Índice

Dedicatoria

Prefacio. Ana

1. ¡El rey ha muerto, viva el rey!

2. Un imperio donde no se pone el sol

3. La educación de una princesa

4. El trono en peligro

5. El destierro

6. Las pruebas de los dioses

7. Regreso a Camelot

8. Una hoja en blanco

9. En el nombre de Freud

Árbol genealógico de la familia Botín

Agradecimientos

Bibliografía

Créditos

A mi padre, que me enseñó a luchar por mis sueños.

Prefacio

ANA

Vino al mundo recién llegado el otoño, un 4 de octubre del año 1960. Hoy es la mujer más poderosa de España. Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O’Shea es su nombre completo. La llamaron Ana por su abuela paterna. Patricia lo hereda de una de las hermanas de su madre. Pero a ella le gusta que la llamen Ana, solo Ana. Nació en Santander, una de las más bellas ciudades del norte de la Península, de clima templado y lluvioso en esas fechas. Su padre banquero, su madre pianista y mecenas de la música. Nació en el seno de una familia rica; «Ricos de verdad —decía su abuelo— somos pocos en este país». Y, además, con historia a sus espaldas. No solo la de un banco que va ya por el siglo y medio de vida y en el que, durante las últimas cuatro generaciones, la dinastía de la que procede ha estado al timón. Su bisabuela María es la niña que, en 1878, jugando al lado de su padre, Marcelino Sanz de Sautuola, descubrió las impresionantes pinturas paleolíticas que Altamira escondía desde hace 35.000 años. Fue ella, la madre de su abuelo, la que abrió al mundo las puertas de la cueva en la que se inicia la historia del arte.

Ana es la primogénita de seis hermanos. Son, además de ella, tres mujeres, Carmen, Carolina y Paloma, y dos hombres, Emilio y Francisco Javier. Se casó muy joven, con veintidós años, con el descendiente de unos aristócratas y terratenientes andaluces, el ingeniero agrónomo Guillermo Morenés. Es madre de tres hijos varones, Felipe, Javier y Pablo. Los tres han heredado su vocación por la empresa y las finanzas.

La banca fue casi la única opción que contempló a la hora de planificar su futuro profesional. De niña quiso ser periodista. O espía. Tuvo el privilegio de poder elegir. Incluso pudo elegir no hacer absolutamente nada. Pero optó por estudiar. Y peleó por convertirse, en contra del signo de los tiempos, en la heredera natural de su padre. Fueron los consejos de sus mayores los que guiaron sus pasos hacia la banca. Ellos la han preparado desde su infancia para reinar en el sector financiero del mismo modo en que se educa a un príncipe para hacerle un día rey. Ha recibido una formación cosmopolita que la ha convertido en una ciudadana del mundo, una figura de talla internacional, aunque para la mayoría de los españoles es, aún a estas alturas, una imagen lejana, distante, prácticamente desconocida.

Ana ha vivido muy, muy deprisa. Su periplo es una sucesión de retos. De fracasos que la han hecho más sólida y resistente y de éxitos que la han llevado a romper un techo de cristal tras otro. Ha creado empresas y fundaciones, pero si sobresale por encima del resto de los mortales es porque es la elegida para conducir el rumbo de un buque insignia de la economía, uno de los puntales del poder en España, Europa y Latinoamérica: el Banco Santander del siglo XXI. Ha sido la primera mujer presidenta ejecutiva de un banco en nuestro país, es la primera de la historia al frente de una entidad global. El 10 de septiembre de 2014, con cincuenta y tres años, tomó los mandos del grupo, el primer banco minorista internacional del mundo, el séptimo conglomerado financiero del planeta, el líder de la zona euro por valor de mercado. Desde ese día, bajo su corona se extiende un imperio donde no se pone el sol. Toda su vida se ha preparado para ello, pero ha llegado la hora de demostrar que es ese el lugar que le corresponde por derecho. No le resultará fácil: la sombra que proyecta la legendaria figura de su padre es, todavía, demasiado alargada.

Su verdadero camino, el que le conducirá a la gloria o la condenará a los infiernos, acaba de comenzar. Tiene la formación, la disciplina y capacidad de trabajo y la ambición suficiente para luchar por hacer realidad su sueño. Y, por lo que ha demostrado hasta ahora, no cabe duda de que dará todas las batallas. Porque, aunque puede encomendarse a Dios, y probablemente lo haga, es consciente de que su futuro está en sus propias manos.

¡EL REY HA MUERTO, VIVA EL REY!

El rojo en forma de foulard acaricia su cuello. Es el Pantone 032C. Envolviendo una «S» en perpetuo movimiento, en forma de antorcha ardiendo, es el distintivo de un imperio donde no se pone el sol, el pendón reconocido y reconocible en cualquier rincón del mundo del dinero y el poder, sobre todo el poder. Y ella, Ana, es la nueva reina de esos vastos dominios. Unas grandes gafas oscuras, impenetrables, ocultan sus ojos del curioso que busca sentimientos en la mirada, el espejo del alma. Manda la discreción por encima de todo, es una de las máximas de oro en la casa. El gesto, de tristeza. Aunque asoma a sus labios una levísima sonrisa, quizá de cortesía o agradecimiento. Antes, hace años ya, parecía siempre timidez. No lleva luto, no riguroso al menos: una delgada raya blanca —diplomática la llaman— rompe el negro de su bien cortado traje de pantalón. Un pañuelo de seda claro asoma en la solapa de la chaqueta entallada. Enmarcando el rostro, dibujando un equilibrado contraste con su abundante cabello negro azabache iluminado con reflejos cobrizos, la nacarada luz blanca de sus fabulosos pendientes de perlas. Y, sobre todo, ese rojo que la hace única, que la distingue del resto, el color que solo ella lleva, el color del reino que recibe, el color del presidente que se ha ido. El Pantone 032C es el color del padre ya sin vida, al que, como hija, como cabeza visible de una dinastía, como heredera, como reina, va a dar su último adiós en Puente de San Miguel, la casa familiar, la de los antepasados. La despedida, en el lugar donde todo empezó, envuelta en el abrazo del verde húmedo, profundo y brillante de la bellísima Cantabria infinita de hoy, el Santander de toda la vida del abuelo.

10 de septiembre de 2014

Faltan quince minutos para las nueve de la mañana del miércoles 10 de septiembre de 2014. En la Bolsa de Madrid está a punto de comenzar la negociación. Antes, a esa misma hora, el luminoso salón principal del palacio que en 1893 inauguró la reina María Cristina en el centro de la capital, en la plaza de la Lealtad, bullía esperando el tañido de la campana. Hoy parece más frío y desnudo, ausente de vida. Manda la tecnología, todo está informatizado. Desde cualquier lugar de Europa, en las salas de operaciones, los brokers de las firmas de inversión están frente a sus ordenadores. Hay que introducir las primeras órdenes de compra y venta en la subasta previa a la apertura. La rutina no elimina la tensión, tienen los cinco sentidos puestos en las pantallas que hay sobre la mesa: un fallo puede llegar a costar muy caro. Si no hay sobresaltos —que no se esperan, pues lo peor de la crisis parece haber pasado ya—, esos primeros movimientos marcarán su posición durante la mañana, hasta que se acerque la apertura de Wall Street. A esa hora exacta, antes de que todo comience, Banco Santander registra en forma de «hecho relevante» una obligada comunicación oficial en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), de la que inmediatamente —con el cintillo de «urgente» como aviso a sus usuarios— se hacen eco las agencias de noticias de todo el mundo. Bajo el epígrafe «Cambios en el Consejo de Administración», titula: «Banco Santander lamenta el fallecimiento de su presidente». Un texto frío, escueto, de puro trámite:

«Banco Santander lamenta comunicar el fallecimiento de su presidente Emilio Botín. De acuerdo con lo previsto en el artículo 24 del reglamento del Consejo, durante el día de hoy se reunirán la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y el Consejo de Administración para designar al nuevo presidente del Banco.

Boadilla del Monte (Madrid), 10 de septiembre de 2014».

El luto rige a lo largo de la sesión bursátil. El valor del Santander en Bolsa llega a caer un 2 por ciento en los primeros compases de negocio. En el banco se emplean a fondo para contrarrestar esa sensación negra y lúgubre de desasosiego que provoca la desaparición de un liderazgo fuerte, visible, brillante. Frenan el descenso tratando de transmitir certezas a las manos que mueven el mercado, hablando, uno a uno, con los grandes inversores. Y haciendo autocartera, comprando sus propias acciones. La repentina y sorpresiva muerte de Emilio Botín es noticia de alcance internacional. Son las horas de los pésames, de los recuerdos, de las loas al «bancario» que se ha ido. «Bancario», que no banquero, un trader, un tendero de la banca, como a él mismo le gustaba aclarar con orgullo y visible tono de suficiencia cada vez que tenía ocasión de hacerlo.

A las 17.39 horas, nueve minutos después de que concluya la negociación en el parqué, a punto de finalizar la subasta de cierre, Banco Santander logra rebajar a un más que aceptable 0,7 por ciento la caída de sus títulos. La incertidumbre que en algún momento ha llegado a reflejar el precio de la acción está a punto de acabar. La entidad registra un nuevo «hecho relevante» en la CNMV, este mucho más extenso, con el matiz de humanidad que se echaba en falta en el de la mañana. El comunicado viene a confirmar lo que desde hace tiempo se da por sobreentendido: «Ana Botín, nombrada por unanimidad presidenta de Banco Santander». En el primer párrafo, destacado en negrita, el ineludible reconocimiento del Consejo de Administración al difunto:

«El Consejo de Administración mostró su profundo pesar por el fallecimiento de Emilio Botín, “quien ha protagonizado la extraordinaria transformación de Banco Santander, convirtiéndolo en el primero de la Eurozona y en uno de los más importantes del mundo”».

Después, el salto necesario del pasado al futuro:

«Madrid, 10 de septiembre de 2014. El Consejo de Administración de Banco Santander ha acordado por unanimidad nombrar presidenta de la entidad a Ana Botín. Dicho nombramiento ha sido propuesto por la comisión de nombramientos y retribuciones, que se reunió esta misma mañana. Fernando de Asúa, vicepresidente primero de la entidad y presidente de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, expresó “el profundo sentimiento de pesar por el fallecimiento del presidente” y señaló que “Emilio Botín ha sido importantísimo para el banco al protagonizar una extraordinaria transformación del mismo, convirtiéndolo en el primero de la Eurozona y en uno de los más importantes del mundo y para España”, palabras que contaron con la adhesión de todos los consejeros. La comisión de nombramientos y retribuciones consideró que Ana Botín es “la persona más idónea dadas sus cualidades personales y profesionales, su experiencia, su trayectoria en el grupo y su unánime reconocimiento nacional e internacional”.

Tras la reunión del Consejo de Administración, Ana Botín señaló que: “En estos momentos tan difíciles para mí y mi familia, agradezco la confianza del Consejo de Administración y asumo con total compromiso mis nuevas responsabilidades. Durante años he trabajado en el Grupo Santander en distintos países y responsabilidades y he podido comprobar la enorme calidad y dedicación de todos nuestros equipos. Seguiremos trabajando con total determinación para seguir construyendo un Banco Santander cada día mejor para nuestros clientes, empleados y accionistas”».

Un relevo de libro, modélico, digno de estudiarse en las más prestigiosas escuelas de comunicación o gobierno. Una sucesión rápida, fulminante, sin interrogantes. El trámite formal se resuelve en un puñado de horas. Dejar cualquier puerta entreabierta a la improvisación en un buque insignia de la economía europea como el Santander y en un país revuelto como el nuestro en esos años puede acarrear consecuencias que nadie en el establishment desea. De ahí la urgencia del presidente del Gobierno: «Espero —dice esa misma mañana Mariano Rajoy, sobre aviso desde la tarde anterior— que los asuntos que se tengan que resolver se hagan con la mayor celeridad posible». La coyuntura financiera y política y el estado de opinión pública desaconsejan desasosiegos, tiempos muertos o aventuras. La familia, que lleva más de un siglo al frente de la entidad, tampoco los quiere.

Es la transmisión de la corona, la abdicación de don Juan Carlos en junio, la que abre un camino inexorable, el bisturí que hace el primer corte, el que precede a una cirugía a corazón abierto en las instituciones y el tejido empresarial del país. Emilio Botín, que a lo largo de la última década había estrechado su relación con el monarca, se echa las manos a la cabeza cuando conoce esa decisión. Era tarde para tratar de disuadirle. Supo adivinar con acierto su trascendencia: los hombres que tomaron el mando con el advenimiento de la democracia, él entre ellos, se tienen que ir. Se han resistido a pesar de que las señales de alarma se multiplican, su tiempo al mando toca a su fin, deben soltar el cetro. Con complacencia o a regañadientes las más de las veces, admiten o les convencen de que ha llegado el momento de ceder el testigo. Los laureles de antaño no sirven para suavizar los errores, torpezas o simple desgaste de los días postreros. De ellos se ocupará la Historia. Será la que les juzgue de acuerdo a los parámetros que rigieron en su tiempo. Su época ha terminado. El sistema bajo su batuta ha dado lo mejor de sí mismo, pero ahora escupe las excrecencias. Debe regenerarse, hace falta sangre nueva. Unos se jubilan o dimiten, tratando —vana aspiración— de controlar en la distancia el proceso. Otros como Isidoro Álvarez o Emilio Botín resisten. Dios o el destino, la muerte en definitiva, les impide elegir, impone su voluntad. Y es en ese momento cuando todos los engranajes que conforman las relaciones de poder se activan para asegurar una sucesión segura, sin sobresaltos o contratiempos que pongan en entredicho la estructura, la espina dorsal del modelo. La nueva generación está preparada, dispuesta y deseosa de llevar las riendas. Llevan tiempo pidiendo paso. Y los expertos en comunicación hacen posible la magia: todo ha cambiado, tal y como debía cambiar, aunque la sensación que nos transmiten es la de que todo sigue igual. Ya habrá tiempo, con más sosiego, de observar el verdadero alcance y las consecuencias de esa profunda transformación.

La heredera

Diecisiete días tuvo que esperar el rey de España desde que su padre anunció su marcha para subir al trono. En apenas veinticuatro horas, el repentino fallecimiento de su progenitor encumbra a la reina de la banca, la primera banquera ejecutiva de la historia de España, la primera en el mundo de un banco global. Los dos herederos nacieron en la misma década, ocho años de diferencia les separan. Comparten amistades. Mantienen una muy buena relación profesional. Sus carreras han ido a la par. Comenzaron a prepararse desde niños para este momento. La convivencia con sus predecesores fue dulce en su infancia, exigente en la juventud, tormentosa, una dura travesía por el desierto jalonada de desengaños en los últimos tiempos. Ambos habían reclamado ya su «derecho» al padre. Suavemente al principio, después con insistencia. Sus historias personales y familiares guardan, quizá de forma fortuita o solo porque son producto de su tiempo, sorprendentes paralelismos. No en vano, en el sector financiero se conoce a los Botín como «la monarquía de la banca». La dinastía cántabra y la entidad son desde hace un largo siglo dos de las caras de una misma moneda. El Santander es más que un banco, el más grande de España, líder en la zona euro. Es una institución, uno de los poderes fácticos del país. Su futuro tenía que quedar a buen recaudo, en manos reconocidas y seguras, en manos españolas. Había que actuar. Y rápido.

Un futuro que, aunque jamás ha estado asegurado, en la dulce leyenda ha tenido siempre nombre de mujer. En Santander, una ciudad tranquila y señorial que no llega a los doscientos mil habitantes, quien más quien menos se conoce de entre las familias de toda la vida, las que despiertan cada mañana en sus señoriales palacetes en torno a la avenida de la Reina Victoria observando cómo las aguas del Cantábrico bañan los acantilados de la península de La Magdalena. Son cautos a la hora de hablar, respetan la discreción de un apellido que ha dado mucho a la tierra, pero se hacen eco de la historia que dice que Ana era la preferida del abuelo. Los que han conocido a ambos aseguran que ella ha heredado algunos de los rasgos del carácter de «El Viejo», como le llaman sus vecinos de Puente de San Miguel. Dicen que era un hombre muy trabajador, culto, astuto, disciplinado, con espíritu de lucha. Ana recuerda la última conversación que mantuvieron. A solas, con un artículo de Financial Times en la mano sobre Banesto, poco antes de la subasta del banco. «¿Su nieta favorita yo? —se pregunta ella en Carácter, la revista interna del banco—. Tampoco es eso. Lo que no puedo negar es que, desde que empecé a trabajar en JP Morgan en 1981, me encantaba escuchar las conversaciones que mantenía con mi padre sobre temas económicos, bancarios, sobre tipos de interés o sobre política. Al tiempo que me divertía, aprendí mucho con ellos». Estuviera o no en los planes del abuelo el futuro de la hoy presidenta del Santander, nunca llegó a pronunciarse en público sobre sus preferencias. El periodista Fernando González Urbaneja que desayunaba con él a menudo —cada dos meses— no tiene recuerdo alguno de que hiciera una sola vez referencia a los nietos: «Cuando hablaba de la sucesión nunca iba más allá de sus dos hijos».

Fábula o realidad, ser la favorita del abuelo no hubiera sido en todo caso suficiente, menos aún por aquellos años. En las décadas de 1970 y 1980 la banca era, y es hoy aún, en gran medida, un lugar para hombres. Al margen de un par de mujeres, Carmela Arias y Díaz de Rábago, condesa de Fenosa, y Marita Villalonga —obligadas por la herencia y sin plenas funciones ejecutivas—, no había féminas al mando. Solo Paulina Beato, procedente de las filas del PSOE, logró abrir una brecha en el Banesto de Mario Conde a finales de la década de 1980. Y solo como consejera, sin poder en la gestión. Pero Ana, con el respaldo de su padre —ese sí—, estaba dispuesta a romper esas tradiciones no escritas del orbe financiero: tenía el apellido, era la primogénita y trabajó duro desde muy joven para conquistar el trono. Quería triunfar. En 1989, el 4 de febrero, comienzan a caer las barreras que la separan de la que era su misión: las puertas del banco se abren de par en par a su paso. En la Junta de Accionistas, entra en el Consejo de Administración. Antes de que acabe el año accederá a la Comisión Ejecutiva, el verdadero puente de mando de la entidad. En plena batalla campal por la sucesión en el BBV tras la repentina e inesperada muerte de Pedro Toledo, la prensa de esos días la cita casi por mera cortesía y a la sombra del varón, de su hermano Emilio, nombrado consejero también y por aquel entonces empleado en el departamento de Corporate Finance de Bankers Trust. Discretamente, sin embargo, la escalada de la primogénita, primero bajo la tutela del abuelo, después y sobre todo del padre, ha comenzado. Con los ojos puestos en el siglo XXI, comienza la carrera de fondo.

«Su padre quería que Ana fuese la heredera. Lo tuvo claro siempre —cuenta un alto directivo del Santander que trabajó durante años muy cerca de Emilio Botín y que quiere permanecer en el anonimato—. Empieza a tener dudas —continúa— al final de su vida, cuando ella le pregunta “¿Cuándo llega mi momento?”. Y es entonces cuando el padre se siente presionado por Ana, cuando parece que vuelve los ojos a Javier, el menor de los hermanos». La relación que mantenía con su hijo pequeño «era extraordinariamente buena —confirma una persona muy cercana a la familia». «Su padre le adoraba —asegura un hombre del círculo más próximo a Javier—; es un joven muy inteligente, brillante, muy parecido a su tío Jaime». Ese estrecho vínculo es el que hace aflorar los comentarios en los últimos años de la vida de Emilio Botín. ¿Había desbancado el benjamín a su hermana en la lista de prioridades de su padre? «No, ya no podía ser —asegura el directivo—, era imposible». «Aunque Emilio se llevaba muy bien con Javier —corrobora Alfredo Sáenz, consejero delegado del Santander hasta 2013 y mano derecha del presidente durante más de una década—, no le formó para ser el día de mañana su sucesor. La prueba es que le dejó hacer su propio negocio, eso ya lo deja claro. Había mucha empatía personal entre ambos, pero no hizo propuestas para consolidar el prestigio de su hijo, como sí hacía con Ana. La sucesora siempre ha sido ella y Javier ayudó a que lo fuera».

En el Madrid de los rumores, activados y enriquecidos en los reservados de los más prestigiosos restaurantes, entre copa y copa, salieron a la luz otros nombres antes que el de Javier, que después corrían como la pólvora por los caminos sombreados de olivos de la Ciudad Financiera de Boadilla. Ningún otro cobró entidad suficiente como para eclipsar a Ana. Y candidatos hubo, aunque sus apellidos ni siquiera llegaron a imprimirse con tales pretensiones en el papel salmón de la prensa económica. Francisco Luzón fue uno de ellos. Era un hombre de la escuela de Pedro Toledo, expresidente de Argentaria, director general y consejero del Santander, el número tres de la entidad, a la orden directa del presidente, uno de los puntales de la gestión del banco desde que Botín le fichó en 1996. Los comentarios se avivaron en 2012 cuando, de forma súbita, dejó la entidad. ¿Un portazo como muestra de despecho? Algunos jugaron con la posibilidad de que podría haber sido el delfín; piensan que tal vez el mismo Luzón llegó a albergar ese sueño. En público, jamás dio un paso al frente, aunque sonreía cuando le interpelaban. Sin embargo, era otro «imposible», porque «en la filosofía Botín, de la familia Botín —recuerda ese ejecutivo que trabajó a su lado—, los directivos no éramos más que conserjes, conserjes muy, muy bien pagados. Y ella, Ana, tiene el mismo sentimiento que su padre con respecto a eso: todos los demás son conserjes». A pesar de haberse convertido en una potente multinacional, el banco se ha dirigido durante décadas como una empresa familiar. Hay una frase que todos los que conocen bien lo que se cuece entre pasillos, despachos y sucursales y los periodistas que siguen día a día sus avatares repiten como si la llevaran grabada a fuego: en el Santander solo hay «Botines y mil botones». Francisco Luzón se fue con una generosa indemnización, otra de las marcas de la casa, y la Medalla de Oro al Mérito en el Trabajo que le concedió el Gobierno y que recibió emocionado.

El suyo no fue el único nombre que corrió de boca en boca, los de Juan Rodríguez Inciarte o Rodrigo Echenique, jaleado cada uno por su propia corte de entusiastas incondicionales, también saltaron a la palestra. El segundo con más fuerza que el primero. Unos dicen que «estaban dispuestos a tomar las riendas del banco si ella no estaba preparada o el capital no la aceptaba». Otros rebaten esa tesis, calificándola de nuevo de «impensable, absolutamente impensable». Echenique era y es hoy uno de los hombres más cercanos a Ana Botín, que le ha convertido en presidente del Consejo Santander España. Y Juan Rodríguez Inciarte abandonó de forma súbita el Consejo en 2015, un año después de que ella tomara el mando. Comentan que tampoco la suya fue una buena salida.

A los ojos de Emilio Botín, solo hubo un nombre: Ana. Siempre fue Ana, solo Ana. Aunque nadie se atrevió a confirmarlo. No era pertinente. En una ocasión, en rueda de prensa, el periodista Mariano Guindal preguntó si era su hija la sucesora.

—Aquí no hay sucesiones, hay misiones —responde el presidente. No hay cargos, hay misiones que cumplir.

¿Es la misión de Ana? Ante las cámaras y la prensa, don Emilio, evocando quizá las misiones que Ortega y Gasset describe como el «ingrediente constitutivo de la condición humana», formula la respuesta institucional, la locución exacta que estrictamente no confirma, pero que en ningún caso desmiente. ¿Es la presidencia la misión vital de Ana Botín? El periodista pregunta porque sabe lo que busca, porque, años antes, en privado, el patriarca no dejó lugar a dudas: «Yo le pregunto, porque era un banquero con el que se podía hablar, si le gustaría ser el padre de la primera banquera del mundo. Hay que tener en cuenta que cocineros y cocineras hay, modistos y modistas… ¿¡Pero banqueras!?... Hay gente que trabaja en banca, pero banqueras no hay… Y él reconoció, en privado, siempre en privado, que le hacía mucha ilusión que su hija fuera la primera banquera del mundo, de la historia de la banca… Sí, me dijo que le hacía ilusión. ¡Era Ana Patricia!». «Por eso la manda a Banesto. Y después a Londres. Sí, Emilio preparó a Ana —confirma Sáenz—, porque su ilusión era que su hija fuera su sucesora… Y ella también quería ser presidenta».

Jamás llegó a admitirlo en público. Tampoco llegó a ver el sueño de la coronación de su primogénita hecho realidad. Los reyes no abdican, a los reyes les jubila la muerte.

La noche que muere Emilio Botín

«Emilio Botín no se hubiera jubilado nunca —afirma categórico un hombre que le ha tenido muy cerca. Nunca, nunca… Y ese es uno de los motivos que provoca graves enfrentamientos entre el padre y la hija. Porque ella le va poniendo plazos». «Es como la reina de Inglaterra: “Si yo tengo la cabeza que funciona de cine, ¿dónde me voy a ir?”. No, no, no entraba en los planes de Emilo jubilarse», confirma uno de los miembros del Consejo de Administración del Santander.

La pregunta era obligada en cada rueda de prensa a la que se enfrentaba el presidente del banco, al menos un par de veces al año, para dar cuenta de los resultados de cierre y de la gestión en el ejercicio. La encajaba bien, con una media sonrisa, una mueca de ironía. O eso parecía. Tal vez porque, aunque no le gustara, esperaba la cuestión, era un clásico en esas citas desde que cumplió los sesenta y siete. A veces hasta se planteaba con cierta sorna, porque todos conocíamos de antemano la respuesta. En 2015 acababa su mandato, era el momento de renunciar o solicitar la prórroga por otros tres años. Muy lentamente, había comenzado a renovar y rejuvenecer el Consejo, pero «no tenía preparada la sucesión —confirma Alfredo Sáenz— porque creía que iba a vivir veinte años más». Alguno de entre sus más cercanos colaboradores lo corrobora. Jamás hubiera dado un paso atrás en ese momento, se sentía joven y fuerte. Especulan con la posibilidad de que en el futuro si su salud o su imagen se deteriorara... Recuerdan con una sonrisa afable que era un hombre demasiado coqueto para dejar ver al público los efectos de la degradación que provocan la edad o la enfermedad. Pero en aquel momento, en 2014, él se veía en plenas facultades para seguir al frente del banco. Su aspecto era inmejorable, exhibía una vitalidad desbordante.

—¡Don Emilio, usted es un cachondo! —le dijo una vez Guindal. Cuanto más pronto hace las prejubilaciones, más tarde se jubila usted.

—No tiene nada que ver. Mira, yo me encuentro bien. Quien tiene que hacer el trabajo son los otros. A mí no me elige un jefe, sino la Junta de Accionistas. Mientras la junta me elija y yo me encuentre bien para llevar el trabajo…

—¿Y el resto?

—El resto, no. Soy yo quien los elige o los jubila. Y tiene que entrar en el banco la juventud, gente que sepa de las nuevas tecnologías…

¡Genio y figura! Todo un personaje don Emilio. El periodista, salvando las distancias obvias, mantenía con él una relación cordial. Le recuerda como un hombre «campechano y muy tierno, pensaba que no se iba a morir nunca». Cuidarse para retar al demoledor paso del reloj; para burlar cuanto más tiempo posible ese fatídico momento, se cuidaba. Periódicamente, pasaba por el circuito de pruebas del Servicio de Chequeos Médicos del hospital Quirón de Madrid, que dirige su yerno Christian Shin, para hacerse una revisión completa. Y aunque en fotos antiguas de cuando era aún joven, lleva un cigarrillo encendido entre los dedos o en los labios y cuentan que nunca acabó de dejarlo por completo, una de sus aficiones u obsesiones, a medida que pasan los años, es el deporte. Le hemos visto en Televisión Española caminando a paso ligero por Central Park cubierto con una cazadora roja con el cuello amarillo, los colores de la bandera de España, o subiendo con agilidad y energía la escalinata de El Promontorio, el soberbio y señorial palacete de inmensos ventanales con vistas a la bella bahía de Santander, que su padre compró a la familia del naviero Adolfo Pardo.

Todavía evocan los empleados del banco con hilaridad algo que ocurrió a principios de este siglo. Cuando llega la fusión del Santander y el Central Hispano en 1999, Emilio Botín se ve obligado, muy a su pesar —recuerdan ellos—, a dejar el edificio de Castellana y trasladarse al de la plaza de Canalejas, la sede oficial del nuevo banco, a unos pasos de la madrileña Puerta del Sol, a otros pocos de la Carrera de San Jerónimo. Le dieron para él prácticamente una planta entera, 1.000 metros cuadrados en los que, aseguran, solo un puñado de escogidos podía pasar del recibidor. No sabían lo que se escondía tras la puerta hasta que, en el tercer piso, un día cualquiera, aparecieron unas enormes goteras. Quizá una tubería… No podía ser, caía demasiada agua… Al poco se desvela el secreto: se habían movido tabiques y tocado estructuras porque el presidente había mandado construir una piscina en su apartamento privado para poder nadar cada día. Hasta que se resquebrajó el suelo. No daban crédito. Fue la comidilla en la casa durante semanas…

En Boadilla, en la construcción cónica de la Ciudad Financiera en la que tenía instalado su despacho, el Edificio Pereda, al que los empleados han rebautizado como «el ovni», tras una breve entrevista con motivo de la presentación de resultados, me mostró con orgullo desde la ventana los árboles, sus queridos olivos —algunos milenarios—, me habló de su procedencia y me señaló los hoyos que, si el tiempo lo permitía, recorría cada día jugando al golf. Son dieciocho, distribuidos en siete mil metros. Es uno de los campos más largos y mejores del mundo… Apenas una semana antes de morir, jugó también al fútbol. Lapo Elkann, uno de los grandes empresarios de Italia, heredero de Fiat, celebró sus recién cumplidos treinta años disputando un partido con varios empresarios en el Comunale de Turín. El imponente estadio de la Juventus, el Stadio Grande Torino, cerrado solo para él y sus amigos. Y en ese escogido círculo estaba Emilio Botín, que posó después del encuentro con la camiseta del equipo local, pero con una pulsera rojigualda en su muñeca. «Se sentía muy, muy español», recuerdan los que tuvieron contacto con él. También le gustaba dar pedales. Cuando viajaba, solía llevar en su avión una bicicleta.

Se veía fuerte y vigoroso. Nadie diría que entre sus planes más inmediatos estaba dar un paso atrás, dejar su querido Santander. Era su vida. Las pequeñas minucias del día a día estaban bajo la supervisión directa de Alfredo Sáenz, pero la autoridad última era indudablemente él. Probablemente sufrió —comentan los periodistas que seguían de cerca su trayectoria— porque su padre no se jubiló hasta los ochenta y tres años y él llegó muy tarde al banco. Era su trabajo y su ocio, su verdadera pasión. Todo apunta a que quería seguir disfrutándolo. El banco y otras muchas alegrías que hubo en esos últimos años. Con nombre propio y vestidas del mismo rojo que el Santander. La simpatía que despertaba en el presidente Fernando Alonso, el piloto de Ferrari, se percibía, se podía palpar, traspasaba las cámaras. Hicieron juntos muchos kilómetros, muchas carreras, uno en la pista, el otro con la mirada desde el padock. También pedalearon al unísono. Un lazo estrecho les unía: nadie creía en el niño que quería volcarse en la Fórmula 1 —¡nada menos que en Asturias!—, tuvo que pelear mucho para convertirse en lo que hoy es. Tampoco nadie creyó en el joven Emilito cuando solo era un aspirante a la sombra de la arrolladora personalidad de su padre. Esas vivencias de ambos, cada uno en su tiempo y lugar, esa necesidad de demostrar al mundo que con ellos estuvieron un día equivocados, conforman una argamasa intangible que acerca a las personas por encima de la distancia generacional. El respeto que el Premio Príncipe de Asturias del Deporte sentía por el banquero era asombroso —rememoran los que les vieron juntos de cerca—, era respeto y era también admiración. Y crecía a medida que la relación se estrechaba, eran de algún modo «almas gemelas». Para Alonso era «un buen amigo». La decisión de invertir 40 millones de euros en la Fórmula 1 fue una iniciativa personal de Emilio Botín, «la mejor acción de marketing de la historia del Santander» en sus propias palabras. Aseguraba que: «A pesar de los problemas que ha atravesado la escudería, el retorno ha sido de 5 euros por cada uno de los que ha gastado». Nunca cuantificó el intangible, ese no tenía precio.

Son esas pruebas de la Fórmula 1 las que le llevan a Italia aquellos primeros días de septiembre, muy poco antes de morir. Allí juega ataviado con los colores de la Juve en el cumpleaños de Elkann y allí se reúne en una cena seguida de una larga y distendida sobremesa con ocho periodistas españoles. Una fotografía que nunca ha salido a la luz, en la que don Emilio posa en cuclillas, es testigo de aquel encuentro. La cita es a las 20.30 horas del 5 de septiembre en el Palazzo Manzoni, en el centro histórico de Milán. Su muerte, el día nueve del mismo mes, rompe el obligado secreto u off the record de esa cita que los profesionales agradecen porque, aunque mantiene encuentros habituales con algunos de los decanos de la prensa económica, no suelen prodigarse en declaraciones en Casa Botín. Uno de los asistentes, Aurelio Fernández, describe la velada en El Mundo recreándose en los detalles, con pinceladas certeras que consiguen trasladar al lector a la reunión. Llega puntual el presidente del Santander y con agilidad desciende del coche. Saluda uno a uno a sus invitados con un sólido apretón de manos. Sonríe. El bronceado del Cantábrico ilumina su cara. Le ven feliz, bromea. Lleva una camisa blanca con el nombre de su banco bordado y un pantalón rojo, el rojo del Santander y el de la Escudería Ferrari. Botín pide unas copas de spumante y brinda por su piloto. Apenas come. No defrauda —escribe Aurelio— (nunca lo hace). Con entusiasmo responde una tras otra a todas las preguntas, no hay vetos. Se moja con la coyuntura internacional, con la política, disecciona la realidad del país, elogia las decisiones de Mariano Rajoy, mantiene una férrea defensa del orden constitucional... Los que cenan con él sacan la conclusión de que nada indica que tenga pensado irse. Disipa cualquier sombra de duda al avanzarles sus objetivos para el próximo lustro.

—Presidente, ¿tiene usted planes de relevo?

—Ninguno. Y a ver quién se atreve…

Parece pletórico, se sentía eterno… La muerte le sorprendió enamorado, enamorado de la vida. Muchos proyectos bullían en su cabeza. Y no todos eran del agrado de su primogénita. Los que han vivido de cerca la relación entre ambos la califican de «complicada, difícil, exigente». El entorno de la propia Ana lo corrobora. La gestión del banco provoca esas diferencias, pero varias fuentes afirman que son cuestiones personales las que tensan la cuerda entre ambos en los últimos días de Emilio Botín.

El presidente se vio obligado a regresar de Italia un día antes de lo previsto. El sábado 6 de septiembre, cuando estaba aún en el hotel, se sintió enfermo. Por primera vez en quince años suspendió su presencia en una cena con empresarios de varios países que le gustaba especialmente, la que organiza el Big Corporate Europe. Fue José García Cantera el que acudió en su lugar. Al ver que no mejoraba, el domingo regresó a Madrid en su avión privado junto a su hija Carolina y, aunque se sentía cansado, esa misma tarde estuvo trabajando, despachó con el secretario del Consejo de Administración, Ignacio Benjumea. Sin embargo, el lunes, Emilio Botín faltó a la habitual reunión de la Comisión Ejecutiva del Santander, una cita sagrada para él. Y también se ausentó al día siguiente de una reunión que le producía especial ilusión. Su hija Paloma y el vicepresidente Matías Rodríguez Inciarte fueron los que agasajaron a los invitados en su nombre. Ese martes, día 9, Emilio Botín había convocado al alcalde de Sevilla y a varios accionistas para mostrarles su último gran orgullo: La educación de la Virgen, una de las obras más tempranas de Velázquez, inédita en España. El Santander había contribuido a restaurar el lienzo porque estaba muy deteriorado después de algún catastrófico arreglo y tras pasar ochenta años olvidado en un desván de la Universidad de Yale. El presidente estaba en particular satisfecho de esa decisión. Su padre sentía gran devoción por el cuadro del mismo nombre, pintado por Elcano, que está colgado en la capilla del banco. Y esa es la aportación personal del hijo: posiblemente la primera obra de uno de los más grandes maestros de la pintura española. Botín no solo era un gran banquero, «luminoso, visionario» en opinión de sus incondicionales, sino un hombre religioso, además de un gran mecenas. No tuvo tiempo de recrearse en su última adquisición.

A lo largo de esa tarde del 9 de septiembre, alertan por teléfono a sus colaboradores: la salud del presidente se deteriora sin remedio. Emilio Botín muere antes de que acabe ese día, ya caída la noche. Los miembros del servicio de seguridad del banco avisan a la familia. El médico certifica su defunción por parada cardiaca, provocada por unas fiebres a las que en principio nadie dio importancia y que después atribuyeron a la malaria, una enfermedad que pudo contraer en sus días de caza en África. Murió dieciséis días antes de cumplir los ochenta años, sin llegar a batir el récord de su padre al frente del Santander. Faltaban solo siete meses para que se celebrara la Junta de Accionistas que debía aprobar su reelección. La presidirá su sucesora. Esa misma madrugada, en el Edificio Pereda de la Ciudad Financiera de Boadilla, Ana toma el mando.

Ana Botín sube al trono

Emocionada —cuentan los que allí estaban—, se pone al frente del Consejo que acaba de nombrarla presidenta, en la Ciudad Financiera, a primera hora de la tarde del mismo 10 de septiembre. También cansada, apenas ha dormido. Ana Botín ha aterrizado en Madrid unas horas antes, de madrugada, procedente de Londres. Cuando recibe la noticia de la muerte de su padre, pone sobre aviso a Terry Burns, presidente del Santander en el Reino Unido, y da instrucciones a su equipo para que comuniquen la información a los empleados, clientes, a todos los que tengan alguna relación con el banco. Una vez que obtiene los permisos de vuelo, pone rumbo a la capital de España. Solo una fugaz instantánea de la agencia Reuters, en el asiento trasero de un coche con los cristales sin tintar, es testigo mudo de su presencia en la sede del banco en Boadilla: rictus grave, ocultos sus ojos con grandes gafas oscuras. «Ha sido un golpe enorme —recordaba la propia Ana en una reunión con periodistas tiempo después—. Tu padre muere y tú tienes que ponerte a pensar en el banco».

Los portavoces del Santander difunden a los cuatro vientos lo ocurrido a lo largo del día, el relato que conduce a ese desenlace. Es la crónica oficial que reproducen fielmente los periódicos. Explican que el protocolo de sucesión estaba ya supervisado y aprobado por el presidente. Es la vitola de calidad, la bendición post mortem del líder reconocido, el padre. Un rito fijado hace años —escriben—, en vigor desde 2006. En esa fecha Emilio Botín cumplió setenta y dos años, la edad a la que, según los estatutos, estaba obligado a jubilarse. No dudó en cambiarlos para seguir en el tajo, pero ahí quedó la puerta abierta al relevo. Nos dicen que cinco personas estaban al tanto, los más fieles escuderos de don Emilio, los miembros de la comisión de nombramientos y retribuciones del Santander. Fernando de Asúa era el presidente. Los vocales son los consejeros independientes, externos: Isabel Tocino, Rodrigo Echenique y Guillermo de la Dehesa y el secretario, Ignacio Benjumea. Tras la repentina muerte de Botín, el procedimiento se activa de forma inmediata para evitar cualquier atisbo de inestabilidad en el banco. La iniciativa —nos explican— parte de Fernando de Asúa, el vicepresidente primero, el de mayor rango, viejo amigo del difunto. Oficialmente, debe ser él, es lo que manda el artículo 24 del reglamento, el que regula la sucesión de los miembros del Consejo. Es preceptivo acatar escrupulosamente las normas. El cónclave concluye con la propuesta de un solo nombre: Ana Botín. Argumentan que «es la más idónea por su trayectoria profesional». No hay referencia alguna a su apellido o condición familiar. Una vez la reunión termina, el Consejo de Administración aprueba la iniciativa que les presentan. El trámite es impecable, nadie pone una sola salvedad. Es —nos explican para redondear su informe— lo que don Emilio quería: aspiraba a que su hija le sucediera, pero las formas son casi tan importantes como el fondo, tenían que ser los órganos de gobierno del banco los que lo aprobaran formalmente. Impecable. ¡El rey ha muerto, viva el rey!

La intrahistoria de lo que aconteció a lo largo de esa noche que a muchos se les hizo interminable es, sin embargo, mucho más compleja. Y para algunos que hoy están fuera del Santander, también «más oscura». En el seno de la familia, entre los hijos de Emilio Botín —recuerdan los que estuvieron allí—, el reparto de papeles está bien delimitado. Javier, el menor, se hace responsable de todos los trámites, la inevitable burocracia que genera la muerte de su padre. Ana, la primogénita, es la que se ocupa del banco. Antes que ella, hacen su aparición en la escena donde transcurrirá la trama, la segunda planta del Edificio Pereda de la Ciudad Financiera, el centro neurálgico, el corazón del Santander, otros personajes sin duda relevantes, posiblemente decisivos. Son dos hombres ajenos a la familia Botín los que, poco después de la muerte del presidente, llegan a la sede del banco para hacerse cargo de la entidad, para organizar la sucesión. Uno de ellos es Ignacio Benjumea, el secretario del Consejo de Administración, el responsable oficialmente de las cuestiones jurídicas que afectan a la estructura directiva. El otro es Rodrigo Echenique, consejero y asesor externo. En teoría, uno más. En realidad, un hombre de la plena confianza de Emilio Botín y de su hija. Se conocieron a principios de la década de 1980. Él trabajaba en el Departamento Jurídico del Banco Exterior junto al abogado del Estado José Manuel Otero Novas. Fue el también exministro de Presidencia y Educación en los gobiernos de Adolfo Suárez el que le reclamó a Madrid como asesor en Interior. Desde entonces, y hasta que Echenique inicia su camino sin retorno hacia el Santander, sus carreras avanzaron en paralelo.

En 1982 Emilio Botín, todavía vicepresidente de la entidad, andaba preocupado por la elevada deuda de los Gobiernos latinoamericanos porque el banco que entonces presidía su padre mantenía una fuerte exposición en la zona. El Fondo Monetario Internacional, en una reunión en Toronto, había sacudido al mercado y asustado a los gobiernos e inversores de Occidente al cuantificar la deuda del Tercer Mundo, en el que se encuadraba entonces el subcontinente americano, en 600.000 millones de dólares. Así que, con el fin de provisionarla adecuadamente, Botín acudió a informarse al Banco Exterior y fue Echenique, jefe de los Servicios Jurídicos, quien, junto al presidente, Rafael Martínez Cortiña, dio cuenta de la situación al banquero. Logró sorprenderle hasta tal punto que el entonces vicepresidente del Santander decidió ficharle de inmediato. No esperó a dejar el edificio, le hizo una oferta ante el propio Cortiña en cuanto acabó su reunión. Años después, cuando tomó las riendas del banco, le nombró consejero delegado. Fue el número dos de la entidad hasta 1994. En esa fecha, cuando el juez Moreiras amenaza con llevar a Emilio Botín a la cárcel por el caso de las cesiones de crédito, el que da nombre a la célebre «Doctrina Botín», Echenique se inmoló haciéndose responsable de todo para salvar a su jefe. El caso se prolongó durante más de una década en los tribunales. Desde entonces, ocupando formalmente un puesto mucho más discreto, se ha hecho cargo tanto de los asuntos de la familia como de algunas de las cuestiones más delicadas en el banco. Es el albacea del presidente y, en el seno de la entidad, el contrapeso perfecto al poder de los hermanos Matías y Juan Rodríguez Inciarte. Es también una persona muy, muy cercana a Ana Botín, «alguien en quien ella se ha apoyado siempre —asegura un exdirectivo que conoce bien a ambos—, su mano derecha en el banco, se tienen un gran cariño mutuo».

A las cinco de la madrugada es Rodrigo Echenique, y no Fernando de Asúa, el que se pone en contacto con la mayoría de los miembros de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, los consejeros independientes. Él es el que, «en estado de shock» —recuerda uno de ellos—, les comunica por teléfono que Emilio Botín ha muerto. «La prioridad —les dice— es reunirse inmediatamente, a primera hora de la mañana, para designar a un sucesor». Cuando van llegando a la Ciudad Financiera, entre las seis y media y las siete menos cuarto, Ana está allí, dicen que acaba de llegar. «Fue tremendo —rememora una de aquellas cinco personas—, yo lo viví, estaba a su lado. Ella estaba, por una parte, atendiendo a su madre, porque, cuando él se muere, ella estaba en Santander y tenía que venir a Madrid. Se ocupaba del funeral, del cadáver… Por si alguien tenía dudas —continúa— allí, en los pasillos, se veía ya su liderazgo. Igual se ocupaba de la música y de las flores o de decir a sus hermanos “dile a mamá que, cuando llegue, la vas a acompañar”».

Una vez están presentes todos los miembros de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, se encierran a deliberar. Admiten que «se analizaron varios candidatos para suceder a Emilio Botín, pero estaba tan claro, tan claro que la que había estado preparándose para esto, tan claro que era a ella a la que había preparado el presidente, que tardamos segundos, como quien dice, en tomar la decisión». Así que, una vez hecho el trámite, se levanta acta y se propone el nombre de Ana Botín a la Comisión Ejecutiva, que debe aceptarlo antes de enviar la propuesta al Consejo de Administración. Es en ese momento cuando, formalmente, ella confirma que es la elegida: «Le dijimos que no puede entrar a la ejecutiva, de la que forma parte, para hablar con toda libertad. Al decirla “tú no puedes entrar” ya, lógicamente, sabía que iba a ser ella la nominada». A esa hora, en torno a las ocho de la mañana, es ella misma la que se pone en contacto, por teléfono, con algunos miembros del Consejo de Administración, los que no forman parte de la Comisión de Nombramientos. Debe comunicarles la noticia y saber también si contará con su apoyo para convertirse en presidenta. Hay que ir contando votos…

Abel Matutes, consejero del Santander, recuerda con nitidez aquella llamada: «Me dijo que su padre acababa de morir de un infarto, fue una conversación breve, de apenas cinco minutos». Notó en su voz que «estaba emocionada, pero también serena». Matutes, uno de los más sobresalientes empresarios y emprendedores españoles, exministro y excomisario europeo, mantiene desde hace años una buena y estrecha relación con la familia Botín, «de plena confianza, muy constructiva, de plena colaboración». Él fue presidente de la Fundación Empresa y Crecimiento que Ana creó en 2001. Ella y sus hijos han navegado en su fabuloso yate, con las puertas siempre abiertas de par en par a los amigos, por las aguas de la seductora isla de Ibiza. En esa conversación, él fue franco con Ana, le dijo que tenía una tarea complicada por delante: «No es fácil suceder a tu padre».

Cuando todos llegan a Boadilla, a las cuatro de la tarde, se reúne el Consejo de Administración. A Ana, aunque forma parte de ese órgano, tampoco se le permite estar presente. No se alarga demasiado. Votan la propuesta que les han hecho y el respaldo a su nombramiento es unánime. «Cuando aprobamos que sea ella, es cuando la llamamos para que entre y nos preside ya en el Consejo. Aunque imagino que la procesión iba por dentro —recuerda uno de los miembros de ese órgano—, fue muy profesional. A veces se puede pensar que en esas circunstancias una mujer se derrumba, pero no… Era una mujer íntegra de los pies a la cabeza, aunque no deja de ser su padre el que ha muerto. Ella veía más la responsabilidad que se le venía encima. Para eso se estaba preparando, sin duda, pero no sabía cómo ni cuándo iba a llegar. Y fue una llegada absolutamente brusca, estaba en Inglaterra cuando la llaman. Sin embargo, no la vi derrumbada, caída o llorando. No, no. Sabía que la responsabilidad que tenía encima era la cuenta de resultados, los accionistas, los inversores, no fallarle a nadie, hacer una transición como había que hacerla…». «Es una mujer muy pasional, pero también muy, muy ejecutiva, de negocios —asegura una de sus más estrechas colaboradoras—. Unas semanas después de aquel día, nos dijo que en aquel momento no podía permitirse dejar paso a la emoción porque había mucho que organizar, muchas decisiones que tomar».

Cinco días después, en Santander, una Junta extraordinaria de Accionistas que se había convocado para aprobar una ampliación de capital, avalará la decisión. La crisis de liderazgo, que ha puesto a prueba los protocolos de gobierno corporativo ensayados un año y medio antes, con el relevo del consejero delegado, se ha resuelto en menos de doce horas. Con una celeridad que es decisiva, encomiable para todos los que de un modo u otro participaron en el proceso. Controvertida para otros que conocen bien la Ciudad Financiera y a sus habitantes y que lo vieron desde la distancia.

Una sucesión bajo la lupa

El nombramiento de Ana Botín «ha sido una maniobra oscura, uno de los grandes misterios de esa noche», aseguran algunos hombres, ya fuera de la entidad, que recelan ante el procedimiento y la rapidez con la que se sucedieron los hechos. Tienen claro que sale adelante sin obstáculo alguno aparente, entre otras cosas porque no se plantea siquiera la cuestión, ni siquiera se habla públicamente del relevo, «sale adelante porque nos lo dan todo hecho». Y tienen claro también que, aunque Fernando de Asúa rubrica como presidente las decisiones que se han tomado, es Rodrigo Echenique el artífice real de la sucesión. En la madrugada del 10 de septiembre —aseguran—, se convierte en una pieza clave, «está muy listo, arma un procedimiento jurídico de cortísimo plazo durante toda esa noche y a la mañana siguiente se reúnen de urgencia, se lleva esa propuesta de convertir a Ana presidenta y no hay quien la rechace».

El tiempo era vital, ya lo había advertido Mariano Rajoy. Y en el banco eran también conscientes de que el reloj jugaba en su contra, aunque alegan motivos bien distintos para justificar esas prisas: «Había que tomar decisiones con diligencia. Como Emilio muere durante la noche, no puedes dejar que el mercado abra sin decir nada, había que comunicárselo a la CNMV para que, cuando comenzara a negociar la Bolsa, empezaran a saberlo», aclara uno de los consejeros más cercanos hoy a la nueva presidenta. «Piensa en el caos que se podría haber organizado en semejante banco, el primero de Europa, presente en diez mercados, con una cuota importantísima, con muy distintos inversores, con muchas filiales cotizadas, con minoristas en distintos países… Si creas un vacío de poder, no te digo a dónde se nos va la acción. De hecho, cae un mínimo y remonta otra vez, remontó rápido. Era importante tomar una decisión. Y los mercados compran el mismo día, no hay que esperar veinticuatro horas. Compran porque se dieron cuenta de que estaba todo organizado y de que no hubo, durante un solo minuto, un vacío de poder. La acción no se mueve, es el mejor espaldarazo que se puede dar a una situación como esta. Para mí, ha sido un éxito rotundo. Y no es que sea un milagro, es que, cuando se hacen las cosas bien, es cuando funcionan».

Los que censuran esa presteza, que consideran totalmente innecesaria, entienden que abrir un período de interinidad habría propiciado un debate sobre el protocolo o hubiera abierto la puerta a lo que, a su juicio, sería una sana competencia de otros candidatos. Y eso era precisamente lo que, en su opinión, se quería evitar a toda costa. Al final, ¿hubiera sido el mismo el desenlace? Probablemente sí —admiten—. ¿Cuál era la alternativa? ¿Alfredo Sáenz, con setenta años y apartado de la gestión por orden del Banco de España? ¿Matías Rodríguez Inciarte? Como presidente transitorio, temporal, el puente entre la gestión familiar y la profesional, es uno de los nombres que —afirman— algún consejero que no tenía tanta prisa puso sobre la mesa. ¿El propio Echenique? «Algunos le hubieran apoyado —dice Fernando González Urbaneja—, pero no quiso traicionar a la familia, por eso él mismo se aseguró de hacer presidenta a Ana». Uno de los miembros de la Comisión de Nombramientos confirma que, efectivamente, «pensamos también en otros nombres, aunque tuvimos clarísimo que no íbamos a mirar gente de fuera porque teníamos profesionales muy competentes conduciendo ya un banco tan complejo e importante». Pero responde contundente que «para nada estaba escrito que tuviera que ser Ana, podríamos haber elegido a otro. Sin embargo, entendimos todos que era la más adecuada, la que más conoce el banco, la que se había preparado para esto». «Estaba predestinada —apostilla un directivo que trabajó hace años con su padre— y la habilidad de Rodrigo no está tanto en nombrarla como en no dejar que se abra la cuestión, porque, si se abre, a lo mejor la pierde».

Rodrigo Echenique y, si acaso, Ignacio Benjumea pueden ser los artífices del procedimiento jurídico que conduce a Ana a la presidencia. Pero a nadie se le oculta la relevancia decisiva que, como primer accionista a título individual, tiene la familia Botín. Los consejeros aseguran que no llegaron a cruzarse con ninguno de ellos en las instalaciones del banco, aunque saben que alguno, como Javier, ha estado allí esa noche: «Cuando yo llego, un poco antes de las siete de la mañana, Javier es la persona que está en la casa, con su padre. Puesto que es ella, y no él, la que va a ser la sucesora, ella dirige todo desde el banco y él desde su casa. Para todo lo que tienes que hacer cuando muere una persona, Ana delega en la familia. Ella tiene bastante con el transatlántico que tiene que dirigir». A pesar de que todo parecía conducir al desenlace que finalmente se produjo, los miembros del Consejo insisten en que fueron completamente libres y autónomos. Otras fuentes afirman, sin embargo, que esa noche, antes de que les llamaran para comunicarles la muerte del presidente, Jaime Botín, el tío de Ana, desempeñó un papel crucial. «Emilio fue el jefe de la familia mientras vivió, era el que tomaba las decisiones. Jaime era el intelectual, el que engrasaba los lazos familiares, era el facilitador. Y el rol que juega en la sucesión —en eso coinciden varias fuentes— es determinante», confirma una persona que ha trabajado durante muchos años en la entidad. Un antiguo ejecutivo del banco lo corrobora: «Esa noche es él, Jaime, el que decide armar la sucesión en cuestión de horas. No podía hacerlo de otra manera. El proceso es tan modélico como el de la transición entre el rey Juan Carlos y Felipe VI». Las personas del entorno de la nueva presidenta cortan de raíz cualquier pregunta o comentario con una contundente sentencia: «Es Ana la que toma el mando en la familia. Ella es la que manda. En la familia todos lo saben. Ahora, es ella».

¿Herencia familiar o sucesión ordenada y meritocrática? El debate, por más que quieran contenerlo, traspasa las fronteras. Es el Financial Times, una de las biblias de papel del parqué, el que pone el dedo en la llaga con un titular inequívoco que en el banco hace daño: «En el Santander todo queda en familia». El periódico no pone en duda sus credenciales, pero «por muy buena que sea Ana Patricia Botín, su rápido nombramiento a la presidencia del Santander ha sido un error». Los grandes fondos, gestoras y aseguradoras internacionales presentes y con buena cuota de poder en el accionariado del banco apoyaban a Emilio Botín, pero ¿hubieran respaldado la sucesión en su hija a las primeras de cambio o hubieran preferido un proceso «transparente y competitivo» como el que demandaba el diario de la City? Las empresas familiares han aguantado la crisis mucho mejor, en general, que la mayoría del tejido productivo. Al menos en España. Sin embargo, lo que se pone en cuestión es si ella está ahí porque es la más adecuada para ocupar ese puesto o solo porque es el eslabón, el próximo, de una dinastía. Ese debate público que habría empañado el casi seguro en cualquier caso ascenso al trono de Ana y al que la prensa española tiende a poner sordina es el que quiere evitar la cúpula de la entidad. No es nuevo.

En el banco saben de las suspicacias que levanta la cuestión de la herencia familiar, y algunos gestores de grandes fondos afirman que Ana es plenamente consciente de las consecuencias en imagen, gobierno corporativo y penalización en el precio de las acciones que encierra esa crítica. El economista Daniel Lacalle, buen conocedor de lo que se cuece en los mercados internacionales, confirma que «siempre se le ha criticado la coincidencia entre propiedad y gestión del banco, siempre se ha criticado que Botín y la familia controlen la entidad mucho más allá del porcentaje de acciones que poseen. Eso choca con la visión que tienen los norteamericanos y los ingleses de cómo tienen que ser los procesos de decisión». Trae Lacalle a colación ejemplos que respaldan su tesis: el presidente del Banco Central de Inglaterra es australiano. Los bancos históricos en la City o en Wall Street, con nombre de familias británicas, no tienen a sus miembros en el puente de mando. En la gestión del siglo XXI, manda la meritocracia, «por eso siempre se ha visto con cierta reticencia el nepotismo en el Santander». A su juicio, «lo que tendría que haber hecho Emilio Botín es haberse retirado al comprar el holandés ABN Amro, en 2007, nombrar a tres directivos y que el capital hubiera elegido. Seguro que hubieran designado a Ana como presidenta. El resultado sería el mismo, pero ella tendría una legitimidad ante los mercados de la que ahora no goza».

Son mucho más críticos que el economista, a buen resguardo del anonimato, en la Bolsa española: «Es un error que el capital esté llevando la gestión de la entidad, ya no se justifica, hay que separar las dos funciones, propietarios y gestores, porque los intereses de ambos pueden no ser los mismos. Además, bien está que el abuelo sea bueno, también que lo sea el padre… pero ¡¿que nos digan que además lo es la nieta?! ¡Ni que llevaran en el ADN el gen de gestor bancario incorporado! Ya le gustaría a Zidane que sus hijos fueran tan grandes futbolistas como él. O a Cruyff. Pero hay cosas que no se heredan, así es la vida…». En Madrid, se valora su excelente formación, su esmerada educación al alcance de muy pocos. Califican su gestión de «correcta, adecuada», pero no esperan de Ana Botín los brillantes resultados de sus predecesores.

Son reproches que no pillan desprevenidos a los moradores de la Ciudad Financiera de Boadilla; los paladines de la flamante nueva presidenta están al quite, dispuestos a entrar en liza. Son hombres y mujeres que han trabajado codo a codo a su lado y que no dudan en saltar a los medios internacionales para aplacar las reticencias y aplaudir con entusiasmo la elección del Consejo. Enrique Casanueva, que estuvo a sus órdenes en Santander Investment y ahora es presidente de JP Morgan España, piensa que «es la mejor para el puesto por su preparación, enorme empuje y capacidad de liderazgo»; y su amiga Ana María Llopis, fundadora de Openbank y presidenta de supermercados Día, la califica en El País como «una de las mejores profesionales, que ya ha demostrado su valía como ejecutiva, banquera, a la hora de formar equipos y abrir nuevos mercados y se merece la presidencia más que nadie». Sheila Blair, exresponsable del Fondo de Garantía de Depósitos en Estados Unidos y consejera por esas fechas del Santander, trata de borrar en la agencia internacional de noticias Reuters el significado de un apellido que, en su opinión, «ni la cualifica ni la descalifica: ella conoce la organización dentro y fuera, tiene compromiso y ha dedicado casi toda su carrera al banco». Citi avala ante sus clientes su larga preparación y su «incomparable conocimiento del grupo» y también lo hacen Josef Ackermann, respetado expresidente del Deutsche Bank, que, en la agencia Bloomberg, resalta que «ha superado altibajos en su carrera que la han hecho más resistente y mejor preparada para el puesto»; o el primer ejecutivo de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, en un comunicado: «Ya es una de las banqueras más respetadas del mundo». Hasta el más abierto y enconado adversario de Emilio Botín, Francisco González, presidente del BBVA, rompe una lanza en su favor: «Ana sabe bien la responsabilidad que tiene y por supuesto que está preparada para el cargo».

Pero son los consejeros del Santander los más interesados en defender su decisión. En ella empeñan su imagen, su buen nombre: «En ningún momento se le ha pasado a nadie por la cabeza que esto fuera una herencia. Si Emilio Botín hubiera tenido una enfermedad y se hubiera muerto poco a poco, en España somos tan cainitas que nos hubiera costado mucho más elegirla. Los periodistas la hubieran destrozado diciendo “ahora vendrá la niña”, la habrían puesto a escurrir. La muerte, absolutamente inesperada, favoreció que la Comisión de Nombramientos eligiera con absoluta libertad. Nadie nos dijo esta es la elegida. No, no. No es que se deje a la hija —aseguran contundentes—, fue un proceso sucesorio donde los protocolos de gobierno corporativo se pusieron a prueba. Y este banco ha dado pruebas de tener un modelo absolutamente transparente, tanto que ni siquiera esperamos a que la CNMV impusiera un código de buen gobierno. Lo hizo su padre, que siempre ha ido por delante a la hora de cumplir todos los procesos. Iba por delante de la normativa, ya lo pusimos a prueba con la elección del consejero delegado. En esa comisión estábamos los consejeros independientes y nosotros fuimos los que tomamos la decisión. Y el mejor espaldarazo que recibe esta señora es que, en el mismo día en que fallece nada menos que Emilio Botín, una personalidad a nivel mundial, resulta que la acción no se mueve».

«El Santander tiene muchos controles externos. Quizá la sucesión de Ana es de empresa familiar, pero el resto no es de empresa familiar. Ella se está jugando sus pelas, que es lo más importante —recuerda Rafael del Pino—. El presidente de Ferrovial, una empresa familiar con una sustancial inversión en el Reino Unido, confirma las reticencias de los británicos, aunque discrepa de su criterio: “Cuando nos dicen: ‘No invertimos en ninguna compañía en la que el presidente tenga acciones’, yo les cuestiono, les digo que tendría que ser al revés: hay un tío aquí que se juega su patrimonio, el 90 por ciento de mi patrimonio está en Ferrovial. Lo que tiene que haber son controles externos para asegurar que se hagan las cosas bien. Pero, al final, lo que buscas es la comunidad de intereses entre la compañía y sus gestores. Desde luego, nadie tiene ahí más metido que Ana. Aquí, nadie tiene más metido que yo. Si la compañía va mal, yo me arruino. Creo que hay que mirarlo desde ese punto de vista”». Los colaboradores de la presidenta aseguran que no queda ya ni rastro de la gestión familiar, que el Santander se dirige como cualquier otra multinacional, que todos los protocolos de gestión y control se cumplen. Es Ana —dicen—, porque es una Botín. Es la más adecuada porque «su apellido y conocimiento de la entidad transmiten seguridad a los accionistas». «Yo creo que ella se juega mucho —prosigue Rafael del Pino—. Se juega todo su prestigio personal. Cualquier ejecutivo puede hacer carrera fuera del banco. Ana ahora lo tiene difícil, con lo cual está muy incentivada para hacerlo bien. Cualquier directivo, si tiene problemas en su división, se va y se emplea al mes siguiente en otro sitio. Nosotros lo tenemos más difícil. Todo tiene su cara y su cruz, tiene ventajas e inconvenientes». Como él, Daniel Lacalle no resta mérito alguno a la presidenta. A juicio del economista, su gestión en Banesto o en Santander UK la avalan: «No podía quitarse el apellido y no podía olvidarse el hecho empírico de que se había orientado su carrera profesional para ser la heredera, pero también es verdad que, si hubiese habido un rechazo mayoritario de los accionistas, por mucho que a nivel consejo, a nivel control del banco, la familia Botín tuviera más porcentaje de control que al que le daban derecho sus acciones, no hubiera salido. Hay que reconocer que, como mínimo, los fondos internacionales accionistas del banco le han dado un voto de confianza».

La Asociación de Mercados Financieros da fe en su Memoria de Actividades de una conference call del Santander, una reunión con analistas, solo dos días después de la muerte de Emilio Botín. La explicación de lo ocurrido en esas cuarenta y ocho horas de vértigo apenas dura diez minutos. Los inversores respetan el duelo. Nadie hace preguntas, nadie pone objeción alguna a la sucesión ordenada por el Consejo. Y no es lo habitual en citas de estas características.

«A los fondos, ¿por qué al final no les ha importado? —apostillan los críticos—, pues porque los que mandan hoy son los fondos, no es Ana. Ella se cuida de que los directivos del banco estén atentos a lo que piden o quieren hacer para no tener problema alguno». Es Ana la que toma las decisiones —asegura un tercero que ha estado durante décadas vinculado al Santander: «Todos los presidentes de los bancos mandan mucho porque el capital está disperso y, de una forma u otra, mientras seas rentable los puedes torear». Al final, la clave —asegura González Urbaneja— está en el control del Consejo de Administración: «La familia Botín domina el banco y lo hace dominando el Consejo. Los sillones que ellos no tienen los adjudican personalmente a personas que les son afines y leales. Solo podrían llegar a tener problemas si perdieran el control del Consejo».

En la casa, en el Santander, la primacía de Ana es indiscutible. La lucha por el poder sorda, larga, se ha desarrollado, bajo la batuta de su predecesor, en los segundos niveles de decisión. Pero desde el exterior y en los mercados de capitales, la observan con lupa. Calibran su capacidad para conducir con mano firme el imperio. Este es su momento, y su valía para asentar y engrandecer la herencia recibida es lo que algunos ponen en cuestión. Es el mismo sambenito con el que tuvo que bregar su padre durante décadas.

UN IMPERIO
DONDE NO SE PONE EL SOL

«La banca es como un juego y, al final, siempre gana el mejor».

EMILIO BOTÍN

Un tendero de la banca

«Tengo un hijo muy listo, que es Jaime, y otro muy trabajador, que es Emilín». Ese es el concepto que, según la leyenda que cuentan los trabajadores de la entidad, don Emilio tenía de sus herederos. Dicen que, con gesto de altiva suficiencia, no tenía reparo alguno a la hora de expresarlo públicamente a pesar del agravio que podía suponer para el primogénito. «El Viejo» era, con un 10 por ciento del capital, accionista de referencia del Santander. Sin embargo, su peso político excedía con mucho de ese porcentaje. Gozaba de auctoritas, desprendía autoridad —recuerdan los que le conocieron—, imponía. El banco era su gran obra, la obra de su vida y no hay noticias de que nadie en el Consejo cuestionara formalmente sus decisiones planteando una sucesión en la cúpula al margen de la familia Botín. Otra cosa bien distinta es que pudieran hacerlo sotto voce o al oído de los periodistas, que sí lo hacían si se presentaba la oportunidad. Abiertamente, jamás. No se hubieran atrevido.

El abuelo, con un pie en Madrid y otro en Santander, entre días de trabajo y noches en el coche cama del tren que rodaba cada día desde la capital a la cornisa cantábrica, logró convertir un pequeño banco de provincias, —«el bancuco», lo llamaban—, en una de las siete grandes entidades del mapa bancario español, una empresa de dimensión nacional. Entre el Popular de los Valls Taberner y el Santander andaba siempre el juego, uno arriba otro abajo se alternaban el sexto y el séptimo puesto. Ese club de caballeros, los siete popes del sector financiero, constituía un poder fáctico, un auténtico cártel que a día de hoy estaría indefectiblemente fuera de la ley. Periódicamente, una vez al mes, celebraban un almuerzo en Alcalá 49, la sede del Central, en el que decidían cuánto tenían que pedir por los créditos, cuánto cobrar en concepto de comisiones o cómo remunerar los depósitos. Eran otros tiempos. Entonces, había una dictadura en España y El Pardo ni entraba ni salía en sus negocios, dejaba hacer a unos hombres que, de ascendencia aristocrática y burguesa la mayoría, quien más quien menos y en mayor o menor medida, le habían respaldado después de una guerra civil que le alzó como amo y señor del país durante cuatro largas décadas. Los banqueros crearon la Asociación Española de Banca, la AEB que sobrevive a nuestros días, patronal del sector. El régimen, el Consejo Superior Bancario. Ahí se dirimían las diferencias, si es que las había. Lo que el dictador quería es que no molestasen, que el sistema de pagos funcionase adecuadamente. Y lo hacía. En definitiva, aunque a algunos, como a don Emilio, no se le conocen visitas al puente de mando del palacio, Franco se apoyaba en los banqueros y los banqueros se apoyaban en Franco. Ese era el juego. Y funcionaba.

El club siguió en pie durante la Transición y en los primeros compases de la democracia, aunque las relaciones con el poder político fueron ya mucho más complejas. Con sus dineros, los banqueros financiaban a los partidos conservadores o de centro en detrimento de la izquierda marxista o comunista. Sin hacerle ascos a la socialdemocracia de corte europeo que abanderaba el PSOE de Felipe González, sobre todo una vez tocó poder. El negocio es el negocio y, si hace falta, se pone una vela a Dios y otra al diablo. Era, de nuevo, un toma y daca: las formaciones políticas necesitaban de sus avales para construir la democracia y ellos tenían mucho que preservar. Los señores del dinero, protegidos durante décadas por el paraguas paternal de la dictadura, se resistían a que el Banco de España pudiera introducir más competencia en su negocio liberalizando el sector y otorgando fichas para operar en nuestro suelo a entidades extranjeras que pudieran arañar su cuota de mercado. En vano, pelearon también con el Gobierno de Felipe González contra la creación de la Corporación Bancaria, en la que se integraron las pequeñas y medianas entidades quebradas en las crisis de la década de 1970 y de principios de 1990, y retrasaron también, todo cuanto estuvo en su mano, la creación del Fondo de Garantía de Depósitos para salvaguardar, con el capital del propio sector, los ahorros de los clientes de esos bancos fallidos. Acabaron ganando el pulso las autoridades económicas después de un durísimo tira y afloja. «Sigo pensando —remachaba sin tirar la toalla el viejo Botín— que esos bancos deberían ser dejados a su suerte y si tienen que cerrar que cierren. No hay ninguna razón para que los que lo hacemos bien tengamos que pagar sus errores […] Si salvamos a los malos banqueros, los clientes no tendrán razones para buscar bancos que lo hagan bien». Su tesis, de corte marcadamente liberal, no triunfó. Su cerrazón y su vistosa y fuerte personalidad acabaron enfrentándole a más de un pulso con el Gobierno y acarreándole algún que otro disgusto.

No era precisamente un hombre de pensamiento socialdemócrata, ni tampoco cercano a la UCD. Le preocupaban los guiños del primer Gobierno democrático a la izquierda. Era buen amigo del conservador Manuel Fraga, pero a él la política que le fascinaba era Margaret Thatcher. En una ocasión, le dijo a Adolfo Suárez que tenía que buscar a un buen gestor, alguien como ella, al mejor de España, para ponerlo al frente de la sanidad pública. Le preocupaba que estuviera bien administrada. Le prometió que, si lo hacía, le apoyaría siempre. Se lo contó a Fernando González Urbaneja en los desayunos que compartían: «Me llamaba por teléfono y me decía: “¿Puede usted venir a verme?” Iba al palacete, al Promontorio, que era impresionante, un lugar imponente, y él preguntaba y preguntaba. Absolutamente de todo. Cuando eras tú el que empezaba a preguntar, te decía que ya se había acabado el tiempo, literalmente te echaba».

La relación entre ambos comenzó cuando el periodista le hizo su primera entrevista. Su hijo Jaime se puso en contacto con Juan Luis Cebrián, director de El País, y después la secretaria del banquero cerró directamente los detalles del viaje a Santander con Urbaneja. Durante toda la mañana estuvieron hablando en la soberbia terraza de la casa familiar con vistas a la Magdalena. «Fuimos a las diez de la mañana y a las dos nos preguntó al fotógrafo y a mí si queríamos darnos un baño en la piscina. Como le dijimos que no, nos invitó a pasar al interior para comer. Y seguimos hablando. Hasta las seis de la tarde, que tuvimos que despedirnos dejándole casi con la palabra en la boca porque perdíamos el tren de vuelta a Madrid». El periodista, una vez redactada la entrevista, se la llevó a don Emilio a su despacho, tal y como habían pactado. No tocó una sola coma, pero, cuando terminó, le invitó a comer a su casa. Se sumaron varias personas más, entre ellas el director de El País, además de Víctor De la Serna o Luis Bergé. A los postres, se la leyó a todos. Entera. Su única duda giraba en torno a un punto: la respuesta que había dado a la pregunta acerca de la posible legalización del Partido Comunista. ¿Qué debía decir: «El Partido Comunista es totalitario y antidemocrático, pero creo que lo más inteligente sería legalizarlo?», o bien: «Creo que lo más inteligente sería legalizar el Partido Comunista, aunque este es totalitario o antidemocrático». El orden en el que tenía que decirlo es el que suscitó el debate —recuerda perplejo el periodista—. Era tan importante porque, en su opinión, «esa entrevista se la pidió el rey Juan Carlos, para bendecir la democracia». No era el primer banquero de España, pero su parecer era relevante dadas sus inclinaciones políticas, su apoyo a la Familia Real en el exilio en Estoril y su genio y estilo, de sobra conocidos. El favor, fuera el que fuera quien lo pidiera, no tardó en retribuirse convenientemente: el Santander es el primer banco español que abre oficina de representación en la Unión Soviética.

Donde don Emilio desplegaba todo el ceremonial propio de un hombre poderoso, era en las juntas de accionistas que cada año el Santander celebraba en la capital cántabra, normalmente el primer sábado de febrero. Se presentaba el patriarca, ataviado como un caballero inglés, como recién salido de la serie de televisión británica Downton Abbey. Un sirviente, provisto de una sombrilla, permanecía siempre a su lado, cubriéndole en todo momento. Solía llevar traje claro, bajo un abrigo de cuello de visón, se tocaba con un sombrero de panamá, en su mano un bastón con empuñadura de plata labrada y, como calzado, unos zapatos atados con cintas de seda a modo de cordones siempre exquisitamente planchados. Todo en él desprendía un aire señorial y decimonónico a pesar de vivir en las postrimerías del siglo XX. Eran muy pocos los invitados entonces a la junta, menos aún los periodistas. Ante todos ellos, con gran pompa, en el vestíbulo del Hotel Real de Santander, los empleados del banco colocaban un gran sillón de mimbre. Tenía flebitis y los recibía, uno a uno, sentado en su trono, con la pierna en alto. «Lograba impresionarte», recuerda González Urbaneja. «Hizo lo mismo en el despacho de Adolfo Suárez, puso la pierna sobre su mesa y el presidente le obligó a retirarla y a mantenerse en pie durante toda la entrevista. Juegos de poder... Cuando el ministro de Hacienda, Ángel Monreal, le llamó a su despacho para pedirle explicaciones por un editorial negativo sobre su gestión en el diario Informaciones, del que el Santander era accionista, toda la entrevista transcurrió de pie. Don Emilio salió de allí jurando que nunca más volvería a invertir en un periódico». Ana le recuerda en Carácter como «una persona increíble, que inspiraba el respeto en todos sus nietos e imponía mucho. Ordenado en todo. Superdetallista en todo: “Oye, pequeña, tienes la raya del pelo algo torcida” —me decía. Era un psicólogo que sabía tratar y hablar con cualquiera. Nada distante, aunque podía parecerlo. Con una visión extraordinaria no solo del negocio bancario, sino del mundo en general. Nunca olvidaré aquellas comidas de principios de los noventa, nada usuales entonces, que montaba en el palacete de Bankinter en las que invitaba a las gentes más variopintas: financieros, artistas, políticos…». «Era un hombre educado, pero también autoritario —recuerda Urbaneja—. Él era el señor y los demás le atendían. Su hijo incluido».

Dos pasos detrás del gran hombre, Emilito. Tímido, amable, extremadamente cortés. Portaba dos maletines, uno en cada mano, el suyo y el de su padre. Era el vicepresidente y consejero delegado, pero se asemejaba a un edecán. En esas citas anuales con los propietarios del banco —recuerda Mariano Guindal— «Emilito, como el progenitor le llamaba, iba de mesa en mesa, en la zona en la que nos sentábamos los periodistas, tomando un whisky a nuestro lado, preguntándonos qué íbamos a escribir. Era el hijo del jefe, pero a nuestros ojos más parecía un paria. Era como si su padre le tuviera amargado, no le daba ninguna bola, ningún protagonismo». Con la imagen que su propio progenitor proyectaba sobre él, era difícil que alguien le tomara en serio. Hasta cuentan que el temperamental Fraga le desprecia con aire de suficiencia cuando, solícito, con una amable sonrisa, acude a saludarle a las puertas de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, en la Magdalena. El político, a pesar de ser buen amigo de su padre, le despacha en un par de segundos, le dice que está muy ocupado.

Jaime —decían las malas lenguas— era el favorito. Algunos piensan que fue un terrible drama el que pudo trastocar los planes de «El Viejo» y tal vez también las expectativas vitales de su hijo. En Santander, en susurros, con gesto de duelo, todavía lo recuerdan. Una noche, él y su esposa decidieron salir. Unos cuentan que estaban de viaje en Madrid, otros hablan solo de una cena fuera de casa. El caso es que dejaron a una joven asistenta al cuidado de sus dos hijos, todavía pequeños, en su vivienda alquilada en pleno centro de Santander, en la calle Isabel II. Al caer el sol, para amortiguar la luz que irradiaba la lámpara colocada sobre la mesita de noche, la cubrió con un pañuelo. Y les dejó solos, se ausentó a buscar a una amiga. Acabó ardiendo la tela, la lámpara y el resto de la casa. No pudieron huir de las llamas. Los niños murieron abrasados. Los detalles, el lugar en el que aparecieron sus menudos cuerpos una vez logran apagar el incendio, son demasiado escabrosos, terriblemente dolorosos. Tanto como debió de serlo la herida de Jaime Botín. Tan profunda que, dicen, le dejó por mucho tiempo muy, muy tocado.

«El Lechuga» y su cuadrilla

Mientras, el tenaz Emilín, que debe de llevar grabada a hierro y fuego la sentencia de su padre, trabaja y trabaja a su sombra. Desde el primer escalón, desde la oficina, desde abajo, para ir ocupando, paso a paso, todos los estamentos del banco. De él aprendió que, si quería hacer algo bien, tenía que dedicarle todas sus energías. Él mismo recuerda que escuchaba tras las puertas las conversaciones de negocios para aprender. Trabaja haciendo buena la definición de su progenitor, pero probablemente también para demostrarle que es algo más, mucho más, que en su juicio estaba equivocado. Y acaba cogiendo las riendas de la entidad. La primogenitura, las piezas que había en juego y el modo en que el patriarca las colocó para resguardarse de las inclemencias políticas y su forma de conducirse en público, mucho más discreta, conservadora y sobria que la del hermano, acabaron por ser decisivas. Aquella carrera de fondo le hizo fuerte, se jactaba de conocer el negocio como la palma de su mano. Sabía a quién había prestado dinero, dónde estaba cada lata de fideos, dónde los tomates, en qué se gastaba cada céntimo. Controla hasta el más mínimo detalle. Minucioso, un empresario le sorprendió con una pequeña libreta en la que anotaba cada día los saldos de cada sucursal. Era un tendero de la banca, un bancario, a él mismo le gustaba definirse así pasados los años. «En la banca, no hay secretos. Lo que hay que hacer es lo que ha hecho siempre: dar créditos, tomar depósitos, conocer muy bien a su cliente y ser muy prudente en los riesgos».

Valga una anécdota que cuentan los decanos de la prensa económica como ejemplo de su celo a la hora de contar cada duro. Después de celebrar la reunión anual con los accionistas, el banco invitaba siempre a comer a los periodistas que se desplazaban a Santander antes de que embarcaran en el vuelo chárter que les llevaría de vuelta a la capital. En un mundo de tradiciones, el lugar de la cita ya lo conocían los profesionales de antemano: el Real, un magnífico hotel de cinco estrellas cerca de los coquetos jardines de Piquío, propiedad de la familia. Con vistas al Cantábrico, a la arena fina de la playa del Sardinero en la que Alfonso XII tomaba los baños, degustaban langosta, un menú de lujo en aquellos tiempos. Era una tradición, hasta que Emilio Botín, al que por otra parte siempre gustaron más las anchoas y sardinillas pescadas en el golfo de Vizcaya, decidió pedir la factura del ágape a Luis Blanco, uno de los primeros responsables de prensa de la entidad. La observó con detalle y concluyó: «Las langostas están más baratas en el Club de Tenis, así que el próximo año les llevas allí».

Céntimo a céntimo, así es como deben hacerse las grandes fortunas. Además de con una fe inquebrantable en el producto. Emilín, convertido ya en don Emilio, era, como todo buen tendero que se precie, el mejor comercial de su empresa. Antes de enfrentarse a una entrevista, mientras le colocabas el micrófono, no daba opción, era él el que hacía las preguntas:

—¿Eres accionista del Santander? Tienes que comprar acciones, es el mejor banco, tenemos la mejor rentabilidad.

—Lo siento, presidente, pero no puedo comprar acciones, mi director considera que no es muy ético informar sobre una empresa en la que tienes intereses privados.

—Ah, bien, bien… Pues entonces serás cliente del Santander, ¿verdad?… Tienes que ser cliente.

Y, uno a uno, con desparpajo, con una sonrisa, con convicción, con verdadero entusiasmo, enumeraba sin escatimar adjetivos todo su arsenal de productos de ahorro. Difícil sustraerse al encanto de su arrollador discurso. No daba tiempo a pensar. No daba tregua... Bien le enseñó su padre: no hay que esperar a que el cliente llegue, siempre hay que salir a buscarlo. Sus adversarios le tachan de arrogante o malencarado, entre los políticos desata filias y fobias, entre los ciudadanos amores y odios, pero ante los periodistas es un hombre campechano, normalmente encantador, de trato cercano. No cabe duda de que la comunicación era uno de sus puntos fuertes. ¡Quién lo diría en los primeros compases de su mandato! Los más veteranos recuerdan aún a carcajadas, inundados los ojos de lágrimas, el monumental desastre en el que acabó convertida su primera rueda de prensa. En aquella ocasión, los responsables del banco decidieron sustituir la tradicional comida con los enviados de los medios de comunicación que se desplazaban a Santander para informar del desarrollo de la Junta de Accionistas por una cena la noche previa a la reunión. El objetivo era de agradecer: una vez terminara el cónclave al día siguiente, los periodistas podrían regresar inmediatamente a Madrid y tendrían más tiempo para escribir su crónica. La rueda de prensa se celebraba también el día anterior.

Había expectación. Esa comparecencia es siempre importante, pero en esta ocasión lo era más si cabe, era la primera de Emilio Botín hijo, Emilín. Podría decirse que de algún modo era su puesta de largo como banquero, se presentaba en sociedad. Y lo hizo bien escoltado, rodeado de lo más granado de su equipo: Federico Ysart, que después sería director de comunicación, Mariano Lapuente, Matías Rodríguez Inciarte… Algunos han permanecido desde ese día hasta el último de su vida a su lado. Para dar relieve a aquel momento, escogió una sala insólita, nada menos que el sanctasanctórum del banco, la sala del Consejo. Pocas personas suelen tener acceso a esas dependencias, ni en el Santander ni en ninguna otra empresa. A su espalda, presidiendo, disfrutando de un indiscutible protagonismo, un lienzo de uno de los pintores que apasiona a la familia Botín, que han buscado y comprado en cualquier rincón del mundo, para ellos y para «su» banco: El Lechuga y su cuadrilla. Una obra de Gutiérrez Solana de fuertes y oscuros contrastes en la que, sobre el escenario de un pueblo en rojos y ocres con hechuras típicamente castellanas, «el Lechuga», el matador, posa con traje de luces verde turquesa, muleta en mano y rodeado de sus subalternos. Es una de las obras más representativas y destacadas de la colección de arte del Santander.

Comienza el examen. Pregunta José Antonio Sánchez:

—Presidente, ¿qué opina de los sindicatos de clase?

—Aquí tenemos de todos, tenemos el enlace, el sindicato vertical…

Contienen la risa. Sospechan que el recién nombrado presidente no tiene mucha idea de qué le están hablando, no sabe lo que es un sindicato de clase. Desparpajo, eso sí, no le falta: él, como buen tendero, tiene siempre de todo. Incluso llegó a tener dos consejeros del sindicato, eso sí, el amarillo, en representación del personal.

Siguiente pregunta sobre el Partido Socialista de Felipe González. Botín da una larga cambiada.

—A ver, Matías —le dice a Matías Rodríguez Inciarte, que fue ministro de la Presidencia en el Gobierno de la UCD de Calvo Sotelo—, tú, que eres político, contéstale, que yo no sé…

Llega el turno de Javier Arce. Memoria en mano, repasa las cuentas… Él sonríe al recordar ese momento como si lo estuviera viviendo de nuevo, porque «ahí fue donde acabó liándose todo». Dice que Aristóbolo de Juan, uno de los responsables de la inspección, es el que le había dado la pista:

—Señor Botín… ¿Dónde va a cargar las ampliaciones de capital?

Y el presidente, de nuevo, no tiene idea. Salta a la vista… Se gira de nuevo a Matías, pero le mira perplejo, así que da la orden.

—Que venga inmediatamente el interventor y lo explique. ¡El interventor, el interventor!

Y el interventor no aparece, no está en la sala…

—¡Vayan a buscar inmediatamente al interventor!

El interventor aparece muchos minutos después, a las tantas de la noche, demacrado, despeinado, como si le hubieran pillado haciendo trampas, como si de ahí fueran a llevarle directamente a prisión… No tarda en responder con el alivio reflejado en su semblante, pero aún con el susto en el cuerpo…

—Con cargo a las reservas, señor presidente. Traspasaremos reservas a capital.

Cuando la rueda de prensa concluye, los responsables del Santander se acercan a los periodistas para tratar de quitar hierro al espectáculo, comentando lo espontáneo y desenvuelto que es su presidente. En vano, porque todos los que están allí reunidos, probablemente también los directivos que intentan mitigar el golpe, llegan a la conclusión de que ha sido un terrible desastre, un auténtico esperpento, una de esas ruedas de prensa para olvidar. Los periodistas no escriben sobre ello cuando llegan a Madrid, se limitan a informar acerca de la situación de la entidad, de los números, se centran en la información financiera y contable. Callan todos excepto uno: Fernando González Urbaneja. En Diario 16, describe con todo lujo de hilarantes detalles lo ocurrido. Fue una de las crónicas más comentadas en las redacciones salmón de Madrid. Con un título, no podía ser otro, muy artístico y con muchas segundas lecturas: «El Lechuga y su cuadrilla». La conclusión, aunque él asegura que no pretendía llegar tan lejos, es que el nuevo presidente no daba la talla. Botín le retiró el saludo durante dos años. Se le pasó cuando le hicieron director de Cinco Días: «Me propuso vernos varias veces y le daba largas, le decía que no podía, me hice un poco de rogar».

Emilio Botín llevaba un par de años trabajando la expresión oral para superar su crónica timidez, pero no cuidaron el mensaje. Ese fue el fallo. Desde entonces, la Comunicación, con mayúsculas, se convierte en un área de importancia vital en el Santander, es una división estratégica. El error no se repite jamás. Al presidente, sus colaboradores le hacen preguntas, le escriben respuestas, ensayan. Cada rueda de prensa se prepara concienzudamente y, lo que comenzó como un sonoro fracaso que hizo mucho daño a su imagen entre los informadores, que puso en cuestión su solvencia como gestor, se trastocó en un gran éxito, un buen ejemplo de superación: Emilio Botín, un hombre tímido arropado con una capa de simpatía, acaba por desenvolverse con gran soltura ante la prensa. En una ocasión, apareció en el Edificio Pereda de la Ciudad Financiera, la construcción de forma cónica, acristalada, convertida en su interior en un auténtico jardín, la que alberga su despacho y la colección de arte de la entidad, saludándonos uno a uno. ¡Y éramos más de un centenar! Un sólido apretón de manos, una sonrisa franca, algún comentario o pregunta personal… Ante cada una de nuestras cuestiones, la contestación es invariablemente breve, concisa. Un largo monólogo puede inducir al error, una frase demasiado escueta puede hacernos pensar que ignora la respuesta. Y él se queda en el justo medio, ha aprendido la lección, lo clava. Piano, piano, sin minutos para el descanso, el hijo «muy trabajador» va tomando el control. Sabe perfectamente lo que quiere. No duda en pelear por ello.

Sun Tzu toma el mando

«Nos fijamos un objetivo muy claro: ser el primer banco comercial del mundo». A principios de siglo podía parecer un ideal plausible. Hoy es una realidad: se trata de la primera entidad minorista internacional. Por aquel entonces, si Emilio Botín hubiera pronunciado en voz alta esta frase, la crónica de «El Lechuga…» se hubiera quedado corta, le habrían tachado de loco. Muy pocos fueron los que dieron un voto de confianza a este hombre.

Amante de las Fuerzas Armadas y admirador de la estrategia militar hasta el punto de que llegó a pedir al Ejército de Tierra que impartiera clases de liderazgo y superación personal a sus directivos, El arte de la guerra de Sun Tzu es uno de los libros de cabecera del nuevo presidente del Santander. Toma sus enseñanzas como guía, el camino que le conducirá a ver sus sueños convertidos un día en realidad. A intentarlo al menos. Y no son sueños baratos, él siempre piensa a lo grande: quiere promocionar la entidad desde el puesto número ciento cincuenta y dos del escalafón internacional al pódium mundial, quiere engrandecer el «bancuco» de su abuelo y séptima entidad nacional que deja su padre, quiere transformarlo en un imperio que legar a sus hijos, un vasto territorio en el que no se ponga el sol. Ambición le sobra al personaje. Arrojo para intentarlo, temeridad en ocasiones y suerte, mucha suerte, tampoco le faltan.

El 19 de noviembre de 1986, don Emilio, el patriarca, propone al consejo del Santander que sea Emilín, don Emilio III desde ese preciso momento, el que herede la presidencia. El menor, Jaime, llevará las riendas del Banco Intercontinental Español, la entidad construida junto al norteamericano Bank of America. González Urbaneja recuerda que, después de lo que había ocurrido con Rumasa, lo que más temían entonces los banqueros era la nacionalización, «por eso coloca a Jaime, al que considera más inteligente, en Bankinter, porque, al ser una alianza con una empresa de Estados Unidos, es lo único que podría salvar si les quitan el banco».

Soplan en España esos días vientos de cambio. El 1 de enero, solo unos meses antes, el país ha hecho realidad un viejo sueño entrando de lleno, como un socio más, en las comunidades europeas. El Gobierno pide una moratoria de siete años para trasladar al sistema financiero español la legislación comunitaria de modo paulatino; pero ya no hay vuelta atrás, se abren las puertas a la temida competencia internacional tras décadas de cómoda, pero empobrecedora autarquía. Cae también la barrera de los Pirineos para hombres osados como el banquero cántabro, hombres con ganas de volar, de demostrar al mundo que la imagen que tienen de él está equivocada. Es una oportunidad única que Botín y su equipo no pueden ni quieren dejar escapar. La estrategia ya está diseñada, él mismo la describe a posteriori, muchos años después, en 2011, en la Academia General Militar de Zaragoza:

—En nuestra historia hemos seguido, y mantenemos en la actualidad, principios muy similares a los que inspiran la estrategia y la actuación de las Fuerzas Armadas que ustedes representan […]. Definimos tres fases. Primera: ser fuertes en España para ser fuertes fuera. Segunda: convertirnos en el primer banco de Iberoamérica. Tercera: ser también el primer banco europeo.

La primera batalla de su gran ofensiva tiene nombre propio: la Supercuenta. Después de aquello, nadie osó cuestionar de nuevo la valía de Emilio Botín, se ganó el respeto al mismo tiempo que concitó la ira de todo el sector. Jamás volvió a pedir permiso. «Lo preparamos todo como una operación militar secreta, barajando hasta el último detalle, incluyendo posibles reacciones de nuestros competidores» —ha explicado su entonces mano derecha, Matías Rodríguez Inciarte. Solo un puñado de fieles está al tanto; al resto de directivos les informa el propio vicepresidente, Rodríguez Inciarte, sin escatimar en calificativos bélicos, el fin de semana previo, un día antes. Es a su hermano Juan, que viene de trabajar en la banca extranjera, al que se atribuye la paternidad del invento que sacudió de la noche a la mañana el mercado y puso las bases de la modernización del sector financiero patrio.

Durante la madrugada del 12 de septiembre de 1989, una inmensa sábana de un rojo intenso y llamativo se despliega sobre más de diez pisos de la fachada de la Torre Negra del Santander, la sede operativa en el corazón de Madrid, en el Paseo de la Castellana. Es el cartel publicitario más grande hecho hasta la fecha y con las luces del día logra sorprender a España entera. Se editan millones de folletos, están disponibles en todas las sucursales y desde primera hora las radios repican sus anuncios. La televisión se hace eco. ¡La banca haciendo publicidad! ¡Inédito!... En los anuncios, un hombre maduro, moderno y de perfil europeo incita al espectador: «Venga al Santander». Una campaña que, según se dijo entonces, podría haber costado la friolera de 5.000 millones de pesetas. Bien lo valía, no es un producto cualquiera el que vende. Con su Supercuenta, Emilio Botín va a revolucionar la forma de hacer banca tres años después de convertirse en presidente. Ni siquiera es él el que le pone el nombre, es tal el impacto que lo hace la prensa. Astuto, no duda en hacerlo suyo a las primeras de cambio.

A bombo y platillo, el Santander ofrece a todos los españoles una nueva cuenta corriente, común en Europa, desconocida en nuestro país, una cuenta de la que se puede disponer en cualquier momento, a cualquier hora del día en el que estén las oficinas abiertas, que remunera —y esa es la novedad— a precios de mercado. En la economía abierta y competitiva de hoy parece de sentido común. A finales de los ochenta, constituía una auténtica provocación. Botín pagaba a los que depositaran medio millón de pesetas en su banco un tipo de interés del 11 por ciento, cuando el sector estaba dando a sus clientes, en el mejor de los casos, un miserable 2 por ciento.

«Ya hablaremos en octubre o noviembre», recuerdan que respondió escéptico su padre cuando se lo contaron. La airada reacción de Claudio Boada, presidente del Hispano, calificando de «inmorales» las Supercuentas, o la de su mano derecha y sucesor, José María Amusátegui, tachando su movimiento de OPA hostil, indican bien a las claras que el recién llegado ha dado en la diana con su imprevisible ofensiva. La prensa aplaude entusiasmada la jugada a pesar de que no está exenta de riesgo, ¡por fin algo que contar, un poquito de acción en el gris y monótono sector financiero!

Botín rompe las reglas. Con la Supercuenta, dinamita el pacto no escrito entre caballeros que constituye el club de los siete grandes, un corsé que le impide crecer, que le frena a la hora de dar el primer paso para acercarse al firmamento con el que, según nos contó después, ya por entonces soñaba. Solo acudió una vez al almuerzo mensual de los banqueros, fue en su estreno como presidente, acompañado de su padre, que ejerció de padrino. El anfitrión era Alfonso Escámez, máxima autoridad en el Central. Nunca regresó. Viajes fuera de España o compromisos ineludibles eran sus excusas recurrentes. No iba a negociar con ellos porque en su mente estaba retarles, quitarles la clientela para romper un statu quo que le condenaba a permanecer en el furgón de cola. Acabaron considerándole un traidor.

En el Banco de España se guardan las formas de cara a la galería, pero su órdago agradó menos de lo que preocupó. «Allá tú», le dijo el gobernador Mariano Rubio a Botín cuando él acudió a consultarle. Tarde o temprano, el dolce far niente en el que vivían los banqueros españoles tenía que acabar. O ponían ellos fin a la colusión de precios o acabarían haciéndolo los competidores europeos o las autoridades comunitarias. El problema, lo que atormentaba en Cibeles, es que la comodidad de la que habían gozado hasta el momento les había mal acostumbrado. No todos eran eficientes, no todos eran disciplinados, no todos disponían del músculo financiero adecuado para responder al desafío elevando de forma tan sustancial la remuneración de las cuentas. La autoridad monetaria temía el impacto que pudiera tener en los balances. Rodríguez Inciarte recuerda —relata Jaime Velasco Kindelán— que tardaron en reaccionar seis meses, mucho más de lo que habían previsto. Y eso le dio un balón de oxígeno adicional al Santander para seguir captando capital y abriendo nuevas oficinas, un regalo con el que a priori no contaba.

Desde 1987, la ley permitía fijar libremente el tipo de interés con el que se retribuía a los clientes. La banca extranjera con ficha en España, los Barclays, Chase, Citi o BNP, ya estaba remunerando las cuentas con altos intereses. Incluso su hermano Jaime se había adelantado con Bankinter, pagando un 8 por ciento. Pero en un país recién salido de la dictadura en el que se confiaba el dinero al bancario de la oficina de la puerta de casa, solo un puñado de enterados había decidido arriesgar. El resto, la gran mayoría, se mantenía fiel a sus marcas conocidas, las de toda la vida. Y esas resistieron como pudieron el envite de Botín. Esperaban que cayera. El Bilbao de Sánchez Asiaín trató de parar su empuje desacreditando el producto ante la opinión pública, declarando en público que no daría la batalla. Aunque, discretamente, estaba dando las mismas condiciones a sus clientes más valiosos para evitar que hicieran las maletas y se fueran a buscar la rentabilidad que les ofrecía el Santander. Fue el Banesto de Mario Conde el primero que plantó abiertamente cara. El 27 de febrero del año 1990, Expansión titula en primera página: «Mario Conde se ha lanzado de lleno y por sorpresa. Ofrece hasta un 13 por ciento de remuneración por los depósitos». Era, probablemente, el peor pertrechado para hacer ese viaje.

La principal fuente de ingresos del negocio en ese momento es, a grandes rasgos, el margen de intermediación o margen bancario, la diferencia entre lo que la entidad cobra por los préstamos y lo que paga por el dinero depositado. Si eleva de forma sustancial el tipo de interés con el que remunera a los ahorradores, vendrán muchos más y la reducción del margen se compensará multiplicando el número de clientes que, ya de paso, pueden contratar otros productos. Pero hay que tener capacidad para aguantar la espera y esa resistencia solo te la proporcionan una gestión eficiente que mantenga los costes a raya y un buen colchón de liquidez, de dinero. El Santander lo tenía porque había vendido algunas pequeñas entidades. Banesto, no. Botín se ha jactado siempre, como también lo hacía su padre, de ser mucho más conservador que el resto del sector, con el riesgo siempre férreamente controlado. Y a pesar de todo, a pesar de la expectación que había provocado con su audacia, no parecía tenerlas todas consigo. Se resistía a rendir cuentas acerca del resultado que generaba su Supercuenta, iba con pies de plomo, ordenó silencio a todo su equipo. Solo un año después del lanzamiento decidió acabar con el suspense haciendo pública una cifra redonda: estaban ganando mil clientes al día. En poco más de tres años, duplicó su cuota de mercado y colocó a su banco como el tercero nacional por volumen de depósitos. ¿Qué diría su padre?... Mientras él inauguraba una sucursal tras otra, el Español de Crédito se venía abajo.

Mario Conde, engominado, elegante, fotogénico, era la viva imagen del triunfador, el banquero más conocido, el más imitado, el más joven de la historia, el más deseado en cualquier sarao que se preciara de tener cierto estatus. Su aura ocultó a los profanos durante mucho tiempo la grave situación que atravesaba el Banesto que presidía. Necesitaba captar fondos tanto como el aire para respirar, porque en el sector sí sabían de sus estrecheces generadas por las desastrosas operaciones de compra de los bancos Coca y Madrid que heredó, y por su agresiva y temeraria política de concesión de créditos. Cada vez le resultaba más difícil y más caro financiarse en el interbancario. Por eso desafió a Botín buscando capital de forma agónica, lanzando su propia Supercuenta al 13 por ciento. Pero sin liquidez, su situación pasó de mala a desesperada. Trató de cortar la sangría, salvar al banco y su sillón, generando ingresos atípicos con la venta de participaciones accionariales en empresas y, después, buscando el aval de la Banca Morgan de Nueva York para sus planes de sacar a Bolsa la Corporación Industrial del banco. De haber materializado su proyecto, la bocanada de aire en forma de ingresos extraordinarios le habría permitido amortizar en parte su cuantiosa deuda, ir más desahogado, sin el aliento del Banco de España en el cogote. Pero su estrategia no acababa de cuajar, las cuentas parecen más bien artificios contables. Generaban demasiada desconfianza. Tras unas semanas en las que pelea ya contra los elementos, Luis Ángel Rojo, sucesor de Mariano Rubio en Cibeles, decide intervenir el banco: «Las dificultades que atraviesa Banesto exceden la capacidad del banco por sí solo para resolverlas. Necesitan la colaboración y el apoyo conjunto de la banca española y el apoyo del Banco de España». Escoge un día de los Inocentes, el 28 de diciembre de 1993. Entonces, calculó que el agujero de Banesto rondaba los 450.000 millones de pesetas. «Tenía un gran problema de morosidad —recuerda el sucesor de Conde en la presidencia, Alfredo Sáenz—, porque a primeros de los noventa no se manejó bien el crédito. El segundo problema era la corporación industrial. Estaba en pérdidas y además esas empresas tenían contraídos préstamos con el banco. Cuando baja su valor lo tienes que ajustar en el balance. Tenía un problema de liquidez que fue atendiendo el Banco de España con una línea de crédito de 1 billón de pesetas… Hasta que decidió intervenir». Cuando los gestores designados por el gobernador, con Sáenz al frente, escudriñaron a conciencia las tripas de la entidad, elevaron a 680.000 millones el quebranto.

Antes de dar el golpe, Rojo consulta sus planes con Botín y Emilio Ybarra, sucesor de Pedro Toledo en el ya fusionado Banco Bilbao Vizcaya. El poder político no quiere que los banqueros interpreten la intervención como una amenaza, una suerte de nacionalización encubierta. Banesto es demasiado grande, su objetivo no es empotrarlo en la Corporación Bancaria, ni desguazarlo para venderlo por partes. Quiere tomar el control para reflotar la entidad y devolverla a manos privadas. Y para ello necesita asegurarse el respaldo y la colaboración de dos de los grandes. Ante su oferta, sibilino, el cántabro no duda, sugiere al de Neguri que sea él el que ostente la presidencia del Banesto intervenido. Botín se quedaría de número dos. Pero nadie más que él acaba de verlo. Al fin y al cabo, seguirán siendo competidores de la entidad rescatada. Y el de Santander no insiste, calla, lo deja todo en manos de Cibeles.

Veinticuatro horas antes de la intervención, Luis Ángel Rojo informa a José María Aznar, que acaba de aterrizar en Génova para suceder a Manuel Fraga. En sus memorias, el expresidente del Gobierno recuerda que no quiso saber nada del tema, «no me interesaba». El gobernador del Banco de España consulta con el subgobernador Miguel Martín y, posteriormente, de acuerdo con el ministro Pedro Solbes, propone que sean los BBV, capitaneados por Alfredo Sáenz, los que desembarquen en Banesto para sanearlo. Tras esa decisión, la lectura que hace el mercado es que, de cara al posterior concurso de venta, cinco meses después, Ybarra parte ya con ventaja. No contaba con el interés que Sáenz tenía en abandonar para siempre la entidad tras la dolorosa batalla entre los Bilbao y los Vizcaya que sucedió a la muerte de Pedro Toledo. El presidente del Santander da un paso atrás. ¿Se retira? En la retaguardia, silencioso, permanece al acecho, esperando a la subasta. El arte de la guerra —dice Sun Tzu— es también, sobre todo, el arte del engaño…

—Fue una decisión muy meditada. Analizamos los riesgos hasta el último detalle y la decisión fue clara: había que ganar el concurso de adjudicación porque estábamos convencidos de que podíamos hacer una buena gestión. Y era el momento de ser ambiciosos, ya que la operación nos daba la oportunidad de dar un paso de gigante en el mercado español.

El ciclo de crecimiento orgánico abierto con el lanzamiento de la Supercuenta, al que siguieron una retahíla de superproductos de toda índole, parecía agotado. Porque después de la Guerra del Pasivo, destinada a captar ahorros, abrió también la denominada Guerra del Activo, ofreciendo a los españoles Superhipotecas y Superfondos. Con la potencia que le dio el capital captado en aquellas batallas, había llegado ya la hora de lanzarse al mundo de las operaciones corporativas. Botín tenía mucho dinero y llevaba tiempo buscando una compra que multiplicara su dimensión de un solo salto. Su imagen de hombre de acción, poco reflexivo, audaz y la mina de oro que atesoraba en sus cajas fuertes aterraba al resto del sector. Los nervios estaban a flor de piel, cada movimiento de compra de acciones del Santander ponía los pelos de punta. En julio de 1991, Luis Valls advierte que un 6 por ciento del capital del Popular está en manos desconocidas. Intermediarios británicos y suizos habían comprado acciones de su banco en los mercados internacionales. Botín le asegura que no ha sido él, pero no le creen cuando comprueban que el que ha dado la orden es Javier De la Rosa, presidente de KIO, un hombre que ha hecho más de un negocio con la familia que conduce los designios del Santander. Se decía también que tenía títulos reservados del Central a su disposición para lanzarse sobre él en el momento que considerara más oportuno. Una llamada telefónica de Rodrigo Echenique, entonces su consejero delegado, a José María Amusátegui, activó todas las alarmas. El presidente del Central no llegó a ponerse al aparato, temía que quisiera comunicarse con él para informarle de que iban a lanzar sobre su banco una oferta hostil. Tanto recelo despertaba que, con todas las bendiciones del Gobierno socialista, especialmente del todopoderoso ministro de Economía, el Central cerró la fusión con el Hispano en apenas un par de meses.

En Moncloa, querían campeones nacionales, blindados ante cualquier tentación de OPA procedente del continente europeo. Siete eran ya demasiados bancos para un mercado de las dimensiones del español. Por eso Economía alentó también la boda del Santander y Banesto. Carlos Solchaga no podía ser más explícito al declarar en público: «No creo que el Gobierno vaya a poner ninguna objeción si los bancos Santander y Banesto llegan a un acuerdo de fusión». Botín y Conde, hombres de perfiles bien distintos, antagónicos incluso, llegaron a mantener una cordial relación. Las dos entidades habían hecho ya negocios juntas. El Santander, bajo la batuta de «El Viejo» y la intermediación de Jaime, hizo un pingüe beneficio con la venta de la empresa Antibióticos, la operación que catapultó al estrellato a Mario Conde. Pero una cosa era ganar dinero mano a mano, al alimón, y otra bien distinta una fusión. Para Botín los negocios son una cuestión de familia, huía como la peste de una operación de ese calibre porque hubiera puesto en entredicho la primacía de su apellido en el banco que naciera de la suma y eso no entraba en sus cálculos. Quería comprar y la intervención de Banesto fue una oportunidad única.

El 25 de abril de 1994 se abren las plicas en la subasta de venta y su oferta brilla sobre el resto, es imbatible. Paga 762 pesetas por acción, cuando el BBV se queda en las 667. Se convierte así en el nuevo dueño y señor del Banco Español de Crédito, el decano de la banca, el que solo dos décadas antes, en la de 1970, era el líder indiscutible del sector. Un golpe maestro. Con la operación duplica cuota de mercado en recursos de clientes. Por volumen de activos, es líder. Son dos entidades complementarias. Banesto aporta las oficinas en poblaciones pequeñas que no tiene el Santander, aunque Botín decide mantener de forma competitiva las dos marcas comerciales. En poco más de un mes, esas acciones se pagan al doble en la Bolsa. Una operación redonda, otra más en el haber del santanderino, un salto cualitativo decisivo para cumplir objetivos que él mismo se ha marcado.

—Era el momento de hacernos grandes y pujamos alto porque sabíamos que era una oportunidad única que nos proporcionaba masa crítica y nos catapultaba al primer puesto del ranking español. Nos dio la fuerza suficiente en España para seguir avanzando en nuestra expansión nacional e internacional. La compra de Banesto fue una operación transformacional, sin ella no hubiera sido posible la incorporación del Central Hispano ni la construcción de la primera franquicia en Latinoamérica.

Planificada o no, con una sola jugada, la de la Supercuenta, el Santander dinamitó el sector, lo sacudió del mismo modo que si jugara con fichas de dominó: gana cuota de mercado, se hace más fuerte y escala posiciones en el escalafón. Crece a costa de sus adversarios, hasta el punto que acaba por absorber a uno de ellos y, de carambola, al hacerse más grande debilita la posición relativa del resto. En menos de ocho años… Piano, piano… Ojo con el recién llegado, que va a dar guerra.

—Para ganar hay que tener voluntad de vencer, y nosotros la tuvimos.

Sus primeros pasos definen el que será su camino. Después viene la expansión sin parangón a lo largo y ancho de Latinoamérica y la fusión, que más que boda fue un regalo, con el Central Hispano. No habría podido participar como un actor principal en la concentración del sector financiero español de no haber comprado Banesto. Fue el que le dio la dimensión necesaria para hacerlo. Y unos años más tarde, el salto a la plaza financiera por excelencia del continente con la adquisición del Abbey National. Otea el horizonte como un halcón y cuando identifica a su presa se lanza en picado sobre ella. Compra entidades bien posicionadas, baratas porque están mal dirigidas. Ya decía su padre que nunca hay banco malo, solo mal gestor. Emilio Botín admiraba el Reino Unido y cuando murió, el mercado británico, bajo la dirección de su hija y heredera, era el segundo más importante para el Santander, el que más beneficios le aportaba. Puso también su firma en Holanda, haciéndose con el ABN Amro. En Polonia, en Portugal, en Alemania. O en Nueva York. En 2010, compró el Sovereing, una entidad con setecientas sucursales. Tres años después, tras lanzar una campaña de publicidad protagonizada por Robert De Niro que le costó 200 millones de dólares, acompañado por Michael Bloomberg, el alcalde de la ciudad, cambiaba el rótulo de la oficina principal. La antorcha blanca ardiendo sobre fondo rojo, el Pantone 032C, ondea desde entonces en la capital financiera del mundo.

—El que ocupa el terreno primero y espera al enemigo tiene la posición más fuerte —dijo, exhibiendo el milenario libro de Sun Tzu en sus manos en la primera convención de directivos del BSCH. El que llega más tarde y se precipita al combate está ya debilitado.

Dejó a su amado banco como líder indiscutible en el mercado nacional, primero de la Eurozona por capitalización bursátil, puntero en América Latina y entre los diez primeros del planeta. Apenas necesitó tres décadas para engrandecer la herencia que recibió de su padre y que deja a su hija, para convertir en realidad su sueño: un banco global. Y nadie creía en él…

«El mundo entero se aparta cuando ve a un hombre que sabe a dónde va», escribió Antoine de Saint-Exupéry. Emilio Botín tenía un plan, una visión. Diseñó una estrategia para alcanzar sus objetivos y la puso en marcha. A cara de perro, a codazos o aclamado y aplaudido, el hombre pequeño dio un paso de gigante en pos del horizonte que él mismo se había pintado. Bien podría haberlo perdido todo porque pegó buenos tropiezos, porque caminó sobre el filo de la navaja, porque siempre se jugó demasiado. Pero ganó. Nadie le discute ese mérito. Ganó un lugar en la historia de su querida España.

Un nombre para la historia

«El miércoles cené con don Emilio, planeábamos otra vuelta en bici en Singapur… Nos deja un amigo, un gran amigo», tuiteó el piloto Fernando Alonso, «un gran ejemplo de liderazgo, de disciplina y de rigor —en palabras de Ana, su primogénita, su heredera».

Familia, amigos, admiradores y enconados adversarios, hombres de gran fortuna y anónimos ciudadanos de a pie, colaboradores, banqueros e industriales, el IBEX entero desfiló ante él. Catedráticos y directivos y empleados de corbata roja, presidentes y ministros y hasta el mismísimo rey de España fueron a darle su último adiós. Era «un grandísimo hombre, ha hecho mucho por España», comenta el monarca a los periodistas en una conversación informal. Unos, como don Felipe, le despiden en la casa palacio familiar de El Promontorio, en la capital de Cantabria, hoy una de las sedes de la Fundación Botín, convertida por unas horas en capilla ardiente. Otros, en el funeral público oficiado a pocos metros de la sede del banco en el Paseo de Pereda, en la catedral gótica de Santa María de la Asunción de Santander, cuajada de nardos blancos, su flor. Otros, los menos, solo los más íntimos, en el entierro en la cripta familiar en el municipio de Reocín, en Puente de San Miguel.

No se ahorran calificativos a la hora de elogiar su gesta, corren ríos de tinta que tiñen de luto los periódicos. Los críticos, que alguno hay, callan. No es momento. Se realzan y engrandecen las luces que jalonan su carrera, se minimizan y ocultan las sombras. En su tierra, Cantabria, le despiden con aplausos. Seis coches fúnebres atestados de flores escoltan su féretro. El país, sorprendido por una muerte que no esperaba, está de duelo por un banquero. En la Ciudad Financiera de Boadilla, las banderas ondean a media asta. Era el símbolo de su vida y obra, el orgullo de Emilio Botín, la síntesis de lo que había logrado y la proyección de su gran proyecto hacia el futuro. Es el mayor campus bancario del mundo. Allí murió.

Nació en Santander. El Jardín Histórico de Puente de San Miguel es el pasado y es también el lugar donde descansarán para siempre sus restos. A la vera de la casa de sus padres, Ana y Emilio; de su abuela María, la niña sorprendida que descubrió al mundo los bueyes de la cueva de Altamira; la casa del abuelo Emilio, el esposo de María, el primer presidente permanente del Banco Santander; la casa de su erudito e ilustrado bisabuelo, Marcelino Sanz de Sautuola, el portador del apellido que el banquero unió al de Botín porque no lo quería perder.

Su familia recorrió a pie el camino interior de arena, los pocos metros que separan la casa, enclavada en una deliciosa finca sembrada de castaños de indias, tejos irlandeses, eucaliptos o magnolias, de la ermita que para el abuelo dibujó en los años sesenta Chueca Goitia. Un paraje maravilloso al que el gran público puede asomarse, pidiendo cita previa, en un puñado de días del verano. Encabezando el cortejo, su hija. Solo ella lleva un gran foulard rojo. «Ahora ya solo vienen por estos parajes en los entierros y las bodas de las nietas; El Viejo sí venía a menudo», dicen en el pueblo. Allí, en el panteón, solo ante los suyos, un puñado de íntimos, inhumaron los restos de Emilio Botín.

Silenciosa, discreta, aunque con marcado perfil propio, la esposa. Paloma O’Shea recibe el aplauso de las más de mil personas congregadas el sábado 13 de septiembre en el funeral público en la catedral de Santander: la gratificación a sus desvelos quizá o el desagravio a su siempre elegantísima y delicada soledad. No se quita las gafas negras, lo agradece entrelazando las manos, con una discreta sonrisa, con un solo gesto. Es la última en llegar al templo. Al otro lado del Paseo de Pereda, más allá de los jardines, mirando al mar, a la bahía, una bandera, la española, ondea en soledad, a media asta sobre el arco que abre en dos el edificio que alberga la sede del banco. El Santander fue la insignia con la que Botín quiso pasear el nombre de España por todos los rincones del mundo. Durante los pésames, resuena en el templo el Ave Verum K 618 de Mozart.

En primer plano, abriendo el cortejo, con el bronce dorado que solo da el Cantábrico en su piel, sin maquillaje, con un veraniego y sobrio vestido negro, con un reloj de esfera roja en su muñeca, escoltada por sus hijos, al lado de su marido, su hija, Ana. Es el nuevo eslabón de la dinastía, la presidenta. Los focos y las cámaras se giran hacia ella.

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El funeral ha terminado. Ana cruza la calle hasta el Edificio Pereda. Está solo a unos pasos de la catedral. El tiempo se ha detenido en el despacho de Emilio Botín, el padre, el presidente. Conserva el mobiliario o los viejos teléfonos negros de los años setenta. La acompañan varios de sus colaboradores: Jennifer Scardino, Ignacio Benjumea, José Antonio García Cantera, Javier Marín… Van a grabar un vídeo para los empleados tratando de transmitirles tranquilidad, confianza en el relevo; pero la presidenta no encuentra fuerzas para hacerlo. Lo sustituyen por un correo electrónico. Se disponen después a preparar su intervención para la Junta de Accionistas del lunes 15. Mientras hablan, ella curiosea en uno de los armarios de la estancia. Y allí, entre los legajos del banco, descubre con sorpresa que su padre guardaba desde hace años las calificaciones escolares de su hija: «Tiene un enfoque muy intenso», escribieron las monjas. Ana no sabía que las conservaba. Y ríe emocionada…

LA EDUCACIÓN DE UNA PRINCESA

Juega contra sí misma, contra sus debilidades, flaquezas, carencias y demonios. No puede perder un solo instante la concentración. Debe coordinar todos y cada uno de sus movimientos, el más nimio error desbarataría su estrategia. No hay lugar a atajos, es inútil hacerse trampas. En solitario, está obligada a construir su propio camino.

La forja de un líder

Los enamorados del golf dicen que la instrucción en este deporte va moldeando y configurando el carácter, marca de un modo indeleble. Describir la forma en que debe proceder el aspirante a dominar esta disciplina es tan sencillo como difícil alcanzar la excelencia en la práctica. Antes de mover un solo dedo, hay que planificar minuciosamente el golpe, visualizar el movimiento del cuerpo y adelantarse a sus consecuencias. Cada uno de los catorce hierros o palos que el jugador puede llevar en su bolsa imprime en las manos de cada persona una potencia y distancia distintas, así que, para optar por el más adecuado en cada fase del recorrido necesita conocerse muy bien a sí mismo, saber de su fuerza, su habilidad, de sus defectos. La humedad y el aire molestan y entorpecen, pero nunca pueden ser la excusa que justifique el fallo, hay que calcular su impacto de antemano. Esos descuidos hacen perder velocidad y efectividad. Y se pagan. Si te desvías, si pierdes la pelota, te penalizan… Cuatro, cinco o diez golpes para llegar a embocar la bola en el hoyo, veintisiete hoyos, horas de trayecto sin perder de vista la meta… Los cinco sentidos tienen que estar puestos en el recorrido de una pelotita de menos de cuarenta y dos milímetros que hay que colar en un hueco en la tierra con un diámetro de poco más de cien. La concentración es vital… Esa es una de las primeras lecciones que recibe el aprendiz de un deporte que le adiestra en la disciplina porque requiere paciencia, compromiso y trabajo constante para crear una rutina de golpe. Le impone la humildad y fomenta un continuo espíritu de superación porque el que lo practica ha de conocer necesariamente sus carencias, los tics que le hacen débil para tratar de sobreponerse a ellos. El golf es una apuesta permanente por la perfección del individuo, una búsqueda incesante de la simbiosis óptima entre mente y cuerpo, pensamiento y acción. El éxito depende solo y exclusivamente del jugador, «el resultado te lo das tú» concluyen los veteranos.

Esa es una lección que trasciende las fronteras del green, es ante todo una lección de vida que Ana Botín debió de aprender muy temprano. El golf conforma su amplia y completísima educación, juega desde que era solo una niña. Toda la familia lo hace. Da sus primeros golpes en un campo que se fundó en 1928, bajo el auspicio de la reina Victoria Eugenia y la presidencia de honor de Alfonso XIII, en el que han dado también sus primeros pasos con un hierro en las manos los infantes Juan, Cristina y Beatriz. Un campo legendario en la historia de esta disciplina en España porque está indisolublemente ligado a la figura de Severiano Ballesteros: Pedreña. Un campo difícil, bellísimo. Bañado por las aguas frías y bravas del Cantábrico, bordeado de abruptos acantilados, cuajado de pinares, volcado en la bahía, con un lienzo pintado en el horizonte: la ciudad.

—Igual que para mi abuelo, para mi padre —dice la presidenta con un quiebro en la voz al citarle en un acto en la Universidad de Cantabria—, para mí, para mis hijos, Santander es y siempre será nuestra casa.

La ciudad de Santander la vio nacer, es el lugar donde transcurren buena parte de sus días de ocio, el ancla de su vida familiar. Pedreña, el escenario donde crece practicando la que será una de sus más visibles aficiones y fuente de sus más tempranos éxitos. Con un hándicap 6, Ana ha sido campeona de España de golf en su categoría en dos ocasiones. Con catorce y quince años, en 1974 y 1975, en los campos de El Prat y Neguri. Hasta el green se ha llevado a Rafa Nadal. El tenista, uno de los grandes del mundo en su disciplina, ha sido su Fernando Alonso particular, Ana patrocinó su imagen fresca y amable como presidenta de Banesto y con él, rodeados de amigos de ambos, protagonizaron un desafío de dieciocho hoyos en Pedreña, que repitieron en otros campos después, como el de Mallorca. Escoltando a la presidenta, su hermana Carmen Botín, Sebastián Escarrer, presidente de Meliá o el torero Enrique Ponce. Con el tenista, sus tíos Miguel Ángel o Toni Nadal, el también tenista Alberto Tous o el piloto de carreras Sergio García. Frente a Nadal, Ana ha peloteado, raqueta en mano, en una cancha de tenis, y con él, en su avión privado, ha viajado a la final de la Copa del Mundo de fútbol de Sudáfrica. Ataviada con una sudadera roja, con los colores de la bandera nacional al cuello en los vestuarios, junto a Nadal e Iker Casillas, con el trofeo en las manos, con la reina Sofía y los entonces príncipes de Asturias, Felipe y Letizia, Ana es la viva imagen de la alegría. Parece que disfrutó de aquel partido que dio a España por primera vez la victoria en un Mundial; comenta ABC que estaba gratamente impresionada por el espíritu de patriotismo que envolvía el rotundo triunfo de nuestra selección. A la presidenta del Santander le gusta el fútbol, es una apasionada seguidora del Real Madrid. Incondicional. Tiene cogida la medida a cada uno de sus jugadores. Da la impresión de que, si le dieran la oportunidad, le haría a Zidane la alineación cada fin de semana. Pero no ha llegado a entusiasmarse hasta el punto de lanzarse tras un balón de cuero en pos de una portería, no son lo suyo los deportes de equipo. Y eso que cuando era una niña, jugó al baloncesto.

Ha practicado también el judo, llegó a cinturón verde. Y «aunque eso me divertía menos», el ballet. Pero en lo que a deporte se refiere, sus grandes aficiones, a día de hoy, siguen siendo el esquí y el golf, una práctica esta última muy común entre banqueros. No debe de ser casual; un estudio de la Universidad Camilo José Cela asegura que es «uno de los mejores entrenamientos en habilidades directivas». Han comprobado que las sociedades que tienen al mando a los ejecutivos con mejores hándicaps arrojan también indicadores más favorables en Bolsa. Los Valls Taberner, que hicieron grande al Popular, eran diestros en este deporte; y Mario Draghi, presidente del Banco Central Europeo, uno de los hombres más poderosos del continente, lo practica con asiduidad. Dicen que las largas caminatas mañaneras fomentan la complicidad y crean el clima propicio para el diálogo sereno entre hombres de empresa. Tanto o más que la ancestral y tradicional actividad cinegética, otro de los entretenimientos habituales en las cúpulas de las grandes sociedades del IBEX que Ana acostumbra practicar en sus escasos días de asueto. Como la banca, como el golf, le viene de herencia, herencia paterna. Emilio Botín era un apasionado de la caza mayor, no dejaba pasar la oportunidad de volar a Kenia o a cualquier otro lugar del mundo si podía cobrarse una buena pieza.

Se han hecho y deshecho operaciones de muchos ceros en campos de golf y también en los copiosos desayunos al alba, cuando se asignan los puestos a cada escopeta, durante una larga mañana de frío sol en busca de perdices o en las cenas al calor de un fuego de leña regadas con buen vino al término de una larga jornada de montería a campo abierto. Tal vez sea por eso que no hay apellido ilustre o de rancio abolengo, de las finanzas, la empresa o de ascendencia aristocrática, nacional y algún que otro de postín internacional, que no cuente con una extensa finca rústica en el corazón de la península ibérica. En los fines de semana de otoño o invierno, cuando se abren las vedas, Extremadura, Castilla La Mancha y Andalucía pujan con las rebajas de Londres por convertirse en el destino predilecto de las familias patrias con muchos posibles para pasar sus fines de semana. Los Villar Mir, Abelló, Entrecanales o los Cortina cuentan entre su patrimonio miles de hectáreas que dedican a la caza, al descanso y al cultivo de productos ecológicos, selectos vinos o deliciosos aceites. Ellos, y hasta Mario Conde en sus días gloriosos en La Salceda, han sido en alguna ocasión anfitriones de don Juan Carlos, reconocido y aficionado tirador. Pujan por poseer la finca más rica en corzos o venados, la más bella o la más extensa. Las hectáreas como el mejor exponente de la fortuna, testosterona en estado puro. No es extraño verles compartir fines de semana, de una propiedad a otra, para competir entre sí por abatir la mejor cornamenta.

Los Botín no podían ser menos. Ana disfruta de la caza mayor y menor. Tanto como su padre. Aunque don Emilio huía de las batidas en grupo. Lobo estepario, siempre prefirió las grandes llanuras africanas o la soledad de su propiedad. Aseguran los que conocen El Castaño, su finca en Ciudad Real, a la vera del río Guadiana, entre los municipios de Piedrabuena, Luciana y Puebla de Don Rodrigo, que es magnífica, un verdadero capricho, una de las mejores del país. Son cerca de 5.000 hectáreas de terreno dedicadas a la caza mayor. Tras franquear la puerta principal, bordeando una rotonda, se descubre al fondo la mansión principal. A un lado, la casa de los guardeses. Cuentan que posee uno de los mejores aeropuertos privados del país, pero los pocos que han accedido a ese recinto afirman que no es más que una larga pista de tierra, ampliada en 2014, por la que desfilan los jets privados que usan los seis hijos de don Emilio. No podía faltar un campo de golf, construido en uno de los jardines. El Castaño, hoy propiedad de Carolina y Javier, el benjamín de la familia, se completa con otras dos propiedades rústicas, Retama y Santa María. Tres mil hectáreas adicionales cada una, dedicadas a la explotación agropecuaria que supervisa el marido de Ana Botín, ingeniero agrónomo. Ella es la nueva dueña y señora de esas tierras. En ellas ha construido su propia vivienda.

Una gran e impenetrable cerca y varias torretas de vigilancia protegen la intimidad de los propietarios, aunque resulta imposible escapar del todo a las miradas curiosas de los vecinos. José Luis Cabezas, alcalde de Piedrabuena, ha contado a la prensa local que el banquero pasaba en El Castaño con su familia días de Navidad o Semana Santa. Siempre discretos, les han visto por el pueblo en las celebraciones religiosas de los domingos o fiestas de guardar. En Piedrabuena y Luciana, tienen por buenos vecinos a los Botín. Les dan trabajo, son muchos los lugareños que bregan en sus fincas en tareas de limpieza o cuidado del medioambiente. Y destacan que, como en su Santander natal, la familia siempre ha sido generosa a la hora de sufragar actividades culturales o deportivas de los municipios o se ha implicado activamente en las obras de rehabilitación de la parroquia.

Ana acude con menos asiduidad que antaño desde que vive en Londres, cada dos o tres meses. Allí, en el campo, la presidenta del Santander puede relajarse con la práctica de dos aficiones que comparte con su marido, Guillermo Morenés: la caza y los largos paseos a caballo. Y al caer el sol, en esas noches de silencio cuajadas de estrellas que pinta el cielo limpio y frío de La Mancha, o después de una jornada a mar abierto —navegar, otra de sus grandes pasiones—, siempre será bienvenido un buen libro de Historia, «de cualquier época, aunque nos ha tocado la mejor», la física de Feynman, «después de Einstein, una de las mentes más lúcidas del siglo XX» o la placidez de la música. Por encima de todos, Mahler o Beethoven… Ana, como sus hermanos, se deja deleitar por una buena obra de piano. Es mucho más que una afición. Aprendió a tocarlo cuando era una niña, ha estudiado seis de los diez cursos que reglan la carrera en el conservatorio oficial. «Tengo una aceptable formación que me ha ayudado luego a entender y disfrutar de la música, pero nunca fui una pianista destacada —admite la presidenta del Santander—. Mi segundo hijo, en cambio, sí toca fenomenal». La música, otra dedicación que requiere responsabilidad y disciplina, trabajo duro y horas y horas de práctica y entrega absoluta e incondicional. Es también la educación de la sensibilidad y el despertar de los cinco sentidos. Era una materia de estudio obligatorio en la familia. Es parte del legado que en ella deja su madre, «la perfecta educación del corazón», como define la pianista Freitas Branco la abnegada labor de Paloma O’Shea.

Paloma es música

«Ana es muy, muy atrevida, igual que su padre». En el banco dicen que es «Emilio Botín en mujer y más». Pero a ella lo que le encanta es que le digan que se parece a su madre. Lo cuenta la propia Paloma O’Shea. Un poso hay en la aparentemente frágil estructura corporal y en los gestos suaves con los que se conduce la presidenta del Santander, de la sutil y armoniosa elegancia que destila en cada uno de sus movimientos esta mujer perfeccionista y delicada que, a la vista de su trayectoria, parece sin embargo estar dotada de una férrea fortaleza y no pocas dosis de coraje. «Ana consulta sus decisiones a menudo con ella», comenta una persona que conoce bien a la nueva presidenta. La complicidad entre madre e hija les lleva incluso a intercambiar la ropa en ocasiones. En la cena de gala con la que los reyes agasajaron a Michelle Bachelet, presidenta de Chile, en octubre de 2014, Ana Botín se presentó en el Palacio Real con el mismo vestido con el que, más de veinte años antes, en 1992, su madre recogió en Nueva York la Medalla de Oro del Spanish Institute.

Aunque Paloma ha confesado en más de una ocasión que la música es su vida, son sus hijos «lo más importante que he hecho en mi vida».

—Creo que a todos los he criado muy bien. Pero debes guiarte por un instinto de madre y una inteligencia, además, responsable. Les he hecho trabajar mucho desde niños, inculcarles que el día de mañana han de valerse por sí mismos. Precisamente, mi hija Ana Patricia me lo ha agradecido por obligarles a meterse en tantas cosas. Tantas, que muchos de sus amigos piensan que no soy una madre, sino una madrastra. Que lo reconozcan da gusto, contó en 2012 Paloma O’Shea en El País.

Se entrevé una sensación de orgullo por el trabajo bien hecho cuando cita a sus vástagos. Paloma no se prodiga en declaraciones públicas, «es discretísima, mucho más discreta que su marido o su hija», confirma una persona que la conoce desde hace décadas. Mantiene ese perfil bajo ante los focos que caracteriza al clan Botín, pero no duda en saltar a los medios de comunicación para promocionar o defender la gran obra de su vida: la música. Entrevista a entrevista, normalmente en prensa escrita, se escapan jirones de sus hábitos y vivencias personales que van desvelando ante el público las entretelas del mundo inaccesible que envuelve a su blindada y hermética familia.

Paloma conoció a Emilio Botín cuando él estudiaba, junto a su hermano Jaime, Derecho y Economía en la universidad bilbaína de Deusto, un centro de los jesuitas del que, bajo la batuta del padre Bernaola, han salido los grandes directivos de la banca española de finales del siglo XX. Se casaron jóvenes. Un 15 de septiembre, el día en que Santander se viste de fiesta para homenajear a su patrona. Los condes de Barcelona, representados por sus respectivos padres, son los padrinos del enlace. Ese matrimonio, a los veintidós años, y esos hijos que nacieron muy seguidos la forzaron, como a tantas otras madres, a hacer un paréntesis en su carrera de pianista en la Filarmónica de Bilbao. Pasado un tiempo, ese paso atrás se consumó en el abandono. Y eso que apuntaba maneras; llegó a ganar el Premio de Fin de Carrera del Conservatorio de su ciudad natal. Aunque luce apellido irlandés, Paloma es vasca, vino al mundo en una familia de industriales, en una de las más acomodadas zonas de Vizcaya, en la margen derecha de la ría, en Las Arenas. Sus antepasados, procedentes de Limerick, desembarcaron un día de finales del XVII en Valencia, y, casualidades de la vida, acabaron fundando un pequeño banco que será el germen del Banesto, que siglos después acabaría presidiendo su hija. Recuerda que a Ana le hizo mucha gracia cuando se lo contó.

En numerosas ocasiones, ella misma ha dicho que se adentró en el arte de la música por pura casualidad, gracias a una niñera, la señorita Amelia, que llegó a la finca de sus abuelos, en Orozco, para ocuparse de los pequeños de la familia en vacaciones. Solo contaba con cuatro años de edad. Un día de verano, se presentó con un libro de solfeo y despertó en Paloma la curiosidad. Poco a poco, la fue hechizando, envolviendo en su magia, la enseñó a amarlo. Comenzó a estudiar piano con cinco años. Acabó licenciándose en Filosofía y Letras, pero su pasión era prioritaria. Cuando estudiaba en el Sagrado Corazón de Poitiers, con dieciséis años, una vez a la semana recorría un trayecto de 100 kilómetros para recibir sus clases. Terminó su formación musical a los dieciséis y pronto despuntó en el arte de acariciar las teclas. Ella misma insiste en que la técnica nunca es suficiente, hay que sentirlo, dejarse seducir por la melodía, aflorar el alma que se esconde entre las notas de un pentagrama. Un gran piano preside la sala de su casa de Las Brisas en Santander. Sin embargo, a pesar de quererlo tanto, admite que apenas lo toca. Le faltan horas a sus días.

Cualquiera que haya tenido ocasión de acercarse a ella, aún con modestas pretensiones, descubre que la música es extremadamente celosa. Requiere jornadas de práctica, de constancia y dedicación, de robar tiempo al sueño. Una rutina completamente incompatible con la crianza de seis niños, por mucha ayuda que se tenga —y tenía la de la niñera María Verganzones—, a los que, además, Paloma quiso dedicarse personalmente, seguir su desarrollo y educación muy de cerca. Podría haberse limitado a ser «señora de», pocas como ella podían permitirse ese lujo, pero la fortuna familiar no logró atemperar en su espíritu la que era su gran pasión. Así que, una vez sus herederos comenzaron a volar solos, quiso realizarse también como mujer, como persona y decidió apoyar a los hijos de otros, personas dotadas de genio pero carentes de recursos para poder desarrollarlo. Con esa idea rondando su pensamiento, su primera decisión es convocar un concurso de piano, primero nacional y solo dos años después internacional. En 1972, en Santander. No le resultó tan sencillo como pueda parecer a primera vista. Por esas fechas, en los estertores de la dictadura, necesitaba permiso. Inmaculada Álvarez, expresidenta de Aseme, evoca aquellos años en los que una mujer «pasaba de la patria potestad del padre a la del marido. Algunos de nuestros hijos varones casi son mayores de edad antes que nosotras. Hasta la Constitución de 1978 no fuimos libres, por eso las mujeres de esa época, de la Transición, fuimos siempre muy combativas». La propia Paloma confiesa que cuando anunció sus intenciones hubo muchas dudas en su entorno. Hasta que terció el abuelo, su suegro, el jefe de la familia, un hombre al que cita con visible cariño, «una persona fantástica, un humanista, me ayudó mucho». La resolución del viejo Emilio cortó de raíz todas las trabas que impedían a Paloma alzar el vuelo cada vez más lejos de la banca y las finanzas en busca de su particular y propia melodía. Lo logró. Y no era fácil despuntar, labrarse un perfil conviviendo con alguien tan carismático como Emilio Botín.

Con un crédito de 1 millón de pesetas que le concedió el Banco Santander, y que asegura devolvió hasta el último céntimo, inició una rutilante carrera que nada tiene que envidiar a la de su marido y que la ha convertido en la gran mecenas española de la música. En su camino tropezó con un sinfín de dificultades. Alarmada, Paloma, que acompañaba y supervisaba los estudios de sus hijos en el Conservatorio de Santander, había comprobado personalmente que en la España de la década de 1970, de la transición a la democracia, en plena ebullición política, no había el más mínimo interés por la música, ni por elaborar los planes de estudio más adecuados para enseñarla, ni por difundirla. El director, Manuel Valcárcel, se desvivía pero los medios eran precarios y los modelos de aprendizaje estaban a años luz de los vigentes en Europa. Por muy buena voluntad que pusieran los profesionales, era obvio que aquello no conducía a ninguna parte. Por eso decidió organizar un concurso. Fue el cimiento para construir un nuevo paradigma. Los inicios fueron los propios de cualquier pequeña empresa. Ella ha contado que había que hacer de todo, desde recibir a los participantes a escribir los folletos o limpiar los pianos. Aquellos desvelos valieron la pena. Empezó a intuirlo poco tiempo después, cuando —según cuentan en Santander, y ella nunca lo ha desmentido— en plena calle el propietario de una tienda de instrumentos se le acercó entusiasmado para contarle que había vendido cien pianos más en un solo año en la ciudad. En la primera edición, llevó el nombre de Paloma O’Shea de Botín. En la segunda, era ya solo el concurso Paloma O’Shea. Más tarde, decidió regalarlo a la ciudad. Desde entonces, aunque sigue llevando su firma, es el Concurso Internacional de Piano de Santander.

Ese certamen era para su organizadora algo más que una gala anual, era solo el primer paso de un proyecto mucho más ambicioso. Lo que perseguía Paloma al convocarlo era descubrir el talento. Para acompañarlo después, apoyar el aprendizaje y la carrera del ganador promocionándole en el mundo entero con una gira internacional. Ana tuvo la oportunidad de viajar a su lado en alguna ocasión, de conocer gracias a ella a grandes personajes de la cultura o la política, como Rostropovich, Zubin Metha o Golda Meir. «Imponía respeto, me impactó —recuerda de la primera ministra israelí—». Ha acompañado a su madre a Tel Aviv, Estados Unidos o Rusia. «Había veces que estábamos durante una semana, ocho horas al día, escuchando pianos». Y es que a Paloma no hay frontera que se le ponga por delante para desarrollar su trabajo. Física o mental. En una ocasión llamó a un sorprendido vicepresidente del Gobierno. El mismo Alfonso Guerra lo cuenta en sus memorias: «¡La mujer de un banquero!». La embajada española de Washington le ponía dificultades para organizar un concierto en el Kennedy Center con uno de los ganadores porque era sudafricano. Al final pudo tocar el piano. Y Paloma devolvió el favor al político apoyando después a su candidato, Fernando Sopeña, como director del Museo del Prado. Hoy, muchos de los que se hicieron con el premio son artistas reconocidos en las salas de conciertos más prestigiosas. No han perdido el contacto con ella.

Durante tres largas décadas Paloma ha trabajado con ahínco por un nuevo renacimiento de la música en España. La punta de lanza de su proyecto es la Fundación Albéniz. Escogió el nombre del compositor catalán porque es eso lo que representa, es el símbolo del renacer de la música española a principios del XX. La Fundación es el paraguas que cobija a la Escuela de Música Reina Sofía, un centro de altísima calidad, con profesores de talla y renombre, en el que se forman jóvenes españoles e iberoamericanos, sin recursos la gran mayoría, y el Instituto Internacional de Música de Cámara de Madrid, un centro de excelencia. La han tachado en ocasiones de elitista, pero es un término que no tiene una connotación negativa para ella. No lo duda, quiere a su lado a los más capacitados, a los mejores. Después de tanto tiempo y esfuerzo invertido en la tarea, a O’Shea le sigue apenando que en nuestro país se haga tanto por el deporte, por el que no parece sentir aprecio alguno, y tan poco por la música, por conocerla, por apoyarla. La Escuela y el Instituto son sus grandes obras y para protegerlas y defenderlas no ha dudado en enfrentarse al Ayuntamiento de Madrid. En plena crisis económica, el concejal Fernando Villalonga abandonó el patronato en el que se sentaba en nombre del consistorio y le quitó la subvención. Consideraba que, como «señora de», podía costear la educación musical de sus alumnos a cargo de su propio bolsillo. Ella no se lo pensó dos veces a la hora de poner en público al político en su sitio tachando de machistas e inaceptables sus comentarios. Paradojas de la vida, acabaron defendiéndola, ¡a la esposa de un banquero!, los concejales de Izquierda Unida. Tampoco se ha mordido la lengua a la hora de criticar con dureza los recortes de las ayudas públicas a la enseñanza o la ausencia de la prometida durante años Ley de Mecenazgo.

Paloma es la directora ejecutiva del proyecto, apoyado siempre por la Familia Real y con especial énfasis por la reina Sofía, amante de la música como la madre de Ana Botín. Pero hacia él ha logrado atraer también, como mecenas, no solo a toda su familia, natural y política, sino incluso a muchos de los directivos y consejeros del Santander y a buena parte de los nombres de postín de la capital de España. Hombres y mujeres con fortuna o acomodados, que, como su hija o sus nietos, patrocinan sus butacas en el auditorio de la Escuela, con sede en la céntrica plaza de Ramales de Madrid, a unos pasos del Teatro Real y el Palacio de Oriente. Fue el vicepresidente de la Fundación, Vicente Ferrer y Pérez de León, el que le aconsejó que no pidiera limosnas. Era un gran proyecto, ayudaba a las personas con talento, generaba un beneficio social y, por tanto, tenía que venderlo. Y son un sinfín las empresas que lo apoyan económicamente. El nombre y prestigio de las escuelas ligado a su marca comercial les otorga una pátina de calidad, de excelencia, de sensibilidad. Incluso ha conseguido unir bajo su paraguas, como patrocinadores, a los eternos rivales de la banca, Santander y BBVA. Gracias a todos esos pequeños y grandes mecenas, más del 90 por ciento de los alumnos, procedentes de todo el mundo, estudian becados.

Bien entrado el siglo XXI, el germen de su obra, el Concurso Internacional de Piano de Santander, el «Paloma O’Shea» —como se conoce en el mundillo de los pianistas—, un evento al que su hija Ana suele asistir cada verano, es una de las grandes citas anuales de la música, dentro y fuera de nuestras fronteras, donde no han dudado en reconocer el trascendente valor de su trabajo. No cobra un solo euro por su dedicación y deja claro que jubilarse no entra en sus planes. Sigue ahí, al pie del cañón con sus ochenta años que no aparenta. Celebró ese aniversario redondo por todo lo alto. Bajo la presidencia de doña Sofía, sus alumnos, dirigidos por el maestro Zubin Mehta, la sorprendieron con un concierto de homenaje. Sus desvelos le han granjeado el marquesado de O’Shea de manos del rey Juan Carlos, la medalla de la Academia de las Artes de San Fernando, la Picasso de la Unesco, la Orden de la Legión de Honor Francesa, la Orden Heráldica de Cristóbal Colón o el Honorary Fellow de la Royal Academy de Londres. Títulos de los que bien puede sentirse orgullosa. Sin embargo, ha sido el de hija adoptiva de Santander uno de los que ha recibido con más emoción. Su casa de Las Brisas, a los pies de la residencia familiar de El Promontorio, hoy convertida en sede de la Fundación Botín, en la avenida Pérez Galdós de la capital cántabra, es el que siente como su verdadero hogar.

—Hoy se realiza en mi vida un sueño muy, muy lejano —dijo cuando recibió el reconocimiento, en 1999, en la Magdalena, el paraninfo de la Universidad Menéndez Pelayo—. En el fondo de mi alma siento que mi naturaleza se enriquece y autentifica en la alianza de Vizcaya y Cantabria, esta Cantabria generosa que hoy me acoge entre sus hijos de adopción. Me comprometo a ser ejemplar y ejercer de santanderina donde vaya.

En segundo plano, como mero acompañante en esta ocasión, su marido. No es la primera vez. En la década de 1980, en una reunión del Fondo Monetario Internacional en Estados Unidos, un afamado pianista tocó para los grandes prebostes del poder económico mundial. Una vez terminó su actuación agradeció los aplausos de esos hombres tan poderosos. A todos les dijo, eso sí, que lo que más ilusión le había hecho era interpretar su obra ante la gran Paloma O’Shea. La música, la pasión de la dama, no es precisamente una de las aficiones de Emilio Botín. Cuenta el periodista José García Abad que el banquero, al igual que el rey Juan Carlos, siempre buscaba alguna obligación que justificara su ausencia cuando le invitaban a un concierto. En cambio sus hijos no suelen fallar. Las personas de su entorno aseguran que Ana dedica mucha atención a su madre, «una madre es una madre», suele decir. Si no puede asistir a las galas que organiza, pide a sus colaboradores que se acerquen para ver si necesita ayuda. A ella, a todos sus herederos, Paloma les ha regalado un piano cuando se casaron para que sus futuros nietos pudieran aprender a tocar el instrumento. Son ya diecinueve. Muchas tardes de verano cuando eran aún niños, cuentan en Santander que la abuela merendaba con ellos, degustando los ricos helados que sirven en las cafeterías de Puerto Chico y el Paseo de Pereda. Al caer la tarde, contemplando el multicolor espectáculo de los barcos de recreo que regresan después de una jornada en alta mar o en las regatas.

—Han tenido la suerte de nacer en una familia en la que no les falta de nada, mientras a otros les falta todo. Pero no deben verlo como un privilegio que se han merecido, ya que podían haber nacido en Ruanda y no tener ni qué comer. Y por eso tienen mayor responsabilidad de ser solidarios con los desposeídos.

Paloma no quiere que sus descendientes ignoren la realidad del mundo. «Ella y su marido han enseñado a sus hijos a trabajar; les han dicho: vosotros valdréis de acuerdo a lo que hagáis en la vida, no a lo que vuestros padres han hecho o al dinero», contó en 2008, en una entrevista en Popular Televisión, su hermana Covadonga O’Shea. A todos los reúne en su casa de Santander al menos una vez al año, en verano, para celebrar su onomástica. Cuando a ella le preguntan si hay un gen Botín para educar banqueros, recuerda que también todos ellos llevan el apellido O’Shea.

Corazón partido

La naturalidad con la que Paloma habla de sus hijos y nietos sin rehuir preguntas contrasta con las respuestas breves, cortantes, se diría que disuasorias, con las que despacha cualquier cuestión que haga referencia a su marido: «Lo importante es respetarse mutuamente en su actividad y punto», repite. Solo en una ocasión ha ido un poco más lejos.

No es nuevo el rumor de que el suyo con Emilio Botín era un matrimonio al que el paso del tiempo distanció irremediablemente hace ya muchos años. En Santander, llamaba poderosamente la atención que en un mismo vuelo viajaran en asientos separados. Había excusas, se justificaba alegando la cantidad de trabajo que tenía el banquero, se decía que resultaba mucho más cómodo para ambos. El entorno de la familia y los responsables de la comunicación del banco se han esforzado en desmentir cualquier tipo de desavenencia y ellos siempre han sido exquisitos a la hora de hablar del lazo que les une. «Son familias distintas a las nuestras —asegura alguien que procede de ese entorno—, el matrimonio es para toda la vida aunque cada uno de los cónyuges tenga la suya, los hijos abandonan pronto la casa… Solo hay unas reglas no escritas, una forma de comportarse, unas líneas rojas que todos aprenden desde niños a respetar». Aunque formalmente ese vínculo se ha mantenido intacto hasta el final, personas que conocen bien a la pareja confirman que desde hace tiempo ella es una señora dedicada a la música y que hace su vida, «una gran profesional» —deslizan usando un calificativo intencionado, con sonadas referencias—, y él está a su banco y a sus cosas.

¿Por qué mantener esa unión? Solo ellos lo saben. Quizá por sus hijos o por ellos mismos, por el qué dirán o por sus propias creencias y valores. O’Shea siempre ha declarado su fe cristiana. Y Botín era también un hombre religioso que asistía a la iglesia. Lo han contado los vecinos de los pueblos aledaños a su finca de los Montes de Toledo, lo corroboran sus más estrechos colaboradores y, una tarde-noche de frío, en la vigilia del Día de la Inmaculada, le sorprendieron de rodillas en la catedral de La Almudena de Madrid. Fue el 8 de diciembre del año 2008. Cinco días después salió a la luz un grave problema, uno de los que más daño ha hecho a la imagen de su banco en los últimos tiempos, una pérdida para sus clientes de más de 2.300 millones de euros por su inversión en los fondos del estafador estadounidense Bernard Madoff. Solo un par de personas que estaban al final de la nave descubrieron en ese hombre bajito y discreto, ataviado con corbata y chaqueta de punto, a uno de los personajes más poderosos del país. Él se acercó a saludarles. Había entrado a rezar, «hoy hay que estar aquí», dijo a los que reconocieron su identidad. En su funeral, el párroco de Santa Lucía le describe como «un hombre creyente y profundamente religioso». Como él, toda su familia ha crecido en el seno de la Iglesia católica. Hace años, cuando era presidenta de Banesto, Ana asistía cada domingo acompañada de su marido y sus tres hijos a la misa de las dos de la tarde en la parroquia de San Francisco de Borja, los jesuitas de la calle Serrano de la capital. Públicamente, ella se declara creyente.

—Cuando recéis —recomienda a los alumnos que se gradúan con su hijo Felipe en Georgetown en 2008—, porque todo depende de Dios, añadid siempre que todo depende también de vosotros. Porque es así: todo depende de ti.

Tal vez por eso, porque al final todo depende de uno mismo, no dejen nada al azar en el Santander. En esta familia, como en cualquier otra, por estrechos que sean los lazos que unen a sus miembros, hay problemas, desavenencias y divorcios. La diferencia con el resto de los mortales es que en la casa Botín estos temas son un tabú, siempre se ha tratado de evitar que salieran a la luz y se ha hecho por razones bien obvias: los escándalos de ese cariz ahuyentan a los clientes que les han confiado sus dineros, suelen tener consecuencias demoledoras para la reputación de una entidad financiera, matan al banco. De ahí la discreción con la que se procede, su ausencia en actos sociales y el extremado celo con el que protegen de las cámaras incluso las celebraciones familiares. Es el que se conoce como el síndrome del prestamista, y los que llevan este apellido lo han llevado al extremo, la obsesión por el silencio roza lo enfermizo. La imagen de un banquero en entredicho «daña muchísimo ese activo que es el núcleo del negocio —razona Mariano Guindal—. Por eso la comunicación es tan importante en el Santander y por eso arreglan cualquier problema con inusitada rapidez». Cuentan con brillantes profesionales, personas de su absoluta confianza que, aunque trabajen para el banco, saben cómo manejar con destreza cualquier asunto privado.

Aunque en los últimos años Emilio Botín y posteriormente su hija Ana han entreabierto las puertas, conscientes quizá de que en estos tiempos dominados por la imagen el público pide más presencia, de que la discreción puede confundirse con oscurantismo, los medios de comunicación van con pies de plomo. Entre otras cosas porque hay precedentes que recomiendan actuar con mucha cautela. En mayo de 1989 Emilio Botín demandó en defensa de su honor a los periodistas José Cavero y Jaime Campmany —entonces director de Época, la revista en la que escribía— por un breve párrafo que publicaron acerca de su vida privada y que el presidente del Santander consideraba que, además de falso y malicioso, atentaba contra su intimidad. ¡Pedía 500 millones de pesetas! Es obvio que quería cortar de raíz cualquier especulación y no se anduvo por las ramas. En ese momento, a Botín no se le conocía vida social alguna, se decía que vivía por y para su banco, y en la Torre Negra sospecharon que detrás de aquel comentario estaban sus adversarios, que habían entablado una guerra sucia para dañar su imagen por el éxito de su agresiva estrategia comercial. En la redacción de Época debieron de temblarles las piernas al ver el escrito del abogado Jesús Santaella, el representante legal del banquero, un experto en cuestiones de honor y derecho a la información. Y eso que Cavero ni siquiera citaba con nombres y apellidos al presidente del Santander. Acabaron condenados, pero pagaron una indemnización sustancialmente más reducida que la que Botín les reclamaba.

Esa demanda era un claro toque de atención para todos los profesionales. «No hemos respetado nunca la intimidad a nadie —afirma categórico Guindal—, pero si te meten en un juicio contra todo el equipo de abogados del Santander y además te dicen que haces un daño terrible, pues cuando tienes alguna información sobre algo personal y quieres escribir algo te lo piensas dos veces». A eso hay que sumar el inmenso poder político y económico de la entidad cántabra en particular y de los grandes señores del dinero en general. Botín lo descubrió antes que muchos otros banqueros. Es una de las múltiples razones —que hay más— por las que ha renegado siempre de la vocación industrial de otros bancos españoles de corte alemán; su estilo es más propio de las corporaciones financieras anglosajonas: no es necesario tener una participación en las empresas ni sentarse en su Consejo de Administración, se puede ser mucho más influyente y decisivo cuando esas mismas compañías necesitan de tus créditos. Es más rentable y el riesgo que asumes también mucho más reducido y fácil de manejar. Tal vez por eso las duras críticas que rotativos internacionales como Financial Times o The New York Times han hecho a lo que consideran una coacción encubierta de las grandes empresas sobre la libertad de expresión en nuestro país no parecen haber hecho mella en las cúpulas directivas de los medios españoles.

En contra de esa publicidad ha jugado también la obsesión por el silencio con la que la familia Botín procede en su vida, el hermetismo es casi absoluto. Como si de los miembros de una monarquía se tratara, hay que leer entre líneas sus gestos para entender y deducir. Y hay más de una muestra, aunque quizá la más visible es la que se refleja en una entrevista que, en 1994, Paloma O’Shea mantiene con el periodista Juan Arias. Dejó caer unas miguitas. Se entreveía ya frialdad en sus contestaciones cuando le preguntan por Emilio Botín.

—¿Su marido y usted tienen dos gustos musicales distintos?

—Yo creo que mi marido tiene muy poco tiempo para disfrutar de la música.

—¿Le da miedo el silencio?

—No, ni la soledad. No es triste la soledad. A mí me gusta estar sola, aunque en realidad estoy rodeada de gente que me quiere.

—¿Cuál es el piropo que más le ha gustado de los que le ha echado su marido?

—Uff… Tenía la costumbre de silbarme admirativamente en los primeros tiempos de matrimonio.

—Y a él, ¿qué piropo le echaría?

—Es que yo soy muy poco imaginativa.

—¿Qué es lo que más le gusta de él?

—El tesón que ha tenido toda su vida.

El progresivo distanciamiento de sus padres, que los que han trabajado cerca de ellos y alguna persona de su círculo de confianza confirma, «es un proceso en el que Ana ha sufrido mucho, mucho». Siempre son los hijos los que acaban con el corazón partido. Ese distanciamiento —aseguran— condiciona la actitud y el comportamiento de Ana. Cuentan los que saben de la presidenta del Santander, hoy ya fuera de la entidad, que incluso incide en su quehacer profesional: «Ahora se ha vuelto a su madre. No trabaja en Boadilla porque no quiere ni verlo. Porque está en el quinto pino, porque lo considera una cárcel y porque allí murió su padre. Porque lo odia. Ella quiere olvidar… Cuando está en Madrid trabaja en Castellana 24 —más cerca también de su domicilio en la capital española, en una de las zonas más elitistas y tranquilas del centro de la ciudad—. Ha derribado la piscina que él tenía en ese edificio, ha tirado la alfombra de piel y no quiere ni ver los muebles. Se ha deshecho de todo, de absolutamente todo. Ha diseñado de nuevo la planta entera para ella».

«Nunca olvide que es mi hija»

La relación entre Ana y su padre se enfría en los últimos años de la vida de Emilio Botín. Lo aseguran varias personas que les conocen bien. Y apuntan como causa decisiones personales del banquero. Pero también la gestión del Santander es un factor que añade tensión al vínculo que une a padre e hija. Ella —y ahí coincide con su tío Jaime, presidente de Bankinter y vicepresidente primero del Santander— duda de la dirección que su padre imprime al banco a partir de la adquisición de la entidad hipotecaria británica Abbey National en 2004, compra tras compra, una ampliación de capital tras otra, en una especie de huida hacia delante que puede acabar en un nuevo éxito pero deparar también, en la misma medida, un rotundo y estrepitoso descalabro. Ana cuestiona sus decisiones, su forma de gestionar la crisis y —asegura un exdirectivo que conoce bien la entidad— «comienza a pedir paso, el ascenso definitivo», el acceso al puesto para el que se ha preparado durante toda una vida: la presidencia. «Se comentaba en el banco que aquella presión de Ana sacaba a Emilio de sus casillas». Cuenta que en el Edificio Pereda de Boadilla cayó como una bomba la misiva que ella envió a todos sus directivos en Londres, en el verano de 2014, haciendo el balance de los méritos de su gestión durante los cuatro años al frente de la franquicia del Santander en el Reino Unido.

Esos últimos roces, por graves que pudieran haber llegado a ser, que al parecer lo fueron, no enturbian, sin embargo, toda una vida. Las mismas fuentes corroboran que, aunque profesionalmente pudiera haber diferencias de criterio, la relación humana, personal, entre el padre y la hija fue casi hasta el final estupenda, magnífica. Dicen que, de todos los hermanos, ella es la que más se parece a él. Es la más Botín; esta timidez que la mirada no puede esconder les delata. «Tiene muchísima genética del padre —asegura una persona que la conoce desde que era una niña—, de mujer trabajadora para la que no hay horas, tremendamente discreta. Y tiene también ese punto de timidez que, aunque parezca que no, también lo ha tenido el padre». Ha sido él el que la ha conducido de la mano en su trayectoria ascendente en el banco. A Emilio Botín le enseñan desde abajo el negocio, va ocupando todos los estamentos, desde la Tesorería a los Recursos Humanos, hasta llegar a la presidencia. No es el mismo recorrido que dibuja para Ana, ella parte de una posición más elevada, pero, cuando la acompaña por primera vez a una oficina, le dice al responsable de la sucursal: «Trátela usted como una más, pero no olvide que es mi hija». La dureza con la que a él le educa su padre contrasta con el cariño con el que él trata a su heredera. Ana «le guarda reverencia» y él —comentan— es entrañable, aunque al mismo tiempo terriblemente exigente con ella.

En el banco, ante su equipo de confianza, la relación entre Emilio y Ana siempre ha sido tensa —comentan varias personas que han trabajado con ambos—. Y son aún más explícitos en el entorno de la presidenta: «Fue un jefe muy duro con ella, más que con los demás. Incluso les recomendó a sus colaboradores que también lo fueran. Sabía que algunos directivos se referían a ella como “la niña”. Y lo permitió. Ana nadaba entre tiburones. Para ella, familia y profesión son lo mismo, su padre era su jefe. La presión debió de ser tremenda… Es muy probable que algunas cosas le dolieran… Pero respondió y seguro que hoy es quien es por eso». El consejero delegado de Botín quita hierro a los comentarios. «Era como todos los padres con sus hijos —recuerda Alfredo Sáenz—, de vez en cuando le daba una coz. En las reuniones del consejo, cuando Ana insistía mucho y se ponía pesada con un tema, él le decía que se callara. Con ella podía hacerlo, con los consejeros no. No es que con Ana fuera más exigente que con el resto, aunque exigente era. Alguna vez me pidió que le tirara de las orejas por algún comentario que ella había hecho. Yo, por supuesto, no le hacía ni caso». «Es que el padre era mucho padre —comenta Rafael del Pino—, don Emilio no era fácil. Ana era demasiado respetuosa. Aireaba sus diferencias, pero al final tenía que acatar sus decisiones. Yo viví algo parecido con el mío». El presidente era duro con su heredera, pero siempre que ella alcanzaba algún logro advertía al departamento de Comunicación para que lo resaltaran publicando una nota de prensa.

A Ana Botín la han educado como se educa a una princesa que tarde o temprano habrá de convertirse en reina. Siempre han cuidado con exquisito mimo su imagen. Siempre, hasta el día en que se convierte en presidenta, la han reservado y protegido con celo de los focos indiscretos que pudieran dañarla. Al introducir su nombre en Google aparecen casi trescientas mil entradas; pero si la información sobre su vida personal y familiar es escasa, el rastro de su niñez es ínfimo, por no decir inexistente. La biografía oficial en la página web del banco, de apenas un puñado de líneas, omite por completo esa información. Es ella misma, su entorno familiar y el estrecho círculo de amistades más íntimas el que, en forma de huellas, han dejado algunas pistas.

En 2015 la propia Ana contó a The Wall Street Journal que, cuando estudiaba, su sueño era convertirse en periodista, y la otra cosa que quería ser era espía. Pilar Ferrer afirma que fue su abuela Ana la que la disuadió: «Quítate eso de la cabeza, los periodistas se mueren de hambre». En una familia en la que la gestión del dinero forma parte de la educación de los hijos era una advertencia que debía sopesar cuidadosamente. El propietario de un restaurante en el Puerto del Escudo al que iban a comer algunos fines de semana recuerda que, cuando los niños se portaban mal, les amenazaban con quitarles el bono. Ellos imploraban para que la amenaza no se convirtiera en un hecho y corregían su conducta de inmediato. Ana —remata la periodista su comentario— decidió seguir el consejo, quería ser independiente y ganar dinero.

Inglaterra, Suiza, Estados Unidos... Se ha formado en las mejores y más exigentes escuelas del mundo. «Es internacional casi desde que nace —recuerda una compañera de su primer colegio—, está poquísimo tiempo en las Esclavas. Carmen y las demás hermanas se quedan más, ella vuela a Suiza rápido». Un centro de clara misión evangelizadora, que hace gala de educar «con y desde el corazón», las Esclavas del Sagrado Corazón de Jesús de su «pequeño y encantador» Santander —como ella misma define a su ciudad natal—, es el primer colegio de Ana. Las monjas la recuerdan como una niña «respetuosa, responsable, inteligente y sencilla, con un enorme espíritu de trabajo y de familia». El cole estaba a dos pasos, como quien dice, de su casa, pero, por motivos de seguridad, un Morris verde —que entonces era el color corporativo del banco—, la trasladaba cada día hasta el centro. Solo por eso era ya entonces distinta, «a mí no me gustaba, y procuraba que parase un poco antes para llegar andando al colegio». Ana recuerda en Carácter que era un centro «muy estricto». Su casa, «cálida, sin tonterías». Cada día tenía que hacerse su cama. En la mesa, a mediodía, macarrones, arroz, mucha verdura, bocartes o chicharros, mucho pescado azul del Cantábrico. Su padre incluso lo desayunaba, decía que era nutritivo y no tenía colesterol.

Una vida entrañable que acabó muy pronto para ella. Con trece años, la heredera de Emilio Botín comienza a formarse para convertirse en lo que es hoy. Ingresa en el internado Marie Thérèse de Ginebra, un centro «de pasillos fríos y muy poco amigables», un colegio de élite por el que pasaban las hijas de las grandes familias de la banca suiza o los descendientes de la nobleza. Allí coincidió con las hermanas Mestre: una de ellas gran duquesa de Luxemburgo; la otra, uno de los testigos en su boda. Pero por aquel entonces, en Suiza, era una niña sola lejos de casa. Varios medios han contado que en el corazón de Europa, en Ginebra, y con gran disgusto, Ana suspendió su primer examen. Los que se hacen eco de esa historia aseguran que, con gran fuerza de voluntad, superó el curso sin problema y que al llegar el verano dominaba el francés. Dos años después, en el Reino Unido, aprendió a hablar, escribir, debatir y negociar. «Es una simple cuestión de método, porque allí intentan saber lo que sabes y no lo que no sabes, como ocurre en España con los exámenes». En Inglaterra perfeccionó el inglés y, después, en Viena, donde cursó los estudios preuniversitarios, aprendió el alemán. Habla seis idiomas, la mayoría con fluidez. Le han abierto muchas puertas. Fue un empeño personal de Paloma O’Shea que todos sus hijos fueran políglotas.

En inglés, Ana se expresa a la perfección. Su dicción contrasta con la torpe fonética de su padre; «hablaba como los indios», dicen muchos analistas británicos entre los que la obra de Emilio Botín despierta admiración y rechazo casi a partes iguales. Un antiguo miembro del gabinete de prensa del banco recuerda como, en una reunión con periodistas en Londres, el entonces presidente, que quería impresionarles, preguntó a sus colaboradores cómo se decía «caja». Que un presidente de un banco no supiera decir esa palabra en inglés es algo que, efectivamente, les impresionó, aunque seguramente no en el sentido que él buscaba. Les dejó enormemente preocupados. Un vídeo suyo, felicitando a los ganadores de los premios Euromoney Awards en 2008 («If you are here tonight, is because you are a winner») fue de los más comentados en Internet y en las redes sociales. El uso de la gramática y la fonética inglesa de Emilio Botín contrasta vivamente con el perfecto dominio de la lengua de Shakespeare del que Ana hace gala. La ha ayudado en gran medida a ser reconocida en la City.

La hoy presidenta del Santander continuó su formación superior, en 1979, en Estados Unidos, en el Bryn Mawr College de Pensilvania. Fue su madre la que la recomendó elegir ese centro. Goza de gran prestigio, es privado, solo y exclusivamente para mujeres. Entre los muros de los principales edificios del campus, de arquitectura neogótica, bien podrían haberse rodado algunas de las más célebres escenas de Harry Potter. Su comedor, de altos techos, grandes lámparas y estandartes colgados de las paredes, nada tiene que envidiar al de Howgarts. Lo fundaron cuáqueros en 1885, por las mismas fechas que otros seis de las mismas características, que iniciaron su andadura a lo largo del siglo XIX. Son pioneros porque por primera vez en la historia ofrecían estudios de grado y posgrado a las jóvenes, para abrir las puertas de la vida pública a ese 50 por ciento hasta entonces invisible de la sociedad. Y lograron su objetivo. En torno a un tercio de las ejecutivas más brillantes que cada año selecciona Bussinesweek han estudiado en las universidades femeninas de Estados Unidos, «Las siete hermanas» se denomina a esa alianza informal. No es fácil acceder a sus aulas, el examen de acceso es exigente. Por ellas han pasado féminas de muchas nacionalidades, pero quizá la más célebre de todas es Katherine Hepburn. «Bryn Mawr no es plástico, ni nailon —recuerdan en el College que dijo la actriz, uno de sus iconos— es oro puro». Además de Hepburn o de Ana Botín, en Bryn Mawr se ha licenciado la primera mujer que presidió la Universidad de Harvard, Drew Gilpin Faust, varios premios Pullitzer, relevantes científicas y hasta una Premio Nobel de la Paz, Emily Greene Balch. En la nómina de profesores, aunque la mayoría son también mujeres, hay hasta un presidente de los Estados Unidos, Woodrow Wilson. La universidad imparte sus clases de septiembre a mayo. Su misión es «proporcionar una educación rigurosa y fomentar la búsqueda del conocimiento como preparación para la vida y el trabajo, pretende mantener una comunidad de naturaleza diversa y democrática, porque solo teniendo en cuenta distintos puntos de vista se puede comprender mejor al otro y al mundo». Esa es la filosofía bajo la que se educó Ana Botín en Bryn Mawr. «Intelectualmente era el mejor —recuerda ella—, quizá académicamente muy duro, pero tremendamente aburrido y un poco cerrado. Así que después de dos años pasé a Harvard, un college mixto, con un ambiente distinto y un paisaje humano más rico y atractivo». Y allí, en 1981, tres años después, obtuvo su grado en Económicas. Ella asegura que lo decidió sobre la marcha, que nunca pensó que su futuro estuviese determinado. De hecho, llegó a colaborar como periodista en las revistas internas de la universidad. «Cuando llegué a Estados Unidos, no tenía ni idea de lo que quería, pero poco a poco me fue gustando la economía. Y luego, como ocurre siempre en las universidades americanas, empezaron a aterrizar por el campus los cazapromesas de empleo y bancos. Yo me entrevisté con muchos, me ofrecieron entrar en algunos… y al final elegí JP Morgan, uno de los grupos financieros más prestigiosos en aquella época».

Con solo veinte años, en 1981, se incorpora a la plantilla de JP Morgan en sus oficinas de Madrid; no había otra opción porque no tenía permiso de trabajo en Estados Unidos. Hacía apuntes contables y cargaba intereses en los créditos, «aprendiendo desde cero, una experiencia fundamental para empezar en banca». No tarda en regresar a Nueva York, una de sus ciudades favoritas. En 1982, Ana se integra durante diez meses en uno de los programas de formación del banco, organizado por la Harvard Business School de Columbia: «Era como un máster en finanzas, un privilegio, porque además te pagaban un muy buen sueldo, un tiempo de formación espectacular». El diploma que recibió al terminar, con nota, estaba enmarcado en el despacho de su padre. Después, se incorpora al departamento de Tesorería de la entidad a las órdenes del suizo Bruno Eberty, «un genio —en su opinión—, el mejor operador del mercado en la época», con el que aprende a operar en los mercados de divisas. A las cinco de la mañana, la primera en llegar y la «última en marcharme”, sobre todo cuando le tocaba preparar el resumen de noticias financieras de Europa para los clientes internacionales. Su trabajo le permitió dar el salto a un puesto directivo y entrar de lleno como experta en Tesorería en el equipo que montó la nueva división para Latinoamérica. «Aprendí muchísimo, nos montamos el mercado desde cero, negociando el intercambio de deuda por capital y entre bancos»…

En la ciudad de los rascacielos era una mujer anónima, una más de las que se desplazaba en metro por Manhattan para iniciar una jornada de hasta catorce horas laborales. Por aquel entonces un grupo de periodistas españoles viajó al país para seguir de cerca la campaña para la reelección de Ronald Reagan como presidente. Rogelio Bahón, Santiago Laso, José Luis Guerrero… El Grupo Recoletos, propietario entonces de los diarios Expansión y Marca y de la revista Telva, estaba representado por José García Hoz, Juan Kindelán y Covadonga O’Shea. En su periplo hicieron una parada en la ciudad de los rascacielos, para que Covadonga, directora de Telva, pudiera saludar a su sobrina, recién casada con Guillermo Morenés. A sus compañeros de viaje les comentó que se estaba preparando para ser la presidenta del Santander en el futuro, «está aprendiendo aquí». Por entonces, para la familia ya tenía el título de heredera.

Antonio Camuñas, que coincidió con ella en la Gran Manzana, siempre dudó de que la interesara realmente esa vida, la de la banca, pero asegura: «Se veía que tenía muchas ganas de agradar a su padre, de hacer un buen papel. Su padre ha sido exigente con ella y ella siempre ha querido demostrarle que su sitio era el banco porque se lo había ganado, por méritos propios». Ana y su marido coinciden en la ciudad de los rascacielos con él y María y con un puñado de españoles que también se habían desplazado a los Estados Unidos para aprender banca de inversión. Ángel Corcóstegui era uno de ellos. Fueron los que desembarcaron a finales de la década de 1980 en Madrid y construyeron todo el negocio de la industria financiera nacional.

En Nueva York y en Madrid Ana Botín trabajó en las divisiones de Tesorería y Latinoamérica, en la dirección de Créditos y Análisis Financiero o en el Programa de Capital y Mercados Financieros de JP Morgan. El suyo fue un fulgurante ascenso. Solo seis años después de entrar a formar parte de la plantilla del banco americano se convierte en vicepresidenta responsable del área de América Latina y en 1988 asciende a vicepresidenta de JP España, directora general en el escalafón nacional. A lo largo de su periplo conoce a fondo los mercados de capitales y tiene la oportunidad de vivir muy de cerca las crisis monetarias de los países latinoamericanos que tanto dinero hicieron ganar a algunos brokers de Wall Street. Una década de vértigo que ella misma rememora muchos años después en la ceremonia de graduación de su hijo mayor, Felipe Morenés Botín, en Georgetown, la misma universidad en la que estudió el rey de España, Felipe VI. Es la revista Telva la que sigue sus pasos hasta allí. Bronceada, con pantalones negros y camisa rosa bajo una toga morada, Ana Botín, presentada como una de las primeras ejecutivas de Europa, miembro de la junta directiva de este centro al alcance de muy pocos fundado por el arzobispo jesuita John Carroll, pronuncia como invitada de honor el discurso de graduación de la promoción de 2008.

—Permitidme que os hable de la necesidad de equilibrio mientras compartís conmigo parte de mi historia personal. En la universidad yo era una mujer con prisas. Finalicé mi carrera en tres años en Bryn Mawr, Pensilvania, y uno en Harvard. Y me perdí la emoción de la ceremonia de graduación de mis compañeros de clase; así que, de algún modo, esta es mi primera ceremonia de fin de carrera. Comencé a trabajar en JP Morgan a los veinte años y, aunque no me creáis, me casé a los veintidós. A los veintisiete fui vicepresidenta de JP Morgan, una de las directivas más jóvenes del momento y a los veintiocho cambié completamente el rumbo y aterricé en el Santander, un banco fundado hace ciento cincuenta y un años, entre otros, por mi bisabuelo. Y tuve a mis tres hijos antes de cumplir los treinta. Esa fue la peor parte. ¿Me salió bien la cosa? Bueno, eso preguntádselo a Felipe. Está muy bien tener prisa, pero no olvidéis que hay que saber para qué se tiene prisa y hacia dónde queremos dirigirnos.

Ella parecía tenerlo muy claro. Va quemando con sobresalientes las etapas del recorrido que debe acabar coronándola. Con el bagaje de sus ocho años de experiencia en JP Morgan, un máster de lujo al alcance solo de un puñado de elegidos, aterriza en el Santander. Entra en el Consejo y en la Comisión Ejecutiva. La tarea que su padre le encomienda será levantar un banco de inversión. Ha llegado el momento de poner en práctica lo aprendido y ensayado en Nueva York. Su apuesta le cuesta un sonoro disgusto y un terrible castigo. «He empezado desde abajo, nadie me ha regalado nada», declaró a la revista Time en el año 2004. Los que han seguido su trayectoria aseguran que han sido esos golpes y fracasos los que la han hecho más madura, mucho más resistente y sólida.

EL TRONO EN PELIGRO

Ana no es la gran estrella, pero sí, indudablemente, una de las protagonistas. Debe de sentirse observada, porque cuando ella aparece en escena se giran todos, la miran. Sin apenas disimulo, ni siquiera el de cortesía. Luce sonrisa, quizá sean nervios. Si está preocupada por su futuro más inmediato, la procesión irá por dentro, no se adivina en su rostro. Sonríe. Sonríe mucho. En la gran sala principal del edificio de Canalejas, en la planta baja del cuartel general del Banco Central Hispano, a pocos metros del Kilómetro Cero, de la Puerta del Sol de Madrid, atestada de cámaras y periodistas se espera a los artífices de la primera gran fusión bancaria del euro, anunciada a primera hora de la mañana, antes de la apertura de la Bolsa. No cabe un alfiler: televisiones, radios y prensa escrita, medios nacionales e internacionales. La ocasión lo merece. Es 15 de enero de 1999. Les han citado una vez cerrado el mercado de acciones, al caer la noche. Han ido a almorzar juntos para brindar por su éxito. Se retrasan.

Minutos antes de que dé comienzo la rueda de prensa hacen su aparición los directivos de primer nivel, los que serán —o eso quieren creer ellos— los ejecutivos que llevarán las riendas de la nueva gran multinacional financiera, la primera empresa de España. Ella, eso es indudable, estará entre los elegidos: es la princesa. Su figura delgada, de mediana estatura, su piel morena y su melena corta azabache sobresalen en un mar de trajes oscuros. Va de ejecutiva, vestida con una chaqueta cruzada a cuadros en color tostado con los cuellos forrados de negro sobre camisa blanca. Es la única mujer en esa nube de corbatas. Destaca: no suele prodigarse en actos públicos y es la hija del jefe. Despierta la lógica y morbosa curiosidad. Se cuentan chismes, críticas y halagos a partes iguales, se hacen cábalas acerca de su proyección, sus anhelos y posibles sueños truncados. Tiene un sitio reservado en la sala. No es preferente, no está en la mesa presidencial, pero tampoco es cualquiera. En primera fila se sienta dispuesta, como el resto, a escuchar.

Segundo acto. Los contrayentes salen a escena: Emilio Botín y José María Amusátegui. Escoltados por sus hombres de confianza, Matías Rodríguez Inciarte y Ángel Corcóstegui. Será el hombre fuerte en la gestión de la nueva empresa. Preside el salón la bandera de España. El segundo lugar de protocolo es para la enseña de la Unión Europea. A modo de escolta, a ambos lados, las de Santander y Central Hispano, las dos entidades que se van a fusionar. Se les ve contentos —llamativamente alegres y locuaces, hasta festivos comenta alguien—, más a los jefes que a sus lugartenientes, que lucen rictus grave ante la responsabilidad que se les viene encima. Tiempo habrá para las disputas, que las habrá. Hoy, tras semanas o meses de presión, los padres de la operación parecen relajados. Pregunta a pregunta nos van dando cuenta del acuerdo que han rubricado con su firma.

Acto tercero, el desenlace. O el principio de todo, de un nuevo comienzo. Termina la rueda de prensa. Ha sido un éxito. Hoy han copado los titulares de los medios audiovisuales, mañana se verán en las primeras páginas de los periódicos. Ahora, la foto, la imagen para la posteridad: el brindis a dos, después a cuatro. Al siguiente son cinco, se suma Ana. Todavía es Ana Patricia. Una gran desconocida, un arcano, aunque no por mucho tiempo. El recién nacido Banco Santander Central Hispano será su gran futuro, su herencia. O no… En la sala, se cruzan las primeras apuestas…

«Para salir en la foto, había que moverse»

Vísperas del 15 de enero de 1999. Ana Botín cena en El Castaño, la finca familiar de Ciudad Real con dos ilustres y poderosos invitados. Uno es su tío político, el marido de Patricia O’Shea, hermana de su madre. Jaime Castellanos presume ante el que quiera escuchar de haber mantenido siempre una estrecha, magnífica relación con su sobrina, ella valora su consejo, él comenta en círculos de confianza que suele pedírselo a menudo. Dice que hasta han construido sus casas en Santander uno al lado del otro. Serio, distante, de pocas palabras, Castellanos es, en esas fechas, el hombre de Pearson en España. El grupo de comunicación británico, propietario del Financial Times, era por entonces accionista de referencia de Recoletos, empresa editora entre otras cabeceras de Telva, la elitista revista icono entre las señoras de la clase acomodada; Marca, el diario más leído del país; Expansión, referente de la prensa económica, o de Expansión Televisión, una pequeña apuesta audiovisual que no tardó en adquirir personalidad propia de la mano de su director, Carmelo Calvo, pero por la que él nunca terminó de apostar. Su sobrina, entonces Ana Patricia, es la estrella invitada en la Fiesta de la Pajarita que el Grupo Recoletos organiza cada año cuando se acerca el verano en el hotel Ritz de Madrid. Castellanos mantenía buenas relaciones con el carismático Pedro J. Ramírez, director en esa fecha de El Mundo, el periódico que más disgustos dio al Gobierno del socialista Felipe González, agudizando su agonía destapando asuntos como los GAL o la trama de los fondos reservados y gozaba de buen acceso al todopoderoso vicepresidente económico del Gobierno de José María Aznar —después caído en desgracia—, Rodrigo Rato. Pariente lejano y político de los Botín, por cierto. Emilio García Botín, hijo de Elena, tía abuela de Ana, estuvo casado con María de los Ángeles de Rato y Figaredo, la hermana de Rodrigo.

A la mesa de El Castaño se sentaba también el magnate mexicano Emilio Azcárraga Jean. El primogénito del Tigre Azcárraga acababa de heredar, entre otras propiedades, el gigante audiovisual Televisa, el mayor grupo de comunicación del mundo en español, dueño de un paquete de control junto al ente público RTVE de una de las dos plataformas de televisión por satélite en España, la más afín a la Moncloa en manos del PP, Vía Digital. El sueño de su padre era crear dos grandes canales de información en lengua castellana de relevancia planetaria: uno de información general, bajo la batuta en Madrid de Luis María Anson, que nunca llegó a emitir más que en pruebas, y otro de información económica, Conexión Financiera, que, con un pie en la capital de España, otro en Nueva York y un tercero en el D. F., compitieran de tú a tú con la CNN y la CNBC, marcas informativas líderes en el mercado anglosajón. Terminó cediendo el canal a su compañero de mesa. La repentina muerte del visionario mexicano y lo arriesgado de aquella multimillonaria apuesta acabaron con ella poco después de que diera sus primeros pasos.

A Castellanos y Azcárraga, Ana puso sobre aviso esa noche de un hecho del que había recibido contada información apenas unos días antes: «Mañana por la mañana habrá una gran noticia», les dijo. Aunque poco más ha trascendido de aquella velada, la cita, esa cena, no tardó en llegar a la opinión pública. No hacía falta más que susurrarlo discretamente a oídos del periodista Jesús Cacho. A la vista de los acontecimientos que se produjeron posteriormente, ¿era lo que ella perseguía, que sus invitados y el mundo entero, o al menos los microcosmos del Santander y del Central Hispano, supieran que su padre la mantenía al corriente, que Ana, en su condición de heredera, estaba en el secreto, antes que casi todos, de lo que iba a ocurrir? Ella sabía mucho más de lo que cuentan los periodistas de esa fusión que se anunciaría en cuestión de horas, o eso es lo que desvela después con su permiso uno de sus íntimos —o de sus colaboradores, tal vez ella misma— en un reportaje en El País Semanal que le dará un serio y sonoro disgusto, aunque admite que sabía menos de lo que le hubiese gustado.

El euro tardará todavía unos años en circular físicamente, pero en cuestión de meses, a partir del 1 de enero de 1999, para las empresas será una consumada realidad: todos los activos que cotizan en los mercados de valores se denominarán en la moneda única. No se trata de un cambio meramente contable, sino estructural, de calado, que tendrá consecuencias inmediatas e irreversibles en las cuentas de resultados de la banca. Con la previsible caída de los tipos de interés, los créditos serán necesariamente más baratos y el margen de intermediación, la principal fuente de ingresos del sector financiero, se resentirá. La moneda única pondrá fin también al jugoso negocio de las divisas en el continente y, al eliminar el riesgo de tipo de cambio y tumbar las fronteras nacionales, favorecerá las operaciones de concentración. Las entidades españolas, pequeñas en términos relativos en un mercado de dimensión europea, son un goloso caramelo para los grandes y competitivos tiburones del continente. El escenario, más vasto y complicado, mucho más agresivo, les obliga a ir bien pertrechadas para hacer frente al envite. Y no todas pueden presumir de estarlo. Tienen que ganar músculo y tamaño. Lo saben. También el Banco de España. Por eso el primer anuncio no se hace esperar…

La historia de la fusión entre el Santander y el Central Hispano comienza unos meses antes de esa fecha. Saber cómo salta la chispa, quién es el autor de la genial idea, es más complicado. Porque culminó como un éxito rotundo, acabó en un solo gran banco, que al fin y al cabo era el objetivo, pero muy pronto se visualizaron dos facciones encarnizadamente enfrentadas y cada cual ha deslizado a oídos de los informadores su propia versión de los hechos, la que mejores réditos reportaba a su imagen. Es posible que haya trazos de verdad en los relatos de ambos. También mentiras a medias con las que salvar la cara. Y mucho de vanidad, la gloria tiende a encontrar muchos padres. Y de disimulo: ¿quién era el que más necesitaba esa operación? Cui prodest?

Unos atribuyen la iniciativa a Ángel Corcóstegui, consejero delegado del Central Hispano. Él y Pedro Luis Uriarte, que desarrollaba las mismas funciones en el BBV, estaban considerados como dos de las cabezas mejor amuebladas y más brillantes de la banca en la España de finales de la década de 1990. Dicen que por orden de Emilio Botín, su vicepresidente, Matías Rodríguez Inciarte, se puso en contacto con el número dos del BCH. Querían ficharle como primer ejecutivo del Santander. Y a las primeras de cambio, en esa reunión que solo era una toma de contacto, Corcóstegui —emulando la leyenda del Adolfo Suárez, gobernador civil de Segovia, que dibuja en una breve nota la trayectoria que debe recorrer la dictadura para convertirse en democracia al todavía príncipe de España, don Juan Carlos— respondió al enviado del Santander mostrándole un papel con el diseño y las ventajas de una unión entre sus dos entidades, que, según cuentan, no le disgustó, al contrario. Él, Ángel Corcóstegui, sería, por supuesto, el consejero delegado, pero no del banco de la antorcha, sino del nuevo y fusionado líder indiscutible en el mercado español, uno de los más grandes de Europa. Fue tan idílica esa primera cita que volvieron a reunirse periódicamente y cuando lo vieron factible mostraron sus conclusiones a sus jefes. Explican que tuvieron que vencer la resistencia de José María Amusátegui, presidente del Central Hispano, que siempre desconfió de Botín. Pero dicen que, sorprendentemente, al de Santander, alérgico a las fusiones por razones de sobra conocidas, le entusiasmó la idea.

Otros cuentan, sin embargo, que todo empezó con un desayuno convocado para pasar revista a la coyuntura en el sector financiero que acaba institucionalizándose. Una vez al mes, durante un año largo, Emilio Botín, su vicepresidente, José María Amusátegui y su consejero delegado, comparten café, mesa y mantel. ¿Por qué se aviene esa cita un banquero que huyó a las primeras de cambio de la reunión de los Siete Grandes? ¿Por qué acepta compartir el ágape con él Amusátegui si a nadie se le escapa que le teme al tiempo que le detesta? Los que describen esa versión de los hechos explican que es Botín el que, aunque se esfuerce en desmentirlo, necesita una fusión: dicen que «tenía el banco mal», que sus negocios en Latinoamérica, con el subcontinente sacudido por una crisis de divisas tras otra, no iban como debían y el mercado doméstico cojeaba. Es un relato redondo, el del poderoso en apuros, lo suficientemente atractivo para que la prensa lo haga suyo. Escriben también los diarios que en el Banco de España presionan al presidente del Santander desde hace tiempo para que fiche a un consejero delegado que profesionalice la gestión, la dote de transparencia y, de paso, ponga fin a la sorda lucha por el poder que mantienen los Inciarte, Echenique e incluso su propia hija. Además —explican con profusión de detalles— él es consciente de que le hace mucho daño su condición de empresa familiar, la cotización está penalizada y, lo que es más preocupante, valdría más troceado que como unidad. Resulta mucho más atractivo y barato ante los ojos de cualquiera con ganas y fortuna para comprar que sus competidores nacionales. Saben —rematan las crónicas de los opinadores— que son extremadamente vulnerables, necesitan protegerse.

Son las turbulencias bursátiles del verano de 1998 las que desatan el rumor de que la Tesorería del Santander puede arrojar fortísimas pérdidas. Sus negocios en Latinoamérica y Asia y sus inversiones en Rusia hacen saltar las alarmas. Y, muy a pesar de Emilio Botín, ese runrún acaba por imprimirse en letras de molde y toma cuerpo como noticia. Hoy todavía hace daño. El presidente trata de atajarlo adelantándose a la fecha en la que va a hacer públicos los resultados del tercer trimestre con una nota oficial que envía a la CNMV. Ese «hecho relevante», que se publica el 5 de octubre de 1999 y que todavía puede consultarse en su página web, constata su exposición en Rusia y Asia, el interbancario japonés incluido. Asciende a 658 millones de dólares, pero confirma que no hay nada que temer, porque el riesgo ha sido convenientemente provisionado. Admite que está en pérdidas en Santander Investment y en México, aunque aclara que los beneficios generadores por otras unidades las compensan. A tal punto, que el resultado neto es positivo. Bajo la dirección de Ana, la Tesorería del Santander, al cierre de septiembre, gana más de 5.000 millones. El beneficio supera los 50.000 cuando se cierra el año. Pero, dado que espera que las turbulencias en las Bolsas continúen, Botín avanza a los inversores que reducirá sustancialmente su exposición en mercados emergentes. De poco le sirve su alarde de transparencia.

Porque esa explicación, lejos de hacer amainar la tormenta, la embravece. Los comentarios maliciosos no ceden. Para dar fe de su determinación, el 14 de enero de 1999, un día antes de anunciar su fusión con el Central Hispano, confirma ante la CNMV el drástico ajuste, una operación quirúrgica de amplio calado: ha recortado nada menos que un 25 por ciento su actividad de banca mayorista y en los mercados de capitales. Ahorra 22.000 millones de pesetas, pero ni con esas logra acabar con murmullos y cotilleos. ¿Está débil? ¿Es eso lo que le empuja a fusionarse con el Central Hispano?, se preguntan analistas e informadores. Esa es la tesis que aventaron, resguardados tras el anonimato, los que acabaron perdiendo el poder con aquella fusión. A los quince días de hacerse pública, el 27 de enero, ambos bancos envían una nota oficial más a la CNMV, la del resultado del ejercicio 98. El Santander ganó más de 850 millones de euros. El BCH, cerca de 400.

Casi dos décadas después, ninguno de los protagonistas se ha atrevido a dar públicamente su versión de los hechos. De hacerlo, podría reabrirse la guerra, si es que alguna vez se cerró. Lo que empezó como una boda de campanillas acabó en un divorcio a cara de perro que dejó heridas entre los rojos y los azules, entre los del Santander y el Central Hispano, que aún hoy escuecen. Demasiado. Casi dos décadas después, los rencores se lanzan todavía como armas arrojadizas en conversaciones con los periodistas. Siempre off the record, por supuesto.

Solo uno de esos hombres, testigo privilegiado, el presidente entonces de Banesto, de la plena confianza de Emilio Botín, desvela el origen de aquella fusión sin poner paños calientes y a cara descubierta. «Es el Banco de España el que empuja al Central Hispano a esa fusión porque estaba al borde de la intervención —asegura con rotundidad Alfredo Sáenz—. Tenían un problema muy serio de solvencia y Ángel Corcóstegui, al que habían fichado un par de años antes como consejero delegado, no había logrado enderezarlo. Pero el Banco de España estaba tan agotado después del durísimo saneamiento de Banesto que, para evitar esa intervención, alienta al Santander a que se fusione. Es verdad que Botín manda a Matías a hablar con Corcóstegui, pero lo hace porque es a él al que el Banco de España le ha mandado arreglar la situación. El Central Hispano se fusiona porque no tiene más narices que hacerlo, porque es la única forma de evitar la intervención. Pero de ninguna manera fue una fusión entre iguales, aunque lo contaran así. La prueba es que había un consejero más del Santander que del Central Hispano. Botín manda desde el primer día. Manda él. Por eso Ángel Corcóstegui y José María Amusátegui, que lo saben, blindan su salida en los pactos de fusión, porque son conscientes de que Emilio les puede echar en cualquier momento».

Aunque ese fuera su temor, a priori, ganan. Todos ganan con la fusión. Corcóstegui tiene fama de buen gestor. Como primer ejecutivo de la nueva entidad, su futuro profesional pinta brillante. Quién sabe, quizá con el tiempo pueda saltar a la copresidencia o, por soñar que no quede, a la presidencia en solitario. Para él todo parecen ventajas en ese matrimonio... Y otro tanto para don José María. Se ha sentido en el punto de mira de Botín en más de una ocasión, hasta se vio forzado a pedir auxilio al Banco de España cuando, durante un fin de semana en el que estaba comprando antigüedades en Londres, corrió como la pólvora el rumor de que iba a suspender el pago del dividendo. Aquello estuvo a punto de llevarse al Central Hispano por delante y siempre adivinó tras él la mano del presidente del Santander. Ahora cree tenerle en sus manos, protagonizará junto a él una fusión paritaria que le permitirá salir por la puerta grande, retirarse en unos años como una de las figuras de relieve de la banca española, cerrar una carrera siempre en ascenso con broche de platino y con una impresionante renta de jubilación… Para un hombre de la ambición y astucia de Botín era el salto decisivo, la mejor forma de sacar varios cuerpos de ventaja a su más directo competidor, el BBV. Pillándole con la guardia baja, por sorpresa. Esa boda consolidaba la posición dominante de su querido Santander en España y le dotaba del músculo suficiente para dar el salto con el que siempre había soñado. Tras la compra de Banesto, era el primer paso del gran banco global. «Una anticipación espectacular —en palabras de Ana, presidenta entonces del Santander Investment—. Era importante alcanzar mayor tamaño en España para seguir creciendo fuera. Y sin ella no hubiéramos podido comprar Banespa, ni Serfín ni Abbey».

El runrún de que habrá fusiones corría ya de boca en boca por Madrid; hacía tiempo que estaban sobre la mesa las primeras quinielas con las candidatas, algunos canjes se descontaban incluso en sus precios en la Bolsa. El sector estaba en plena ebullición y sus presidentes contribuían a calentarlo dejándose querer. Emilio Ybarra, al frente de BBV, que no eludía las preguntas, nunca las descartaba. Como líder, en los mentideros de la capital está llamado a protagonizar la operación más sobresaliente. El Gobierno tampoco oculta que favorecerá la concentración en el sector. Rodrigo Rato tiene sus preferencias. Ya ha hecho el primer movimiento: la privatización de la Corporación Bancaria pública, Argentaria. Será una de las piezas maestras de un juego en el que él, a su antojo, quiere actuar como maestro de ceremonias. Su diseño contempla la creación de tres campeones nacionales. Pretende emparejar a las tres grandes con otras tantas de las medianas o pequeñas. La partida está a punto de comenzar.

Botín, como buen cazador, observa de reojo a sus adversarios. En público, solo él renuncia abiertamente a cualquier operación de ese cariz, asegura a todo aquel que quiera escucharle que no las ve necesarias. «No preveo ni guerras ni fusiones», dijo en la junta de febrero de 1998. Quizá en aquellas fechas estuviera ya en ello. Un año más tarde se presentará ante los mismos accionistas pidiendo su permiso para rematar ese nuevo golpe de mano que provoca otro revolcón en el sector, dejando de paso en papel mojado los planes y el calendario del Ministerio de Economía. La fusión entre el Santander y el Central Hispano se cierra unos días antes de la Navidad de 1988. En la Torre Windsor de Madrid, devorada años más tarde por las llamas. Asesorados por la auditora Artur Andersen, pulen los últimos detalles. Informan a Rodrigo Rato, al Banco de España y a la Comisión Nacional del Mercado de Valores cuando ya está todo bien atado, apenas un par de días antes de hacerlo público, el 13 de enero. Lo escaso del tiempo torpedea, si es que la hay, cualquier tentación de injerencia tan del gusto del poder político. El vicepresidente hace de la necesidad virtud y, cuando le preguntan por esa unión, responde haciendo gala de una neutralidad exquisita: el Gobierno no se inmiscuye en las decisiones que toman las empresas privadas.

El 15 de enero de 1999, a las 9.43 horas, Santander y Central Hispano dan la campanada y sorprenden al mercado. Registran de forma simultánea una comunicación en la Comisión Nacional del Mercado de Valores anunciando su alianza, la que será la primera megafusión en el continente del recién estrenado euro. Excepto los valores de sus dos bancos, que se suspenden inmediatamente de cotización hasta que informen de las capitulaciones de su boda, la fiebre se apodera de todo el sector. El baile ha comenzado, las acciones suben como la espuma agotando los límites del 15 por ciento de oscilación establecidos en las leyes bursátiles, los analistas cruzan posibles operaciones para tratar de adelantarse a los próximos movimientos, no se habla de otra cosa en Europa. Una vez cierra la Bolsa, los contrayentes, protagonistas indiscutibles en esa jornada, comparecen en rueda de prensa en Canalejas, cuartel general del Central Hispano, que será la sede operativa en Madrid de la nueva entidad fusionada, para dar cuenta de las líneas maestras de su pacto. Con él nace la primera entidad financiera española. De carambola obligan al BBV de Ybarra a ir con la lengua fuera y, ya en desventaja, a buscar un socio con el que casar. Dada la dimensión del proyecto, aún en contra del deseo del vicepresidente económico del Gobierno, no tendrá más remedio que pedir en matrimonio al tercero de los grandes en discordia, Argentaria, la Corporación Bancaria Pública. Así que habrá duopolio, nada de tres campeones nacionales. La misma tarta habrá de repartirse entre menos comensales. Se frotan las manos.

La herencia de Ana se va ensanchando… Con la fusión entre iguales que nos venden el Santander y el Central Hispano, fusión por absorción en términos jurídicos, nace la tercera entidad de la zona euro por capitalización bursátil, con un valor de mercado que supera los 5 billones de euros, solo por detrás del holandés ING y del belga Fortis. Casi ochocientos mil accionistas, más de cien mil empleados, la mayor cartera nacional de participaciones industriales, con mando en plaza o a través de alianzas comerciales o estratégicas, tendrá presencia en veinticuatro países y en dos continentes: Europa, América Central y del Sur. Las cifras marean a la España que apura los últimos minutos del siglo XX.

«Para salir en la foto había que moverse y nosotros lo hemos hecho», dice Emilio Botín en esa rueda de prensa. Es el gran beneficiario. Dice el refrán que quien da primero da dos veces. Y en ese arte el astuto presidente cántabro es un lince. La prensa le concede la autoría intelectual del proyecto y coincide en apuntarle como el vencedor, aunque se da por hecho que, a pesar de ser un hombre acostumbrado a hacer y deshacer a su antojo, perderá poder ejecutivo. Él y toda su familia. Va a tener ocasión de comprobarlo muy pronto. Es el precio que, al menos a corto plazo, debe pagar. En principio, las ganancias que genera la operación para él, para los dos bancos, son indudables. Además de ganar dimensión, tapan agujeros, recortan costes, afloran plusvalías latentes en sus balances que de otro modo no podrían salir a la luz, se benefician de generosos créditos fiscales y mantienen alejado de sus cuentas durante una buena temporada al ojo inspector del Banco de España. Sin embargo, ese matrimonio exhibe un significativo y relevante talón de Aquiles. En ese día, todo son parabienes, declaraciones de buenas intenciones, pero la verdadera prueba de fuego para hablar de éxito en un futuro será la integración de dos modelos de hacer banca diametralmente opuestos, el alemán con vocación industrial del Central Hispano, con participaciones en las empresas y ampliamente comprometido en el tejido industrial del país, y el anglosajón de banca pura del Santander. Dos plataformas informáticas que es necesario integrar, dos modelos también de gestión, uno presidencialista y otro de profesionales, dos culturas y, sobre todo, dos cuadros de preparados ejecutivos, de legítimas ambiciones, de carreras prometedoras que están condenados a entenderse. O no…

Uno de ellos sobresale sobre el resto. En primera fila en esa rueda de prensa, manteniendo la sonrisa, escuchando atentamente, Ana Patricia Botín. Con solo treinta y ocho años es presidenta del Santander Investment y directora general del Santander. La revista Fortune la destaca como la mujer con más influencia en la banca española. La describe como una hábil negociadora, enemiga difícil de batir y muy, muy ambiciosa. ¿Sobrevivirán esas ambiciones o será esa fusión la que pondrá fin a su carrera de presidenta in pectore en aras de convertir el banco de su familia en una empresa profesionalizada propia del siglo XXI que llama a las puertas? Esa es la pregunta, inducida por voces interesadas —aseguran en su entorno—, que a esa hora se hacen muchos de los que están congregados en Canalejas.

«La mujer más poderosa de España»

«Directora general de banca al por mayor», es la responsabilidad que reza bajo el nombre de Ana Patricia Botín en las nuevas tarjetas de visita del recién nacido Santander Central Hispano. Le han encomendado la tarea de las grandes operaciones financieras, las que involucran a las empresas. La hija del jefe, en el organigrama del nuevo banco fusionado, era un miembro más del Comité Ejecutivo, responsable de una de las catorce áreas de trabajo en las que se ha dividido la gestión del negocio. Ni era más… ni menos, al fin y al cabo, ese era el órgano de dirección. Mantenía también su asiento en el consejo. «La impresionaba mucho», recuerda uno de los ejecutivos que participó también en esas reuniones. «La impresionaba, eso se notaba, se veía a la legua. También me impresionaba a mí, a todos, no lo digo como demérito. Impresionaba ver todo el talento que había allí reunido, personas brillantes y con un gran peso específico». En ese comité se sentaban Juan Rodríguez Inciarte, Juan María Nin, Julián Martínez Simancas…, grandes mentes de la banca española. Se reunían una vez a la semana, el martes por la tarde, y las intervenciones se alargaban tanto que acababan normalmente a las tantas de la noche. Ella llevaba siempre los temas que tenía asignados muy preparados y hablaba solo cuando le tocaba. «Jamás destacó, jamás quiso destacar». El cambio para Ana era sustancial. Estaba acostumbrada a despachar de tú a tú directamente con el presidente, con su padre. Hacía y deshacía a su antojo —aseguran los que trabajaban en la entidad— porque «él nunca le ponía límite alguno». En cambio, ahora está obligada a dar cuenta a un órgano colegiado y a ejecutar las directrices del consejero delegado, el primer ejecutivo de la entidad. «Aunque no lo reconocerá ahora, Ángel Corcóstegui no la podía ver, no la estimaba en absoluto, incluso sentía cierto temor preventivo ante las pretensiones, en su opinión, muchas veces megalómanas de la hija de Botín», recuerda este directivo.

La relación entre ambos ha mejorado con el tiempo, a él es al único ex al que ella pide expresamente que esté presente en la última Junta de Accionistas de la era de don Emilio, la primera que Ana preside, unos días después de la muerte de su padre. Pero sus críticos, que por esas fechas son legión, aseguran que en aquel momento le puso la proa porque por encima de él, de todos, estaban —o eso creen ellos— unos derechos dinásticos que la fusión podía poner en peligro. Y Ana no duda en reivindicarlos. O así es como entendieron el reportaje que, poco más de un mes después, el 21 de febrero de 1999, publicó El País Semanal. Ana Patricia Botín aparece en la portada de la publicación. No es una foto robada, es consentida, buscada, estudiada. El decorado es irreconocible, pero el suelo enmoquetado bien podría ser el de un buen despacho o el de uno de los salones de protocolo de la planta noble de un gran banco. Posa relajada, muestra una imagen de corte institucional. Sentada ligeramente de perfil vuelve su rostro hacia la cámara. Vestida con traje de chaqueta y falda sobrio en cuadro príncipe de gales gris, camisa rosa, pendientes y collar de perlas, con medias negras de cristal y zapato de tacón, peina su media melena hacia atrás. El titular no se anda con rodeos, en un brillante amarillo define a Ana Botín como «La mujer más poderosa de España».

Un reportaje así no se cocina de la noche a la mañana, requiere tiempo y elaboración. El entorno de Ana Botín ha contado que empieza a fraguarse antes de que se anunciara la fusión del Santander y el Central Hispano, en diciembre del año 1998, cuando ella ni siquiera tenía noticias de la operación. Es posible, puesto que aparecen en él declaraciones de un buen puñado de fuentes de información con las que es necesario contactar y hablar, se necesita tiempo. Sin embargo, hay referencias directas y muy explícitas hacia Ángel Corcóstegui, apuntes y comentarios que indican que, al menos, hubo contactos posteriores para redondear la historia que se quería contar. Jesús Rodríguez y Jorge Rivera, los periodistas que firman la información, bajo el título, en páginas interiores, de «La banquera de hierro» —banquera en este caso, que no bancaria, como le gusta calificarse a sí mismo a su progenitor—, comienzan presentando a su protagonista.

«Uno se acaba de cruzar con ella. Sin darse cuenta. En cualquier calle. Esa joven de melena azabache y ojos verdosos es la mujer más poderosa de nuestro país. Responsable de banca mayorista y consejera del gigante recién nacido Banco Santander Central Hispano (BSCH), miembro de sus comités ejecutivos y de dirección. Pieza clave en su organigrama. La única mujer. No, no la conoce. No es la protagonista del Hola, no sale en la televisión, no asiste a fiestas. Nunca concede entrevistas. La discreción es su regla de oro. Pero es el penúltimo eslabón de la más poderosa dinastía de banqueros de la historia de España».

La presentación ya apunta maneras: una Botín, «digna hija, nieta y biznieta de banqueros». Es una desconocida pero es pionera y, por encima de todo, es el próximo eslabón de una dinastía, es la heredera, que a nadie se le olvide. Declaraciones de personas muy cercanas a ella, familiares y colaboradores que seguramente no habrían abierto la boca sin su explícito consentimiento, redondean su mimada imagen pública. El paso siguiente, dibujar su brillante y pujante perfil profesional:

«De cerca, Ana Patricia (Ana para los íntimos, Ana P. para los empleados) es directa, agresiva, educada, distante, de una belleza fría, de sonrisa un poco triste… Habla rápido y vende bien. Es dura. Muy dura, mucho más de lo que se puede deducir a primera vista. Perfecta tiburón hembra fogueada en las mesas de renta variable de Wall Street […]. Discreta hasta el hermetismo, alérgica a la prensa. Refractaria a los fotógrafos. No es timidez: está acostumbrada a despachar con presidentes de empresas de todo el mundo, a bregar con ministros de Finanzas, a rendir cuentas ante consejos de administración, a tomar decisiones que suponen miles de millones en pérdidas o beneficios, a correr riesgos […]. Nace el mito de la mujer de hierro. Jornadas de catorce horas. Reuniones de planificación los domingos por la tarde, reuniones de presidencia los lunes a las 07.30, despachos continuos con el presidente, viajes: cada vez más concentrada, más inaccesible, más exigente. Quema colaboradores. Ficha a los mejores del mundo, cuesten lo que cuesten, de los mejores bancos de inversiones ingleses y americanos. Le duran dos años. Como mucho […]. Y es que Ana Botín levanta filias y fobias. Hay quien destaca su firmeza negociadora, su preparación, su mano firme. Y hay quien resalta su falta de cintura y una ambición desmedida».

Es la única crítica que merece en un largo texto: ambición desmedida. Y es ella misma, en sus propias palabras, la que matiza: «¿Ambición? Yo no estoy aquí por dinero o poder. Estoy aquí por un proyecto único en Europa». La fusión entre el Santander y el Central Hispano es un proyecto único que abre muchas puertas, pero que pone al mismo tiempo en riesgo sus objetivos personales, desestabiliza su recorrido en el camino que debe conducirla a alcanzar su meta. Vamos acercándonos al meollo de la cuestión.

«Su padre la trata mucho peor que a otros ejecutivos; al principio la ayudó, la dejó hacer cosas grandes, operaciones que no hace cualquiera cuando empieza y siempre con hilo directo. Pero ahora está en desventaja. Ser hija de Emilio Botín es hoy una desventaja para ella […] Hasta el 15 de enero el mañana estaba claro para Ana Botín, la princesa heredera. Su abuelo accedió a la presidencia con cuarenta y siete años; su padre, con cincuenta y dos. Con treinta y ocho años Ana estaba madurando, calentando motores. Todo atado y bien atado en el Santander. Pero tras el 15 de enero, tras la fusión del banco de los Botín con el Central Hispano, el futuro es incierto. El nuevo banco, del que los Botín poseen un 5 por ciento de las acciones, ha dejado de ser un banco familiar. Ese ha sido el sacrificio de los Botín, aunque Ana cree que esa cultura no se debe perder totalmente».

Si presentar a Ana Botín como la heredera de un banco en el que su familia apenas posee tras la fusión el 2,08 por ciento del capital puede herir muchas sensibilidades, si reivindicar en primera persona el mantenimiento de esa cultura familiar es una auténtica provocación para al menos uno de los dos contrayentes, lo que viene después es ya una carga de profundidad en toda regla. El reportaje deja meridianamente claro que ella sigue en primera línea de cara a la sucesión, por si acaso Ángel Corcóstegui, su jefe directo, pero un alto ejecutivo que no pasará de ahí, aún no se ha enterado. Aviso a navegantes:

«A partir de ahora, Ana Botín, como responsable de banca mayorista tiene el reto de conseguir una posición de liderazgo del BSCH en la prestación de servicios a las grandes empresas, de convertirlo en uno de los bancos de referencia de la zona euro. Las biblias de las finanzas The Economist, Businessweek, —que la eligió en 1996 una de los veinticinco mejores ejecutivos del mundo— apuestan por ella. Y gran parte de los cuellos blancos de la banca. Emilio Botín pasará a la reserva en el año 2007. Ana tendrá cuarenta y seis […]. Y Corcóstegui —el consejero delegado del nuevo banco— es solo un ejecutivo; sí, muy brillante pero un ejecutivo, y no pasará de ahí. Si no al tiempo, analiza un alto ejecutivo de un banco rival».

El 22 de febrero, un día después de publicarse el reportaje, Luis Abril, director general de Comunicación y Estudios, descubre ante los medios de comunicación el nuevo logotipo del recién nacido BSCH. Las respectivas juntas de accionistas no han aprobado todavía la fusión, lo harán en la primavera, pero el proceso de integración está ya encarrilado, la máquina parece avanzar a pleno rendimiento. La imagen corporativa que muestra a los periodistas, ávidos de novedades, no repuestos aún de la sorpresa que les dio la operación, es la simple suma de las siglas de las dos. Limpia y sencilla, en colores rojo y azul, los de ambas entidades, sobre fondo blanco. Será el paraguas que cobije las tres marcas comerciales, porque las tres se van a mantener. Por nada del mundo renunciaría don Emilio al rojo de su Santander… Pero los que han ido a Canalejas a buscar esa foto se van a llevar un titular mucho más sobresaliente, una noticia de portada que nadie espera.

En plena presentación, los empleados del banco le interrumpen y Luis Abril se ve obligado a ausentarse durante unos minutos, que en la sala de prensa se hacen eternos. Es un caso de fuerza mayor, los presidentes le requieren. Y es que, al tiempo que se desarrolla esa rueda de prensa, está reunido el llamado G4, el grupo formado por Emilio Botín, José María Amusátegui, Ángel Corcóstegui y Matías Rodríguez Inciarte, encargado de conducir el rumbo del nuevo megabanco, de definir estrategias, las líneas maestras, de retirar obstáculos y limar asperezas. Ellos son los que toman las decisiones, pero hacen llamar a los responsables de las distintas áreas cuando necesitan información adicional u opiniones acerca de cómo orientar unos u otros asuntos. Esa llamada no sería inusual si Abril no estuviera en plena reunión con los periodistas o no supiera lo que se estaba cociendo a esas horas en las alturas. Pensó que estarían en plena discusión y que acabarían involucrándole a él. Al llegar al salón en el que están reunidos, se encuentra a Emilio Botín rojo, muy rojo. Pero se dirige a él con un tono de voz que los allí presentes describen como extraordinaria y sorprendentemente sereno: «Esto es lo mejor para todos, es muy bueno para todos, también para Ana».

Acaba de soltar la bomba: Ana deja el Santander. O su padre la echa. No hay discusión alguna, la decisión está tomada. Emilio Botín sacrifica a su hija primogénita, su heredera, en aras del triunfo de aquella fusión a la que, apenas un mes después de ponerse en marcha, empiezan a estallarle las primeras costuras. Ana es una pieza demasiado valiosa, no son rotos pequeños.

Luis Abril, que vivió en primera persona aquellos días de vértigo, es el que ha contado a Pilar García de la Granja mucho de lo que ha trascendido de la intrahistoria que conduce a este inesperado desenlace. Apenas acababa de tomar posesión de su cargo, a finales de enero, cuando se puso en contacto con él el director de gabinete de Ana. Le llama porque el presidente le ha dicho a su hija que cualquier asunto relacionado con la imagen del banco debe pasar necesariamente por las manos del director general de ese área y por eso le comunica que va a enviar una foto a El País Semanal para ilustrar el reportaje que han hecho sobre ella. Abril se sorprende porque no sabe nada, asegura que no tiene noticia alguna de un posible reportaje en marcha. Por eso, le pide que sea su jefa la que se ponga en contacto con él lo antes posible. Ana llama unos treinta minutos después y trata de tranquilizarle explicándole que «no es más que un reportaje de personalidad… y todavía no me lo han hecho». En cualquier caso, aunque no tiene más detalles, el director general de Comunicación del BSCH recomienda a Botín que trate de retrasar la publicación durante tres o cuatro meses. Sabe que, en plena integración de dos transatlánticos, una información como esa la carga el diablo, es elevar un ego sobre otros cuando, en un proceso de tal calibre, todo el mundo está buscando acomodo. Recuerda Abril la lección de Pedro Toledo: «En una fusión entre iguales, nunca puede haber desigualdades». Y para colmo, ella no es una directora general más, es la hija del presidente. Sospecha que, de salir a la luz el dichoso reportaje, puede acabar generando un problema de gran calibre.

El director de Comunicación insiste a Ana Botín para que pida a los periodistas de El País Semanal que le llamen directamente a él. Pero, bien porque ella no transmitió su mensaje, bien porque, si lo hizo, ellos hicieron caso omiso, aquella llamada nunca se produjo. Hace algunas indagaciones, pero es Ana la que le informa de las novedades algunos días después. Tras la reunión del Comité Ejecutivo, le cuenta que ya ha hecho el deal. Ante su gesto de alarma, Ana quita hierro al asunto, le dice que no se preocupe, que les ha enviado la fotografía con la condición de que no va a salir en portada y que será «fantástico». Él no se anda ya con medias tintas, se pone en contacto con el director del diario y le pide que retrase unos meses la publicación, pero recibe una negativa por respuesta. Aunque Jesús Ceberio quisiera, le explica que ya no está en su mano pararlo porque el semanario está en las rotativas. El reportaje se publicará en menos de diez días. Se compromete a enviárselo a Ana Botín, para que pueda verlo con ella antes de que llegue físicamente a los quioscos. Poco más puede hacer, así que Luis Abril se lo comunica a Ángel Corcóstegui, el consejero delegado. Asegura que él le tranquiliza y se encarga personalmente de transmitirle la noticia a José María Amusátegui, con el fin de que no le pille desprevenido.

Era una bomba, comenta Abril: en plena fusión, la hija de uno de los accionistas de referencia, de uno de los dos presidentes, reivindica su figura en un reportaje que él califica de ñoño y trata al consejero delegado poco menos que como el empleado de su padre. Entre los periodistas se comenta que Ana leyó el texto, lo corrigió incluso, es fácil adivinar su mano tras las fuentes «íntimas» de información que citan los reporteros que lo firman, pero que no sabía que la iban a presentar como la heredera. Cae en la cuenta de su error nada más verlo. Cuando llega a su despacho por adelantado la edición de El País Semanal que se publicará el domingo siguiente, adivina las consecuencias que puede acarrear y —según él ha contado— llama al director de Comunicación horrorizada. Se justifica ante él, asegurando que «no han respetado el deal» por el que ella les envió su fotografía a cambio de no ocupar la portada y le pide sea él el que dé explicaciones a su padre: «Ponle una nota diciéndole que yo te pedí que pararas el reportaje». Abril se niega, le explica que, a partir de ese momento, hay que llamar a las cosas por su nombre y actuar con profesionalidad. Pero a la desesperada, Ana Patricia hace un último intento. Llama a Jesús de Polanco, todopoderoso presidente de Prisa, santanderino como ella, como su padre, con buena sintonía con la familia. No logra evitar que la publicación se ponga a la venta. Polanco llama a José María Amusátegui con el fin de explicarle lo ocurrido, Amusátegui llama a Emilio Botín para pedirle cuentas y Botín llama a Luis Abril, que le dice que la publicación es ya imparable porque no solo está impresa, sino distribuida por toda España. Así que, a juicio del director de Comunicación, ya no hay otra alternativa que ponerse a cubierto, aguantar el chaparrón y procurar que dure lo menos posible.

El domingo, cuando todo el país ha podido ver esa portada con la imagen de la heredera, Ángel Corcóstegui llama a Luis Abril y le advierte: «No salgas de casa ni para ir a misa, vamos a echar a Ana Patricia Botín del banco». El lunes, los acontecimientos se precipitan. El consejero delegado entra en el despacho de don Emilio y le exige que Ana deje la entidad. Es el precio que tiene que pagar por ese reportaje-entrevista. Y el copresidente del BSCH no duda, le entrega su cabeza. La reunión entre padre e hija —recuerdan sus más estrechos colaboradores— duró apenas un minuto. Ella, disciplinada, acató la decisión del presidente, pero —aseguran— no la entendió; a día de hoy sigue sin compartirla. Después de aquello, todo cambió para siempre en el recién nacido BSCH. La dirección se ha abierto en canal, comienzan a dibujarse los perfiles de los dos bandos. No tardarán mucho en salir a la luz las diferencias.

El consejero delegado aparece a ojos del mundo como el verdugo, aunque personas cercanas a él aseguran que solo deseaba una reparación, una entrevista de las mismas dimensiones, del mismo significado, unas pocas semanas después. Apuntan a José María Amusátegui como el gran responsable. Desconfiado, respaldado por toda la facción del BCH en el banco, es el que ha decidido ir a por todas, cortar por lo sano y cobrarse la cabeza de la heredera en bandeja de plata. Un testigo de aquellos hechos, alguien que no era rojo ni azul, que no pertenecía a ninguna de las dos facciones en liza, está convencido de que fue cosa de los dos.

Luis Abril recuerda que trata de disuadir a Amusátegui, le recomienda que no vaya tan lejos. Piensa que está cometiendo un monumental error estratégico porque, si su demanda se materializa, estarán desequilibrando el proceso de fusión, dando una carta blanca a Emilio Botín que usará sin dudarlo en el futuro, en el momento que a él le resulte más conveniente. No hay manera de convencerle, ha decidido ir a por todas. A juicio del exdirector de Comunicación, esta primera escaramuza hace caer en la cuenta al santanderino de que su hija es un flanco débil. Todo indica que el proceso de integración no será tan sencillo como pudo parecer en un primer momento. Habrá sangre, habrá guerra y comenzarán a airearse los trapos sucios. Aunque en ese momento Amusátegui y Corcóstegui puedan sospechar que Ana Botín tiene mucho que esconder, porque rumores en el mercado hay, no lo saben con seguridad, no tienen constancia de ello. Pero acabarán por hacerle daño. La mejor opción es sacarla de la entidad, reservarla, proteger como sea a la heredera, su imagen pública, y que sea otro, Francisco Luzón, el que arregle si lo hay el entuerto. Después, cuando las piezas encajen de nuevo ya reaparecerá, habrá tiempo de recuperarla. Desde ese día, desde ese preciso momento, José María Amusátegui debe un inmenso favor a Emilio Botín. Porque lo que parece a primera vista como un grave problema para el presidente del Santander es, en realidad, una oportunidad de oro para él. Aparece como el gran perdedor, pero es el que gana con la jugada. Si Ana sale del banco, nadie la culpará ya de ningún quebranto. Y él ha hecho un sacrificio de tal calibre, su propia hija, que los del Central Hispano acaban de contraer una deuda impagable con su persona. Él siempre pasa la factura del crédito. Ya se lo cobrará. Más adelante. La mejor garantía de que la fusión saldrá adelante es su dolorosa renuncia. El precio de oro de esa operación es Ana Patricia Botín.

Esa es la noticia, la gran noticia que, sin entrar en los detalles, en la letra pequeña, Luis Abril suelta a bocajarro a los periodistas cuando regresa a la sala en la que estaba explicando el concepto del nuevo logo de la entidad fusionada. Muy a su pesar, será portada indiscutible de la prensa del martes 23 de febrero. El banco comunica la decisión oficialmente, en un brevísimo comunicado que, sin hacer sangre sino todo lo contrario, sin citar su tarea en el BSCH sino solo sus atribuciones previas en el Santander, hace correr ríos de tinta:

«Ana Patricia Botín, hasta hoy consejera directora general del Banco Santander, ha presentado su renuncia a sus responsabilidades ejecutivas dentro del Grupo para desarrollar nuevas iniciativas profesionales. La Comisión Ejecutiva del Consejo de Administración de Banco Santander, al aceptar la renuncia, desea dejar constancia de la positiva contribución de Ana Patricia Botín al desarrollo del grupo en los diez últimos años. Esta contribución, que la Comisión Ejecutiva quiere agradecer especialmente, ha sido particularmente valiosa en sus realizaciones al frente de los departamentos de banca mayorista y en la expansión internacional del grupo».

«Amusátegui y Corcóstegui se habían juramentado para echar a Botín y saben vender muy bien su estrategia ante el Banco de España —recuerda Alfredo Sáenz—. Dicen que el BSCH es ya un banco muy grande, que ya no puede ser familiar. Por eso repiten permanentemente eso de que tiene que profesionalizarse, que hay que sacar a la estirpe de los Botín porque lo que ellos quieren es la presidencia». La marcha de Ana provoca una auténtica conmoción en la entidad financiera y en el sector. Quien más quien menos, también la prensa, lo celebra haciendo suyo el argumento de José María Amusátegui: «Emilio Botín sabe que este ya no es un mundo de personalismos ni de familias, sino de profesión». Pero en la Torre Negra, en los cuarteles generales del Santander en el Paseo de la Castellana, el tam-tam de la guerra que se avecina ha comenzado a sonar. «Emilio quizá no se da cuenta en un principio, pero pronto, desde que sale Ana, ve clarísimo que van a por él —continúa Sáenz—. La hija es la medalla de plata. Él, la medalla de oro». Es la misma lectura que hacen otros presidentes del IBEX. Alaban la mente brillante de Ángel Corcóstegui, pero no les gustó su comportamiento. No le quieren en sus empresas.

La salida del banco hace mucho daño a Ana. Lo confirman personas que han trabajado durante décadas en la entidad y que se preguntan si no hubiera sido otro el desenlace de ser un hombre: «Se enfrentó, al ser mujer, al escepticismo propio de aquellos tiempos». En los despachos nobles del BSCH, los directores generales se refieren a ella como «la niña» y los ejecutivos más próximos a Botín la atacaron con inusitada dureza: «¿En qué medida los generales la han castigado por ser mujer? ¿Hubiesen hecho lo mismo si el heredero de Emilio Botín hubiera sido un varón?… No… Por aquel entonces, había mucha testosterona en el banco, no había más que ver cómo y con quién celebraban las cenas de Navidad».

A corto plazo, los azules triunfan. El adiós de Ana Botín es —o esa es la lectura que se hace— el final del Santander como empresa de corte familiar a la antigua usanza —una auténtica locura que depende de si el padre o los hijos o los hermanos se entienden o discuten— y el principio del BSCH, una gran y moderna entidad financiera, la primera de España, gestionada pura y exclusivamente con criterios profesionales. Precipitadamente los analistas y medios de comunicación dan por sentado que cuando se jubilen José María Amusátegui en 2002 y Emilio Botín en 2007, tal y como se recoge en los pactos de fusión, el camino de Ángel Corcóstegui, vicepresidente primero y consejero delegado, quedará expedito hacia la cima. Precipitadamente también, se da por hecho el abrupto final de la carrera sucesoria de la mujer a la que antes habían bautizado como presidenta in pectore y por finiquitado el futuro de la dinastía en la línea ejecutiva de la entidad. Solo Emilio y Jaime, los hermanos, los hijos del viejo Botín, presidente y vicepresidente, con más poder del que pueda parecer a primera vista, con una estrechísima relación, se mantienen al mando, en primera línea ejecutiva. Ya preparan la revancha.

En busca de El Dorado

Nunca perderá su vinculación con el banco. Ana permanece en el Consejo de Administración, en el que el Santander tiene la mayoría, y en la Comisión Ejecutiva del BSCH. De los diez puestos de ese último órgano, cinco pertenecen a cada una de las entidades fusionadas. Los sillones del Santander, excepto el del vicepresidente Matías Rodríguez Inciarte, están reservados para el apellido Botín. Pero desde ese momento, desde el 22 de febrero de 1999, «Ana ya no contaba —recuerda uno de los directivos próximo al consejero delegado—, para nosotros no contaba. Corcóstegui pone distancia con ella. La tiene que ver en el Consejo, porque sigue siendo consejera, pero está fuera de la línea ejecutiva». Su dimisión pone fin a una carrera de diez largos años en el banco que preside su padre. Una carrera que comenzó en 1989. Por aquel entonces aterrizaba en Madrid procedente de Nueva York y se incorporaba a la División Internacional que fundó su abuelo. «No —aclara ella misma—, no fue mi padre el que me lo propuso». Carlos García, el director general, es el que la invita a incorporarse al Santander para hacer en España lo que hacía en Estados Unidos, para crear una banca corporativa en Latinoamérica. Y empieza «otra vez desde cero, con una mesa y un teléfono, comprando directamente deuda yo misma, lo que venía haciendo en Morgan. Carlos García me apoyó una barbaridad. Fueron dos o tres años de ir abriendo caminos en Latinoamérica». Caminos que la llevaron muy lejos…

En la década de 1980 las sucesivas devaluaciones de la peseta decretadas por el Gobierno socialista de Felipe González obligaron a la banca a posicionarse en otras divisas para diversificar el riesgo. Y es el viejo Botín uno de los primeros en ver el negocio al otro lado del Atlántico: la cultura, la lengua y las raíces comunes, las relaciones comerciales, el interés de las empresas en un nuevo descubrimiento de la antigua América española… Hay que acompañarlas prestando apoyo financiero y, por supuesto, arañando —nunca mejor dicho— un pellizco del botín. La tradición le empuja por ese camino. El Santander nació por iniciativa de un puñado de hombres de negocios de la provincia que, a mediados del siglo XIX, en 1857, necesitaban un banco que financiara sus proyectos, básicamente el comercio con Castilla. Cantabria era su puerto de mar. La entidad, que da sus primeros pasos en la oficina en el Paseo de Pereda que hoy es su sede principal, no tardará mucho en darles cobertura en las exportaciones del cereal y la lana de la meseta hacia las antiguas colonias. A ellos y también a los que cruzaron el océano y se instalaron en el Nuevo Mundo en busca de mejor suerte cuando eran solo unos niños. Son los indianos. Sin ellos no se entendería la historia reciente de Cantabria. Y, en el corazón del banco y en la cabeza de los Botín, han ocupado siempre un lugar privilegiado. Hasta hace bien poco, la entidad celebraba un cóctel anual para agasajarlos, el «cóctel de los indianos» lo llaman. Una cita a la que Ana procuraba no faltar. Algunos de esos hombres lucen nombres o títulos tan ilustres como el del marqués de Comillas, el de Valdecilla o el duque de Santoña. Los más han regresado a casa, a su Santander natal, y desde aquí dirigen las fábricas y la fortuna que amasaron en las Américas. Son accionistas del Santander al tiempo que grandes clientes, todos necesitan que un mismo banco les dé servicio a las dos orillas del Atlántico. Y ahí estaba al quite el abuelo Botín, que un siglo largo después de la fundación, en 1967, tras hacer tres viajes a Panamá y Argentina, vio la necesidad, o la oportunidad, de llegar más lejos junto a sus parroquianos, estableciendo una infraestructura permanente. Se lanzó de lleno fundando la División Internacional de la entidad, con pequeñas posiciones en Puerto Rico, Santo Domingo, Costa Rica, Salvador, Guatemala o Nassau, sucursales en São Paulo y Uruguay y con el Banco Español de Chile. Echa el freno en 1982. Es en ese año cuando el Fondo Monetario Internacional cuantifica la deuda del Tercer Mundo en 600.000 millones de dólares.

Pero es sobre todo la coyuntura política en España la que le obliga a extremar la prudencia. En el país circulan rumores nada aconsejables sobre la salud del banco que preside y que el patriarca atribuye al Partido Socialista de Felipe González, que acaba de tocar poder. Él siempre ha sido un acérrimo defensor de Manuel Fraga y, desde la nacionalización de Rumasa, aunque no dudó en aplaudirla, los banqueros se tientan la ropa. Así que, juicioso, el abuelo Botín, que había arriesgado ya suficiente en la zona, entiende el mensaje, decide mantener la inversión, provisionar el riesgo que ha contraído y centrarse en el mercado doméstico. Es su nieta la que, antes de que termine la década y alentada siempre por su padre, toma el testigo en busca de El Dorado. Lo hace en uno de los momentos más complicados en la zona.

A lo largo de la década de 1980 y hasta bien entrados los años noventa, varios países latinoamericanos sufrieron un terrible terremoto económico y financiero —de similares dimensiones a la crisis que han padecido las grandes economías de Occidente en 2008— que les dejó postrados durante un buen período de tiempo. Las respuestas de sus gobernantes fueron dispares, por eso unos salieron del atolladero antes que otros, pero el patrón que originó la sacudida fue muy similar e hizo daño a los inversores que depositaron su confianza en ellos. Bien a través de préstamos de organismos multilaterales, bien emitiendo bonos u obligaciones que compraban los bancos de inversión como el Santander, los Estados se habían endeudado hasta límites insospechados. Disponían de barra libre de dinero para hacerlo, se había canalizado mucho ahorro hacia Latinoamérica. Con él los políticos construyeron y construyeron. Infraestructuras, sobre todo. Se gastaron lo que tenían y más. Las turbulencias estallan cuando se cae en la cuenta de los recurrentes y excesivos déficits que acumulan sus cuentas, su elevadísima e impagable deuda pública y el altísimo nivel de deuda externa que han generado sus ciudadanos y empresas consumiendo productos importados. ¿Podrán devolver lo que han recibido prestado? Las dudas provocadas por su incapacidad real para afrontar los pagos de esa deuda desatan oleadas sucesivas de pánico en los mercados de capitales. Los dineros salen en masa de la zona, los ahorradores, los que pueden, se van en manada. Ya habrá tiempo de discriminar entre buenos y malos, los remilgos cuando el terror se instala en los parqués suelen sobrar.

El 22 de enero de 1999, solo siete días después que el Santander y el Central Hispano anunciaran su fusión, los empresarios brasileños hicieron denominar sus activos en dólares americanos porque temían un desplome del valor de su moneda. Se rumoreaba que su gobierno, en una delicadísima situación financiera, iba a pedir una renegociación de la deuda externa, retrasos en los pagos o incluso quitas. Argentina no descartaba el contagio. Asustados, los gobernantes trataron de resolver las crisis anclando sus monedas al dólar para tratar de infundir cierto ánimo de seguridad en el inversor, pero con esa decisión acabaron por hundir la economía real, generando pobreza y disturbios en las calles. De modo que terminaron devaluando sus divisas con el fin de encarecer los productos importados y ganar competitividad para los propios. Cuanto menos vale la divisa, menos valor tiene en el balance del Santander y de otros que apostaron por la zona su inversión en esos países.

Ese fue el escenario en el que jugó sus cartas Ana Botín, ampliando exponencialmente la plataforma del Santander al otro lado del charco. «Ganamos mucho dinero —recuerda ella en Carácter—, posicionamos la imagen del banco en la región y fuimos conformando pequeños pero muy buenos equipos en los países». De la mano a esa expansión, corrió su ascenso en el banco familiar. Fue meteórico. Dos años después de asentarse en la División Internacional, en 1991, se convierte en directora general del Banco Santander de Negocios, la unidad de banca de inversión. Cuatro años más tarde, tras el éxito de uno de sus proyectos, la Sociedad de Bolsa Visa Capital, asciende a consejera delegada y da el primer paso para acceder a la cúpula de la casa matriz, se convierte en consejera directora general del Santander. Desde esa atalaya, en el año 96 —ella recuerda perfectamente el día que recibió ese encargo, estaba escayolada porque una moto la había atropellado en plena calle— se ocupará de Banca Corporativa, Tesorería Global y Gestión de Activos y Latinoamérica. Ana va transformando el BSN, a imagen y semejanza de los pilares de la banca de inversión que ha conocido en Estados Unidos, en el Santander Investment. Llegó a tener a su cargo una plantilla de cincuenta mil personas…

«En Morgan me fue de cine, por eso no tuve ningún complejo a la hora de afrontar lo que había luego en el Santander». Lo corroboran algunas de las personas que compartieron con ella aquellos años. «Ana cree que el Santander tiene la misma capacidad que un banco de inversión global —explica un analista— y se pone a competir en ese mundo». «Llega de JP Morgan al Santander —recuerda uno de los directivos de esa época— y convence a Emilio Botín para que le deje hacer en el Santander un JP Morgan». Los primeros son los años en los que abren caminos. Las operaciones, de carácter meramente financiero. Son normalmente muy rápidas, de entrada y salida fulminante, de compra y venta en cuanto afloran las plusvalías, sobre todo de deuda pública de países emergentes. Cuanto más asfixiados están sus gobiernos, sedientos de capital, más alto es el retorno de la inversión. Los rendimientos son elevados porque la posibilidad de impago, de quiebra, es tangible. Los riesgos que corre el operador son enormes, pero, de acertar, a la vuelta de la esquina esperan pingües beneficios. Es lo que los amos del universo de las finanzas, los agresivos brokers de Wall Street que tan bien retrata Tom Wolfe en La hoguera de las vanidades, le han enseñado. Es lo que Ana sabe hacer y es lo que hace con el consentimiento expreso del presidente. Sus escuderos son dos hombres que, a medida que pase el tiempo, jugarán un papel cada vez más relevante en el mercado financiero internacional: Enrique Casanueva y Emilio Saracho.

Los equipos locales que ficha Ana, una vez adquirían experiencia sobre el terreno como analistas y operadores, son la punta de lanza de las entidades que se van comprando en la segunda mitad de los noventa. Fue —y en eso coinciden las personas que han trabajado con ella— una escuela de formación de expertos, de directivos que han trabajado después en el Santander durante décadas. Con ellos, en la segunda mitad de aquella década, abrió la Sociedad de Bolsa y compró el Banco Río en Argentina, un fondo de inversiones inmobiliarias en Chile y se estableció en Brasil con el Geral de Comercio, en México con Banco Mexicano, en Colombia con Bancoquio y en Venezuela. Ana llegó a presidir las franquicias del banco en Buenos Aires y Caracas. Cuando en 1999 se fue, dejó asentada una gran plataforma que, con el tiempo, ha dado grandes alegrías al banco que hoy preside. Pero en esos días de turbulencias, aunque el resultado neto de la Tesorería fuera positivo, el Santander Investment y los negocios en México —aún no sobrepuesto del «Efecto Tequila»— arrojaban pérdidas que no eran menores, al contrario. Y Argentina era un auténtico polvorín político, económico y social, que poco tiempo después acabaría desembocando en un corralito que provocaría dimisiones y sucesivos relevos en la Casa Rosada en cuestión de semanas. Las imágenes de la desesperación de los ciudadanos dieron la vuelta al mundo.

Con todo, Latinoamérica no era solo la apuesta personal de Ana Botín, era la apuesta estratégica, estructural, del banco Santander, que, en abierta competición con el resto de bancos españoles, entre ellos el propio Central Hispano, había ampliado sustancialmente su presencia en el continente. En 1996, se había instalado ya en catorce países. Estados Unidos entre ellos. Latinoamérica —dice Ana evocando aquellos años— fue «esencial en el devenir del Santander», la década que va de 1989 a 1999 fue su «década prodigiosa». Y ella la vivió en primera línea no solo como responsable directa de esas operaciones, sino también como miembro del Comité de Dirección del banco. Cuando evoca aquellos años, le queda la sensación de «éxito, del deber cumplido». El paso del tiempo demuestra su indudable visión. Hoy el Santander es líder en los países de Latinoamérica en los que opera y la división de banca corporativa ha aportado el 30 por ciento al beneficio total del grupo en 2016. No iba en absoluto desencaminada. Sin embargo, a la hora de tomar decisiones, sobre todo de carácter tan relevante, tan importante es identificar correctamente el objetivo como acertar con los tiempos. Y es ahí donde —opinan en el mercado español— Ana falla en ocasiones. El problema es —piensa un analista— que se adelanta: «Emilio Botín, su padre, es de la generación analógica. Ella ya es digital, entiende el mundo digital. Pero lo que no entiende es que, cuando en el mercado aparece una nueva tecnología, tú no puedes ponerte a la cabeza, porque siempre, indefectiblemente, es cara e ineficiente. Lo que tienes que hacer es colocarte en el pelotón, como los ciclistas, chupando rueda. Y cuando esté ensayado, cuando funcione, cuando sea rentable, te la compras».

Ana iba siempre un par de pasos por delante. Asia, y ahí vuelve a demostrar de nuevo su visión, está entre sus prioridades. Quiere abrir paso a la presencia del banco en una zona que, al asomarse al inicio del nuevo siglo, despierta. Se fija en el equipo de renta variable de Peregrine Securities Singapore. Tienen una larga experiencia, de más de una década, en operaciones bursátiles, atesoran una importante cartera de clientes. Son ciento cincuenta especialistas en renta variable. Conoce sus resultados de gestión pero no a ellos personalmente, y sus salarios son —en opinión de uno de los directivos del banco aquellos años— desorbitados para una entidad de las dimensiones del banco español: 22,5 millones de dólares es el precio de la operación. Ella no se lo piensa dos veces. De camino de una cita a otra, en el coche, los ficha a todos. La prensa internacional aplaude su empuje y osadía. En 1995, Businessweek la incluye en su lista de los mejores ejecutivos del mundo. «De tal padre, tal hija» dice de ella la revista. Algunos exejecutivos del banco corroboran esa impresión pero discrepan con esos términos tan elogiosos. «Tomaba las decisiones igual que lo hacía su padre: “Esto se hace así porque lo digo yo”. Es tan agresiva y atrevida como él. Actúa así porque está protegida y avalada por la cúpula paterna, porque Emilio diría “Ana, tú, tira, tira, vamos a hacerlo”».

Los brokers del Peregrine se incorporan al Departamento de Renta Variable del Santander en Nueva York. Era el único banco español que tenía autorización para trabajar como broker dealer en Estados Unidos por esas fechas. Con ellos Ana quiere abarcar el pujante mercado en el que brillan con luz propia los tigres asiáticos: Malasia, Hong Kong, Tailandia, Indonesia, Filipinas… La exposición de la entidad española en la zona asciende a 240 millones de dólares. También entra en Rusia, donde invierte más de 30. Y en el mercado interbancario en Japón. Hasta que en la división de evaluación de riesgos y costes del Santander dieron la alerta a su padre. El riesgo era tan elevado —han contado después los ejecutivos del entorno del BCH, siempre extremadamente críticos con la labor de Ana— que Emilio Botín frenó en seco las operaciones de su hija. Llegaron a filtrar a la prensa una pérdida de 50.000 millones de pesetas. Y, en privado, suben la puja a 80.000.

Hoy, en el banco se llevan las manos a la cabeza ante esas cifras: «¡Solo se ficharon equipos, en el Peregrine solo fueron veintidós millones!». Calculan que el impacto no llegó al 0,5 por ciento del beneficio del grupo. Sí admiten que la fuerte crisis que estalló en Rusia en 1998, cuando se derrumbó el imperio soviético, que provocó fortísimas turbulencias en los mercados internacionales, con especial intensidad en los emergentes, fue la que les obligó a cerrar su posición «como a todos, todo el mundo tiene pérdidas de Tesorería cuando caen los mercados emergentes». Pero recuerdan, y esa es la cifra oficial que comunican al Banco de España y a la CNMV, que el resultado neto de las operaciones financieras es positivo antes de firmar la fusión.

En 1988, un trimestre antes de esa boda, la división de banca de inversión que Ana presidía despidió a más de la mitad de la plantilla. Los directivos del Peregrine Securities Singapore son los primeros en salir. Casanueva y Saracho también dejan la entidad, aunque nunca perderán el contacto con Ana. El segundo, hoy presidente del Banco Popular, era cuando vivía en Londres —aseguran— uno de sus grandes confidentes. A partir de ese momento, el Santander concentra su actividad de banca de inversión en territorios conocidos, cierra el perímetro en torno a América y la Unión Europea. Una decisión estratégica rotundamente equivocada, en opinión de la ahora presidenta: «Fue una oportunidad única y creo que irrepetible —recuerda Ana Botín—. La apuesta no requería capital, sino tan solo pagar sueldos, unos 18-20 millones de dólares al año, aunque en tres ejercicios estaba previsto empezar a cubrir gastos... La presión de los mercados, que se cuestionaban qué pintaba el Santander en el Lejano Oriente, nos hizo desistir. Y me arrepiento de no haberlo defendido mejor en su momento, mantener aquel equipo. Imagínate cuánto nos costaría replicarlo ahora y disponer de semejante atalaya en estas economías hoy tan pujantes». Pero a finales de la década de los noventa, ese era el talón de Aquiles de Emilio Botín. Y José María Amusátegui y Ángel Corcóstegui, que lo sabían, no dudaron en aprovecharlo. El reportaje en El País Semanal hizo el resto. Con ambos en sus manos, efectuaron el primer disparo, el que abrió el inicio de las hostilidades entre los azules y los rojos. Su órdago impedirá a Ana participar de la gran aventura, ese «proyecto único en Europa», en sus propias palabras. A partir de ahora, el negocio de banca de inversión y Latinoamérica es ya un asunto que atañe a Francisco Luzón. La heredera parece haber perdido sus derechos al trono. Aparentemente, al menos. En 1999, en febrero, comienza su destierro, la travesía por el desierto.

Los complacidos y confiados con su marcha son legión. Ella sufre. «Procede de una estirpe de banqueros —dice una persona que ha trabajado cerca de ella—, es otra categoría de gente, ¿con qué nivel de soberbia te educan?, ¿hasta dónde eres capaz de soportar el error?» Solo una voz advierte, la del periodista Carlos Salas en el diario El Mundo: «Recuerden, es mujer y no ha muerto en el intento. Ojo…». A Ana le queda lo verdaderamente importante, al menos para el común de los mortales: la familia, los amigos. Dos meses después de dejar el banco, en abril de 1999, Emilio Azcárraga Jean, el mismo que cenó a su mesa en la finca El Castaño la noche antes de que se anunciara la fusión, le invita a incorporarse al Consejo de Administración de Televisa, donde comparte mesa con Juan Abelló, el antiguo socio de Mario Conde en Antibióticos y Banesto. Las decisiones y los sillones suelen repartirse en España entre las doscientas familias de toda la vida. Televisa es el principio de un nuevo comienzo. Lejos de Canalejas, de la Torre Negra de Castellana, lejos de la casa del padre, lejos, muy lejos del trono…

EL DESTIERRO

Se descubre ante el mundo como el nuevo paradigma. Internet promete ser la llave maestra que cambie todo. Nada volverá a ser igual. Revolucionará las relaciones personales, los hábitos y costumbres, el comercio y la forma de hacer negocios. Con el advenimiento del segundo milenio se nos anuncia un planeta que se hará pequeño, más cercano, más accesible, infinitamente más rico, hasta límites desconocidos e inimaginables. Y los avezados y osados aventureros que se adentren antes que el resto en ese desconocido continente serán los reyes del universo.

Día tras día se inaugura una página web, se hacen cábalas sobre el rendimiento, aseguran ganancias desconocidas, las cotizaciones en las Bolsas se desbordan, la presión de lo nuevo hace saltar por los aires todos los límites establecidos. El Dow Jones bate en Wall Street un récord tras otro. Las gorras de los operadores lo celebran volando a la altura del balcón a cada número redondo. No hay techo. El Nasdaq, el mercado donde cotizan las empresas tecnológicas, se desmadra día tras día, noche tras noche, es una auténtica fiesta. Europa, Asia, América Latina lo celebran… No hay límites, no hay barreras, han caído todas las fronteras que frenaban el crecimiento. Será inagotable, será eterno… O eso nos dicen… El año 2000 y sus promesas tecnológicas se celebran con una auténtica borrachera de ilusión y dinero, de muchos, muchos, muchos, muchos ceros… Ese Nuevo Mundo es el horizonte de la heredera en el destierro. Lejos del abrazo protector del padre, que a pesar de todo lo ocurrido nunca se olvidará de ella, es la arcadia hacia la que, buscando otro futuro, dirige sus pasos Ana Botín.

La aventura de Internet

«Es muy inquieta —dice de ella Abel Matutes—, le gusta rodearse de personas de su confianza, profesionales capaces y brillantes». Ana podría haberse quedado en casa, llorando la pérdida de su soñado futuro en el BSCH, pero ese carácter inquieto la llevó a muchos kilómetros de distancia, de vuelta a los Estados Unidos que había dejado una década antes. Allí, la primogénita de Emilio Botín se zambulló de lleno en la prometedora y todavía gran desconocida Internet. Ante sus ojos, se abría un amplio mundo de posibilidades insospechadas para las empresas más allá del diseño de sus páginas web, que es en lo que estaban en esos primeros compases. Y pionera una vez más, decidió entrar en él de lleno comprometiendo su propia fortuna y la de otros. Sin descuidar el negocio de la inversión en el que se había formado. Ese lo lleva en la sangre.

La sensación generalizada entre los profesionales que han seguido sus pasos a lo largo del tiempo es que sus nuevas aventuras tras la salida del BSCH fueron una calamidad. Es uno de los términos que invariablemente emplean. Pero lo cierto es que, aunque el resultado de las últimas inversiones de sus empresas dejó un mal sabor de boca en aquellos escasos dos años y medio en los que marcó su propio rumbo, alejada de la batuta de Emilio Botín y el halo protector del Banco Santander, hubo si acaso una de cal y otra de arena. «El problema —comenta una de las personas que la conoció entonces y que hoy todavía mantiene el contacto— es que ella siempre ha tenido que soportar un nivel de exigencia mucho más alto que otros. Entre otras cosas, porque es una mujer. Nadie se acuerda de lo que ganaron o perdieron muchos otros en aventuras similares». En aquella época Ana decidió embarcarse en tres grandes proyectos, la mayoría novedosos: un fondo de capital riesgo, una consultora tecnológica y una fundación con fines altruistas dedicada a apoyar nuevos proyectos empresariales en América Latina. Casi dos décadas después solo uno de ellos sobrevive y sigue contando con su respaldo abierto y explícito. «Unos se hicieron para perder, otros —ha explicado ella misma— para ganar dinero».

Teniendo en cuenta que no llega al 10 por ciento la tasa de proyectos emprendedores que pasa de los tres años y medio de supervivencia, el balance no es desalentador, si acaso lo contrario. También es cierto que, en el caso de Ana, ayudan sus cada vez más cuidadas relaciones internacionales y el apellido, que abre muchas puertas. Su padre no la ha olvidado, la heredera solo está en la reserva. Emilio Botín recomienda a algunas personas que le parecen interesantes que vayan a visitar a su hija, que se entrevisten con ella.

Razona es el nombre propio de la primera de las aventuras en solitario de Ana Botín. De vuelta a España contacta con dos empresarios en la treintena, Jacobo Quintela y Gonzalo Zúñiga que, después de estudiar juntos en Deusto, Bilbao, en 1992 decidieron montar una empresa de servicios integrales en Internet a la que llamaron Coverlink. Bajo esa marca fundaron una de las primeras librerías de la red. Libropolis era un portal todavía muy tosco, con muy pocas aplicaciones, pero constituye uno de los primeros intentos de lo que con otros nombres y de la mano de otros emprendedores desembocará pasados los años en el libro electrónico online. Coverlink se dedica a desarrollar contenidos informativos y de ocio en una red en la que había mucho camino que recorrer, sobre todo en lengua española. A los dos amigos les va bien, francamente bien. El suyo es uno de los pocos negocios que en esos primeros compases de desarrollo digital da beneficios en España.

Botín fija en ellos su mirada y decide entrar como socia a través de una ampliación de capital. Se hace con una participación del 51 por ciento que le da una mayoría absoluta, que acabará siendo decisiva en un tiempo no muy lejano, posiblemente mucho antes de lo que los tres habían pensado. A primera vista a todos les beneficia la entrada de Ana. La empresa va ya viento en popa y ella puede aportar, además de su capital, su experiencia en la gestión financiera y su vasto conocimiento de los mercados foráneos, decisivo en un proyecto ya floreciente y en plena expansión. Pero pronto, demasiado pronto, surgen las primeras diferencias entre la recién llegada y los fundadores, prácticamente desde el primer minuto. Ellos quieren ser, sobre todo, una incubadora de proyectos en Internet. Ella prefiere centrarse en la consultoría de empresas, en servicios informáticos. Así que, cuando apenas llevan un año largo de convivencia, en junio de 2001, Ana decide comprarles sus acciones y se hace con el cien por cien del capital. Nunca han desvelado el precio de aquella transacción. Botín cambia la denominación de Coverlink por la de Razona, ficha a Ana Llopis, que será desde entonces una de las personas de su más estrecha confianza, la que desarrolle después el negocio de Openbank en el Santander, y desde esa atalaya, con la proyección pública que le confiere su nombre, se convierte en la gran adalid de la revolución digital. «Internet está ya cambiando el mundo», dice en una conferencia en Barcelona, en 1999.

Se define a sí misma cada vez que tiene la oportunidad como «firme defensora de Internet y del espíritu emprendedor». Ante los escépticos, exhibe con pasión en las palabras, de conferencia en conferencia, las pruebas que demuestran que, «por primera vez en la historia, una revolución tecnológica crea empleo». Ella conoce Estados Unidos y sabe que es más rico y próspero porque su tejido empresarial es mucho más productivo que el europeo. La Red y las nuevas tecnologías no son ajenas a ese espectacular desarrollo. Ha recortado las distancias, los trámites, los tiempos, la forma de trabajar… incluso ha creado nuevas y distintas categorías profesionales. Por eso, Ana, con mucha menos prudencia de la que gastará cuando se presente bajo las siglas del Santander o de Banesto, no se cansa de pedir a los gobernantes que flexibilicen el mercado laboral para que acompañe al signo de los nuevos tiempos, que favorezcan la formación de las próximas generaciones con el fin de que estén preparadas para crecer en un futuro sin fronteras, que se inhiban de poner vallas al vasto e innovador universo que se abre ante sus ojos, que fomenten con todos los medios a su alcance la transición de la empresa tradicional a un nuevo modelo en el que la tecnología impregne todo el proceso de producción. «Fue una escuela —recuerda Ana—. Tanto que hoy soy capaz de entender cuándo una persona sabe de tecnología y cuándo no». Emplea la persuasión de una creyente convencida de su fe. Y la pone en práctica, esa es la tarea que emprende en Razona. Con oficinas en Madrid, Chile, Portugal y México se dedica a asesorar en su transición a empresas como el propio BSCH, BBVA, El Corte Inglés o Navegalia. Por muy poco tiempo, porque a mediados de 2002 su padre la llama de nuevo a su lado y le encomienda nuevas tareas en el banco; se lleva con ella esa esperanza en el desarrollo que promueven las nuevas tecnologías, que será siempre una de sus banderas, pero se desprende de Razona vendiéndosela a la Indra que preside su amigo Javier Monzón. Facturaba 3,5 millones de euros al año.

Su incursión en solitario en el negocio del capital riesgo es mucho más longeva y también más azarosa. Después del balance positivo que, bajo la marca Santander, hizo en Vista Capital, con la que invirtió en la empresa de distribución Superdiplo, no oculta que fue «para ganar dinero». En diciembre de 2001, junto a Carlos Guerrero y Gonzalo Díaz-Rato, Ana Botín logra reunir un gran fondo de más de 200 millones de euros al que denomina Suala Capital Advisers. Esa cuantía no pasa desapercibida en el mercado, de forma automática convierte a la sociedad que ha fundado en líder indiscutible del negocio de capital-inversión español en ese año. Ella pone cerca de 11 millones, el 5 por ciento. Al margen de un puñado de inversores privados, el resto de los que la acompañan en su iniciativa son todos gigantes de las finanzas de talla internacional, gozan de prestigio y le otorgan una garantía indudable de cara al gran público: aseguradoras como Prudential, Metropolitan, Axa o Generalli, o bancos como los italianos Unicrédito o Intesa, el francés BNP o el portugués Espirito Santo. A su consejo asesor Ana atrae también, como después ha hecho al convertirse en presidenta del Santander, nombres con eco y reconocida reputación en las plazas financieras de todo el mundo, como el gurú de la tecnología Nicholas Negroponte o el vicepresidente de Louis Vouitton, Antoine Bernheim. Si el lugar de Emilio Botín es España, no cabe duda que el de Ana Botín, mucho más cosmopolita que su padre, es un mundo sin fronteras. Su trayectoria vital y profesional lo irá demostrando con el paso de los años.

El objetivo de ese fondo que ha constituido es invertir en empresas preferiblemente españolas y europeas. Muy lejos en este caso de las nuevas tecnologías. Busca los negocios de toda la vida, compañías tradicionales que están mal gestionadas para asesorar a su dirección. O sociedades con proyectos creíbles que necesitan una inyección de capital para expandirse y crecer. Suala entra en el accionariado comprando la mayoría o el cien por cien si tiene la posibilidad. Ana quiere tener manos libres para desarrollar su proyecto, gozar del poder suficiente para tomar decisiones. El balance de su incursión en el tejido empresarial español es agridulce. En su haber cuenta con un gran logro y un duro desengaño, que, aunque se produjo cuando ella había dejado ya la dirección ejecutiva, acabará condenando a Suala a su desaparición.

Mivisa, a pesar de ser una desconocida para el gran público, es el nombre del éxito. Fue su primera compra. El fondo ganó tanto dinero al desprenderse de ella apenas tres años después de entrar que los rendimientos de aquella inversión le han permitido cubrir las pérdidas posteriores con creces. El resultado neto es positivo. Ana se embarcó en aquel viaje, al 50 por ciento, con el fondo francés Paribas Affaires Industrielles. Entre ambos compraron la totalidad de esta empresa murciana, con cinco fábricas entonces y una más en construcción, que se dedica a fabricar y vender por toda Europa botes y tapas de metal para la industria de las conservas. Pagó por ella 39 millones de euros. Batió récord. Fue en 2001 la mayor operación de capital riesgo nacional. En 2005 la vendió por casi 180 millones. Había multiplicado casi por cinco la inversión inicial. Tapó muchas bocas con esa jugada. Y es que tuvo ojo porque desde entonces el valor de Mivisa no ha hecho más que crecer. De mano en mano, gestionada por un fondo y otro de capital riesgo, Blackstone y Dinamia la han vendido en 2013 por más de 1.000 millones al estadounidense Crown Holdings.

Con su segunda incursión, sin embargo, arruinó buena parte del crédito de imagen que había ganado y del dinero invertido, algo que no se perdona en ese negocio. Si Mivisa es la gloria del capital riesgo español, Paconsa constituye uno de los más sonados descalabros de su todavía corta historia. Era una empresa también de Murcia, con una gran flota de camiones frigoríficos que repartían por toda Europa los productos de la huerta española. Eran líderes y su objetivo era afianzar esa posición preeminente a través de unos ambiciosos planes de crecimiento. Por eso necesitaban dinero. Cuando Suala entró en su capital, generaban beneficios, ganaban dinero. Poco después, la subida del precio de los combustibles o el encarecimiento de los peajes se convierten en las excusas que les llevan a declarar la suspensión de pagos y solicitar el concurso de acreedores. En esa fecha Ana ya no era presidenta de Suala. Su nombre no aparecía al frente de la dirección del fondo porque se había convertido ya en presidenta de Banesto, aunque se mantenía como accionista y continuaba participando en el proceso de toma de decisiones. Y, a pesar de que llegaron después nuevas alegrías como la inversión en Menaje del Hogar, el desastre de Paconsa le obliga a desligarse por completo de Suala, su creación, vendiendo sus acciones al resto de partícipes. No puede permitirse una mancha como esa en su reputación en un negocio como el bancario, en el que la imagen, la confianza lo son todo. Sus socios cambiaron el nombre del fondo cuando ella salió en busca de un renacimiento. Suala se convierte en Impala. Pero fue un intento vano porque ni siquiera lograron reunir capital suficiente para emprender nuevos proyectos. Acabaron liquidándolo.

Su tercera iniciativa en solitario es la única que hoy por hoy pervive y en la que ella, a pesar de ser fundadora, nunca ha pasado de vicepresidenta. Le pidió a Abel Matutes que fuera él el que estuviera al mando, y el empresario ibicenco, en aras de esa estrecha relación personal que une a ambas familias desde hace años, aceptó encantado su invitación. Es un proyecto altruista al cien por cien, no hay intención alguna de ganar dinero con ello. Si acaso, cobrarán el rédito en imagen. Y tal vez, si aciertan, su banco gane nuevos clientes en una zona como Latinoamérica, en la que las tasas de bancarización son todavía hoy muy bajas. Empresa y Crecimiento es una de las dos fundaciones que, al margen de las que ha puesto en pie la familia, ha creado personalmente Ana Botín. Recaba dinero entre las grandes multinacionales españolas y lo invierte en proyectos con visos de convertirse en empresas rentables en América Latina. México fue el primer país en el que puso sus ojos. Allí las pymes no pueden acceder siquiera a un pequeño pellizco de los grandes créditos del Banco Mundial o de los organismos multilaterales. Muchos emprendedores con buenas ideas tampoco pueden permitirse la financiación de una entidad financiera que les cobra tipos de interés de hasta dos dígitos. La fundación puede ser su gran valedora. De las propuestas que recibe escoge las que parecen viables, las que pueden crear puestos de trabajo y entra en el capital para ponerlas en marcha. Se han implicado en una cadena de hoteles, en laminación de mármol y granito y hasta en el transporte de frambuesas. Una vez el negocio florece y puede valerse por sí mismo, venden su participación y se van a buscar otras historias en las que merezca la pena invertir.

Tres proyectos de cierta envergadura en dos años largos, con más luces que sombras… La «inquieta» Ana Botín, como la define Abel Matutes, no ha perdido el tiempo en absoluto. En el BSCH que copreside su padre tampoco han estado de brazos cruzados. La integración avanza no sin dificultades pero a velocidad de crucero. Se acerca el año 2002, una fecha crítica porque en los pactos de la fusión está subrayada en tinta roja, el color rojo de Emilio Botín: se acerca la jubilación programada de José María Amusátegui, el copresidente, el hombre que pidió la cabeza de la heredera, el que acabó, o eso creía él, con la historia de la dinastía Botín en el Banco Santander. Asentada ya la entidad como primer banco de España, ha llegado la hora de recuperar el trono. La venganza es un plato que se sirve frío —dice el refrán— y Botín recuerda lo que ocurrió en aquel febrero de 1999: «Tengo que prescindir de ella, sí, debo ser duro, tengo que sacrificarla —parafrasea un hombre que le conoce bien—, pero no olvidéis nunca que sigue siendo mi hija».

La familia recupera el trono

No debió de ser trago de buen gusto para don Emilio ver a José María Amusátegui al frente de la Junta de Accionistas en el Paseo de Pereda de Santander, la sede oficial del BSCH, compartiendo un sillón que, desde que tenía memoria, habían ocupado su padre, su abuelo o él mismo, siempre un hombre de la familia Botín. Jamás aceptó que en sus tarjetas de visita apareciera el logotipo del BSCH. El director general de Comunicación y Estudios de la entidad recuerda que le llamaba personalmente para exigirle que las suyas llevaran los colores rojo y blanco, la antorcha ardiendo del Santander. Por más que insistiera, Luis Abril no logró hacerle cambiar de idea.

El clima en el banco, en los despachos de la planta noble, se había envenenado desde la salida de Ana. Ese día, a pesar de que él no era partidario de la renuncia de la hija del presidente, Luis Abril entrega a Ángel Corcóstegui una carta de dimisión firmada y sin fecha que el consejero delegado no aceptó. Pero el destierro de la heredera fue, de algún modo, el pistoletazo de salida al inicio de las hostilidades. Desde ese momento, Emilio Botín comenzó a tomar decisiones como lo hacía antaño, sin dar cuenta a su compañero de presidencia ni, por supuesto, al consejero delegado. Las dos facciones velan armas ante la gran batalla final que se avecina. Los hombres del Santander están preparados. En Latinoamérica, Francisco Luzón informa a los dirigentes que ha comenzado la «Operación Rojo».

El ruido es tan ensordecedor que en junio de 2001, para tratar de acallarlo, en el transcurso de un viaje a Puerto Rico, Botín y Corcóstegui sellan un acuerdo, el «Pacto de San Juan» lo bautizan, para unificar las redes comerciales de ambas marcas. Se interpreta como el relanzamiento de la fusión y la prensa no tarda en hacer la segunda lectura. Es, a ojos de los informadores, el reforzamiento de la figura del consejero delegado. Botín sospechaba que tras las noticias que le perjudicaban, que incidían en la lectura de ese pacto como un avance en la gestión profesionalizada del banco, estaba la mano de Luis Abril. Él siempre lo ha negado, asegura que jamás trató de dañarle, que siempre se atuvo a la letra de los pactos, que «cuando la vida de la empresa está dividida, la comunicación sale dividida». ¡Y vaya si lo estaba!

En la convención de directivos de 2001, la tensión sube varios grados. Ante los atónitos ojos de los periodistas invitados, estalla la guerra larvada y la iniciativa parte nada menos que de uno de los generales. Frente a todos los ejecutivos de la entidad, el presidente del Santander se queja con amargura de las desventajas que para su banco ha generado la fusión. Desde esa atalaya su lamento se propaga por todos los vasos capilares de la red, impregna a toda la organización. Los rojos contra los azules, se afilan las armas, ha comenzado la gran batalla. Las filtraciones en prensa son ya imparables. Día sí, día también, las dos facciones, la del Santander y la del Central Hispano, sacaban a relucir los trapos sucios del contrario, el daño a la imagen es irreparable.

El 23 de julio, el Consejo de Administración decide echar del banco a Luis Abril. Es una decisión unánime. Amusátegui y Corcóstegui arguyeron para tratar de evitarlo que era una potestad que solo competía al consejero delegado, hasta pidieron una tregua, pero Botín se negó. Acabaron por entregar su cabeza. Sabían que de haberse opuesto habrían perdido la votación porque algunos de sus consejeros se habían pasado ya al otro bando. Santiago Foncillas, que llegará a presidir una de las joyas industriales del grupo, Dragados, juega ya con la camiseta roja, los azules están en minoría. Emilio Botín comienza a cobrarse las deudas contraídas, el director de Comunicación era un hombre de Alfredo Sáenz, había trabajado en Banesto, pero el presidente del Santander piensa que le perjudica. Su salida es el principio del fin del Central Hispano en el BSCH.

Desde ese momento don Emilio comienza a presionar a José María Amusátegui para que no espere a la fecha prevista en los pactos y adelante su jubilación, quiere que se vaya antes de la unificación efectiva de las redes comerciales. Él resiste, no descarta forzar una guerra abierta, busca desesperadamente aliados. En el banco, pocos le quedan. Su consejero delegado, como primer ejecutivo de la entidad fusionada, hace gala de una exquisita neutralidad. Así que Amusátegui busca el respaldo de las instituciones. Escribe a Rodrigo Rato para informarle de que pedirá un arbitraje al Banco de España, que gobierna Jaime Caruana. Hay precedentes en la crisis posterior a la muerte de Pedro Toledo en el BBV. Recaba apoyos en el Consejo de Ministros, pero el Gobierno está dividido, cada uno de los dos presidentes tiene sus partidarios y detractores. Acaba inhibiéndose y la iniciativa no llega a materializarse. Amusátegui da un paso más, baraja plantear acciones legales, contrata al abogado Ramón Hermosilla.

Ha llegado el momento de dar el golpe de mano. Botín convoca a los directores generales. Es un órgano que preside Ángel Corcóstegui, que ateniéndose estrictamente a la letra de los acuerdos firmados en 1999 no tiene potestad formal para hacerlo. El consejero delegado ni siquiera está en Madrid. El presidente les anuncia el nombramiento de Juan Manuel Cendoya como director de Comunicación, un hombre de la plena confianza de Jaime Botín.

Brindaron juntos en la Plaza de la Lealtad de Madrid el 19 de abril de 1999, tocando al unísono la campana de apertura de la negociación del BSCH como un banco único, era el estreno de la nueva entidad como una sola, la primera por capitalización de mercado de España. El 2 de agosto de 2001, apenas dos meses después de la salida de Abril, el copresidente, el capitán de los azules, acaba por tirar la toalla. Eran ya papel mojado pero su salida precipitada hace saltar por los aires la letra de los pactos de fusión. Con Amusátegui disfrutando ya de su dorada jubilación, nada menos que de 9.000 millones de pesetas, 54 millones de euros, el 17 de septiembre de 2002, Ángel Corcóstegui tiene que presentar la nueva imagen corporativa de la red única de oficinas del BSCH. El nombre permanece de momento, pero el azul ha desaparecido. Las letras son rojas y el logotipo es la antorcha ardiendo del Santander. El consejero delegado comienza a tragar quina. Puede ser el siguiente.

Cada día más débil, ante un presidente que ha recuperado por la vía de los hechos sus antiguos poderes, si es que alguna vez llegó a perderlos, que ejerce de nuevo como primer ejecutivo de la entidad, Corcóstegui, vicepresidente y consejero delegado, trata de levantar el vuelo. «Yo estoy acostumbrado a trabajar en equipo, ese es mi modelo. Botín —le reconoce después al periodista Casimiro García Abadillo— tiene un estilo personal que le ha dado buenos resultados, pero que no concuerda con el mío». Él es el número dos, el primer ejecutivo, y trata de cumplir con el papel. Busca su hueco. Fascinado por las nuevas tecnologías, compra Patagon.com. El banco del futuro será digital y él apuesta decididamente por ello a pesar de las dudas que reinan en el seno del banco: «Crea la banca para el futuro, la de las nuevas generaciones, para los hijos que en ese momento están estudiando, y deja a los padres, que son los que tienen dinero, a un lado —pensaron muchos de los que trabajaban en la entidad—. Aquello no tenía sentido…». Pero él sí lo veía, fue su gran apuesta. En Miami, bronceado, feliz, sin corbata, con una camisa blanca de Patagon que resalta su bronceado ante las cámaras, entrevista a entrevista, explica a los medios de comunicación su decisión. Fue un fiasco. Como lo fue Terra. Como lo fueron muchas otras. Pincharon en cadena cuando explotó la burbuja de las «punto.com». Corcóstegui perdió 10.000 millones de euros —según calcularon los sindicatos—, un agujero que deja en anécdota el de la inversión de Ana Botín en Asia y el Investment. También sus aventuras en el Lejano Oriente, antes de la fusión, bajo la marca del BCH, habían sido ruinosas —recuerdan—, aunque nadie quiso prestar atención a aquello. Con todo, con su apuesta digital a bombo y platillo había cometido un error mucho más grave al firmar esa operación, un error que no suele perdonarse en el Santander: la vanidad. Puede ser su golpe de gracia.

Como si de Los diez negritos se tratara, los azules del Central Hispano van cayendo uno a uno del Consejo de Administración. La correlación de fuerzas va inclinándose paulatinamente, sin pausa, como el tic-tac de un reloj, a favor de los rojos. Es la cuenta atrás. Aguanta hasta la Junta de Accionistas del 9 de febrero. Botín le cubre de elogios ante los directivos y los partícipes de la entidad. Cuatro días después, el 13 de febrero, Ángel Corcóstegui presenta su carta de dimisión. Se va con 110 millones de euros en los bolsillos, más de 18.000 millones de pesetas.

Ambos, Corcóstegui y Amusátegui, habían entregado su cabeza mucho tiempo antes. Ambos —recuerdan personas que conocen bien el banco— habían puesto precio a su salida en los pactos de la fusión: «Botín, mucho más listo —dicen—, jamás lo hizo, porque jamás pasó por su mente dejar su amado banco». «Cuando ves lo que quiere cada cual —recuerda uno de los ejecutivos del BSCH— es cuando entiendes lo que ocurrió. El que lo tenía claro era Botín. Por eso saca a su hija del banco. Amusátegui va a la fusión porque quiere su dinero y punto. No quiere hacer una fusión real. Se dice a sí mismo: yo tengo setenta y tantos años, me voy a mi casa, que me den mi jubilación y del resto ya se ocuparán estos chicos. Pensaba que con la dimisión de Ana salvaba la operación y el único que ganó con aquello fue Emilio». El Central Hispano no tenía dueño, el Santander sí, un dueño que quería mantener bajo su poder la propiedad. Solo había que escucharle para saber de sus intenciones. Siempre fue muy claro a la hora de expresarse. Antes de firmar su unión, Emilio Botín seguía renegando de las fusiones: «No creo en las fusiones, pero si encontramos alguna ganga en España, la compraremos».

«Botín —concluye el periodista Mariano Guindal—, en vez de comprar un banco, que es muy caro, se compró a un banquero, o a dos, que era mucho más barato, por mucha indemnización que les pagase».

El regreso de la hija pródiga

«Era el cumpleaños de mi hijo mayor y nació uno de mis sobrinos. El fin de semana se había celebrado la Junta de Accionistas de Santander y va todo fantástico, pero el lunes hay reunión de la Comisión Ejecutiva y no sé si, antes o después de ella, el presidente me lleva a su despacho y me dice:

Ángel Corcóstegui se va, Alfredo Sáenz será el nuevo consejero delegado y hemos pensado si a ti te gustaría ser presidente de Banesto.

… Textualmente así. Yo no me lo esperaba y estaba encantada con lo que estaba haciendo.

¿Cuánto tiempo tengo para pensármelo?

Y entonces me miró de tal manera que me di cuenta de que tenía exactamente diez segundos. Y le dije que sí… ¿Podría haberle dicho que no? ¡Por supuesto!... El pedirle un tiempo de respuesta, en línea con el refrán aquel de “ser cabeza de ratón o cola de león”, era para pensar si me interesaba dejar una actividad empresarial como la que estaba desarrollando entonces, en la que controlas tus horarios y ritmos por otra en la que eso podía ser más difícil. Pero Banesto era también una propuesta muy interesante por su plataforma, su autogestión. No me arrepiento de la elección, desde luego».

El 13 de febrero de 2002, Jaime Botín, que nunca dejó de ser el fiel alter ego de su hermano, recupera la vicepresidencia primera que había dejado en manos de Ángel Corcóstegui en aquella fusión. Un consejo extraordinario nombra a Alfredo Sáenz consejero delegado y vicepresidente segundo del BSCH. Su puesto lo ocupará aquella «niña» a la que los generales del bando azul y en secreto algún que otro del rojo habían menospreciado. Ana Botín, la heredera, la princesa, regresa a casa por la puerta grande, como presidenta de una de las joyas de la corona, Banesto, la cuarta entidad financiera del país. «Cuando se organizó el follón y se va Corcóstegui —recuerda Sáenz—, me llamó Emilio. Comentamos quién podía ser y salió su nombre, porque nos parecía que estaba preparada. Además, el riesgo era relativo. Era muy alto cuando yo me fui a Banesto, pero ella tenía ya una responsabilidad con riesgo limitado. Ana era la más adecuada porque tenía auctoritas y eso es muy importante, porque si no resulta muy difícil gestionar una organización. La tenía porque es una Botín, por su recorrido anterior y porque todo el mundo sabía que su salida se debía a la intriga interna de Corcóstegui y Amusátegui, sabían que había sido una cabeza de turco. También porque Emilio pensaba que había que darle una carrera como designada in pectore futura presidenta del Santander. Claro, cuando llegara el momento… Y… ella también quería llegar a ser presidenta».

En 2002, Ana se convierte en la primera ejecutiva de un banco en la historia de España, ha roto un techo de cristal. Es un peldaño más, un paso de gigante al mismo tiempo. Ahora, desde Banesto, tiene que ganarse el imperio, otra vez bajo el control de la familia, que vuelve a brillar con todas sus luces y fortalezas en el universo bancario español.

En 2005 por decisión personal y directa de Emilio Botín, tal y como indica la Memoria de ese año de la entidad, la denominación Santander Central Hispano entra en la historia. Una sola marca sobrevivirá: Banco Santander. Un solo color: el rojo. Una sola imagen: la antorcha ardiendo. En 2007, año en el que el banco cántabro celebra su siglo y medio de historia, cuatro de los siete grandes que conoció su predecesor conviven ya bajo el cetro de su presidente. El engrandecido Santander es la primera marca bancaria de América Latina, una de las punteras en Europa y aspira a más: su próximo objetivo es colocarse entre los diez primeros del planeta. Emilito, Emilio Botín III, engrandece la herencia que recibió de su padre, la que quiere transmitir a su hija en un futuro muy, muy lejano aún por aquellas fechas. Ese es el mandato en las dinastías.

LAS PRUEBAS DE LOS DIOSES

«Espíritu ganador es luchar por la victoria sin descanso. Espíritu ganador es ser el número uno y seguir siendo tal como eres. Es el coraje que crece dentro de ti y te hace más fuerte. Es eso que no deja que te rindas nunca. Espíritu ganador es la fuerza, el empuje, la decisión, es aprender de las derrotas y las victorias, es levantar la cabeza y mirar al frente seguro de uno mismo. Espíritu ganador es saber quién eres y hacia dónde vas».

BANESTO, CAMPAÑA PUBLICITARIA DE 2010

Es jueves, 30 de mayo del año 2002. Pese a ser día laborable, son muchas las personas que se han congregado en uno de los edificios que, salpicados por la ciudad de Madrid, va dejando la Unión y el Fénix. Sobre sus cabezas, apuntando al cielo, emplazado en una posición privilegiada, el joven bendecido con el don de la eterna juventud, el copero de los dioses griegos. El bello Ganímedes, el que enamoró al todopoderoso Zeus, cabalga sobre el fénix, el ave que renace gloriosa de sus propias cenizas. Bajo su inamovible mirada cincelada en metal se reúne la Junta de Accionistas de Banesto. El Tribunal Supremo acaba de condenar a veinte años de prisión a Mario Conde por estafa y apropiación indebida. Desde que nueve años antes, en 1993, bajo su mandato, el Banco de España interviniera la entidad, es el Santander el que guía los designios del ya centenario Español de Crédito. Los ánimos de los partícipes llevan caldeados desde esos lejanos días. Aquella última junta antes de que la autoridad monetaria tomara el control debió de ser un terrible infierno para Conde. Tuvo que escuchar un largo rosario de duras críticas y reproches amargos durante más de cuatro largas horas, sin poder moverse de su asiento. Hoy no se espera una revuelta porque en gran medida Alfredo Sáenz ha reconducido la situación y por aquello de que estamos en jornada de trabajo y la asistencia es más comedida de lo habitual, pero nadie duda de que la reunión va a ser cuanto menos entretenida. La presencia de periodistas y televisiones, que han ido a buscar la imagen del estreno de Ana Botín como presidenta garantiza un eco mediático que los que se sienten damnificados no van a desaprovechar. Tampoco lo hará ella. Está preparada para responder.

Vestida con traje de chaqueta rojo, el color del banco de la antorcha, aún todavía BSCH, con el pelo hacia atrás, adornada con unos sencillos pendientes de perlas, Ana Botín hace su aparición en el auditorio ante los accionistas. La mayoría son minoritarios, los dueños del escaso capital que todavía no está en manos del Santander. Apenas lleva cien días al mando. Es la primera junta que preside y sabe que no será fácil. Habrá quejas, querellas y muestras de descontento, lo sabe porque ha pedido que se las hagan llegar a su despacho cada día.

Tiene cuarenta y un años. Banesto es su bautizo de sangre, su gran prueba de fuego, pero también su dorada oportunidad, quizá la única, para consolidar sus ambiciones personales y profesionales. «Tuvo que sufrir mucho con su salida del BSCH y el tema de Asia —piensa recordando esa época Antonio Camuñas, un hombre de su círculo social—. Aquello no pasó desapercibido, sobre todo entre la gente de su entorno más personal, profesionalmente equiparable, la gente de su generación. Es una liga muy ambiciosa y competitiva, tienes que pagar un precio por estar ahí. Y esas cosas hacen mucho daño. Por eso, de alguna manera, Banesto es su redención». No desaprovechará la oportunidad. Con su triunfal regreso, Ana debe demostrar al mundo que, como el ave fénix, tras el descenso abrupto a los infiernos que constituyó su brusca salida del BSCH, ha renacido vigorosa de sus cenizas y es capaz de afrontar con solvencia la misión que le ha encomendado su padre. Debe desmentir al mismo tiempo que, al contrario que el joven Ganímedes, no es el copero de los dioses de la Torre Negra; que, a pesar de que deba rendir cuentas, es ella la que rige su propio destino y es ella la que conduce y marca el rumbo. El primer mensaje de la «presidente», o «el presidente», porque ella misma quiere que ese, de género neutro, sea el título del cargo que ostenta, no deja lugar a dudas. Es toda una declaración de intenciones que el tiempo dirá si puede llegar a hacer realidad.

—Las decisiones de negocio de Banesto se toman en Banesto.

Ana Botín, que quede bien claro, toma las decisiones de gestión. «De entrada —ha contado ella misma—, a Alfredo Sáenz le pedí tres cosas: primero, que Banesto siguiese con el mismo modelo de autonomía que él mismo había definido en su etapa como presidente; segundo, mantener el banco cotizado en Bolsa porque era esencial para competir en un mercado en el que el Santander tenía un peso tan enorme… Durante el primer año, en las reuniones con clientes infaliblemente me decían: “Bueno, los riesgos de Banesto os los aprueba el Santander, ¿no?”, y yo les contestaba: “Pues no, los riesgos de Banesto los aprueba Banesto”. En banca corporativa y de empresas, sobre todo, esta percepción de imagen era esencial. Y tercero, que hubiera cambios mínimos en el equipo, cosa, esta última, que Alfredo cumpliría a medias, porque enseguida se llevó al grupo a Francisco Gómez Roldán y a José Antonio Arístegui… Pero lo entiendo».

La primera gran decisión que Ana adopta como presidenta es parar la OPA de exclusión, la compra de acciones con la que el Santander pretende sacar a Banesto de Bolsa como empresa cotizada. Como primera ejecutiva, estampa su firma, pero el mercado no le atribuye la iniciativa. En el sector se dice que el Santander necesita liquidez, dinero contante y sonante, que su situación en Brasil, uno de sus principales mercados, con un país en plena crisis monetaria y económica, es delicada. Por eso Emilio Botín ha vendido un tercio del capital que tiene en Royal Bank of Scotland y por eso ahora dará marcha atrás en su estrategia para Banesto. En vez de sacarlo de Bolsa, va a vender nuevas acciones de la entidad. Una forma como cualquier otra de hacer caja. Eso lo que publica la prensa salmón. Sin embargo, el porqué de la decisión es, según Alfredo Sáenz, mucho más prosaico. El ya consejero delegado del Santander asegura que es la propia Ana la que propone que se dé marcha atrás «porque a ella no le gusta que el banco tenga tan poco free float —el porcentaje del capital cotizado—. Es verdad que excluirlo de la Bolsa es una faena desde el punto de vista reputacional, porque te quita perfil. Además, ella también quería dar liquidez a los accionistas. Es el grupo el que toma la decisión en la Comisión Ejecutiva, pero la iniciativa es de Ana». Es un giro copernicano en la estrategia del Santander para Banesto que ella avala con convicción en su primera junta. Le permite matar varios pájaros de un tiro: con tono conciliador, acalla las críticas de los pocos minoritarios que quedan en el capital y, al mismo tiempo, abandera la consigna de la transparencia. No hay mejor forma de mostrar que nada tienes que esconder que cotizar en Bolsa; nadie supera las exigencias de información que rigen en el parqué.

Al tiempo que logra aplacar los ánimos de los pequeños accionistas españoles con ese golpe de timón, despierta los recelos de los grandes fondos e inversores institucionales, que han comenzado a observarla con lupa. «La reacción era muy negativa», recuerda el economista Daniel Lacalle, que siguió de cerca la gira o road show —como se denomina en el argot— con que la flamante nueva presidenta ejecutiva de Banesto trataba de exhibir las bondades que ofrecía la oferta pública de venta de acciones en las plazas internacionales. Las manos que mueven el mercado sospechaban que esa operación no era más que un truco con el que el Santander solo pretendía sacarse unos eurillos, vendiendo caro ahora para recomprar los títulos unos meses después a un precio mucho más bajo: «Se percibía que el Santander sacaba a Bolsa Banesto en una de esas OPV en las que, una vez cotiza la filial, el precio cae un 70 por ciento y, después, te la vuelves a comer. Desafortunadamente, a España, a Italia, se nos critica mucho por eso; la salida a Bolsa de las subsidiarias nunca se ha visto como transparente». Por eso, Ana Botín —prosigue Lacalle evocando aquel momento— tuvo que enfrentarse a durísimas críticas: «Recuerdo un inversor que dijo al equipo que estaba en la presentación: “Ustedes no son gestores, ustedes son los relaciones públicas del Santander, ustedes no mandan en este banco, el que manda en el banco es el jefe”. Y ella… yo siempre la he visto reaccionar de una manera, digamos, humilde. Y, desde luego, profesional. He tratado con muchísimos equipos directivos en los que el presidente o el consejero delegado, ante críticas de este tipo, se envuelven en el manto de armiño, se levantan y se van».

En aquella gira, la recién llegada presidente tuvo que fajarse a fondo. No será la primera ni la última vez. Si hay un calificativo que hasta sus más acérrimos detractores cuelgan del nombre de Ana Botín es que hace gala de una gran fuerza de voluntad; es una mujer muy, muy trabajadora. Lacalle lo confirma: «Hay una cosa que es muy típica de los españoles cuando salen de road show por la City o por Wall Street: tienden a pedirle a los bancos que no le pongan al presidente o al consejero delegado más de cuatro reuniones, más de cinco incluyendo una comida, para que no se cansen. Tienden a ser bastante petardos en las exigencias, a ser muy regios. Y es público y notorio, y nadie lo puede negar, que ella hacía más reuniones que nadie. Si necesitaban una conference call con un inversor que les había puesto a parir, se la montaban. Estaba muy encima de eso. Y eso no se le reconoce en España».

Una a una, a golpe de palabras, incluso de gestos, Ana Botín trató de atajar los prejuicios, las sospechas sobre las verdaderas intenciones de esa OPV, sobre la estrategia de gestión del banco o acerca de su propia elección como presidente de Banesto solo por ser la hija de Emilio Botín. Se arremangaba. «Por ejemplo, los vendedores de acciones le decían: “Usted lo que tiene que hacer es tomarse una hamburguesa en un McDonald’s como cualquier otro”. Y lo hacía. Estaba dispuesta a demostrar que ella no era eso de lo que se la acusaba». El hoy director de Tressis Gestión no pone un pero a la actuación de la presidente de Banesto a lo largo de aquella campaña: «Yo creo que cualquiera que participase en la OPV vio que ella se desvivió. No solo porque saliera bien. Hay mucha gente que, cuando está haciendo la OPV de una subsidiaria del banco, busca solo el objetivo de maximizar la caja que el banco o la empresa vaya a hacer con esa OPV y, luego, si cae el precio, se echa la culpa al mercado y asunto resuelto. Como es tan fácil decir que el corto plazo es así y el largo ya se verá… Yo la he visto preocupada por la acción y preocupada por la comunicación con los inversores, siempre le ha dado mucha importancia a la comunicación con los inversores. Y en esa OPV de Banesto no sé si hizo todo el road show, pero estoy prácticamente seguro de que lo hizo entero, por lo menos las grandes plazas se las tragó enteras».

A pesar de ese esfuerzo, no se hicieron realidad todas las expectativas que aquella operación había generado en los cuarteles generales de Castellana. Si bien es verdad que tampoco fue el gran fiasco que pudieron llegar a temer al inicio del road show. El Santander recaudó menos de lo que había previsto, porque se vio obligado a bajar el precio de venta que calculó al inicio de la OPV. De otro modo, no hubiera logrado colocar las acciones. Y fueron también muchos los inversores institucionales que, a pesar del ímprobo esfuerzo que Ana Botín hizo en la gira de presentación, apostaron por no arriesgar su dinero en Banesto. El Banco Popular, una entidad similar, del mismo tamaño, más líquida, con más capital cotizando, era una alternativa que parecía más acertada y segura, a cubierto de las veleidades o necesidades de un gran grupo como el Santander y de un hombre absolutamente imprevisible y temerario a veces como Emilio Botín. Además, siempre se hicieron conjeturas sobre la verdadera estrategia del banco; se intuía que la marca permanecía independiente, al margen del grupo, por si acaso era necesario desprenderse de ella en un momento dado para cubrir las necesidades del accionista mayoritario o financiar sus compras. Con esos mimbres y con unas bolsas en plena resaca por la convulsión que generó el estallido de la burbuja de la tecnología, Ana podría haber fracasado estrepitosamente y no lo hizo. La presidente pasó el examen.

Vestida de nuevo de rojo, de los pies a la cabeza, el 27 de noviembre presencia el reestreno del banco en la plaza de la Lealtad. Esa es su plataforma de lanzamiento y no la desaprovechará. Dos años después logra colocarlo de nuevo en el IBEX, el selecto índice de la Bolsa española donde cotizan las treinta y cinco empresas punteras del mercado nacional. Y en 2006 vuelve a repartir dividendo, una política que los accionistas siempre agradecen. Pasada la gran prueba, ha llegado el momento de imprimir carácter a la gestión, de dirigir Banesto y servirse, al mismo tiempo, de la plataforma que le brinda el banco para relanzar su imagen, su carrera profesional y dotar de solidez a sus ambiciones.

Ana imprime su sello

«Yo recibí un Banesto en quiebra al que había que rescatar. Había que meterse en la mina y picar piedra para volver al Banesto de toda la vida, el anterior al de Mario Conde —recuerda Alfredo Sáenz—. Ana recibe ya un Banesto ganando dinero, libre de riesgos y libre también de la Corporación Industrial, un banco más o menos normalizado que hay que gestionar. Hay que recuperar depósitos, por ejemplo. Es un Banesto que hay que afinar porque todavía tenía una perdigonada en el ala. Pero sin riesgo. El Popular, que es nuestro punto de referencia competitivo, nos daba sopas con onda en todos los ratios. Y Ana hace cosas importantes en el banco. Ana le da otro estilo». Nada más aterrizar, la presidente se fija tres grandes áreas de trabajo en las que va a ocupar sus primeros meses de mandato: conocer a fondo los números —«y eso me fue fácil porque Banesto tenía una información espectacular, no solo financiera, sino de gestión», recuerda ella—, conocer a los clientes y, por encima de todo, conocer a las personas.

Las personas son uno de los puntos fuertes de Ana Botín. Aunque no sea esa la fama que arrastra. Aquel reportaje de El País Semanal que seguro nunca olvidará decía que quemaba colaboradores, equipos enteros, que apenas le duraban un par de años. Aunque algo de aquello pudo haber en el pasado, con más perspectiva, la que da el tiempo, los hechos ponen en entredicho aquella sentencia. También lo hacen los que han compartido su trayectoria en la última década y media. Aseguran que tiene un especial olfato a la hora de escoger a los candidatos más adecuados para cada puesto. Y no solo lo comentan la gran mayoría de los que han trabajado a su lado, sino también sus críticos admiten que ha sabido rodearse de brillantes colaboradores. «Es buena en la selección de recursos humanos —confirma Rafael del Pino—, tiene buen ojo para la gente, que eso es importante. Tampoco duda cuando tiene que reemplazarlos. Se lo piensa, pero cuando tiene que hacerlo no duda». «Ana ficha en Banesto a profesionales muy valiosos, como Rami Aboukhair o José García Cantera, su número dos. Tiene buen criterio a la hora de fichar —confirma Sáenz—. La gente que contrató en Latinoamérica ha sido buenísima. Tiene ese don. Y no es fácil». «Hizo un rejuvenecimiento de los cuadros del banco importantísimos —recuerda poniendo énfasis en ello el presidente de Ferrovial, consejero también de Banesto bajo la presidencia de Ana—. El rejuvenecimiento empezó por el consejero delegado, que era un tipo de primera. García Cantera, un tipo extraordinario... Y lo decidió ella. Rejuveneció también el consejo. Y la parte que no rejuveneció era más cosa, yo creo, de don Emilio que de ella. La sombra de don Emilio estaba siempre por ahí. Nunca se sabía cuánto había, pero… Yo creo que ella tomaba todas las decisiones del banco. Pero hay alguna del consejo que le fue impuesta, como el nombramiento de Carlos Pérez de Bricio con setenta años y Josep Daurella, el presidente de la distribuidora de Coca-Cola, que tenía ochenta y tantos. Yo fui a su despacho a preguntarle… Era un tipo excelente, pero no el espíritu que quería poner Ana ahí, ella quería rejuvenecer. Y los dos nombramientos venían clarísimamente del Santander. Había también alguna cosa más que ella quería hacer y que cuando empujabas…». Sin ir más lejos, Ana estaba decidida a implantar en el banco el Plan de Sucesión. Por razones que saltan a la vista, se le atragantó nada más enterarse de ello al entonces presidente del Santander. A tal punto, que jamás llegó a hacerlo. Se quedó en el proyecto. «Don Emilio no quería Plan de Sucesión porque el primero que tendría que salir del banco era él —dice Del Pino—. Ana quería hacerlo y entonces se topaba con el “Oye, si lo hacemos en Banesto, cómo no lo vamos a hacer en el resto”. Y aquello se cerró… Había mucha resistencia en Banesto y esa resistencia venía del Santander».

Dispone de un amplísimo margen de actuación, pero no puede ir por libre. Hay líneas rojas. Entre otras cosas porque, para bien y para mal, Banesto es —ella misma lo define así— «el laboratorio de pruebas del grupo». El Santander tiene casi el 90 por ciento del capital, es el accionista de referencia. Y manda. Emilio Botín es cariñoso, pero también extremadamente severo y riguroso con su hija, en el banco aseguran que «más que con ningún otro», y el marcaje al que la somete es estrecho. Los periodistas que seguían el día a día de la entidad están convencidos de que el presidente «le pone un cancerbero que delimita su actuación al milímetro», «probablemente —recuerda un directivo que trabajó con ambos—, la única persona en la que Emilio Botín ha confiado de verdad»: el consejero delegado del Santander, el expresidente de Banesto. «Alfredo Sáenz —cuenta Mariano Guindal— le ponía objetivos muy altos y a ella le costaba llegar. Eso se veía que le producía angustia…». Sáenz jamás cometió el monumental error de José María Amusátegui, nunca olvidó quién era Ana Botín. Siempre la trató como lo que era, una alta ejecutiva del Santander. Era él el que llevaba las riendas del grupo con mano férrea, era él el que tenía la visión global, pero ella era una de sus colaboradoras. El afecto se dibuja en su gesto muchos años después al hablar de Ana: «Siempre me ha caído bien y la he respetado y querido como colaboradora. Me ha obedecido, a pesar de ser una Botín. Es muy profesional y muy leal, siempre cumple su palabra. Es una mujer con la que se puede trabajar, me he entendido siempre bien con ella, hemos mantenido una relación muy profesional. A pesar, insisto, de que es una Botín y a pesar de que ella sabía que era la futura presidenta del Santander».

Ana Botín ha ofrecido a los accionistas un nuevo Banesto y, con el margen de maniobra del que dispone, que es muy amplio en los comienzos, entre otras cosas porque coincide en sus planteamientos de gestión y mantiene una relación amigable y estrecha con Sáenz, despliega desde el primer momento toda su capacidad para hacer de su promesa una tangible realidad. Algunos de los ejecutivos que vivieron esos tiempos a su lado recuerdan que trabajaba hasta catorce horas al día, más si era necesario. Su pasado reciente, en el que ha definido con nitidez sus prioridades e intereses, permite adivinar cuáles serán los cauces por los que discurrirá el futuro más inmediato de la entidad. Sus actos, sus decisiones como primera ejecutiva, marcan también la pauta de las que, años después, en el Reino Unido y posteriormente al frente del Grupo Santander, constituirán las líneas maestras de su estilo de dirección, sus preocupaciones, sus objetivos y preferencias.

Incansable, durante cuatro meses la presidente se embarca en una gira que la llevará por dos terceras partes de las provincias españolas. Visita hasta treinta y siete localidades para persuadir a las pequeñas y medianas empresas de que la transformación digital es el mejor camino hacia el éxito. El diputado en Cortes Constituyentes y economista Ramón Tamames se cruzó con ella en una de esas reuniones, en Pozoblanco, Córdoba, en un encuentro con los empresarios de la cooperativa del cerdo ibérico Covaap. La recuerda «amigable, cercana, con iniciativa, dispuesta realmente a mojarse, a hacer cosas. Le pedí ayuda poco después para un amigo y se portó muy bien». Botín se había propuesto elevar la cuota de Banesto en el mercado de financiación a las pymes; ese era el objetivo de su gira, quería que su banco fuera la referencia entre las pequeñas empresas, las que constituyen en torno al 90 por ciento del tejido productivo español. Su peso en ese negocio rondaba el 3,5 por ciento y quería multiplicarlo al menos por dos, equipararlo al del banco en la industria financiera nacional. Y en Banesto —recuerda ella— «no sabían hacer pymes». Por eso hizo las maletas. Con el apoyo de las cámaras de comercio y las patronales locales y regionales, Ana vendía con convicción a su auditorio las bondades de un nuevo producto de gestión que constituía su puerta de entrada a ese negocio, porque era ella la que lo financiaba. Primero fue Polaris. Después, más avanzado, Banespyme. Era una herramienta que habían diseñado empresas tecnológicas de primer nivel como Telefónica o Microsoft y que permitía controlar con rigor los costes y medir con acierto el rendimiento de las distintas operaciones o de cada inversión. En definitiva, era útil porque, al controlar en tiempo real la información financiera, permitía dirigir con más acierto la empresa. Ana, además de salir a buscar clientela, siguiendo las enseñanzas del abuelo, perseguía al tiempo el mismo objetivo que buscó con su consultora tecnológica Razona y, a pesar del rechazo que por aquella época provocara todo lo que sonara a Internet, en Banesto celebraron sorprendidos su éxito. El banco asegura que llegaron a captar gracias a aquella gira hasta dos mil clientes.

También los emprendedores estaban en su punto de mira. Por negocio y por convicciones. Inmaculada Álvarez, en ese momento presidenta de ASEME, la Asociación de Mujeres Empresarias de Madrid, con asiento propio en la CEIM, firmó varios convenios con Ana Botín. Asegura que «estaba perfectamente enterada de qué es lo que queríamos y para qué lo queríamos hacer; los temas de emprendimiento se los sabe como si estuviera todo el día emprendiendo para hacer una cosa pequeñita». Álvarez confirma la leyenda del tesón de Botín: «Se lo sabe perfectamente y eso te lo sabes o te lo has preparado. Y a mí la sensación que me ha dado es que se lo sabe, que cuando va a un sitio sabe a lo que va, sabe de lo que hay que hablar». Botín es consciente de lo que ha significado para Estados Unidos el pequeño emprendedor, las iniciativas como Microsoft o Apple, aquellas que surgieron en los garajes y se han convertido en grandes y poderosas multinacionales. Le interesa y se implica a la hora de apoyar el desarrollo de la economía, de la sociedad: «Se interesa por cómo ayudar a la gente, cómo informar. Se nota que es un tema que le preocupa, que estemos en un país que lo que le falta son emprendedores, gente que sea capaz de poner una idea por chiquitina o por mala que pueda después resultar, pero que lo que se necesita es gente que piense, que dibuje cuatro líneas y que de ahí sea capaz de sacar la bomba atómica en una hoja en blanco. Y después ya veremos si chifla o no chifla, pero preocupada por eso está, porque se necesita que todo el talento que hay se pueda sacar a relucir». «Siente que tiene un compromiso importante con las pymes y con los que emprenden nuevos proyectos —corroboran algunos de sus colaboradores en el grupo—. Siempre nos dice que, aunque su salida del Santander después de la fusión con el BCH fue difícil, el paréntesis de tres años hasta que regresa a Banesto es maravilloso, porque con cuarenta años vio las cosas desde el otro lado. Habla habitualmente de lo duros que eran los bancos con las empresas sin activos materiales. Cuenta que aprendió más que nunca, porque, cuando estás en el Santander, si tienes algún problema llamas a alguien y te lo explica o te lo resuelve, pero cuando estás fuera te tienes que buscar la vida por ti mismo. Por eso, recuerda que para ella esa experiencia fue una cura de humildad y por eso dice que hay que prestar atención a las pymes. Siempre nos dice que no les entendemos».

No descuida la universidad, una de las prioridades más visibles en el plan de mecenazgo del Grupo Santander, una de las apuestas más decididas de su padre, que Ana hace suya como primera ejecutiva de Banesto. Las personas que trabajan junto a ella aseguran que tiene una sincera preocupación por la formación de los jóvenes. Ha dado muestras suficientes de su interés por la calidad y la utilidad de la educación en innumerables intervenciones y comparecencias en público.

«En el actual marco internacional el conocimiento está siendo el motor de desarrollo. La universidad ha de saber transmitir los conocimientos que genera para que se conviertan en la base del crecimiento económico español. Por esta razón se ha constituido la Fundación Conocimiento y Desarrollo (CYD), aunando la voluntad de un conjunto de empresas españolas con el objetivo de promover la contribución de las universidades al desarrollo», explica, como presentación, en su página web.

No es una iniciativa única de Ana Botín: junto a ella participan una veintena de empresas o instituciones. Pero, al ostentar la presidencia de la Fundación Conocimiento y Desarrollo, hace más visible su interés por impulsar y dotar de calidad a la educación superior. No un modelo cualquiera. La institución, que nace al término de 2002, pretende promover la vinculación entre la universidad y las empresas, conocimiento que acabe redundando en resultados económicos y en progreso medible. Y en sus contadas intervenciones públicas, que el rey Felipe suele apoyar con su presencia, la presidenta de Banesto no duda en pedir a los centros criterios de gestión más propios de la empresa privada, como el de vincular la financiación de la universidad a sus resultados, que de los anquilosados campus españoles.

La tecnología, la innovación permanente, es el tercer pilar sobre el que pivota su estrategia de crecimiento. «No se puede parar, requiere una inversión continua», explica ella. Es su ventaja competitiva. «La modernización de los sistemas de banca retail fue de tal calibre —recuerda Rafael del Pino— que luego fueron incorporados al Santander. Discutimos una vez si había que cobrarle al grupo por eso. Y se cobró, se cobró. No sé si se cobró todo lo que debía, pero se cobró».

Espíritu ganador

Su interés, casi se diría que obsesión, por la continua innovación tecnológica y el apoyo decidido a la universidad, las pymes y los emprendedores llevan el sello personal de Ana Botín. Son sus banderas y le ayudan a exhibir ante el mercado y la sociedad la imagen que de Banesto y de ella misma quiere transmitir. Para lograr su objetivo, la comunicación es esencial y por eso se trabajan con esmero todos los gestos. Tanto la comunicación interna, la que va dirigida a trabajadores o proveedores, como la externa, la que llega a los clientes o accionistas, a la gran opinión pública en general. El producto y los mensajes se eligen con tal acierto que llega un momento en el que es prácticamente imposible distinguir entre el concepto financiero propiamente dicho, la percepción que se tiene del banco y la que quiere difundir de sí misma la presidente como su primera ejecutiva. Se va refinando con los años y roza la excelencia a partir de 2008. Banesto y Ana Botín, Ana Botín y Banesto, dos caras de la misma moneda, logran crear y proyectar al mundo su propio universo. Con el deporte como el mejor de sus aliados, con empuje y decisión, transmiten por todos los poros de su piel juventud, vitalidad, energía, arrojo y un ansia permanente de superación.

En ese año 2008, cuando los rigores de la crisis que acaban volviendo a la opinión pública contra el sector financiero aún no se han hecho sentir en toda su intensidad, llega la ocasión de oro. Pekín abre sus puertas al mundo porque organiza los Juegos Olímpicos, aquellos que rememoran los que los antiguos griegos hacían para honrar a los doce dioses que habitaban en el monte Olimpo, los que, a las órdenes de Zeus, vencieron a los titanes. Otra vez la mitología se cruza en forma de metáfora en su destino. Atletismo, fútbol, tenis, pinpón, golf… Ana Botín organiza sus propias Olimpiadas en Banesto e, imbuida en sus valores, logra contagiar su espíritu a toda la organización. O eso es lo que nos enseñan. Los empleados cuelgan en Youtube o en las redes sociales las imágenes de los partidos y encuentros y provocan un efecto multiplicador de la publicidad. Un videoclip corporativo, en colores frescos y luminosos, cuidadosamente editado, reproduce los planos más favorecedores, remarca los mensajes que se quieren trasladar. La propia presidente, iluminada por un cálido sol, rodeada de naturaleza, en una imagen de corto plano, cercana, sin apenas maquillaje, encabeza ese trabajo, anunciando los propósitos de su iniciativa: «Los valores de estos Juegos Olímpicos son también los nuestros: el afán de superación, ambición, el trabajo en equipo…».

La iniciativa es todo un éxito. Banesto promociona la competición entre sus trabajadores, a nivel interno, como herramienta de recursos humanos, para favorecer unas relaciones personales que, posteriormente, repercutirán en su rendimiento y, por tanto, en el servicio que prestan a los clientes. La plantilla siempre ha recibido incentivos para controlar los riesgos. Ahora se valora también la calidad. Durante dos años consecutivos, Euromoney le reconoce como el mejor banco de España para trabajar. Esa experiencia positiva convierte a los empleados en vivos altavoces que trasladarán al exterior esa imagen dinámica y fresca del banco. Los resultados van llegando… «Banesto —decía su presidenta en 2005 en la revista interna del banco, cuando la mitad del sistema financiero español no había caído aún en desgracia— es una marca muy cercana a la de las cajas de ahorro, la más simpática de todos los bancos españoles».

Bajo la presidencia de Alfredo Sáenz, Banesto había sufrido un duro ajuste, que se alargó tres años más de lo previsto por la integración del BCH. Y cuando en 2002 Ana toma el mando, se centra en el relanzamiento comercial de la marca compitiendo con el Popular, La Caixa o el Sabadell por nuevos nichos de mercado. «Convirtió Banesto en un banco mucho más cercano al cliente, invirtió mucho en sistemas y productos para resolver sus necesidades. Estaba mucho más enfocado al cliente, muchísimo más —dice Rafael del Pino—». Con ese empuje y su fe inquebrantable en el producto, Ana logró hacerse con las cuentas de los juzgados, dos mil depósitos bancarios que, todavía hoy, permanecen en los balances del Grupo Santander. «Fue un tema angular para sacudirnos los complejos que, dados los avatares recientes por los que había pasado, podíamos tener —explica ella—. Yo había perdido ese concurso, estando en el Santander, en el año 96-97, y desde entonces lo venía ganando el BBVA». Había mucho en juego. Nada menos que 2 billones de euros en depósitos que, una vez se hizo con ellos, apuntalaron los números de Banesto desde 2003. «Lo preparamos a conciencia durante meses, invirtiendo dinero a fondo perdido, codo con codo con las gentes de comercial y tecnología, que desarrollaron un sistema específico para el Ministerio. Así es que barrimos. Ganar aquel concurso fue el detonante, la señal de que éramos capaces de ganar al BBVA, de que éramos los mejores. El mejor banco de España para trabajar. Eso es lo que ha cambiado en Banesto, los emocionales. Es una cuestión de fe. Porque, además de que los números tienen que cuadrar, la gente tiene que sentirse parte de algo especial, de algo en que sientas que no estás poniendo meros ladrillos, sino construyendo una catedral».

La estrategia de comunicación externa, la que está diseñada para llegar a oídos de todos, la decidida apuesta por los auténticos olímpicos, los deportistas de élite, es el complemento perfecto a la política de recursos humanos. Ana y su equipo consiguen posicionar al banco como una referencia, como el más firme aliado de los campeones españoles, que se convierten en iconos del banco cada vez que alcanzan una nueva victoria. Gracias a su patrocinio, se pone en pie el Banesto Golf Tour, un circuito para mujeres, el primero en España, que su banco patrocina. Pero es Rafa Nadal su apuesta más decidida, la primera, la más visible, la que abre el camino. El tenista y Ana Botín cruzan su peloteo frente a las cámaras para anunciar su alianza y se retan en desafíos sucesivos, recorriendo campos de golf de todo el país, acompañados de figuras relevantes en otras disciplinas. Rafa es la estrella invitada en la Convención de Directivos de Banesto, a los que enseña a moverse como si se hubieran colado en Matrix. Su sola presencia asegura el impacto en los medios de comunicación. El tenista es el indiscutible protagonista de los anuncios en televisión, promociones que dan mucho que hablar. Uno de ellos, uno de los más comentados, transmite su lucha interna, corriendo por la playa, peleando contra todos sus demonios para triunfar. El mensaje comienza a calar: es la superación permanente, la que depende solo de uno mismo, el espíritu ganador al que se sumarán otros muchos. La selección nacional de fútbol, en sus años más gloriosos, en los que arrastra el aplauso de una España que desborda las calles ataviada con los colores de la bandera para recibirles, sigue los pasos de Rafa Nadal. La presidente de Banesto, su anfitriona, espera en casa, en el corazón de Madrid, en el Paseo de la Castellana, rodeada otra vez de los empleados del banco para brindar con la Copa del Mundo en sus manos por la victoria en el Mundial de Sudáfrica. El concepto, a esas alturas, se despliega en todo su esplendor, entra por los poros de la piel: «Espíritu ganador» es luchar sin descanso por la victoria, con empuje, decisión, coraje; es aprender de las derrotas y las victorias, mirar con seguridad al futuro sabiendo hacia dónde te diriges. ¿Es Banesto, es Rafa Nadal, son nuestros futbolistas o es la carrera de fondo que protagoniza Ana Botín?

Redondea el círculo acercándose a la prensa; entabla con los periodistas una relación muy, muy medida. Aunque, después del sobresalto que provocó el reportaje en El País Semanal, normalmente solo concede entrevistas a medios de comunicación muy especializados, como Expansión Televisión o Bloomberg. También mantiene contactos periódicos con los informadores. Les invita a tomar un café o a almorzar en el banco, algo que también hacían de forma regular, siempre respetando el off the record, su padre y su abuelo. Ha aprendido de ellos. Lo primero que pregunta a sus invitados —tal y como hacían ellos— es si son clientes de Banesto. Si no lo son, despliega todo su repertorio de productos y servicios. Si tienen ya cuenta en el banco, les pregunta por su experiencia. Dicen que «frunce el ceño al oír las críticas, pone mala cara». Se van con la sensación de que le molestan y mucho esas quejas. Sus predecesores hablaban de lo divino y lo humano. «A su abuelo, el banco —recuerda Fernando González Urbaneja— le importaba lo justo, esa es la sensación que a mí me daba». Ella también se moja, comenta incluso algunas cuestiones personales de poca trascendencia. Su disponibilidad se agradece. A pesar de que no se prodiga en declaraciones, Ana acaba recogiendo el Premio Tintero que concede la Asociación de Periodistas de Información Económica. Durante dos años consecutivos, en 2005 y 2006, aparece en la clasificación del Financial Times como la más valorada en la clasificación de mujeres de negocios, la única de origen español. Es también, con un salario anual de 3,5 millones de euros, la ejecutiva mejor pagada del país.

Avanza con éxito hacia su objetivo… hasta que la crisis se cruza en su camino.

Pasaporte a la City

El talón de Aquiles de Banesto, como en tantas otras entidades financieras españolas, estaba en el negocio básico, el típicamente bancario. En la primera década del siglo XXI, con los bajos tipos de interés, con el dinero prácticamente regalado en España, la única forma que las entidades financieras encuentran para captar clientes y arañar cuota de mercado es prestar de forma desinhibida a compradores de vivienda, a promotores, a cualquiera que pusiera un pie en la oficina con un proyecto para construir. El dinero invertido en el mercado inmobiliario florecía de la noche a la mañana. Parecía no haber fin. Nadie escuchó, o nadie quiso escuchar. La burbuja se hinchaba, se tensaba, pero casi todos prefirieron mirar hacia otro lado.

El Banesto de Ana no fue una excepción, no fue ajeno a la borrachera del crédito de aquellos años. Los préstamos que concedía la entidad crecían a un ritmo vertiginoso del 20 por ciento en el momento más álgido de la burbuja. Los hipotecarios avanzaban a tasas superiores al 35 por ciento. La presidente era ambiciosa, quería abrir muchas más oficinas para captar clientela. En Madrid, en Barcelona, en la Comunidad Valenciana. Se embarcó, como todo el sector, en una desaforada carrera hacia delante. Sus campañas para captar nuevos clientes eran también agresivas, muy agresivas, mucho más que las de sus adversarios. Lanzó anuncios en los medios de comunicación comparando sus productos con los del holandés ING, regaló televisores y ordenadores y hasta apostó con las personas que trasladaran sus ahorros a Banesto desde cualquier otra entidad por la victoria de la selección española de fútbol en la final del Campeonato del Mundo de Sudáfrica.

El resultado de su audacia no se hizo esperar. Aunque sean elevados los rendimientos que le exige públicamente Alfredo Sáenz desde el Santander, los beneficios recurrentes se elevan año tras año. Financial Times la distingue como primera ejecutiva de la Unión Europea y, aunque el periódico se pregunta hasta qué punto es su apellido el que le ha llevado a Banesto, destaca que «ha trabajado duro para expandir la entidad que preside y conseguir convertirla en uno de los mayores bancos españoles». En esas estaba cuando aparece en escena el fatídico 2008…

Es el estallido de la crisis que venía larvándose, al que apuntaban los grandes desequilibrios que los indicadores adelantados mostraban en 2007, el que marca un peligroso punto de inflexión en la trayectoria del sector financiero en el que se encuadra Banesto, poniendo también en riesgo la buena y mimada imagen pública que se ha construido Ana Botín. Comienza a aumentar el número de clientes morosos. A partir de 2009 esa tasa de mora se multiplica por tres y el resultado cae. Banesto ni más ni menos que como el resto de sus competidores, necesita provisionar los posibles créditos fallidos, reservar un porcentaje cada vez más elevado de sus beneficios para cubrirse ante los más que previsibles quebrantos. La terrible realidad de la Gran Depresión supera con creces el peor de los escenarios que contempla la entidad. «Hubo un momento —rememora Mariano Guindal— que no sabíamos qué iba a pasar con ello, si se iba a vender, si no se iba a vender, si tenía un agujero. Lo que pasaba en Banesto, realmente solo lo sabían ellos. En las cuentas de resultados veíamos algunas apuestas muy arriesgadas, como Urbis y las promotoras. Ella participó de la burbuja del crédito como todos. Y fue muy agresiva».

Si no lo vio venir, a Ana al menos le acompañó la suerte cuando decidió ir soltando lastre. «Tiene una especial intuición, aparte de numérica y analítica, para las operaciones —asegura Del Pino—. Resulta muy gracioso, porque huele y dice: “Esta es buena”. Y eso es difícil de adquirir porque es una mezcla de dotes naturales con educación y experiencia». Tal vez sospechó lo que ocurriría. O quizá solo vio una oportunidad. Lo cierto es que el gran peso inmobiliario de Banesto, Urbis, se vendió al filo del inicio de la gran catástrofe. En 2007. «Por eso la vendimos tan bien —recuerda Sáenz—. Si no, no se hubiera vendido, nos hubiera creado un buen dolor de cabeza. De todos modos, fue la fusión que se hizo después con Reyal el problema, porque tenía un montón de suelo mal financiado». El entonces consejero delegado del Santander afirma que aquella operación fue una iniciativa personal de la propia Ana: «Vino a mi despacho y me planteó el tema, me dijo que ya habíamos sacado todo lo que había que sacar de Urbis y que el precio era muy bueno, que había que venderla. Yo la apoyé porque me pareció una buena decisión, bien planteada». A pesar de esa venta, cuando la burbuja inmobiliaria y de deuda estalla violentamente, se cierran oficinas, hay que reducir costes, comienzan los expedientes de regulación de empleo. Y los despidos, que llegan a tres mil. Con las vacas flacas, vuelven también los lamentos y las quejas. Las sonrisas y la camaradería se transforman entonces en temores, lágrimas y quebraderos de cabeza. El que era entonces consejero delegado del grupo trata de quitar hierro a esos cierres, de deslindar aquellas decisiones de la convulsión económica que vivía España en aquellos días: «Progresivamente, había más sinergias con el Santander y se planteó que había que racionalizar, porque en algunos pueblos estábamos pared con pared. El cierre de sucursales fue simultáneo en los dos bancos. Solo había que coger a los clientes de una oficina y meterlos en la otra». Sin embargo, aunque él lo desdramatice, los que observan de cerca su relación con la presidenta de Banesto aseguran que la gestión de la crisis provoca roces entre ellos. Los periodistas y algunos empleados del banco con acceso a los despachos de la planta noble dicen que, por aquellas fechas, la relación entre Ana Botín y Alfredo Sáenz, que comenzó siendo muy buena, se resiente. Llega a un punto —comentan— en que «no coincidían en nada». «Él es más ordenado, va al número, y ella tiene un punto de innovación y juventud —aseguran directivos que han trabajado con ambos—; hay diferencias, pero de criterio, no en la relación entre ellos». «Diferencias de estilo —matiza aún más el consejero delegado—, pero de estilo, nunca de fondo, de criterio. Cada uno tiene su forma de trabajar. Yo soy más machaca del micromanagement, de estar tres días a la semana en las oficinas y picando piedra y solo uno en el despacho. Ana tiene un estilo diferente, más estratégico, de innovación de productos. Pero el objetivo de los dos era el mismo».

La oportunidad para salir de España llega en 2010. Oportunidad para todos, porque a priori a todos beneficia. El Gobierno británico ha pedido al portugués Antonio Horta-Osorio, presidente de la franquicia del Santander en el Reino Unido, que se haga cargo del rescatado Lloyd’s, el primer banco del país, controlado en un 40 por ciento por el Estado. Había entrado de la mano de Ana en la entidad, en 1993, en el Santander de Negocios, y había presidido después la franquicia del banco en Portugal. Pero el Lloyd’s es una de las grandes entidades de Europa y, probablemente, en el Santander no llegará mucho más lejos. A lo sumo, a consejero delegado, a ser el eterno número dos. Con la marcha de Horta Ossorio, Alfredo Sáenz ve los cielos abiertos. Puede ser la mejor forma de poner fin a las diferencias con Ana y a la dualidad de marcas en España, una estrategia que no practica en ningún otro lugar del mundo, donde la franquicia roja del Santander despliega sin complejos su única bandera.

Banesto salió bien. Tenía que salir bien, pero ¿hasta qué punto —se preguntan en el mercado— lo hizo gracias a la gestión de Ana Botín y hasta dónde debido al manto protector de la casa matriz, el Santander? «Si no salía bien la prueba de Banesto —comenta Guindal—, ella no hubiera sido la heredera. Mejor apartarla de una bomba antes de que estalle. A lo mejor no estalla, pues miel sobre hojuelas. Pero si se quedaba en el país y Banesto fracasaba o acababa intervenido, el cartucho de la sucesión quedaba quemado. Se la retira para preservarla. Dejarla en Madrid era arriesgarse. Había que llevarla a los cuarteles de invierno, nunca mejor dicho, a Inglaterra». Uno de los exejecutivos del Santander más críticos con la gestión de Ana coincide con el diagnóstico, pero va más lejos: «El consejero delegado la manda a Londres porque no la quiere aquí en España y para que los grandes fondos la vayan conociendo y se pueda quitar de encima la imagen de hija de papá. En ese momento, Emilio Botín sueña con verla todavía como presidenta del Santander». Todavía…

Bien porque la preservan, porque cuidan y protegen con esmero su imagen con el fin de apoyar su recorrido hacia el trono, bien porque su gestión es cuando menos aceptable y se merece un ascenso, la sensación que deja su periplo en España es positiva. Lo admite una de las personas más severas a la hora de juzgar su trayectoria: «En Banesto no lo ha hecho mal; solo tenía que hacer una cosa, irlo preparando para que el Santander se lo tragara. De alguna manera fue echando cemento por encima de los agujeritos que podían quedar de la fusión, porque cada uno fue con los suyos. Eso lo hizo bien». Daniel Lacalle es mucho más generoso a la hora de valorar su trabajo: «Cualquiera hubiera considerado ese puesto, entre comillas, como un marrón, un banco con unos problemas tremendos, unos retos absolutamente desproporcionados. Y hace un trabajo muy bueno». «La labor que hizo de presidenta —en opinión de Rafael del Pino— fue ejemplar. Una grandísima presidenta. Continuó y mejoró la labor de Alfredo Sáenz en Banesto. Alfredo lo sacó del agujero y Ana lo proyectó. Yo creo que entre los dos hicieron un trabajo extraordinario». «Las cifras están ahí —Alfredo Sáenz, fiel a su estilo, huye de los adjetivos, va al número—: lo hizo mejor que los demás. Y eso se vio en el momento de la verdad, en 2008. Banesto aguantó relativamente bien».

El 17 de diciembre de 2012, con Ana a más de 1.700 kilómetros de Madrid, en Londres, el Santander anuncia la absorción de Banesto y Banif. Pocos meses antes el presidente había dejado claro que se mantendrían las dos marcas en España, que era una cuestión estratégica. Pero las oficinas ya no valen tanto como en la década de 1980; los jóvenes, la clientela del futuro, ni siquiera se plantean cruzar esa puerta. Hay que venderlas. Y si realmente hubo algún problema, se ha esfumado subsumido en el inmenso mar del gran grupo bancario.

«La fusión del Santander y Banesto es una gran operación para todos —explica en un vídeo Emilio Botín—. Para los accionistas de Banesto, que reciben una prima del 25 por ciento de acciones de Banco Santander, que tienen el dividendo más atractivo del mercado; para los clientes, que tendrán acceso a las más de 15.000 oficinas del Banco Santander de todo el mundo; y para los empleados de Banesto, que podrán desarrollar una carrera profesional internacional. Banco Santander es el banco más potente de la banca española».

La integración culmina en 2013, un año antes de que Ana Botín tome los mandos del grupo. Se ha reducido el número de sucursales y también la plantilla. Se hace con cuidado, negociando con los sindicatos. Botín sabe ser generoso: siempre será más barata una buena indemnización por despido que una mala campaña en los telediarios. Los trabajadores de Banesto celebran la integración de su banco en el Santander. Pierden la identidad, pero siempre se habían sentido, y motivos no les faltaron, una moneda de cambio en manos de don Emilio.

Ana está ya muy lejos. En Londres ha comenzado una nueva vida. La gestión de uno de los reinos más poderosos del imperio puede ser su última gran prueba. Solo un esfuerzo más. El laurel que se ciñe sobre la cabeza de los victoriosos olímpicos está al alcance de la mano, mucho más cerca…

Un cuento de hadas con dragones

Dos dragones sosteniendo sendos escudos con campo de plata coronado por un yelmo, con una cruz de gules sobre él, advierten al viajero de que se adentra en el interior de la City of London, la ciudad fundada por los romanos antes del nacimiento de Cristo. Pasear por sus calles un sábado o domingo, cualquier otro día al caer la noche, es escuchar el rítmico repicar del tacón de los zapatos por un enclave completamente desierto. Las puertas y las ventanas están cerradas, no habita un alma, reina el más sonoro de los silencios. Es lo más parecido al escenario de una película de terror en la que el ser humano ha desaparecido por completo de la faz de la Tierra. Sin embargo, el lunes, con los primeros rayos del alba, cobra vida propia, se transforma. Comienza el espectáculo. El distrito, único con esas características en todo el mundo, burbujea en incesante y febril actividad. «Todos estamos acostumbrados a tener una idea de lo que es un centro financiero en una ciudad, pero no un centro exclusivamente financiero, en el que eso es lo único que hay. La City —explica Daniel Lacalle, que ha trabajado allí durante varios años— sorprende por eso y por la amalgama de culturas, de idiomas, de razas, una amalgama espectacular. Y también por lo grande que es. Y por la cantidad de gente que mueve, la que va a trabajar allí todos los días, la que desembarca sobre todo en las estaciones de metro de Liverpool o Bank». Enclavada en el corazón de Londres, con una superficie que no llega a los 2 kilómetros cuadrados, alberga la más grande y potente industria financiera del continente europeo. Constituye, de algún modo, un ente territorial independiente del resto de la ciudad: tiene sus propias normas, sus códigos, sus impuestos, sus servicios de seguridad y hasta su propio consejo rector. Con gran ceremonial, y después de un complejísimo sistema de elección en el que participan las empresas radicadas en su suelo, se elige a su alcalde, el lord mayor. Es un rito que sobrevive desde 1215: «No te voy a decir que es como el Vaticano dentro de Roma, porque no son dos Estados distintos, pero sí guarda alguna similitud, es un ente completamente separado». Es tal su estatus que incluso goza de representación propia en el Parlamento británico y en el Ayuntamiento de Londres.

La City es, por encima de todo, mercado puro. Todo el que pone sus pies allí sabe a lo que va, a trabajar, a rendir. Es capitalismo salvaje, porque obtener resultados, buenos resultados, es la única forma de sobrevivir. «Te tienes que ganar el puesto —prosigue el economista—, la meritocracia es el único baremo que existe en la City. Y no es un ambiente de trabajo fácil, ni mucho menos tranquilo, ni mucho menos confortable. Es un ambiente de trabajo de no parar. Y todo el mundo que está allí sabe que ha conseguido un empleo en un lugar donde hay cuatrocientas y pico mil personas que trabajan, pero también donde hay muchas más que quieren entrar. Por cada puesto, hay treinta o cuarenta candidatos de todo el mundo. Pero cualquiera que se quiera dedicar a las finanzas, no tiene duda alguna de que Wall Street o la City son los lugares en los que hay que estar».

Y es donde estrena la década Ana Botín. Es su nuevo destino, su nueva misión, su próximo reto. En su condición de heredera, nunca investida, pero sí admitida como tal en la familia y ante la opinión pública, mantiene su asiento en el Consejo de Administración y en la Comisión Ejecutiva del Grupo Santander y, desde el 3 de noviembre de 2010, es la presidenta ejecutiva, CEO en el escalafón al uso en los países anglosajones y en los mercados internacionales, de Santander UK. Nada más aterrizar en el Reino Unido «se siente verdaderamente libre. Banesto es su coartada para decirse a sí misma, al mundo entero, a su círculo más estrecho también —asegura una de las personas que lo conforman, Antonio Camuñas—, que puede hacer algo bien, realmente bien».

En Londres la esperan su marido, Guillermo Morenés, que trabaja en la ciudad, y dos de sus tres hijos. No es territorio desconocido ni extraño para la recién llegada, al contrario. Estudió en un internado en Inglaterra. Además, ni siquiera tiene que buscar vivienda. La familia posee una casa de seis pisos, con una zona aneja, separada, para el servicio, en la que, según Forbes, que es la que describe con cierto detalle su patrimonio, puede disfrutar del cine en una gran sala acondicionada en el sótano. Está ubicada en el triángulo de oro de la capital, en Belgravia, a la espalda del palacio de Buckingham y a unos pasos de Hyde Park o Kensington Palace, la que fue residencia de Lady Di. Es un exclusivo barrio, el mismo que eligió para vivir Margaret Thatcher, la primera ministra cuyo estilo y hacer sedujo al abuelo Botín. Una zona de viviendas de ladrillo oscuro, rematadas por tejados de pizarra negra, tranquila, muy tranquila y señorial, en la que el precio medio de un inmueble ronda los 15 millones de euros. Las hay infinitamente más caras, como la del magnate ruso Abramovich, el dueño del Chelsea. Y no están muy lejos.

En cualquier caso, Ana puede permitírselo, más que de sobra. Como presidenta de Banesto percibió un salario, solo en el año 2010, de casi 3.200.000 euros. Se despidió de España con un patrimonio acumulado en su plan de pensiones que superaba los 25 millones. Y en el Reino Unido tendrá más responsabilidad. Su sueldo, incluidos los bonus y acciones como salario en especie, se acercará a los 9 millones de euros. Una cifra moderada para lo que se paga por esos lares, que llega a sorprender a los diputados de la Cámara de los Comunes cuando Ana comparece para dar cuenta, como el resto de presidentes de la banca, de la situación del Santander. «Logró sorprenderles a todos —asegura una de las personas que la acompañó—, todos los diputados estaban absolutamente entusiasmados». Forbes calcula su fortuna, su patrimonio personal, en más de 1.500 millones. Llega a la capital británica como la trigésimo octava mujer más poderosa del mundo, la primera en España, según esa misma revista, y dispuesta a batir esas marcas. Una sucesión de retos, uno tras otro, esa es la historia de su vida profesional. Y este, como todos, tampoco será sencillo.

Se enfrenta a una tarea de gran envergadura. La franquicia británica multiplica por tres el tamaño de Banesto. Con más de 1.400 oficinas distribuidas por todo el país, que atienden a 25 millones de clientes y casi 26.000 empleados, es una de las más potentes y con más proyección de futuro del banco. Después de Brasil y por delante de España, es la segunda que más beneficios aporta al imperio del Grupo Santander, el 18 por ciento de su resultado global. Triplica el volumen de activos de Banesto.

La primera piedra de ese reino se puso en 2004. Matías Rodríguez Inciarte advirtió a Emilio Botín de la oportunidad estratégica que para ellos significaba el Abbey National. Si lo compraban, reducían su exposición relativa en América Latina, un mercado en pleno crecimiento pero siempre abierto a turbulencias, duplicaban tamaño y alejaban al tiempo a cualquier comprador hostil que, todavía en tiempos de bonanza y dinero barato como aquellos, hubiera puesto sobre el Santander su mirada. Un negocio, otra vez, redondo a primera vista.

El Abbey National era un banco de origen hipotecario, nacido en el siglo XIX, barato porque estaba mal dirigido, porque su equipo gestor era incapaz de imponer y ejecutar una estrategia firme. Entre su hermano Juan Rodríguez Inciarte, que acaba por convencer al presidente ejecutivo, Luqman Arnold, y el propio presidente, que persuade a lord Terry Burns partido tras partido de golf, logran cerrar el acuerdo de venta. Para evitar filtraciones a la prensa, que andaba con la mosca tras la oreja después de que Financial Times y Expansión desvelaran los contactos, embarcaron a los auditores en un avión privado. Les dijeron que iban a Alemania, pero cayeron en la cuenta de lo que se estaba cociendo cuando divisaron antes de aterrizar el Big Ben. Esa compra, de casi 13.000 millones de euros, provocó un duro enfrentamiento entre Emilio y Jaime Botín. En el banco no daban crédito a lo que veían sus ojos. Los hermanos siempre habían ido al unísono, nunca habían visto cosa igual. A Jaime, la operación, la adquisición de un banco hipotecario, le parecía terriblemente arriesgada en aquellos tiempos. A Ana también le preocupaba. Alfredo Sáenz lo confirma: «Es que se nos podía atragantar. Si te comes esa pieza tan grande y te atragantas, puedes morir. Había un riesgo asociado al país, a una nueva cultura. Sí, Jaime discrepaba, pero fue mucho más duro el movimiento de oposición que encabezó Corcóstegui a la compra de Banespa en Brasil. Si sale mal lo de Estados Unidos, es pequeño, puedes vender. Pero lo que compramos en Brasil y en el Reino Unido era demasiado grande». Hasta Francisco González, el presidente del BBVA, su eterno adversario en España, se echó las manos a la cabeza, pensaba que era una auténtica locura; que, por satisfacer su vanidad, Botín estaba poniendo en peligro a todo el sistema financiero nacional. A pesar de la bronca, que desemboca unos meses más tarde en la salida de Jaime del Consejo de Administración, Emilio no cede. La imagen de su hija sobresale en la foto de familia a las puertas del Santander House, en Londres. Vestida con falda clara estampada y americana carmín, posando con amplia sonrisa, es la única mujer entre trajes oscuros, catorce corbatas, rojas la mayoría, que posan para la posteridad.

Una vez se han cerrados todos los flecos, es la prensa británica la que les recibe con malas formas. A pesar de que conocían a los Botín, de que el presidente tenía un asiento en el Consejo del Royal Bank of Scotland, a la City no le gustan los extraños, y menos si provienen de zonas que para ellos son, por decirlo con suavidad, menos desarrolladas. Para un hombre que siempre se ha puesto el mundo por montera, como lo fue el banquero cántabro, nunca fue ese un obstáculo. De hecho, mantuvo la mirilla fija y su escopeta apuntando, y en 2008, en pleno desplome de los mercados mundiales, su ojo de cazador avistó una nueva oportunidad. De un tiro, se cobró dos nuevas piezas: Bradford & Bingley y el hipotecario Alliance & Leicester. Tanteó la compra de más de trescientas oficinas del Royal Bank of Scotland, pero le pedían mucho dinero. Cuando Ana desembarca en el Reino Unido, aunque el proceso de integración avanza a toda máquina, está todavía en plena digestión.

La fusión de esas tres entidades, tres culturas distintas, será una de sus principales tareas: ensamblarlas bajo la única bandera roja del Santander, potenciar las economías de escala, acabar con los preciados bonus de los directivos y reducir costes superfluos, introducir la plataforma tecnológica de gestión del grupo y dotarlas de la estrategia necesaria para crecer aprovechando su potencial. Y, por encima de todo, transformar la entidad, de origen hipotecario, en un banco minorista como lo es la matriz, un banco que recibe depósitos y hace préstamos. El encargo, aunque grandioso, parece hecho a su medida. En un mercado en el que sus más directos competidores, el Lloyd’s y el propio Royal Bank of Scotland, están intervenidos por el Estado, muy, muy débiles, tiene la oportunidad de consolidar la unión de las marcas al tiempo que gana cuota en ese negocio típicamente bancario, el de retail, y en el mercado de pymes, una labor que ha demostrado saber hacer en Banesto. Su padre confía en ella para llevar la tarea a buen término. «La han elegido por unanimidad —dice el presidente desde Brasil—, es la mejor candidata para ese puesto». No es él, en contra de lo que pueda parecer, el que toma la decisión. «La nombré yo. Y con cierta resistencia de su padre —asegura Sáenz—. Él quería mandarla a Brasil. Pero a mí me parecía una putada enviarla a vivir a São Paulo, era como mandarla a galeras. Además, Londres era un puesto muy delicado. Francisco Gómez Roldán lo había hecho bien y, cuando se va Antonio Horta-Ossorio al Lloyd’s, ponemos a Jorge Morán hasta que decidimos quién va definitivamente. Era un puesto delicado porque el consejo habla inglés y son personas durísimas con los extranjeros. Había que poner alguien que no solo hablara bien el idioma, sino que también conociera la cultura anglosajona. Las formas del underworking eran importantes, como luego hemos podido comprobar en Estados Unidos. Y Ana tenía esa comprensión porque se había educado en esa cultura. Eso influye muchísimo en su nombramiento. Además, lo había hecho bien en Banesto, tenía un activo, una reputación… Había que mandar a alguien que a los ingleses les hiciera sentir importantes. Yo fui varias veces a Downing Street y el Gobierno es muy metete… Y Ana es una Botín. Ella tenía todos los ingredientes».

Ha llegado la hora de demostrarlo. El nuevo mundo ante el que se presenta la pondrá a prueba...

…y de princesas

Su primer reto, como lo fue en el Español de Crédito, es preparar el negocio para sacar a Bolsa el 20 por ciento. No será fácil. Ana llega como la cuarta banquera más relevante del mundo para la revista Fortune y bendecida en varias ocasiones por The Wall Street Journal y Financial Times como la mujer más influyente de Europa. Pero en la City reviven los viejos fantasmas que ya la persiguieron en el pasado. Nada más poner un pie en Inglaterra se da de bruces con la cruda realidad. «La princesa del Santander», así es como le da la bienvenida el rotativo The Sunday Times. Obligada, otra vez a empezar de cero.

Es mujer, la primera mujer que dirige un banco en el Reino Unido, «una auténtica revolución —en palabras del sorprendido responsable de la sección de Economía de la BBC—. Y su género juega de nuevo en su contra. Aunque son ya unas cuantas las féminas al frente de grandes compañías, la City tiene fama de machista. «Tuvo que sentarle francamente mal, porque además todo el mundo estaba mirando a ver si se equivocaba al colocar el papel para aquí o para el otro lado —dice Inmaculada Álvarez—, cosa que no hubieran hecho nunca si hubiera sido un hombre. Al contrario, le hubieran pasado la mano por el lomo y le hubieran dicho “hijo, coloca bien la hojita”». Daniel Lacalle corrobora el prejuicio, aunque con matices: «Más que por ser mujer, por ser la hija. Tendemos a pensar que cuando un magnate prepara a su hijo varón va a ser muy duro, como hemos visto tantísimos casos en la historia, hasta que van demasiado lejos y las cosas terminan muy mal. Sin embargo, la idea de la niña que está preparada desde el día uno para suceder al padre es mucho más benigna, injustamente benigna. Y a ella ese prejuicio sí le ha afectado. Se va a JP Morgan y no lo hace como uno de los Rockefeller, desde el puesto más bajo, de trader y poco a poco, sino que, digamos, estaba acunada en ese proceso. Por eso lo de princesa… Siendo en parte cierto, también es tremendamente injusto». De nuevo, el apelativo de «la niña de papá». Puede molestarle, pero los que han tenido trato con ella aseguran que no condiciona en absoluto su actitud: «No he percibido en ningún momento que ella, probablemente por ser de una generación distinta a la mía, tenga esa preocupación especial por el hecho de ser la primera mujer, sino que para ella habría sido lo mismo ser mujer que ser hombre. Su destino —prosigue Inmaculada Álvarez— estaba escrito. Tenía una oportunidad que no ha tenido nadie, sea chico o chica, da igual. La diferencia entre mi generación y la suya es que nosotras sí hemos sentido ese yugo en un momento determinado. Las mujeres de ahora, como ella, tengo la sensación de que creéis que está todo hecho. Y no lo está. Ella está haciendo exactamente lo que haría cualquier presidente de banco: acertar y equivocarse. Y está concienciada de que su puesto es ese y que no tiene más sentido el hecho en sí de ser mujer u hombre. Cree en la igualdad tan profundamente que yo creo, en lo que la conozco, que no lo ha percibido».

Pero la crítica estaba ahí. Le hace daño su condición femenina, su género y, aunque le reconocen su sólida formación, su dominio de varios idiomas, su gestión al frente de Banesto, las grandes firmas de análisis, las de referencia y la prensa ponen el dedo sobre la llaga de su apellido. El llamarse Botín, que tantas puertas le abre, le hace también más ardua y empinada la cuesta que debe subir. ¿Estaría donde está si no fuera la hija del presidente? De nuevo la cuestión del nepotismo, que ya no está de moda. «Emilio Botín —recuerda Daniel Lacalle— era una figura que generaba reacciones polarizadas. En la City había grandes fans de un señor que había convertido un banco local o regional en uno de los más importantes del mundo, que había hecho operaciones muy buenas, como la compra del holandés ABN-Amro. Y tenía también grandes detractores, porque se le veía como el presidente de una entidad que había crecido a costa de sus accionistas, con innumerables ampliaciones de capital, muy poco shareholder-friendly. En esas, llega Ana Botín. Y llega sin un proceso competitivo. Sí se vio en cierta manera criticado. No se valoraba su proceso profesional anterior como meritocrático». Da fe de su malestar ante esos comentarios uno de sus colaboradores en Londres: «En España, en Banesto, la prensa la trataba bien y, en el Reino Unido, ella no entiende por qué la pegan palos nada más llegar. Pero no solo a ella. En ese momento, hasta el Gobierno muestra su falta de respeto hacia la banca y los banqueros. Nadie quería hablar con ellos». Por si no fuera suficiente, Ana tiene que hacer frente a un prejuicio más: es extranjera, del sur, española para más señas.

Su dominio del inglés y su cintura le ayudaron a plantar cara a los críticos. «Cuando tú llegas a una posición como esa —continúa el economista—, puedes plantearte: “Oiga, yo no tengo que demostrar nada”; o puedes decir: “Sus prejuicios, no tengo por qué justificarlos, ni mucho menos que demostrar lo contrario”. Nosotros tenemos una visión casi monárquica de los grandes ejecutivos y los inversores en España son superdiplomáticos; pero en Inglaterra o Estados Unidos se te presenta un presidente de un banco y le dices: “Su gestión es una porquería, me parece que usted lo está haciendo fatal”. Y ella, la verdad, es que siempre ha tratado de demostrar, como lo hizo en la OPV de Banesto, que no solamente es la persona más preparada para esto, sino que si alguien considera que no lo es y le critica, le presta especial atención».

Obviando las críticas o sobreponiéndose a ellas, Ana Botín se pone manos a la obra. Asume oficialmente su cargo, escoltada por el consejero delegado del grupo, la mano derecha de su padre, el 1 de diciembre de 2012. Está llegando a lo más alto, la gestión en el Reino Unido puede valer la corona. Está ya muy, muy cerca. Tiene cincuenta años recién cumplidos; su padre llegó a la presidencia con cincuenta y tres. Pronto comenzará a pedir paso —o esa es la lectura que algunos ya exdirectivos del banco hacen de sus gestos en Madrid—. Para disgusto de Emilio —añaden—. Dicen que Ana desea un relevo tranquilo, ordenado, como el que protagonizó su propio padre; pero él no cede: las demandas de Ana «le sacaban de sus casillas», recuerdan en la capital de España. «No creo que tuviera un plan, pero, sí, Ana quería ser presidenta. Hubo un momento, cuando llevaba unos dos años en Londres, en el que yo pensé que ya estaba preparada para asumir su destino —recuerda una persona de su equipo en la capital británica—. De todos modos, no hablaba de su recorrido profesional, la política del grupo era no hablar de la sucesión y ella no hablaba de la sucesión. Y yo nunca pensé que ella estuviera trabajando en otra cosa que no fuera el Santander UK. Había llegado allí con muchas ideas, con muchas ganas de hacer cosas…».

La oferta pública de venta de acciones, la salida a Bolsa de Santander UK, es de nuevo su gran oportunidad para demostrar su valía ante la industria financiera británica, que es tanto como hacerlo ante el mundo entero. Parte con desventaja, es una perfecta desconocida en un ambiente muy endogámico: «A pesar de su fabuloso currículum y de ser la hija del presidente del grupo —escribe The Independent on Sunday—, los inversores necesitan un nombre conocido si han de pagar un alto precio por las acciones». Para bien o para mal, la operación nunca acabará por concretarse. Y eso que al Grupo Santander le vendrían como anillo al dedo los 4.000 millones de euros que pretende recaudar. Primero se retrasa unos meses, para acabar después arrumbada en un cajón a la espera de que vengan tiempos mejores. La penalización de la cotización de los bancos en Bolsa y la incertidumbre regulatoria, sobre todo en el Reino Unido, en el que rigen algunas de las normas más exigentes del mundo financiero, acaban, cuando aún no ha empezado, con el mandato. Su única baza consiste en centrarse en el negocio básico.

Cuando la presenta, muchos evocan la Supercuenta que lanzó su padre a finales de la década de 1980 en España. Y, al menos desde el punto de vista estratégico, alguna similitud guarda. Persigue el mismo objetivo: crecer, crecer a costa de los demás. Y lo logra. La iniciativa de Ana se denomina Cuenta 1-2-3. Empapela todas las oficinas de la entidad desde que la puso en marcha. Lo que quiere es captar nuevos clientes y fidelizarlos. Nada de compartir, quiere convertirlos en clientes únicos de Santander UK. Es tan bajo el precio del dinero, tan reducida la ganancia que se obtiene con el margen básico, el de intermediación entre depósitos y créditos, que el único modo de ganar es atraer a más personas para ir arañando, paso a paso, cuota de mercado. Con ese fin introduce un producto completamente novedoso. Es una cuenta corriente, como tal la definen en sus contratos, pero tiene las características de un producto estructurado. El concepto no es baladí, se dice en el mercado que le ha costado algún que otro tira y afloja con el Banco de España. A esos nuevos clientes, y a los antiguos que quieran pasarse a la Cuenta 1-2-3, el banco les cobra una comisión. Es un dinero fijo, previsible, que ayuda a mantener en buen estado las mandíbulas a las que siempre mira con escrupuloso detalle su padre: la línea de los ingresos siempre debe estar por encima de la de gastos. Ese es el palo, la comisión. La zanahoria que invita a los británicos a trasladar todas sus operaciones financieras al Santander UK viene después. El banco remunera a sus clientes no solo por el dinero que tienen depositado en sus arcas, sino también por los productos que contratan con la entidad, por su nómina y por los recibos domiciliados. Cuantos más, más cobran.

Ana logra su objetivo, es todo un gran éxito. Con su supercuenta, la Cuenta 1-2-3, logra sorprender a sus competidores y dinamita por completo el mercado bancario tradicional británico. Tal y como lo había hecho su padre en España treinta años antes. Los sueños de la heredera, como los de él, tampoco son baratos. Su objetivo, así lo explicó en el Día del Inversor del Santander en la City, es colocar a su entidad, en 2014, como la más rentable de las islas, uno de los mercados más difíciles y competitivos de todo el mundo. «Da la vuelta completa a la entidad desde que aterriza —asegura uno de los consejeros del banco—; el Abbey estaba de agujeros que para qué te voy a contar, y lo transforma en el Santander. Porque parece que todo lo había hecho Horta-Osorio, pero no, no. Esta señora hace una gestión absolutamente impresionante en el UK». Lo corrobora el que entonces era su jefe, el consejero delegado del grupo: «Londres era un banco muy hipotecario, sin posición, y Horta-Ossorio no lo hizo nada bien. Su trabajo pasó sin pena ni gloria. Tenía mucho ego y utilizó el Abbey para eso, para ganar imagen e irse al Lloyd’s. Ana hace un trabajo más de fondo: una organización más eficiente, una política de productos más adaptada al mercado y a la personalidad del banco… Y, además, hay que tener un poquito de suerte. Ella la tuvo porque, después de años de crisis, la debacle de la banca inglesa la favorecía. Había quebrado el Royal Bank of Scotland, las cajas… En una coyuntura así, si tú mantienes el timón, ganas terreno».

«Trabajó mucho la integración del negocio —recuerda un miembro de su equipo—. Y obtuvo un buen resultado. En la cultura corporativa, todavía no se ha logrado esa integración, aunque nos volcamos con la campaña “Simple, Personal, Justo”. Ella quería hablar con todo el mundo y aprendió mucho. Eso la preparó para el grupo, porque lo conocía como consejera y miembro del Comité de Dirección, pero realmente, hasta que la hacen presidenta, nunca había trabajado en él». Sin descuidarlo, pero con el negocio encarrilado, no puede perder de vista la meta. Es el imperio. Y Londres es una oportunidad única, el mejor escaparate, el epicentro, la plataforma de lanzamiento de una fabulosa campaña de comunicación e imagen que la convertirá en una gestora cosmopolita, una figura reconocida en todo el mundo, de prestigio y alcance global. Será la candidata perfecta, por si queda algún resquicio de duda, para capitanear el Santander, el primer banco de la Eurozona, en su travesía por el siglo XXI. Ana no deja pasar sus oportunidades. Rodeada de los mejores expertos, asesorada por fabulosos y carísimos expertos en comunicación y relaciones públicas, proyecta glamur a la par que solvencia y seguridad en los escenarios más reconocidos por el poder en todo el planeta.

La corona de laurel

Cada mañana, al Departamento de Comunicación del Santander llegan decenas de invitaciones para que sus caras más visibles participen en actos públicos de toda índole. Los expertos hacen la primera criba, pero la última palabra la tiene siempre el presidente. Y si a Emilio Botín costaba persuadirle para que interviniera fuera de España, su hija es la otra cara de la moneda. Ana es una de las figuras más reconocibles y apreciadas, cada invierno, en el Foro Internacional de Davos, y es también una de las asiduas invitadas al Club Bildelberg, el cónclave que reúne a la élite del poder mundial y donde, según los más proclives a creer en las conspiraciones, se deciden en cuestión de horas los destinos de los países, las empresas, las personas y el planeta. Asiste a sus reuniones en calidad de miembro de la Comisión Trilateral. Es una organización con sede en Washington, que se fundó en 1973. La creó el magnate John Rockefeller, entre otros, para fomentar la cooperación entre Estados Unidos, Europa y Japón y reúne a unas quinientas personas, líderes de talla mundial en el ámbito de la economía o la política. Ana Botín es uno de ellos. Su escenario es el mundo. Y aunque sus cónclaves son de lo más discretos, a ella se la ve francamente cómoda en ellos. Se expresa ante su auditorio con una abierta sonrisa, haciendo gala de un perfil solvente y profesional. Con simpatía y naturalidad, en un perfecto inglés, logra captar la atención y dominar el espacio. Se mueve como pez en el agua.

Su figura se agranda cuando, en 2104, logra acceder al Consejo de The Coca-Cola Company. Como presidenta de Banesto, era ya consejera de la aseguradora italiana Generali, vinculada al grupo bancario español, y formaba parte del Consejo Asesor de la Bolsa de Nueva York y del Banco Interamericano de Desarrollo. Pero este es el gran salto internacional, su acceso a una de las grandes multinacionales estadounidenses, una de las marcas más conocidas del mundo, ajena, además, al muchas veces endogámico sector financiero. Ana Botín es consejera independiente en la empresa de Atlanta y formará parte también de la Comisión de Administración y del Comité de Gobierno Corporativo. El presidente de Coca-Cola, Muhtar Kent, le da la bienvenida en un comunicado en el que pone de relieve su conocimiento de la economía global y su compromiso con las oportunidades sostenibles: «Ana es reconocida, aporta una perspectiva internacional y un alto nivel de experiencia a la compañía». Por primera vez, su nacionalidad y su condición femenina juegan a su favor, por aquello de que, según la propia empresa, introducen «diversidad» en el seno de la compañía. Casualidades de la vida, es también el rojo su color corporativo.

Al mismo tiempo, y en abierto contraste con la enfermiza discreción de la que hace gala en España, va haciéndose hueco en la alta sociedad londinense, hablando de tú a tú, codeándose con los señores que manejan sus destinos, hasta convertirse en una verdadera estrella. No hay mejor tarjeta de visita que comprometerse con una causa benéfica. Y, por eso, solo un año después de acceder a la presidencia del Santander UK, Ana Botín entra en el Mayor’s Fund of London, una fundación que promueve la alcaldía de Londres y que financia la formación de jóvenes sin recursos para mejorar su empleabilidad. Una dorada tarjeta de presentación. «Estoy impresionada con estos proyectos que marcan realmente la diferencia ayudando a la gente joven a desarrollar sus actividades».

El nombre de Ana Botín comienza a convertirse en sinónimo de prestigio en el Reino Unido. Su trayectoria muestra que ha ganado confianza en sí misma. Hasta el punto de que, en un coloquio organizado por el Institute of Directors, se permite incluso el lujo de echar una reprimenda a los ingleses por su actitud. Ante el ministro de Finanzas y la élite empresarial del país, la jefa del Santander les recrimina sus quejas, su pesimismo, les llama hasta gruñones y les pide que tengan un poco más de confianza en sí mismos. Toda la prensa se hizo eco de sus palabras, logró abrir un gran debate a escala nacional sobre la actitud del pueblo británico.

Pocos días después será Downing Street, el primer ministro del gobierno de Su Majestad, el que le dé el gran espaldarazo ante el mundo. El 26 de septiembre de 2013 el Gobierno británico crea el Consejo de Servicios Financieros, Comercio e Inversiones. Es una plataforma que preside el ministro de Economía, George Osborne, y que se ha diseñado para atraer inversiones, fomentar el comercio, suprimir barreras… En definitiva, para impulsar la industria financiera, para levantar el negocio de la City, con una imagen terriblemente deteriorada tras la sacudida que provocó la durísima crisis de 2007. Aunque posteriormente, en 2015, se ampliará a diecinueve miembros, en un primer momento solo cinco ejecutivos externos están invitados. Además de Ana Botín, los presidentes del primer banco del mundo, el HSBC, Douglas Flint, y de la aseguradora RSA, Martin Scicluna, y los consejeros delegados de Aberdeen Asset Management, Martin Gilbert y de la Bolsa de Londres, Xavier Rolet.

La recibieron con duras críticas y reproches y, solo tres años después, la invitan a formar parte de su equipo de «sabios». Ha logrado dar un giro copernicano a su posición. Algo que, más allá de la prensa económica especializada, ha pasado prácticamente desapercibido en España. Y no será porque no es relevante. «No se nombra a cualquiera para estar ahí —asegura contundente Daniel Lacalle—; tú puedes ser muy importante en Inglaterra y no te llaman, se nombra a gente de un enorme peso específico. Es una demostración de su valía y capacidad entrar en un consejo en el que hay muy pocos extranjeros. Más todavía siendo española. La prensa económica británica no es como la nuestra, es especialmente crítica con los bancos españoles; dicen que somos un paraíso fiscal porque las empresas, al comprar compañías extranjeras, se deducen el fondo de comercio. Eso a ella no se le reconoce. Que alguien tan criticado haya pasado a ser tan valorado no es un cambio de cero a tres, sino de menos tres a tres. Es decir, partes de una visión muy negativa del gobierno corporativo y de gestión, que consideran muy cuestionable, a una visión que te muestra como una de las personas más importantes, a las que merece la pena preguntar. A mí me parece que eso en muchas ocasiones no se le está reconociendo a ella, que no partía de cero en cuanto a la percepción del público y del sector financiero, sino que partía de negativo. Y partir de negativo cuando los beneficios empresariales o el entorno económico acompañan es complicado, pero partir de negativo cuando el entorno va en contra, eso hay que valorarlo».

Se despide del Santander UK en la cima. La agencia Bloomberg la cita entre las cincuenta mujeres más influyentes de todo el mundo y un panel de cien jueces, reunido por la BBC, la encumbra como la tercera más importante del Reino Unido. Solo después de Isabel II y la entonces titular de Interior y después primera ministra, Theresa May. Es, en palabras de David Cameron, una «superstar de las finanzas». La sintonía entre ambos llega a ser tan estrecha que el político se mete en un verdadero lío cuando, en el Congreso anual del Partido Conservador, dice, en defensa de la economía de mercado, que «el beneficio, la creación de riqueza, el recorte de impuestos, las empresas… no son palabras sucias o elitistas, son la solución». Sus adversarios le acusan nada menos que de plagiar a su querida amiga Ana Botín, que en una convención del Institute of Directors vino a desarrollar el mismo concepto: «La riqueza, el beneficio y la competencia no son palabras sucias, son la circulación sanguínea de una economía dinámica», dijo en esa reunión la CEO del Santander UK.

«Su impresionante puesta en escena, su gestión —asegura uno de los ejecutivos que trabajó con su padre y hoy sigue al lado de Ana— fueron los que hicieron que Emilio Botín entendiera por fin que su hija estaba ya más que preparada para llevar las riendas del Grupo Santander». «Observando su trayectoria, Londres es un espaldarazo para Ana —confirma Sáenz—. Allí acumula reputación, relaciones, prestigio… Eso le da la credencial para convertirse en presidenta». «Lo merece —aseguran con un entusiasmo que no saben disimular quienes han trabajado en el Reino Unido más cerca de ella». Ana ha superado el reto. La súbita muerte de su progenitor le obliga a volver a casa. «Lo que es una pérdida para Gran Bretaña —dice Mark Garnier, uno de los miembros del Comité Selecto del Tesoro— se va a convertir en una ganancia para España. Es una mujer que está claramente encima de las cosas. Su presencia destaca. Su contribución ha sido muy positiva, en contraste con tantos aspectos negativos que han salpicado a muchos otros bancos». Un año después de tomar los mandos del grupo, de ceñirse la corona del imperio bancario, en 2015, la reina Isabel II reconoce los servicios que Ana Botín ha prestado a su país destacándola como Dama Comandante de la Orden del Imperio Británico. La soberana solo puede otorgar ese título por propia iniciativa a los nativos, así que es George Osborne, el ministro de Finanzas, el que la propone ante Su Majestad. Guillermo, su marido, dos de sus hijos y un puñado de sus más cercanos colaboradores estuvieron a su lado. Las imágenes que tomaron ese día se guardan a cubierto de miradas ajenas en la estricta intimidad familiar. Desde entonces, Ana no es Lady Ana, no puede usar ese tratamiento porque no ha nacido inglesa, pero sí «Ana Botín, Dama Comandante del Imperio Británico». Es también nombrada por el primer ministro, su amigo David Cameron, business ambassador del Gobierno del Reino Unido.

La ciudad que la recibió con un sinfín de prejuicios la aplaude. En la capital británica, Ana Botín ha brillado con luz propia. Londres se ha convertido en su hogar. ¿Llegará a dejarlo algún día o se llevará a la City, bajo la custodia de sus dragones, el banco por el que ha luchado durante toda una vida? Alguno asegura que es una idea que ya se le ha pasado por la cabeza… Hasta que llegó a oídos del presidente del Gobierno…

REGRESO A CAMELOT

A pocos metros de la playa del Sardinero, en los campos de deporte que se despliegan a su espalda, en el Palacio de Congresos de Santander, esperan a Ana Botín. Hay expectación. Mucha. Ha ganado un inmenso poder en cuestión de días. En ese camino ha perdido su segundo nombre. Se lo dejó en Londres. Allí no sabían pronunciar correctamente «Patricia». O quizá ya lo había olvidado antes. A los que la trataron de cerca en el banco siempre les pidió que la llamaran Ana: «De Patricia olvídate; es simplemente Ana o doña Ana».

Son las nueve y media de la mañana de un lunes. Más de una hora antes, madrugadores, comenzaron a llegar los accionistas del banco. Decenas de periodistas y cámaras la aguardan a la entrada. Apenas han pasado cinco días desde que murió Emilio Botín. Es 15 de septiembre de 2014. La reunión, extraordinaria, se había convocado tiempo atrás. Hay que someter a votación cuestiones importantes —como una ampliación del capital para comprar el cien por cien de la franquicia en Brasil que aún no está bajo su poder—, a las que solo la junta, el máximo órgano de gobierno, puede dar su aprobación. Pero en cualquier otra circunstancia, y más en esas fechas, el cónclave hubiera pasado sin pena ni gloria, si acaso como un apunte y solo con cierto desarrollo en la prensa especializada. La súbita desaparición del presidente lo cambia todo.

Su sucesora pisa con firmeza. Transmite autoridad. Envuelve su figura en un traje de pantalón negro, roto por finas líneas blancas. Las solapas de la chaqueta, en forma de volantes. Y al cuello, el pañuelo rojo, el Pantone 032C. No podía faltar. Un atuendo muy similar al que usó en el entierro de Emilio Botín, lo que se presta a la confusión. Habla despacio, contiene la emoción ayudándose de los silencios. Hace apenas cuatro días, en Reocín, en el Jardín Histórico de la familia en Puente de San Miguel, despidió al padre. Hoy es el día del solemne adiós al presidente:

«Quiero que mis primeras palabras en esta Junta General sean un recuerdo muy especial a la memoria de nuestro anterior presidente, Emilio Botín. En sus cerca de treinta años en la presidencia del banco, colocó al Santander como primera entidad de la Eurozona y como uno de los primeros diez bancos del mundo en capitalización bursátil. Al comenzar su presidencia, el Santander apenas figuraba entre los principales ciento cuarenta bancos internacionales. Lo consiguió con una visión clara […] Mi ambición consiste en mantener esta trayectoria de éxito a la que voy a dedicar el mayor de mis esfuerzos».

Sucede a su bisabuelo, a su abuelo, a su padre. Ana encarna a la cuarta generación de la dinastía Botín en la cúspide del Banco Santander. Ha llegado su momento. Entre el público, atentos a sus palabras, su marido, Guillermo Morenés, el menor de sus hijos y una de sus tres hermanas, Carmen.

Un funeral y tres bodas

Corría el mes de mayo del año 2004 y Madrid se despertaba engalanada, en rosa y oro, para celebrar una boda, la boda de Estado. Ana Botín, junto a sus padres, Emilio y Paloma, se encuentra entre el ramillete de escogidos para presenciar en primera persona el enlace del príncipe de Asturias con la periodista Letizia Ortiz. Es una de las mil doscientas invitadas que se sentará en La Almudena entre reyes, príncipes, nobles y presidentes. Con guantes y tocada con sombrero, elegante, en colores verdes y aguamarinas, con pendientes y anillo a juego, la entonces presidenta del Banesto accede al templo del brazo de su marido. Es una de las pocas imágenes de ambos que han aparecido en las revistas del corazón. Ni siquiera les fotografiaron cuando celebraron su matrimonio. Solo una breve nota en los ecos de sociedad del ABC da fe pública de aquel evento. Eran otros tiempos…

«A pesar de mi trayectoria profesional —dice Ana—, siempre he antepuesto mi familia a mi trabajo». Ser una buena madre, mantener el contacto con los amigos y la paulatina pérdida de los valores en los que cree, como la ética o la responsabilidad, son las cosas que más preocupan a Ana. A la mujer, que no a la presidenta del Santander, si es que se pueden hacer distingos entre la profesional y el ser humano. «Cuando me preguntan por el momento más importante de mi vida —continúa en aquel discurso sorprendentemente íntimo dada su proverbial reserva a la hora de preservar cualquier detalle de su vida privada, que Cristina Larraondo recoge en Washington para la revista Telva—, siempre digo que fue el día que le pedí a mi marido que se casara conmigo. Yo hacía prácticas en JP Morgan y él estaba en España, a 3.000 millas de distancia. Así es que se lo pedí por teléfono. Creedme, se suponía que en aquellos tiempos esa no era la costumbre propia de una señorita española. Y tampoco era habitual planificar una boda en tan solo cuatro meses. Mi madre sabe bien de lo que hablo. Se suponía que había que esperar al menos un año desde que te pedían en compromiso. Y, a pesar de todo, aquí estamos mi marido y yo estupendamente».

Guillermo Morenés apareció un buen día en su casa. Así se conocieron. «Después de tantos años en el extranjero, que me casase con un español es un milagro. Le conocí —desvela ella misma en Carácter— durante unas vacaciones. En el verano del ochenta, en el que, por cierto, hizo algunas prácticas en el Bank of America, en Operaciones también, porque tampoco podía aspirar a más. Habían venido a verme a Madrid unos amigos americanos y les organicé una cena, a la que invité a una compañera española de Harvard que, a su vez, trajo a su grupo de amigos. Guillermo entre ellos. Los españoles, como suele ocurrir en estos casos, hicieron grupo aparte. Mientras, los americanos, mucho más abiertos, se enrollaron toda la velada con Guillermo. Eso me llamó la atención. A partir de ahí, mantuvimos el contacto. Y hasta hoy…». Guillermo Morenés es ingeniero agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por la New York University. Trabajó como analista de riesgos en Manufactures Hannover y en 1986 se incorporó al Banco Santander para fundar la división de banca privada internacional. En esa unidad, trabajó en la creación de productos innovadores: los primeros hegde funds o fondos de cobertura. Desarrolló lo que hoy se conoce como «arquitectura abierta», embrión de Allfunds como plataforma de transacción y distribución de fondos, que Banco Santander ha vendido recientemente por 1.800 millones de euros. Posteriormente fue responsable de Banco Santander de Negocios e integró las unidades de banca privada doméstica en Latinoamérica.

En 1999 dejó voluntariamente Banco Santander para fundar M&B Capital Advisers como firma independiente, con un equipo de treinta y cinco profesionales de inversiones y desarrollo comercial que gestionaba 1.700 millones de euros, incluyendo más de 1.000 millones en fondos de inversión.

Desciende, por la vía paterna, de los marqueses de Borguetto, emparentados con los Garvey, los productores de algunas de las más emblemáticas marcas de brandy o jerez que tanto aprecian los británicos. Eran propietarios de las fincas de la familia Garvey. Entre ellas, el Coto de Doñana. Guillermo Morenés, además, donó su finca de Doñana a la Fundación Patrimonio Natural, dedicada a proyectos medioambientales. Allí está ubicado el palacio de Las Marismillas que, unos más que otros, han disfrutado los presidentes del Gobierno de la democracia. La familia de su madre, Blanca Mariátegui, entronca con apellidos también nobles y de rancio abolengo, como los Cubas o los Griñón. «Es un buen chico», un hombre con sentido del humor, agradable».

El padre Fernando Sopeña les casó, en septiembre de 1983, en el jardín familiar de Puente de San Miguel, en la capilla de la Asunción de Santa María. La mayoría de los miembros de la familia ha elegido esas fechas, el final del verano. El «secreto» es que es fiesta grande en Santander. El 15 de ese mes homenajean a su patrona, la Virgen de la Bien Aparecida. Ana tenía cuando contrajo matrimonio solo veintidós años, «un bebé —dice ella—». En esta ocasión la tradición, que manda celebrar el enlace en casa de la novia, sí se respeta escrupulosamente. En la misma finca se sirvió después el cóctel y el almuerzo a los invitados. Ana, siguiendo los dictados de la moda de aquellos años, lleva un vestido de grandes mangas, anudado con un enorme lazo a la cintura y volante en los pies. Las galas propias de toda princesa, la primera nieta de uno de los siete grandes señores de la banca. Ni siquiera le falta la corona adornando su cabello. Su padre es su padrino y firman como testigos de su enlace hasta dieciséis personas, entre ellas sus dos abuelos o su amiga Catalina Mestre, hermana de la que será después gran duquesa de Luxemburgo. El novio, Guillermo, de chaqué, llega a la capilla del brazo de su madrina y hermana María Morenés, señora de Merry del Val.

Nueva York será su primer hogar, allí coincidirán con un grupo de españoles, Ángel Corcóstegui entre otros, que, como Ana, trabajan en banca de inversión y mercados financieros. Pasados los años, volverán a cruzarse en su camino. En la capital financiera de los Estados Unidos nacieron sus dos primeros hijos, lo que les obligó a hacer compatible su labor como padres con sus respectivos trabajos en JP Morgan y Manufacturers Hanover Trust. «Apenas teníamos tiempo para salir y esas cosas», recuerda—. Siempre procuraron, en la medida de lo posible, no estar los dos de viaje al mismo tiempo. A finales de la década, en 1988, regresan a España. Viven en el Paseo de la Castellana, a muy pocos metros del Santander. Viven juntos y trabajan juntos. Guillermo Morenés trabaja dos años a las órdenes de su mujer cuando le encargan la dirección de la red de oficinas de Banco Santander de Negocios. «Sin problemas —dice ella—, es cosa del factor suerte».

En 1999, por las mismas fechas en las que Ana presenta su dimisión obligada como directora general, después de la fusión con el Central Hispano. Guillermo crea su propia empresa, a la que se incorpora su cuñado Javier: una boutique financiera que llaman ahora M&B Capital Advisers. Guillermo gestionaba la empresa se ocupaba de identificar nuevas oportunidades de negocio.

Los acontecimientos se precipitan a finales de 2008. Es en diciembre de ese año cuando salta por los aires el negocio de Bernard Madoff y cuando sale a relucir el rosario de damnificados por su estafa piramidal. El norteamericano, uno de los más fabulosos vendedores de humo de la historia de Wall Street, no invertía los fondos que le entregaban sus clientes, sino que usaba ese capital para llevar una vida de lujos propia de un magnate. Era un actor consumado, dotado de una gran habilidad para las relaciones públicas. Engañó a todo el que se cruzó en su camino. O a todo aquel que quiso dejarse engañar. Y eso que no admitía a cualquiera en sus negocios: era él el que elegía a los inversores entre la multitud de aspirantes ávidos de suculentas ganancias que se le acercaban. Su estudiado secretismo y su imagen elitista, cuidadosamente labrada, junto a las elevadas ganancias que repartía, sus mejores reclamos. Madoff necesitaba captar continuamente ahorradores que le dejaran su dinero en custodia para poder retribuir con generosos intereses a los más antiguos inversores. Su negocio era una pirámide de Ponzi, una estafa de libro. Pero ni siquiera las autoridades de los mercados de valores de los Estados Unidos supieron detectar su fraude. Estaba autorizado a operar y, en teoría, actuaba supervisado por la SEC, la CNMV americana. Su tarjeta de presentación era solvente, de probada confianza: había sido presidente del Nasdaq, el mercado electrónico en el que cotizan las empresas ligadas a la tecnología. En sus redes cayeron miles de personas y grandes entidades financieras, que compraron una mercancía que, como casi todas las que suelen prometer duros a cuatro pesetas, estaba averiada.

Aquejados por las estrecheces de la recesión y con las Bolsas cayendo en picado, los clientes, particulares y fondos respaldados por los grandes bancos globales comienzan a reclamar sus dineros y, ¡oh, sorpresa, desagradable sorpresa!, no había liquidez suficiente para hacer frente a los reembolsos. Se lo había gastado. Ahí estalló el escándalo que acabó por salpicar a los ilustres inversores españoles. Los oropeles y jolgorios trocaron de la noche a la mañana en lamentos. Uno de sus embajadores en nuestro país era el colombiano Andrés Piedrahíta y, en las legendarias fiestas que organizaba en su casa de Puerta de Hierro, a las afueras de Madrid, los Morenés-Botín, como los Cortina, los Boyer o los Abelló, se contaban entre sus invitados. Desde que la crisis dejó al aire sus vergüenzas, Piedrahíta lleva una vida desahogada pero mucho más discreta, y Madoff, que cumple una condena de ciento cincuenta años de cárcel, sabe que morirá en prisión.

M&B era una de las pocas puertas abiertas en España a aquellos fondos, que ofrecían con carácter general un rendimiento continuado y estable, razón por lo cual Morenés y Botín habían colocado más de 50 millones de euros de sus clientes en esos fondos.

También el Banco Santander había picado el anzuelo. Uno de sus empleados, Manuel Echeverría, gestionaba Optimal Investment Services, un fondo conectado a otro del HSBC, el mayor banco del mundo. Y, a través de él, o del propio banco cántabro, al menos mil de los parroquianos de Emilio Botín, tanto institucionales como privados, habían colocado en los productos que Madoff gestionaba más de 2.300 millones de euros. El truhán reconoce en una declaración confidencial a Javier Bleindor, el abogado que representaba a algunos de los damnificados del HSBC, que se ha reunido con Echeverría. Sus declaraciones se hacen públicas cuando el fiscal suizo Marc Tappolet toma cartas en el asunto. Madoff le cuenta que siempre se negaba a explicar sus decisiones de inversión y eso es algo que, ya de por sí, como él mismo admite, debería haber ahuyentado a los potenciales clientes, pero, en su opinión, «no podían resistir los beneficios que les generaba; les podía la codicia». Los brokers como Echeverría iban siempre a comisión: cuantos más intereses pagaba Madoff, más engordaba su nómina y su nivel de vida. Acabó imputado por administración desleal… aunque el caso terminó archivado.

En esa conversación, que hace pública en España el diario El Mundo, Madoff confirma también que mantuvo al menos dos reuniones con Ana Botín y Guillermo Morenés. Fue en los años 2007 y 2008, en su despacho de Nueva York, en el Lipstick Building de Manhattan. Le dice al abogado que no recuerda de lo que hablaron, excepto que la entonces presidenta de Banesto le invitó a presenciar las regatas de la Copa América, que por aquellos días se disputaba en aguas de Valencia. Tiempo después el Financial Times se hace eco de un correo electrónico que Manuel Echeverría envía a Ana Botín, en el que el broker le agradece su apoyo en un debate en el banco en el que se ha puesto en cuestión la gestión de Madoff. El correo —aseguran en el entorno de Ana— estaba relacionado con un inversor institucional que reclama que le devuelvan su dinero tal y como se hizo con los particulares y, como no se lo pagan, tratan de ensuciar su imagen filtrándolo a los medios de comunicación. «¿Optimal? Ella no tiene nada que ver. Optimal eran fondos del Santander. Si acaso —asegura Alfredo Sáenz—, ella sufrió en las carnes de su marido las consecuencias de esa historia. Pero nunca participó. Fue un incidente desgraciadísimo que tratamos de arreglar». Antes de que saliera a la luz, en el Santander andaban ya con la mosca detrás de la oreja. Emilio Botín había encargado a Rodrigo Echenique que fuera a ver a Madoff, que investigara qué escondían esos fabulosos rendimientos. Se sorprendió porque fue él mismo el que le abrió la puerta de las oficinas. A partir de ese momento, las sirenas suenan en la Ciudad Financiera; la alarma «se multiplica por cinco», recuerda uno de los directivos. Inmediatamente, poco a poco, comienzan a sacar el dinero. No les da tiempo.

La reputación de la entidad, cuando la imagen de su detención da la vuelta al mundo, queda terriblemente dañada. La confianza es el gran activo del sector financiero, nadie entrega la custodia y manejo de sus dineros a alguien en quien no cree. Y después de la caída de Lehman, que atrapó al banco de los Botín tanto o más que la de Madoff, ese inapreciable intangible comienza a deteriorarse. A no mucho tardar, vendrá el corralito del fondo inmobiliario de Banif. Sin embargo, los que saben cómo se reparten las tareas del banco entre los miembros de la familia aseguran que «es Emilio, es él el que toma esas decisiones, quizá por eso estaba rezando en la catedral de La Almudena solo unos días antes, porque sabía de antemano lo que se le venía encima». Cuando se descubre el pastel, su primera reacción es la de Pilatos: lavarse las manos. Pero no tarda en dar marcha atrás ante el daño que esa actitud hace a la reputación de la entidad. Por eso, en la Junta de Accionistas de 2009, el presidente acaba por dar una salida a los afectados. «El cliente es lo más importante —dice Emilio Botín en esa reunión—. Si a veces no se han hecho las cosas como se deberían haber hecho, es prioritario el trato al cliente. Tenemos 80 millones de clientes en todo el mundo y esa es la base de nuestro banco. Seguiremos cuidando al máximo a nuestros clientes».

«Muchos tenían muchas cosas que ocultar ahí y no tomaron esa decisión —valora Daniel Lacalle—. Yo creo que a la familia Botín no se le reconocen muchas cosas. El haber decidido unilateralmente, sin tener que hacerlo, compensar a accionistas que decidieron invertir de forma voluntaria me parece espectacular». Entregando preferentes a los inversores que habían invertido su dinero en los fondos de Madoff, el banco evitó también complicaciones en los tribunales. El fiscal suizo Tapplet llegó a entrevistarse personalmente con Emilio Botín. Nada ha trascendido de aquella reunión. Optimal y el Banco Santander —concluyeron el síndico de la quiebra y, posteriormente, el Tribunal Supremo en España y un tribunal suizo— eran dos víctimas más. Falsificando datos e informes, Madoff logró engañar a sus clientes. Cuando el procedimiento contra Echeverría acabó definitivamente archivado, en el Santander respiraron con verdadero alivio.

Pero aquel año 2008, la fiesta que Guillermo Morenés organiza por todo lo alto cada 31 de diciembre en el Yacht Club del Grand Hotel Bellevue, en Gstaad, uno de los más lujosos paraísos del invierno europeo, apto únicamente para ricos, muy ricos, en el corazón de los Alpes suizos, fue sombría y gris. La prensa de esos días se hace eco del ambiente. Afirman que el fantasma de Madoff recorría la atmósfera. Cuentan que esa velada, con distracciones aseguradas para los públicos de todas las edades, payasos y DJ incluidos, fue idea del marido de Ana Botín, que se preocupa por reunir a toda la familia y a algunas de las grandes fortunas españolas, de entre esos doscientos apellidos de toda la vida, para despedir el año en la estación de esquí, otro deporte al que los Botín son grandes aficionados. Por segunda vez algún invitado indiscreto se había ido de la lengua con los periodistas. Ya había trascendido la bronca que, en 2006, mantuvo con Javier Hidalgo, el heredero del imperio turístico Globalia. El anfitrión acabó echándole de la fiesta con cajas destempladas.

Ese y otros saraos, las cuestiones más domésticas, hasta los regalos de los ahijados de Ana, cuentan en su entorno social que recaen bajo la responsabilidad directa de Guillermo Morenés. Su señora está entregada por completo al banco. Aunque él tampoco descuida sus negocios. Cada uno de los miembros del matrimonio es propietario de al menos dos sociedades unipersonales. Es prácticamente imposible seguir su rastro porque, entre una maraña de negocios dedicados principalmente a los servicios financieros y la construcción y compraventa de bienes inmobiliarios, aparecen también servicios de mercadotecnia, comunicaciones, transporte y hasta comercio. Una de las empresas de Morenés es Alakín, la heredera de M&B Capital Advisers. El caso Madoff rompió la alianza mercantil entre los dos cuñados. El marido de Ana le compró a Javier su participación en la sociedad de gestión de carteras y Botín compró a su vez a Morenés la sociedad que se dedica a la gestión de valores, que reconvertirá en una asesoría bajo el nombre de JB Capital Markets. M&B se liquida oficialmente, con el correspondiente registro en la Comisión Nacional del Mercado de Valores, en 2012. Dos nombres captan la atención en esas sociedades, los de José María Morencia Calvo y María Isabel Anguera-Sojo Hernández. Bien como administradores, bien como apoderados, aparecen prácticamente en todas las empresas que aglutinan el patrimonio de la familia, de los hijos y al menos uno de los nietos de Emilio Botín. Prácticamente todas han fijado su sede social en una de las calles del centro de Madrid, en el exclusivo y discreto barrio de El Viso, a pocos metros de la Torre Negra del Santander en el Paseo de la Castellana.

Los de José María e Isabel son dos nombres que aparecen también en las sociedades unipersonales de las que la presidenta del Santander es propietaria: Cronje es la que atesora algunas de sus participaciones financieras, entre ellas sus acciones en el banco, y Bafimar se dedica a la silvicultura y actividades forestales. Es el paraguas que cobija dos de las tres fincas de Ciudad Real que el matrimonio Botín-O’Shea repartió entre sus herederos. Javier y Carolina se han quedado con la principal, El Castaño, y Ana con Retama y Santa María. Forbes calcula que solo ella atesora un patrimonio que supera los 3.000 millones de euros, tras el reparto de la herencia de su padre. Antes, en 2014, era aproximadamente la mitad.

«Tengo un trabajo muy, muy difícil», dijo la presidenta del Santander en una entrevista que, en 2015, concedió a la BBC. Con esas palabras justificaba su elevado salario. Sumando el abono en metálico y la aportación al plan de pensiones del que disfruta, como el resto de directivos de la entidad, en 2016 ganó casi diez millones de euros, un 1 por ciento más que un año antes. «Trabajo muy duro, me encanta lo que hago. Y se me paga un salario de mercado. Tienes que hacerlo lo mejor posible en tu trabajo y son los accionistas los que deciden cuál es la retribución adecuada». Ana es la séptima fortuna de España, según Forbes. Además de su participación en el Santander, posee numerosas viviendas: la casa en Londres; otra en la estación de esquí de Gstaad, valorada en millones de euros, a la que suelen desplazarse cada año el día después de la Navidad; la de Madrid, en pleno centro de la capital; o la finca de Cantabria, en el municipio de Carriazo, muy cerca de algunas de las playas más bellas de esa costa, como las de Liencres o El Puntal, a las que acude como una más a bañarse en verano.

Esa casa es tanto o más célebre que su fiesta de Nochevieja. A primera vista nada hace pensar que, tras sus muros, se esconde cada verano la mujer más poderosa de España. De estilo montañés, en piedra dorada propia de la zona, solo unas cámaras de seguridad, discretas, pero altamente sofisticadas, revelan al fijarse con atención que alguien importante se oculta de los curiosos. Un buen día el matrimonio Morenés-Botín, generoso con sus vecinos, decidió echar una mano al párroco para restaurar el campanario de la iglesia de San Martín. Y no tardaron en arrepentirse. Cuando las campanas comienzan a tañer, cada día, alertando con su repiqueteo de la sucesión de quince de las veinticuatro horas, le piden al sacerdote que las silencie. Con tan poca fortuna que acaban escribiendo una carta de quejas al Ayuntamiento por esa «invasión acústica», que termina en manos de los periodistas. Muy poca gracia les tuvo que hacer que su disputa con la Iglesia acabara saliendo a la luz. Y menos aún los comentarios jocosos que provocó: un caprichito de ricos, se vino a decir. Hay que estar allí para comprobar que es escasa la distancia que separa el campanario de la vivienda.

Los vecinos de Ribamontán al Mar aseguran que los Morenés-Botín lograron ganar en los tribunales su «derecho al descanso». Y es posible que, a día de hoy, la relación haya mejorado, porque en el verano de 2016 un grupo de ocho albañiles andaba trabajando de nuevo en el templo. En el pueblo dicen que ellos mismos sufragaron la obra y, poco después, se desveló el porqué, el secreto mejor guardado: estaban remozándolo porque, en la iglesia de la discordia, a finales de septiembre, iba a contraer matrimonio el primogénito de la presidenta del Santander, Felipe Morenés Botín, con Julia Puig, otro nombre con solera en la empresa familiar española. Toda una verdadera sorpresa que el nieto primogénito de don Emilio no haya elegido Puente de San Miguel, la finca familiar en la que se han bautizado y casado la gran mayoría de los miembros de la familia, para celebrar su enlace. También extrañó a alguno de los escasos invitados la ausencia del tío del novio, Javier Botín. La familia fue tan hermética como suele serlo en sus celebraciones privadas. No hay una sola imagen de la ceremonia o de las fiestas con las que agasajaron a los novios. Y eso que se prolongaron durante un largo fin de semana.

«Mi interés inicial por el trabajo —prosigue Ana Botín en su intervención en la Universidad de Georgetown— disminuyó cuando tuve a mis hijos, en un momento en el que no estaba todavía en lo alto de la escala corporativa. Eso me permitió equilibrar entonces un poco mejor mi carrera y mi familia que cuando, más tarde, adquirí mayores responsabilidades. De todas formas, reconozco que el trabajo ha sido una motivación muy importante en mi vida». Tan importante, que dicen, aunque nunca se ha confirmado, que mandó instalar un fax en la habitación del hospital para atender cualquier necesidad del banco antes y después del parto. «Ella siempre se ha preocupado bastante por sus hijos. No les ha dejado en un colegio —dice Alfredo Sáenz—. Tiene mucha más vida familiar de la que tenía su padre». A lo largo de su ya dilatada carrera, siempre ha sabido encontrar tiempo para ellos: «Lo fundamental siempre es el equilibrio, se trata de priorizar las distintas facetas de la vida. Y para mí, la primera, por supuesto, es la familia. Yo —corrobora ella misma— no voy a dejar de estar al lado de un hijo que esté enfermo o me necesite».

Felipe Luis Morenés Botín es el primero de los tres hijos de Ana y Guillermo. Los tres vástagos son varones y los tres han seguido los pasos de su madre. Sus colaboradores dicen que siempre está en contacto con ellos. Aprovecha cuando viaja sola en el coche para llamarles, a ellos y a Guillermo, y preguntarles, cariñosa, cómo están. «Es una extraordinaria madre —asegura Rafael del Pino— y a mí siempre me maravilla cómo es capaz de hacer las dos cosas bien: llevar el banco, viajar y al mismo tiempo cuidar de la familia. Yo he sido “madre soltera trabajadora” también durante ocho años y siempre me gustó cómo ha hecho Ana eso en casa. Se ha ocupado mucho de las dos facetas. Eso es muy importante. Y siempre ha estado pendiente, esté donde esté, si la llama un hijo». Ella misma ha contado cómo usó el arma disuasoria de la seguridad para evitar que volaran demasiado pronto fuera del nido: «Con apenas once años, un día me pidió permiso para salir con sus amigos. No supe decirle que no, pero le pedí a una persona de seguridad que les siguiese, con el consiguiente mosqueo de todos ellos. Fue mano de santo, no volvió a salir hasta los quince años». «Ana le da mucha importancia a la familia —concluye el presidente de Ferrovial—. Esa imagen no es conocida porque la que ella presta de ejecutiva agresiva permea en la organización. Pero ella cuida a las personas. Y las personas que han trabajado con ella son muy leales».

La presidenta del Santander, matriarca y madre, se ha preocupado de dar a sus tres herederos una buena educación: «Es la mejor herencia, en eso soy bastante americana y en definitiva ese es el criterio con el que mis padres me trataron a mí. La mejor educación posible y unos valores que debes transmitir con el tiempo. Y eso es a mi entender lo que ofrece Georgetown y la universidad americana, una base amplia para entender el mundo en toda su complejidad sociopolítica, económica, cultural… Un sistema para encontrar lo esencial del inmediato caudal de información disponible hoy día y, en fin, un método (no el del examen español, que incentiva el atracón de última hora) orientado a sacar lo mejor que cada cual lleva dentro y la disposición al trabajo en equipo. A partir de ahí, podrás elegir luego un camino, la especialización profesional de un master, lo que quieras, pero ya sobre una base consistente». Todos han pasado por Georgetown, una de las más prestigiosas universidades del mundo, a cargo de los jesuitas, un centro de aprendizaje excepcional —así lo describe ella—, «un referente en tiempos oscuros, una fuente de tolerancia, apertura y pluralismo que, por encima de todo, quiere formar líderes futuros con fundamentos basados en el sentido de la ética y la responsabilidad social». Felipe Luis, el mayor de sus hijos, es licenciado en Política Económica, habla varias lenguas, como su madre y, al igual que ella, vive a caballo entre Londres y Madrid. Como manda la tradición familiar, tiene ya su propia sociedad para gestionar sus activos financieros, Alpha Capital. La constituyó en 2014 y hay un nombre que no podía faltar, el del administrador, Calvo Morencia, primero y, después, María Isabel Anguera-Sojo. Felipe es consejero de la inmobiliaria Neinor Homes, propiedad del fondo texano Lone Star. Su director en Europa, el argentino Juan Pepa, quiere convertirlo en el mayor promotor residencial de España y juega con agresividad para lograrlo: ya ha protagonizado algunas pujas multimillonarias en el sector.

El segundo, Javier Morenés Botín, se dedica también a las finanzas y al parecer es, como su abuela, un gran aficionado a la música clásica. Y el benjamín, Pablo, ha estado en la nómina de uno de los más directos competidores de la empresa de su hermano mayor, accionista también del Santander: Blackstone. Dio sus primeros pasos profesionales en Deloitte, en España, y dos años después se desplazó a Nueva York para trabajar como analista en el Credit Suisse. Ahora es socio de la gestora de activos británica Algebris Investment. Habla perfectamente inglés y francés y los que en Madrid conocen bien su trayectoria y la de sus hermanos aseguran que es el más inteligente, «brillante» y también el más humilde.

¿Será alguno de ellos el sucesor de su madre al frente del Banco Santander, el próximo eslabón de la dinastía al frente del primer banco español? En Madrid, donde Felipe se mueve con extremada soltura, aseguran que en algunas reuniones actúa con la misma autoridad con la que lo haría si fuera el heredero. Sin embargo, en el mercado dudan de que llegue a alcanzar ese estatus algún día: «Ana sabe de sobra que es la última de la saga, no puede mantener el carácter familiar en uno de los bancos más grandes del mundo. O, por lo menos, ella entiende que la sucesión de otro Botín va a ser diferente y vamos a ver». No podrá llevar de la mano a sus hijos como hizo con ella su padre.

Consensos de familia

Ana es la mayor de seis hermanos. Seis hijos y diecinueve nietos son los que ha dejado Emilio Botín. Y es ella, como sucesora al frente del Banco Santander, la que tras la muerte del padre se ha convertido en el mascarón de proa de la dinastía, la que les representa a ojos del mundo. ¿Pudo haber sido otro? Alguno miraba de reojo a Javier. Comentaban, tal vez no sin interés, que él era el as en la manga que se guardaba el presidente. Pero era ella la que, durante toda una vida, se había preparado para coronar esa cima, era la única figura aceptada. Los gestores de los grandes fondos la conocían personalmente y sabían de su trayectoria: su trabajo en la City era su mejor salvoconducto. Una de las personas de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones del banco lo corrobora: cuando se supo de la muerte de Emilio Botín, «esa misma mañana los inversores la estaban llamando; estábamos con ella, viéndolo, en los pasillos. Antes incluso de que se supiera que iba a ser la presidenta. Y eran inversores muy potentes. La llamaban para darle el pésame y decirle “Ana, tienes todo nuestro apoyo”». La suerte estaba echada y asumida por todos, o casi todos, desde hace mucho tiempo. «Aquí, la heredera es Ana para el banco y los demás cobramos —cuenta un directivo que trabajó con su padre—. Y si hay algo que decir, ya se lo diremos. Nosotros tenemos negocios colaterales y fondos o lo que queramos. Pero la heredera era Ana y es Ana. Son, como en todas las dinastías, consensos de familia».

Aunque el banco es la gran fuente de su riqueza, en contra de lo que pueda parecer, no todos sus hermanos, los hijos de Emilio Botín, se han dedicado a las finanzas. A la vista de su recorrido profesional, no cabe duda de que los dos progenitores, Emilio y Paloma, han influido, se diría que casi a partes iguales, en las preferencias de su prole. En Santander se comenta que los seis mantienen entre sí una magnífica relación y uno de los colaboradores de Ana lo corrobora. Por eso, en el entorno de Javier en Madrid extrañó tanto su ausencia en la boda de su sobrino Felipe. Tras un viaje de varios días por América con un grupo de colaboradores, adelantó el regreso a España a un viernes, y los que compartieron con él aquel periplo daban por hecho que lo hacía para desplazarse a Santander el 17 de septiembre de 2016. Sin embargo, aseguran que se quedó en la capital.

Él y Emilio, los dos varones, son los que han orientado su carrera profesional hacia las finanzas. Todos nacieron muy seguidos, excepto el benjamín, Francisco Javier. Se lleva trece años con su hermana, y nació en 1973. Está casado con una abogada, Marta Ríos, y a pesar de ser licenciado en Derecho, siempre se ha dedicado a los negocios. Después de romper con su cuñado, se volcó en su propia firma, JB Capital Markets, la primera sociedad de valores independiente de España por capitalización, más centrada en la asesoría o en la intermediación de grandes operaciones que en la compra-venta de activos propiamente dicha. Es una de las muchas sociedades en las que aparece como propietario en el Registro Mercantil. Su gran aventura, en la que ha entrado de lleno como accionista de referencia, será reflotar Vitaldent, una empresa de salud dental bajo tutela judicial desde que su fundador la utilizara para blanquear dinero negro y sacarlo del país.

Javier es, de toda la familia, el que está más estrechamente vinculado al banco, el que más poder atesora después de Ana. En 2004 sustituyó a su tío Jaime en el Consejo de Administración del Santander y ha sucedido a su padre como presidente de la Fundación Botín, una institución que ha llegado a tener más peso en el capital del Santander que cada uno de los miembros de la familia en solitario. Preside además el Club de Golf de Pedreña, un campo abierto que fundó, entre otros, su bisabuelo, pero que más bien parece una prolongación de la vivienda familiar. Su padre tenía una embarcación muy cerca de la sede del banco en el Paseo de Pereda para poder cruzar la bahía en cuestión de minutos cuando iba a jugar al golf.

Emilio, el mayor de los dos varones, pasó también por el Santander como empleado, tal y como hizo su hermana, y como miembro del Consejo de Administración. En la entidad aseguran que tiró la toalla cuando comprobó que, ante el empuje de Ana, poco tenía que hacer, y decidió volar en solitario. Fue en el banco donde conoció a Ravi Mehra, un joven de origen indio que entonces era el responsable de Tesorería. Juntos fundaron un fondo que invertía en productos derivados al que llamaron Vega Asset Management. El nombre de Mehra, con larga historia en los mercados, saltó de las páginas salmón a la prensa generalista en 2005 durante la polémica OPA que Gas Natural había lanzado contra Endesa. Aquella operación, además de un sinfín de problemas políticos, partió en dos a la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Manuel Conthe, un hombre con las ideas muy claras, tenía que aguantar a un vicepresidente con un perfil mucho más político, que filtraba cada uno de sus actos y reuniones a la Cadena SER, dejándole en evidencia ante el mercado y el resto de medios de comunicación. Por entonces Mehra invitó al vicepresidente de la CNMV, Carlos Arenillas, a una generosa cena en Zalacaín, uno de los mejores restaurantes de Madrid, regada con vinos o licores con solera, que elevaron la factura por encima de los 1.400 euros. Emilio Botín O’Shea fue uno de los comensales en ese ágape que dio el estoque definitivo a la azarosa carrera pública de Arenillas. Es por esas mismas fechas cuando el hijo del presidente del Santander puso punto y final a su asociación con él. Desde entonces está centrado en su propio hegde fund, que gestiona asociado con Renta 4, una de las firmas de análisis e intermediación bursátil con más solera en España.

Como Ana, Emilio ha emparentado con la nobleza por su matrimonio con la francesa Isabelle d’Ornano. Se casaron en Los Inválidos, uno de los más fastuosos templos de París, la última morada del emperador Napoleón. Ella pertenece a la familia que ha creado algunas de las mejores marcas de cosméticos del mercado, Sisley y Lancôme, está volcada en la Asociación para el Trastorno del Déficit de Atención e Hiperactividad. Es la presidenta.

De las tres hermanas de Ana, extremadamente discretas, solo una de ellas está vinculada al banco. Paloma ha desarrollado una carrera profesional brillante, que nada tiene que envidiar al resto de sus hermanos. Es licenciada en Historia del Arte y Filología Rusa por el Wellesley College de Massachusetts y, en 1988, coordinó la primera subasta de Arte Contemporáneo Soviético de Shotheby’s en Moscú. Hasta ha hecho sus pinitos en el cine. Encarnó a Dulcinea en una producción hispano-soviética de El Quijote. Ahora tiene su propia empresa, especializada en seguros de arte, y pertenece al Consejo Internacional del MOMA de Nueva York. Como asesora de la imponente colección de arte del Santander, compuesta por más de mil piezas, entre las que se encuentran magníficos tapices o lienzos de los grandes maestros de la pintura española y universal, como El Greco, Rubens, Van Dyck, Miralles, Miró, Tàpies o Gutiérrez Solana, el pintor del famoso Lechuga, era Paloma la que solía acompañar a su padre en los eventos culturales. Se casó en Puente de San Miguel, como sus hermanas, con el marqués de la Deleitosa, Ricardo Gómez Acebo, sobrino de Margarita de Bulgaria y sobrino político de la infanta Pilar de España.

Carolina es también experta en Arte y Manuscritos Medievales. Licenciada también por el Wellesley College de Massachusetts, como su hermana, y con máster en Cambridge, es la responsable de las relaciones institucionales de la Fundación Botín. Probablemente el rostro de su marido, Christian Shin, un hombre de origen alemán, de padre chino y madre coreana, sea más reconocible en Madrid. Es el jefe del Servicio de Chequeos Médicos del Hospital Quirón de Madrid, en el que su suegro se hacía periódicamente las correspondientes revisiones. La cara más pública de la familia es su hija Tatiana. Vestida de rojo, apareció, para pasmo de propios y extraños, en las páginas de la revista Hola como debutante en el baile del Hotel Crillon de París, antes de casarse en Puente de San Miguel.

Carmen es vocal de la Fundación Botín y es la única de los seis hermanos que, aunque llegó a cursar estudios de management en la Universidad de Brown, ha optado por no desarrollar una carrera profesional. Aunque detesta la presencia de las cámaras, hasta el punto de que llegó a perseguir a una periodista de ABC que se apostaba a las puertas de su casa de Santander con un palo de golf, su imagen es quizá la más célebre después de la de Ana por su matrimonio con Severiano Ballesteros. En Santander recuerdan que la familia tardó en aprobar aquel enlace. Seve no era más que el hijo del jardinero de Pedreña, el caddy que llevaba los palos. Demasiado humilde para emparentar con la hija de un banquero. Hasta los trece años no tuvo permiso para jugar al golf. A los dieciocho se convirtió en profesional. Era tal su maestría que no solo dio clases a los hijos de Botín, sino que se convirtió en un campeón de talla internacional, el gran campeón español en el green. Dieciséis años duró su matrimonio, porque acabaron divorciándose. Ana y su madre, Paloma, acompañaron a Carmen y a sus sobrinos en el funeral del golfista. Aseguran sus colaboradores que la presidenta del Santander estaba muy emocionada, muy preocupada por los tres jóvenes. Son ellos, los tres hijos del gran Severiano Ballesteros, los que están al frente de la fundación que creó su padre.

Los seis descendientes directos de Emilio Botín, junto a su madre, han repartido su herencia un año después de su muerte, en el verano de 2015. O al menos es en esa fecha cuando comunican a la Comisión Nacional del Mercado de Valores los traspasos de acciones del banco a Paloma O’Shea. Al margen de esos títulos, poco más se sabe de sus propiedades. Se rumorea que tienen una empresa de aerotaxis, y no es una idea descabellada, dado el uso que dan a los aviones privados, normalmente alquilados, pero es imposible confirmar esa información. La suya es una herencia desconocida en todos sus extremos hasta para la propia Agencia Tributaria, más allá del patrimonio inmobiliario más visible: la casa familiar de Las Brisas, a los pies del Promontorio, y el Hotel Real en Santander; la vivienda en Madrid, en la exclusiva urbanización de Somosaguas, en el municipio de Pozuelo de Alarcón; y las tres fincas rústicas en Ciudad Real. Pero es sin duda su participación en el banco su posesión más visible, la que proyecta al mundo la imagen de un clan rico y poderoso. Una participación, la que es pública, que va menguando a medida que pasan los años, poniendo en entredicho su primacía en el futuro.

La clave del poder

Es el State Street Bank, y no la familia Botín, como comúnmente se cree, el primer accionista del Banco Santander. Al término del año 2016, según documenta la propia Memoria Anual del banco, poseía el 12,1 por ciento del capital de la primera entidad de España y la Eurozona. Con casi un 9 por ciento en sus manos, le sigue el Bank of New York Mellon. Y, después, el Chase Nominees y Clearstream Banking. La mayoría, si no todos, son unos auténticos desconocidos para el común de los españoles de a pie, aunque sus participaciones superen ampliamente el 3 por ciento del capital. Pero, para alivio del clan Cántabro, esas participaciones en el Santander no son estrictamente suyas, son meros depositarios del capital de terceros. Y, a título individual, ninguno de ellos tiene más de ese 3 por ciento que les otorgaría automáticamente el derecho a decidir el nombre de uno de los quince miembros del Consejo de Administración como su representante. De modo que ese consejo, a día de hoy, sigue bajo el control de la familia. Es el centro del poder, que, al fin y al cabo, es lo importante. Siempre se han asegurado de que ningún advenedizo llegue a ostentar una posición de control que les arrebate la primacía.

En la última Junta de Accionistas que presidió Emilio Botín, en 2014, representaba a algo más del 2 por ciento del capital. A título individual era, sin duda, el primer accionista. Un 0,75 por ciento de las acciones, de ese capital al que representaba, estaba directamente en su poder y en el de tres de sus hijos, Ana, Emilio y Javier. En 2006 los cuatro firmaron un pacto, denominado parasocial, muy común entre accionistas que comparten intereses en el seno de una empresa, para ser más fuertes al actuar como uno solo, representados a todos los efectos como si fueran una unidad.

Un año antes de morir, en 2013, el presidente repartió prácticamente todas sus acciones entre sus hijos. En sus manos quedó un porcentaje apenas testimonial, del 0,065 por ciento. Y, una vez repartida la herencia, el pacto sobrevive, aunque las participaciones se han redistribuido entre todos sus herederos. Las ostentan a título individual cinco de los hermanos y dos sociedades unipersonales. A primera vista, Javier, el menor, es el que tiene más poder en esa asociación. Con 16 millones de acciones, su cartera dobla la de Ana. Sin embargo, tras una de esas sociedades, CRONJE, aparece la presidenta del banco. Así que, sumando ambas participaciones, la que está a su nombre y la de su propia empresa patrimonial, el número de sus títulos se eleva sustancialmente, por encima de los 18,5 millones. Ella, Ana, es la primera accionista del banco a título individual. La otra sociedad, Nueva Azil, que posee 6 millones de acciones, aparece en el Registro en 2012. En esa fecha notifica la compra de una parte del patrimonio de El Castaño, la finca rústica de la familia en los montes de Toledo. Parece que Emilio Botín llevaba tiempo repartiendo las propiedades entre sus hijos. En 2016, un año después del reparto de la herencia, se registra en Nueva Azil como apoderada a Carolina Botín, la única de sus hijas que, en ese pacto parasocial, no aparece con nombres y apellidos.

El resto del capital, hasta llegar a ese 2 por ciento al que representó el presidente en su última junta, está en manos de la Fundación Botín. La crearon Marcelino Botín Sanz de Sautuola, hermano de «el Viejo», y su esposa, Carmen Yllera, que murieron sin dejar familia. Son los descendientes de sus sobrinos Emilio y Jaime los que rigen hoy en día sus destinos como patronos. Esa fundación, además de ser el nexo que une a la familia con Cantabria, el vehículo que utilizan para ejercer acciones de patrocinio o mecenazgo, sobre todo en la Comunidad Autónoma en la que han nacido, es también uno de los partícipes de referencia del banco. Tener aparcadas las acciones en la institución les permite disfrutar de ventajas a la hora de rendir cuentas a Hacienda.

Javier, el pequeño de los Botín, como heredero de su padre en la presidencia de la fundación, es el representante del pacto parasocial a ojos del banco. Aunque Ana ostente la presidencia del Grupo Santander y ocupe el sillón que ese puesto le concede en el Consejo de Administración, lo hace en calidad de ejecutiva. Es su hermano el que representa los intereses de la familia como consejero dominical. El poder que Emilio Botín atesoraba en sus manos se ha desdoblado y repartido entre ambos. A primera vista parece un claro sistema de contrapesos, check and ballance, que dirían los anglosajones. «Ahora es Javier el que más juega —ratifica Rafael del Pino—… El patriarca es difícil de sustituir, sobre todo si tiene hermanos. Pero Jaime está ya muy apartado, en la rama Bankinter. Está en otra cosa… Y la matriarca puede ser matriarca aunque tenga hermanos. Lo importante es que, si la famila tiene diferencias con respecto a la empresa o que puedan influir en ella, si hay diferencias entre ellos, no se ventilen en el seno del consejo. Para que no repercuta en una cuestión personal. Yo creo que eso lo están gestionando bien. No creo que haya habido ahí tensión».

Dos años después de la muerte de Emilio Botín, la participación de la familia en el Grupo Santander, la que suma las acciones agrupadas en el pacto parasocial y en la fundación, a pesar de ser relevante porque sigue otorgándoles la primacía, se ha diluido hasta el 1,03 por ciento. Así consta en la Memoria del año 2016 del banco. Se ha reducido a menos de la mitad y lo ha hecho como consecuencia de sus propias decisiones de gestión. En los últimos años, para crecer, para comprar nuevas entidades en la Unión Europea o América Latina, incluso para retribuir a los accionistas, Emilio y posteriormente Ana han acometido sucesivas ampliaciones de capital. Para mantener estable el porcentaje de control, los Botín tendrían que haber acudido aportando dinero. Y no solo no lo han hecho, sino que, además, han optado por cobrar sus dividendos en efectivo, en vez de percibir títulos del Santander. «Son banqueros, son listos —comenta el periodista Mariano Guindal—, y me imagino que han debido de salir cuando veían venir el derrumbe».

¿Es ese escaso 1 por ciento el que les da derecho a poner y quitar presidentes, a ejercer el poder en la entidad como si fuera suya del principio al final? «Ese es uno de los grandes misterios que envuelve a la familia Botín —comenta un analista experto en el sector financiero—. Y en esta cuestión son mucho más discretos aún que en lo que atañe a su vida privada. Nunca sabemos cuál es realmente la participación a la que representan. Entre otras cosas, porque no tienen acciones solo los hijos de Emilio Botín; son sociedades y muchas personas». Una de ellas, sin ir más lejos, es su madre, Paloma O’Shea. Recibió como herencia de su marido, en 2015, 6 millones de acciones del Santander. Ella no forma parte del pacto parasocial. No hay que descartar tampoco que Jaime Botín o sus hijos o los descendientes de Elena, la hermana de su padre, puedan contar en su cartera de valores con acciones del banco, en la misma medida en que sus sobrinos Ana y Javier son accionistas de Bankinter. Solo el Banco de España tiene la llave que arrojaría luz sobre el misterio. Las entidades financieras están obligadas a comunicar al supervisor el nombre de todos y cada uno de sus accionistas, pero en la Memoria pública solo aparecen las más relevantes.

En definitiva, conocer a ciencia cierta el alcance real de la propiedad de la familia en el capital de la entidad es misión imposible. Un antiguo directivo que trabajó junto al presidente en sus primeros años de mandato siempre sospechó que había más, a buen resguardo, fuera de España; que los Botín ejercían su poder a través del Royal Bank of Scotland, que era allí, en las tierras en las que don Emilio no se perdía una buena partida de caza, donde habían «aparcado» buena parte de sus acciones. Con el banco escocés, regional, familiar, de similares características al Santander, Emilio firmó, a finales de la década de 1980, una alianza estratégica. Aprovechó que los kuwaitíes de KIO tenían que salir de las islas para comprar su paquete en la entidad escocesa. Se deshizo de él por orden de las autoridades británicas de competencia cuando compró el Abbey en 2004. Vendió algo más después a inversores de fiar como Nomura o Metropolitan, que nunca dejarían el banco en manos de cualquiera que quisiera comprar.

El RBOS fue, por muchos años, el primer accionista del banco español. Hasta que la crisis de 2007 casi se lo lleva por delante. Hoy, la entidad es un agujero negro en el que el Gobierno británico ha enterrado cientos de millones de libras. Más del 70 por ciento de su capital está en poder del Estado. ¿Se perdió el dinero y la inversión de los Botín en esa quiebra, se dejaron ahí jirones de poder o salieron del todo antes, en 2004, cuando compraron el Abbey National? ¿Cuál es el alcance real de su patrimonio, de su fortuna? ¿Siguen estando entre los «ricos, los pocos ricos de verdad que hay en España», como decía el abuelo sobre su familia? ¿Cuánto hay en nuestro país? ¿Cuánto, a buen resguardo, en la City, en el propio Santander UK o lejos de nuestras fronteras? ¿Es solo dinero en efectivo o son también acciones del Banco Santander? Es la gran incógnita. Solo ha salido a la luz su capital en el extranjero, celosamente protegido, en el corazón de Suiza. Seguramente, para disgusto de todos ellos. Acabaron imputados en los tribunales Emilio y Jaime, y, excepto Carolina, según indican los autos judiciales, todos los hijos de ambos.

Tras la pista del dinero

El asunto aparece en los periódicos cuando está prácticamente resuelto, pero, como todo escándalo de esas dimensiones, y más en esos años, acaba por tener un precio, un alto coste de imagen. Ocultos al ojo inquisidor de Hacienda, en el Hong-Kong and Shanghai Banking Corporation, en la sucursal del HSBC de Suiza, aparecen cinco cuentas de distintas sociedades y un solo nombre: Emilio Botín. Era la persona que tenía el poder de disposición. «Hay 50 millones depositados —recuerda Carlos Cruzado, presidente de Gestha—, pero, tirando del hilo, aparecen cuentas adicionales en sociedades de Panamá o las Islas Vírgenes y, a partir de ahí, todo un entramado que ascendía a unos 2.000 millones de euros. Había testaferros, pero todos los miembros de la familia aseguran ser los propietarios reales de aquel conglomerado de empresas». Cuando Hacienda toca a rebato, se presentan ante la autoridad dispuestos a rendir las cuentas oportunas de lo que antes habían «olvidado declarar».

Un informático del HSBC suizo, Herve Falcciani, es el que abre la caja de los truenos. No solo en España, sino en toda Europa. Huyó desde la capital helvética a Francia con los archivos del banco. «Se dice que intentó vender esa lista —prosigue Cruzado—, pero no se sabe bien. Lo único cierto es que le detienen en Francia y, a partir de ahí, comienza a colaborar con sus autoridades». En plena gran recesión, con las arcas públicas de los grandes estados europeos del sur sedientas de dinero y con una población que demanda castigos ejemplarizantes contra los presuntos defraudadores, sobre todo si son muy ricos, los gobiernos recibieron los archivos de Falcciani con los brazos abiertos. Es posible que no tardaran en arrepentirse.

Son las autoridades francesas las que envían a España el listado, en la primavera de 2010, con los nombres españoles del sumario y, ¡oh, sorpresa!, ahí aparece el gran banquero. Recuerdan en el Ministerio de Economía y Hacienda que a más de uno, en los despachos nobles, le temblaron las piernas. «Parece que había dos mil personas —recuerda Cruzado—, pero depuraron el listado, sacaron a los no residentes en nuestro país, a los que habían prescrito y demás. Al final sale una resolución, una notificación de la Agencia Tributaria para 659 personas».

La todopoderosa familia de banqueros no había declarado los rendimientos de sus millones en Suiza ni en el impuesto de la renta ni en el de patrimonio. Explicaron que ese dinero que habían olvidado estaba depositado en la Confederación Helvética desde que, en plena Guerra Civil, se lo llevó el abuelo para protegerlo y que, desde entonces, no se había tocado. «El origen de esas cuentas es de finales de los sesenta. Desde 1936 hasta los sesenta —aclara Cruzado— ¿dónde había estado ese dinero?» El caso es que Hacienda notifica su hallazgo a Emilio Botín, pero ante el fisco se presenta él con cinco de sus seis hijos y su hermano Jaime con los suyos. Todos ellos, doce personas, se aprestan a hacer las declaraciones extemporáneas complementarias que les correspondían, que no son todas, de los años 2005 a 2009. Abonan los 211 millones que les corresponde pagar y lo echan al saco del olvido. O eso creen. Porque, para su desgracia, el asunto desaparece solo momentáneamente. El procedimiento que usó la Agencia Tributaria para regularizar su situación fiscal acabó saliendo a la luz y provocando un grave dolor de cabeza político al Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero. La decisión se atribuyó a su vicepresidenta, Elena Salgado, pero fue el secretario de Estado de Hacienda, Carlos Ocaña, el que tuvo que dar la cara ante la oposición en el Congreso de los Diputados.

El artículo 305 del Código Penal es el que regula el delito fiscal. Dice que el que lo ha cometido, porque ha defraudado más de 120.000 euros, queda automáticamente absuelto si regulariza voluntariamente su situación antes de que la Agencia Tributaria inicie cualquier actuación destinada a comprobar sus declaraciones. La cantidad que los Botín habían defraudado superaba con mucho esa cifra. Y, para colmo, solo regularizaron una vez recibieron la notificación. Sin embargo, lograron evitar el banquillo. Fue posible solo gracias al procedimiento que Hacienda utilizó para comunicarles que sus cuentas en Suiza, hasta ahora desconocidas para el erario público, habían aparecido en la célebre lista de Falcciani. Cuando se descubre, es cuando comienza el calvario que se prolongó durante un largo año.

El Ministerio Público tiene a su disposición cuatro fórmulas para dirigirse a un contribuyente: inspección, comprobación limitada, verificación de datos o comprobación de verificación de obligaciones fiscales. Si usa los tres primeros, aunque el defraudador pague lo que le corresponde, debe enfrentarse a un proceso penal en el caso de que haya incurrido en falta. Pero, para sorpresa de sus técnicos, opta por usar el cuarto, una herramienta hasta entonces inédita. El procedimiento de verificación de obligaciones es el único que, aunque se haya notificado formalmente, exime al infractor del delito fiscal en cuanto regulariza su situación. «Lo que tendrían que haber hecho —asegura el presidente de Gestha— era abrir inspecciones. Este es un procedimiento extraño ya de entrada. Que la Agencia Tributaria, ante una documentación como esa, habiendo tanto dinero de por medio oculto en un paraíso fiscal, no abra inspecciones, eso no es normal».

Fue una decisión controvertida y polémica, tanto en el seno de la institución, donde inspectores y técnicos hicieron notar sus discrepancias, como de puertas afuera. El primer argumento que usa el Gobierno para combatir a los críticos es que es un problema de plazo, que usaron la vía más rápida para evitar la prescripción. Sin embargo, era una respuesta falaz, puesto que una vez se abre una inspección, los plazos se paralizan automáticamente. Así que el secretario de Estado se ve obligado a buscar otras respuestas. Y da con la famosa «teoría del fruto envenenado». El Gobierno —vino a decir— tendría todas las de perder de haberse metido a juicios por haber utilizado datos obtenidos de forma ilícita, porque Falcciani los robó. Pero «ya hay sentencias de condena contra algunas personas que estaban en la lista y que, aunque se lo notificaron, no regularizaron su situación. Los tribunales han dado por bueno el convenio con Francia. No obstante —insiste Cruzado—, eso tendría que haberlo determinado un juez, en ningún caso la Agencia Tributaria. Su obligación es aplicar la norma, aplicar la ley. Y la ley dice que tendría que haber abierto una inspección y después remitirlo al juzgado. De hecho, a pesar de que pagaron, se vieron obligados después a soportar una inspección sobre todos ellos». En tiempos de sequía, cuando la economía se venía abajo, Hacienda y La Moncloa trataron de hacer de la necesidad virtud y presentaron aquello como una gran victoria: habían recaudado más de 200 millones con los que no contaban. Con los bancos en el punto de mira de los inversores internacionales y con el país al borde del rescate total, enfrentarse a los Botín, después de que el patriarca apuntalara la campaña electoral de 2008 a favor de José Luis Rodríguez Zapatero colmándole de halagos en su despacho de la Ciudad Financiera, hubiera sido un suicidio político.

Lamentablemente tanto para La Moncloa como para la familia cántabra, con eso no zanjaron el asunto. La Agencia Tributaria tiene solo tres meses para comprobar la veracidad de sus declaraciones complementarias antes de que el proceso caduque y fue tal el volumen de la documentación que la familia envió, en distintos idiomas, con sociedades en varios paraísos fiscales, con testaferros e intermediarios que, para mantenerlo vivo, se vieron obligados a enviar el caso a la Fiscalía Anticorrupción. Ahí es cuando se airean todas las vergüenzas. Cuando el juez les imputa, no hay forma de evitar la publicidad. «Es mucho más que las cinco cuentas que aparecen en Suiza y son incapaces de saber si esa regularización es completa y veraz. Y si no lo es, entonces sí puede haber delito fiscal. La Audiencia Nacional acepta la querella de la Fiscalía y los imputa a todos. De alguna manera, de forma preventiva, diciendo que hay que comprobar. Aunque ya tienen claro que hay una cláusula absolutoria, que si se demuestra que la regularización es correcta, van a quedar absueltos. La propia Agencia Tributaria lo dice en su querella». El juez nombra a dos peritos, los dos de Hacienda, los que se habían ocupado desde el primer momento del complejo asunto, que tardan casi un año en desentrañar toda la documentación. Cuando terminan, entregan al magistrado dos informes en los que dicen que, unos cuantos miles de euros arriba o abajo, «parece que todo está bien».

Aunque la querella fue sobreseída, la historia no ha acabado, ni mucho menos. Los tribunales investigan la actuación de la jefa de Inspección y de la directora de Gestión a partir de dos correos electrónicos en los que aparecen sus nombres relacionados con la elección del procedimiento que se usó para resolver el proceso. Para los Botín, para ellos, sí, todo terminó. El magistrado acaba archivando el caso. En su auto admite que si llegó a haber delito, merced a esa cláusula absolutoria, los imputados lo han sorteado. En el auto de sobreseimiento aparecen las declaraciones complementarias de Jaime Botín, todavía en esas fechas presidente de Bankinter, y sus cinco hijos. Ni rastro, sin embargo, de Emilio y sus herederos. Al hacer referencia a ellas, el juez se remite al informe de los peritos de Hacienda. Respiran tranquilos… Por poco tiempo. En febrero de 2012, el Boletín Oficial del Estado publica que la Comisión Nacional del Mercado de Valores ha impuesto una multa a Jaime Botín de 600.000 euros y dos más, que ascienden a 300.000, a dos fundaciones que pertenecen a los seis hijos de Emilio. Todos por infracciones muy graves. Y es que a título personal y en esas fundaciones escondían una participación relevante de Bankinter, nada menos que el 8 por ciento del capital, del ojo inspector de las autoridades que regulan el mercado español. La Audiencia Nacional acabó anulando la sanción impuesta al «brillante» Jaime dos años después.

Han evitado un proceso penal, aunque se han visto obligados a hacer un paseíllo incómodo por los juzgados. En el camino se han dejado también jirones de una popularidad ganada a base de contarle al mundo que, ajenos a la avaricia, solo viven por y para los clientes y accionistas de su querido Santander. «Yo creo —comenta un exdirectivo de la entidad— que tienen dinero fuera porque lo han tenido siempre. Lo tuvo el padre, el abuelo, y eso habrá ido creciendo. Y Emilio habrá dejado también una parte de las transacciones que habrá hecho con las compras y ventas. Es la tradición». «No sé si lo hacen por mantener un capital seguro o por evadir —concluye Carlos Cruzado—; lo cierto es que pagan menos impuestos porque no ingresan un euro por esos activos». Cuando les sorprenden, solo tienen que pagar por los rendimientos. Ellos mismos, con su forma de actuar, han abierto la veda: «Nadie pone todo su dinero fuera en un mismo banco —comenta un experto en inversiones—, la norma de los grandes internacionales es de tantos por ciento. Si tienes dinero, para que no te vean, en cinco sitios».

Hogar, dulce hogar

El 19 de julio de 2012, Emilio Botín y Renzo Piano, galardonado con el prestigioso premio Pritker, el Nobel de la arquitectura, derribaban la verja de hierro que separaba la ciudad de Santander del Muelle de Albareda, a pocos metros de la Grúa de Piedra. Con ese acto comenzaba la aventura del Centro de Arte Botín, la gran obra inacabada del presidente, el proyecto con el que quería convertir a su ciudad en un referente de la cultura de talla internacional. Antes de morir, solo pudo presidir la apertura del gran túnel subterráneo que conecta el centro con la autovía, en dirección a Bilbao, y contemplar los nuevos y magníficos jardines de Pereda, más de 40.000 metros cuadrados de zonas verdes y ocio, que amplían el espacio en torno a la bahía, siempre volcada al mar. Desde sus inmensos ventanales, los visitantes podrán tomar algunas de las mejores panorámicas de la capital cántabra. Cuando lo inauguren, porque se ha retrasado en tantas ocasiones que la Fundación Botín, responsable del proyecto, ya no se atreve a ponerle fecha.

Lleva el apellido de la familia, pero no hay constancia de la visita de la presidenta del banco a la obra, el último capricho de su padre. Y eso que, en el verano de 2015, se dejó fotografiar a muy pocos metros, paseando por las principales calles de Santander y visitando la oficina principal, en el paseo de Pereda. Los roles parecen bien delimitados. Es Javier, como heredero al frente de la fundación, el responsable de los trabajos y el que, acompañado del resto de sus hermanas, supervisa la labor de albañiles y diseñadores.

Si los fondos ocultos en Suiza constituyen la cara más negra de la familia Botín, Santander ofrece su rostro más amable y generoso. Algunos de los inmuebles más bellos de la ciudad, en el paseo de Pérez Galdós, son propiedad de su fundación. La antigua casa familiar de El Promontorio, rodeada de terrenos verdes, en un alto que domina toda la bahía, es una de sus sedes. Han comprado también la Quinta Maza, un magnífico palacete de estilo indiano escoltado por palmeras. A lo largo y ancho de las calles de la ciudad y sus alrededores, el apellido ha dejado rastro. Y hasta en las aguas del mar Cantábrico. El Archivo Histórico del Banco Santander, el gran centro de datos, la inteligencia de la entidad, es un imponente complejo colocado sobre una estratégica montaña que, desde las afueras de la ciudad, alumbra con su antorcha roja, convertida en faro, los barcos que, al caer la noche, se acercan a puerto.

Los Botín son los grandes mecenas de Cantabria. Dicen que los insultos con los que los obreros en paro y sin esperanzas recibían a los banqueros en plena reconversión industrial, en la década de 1980, hicieron mella en su ánimo. La familia hizo sus apuestas en el tejido industrial, pero las presiones del Banco de España y la firme convicción del abuelo, que siempre pensó que las fábricas corromperían la tierra y la forma de vida del montañés que a él tanto le gustaban, hicieron de esas inversiones un breve paréntesis en la historia del banco. Sus desinversiones en la industria, en empresas como Nueva Montaña Quijano, dejaron a más de una empresa al borde de la quiebra. Con su contribución altruista, trataron de mitigar, si no la terrible situación de esas familias que les increpaban en las calles, sí al menos el daño que esas decisiones hicieron a su imagen.

De todas esas obras, es Altamira su gran orgullo. Fue el pastor cántabro Juan Montero el que en realidad descubrió la oquedad en la roca, en un terreno próximo a la finca de Puente de San Miguel y a la histórica ciudad de Santillana del Mar, a apenas un par de kilómetros de distancia, y avisó al estudioso Marcelino Sanz de Sautuola. Pero solo los ojos de una niña inquieta y juguetona de ocho años, su hija María, la bisabuela de Ana, hallaron en los techos las soberbias y embrujadoras pinturas. Resulta difícil apartar la mirada ante ellas. Cada pliegue de la roca, cada recoveco del trazo, descubre un nuevo y maravilloso detalle. «¡Son bueyes, papá!», dijo María. No eran bueyes, eran bisontes, los animales que convivieron en la glacial costa cántabra, hace miles y miles de años, con los primeros hombres que habitaron el mundo. El actor Antonio Banderas encarna al tatarabuelo Marcelino en la película, que pasó por las salas de cine españolas sin pena ni gloria y que lleva el nombre de la cueva, Altamira. Lucrecia, una de las hijas de Jaime Botín, es la productora de la cinta, grabada en algunos escenarios reales, como la casa familiar y el Jardín Histórico de Puente de San Miguel, y en otros que se han reproducido con milimétrica precisión.

Para evitar que se deteriore, hoy solo un puñado de afortunados puede acceder, de cuando en cuando, a la cueva original. El resto de los mortales puede ver la neocueva, una réplica exacta construida en el interior del amplio recinto del Museo de Altamira. En verano, cada mañana, al salir el sol, se forman largas colas ante sus puertas. Es uno de los centros mejor documentados y más didácticos sobre la pintura prehistórica y el origen y evolución del ser humano. Por sus pasillos desfilan los antepasados de los banqueros. Por eso, todos los hijos de Emilio Botín y Paloma O’Shea asistieron a su inauguración en 2001. La presidieron los reyes de España, Juan Carlos y Sofía. Muchos años antes, Alfonso XIII visitó la cueva original acompañado del tatarabuelo Sanz de Sautuola. En esta ocasión, salvo la reina Sofía, en 2001 todas las señoras vistieron de blanco.

Ana, en calidad de presidenta del Santander, es la vicepresidenta del Patronato del Museo Altamira, un centro de Patrimonio Nacional que presiden, en alternancia, el ministro de Cultura y el presidente de la Comunidad Autónoma. Es uno de los muchos lazos que la unen a Cantabria. Aunque su vida trascurre a lo largo y ancho del mundo, aunque pasa muchas, muchas horas en Londres, no ha perdido el vínculo con su tierra, su «pequeño y encantador» Santander. Cada verano regresa a casa.

UNA HOJA EN BLANCO

Niña de papá, para unos. Para otros, la mujer que podría haber elegido una vida de regalos y, sin embargo, tal vez porque la educaron para eso, para forjar con esfuerzo su propio destino, decidió pelear para hacer realidad la que era su vocación: ser un día presidenta del Banco Santander. ¿Quién es realmente Ana Botín? ¿Cómo es? ¿Qué se esconde tras su mutismo y discreción, tras su impecable imagen pública?

«He empezado desde abajo —dijo, en el año 2004, a la revista Time—, nadie me ha regalado nada». Si la primera parte de esa sentencia se le discute, porque por haber nacido donde lo ha hecho ha tenido acceso a una formación y ha desarrollado una carrera profesional al alcance de muy pocos, de solo un puñado de privilegiados, hay práctica unanimidad a la hora de confirmar la segunda. Sus críticos más acérrimos coinciden con sus más rendidos admiradores —que de todo hay, aunque brillen más los segundos que los primeros— en que Ana Botín trabaja. Y mucho. Como su abuelo, tanto o más que su padre, aunque fuera él el que llevara la fama. «Podría haber sido una pija —comenta Fernando González Urbaneja— y, sin embargo, ahí está su trayectoria. Ana se interesa por aprender, por hacer las cosas bien. Antes de montar el Banco Santander de Negocios, por ejemplo, preguntó en las universidades españolas quiénes eran los mejores expertos en banca de inversión del mundo. Les contrataron y organizaron para ella un curso en Nueva York. Eso no lo hace cualquiera, aunque pueda permitírselo. Demuestra un verdadero interés». «Es una buena profesional», dice de ella una de las personas que la ha tratado en el banco. «La profesionalidad hecha mujer», sentencia, más contundente, la siempre expresiva Inmaculada Álvarez. «Es una profesional hecha a sí misma —corrobora uno de sus colaboradores en el Santander—, con la exigencia del padre, tiene la genética de él, es tremendamente trabajadora y nada se la pone por delante». Se exige mucho a sí misma. Pero también a todos los que la rodean, no es una mujer precisamente complaciente con la mediocridad.

Exigente, disciplinada, inquieta, responsable, dotada de una gran fuerza de voluntad... Son muchos los calificativos con los que la adornan aquellos que la conocen, que han tenido contacto con Ana, tanto en su vida personal como en la profesional. Lo hacen incluso los que desconfían de su excelente fachada pública. «No es tonta, no es nada tonta —comenta uno de ellos—. ¿Es un genio? Pues, probablemente, en el sentido más intelectual de la palabra, tampoco. Pero no es nada tonta». «Inteligente y atractiva», dice de ella en uno de sus libros el periodista Pedro J. Ramírez, invitado a la fiesta que cada fin de año organiza en Gstaad, para la familia y los amigos, el marido de la presidenta, Guillermo Morenés. Ese, el de atractiva, es otro de los adjetivos que cuelgan de su nombre. Se lo reconocen las mujeres, pero es entre el género masculino donde despierta admiración y rendido homenaje. De los hombres de su generación y de muchos otros mayores que ella: «Tiene un misterioso atractivo, que se acrecienta en las distancias cortas, aunque ella no parece ser consciente de ello», comentan en su círculo de amistades en España, en el que coinciden varios amigos de los reyes Felipe y Letizia. Hay alguno que hasta se declara abiertamente enamorado.

Personalmente, se cuida. A la vista está. El deporte, que practica desde que era niña, es un buen aliado. Ana llegó a fumar unos largos cigarros, pero lo dejó. Y, al parecer, le costó abandonar ese hábito. Es delgada, muy delgada, de complexión atlética, saludable, goza de una forma física envidiable —aseguran sus colaboradores—. Y procura dormir bien por necesidad profesional, según afirma. «Tienes que cuidarte razonablemente bien a ti misma. Tienes que conocer tus límites y tus limitaciones. Me impresionó el presidente de Coca-Cola, Robert Goizueta, cuando en una entrevista le preguntaron por sus horas de sueño y contestó: “Duermo como un niño… me despierto por las noches llorando”. Que haya presidentes que duerman mal por la noche es una receta para el desastre, como dicen los americanos. Lo importante es generar entusiasmo y que la gente te siga, no solo porque los números de la empresa sean más o menos buenos, sino porque eres el primero que crees en el proyecto. Y ese compromiso profesional, claro, impone ciertos sacrificios. Los amigos, por ejemplo. Es quizá el aspecto que yo he tenido que sacrificar más a cuenta del trabajo, los amigos». De mediana estatura. Su pelo, oscuro, negro, abundante, muy rizado. Pocas veces lo ha llevado mucho más largo de los hombros. Cuando vivía en Madrid, cuando era presidente de Banesto, acudía a la hora del almuerzo a la célebre peluquería de Michael Meyer, en la milla de oro de la capital, al menos una vez a la semana, para alisarlo. Es un establecimiento célebre por los cuidados que prodiga a sus clientas y porque a él acuden también, para mimar su cabello, algunas famosas figuras políticas del Partido Popular. Dicen que, más que una peluquería, es toda una experiencia, una auténtica terapia de relajación y bienestar.

A la hora de elegir su indumentaria, bien asesorada por su madre, Ana Botín se ha ido refinando a medida que pasaban los años. De los dorados, lazos, hombreras y excesos propios de la década de 1980, ha evolucionado hacia una figura más sobria. Jamás olvida sus magníficos pendientes, normalmente de perlas, y alguna cadena o colgante más o menos llamativos. Usa y abusa de los echarpes, pañuelos o fulares y, en sus apariciones públicas por cuestiones de trabajo, que son la gran mayoría, suele vestir trajes de chaqueta, con falda o pantalón, muy bien cortados y con telas de calidad, de esos que solo venden las grandes casas de moda francesas, como Chanel, Yves, Ungaro o Balmain. Puede disponer de un magnífico vestidor. O de varios. Pero no es ostentosa en las formas. Además de tomar prestados algunos modelos de Paloma O’Shea, ha repetido atuendo en varias ocasiones. El bolso, de calidad, de firma y normalmente pequeño. Los zapatos, fuera del campo de golf, siempre con tacón alto. Camina con paso firme, con más seguridad a medida que pasan los años. «Con el tiempo —dicen en su entorno personal— ha ido metiéndose en su propia piel. Era muy insegura, hasta se la notaba incómoda, sobre todo ante los hombres, era como si ahí tuviera un problema no resuelto. Pero, a medida que ha ganado en madurez, se nota también que va eligiendo, tomando sus propias decisiones. Se la ve mucho más segura. Y ahora se gusta, se gusta mucho, eso se nota a la legua».

«Ana ha cultivado mucho su glamur personal y lo ha hecho bien —comenta uno de los mejores expertos en comunicación del país—. Se ha sabido asesorar bien, porque ella no cree en la transparencia, en lo que cree realmente es en la fabricación de la imagen. Y la de Ana no es una imagen ganada a base de contar sus éxitos y mitigar sus fracasos, sino una imagen construida como se construye una imagen en Vogue. En cualquier caso, hay que reconocer que el resultado ha sido fantástico». Su conducta ayuda a conformar ese fabuloso perfil público: profesional, correcta, seria, educada. Cada generación adopta los códigos de comportamiento que rigen en su tiempo y, después de los excesos, ahora la opinión pública reclama ética y seriedad. Parece consciente de ello, su talante contrasta vivamente con el de la generación anterior. Inmaculada Álvarez encuentra ejemplos muy gráficos para definirlo, semejanzas entre el comportamiento de Ana y su padre y el de los miembros de la familia real española: «Con Juan Carlos, entrabas pensando que ibas a meter la pata y él mismo te facilitaba las cosas. Probablemente, con Felipe es… Luego es muy agradable y simpático, pero es más distante. Igual el padre. Con Emilio, eso era un cachondeo. Sin embargo, ella no. Ella guarda más la distancia, guarda más las formas. Se dirige siempre a cualquier colaborador. No se salta a la gente. Su padre lo hacía, igual que Juan Carlos, el paralelismo que has puesto es magnífico. Ella no se salta al colaborador, aunque solo le tenga que dar un papel, hace las cosas conforme hay que hacerlas».

No todos los que han trabajado a su lado comparten esa opinión. Ana es audaz y decidida. Para algunos, demasiado. Recuerdan para defender su tesis aquel fichaje, por su cuenta y riesgo, en el coche, en tiempo récord, de los ejecutivos del Peregrine en Asia. Y no hace mucho, ya como presidenta del Santander, aseguran que ha tanteado alguna pequeña compra en Londres al margen de toda la línea de dirección del banco. Se enteraron por pura casualidad. Otros dicen, sin embargo, que quiere escuchar los consejos de sus colaboradores: «Le gusta rodearse de gente de su confianza —afirma Abel Matutes—, de gente brillante». Su padre ha sido su maestro, su gran consejero. Pero pregunta también a menudo a sus tíos, Jaime Botín y Jaime Castellanos, consorte de Patricia O’Shea. Y «la salida al exterior le ha abierto mucho el espectro: se da cuenta de que en Londres y en Nueva York hay asesores carísimos que tienen muy buenas ideas, ideas que puedes hacer pasar por tuyas si las pagas. Y ese mundo lo domina que te mueres».

Ideas siempre con un fin: el Santander, la presidencia del Santander. Nunca lo ha escondido. Ana es ambiciosa. Mucho. En esa cuestión también hay unanimidad a la hora de valorar su forma de actuar. Dicen, los que han conocido a ambos, que lo es tanto o más que su progenitor, si bien, a la hora de valorar su proceder, hay opiniones para todos los gustos. «Es ambiciosísima —asegura uno de los ejecutivos que trabajó junto a Emilio Botín—, como lo era su padre, que tuvo que ganar a su hermano y a su abuelo. Ella quería ganar a su padre, ser más que su padre, tuvo que ganar a su padre. La relación que mantenían, la personal, era estupenda, pero la ambición de Ana al propio Emilio le frenaba». «Tanto ella como sus hermanos son ambiciosos —corrobora alguien que conoce bien a la familia desde hace años—; son duros, no es fácil llegar a ellos, y son ambiciosos porque tienen que serlo, porque se juegan mucho. Les horroriza perder». «¿Ambiciosísima? Sí —confirma una persona que ha trabajado cerca de ella—, Ana lo era y lo es. La ambición es legítima o ilegítima en función de cómo la desarrolles. ¿Le gustaría a alguien, en cualquier empresa o en cualquier país, tener al frente un presidente que no fuera ambicioso? El problema es que nosotros participamos de los estereotipos que distinguen entre hombres y mujeres. Ella tiene ambición, claro que la tiene. Como la tenía su padre. ¿Es que en él no era mala la ambición?».

Una velada acusación de machismo sale a relucir entre líneas en ese comentario. Ser mujer, ser la hija del jefe, no le ha puesto las cosas fáciles a Ana Botín, más bien al contrario. O eso es lo que opinan algunas de su misma condición que han trabajado en el pasado en la entidad. Los generales de su padre —así les llaman— atacaban con dureza a «la niña». Es verdad, como justifican algunos hombres de su generación, que quizá el nivel de exigencia ha sido mucho más alto: «Al ser niña, se ha enfrentado al escepticismo propio de aquellos tiempos». Si le ha dolido, la presidenta no ha dado muestras públicas de ello. Pero sí es cierto que la igualdad es una de las cuestiones que le preocupan, «es una preocupación sincera en ella», aseguran otras mujeres que han trabajado con ella. Cuando Ana llega a una reunión, siempre pregunta: «¿Por qué no hay ninguna mujer aquí?». Después, eso sí, entran en materia, no se ponen a ver cómo lo resuelven. Todos los altos ejecutivos del Santander, tanto los directores generales como los jefes de los países, son varones. Y no son heredados: a la gran mayoría les ha nombrado ella. Pero ha tomado decisiones destinadas a favorecer la presencia y la promoción de las mujeres y siempre la ha defendido abiertamente en sus intervenciones públicas.

«Si las mujeres representan el 50 por ciento del talento —dijo en una entrevista que mantuvo con la BBC en marzo de 2014—, deberían lógicamente representar el 50 por ciento de la fuerza del trabajo en todos los niveles. Y ese no es el caso. Las mujeres pagan un precio desproporcionado a medida que van ocupando puestos más altos, porque las mujeres tienden —y eso está cambiando, pero es algo que ocurre en mi generación— a hacer más cosas en casa. Y, en ciertos momentos de su carrera, eso puede suponer un problema. Hay que dar más oportunidades a las mujeres, eso es lo que yo trato de hacer».

«Está comprometida a acelerar el cambio para que las mujeres sean visibles —explica una persona que conoce bien la labor que está haciendo en el Santander— y lo está consiguiendo. Aunque es muy difícil, está trabajando para dar un vuelco a la cultura del banco».

«Las mujeres trabajan duro, lo sé, como empleada y como empleadora. Esa es nuestra desventaja. La mujer lleva la carga más pesada de la vida familiar. Lo sé. Como madre, esa es nuestra desventaja —dijo en el discurso que pronunció en la graduación de su hijo mayor en Georgetown—. […] En nuestra vida profesional, las mujeres debemos aprender a cambiar las reglas del juego: emplear nuestra flexibilidad y capacidad para estar en múltiples tareas a la vez y realizarlas con eficacia. La moraleja de esta historia, chicas, es esta: nosotras no somos chicos, no tratemos de actuar como si fuéramos chicos. Apoyémonos en nuestras fortalezas y transformemos nuestras debilidades relativas en ventajas a nuestro favor».

Su madre es su fiel aliada y cercana consejera, pero es su padre el que sale a relucir cada vez que se examinan sus actos: «Es binaria a la hora de tomar decisiones, blanco o negro, exactamente tal y como lo era él. Tan atrevida y osada como él. Está haciendo exactamente lo mismo que Emilio, tanto en el banco como en la familia. Y eso que ella lo odiaba». Alfredo Sáenz dibuja, sin embargo, algunos matices: «Son muy parecidos. Los dos muy impulsivos. Él más que ella. Ana es más reflexiva que el padre; Emilio era más impaciente. Aunque ella es más ordenada, más tranquila, tiene visión más a largo plazo, más estratégica, sí tiene esa parte de la genética del padre, necesitan que les complementen». El banco: «Para ambos —afirma un ejecutivo que ha trabajado con los dos— es su gran vocación, su entrega es de por vida. Vocacionalmente banquera; ella lo que quería, desde siempre, es ser presidenta, presidenta del Santander». «Emilio no tenía vida personal —confirma el que fue su consejero delegado—, le gustaba estar en cada batalla, hasta en la de plantar un árbol». «Si la vida de un rey es una partida de Estratego, la suya es como jugar al Monopoly —así de gráfico lo pinta Mariano Guindal—. No saben hacer otra cosa: su vida se resume en eso, no pueden ni disfrutar. Con lo que no cuenta, porque han decidido no hacerse viejos, es con que en una década será una persona mayor y su vida se la ha comido el banco. Es lo que le pasó a su padre, que cayó en la cuenta demasiado tarde. «El problema —recuerda un exdirectivo que ha trabajado con ambos— es que no les divierte nada más que sentirse al mando de algo tan importante: el poder y el banco. Es su vida». Pero ahí Saénz vuelve a matizar: «Ella tiene una vida más familiar, no tiene la obsesión de su padre. Él estaba claro que se iba a morir en el Santander». «No iba a jubilarse, iba a morirse, a salir como dicen los castizos “con los pies por delante” —apostilla Rafael del Pino—. Yo creo que ella no es así; el Santander es su proyecto de vida, pero creo que se jubilará antes».

Las comparaciones entre uno y otra, entre Emilio y Ana, entre padre e hija, son recurrentes, probablemente inevitables. Seguramente, odiosas. Su fuerte carácter («tiene una enorme personalidad», aseguran) les define a ambos. También la valentía a la hora de tomar las decisiones que estiman más oportunas con la rapidez del rayo. Él no se andaba con paños calientes. Ella tampoco, ya lo ha demostrado. ¿Es fácil trabajar con ellos? «Sí —asegura Sáenz—, yo lo he hecho durante trece años. Probablemente porque soy antitético a Emilio, más reflexivo, a la alemana. Lo cual no quiere decir que no discrepáramos. Discutes, a veces ganas, a veces pierdes… Es la vida corporativa. Si pierdes todas, te vas… Ana también es mujer con la que se puede trabajar». En el baremo que mide la inteligencia emocional, es sin embargo él el que gana el duelo. Aunque más de uno le tacha de soberbio y hasta de antipático, supo ser también un hombre cercano, afable, campechano. Ella, sin embargo, mantiene invariablemente una distancia física y emocional con su interlocutor; ante los desconocidos coloca fronteras intangibles que es prácticamente imposible sortear. «Desconfían de todo el que se quiere acercar a ellos —afirman, comprensivos, en su entorno— y es lógico. Nunca saben si vienen por el interés, si quieren conocer a la persona o al banquero. Son como los royals, que todos tienen perros porque están seguros de que los canes, que no saben de títulos ni de dineros, son los únicos que les quieren de verdad como personas, por lo que son y no por lo que tienen».

«Es distante —confirma Inmaculada Álvarez, expresidenta de ASEME—, más distante que su padre». A Ana le molesta terriblemente que, en una reunión o en un evento de trabajo, un hombre le diga que está guapa. Clava sus ojos en su interlocutor y hace un gesto de reproche que dice más que mil palabras. Piensa que es un halago que nunca le harían a un presidente. Es mucho más fría y correcta que su progenitor. Cuando alguien se acerca a saludarla, a darle dos besos, sobre todo si ese alguien es un hombre, tiende el brazo interponiendo inmediatamente su mano. No hay excepción a esa regla. «Hace distinciones entre hombre y mujer —dicen—, aunque no lo reconozca». Tal vez se deba a su formación, más anglosajona. Pero es difícil de entender para los españoles que se han cruzado en su camino. «Con ella es todo muy correcto, te habla mucho de la mujer o de la familia, pero no tiene la cercanía del padre —dice Guindal—; todo lo contrario, te va creando barreras de protección». El periodista cometió la osadía, en un acto público en la Bolsa de Madrid, ante José María Aznar, de alabar su vestuario. «Se quedó absolutamente descolocada, me miró… Aznar dijo: “Yo no digo nada”. Y ella respondió a los pocos segundos: “Muchas gracias”. Después me dijeron que era políticamente incorrecto lo que había hecho. Yo a su padre le decía: “Qué bien se le ve a usted”. Y le encantaba. Yo le hablé como hablaba a su padre, pero me miró… ¡Menudo susto!». «Ana podría haberse construido un personaje mucho más cercano —comenta Fernando González Urbaneja—. Ella es la continuidad del banco, el legado de la familia. Y el liderazgo requiere inteligencia emocional, no solo de formación».

Aunque sonríe a menudo en sus apariciones públicas, su estereotipo es el de una mujer agresiva, dura, distante, demasiado directa en ocasiones. Los que la aprecian admiten que tiene mucha personalidad, pero no es para ellos un motivo de crítica, todo lo contrario. Aseguran que Ana Botín no tiene dobleces y que esa actitud suya, a veces arisca, no es más que una coraza. «Es una persona tremendamente discreta, toda la familia son muy reservados, mucho más su madre que ella —afirma una persona que les conoce desde hace años—. Son personas muy reservadas, amigas de sus amigos, pero poco de socializar. No les verás en un acontecimiento fuera del trabajo». Hasta tal punto es tímida que «rechaza los piropos: no te acepta ninguno. Fíjate que la han nombrado influyente, poderosa… Pero no, no lo acepta». Sus más estrechos colaboradores aseguran que tiene un sofisticado sentido del humor: «Sabes quiénes son de verdad sus amigos por el tono con el que se dirige a ellos, por los comentarios irónicos con los que les interpela. Hace sentir especial a la gente cuando se dirige a ella». «Es muy carismática —certifica Rafael del Pino—, tiene un lado muy humano».

Mujer de puntualidad «casi, casi británica», fuera de nuestras fronteras goza de un gran prestigio e influencia. En Londres es una auténtica estrella de las finanzas. En España, sin embargo, la sombra del gran Emilio Botín III, engrandecida e idealizada, todavía demasiado alargada, se proyecta sobre ella. Nunca es fácil superar a un hombre que ha hecho cosas grandes. Ana pelea contra un mito.

El ocaso de los generales

Tamara Rojo, directora del English National Ballet de Londres, me dijo: «El primer año tienes que formar tu equipo, el segundo convencerle y dirigirlo hacia dónde quieres que vaya, y el tercero dar resultados diferenciales». Con la incertidumbre actual —según comenta Ana Botín en una entrevista con el diario El País en mayo de 2016— quizá se tarde un poco más.

Media vida ha actuado bajo la dirección y tutela de su padre. Ahora es ella la que fija el rumbo. Tiene claro a dónde va. No tardó en reunir al Comité de Estrategia del Santander, una vez tomó posesión de su cargo, para trazar un plan de acción. Y lo ha aplicado con celeridad, firmeza y decisión, mucha más de lo que los que la rodean esperaban. En ningún momento le ha temblado el pulso. Está al mando de un gran ejército compuesto por más de ciento ochenta mil personas y a todos, tanto a los empleados como a los accionistas, a los clientes y al público, les prometió continuidad con la gestión de Emilio Botín en su primera junta, el 15 de septiembre de 2014. También su padre negaba su interés por compras o fusiones justo antes de anunciarlas… Ana no tarda ni cien días en tomar las primeras decisiones y muestran, bien a las claras, que aquella declaración de intenciones era solo un mensaje tranquilizador. No se trataba de asustar a nadie a las primeras de cambio, pero, sobre la herencia recibida, está sentando ya las bases de su propio proyecto. Y bien poco tiene que ver con el de su predecesor.

A la hora de ejecutarlo, la flamante presidenta del Banco Santander parece haber seguido a pies juntillas el consejo de la bailarina. El primer gran sobresalto, el que indica por dónde van los tiros, llega a finales del mes de noviembre. Destituye al primer ejecutivo de la entidad, al mismo hombre que, hasta en tres ocasiones, en menos de tres meses, en aquella primera Junta de Accionistas en Santander y en dos comunicados posteriores, había ratificado en su puesto. Una sorpresa y, al mismo tiempo, un golpe de autoridad en toda regla que pone en alerta a toda la organización, a los mercados e instituciones y que deja bien a las claras que Ana Botín no viene solo a ocupar un sillón. La presidenta manda, tiene intención de mandar. «No te quepa la menor duda —confirma uno de los consejeros—. Ella se rodea, desde el primer momento, de su equipo más íntimo, que son tres personas, no mucho más». «Ella manda en el Santander —valora el periodista Fernando González Urbaneja— y el consejero delegado también. Es un trabajo duro. Se nota mucho el gran vacío que ha dejado Alfredo Sáenz, es un hueco impresionante. Pero Ana manda, desde luego».

Javier Marín había llegado al puesto de consejero delegado apenas un año y medio antes. Muy a su pesar, Emilio Botín se había visto obligado a prescindir de Alfredo Sáenz, el hombre en el que confiaba, el que controlaba todos los rincones de la entidad, porque el Tribunal Supremo le había condenado por acusar falsamente a varios deudores de Banesto. El indulto de tapadillo con el que le liberó de cumplir su pena el último Consejo de Ministros presidido por José Luis Rodríguez Zapatero no fue suficiente para el Banco de España. Empujado por el ministro de Economía de su sucesor, Luis de Guindos, el gobernador Luis María Linde apretó las tuercas al Santander hasta que logró que el presidente prescindiera de él. Y es que, con el país bajo un régimen de rescate bancario, con la prima de riesgo en niveles estratosféricos e inaceptables, no estaba bien visto tener a un condenado al frente del primer banco del país. Botín acabó por resignarse y le colocó como asesor áulico. Cedió a Javier Marín sus responsabilidades. Fue en su elección cuando el Consejo puso a prueba el protocolo de gobierno corporativo que después empleó para nombrar a Ana Botín presidenta del banco. «Eran él o José Antonio Álvarez las opciones —recuerdan—. Nos planteamos la posibilidad de pedir un tercer candidato a un headhunter, pero tuvimos clarísimo que necesitábamos a una persona que estuviera dentro de la casa, que la conociera, por eso elegimos a Marín». El nuevo consejero delegado era un hombre mucho más joven que su predecesor. Procedía de la banca de inversión, la disciplina en la que dio sus primeros pasos en la profesión Ana Botín, en Nueva York. En el sector y en los medios de comunicación se interpretó aquel movimiento como el primer paso del padre para ceder los trastos en un futuro más o menos cercano. Marín sería la pieza clave, el hombre-puente que prepararía el relevo en la cúpula; sería la pista de aterrizaje perfecta para recibir a la sucesora procedente de Londres. Nada más lejos de la realidad.

Marín había sido director de la División de Seguros y Gestión de Activos y fue responsable de Banif en el peor momento para la banca privada del Santander. Inmediatamente después de que terminara su mandato, se sucedieron los escándalos por la inversión en el quebrado Lehmann Brothers y por el corralito que impuso a los clientes de su fondo inmobiliario. Ana Botín, que parece no dar puntada sin hilo, coloca en el lugar de Marín, como su mano derecha, al que fue su «adversario» en el Consejo que le eligió, el leonés José Antonio Álvarez, un hombre de su generación y con larga trayectoria a sus espaldas, «un líder con gran visión, capacidad de trabajo y experiencia», dice ella misma en un comunicado. Álvarez ha trabajado en el Instituto Nacional de Industria, en el Sabadell o en Argentaria. Llevaba las relaciones con los accionistas y es sobre todo un financiero. Ahí queda el aviso a navegantes: en la nueva era se van a mirar los números al milímetro, hay que cuadrar las cuentas. Y también a los dueños del capital, a los partícipes del Santander. Son ellos los que ponen y quitan presidentes.

El último consejero delegado de la era de Emilio III es el primero de otros tantos que no tardan en caer. Ana va conformando su propio equipo. Con determinación, golpe a golpe, golpes secos y certeros, en menos de un año modifica por completo no solo la estructura de dirección, sino que releva también a los responsables de cada área. «Los generales de Botín la atacaron con mucha dureza —explica una persona que conoce bien a la presidenta— y ella los echa a todos. ¿Es que no valía ninguno? Probablemente —piensa—, por encima de todo, lo que Ana quiere es enviar un claro mensaje de cambio. Tanto dentro de la organización como de puertas a fuera». Ha rejuvenecido por completo la cúpula de la entidad. En la primera línea ejecutiva hay hombres, todos hombres, de un perfil profesional muy similar al suyo. De hecho, la mayoría se han formado y han trabajado a su lado, en Banesto, y posteriormente la han acompañado en el Santander UK, en Londres. Son profesionales con estudios de posgrado, que hablan varios idiomas y que han desarrollado una carrera internacional. Son, todos ellos, de la misma quinta que la jefa. Con cincuenta y seis años, es la ejecutiva más joven del IBEX, cuando la edad media en los puestos de dirección de la banca asciende a sesenta y cinco años. «Cambia su equipo, como es lógico, porque una persona que llega tiene que tener a los suyos —asegura alguien de su entorno en la entidad—. Quita a unos, pone a otros, se queda con otros… No ha sido una purga: la transformación va también en las personas. Ana echa a los más críticos, es cierto, pero se lleva a gente de su confianza, a personas que formó a su lado. Hace mucho por sus equipos». La estructura de dirección también se ha aligerado: el número de altos ejecutivos se reduce en un tercio, de veintiocho a diecinueve. Es una organización más ágil y flexible, más sencilla. Y, por tanto, más barata. «Emilio —dice una persona que trabajó cerca de él— era un cazador, necesitaba cazadores, y por eso tenía que cederles una parte del botín. Era más generoso. Ella es más roñosa».

Como todo, su estrategia tiene su cara y su cruz. Los que conocen el sector comprenden que quiera conformar en torno a ella su grupo de confianza, pero alertan ante la posibilidad de que pueda dejarse en el camino a personas brillantes. Traen a colación un buen ejemplo: la decisión de Francisco González, presidente de BBVA, de prescindir de Pedro Luis Uriarte, el consejero delegado de Emilio Ybarra. Fue el que introdujo a la entidad vasca en México y el que ideó el «Plan de los 1.000 días», dos decisiones que se han demostrado más que acertadas. Era, según aseguran, «una de las mentes más brillantes de la historia reciente de la banca española, fue un error echarle». El economista Daniel Lacalle, sin embargo, no ve inconveniente alguno en el rumbo que, en materia de recursos humanos, ha marcado Ana Botín: «Se ha traído a mucha gente del extranjero, se han hecho unos fichajes espectaculares, de personas que han venido a cambiar un poco el chip de esa cultura del Santander, que es también la de Telefónica o la de Repsol, de empresa de poquito a poquito, en la que uno iba paso a paso y sin sacar mucho la cabeza para que no te viesen, sin mover mucho el barco. Necesitaba gente de fuera, gente con otra cultura». «Es normal que esté cambiando las cosas —reconoce Alfredo Sáenz—. El equipo directivo era mayorcete, éramos una gerontocracia. Empezando por mí mismo, que me jubilé a los setenta. Llega una señora con poco más de cincuenta y necesita hacer mezclas. Es lo que hacemos todos y es lo que ella tiene que hacer».

Esos profundos cambios no solo se introducen en la línea ejecutiva del Santander: la presidenta hace relevos de calado también en el seno del Consejo de Administración. El primero que se va, o al que echa, es al octogenario Fernando de Asúa, el hombre de más edad, el presidente de la Comisión de Nombramientos, aquella que designó a Ana como única opción para suceder a Emilio Botín el 10 de septiembre de 2014. Aseguran que Asúa se quejaba a todo aquel que quisiera escuchar que la jefa hiciera reuniones desde Londres, por videoconferencia. «¡¿Dónde se ha visto cosa igual?!», cuentan que decía. Con él deja también el banco Abel Matutes: «Llevaba tiempo queriendo irme —afirma el empresario—, porque estaba ya cansado. Porque Emilio no solo me convocaba a las reuniones del Consejo; también me pedía que asistiera los lunes a las del Comité de Dirección. Era un hombre que no paraba un segundo, muy absorbente, no aceptaba una negativa por respuesta». Cuando Botín muere, Matutes le pide a su hija que le libere de sus responsabilidades en el Santander: «Ella me dijo que lo aceptaba, pero me pidió que esperara. Y eso es lo que hice. En cuanto tuvo la oportunidad, me dejó ir, cumplió su palabra».

Poco después, la propia presidenta inclina la balanza en la batalla, que ante su padre siempre acababa en tablas, entre los hermanos Juan y Matías Rodríguez-Inciarte y Rodrigo Echenique. En 2015 Juan, el ejecutivo que ideó la Supercuenta, el que está detrás de negociaciones tan complicadas y al mismo tiempo exitosas para el banco como la compra del Abbey National o el ABN Amro, tira la toalla, se va. Su hermano Matías permanece como vicepresidente, a la par que Rodrigo. Pero el albacea de Botín ha sumado a su tarjeta de visita otro cargo relevante, el de presidente de Santander España. Además de que ambos mantienen una magnífica relación, sin duda Ana Botín le debe mucho al antiguo empleado de José Manuel Otero Novas. Le premia, le asciende. Ha ganado poder en el banco del siglo xxi, cuando la mayoría de los que llegaron a la par que él se han ido, les han echado o están en franca retirada. Echenique es el segundo vicepresidente del Santander y es también consejero con funciones ejecutivas, presidente del Consejo Asesor de Santander España. Ha ganado poder en el banco del siglo XXI, cuando la mayoría de los que llegaron a la par que él se han ido, les han echado o están en franca retirada.

El primer vicepresidente del nuevo Santander es un hombre que ni siquiera sabe español. Bruce Carnegie-Brown fue consejero de Ana en Londres, en el Santander UK, y ha ocupado puestos de responsabilidad en Mash&McLenann o en JP Morgan. Con él entran al órgano de gobierno de la entidad Sol Daurella, presidenta de la distribuidora de Coca-Cola, o el ejecutivo mexicano Carlos Fernández. Son los primeros de otros tantos relevos que se sucederán a lo largo de 2015. Pero si en el Consejo de Administración ha introducido cambios sustanciales y ha elevado muy por encima de la media el peso de las mujeres, que llegan al 40 por ciento, al que ha lavado completamente la cara es al Consejo Asesor. No se anduvo con chiquitas: de la noche a la mañana echó el cierre al que había montado su padre, de perfil político, nacional, en el que se alojaba Rodrigo Rato, y ha construido uno nuevo desde los cimientos en el que ha colocado como su mano derecha a Larry Summers, exsecretario del Tesoro de los Estados Unidos. No hay un solo español en ese órgano. Como ella, una ciudadana del mundo, con una proyección claramente internacional, son todos hombres y mujeres de brillante trayectoria, con nombres reconocibles en todos los foros globales de prestigio, que asesorarán a la presidenta sobre innovación, nuevas tecnologías, regulación o la relación con los clientes; los grandes asuntos que, como ha dejado claro con sus actos y en sus intervenciones públicas, más le preocupan. A ella… y al mercado…

Era necesario. En la reunión anual de 2012 del Foro de Davos, Ana no sabía dónde esconderse. En su columna semanal en el suplemento de Mercados del diario El Mundo, el periodista Carlos Segovia describe cómo, por los pasillos, corría de mano en mano un artículo de Financial Times, «La perfecta tormenta de Emilio», en el que descalificaba con dureza el modelo de gobierno corporativo del Santander. Aseguraba que solo dos de los consejeros del banco podrían denominarse como verdaderamente independientes y sacaba la conclusión de que era una entidad muy poco profesional, en la que una familia, que no llega a controlar el 1 por ciento del capital, manda gracias a tener reservados los sillones a amigos y conocidos. Hoy no podría decir lo mismo. Con la renovación que ha introducido, la presidenta envía un mensaje nítido a los grandes fondos de inversión y a los mercados: su Consejo de Administración es tan internacional y plural como la entidad que preside. Hay más consejeros independientes y proceden de distintos sectores de actividad, hasta de la Física. El peso de la familia se ha reducido a la mitad, de cuatro a dos de sus miembros. Era lo razonable: «Hay un punto —asevera Lacalle— en el que un banco internacional, con una presencia global y que compite con el HSBC, con Deutsche, con Citi, con todos, no puede ser un banco en el que todo el mundo es español. Por mucha buena gente que tengas». Paradojas de la vida, la presidenta trabaja denodadamente para deshacerse del perfil de empresa familiar, que tanto daño le ha hecho en su reputación y en la cotización en Bolsa, pero que tanto ha contribuido también a su ascenso profesional. No solo estaban reclamando ese giro periódicos o foros como el de Davos: el Santander es el único banco español sistémico y eso significa que los supervisores internacionales lo miran con lupa, le exigen mucho más que sus competidores en el mercado doméstico español». Ana «necesitaba incorporar personas con una preparación cada vez más exigente y más específica —dice una de las personas que ha colaborado con ella—, porque lo que estaba viendo es que se venían encima los reguladores. Porque tenemos varios, en Europa, en el Reino Unido, en cada uno de los diez mercados en los que estamos. Y por eso tenemos que dar el do de pecho en transparencia y gobierno corporativo. No solo a nivel global o en el mercado español, sino en todas las geografías en las que está el banco». En el examen que hacen del gobierno corporativo, de vital importancia a la hora de apoyar su gestión o comprar acciones del Santander, es obvio que ha mejorado su imagen y su calificación.

«Banco Santander —dice en la Junta de Accionistas del 27 de marzo de 2015 la presidenta, por si a alguien se le ha escapado— cumple todas las recomendaciones y los más altos estándares de buen gobierno». Aunque alguno de los que mantiene el sillón quiera pensar lo contrario, los que conocen bien a Ana Botín aseguran que «la renovación de la cúpula del Santander no ha terminado». Los que la quieren bien le aconsejan «librarse de las rémoras, de todos los consejeros supuestamente independientes que dejó su padre y que son de otra época. Esas personas la alaban por delante y la hacen la pelota y después se la juegan por detrás. Además, tienen ya muchos años, han perdido la perspectiva». Los más críticos dicen que está en ello, buscando «gente que le permita cortar el cordón umbilical con España, si en un momento dado se quiere marchar de aquí, y que no le digan que no puede vivir en Londres, porque es allí donde reside».

Paso a paso, el rastro de Emilio Botín va encerrándose en los libros de historia. De la mano de su hija y sucesora, el Santander desdibuja progresivamente la identidad familiar y española que el anterior presidente paseó con orgullo por el mundo entero, para convertir en realidad lo que los números dicen que realmente es: una empresa multinacional, un auténtico banco global. Tan global como su primera ejecutiva.

Cultura y sensibilidad

La transformación sin vuelta atrás que se ha iniciado en la cúpula de Castellana 24 ha ido calando hasta permear todos los rincones de la organización. Es bidireccional. «Es muy positivo que podamos realizar estos movimientos tan importantes con personas del banco, lo que refleja la calidad y amplitud del equipo Santander. —explica la presidenta—. Con estos cambios, contamos con el Consejo y el equipo directivo que necesitamos para liderar el banco de aquí en adelante».

Ana explica los nombramientos de los nuevos directivos a los empleados en una carta que los disciplinados servicios de prensa de la entidad filtran automáticamente a los medios de comunicación. Aunque lo haya hecho por escrito, incluso aunque se lo hayan escrito otros, es toda una novedad en la casa. Es la primera misiva en la que un presidente del Santander rinde cuentas de sus decisiones de gestión interna, de los nombramientos de su círculo de confianza, ante todos los trabajadores del banco. Es la primera carta y no será la última. Usa ese medio para transmitir sus argumentos, sus porqués, cuando toma una decisión drástica que afecta a la estructura de la entidad. De forma paulatina, suave, sin giros bruscos, en el ambiente se percibe que algo está cambiando.

«Necesitamos cambiar la forma en la que gestionamos los bancos. Tenemos que cambiar la cultura», dijo ella misma en una entrevista con The Wall Street Journal un año después de iniciar su mandato. Lo ha hecho. Los liderazgos ya no son fuertes, deben ser, en sus propias palabras, «colaborativos, porque no tienen todas las respuestas, pero sí proyectan confianza, comparten sus equipos y abandonan las jerarquías». En el Santander «ha desaparecido lo marcial —confirma González Urbaneja—; con la nueva legión de ejecutivos que ha llegado al banco han desaparecido también los liderazgos fuertes». Los trabajadores, aunque aún no han llegado a sentirlo como les gustaría, confirman que se perciben los esfuerzos que se están haciendo para propiciar ese giro: «Se ha cambiado la forma de dirigir, se busca que el trabajo sea inclusivo, que se cuente con todo el mundo». Emilio Botín era un líder absoluto, se saltaba la cadena de mando con frecuencia, tomaba todas las decisiones con inusitada rapidez, las consultaba con muy pocas personas. Su sucesora «está empeñada en modificar la cultura, para que se refuerce la escucha, para que se trabaje en equipo y de forma mucho más educada». Uno de sus colaboradores confirma ese volantazo radical: «Los procesos son más transparentes, se puede hablar al de arriba sin ningún problema, se moviliza a todo el mundo, del Consejo hacia abajo y desde abajo hasta el Consejo, en todos los países, en todas las geografías, y se observa que las personas sienten un orgullo de pertenencia por trabajar en esa casa». Los empleados lo celebran al tiempo que se muestran un tanto escépticos: «Vivimos en un mundo más blando, pero, en la práctica, ¿de verdad estamos cambiando la forma en la que nos comportamos? Quizá sea, más que un problema del banco, un problema de todos, social».

Pocos días después de convertirse en presidenta, Ana Botín reunió en el auditorio de la Ciudad Financiera de Boadilla a los empleados del banco. No fue un mero trámite, ni un saludo de cortesía, que es lo que la gran mayoría esperaba cuando les citaron. A todos les llamó poderosamente la atención oír de su boca un término, un concepto que jamás había salido de los labios de su padre: «conciliación». Ana les dijo que estaba convencida de que, si convertían el banco en un lugar mejor para trabajar, todos se sentirían más satisfechos y eso acabaría por repercutir positivamente en el trato que al final reciben los clientes. En definitiva, el objetivo es el negocio, no se le oculta a nadie, pero el medio para enriquecerlo no es baladí, Ana quiere modificar la cultura. Para los que están ya fuera del banco es una muestra más de que «todo en ella es pose, es lo que le dicen que hay que hacer. Pura fachada, su imagen está tan bien construida como la de su padre». Los que la acompañan en ese viaje aseguran, sin embargo, que es una preocupación real, una decisión estratégica. En cualquier caso, es una novedad que los empleados reciben encantados. Les dejó boquiabiertos. Y es que «este era un banco —recuerda Daniel Lacalle— donde, a las diez de la noche, estaba todo el mundo en la oficina. ¿Y qué hace aquí todo el mundo? Yo he trabajado en banca de inversión, en los mayores bancos, y alguna vez tienes que quedarte… ¡¿Pero todo el tiempo, todo el mundo, hasta esas horas?! Esa era una forma de trabajar muy de corporación española. Esas reuniones de horas… Yo he asistido a reuniones en el Santander y pensaba: “¿Cuándo nos vamos a ir de aquí, que me va a dar un ataque?” Los directivos extranjeros —asegura el economista— están dispuestos a trabajar todo lo que haga falta, incluso los fines de semana, porque así lo hacían también en sus países de origen, pero eso de quedarte hasta las diez de la noche para que te vean por la oficina, eso no lo entienden. A eso, un norteamericano te dice que no».

Fueron sus predecesores, su padre y su abuelo, los que implantaron, con sus propios gestos y formas de hacer, aquella cultura tan española, propia de la posguerra pero reñida ya con los tiempos que vivimos. Había que levantar el país a base de echarle horas, aunque para algunos fueran horas vacías de contenido y esfuerzo, horas de calentar el sillón. Aún pervive en muchas grandes y medianas empresas. Emilio III tenía fama de llegar el primero, a las siete de la mañana, y marcharse el último, bien entrada la noche, y de trabajar los siete días de la semana. Muchos de sus altos ejecutivos recuerdan que les llamaba a despachar nada menos que los domingos por la tarde: «Ponía una lista y allí estábamos todos, había cola. Uno pasaba a las cuatro, el otro a las cinco, el siguiente a las seis… ¡Un domingo por la tarde!». Uno de ellos desmitifica al estajanovista predecesor de Ana Botín: «Cuando tiras del hilo, es cuando te das cuenta de lo prosaico que es todo. El jueves, Emilio ya no estaba en el banco. Su fama de gran trabajador, como la de estratega, es falsa. ¿Sabes por qué nos llamaba a despachar las tardes de los domingos? La razón es que ese día no tenía cocinero en su casa de Somosaguas y, entonces, no podía merendar ni cenar allí. Y, ya que se iba al banco, porque allí sí había un cocinero, pues aprovechaba y llamaba a la gente a despachar». Y así, como no hay mal que por bien no venga, el Consejo de Dirección, que se celebraba cada lunes a primera hora de la mañana, ya estaba preparado. Si algo se puede aducir en su favor, es que siempre les solicitó personalmente permiso para llamarles. Y respetó a los que le dijeron que no lo hiciera, porque eran sus horas de descanso, para pasarlas con la familia. Reconocen que solo reclamó su presencia en muy contadas ocasiones, por causas justificadas y urgentes. Esa es una de las costumbres que, con el desembarco de Ana, ha desaparecido. La presidenta procura «sacralizar los fines de semana» y, aunque de vez en cuando le coloquen alguna reunión en la agenda un sábado, «yo nunca lo hago». Ahora rigen en el banco las políticas de recursos humanos más vanguardistas.

La cúpula del Santander ha apoyado el cambio, pero en gran medida también ha venido impulsado desde abajo. Si por algo han peleado las mujeres desde hace tiempo, sobre todo ellas, es para que les permitan hacer flexiworking. Y lo han logrado. Apenas seis meses después de que Ana tomara las riendas de la entidad, en marzo de 2015, hicieron realidad su objetivo. Hoy los equipos ya no tienen un horario fijo e inamovible, hay un margen relativamente amplio de entrada o salida. Siempre, por supuesto, cada empleado debe cumplir las horas que tiene asignadas. La semana laboral puede terminar el viernes a mediodía y, si la responsabilidad que cada uno tiene encomendada y su supervisor lo permiten, se puede incluso trabajar algunas jornadas desde casa. Los empleados disfrutan de un mayor margen de libertad, pero se comprometen al mismo tiempo a que siempre estén cubiertas las necesidades del servicio y de los clientes y a que se cumplan los objetivos cuantitativos que cada unidad de negocio tiene encomendados.

No es conciliación una palabra extraña en el vocabulario habitual de Ana Botín. En 2005 llegó a un acuerdo con los sindicatos de Banesto para favorecer esa flexibilidad, al tiempo que la igualdad de oportunidades para las mujeres. Ganaron el Premio Madrid Empresa Flexible. «El problema —dice Inmaculada Álvarez— es que a quien hay que hablarle de verdad, y más cuando dispones de ese foro, es a los hombres. Son ellos los que tienen que hacer la revolución de la conciliación. Como no la van a hacer, porque les resulta tremendamente cómodo seguir como están, pues ahí está ella, Ana Patricia, para decirles que hay que compartir todo». En la Junta de Accionistas, la propia presidenta se encarga de subrayar que los cambios que se han introducido, y «son tanto para los hombres como para las mujeres». No lo hace por su propia experiencia —asegura una persona que la conoce bien—, «porque fíjate tú qué problemas puede haber tenido ella para criar a sus hijos. Pero sí es muy consciente, sin sectarismos, de que la mujer tiene muchas dificultades; por eso quiere políticas de igualdad que, en realidad, son de diversidad. Tanto de género como internacional; por eso está mezclando mucho los equipos y promociona la movilidad, porque piensa que es la única forma de conocer el banco en profundidad». «Ella representa el siglo XXI —coincide Mariano Guindal—, es de otra generación, tiene una nueva sensibilidad. Habrá tenido muchos sirvientes que le habrán ayudado, pero si uno de sus hijos se ha puesto malo, tiene que ir con él, no puede dejar de pensar en ello. Seguro que su padre no estaba tan pendiente de la fiebre y las anginas; ella sí. Ha cogido muy bien el cambio de era, la necesidad del acceso de la mujer a los puestos de dirección». Y eso que Ana «no va de mujer», dicen quienes la conocen, pero sí es consciente de que en el mundo de la empresa las de su género juegan con desventaja: «Hay normas no escritas en las empresas, digámoslo de esa manera más elegante, que han perjudicado más a las mujeres que a los hombres —reconoce ella misma—. Porque es evidente, si tú pones una reunión a las siete de la tarde, a quien más trastorno causas es a las mujeres. Por eso yo he recomendado —explicaba cuando ostentaba la presidencia de Banesto— que se eviten. O que se cubran siempre las bajas por maternidad, porque, de no ser así, los directores de oficina, claro, preferirán tener en ellas hombres en vez de mujeres… Y no digamos ya esas normas sociales, tampoco escritas, que hacen problemático, contrariamente a lo que puede hacer un hombre con naturalidad, que una mujer pueda ir sola a una cena de trabajo o a tomarse una copa con un cliente (…) Para las mujeres, solo pido las mismas oportunidades que para los demás. Nada más». Su objetivo, sean hombres o mujeres, es incentivar y promocionar a los mejores. Será bueno para ellos, pero será positivo, sobre todo, para la empresa. La presidenta del Santander piensa, y lo ha comentado en varias ocasiones con alguno de sus colaboradores, que cuando llegan a un determinado nivel, son ellas mismas las que colocan ante sí las barreras: «No quieren seguir porque les complica la vida. Se casan, tienen niños y no quieren más responsabilidades porque, por ejemplo, eso implica viajar. Son ellas mismas las que se autoexcluyen». Para levantar esos diques, han seleccionado a las profesionales con más potencial en España y llevan un tiempo trabajando con ellas en un programa de coaching que las empuje a participar en niveles más elevados de decisión.

«Un banco, cualquier empresa —dijo la propia Ana al valorar la gestión de su padre—, al fin y al cabo refleja de algún modo la personalidad de sus líderes». Hoy, para los usos europeos, los pasos que ha dado el Santander en materia de conciliación van en la dirección adecuada. Su presidenta admite que es lo mismo que están haciendo algunos de sus grandes competidores. «Cuando estaba Botín —recuerda Daniel Lacalle— había un chascarrillo en la City que decía que, en el Santander, hasta el señor que te abría la puerta en la oficina era global head de algo, todo el mundo era global head. No sé lo que significa, pero todo el mundo era cabeza o jefe global de algo, hasta el que cogía el teléfono. Yo creo que el que los cargos sean adecuados al trabajo que hacen y a la responsabilidad que tienen sí es un cambio importante que se ha producido también en el Santander». Desde fuera, esperan todavía más. Pero, por mera concesión a la imagen o por convicción, lo cierto es que, para una empresa española de esas dimensiones, y con la historia que lleva a sus espaldas, lo que ha ocurrido en el interior del Santander es una auténtica revolución.

«La cultura del banco —asegura una de las personas que ha trabajado en esas cuestiones con Ana Botín— la estás mamando de ella. La gente la incorpora porque ella la transmite; ella adopta esa cultura y se la cree».

Sencillo, personal y justo

«No me acuesto un día sin abrir una cuenta». Es una frase que Ana repite y, al mismo tiempo, un mandato que se ha autoimpuesto y que trata de cumplir a rajatabla. Cuentan que, cuando comparte mesa y mantel con algún invitado, lo primero que le pregunta es si tiene ya un producto del Santander. Y si no es así, ella misma se ofrece a su interlocutor para hacer todas las gestiones. No cabe duda de que ha heredado el sentido comercial de su padre y su abuelo. Como ellos, es consciente de que un banco está ahí para ganar dinero, pero hay algo que la diferencia de los que la precedieron al frente del Santander: ella no se cansa de decir que no puede hacerlo de cualquier manera. «Le interesa el qué, el ganar dinero —confirma uno de sus colaboradores—, pero le interesa mucho más el cómo. Y eso ya nos lo dice en la primera Cumbre de Directivos, tras la reunión del Comité de Estrategia que se celebra al principio del año 2015. Ahí es donde empieza a sentar las bases de una nueva cultura corporativa, que ha cuajado entre el personal, que todo el mundo ha adoptado ya. Y después ya se va viendo cómo esos comportamientos se transforman en negocio».

«Cuando hacemos bien nuestro trabajo —cuenta el Diario Montañés que les explica a un grupo de emprendedores reunidos en Santander—, las familias, los negocios y la sociedad prosperan. Es lo que queremos decir cuando hablamos de que tenemos una misión que cumplir. Nuestro trabajo tiene un impacto significativo y real en el bienestar compartido».

Después de los excesos que se cometieron en los años de la burbuja y los sangrantes escándalos que protagonizaron a lo largo de la crisis, las entidades financieras se ven obligadas a reinventarse si quieren sobrevivir, tienen que modificar sus comportamientos. Quizá lo hagan por la convicción de sus gestores, tal vez sea solo producto de la necesidad, pero Ana Botín parece consciente de que, para hacer negocios, debe recuperar el buen nombre del sector en general, y del Santander en particular, no solo entre clientes o inversores, sino entre todos los públicos que se relacionan con la banca. «Ella no quema a un cliente por una operación de un día —asegura Rafael del Pino—. En eso sí que ha dado un vuelco radical. Ya lo hizo en Banesto». Sabe que la confianza es un activo vital, el más valioso de cualquier entidad financiera, y por eso, en torno a ese concepto, a la forma en la que debe recuperarse esa confianza justamente perdida en gran parte de los casos, giran la mayor parte de sus bien medidas intervenciones públicas.

«Debemos actuar con más integridad y transparencia —dice en la novena Conferencia Internacional de Banca—, pero también con eficiencia, para garantizar nuestra solidez financiera». Responsabilidad es la palabra clave. Ella es la cabeza visible, la que habla de forma directa, pero la estrategia de comunicación y marketing la envuelve, acompaña y refuerza. Todos los mensajes que desde el corazón del banco salen hacia el exterior llevan implícito ese concepto. Empezando por el lema, que la presidenta repite con asiduidad. «Nosotros lo que hacemos es ayudar a las personas y a las empresas a prosperar —dice en la VII Convocatoria de Proyectos Sociales, una frase que repite muy a menudo—. Esta es la razón por la que nos levantamos cada día, por la que dedicamos horas al banco. Tenemos una misión y una visión por la que trabajar todos los días y sabemos cómo queremos hacerlo. Queremos ser un banco sencillo, personal y justo. Estas palabras definen lo que somos y cómo queremos hacer las cosas, definen cómo queremos y vamos a comportarnos con nuestros equipos, clientes, nuestros accionistas y con la sociedad».

No es solo un eslogan, es un mandato, una forma de hacer que debe regir el comportamiento de toda la organización. Sencillo para que todos lo entiendan y no se preste a engaños, como en el pasado. Personal porque, si la estrategia del Santander se basaba en el producto, a partir de ahora gira en torno al cliente, a la persona: el objetivo en un mercado cada vez más competitivo es fidelizarle, retenerle en sus oficinas. Quiere convertirse en su único banco. Justo, por aquello de mostrar compromiso con la coyuntura social. Ana ha podido escuchar alto y claro los duros reproches de la sociedad británica, mucho más exigente con el sector financiero de lo que lo ha sido la española. La reputación, la buena reputación, es vital, tanto como el aire para respirar.

Para traducir ese lema en comportamientos, en actos, era necesario introducir un cambio radical en la cultura interna del banco, porque solo cuando toda la estructura participa de él, solo si se siente tratada de forma sencilla, personal y justa, será capaz de transmitirlo en su quehacer diario hacia el exterior. «Ella sabe —confirman en su entorno— que si lo importante son los clientes, hay que empezar por los empleados. Por eso es vital la cultura: si el empleado no está contento, si no está motivado, si no siente el banco como algo propio, si no pone el hombro, esto no va a funcionar». Si en Banesto, un banco mediano con una estrategia agresiva de captación de negocio, había que proyectar un espíritu ganador, en el Santander toca mostrar una imagen más amable, concienciada con la realidad, más cercana y también humana. La presidenta es la misma. Las necesidades de las entidades financieras, también. Pero el signo de los tiempos es otro bien distinto.

Ana se implica personalmente para lograr que toda la jerarquía del banco asuma como propios sus objetivos, tal y como lo hizo en el Español de Crédito. De vez en cuando aparece en una sucursal para hablar y escuchar de primera mano a los empleados que trabajan de cara al público. En plena sequía de crédito, su padre hizo una gira por las oficinas, con las cámaras bien dispuestas a captar y reproducir su imagen en las televisiones, animándoles a dar dinero. Una acción de marketing bien estudiada. Y, por esas mismas fechas, su hija, todavía en Londres, trabajó de incógnito junto a once de sus directivos, atendiendo directamente al público o por teléfono. El diario Expansión cuenta que, con el fin de adaptar su estrategia comercial a las nuevas demandas de un público más exigente, les grabaron a todos con cámara oculta para estudiar después sus comportamientos y sus quejas. «Nos contratan para que hagamos un trabajo —explica ella en el palacio de La Magdalena de Santander a un grupo de jóvenes emprendedores, a puerta cerrada—, pero ese trabajo va cambiando y tenemos que seguir escuchando para seguir el ritmo de los cambios».

Una vez convertida en presidenta, cuando no había terminado ese septiembre de 2014 en el que inició su mandato, se embarcó en una gira en la que tomó contacto con empresarios y empleados del Santander a lo largo de toda la geografía española. Cataluña, uno de los grandes mercados del banco, fue su primer destino. Allí se comprometió, como lo hizo en Banesto, a centrarse en las pequeñas y medianas empresas, un segmento siempre goloso para todo actor del mercado financiero y ávido de gestos de «cariño». Con unos gobiernos autonómicos cada vez más poderosos e influyentes, la de Barcelona es solo la primera escala de un recorrido en el que Ana quiere también reforzar los lazos de la entidad con las instituciones. Meses más tarde, en Chile, visitó el Work-Café del Santander, un nuevo concepto de establecimiento muy alejado de la tradicional sucursal bancaria. Es una cafetería con zonas de auto-atención, cajeros y un espacio para el trabajo en equipo, un modelo revolucionario destinado a atraer a los nuevos públicos, las generaciones que nunca han pisado una oficina de banca en toda su vida, que se relacionan con el sector financiero a través de la red. Es uno de los grandes retos que, ante sí, tienen los bancos tradicionales para captar su atención.

Esa cercanía que se busca con el cliente, la fuente del negocio al fin y al cabo, se trabaja también con el accionista y con los cada vez más exigentes reguladores. De los siete días que tiene la semana, normalmente más de la mitad Ana los pasa en otros países. Su agenda suele repetirse en todas las geografías. Trata de visitar alguna sucursal, sobre todo si está introduciendo, como en Chile, novedosos conceptos de relación con el cliente; se reúne también con empresarios y emprendedores, tiene siempre alguna cita con primeros ministros o ministros de Finanzas y no olvida jamás a los bancos centrales y supervisores del sector financiero. Sus contactos internacionales son vitales para la entidad. Sus directivos piensan que su interlocución directa con los gestores de los grandes organismos globales se está convirtiendo en uno de los grandes activos del banco. La presidenta del Santander es buena amiga de Christine Lagarde, directora gerente del Fondo Monetario Internacional, y se ha reunido con Angela Merkel en Alemania o con Macri en Argentina. En Madrid, cuando los Obama visitaron la capital de España, expresaron su deseo de reunirse con ella. «Lo que Ana está haciendo por el banco —valora uno de los consejeros— es impagable. Se adelanta siempre para escuchar, para saber por dónde van los temas, para explicar por qué hace las cosas. No hace un movimiento que no haya consultado con los reguladores. Eso nos está dando un gran prestigio. Visita también a menudo a los grandes inversores. Como además puede hablar con ellos directamente en su lengua nativa, en inglés, en francés, en alemán… Ese conocimiento del idioma le acerca mucho a todo el mundo. Esa capacidad de relación, que ni siquiera tienen los presidentes de Gobierno, es, en este momento, uno de los grandes activos del banco».

En un mundo global, tanto como el banco que preside, para hacer bien ese trabajo debe tener un pie en Fráncfort y otro en Washington. «Ella vive en Londres y está en el Banco Central Europeo o en la Reserva Federal o en el Fondo Monetario Internacional lo mismo que en La Moncloa», asegura Fernando González Urbaneja. En eso se distingue también, y mucho, del hombre que la precedió. La «niña de papá», la «princesa», ha roto ya el cordón umbilical que la mantenía unida a su predecesor, ha marcado con sus formas el principio de un tiempo nuevo. La era de Ana Botín ha comenzado ya en el Santander. La reina ha tomado los mandos del imperio, ha tomado el poder.

EN EL NOMBRE DE FREUD

«Las mujeres no recuerdan lo que ellas no sienten».

FRANÇOIS MOURIAC

«Queremos ser el mejor banco en muchos más mercados. El mejor para la gente, los clientes, para los accionistas y para las comunidades en las que estamos». Contesta con seguridad y solvencia a cada una de las preguntas que le formula la periodista. Sonríe. Se la ve relajada ante las cámaras, se podría decir que hasta se siente cómoda. Gesticula, mueve las manos y se expresa en inglés con absoluta naturalidad. Es la primera entrevista que concede en televisión desde que es presidenta del Banco Santander.

En la era de la imagen y las redes sociales, para seguir en Twitter a Ana Botín hay que solicitar su permiso. Y ya advierte que no se lo da a cualquiera. Es un hecho, no lo hace. Sí mantiene relación habitual con los periodistas que siguen la trayectoria del Santander, cuida en especial a los grandes medios internacionales, los que son una referencia en los mercados, como el Financial Times o The Wall Street Journal. Es un contacto muy medido, siempre en encuentros off the record. Y, cuando tratan de hurgar en sus recuerdos, en su propia historia, va al grano, da una larga cambiada: «Las mujeres no recuerdan lo que no sienten». Ana no quiere aparecer. Y va con mucha cautela porque alguno que otro ha traicionado el pacto de silencio. En parte, se debe a su proverbial reserva y discreción. Pero también «piensa que, si concede una entrevista —comenta uno de sus colaboradores—, tendrá que dar muchas más; no quiere que crean que tiene preferencias de unos sobre otros. Por eso no suele dar conferencias, porque no haría otra cosa». Solo lo ha hecho en una ocasión. En 2015, haciendo balance de su primer año de mandato, acudió al programa Leaders, de Francine Lacqua, en Bloomberg Television. Y, en sus respuestas, demuestra que tiene el banco en su cabeza, que sabe lo que hay que hacer, lo ella quiere hacer de él. Su abuelo quiso convertir el «bancuco» en uno de los grandes de España, su padre engrandecerlo hasta transformarlo en un líder mundial, una entidad global. Ella lo que quiere es que sea el mejor, que cuando pregunten a uno de sus clientes, responda: «El Santander es mi banco». Ya tiene tamaño, ahora lo verdaderamente importante es la calidad. La palabra que más repite en esos escasos veinte minutos de conversación, además, obviamente, de bank, es customers: clientes.

En los zapatos de tu predecesor

El rigor es vital: «La banca es sobre todo gestión de riesgos —explica la presidenta del mismo modo en que probablemente lo haría su padre—, aquí no se pueden hacer experimentos con gaseosa». «Su trabajo no puede ser otro que consolidar lo que tiene —confirma Alfredo Sáenz—. Hacer bien las cosas, que cada división y mercado funcionen correctamente y que la organización sea cómoda para ella». El riesgo bajo control y el cliente como epicentro: «Es la cultura de todo banco y más de un banco retail —explican personas cercanas a ella—. En una entidad comercial, el centro tiene que estar siempre en el cliente. Eso es así porque es así, porque debe ser así». Fuera del Santander, sin embargo, la percepción es otra bien distinta y no deja en tan buen lugar la foto fija que pueda ofrecer el banco. «Ha puesto los ojos en el cliente —explica el economista Daniel Lacalle— porque, sinceramente, no los podía poner en el accionista, aunque quisiera». El periodista Mariano Guindal coincide con ese análisis: «El dueño es el accionista, pero se tiene que basar en el cliente para intentar contentar al accionista, porque el capital ya se ha ido la mitad».

Cuando Ana Botín toma las riendas del Santander, su precio en Bolsa, su capitalización bursátil, supera los 90.000 millones de euros. Dos años después ronda los 80.000 millones. Y ha llegado a valer menos. En tan solo dos ejercicios se ha dejado en el camino una décima parte de su valor. Muchos se han ido. La acción, aunque ha recuperado el calor de las subidas de tipos de interés en Estados Unidos, llegó a caer a plomo tras el Brexir. Los que resisten han perdido mucho dinero, demasiado. «No es un problema —en opinión de Sáenz—. El precio en Bolsa tiene que ver con los factores externos. El banco ha ganado 6.000 millones en 2016. La acción es errática. Los fondos no quieren banca, ahora no hay demanda de títulos bancarios porque el PIB no crece. Siempre van ligados a la situación de la economía. Además, los bajos tipos de interés y la hiperregulación generan esa visión negativa de la acción. Está barata en términos absolutos». «Pero los accionistas están cabreados —añade el periodista Fernando González Urbaneja— y es lógico. Las decisiones que ha tomado han provocado una caída del precio de los títulos en el corto y medio plazo. A los que fueron a la ampliación de capital de 2008 y la de 2015, les ha dejado al 70 y al 40 por ciento de lo que pagaron». No es algo que le haya ocurrido solo al banco español.

A pesar de que la época de los rescates públicos ha terminado, el sector financiero no ha visto aún ni mucho menos la luz al final del túnel. Tardará en hacerlo porque la coyuntura no acompaña. El crecimiento mundial es débil. Los bajísimos tipos de interés, casi nulos durante un tiempo muy prolongado, con los que las autoridades monetarias han tratado de revitalizar la actividad económica, convierten en una verdadera hazaña el hecho de ganar dinero con el negocio básico. Aunque los riesgos y costes estén a raya, con un euríbor en negativo apenas se gana lo suficiente concediendo créditos para mantener una estructura costosa. Por eso es necesario fidelizar clientes, ganarse su lealtad incondicional. En España la rotación alcanzaba unas cotas escandalosas. De ahí las ofertas, como la Cuenta 1-2-3 para convertirlos en clientes únicos, para mantenerlos fieles a su marca, para tratar de arañar, aunque sea a un precio elevado, un pequeño porcentaje de cada uno de los productos que contratan con la entidad. Es el único modo de rentabilizar la inversión que se hace para atender adecuadamente a cada uno de ellos. Y, con ser grave el reto, que lo es, no es todo. Tiene muchos flancos abiertos.

«Ana llega en un momento —valora una persona que ha trabajado durante años en la entidad— en el que el modelo de negocio es confuso. El sector está muy regulado, con altas exigencias y hay operadores que van por libre». El modelo tradicional de banca está llamado a desaparecer, los más jóvenes nunca han pisado una sucursal y no tienen intención de hacerlo. Hacen los trámites necesarios en Internet y no se casan con nadie. A caballo de ese desarrollo tecnológico sin parangón, han entrado en el mercado nuevos operadores, muy competitivos, que están robando el pastel a las entidades financieras. Amazon, Google, Facebook o Paypal, por citar solo unos pocos y de los más agresivos, no necesitan un banco que les acompañe en sus operaciones comerciales; pueden hacer transacciones financieras completamente autónomas, directamente, de tú a tú, con sus clientes. Con una ventaja añadida: no están sujetos a la supervisión de los grandes bancos centrales, a las leyes que rigen la banca o a la exigencia de mantener niveles mínimos de capital, requisitos todos ellos que, después de la crisis, se han endurecido hasta límites insospechados. En especial para los bancos sistémicos, aquellos que, como el Santander, pueden provocar una reacción en cadena si caen, que arrastraría no solo al sector financiero, sino a los mercados y a las grandes economías. La experiencia sin precedentes de Lehmann Brothers, que a punto estuvo de provocar un colapso a escala planetaria, no puede volver a repetirse.

Toma el mando en septiembre de 2014, pero lleva décadas en el Comité de Dirección del Santander; sabe de qué pie cojea el banco que preside, se enfrentó a su padre en más de una ocasión porque mantenían criterios distintos. Lo que necesita, y en eso ambos hubieran estado de acuerdo, es capital, más fondos propios que robustezcan su estructura. Se lo dicen los economistas y se lo exige el Banco Central Europeo. Y es ahí, a la hora de resolver ese problema, donde comienza a marcar, con un criterio claramente diferencial, su propio rumbo. Tenía dos opciones. Podría haber hecho una gran compra financiada con una ampliación de capital. Hubiera sido una operación de carácter ofensivo, como las que practicaba su padre. Ofertas a bajo precio había. Cuestión bien distinta es que fuera conveniente embarcarse en un proceso de tal envergadura. La alternativa era una ampliación de capital, pedir al mercado que aportara dinero al Santander. En términos de imagen y de cara a los accionistas, que siempre prefieren recibir antes que dar, sabía que era una decisión complicada, porque si los partícipes no ponen dinero, ven diluirse su participación. Pero no se anda por las ramas. Le echa valor y decide pedir fondos con los que suscribir una nueva emisión de acciones. «Tomar decisiones fáciles y tirar con pólvora del rey —dice Daniel Lacalle— nos hace a todos mucha ilusión: tienes un gran banco español, haces una gran adquisición en el extranjero, esa adquisición la cubres de acciones, el mercado te las compra todas y tú eres el campeón. Y luego vienes y te dan un tocho de cristal muy bonito y te dicen que muy bien. Tirar con pólvora del rey lo sabemos hacer todos; tomar decisiones difíciles en épocas difíciles no es tan fácil. Y mucho más cuando tienes ese bagaje de que, como dice la canción, tienes que andar una milla en los zapatos de tu predecesor».

«Ella es tremendamente valiente —asegura uno de los consejeros—. Tiene una estrategia clarísima. Se da cuenta, lo primero, de que lo que tenemos que hacer es conseguir capital. No le han dolido prendas en decir “lo que tengo que hacer, lo voy a hacer ahora mismo y no espero a que me digan si está bien o si está mal”. Esta señora, igual que el padre, a otra escala, es gente valiente y con una visión muy clara de lo que hay que hacer». «Ana va a sanear el banco y a trabajar sobre fundamentos sólidos —corrobora el ya exconsejero Abel Matutes—. No quiere parecer, sino hacer lo que hay que hacer. Sabía que esa ampliación de capital era impopular porque bajaría el precio de la acción, pero sabía que tenía que hacerla y por eso lo hizo». «Efectivamente —confirma el consejero—, una vez se rodea de su equipo, una vez hace los primeros cambios en las personas, se dice: “¿Qué es lo primero que tengo que hacer? ¿Capital? Pues ya zanjo el tema del capital”. No lo duda un segundo». En enero, nada más comenzar el año 2015, anuncia una ampliación acelerada, la más grande de la historia del sector financiero español. La respuesta es inmediata y sorprendentemente positiva: en cuarenta y ocho horas capta 7.500 millones de euros. Y podría haber pedido más, le ofrecían hasta 11.000. Son inversores institucionales, grandes fondos, sobre todo de Reino Unido y Estados Unidos, los que acuden. Su respuesta es un gran espaldarazo, un voto de confianza de las grandes manos que mueven el mercado a la nueva presidenta del Santander. «No es que vaya a mendigar por ahí, es que sobresuscriben el libro —recalca ese consejero—, es una gran prueba de confianza en el futuro del banco bajo el gobierno de Ana».

Con el éxito bajo el brazo, se presenta bien pertrechada a la Junta General de Accionistas el 27 de marzo de 2015, la primera de carácter ordinario que preside. Falta le hace: sabe que no será una reunión cómoda. Si a los minoritarios no les gustó la ampliación de capital, se resisten a entender su segunda gran decisión. La presidenta provoca un enorme revuelo anunciando que, aunque lo recuperará en el futuro en la medida en que se vayan cumpliendo los objetivos —y en gran medida lo ha hecho—, necesita el dinero y, por tanto, ese año no distribuirá una parte de los beneficios, no habrá dividendo. Todos recuerdan los famosos veinte duros por acción que su padre presumía de pagar hasta cuando ya se había asentado el euro: veinte duros, sesenta céntimos a cada acción, se jactaba Emilio Botín con la gracia de un buen comercial. Ana se enfrenta a las primeras críticas de los accionistas, los dueños del Santander al fin y al cabo, que afloran también, aunque de forma comedida, en los medios de comunicación. Y parece que no son de su agrado. «Cuando la nombraron presidenta —recuerda el exdiputado y economista Ramón Tamames—, le mandé un mensaje para felicitarla. Y me contestó muy amablemente. Pero, poco después, le mandé otro para decirle que me parecía muy mal que hubiera quitado el dividendo. No le debió de gustar nada, porque no me contestó. Y, desde entonces, no he vuelto a saber de ella».

«Quitaron el dividendo porque, si había que mantener los niveles de capital que exigía el Banco Central Europeo —valora un analista—, sencillamente no podían pagarlo». Pero hay muchos pequeños partícipes, los de toda la vida, que no lo entienden. Ellos cuentan con esas rentas periódicas en su presupuesto personal, para hacer frente a gastos o pequeños caprichos. «La decisión de recortar el dividendo sería muy dura —asegura Lacalle—, porque tendría a todos los pesados en el Consejo diciendo que hay que mantenerlo y todas esas cosas, que es lo de siempre. Pero la realidad es que tú tienes que elegir entre fortalecer a la compañía o empobrecerla, y recortar el dividendo es una política que en todas partes se reconoce positiva excepto en Europa, donde tienes que mantener el dividendo, aunque estés en quiebra». A juicio del director de Tressis, fue una decisión de lo más acertada. «Yo soy de los inversores que, cuando la empresa tiene un dividendo que es insostenible y me dice “garantizamos el dividendo”, vendo. Eso de garantizar el dividendo, cuando estás empobreciendo a la empresa y al accionista, ni siquiera te sirve, porque, como estamos viendo con tantas otras que lo repiten una y otra vez, la rentabilidad de la acción, incluyendo el dividendo, no te compensa la caída del precio en Bolsa. Porque cae; el mercado no es tonto».

Ha colocado a su equipo al frente de la entidad y ha ejecutado las decisiones de carácter financiero más difíciles, las más duras. En solo cien días. Han pasado tres meses escasos desde que se convirtió en presidenta, tres meses de auténtico vértigo. No le ha temblado el pulso a la hora de tomar decisiones: ha modificado el equipo gestor y el Consejo, ha ampliado capital y la política de dividendos y se embarca en la revisión estratégica de las prioridades y negocios del Grupo Santander. «En 2015 y 2016 estamos en un modelo de transformación —confirma uno de los consejeros—. Es lo que toca en el sector. A otra escala, a Emilio Botín no le habría quedado otra opción que transformar también muchas cosas. Estamos en una sociedad digital, estamos en una transformación de los modelos de negocio en todos los sectores, en el sector bancario especialmente; por tanto, no le habría quedado otra. Pero, evidentemente, ella lo hace desde su prisma y desde su óptica».

Los inversores, los mercados sin rostro, tienen ya algunos elementos para comenzar a juzgar su gestión. En 2015 la presidenta del Santander comparece en Londres, en la City, en el Investor’s Day. En la reunión, sumamente importante, fija sus objetivos para 2019. Y, cuando termina, están satisfechos con el resultado. Pero esa misma noche el precio del real en Brasil cae en picado. Y, con él, la acción del Santander, que tiene un importante negocio en la zona. Brasil es, junto con Reino Unido, una de sus dos grandes franquicias. Brasil ayudó al banco enormemente a sortear la crisis europea, a compensar las pérdidas en el negocio básico español, pero ahora se ha convertido en uno de sus dolores de cabeza. «Había sido una presentación extraordinaria —recuerda una de las personas que la acompañó en aquel viaje—, pero se penalizó la acción, se nos vino abajo, y la sensación que dábamos es que los accionistas no se habían creído nuestro proyecto. Pero, cuando tú cumples tus compromisos y te presentas en el Investor’s Day de 2016 con los deberes hechos, entonces la percepción empieza a cambiar. Ya no estamos hablando de aspiraciones, ya son promesas cumplidas. Ana tiene una visión muy clara, una estrategia muy definida y está trabajando duro para implantarla. Sus dos primeros años de mandato han supuesto un enorme esfuerzo para el Santander, para toda la organización». La coyuntura ha sido complicada, terriblemente difícil: a la crisis brasileña hay que sumar la de las materias primas, la segunda crisis europea… Sotto voce, Ana Botín es objeto de muy duras críticas. Otros, a cara descubierta, son en cambio mucho más comprensivos. Ha pasado muy poco tiempo y es ardua y complicadísima la misión que le han encomendado. La herencia que ha recibido de su padre es grandiosa, sí, pero no será fácil gestionarla.

«Emilio compró, se hizo grandísimo, tomó decisiones muy arriesgadas. Y cuando la hija llegó al banco, se encuentra con un tinglado...», comenta Mariano Guindal. Lacalle lo corrobora: «El Santander ha crecido de manera exponencial, en varios sectores y en geografías. Es un banco que ha crecido muchísimo y se encuentra en un momento en el que es extremadamente difícil digerir todo lo que ha engullido. Tan extremadamente difícil que ha sido una debacle de resultados financieros en todo este período». «Y es que —apostilla el periodista— los padres son muy listos, pero luego son los hijos los que se encuentran con la tostada. Es lo mismo que pasó en la Casa Real. Las malas compañías de Juan Carlos, los escándalos financieros… Porque lo de los elefantes es solo la visualización… Y Felipe tiene ahora que cambiar, tiene que ejemplarizar la monarquía». Los analistas coinciden en que si Ana hubiera perseverado en las formas de hacer que fijó su padre, si hubiese hecho honor a su palabra manteniendo la continuidad que prometió, entrando en nuevas y grandes adquisiciones, «se hubiera metido en un gran lío». Ana está sentando sus propias bases, las del Santander del futuro. «Ella está en el proceso, y todavía le falta mucho para conseguirlo —confirma Daniel Lacalle—, de convertirlo en un banco que vaya a competir en una era en la que los tipos de interés son cero o negativos, en la que la inflación no existe prácticamente y en la que no cuentas con el viento de cola de un crecimiento mundial del 4 o 5 por ciento».

No ha entrado en pérdidas un solo trimestre, es una de las tres entidades financieras que ha superado ese reto, pero en algunos el beneficio ha caído. Ana tiene prisa. A no mucho tardar, los accionistas querrán una compensación por el sacrificio que han hecho, comenzarán a exigirle esos «resultados diferenciales» que la bailarina Tamara Rojo le aconsejó mostrar en su tercer año de mandato. «Tal vez —como la presidenta del Santander admite al hacer suya aquella recomendación— haya que esperar un poco más». Esperar tres años, eso es lo que recomienda el consejero delegado de su padre…

El Santander de Ana Botín

«Emilio era un banquero visionario, luminoso —dice una de las personas que siguió muy de cerca su trabajo en el banco y que conoce bien el de su sucesora—, ha tenido claro lo que quería y lo ha conseguido. Pero ¿qué quiere ella? Por consolidar, por gestionar el legado recibido, por muy bien que lo hagas, y lo está gestionando bien, no pasarás a la historia. ¿Cuál es su modelo de negocio? Su padre lo tenía más fácil, era sota, caballo y rey. Pero ¿cuál es el modelo de negocio de Ana? ¿Cómo va a ganar dinero?» Es lo que todavía está por descubrir.

Su estrategia para obtener resultados recurrentes se asienta sobre dos estructuras superpuestas: la diversificación geográfica, que le ha permitido sortear la crisis con más éxito que a la mayoría de sus competidores, y la política comercial. La presidenta quiere clientes, buenos clientes, fieles, únicos. Es el sueño de todo banquero, un objetivo fácil de enunciar pero difícil de alcanzar. Ana no se anda con rodeos y, en mayo de 2015, lanza en España la Cuenta 1-2-3 que tan buenos réditos le ha dado en el Reino Unido, donde ha logrado fidelizar a 4 millones de personas. La estructura es la misma: remunera con generosidad a todos los que la contraten, a cambio de que paguen una comisión y de que compren distintos productos en la entidad. Hacen menos ruido que treinta años antes, pero cuando sus competidores conocen sus intenciones, no tardan en descalificarlas, tal y como hicieron cuando su padre lanzó la Supercuenta. Cifran hasta en medio billón de euros el coste para las arcas del Santander. También genera dudas entre los analistas, que, si bien aplaudieron esa apuesta en la City, recelan de su efectividad en España. «En Londres llegó a dinamitar el mercado, salió muy bien. Pero en España ya es líder en nóminas y en pasivo, ya tiene una gran base de clientes. Es una decisión arriesgada, porque puedes fidelizar a esos clientes, sí, pero también te puedes cargar lo que ya tienes». Aún es pronto para valorar el resultado de su apuesta. De momento, tal y como hizo su padre, se resiste a hacer un balance global. En el Santander calculan que han robado ciento treinta y cinco mil clientes a los adversarios. Una cifra redonda, curiosamente la misma que dio Emilio hace años: mil nóminas al día.

El particular, el ciudadano de a pie es solo uno de los pilares de su política para captar pasivos. Como hizo una década antes al frente de Banesto, Ana orienta su estrategia comercial y su habilidad como relaciones públicas para ampliar el negocio en el segmento de las pequeñas y medianas empresas. Se reúne con ellos en cada ciudad que visita, escucha sus dudas, atiende sus sugerencias, les promete productos diferenciales, que se ciñan a sus necesidades. Y no tarda en duplicar el volumen de créditos. Los emprendedores, por sus propias convicciones personales y, a nadie se le oculta, por el rédito que pueden llegar a ofrecer, están entre sus objetivos prioritarios.

«Buscamos emprendedores en todos nuestros mercados —explica la propia Ana Botín en una reunión con directivos del banco— y les animamos a trabajar con nosotros de la forma que quieran. Lo importante es que formen parte de nuestra red de colaboradores y que compartan nuestra misión de contribuir al progreso de las personas y las empresas».

La universidad es una mina para encontrarlos. También otra de sus grandes preocupaciones. Nunca ha descuidado ese flanco, ahí está su trabajo en la Fundación Conocimiento y Desarrollo, volcada en fomentar la conexión entre los centros de enseñanza y el tejido empresarial. Pero la plataforma que le brinda el Santander, con su proyecto Universia, que agrupa a una red de más de mil cuatrocientos centros de educación superior en todo el mundo, en veintitrés países, es sin duda una palanca única e inigualable.

Fue Emilio Botín el que vio esa oportunidad, él da los primeros pasos para construir ese proyecto. La universidad es el nicho de mercado del que saldrán los futuros profesionales, los emprendedores, los creadores de nuevas empresas. Pero, además, desde la óptica de la reputación corporativa, garantiza al Santander la proyección de una imagen social comprometida con los jóvenes, con la educación y con el futuro y la innovación. «Tiene una capacidad de influencia social impresionante —confirma una persona que conoce muy bien el trabajo que se está haciendo—. Porque no es solo la universidad, es el emprendimiento que después sale de ahí. Es uno de los sectores donde la cultura del banco está muy arraigada, no hay nadie en el mundo que ahí pueda competir con el Santander. Universia es también una vía fantástica para entrar en otros países. Y, al mismo tiempo, te permite apoyar a las personas. Se está haciendo una impresionante labor de ayuda a través de la concesión de becas para estudiantes, para intercambio de profesores y alumnos, de apoyo social en los proyectos de los países en los que estamos. Y no es dar una ayuda y olvidarse, para nada. Se hace un seguimiento y una evaluación posterior, se valora si las universidades a las que apoyamos han encontrado a los mejores para financiar su trabajo, si apuestan por la innovación o por el desarrollo tecnológico o el emprendimiento. Ana está muy concienciada en la necesidad de ayudar a la gente».

La universidad, los emprendedores, las pequeñas y medianas empresas, los profesionales… Los públicos están bien definidos. La tecnología, en un mercado que está sufriendo cambios disruptivos, es la forma más eficiente de acercarse a ellos. Ana es digital —coinciden todos los que han tenido la oportunidad de trabajar a su lado—, ha nacido y ha crecido en ese mundo, lo conoce, se lo cree, lo domina. «A muchos se les llena la boca hablando de tecnología, pero en el Santander son hechos —asegura uno de sus consejeros—, el cambio que se está haciendo es profundísimo». Su primera ejecutiva es una convencida de la necesidad de introducir las herramientas necesarias que permitan ofrecer el servicio más eficiente a los clientes. Ya lo demostró en Razona, la empresa en la que irrumpió a principios de siglo, en el breve paréntesis en el que trabajó en solitario fuera del banco, tras la fusión con el Central Hispano.

«Nuestros competidores —explica en la Junta de Accionistas de 2015— no son solo las entidades financieras o los grandes fondos de la llamada “banca en la sombra”, con menos regulación y supervisión, sino también las empresas tecnológicas. El Santander está preparado para afrontar esos desafíos».

La crisis es el problema convertido en oportunidad. Le guste o no, el cambio tecnológico, la realidad, en todo caso, la empuja por ese camino. «Si se va a un supermercado de Tesco, enfrente de su casa en Londres —comenta Daniel Lacalle—, le preocupará como banquera ver que, mientras te estás llevando las fresas, la leche y los plátanos, te puedes llevar una tarjetita que es una hipoteca. Le preocupará el hecho de que grandes productos que antes eran un monopolio de la banca, van cambiando. Al Santander le falta terminar esa fase. Y el jurado está ahí fuera, esperando. A ver cómo le sale». Su inquebrantable fe en los cambios tecnológicos preocupa, sin embargo, a más de uno: «El banco tiene que conocer el negocio. La tecnología me tiene que dar el conocimiento del cliente y la forma de satisfacerle. Ahora vivimos un momento muy parecido al de finales de los noventa, cuando se compró Patagon. Se habla de otros operadores que pueden robarte cuota de mercado. Pero la gran pregunta es: ¿dónde vas a ganar dinero? Cuando lo definas, ya buscas las herramientas tecnológicas que te ayuden a hacerlo. Pero tienes que saber dónde vas a ganar el dinero. Porque tú no has heredado Google, has heredado un banco. No puedes hacer lo que ha hecho el BBVA».

Sentadas las bases del crecimiento orgánico, recurrente, lo que más expectación despierta en el mercado es la posición de Ana Botín, como presidenta del Santander, frente a movimientos corporativos que le permitan dar un salto cualitativo en el mercado. ¿Se lanzará a por su propio Banesto como hizo su padre, para dar un salto transformacional tras las guerras del activo y el pasivo? ¿O romperá amarras, en este caso también, con su legado? En España el sector está preparado para dar el pistoletazo de salida a un nuevo proceso de consolidación. Habrá compras y ventas y habrá bodas, a nadie se le escapa. El Popular o el Sabadell son, sobre todo el primero, candidatos recurrentes en todos los corrillos en los que, en la Bolsa, florecen los rumores. Su abuelo tenía una máxima: el que da primero, da dos veces. A su padre le hemos escuchado en más de una ocasión dejar claro que o devoras o te devoran. Y sus actos le avalan. ¿Será tan agresiva como ellos la hoy presidenta del Santander? «Ha comprado cosas como ha convenido, siempre que ha sido necesario —argumenta una persona que sigue de cerca y conoce bien su trayectoria—. Lo que no vas a hacer es emborracharte de cualquier oferta que te hagan o cualquier cosa que te pidan. Ha seguido avanzando. No es que ella se haya encontrado con un banco muy grande y ahora diga: “Voy a consolidar lo que tengo, porque bastante he comprado”. No, ese no es el criterio. Se sigue consolidando, pero se sigue avanzando, profundizando y se sigue con compras selectivas donde convenga». Desde que Ana es presidenta, se ha gastado 150 millones en el Banif de Portugal, adjudicado por el Banco Central del país. Una división que complementa su franquicia, Santander Totta, en el país vecino. En Argentina se ha quedado con el negocio minorista del Citi, el negocio del Santander de toda la vida, el de retail, el de captar depósitos y dar crédito.

Parece muy cómoda en el mercado tradicional. La presidenta insiste en que ya tienen tamaño suficiente, que ya son grandes, que las fusiones provocan pérdidas de ingresos, que lo que ella quiere es, simple y llanamente, potenciar el crecimiento orgánico. Pero a nadie se le oculta que también sus predecesores negaban cualquier gran operación justo antes de anunciarla. Su posición, la que fijen los hechos en el futuro, es la gran incógnita que mantiene expectantes a todos los que siguen de cerca su quehacer profesional. ¿Comprará Ana Botín en España? Es un mercado muy consolidado —valoran los analistas—: a menos que se encuentre con una ganga, tiene poco que ganar. Sin embargo, no puede perder la ventaja comparativa, «tiene que pensar qué hace con su principal adversario —comenta una persona que ha trabajado en el banco—. Su padre colocó al BBVA en un rincón; veremos a ver qué quiere ella». «En España no se gana un real —corta tajante Alfredo Sáenz—. No hay capital para comprar, solo sería un intercambio de papelitos. ¿Qué va a comprar? ¿El Popular? Le sobran el 45 por ciento de las oficinas. Igual tiene que hacer una ampliación de capital y achatarrar. Es posible que le interese al Banco Central Europeo, pero no a ella. No es momento. Y menos en España. Me parecería más sensato comprar en Brasil».

¿Comprará en el extranjero? El exconsejero delegado, con el banco en la cabeza, disecciona las oportunidades: «En Inglaterra hay que esperar al Brexit. En México hay espacio, pero a ver qué pasa con Trump. Brasil me gusta a pesar de todo, va bien, se le ha cogido el tranquillo, se puede hacer alguna compra. Estados Unidos es un grano que el banco tiene desde que estaba yo y que Ana ha heredado, no hemos acertado con la dirección del Sovereing, yo lo vendería. ¿Asia? Todos hemos pensado en algún momento que era el futuro y que estar fuera nos daría problemas. En América entiendes la cultura y la lengua, en Europa la tradición, la historia, pero Asia es otro mundo y no tenemos personas que lo conozcan ni organización, es ir a la luna. De China todo el mundo ha salido rebotado y ha perdido dinero. Aunque reconozco que había mucha presión y Emilio era muy sensible a eso. Cuando hay presión, cedes y te equivocas, como nos pasó con Patagon o Peregrine; es posible que lo de Peregrine se hiciera por eso. Con China, Emilio era un pelmazo. Yo iba arrastrando los pies porque no le veía futuro: firmas unas actas en China y te enteras mes y medio después de lo que dicen. Es imposible de manejar». Reuters ya le ha buscado algún novio en Polonia, donde el beneficio de su pequeño banco ha caído más de un 27 por ciento. «Hay que estar atentos a Polonia —advierte también Fernando González Urbaneja—, es un país muy interesante y ahí todavía tiene que hacerse grande para llegar al 10 por ciento de cuota de mercado, que es el objetivo del banco en todas las geografías en las que está presente». El periodista pone de relieve el desarrollo de Santander Consumer, la división de financiación, de créditos al consumo. Ahí, en ese segmento, es donde, paso a paso, se están haciendo pequeñas adquisiciones que pueden reportar grandes alegrías a medio plazo. El último gran golpe lo dio su padre al hacer realidad uno de los viejos sueños de la familia Botín, cuando se hizo con la gestión del negocio de crédito de las tarjetas de El Corte Inglés en España. En media Europa tiene un acuerdo relevante con el fabricante de automóviles Peugeot. Ha puesto pica en Canadá y hasta en China ha comprado una financiera de automóviles. Pero son también, de momento, adquisiciones pequeñas, muy medidas, selectivas.

Santander Consumer se ha erigido como uno de los principales activos, con más potencial del banco. Pero es también uno de los negocios que ha reportado a Ana Botín los más terribles dolores de cabeza. El primer viaje como presidenta la lleva a Brasil, México y Estados Unidos. «En Nueva York tiene un gran lío —confirma González Urbaneja— y no le va a ser fácil resolverlo porque la tratan como a una española». Un consejero delegado de una de las empresas del IBEX suele comentar que «lo primero que hacen en Inglaterra es apalearte. Y después, debidamente apaleado, te dejan entrar. Si eres resistente, acaban admitiéndote. En Italia te apalean hasta que te vas. En Alemania no te apalean, pero siempre serás un extranjero. Y en Estados Unidos nunca confiarán en ti porque eres un español». Ana Botín ha tenido que emplearse a fondo con los reguladores del mercado americano: «Estamos totalmente centrados en satisfacer las expectativas de nuestros supervisores —confirma la presidenta— y estamos progresando».

Hasta en tres ocasiones ha llegado a retrasar el Santander la presentación de sus cuentas en ese país, ha rebasado todos los plazos. Ha habido broncas con los supervisores y hasta con las auditoras. Para hacerse un hueco en ese mercado, la división de consumo del banco, Scusa, compró dos grandes carteras de créditos de alto riesgo, créditos basura para financiar la compra de automóviles, que podrían haberle reportado una elevadísima rentabilidad, pero que resultaron fallidos y han acabado por arrojar cuantiosas pérdidas. No solo en términos económicos o políticos, también legales y de reputación. Los inversores aseguran que nunca anunciaron esos planes agresivos y han llevado al banco a los tribunales. Para tratar de atajar el problema, nada más tomar posesión Ana Botín llegó a un acuerdo con la FED y prometió acabar con esos prestamos ninja por los que han llegado a sacarle los colores en uno de los programas de más audiencia de la televisión norteamericana, el Last Week Tonight de la HBO. John Oliver, el presentador, se recrea haciendo una encarnizada y sarcástica crítica a la estrategia del banco español. Así que la presidenta ha tenido que emplearse a fondo. Para garantizar que sus palabras van acompañadas de hechos, cambió de la noche a la mañana a todo el equipo gestor. De momento ella misma, el banco que preside, está pagando en sus propias carnes aquella controvertida apuesta. La Reserva Federal ha prohibido al Santander en Estados Unidos transferir un solo dólar al grupo hasta que sus promesas no se conviertan en una tangible realidad.

Estados Unidos es uno de los diez mercados principales del Santander, probablemente el más problemático. Brasil le ha dado algunos quebraderos de cabeza. La delicada coyuntura económica del país se deja sentir en el balance de la entidad que, junto al Reino Unido, atesora un 60 por ciento de los activos de todo el Grupo Santander. El Brexit, que rebajará el valor de su inversión como consecuencia de la devaluación de la libra, puede ponerle también en algún aprieto. «Lo revisamos todos los días —comenta Rafael del Pino—. En qué países estamos, qué hacemos, qué no hacemos. Supongo que estará con eso todo el día porque tiene buen sentido de la estrategia. Tiene intuición y sentido. Y hay cosas que no están funcionando bien en el Santander, que te digo que hay cosas que veo venir…». El objetivo de Ana Botín es mantener en cada uno de ellos, de sus diez mercados principales, una cuota de al menos el 10 por ciento. «Está descentralizando, reforzando la autonomía de los países para que cada uno se haga responsable de sus actos. Puede ser positivo, pero tienes que hacerlo compatible con la marca, porque puedes cargártela —valora un analista—. Su modelo es, en todo caso, completamente diferente al de su padre».

También ha marcado distancias con él a la hora de enfrentarse a la política. Emilio Botín tenía fama de poner y quitar Gobiernos. Ellos, los presidentes, pasaban, y el banquero los iba recibiendo uno a uno a la hora de almorzar en su despacho. Candidato al que invitaba acababa durmiendo en La Moncloa. Lo hizo con Aznar, para enojo de los socialistas, en plena campaña electoral. No dudó un segundo a la hora de elogiar su programa económico. El primer presidente de la democracia procedente de las filas del Partido Popular asegura en sus memorias que piensa que Botín lo hizo porque fue el único político que se presentó en Santander en el entierro de su padre. Volvió a hacerlo cuando Zapatero se enfrentó a Mariano Rajoy en las elecciones de 2008. Aseguran que fue su hija Ana la que le advirtió de que en el país corrían tiempos de cambio. Y allí se presentó el banquero, a escucharle en plena campaña electoral, en esta ocasión para pasmo y desagrado del equipo del PP, que nunca llegó a perdonarle aquella visita. Botín le aconsejó llevar las riendas de la economía personalmente. Pero, por curioso que parezca, él no le cita en sus memorias de aquellos duros años de la crisis.

Decía «el Viejo», gran admirador y amigo de Manuel Fraga, que hay que estar siempre con el Gobierno porque «es bueno para el país y es bueno para el banco». Ana hizo algún gesto en sus primeros meses de mandato reuniéndose con la presidenta andaluza Susana Díaz ante las cámaras. Aceptó también con absoluta normalidad la irrupción de Podemos en la escena española. Pero no tardó en marcar distancias para mantenerse al margen. Ni siquiera ha asistido a la reunión del Consejo Empresarial para la Competitividad, el grupo de presidentes de las grandes empresas del IBEX, liderado por César Alierta, que durante los meses más difíciles respaldó primero a Zapatero y después a Rajoy, tratando de dar un espaldarazo internacional a la debilitada imagen de España y que estaba destrozando a sus empresas. Se esperaba con ansiedad la presencia de Ana Botín en ese foro. Era la única mujer. Pero alegó compromisos, reuniones de rutina en Londres, para evitar la fotografía. Su ausencia ha marcado el principio del fin de ese Consejo en el que Emilio fue tan activo. Lo dinamitó del mismo modo en que él acabó con el club de los siete grandes.

Diferenciarse de su predecesor, marcar su propio camino… Lo ha hecho en cada una de las decisiones con las que ha puesto los cimientos del Santander del futuro, el de la era Ana Botín. En términos freudianos, ha matado al padre. Ahora solo hay que esperar a que esa estrategia le dé los resultados que espera. Se juega el puesto y la primacía de la familia Botín al frente del banco. Los accionistas la observan.

Un voto de confianza

«¿Qué diría Mariano Rajoy…? Bueno, qué diría, no: es que lo ha dicho. Cuando le llevan el chisme a Mariano de que el Santander se quiere marchar a Londres, monta en cólera. Estoy seguro de que no fue Ana la que le llamó, porque, claro, enfrentarte al poder político por el hecho de llevarte la sede española de un banco multinacional y que pase a cotizar en Londres, pues, es una cosa muy dura. Ella lo ha pensado, eso está claro —asegura uno de los directivos que trabajó con Emilio Botín—, pero creo que tiene miedo de decirlo».

La presidenta del Santander ha fijado en Londres su residencia habitual y, en el banco, saben que ese rumor, el del traslado, ha corrido como la pólvora entre la clase política y en los mercados. Pero lo desmienten rotundamente con un argumento tajante: allí, «para poder seguir al frente de la gestión del banco, Ana tendría que bajar de categoría, a consejera delegada, a CEO. Como presidenta no tendría funciones ejecutivas. Y Ana jamás renunciaría a la presidencia. Además, ¿por qué íbamos a irnos si aquí somos una de las grandes empresas del país? No nos conviene en absoluto…». Si ese giro radical hubiera estado en su cabeza en algún momento, es posible que el Brexit acabara por disuadirla de sus propósitos. «El Brexit ha representado mucho en la historia de la compañía —asegura una de las personas que sigue de cerca su acción de gobierno—. Ella estaba muy anclada a Cameron y a su proyecto. Sin embargo, con May es otra cosa». Ana, eso sí, mantiene su vida en la capital inglesa, «porque allí ha encontrado el paraíso. Entra y sale de los restaurantes sin que la molesten, puede ir con absoluta libertad al cine, a un concierto o de compras. No la van a seguir los periodistas. La presión de la agenda en España, de ir a la finca, al golf, que es casi una obligación, llega a ser asfixiante».

Londres es también la ruptura con su padre. Es, en opinión de uno de los directivos que trabajó con él, una ruptura completa, radical. «En el cambio de estrategia hay dos fases. Una es el cambio corporativo y otra el cambio personal. En el corporativo, ella tiene asesores, conectados a los fondos presentes en el capital. Tiene una estructura bien trazada, que es muy precisa y que tiene que seguir. Lo hace sin problema». «Se ha cargado las fantasías del padre —confirma González Urbaneja—, lo ha hecho acabando de forma drástica con el mito del dividendo que había creado Emilio Botín y haciendo la ampliación de capital». Pero la ruptura es doble. «Desde un punto de vista personal —apostilla el directivo—, ella rechaza a su padre, lo rechaza a pesar de que es absolutamente igual que él. Por supuesto, al padre siempre hay que matarlo. Y lo hace. Lo mata diciendo que no quiere estar en Boadilla, planteando el traslado de la sede social del Santander a Londres, y lo ha matado diciendo que quiere cambiar el color rojo por un color verde». «Tiene que matar al padre —dice Mariano Guindal—, porque tiene que convertir la fantasía de él en una realidad sólida. Yo me inclino a pensar que, como dice el hermano, Jaime Botín, Emilio había entrado en la grandiosidad asumiendo muchísimos riesgos. Era una oportunidad, pero compró tanto que hubo un momento en que el banco era tan grande que ya no se manejaba. Ahora Ana tiene que bajar el suflé, consolidarlo y hacer esa fantasía realidad. Quizá el Santander no esté ya entre los diez primeros bancos del mundo, pero es que España tampoco está entre los diez primeros países del mundo».

«Ana —confirma Daniel Lacalle— ha invertido en consolidar al Santander como un banco que no da sustos, que debe sobrevivir en una época para la que ni ella ni ninguno de los banqueros españoles estaba preparado. No existen banqueros en España, y en Europa en general, que sepan lidiar y gestionar banca en un entorno sin inflación y de tipos de interés bajos o negativos». Los que, en España, comparan el resultado de su gestión con el de su eterno competidor, el BBVA, advierten que Ana está a prueba. Los que trabajaron con su padre recuerdan que «a él se le consentía todo, porque daba una rentabilidad muy buena al accionista y, además, pagaba muy bien». Pero ¿y a ella? «La familia manda porque los accionistas quieren, los fondos les dejan estar ahí mientras eso vaya bien —dice Guindal—. Ahora, si se ha perdido mucho dinero porque las acciones han caído a la mitad, si todo el mundo se va… La capitalización del banco es la clave. Si la gente pierde su patrimonio: “Yo te quiero mucho, Anita, pero me preocupan más mi futuro y mis ahorros”». Más indulgentes, otros advierten que, dada la dimensión del Grupo Santander, no es con el BBVA de Francisco González con quien se tiene que medir. «Hay que compararlo con los otros bancos de la Unión Europea de su tamaño, no se puede valorar la gestión por sí misma, sino comparándola con otros». «A cualquier analista de bancos medio serio le gustará o no le gustará el portafolio de activos que tiene el Santander —puntualiza Lacalle—, pero, comparado con Deutsche Bank, con Société Générale, con Citi o el HSBC, con cualquiera de los grandes bancos del mundo, está entre los que mejor se comportan en cuanto a rentabilidad. Y se podrá decir que parte viene de antes, pero se han tenido que hacer muchas cosas, muchas desinversiones, reestructuración. Nadie se creía la cantidad de préstamos de bajo rendimiento del banco. Yo creo que ella ha hecho un gran trabajo en ese sentido, el de quitarse esa rémora».

El balance de sus dos primeros años de gestión, prematuro ante un proyecto a tan largo plazo como el que tiene entre manos, deja buen sabor de boca. «Yo creo que va a salir adelante, va a ir mejorando —asegura Mariano Guindal—, pero la digestión de todo lo que hizo su padre va a durar una década y ella se va a comer los marrones». «Se ha ganado el puesto. A día de hoy, cuando miras el score card de gobierno corporativo, aquel proceso de sucesión todavía pesa en la valoración del Santander, pero yo creo que hoy nadie cuestiona que, dentro del entorno de los bancos, lo ha hecho de verdad muy bien. No somos conscientes del tsunami que se les vino encima después de crecer, crecer y crecer», remarca Lacalle. «Yo creo —dice Inmaculada Álvarez— que después de aquella noche, de una serie de días vertiginosos, la Junta del Santander que fue poco después se ha dedicado a saber qué es lo que no supiera del banco, si es que había algo que no supiera, y a marcar sus normas. Pero desde los cuarteles de invierno. No se la ve, no sabes si va o viene, si sale a cenar, ni qué órdenes da. Yo creo que ha dedicado dos años a hacer una consolidación importantísima que a ella misma probablemente le sirve para poder luego dar el rumbo que quiera. Y darlo también a su vida: como más líder, como menos líder, como simplemente dirigiendo su banco, que ya tiene bastante con ello. Con su propia vida, que las personas también tenemos vida. Pero ese tiempo se lo está tomando».

Solo él, el tiempo, dirá si el Pantone rojo 032C acaba con el mandato de Emilio Botín y vuelve a adornar el banco el verde del abuelo, el de la profunda e infinita Cantabria, el color del que su nueva presidenta se vistió para presentar el resultado de 2016. Solo el tiempo dirá si Londres gana protagonismo como sede del Santander. Ya es uno de sus grandes centros de operaciones. Solo con el tiempo sabremos si Ana Botín quiere ser un líder global o se limitará a conducir el rumbo de uno de los grandes transatlánticos de la economía y el poder español y europeo. Lo que sí ha conseguido ya es sacudirse el sobrenombre de princesa. Y los que tratan con ella a menudo aseguran que, ahora que ha tomado el mando, «ha tomado el poder», vuelve a citar a su padre en las reuniones, que está ya empezando a perdonar.

Agradecimientos

No es fácil acercarse a Ana Botín. Para ser exactos, es prácticamente una misión imposible. Cuando me embarqué en este proyecto, en el verano de 2016, era una hoja en blanco destinada a revelar el duro trabajo y los éxitos de las grandes mujeres directivas de talla internacional. Por riguroso orden alfabético, el suyo fue el primer nombre. Y ahí me quedé.

La historia de la presidenta del Santander, con sus luces y sombras, como las de todo ser humano, es una historia de tropiezos en sus inicios, de superación personal a lo largo de su camino. Una historia interesante e impresionante que, paradojas de la vida, acaba de comenzar. De su éxito en la aventura que ha emprendido como presidenta del primer grupo bancario español y de la Eurozona dependerá su futuro, no solo profesional, sino también personal, porque toda su vida gira en torno al Santander, su periplo es indisociable del banco que conduce.

No son muchos los que se atreven a valorar su gestión. Tanto la pasada como la presente, como sus planes de futuro. Por eso tengo tanto que agradecer a las personas que me han abierto las puertas de sus casas particulares y sus despachos o me han brindado amablemente su tiempo y me han contado sus experiencias, sus vivencias o sus juicios profesionales sobre Ana Botín. No han sido todos a los que he llamado. He podido comprobar que el apellido despierta todavía temores entre algunos de los que han trabajado a su lado, sobre todo en el interior del propio Banco Santander. Unos cuantos, enemigos irreconciliables de los Botín y también los más cercanos a ella, han preferido hablar siempre que se respetara la confidencialidad de su nombre. Son personas muy cualificadas, que en un momento u otro han trabajado o han compartido vivencias personales y profesionales con Ana o su familia. Sus comentarios e impresiones son imprescindibles para saber de sus actos y para intentar comprender los porqués. Hay revelaciones privadas, íntimas, sobre sus sentimientos personales que me hubiera gustado contrastar con ella personalmente. Alguna se ha quedado en el tintero precisamente por eso.

Impagable es el regalo de algunos de mis compañeros, los grandes maestros de la prensa económica española de los que no me cansaré de aprender. Unos hablan amparados en el off the record. Otros, como Fernando González Urbaneja o Mariano Guindal, me han llevado de la mano por la trayectoria pasada y presente de la protagonista, contándome anécdotas y experiencias que bien podrían haber guardado para sus propios libros. Siempre les estaré agradecida por su ayuda y consejo. Tanto como a Mar Montoro, compañera y sobre todo amiga, siempre generosa con su magnífica agenda.

Les debo mucho también a Ymelda Navajo y Mónica Liberman. De ellas parte la iniciativa de este libro. Ellas confiaron en mí para llevar a cabo esta tarea de la que tanto he disfrutado, en un momento en el que no era nada fácil hacerlo, y ellas son las que, con sus recomendaciones, han dirigido mi trabajo desde el principio al final.

No puedo olvidarme de Fernando, mi marido, al que tanto tiempo compartido he robado escribiendo este libro, que tan comprensivo ha sido con mis ausencias. O de mi madre, Ana, a la que debo más dedicación de la que le he prestado. Y de mi pequeña Lucía, «mi gatito», atenta siempre al ordenador, contando las palabras y las páginas, y animándome a escribir.

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