir una cosa así? No tenemos nada de qué informar: no deberías haber dicho eso”». Hasta aquel momento Tevanian no había hablado mucho en público, pese a ser uno de los ejecutivos de Apple de más alto rango. Después de aquello, apenas lo hizo; así fue como Jobs lo quiso.

Acaparar toda la atención generaba resentimiento, pero también eso era algo característico del tipo de líder que era Jobs. El profesor de empresariales de Stanford Robert Sutton, en su libro The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, califica a Jobs de «muestra número uno» en el capítulo 6 —titulado «Las virtudes de los gilipollas»—, un capítulo que Sutton decía que no había querido escribir: «A veces da la impresión de que su nombre completo es “Steve Jobs, ese gilipollas”. Puse en Google “Steve Jobs” y “Gilipollas” y me salieron 272.000 resultados».

Bromas aparte, Sutton prosigue defendiendo un argumento que concuerda con el análisis freudiano de Maccoby. Es posible, alega, que ignorar las mismas cualidades por las que abogan los adeptos de esa «delegación de poder» sea hoy un modelo de liderazgo aceptable. Puede que Jobs fuese un gilipollas, concluye Sutton, pero era un gilipollas eficiente. Sutton escribe que quienes trabajaron para Jobs decían de él que: «... está entre las personas más imaginativas, decisivas y persuasivas que han conocido. Reconocen que infunde un esfuerzo y una creatividad asombrosos en su gente. Y todo parece indicar —pese a que sus rabietas y críticas feroces han vuelto loca a la gente que le rodea y han hecho alejarse a muchos— que constituyen una parte crucial en su éxito, sobre todo en su búsqueda de la perfección y en el deseo incesante de crear cosas hermosas. Incluso quienes más lo aborrecen me preguntan: “¿No es Jobs la prueba de que hay algunos gilipollas a los que vale la pena aguantar?”».

La insistencia de Jobs en implicarse en el más nimio de los detalles es algo que se remonta a los orígenes de Apple. Michael Moritz, en su libro indispensable sobre los primeros tiempos de Apple, The Little Kingdom, describe hasta qué extremo era capaz de llegar Jobs para que las cosas se hiciesen como él quería. «Cuando un vendedor de IBM le entregó una máquina de escribir Selectric azul en lugar de la de color neutro que había pedido, Jobs explotó —escribió Moritz en 1984—. Cuando la compañía telefónica no le instaló los teléfonos de color marfil que Jobs había pedido, se estuvo quejando hasta que se los cambiaron». En los inicios Jobs regateaba hasta con el más insignificante de sus proveedores, y solía hacerlo de una manera que no podría calificarse de agradable y respetuosa. «Se portaba fatal con ellos —le contó a Moritz Gary Martin, contable de Apple en los primeros tiempos—. Se empeñaba en conseguir el precio más bajo que podían darle. Les llamaba por teléfono y les decía: “Ese precio no me vale. Ya podéis ir espabilando”. Y todos nos preguntábamos cómo se puede tratar así a otro ser humano».

Jobs, además de ser un narcisista de tomo y lomo, mostraba otros rasgos obsesivos y se aseguraba de que la gente que trabajaba para él se obsesionase de igual modo por el detalle. La exigencia de Jobs de que las cosas se hiciesen a su manera —y su persistencia en verificar que se hiciera su voluntad— dio pie a la cultura obsesiva de Apple y le hicieron parecer un director de orquesta mandón. «Es la estructura de liderazgo de Apple lo que hace que prospere —recordaba Michael Hailey, antiguo ejecutivo de marketing de producto—. Teníamos un líder visionario y una gente en quien él confiaba de manera implícita y que ya le había pillado el truco a dar forma a su visión. Jobs se implicaba de principio a fin para asegurarse de que todo concordaba con su visión. Revisaba hasta la cosa más insignificante. Así es como uno consigue que haya disciplina».

A Jobs le llamaron de todo, desde «el corrector de Apple» hasta «el conservador». Seleccionaba y escogía de entre las ideas que sus empleados estudiaban a fondo antes de presentárselas. Y los empleados de Apple que se veían expuestos al proceso de toma de decisiones de Jobs no dejaban de manifestar una y otra vez su asombro por el extraordinario don que tenía para lo que «estaba bien». Frederick Van Johnson, que trabajó en marketing a mediados de la década de 2000, describió el típico surtido de reacciones de Jobs al serle presentado un plan de producto. «Lo miraba y decía: “Vale, genial. A por ello”. O podía decir: “Eso es una caca, de vuelta al tablero de dibujo. No me puedo creer que estés trabajando aquí”. O también podía decir: “Esto está muy bien. Pero haz esto, esto y también esto”. Porque él tiene esa visión. Ya sabes, es Steve. Podía decirte: “Mira, la gente está interesada de veras en ver este tipo de cosas”. Y tú te quedabas pensando: ¿cómo puedes tú saber eso? Tenía toda la razón. Y ni siquiera lo hacía para dorarte la píldora. Normalmente, tenía una especie de extraño don que le hacía saber esas cosas».

El comportamiento de Jobs cuando era CEO seguirá siendo relevante en Apple durante años, por el hecho de que sus manías han calado a fondo en la empresa. Su nula disposición a seguir las reglas de otros dio licencia a los empleados de Apple para que ignoren las reglas de aquellos con quienes trabajan. La brutalidad de Jobs a la hora de tratar con sus subordinados acabó por legitimar una cultura espantosamente dura, intimidatoria y exigente en Apple. Bajo la dirección de Jobs, arraigó en toda la organización una cultura de miedo e intimidación. Si al líder narcisista no le importaba ser querido y se mostraba dispuesto a asumir riesgos extraordinarios con el fin de vencer, lo mismo iban a hacer sus subordinados. «Todos esos equipos humanos de alto rendimiento se tiraban a la yugular unos de otros —así es como resumía esa cultura una persona que mantenía contacto con diversos ejecutivos de Apple—. No se consigue un verdadero compromiso sin que cada persona pugne de manera agresiva por su puesto». En Apple, las discusiones son polémicas y de carácter personal. Todo esto empezó por lo más alto de la empresa y ya forma parte de su cultura.

Esta manera de machacar se amplió a cualquiera que Jobs tuviese a bien acoger en la empresa. Jeff Jordan, un inversor de capital de riesgo que había desempeñado cargos de responsabilidad en eBay, PayPal y en la emergente OpenTable, recuerda el estilo de la entrevista que le hizo Jobs cuando Jordan aspiraba a un puesto en Pixar en 1999. Jobs invitó a Jordan, que había dejado Disney por un puesto en la distribuidora de vídeo Hollywood Entertainment, a desayunar en Il Fornaio, un restaurante italiano de estilo rústico de imitación situado en las instalaciones del lujoso hotel Garden Court, en el centro de Palo Alto. Sentado a solas en el salón trasero de Il Fornaio, completamente vacío, Jordan esperó a Jobs, que apareció tarde, vestido con una camiseta y unos pantalones cortos deshilachados y descoloridos. «Lo sentaron y al momento le pusieron delante tres vasos de zumo de naranja», dijo Jordan, quien diez años más tarde recordaba aquella entrevista como la más memorable de toda su carrera. Jobs empezó directamente por despreciar los logros profesionales de Jordan. «Las tiendas de Disney son una mierda —dijo—. No hacen más que desmerecer mis productos de Pixar». Jordan se defendió explicando por qué, en su opinión, las tiendas de Disney no son una mierda, momento en el que Jobs cambió bruscamente de tema. «Al cabo de un momento, se inclinó hacia delante y dijo: “Déjame que te hable de ese puesto en Pixar”» (Jobs era famoso por jugar a varias bandas; convocó a Jordan para hablar sobre Pixar, pero a la vez andaba husmeando en busca de alguien que dirigiese las tiendas de Apple, que todavía no se habían anunciado). Jordan empezó a darse cuenta de que había presenciado un número que era en parte teatro y en parte genuina emoción. «Su tono había cambiado radicalmente en ese momento —dijo Jordan—. Advertí que se trataba de una verdadera prueba de esfuerzo, de un proceso de selección sumamente eficaz».

Ese trato brusco era un movimiento que llevaba la firma de Jobs. Otro ejecutivo que se entrevistó con Jobs recordaba el desafío condescendiente de éste a su opinión de que Apple debería vender música. Por entonces el iPod era ya un éxito relativo, pero los usuarios carecían de un método eficaz para comprar canciones. Jobs descartó la idea durante la entrevista con aquel ejecutivo, pero a los pocos meses anunció la iTunes Music Store. Ya se tratase de un diseño planeado de antemano o simplemente porque aquélla era su manera de hacer las cosas, las hostiles preguntas que formulaba en las entrevistas permitían a Jobs saber si un futuro fichaje era capaz de manejarse bien en la difícil cultura de Apple. Aquélla no iba a ser la última vez que un empleado recién contratado tuviese que afrontar un asalto fulminante contra sus ideas.

Jobs, ya en sus tiempos ascéticos de hippy fumado y desaliñado, exhibía ese carismático porte en lo que se refiere a Apple que suscitaba comparaciones no ya con Narciso, sino con una figura mesiánica. El personal interno se refería a él simplemente como SJ y, ya en 1986, la revista Esquire encabezó un perfil que publicaron sobre Jobs en el exilio de su nueva empresa informática, NeXT, con el título: «La segunda venida de Steve Jobs». El periodista Alan Deutschman usó ese mismo tropo para titular el libro que publicó en 2000, una crónica de los inicios de lo que fue verdaderamente el renacimiento de Apple. La metáfora arraigó todavía con más firmeza en los años siguientes. Fueron tales las expectativas levantadas por el iPad de Apple en 2009 que los blogueros empezaron a referirse a aquel producto todavía no presentado como el «Jesus tablet». Tras su lanzamiento, The Economist publicó en portada una ilustración de Jobs caricaturizado como Jesucristo, con su halo y todo, bajo el titular: «Libro de Jobs: esperanza, promoción y el iPad de Apple».

El talante de Jobs impregnó Apple. La mayoría de las grandes empresas tecnológicas se basan en masivos programas de adquisición para crecer. Cisco, IBM, HP y Oracle son excelentes muestras de ello. Todas ellas son máquinas de comprar empresas. Apple, en marcado contraste, ha anunciado doce adquisiciones durante la última década, de las que ninguna supera el importe de 300 millones de dólares. Un motivo es que el personal que se incorpora mediante esas adquisiciones no ha recibido la misma inculcación que otros empleados seleccionados con mayor cuidado. Teniendo en cuenta los riesgos que entrañaba integrar a apóstatas y agnósticos en una cultura de creyentes acérrimos, el CEO de Apple mostró sumo interés en todas y cada una de esas adquisiciones, incluidas aquellas que no hacían oscilar la balanza financiera a favor de nadie. Lars Albright, cofundador y vicepresidente sénior encargado del desarrollo de negocio en Quattro Wireless, empresa que Apple compró por 275 millones de dólares en diciembre de 2009, rememora el papel de Jobs en lo que para Apple no fue sino una transacción de relativa magnitud. «Con el tiempo se vio con claridad meridiana que Steve era la voz de la empresa —dijo Albright—. Siempre creímos que se trataba de algo así como una táctica de negociación suya que no parasen de decir: “Hay que consultarlo con Steve” o “Steve tendrá que dar su opinión”. Pero resultó que le informaban de cada uno de los principales pasos y él daba su opinión y marcaba la pauta de las negociaciones».

El preludio al cierre de un acuerdo con Apple solía incluir habitualmente una prolongada reunión del CEO de la empresa en cuestión con Jobs. La conversación no versaba tanto sobre los puntos cruciales estratégicos de la adquisición sino que consistía más en un intento por parte de Jobs de tantear el talento que estaba adquiriendo. «En la empresa impera la adoración por Steve —afirmó un antiguo empleado de Apple que se incorporó en una de esas adquisiciones—. La gente decía: “Bueno, Steve quiere esto, Steve quiere aquello”. Se oyen todo el tiempo muchas alusiones a “Steve” por allí. Algunas de esas alusiones son más relevantes que otras».

Ciertos ejecutivos formalizaban por escrito ese proceso de referirse al cofundador. «La mejor manera de lograr que se hiciese algo era escribir un correo electrónico y poner A PETICIÓN DE STEVE en el campo del asunto —dijo un antiguo empleado—. Recibir un correo con A PETICIÓN DE STEVE ahí escrito llamaba tu atención indefectiblemente». La consecuencia era una empresa que marchaba al son del ritmo que marcaba un líder carismático que, además, era omnipresente. Como dijo otro antiguo ejecutivo que se integró en Apple después de una adquisición y que se quedó allí una temporada: «Si le preguntas a cualquiera de la empresa qué es lo que quiere Steve te responderá, aunque el 90 por ciento de ellos no lo conozcan en persona».

A los empleados de Apple les gustaba contar «anécdotas de Steve», como temblorosos viajes en ascensor con él o haber tenido que esconderse de él cuando aparecía por la cafetería. El propio Jobs hacía un uso magistral de contar historias y empleó durante años una parábola —una vez más, como aquel otro tipo que «cambió el mundo»— para insistir en dejar claro el mensaje de la responsabilidad en Apple. Según más de una versión, Jobs convirtió en costumbre soltarle esa parábola a los vicepresidentes (VP) recién nombrados de Apple. Jobs interpretaba un falso diálogo entre él mismo y el conserje que le limpiaba el despacho.

La escena da comienzo cuando Jobs descubre una situación extraña que consiste en que la papelera de su despacho en Apple pasa días sin ser vaciada. Un día que se queda trabajando hasta tarde se encara directamente con el encargado de la limpieza. «¿Por qué nadie vacía mi papelera?», pregunta el poderoso CEO. «Es que, señor Jobs —responde el conserje, con voz temblorosa—, han cambiado las cerraduras y nadie me ha dado la llave nueva». En su teatralización de la escena, Jobs se mostraba aliviado al saber que el misterio de su papelera putrefacta tenía una explicación y que aquello tenía también una solución muy sencilla: darle una llave al hombre.

Llegado a este punto de la lección, Jobs pasaba a la moraleja que quería que el VP recién nombrado —o, en ocasiones, un VP que necesitaba que se lo recordasen— extrajese de la parábola. «Cuando tú eres el conserje —proseguía Jobs, dirigiéndose ahora directamente al ejecutivo, no teatralmente a un conserje ficticio—, los motivos importan. Hay algún punto entre el conserje y el CEO donde esos motivos dejan de importar, y ese Rubicón se cruza cuando te conviertes en VP». Jobs solía entonces señalar que si Apple empezase a tener repetidamente malos resultados financieros —algo que, por supuesto, no había ocurrido desde hacía años— él se las tendría que ver con Wall Street. Y los vicepresidentes, a su vez, tendrían que vérselas con él si su rendimiento se veía mermado. Por último, citando a Yoda de Star Wars, Jobs le decía al VP: «Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes».

En los medios, tras la muerte de Jobs, el tema del día fue cuánto tiempo iba a seguir influyendo la omnipresencia del narcisista cofundador y CEO de Apple en la cultura corporativa de la empresa. «Hay algo de mí en el ADN de la empresa, pero los organismos unicelulares no son demasiado interesantes —dijo Jobs unos meses antes de morir—. Apple es un organismo pluricelular complejo». Todo lo que se respira y se percibe en la empresa y en sus productos refleja su personal estética: sencillez, austeridad incluso, a veces agudo ingenio y una eficacia brutal. Pero ¿puede una organización sobrevivir sin la narcisista fuerza motriz que la impulsa? Maccoby nos brinda ejemplos de empresas que se fueron a pique, como Disney tras la muerte de Walt, y de otras que prosperaron, como IBM después de que la familia Watson abandonase el timón de la compañía.

El dilema de la indispensabilidad de Steve Jobs puede abordarse por dos vías. Una consiste en ver qué ocurrió con Disney cuando su fundador falleció (esto lo trato en el capítulo 8). Y la otra (que estudio con más detalle en el capítulo 9) es fijarse en cómo les está yendo a los antiguos empleados de Apple que dejaron la empresa para fundar las suyas propias.

Disney es un ejemplo muy ilustrativo a la hora de ponderar la influencia que seguirá ejerciendo Steve Jobs en Apple desde su tumba. Es sabido que, tras la muerte de Disney, los ejecutivos de la empresa se preguntaban: «¿Qué haría Walt?». Su despacho permaneció tal como estaba durante años y en 1984, cuando Michael Eisner llegó a Disney para ocupar el puesto de máxima responsabilidad, la secretaria de Walt seguía allí. Vista la ubicua presencia de Jobs en Apple cuando era CEO, resulta imposible no pensar que «¿Qué haría Steve» se convierta en una frase recurrente en Apple durante algún tiempo. Hasta qué punto se dejarán llevar los ejecutivos de Apple por su interpretación de la respuesta a esa pregunta en lugar de hacer lo que Jobs les enseñó a hacer será algo no precisamente nimio a la hora de determinar el éxito futuro de la empresa. De hecho, la ausencia de Jobs pondrá a prueba una cultura corporativa que durante los últimos años de su vida se empeñó en institucionalizar. Costará años, pero al final el mundo acabará sabiendo si Steve Jobs era Apple... o si de verdad logró construir un organismo complejo con la fuerza suficiente para que le sobreviviese.

2. Adopta el hermetismo

Los empleados de Apple saben que algo gordo se avecina cuando aparecen los carpinteros en su edificio de oficinas. Se levantan rápidamente nuevos tabiques, se añaden puertas y se ponen en marcha nuevos protocolos de seguridad; ventanas que antes eran transparentes ahora son opacas y se construyen salas que carecen incluso de ventanas. Éstas son las llamadas salas bloqueadas: ninguna información entra o sale de ellas sin un motivo concreto.

Como empleado, ese revuelo resulta desconcertante. Lo más probable es que no tengas ni idea de lo que está pasando, y ni hablar de preguntar, claro. Si no te han puesto en conocimiento de ello, entonces es que no te incumbe. Y lo que es más, tu identificación, la que te permitía entrar en determinadas zonas antes de la última remodelación, ya no te da acceso a ellas. Lo único que puedes conjeturar es que está en marcha un nuevo proyecto sumamente secreto y que tú no estás al tanto de ello. Fin de la historia.

El hermetismo adopta dos formas básicas en Apple: externo e interno. Tenemos el tipo obvio de hermetismo, el que aplica Apple para mantener sus productos y prácticas apartados de la mirada de sus competidores y del resto del mundo exterior. Este dispositivo de confidencialidad es el más fácil de entender de los dos para el común de la población porque son muchas las empresas que tratan de mantener en secreto sus innovaciones. El secretismo interno, como evidencian esos misteriosos tabiques y zonas de acceso restringido, es más difícil de digerir. Pero ese vínculo que existe entre el hermetismo y la productividad es otra de las maneras que tiene Apple de poner en tela de juicio los dogmas empresariales de siempre y el concepto de transparencia como virtud corporativa.

Todas las empresas albergan secretos, eso está claro. La diferencia es que en Apple todo es secreto. La empresa, por cierto, comprende que lleva las cosas un poco al límite, puesto que muestra indicios de sentido del humor acerca de esa mentalidad suya de «en boca cerrada no entran moscas»: en la tienda del edificio 1 Infinite Loop, que está abierta al público, venden una camiseta que reza: ESTUVE EN EL CAMPUS DE APPLE. PERO ESO ES LO ÚNICO QUE SE ME PERMITE DECIR.

El entorno físico etéreo donde está ubicada Apple contradice ese sentido interno del secretismo. Desde arriba, da la impresión de que podría dejarse caer uno de esos estadios de fútbol ovalados dentro del Infinite Loop. Sin embargo, la sede de Apple permanece oculta a la mirada no experta. La carretera interestatal 280 discurre a lo largo del extremo norte del campus, pero es imposible que los conductores lo divisen desde allí cuando pasan circulando a 100 kilómetros por hora (esto no siempre fue así: a finales de la década de 1990, Apple atrajo la atención hacia su sede colgando enormes fotografías de gente como Albert Einstein y Amelia Earhart en la fachada posterior del IL-3 como parte de su campaña Think Different). Quienes visitan el centro neurálgico del complejo de Apple pueden circular por la calle que rodea sus seis edificios centrales. Al otro lado se suceden los aparcamientos frente a cada uno de los edificios principales, que están conectados por muros y vallas y forman un complejo cerrado. Al otro lado de las puertas de esos edificios, en el centro del círculo, se extiende una zona verde con pistas de voleibol, césped y espacios para comer al aire libre. La espléndida cafetería central, Caffe Macs, dispone de zonas diferenciadas para servirse sushi fresco, ensaladas y postres y está siempre abarrotada de empleados de Apple. Por cierto, todo el mundo paga lo que consume, a diferencia de lo que ocurre en Google, pero la comida es bastante buena y de precio asequible. Un menú típico puede consistir en fletán a la plancha con guarnición de espinacas salteadas y puré de boniato, todo por siete dólares. Otros edificios del mosaico de edificaciones que Apple tiene dispersos por Cupertino cuentan con sus propias cafeterías, todas con menú del día.

El complejo tiene aspecto de campus universitario, pero te deseo buena suerte si quieres asistir a alguna clase... A diferencia del famoso y ridículamente bautizado «Googleplex», donde el visitante puede deambular a su aire por los jardines interiores y colarse por las puertas abiertas cuando entran y salen los empleados por ellas, los edificios de Apple están cerrados herméticamente. De vez en cuando se divisa a algún empleado jugando en las canchas de voleibol. Pero lo más habitual es que los visitantes que atisben hacia el patio interior se encuentren con personal en constante movimiento: trabajadores de Apple que van a toda prisa de un edificio a otro para asistir a reuniones que empiezan y terminan puntualmente.

En el interior las oficinas de Apple están decoradas con la característica sosez corporativa. El despacho del CEO y la sala de juntas están en la cuarta planta del IL-1. Alrededor del conjunto de construcciones del Infinite Loop se dispersan los demás edificios de Apple —unos alquilados, otros de propiedad— en forma de damero, ya que la empresa no controla todos los edificios del barrio. Estas otras edificaciones llevan el nombre de las calles en las que están, como Mariani 1 o DeAnza 12.

Para los recién incorporados, lo de guardar secretos empieza antes incluso de que sepan en cuál de esos edificios van a trabajar. Tras haber superado múltiples sesiones de rigurosas entrevistas, a muchos empleados se los contrata en los llamados «puestos fantasma», en los que no se les explica con detalle cuál va a ser su labor hasta que se hayan integrado en la empresa. A los recién contratados se les da la bienvenida, pero todavía no están adoctrinados y no se les puede confiar sin más una información tan delicada como cuál va a ser su labor. «No me dijeron de qué iba —recordaba un antiguo ingeniero de Apple de cuando le contrataron siendo estudiante universitario—. Sabía que tenía algo que ver con el iPod, pero ni idea de cuál era el trabajo». Otros sí saben pero no hablan, algo que les choca bastante a los nuevos cuando asisten a la charla de orientación durante su primer día de trabajo.

«Te sientas y empieza la típica ronda de explicar quién hace qué —recuerda Bob Borchers, que fue ejecutivo de marketing de producto durante los primeros tiempos del iPhone—. Y la mitad de los tipos esos no pueden decirte qué es lo que hacen porque es un proyecto secreto y los han contratado justamente para eso».

Los nuevos empleados se dan cuenta ese primer día de trabajo de que se han incorporado a una empresa distinta de cualquier otra en la que hubieran trabajado antes. Desde fuera a Apple se la reverencia. Por dentro es todo un culto en el que a los neófitos sólo se les proporciona una información mínima. Todos los nuevos empleados asisten a una sesión de orientación de media jornada, siempre en lunes —salvo si el lunes cae en festivo—. El grueso de dicha orientación consiste en lo típico de las grandes empresas: un paquete de bienvenida con adhesivos que dicen que has entrado a trabajar en Apple, formularios para recursos humanos y esas cosas, además de una camiseta que lleva estampado en el pecho el rótulo PROMOCIÓN DE seguido del año en curso. Apple se esmera en hacer comprender enseguida a los empleados de las relativamente escasas empresas que adquiere que ahora forman parte de la familia Apple. Lars Albright, que se convirtió en director de sociedades y alianzas del departamento de publicidad para móviles iAD cuando Apple compró su empresa, Quatro Wireless, recordaba la alegría que se llevó al recibir un surtido de flamantes iMac casi inmediatamente después de cerrar la transacción: «A la gente le hacían sentir enseguida que formaban parte de algo especial», dijo. Los Lunes de Orientación conllevan otro regalo insólito: «En Apple sólo te dan una comida gratuita, y es la del primer día de trabajo», según afirmaba un antiguo empleado.

Otro momento álgido del primer día de trabajo de un empleado de Apple es cuando se da cuenta de que no hay nadie que le ayude a conectar el nuevo ordenador que le han asignado. Se da por supuesto que aquellos que son suficientemente listos y espabilados con la tecnología como para ser contratados por Apple serán capaces de conectarse ellos solos a la red. «Se supone que la mayor parte de la gente será capaz de conectarse a los servidores —dijo un observador de Apple—. La gente dice: “Fue jodido, pero al final conseguí averiguar con quién tenía que hablar”. Eso es inteligente en grado sumo. Una manera muy hábil de hacer que los empleados se relacionen unos con otros».

Sí que hay un hueso que Apple arroja a los recién incorporados. Existe un sistema informal de «iColegas», que consiste en que al nuevo se le proporciona el nombre de un compañero externo a su equipo de trabajo que puede servirle de interlocutor, alguien a quien puede recurrir el desconcertado nuevo empleado para preguntarle cosas. Muchos aseguran haberse reunido un par de veces con su iColega al empezar a trabajar en la empresa, antes de que estuviesen demasiado atareados para reunirse otra vez.

El momento de afrontar la realidad se presenta, durante la orientación, cuando se les informa acerca de la seguridad, una información que jamás olvida ningún empleado de Apple. Podríamos llamarlo «silencio temeroso». Borchers, ejecutivo de marketing del iPhone que había trabajado en Nike y Nokia antes de incorporarse a Apple, recordaba aquella escena. «Entró la que era entonces jefa de seguridad y dijo: “Muy bien, todo el mundo entiende que el secreto y la seguridad son aquí cosas de extrema importancia. Os voy a explicar por qué”. Y la razón lógica es que cuando Apple lanza un producto, si se ha mantenido en secreto hasta el lanzamiento, la cantidad de cobertura en prensa y de repercusión pública alcanzadas son de enorme valor para la empresa. “Eso vale millones de dólares”, recuerdo haberla oído decir». Así que no hay confusión posible en esto. El castigo por revelar secretos de Apple, ya sea de manera intencionada o involuntaria, está claro: el despido inmediato.

Esa aversión por la publicidad previa a los lanzamientos es una constante en Apple. Se dice que Phil Schiller, el poderoso vicepresidente sénior de marketing de producto de Apple, compara el lanzamiento de un producto de Apple con el estreno de una película supertaquillera de Hollywood. Se pone un énfasis tremendo en los primeros días del producto, de parecida manera a lo que ocurre con las películas en su primer fin de semana en cartelera. Revelar detalles antes de tiempo echaría a perder la expectación generada. Lo cierto es que eso de que los fans acampen frente a las tiendas de Apple a la espera de los nuevos productos lanzados por la empresa recuerda mucho a las colas que se formaron en su día ante el estreno de una nueva entrega de las sagas de El señor de los anillos o Star Wars.

Ése es justo el efecto que Schiller ansía que se produzca a partir del primer estallido de actividad del «día uno» de un producto. «Todavía le estoy viendo dibujar sin cesar un pico en el gráfico de la pizarra», dijo un antiguo ejecutivo de Apple que trabajó en el equipo de Schiller. No es que sea una analogía perfecta, eso es verdad. Hollywood se dedica a proyectar tráileres en los cines de manera asidua para avivar la demanda. El equivalente en el caso de Apple es la rumorología previa, que prevé cuáles van a ser los nuevos productos y proporciona de ese modo una publicidad gratuita antes del lanzamiento.

Otro motivo por el que Apple prefiere mantener el secreto acerca de sus nuevos productos antes del día de su presentación es que éstos no les roben el protagonismo a los ya existentes. Si los consumidores saben con exactitud lo que está por llegar es posible que posterguen la compra de un producto por miedo a que éste sea superado por uno de la siguiente generación. Esta ralentización de la demanda provoca que los productos que están ya a la venta en las tiendas o en almacén a la espera de que los compren pierdan todo valor (de hecho, incluso una información imprecisa puede perjudicar las ventas: según Apple, las expectativas del lanzamiento de un nuevo iPhone para el verano de 2011 perjudicaron las ventas del existente iPhone 4).

Y lo que es más importante: anunciar productos antes de tenerlos listos da tiempo a la competencia para reaccionar, incrementa las expectativas del cliente y deja a la empresa a merced de las críticas constantes de quienes se dedican a machacar una idea más que un producto concreto. Hay empresas que no aprovechan el poder que da mantener el secreto. Allá ellas. Hewlett-Packard cometió este pecado del marketing de productos a principios de 2011 al anunciar que en breve, ese mismo año, llegaría una novedad vagamente definida como «en la nube». Incomprensiblemente, HP «preanunció» más tarde la venta de su división de ordenadores personales, lo que supuso un perjuicio inconmensurable para un departamento que totalizaba casi un tercio de sus ventas (el consejo de administración de HP despidió a su CEO, Léo Apotheker, poco después del anuncio sobre la división de ordenadores personales).

El secretismo de Apple en lo referido al lanzamiento de sus productos es extraordinario, básicamente porque hay muy pocas empresas más que logren mantener sus secretos tan bien. Matt Drance trabajó ocho años en Apple, primero como ingeniero y más tarde como «evangelista», ayudando a desarrolladores externos a diseñar productos para la plataforma de Apple. Le dejaba perplejo que otras empresas no siguieran el enfoque de Apple. «Esto es un bombazo», escribió en su blog Apple Outsider cuando la fabricante coreana de teléfonos móviles LG la fastidió de manera vergonzosa con el plazo que había anunciado para la presentación de un nuevo smartphone.

«El producto que anuncias a bombo y platillo seguramente llegará más tarde y con menos atributos de lo previsto. El tiempo se acaba. Surgen complicaciones inesperadas. Los errores de software agobian al equipo. Tu socio invalida tus planes. La cosa tiene que salir como sea. Tienes que presentar algo o esperar más todavía. Pero si te has pasado meses vendiendo una moto, habrá quien no quiera esperar más. El problema de ir calentando las orejas por ahí es que te pones en la cuerda floja. Prácticamente te garantizas la decepción del público si el producto no sale al mercado cuando (o como) habías prometido. Si te limitas a cerrar la boca y a dejar que el producto hable por sí mismo —cuando ya tengas físicamente el producto— la probabilidad de que la gente se lleve una grata sorpresa será mucho mayor. Ciertas empresas comprenden esto; está claro que hay otras que no».

El hermetismo se fomenta rigurosamente desde dentro de la propia Apple. A los ingenieros del valle les encanta intercambiar anécdotas sobre su trabajo, pero los ingenieros de Apple tienen fama de reservados. «Tengo amigos a quienes les han regañado por hablar demasiado —declaró un ingeniero que trabajó allí—. En general, lo mejor es no hablar del trabajo». Esa mentalidad hace que Apple destaque en el mundillo tecnológico. «El miedo se puede palpar, incluso entre los colaboradores externos —afirmó Gina Bianchini, una avezada emprendedora de Silicon Valley que lleva mucho siguiendo a Apple y que es CEO de Mightybell.com, una empresa de tecnología para Internet (en la página de inicio de Mightybell.com puede leerse la irónica leyenda: “Fabricado a mano en California”, un homenaje al eslogan de la gran empresa que reza “Diseñado por Apple en California”)—. No hay ninguna empresa donde exista tal nivel de miedo». En 2011 explicó cuál era el estatus del colaborador externo de Apple con un ejemplo sacado del TED, el festivo y reflexivo encuentro anual que celebra el sector tecnológico en Long Beach, California, al que asisten la flor y nata de los altos ejecutivos y los inversores: «Una cosa que me llamó la atención este año en el TED: la población de empleados de Apple no se mueve por el ecosistema de Silicon Valley. En Apple nadie conoce a nadie. La gente de Internet se conoce, pero Apple vive en un mundo aparte. Allí dentro, todo el mundo tiene tanto miedo de hablar que lo más fácil es que cada uno se relacione exclusivamente consigo mismo».

Hay otro ingeniero del valle que suele jugar con asiduidad al póquer con un grupito de empleados de Apple. El trato es que si sale a colación el tema de Apple en la mesa de juego, se cambia automáticamente de tema. Que le despidan a uno por irse de la lengua es una preocupación bien fundada. Por ejemplo, a los que trabajan en los actos de presentación o lanzamiento se les dan ejemplares en papel con marca de agua de un librillo titulado Rules of the Road (Normas de circulación) donde se detallan todos y cada uno de los puntos que hay que cumplir hasta el día del lanzamiento. En el librillo aparece una declaración legal cuyo mensaje es bien claro: «Si este ejemplar acaba en las manos equivocadas, el responsable será despedido».

Apple lleva hasta cotas muy elevadas lo de mantener la disciplina. «Había unas cuantas cosas que se mantenían muy, muy en secreto —dijo un antiguo ejecutivo de la empresa—. Estábamos trabajando en un proyecto y pusimos cerraduras especiales en una de las plantas y colocamos un par de puertas adicionales para ocultar a un equipo que estaba trabajando en aquello. Teníamos que firmar acuerdos de confidencialidad superespeciales en los que reconocíamos que estábamos trabajando en un proyecto supersecreto y que no íbamos a hablar de ello con nadie... ni con nuestra mujer, ni con nuestros hijos».

El estrés que provoca ese secretismo llega a ser demasiado para algunos. Jobs convirtió en práctica habitual transmitir a sus empleados la confidencialidad de cualquier cosa que fuese a difundir la empresa. Como recordaba un ex empleado: «Decía: “Cualquier cosa que se difunda de esta reunión ocasionará no sólo el despido inmediato, sino todas las acciones legales que nuestros abogados puedan emprender contra el responsable”. Eso me hacía sentir incómodo. Tenías que estar atento a todo lo que hacías. Me provocaba pesadillas».

En las oficinas de Apple dejan entrar a visitantes, pero los tienen muy vigilados. Algunos han declarado haberse sorprendido por la negativa de los empleados a dejar que sus visitas se queden solas ni siquiera un momento en la cafetería. A un ejecutivo de la industria tecnológica que fue a visitar a un amigo a mediados de 2011 se le pidió que no publicase nada en Twitter sobre la visita ni que «hiciese check in» en la conocida web Foursquare, donde se difunde públicamente la ubicación del usuario. Según la visión del mundo que tiene Apple, el mero hecho de revelar que alguien ha estado de visita en Apple para algún asunto que no sea de dominio público puede llevar a divulgar algo acerca de los planes de la empresa (uno se pregunta si Apple también disuadirá del uso de la opción «Buscar a mis amigos», que incorpora el iPhone desde finales de 2011, una función que la empresa describió como «servicio temporal para compartir tu ubicación»).

Por lo general, Apple cuenta con que sus empleados se autocensurarán. Pero en determinados casos sí presta atención a lo que dicen sus trabajadores cuando están fuera de la oficina, incluso cuando no han hecho más que cruzar la calle para tomarse una cerveza. El BJ’s Restaurant and Brewhouse está tan pegado al campus de Apple en Cupertino que internamente se lo conoce como el IL-7, Infinite Loop 7, el nombre de un edificio que en realidad no existe. Dicen las malas lenguas de la empresa que agentes de seguridad de paisano de Apple merodean por la barra del BJ’s y que se ha despedido a empleados por haberse ido de la lengua estando allí. No tiene mucha importancia que ese rumor sea cierto o apócrifo: el simple hecho de que los empleados lo cuenten ya hace que cumpla su cometido.

Steve Jobs dijo una vez que lo de no hablar del funcionamiento interno de la empresa se lo debía a Walt Disney. Al creador del original Magic Kingdom le parecía que la magia que el público atribuía a Disney se vería mermada si se otorgaba un exceso de atención a lo que ocurría entre bastidores. Y lo que es más, Disney imponía un secretismo interno muy estricto. Durante la planificación del Walt Disney World de Florida en la década de 1960, por ejemplo, Disney creó un comité para que trabajase en un «Proyecto X». Los memorandos internos sobre los planes del nuevo parque temático estaban numerados para poder controlarlos, según se afirma en la exhaustiva biografía de Neal Gabler, Walt Disney: The Triumph of the American Imagination.

Una cosa es presionar a los empleados para que eviten que la información caiga en malas manos. La vuelta de tuerca que caracteriza a Apple es que entre esas malas manos resulta que están también los propios compañeros de trabajo. Se trata, en palabras de un antiguo empleado, de «la cultura definitiva del saber lo justo». A los equipos se los mantiene separados de manera deliberada, a veces porque están compitiendo sin saberlo unos con otros pero, sobre todo, porque la forma de hacer las cosas en Apple es que cada uno se ocupe de lo suyo. Esto conlleva una ventaja adicional que llama la atención por su simplicidad: aquellos empleados a los que se impide meterse en los asuntos de los demás tendrán más tiempo para centrarse en su trabajo. Por debajo de ciertos niveles, lo de hacer politiqueo de despachos resulta difícil en Apple, porque el empleado medio carece de la información necesaria para entrar en el juego. Como si de un burro con anteojeras se tratase, el empleado de Apple marcha de frente, prescindiendo de todo lo demás.

Apple creó un sistema elaborado y desconcertante para imponer el hermetismo interno, que gira en torno al concepto de informar al personal. Si uno quiere hablar de un tema en una reunión, deberá estar seguro de que todos los allí presentes han sido informados al respecto, lo que significa que les han puesto al tanto de determinados secretos. «No puedes hablar de ningún secreto hasta estar seguro de que todo el mundo ha sido informado de ello», declaró un ex empleado. Por ende, los empleados de Apple y sus proyectos son como las piezas de un puzle. El dibujo completo del puzle sólo se conoce en los escalafones más altos de la organización. Esto recuerda a las células que una organización de resistencia infiltra detrás de las líneas enemigas, a cuyos miembros no se les proporciona ninguna información que pudiera delatar a un camarada de armas. Jon Rubinstein, el que fuera máximo responsable de hardware en Apple, expuso una vez esta comparación de un modo menos favorable pero igual de efectivo: «Tenemos células, como en una organización terrorista —declaró a Businessweek en 2000—. Todo se basa en saber lo justo y punto».

Como en cualquier sociedad secreta, no se da por sentado que uno sea de confianza. A las nuevas incorporaciones a un grupo se las deja al margen durante un tiempo, por lo menos hasta que se hayan ganado la confianza de su superior. Los empleados hablan de que están trabajando en «tecnología de base» en lugar de hablar de productos concretos o de decir que no se les permite sentarse cerca del resto del grupo durante un periodo de cuarentena que dura un mes entero. Los organigramas, tan a la orden del día en la mayoría de grandes empresas, no existen en Apple. Ésa es una información que los empleados no necesitan y que los foráneos no deben tener (cuando la revista Fortune publicó un organigrama de Apple con diseño propio en mayo de 2011, hubo quien visitó Apple y contó que los empleados se ponían nerviosos por el mero hecho de que les pillaran con un ejemplar de la revista en su mesa). Pese a todo, los empleados cuentan con una importante fuente de información: el directorio interno de Apple. Este índice electrónico contiene el nombre, el grupo, el superior, la ubicación, el correo electrónico y el número de teléfono de cada uno de los empleados, y puede incluir también una fotografía.

A los empleados de Apple no les hace falta un organigrama para saber quién es poderoso, naturalmente. El equipo ejecutivo, un reducido consejo de asesores del CEO, dirige la empresa, ayudados por un cuadro directivo de menos de un centenar de vicepresidentes. Pero el rango no siempre implica mayor estatus en Apple. Todo el mundo es consciente de que existe un sistema de castas tácito. Los ingenieros industriales son intocables, como lo fueron, hasta la muerte de Jobs, un minúsculo equipo de ingenieros que habían trabajado con él durante años, algunos incluso desde sus primeros pasos en Apple. Hay un pequeño grupo de ingenieros que ostentan el título de DEST, distinguished engineer/scientist, technologist (ingeniero/científico técnico destacado). Se trata de una serie de individuos con peso en la organización pero sin responsabilidades de gestión. Por otra parte, el estatus fluctúa en función de la relevancia de los productos en los que uno trabaje. Con el creciente auge del iPhone y el iPad, el grupúsculo más en boga de toda la empresa pasó a ser el de los ingenieros de software que trabajaban en el sistema operativo para móviles de Apple, conocido como iOS. Los ingenieros de hardware y, aunque a regañadientes, los de marketing de producto relacionados con esos dispositivos encabezaban la jerarquía, seguidos por la gente de iTunes, iCloud y otros servicios online. Aquellos empleados relacionados básicamente con los Macintosh, que en otros tiempos fueron los reyes del mambo, pasaron entonces a ocupar un segundo lugar en el escalafón de Apple. En términos de ser o no ser guay en la empresa, quienes desempeñaban funciones como ventas, recursos humanos o atención al cliente ni siquiera entraban en competición.

Al ser la norma en Apple las estructuras cerradas e independientes, la sorpresa es que dentro de éstas existen otras. «En Apple no hay puertas abiertas», dijo un antiguo empleado. Las acreditaciones de seguridad permiten a un empleado acceder únicamente a determinadas áreas, y no es raro que haya empleados que puedan entrar en áreas a las que sus propios jefes no tienen acceso. Algunas zonas son incluso más secretas que otras y eso no tiene nada que ver con proyectos especiales. Una muestra de ello es el famoso laboratorio de diseño industrial donde trabajan los diseñadores de Apple: el acceso es tan restringido que son muy pocos los empleados de la empresa que han visto lo que hay tras sus puertas.

En su libro Incognito, éxito de ventas, el neurocientífico David Eagleman escribe sobre el impacto nocivo que supone mantener una cultura del secretismo. «Lo primero que hay que saber acerca de los secretos —afirma—, es que guardarlos es dañino para la mente». La gente quiere contar secretos, explica, y es propensa por naturaleza a contarlos. Apple solventa este problema manteniendo a sus empleados a oscuras todo lo posible. Pero aquí también entra en juego la cuestión de la felicidad de los empleados de Apple.

En líneas generales, en Apple impera un ambiente de colaboración y cooperación desprovisto de politiqueos manifiestos. La razón de tal cooperación, según antiguos empleados, está en la estructura de mando. «Todo el mundo sabe que la integración sin fisuras entre las diversas partes resulta crucial para que se produzca la magia», según afirmó Rob Schoeben, que había sido vicepresidente encargado de supervisar el marketing de producto para aplicaciones de software. «En Apple los equipos trabajan conjuntamente todo el tiempo. Steve te cortaría las pelotas si no lo hicieses», dijo mientras Jobs todavía vivía. Cuando la dirigía Bill Gates, Microsoft tenía fama de ser una verdadera pesadilla de disputas internas, de lo que se extrae la conclusión de que a Gates le gustaban los resultados de esa mentalidad de supervivencia del más fuerte.

Puede que la cultura de Apple sea colaborativa, pero no suele ser agradable y no es casi nunca relajada. «Cuando estás en el campus nunca tienes la impresión de que la gente esté holgazaneando —dijo un observador que gozaba de acceso a los estamentos más altos de Apple—. La rivalidad puede ponerse personal y fea. Existe esa mentalidad de que no pasa nada por hacer trizas a alguien en pro de fabricar los mejores productos». Aquí entran en liza los elevados estándares de Apple. «La presión de alcanzar la perfección es la preocupación primordial —dijo un antiguo ejecutivo—. Y ser perfecto cuesta mucho». Otro antiguo empleado relataba las historias, lamentablemente demasiado frecuentes, que contaban los ejecutivos acerca de que una «petición urgente de Steve» les había fastidiado su precioso tiempo libre: «Eran historias del tipo: “Mi producto iba a aparecer en una presentación justo cuando estaba de vacaciones, así que tuve que montarme en un avión y pasarme el fin de semana entero ensayando”».

El carácter competitivo de la cultura de Apple entra en juego. «Ir a Apple a trabajar es una pugna diaria por el título —dijo Steve Doil, que ocupó un cargo ejecutivo en la cadena de proveedores de Apple—. Como te distraigas lo más mínimo ralentizas el trabajo de todo el equipo». Otro antiguo ejecutivo describió la cultura de Apple en términos parecidos. «Es una cultura de la excelencia —señaló—. Impera la sensación de que tienes que jugar tu mejor partido. No quieres ser el eslabón más débil de la cadena. Se aprecia un deseo intenso de no defraudar a la empresa, porque todo el mundo ha puesto ahí mucho esmero y dedicación».

La cultura de Apple es el polo opuesto a la de Google, donde cuelgan por doquier folletos que anuncian actividades extralaborales de toda índole, desde excursiones para ir a esquiar hasta la colección de algún prominente escritor. En Apple el equipo de iTunes patrocina de vez en cuando a algún grupo musical y hay un gimnasio de la empresa (que no es gratuito), pero por lo general el personal de Apple va al trabajo a trabajar. «En las reuniones no se habla de la casita junto al lago en la que acaba uno de pasar el fin de semana —recordaba un ingeniero jefe—. Se está a lo que se está». El contraste con el mundo exterior a Apple es muy acentuado. «Cuando te relacionas con gente de otras empresas la verdad es que notas una relativa falta de intensidad —dijo ese mismo ingeniero—. En Apple la gente está tan implicada que se van a casa por la noche y no dejan Apple atrás. Lo que hacen en Apple es su verdadera religión».

La actitud hacia el trabajo que se tiene en Apple no ha cambiado a lo largo de los años. Así es como describía Joe Nocera, según publicó en la revista Esquire en 1986, la perspectiva de Jobs acerca del entorno de trabajo en Apple: «Hablaba, por ejemplo, de hacer de Apple un sitio “rematadamente bueno” para trabajar, pero no se refería a incentivos irresistibles o a beneficios cuantiosos, sino que hablaba de crear un ambiente en el que dedicases más esfuerzo y tiempo al trabajo de lo que habías hecho en toda tu vida, bajo la más agotadora de las presiones en cuanto a plazos, con más responsabilidad de la que jamás pensaste que podrías asumir, sin cogerte nunca vacaciones, sin apenas tener un fin de semana libre... ¡Y que no te importase! ¡Que estuvieras encantado! Llegabas hasta el punto de que no podías vivir sin el trabajo, la responsabilidad y la presión absoluta. Todos los que estaban en la sala habían conocido aquellos sentimientos acerca del trabajo —unos sentimientos que eran excitantes, personales e incluso íntimos— y los habían conocido mientras trabajaban para Steve Jobs. Todos tenían en común una historia privada del trabajo que habían compartido en Apple. Ése era su vínculo y nadie que no hubiese estado allí será jamás capaz de comprenderlo plenamente».

Casi nadie describe el trabajo en Apple como algo divertido. De hecho, cuando uno pregunta si Apple es un sitio «divertido» para trabajar, es notoria la unanimidad de las respuestas. «La gente habla con increíble pasión de aquello en lo que están trabajando», dijo un antiguo empleado. «No existe una cultura de reconocimiento y celebración del éxito. Todo se reduce a trabajar —afirmó otro—. Si eres un fan redomado de Apple, es un sitio mágico. Es también un lugar duro para trabajar. Se abarca desde la concepción hasta el lanzamiento de los productos, lo que implica trabajar siempre hasta las tantas». Un tercero esquivaba la pregunta de parecida manera: «Como la gente siente tanta pasión por Apple, se amoldan a la misión que tiene la empresa».

Si no se incorporan a Apple para pasarlo bien, tampoco es que lo hagan por dinero. Claro que Apple ha engendrado unos cuantos millonarios a base de acciones, sobre todo aquellos que supieron incorporarse en el momento justo, durante los primeros cinco años que siguieron al regreso de Jobs. «Aquí en el valle puedes ganar un montón de dinero en casi todas partes —dijo Frederick Van Johnson, antiguo empleado de marketing en Apple—. Aquí el dinero no es la unidad de medida».

Apple tiene reputación de pagar salarios competitivos dentro de su mercado, pero no mejores. Un directivo sénior puede sacarse un sueldo anual de 200.000 dólares, con bonificaciones que, en un año bueno, pueden totalizar un 50 por ciento del salario base. En Apple está mal visto hablar de dinero. «Creo que trabajar en una empresa como ésa y que a uno le apasione hacer cosas chulas es la bomba —dijo Johnson, resumiendo así el espíritu de la empresa—. Sentarte en un bar y ver que el 90 por ciento de la gente que está allí usa aparatos que ha hecho tu empresa... eso tiene algo que mola mucho. Y no se puede valorar en términos de dinero».

Steve Jobs —de quien es sabido que demostraba nulo interés en hablar de dinero— tenía su visión peculiar del tema de la felicidad y el disfrute de trabajar en Apple. «No conozco a nadie que pueda negar que se trata de la experiencia más satisfactoria de su vida —dijo—. A la gente le encanta, que no es lo mismo que decir que se lo pasan bien. La diversión va y viene».

3. Prioriza de manera obsesiva

Apartada en una zona cerrada a cal y canto del estudio creativo del edificio principal de marketing de Apple hay una sala dedicada al packaging. Comparado con otras labores de más peso y más complejas como el diseño de software o la fabricación de hardware, el packaging sería una preocupación más prosaica en muchas empresas, casi un puro trámite. Pero no en Apple, que dedica enormes energías y recursos al embalaje de sus productos. La sala de packaging está tan protegida que quienes tienen acceso a ella deben acreditar su entrada y su salida. Esto nos puede dar una idea real de cuán en serio se toman los ejecutivos de Apple hasta el más minúsculo de los detalles: un ingeniero de packaging se pasó meses metido en aquella sala realizando la tarea más rutinaria que pueda haber: abrir cajas.

Puede que sea algo rutinario, pero también es de vital importancia. Dentro del laboratorio secreto había centenares de prototipos de cajas para el iPod. Así es: cientos de cajas cuya única función era ofrecer al diseñador la posibilidad de experimentar el momento en el que un cliente coge su nuevo juguete y lo sostiene en las manos por primera vez. El diseñador creó y probó una y otra vez una serie interminable de flechas, colores y tiras para una minúscula pestaña cuyo objeto era indicarle al cliente de dónde debía tirar para desprender el plástico adhesivo invisible que cubría completamente la parte superior del estuche transparente del iPod. Las pestañas estaban colocadas de tal modo que, cuando Apple embalaba un número de estuches para enviarlos a las tiendas, se generaba de modo natural un hueco entre caja y caja que protegía y preservaba la pestañita.

La manera de abrir la caja por parte del cliente debe de ser una de las últimas cosas que tiene en cuenta un típico diseñador de producto. Y sin embargo, para Apple, una cosa tan económicamente insignificante como la caja merece la misma atención que el costoso pero rentable dispositivo electrónico que contiene. Los embalajes de Apple, que son la última cosa que el cliente ve antes de tener en sus manos el esperado dispositivo, son la puntilla de un proceso sumamente perfeccionado y extremadamente caro. Empieza con el diseño del prototipo, de ahí se pasa a una colaboración entre los expertos de la cadena de proveedores, que se encargan de buscar los componentes, y los encargados de producto, que coordinan el ensamblaje del hardware y el software, y finaliza con un plan coordinado de marketing, fijación de precios y expedición a tiendas para llevar el dispositivo a las manos del consumidor.

Prever cómo se sentirá el cliente cuando sostenga una sencilla caja blanca no es sino la culminación de los muchos miles de detalles que Apple ha tenido en cuenta a lo largo de todo el proceso. «El cuidado por el detalle simboliza, para mí, que de verdad te preocupa el usuario en todo momento», dijo Deep Nishar, antiguo ejecutivo de Google que ahora encabeza el diseño de la interfaz de usuario de la red profesional online LinkedIn. Nishar cuenta la reverencia que tienen algunos de los diseñadores que trabajan para él por la caja que contenía su primer iPhone. «¿Recuerdas cómo era el estuche en el que venía? —preguntó—. Algunos aún lo tienen guardado en la estantería. Por primera vez en la historia, se trataba de una caja con resorte. Se abría despacito. Prolongaba esa sensación y esa emoción que genera el estar a punto de ver algo hermoso, algo genial, algo sobre lo que has leído y has oído hablar, y que has visto a Steve anunciar y presentar. Eso es cuidar el detalle, ésa es la sensación que quieres suscitar».

La obsesión por el detalle y ese nivel de priorización casi budista en una gama muy limitada de ofertas hace que Apple destaque entre sus competidores. El budismo —una creencia que Jobs estudió con ahínco— enseña que si vas a preparar una taza de té, la elaboración de esa taza de té debería centrar toda tu atención: hasta una tarea tan insignificante como esa debe ejecutarse con toda la pericia que uno sea capaz de aplicar. Es un concepto espiritual aparentemente simplón pero que puede generar grandes beneficios en el mundo corporativo. Los productos bien diseñados proporcionan a sus fabricantes unos beneficios envidiables tanto en el ámbito interno como en el externo. Internamente, el talento y los recursos de la empresa derivan hacia aquellos productos mejor hechos.

Externamente, el buen diseño transmite a los consumidores el mensaje subliminal de que el fabricante se preocupa por ellos. Esto, a su vez, origina un vínculo entre la marca y el consumidor que va más allá de la preocupación por cosas como el precio. «No puedo esperar a tener el nuevo iPad» contra «¿Cuál está mejor, el Kindle o el Nook?». Así pues, ¿cómo usa Apple la atención para descollar en lo relativo al diseño, la fabricación y la planificación corporativa?

Suscitar una sensación es un acto extraordinario para un fabricante de aparatos, por no hablar de un diseñador de packaging que trabaja para un fabricante de aparatos (tratemos de imaginarnos un portátil Dell capaz de evocar cualquier sensación que no sea la de frustración). Y sin embargo eso es lo que hizo Steve Jobs en Apple desde el día en que fundó la empresa. Jobs se negaba a considerar los dispositivos de Apple de manera convencional. No eran artilugios, sino obras de arte. «Yo creo que su cualidad de obras de arte reside en lo que uno percibe alrededor de ellos», dijo en una entrevista realizada en 1995 para el Computerworld Smithsonian Awards Program Oral History Project. Jobs se refería a la gente que había contratado en los inicios de Apple. Su meta, afirmó, era: «Organizar las cosas de un modo en que nadie lo haya hecho antes y dar con una manera de expresar eso a otra gente que no tiene esa visión para que puedan aprovechar algo de la ventaja de esa visión que les provoque una sensación determinada o que les permita hacer una cosa determinada. Si uno estudia a esa gente con algo más de atención, lo que encontrará es que en aquellos tiempos que corrían, en las décadas de 1970 y 1980, los mejores en esto de la informática eran normalmente poetas, escritores y músicos. Casi todos eran músicos. Y muchos eran, además, poetas. Se metieron en lo de los ordenadores porque les parecía atractivo. Era algo fresco y nuevo. Un nuevo medio de expresión para sus talentos creativos. Los sentimientos y la pasión que la gente puso en aquello eran absolutamente idénticos a los de un poeta o un pintor».

Visto de manera retrospectiva, parece casi arrogante que Jobs hubiese comparado a los diseñadores de ordenadores —o, Dios nos libre, los diseñadores de cajas de cartón— con los artistas. Ése es otro asunto que podría parecer un poco sensiblero, o incluso rozar lo extravagante, si estuviésemos hablando de otra empresa. Sin embargo, cuando una manera de abordar la creación de dispositivos electrónicos cala hondo en la cultura de su tiempo, y cuando el reconocimiento por parte de los consumidores de esa manera de funcionar les lleva a comprar a manos llenas tal cantidad de productos que la empresa en cuestión se convierte en la más enormemente valorada del mundo, entonces la poesía de la electrónica de consumo se eleva hasta un nivel de sofisticación comparable con el de sus propios circuitos internos.

Apple es distinta, y lo que siempre ha hecho que Apple destaque es su manera de entender los productos. Ya se estuviese refiriendo Jobs al prototipo de empleado de los comienzos de Apple o simplemente estuviese hablando de sí mismo de manera elíptica, lo cierto es que ya en sus inicios Apple destacó como empresa rebelde. Es sabido que, en los primeros tiempos, Jobs izó una bandera pirata con las tibias y la calavera sobre el edificio que albergaba al equipo de Apple, que él mismo supervisaba. Desde el principio, Apple se distanció del resto de la industria informática. El espíritu de Apple siempre tuvo que ver con su peculiaridad, y el cuidado por el detalle forma parte de esa filosofía.

El sector informático se regía por la estandarización. Los «clónicos» de los PC de IBM fueron una de las grandes innovaciones de la industria. Apple, leal a crear unos ordenadores superiores, fue un icono durante un breve tiempo, pero sobre todo se limitó a competir en su nicho. Años más tarde, cuando Hewlett-Packard atravesaba una de sus muchas crisis, un avezado ejecutivo de Silicon Valley reflexionó acerca de por qué incluso a un talentoso ejecutivo de Apple le costaría mucho arreglar el lío de HP. «Cuando Steve regresó a Apple, la moral estaba fatal, aunque perduraba una cultura de entender lo que significaba hacer grandes productos —dijo este ejecutivo—. HP hace ya muchos años que carece de eso. Y no tiene quien la lidere».

La génesis de la mayoría de los productos de Apple no es sino el propio deseo de Apple de hacerlos. Nada de encuestas de grupos. Nada de estudios de usuarios. Nada de análisis de la competencia. Una de las metáforas preferidas por Steve Jobs durante todos esos años era su nula intención de levantar el dedo para ver de dónde venían las exigencias de los clientes. «Cuando empezamos en Apple fabricamos el primer ordenador porque queríamos tener uno», le dijo a Michael Moritz a principios de la década de 1980 para su libro The Little Kingdom. Ésa fue una frase que Jobs repetiría década tras década. Veinticinco años después afirmó: «Tenemos la firme convicción de que estamos fabricando productos para nosotros mismos».

El iPhone es el clásico ejemplo de ello. Antes de la aparición del dispositivo, los ejecutivos de Apple aborrecían sus smartphones. «Por eso mismo decidimos crear el nuestro», dijo Jobs. Ésta es una explicación que funciona a dos niveles: por un lado es indudablemente cierta, pero también transmite un atrayente mensaje a su clientela: Nos gusta tanto la comida de perro que nos la comemos. No os defraudará.

Es asombroso lo poco que ha cambiado la filosofía de Apple desde sus primeros días hasta el presente. Refiriéndose a Jobs, Moritz escribe: «No quería dejar que la planificación de producto se viese entorpecida por análisis, estudios de mercado, árboles de decisión, alteraciones de la campana de Gauss o cualquiera de esas pesadeces que él asociaba con las grandes empresas. Se miraba al espejo y veía al prototipo de cliente de Apple, así que la empresa se dedicó a desarrollar aquellos ordenadores que Jobs, en un momento u otro, decidía que le gustaría tener».

Es en el diseño donde mejor se aprecia esa atención que presta Apple al detalle. Los productos de Apple se gestan en otro laboratorio de alta seguridad al que sólo tiene acceso un reducido grupo de empleados y al que llaman Industrial Design studio (estudio de diseño industrial), abreviado ID. Su mandamás es el diseñador Jonathan Ive, el empleado de Apple, aparte de Steve Jobs, que más se ha acercado al estatus de famoso. A Jobs le encantaba pasar ratos en el estudio de diseño, donde metía el dedo en el guiso que Ive y su equipo estuviesen cocinando.

La clave de la filosofía de diseño de Apple es que es ahí, en el diseño, donde nacen los productos de Apple. Los competidores se maravillan del grado de eminencia que tienen los diseñadores industriales de Apple. «La mayoría de las empresas elaboran sus planes, su marketing y su posicionamiento y luego le pasan todo eso a un diseñador», dijo Yves Behar, CEO de la consultora de diseño Fuseproject. En Apple el proceso se da a la inversa: el resto de la organización tiene que ajustarse a la visión del diseñador. «Si los diseñadores dicen que el material debe tener determinada calidad, la organización al completo dice que vale», afirmó Behar. En resumidas cuentas, lo normal es que los de producción le digan al diseñador lo que tiene que hacer y decir. En Apple esto funciona justo a la inversa.

John Sculley, CEO de Apple en la década de 1980, no ha dejado de seguir atentamente a Apple, pese a que hace años que no tiene relación alguna con la empresa. «En Apple todo se entiende mejor si se mira a través de la lente del diseño», le dijo en 2010 a Leander Kahney, responsable del blog dedicado a Apple Cult of Mac. Le contó la anécdota reciente de un amigo que había mantenido reuniones en Apple y en Microsoft el mismo día. «Acudió a la reunión de Apple [y] en cuanto los diseñadores entraron en la sala todo el mundo dejó de hablar, porque los diseñadores son la gente más respetada de la organización. Sólo ocurre en Apple que el departamento de diseño informe directamente al CEO. Ese mismo día, más tarde, fue a Microsoft. Cuando entró en la reunión con los de Microsoft todo el mundo estaba hablando a la vez, luego empezó la reunión y ningún diseñador entró en la sala. Allí estaban sentados todos aquellos técnicos que trataban de aportar sus ideas sobre lo que debía incluir el diseño. Eso es un desastre asegurado».

Una vez el diseño está en marcha, se pone a correr el resto de la empresa. Las dos organizaciones responsables del producto son la cadena de proveedores y el cuerpo de ingenieros. Así se inicia el llamado Apple New Product Process (proceso de nuevo producto), o ANPP. El ANPP es el manual paso a paso que especifica todo lo que debe hacerse para fabricar un producto. Este ANPP no fue siempre exclusivo de Apple. HP, Xerox y otros emplearon unas directrices similares a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. Un antiguo ingeniero de Apple describió este procedimiento, en parte arte y en parte ciencia, que comenzó a modo de una serie de directrices de fabricación para los Macintosh. El objetivo del ANPP es «automatizar la parte científica para que podamos centrarnos en la artística», afirmó ese ingeniero. El procedimiento establece meticulosamente cuáles son las fases que seguirá la creación de un producto, quién lo tocará, cómo se asignarán las responsabilidades según las distintas funciones y en qué momento se ejecutarán esas atribuciones.

Cuando un producto está listo para salir del laboratorio dos personas claves se hacen con el control: un responsable del programa de ingeniería, o EPM (engineering program manager), y un encargado de proveedores globales, o GSM (global supply manager). El primero establece cómo será el programa del producto y coordina el trabajo de los equipos de ingenieros. Los responsables de programa son tan poderosos y tan temidos que hay quien se refiere a ellos como la «mafia EPM». El gestor de proveedores, que trabaja en el grupo de operaciones montado por Tim Cook, determina cómo conseguir los materiales necesarios para fabricarlo. Se encarga de todo: buscar proveedores, obtener los materiales y supervisar la producción. Ambas partes colaboran, a veces con cierta tensión. «En Apple, la manera de zanjar una discusión es decir: “Es lo mejor para el producto”. Si aportas los datos que lo demuestran, has ganado», según un ingeniero que estuvo en la empresa a mediados de la década de 2000.

Los EPM y los GSM de Apple tienen sus oficinas en Cupertino, aunque pasan gran parte de su tiempo en China, donde Apple subcontrata a fabricantes para que produzcan sus ordenadores y dispositivos portátiles. Otras empresas intentan primero perfeccionar el diseño y después subcontratar la producción. Ese sistema suele ser el más rentable, pero Apple lo aborda de un modo que a veces resulta ser el menos rentable. También diseña productos que se elaborarán y se pondrán a prueba en las instalaciones de un fabricante externo. Pero cuando Apple ha terminado de diseñar, construir y probar un producto, empieza de nuevo a diseñar, construir y fabricar. Este «ritmo acelerado», en palabras de un antiguo ingeniero de Apple, culmina cada cuatro o seis semanas con una reunión de empleados determinantes en una fábrica de China. Un responsable de programa de ingeniería, cuya labor es aunar los esfuerzos de los diversos ingenieros de software y hardware que contribuyen a la creación de un producto, suele traer de vuelta a Cupertino la última versión beta para que la vean los altos ejecutivos, y luego regresa volando a China a repetir el proceso.

La clave es la integración. Steve Jobs resumió la estrategia de Apple en una entrevista publicada en la revista Fortune en 2008. «No hay ningún otro sitio donde puedas hacer lo que puedes hacer en Apple —dijo—. La ingeniería hace mucho que ha desaparecido en la mayoría de las empresas de ordenadores. En las empresas de electrónica de consumo no entienden la parte de software de sus productos. Y por eso no hay ahora ningún otro sitio donde puedas hacer los productos que puedes hacer en Apple. Apple es la única empresa que aúna todo bajo un mismo techo. No existe otra empresa capaz de hacer un MacBook Air, y la razón de ello es que no sólo controlamos el hardware, sino que también controlamos el sistema operativo. Y es esa estrecha interacción entre sistema operativo y hardware lo que nos permite hacerlo». Jobs hablaba a un nivel conceptual. Un antiguo ingeniero de Apple lo expresó en lenguaje llano: «Apple es todo integración. La manera de conseguir una verdadera integración es controlarlo todo, desde el sistema operativo hasta qué tipo de sierra se va a usar para cortar el vidrio».

Detengámonos en eso un instante, pues no se trata de una exageración. Apple no posee esa sierra ni tampoco posee la empresa propietaria de esa sierra. Tampoco contrata al personal de la fábrica donde se va a usar la sierra en cuestión. Pero sí que tiene voz y voto definitivos en cuanto a decidir qué sierra debe emplear su proveedor. Es una nueva modalidad de integración vertical. Si bien antes un fabricante sería propietario de todas las fases del proceso, ahora Apple controla cada uno de los pasos sin necesidad de poseerlos.

La integración también es interna en Apple. «Apple no depende de otras empresas para convertir sus ideas en productos —declaró Rob Schoeben, antiguo alto ejecutivo de marketing de producto—. Microsoft siempre se vio frustrada por el hecho de que la industria de los ordenadores no fabricase unos PC mejores. La integración vertical representa una enorme ventaja para Apple. Resulta sorprendente que nadie la haya copiado». Es posible que esta estrategia de Apple no haya sido copiada debido a que son muy pocas las empresas que están organizadas a la manera Apple.

Por interesante que sea comprender qué motiva a Apple a escoger hacer lo que hace, resulta también esclarecedor analizar qué es lo que decide no hacer. Decir que no es un principio fundamental en el desarrollo de productos de Apple y, ya puestos, en la manera de hacer negocios de Apple. En realidad, la capacidad de decir no —de rechazar opciones, productos, categorías, segmentos de mercado, negocios e incluso a determinados socios— es la explicación que daba Steve Jobs a los puntos fuertes esenciales de Apple. «Priorizar te hace poderoso —dijo—. Las empresas que empiezan se mantienen muy centradas. Centrarse no es decir que sí. Es decir que no a ideas realmente buenas».

Jobs predicaba este mensaje dentro de Apple. Cabe señalar que no fue él el primero en tener esa percepción, sino que es una observación que suele proceder más del ámbito de la estética que del de la empresa. Es célebre la frase de Ludwig Mies van der Rohe, alumno de la escuela Bauhaus que acabó diseñando rascacielos en Estados Unidos, como el edificio Seagram de Nueva York, sobre el desprecio de la arquitectura moderna por el ornamento: «Menos es más». A Diana Vreeland, decana de la revista Vogue desde 1963 hasta 1971, le gustaba decir: «La elegancia es rechazo». Steve Jobs, no obstante, trabajaba en un sector que dice sí a todo. Microsoft Word está plagado de funciones que ningún usuario corriente llegará jamás a conocer. Los ordenadores Macintosh funcionan nada más sacarlos de la caja y son la viva imagen de la simplicidad.

Como cabría esperar, Jobs limitaba sus sermones sobre el arte de decir no a la audiencia interna de Apple. No obstante, en una ocasión aceptó la invitación de salir a opinar fuera de la empresa. Jerry Yang, al poco de haber retomado las riendas de Yahoo!, reunió a cerca de doscientos de sus ejecutivos de más alto rango en el hotel Sofitel de San Francisco en 2007. Quería debatir sus planes para la atribulada empresa. Para levantar la hundida moral de sus desalentados ejecutivos, les llevó a un conferenciante invitado, Steve Jobs. Yang y Jobs, a quienes separaba una diferencia de edad de casi una década, tenían mucho en común. Ambos habían sido aclamados fundadores de empresas de enorme éxito en Silicon Valley que habían alterado las reglas del juego. Ambos habían abandonado el liderazgo de la empresa para dejarlo en manos de ejecutivos más experimentados. Ambos habían visto a sus respectivas empresas ir a la deriva y decaer. Ahora Yang volvía a Yahoo! como CEO, igual que había hecho Jobs en Apple diez años atrás.

Tras ser presentado por Yang, Jobs relató los apuros por los que estaba pasando Apple cuando regresó a la empresa. Recordó al público que a Apple sólo le quedaban unos noventa días de liquidez. Señaló que la inversión por parte de Microsoft le había proporcionado a Apple un leve cojín económico y que se había dedicado a recortar en Apple hasta que estuvieron listos para presentar el nuevo iMac. «La estrategia consiste en averiguar qué es lo que no hay que hacer», le dijo al público. En aquel entonces, prosiguió, rechazó concretamente las súplicas de sus ejecutivos para que se crease un asistente personal digital del tipo del PalmPilot, y prefirió centrarse en revitalizar la línea de los Macintosh. El consejo que dio al público de Yahoo! fue: «Escoged hacer una sola cosa que sea genial. En nuestro caso, sabíamos que esa cosa era el Mac».

Después Jobs les regaló a Yang y a sus ejecutivos una dosis de franqueza al estilo de Apple: «Yahoo! parece interesante —dijo—. Yahoo! puede ser lo que queráis que sea. En serio. Tenéis a gente con talento y más dinero del que podáis necesitar. Sin embargo, no acabo de ver si sois una empresa de contenidos o una empresa de tecnología. Optad por una de las dos. Yo tengo claro cuál escogería». Un antiguo ejecutivo de Yahoo! que estuvo ese día en la sala recordaba: «Aquello fue humillante. Sabíamos que tenía razón. Pero también sabíamos que éramos incapaces de elegir» (Yang no duró ni de lejos el mismo tiempo que Jobs aquella segunda vez que fue CEO. Dejó el cargo de nuevo en 2009 y Yahoo! ha seguido decayendo sin cesar desde entonces, en parte debido a su incapacidad para elegir).

Por su parte, Apple ha optado repetidamente por decir no. Estuvo muchos años sin hacer un teléfono, con el perpetuo argumento —que podría calificarse de poco sincero— de que no querían entrar en el negocio de la telefonía. De hecho, Apple empezó a desarrollar el iPad antes que el iPhone, pero cambió de prioridades al tener la impresión de que no era el momento adecuado para sacar una tableta (el iPhone debutó en 2007, mientras que el iPad llegó tres años más tarde). Tras haberse esforzado durante años por mantener un volumen significativo en sus ventas a clientes corporativos, Apple restó todo énfasis a su clientela «empresarial». Hoy sigue teniendo equipos de ventas que sirven a empresas, pero incluso las grandes compañías compran a distribuidores de Apple, que están capacitados para ofrecer una atención al cliente orientada a empresas.

Dejar de lado las ventas business-to-business supone una omisión significativa en la estrategia de una gran empresa de tecnología. Jobs lo explicó diciendo que Apple prefería vender a usuarios, no a responsables de TI. Y, lo que es más, dada la popularidad de los dispositivos que vende, Apple lleva tiempo triunfando en grandes entornos corporativos al dirigir su estrategia de marketing a los empleados en lugar de a los responsables de sistemas informáticos. Se entiende, pues, que Apple afirme que, de todos modos, el 92 por ciento de los que figuran en la lista Fortune 500 está probando o implantando el uso de iPad, como si Apple hubiese impulsado una iniciativa de ventas dirigida específicamente a ellos. Así es, los empleados han arrastrado a quienes los contratan a comprar la tecnología que quieren los trabajadores, un fenómeno denominado consumerism (consumidorización) de las tecnologías de la información —tendencia que Apple sin duda ha liderado.

Tim Cook decía que Apple podía poner toda su línea de productos encima de la mesa de una sala de juntas. Eso se debe al proceso de reducción que se produjo en la etapa posterior a 1997. Mientras que antes Apple vendía numerosos ordenadores, el nuevo equipo se dedicó a vender únicamente cuatro: dos de sobremesa y dos portátiles. Hasta la actualidad, Apple ofrece básicamente cuatro versiones de su iMac: dos tamaños de pantalla y dos modelos de procesador (para muestra de la exigüidad de su surtido, compárese la actual gama de los iMac con la multitud de ordenadores personales, horriblemente bautizados como «todo en uno», que ofrece Hewlett-Packard en su web).

La sencillez está en el ADN de la empresa, pero también en su magra estructura organizativa. «Apple no está estructurada para hacer veinte cosas increíbles cada año —en palabras de un antiguo ejecutivo—. Como mucho, son tres los proyectos que pueden acaparar toda la atención a nivel ejecutivo. Todo se reduce a simplificar. El equipo ejecutivo siempre intenta optar por cada una de las distintas tecnologías justo en el momento adecuado. Si te pones a hacer cien cosas distintas, es imposible que las hagas a la manera de Apple. La mayoría de las empresas no quieren centrarse en una sola cosa porque podrían fracasar. Reducir veinticinco ideas a sólo cuatro da un miedo espantoso».

Ese decir que no es algo que choca a los recién llegados a Apple. Un ejecutivo cuya empresa fue adquirida por Apple contó cómo era ese proceso de habituarse a rechazar tratos que no cumplían los estrictos términos económicos, rehuir toda atención por parte de los medios informativos y ceñirse a rígidos programas de precios. «[La capacidad de autocontención] probablemente te la inculcan igual que todo lo demás: la estrategia minimalista de no extralimitarte en los negocios, no extralimitarte en las relaciones públicas, no extralimitarte en las conversaciones, no extralimitarte en nada», dijo ese ejecutivo.

El arte del rechazo se hace extensible a los propios productos. Las críticas internas han señalado muchas veces a la incapacidad que tenía Jobs de otorgar su atención a poco más de un puñado de proyectos. Pero evitar la «funcionitis», o sucesiva proliferación de opciones de un producto, es un sello distintivo del buen diseño de productos que en Apple se toman muy en serio. Por el lado positivo, además, esto es lo que acaba llevando a crear un reproductor de música con un solo botón o un ordenador de sobremesa que no viene cargado del «crapware» —palabra predilecta de Jobs para descalificar el software basura preinstalado— con el que otros fabricantes de PC castigan a sus clientes. Si miramos el lado menos bueno, esa concepción tan obsesiva en simplificar retrasa la introducción de opciones que todo el mundo sabe que los usuarios anhelan y que Apple está del todo decidida a proporcionarles. «¿Cuánto se tardó en introducir el “cortar y pegar” en el iOS?», preguntaba un frustrado ex ejecutivo que, obviamente, era usuario de iPhone. De hecho, tardaron dos años: el iPhone 3GS, lanzado en junio de 2009, fue el primero en el que el sistema operativo para móviles de Apple incorporaba esa opción básica de todo ordenador consistente en cortar y pegar textos. El primer iPad carecía de cámara, lo que dio a los usuarios un motivo para adquirir un iPad 2 cuando salió al mercado un año más tarde.

Tal vez el acto de rechazo más drástico de Apple sea el hecho de que sus ejecutivos de más alto rango no vayan en busca de la mera rentabilidad económica. No es que a Apple no le interese hacer dinero, por supuesto, ni que no haya tenido éxito en eso. La cuestión es que la cultura de Apple no parte de una exploración acerca de cómo conseguir el máximo beneficio económico. «Steve ha hablado del objetivo de Apple, y el objetivo de Apple no es ganar dinero sino hacer productos realmente bonitos, productos rematadamente buenos —dijo Jonathan Ive, jefe de diseño de Apple, en la conferencia Radical Craft del Art Center College of Design en 2006—. Ésa es nuestra meta y, por consiguiente, si son buenos, la gente los comprará y ganaremos dinero». La actitud de Apple está ciertamente sembrada de ejemplos de total indiferencia por la obtención de beneficios. Los fabricantes de PC ponen «crapware» en sus ordenadores —software antivirus, ofertas de suscripción y demás— precisamente porque eso les renta beneficios. Apple renuncia una y otra vez a esas oportunidades, convencida de que los productos de alta calidad acabarán por generar mayores beneficios. Es una clásica estrategia a largo plazo.

Incluso la manera que tiene Apple de recolectar dinero de sus clientes está concebida desde el minimalismo. Sabedores de que hacer cola resulta un tostón para el cliente, además de que ralentiza el proceso de venta, Apple descubrió cómo conseguir que los «especialistas en ventas» de sus tiendas les cobrasen a los clientes que estaban en el local. Cualquier cosa que acelerase y simplificase la experiencia era una buena idea. «Calculamos con qué rapidez éramos capaces de resolver cualquier cosa en el Genius Bar, porque eso hacía sonreír a la gente —recordaba George Blankenship, antiguo alto ejecutivo en el departamento de tiendas de Apple—. ¿Con qué velocidad podemos hacer que la gente pase por la caja? Vale, pues nos deshacemos de la caja. ¿Para qué narices necesitamos que haya caja?» (los empleados de las tiendas Apple aceptan tarjetas de crédito o números de cuenta de iTunes en cualquier parte de la tienda). En palabras de Rob Schoeben, antiguo ejecutivo de marketing de producto: «Lo que obsesiona a Apple es la experiencia de usuario, no la optimización de beneficios económicos».

4. Conserva el espíritu de una start-up

Cuando Steve Jobs se reincorporó en 1997, Apple tenía todo el aspecto de una gran empresa. Precisamente lo que Jobs no quería es que Apple fuese «como otras empresas».

La empresa se había vuelto burocrática bajo la dirección de los gestores profesionales que reemplazaron al cofundador. Apple tenía fábricas en Estados Unidos y por todo el mundo. Había numerosos comités para tratar diversas cuestiones corporativas. Se habían establecido feudos entre las altas instancias de gestión de la empresa, cada uno de ellos con potestad adquisitiva propia y muchas veces con agendas que rivalizaban entre sí. Una de las cosas de las que carecía Apple a mediados de la década de 1990 era una misión que la cohesionase.

La cultura corporativa cambió desde el mismo momento en que Jobs regresó. Ahora se movía al unísono, los feudos se desbarataron y los empleados pasaron a centrarse en lo que mejor sabían hacer, fuese lo que fuese, y en nada más. Hasta la fecha, los de grafismo se encargan del grafismo, los de logística controlan la logística y los de finanzas se ocupan de los balances. La estructura corporativa actual es marcadamente distinta a la que se encontró Jobs tras su regreso de NeXT.

La manera que tenía Apple de abordar la publicidad cuando Jobs regresó es indicativa de cómo se había dispersado y había perdido el ímpetu emprendedor de una empresa emergente, de una start-up. Jobs contaba la historia de que había tenido que enfrentarse a dieciséis divisiones en Apple, cada una con su respectivo presupuesto para publicidad. Puso fin a aquello enseguida y declaró que desde ese momento y en adelante sólo iba a haber un presupuesto para publicidad: las diferentes divisiones tendrían que luchar por cada dólar destinado a anuncios. Jobs se jactaría más tarde de que el gasto general de Apple en publicidad no tardó en crecer. Pese a la difícil situación financiera de la empresa, la consolidación pasaba por el compromiso renovado de promocionar a Apple y sus productos y no por ningún sentido de la obligación hacia división o ejecutivo alguno, ni siquiera por ganar dinero. Los productos más en boga se llevaban la mayor parte del dinero para publicidad. Obviamente, esa priorización dio buenos resultados, así que Apple mantuvo la práctica de promocionar con más intensidad unos pocos productos en lugar de muchos. Una vez la empresa repuntó del todo, se había instalado en ella un efecto como de halo de virtud: las intensas promociones del iPod atrajeron a la gente a las tiendas, donde los usuarios se vieron expuestos a los Mac. La publicidad del iPod incrementó de manera indirecta las ventas de ordenadores, pese a que Apple no estuviera entonces asignando grandes cantidades de dinero para publicidad a esa categoría de productos.

Las maltrechas cuentas pusieron de manifiesto la necesidad de una estructura corporativa saneada. Apple perdía dinero a mediados de la década de 1990 pese a tener en marcha lo que parecían ser unos negocios rentables. Una muestra de ello era su división de impresoras, que según la contabilidad de Apple de entonces generaban un «margen de contribución» positivo para la empresa. Sin embargo, las impresoras de Apple no ofrecían nada destacable a los usuarios y un cálculo más a fondo de los gastos generales de la empresa reveló que esa división era una ruina. Las impresoras fueron uno de los productos que Jobs fulminó de manera inmediata (otro producto famoso por lo mismo fue el ordenador de mano Newton).

Lo que acabó surgiendo al cabo de los años, a medida que Apple pasó de ser un ídolo caído a convertirse en un campeón del mundo, es una organización que se esfuerza todo lo que puede esforzarse una gran empresa por conservar la filosofía de una start-up. Los beneficios de ello no siempre son evidentes para quienes no están dentro del Infinite Loop 1. Mediante un puñado de pasos audaces, como aislar de las cuentas de beneficios y pérdidas a todo el mundo salvo a unos pocos empleados, así como adoptar una forma extrema de responsabilidad, Apple ha creado un entorno de trabajo en el que se anima a los empleados a tener grandes ideas y en el que la mediocridad salta a la vista a la mínima.

Jobs solía decir en público que en Apple no había comités. Los ex empleados han cuestionado esa afirmación y han señalado a ciertas entidades que tenían toda la pinta de comités, incluidos un comité de política internacional de precios y un comité de estrategia de marca. Lo que no discuten es que Jobs fomentaba una cultura que evitaba la formación de grupos permanentes y orientados a tareas concretas que desviasen la atención del objetivo primordial y resuelto de Apple de llevar a término sus planes. «La razón por la que uno tiene comités es porque ha repartido las responsabilidades —dijo Jobs—. Nosotros no lo hacemos. En Apple se sabe con exactitud quién es responsable de qué».

Ese concepto de responsabilidad está encarnado en Apple en un acrónimo corporativo, el DRI. Significa directly responsible individual, individuo directamente responsable, y corresponde a la persona asignada a cualquier proyecto determinado a quien se le cantarán las cuarenta si algo se hace mal. Curiosamente, el término DRI es anterior al regreso de Steve Jobs. Para él, la responsabilidad formaba parte de la cultura de Apple, no se trataba de ninguna palabra o acrónimo. Los empleados que están muchos peldaños por debajo del CEO secundan ese sentimiento. «Cuando hablas con la gente de Apple, por lo general son capaces de decirte lo que hacen —dijo un antiguo alto ejecutivo de hardware—. Cuando te entrevistas con gente de otras empresas resulta asombroso los pocos de ellos que son capaces de decirte qué hacen». Otro ex empleado, este de las filas de marketing de Apple, declaró: «No existe ninguna confusión acerca de quién va a hacer qué. Todo está muy centrado en el detalle. Intenté llevar esto a otros sitios, pero me decían: “¿A qué te refieres?”. Querían que la responsabilidad la tuvieran dos o tres personas».

El DRI es una estupenda herramienta de gestión, que Apple atesora como una de sus mejores prácticas corporativas y que pasa de boca en boca a las nuevas generaciones de empleados. «En cualquier reunión que se celebre en Apple habrá sobre la mesa una lista de temas pendientes —dijo un antiguo empleado—. Y al lado estará el DRI». Es muy típico que el equipo de marketing de eventos de Apple prepare un documento llamado At a Glance (De un vistazo), consistente en un calendario para la producción de eventos. En cada entrada de ese programa, junto con la fecha y el lugar donde se celebrará, figura un DRI. De forma parecida, durante las semanas y los meses previos a la presentación de un producto, en el manual que internamente se conoce como Rules of the Road se asignan DRI incluso para las tareas más nimias. «Cada vez que emprendemos el lanzamiento de un producto, a cada cosa se le asigna su correspondiente DRI —dijo un ex empleado—. Ésa es la persona que se come el marrón».

Del mismo modo que Jobs convirtió el término «comité» en una palabrota en Apple, también erradicó esa otra expresión recurrente del estamento directivo, el «P&L», o profit and loss, cuenta de resultados. En el resto del mundo corporativo, decir que gestionas una cuenta de resultados es como una proclamación territorial: «Llevo mi propia cuenta de resultados, luego existo». El ejecutivo con cuenta de resultados tiene la autoridad —y el peso de la responsabilidad— de generar beneficios para su empresa. Cosas como las decisiones de contratación o despido, la estrategia o la asignación de recursos corresponden a esos ejecutivos dotados de cuenta de resultados, que a menudo ostentan junto a su nombre el cargo de «director general» además de alguna modalidad de «vicepresidente».

Bajo el mando de Steve Jobs sólo un ejecutivo «poseía» una cuenta de resultados, y ése era el director financiero. Al crear un sistema por el que un único ejecutivo de finanzas se ocupase del presupuesto, Jobs obligó a los cargos ejecutivos a centrarse en sus puntos fuertes. Los directivos de todos los niveles de Apple afirmaron que rara vez se les había exigido presentar cualquier clase de análisis financiero o justificar decisiones basándose en las potenciales ganancias en función de una inversión. Como declaró un antiguo ejecutivo de marketing: «No logro recordar ni una sola conversación en la que se hablase de dólares o de gastos». Ése es un estribillo habitual cuando se habla con gente ex-Apple. El hecho de que no hablasen de gastos responde casi con total certeza a que sus jefes tampoco lo hacían. Jobs se reservaba esa atribución para sí mismo y la controlaba a través de su director financiero. Los directivos de Apple y sus subalternos se comportan casi como niños ricos con talento: tienen acceso a recursos ilimitados para hacer cosas interesantes. No tienen que pensar en lo que pueden costar las ideas, los componentes o las experiencias. Lo único que los limita es lo que sus «padres» les dan.

Aparte de esta ausencia de preocupación por las cuentas de resultados, otra cosa en la que Apple difiere de muchas otras corporaciones es en que se organiza a base de líneas funcionales y no en función de grupos de productos u otros conceptos estructurales. Hay muy pocas empresas más que sean capaces de organizarse en líneas funcionales. Es por eso que, por encima de determinado tamaño, las grandes corporaciones se fraccionan en divisiones. Sin embargo, la naturaleza funcional de Apple resulta decisiva para su éxito. Cuando Ron Johnson abandonó Target para dirigir la iniciativa de las tiendas Apple no se le concedió el control sobre el inventario de las tiendas. Tim Cook, entonces vicepresidente sénior de Apple para operaciones mundiales, era quien lo controlaba. Johnson tuvo que escoger qué productos iban a ir a las tiendas. Puso todos los productos de Apple en las tiendas. Johnson tenía el control de bastantes cosas, por supuesto, incluyendo la elección del emplazamiento, el diseño, la adquisición de locales, la formación, etcétera. En muchas empresas el ejecutivo que dirige el sitio web comercial es quien controla las imágenes fotográficas que aparecen en la web. No es así en Apple, donde un único equipo de dirección de arte selecciona las imágenes para toda la empresa.

En esta estructura de gestión tan alternativa, los ejecutivos cuentan con poderes limitados pero, a cambio, no se espera de ellos que deban cumplir todas las cualidades y habilidades de una especie de supergestor o entrenador estrella de la NBA. Te contratan y te valoran por tus habilidades en determinado campo, no por tus capacidades como gestor o entrenador. Es sabido que Jonathan Ive, ampliamente admirado por sus ideas de diseño, tiene pocas nociones de finanzas. Esto podría considerarse algo negativo: a uno de los ejecutivos más poderosos de Apple, que gozó del favor de Steve Jobs durante años, no se le ve madera de financiero. La contrapartida, sin embargo, es que ha servido a Apple extremadamente bien. De Ive se sabe que plantea exigencias aparentemente poco realistas a los equipos de producción y operaciones acuciado por su visión del diseño. Pagar por esa visión suya es un problema que no le atañe y la consecuencia de todo ello son los productos de Apple. La soñadora insistencia por parte de Ive por conseguir un biselado de acero inoxidable para los iPod y un vidrio industrial de alta tecnología para los iPad, por ejemplo, generó unos resultados que con unos gestores preocupados por cumplir con un presupuesto jamás se habrían podido lograr. De haber estado Ive encadenado a una hoja de cálculo, ¿habría insistido en que le enviasen por avión a Cupertino el mármol italiano que se pensó para la primera tienda de Apple en Manhattan para que pudiese inspeccionarlo él mismo?

El propio concepto de dirección general —ese razonamiento consistente en ascender a tipos completos y polifacéticos capaces de pasar del negocio inmobiliario a la cadena de proveedores y de ahí a marketing y a finanzas— constituye una especie de patata caliente organizativa en Apple. El enfoque de Apple refuta las enseñanzas de todo un siglo en las escuelas de negocios del mundo industrializado, en especial aquellos conceptos de dirección general de empresas que se enseñaron a partir de la Segunda Guerra Mundial en la escuela de negocios de Harvard. Jobs, tendente a adoptar la actitud dinámica de una start-up, siempre desdeñó ese principio de dirección general. Mientras levantaba Apple en la década de 1980, menospreciaba a las grandes empresas como Polaroid o Xerox por haber perdido el norte. «Las empresas, cuando crecen hasta convertirse en entidades multimillonarias, pierden en cierta medida su visión —declaró en 1985 a la revista Playboy—. Intercalan un montón de estratos de gestores intermedios entre la gente que dirige la empresa y el personal que hace el trabajo. Dejan de tener sensibilidad y pasión por sus productos. Los creativos, los que se preocupan de manera apasionada, se ven obligados a convencer a cinco niveles de gestores para que hagan lo correcto».

Cuando Jobs volvió a Apple le indignó descubrir que se había convertido en una de esas empresas que una década antes él mismo había despreciado. «Lo que estaba mal en Apple no eran las personas que contribuían activamente —dijo—. Tuvimos que librarnos de unos cuatro mil cargos intermedios. Y pasamos a buenos empleados técnicos a cargos directivos». Jobs era muy consciente de que la estrategia de Apple se alejaba de lo habitual. «La manera de progresar en Apple no es igual que en General Electric —dijo—. No enviamos a nadie a destinos como el Congo. No tenemos ese concepto de que un gestor puede gestionar cualquier cosa».

La manera que tiene Apple de enfocar la gestión y el desarrollo de talento va de arriba abajo. Empieza por un CEO omnisciente al que asiste un poderoso equipo ejecutivo —el ET, executive team, como se lo conoce en la empresa—. «El propósito del equipo ejecutivo es coordinar las cosas y marcar la pauta de la empresa», dijo una vez Jobs. Este grupo, formado por diez personas, incluido el CEO, comprende a los jefes de marketing de producto, de ingeniería de hardware y de software, de operaciones, de tiendas, de servicios de Internet y de diseño, todos los cuales meten cucharada en los productos de Apple. Se les unen los directores de finanzas y del departamento jurídico.

El equipo ejecutivo se reúne cada lunes, con la prioridad en el orden del día de repasar los planes de producto de Apple. Puede parecer una función corporativa típica, pero lo que tiene de peculiar es la profundidad con la que se atiende a los aspectos más nimios del desarrollo de producto. Dado que Apple tiene tan pocos productos, el equipo ejecutivo puede permitirse repasarlos todos en el transcurso de dos reuniones semanales. Es posible que la empresa funcione de arriba abajo, pero ese formato de equipo ejecutivo da pie a un sistema de gestión que va de abajo arriba. Por toda la empresa hay constantemente equipos que están preparando a su jefe o al jefe de su jefe para alguna presentación ante el equipo ejecutivo. De hecho, en la empresa, los distintos equipos celebran reuniones para prepararse para las reuniones del ET y para otras de alto nivel (cuando dirigía el departamento de operaciones, Tim Cook convocaba sus reuniones previas a la del ET por teléfono los domingos por la noche). «Todo el mundo trabaja en pro de esas presentaciones de los lunes —dijo Andrew Borovsky, antiguo diseñador de Apple—. El equipo ejecutivo revisa hasta el proyecto más insignificante».

La observancia de este sistema de comunicación de abajo arriba y gestión de arriba abajo explica la velocidad y la claridad de Apple en la toma de decisiones. «El ciclo de decisiones nunca supera las dos semanas de duración —dijo un antiguo ejecutivo de hardware (Jobs afirmaba que si la discusión sobre un producto no se daba por concluida en una semana, se traspasaba al orden del día de la semana siguiente)—. Los ingenieros jóvenes saben que su trabajo llega a presentarse. Saben que su trabajo importa». También saben que el debate no llegará a eternizarse. «Uno me dijo una vez: “No siempre estaba de acuerdo, pero sabía que se iba a tomar una decisión”», señaló ese mismo ingeniero.

Esa revisión semanal de los productos al más alto nivel también sirve como una especie de máster o posgrado para aquellos ejecutivos que están por debajo del equipo ejecutivo. A medida que los ejecutivos iban asumiendo más responsabilidades, Jobs los invitaba a asistir a determinadas partes de las reuniones del ET y así iban participando cada vez más y más.

A esa velocidad en la toma de decisiones que se da en Apple también contribuye el grado de sensatez con el que se comunica la información desde el equipo ejecutivo. Lo normal es que entre más información de la que sale. A los equipos de Apple se les proporciona enseguida una respuesta, pero sólo se les responde a aquello que se considera que deben saber. Esa mentalidad de informar sólo de lo necesario explica la existencia de esas salas secretas cerradas a cal y canto a las que sólo se puede acceder con acreditación especial. La manera selectiva que tiene Apple de evitar que determinados empleados se relacionen con colegas de otros departamentos de la enorme empresa genera en esos empleados la ilusión de que no están trabajando para una empresa enorme. Trabajan para una start-up. «Hay algo de teatro y algo de paranoia», dijo un antiguo ingeniero de Apple. Pero también se hace con una finalidad: «Se aíslan así de todo lo malo que tienen las grandes empresas».

El equipo inicial del iPhone, por ejemplo, no interactuó con el equipo encargado del iPod, que era entonces el producto dominante y de mayor crecimiento de Apple. Se permitió a los del iPhone secuestrar a empleados de otras áreas de la empresa en busca de talento ingenieril. Eso ocurrió porque desde arriba se dio la orden de que el iPhone fuese prioridad corporativa. «Una gran empresa se habría preocupado de ese traspaso forzoso de personal dedicado al iPod —dijo un observador que conocía a ejecutivos de ambos equipos—. Se habría generado cierta tensión cultural y técnica». Cualquier posible efecto derivado de esa tensión se quedó en nada en el caso de Apple, dado que ambos equipos no se hablaban. El equipo start-up podía funcionar como si careciese del bagaje de pertenecer a una gran corporación.

Si ponemos juntos estos atributos —una dirección clara, una responsabilidad individualizada, un sentido constante del apremio, un feedback continuo y una misión manifiesta— empezaremos a hacernos una idea de cuáles son los valores de Apple. Lo de los «valores» puede ser un tema pantanoso en el mundillo corporativo, un término que puede intercambiarse con «cultura» o «convicciones básicas». En el caso de Apple, sin embargo, ser capaz de valorar cuán profundamente engranados se hallan sus valores responde a la pregunta de cómo le irá a la empresa ahora que ya no está Steve Jobs. Al fin y al cabo, el propio Jobs le dio mil vueltas al asunto de los valores de Apple durante los más de diez años que estuvo exiliado en NeXT y Pixar. «Lo que arruinó a Apple no fue su crecimiento —dijo en una entrevista que le hicieron en 1995 en el Smithsonian Institution, mientras veía cómo decaía su hija predilecta—. Lo que arruinó a Apple fueron los valores. John Sculley se cargó Apple y lo hizo poniendo en lo más alto de la empresa una serie de valores corruptos y que corrompieron a algunos de los más altos directivos que allí había, además de atraer a la empresa a más corruptos, embolsarse todos ellos decenas de miles de dólares y preocuparse más por su gloria y su riqueza personales que por el propósito de Apple, que era fabricar excelentes ordenadores para que la gente los usase» (en 2011, Sculley rechazó comentar aquellas afirmaciones dichas por Jobs una década antes y acto seguido pasó a citar todos sus logros en Apple, incluyendo haber contribuido a resucitar al Macintosh. Cabe señalar que «corrupto» era uno de los calificativos peyorativos predilectos de Jobs. Solía usarlo para definir su opinión sobre las cosas mal hechas, más que para describir las cosas hechas de manera ilícita).

Si Jobs pensaba que, durante aquel interregno, la cúpula directiva estuvo obsesionada con el dinero, la obsesión actual con la experiencia de usuario ha dado lugar a una especie de código abreviado de comunicación entre los empleados de Apple. «Se percibe pasión allí —dijo un antiguo alto ejecutivo de ingeniería—. Interactúas con gente de otras empresas que ves que no están conectados. Pasan flotando por encima de la estrategia. Tratas de explicarles lo que no hay que hacer y es como si les hablases en un idioma que no entienden. En Apple, trece de cada quince temas quedan zanjados después de una conversación de dos simples frases. No hace falta más».

La manera de hacer de Apple es directa y está basada en plazos. «Las fechas se establecen con mucha antelación», dijo Mike Janes, que dirigió las tiendas Apple a principios de la década de 2000. «Las cosas se hacen y punto. Sin preguntas. El “dilema del innovador” no existe en Apple —dijo, refiriéndose al famoso libro Innovator’s Dilemma de Clay Christensen sobre la incapacidad de las grandes empresas para predecir cuál será la siguiente tendencia debido a que no están dispuestas a sacrificar sus ventas actuales—. No hay dilemas». En cuanto a la urgencia, afirmó: «Si quieres que se haga algo, la reunión se celebra esa misma tarde. O al día siguiente. No esperas a poner nada en el calendario».

Para ser una organización tan desperdigada, Apple es también una empresa muy centralizada en su sede. Es cierto que tiene oficinas de distribución y tiendas por todo el mundo y que Apple ha establecido en China su estructura de fabricación. Pero el equipo entero de gestión tiene su base en Cupertino y sus miembros se comunican unos con otros con frecuencia y en persona. El reducido número de vicepresidentes, que suelen informar directamente a los miembros del equipo ejecutivo, implica que el CEO es capaz de abarcar la empresa en su conjunto con un solo grado de separación. El personal de Apple sube a aviones a la mínima, pero la empresa carece de cultura de videoconferencia o de reuniones por vía telefónica. Las reuniones suelen celebrarse en Cupertino.

Y no sólo eso: existe la sensación de que sólo se puede confiar en aquellas personas que están en Cupertino. Bob Borchers, antiguo ejecutivo de marketing de producto del iPhone, recordaba la decisión de mandar en avión a más de cuarenta personas a Europa para el lanzamiento del iPhone en el Reino Unido y Alemania. «Era personal de Cupertino, gente que había intervenido ya en el lanzamiento que se hizo para la Macworld, que ya habían pasado por aquello —dijo, refiriéndose a la presentación mundial del iPhone en el Moscone Center de San Francisco en 2007—. De modo que, en lugar de formar a alguien, ni aunque se tratase de alguien de la propia oficina regional, dijimos: “No, vamos a llevarnos a gente que ya ha hecho esto antes. Metámoslos a todos en un avión”. Básicamente, echamos el cierre al departamento de marketing de producto durante una semana».

En una empresa que se organiza más en términos funcionales que en líneas departamentales, ir a la caza de talentos debe ser competencia fundamental de su líder. Steve Jobs siempre había considerado que ir a la búsqueda de talentos y prepararlos era uno de los aspectos más importantes de ser emprendedor y dirigir una empresa. Y esa idea la tenía particularmente en mente en 1995, una década después de haber sido apartado de Apple y dos años antes de su regreso. Véase cómo, en la entrevista del Smithsonian, habló del valor numérico relativo del personal del mismo modo en que un gestor de fondos de cobertura hablaría de apalancamiento: «Siempre he pensado que forma parte de mi labor mantener muy alto el nivel de calidad del personal de las organizaciones en las que trabajo. Ésa es una de las pocas cosas en las que me parece que puedo aportar como individuo: tratar de veras de inculcar en la organización el objetivo de tener sólo jugadores de primera. Porque en este campo, como en muchos otros, la diferencia entre el peor taxista y el mejor a la hora de llevarte al otro lado de Manhattan puede ser de dos a uno. El mejor te lleva en quince minutos, el peor te llevará en media hora. O entre el mejor cocinero y el peor, ahí quizás la diferencia esté en tres a uno. Algo así. En el campo en el que yo me muevo la diferencia entre el mejor y el peor es de cien a uno o más. La diferencia entre un buen experto en software y un excelente experto en software es de cincuenta a uno, entre veinticinco y cincuenta a uno, lo cual es un abanico bastante dinámico. Por lo tanto, me he dado cuenta de que, no sólo en software, sino en todo lo que he hecho, la verdad es que vale la pena ir en busca de los mejores del mundo».

Mike Janes, ex ejecutivo de Apple, recordaba una máxima jobsiana más concisa todavía sobre el tema del talento: «Los que juegan en primera contratan a jugadores de primera, y los que juegan en segunda contratan a jugadores de tercera. Aquí sólo queremos jugadores de primera».

Una vez contratados, los trabajadores de Apple se quedan en la empresa durante años, siempre y cuando hayan aprendido a aceptar las condiciones contractuales, tanto las literales como las implícitas. Cuando Jobs dimitió de su cargo, todos los miembros del equipo ejecutivo salvo el consejero general y el director de finanzas llevaban en sus puestos al menos desde el año 2000. Y lo mismo ocurría en los cargos intermedios, sobre todo en los de ingeniería, que eran unos tipos que habían estado soñando con trabajar en Apple desde que tuvieron edad suficiente para comprarse su primer Mac. Los rivales afirman que es muy difícil contratar a gente que trabaja en Apple, sobre todo a los ingenieros. Claro que también hay empleados exitosos que se marchan. Al preguntarles por qué, las típicas respuestas de botella medio llena giran en torno a ir en busca de los sueños propios en lugar de los de Apple. «En Apple trabajas en productos de Apple», según Borovsky, ex diseñador de Apple. Se marchó para abrir su propia consultoría de diseño.

No cabe duda de que el personal de Apple es de primera categoría, pero no basta con ser excelente en tu trabajo. Hace falta ser una cierta clase de persona fanática y carente de ego para medrar en Apple. En primer lugar, los empleados de Apple, ya se trate de trabajadores con amplia experiencia o recién llegados, deben ser capaces de «confirmar su identidad nada más entrar por la puerta —en palabras de un antiguo ejecutivo—. En Apple te contratan por tu especialización, porque tienes algo que es bueno para la empresa». Jobs alardeó una vez de tener trabajando en Apple a los mejores metalúrgicos del mundo. Por el lado menos positivo, se da muy poco movimiento interno y más recientemente se ha puesto de manifiesto una tendencia a contratar a gente del exterior, lo que uno de los encargados de contratación denomina «cultura de sustitución en contraposición a cultura de desarrollo». Según un ejecutivo que trabajó en Apple en dos ocasiones: «Sé de mucha más gente a la que han degradado que gente a quien hayan ascendido. Los echaban de algún grupo, dejándolos en un puesto inferior de algún otro departamento de Apple y seguían allí rindiendo [esperando a que rindiesen sus acciones de la empresa]». El frecuente chascarrillo de un empleado de Apple que acepta que lo bajen de categoría recuerda a lo que dicen los que han quedado últimos de su promoción en la facultad de medicina (pero que no dejan de ser doctores): «Pero aun así sigo trabajando en Apple».

Apple no es para cualquiera. «Apple va tan acelerada y tiene una plantilla tan justa que exige que el personal trabaje a tope, que se encargue de un montón de tareas y que las haga en unos plazos muy limitados —dijo un reclutador de ejecutivos cercano a empleados de Apple—. Existe un halo de misterio alrededor de Apple que intriga a la gente, así que quieren probarlo. Quieren formar parte de algo guay, pero luego llegan allí y se quedan como diciendo: “Vaya, ésta no es la empresa molona que esperaba encontrarme”». De hecho, en Apple tienen esta popular expresión: «Todos los que están en Apple quieren salir y todos los que están fuera de Apple quieren entrar».

El sistema de Apple tiene sus inconvenientes. Charles O’Reilly, profesor en la Graduate School of Business de Stanford y estudioso de temas como liderazgo, cultura corporativa y demografía, opina que sólo hay una razón por la que Apple ha sido capaz de rechazar una estructura organizativa tradicional en favor de una de carácter más funcional. «Apple ha logrado evitar convertirse en una enorme organización guiada por el mercado porque Jobs tomaba todas las decisiones», dijo. «Tenemos tendencia a arrodillarnos ante el altar del éxito», añadió, dando a entender que sin Jobs la falta de dirección general pasará de ser una excentricidad a ser una desventaja. Lo cierto es que más o menos cuando Jobs dejó el cargo Apple había emprendido varias búsquedas de ejecutivos de alto rango, como un jefe para el departamento de tiendas, un número dos para marketing de producto y un nuevo jefe de ventas, ya que ventas había pasado a estar a cargo de Cook. El organigrama directivo de Apple es tan apretado —aproximadamente 70 vicepresidentes para una empresa que cuenta con más de 24.000 empleados, sin contar a los de las tiendas— que la empresa tiene un banquillo más bien corto.

Esa capacidad de mantener un perfil bajo, de no destacar demasiado, muchas veces se les hace difícil a esos triunfadores ultracompetentes de entre los cuales Apple recluta a su personal. Durante años, el único ejecutivo a quien Jobs dejó que estuviese en un consejo de administración externo fue Tim Cook, que forma parte del consejo de Nike. A otros empleados se les ha advertido de que se abstengan de asociar su nombre a causas de ONG, o al menos a hacerlo de manera que no se les identifique como empleados de Apple. Claramente, la empresa no quería tener por ahí a empleados «hablando» en nombre de Apple. Jobs sugirió que su mayor preocupación tenía que ver con la distracción. Andy Miller, que se incorporó a Apple como vicepresidente después de que ésta comprase su empresa de publicidad para telefonía móvil en 2009, le preguntó a Jobs si podía participar en el consejo de administración de una empresa independiente de un sector distinto al de Apple. «¿Qué? —le respondió Jobs—. ¿Aquí das la talla por los pelos —siguió diciendo Jobs, lo que Miller interpretó casi como un gran cumplido— y pretendes perder el tiempo ayudando a la empresa de otro? Ni siquiera a Forstall le dejo salir de su despacho». Se refería a Scott Forstall, jefe de software para móviles de Apple, un ejecutivo de mucho mayor rango y considerablemente más influyente que Miller. Ni que decir tiene que Miller rechazó la oferta de formar parte de aquel consejo de administración.

La ausencia de actividades extracurriculares fomenta la priorización, pero también da pie al aislamiento. Los ejecutivos de Apple de la era Macintosh es posible que se hayan pasado toda su vida laboral en Apple sin más contacto con el exterior que con un puñado de proveedores muy allegados. Al fin y al cabo construyeron sus carreras profesionales antes de que la llegada del iTunes y el iPhone propiciasen un fuerte y nuevo incremento de contactos de Apple con el sector. «Básicamente, creo que los que se quedan demasiado tiempo luego no pueden trabajar en ningún otro sitio —dijo un ejecutivo que ahora trabaja en otra empresa—. Lo de aquí no se traslada a la vida real». Otro ejecutivo ya reubicado comparó a un colega recientemente retirado con un preso recién liberado: «Al salir de allí, era como si se hubiese pasado dos décadas en la cárcel. No conoce a nadie».

El empleado típico de Apple, en realidad, no necesita conocer a mucha gente, sólo a un puñado de colegas de su entorno laboral inmediato. El antropólogo Robin Dunbar lanzó en 1992 la teoría de que los humanos son capaces de mantener relaciones provechosas con un máximo de 150 personas de manera simultánea. Llegó a esta conclusión después de haber observado científicamente a los primates en su entorno silvestre y sus hábitos de «cuidados mutuos»; en otras palabras, el modo en que se preocupaban unos de otros y se ayudaban durante sus actividades de subsistencia. Steve Jobs estudió a un grupo de criaturas distintas —a los ingenieros que trabajaron en el primer ordenador Macintosh durante la década de 1980— y llegó a una conclusión parecida. Durante su primera etapa en Apple declaró que nunca quiso que el departamento encargado de los Macintosh excediese los cien trabajadores en plantilla.

Los grupos reducidos, y el número cien en particular, han sido desde siempre parte fundamental de la cultura de Apple. No es la única empresa así. Las empresas están siempre tratando de dar con la manera de establecer grupos especiales para proyectos selectos o de confiar encargos importantes a equipos tácticos especializados. Amazon.com tenía una regla llamada «de las dos pizzas»: los equipos no podían estar formados por más personas de las que se podían alimentar con dos pizzas en el (probable) caso de que tuviesen que quedarse trabajando hasta tarde.

En Apple es frecuente que se asignen proyectos determinantes a grupos reducidos. Por ejemplo, el código para convertir el navegador Safari de Apple a un software que pudiese utilizarse en el iPad, una tarea ingente, lo escribieron sólo dos ingenieros. Ésta es, en definitiva, la manera en que una start-up abordaría un tema importante, aunque en el caso de la start-up se debería a que no disponen de mucha gente, sería más una cuestión de necesidad que una decisión de gestión tomada a conciencia. «Si pueden hacerlo de dos a cuatro personas, no te hacen falta veinte o treinta, que es cómo funcionan muchas otras empresas —dijo Andrew Borovsky, ex diseñador de Apple—. En Apple, muchos proyectos importantes de verdad los llevan a cabo grupos realmente reducidos. Ésa es una de las ventajas de estar en una start-up».

Jobs consagró la importancia que daba a los grupos reducidos mediante un encuentro ultrasecreto denominado «Top 100». La expresión se refiere tanto al grupo como a la propia reunión, que se celebraba más o menos una vez al año cuando Jobs estaba bien y con menor periodicidad cuando no lo estaba. Jobs se refería a aquel grupo unas veces como la gente a la que escogería si tuviese que volver a fundar la empresa y otras como la gente a quien le gustaría llevar en su bote salvavidas si alguna vez se hundía el barco de Apple. La asistencia al Top 100 era un momento sumamente codiciado y cargado de emoción en la carrera de un ejecutivo, ya que Jobs repartía invitaciones basándose más en su opinión del individuo en cuestión que en la posición que ocupaba en la empresa. A la reunión asistían ejecutivos de un rango relativamente bajo porque Jobs los quería allí, mientras que determinados vicepresidentes se veían excluidos. Esas exclusiones generaban los habituales resquemores, que era lo que Jobs esperaba —con deleite, incluso.

Todo lo relacionado con el Top 100 estaba envuelto en secretismo. Durante varios años se celebró en el Chaminade Resort & Spa de Santa Cruz, en California, y más tarde en el Carmel Valley Ranch, en el extremo opuesto de la bahía de Monterrey. A los asistentes se les prohibía acudir en sus coches a la reunión. En lugar de eso, todos aquellos ejecutivos tan decisivos y adinerados se subían en Cupertino a un autobús que partía en dirección sur. A los participantes se les decía que no anotasen la reunión en sus calendarios y que no hablasen internamente de ella. Eso era un sinsentido, por supuesto, porque los altos ejecutivos necesitaban la ayuda de sus subordinados para preparar sus intervenciones en la reunión. «Preparábamos el material para los que iban a asistir al Top 100 —recordaba Michael Hailey, directivo que no se contaba entre los convocados—. Y luego, de cachondeo, montábamos una comida “Bottom 100” en cuanto se habían marchado».

Tan confidenciales eran los detalles de la reunión Top 100 que Apple hacía registrar antes las salas de conferencias en busca de micrófonos. Se sabe que Jobs prohibía a los camareros entrar en la sala mientras se estaban exponiendo los productos. Una vez animó a los asistentes a presentarse a la persona que tenían sentada al lado para asegurarse así de que nadie se había colado en la sala.

Una vez acomodados en la estancia, a los Top 100 se les obsequiaba con un repaso exhaustivo a los planes de producto de Apple de los siguientes dieciocho meses. Jobs se sentaba al frente del grupo e inauguraba la sesión con una presentación en la que describía su visión para la empresa y luego presidía las presentaciones de los demás ejecutivos. Algunos asistentes declararon que las presentaciones eran del calibre de las keynotes de Steve Jobs, que se notaba el tremendo esfuerzo invertido. «Se hacía una media docena de presentaciones por día, cada una de sólo una hora de duración —recordaba un ejecutivo que había asistido a numerosos Top 100—. En realidad, uno podía hablar de cualquier cosa en aquellos encuentros. No tenías que preocuparte de la confidencialidad. Podías poner todas las cartas sobre la mesa: los pros, los contras, todas esas cosas».

Las reuniones tenían el objetivo de fortalecer los vínculos entre los líderes que estaban por debajo del equipo ejecutivo, una gente que en una empresa tan segregada y compartimentada no suelen interactuar habitualmente unos con otros. También eran un acontecimiento en el que dar un vistazo a los productos antes de su lanzamiento. El concepto de las tiendas Apple se reveló en un Top 100, y lo mismo ocurrió con el primer iPod.

En el último Top 100 al que asistió Steve Jobs, en noviembre de 2010, exhibió ante todos el iPad 2 y su nueva y colorida tapa magnética cuatro meses antes de que el público pudiese verlo. Para los asistentes de aquel día, uno de los momentos estelares fue la prolongada sesión de preguntas y respuestas entre Jobs y sus ejecutivos. Uno le preguntó a Jobs por qué no era más filántropo. Él respondió que regalar dinero era una pérdida de tiempo. Los San Francisco Giants ganaron el campeonato mundial de béisbol mientras se celebraba una sesión de aquel último Top 100, una distracción para los numerosos seguidores de los Giants allí reunidos y un fastidio para Jobs, a quien no le interesaban ni lo más mínimo los deportes.

El Top 100 era un acontecimiento básicamente interno, pese a que alguna que otra vez aparecía un invitado externo. El director ejecutivo de Intel, Paul Otellini, hizo una presentación el año en que Apple e Intel se asociaron para poner microprocesadores Intel en los Mac. Cuando Apple se preparaba para irrumpir en el negocio de los teléfonos, sus contactos claves en AT&T, Glenn Lurie y Paul Roth, instruyeron a los ejecutivos del sector informático sobre el mundo de la telefonía móvil y su historia. Lurie recuerda aquel encuentro porque se codeó con muchos ejecutivos de Apple aparte del grupito de ellos con quienes había tenido contacto con motivo del iPhone. «Salí de allí fuertemente impresionado por aquellos individuos», afirmó (la implicación de Lurie en lo relativo a Apple es tan importante para él que en su biografía oficial en AT&T figura que tiene «responsabilidades en las operaciones en curso y en las relaciones con Apple Inc. y se ha encargado de las negociaciones para llevar el iPhone a AT&T». Se menciona también su breve carrera como futbolista profesional pero no nombra a ninguna otra empresa asociada con AT&T).

Los que quedaron atrás contaban que se producían abundantes cuchicheos y miraditas con tanto despacho vacío y por la ausencia de vips cuando se celebraban esas reuniones, que no constaban oficialmente en la agenda de nadie. «Se suponía que no sabíamos dónde estaban. Pero todos lo sabíamos —recordaba uno que no había sido invitado al bote salvavidas de Steve Jobs—. Se suponía que ellos, a su vez, no iban a estar trabajando mientras estuvieran reunidos, pero enviaban correos electrónicos y hacían pausas para llamar por teléfono con el fin de evitar quedarse demasiado retrasados con el trabajo».

Aunque en otras empresas existen versiones de ese Top 100, normalmente estas reuniones fuera de la sede suelen ser más igualitarias en cuanto a la lista de invitados e implican alguna clase de formación que sugiere a los asistentes que se les tiene en cuenta para ascender en el organigrama corporativo. La manera que tiene Apple de entender el progreso de una carrera profesional es otra cosa más en la que contradice las normas del resto de empresas. La actitud predominante entre los trabajadores del mundo corporativo es pensar en una trayectoria ascendente: ¿qué camino debo tomar para subir?, ¿cómo llego al siguiente nivel? Las empresas, a su vez, dedican una cantidad exorbitante de tiempo y dinero a preparar a su personal para nuevas responsabilidades. Se esmeran en encontrar el puesto preciso para su gente. Pero ¿qué pasa si resulta que todo ese enfoque está equivocado? ¿Y si las empresas fomentasen que sus empleados estuvieran satisfechos allá donde están, simplemente porque son buenos en lo que hacen, por no hablar de que eso es lo mejor para sus accionistas?

¿Y si los empleados, en lugar de lamentar haberse quedado atascados en trabajos terminales, se congratulasen de haber encontrado su trabajo perfecto? Gran parte del politiqueo de despacho podría desaparecer en una cultura corporativa en la que seguir una trayectoria ascendente no se considerara equivalente a la realización profesional. Al fin y al cabo, a los accionistas no les interesan los feudos ni los egos. Muchos son los profesionales que se sentirían liberados si trabajasen en aquello que se les da bien, si recibiesen compensaciones supercompetitivas y si no tuvieran que preocuparse de supervisar a otros o de pugnar por subir en el escalafón corporativo. Si fuesen más las empresas que obrasen así, puede que les funcionase o puede que no. Es posible que ni siquiera le funcione tan bien a Apple después de unos años sin tener a Steve Jobs a la cabeza. Pero si fuesen más las empresas que pensasen en esas cosas, con toda seguridad se parecerían más a Apple.

5. Contrata a discípulos

El 21 de enero de 2009, justo una semana después de que Steve Jobs anunciase que iba a cogerse una baja médica de seis meses, Tim Cook celebró una teleconferencia con analistas de Wall Street e inversores al poco de haber hecho públicos los beneficios trimestrales de Apple. Como cabía esperar, el primero en preguntar quiso saber en qué se iba a diferenciar la dirección de la empresa por parte de Cook respecto a la etapa de Jobs. El analista también planteó la incómoda pregunta que estaba en mente de todos: ¿iba Cook a suceder a Jobs si éste no regresaba?

Cook no se quitó de encima la pregunta con los típicos desvíos de balón que tanto gustan a deportistas y a ejecutivos. «El equipo ejecutivo de Apple presta su plena dedicación y una extraordinaria atención a la empresa —empezó diciendo—, y dirige a 35.000 empleados que me atrevería a calificar de sumamente inteligentes. Y es así en todos los ámbitos de la empresa, desde ingeniería hasta operaciones, ventas y todo lo demás. Y los valores de nuestra empresa están firmemente arraigados». Cook podría perfectamente haber parado ahí, pero por aquel entonces tenía las emociones a flor de piel, en parte debido a que estaba verdaderamente preocupado por la salud de Jobs. Sabía que la «comunidad de Apple» —clientes, desarrolladores, empleados— también estaba preocupada. De modo que prosiguió, como si recitase un credo aprendido de niño en la catequesis: «Creemos que estamos sobre la faz de la tierra para crear unos productos estupendos y eso no va a cambiar. Nos centramos constantemente en innovar.

Creemos en lo simple y no en lo complejo.

Creemos que debemos controlar aquellas tecnologías en las que se fundamentan los productos que fabricamos y que hemos de participar sólo en aquellos mercados a los que podemos contribuir de manera significativa. Creemos en decir no a miles de proyectos para poder concentrarnos en aquellos que realmente revisten importancia y son significativos para nosotros.

Creemos en la colaboración estrecha y la interdisciplinaridad de nuestros equipos, lo que nos permite un nivel de innovación que no está al alcance de otras empresas. Y, francamente, no nos conformamos con menos que la excelencia en todos y cada uno de los equipos de la empresa, además de tener la sinceridad de reconocer nuestros errores y el coraje para cambiar.

Creo que, sea quien sea el que haga el trabajo, estos valores están tan arraigados en la empresa que a Apple le va a ir estupendamente. Y... tengo la firme convicción de que Apple está haciendo el mejor trabajo que ha hecho en toda su historia».

Esa declaración tan aparentemente extemporánea resultaba extraordinaria en diversos sentidos. Para empezar, Cook tocaba todas las notas de una sinfonía que Jobs había interpretado infinidad de veces. Evocaba los valores de Apple. Citaba la misión mesiánica de Apple. Marcaba las casillas de la sencillez, la priorización y la perseverancia, todas ellas sellos distintivos de Jobs.

Y lo que es más, Cook se presentaba ante una porción del público que apenas lo conocía. Es cierto que Cook llevaba en Apple más de una década y que había dirigido la empresa cuando en 2004 le trataron por primera vez a Jobs el cáncer de páncreas. Pero seguía siendo un don nadie para casi todos, salvo para un puñado de los más altos ejecutivos de Apple y unos pocos de los proveedores y socios comerciales más importantes de la empresa. La mayor pega de Cook es que era el autómata anodino que dirigía todas aquellas áreas tan poco glamurosas del negocio que Jobs aborrecía: logística de la cadena de abastecimiento, suministro de productos, gestión de inventario, canales de distribución y producción de hardware. Y aunque dirigiese la empresa en ausencia de Jobs, muchos pensaban que jamás llegaría a ser CEO. Justo antes de que Jobs se tomase la baja médica en 2009, un importante inversor de Silicon Valley que no quiso dar su nombre tildó de «risible» la posibilidad de que Cook se convirtiese en CEO, y añadió que «no necesitan a un tipo que sólo consiga que se hagan las cosas. Necesitan a un tipo que haga productos brillantes. Y Tim no es esa persona. Es un tipo más de operaciones... en una empresa que las operaciones las tiene subcontratadas».

Lo que el público, el inversor al menos, aprendió de Cook en aquella conferencia es que aquel tipo tenía algo de chispa y bastante más de ambición. También resultó tener una vena poética... o al menos ser una persona capaz de repetir como un loro la poesía que había aprendido durante el tiempo que pasó en una prestigiosa institución. Aquellos «creemos» suyos resultaron ser al menos un eco subconsciente del «Credo de Auburn», una serie de fervientes «yo creo» que se recitan en la universidad de Auburn, alma máter de Cook en su Alabama natal: «Creo que estamos en un mundo práctico y que sólo puedo contar con aquello que me gane por mí mismo. Por lo tanto, creo en el trabajo, en el trabajo duro.

Creo en la educación, que me brinda el conocimiento necesario para trabajar con sensatez y entrena mi mente y mis manos para trabajar con habilidad.

Creo en la sinceridad y en la veracidad, sin las cuales no podría ganarme el respeto y la confianza de mi prójimo.

Creo en una mente sana, en un cuerpo sano y en un ánimo exento de temor, así como en el deporte limpio que fomenta estas cualidades.

Creo en la obediencia a la ley porque ésta protege los derechos de todos.

Creo en el contacto humano, que fomenta la solidaridad con mi prójimo y la ayuda mutua y que trae felicidad para todos.

Creo en mi país, porque es una tierra de libertad y porque es mi hogar, y creo que la mejor manera de servir a mi país es “obrar con justicia, amar la misericordia y caminar humildemente con mi Dios”.

Y como los hombres y mujeres de Auburn creen en todo ello, yo creo en Auburn y la amo».

Sin que su audiencia lo supiera Cook acababa de ofrecerles al mismo tiempo su versión del «credo de Apple», una versión incrementada de la antigua promesa hecha por Jobs de que Apple se iba a dedicar a hacer productos «rematadamente buenos». También respondió irrefutablemente a los críticos que pensaban que Apple se iba a desmoronar cuando Jobs dejase su puesto (en su biografía autorizada de Steve Jobs, publicada justo después de su muerte, Walter Isaacson cuenta que Jobs se quedó «dolido y sumamente deprimido» por el comentario de Cook de que «sea quien sea el que haga el trabajo» a Apple le seguiría yendo bien). Al parecer, el tipo oscuro de la trastienda puede que compartiese más de aquella visión de lo que la gente había pensado.

Cook y cada uno de los demás primeros lugartenientes de Jobs encarnan distintos elementos de lo que hace falta para sobrevivir y medrar en el ecosistema de Apple. Jobs fue listo al rodearse de un equipo de personas que pudiera funcionar a modo de extensiones de sí mismo pero que, a la vez, tuviesen sus propios superpoderes. No contrató a ningún CEO en proceso de formación. Dejaba que el talento de cada uno definiese su trabajo, no que los trabajos definiesen a la gente. Cook era un implacable experto en sistemas, pero un experto que supo comprender que la logística estaba ahí para servir a una misión superior. Jonathan Ive era un diseñador de talento a quien mucho antes de llegar a Apple le obsesionaba hacer de la tecnología algo hermoso. Puesto que no aspiraba en absoluto a dirigir la empresa, disfrutaba de la misma dosis de libertad que cualquier empleado de Apple. Scott Forstall, un empático ingeniero capaz de encauzar a Jobs, fue capaz de tener controlada su ambición el tiempo suficiente para hacerse con el control de dos de los equipos de productos estrella: el del iPhone y el del iPad. El hecho de si Forstall podrá seguir encantado conformándose con su papel de actor de reparto será uno de los mayores dramas internos del mandato de Cook.

Para triunfar en una empresa donde imperan una atención obsesiva por el detalle y una reserva paranoica en lo referido a los secretos, y en la que a los empleados se les pide que trabajen permanentemente con el espíritu propio de una start-up, uno debe estar dispuesto a sacrificar sus ambiciones personales por las de la corporación. Debe dejar de lado su deseo de ser reconocido por el mundo exterior y, en cambio, obtener satisfacción del hecho de ser una célula más de un organismo que está cambiando el mundo. Eso no es para cualquiera. Como el cadete militar que no es capaz de soportar los abusos del sargento instructor, algunos no lo logran. Hasta el consejo de administración de Apple —compuesto por pesos pesados de la categoría del antiguo vicepresidente estadounidense Al Gore, el ex CEO de Genentech Art Levinson o el CEO de J. Crew Millard Mickey Drexler— acata las órdenes en lo que se refiere a Apple. Todos ellos actuaron de secundarios para el protagonista Jobs.

Si la descripción que hace el asesor comercial Michael Maccoby de lo que es un «narcisista productivo» refleja a la perfección la personalidad de un Steve Jobs en su apogeo y el profundo efecto que causaba en Apple, su análisis también arroja bastante luz sobre el ascenso de Tim Cook. Maccoby escribe: «Muchos narcisistas logran desarrollar una relación estrecha con una persona, un compinche que actúa de ancla, que mantiene a su socio narcisista amarrado a la tierra. No obstante, puesto que los líderes narcisistas sólo se fían de su propio juicio y de su propia visión de la realidad, ese compañero debe entender al líder narcisista y hacerse cargo de lo que éste pretende conseguir. El narcisista debe tener la impresión de que esta persona, en algunos casos personas, es casi una prolongación de sí mismo. El compañero debe también tener la sensibilidad suficiente para poder gestionar la relación».

La historia de la empresa está plagada de esas parejas. Es famoso el caso de Frank Wells, segundo de a bordo de Michael Eisner en Disney, cuya muerte prematura en un accidente de helicóptero en 1994 propició el declive de Eisner. Donald Keough desempeñó el mismo papel para el legendario Roberto Goizueta en Coca-Cola. Sheryl Sandberg, antigua alta ejecutiva de Google y jefa de gabinete del Departamento del Tesoro para Larry Summers, se ha convertido en alguien indispensable para el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, al dirigir todos aquellos aspectos de la empresa que no interesan a su joven fundador y hacerlo sin desafiar a su jefe en aquellas áreas que sí son de su interés.

Por su parte, Timothy Donald Cook, de 51 años, hizo de asistente fiel de Steve Jobs durante casi quince años. Era el secundario perfecto para la peli de colegas de Apple que tanto tiempo duró en cartel. Si Jobs era inquieto, Cook era tranquilo. Si Jobs convencía con halagos, Cook imploraba. Jobs se indignaba y hablaba con vehemencia, mientras que Cook lo hacía con tan escasa emoción que un observador comparaba aquella experiencia con la reprimenda de un padre aparentemente tranquilo pero que hierve por dentro: «Te daban ganas de que se pusiera a chillar y que aquello se acabase de una vez». Jobs era más grande que la vida, Cook se confundía con el mobiliario. Jobs era el epítome de la visión de futuro propia del hemisferio derecho del cerebro, Cook la personificación misma de la eficacia del hemisferio izquierdo. Jobs hacía gala de las trazas exóticas de Oriente Medio heredadas de su padre biológico y de un aura de dinamismo que contagiaba a quienes le rodeaban. Cook es el prototipo de estadounidense sureño: mandíbula cuadrada, espaldas anchas, piel clara, cabello encanecido y un aire en general desabrido en su aspecto y en su porte. Jobs llevaba unas características gafitas redondas. Cook lleva unas gafas apenas visibles, transparentes y casi sin montura.

Fundamentalmente, el hecho es que Cook no amenazaba en absoluto a Jobs, pues no cabía duda alguna de quién era la estrella del rock y quién el simple bajista de la banda. El ego de Jobs toleraba bien el ascenso de Cook porque a Cook no se le veía el ego por ninguna parte.

Sin embargo, mientras el visionario de Apple andaba ocupado en cambiar el mundo, su estricto capataz iba acumulando una cantidad ingente de poder en la empresa. Cook fue acaparando una responsabilidad tras otra de manera tan gradual que prácticamente nadie lo advirtió hasta que se convirtió en CEO. Cook, que no procedía de Apple —lo que es peor, se había pasado toda la vida en el mundo del PC y llevaba en la sangre el azul de IBM—, fue el último miembro en incorporarse al equipo ejecutivo de Jobs de la etapa posterior a 1997. Se había criado en Robertsdale, una pequeña localidad del sur de Alabama que «quedaba de paso para ir a la playa», y estudió en la universidad de Auburn, donde cursó ingeniería industrial. Después de la facultad aceptó un trabajo en IBM, donde trabajó durante dieciséis años en la división encargada de fabricar ordenadores, sita en el Research Triangle Park, Carolina del Norte. Mientras estaba en IBM se sacó un MBA asistiendo por las noches a la universidad de Duke. En 1997, después de pasar una época como jefe de operaciones de un distribuidor de informática, Cook entró a trabajar en Compaq, que entonces era un fabricante de PC en boga con gran experiencia en sistemas de producción del tipo «justo a tiempo».

No obstante, no duró mucho en Compaq, porque poco después de incorporarse lo llamó Steve Jobs. Jobs se dio cuenta de que la producción de Apple era un desastre. Poseían fábricas y almacenes desperdigados por todo el mundo, desde Sacramento, en California, hasta Cork, en Irlanda. En 1998, cuando Cook se incorporó a Apple, la empresa estaba en pleno proceso de recortes generalizados: desde su gama de productos hasta sus cargos directivos. Jobs sabía lo suficiente sobre operaciones para darse cuenta de que, en primer lugar, las operaciones de Apple estaban hechas cisco y, en segundo, que no le interesaba supervisar su recomposición.

Jobs encontró en Cook a alguien con quien tenía poco en común salvo los gustos musicales: compartían la afición por los grandes del rock and roll de los años sesenta. Pero sabía que Cook le iba a ayudar a sanear la empresa. El nuevo fichaje no tardó en cerrar todas las fábricas de Apple y optó por imitar al líder del sector, Dell, y subcontratar la producción. El objetivo era fortalecer las cuentas de resultados de Apple y hacerlo suprimiendo la derrochadora práctica que consistía en cargar sus libros de contabilidad con más piezas de las que eran necesarias. Como Cook explicaría más adelante, el inventario «es la maldad personificada. Intentas gestionarlo como si estuvieras en la industria lechera: si se pasa de la fecha de caducidad, tienes un problema».

Cook no tardó en granjearse en Apple una temible reputación de ser un «don arreglalotodo» que se amoldaba bien pero que no aceptaba un no por respuesta. Como recuerda un colega veterano de aquella época: «Tim Cook es de esa clase de tipos que no pierden los estribos». Sus reuniones eran legendarias por lo mucho que duraban y por el nivel de detalle que exigía a su plantilla, a la que, en gran parte, había reclutado en IBM. Su paleta de colores era una hoja de cálculo, y estudiaba cada trazo que iba a dar antes de las reuniones con sus vicepresidentes. «Se ponían nerviosos cuando iban a esas reuniones —dijo un empleado que conocía a gente del equipo de Cook—. Les preguntaba: “¿Qué es esa desviación en la columna D, línea 514? ¿A qué se debe eso?”. Y si había alguien que no conocía esos detalles, lo despellejaba vivo allí en mitad de la reunión». Pese a todo, a diferencia de Jobs, Cook era más ponderado. «No recuerdo haberle oído levantar jamás la voz —dijo Mike Janes, que trabajó para Cook—. Tiene una capacidad asombrosa para pasar de los asuntos más gordos al detalle más insignificante».

Al igual que Jobs, Cook no aceptaba excusas. Al principio de estar en su cargo, Cook subrayó en una reunión celebrada con su equipo que había determinada situación en Asia que estaba siendo verdaderamente problemática y que uno de sus ejecutivos debería estar allí para solventar aquello. La reunión prosiguió durante una media hora más hasta que Cook se detuvo de repente, miró a uno de sus ejecutivos y le preguntó con toda seriedad: «¿Por qué estás todavía aquí?». El ejecutivo se levantó, cogió el coche, se fue al aeropuerto sin siquiera cambiarse de ropa y tomó un vuelo a China.

Cook era famoso por tener una memoria y un dominio de los datos prodigiosos. «El tipo es capaz de procesar una cantidad demencial de datos y conocer hasta el detalle más técnico», dijo Steve Doil, que también trabajó para Cook. «Otros CEO y directores de operaciones te dirían: “Tengo a gente que puede responderte a eso”. Tim no. Puede ir paseando por el campus y saberlo todo con tal detalle que te para y te pregunta: “¿Cómo van esas reparaciones de los iPod en China?”».

Con el paso del tiempo, Cook fue asumiendo, una tras otra, las responsabilidades del equipo ejecutivo original y consolidó así su autoridad sobre cualquier aspecto operativo de la empresa que no se considerase «creativo».

Primero se hizo con ventas, que antes de que Apple abriese sus tiendas suponía principalmente vender a través de distribuidores y otros revendedores. Después se apoderó de atención al cliente y más tarde del hardware para Macintosh, que era un sector ya en plena madurez para cuando el iPod alcanzó su máxima popularidad. Cuando salió el iPhone, Cook encabezó las negociaciones con las operadoras de telefonía de todo el mundo.

Tuvo su primera experiencia de dirección de la empresa cuando sustituyó a Jobs durante dos meses en 2004, al operarse éste para que le extirpasen un tumor canceroso del páncreas. Volvió a sustituirle durante los seis meses que estuvo de baja en 2009, cuando a Jobs le hicieron un trasplante de hígado, y de nuevo a principios de 2011 cuando Jobs dejó el cargo por su baja médica definitiva. Durante 2011 la comidilla en todo Silicon Valley era si Cook iba a sustituir a Jobs, pero la gente de dentro sabía que ya estaba dirigiendo la empresa, pese a que Jobs siguió interviniendo en las decisiones importantes y aportando nuevas iniciativas de peso. Seis semanas antes de la muerte de Steve Jobs, el consejo de administración de Apple nombró CEO a Cook y lo admitió en el propio consejo.

No es casualidad que cuanta más responsabilidad asumiera Cook en la maquinaria interna de Apple, más libre quedaba Jobs para sus iniciativas creativas. Dispensado de tener que preocuparse de si el servicio al cliente estaba funcionando sin complicaciones o de si las tiendas recibían existencias suficientes para cubrir la demanda de la clientela, Jobs se pasó la última década de su vida fantaseando e ingeniando el iPod, el iPhone y el iPad, y vendiéndolos después. Jobs podía plantear sus exigencias imposibles —dar mayor duración a la batería, meter memoria flash donde antes estaba el disco duro— y pasar a la siguiente tarea mientras se acataban sus órdenes.

Pese a no ser diseñador de producto ni experto en marketing, Cook se amoldó a la cultura de Apple. En una organización reacia a hablar de dinero, Cook destacaba por su austeridad extrema. Después de haber vendido 100 millones de dólares en acciones de Apple, alquiló una casa modesta en Palo Alto, a kilómetro y medio de donde vivía Jobs (en 2010 Cook se compró por fin una casa, cerca de donde había vivido de alquiler, pero en absoluto lujosa. Según el registro público adquirió la casa por 1,9 millones de dólares, lo que en Palo Alto se considera una vivienda modesta). Al preguntarle una vez por qué vivía de forma tan humilde, respondió: «Me gusta recordar continuamente de dónde vengo y situarme en un entorno modesto me ayuda a hacerlo. El dinero no es algo que me motive» (con motivación o sin ella, al ascender a Cook al puesto de CEO, el consejo de administración de Apple le recompensó con un millón de acciones restringidas, la mitad de las cuales se consolidarán a los cinco años y el saldo en diez; suponiendo que Cook se quede durante toda esa década, esa concesión tenía ya un valor de 400 millones de dólares desde el momento en que se emitieron las acciones).

En una empresa plagada de adictos al trabajo, Cook destacaba por su reputación de seguir con rigor el dicho «antes la obligación que la devoción». Soltero y, por lo que sabían sus colegas, sin compromiso, su idea de unas vacaciones divertidas consistía en hacer senderismo por el parque nacional de Yosemite. Cook era aficionado al ciclismo y muchas veces acudía a un exclusivo gimnasio de Palo Alto a hacer ejercicio a las cinco y media de la madrugada. Cuando le preguntaron en la junta anual de accionistas de Apple de 2001 si había visto un monólogo teatral en Berkeley, California, que describía las prácticas de subcontratación de Apple de un modo poco favorable, Cook respondió: «Lamentablemente, si no sale en ESPN o CNBC no lo veo».

Cook se adaptó de manera natural al requisito de que cualquiera que trabajase para Steve Jobs debía ser de perfil discreto. Donó dinero a Auburn y los funcionarios de la asociación de antiguos alumnos señalaron su falta de interés en recibir reconocimiento alguno por ello. Pero a Cook se le permitió dar determinados pasos que demostraron que se le estaba preparando para un papel más relevante. Por norma general, a los ejecutivos de Apple no se les está permitido desempeñar cargo alguno fuera de la empresa, pero Cook entró a formar parte del consejo de administración de Nike, algo que se consideró una experiencia edificante para él así como una oportunidad para poder estudiar a otro emblemático emprendedor, Phil Knight. Incluso en Nike, Cook se mantuvo reservado. «Nunca habla de personalidades de Apple ni de sus logros en la empresa —dijo John Connors, también miembro del consejo y en su día director financiero de Microsoft—. Es como el general Petraeus del mundo corporativo, la clase de tipo que deja que sus resultados hablen por sí solos».

La logística, de hecho, es un aspecto crucial en la planificación militar, y Cook es el responsable de la excelencia operativa de Apple. Por ejemplo, cuando en Apple supieron que iban a dejar de lado los discos duros para sus iPod y sus portátiles MacBook Air, invirtieron miles de millones de dólares en compras anticipadas de memoria flash. La organización de la cadena de proveedores que llevaba Cook ejecutó su jugada maestra: logró el triplete de asegurar los suministros de Apple, fijar el precio más bajo y dificultar el acceso de la competencia a esas piezas. Esa excelencia entre bastidores en una empresa conocida por su vena creativa es un raro ejemplo de lo que los investigadores Charles O’Reilly, de Stanford, y Michael Tushman, profesor de comportamiento de las organizaciones en la Harvard Business School, califican de «bilateralidad como aptitud dinámica». O, lo que es lo mismo, refleja la capacidad de una empresa de alto rendimiento para ser a la vez eficiente e innovadora. Como hemos constatado, fue la eficiencia de Cook lo que dio libertad a Steve Jobs para ser tan innovador. Al fin y al cabo, las dos maneras que tiene una empresa de ganar dinero son incrementar sus ingresos y reducir sus gastos. Apple hace ambas cosas, y la maquinaria operativa concebida por Cook es el motor que impulsa los costes hacia abajo mientras permite que se fabriquen los productos que conducen al crecimiento.

La pregunta obvia acerca de Cook, ante todo, es si tiene la personalidad necesaria para encabezar una organización creada a imagen y semejanza de Steve Jobs. En público, Cook luce sonrisa ganadora y destila ironía. Una vez, en los tiempos en que Apple se tenía que esforzar para convencer a los usuarios de PC de que comprasen un Mac, Cook mostró el odiado software de Microsoft y, sin alterarse, dijo: «Me da escalofríos por todo el cuerpo, pero el hecho es que funciona». Otra vez les dijo a un grupo de inversores que el iPhone estaba «justo por debajo del agua y la comida en la escala de necesidades de Maslow», según el analista Toni Sacconaghi, de Sanford Bernstein, que presenció aquella ocurrencia de Cook.

Sin embargo, en función de la categorización que hace Maccoby de los ejecutivos, Cook es un típico obsesivo, alguien que se asegura de que se hagan las cosas en lugar de ofrecer una visión de cómo deberían ser. Tal era su empeño en evitar ser el foco de atención mientras Jobs vivía que se da prácticamente por hecho que ahora lo compartirá, como en efecto hizo en su primer acto público tras convertirse en CEO, el lanzamiento del iPhone 4S. Eso le va a granjear sin duda el cariño de sus ejecutivos. Sus fans insisten en que en realidad es capaz de inspirar además de dirigir. «Si crees que el carisma es la autenticidad, entonces sí que lo tiene —dijo John Thompson, vicepresidente de la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles, que se encargó de reclutar a Cook para Apple—. No se excede. Pero tampoco se contiene. Cuando le escuchas, piensas: “Es más que probable que este tipo esté diciendo la verdad”».

Cuando estaba sano era frecuente ver a Jobs con Jonathan Ive en la cafetería de Apple a la hora de comer. Ive, de 44 años y a quien amigos, colegas y fans del diseño llaman «Jony», es la única personalidad de Apple, aparte del propio Jobs, a quien se le ha permitido tener un perfil público (es de suponer que Jobs toleró el renombre público de Ive por verdadero afecto así como por su deseo de tenerlo contento).

Ive protagonizó una vez un vídeo de Apple sobre la fabricación de la carcasa Unibody de aluminio del MacBook Air. Habla de vez en cuando en alguna conferencia. Firma con su nombre diseños de productos famosos de Apple que están expuestos en el Museum of Modern Art de Nueva York y en el Pompidou de París. En 2006 la reina Isabel II lo nombró Comendador del Imperio Británico, sólo un peldaño por debajo de Caballero.

Aunque muchos dan por sentado que Jobs creó en cierto modo a Ive, el diseñador ya estaba allí cuando Jobs regresó a Apple. Graduado en el Newcastle Polytechnic (en la actualidad Northumbria University) del Reino Unido, fundó junto con un socio la empresa Tangerine, un estudio de diseño cuyos proyectos para diversos clientes incluían peines, herramientas eléctricas y, justo antes de que se marchase, un váter. Tangerine participó en el diseño de los primeros portátiles de Apple, lo que le supuso a Ive un trabajo en California en 1992 y un ascenso a jefe de diseño industrial cuatro años más tarde, todo ello mientras Jobs se encontraba en el exilio. Poco después, Ive dirigió el diseño del iMac, el ordenador metido en una carcasa de colores chillones que salvó a la empresa.

Entretanto Ive se dedicó a reunir a un grupo de unos veinte diseñadores leales y cercanos; un grupo en el que la edad y la longevidad eran atributos decisivos. «Formo parte de un equipo muy reducido y llevamos juntos desde hace mucho tiempo —dijo Ive en una entrevista que le hicieron en 2006 en la conferencia de diseño Radical Craft—. Uno de los puntos clave es que se da una energía muy especial y un tipo de impulso muy particular cuando aprendes cosas formando parte de un grupo pequeño». Muchos de sus colegas del diseño industrial son originarios de Gran Bretaña y de otros sitios de fuera de Estados Unidos. De hecho, el equipo de diseño industrial y el resto de unidades creativas tienen a su propia reclutadora de personal, Cheline Jaidar, que recorre el mundo entero y a quien reciben con un trato digno de la realeza en remotas escuelas de diseño. El mismo Ive tiene debilidad por Japón, adonde acudió para aprender cómo se elaboran las espadas de samurái. En determinado momento se propuso contratar a un ingeniero de pintura de un fabricante de automóviles japonés para que mejorase el revestimiento exterior de los dispositivos de Apple.

Los amigos de Ive emplean palabras como «agradable» y «humilde» para describirle, palabras que rara vez se asocian al que fuera su mentor, Steve Jobs. No obstante, la amabilidad propia de Ive no le hace menos circunspecto a la hora de hablar sobre Apple (su asistente publicó en la red de perfiles profesionales LinkedIn dos características de su trabajo al servicio de Ive: la primera, «Gestionar el calendario de Mr. Ive, la correspondencia, la seguridad, los regalos, los actos, los viajes, su casa, su despacho y sus vistos buenos», y la segunda, «Mantener la máxima discreción»). Pero su renombre en el mundo del diseño industrial le otorga libertad para deshacerse en elogios hablando del diseño de Apple, cuando no de los entresijos de la empresa. «Nos encanta desmontar las cosas, ver todas sus piezas y comprender cómo están hechas», dijo en la entrevista que le hicieron durante aquella conferencia de diseño de 2006: «Se nos ocurre algo que parece relativamente interesante y... nos vamos una temporada al norte de Japón, a hablar con el maestro acerca de cómo se puede moldear el metal de una manera determinada. Cuando consigues comprender una cosa así, obviamente eso determina tu diseño, más que ver una mera forma arbitraria de la que tomas notas. La arquitectura de producto empieza a tomar forma cuando llegas a tener una verdadera comprensión de ese material. Este ejemplo nos muestra una de las razones por las que no nos dedicamos a hacer montones de cosas, porque eso requiere tiempo y dedicación».

Ive describe lo que cualquier buen estudiante de diseño entendería como los fundamentos del oficio. Pero vale la pena destacar sus palabras porque toca dos teclas que llevan el sello característico de Apple. El estudio en profundidad y la anotación son típicas de Apple. La conclusión es que el producto estará acabado cuando esté acabado. ¿Quién osaría decirle a un maestro forjador de espadas de samurái que hay un plazo de envío que cumplir? Y luego está la referencia a ese «no nos dedicamos a hacer montones de cosas». Eso es la priorización típica de Apple y su empeño en decir que no, que empieza ya en el artista encargado del diseño industrial.

Ive tiene también una vena independiente. Fornido, calvo y aficionado a las camisetas oscuras, es el único miembro del equipo ejecutivo que conduce al trabajo cada día desde San Francisco, donde vive con su mujer, Heather, y sus dos hijos gemelos (los diseñadores de Apple suelen ser urbanitas, más que habitar en zonas residenciales periféricas, igual que muchos de sus ingenieros y los empleados más jóvenes que trabajan en el equipo de iTunes). Según la prensa, entre sus amigos se cuentan personajes famosos relacionados con el diseño, muchos de ellos británicos, como el DJ de fama mundial John Digweed y el diseñador de moda Paul Smith. Cuando el guionista británico Alexander Chow-Stuart le envió un correo electrónico a un amigo de un amigo de Ive en 2011 para preguntarle si podía pasarse a saludar durante un viaje que iba a hacer a Cupertino con su hijo pequeño, Ive no sólo aceptó con mucho gusto, sino que le regaló al chaval un iPod y les organizó una visita por el campus de Apple (Chow-Stuart contó la visita con todo cariño en su blog personal).

Durante un tiempo, a los observadores externos, conocedores de su fama, les dio por especular con que Ive acabaría sucediendo a Jobs como máximo directivo. Dentro de Apple nunca se tomaron ese rumor en serio, dada la ignorancia declarada por el propio Ive acerca del negocio. Al fin y al cabo, ya había tenido ocasión de hacer de empresario cuando dirigió su estudio en Londres y no le gustó. «Se me daba fatal lo de dirigir una empresa de diseño y lo cierto es que sólo quería centrarme en el oficio de diseñar», declaró. Ciertamente consiguió lo que deseaba.

Si bien internamente nunca se tomó en serio a Ive como posible CEO, sí que emergió un ejecutivo durante los últimos años de la era Jobs que parecía que podía contar con los atributos necesarios para hacerse con las riendas. Y ése es Scott James Forstall, un ingeniero de software de 43 años especializado en diseño de interfaz de usuario y que se ha pasado toda su vida profesional trabajando en las dos empresas fundadas por Jobs. «Interfaz de usuario», o IU, es la manera que tienen los usuarios de ordenadores de manipular lo que aparece en sus pantallas. La IU es en gran medida la parte divertida y útil que tienen los ordenadores. Muchos consumidores ni siquiera reparan en la IU, pero la facilidad de uso, la elegancia y el ingenio con el que los usuarios de Apple interactúan con sus productos establece un vínculo crucial, de ahí la importancia de la especialización de Forstall.

Forstall, que es flaco y de tez morena, suele llevar jerséis de cremallera y luce una mata de pelo negro que se peina hacia arriba. Es hijo de un militar de la marina y se crió en el estado de Washington. Asistió a Stanford, donde estudió sistemas simbólicos antes de licenciarse y cursó un máster en informática. Se incorporó a NeXT justo al salir de la universidad. Pasó a Apple en 1997 y trabajó para diversos altos ejecutivos durante varios años, ganándose una reputación de ingeniero listo y ambicioso, ávido por ascender en el escalafón.

No obstante, no fue hasta que se desarrolló el iPhone cuando Forstall tuvo su oportunidad de destacarse internamente. Un equipo encabezado por Forstall modificó el software empleado por los Macintosh, el OS X, para que funcionase en el iPhone. Acabó convirtiéndose en el jefe de software para dispositivos móviles, un puesto cada vez dotado de mayor poder debido al arrollador éxito del iPhone y el iPad (junto con el iPod, estos dispositivos totalizaron casi el 70 por ciento de los ingresos de Apple en 2011, en comparación con el 20 por ciento que representaron los Mac). En el sistema de castas de Apple, los dispositivos con iOS están en lo más alto de la pirámide. Por ejemplo, estos días se dedica más esfuerzo a modificar aplicaciones de Macintosh como iLife para el iPad que al propio Mac, lo que contribuye a incrementar la importancia de Forstall en la institución.

A Forstall se le elogia por ser brillante, duro, minucioso con los detalles e imperturbable. En su despacho tiene una lupa de joyero para poder ver hasta el último píxel de cada icono y comprobar que estén bien. La sencillez del diseño de la interfaz de usuario es uno de los principales puntos fuertes de Forstall. «En eso coincide del todo con la visión de Steve», observó un ex ejecutivo de Apple.

Si alguna pega tiene Forstall es que hace gala de su ambición a un nivel más visible que el típico ejecutivo de Apple. En los últimos años ha ido acumulando influencia de manera ostensible, incluso, se rumorea, mientras Jobs estuvo de baja médica. También ha ido acumulando todo lo que conlleva el cargo de un capitán del sector. Estuvo conduciendo durante años un desvencijado Toyota Corolla, pero con los suculentos ingresos que empezaron a embolsarse los directivos de Apple en la década de 2000, se compró finalmente un Mercedes cupé plateado idéntico al que conducía Jobs (las similitudes entre Forstall y Jobs se dieron también a un nivel más serio. A mediados de la década de 2000, Forstall tuvo un fuerte susto con la salud: contrajo una grave dolencia estomacal por la que tuvo que ser hospitalizado pero de la que se recuperó completamente).

Al igual que Ive, Forstall tiene una vida propia más allá de Apple. Su mujer, Molly, y él son muy forofos del concurso televisivo American Idol y viajaron a Los Ángeles para presenciar la gran final del programa. Forstall es fan empedernido de los San Francisco Giants y también tiene el abono anual del equipo de baloncesto femenino de Stanford. Hacia el final del mandato de Jobs, Forstall empezó a aparecer cada vez más tiempo en escena en los actos de Apple, y sus antiguos colegas le califican de orador de primera. En una empresa que ofrece a muy pocos de sus ejecutivos la ocasión de exhibirse en público, quienes venían siguiendo a Apple desde años atrás concedieron a las apariciones de Forstall la misma relevancia política que los expertos en el Kremlin atribuían a cualquiera que, durante la Guerra Fría, apareciese junto a Brezhnev en la tumba de Lenin. Forstall tiene una ventaja sobre sus colegas informáticos con poca experiencia en hablar en público: fue actor en su juventud y estuvo en una compañía del Olympic High School llamada Lalapalooza Bird, con la que representó obras en numerosas escuelas primarias de su ciudad natal de Bremerton, en Washington. Mientras cursaba el último curso interpretó el papel protagonista en el musical de Stephen Sondheim Sweeney Todd. Ya gozaba de seria fama de estudiante friki en una ciudad donde los ingenieros de Stanford son la gente guay. Durante sus años en la facultad, Forstall estuvo en la misma fraternidad, la Phi Kappa Psi, que Jerry Yang, futuro fundador de Yahoo!

Ocho años menor que Cook, Forstall podría ser perfectamente un CEO guardado en la recámara, sobre todo si el consejo de administración de Apple decide que necesita un directivo más a la imagen y semejanza de Steve Jobs. Ha tenido ya ocasión de moverse en influyentes círculos de Silicon Valley de un modo en que sólo Jobs lo había hecho antes. Dado que el ecosistema que rodea a los iPhone e iPad se ha vuelto tan lucrativo para Apple y para las empresas que desarrollan apps para éstos, Apple se muestra cada vez más interesada en interaccionar con el mundillo de emprendedores que alimenta a esas empresas. Forstall, por ejemplo, se dirigió en 2011 a un grupo de empresas de aplicaciones para móviles fundado por la influyente firma de capital riesgo Kleiner Perkins. Matt Murphy, el socio de Kleiner que dirige su fondo iFund, centrado en aplicaciones para móviles, celebra el «entusiasmo infantil» de Forstall y su buena disposición a escuchar las sugerencias de los emprendedores a quienes Murphy financia. También los emprendedores parecen apreciar a Forstall. «Es un ingeniero agudo, con los pies en el suelo y con talento, y un presentador más que decente —afirmó uno de los emprendedores respaldados por Kleiner que se ha relacionado con Forstall—. Lo tiene todo».

Un puñado de altos ejecutivos más completa el resto del paquete de hombres de confianza de Jobs. Jeff Williams, máximo lugarteniente de Tim Cook, se puso a la cabeza de operaciones tras el ascenso de Cook. Williams es en bastante medida un sosias de Cook. Ambos proceden del sur del país. Ambos se labraron una carrera en IBM. Ambos cursaron un MBA nocturno en Duke. Los ejecutivos de Apple dicen de Williams, un tipo alto, delgado y de pelo canoso como Cook, que es tan parecido a su jefe que cuando están de espaldas se les confunde. Bob Mansfield, que dirige el departamento de ingeniería de hardware, es un ingeniero fornido que se incorporó a Apple en 1999, cuando la empresa en la que trabajaba, el fabricante de procesadores gráficos Raycer Graphics, fue adquirida por Apple. Mansfield es más tranquilo que sus colegas (aunque en eso se parece a Cook, que fue su jefe durante años), y pese a que durante mucho tiempo su cargo fue el de vicepresidente sénior de ingeniería de hardware para Mac, Mansfield es el responsable de las entrañas de todos los dispositivos, incluidos los iPod, iPhone e iMac.

El último de los miembros del equipo ejecutivo relacionados con productos es Eddy Cue, que ha estado a cargo mucho tiempo de las negociaciones de Apple pero lidera también el departamento de servicios de Internet y ha sido durante años el hombre al que acudía Steve Jobs para resolver los problemas. Cue encabezó las negociaciones iniciales con AT&T con motivo del iPhone, por ejemplo. Jobs recurrió a Cue cuando necesitó cambiar el servicio de correo electrónico de MobileMe. Pese a todo Jobs nunca elevó a Cue al escalafón más alto de Apple. Ascender a Cue fue el primer movimiento que Cook anunció públicamente, lo que indicaba que bajo la batuta de Cook un «negociante» podía llegar a posicionarse en el círculo cerrado de un equipo ejecutivo hasta entonces formado por gente más orientada al producto.

Lo que tiene en común toda esta gente es el tiempo que llevan al servicio de Apple. La cultura de Apple es tan rígida que los recién llegados se las ven y se las desean para perdurar. Bob Mansfield es el que lleva menos tiempo, doce años en la empresa. Scott Forstall trabajó con Steve Jobs desde que salió de la facultad. No hay prueba alguna de que los recién llegados puedan triunfar en los estamentos más altos de la empresa, y el único dato de que se tiene referencia sugiere lo contrario: la breve y desafortunada carrera de Mark Papermaster en Apple.

En octubre de 2008 Apple anunció que contrataba a Papermaster, un veterano de IBM, para dirigir el departamento que fabricaba los iPod y los iPhone. Papermaster iba a sustituir a Tony Fadell, el ejecutivo que dirigía el equipo del iPod. Por aquel entonces Fadell acababa de abandonar Apple después de haber tenido repetidos encontronazos con Jobs, entre otros. Parecía curioso que Apple recurriese a IBM en busca de talento, y en IBM tampoco estaban lo que se dice contentos con que les quitasen a Papermaster. Demandaron a Apple para evitarlo. El litigio no se resolvió hasta el siguiente mes de enero, lo que impidió que Papermaster empezase a trabajar en Apple hasta finales de abril, seis meses después de que fuese contratado.

Papermaster no estuvo mucho, sin embargo, y la brevedad de su duración en el puesto constituye un cuento con moraleja sobre las perspectivas futuras de Apple a la hora de atraer a altos directivos. Steve Jobs estaba de baja cuando Papermaster, que rechazó repetidamente ser entrevistado, comenzó en Apple. Para cuando Jobs estuvo de vuelta, lo que se decía de Papermaster era que no encajaba. Se tenía la impresión de que no luchaba lo suficiente por su departamento, algo que internamente era una exigencia. «Papermaster es verdaderamente un buen tipo, la típica persona con la que te irías a tomar una cerveza —dijo uno que tuvo relación con él durante su paso por Apple—. Es amable, paciente y siempre está dispuesto a escuchar, pero ésas son justamente las cualidades equivocadas para estar en Apple. Eso resultaba dolorosamente obvio para todo el mundo». Se decía que, a su vuelta al trabajo, Jobs le prestaría poca atención a Papermaster, lo que significaba que el nuevo ejecutivo habría alcanzado el estatus de «memo» a juicio del riguroso fundador.

Al poco de haber lanzado Apple su renovado iPhone 4 en junio de 2010, a la empresa le cayó encima una oleada de quejas por llamadas que se cortaban, un episodio que se bautizó como «el antenagate» después de que Steve Jobs en persona anunciase que la causa era una antena defectuosa que llevaba el iPod (se habló mucho de que el propio Jobs sugiriese que los usuarios no lo estaban agarrando correctamente y que luego ofreciese una funda de goma para corregir el problema). El 7 de agosto de 2010 se filtró la noticia de que Papermaster, que supervisó la ingeniería del iPhone, había abandonado Apple con todo sigilo. Más tarde reapareció como vicepresidente de Cisco y, a finales de 2011, como director de tecnología en el fabricante de semiconductores AMD. Bob Mansfield añadió a su cartera de responsabilidades el departamento de ingeniería de dispositivos.

Como CEO, Steve Jobs reunió un cuerpo de lugartenientes capacitados y leales, un grupo que siguió dirigiendo hasta prácticamente los últimos días de su vida, pese a haber abandonado su cargo ejecutivo. Jobs siguió dominando asimismo el consejo de administración de Apple, aunque sólo después de dejar de ser CEO se convirtió en presidente del consejo.

La anécdota del breve flirteo de Arthur Levitt para unirse al consejo de administración de Apple en 2001 ilustra la manera que tenía Jobs de llevar las cosas. Levitt se aproximaba al fin de su mandato como presidente de la Securities and Exchange Commission del gobierno Clinton cuando Steve Jobs le llamó para invitarle a que se sumase al consejo. Levitt, fan declarado de Apple, aceptó encantado. «Le dije que no había otro consejo de administración en todo Estados Unidos al que prefiriese incorporarme», recordaba Levitt una década después. Levitt voló a California, desayunó con Jobs, se reunió con otros miembros del consejo de administración y asistió a la keynote de Jobs en el Macworld que se celebraba entonces en el centro de convenciones Moscone de San Francisco. Le dieron una carpeta del consejo y un calendario de las futuras reuniones y estaba encantado con su primer cargo corporativo después de su etapa en el gobierno. Antes de coger el avión de vuelta a la Costa Este, le dejó a Fred Anderson, entonces director financiero de Apple, una copia de una conferencia que había dado recientemente sobre gobernanza corporativa.

Cuando Levitt aterrizó le esperaba un mensaje de Jobs. «Le devolví la llamada y me dijo que no le parecía que fuera a encontrarme a gusto en el consejo —comentó Levitt—. Estaba diciéndome directamente que ya no me querían». A Jobs no pareció gustarle la opinión que tenía Levitt sobre lo que constituía una buena gobernanza, incluyendo su parecer de que los miembros del consejo de administración deberían asistir a todas las reuniones. Larry Ellison, por entonces miembro del consejo de Apple y buen amigo de Jobs, asistía en contadas ocasiones. «Me dijo que no me iba a gustar que su “mejor directivo” no asistiese a las reuniones del consejo —recordaba Levitt—. Aquello me decepcionó terriblemente».

La actitud de Jobs respecto a Ellison, que dejó el consejo de administración en 2002, y su incapacidad para asistir a las reuniones dice mucho de lo que para él era la gobernanza corporativa. Jobs siguió diciendo de Ellison que era su mejor directivo. Le encantaba contar la anécdota de cuando arrancó la portada de una revista donde aparecía el retrato de Ellison y ponía aquella foto, que era de tamaño real, en una silla vacía durante las reuniones del consejo de administración de Apple. «Me volvía hacia la foto y le decía: “Larry, ¿qué opinas de eso?”», contó Jobs años después.

Apple estuvo años sin presidente, sólo con dos codirectores, el antiguo CEO de Genentech, Art Levinson, y el antiguo CEO de Intuit, Bill Campbell. El consejo de administración estaba compuesto por seis miembros aparte del CEO, la mayoría de los cuales tenían una relación personal con Jobs. Campbell era uno de los mejores amigos y asesores personales de Jobs, y acabó renunciando a su papel de «líder» debido a que se vio obligado a revelar información sobre la salud de Jobs que prefería no revelar. Mickey Drexler había sido CEO de Gap, a cuyo consejo de administración había pertenecido Jobs. Pese a todas esas relaciones personales con Jobs, la calidad de sus miembros hacía que el consejo de administración de Apple fuera considerado de primera clase. Andrea Jung, CEO de Avon Products, aportaba experiencia en el ámbito del consumidor y asumió el puesto de Campbell como codirectora. Al Gore, ex vicepresidente del país, brindaba asesoramiento sobre legislación —Jobs temió durante años que Microsoft dejase de dar apoyo al Mac— y, como usuario ferviente de los productos de Apple que era, se convirtió en un vehemente defensor de dar satisfacción al cliente.

Levitt, en su libro de 2002 Take on the Street, calificó al consejo de Apple de conjunción de «miembros altamente cualificados y prominentes de la América corporativa», pero añadió que no obstante «no estaba diseñado para actuar de manera independiente de su CEO». Reconoció que Apple había logrado recuperarse de manera brillante. Pero eso no venía al caso. «Los consejos de administración de carácter reducido, aislados, carecen de la perspectiva necesaria en el caso de que una empresa se encuentre en apuros —concluía Levitt—. Sobre todo cuando el CEO es tan carismático como Jobs resulta esencial contar con gente que piense libremente y que no actúe como una prolongación de la gerencia».

A nadie se le ocurriría decir que Apple es una empresa «en apuros». Y lo que es más, siguiese únicamente o no las directrices de Jobs, el consejo de administración cumplió a la perfección una de sus funciones cruciales: proporcionar una sucesión clara para la dirección de la empresa. Del mismo modo que Apple no será puesta a prueba públicamente hasta que se hayan presentado los productos que estaban en proyecto a la muerte de Jobs, no conoceremos el valor de su consejo de administración hasta que la empresa tenga que enfrentarse a la primera crisis en ausencia de su anterior líder.

6. Sé dueño del mensaje

Conocí personalmente a Tim Cook el 20 de octubre de 2010 en el lanzamiento de un producto de Apple celebrado en el campus de la empresa. Dos años antes me había pasado varios meses trabajando en un perfil no autorizado de Cook que la revista Fortune publicó en portada con el título «The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz Tim Cook Run the Company One Day?» (El genio que está detrás de Steve: ¿podría dirigir algún día la empresa el mago de las operaciones Tim Cook?). No hay periodista que haya indagado tanto como yo en su pasado, sus logros profesionales o su personalidad; pero sin embargo nunca me ha concedido una entrevista. Ese día me presenté directamente a un Cook sonriente. Mientras nos dábamos la mano, me esperaba lograr al menos un mínimo reconocimiento por su parte de que aquélla era la primera vez que nos encontrábamos, un gesto o un guiño que me transmitiese algo como: «Vaya, hombre, no me puedo creer que llamases a mis compañeros de clase de Auburn de principios de los ochenta y a mi antiguo jefe en IBM...».

Me equivocaba. La cháchara personal no estaba aquel día en su agenda. No figuraba en el guion de Apple.

Cuando Cook y yo nos encontramos, yo me hallaba en la «sala de demostraciones» después de haber asistido a un acto para la prensa titulado «Back to the Mac» en el que Apple desveló una serie de nuevos ordenadores. Da la impresión de que esos eventos les parecen rutinarios a los periodistas que asisten, pero no tienen nada de rutinarios para los empleados de Apple que se encargan de prepararlos. Cada año se celebra un acto con motivo del iPhone, que con frecuencia coincide con la Worldwide Developers Conference, la WWDC, como se la denomina en la jerga de Apple. En otro acto se exhiben las ofertas de Apple en cuanto a música, casi siempre para poner de relieve las mejoras del iTunes o el iPod. Los actos del iPad son más nuevos. El de los Mac es ya un clásico. Estas producciones minuciosamente orquestadas se celebran en una de tres localizaciones posibles: en el enorme Moscone Center de San Francisco, en una sala de cine más íntima del cercano Yerba Buena Center for the Arts o en el auditorio Town Hall que Apple posee en el Infinite Loop 4 de Cupertino. El formato es siempre cerrado, independientemente del lugar: una presentación o keynote cargada de demostraciones de productos y servicios novedosos, normalmente seguida de la oportunidad de ver y tocar los dispositivos en cuestión. La asistencia suele consistir en periodistas, inversores y socios; ejemplo de estos últimos pueden ser empresas de telefonía en un acto dedicado al iPhone, desarrolladores de juegos en uno dedicado al iPad, etcétera. Pero la atención está centrada en la prensa, cuyo papel consiste en animar la blogosfera o cantar ante las cámaras las alabanzas de los últimos trucos que Apple se ha sacado de la manga y mostrarlos al mundo.

El día en que me encontré con Cook Apple había presentado su revolucionario rediseño del MacBook Air, un ordenador portátil ultraligero con carcasa monopieza de aluminio. Como entusiásticamente rezaba una nota de prensa de Apple, el nuevo portátil era «de un increíble grosor de tres milímetros en su parte más fina» y pesaba «sólo un kilogramo». Me hallaba casualmente junto a un mostrador donde, a la altura del pecho, se exhibía un MacBook Air cuando se me acercó Cook. Me preguntó de inmediato qué me parecía el ordenador. Sin saber muy bien qué responderle, mascullé algo sobre que me parecía impresionante. Con eso le bastó para lanzarse a un breve discurso sobre lo impresionante que era el MacBook Air. Su capacidad de almacenamiento flash basada en una unidad de estado sólido, que sustituía al viejo disco duro —¡igual que la del iPad!—, era fantástica. El nuevo ordenador era superfino, ligero y más rápido imposible. Era una cosa como nunca antes se había hecho en la industria informática.

Cook y yo charlamos unos minutos mientras un gorila del equipo de relaciones públicas de Apple merodeaba por allí cerca, junto con Phil Schiller, vicepresidente sénior de Apple para marketing global de producto. En otra parte de la sala, un Steve Jobs de aspecto delicado centraba la atención de otros periodistas y les reiteraba los apuntes sobre el MacBook Air que había señalado en su presentación formal mientras oteaba por encima de la cabeza de la jefa del departamento de RRPP de Apple, Katie Cotton. Un puñado de altos ejecutivos más se mezclaban con la prensa, haciéndose eco de las declaraciones que Jobs y Cook hacían sobre las mágicas innovaciones del portátil.

Lo de emitir un mensaje coordinado era un clásico de Apple, uno más de los innumerables ejemplos de cómo gestiona Apple su imagen de un modo consciente y contundente, que tiene apariencia de ser casual pero que, no obstante, no deja opción alguna al azar. El mensaje que transmite es otra cuestión en la que Apple funciona a su manera. La empresa rompe el molde en lo que respecta a su modo de tratar la información, que no difiere de cómo tratan al silicio, el titanio o cualquier otra materia prima esencial pero no por ello menos preciosa. El sistema de Apple se podría llamar «Cuidado y control».

Apple lleva su habitual nivel de atención fanática a la manera en que se comunica con el mundo exterior, pero se sirve de distintos enfoques en función del público. Para los consumidores, el mensaje es ubicuo pero de alcance limitado. Para los periodistas, la información se convierte en una mercancía que Apple distribuye únicamente tras haber sopesado los riesgos y la posible rentabilidad de la inversión. Forma parte de su plan para el lanzamiento, la promoción y la comercialización de cada producto el que Apple decida quién hablará de éste y a quién se dirigirá el mensaje, cuáles serán los puntos de los que se hable y a qué miembros de la prensa se les concederá la gracia de una codiciada entrevista. Las palabras precisas que emplea Apple para comunicar su mensaje se repiten tantas veces que todo el mundo, tanto en el ámbito interno como en el externo, acaba siendo capaz de recitarlas de memoria.

El sello distintivo del mensaje de producto de Apple es, como con tantas otras cosas de Apple, la sencillez y la claridad. A lo largo de toda su historia, Apple ha ido desvelando productos y novedades que o bien no existían anteriormente en el sector o bien suponían importantes saltos hacia adelante. El diseño sencillo y las capacidades del primer iPod y la rompedora función de la pantalla multitáctil del iPhone, que permite ampliar y reducir la imagen, son dos ejemplos destacables de ello.

El truco para vender productos innovadores consiste en explicarlos con claridad. Bob Borchers, experimentado ejecutivo que estuvo a cargo del marketing de producto del iPhone, explicó de qué manera abordó Apple en 2007 la educación del público acerca de su nuevo producto, en un momento en que el mercado de los smartphones estaba dominado por BlackBerry y Palm. «Cuando lo sacamos, el iPhone podía haber sido un millón de cosas —recordaba—. Hacía cantidad de cosas y tenía un montón de funciones». Dijo que los ejecutivos de Apple, en lugar de enumerar la multitud de prestaciones que traía, «lo redujeron todo a tres cosas: era un teléfono revolucionario, era tener Internet en el bolsillo y era el mejor iPod jamás creado».

La clave, dijo Borchers, estaba en resaltar exactamente lo que hacía que el iPhone destacase pero sin darles a los consumidores más de lo necesario para tenerlos emocionados. «Si comparas eso con el posicionamiento de cualquier otro teléfono móvil del mercado, verás que no tenía nada que ver con esos dispositivos —dijo—. Pero ése era el mensaje que difundimos en todos y cada uno de los materiales que se trataron en todas las conferencias de prensa. Estaba por todas partes».

Sería fácil tildar esta repetición incesante de artimaña propia de una secta de culto, pero ésta no es sino otra más de las muchas maneras que tiene Apple de conseguir una identidad de marca que es la envidia de cualquier profesional del marketing. La coherencia en el mensaje contribuye a generar lealtad por parte del cliente. Un mensaje claro también puede ejercer un enorme efecto en el balance. «Si hay una cosa que me he llevado y que todavía uso de vez en cuando es que el mejor mensaje es aquel que es claro, conciso y reiterado —concluía Borchers, que tras marcharse de Apple se convirtió en inversor de capital riesgo en la firma Opus Capital de Silicon Valley—. Te acabarás cansando del mensaje. Celebrarás veinte encuentros con la prensa y te acabarán pareciendo todos iguales. Pero eso es lo que quieres, porque la persona que lo está escuchando lo escucha por primera vez. Y el momento en el que empiezas a meterte en problemas es cuando empiezas a alterarlo porque te estás aburriendo. Así que una de las claves era: emplea las mismas palabras una y otra vez y otra y otra. Ésas pasarán a ser las mismas palabras que escuche el consumidor, que finalmente se acabarán convirtiendo en las mismas palabras que use después para describir el producto ante sus amigos».

La buena noticia para Apple es que los consumidores no se consideran engañados. Puede que entre los fanáticos de Apple y los profesionales del sector se escape alguna que otra risita sobre el famoso «campo de distorsión de la realidad» de Steve Jobs —la hipnótica capacidad que tenía el fundador para convencer a su audiencia de las bondades de cualquier cosa que pudiese tener entre manos—. Pero, para los consumidores, Apple ha fabricado su realidad. El mensaje les llega desde todas las direcciones, pero es de fácil comprensión. Se percibe como algo natural, no forzado. Pero no nos confundamos: Apple ha planeado la propagación del mensaje de inicio a fin.

Siendo como es Apple el paradigma de organización de sentido descendente, el arte de su comunicación corporativa empezaba en el escalón más alto. «Steve era un narrador de historias —concluía un antiguo ejecutivo—. Era capaz de tejer una historia que cuadrase con la empresa. Eso es algo casi inaudito en una empresa de esa envergadura». Los ejecutivos se aprendían de memoria las historias corporativas mucho antes de empezar a contárselas a los clientes. Eso se producía porque ya habían debatido, contrastado, afinado y puesto a prueba la línea argumental de la historia desde la primera vez que Steve Jobs se la contó hasta que pasaron a hablar de ella en público.

Lo de contar historias puede parecer efímero y difícil de cuantificar en un ámbito corporativo, pero George Blankenship, alto ejecutivo en los inicios de la aventura de Apple con sus tiendas de venta directa, explicó que existía un vínculo muy real entre contar una historia y generar demanda. «Si volvieses en el tiempo al año 2000 y te fijaras en Apple, verías que la mayor parte de la gente tenía clara una cosa sobre los productos de Apple: que no querían tener uno —dijo—. Así que lo que ha acabado ocurriendo ha sido un proceso de educación gradual. Necesitábamos ponernos delante del mayor número de personas posibles. Gente que pasaba por nuestro lado y que, por fin, un día se decide a entrar. Y entonces tenemos la oportunidad de contarles la historia y lo hacemos de un modo respetuoso, útil y amable, sin presionarles. No tiene que ver con el precio. Tiene que ver con el producto».

Los ejecutivos de Apple, enviados en diversas direcciones a hacer proselitismo, se saben el mensaje de carrerilla. «El objetivo de las tiendas Apple era atraer a quienes no consumían productos Macintosh —dijo Allen Olivo, ejecutivo de marketing de Apple cuando abrieron las tiendas, como si acabase de consultarlo con Blankenship, cosa que no había hecho—. Teníamos que convencer a la gente escéptica, a los que no usan nuestros productos, a los que no saben lo que se puede llegar a hacer con ellos. Cuando entran en la tienda tienen que vivir una experiencia que les permita ver, tocar, sentir, usar y hacer cosas con el Mac».

Las historias que cuenta Apple parten de un concepto elevado, de decirles a los clientes no lo que tienen que comprar, sino qué clase de personas tienen que ser. Se trata de la clásica publicidad de «estilo de vida», de vender una imagen asociada con una marca, más que venderles el producto en sí. Desde la icónica campaña Think Different de 1997 en la que se mostraban retratos de Gandhi, Einstein y Bob Dylan (y ningún producto de Apple) a las posteriores siluetas de jóvenes modernos bailando al son de la música de sus iPod (con los característicos auriculares blancos y su cable blanco pendiendo a lo largo de sus gráciles cuerpos), Apple ha destacado a la hora de vender un estilo de vida.

No obstante, en cuanto Apple ha captado la atención del consumidor, pasa a explayarse al instante y con todo lujo de detalle acerca de lo que son capaces de hacer sus productos. Pensemos, por ejemplo, en el lanzamiento de la nueva versión de su software iMovie en 2005. iMovie es uno de los varios programas que componen el paquete de software iLife de Apple, que viene de serie en los Mac (seas o no consciente de ello, está ahí en tu dock, en la parte inferior de la pantalla; su icono recuerda a una estrella del estilo de las del Paseo de la Fama de Hollywood). Apple creó inicialmente iLife porque había muy pocas empresas externas que desarrollasen programas para el Mac. Proporcionar aplicaciones útiles hacía más valioso al Mac, y explicar a los clientes cómo usar su software pasó a ser todo un acto reflejo por parte de Apple.

En 2005 Apple presentó una versión en alta definición de iMovie. Los usuarios podían transferir películas caseras hechas con sus cámaras de vídeo directamente a sus Mac y luego editarlas. Justo en aquel momento empezaban a aparecer videocámaras de alta definición a precio asequible y Apple se enfrentó a uno de esos momentos de «el huevo o la gallina»: tenía que demostrar el valor que aportaba el vídeo HD para fomentar que los usuarios se pasasen a ese formato, lo que a su vez justificaba el valor de su software y su hardware.

Una de las aplicaciones más habituales de iMovie habían sido los vídeos de boda montados por aficionados. Puede que Apple no haga estudios de mercado para decidir qué productos fabricar, pero sí que ciertamente presta atención al uso que los consumidores dan a sus productos. De modo que el equipo de marketing que trabajaba en el lanzamiento del iMovie HD previsto para la feria MacWorld, el 11 de enero de 2005, decidió grabar una boda. Filmaron una ceremonia espectacular: un acto sofisticado a la luz de las velas en el Presidio Officer’s Club de San Francisco. La novia era una empleada de Apple y la boda se celebró de verdad. No obstante, hubo un problema con el metraje que se rodó: a Steve Jobs no le gustó. Vio el vídeo la semana antes de Navidad, recordaba Alessandra Ghini, la ejecutiva de marketing encargada del lanzamiento de iLife. Jobs declaró que la boda de San Francisco no captaba la atmósfera adecuada para reflejar lo que los amateurs eran capaces de conseguir con iLife. «Nos dijo que quería una boda en la playa, en Hawái o en alguna otra localización tropical —dijo Ghini—. Teníamos un par de semanas para encontrar una boda playera, filmarla y editarla, y para que Steve le diese el visto bueno. Los plazos no nos permitían margen de error alguno».

Con el tiempo justo y sin que el dinero fuese ningún impedimento, el equipo se puso en acción. Contactaron con agencias de talentos de Los Ángeles y también con hoteles de Hawái para ver si sabían de alguna boda —preferiblemente con unos novios atractivos— para las vacaciones navideñas. Dieron con ella en Hollywood: una guapísima clienta de una agencia y su atractivo prometido pensaban casarse en Maui justamente durante esos días. Apple se ofreció a pagar las flores, a filmar la boda y a entregarles un vídeo a la pareja. A cambio, se reservaba los derechos de reproducción de un minuto del metraje de su libre elección.

La producción de aquel rodaje no fue lo que se dice modesta. Un director creativo de Apple viajó con todo su equipo a Hawái. Trabajaron con floristas locales para conseguir el ambiente que deseaban. También se reunieron repetidas veces con los novios, que estaban comprensiblemente preocupados con todo aquel alboroto. Un equipo de rodaje exploró a fondo la playa el día anterior para asegurarse de saber por dónde se iba a poner el sol. Poco después de la boda, el director empezó a enviar el metraje filmado y llamó a California con buenas noticias: «Estoy supercontento», dijo. También Steve Jobs estaba satisfecho. Aprobó el nuevo vídeo pocos días antes de la MacWorld. Al final, en la presentación de la feria se usaron cerca de sesenta segundos de la boda, en los que aparecían varias secuencias de los novios besándose, de la novia bailando con su padre y de los recién casados caminando hacia el atardecer. Se emitieron versiones algo más extensas del tráiler en el propio acto y también en las tiendas Apple. «El presupuesto fue significativo —recordaba Ghini, a quien no obstante no pareció impresionarle aquel gasto—. Tenía que ser así dados los cambios de último momento».

Desde la perspectiva de Apple, no escatimar en gastos es algo que vale la pena porque no hay nada más valioso que la marca Apple. Se trata de una visión con matices y sutilezas. Nueve de cada diez veces el consumidor típico no se quedará conscientemente con los matices distintivos. Pero eso da igual. El cómputo total de las obsesiones de Apple, incluido cómo proyecta su imagen, no pasa en modo alguno desapercibido para su clientela, que nota de manera intuitiva que Apple está un escalón por encima. Esto explica por qué a nadie en Apple le parece algo en absoluto insólito contratar a la London Symphony Orchestra para grabar los tráileres del iMovie.

Y a nadie se le mueve una pestaña ante enormes dispendios que acaban siendo para nada. Cuando Apple se preparaba para lanzar la versión Snow Leopard del sistema operativo para sus Macintosh, el equipo de marketing tenía pensado usar una foto ya existente del esquivo felino, pero se plantearon hacer algo mejor. Enviaron a un equipo a fotografiar a un leopardo de las nieves en cautividad: un desembolso considerable. Steve Jobs no quedó satisfecho con el resultado. «Me parece gordo y perezoso —dijo Jobs—, no hambriento y veloz».

Se apagan las luces. La multitud murmura expectante. Baja de forma gradual el volumen de la música que estaba sonando, normalmente un tema conocido, tal vez una vieja canción de U2. Steve Jobs sube al escenario y la gente enloquece. En las dos primeras filas se sientan los máximos ejecutivos de Apple, acompañados por vips como el inversor de capital riesgo John Doerr o el miembro del consejo de administración de Apple Al Gore, que aplauden, se ríen y animan como el que más. En Cupertino, los empleados de Apple se reúnen en las cafeterías para ver el evento en el circuito cerrado de televisión. Dado el secretismo de Apple, lo que están a punto de ver en directo el público del auditorio y a través de Internet los usuarios de iPad será para ellos algo completamente nuevo, y será nuevo también para los empleados de Apple. Ni siquiera aquellos que han trabajado en alguna faceta del producto que está a punto de presentarse tienen por qué necesariamente tener pista alguna sobre lo que va a anunciarse de manera simultánea. Sólo conocen lo suyo.

Así es el discurso de una keynote de Apple. Steve Jobs definía el marketing como la cubierta del libro de Apple, un libro en el que los productos eran lo que llenaba sus páginas. Del mismo modo en que los productos son fruto de insistir casi de manera incesante en el diseño y la manufactura, el discurso de una keynote es la presentación sumamente perfeccionada con la que Apple anuncia al mundo los frutos de su trabajo.

Jobs hizo de estas presentaciones un verdadero arte, una forma estilizada de puesta en escena que requería de las aportaciones de toda la empresa. Igual que las distintas partes de un avión Jumbo se fabrican repartidas por todo el mundo y se ensamblan después en una enorme fábrica al final de un laborioso proceso, también las keynotes de Apple se elaboran de manera obsesiva en forma de segmentos que después se engranan para ofrecérselos a un público masivo el día del estreno.

En el escenario, la keynote consiste en una prolongada recopilación de comentarios aparentemente espontáneos y demostraciones en directo. Entre bastidores, los empleados de Apple están todos de los nervios. Llevan meses ensayando, sin dejar nada al azar, reuniendo diapositivas y fotos y temas que hay que incluir para luego ir destilando a partir de todo ello la presentación que justo ahora se está poniendo en escena (las dispositivas, naturalmente, se proyectan mediante la aplicación Keynote de Apple, que se presentó en 2003 como alternativa al PowerPoint de Microsoft; el software se desarrolló a partir de un programa que usaba Jobs con ese fin). Para uno de los actos de presentación de los Mac, Jobs sacó al escenario un ordenador en un carrito. Entre bastidores había un carro idéntico con un Mac idéntico en el que se había cargado la misma presentación por si el primero fallaba. El propio Jobs ensayaba su presentación decenas de veces para que cada uno de sus comentarios informales saliese perfecto. También los socios habrán hecho numerosos ensayos, todo según el programa de Apple y siguiendo el guion escrito por Apple. Un ejecutivo de una empresa asociada —Apple invita a empresas cuyo software funciona en los productos de Apple para que exhiban aplicaciones que respaldan los productos de Apple— contaba que pasó una semana y media en Cupertino justo antes del lanzamiento de un producto de Apple e hizo su presentación ante una lista de ejecutivos de Apple de cada vez más nivel, que culminó con el propio Jobs. Un ayudante de otro alto ejecutivo que presentó un software para el iPhone de Apple recordaba las órdenes que había que acatar: «Nos dijeron —no nos lo preguntaron, nos lo dijeron— a qué hora era el ensayo, qué ropa debíamos llevar y qué teníamos que decir. No se podía ni rechistar».

Una keynote girará en torno a un puñado de productos. Jobs se encargó él mismo de hacer toda la presentación durante años, dejando algún que otro papel secundario a empleados de menor rango que salían al escenario a exponer alguna novedad. Con el tiempo, otros ejecutivos fueron asumiendo un papel cada vez más prominente. El sello distintivo final de cualquier presentación importante es la diapositiva en la que se lee «One More Thing...» (Una cosa más), y que implica algo importante, nuevo y emocionante (ejemplos de ello son el iPod Shuffle en 2005, el MacBook Pro de 15 pulgadas en 2006 y el drásticamente renovado MacBook Air en 2010). Los eventos relacionados con los productos musicales se cierran con la actuación de algún artista de renombre, como John Mayer o el cantante de Coldplay, Chris Martin. En 2009 una titubeante Norah Jones interpretó dos temas para cerrar un acto dedicado a iTunes, obviamente desconcertada por las neuróticas maquinaciones de Apple previas al evento. «Hay un montón de pasadizos secretos por allí detrás, llamaditas secretas a las puertas —dijo, con una guitarra eléctrica colgada al cuello—. Ahora que ya podemos ponernos a tocar me siento como si me hubiesen quitado un peso de encima». Y añadió: «Estoy bromeando», aunque claramente no lo estaba. Cuando Jones hubo rasgueado su último acorde, Jobs salió al escenario y la besó en la mejilla.

Una vez disuelta la multitud y finalizadas las reuniones, los empleados se suelen retirar a algún garito de los que hay en los alrededores, como el XYZ Bar del W Hotel, que está enfrente del Moscone Center, para relajarse. Muchos de ellos se cogen unas vacaciones justo después. Saben que el trabajo para preparar la siguiente keynote empezará en cuanto regresen.

El equipo de marketing y comunicación de Apple trabaja en un edificio que está justo delante del 1 Infinite Loop, llamado M-3 (la M viene de «Mariani Avenue», la calle donde está, no de «marketing»). Cuando los de marketing cruzan la puerta principal y, después, otras dos puertas de seguridad consecutivas, pasan junto a una pared de color azul celeste para llegar a sus oficinas. En ese muro aparece, pintado en grandes letras blancas metalizadas, un mensaje que reza: SIMPLIFY, SIMPLIFY, SIMPLIFY (simplifica, simplifica, simplifica), con las dos primeras palabras subrayadas por una gruesa línea.

No son sólo los productos de Apple lo que es simple, sino también la manera en que despliega su marca. Detengámonos, por ejemplo, en el lenguaje estereotipado del párrafo que aparece al final de todas y cada una de las notas de prensa que emite Apple. Una versión de finales de 2011 decía: «Apple diseña los Macs, los mejores ordenadores personales del mundo, junto con OS X, iLife, iWork y software profesional. Apple está en la vanguardia de la revolución de la música digital con sus iPod y la tienda online iTunes. Apple ha reinventado el teléfono móvil con su revolucionario iPhone y la App Store, y recientemente ha lanzado el iPad 2 que está definiendo el futuro de los medios móviles y los dispositivos de informática». Y eso es todo. Tres frases para describir 108.000 millones de dólares de beneficios. Cada una de las palabras está cuidadosamente escogida. «Diseñar» es el primer verbo. Los Mac aparecen en primer lugar porque, al fin y al cabo, fueron los primeros en llegar. Apple «está a la vanguardia» y «reinventa». Es «revolucionaria» (dos veces) y si con algo tiene que ver es con el «futuro». La redacción es consciente y deliberada. «“Revolucionar” —dijo un ex empleado de marketing— puede que sea la palabra que más se utiliza en el marketing de Apple».

La empresa es igual de cuidadosa acerca del uso que se da a la marca Apple. Para empezar, nadie tiene carta blanca para usarla, ni siquiera el personal interno. A un asesor que puso el logo en su web para demostrar que Apple era cliente suyo se le pidió que lo quitase. Por otra parte, a quienes adquieren un producto de Apple se les anima a exhibir el logo de Apple: dentro de la caja del producto Apple incluye siempre adhesivos de su icónica manzana, que acaban apareciendo en todo tipo de soportes, desde libretas de espiral hasta parachoques de coches o puertas de frigoríficos.

Este mensaje se les reitera a los empleados que tratan con el mundo exterior. «No hay que dejar que nada reste valor a la marca —dijo Lars Albright, ejecutivo de la división iAd de Apple, dedicada a publicidad para móviles, que salió de Apple en 2011 y fundó SessionM, una start-up que ayuda a desarrolladores de aplicaciones a conservar a sus usuarios—. Y eso se aplica a cualquier aspecto. Uno lo ve todo a través de la lente de “¿Pondrá eso en peligro a la marca? ¿Necesitamos hacerlo? ¿No será demasiado arriesgado?”».

El mandamás en cuestiones de marca de Apple, Hiroki Asai, es un ejecutivo discreto y prácticamente desconocido para el gran público. Estudió diseño para impresión en la California Polytechnic State University, donde Mary LaPorte, su profesora de diseño gráfico, lo recuerda como un tiquismiquis con los detalles y con la integridad estética. «Si quería poner una mancha de café en un póster se aseguraba de que fuese de verdad café y no tinta marrón», recordaba.

Tras salir de la facultad, entró a trabajar para una firma de diseño de San Francisco, de la que primero Pixar y más tarde Apple fueron clientes. Se incorporó a Apple en 2001, despachaba en último término con Steve Jobs y se le considera la persona que tiene la última palabra en todo el material de marketing, salvo en publicidad. Su campo de trabajo, como explica su perfil biográfico del California Polytechnic, aporta una visión más a la afición que tiene Apple por la integración. «Su equipo, con más de 200 creativos bajo su mando, ha sido el responsable de todo el packaging, el grafismo de las tiendas, la web, la tienda online, el marketing directo, los vídeos y las aplicaciones gráficas para eventos de Apple en todo el mundo durante la última década —reza dicho apunte biográfico—. Su equipo lo componen una combinación de directores de arte, redactores, diseñadores de motion graphics, desarrolladores y diseñadores gráficos... Lo que hace peculiar a este equipo es que es el único de su envergadura capaz de diseñar, producir y elaborar todo el trabajo de comunicación de cada una de las disciplinas creativas y hacerlo todo con personal interno». Dentro de Apple, a Asai se le tiene por una fuerza silenciosa que comprendía lo que pensaba Jobs acerca de la marca Apple y que sabía, según dijo un colega, «cómo canalizar a Steve». A Asai se le conoce también por su aspecto juvenil. Como dijo un ejecutivo que trabajó con él: «Parece que acabe de salir de clase de diseño de tercero».

Por lo que respecta a la publicidad, Apple adoptó un enfoque diferente al llegar Steve Jobs. Éste consideraba la publicidad como parte crucial del marketing y se encargaba él mismo de dirigirla. Se reunía cada semana con Lee Clow, director creativo de TBWA/Chiat/Day, la agencia de toda la vida de Apple. Jobs también se interesaba directamente por controlar dónde iban a aparecer los anuncios. Prefería las series de televisión que se ajustaban a la sensibilidad del cliente potencial de Apple. Modern Family, The Daily Show y Padre de familia estaban entre sus favoritas. Prefería los programas de telerrealidad inteligente como El gran reto a los que tenían más mala idea, como Survivor. Jobs se puso hecho una furia una vez cuando un anuncio de Apple se coló por accidente en el programa de Glenn Beck en Fox News Channel. Jobs detestaba especialmente a Fox News, pero por norma general no le gustaba que Apple se anunciase durante ningún programa de comentaristas políticos.

Jobs siempre creyó en los medios impresos, por mucho que sus dispositivos, en especial el iPad, acelerasen el declive de la impresión en papel. Le entusiasmaban especialmente los anuncios a toda página insertados en las contraportadas de las revistas más importantes. Si uno coge hoy cualquier revista de gran tirada, lo más probable es que se encuentre un anuncio de Apple en la contra. Monica Karo, ejecutiva de OMD encargada de comprar espacios publicitarios para Apple, trataba periódicamente de convencer a Jobs para que pusiera publicidad en nuevas publicaciones. Jobs, el maestro de la publicidad, tenía siempre una respuesta para eso: «Tú preocúpate de las contraportadas —decía—, que yo ya me preocupo de las portadas».

Está claro que las portadas no se pueden comprar, no al menos en las publicaciones respetables. Pero son de inmenso valor para el marketing. Jobs sabía mejor que cualquier otro directivo de empresa del mundo cómo colocarse en portada para promocionar un producto. Apple también obtiene publicidad gratuita cuando sus productos aparecen en series de televisión y películas de gran popularidad. La empresa dice que nunca paga por la colocación de producto, pero en 2010 aparecieron productos de Apple 386 veces en programas televisivos originales, según Nielsen.

Esa publicidad es impagable, por supuesto. Poco después de que se lanzase el iPad, la empresa aceptó proporcionar dos unidades para la sitcom del momento, Modern Family, de la cadena ABC, que dedicó un capítulo entero al deseo ferviente por parte del padre-friki Phil Dunphy de tener un iPad, que precisamente salía a la venta el día de su cumpleaños. «Es como si Steve Jobs y Dios se hubieran puesto de acuerdo para decirme: “Te queremos, Phil”», decía el personaje.

La ventaja que tuvo Apple en aquella ocasión es que los creativos de la serie ya usaban sus productos. «Resulta que soy un entusiasta de Apple y un chalado de los artilugios electrónicos, así que me encuentro a mis anchas con estas cosas —dijo Steve Levitan, cocreador de Modern Family—. La única vez que he hecho cola para comprarme algo fue cuando salió el iPhone». Levitan señaló que la idea para el episodio del iPad surgió de manera creativa: «Somos muy selectivos. Tendemos a emplear esos productos sólo cuando queremos». Dijo que el equipo creativo se mostró emocionado al enterarse de que Steve Jobs era fan de la serie. Levitan organizó un viaje al norte de California para reunirse con Jobs, pero la reunión acabó por no cuajar. Luego trató con los dos ejecutivos de Apple más conocidos en Hollywood: Eddy Cue, jefe de iTunes, y Suzanne Lindbergh, la encargada de colocación de producto de Apple, con sede en Nueva York. Lindbergh debe de ser también la gerifalte de Apple que ostenta el título más guay: director Buzz. (Algo así como «directora de armar revuelo»).

Una de las herramientas más importantes de las que dispone Apple para contar su mensaje es su uso encarnizado de las relaciones públicas. Éste es otro ejemplo más de la indiferencia de Apple hacia todas las reglas habituales del mundo corporativo. En Apple, las RRPP se gestionan con tanta atención, reserva e implacabilidad como se afrontan las cuestiones del diseño de productos o el hermetismo interno.

De hecho, Apple tiene otra manera de ver —otra vez el Think Different— una cosa tan prosaica como quién habla en representación de la empresa. Cuando Apple lanzó el iPhone en 2007, eran sólo cinco las personas autorizadas a hablar de ello con la prensa: Steve Jobs, Tim Cook, Phil Schiller, Greg Joswiak y Bob Borchers. Joswiak era el vicepresidente del departamento de marketing de producto para el iPhone y Borchers trabajaba a sus órdenes. Los dos máximos ejecutivos de producto responsables de crear el iPhone, el jefe de hardware Tony Fadell y Scott Forstall, cuyo equipo desarrolló el software, no estaban en aquella lista (lo que no les gustó mucho, según Borchers, ya que quedaron excluidos del paseo triunfal que dan los campeones por los medios de comunicación).

Como miembro de menor rango de aquel grupo de aprobados, Borchers explicó la razón de aquella mentalidad de impedir que hablasen ni siquiera los altos ejecutivos. «El peligro de esos tipos es que son superlistos y saben un montón de detalles pero no han pasado mucho tiempo enfrente de la prensa —dijo—. Lo más probable es que les hagan preguntas cuyas respuestas conocen pero que no tengan ni idea de cómo evitar responderlas con elegancia».

El departamento de relaciones públicas de Apple funciona más sobre la base de «no decir nada» que sobre la de «decir lo justo». Puede que sea el rincón de la empresa donde con mayor maestría se domina el arte de decir no. Los componentes del equipo de RRPP tienen asignadas tareas específicas, normalmente organizadas en torno a áreas de producto. El producto es el único tema del que habla el equipo de RRPP de Apple, sobre todo para reiterar información y dar datos sobre los productos que están en el mercado. Entre los asuntos que no se podían tocar se incluían los productos aún no lanzados, cualquier información personal sobre los ejecutivos de Apple, los detalles sobre futuros eventos de Apple y prácticamente cualquier dato sobre el funcionamiento interno de la empresa. En cualquier llamada telefónica o reunión es más probable que los periodistas le sonsaquen al publicista datos sobre su previsión de emisiones que obtener alguna información de valor acerca de Apple.

La estrategia de RRPP de Apple a la hora de tratar con periodistas, aficionados y arribistas de cualquier rincón del mundo consiste en ser extremadamente cautos con la información que difunden. Es una actitud que casi ninguna otra empresa es capaz de adoptar. En el mundo corporativo la norma es que los responsables de relaciones públicas mantengan buenas relaciones con los periodistas. Les cuentan cotilleos, les halagan, les dan bocaditos de información —por no hablar de comida y bebida—, están al tanto de sus vidas personales y les invitan a asistir a la sede de la empresa para que los altos cargos les pongan al día de las novedades.

Apple sólo juega a este juego en las más altas esferas. Katie Cotton, su omnipotente vicepresidenta para comunicación internacional, es quien dirige el aparato de relaciones públicas. Cotton, una mujer de 46 años esbelta y ambiciosa, trabajó en la década de 1990 en una agencia de RRPP de Los Ángeles, KillerApp Communications, donde representó a empresas emergentes de entretenimiento digital como RealNetworks y Virgin Interactive Entertainment. Aunque Cotton no llegó a hacerlo, esa agencia sí que trabajó para NeXT, y a través de contactos en la órbita de Apple-NeXT acabó aterrizando en Apple en 1996. Tras ascender a lo más alto del escalafón, Cotton acabó despachando exclusivamente con Steve Jobs. Ha sido siempre muy reservada con su vida privada y sus puertas están cerradas a cal y canto salvo para un puñado de periodistas. Para el mundo exterior ejerce el papel de filtro o portero, e internamente también impone su ley y cae con dureza sobre cualquier empleado de Apple, casi sin que importe su rango, que tenga la errónea impresión de que puede hablar en nombre de la empresa. En un mundo de hombres para quienes unos vaqueros limpios constituyen el uniforme de trabajo, Cotton descuella por su estilo: sus vestidos y zapatos de Alexander Wang son más propios de Manhattan que de San José.

Bajo el mando de Cotton, la manera de hacer las cosas en Apple no da cabida a muchas relaciones públicas, porque las RRPP de Apple funcionan básicamente de manera unidireccional. A los publicistas de otras empresas, habituados a regalar grandes dosis de adulación a los periodistas y a sus clientes, les fascinan los modales nada diplomáticos de Apple. «Son sumamente agresivos y comunicativos cuando quieren algo de ti —observaba un publicista que trabajaba para una de las principales empresas tecnológicas asociadas con Apple—. Pero en cuanto ya no te necesitan es como si hubieras dejado de existir. Dejan literalmente de devolverte las llamadas telefónicas. Eso no hay nadie más que pueda hacerlo».

Pero Apple sí hace favoritismos en sus RRPP. Los reporteros y directores de un puñado de publicaciones predilectas, entre ellas la revista Fortune, reciben tratamiento preferente. Esto se produce especialmente cuando se lanza algún producto y Apple negocia con ellos acceso exclusivo a cambio de aparecer en lugares prominentes —esas portadas que Jobs se jactaba de gestionar personalmente—. iTunes, por ejemplo, apareció por primera vez en una portada de Fortune de 2003 con una foto de Jobs acompañado por la cantante Sheryl Crow. El año anterior Apple había brindado al semanario Time la exclusiva del primer iMac-lámpara, con una foto en la que aparecía un Jobs sonriente en la pantalla plana del ordenador junto a un titular que rezaba: «Flat-Out Cool!» (¡Guay de plano!).

A los inversores no se los trata de manera distinta en Apple. El equipo de relaciones con los inversores de la empresa, compuesto por dos personas, entrega cualquier información valiosa con cuentagotas a los analistas y accionistas de Wall Street, algo que no hace ninguna otra empresa. En Apple no se celebra el día del analista, o asamblea de accionistas, un acontecimiento habitual en la mayoría de las empresas en el que la directiva se enfrenta a varios centenares de inversores para presentarles los planes de la compañía. Jobs trataba a los inversores con una actitud que estaba a medio camino entre la ambivalencia y el desdén. «Era el único CEO que he conocido que no se reunía con inversores —dijo Toni Sacconaghi, de Sanford Bernstein—. Uno podía ser un accionista con títulos por valor de dos mil millones de dólares a cinco años y nunca haber estado con Steve Jobs en persona». La impresión de Sacconaghi era que casi no había manera de sacarles información a los directivos de Apple, con una excepción: «Tim Cook es el único que te daba algo que no estaba en el guion», dijo.

En lo que respecta a la comunicación de Apple con el público hay una excepción que confirma la regla: Apple abastece de información —que no es lo mismo que «dicta información»— de manera activa a ciertos críticos influyentes que comentan productos. Dos de ellos revisten especial importancia: David Pogue, del New York Times, y Walt Mossberg, del Wall Street Journal. Un antiguo ingeniero de iTunes recordaba que le habían llamado a su casa poco después de que naciese su primer hijo. «La pantalla Apple TV de David Pogue se colgaba —dijo el ingeniero, refiriéndose al mordaz y muy seguido crítico de dispositivos electrónicos—. Querían que me mirase los registros de programación de la Apple TV de David Pogue. Y yo les dije: “¿Será una broma, no?”. Porque lo que ocurre es que, cuando hay un incendio, si lo que quieres es apagarlo cuanto antes, lo que haces es llamar a un experto. La Apple TV estaba en proceso de preparación para su lanzamiento y a Apple le preocupa mucho la percepción que pueda tener el público».

Pogue, que escribe también unos afamados pero sumamente flojos libros con instrucciones paso a paso para usuarios de ordenadores, es un determinante generador de influencia. Pero no hay un periodista más importante para la percepción pública de Apple que Walt Mossberg (en el mundillo de la tecnología de uso personal el nombre «Walt» es casi tan conocido como «Steve»). Tras haber ejercido de corresponsal de guerra, Mossberg se convirtió en el crítico de tecnología de uso personal más influyente de los Estados Unidos al hablar por boca del consumidor medio, cosa que él mismo se consideraba. A lo largo de todo el segundo reinado de Steve Jobs, Mossberg fue un defensor incondicional de los productos de Apple, un acérrimo promotor de la facilidad de uso y de la superioridad técnica de Apple frente a la sosería y la complejidad de los PC dominados por Microsoft. Jobs recompensó a Mossberg con contadas apariciones en All Things Digital, la conferencia sobre tecnología que Mossberg codirige con la periodista de Silicon Valley Kara Swisher.

Si a Mossberg no le gustaba un producto de Apple, no cabía duda sobre qué partido iba a tomar Jobs al respecto. Cuando en 2008 Mossberg, junto con otros muchos críticos, empezó a echar pestes de MobileMe, un servicio de sincronización de emails que supuestamente debía imitar las funciones que ofrecía el popular smartphone Blackberry, Jobs explotó. Convocó al equipo de MobileMe a una reunión y les reprendió por haberle decepcionado a él, por haberse decepcionado a ellos mismos y también los unos a los otros. Y, lo que es peor, porque habían avergonzado públicamente a Apple. «Habéis empañado la reputación de Apple —les dijo—. Deberíais odiaros unos a otros por haberos defraudado mutuamente. Walt Mossberg, nuestro amigo, ya no escribe cosas buenas sobre nosotros».

Apple otorga un recibimiento de alfombra roja a famosos de toda índole, pues es plenamente consciente de que complacer a personajes públicos es una gestión de imagen de manual. Steve Doil, que fue ejecutivo de operaciones de Apple a mediados de la década de 2000, recuerda la petición que le llegó cuando el cantante Harry Connick Jr. necesitó un nuevo monitor para su Mac. «Fue mi primera escalada», dijo, refiriéndose a cómo denominan en Apple al proceso de responder a una petición de asistencia técnica de algún cliente VIP que llega desde lo más alto del escalafón. Connick le envió un correo electrónico a Jobs, dijo Doil, que a su vez se lo reenvió a Cook, quien se lo pasó a Deirdre O’Brien, una alta ejecutiva de compras. «Me dijo: “Ésta es tu primera petición de Steve. No le decepciones”». Doil despachó el monitor en treinta y cinco minutos.

La manera que tiene Apple de entender las RRPP es única, pero tiene precedentes. De hecho, esa astuta actitud que tenía Jobs de vendemotos de cara al público y adulador de comentaristas influyentes recuerda el modelo que instauró uno de sus héroes, Edwin Land, el inventor de la cámara Polaroid. Varias décadas antes de que Jobs urdiera su visión de Apple y sus productos, Land ya dominaba el arte de la promoción corporativa en Polaroid. Organizaba espectaculares actos promocionales para anunciar sus productos. Land se aseguraba de que, además de aquellos periodistas del sector que siempre acudían a los actos, los cubrieran también periodistas de publicaciones de ámbito generalista. Cuando lanzó su sistema de fotografía instantánea en 1947, por ejemplo, Land invitó al New York Herald Tribune y al National Photo Dealer a la conferencia que dio en la Optical Society of America. Al igual que Jobs, Land tenía especial predilección por la revista Fortune, según su biógrafo, Victor McElheny, autor de un libro cuyo título bien podría haber servido de epitafio para Jobs: Insisting on the Impossible. McElheny señalaba que a Land se le daba tan bien promocionar sus inventos que éstos figuraban en exposiciones de concurridos museos incluso cuando todavía se estaban comercializando. «Comprendía la publicidad», dijo McElheny.

Jobs nunca confirmó ni negó si había aprendido su hechicería promocional estudiando a Land. Pero tampoco es que llevase su admiración por él en secreto. Visitó al gran hombre en 1983, después de que lo despidiesen de Polaroid. Según el antiguo CEO de Apple John Sculley, que fue con Jobs a visitar a Land, a ambos les unía su habilidad para imaginar productos capaces de cambiar el mundo antes de que esos productos fuesen creados. Pocos años después Jobs se refirió con entusiasmo a Land en una entrevista para la revista Playboy. «Land era un transgresor —dijo Jobs—. Dejó Harvard y fundó Polaroid. No sólo fue uno de los mayores inventores de nuestros tiempos, sino que, lo que es más importante, percibió la intersección de arte, ciencia y negocio y creó una organización basada en ella». Calificó aquella decisión por parte de Polaroid de echar a Land de su propia empresa como «una de las cosas más estúpidas que he oído en mi vida». Jobs siguió teniendo en mente a Land durante años y de vez en cuando lo sacaba a colación de manera espontánea, dolido todavía por la falta de reconocimiento hacia uno de los mayores emprendedores y vendedores de historias del mundo.

No es sólo a la prensa a quien Apple restringe cuidadosamente el acceso. Se muestra igual de celosa de lo suyo a la hora de ceder su tiempo o su nombre a las iniciativas de marketing de cualquier otra empresa. Es raro ver a algún ejecutivo de Apple en cualquier acto de productos de otras firmas, y más raro aún es encontrar a algún académico que haya estudiado a Apple contando con la colaboración de ésta. La empresa de la que más se habla en el mundo bien puede que sea la menos observada, al menos desde dentro.

Un estudioso que ha analizado a Apple, David Yoffie, de la Harvard Business School, habla de esta cuestión casi con nostalgia. Yoffie imparte cursos de estrategia, tecnología y competencia internacional, materias que cada vez es más difícil dominar sin conocer a Apple en profundidad. De hecho, Yoffie, que lleva en la universidad de Harvard desde 1981, fue en su día la mayor autoridad mundial sobre Apple y paseó con total libertad por las instalaciones de la empresa a principios de la década de 1990. «Para mi primer caso práctico de estudio sobre Apple, [el entonces CEO] John Sculley me brindó acceso total a la empresa durante seis u ocho meses, además de toneladas de entrevistas», afirmó Yoffie.

Con el tiempo la relación de Yoffie con Apple se fue complicando y eso llevó a que Jobs afirmase que «tenía sentimientos encontrados» acerca de él. Yoffie se incorporó al consejo de administración de Intel en 1989, aunque siguió haciendo comentarios públicos sobre diversas empresas desde su posición de académico de Harvard. «Durante el periodo que fue de 1997 a 2000 fui muy crítico con Apple», recordaba. Y acabó siendo víctima de la «memoria de elefante» de Steve Jobs. Aunque la fortuna de Apple fue yendo mejor, incluso cuando pasó a poner procesadores Intel en sus ordenadores Macintosh, Yoffie siguió caído en desgracia, pese a haber «cambiado de parecer» y haber empezado a hablar de Apple en términos positivos. En palabras de Yoffie: «[Jobs] dijo que estaba dispuesto a dejarme entrar cuando Intel y Apple empezasen a mantener una relación formal. Pero luego se desdijo: “No. Has sido demasiado crítico”».

En septiembre de 2010 Yoffie publicó una versión actualizada de su análisis sobre Apple, la octava revisión de éste desde los tiempos en que John Sculley era CEO de la empresa. En su repaso de la historia entera de Apple, el estudio empieza con un resumen reciente en el que escribe con efusión que «se mire por donde se mire, el vuelco que dio Apple fue un logro espectacular». Con los años Yoffie se había convertido en todo un entendido en la industria de la tecnología, tras haber participado en los consejos de administración de TiVo, Financial Engines y HTC, la competidora de Apple, además de en Intel. Por mucho que sea su conocimiento del sector, el estudio práctico de Apple hecho por Yoffie no contiene ni una sola pizca de información original (él mismo reconoció su falta de material nuevo, aunque señaló también que el trabajo obtuvo el premio European Case Clearing House al mejor análisis de 2011).

No es ciertamente el de Yoffie el único caso de académicos repudiados por Apple. El físico teórico Geoffrey West es ex presidente del Santa Fe Institute y niño mimado de los intelectuales de Silicon Valley. Ha dedicado sus investigaciones recientes a la vida y muerte de las multinacionales. Para su desilusión, Apple no entra en su campo de estudio. «No estoy al corriente de Apple como empresa —dijo—. Sólo sé que me encantan sus productos. En mi trabajo, Google aparece cada dos por tres. Pero casi nunca oigo a nadie hablar de Apple en términos académicos. Al contrario de lo que me pasa con Google y Amazon, ni siquiera conozco a nadie que trabaje en Apple».

7. Avasalla a tus amigos y domina a tus enemigos

Mucho antes de presentar en público su primer smartphone el 9 de enero de 2007 los ejecutivos de Apple ya sabían cómo querían llamar a aquel dispositivo.

El reproductor de música iPod, que se lanzó el 23 de octubre de 2001, se había convertido en el plazo de cuatro años en un negocio de casi ocho mil millones de dólares. La iTunes Store, la tienda online de cultura popular en la que los consumidores podían proveerse de música, películas y series de televisión, había abierto sus puertas el 28 de abril de 2003. Estaba generando unos beneficios anuales de casi dos mil millones cuando Apple ultimaba su smartphone. Obviamente, el nuevo aparato debía llamarse iPhone.

Había un problema: el nombre «iPhone» ya tenía dueño, el gigante de Silicon Valley Cisco Systems.

Las actividades de Apple y Cisco apenas se solapaban. Cisco fabricaba equipos que permitían conectarse a Internet a grandes empresas y compañías telefónicas. A esos aparatos —routers, conmutadores y otros equipos de los que el consumidor doméstico jamás tendría noticia alguna— se los suele denominar «las cañerías de Internet». Cisco también poseía un pequeño negocio de redes domésticas, Linksys, y más adelante sufriría un tropiezo al adquirir por 533 millones de dólares la empresa fabricante de videocámaras Flip, un producto que Apple contribuyó a llevar a la quiebra y que, mira por dónde, contaba con las mismas funciones que el iPhone. Pero en vísperas del lanzamiento del iPhone, Cisco y Apple apenas competían entre sí. Ambas eran empresas prominentes establecidas en Silicon Valley. Cisco se dirigía a las empresas, pero Apple se dirigía a los consumidores.

En 2000 Cisco se había hecho con InfoGear, una empresa israelí que tenía registrado desde 1996 un producto llamado iPhone. Eso fue antes de que Apple empezase a meter una «i» delante de los nombres de todos sus productos, empezando por el iMac en 1998. Jobs nunca aclaró a qué se refería exactamente aquella letra, aunque en la presentación del iMac proyectó una diapositiva que rezaba: «internet, individual, instruir, informar, inspirar». Los muchos productos posteriormente etiquetados con esa letra «i» inicial tampoco arrojaron mucha luz sobre el asunto. Simplemente, se acabó convirtiendo en un tic de Apple a la hora de ponerles nombre.

Por lo que respecta a Cisco, la «i» sí que tenía un significado: vendían una línea de aparatos telefónicos a empresas que funcionaban por Internet, a diferencia del sistema de telefonía tradicional empleado por el conglomerado de Bell. Cisco había dejado de fabricar el producto original de InfoGear, pero su departamento de Linksys había empezado a usar ese nombre, según Charles Giancarlo, que por entonces era directivo de Cisco. Cuando Apple empezó a planificar el lanzamiento de su smartphone llamaron a Cisco para informarles de que su nuevo producto, en el que tenían puestas grandes esperanzas, iba a llamarse iPhone.

Giancarlo tuvo que lidiar con una llamada de teléfono del propio Jobs. «Steve llamó y dijo que lo quería —recordaba Giancarlo—. No nos ofreció nada por el nombre. Era como si simplemente nos prometiese que iba a ser nuestro mejor amigo. Y le respondimos: “No, pensamos utilizarlo”». Al poco tiempo, el departamento jurídico de Apple llamó para decir que en su opinión Cisco había «abandonado la marca», dando a entender que, según el criterio jurídico de Apple, Cisco no había defendido adecuadamente sus derechos de propiedad intelectual al no promocionar el nombre. Tal como Apple entendía las cosas, aquello significaba que el nombre «iPhone» estaba disponible para que Apple lo usase. Giancarlo, que más tarde se incorporó a Silver Lake Partners, una eminente firma de capital privado de Silicon Valley, dijo que Cisco amenazó con llevarlos a juicio antes del lanzamiento. Luego, al día siguiente de que Apple anunciase su iPhone, Cisco les puso un pleito.

En la negociación se desplegaron algunas de las clásicas tácticas negociadoras de Steve Jobs. Giancarlo dijo que Jobs le llamó a casa el día de San Valentín a la hora de comer cuando ambas partes estaban en pleno regateo. Jobs habló un rato, dijo Giancarlo, «y luego me preguntó: “¿Tienes correo electrónico en casa?”». Giancarlo se quedó de piedra. Estaban en 2007 e Internet de banda ancha estaba presente prácticamente en todos los hogares de Estados Unidos, por no hablar de que él era un ejecutivo de Silicon Valley que llevaba años trabajando en tecnología avanzada de Internet. «Y me pregunta si tengo correo electrónico en casa. Estaba claro que intentaba apretarme las clavijas... de la manera más educada posible». Cisco renunció a la disputa poco después de aquello. Las dos partes llegaron a un vago acuerdo para cooperar en áreas de interés mutuo.

Se había pensado en Giancarlo como candidato para sustituir a John Chambers en el puesto de CEO de Cisco, y cuando éste abandonó la empresa ese mismo año fue testigo de la otra cara de Steve Jobs. Su frecuente correspondencia se había detenido en seco en cuanto Apple y Cisco llegaron a un acuerdo, pero Jobs llamó de inmediato a Giancarlo en cuanto se enteró de que había dimitido de Cisco. Jobs, embaucador y maestro de las relaciones, le deseó suerte empleando unos términos que transmitían total sinceridad. Según Giancarlo, le dijo: «Podrías haberme tumbado de un plumazo».

Apple volvería a llevarse a Cisco por delante tres años después, cuando decidió que quería ponerle un nuevo nombre a su sistema operativo para móviles, hasta entonces llamado «iPhone OS». Cisco llevaba casi veinte años refiriéndose al sistema operativo de sus equipos como IOS, acrónimo de Internet Operating System, pese a que el software se había visto fragmentado por la aparición de otros productos. Aquella segunda vez Apple fue más cordial —si no más flemática— con Cisco antes de quedarse con el nombre. Esta vez las dos empresas llegaron a un acuerdo antes de que Apple hiciese público el nuevo sistema, rebautizado como iOS, en la presentación que hizo Jobs del iPhone 4. Como recordaba un ejecutivo que participó en las negociaciones entre Apple y Cisco, «Jobs hizo básicamente lo que quiso».

Desde el momento en el que Apple perdió por primera vez su ímpetu, a principios de la década de 1990, hasta que empezó a diversificarse más allá de los ordenadores, a principios de la de 2000, la empresa estuvo funcionando en un peculiar mundo de aislamiento. Su hardware era diferente, su software funcionaba de manera distinta y su cuota de mercado era pequeña. Apple discurría apartada del resto de Silicon Valley y mantuvo una mentalidad de perdedor resignado incluso cuando hacía ya mucho que había dejado de serlo. Apple tenía también una dilatada memoria corporativa: albergaba rencores desde los días en que los desarrolladores de software daban la espalda al Macintosh. En sus días más aciagos, cuando Apple se acercaba peligrosamente a ser una empresa irrelevante, conservaba en su psique institucional el orgullo de haber sido pionera en la informática personal. Incluso una Apple maltratada se consideraba más estilosa que aquel mundo beige de los PC Wintel, la poderosa combinación del software de Windows que funcionaba con procesadores de Intel. Incluso cuando ya hubo retomado su historial de éxito, Apple conservó el aire distante, y a menudo arrogante, de empresa inadaptada.

Presumiblemente debido a que Apple hacía las cosas a su manera y se forjó un modelo de negocio que es único en muchos aspectos, también instauró internamente una cultura basada en jugar según sus propias reglas. Sus asociados de toda índole, desde proveedores y consultores hasta colaboradores, no tardaron en darse cuenta de que el único esquema de juego que importaba era el de Apple.

Una cosa es que una empresa mantenga una cultura alternativa de puertas para adentro —en una monarquía absoluta el rey suele controlar lo que ocurre en su reino—, pero ¿qué pasa cuando el sistema de valores, esa forma de hacer negocios, entra en contacto con otras entidades? Esas interacciones suelen sacar a la luz los puntos fuertes y los débiles del propio sistema de funcionamiento de una empresa. Una y otra vez, Apple ha hecho que esa condición suya de comer aparte se convierta en componente de su modelo de negocio, ya sea a la hora de tratar con dinosaurios de la industria musical, del cine o del sector editorial, con sus socios del mundo de las telecomunicaciones o con aquellos proveedores que le surten de materias primas para que fabrique sus artículos.

Apple ha redefinido las reglas cada vez que ha querido. Su iTunes Store les dijo a las discográficas lo que podían cobrar y lo que no por sus canciones. A cambio de dos años de exclusividad con el iPhone, Apple le dijo a AT&T que serían ellos, y no la operadora de telefonía, quienes controlarían la experiencia de usuario e incluso el branding aplicado en el teléfono, lo que suponía un revés al negocio de los teléfonos móviles. Descontentos con el trabajo que hacían los dependientes de la cadena Best Buy a la hora de vender los productos de Apple, pusieron a sus propios empleados en las tiendas de Best Buy. El minorista tragó saliva y de hecho agradeció a Apple su trabajo. Los desarrolladores de aplicaciones se quejan de la opacidad del proceso de aprobación que han de pasar para meter una de sus apps en la App Store de Apple. Pero no cesan de enviar aplicaciones: a finales de 2011, la App Store contaba con medio millón de apps y Apple había pagado a sus desarrolladores tres millones de dólares de beneficios por ventas en tres años; y eso pese a dictar otra serie de rígidas condiciones: que Apple siempre se llevaría una comisión del 30 por ciento y conservaría el control total de lo que entraba en su tienda.

En cuanto al trato con los proveedores, a quienes otras empresas considerarían valiosos colaboradores, Apple recuerda a la manera en que Estados Unidos «consultaba» con la OTAN durante la Guerra Fría. Existía una alianza, sí. Pero sólo había una superpotencia. Apple no tiene inconveniente en enviar a un ingeniero veinteañero a Asia para que explique a veteranos fabricantes exactamente cómo quiere que se haga algo. Así es justamente como Apple trata, en términos generales, a sus socios de cualquier clase. «Con Apple no existe como tal el concepto de asociado —dijo un antiguo ejecutivo de Apple—. Es Apple y nada más».

Ya sea por una actitud inconformista de manual, una arrogancia debida al éxito o la consecuencia de haber estado dirigida tantos años por Steve Jobs, lo cierto es que Apple decide cuándo y de qué manera juega con los demás. Al fin y al cabo, Jobs aparcaba habitualmente en la plaza para discapacitados (cuando estaba sano) del aparcamiento de Apple. Le quitaba las placas de matrícula al coche para que no lo identificasen. Bob Borchers, antiguo ejecutivo de marketing de Apple, ponía como muestra la manera en que se usaban los logos de otras empresas en la típica keynote de Steve Jobs. «Siempre acababa metiendo los logos en blanco sobre fondo negro —o sea, del mismo modo en que Apple presenta su propio logotipo—. Ocurre que muchas veces eso no cumple las directrices de branding de la empresa colaboradora, y muchas veces esas normas gráficas estipulan que hay que incluir la R con círculo de “marca registrada” en el logo. Pues eso siempre lo acaban borrando porque dicen que es antiestético». Ésa es una actitud que Jobs jamás habría tolerado a otra empresa —cualquier violación de las normas de branding de Apple es imperdonable— pero ni se le pasaba por la cabeza pedir permiso cuando se trataba de sus propias presentaciones.

Si Apple es arisca con sus amigos, baste decir que con sus enemigos se muestra verdaderamente diabólica.

La campaña publicitaria «Get a Mac», que se emitió de 2006 a 2009, destaca por su mala idea y su crudeza, un ataque frontal contra un competidor en un sector donde normalmente se tiende más a hacer hincapié en los puntos fuertes que a comparar. Si McDonald’s hubiese atacado de ese modo a Burger King, o Ford a Chrysler, el público habría retrocedido horrorizado; sin embargo, Apple logró salirse con la suya y evitar aquel ridículo público.

Antes de «Get a Mac», la publicidad de Apple se basaba tradicionalmente en tres modelos: el rompedor (los spots inspirados en 1984), el cálido y tierno (gente feliz haciendo cosas divertidas con productos de Apple) y lo que se ha dado en llamar hardware porn (una cámara que gira lentamente en torno a un espléndido aparato). Aquella campaña, conocida como «Mac versus PC», marcó una nueva pauta en Apple: mala idea envuelta en un tono cálido y tierno.

La campaña, obra de la agencia de toda la vida de Apple, TWBA/Media Arts Lab, transmitía sin cesar el mensaje de que los Mac eran guays, modernos, fáciles de usar, elegantes y además preciosos, mientras que los PC eran cosa de frikis informáticos, anticuados, complicados, incómodos, estaban plagados de virus y en general era un latazo usarlos. Con la famosa frase inicial de «Hola, soy un Mac», el genial y esbelto actor Justin Long, novio de la niña prodigio reconvertida en actriz adulta por derecho propio Drew Barrymore, representaba todo lo que los Macintosh tenían de bueno. Para encarnar al PC, un álter ego de Microsoft, empresa que pone el software, los anuncios recurrían a John Hodgman, el actor y comediante —poco agraciado, corpulento y con gafas, vestido con ropa anodina y pasada de moda— que se hizo famoso por su trabajo en The Daily Show. Anuncio tras anuncio, un Mac de lo más guay derrotaba al lastimoso PC. El PC se enredaba en sus propios cables de corriente, cosa que no podía ocurrirle al Mac, puesto que emplea un sistema magnético para conectarse. El PC necesitaba un traje anticontaminación para protegerse de los virus informáticos, mientras que los hackers no atacan a los Mac. En otro spot aparecía una mujer que simulaba ser relaciones públicas de Microsoft para defender Vista, esa nueva birria de versión de Windows que Microsoft sacó al mercado en 2007. La mujer de RRPP respondía «sin comentarios» a la afirmación de que Vista hacía que usuarios de PC se estuvieran pasando al Mac.

La burla llegó a hacerse tan atroz que a Microsoft no le quedó otra que contraatacar. Contrataron a la puntera agencia Crispin Porter + Bogusky para que creasen una campaña con el título «Soy un PC». El objetivo era recordarles a los usuarios de PC —hay algo así como mil millones de ellos— que las arremetidas de Apple se habían convertido en algo personal y que Microsoft no era la única parte interesada que debía sentirse ofendida. «Al final se hizo patente que estaban empezando a insultar a algunos de nuestros clientes —dijo David Webster, director general de branding y estrategia de marketing de Microsoft—. Pase que se metan con nuestros productos, pero nuestros clientes dijeron: “No somos unos perdedores”». Después de que inicialmente —y por extraño que parezca— emparejasen a Bill Gates con Jerry Seinfeld, los anuncios de Microsoft pasaron a centrarse en usuarios reales de PC, que resultaban mucho más agradables a la vista que John Hodgman. Microsoft alegaría más adelante que su contraataque obligó a Apple a abandonar el asalto. Lo más probable es que a Apple le pareciese que ya bastaba de aquella actitud avasalladora, algo parecido a cuando el abusón del colegio deja de dar puñetazos porque ya se le ha cansado el brazo.

Pese a que Apple ha pasado de ser el eterno aspirante a ser el líder de la manada, no ha pulido sus aristas. Tim Cook amenazó públicamente con ir a juicio contra la minúscula Palm, por entonces dirigida por el antiguo jefazo de hardware de Apple Jon Rubinstein, cuando ésta presentó un nuevo smartphone que contaba con muchas de las mejores características del iPhone. Aquel episodio se quedó en anécdota porque el Palm Pre fracasó entre los consumidores y a Palm la compró HP al cabo de poco tiempo. Sin embargo, ese arrebato de cólera nos da una ligera idea sobre lo susceptible que es el espíritu de Apple. Rubinstein era de esos escasos ex ejecutivos de Apple con la audacia suficiente para ir directamente a por Apple. El nuevo smartphone tuvo su momento de gloria cuando los comentaristas de productos alabaron algunas de sus funciones más llamativas y que ni siquiera el iPhone era capaz de superar. Objetivamente, Palm no supuso jamás una amenaza para Apple. Pero, no obstante, la política de Apple es la de no hacer prisioneros: no tolera la mediocridad en su seno y combate ferozmente aquello que considera equivocaciones del exterior. Cook, con su réplica en tono pausado, demostró que tenía los dientes tan afilados como los del propio Jobs.

Copiar a Apple garantizaba las iras de Jobs, lo que resultaba irónico para los que estudiaban la historia de Silicon Valley dada la apropiación por parte de Apple de inventos ajenos, como el caso de Xerox PARC y otros. Jobs se puso furioso con Google cuando empezó a ofrecer su sistema operativo Android a los fabricantes de teléfonos móviles. Hacia el final de su vida alabó los últimos productos de software para móviles de Microsoft por su originalidad. «Por lo menos no nos han copiado como hizo Google», dijo. También es conocido su ataque a Adobe, que durante tanto tiempo tuvo como socio, al negarse a permitir que su reproductor multimedia Flash funcionase en los iPad —y al decir luego en público que Flash era un producto inferior—. Nunca sabremos si de verdad Apple consideraba que Flash era tecnológicamente deficiente o si Jobs vio aquella jugada como una venganza por la decisión que Adobe había tomado una década antes de no producir versiones para Macintosh de sus principales productos. En 2011 Apple libró una batalla internacional de patentes contra Samsung por la tecnología empleada en los dispositivos móviles de la empresa coreana. Al parecer era irrelevante el hecho de que Samsung proporcione a Apple ciertos semiconductores que son cruciales para el iPhone y el iPad.

Vale la pena preguntarse si Apple se sale con la suya tras actuar así únicamente por la posición de distancia y altura de la que ahora goza o si se puede extraer de ello alguna lección universal aprovechable por otras empresas. Apple ha demostrado de sobra que, pese a su retórica, la cooperación en un frente no tiene por qué implicar conflictos en todos los demás. Apple no se inmuta a la hora de atacar ferozmente a sus colaboradores más leales y después trabajar con una sonrisa con esos mismos socios en otros proyectos. Apple se rige por las mismas reglas que el traicionero caporegime Salvatore Tessio en El Padrino: «Dile a Mike que no fue nada personal, sólo negocios».

El término frenemies (mezcla de friends y enemies, algo así como «enemigos íntimos») es una de esas molestas palabras de moda de Silicon Valley que tiene la virtud de describir con precisión cómo es la vida en el sector tecnológico. Una vez Oracle emprendió una campaña pública brutal, vengativa y de carácter personal contra HP por una disputa entre empleados de alto rango, pero pese a ello las dos empresas siguieron produciendo artículos que integraban productos de ambas. Pero Apple funciona en un plano distinto: los socios-competidores se abstienen de enfadar a Apple aunque ésta los machaque a voluntad.

No puede pasarse por alto que Apple infringe —u opta por ignorar— la regla de oro: trata a los demás como quisieras que los demás te traten a ti. ¿Es normal que Apple valore más su tiempo que el de una empresa asociada? ¿Es justo que Apple exija que los demás cumplan sus directrices de branding mientras ignora las de aquellas empresas con las que hace negocios? ¿Despertaría una gran dosis de alegría por el mal ajeno el hecho de que Apple diese un traspié y de pronto tuviese que recurrir a la buena voluntad de los demás? Las respuestas se antojan obvias.

Lo que sí contrasta con el modo que tiene Apple de avasallar a colaboradores y competidores es la sutileza con la que primero encandila y luego atrapa a sus clientes, pese a que también éstos deben ceñirse a unas normas estrictas a cambio de interactuar con Apple: no hay descuentos en tienda para los productos de Apple (los clientes corporativos sí que obtienen descuentos por volumen de pedido, aunque dicen que Apple no cede demasiado; los estudiantes también pueden hacerse con un pequeño descuento en la Apple Store); las baterías del iPhone no pueden cambiarlas los propios usuarios; el nuevo software para móviles no funciona en las versiones más antiguas del iPod Touch, lo que obliga a gastarse el dinero en un dispositivo nuevo. Y la lista sigue.

Muy poco empaña esto el entusiasmo de quienes se postran ante el altar de Apple. «Esto no es una tienda —declaró el experto en comercio minorista Paco Underhill, autor de los libros Por qué compramos: la ciencia del shopping y What Women Want: The Science of Female Shopping—. Es un ejercicio de evangelización». El templo es una belleza digna de ver, ya esté ubicado en un centro comercial del extrarradio (como la primera tienda de Apple, que está en Tysons Corner, Virginia) o se trate de una de las enormes catedrales que Apple tiene en las grandes avenidas de las mayores ciudades del mundo, como la Quinta Avenida de Nueva York, Regent Street en Londres o la parisina Rue de Rivoli, frente al Louvre. Visitar una tienda Apple tiene poco que ver con lo que uno experimenta en otros locales comerciales. Los productos de Apple se exhiben en mesas blancas y despejadas y se pueden tocar y usar. Subiendo una elegante escalera se accede al Genius Bar, un mostrador de atención al cliente donde empleados ataviados con camisas azules te guían paso a paso en lo que necesites. Por la tienda deambulan «especialistas en ventas» prontos a responder preguntas, a hacer demostraciones de funcionalidades y nunca, nunca jamás, a presionarte para que compres. ¿Para qué presionar cuando los clientes están tan dispuestos a comprar?

De hecho, Apple ha planificado minuciosamente esta experiencia de compra aparentemente tan fluida y natural; ha llegado al extremo de formar a los empleados de sus tiendas sobre cómo deben relacionarse con los clientes y qué palabras deben usar y cuáles no cuando tratan con ellos. «Tu trabajo es comprender todas las necesidades de tus clientes, incluidas aquellas que ni siquiera saben que tienen», reza un manual de formación para vendedores, según un ejemplar que obtuvieron los periodistas Yukari Iwatani Kane e Ian Sherr, del Wall Street Journal. La sutil persuasión al comprador logra el mismo resultado que el aparentemente orgánico —pero meticulosamente planeado— mensaje corporativo de marketing: los clientes quedan satisfechos, pero se les ha dicho exactamente lo que Apple quiere que escuchen.

Las tiendas Apple han pasado a convertirse en un lugar de encuentro «de la comunidad» que tiene un carácter más emocional que las redes de amigos en Internet. La empresa ofreció desde el principio talleres gratuitos y dirigidos a público específico sobre cómo utilizar la tecnología de Apple. Allen Olivo, encargado del marketing de las tiendas Apple cuando la empresa empezó a abrirlas, creó un programa titulado «Made on a Mac» en el que distintos expertos daban charlas a los usuarios en las tiendas Apple. «Llevábamos a fotógrafos de moda y se sentaban en la tienda de Los Ángeles y hablaban ante 300 personas —dijo—. Decían: “Así fotografío con película y así lo hago en digital, así uso Photoshop, así uso mi portátil, así funciona esto y lo otro”. Llevábamos a discjockeys de Nueva York que habían dejado de lado sus platos y usaban los iPod para pinchar, así que de repente te venían 700 personas a la tienda del SoHo para ver a sus DJ favoritos hablar de cómo hacen sus mezclas en las fiestas rave». Y Apple sigue celebrando actos populares y evangelizadores. A finales de 2011 el autor de libros infantiles Mo Willems habló de su nueva app para el iPad —llamada Don’t Let the Pigeon Run This App, en un claro guiño a su libro ¡No dejes que la paloma conduzca el autobús!— en la tienda Apple del Upper West Side de Nueva York.

Esa labor de ventas «sin vender» de Apple parece que funciona. Las tiendas generaron un promedio de beneficios de 43 millones de dólares cada una en 2011. Esto supone unos beneficios de 5.137 dólares por metro cuadrado de tienda. En comparación, las tiendas Best Buy de Estados Unidos generan un promedio de 850 dólares por metro cuadrado y Tiffany’s les saca 3.004 dólares por metro cuadrado a las suyas, según los analistas de Sanford Bernstein. Viéndolo ahora, resulta increíble que hubiese quien opinaba que era una idea de bombero lo de que Apple se metiese en el sector de ventas minoristas.

Del mismo modo que Apple no inventó el reproductor de música ni el smartphone, tampoco es suyo el concepto de tienda exclusiva. Para cuando Apple empezó con sus tiendas, Nike, por ejemplo, ya tenía funcionando sus tiendas-expositor, que eran como santuarios de ventas con el fin de promocionar la marca Nike y a la vez vender zapatillas y equipamiento deportivo en emplazamientos privilegiados como la North Michigan Avenue de Chicago. Apple ni siquiera fue la primera empresa dedicada a la informática que se puso a pregonar sus mercancías en tiendas propias. Gateway, el fabricante de PC que adorna con unas adorables manchas de piel de vaca las cajas de sus productos, había abierto ya tiendas en centros comerciales del extrarradio pese a que su actividad principal era la venta online y telefónica. Y, lo que es más destacable, Sony ya tenía sus selectas tiendas Sony Style, cuyo fin era exhibir la elegancia de los artículos de la marca y a la vez tratar de no ser competencia para sus propios distribuidores.

Apple iba en pos de objetivos más ambiciosos al meterse en el negocio de la venta minorista. Ubicó sus tiendas en emplazamientos muy concurridos para poder alardear ante los usuarios de Windows, que, cuando empezó a abrir sus tiendas en 2001, eran la mayor parte del mundo. Pero sin duda Apple iba a mover género. Cuando más productos hacía, de hecho, más valiosas se volvieron sus tiendas, tanto en cuanto a escenarios de ventas como en cuanto a lugares donde educar a su clientela.

En 2007 Jobs declaró a Fortune que las tiendas Apple se habían ideado para vender el iPhone. Lo más probable es que estuviese hablando en sentido metafórico... o bien que estuviese dando una idea realista de hasta qué punto Apple planifica con antelación sus productos. Dice la leyenda que Jobs incorporó al consejo de administración de Apple a Mickey Drexler, CEO de J.Crew y más tarde de Gap Inc., para que le ayudase a urdir una estrategia en el asunto de las tiendas. Lo cierto es que Drexler se sumó al consejo en 1999, antes de que Jobs empezase su búsqueda de ejecutivos para que dirigiesen la iniciativa de las tiendas. La aventura emprendida por Apple en el mundo de la venta minorista es un ejemplo más de cómo la empresa intenta «revolucionar» un concepto familiar.

En el caso de las tiendas, los ejecutivos de Apple no volvieron sus ojos en busca de inspiración hacia casos existentes, sino que se preguntaron: ¿cuáles son las experiencias de consumidor con las que más disfruta la gente? La respuesta que obtuvieron una y otra vez fue: los hoteles en general, y en concreto los recepcionistas; así que la recepción de hotel se convirtió en la inspiración para el Genius Bar. También se debatió sobre qué es lo que echa para atrás a la gente cuando va a una tienda: el apiñamiento, el mal diseño, los dependientes antipáticos o agresivos... El interiorismo de las tiendas refleja la obsesión por el detalle propia de Apple. Aunque cada establecimiento es distinto, los arquitectos trabajan con un vocabulario limitado de elementos de diseño; por ejemplo, sólo se usan tres materiales —madera, vidrio y acero— para el interior de las tiendas. De ese modo uno sabe que está en una tienda Apple sea donde sea que ésta esté ubicada.

El equipo de Apple encargado de las tiendas acabó ayudando a integrar la oferta de productos de la empresa: Apple no sólo controlaba el hardware y el software, sino también las ventas. Y lo que es más, el sistema de tiendas proporcionó a Apple, una empresa hasta entonces sumamente centralizada en California, la posibilidad de colocar cabezas de puente por todo el planeta. Estos locales se convirtieron en la plaza del pueblo para los buenos ciudadanos de Applelandia. En 2009, cuando Apple anunció que iba a dejar de participar en la Macworld —una convención organizada por una empresa de gestión de eventos desvinculada de Apple—, arguyó que su participación ya no era necesaria. Al fin y al cabo, Apple podía ahora comunicarse directamente con los clientes que acudían a sus tiendas. En el caso concreto de la tienda de la Quinta Avenida de Nueva York, esa comunicación era ininterrumpida: abría veinticuatro horas al día, todos los días del año.

Algunos clientes de Apple sienten tal adoración por la empresa que llevan su afecto hasta niveles nunca vistos. En 2010 unos cuantos autodenominados fans de Apple, entre los que se contaba un ex empleado de Microsoft, crearon Cupidtino, una web de citas amorosas para devotos de los productos de Apple. La web Cupidtino.com es un divertido homenaje a Apple, y la idea es que aquellos a quienes les gustan los productos de Apple deberían gustarse también mutuamente (el nombre es una mezcla de «Cupido» y «Cupertino»). El diseño de la web es, como corresponde, limpio y despejado. Utiliza la fuente tipográfica Helvetica, igual que hace Apple. Los iconos se mueven y dan saltitos, igual que lo hacen los de Apple.com.

Alrededor de 31.000 usuarios se han registrado en Cupidtino. Sus fundadores afirman que, a la hora de diseñar la web, se preguntaron de manera consciente: «¿Qué haría Steve?». Comparado con otros portales de citas online como Match.com o eHarmony.com, Cupidtino es más sencillo. En lugar de hacerles rellenar largos formularios, pide a los usuarios que completen un perfil con cuatro descripciones: «A qué me dedico», «Me pasé al Mac cuando...», «Cosas interesantes sobre mí» y «Eres mi tipo si...». En Cupidtino se muestra una gran foto de cada usuario, lo cual tiene sentido, puesto que el usuario es un producto bien diseñado, un artículo de calidad que los demás deberían codiciar. «El énfasis está en lo que obtienes», dijo Kintan Brahmbhatt, asesor de Cupidtino que además es empleado del departamento de Amazon encargado de IMDB.com en Seattle. Cupidtino te muestra fotos de posibles citas, señaló, a la manera en que Apple muestra el iPhone en su web: grande y destacado (los fundadores de Cupidtino saben de al menos una boda surgida a raíz de su web: un marine norteamericano destinado en Japón y de nombre Curtis encontró al amor de su vida tras relacionarse por correo electrónico con Jesse, una fan de San José cuyo sueño era trabajar en Apple; se conocieron en persona durante un permiso en el que Curtis viajó a California y se casaron poco tiempo después).

Cupidtino es para sus fundadores cuestión de amor al arte, aunque tratan de sacar dinero de la iniciativa. Los usuarios pueden enviar cuantos mensajes deseen, pero para recibir mensajes deben suscribirse por 4,79 dólares mensuales, lo que cuesta un café Venti Mocha en un Starbucks de Cupertino. Hasta la fecha, entre el 2 y el 5 por ciento de los usuarios pagan, según Brahmbhatt, que añade que Cupidtino ha rechazado ofertas de anunciarse en su portal por parte de fabricantes de condones y de accesorios para productos de Apple. «De momento no queremos contaminar la web —dijo—. Queremos que siga teniendo un aire minimalista. Eso es lo que habría hecho Steve».

8. Ten preparado un plan para después de tu sucesor

Durante los días que siguieron a la dimisión de Jobs como CEO de Apple, el 24 de agosto de 2011, corrieron ríos de tinta sobre el futuro de la empresa.

Al principio el precio de las acciones cayó unos cuantos puntos porcentuales. Analistas, reporteros y fans trataron de interpretar la escasa información que reveló Jobs sobre su incapacidad para cumplir con sus «tareas y expectativas como CEO de Apple». Murió al cabo de seis semanas.

Durante sus últimas semanas Jobs siguió implicado en Apple en la medida en que sus fuerzas se lo permitieron. Ejecutivos y miembros del consejo de administración de Apple iban asiduamente a verle a su casa de Palo Alto. Salió una vez a almorzar y vio una película en casa con su amigo Bill Campbell. Poca fue la información que se filtró sobre su estado de salud, aunque la web TMZ.com publicó una foto de Jobs con aspecto grotescamente demacrado y sostenido por una enfermera, lo que generó nuevas preocupaciones entre sus fieles.

Dada toda aquella preocupación, así como el consenso universal de que Jobs era la esencia misma de Apple, ocurrió una cosa curiosa tras su cese. En menos de un mes las acciones de Apple batieron todos los récords de su historia. El día previo a su muerte la empresa presentó un nuevo iPhone, el iPhone 4S, que incorporaba una cámara de ocho megapíxeles, un procesador más rápido que el del iPhone 4 y Siri, el asistente personal activado por voz que Jobs había probado en la última reunión del consejo de administración a la que asistió como CEO. Cuando se puso a la venta Siri, una semana después, obtuvo críticas sumamente favorables, entre ellas las de David Pogue en el New York Times y Walt Mossberg en el Wall Street Journal. Los pedidos del nuevo teléfono ascendieron a un millón en un solo día y superaron con creces el récord anterior de 600.000 pedidos en un solo día que había alcanzado su predecesor. Empleados, colaboradores e inversores tuvieron tiempo de prepararse para el fallecimiento de Jobs. Su salud había ido menguando durante casi todo 2011 y cada vez asistía a menos reuniones en el campus de Apple. Las palabras que escribió en enero, al principio de su última baja por enfermedad, resultaron proféticas y pertinentes para aquellos que se planteaban una Apple sin Steve. Dijo que confiaba en que Tim Cook «y el resto del equipo ejecutivo de dirección harán un trabajo estupendo a la hora de poner en práctica los emocionantes planes que tenemos para 2011». Las palabras clave eran «poner en práctica», pues implicaban que los leales lugartenientes de Jobs eran perfectamente capaces de llevar adelante un plan de juego previamente trazado y aprobado por él.

Jobs hizo más por asegurarse de que su ADN siguiera incrustado en la empresa de lo que dio a entender públicamente. Durante años él y otros miembros del consejo de administración se habían empeñado en que Apple contase con un plan de sucesión, aunque lo mantuvieron en secreto. El plan incluía temas obvios de personal —quién iba a suceder a Jobs en el puesto de CEO— así como otras medidas encaminadas a garantizar que los valores fundamentales de Apple se transmitieran a las sucesivas generaciones de líderes.

El mismo día en que Jobs abandonó el cargo de CEO el consejo de administración nombró sin más dilación a Tim Cook para el puesto. Pese a los rumores acerca de que el consejo había autorizado a los reclutadores a buscar otro sustituto para Jobs, lo cierto es que nunca se habían planteado designar para ello a nadie que no fuese Cook. Era el consejo de administración de Jobs, naturalmente, y él escogió a Cook, su hábil compinche, para que ocupase su lugar.

Sin embargo, Jobs pensó más allá de quién iba a ser el siguiente CEO. Del mismo modo que se obsesionaba con los productos de Apple, se pasó años preparando las cosas para que su visión le sobreviviese. Ya en 2008, cuando su salud empezó a deteriorarse y se preparaba para un trasplante de hígado, Jobs creó un programa de formación para directivos, pero su programa difería tanto de los que habían implantado Hewlett-Packard y General Motors como difería el iPad de las demás tabletas. Jobs ya había tenido algunas experiencias con la formación interna de directivos. En la Pixar University se imparten cursos de dibujo, pintura, escultura y cine, además de sobre liderazgo. Jobs tenía en mente más cosas aparte de las aptitudes vocacionales. Quería registrar, codificar y enseñar la historia empresarial de Apple para que sus futuros líderes tuviesen una referencia que garantizase que pensasen de manera diferente. Así que, con poca fanfarria, creó la Apple University.

Crear un programa de formación para directivos no parecía concordar con ese personaje encarnado por Jobs que había dicho «seguid siendo hambrientos, seguid siendo locos», un personaje contracultural que había cultivado desde que leyese The Whole Earth Catalog. Siempre había menospreciado el valor de los másteres MBA. Detestaba los conceptos que tanto adoraban los profesores de las escuelas de negocios, entre los cuales destacaba el del estudio de mercado. Tampoco le gustaban los titulados en MBA, por lo general. No es que estuviesen de más, pero la gente que importaba en una organización como Apple era gente que sentía pasión por temas como la ciencia, el arte o la música, no por los negocios (con perdón de Tim Cook, el asistente a la escuela nocturna donde redondeó su currículo sacándose un MBA mientras trabajaba en IBM; a su manera, es tan excepcional como lo era Jobs, el estudiante que abandonó el Reed College, a la suya). No obstante, desdeñar a los MBA se convierte en un problema cuando la empresa en cuestión resulta ser una de las mayores del mundo. Llegada una situación como ésa se hace necesaria cierta estructura. Se necesita liderazgo. Se requiere gente que piense en el mundo de los negocios.

En 2008 Jobs contrató a Joel Podolny, entonces decano de la Yale School of Management, para crear la Apple University. Podolny, socioeconomista cuyo ámbito de especialización es el liderazgo y las organizaciones, no era el típico académico anticuado. Había enseñado en Stanford y Harvard, pero hizo gala de una actitud muy del estilo de la de Jobs cuando se convirtió en director de la escuela de negocios para graduados de Yale en 2005, a la madura edad de 39 años. Podolny había sido un decano polémico durante su estancia en New Haven. Renovó el currículo de la escuela y pasó de ofrecer cursos monotemáticos, como los de marketing, a impartir materias de más amplio espectro, como «el empleado» o «creatividad e innovación». En conformidad con la afición de Apple por el secretismo y la absoluta discreción, Podolny entró en una especie de programa de protección de testigos a su llegada a Cupertino, especialmente con sus antiguos amigos de la facultad de Stanford. «Se ha, cómo lo diría... se ha cerrado a cal y canto en lo referente a Apple», dijo Hayagreeva Huggy Rao, profesor de empresariales de Stanford que, como otros muchos procedentes de esa universidad, afirmaba no haber visto demasiado a Podolny. Contratado en un principio para crear la Apple University, Podolny fue después ascendido a vicepresidente de recursos humanos, pese a que nunca había dirigido un departamento de RRHH.

El propio Jobs había ignorado siempre las funciones de recursos humanos en Apple y había optado por centrarse principalmente en reclutar a gente, cosa que consideraba decisiva. Sin embargo, reconocía lo que Apple se estaba perdiendo por rehuir esas labores administrativas y evitar contratar a líderes dotados de experiencia tradicional en los negocios. «No contratamos a muchos MBA, pero creemos en enseñar y aprender —dijo una vez—. Pretendemos crear nuestro propio MBA, pero a nuestra manera. Aquí tenemos más casos de estudio interesantes que nadie».

Podolny contrató a un puñado de profesores más como Richard Tedlow, de Harvard, y empezaron a redactar casos prácticos sobre Apple. Tedlow, de 64 años, es la máxima autoridad académica en historia de los negocios de Estados Unidos y se le conoce por sus crónicas personales y profesionales de los emprendedores norteamericanos de mayor éxito de la edad moderna, como George Eastman, Henry Ford y Thomas Watson. Se cogió una excedencia de Harvard, donde era profesor del máster MBA de administración de empresas, para asesorar a Apple. Más tarde, en 2011 —y sin siquiera una nota de prensa— se retiró de Harvard después de veintitrés años para incorporarse a Apple a tiempo completo. «Me dijo que está haciendo lo mismo que hacía aquí pero que lo hace internamente para los ejecutivos de Apple», afirmó Richard Vietor, antiguo colega suyo de Harvard.

Entre los casos prácticos que se estudian en la Apple University están la historia sobre cómo urdió Apple desde cero su estrategia de tiendas o el modo en que aborda la subcontratación de la fabricación en China. Siempre que se da la posibilidad, los estudios se centran en los contratiempos que hayan podido producirse, ya que forma parte de la filosofía de la empresa aprender al máximo de sus errores. Los casos los enseñan ejecutivos de Apple, bajo la dirección de los profesores.

Tedlow, en su libro Giants of Enterprise, plantea mordaces observaciones sobre los desafíos que deben afrontar las grandes empresas: «No hay otro ámbito de la actividad humana —ni siquiera el espectáculo, los deportes, la alta costura o la política— que esté tan surcado de estrellas fugaces como el de los negocios. Cada día aparece un titular de periódico, cada semana un reportaje en una revista y tal vez con Internet no tardemos en poder afirmar que cada hora aparece un nuevo “gurú” que nos vende un nuevo héroe de los negocios o un nuevo método para resolver problemas que no se remontan meramente a hace una década sino a mucho más tiempo atrás. El estudio de la historia de la empresa, como poco, puede animar al ejecutivo a preguntarse acerca de cada una de las nuevas “soluciones” para problemas que nunca podrán resolverse, sino sólo gestionarse: ¿Cuánto durará en realidad esta manera de hacer las cosas, esta idea, esta empresa?».

Tras establecer comparaciones entre los visionarios que investigó, Tedlow señala que los hombres que crearon esas grandes empresas padecían de «enajenación por el poder». Observa que «es muy habitual entre los muy poderosos y muy destructivos. Los noruegos, de hecho, tienen una palabra para describir este síndrome. Es stormanngalskap, que podría traducirse como “locura de los grandes hombres”». Si hay alguna empresa de la que podría decirse que está influida por un líder aquejado de stormanngalskap, ésa es Apple.

Si Tedlow ha tratado el tema de la locura de los grandes hombres con sus alumnos, lo cierto es que no ha trascendido todavía. Lo que sí hace es enseñarles lecciones de empresariales sobre otras compañías que los ejecutivos de Apple pueden aplicar a sus propias circunstancias. Por ejemplo, ha hablado al personal de RRPP de Apple sobre la crisis del Tylenol adulterado de 1982 y cuál fue la reacción de McNeil Consumer Products, laboratorios de Johnson & Johnson. Dio un curso para ejecutivos sobre la quebrada cadena de supermercados A&P como ejemplo de lo que le ocurrió a una empresa que en su día había dominado el mercado. Uno de los asistentes al curso bromeaba: «Estábamos todos intentando averiguar qué tenía que ver A&P con Apple».

Apple se pasó años impidiendo la entrada a los académicos, así que será interesante ver qué efecto tiene con el tiempo que ahora los reciba con los brazos abiertos. El último libro que escribió Tedlow antes de incorporarse a Apple fue Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face —and What to Do About It (Negación: por qué los líderes empresariales no se enfrentan de cara a los hechos... y qué hacer al respecto). Los textos promocionales del libro señalan que un indicio habitual de negación es el acto de «centrarse en tener una sede deslumbrante en lugar de en competir». No se puede decir que Apple ignore la competitividad. No obstante, la última vez que Jobs habló en público, el 7 de junio de 2011, reveló sus planes de construir una nueva e impresionante sede para Apple, a la que comparó con una nave espacial gigantesca.

El efecto que cause la Apple University en la cultura corporativa de la empresa podría tardar años en hacerse visible para los observadores externos. Pero algunas de las primeras diferencias perceptibles entre la era Jobs y la era post-Jobs se verán antes, en ámbitos que quedaban alejados del interés de Jobs o en aquellos ámbitos en los que las carencias de la empresa podían atribuírsele directamente a él. Apple no podía en absoluto calificarse de lugar perfecto bajo la dirección de Jobs, de modo que aunque su muerte represente una gran pérdida, también supone una oportunidad. Por ejemplo, un secretillo feo que tienen en Apple es que Jobs era el cuello de botella por donde todo tenía que pasar. Steve Jobs era humano, en definitiva, y tenía un límite en cuanto a lo que podía hacer en un solo día. A los empleados les gustaba decir que en Apple había dos clases de proyectos: los que le obsesionaban a Steve Jobs y todos los demás. La verdad es que Apple suele ser una empresa de «proyectos grandes de uno en uno», fiel reflejo de la voluntad del legendario CEO de centrarse en una sola cosa grande cada vez.

Cuando Jobs era CEO, un antiguo ingeniero de Apple describió este fenómeno sirviéndose de una jerga científico-informática de lo más predecible: «Funciona como un código de una sola hebra. Todo lo demás lo deja en espera». Cuando el primer iPhone estaba en plena fase de desarrollo, por ejemplo, la actualización del sistema operativo de los Macintosh que habían programado tuvo que retrasarse varios meses debido a que se habían concentrado todos los recursos en el desarrollo del primer sistema operativo para el móvil.

La negativa de Jobs a intentar abarcar demasiadas cosas en Apple —un problema paliado sólo en parte cuando vendió Pixar a Disney en 2006 y dejó de pasar un día a la semana en la empresa de animación cinematográfica del otro lado de la bahía de San Francisco— era coherente con la manera en que quería que funcionase Apple. En términos generales, Apple no practica la multitarea. Cuanto más abajo en el escalafón se encuentran los empleados, más centrados están en un solo proyecto. Las virtudes de este sistema se ponen de manifiesto en la excepcional y limitada línea de productos de Apple. Pero centrarse de manera tan singular también tiene sus inconvenientes. Apple es ahora una empresa multiproducto y que sigue ampliando su gama de productos. Existen motivos para creer que unos gestores menos visionarios querrán mantener más bolas en el aire, y eso en un momento en que Apple ya está haciendo malabarismos con un montón de bolas.

Otro tema del que se ha hablado poco en Apple, dado su éxito, es lo que podríamos denominar sus productos huérfanos, las cosas por las que Apple simplemente parece no preocuparse demasiado. Durante el mandato de Jobs, los empleados sabían cuál era la razón de que uno de los proyectos en los que estaban trabajando quedase relegado a la trastienda: a Jobs no le interesaba. Muestra de ello es la evidente inferioridad del programa de hoja de cálculo de Apple, Numbers, si se lo compara con su software estelar para crear presentaciones, Keynote. «Keynote es una aplicación maravillosa porque Steve preparaba presentaciones —señaló un ingeniero que ya no está en la empresa—. Numbers no destila jobsismo, lo cual tiene sentido porque Steve no trabajaba con hojas de cálculo». De hecho, cuando se dio el caso de ensalzar las virtudes de tener a una persona, el director financiero, dedicada a llevar una hoja de cálculo para la contabilidad de la empresa, Jobs soltó jactanciosamente: «Ya nadie va por ahí con una hoja de cálculo en la mano». Ésa es una afirmación de lo más ridícula, por supuesto. Tim Cook es un maestro de las hojas de cálculo y resulta del todo imposible que la legión de gestores de Apple, que administran proyectos que abarcan desde temas inmobiliarios hasta la logística o la fabricación, puedan pasar sin ellas. De todos modos, esa actitud reflejaba el parecer de Jobs y es verdad que Numbers no es rival para Microsoft Excel. Si Apple quisiera hacer un esfuerzo serio para atraer a usuarios del mundo de los negocios a sus ordenadores, crear un mejor programa de hoja de cálculo sería dar un paso en la dirección adecuada.

Se dejaba de lado a sectores enteros de la empresa, normalmente aquellos departamentos de crecimiento más lento, cada vez que Jobs se quedaba prendado de alguna otra cosa. Los ordenadores Macintosh tuvieron que padecer esa circunstancia, por ejemplo. Los empleados son completamente conscientes de ese fenómeno y muchos de quienes se han marchado de Apple recuerdan haberse visto relegados alguna vez a un rincón olvidado de la empresa, sin posibilidades de moverse de allí.

Un nuevo régimen podría propiciar cambios más sutiles y saludables en las prácticas de Apple. A los pirados por la tecnología les gusta quejarse de que los productos de Apple «parecen» más bonitos de lo que son. Dicho de otro modo, se acusa a Apple de sacrificar el diseño mecánico en pro del diseño industrial. Se trata de un argumento debatible, pues esos mismos críticos suelen decir que los productos «imperfectos» de Apple son, en todo caso, mejores que cualesquiera otros. Sea como sea, el empeño de Apple por poner la estética por encima de la funcionalidad puede atribuirse directamente al liderazgo de Steve Jobs. Si ahí se abre un espacio para mejorar, su ausencia bien podría facilitar que se haga.

Una Apple post-Jobs podría también adentrarse en la moderna era de la gestión financiera. Jobs se empeñó durante años en que Apple tuviese un balance general potente, por el miedo que tenía a revivir la experiencia casi ruinosa que sufrió la empresa a finales de la década de 1990. Se resistía a recomprar acciones, argumentando, con razón, que eso era un soborno a los inversores más que un buen uso del capital. Sin embargo, lo de tener más de 75 millones de dólares ahí parados no es lo que nadie consideraría una buena gestión financiera. Y los de Wall Street proponen toda suerte de sugerencias sobre cómo podría organizarse mejor Apple, como pagar dividendos o invertir el dinero de manera más agresiva. Con Jobs, esos asuntos estaban fuera de lugar. Trataba el dinero como si hubiera pasado por la Gran Depresión. Lo que para los inversores sería una gestión moderna de la cuenta de resultados iba a tener que esperar a que la empresa tuviese un CEO con MBA. Tim Cook tiene un MBA y habla periódicamente con los inversores, lo cual es un buen comienzo.

También hay pistas que parecen indicar que Apple puede convertirse en un lugar más amable y agradable en la era post-Jobs. Uno de los primeros actos oficiales de Tim Cook fue ofrecer a los empleados un programa filantrópico de donaciones paritarias. Jobs era notablemente tacaño cuando se trataba de regalar dinero. En privado aducía que la acción más filantrópica que podía emprender Apple era incrementar el valor de la empresa para que así los accionistas pudieran donar su dinero, y no el de Apple, a las causas que quisieran. Dadas sus tendencias políticas liberales, Jobs argumentaba que los inversores preferirían hacerlo de ese modo (Laurene Powell Jobs era de ideas más izquierdosas que su marido; Jobs bromeó con su biógrafo, Walter Isaacson, sobre que tenía que «esconder la cubertería» antes de invitar a cenar al derechista presidente de News Corp., Rupert Murdoch). No obstante, dos semanas antes de convertirse en CEO, Cook dijo a los empleados de Apple en Estados Unidos que la empresa igualaría sus donaciones a causas benéficas hasta un total de 10.000 dólares anuales. «Gracias a todos por esforzaros tanto para marcar la diferencia, tanto aquí en Apple como en la vida de otras personas —escribió Cook en un correo electrónico enviado a todos los trabajadores de la empresa—. Estoy sumamente orgulloso de formar parte de este equipo».

La filantropía y un programa de hoja de cálculo que pueda competir con Microsoft son sólo una muestra de los posos del café que los optimistas sobre el futuro de Apple sacan a colación cuando hablan de cómo quedará la empresa después de la desaparición de Jobs. Hay algunos escollos que, sin él, se eliminarán para bien de la empresa, dicen.

También existe una visión pesimista según la cual, sin Jobs, Apple se volverá menos dinámica y sus productos serán menos codiciados. La gente que ve el vaso medio vacío prevé un escenario en el que el flujo de productos que todavía no sabemos que deseamos se quedará seco en pocos años. «Apple está diseñada para Steve —dijo un antiguo ingeniero de Apple—. No es una exageración. Steve era el usuario alrededor de quien giraba todo y para quien todo se diseñaba».

El empresario Mike McCue, que nunca ha trabajado en Apple pero es uno de esos yonquis de las start-up que desde siempre ha idolatrado a Jobs, cuenta una anécdota que ilustra esa perspectiva de Steve como eje de todo: «Una vez estuve hablando con Jony Ive sobre lo maravillosamente conectada que está la línea de productos de Apple», dijo McCue.

«Estaba yo en una tienda Apple, cuando salió la primera serie de nuevos Mac con su OS X [el sistema operativo de Apple], y recuerdo estar mirando un monitor y ver que en su web aparecían esa especie de líneas grises translúcidas como motivo gráfico. Y si subías la mirada hasta lo alto de la pantalla y mirabas la barra de menús de OS X, también allí estaban esas líneas grises translúcidas. Y si luego subías más la mirada al propio monitor Cinema Display, también tenía esas rayas grises translúcidas. Y después eché un vistazo a mi alrededor y había allí un tabique de cristal [que separaba las diversas áreas de la tienda] y también allí estaban esas líneas grises translúcidas. Así que le pregunté a Jony: “¿A qué se debe eso? ¿Quién se encarga de eso en Apple?”. Y me contesta: “De eso se encarga Steve”».

Jobs también dominaba Apple de un modo menos tangible. Era quien emitía el juicio final en materia de gustos. Un antiguo ingeniero que se marchó a una start-up de Silicon Valley señalaba las diferencias entre la manera de funcionar de Google, centrada en las matemáticas, y la de Apple, centrada en el diseño. Cuando Jobs era CEO tomaba decisiones sobre asuntos tan rutinarios como la paleta de colores de una web. «Pongamos que Google está tratando de determinar cuál es el color idóneo para una página —dijo ese ingeniero—. Pedirían un test analítico consistente en mostrar varias tonalidades de azul a un millón de usuarios de Google.com y luego analizarían los porcentajes de clics obtenidos». En otras palabras, Google emplea un método democrático: los usuarios no pueden estar equivocados y votan por medio de sus clics. Y, lo que es más, si se diera el caso de que un ingeniero tuviese una opinión propia sobre el tono de azul adecuado, no tendría nada que hacer contra el análisis de usuarios. En Google, lo que manda es el crowdsourcing.

Esa democracia del usuario es la antítesis de la manera de funcionar de Apple. Es sabido que Jobs decía a sus clientes lo que necesitaban. No les pedía su opinión. «El sistema de Apple consistía en que Steve escogía el color que le gustaba y ése era el que se usaba —observó ese mismo ingeniero—. Se mostraba dispuesto a oír argumentos en contra. Pero si pretendías discutir en cuestión de gustos u opiniones, tenías la batalla perdida». Esta visión de Apple como una especie de firma de alta costura de la electrónica de consumo deja poca esperanza a las aspiraciones de cualquier genio creativo y emprendedor que quiera ascender en el escalafón. Al fin y a la postre, con Jobs cortando el bacalao en todo lo relacionado con el estilo de la empresa, sus subordinados tampoco habrían tenido posibilidad de meter cucharada en esas cuestiones.

Por último, existe una tercera visión —la gran esperanza de los seguidores de Apple, el punto de vista optimista— que se basa en que Jobs estampó tan profundamente en la empresa la huella de su ADN que sus polluelos están ya listos para alzar el vuelo. El terapeuta y coach de empresas Michael Maccoby, experto en líderes narcisistas y visionarios, identificó el adoctrinamiento como uno de los principales objetivos del narcisista productivo.

«El CEO narcisista quiere que todos sus subordinados piensen como él en lo referido a la empresa. A los narcisistas productivos —gente que suele presentar un punto de personalidad obsesiva— se les da bien convertir a los demás a sus creencias... La estrategia de [Jack] Welch ha resultado extremadamente eficaz. A los ejecutivos de GE no les queda sino interiorizar su visión de las cosas o marcharse. Claramente, se trata de un aprendizaje animado por el incentivo de la venganza. Me atrevería a ir más allá y calificar la estrategia de Welch de lavado de cerebro. Pero Welch tiene esa rara manera de pensar y de hacer que le brinda lo que todos los líderes empresariales narcisistas andan buscando siempre, que es lograr que la organización se identifique con ellos, que piense como ellos y convertirse en la viva personificación de sus empresas».

Como ya he señalado, dice la leyenda que en los años que siguieron a la muerte en 1966 de Walt Disney, los altos ejecutivos de Disney solían preguntarse: «¿Qué haría Walt?». Pero la historia de Walt Disney Company es para quienes estudian a Apple un cuento con moraleja, ya que Disney cayó en picado en cuanto Walt desapareció. Durante los años posteriores a la muerte de Disney, sus lugartenientes fueron estrenando una oleada final de musicales animados clásicos de Disney, los que Walt tenía en la recámara. Uno de ellos fue El libro de la selva, en 1967. Pero luego la producción se secó y se volvió rara (Tarón y el caldero mágico o Basil, el ratón superdetective). Las aventuras animadas de Disney no volvieron a reencaminarse hasta 1988, con el estreno de ¿Quién engañó a Roger Rabbit? y La sirenita. Esas dos películas supusieron la resurrección de Disney, pero en ambas aparecen muchos elementos que Walt habría desaprobado. Se me ocurren, por ejemplo, la voluptuosa Jessica Rabbit y también la bruja marina, Úrsula, cuyo cuerpo estaba basado en el de Divine, la drag queen y actriz fetiche de John Waters.

Pese a aquellos éxitos, Disney, bajo la batuta de un ejecutivo procedente de la Paramount, Michael Eisner, se quedó tan rezagada en cuanto a innovación que tuvo que comprar Pixar. Esa empresa, fundada por Steve Jobs, sí era capaz de ver el futuro de la animación asistida por ordenador, lo que obligó a Disney a ponerse al día de la última tecnología en un campo que, paradójicamente, la propia Disney había inventado.

La cuestión a la que se enfrenta Apple es si la visión del mundo que tenía Steve Jobs ha arraigado lo suficiente en sus máximos directivos para que éstos logren seguir adelante sin que esté él, pero que lo hagan por propia iniciativa. «Quienes están en el primer y el segundo peldaño de la directiva de Apple se vieron expuestos a él durante mucho tiempo —dijo un antiguo ejecutivo de Apple, que sigue todavía de cerca a la empresa—. A través de un intenso proceso de ósmosis han logrado convertirse en buenos canalizadores de Jobs».

Esta opción esperanzadora sostiene que los máximos directivos de Apple y todo el estamento de directores que tiene por debajo han llegado a ser tan buenos en sus específicos trabajos que saben con exactitud qué hacer en el futuro. Antes de que Jobs falleciese los ingenieros de Apple zanjaban cualquier discusión planteando una amenaza del tipo: «¿quieres ser tú quien le diga a Steve que esto no se puede hacer?». Es posible que puedan mantener ese nivel de autocontención durante cierto tiempo. Lo más probable es que Jony Ive ya le dijese a Jobs todo lo que tenía que decirle sobre el diseño, y a la inversa, así que se puede contar con que él será quien marque las tendencias ahora. A la directiva de Apple, así como a sus empleados, se los ha formado para que ejecuten sus tareas y seguirán adelante bajo la enorme presión de no decepcionar a sus colegas. «Hay muy poca ambigüedad en Apple —dijo un antiguo ejecutivo de marketing de la empresa—. Los vientos van a seguir soplando en esa dirección durante mucho tiempo».

Pese a todos los temores sobre el declive de una Apple sin Jobs, hay también quien asegura que lo más probable es que Apple siga destacando de entre la masa durante bastante tiempo, en parte debido a su excelencia, pero también a causa de las limitaciones de esa masa que la rodea. Avie Tevanian, que fue durante mucho tiempo alto ejecutivo de software en Apple antes de abandonar la empresa en 2006, dijo pocas semanas antes de la muerte de Jobs: «Cuando Steve ya no esté, la competencia seguirá sin tener a un Steve Jobs».

Steve Jobs era un empresario emprendedor, y la tarea de un emprendedor consiste en fundar nuevas empresas que acaben con las que hasta entonces han sido líderes. De modo que Jobs ya había empezado a pensar en las causas de la muerte corporativa a una edad inusualmente temprana. Creía que uno de los mayores peligros a los que se enfrentaban las empresas consolidadas —y, para el caso, la gente— era el estancamiento. «La mente humana se estanca en maneras fijas de contemplar el mundo y eso siempre ha sido así —dijo en una entrevista que le hicieron en 1995 para el proyecto de historia oral del Smithsonian Institution—. Siempre me ha parecido que la muerte es el mejor invento de la vida. Estoy seguro de que la vida evolucionó al principio sin la muerte y que descubrió que sin la muerte la cosa no funcionaba demasiado bien porque no se daba paso a los jóvenes». Cuando le hicieron aquella entrevista, Jobs estaba intentando montar NeXT, una empresa de software que pretendía irrumpir con fuerza en el mercado existente. Estaba también a punto de triunfar con Pixar, una empresa minúscula que había superado en innovación al gigante Disney.

No obstante, era obvio que tenía en mente el fracaso de Apple, vistas sus reflexiones acerca del problema de las grandes empresas: «Una de las cosas que ocurren en las organizaciones y que también se da con las personas es que se estancan en determinadas maneras de ver el mundo y se quedan satisfechas con cómo están las cosas. Y el mundo cambia y evoluciona sin cesar y surgen nuevos potenciales, pero esa gente que está atascada no lo ve. Eso da la mayor de las ventajas a las empresas emergentes. El punto de vista sedentario es el que impera en la mayoría de las empresas. Y, por otra parte, las empresas grandes no suelen contar con vías de comunicación eficaces entre quienes están más cercanos a estos cambios, que suelen hallarse en lo más bajo de la empresa, y aquellos que ocupan el escalafón más alto, que son quienes toman las grandes decisiones... Aunque se dé el caso de que parte de la empresa haga bien las cosas en los niveles inferiores, normalmente los altos cargos la acaban pifiando. El caso de IBM y el sector de la informática doméstica es un buen ejemplo de ello. Tengo la impresión de que mientras los humanos no nos libremos de esta actitud, que está en nuestra naturaleza, de acomodarnos a una visión del mundo al cabo de cierto tiempo, siempre existirán oportunidades para las empresas jóvenes. Gente joven que innove, como debe ser».

Esas palabras son proféticas, vista la trayectoria de Apple desde que Jobs las pronunció. También resultan instructivas, tanto porque son una forma de comprender la filosofía y la cultura que Jobs inculcó en Apple como porque dan motivos para pensar a las numerosas grandes empresas que padecen exactamente esas dolencias que Jobs describió. Meg Whitman, días antes de que la nombrasen directora general de Hewlett-Packard en 2011 reflexionaba en el Wall Street Journal sobre la dificultad de las grandes empresas para seguir el ritmo acelerado de los cambios. «¿Cómo se hace para crecer y seguir siendo pequeños? Ésa sigue siendo la cuestión fundamental».

Acaso lo fuese para Meg Whitman y para HP. Pero crecer y a la vez seguir sintiéndose como una start-up fue la preocupación principal de Apple durante quince años. Culturalmente Apple había demostrado la disposición para probar cosas nuevas propia de una start-up cuando se pasó a los sectores de la música y el vídeo. Corrigió su error inicial de no haberse abierto a desarrolladores externos y lo hizo poniendo en marcha la App Store. Es importante señalar que crear la App Store no fue el primer instinto de Apple. Pero Apple vio que Google pretendía crear una tienda de aplicaciones para su plataforma Android y también que los desarrolladores estaban «hackeando» los iPhone para que pudiesen así funcionar sus aplicaciones no autorizadas, entre las que abundaban los juegos. Apple reaccionó con rapidez y contundencia y admitió su error sin ni siquiera decirlo.

Desde dentro de Apple dicen que es ridículo pensar literalmente en Apple como una start-up. Hay demasiadas normas, demasiada gente, es demasiado escasa la libertad para que sea ése el caso. Lo que sí consiguió Jobs, sin embargo, es saber cómo crear el efecto de una start-up en una organización enorme cuando y como estaba justificado hacerlo. Por ello el equipo de diseño industrial de Jonathan Ive funciona como un pequeño estudio, aunque dotado de ingentes recursos y de línea directa con el cliente. A los desarrolladores que trabajan en proyectos especiales se los separa en una zona oculta, lo que les da sensación de estar en una start-up. Al mismo tiempo, las partes más maduras de Apple funcionan como en cualquier gran empresa: crecimiento más ralentizado, repetición de productos en lugar de rediseños sistemáticos, dificultades a la hora de captar la atención de los altos directivos, etcétera.

Durante los próximos quince años, más o menos, el mundo de la empresa será espectador del drama de si Apple encuentra una manera de deshacer el nudo del ahorcado o si bien el periodo que fue de 1997 a 2012 no ha sido sino una dorada aberración dirigida por un individuo extraordinario como no vamos a volver a ver jamás. Si se cumple lo primero, entonces Apple habrá contradicho a la historia del mundo de los negocios prácticamente en su totalidad.

Geoffrey West, físico del Santa Fe Institute, estudia la duración de la vida de las organizaciones. Sus innovadoras investigaciones indican que las ciudades, con escasas excepciones, nunca mueren. Más recientemente junto con sus colegas Luis Bettencourt y Marcus Hamilton ha centrado su atención en las empresas y se dedica a estudiar una serie de datos sobre más de veinte mil empresas que cotizan en bolsa. La conclusión de West: con las empresas ocurre precisamente lo contrario, no sólo tienden a morir, sino que se comportan como organismos vivos.

«Estudiamos las leyes del crecimiento y nos preguntamos: ¿cómo cambian los organismos cuando alteras su tamaño? —dijo West, cuya encrespada barba blanca y porte desaliñado le dan el aspecto de cruce entre el viejo Papá Noel y el típico científico loco de las películas—. Las personas, que son organismos, se mantienen en estables durante cierto tiempo. Crecen durante quince o dieciséis años y luego viven de manera estable durante otros cincuenta». Su conclusión fue que las empresas guardan un asombroso parecido con los humanos. «Las empresas, de manera genérica, siguen todas la curva sigmoidea de un organismo vivo —una curva sigmoidea crece rápidamente, se estabiliza durante cierto tiempo y luego vuelve a caer—. En biología es así casi siempre. Esos mismos datos nos llevaron a descubrir que las empresas mueren».

Las similitudes entre las cavilaciones de Jobs de quince años atrás y las conclusiones científicas de West llaman la atención. West sigue diciendo: «Una empresa empieza en forma de start-up. Genera enorme expectación y atraviesa un periodo en el que todo vale. Nadie se preocupa de pagar las facturas mientras la empresa se dedica a explorar nuevas reglas. Por debajo de un número de 50 empleados parece que las cosas funcionan bastante al azar. Entre 50 y 100 empleados, si la empresa ha sobrevivido, es cuando empieza esa función sigmoidea. En esa fase la empresa necesita burocracia, recursos humanos, seguir normativas, etcétera. La empresa se va convirtiendo cada vez más y más en su propia burocracia. La fase innovadora se queda atrás, cosa que no ocurre con una ciudad. La ciudad tolera tener a toda clase de gente chiflada circulando por ella. Eso no lo toleraría ninguna corporación. Las empresas se vuelven muy intolerantes con las ideas nuevas, adoptan una retórica contraria a ellas. Cuando una empresa empieza a cortarse las alas deja de ser cool. La última vez que estuve en Google ya pude notar los tentáculos de la burocracia extendiéndose por doquier... y también me di cuenta de que en Google eran conscientes del problema. Bien podría ser que en Apple reconozcan este problema y estén esforzándose como posesos por permanecer abiertos a nuevas ideas. La cuestión es ¿es posible hacerlo?».

Apple ha sobrevivido ya a muchas transformaciones. Soportó la transición de start-up diminuta a hinchada multinacional. Después adelgazó hasta convertirse básicamente en una empresa monoproducto antes de empezar a engrosar de nuevo su línea de productos.

Con toda la atención que acaparó la muerte de Jobs, ha pasado casi desapercibido que se estaba produciendo un cambio aún más significativo —y, aunque internamente, más perturbador—. En 2001, poco después de que Apple presentase el iPod y sus tiendas, los ordenadores de sobremesa y los portátiles componían el grueso de su volumen de negocio. En 2011 los iPhone generaron el 44 por ciento de los ingresos de Apple, los iPad el 19 por ciento y los iPod otro 7 por ciento. Los ordenadores de sobremesa y los portátiles aportaron en conjunto el 20 por ciento del pastel.

Culturalmente esto representa un cambio gigantesco. «Estuve allí cuando [la transición] estaba a medias —recordaba Frederick Van Johnson, que fue directivo de marketing de producto entre 2002 y 2005—. Al principio todo era el Mac. Se creó iLife para vender más ordenadores Mac. Todo estaba montado para vender el Mac. El cambio empezó con iTunes. La gente decía: “Vaya, hombre... estamos ganando más dinero vendiendo bits que cosas físicas”». Ahora se está produciendo un cambio parecido con el paso a dispositivos que no son ordenadores y a servicios «en la nube» como iCloud, un cambio que es radical para el sector y también para Apple. «Se está convirtiendo en una empresa completamente distinta —dijo Johnson—. Ha dejado a la gente con una especie de lío mental. Tienen miedo. Ha estado uno trabajando en un crucero, dedicándose a servir bebidas, y ahora el crucero se está convirtiendo en otra cosa. Ahora es un barco mercante: ¿cuál es ahora tu trabajo?, ¿te van a recolocar?».

Apple es una empresa llena de paradojas. Su personal y su actitud son de una arrogancia que sobrepasa todos los límites, pero a la vez tienen miedo de verdad a lo que podría ocurrir si sus grandes apuestas les salen mal. La parte creativa del negocio que dominaba Steve Jobs está compuesta por veteranos, devotos de por vida, o semiveteranos, por gente que sólo valora la manera de hacer las cosas de Apple, una gente a quien no se suele asociar con ese espíritu creativo típico de la empresa. La parte de Apple dedicada a operaciones funciona como cualquier otra empresa estadounidense, pero mejor, y está dirigida por un puñado de ex directivos de IBM, la antítesis cultural de Apple. Apple conserva un aire emprendedor pero aun así mantiene a su personal encerrado de manera hermética y siguiendo procedimientos de eficacia comprobada. Su imagen pública, al menos la que se aprecia a través de su publicidad, es ingeniosa y divertida, pero su funcionamiento interno carece de alegría y es muy de hincar los codos.

No cabe duda de que Tim Cook es consciente de sus propias flaquezas y del hueco dejado por Steve Jobs. Pero es imposible que pretenda rehacer Apple a su imagen y semejanza. El truco estará en dar con unos líderes que sean capaces de guiar a Apple de un modo que le hubiese gustado a Steve Jobs y que a la vez comprendan que es imposible —e incluso descabellado— tratar de dirigir la empresa como lo hubiese hecho Jobs. A este respecto, puede que Tim Cook sea un buen CEO guardián, aunque su regencia dure diez años.

9. Inspira a tus imitadores

Un invitado inesperado desbarató la primera cita de Tony Fadell con la mujer que más tarde se convertiría en su esposa. Fadell se incorporó a Apple en 2001 para trabajar en un equipo de productos especiales y acabó ocupando el cargo de vicepresidente sénior de la división del iPod. Danielle Lambert era entonces una experta ejecutiva de contratación que más tarde pasó a ser vicepresidenta de recursos humanos de Apple. Fadell llevaba cerca de un año en la empresa cuando un compañero le organizó una cita con Lambert. Quedaron para su cita a ciegas en el vestíbulo del 1 Infinite Loop y, en lugar de salir a cenar o a tomar una copa, se sentaron allí y estuvieron charlando durante horas.

A mitad de su momento de flechazo apareció Steve Jobs. Se acercó a la pareja en ciernes y entabló una conversación con Lambert, ignorando a Fadell, quien interpretó que aquélla era la manera que tenía el CEO de mostrarles su desaprobación. Después de un noviazgo sumamente secreto que duró doce semanas se comprometieron, pero fueron de inmediato a decírselo a Jobs. Los llamó a su despacho y les dijo: «Siempre me han aconsejado: no dejes que nadie de la empresa se case con nadie que sea jefe de RRHH». Fadell dijo que Jobs aceptó hacer una excepción con ellos, pero con una advertencia: «Confío en que mantendréis separada vuestra vida profesional y nunca hablaréis de nada relacionado con el trabajo», les dijo.

Fadell y Lambert se casaron y siguieron trabajando en Apple durante casi una década. Fadell se convirtió en uno de los ejecutivos más célebres de Apple, bautizado por la prensa como el «padre del iPod» y de quien se rumoreaba que podría ser candidato a futuro CEO de la empresa. Sin embargo abandonó Apple en 2008 después de repetidos choques con Jobs y también con su contraparte en el departamento de software, Scott Forstall. Jobs tenía en tan buena estima a Fadell que pese a haberlo apartado del equipo ejecutivo de Apple, lo mantuvo como asesor suyo durante algo más de un año (a los «asesores» muchas veces se les paga para que no «asesoren» a nadie más; Fadell cobró un sueldo anual de 300.000 dólares y acciones por valor de más de ocho millones a cambio de que no trabajase para la competencia de Apple).

Desde que puso fin a su relación con Apple, Fadell inició un experimento de alto riesgo: poner a prueba su hipótesis de que los ejecutivos de Apple eran capaces de llevarse consigo sus aptitudes fuera del Infinite Loop. Ha habido gente de lo más alto de Apple que han dejado la empresa para incorporarse a otras, pero la mayoría no lo hacen. Fadell fue el primer miembro del equipo ejecutivo de la era moderna de Apple que fundó una empresa de electrónica de consumo desde cero. Dados sus logros en Apple, su éxito o su fracaso dirán mucho de cómo se aplica la experiencia acumulada en Apple.

La nueva empresa de Fadell, Nest, no es competencia para Apple. No de momento, por lo menos. Comercializa un «termostato inteligente», un dispositivo de 249 dólares que cualquiera que sea medianamente manitas puede instalar en su casa para sustituir a su termostato «tonto». El aparato de Nest es inteligente (Fadell lo llama un «smartphone con ciertos controles de temperatura»), porque aprende a anticiparse a los hábitos del usuario y ajustar la temperatura cuando uno está en casa o ha salido, entre otros trucos de ahorro energético. El dispositivo no desentonaría en una tienda Apple, con su carcasa circular cromada y lisa y su pantalla LED. Pese a que en Apple no trabajaba en marketing de producto, Fadell domina la técnica de mantener la simplicidad a la hora de describir un nuevo producto. Expresa con verdadera naturalidad los tres atributos clave del termostato: «Ahorra energía, se autoprograma y es precioso».

Fadell trabajó en otras empresas antes de pasar por Apple, entre ellas Philips Electronics y la ya desaparecida General Magic, que era un sitio donde habían acabado muchos ex empleados de Apple de generaciones anteriores. Eso le dio cierta perspectiva sobre lo que iba a extraer —o ser capaz de extraer, en todo caso— de su experiencia en Apple y lo que no. «Aunque tengas pocos recursos, no recortes tu presupuesto —dijo Fadell, en referencia a la regla número uno que había aprendido en Apple—. La gente lo notará». Señaló que Nest gasta mucho más que la típica start-up. Por ejemplo, incluye un destornillador diseñado a medida con cada termostato, un toque de atención personal al cliente que servía para hacer más llevadera la instalación. «Nuestra gente de operaciones nos pedían: “Deshaceos ya de eso”», según dijo Fadell, con el argumento de que los clientes ya tenían destornilladores y que el gasto innecesario iba a suponer una merma de los beneficios. La otra cara de la moneda es que Nest es, por necesidad, una empresa más humilde que Apple. La comparó con la Apple de 2001 y 2002, «cuando tratábamos de demostrar que teníamos algo de valor que proponer» con el iPod. Nest tiene que subcontratar el servicio de atención al cliente, a diferencia de Apple. «Tampoco tenemos la influencia que tiene Apple con Best Buy —dijo Fadell—. Es una relación más de igual a igual».

Si Tony Fadell hubiese ascendido en el escalafón de General Electric en lugar de en el de Apple, lo más probable es que en la actualidad estuviera dirigiendo alguna gran multinacional. Hubo un tiempo, a finales de la etapa de Jack Welch, en el que se consideraba a GE una incubadora de directores de empresas. Boeing, Home Depot, Honeywell, Albertsons y Nielsen son sólo unas pocas de las muchas empresas que arramblaron con ejecutivos de GE para nutrir sus directivas. El peculiar encanto de su estamento directivo convenció a muchos consejos de administración de que los ejecutivos que eran capaces de prosperar en la «Tierra del Seis Sigma» luego eran capaces de hacer cualquier cosa. Tanta presencia tenía la legendaria cúpula de GE que Tina Fey logró provocar carcajadas durante varias temporadas de su programa televisivo 30 Rock a partir de la insaciable ambición y los clichés gerenciales de su personaje Jack Donaghy, ficticio vicepresidente de GE para Televisión de la Costa Este y Programación de Hornos Microondas.

Determinar si el sistema de Apple constituye una manera de hacer las cosas que puede trasladarse a otros sitios es complicado por un par de razones. Los ejecutivos de Apple tienden a quedarse mucho tiempo en la empresa y muchas veces acaban exhaustos —aunque muy adinerados— cuando se marchan de ella. Apple no ha empezado hasta hace bien poco a preparar a directivos de una manera formal. Gran parte del aprendizaje se adquiría por ósmosis, y aun así un buen número de los ejecutivos de un nivel relativamente alto no tienen contacto con cosas tan básicas como el análisis financiero. Durante muchos años era algo insólito ver a un ex ejecutivo de Apple reaparecer en un puesto de liderazgo de otra empresa, en comparación, por ejemplo, con los antiguos ejecutivos de Oracle, que han llegado a dirigir empresas de miles de millones de dólares como Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas o Informatica.

En resumen, el conjunto de ex empleados de Apple que han dejado Cupertino para ir a probar suerte a otros sitios es pequeño. Pero hay unos cuantos que sí han acabado en puestos de importancia, normalmente después de pasar por una etapa de estado de gracia post-Apple. Mitch Mandich, que dirigió el departamento de ventas de Apple tras la adquisición de NeXT, fundó más tarde una importante empresa de etanol llamada Range Fuels que se esforzó por ponerse a la cabeza de su mercado.

John Rubinstein dirigió el departamento de ingeniería de hardware de Apple, en el que estaba incluida la división que creó el primer iPod. Tras salir de Apple pasó a ser CEO de Palm en un intento de reestructuración llevado a cabo por la empresa. Rubinstein renovó completamente la línea entera de smartphones de Palm, lo que provocó la aclamación por parte de la crítica. Pero Palm no consiguió consolidarse en el mercado como empresa independiente y fue víctima de no haber tenido el suficiente dinero para estar a la altura de Apple y Google en el acelerado mercado de los smartphones (uno de los secretos del éxito de los nuevos productos de Apple y del sistema operativo para móviles Android de Google es que dichas iniciativas se fundamentan en gran medida en productos ya existentes que eran como gallinas de los huevos de oro: el Mac en el caso de Apple y la publicidad en las búsquedas en el caso de Google; Palm carecía de esa ventaja).

Fred Anderson, que fue durante años director financiero de Apple, ayudó a fundar la firma de capital privado Elevation Partners, que tropezó con varias inversiones desafortunadas, como fue el caso de Palm. Elevation contaba entre sus socios con otro amigo de Apple y de Steve Jobs: Bono, el líder de U2. Curiosamente, tanto para sorpresa de Elevation y Palm como de Apple, U2 pasó a ser la imagen oficial del teléfono Blackberry de Research In Motion.

En adelante, el mundo de la empresa tendrá que observar cómo un alto ejecutivo de Apple trata de aplicar en otra empresa la considerable experiencia allí adquirida. A finales de 2011 Ron Johnson, el jefe del departamento de tiendas, se convirtió en CEO de JCPenney con la promesa de dar un vuelco a la empresa reinventando sus grandes almacenes. La reputación de Johnson alcanzaba en Apple proporciones épicas. Johnson, antiguo vicepresidente de merchandising de Target que lideró el equipo responsable de lanzar la exclusiva línea de productos de Michael Graves, fue el padre de las tiendas Apple. Después de llevar al ámbito internacional el concepto de tienda Apple —a finales del ejercicio de 2011 Apple contaba con 357 tiendas en once países— Johnson estaba listo para un cambio.

Durante años fue profesión de fe en Silicon Valley que no había que imitar a Apple. A su enfoque cerrado de los negocios y del desarrollo de hardware y software se lo tachaba de haber sido una terrible equivocación estratégica que había permitido que una tecnológicamente inferior Microsoft dominase el sector. Incluso después de la última docena de años de éxitos, es reseñable que sean muy pocas las grandes empresas que imitan a Apple de manera abierta. HP, por ejemplo, está experimentando con tiendas en Latinoamérica y Canadá, pero no en Estados Unidos. El sistema de Apple parece ejercer más influjo entre los emprendedores de la generación más joven, sobre todo en Silicon Valley. Estos titanes de la tecnología 2.0 admiran la obsesión de Apple por el detalle y su capacidad de construir un mundo cerrado que seduce y atrapa a los consumidores.

Elon Musk, por ejemplo, fundador de PayPal y también de la start-up SpaceX, dedicada a la exploración del espacio, rindió homenaje a Apple al contratar a uno de sus máximos ejecutivos del departamento de tiendas, George Blankenship, para que supervisase la incipiente iniciativa comercial de Tesla Motors, reciente incursión de Musk en el sector de los coches eléctricos. Blankenship, que trabajó en Gap durante los primeros veinte años de su carrera profesional, es vicepresidente internacional de ventas y locales de Tesla. Lo que «ventas y locales» significa para una nueva empresa como Tesla es la ubicación y el diseño de sus locales comerciales de exposición, algo tan sumamente diferenciado del clásico concesionario de automóviles como lo son las boutiques de Apple de los establecimientos que hay en las grandes superficies comerciales de los suburbios, como los de Circuit City.

Blankenship, de 58 años, delgado y con perilla, es la persona ideal para cubrir ese puesto en Tesla. Dirigió operaciones inmobiliarias para Gap, el coloso de la venta minorista y propietario de diversas marcas, y más tarde, en el año 2000, fichó por Apple para convertirse en su gurú de selección de locales comerciales para las incipientes tiendas Apple. «Me siento aquí hoy, miro a Tesla y veo a Apple tal como era hace diez u once años, cuando yo entré», dijo. El día que hablamos, lo hicimos sentados en una zona de estar del «showroom» que tiene Tesla en Santa Fe. Los showrooms de Tesla no son concesionarios: en algunos estados tienen una consideración legal distinta. Pero, además, tampoco están pensados para transmitir la sensación que transmiten los concesionarios. No se ven por ninguna parte vendedores con camisa de manga corta y corbata horrorosa. La propia selección de los emplazamientos de Tesla es poco usual: el showroom de San José está situado en medio del lujoso centro comercial Santana Row, entre las tiendas de ropa BCBG Max Azria y Franco Uomo. Nada que ver con esos establecimientos que suele haber junto a las carreteras. Las paredes están pintadas de un deslumbrante rojo oscuro, con enormes monitores Apple que reproducen sin cesar vídeos promocionales de Tesla. Una pantalla táctil interactiva permite a los potenciales compradores diseñar el interior del coche eléctrico de sus sueños.

Su misión en Tesla, según Blankenship, persigue el mismo objetivo que tenía Apple cuando abrió sus tiendas: conseguir que los consumidores carentes de información se sientan inclinados al menos a tenerte en cuenta. «Para mí el iPod fue como un gran paso al frente que dio Apple, porque hasta ese momento trataba de generar confianza y hacer que la gente se sintiese a gusto al entrar en la tienda —dijo—. Y entonces apareció el iPod. Costaba 400 dólares. La mayoría de los reproductores de música de entontes costaban 149 dólares. ¿Dónde estaba la diferencia? Pues bien, la diferencia es que aquél era “Mil canciones en tu bolsillo”». Daba igual si otros reproductores eran capaces de albergar mil canciones o no. Apple salió con aquella frase de marketing tan fácil de repetir que captaba a la perfección la capacidad del iPod. Blankenship me contó la versión de Tesla, un evidente homenaje al marketing de Apple, para vender su modelo Roadster de más de 150.000 dólares. «De cero a cien en 3,7 segundos —dijo—. Venga, eso es imposible. No, señor. Sube al coche, arranca y lo verás: se pone de cero a cien en 3,7 segundos. Autonomía de 400 kilómetros con una sola carga. Eso es imposible. No, señor, no con nuestros coches. Así que acabamos por desarrollar un cliente que quiere nuestro coche. No se trata del precio, se trata de querer el coche».

Las comparaciones entre Apple y Tesla so se limitan a las tiendas o al mensaje de marketing de su primer —y costoso— producto. Igual que Apple sacó un iPod Mini bastante más barato poco después del iPod, Tesla planea lanzar un utilitario de 57.000 dólares llamado Model S. «Tenemos una lista de personas que esperan a que salga el Model S, y eso es porque quieren ese coche», dijo sin necesidad de añadir que muchas de esas personas admiraban el modelo Roadster pero no necesariamente podían permitírselo (algunos propietarios célebres del modelo, como los actores George Clooney y Dustin Hoffman o el superagente de famosos Ari Emanuel, claramente sí podían permitírselo).

A Blankenship le cuesta encontrar alguna diferencia entre la manera con la que Apple abordó el tema de las las tiendas y cómo espera Tesla vender coches. «Ellos trataban de propiciar la decisión de compra, nosotros ya la hemos propiciado. Ellos trataban de convencer para superar una idea preconcebida. Nosotros tratamos de convencer para vender una nueva tecnología que estamos introduciendo. Ellos no querían centrarse en el precio. Nosotros tampoco lo hacemos. Ellos trataban de brindar una buena experiencia. Nosotros queremos brindar una buena experiencia».

Hay una cosa en Apple que Tesla no pretende imitar todavía. «Elon me preguntó: “¿No crees que deberíamos hacer un Top 100?”. Y yo le dije: “Todavía no. Aún no nos hace falta eso”». Apple, explicó Blankenship, estaba ampliando su catálogo de los ordenadores a la música y a los teléfonos. Esas cosas requieren un nivel avanzado de coordinación. Tesla, de momento, se limita a vender un solo modelo.

Los ejecutivos de Tesla admiran el mensaje de Apple y su manera de entender las ventas, mientras que otras empresas del mundo 2.0, como Facebook, Twitter o Inkling han estudiado a Apple con el fin de apropiarse de alguno de los demás elementos causantes de su éxito. Apple, hace una década, apenas aparecía en las conversaciones, particularmente en las de las empresas de Internet, mientras que ahora es el tema de conversación número uno. «En Apple vemos un modelo excepcional —dijo Sheryl Sandberg, directora ejecutiva de Facebook y veterana de Google—. Estudiamos su manera de hacerlo todo, desde la coherencia de su mensaje hasta su forma de estructurar los negocios».

Facebook ha creado una plataforma «cerrada» (es decir, no basada en web) y a la vez anima a terceros a desarrollar aplicaciones que funcionen dentro de Facebook y se rijan por las condiciones que Facebook impone (¿suena familiar esto?). El joven fundador y CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, solía pasear a menudo por Palo Alto con Steve Jobs, en busca del consejo del sabio experto. Sandberg, que estuvo con Jobs en el consejo de administración de Disney, afirmaba que el ejemplo de Apple también le sirvió para gestionar su relación con Zuckerberg. «Trabajo para una empresa que está centrada en su fundador —dijo—. Ver de qué manera canalizaba Jobs su pasión y su intensidad me ha servido para valorar cómo podía ayudar a Mark a hacer realidad su visión acerca de Facebook».

Hay un aclamado empresario de Silicon Valley de quien se dice que está tan enamorado de Jobs que se está modelando a sí mismo a partir de él. Jack Dorsey, inventor de Twitter, imitó a Jobs asumiendo un papel ejecutivo en Twitter y a la vez ocupando el cargo de CEO de Square, una start-up dedicada al procesamiento de pagos por medio del móvil y fundada por él mismo (Jobs dedicaba menos tiempo a Pixar, pero se implicó intensamente, por ejemplo, en la venta de Pixar a Disney mientras era CEO de Apple). Se podría pensar perfectamente que el elegante y blanco lector de tarjetas de crédito de Square hubiese salido del laboratorio de diseño industrial de Apple.

Mientras, un puñado de antiguos empleados de Apple están fundando sus propias empresas y aprovechan las enseñanzas que aprendieron en Apple. «Nuestra cultura es la suma de las cosas que fomentamos y las que desaconsejamos», dijo Matt MacInnis, antiguo ejecutivo de marketing para educación de Apple que fundó una editorial digital llamada Inkling que comenzó publicando libros de texto dirigidos exclusivamente al usuario de iPad. MacInnis enumeró algunos de los valores fundacionales de Inkling, todos ellos adquiridos a partir de su experiencia en Apple: «No hables del producto hasta que esté hecho. Ten grandes expectativas. No discutas los planes con toda la empresa».

Incluso aquellos empresarios que tuvieron ya éxito antes del resurgimiento de Apple estudian su manera de hacer las cosas. Mike McCue trabajó de joven como ejecutivo de Netscape y más adelante fundó Tellme Networks, que vendió después a Microsoft por cerca de un millón de dólares. Su última aventura es Flipboard, una plataforma de publicación que pretende dar un vuelco al sector de las revistas online agregando contenidos al iPad. McCue afirma que lleva estudiando a Apple desde sus inicios. Como emprendedor, sigue a pies juntillas el concepto de Apple de «construir tecnología no por la tecnología en sí misma, sino para cambiar el mundo, para “dejar una huella en el universo”, como se suele decir». Menciona explícitamente la sencillez del diseño de Apple y en su cuidado por el detalle. «Nos dedicamos básicamente a elaborar una experiencia de usuario verdaderamente pura y muy bien pensada —dijo McCue—. Nos pasamos horas y horas hablando del botón de “cerrar” que va en la esquina de la ventana y hacemos pruebas con él, creamos cientos de versiones del diseño hasta que nos decidimos por el que más nos gusta. Este tipo de cuidado por el detalle tiene como consecuencia que no puedes hacer demasiadas cosas. Tienes que dedicarte a hacer sólo unas pocas y a hacerlas realmente bien».

No cualquier empresa ni cualquier ejecutivo son capaces de copiar a Apple. Algunas empresas son demasiado complejas para funcionar con una única cuenta de resultados (entra dentro de lo esperable que un día Apple sea también demasiado compleja para tener una sola cuenta de resultados). En algunos sectores se precisan estudios de mercado. Un gigante del petróleo, por ejemplo, no va a ponerse a perforar en busca de crudo sin haberse formado antes una opinión sobre cómo está la demanda.

Pero cuesta imaginar que no puedan imitarse los principios básicos del sistema de Apple. ¿Quién podría argumentar en contra de no concentrar los esfuerzos o de no pedir cuentas a los empleados? ¿Qué fabricante de productos o prestador de servicios no se beneficiaría de plantearse la pregunta de si está basando determinada decisión en lo que es mejor para el producto y, por tanto, para el cliente? ¿Hay alguna empresa que no pueda beneficiarse de un análisis crítico de su mensaje, al menos para preguntarse cosas como si está simplificando suficientemente su mensaje o si deja claro lo que ofrece? ¿Cuántas empresas hay que permitan que sus departamentos de RRPP sirvan a múltiples amos y propósitos, incluyendo hinchar el ego de su CEO, en lugar de promocionar su producto? ¿Hay algo que objetar al hecho de disuadir a los empleados de dejarse llevar por distracciones que podrían servirles a ellos pero no a la empresa? ¿Es optar por el desarrollo de las carreras profesionales de los empleados siempre lo mejor para los accionistas?

Como admirador declarado que era de las start-ups, Jobs se esforzó como un animal para que Apple conservase algunas de las cosas que caracterizan a las empresas emergentes. De hecho, aunque no está de más que las empresas de mediana y gran envergadura estudien la manera de funcionar de Apple, tal vez las mejores enseñanzas sean para las start-ups. Dado que Apple estaba tan agonizante cuando Jobs regresó, éste pudo afrontar aquello como un reinicio, como lo que el resto del mundo llamaría un proyecto de reconversión. Pero lo cierto es que aquella Apple de finales de la década de 1990 podía considerarse una recién llegada con aspiraciones. Tenía poco que perder y todo que ganar si dejaba de lado las maneras habituales de funcionar del sector. Las peculiaridades de la gestión y el funcionamiento de la renacida Apple son un tesoro que sirve de orientación para cualquier empresa, un verdadero manual de instrucciones para emprendedores.

El mayor escollo a la hora de intentar ser como Apple, no obstante, es que la cultura de Apple se ha ido consolidando durante treinta y cinco años y lleva el sello de un emprendedor excepcional que acabó siendo el perspicaz responsable de una corporación de 60.000 empleados. Para ninguna empresa va a ser coser y cantar crear su versión de la cultura de Apple. Por otra parte, la propia Apple deberá descubrir cuán sólida es de verdad su cultura... y cuánto de su éxito podía atribuírsele directamente a Jobs.

10. Una cosa más

El acto «Let’s Talk iPhone» empezó —como suele ocurrir con los eventos de Apple— cuando dieron las diez de la mañana del martes 4 de octubre de 2011. Un torrente de energía nerviosa recorría al tropel de cerca de 250 invitados que se apiñaban en el auditorio Town Hall del campus de Apple en Cupertino. Por dos razones: el acto era la presentación del primer producto de la empresa desde que se había nombrado CEO a Tim Cook; y, mucho más importante aún, los ávidos seguidores de Apple esperaban que se tratase de un nuevo smartphone, el iPhone 5. Según radio macuto, se había programado la presentación del dispositivo para el mes de junio anterior, pero en junio no había habido iPhone 5, así que aquél tenía que ser el día.

Uno de los motivos de tanta expectación era que el iPhone 5 supuestamente contaría con un nuevo «factor forma», lo que era motivo de celebración (lo de «factor forma» corresponde, en jerga informática, a la apariencia física externa de un dispositivo, en contraposición con sus entrañas). Un teléfono con diseño remodelado supondría un objeto visible, palpable y deseable para disfrute de los entendidos. Estas presentaciones de productos son para los forofos de la tecnología lo que las colecciones de París para los editores de revistas de moda y los compradores de género de los grandes almacenes, aunque los consumidores de Apple no suelen tener que esperar demasiado entre la presentación con bombo y platillo de un producto y su disponibilidad en las tiendas. Por otra parte, para los seguidores de Apple aquello era algo histórico: podían ser testigos del debut del último producto que un agonizante Steve Jobs había guiado desde su génesis hasta su materialización.

Los directivos de Apple albergaban ciertos secretos, como tienen por costumbre, uno de los cuales no iba a ser revelado en aquel acto: a pocos kilómetros de allí, en Palo Alto, Steve Jobs yacía en su lecho de muerte. La empresa había informado unos días antes a la policía de Palo Alto de que la muerte del cofundador de Apple era inminente. A las autoridades locales, en opinión de Apple, les vendría bien estar preparadas para el inevitable alud de manifestaciones de duelo por parte de los fans de Apple que iban a transformar los alrededores de la casa de Jobs en un santuario.

Efectivamente, Jobs murió la tarde siguiente, hacia las tres, de la enfermedad que había empezado a afectarle ocho años antes. Pero aquel día, bajo el típico cielo azul deslumbrante de Cupertino y con un barullo aturdidor en el interior del auditorio, siguió adelante el espectáculo. El guion estaba escrito, los acomodados en sus localidades y las demostraciones de productos listas. En el exterior del edificio había aparcados camiones de canales de noticias locales y nacionales, con sus antenas parabólicas, improvisados platós con potentes focos listos para transmitir las noticias al mundo. Dentro, los periodistas y el resto de invitados de Apple mordisqueaban bollería y tomaban café y zumos. Los periodistas sabían que ellos también formaban parte del ritual, la mayoría ya habían asistido a decenas de presentaciones de productos de Apple.

Cuando se abrieron las puertas, exactamente a las 9:45 h, dejaron entrar primero a fotógrafos y cámaras. Después se permitió al resto del público que fuese en busca de sus asientos: periodistas de medios impresos y audiovisuales mezclados con socios y colaboradores de Apple entre los cuales estaban Dick Costolo, CEO de Twitter, y Ralph de la Vega, máximo ejecutivo de redes móviles de AT&T. Walt Mossberg, periodista del Wall Street Journal que ese día era uno más de los escribanos convocados para cantar las alabanzas de Apple, tomó asiento en el centro del auditorio, a pocas filas del escenario.

Hasta que enmudeció la música no había nada que diferenciase aquel encuentro de los incontables eventos que Apple llevaba años celebrando. Por los altavoces sonaron cuatro temas de las décadas de 1960 y 1970 mientras la gente buscaba sus localidades, sacaba sus cuadernos de notas o sus portátiles y se saludaban con la mano unos a otros. Las canciones podrían haber salido perfectamente de la lista de reproducción del propio Jobs: Under My Thumb, de los Rolling Stones, Whole Lotta Love, de Led Zeppelin, Can’t Explain, de los Who (que, ahora que lo pienso, podría ser el himno del departamento de RRPP de Apple) y Jumpin’ Jack Flash, también de los Stones. Katie Cotton, jefa de relaciones públicas y reina de las presentaciones de Apple, se sentó en su localidad de la segunda fila a las 9:55 h. Nueve de los diez asientos de la parte central de la primera fila los ocupaban altos ejecutivos de Apple, entre los cuales estaban el jefe de software, Scott Forstall, el jefe de servicios online, Eddy Cue, y el jefe de marketing de producto, Phil Schiller. El único ausente del equipo de cerebros de Steve Jobs era Jonathan Ive.

El primer indicio de que aquélla iba a ser una presentación de producto diferente de las demás fue cuando Tim Cook salió al escenario desde detrás de una cortina que había en los bastidores de la derecha (el asiento vacío de la primera fila era el suyo). Cook había presentado ya antes algunos actos sin Jobs —el ritmo incesante de presentaciones de productos no había aminorado durante las bajas médicas de Jobs—, pero aquella vez era distinta. Y aunque debió de ser doloroso para él, Cook anunció la transición. «Éste es mi primer lanzamiento de producto desde que me nombraron CEO —dijo—. Estoy seguro de que no lo sabíais —añadió, lo que levantó unas moderadas risas entre el público—. Lo considero el mayor privilegio de toda mi vida». Cook recordó al público que el Town Hall había sido la sede de numerosos actos históricos del pasado de Apple: el lanzamiento del iPod en 2001 o el del nuevo MacBook Air en 2010. Aquel lugar, dijo, «es como una segunda casa para muchos de nosotros», lo que desató más risitas. «El día de hoy nos recuerda lo única que es esta empresa —siguió diciendo Cook—. Corren unos tiempos extraordinarios para estar en Apple».

Nadie de los que estaban en el auditorio confundió a Tim Cook con Steve Jobs. Pero, de momento, lo aportado por Cook —que oscilaba entre autocrítico y mesiánico— destacaba por sí solo. Cook manifestó efusivamente que «se percibe aquí mucho ímpetu» y que «sólo Apple podía conseguirlo», para proseguir enumerando los logros recientes de Apple. Habían abierto una nueva tienda en Shanghái que había atraído a cien mil visitantes durante el fin de semana de su apertura. Cook mostró un vídeo de la fastuosa inauguración en el que aparecían montones de caras alegres, rostros felices de chinos amantes de Apple. «Creo que lo he visto cien veces, y creo que podría verlo fácilmente otras cien», dijo Cook en lo que era una típica vanagloria jobsiana para informar al público de que lo que acababan de ver era algo alucinante, además de para descorrer el telón acerca de los métodos que emplea Apple: seguramente Cook, un tipo literal, había visto de verdad ese vídeo un centenar de veces durante los interminables ensayos de la presentación.

Cook dio un repaso al rendimiento de la empresa, siguió el guion y tocó los puntos claves de Apple. «Nuestros productos son el alma de todo lo que hacemos», empezó diciendo. El MacBook Air, prosiguió, «es fino, ligero, hermoso y escandalosamente rápido», unas palabras casi idénticas a aquellas otras observaciones «espontáneas» que había pronunciado cuando se presentó el portátil un año antes. Otros ejecutivos, como Eddy Cue, Scott Forstall y Phil Schiller, dieron un repaso a varias áreas de producto y hablaron de un puñado actualizaciones de productos existentes. Luego Schiller pasó a centrarse en la novedad del día. Cuando pronunció las palabras «iPhone 4S» se produjo un silencio incómodo en la sala al disiparse la energía entre el público expectante. El teléfono llevaba un procesador más rápido, una cámara mejor (ocho megapíxeles, mejor que la mayoría de las cámaras compactas de 200 dólares) y otras novedades. Pero físicamente no era un teléfono nuevo, y no era un iPhone 5. Daba igual que Apple acostumbre a rediseñar el iPhone cada dos años y que hiciese sólo un año que había salido el iPhone 4. El público se desinfló, como si Apple hubiese fracasado en el cumplimiento de las expectativas que todo el mundo había puesto en la presentación (el precio de las acciones de Apple cayó tras la noticia... pero a los nueve días volvió a batir récords).

Quedaba una novedad por presentar —a la que ni Schiller ni ningún otro ejecutivo se refirió como «una cosa más»— y era la función de asistente personal Siri del nuevo iPhone. Forstall hizo una demostración de Siri, como había hecho ante Steve Jobs pocas semanas antes. Forstall dejó claro que Siri era un producto «beta», que no estaba del todo acabado pero que sí estaba listo para que los usuarios lo probasen a placer. Aquello marcaba dos sutiles desviaciones de la norma por parte de Apple: la puesta a disposición del público de un producto en fase beta —una técnica típica de Google, la mejor manera de poner a prueba y adaptar un producto a los hábitos del usuario— y la adopción del nombre de marca de una empresa que Apple había adquirido. En el pasado, cuando había comprado alguna empresa y se había servido de su tecnología, lo que había hecho Apple era absorber la empresa y reformular todo el branding relacionado con ésta. La start-up de publicidad para móviles Quattro se había convertido en iAd. El proveedor de música en streaming Lala Music formaba parte ahora de la novedosa iCloud de Apple. SoundJam, creadora del software digital de listas de reproducción de música, había dado paso hacía ya tiempo a iTunes. Pero Siri, el nombre de la start-up adquirida por Apple en 2009, sobrevivió.

Dejar que un producto en fase beta abandone el caparazón protector de Apple antes de que estuviese acabado es sólo uno de los aspectos por los que se recordará ese 4 de octubre de 2011 como un momento definitorio en esta transición de la edad dorada de Apple a lo que sea que venga ahora (Apple había lanzado antes productos beta, pero no era la norma). Hubo otros detalles reveladores: en lugar de salir al escenario un showman, salió un tipo de IBM; en lugar de que todos los nombres de los productos comenzasen con la i minúscula (que bien podría significar que eran cosas «inculcadas» en Apple), la creación de otra empresa se llevaba los aplausos. ¿No estaba disponible el nombre «iAssistant»? ¿Habría importado si lo hubiese estado? («siri», en noruego, significa «mujer hermosa que te conduce a la victoria»).

Resulta tentador pero poco aconsejable meterse a analizar demasiado en profundidad ese momento crucial de cambio histórico. Steve Jobs se había implicado a fondo en la gestación de Siri y en el equipo que lo había creado. Es más, Jobs había presidido en el pasado actos similares, también de carácter más evolutivo que revolucionario. Además, por mucha que fuese la importancia de Siri en el nuevo iPhone, suponía la continuación de una estrategia reciente de Apple consistente en adquirir sin mucho bombo y de manera selectiva personal y tecnología (en lugar de productos completamente desarrollados o muy rentables) e integrarlos en la gama de productos de Apple. Habrían de venir más. En 2011 Apple realizó unas cuantas adquisiciones que no anunció públicamente. Y había habido otras adquisiciones previas que todavía no han salido a la luz. Por ejemplo, pagó 253 millones de dólares en 2010 a una empresa canadiense de cartografía llamada Poly9, todo indica que para controlar mejor la tecnología de mapas que incluyen sus productos y servicios para dispositivos móviles.

Pero no se puede pasar por alto el hueco dejado por Jobs. El debut de Tim Cook como CEO fue un trabajo bien ejecutado pero carente de gracia. Es un tipo concienzudo y convincente, pero las palabras que salen de su boca suenan a algo escrito, porque lo son, en lugar de sonar mágicas, como sonaban cuando su predecesor hablaba desde las alturas. A diferencia de Cook, Forstall tiene un brillo especial en los ojos cuando habla. Todos los frikis de la informática debieron de haber tomado nota cuando Forstall se puso a hablar de su relación con la inteligencia artificial mientras cantaba las alabanzas del software Siri. Pero aun así, cuando Forstall se puso a mostrar el funcionamiento del «humilde asistente personal», sólo le preguntó cosas que sabía que Siri era capaz de responder. ¿Habría desafiado Steve Jobs a Siri preguntándole alguna cosa que hubiese suscitado una respuesta sorprendente pero inútil, simplemente para mostrar las limitaciones de la sensacional aplicación? Nunca lo sabremos.

Cabía esperar muestras de adulación, pero nadie podía haberse imaginado el carácter personal del duelo que manifestó todo el mundo al morir Steve Jobs. Muy pocos de entre los millones que lloraron su muerte lo conocían personalmente. No era una estrella del cine, ni un estadista, ni un atleta. Pero un millón de personas firmaron en la página conmemorativa que se colgó en la web de Apple. Hubo madres que llevaron a sus hijos hasta la casa de Jobs para que le presentasen sus respetos, para que sus hijos pudieran hablarles algún día a sus nietos de aquel día en que estuvieron tan cerca de la grandeza. Era grande el amor por Jobs, y mayor aún el amor por su empresa, incluso entre aquellos a quienes no les gustan las empresas. Cuando Jobs se acercaba al final de su vida surgió un movimiento popular de protesta con tintes anarquistas que convocó manifestaciones multitudinarias contra Wall Street en particular y contra el capitalismo en general. Los críticos de la derecha se regocijaban al señalar que los manifestantes usaban el iPhone para hacer fotos y el MacBook para crear propaganda. El capitalismo en versión Apple estaba bien, el de Goldman Sachs no tanto.

El hecho de que a una empresa que vale 360.000 millones de dólares se la considere revolucionaria y no se la tilde burlonamente de «los que mandan» o «el sistema» se debe directamente a Jobs y al vínculo que tenían con él los consumidores. Mantener esta paradójica relación entre el valor de mercado de Apple y la percepción de sus productos será todo un reto para Tim Cook. Hoy Apple es esa peculiar empresa que goza de un vínculo emocional con un amplio abanico de consumidores. Mientras la empresa empieza a dar sus primeros pasitos alejándose de la tumba de Jobs, no está de más recordar que este vínculo no siempre fue una cosa tan generalizada. Yo, sin ir más lejos, fui de los escépticos de toda la vida, y el modo en que me ganaron para la causa dice mucho de cómo Jobs lograba seducir al mundo.

La historia de la resurrección de Apple me trae recuerdos porque coincide con mi estancia laboral en Silicon Valley. Me mudé a California el verano de 1997 para empezar a escribir una nueva columna sobre inversión y tecnología en el San Jose Mercury News, un periódico local. Corrían unos tiempos emocionantes para el sector tecnológico, para el público inversor y, ciertamente, también para mí, que había llegado a California procedente de Chicago, donde el mundillo tecnológico se limitaba al gigantón torpe Motorola y poco más. Se estaba formando una burbuja y el país entero estaba soplando para hincharla.

Brokers de bolsa a través de Internet como E*Trade, DLJ Direct y Charles Schwab hicieron que invertir en acciones de tecnológicas fuese pan comido. Tanto los inversores de andar por casa como los profesionales se hicieron enseguida con las acciones recién emitidas de empresas de reciente creación como Netscape, Amazon.com, Yahoo! o Excite. A las empresas tecnológicas más grandes, con diferencia, —Microsoft, Intel, Oracle y Cisco— se las consideraba motores de la nueva economía. Sun Microsystems, Dell y Compaq subían también como la espuma. Incluso Hewlett-Packard, la incombustible empresa tecnológica a la que Silicon Valley debe su mítico nombre desde que sus fundadores empezaron en un garaje próximo al campus de la universidad de Standford, bullía de actividad. El viento de Internet soplaba de popa e hinchaba todas las velas.

Pero no soplaba en las de Apple. Hacía poco que Jobs había vuelto y aquel verano mi periódico se volvió loco con cada uno de sus movimientos. El despido de Gil Amelio fue titular de portada. Y lo mismo ocurrió con la inversión de Microsoft. El nombramiento de Jobs como CEO en funciones se celebró el mismo día. No lo entendía. Sí que comprendía que Apple era noticia de importancia a nivel local: su ascensión era toda una leyenda en el sector. Interesaba a miles de lectores del periódico local y muchos de nuestros suscriptores eran partidarios leales de los elegantes productos de Apple. La empresa, además, simbolizaba también al equipo local, un equipo duro y peleón; Microsoft ya era el enemigo declarado en el valle, incluso antes de que se desatase la guerra de los navegadores con Netscape que empezaría el año siguiente. En la redacción —y en el resto de Silicon Valley— se escuchaba la aclamación colectiva en favor de la eterna luchadora que era Apple y el abucheo implícito hacia el vulgar villano de Seattle.

Yo aporté una visión externa a todo aquel revuelo que había sobre Apple y me preguntaba en silencio si tanto alboroto estaba justificado. No había usado un Mac desde que salí de la facultad, ocho años antes. El ordenador que me había comprado con mi dinero era un clónico de IBM (de Gateway) con el software de Microsoft. Cuando, cuatro años después, me incorporé a Fortune, estaba tan habituado a funcionar con Windows que aunque toda la plantilla de redacción de la revista trabajaba con Mac yo pedí que me diesen un PC.

No era yo el único que rehuía a Apple: el resto del mundo también usaba PC. Apple era para incondicionales, artistas y otras gentes creativas, además de para los docentes, con quienes Apple había creado lazos especialmente estrechos. Tanto el mundo de los negocios como el consumidor medio que quería navegar por la red y llevar sus cuentas domésticas usaban PC.

Con el tiempo, sin embargo, empecé a usar productos de Apple... igual que hizo todo el mundo. Me descargué iTunes al PC y lo usé para sincronizarlo con mi iPod, el primer reproductor de música que me había conquistado desde los tiempos del walkman. Luego me hice con un iPod Touch y con otros iPod más (un Nano, un Mini e incluso uno de esos diminutos Shuffle que se pueden prender del cuello de la camisa). Acabé siendo una de esas personas que deambulan por una tienda Apple sin motivo aparente, sólo para admirar las elegantes máquinas y charlar con los dependientes. Por fin, me compré un iMac para casa, lo que significaba reconocer sin darme cuenta que yo mismo era el target demográfico de la hilarante campaña publicitaria de Apple «Mac vs. PC», que se burlaba de la sosez y la complejidad de los PC comparándola con la simplicidad y modernidad de los Mac.

A pesar de todo el revuelo que levantaron las actividades de Apple en Silicon Valley aquel verano de 1997, resulta asombroso, visto ahora con perspectiva, lo poco importante que era Apple por aquel entonces. A Steve Jobs le gustaba decir que cuando regresó a Apple hubo un momento en que la empresa estaba a noventa días de caer en la bancarrota. El 9 de agosto de 2011 Apple superó por primera vez a ExxonMobil como la mayor empresa del mundo, con un valor de 342.000 millones de dólares. En cuanto a Microsoft, la antaño compadecida Apple había superado a su perpetuo rival un año antes y no tardó en ampliar la brecha en cuanto a valor de mercado entre ambas en más de 100.000 millones. Para 2011, el gigante tecnológico que cada vez parecía más irrelevante pasó a ser una braceante pero todavía muy rentable Microsoft.

La mayoría de las empresas cuentan con un único punto de entrada, un producto con el que captar al cliente. Sólo ahora, echando la vista atrás, me doy cuenta de la sutileza con la que me convirtieron a partir del apóstata usuario de PC que era, y de qué manera esa conversión mía refleja una de las trayectorias empresariales más relevantes de la historia moderna de los negocios en Estados Unidos. Research In Motion fabrica smartphones. Dell fabrica ordenadores. Kobo, la valiente empresita canadiense, fabrica lectores de libros electrónicos. Apple tiene productos rompedores en todas esas categorías y en varias más. Visto ahora, Apple nos conquistó a todos con el iPod. Actualmente estamos todos sumidos en el «Universo Apple», lo que significa que la empresa ya no anda a la busca de nuevos clientes, sino que intenta averiguar qué nuevos e increíbles productos vendernos.

Las pistas para entender si Apple va a poder mantener su estratosférica trayectoria sin Steve Jobs aparecerán primero en el organigrama de la empresa y luego en la actitud que adopte con sus socios y colaboradores y con sus competidores. A corto plazo, Apple va a tener que adaptarse rápidamente a la pérdida de su hombre clave. Más adelante, tendrá que averiguar cómo adaptarse a la ausencia de su emprendedor en jefe, forzando su inusual estructura directiva para acoger y formar a emprendedores externos. Eso, o transformar de algún modo a sus líderes actuales en ejecutivos de mentalidad emprendedora. Dicho de otro modo, ¿será capaz de evolucionar desde una autocracia a una incubadora?

El sentido común sugiere que Apple no va a superar, a largo plazo, la ausencia de Steve Jobs. Jobs se definía a sí mismo como un emprendedor (en su certificado de defunción figura «emprendedor» como profesión). Tenía debilidad por los emprendedores porque le parecían especiales. Los buscaba, se reunía con ellos y les daba consejos, incluso a aquellos que creía que Apple acabaría aplastando. Eran los héroes en un mundo plagado de «memos». Desde esta perspectiva, resulta chocante que no haya ni un solo emprendedor entre los actuales miembros de la ejecutiva de Apple. Tim Cook es un tipo salido de IBM, por el amor de Dios. Scott Forstall lleva toda su vida trabajando para Steve Jobs. Jony Ive sirvió a su cliente, Jobs, con brillantez, e incluso le enseñó un par de cosas. Los envoltorios puede que fuesen obra de Ive, pero las hamburguesas que contenían eran obra de Steve Jobs.

De modo que, en la era post-Jobs, Apple es una ingente empresa emprendedora, pero su personal no es en general emprendedor... y tampoco se les anima a que lo sean. Los emprendedores llegados de las adquisiciones de Apple no suelen quedarse en la casa más de un par de años. Andy Miller de Quattro, Bull Nguyen de Lala y Dag Kittlaus de Siri dejaron todos la empresa pese a haber tenido experiencias productivas y enriquecedoras en Apple, donde en realidad sólo tenía cabida un único emprendedor. Hoy, en lugar de tener en su ejecutiva a un emprendedor nacido y crecido en Silicon Valley, Apple tiene a un profesor emérito de historia de la empresa de Harvard que imparte lecciones sobre emprendedores hace tiempo fallecidos. Eso es, sin duda, motivo de preocupación.

Uno de los atributos poco reconocidos de Steve Jobs que también va a echar de menos Apple es su papel de maestro de las relaciones sociales y de recolector de información. Si las cosas se hubiesen puesto realmente feas Jobs habría resultado ser un magnífico periodista. Se afanaba frenéticamente al teléfono, llamaba a gente que había oído que valía la pena y les pedía que se viesen. Nadie rechazaba la oportunidad de reunirse con Jobs, por supuesto, y él se servía de esas ocasiones para empaparse de información. Su extraordinaria percepción de las tendencias en cuanto a negocios y tecnología no era casual. Jobs se trabajaba mucho su información sobre los mercados.

Jobs hizo de reportero hasta casi el final de su vida. El 28 de junio de 2011 envió un recado a través del antiguo CEO de Adobe Bruce Chizen de que quería hablar con el joven CEO de una start-up llamada Lytro, a la que Chizen asesoraba. Lytro era pionera en la comercialización de una cámara fotográfica de consumo con «campo de luz» que, mediante sensores, podía enfocar automáticamente las fotos borrosas. Se trataba de una tecnología potencialmente rompedora y de obvio interés para Apple, cuyos iPhone y iPad están dotados de cámara. El CEO de la empresa, Ren Ng, un brillante científico informático doctorado en Stanford, llamó de inmediato a Jobs, que descolgó el teléfono de su casa y le dijo, sin más preámbulos: «Si estás libre esta tarde, igual podemos vernos». Ng, que tiene 32 años, salió disparado para Palo Alto, le hizo a Jobs una demostración de la tecnología de Lytro, habló con él de cámaras y diseño de producto y, a petición de Jobs, acordó que le enviaría un correo electrónico para decirle tres cosas que le gustaría que Lytro hiciese con Apple. «Lo que más me chocó fue la claridad con la que se comunicaba —recordaba Ng—. Le brillaban tanto los ojos... Las gafas parecía que levitaban por encima de su nariz. Le dije que nos habíamos inspirado muchísimo en el iPad. Y sonrió de verdad. Estaba claro que aquello le tocó la fibra».

El resto del personal de Apple está demasiado ocupado para cotillear por ahí o Jobs siempre les disuadió de hacerlo, no fuese a ocurrir que se les subieran los humos a la cabeza o que se distrajesen demasiado de su trabajo en Apple. Recordemos su ocurrencia, no del todo exacta, sobre «no dejar a Forstall salir del despacho». Scott Forstall sí que sale, pero Jobs aplicaba aquello en serio. Él circulaba por ahí. Los ejecutivos de Apple se dedicaban a sus labores. Un sistema cerrado no absorbe con facilidad ideas procedentes del exterior de su burbuja de cristal. Jobs abastecía de ideas a Apple, pero era un espécimen único.

Y no es ése el único desafío, hay más. En especial el hecho de que por mucho que Steve Jobs se resistiese a ello, Apple se ha convertido en una empresa enorme y compleja. Su marketing sigue siendo claro, inteligente y eficaz, pero Apple es a todos los efectos una empresa multinacional que vende numerosos productos. Aquellos tiempos en los que podía ponerse toda su línea de productos encima de la mesa de juntas quedaron ya atrás. Incluso las pestañas de productos que aparecen en lo alto de la página de inicio de Apple.com resultan muy ilustrativas: Store, Mac, iPod, iPhone, iPad, iTunes, Soporte. Claro y conciso, sí, pero todas esas categorías suponen muchas más bolas en el aire que las que Apple manejaba una década atrás.

Una empresa diversificada precisa de una gestión en profundidad, y en cuanto Jobs dejó el cargo se hizo patente la debilidad de la estructura organizativa de Apple, que tan bien había funcionado bajo su mando. Tim Cook llevaba años supervisando las ventas, por ejemplo, y Apple ya andaba buscando un jefe de ventas (un alto directivo de Google, Dennis Woodside, rechazó la oferta de ocupar el puesto en otoño de 2011). Jobs supervisaba personalmente la publicidad de Apple. Phil Schiller ha añadido esa responsabilidad a sus atribuciones, pero eso hará que tenga que forzar la máquina, y la publicidad —a diferencia del marketing de producto— no es el punto fuerte de su experiencia. Apple ha empezado a hacer cosas raras pero significativas. Pocas semanas después de que Cooks se convirtiese en CEO, Apple eliminó la palabra «Mac» del cargo de Bob Mansfield, con lo que reconocía que sus responsabilidades incluían ahora la ingeniería de todos los dispositivos. Craig Federighi, jefe de software para Mac, despachaba directamente con Jobs y ahora lo hace con Cook. Pero Scott Forstall es ahora el rey del mambo del software en Apple. Su puesto necesita cierta clarificación, como por ejemplo darle formalmente el mando único de todo el tema de software.

La muerte de Jobs volvió a dejar a Apple sin presidente del consejo. Un mes después, el director Art Levinson, que ya había sido CEO antes, asumió la presidencia. Al mismo tiempo, el CEO de Disney, Robert Iger, se incorporó al consejo de administración de Apple, lo que reforzó la relación entre Apple y Disney.

Algunas de las prácticas más características de Apple se van a ver crecientemente amenazadas. Cuando, en octubre de 2011, Apple defraudó levemente las expectativas que había puesto Wall Street en sus beneficios, la empresa atribuyó la caída en las ventas del iPhone 4 a los rumores acerca de un nuevo teléfono. No es propio de Apple dejar que la rumorología afecte a las ventas. De hecho, eso es lo nunca visto. Y, lo que es más, el miedo a las represalias que pudiera emprender Jobs era una de las razones que hacían que los empleados (y los ex empleados) mantuviesen la boca cerrada. Con el tiempo, a la gente de Apple se le irá soltando la lengua.

Será interesante ver cómo adapta Apple su estrategia de RRPP a un mundo post-Jobs. Apple dispone de dinero más que suficiente para seguir comprando e insertando anuncios en la contraportada de cualquier revista que le apetezca, literal y figurativamente. Pero la empresa ha perdido su mejor recurso para poner a Apple en las portadas. En el futuro cercano los medios cooperarán con Apple en lo que ésta quiera, porque la noticia sigue siendo igual de buena, esté Jobs o no esté. Pero ahora su campo de distorsión de la realidad ha quedado desactivado y los periodistas acabarán por rebelarse contra ese enfoque tan agresivo que Apple tiene de las relaciones públicas.

Los socios y colaboradores también acabarán rebelándose a medida que vayan conociendo cada vez mejor las tácticas que ha desplegado Apple contra empresas como Cisco, las compañías telefónicas y tantas otras. ¿Habrá dentro de cinco años un CEO que dedique días a ensayar una presentación de tres minutos cuando su recompensa final no sea una audiencia con Steve Jobs? No parece probable. Irónicamente, Apple se enfrentará a un paradójico problema de imagen. En contraste con la avalancha de afecto por Steve Jobs tras su muerte, la familia de Apple manifestó su indignación por el implacable retrato del lado oscuro de Jobs que Walter Isaacson pintó en la autobiografía autorizada que se publicó diecinueve días después de su fallecimiento. Parecido destino podría aguardar a Apple. Los clientes adoran merecidamente a Apple por el placer que les proporcionan sus productos. Pero la omnipresencia de Apple hará que las numerosas historias de su duro trato con socios y empleados se filtren cada vez más allá del ámbito de los negocios y lleguen a la psique del público general.

Sin duda Apple, a la hora de afrontar estos complejos asuntos, seguirá desoyendo muchos de los preceptos de gestión de empresas que se enseñan en las escuelas de negocios. No obstante, no es probable que la respuesta a cómo será el futuro de Apple venga del pensamiento empresarial. Puede que la mejor respuesta venga de la teología, pues la diferencia entre un verdadero sistema de creencias y una idolatría reside en que un verdadero sistema de creencias siempre sobrevive a su fundador. Steve Jobs quería que los valores de Apple lo sobreviviesen, aunque hasta sus amigos y admiradores sospechan que le causaba un placer algo diabólico pensar que todo aquello se iba a ir al traste de nuevo cuando no estuviese él para llevar las riendas.

Hay ciertas cosas que Apple puede hacer para seguir adelante, pero ello exigiría que la empresa que revolucionó el ordenador, el smartphone y el reproductor de música MP3 esté dispuesta a revolucionarse a sí misma. No será fácil que cambie una de las empresas más valiosas del mundo. Si el previsiblemente increíble flujo de nuevos productos es el viento de popa que empuja a la empresa, una actitud de «si funciona, mejor no tocarlo» puede ser el viento de proa que les juegue malas pasadas en los años venideros.

Sus ejecutivos deben aprender a no preguntarse qué haría Steve y dedicarse a pensar en lo que a ellos les parece mejor. De hecho, Tim Cook dijo en un acto celebrado por los empleados en memoria de Jobs que el último consejo que éste le dio fue que «nunca preguntase qué habría hecho él, que hiciese lo correcto y punto». Si Cook no tiene intención de ser quien tenga la última palabra en cuestiones de estilo o de arquitectura de software, entonces tendrá que designar a alguien que lo haga. Si no es así, Apple involucionará hasta convertirse en la empresa ingobernable que Steve Jobs nunca dejó que fuese. Si Apple logra de verdad seguir sintiéndose y funcionando como una start-up, entonces va a necesitar volverse menos arrogante y abusona y más paranoica y respetuosa. De lo contrario, pasará a parecerse inevitablemente a Microsoft, que muchas veces recuerda a ese leopardo de las nieves que Jobs rechazó para el packaging del sistema operativo de Apple: gordo y perezoso.

Apple dedicó numerosos tributos a Steve Jobs durante las semanas posteriores a su muerte. En Apple.com se colgó la célebre foto de Jobs obra de Albert Watson, hecha en 2006 para una doble página de la revista Fortune, como imagen única en la página de inicio. Tenía la mirada penetrante posada fijamente en la cámara mientras se tiraba suavemente de la barba entrecana. A su funeral, celebrado en 7 de octubre de 2011 en Palo Alto, sólo asistieron cuatro empleados de Apple: Tim Cook, Jony Ive, Eddy Cue y Katie Cotton. También fueron Ed Catmull, de Pixar, Bob Iger, de Disney y sus amigos de toda la vida Larry Brilliant y Bill Campbell, así como Andy Grove, que había sido CEO de Intel. La familia de Jobs celebró un acto privado en su honor en la universidad de Stanford el 16 de octubre, al que asistieron estrellas como Bono, Al Gore o Bill Clinton, además de altos ejecutivos de Apple y antiguos colegas. El 19 de octubre Apple celebró un acto conmemorativo para los empleados en el 1 Infinite Loop. Tocaron sin cobrar los Coldplay y Norah Jones. La empresa retransmitió el acto para los empleados de sus tiendas de Estados Unidos.

Cuando Tim Cook inició la presentación de los resultados a los inversores el 18 de octubre, antes de transcurridas dos semanas de la muerte de Jobs, lo hizo con una declaración. «El mundo ha perdido a un visionario, a un genio creativo y a un ser humano increíble —dijo Cook—. Steve fue un gran líder y mentor e inspiró a todos los que estamos en Apple para que hiciésemos cosas extraordinarias. Su espíritu estará para siempre en los cimientos de Apple y estamos decididos a continuar haciendo ese trabajo que él tanto amaba». Cook agradeció a todo el mundo que hubiesen enviado sus condolencias y después pasó al meollo de desglosar los resultados financieros de Apple.

Fue en la respuesta de Cook a la más prosaica de las preguntas donde, simbólicamente, dio a entender qué clase de administrador podía ser de la empresa que Steve Jobs primero creó y más tarde rescató. En todos los actos financieros de los últimos años los inversores le han preguntado a Apple si se plantearía dar algún beneficio a sus accionistas, en particular en forma de dividendos. Era como un consabido chiste malo: los inversores querían de verdad obtener dividendos, pero tampoco es que fuesen a vender sus acciones si no se los daban. En aquella ocasión, Cook dio una respuesta distinta. «No soy dogmático respecto a retener o no el dinero —afirmó—. Soy dogmático con muchas cosas, pero no con eso. Por eso seguiremos preguntándonos continuamente qué es lo mejor que podemos hacer en interés de Apple y haremos siempre lo que pensemos que es mejor para Apple». Cook no precisó sobre qué asuntos era dogmático. Pero Apple no es una religión dogmática. Es sólo una gran empresa con un historial sin parangón, una serie de valores firmes y una sólida cultura de la excelencia.

Ya he comentado en este mismo capítulo que el sentido común sugiere que Apple no va a poder superar la muerte de Steve Jobs. Lo más probable es que Apple deje de ser una «empresa rematadamente buena». Esto ocurrirá paulatinamente, tal vez de manera imperceptible. Un producto no logrará encandilar. Un miembro de la cúpula directiva se marchará, y luego otro. Tendrá que afrontar un sinfín de problemas, el menor de los cuales no será el escrutinio al que se va a ver sometida por parte de un mundo que observa de manera obsesiva su empeño por mantenerse en la línea del éxito. En otro tiempo Apple era capaz de distraer al público mediante una publicidad deslumbrante y unos lanzamientos de productos cuidadosamente planificados, mientras obraba su magia entre bastidores. Ahora se ha descorrido un poco el telón y podemos ver que hay hombres y mujeres de verdad trabajando febrilmente para que las cosas sigan funcionando. Los consumidores esperan con tanto fervor las nuevas ofertas de Apple que, pese a la capacidad de la empresa por mantener en secreto los detalles de sus lanzamientos, esas expectativas acaban haciendo mella en las ventas igualmente.

No obstante, no viene al caso predecir la caída de Apple desde su actual estatus de empresa de otro mundo. Apple ha fracasado ya un montón de veces, incluso durante el segundo reinado de Steve Jobs. Si la Apple TV era un «hobby», como el propio Jobs la llamó, entonces, para empezar ¿por qué Apple, la gran concentradora de energía corporativa, estaba trabajando en ella? ¿Representan MobileMe o la antena defectuosa del iPhone 4 un declive de Apple? La verdad es que no. ¿Fue un fracaso que Apple perdiese a estrellas como Tony Fadell, Avie Tevanian o Ron Johnson? Claro, pero la empresa siguió con su actividad. Las empresas, como las personas, no son perfectas. La Apple de los últimos catorce años de la vida de Steve Jobs fue mucho mejor que la mayoría, pero no fue perfecta. Lo único es que a Jobs se le daba especialmente bien lograr que nos fijásemos en lo bueno e ignorásemos lo malo.

Una Apple que sea simplemente buena, más que rematadamente buena, será una decepción, pero sólo para los incondicionales que llevan desde siempre exigiéndole más. El resto de nosotros seguiremos poniendo más bajo el listón de nuestras expectativas en Apple. Seguiremos comprando productos simplemente increíbles durante mucho tiempo.

Se ha dicho de Apple que difiere tanto en la manera que tiene de entender el negocio que es como un abejorro: no debería volar, pero lo hace. En adelante, Apple seguirá volando. La explicación de cómo lo hace, no obstante, ya empieza a ser menos misteriosa.

Agradecimientos

Tengo el privilegio de trabajar en la revista Fortune, con algunos de los mejores, más inteligentes, más dedicados y más amables periodistas especializados en la empresa que hay en el mundo. El jefe de redacción de Time Inc., John Huey, un ferviente admirador de Apple y un periodista que adora contar —y escuchar— buenas historias, dio su bendición a este libro y me animó a escribirlo. Andy Serwer, director de Fortune (o sea, mi jefe), tuvo la idea y me encargó que escribiese el artículo que acabó convirtiéndose en este libro. También tuvo la gentileza de concederme un permiso para que pudiera escribirlo. Entre sus muchas otras cualidades, Andy es un director perspicaz y un líder inspirador y atento. Me enorgullece escribir para una revista dirigida por él. Stephanie Mehta editó mi artículo inicial con mano firme y mirada concienzuda. Como uno de los ejecutivos descritos en este libro, ella es implacable, y me siento agradecido por sus consejos y su amistad. No estaría hoy en el lugar en el que estoy como periodista de no ser por el apoyo y los consejos de muchos otros colegas de Fortune, pasados y presentes, entre los que se incluyen, además de otros, Rik Kirkland, Rick Tetzeli, Eric Pooley, Hank Gilman, Jim Aley, Nick Varchaver, Brian O’Keefe, Daniel Roth, Jeffrey O’Brien, Miguel Helft, Jessi Hempel, Leigh Gallagher, Jennifer Reingold, Mia Diehl y Armin Harris.

Doris Burke es una de las investigadoras con el olfato más fino que hay en el mundo. No podría haber escrito este libro —ni prácticamente nada de lo que he publicado durante los últimos cinco años— sin haber contado con su afable, meticulosa e incondicional ayuda. Richard Nieva se incorporó al proyecto cerca de su fin pero enseguida aportó sus críticas y entusiastas indagaciones.

En Apple, Katie Cotton y Steve Dowling me trataron con cordialidad y regularidad, y durante todo el año 2011 me respondieron a todas las preguntas que pudieron. Les agradezco su respeto y su profesionalidad.

Un puñado de libros me fueron de especial ayuda a la hora de entender la historia de Apple o la naturaleza de su liderazgo. Entre éstos están Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails, de Michael Maccoby; Return to the Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs Changed the World, de Michael Moritz; The Pixar Touch: The Making of a Company, de David Price, y The Second Coming of Steve Jobs, de Alan Deutschman.

Todo autor debería tener la fortuna de contar con un agente como Esmond Harmsworth y un editor como John Brodie. Esmond contactó conmigo después de que yo hubiese publicado un reportaje sobre Google en 2006. Me preguntó si me gustaría escribir un libro sobre Google. Nunca llegué a escribirlo, pero su contagioso entusiasmo me inspiró y siempre dije que un día escribiría un libro, aunque no fuese más que para complacer a Esmond. Su sabio consejo a lo largo de este proyecto ha sido de valor incalculable.

John Brodie fue colega mío en Fortune sólo unos pocos años, por desgracia. Genera a su alrededor un campo de fuerza cargado de ingenio, cultura e intensidad, lo que hace que sea un placer trabajar con él. Es todo aquello que debe ser un editor: hacía restallar el látigo pero prodigaba alabanzas, ofrecía sugerencias pero me dejaba a mí las decisiones, me animaba y me aplaudía constantemente. Soy plenamente consciente de su inmensa contribución a este libro, por la que le estoy agradecido. Independientemente de la aportación de John, asumo la total responsabilidad de todas y cada una de las palabras que figuran en estas páginas.

Los amigos y familiares de los escritores no están seguros de qué es peor, si la falta de atención que les brinda el autor enfrascado en el proyecto de un libro o las miradas asesinas que les dirige éste en respuesta a sus bienintencionadas preguntas acerca de cómo progresa el trabajo. Vaya por delante mi agradecimiento a los tantísimos amigos que me alimentaron, me animaron y me entretuvieron antes y durante la redacción de este libro. Entre ellos se hallan Chuck Coustan, Jamie Dubey, Michael Newman, David Richter, Dave Kansas, Daniel Gross, Scott Thurm, Bill Campbell, Quincy Smith, Jennifer Newton, John Needham, Drew y Stephanie Hess, Pam Baker y Doug Friedman, y Oliver Fringer y Krista Donaldson.

Mis hermanas, Paula y Amy Lashinsky, me regalaron el punto justo de curiosidad, de orgullo por su hermano pequeño y de respeto por la brevedad de mi atención. Mi padre, Bernard Lashinsky, ha sido siempre mi lector más meticuloso, mi seguidor más ferviente y mi modelo en esta vida. Me enseñó de pequeño que no hay mayor cumplido que pueda hacérsele a alguien que llamarle mensch (hombre, en alemán). Papá, eres un übermensch (superhombre) y te quiero.

Este libro está dedicado a tres generaciones de mujeres de mi familia. Mi madre, Marcia Morris Lashinsky, me inculcó su amor por las palabras, su reverencia por los libros y su amor incondicional. Se habría vuelto loca por tener un iPad y me habría encantado conocer su opinión sobre este libro. Pese a que esto no es ya posible, atesoro y honro su recuerdo. Mi mujer, Ruth Kirschner, es mi compañera y mi primera referencia. Hacemos malabarismos con nuestras dos profesiones —lo que hace que valore más su comprensión por el tiempo que tuve que robarle para poder acabar este libro— sin perder el amor y mientras encontramos tiempo para pasárnoslo estupendamente. Por último, puesto que es la más reciente incorporación a mi familia, está mi hija de 5 años, Leah Lashinsky, a quien le he venido leyendo libros prácticamente desde que nació. Ella me recuerda cada día qué es lo que importa en la vida.

Nota del autor

Dado que Apple funciona de manera distinta a cualquier otra empresa revelar sus secretos no es un asunto fácil. El secretismo es uno de los aspectos básicos de la vida en la empresa. Apple se negó a dar disponibilidad a ninguno de sus ejecutivos o empleados para que los entrevistase. Muchos antiguos empleados de Apple, de todos los estamentos de la empresa, así como diversas personas que trabajan con Apple sí que accedieron a hablar conmigo para este libro. Ninguno de ellos, que yo sepa, obtuvo permiso de la empresa para hacerlo. Muchos hablaron oficialmente y sus nombres aparecen aquí. Otros aceptaron ayudarme pero prefirieron permanecer en el anonimato. La inmensa mayoría de los ex empleados de Apple a quienes entrevisté profesaban afecto por la empresa y deseaban que se diese buena imagen de ella, aun siendo plenamente sabedores de que Apple preferiría que no se la retratase en absoluto. En un sector en el que todo el mundo abriga la esperanza de trabajar algún día en o para Apple, es comprensible que preocupen las posibles represalias. Curiosamente, al menos para alguien que no esté tan versado en la Applemanía como yo, algunos ex empleados y también colaboradores actuales y antiguos fueron tan reacios a que se les citase hablando positivamente de Apple como criticándola.

He intentado, en la medida de lo posible, dar las fuentes de las citas o, en todo caso, describir de algún modo las características o credenciales de todo aquel a quien he citado. En aquellos casos en que he citado directamente a Steve Jobs y a Tim Cook, sin más explicación, lo he hecho con conocimiento de primera o segunda mano de sus comentarios. Aunque me comuniqué tanto con Jobs como con Cook durante la documentación para este libro, ninguno de ellos me concedió una entrevista formal, ni para el libro ni para el artículo que apareció originalmente en Fortune.

Sobre el autor

Adam Lashinsky es el editor de más experiencia de Fortune, donde ha cubierto Silicon Valley y Wall Street. Forma parte del equipo de la revista desde 2011 y los temas que ha tratado en su carrera profesional incluyen otras empresas como Google y Hewlett-Packard y Apple. Además de su trabajo en la revista es colaborador semanal en Cavuto on Business, un programa del canal Fox News. Oriundo de Chicago, Lashinsky obtuvo un posgrado en Historia y Ciencias Políticas en la Universidad de Illinois. Vive en San Francisco con su mujer y su hija.

Título original: Inside Apple

© 2012, Adam Lashinsky

Esta edición ha sido publicada por acuerdo con Grand Central Publishing, Nueva York, EE. UU. Todos los derechos reservados

© 2012, de la traducción, Darío Giménez Imirizaldu

© 2012, de la edición original Business Plus

© De esta edición:
2012, Santillana Ediciones Generales, S. L.
Avenida de los Artesanos, 6
28760 Tres Cantos - Madrid
Teléfono 91 744 90 60
Telefax 91 744 90 93

@Aguilaredit

www.facebook.com/librosaguilar

www.librosaguilar.com

aguilar@santillana.es

ISBN ebook: 978-84-03-01315-5

Diseño de cubierta: Christopher Sergio © 2012 Hachette Book Group, Inc.

Conversión ebook: Raquel Martín

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (art. 270 y ss. del Código Penal).

Aguilar es un sello editorial del Grupo Santillana

www.librosaguilar.com

Argentina

www.librosaguilar.com/ar

Av. Leandro N. Alem, 720

C 1001 AAP Buenos Aires

Tel. (54 11) 41 19 50 00

Fax (54 11) 41 19 50 21

Bolivia

www.librosaguilar.com/bo

Calacoto, calle 13, nº 8078

La Paz

Tel. (591 2) 279 22 78

Fax (591 2) 277 10 56

Chile

www.librosaguilar.com/cl

Dr. Aníbal Ariztía, 1444

Providencia

Santiago de Chile

Tel. (56 2) 384 30 00

Fax (56 2) 384 30 60

Colombia

www.librosaguilar.com/co

Carrera 11A, nº 98-50, oficina 501

Bogotá DC

Tel. (571) 705 77 77

Costa Rica

www.librosaguilar.com/cas

La Uruca

Del Edificio de Aviación Civil 200 metros Oeste

San José de Costa Rica

Tel. (506) 22 20 42 42 y 25 20 05 05

Fax (506) 22 20 13 20

Ecuador

www.librosaguilar.com/ec

Avda. Eloy Alfaro, N 33-347 y Avda. 6 de Diciembre

Quito

Tel. (593 2) 244 66 56

Fax (593 2) 244 87 91

El Salvador

www.librosaguilar.com/can

Siemens, 51

Zona Industrial Santa Elena

Antiguo Cuscatlán - La Libertad

Tel. (503) 2 505 89 y 2 289 89 20

Fax (503) 2 278 60 66

España

www.librosaguilar.com/es

Avenida de los Artesanos, 6

28760 Tres Cantos - Madrid

Tel. (34 91) 744 90 60

Fax (34 91) 744 92 24

Estados Unidos

www.librosaguilar.com/us

2023 N.W. 84th Avenue

Miami, FL 33122

Tel. (1 305) 591 95 22 y 591 22 32

Fax (1 305) 591 91 45

Guatemala

www.librosaguilar.com/can

26 avenida 2-20
Zona nº 14
Guatemala CA
Tel. (502) 24 29 43 00

Fax (502) 24 29 43 03

Honduras

www.librosaguilar.com/can

Colonia Tepeyac Contigua a Banco Cuscatlán

Frente Iglesia Adventista del Séptimo Día, Casa 1626

Boulevard Juan Pablo Segundo

Tegucigalpa, M. D. C.

Tel. (504) 239 98 84

México

www.librosaguilar.com/mx

Avenida Río Mixcoac, 274
Colonia Acacias
03240 Benito Juárez
México D. F.

Tel. (52 5) 554 20 75 30

Fax (52 5) 556 01 10 67

Panamá

www.librosaguilar.com/cas

Vía Transísmica, Urb. Industrial Orillac,

Calle segunda, local 9

Ciudad de Panamá

Tel. (507) 261 29 95

Paraguay

www.librosaguilar.com/py

Avda. Venezuela, 276,

entre Mariscal López y España

Asunción

Tel./fax (595 21) 213 294 y 214 983

Perú

www.librosaguilar.com/pe

Avda. Primavera 2160

Santiago de Surco

Lima 33

Tel. (51 1) 313 40 00

Fax (51 1) 313 40 01

Puerto Rico

www.librosaguilar.com/mx

Avda. Roosevelt, 1506

Guaynabo 00968

Tel. (1 787) 781 98 00

Fax (1 787) 783 12 62

República Dominicana

www.librosaguilar.com/do

Juan Sánchez Ramírez, 9

Gazcue

Santo Domingo R.D.

Tel. (1809) 682 13 82

Fax (1809) 689 10 22

Uruguay

www.librosaguilar.com/uy

Juan Manuel Blanes 1132

11200 Montevideo

Tel. (598 2) 410 73 42

Fax (598 2) 410 86 83

Venezuela

www.librosaguilar.com/ve

Avda. Rómulo Gallegos

Edificio Zulia, 1º

Boleita Norte

Caracas

Tel. (58 212) 235 30 33

Fax (58 212) 239 10 51