Amazon

Un nuevo modelo de negocio a golpe de clic

JOSÉ LUIS DE HARO

A Toñi, Isabel y José Luis

Prólogo

Una sonrisa de doble filo

Jeff Bezos ha mirado cara a cara a la muerte. Aquella mañana del 6 de marzo de 2003 a bordo de un Aerospatiale Gazelle y acompañado de su asistente, Elizabeth Korrell, el fundador de Amazon sobrevolaba el vasto terreno al oeste de Texas, oteando el rancho que era propiedad de la familia materna, y donde el propio Jeff había pasado buena parte de su infancia, cuando el piloto del helicóptero, el veterano Charles «Cheater» Bella, perdió el control tras el impacto del viento que soplaba sobre la rocosa cordillera. En cuestión de segundos, Cheater logró estabilizar el aparato; al fin y al cabo, su extenso currículum le permitió participar en Rambo III, sobrevivir a un accidente en la sierra de Nuevo México o, peor aún, conseguir salir sano y salvo después de ser secuestrado por una mujer que lo obligó a aterrizar en un centro penitenciario, también en Nuevo México, para intentar liberar a su marido, que por aquel entonces cumplía condena.

Sin embargo, en aquella ocasión, en el aterrizaje se entrometió la rama de un cedro, que topó con una de las hélices y provocó que el helicóptero se partiera en dos. Tras un abrupto trayecto, que culminó en las aguas del río Calamity Creek, los ocupantes, ilesos, consiguieron pedir ayuda gracias a sus teléfonos móviles. «Tengo que reconocer que ningún sentimiento demasiado profundo pasó por mi cabeza en ese momento, salvo que era una de las maneras más tontas de morir»,¹ afirmó Bezos risueño posteriormente. Dos años antes, acurrucado bajo una mesa, Bezos sobrevivió al terremoto de 6,8 grados que azotó el área de Seattle en sólo 45 segundos. Eso sí, a punto estuvo de ser aplastado por una gran bola de tungsteno.

Si hace más de una década Bezos tonteó con la muerte en varias ocasiones, en los albores de 2014 volvió a ser protagonista de un truculento suceso. Él y su familia se encontraban a bordo de un crucero por las islas Galápagos cuando un agudo dolor estomacal frustró el idílico viaje. En poco más de 24 horas, y después de que la fuerza naval de Ecuador enviase un equipo para examinar al fundador de Amazon.com —la minorista online más grande del mundo, según su capitalización bursátil—, se le diagnosticó una piedra en el riñón, por lo que tuvo que ser trasladado al puerto de Santa Cruz. Desde allí un helicóptero lo trasladó a la isla Baltra, donde su avión privado lo devolvió a tierras estadounidenses. «Galápagos: cinco estrellas; piedras en el riñón: cero estrellas»,² bromeó Jeff en un correo electrónico posteriormente distribuido por Amazon.

Pero ¿quién es Jeff Bezos?, se estará preguntando usted antes de comenzar a desgranar el contenido de este libro. Jeff es padre de familia, tiene cuatro hijos para ser exactos, de los cuales una niña es adoptada. Jeff es un esposo ejemplar, que ha sabido apoyar durante más de una década a su mujer, MacKenzie Bezos, una reconocida escritora en Estados Unidos, con dos novelas publicadas sin mediación de su multimillonario marido. Jeff, de hecho, es un hombre familiar, y pese a pagar una factura de 1,6 millones de dólares al año en seguridad, MacKenzie sigue llevando a los niños al colegio en su Honda escoltada por Bezos, a quien posteriormente deja en la base de operaciones de Amazon, en el corazón urbano de Seattle. Jeff es metódico, hasta rozar la obsesión a la hora de interpretar datos y cifras. Jeff ha derrumbado los pilares del consumo convencional, ha destartalado el negocio de los libreros y ha puesto en jaque a vacas sagradas como Walmart o Target. Jeff tiene en su poder la información de 200 millones de usuarios activos en Amazon.com, conoce cuáles son sus gustos y los míos a la hora de surcar las redes y ejercitar la tarjeta de crédito. Para Jeff, usted y yo, como clientes potenciales de su tienda, somos una prioridad absoluta, y por eso ha ideado un sistema, ya patentado, para predecir y enviar lo que podríamos querer comprar pero todavía no hemos comprado. Jeff es vengativo, según algunos de sus enemigos. Ravi Suria, el analista de Lehman Brothers, que hundió el precio de las acciones de Amazon al pronosticar que la compañía quebraría en menos de un año, afirma que Bezos le arruinó la vida durante años e intentó que lo despidieran. Para muchos es un mito; para otros, una leyenda. Jeff quiere viajar al espacio, Jeff es el arquitecto de la nube donde la CIA guarda sus más oscuros secretos, Jeff planea entregar paquetes a través de aviones no tripulados, Jeff ha creado una cultura agresiva y caníbal, Jeff es insustituible y un genio… o no.

«No es Steve Jobs porque Jobs era un genio del marketing para la tecnología. Consiguió convertir su tecnología en parte del ser humano y hacerla atractiva», indica una de las primeras personas en trabajar con Bezos cuando éste acababa de licenciarse en la universidad. «Bezos tiene una idea distinta, su concepto es que todo puede fabricarse a una escala masiva y mucho más barata a través de internet, de momento no ha creado ningún gadget revolucionario, no es un creador per se, simplemente ha sabido incrementar la eficacia destruyendo a los intermediarios», apostilla. Sin embargo, los que ayudaron a asentar los cimientos de Amazon consideran que el principal detonante que podría desmoronar a la minorista online es precisamente que Bezos es insustituible. «Jeff ha tomado tanto control sobre todo lo que ocurre en la compañía que no está permitiendo que otras figuras dentro de Amazon puedan desarrollarse lo suficiente para poder sustituirlo el día de mañana.»

Amazon es el fruto de la visión, creatividad y energía de Jeff Bezos hasta tal punto que, si por alguna razón éste desapareciera, la compañía seguiría adelante aunque «sin la creatividad y la visión de negocio que la ha caracterizado hasta ahora», asegura un insider de la industria editorial. «Lo interesante es que cuando una empresa obtiene tanto éxito, como es el caso de Amazon, es casi imposible que una sola persona sea capaz de controlar toda la organización al completo», añade. Es por ello que Bezos debe encontrar ahora a su delfín, para estar seguro de que la compañía no navegará a la deriva si él no pudiera controlar el timón de este buque de desproporcionadas dimensiones.

Bezos tiene una manera única y peculiar de hacer las cosas. Aunque sus más leales soldados observan la forma de operar de su capitán y aprenden a marchas forzadas, de lo contrario saben que su futuro tiene los días contados. «Amazon está tan idiosincrásicamente ligada a Bezos y su personalidad que la compañía se enfrentará a una transición dolorosa cuando llegue el momento», afirman algunos de los que trabajaron con Jeff y MacKenzie en aquel garaje de Bellevue. Las teorías conspiratorias y las múltiples biografías que se han escrito sobre Bezos en Estados Unidos desvelan que, como ocurrió en su día con Steve Jobs, cofundador de Apple, el consejo de administración de Amazon también ha tratado de deshacerse de Bezos en más de una ocasión. Cuenta la leyenda que el pulso tuvo lugar en 1999, poco después de que Jeff fuera nombrado persona del año por la revista Time. Las maneras controladoras de Bezos aterrorizaron a varios de los que se sentaban por aquel entonces en el consejo directivo de la minorista, que tacharon de «imprudente» el gasto de la compañía. Especialmente si tenemos en cuenta que, por aquel entonces, el caos reinaba en los almacenes de Amazon, que no sólo acumulaban más de 39 millones de dólares en juguetes no vendidos, sino que muchos de los empleados temporales que atendían los encargos estaban ebrios o habían consumido drogas. Si Bezos sobrevivió a esta maniobra es porque controlaba la mayor parte de las acciones de la compañía y porque finalmente los centros de distribución de Amazon se convirtieron en ejemplo indiscutible de la eficiencia.

Sin embargo, la forma de operar de la compañía ha puesto contra las cuerdas el valor generado entre sus inversores. Recordemos que Amazon ha construido buena parte de su negocio reduciendo sus márgenes hasta límites insospechados, que permiten a la empresa ofrecer productos al menor precio posible. A ello habría que sumar que Bezos tiene la costumbre, buena o mala, según se mire, de reinvertir el poco dinero que gana la compañía en nuevos proyectos de futuro, otra de las obsesiones de Bezos. Algunos siguen poniendo en el disparadero la figura de Jeff al frente de la minorista; aun así, las rebeliones de sus accionistas son anecdóticas, por no decir inexistentes.

Si hay una característica que define a Bezos es su secretismo. Además de ser un hombre reservado, aunque con capacidad indiscutible de socializar en cualquier ambiente en el que se encuentre, con una carcajada contagiosa, Jeff es celoso de todos y cada uno de los proyectos en los que Amazon trabaja. De hecho, incluso los propios empleados involucrados en distintos productos, como por ejemplo el Kindle, su lector electrónico cuya evolución ha culminado en tableta, no pueden hablar con otros colegas de distintos departamentos sobre los nuevos desarrollos que se llevan a cabo en el gadget por excelencia de Amazon. La lucha por las patentes está a la orden del día, entre ellas, destaca, por ejemplo, la creación de un airbag que proteja un dispositivo electrónico antes de impactar contra el suelo. Parte de este oscuro contexto se traslada también a la cultura de los fieles feligreses de la tienda de comercio electrónico. Si Amazon ha calado hondo entre el consumo online, desde que era simplemente una librería online, es por las críticas, buenas o malas, que realizan sus clientes. Tan importantes son, que la compañía cuenta con un club secreto, donde sus mejores revisores de productos, como Michael Erb, reciben productos de Amazon, desde auriculares de 10 dólares hasta bicicletas valoradas en 1.000 dólares, a cambio de recibir un comentario, según informaba la cadena de radio pública de Estados Unidos, NPR. Y es que, según la propia empresa, un artículo con comentarios, aunque éstos sean negativos, se vende mejor que un artículo sin críticas.

Otra de las llagas dejadas por Bezos y compañía está centrada en el apartado fiscal. Durante la primera década de existencia de Amazon, ésta contaba con un valor añadido frente a las minoristas convencionales, ya que no debía cobrar impuestos sobre las ventas de sus productos a sus clientes. A día de hoy, parece que los rifirrafes ejercidos por los grupos de presión, tanto en representación de Amazon como de sus más agresivos detractores, han conseguido que la empresa de Bezos se haya visto obligada a pasar la factura impositiva a sus usuarios en un total de diecinueve estados de los cincuenta que componen el país, aunque varios todavía están en lista de espera.

A muchos les sorprenderá saber que Bezos tiene una profunda relación con nuestro país, España, a través de su padre adoptivo, Miguel «Mike» Bezos. Su extrema curiosidad hizo que el fundador de Amazon y propietario de The Washington Post se plantase un verano en Villafrechós, en Valladolid,³ con su familia y un grupo de escoltas para descubrir los orígenes de su apellido y degustar platos tradicionales de la tierra. Posteriormente, su padre, Miguel Bezos, recibió en octubre de 2013 la Gran Cruz de Alfonso X el Sabio, para recordar la «próspera» trayectoria del ingeniero desde que saliera de Cuba con la revolución. Mike y su esposa, Jackie Bezos, se han convertido en grandes filántropos gracias a su fundación The Bezos Family Foundation, cuyo objetivo es «que todos los jóvenes se preparen para desarrollar su pleno potencial y hacer una contribución significativa a la sociedad». A través de las inversiones de Bezos y sus hermanos, esta organización ayuda a financiar y esponsorizar ambientes de aprendizaje rigurosos, intentando mejorar el sistema educativo, no sólo de Estados Unidos sino del resto del mundo.

Para muchos, Bezos es un héroe. Para otros es un villano. Sin embargo, en esto del capitalismo moderno sólo sobrevive el más fuerte, y Jeff ha demostrado la suficiente capacidad para sortear los devenires más extremos. Quizá el halo de misticismo, su carácter agresivo a la par que amable, lo hayan convertido en una figura casi mística o diabólica, según a quién se pregunte, pero no se puede negar su ingenio y su capacidad para innovar en los sistemas masivos de consumo e intentar entender a sus clientes hasta rozar la obsesión. Y todos sabemos que el cliente siempre tiene la razón.

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Un genio en pañales

Es más difícil ser amable que inteligente.

LAWRENCE PRESTON «POP» GISE

Primero quiso ser arqueólogo, mucho antes de que Indiana Jones marcase la infancia de millones de niños. Más tarde astronauta, físico o ingeniero informático. A pesar del múltiple abanico de posibilidades y aspiraciones que le rondaban por la cabeza a Jeff Bezos, el fundador de Amazon, la tienda online más grande del mundo, siempre tuvo como referencia al vaquero que aún lleva dentro de adulto. «Creo que todavía hay algo de ello en mí»,⁴ ha afirmado el propio Bezos en múltiples ocasiones. Uno de los legados que su abuelo materno, Lawrence Preston Gise, dejó en manos de su nieto cuando éste apenas levantaba un metro del suelo. Por aquel entonces, con cuatro años de edad, un chiquillo rubio con botas y sombrero de cowboy trasteaba por el inmenso rancho que los Preston poseen en Cotulla, Texas, escoltado siempre por Spike, el fiel perro de caza al que posteriormente hubo que amputarle la cola.

Un vasto terreno de más de 100 km2 rodeado de robles y poblado de ciervos de cola blanca, ovejas, palomas, codornices y cerdos salvajes donde Bezos aprendió una de las lecciones más valiosas de su vida: ser autosuficiente. Prueba de ello es que, cansado de dormir en una cuna, el pequeño Jeff se hizo con un destornillador y consiguió desarmarla como señal de protesta. Una característica que define a la perfección el linaje de los Preston como lo hizo su antepasado, el coronel Robert Hall,⁵ cuando en los albores del siglo XIX decidió mudarse de Tennessee a San Antonio. Con casi dos metros de altura, los allí presentes no podían evitar darse la vuelta y apartarse cuando Hall deleitaba a sus paisanos con su imponente figura y un atuendo repleto de pieles de una variopinta selección de animales. A día de hoy, una avejentada imagen con tonalidades sepia preside el salón de Michael y Jackie Bezos, los padres de Jeff.

Precisamente, el bisabuelo de Jackie, Bernhardt Vesper, fue el encargado de comprar Lazy G, la finca donde posteriormente Jeff no sólo desarrolló una admiración casi celestial por «Pop», como cariñosamente se refería a su abuelo, sino que también pudo apreciar los frutos de incesantes jornadas de trabajo. Quizá Thomas Edison o Walt Disney son los héroes biográficos de Bezos; sin embargo, Lawrence marcó desde muy temprano la personalidad de este pequeño gran genio, que durante los primeros años de su vida prescindió de una figura paterna.

Jackie, en la actualidad la matriarca del clan, demostró su valentía al pasar por la vicaría cuando todavía era una adolescente. En un momento donde una muchacha de diecisiete años embarazada necesitaba de un compañero masculino para no convertirse en la comidilla del lugar, la madre de Bezos no dudó en separarse de su progenitor biológico no mucho después de aquel 12 de enero de 1964, cuando dio a luz su primer retoño, Jeffrey Preston. Jeff, curioso por naturaleza, nunca desarrolló interés alguno por contactar con aquel hombre que se esfumó rápidamente de su vida. «La única vez que este asunto sale a la luz es cuando acudo al médico y me preguntan por mi historial —ha reconocido Bezos en múltiples entrevistas—. Simplemente, digo que desconozco esa parte de mí.»⁶

Para Jeff su verdadera figura paterna es Miguel «Mike» Bezos. El hombre que lo crió desde que cumplió cuatro años y quien le entregó su apellido, cuya pronunciación en inglés equivale a la palabra «besos». Mike consiguió abandonar Cuba allá por 1962 cuando apenas rondaba los diecisiete años gracias a la ayuda de la afamada misión católica, conocida como Operación Pedro Pan. Orquestada por el padre Bryan O. Walsh, dicha intervención se convirtió en uno de los rescates políticos más importantes de la historia. Desde su comienzo el 26 de diciembre de 1960 hasta su fin en octubre de 1962, alrededor de 14.000 niños y niñas cubanos de entre seis y diecisiete años fueron trasladados a tierras estadounidenses.

Cuando puso pie sobre territorio norteamericano, Miguel ni siquiera sabía chapurrear inglés, pero consiguió dominar la lengua al mismo tiempo que acudía a un instituto en Delaware, y encadenaba variopintos empleos que le permitieron continuar con su educación y licenciarse en la Universidad de Alburquerque, Nuevo México. Fue en uno de los turnos de noche como oficinista en un banco local donde conoció a Jackie. Pronto surgió el amor y ambos se casaron poco después.

La relación entre Jackie y Mike estuvo influenciada de distinta manera por la Guerra Fría contra Rusia y el comunismo. Para Mike, supuso escapar de Cuba para aspirar a un nuevo futuro en la cuna del capitalismo. Para Jackie, era parte de su vida cotidiana ya que su padre fue nombrado por el Congreso de Estados Unidos para capitanear la Comisión de Energía Atómica de la región del oeste del país. Con sede en Alburquerque, Preston supervisaba a los más de 26.000 empleados en los laboratorios nucleares de Sandia, Los Álamos y Lawrence Livermore.

Cuando Mike consiguió licenciarse como ingeniero y logró fichar por la petrolera Exxon, la familia se mudó de Alburquerque a Houston, Texas. Por aquel entonces, Jeff ya apuntaba maneras trasteando con el magnífico kit eléctrico que su abuelo le compró en un Radio Shack, la minorista de productos electrónicos que durante décadas se convirtió en su santuario particular. Cuando Jeff rondaba los seis años hubo de acomodarse a la llegada de su hermana Christina, y un año después, al nacimiento de Mark, el pequeño de la familia Bezos. Acostumbrado a la soledad de su alcoba, Jeff tuvo que desarrollar un enrevesado sistema eléctrico que activaba una alarma cada vez que uno de los traviesos chiquillos osaba poner el pie en su habitación.

Básicamente, la casa de los Bezos se convirtió en una gran trampa eléctrica. De hecho, Mike y Jackie llegaron a temer que, en algún momento, al abrir un armario de la casa detonase algún tipo de artefacto que acabase con un montón de tornillos sobre sus cabezas. Y es que el garaje familiar se convirtió más bien en una feria científica donde Jeff llegó a desarrollar un centenar de inventos, entre ellos un microondas solar, compuesto por un paraguas y papel de aluminio. Por aquel entonces, la madre de Bezos, con una paciencia de santa, conducía a diario al mayor de sus hijos hasta Radio Shack en busca de nuevos cachivaches para culminar sus últimas innovaciones. Dicho esto, la euforia y la incesante creatividad de Jeff se convertía a menudo en motivo de pelea entre él y su madre. «¿No puedes hacer una lista con todo lo que necesitas? No podemos permitirnos más de un viaje diario a Radio Shack»,⁷ acostumbraba reprenderlo Jackie, resignada.

En el colegio Montessori, donde cursó primaria, Jeff solía quedar completamente absorbido por la tarea de turno, ya que la única forma de hacerle cambiar de labor era levantarlo, silla incluida, y obligarlo al siguiente quehacer. Poco después, mistress McInerney, se convertiría en una de las profesoras favoritas de Jeff, especialmente en su reconocida pasión por las matemáticas. Más tarde vendrían mister Bohr, profesor de cálculo; miss Del Champs, responsable de química, o miss Ruehl, quien consiguió atraer al joven Jeff al mundo de la física. «Me siento bendecido por haber contado con profesores trabajadores y muy inteligentes», afirma Bezos cuando se le pregunta por sus maestros.

Durante su tiempo libre, Jeff y sus amigos no sólo pasaban horas viendo la serie Star Trek sino también jugando a encarnar sus personajes de ficción. Por supuesto, todos querían meterse en la piel del señor Spock o del capitán Kirk. Pero, curiosamente, cuando no había otra alternativa, Bezos prefería asumir el papel del ordenador en lugar de otro personaje. Como cualquier niño de su edad, Jeff también cometía alguna que otra trastada. Sin embargo, sus padres lo tenían difícil a la hora de imponerle un castigo adecuado, ya que no había nada más reconfortante para él que permanecer horas en su cuarto absorto en cualquier libro. Precisamente, su pasión por la lectura lo convirtió en asiduo visitante de la biblioteca local, donde Jeff tuvo algún que otro problema al no poder contener su característica carcajada. Una risa que en más de una ocasión avergonzó a sus hermanos pequeños, cuando solían ir al cine a ver alguna de las últimas películas de Disney.

Este alumno ejemplar devoraba todos y cada uno de los libros que caían en sus manos, desde títulos agraciados con el Premio Newbery, pasando por la trilogía de El Señor de los Anillos de Tolkien, hasta obras de Isaac Asimov o Robert Heinlein. A la temprana edad de ochos años, y tras destacar en uno de los exámenes estandarizados, Bezos fue elegido para formar parte de un programa para niños prodigio, en la escuela elemental River Oaks. Fue allí donde Julie Ray pudo entrevistar al pequeño Jeff para su libro Encendiendo mentes brillantes. En dicho estudio, se define al fundador de Amazon como «amistoso pero serio», al mismo tiempo que también se destaca «su falta de dotes para el liderazgo».

Sin embargo, poco después fue el joven Jeff quien lideró a un grupo de amigos para trastear con un procesador informático donado a la escuela por parte de una empresa local. Sin demasiado esfuerzo, esos chiquillos consiguieron conectar con el ordenador a través de una máquina de teletipos situada en uno de los pasillos. En medio de esta forma autodidacta de programar, los alumnos consiguieron encontrar un videojuego basado en Star Trek. Ni que decir tiene que los chavales dieron con su nuevo pasatiempo. Dicho esto, ni Mike ni Jackie estaban dispuestos a dejar que su hijo pasase horas y horas delante de una computadora o absorbido en la lectura. Es por ello que Jeff lo intentó como lanzador en un equipo de béisbol antes de probar suerte con el fútbol americano. En los Jets, donde consiguió entrar de chiripa ya que rozaba el límite de peso y altura, Bezos echó mano de su cabeza para memorizar estrategias, posiciones y demás información que pudiera salvarlo de ser literalmente arrollado por el oponente, un talento que su entrenador captó enseguida y por ello lo nombró defensivo. Pese a su falta de interés en el juego, Jeff puso en práctica su voraz espíritu competitivo.

De Alburquerque, en Nuevo México, a Houston, haciendo una parada de dos años en Pensacola, Florida, finalmente la familia Bezos se mudó a la soleada y variopinta ciudad de Miami, donde Mike fue trasladado para desempeñar su labor como ejecutivo a bordo de la petrolera Exxon. A punto de entrar en la adolescencia, Jeff estudió en el Palmetto Senior High, muy cerca de la nueva casa de cuatro habitaciones y con piscina privada. Un retrato que se aleja del Miami de aquella época, cuando la incesante llegada de cubanos exiliados y el truculento contrabando de drogas dominaban la acalorada urbe. Sin embargo, Bezos vivió su adolescencia aislado de esa cruda realidad.

Elegido para dar el discurso final de graduación en 1982, Jeff, becado por la National Merit Scholarship Corporation y ganador del prestigioso galardón Silver Knight gracias a sus trabajos científicos, aseguró por aquel entonces al Miami Herald que su objetivo era «construir hoteles espaciales, parques de atracciones, yates y colonias de dos o tres millones de personas que orbitasen alrededor de la Tierra». Ursula Werner, su novia por aquel entonces, recuerda al adolescente que ya soñaba con la idea de amasar una fortuna: «Jeff siempre quiso hacer un montón de dinero. No por el propio dinero en sí, sino para poder invertirlo en cambiar el futuro».⁸

Bezos y Werner fueron los protagonistas de un reportaje publicado en el rotativo más popular de Miami, donde ambos promocionaron un importante proyecto liderado por la imparable mente de Jeff. «The Dream Institute» o «el Instituto de los Sueños», se convirtió en uno de los primeros éxitos de Bezos. Un campamento de diez días de duración, donde él y Ursula debatían junto a chavales de diez años temas tan variopintos como Los viajes de Gulliver de Jonathan Swift, los agujeros negros en el espacio, la guerra nuclear o cómo funcionaban ciertos aparatos electrónicos. Por aquel entonces, Jeff se preparaba para poner rumbo a la prestigiosa Universidad de Princeton, considerada una Ivy League, término con el que se conoce a las universidades más antiguas de la nación. La idea de crear un campamento de verano no surgió por ciencia infusa. Durante el hastío veraniego de 1981, Jeff trabajó en un McDonald’s, una experiencia que llegó a aborrecer tras aprender, por ejemplo, cómo cascar un huevo con una sola mano, y de ahí que optase por crear un «instituto de soñadores» cobrando 600 dólares a todos aquellos que decidieran inscribirse.

Otros de los excéntricos trabajos de Bezos fue, por ejemplo, ayudar a su vecina a criar hámsteres. Sin embargo, Jeff pasaba más horas escuchando los problemas sentimentales de su nueva jefa que limpiando jaulas. Un papel de confidente que alcanzó extremos insospechados cuando la vecina llegó a presentarse un día en el instituto para debatir con Jeff un nuevo drama en su vida. Por supuesto, la madre de Bezos al enterarse de este extraño comportamiento, finiquitó esa curiosa actividad extracurricular.

Rudolf Werner, el padre de Ursula, recuerda una charla con Bezos sobre la vida en el espacio: «Estaba convencido de que el futuro de la humanidad no se hallaba en este planeta, ya que podríamos sufrir el impacto de cualquier otro elemento, por lo que lo más seguro era crear una nave espacial». A día de hoy, Bezos conserva su interés por la industria espacial. En el año 2000 fundó una compañía de vuelos espaciales llamada Blue Origin y ha participado activamente en la recuperación de las naves utilizadas durante las misiones de exploración a la Luna. Joshua Weinstein, el mejor amigo de Bezos en Palmetto, sin embargo, cree que no había nada «de alienígena» en Bezos: «Jeff era siempre una compañía formidable». De ahí que cuando Jeff decidió postularse para dar el discurso de graduación de su promoción, los demás aspirantes sabían que tenían la batalla perdida. Bezos fue el mejor alumno de los 689 que formaron parte de su promoción.

Aunque su currículum era envidiable, como cualquier otro adolescente, Jeff también mantuvo sus pulsos con sus padres. Como bien apunta Brad Stone en su libro sobre Bezos y Amazon, durante una acalorada discusión, cuando Jeff rozaba los dieciocho años, el joven se marchó de casa a media noche. Eso sí, consciente de la preocupación de sus padres no dudó en llamar desde una cabina de teléfono cercana para informarles de que estaba bien y que sólo necesitaba algo de tiempo para pensar. Esa misma noche, después de que Jackie fuera a buscarlo y ambos pasaran horas hablando en un diner, Bezos escribió una carta a su padre que colocó en su maletín para asegurarse de que éste la leería a la mañana siguiente. Cuentan quienes conocen a Mike que esa misiva siempre va con él y su maletín de trabajo.

Desde los cuatro años hasta aproximadamente los dieciséis, los veranos de Jeff solían ser especiales. Durante los meses estivales, el primogénito de los Bezos solía trasladarse a Lazy G, donde ayudaba a Pop Gise y a su abuela, Mattie Gise, a castrar al ganado, reparar el mastodóntico tractor D-6 Caterpillar Bulldozer cuando era necesario —algo que requería construir grúas para poder levantar las pesadas piezas—, y otros quehaceres que hicieron su infancia «única y excepcional». Sin embargo, una de las lecciones más importantes en su vida se produjo cuando Jeff apenas rondaba los diez años. Fue durante uno de los viajes en la caravana Airstream con la que sus abuelos solían recorrer parte de la geografía estadounidense. En las múltiples horas que Jeff pasaba pensativo decidió calcular la tasa de mortalidad para los fumadores, como Mattie, a partir de algunos datos que escuchó en la radio. Apoyando su cabeza entre el resquicio que separaba los asientos del conductor y el copiloto, Jeff informó a su abuela de que su insistente vicio podría restarle nueve años de vida. Mattie se puso a llorar desamparada. Pese a haber luchado valientemente durante años contra el cáncer, finalmente sucumbió a la enfermedad.⁹

El propio Bezos utilizó este amargo recuerdo como inspiración durante uno de sus discursos en Princeton, ya como capitán de la minorista online más grande del mundo. «Paró el coche, salió y abrió mi puerta esperando a que lo siguiera —relató el fundador de Amazon—. Mi abuelo era un hombre muy inteligente, extremadamente silencioso, que nunca me había hablado en un tono agresivo.» Y de hecho, no lo hizo. Tras un incómodo momento de silencio, Pop Gise miró fijamente a su nieto y le dijo: «Jeff, algún día entenderás que es más difícil ser amable que inteligente».

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Del empleado número 11
a su propio jefe

Si no quieres ser criticado, por el amor de Dios, no hagas nada nuevo.

JEFF BEZOS

El amor de Jeff Bezos por la informática se remonta a 1974, cuando él y sus amigos trasteaban con el procesador de datos de la escuela primaria. Durante sus años en el instituto ahondó en la materia gracias al acceso a un Apple II plus que Mike y Jackie le regalaron y que le permitió desarrollar la suficiente curiosidad para interesarse por las ciencias informáticas en su desembarco en Princeton. Un arranque que fue mucho más tumultuoso de lo que el joven Bezos esperaba, especialmente porque su principal objetivo era licenciarse en física, un área donde la Ivy League destacaba por su excelente currículum en la materia. Sin embargo, aquella clase de mecánica cuántica, donde al lado de Jeff había otra treintena de alumnos, se convirtió en un pequeño calvario.¹⁰ No porque no consiguiera buenas notas sino porque se dio cuenta de que su cerebro no estaba formateado para entender conceptos tan abstractos mientras otros compañeros mucho más dotados entendían a la primera los enrevesados problemas. Jeff necesitaba al menos doce horas para resolver los ejercicios, un hecho frustrante para alguien que hasta entonces era capaz de captar conceptos y cifras al instante.

Al mismo tiempo, Bezos también se registró en clases de ciencias informáticas, donde no sólo aprendió a piratear ordenadores sino también a entender la fisionomía de una máquina regida por algoritmos y matemáticas, algo que además de fascinante le parecía divertido. Dicha fascinación se hizo patente durante los veranos venideros. En 1984 el joven trabajó durante los meses de calor en Noruega, donde Exxon había trasladado a su familia temporalmente. Es por ello que Jeff decidió aceptar un empleo durante un tiempo como programador para la petrolera, donde desarrolló un modelo para calcular los royalties de la compañía. Al año siguiente optó por pasar el hastío estival a bordo de IBM y trasladarse hasta el Centro de Investigación de Santa Teresa que el gigante informático mantiene en San José. Jeff dejó boquiabierto a más de uno cuando consiguió reescribir la interface de IBM en sólo 72 horas, un trabajo para el que inicialmente contaba con varias semanas.

Aparte de las clases, los libros y sus experiencias laborales, el paso de Bezos por la universidad desarrolló su pasión por el beer pong, un juego muy popular entre los jóvenes estadounidenses, donde el objetivo es conseguir introducir una pelota de ping-pong en un vaso de cerveza. Bezos, al contrario que otros chavales de su edad, no se convirtió en un rompecorazones ni en un donjuán durante su estancia en Princeton. Con toda su atención centrada en los estudios, Jeff logró licenciarse en ingeniería y ciencias informáticas, con una nota final de 3,9. Con un excelente expediente académico y una sonrisa contagiosa, el joven quizá no tuvo demasiado éxito, o, mejor dicho, interés por el público femenino, pero nada más graduarse, compañías de la talla de Intel, AT&T o Andersen Consulting intentaron seducirlo con sugerentes ofertas de trabajo.

Uno de sus compañeros de clase, E. J. Chichilnisky, actualmente profesor de neurobiología, recuerda a Bezos como una persona brillante y exageradamente organizada. Precisamente, la buena impresión y el carácter dicharachero de Bezos hicieron que Chichilnisky recomendase al joven Jeff a su madre, Gabriela Chichilnisky, por aquel entonces una pionera de la red, en un momento en que internet como tal no existía.

En ese tiempo, la profesora de la Universidad de Columbia, otra prestigiosa Ivy League, acababa de fundar junto con otros dos compañeros una compañía llamada Fitel. El objetivo de la empresa era crear la primera Bolsa de Valores internacional operada a través de una red virtual. Eso sí, insistamos en que por aquel entonces, hace casi tres décadas, internet aún no se había desarrollado. Sin embargo, la idea de crear una plataforma mundial para la compraventa de activos sin la necesidad de sucumbir a todas las regulaciones patrias de los países implicados resultaba un aliciente formidable.

«Me fue muy difícil encontrar a la gente perfecta para este proyecto», reconoce Chichilnisky, una de las mentes encargada de dar vida al Protocolo de Kioto, especialmente en lo que se refiere a la regulación del mercado de carbono. Pero su hijo, quien se graduó en matemáticas en Princenton, le presentó a uno de sus compañeros. «Pensé que Jeff era adorable, casi como un alienígena muy delgado, con ojos grandes y sobre todo una gran sonrisa… siempre muy alegre y positivo», recuerda.

Para Gabriela, la conexión con Bezos fue instantánea. Una de las cualidades claves de Jeff era que carecía de una estructura. «No contaba con una barrera psicológica a la hora de hacer las cosas», explica Chichilnisky. Mientras otras personas se cuestionan su capacidad de trabajo, interponiendo estructuras como, por ejemplo, qué opinará su entorno más cercano, Bezos simplemente pensaba la tarea en cuestión, y, si tenía sentido para él, la llevaba a cabo sin mayor disfunción. Una forma refrescante de trabajar, ya que no contaba con ningún tipo de «cuelgue psicológico» a la hora de afrontar un reto.

Es por ello que junto con un total de sesenta programadores, Bezos, el empleado número 11, consiguió diseñar e implantar un sistema conocido como Equinet, que permitió la compra y venta virtual de activos en todo el mundo. En un momento en que internet aún se estaba gestando, hubo que utilizar paquetes de conmutación de redes pertenecientes a AT&T para generar una red virtual propia. La primera prueba de fuego llegó cuando el desaparecido banco de inversión Salomon Brothers se interesó por implantar este sistema. Con oficinas en Nueva York, Londres y Tokio, la entidad quiso asegurarse de que era capaz de realizar cambios en sus portafolios entre sus despachos distribuidos en tres continentes distintos antes de operar con clientes externos.

«No puede ser verdad, estoy hablando con Tokio y Londres al mismo tiempo», dijo uno de los traders de la mesa de inversión de la Gran Manzana el día en que el sistema entró en funcionamiento. Incrédulo, el operador recibió la confirmación de la orden realizada a las oficinas internacionales. Lo que demostró el éxito de la red virtual creada por Fitel. Durante aquella época, Bezos viajaba constantemente entre Tokio, Londres y Nueva York, a tal punto que llegó a memorizar y conocer como la palma de su mano la numeración y distribución de los asientos de los aviones en los que viajaba. Al menos así se lo confesó a Gabriela durante uno de los múltiples almuerzos que el grupo de programadores de Fitel solía celebrar casi a diario en Londres. Siempre sonriente, en ningún momento rechistó o se quejó de su ajetreada agenda. En 1987, con tan sólo veintitrés años, Bezos se convirtió en director asociado de tecnología y desarrollo de negocio, básicamente la segunda posición más importante dentro de la pequeña start-up.

Jeff destacaba por su pensamiento abstracto y sobre todo por no preocuparse en absoluto de lo que la gente pensaba de él. Cuando Bezos es preguntado sobre su labor en Fitel, siembre suele destacar que el reto de trabajar en dicha compañía era su excesiva especialización y sus complejos problemas, una prueba que demuestra que, desde muy temprano en su carrera, Jeff aspiraba a la simplificación de las masas, un hecho que ha quedado más que demostrado con Amazon. «Esto es bastante sorprendente», asegura Chichilnisky. Al fin y al cabo, Bezos rompe la norma de alguien extremadamente inteligente y apasionado por resolver tareas muy complejas. «Busca simplificar y obtener la mayor cuota de mercado posible para contar con el mayor número de clientes e información —señala Gabriela—. Es demasiado comercial, ya no se emociona como antes.»

Después de dos años ingeniando la mejora de los protocolos de comunicación en Fitel, algo que ahorró más de un 30 por ciento en costes a la compañía, Bezos comenzó a sentir la necesidad de un cambio de aires profesional. En busca de nuevos retos, el joven Jeff decidió seguir militando en las filas de Wall Street pero, al contrario de lo que muchos creen, fuera de las jugosas mesas de inversión. En un momento en que los clientes de las firmas de inversión estaban acostumbrados a recibir la evolución de sus cuentas en papel, a través de masivos volúmenes de folios y con un evidente retraso, Jeff se encargó de liderar un equipo de seis personas que desarrolló un programa que permitió a los usuarios de Bankers Trust consultar al instante la rentabilidad de su dinero, una red de comunicación conocida como BTWorld. Otra revolución orquestada por Bezos, que volvió a casar la informática con el mundo de los tiburones bursátiles.

Por aquel entonces, Bankers Trust era una de las vacas sagradas de Wall Street, con un portafolio de 250.000 millones de dólares en fondos de pensiones y otros activos que gestionar. De hecho, la compañía era la encargada de gestionar los planes de jubilación, que en Estados Unidos en buena parte se basan en inversiones en Bolsa, de más de un centenar de entidades enlistadas en el ranking Fortune 500, que engloba a las empresas más importantes del país.

Según relata Harvey Hirsch, uno de sus superiores por aquel entonces, Jeff plantó cara a aquellos que mostraron su reticencia a utilizar un sistema de estas características. «Creo en esta tecnología y os demostraré que funciona»,¹¹ reiteró una y otra vez el joven a sus detractores. Fiel a sus palabras, el software fue un completo éxito, de ahí que el consejo de administración de Bankers Trust le ascendiera hasta el puesto de vicepresidente en febrero de 1990. Bezos volvió a hacer historia, al convertirse en el ejecutivo más joven de la entidad financiera. Sin embargo, de nuevo, su vena emprendedora le hizo tantear la posibilidad de distanciarse del sector financiero y probar suerte en una compañía tecnológica.

Fue entonces cuando Jeff conoció a Halsey Minor, otro gurú de Silicon Valley y fundador de la web CNET.com, quien por aquel entonces trabajaba para Merrill Lynch. A bordo de uno de los bancos de inversión más importantes del mundo, Minor fue el artífice de desarrollar una red de comunicación interna entre los empleados de la entidad, un proyecto muy similar a los que Bezos había realizado a bordo de Fitel y Bankers Trust, un nexo común que pronto derivó en la intención de desarrollar una idea en la que Minor estaba extremadamente interesado: crear un servicio de noticias a través de fax que permitiría a los distintos clientes suscribirse a un temario particular de su elección.

Aquél fue un proyecto que en la era de las redes sociales, el dominio de Google y los smartphone suena poco creativo y algo jurásico, pero que a comienzos de la década de los noventa habría revolucionado el mercado de la información. En un primer momento, Merrill Lynch estuvo dispuesto a financiar la propuesta, pero sus intenciones no llegaron a materializarse por lo que el plan cayó en el olvido antes de empezar. No mucho después, cuando Amazon no era ni siquiera una idea, Minor fundó CNET, una web de noticias tecnológicas que rompió moldes y marcó tendencia durante el boom de las dot.com. Su fundador logró hacerse de oro con la venta del portal en 2008 a CBS por un total de 1.700 millones de dólares. Dicho esto, tras varios traspiés en el sector inmobiliario y otras inversiones frustradas, Minor se vio obligado a declararse en quiebra a mediados de 2013. Sus deudas oscilaban por entonces entre los 50 y los 100 millones de dólares, y sus acreedores superaban las seis decenas.

Tras su periplo en la trastienda de la banca de inversión, Jeff intentó cambiar el rumbo de su destino para dar rienda suelta a su vena emprendedora. Durante la caza y captura de un nuevo empleo, Bezos explicó a los headhunters, como se conoce en Estados Unidos a los cazatalentos corporativos, que su sueño era trabajar para una compañía tecnología donde pudiera desarrollar lo que él denominaba «segunda fase» de la automatización. Su explicación sobre este concepto era la siguiente: «Comúnmente, a lo largo de mi vida he trabajado en la primera fase de automatización, es decir, cuando se usa la tecnología para llevar a cabo procesos empresariales pero de forma más rápida y eficaz».¹² Como ejemplo podríamos considerar los códigos de barras que se utilizan en los supermercados a la hora de ordenar y procesar pagos e inventario. Sin embargo, el segundo peldaño de este proceso implicaba algo distinto, ya que buscaba «cambios fundamentales que puedan transformar el proceso de un negocio y hacer las cosas de forma completamente distinta». Bezos buscaba así «una revolución» y no «una evolución».

Pese a que el joven tenía clara su intención de alejarse de una vez por todas del sector financiero, uno de los cazatalentos encargados de encontrar el empleo perfecto para Jeff terminó por convencerlo para mantener un encuentro con David Shaw, el fundador del fondo D. E. Shaw & Co. La entidad, fundada en 1988 y en la actualidad con activos por más de 30.000 millones de dólares, era descrita como «la fuerza más intrigante y misteriosa de Wall Street», según la revista Fortune, especialmente en un momento en que las inversiones a través de ordenadores y algoritmos no formaban parte del día a día de los bancos y las entidades financieras.

Sin embargo, Shaw, un ingeniero informático con un doctorado por la Universidad de Stanford, otra Ivy League, logró conquistar intelectualmente a Bezos, quien reconoció más tarde que era un placer conversar con su jefe, «una de esas personas con el lado izquierdo y el derecho del cerebro desarrollados por igual».¹³ Con esta afirmación, Jeff quiso referirse a la capacidad de Shaw de tener una sensibilidad artística, creativa y literaria además de un envidiable talento para los números y la informática. «Es un placer mantener conversaciones con alguien así», añadió Bezos.

De hecho, este talante permitió a Shaw cosechar una fortuna multimillonaria. Entre ordenadores y algoritmos, D. E. Shaw consiguió desarrollar un programa que daba órdenes de compra y venta sobre una acción generando un suculento beneficio para la compañía. Así, si una acción se cambiaba a 199 dólares en Nueva York y a 200 dólares en Londres, el software de la entidad compraba el activo en Nueva York y lo vendía posteriormente en Londres. Aunque sobre el papel un dólar de beneficio suene a broma, cuando hablamos de la compra y venta de millones de acciones a diario, incluso un centavo de dólar puede marcar la diferencia.

La química entre Shaw y Bezos fue más que evidente. No debemos olvidar que D. E. Shaw no era una entidad financiera típica, como Salomon Brothers o Bankers Trust. Su plantilla estaba formada por un selecto grupo de ingenieros informáticos, por lo que el ambiente era más relajado y mucho más friki que en el resto de Wall Street. Prueba de ello era la cultura corporativa de la empresa, donde no había un código a la hora de vestir ni tampoco a la hora de tomarse unas vacaciones. «Coges tiempo libre cuando lo necesites y te convenga», era el mantra por el que se regía Shaw. Una vez más, queda patente que el espíritu libre y desenfadado que gobierna actualmente la política laboral de compañías como Google o Facebook ya se implantó mucho antes, en sectores poco comunes como el financiero.

Jeff comenzó a trabajar para el fondo en diciembre de 1990 y su ascenso dentro de D. E. Shaw no tuvo precedentes. Dos años después de haber fichado por la compañía, el joven de veintiocho años era uno de sus cuatro directores, con más de 24 empleados a su cargo y un salario anual que rondaba el millón de dólares. Su misión principal era encontrar y desarrollar oportunidades de negocio en un variopinto abanico de sectores, desde el tecnológico hasta las aseguradoras. Sin embargo, a bordo de la compañía, Jeff descubrió las dos pasiones de su vida: su mujer, MacKenzie Tuttle, e internet.

3

¿Puedes rescatarme de una
prisión en el Tercer Mundo?

La vida es demasiado corta para compartirla con gente sin recursos.

JEFF BEZOS

«Lo que realmente quería era alguien ingenioso. Pero nadie sabía a qué me refería cuando afirmaba estar buscando a una mujer con recursos»,¹⁴ explicó Bezos a la revista Wired en 1999. Una vez más, Jeff se desmarcó de los convencionalismos a la hora de encontrar a su compañera de viaje. No es para menos; dejando de lado su despampanante intelecto, la vida del fundador de Amazon ha estado marcada por mujeres de fuerte carácter. Jackie Gise, el nombre de soltera de su madre antes de contraer matrimonio con Miguel Bezos, rompió moldes al quedarse embarazada cuando era una adolescente. No sólo eso, su primer matrimonio con el padre biológico de Jeff, Ted Jorgensen, duró poco menos de un año. Desde entonces, Jackie se ha convertido en cierta forma en la matriarca de la familia y aún se posiciona como el nexo de unión para todos sus miembros, además de presidir la Fundación Bezos, donde Jackie y Miguel ejercen de maestros de ceremonia con sus tres hijos y sus respectivas parejas.

Una vez más, el linaje que caracteriza a la familia Bezos se sintetiza en dos conceptos: pasión y grandes ideas. Éste ha sido el mantra que Jackie inculcó a Jeff desde que era sólo un crio. No hay que olvidar que pese a la aventura que supuso criar a su primer hijo cuando ni siquiera rondaba la mayoría de edad, la madre de Bezos consiguió licenciarse en psicología por la Universidad de Saint Elizabeth y, en estos momentos, además de presidir distintos consejos de dirección como el del Instituto para la Enseñanza y Ciencias Cerebrales (I-LABS, por sus siglas en inglés), su mayor logro es autodefinirse como «Creadora del Caos» en el campamento de verano que ella misma dirige para sus once nietos.

En los negocios como en el amor, Jeff siempre adoptó una actitud empírica, muy similar a la que Jackie y Pop Gise le inculcaron cuando no levantaba ni un metro del suelo. Desde que abandonó el instituto, ninguna mujer le robó el corazón, y su interés por las féminas no fue más que anecdótico. Dicho esto, al joven Bezos le comenzó a picar la curiosidad durante su periplo en D. E. Shaw. Básicamente, en el apartado profesional su éxito estaba más que probado, sin embargo, sus poderes de seducción se reducían a una particular carcajada y un singular sentido del humor. A sus veintiséis años su objetivo era encontrar a alguien que le complementase, de ahí que comenzase a abordar sus citas como si fueran un verdadero proyecto empresarial. Su profesionalidad, como de costumbre, era impecable. Copiando las lecciones aprendidas en Wall Street, su metodología comenzó estructurando un cuadro similar al que los profesionales de las finanzas suelen elaborar cuando buscan una inversión rentable, léase: un deal flow.

En este tipo de análisis suelen incluirse los pros y los contras que la operación conlleva, además de la viabilidad y éxito de la misma. Así, Jeff elaboró su particular women flow, donde la meta era no dejarse influenciar por los sentimientos o las primeras impresiones sino determinar de forma aséptica si la pareja en cuestión era o no compatible con las necesidades del joven. A la caza y captura de una compañera de viaje apropiada, la primera pregunta que Bezos se planteaba durante la velada con las distintas pretendientes era la siguiente: «¿Sería capaz de rescatarme de una prisión en un país del Tercer Mundo?». Posteriormente, durante una entrevista, el propio Jeff reconoció que la vida es lo suficientemente corta para perder el tiempo con gente que no tiene recursos para afrontar los retos que se le presentan. Un acercamiento estoico al amor pero no por ello desdeñable.

Dicho esto, en los asuntos de Cupido, muchas veces es imposible dejar los sentimientos de lado y por eso parece que el fundador de Amazon no tuvo demasiado éxito en esto de encontrar a la mujer perfecta mediante gráficos, cuadros y suposiciones enrevesadas. Sin embargo, la flecha del amor no estaba demasiado lejos de Jeff; de hecho, se encontraba en el despacho próximo al suyo en D. E. Shaw. MacKenzie Tuttle rondaba la veintena cuando aspiraba a un puesto de investigación en el hedge fund en busca de pagar las facturas y poder costear su verdadera pasión: escribir una novela. Casualidades de la vida, fue Bezos el encargado de entrevistarla por primera vez aunque el amor no surgió hasta que Tuttle pasó a trabajar para la compañía. «Mi oficina estaba puerta con puerta a la suya y continuamente podía escuchar esas carcajadas fabulosas¹⁵ —recordaba MacKenzie durante un reportaje con la revista Vogue—. ¿Cómo no puede uno enamorarse de esa sonrisa?», se preguntaba la actual señora de Bezos.

Con paciencia y algo de seducción, MacKenzie logró llamar la atención de Jeff invitándolo a comer durante un día cualquiera. Una vez que las artes amatorias surtieron efecto entre ambos, la química fue instantánea. Tanto que tan sólo noventa días después de comenzar a salir se comprometieron, algo completamente irracional en la enrevesada cultura de las citas en Estados Unidos. Tres meses más tarde ambos contrajeron matrimonio. Por aquel entonces, en 1993, MacKenzie acababa de cumplir los veintitrés años. «Creo que mi mujer tiene recursos, es la más inteligente, concienzuda, atractiva… pero además tuve la suerte de poder ver su currículum antes de conocerla, por lo que sabía exactamente cuáles fueron sus notas —apuntó Bezos—. ¿Eran buenas?, eso nunca lo diré», bromeó el fundador de Amazon envuelto una vez más en su particular sonrisa.

La propia mujer de Bezos admite que ambos son completamente opuestos. Mientras que Jeff es bastante social y le encanta conocer a gente, ella todavía es un manojo de nervios cuando tienen que organizar cualquier tipo de evento. Pero aunque a primera vista ambos sean distintos en esto de lidiar con la gente, realmente Jeff no pudo encontrar mejor compañera de viaje. Al igual que Bezos, MacKenzie pasó buena parte de su infancia en San Francisco devorando libros y plasmando sobre el papel el sinfín de historias que pasaban por su cabeza. Su padre, un gestor financiero, y su madre, un ama de casa risueña y extrovertida, no consiguieron dejar de lado la timidez que desde siempre caracterizó a MacKenzie. Su pasión por la escritura comenzó a los seis años, cuando, según ella misma reconoce, escribió su primer libro, The book worm, una obra de 142 páginas que la precoz chiquilla elaboró día a día durante un año tras salir del colegio. Tristemente, el manuscrito se redujo a un cúmulo de papel mojado cuando seis años más tarde la casa los Tuttle sufrió una inundación. Su gran capacidad para los estudios y la literatura se curtieron en el reconocido colegio preparatorio de Hotchkiss, en el estado de Connecticut, donde la joven militó antes de partir a la Universidad de Princeton. El motivo fundamental de su elección fue la oportunidad de poder estudiar escritura creativa, arropada por Tony Morrison, ganadora del Premio Pulitzer en 1988 por su novela Beloved y también receptora del Premio Nobel de Literatura en 1993.

Morrison, con más de ocho décadas a sus espaldas, aún considera a día de hoy a MacKenzie como «una de las mejores estudiantes que jamás he tenido en mis clases de escritura creativa». Con una mentora de esta categoría, la mujer de Bezos consiguió entablar relación con Amanda «Binky» Urban, una de las agentes literarias más importantes en el país. La esposa de Bezos publicó su primera novela en 2005, que llevó por título The Testing of Luther Albright: A Novel (P. S.). La historia relata la vida de Luther Albright, un padre devoto y diseñador de presas que cree que puede diseñar la felicidad de su familia protegiéndolos de sus propias emociones. La crítica acogió el libro con entusiasmo. El propio The New York Times alabó «la articulación de MacKenzie Bezos sobre la vida interior de un hombre de mediana edad, tan convincente que a veces el libro se lee como la autobiografía de un cobarde».¹⁶ Según MacKenzie su primera creación literaria de largo alcance le llevó una década de trabajo y «muchas, muchas lágrimas». Sin embargo, a su favor, durante dicho período de tiempo no sólo tuvo que encontrar la inspiración suficiente que conlleva este tipo de tareas, sino que también tuvo que apoyar a Jeff en la concepción y materialización de lo que hoy es Amazon y criar a los cuatro hijos de la pareja (tres chicos y una chica). Aun así, la mujer de Bezos reconoce que Jeff es «su mejor lector». Traps, la segunda novela de MacKenzie, fue un reto importante, puesto que la técnica empleada fue muy distinta a la de su estreno literario; con todo, la obra volvió a proclamar su éxito en el mundo literario. «Un thriller que mantiene al lector en suspense de forma muy inteligente»,¹⁷ según la revista Vogue. Traps relata la historia de cuatro mujeres con un pasado variopinto, desde una rescatadora de animales hasta una prostituta adolescente, cuyas vidas se cruzan en el área de Los Ángeles durante un período de cuatro días.

MacKenzie, al contrario que Bezos, es la encargada de observar en la sombra. Mientras su marido tiene la misma facilidad para elaborar un discurso en un abrir y cerrar de ojos que para desatar su ira en momentos de frustración, su esposa suele mantener a la familia con los pies en la tierra. Pese a que la fortuna de ambos supere con creces los 20.000 millones de dólares, MacKenzie se caracteriza por un vestuario informal, normalmente compuesto por vaqueros y camiseta, a veces rematado con algún bolso o accesorio de lujo que Jeff ha elegido para ella. «Presto mucha atención a lo que suele llevar puesto», afirma Bezos, quien normalmente sorprende a su esposa con nuevas prendas para su armario. La mujer de Bezos, al contrario que otras esposas con fortunas multimillonarias gracias a sus maridos, suele mantenerse fuera de la luz pública. En ocasiones, como hace un par de años, debe enfrentarse al escrutinio social acogiendo eventos como la Gala del Instituto de Moda del Metropolitan Museum, donde dejó boquiabierto a más de un asistente con un impresionante vestido rojo y fucsia del diseñador Juan Carlos Obando.

Anécdotas a un lado, la esposa de Bezos no suele realizar declaraciones o conceder entrevistas salvo que éstas estén relacionadas con su trabajo como escritora o con alguna de las causas filantrópicas que el matrimonio apoya. Sin embargo, a comienzos de noviembre de 2013, la mujer de Bezos inició su particular cruzada contra Brad Stone, reconocido escritor de la revista Bloomberg Businessweek y autor del libro The Everything Store, una biografía no autorizada sobre la vida de Bezos y los orígenes de Amazon. En una reacción nunca vista con anterioridad, MacKenzie tiró por tierra la obra de Stone al otorgarle una estrella en la tienda Amazon con el consecuente mensaje: «Demasiado impreciso».¹⁸ «Una visión desequilibrada y engañosa de la cultura de Amazon», reiteró. Además dejó muy claro a los lectores que Stone no había entrevistado ni una sola vez a Jeff Bezos a la hora de desarrollar su historia, por lo que era incongruente que en ocasiones el libro adquiriese un tono tan íntimo en referencia al fundador de Amazon, cuando éste ni siquiera había participado en el proyecto.

Por supuesto, esta hiriente crítica no tardó en convertirse en la comidilla de los medios de comunicación, así como entre aquellos que forman o formaron parte de la compañía, como su primer empleado, Shel Kaphan. De hecho, y de forma implícita, este pulso contra el escritor de la biografía de Bezos dejó entrever que la tensión entre MacKenzie y Kaphan es más que evidente, algo que aviva las teorías conspiratorias sobre los primeros años de vida en la tienda online más grande del mundo. «Noticias de última hora: un nuevo libro de 372 páginas tiene algunos errores»,¹⁹ escribió Kaphan en la crítica escrita en respuesta a la publicada por la mujer de Bezos. El que se considera «cofundador» de Amazon dejó claro que pasó mucho más tiempo en el entorno laboral de Amazon durante aquellos años que MacKenzie, y que, en general, el relato de Stone sobre los primeros años de la compañía es bastante exacto, teniendo en cuenta que no tuvo acceso al propio Bezos.

Por su parte, Stone, en una respuesta respetuosa y nada ofensiva, agradeció a la esposa de Bezos sus impresiones e incluso se mostró abierto a la hora de corregir cualquier detalle que pudiera demostrarse erróneo. Aun así, el autor de The Everything Store dio cuenta de las más de trescientas personas con las que pudo entablar conversación y le ayudaron a construir la columna vertebral de su obra, un libro que ha levantado ampollas emocionales entre la familia Bezos si tenemos en cuenta que reaviva enormes fantasmas del pasado. No hay que olvidar que, en el mismo, Stone localizó al padre biológico de Jeff Bezos, quien actualmente regenta una tienda de bicicletas en Arizona. Ted Jorgensen, quien la última vez que vio a su hijo éste apenas tenía tres años, desconocía que su primogénito era el fundador de una de las compañías más grandes del mundo.

Según relata Stone, al enseñarle fotografías de Jeff, Jorgensen se mostró incrédulo y dubitativo inicialmente, pero al final ató cabos que le permitieron refrescar la memoria. «Sus ojos se llenaron de tristeza», asegura el autor. No debemos olvidar que el padre de Bezos tenía tan sólo dieciocho años cuando contrajo matrimonio con Jackie. El por entonces artista de circo y gran bebedor no consiguió mantener ningún trabajo estable y acabó por abandonar el instituto poco después, algo que desmoronó su relación con la madre de Bezos rápidamente. Cuando Jackie se volvió a casar, Jorgensen prometió mantenerse al margen de la vida de la familia para siempre, y así lo hizo. Stone escribe en su libro que Jorgensen parece avergonzado de haber accedido a quedarse fuera de la vida de Bezos durante tanto tiempo. Incluso, tras descubrir quién era su hijo, Jorgensen intentó ponerse en contacto con Jeff, aunque se desconoce el alcance de dicho acercamiento. «No fui un buen padre o un buen marido —justifica—. Realmente es mi culpa.»²⁰

4

Bezos e internet, flechazo
a primera vista

Lo peligroso es no avanzar.

JEFF BEZOS

Alegre y pizpireto, Bezos afrontaba las infinitas jornadas laborales en D. E. Shaw con el mejor optimismo o, mejor dicho, «estoicismo» posible. Por aquel entonces, los que trabajaron con él y acudían con frecuencia a alguna de las múltiples fiestas que el joven organizaba en su apartamento, lo describen como amable y poco conflictivo. Las anécdotas de aquella época son algo dispersas, ya que el paso del tiempo ha borrado muchos detalles. Sin embargo, hay quien recuerda a Jeff probándose un sombrero algo estrambótico que hacía juego con el color de su pelo, que era castaño rojizo antes de que la edad diera paso a la alopecia. Quien disfrutó de su compañía, por obra del destino o por obligación laboral, no recuerda a Jeff como un líder con madera de emprendedor, sino más bien como alguien con una capacidad sin igual para entender y moldear la forma de pensar de los ordenadores que pasaban por sus manos. Uno de sus últimos proyectos a bordo del hedge fund, bautizado con el nombre de «Tercer Mercado», consistió en crear un mercado no bursátil de renta variable que compitiera en cierta forma con la Bolsa de Nueva York. El objetivo era sacar provecho al conocer, antes que el parqué, el precio de compra ofrecido y aceptado por los traders convencionales; de algún modo, era una extensión de las plataformas ensambladas por la tenacidad de Bezos cuando militó en Bankers Trust y Fitel. Eso sí, el avance no tuvo precedentes y The Wall Street Journal llegó a calificar el software automatizado de D. E. Shaw como «la vanguardia de los sistemas de compra de acciones». Por su parte, la revista Fortune definió a la compañía como «la entidad más sofisticada, tecnológicamente hablando, de Wall Street».

Aun así, otras de las tareas adosadas a su contrato implicaban explorar nuevas áreas de negocio para expandir los jugosos ingresos de D. E. Shaw. No hay que pasar por alto que como buen depredador de la Calle del Muro, el fondo de cobertura, capitaneado por David Shaw hasta 2001, gestiona más de 30.000 millones de dólares y entre sus filas han militado no sólo genios como Bezos sino también otras cabezas de cartel de la economía contemporánea como el polémico Lawrence Summers, quien fue presidente del Consejo Económico Nacional de Barack Obama, secretario del Tesoro durante el mandato de Bill Clinton y presidente de la Universidad de Harvard, el Santo Grial de las Ivy Leagues. Fue durante una de sus incesantes búsquedas cuando Bezos quedó perplejo y anonadado por una cifra o, mejor dicho, por un porcentaje: 2.300 por ciento al año. Ése era el ritmo de crecimiento anual que en aquel momento cosechaban los nuevos usuarios de internet, un número casi imposible de concebir desde el punto de vista empresarial. De hecho, Jeff, incrédulo, rehízo una y otra vez el modelo de cálculo antes de digerir completamente su descubrimiento. Es importante tener en cuenta que, a comienzos de los años noventa, cualquier tipo de actividad online era casi el resultado de un conjuro para el ciudadano de a pie. De ahí su descomunal potencial de crecimiento.

Hasta entonces, el verdadero desarrollo de cualquier red que se conectase a un grupo de ordenadores estaba ligado al Departamento de Defensa de Estados Unidos, que experimentó con los primeros compases en este tipo de actividades durante la década de los sesenta. Sus avances llegaron a crear lo que se conoció como Agencia de Redes Avanzada para Proyectos de Investigación (ARPANET, por sus siglas en inglés). La primera conexión a larga distancia se realizó el 29 de octubre de 1969, cuando la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) compartió su base de datos con el Instituto de Investigación de la Universidad de Stanford. Una laboriosa tarea que creó tendencia entre otras agencias federales y otros centros universitarios que comenzaron esta vía para intercambiar información. Sin embargo, no fue hasta 1988 cuando el primer servicio de correo electrónico empezó a desarrollar sus posibilidades comerciales como producto de consumo masivo. Dicho esto, otros cinco años tuvieron que pasar antes de que la navegación en red se agilizara a través de nuevos programas informáticos, lo que facilitó el entendimiento para aquellos que no estaban familiarizados con la enrevesada ingeniería que rodeaba esta novedosa forma de comunicación. En 1994, el año en que Amazon pasó de ser una simple idea a materializarse en un garaje de Seattle, la Universidad de Illinois desarrolló el primer navegador de internet, un software bautizado como Mosaic, que tiempo más tarde se convirtió en Netscape, una de las compañías que mordió el polvo tras el estallido de la burbuja de las dot.com. Aun así, Mosaic llegaría a ser el primer navegador de cabecera para los sistemas operativos de Macintosh y Windows, ya que la integración de gráficos facilitó enormemente el uso de hyperlinks, es decir, la capacidad de colocar el cursor sobre un texto o foto y poder surcar los mares virtuales de internet.

El incalculable valor de negocio que internet ofrecía era casi infinito, y Bezos no estaba dispuesto a dejar escapar la jugosa oportunidad. En medio de la euforia, comenzó a elucubrar sobre posibles productos que podrían casar a la perfección con una distribución en línea. Una veintena de cachivaches de lo más variopinto inundó su cabeza, desde software hasta música o cualquier otro producto inmortalizado en los centenares de catálogos convencionales que el joven revisó hasta la saciedad. Por supuesto, en el caso de la música, Bezos pronto desechó la idea, puesto que la batalla contra la docena de casas discográficas que defenderían con uñas y dientes su territorio podría resultar en un esfuerzo inútil. No debemos olvidar que no fue hasta el año 2000 cuando Apple se hizo con SoundJam MP, un programa desarrollado por Bill Kincaid, cuando las librerías musicales comenzaron a implantarse en la vida diaria de millones de personas a través de sistemas operativos como Windows y su Windows Media Player, o el iOS de Apple. Aunque iTunes cuenta a día de hoy con la bendición de los grandes sellos discográficos y genera más de 12.000 millones de dólares a la compañía capitaneada por Tim Cook pero ingeniada por Steve Jobs y Steve Wozniak, también ha obligado a la industria musical a reinventarse. De hecho, desde que se estrenase la tienda iTunes, allá por el 28 de abril de 2003, las ventas de discos se han desplomado más de un 60 por ciento, según los datos que maneja la Asociación Americana de la Industria Discográfica.

Si bien Jeff no decidió aprovechar el fructífero negocio musical, con canciones a 99 centavos, hasta mucho más adelante, su dote para los negocios le hizo fijarse en otro elemento de la vida cotidiana de todo ser humano contemporáneo, los libros. No sólo se imprimían cerca de 3 millones de unidades en aquel entonces, sino que los ejemplares contaban, como lo siguen haciendo a día de hoy, con un número de serie o Número Internacional Estándar de Libro (ISBN) que facilitaría cualquier tipo de indexación o categorización virtual. Otra ventaja sustancial era la ausencia de competencia. En aquel momento, el comercio electrónico evidentemente era inexistente, y sólo compañías como Computer Literacy Bookshops, BookStacks Unlimited o WordsWorth comenzaron en 1991 a vender libros a través de correos electrónicos. Eso sí, estas publicaciones sólo estaban orientadas a grupos especializados. Es decir, la falta de un catálogo universal de libros abría una excelente posibilidad para Bezos, que pronto comenzó a enumerar las ventajas del negocio. La capacidad de poder ordenar los libros por título, autor, género y editorial, o simplemente poder buscar una palabra o frase, tiraban por tierra las librerías convencionales. Pero aunque los libros se convertirían en el epicentro de Amazon, Bezos ya elucubraba ambiciones mucho más amplias. «Con la extensa gama de productos disponibles, se podría crear una tienda online que sería imposible de replicar de ninguna otra forma»,²¹ explicó años después el fundador de la mayor tienda de comercio electrónico del mundo.

Sin perder de vista el potencial a largo plazo, Bezos continuó centrando sus esfuerzos en los libros. En aquella época, en Estados Unidos, Barnes & Noble y la hoy desaparecida cadena de librerías Borders dominaban la cuarta parte de los 30.000 millones de dólares que generaba el mercado literario —recordemos que estamos hablando de hace aproximadamente dos décadas—. Aun así, emulando la leyenda de David contra Goliat, Jeff tenía claro que podría derrotarlas fácilmente gracias a una mejor selección de títulos y un menor coste de operaciones. Su instinto fue más allá, especialmente después de descubrir en 1994, durante la Convención Anual de Libreros Americanos, que los mayoristas contaban con listas electrónicas de todos los libros que posteriormente distribuían. Con los inventarios ya organizados en formato electrónico, lo único que se necesitaba para comenzar a desarrollar una librería virtual era acceder a dichos archivos, generar un programa que permitiese su búsqueda según determinados parámetros y dar vida a una página online que posibilitara el acceso al público. A día de hoy esta receta parece de lo más sencilla con servicios como Tumblr, WordPress o SquareSpace, que permiten en cuestión de minutos generar páginas y blogs con plena capacidad de realizar funciones de venta en línea. Sin embargo, hace veinte años, con internet todavía en pañales, el proceso prometía ser complicado.

A su regreso de Los Ángeles, donde se celebraba la convención, Jeff presentó con bastante ímpetu su descubrimiento a su jefe, David E. Shaw. Sin embargo, éste se mostró bastante escéptico y reacio a embarcarse en un negocio desconocido. Una tienda online de libros parecía tener gran potencial, sí, pero los riesgos eran demasiado elevados para perder tiempo y energía en dichos menesteres. De hecho, Shaw prefería que su vicepresidente ocupara sus horas de trabajo en otras áreas de negocio mucho más rentables. Pero Bezos continuó obsesionado con la idea, ya que estaba convencido que podía conectar al consumidor y a los mayoristas de una manera totalmente distinta a la convencional. Internet abría una puerta desconocida para el consumo. «Era como el Salvaje Oeste… una nueva frontera», recordó posteriormente Jeff. Convencido de haber encontrado el proyecto perfecto para desarrollar su madera de emprendedor, Bezos comunicó a Shaw su intención de sacrificar su empleo a cambio de conseguir su sueño. Algo que no resultó sencillo, ya que Shaw pronto intentó persuadir al joven genio para que no abandonara el hedge fund. Al fin y al cabo, ¿quién estaba dispuesto a tirar por tierra un sueldo millonario y la estabilidad de un trabajo como el que tenía en D. E. Shaw? Jeff y MacKenzie eran conscientes de que una decisión de dicho calibre implicaría sobrevivir sin un ingreso fijo durante un tiempo, y quizá enfrentarse a la cruda realidad de una derrota. David Shaw pidió encarecidamente a Bezos que reconsiderase su decisión detenidamente antes de abandonar el hedge fund.

Por supuesto, Jeff, fiel a su instinto, hizo lo que mejor sabe hacer: analizar los pros y los contras de la situación. Para ello echó mano de una nueva fórmula para «minimizar su arrepentimiento»,²² una vía que le permitió discernir qué le haría más feliz: mantener su lucrativo empleo en Nueva York o desarrollar un negocio cuyos retornos se prometían inimaginables. Su razonamiento fue de lo más sencillo, simplemente se preguntó si cuando cumpliera ochenta años se arrepentiría de las decisiones tomadas. Ni que decir tiene que un puesto de trabajo como el que ostentaba en D. E. Shaw, siempre podría volver a conseguirlo, al fin y al cabo Wall Street y los más que suculentos alicientes no iban a desaparecer. Sin embargo, la posibilidad de fundar su propia compañía, y conseguir que ésta despegase y tuviera éxito, era algo de lo que su osamenta octogenaria seguramente no se arrepentiría nunca. «Sabía que cuando llegase a los ochenta no me habría arrepentido de haberlo intentado. No iba a arrepentirme de haber participado en eso llamado internet, que sabía que sería algo grande. También sabía que, si aquello fallaba, no iba a arrepentirme de haberlo intentado, pero de lo que sí me arrepentiría es de no haberlo hecho, eso me perseguiría para el resto de mi vida, por lo que la decisión fue bastante fácil de tomar.» Con las ideas claras, Bezos estaba seguro de que un futuro basado en los libros e internet era algo por lo que valía la pena luchar y, cómo no, MacKenzie lo apoyó al cien por cien sin duda alguna. Es por ello que ambos y su fiel golden retriever Karala, cuyo nombre rinde tributo a un personaje de Star Trek, pusieron rumbo a la costa Oeste.

5

De Cadabra a Amazon,

tres empollones crean la mayor
tienda online del mundo

En Amazon tenemos tres grandes ideas que hemos seguido durante los últimos dieciocho años y son la razón de nuestro éxito: el cliente es la máxima prioridad, inventar y ser pacientes.

JEFF BEZOS

Paciencia, mucha paciencia y sobre todo no dormirse al volante. El nexo de unión entre Jeff y MacKenzie era, y es, su espíritu aventurero. Es por ello que cuando decidieron comenzar el próximo capítulo de sus vidas en Seattle lo hicieron al volante de un Chevy Blazer de 1988, que Miguel Bezos donó a la pareja para facilitar su mudanza. De hecho, mientras una compañía de transportes se encargó de lidiar con el grueso de sus pertenencias acumuladas en su apartamento del Upper West Side neoyorquino ambos volaron a Texas para recoger la camioneta y conducir los más de 3.000 km que separan ambas urbes. Un trayecto que, sin parada alguna, puede durar aproximadamente 36 horas. Ellos tardaron cerca de una semana si tenemos en cuenta una parada romántica en el Gran Cañón para contemplar el amanecer. Cuenta la leyenda que durante el tedioso, a la par que excitante, camino, MacKenzie controlaba el tráfico mientras Bezos esbozaba a golpe de teclado el plan de negocio, de tan sólo treinta páginas, de lo que sería su nueva compañía. Sin embargo, el proceso fue todo menos sencillo. De hecho, algunos de los primeros empleados de Amazon.com aseguran que nunca llegó a terminarse la hoja de ruta que guiaría a la compañía durante su primer año de vida.

En primer lugar, los angel investors o «inversores de la guarda», como Peter Thiel —cofundador de PayPal y quien no hace mucho ayudó a financiar los primeros compases de Facebook—, no se prodigaban demasiado por aquel entonces. Recordemos que internet, y cualquier negocio relacionado con la World Wide Web, eran territorio comanche para los fondos de capital privado y otros pudientes individuos. Sólo hay que fijarse en la falta de interés que mostró David Shaw cuando Jeff le propuso construir una librería online. En este sentido, Bezos tuvo que echar mano de sus ahorros y sus accionistas más fieles y confiados; léase: sus padres. «La primera inyección de capital llegó básicamente de manos de mis padres, que invirtieron una gran parte de sus ahorros en lo que se convertiría en Amazon.com —relató posteriormente Jeff—. Fue una inversión arriesgada»,²³ señaló. De hecho, la primera pregunta que Miguel hizo a su hijo por aquel entonces fue: «¿Qué es internet?». Básicamente, tanto Miguel como Jackie estaban invirtiendo en su primogénito, no en el negocio.

Quienes vivieron de cerca el arranque del Valle del Silicio cuando era sólo eso, un área al norte del vasto estado de California donde la genialidad se convirtió en un imán para grandes ideas y la puesta en marcha de compañías históricas, consideran que es mucho más fácil a día de hoy lograr financiación. «Hay mucho más dinero en busca de oportunidades», reconoce uno de los querubines que de una forma u otra ayuda a muchos emprendedores a cumplir su sueño, o romperlo. Recordemos que en esto del éxito no hay recompensa sin error. «Existe una abundante cantidad de capital riesgo que en aquellos momentos no fluía porque, al igual que internet, este tipo de entidades también estaba en pañales», añade. La prueba de ello está en los datos. Entre 2008 y 2013 el capital riesgo ha invertido de una u otra forma en start-ups tecnológicas a través de un colchón de 175.000 millones de dólares. A ello habría que sumar los 118.000 millones de dólares que los propios emprendedores de múltiples compañías tecnológicas recaudaron durante el mismo período simplemente pasando el cestillo ante los tiburones ansiosos por encontrar la próxima gallina de los huevos de oro. Compañías como Facebook son un verdadero ejemplo de este período de bonanza, incluso cuando el azote de las hipotecas de alto riesgo y la Gran Recesión estuvieron a punto de destartalar los pilares del capitalismo estadounidense. Si en 2004 la red social no era más que un proyecto originado por un chaval llamado Mark Zuckerberg en la habitación de uno de los colegios mayores de Harvard, ahora su valor de mercado ha llegado a tocar los 150.000 millones de dólares, el mismo valor que los tiburones del sector financiero ponen a AT&T, la mayor operadora telefónica en Estados Unidos, o Citigroup, uno de los megabancos que el Departamento del Tesoro, y por extensión los contribuyentes, se vieron obligados a rescatar no hace más de cinco años.

Por otro lado, Bezos necesitaba crear equipo, algo difícil de lograr si tenemos en cuenta que, según su contrato, no podía reclutar a ninguno de los espectaculares ingenieros que militaban en las filas de D. E. Shaw. Sin embargo, durante su periplo en el hedge fund tuvo la oportunidad de cultivar una amplia agenda de contactos, y entre ellos se encontraba su colega Peter Laventhol, quien curiosamente fue uno de los primeros pilares de D. E. Shaw. Aunque Laventhol no fue partícipe de la vena emprendedora de Bezos, desempeñó un papel crucial a la hora de recomendarle a un amigo curtido en Stanford y con gran habilidad para la ingeniería informática. Un tal Herb. Este sibarita de los entresijos informáticos, afincado en California, formó equipo con otro fiel seguidor de los ordenadores con el propósito de encontrar la aventura idónea en la que embarcarse. Este compañero era Sheldon J. «Shel» Kaphan, considerado el primer empleado oficial de Amazon.com e incluso cofundador de la compañía, aunque según asegura «debería haber prestado más atención a las negociaciones».

Kaphan, de acuerdo con su propio relato para este libro, comenzó a trabajar con ordenadores en 1975 en Los Ángeles, aunque creció en Silicon Valley mucho antes de que éste se convirtiera en la meca de los emprendedores tecnológicos. Por aquel entonces los técnicos solían alinearse al frente de proyectos, no con la esperanza de alimentar su adicción al dólar sino por una verdadera curiosidad intelectual. Era cuando darse un paseo por el Laboratorio de Inteligencia Artificial de la Universidad de Stanford se convertía en verdadero vaivén de emociones al poder observar de primera mano cómo un individuo podía acceder a dos ordenadores a ambos lados del país, eso sí, a una conexión de 56 kb, una velocidad que a día de hoy exasperaría a cualquier usuario de internet. De hecho, sería básicamente desesperante en la actualidad trabajar a ese paso de tortuga. «Tuvimos acceso a un pedazo del futuro», reconoce el primer empleado de Amazon. Claro está, como sucede en numerosos campos de innovación, muchos consideraban este hecho como una simple utilidad, una herramienta más, mientras los lumbreras con mayor visión no dejaban de enumerar el infinito mar de posibilidades. En 1993, cuando los protocolos de la World Wide Web —la famosa triple «w» que encabeza cualquier dirección en internet— ya estaban establecidos y Mosaic, el primer interface gráfico, comenzó a convertirse en la norma, lo online dejó de ser sólo cosa de empollones porque, aunque suene simple, las imágenes lo hacían más atractivo para el público en general.

Una vez más, el destino, si es que existe, decidió unir a este matemático licenciado por la Universidad de California en Santa Cruz con Bezos. Kaphan, quien engordaba su currículum con su paso por aventuras como Lucid, Frox o Kaleida Labs (una aventura conjunta entre IBM y Apple), buscaba junto a Herb un socio con el que poder desarrollar la próxima gran idea de la red. Si ambos contaban con una exquisita facilidad para ingeniar cualquiera de las estructuras que posteriormente se transformarían en el alma de cualquier ordenador, su maña para los negocios era nula. Por ello tiraron de agenda y comenzaron a contactar con amigos, colegas y conocidos hasta que Laventhol los puso en contacto con Jeff. Si los milagros existieran, éste sería uno de ellos. Bezos ya tenía muy claro que el proyecto debía centrarse en crear la primera librería online, la librería más grande jamás construida, eso sí, virtualmente. Para Kaphan la idea no era para nada descabellada; de hecho, en cierta forma lo devolvía a sus orígenes, ya que mucho antes de su inmersión en el mundo de internet, cuando era sólo un adolescente, había trabajado en una librería de pedidos por correo.

El sistema de trabajo era sencillo a la par que tedioso. «Antes incluso de conocer a Jeff, una de las ideas que me rondaba la cabeza era cómo se podría implementar hipertextos que permitieran la búsqueda, al igual que en una página web, a bases de datos de negocios tan extensos como una librería», indica Kaphan, a día de hoy retirado del a veces nocivo y competitivo sector tecnológico, aunque centrado en la Fundación Kaphan. «Cuando escuché la idea de Jeff de crear una biblioteca online, encontré el sentido a lo que yo ya había pensado desarrollar.» Si actualmente encontrar todos los libros de nuestro autor o tema favorito se produce en un abrir y cerrar de ojos —en unas 36 milésimas de segundo en Google—, en 1994 este concepto era ciencia ficción. «Pensaba en lo atractivo que podía ser pinchar, pinchar y pinchar sobre un link que permitiese navegar de un libro a otro», relata el primer empleado de Amazon.com. En esto de crear empresas capaces de transformar el consumo y el modelo de negocio convencional no es suficiente con tener una buena idea y poder ejecutarla. También hay que saber venderla. «Tuve la sensación de que Jeff era alguien que sabía cómo convertir un negocio en un verdadero éxito», recuerda Kaphan, quien además de multimillonario no duda en reiterar que no estuvo desencaminado a la hora de seguir sus instintos y trabajar con Bezos. La belleza de Amazon por aquel entonces residía precisamente en su simpleza. Sí, crear la primera librería online del mundo era toda una revolución pero la ingeniería que había detrás de este concepto no resultaba extremadamente complicada. Para Kaphan, Herb y el ejército de ingenieros informáticos que militaban en la trastienda de Silicon Valley por aquel entonces era habitual embarcarse en proyectos cuya arquitectura informática era extremadamente compleja, en busca de romper moldes, pero sin un objetivo comercial. Es por ello que muchos de los planes acababan siendo cancelados y el esfuerzo moral no era recompensado.

Otra de las figuras clave en el nacimiento de Amazon fue Nick Hanauer, el rey de las plumas en Estados Unidos. Sí, el relleno de una almohada o un cojín puede convertirse en un fructífero negocio si se sabe gestionar con gracia, y Hanauer sabe dirigir la empresa familiar Pacific Coast Feather Company como nadie. De hecho todavía es copresidente de su consejo de administración y consejero delegado. Pero ¿qué tienen que ver un montón de plumas con el origen de la tienda online más grande del mundo? Mucho. Para comenzar, el mayor proveedor de rellenos para almohadas y edredones ingresaba por aquella época más de 200 millones de dólares, y conoció a Bezos a través de varios colegas comunes en D. E. Shaw. En un primer almuerzo informal, mucho antes de que Jeff comenzase a desarrollar su idea, ambos mostraron una gran afinidad y, en lo que a los negocios se refiere, este sentimiento suele desembocar en futuras inversiones. Dicho y hecho. Hanauer mantuvo el nombre de Bezos anotado en su rolodex, y cuando oyó tiempo después que éste tenía intención de crear su propia compañía no dudó en invitarlo de nuevo a comer en uno de sus diversos viajes a la Gran Manzana.²⁴ No debemos pasar por alto que el plumífero imperio de Hanauer se orquestaba desde Seattle, en el estado de Washington. Durante dicho encuentro, este poderoso empresario no sólo dejó claro su interés en invertir en la aventura de Bezos, sino que afianzó la posibilidad de que la start-up diera sus primeros pasos desde la costa Oeste, especialmente desde Seattle, una urbe donde se asientan otras vacas sagradas de la tecnología como Microsoft, o donde Nintendo o Adobe decidieron establecer sus centros de investigación y desarrollo. Mientras que Silicon Valley era el centro neurálgico de las dot.com por aquel entonces, es cierto que el coste de formar parte de su comunidad comenzó a subir como la espuma, un hecho que cinco años después se materializaría en el estallido de la burbuja tecnológica. Y si recordamos las palabras de Kaphan, Amazon, como tal, no aspiraba a convertirse en una compañía de innovación tecnológica sino en un eje central del consumo, por lo que la necesidad de pertenecer al club del Silicio no era imprescindible, pese a que Kaphan no estaba entusiasmado con la idea de mudarse a Seattle. Otro de los pros que Bezos incluyó en uno de sus famosos chart flows era que el mayor centro mundial de distribución de libros de Ingram Book Group, en Roseburg (Oregón), se encontraba sólo a seis horas en coche desde Seattle.

Hanauer, quien se define a sí mismo como «un hombre muy rico» y se considera el primer inversor real de Amazon fuera del círculo familiar de Bezos, es una figura que sabe rascar heridas y meter el dedo en la llaga. En sus conferencias públicas ha puesto de manifiesto una y otra vez que «los ricos no crean empleo»,²⁵ a la hora de hablar sobre la creciente brecha social en la mayor economía del mundo, donde la clase media, en la mayor parte de los casos, paga más impuestos que el famoso 1 por ciento de la población, cuyos ingresos superan el millón de dólares anuales. Políticas tributarias de lado —un espinoso asunto en el que Amazon no está exento de polémica—, el multimillonario convenció a Jeff de que Seattle era «el centro del universo», y por ello debía mudarse allí para desarrollar su compañía. Finalmente, Bezos y MacKenzie contrataron su mudanza con rumbo a la costa Oeste, pero no fue hasta días más tarde cuando Jeff llamó a Hanauer para preguntarle si podía guardar sus posesiones en su mansión cuando Seattle se materializó como el destino final. En aquel momento, otra de las áreas que también formaban parte de las quinielas de Bezos se encontraban en el estado de Nevada. «Si hubiera decidido mudarse allí, probablemente no habría aceptado el trabajo», reconoce Kaphan, quien tuvo sus dudas a la hora de trasladarse a Seattle. También estuvo a punto de dar la espalda a Bezos tras conocer el primer nombre con el que éste registró la compañía: Cadabra.

«Escribí el primer borrador del plan de negocio en el coche durante el traslado de la costa Este a la costa Oeste», ha explicado Bezos en multitud de ocasiones. Aunque, como es habitual, esa primera guía suele distanciarse mucho de la realidad, era importante poner sobre el papel una idea para conseguir cierta seguridad mental. En dicho trayecto, Jeff hizo multitud de llamadas telefónicas, algunas de ellas a diversos conocidos en Seattle, en busca de un abogado. Un amigo le recomendó el suyo que, pese a haber gestionado su divorcio, también operaba otras áreas legales. Durante la conversación para incorporar la compañía, el letrado le preguntó a Bezos qué nombre quería utilizar para bautizarla, y la confusión llegó segundos después. «¿Cadáver?», le espetó sorprendido el abogado, que no daba crédito a las palabras de Jeff. «No, Cadabra, como abracadabra», corrigió inmediatamente Jeff, siendo consciente de que dicho nombre no duraría mucho. Cadabra quedó registrado como el nombre de la compañía en julio de 1994, aun así sólo duró noventa días, antes de cambiarlo por Amazon.com. El Amazonas no sólo es el río más grande del mundo, y por lo tanto incluye en su significado las aspiraciones de Bezos de crear la mayor librería en internet del mundo, sino que también comienza por la primera letra del abecedario, por lo que se aseguraba aparecer en los primeros puestos de cualquier búsqueda.

El desembarco en Seattle fue excitante. Bezos y MacKenzie pasaron la primera semana en casa de Hanauer, que a estas alturas se había convertido en el mentor de Jeff en el círculo empresarial de la ciudad, antes de mudarse a una casa de tres habitaciones situada en Bellevue, un área residencial a las afueras de la urbe donde establecieron su base de operaciones en el 10.704 de la calle Veintiocho al nordeste de la región. Emulando a otros grandes gurús del sector tecnológico —véanse Steve Jobs, de Apple, o William Redington Hewlett y David Packard, de Hewlett-Packard—, el requisito del matrimonio Bezos fue que su nuevo hogar contase con un garaje donde poder trabajar sin tener que desembolsar dinero en una oficina. Su nueva casa era toda una ganga por la que pagaban 890 dólares al mes. En 2009 la residencia que vio nacer a Amazon.com se vendió por 625.000 dólares. No debemos olvidar que durante los primeros años de la compañía, donde MacKenzie ejercía de gestora y contable mientras Jeff y Kaphan organizaban al resto del equipo, limitado con cuentagotas, el capital de Amazon.com venía del bolsillo del propio Bezos y sus familiares más allegados. El mismo Jeff compró 10,2 millones de acciones en su compañía a cambio de 10.000 dólares; es decir, cuando la empresa salió a Bolsa tres años más tarde, Bezos se embolsó 184 millones de dólares de manera instantánea.

Precisamente el reparto original de acciones de Amazon generó cierto resquemor años más tarde entre Jeff y Kaphan. «Sin duda debería haber prestado mucha más atención», asegura el primer empleado de la compañía al ser preguntado por qué no se lo ha considerado nunca oficialmente cofundador de la mayor tienda online del mundo. «O bien negocias para obtener acciones de fundador u opciones sobre acciones —explica—. Intenté convencer a Jeff para que me concediese una participación como fundador, pero no por el hecho de considerarme cocreador de la compañía sino para evitar complicaciones fiscales», añade. Sin embargo, Bezos decidió no otorgar este tipo de acciones a Kaphan, ya que si éste abandonaba Amazon antes de lo previsto, la codiciada participación como socio fundador sería muy difícil de recuperar. «Aunque considero que debería haber tenido acceso a dicha clase de acciones, no presioné lo suficiente», reconoce Kaphan, quien señala que se trataba de un asunto «puramente financiero» y que para él en aquel momento «no era simbólico ser o no considerado cofundador de la compañía». Aun así, desde que Kaphan decidiera abandonar Amazon en 1999, el contacto directo entre ambos ha sido inexistente.

6

La cultura de Amazon,
una lucha darwiniana por sobrevivir

Una compañía no debe ser adicta al brillo, porque el brillo no dura para siempre.

JEFF BEZOS

Desde el primer momento en que Bezos y Kaphan comenzaron a trastear en aquel garaje de Bellevue, quedó más que claro que Amazon.com se distanciaba del resto de las compañías puestas en marcha en Silicon Valley. A día de hoy esa diferencia es todavía una característica fundamental para todo aquel que comienza a trabajar para Bezos. De hecho, aquellos que formaron o forman parte de este mastodonte del comercio electrónico lo tienen muy claro: «Trabajar para la compañía puede ser excelente para algunos u horrible para otros». Algunos utilizan la metáfora del darwinismo para indicar que la empresa está en continua evolución, y ya se sabe aquello de renovarse o morir. «Básicamente, cualquiera que lleve más de dos años a bordo debe considerarse lo bastante motivado y competente o, de lo contrario, no habría sobrevivido», señala uno de sus directores de desarrollo de software en Seattle. En cierta forma, el listón crece continuamente, de ahí que un aspirante que hubiera sido contratado hace cinco años a buen seguro no conseguiría pasar la criba en la actualidad.

Poco más de un mes más tarde de aquel octubre de 1994, Paul Davis, otro ingeniero informático, se unió al reducido equipo que operaba desde el hogar de los Bezos. Cabe recordar que Herb Jellinek, el camarada de Kaphan, recibió también una oferta para trabajar en la recién creada compañía, pero, al contrario que su compañero de tarea en el pasado, decidió no seguir adelante con esta aventura. En un primer momento, el garaje convertido en oficina no era más que un habitáculo sin ningún tipo de herramienta, es por ello que una de las primeras tareas fue comprar ordenadores y elegir qué tipo de programas estaban a disposición de las necesidades requeridas por el reducido equipo. «Tuvimos que poner en funcionamiento las operaciones relativamente pronto, intentando adivinar sobre la marcha en qué podíamos recortar y en qué no», recuerda Kaphan. Durante aquellos primeros meses de la compañía, las necesidades técnicas eran bastante evidentes y no había demasiado misterio. Como bien describe el primer empleado de Amazon, «crear de la nada fue relativamente fácil, las complicaciones fueron llegando conforme el negocio comenzó a crecer».

Salvo alguna jornada de asueto, donde Jeff, MacKenzie y el resto del reducido grupo de empleados optó por visitar el monte Rainier, un estratovolcán situado a 87 km de Seattle, básicamente el ambiente de trabajo era bastante rutinario: Kaphan y Davis generando nuevos códigos sin cesar mientras MacKenzie llevaba al día las cuentas tras aprender a marchas forzadas los conocimientos básicos de contabilidad; por su parte, Bezos pasaba la mayoría del tiempo apuntalando el plan de negocios de la compañía y, sobre todo, asistiendo a un curso sobre editores, patrocinado por la Asociación de Libreros Americanos. En aquel currículum acelerado donde se incluían clases sobre «cómo desarrollar un plan de negocio», «gestión de inventarios» u «órdenes, recepción y envío», el presidente de la organización elaboró un discurso que caló muy hondo en el joven Bezos. En el mismo se incluyó la anécdota de cómo un cliente aparcó su coche cerca de una librería y, mientras compraba algunas obras, el automóvil se ensució. El dueño se mostró bastante enfadado y decepcionado, por lo que el propietario de la tienda de libros se ofreció a lavarlo. Esta historia inspiró al fundador de Amazon.com, que desde ese mismo momento cimentó el pilar de la compañía: el servicio al cliente.

Con una valiosa lección bajo el brazo y convencido de que había un 30 por ciento de posibilidades de tener éxito —cuando la media de empresas recién nacidas en aquella época que no acababan por morder el polvo rondaba el 10 por ciento—, la librería online Amazon.com comenzó a funcionar en julio de 1995. Eso sí, no era la primera de su generación, otros portales como clbooks.com, books.com y wordsworth llevaban la delantera, de hecho esta última desde hacía casi dos años. Sin embargo, el concepto de Bezos era distinto, mejor concebido y mucho más orientado hacia el usuario que, como todos sabemos, siempre tiene la razón, algo que, con el tiempo, dejaría fuera de juego no sólo a estos intentos fallidos por sacar provecho al crecimiento en internet, sino también a librerías convencionales como Borders o Barnes & Noble. Para Bezos el arranque de Amazon estaba basado en la simplicidad y en responder a la pregunta «¿Cuál es nuestro negocio?»²⁶ diciendo únicamente: «Una tienda de libros online». La idea era simple pero tuvo un éxito inmediato. Según ha relatado el propio Jeff, durante los primeros treinta días, la compañía recibió órdenes de los cincuenta estados que componen la mayor economía del mundo. No sólo eso, sino que un total de 45 países realizaron pedidos, un hecho para el que ni Bezos ni el resto de Amazon estaban preparados. Con un equipo de una decena de personas, Bezos se vio forzado a trasladar las operaciones desde el garaje de su casa hasta un almacén situado en un sótano con poco más de 185 m2 y techos que no sobrepasaban más de 1,75 m. La nota anecdótica la puso uno de los primeros empleados cuya altura sobrepasaba los dos metros, por lo que cada vez que deambulaba por aquella primera oficina debía hacerlo encorvado. «No teníamos ningún tipo de estructura ni organización», recuerda Bezos. Las jornadas de trabajo se convirtieron en una odisea de programación informática, salpimentada con una variedad de quehaceres tan monótonos como seleccionar los libros, empaquetarlos y marcar la dirección correcta de envío. En ocasiones, ya de madrugada, los diez empleados todavía estaban envolviendo alguno de los paquetes en aquel aséptico almacén, donde el suelo de cemento convertía el proceso en un auténtico calvario. Dolores de espalda, de rodillas… Bezos pensó en comprar rodilleras, pero rápidamente uno de los allí presentes sugirió una idea mucho más alentadora: «¿Qué tal si comprásemos mesas para poder embalar?».²⁷ La sugerencia sonó como música celestial en los oídos de Jeff. En medio de aquella marabunta, no era raro ver a Bezos en la puerta de algún United Parcel Service —léase: UPS—, uno de los servicios logísticos más importantes de Estados Unidos, intentando convencer a los allí presentes para que le dejaran enviar paquetes, incluso después de haber cerrado el establecimiento.

La caótica situación era más que evidente en un momento en el que hacer inventario de forma electrónica e instantánea, como sucede hoy en día, era básicamente imposible. De hecho hubo algún controvertido roce cuando la compañía aseguraba tener millones de títulos en la trastienda. La dinámica de las operaciones en aquel momento era bastante simple: un usuario hacía un pedido, dicha orden se emitía al distribuidor, éste lo enviaba a Amazon y la compañía se hacía cargo de enviarlo y responder ante el consumidor. Es por ello que Amazon no contaba con un inventario de millones de obras escritas en su poder, sino que tenía la capacidad de poder realizar pedidos de millones de títulos a los distintos distribuidores. Sin embargo, el desaguisado en la trastienda de la empresa fue crucial para Bezos, que todavía reconoce que el no haber estado preparado para afrontar los centenares de pedidos iniciales fue un buen aprendizaje para Amazon porque todos y cada uno de sus departamentos aprendieron a crear una cultura centrada únicamente en el cliente. «Todos y cada uno de los empleados necesariamente tuvieron contacto directo con los usuarios, el hecho de tener que asegurarse de que los pedidos se gestionaban de forma correcta provocó que consiguiéramos nuestro objetivo», asegura Bezos. Dicha meta era convertirse en la primera compañía centrada sólo en el consumidor. En cierta forma una de las fórmulas para el éxito de Amazon reside pura y simplemente en la fácil respuesta a la pregunta clave del filósofo empresarial nacido en Austria pero americanizado con posterioridad, Peter Ferdinand Drucker: «¿Cuál es nuestro negocio?». El negocio de Bezos era «vender libros online», así definía Jeff la razón de ser de Amazon. Aun así, la metamorfosis de la compañía no tardó en llegar. En 1997, en su primera misiva colectiva a los accionistas de Amazon, el fundador de la librería online más grande del mundo definió el futuro de la firma como el lugar establecido «para que los consumidores puedan encontrar lo que no han encontrado en ningún otro lugar, y hemos empezado por los libros. Un año más tarde, Bezos fue aún más agresivo al afirmar que él y sus empleados trabajaban para crear una plataforma donde decenas de millones de clientes puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar online. «Es realmente el primer día para internet, y si ejecutamos bien nuestro plan, seguirá siendo el primer día para Amazon.com», aseguró.

Si por aquel entonces Bezos hubiera sido mucho más específico, se habría cerrado muchas puertas, limitando su modelo de negocio y la habilidad para ejecutar su amplia estrategia de diversificación de su producto. Mucho antes de que la compañía se convirtiera en la mayor tienda de internet, con una infinita gama de productos y servicios que continúa creciendo día a día, Jeff ya sabía que crearía un coloso online donde la gente podría comprar «cualquier cosa». Años después, la empresa se animaría a ofrecer música, primero en CD y luego en MP3, y películas, a través de cintas de vídeo y posteriormente en DVD. El streaming de vídeo en directo no tardó en llegar, y tampoco la posibilidad de hacer la compra a través del portal o adquirir prendas de alta costura. Pero ¿cómo es trabajar para una tienda que no tiene fin?

«Incómodo. Acusatorio. Una lucha darwiniana por la supervivencia»,²⁸ así definen Dave Cotter, Nadia Shouraboura, Kristina Wallender o Dave Selinger, ex empleados de Amazon, la experiencia de trabajar para la mayor tienda online del mundo. Durante un encuentro en el Churchill Club a finales de octubre de 2013, encabezado por Brad Stone, el autor de The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, los ex militantes de la compañía reiteraron el maniático intento del fundador de Amazon por encontrar la respuesta correcta a cualquier pregunta. Eso, aderezado con una actitud algo demandante, ha conseguido en cierta forma convertir la empresa en un imperio de más de 150.000 millones de dólares. Pero como bien dejó claro Selinger —en la actualidad, emprendedor gracias a su propia firma RichRelevance, con sede en San Francisco—, Bezos es difícilmente el jefe soñado por ningún empleado. Pero seamos sinceros, esto suele suceder con todos y cada uno de los supervisores que buscan la perfección y saben apretar las tuercas a sus subordinados. «Siempre debíamos estar pendientes del busca», por aquel entonces el arcaico sistema de comunicación que a día de hoy sería sustituido por un móvil o, mejor dicho, por una BlackBerry o un iPhone, dependiendo de la empresa. En algunos momentos, un grupo de veinte ingenieros debía asumir la carga laboral de trescientos empleados. Sin embargo, dicha tarea no caía nunca en saco roto, ya que ayudó a imponer torniquetes y frenar problemas importantes dentro de la compañía. Para los que fueron empleados de Amazon, o para lo que todavía lo son, seguramente les sonará aquello de los correos electrónicos en escala (escalation e-mail), en los que Bezos simplemente reenviaba una queja o una pregunta con un signo de interrogación. Sin nada más.

En un contexto laboral, dicho evento suele solventarse con una simple contestación a la queja. En Amazon, Jeff suele convocar una reunión para asegurarse de obtener la respuesta correcta al asunto y asegurarse de que éste no volverá a ocurrir. Muchas de las historias de terror no son más que leyendas urbanas. Otras, no tanto. Son pura realidad. Shouraboura, en la actualidad consejera delegada de Hointer, una pequeña compañía tecnológica, reconoce que Bezos hizo que cambiase su forma de pensar completamente. «Soy una persona centrada en los datos y las cifras, y Jeff me hizo gestionar un negocio. Normalmente él te diría: “Eres un idiota total, pero hazlo de todas formas”.» Por supuesto, el proceso para contratar un nuevo empleado, especialmente a ciertos niveles, en particular técnicos o ingenieros, es bastante peculiar. No sólo el candidato deberá estar preparado para responder a preguntas como «¿Qué objetos son necesarios para crear el sistema de reservas de un restaurante?» o «¿Cuánto cobrarías por limpiar todas las ventanas de Seattle?», sino que deberá demostrar que es más listo que sus jefes. En un contexto normal, se suele juntar al aspirante —especialmente si éste pretende formar parte del S-Team, es decir, el equipo senior— con un grupo de empleados de Amazon (seis u ocho), y básicamente el aspirante tiene que demostrar que es mucho más inteligente que los allí presentes. En cierta forma esta dinámica hace ver al jefe que lo emplea como alguien bastante listo pero, al mismo tiempo, pone presión sobre el supervisor y el resto del equipo para no sucumbir ante la llegada de sangre fresca. ¿Les recuerda a Los Juegos del Hambre, donde para sobrevivir hay que aliarse pero acabar aniquilando a todos para sobrevivir? Es una comparación exagerada pero sirve para que todo el mundo lo entienda.

Dicho esto, la tensión, las peleas, el ansia por salir airoso de cualquiera de las reuniones con Bezos, que comúnmente suelen comenzar con un memorando de seis páginas a leer por cada uno de los asistentes, reinaban durante los encuentros. Sí, Amazon dio de lado a las presentaciones de PowerPoint desde sus inicios, ya que según aseguró Jeff al presentador Charlie Rose, suelen ser fáciles para el ponente pero difíciles de entender para los asistentes. Es por ello que, en estas circunstancias, los que participan en encuentros internos con el mandamás de Amazon suelen emplear al menos los primeros 20 minutos en estar en silencio, digiriendo los folios con el tema central de la reunión. «Las frases completas son más difíciles de escribir —aclaró Bezos a la revista Fortune en 2012—. Tienen verbos. Los párrafos tienen oraciones temáticas. No hay forma de escribir un memorando de seis páginas con una narrativa estructurada sin tener las ideas claras.» A partir de ahí, se desata la guerra por conseguir la respuesta perfecta. Aunque es algo arriesgado y estresante —de ahí que la consultora PayScale considere a los empleados de Amazon como los que más tensión sufren en su puesto de trabajo frente a otras compañías, como Microsoft o Apple—, es cierto que nadie tiene miedo a mostrar su opinión o a incitar una discusión, por lo que la decisión que se tome en dicho encuentro suele ser la buena y por lo general suele estar basada principalmente en números, cifras y datos. Aun así, en la cultura de la compañía siempre se llega al punto donde sí o sí existe una mejor forma de realizar la tarea encomendada, y no suelen haber empleados mimados o palmaditas en la espalda por el trabajo bien hecho. Prueba de ello fue el destrono de Kaphan como director técnico de la empresa. Tras dos años y medio al frente de estas operaciones desde su origen en aquel garaje de Bellvue, Bezos, según relata el primer empleado de Amazon, «contrató a un nuevo par de vicepresidentes para asumir parte de mis responsabilidades». Al fin y al cabo la compañía había comenzado a crecer a paso de gigante. Sin embargo, aunque, sobre el papel, Kaphan mantenía el puesto de maestro de ceremonias en lo que a tecnología se refiere, la nueva reorganización lo dejó sin presupuesto alguno. Tampoco tenía un grupo de empleados a su cargo, por lo que para tomar cualquier decisión debía camelarse a los vicepresidentes o a Bezos. «Soy una persona a la que le gusta mojarse en los proyectos y hacerlos con un equipo —explica Kaphan—. La nueva situación no funcionó para mí, era muy frustrante ver como se hacían muchas cosas de manera que, en mi opinión, no era la mejor forma de hacerlas.» Es por ello que Kaphan optó por abandonar la empresa poco después de que ésta saliera a Bolsa. Eso sí, convertido en millonario. Aunque no quiere ahondar en estos menesteres, reconoce que tiene dinero suficiente para no volver a trabajar nunca jamás.

No sorprende que, según la consultora PayScale, Amazon sea la segunda empresa del ranking de la revista Fortune que comprende las quinientas compañías más importantes, con los trabajadores más desleales en lo que a su paso por la empresa se refiere. Un empleado en la mayor tienda online del mundo suele durar una media de un año en la firma; eso sí, recibe de media unos 93.200 dólares al año, un 13 por ciento más que el resto del mercado, con jugoso bonus en acciones y opciones para comprar acciones al ser fichado, y otros atractivos, como billetes de autobús gratuitos o la posibilidad de llevarse el perro al trabajo. Sin embargo, las vacaciones son cortas, una media de dos semanas a cualquier nivel, pero el porcentaje de los que aprueban el trabajo elaborado por Bezos es apabullante, de casi un 87 por ciento, frente al 47 por ciento que los empleados de Microsoft dieron el año pasado a su ahora ex consejero delegado, Steve Ballmer.

El caballo de Troya que emplea Amazon para el acoso y derribo del resto de los minoristas, bien sean éstos online o convencionales, se centra en asegurarse que ofrece a sus clientes los precios más bajos posibles, emulando la estrategia del todopoderoso Walmart, pero sin las exigencias de tener tiendas físicas o la losa de los sindicatos. Para ofrecer los precios más bajos, Bezos se asegura de que la compañía se abrocha el cinturón y mira bien en lo que gasta. A diferencia de gran parte de Silicon Valley, los empleados de Amazon suelen pagar por las comidas que consumen en la oficina. Los escritorios son verdaderas tablas de madera que se podrían utilizar como puertas. Durante años Bezos optó por ofrecer tarifas de envío ultrabaratas en lugar de invertir en gastos publicitarios en televisión. El mismo Jeff dejó claro a la revista Fortune que la compañía «ofrece una compensación muy baja en efectivo en relación con la mayoría de las empresas. […] Tampoco tenemos compensación a través de incentivos de ningún tipo. Y la razón por la que no lo hacemos es porque es perjudicial para el trabajo en equipo», matizó. Aun así, no hay que llevarse a engaños, ya que Amazon premia, y muy bien, a sus equipos. Eso sí, acostumbra hacerlo con la entrega de acciones restringidas, que suelen revalorizarse con el tiempo y sólo si la empresa tiene éxito. Por ejemplo, Jeff Wilke, encargado de capitanear el negocio de consumo en América del Norte, uno de los más importantes, ingresa alrededor de 165.000 dólares al año. En comparación, Bezos gana poco menos de 82.000 dólares anuales y no recibe acciones restringidas. Sin embargo, sus acciones como socio fundador lo convierten en uno de los hombres más ricos del planeta.

Pero Amazon, como muchas otras compañías, no está exenta de polémicas sobre el trato a sus empleados, especialmente en sus almacenes, donde se registra la frenética actividad del minorista online. Desde el Seattle Times —que en 2012 dedicó una completa serie a arremeter no sólo contra el trato de la empresa a sus empleados sino también por su falta de donaciones a la comunidad o su evasión de impuestos— hasta la BBC han intentado sacar los colores a la compañía de Jeff Bezos. Los centros de cumplimiento o fulfillment centers, como se conoce a las vastas naves donde la empresa guarda y organiza de forma meticulosa el sinfín de productos que ofrece a sus clientes, son para muchos el escenario para las más escabrosas historias laborales. «En las épocas navideñas, cuando se duplica la fuerza laboral, no suele entrenarse a los nuevos empleados, y en algunos de los almacenes se trabaja a temperaturas bajo cero», reza una queja sobre la compañía. «Trabajé durante noventa días en el centro de Fernley, en Nevada, y fue el trabajo más duro que más he amado; perdí peso, me puse en forma y mis compañeros de trabajo tenían crestas, tatuajes y piercings», asegura otra ex empleada de Amazon. Precisamente, el ejercicio físico es uno de los componentes que deben asumir los trabajadores en los centros de almacenamiento de la compañía. No debemos pasar por alto que en temporadas de alta demanda, como el período navideño, los empleados son obligados, entre otras cosas, a asumir cinco turnos extra de once horas de trabajo a la semana.

Las opciones suelen ser limitadas y generalmente el sueldo es de entre 9 y 14 dólares la hora, retribución que suele superar la de otras empresas minoristas. Pero, a cambio, los empleados no sólo deben soportar condiciones físicas bastante exigentes bajo una vigilancia constante, sino también unas condiciones de seguridad en el centro de trabajo que para algunos son casi inexistentes. Mary Osako, portavoz de Amazon, aseguró a finales del 2013 a la publicación International Business Times que los salarios de la empresa para estos miembros del equipo son un 30 por ciento más altos que los de las personas que trabajan en «tiendas minoristas tradicionales». «Y esto ni siquiera incluye las acciones restringidas que los empleados a tiempo completo reciben —añadió—. También ofrecemos beneficios de tiempo completo, incluida la atención sanitaria.»

Sin embargo, una de las múltiples demandas que han llegado a pactarse es la de Paul Grady, empleado en el centro de Allentown, en Pensilvania, a quien se le sugirió que no contara a los servicios de emergencia que su fractura de cadera tuvo lugar durante las horas de trabajo. De hecho, en los últimos años, en Estados Unidos, Amazon se ha convertido en el centro de todas las miradas por los presuntos abusos hacia sus empleados, especialmente hacia los temporales, con demandas en un total de cinco estados que podrían acabar generando una gran denuncia colectiva. Entre las causas, destacan, por ejemplo, que la compañía no paga el tiempo perdido a sus trabajadores temporales en pasar las largas medidas de seguridad a la entrada y salida de las inmediaciones de sus centros, algo que puede durar más de veinte minutos. Estas estrictas medidas de seguridad son necesarias para que la compañía pueda frenar a aquellos empleados que se dejen seducir por los millones de objetos que pasan por sus manos. Si alguno tiene la mano larga y decide robarlo, sabe que su contrato será inmediatamente rescindido y será denunciado a la policía. Otra de las protestas se centra en los treinta minutos que los trabajadores tienen para comer, un respiro muy limitado si tenemos en cuenta que ése es el tiempo que puede tardarse en recorrer el almacén de punta a punta.

Aun así, Bezos y Amazon han salido airosos desde que se fundó la compañía, hace ahora dos décadas, en los intentos de algunos de sus empleados de sindicarse, como ocurre en otras minoristas convencionales como Walmart. A comienzos de siglo, por ejemplo, el sindicato de Trabajadores de Comunicaciones de América emprendió una campaña para sindicalizar a un total de cuatrocientos empleados del departamento de servicio al cliente de Amazon. Sin embargo, la compañía pronto respondió a esta amenaza echando el cierre al centro de llamadas donde trabajaban la mayoría de estos empleados, como parte de su plan de recortes para sobrevivir a las burbujas de las puntocom. En otros casos, la compañía adoctrina a sus supervisores para que éstos se aseguren de neutralizar cualquier atisbo sindical en la trastienda de sus centros.

Las prácticas de trabajo de Amazon han sido objeto de críticas en los últimos años. Los medios de comunicación han detallado todo tipo de pesadillas, desde el desesperante agotamiento físico en sus almacenes, donde los empleados pueden caminar hasta 15 km diarios, hasta el caótico escenario, con ambulancias incluidas, fuera de una instalación para atender a una decena de trabajadores deshidratados debido a la falta de aire acondicionado en el centro de Amazon en Allentown, en Pensilvania. En Europa son más que conocidas las huelgas emprendidas por los empleados alemanes en almacenes de la compañía, debido a los raquíticos salarios. Para los detractores de Amazon, la lista de injusticias se extiende hasta el infinito; para otros, no son más que meras anécdotas, como sucede en otras grandes multinacionales. Sólo hay que echar un vistazo a la histórica demanda colectiva por discriminación a la que tuvo que enfrentarse Walmart en su día. Tampoco hay que olvidar que Amazon.com fue reconocida desde su origen con la estrella del Programa de Protección Voluntario de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés) del Departamento de Trabajo de Estados Unidos.

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Boom & Bust: 18 dólares ayer,
casi 400 dólares hoy

No puede llamarse experimento si sabes desde el principio que va a fallar.

JEFF BEZOS

«Los inversores, escépticos ante el valor de las compañías de internet», leía atentamente Joy Covey —la hoy fallecida directora financiera de Amazon— en el Financial Times, aquel 30 de abril de 1997. El avión se alejaba de la terminal, y el aeropuerto de Heathrow en Londres quedaba atrás después de 72 horas de frenética actividad. Covey y Bezos habían pasado los tres últimos días haciendo la tournée por las principales plazas del Viejo Continente, relatando una y otra vez el cómo y el porqué de la compañía a docenas de inversores. El objetivo, como suele suceder con la mayoría de estos road shows —según la jerga empresarial—, era despertar el interés de los inversores institucionales europeos en la salida a Bolsa de Amazon.com. «De momento hemos recibido una respuesta muy positiva, nuestra historia es buena, hemos duplicado nuestras ventas durante dieciocho meses seguidos, y nuestro modelo centrado en el cliente es muy atractivo»,²⁹ escribía. Por delante quedaban más de diez horas antes de llegar a San Francisco, donde la principal aliada de Bezos y el fundador de Amazon tenían previsto asistir a la conferencia de inversores tecnológicos Hambrecht & Quist. Una vez más, tendrían que pasar el casi divino escrutinio de analistas e inversores potenciales sobre los números, cifras y futuro de la firma. Algo a lo que ya estaban más que acostumbrados, especialmente si tenemos en cuenta que tras aquel encuentro ambos visitaron veinte ciudades en dieciséis días para capitanear un total de 48 presentaciones. En aquel entonces, tanto Covey como Bezos fueron acribillados a preguntas, dudas y opiniones sobre sus arriesgados planes de gasto, sus pérdidas sostenidas o el plan de negocio de la compañía, sin hechos que probasen su efectividad. En estos momentos Bezos continúa afrontando esas mismas cuestiones sin el apoyo de uno de los pilares clave de la firma desde que Amazon se estrenase en los mercados bursátiles el 15 de mayo de 1997. A sus cincuenta años, y todavía militando las filas de la mayor minorista del mundo, donde comenzó a trastear con sus estados de cuentas en diciembre de 1996, Covey falleció el 18 de septiembre de 2013 en San Mateo, mientras practicaba una de sus pasiones: montar en bicicleta.

Parece que fue ayer cuando Bezos, fiel a su estilo agresivo a la par que entrañable, se trasladó de Seattle a California para entrevistar a esta brillante joven que aspiraba a ocupar el puesto de directora financiera y estratega jefe de Amazon. Durante aquel almuerzo, la química entre ellos fue inmediata. Ambos intercambiaron anécdotas sobre la infancia o su pasado académico. No debemos pasar por alto que Covey era de esas personas capaces de obtener una doble titulación por la prestigiosa Universidad de Harvard, tanto en el área de los negocios como en la del derecho judicial. El momento clave llegó cuando Covey dijo haber quedado segunda entre 70.000 aspirantes al Certificado Público de Contabilidad (CPA, por sus siglas en inglés). «Joy, en serio… ¿la segunda mejor?», le espetó irónicamente Bezos. «Casi no estudié», respondió avispada Covey. Su nuevo jefe estuvo riéndose más de un minuto con esa carcajada tan peculiar que lo caracteriza. Un par de semanas más tarde, esta mujer considerada en 1999 como una de las más poderosas de los negocios, según la revista Fortune, telefoneó a Bezos para confirmar que estaba interesada en aceptar la oferta de trabajo. En aquel momento, Amazon contaba con una fuerza laboral de 150 empleados e ingresaba 16 millones de dólares en ventas. Antes de ser arrollada por una furgoneta en el condado de San Mateo, Covey continuaba siendo la mano derecha de Jeff, algo difícil si tenemos en cuenta la agresiva cultura laboral de la minorista. Eso sí, la compañía contaba con 88.400 empleados e ingresó al cierre del año anterior 74.452 millones de dólares en ventas.

«Joy tenía más sustancia que óptica³⁰ —recordó Bezos en su funeral, celebrado en la Stanford Memorial Church el 21 de noviembre—. Era una pensadora a largo plazo—. Ésta fue, es y seguirá siendo la clave en el futuro de Amazon. En aquel vuelo de Londres a San Francisco, la cabeza de Covey no paró de buscar respuestas a la incertidumbre que la salida a Bolsa de la compañía había creado. ¿Era adecuado fijar el precio de las acciones en un rango de entre 12 y 14 dólares?, o ¿conseguirían éstas dispararse como lo hicieron las de Netscape? Recordemos que, en 1997, el sector tecnológico se encontraba sumido en una efervescente burbuja. Claro ejemplo de ello fue el estreno sobre el parqué del hoy perecido buscador, pionero en aquella época. Netscape, como ocurrió no hace mucho con Facebook, optó por duplicar su precio de salida a Bolsa, que pasó de los 14 dólares por título a los 28 dólares. Durante su primera jornada cotizando en los mercados llegó a tocar los 75 dólares, una subida intradía que casi llegó a marcar un récord histórico. Al cierre de la jornada, las acciones de Netscape se colocaron en los 58,25 dólares, por lo que el caprichoso destino bursátil decidió poner a una compañía que no era rentable y nadaba en un océano de pérdidas un precio de mercado de 2.900 millones de dólares. Sí, en la cuna del capitalismo no se aprende, y el hombre o, mejor dicho, los inversores tropiezan no tres sino un sinfín de veces sobre la misma piedra. Sólo hace falta echar un ojo a Twitter y su capitalización de mercado que pone un precio a la compañía de 27.250 millones de dólares. Y no, la red social todavía no genera beneficios.

El despropósito de Netscape vino seguido de otra oleada de salidas a Bolsa, como la de Yahoo! en 1996, un año récord para las tecnológicas que decidieron pasar el cepillo por los mercados de capital para recaudar fondos a cambio de una participación en la empresa. Un total de 104 compañías tecnológicas se decidieron a dar el salto sin paracaídas a los enrevesados mercados de renta variable de la mayor economía del mundo durante la primera mitad del año, recaudando un total de 8.600 millones de dólares. Gracias a Dios, si éste existe, o mejor dicho a Alan Greenspan, por aquel entonces dueño y señor de la política monetaria estadounidense al frente de la Reserva Federal, por echar mano del término «exuberancia irracional». Esta expresión, que Greenspan oyó decir meses antes al hoy Premio Nobel de Economía, Robert Shiller, cuando éste era todavía un economista recién estrenado, como quien dice, provocó que el Dow Jones recortase un 2,6 por ciento de los beneficios acumulados en 1996 en poco más de diez días. Todavía pasarían algo más de dos años antes del colapso de las llamadas dot.com, pero, en 1997, cuando Amazon.com salió a cotizar, tres cuartas partes de las compañías tecnológicas que operaban en Bolsa desde agosto de 1995 lo hacía por debajo de su precio de salida. En el casino de Wall Street esto quiere decir que si usted compró en el momento del estreno bursátil, estaría perdiendo dinero. Aunque, normalmente, el que se la juega en la Calle del Muro lo hace con las miras puestas en el largo plazo, decenas de compañías acabaron por morder el polvo durante los primeros compases del siglo XXI.

Como bien le comentó uno de los analistas de la industria a la directora financiera de Amazon, los inversores estaban empezando «a dar la espalda a las compañías de internet que no generasen más beneficios», y la euforia de los buscadores y el contenido online perdió su brillo «cuando las previsiones de beneficios comenzaron a rebajarse». Es por ello que Bezos y Covey decidieron adoptar una postura de apertura y honestidad con su filosofía a largo plazo. «Entendíamos que los inversores potenciales quisieran conocer detalles sobre las dinámicas de nuestros clientes, patrones de comportamiento… pero teníamos claro que seríamos una mejor inversión para ellos si nos dejaban lidiar con estos temas en solitario y frente a nuestros competidores», aseguró posteriormente Joy, quien fue la encargada de liderar la salida a Bolsa. Hasta entonces, la financiación de Amazon había sido sencilla. El capital inicial, el colchón básico para construir un negocio, llegó de manos del propio Bezos, que puso 10.000 dólares a tocateja. A ello habrá que sumar los préstamos personales, léase: parte de la jubilación de Mike y Jackie, por valor de 75.000 dólares. En enero de 1995, Jeff consiguió recaudar un total de 1,2 millones de dólares por parte de inversores privados, algo que le permitió emitir hasta 4,2 millones de acciones de la compañía. En marzo de 1996, Bezos recaudó otros 8 millones de dólares de manos de Kleiner Perkins Caufield & Byers, la legendaria firma de capital de riesgo de Silicon Valley. En 1997 el mercado de las compras por internet había ganado bastante aceptación. La capacidad de minoristas como Amazon para interactuar directamente con los clientes personalizando su selección de productos abrió la puerta a crear una tienda diseñada a medida, por lo que la fijación de precios y el diseño hicieron de la web un medio comercial muy atractivo. Los primeros productos que comenzaron a venderse en la web fueron ordenadores, servicios de viajes, automóviles, música y, por supuesto, libros. En aquel momento se estimó que el valor total de los productos vendidos a través de internet en Estados Unidos alcanzó los 5.400 millones de dólares en 1996. En la actualidad se espera que en 2017 éstas alcancen los 370.000 millones de dólares en la mayor economía del mundo.

Aunque Covey todavía permanecía algo indecisa por las condiciones del mercado tras las premonitorias palabras de Greenspan, durante el mes de febrero de 1997 —los días 26 y 27 para ser exactos— solicitó propuestas para sacar a Amazon a Bolsa a un total de ocho bancos de inversión, entre ellos, Alex Brown, Deutsche Morgan Grenfell, Goldman Sachs, Hambrecht & Quist, Morgan Stanley o Smith Barney, por mentar algunos. «Traed a vuestros equipos porque podríamos acelerar el proceso una vez que decidamos si salir a Bolsa», advirtió la directora financiera de Amazon. «No compartimos con ellos ningún tipo de número o cifra internos, no estábamos preocupados por obtener una buena valoración sobre nuestras acciones sino por la calidad de los banqueros, su juicio, su compromiso, distribución y calidad de sus análisis», relató tiempo después de aquella fecha clave en que Amazon.com decidió saltar al voraz mundo bursátil. Tras un trepidante viaje a San Francisco, donde se reunió con todos y cada uno de los equipos, Covey regresó a Seattle con las cosas claras. Al menos así lo presentó al consejo de dirección de la minorista. «Nos gustó la propuesta de Deutsche Morgan Grenfell […] Éramos emprendedores y estábamos centrados en el largo plazo y queríamos un banco que compartiera ese mismo objetivo.» En cierta forma, DMG era un equipo relativamente novel en estos menesteres, y Amazon se convertiría en su primer gran cliente, un cebo suficiente para que Bezos y Covey tuvieran la total atención de la entidad financiera. La burocracia posterior, similar a la actual, que incluye remitir un sinfín de documentos a la Comisión de Mercados y Valores de Estados Unidos, culminó con la presentación del conocido como «prospecto» o «S-1», según la nomenclatura otorgada por los reguladores. En dicho panfleto una compañía debe describir información clave, como su historia, su propósito o los riesgos a los que se enfrenta. En este último aspecto, Amazon.com fue de las pocas empresas de la era de las dot.com que fue honesta al reconocer que «la compañía incurriría en pérdidas sustanciales en sus operaciones durante un largo período en el futuro», y que «el ritmo de dichas pérdidas crecería significativamente» desde los niveles registrados antes de su operación pública.

Pese a sus advertencias, los inversores mostraron inmediatamente su interés. Al fin y al cabo, en aquella época, en pleno frenesí por invertir en Bolsa, y más específicamente en compañías tecnológicas —algo que se había convertido en el pan nuestro de cada día—, Amazon contaba con un perfil mucho más sólido que, digamos, por ejemplo, Pets.com. Esta firma, especializada en el suministro de comida y productos para mascotas a través de internet, fue uno de los ejemplos de la subida fulgurante y la caída aún mayor que sufrieron muchas coetáneas. Pets.com pasó, en cuestión de un año, de desembolsar más de dos millones de dólares por colar uno de sus anuncios de 30 segundos en la Super Bowl —el evento deportivo más importante de Estados Unidos— a sufrir una sonada reestructuración bajo el cobijo de la Ley de Bancarrota del país. Colapsos a un lado, Bezos y Covey culminaron su objetivo el 15 de mayo de 1997. Tras muchos devaneos, y varios precios que rondaron desde los 12 hasta los 16 dólares, finalmente Amazon puso un precio de salida de 18 dólares a sus acciones. En su primera jornada cotizando en los mercados, la empresa recaudó 54 millones de dólares, después de que sus títulos se dispararan un 30 por ciento. Jeff dirigía ya una compañía con un precio de 438 millones de dólares. Claro está que dichos números suenan a risa cuando se comparan con los niveles alcanzados en 2013. Es cierto que las cifras pueden ser aburridas, pero merece la pena prestar atención por un momento. No sólo Amazon registró ventas de más de 74.000 millones de dólares sino que la compañía vale hoy más de 164.000 millones de dólares, muy por encima de lo que ha costado rescatar a los bancos españoles o a algún que otro país periférico de Europa. Sus acciones se mueven en torno a los 358 dólares, lo que supone multiplicar por 20 el precio que tenía hace diecisiete años.

Eso sí, no todo han sido mimos y caricias bursátiles para la minorista online. Hay que tener en cuenta que entre 1995 y 1999 el mundo online se había convertido en una herramienta mágica para generar dinero indiscriminadamente. Esta nueva tecnología, que todavía hoy revoluciona las comunicaciones en todos los rincones del mundo, imitó a pies juntillas los errores de otros descubrimientos similares como la radio, el ferrocarril o el automóvil. Todos ellos también construyeron verdaderos castillos en las nubes, que se esfumaron al primer soplo macroeconómico. Y es que, nos guste o no, su cartera o la mía, su empleo o el mío, su casa, sus inversiones… dependen de los ciclos económicos, vaivenes que sólo los más fuertes saben superar airosos. Y el tsunami bursátil que se veía en el horizonte para las compañías relacionadas con internet prometía destrozar los pilares sobre los que se asentaba la industria. Mientras tanto, el Nasdaq tocó su máximo histórico de cierre el 10 de marzo del 2000, cuando el indicador cerró en los 5.408 puntos. Para entender el despropósito de dicha era, sólo debemos mirar los niveles actuales, cuando el mismo indicador, de referencia para las compañías tecnológicas por aquella época, alcanza los 4.100 puntos. Mientras el humo hinchaba el valor de las acciones de compañías tecnológicas, incluso aunque éstas generasen pérdidas y dieran palos de ciego con sus proyecciones de futuro, otro factor comenzó a avivar aún más la gravedad de la situación: la ingeniería financiera o, mejor dicho, la originalidad por parte de muchas empresas a la hora de maquillar sus cuentas. Entre los meses de abril y junio de 1998, lo que aquí se conoce como el segundo trimestre fiscal, Amazon dio el pistoletazo de salida a una tendencia que se convirtió en una bomba de relojería para muchas otras empresas y, por alusiones, para sus inversores. Bezos y su equipo comenzaron por excluir de sus cuentas la amortización de sus activos intangibles, una mala costumbre que pronto heredaron Yahoo! y otras empresas del sector. A mediados de 2001 la mayor parte de las compañías que componen el Standard & Poor’s 500 habían dejado de contemplar algunos de los gastos incluidos en los Estándares Generales Aceptados de Contabilidad (GAAP), el referente de las empresas estadounidenses a la hora de presentar sus cuentas. Esto acabó por desatar el horror entre los reguladores, que rápidamente se dieron cuenta del peligro de fraude y engaño a los inversores que se podía derivar de este tipo de prácticas.

Valuaciones estratosféricas basadas en nada, triquiñuelas contables y un ataque terrorista que cambiaría el curso de la historia contemporánea llevaron a muchas compañías del Olimpo bursátil al más oscuro de los infiernos, pesadillas de las que muchas no despertarían nunca, mientras otras, como Amazon, tuvieron que afrontar de forma estoica el sube y baja del valor de sus acciones sin perder ni el norte ni la compostura. En abril de 1999 las acciones de la compañía tocaron los 105 dólares, mientras que en septiembre de 2001, coincidiendo con el colapso del World Trade Center, los títulos llegaron a cotizarse por debajo de los 6 dólares. En estos momentos, el rango de 52 semanas se mueve entre los 245 y los 408 dólares. Mientras que muchos de los populares nombres de la época perecieron durante el estallido de la burbuja de las puntocom, Amazon mantuvo la mente fría y consiguió volver a registrar su primer beneficio en el cuarto trimestre de 2001. En aquel momento, la BBC declaró que «si internet era el nuevo rock and roll, Jeff Bezos […] era su Elvis […] el superviviente final de la burbuja tecnológica». La clave del éxito de Bezos y el resto de los empleados de Amazon estuvo centrada en el establecimiento de un alto nivel de fiabilidad y sobre todo su exquisito servicio al cliente que le sirvió para ganarse la lealtad profunda a través de sus ideas innovadoras, como la posibilidad de los usuarios de poder hacer comentarios, las compras rápidas con un solo clic de ratón y los iconos gráficos de un carro de la compra que se han vuelto comúnmente familiares en todo portal minorista que se precie.

«Una de las diferencias entre los fundadores o emprendedores y los gestores profesionales es que los primeros son más tercos sobre su visión y por eso siguen trabajando en los detalles», dijo Bezos en una de sus muchas conferencias por aquel entonces. «Uno de los peligros de la incorporación de gestores profesionales es que lo primero que quieren hacer es alterar esa visión, y por lo general eso no es lo que hay que hacer. El truco como emprendedor es saber cuándo hay que ser flexible y cuándo ser terco —dijo Jeff, fiel a defender su postura como el centro neurálgico de Amazon—. La regla de oro es ser terco en los conceptos grandes y flexible con los detalles. Centramos nuestra estrategia en las cosas que sabemos que serán estables con el paso del tiempo. No importa qué parte del negocio al por menor esté involucrada.» El concepto estaba más que claro para Bezos: los clientes querían precios bajos, entrega rápida y una amplia selección de productos. «Hemos tenido algunas críticas muy duras durante ese período de tiempo, pero siempre observamos que algunos de los críticos más duros eran nuestros mejores clientes —dijo Bezos—. Así que pensé que no podía ser tan desastroso si ése era el caso. Tener una cultura que está enfocada en el cliente en lugar de estarlo en el mundo exterior hace que una empresa sea más resistente a las influencias externas.»

Ese enfoque en el que el cliente es la razón sobre la que se asienta la compañía explica por qué la empresa eligió los libros, y posteriormente música y películas, para atraer el interés de los consumidores. En 2006, Amazon extendió sus alas de nuevo, y se animó a desarrollar áreas técnicas y logísticas para empresas. «Bezos pretende transformar Amazon en una especie de herramienta indispensable del siglo XXI», aseguraba en aquel momento Bloomberg Businessweek.

La razón por la que los inversores de Amazon no suelen poner el grito en el cielo cuando la compañía no presenta los beneficios esperados, o continúa fabricando productos como el Kindle y generando pérdidas para la empresa, es por su confianza en Bezos. Y la estrategia de futuro puede ser prometedora desde el punto de vista financiero. Imaginen que Walmart decidiese ofrecer su cadena de suministro líder en la industria y otros sistemas de logística a cualquier compañía, incluso aunque éstas sean parte de la competencia. Este método se ha convertido en el pulmón de Amazon para conquistar el mundo de una forma implícita. La minorista online ha comenzado a alquilar casi todo lo que utiliza para ejecutar su propio negocio —desde el espacio en sus almacenes hasta servidores, almacenamiento de datos o millones de códigos informáticos—, y en cierta forma está sentando la base sobre la que se apoyará el comercio de mañana. Cediendo su conocimiento e instalaciones, Amazon tendrá más control que nadie sobre cualquiera de las industrias en las que participa.

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Acoso y derribo:
el fin del consumo convencional

Hay dos tipos de compañías: aquellas que trabajan por cobrar más y aquellas que trabajan por cobrar menos. Nosotros seremos la segunda.

JEFF BEZOS

Amazon.com crea 5.000 empleos y… ¿destruye 25.000 en el proceso? Esta fórmula es la granada de mano que analistas como Alex Daley, de Casey Research, tiendas locales, comunidades y detractores varios de la minorista online más grande del mundo utilizan para atacar a Jeff Bezos. «Mientras que Amazon puede ser noticia por crear 5.000 nuevos puestos de trabajo en alguno de sus centros, la mayoría de ellos temporales, de lo que no se habla lamentablemente es del número de puestos de trabajo que sus prácticas han costado a la economía», criticó duramente Orent Teicher, presidente de la Asociación de Libreros Americanos (ABA), cuando el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, decidió el 30 de julio de 2013 pronunciar uno de sus repetitivos discursos sobre creación de empleo desde uno de los almacenes de Amazon en Chattanooga, en Tennessee. Aunque la empresa de Bezos paga un salario casi un 30 por ciento por encima del resto de las minoristas, es decir, entre 23.000 y 27.000 dólares al año, esta cifra flirtea muy de cerca con el umbral de pobreza establecido por el gobierno federal de Estados Unidos para una familia de cuatro personas.

«Que usted destaque a Amazon como una fuente de empleo nos parece una equivocación enorme», señaló Teicher en nombre de todos los miembros de su asociación. En realidad, las pequeñas empresas son el motor de la economía más grande del mundo, y cuando una pequeña empresa cierra sus puertas provoca un efecto en cadena, tanto a nivel local como nacional. Se pierden empleos, los trabajadores pierden cobertura médica, buscan subsidios por desempleo y disminuye el consumo. Son muchos los informes que atacan a Bezos y sus modelos de negocio como destructores de empleo. Según el Instituto para la Autosuficiencia Local, cada 10 millones de dólares en ventas que se derivan de las pequeñas tiendas locales a Amazon.com se traduce en una pérdida neta de 33 puestos de trabajo. En 2012 las ventas de Amazon aumentaron en 13.000 millones, por lo que Amazon podría haber destruido más de 42.000 empleos durante dicho período. Un cálculo exagerado.

No olvidemos que Amazon es, con diferencia, ventaja y sin duda amenaza para un sinfín de sectores e industrias, y eso asusta, aunque no tiene que ser tomado como algo negativo. Ríanse de las comparaciones con compañías de perfil similar porque sus números no casan ni por casualidad con los del imperio dirigido por Jeff Bezos. Plataformas como eBay, el portal de subastas online, o Liberty Interactive, rondan ventas que oscilan entre los 16.000 y 10.000 millones de dólares anuales, mientras que Amazon se embolsa más de 74.000 millones de dólares. Eso pone a las empresas en competición directa con los gigantes minoristas, que en Estados Unidos están liderados por Walmart y Target. De hecho, Bezos ya le saca la delantera a este último y sigue estorbando cada vez más a la compañía capitaneada por Douglas McMillon, que en 2013 alcanzó ventas de 466.100 millones de dólares. Aunque el pulso entre Walmart y Amazon todavía está lejos de convertirse en una lucha a lo David contra Goliat, Bezos ha sabido minar muy bien la mente de sus competidores. No explícitamente, algo a lo que el corporate estadounidense y el mundo de a pie están ya más que acostumbrados, sino desde la base, algo que ha destartalado industrias enteras, entre ellas la de las librerías y la publicación de libros.

Pero no es culpa de Bezos haber sabido aprovechar una oportunidad y tener una visión clara y concisa de la revolución que internet traería a nuestras vidas. A las conocidas como minoristas de «ladrillo y mortero», léase: su supermercado convencional, El Corte Inglés, Hipercor, Mercadona o, a mayor escala, Walmart, la más grande del mundo, o Costco, les cuesta, y mucho, mantener su dinámica de negocio. Requieren abrir una media de 10, 12 o incluso 24 horas al día para poder equilibrar sus cuentas y generar beneficios. Deben mantener tiendas físicas, con personal que da la bienvenida a sus clientes (algo comúnmente americano, que no europeo), cajeros, guardas de seguridad, reponedores, supervisores, personal de atención al cliente, limpiadores… características normales de cualquier gran establecimiento que se precie. Por el contrario, Amazon también requiere parte de estas características, pero ha concebido un sistema que posibilita atender la misma demanda que un establecimiento convencional con una mínima mano de obra. Esto le permite recortar considerablemente sus gastos operativos y ofrecer precios más baratos al consumidor. Pero no se crean que Bezos hace esto sólo para engordar su multimillonaria cuenta de ahorros, que también, sino que utiliza además su raquítico margen de beneficios para reinvertir dicho dinero en nuevos proyectos, oportunidades y dinámicas que permitan a la compañía seguir expandiéndose.

Amazon ha conseguido, con una fuerza laboral de alrededor de 88.400 empleados, lograr que cada trabajador genere un ingreso medio de más de 750.000 dólares. Un cálculo que los expertos y analistas realizan dividiendo las ventas totales por el número de personal de una empresa. Esto, junto con otras fórmulas métricas, permite determinar la eficacia y rentabilidad de una minorista. Para hacernos una idea del espectacular engranaje puesto en marcha por Bezos, Walmart, que en estos momentos cuenta con una fuerza laboral de 2,2 millones de empleados, tendría que despedir a dos tercios de su plantilla o triplicar sus ventas para alcanzar los niveles a los que opera Amazon, con 200 millones de clientes activos y claras ventajas: precios inmejorables, envíos inmediatos, tarifas planas y, ahora, incluso drones.

Con el ahorro en el coste de sus operaciones, Bezos ha invertido esos ahorros en expandir los tentáculos de sus operaciones. A finales de 1990, Bezos compró IMDb.com, el portal de referencia para la industria cinematográfica y televisiva. Posteriormente, salió de casa en busca de una presa mayor, de ahí que en 2009 sorprendiera con el desembolso de casi 1.200 millones de dólares para hacerse con Zappos.com, uno de los minoristas de calzado online más grandes del país. Bezos intentó quedarse con la compañía fundada por Tony Hsieh cuatro años antes, pero por aquel entonces Hsieh declinó la propuesta rotundamente, ya que la minorista estaba en pañales y buscaba surcar el océano empresarial por su propio pie. Dicho esto, cuando tiempo después Bezos insistió, en un momento frágil para Zappos, su fundador viajó a Seattle. Durante la exquisita presentación orquestada por Hsieh, Jeff interrumpió al fundador de Zappos para plantearle la siguiente pregunta: «¿Sabes que la gente es muy mala a la hora de predecir lo que la hará feliz?».³¹ El joven Hsieh se quedó sin habla momentáneamente porque dicha frase era la que aparecería en la siguiente proyección de su PowerPoint. «Sí, pero aparentemente tú eres muy bueno a la hora de predecir el contenido de las presentaciones de PowerPoint», bromeó Hsieh. A partir de ese momento, la relación entre ambos comenzó a fluir y culminó con la compra de la compañía. Eso sí, lo importante a destacar de esta adquisición es que Zappos continúa operando de forma independiente a día de hoy, e incluso, cuando uno entra en el portal, podría tener la sensación de que compite con Amazon directamente. Ésta es una dinámica que Bezos ha empleado con muchas otras absorciones empresariales.

Amazon también es dueño de Diapers.com, un portal de productos para bebés. Sin embargo, esta adquisición estuvo rodeada de una gran polémica. Quidsi, la compañía matriz que operaba la tienda online, comenzó a desarrollar en 2010 un servicio que competía directamente con la empresa de Bezos al ofrecer envíos gratuitos de pañales y otros artículos a sus clientes. En ese momento, Diapers.com facturaba 100 millones de dólares, y su valor total para una posible compra se estimaba en 300 millones de dólares, una minucia comparado con las ventas registradas por el gigante del comercio electrónico. Aun así, en vista de que Quidsi había rechazado en numerosas ocasiones las ofertas de compras por parte de Bezos, Amazon optó por el acoso y derribo al declarar una guerra abierta en la rebaja de precios. Si Diapers ofrecía una caja de pañales Pampers a 44,99 dólares y envío gratuito, Jeff y sus chicos respondían con una rebaja de 10 dólares en dicho producto y cero gastos de envío. Por supuesto, para una pequeña compañía como Quidsi echar un pulso de estas características supone morir en el intento o acceder a ser comprados. Diapers.com no tuvo alternativa y fue absorbida por Amazon en noviembre de 2010 por una suma total de 545 millones de dólares, si incluimos su deuda. La venta incluyó también el portal Soap.com y se convirtió en la segunda mayor compra realizada por Bezos tras adquirir Zappos.com, una señal más de su intención por seguir colonizando todos y cada uno de los pilares minoristas de Estados Unidos. Por entonces, Bezos ya formaba parte del selecto Olimpo de las leyendas de Silicon Valley como Bill Gates y el fallecido Steve Jobs, de acuerdo con la revista Wired.

Claro está, que la compañía continúa generando un cúmulo de sentimientos encontrados. Para sus leales clientes, como un servidor, es de lo más gratificante encontrar cualquier producto que se precie a golpe de ratón y, con tan sólo un clic, ser capaz de encargarlo, pagarlo y asegurarse de que será recibido a tiempo. La «obsesión» de Bezos por la atención al cliente es tal que ha conseguido que muchos de sus usuarios hayan desarrollado una adicción al portal. Abre 24 horas, su inventario es casi infinito, es barato —con servicios como Amazon Prime, pagas 79 dólares al año y consigues envíos en sólo dos días, además de acceso a la videoteca de streaming que planta cara a Netflix o la iTunes Store de Apple—, y te garantizas que todos y cada uno de los recibos quedan registrados a la hora de rendir cuentas al fisco. ¿Qué más se puede pedir?

Muchos piden solidaridad y compromiso. Como puso de manifiesto el Seattle Times en 2012, Amazon sigue comportándose como si fuera una empresa en pañales y no como un conglomerado que genera 1.500 dólares en ventas cada segundo. Especialmente si tenemos en cuenta que consultoras como Newground Social Investment acusan a la compañía de falta de compromiso con la comunidad. Para Bezos la respuesta a estas acusaciones es más que clara: «Nuestro núcleo está basado en actividades empresariales y ése es probablemente el factor más importante con el que podemos contribuir a nuestra comunidad, así como crear empleos», ha sentenciado en diversas ocasiones. En 2010, durante un vis a vis con Charlie Rose en el canal público PBS, Jeff demostró cierta reticencia a la filantropía, algo que todavía pesa sobre sus hombros. «Estoy convencido de que, en muchos casos, los modelos para generar beneficios pueden mejorar más el mundo que las causas filantrópicas, si logran generar empleo», afirmó. Aunque muchos critiquen esta prosa, es cierto que Bezos, a nivel personal, realiza numerosas donaciones, y que su padre, Miguel, y su madre, Jackie, capitanean la Bezos Family Foundation, centrada en proyectos educativos así como otras actividades que incluyen, por ejemplo, la investigación contra el cáncer. Además, Amazon, como compañía, quizá no realiza demasiadas donaciones directamente, pero hay que reconocer que la empresa permite a organizaciones sin ánimo de lucro utilizar su tecnología para recaudar fondos.

Otros consideran que Amazon es un maestro del dumping. Gracias a los bajos costes de envío, en muchas ocasiones gratuitos, y un contexto fiscal que todavía permite en algunos estados del país no cobrar impuestos sobre las ventas, la ventaja sobre otros competidores estadounidenses es casi aplastante. Pero eso de rebajar el coste final de venta por debajo incluso del coste de producción para aniquilar al enemigo no es ilegal. De hecho, los inversores de la compañía no demuestran demasiada oposición a la gestión de Bezos cuando éste continúa apostando por productos, como su lector electrónico, Kindle, cuya producción genera pérdidas. La visión de futuro y la presunta popularidad del producto o del servicio acabarán así por amortiguar las pérdidas iniciales. Sin embargo, no debemos olvidar que esta práctica no es ilegal, y si es justa o no, varía según la escuela de pensamiento económico. «Siempre hay una oveja negra en la industria, y ahora mismo es Amazon»,³² asegura Mary Ann Odegaard, profesora de marketing que dirige el programa de gestión de ventas minoristas en la Universidad de Washington. «Están acaparando las ventas de otras y están compitiendo de manera diferente.» Sin embargo, esta situación no debe ser considerada una injusticia. «Para bien o para mal, Amazon tiene lo que muchos minoristas buscan: es popular entre los consumidores, especialmente aquellos familiarizados con internet, tiene un cachet en Wall Street y una posición de liderazgo dentro del mercado de comercio electrónico», justificaron desde la Federación Nacional de Minoristas cuando decidieron conceder a Jeff Bezos su Premio de Oro a comienzos de 2013, un reconocimiento que sigue a su nombramiento como Empresario del Año por la revista Fortune en 2012 o la primera posición alcanzada por Jeff en el ranking de los mejores consejeros delegados de la revista Harvard Business Review.

Es cierto que ninguna otra empresa ha conseguido en la última década desorientar tanto al negocio minorista tradicional como Amazon. Primero dislocó la industria del libro, con un revés mortal propiciado con el lanzamiento de su lector electrónico Kindle. Éste ha acabado por evolucionar en una tableta, cuyas implicaciones competitivas han aterrado a sus competidores. La idea de un dispositivo móvil diseñado para que la gente compre más en su tienda —como hace Apple con su iTunes Store a través del iPhone, e iPad u ordenadores Mac o Google con Google Play— pone en evidencia a las minoristas y los negocios que no han sabido adaptarse a los nuevos tiempos, cuando el comercio electrónico sigue creciendo a pasos de gigante. El nerviosismo desatado por titanes como Target o Walmart se confirmó en 2011, cuando la decisión de Amazon de ofrecer rebajas adicionales a los usuarios que echasen mano de su aplicación móvil a la hora de salir de compras provocó que ambas minoristas vetasen en sus tiendas el Kindle. Fue una pataleta que no amedrentó a la compañía de Bezos y que obligó a Target a comprometerse a rebajar los precios de sus productos online, un curso que han seguido otras tiendas como la propia Walmart, Toys “R” Us o Best Buy, algo que al mismo tiempo hunde sus beneficios. «Vivimos en un mundo que es cada vez más transparente —ha defendido Bezos en numerosas entrevistas—. Nuestro objetivo en Amazon es crear la mejor experiencia que podamos para el consumidor, éste es quien decide dónde y cómo comprar.»

Y, por supuesto, el consumidor estadounidense va a comprar a donde menos impuestos le cobre el Tío Sam. Y éste es otro de los campos donde Jeff Bezos y Amazon son causa de polémica. Durante años, la reticencia de Amazon a la hora de recaudar impuestos sobre las ventas a sus clientes ha levantado ampollas entre las minoristas convencionales, que lo ven como un intento de asegurar una ventaja de precios injusta sobre los negocios locales. Pero una decisión del Tribunal Supremo de Estados Unidos en 1992 supuso la prohibición a los gobiernos estatales de obligar a las minoristas online a cobrar impuestos sobre las ventas a menos que tuvieran una presencia física local. Evidentemente, este dictamen no provocó ningún tipo de fricción hasta que las tiendas convencionales comenzaron a verse amenazadas por el potencial del comercio electrónico. Abanderado por Walmart, el sector minorista en su conjunto se movilizó en 2011 para instar a los legisladores a imponer nuevos requisitos de recaudación de impuestos a los negocios de internet. Desde entonces, Amazon ha comenzado a cobrar impuestos sobre las ventas en California, Pensilvania y Texas, elevando a ocho el número de estados en los que debe hacerlo.

En España, el desembarco de Amazon a finales de 2011 también causó estragos entre vacas sagradas como El Corte Inglés. De acuerdo con los datos de la consultora ComScore, la compañía de Bezos ha destronado al grupo español dentro del comercio electrónico patrio, cuya hegemonía ha marcado este mercado en los últimos años. El primer derechazo llegó en julio de 2013, cuando la minorista online sobrepasó por primera vez a Elcorteingles.es en número de usuarios únicos, un total de 3,6 millones, frente a los 2,9 millones conseguidos por el grupo de distribución español.³³ No debemos olvidar que ninguna de las partes especifican cifras de ventas concretas, con lo que las visitas a sus respectivos portales se han convertido en la única referencia para poder tomar el pulso al sector del comercio electrónico. Esta ventaja se consagró en diciembre cuando la estadounidense logró tocar los 6,3 millones de usuarios únicos frente a los 4,32 millones de El Corte Inglés. Amazon Spain Services, que según el Registro Mercantil facturó 62 millones de euros en ventas y tuvo pérdidas por valor de 23,6 millones de euros después de responder ante el fisco, ha hecho reaccionar no sólo a El Corte Inglés, que ha reducido a 24 horas el plazo de entrega en miles de artículos, sino también a Opencor, que ha logrado imponer una tarifa plana de gastos de envío (14,95 euros anuales) idéntica a la de Amazon. También la Fnac ha adoptado un modelo de envío gratuito para pedidos superiores a 19 euros, idéntico al que ofrece la web estadounidense.

Además, tanto en la península Ibérica como en el resto del Viejo Continente, Bezos y Amazon también desatan la polémica con su política fiscal. «Declaramos en España el IVA de los libros físicos, pero el de los digitales lo pagamos en Luxemburgo. No consideramos los libros electrónicos libros, sino servicios», explicaba François Nuyts, director de Amazon.es, a Economía Digital. Nuestros vecinos galos son mucho más ariscos y han plantado cara a Jeff de forma directa. «Estamos hartos de Amazon», espetaba desesperada la ministra de Cultura francesa Aurélie Filippetti. En cierta forma, la cultura europea entiende esta área como un pilar de la identidad de cada país y no un negocio, de ahí que se intente limitar el cerco a Amazon, visto como el aniquilador del librero de a pie. París estudia, incluso, la posibilidad de prohibir la gratuidad en los gastos de envío y aportar una ayuda al sector librero de siete millones de euros. En Reino Unido también la industria ha levantado las armas y, a través de la vía judicial, ha presentando una demanda común contra Amazon.

Pero ¿no era Amazon sólo una librería online? Sí, así es, la más grande del mundo, pero la visión de Jeff siempre fue mucho más allá. De hecho, en estos momentos, la categoría de Media, donde la compañía incluye sus ventas de libros, tanto electrónicos como físicos, revistas, música y otros artículos se ha transformado en el segundo pilar de ingresos para Amazon, facturando 48.802 millones de dólares en 2013. Sin embargo, el motor que en estos momentos impulsa las cuentas de la compañía sigue siendo la venta de los miles de productos, donde se incluyen ordenadores, gadgets electrónicos, jardinería, alimentos, juguetes, artículos de belleza y deportivos, ropa, joyería o herramientas, por nombrar algunos, que en 2013 generaron unos ingresos de alrededor de 48.802 millones de dólares. Un tercer pilar que podría acabar dominando al resto es el de servicios web y almacenamiento en la nube a través de Amazon Web Services (AWS). Éste, junto con sus servicios publicitarios así como de tarjetas de crédito, bombearon en ese mismo período un total de 3.934 millones de dólares. Aunque las leyendas urbanas consideran que este segmento es el pulmón de la compañía, sobre el papel todavía se coloca a la cola; eso sí, en Estados Unidos es en estos momentos el que más ha crecido en el último año, incrementando sus ingresos un 52 por ciento sólo en el mercado norteamericano, mientras el de Media y Productos Generales aumentó alrededor de la mitad.

«Amazon básicamente comenzó como una librería en línea ofreciendo libros a precios muy reducidos, mientras que dicha industria, al igual que muchos otros sectores bastante rígidos, no supieron reconocer el potencial de internet y el comercio electrónico», explica Porter Bibb, socio fundador de Mediatech Capital Partners, y quien ha trabajado muy de cerca con Barnes & Noble, que se autodefine como la cadena de librerías más grande del mundo. Cuando Jeff Bezos fundó Amazon y comenzó a vender libros online hace casi veinte años, el mercado estadounidense estaba dominado por dos grandes cadenas, Borders, que fue liquidada en 2011, y Barnes & Noble, que se ha visto obligada a reducir sensiblemente sus operaciones y emprender su particular travesía por el desierto. A ello habría que sumar los miles de librerías independientes distribuidas por todo el país. Sin embargo, entre 2000 y 2007 un total de mil librerías tuvieron que echar el cierre al no poder competir con la voraz industria. «Al público le encantó la idea de que, en lugar de tener que ir a una librería, podía conectarse a internet y comprar un libro a un precio mucho más barato y tenerlo en sus casas en uno o dos días», reconoce Porter.

Sin embargo, aunque Amazon ha sido retratado como la compañía que mató al librero convencional, especialmente con la llegada de su archiconocido lector electrónico Kindle en noviembre de 2007, la muerte súbita de las tiendas de libros ha llegado a su fin. Prueba de ello es que con la desaparición de Borders y la falta de dirección en Barnes & Noble, las pequeñas librerías han vuelto a florecer. En 2012 la industria de libreros independientes registró su mejor balance anual de los últimos tres años. De acuerdo con los datos que coteja la Asociación de Libreros Americana, el número de nuevas compañías, así como de librerías físicas, ha crecido de forma consistente desde entonces hasta alcanzar los 1.900 establecimientos. «En 2012 tuvimos el mejor año de nuestra historia», declara Steve Bercu, propietario de una pequeña librería llamada BookPeople, en Austin (Texas), y fundador de la Alianza Empresarial Independiente de la ciudad. En cierta forma, esta industria comienza a estabilizarse tras más de una década en peligro de extinción.

Amazon, como es lógico, tiene mucho interés en agudizar su ventaja competitiva y utilizar todos los medios a su alcance para confundir, frustrar y dominar a sus rivales, no olvidemos que esto no es algo pérfido per se, son las reglas más básicas del capitalismo moderno. El asalto y derribo llegó con la introducción, en 2007, del Kindle, que pronto desató una revolución en las ventas de libros electrónicos, que hasta entonces había sido insignificante. Con incrementos de ventas de alrededor de un 400 por ciento anuales, Amazon prendió la llama con su Kindle y repartió 3 millones de lectores electrónicos en 2009, el año en que Amazon comenzó a vender su segunda versión disponible a nivel mundial. Bezos consideró por aquel entonces el Kindle como una respuesta a «los problemas de un libro físico». «Me pongo de mal humor cuando me veo obligado a leer un libro físico, porque no es lo más conveniente. Pasando páginas […] el libro siempre acaba cerrándose en la página equivocada.» Millones de personas estuvieron de acuerdo y apostaron por el Kindle, aunque Amazon siempre se ha negado a revelar el número exacto.

Poco después, Barnes & Noble contraatacó con el Nook, y posteriormente fue Apple el que desestabilizó el mercado con el desembarco del iPad. El golpe de efecto del fallecido Steve Jobs a Bezos fue importante, ya que, si en 2010 Amazon dominaba el 90 por ciento del mercado de los libros electrónicos, su poderío en este sector se ha visto mermado hasta descender entre el 55 y el 60 por ciento a día de hoy. «La ironía en estos momentos es que el mercado de libros electrónicos se ha estabilizado en torno a un 30 o 35 por ciento de las ventas totales de libros en Estados Unidos», apunta Porter Bibb, quien aclara que, aunque parezca increíble, en 2013 se vendieron más libros en papel que nunca, beneficiando tanto a Amazon como a Barnes & Noble, que, en realidad, sigue generando negocios en este nicho de mercado. Sin embargo, cuando el Kindle se transformó en el dueño y señor del mercado de libros electrónicos y Bezos optó por «democratizar» la lectura obligando a las principales editoriales a vender sus codiciadas obras recién salidas del horno a 9,99 dólares, la guerra del libro electrónico comenzó a recrudecerse. Hachette, HarperCollins, Simon & Schuster, Macmillan y Penguin Group vieron en Apple su mejor aliado para destruir el puño de acero de Amazon y optaron por formar una alianza fijando precios y disposición de algunos libros electrónicos, una estrategia que pronto desató la ira del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Apenas un año después de que Apple lanzase el iPad, la compañía logró despachar casi 15 millones de unidades en todo el mundo, con lo que logró reposicionarse como una fuerza dominante dentro del universo de los libros electrónicos. Entre cenas en restaurantes de alto postín en Manhattan, conversaciones telefónicas y correos electrónicos, las partes implicadas planearon en la sombra hacer la cama a Bezos y compañía. ¿El problema?, el revés legal presentado por Amazon acusando a los interesados de competencia desleal. Un desaguisado en el que la justicia estadounidense dio la razón a Jeff y obligó a Apple a desembolsar una multa de 252 millones de dólares, y a las editoriales, a perder millones de dólares para volver a ajustarse a los precios impuestos por Amazon, que eran alrededor de un 33 por ciento más bajos que los tramados con la de Cupertino.

Al mismo tiempo, Barnes & Noble continúa dando palos de ciego, para exasperación de inversores y analistas. Y no por culpa de Amazon o Jeff Bezos. En un momento dado, la cadena de librerías liderada por Leonard Riggio barajó la posibilidad de dejar de cotizar en el mercado para volver al cobijo privado, y así escindir su negocio de lectores electrónicos Nook para gestionarlo como una compañía independiente. Por aquel entonces, un importante fabricante chino planteó a la cúpula de Barnes & Noble la opción de crear una versión muy avanzada del prototipo Nook. Con el Kindle Fire ya canibalizando el mercado de las tabletas de bajo coste, Barnes & Noble no conseguiría reavivar su comatoso mercado de los Nook, cuya comercialización genera millones de dólares en pérdidas, sin un producto más avanzado y un nicho concreto de ataque.

El minucioso plan para salvar a Nook tenía todo el sentido del mundo. Con una tableta mejorada, el siguiente paso consistiría en nutrirla con un contenido específico, centrado únicamente en material educativo. Esto permitiría distribuirlo y venderlo a través de las 700 tiendas que Barnes & Noble tiene localizadas en los recintos universitarios del país. Si tenemos en cuenta el desorbitado precio de los libros de texto en papel y que muchos estudiantes no pueden permitirse, la idea de una tableta con ediciones digitales de obras educativas para consumo universitario se postuló como la luz al final del túnel para la cadena de librerías más grande del mundo. Sin embargo, Barnes & Noble rechazó completamente dicho plan de negocio y reiteró que seguiría aferrado a su hoja de ruta convencional. La compañía tiene «un gran problema de gestión», reitera Porter Bibb, quien señala que la industria tiene poco claro hacia dónde quieren dirigir la compañía los hermanos Riggio, que controlan la mayor parte de las acciones de Barnes & Noble. Finalmente, la cadena de librerías ha descartado hacer un spin-up de su Nook y seguir adelante sin demasiados cambios. Eso sí, la compañía ha sufrido un cambio en su liderazgo, ahora en manos de Michael Huseby, tras la dimisión de su anterior consejero delegado, William Lynch.

Antiguos socios de Barnes & Noble, como Pearson, y otras editoriales de contenidos educativos, se han mostrado muy interesados en el plan alternativo rechazado por los hermanos Riggio. Quizá ahora ya no existan las 700 librerías que Barnes & Noble posee en los campus universitarios estadounidenses, pero perviven otros puntos de venta que pueden utilizarse. Dada la visión de Bezos, y su compromiso por expandir la huella de Amazon en todo tipo de negocios, es posible que ésta sea otra área interesante a explorar. De hecho, la compañía ha comenzado a tantear a los pequeños libreros convencionales con la posibilidad de que éstos vendan Kindles físicos en sus tiendas, una operación que, de momento, está en el aire. Lo que queda claro es que Amazon no es tanto el problema de las librerías o los negocios convencionales sino la forma en que éstos se gestionan. Renovarse o morir.

9

Un apetito insaciable:

drones, móviles, televisión y…
nuestra mente

Creo que la frugalidad impulsa la innovación, al igual que otras restricciones. Una de las formas de salir de una caja es inventar la manera de salir.

JEFF BEZOS

En otoño de 1997, Amazon.com registró una aplicación en la Oficina de Patentes de Estados Unidos. Bajo el registro 5.960.411, Jeff Bezos, Shel Kaphan y Joel Spiegel blindaron una idea en la que invirtieron millones de dólares, además de horas de trabajo. Bajo el título «Sistema para realizar el pedido de compra a través de una red de comunicaciones», la compañía intentó convertirse en el dueño y señor del pago a través de un solo golpe de ratón, lo que en el mundo anglosajón se conoce como one-click. Sus esfuerzos no fueron en vano y dos años más tarde, el 28 de septiembre de 1999 para ser exactos, la petición fue concedida. La patente describe un sistema en línea que permite a los clientes introducir y almacenar su número de tarjeta de crédito y su dirección una sola vez para que si éste regresa a la página web, únicamente necesite un solo clic del ratón para ejecutar su compra.

Con la ley de su parte y esta mina de oro en su poder, Bezos tardó sólo 23 días en demandar a la primera compañía por infringir su patente. ¿Adivinan quien fue la víctima? Barnesandnoble.com. El portal de la cadena de librerías contaba en ese momento con una opción conocida como «caja rápida» que permitía a los usuarios ya registrados pagar sin tener que pasar por el tedioso proceso del «checkout», es decir, rellenar todos los campos necesarios antes de confirmar la compra. Un tribunal de Seattle consideró que la violación era más que evidente y obligó a Barnes & Noble a borrar de su página dicho sistema de compra. Pese a que la librería apeló esta decisión, el 8 de diciembre de 1999 el Tribunal de Apelaciones ratificó la sentencia del juzgado de Seattle.

A partir de ese momento, Amazon en general y Bezos en particular sumaron otro enemigo a la lista. La decisión judicial despertó un creciente movimiento contra las patentes de software, liderado por Richard Stallman, un programador encargado de dirigir el Proyecto GNU desde la Fundación del Software Libre. Básicamente, parte de la industria no consideraba justa la patente concedida a Amazon debido a las restricciones que ésta imponía e impone sobre el comercio electrónico. «Es un ataque contra internet y el comercio online», escribió Stallman en Linuxtoday cinco días después de conocerse la decisión judicial contra Barnes & Noble. Esta polémica se aderezó cuando Paul Barton-Davis, uno de los primeros programadores de Amazon, respaldó la protesta de Stallman y dio la espalda a Bezos. El puñal lingüístico hizo mucha pupa en la credibilidad de Bezos ante la industria de ingenieros y programadores. Amazon «no ha sido la única empresa que se ha beneficiado enormemente de la riqueza de ideas que circulan en el mundo del software libre o gratuito», apuntó en aquella época Barton-Davis, quien definió la patente como «el uso cínico e ingrato de una tecnología muy obvia».

En defensa de Amazon, Bezos dijo que la compañía gastó miles de horas y millones de dólares para desarrollar el sistema. Es por ello que patentaron el proceso porque no querían ver que su creación fuera adoptada por sus competidores. En aquel momento, en los prolegómenos de la burbuja de las puntocom, la compañía necesitaba cubrirse las espaldas ante lo que pudiera ocurrir. De ahí que optase por las patentes. «No queremos ser otro Netscape —explicó Bezos en una carta donde defendió su postura—. B&N no está innovando en absoluto, todo lo que hacen es copiar características de Amazon», justificó.

Bezos dejó claro que, con sus patentes, Amazon no tenía intención de aniquilar a muchos minoristas online más pequeños que ya utilizaban las compras a golpe de un solo clic. «Sólo vamos a por los peces gordos que van a por nosotros, los que no están innovando y sólo nos copian para aplastarnos.» Estas declaraciones suscitaron más enfrentamientos, ya que para sus detractores quedaba claro que Amazon estaba abusando cínicamente del sistema de patentes para conseguir la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir a las empresas que tratasen de ponerlos fuera del negocio. Sin embargo, las patentes son una parte crucial de muchas compañías, especialmente las tecnológicas, y trazan una fina línea entre la copia y la innovación. Sólo hace falta remitirse a la última reyerta entre Apple y Samsung sobre la violación de ciertas patentes de la estadounidense. Curiosamente, Apple fue una de las primeras compañías en adquirir una licencia de Amazon para poder ofrecer a sus usuarios de la iTunes Store un forma de pago express desde septiembre de 2000. Supuso una entente cordial entre la de Cupertino y la de Seattle. «La tienda de Apple ha tenido un éxito increíble y ahora la estamos llevando al siguiente nivel —dijo en ese momento Steve Jobs—. Licenciar el one-click de Amazon nos permitirá ofrecer a nuestros clientes una experiencia de compra más fácil y rápida.» Por su parte, Bezos reconoció que Apple tenía un largo historial de innovación a sus espaldas, de ahí que se mostrase «muy contento de trabajar con ellos».

Aun así, la legitimidad de patentar una idea tan simple sigue siendo cuestionable. Nunca quedó claro si Amazon fue de hecho el primero en aplicar este proceso de compra. También es difícil pensar que si Bezos y sus chicos no hubieran inventado este método, otros no habrían llegado a inventarlo por su cuenta. De hecho, en Europa dicha patente fue revocada en julio de 2011 por la Oficina Europea de Patentes (EPO, por sus siglas en inglés), que determinó que no consideraba la idea de reducir los pasos de pago electrónico «como algo inventivo». Hasta entonces, grupos de presión del Viejo Continente, como la Fundación para una Estructura Libre de Información (FFII, por sus siglas en inglés), habían definido la patente de Amazon como «un escaparate perfecto para poner de manifiesto las taras del sistema de patentes de hoy en Europa». El propio Bezos ha reconocido lo trivial de esta situación, aun así ha explicado en numerosas ocasiones que lo que hace viable esta patente no tiene nada que ver con su aplicación, pero sí con su reformulación del problema de las compras electrónicas. En el momento en que se le ocurrió este proceso, todo el mundo estaba anquilosado en la mentalidad de la metáfora de la cesta de la compra. Diversos estudios apuntaban que, de hecho, el 65 por ciento de esas bolsas quedaban en el olvido y nunca se llegaban a adquirir los artículos que éstas contenían. Es por ello que Jeff consideró que su idea de apuntar y hacer clic sobre un elemento era toda una revolución. Bezos se ha defendido de estos ataques al afirmar que estas pequeñas invenciones a menudo suelen parecer muy obvias cuando se ponen en perspectiva. Desde su punto de vista, la importancia de una invención no proviene de lo difícil que es copiarla, sino de cómo se replantea el problema de una manera nueva.

Aunque la compañía afronta también diferentes litigios por haber infringido patentes en el desarrollo de su Kindle, venta minorista o sistema de almacenamiento en la nube y ha tenido que pactar indemnizaciones por algunas de ellas, como por ejemplo Olympic Developments AG, Bezos no se ha visto intimidado en ningún momento. Otra de sus sonadas patentes fue la del Kindle, su lector electrónico, que pese a ser registrada en 2006 no fue aprobada hasta julio de 2010. Cuando los detalles del gadget mimado de Jeff Bezos se dieron a conocer, los analistas apreciaron que el lenguaje empleado por la patente de Amazon era lo suficientemente extenso para justificar una demanda contra dispositivos como el Nook o Alex, cuyos diseños claramente infringirían las normas de diseño propiedad de Amazon.

La evolución del Kindle —producto que la compañía vende perdiendo hasta 79 dólares por unidad, según estudios de IHS iSuppli— ha permitido también explorar nuevas ideas que blindar de cara al futuro. Por ejemplo, en 2012, Amazon patentó un modelo que bien podría ser utilizado en una futura gama de Kindle Fire. El diseño incluye una tableta con pantallas en cada lado. Una de ellas sería de LCD y la otra una de tinta electrónica. A través de un software especializado se utilizaría la información de los sensores del dispositivo para detectar los datos y poder visualizarlos en la pantalla adecuada. Ese mismo año, la Oficina de Patentes de Estados Unidos dio a conocer otra de las ideas de Bezos: una evolución del Kindle cuya batería no tendría que ser recargada a través de un cable. Este mismo sistema se emplearía también con la memoria del dispositivo, que quedaría almacenado en un procesador externo, posiblemente en la nube, para aligerar lo máximo posible el diseño del dispositivo.

El Kindle se ha convertido en el mayor imán de Amazon para atraer clientes hacia el núcleo duro de su negocio, que continúa siendo la venta de productos y servicios. No es un berrinche de Bezos lo que hace que el dispositivo se produzca suponiendo desde su nacimiento una pérdida de dinero para la compañía. De acuerdo con un estudio de RBC Capital, por cada Kindle Fire que Amazon despacha, el usuario que lo adquiere suele generar un ingreso de 136 dólares adicionales. Básicamente, un usuario de un Kindle es más propenso a adquirir películas o música en Amazon.com que en iTunes Store. La misma dinámica sucede con Apple y sus todopoderosos iPhone y iPad. Aun así, no debemos olvidar que la tableta y el lector electrónico de Bezos son más propensos al consumo masivo gracias a su precio, muy inferior al de los gadgets ingeniados por Steve Jobs. Es precisamente por esta dinámica y la capacidad de Amazon de reducir el precio final de su producto hasta límites insospechados, por lo que la industria se llevó las manos a la cabeza cuando el siguiente rumor comenzó a tronar sobre el sector: un teléfono móvil y… gratuito.

En otoño de 2013 los mentideros tecnológicos avivaron la posibilidad de que Bezos lanzase al mercado un móvil gratuito, con tecnología 3D, sin contrato y de venta exclusiva en Amazon. En la trastienda de Seattle hablaban del proyecto con el nombre clave de «Smith». La posibilidad de que la compañía desarrolle un móvil lleva cobrando fuerza desde 2012, pero volvió a resurgir cuando los ex periodistas de The Wall Street Journal Amir Efrati y Jessica E. Lessin publicaron los posibles planes de Amazon citando fuentes cercanas a la minorista online. El concepto tendría sentido. La compañía podría producir el teléfono incluso aunque ello le supusiera perder dinero, como ocurre con el Kindle. Sin embargo, dicha pérdida se convertiría en beneficio si el usuario tuviera que acceder a algún tipo de plan mensual similar al servicio Amazon Prime, que permite envíos gratuitos y acceso a la librería de streaming de la minorista a cambio de un pago fijo cada mes. Esta estrategia desestabilizaría el mundo de los teléfonos inteligentes, ya que su penetración en economías desarrolladas podría diezmar los esfuerzos de otros titanes de la industria de forma inmediata. Finalmente, Amazon acalló los rumores al afirmar que en ese preciso momento no planeaba lanzar un móvil al mercado, pero, que si lo hiciera en el futuro, «éste no sería gratuito».

Amazon no estará listo para lanzar su teléfono inteligente hasta que amplíe su cartera de patentes relacionadas con equipamientos inalámbricos y establezca una mayor relación con los operadores de telefonía móvil. Eso sí, la variedad de patentes podría adquirirse, por ejemplo, mediante la compra de otra compañía. Un ejemplo fallido pero instructivo en estos menesteres es el de Google y Motorola Mobile. El buscador desembolsó 12.500 millones de dólares para hacerse con el negocio de móviles de Motorola, una aventura frustrada que culminó con la reventa de Motorola Mobile a la china Lenovo con una rebaja de más del 80 por ciento. Sin embargo, en dicho acuerdo, Google se quedó con las valiosas patentes del fabricante de móviles, la verdadera «chicha» de la compañía.

Bezos «podrá lanzar un teléfono cuando construya relaciones con operadores de telefonía móvil y posea una sólida cartera de patentes inalámbricas y smartphones», explicó Boris Metodiev, analista de Yankee Group, a la revista Computerworld. A la espera de conocer ese dispositivo, los expertos apuntan que, si bien no será gratuito, su precio no sobrepasará los 100 dólares, muy por debajo de los 200 dólares que viene a costar un smartphone de gama media en Estados Unidos. De nuevo, Jeff y su equipo se han adelantado, por lo que pueda pasar, a registrar una patente sobre un sistema de reconocimiento de objetos en 3D, que permitiría al usuario hacer una foto con su móvil y automáticamente poder reconocer dicho objeto en la tienda Amazon.

Pero, a la espera de un móvil, el fundador de Amazon dejó boquiabierto al mundo cuando presentó en sociedad el pasado 1 de diciembre de 2013 su proyecto «Amazon Prime Air». «Lo sé, esto parece ciencia ficción —explicaba el propio Bezos al periodista Charlie Rose durante la mítica entrevista en el programa de televisión 60 Minutes de la cadena CBS—. Es un prototipo temprano, está a varios años de utilizarse, recoge el paquete y lo lleva a su destinatario.» En sus manos, Jeff portaba un pequeño drone, es decir, un aparato aéreo no tripulado, que pronto bautizó como «octopteros», debido a sus ocho hélices.

«Estas generaciones de vehículos podrán repartir en un radio de hasta 15 km; por lo tanto, en las zonas urbanas se podrían cubrir en realidad porciones muy importantes de la población —describió entusiasmado Bezos—. Y así, no va a funcionar para todo, no vamos a entregar kayaks o sierras mecánicas. Es todo eléctrico, es mejor que conducir camiones… es todo un proyecto de investigación y desarrollo.»

La intención de Bezos de poner en funcionamiento su flota de drones en 2015 no es descabellada, al menos desde el punto de vista técnico. Sin embargo, su plan depende de la legislación estadounidense al respecto, todavía en sus primeros pasos. De hecho, la Administración Federal de Aviación (FAA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos prohíbe el uso de pequeños dispositivos aéreos no tripulados, como los que Amazon ha diseñado, dentro del espacio aéreo patrio. Eso sí, salvo que dispongan de un permiso especial. A simple vista, una oleada de minidrones campando a sus anchas en un radio de 15 km podría suponer un peligro para la seguridad de otras aeronaves, dado que estos dispositivos no tripulados carecen de sensores que les permitan reconocer otros objetos a su alrededor. Además, en un momento en que el espionaje de la Agencia Nacional de Seguridad ha puesto de uñas a medio mundo, políticos incluidos, muchos consideran que el uso de drones podría suponer una clara invasión de la privacidad, especialmente si éstos incluyen una cámara de vídeo. A comienzos de noviembre de 2013, la FAA comenzó a perfilar una esfera regulatoria en este asunto. Aun así, antes de permitir que este tipo de aviones no tripulados operen en el espacio aéreo nacional, la FAA debe desarrollar normas para la formación de sus operadores, establecer políticas de control y requisitos de certificación. Existe una infinidad de lagunas relacionadas con el enlace de datos y la capacidad de comunicación con aviones no tripulados que hacen difícil pensar que este sistema sea una realidad a corto plazo. Sin embargo, como toda buena compañía estadounidense que se precie, Amazon ya se ha puesto en contacto con los lobbies de la capital para poder embelesar a los legisladores sobre este asunto, nada que otras multinacionales en un múltiple abanico de industrias no hayan hecho antes. Jeff Bezos no sólo cuenta con sus propios representantes en Washington, también mantiene relaciones contractuales con los inquilinos de «la calle K» de la capital, donde se asientan los principales grupos de interés. Firmas como Patton Boggs LLP, Twin Logic Strategies, Bockorny Group, Capitol Tax Partners, Cauthen, Forbes & Williams o Covington & Burling han trabajado codo con codo con Amazon en sus distintas causas abiertas, desde patentes hasta impuestos y, ahora, aviación. De hecho, Amazon desembolsó en 2013 un total de 3,45 millones de dólares en este tipo de actividades, marcando un récord para la compañía, que ha multiplicado por siete su gasto en actividades de lobby entre 2000 y 2013.

Pero, una vez más, Bezos ha puesto con este proyecto en jaque a una de las industrias más importante del mundo: la de mensajería y logística, un imperio dominado por Deutsche Post DHL, FedEx o United Parcel Service (UPS). Poco antes de dar a conocer su programa Amazon Prime Air, Jeff levantó una oleada de críticas al rubricar un acuerdo con el Servicio Postal de Estados Unidos (USPS, por sus siglas en inglés). El plan contrataba el servicio postal del país, gestionado de forma privada y capaz de autofinanciarse, pero, al fin y al cabo, un brazo más del gobierno federal, para repartir paquetes a los usuarios de Amazon Prime durante los domingos. A simple vista, la idea no debería levantar sospechas, pero si echamos un vistazo a los detalles, existen piezas que no terminan de casar. Como bien resumió The Wall Street Journal se trataba de un matrimonio entre una de las compañías más prósperas del país con una de las empresas más problemáticas. Y es que USPS ha estado al borde de la quiebra, y sus pérdidas en 2013 superaron los 3.900 millones de dólares. ¿Por qué no eligió Amazon cualquier compañía totalmente privada como UPS o FedEx? o ¿pueden otras compañías optar a firmar este tipo de contratos con el servicio postal?, son algunos de los interrogantes que pronto comenzaron a surgir especialmente ante el secretismo sobre la letra pequeña del asunto. Si el servicio de correos dejase a otras compañías acceder a este tipo de servicios, el malestar podría disiparse y no parecería que Bezos se enfunda durante las jornadas dominicales el traje de director general de Correos. Es probable que esto acabe por convertirse en una nueva forma de financiación para el vapuleado sistema de Correos de Estados Unidos, que cuenta con un programa que ofrece «servicios» a las empresas privadas como parte de su estrategia para aumentar ingresos. Sin embargo, el acuerdo de Amazon es, por un margen significativo, el mayor de este tipo hasta la fecha.

Con el reparto asegurado en domingo, Amazon vuelve a conceder un deseo más al consumidor a través de una ingeniosa fórmula, ya que el servicio de entrega de los domingos está sólo limitado a clientes de Amazon Prime, que desembolsan 79 dólares al mes. Este precio podría cambiar, ya que durante la presentación de sus cuentas correspondientes al cuarto trimestre fiscal de 2013, la compañía dejó caer la posibilidad de incrementar la tarifa para este tipo de servicios.

Es un hecho que chirría ligeramente con su cultura. Recordemos que Amazon siempre ha mostrado su voluntad de perder dinero a cambio de incrementar su cuota de mercado y cimentar así su leal ejército de clientes. Asimismo, Bezos obtiene cada vez más un mayor control sobre su cadena de suministro. Es por eso que la idea de tener una flota de camiones, aviones y drones con el logo de Amazon para entregar sus productos sin necesidad de mediadores parece cada vez más posible. De hecho, los camiones de la compañía ya entregan alimentos frescos a través de su línea de negocio AmazonFresh en Seattle y Los Ángeles.

Para los capitanes de colosos como FedEx, el proyecto de Bezos y sus drones no es más que una fábula. Al ser preguntado por Amazon Prime Air, el consejero delegado y fundador de la compañía de logística, Fred Smith, fue tajante. «Francamente, no creo haber visto tanta mitología en el espacio de comercio electrónico como en el último año —aclaró—. El tamaño y la escala de las operaciones de logística son tan grandes que es casi ridículo tomar en serio algunos de los comentarios sobre la entrega de los artículos a través de aviones no tripulados», señaló. Pero para Deutsche Post DHL, una de las mayores compañías de mensajería y logística del planeta, con más de 275.000 empleados en todo el mundo, ni Amazon ni los drones son motivo de risa. «Amazon es un cliente muy importante para nosotros, y junto a él estamos liderando en innovación dentro del comercio electrónico», aseguró Larry Rosen, director financiero de la compañía al ser entrevistado para este libro. «También nosotros estamos desarrollando aviones no tripulados», reveló mientras reconoció que, al igual que Bezos, la alemana está «haciendo lo más fácil posible para los consumidores realizar cualquier tipo de envío», y está dispuesta «a invertir mucho en el futuro del comercio electrónico».

Algo similar responden desde UPS, donde aseguran que «el uso comercial de aviones no tripulados es una tecnología interesante», por lo que la empresa «va a seguir evaluándolo». «UPS invierte más en tecnología que cualquier otra compañía en el negocio de mensajería y siempre estamos pensando en el futuro.» Finalmente, hay que rendirse ante la evidencia. Más tarde o más temprano veremos drones haciendo entregas hasta nuestras casas. Smith no sólo se vio forzado a reconocer que FedEx es consciente de que otros competidores desarrollan este tipo de formas de envío, sino que también su firma trabaja en este tipo de métodos.

Dejando los drones y aviones a un lado, Amazon se prepara ya para cercar a Microsoft, Sony y Nintendo en el mercado de las videoconsolas. Bezos y compañía comenzaron 2014 comprando «por una suma indeterminada» de dinero al creador de videojuegos Double Helix. Este hecho se suma a la convocatoria en enero para reclutar nuevos ingenieros y programadores para desarrollar «un producto que nos permitirá ofrecer medios digitales a nuestros clientes, de maneras innovadoras, permitiéndonos perturbar el mercado actual». Una vez más, gracias al ecosistema comercial de la compañía, este tipo de producto tendría sentido, especialmente si su coste se sitúa muy por debajo de los 300 dólares en Estados Unidos. Amazon ya cuenta con una masiva base de clientes activos de 200 millones de personas. De dicha cantidad, alrededor de 10 millones de ellas están suscritas a su servicio Prime, que algunos analistas consideran que podría añadir una media de 5 millones de nuevos usuarios al año. Este dispositivo podría cerrar el círculo para integrar su Kindle Fire, su servicio de streaming de películas y sus estudios, donde la compañía desarrolla pilotos de cosecha propia al igual que ocurre con Netflix y sus triunfos con series como House of Cards u Orange is the New Black. Sí, Bezos también quiere convertirse en un todopoderoso productor de televisión, y sus 200 millones de usuarios activos son una fuente perfecta para obtener el feedback perfecto sobre qué proyectos financiar y cuáles no. De acuerdo con fuentes cercanas a la compañía, Amazon está a punto de lanzar su televisión online, para anular el efecto de Apple TV, cuyo alcance de mercado es todavía minoritario.

Bezos está obsesionado con lo que usted y yo pensamos. De ahí que quiera predecir antes que nuestra mente lo que queremos comprar o consumir, y tengan cuidado porque podría haber encontrado la fórmula. Aún más sorprendente que el asunto de los drones o el de las videoconsolas es que en diciembre de 2013 la empresa recibió una patente para lo que llama «un método y un sistema anticipado para el envío de paquetes». A través de esta nueva idea, la compañía aventura que será capaz de predecir la compra de un cliente basado en una variedad de factores, como su historial de compras, listas de deseos y la salida al mercado de nuevos productos. Un deseo más de Jeff por complacer al consumidor.

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Jeff «en la nube»
y al servicio de la CIA

Veo la posibilidad de eliminar todas las barreras.

JEFF BEZOS,

al hablar sobre el
almacenamiento en la nube

«La única realidad es que Amazon está construyendo un sistema de almacenamiento privado en la nube para la Agencia Central de Inteligencia», rezaba el panfleto distribuido el pasado 11 de febrero de 2014 por un grupo de protestantes, que decidieron bloquear el paso del tranvía que transita el barrio de South Lake Union en la ciudad de Seattle, donde se asientan las oficinas de la compañía. Con pancartas impresas bajo el lema «AmazonCIA», varios individuos incriminaban a Jeff Bezos y sus chicos de colaborar con el gobierno y sus controvertidas prácticas diplomáticas en la sombra. «Si usted trabaja para Amazon, tengo malas noticias para usted —afirmaba uno de los rebeldes a los transeúntes que pasaban por los alrededores—. Usted trabaja para la CIA y ayuda a incinerar familias con aviones no tripulados. Señor, se ve un poco perturbado. Creo que no le gusta trabajar para la CIA, ¿verdad? Sé que no le gusta Bezos. Sólo le digo que se joda.»³⁴

Una vez más, Jeff ha conseguido despertar el recelo, no sólo de los confabuladores de teorías conspiratorias sino de otros gigantes tecnológicos considerados vacas sagradas a través de sus contratos con el gobierno de Estados Unidos. Durante los primeros coletazos del mes de noviembre de 2013, Amazon descarriló la estrategia de International Business Machine, más conocido como IBM, al arrebatarle, bajo concurso público, eso sí, un contrato de la CIA para construir un servicio de almacenamiento en la nube. Bezos se embolsó así un acuerdo por valor de 600 millones de dólares y la estrecha colaboración con una de las agencias de inteligencia más importantes del mundo. Algunos activistas no tardaron en atar cabos, aunque no siempre éstos atienden a la lógica. Amazon cuenta con una base activa de 200 millones de clientes, de los que posee información personal y hábitos de compra mientras, al mismo tiempo, desarrolla pequeños aviones no tripulados. La guinda a esta truculenta historia culminó con su estrecha colaboración con la administración federal estadounidense, en un área tan delicada como la de los servicios de inteligencia.

Sin embargo, la verdadera llama de este incendio llegó de la mano de IBM. La compañía bloqueó previamente la decisión final del gobierno alegando que su proyecto era 54 millones de dólares más barato. De hecho, la Oficina de Responsabilidad Gubernamental (GAO, por sus siglas en inglés) en un informe de 505 páginas apoyó implícitamente la causa de IBM, aunque señaló que la experiencia de Amazon como un proveedor público en la nube lo convertía en el candidato más apropiado para crear un servidor virtual que pudiera incrementarse cuando fuera necesario. Ante este conflicto, la CIA optó por reabrir el proceso y solicitar la revisión de las propuestas. Pero esta decisión no sentó nada bien a Bezos. No es para menos, su competidor ya había tenido acceso a informaciones críticas sobre el proyecto propuesto por Amazon, con lo que podía jugar con ventaja en una segunda ronda. «Irracional y una violación de la regulación federal.» Con esta munición, Amazon interpuso una demanda en un tribunal federal en el mes de julio, que finalmente determinó que el contrato debería concederse a la de Seattle. «Nos escogieron porque Amazon puede hacer el trabajo requerido con una tecnología muy superior a la de otros competidores»,³⁵ explicó posteriormente Werner Vogels, director tecnológico de Amazon Web Services.

En cierta forma tiene razón. Si echamos la vista atrás, en 2005 la empresa de Bezos ya había invertido más de una década y millones de dólares en construir una plataforma capaz de operar la minorista de comercio electrónico más grande del mundo. Gracias a esta experiencia, Jeff descubrió una vía de negocio que podría ser incluso potencialmente más rentable que sus operaciones clave de venta de productos a través de la red. Con una tecnología de excepción, y sus sistemas llevando la delantera a buena parte de sus competidores, Amazon decidió en 2006 lanzar Amazon Web Services (AWS), un conjunto de servicios que incluyen almacenamiento y gestión de datos, que pronto ganó cientos de miles de clientes. De hecho, según apunta un informe elaborado por el analista Ben Schachter, de Macquarie Capital, esta área de negocio podría estar valorada entre 19.000 y 30.000 millones de dólares si fuera una compañía independiente, el mismo valor que tienen, por ejemplo, redes sociales como Twitter o LinkedIn. De hecho, la gran mayoría de la nueva generación de empresas cuyas operaciones dependen de internet no podría existir sin el apoyo de AWS. Netflix, el imperio de streaming de películas, opera respaldado por las plataformas ideadas por Bezos y sus chicos; lo mismo sucede con Zynga, la empresa de videojuegos en redes sociales, que utiliza el colchón de Amazon para garantizar su funcionamiento cuando la compañía registra un alto volumen de usuarios repentino. AWS se ha convertido en el pulmón que da vida a las start-ups de Silicon Valley, y muchos consideran que los gigantes del capital riesgo en realidad reparten tarjetas de regalo de Amazon a la nueva oleada de emprendedores. Sin embargo, este poderío exige un esfuerzo sobrehumano para mantenerse al día con las demandas que requieren expansiones de este tipo. Cada día las operaciones de AWS acumulan el suficiente músculo para alimentar a cientos de compañías que se asemejan al Amazon.com de comienzos de siglo, cuando la empresa era sólo un negocio de 2.800 millones de dólares.

Pero ¿qué significa almacenar en la nube? De forma genérica y haciendo referencia al glosario de la consultora Gartner, el mismo que utiliza Amazon a la hora de hablar de este concepto, la nube «es un estilo de computación donde existen las capacidades de ofrecer tecnologías, escalables y elásticas, como un servicio a clientes externos utilizando internet». Básicamente, al crearse un espacio virtual y sin la necesidad de cables, las empresas que contratan estos servicios pueden consumir y compartir recursos informáticos y de almacenamiento en lugar de tener que construir, gestionar y mantener esta infraestructura por su cuenta. El sistema, sobre el papel, tiene más que sentido, no sólo para pequeñas empresas sino también para grandes multinacionales. Es flexible, por lo que se pueden implementar modelos de programación ya utilizados por la compañía que contrate el servicio. En el caso de Amazon, es relativamente barato para sus clientes, porque éstos pagan por lo que usan y no se requiere un contrato a largo plazo. Es seguro y experimentado, ya que se utiliza la misma arquitectura que emplea la minorista para sus propias operaciones y se puede adaptar rápidamente a las necesidades y los volúmenes de cualquier compañía.

Mientras este negocio todavía esté en plena evolución, los analistas señalan que se convertirá en la gallina de los huevos de oro de Bezos y sus chicos. Si Macquarie Capital hablaba de un máximo de 30.000 millones de dólares, otros analistas como Ken Sena, de Evercore Partners, va más allá y asegura que en 2015 esta área de negocio ingresará más de 8.000 millones de dólares al año, lo que situaría el precio del negocio en más de 50.000 millones de dólares. Y es que no sólo estamos hablando de servicios en la nube, este sector también incluye un mercado de software, o programas informáticos si lo prefieren, que en estos momentos cuenta con una lista de más de 1.100 títulos distribuidos en dos docenas de categorías. De hecho, este segmento ha experimentado un crecimiento de más del 700 por ciento en tan sólo un año, por lo que pronto podría acabar alcanzando al de ventas de productos convencionales de la propia compañía, que ofrece artículos tan variopintos como consoladores o kits para practicar una circuncisión a 185 dólares la pieza. Jeff Bezos es así de ecléctico.

Fiel al aura de mutismo que lo caracteriza, la polémica generada por su contrato con la CIA se saldó con una simple declaración. «Esperamos mantener una relación de mucho éxito con la agencia», dijo vía comunicado. Cómo no, esto puso de morros a muchos, y es que, según algunos grupos de presión, Amazon tiene un amplio historial a la hora de congraciarse con el establishment del gobierno, especialmente en lo que se refiere a seguridad nacional. El periódico británico The Guardian fue uno de los primeros en señalar que cuando WikiLeaks publicó los miles de documentos del Departamento de Estado, consulados y embajadas estadounidenses en todo el mundo, Amazon no tardó en responder a la presión ejercida por Washington y expulsó a la organización inmediatamente del servicio de soporte de Amazon Web Services, «por lo que muchos ciudadanos no pudieron acceder a la página web de WikiLeaks».

Sin embargo, la buena sintonía con Washington también posiciona a Amazon para enfrentarse a su peor enemigo: Alibaba. Mientras Bezos ha conseguido acumular ventas anuales que superan los 74.000 millones de dólares, desmoronar y reconstruir modelos de negocio convencional e, incluso, adivinar lo que usted y yo pensamos, el gigante online chino amenaza la hegemonía de Jeff y su imperio. Alibaba, con ingresos de 160.000 millones de dólares, no sólo domina uno de los mercados más sabrosos del mundo, China, sino que cuenta con una forma de hacer negocios que podría noquear a Amazon en un pestañear de ojos. Según explicaba Juan Pablo Vázquez Sampere, profesor de IE Business School, en la revista Harvard Business Review, la compañía china tiene un modelo de ingresos basado en publicidad, por lo que se parece más a buscadores de internet como Google. Al contrario que Amazon, las ventas de su portal no suponen el gran grueso de sus cuentas, algo que permitiría cercar la estrategia de Bezos, basada en operar con márgenes muy estrechos, es decir, ofreciendo productos a un precio mínimo, incluso aunque éste suponga una pérdida para la compañía, a cambio de volumen y fidelidad de los clientes.

«Los clientes de Alibaba sólo pueden buscar productos en el interior del portal, una actividad generosamente rentable, no sólo porque su escala permite a la empresa cobrar precios superiores a los anunciantes por el número de personas que ven un anuncio, no por las que pinchan sobre él, sino que también bloquea el acceso de los competidores a la atención de los clientes de Alibaba», explica Vázquez Sampere. Tanto Amazon como Alibaba son capaces de generar beneficios incluso operando con márgenes muy estrechos, pero pese a que la estadounidense es de la orden del puño y trabaja bajo la más estricta frugalidad, Alibaba es capaz de ganar dinero incluso operando a niveles más ajustados que la compañía de Bezos. ¿Por qué? Por ejemplo, en China la mano de obra es más barata que en Estados Unidos y el impuesto de sociedades es también mucho menor que en la mayor economía del mundo, que cuenta con una de las fiscalidades más altas para las empresas.

Este pulso implícito —recordemos que Alibaba tiene previsto desembarcar en los mercados bursátiles de Estados Unidos— podría perfilar dos escenarios distintos para Jeff y Amazon. El primero implicaría una falta de reacción por parte de la compañía de Seattle, que continuaría centrándose en sus clientes más rentables. Amazon seguiría así desestabilizando al negocio minorista como ha hecho hasta ahora. Mientras tanto, Alibaba podría hacerse un hueco en el mercado estadounidense, probablemente con alguna porción del enorme grupo de consumidores que no compran con frecuencia pero que navegan mucho. Esto generaría ingresos por publicidad a la compañía china, incluso si los visitantes de su web no compran nada.

Si este escenario se materializa, apunta el profesor de negocios del IE Business School, Alibaba podría convertirse en un actor relevante del mercado de forma relativamente rápida, plantando cara a Amazon en determinadas áreas de negocio. Mientras la firma china incrementa generosamente su volumen de clientes, cada vez más vendedores y clientes de Amazon comenzarán a dar la espalda a Bezos. Si tenemos en cuenta que el modelo de negocio de Amazon se basa en economías de escala, una tasa de crecimiento más lenta podría plantear un problema muy grave.

En un segundo escenario, Amazon, como ya ha hecho con otros competidores, podría crear una unidad de negocios independiente, utilizando un modelo de ingresos similar al de Alibaba. Aun así, Bezos debería afrontar dos problemas importantes. En primer lugar, tendría que encontrar una manera de evitar la canibalización, que en el comercio minorista en línea es un reto muy difícil. En segundo lugar, no existen hasta la fecha precedentes dentro del modelo de negocio de Amazon que hayan escenificado la posibilidad de poder crear un negocio totalmente independiente de la compañía matriz. Además, los ajustados márgenes y los últimos proyectos de la empresa podrían dificultar la financiación de este negocio. Aun así, si Amazon tuviera éxito en la creación de esta unidad de negocio independiente, sería mucho más difícil para Bezos lograr un crecimiento sostenible, al margen del éxito de Alibaba. Por otro lado, tampoco debemos olvidar que con lazos en Washington y grupos de presión militando en favor de Amazon, resultaría difícil que los legisladores dejaran a Alibaba, una compañía china, navegar a sus anchas por el espectro online.

Sin tener en cuenta los planes de Alibaba, Bezos no ha tardado mucho en lanzar su particular ofensiva al estrenar una versión limitada de Amazon Web Services en la región de Pekín. Un plan bastante arriesgado si se considera que gigantes como Google han dejado de lado al negocio en China continental ante las amenazas de censura por parte del gobierno de Pekín. De hecho, el buscador canceló los planes de construir un centro de datos en Hong Kong. Otros titanes de la industria, como es el caso de Microsoft, han preferido entrar en este mercado de la mano de un socio local, de ahí que haya licenciado su Windows Azure y Office 365, ambos en la nube, a través de 21Vianet.

Sin embargo, Amazon ha sido mucho más agresivo en su desembarco ofreciendo directamente a las empresas, tanto locales como multinacionales, el uso de un amplio menú de servicios, desde servidores hasta almacenamiento y bases de datos, entre muchos otros, eso sí, cumpliendo a pies juntillas los requisitos legales y normativos del gigante asiático. Los clientes que deseen utilizar estas instalaciones tienen que crear una cuenta específica para esta región. Independientemente de esta nueva operación, AWS ya daba cobertura con sus servicios a otras áreas de Asia Pacífico como Tokio, Singapur y Sidney, así como Osaka, Hong Kong, Manila, Bombay y Seúl. Esto pone de manifiesto, una vez más, el importante esfuerzo de Amazon por intentar replicar el éxito obtenido a través de AWS en Estados Unidos, tanto dentro del sector público como privado, generando clones customizados en diferentes regiones del mundo.

De todas formas, mientras que hasta la fecha Bezos se había convertido en el dueño y señor de la nube, si echamos un vistazo a las cuentas correspondientes al conjunto de 2013 se puede observar cierto debilitamiento en el crecimiento de este sector, que sólo avanzó un 50 por ciento con respecto a 2012. Esta cifra perfila a AWS como uno de los nichos de negocio con más margen de crecimiento si se compara con la venta de productos convencionales, libros o películas, pero, a su vez, este porcentaje ha sido el incremento más bajo de los últimos tres años. Esta ralentización no puede adjudicarse a una sola razón y son muchos los factores que podrían estar influyendo en esta ligera disminución del crecimiento.

Una de las causas podría ser la espantada de muchas empresas que se alejan de este tipo de infraestructuras después de las filtraciones realizadas por el contratista Edward Snowden sobre las actividades de espionaje de la Agencia de Seguridad Nacional.

Por otro lado, Bezos tiene competidores, quizá no tan potentes pero sí más baratos y entrañables, como DigitalOcean, una nube que ofrece menos funciones pero que comienza a atraer a más seguidores. Tampoco podemos olvidar la irrupción de Google en este mercado a través de su servicio Infrastructure-as-a-Service (IaaS), que compite directamente con AWS y que comenzó a estar disponible al público desde diciembre de 2013. Y no debemos olvidar que si hay un digno competidor de Amazon en Estados Unidos, ése es Google.

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El gurú de los medios
de comunicación

El periodismo desempeña un papel crítico en una sociedad libre.

JEFF BEZOS

El 16 de enero de 2014, Jeff Bezos apareció fugazmente en el 1.150 de la calle Quince en la capital de Estados Unidos. A tan sólo una manzana del nido de lobbies que nutre el nervio político de la urbe, y a once minutos de la Casa Blanca, se asienta The Washington Post, el juguete que el fundador de Amazon compró por cuenta propia a través de Nash Holdings LLC, una compañía creada únicamente para estos menesteres, a un precio aproximado de 250 millones de dólares. En poco más de cinco meses desde que anunciase la adquisición de la mítica cabecera, hasta entonces en manos de la familia Graham, su nuevo dueño visitaba por segunda vez las oficinas del rotativo. Sin embargo, y al contrario que en otras ocasiones, no hubo fanfarrias ni tampoco interacción con los redactores. A la cita, como suele suceder con Jeff y su aura de misterio, sólo estaban convocados los mandamases del periódico, cuya reputación siempre ha estado marcada por la clara transparencia, una cualidad de la que Bezos, como buena parte de Silicon Valley, no es demasiado simpatizante.³⁶

Con 47 premios Pulitzer a sus espaldas y el orgullo de haber contribuido a la resignación de Richard Nixon gracias a sus labores de investigación sobre el escándalo Watergate, The Washington Post es una joya del decadente periodismo escrito en la mayor economía del planeta. De ahí que la atracción de Bezos por una industria condenada a una muerte lenta despertase el interés de muchos y, sobre todo, la incredulidad de otros. En esta visita, Bezos no llegó solo. Lo acompañaba Henry Blodget, quien tras el estallido de la burbuja de las dot.com se transformó en la oveja negra de los analistas al ser acusado de fraude y le fue prohibido ejercer de nuevo dicha profesión. Sin embargo, como el ave Fénix, Blodget supo resurgir de sus cenizas y decidió contraatacar a todos los que osaron destruirlo con el lanzamiento en 2007 de Silicon Alley Media/The Business Insider. En aquel momento, y tras varios años colaborando con publicaciones como Slate, Euromoney o Newsweek, el que fuera consejero de DoubleClick, uno de los pesos pesados de la publicidad online, Kevin Ryan, planteó la posibilidad a Blodget de crear una publicación digital. Fue entonces cuando nació Silicon Alley Insider, un portal donde podían conocerse todos y cada uno de los secretos de las cientos de compañías que invadían el Valle del Silicio. Claro está que el sector ha comenzado a ir de la mano con Wall Street, de ahí que el portal terminase convirtiéndose en una web de referencia que cubre más de una decena de industrias en profundidad. También cambió su nombre a The Business Insider.

Como cualquier pequeña compañía que se precie, al igual que ocurrió con Amazon en 1994, los inversores fueron muy importantes durante los primeros compases de la plataforma. «El capital riesgo suele ponerse bastante nervioso a la hora de financiar empresas de “contenido”, por lo que tuvimos que probar que nuestro concepto funcionaría antes de comenzar a recaudar capital institucional —explicó el propio Blodget en una entrevista—. El negocio no requería al principio una gran cantidad de dinero en efectivo, así que era perfecto para los inversores individuales», añadió. Entre estos ángeles de la guarda a título personal se encontraría años más tarde Jeff Bezos, quien ha invertido más de 5 millones de dólares en The Business Insider, tras una cena con Blodget, donde el fundador de Amazon supo ver las similitudes entre la minorista online y el portal de noticias. De hecho, la buena sintonía entre ambos ha sido tal que, según informó The Wall Street Journal, Bezos volvió a incrementar su participación en el proyecto de Blodget en los primeros compases de 2014. Al fin y al cabo, el portal ingresó en 2013 alrededor de 20 millones de dólares, un 80 por ciento más que el año anterior, de ahí que Jeff y otros inversores como RRE Ventures e Institutional Venture Partners financiaran una nueva ronda de capital por valor de 12 millones de dólares. Con más de 24 millones de visitas únicas al mes y alguna que otra polémica a sus espaldas, The Business Insider ha despuntado frente a otros competidores como The Slate, The Daily Beast y plataformas similares. De hecho, en la segunda mitad de 2013, el gigante digital AOL, propietario de The Huffington Post, intentó hacerse con la compañía de Blodget, por la que llegó a ofrecer entre 100 y 150 millones de dólares. Aunque The Business Insider no cierra la puerta a una posible venta, la cantidad ofrecida por Tim Armstrong no se acercaba, ni por asomo, a la oferta idónea que ronda la mente de su fundador, quien podría pensar más en 250 millones de dólares. Para los expertos en la materia, podría ser Yahoo! la compañía más apropiada para hacerse con el portal de contenido, ya que Blodget colabora muy de cerca con la empresa liderada por Marissa Mayer.

Puesto que Blodget es considerado un visionario de las noticias en formato digital, no es de extrañar que Bezos quiera contar con su opinión a la hora de definir cuál será el rumbo de un ídolo periodístico como The Washington Post. «Creo que va a pasar mucho tiempo antes de que el modelo de la prensa basado en el papel desaparezca por completo, pero el concepto de “periódico” es cada vez más absurdo —indicó el director de The Business Insider al ser preguntado por el futuro de las cabeceras convencionales—. El viejo modelo de periódico era tremendamente rentable, por lo que a medida que disminuye la circulación, los beneficios comienzan a colapsar; sin embargo, ya hay muchas publicaciones digitales que generan beneficios haciendo periodismo real, por lo que la idea de que el mundo se va a acabar cuando los periódicos quiebren es ridícula», explicó. A ojos de Blodget, el futuro del contenido digital estará anclado en un modelo híbrido, que incluya contenido de pago y gratuito. «Algunas áreas tendrán que ser gratuitas y, de hecho, las compañías que cobran por contenidos amables acabarán por quebrar», señaló mientras hablaba de Bloomberg como modelo de empresa que ha conseguido centrar el núcleo duro de su negocio gracias a sus sabrosas bases de datos.

Poco más de dos semanas después de la visita de Bezos y Blodget a The Washington Post, su editor, Martin Baron, anunció a bombo y platillo que el presupuesto para 2014 del rotativo contaría con una importante alocación para rediseñar la página web del periódico, incrementar el contenido digital, así como la revista dominical y la información política. Sin embargo, desde que Bezos se convirtiera en el patrono de la cabecera más antigua de la capital estadounidense, la fuga de talentos, especialmente en el área digital de The Washington Post, ha sido espectacular. Entre aquellos que han decidido apearse del barco se encuentra Ezra Klein, uno de los columnistas digitales que más atención había acumulado durante los últimos años al frente de Wonkblog. Klein intentó antes de marcharse convencer a sus editores, y al propio Bezos, para que invirtieran cerca de 10 millones de dólares en un proyecto que definió como «una plataforma digital de periodismo de investigación más allá de la política». El carpetazo de Jeff a esta idea provocó la inmediata salida de Klein, quien fichó por Vox Media, al igual que Max Fisher, otra de las firmas de referencia de The Washington Post. «El nivel de arrogancia en Silicon Valley es muy alto —afirmaba a la revista New Yorker un antiguo editor del Post—. La realidad es que no tienen ni idea de lo que hacer», señaló al referirse al plan que Bezos tiene en mente para recomponer la decadente industria del periodismo escrito. Los ingresos por publicidad llevan desplomándose durante siete años, sólo en 2013 alrededor de 1.100 millones de dólares. La sangría ha sido moderada gracias al incremento de la publicidad digital y las fases experimentales por las que atraviesan vacas sagradas como The New York Times, que implementa ya el muro de pago, o la editora Gannett, dueña del USA Today.

Pero, además de encontrar un modelo de negocio rentable, Bezos se enfrenta ahora a algo mucho peor, dada su adicción al secretismo y aversión a la transparencia. Poco después de hacerse con The Washington Post que, recordemos, no forma parte de Amazon sino que es una compra directa de Jeff, Amazon se adjudicó un contrato para construir y gestionar un sistema de almacenaje privado en la nube para la Agencia Nacional de Inteligencia (CIA, por sus siglas en inglés) al que ya hice referencia en el capítulo anterior. Nada más conocerse la noticia, el evidente conflicto de interés se hizo más que evidente, especialmente entre los redactores del Post. Durante su primera visita a la redacción de The Washington Post, Bezos aceptó contestar toda clase de preguntas provenientes de sus nuevos empleados. Andrea Peterson, especialista en tecnología y ciberseguridad, puso el dedo en la llaga al preguntar a su nuevo jefe si tenía algún tipo de comentario que hacer sobre su contrato para el gobierno, para el que Amazon ha fichado a un centenar de ingenieros que han tenido que pasar un minucioso examen de seguridad. Jeff, con su sonora carcajada, explicó parte del acuerdo sin entrar en demasiados detalles. Evidentemente, es un experto en torear a los periodistas, incluso a los que trabajan para él, y también es consciente de la delgada línea que existe en su nuevo cometido como dueño y señor de un medio de comunicación con acceso a información confidencial.

Eso es algo que no ha pasado desapercibido para la opinión pública en Estados Unidos. El grupo de presión RootsAction.org abanderó un movimiento que culminó con más de 25.000 firmas y una carta abierta al director de The Washington Post, Martin Baron, y su mano derecha, el subdirector, Kevin Merida. En dicha misiva el mensaje era más que claro. «Un principio básico del periodismo es reconocer cuándo el propietario de un medio de comunicación tiene una relación financiera importante con alguno de los temas que dicho medio cubre —explicaba Norman Solomon, director y cofundador de RootsAction.org—. Instamos enérgicamente a The Washington Post a ser totalmente sincero con sus lectores sobre el hecho de que el nuevo propietario del periódico, Jeff Bezos, es el fundador y consejero delegado de Amazon, que recientemente firmó un contrato de 600 millones de dólares con la CIA», continuó, indicando que toda información que The Washington Post hiciera de la CIA debería revelar que el dueño del Post es el principal propietario de Amazon, compañía que a su vez gana dinero directamente ofreciendo servicios a la CIA. Es una petición que no parece desproporcionada si tenemos en cuenta, por ejemplo, que en Estados Unidos todos los periodistas financieros están obligados por sus empresas a dar a conocer si invierten o no en las compañías sobre las que escriben o informan; lecciones básicas de ética periodística, dirían algunos.

Ante esta nueva polémica, Baron no dudó en responder con eficacia y contundencia. «El Post tiene una de las políticas éticas más estrictas en el campo del periodismo, que cumple rigurosamente —señaló en su respuesta a Solomon—. Hemos divulgado de manera rutinaria conflictos de intereses cuando eran directamente relevantes en la cobertura de nuestras historias.» De hecho el director del periódico no dudó en apuntar que el Post había informado sin pelos en la lengua sobre las actividades de agencias de inteligencia que incluían desde la CIA hasta la Agencia Nacional de Seguridad (NSA, por sus siglas en inglés). En este sentido, no hay que olvidar que el rotativo fue uno de los más activos a la hora de denunciar el espionaje ilegal llevado a cabo por esta agencia tras las filtraciones de su contratista, Edward Snowden. Otro artículo que no sentó nada bien en la Agencia Central de Inteligencia fue el que indicaba su papel en la lucha contra las FARC en Colombia y, en especial, un ataque con misiles en la frontera con Ecuador. «Ni Amazon, ni Jeff Bezos participaron ni lo harán en el futuro en nuestra cobertura de los servicios de inteligencia de Estados Unidos», reiteró Baron en su respuesta. En cierta forma, y aunque suene aséptico, es cierto que la compra del Post es una inversión a título personal de Bezos. Jeff, aunque es dueño y fundador de Amazon, contando con una buena participación en la compañía, no es el accionista mayoritario. El contrato con la CIA, por valor de 600 millones de dólares, es una migaja con los casi 75.000 millones de dólares que ingresó la minorista online en 2013 y, sobre todo, Amazon no guarda ninguna relación corporativa directa con The Washington Post.

Es importante apreciar también que Bezos no es ni mucho menos el único multimillonario que posee un medio de comunicación. También en 2013, la matriz de The New York Times vendió su cabecera, The Boston Globe, al dueño del equipo de béisbol de los Red Sox, John Henry, a cambio de 70 millones de dólares en efectivo, una operación que se completó en octubre de dicho año. Aun así, quien colecciona periódicos como si fueran cromos es el Oráculo de Omaha, Warren Buffett, una de las tres personas más ricas del planeta. En sólo dos años, Berkshire Hathaway, su brazo financiero, ha desembolsado alrededor de 344 millones de dólares para comprar un total de 28 periódicos locales. «Los periódicos siguen siendo la estrella a la hora de consumir noticias locales³⁷ —ha reconocido reiteradamente Buffett—. Si alguien quiere saber lo que pasa en su ciudad, de momento, no hay sustituto alguno para una cabecera local», estima este gurú de los negocios que cuenta con una fortuna de 58.500 millones de dólares.

De hecho, una de las históricas inversiones de Buffett ha sido el Post. Berkshire Hathaway ha sido el mayor accionista de la editora de The Washington Post desde la década de los setenta y el propio Oráculo de Omaha se ha sentado en su consejo de administración durante más de veinte años. Por esta misma razón, muchos consideraron una puñalada por la espalda que la familia Graham, propietaria de The Washington Post, decidiera vender el rotativo sin dejar que el propio Buffett hiciera una oferta. En cierto modo, habría sido el comprador ideal, ya que conocía los entresijos de la compañía desde hace años, nunca ha tenido ningún gran compromiso político, salvo su campaña por elevar los impuestos a los ricos, y, sobre todo, confía plenamente en que los periódicos todavía tienen futuro. Sin embargo, los 250 millones de dólares desembolsados por Bezos no casan con los cálculos de Buffett, conocido por ser un inversor centrado en el valor a largo plazo de las compañías que adquiere. No debemos olvidar que, antes de la compra por parte del fundador de Amazon, las cabeceras que forman parte de la matriz de Graham Holdings, la familia propietaria de The Washington Post, generaron una pérdida de 34,5 millones de dólares en el primer trimestre de 2013, una cifra insignificante para el multimillonario, siempre y cuando éste viera que, en el futuro a medio plazo, las cabeceras pudieran corregir esta sangría de pérdidas y generar algún tipo de beneficio.

Fuera como fuese, tras darse a conocer el trato entre la familia Graham y Bezos, Buffett sólo tuvo palabras de admiración hacia Jeff. «Es un tipo muy listo», dijo el Oráculo de Omaha al ser preguntado acerca del fundador de Amazon durante un encuentro público en la Universidad de Georgetown en Washington. «Es un gran logro lo que Bezos ha conseguido hasta ahora y me quito el sombrero ante él», aseguró Buffett mientras añadía que Jeff, además de ser «un gran hombre de negocios», es también «un buen tipo». Con estas palabras amables y correctas, el mandamás de Berkshire Hathaway dio su beneplácito a la operación que se había llevado en silencio a sus espaldas. Quizá no hubo ningún tipo de animosidad contra Bezos, pero el enfado con la familia Graham se convirtió en un secreto a voces, tanto que Buffett estudia deshacerse de los cerca de 1.100 millones dólares invertidos en Graham Holdings y poner así fin a sus cuatro décadas como accionista más importante en la empresa familiar. De acuerdo con un comunicado presentado por Berkshire Hathaway ante la Comisión de Mercados y Valores de Estados Unidos, Buffett mostró su intención de renunciar a su participación del 23,4 por ciento en la compañía. A cambio, Graham Holdings estaría dispuesto a dividir parte de su lucrativo negocio televisivo y educativo, que incluye la marca Kapan, en una nueva entidad que estaría controlada únicamente por Berkshire Hathaway.

Disputas y conflictos solventados, al menos hasta la fecha, la pregunta que pesa en estos momentos sobre propios y extraños es qué hará Bezos con The Washington Post. «Si tuviera la fortuna de Jeff Bezos, yo también habría hecho una adquisición como la de The Washington Post», aseguraba durante una entrevista para este libro un antiguo director de desarrollo corporativo de The New York Times —la conocida dama gris que compite directamente con el Post—, que prefiere permanecer en el anonimato. «Bezos es un visionario, ha sabido revolucionar tanto el negocio de los libros como el del comercio electrónico, y entiende que el negocio de prensa escrita sufre una erosión importante y necesita una revolución.» Como bien relata este insider de la industria de la prensa estadounidense, ninguno de los grandes editores de prensa escrita patrios, bien sean periódicos o revistas, han descubierto todavía la forma de generar los mismos ingresos en sus operaciones digitales que los que se embolsan en el formato tradicional. Los pesos pesados de la industria saben que no hay marcha atrás y que el mercado cada vez se hace más y más pequeño. Los anunciantes desaparecen, los lectores tradicionales que compran el periódico son cada vez más reducidos y el viraje a la plataforma digital es una pura obligación para todas y cada una de las cabeceras que quieran luchar por su supervivencia. «Bezos es consciente de esta situación y seguramente dará cuatro o cinco pasos en falso antes de encontrar la fórmula correcta», reconocía el ex ejecutivo del rotativo neoyorquino. The Washington Post es un conejillo de Indias de excepción porque cuenta con una plataforma de impresión de gran influencia y alta calidad. De hecho, la cabecera de Bezos, The New York Times, The Wall Street Journal, Los Angeles Times y el Chicago Tribune, a lo sumo, son los únicos periódicos estadounidenses que podrían experimentar una transición fructífera al formato digital manteniendo su versión tradicional intacta. «El resto morderá el polvo si no cierra su edición impresa», afirmaba rotundo este conocedor de los números reales que atormentan al sector.

No debemos olvidar que Bezos hereda un negocio que ha visto como las ventas de circulación se han desplomado desde los 832.000 suscriptores de media registrados en 1993 hasta los 474.000 actuales. Si el personal operativo en la redacción llegó en su día a contratar a más de mil empleados, ahora sólo conserva alrededor de 640 y sus pérdidas superan los 30 millones de dólares. A día de hoy, no hay manera de conocer a ciencia cierta qué tipo de cambios implantará Bezos, pero es cierto que la cabecera podría haber caído en manos de otros individuos o entidades con una mayor marca política o ideológica que la del fundador de la minorista online más grande de Estados Unidos. Bezos no es una figura fácilmente definible, no es del todo un héroe… pero tampoco un villano. Sus ideologías políticas casan a la perfección con las del resto de sus coetáneos en la industria de la tecnología: socialmente liberal, económicamente agresivo. Amazon es considerada un arma de doble filo en Estados Unidos, como hemos podido observar hasta el momento. Por un lado, se ha convertido en el estandarte de la comodidad y el consumo masivo a través de internet, y, por otro, es símbolo de la explotación a través de márgenes asfixiantes que acaban por pasar factura a su fuerza laboral y al resto de sus competidores. Lo que nadie puede negar es que Bezos es innovador. Si hay alguien en estos momentos capaz de crear un nuevo modelo para la prensa que garantice la integridad periodística y la rentabilidad es Jeff Bezos.

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Un marciano del siglo XXI

Trabaja duro, disfruta, haz historia.

JEFF BEZOS

«Demasiado comercial», así definen algunos de los que han seguido de cerca la evolución de Jeff Bezos en las últimas dos décadas. Su obsesión por las economías de escala y el consumo de masas han obnubilado en cierta forma su alma de intelectual. «Creo que le ha generado cierta frustración —afirma una de las personas que conoció al fundador de Amazon mucho antes de que la compañía fuera todavía un simple y mero proyecto—. Por un lado, siempre ha tenido una fascinación intelectual por crear y compartir nuevas ideas pero, por otro, su negocio se ha simplificado: millones de personas, ganar dinero, mover dinero… esto puede resultarle muy frustrante», matiza. Jeff ha impulsado el concepto de capitalismo y la economía de masas hasta un nuevo nivel «que podría comérselo vivo», es por ello que «ahora trata de llenar su vacío intelectual, algo que dadas las circunstancias podría ser casi imposible». Ésta es una de las múltiples razones que ofrece su círculo más cercano y aquellos que intentan encontrar alguna explicación a las sorprendentes y variopintas inversiones de este multimillonario, cuya fortuna sobrepasa los 27.000 millones de dólares.

«El reloj es un símbolo del pensamiento a largo plazo.» Con estas palabras Jeff Bezos describe uno de sus proyectos más rocambolescos, un monstruoso reloj construido en la Sierra Diablo, en West Texas, que marcará la hora durante 10.000 años. Las campanadas del reloj serán producidas basándose en un algoritmo que creará secuencias aleatorias de notas musicales, según señala la BBC. En el lugar donde se construirá el reloj también se excavarán cinco salas en las que se conmemorarán diferentes aniversarios de a máquina: un año, una década, un siglo, un milenio y los 10.000 años. Es un espectacular proyecto liderado por Danny Hillis, quien comenzó a esbozar los primeros retazos de esta idea a finales de los años ochenta. «Los seres humanos somos ahora tan suficientemente avanzados en tecnología que no sólo podemos crear prodigios extraordinarios, sino también solucionar los problemas a gran escala de nuestra civilización, pero para ello necesitamos ser propensos a pensar a largo plazo», explica el propio Bezos, cuya inversión en este peculiar plan asciende hasta los 42 millones de dólares. Construido en el interior de una montaña y con más de 60 m de altura, la melodía que acompañará a esta obra coreografiada hasta el mínimo detalle está compuesta por el músico Brian Eno, miembro del consejo de dirección de The Long New Foundation. Este grupo, financiado en buena parte por el propio Bezos y sus más de 5.300 miembros, incluye un sinfín de objetivos como, por ejemplo, el Proyecto Rosetta, que pretende formar la biblioteca digital de idiomas más grande del planeta. Otro de sus planes es PanLex, la creación de un sistema de comunicación universal que permita describir conceptos como «democracia» en cualquier lengua o cultura.

Pero la pasión de Bezos por el universo y por pensar a largo plazo —tanto que su visión va más allá del centenario o el milenio— queda patente en su amor por el espacio. No debemos olvidar aquellas declaraciones recogidas por el Miami Herald cuando sólo rozaba los dieciocho años. En su mente, Jeff quería construir hoteles espaciales, parques de atracciones y colonias para 2 millones o 3 millones de personas que estarían en órbita. «La idea es preservar la Tierra —dijo al diario—. El objetivo es ser capaz de evacuar a los seres humanos y convertir el planeta Tierra en un parque.» Es por ello que otra de sus grandes inversiones a título personal, a través de Bezos Expeditions —una entidad gestionada por Melinda Wilson para controlar el dinero que Jeff invierte entre dos docenas de compañías—, es Blue Origin, dedicada a desarrollar viajes espaciales cuyo lema en latín reza «Gradatim Ferociter», es decir, «Paso a paso, ferozmente». «Estamos trabajando para reducir el coste de los vuelos espaciales», se lee en el portal de la compañía. ¿Su objetivo? Que usted o yo podamos permitirnos el lujo de explorar el sistema solar. «El cumplimiento de esta misión llevará tiempo, por eso estamos trabajando en ello metódicamente», apuntan.

La diferencia con otras compañías en las que Bezos invierte es que Jeff es el fundador de Blue Origin, empresa que registró en el año 2000. Fiel a su misticismo y su discreción, no fue hasta tres años más tarde cuando Brad Stone reveló en la revista Newsweek que el fundador de Amazon era también el patriarca de esta entidad. En aquel momento, la noticia dejó boquiabiertos a muchos, pero no es la primera vez que un multimillonario está ligado a cualquier tipo de proyecto que intente democratizar los viajes al espacio. Desde Serguéi Brin, uno de los fundadores de Google, hasta Elon Musk, el fundador de Tesla Motors, pasando por el archiconocido y carismático Richard Branson, el dueño de Virgin Atlantic Airways.

Bezos, en un intento personal no sólo por conquistar el comercio electrónico sino también el universo, propuso inmediatamente las bases para el proyecto New Shepard, cuyo nombre rinde homenaje a Alan Shepard, el primer astronauta estadounidense. ¿Qué mejor que este referente para bautizar una aeronave diseñada para transportar pasajeros al borde de la atmósfera y posteriormente entrar en órbita a través de un sistema de propulsión? Entre los planes de la compañía, cuya base se encuentra en el condado de Kent, en el estado de Washington, no lejos de Seattle, está el desarrollo de sistemas de despegue y aterrizaje vertical. En estos menesteres, Blue Origin trabaja muy de cerca con la NASA, ya que muchos de sus empleados forman parte de la Administración Nacional Aeronáutica y Espacial de Estados Unidos y dicha agencia otorgó en 2009 más de 3,7 millones de dólares en financiación a la compañía. Sin embargo, Bezos también ha tenido que imponer su puño de acero y enfrentarse a otros competidores como Space X, la empresa creada en 2002 por el que fuera cofundador de PayPal y que actualmente se halla detrás de Tesla Motors, el fabricante de coches eléctricos, Elon Musk. El motivo de la discordia tiene como origen el alquiler de la base de lanzamiento 39A que la NASA posee en el Centro Espacial Kennedy en Cabo Cañaveral, en Florida, y que la agencia decidió arrendar en parte por no estar en funcionamiento.

Bezos, acostumbrado a ganar este tipo de pulsos corporativos, optó por adelantarse a la decisión de la NASA, que debía estudiar las propuestas de Blue Origin y Space X, y presentar una ante la Oficina de Responsabilidad Gubernamental.

La administración federal desoyó las quejas de Bezos, que alegaba que el uso que Space X daría a la segunda base que alquila a la NASA se alejaba de los objetivos de la agencia espacial. Al fin y al cabo, la meta es sacar el mayor valor comercial al espacio que la NASA no utiliza para sus operaciones. «Creo que es una tontería porque Blue Origin ni siquiera ha hecho un vuelo suborbital al espacio… por no hablar de un vuelo orbital —defendió Musk en declaraciones a la agencia Reuters—. Si hacen el esfuerzo, puede ser que lleguen a la órbita en cinco años, pero eso parece poco probable», sentenció. A la espera de los acontecimientos, Blue Origin probó en diciembre de 2013 en sus instalaciones de West Texas uno de sus nuevos motores para impulsar sus naves en el futuro.

Sin dejar de lado el espacio, otros de los peculiares retos de Bezos es recuperar alguno de los cinco motores F-1 que permitieron el impulso de misiones espaciales como la del Apolo 11 en julio de 1969. Para el fundador de Amazon estos motores siguen siendo «una maravilla moderna», pese a que tras arder durante varios minutos en su impulso de la aeronave cayeron de nuevo a la Tierra, donde sus restos se hundieron en las profundidades del océano Atlántico. Bezos tenía sólo cinco años cuando este programa permitió poner a Neil Armstrong en la Luna. Según sus propias palabras, este hecho incentivó enormemente su pasión por la ciencia, la ingeniería y la exploración. Es por ello que pronto Jeff comenzó a elucubrar en su mente un plan para recuperar los motores con los que se inició la misión de la humanidad al espacio. Utilizando un sónar en las profundidades marinas, el equipo financiado por Bezos encontró los motores del Apolo 11, que según éste se encuentran a 14.000 m bajo la superficie. Poco después se trazó un plan para intentar rescatar alguno de ellos. «No sabemos todavía en qué condiciones podrían estar, ya que llegaron al océano a gran velocidad y han estado en agua salada durante más de cuarenta años», informa Bezos en la página web de Amazon Expeditions. Dicho esto, no debemos olvidar que los motores siguen siendo propiedad de la NASA, por lo que si Bezos fuera capaz de recuperar uno de estos motores F-1 seguramente la agencia espacial de Estados Unidos podría reclamarlos para exhibirlos en el Smithsonian, uno de los museos más importantes de la capital de país. Con todo, Jeff parece haber hecho un pacto con la NASA y, si es capaz de recuperar más de un motor, el segundo de los aparados podría ir a parar al Museum of Flight de Seattle. Aun así debe quedar claro que Bezos no ha recibido ninguna financiación pública para lograr la recuperación de los motores. Al menos eso lo aclara Jeff.

Pero los relojes milenarios y las naves espaciales no son el único objeto de deseo de Bezos a nivel personal. Son, quizá, los más extravagantes. Pero el portafolio de compañías en las que invierte Bezos Expeditions es amplio y extenso. A simple vista, uno de los nombres más conocidos en el que Jeff puso su confianza desde hace algún tiempo es la red social Twitter. En mayo de 2008, cuando esta plataforma todavía estaba en pañales, el fundador de Amazon invirtió 15 millones de dólares en acciones de clase B de la compañía. Por aquel entonces, Twitter contaba con un precio aproximado de 80 millones de dólares, según las distintas valoraciones en el mercado privado. Desde su salida a Bolsa en noviembre de 2013, ha sufrido distintos vaivenes bursátiles y, pese a seguir siendo una compañía que lucha por ser rentable, su capitalización bursátil asciende hasta los 30.000 millones de dólares.

Pero, desde el punto de vista estratégico, Jeff Bezos se ha interesado por empresas que podrían extender aún más los fueros de Amazon. Entre estas compañías se encuentran lo que podríamos calificar como mini-amazons, firmas que han conseguido desconcertar a grandes industrias como, por ejemplo, la hotelera. Bezos es uno de los inversores clave de Airbnb desde julio de 2011. Fundada en agosto de 2008 y con sede en San Francisco, en California, Airbnb es una plataforma que permite el alquiler de apartamentos, habitaciones y vivienda a través de internet o el teléfono móvil. Ya sea un apartamento para una noche, un castillo para una semana o un chalet para el mes, Airbnb pone en contacto a proveedores y usuarios en más de 26.000 ciudades y 192 países. Con un servicio al cliente a nivel mundial y una creciente comunidad de usuarios, Airbnb ha desestabilizado la industria hotelera en todo el mundo, pero especialmente en Estados Unidos y grandes ciudades como Nueva York, donde la guerra de precios es más que evidente. De hecho, las autoridades han tenido que imponer una nueva regulación, gracias a la presión ejercida por las grandes cadenas hoteleras y sus lobbies. La compañía, concebida por Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk, registró ingresos por valor de 180 millones de dólares, lo que supone un incremento del 198 por ciento en sólo tres años desde su origen.

Otra empresa interesante, en un momento en que el sector sanitario ha cobrado toda la atención en Estados Unidos debido a la reforma implantada por el presidente Barack Obama, es ZocDoc. Esta start-up ha creado una plataforma en línea para poder concertar citas con médicos y dentistas. A través de acuerdos con las distintas compañías de seguros y las propias consultas médicas, ZocDoc ha desarrollado un efectivo sistema para acceder a los distintos especialistas en ciudades como Nueva York, Los Ángeles, Chicago, Dallas, Filadelfia, Houston, Phoenix, Washington D. C., Atlanta, San Francisco y Boston. ZocDoc también ofrece acceso a clínicas que no precisan de seguros médicos y abren 24 horas al día. Al igual que Amazon, el portal permite publicar opiniones y valoraciones de los pacientes. A día de hoy, esta compañía cuenta con un valor superior a los 740 millones de dólares en el mercado privado.

Más allá del sector turístico y del sanitario, Bezos también se ha convertido en el ángel de la guarda de Uber, una pequeña compañía tecnológica con sede en San Francisco, pionera en el desarrollo de sistemas móviles que se relacionan con el transporte y la logística. Básicamente, Uber hace posible la experiencia de usar una limusina u otro automóvil como un taxi y la transforma en un servicio bajo demanda. Los trayectos pueden solicitarse en cualquier momento utilizando las aplicaciones de iPhone y Android. Su última ronda para captar capital puso un precio aproximado para la compañía de 3.480 millones de dólares. Jeff también ha sabido echar el ojo a otra de las nuevas tendencias que han irrumpido en el sector tecnológico, como es el caso de la impresión en tres dimensiones. De ahí que no haya dudado en financiar una de las compañías más importantes en estos menesteres, como es el caso de MakerBot. Tampoco ha dado la espalda al mundo virtual conocido como Second Life, donde se replican verdaderas formas de vida online y se permite a sus participantes interactuar a través de los llamados «avatares». Bezos es uno de los accionistas de Linden Lab, compañía especializada en crear espacios de entretenimiento digital, donde los usuarios pueden crear, socializar y compartir sus experiencias.

Bezos es un visionario y tampoco es ajeno a otra de las tendencias del momento, las divisas virtuales en general y los bitcoins en particular. Durante los últimos meses son muchos los rumores que indican que quizá Amazon podría abrir la veda al uso de la popular a la par que polémica moneda. Sin embargo, no debemos pasar por alto que, en 2013, la minorista online puso en funcionamiento su propia divisa, Amazon Coins, a disposición de todos los usuarios de Kindle Fire. Con este método, Bezos ha querido simplificar la compra de aplicaciones para sus clientes, ya que una vez que se adquiere esta divisa, el usuario ya no tiene que preocuparse a la hora de lidiar con tarjetas de crédito y otros métodos de pago en Amazon. Esta peculiar moneda, que nunca caduca, también tiene como objetivo animar a los desarrolladores de aplicaciones a incorporar sus creaciones en la tienda de Amazon y plantar cara a la Play Store de Google y la iTunes Store de Apple. «Es una gran oportunidad de dirigir el tráfico, las descargas y conseguir una mayor monetización —según los ingenieros de la compañía—. Además, no requiere de integración alguna, los desarrolladores cobrarán la misma cuota del 70 por ciento de los ingresos tanto si el cliente decide utilizar monedas de Amazon como si usa dinero real.» Es ésta una dinámica que abre la puerta a que, quizá en un futuro, Amazon podría acabar por aceptar bitcoins para realizar pagos. Éste fue uno de los mitos que circularon días antes de que Jeff Bezos anunciase por sorpresa al programa 60 Minutes de la CBS su plan para utilizar drones.

Demostrada y plasmada su madera de buen visionario, Bezos se encarga de nutrir de forma implícita posibles nichos de negocio con los que seguir expandiendo su descomunal imperio. Imaginen que a los sectores ya incluidos en los fueros de Amazon añadimos el del turismo y la sanidad. El control de Jeff alcanzaría entonces niveles sin precedentes dentro del mundo de internet, un mercado infinito donde Jeff Bezos ha sabido marcar su huella.

Agradecimientos

Nueva York, 16 de febrero de 2014

Todas las grandes aventuras requieren un respiro, a veces, un punto y aparte, y otras exigen un punto y seguido. En esta mi primera inmersión en el mundo literario, donde no sabemos si seguiré o no nadando, me gustaría dar las gracias en primer lugar a usted, el lector, por haber invertido parte de su tiempo en conocer los entresijos de una compañía tan importante como es Amazon y la figura de su creador, Jeff Bezos, un tipo al que no he tenido el placer de entrevistar, como le ha sucedido a muchos otros, pero ante el cual me rindo por su genialidad y forma de pensar, para bien o para mal. A él también le digo «gracias» por demostrar que no todos somos iguales, que siempre hay personas que saben retar el pensamiento convencional aunque esto puede molestar a muchos.

A mis padres, José Luis y Toñi, quienes no sólo me han permitido siempre seguir mis sueños, aunque ellos se encuentren a 6.000 km de distancia y sea ya una década la que nos separa de vernos a diario, sino también por enseñarme a trabajar duro y querer sin límites. A Isabel, mi segunda madre, quien también ha sido una figura clave a la hora de verme crecer y enseñarme los valores por los que importa luchar en esta vida.

Este proyecto no habría sido posible, ni mucho menos, sin el respaldo de uno de los pilares más importantes de mi vida, Gemma Martínez, gran periodista y mejor amiga que me ha sufrido y lo seguirá haciendo en este y otros proyectos, tanto personales como profesionales. En estos menesteres, otra de las personas que me ha demostrado que nunca me darán la espalda y que los amigos se cuentan con los dedos de una mano es Zahira Tomasi. A ambas, gracias. También a ti, Paloma.

Pero, en realidad, este libro no habría nacido sin la confianza depositada en mí por Carlos Martínez, al que conocí una tarde de diciembre en Barcelona y no dudó posteriormente en encargarme esta obra. A él y a todo el equipo de Penguin Random House, les digo que espero haber estado a la altura de las circunstancias.

Quiero aprovechar estas últimas páginas para mostrar mi agradecimiento a todos mis mentores. Comienzo por Amador Ayora, el director de elEconomista.es, quien hace ocho años me dio una de las oportunidades más importantes de mi vida y nunca puso en duda mi trabajo, pese a mi juventud y falta de experiencia en mis primeros pasos en el periódico. Continúo con Manuel Bonachela, ex director gerente de elEconomista.es, quien me ha enseñado gran parte de lo que sé acerca de internet y ha depositado siempre en mí una gran confianza a la hora de emprender cualquier proyecto. Doy las gracias asimismo a Alfonso de Salas, fundador de Ecoprensa, por creer en el periodismo y crear una cabecera que ha demostrado que la prensa puede reinventarse, y finalmente a Juan Carlos Lozano, Lourdes Miyar y Joaquín Gómez, adjuntos al director del periódico y a toda la redacción de elEconomista, elEconomista.es, EcoDiario y elEconomistaAmerica.

Entre aquellos que me han respaldado en esto del periodismo también tengo que dar las gracias a Pilar Ferrer, por abrirme puertas en el momento en que decidí cruzar el Atlántico y asentarme en Nueva York. Fue precisamente en esta ciudad donde Bárbara Celis me brindó mi primera oportunidad para estrenarme como corresponsal y conocer a Mercedes Gallego, una de mis grandes amigas y profesoras. Tampoco quiero olvidarme de Ana Nieto, quien me educó bien a la hora de entender el difícil mundo de la economía. A ellas y al resto de los corresponsales españoles en la Gran Manzana, como Sandro Pozzi, Francesc Peirón, Idoya Noain, Juan Pablo Nobrega o Tatiana López, con los que he tenido el placer de trabajar, gracias por hacerme creer en esta profesión y aprender de todos vosotros.

No puedo olvidarme de Pilar García de la Granja, quien me dio mi primera oportunidad en televisión, ni tampoco de Carlos de Vega, quien confió en mí a la hora de poder participar en el gran equipo de Deutsche Welle en español. Mi agradecimiento más profundo a José Antonio Montenegro y Robert Dailor por confiar en mí y mis conocimientos a la hora de indagar en proyectos audiovisuales.

Esta obra tampoco habría sido posible sin la ayuda de mi gran amiga Karina Huber, quien me ayudó a contactar y gestionar entrevistas con algunos de los protagonistas de este libro. Mi agradecimiento también por la ayuda y el tiempo prestado por Gabriela Chichilnisky y Shel Kaphan.

Gracias al apoyo incondicional demostrado en todo momento por mi familia neoyorquina formada por Javier Ansorena, Ana Athanassopoulos, Cristina Hernández, Kilmeny Duchardt, Xavier Ricolfi, Moeko Nithobe, Jamie Lubetkin, Paula Ginestar, Lisa Kearny y Susan Lastra. Quiero hacer una mención especial a Erik Patton por haberme dado una lección de humildad, y a Joe Ruffolo por sus intentos culinarios frustrados en Tribeca que tanto me han hecho reír. A todos, gracias de todo corazón.

Notas bibliográficas

1. Alan Deutschman, «Inside the Mind of Jeff Bezos», Fast Company (agosto de 2004).

2. Correo electrónico remitido por Jeff Bezos a la agencia Reuters (4 de enero de 2014).

3. Lorena Sancho, «Los orígenes terracampiños de Jeff Bezos», El Norte de Castilla (11 de agosto de 2012).

4. «Jeffrey P. Bezos», en Achievement.org, <http://www.achievement.org> (4 de mayo de 2001).

5. Joshua Quittner, «An Eye On The Future», Time Magazine (27 de diciembre de 1999).

6. «Jeffrey P. Bezos», en Achievement.org, <http://www.achievement.org> (4 de mayo de 2001).

7. Richard L. Brandt, One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com, Portfolio/Penguin Group, 2011.

8. Sandra Dribble, «‘New Pathways of Thought’ on Summer Breeze», The Miami Herald (4 de julio de 1982).

9. Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Random House, 2013.

10. Richard L. Brandt, One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com, Portfolio/Penguin Group, 2011.

11. Erika Wittekind, Amazon.com, The Company and Its Founder, ABDO Publishing, 2013.

12. «Jeffrey P. Bezos», en Achievement.org, <http://www.achievement.org> (4 de mayo de 2001).

13. Richard L. Brandt, One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com, Portfolio/Penguin Group, 2011.

14. Chip Bayers, «The Inner Bezos», Wired (7 de marzo de 1999).

15. Rebecca Johnson, «MacKenzie Bezos: Writer, Mother of Four, and High-profile Wife», Vogue Magazine (20 de febrero de 2013).

16. Kate Bolick, «The Testing of Luther Albright’: Home Improvement?», The New York Times (7 de agosto de 2005).

17. Rebecca Johnson, «MacKenzie Bezos: Writer, Mother of Four, and High-profile Wife», Vogue Magazine (20 de febrero de 2013).

18. Opinión de MacKenzie Bezos, en Amazon.com, (4 de noviembre de 2013).

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José Luis de Haro es licenciado en Comunicación Audiovisual por la Universidad Complutense de Madrid y Relaciones con Inversores por la Universidad de Nueva York. A lo largo de su carrera se ha especializado en información económica y financiera, y ha colaborado con diferentes medios como Vocento, Deutsche Welle y CNN Español.

Desde 2005 trabaja como corresponsal del diario El Economista en Nueva York.

Edición en formato digital: abril de 2014

© 2014, José Luis de Haro

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ISBN: 978-84-16029-09-9

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