¡Al carajo!

¡Al carajo!

10 claves para reinventarse con coraje

Álvaro Rolón

Rolón, Álvaro

¡Al carajo!. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Planeta, 2015.

E-Book.

ISBN 978-950-49-4743-1

1. Periodismo. I. Título

CDD 070.5

© 2015, Luis César Avilés

Diseño de cubierta: Departamento de Arte de Grupo Editorial Planeta S.A.I.C.

Todos los derechos reservados

© 2015, Grupo Editorial Planeta S.A.I.C.

Publicado bajo el sello Planeta®

Independencia 1682, (1100) C.A.B.A.

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Primera edición en formato digital: junio de 2015

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Digitalización: Proyecto451

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ISBN edición digital (ePub): 978-950-49-4743-1

Capítulo 0

¡Coraje, carajo!

¿PENSASTE EN IRTE AL CARAJO?

Te quiero contar una pequeña historia. Yo tenía 19 años, estaba cursando el segundo año en la universidad. Todos los días, viajaba en tren y subte. Recuerdo que en uno de esos viajes un amigo me dijo que estaba leyendo un libro que se titulaba Cómo hacer tu primer millón. A mí no me pareció un libro atractivo para leer, pero me acuerdo de que para muchos sí lo era. La idea de tener más cosas, más dinero, más poder y escalar en una empresa o socialmente eran objetivos muy buscados en esa época por jóvenes que comenzaban su experiencia laboral. Veinticinco años después, exactamente hace un mes, escuché a varios jóvenes profesionales hablar de otra cosa. Uno le decía al otro: «Cómo vas con el nuevo trabajo», a lo que el otro contestó «Muy bien, pero toda esta gansada de trabajar para cobrar bonos y premios a fin de año no me convence. Yo prefiero que me den unos meses sabáticos cada tres años así viajo y conozco el mundo. No me interesa tener más poder. Me interesa estar bien».

Este diálogo fue inspirador, porque pude darme cuenta de la diferencia notable entre las dos conversaciones, una a principios de los años 90 y otra en este preciso momento de 2015. Y no creo que tenga que ver con un país en particular. Las nuevas generaciones en todo el mundo traen noticias nuevas, y algunas nos sorprenden. Décadas atrás buscábamos valores como el esfuerzo y el compromiso por el trabajo, a punto tal de que la vida y los deseos propios no eran tan valorados. El mundo, por mucho tiempo, fue muy distinto después de la Segunda Guerra Mundial. Este no es un detalle menor. Hoy en día, en cambio, algo diferente está pasando, y nos pone las creencias para arriba. Y esto a muchos les da bronca. No pueden creer que la gente joven quiera seguir sus sueños y deseos. Como si no hubiera derecho a hacer eso. Yo siento que los jóvenes nos ponen enfrente lo que nosotros no pudimos o no supimos hacer. Y esto es doloroso, pero abre una enorme oportunidad de cambio. Cuando converso con la gente, con empleados, empresarios, ejecutivos, amas de casa, profesionales independientes, muchos están aburridos, deseando que algo mágico suceda y los ubique repentinamente en un lugar mejor. Flota en el aire el deseo de irse de viaje. Y esto no solo es metafórico. Hay un deseo profundo de emigrar, de salir de donde estamos para ir a un lugar mejor. Anhelamos no aburrirnos más en lo que hacemos, en la vida que llevamos. Y para sostener ese deseo, ese anhelo, se necesita coraje. Y el coraje no se compra. Pero la buena noticia es que podemos encontrar modos de llevar nuestros sueños adelante, y salir de nuestros modos automáticos de funcionamiento. Reinventarnos.

Estamos cansados. Algo está pasando, y esta vez parece que el cambio va en serio. Me encuentro a diario con gente que me dice: «Álvaro, no doy más. Me tengo que animar a dar el paso». Yo creo que, por el bien de nuestros hijos, no puede ser que andemos por la vida quejándonos de casi todo. Mi suegro repetía una frase «Where there is a will, there is a way». No sé de quién es, pero significa que cuando tenemos un deseo, siempre encontraremos el camino para lograrlo. Querer es poder. Y muchas veces, la vida nos puso en un lugar con menos posibilidades, con menos recursos, y aun así podemos cambiar algo. Quizás no todo, pero sí algo. Y es casi más valioso que aquellos que tienen todo y deciden no cambiar nada. Con esto quiero decirte que este no es un libro para los que pueden sino para que los que aun no pudiendo se animan y buscan, incansablemente. Como el carnicero de mi barrio, Otmar Puchetta. De niño, dormía debajo de unas vigas en la calle en la ciudad de Santa Fe, y hoy te atiende con una sonrisa y una sabiduría que impresiona. Sus hijos son graduados universitarios y la cara de Otmar se ilumina al decirte: «Hay que tener coraje, y siempre creer que se puede».

Las personas naturalizamos todo. Somos animales de costumbre, como solemos decir. Repetimos una conducta que se hace habitual, y entonces la automatizamos. Lo mismo pasa con la queja. Hemos hecho de la protesta algo normal, y luego andamos llorando por los rincones diciendo que queremos una vida mejor y más creativa. ¿A vos se te ocurre que la creatividad pueda surgir desde la queja? A mí, no. Yo creo que tenemos que mandar muchas cosas al carajo. Te lo digo en serio. No contiene ningún enigma encriptado esta frase. Somos creadores de excusas perfectas que nos muestran que nunca es posible, que nunca podemos, y seguimos hipotecando nuestra propia vida. ¿Sabés cuándo es el mejor momento para ser quien sos y hacer lo que tenés que hacer? Ahora.

Mis oídos, y estoy seguro de que los tuyos también, no quieren escuchar más frases como «estamos mal», «este país se va al bombo», «cuando me retire haré una vida distinta», «ahora no puedo porque tengo muchas responsabilidades». Algún día, más temprano que tarde, debemos tener el coraje de levantar la cabeza, mirar con algo más de optimismo la realidad, y dar un paso en la dirección que necesitamos. No hay mayor premio para nuestros hijos que mostrarles que caminamos por el lugar indicado y no por un lugar que nos han indicado. Un amigo mío vive en África y trabaja en una ONG. Su día entero existe para abrazar a niños desnutridos con el fin de darles una alegría. El abrazo, además de la comida, cura. Él está feliz. El dinero solo no te da felicidad. Esto lo escuchamos y lo sabemos. Pero nos agarramos y nos aferramos a lo material de tal modo que se transforma en la mochila más cara del planeta.

Hay una diferencia entre pobreza material y espiritual. Yo estoy medio cansado ya de tanta pobreza espiritual. Y esto que te cuento me pasa a mí también. Muchas veces me siento un pobre espiritual. Me miro en el espejo y no puedo creer que me pasé el día con el ceño fruncido, quejándome. Cuando pienso en mi amigo en África no me siento con derecho a protestar. Así que este libro es, antes que nada, para mí mismo. Y lo digo en serio: el último mes cuando escribía los párrafos finales y quitaba algunos detalles, le comenté a mi mujer que me había dado cuenta de que el libro era para mí, antes que para los demás. Y eso me gustó, porque siento que lo que digo es auténtico y genuino. Sin dobleces. Yo he mandado muchas veces mi vida al carajo, sin broncas, pero bien lejos. El carajo era el lugar ubicado en lo alto del palo mayor de un barco al que solían enviar a los marineros cuando eran castigados en alta mar. Pero también era el lugar desde donde podían divisar a lo lejos lo que no se veía desde la cubierta. El carajo nos da la posibilidad de mirar desde lo alto. Subirnos al carajo de nuestra vida puede darnos una perspectiva inusitada que jamás habíamos pensado. Este libro es una invitación a que te subas al carajo de tu propia vida. Y desde allí mires y bajes con ideas nuevas.

Llegó un momento en mi vida en el que quise las caretas solo para las fiestas, nada más. Entonces lo primero que tuve que hacer fue quitarme mi propia careta y mirar mi cara verdadera en el espejo. Mi deseo es que estas páginas te encuentren, y que en ese encuentro haya conexión. Si alguna idea de este libro crea al menos un sentido para vos, yo habré cumplido con mi sueño: ¡que te vayas bien al carajo! ¿Me explico, no?

¿EN QUIÉN PENSÉ CUANDO ESCRIBÍA ESTE LIBRO?

Te cuento que es un libro un tanto raro. Puede ser incómodo leerlo. Así que si estás buscando una lectura que no te desafíe, no creo que sea un libro para vos. Me parece que cada uno de nosotros en algún momento de la vida hemos pensado en salir de lo conocido y entrar en lo desconocido. En salir del piloto automático y entrar en una vida más creativa. En salir de lo que nos conviene y entrar en lo que debemos hacer para evolucionar. La conveniencia es un término nefasto. Hace que hagamos las cosas solo con un sentido utilitario. Y el utilitarismo nos aleja, creo yo, de lo importante. Entonces, me vino la imagen de cada uno de nosotros vistiendo trajes, disfraces. Y que esos trajes no representan lo que somos en realidad. Cuando escribí este libro lo hice para las personas invisibles que están detrás de las visibles. Es un libro para quienes desean transformar la realidad, su realidad. Aquellos que sienten que el futuro puede ser mejor que el presente, y que ven en ellos mismos la capacidad de innovar en lo que hacen y en cómo lo hacen.

Es un libro para mujeres y hombres, empresarios, gerentes, directores, profesionales independientes, artistas y amas de casa. Educadores e ingenieros, científicos y astronautas. Para navegadores solitarios y aventureros intrépidos. Es para quienes desarrollan su actividad en organizaciones grandes o pequeñas, que trabajan en un estudio o en una ONG. También para quienes sirven desde el Estado, policías, médicos, enfermeros, militares o desde otra profesión tan digna como lo es cualquiera. Es para todos. ¡Que se vayan todos al carajo!, pensaba el otro día. Pero necesito que me entiendas bien qué quiero decir con «al carajo». Vuelvo sobre la idea de que elevarte sobre vos mismo, subir unos peldaños y mirar tu propia vida desde lo alto es lo más valioso que podés hacer.

También puede suceder que vos no necesites leer este libro, simplemente porque no querés revisar nada, porque estás cómodo en donde estás o porque no deseás incomodarte en este momento. Subir al carajo de tu vida y mirarte desde lejos y desde lo alto crea tensión, es extraño y se siente raro. Yo creo que la verdad es incómoda, y el cambio también. Pero es delicioso atravesarlo. Vale la pena, vale el riesgo. Por esto, es un libro para personas que creen que siempre hay algo por hacer y que no se resignan a pensar para adelante. Es para quienes ven la posibilidad de la creatividad, aunque sea en contextos de escasez. Para quienes se animan y deciden avanzar en la incomodidad dejando atrás la comodidad, sabiendo que les espera un trago más sabroso. La vida sin tensión, sin incomodidad, sin irnos al carajo, es insípida y sonsa.

Tolstói decía: «Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiarse a sí mismo». Este libro no es para los que dicen cambiar y finalmente nada cambian. Sino para quienes creen que el cambio debe ser real y profundo. Para quienes desean cambiar ellos antes de proclamar el cambio en otros. No es un libro para hacernos ricos en un año. Obviamente, claro está, no contiene recetas ni ejercicios mágicos. No es para quienes creen que la creatividad sucede mágicamente, tampoco para quienes sienten que ya saben todo lo que tienen que saber. Creo que la soberbia es el escondite de los débiles, de quienes, a pesar de mostrarse como sabelotodos, esconden una extrema fragilidad, un profundo temor a que aflore y se vea su vulnerabilidad. Es un libro para los grandes humildes, que suelen terminar siendo grandes sabios. Yo claramente no soy uno de ellos y, gracias a mis errores, me he dado cuenta de cuán sano y positivo es alentar a otros en la humildad de la creatividad. José Martínez Suárez, un maestro de cine con quien tuve la fortuna de estudiar, es considerado (como verás en el libro) uno de los más grandes maestros del cine latinoamericano. En las clases que teníamos en su pequeño estudio, solía repetirme que la grandeza está en el zapatero, en el carnicero de la esquina. Allí residen las pequeñas-grandes historias que permanecen muchas veces invisibles a nuestros ojos. En la pequeñez de lo cotidiano, reside la gran creatividad. Es un libro, entonces, que nos anima a quitarnos los trajes, los disfraces y las envolturas con las que solemos jugar el partido de la vida.

Muchas veces creemos que debemos esconder nuestra vulnerabilidad. Nos da miedo mostrarnos como somos: seres sensibles. De este modo, exponemos una parte que dice «no le tengo miedo a nada», y eso hace que nos creamos poderosos, y tapamos así nuestra fragilidad. La vida nos ha llevado a pensar que nos sentimos obligados a mostrar solo una parte de lo que somos, escondiendo lo más preciado: la vulnerabilidad, nuestra humanidad. Pues es esto lo que nos conecta y nos lleva a un nivel de máximo rendimiento. Evitar la vulnerabilidad es evitar la verdad. ¿Querés trabajar mejor? ¿Querés rendir más? Sé quien sos. No te disfraces. Mostrate tal como sos. No te escondas detrás del traje ni de ninguna tarjeta, ni título, ni rol. Ojo con pensar demasiado lo que te digo. Sentilo. Hoy, a diferencia de años atrás, las máquinas importan menos, la gente importa más. Y con esto no me refiero a negar la tecnología. La razón importa, pero también la intuición. Einstein decía: «No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar». A veces creemos que somos tan omnipotentes. Medimos las cosas pensando que podemos controlar todas las variables. Tenemos una inteligencia tan atrofiada que creemos solo en lo que podemos medir. Y no nos damos cuenta de que no controlamos casi nada. La realidad es tan misteriosa y sistémica, que apenas podemos influir en algunas cuestiones. ¿Qué quiero decir? Que desoímos a las variables más importantes porque no las podemos medir. Nos están gritando en este momento al oído y no escuchamos. Tenemos que aprender a sentir más, a ver más allá de lo que ven los ojos. Y para esto, hay que tener ganas. Hay que creer que la realidad es mucho más inmensa de lo que percibimos a simple vista. Este es un libro para quienes creen que no siempre tienen razón. Eso es maravilloso, es una de las llaves a la imaginación y la creatividad.

No es entonces un libro para los rótulos que tenemos en las tarjetas personales, es para las personas que están y viven detrás de esos rótulos. Es para las mentes, no para los egos. Es un libro para las personas vivas que están detrás de las tarjetas muertas. Es para las ideas vivas que están detrás de los cargos muertos.

También es un libro para emprendedores, pero no para entrepreneurs. Nos encanta llenarnos la boca con términos esnobs. Por esto, es para las mujeres que emprenden el sabio, largo y complejo camino de ser madres. Y para los hombres que día a día se aventuran en el desafío de ser padres. Probablemente este no sea un libro para los entrepreneurs de Silicon Valley, ellos no necesitan leerlo.

Es un libro para personas que en algún momento del día, de la semana, del mes o del año sienten la necesidad de volver a sus hogares con la sensación de que su creatividad, la de sus equipos, colegas y organizaciones mejore, y que confían en que la innovación puede ser parte de sus vidas y no de algún genio o superdotado.

Este libro, entonces, es para las personas que sienten que son o desean ser libres. Personas que, con coraje, asumen algún riesgo para que el cambio sea verdadero y efectivo, aun a costa de ellos mismos. No es un libro para los que viven quejándose, porque para ellos la vida los puso en el lugar de víctimas. Es para los que desean protagonizar algún movimiento, y entonces quieren hacerse cargo de lo que encaren.

Las personas eficaces son aquellas que hacen propio lo que no es propio. Transforman sus problemas en desafíos. Lo indeseable en deseable. Son grandes emprendedores sin títulos. Son quienes se conectan con el disfrute de transformar, con el placer de hacer, y con la dulce incomodidad de vivir en una sana y lógica tensión, que es la vida misma.

¿DE QUÉ SE TRATA EL LIBRO?

Yo creo que de la búsqueda de la libertad, de que seamos nosotros mismos en las actividades que desarrollamos. Que encontremos una actividad que nos haga sentir dignos y alegres. Como te comenté antes, no creo en las recetas mágicas, pero sí en que tenemos un potencial como personas y en nuestros modos de pensamiento que no solemos aprovechar. El mundo avanza tan rápido que no nos queda mucho tiempo para cambiar, por lo que debemos aprovechar esta oportunidad magnífica que se nos da para alquimizar lo que está rígido en nosotros, suavizar algunas creencias que nos hacen duros e inflexibles, creer más en el optimismo como canal de creatividad y en la simpleza y la intuición como modos de pensamiento nítidos. Me parece que también tenemos que reaprender a desarrollar modos de diálogo y conversación fructíferos y no siempre llegar a discusiones que nos dejan, en el mejor de los casos, con las piernas cortadas.

Las conversaciones en las organizaciones suelen ser baratas. Escasean los momentos en los que uno siente que está cambiando el mundo, trabajando para un propósito superior. Y esto no tiene que ver con el contexto o las crisis. Justamente es en las crisis o contextos de escasez donde cobran vida y se necesitan más aún conversaciones de alta calidad. Constantemente me encuentro con mentes aturdidas, aburridas y oprimidas, llenas de frivolidad. Nos súper enfocamos en la crítica creyendo que desde ahí construiremos algo mejor. Es falaz que escasean los recursos, es verdad que escasean las ideas. Y para crear ideas que resuelvan los distintos problemas que surgen; urge construir grandes conversaciones. Gigantes. Enormes. En donde el espíritu del «no se puede», «ya lo hicimos», «lo probamos y no funcionó», «para qué hacerlo», «no nos van a dejar», «el contexto no ayuda», etc., cambie hacia el «sí se puede», «lo haremos», «encontraremos la respuesta». Observo mucha endogamia, siempre estamos con las mismas personas, en los mismos lugares, haciendo lo mismo. Y nuevamente pretendemos desde ahí encontrar una vida creativa.

El libro trata sobre los nuevos modos de trabajo que están aproximándose muy rápido y también sobre los modos de liderazgo que, creo, tenemos que abandonar, así como aquellos que debemos crear. Aquí encontrarás ejemplos, historias, casos, casitos y anécdotas. Algunas son grandes, otras pequeñas. No quise escribir un libro que dependiera de las historias para ser relevante y poder justificar o validar algunas ideas que tengo y siento. Estas historias, si bien relevantes, las veo accesorias, son herramientas para poder comprender mejor el mensaje. Pero no son el mensaje. Si nos enfocamos demasiado en las historias, podemos dejar de percibir lo hondo del mensaje, su fervor. El fervor central de los conceptos de este libro pretende que quien lo lea construya sus propios casos. Historias inéditas que están por crearse y por contarse.

Mi intención es desafiar tu pensamiento, tus paradigmas. Si en algún momento no creés en lo que digo, pensás lo contrario o te sentís incómodo, vamos bien. No lo dejes. Intentá llegar al fondo de esa incomodidad y, ante todo, no «pongas la pelota afuera», eso es falso. Siempre somos nosotros. Y cuando nos toca vivir historias difíciles, por algo es. Pienso que se debe a que estamos capacitados para sobrellevarlas y entonces podemos ver en la dificultad una oportunidad. Esto que te digo lo creo profundamente. Este libro es una invitación a que te hagas cargo, que seas líder de tu propia vida y no víctima de los otros. No podés darle tanto poder al resto, sea quien fuera.

¡Al Carajo! ¡Y con Coraje! Mucha suerte. Y gracias por estar leyendo el libro. Un abrazo, Álvaro.

Capítulo 1

La razón

LA RAZÓN ES UN SOL SEVERO: ILUMINA PERO CIEGA.

ROMAIN ROLLAND

Cuando me encontré con esta frase, sentí la maravilla de la síntesis. Las certezas suelen inhibir y restringir el proceso creativo, le cierran las puertas, imposibilitan el surgimiento de nuevas ideas. Si yo te dijera que cuando tenés razón no podés ser creativo, ¿cómo te suena? Raro, ¿no? Hay personas que viven en el país de «la razón». Un amigo mío las llama «cagaverdades». Personas que se sientan, se apoltronan en sus ideas y no sueltan la palabra. Saben de todo, y tienen la respuesta a cualquier tema. Encuentran la manera de llenar los vacíos, y logran que las conversaciones se tornen aburridas. Consiguen captar la atención, y se muestran como sabelotodos. Saben de todo. En esos momentos, algunos se retiran de la conversación, otros se enojan y pocos se animan a contrarrestar sus puntos de vista. El diálogo termina convirtiéndose en discusión, se vuelve bajito, y la creatividad queda postergada para el próximo siglo.

Cagar verdades es una conducta habitual en muchos y está en las antípodas de la creatividad. ¿Cómo podemos ser creativos cuando creemos que ya sabemos todo? Creo que la soberbia es el escondite de los débiles, y la omnipotencia es la trinchera de los cobardes. Es que desde niños hemos aprendido a «defender» nuestros puntos de vista, a mostrarnos fuertes y sabelotodos. Nada malo con ello. El problema es que creemos solo en nuestros puntos de vista y no en otros. Nada más contrario a la época en que vivimos. Los que se creen 1.000, comenzarán a pinchar rueda y echar humo por el radiador a la vuelta de la esquina. Está bueno que comencemos a practicar la humildad. Nos hablaron de esta palabra hace tanto tiempo, pero… es solo una palabra. Nos cuesta horrores. En el fondo, tenemos tanto miedo a mirarnos a la noche en el espejo y que veamos un simple hombre, una simple mujer que se pone el pijama y se vuelve humana. ¿No te pasa que en la oscuridad de la noche, cuando te acostás, te sentís poco y nada? En ese momento, somos una mota de polvo buscando el sentido de la vida. En verdad tenemos miedo, somos tan vulnerables, y aunque demostramos lo contrario, no sabemos casi nada, de nada. Pero al día siguiente, la lucha comienza otra vez, tomamos la espada de la razón, nos ponemos los yelmos y ahí nos adentramos, una nueva más, a la escena de la vida.

Aunque no sea lo que queremos escuchar, creo profundamente que cuando nos acercamos a los problemas con la certeza de que tenemos razón, le decimos ¡no! a la creatividad. La creencia de habitar la verdad no da lugar a la creatividad. Está bueno sentir que encontramos respuestas a los problemas, que ya llegamos a la solución, a una verdad que sentimos cierta. Después de todo, no podemos andar caminando por la vida dudando y preguntándonos todo. Pero suelo ver gente que vive en este estado casi el 100% del tiempo. Cuando esto sucede, a la creatividad le queda un 0% de chance de existir. Por el contrario, cuando nos sumergimos en el terreno de las preguntas, y le damos lugar a la duda, a la inquietud, a la búsqueda de desafíos que nos arrojen hacia adelante, para los que no tenemos respuesta clara, alentamos el pensamiento creativo. Comparto que si viviéramos todo el tiempo así, la vida cotidiana sería ineficiente, divergente al extremo y nos plantearía serias dificultades. De esto se desprende que el estado en el que necesitamos pensar, sentir y vivir es un camino completo y no parcial. En términos de pensamiento creativo, lo llamamos balance dinámico. Nuestros modos requieren de un balance, establecer el péndulo en un lugar en el cual obtengamos respuestas que sentimos ciertas y, al mismo tiempo, nos desapeguemos de ellas para poder albergar posibilidades mejores. Esta es la historia pendular de la humanidad. Una conversación dialéctica entre lo cierto y lo incierto, entre la verdad y la duda, entre los paradigmas que nos sostuvieron tiempo atrás y aquellos nuevos que nos sostendrán en el futuro.

La creatividad devela el futuro, la crítica nos lleva al pasado. Y el presente emerge en la tensión entre lo que fue y lo que será. Pero siempre la creatividad y la imaginación nos llevan a lo nuevo. Vivir solo en la certeza nos hace omnipotentes, y habitar solo la duda nos hace impotentes. Como en todo, ¿no? Los extremos parecen no presagiar un camino completo. Se trata de balancear los dos modos de pensamiento, la imaginación con la crítica. De esta manera, ambos polos dialogan y danzan formando un camino justo y más creativo. No es el camino de los omnipotentes ni de los impotentes. Es el camino de los potentes.

Animate a postergar la crítica.
En la próxima conversación que tengas en el lugar de trabajo, prestá atención a la cantidad de críticas que se hacen en apenas un instante. Fijate en tus propias críticas también, cómo juzgás todo lo que ves, los anteojos con los que juzgás la conversación y lo que se dice. Si te animás, aunque parezca descabellado, sostené tus ideas, sostené la crítica. Hacele el aguante al silencio y, casi como por arte de magia, la conversación va a cambiar de tono y de modo, y se volverá más creativa.

MIEDO GO HOME

Carlos Pérez es uno de los creativos más importantes de la Argentina; preside la sede local de la agencia de publicidad BBDO. Yo admiro su mente. Y en los últimos tiempos me he dado cuenta de que la admiro porque combina inteligencia, agudeza y humildad.

Si bien la recepcionista de la agencia me acompaña hasta su oficina, Carlos se acerca hasta la escalera para darme la bienvenida. Su mirada es aguda, penetrante y cálida a la vez. Parece sencillo. No se la cree, aunque haya ganado once Leones en Cannes y sea el responsable de la agencia que cuenta entre sus clientes a Nike, PepsiCo, Claro, Quaker, Bayer y Johnson & Johnson, entre otras marcas importantes.

Desde que era muy chico, a Carlos le dio tranquilidad sentirse seguro en sus decisiones y hacer pie en determinadas certezas. Apenas había arrancado el secundario en el colegio San Agustín, de la ciudad de Buenos Aires, aseguraba que quería estudiar Derecho: «No perdí ni un segundo de mi vida, el curso lo hice en quinto año y en marzo estaba empezando primer año. Cuando el modelo de aproximación a la realidad tenía que ver con el deber ser, funcionaba todo. Tenía un sentido muy fuerte del sacrificio, como muchos de los inmigrantes». Quizás sin tenerlo muy procesado, Pérez ya podía darse cuenta de que la aproximación a la realidad, cuando se hace desde el deseo —y no desde el deber ser—, implica riesgos, incertidumbre y la seguridad de que muchas cosas no van a funcionar. «Mis dos viejos son inmigrantes. Mi viejo era encargado de edificio y mi mamá, ama de casa pero encargada de edificio también. Yo siempre digo que vivir en el lugar de trabajo de tu padre, ya de por sí determina que el trabajo y la vida estén tremendamente imbricados. Y eso tuvo muchos beneficios y muchos costos en mi vida personal: el deber ser, el sacrificio, la postergación del placer. Quizás también por eso siempre quise estudiar Derecho, por esto de “mi hijo el doctor”. Y en cuarto año de la facultad era infeliz, también por la presión. Me acuerdo de haberme sacado 9 en la primera materia y, con 19 años, me encerré a llorar en el baño. Un tarado. En mi mismo edificio, tenía un amigo, Martín Vinacour, que ahora vive en Chile, que había estudiado en el Nacional Buenos Aires y se dedicaba a la publicidad. Yo era el deber ser y Martín era el placer. Pensé en dejar Derecho y no me animé. Finalmente cursé las dos al mismo tiempo: hice una suerte de tecnicatura en la Escuela Superior de Creativos Publicitarios. Y el último año, eran las dos carreras y un trainee en la agencia de publicidad Casares Grey. Fue descubrir un mundo, una suerte de ventana o vía de escape». Carlos sonríe al rememorar sus comienzos, se lo nota sincero, no parece guardarse casi nada de sus recuerdos.

Escribiendo este texto, me acuerdo de mis 19 años. Había comenzado la licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina, hacía dos años tocaba el saxo y de niño había tocado la guitarra. La música fue siempre para mí un lugar en donde me encontré conmigo. Recuerdo a los 10 años recostarme sobre el sillón del living para escuchar la Obertura 1812 compuesta por Tchaikovsky en honor a la resistencia rusa a Napoleón Bonaparte. ¡Qué música, cuando suenan los cañones! Cada vez que la escuchaba, soñaba con ser director de orquesta. Este sueño fue muy fuerte y comenzó, por esas cosas de la vida que iré compartiendo en el libro, a esconderse y taparse. Volviendo a mis 19 años, recuerdo que estaba en una ocasión en el Teatro Colón con mis padres cuando súbitamente me vino la idea de ir a estudiar música en la escuela Berklee, en Boston. Me atrapó ese sueño de viajar. Y entonces tuve miedo, pero también me tomó la pasión. Sentía que me estaba animando a soñar, a poner el alma y todo el ánimo para cumplir aquel sueño de convertirme en director de orquesta. Aquella noche, había ido con mis padres al Colón a ver la ópera La Traviata de Guiseppe Verdi. Salimos del teatro y le comenté esta idea a mi madre. Ella hundió su mirada en la mía. De golpe, la vida se congeló. Hubo miedo, como si ella hubiera querido decirme: «Por favor, no te vayas». Ahora, a los 43 años, recuerdo por primera vez con detalles esta escena que marcó mis próximos años. Y así fue, me quedé en la Argentina y enterré mi sueño. No fui consciente en aquel momento de las implicancias. Estas aparecieron años mas tarde. Hoy, agradezco haber pasado por ahí, porque la vida me enfrentó a otras decisiones importantes en las que tuve la oportunidad de soñar nuevamente y poner todo de mí para cumplir con mis propósitos.

Una vida plena, una vida creativa sucede cuando ponemos nuestra alma, nuestra ánima, al servicio de nosotros mismos, primero, y luego al servicio de los demás. ¿Esto te suena raro también? Somos por naturaleza egoístas y está bueno aceptarlo. Y cuando hacemos el bien a los otros y trabajamos para otros, creyendo que lo hacemos solo por ellos, es falso. Lo hacemos por nosotros. Nos gusta sentirnos bien. Cuando nos ocupamos de nosotros, de nuestra creatividad, de nuestros sueños, al principio las ideas parecen locas. Si yo hubiera insistido en irme a vivir al exterior y estudiar música a los 19 años, en mi entorno familiar habría sonado extraño y se habrían levantado seguramente muchas resistencias. A todos les hubiera dado miedo. Por supuesto, a mí también. Lo que sucede en el fondo es que las ideas muy novedosas dan miedo y por esto nos volvemos conformistas. Nos conformamos con las «ideas promedio» en vez de jugarnos por algo más sabroso. Pero claro, nadie te asegura nada. ¿Te preguntaste alguna vez por qué tenemos miedo de arriesgarnos a algo nuevo? ¿Cuál es el problema? Es importante poder encontrar una respuesta piola a esta pregunta. Por ejemplo, a cuántos jóvenes les sucede que les cuesta discernir entre «hago lo que deseo, lo que me apasiona» o «hago lo que sé que me va a dar de comer». Yo creo que este análisis es falso, anacrónico y absolutamente lineal. Los padres nos aferramos al miedo y respondemos a nuestros hijos: «Hacé música si querés, pero en paralelo metete en la universidad y estudiá una carrera normal». La palabra «normal» es mortal. El movimiento hacia lo nuevo, mi viaje soñado a Berklee era puro riesgo, puro vértigo. E implicaba dejar aquí muchas cosas, entre ellas, mi primera novia con quien descubrí lo que significaba estar en pareja. Ir a lo extraño requiere soltar las certezas. Y la creatividad está en lo extraño, no en lo conocido.

Y pensando en todo esto, con millones de litros de agua que pasaron luego de más de dos décadas, me pareció interesante consultar sobre estos temas a Lorenzo Preve, un colega y amigo. El Tano (así lo llamamos) se doctoró en la Universidad de Texas, en Austin. En una entrevista que dio al blog El simulador, confesó que cuando era chico sus deseos pasaban bien lejos de los negocios: soñaba con ser futbolista, tenista o piloto de Fórmula 1. Parece algo tímido y casi en ningún momento de la charla levanta la voz, salvo cuando unas vecinas que pasan cerca del café donde trascurre la conversación lo saludan casi a los gritos: «¡¿Qué hacés, Tano?!». Lejos de sus anhelos infantiles, hoy es profesor del Departamento de Finanzas del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, donde también dirige el centro Risk and Uncertainty Management. Entonces pensé: si el Tano dirige el Centro de Gestión de Riesgo, y el problema nuestro es que no nos animamos a asumir riesgos, ¡qué bueno consultar esto con él!

Así es que en nuestras conversaciones, el Tano hizo especial hincapié en la importancia de romper con los lazos del éxito pasado: «Si te fue bien haciendo algo o haciéndolo de determinada manera, entonces surge la pregunta ¿por qué hacerlo distinto? Así uno termina no innovando y probablemente te siga yendo más o menos bien. Creo que la persona que se anima a innovar va a estar explorando los extremos de la distribución de probabilidades: puede ser que le vaya maravillosamente bien o espantosamente mal». Me gustó el modo con el que planteó la innovación como una búsqueda de los extremos, para poder encontrar algún lugar interesante en el medio. Esto iría a contramano del balance dinámico del cual hablaba antes. En este caso, innovar parece encarnar la idea de que ir en busca del promedio es ir al encuentro de los grises. Lo veo constantemente, es como asegurar una muerte lenta, una vida sin sabor. Observo mucha gente insípida, adormecida. Una vida creativa está lejos de lo insípido, implica explorar los límites para desde ahí construir nuevos promedios, nuevos centros en la distribución de posibilidades. Cuando estamos en el centro, vamos nuevamente en busca de los extremos. Y esta conversación dialéctica centro-extremos es el camino de la innovación, de la creatividad. A pesar de que a veces nos resbalemos y podamos caer. «Me parece que un líder creativo basa su actuación y liderazgo en salirse del camino marcado o, al menos, cuestionarlo, animarse a poner todo en duda: “¿Por qué hay que vender o cobrar a través de este canal?, ¿por qué hay que tener una organización de esta estructura?, ¿por qué no lo podemos hacer distinto?”. Esa es la gente que se anima a innovar desde su posición», señala Preve.

LAS CERTEZAS NO SON BUENAS CONSEJERAS

Cuestionar las verdades es uno de los ejercicios que deben realizar quienes ocupan posiciones de liderazgo, o sea TODOS. Cada uno de nosotros puede llevar la vida hacia un lugar mejor del que tenemos o bien quedarnos en donde estamos si lo creemos valioso. Todos somos líderes, aunque en las tarjetas no diga «Gerente».

A Carlos Pérez le llevó un tiempo reconocer —y aceptar— que las certezas no siempre llevan a buen puerto: «Mis lugares de seguridad siempre aludían a “yo sé hacer bien algo”, y eso muchas veces tiene como oposición que otro no lo hace bien. Lo primero que uno tiene que aprender es: “Yo así no lo hubiera hecho, pero está bien”. A partir de ahí uno puede gestionar equipos más autónomos sin sentarse a mirar lo que desarrollan con un ojo de censor. Cuando uno llega a una posición de liderazgo, es muy difícil que las personas no terminen haciendo lo que uno pretende. Hace poco escuchaba a John Hegarty, un inglés que es una gloria de la publicidad, que decía que él tenía el “síndrome McCartney”: perdió a su Lennon. Porque Lennon era el único que le podía decir a McCartney: “No, eso no está bien”. Bueno, yo creo que los líderes son todos un poco McCartney y tienen que hacer el esfuerzo de encontrar un Lennon. Pero creo que todo tiene que ver con un trabajo interno, sobre todo para quienes tenemos arriba de 40, porque hemos crecido en el modelo anterior y tenemos que mutar a este. A las nuevas generaciones, en cambio, la estructura emocional les viene dada para sumarse a esta era: con la idea de la horizontalidad, del compartir, del desarrollo del conflicto y del disenso no como una tragedia».

Juan es el hijo de mi mujer, por ende hijastro mío. Tiene 23 años y estudia Diseño Gráfico en la Universidad de Buenos Aires. Lo conozco desde que tenía apenas cinco añitos. Siempre fue muy rápido con su mente. A los seis, en una cena que compartíamos los tres, mi mujer, él y yo, me dijo:

—Álvaro, ¿vos de qué equipo de fútbol sos?

—De River —le respondí.

A lo cual apuntó:

—Te aclaro que si no te hacés de Boca, con mamá no te casás.

En un próximo libro les contaré qué le respondí. Pero ahora, muchos años más tarde, al hablar con él sobre lo que significa una relación de trabajo actual, lo primero que me dice es: «No entiendo eso de tener que vestirse de un modo que no te represente, que no hable de uno. Como si todo fuera un gran acto en el que representamos roles y no a nosotros mismos». Qué simple parece, ¿no? Pero a los más viejos o a aquellos que pertenecemos a otras generaciones, la idea de ser auténtico y fiel a uno mismo no parece algo fácil. Hemos aprendido a tener que mantener oculto algo de nosotros, a construir una imagen de lo que somos en vez de mostrarnos tal como somos. En definitiva, nos hemos acostumbrado a disfrazarnos de otra cosa. ¿No podemos pensar en relaciones más sinceras, sin tener que andar ocultando tantas cosas? Como si ser uno mismo fuera un pecado mortal. En algún momento nos enseñaron que teníamos que ser solo zorros, o camaleones, y eso no está bueno.

Soltar las certezas es como soltar la razón. ¿Y a quién le gusta dejar de tener las cosas claras y comenzar a vivir en terrenos resbaladizos, barrosos? El barro me gusta como metáfora. A veces siento que queremos vivir limpios todo el tiempo, sin embarrarnos. Creemos en la visión mágica de nuestra vida en el mundo. Como si nuestro camino estuviera exento de tropiezos y embarradas.

Comunicarse desde las ideas, no desde las certezas. Quizás sea bueno que en la próxima reunión o encuentro entre colegas, propongas que cada uno comparta su perspectiva con el espíritu de que no se trate de una certeza. Recordá la idea de necesidad, como aquello que no puede ser evitado. Si todo lo que decimos y opinamos lo hacemos con la creencia de que no puede ser evitado, más que una opinión estamos sembrando una verdad inapelable. Proponé que se opine desde diversas perspectivas, no desde la verdad.

Las organizaciones, hoy en día, también están repletas de prejuicios, de necesidades absolutas, de verdades y certezas que un líder, si quiere dejar atrás las prácticas anquilosadas, está obligado a cuestionar una y otra vez. Los preconceptos y prejuicios resultan paralizantes. Guillermo Rivaben es actualmente CEO del grupo La Nación. Antes de llegar a los medios, Rivaben había sido director general de Telecom Personal, el negocio de telefonía móvil de Telecom Argentina, que llegó a ocupar durante muchos años la primera posición en el mercado y, con tasas de crecimiento anual de dos dígitos, supo captar nuevos usuarios de celulares de un rango etario amplio, con especial atención en los jóvenes. Pero sus inicios en el mundo del trabajo habían comenzado algunos años antes. Cuando tenía 23 años, había terminado de cursar la carrera de Ingeniería Electrónica y le quedaban solo algunos finales. Decidió, entonces, dejar los finales, el trabajo, la novia e irse de viaje a Europa: «Como no tenía un mango, trabajé limpiando vidrios en una fábrica recién inaugurada en Treviso, Italia, donde se fabricaban productos para América Latina y Estados Unidos. En un momento escucho que estaban intentando traducir unas palabras para el manual de Colombia. Y estaban errando. Yo sabía español, inglés e italiano y era ingeniero electrónico. Entonces les pregunté si necesitaban ayuda y así tuve el ascenso laboral más rápido de mi vida: de limpiar vidrios pasé a traducir el manual y ganar muchísimo más. Fue una combinación de suerte, de estar en el lugar correcto y de encararlo sin prejuicios». Y del mismo modo que le sucedió en ese momento, Rivaben asegura que no tiene registro de haber estado, en toda su carrera, pensando cuál era el próximo paso: «Tuve la suerte de que las cosas se me fueron dando y creo que eso también tiene que ver con vivir la vida de una forma menos estructurada». Justamente, uno de los elementos que Rivaben cuestiona de las organizaciones es el camino que todos parecen obligados a seguir: «Los niveles gerenciales sirven casi únicamente para responder a la pregunta ¿cuál es mi plan de carrera? Los niveles gerenciales están creados para poder mantener a la gente contenta por el esquema tradicional de ascensos. Castrense 100%. Y eso no solo no favorece la creatividad y la innovación, sino que también aburre».

Si los seres humanos no hubiéramos cuestionado las verdades establecidas ni hubiéramos sido irreverentes, habríamos creído siempre que las invenciones logradas tiempo atrás eran lo mejor y lo único posible. Y la consecuencia es que aún hoy estaríamos viviendo como en la época de las cavernas. Es el balance dinámico el que nos ha permitido avanzar, lograr innovaciones que llevaron a la humanidad a nuevos y valiosos lugares. Lo cierto es que estos cambios de paradigmas han sido, generalmente, impulsados por pocas personas: los genios-locos, los superdotados, los grandes líderes y científicos. La mayoría de los mortales solemos resistir lo nuevo, porque lo sentimos y percibimos como una amenaza que nos llevará de un lugar cómodo y seguro a uno incierto e incómodo, sin respuestas claras. El futuro es riesgoso, no existe, no es verdadero. Y la entrada a lo que no existe impone el camino hacia el nuevo saber, al no saber. Y esto incomoda, molesta, pica y ahuyenta a quienes necesitan estar todo el tiempo seguros.

QUE EL EGO NO ARRUINE EL FUTURO

Observo que hemos estereotipado a los ejecutivos, a los hombres y mujeres de negocios, y a los entrepreneurs. Son gente simple y sencilla que encuentra pasión en la gestión o el crecimiento de un proyecto, una empresa, una organización, una comunidad. Pero nos encargamos de ponerles trajes que dicen «soy invencible», «no le temo a nada», «soy quien lidera todo lo que aparezca». Y son justamente estos trajes los que erosionan la base de su verdadera capacidad de liderazgo, que es su vulnerabilidad, su ser persona con miedos y temores, con sus más o menos aversiones al riesgo y a equivocarse. Los líderes en la actualidad no le temen a mostrarse vulnerables, hacen transparente lo que son y cómo son, con sus fortalezas y sus preguntas, con sus valentías y sus miedos.

Hemos sobrealimentado el ego de los líderes, hemos puesto a los negocios en el pedestal y ahora ¿quién los baja? Creo necesario volver al terreno de los mortales, en donde existe y reside la realidad. Desde el pedestal, las oportunidades pasan inadvertidas. No se ven. Desde el pedestal, a uno se le nubla la mirada, se pierde el centro de lo importante. Basta observar los encuentros de ejecutivos u hombres y mujeres de negocios, donde todos se relacionan desde una coraza, desde un traje, impidiendo que el otro vea lo que hay detrás y no pudiendo ver lo que hay delante. Entonces, ¿cómo se puede crear algo nuevo cuando no se ve lo que hay en la realidad?

Carlos Pérez reconoce que, sobre todo en publicidad, el tema de los egos pisa fuerte: «Vos mirás a todos los creativos publicitarios y claramente, en algún momento, nuestra mamá no nos miró lo suficiente cuando éramos chicos. Y tenemos un agujero emocional que tratamos de llenar con premios y gansadas. Pero estamos todos cortados por la misma tijera. Después, uno va creciendo y cada uno hace con ese agujero emocional lo que puede. Algunos se ocupan. Otros, no. Mi modelo de liderazgo estuvo teñido, en un punto, con la necesidad de que me quieran. Y eso se tradujo en no exponerse a la situación incómoda de enfrentar a alguien y decirle: “Vos podés hacer esto, esto y esto”. En ese sentido era bastante diferente del modelo de liderazgo donde el otro no importa y si te cae mal, te cae mal».

Aparece el ego. El sano, el que todos tenemos. Pero también aparece el ego que nos hace trepar por la escalera hacia un lugar de poder, creyendo que allí nos encontraremos con un cartel que dice «Bienvenido a la felicidad». Sobran las historias de personas infelices y ricas. La felicidad no se correlaciona con niveles socioeconómicos. Y la felicidad no está en la punta de la pirámide. Parece obvio que yo lo diga, pero seguimos creyendo que es así. Como afirma el reconocido profesor de Harvard John Kotter, el problema es la pirámide. Cuando trepamos y nos volvemos «trepadores», lo que defendemos, más que las ideas propias, es el temor a parecer menos que los demás. Solemos tener la ilusión de que, si nuestras ideas son las que triunfan, vamos a ser más que los demás. Somos como niños inseguros que demandan atención. Y nos olvidamos de que a la noche, cuando observamos nuestra cara cansada en el espejo del baño, en pijama, somos nuevamente casi nada. Tanta energía puesta en «mi idea» nos quita la posibilidad de potenciar lo valioso de «nuestras ideas». Vivimos en sociedad, pero muchas veces hacemos todo para quedar solos. Aborrecemos y criticamos a los egoístas y egocéntricos y no nos damos cuenta de que nos parecemos mucho a ellos.

La razón le imprime una fuerza fenomenal al ego. Entonces, para sostener la razón, buscamos que los otros estén errados. Nos volvemos auditores de la equivocación del otro. Vamos por la vida con una lupa, señalando el error en las personas. ¿No es terrible? Seamos sinceros. Cuando podemos señalar la duda del otro y sus equivocaciones, nos sentimos superiores. Y el problema del ego es que defiende a tal punto la verdad, que mezcla lo que «es» en realidad con lo que «piensa». Nos afincamos en un punto de vista y distorsionamos todo con tal de tener razón. De todos los genocidios aberrantes que los hombres hemos protagonizado, uno en particular ha excedido toda posibilidad de comprensión mía. A finales de la década de 1970, Pol Pot, «el Genocida de Camboya», torturó y asesinó a más de un millón de personas, casi un tercio de la población de aquel país, entre los que estaban todos lo que llevaban anteojos, por considerarlos intelectuales. Este es un ejemplo de locura, de ego supremo, de fanatismo por la verdad que aniquila al otro. Pero muchas veces, aunque en un modo tenue, yo me he sentido Pol Pot, y lo veo a él en cada rincón, en cada conversación, en cada organización. No podemos ser más Pol Pot. Si seguimos así, provocaremos la muerte de cientos de ideas en vez de alentar lo nuevo.

Los egos hacen que los seres humanos en general y los líderes en particular se autoconvenzan de que no hay nada mejor que ellos mismos: que quienes integran los equipos sean parecidos a ellos y que las soluciones se encuentren tal como ellos mismos las habrían desarrollado. De todos modos, quienes quieren ir en busca de esa nueva forma de liderazgo, suelen estar atentos a esto e intentan desactivar esos mecanismos: «En el momento en que veo que las cosas no se están haciendo como quisiera, empiezo a sentir que hay algo nuevo. Y es como que la matriz no obedece», reconoce Pérez desde las oficinas de BBDO en un barrio residencial al norte de Buenos Aires. Y continúa: «En el momento en que todo funciona como uno pretende y está todo ordenado, la agencia se parece mucho a mí. Y yo siempre digo que, si la empresa se parece mucho a mí, estamos en un problema. La empresa no se puede parecer mucho a mí como persona. Y cuando alguien empieza a hacer algo de un modo que yo no lo hubiera hecho —hablando de lo ejecucional y de los sistemas de pensamiento— ahí se me prende algo: algo bueno o malo, pero en principio es un lugar de incomodidad».

Y si crear e innovar es el objetivo, resulta fructífero ponderar y no escaparle a la incomodidad. El camino entonces es ser valientes y atrevernos a pasar del terreno de lo seguro a uno un poco más inseguro; dejar de vivir solo en las respuestas para formularnos importantes preguntas; abandonar la idea de que la certeza es la única aliada y abrir las puertas a lo incierto pero posible; no creer que solo existe el pensamiento eficiente y estrictamente mecánico y abrazar también un pensamiento creador y original; y agregar al sabor de la claridad el sinsabor de la duda.

Serán la inseguridad, las preguntas, lo incierto, lo original, la duda y la creatividad las que prometen abrirnos intersticios de ideas nuevas, de un camino sinuoso pero más pleno.

La razón suele ser un sol severo, fuerte, muchas veces asesino del pensamiento creativo y de la imaginación. Nos permite vivir, pero también puede ahogarnos. La razón, a ultranza, puede convertirse en el guardián de lo viejo y la resistencia a lo nuevo. Si a ella le sumamos la solemnidad, armamos un cóctel casi mortal. Lejos de ser superficiales, las dos juntas minan el proceso de construcción creativo y colectivo. Nosotros podemos apuntar a la verdad, pero solo alcanzaremos parte de ella. Ahora logro entender a los budistas cuando dicen que «el dedo que señala a la luna no es la luna».

Capítulo 2

La solemnidad

Hace algunos meses me invitaron a dar una clase de Creatividad en una escuela de negocios tradicional en Bogotá, Colombia. El edificio era muy bonito frente a una plaza central de la ciudad. Durante media mañana estuve trabajando allí, en una oficina que me prestaron. A la hora del almuerzo me vino a buscar un colega para que lo acompañara a la sala donde una vez por semana almuerzan los profesores. Llegamos quince minutos tarde y la puerta —que tenía un trabajo de ebanistería artesanal distintivo— estaba cerrada. La abrimos. El salón tenía una estética barroca, con una mesa alargada de madera sólida y pesada en el centro. Cada persona tenía su plato de sitio, servilleteros y cubiertos de plata, y vajilla como en el mejor hotel del mundo. En las paredes había cuadros de retratos de santos y de paisajes históricos de Bogotá. Unos veinte profesores sentados a la mesa dialogaban con tranquilidad; dos o tres voces se distinguían. Se respiraba un aire formal. Toda esta escena entró en mi retina en un instante mientras cerraba la puerta de entrada. Y en el momento que decido dar un paso se detiene la conversación. La escena se congela, me siento como dentro de una foto más que dentro de una película. Las personas estaban vivas pero parecían petrificadas, como si alguien les hubiera extirpado el alma. Todos vestían trajes elegantes, salvo los dos más jóvenes y yo, en jeans y camisa. Yo suelo trabajar así, algo informal, pocas veces me arreglo un poco más. La última vez que recuerdo haber usado corbata fue en el casamiento de un sobrino hace tres años. Mis ojos trataban de encontrar la manera de tranquilizarme y romper el hielo, entonces dije «Buenas tardes». Volví la mirada hacia mi ropa, tomando conciencia de que mi vestimenta desentonaba: «Y encima de jean», agrego para llenar el silencio. Ese momento ayudó a que las miradas se suavizaran, y hasta se escuchó alguna risa, un tanto artificial, pero risa al fin. Yo seguía percibiendo incomodidad. En ese espacio, había un profesor invitado de España, otro de India, y comenzaron a hablar de asuntos sociales y económicos de algunos países de África. Concretamente de Angola como ejemplo de un país que, pese a haber diferencia entre las clases pudientes y las más humildes, está empezando a estructurarse socialmente permitiendo mayor movilidad social. La conversación se enfocaba en cuestiones como la pobreza, así como en las serias hambrunas e injusticias sociales. Mientras escuchaba, yo sentía que casi opinaban con liviandad, como diciendo: «Yo hablo así porque no me toca vivirlo». Una mezcla de ligereza con solemnidad. Por momentos me parecía una conversación de la Edad Media. ¿Adónde voy con todo esto? Te lo voy a decir fácil y simple: toda esta escena me oprimía y aburría. Y peor aún, no la sentía una conversación auténtica. Todos se llenaban la boca, pero nadie hacía nada cierto para hablar con el corazón. Todo era una cuestión de forma, el fondo parecía vacío. ¿No te pasa que cuando estás en una conversación que no sentís auténtica, algo de vos se evade? ¿Algo de tu corazón se ausenta y se ahuyenta? Esto lo noto con frecuencia. Para mí es falta de empatía. Falta de conexión sincera. Se producen conversaciones facilistas. Nos llenamos la boca con grandes números, grandes palabras, grandes estadísticas, pero que no conectan con lo que verdaderamente está pasando: sea el negocio, la organización, la ciudad o el país que fuera. Conversaciones que están en el saber, plantadas en la aseveración y en la verdad, en lugar de propiciar diálogos planteados desde la inquietud o la pregunta. ¿Por qué nos cuesta tanto ser empáticos?

Volviendo al almuerzo, me tocó sentarme a la cabecera, porque cuando llegué era el único lugar que quedaba libre. Me acomodé en la silla sin muchas ganas de pronunciar alguna palabra o compartir alguna idea.

—Bueno, Álvaro, ¿qué tienes para decir? —me preguntó finalmente el profesor que me había invitado.

—La verdad, me encanta escuchar —respondí. Primero, porque era verdad. Y segundo porque, por cómo se estaba construyendo la conversación, creí que no había mucho espacio para que yo agregara algo. Mi sensación era que la invitación a que opinara era —en la misma línea en que se estaba dando el intercambio— más cosmética que genuina. Es decir, el hecho de que yo estuviera allí parecía que los obligaba a ofrecerme participar. Si ahí decía lo que sentía, los egos iban a levantarse y se iba a producir incomodidad.

Yo, que suelo intervenir sin demasiada anestesia en las conversaciones, hubiera preguntado: «¿Y ustedes de qué manera se involucran con lo que están describiendo? ¿Qué entrañas y vísceras les está moviendo? ¿Qué sienten cuando hablan de Angola? ¿Cómo están colaborando en lo concreto para que los problemas que describen dejen de serlo, aunque sea en una pequeña parte?». Entonces, como no sentí que había espacio para eso, pensé que era mejor no decir nada. La conversación continuó y al rato me fui a dar la clase. Me quedé con la sensación de que así como me perdí la posibilidad de expandir la conversación hacia algún lugar más empático, también la mesa y el resto de los colegas se perdieron algo mío. Porque yo creo que todos tenemos algo que puede sumar y ahí no había, en mi opinión, ganas de entrar en la conversación desde un lugar más emocional que intelectual, más empático que indiferente. Cuando encaramos los temas con nuestra empatía, nos acercamos a lo más verdadero y real. Cuando ponemos el intelecto en exceso, nos distanciamos de la verdad y entonces nos volvemos antipáticos.

Lo que viví aquel mediodía no es un caso aislado, es lo habitual. Las conversaciones de trabajo en general son agrias, domina la antipatía y no la empatía. Se construyen desde la solemnidad y la forma, generando una superficialidad que deja afuera el potencial. Y sucede algo todavía más relevante: no se abre el lugar a la creatividad. Se suele hablar desde el «yo sé», y no se esculpe en conjunto. El espacio creativo, el espacio del centro, ese que no es ni tuyo ni mío, y que es nuestro, queda vacío. ¿Por qué? Porque no hay confianza, ganan el miedo y el ego. Se trata de una actitud defensiva encubierta. Y esto sucede porque priorizamos la solemnidad en vez de la autenticidad. Cuando la experiencia es solo solemne, en vez de crear energía positiva, se despierta el cerebro del reptil. Uno se siente desnudo, indefenso y tiende a protegerse, quedarse callado y huir. O atacamos sacando lo menos creativo y peor que tenemos. Se produce una escena protocolar que ahuyenta la desinhibición y la creatividad, y fomenta la amargura. Todo lo que pretende preservar con candados los signos, los símbolos, los dogmas y las creencias puede ser muy positivo, pero deja afuera la plasticidad, la flexibilidad y lo nuevo.

Creo que de esas situaciones solo se sale con coraje y con una gran autoconciencia del lugar que uno ocupa. Solemos estar demasiado enfrascados hablando de todo lo que sabemos, y para desarmar esas situaciones conviene producir algo arrítmico, un sonido fuera de tono. Hay que hacer lo que justamente yo no me animé a hacer en aquel almuerzo: ser quien uno es, compartir lo que uno trae, en el tono y envase que viene. Hay que animarse a desentonar.

A desentonar. Te propongo que en la próxima conversación te animes a desentonar. No lo hagas únicamente para desentonar, pero el solo hecho de decir lo que a vos te parece, desde la verdad, sin carcasas ni disfraces, si es que realmente creés que puede contribuir a resolver o mejorar la situación, te llevará a un lugar incómodo pero muy valioso. Hay que tener coraje, pero fijate las reacciones.

El ejercicio del desorden. Te cuento algo que yo suelo hacer. Cuando entro en las oficinas de mis clientes, al cruzarme con gente conocida en el ascensor, suelen preguntarme: «Álvaro, ¿todo en orden?». Creo que nos pasa a todos, ¿No? Últimamente respondo: «No, ¿y vos?». Y ese es el momento en que mi respuesta desentona, no es solemne. Es real, es lo que siento. No tengo todo en orden. Y a la respuesta «no, ¿y vos?» agrego «pero estoy muy contento». Y ahí la conversación se relaja, dejando una marca, un pequeño hito.

Hugo Chiera transmite quietud, calma. Con una sonrisa, espera en la esquina del bar donde nos citamos. Habla con un tono suave y se brinda a contar parte de su recorrido personal y profesional. Visto desde afuera, podría parecer que a veces equivocó el tono. Hugo se graduó de maestro normal nacional, trabajó un tiempo en educación hasta que la vida lo llevó a las grandes corporaciones. Fue vicepresidente en American Express y en Citibank, gerente general de Argencard, así como subgerente general a cargo de la Gerencia General del Banco Hipotecario, entre otros cargos directivos. De pronto, sintió que las organizaciones se empezaban a cansar de él y él de ellas: «Creo que fue un fenómeno mutuo y simultáneo. Entonces dije “ya está”, fue en 2005 y me largué a hacer, por un lado, emprendimientos por mi cuenta y, por el otro, me dediqué a la osteopatía».

Hugo es amante de la cultura oriental y explica, con un lindo ejemplo, la distinción entre serio y solemne. «Cuando viajé a China —recuerda— fui por una aerolínea japonesa. Las azafatas se desenvolvían en un aire solemne, el servicio resultaba efectivo y sobrio. En China me llamó la atención el sentido lúdico de sus habitantes. Xian es una ciudad de más de tres millones de habitantes, mundialmente reconocida porque allí se encuentra el mausoleo conformado por más de 8.000 soldados de terracota del primer emperador chino Qin Shi Huang Di, que vivió en el siglo III antes de Cristo. Allí por las noches se cerraban algunas calles para instalar mesas de billar. Al mismo tiempo, pueden fijar una cita con cuidada precisión: “ocho y diez”, demostrando el valor que le asignan al tiempo». Lo lúdico no se opone a lo serio ni a lo solemne, son formas que encierran respeto por los acuerdos que fundan una comunidad. Creo que lo solemne es muchas veces una cáscara o una máscara que se vuelve escudo del miedo que está detrás y esconde las cosas como son.

Afuera con las máscaras. Los términos hipocresía o hipócrita provienen de la raíz latina hipocrisis y griega hipocrysis; también del griego hypo, que significa máscara, y crytes, que quiere decir respuesta. La hipocresía es responder con máscaras. Y esto lo siento muy real en situaciones en las que sentimos que debemos socializar.

No seamos momias. ¿Te preguntaste cuántas veces en el día o en la semana has sido hipócrita? Suena feo, pero es la verdad, somos hipócritas mucho más seguido de lo que creemos o de lo que somos conscientes. Y eso nos quema el cerebro, nos quema la energía disponible. Nos vuelve seres momificados, desalmados.

¿Cómo podemos aprender a ser menos solemnes y más serios? ¿Cómo atender más el fondo y menos la forma? A mí a veces se me suelta la cadena cuando veo a las personas dentro de corsets, que hablan y gesticulan como si estuvieran actuando dentro de una película. Como aquellos que usan corbata todo el día, no porque les gusta, sino porque se sienten obligados a usarla y en el fondo la tirarían a la basura. ¿No te sucede que pasás gran parte del día viviendo para mostrarte adecuado para la sociedad en vez de ser libre con vos mismo? A la noche, volvés a tu casa y te das cuenta de que estuviste casi todo el día desconectado, primero de vos y segundo de la realidad, de lo que la sociedad está pidiendo a gritos: tener gente conectada, no cuerpos disfrazados caminando. Cuando sucede esto, nos volvemos falsos y anacrónicos: vestimos, hablamos y nos comportamos para una comunidad que sin decirlo nos pide otra cosa.

La solemnidad es una coraza que nos impide mostrarnos como somos, con lo que traemos y pensamos. La solemnidad mina y destroza la creatividad. La seriedad no. Como dice el actor inglés John Cleese —uno de los miembros del célebre grupo cómico Monty Python que trabajó también en La pantera rosa 2—, podemos estar discutiendo los temas más serios y hacerlo con una sonrisa y con humor. Mi postura personal es que la solemnidad opera, la mayoría de las veces, como un freno a la creatividad y a la flexibilidad. Creo que solo cabe una excepción: cuando la solemnidad supone un acto de respeto y reflexión. Por ejemplo, una ceremonia tradicional que requiere solemnidad, respeto por la historia, por símbolos culturales. De esta manera, la solemnidad es un acto verdadero y necesario. No actúa como máscara o velo de algo, sino que trata de adoptar una forma que es coherente con el fondo. Seguramente, la muerte de un ser querido nos haga ponernos serios y también solemnes. En el canto de cualquier himno nacional sucede lo mismo. En esta acepción de solemnidad entra a jugar el respeto. Un colega y amigo personal, Rodolfo Rivarola, me decía que «el problema es cuando una persona se convierte en “seria” o “solemne”, no porque responde a una situación sino porque se esclerotiza en una conducta habitual, con poca flexibilidad». Y continuó la frase acertando en el centro del problema: «Me preocupa el exceso de formalidad». Cuando la formalidad reemplaza a la espontaneidad estamos en problemas, sobre todo en una época que nos pide aprender a improvisar y a adaptarnos muy rápido. ¡Ahí está! Me meto en uno de los ejes de la creatividad: ¿Cómo aprendemos a improvisar? ¿Cómo podemos soltar nuestras rigideces y abrirnos a lo imprevisto? Qué miedo nos da, ¿no?

En las empresas, esto lo veo un montón. El otro día, el CEO del grupo de medios La Nación, Guillermo Rivaben, me decía: «En el management tradicional llegabas a la posición de liderazgo después de seguir un plan de carrera bastante estricto y de haber pasado por varias posiciones muy importantes. Y seguramente llegabas con varias credenciales académicas, importando poco si sos una persona que se divierte, si estás abierta a probar experiencias nuevas en la vida personal, si sos prejuicioso o tenés preconceptos. Hay una cantidad de actitudes que quizás uno mide cuando está haciendo una entrevista a un chico que entra, pero pocos las miden cuando tienen que decidir quién va a liderar una empresa. Porque si presenta las credenciales académicas y de carrera corporativa, ya está. Y de pronto, si la persona es prejuiciosa le va a costar mucho escuchar o generar conversaciones con el joven que acaba de entrar y tiene 25 aritos en la nariz y piensa que a las tres de la tarde quiere estar haciendo otra cosa. Ahí va a estar la principal barrera entre el management viejo y el nuevo. Es necesario tener diversidad, pero no pensada desde la diversidad obvia (como la de género, que en algunos países es ley), sino la diversidad de “esta persona no piensa como yo pero tiene mucho que aportar”. Diversidad de preconceptos», concluye.

Cuando pienso en la idea de diversidad, me viene a la mente el colegio de mis hijos. Se llama San Miguel Arcángel, y es un colegio que educa con la pedagogía Waldorf (Antroposófica). En los capítulos siguientes presentaré a una de las maestras que para mí ha sido y sigue siendo un faro en la educación, no solo de mis hijos, sino también de nosotros como padres. En este colegio, algo que se vive muy fuertemente es la diversidad. En una misma aula podés encontrarte con el hijo de un abogado, un empresario, un arquitecto, un comerciante, un pintor, un cineasta, un albañil, un portero, y algún desempleado también. Hijos de padre y madre o incluso hijos de madre y madre. Gente con mucho dinero y gente que casi no llega a fin de mes. Algo muy particular que sucede en este colegio es que existe una cuota sugerida que los padres nos comprometemos a pagar todos los meses por cada hijo. Y cada familia tiene la libertad de comprometer un dinero mensual distinto. Están las familias que pagan el 100% de la cuota sugerida, aquellas que pagan menos de la mitad y también aquellas que pueden comprometerse a pagar más que lo sugerido. Este modo, muy innovador por cierto, me ha enseñado mucho lo que significa la fraternidad. Y la fraternidad hace pie en la diversidad. Somos todos distintos y por esto nos respetamos y llegamos a conversaciones mucho más interesantes que si fuéramos todos iguales. Ambas, diversidad y fraternidad, se anclan en la autenticidad y no en la solemnidad.

La diversidad estuvo mucho tiempo fuera de las agendas. La era industrial promovió —por necesidad y coherencia de la época— la homogeneidad, que las personas se vistieran iguales, que los productos fueran iguales. Lo que importaba era producir mucho, lograr grandes escalas. Muchas mentes iguales, muchos productos iguales. Esta lógica económica de la época necesitaba alumnos que pudieran pensar en escala, sin lugar para lo distinto. Surgen así los grandes centros universitarios y una lógica educativa que producía alumnos capaces de hacer lo que se les dictaba y enseñaba. No había lugar para el error y lo diverso. El mundo de hoy nos muestra, a gran velocidad, que una persona puede distinguirse por su capacidad de ser diferente, no por su capacidad de ser igual. La época que vivimos está en las antípodas de la era industrial. Gerry Garbulsky, organizador de TEDxRiodelaPlata, explica que el sistema educativo actual fue diseñado hace 300 años «con el espíritu de la revolución industrial y el objetivo de crear ciudadanos buenos, obedientes y productivos. El debate es qué capacidades, conocimientos y habilidades hay que desarrollar hoy para un mundo que todavía no sabemos cómo va a ser. Hay acuerdo en que tenemos que formar a los chicos para poder ser creativos, colaborar, trabajar en grupos, navegar la complejidad y la ambigüedad, innovar, llevar esas ideas a la acción y comunicar. Hace 500 años la innovación era inventar cosas. Hoy, la inmensa mayoría de las cosas nuevas provienen de recombinar elementos que ya están dando vueltas por ahí. Ser creativos hoy es animarnos a ensamblarlas de maneras originales para que puedan resolver un problema, mejorarle la vida a alguien. Por eso, en el futuro deberemos tener más visibilidad sobre el todo, y no ser especialistas en un área muy específica». (1)

Y volviendo al colegio de mis hijos, puedo asegurar algo: hay respeto, hay cuidado, hay diversidad, hay seriedad. La solemnidad casi no existe.

SER AUTÉNTICO: ESA ES LA CUESTIÓN

La creatividad es producto de la pasión. Y el lenguaje estéril, extremadamente mundano y carente de un sentido de trascendencia, desalienta la pasión. Las escuelas de negocios (business schools, como las llaman en inglés) han preparado por siglos personas con capacidad de convertirse en líderes. Las empresas siempre han sido importantes motores del desarrollo económico de un país. Pero hoy está pasando algo nuevo y, para muchos, preocupante. Como un signo de esta época, en las escuelas de negocios, la mayoría de los ejecutivos que cursan el Executive MBA (Master in Business Administration) buscan salir de las organizaciones. Quieren desarrollar sus propios proyectos. No se sienten contenidos ni cuidados por las empresas, sino atrapados y sin libertad. La solemnidad les carcome el cerebro. Muchos vivencian esa falta de contención porque las organizaciones no les permiten mostrarse tal como son: genuinos, auténticos. Algunas personas dicen que el 50% de las empresas de Fortune 500 (las mejores 500 empresas del mundo) no existirán en 2030. Algo nuevo está pasando. La nueva economía de Estados Unidos, la más grande del mundo, crece no por las empresas establecidas y conocidas, sino por los emprendimientos nuevos. Los pequeños, los muchos emprendimientos que, por más chicos que sean, están reinventando el modo de trabajar.

¿Por qué nos cuesta tanto ser genuinos? Carlos Pérez, desde BBDO, se anima a una respuesta: «Creo que el modo de liderazgo que estamos diciendo que murió o está caducando, enmascaraba un montón de cosas desde el punto de vista personal: fundamentalmente miedos, inseguridad, la relación uno a uno. Involucrar la emoción implica un riesgo importante desde el punto de vista de la exposición. Si establezco una estructura horizontal, me arriesgo; si admito genuinamente en términos de proceso y método que no tengo la razón, que la razón se encuentra en el camino, me expongo desde el punto de vista emocional».

Todos llevamos adentro un niño herido, al que no escuchaban padres, profesores, hermanos. Y ese niño herido todo el tiempo sale a escena en la vida del adulto y grita, patalea, se rebela, se pelea, se defiende. Una de las razones por las que las personas solemos no mostrarnos como somos es porque ese niño herido no puede hablar de nuevo. Y está bueno pensar y preguntarnos qué hacemos con él. Poca gente hace un trabajo interno para descubrirlo. «Yo fui educado en la idea de que el líder resuelve todo y que yo no puedo mostrarme vulnerable. Gracias a Dios me han enseñado a derribar este paradigma destructivo del líder. He visto líderes destruir su vida. Porque no hay nadie que pueda resolver todos los problemas, que no sea vulnerable. Al yo poder vivir un liderazgo diferente, lo transmitís y educás en consecuencia», asegura Alberto Olivero desde el colegio Cardenal Newman. Alberto había estudiado abogacía, pero a los 25 años cambió de rumbo. Armó la fundación Cosechando Alegría para chicos con discapacidad intelectual y al poco tiempo comenzó la carrera docente. Le gustó, le apasionó, venció barreras de la familia y amigos, sobre todo de sus padres que le decían «te vas a morir de hambre», pero siguió luchando por lo que le gustaba: estar con los chicos, educar. Abandonó el estudio de abogados y comenzó la docencia. Hoy es el director general del colegio Cardenal Newman. «Si yo trabajara de vuelta en un estudio de abogados no creo que pudiera estar viviendo con la soltura que estoy viviendo acá. Ya tengo casi diez años en el colegio y la aceptación de mi liderazgo fue muy fuerte. Entonces, no me resultó difícil. Sí creo que hay que manejarse con astucia. Yo tengo una frase que es un caballito de batalla: “en la vida manejás un equilibrio entre ser astuto como serpiente y sencillo como paloma”. Con los chicos es fácil porque te sacan la ficha al minuto. Lo mejor que podés hacer es mostrarte como sos y como estás y, así, ganás autoridad. Yo antes pensaba, y fue una de las verdades que derribé, que frente a los chicos había que mostrarse seguros y firmes. A lo largo de los años aprendí lo contrario: mostrate como sos, como estás, y ganás autoridad».

Cuando trabajo con los equipos en las distintas organizaciones, facilito talleres o doy conferencias, me doy cuenta de qué distinto es cuando estoy conectado. Al conectarme conmigo, con lo que siento y quiero transmitir, me conecto con la gente. Me siento y me muestro vulnerable, tal como soy. Y esto me humaniza. Me parece tan raro decir esto como si fuera un valor, pero es así, nos hemos vuelto casi inhumanos. Cuando sin querer me quedo pegado a mi ego, a mi rol de «experto», siento que me alejo de mí y de la gente. En el mismo sentido opina Gustavo Aguirre, ingeniero aeronáutico que durante años trabajó en el área de sistemas en distintas organizaciones y que, desde hace un año, se sumó al equipo de Globant como vicepresidente de Innovación. Globant es una empresa argentina creada en 2003 para desarrollar software y a mediados de 2014 comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva York. Vestido con camisa celeste, sin corbata ni traje, Gustavo habla rápido, con un tono claro y parece convencido de lo que sostiene: «Si vos ves, un líder viejo tiene como dos caras: la cara cuando está trabajando y su rol civil. Y es muy diferente. Eso no funciona. Para ser un líder confiable, la gente tiene que verte como sos. Y el no ser como sos se sostiene poco, la gente se da cuenta. Y en ese momento rompés la confianza y es difícil volver atrás. Por eso creo que no es tan sencillo que lo tradicional se transforme. Porque el líder tradicional ni siquiera sabe que tiene dos caras». El líder de las dos caras: me gustó cómo lo expresó Gustavo. Esa idea de que somos una persona en un momento y otra en otro momento es muy enloquecedora. Creo que para poder ser uno todo el tiempo y no tener máscaras es necesario que transformemos algo muy interno nuestro. «Yo había empezado a hacer un curso de oratoria y me decían: “Sé natural adelante del escenario”. Lo que tenés que saber es una estupidez, pero hay que poder hacerlo. No es algo que podés ejercitar o que aprendés leyendo libros. Implica revisar cosas personales: por qué te sentís incómodo delante de la gente, cuáles son tus miedos, cuáles son tus traumas, tus problemas. Tenés que revisar cosas que, resueltas, se van a trasladar a que vos seas natural frente al escenario. A ser un nuevo líder no se puede aprender en la universidad. Es un trabajo que tenés que hacer con vos mismo para que eso se produzca», comparte Aguirre.

Termómetro de autenticidad. ¿Te fijaste qué suele suceder en las conversaciones cuando sos honesto y transparente? Llevá un registro de las veces que te son auténticos y las veces que vos lo sos con los otros. Fijate qué sucede en las conversaciones cuando son honestas y cuando no lo son.

La verdad nos acerca a la creatividad. La mentira nos aleja. Decir lo que quiero decir me acerca. Decir lo que quieren escuchar me aleja.

NO PODEMOS CALLAR MÁS

Me gusta cuando me toca presenciar o facilitar conversaciones complejas. Y más aún si la gente dice lo que piensa y no se guarda las cosas. Y todavía más cuando no esconden debajo de la mesa grandes temas. Entiendo que a veces no podemos ir gritando todo lo que pensamos o todo lo creemos, pero muchas veces nos volvemos cómplices de injusticias, de agravios, de hechos violentos. No nos animamos a denunciar la verdad porque tenemos miedo de que la vida se nos caiga encima. A mí me pasa. No creas que por escribir este libro lo he resuelto. De hecho, muchas veces siento que la primera persona para quien escribo esto soy yo. Los líderes no pueden seguir callando todo lo que callan. En mi definición de líder, callar te convierte en cobarde. ¿Digo lo que tengo que decir o me estoy callando más de la cuenta? ¿Qué veo que debo denunciar y no lo hago? ¿Qué debí haber dicho que no dije? Son preguntas simples, pero que tanto sentido tienen en la actualidad. Uno de los mayores objetivos hoy en día es lograr crear sistemas que transformen a los líderes en guerreros por la verdad. Me viene a la mente la película Braveheart (Corazón valiente) en la que Mel Gibson, el actor protagónico, hace de William Wallace y se dispone a morir por el honor, por la verdad. Uno a veces busca a los grandes líderes para que nos enseñen con el ejemplo, pero estos grandes líderes están a la vuelta de la esquina, en cada vendedor, en cada madre o padre, en cada joven que todos los días intenta hacer de su vida algo real y genuino. ¿Pensaste qué no debés callar más? ¿Pensaste en qué temas deberías comenzar a decir lo que no estás diciendo? Cada segundo que transcurre es un segundo menos que tenemos para ser lo que debemos ser, lo que vinimos a ser y a hacer. Cada minuto que pasa es un minuto menos que tenemos para decir lo que debemos decir, a nuestros padres, a nuestros hijos, a nuestros jefes, a nuestros empleados. ¿Podremos algún día crear una forma de vida más verdadera y menos falaz?

Muchos líderes callan y lo hacen por miedo o conveniencia. Me apena pero también me da rabia. Si el miedo y la conveniencia inundan nuestra emocionalidad, nos vemos impedidos de salir de la duda y accionar con energía y vitalidad. ¿Cómo puedo propagar el cambio cuando yo soy el primero en resistirlo? Hablar, denunciar, luchar por la verdad.

Tu nueva voz. ¿Qué vas a decir mañana que venís callando? ¿Qué verdad vas a poner en medio de la conversación?

ORGANIZACIONES PEREZOSAS

Las organizaciones suelen ser aburridas, lentas y perezosas. Se parecen a organizaciones políticas, con mucha burocracia, donde se honra la discusión y el debate por sobre la implementación de las ideas. En las organizaciones que existen para dar un servicio o producto a la comunidad, no se puede perder tanto tiempo en discusiones.

Gustavo Aguirre estuvo muchos años en compañías de la vieja ola, que respondían a esas características, y parece disfrutar, ahora, el pertenecer a una empresa como Globant, representante de las nuevas organizaciones: «Hace falta una compañía que, cuando nos demos cuenta de que hay que cambiar, pueda hacerlo rápidamente. Y las compañías tradicionales basadas en áreas estancas no están acostumbradas a cambiar, no entienden lo que es un cambio y no se van a poder adaptar. Y cuanto más grandes, peor. Si para hacer algo, necesitás que lo aprueben cinco personas, no lo hacés. En compañías como Globant pasa lo contrario: vos hacés. Y tenés que tener mucho cuidado con lo que proponés porque seguramente te van a decir: “Bueno, hacelo”. En otras compañías tenés que ver con quién hablás las cosas, generar una relación de confianza con quien te vas a sentar a hablar. Eso implica un esfuerzo enorme que no tiene sentido. Acá es distinto. Vos decís: “Me parece que estas sillas son incómodas”. Y te contestan: “Bueno, fijate, resolvelo, hablá con quien tengas que hablar”. Las cosas hay que hacerlas. Es un cambio radical. Y otra cuestión es cómo pesás el error, porque te vas a equivocar. Yo siento que la compañía permite que nos equivoquemos. Lo que no nos permite es que no hagamos nada», concluye con un entusiasmo que contagia.

UN LENGUAJE INSÍPIDO, CARENTE DE PASIÓN

El problema no es la falta de idoneidad sino la falta de fuego en el corazón. La falta de pasión es un dato que observo. Creo que la pasión achica la brecha entre lo que no tiene gusto y aquello que posee gran sabor. En mi opinión, las empresas y el management son esencialmente insípidos. Aburren. Yo veo que a mucha gente que trabaja en las organizaciones se les han deteriorado los signos vitales, se ven pálidos y desvitalizados. Es la diferencia entre comer una lechuga orgánica o una tradicional. La primera conserva la vitalidad por quince días, la segunda se pone sosa a los tres. Algo extraño sucede en las organizaciones que hacen que sean menos interesantes que las personas que trabajan en ellas. Se juntan algunos socios para armar un negocio que les apasiona, tienen la suerte de que crezca y año tras año se van endureciendo, solemnizando. Van incorporando un lenguaje estéril, sin sabor. Construyen sistemas que actúan más como cárceles que como trampolines al futuro. Las mismas personas que construyen estos sistemas son quienes luego no desean estar allí. Hay algún paradigma que arrastran por el cual arman algo que luego los comprime y debilita, en vez de animarlos y alentarlos a transformar el mundo.

Las conversaciones están plagadas de palabras agobiantes y sofocantes. Ventaja, competencia, presupuesto, foco, urgencia, disciplina y eficiencia, son solo algunos de los muchos términos que escucho con frecuencia. ¿Cuáles son las palabras que viven en tu boca? ¿Son términos bellos o aburridos? ¿Vos creés que los líderes que contagian y alientan a la humanidad a crecer hablan de eficiencia, de competencia, de presupuestos? Nos falta más poesía. Hemos perdido la belleza en el lenguaje y nos cuesta encontrar las palabras que logren abrazar el corazón, mi corazón, tu corazón, el corazón de todos. Las grandes contribuciones que las personas hacemos a las organizaciones y a la comunidad suceden cuando logramos impulsar a los equipos con valores humanos perennes, que no mueren. Conceptos como la belleza, la verdad, la sabiduría, la justicia, la caridad, la fidelidad, el coraje y el honor suelen estar definitivamente fuera del management. Olvidamos lo esencial y nos volvemos solemnes, estériles, sedientos como la arena en el desierto. La banalidad le gana a la trascendencia. El management suele expresarse en términos poco trascedentes y superficiales. Gana la hipocresía, pierde la verdad.

Alienta lo bello porque lo útil se alienta a sí mismo.

Johann Wolfgang Goethe.

La vida corporativa es tan mundana, mecánica y materialista que hay exceso de valores utilitarios y materiales y faltan valores nobles. Nos hemos olvidado del trabajo bello. Tenemos miedo a pronunciar la palabra «belleza» en un entorno de negocios como si se tratara de una práctica sectaria. Creo que estos valores deben formar el centro de la conversación y actuar como el eje de un movimiento expansivo hacia el futuro. Sucede cuando encarnamos conceptos que nos llenan de energía, cuando somos auténticos, vitales y dejamos la solemnidad sin creer que por eso dejamos de ser serios.

1. Suplemento Enfoques del diario La Nación. 5 de octubre de 2014.

Capítulo 3

El eje

Mi historia personal es un viaje en busca de mi eje. Y creo que esto le sucede a mucha gente. No sé si a vos te pasa, pero suele ser un viaje profundo y difícil. Es también incómodo, a veces tan incómodo que le huyo. ¿Quién soy? ¿Para qué estoy? ¿Qué es lo que he venido a hacer? ¿Qué tengo para dar que nadie puede dar del mismo modo?

La Real Academia Española define el término «eje» de varias maneras. Comparto las primeras tres:

Barra, varilla o pieza similar que atraviesa un cuerpo giratorio y le sirve de sostén en el movimiento.

Idea fundamental en un raciocinio.

Tema predominante en un escrito o discurso.

Yo creo que nuestro eje es el centro sobre el que pivoteamos. Pero que permanece difuso, no muy claro. Y la no claridad sobre el mismo nos hace vivir con tristeza o al menos desconectados. En el primer capítulo te conté que a los 19 años tuve ganas de ir a estudiar música al exterior. Por fácil que pueda ser relatar mi historia en este libro, a mí me costó mucho atravesarla. Hoy, con el diario del domingo, puedo interpretar aquel momento como una primera crisis vocacional. Me estaba buscando, había comenzado a hacer terapia con una psicóloga. El 50% de mi escaso sueldo se iba allí. Mis amigos no lo podían creer y me tildaban de sonso, pero a mí me hacía sentir bien pagar mi propia terapia. Yo creía firmemente que ya era demasiado grande para convertirme en director de orquesta. Suponía que la carrera de músico había que elegirla en la adolescencia, no después. Hoy no puedo creer el nivel de autoexigencia que me imponía en aquel momento. ¡Creer que con apenas 19 años ya era tarde! Entonces le cerré las puertas a esta idea y decidí avanzar en mi carrera de Ciencias Económicas, y a los pocos años terminé la licenciatura. Hoy, a los 43 años, valoro el camino recorrido, pero te iré contando las curvas que tuve que atravesar.

Quizás para la vida de otros la mía es una historia diminuta, pero para mí fue y sigue siendo enorme. Creo que los procesos de crecimiento personal y también de las organizaciones son como la historia de Blancanieves. Ella se va al bosque y cuando encuentra a los siete enanos parece feliz. Solo tenía que escaparse del maldito castillo (léase: escaparse de la realidad. ¿Te suena?). Como si al escaparse de la madrastra se hubieran terminado los problemas. Pero al poco tiempo aparece la bruja fea y mala. En mi caso, esta apareció a los 23 años, y nuevamente a los 27, momento en el que tuve mi tercera crisis vocacional. Esta fue la más importante y difícil de las tres. En otro lugar del libro te contaré de la segunda, aquí me detendré en esta última.

Yo había trabajado en Citibank, Gatorade, Philip Morris y el diario La Nación. Cuatro empresas excelentes. Había aprendido un montón. Siempre trabajando en el área de marketing. Mi tarjeta en La Nación decía «Álvaro Rolón, gerente de Marketing Comercial». Por entonces rondaba los 27 años. Los primeros años allí fueron apasionantes. Con un equipo superdiverso que provenía de distintas empresas, tuvimos el desafío de armar una Gerencia de Marketing que no existía, y hacerlo en una industria de medios, a la que todo el mundo presagiaba como moribunda con el advenimiento de Internet. Pasaron dos o tres años y comencé a aburrirme. El aburrimiento se tornó pesado. Empecé a no tener ganas de ir a trabajar. Y esto se hizo más difícil y me afectó más de lo que podía imaginar. Un día, recuerdo que al despertarme el corazón me latía más rápido que de costumbre (no era por emoción sino por estrés), a los pocos días comencé a no poder digerir la comida con normalidad, en poco tiempo bajé más de seis kilos y entonces me di cuenta de que vivía una profunda crisis acerca de mí mismo, acerca de quién era yo, de qué podría hacer todos los días para sentirme bien, que me dignificara y me hiciera sentir valioso. Comencé una intensa y profunda búsqueda. Estaba fuera de mi eje y tenía que encontrar cuál era y quién era.

Cada día de trabajo se me hacía interminable, y entonces recordé mi sueño de ser director de orquesta. Fue así que me anoté en el Conservatorio Nacional de Buenos Aires. Este gerente de Marketing Comercial de 27 años (yo) terminaba su jornada laboral a eso de las siete de la tarde, salía corriendo como escapándose de la cárcel y me iba a tomar clases de música, saxo y armonía. A los pocos meses ya me había metido en una banda de jazz. Todos los días me levantaba de la cama a las seis de la mañana, mi mujer me preparaba unos mates y ahí estaba yo, practicando escalas con el saxo. Pobres los vecinos. Iba y venía en el subte, del trabajo al conservatorio, del conservatorio a casa, siempre con el saxo en mi espalda. Estaba convencido de lo que quería lograr. Ponía toda mi voluntad. A propósito de esto, el maestro de mi hija nos contaba el otro día que uno de los problemas en la actualidad es la falta de voluntad. La pedagogía Waldorf educa a los chicos en el pensar, el sentir y el querer. El querer es la voluntad, aprender a movernos para lograr algo. Es lo contrario a una cultura asistencialista que espera que las cosas vengan a uno. Yo nunca tuve inconvenientes en encontrar gente capaz para trabajar, gente que sabe, formada en las mejores universidades. Pero lo que sí tengo es problemas para encontrar gente con voluntad para trabajar. Y en aquel momento, voluntad no me faltaba. Lo que sí me faltaba era claridad. Y hubo un día que algo se iluminó. Fue al entrar en el edificio del conservatorio y encontrarme con profesores y alumnos, todos acostados y tirados en el piso haciendo nada. Fumaban y charlaban. Las clases se habían suspendido. La razón: estaban todos de huelga, alumnos incluidos. Me pareció terrible. Me había levantado a las seis, había estado trabajando más de diez horas, venía persiguiendo un sueño a costa de lo que fuera, y me encontraba con una escena que manifestaba puro desgano, falta de voluntad. Esta imagen hizo que mi sueño se cayera a pedazos. El castillo se desmoronó súbitamente. Y mientras observaba, me pregunté: ¿Cómo ser quien deseo ser sin convertirme en un bohemio perdido? ¿Cómo meterme en la realidad del mundo sin volverme un andariego sin rumbo? Lo que allí vi fue decenas de jóvenes y no tan jóvenes idealizando acerca del universo, pero yo tenía la sensación de que algo de la realidad se les escapaba. Como esos que poetizan con un mundo maravilloso, fumando y tomando café sentados en la vereda, mientras el mundo trabaja en paralelo de sol a sol. Sentía que el mundo de las empresas estaba cortado con la misma tijera. No veía diversidad de gente, sentía todo muy esquemático, como si fuéramos parte de un engranaje. Y entonces me preguntaba: ¿Podría yo lograr algo distinto? ¿Podría salir del sistema, migrar a otra experiencia y que la misma no me lleve puesto y terminar colgado de una palmera? ¿Cómo no ser un vagabundo que poetiza? ¿O cómo no ser un ejecutivo que no conecta? Esta era la desintegración que tenía dentro de mí. Sin darme cuenta, en esa carrera contra el tiempo, yo estaba ocho años después de mis 19 volviendo a retomar la posibilidad de convertirme en el músico que desde pequeño había soñado ser. Pero la imagen de todos tirados en el piso en el conservatorio me alejó, me hizo sentir que detrás de lo mucho que se declama en el arte, las sombras juegan en todos lados y la humanidad no está solo del lado de los estudiantes de filosofía, ni solo detrás de los artistas. Pude comenzar a darme cuenta de que el mundo de las empresas no era el lugar de los malos, ni el mundo del arte el lugar de los buenos. Mi búsqueda era la integración de dos opuestos, la realidad y el deseo, el mundo más terrenal y material con un mundo más ideal y artístico. Esta integración tenía que ocurrir dentro de mí antes de poder concretarlo afuera en una vocación, en una carrera, en un trabajo que pudiera abrirme puertas reales. Me di cuenta de que no quería una vida bohemia, algo de ese universo de los negocios me atraía y era un desafío pensar en que yo podía no adaptarme pasivamente a él, someterme a ser devorado en mi singularidad. Tal vez podía introducir formas y propuestas más creativas en ese mundo que yo sentía arrollador.

Fue así como abandoné la búsqueda por el lado de la música y comencé a estudiar cine. Distintas personas a quienes yo valoraba me dieron el contacto de José Martínez Suárez, un gran director de cine latinoamericano, que te atendía por teléfono y de acuerdo con la conversación te aceptaba o no como alumno. Los talleres de cine de José han cobrado fama internacional. Desde 2008 es el presidente del Festival Internacional de Cine de Mar del Plata, y en 2002 le entregaron el Cóndor de Plata, que es visto como el máximo reconocimiento del cine en la Argentina. José es un hombre llano, serio y con un compromiso por el cine difícil de encontrar en otra persona. Siempre atesoraré mis charlas con él. Es una de las personas que tendré como mis maestros, lo admiro profundamente. Las clases ocurrían en su casa, en un estudio de dos metros por tres. Detrás de José, unas dos mil películas en VHS. Las clases eran semanales. Entre clase y clase, yo tenía que ver tres películas y leer un libro. Así era, un libro por semana. Mi mujer, siempre de mi lado, apoyándome hasta el infinito. Entonces, volví al ritmo de despertarme todos los días muy temprano en la mañana, pero esta vez a las cinco. Es que tenía que ver películas y leer. Meses más tarde comencé a escribir guiones, y durante los fines de semana tomaba cursos de fotografía. Recuerdo preguntarle a José si creía que yo podría convertirme en director de cine. «Por supuesto ―respondió―, depende de usted». Hoy me miro a la luz de la historia y me doy cuenta de que siempre me preocupaba por ser «alguien», como si no fuera nadie. Esa preocupación que muchos tenemos cuando no nos sentimos realizados. Cuando nos sentimos muy poquito.

Esta aventura del cine duró un año, hasta que volví a sentir que no era lo mío, al menos no para dedicarle el 100% de mi tiempo. Para ese entonces, yo estaba cerca de mis 29 años y seguía preguntándome qué hacer para sentirme «alguien». Venía de explorar el mundo de la música y del cine y, aun así, no encontraba mi eje, no me hallaba. Ahora parece fácil escribirlo y compartirlo, pero te cuento que seguía sin dormir por las noches, y entonces el universo se apiadó de mí. Ocurrió un día que estábamos con mi mujer en un campo, sentados sobre el césped cuando me pregunté: «¿Se podrá estudiar la creatividad?», luego de darme cuenta de que había algo que a mí me gustaba mucho hacer: ayudar a la gente a pensar, ayudar a los equipos a crear y trabajar mejor. Esta pregunta me llevó a investigar y descubrir que en la ciudad de Búfalo, dentro de la universidad que pertenece al sistema de Universidades del Estado de Nueva York (SUNY), tenían un Centro Internacional para Estudios de la Creatividad que funcionaba como único hub en el mundo especializado en esto desde hacía más de treinta años. Continué investigando y me enteré de que desde 1954 en Estados Unidos tomaron a la creatividad como ciencia emergente (emergent science), y la ciudad de Búfalo tuvo un papel preponderante: desarrollaron una Maestría en Ciencias. Estudié casi dos años allí. Búfalo es una ciudad extremadamente fría en invierno, con una temperatura que promedia los 20 grados bajo cero. Limita geográficamente con Canadá, a pocos minutos de las cataratas del Niágara. Y ahí me fui, con mi mujer embarazada de nuestra hija Candela, quien terminó naciendo allí. El mundo se abría como una ventana llena de luz, y comencé a sentir que había encontrado lo que desde entonces me conforma vocacionalmente: ayudar a las personas, los equipos y las organizaciones a pensar creativamente, a dar un paso y a veces un salto al futuro.

RENACER

Años más tarde, descubrí que los aportes más significativos se dan en la segunda mitad de la vida. Con excepción de los niños prodigio que de muy pequeños lograron grandes obras, los primeros estudios sobre la creatividad mostraron que el apogeo creativo de las personas —en cantidad y calidad— se da entre los 30 y los 60 años, con un dato nada menor: una enorme cantidad de casos dejaron huella siendo longevos. Por citar dos: Frank Lloyd Wright finalizó el Museo Guggenheim a los 91 años, y Miguel Ángel, a los 89, pintaba los frescos de la capilla Paulina en el Vaticano. Haber investigado esto me dio cierto entusiasmo. La primera mitad de la vida sirve de plafón sobre el que edificaremos la obra maestra, nuestra master piece. Así, el futuro puede ser más promisorio de lo que creemos. Lo que es evidente es la dificultad en encontrar nuestra vía, nuestro ser, nuestro epicentro fundante. Cuando se pregunta a la gente qué edad promedio creen que tiene la mayoría de los emprendedores en Silicon Valley, la respuesta natural suele ser entre 20 y 30 años. Y no es así: según comentó el periodista y economista Sebastián Campanario en una charla que compartimos en Villa La Angostura, en la Patagonia argentina, a fines de 2014, «la edad promedio de los emprendedores en Silicon Valley es de 42 años: son por lo general ingenieros con dos hijos que se cansaron de regalar su talento a las grandes empresas». Todo esto nos muestra que lo peor que uno puede hacer es rendirse antes de tiempo, creyendo que el tren ya pasó y que la hora de nuestra creatividad ha quedado olvidada; entonces lo que nos queda es permanecer stand by o entrar en fase piloto automático. Ahí se derrumba toda posibilidad de prosperar, no solo para uno sino para la sociedad. Nos volvemos seres que degluten el valor creado por otros, más que seres que crean valor para otros.

Ser flexibles, desaprender rápido y reaprender más rápido todavía son requisitos imprescindibles para generar valor. El impacto de la segunda mitad de nuestra vida puede ser significativo no solo a nivel personal, sino en el desarrollo de la sociedad. Richard Florida, experto en creatividad y desarrollo de la Universidad de Toronto, Canadá, encontró que las ciudades y los países que crecen son aquellos cuyas personas renacen y se adaptan rápido. La segunda mitad de la vida presenta, así, una oportunidad potente: reinventarnos.

Con esta idea de renacer, al ver que siempre tenemos tiempo de cambiar el juego, nuestro juego, me pareció interesante conversar con María Mujica. Hoy se desempeña como líder de Marketing Regional de Mondelēz International, empresa que nace luego de la decisión en octubre de 2012 de Kraft Foods de dividir su negocio de alimentos en Estados Unidos y el resto del mundo. El portfolio de Mondelēz incluye marcas que superan los mil millones de dólares en facturación anual, como los chocolates Cadbury y Milka, las galletitas Oreo, la bebida en polvo Tang y los chicles Trident. En la Argentina, bebidas en polvo, galletitas, chocolates, premezclas, chicles y caramelos, son las principales categorías de la actividad de la compañía. Con 46 años, Mujica no parece temerle al paso del tiempo. Sin una gota de maquillaje, con una blusa blanca y peinada con dos trencitas, se la ve jovial, es una persona que transmite entusiasmo: «A mí me parece que la oportunidad grande, si tenés 45, 46, está en el aprendizaje, en este restart. No hay muchas oportunidades en la vida de restart positivos. Y me parece bueno volver a empezar. A mí me gusta estudiar, aprender, y cuando uno vuelve a aprender con experiencia lo hace más rápido, mejor». Mujica remarca, justamente, lo fundamental de darse cuenta de la necesidad de seguir aprendiendo en lugar de creer que tu función es solo desplegar el conocimiento adquirido: «Para mantener la energía tengo siempre como un pulmón, un espacio de pensamiento, de estar aprendiendo. El aprender me da energía para transformarme. Mantener esto, que es un espacio mental donde busco estar cerca de gente que sabe más o que le importan mucho estos temas o que lee, me nutre como líder y me da energía para poder ser un agente de cambio». Qué importante es hacernos de espacios de reflexión personal, que nutra y despeje nuestra mente del ajetreo diario; un espacio donde podemos meditar, hacer silencio, reflexionar y volver a llenarnos de energía.

Lo que nos pasa a nivel personal, también sucede en las organizaciones: muy pocas veces existe lugar para plantear estas preguntas, por lo que muchas avanzan, simplemente, donde las lleva el viento. Lo que más se parece es intentar plantar la idea de misión o visión: suele terminar en una actividad más formal que de fondo. Acostumbran a ser movimientos que las personas adoptamos porque «hay que hacerlo», nos lo pide «el jefe» o «los jefes», y no porque «necesito saber quién soy y quiénes somos».

En búsqueda de mi eje. ¿Qué me hace singular? ¿Qué me hizo singular? ¿Cómo se manifiesta esta singularidad? ¿Cuál es la diferencia entre lo que somos y hacemos? ¿Hay alguna falta de concordancia o armonía que debemos corregir?

La potencia de nuestro eje, de nuestro centro, no reside fuera de nosotros, en el futuro, sino adentro, en lo profundo de nuestro ser. Lo que potencialmente podemos ser en el futuro, ya lo somos ahora en el presente. Goethe decía que todo el futuro de la planta reside en la semilla. A veces nos cuesta encontrar quiénes somos, en el fondo nos da miedo enterarnos de que lo que estoy haciendo no es lo que vine a hacer. Y esto nos paraliza o nos deja quietos en donde estamos. A mí me ayudó mucho recordar que a los 10 años soñaba con ser músico y luego darme cuenta de que yo disfrutaba haciendo pensar a los equipos. Hallé estas dos respuestas después de mucho andar, de mucho preguntarme, de mucho dialogar conmigo y con la ayuda de otros, de mi mujer, de mi terapeuta, de mis mentores. ¡Qué valioso es tener mentores, gente que nos escucha sin ningún tipo de interés más allá del de ayudarnos! Y como te decía antes, hoy sabemos que no hay edad para volver a ser quienes siempre fuimos y sentir que realizamos nuestro potencial. Mi abuela se puso de novia a sus casi 80 años, mi suegra se casó a los 72 y, repito, las obras fundamentales suelen darse luego de los 40 años. Las ganas de lograrlo son muy importantes. Desde la apatía y la creencia de que no podremos es muy difícil alcanzar un nuevo estado. Lograr el potencial creativo será consecuencia de llevar una vida con entusiasmo. La palabra entusiasmo viene del griego en y theos, que significa estar poseído por un dios. Lo mismo sucede con la visión en las organizaciones: perduran y crecen cuando redescubren su misión y recrean su visión, no solo en los powerpoints, sino en las personas. Se construyen con personas capaces de reinventarse y no de resignarse. Yo creo que la incapacidad de renacer implica, tarde o temprano, la agonía. Ocurre cuando vivimos en las sombras del pasado, llevando una mochila que carece de valor en la actualidad. Creo que ser libres implica aprender a desprendernos y entrenarnos en la virtud de vivir la vida con ojos abiertos, pudiendo descubrir durante la segunda mitad una manera creativa de vivir, reflexionando con nuevas preguntas para hallar la identidad que nos moldea. Siento que el eje se descubre justamente al encontrar nuestra singularidad, quiénes somos y para qué estamos. Lo mismo sucede con las organizaciones: no son más que el rótulo que hemos puesto a un propósito mancomunado, colectivo y, por ende, cocreativo. Probablemente, algo nubló nuestra vista en la primera mitad de la vida y no supimos ver quiénes fuimos en realidad. En la segunda oportunidad, quizás, nos atrevamos a soltar lo que nos pesa y encaremos con coraje el próximo gran paso. Se trata de un camino heroico que debemos transitar, aprendiendo, moviéndonos y no estando estáticos. Con las organizaciones sucede lo mismo: recorrer este camino de crecimiento en pos de lograr su master piece no puede quedar pendiente por mucho tiempo. Algo sucede que la vida transcurre y nos olvidamos de quiénes somos o quizás nunca nos detuvimos a preguntar ni descubrirlo. Y solemos escaparnos de esta búsqueda. Yo creo que nacimos con una marca en la frente que nunca supimos ver. Esta marca nos dio origen, y entonces nos hace originales. Se trata de adecuar lo que somos al momento histórico sin perder la originalidad. Lo que nos hizo grandes y únicos, es lo que nos hará grandes y únicos.

Considero que el futuro se devela en el presente. El tiempo podemos usarlo de modo vertical u horizontal. El tiempo vertical es cuando buceamos en el presente, con atención. Miramos en nuestro interior, creyendo que el potencial reside allí, en quién soy y quiénes somos. Desde esta perspectiva, usamos el tiempo para profundizar en el ahora y no para escaparnos al futuro. Metafóricamente, diríamos que así como el tiempo desde una perspectiva horizontal sería como cruzar un puente hacia lo desconocido del futuro, el tiempo desde una perspectiva vertical implicaría descender por una escalera hacia lo subterráneo del presente. Lo nuevo se descubre en el presente, mirándonos, pensándonos. Viste cuando de modo súbito «te cae una ficha», esto no necesariamente requiere mucho tiempo, ¿no? Los grandes descubrimientos acerca de nosotros no son necesariamente producto del tiempo, sino de la intensidad y la verdad con la que nos miramos. Si tenés ganas, seriamente, de mirarte y descubrirte, lo harás más pronto de lo que creés. Si te mirás pero en el fondo de tu ser pensás que no querés ver lo que hay o te gana el miedo, vas a retrasarte y el tiempo pasará y seguirás quejándote. Lo que se opone al liderazgo es el victimazgo. No seas víctima, sé líder. Y preguntate ahora: ¿Quién soy? ¿Qué estoy haciendo para hacer lo que tengo que hacer, ahora?

MARCAS Y CULTURAS

Me gusta pensar esto también para las marcas. Si bien es una bebida que no fomento (quiero ser respetuosamente sincero), suelo preguntarme: ¿Cómo puede ser que Coca-Cola siga siendo la bebida más vendida del mundo, cuando el mundo ha cambiado tanto? Yo creo que es porque ellos encuentran el modo de «vender» lo que siempre vendieron, pero en términos adecuados para el momento histórico: hoy es felicidad, años atrás era dulzura, y todavía más atrás fue «lo real» (the real thing). Y podemos seguir recorriendo la historia. Coca-Cola reúne en sí misma el inconsciente colectivo más importante que puede reunir una marca. Lo que el mundo anhela vivir lo encuentra en Coca-Cola. Y ese es su origen, el eje: una bebida que vino a ser el centro de la conversación, siempre lo fue, y por ahora seguirá siéndolo. Por supuesto, con variantes y un «sistema» competitivo más completo. La historia dirá si lo lograrán, pero el punto acá es: Coca-Cola no pretende innovar cambiando lo que son, sino interpretando de modo singular la historia, a la que convoca desde la marca, cristalizando para la comunidad lo que Coca-Cola es y fue. Coca-Cola será original cuando nunca deje su origen. Lo mismo pasa con nosotros.

Algo parecido tiene Tarjeta Naranja. La compañía nació en Córdoba en 1985 como la tarjeta que identificaba a las cuentas corrientes de la casa de deportes Salto 96. Debido a su color, los usuarios comenzaron a llamarla Tarjeta Naranja. Rápidamente se expandió por todo el país, como un instrumento de compra para otros comercios, luego la inclusión accionaria de Banco Galicia en 1995 les posibilitó consolidar la expansión y tres años después concretaron una alianza con Visa, por lo que los titulares de la tarjeta empezaron a usar el plástico en todo el mundo. Más tarde se aliaron con Mastercard y American Express, lo que los llevó a convertirse en la principal emisora de tarjetas de crédito de la Argentina, con más de siete millones de plásticos activos. Pero muchas veces el tiempo puede hacer que el propósito que dio origen al emprendimiento se corra del centro. En esos casos es necesario reconectarse con la esencia. Juan Mon, gerente de Marketing de Tarjeta Naranja, explica cómo zanjaron las dudas que se pudieron haber generado cuando se incorporó Banco Galicia: «Primero ingresó en una parte minoritaria, para inyectar dinero, para generar negocios y expandirse. Después compra la parte mayoritaria pero entre una cosa y otra pasaron cinco, seis años y el banco se dio cuenta de que tenía que ser muy respetuoso de la cultura Naranja». Pero no siempre sucede en las grandes compañías, donde los ejecutivos deciden sobre los negocios como si estos estuviera escindidos de sus culturas, como si negocio y cultura fueran variables independientes y no, como son realmente, interdependientes. Como sugería Peter Drucker, considerado el mayor filósofo de la administración en el siglo XX, cuidado que la cultura puede comerse a la estrategia».

El cara a cara con nuestra cultura.
¿Hay algo en nuestra estrategia que se esté peleando con los modos culturales que deseamos preservar? ¿En algún lugar de nuestra estrategia se produce una incomodidad con la cultura que quiero construir?

Me gusta entender la cultura como el conjunto de modos y tonos con los que se relacionan y trabajan las personas de un determinado grupo, equipo, organización y/o país. Todas estas formas actúan como límites físicos, pero la cultura es algo intangible: se huele, se siente, se percibe, se goza o se sufre, pero no se toca. Y suele minar o apalancar el negocio y toda intención estratégica. Esto es algo que pasa inadvertido para los ejecutivos en las organizaciones. La claridad acerca del eje y del propósito más fundamental apalanca no solo a la cultura, sino que también vivifica el negocio, lo nutre y lo hace funcionar; lo convierte en valor. Puesto simple: los negocios los hace la gente y cuando la cultura que arma la gente está sintonizada con el negocio, vamos bien. Pero muchas veces, las culturas van para un lado y los negocios para otro. Y ahí no sintonizan.

Desde Globant, Gustavo Aguirre es algo escéptico ante la posibilidad de que las organizaciones tradicionales puedan modificarse, y no presenta demasiadas dudas acerca de lo que va a suceder en el mercado: «Si la mayoría de las compañías son tradicionales, quien va a terminar dominando el mercado es una compañía nueva, que va a arrancar de cero, que va a tener otra cultura y va a ser disruptiva. Hay ciertos mercados en que esto empieza a pasar, incluso en algunos tradicionales, como el automotor. Hoy quienes están haciendo disrupción, autos eléctricos pensados de otra manera, con combustibles diferentes, no son las empresas tradicionales. Por eso aparecen Tesla y otras compañías que nunca tuvieron la historia de hacer automóviles y hoy presentan un auto y son exitosas. Y los demás no las pueden seguir. Por eso digo que no sé si es tan fácil cambiar». Las grandes industrias son y pueden seguir siendo jaqueadas por nuevos emprendedores que no tienen prejuicios ni miedos. Los nuevos emprendedores no tienen nada que perder y construyen el futuro con recetas que no traen en sus bolsillos históricos, simplemente porque no poseen historia.

EQUILIBRIO VIDA-TRABAJO: OTRO MITO QUE SE DERRUMBA

Cuando vivimos en nuestro eje, la retórica deja de ser una cáscara vacía y la convertimos en realidad, así los líderes conectan a los empleados con sus propósitos, valoran su singularidad y los ayudan a no alejarse de sus ejes. El líder logra conectar las pasiones de la organización con las pasiones de su gente. Esa intersección es crucial. ¡Al carajo con el equilibrio entre lo personal y lo laboral! Está mal formulado. Es falaz. La aseveración está puesta en términos incorrectos. Somos personas todo el tiempo, no solo entre las seis de la tarde, cuando salimos de la oficina, y las nueve de la mañana, que volvemos a entrar. Pienso que el centro del problema es no poder desarrollar nuestra vocación en el trabajo. Y para hallarla, el trabajo tiene que conectarme con lo que soy. Y no que para encontrarme con quién soy tenga que dejar de trabajar. No se trata de oponer la profesión a la vocación, sino de estar a gusto con lo que hacemos en nuestro trabajo.

No es uno u otro, sino uno en el otro: no es lo laboral o lo personal sino lo personal en lo laboral.

Y ahí es donde la falacia desaparece, dejando en claro y al descubierto que somos personas el 100% del tiempo. Esto tiene una estrecha relación con la idea del eje. En la época actual, aquellas personas que no puedan encontrar su eje, no pueden ser productivas ni creativas. Les es difícil proyectarse hacia el futuro. María Mujica lo plantea con el humor y claridad con la que encara todo: «Este concepto de work-life balance siempre me pareció un problema. En su definición. Work-life. ¿Y qué? ¿Estuve muerta todo el día? ¿Qué hice? ¿Fui una planta hasta las diez de la noche?». Comparto, el problema está mal planteado, equivocado. Quizás era una pregunta relevante hace años, en otro entorno cultural. Hoy en día, la pregunta podría ser ¿cómo le encuentro un propósito a mi vida? Uno es una persona todo el tiempo, entonces el problema surge cuando encontramos la vocación en el trabajo. Pedimos más equilibrio porque, en realidad, estamos desequilibrados con nosotros mismos, a disgusto en el lugar de trabajo. Y cada vez somos más los que deseamos trabajos que sean placenteros, que nos dignifiquen.

DESCENDER, NO ASCENDER

Otro de los conceptos que están puestos en jaque son los ascensos, un arma que las empresas tradicionales solían usar con sus empleados, como la zanahoria que le mostraban a los burros para que caminaran. La idea de que crecer implica encontrar un nuevo lugar arriba en la escala jerárquica, cambiar por descender o profundizar dentro de mí. El poder no está necesariamente arriba, está en la conexión de «quién soy» con «quiénes somos» como organización. Allí, yo puedo ser alguien que crea mucho valor, aunque no esté situado en lo alto de la pirámide.

Mujica no cree que el ascender en una empresa sea una meta para los millennials, como muchos llaman a esta generación que hoy tiene menos de 30 que, en definitiva, son jóvenes que en este momento de la historia buscan no postergar la gratificación: «Creo que hay un desafío a ciertas ideas que estaban metidas en el sistema (como la del equilibrio entre la vida y el trabajo), como que poder es jerarquía, que tenés que pasarla mal diez años para que eventualmente te vaya bien. Y hay chicos de 25 que te preguntan: “¿Por qué voy a hacer eso?”. Y las respuestas que reciben no están buenas. Entonces, me parece que son conversaciones interesantes».

¿Estoy postergando mi propio placer, mi propia vida? Si al fin y al cabo estoy en esta tierra para ser feliz, ¿cómo puede ser que postergue eso mismo? Incluso creo que la dicotomía entre postergar o no postergar es nuevamente falaz. Quizás lo más acertado sea preguntarnos ¿qué tengo que hacer ahora para evolucionar y poder contribuir con la comunidad? La palabra felicidad proviene del latín felicĭtas, felicitātis, que da fruto, prosperidad. Los poetas romanos hablaban de arbor felix para referirse a un árbol que daba muchos frutos. Gaius Plinius Secundus, conocido como Plinio el Viejo, militar romano, naturalista y filósofo, nacido en el año 23, decía que los árboles que no daban frutos se llamaban infelices. De esta manera, se relaciona la felicidad con la fecundidad. Alcanzar la felicidad vendría a ser algo así como alcanzar un estado de plenitud. Evolucionar hacia la felicidad no está fuera de nosotros sino adentro. Ir en busca de la felicidad nos hace bucear en la pregunta «¿cuál es mi propósito?» y eso nos lleva a «¿quién soy yo?», «¿cuál es mi eje?».

VOCACIÓN, CONVICCIÓN, PASIÓN Y DIVERSIÓN

Andrés Hatum es licenciado en Ciencias Políticas y realizó un doctorado en Management en la Universidad de Warwick, Inglaterra. Cuando converso con él, me cuenta que «para hacer algo bien hay que tener vocación, convicción, pasión y diversión. Es la clave del éxito profesional y es muy difícil lograrlo. A mí me costó —reconoce Andrés—. La vocación me apareció a los cinco o seis años. Mi hermano volvía del jardín y yo lo esperaba con una tiza y un pizarrón que le había pedido para Navidad a Papá Noel y le daba clases de cualquier cosa. Pero mis primeros trabajos no fueron por ahí y no era feliz. Cuando encontré la posibilidad de la docencia la agarré, aunque ganaba menos. Me dediqué a eso y creo que no me equivoqué», remarca quien es considerado uno de los mejores profesores del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral. «También aprendí que vocación, convicción, pasión y diversión me permiten ir contra la corriente. Cuando lo que vos querés hacer es creativo o disruptivo, tenés que aprender a negociar para poder hacerlo. Es feo ser el único, te miran todos con mala cara. Entonces lo mejor es generar una ola expansiva, que otros lo hagan también y así no estás solo. Eso es importante», concluye Hatum.

De este modo, el deseo y la voluntad se transforman en el primer gran paso. Te contaba en el capítulo 2 acerca de las maestras del colegio de mis hijos. Una de ellas, Olga Kiekbush, ha sido para los padres una guía invalorable. En la comunidad escolar es reconocida como un ser amoroso que pone al niño por sobre todas las cosas. Recuerdo que los primeros años, cuando dejaba a mi hija Candela con apenas tres años, me quedaba tan a gusto en la sala, que parecía que era yo el que necesitaba educarme en el jardín más que mi hija. Seis meses después Olga se acercó, con esa sonrisa gigante que tiene junto a su caminar despacio, y me dijo: «Álvaro, vos podés ir cuando quieras, Candela está muy bien». Creía que Candela necesitaba más adaptación, pero era yo quien necesitaba quedarme en esa sala en la que se respiraba paz y contención. Así es que cuando pensaba en la organización de este libro, la llamé y le dije: «Olgui, quiero entrevistarte para mi próximo libro». Y ahí estábamos en su casa en las afueras de la ciudad de Buenos Aires. Ella parece no necesitar nada más que lo que tiene. Sentada en el jardín, donde las plantas proliferan, las mascotas pasean, el nieto juega y los árboles dejan caer los frutos, esta gran maestra del jardín de infantes de la escuela San Miguel Arcángel recorre su vida sin apartar nunca sus ojos celestes de los míos. Cuando estaba en quinto año de un tradicional colegio alemán, un profesor la llamó para que diera una clase especial. «Él sabía que yo no había estudiado y me hizo pasar para que pasara un papelón. Y yo me juré que jamás iba a exponer a un ser humano a esa especie de denigración. Y ahí fue como encontré este enorme camino humano. Porque en la docencia, o en el desarrollo de los niños, es muy importante la vivencia de estar en uno mismo para tener esa voluntad, de ser uno mismo. Hay que contactarse con lo que se está haciendo y con el error con humor, con alegría. Es como irse a otro carril en la formación interior». Primero estudió terapia educacional y, después de que nacieron sus hijas, se dio cuenta de que era mejor prevenir que curar: «Al trabajar en la parte psiquiátrica, tomé cabal conciencia de que era importante tener un enfoque adecuado en cuanto a la influencia del niño y su evolución para que él, como adulto, pueda estar realmente llevando su camino alegremente». Así se acercó a la educación y, cuando su hija mayor Luciana, que hoy tiene 31 años, ingresó en la escuela San Miguel Arcángel, empezó a trabajar allí y se quedó. De eso ya pasaron veinte años, en los que Olga trabajó ininterrumpidamente con más de 400 chicos que pasaron por el jardín de infantes. Y les ayuda a encontrar su deseo para que de adultos puedan responder a las preguntas ¿quién soy?, ¿qué quiero? Algo tan sencillo como eso y que muy pocos pueden contestar. «Lo que tratamos de hacer en la escuela es no estropear el propio carácter que trae el niño de ser voluntad. Cuando se es chiquitito se está totalmente atado al deseo: al deseo de hambre y de sed. Lo importante es no estar todo el tiempo diciéndole: “No, no, no”. Porque con eso le estoy mostrando que no está bien interesarse por las cosas. Y al mismo tiempo hay que intentar que los niños hagan el esfuerzo desde sí mismos. La problemática para las personas que hoy tienen que organizar algo y no tienen la iniciativa o la creatividad para hacerlo es que se les ha servido todo hecho y no han tenido que salir a buscar caminos, no han tenido que levantar o poner una mesa o no han tenido que cocinar, por ejemplo. Cuando un bebé está empezando a moverse y tiene el juguete lejos hay que dejárselo para que él, si tiene interés en el juguete, se acerque. Y ese es el secreto de la conservación de la voluntad».

Cuando te conectás con lo que querés, la voluntad comienza a andar. Y los deseos apelan a nuestras motivaciones más profundas. Cuando seguís tu voluntad te encontrás con lo inesperado, la creatividad arranca con un deseo. El desafío es justamente poder responder cuál es el deseo de cada uno y qué es lo que queremos construir. Y eso se logra con coraje, entusiasmo y voluntad, que más tarde se convierten en persistencia. Cuando amamos lo que hacemos, fluimos, y el tiempo parece no transcurrir. Sucede cuando estamos entusiasmados sobre nuestro eje, centrados, conectados íntimamente con nuestras ideas. Allí, el esfuerzo parece no existir.

¿Cómo formar a niños, adolescentes y jóvenes como individuos que puedan estar a la altura de lo que el mundo es y será en las próximas décadas? ¿Cómo ayudarlos a formular deseos y a descifrar desafíos inspiradores? ¿Cómo tenderles una mano para encender su voluntad, apreciar su entorno y construir una nueva realidad, a fin de que se involucren con ella y protagonicen nuevos movimientos? ¿Cómo ayudarlos a sustituir las quejas por acciones, en una sociedad en la que quejarse se ha naturalizado como modo de actuar? A veces me pregunto para qué estamos en el mundo. Quizás mi respuesta sea exigente, pero me entusiasma pensar en que estamos acá para crear más que para copiar, para liderar y evolucionar, más que para vivir medio adormecidos. Todo esto es contrario al desgano, a la fiaca.

La fiaca. Muy común en los adolescentes de hoy, indica muchas veces «estoy deprimido y no me doy cuenta» y esto es porque «no sé qué quiero, no sé quién soy». ¿Cómo podemos pensar en construir organizaciones innovadoras con jóvenes que adolecen de saber quiénes son, cuya energía es la «desenergía»? El modo tradicional de «comando y control» no hace mucho para aliviar esto. La próxima vez que estés con algo de «fiaca», preguntate si es cansancio o depresión. ¡A mí me pasó muchas veces mentirme con la idea de «fiaca» cuando en realidad era otra cosa!

Carlos Pérez también coincide con esta visión: «El ser humano evoluciona y debe repensarse. Tiene que haber más conexión con el deseo, con el placer. Que esto se esté llevando o no a la práctica es otra cosa. Yo creo que todos declamamos esto pero después no lo hacemos, fundamentalmente porque cuesta un montón. Mi terapia muchas veces termina con la pregunta ¿cuál es mi deseo? que me hace mi terapeuta, y que no sé responder. Ahí me dice: “Bueno, terminamos acá”. Es una pregunta que permanece ahí latente, como el corazón de ET. Y yo pienso que quizás es una pregunta que está para eso, para no ser respondida, que puede tener que ver con el hacia dónde va uno. Y hablando de lo profesional, si soy honesto, no la sé responder».

Con su voz pausada y sin aparentar ningún apuro ni inconveniente porque la conversación se extienda, Hugo Chiera continúa compartiendo sus pensamientos sobre estos asuntos: «Cuando no hay conexión entre el hacer y la esencia se genera una tensión. Las organizaciones, en general, tienden a recortar nuestra naturaleza; ese corrimiento de nuestro centro enferma». En los años en los que Hugo trabajó en grandes compañías sentía un grado de insatisfacción en forma permanente: «Cuando vas un poco más atrás y te preguntás qué hay, yo creo que hay miedo. Miedo que se va instalando sin darte cuenta hasta que es un monstruo que te maneja. Pero finalmente volví a mi esencia. Evidentemente, al mismo tiempo que el miedo puede ser un obstáculo o un freno, también llega a convertirse en un movilizador o impulsor».

Muchos de los líderes que pudieron escuchar su deseo y llevar a la práctica su vocación recuerdan los momentos fundantes con alegría, casi —quizás— con la ternura de reconocerse en aquellos adolescentes o jóvenes que alguna vez tomaron decisiones que les cambiarían la vida.

CUANDO LA EFICIENCIA LE QUITA EL ALMA A LOS EQUIPOS

Una de las amenazas que las organizaciones deben detectar es que la búsqueda de eficiencia y de que los números crezcan y crezcan no desalme a los equipos o devore su cultura. En términos brutales, que la agenda planteada solo en términos numéricos y de eficiencia no sea un cáncer para la compañía que termine carcomiendo lo más vital de la organización: la energía de su gente, la frecuencia de sus pulsos, el ritmo de sus vidas. Es como si uno viviera para tener oxígeno en la sangre. Por supuesto que es necesario estar sano para conseguir el propósito, pero que eso no se convierta en el propósito en sí sino en el medio para alcanzarlo. Nosotros no vivimos para tener más y mejor oxígeno en la sangre. Es vital tenerlo, pero para un propósito mayor. Y cuando hay ausencia de propósitos, de banderas, de cruzadas, es imperioso recuperar el valor de lo que significa tener una cultura propia que genere entusiasmo en la gente. Y muchas veces la innovación está justamente para recuperar ese sentido de propósito. Es un paso necesario y relevante que luego lleva a la creatividad.

Yo no pude conocer a mi abuelo paterno, César Américo Rolón. Él se doctoró en Letras, y trabajó como periodista y dramaturgo; según mi padre, solía decir vox populi, vox equivocata. Con una buena dosis de elitismo sostenía que la «masa de gente» muchas veces se equivocaba. Creo que es absolutamente necesario y natural observar, gestionar y alentar un buen cuadro de resultados para cualquier negocio o empresa, pero no podemos andar por la vida haciéndonos análisis de sangre todos los días. Hay una suerte de locura y obsesión por los resultados, y descuidamos ese eslabón previo que los genera. Si mi abuelo tuviera razón, ¿la gran masa de gente se equivoca al mirar solo los resultados económicos? Wall Street vivió en los últimos años una crisis fuerte que hizo que muchos pensadores serios y altos ejecutivos y líderes repensaran el modo «Wall Street». Aseguran que algo de ese capitalismo salvaje ha muerto y sigue muriendo. Que está buscando nuevos modos, una nueva manera de retener lo que vale y soltar lo que ya no vale. La gran masa de gente corre de manera desenfrenada detrás de los Q (el modo de denominar a los trimestres del año, por quarters en inglés) o de los números. Y esa búsqueda frenética para crear valor puede terminar destruyéndote, destruyéndonos. Puede estar asesinando la energía misma que crea ese dinero y que alocadamente se rinde en los cuatro Q. Nos vamos deshumanizando, y nuestros equipos se van desenergizando, y así casi sin darnos cuenta, las organizaciones se secan. Se secan o se queman por dentro.

Volviendo a Drucker. Fijate cuánta importancia le das, vos y tu equipo, a lo que hacen y cómo lo hacen, además de mirar los resultados. No lo sugiero yo, lo decía Peter Drucker cuarenta años atrás: los ejecutivos no se juntan para pensar en sus procesos, solo lo hacen para mirar los resultados. Entonces no aprenden, porque para aprender hay que enfocarse en los «cómo», no solo en los «qué».

«En muchas compañías tradicionales escuché que lo importante es estar en forma, ser eficientes —reconoce Gustavo Aguirre desde una de las salitas de reuniones de Globant—. Y me parece importante ser eficientes porque, si no, no podés sobrevivir. Pero con eso no alcanza. No tenés que estar ciego porque, si no, corrés eficientemente para cualquier lado. Tienen la fantasía de que el futuro va a ser como fue el pasado y lo extrapolan de una manera lineal. Y eso funciona muchas veces. Pero el día que no funciona, te mató». Aguirre insiste en la poca confianza que tiene en que las grandes empresas puedan adaptarse y sobrevivir: «Si mirás la historia de los últimos veinte años han desaparecido la mayoría de las compañías más grandes del mundo. Nadie pensaba que una compañía como Exxon iba a perder su liderazgo, y todavía lo tienen ahí, pero están cayendo. Empresas que hace diez años no se sabía cómo valuarlas, como Facebook, hoy es una de las más valiosas».

Carlos Pérez es tajante sobre la importancia que se le da a los resultados numéricos: «Las compañías tienen que dar resultados a los accionistas cada trimestre. Y ahí no te podés equivocar. Son como esos equipos de fútbol que salen a no perder. Los equipos autónomos, la cocreación, chocan con esto. Hablamos de estructura, de búsqueda, de innovación, con un resultado trimestral cruel y feroz. Esa es una tensión que todavía no está resuelta». Y Guillermo Rivaben se anima aún más: «El dios Ebitda está muy presente por lo que es muy difícil hablar de la agenda de largo plazo». Es justamente lo que temen que esté ocurriendo en muchas organizaciones que sienten que sus negocios están maduros y entonces buscan hacer lo de siempre pero más eficientemente, y adoptan el modelo Lean de gestión, que se implementó en Toyota en los años 80 y que lleva a los equipos a ser muy productivos. La agenda empieza a ser eficiencia, eficiencia y eficiencia, las tasas de rentabilidad son aún elevadas y se corre el riesgo de dejar de lado lo que a uno le dio valor como compañía.

«Para mí, en el corto plazo, la caja se come todo —admitía un alto ejecutivo de una empresa global, quien me pidió no mencionar su nombre—. Yo creo que frente a la defensa de cosas como la cultura, hoy en algunas decisiones importantes de largo plazo triunfa solo la caja o el resultado. A pesar de que (nuestra empresa) sigue siendo uno de los mejores lugares para trabajar en Latinoamérica, hay que ver si se produjo algún quiebre porque el resultado de clima este año no nos dio tan bien. Entonces, yo me hago algunas preguntas: ¿Nuestra cultura no es acorde a los tiempos que corren? ¿El contexto se está comiendo la cultura? ¿Algunas decisiones que hemos tomado en el corto plazo pueden afectar a la cultura?». Con este comentario que parece no ser demasiado alarmante, se trasluce un dato que es interesante: «En el corto plazo, la caja se come todo». Lo que sucederá en las organizaciones, cada vez con mayor velocidad, es que si lo que se prioriza es solo la caja y los resultados y se minimiza el cómo se llega a ellos, se producirán muchas profecías autocumplidas: se quedarán sin caja. La gente resiste cada vez menos a no sentirse digna en el trabajo que realiza. Y cuando la conversación es caja, caja, caja, el resultado es desmotivación, desmotivación, desmotivación. Y eso, finalmente, alterará la caja. Se trata, entonces, de estar atentos para que la situación no nos lleve a un lugar en el que sea demasiado complicado volver al eje.

La búsqueda del eje propio no es un proceso mecánico y de respuesta fácil. Hay que invertir mucha energía, pero te juro que vale la pena.

Capítulo 4

El optimismo

En el año 2003 terminaba mi experiencia en la ciudad de Búfalo. Había vivido allí casi dos años, y con mi mujer decidimos volver a Buenos Aires. Con esta decisión dejábamos atrás la nieve y el frío demoledor de aquella pequeña ciudad al norte del estado de Nueva York. El viaje hacia la búsqueda de mi eje, compartida en el capítulo anterior, comenzaría a concretarse finalmente luego de tantos años. Encontrar quién era yo y cómo realizarlo en la vida real era tan vital como urgente. Esto es quizás una de las deudas o temas pendientes más importantes que observo. Mucha gente no busca quién es, para qué está, y esto los hace pesimistas. Nos ponemos en el lugar de la queja, nos volvemos víctimas y empezamos a creer seriamente que solo unos pocos tienen la suerte de poder ser felices y realizar sus sueños. Al resto de los mortales nos toca una vida gris y consideramos que no es responsabilidad nuestra. Sentimos que la culpa de nuestros males es de los políticos, del país, de nuestros padres, abuelos, y seguimos ascendiendo por el árbol genealógico hasta que llegamos finalmente a los autores intelectuales de nuestros pesares: Adán y Eva. A los jóvenes que rondan los 30 años, les digo con fuerza: vayan, salgan, hagan lo que les dicta el corazón. Realicen los cambios que no deben postergar más. Y esto que propongo lo hago sin creer en fórmulas mágicas ni en libros de autoayuda baratos.

Así que aterrizado en la Argentina, comencé a abrir la puerta a nuevos modos de trabajar. Volví a darme cuenta de que todo lo que quisiera no podría lograrlo con una mente negativa y pesimista, sino con optimismo.

«Soy optimista. No parece muy útil ser otra cosa». El político británico Winston Churchill era, posiblemente, algo irónico al sostener esta frase pero, en la práctica, no parece estar muy alejada de la realidad. Quizás podríamos argumentar sobre la idea de «utilidad» de Churchill. Es probable que para algunas personas sea «útil» el pesimismo; es decir, que les sea provechoso tener una postura pesimista acerca de algo. A mí no me parece. Yo creo en el optimismo. No el barato, ni el sonso. No creo en castillos de cristal. Tampoco en la vida como se la pintaron a Truman en la película The Truman Show. Me gusta Walt Disney, pero no creo en la vida a modo «Disneyworld». Esto nos puede llevar a un idealismo superficial. No recuerdo quién dijo que «una cosa es soñar y otra distinta es ser soñador». Creo en soñar es sano, constructivo y nutre el alma. Le otorga sabor a la vida. Quien descansa con la esperanza de que el día siguiente sea un buen día, ha recorrido la mitad de la probabilidad de lograrlo. La mente crea el futuro, no solo otorga sentido. Lo crea en su forma material. Recuerdo que una de las experiencias más ricas que viví cuando estudiaba en Estados Unidos fue una materia llamada «Create your own future vision» (Crea tu propia visión de futuro). Yo tenía que poner en un papel, negro sobre blanco, qué deseaba para mi futuro profesional con la creatividad. Cómo deseaba yo «ganarme la vida». Qué imaginaba para mí, cómo trabajar, cómo relacionarme con los proyectos, qué proyectos encarar. Parecía fácil, pero estaba lejos de serlo. Cuando uno sueña y visiona sobre el futuro, se topa con una primera barrera que debemos aprender a sortear: la creencia de que al no saber cómo resolver algo en el presente, no lo podremos resolver a futuro. Y aunque no lo creas, hay algo de magia en todo esto. Como si tuviéramos que dejar que el universo se encargue un poco de nosotros también. Dejar algo en nuestras manos y algo en manos de la vida, por ponerlo de algún modo. Así que me puse a crear mi visión, el modo con el que yo desearía con todo mi corazón concretar todo lo que había aprendido en términos de creatividad y pensamiento creativo de los equipos y las organizaciones. Y este fue otro viaje. Aprendí un montón. Lo que comparto en este capítulo son conceptos y claves que nos pueden ayudar a pasar del «tengo miedo de no lograrlo» al «confío que sí».

Para comenzar, pensé que sería bueno comprender el significado del término «optimismo», y fue así como me encontré con dos definiciones. Según la Real Academia Española significa, por un lado, la propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable y, por el otro, es una doctrina filosófica que atribuye al universo la mayor perfección posible. Como fuera, el optimismo es el gran apalancador. Es bueno construir la creencia de que la imposibilidad es falsa. Y la historia de las empresas, personas o sociedades que evolucionan nos demuestra que lo hacen porque creen que se puede. No lo contrario. Me cuesta pensar en que el futuro sea próspero si tenemos una mirada pesimista. Y, además, me aburro cuando me encuentro en reuniones o situaciones en las que la mirada negativa acerca del futuro predomina en la conversación. En algunas culturas, pareciera que debemos mostrarnos pesimistas para poder empatizar. En distintas ocasiones, más de las que quisiera, suelo sentir que cuando me muestro optimista las miradas vuelven a mí como si fuera culpable de algo. Como si me dijeran: «¿Cómo se te ocurre ser optimista? ¡Dejá de soñar, dejá de tirar buena onda!». Pareciera que estar bien no me fuera permitido. No me sucede en todos los entornos sociales. Pero sí en algunos, y lo observo en muchas personas. La manera con la que todos adoptamos una mirada oscura y ciertamente negra acerca de algo para poder ser aceptado. Como si ser optimista fuera irresponsable. Yo creo que la mayor irresponsabilidad es mirar el mundo con ojos negros, mostrar a nuestros hijos y a nuestros equipos que el mundo no tiene un futuro y que, de seguir así, lo menos que sucederá es que la vida no tendrá sentido. ¡Qué diferente es hablar desde las propuestas y no desde las críticas! Desde lo que uno desea que suceda y no solo desde lo que ocurre. Quien piensa que el pasado fue mejor, se encuentra en una trampa nostálgica y mortal. Creo que ser testigos de la escasez brinda la posibilidad de crear la abundancia, permite salir en vez de sumergirnos en ella. Ser protagonistas y no víctimas. Actores y no solo cronistas.

Ejercitando el optimismo. En la próxima reunión, o en la próxima conversación, proponé el siguiente ejercicio (simple): cada uno de los presentes debe comenzar compartiendo algo bueno/positivo, por más pequeño que sea. Y verás cómo cambia la energía, y los resultados de la reunión.

Olga Kiekbush, de quien te hablé antes, además de la maestra de mi hija, fue la maestra de mis otros dos hijos. Así que hemos estado en sus manos nueve años. Más de una vez recordamos algunas de sus enseñanzas. Por ejemplo, hace poco encontramos el estante de un mueble de casa todo dibujado. Mi mujer pensó cómo abordar la cuestión con nuestro hijo menor, y le dijo: «Qué lindo hubiera sido que lo dibujaras en un papel porque acá lo vamos a tener que borrar». Ella pudo refrenar su impulso de retarlo. A veces nos sale y a veces no, es un movimiento constante en el que uno es consciente todo el tiempo de las macanas que comete. «Hay un mundo que hoy absorbe mucha vitalidad: la exigencia, el deber. Y eso hace que uno se vuelva poco creativo. De los siete ejercicios colaterales que propone Rudolf Steiner (el filósofo austríaco que fundó la educación antroposófica Waldorf), para mí el más importante es el del positivismo. Cada ser humano se encuentra en una situación en la que a veces siente: “Pobre de mí, el día que tuve, cómo tuve que trabajar”. Y quizás otra persona, en la misma circunstancia, dice: “Qué afortunado, mirá cuánto pude hacer hoy”. Advierto que eso es lo que están reclamando los niños: vienen con toda la vitalidad y se encuentran con un “no, no, no”. Los niños sufren cuando no está la creatividad de, en un caso como el que contaba Álvaro, poder decirle: “Qué lindo el cuadro que hiciste, pero hubiera sido mejor en un papel”. Porque también es importante mostrarle que lo que hizo no estuvo del todo bien», me orientaba una vez más Olga. El optimismo, o el positivismo, es una propuesta suprema que solemos no considerar.

Y esto también se da en los equipos. Algunos dicen «qué afortunados somos» y otros, aunque crecen y evolucionan, siempre lo hacen desde una nueva exigencia y viven únicamente la sensación de pobreza, de escasez, de queja o de esfuerzo. Recuerdo una ocasión en la que Olga me ayudó a mirar las cosas desde otra perspectiva. Fue cuando asistí a una reunión de la salita de mi hija, que en ese entonces tenía cuatro años. Los padres teníamos que contar alguna característica que describiera a nuestro hijo/a y yo dije que era muy caprichosa. Entonces, con la calidez de siempre, Olga dice: «Como la hija de Álvaro, que es tan persistente en su deseo». ¡Qué distinto es que yo tilde a mi hija como caprichosa o como persistente! A partir de ese día hemos valorado la voluntad de nuestra hija. Olga nos ayudó a transmutar la idea de «capricho» y transformarla en «persistencia».

Encarar los desafíos desde una perspectiva positiva puede ayudarnos no solo en las relaciones interpersonales sino también en los negocios. Muchas veces sobra el análisis intelectual y escasea el optimismo irracional. Aquel que nos hace arrojarnos hacia delante, porque sentimos en el corazón que saldrá bien.

ESCASEAN LAS IDEAS, NO LOS RECURSOS

Plinio el Viejo, a quien presenté en el capítulo anterior, narra en Naturalis historia, una obra de treinta y siete volúmenes, la historia de un orfebre que lleva al emperador Tiberio un plato más brillante que el oro, hecho de un material extraído de arcilla gracias a una receta secreta. Tiberio, conquistador de lo que hoy es la mayor parte de Europa, ve amenazada su fortuna al imaginar este material precioso en manos de mucha gente. Lejos de felicitar al orfebre, lo manda a decapitar. Y con la cabeza del orfebre rueda también la receta de este nuevo y brillante material: el aluminio. Así, Tiberio imposibilitó que el aluminio se convirtiera en algo accesible. En 1886, el inventor Charles Hall, por un lado, y el científico Paul Héroult, por otro, llegaron al método que permitió obtener aluminio mediante la electrólisis. Ese hallazgo bajó dramáticamente su precio y lo volvió accesible y abundante. La historia de Tiberio y el orfebre, compartida por Peter Diamandis, uno de los fundadores de Singularity University, en su libro Abundance, podría verse como un cuento de niños, pero es verdadera. Lo importante es que ilustra la lente de escasez con la que muchos miran y piensan la realidad.

En 1798, en su Ensayo sobre el principio de la población, el erudito británico Thomas Malthus predijo la pronta insuficiencia de alimentos dado que la producción crecía a tasas aritméticas mientras que la población lo hacía a tasas geométricas. La primera revolución verde, que tuvo lugar gracias a la aplicación de técnicas agrícolas en la primera mitad del siglo XX, potenció la producción de alimentos primarios, dando por nula la predicción de Malthus. Al proyectar el futuro con paradigmas del presente, Malthus se equivocó y mostró que el problema no fue la escasez de recursos, sino de ideas. En la actualidad, la organización Water informa que 783 millones de personas en el mundo no poseen acceso a agua potable y que cada 21 segundos muere un niño por alguna enfermedad relacionada con el agua que ingiere. Daniel Kammen, emprendedor e inventor estadounidense, desarrolló una máquina que transforma agua contaminada y cualquier desecho que contenga humedad en agua potable. Kammen demostró el funcionamiento de su invento en las charlas Ted en 2010, bebiendo el agua potabilizada de su propia orina. La máquina, que en 2005 costaba 100.000 dólares, ahora rondaría los 2.000. Una organización no tardó en sumar esfuerzos e hizo estas máquinas accesibles en Honduras, Ghana y otros destinos con serias dificultades para la provisión de agua. El ejemplo sugiere, una vez más, que lo que escasean son las ideas, no los recursos.

Siempre me ha intrigado por qué alguien ve una idea en donde otro no ve nada. Nelson Mandela solía repetir que algo es imposible hasta que está hecho. Hace quien ve, no quien no ve. ¿Cómo podemos aprender a ver abundancia donde parece no haberla? ¿Cuál es el tipo de pensamiento que debemos recrear para poder, justamente, crear? Mientras que millones de personas imaginan que el futuro será peor, miles de organizaciones trabajan creativamente para lo mejor.

El pensamiento creativo parece distorsionar la realidad. En su fase inicial, la creatividad ama la incoherencia.

La creencia de que el problema es la falta de ideas y no de recursos abre caminos de posibilidad, proponiendo un modo de pensamiento abundante en vez de uno escaso. Ambos tienen estrecha relación con los modelos de creatividad de expansión (success) o supervivencia (survival), formas definitivas con las que pensamos e impactamos en la realidad.

Es imposible que existan buenas ideas si solo nos valemos de la crítica, si las amputamos antes de que nazcan.

La crítica debe ser precedida de un pensamiento creador y abundante, en el que los límites no existen. Es un llamado al juego serio, a la experimentación. La creatividad no solo crea posibilidades, también bienestar y un sentido de propósito.

LA MIRADA DESDE LA DISTANCIA

Cuando la mente cree que lo imposible puede ser posible, los pronósticos de escasez fallan. Aquellos que han sobrevivido a tragedias nos dejaron una enseñanza. En palabras de Viktor Frankl, «el sentido da vida al hombre». Contrariamente, el pensamiento escaso y excesivamente crítico mutila la prosperidad y cercena el futuro cuando pronosticamos escasez en vez de abundancia y cuando nos enfocamos en la falta de recursos en lugar de iluminar las buenas ideas. Cuando nos juntamos en familia o con amigos a comer en casa, la conversación suele irse a temas como la política y la economía; las voces comienzan a entristecerse y surge siempre la queja, la victimización: «así nunca podremos», «qué mal estamos», «no creo que podamos cambiar», «este país se va al bombo». Ese es el momento en el que me levanto, me retiro de la silla, o bien me enmudezco. Mi cuerpo está presente, mi energía no. En una conferencia que compartí tiempo atrás con el economista y periodista argentino Sebastián Campanario, él sostuvo que hablar de inflación, de desempleo y de PBI es menos relevante y más aburrido que hablar de todo lo que viene. «¡Tal cual!, pensé». Es que crear conversaciones acerca de lo que viene permite comenzar a prepararnos para eso, a hacernos amigos del futuro.

Yo siento que los seres humanos tendemos a sobreestimarnos a nosotros mismos y a la vez a subestimar al mundo. Y me parece que sucede al revés, el mundo siempre nos cobijó con abundancia y nosotros seguimos matándonos unos a otros. El 14 de febrero de 1990, la sonda espacial Voyager 1 tomó una foto de la Tierra desde una distancia de 6.000 millones de kilómetros. Allí se veía un pequeñísimo punto azul en medio de una banda cósmica llena de estrellas. Esta foto, llamada «Un punto azul pálido», fue elegida como una de las diez mejores fotos espaciales de la historia, y Carl Sagan publicó una obra con su nombre. En este pequeño punto azul casi imperceptible en el universo, nosotros seguimos creyendo que somos unos genios, dueños de no sé qué. Recuerdo que de muy niño quería saber de astronomía. Recién ahora puedo entender el porqué: es un ejercicio de humildad feroz constatar que somos casi nada en el universo y que, aun así, creemos que somos todo.

LA ABUNDANCIA DE LA CURIOSIDAD

El «Tano» Preve es tajante: «Creo que es muy importante tenerse fe, confianza. Creo que si a mucha gente le dijeras: “Te prohíbo hacer las cosas como las hiciste hasta ahora”, mucha gente haría cosas maravillosas, pero no las hace porque piensa: “¿Para qué voy a cambiar si siempre anduvo bien?”».

Cuando el hombre empezó a ser hombre, comenzó a observar ciclos en la naturaleza que hicieron que nuestros cerebros se amoldaran a eso y entonces generamos mecanismos lineales que nos permiten repetir rutinas y ser eficientes. Esto ha sido genial, porque gracias a mecanismos mecánico-eficientes, podemos tener hábitos recurrentes que son necesarios, desde el ritmo del día y la noche hasta el sueño cotidiano, lavarnos los dientes y no preguntarnos todo el tiempo ¿cómo me lavo hoy distinto de como lo hice ayer? La memoria en este sentido es genial para producir respuestas conocidas que no necesitan ser distintas. Pero ojo: la memoria puede llevarnos a lugares iguales cuando necesitamos llegar a lugares nuevos. Sin un modo mecánico y repetitivo de pensamiento, no podríamos vivir. Gracias a esto, nos sostenemos en convenciones sin estar obligados a revisarlas constantemente; son acciones de subsistencia. Pero a veces abusamos de estos mecanismos y los trasladamos a otros terrenos. Si estos mecanismos metódicos y habituales no se utilizan de modo consciente, pueden impedirnos tener un pensamiento original o creativo.

Mirá con profundidad. Mirá a tu alrededor, ¿qué ves? Mirá de nuevo, ¿qué ves que no veías? Volvé a mirar una tercera vez. ¿Qué ves que nunca antes habías visto? Cuando nos entrenamos en ver más de lo normal, ejercitamos nuestro pensamiento creativo. Nuestra voluntad para ver hace que veamos algo nuevo.

¿Cómo vamos a ser creativos si no podemos distinguir lo que es igual de lo que es distinto? Si cuanto nos sucede en la vida lo vemos siempre con los mismos ojos, no podemos expandir nuestra capacidad de percepción, nuestro «darnos cuenta» de que en algunas situaciones algo distinto está sucediendo, como si la vida nos diera un mensaje. Poder abrir ese canal perceptivo en nuestra mente es vital y nos permite encontrar nuevos modos de hacer las cosas. Cuando hablamos todo el tiempo de volvernos más niños o de ser nuevamente niños, simplemente estamos diciendo que está bueno reaprender a mirar, gozar de cosas que no solemos disfrutar, encontrar el placer de la curiosidad. Esto es esencialmente la diferencia entre el pensamiento mecánico y uno más original, entre un pensamiento reactivo y otro más creativo. El mecánico-reactivo lo llamamos «cerebro de reptil», nos lleva a una creatividad más de supervivencia. Ante un estímulo, nos defendemos, atacamos o huimos. Lo creativo se produce como una reacción a algo. Yo creo que los latinos somos excelentes pilotos de tormenta, somos buenos en supervivencia. Pero si tenemos que construir hacia el futuro, la supervivencia no es suficiente, deberíamos tener capacidad de desarrollo, relacionado con el pensamiento creativo. La capacidad propositiva y optimista. Imaginar lo nuevo en donde reside lo viejo. Y dejar de ser apáticos frente a distintas situaciones.

Acelerando la posibilidad de lo nuevo. ¿Tomaste el mismo camino que ayer para ir de tu casa al trabajo? ¿Probaste otro? ¿Leíste el mismo diario que ayer? ¿Probaste otro? ¿Te juntaste a almorzar en el mismo lugar, con la misma gente? ¿Por qué no cambiás algo de esto?

La apatía es la falta de pathos; es decir, la falta de emoción y sentimientos. Yo vuelvo muchas veces angustiado a mi casa luego de pasarme todo el día con gente joven que está absolutamente desganada. Gente sin entusiasmo, sin desafíos. Sienten que la vida los engañó, que son víctimas y que no pueden hacer casi nada para construir el futuro. Los veo en un estado de indiferencia con la realidad, con lo que sucede a su alrededor.

ANIMARSE A LO PROHIBIDO

A mí me gusta mucho la historia de Richard Branson, porque fue un ejemplo que rompió con muchos moldes preestablecidos en un país de fuertes costumbres: Inglaterra. Richard se animó a hacer lo prohibido en varias oportunidades. Con una fortuna declarada en unos 4.000 millones de dólares, Branson es dueño de Virgin Group, un grupo de empresas que contiene a más de 300 organizaciones. Fundador de Virgin Records y Virgin Atlantic, Richard nació en 1950 en Bournemouth, un pueblo en el sur de Inglaterra; es hijo de padre abogado y madre azafata, ambos de clase media británica. A los ocho años, producto de su dislexia, Richard no sabía leer ni escribir. Era pésimo en matemáticas y en el deporte. Lo llamaban «el burro». La escuela no era su lugar. No se sentía a gusto, no le iba bien. Aun así, él quería cambiar el mundo y, a los 15 años, decidió abandonarla. Como tantas otras personalidades creativas y líderes, quería hacer una diferencia creyendo que la escuela no lo ayudaría. Fue así que escribió su primer poema, rescatado por su amigo Johnny Gems, guionista de Tim Burton, y lo llamó «Ambition» (ambición). Apenas abandonó la escuela, con su amigo Gems, de 16 años, fundaron la revista Student. El primer número vendió 50 mil ejemplares. Hablaban sin tapujos de sexo y drogas. Imaginemos la época, estamos a fines de los 60. Cuenta Branson que él mismo llamó a Coca-Cola para que anunciara en la revista y que obtuvo su primer «no». Y que días más tarde volvió a llamarlos diciéndoles que Pepsi Cola ya había confirmado su presencia, lo cual no era cierto, y Coca-Cola aceptó estar. Está claro que no concibo la mentira como estrategia, pero valoro el ánimo de encontrar modos creativos para resolver problemas complejos. Y valoro la voluntad de Branson, entendiendo su edad en ese entonces. Este ánimo es muchas veces necesario para sortear obstáculos cuando la sola idea de sentirnos víctimas nos impide hacerlo. Richard menciona este hecho como un primer gran aprendizaje: «Las empresas reaccionan ante la amenaza de la competencia, más que ante la visión de algo interesante a futuro». ¡Pareciera que muchas veces nos motiva más intentar que no suceda algo malo, que procurar que ocurra algo bueno! Suelo repetir a amigos que vayan al médico, que se hagan revisar, que ya no somos adolescentes. Pareciera que visitar al médico es algo que debe suceder si estamos mal y no si estamos bien, que debemos hacerlo en respuesta a un problema (pensamiento reactivo) más que como una propuesta para el futuro (pensamiento creativo). Es la diferencia entre la homeopatía y la alopatía. Si bien ambas son complementarias, y quiero decir con esto que no todo se arregla solo con tomar globulitos, la homeopatía trabaja en un sentido de vitalidad potencial, entendiendo que somos todo lo que queremos ser y que tenemos el potencial de estar sanos. La salud está adentro, no afuera. Mientras que la alopatía trabaja muchas veces truncando nuestros procesos evolutivos. Como si la fuerza estuviera solo en un antibiótico y no en nosotros.

Volviendo a Richard Branson, a los 21 años debía 500 mil libras al banco. Y los convenció de que la manera de sortear este obstáculo debía ser fundar un sello discográfico, para lo cual el banco creyó nuevamente en él y le prestó el dinero. Otra vez mirando al futuro. Hoy lo llaman el «Doctor sí», por su capacidad de apostar siempre con buenos modos a las buenas idas. Es dueño de una fortuna millonaria (lo comparto a los efectos de crear sentido para quienes creen que la fortuna personal es un indicador importante del progreso individual y colectivo), hoy vive en una isla en el Caribe y asegura: «Yo trabajo mayormente desde aquí, con mi celular y mi laptop». (2)

En 2013 compartí una conversación con los líderes de Singularity University. (3) Escuché a expertos en robótica y biotecnología, entre otros, contarnos que en menos tiempo de lo que imaginamos el ser humano podrá crear un excelente trozo de carne de lomo en un laboratorio, sin vacas, ni toros, ni terneros. La verdad, esto no solo irrumpe en mi vida personal, sino que me parece verdaderamente aberrante. Pero no logro mucho negando o escondiendo esta información. ¿Cuántas veces negamos la realidad de la tecnología en función de la vida de nuestros niños? Como padre de hijos que se educan en la pedagogía antroposófica (Waldorf), créanme que estoy en contra de las pantallas a edades tempranas, porque cercenan la creatividad e impiden el desarrollo de la voluntad. Son herramientas que llevan a la pasividad y no a una búsqueda proactiva del juego y la inteligencia. Pero son reales, existen, irrumpen en nuestra vida y no puedo negar que de maneras diferentes han hecho que mis hijos se eduquen siendo nativos digitales. La pregunta para mí no es «¿cómo lo evito?» sino «¿cómo colaboro con una evolución sana en este contexto real e innegable?».

Yo suelo decir que el futuro le gana al pasado. Para mí es una frase desafiante, porque creo que el futuro se construye con paradigmas nuevos y no con los del pasado. Si imaginamos un mundo de 15 mil millones de personas con los paradigmas del presente, podemos afirmar que no podrán subsistir como lo hacemos en la actualidad. Pero debemos pensarlo con paradigmas del futuro, que aún no tenemos. Si creemos fervientemente que el agua se va a acabar en el futuro, es porque estamos pensando el problema con paradigmas de hoy. Pero así como Daniel Kammen, profesor de Energía y Sociedad en la Universidad de California, Berkeley, propuso una manera de hacer agua casi desde cualquier desecho húmedo, el hombre encontrará la manera industrial y económica de desalinizar el agua de mar. El futuro puede ser más promisorio de lo que creemos. Para ello, debemos apostar todo a lo que queremos y hacerlo hoy. El optimismo es un recurso crítico. Suele escasear, y lo más interesante: es gratuito. Ser optimista depende de nosotros. A veces cuesta, pero tiene sentido. Vamos soltando la razón, enfocando en lo verdadero y auténtico, buscando nuestro eje, quiénes somos, con optimismo. Ahora nos toca aclarar y limpiar la mente. Volver a la intuición, esa facultad perdida. Pensar de manera simple y efectiva. Y abrazar la idea de que la vida no es algo estático, sino puro movimiento.

2. Ver el documental Richard Branson, The King of Virgin.

3. Algunos líderes de Singularity University fueron invitados a InnovatiBA, evento creado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires en 2013.

Capítulo 5

La intuición

«La única cosa realmente valiosa es la intuición». A Albert Einstein nadie podía acusarlo de no ser científico y, sin embargo, ponía en el primer lugar a la intuición. En el mundo actual, donde la información brota y muchas veces nos encontramos con datos contradictorios, donde la profusión de variables no nos da tiempo para ser únicamente racionales, se ha vuelto fundamental decidir también con la panza y con el corazón; dar un lugar preponderante a la intuición. ¿No te pasa que cuando tenés muchas cosas en la mente te cuesta decidir bien? A mí me suele suceder que cuando estoy nervioso, ansioso o tengo muchos temas en la cabeza, me pongo excesivamente racional, me desconecto de lo que siento, y no termino decidiendo bien. En los últimos años, he aprendido que ante una decisión difícil, me resulta útil preguntarme ¿qué siento? en vez de ¿qué pienso? Una mente intuitiva se conecta con lo que siente y percibe de modo rápido. La intuición nos da claridad; es incisiva y asertiva. Nos permite hacerle caso a las «corazonadas» o a lo que la «panza nos dice». ¡Cuántas veces me he encontrado en situaciones en las que no sabía qué hacer y la racionalidad no me ayudó a tomar una decisión! Yo soy de los que tienden a creer que si no lo veo, no lo creo. Pero últimamente vengo aprendiendo a conectarme más con lo que mi corazón y mi panza me dictan. Recuerdo una situación en la que me obligué a pensar racionalmente para poder tomar una decisión. Estaba buscando agrandar mi equipo de trabajo. Había hecho algunas entrevistas. Mi mente racional me decía: «Avanzá, todos tienen buen currículum, experiencia, manejo de habilidades interpersonales». También eran locuaces, demostraban lo que querían y lo comunicaban muy bien. Pero había algo que no me convencía, una voz interna me decía: «No lo hagas». No podía articular lo que pensaba. Era más bien un sentir. Una amiga psicóloga me había sugerido que, cuando terminara reuniones difíciles, me pusiera la mano y sintiera («escuchara») a mi panza. Y así fue. Me puse la mano en la panza y terminé no tomando a ningún entrevistado. A la semana siguiente me crucé «casualmente» con una persona que había conocido años atrás, y a quien yo no tenía en «el radar». Quedamos en volver a vernos, conversamos, y en ese momento sentí que era la persona adecuada. Hoy hace ya cuatro años que trabajamos juntos. Y podría decirte con seguridad que la mente racional no me llevó allí. Fue una mezcla de «co-incidencia» con una escucha activa a mis emociones. Me hice caso, y no desoí lo que sentía. Y puedo contarte historias contrarias que por haber querido racionalizar todo, terminé tomando malas decisiones.

La ciencia asegura que tanto el corazón como el estómago son también cerebros, con más de 40 mil neuronas en el corazón y más de 100 millones en el estómago. Ahora entiendo por qué desde niños escuchábamos decir «tengo una corazonada» u observar a la gente poniéndose la mano en la panza. De todas maneras, intuir no es adivinar. La mente intuitiva es clara, pero no adivina. Ve patrones significativos en un desorden que parece insignificante o en un conjunto de partes que aparentemente no tienen conexión. La intuición es la capacidad de poder ver el todo en las partes y, desde la experiencia con la que uno cuenta, poder construir patrones en forma veloz. Dada la cantidad de información y el poco tiempo que tenemos para analizar todo, la racionalidad extrema se transforma en insensatez. Yo suelo decir que un buen artista no realiza focus groups para entender las necesidades de sus seguidores o compradores y, en función de eso, pintar un buen cuadro o componer una canción. ¿Te imaginás a un artista plástico contratando a una agencia de investigación de mercado para que explore los comportamientos de sus seguidores potenciales? ¿Por qué un artista no hace esto? ¿Por qué muchos emprendedores tampoco lo hacen? Creo que cuando delegamos el entendimiento de algo (un pedacito de la realidad) en alguien fuera de nosotros, minimizamos nuestro propio poder de comprensión y percepción. Nos declaramos inertes y anulamos nuestra capacidad de percibir con distintos sentidos. Cuando reaprendemos a conectarnos, descubrimos una mente más intuitiva.

Despertando a tu mente intuitiva. Antes de tomar tu próxima decisión importante enfocÁ tu mirada interna en lo que sentís, no en lo que pensás. Y preguntate: «¿Cómo creo que me sentiría si tomara tal o cual decisión?». Sentí tu cuerpo, no solo tu mente.

Conectarnos con nuestras sensaciones y emociones es importante. Me siento un tanto obvio escribiendo esto, pero viste que lo obvio resulta no ser tan obvio, ¿no? No sé cómo lo vivís vos, pero yo estoy rodeado todo el tiempo con gente desconectada. Gente que piensa y no siente. Se juegan la empatía al ludo y hablan como si fueran robots que solo saben decidir con el intelecto. ¿Dónde y cuándo dejamos de lado la facultad rica y valiosa de conectarnos con lo obvio y más importante que tenemos: las emociones? Nos hemos dejado extirpar esta capacidad innata. Hemos guardado a la intuición en un armario bien cerradito. No sea cosa de que se escape y nos haga ver la realidad. Los seres humanos tenemos la tendencia a esconder y tapar la verdad, cuando esta asusta o sorprende. También hemos asociado la intuición solo con un sexto sentido más femenino que masculino. Las mujeres, quizás por naturaleza, tienen más desarrollada esta facultad. Y en un mundo más masculino que femenino, la idea de decidir con la panza y con modos intuitivos se la hemos dejado a «las brujas».

¿Cómo reaccionarías si en una reunión importante alguien dijera: «Siento que debemos tomar esta decisión porque me lo dice mi corazón»? Es raro, ¿no? Sobre todo en los ámbitos corporativos, en donde parece que tenemos que mostrarnos profesionales. Ni hablar en la ciencia. ¿Por qué creemos que mostrarnos intuitivos y emocionales no nos hace profesionales? Los expertos que estudian el proceso de toma de decisión se han dado cuenta de que los empresarios y ejecutivos afirman que deciden racionalmente, pero en verdad lo hacen más intuitivamente. Weston Agor, experto mundial en este tema de la Universidad de Texas, ha escrito decenas de publicaciones en donde cuenta que los altos ejecutivos no solo piensan de modo rápido e intuitivo, sino que ¡dicen lo contrario! ¿Tendrán miedo a ser tildados de imprudentes? ¿O de brujos? Las máscaras arruinan la verdad. Siento que en todos los órdenes se está cayendo un mundo que parece ser un tanto esquizofrénico, decimos algo y hacemos lo contrario. Es la práctica del cumplimiento: cumplo y miento.

Para mí, la intuición se manifiesta cuando te cae una ficha de forma rápida sobre un tema determinado, sin usar de forma consciente la mente racional. La intuición se expresa también cuando decidimos algo sobre lo que aparentemente no tenemos ningún saber. Como cuando nos acercamos a nuestro ser más primitivo y utilizamos el «sentido común», o como el pájaro que se resguarda de la tormenta antes de que llegue. Los seres humanos tenemos esa facultad instintiva, la hemos anulado por un tiempo y ahora la estamos recuperando.

Yo veo que los modos más utilizados y tradicionales de decisión han puesto el énfasis en el análisis y el conocimiento más que en el uso de la síntesis y la imaginación. Comparto un dato que me resulta sugestivo: siempre encontramos cientos de personas que trabajan como «analistas» en las organizaciones (el título de «analista» hace mención a la función de «analizar»), pero no he encontrado a personas con el título de «sintetistas». ¿Qué te parece? Sería bueno, ¿no?

¿Te imaginás un equipo de gente que esté ahí no para analizar sino para sintetizar? Extraer patrones, sentido de la realidad compleja. ¡Un equipo de expertos en intuición! Decir «intuición» no suena a «business».

A las nuevas generaciones les cuesta un poco menos animarse a desarrollar la intuición. Así lo explica Carlos Pérez al recordar que, cuando estaba en cuarto año de Derecho, un compañero levantó la mano y dijo: «Yo opino que…». Y el profesor lo interrumpió: «Acá nadie opina nada. Para opinar nos vamos al café. Acá se argumenta». Y Pérez confiesa que él se siente cómodo con ese precepto: «A mí me argumentan y está fantástico. Pero también hay gente que te dice: “No puedo argumentártelo pero me parece y siento que hay que hacerlo”. Y ahí hay que abrirse a un lugar de vacío importante, que es la intuición. Yo no me considero un tipo intuitivo, aunque está bien valorado. No me gusta porque tiendo a pensar, por todo mi bagaje, que quien no puede argumentar está guitarreando. De hecho, nosotros como agencia tenemos una sobreargumentación de todo, somos muy lógicos a la hora de trabajar. Y en un punto me pregunto si esto también no tendrá que revisitarse y darle lugar a personas más intuitivas».

Andrés Hatum suele ser provocador y muchas veces disruptivo. No le teme a la disidencia y a opinar algo distinto a lo que se está planteando. Creo que esa es una de sus capacidades: «Para ser creativo hay que saber un montón. No creo que sea intuición espontánea, inspiración. Yo tuve las mejores inspiraciones cuando más estudié en el doctorado. Para mí, mientras más sabés de un tema, más permeable estás para que las neuronas funcionen. La inspiración no sale de sentarte a mirar las estrellas. La inspiración sale de mucha transpiración». Lo que está detrás de lo que dice Andrés, y que permanece un poco oculto en su frase, es que la suma de experiencias y memorias permiten que uno utilice el conocimiento adquirido de modo rápido para tomar una u otra decisión. Algunos investigadores llaman a este modo intuición, otros comentan que se trata de un modo racional e hiperrápido de decisión. Hemos denostado por mucho tiempo a aquellos que dicen «siento que» y valorado solo a quienes dicen «pienso que». Como si el pensar fuera más importante que el sentir. O se dejara a este último como terreno del horóscopo.

SHHHH… SILENCIO

Cuando estoy de vacaciones, me gusta levantarme temprano en el campo y caminar por el arroyo, en silencio. Puedo ver animales que no se ven en otro momento del día. Logro sentir y escuchar otros sonidos. Y, si me detengo a observar, percibo el poder intuitivo de los animales; se dan cuenta de cosas antes que nosotros. El silencio es importante, siempre. Anticipa una buena idea, precede al insight. En general, vivimos atolondrados. Corremos y corremos, no sabemos bien adónde ni para qué, pero corremos. Y así es difícil que las buenas ideas ocurran en medio de tanto ruido. El silencio es una nota llena para la música. La música es, justamente, gracias al silencio. El silencio clarifica la mente, la hace funcionar mejor. Voy de nuevo: una mente exigida y con tantas cosas en el aire, no puede pensar de modo intuitivo ni simple. El silencio ayuda y mucho. Y no estamos acostumbrados a hacer silencio. Probá, solo unos minutos. Parece magia, pero no lo es. Aquietá la mente un rato. Vas a ver cómo se te aclara el panorama sobre muchas cosas.

Creo profundamente que necesitamos respirar mucho más: inhalar y exhalar, bajar el pulso respiratorio y el ritmo cardíaco. Hemos alejado al silencio, lo desvalorizamos. Cualquier tradición religiosa lo considera como el lugar donde uno va a conectarse con alguna fuerza interna superior, que nos inspira y permite que decidamos mejor.

La semana pasada recuerdo que un día me levanté ansioso, más temprano de lo que hubiera querido. Eran las cinco y media de la mañana y no podía descansar más. Como no estaba en paz, me dispuse a hacer algunas posturas de yoga. Respiré serenamente. Habrán sido 15 minutos. Solo eso. Desayuné algo fresco y me bañé. Eran las seis y media y el día ya tenía otro sabor. ¡Qué diferente se siente uno cuando tiene hábitos sanos y despeja la mente! Ojalá pudiera darme el permiso y tener la voluntad de hacer esto con frecuencia y no solo cuando «no puedo dormir bien». En un corazón ansioso, las decisiones no son sensatas. En una mente distraída y confusa, cuesta decidir bien. Creo que la ansiedad es una fuerte enemiga de la creatividad y del buen decidir.

Alan Gegenschatz es un amigo de toda la vida. Recuerdo cuando de niño tomaba globulitos homeopáticos y yo miraba con ojos perplejos, como si observara a un animal raro. ¡Hoy, mis hijos también toman globulitos! Alan, desde muy niño, se mostraba diferente, con una personalidad clara y segura, y con rasgos de una creatividad distinta. A sus apenas 29 años, fue nombrado presidente de TNT, una empresa internacional de entrega de correo con sede en Holanda que emplea a más de 160 mil personas. Luego de once años, desde su rol de gerente general, Alan contribuyó a transformar al negocio en la Argentina y pasó de ser una pequeña a una gran empresa. Al cumplir los 40, decidió retirarse porque creyó que su camino debía ser el de colaborar con ejecutivos desde otro lugar, con el fin de humanizar las organizaciones. Suena extraño, ¿no? ¿Qué ha sucedido en los últimos siglos que hemos deshumanizado algo eminentemente humano? Uno de los formatos con los que trabaja Alan es un retiro (offsite) con gerentes generales que realiza dos veces por año. Y como dice él, «los pongo en silencio. Trabajar el silencio en las empresas implica trabajar el silencio con uno mismo». Con los equipos de alto rendimiento creativo con los que yo colaboro suelo comenzar las sesiones con un momento de compartir, en silencio, que deja al trasluz que todos somos vulnerables y que, detrás de los rótulos y los egos, somos personas sensibles que pretendemos lograr un propósito trascendente y común. Cuando combinamos la diversidad con la integración, sobre la base de una sincera y transparente vulnerabilidad, el rendimiento crece exponencialmente. Me gusta pensar que el rendimiento de un equipo es igual a una función de la actitud, que multiplica la diversidad por la integración y la vulnerabilidad.

SIMPLEX

Cada vez tenemos menos tiempo. Esa es la sensación. Apenas salimos de casa, ya hemos respondido de diez a veinte e-mails, varios mensajes de texto, otros tantos whatsapp, chequeamos Twitter, quizás hemos leído alguna nota en un diario online, y todo esto sucede en medio del tránsito. ¿Cómo podemos ser eficientes cuando en una misma unidad de tiempo tenemos gigas de información, cuando hace diez años teníamos megas y hace veinte, k-bytes? En esta realidad, para decidir mejor, necesitamos claridad y saber ir a lo importante, de modo rápido. Esto que digo no creo que te sorprenda, parece un razonamiento bastante obvio. Pero, ¿qué hago con los veinte e-mails que no son tan importantes? ¿Los leo o no les presto atención? ¿Tengo la capacidad de ir a lo fundamental de manera rápida? ¿Puedo discernir entre lo troncal y lo accesorio? Estamos todo el tiempo siendo atravesados por información basura, entonces la capacidad de discernir entre lo que vale y lo que no vale es crucial.

La inmediatez e intoxicación de información hace que necesitemos aprender a ser editores y curadores, a detectar lo esencial y relevante de manera rápida. Priorizar la calidad por sobre la cantidad. Ser curador y editor es poner el ojo en lo que vale, en lo que es importante, y animarnos de una vez por todas a no hacer todo. ¡Por Dios! Basta de creer que si tenés la agenda abultada sos un grande. Cómo nos cuesta tener agendas chicas. Pero no, vamos por el mundo orgullosos de mostrar todo lo que hacemos, con un listado de tareas hiperextenso. Llenas de cosas que alimentan el ego. Con frases como «estoy a mil», «ando a las corridas», «no paré ni un segundo» muestro a los demás lo importante que soy. ¿Por qué cuesta tanto decir que «hoy me tomé el día» u «hoy dormí 15 minutos en la oficina»?

Lo simple se opone a lo complejo. Simplex significa que posee un doblez. Cuando algo tiene más de un doblez, se transforma en complejo. La mente simple ve cómo resolver algo sencillamente, en un doblez. La intuición es simple. La mente racional muchas veces es compleja. El primer folleto de publicidad de Apple decía que «la sencillez es la máxima sofisticación». Cuando cofundé Neelus, la agencia de innovación que lidero, mi primer socio usaba Apple. En aquel momento yo tenía una Dell. La había comprado cuando estudiaba en Estados Unidos por medio de venta telefónica: me pareció una experiencia increíble comprarme por teléfono una laptop a medida de mis necesidades. El modelo de negocios de Dell era no vender en tiendas sino por Internet y por teléfono. Pesaba casi tres kilos pero yo estaba maravillado. Años más tarde, mi socio me dijo que comprara una Mac porque la manera de relacionarse y trabajar era más intuitiva. ¿Intuitiva? No entendía qué me estaba queriendo decir. Seguí su consejo. Esto fue hace nueve años y hoy creo que no podría volver a usar una PC. La Mac es fácil, simple. Es intuitiva. Jony Ive, uno de los primeros diseñadores industriales de Apple, solía repetir que la simpleza requiere una máxima profundización. Cuando alcanzamos una comprensión profunda acerca de algo, nos volvemos simples. Y yo siento que por lo general no pensamos de modo simple y fácil. Los temas se sobrevuelan y no se profundizan. Nos llenamos la boca de datos, de información, de grandes números, pero nos cuesta ir a lo importante. La verborragia alimenta la ansiedad, y la ansiedad alimenta una mala decisión.

Tampoco en la educación actual, salvo algunas excepciones, ayudamos a los niños a desarrollar lo intuitivo. Desde el jardín de su casa, mientras ceba un mate con hierbas para amenizar la charla, Olga me asegura que en la educación actual se valora al extremo el conocimiento adquirido en detrimento de la vivencia del niño: «El conocimiento adquirido no sirve para nada. Solo se sabe algo cuando se vivió. La sabiduría es otra cosa que conocer. Desde el sistema educativo también nos piden que el niño tenga conceptos, que tenga una temprana intelectualización. No que sepa hacer el pan sino que sepa que la levadura es la que hace levar el pan. En abstracto. Nos proponen estar caminando en un mundo al lado de la vida. En lugar de entrar en la vida y caminar por ella».

En los últimos siglos hemos creado sistemas de trabajo que nos vuelven obsoletos y envejecen, además de aburrirnos. En estos sistemas, la mente se agobia y termina extenuada. Nos volvemos obsesivos del pensamiento racional y queremos que todo resulte perfecto. Si pudiéramos suavizar esto, respirar más, conectarnos con lo profundo de los problemas y apelar a lo que muchas veces nuestro corazón y estómago nos dicen, creo que habremos dado un paso importante. Estaremos desarrollando la intuición. Se requiere mucha voluntad. Necesitamos preguntarnos muchas más veces ¿para qué? Y de las listas de cosas para hacer, tachar las últimas siete. Solo importan las primeras tres. Esto será empezar a pensar y trabajar sin dobleces, de manera simple. Y cuando sientas que algo «no va», decí que no. Respetá tu panza, que muchas veces sabe más que tu cerebro.

Capítulo 6

Las conversaciones

¿Te preguntaste alguna vez qué hace que una conversación sea buena? Si pensás en conversaciones que te hayan transformado, ¿podés identificar alguna? ¿Qué lo hizo posible? La innovación es un deporte de contacto. Esto quiere decir que las ideas nuevas nacen o mejoran cuando se acercan entre ellas. Las buenas conversaciones producen endorfinas, entusiasmo. Es como cuando salís a correr, o como cuando te conectás con la naturaleza, o con el arte. Las conversaciones que elevan las ideas, elevan el pensamiento. Las ideas se conectan, vos te conectás, la gente se conecta. Las buenas conversaciones hacen que copulen ideas. Sí. Copulen. Tengan sexo. Cuando lo observás a Matt Ridley exponiendo sus ideas, ves a un inglés de ojos pequeños, acento marcado y un claro aire de investigador intelectual. (4) Y no te imaginás que es doctor en Zoología de la Universidad de Oxford. Matt dice que cuando las ideas tienen sexo, producen mejores ideas. Entonces yo creo que hace falta más sexo entre las ideas, más sexo entre las mentes. Tu proyecto quizás lo necesita, tu ciudad, tu país. El mundo necesita que encerremos a las personas y pensemos juntos cómo hacemos para que nuestras ideas hagan el amor y no se odien. Seguimos sin poder resolver asuntos gruesos como la violencia, el terrorismo que sustituye una tercera guerra mundial, la droga, que continúa deshaciendo comunidades, y la polarización de ricos y pobres, entre otros.

La gran innovación que nos debemos es la innovación en nuestro pensamiento. Innovar en la manera de pensar, no solo en el producto de nuestro pensamiento. Y para todo esto, necesitamos ser más promiscuos con nuestras ideas, que las mentes tengan más sexo. No podemos seguir aislando a nuestras ideas creyendo que son invencibles. Matt compara la punta de flecha que el homo erectus desarrolló hace más de un millón de años con el mouse de las computadoras. Mientras que la flecha estaba hecha de un único material (piedra), el mouse combina cientos de elementos como el plástico, que, a la vez, son el resultado de decenas de subelementos. Las ideas tienen sexo porque conversan. El diálogo entre las ideas produce mejores ideas. Y con ellas, hombres y mujeres seguimos mejorando la calidad de vida, aun cuando la población continúa creciendo a tasas geométricas. La desesperación y creencia de que no podremos lograrlo, produce ausencia de creatividad.

Si yo tuviera que hacer una auditoría y evaluar los cientos de conversaciones de las que formo parte, tanto profesionales como personales, pocas veces me encuentro en reuniones con modos de conversación que logren que las ideas se multipliquen. Por lo contrario, somos asesinos seriales. En cada reunión tendemos a decapitar, no ya a las ideas, sino a las almas que las generan. Las reuniones son tóxicas. Se multiplica el desgano y las caras muestran expresiones de aburrimiento. Me cuesta digerir los flechazos de mala onda y crítica que se lanzan unos a otros. Miradas de bronca y hastío. Estas reuniones que aniquilan las ideas son espacios histéricos, con personas que se escandalizan y creen en escenarios truculentos si sus ideas no son las votadas. Los egos se transforman en superegos y todos se vuelven sicarios. Termino con dolor de cabeza y ardor en el estómago. Parecen puestas en escena del cineasta Federico Fellini, plagadas de personajes con máscaras. Los temas aburren, los modos de conversación sacan lo peor y uno se acobarda. Mostramos los dientes y nos escondemos en el miedo y la timidez. ¿Cómo vamos ser creativos cuando no desarrollamos los modos de conversación adecuados? Las ideas quieren tener sexo y entramos en las reuniones armados hasta los dientes, llenos de candados en nuestros genitales mentales. ¿Qué nos sucede que no fomentamos las ideas del otro? No hemos aprendido a curar la herida histórica que llevamos en nuestro pensamiento: la idea de la división, la idea de que «yo» soy mejor y más importante que el «otro». Yo, mi equipo, mi ciudad, mi país, mi religión. Yo, yo, yo.

Observo toxicidad muy especialmente entre personas que tienen distintos poderes formales, es decir cuando el poder entre ellas es asimétrico: un gerente general que conversa con su equipo, un jefe con su empleado, un padre con su hijo, o un maestro con su alumno. Los rótulos de poder hacen creer que el mismo cargo formal lo legitima como verdugo. Se producen conversaciones que manipulan, pervierten y abusan de la mente y de la persona que está enfrente. En las organizaciones se habla desde hace pocos años de un concepto nuevo: la pirámide invertida. Esta idea sugiere dar vuelta las relaciones entre las partes de una organización, con el objetivo de situar al cliente arriba y no abajo, y que los jefes se ubiquen en un modo de servicio, escuchando lo que los empleados tienen para aportar y decir, en vez de hacerlo solo en modo «comando y control». Pero este concepto que vino para quedarse lo veo solo en los cuadritos de los pasillos en las empresas. Adornos bonitos que solo son eso: adornos. Hoy en día, a los de abajo casi no se los puede controlar más. Se aprende con ellos. Se lidera con ellos. Se crea con ellos. Se les da autonomía. La pirámide se está transformando en una figura que limita la creatividad. Mi hijo me enseña a dialogar con la tecnología de un modo que yo solo no podría aprender. Mis alumnos me enseñan que el contrato empresa-empleado hoy no se aguanta a la vieja usanza y debe cambiar. Mi equipo profesional me enseña que si quiero liderarlos al estilo «comando y control» los pierdo. Simplemente se van a la casa. Actualmente aprendemos mucho de los de «abajo». Esto no sucedía décadas atrás. Mientras que la pirámide tradicional resguarda en lo alto el lugar de la autoridad, la pirámide invertida resguarda en lo alto al empleado y al cliente como lugares de conocimiento y poder. Pero si los jefes creen que siguen sabiendo todo, la cosa se complica. Yo no he visto hasta el momento ninguna empresa que haga lo que sugiere cuando propone este concepto. Lo dicen, pero no lo hacen. Lo escucho, lo veo colgado en bonitos mensajes y cuadros, pero no observo que se lleve a la práctica. Por el contrario, soy testigo de pirámides pervertidas más que invertidas, abuso de poder por doquier y personas maltratadas. Peor aún, una agresividad pasiva que se esconde detrás de labios sonrientes y que muestran un retroceso en las relaciones y conversaciones.

Las conversaciones que inspiran, en las cuales las ideas tienen buen sexo, construyen diálogos que no manipulan a las personas ni a las ideas. Suceden en ámbitos que fomentan el libre pensamiento con límites claros y transparentes. Las conversaciones que producen creatividad no pueden ser manipuladas. La manipulación existe cuando se desea influir de modo oculto en el libre albedrío y la voluntad del otro. Las conversaciones son creativas cuando son inciertas y no se puede, a priori, predeterminar ni predecir el resultado final. El control y la manipulación responden a un cerebro planificador que cree saber dónde ir y articula todo para llegar allí. Si esto no es transparente, la conversación creativa es solo un título, una carcasa, un manto de mentira que termina obstruyendo y desmoralizando a las ideas y a las personas.

«Fomenta el cara a cara», sugería Steve Jobs en Apple, y decía que las mejores ideas surgían de forma imprevista en los encuentros esporádicos y no controlados. Es por esto que las empresas diseñan sus ambientes de trabajo de modo tal que la gente confluya en lugares comunes, salas de reuniones abiertas, espacios para tomar algo. Lo imprevisto no puede ser manipulado y, por ende, tampoco la creatividad. Cuando estamos demasiado sumergidos en controlar un camino determinado para un proyecto, impedimos que nuestra mente tome y reciba la nueva idea por venir, que no podemos controlar. Así como los caballos en las carreras, vamos con las anteojeras puestas.

Las conversaciones elevan su calidad y eficacia creativa cuando nos mantenemos despiertos en el ejercicio de escuchar lo no previsto.

Creo que el camino de la creatividad surge en un delicado equilibrio entre lo planificado y lo imprevisto. Existe un lógico balance, no es solo espontaneidad ni solo planificación. Aprender a planificar y, al mismo tiempo, estar atentos a lo nuevo.

SERRUCHO PARA MARTILLAR

Una de las cosas que observo en las organizaciones es que usamos serruchos para clavar, martillos para atornillar y destornilladores como mondadientes. ¿Qué quiero decir? Que usamos herramientas válidas para fines equivocados. No solemos preguntarnos ¿para qué conversamos? ¿Qué necesitamos obtener al final de una conversación? Al no entender el fin último, confundimos la herramienta.

Sin ánimo de presentarlo de modo facilista, yo creo que hay tres fines para los que distintas personas suelen crear diálogos o conversaciones: para generar ideas nuevas para un problema o desafío determinado (sea apenas un detalle de una idea existente o algo enteramente nuevo); para decidir qué idea desarrollar para un fin determinado; o para compartir información o algún conocimiento sobre un tema. No hay mucho más. Cuando una familia se junta a la mesa y el padre invita a pensar dónde irse de vacaciones, los miembros de la familia están llamados a generar ideas posibles (primera conversación) y luego elegir dónde ir en base a distintos criterios (segunda conversación). Cuando un líder convoca a su equipo para compartir alguna información valiosa, estamos en la tercera conversación.

UNO: CONVERSACIÓN PARA CREAR

Cuando nos juntamos para crear, el objetivo es desarrollar algo que no existe aún. Puede surgir de combinar elementos actuales, conceptos o ideas preexistentes; o bien puede existir una suerte de «ahá» repentino y ser testigos y protagonistas de una idea absolutamente nueva. De cualquier modo, la creatividad implica crear algo nuevo, sea pequeño o grande. En este tipo de reuniones, la crítica no sirve, ahuyenta las nuevas ideas. Por esto, el foco está puesto en postergar el juicio, alentando la divergencia. Queremos muchas ideas nuevas, más allá de que en el momento de la generación sirvan o no. Quienes integran estas conversaciones están invitados a ofrecer sus ideas y a generar nuevas, construyendo unos sobre otros. Los criterios de decisión, selección, valoración y validación no son tratados aquí. Se buscan perspectivas diversas sobre un tema que se ubica en el centro de la conversación. No es tuyo ni mío: es nuestro. Y por esto, la diversidad es importantísima. No queremos homogeneidad.

DOS: CONVERSACIÓN PARA DECIDIR

A diferencia de la anterior, una conversación de decisión está creada para que el equipo defina los pasos a seguir y las acciones a poner en práctica sobre un determinado tema.

Mientras que en una reunión de generación lo importante es respetar la divergencia y obtener muchas ideas, en una reunión de decisión, el factor clave es definir los criterios con los que se va a decidir y definir el proceso de toma de decisiones. El auto debe ser bello, rápido y económico. Entonces usaré estos criterios para elegir la mejor idea del auto que he tenido. ¡Ah! ¡Y me tiene que gustar!

Los criterios pueden apelar a la intuición o bien obedecer a cuestiones más racionales y «objetivas», como ser tiempo, recursos, dinero y otros tantos.

TRES: CONVERSACIÓN DE INFORMACIÓN

Nos juntamos para compartir información o conocimiento relevante sobre un tema. Tan simple como esto. No mucho más. Solemos mantenernos callados, con la mente abierta para entender.

En general, los tres modos de conversación ocurren en un mismo espacio, aunque es importante tener en claro qué estamos persiguiendo: si el objetivo es generar, seleccionar o informar. Y en función de esto, aplicar la herramienta de decisión adecuada.

¿ESTAMOS USANDO EL MÉTODO CORRECTO PARA DECIDIR?

Así como existen tres objetivos distintos que generan tres tipos de conversación diferentes, también podemos tener tres modos de decisión: el consenso, el voto por mayoría o la autoridad (unidad de mando).

El consenso suele llevar más tiempo, es una muy linda herramienta porque deja a todos satisfechos, habiendo podido comprender y empatizar con el problema; nadie queda «herido». Pocos equipos lo logran. Es necesaria una gran madurez emocional. El colegio de mis hijos que sigue la pedagogía antroposófica (Waldorf) lo hace así.

El voto por mayoría ahorra tiempo, es más eficiente y suele ser una herramienta muy utilizada en las organizaciones. Mal usada, deja a varios heridos en el camino. Es muy común usar estos dos modos (consenso y voto por mayoría) para temas estratégicos o de cierta relevancia. Pero cuando el tiempo quema, y lo que hay que resolver es operativo, ni el brainstorming ni el consenso son quizás buenos consejeros como modos de decisión. En estos casos, es la autoridad quien propone el camino a seguir.

Cuando combinamos los objetivos (crear, decidir o informar) con el tipo de tema (estratégico u operativo) en un tiempo determinado (urgente o no), es muy común ver equívocos. Aquí es donde yo digo que usamos el serrucho para clavar un clavo. Utilizamos herramientas con fines diferentes para los que fueron creadas.

La conversación para crear es divergente y exploratoria; la de decisión en cambio es más validatoria y convergente. He visto en los últimos años que estos modos tienen correlación con los equipos y las organizaciones. Y, a su vez, con las culturas y los líderes. Es decir, determinadas organizaciones poseen (¿arrastran?) culturas a cargo de líderes que tienden más a la convergencia y el pensamiento crítico, mientras que otros tienden más a la divergencia y a la exploración. La tarea importante es entender que ambas son necesarias y nuestro trabajo es balancearlas, dando los recursos correspondientes a cada una. Las organizaciones divergentes suelen ser más optimistas y ven más posibilidades en el horizonte. Las convergentes suelen ser algo más pesimistas y, hacia adelante, ven bastantes nubarrones. Ante la necesidad de balancearlas, a veces se presenta el problema de desconexión entre ambas miradas. Esto ocurre cuando se declama el requisito imperioso de innovar en el largo plazo y se instrumentan sistemas de recompensas que estimulan solo el corto plazo. O cuando se mide la performance de proyectos nuevos con modelos que se aplican para medir negocios viejos. El filósofo austríaco Peter Drucker fue contundente al sugerir que no debemos tratar a los niños como adultos, metaforizando sobre los proyectos o negocios nuevos del futuro (niños) y los viejos del presente (adultos).

Nuestro desafío será sostener un balance adecuado entre la divergencia y las posibilidades (futuro) y la convergencia y las realidades presentes, ambas reales y necesarias. ¿Cómo te organizás para ambas conversaciones? ¿Dedicás recursos para explotar el presente y también para explorar el futuro?

PREGUNTAS INCÓMODAS

Roselinde Torres dejó las organizaciones para estudiar por qué los líderes siguen fallando aún cuando las empresas invierten fortunas en programas de liderazgo. (5) Ocupa actualmente el cargo de consultora senior en la empresa Boston Consulting Group, con oficinas en Nueva York. Con temple y mirada seria, explica que las escuelas de negocios y las empresas gastan millones de dólares en formar líderes, pero aun así la brecha entre la inversión en estos programas y la eficacia de los nuevos líderes sigue agrandándose, dejando vacíos de liderazgo que se expanden en vez de reducirse. Luego de investigar a más de 4.000 empresas en distintos países (¡sí, 4.000!), Roselinde llega a una conclusión simple: Los líderes vuelan bajo, no hacen preguntas de la talla que su rol les exige.

Para mí, la función esencial de un líder es transmutar el statu quo, desacomodar lo que está cómodo, introducir tensión en los equipos de manera que produzca un desequilibrio que termine siendo productivo. Digo tensión y no conflicto, transmutar y no romper. No creo en que tengamos que romper algo para cambiarlo, pero sí creo que muchas veces debemos llevarlo a su punto máximo de evolución. Y esto es incómodo. ¿A vos te ha resultado fácil crecer, madurar, evolucionar? Pero no nos animamos o simplemente vivimos en un eterno Truman Show, que nos hace creer que la vida se vive con preguntas pequeñas y bajitas. ¿Qué convierte a un líder en un gran líder? La capacidad de formular tres preguntas que desafíen tanto a sus equipos como a él mismo:

1. ¿Dónde estás mirando para anticipar el próximo cambio? Esta pregunta se entiende cuando nos fijamos qué hacemos en nuestro tiempo con nuestra agenda.

¿Con quién te juntás?

¿Dónde viajás?

¿Qué leés?

¿Cómo estás interpretando lo que sucede en la realidad?

Los grandes líderes no agachan la cabeza, sino que miran a los costados y conectan lo inconectable. Para mí la imagen es el «taper» (tupper), como cuando decís «¿vivís en un taper?». Solemos salir de casa, encerrados en nosotros mismos, nos subimos al coche, tomamos el mismo camino de siempre, leemos el mismo diario, y luego andamos por la vida diciendo que el mundo entero tiene la culpa de que me vaya como me va, o que no soy creativo porque nací normal. ¡Salgamos del taper! ¡Dejemos de vivir dentro de un raviol!

2. ¿Cuál es la diversidad de tu red de contactos? ¿Con qué gente te encontrás diferente de vos? ¿De qué manera juntás lo conocido con lo desconocido?

Los líderes del futuro instalan estas preguntas difíciles, de manera de traer a la vida real la fórmula que presenté en mi libro anterior C = fa (C + I) d, con la que sugiero que la creatividad es una función de la actitud multiplicada por el conocimiento más la imaginación, ambos potenciados por la diversidad. Estar entre distintos genera conversaciones diferentes; estar entre los mismos genera conversaciones iguales. La diversidad potencia la calidad de las conversaciones. ¿Cómo puedo crecer en la capacidad de construir relaciones con personas distintas de mí? ¿Cuánto coraje tengo para bancarme la incomodidad de estar con gente que no piensa como yo, de manera de tensionar mis ideas para crecer? ¿Y cuánto coraje tengo para poner a mi proyecto/equipo/organización en el centro de una conversación con ideas diferentes?

3. ¿Tenés el coraje de abandonar las prácticas que te hicieron exitoso en el pasado?

El éxito que te trajo seguramente no te llevará al futuro. ¿Quién se anima a dejar en la mesa el éxito logrado? Es muy difícil, pero parece que es un camino que debemos recorrer.

Si somos capaces de armar nuestra agenda en función a estas tres preguntas, no daremos un paso sino que pegaremos un salto. Cuando dejamos que nuestra vida sea guiada por preguntas como estas, logramos tensionar nuestros sistemas. ¿Cómodas? No. ¿Fáciles? Tampoco. Pero las grandes respuestas sobrevienen luego de grandes preguntas. Solemos desoír esta idea de «grandes preguntas» y solo nos preocupamos por correr rápido con preguntas bajitas. Los líderes creativos son capaces de formular grandes preguntas, tanto a sí mismos como a sus equipos. La innovación florece con preguntas importantes y mentes claras, simples y profundas.

La pregunta de mañana. En tu agenda de mañana, pensá en una pregunta importante que puedas hacerte a vos mismo. Y también pensá en otra para hacerle a tu equipo. Desafiate y desafialo. Llevate a vos mismo y llevá a tu equipo a un lugar incómodo, de tensión.

El año pasado, el secretario académico de una universidad prestigiosa de Lima, Perú, me dijo, enojado, que el desconocimiento sobre una especialidad le imposibilitaba formular preguntas interesantes. Es como si yo dijera que porque desconozco cómo navegar en el mar no puedo preguntarme cómo llegar a África. Que no podamos dar con la respuesta no significa que no podamos hacernos buenas preguntas. El pensamiento de este hombre me llamó la atención. Yo siempre creí que podíamos hacernos preguntas aunque desconociéramos las respuestas. Me parece algo más bien obvio. Pero fue entonces cuando me desperté y me di cuenta, súbitamente, de que un problema esencial de muchas personas y líderes es que viven con la creencia de que no pueden hacerse preguntas desafiantes porque desconocen la respuesta. Invitado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Rob Nail, líder de Singularity University, nos contaba que el vicepresidente de la Nasa no podía creer cómo el argentino Emiliano Kargieman había desarrollado «Capitán Beto», apodo que recibió el primer nanosatélite de su empresa Satellogic, siendo que había cursado solo matemáticas y filosofía. Emiliano se hizo una pregunta gigante sin conocer la respuesta. No era astrónomo ni astrofísico, pero tenía una altísima curiosidad y se hizo una excelente pregunta. Más adelante, juntó a un equipo de expertos y siguió un método creativo para hallar respuestas únicas.

Cuando las preguntas estiran tu confianza, se convierten en desafíos. Ese es el rol de una excelente pregunta: llevar nuestra confianza a la Luna, para probarnos y ver si nos animamos a responderla. Volviendo al ejemplo anterior, el secretario académico en Lima no pensaba que las buenas preguntas sean agnósticas de especialidades. Acercarnos desde el desconocimiento permite hacernos preguntas de ruptura, ¡justamente porque no sabemos cómo responderlas! El «saber» cómo responderlas impide caminos creativos. Si creo que sé, no puedo crear. Hace falta cierta posición de ingenuidad para que le demos lugar a la creatividad. Hay que dejar espacio para el hueco. Si evitamos el vacío, no podemos crear. Y el vacío es tremendamente incómodo.

Venimos diciendo que las grandes conversaciones se generan cuando se hacen preguntas que incomodan y movilizan, tanto a vos, como a tu familia o tu equipo. Y solemos ser muy pedestres a la hora de formularlas. Operamos en un nivel de superficialidad que va desde la banalidad hasta lo simplista (no lo simple). Por lo general, como comentaba antes, tendemos a no hacernos las preguntas que creemos que no vamos a poder contestar. Es que se trata de un proceso incómodo. Sobre todo cuando invertimos mucho tiempo en el problema y no en la solución. Pero necesitamos comprender que no solo se construyen las ideas sino también los problemas. Una buena pregunta, además, actúa como límite para la creatividad. Generalmente, pensamos que la ausencia de límites fomenta la creatividad. Esta frase, en algún lugar, es falsa. Yo suelo decir que los límites expanden la creatividad: cuando aprendemos a pensar con restricciones, la creatividad suele aflorar mucho más. Siempre me viene la imagen de la película Apolo XIII cuando el equipo en Tierra, en la Nasa, tiene que resolver el modo de bajar a los astronautas suspendidos en el espacio, utilizando solo un puñado de herramientas escasas y en apenas 30 minutos. Las restricciones y el foco puestos en una tarea les permiten llegar a una solución creativa. El límite actúa como foco. Y la ausencia de foco ahuyenta la creatividad.

Fernando Zerboni fue uno de mis primeros jefes cuando yo tenía apenas 22 años. Yo quería sumarme al equipo de Marketing de Gatorade, la bebida de los deportistas. El gerente general había sido profesor mío y me propuso esta posibilidad: «Te va a llamar Fernando Zerboni, el director de Marketing». Y así fue. Llegué a mi primer entrevista, por supuesto nervioso. De entrada Fernando me pareció macanudo, poco formal, y la conversación encontró un lindo lugar rápidamente. Pero a los pocos minutos me hizo una pregunta que aún hoy recuerdo: «Álvaro, ¿cuántos pelos tiene un perro?». Te imaginás cuál fue mi reacción: «Fernando, no puedo contestar esta pregunta, como voy a saber yo cuántos pelos tiene un perro». Pero al tiempo que le respondía esto, me di cuenta de que era obvio que él quería desafiarme, que yo propusiera alguna diagonal como respuesta. El pensamiento lineal y lógico no me iba a llevar a una respuesta interesante. Entonces se me ocurrió decirle: «Voy a una biblioteca y busco información o le pregunto a un veterinario». Y Fernando me respondió: «Ok, buscás información. Un buen primer paso. ¿Qué harías luego?». Y ahí algo me iluminó la mente: «Cuento los pelos en un centímetro cuadrado y lo multiplico por la cantidad estimada de centímetros cuadrados del perro». Esta respuesta me metió en el equipo de Marketing de Gatorade. Aunque siempre que me encuentro con Fernando lo abrazo con cariño, no puedo dejar de recordar aquella maldita pregunta. Así que me acordé de él y pensé que sería lindo conversar sobre algunas ideas para este capítulo. Luego de ser director de Marketing de Gatorade, Fernando se fue a Barcelona a hacer su doctorado en management en la Universidad de Navarra. Más tarde se sumó al claustro docente del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, y ahora trabaja en la Universidad de San Andrés. Es un excelente docente y excelente persona. Piensa con agilidad y suele ser un visionario.

Acordamos encontrarnos en un restaurante. Pedimos dos ensaladas y, con algo de cálida timidez y su típica espontaneidad sin ruedos, Fernando me preguntaba: «En una organización hay un modelo muy complejo de pensamiento. ¿Con este modelo podremos trabajar en el futuro?». El mundo cambió en los últimos cinco años más de lo que cambió en los últimos cien. La velocidad es tal que nos deja a todos temblando sin saber cómo adaptarnos a lo que viene. A veces uno cree que todo este asunto del cambio se volvió un cliché, pero creo que hay algo muy verdadero: la historia muestra que hay más resistentes a lo nuevo que propulsores. Y que lo nuevo siempre dejó con la boca abierta a lo viejo. Así que, o creamos o morimos. O nos abrazamos a lo nuevo o nos lleva puestos como un tsunami.

«La primera pregunta que habría que hacerse —agregaba Fernando— es ¿qué estamos haciendo y hacia dónde vamos? Y otras candentes hoy son, si trabajamos en una organización, ¿contra quién competimos? y ¿cuál es nuestro valor?». Fernando me comentaba que hay empresas que no se están realizando estas preguntas, y que por el sector en el que se mueven quizás es necesario que se las hagan. Sin embargo, sí vale la pena que comiencen a trabajar sobre estos interrogantes otras que están más expuestas al poder de los consumidores. «Hay de todo: gente que se lo pregunta y gente que no. Por eso vamos a ver próximamente muchísimos Kodak: empresas que, de tener todo, se van a quedar sin nada». Kodak es un caso que suele repetirse porque ilustra muy bien la situación de una empresa muy exitosa que no pudo prever que el mundo de la fotografía cambiaría de tecnología, y que esto impactaría de lleno en su modelo de negocios. Entonces, seguían insistiendo en querer vender rollos, y estiraron tanto su modelo de negocios viejo que el precio de la acción de Kodak se desplomó sin poder remontarlo. Luego de varios años comenzaron a adaptarse a los nuevos modos, pero en el medio del recorrido sufrieron un montón. «Y también van a suceder grandes cambios en sectores que son milenarios, como los bancos. No estoy diciendo que no va a haber más banqueros. Lo que no creo que exista mucho tiempo más son los bancos como están estructurados hoy. En la sociedad podés reemplazar instituciones pero no funciones», agregó. Las preguntas que suelen ser base —y que podríamos homologarlas con las funciones— son perennes, no caducan. En cambio las respuestas —en el ejemplo que da Fernando serían las instituciones— son más perecederas. Las primeras permanecerán en el tiempo; las segundas, no.

Lorenzo el Tano Preve es más tajante. Asegura que la mayoría de las empresas no se hacen estas preguntas porque están ocupadas en un trabajo muy preestablecido y no miran más allá de su sector: «Cuando vos preguntás con quiénes compiten, las respuestas son muy pobres. Siempre compiten contra los mismos. Y la verdad es que las empresas que murieron no las terminó matando un competidor actual sino un competidor nuevo al que no vieron, que no estaba, que encontró una falencia en el sector y la aprovechó». Y da varios ejemplos, como cuando Apple quebró el negocio de la música. O en el caso de la telefonía celular: cuando Apple lanzó su iPhone, Nokia —que hasta entonces competía con Philips, Siemens, Ericsson y Motorola— tenía el 51% del mercado y llevaba catorce años de liderazgo; ahora acaba de cerrar. Y Apple no era un competidor de Nokia, no hacía teléfonos. Pero nadie lo vio venir. Otro ejemplo es la entrada de Google y Apple en el negocio de la salud: con la aplicación Health en el iPhone, los relojes inteligentes que miden los signos vitales, la lente de contacto de Google que mide la diabetes o la pastilla que hace un diagnóstico. También sucede en el sector financiero: «Hoy en día se están haciendo pagos móviles de teléfono a teléfono sin pasar siquiera por el banco. En África muchos pagos los realizan a través de una empresa que se llama M-Pesa [“M” de móvil y pesa en swahili significa dinero], que es una compañía de telefonía celular de Safari, una filial de Vodafone. Me parece que hay muchas cosas que las empresas dejan de advertir porque miran la micro, el día a día pequeño, y prestan poca atención a la macro», agregaba el Tano. Es decir, escasean las grandes preguntas. Seguimos volando bajito.

Por otra parte, el Tano Preve asegura que al problema que tienen las empresas de no darse cuenta de dónde puede llegar la competencia se suma a que muchas veces no prestan atención a los problemas verdaderamente importantes: «Un supermercado hoy está ocupado viendo qué colocar en la góndola, dónde abrir una nueva boca, cuántos pasillos y cajas poner y dónde ubicar las golosinas. No está pensando por qué el consumidor va a seguir yendo a comprar a su supermercado dentro de diez años. Creo que muy pocos ponen el foco en el consumidor. ¿Por qué toda esta gente está comprando mi producto? ¿Por qué estos otros no lo están haciendo?». El Tano cree que el foco tiene que estar puesto tanto en los clientes como en los empleados y los proveedores: «Mirá la diferencia entre un Apple Store y un Best Buy. En los dos comprás electrónica. Las experiencias son distintas. Y también cuál es la experiencia del empleado que todos los días trabaja conmigo. Cuál es su vivencia todos los días, por qué trabaja en mi empresa. Hace unos años vi una estadística en The Economist que sostenía que el 48% de la gente no está contenta con su trabajo. ¡Casi la mitad! Y ellos son los que llevan la compañía adelante». Al fin y al cabo vamos por la vida pregonando que lo más importante es estar bien y no nos hacemos estas preguntas.

LA CONVERSACIÓN DESDE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

¿Qué permite que un proyecto o una idea sea creativa? ¿Qué motiva a que ocurra o no? Por muchas décadas, se ha estudiado el fenómeno de la motivación y cómo afecta positiva o negativamente a la creatividad. Se llegó a la conclusión de que lo que hace que una tarea, actividad, idea o proyecto sea creativo es que la persona o el equipo esté motivado intrínsecamente. Es decir, cuando lo que nos motiva es la tarea en sí y no lo que obtendremos al final de la misma. Lo hago porque me gusta, porque deseo hacerlo, porque me realizo, me dignifica, encuentro un propósito. En cambio, cuando hago algo porque me pagan un sueldo o porque me darán un premio, un bono, o para evitar un castigo, es muy probable que la idea no sea creativa.

Esto que parece tan simple de contar es absolutamente contrario al sistema que hemos estructurado en los últimos 200 años, tanto en las empresas como en los colegios y universidades. Hemos armado sistemas de motivación totalmente extrínsecos, que llevan consigo mensajes implícitos demoledores: «Hazlo para obtener algo al final o para evitar algo». Los motivadores externos desorientan y confunden. Cuando estos abundan, en detrimento de los internos, las ideas se asesinan en serie.

¿Cómo hacer para estar motivado por lo que hago y no solo por lo que obtendré como resultado? ¿Cómo ayudar a que mi equipo se motive intrínsecamente? ¿Cómo lograr que mis alumnos estudien y exploren por el deseo de aprender y no solo para sacarse una buena nota o para evitar una mala? Los líderes creativos, ya sean profesores, jefes, padres o madres, miran más allá y no solo les preocupan los resultados sino también los signos vitales de la gente, de sus equipos, de sus alumnos, de su familia. Cada tanto, cuando cenamos en casa, suelo proponer a mis hijos que cada uno cuente algo lindo o interesante que haya vivido en el día o en el colegio. También les pregunto qué aprendieron, en qué se divirtieron o qué los sorprendió. Estas preguntas que pueden parecer muy simples fomentan un modo de pensamiento que se enfoca en un motor interno de ellos, una motivación que hace que busquen en su vida no solo el resultado, sino lo que lo genera. El mensaje en el fondo es «vivimos para vivir, no solo para lograr algo».

En las organizaciones, deberían comenzar a pasar del concepto de control de los empleados a liberación de los talentos. La pregunta ¿cómo retengo a alguien con talento? es vieja. La misma debe cambiar a ¿cómo seduzco a alguien con talento? La fuerza que imprime la idea de «retener» es muy distinta de la que imprime la idea de «seducir». Gustavo Aguirre, de Globant, asegura que él trabaja en que las ideas que se le ocurren evolucionen junto con el equipo: «No se trata de convencerlos, sino de que lo que uno pensó se nutra y se transforme con la discusión. Así todos se sienten parte de esa nueva idea. Creo que ese es el modelo». Los anzuelos externos no funcionan para la creatividad. Estamos viviendo una época en la que sentimos que tenemos derecho a llevar la vida que queremos y no la que nos imponen. Todo lo que no está construido en base al propósito personal tarde o temprano se va a destruir. Desde el grupo de medios La Nación, su CEO Guillermo Rivaben se ataja: «Por más que parezca una zoncera, el mejor líder es el que puede generar el diálogo. Creo que tenemos que poner mucho foco y energía en lograr salir del rol del control, de distribuir tareas y hacer seguimiento y entrar mucho más en un rol de generar conversaciones, de escapar de algo que tiene que ver con el manejo del tiempo. Y entre los empleados también suele haber contradicciones. Cuando una persona está buscando un nuevo trabajo acostumbra decirme que “quiere entrar en una empresa que sea flexible y creativa”, y al poco tiempo de estar trabajando me pregunta “¿cuál es mi plan de carrera?”. No creo que alguien que tenga la inquietud de “hacer carrera” pueda aportarme mucho». ¿Carrera? ¿Dónde? ¿Contra quién? ¿A quién hay que ganarle? Son preguntas viejas. Y Guillermo agrega: «Pero si alguien me pregunta “¿cómo puedo hacer para aportar más?”, se genera una conversación distinta. Creo que tenemos el desafío de modificar los esquemas remunerativos, que dejen de estar basados en la capacidad de control que tiene cada uno y pasen a centrarse en el valor que aporta».

MÁS VALE ELOGIAR QUE CRITICAR

Cuando estudiaba en Búfalo, me hice amigo de un japonés que se llamaba Hideki Muneyoshi. Una mañana, mientras caminábamos por el campus, me dijo: «Las palabras que salen de tu boca jamás vuelven a entrar». Bien samurái. Lo que aprendí de Hideki es que los japoneses dicen las cosas sin titubeos. Cuando él hablaba no expresaba dudas. En aquel momento, ambos estábamos estudiando los efectos de los comportamientos y dichos verbales en la performance creativa de los equipos. Es decir, cómo afecta lo que decimos y lo que hacemos en la creatividad de los equipos. Nos había impresionado el estudio de un profesor nuestro en el que se detallaba, luego de analizar los resultados de distintos equipos, que aquellos en los que el líder se dirigía a las personas mediante frases como «esto no va a funcionar», «esa idea no es muy buena» o «esto ya lo hemos dicho, ¿no se les ocurre otra?», tuvieron un desempeño pobre medido en términos de cantidad, diversidad y originalidad de ideas. El autor se dio cuenta de que las organizaciones suelen usar una tasa promedio de cuatro críticas por cada elogio, mientras que pudo comprobar que las personas necesitan la relación inversa para seguir comprometida y motivada. Pero para innovar, necesitamos ocho elogios por cada crítica. En las aulas se pudo descubrir lo mismo con los alumnos. En colegios públicos de Estados Unidos en los que predominaba el mal comportamiento, los docentes criticaban a sus alumnos cuatro veces por cada vez que los elogiaban. Por el contrario, en los establecimientos en los que los alumnos estaban motivados por aprender, los docentes ponían en práctica un ratio inverso, cuatro elogios por cada crítica. Y llevándolo más al extremo, en clases con altos índices de creatividad los docentes elogiaban el doble: ocho veces por cada crítica.

Estos estudios generaron un concepto llamado «ratio elogio versus crítica». Vistos como impulsores, el elogio y la retroalimentación crean contextos favorables, impulsan la creatividad. Al igual que en contextos donde la solemnidad es pura forma, en ambientes donde el juicio y la crítica son moneda corriente se despierta el cerebro de reptil y nos retraemos, defendemos, huimos o atacamos. Es importante entender bien qué quiero decir con «elogio». No se trata de ser falso, de ponderar algo aunque lo creamos inútil solo para que la persona se sienta bien, sino de dar un feedback, de entablar las conversaciones de modo que la autoestima y la autodeterminación de la persona no se vean afectadas ni minimizadas. El elogio es un modo de vincularse con el otro para que supere sus miedos. Sin embargo, hemos crecido con la creencia de que cuando elogiamos a alguien no lo hacemos fuerte. Nada más «dinosáurico».

En general, tanto en las organizaciones como en las escuelas, arrastramos el legado de la revolución industrial, anacrónico en nuestra época. Seguimos poniendo un fuerte foco en la eficiencia, el control y la acumulación. Es habitual observar cómo se asfixia a las mentes. La educación sigue concebida hoy en día enfatizando la incorporación de conocimientos como si fueran fichas que deben acumularse. Un sinsentido, en una época en la que con un click accedemos a millones de datos. A los siete años, pasan más tiempo sentados en un pupitre que descubriendo y explorando. Se educa con un control desmedido que limita la posibilidad de que el niño sueñe, juegue, imagine y descubra. La puja por la eficiencia y la acumulación conduce a llenar de información las mentes de los alumnos al mismo tiempo que se promueve el éxito como ausencia de fracasos. El aprendizaje es alentado de manera extrínseca, con exámenes y sistemas de premios y castigos, y se deja de lado la motivación intrínseca como factor central. Los niños se conectan con lo nuevo por amor y curiosidad, y no por las notas que obtendrán en un examen. Sin embargo, suele recurrirse al miedo, a la frustración, al aburrimiento y a la humillación como agentes de motivación. En su precursora película The Wall, Pink Floyd clamaba: «No necesitamos educación, no necesitamos control del pensamiento, no a los sarcasmos oscuros en la clase; maestros, dejen a los niños en paz». Olga Kiekbush, la maestra del colegio Waldorf de mis hijos, es clara: «No es importante lo que estamos haciendo. Lo realmente importante es vivir la vida. Uno como adulto no puede arrastrar a un niño a lo que está haciendo con frases como “apurate, tenemos que llegar”. Hay que evocar la niñez. Es la vivencia interior de poder sincerarse y disfrutar y encontrase, dedicarle tiempo al encuentro humano, a la formación de esos grupos humanos». Albert Einstein afirmaba que lo único que interfería con su aprendizaje era su educación. Algo similar sucede con la idea de que educar es enseñar muchas cosas. La semana pasada, mi mujer me comentó que un grupo de mujeres le preguntaron si nuestros hijos saldrán sabiendo lo mismo del colegio Waldorf respecto a otro colegio «normal». Tenemos anclada la idea de que nuestros hijos van a la escuela a aprender. Yo creo que van a formarse también. Y la idea de que un alumno se forme como persona no queda abrazada en la pregunta ¿qué aprendiste? Necesitamos revisar las preguntas antes que las respuestas. ¿Qué significa «saber»? ¿Qué «saberes» debemos soltar porque han quedado obsoletos? Pablo Picasso decía que cada niño era un artista y que el problema era cómo seguir siéndolo una vez que uno crece. Queremos asegurarnos de que los niños entren en moldes que prefijamos los adultos, obstruyendo su propia aventura. Muchas veces impulsaría a mis hijos a atreverse, en lugar de entrar en el molde. Pero pronto aparece una contradicción evidente: deseamos que aprendan a pensar fuera de la caja, pero tenemos miedo de que salgan de ella.

El Tano Preve asegura que las empresas no están acostumbradas a tener gente que no obedezca: «Y la verdad es que la mejor gente es la que no obedece; la mayor cantidad de macanas grandes que se han mandado en el mundo fueron por obedecer. Las empresas no logran atraer y cautivar a aquellos que no obedecen. Los corporativos son tipos obedientes. Y la realidad es que los que han cambiado el mundo son los que no obedecieron. Steve Jobs, Bill Gates, el que inventó el Tesla [Elon Musk], o los que crearon Twitter [Evan Williams y Biz Stone]… Es gente que no calza en la estructura de la corporación. Y yo creo que el gran desafío de las empresas es cómo hacer para cautivarlos y que trabajen para ellos. Es importantísimo ser capaces de lograr que los no obedientes vengan».

Una de las cuestiones centrales que observo en los líderes que generan ambientes creativos es su capacidad de dirigirse de modo constructivo hacia sus equipos, de crear conversaciones que deriven en creatividad. Lamentablemente no veo muchos así. La mayoría posee un paradigma que sostiene que sus equipos deben ser fuertes y aprender a resistir maltratos o destratos. Menos del 5% de la gente prospera creativamente en entornos negativos que destruyen la autoestima. Ojo con creer que son todos Goliat. Es importante aprender a triunfar en la adversidad, pero no todos pueden. Aunque suene a frase hecha, el amor es importante, y todos hemos nacido para cuidar y ser cuidados.

EL DESAFÍO

Etimológicamente la palabra «desafío» significa quitar la confianza. Implica llevar la confianza a un lugar en el que uno empieza a dudar de si puede hacerlo o no. Pero eso no merma la confianza sino que estira la creencia de que es posible. Te quito un poco de la certeza que tenés y llevo tu incertidumbre un poco más lejos, la estiro; entonces expando la posibilidad del «sí». Volviendo al comienzo, las buenas preguntas son aquellas para las que creemos profundamente que no hay respuesta, pero que apasionadamente deseamos encontrarle las ideas.

Juan Mon, gerente de Marketing de Tarjeta Naranja, asegura que, al revés de lo que solía pensarse hace un tiempo, el líder tiene que adaptarse más a la gente que la gente al líder: «Para mí es claro que el líder actual —o al menos lo que veo dentro de Naranja— tiene que ser guía y desafiarlos. Yo no hablo más de objetivos en mi área sino de desafíos. ¿Cuál es el desafío? Y ver cómo la gente se adueña de las cosas en lugar de hacerlas porque alguien se lo pidió. Los talentos hoy trabajan y no les gusta que les manejes los tiempos». Los objetivos son duros, despersonalizados y neutros. En cambio, los desafíos permiten estirar los límites, quitar un poco la confianza y llevarla más lejos. Y más aún, los desafíos capturan la subjetividad. Otorgan un sentido personal.

Alberto Olivero vivió los desafíos en carne propia. Antes de llegar al colegio Cardenal Newman, había trabajado durante quince años en el San Tarsicio, en la ciudad de Buenos Aires, donde se desempeñó en distintos cargos hasta llegar a ser director general: «En los últimos años, entre 1999 y 2002, era un colegio en crisis desde todo punto de vista y cada fin de año no sabíamos si teníamos que cerrarlo. Recuerdo esos años con momentos de altísima tensión, de un liderazgo fuerte, de estar bajo mucha presión y tomar decisiones. Fueron momentos de gran aprendizaje, de darnos cuenta de cómo las organizaciones pueden avanzar cuando la comunidad lleva a cabo un trabajo en equipo. Para mí el San Tarsicio salió adelante gracias a que los padres, los docentes y los directivos trabajamos en equipo y lo levantamos desde los escombros. Si un economista o abogado analizaba la situación nos decía: “Cierren el colegio, pónganle la faja y váyanse porque no hay nada que hacer”. Fue un gran trabajo en equipo, mucho compromiso de todos… Una experiencia muy fuerte». Y el San Tarsicio salió adelante, transformándose en un claro ejemplo de que cuando el desafío cobra sentido y existe una fuerte motivación intrínseca, con aliento y propósito es posible salir de las crisis más profundas.

Que no sepamos cómo resolver un desafío no indica la ausencia de posibilidad. Que yo desconozca la respuesta, no indica su inexistencia. Una de las definiciones de creatividad afirma que se trata de la capacidad de reconocer problemas, observar brechas de información, formular ideas o hipótesis, testearlas y comunicar sus resultados. Hoy en día las organizaciones suelen actuar reactivamente, esperando que aparezcan los problemas y no se juntan para construir desafíos. ¿Es muy descabellado pensar que en una organización se desarrolle un espacio para formular excelentes preguntas y nada más, dejando de lado la mirada de que estamos solo para resolver los problemas? Una pregunta bien formulada da tremendo valor.

En los últimos años, no dejo de ver gente de todas las edades que está vacía de energía, oprimida en sus deseos. Cuando comienzo un laboratorio de innovación en una empresa o con alumnos, como primer paso los invito a que formulen un desafío que deseen resolver creativamente. Tenés que ver sus caras. Me miran como si les preguntara la fórmula química del cuarzo. De las aproximadamente tres mil personas que conecté en los últimos seis años, a la pregunta «¿cuál es tu desafío?», solo el 15% me miró con entusiasmo. El restante 85% pone cara de no entender siquiera qué le estoy preguntando. Las cejas se fruncen y no saben qué contestar. «No entiendo qué me estás preguntando», «¿qué querés decir con desafío?», «¿en qué tengo que pensar?», son algunos de los interrogantes con los que me encuentro. Y ahí aparecen las reacciones de cinismo o escepticismo. La gente se pone cínica o escéptica porque se incomoda. Si yo te preguntara cuál es tu desafío en este momento, ¿qué me dirías? ¿Sentís que tenés algún desafío? ¿Se vincula el desafío con un deseo auténtico tuyo? Te doy una pista: la falta de un desafío relacionado con un deseo personal que te motive impide la creatividad y termina generando una vida aburrida.

No sé cuál es tu vivencia, pero yo veo mucha gente que no anhela nada. Está viva pero vive como muerta. En cambio, si les pregunto «¿qué problemas tienen? », escriben una lista superextensa. Recordá que las conversaciones más interesantes se dan cuando comenzamos por hacer preguntas incómodas. ¿Cómo podemos estimular más sexo entre las ideas? ¿Cómo aprender a soltar la idea de que ser líder implica solo responder? Quizás es momento de frenar y hacernos preguntas que vuelen más alto. Como dijo John F. Kennedy: «Elegimos ir a la Luna no porque es fácil, sino porque es extraño».

4. Matt Ridley presenta estas ideas en http://www.ted.com. Su charla se llama «When ideas have sex».

5. Ver www.ted.com. La charla de Roselinde Torres se llama «What it takes to be a great leader».

Capítulo 7

Convertirnos en antropólogos

EL ASESOR FINANCIERO QUE PREFIERE LA FILOSOFÍA

Martes, ocho de la mañana en punto, noviembre de 2013. Manhattan, Nueva York. Me encuentro en un pequeño café típicamente neoyorquino con un asesor financiero. Había acordado la reunión para conversar con motivo de un proyecto para un banco internacional. Esta persona, que me pidió no revelar su nombre, manejaba una cartera de decenas de millones dólares. Yo creo que eran centenas, pero me parece que bajó su perfil para no exponerse demasiado. La conversación se instaló en una pregunta central: ¿Cómo descubre oportunidades un asesor financiero? ¿Cómo puede el asesor anticipar lo que un cliente podría valorar? Su primera respuesta me hizo abrir los ojos:

—Yo no vendo, Al.

A propuesta mía, comenzó llamándome Al. Decirme Álvaro era demasiado complicado para este hombre inglés.

—¿Como que no vende? —repregunté.

—Mi trabajo no consiste en vender servicios financieros ni productos que los clientes pudieran necesitar. Siempre se acercan a mí con la misma pregunta: «¿Cómo invertir mi dinero?». Los clientes esperan magia de nosotros, que no arriesguemos su capital, pero que le consigamos rendimientos altos. Los clientes, como todos, son contradictorios, no saben bien lo que quieren. No son conscientes de lo que desean.

Yo estaba un poco perdido porque no sabía adónde iba con esta explicación, hasta que me dijo lo que fue para mí una respuesta genial:

—Para poder descubrir lo que mis clientes desean, yo construyo conversaciones de vida con ellos. Les digo a los asesores jóvenes que si quieren hacer un posgrado no estudien negocios, un MBA (Master en Business Administration), por ejemplo. En cambio, les sugiero que estudien filosofía. Conocer la relación de la gente con el dinero requiere, antes que nada, que conozcamos la naturaleza humana. El hombre con sus temores arcaicos, sus anhelos más precarios. —Ahí yo comenzaba a entender. Y siguió: —Cuando tengo reuniones con mis clientes, les pido que nos juntemos en lugares que sean significativos para ellos. Cuando llego al lugar, miro todo. Observo los cuadros, los gustos, la ropa que usa. La estética del lugar. —Y remató diciéndome: —Entender lo que mis clientes necesitan ha hecho que yo tenga que aprender a convertirme en antropólogo más que en asesor. Todos nosotros, sin importar la realidad económica particular, necesitamos confiar en alguien y sentir empatía. Y si el dinero está en el medio, más aún.

La observación antropológica nos hace empáticos, y la empatía es uno de los eslabones perdidos en las relaciones y en la educación. En las organizaciones, si le preguntás a la gente qué significa, te dan la definición de diccionario. Pero no los ves siendo empáticos. Yo creo que la empatía debería ser una materia en el colegio, desde niños. Toda la inteligencia emocional, incluso, se ha olvidado de puntualizar este aspecto. La empatía es comprender profundamente qué sucede. Es entender qué pasa más allá de lo que vemos a simple vista. Es comprender qué le pasa al otro con lo que yo hago y digo, o con los productos y servicios que vendemos. Vas al médico clínico porque hace tiempo que sentís que tu estómago no está bien. Entonces, te sugiere hacer algunos análisis para, entre otras cosas, descartar células cancerosas. Vos te das cuenta, te preocupás y el médico te dice: «Tiempo al tiempo. Primero los análisis, luego vemos». Esta respuesta, muy típica y normal, ignora por completo lo que te pasa en un caso así. El médico está queriendo evitar entrar en el dolor del paciente, porque no sabe cómo apoyarte emocionalmente. No le han enseñado, no aprendió o simplemente no le importan tus emociones. La empatía es una palabra lejana. No es casual que en los últimos años se haya puesto de «moda» el Design Thinking (algo así como el diseño de las ideas o del pensamiento). Se trata de un método de trabajo tomado de los diseñadores para ser usado cuando los equipos tienen que desarrollar nuevas ideas o nuevos productos. En la fase inicial de este modelo, uno toma el modo de mirar de los antropólogos. Ellos saben observar como nadie. Al final del proceso, uno descubre soluciones que sean empáticas con la gente: consumidores, pacientes, alumnos, etcétera.

DE TOMÓGRAFOS A BARCOS PIRATA

David Kelley, el fundador de IDEO, una de las firmas más prestigiosas de diseño e innovación que originó su trabajo en California en los años 70, cuenta la experiencia de un exalumno suyo, Doug Dietz, técnico especializado en el diseño de tomógrafos, que había trabajado muchos años en la empresa General Electric. (6) Un día Doug observó a una niña llorando porque tenía que entrar a realizarse una tomografía computada y, a raíz de esto, se dio cuenta de que el 80% de los niños de aquel hospital debían ser sedados para poder realizarse los estudios. Así es que Doug rediseñó completamente la experiencia de resonancia para los niños. Luego de tomar materias de Design Thinking en Stanford con Kelley, Doug rediseñó los tomógrafos de modo tal que los convirtió en barcos pirata. Pintó los aparatos y también las paredes del lugar y entrenó a las enfermeras del mismo modo que se entrena a quienes asisten a los niños en los museos. De esta manera, cuando los niños ingresaban al tomógrafo, los enfermeros decían: «Quedate quieto, así los piratas no te encuentran». En la percepción de los niños, ellos no entraban en un tomógrafo, sino en un barco pirata que incluso emitía sonidos que emulaban una aventura marina. Del 80% de los niños que eran sedados antes de la experiencia, solo el 10% tuvo que seguir recibiendo anestesia. Esto también implicó un impacto positivo en ahorros para el hospital y, por supuesto, hizo de la experiencia un momento más agradable para padres e hijos. La empatía logra descubrir dónde está el problema real y lo resuelve al punto tal de cambiar cualitativamente la experiencia. Empatizar es entender que el problema del otro puede ser también el mío y significa comprometerse con lo que le sucede al otro. Cuando uno es empático, los problemas en general se resuelven porque se disuelve lo que nos divide: la incomprensión. El origen de los conflictos está en la ausencia de comprensión de unos con otros. Lo que puede parecer una simple herramienta de trabajo termina siendo una de las llaves para resolver los problemas, el acercamiento entre las personas, la idea de que «lo mío» es mejor que «lo tuyo».

La antropología, la psicología, la filosofía, las humanidades en general, introducen este saber en la ciencia y en los negocios. Es por esto que el asesor financiero, experto técnicamente en finanzas, hace la diferencia cuando logra entender qué es lo que sus clientes están necesitando. No se trata de una mejor tasa de interés o un mejor rendimiento para sus activos financieros, sino antes que nada, una persona enfrente que lo mire, lo comprenda y le haga propuestas de acuerdo con cómo es este cliente y qué es lo que valora. En materia de tasas de interés está todo dicho. Pero de psicología, filosofía, antropología y empatía, tenemos mucho por aprender, para convertirnos no en personas de negocios, sino en personas que hacen negocios, con la mirada puesta en la realidad y no en un Excel. Las planillas no nos dicen nada sobre las oportunidades de la realidad. Tenemos que re-aprender a mirar y descubrir. Estamos tan enceguecidos por lo que hemos naturalizado como normal, que los elefantes caminan frente a nosotros y no los vemos.

En las empresas, las personas que se esconden detrás de los trajes de ejecutivos pueden tener inconvenientes para conectarse con lo que sucede y, por lo tanto, es posible que no adviertan las oportunidades. Lo mismo ocurre cuando los maestros se esconden detrás de los rótulos o los médicos detrás del overol. Cuando nos ponemos los «trajes» dejamos de ver. Es parecido a lo que ocurre con los políticos que se esconden en los parlamentos: terminan trabajando y discutiendo para ellos mismos, encerrados en las certezas de la desconexión. La severa distancia con la realidad aleja al fenómeno de nuestra vista y percepción. En cambio, las personas creadoras, ya sean grandes o pequeñas, son virtuosos de la investigación sobre el entorno e incansables exploradores. Se han convertido sin saberlo en antropólogos. En seres empáticos.

MBA, WALKMAN, PARTOS CREATIVOS Y EL TREN EN VARSOVIA

A mí me gusta el concepto de antropólogo como sinónimo de explorador y observador de la realidad. Todos somos inventores o creadores de algo. Cuando nos vestimos de un rol, podemos vivir una vida que no es real, alejada de lo que pasa en la calle, en la psicología de la gente, en sus emociones y pensamientos. En las escuelas de negocios esto sucede mucho. Los alumnos que estudian un MBA creen que, por discutir un caso, viven dentro de él. Porque, además, la solución para un determinado caso no es única sino que pueden ser múltiples y hasta infinitas. Sería bueno enseñar negocios de una manera antropológica, y fomentar al explorador que todos llevamos dentro. En algunas escuelas de negocios ya se implementan modificaciones en ese sentido. Los departamentos de filosofía están invadiendo ciertos MBA. Por ejemplo, la Universidad de Bentley, en Waltham, Massachusetts, introdujo un curso titulado «Thinking about thinking» (Pensando acerca de cómo pensamos) en el que los asistentes, durante dos semanas, estudian arte, leen ficción o incluso meditan. La Wake Forest University School of Business, en Carolina del Norte, dicta a sus alumnos el curso «Why capitalism?» (¿Por qué capitalismo?). (7) Justamente, están intentando que sus graduados dejen de estar entrenados en ver solo la foto y puedan aprender a ver la película. Es cambiar la mirada, del fotograma al cuadro completo.

Bárbara Corcoran, fundadora de Corcoran Group, primero, y luego de Shark Tank, es una mujer a la que no se la puede considerar alejada de los negocios. En una entrevista con Daniel Roth, director ejecutivo de LinkedIn, no dudó en asegurar que no cree en el tipo de cosas que se enseñan en los MBA: «La mayor parte de las veces que perdí mucho dinero con alguien, eran graduados de Harvard». (8) Porque los MBA tradicionales no fomentan la capacidad de observación y cada vez se hace más necesario que aprendamos a mirar. Una mirada antropológica es aquella que busca fuentes de valor en lugar de explorar las necesidades. A Akio Morita, fundador de Sony, le gustaba sentirse antropólogo. Solía viajar a Nueva York y se sentaba en un banco, en el Central Park de Manhattan, y miraba. Simplemente miraba. En los años 80, comenzó a ver que muchos jóvenes paseaban con los estéreos de música en sus hombros. Este hecho, que hoy en día puede parecer trivial, iluminó la idea de Morita de crear algún artefacto con el cual poder escuchar música andando, caminando, corriendo. Así nació el walkman. No hizo focus groups, se sentó a mirar.

¿Cómo hacemos para pisar la pelota, parar y observar? Vamos por la vida siempre queriendo llegar, y no nos detenemos en el camino a mirar. Si queremos captar lo que está en el aire, anticipar quiebres, cambios o tendencias tempranas antes que las descubran otros, creo que en lugar de escuchar debemos observar, bucear en la vida de la gente, ver qué hacen, entendiendo a qué le otorgan importancia aun de manera no consciente. Mientras que la mirada antropológica se enfoca en lo que hacen las personas, la mirada tradicional se centra en lo que dicen que hacen. El «hacer» de la gente permite encontrar grandes espacios vacíos, habilitándonos a innovaciones más disruptivas y creativas. Pero el «decir» de la gente nos conecta más con una conversación de eficiencia presente, incremental y lineal. Como ejemplo de esto, los focus groups tradicionales nos llevan a mejorar ideas, pero enviar un equipo de etnógrafos a observar nos permite descubrir ideas más creativas. Todas las innovaciones que últimamente nos han dejado boquiabiertos no fueron producto de conversaciones superficiales, sino que surgieron de mentes pensantes con una intuición elevadísima y también como consecuencia de observar la realidad como lo hacen los antropólogos.

Desde mi punto de vista, la demanda de innovación provoca la urgente necesidad de construir conversaciones creativas dentro de las empresas. En 1899, cuando Charles Duell tenía a su cargo la Oficina de Patentes de Estados Unidos, sugirió que el gobierno la cerrara dado que, en su opinión, ya todo se había inventado. Si todos hubieran pensado así, nunca habría existido nadie como Jorge Odón, quien diseñó un dispositivo para facilitar el parto a partir del truco de sacar un corcho con una bolsa y que ya cuenta con el aval de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y lo desarrolla el laboratorio Becton Dickinson. «Cuando tengo una idea, hasta que no la creo, no estoy tranquilo. Así es la vida de un tipo que hace y que inventa algo», asegura Odón, que nació en Colón, provincia de Entre Ríos, pero vive en un barrio de las afueras de Buenos Aires desde los cuatro años. Cuando tenía 15, Jorge comenzó a trabajar en un taller mecánico al que lo llevó su padre para que aprendiera el oficio. Allí conoció a José Ricciuti, el dueño del negocio, que también era inventor. En el horario del almuerzo, Odón ayudaba a su jefe en sus creaciones que, luego, patentaba. En 1981 Odón pudo abrir su taller propio y, un día, encontró a dos empleados intentando sacar un corcho del interior de una botella. Uno de ellos lo logró utilizando una bolsa de plástico. En ese momento, a Odón se le encendió la lamparita y pensó que el truco podía servir para facilitar los partos. Creó y patentó el dispositivo y se acercó al Cemic, un prestigioso centro de salud de la capital argentina. Allí fue recibido por dos investigadores cuya primera reacción fue de incredulidad y sorpresa, pero que inmediatamente decidieron sumarse al proyecto. El primer parto en el que se usó el dispositivo tuvo lugar el 1° de mayo de 2010 y ya se realizaron más de treinta. «Los presencié y siempre lloro con el padre», confesó Odón en alguna oportunidad. El laboratorio Becton Dickinson licenció la patente y firmó un contrato con la OMS para que el dispositivo se venda al costo en los países más pobres. (9)

Los antropólogos miran con profundidad. Son agudos. Hablan con personas que otros ignorarían, se meten en universos en los que otros no se meterían. Son curiosos como los niños. El equipo de la empresa IDEO cuenta el caso de una investigación que se llevó a cabo en las estaciones de trenes de Varsovia con la intención de incrementar la venta de refrescos mientras la gente esperaba el tren. En sus observaciones detectaron un patrón recurrente: durante los minutos anteriores a la llegada de los trenes, la gente permanecía en el andén, miraba de pasada la máquina de bebidas, echaban un vistazo a su reloj y, después, se concentraban en la llegada del tren. Un observador casual podría no haber detectado la pista, pero aquellos antropólogos en potencia (porque no lo eran de formación) se dieron cuenta de que los pasajeros se debatían entre el deseo de tomar un refresco y el de no perder el tren. ¿Y qué hicieron? Crearon máquinas de bebidas con relojes tan grandes que los pasajeros podrían mirar simultáneamente la hora y las máquinas. ¿El resultado? Las ventas de refrescos se dispararon en las estaciones de trenes de Varsovia. Inapelable, ¿no? (10)

No puedo recordar quién me dijo que hay una diferencia notable entre tendencias y latencias. Las latencias son «necesidades por venir» y no están en la superficie. Laten en lo profundo y nadie —o muy pocas personas— las han descubierto. Son cuestiones que no se han convertido en necesidades explícitas. No se interpretan fácilmente. Se suele repetir que si Henry Ford hubiera preguntado a sus clientes qué deseaban, le habrían contestado «un caballo más rápido». No sabemos de modo consciente lo que necesitamos, simplemente porque no somos conscientes de cómo vivimos. Hay que mirar más. Animarse, a veces, a andar por la vida sin rumbo, dispuestos a descubrir lo imprevisto. Convertirnos en antropólogos hambrientos por descubrir. Nos estamos equivocando severamente al pensar que la vida se descubre en un asiento en la oficina, mirando un cuadro de resultados, haciendo powerpoints, o disfrazados con el traje que nos ponemos a la mañana. Tenemos que aprender a vivir con cierta insensatez, esa cualidad que todos tenemos de volvernos un poco locos. Demasiado orden provoca hastío. La antropología y las humanidades nos devuelven algo de aire fresco frente a tanto intento de estratificar la ciencia y cuanto pensamos acerca de la realidad.

Atravesar el espejismo. ¿Nunca pensaste que la vida que llevamos pudiera ser en realidad un espejismo, algo que creemos que existe pero que en realidad no existe, que lo que ves no es lo que es? Probá a Estar en las conversaciones sintiendo que lo que se dice no es lo más interesante, que lo mejor está detrás. Cuando adoptamos este modo con la intención de «atravesar el espejismo» de la vida, empezamos a extraer un sentido más relevante. Ahí está la innovación potencial que deseamos.

6. Ver www.ted.com. La charla de David Kelley se llama «How to build your creative confidence».

7. Melissa Korn, «Why Some MBAs Are Reading Plato», The Wall Street Journal, 30 de abril de 2014.

8. Entrevista de Daniel Roth a Barbarca Corcoran, 9 de octubre de 2014, en http://es.slideshare.net/linkedin/how-barbara-corcoran-spots-success

9. Revista Apertura, n° 246, junio de 2014.

10. Tom Kelley y Jonathan Littman, Las diez caras de la innovación. Estrategias para una creatividad excelente, Paidos, Barcelona, 2010.

Capítulo 8

Lo interdisciplinario

En diciembre de 1996, luego de trabajar un tiempo en la Gerencia de Marketing de Philip Morris con distintas marcas de helados, como Milka, Fruttare y La Montevideana, decidí renunciar. Tenía 24 años. Por el cuerpo me estaban atravesando cuestiones personales muy fuertes. Había fallecido mi madre de un cáncer feroz menos de un año antes, y yo había terminado una relación con quien había sido mi novia por cinco años. Estos dos hechos me movilizaron hasta las entrañas. Comencé a perder mi identidad. No sabía qué quería ni quién era. Había también motivos laborales que me hicieron tomar esa decisión, pero te los contaré más adelante. Así que decidí dar un paso al costado y entrar en una nueva dimensión personal, animarme a algo distinto. Una mañana a principios de diciembre le comenté mi intención a quienes eran mis jefes, uno de ellos el gerente general de la división helados de la empresa. Hombre fuerte, de casi un metro noventa de estatura, pelo blanco, voz gruesa, pisadas fuertes y gestos que parecían por momento autoritarios. Era un hombre de muchísimo carácter pero sabía un montón, y yo, por esas cosas de la vida que aún no tengo del todo claras, había logrado construir un vínculo de confianza con él. Me junté en su oficina, Jorge cerró la puerta, lo miré a los ojos y con vos temblorosa le dije: «Jorge, me quiero ir seis meses a la India. Quiero viajar». Yo esperaba una mirada sorprendida y enojada de su parte. Pero no fue así. Por el contrario, Jorge me miró y me dijo: «Álvaro, vos tenés 24 años. Si a esta edad no perseguís las aventuras que soñás, ¿cuándo lo vas a hacer?». Y continuó: «Si decidís volver a trabajar con nosotros, tenés un lugar». Me pareció increíble lo que me estaba pasando. No sabía si era cierto o despertaría de un sueño de un momento a otro. A la semana siguiente, dejé de trabajar allí. Sin darme cuenta, tres de los pilares que me sostenían (mi pareja, mi madre y mi trabajo), habían dejado de existir en mí. Mi cuerpo estaba siendo atravesado por varios tsunamis, pero con la sensación de estar eligiendo una vida nueva. Estaba siendo protagonista de mi propio camino y no me quejaba. Sin darme cuenta, solté amarras.

El primer rumbo de esta aventura fue actualizar mi pasaporte. Y a las pocas semanas cambié de destino, en vez de viajar a la India recorrí durante dos meses algunos países de Sudamérica y Centroamérica: Perú, Panamá, Costa Rica y México. Machu Picchu me pareció fascinante, y en especial un lugar llamado Ollantaytambo. Cuando regresé a la Argentina, tuve ganas de cumplir con un sueño: armar un equipo de jóvenes de distintas disciplinas para crear un espacio en donde realizar actividades saludables para el cuerpo y el alma. Con apenas 25 años, yo sentía que mucha gente no la estaba pasando bien, especialmente los jóvenes. Y me parecía que en los lugares donde uno iba a desarrollar alguna actividad, siempre la mirada era parcial, no integral. Entonces, armé un equipo compuesto por una profesora de yoga, una médica, una actriz, una bioenergetista y un kinesiólogo. Todos juntos creamos «Ollantay, un lugar de jóvenes a jóvenes». Alquilamos un lindísimo lugar en Belgrano, y comenzamos con clases de yoga, grupos de reflexión, juegos teatrales, etcétera. Cada una de las actividades estaba diseñada con la mirada integral de un equipo y no solo desde un especialista. Era mi primer proyecto interdisciplinario. Todas las semanas nos juntábamos los cinco y, al hacerlo, se disolvían los rótulos y nuestras profesiones: lo que importaba era sumar las ideas a la conversación. Aportábamos la mente, no las profesiones. Traíamos las ganas y dejábamos afuera los títulos. Este enfoque fue novedoso y valorado por los alumnos. La aventura del proyecto Ollantay duró apenas unos meses. Salía más dinero del que entraba y, aunque la decisión de cerrarlo fue difícil, a mí me ayudó a seguir descubriéndome y así poder comprender qué cosas me encendían, me motivaban. Por ejemplo, descubrí que juntar gente para co-crear era una pasión mía. Los seres humanos nos hemos especializado hasta el punto en que olvidamos la mirada integral de las cosas. En virtud de la hiperespecialización (valiosa por cierto) dejamos de ver muchas veces el bosque. Vas al médico porque te duele la rodilla, y al tiempo que te la arregla te desarregla el estómago. Luego vas al gastroenterólogo y mientras te lo cura te enfermás del corazón. La mirada a los problemas desde la hiperespecialización es extremadamente parcial y no alcanza a entender la complejidad y el trasfondo de los problemas. Observamos la punta del iceberg y dejamos oculta la gran masa de hielo que subyace debajo del agua. Arreglamos una cosa al tiempo que desarreglamos otra. La creatividad se potencia más desde un enfoque interdisciplinario que desde miradas parciales de especialistas. La perspectiva desde la especialidad produce ideas para la especialidad. No podría ser de otra manera. Pero si querés trascender esta perspectiva y crear ideas nuevas y más disruptivas hay que hacerlo desde una mirada más integral. Y claro, ¿cómo podés encontrar algo nuevo fuera de la especialidad si lo pensás desde esa especialidad? No podemos pensar ideas para afuera de la caja si solo las pensamos desde paradigmas de adentro de la caja. Tenemos que salir y mirar desde afuera. Cuando digo caja, me refiero a un problema, a una situación. Hay que mirar de lejos: el árbol desde el bosque, y no el bosque desde el árbol. Soltar un poco el saber, lo que nos enseñaron.

Un dato interesante es que las ciudades y los países más prósperos son interdisciplinarios. Las economías más avanzadas son aquellas que poseen mayor diversidad de población, con altísimos índices de tolerancia. En este sentido, la tolerancia es la capacidad de trabajar juntos en la diferencia, no solo de tolerar los puntos de vista y respetarlos, sino de crear algo nuevo entre puntos de vista distintos. Las ciudades y países lo logran cuando proponen modos de vida y de trabajo atractivos. La gente distinta y más interesante migra a estos lugares porque sus modos de vida son atractivos. Y cuando personas diversas se juntan con tolerancia, se mezclan los paradigmas y terminan creando proyectos más creativos. Por el contrario, los pueblos o ciudades aburridas terminan eyectando a la gente. Se mudan porque quieren vivir y desarrollar su vida en lugares atractivos, dinámicos y modernos.

GANAN LAS IDEAS, PIERDEN LAS TARJETAS

Lo que está pasando es que los cargos (soy especialista en…) y los rótulos (yo sé de…) están siendo menos importantes que las ideas. Importa cada vez menos lo que dicen las tarjetas personales, y cada vez más las ideas que tengas. En tu próxima reunión van a querer tener tu mente, no tu tarjeta. El cargo formal, el título, ya no son garantía del saber. Si cada persona forja su lugar por lo que piensa y lo que hace y no por el cargo que ocupa, ganarán las ideas, no los rótulos.

Las buenas ideas nunca surgen del rótulo que figura en las tarjetas. Carlos Pérez eleva la mirada y lo explica con un ejemplo de las agencias de publicidad: «Hay un área dentro de las agencias de publicidad que se llama planning, que es estrategia, planificación, donde se supone que están los que piensan hacia dónde tiene que ir una marca. Estamos mal si decimos: “Bueno, ahora que hablen los que piensan”. El planning es una cultura. Que puede haber gente que tenga un saber especializado es otra cosa, pero planning hacemos todos. Del mismo modo, es lo que está pasando con lo digital. No puede ser que porque vamos a hablar de lo digital aparezcan los dos nerds. Digitales tenemos que ser todos». Luego Carlos me decía: «Tu idea, Álvaro, de dejar la tarjeta y los rótulos afuera y traer la mente se lleva puesta una noción que para mí es esencial en el capitalismo: la división del trabajo. Cuando alguien dice “juntémonos todos”, está diciendo que la idea puede venir de cualquier lugar, el modelo de la co-creación es terminar con la división del trabajo. Y en un punto lo que está pasando es que las disociaciones están dejando de existir. Me parece genial».

Yo suelo preguntar: ¿Cuál es la diferencia entre una empresa multinacional y una internacional? La primera hace lo mismo en todos los países, no se preocupa por adaptar lo que ofrece aunque los países en los que está tengan culturas distintas. Estas organizaciones tienden a desaparecer porque se desconectan de las culturas. En cambio, las empresas internacionales se imbrican en las culturas. Se mezclan. Lo mismo sucede en los equipos: cuando son multidisciplinarios, cada integrante entra con una verdad, la verdad de su tarjeta que dice «Gerente de Marketing», «Gerente de Ventas», «Gerente de RRHH», etc. Priorizan los rótulos y los egos. Vienen a «cagar su verdad», y se van probablemente con la misma mirada o sin ella. Los equipos interdisciplinarios, en cambio, están integrados por personas que dejan sus tarjetas fuera de las reuniones, no les importan los títulos o rótulos, sino las ideas. Vienen con una idea y la co-crean con la mirada de los otros. Dejan las tarjetas, traen su mente.

Gustavo Aguirre afirma que «en las organizaciones nuevas se está modificando el modo de armar los equipos de trabajo y de elegir la gente. Para tener creatividad es muy importante que los equipos de trabajo sean heterogéneos. La diversidad genera valor. Eso va en contra de lo tradicional de “yo elijo a mi gente”, porque tendemos a elegir gente igual a uno. Solemos expulsar al distinto. Y ese error garrafal no es fácil de cambiar en una organización tradicional porque la estructura está conformada por gente que es toda igual. No toleran al distinto, no entienden que el distinto genera valor, que el que molesta es el que puede forjar algo diferente». Lorenzo Preve da un ejemplo claro de la necesidad de perfiles diversos en las empresas: «¿Cómo quieren cambiarle la mente a un consumidor si no tienen un psicólogo o un sociólogo en su equipo? Pretenden que la gente vaya en masa a comprar un producto y no saben cómo funciona la mente de esas personas. Si le preguntamos a alguien con poder de decisión en una empresa “¿por qué la gente compra tu producto?”, encontraremos respuestas de lo más variadas y muchas veces erróneas».

El gerente general de La Nación, Guillermo Rivaben, asegura que hacerse cargo de armar equipos interdisciplinarios implica, como líder, asumir que pueden aparecer dificultades: «Hay que hacer un esfuerzo importante y asumir los riesgos de que un determinado proyecto no lo lidere la persona que tiene la especialidad de ese proyecto. Hay que romper compartimentos estancos, quebrar estructuras de poder, de ego y permitir un poco de indisciplina. Nunca creí en la correlación de disciplina con resultados o con virtudes académicas». Cada vez más la creatividad surge en la no-disciplina, cuanto más indisciplinados somos, nos volvemos más creativos.

Queda en evidencia lo fecundo que resulta aceptar y abrazar la diversidad. Lo que no es evidente aún es si los seres humanos vamos a tender hacia una hiperespecialización o, por el contrario, vamos a caminar hacia la interdisciplinariedad. De un lado, Andrés Hatum opina que depende de qué posición uno ocupe. Por ejemplo, en una empresa «un gerente general es alguien generalista. Creo que en el mundo del trabajo a futuro, les irá bien a quienes se hiperespecialicen. Porque el mundo laboral viene fragmentado, aislado y excluyente. Yo confío en la especialización porque la generalidad hoy en día la conseguís en Internet». Parado en la vereda de enfrente, el Tano Preve aventura que en el futuro va a haber personas que hagan el plan de estudios a medida: «La interdisciplinariedad que hoy necesitamos en los equipos vamos a encontrarla en la persona. Cada uno podrá armar el plan de especialidades y juntas construirán un perfil diverso y transversal». De todos modos, creo que es falaz pensar en un enfrentamiento «especialización versus interdisciplinariedad». No tengo dudas del valor añadido que trae la diversidad. Y es una de las cosas que más escasea.

Dos meses después de que había ingresado a Globant, Gustavo Aguirre aún no tenía un rol determinado. «Son las cosas raras de las nuevas compañías. Me dijeron “entrá”. Yo les pregunté: “¿Y qué voy a hacer?”. “No sé, fijate”, me respondieron. Y nos tomamos un par de meses para mirar, interactuar, hablar con la gente y después nos sentamos a ver en qué lugar yo creía que se necesitaban hacer cosas y dónde me sentiría cómodo», explica el hoy vicepresidente de Innovación de Globant. Y recuerda aquellos primeros meses: «Habitualmente, en las compañías vos te presentás en las reuniones diciendo quién sos. Acá no. Tampoco tenía equipo y mi zona de confort no existía más. El 90% de las veces estaba fascinado, pero también había momentos en los que se me paraban los pelos porque todo era muy raro», admite Aguirre. Tradicionalmente, uno era contratado por una organización para ocupar una posición, un puesto, un lugar con rótulos claros. Las organizaciones modernas prefieren contratar mentes en vez de cargos y, una vez adentro, esa mente va buscando dónde insertarse, dónde crear más valor con creatividad. No hay necesidad de predeterminar el nombre, el cargo. Lo importante son las ideas, no los rótulos.

MENTES HÍBRIDAS

¿Podés identificar personas que te parecen más interesantes que otras? Es probable que esas personas tengan intereses múltiples, que hayan recorrido caminos diferentes y tenido experiencias no tan tradicionales. Que sus vidas sean y hayan sido una aventura, e incluso que hayan pasado por distintos tipos de crisis. ¿No te pasa que cuando viajás sentís que crecés? Lo mismo pasa con las crisis, son golpes que dejan marcas y también nos curten, nos hacen más fuertes e interesantes. Las crisis generan una linda paradoja: nos hacen vulnerablemente fuertes, más sensibles y más humanos, y a la vez más sólidos. Con mi mujer siempre decimos que los viajes son más una inversión que un gasto. Y lo mismo sucede con las crisis, cuando decidís pagar una terapia o lo que fuera para estar mejor, no es un gasto, es una inversión. Yo siento que la vida es más rica cuando exploro universos de conocimientos no típicos. Vuelvo a la idea de que si siempre hago a lo mismo, vacaciono en el mismo lugar, estudio y leo lo mismo, no desarrollo una mente híbrida. La hibridez significa transversalidad, pluralidad, multiplicidad de experiencias. Y las mentes híbridas generan algo enigmático. Nos da ganas de conocer gente así. Todo enigma está acompañado por una expectativa de sorpresa: «Tengo la expectativa de que va a pasar algo distinto con esta persona». A mí me suele suceder cuando me junto con gente que no conozco. Llega el momento en el que tengo que explicar quién soy, de qué trabajo. La verdad es que no me gusta ese momento. ¿Qué significa esto de haberme especializado en creatividad? ¿En ciencias de la creatividad? Estas preguntas, más allá del modo con el que suelen formularlas, reflejan ganas de entender y saber de qué se trata. A la gente le gusta inspeccionar lo raro, lo extraño. Y la gente híbrida es rara, no es normal ni común. No es gente promedio. Cuando agrego que soy músico (un tanto frustrado), que estudié cine, y que me gradué como licenciado en Administración de Empresas, ya la gente no entiende nada. Ese camino «no tradicional» deja en muchos una sensación de «sinsentido». Ese «no entender» es consecuencia de que la hibridez, el perfil «extraño» es justamente eso: extraño. Y por ende, enigmático y sabroso. Hoy en día, buscamos perfiles más enigmáticos que paradigmáticos. Personas que son un misterio más que individuos que se muestran obvios en su saber. La obviedad en el saber no nos lleva a la creatividad. Las personas híbridas solemos proponer preguntas y modos de acercamiento no tan lineales a los problemas. ¿Te acordás de José Martínez Suárez, mi maestro de cine? Solía contarme que desde los 10 años no para de leer ni de mirar películas: «Estoy hecho de cine», comenta. Hoy tiene 90 años, y ya a los 80, José había leído más de 5.000 libros y visto más de 2.500 películas. Si hacemos la cuenta, tomando un lapso de 70 años (desde sus 10 hasta sus 80), José leyó más de un libro y vio casi una película promedio por semana. Cada película y cada libro es una experiencia. Te expone a universos diferentes, a mundos extraños. Cuando le pregunté qué era el cine, José me dijo: «Es la capacidad de conectar todo con todo, y hacer de eso algo que tenga sentido en una pantalla. Para hacer buen cine, es necesario que te guste la geología, la matemática, la filosofía, la arquitectura, la economía, etcétera».

Las experiencias se acumulan en la memoria y, cuando son muchas y diversas, el cruce entre ellas permite múltiples combinaciones que generan ideas distintas y originales. Por el contrario, a mí me ha resultado siempre difícil ayudar a crear ideas originales con equipos y organizaciones cuyos integrantes están cortados con la misma tijera. Para producir ideas nuevas, tenemos que lograr que el cerebro salga de la lógica automática con la que piensa todo. La creatividad, para develarse, necesita de la fusión y la mezcla de paradigmas. La diversidad de mentes, de disciplinas y de conocimientos potencia el florecimiento de ideas. Las personas híbridas hacen que esto suceda.

CORRERSE DE LOS CÍRCULOS DE CONFORT

Las ideas creativas aparecen cuando ubicamos nuestros desafíos conocidos en contextos extraños. Cuando consultamos nuestros desafíos a gente heterodoxa, recibiremos ideas y sugerencias heterodoxas y no ortodoxas. Nos quedamos en el círculo de referentes conocidos porque nos da miedo explorar otras personas, otros universos. Hace dos años tuve que tomar una decisión que me resultaba muy difícil, le daba vueltas y más vueltas y no llegaba a discernir lo que debía hacer. Entonces, lo consulté con un experto en I Ching, un cura de confianza, mi mujer y un amigo. Era increíble, los consejos formaban una paleta de colores mucho más rica que si hubiera consultado solo con la persona que me resultaba cómoda. Tomé las sugerencias, las «mezclé» y me quedé con lo más valioso de cada uno. Finalmente pude decidir mejor, y lo más interesante: terminé haciendo algo que nadie me había sugerido. ¿Por qué sucedió esto? Porque la idea final fue el producto de la mezcla, no de una sugerencia en particular. La mezcla de consejos creó una nueva idea que yo no había pensado.

Tenemos que estar un poco más afuera de los círculos de confianza y forzar conexiones. Navegar por terrenos inciertos y abrazar el desorden. No es fácil, pero es apasionante.

Esto que te cuento es funcionar como abejas. Interpolinizamos el conocimiento. No a todos nos entusiasma buscar intencionalmente la incomodidad. Es justamente a lo que apunta María Mujica, sentada en una de las banquetas de su Fly Garage, ese espacio físico y mental, como ella llama a la incubadora de innovación que lidera dentro de Mondelēz: «En todos los cambios siempre queda más claro lo que perdés —reconoce María—. Si uno piensa en la foto de éxito, con un puesto en una compañía, un prestigio consolidado, ¡qué palabra nefasta “consolidado”!, es muy difícil tener elementos que te motiven a desestructurar eso. ¿Por qué lo harías? En general las desestructuraciones son crisis que te vienen, no que las buscaste. Quién va a decir: “Quiero pasarla mal los próximos seis meses”. A título personal, yo uso la tensión porque me parece que te ayuda a reinventarte. Lejos de negarla, no solo la uso sino que la busco. Lo que veo en las organizaciones en general es una dificultad en tratar de llegar al tipo de conversación y al tipo de trabajo que te permita usar esa tensión en lugar de intentar reaccionar, responder y solucionar. Siento que a las organizaciones les es difícil transformarse y reinventarse». Es que las organizaciones como tales no viven sino a través de sus personas. Y somos nosotros quienes tenemos dificultades para estar cómodos en la tensión. Tendemos a negar y apartar todo lo que implique dolor o incomodidad. Y es ese dolor o incomodidad lo que tenemos que provocar, masajear, observar y, a partir de allí, trascender.

LA CREATIVIDAD HACE PIE EN LA TENSIÓN DE LAS DIFERENCIAS. LA IMPOSIBILIDAD DE ABRAZAR ESTA TENSIÓN IMPLICA LA IMPOSIBILIDAD DE INNOVAR.

Carlos Pérez cuenta que en BBDO les costaba enfrentarse a los integrantes de sus equipos para lograr la mejor versión de cada uno: «Para mí es un desafío emocional muy grande sentarme en esta mesa y decirle a una persona “esto que hiciste no está bien, habla mal de la agencia, habla mal de vos y me hace mal a mí”. Fue algo nuevo, fue salir de mi zona de confort. Pero creo que le hice un favor a esa persona. Y siento que antes no lo hubiera hecho». Con una anécdota personal, Gustavo Aguirre es muy claro en su explicación: «Si uno no es capaz de salir de las zonas de confort es una persona que queda estática. Por lo tanto, creo que uno de los valores es mostrar nuestras debilidades y limitaciones y desafiarnos constantemente. Cuando yo trabajaba en otra empresa tenía una oficina enorme para mí, varias secretarias, un montón de privilegios y una estructura de mucha gente que trataba de que yo no me preocupara. Uno termina encapsulado en eso y es difícil salir. Uno ve la realidad a través de su círculo cercano. Ahora trabajo en una compañía de la nueva generación, donde todos tienen un escritorio igual, no hay salas privadas, no hay secretarias, tenés que arreglarte solo, hablás con cualquier persona de cualquier manera. La mayoría acá no sabe quién soy. Y para mí es fascinante. Pero hay momentos en que uno se siente raro porque venís de un mundo donde vos decidías y el resto ejecutaba. Y los problemas los tenía el resto. Acá no: es una estructura plana, donde todos somos pares de alguna manera. No importa que alguno tenga un cargo más alto o más responsabilidades. En el fondo tratan de que todos sean pares. Uno está acostumbrado a otra cosa. Y por más que sea fascinante por momentos te sentís raro». Gustavo menciona algunas cuestiones que me parecen importantes. Por un lado, cuando nos «acostumbramos» a algo, perdemos la posibilidad de creatividad. Quizás, una conclusión podría ser que tenemos que estar todo el tiempo desacostumbrándonos de las cosas; esto genera tensión porque la costumbre es cómoda y nos adormece. Por otro lado, Gustavo hace mención a una horizontalidad que cada vez está más presente en las nuevas organizaciones. La famosa pirámide se resquebraja.

Antes de terminar comparto un secreto. ¿Te acordás de Ollantay? El lugar de jóvenes para jóvenes que armé con cinco personas con perfiles diferentes. En aquel equipo, había una profesora de yoga. Hoy mi mujer. Estamos juntos desde aquel momento. Ese es el poder de las aventuras. Lo que te pasa cuando entrás en lo extraño es que no sabés qué te va a pasar. Te cruzás con lo imprevisto e inesperado. Es ir al encuentro del azar. Todo tiene siempre un porqué, y cuando emprendés nuevos proyectos, parece que es magia, pero no lo es. Hay un orden detrás que la mente racional no ve, y que un enfoque interdisciplinario y mezclado te permite descubrir.

Capítulo 9

La agilidad

¡AL CARAJO CON LA BUROCRACIA! ¡ABURRE!

Cuando le pregunté a Gustavo Aguirre por la innovación en las compañías tradicionales, ni siquiera me dejó completar la frase. Me interrumpió con un tajante: «No existe». Y luego continuó: «Las organizaciones tradicionales no existen, no tienen idea de cómo empezar, no saben qué es innovar. Lo que hacen es crear grupos de cinco que innoven, como si eso generara valor. Y lo que se necesita es que innove toda la estructura. Las compañías tradicionales no saben ni de qué les estás hablando: es como si les preguntaras dónde conseguir criptonita y ni siquiera saben qué es la criptonita. Entonces, hablan de innovación y no tienen idea por dónde empezar. Es más: las compañías tradicionales tienen como propósito de su ADN matar la innovación», provoca Aguirre.

La innovación «no existe» porque acarreamos una mochila gigante del pasado anti-innovación. Es hora de empezar a caminar más ligeros de equipaje.

La era industrial, en los siglos XVIII y XIX, impulsó fuertemente al capitalismo. Florecían compañías cuyo objetivo era la producción a gran escala, generalmente de productos que se intercambiaban entre distintas naciones. Estas empresas comenzaron a necesitar organizarse de modo tal que pudieran cumplir con algo muy importante: ser eficientes, productivas. Max Weber, sociólogo alemán nacido en 1864, fue un precursor en la teoría de las organizaciones y acuñó la idea de la burocracia. Hoy esta idea nos hace sentir presos, aburre y, lejos de su propósito inicial, hace que las organizaciones terminen siendo no solo ineficientes sino ineficaces. Pero en aquella época fue una contribución notable a la sociedad capitalista: la de poder encontrar modos de trabajo con los que se pudiera lograr los objetivos empresarios. Digo esto porque me parece importante volver sobre la historia, para no juzgar anacrónicamente. Entender su contexto y, en todo caso, adecuarlo a la época actual.

La burocracia suponía cuatro principios: racionalidad, poder, autoridad y dominación. ¿Leíste bien? Dije: dominación. Increíble, pero real. Todos estos términos tuvieron tremenda importancia para el correcto funcionamiento de una organización eficiente. Surgía así el management. Y me animaría a sugerir que management y burocracia, lejos de ser diferentes, son conceptos casi sinónimos. Ambos han gobernado nuestra vida, en las empresas, en los colegios, en las universidades y también en cada familia. Ahora, doscientos años más tarde, es justo que revisemos estas ideas para ver qué debemos soltar de todo aquello y dejarlo en el pasado.

Quiero compartir un párrafo que decía Max Weber:

«La burocracia es capaz de lograr el más alto grado de eficiencia y es el modo más racional de llevar a cabo un control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otra forma de precisión, en estabilidad, disciplina y confiabilidad».

Por otro lado, alertaba:

«En la burocracia, el rendimiento de cada individuo es matemáticamente medido, cada hombre se vuelve un pequeño pollo dentro de una máquina y, dándose cuenta de esto, su principal preocupación es cómo volverse un pollo más grande. La gran pregunta es: ¿Qué debemos oponer a esta maquinaria eficiente para preservar una porción libre de estas personas dentro de estas parcelas que dejan el alma afuera?». (11)

¡¡¡Guau!!! Leo y releo el párrafo de Weber y no puedo creerlo. Parece de otro planeta. Pero es nuestro, nos ha dado forma y veo que para muchos sigue vigente. Es fascinante darme cuenta de que lo que fue un gran descubrimiento 150 años atrás, hoy quede tan viejo. Y no solo eso: ¡pareciera que nunca debió haber existido! Creo que el principal adversario del management y de la burocracia es la libertad. Nacimos para ser libres. La libertad y la creatividad son la antítesis de la manipulación y del control. Sin ánimo de querer leer el futuro (simplemente porque no soy futurólogo), las personas que no sean conscientes de esto van a imprimir modos de trabajo que quedarán obsoletos en los próximos cinco a diez años. Sin libertad ni autonomía, la gente se convierte más en freno que en acelerador para la evolución de las economías. La libertad hace que nos sintamos nosotros mismos, que encaremos el trabajo con sabor. Hace un mes, los dos maestros principales de mi hija de séptimo grado nos convocaron a una reunión. Eran las ocho y media de la noche. La reunión comenzó con una invitación de los maestros a que pensáramos en el significado de la voluntad. ¿Qué significa tener voluntad? ¿Y qué significa no tenerla? Los maestros nos comentaron, con preocupación, que los adolescentes y jóvenes están con mucha menos voluntad que en años anteriores. La ausencia de límites, una cultura permisiva y la abundancia de la tecnología (que hace que todo deba ser y suceder ahora, de manera inmediata), están haciendo que los niños, adolescentes y jóvenes sean incapaces de poner de sí lo mínimo necesario para alcanzar nuevos objetivos, para sortear obstáculos. Además de actuar como freno, los límites son también un marco contenedor. La pared es un límite, pero el piso también. La relación entre voluntad y límites podría ser la siguiente: la ausencia de límites contenedores hace que los chicos se desarrollen sin voluntad. Todo les es dado, nada lo hacen por sí mismos. En los equipos de gente joven, aun muy formada, con carreras de grado y posgrados, sucede lo mismo. Saben mucho. Pero no tienen ganas. Algo pasó con su voluntad. Y cuando matás la voluntad, matás la libertad. A mí me cuesta más encontrarme con gente que desee que con gente que sepa. ¿Te pasa lo mismo? Todos saben, pero pocos quieren. Hoy en día no falta capacidad, falta pasión: un fuego intrínseco capaz de movilizar las estructuras y llevarlas a un grado de sana incomodidad. Para esto, los liderazgos tienen que estar vivos para poder encarnar valores más trascedentes que innoven, y que sienten otros precedentes. Eso es crecer.

Es que hemos legado modos de trabajo que son para la época de los dinosaurios. ¿Quién quiere estar sentado en una oficina más de ocho horas frente a una computadora? ¿Quién quiere tener diez reuniones en un día y sentirse extenuado cuando regresa a la casa? ¿Quién quiere estar todo el tiempo haciendo cosas porque otro te lo pide, porque otro te lo ordena? Estamos llenos de burocracia, parecemos los pollos en las jaulitas, con la luz prendida, teniendo que comer y comer. Es que debemos producir, producir y producir. Hay que crecer. ¿No habrá que volver, en algunos aspectos, a la época de las aldeas?

Pocos días atrás, el director general y el de la escuela primaria de un colegio privado muy importante de la Argentina, que contiene a más de 800 familias, me decían que en promedio cada uno firma entre treinta y cincuenta documentos por día. Si lo anualizamos, ambos firman unas 4.000 veces. ¿Volviste a leer bien? Va de nuevo: ¡4.000 veces! Asimismo, el director general de uno de los bancos más importantes de Perú me decía que ponía su firma (a modo de aprobación) a más de cincuenta documentos y facturas por día. ¡Sí, director general! Imaginate lo que les espera a los 5.000 empleados que están debajo de él. En la medida en que continúen estos niveles de control microscópico, y los niveles de autonomía no se expandan entre las personas, es muy difícil voltear la burocracia. De este modo, también resulta muy complejo alentar la voluntad. ¿Quién puede tener ganas de crear en la burocracia? Nos encontramos con gente joven a quienes les decimos «ustedes no están comprometidos», «no tienen ganas de trabajar», «así no vas a crecer», pero no somos conscientes de todo lo que hacemos para expulsarlos. ¿Cómo puede ser que el control nos haya tomado tanto la mente?

Yo escucho a los políticos hablar todo el tiempo de la educación, y de que los jóvenes no quieren ir a la escuela a estudiar. Es que le estamos errando al concepto de estudiar. ¿Quién quiere ir a estudiar con sistemas que hacen de los alumnos personas que deben adiestrarse? Si yo te digo: «Imaginá un aula con estudiantes». ¿Qué te viene a la mente? Sillas y pupitres. Alumnos sentados mirando al frente. ¡Por Dios! Seguimos pensando como en la época de las cavernas, con sistemas de materias que priorizan la matemática y la lengua, y dejan atrás formatos interdisciplinarios. ¡Tenemos que inventar nuevas materias, por el amor de Dios! Y dejar de pensar que los chicos estudian solo por miedo al aplazo. Leamos por favor la teoría de la motivación, que nos dice muy bien qué hacer para que los jóvenes encuentren sentido a lo que hacen. Y dejemos de llenarles la cabeza con información para un mundo que fue y se terminó. Los políticos tienen que entender esto y tomar ejemplos de países que están en la avanzada.

Con menos de 40 años, desde la Subsecretaría de Economía Creativa del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Enrique Avogadro no se detiene ni un segundo: mira su tablet, mientras responde se levanta para ajustar la temperatura del aire acondicionado de la sala y se mueve como pez en el agua cuando de describir a las nuevas generaciones se trata. Se muestra seguro, casi no piensa sus respuestas, se nota que ha analizado mucho estos temas y cree que debe haber un profundo cambio en los modos de trabajo actuales: «La nueva generación se está planteando objetivos que no necesariamente tienen que ver con ascender muy rápido o con tener mucho dinero, sino con un grado de disfrute asociado al trabajo que antes no existía. Y por lo tanto la competencia por esos recursos tiene que incorporar esas nuevas demandas». Los jóvenes no quieren burocracia y, a diferencia de otras generaciones que tampoco la deseaban, hoy se te plantan y te dicen: «Si no la paso bien, me voy a mi casa». Y punto. Y nosotros, más viejos que ellos, que ya hemos pasado los 40 y los 50, no lo podemos creer. ¿Cómo que te vas a tu casa y listo? Y así es, se van. Si ellos se van, los perdemos. Y si los perdemos, perdemos todos. Así que no le veo mucha más vuelta que encontrar nuevos modos para que juntos le encontremos sentido a un mundo laboral que a veces parece haber perdido el sentido y el rumbo.

DEL SALVADOR A MODOS WIKIS

En mi libro anterior, La creatividad develada, elaboré algo que llamé «Pasando del yo al nosotros». Creo que las personas, de forma tácita, están poniendo más valor y énfasis en la construcción de procesos de trabajo colectivos. Hay una mayor búsqueda para construir capital social. Ir más por el «nosotros» que por el «yo». Esto es relevante e indica, en mi opinión, un modo del nuevo trabajo. Y en este pasar del yo al nosotros se ancla el pensamiento de Fernando Zerboni: «Hoy se acabó el “superlíder”. Estamos en el mundo de la colaboración, de la wiki, de la conjunción de muchas habilidades distintas y de mentes diversas. Y el líder no es necesariamente el que tiene las mejores ideas. Es muy interesante lo que sucedió en Pixar: eran [Steve] Jobs y dos más. Uno era el de negocios, el otro el que generaba consensos y permitía que las cosas pasaran y el tercero era el genio de los dibujos animados. Uno se pregunta: “¿Jobs era un genio?”. Sí, lo era. Pero tenía gente al lado que hacía posible que las cosas sucedieran». Creo que este ejemplo es muy ilustrativo de la velocidad con que estamos mutando y sustituyendo el concepto de «líder» por el de «liderazgo», incorporando más la idea de procesos colaborativos. Siempre hemos buscado intensamente el Mesías, aquel que venga a salvarnos. Jesús, Buda, Krishna, un presidente o incluso un CEO. La historia de la humanidad es relatada por «salvadores», gente que ha venido a «salvarnos» en algún momento. Las nuevas organizaciones sociales van por un camino en el que los equipos serán más importantes que los salvadores. Pensar más en la acción de liderar y no tanto en el sustantivo del líder. La idea de líder nos lleva a visualizar una estructura piramidal, vertical, e imaginamos los líderes arriba. La de liderar o liderazgo nos acerca el concepto al llano. Rodolfo Rivarola, quien hace años es experto en el tema, me decía que un hijo puede liderar y no ser necesariamente la autoridad formal. Cuando Francisco, mi hijo de seis años, me hace una pregunta incómoda, está dejando de ser solo un niño y pasa a ser quien produce liderazgo. Nuestro sistema familiar se incomoda, se tensiona a partir de su pregunta.

María Mujica parece tener claro cuáles son los elementos que debemos incorporar: «Hay que empezar a pensar en estructuras con pensamientos más colaborativas, flexibles, dinámicas, menos jerárquicas, con un nivel de empowerment mucho mayor, donde la comunicación sea radial. Estos elementos son difíciles de integrar y organizar. Yo creo que la gente a veces reacciona como puede ante la complejidad. Y que las organizaciones tienen una actitud muy defensiva y acá lo que hay es un cambio de época. Las herramientas que usamos fueron inventadas no hace varias décadas, sino siglos. El modo en que organizamos hoy una compañía pertenece a otra época. Si empezáramos hoy estaríamos más optimizados porque ahora tenemos el costo de readaptar el evento viejo. Estoy tratando de que una pata de rana me sirva para patinar. Y le puedo poner unas rueditas pero si empezara hoy, seguramente lo haría distinto», ejemplifica Mujica con humor.

HUEVOS FRITOS MÁS QUE PIRÁMIDES

El año pasado estaba compartiendo algunas ideas con colegas, y mientras charlaba dibujé un huevo frito. Pregunté cuál creían que era la diferencia entre un huevo frito y una pirámide. Hubo respuestas interesantes. Me decían: «El huevo frito es flexible; la pirámide, no. Es blando y puede adoptar distintas formas». Yo comenté que la idea que nos trae la yema del huevo frito es diferente de la idea que nos trae la punta de una pirámide. En ese momento quería hacer alusión a que un problema de las organizaciones de hoy —por lo cual no son veloces ni ágiles ni plásticas— es que están adoptando una figura geométrica inadecuada. Los triángulos y las pirámides nos hacen pensar en un lugar de control ejercido por alguien (un salvador) en lo alto. Un huevo frito nos indica que cierto control y planificación son necesarios, pero pueden ser llevados a cabo por un equipo y no solo por una persona.

En los países más ricos, los grandes CEO ganan treinta veces más en promedio que sus equipos directivos. (12) Este sistema excesivamente castrense podría ser visto como el colmo de una meritocracia que deja de lado a la humanidad entera. Los desecha. Es un sistema salvaje que termina favoreciendo la discriminación. No promueve el talento sino las feroces luchas internas por llegar a la cima, y en el camino se pierde la creatividad. Lo mismo sucede con la política y los gobiernos, a veces con sistemas excesivamente presidencialistas que no permiten el desarrollo de las comunidades. Algunas empresas ya están implementando modos de dejar atrás las pirámides de formas abruptas. Por ejemplo, haciendo que a un director le reporten sesenta personas, lo que es llamado el 60:1 ¿Cómo puede florecer creativamente una organización que empodera a los pocos y desempodera a los muchos?

La empresa HCL Technologies Limited, con base central en la India, emplea a 100 mil empleados y está en treinta países. Se dedica a sistemas de información y tecnología, y quedó rankeada como la empresa más democrática para trabajar y la mejor empleadora de la India. Su gerente general, Vineet Nayar, premiado en el mundo entero por su capacidad de innovación social y predisposición hacia una mejor calidad de vida de su gente, sostenía que debían destruir la idea de un CEO. ¿Leíste bien? Destruir la idea de un CEO. Y que esta misma idea de alguien que capitanea el barco y que es el único visionario está muerta. Vineet Nayar empezó a decirle a la gente: «Vos sos más importante que tu gerente». El valor está creado allí, en la intersección entre empleado y mercado, y no arriba en la pirámide. (13)

La pirámide invertida tiene su principal razón de ser en que, mientras que en la revolución industrial las personas de abajo de la pirámide eran los más baratos porque producían menos valor trabajando en microtareas mecánicas, hoy en día sucede lo contrario: los que están en contacto con clientes, consumidores y mercados son los de abajo que producen alto valor agregado. Entonces las organizaciones pasan de ser «obsesivas por el control» a «obsesivas por los clientes». Es en esa interfaz «cliente-empleado» donde debe producirse el máximo valor posible. Las jerarquías y múltiples niveles y divisiones lo impiden, entorpecen la creatividad y la velocidad. Creo que en el futuro no va haber más CEO porque son la consecuencia de una época que se está yendo. En el mejor de los casos, ubicamos el lugar donde se crea valor como una intersección entre el mercado-cliente y los empleados talentosos.

Y también sería bueno pensar la pirámide al revés o incluso dejar de pensar en pirámides y comenzar a imaginar en círculos:

NUEVAS FIGURAS GEOMÉTRICAS

Las compañías tradicionales suelen estructurarse sobre la base de la división del trabajo. Para esto, organizan la estructura y los equipos en función de una pirámide. En ella hay un nivel superior o estratégico, donde se toman las decisiones que hacen al rumbo de la empresa; un nivel medio, en el que se encuentran las gerencias de cada área y las decisiones que se toman aquí no afectan a toda la compañía sino al sector correspondiente; y un nivel inferior conformado por quienes realizan las tareas y que prácticamente no tienen poder de decisión y la responsabilidad es limitada. Bueno, todo esto no va más. Se acabó. Porque la pirámide va en contra de lo que se reclama para las nuevas organizaciones: que todos los miembros de los equipos sean parte del proceso, que en todas las áreas se tomen decisiones, que las responsabilidades no sean solo de los líderes y que la velocidad que se requiere hoy en día no se vea dificultada por la estructura vertical. Lo que se necesita ahora es que la organización pueda acelerar y eso se consigue con horizontalidad. Por lo tanto, habría que empezar a pensar en nuevas formas geométricas que comprendan óvalos, planos, curvas, conjuntos de círculos y todo lo que se nos pueda ocurrir. Pero la pirámide ha empezado a morir.

Andrés Hatum no tienen ninguna duda de que esta es la tendencia y cuando le pregunto qué figura geométrica imagina para el futuro, dice: «Son círculos. Manejémonos con un coordinador central, pero con trabajos que hacer y metas que cumplir. Y la remuneración y el control será por resultados». Y va un poco más allá: tampoco imagina que los gerentes generales tengan mucha razón de ser en el futuro. «¿Por qué no tener, en lugar de un CEO, un equipo de estrategia? —se pregunta Andrés—. Romper la estructura quiere decir crear nuevos paradigmas de mando, de gestión y de liderazgo. ¿Por qué uno y no diez? Que vengan de distintas industrias y te hagan volar más alto. Eso es creatividad. Pero tiene que ser gente que tenga capacidad de visión». Guillermo Rivaben tiene claro que terminar con las estructuras actuales puede no ser sencillo: «Solo se logrará si el líder del equipo lo genera porque hay muchas susceptibilidades cuando se quiebra con la estructura vertical al momento de generar las conversaciones. Hay que cuidar que no se ofenda un nivel 1 si la conversación se da directamente con el nivel 2. Generar conversaciones más allá de los rangos tradicionales es algo que cuesta mucho en las empresas, se lo ve como pérdida de poder: “Si mi jefe habla directamente con mi equipo o si el jefe de otro equipo habla con mi gente, estoy perdiendo poder, no estoy pudiendo manejar el tema como yo quiero”. Hay mucho miedo. Pero las conversaciones ricas son las espontáneas. Y debemos lograr, entre quienes tenemos posiciones de liderazgo, cambiar el ego por el orgullo. El ego de “yo manejo esto, pongo la visión estratégica y la gente me sigue” por el orgullo de “trabajo en un equipo de gente admirable y respetable en el mercado”. Y el reconocimiento va a venir por ahí también. Es un tema difícil el de generar conversaciones sin rangos ni escalafones. Para mí ese es el gran tema».

Y mantener los escalafones hace también que se perpetúe una gran ineficiencia que existe en las organizaciones tradicionales, como lo explica Gustavo Aguirre: «En una compañía tradicional, cuando vos llamás a una reunión, la gente decide si va o no dependiendo de quién fue invitado. Y, en caso de que vaya, no habla si está su jefe, salvo que lo habilite. Tampoco puede preguntarle algo a alguien si está el jefe de esta persona presente. Hay todo un protocolo de cómo hacer una reunión. Algo típico de las compañías tradicionales es que las reuniones son de mucha gente y muy largas. Y a veces son reuniones que se hacen para no decir nada. En las empresas nuevas, en cambio, las reuniones son lo contrario: vos tenés que estar constantemente trabajando por lo que son cortas, la gente está corriendo y son muy prolijos para tratar de hacer más eficiente el tiempo de todos y el de la compañía».

Verónica Cheja representa, en mi opinión, una mezcla de fuerza con delicadeza, en un mundo que necesita integrar lo femenino con lo masculino. Verónica lidera, con sus socias, el grupo de comunicación Urban, donde está llevando adelante un proyecto de modificación de su estructura. Con mucho entusiasmo, pero también con algo de incertidumbre, Vero me cuenta: «Hoy tenemos una estructura vertical: hay directores, ejecutivos, asistentes. Vamos a cambiar toda la compañía y la vamos a horizontalizar. No va a haber más cargos. Creo que si podemos llegar a armar un nuevo esquema de la organización, eso va a ser innovador. Después se verá qué pasa con eso y cómo evoluciona. Hay que ver cómo los clientes se adaptan porque están acostumbrados a otro tipo de trabajo. Pero queremos poner el énfasis en los perfiles de las personas y no en los cargos; en las fortalezas de cada uno y no en si alguien tiene tanta edad o está en tal lugar. Es armar otro tipo de esquema. La flexibilidad y la plasticidad es parte de lo que somos, y creemos que con el esquema vertical está en juego nuestra plasticidad. Lo que no queremos es aburguesarnos. Lo que no podemos permitir como agencia es tener una estructura pesada».

Pero la horizontalidad y los límites difusos no se van a ver únicamente puertas adentro de las empresas. El Tano Preve asegura que va a empezar a suceder con las fronteras mismas de la organización: «Antes eran más fáciles de encontrar, la gente que trabajaba en la empresa eran quienes estaban en la nómina, es decir empleados pagos y con 100% de relación de dependencia. Hoy me parece que no va a ser más así. La gente que está fuera de la nómina también puede ser parte de tu organización y hacer cosas mucho más importantes que los que están adentro. Entonces, el desafío es cómo hacés para seducir, para atraer a toda esa gente para que trabaje para vos». Y esto también ocurre en la educación. Olga Kiekbush, desde su experiencia docente, asegura que los niños están reclamando que se logre crear una nueva forma social y que el modo en que los maestros se forman actúa sobre los chicos: «Si nosotros no tenemos un sistema piramidal y podemos volver a encontrarnos siempre para tomar las decisiones, eso le llega al niño». Serán estos chicos los que estén mejor preparados el día de mañana para formar organizaciones en las que ni siquiera se les ocurra que la pirámide es un modo de organización posible.

LA IMPROVISACIÓN

Había una vez un bosque más grande que todos los bosques que uno pueda imaginar. Los árboles eran más altos que el cielo y el explorador James había llegado porque le habían dicho que en ese lugar vivían los animales más grandes del mundo…

Esta historia continuó durante varios días, convirtiéndose en el cuento vivo más largo que he contado alguna vez. ¿Por qué un cuento vivo? Porque mis hijos me pidieron que les cuente un cuento inventado por mí, cada día, y que nunca se termine. Que el cuento sea inventado en el momento en que era contado. ¡Qué cosas que nos piden los hijos! Son los líderes de nuestra vida, nos ponen en situaciones de «jaque mate» todo el tiempo. Si hay algo que ha desafiado mis límites es llegar un miércoles cansado del día, luego de realizar varios viajes las semanas anteriores, y encontrarme con mis hijos que me dicen: «Papá, tenemos una idea buenísima. Queremos que nos cuentes un cuento, pero que lo inventes vos y que nunca se termine». Poder hacerlo fue un ejercicio de absoluta improvisación para mí. Al principio dudé en aceptar el pedido, pero sentí una mezcla de ganas y responsabilidad moral para con ellos. Desde el primer momento, me desafiaron sin quererlo. Me estaban quitando la confianza y llevándola a un lugar de tremenda incomodidad. Con aquel pedido, mis hijos lideraron una situación, introdujeron una tensión con un excelente, desopilante y provocador encargo.

Dude de mí mismo, de mi capacidad de poder improvisar un cuento que tuviera sentido, que tramara una aventura, una historia con personajes. Pero dije «ok, vamos, adelante».

Creo que el hecho de haber tocado por varios años el saxo en bandas de jazz me ayudó a amigarme con la idea de la improvisación, de la «zapada», como decimos los músicos. Lo que se siente cuando uno improvisa es un profundo y veloz aprendizaje a no tener miedo de que algo no salga, a quedar varados en el camino o, en el caso del cuento, a quedarme sin libreto… «zapar» algo que desintonice con la banda (con el cuento). La improvisación es un ejercicio espectacular de adaptabilidad y agilidad. Nos enfrenta a darnos cuenta cuán rápidos (o lentos) somos en crear algo en vivo y adaptarlo según la realidad cambiante.

A los equipos en las organizaciones les cuesta improvisar, tienen un «chip» que lleva a automatizar los hábitos y a evitar cualquier cosa que suponga «irse» del libreto. Crear algo supone riesgo. Al cerebro no le gusta pensar mucho, es perezoso. Siempre busca ir por caminos seguros y conocidos. El cerebro busca subsistir. Es la mente (los pensamientos y las emociones), en cambio, la que dice «busquemos un nuevo camino, un camino diferente y más creativo». Y para esto hay que tener ganas, muchas ganas, porque casi puedo garantizar que nos vamos a equivocar. Pero es una equivocación sana. Es un desvío, no un fracaso. Errar para re-crear es desviarnos para mejorar el destino final.

PLANES FLEXIBLES, PROPÓSITOS CAUTIVANTES Y CISNES NEGROS

En general, no veo gente inspirada por sus propósitos. Cuando pregunto ¿cuál es tu propósito?, me miran con ojos abiertos, como si los estuviera cuestionando por la fórmula para hacer azufre. En realidad es peor: tengo la sensación de que no les gusta nada que les haga esa pregunta. Siento que los llevo a un lugar de mucha incomodidad, a darse cuenta de que no tienen la menor idea de para qué se levantan todos los días. Estamos lejos de tener propósitos cautivantes. En las organizaciones, los propósitos son los números: la rentabilidad, la utilidad. Y formulamos estos objetivos con siglas hermosas como Ebitda, ROI, ROE, y está muy bien. Pero cuando los propósitos se igualan o se sustituyen por números, la vida se enfría, se nos enfría la sangre. Sentimos pena por nosotros mismos. ¿Qué nos pasa? ¿Por qué nos mostramos tan fríos? Los números no inspiran, sino los propósitos que están detrás de ellos. Falta conexión entre ambos. Un amigo mío que vive en Washington me comentaba que los políticos no ganan las elecciones solo por prometer que arreglarán los pozos, que invertirán en escuelas o que mejorarán las líneas de subte. Ganan cuando arman una promesa simbólica que lleva a la gente a trascender la mirada y creer que si los vota, su vida tendrá sentido. Los números no construyen sentido, los símbolos elevados sí.

Lo mismo sucede con las presentaciones en powerpoint, y en general con todo el lenguaje laboral. El año pasado colaboré como facilitador externo para un equipo directivo en el diseño de la estrategia de los próximos cinco años. Llegué entusiasmado al hotel en donde nos «encerraríamos» tres días para reflexionar y conversar en profundidad. La creatividad del futuro es una consecuencia directa de nuestra capacidad de percepción. Abrir los sentidos y escuchar más de lo que escuchamos. Una buena escucha necesita de fuerte humildad. La reflexión, que significa volver a flexionarnos, es agachar la cabeza y con humildad aprender, escuchar y observar. Yo venía con ganas de invitar al equipo de re-flexionar, para luego diseñar planes creativos, elevados. Pero no fue así. Comenzaron a buscar en sus computadoras los planes estratégicos del año anterior, para luego cambiar algunas cifras, ajustar los números de acuerdo con los nuevos índices de inflación, adecuar sus estrategias de nuevos productos con frases como «Lanzar nuevos productos para los mercados jóvenes», y con todo esto dejar listos los planes estratégicos. Yo no lo podía creer. Habían tomado el plan del año anterior y ajustaron algunas cosas menores. ¡Eso era diseñar una estrategia para ellos! Era un plan feo, aburrido, desalmado. Observo que no hacen particulares esfuerzos en imaginar futuros, solo extrapolan el pasado al futuro. Esto es consecuencia de una mirada reduccionista. Se requiere más imaginación que planificación. El Tano Preve comparte conmigo un ejemplo: «Es interesante el proceso de planeamiento. Dado que no toleramos la incertidumbre, armamos presupuestos que no son más que un valor esperado. Y eso es una mentira. Pero como te lo pide la empresa, los accionistas, el directorio, lo hacemos así. Yo siempre digo: “Piden que se les mienta porque no toleran la incertidumbre”. El otro día me contaba un amigo, que es gerente general regional de una multinacional, que la discusión con su jefe respecto del plan quinquenal terminó con un “Poné el número que vos quieras, no tengo ni idea”. ¿Por qué estamos obligando a la gente a poner un número futuro que no existe? ¿Quién se va a animar a decir “esta empresa no hace planeamiento de un modo tradicional”? El que se anime va a tener resultados mejores y diferentes», provoca el Tano.

Los planes necesitan albergar la posibilidad de dos tipos de cambios. El primero es el cambio que sucede por estar en un mundo con cada vez más información, intoxicado («infoxicado») con valores que cambian, combinado con la velocidad y la globalidad del cambio. El segundo es a lo que Nassim Taleb, autor de El cisne negro, hace referencia cuando habla del imprevisto que a uno lo descoloca de la realidad en la que está y lo coloca en otra inesperada. Lo imprevisto no es consecuencia del azar, proviene de una serie de variables que no quisimos leer o no creímos que fueran importantes. Es una escalada que uno ve, de pronto, como un imprevisto. La «repentina» caída en las ventas de un producto, la crisis de un país cuando se declara en default, o el paro cardiorrespiratorio (por mencionar un caso) de una persona… todos suelen ser vistos como «mala suerte» y repetimos «¿por qué nos tocó a nosotros?» o «¿por qué me toca a mí?». Nos cuesta darnos cuenta de que la realidad nos mostraba cosas (signos-síntomas) que nadie deseaba o era capaz de ver. Y justamente la flexibilidad de los planes es poder abordar qué significa hacer un plan en un mundo veloz e hiperconectado, y albergar la posibilidad de más cisnes negros. No podemos preverlos pero sí pensar qué va a suceder si aparecen.

Para María Mujica esa flexibilidad en los planes y ese pensar desde el futuro se pone de manifiesto al explorar la motivación de lo que uno hace: «A mí me produce un impacto positivo y le da a este tema una luz constructiva poder pensar dónde van a querer trabajar mis hijos, que hoy tienen 16 años. Cuando los veo, me inspira mucho pensar: “¿Qué podría hacer yo para que el lugar donde estoy sea un lugar en el que a ellos les gustaría venir a trabajar?”. Y eso me da una energía mucho más positiva que pensar en todo lo que no funciona. El tema es el mismo, las tensiones son las mismas, pero empiezo razonando: “Estos chicos entendieron las instrucciones en dos minutos, dales las metas claras, no los molestes mucho y la clave es mantenerlos motivados”. Y tenés que dedicar mucha cabeza en evaluar qué los motiva, que tiene que ver con entender que lo que vos hacés importa. Los chicos hoy tienen un grado de empowerment que nosotros nunca soñamos. “Yo quiero hacer cosas que importen, quiero encontrar sentido a lo que hacemos, no hacer las cosas porque sí”». María hace referencia al motor principal de la educación Waldorf y de la nueva concepción de dirección y management: lo que hago debe tener sentido para mí. Es la esencia de la motivación intrínseca. «Y la otra cosa —sigue Mujica— es no imponer barreras porque los chicos viven el concepto de “puedo hacer lo que pienso”. No hay muchas barreras entre lo que piensan y lo que hacen. Entonces no van a entrar en una organización en la que no pueden hacer lo que piensan. Ellos van a saber hacerlo y van a saber que pueden hacerlo. Y van a aprender mucho más rápido solos. El rol del líder va a quedar descolocado». Esta realidad es apalancada y acelerada por la tecnología. Hoy en día es difícil decir que tal o cual cosa es imposible. Quizás no se pueda realizar hoy, pero la tecnología nos permite predecir que en poco tiempo quizás sea posible. Hoy es imposible llegar a Marte en avión, pero ¿podríamos asegurar que va a seguir siendo así dentro de veinte años? Lo dudo. El futuro es posible, para lo que sea; lo que no podemos saber es cuándo sucederá. Lo que sí es posible es asegurar que todo lo que pensamos que va a suceder, tendrá lugar antes de lo que creemos. ¿Te imaginás imprimiendo tu propio corazón o un trozo de carne vacuna en una impresora 3D? Suena raro, ¿no? ¿Cómo te imaginás que les sonaría a nuestros tatarabuelos la idea de Internet inalámbrica?

Enrique Avogadro explica que, desde su punto de vista, la planificación debería dejar lugar a la preparación: «Existe la fantasía de que el cambio no requiere planificación. Y en realidad tenés que estar más preparado que nunca para el cambio. Necesitás entrenar a todo el mundo para que sea una antena que detecte si el viento está cambiando, hacia dónde, qué tendencias están apareciendo. Como además la innovación puede venir de cualquier lado, hay que estar muy atento a patrones que no necesariamente están en tu industria. Preguntale a la industria de la música si estaban esperando a Apple. O preguntale ahora a Apple si estaba esperando a Spotify. ¿Y a la industria de relojes? Las marcas actuales exitosas pueden darse el lujo de ubicarse casi en cualquier sector. Yo las veo como grandes sintetizadoras de múltiples industrias, y hasta hace poco las teníamos en nuestra mente como divisiones estancas. ¿Qué tiene que ver un reloj con una computadora, con un auto, con una comunicación internacional, con la música?».

Todo tiene que ver con todo en el mundo de hoy. Las empresas deben dejar de tener tantos empleados que parezcan médicos especialistas e incentivar más empleados que se parezcan a médicos clínicos, que sean capaces de pensar las ideas desde un concepto de totalidad y no de parcialidad.

Debe primar la idea de disfrutar y surfear la ola del cambio. De eso se trata, de saber que el cambio va a existir y no negarlo ni taparlo, porque las condiciones se modifican cada vez más rápido. «Antes, cuando uno estaba a cargo de una compañía y pensaba cómo iba a ser el futuro, era fácil de implementar —rememora Aguirre—. Uno podía pensar en un plan a cinco, diez años. Actualmente esto es totalmente impensable. Hoy lo que sabés es que el futuro va a ser muy cambiante y que vas a tener que poder virar o adaptarte rápidamente. Y más que para lo que va a venir, que no lo podés planificar, tenés que prepararte para poder reaccionar puertas adentro».

INTELIGENCIA PLÁSTICA

¿Cómo no endurecernos o cristalizarnos? ¿Qué te parece la idea de una mente plástica y fluida, en vez de una cristalizada y endurecida? En la mente plástica hay espacio para lo nuevo. Y dentro de las organizaciones sucede lo mismo. Los dibujos de los organigramas parecen cristalizados, como si no reflejaran la inteligencia fluida y plástica que existe detrás. Hay algo vivo que sucede en las organizaciones que no se refleja en los esquemas que representan de sí mismos. Powerpoints, organigramas, templates (plantillas), son restos fósiles de una vida que sucede detrás. Las conversaciones más ricas no las vemos nunca en un organigrama.

Un organigrama cristalizado es lo contrario al organigrama plástico. La inteligencia cristalizada es dura, opera como el conjunto de procedimientos o de saberes sobre determinados temas que han quedado fijos en el tiempo. ¿Serán válidos mañana? ¿El próximo año? Seguramente este conjunto de saberes (cristalizados) quede en desuso cada vez más rápido. Se convierte así en una dureza frágil, se rompe enseguida. La inteligencia cristalizada es un roble. En cambio la plástica, que es la capacidad que tenemos de construir saber, es flexible como un bambú. La mente plástica es la capacidad que tenemos de aprender, adaptarnos, movernos y ser flexibles. De fluir. El mundo de hoy nos impone nuevos modos de aprendizaje y adaptación. Las personas que se desapegan de lo cristalizado son más plásticas. Se las ve blandas. En su modo de andar, de vestirse y de relacionarse. Son más suaves.

Cuando pienso en la plasticidad, pienso en la agilidad. Necesitamos convertirnos en chitas y dejar de ser elefantes. Y pensar todo de nuevo. Hacer base cero, sin temor de que algunas cosas se resuelvan afuera, como me decía Andrés Hatum: «La actividad principal queda en la compañía y lo que no es principal se va afuera. Las compañías podrían tener hubs [centros] en distintos lugares y que la gente vaya a trabajar donde quiera. Entonces, ahí sí le decís “fuck off organization”. ¿Qué necesidad de tener un edificio corporativo? Rabobank, el banco corporativo holandés más grande del mundo, no tiene oficinas. Te sentás al lado del gerente y ni te enterás».

11. Gary Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation, Jossey-Bass, 2012.

12. Ibídem.

13. Ibídem.

Capítulo 10

Trabajar en borrador

Era el kilómetro 2.500. Estábamos cansados. Hacía tres días que viajábamos por la Patagonia y no soportábamos más el ruido del tráiler que tiraba con la camioneta. Entonces pensé que sería bueno lubricar los rulemanes y los suspensores, que con un buen aceite no haría más ruido. Busqué en la caja de herramientas, sabiendo que en algún lugar encontraría el clásico lubricante WD-40. El que usamos para aflojar las tuercas más duras, el que en alguna ocasión hemos comparado, maliciosamente, con las bebidas cola. Y efectivamente funcionó, pudimos seguir andando sin ese ruido ensordecedor por unos cuantos kilómetros más. Ya de regreso, a los pocos meses, me encontré con algo curioso: la marca WD-40 hace referencia a los 39 experimentos que probaron sus creadores antes de encontrar la fórmula que resultara exitosa. Lo mismo le sucedió al británico James Dyson, que construyó 5.127 prototipos fallidos de su nueva aspiradora antes de dar con el diseño final que lo convirtió en multimillonario: la Cyclone. (14) Sebastián Campanario, a quien considero un gran investigador periodístico en temas de creatividad e innovación, me contaba que John Grisham, novelista hiperconocido que ha vendido millones de libros en el mundo, antes de ser famoso pasó por 28 editoriales. Algo similar le pasó a Brad Pitt, el actor que ha enloquecido a tantas mujeres, cuando tuvo que soportar 86 audiciones antes de que lo contrataran como extra en 1987 para las películas No Man’s Land y Less Than Zero.

Las personas que emprenden se animan a probar y fallar, experimentan. ¿A dónde quiero ir con estos ejemplos? Que lo nuevo no sucede de la noche a la mañana, sino como consecuencia de haber probado, experimentado y fallado numerosas veces. La capacidad de poder aprender y amigarse con esta idea es superimportante. Nos han educado para no fallar. Y acá tenemos un gran problema: ¿cómo llegar a descubrir cosas nuevas si sentimos que no podemos ni debemos fallar? Yo propongo que aprendamos, de una vez por todas, a trabajar más en borrador. Esto para mí significa aceptar lo imperfecto, y no solo eso, procurarlo. Que nuestro objetivo sea lograr algo imperfecto. Suena raro, ¿no? Trabajar en borrador nos invita a repensar el modo con el que desarrollamos nuestra actividad, sea la que fuera. Cuando realizamos una actividad o desarrollamos una idea sabiendo que lo hacemos con un espíritu de borrador, algo en nosotros se relaja y eso habilita la creatividad. Cuando uno va en busca de lo perfecto, además de falso, crea un modo obsesivo que aleja la posibilidad de lo nuevo y de la sorpresa.

DIVIDIR EL RIESGO: LOS MICROPASOS HACIA LA IDEA FINAL

¿Cuántas veces tuviste una buena idea y al compartirla te la criticaron? Yo suelo recibir miradas cínicas o escépticas. Me dicen que no va a funcionar, que de dónde vas a sacar el dinero, o para qué preocuparse si al fin y al cabo mi idea es solo un granito de arena. Pero, aunque te parezca extraño, esa reacción crítica de la gente crea una tensión que nos permite mejorar las ideas. Las críticas, aunque las detestemos, tomadas con coraje y apertura mental, nos permiten mejorar las ideas, ver los defectos y superarlos. Por eso es tan importante ser persistentes, seguir intentando y escuchar a quienes se muestran en desacuerdo, pidiéndoles consejos y sugerencias. A este proceso de prueba y error, Alan South, diseñador de IDEO en Londres, lo llama «dividir el riesgo». (15) Se trata de descomponer los problemas grandes en experimentos diminutos hasta que logramos cambiar y mejorar las ideas.

Dividir el riesgo es probar mil veces algo, de a poco. Este es el espíritu de cualquier persona creativa. Se trata de realizar micropasos y no un solo gran paso. El concepto de micropasos o pequeñísimos pasos pretende que trabajemos en borrador: con una primera versión de la idea de modo muy rápido para compartirla con colegas, compañeros, clientes. Luego de escuchar lo que tienen para decirnos, podemos mejorar las ideas, haciéndolas más perfectas. Se trata de incorporar el error temprano y no tarde. Esto es contrario a lo que nos han enseñado desde pequeños: que tenemos que encerrarnos en un túnel y no salir hasta tener la idea perfecta, la presentación perfecta, el plan perfecto. ¿Nunca trabajaste para tener una presentación perfecta sin compartirla antes de terminarla por miedo a que te digan «te faltó esto o aquello»? Lo mejor es preparar una primera versión «borrador» e imperfecta y sacarla del horno lo más rápido posible.

Albert Bandura es uno de los cuatro psicólogos más importantes de la historia. Trabaja con fobias. David Kelley cuenta que si un paciente le tiene miedo a las víboras, Bandura no lo hace entrar en una habitación con uno de estos reptiles adentro (esto sería intentar trabajar en la idea perfecta) sino que va de a poco (paso a paso) hasta que el paciente se siente cómodo con cada nuevo paso que da hasta que, finalmente, pueda convivir tranquilamente en la habitación con el animal. Lo que cuenta Bandura es que cada paso construye la confianza del paciente, así como cada nuevo micropaso que damos nos da la confianza en nosotros para poder lograr la idea deseada. A esto, Bandura lo llama «auto-eficacia» (self-efficacy), y es un proceso que necesitamos experimentar para sentir que podemos alcanzar lo que deseamos. (16) Yo creo que la vida es un proceso sucesivo de errores que nos van convirtiendo en mejores personas. Cuando pasan los años y miramos para atrás, vemos que nos hemos sobrepuesto a nuestros temores e inseguridades. Cada año que pasa, aunque a veces no lo creamos, hemos creado un mejor aceite, rumbo al WD-40.

LA TEORÍA DEL DESPERDICIO

Trabajar y avanzar de a poco conlleva, a la vez de incorporar el error, alentar el desperdicio. Una persona que considero un gran líder creativo, que ha sabido conducir a equipos hacia modos de trabajo más agiles e innovadores en una industria tan desafiante como la de los medios, es Carlos Guyot, hoy director editorial de La Nación. Dos años atrás estábamos diseñando el modo de realizar algunos cambios para producir innovaciones más rápidas en los equipos de la redacción del diario. En una de las tantas reuniones que mantuvimos, Carlos, alias Chani, se acercó y con un guiño de ojo me dijo: «Álvaro, tengo una nueva teoría que quiero aplicar a los equipos en la redacción del diario. La he llamado la teoría del desperdicio». Lo que él quería impulsar era que la gente comprendiera que, así como es importante incorporar nuevos hábitos, técnicas y modos de trabajo que les permitieran generar nuevas ideas, es tanto o más importante poder tirar muchas a la basura. Es decir: si queremos una idea, tenemos que pensar en decenas y centenas de ideas, gran parte de las cuales tendremos que desechar. Entonces, la teoría del desperdicio viene a traer un concepto muy interesante: que la probabilidad de la creatividad es directamente proporcional a la cantidad de ideas que generes, a pesar de que muchas las tires y desperdicies. Cuando escribo esto, recuerdo también una lindísima charla con José Martínez Suárez, de quien te hablé anteriormente. Un día, conversando en su oficina, me dijo: «Yo puedo darme cuenta de cuándo un guionista normal se convertirá en un gran guionista. Será cuando haya tirado muchos guiones antes de tener el guión final».

Tirar, soltar, desperdiciar, arrojar al cesto tantas ideas como sea posible, lejos de ser un acto de ineficiencia, es una medida que anticipa la creatividad futura. El error anticipa la creatividad.

Evitar el error es evadir la vida, es hacerle una finta cómicamente cruel a la curiosidad. Ser curioso y experimentar te lleva siempre a descartar más ideas de las que generás. Pero desde niños nos enseñan a alejar el error y no a alentarlo. El doctor en Psicología y estudioso de la creatividad de la Universidad de Georgia Paul Torrance encontró tres momentos en los que los niveles de creatividad caen abruptamente: a los cinco años, cuando los padres decimos “empezás primer grado, ya sos grande”; a los nueve, cuando expresamos “ya pasás a quinto grado, tendrás varias materias”; y a los 17, cuando afirmamos “tenés que decidir qué hacer, se acabó la diversión”. Yo creo que el error es un camino inexorable hacia un estado más evolucionado. Prefiero usar el término evolución y no éxito porque a veces siento que la idea de éxito nos hace pensar en el momento en el que hemos llegado al final de algo cuando en realidad el final, tal como lo calificamos, salvo la muerte, no existe. Una de las frases más recordadas de Thomas Edison es la respuesta que le dio a un periodista cuando le preguntó sobre sus intentos fallidos: «No fracasé, solo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombita», contestó el inventor con humor.

SAJONES Y LATINOS

En 2008, yo estaba presentando un proyecto en una conferencia sobre creatividad e innovación en la ciudad de Búfalo junto a otros científicos. Al terminar, le tocó el turno a Todd Lubart, profesor de Psicología en la Universidad Paris Descartes, Francia. Con gran humildad presentó los resultados de un estudio que había realizado sobre las diferencias con la que los sajones y latinos entendemos la creatividad. No voy a extenderme, pero te voy a contar algo que para mí fue un hallazgo de Lubart. Los latinos entendemos la creatividad, principalmente, como la capacidad de pensar en nuevas ideas. En otro sentido, los sajones creen que es la capacidad de crear nuevas ideas. La diferencia entre «pensar» y «crear» no es nada menor. Los sajones generan una idea y la convierten en realidad. Esto es creatividad para ellos: cambiar algo, hacer algo nuevo. Los latinos, sin embargo, tendemos a pensar una idea nueva sin preocuparnos demasiado en cómo llevarla a la acción. Estos resultados me rompieron la cabeza y pude entender cabalmente uno de nuestros problemas: como latinos que somos, qué importante es poner especial atención en el hacer más que en el pensar. Cuando volví de mi viaje y aterricé en la Argentina pensé: «¿Cómo traduzco esto para la gente con la que trabajo?». Y desde ese momento siempre sugiero que tengamos claro que existen ideas de acción e ideas de intención. Voy con un ejemplo: supongamos que el desafío fuera cómo desarrollar un equipo de alto rendimiento. Un latino pensaría en la siguiente idea: “Vamos a trabajar con el humor porque un equipo sonriente rinde más”. En cambio, un sajón razonaría: “A partir del lunes que viene todas las reuniones van a comenzar con un chiste”. Ves la diferencia, ¿no? El pensamiento asociado más con el hemisferio derecho del cerebro piensa en forma concreta (acción), mientras que el pensamiento asociado más con el hemisferio izquierdo piensa en forma abstracta (intención). Los latinos somos valorados por el poder de conceptualización y por llevar las acciones al terreno de las ideas. Los sajones, por la capacidad de acción y por llevar las ideas al terreno de las acciones. Como latinos que somos tenemos un desafío: aprender a pensar en concreto y entender que la creatividad es, valga la redundancia, crear y no solo pensar. La imaginación necesita ser accionable. El pensamiento concreto contagia. El abstracto no.

CURRÍCULUM DEL ERROR

Volviendo al error como palanca de la creatividad, los líderes híbridos, los que están intentando llevar adelante transformaciones profundas, suelen incorporar el error en los procesos y hacer que la gente en las organizaciones tolere más los desaciertos sin considerarlos como algo negativo: «Nosotros tuvimos el problema contrario —se sincera Carlos Pérez—. Favorecimos mucho el error. Una cosa es decir “prueba y error está muy bien” como método de aprendizaje y otra muy distinta es sostener que si uno se equivoca no pasa nada. Porque sí pasa. Hoy estamos entrando en un nuevo paradigma donde el error tiene que ser fuente de aprendizaje».

En algunas sociedades de Latinoamérica, y en especial en la Argentina, somos muy exitistas. Solemos no mostrar los errores y los consideramos una fatalidad. Muchas veces, en distintas conversaciones, me doy cuenta de cómo escondemos los fracasos, cómo nos cuesta expresar quiénes somos en realidad y esto no es gratuito. Lo que parece «un detalle» para muchos, socava la posibilidad de construir sistemas más creativos y humanos. Algo parecido conversábamos con el Tano Preve, que comenta sobre la escasa valoración del error: «La gente tiene una especie de sesgo a esconder los errores. Si vos mirás los currículums, siempre a todos les fue bárbaro, todos son unos genios. Si yo tuviera que contratar a alguien, me gustaría saber dónde le fue mal, cuándo le fue mal, por qué y qué aprendió. Porque, además, siempre que a uno le va mal tiende a decir que fue culpa de otro. Y me parece que está bueno saber cuándo me fue mal por responsabilidad mía, qué pasó y poder aprender de eso». Seguramente resultaría enriquecedor mirar nuestra historia y recorrido personal. En mi caso, los pasos cualitativos que pude dar fueron gracias a errores y a desvíos del plan original. Los logros que tuve han sido consecuencia de errores previos. Nuestro crecimiento en general se da a partir de errores, desaciertos y búsquedas por insatisfacción. El éxito no nos trajo donde estamos. Fue el error y el intento de aprender cosas nuevas. Y esto no se ve reflejado, tal como dice Lorenzo, en los currículums. Sería bueno modificar el modo de hacerlos: es otro aspecto del mundo que se viene. A mí me gusta pensar en el currículum del error, del “cómo llegué hasta aquí”.

Apenas dos semanas atrás, me tocó dar una conferencia para un equipo de cien directivos de uno de los tres bancos más grandes del mundo. El motivo de la charla era compartir algunas ideas de los nuevos modos de trabajo. En un momento, les hablé de la importancia de los errores y propuse que cada uno mirara al compañero de su derecha y le contara, en 20 segundos, sus últimos tres errores. Me miraron como si les estuviera pidiendo develar la fórmula del origen del universo. De a poco, fueron soltándose y se sumaron al ejercicio. Pasados algo más de 20 segundos, invité a que un voluntario compartiera estos errores en voz alta con el resto. Sucedió lo que esperaba: nadie se animó. Yo insistí, y apareció tímidamente una mano al fondo de la sala. Cuando terminó, le regalé un libro. Se paró, vino corriendo y me dio un abrazo. En ese momento, empecé a sentir que el ambiente de la charla se suavizaba, se tornaba humano. Ahí me solté yo también y compartí con ellos lo que te voy a contar ahora. Es una anécdota breve, simple, pero que la llevaré conmigo toda la vida porque me enseñó más que cualquier carrera universitaria que hice.

Yo tenía 19 años. Hacía un año había comenzado terapia con una psicóloga. Mi terapeuta junto con su pareja organizaron un curso de dos fines de semana al que llamaron «grupo de reflexión». Yo fui siempre un buscador, un curioso de todo. El primer fin de semana hablaríamos sobre la diferencia entre «subjetividad» y «objetividad». ¡Yo con 19 años haciendo estos cursos! Así que el sábado tenía que estar a las nueve de la mañana allí, en el barrio de Belgrano. Pero el viernes anterior salí con amigos, me acosté tarde y el sábado me quedé dormido. Y llegué a las once de la mañana. Vaya diferencia. Aun así, el grupo me recibió con afecto y, al observarlos, me di cuenta de que el más joven casi me doblaba en edad. El facilitador del grupo, que era la pareja de mi terapeuta, propuso que hiciéramos un ejercicio: que cada uno compartiera con el grupo el último error que habíamos cometido. ¿Podés creer que cuando me llegó el turno yo no tenía nada que compartir? Creía profundamente que no había cometido error alguno, nunca. Pasaron los segundos, hasta que el facilitador me dijo: «Álvaro, no sé si hubo otros errores en tu vida, pero que hayas llegado a las once en vez de a las nueve como estabas citado, fue un error». Se me cayó la estantería. No podía creer mi ceguera. ¿Cuánto valió ese comentario para mí? Fue una barra de hielo golpeándome la cabeza. A veces los golpes ayudan y hacen crecer. Esa mañana, yo crecí una ponchada de años.

Si te preguntara por tus últimos errores, ¿te animarías a pensarlos? ¿Qué creés que aprendiste de ellos?

Hugo Chiera me decía que cuando Bill Gates hacía entrevistas, preguntaba cuál había sido el error que habían cometido. Hoy en día hay muchas organizaciones que quieren crear culturas en las que el error no sea tan castigado. En Google, por ejemplo, generan encuentros en donde la gente cuenta los errores en público. Cuando alguien se anima y comparte un error, es aplaudido por todos. Es parte de cómo trabajan. Desde mi punto de vista, aprender a soltar es casi más importante que aprender a crear.

Gustavo Aguirre señala lo imprescindible de valorar el error: «Si uno no se equivoca, no hay aprendizaje. Y, si no hay aprendizaje, cualquier compañía, cualquier cultura, cualquier grupo, no evoluciona. Entonces, en general, las compañías modernas no solamente lo toleran sino que lo alientan. El no pedir permiso primero sino perdón después es lo normal. Lo que no van a perdonar es que alguien diga que no hizo algo porque nadie le avisó que tenía que hacerlo o elabore excusas ante su no accionar. Y otra de las cosas que cambia es el manejo del riesgo. Las compañías tradicionales tratan de minimizar el riesgo a cero. Eso implica no generar valor, no innovar. Porque la innovación o la creatividad se basa en asumir riesgos».

Incorporar el error, saber reconocer cuando uno se equivoca y aprender de eso es algo que tiene que cambiar desde el principio. Y la educación es una herramienta fundamental para intentar lograr algún cambio en las nuevas generaciones. «Uno de los problemas que teníamos al principio —reconoce Alberto Olivero, luego de casi diez años de dirigir el colegio Cardenal Newman— es que el error estaba mal visto, se consideraba un fracaso. Y creo que esa es una de las cosas que están cambiando fuertemente. Para que te vaya bien, tenés que equivocarte muchas veces. Hoy eso está presente en la forma en que estamos educando y los chicos tienen naturalizado que el error es parte del proceso de aprendizaje».

INCERTIDUMBRE O ABURRIMIENTO

Mi hijo Agustín estaba por cumplir ocho años y hacía tiempo que quería festejarlo con algunos juegos como el tejo, el metegol y el ping pong. Un amigo nos recomendó alquilarlos, así que su sueño pudo hacerse realidad. Ahí estábamos, con los tres juegos en un cuarto dentro de casa, resguardados de la lluvia que caía torrencialmente. Luego del festejo, los juegos quedaron una horas más hasta que su dueño vino a retirarlos. Agustín me propuso una partida de tejo. Él estaba convencido de que me ganaría. Jugamos un rato largo. Me venía llenando la canasta de goles, como solemos decir. Así que se me ocurrió una estrategia: dejar el mazo (la pieza que tenemos en la mano para pegarle al tejo) en el centro del arco para que no hubiera espacio para que entrara el disco. De esta manera, Agustín no me haría un gol más. Por supuesto, que él demoró diez segundos en darse cuenta y me dijo algo que puede sonar obvio pero que me dio una lección enorme: «Papá, si dejás el arquero (mazo) en el medio del arco nos vamos a aburrir, tenemos que arriesgarnos». Era tan claro. Por un lado, no entraba un gol pero por otro, el partido se había tornado muy aburrido. Es la posibilidad de ganar o perder, de aprender o errar, lo que hace que la vida sea más sabrosa. Es la oscilación. Yo suelo decir que cuando el trabajo se torna monótono estamos perdidos. En cambio, cuando es oscilante y la vibración es variable, a veces alta, a veces baja, eso es vivir. Eso es la creatividad. La vida es una escena riesgosa. No tenemos nada comprado, nada. No podemos andar caminando y trabajando queriendo asegurar todo. Nos volvemos control freaks y esto desploma a las nuevas generaciones. Ellos no pueden creer la falta de libertad y espontaneidad con la que muchas veces vivimos. Porque finalmente, todo riesgo implica movimiento. La certeza implica el congelamiento de nuestras endorfinas. El congelamiento de la vida misma.

Y en contextos donde los vientos de cambio soplan fuerte creo que se torna imprescindible intentar imitar a la caña y no al roble de la fábula: frente a una tormenta, el roble termina cayendo de raíz, mientras que la caña logra doblarse, deja que el viento pase por arriba y, al finalizar el temporal, vuelve erguida a ver el sol. Fernando Zerboni lo lleva al terreno de los negocios: «Todo lo que tiene que ver con la tecnología y los asociados a la tecnología está generando un mundo distinto. La extinción de los dinosaurios vino porque cambió el oxígeno. Hoy hay que torcerse porque cambió el mundo: cambió la temperatura, el pH, el modo en que la gente trabaja, la democratización, la globalización. Pasaron tantas cosas juntas en tan poco tiempo que si las organizaciones no se flexibilizan, pierden».

Verónica Cheja también valora a aquellos que son capaces de tomar riesgos: «Un líder sin coraje es agüita, el coraje es una herramienta más. Y tomar riesgos es parte del trabajo y también de la vida, porque es parte del avanzar». El Tano Preve, quien además de dirigir en la escuela de negocios IAE y el centro Risk and Uncertainty Management, es autor del libro Gestión de riesgo: Un enfoque estratégico, (17) me dio una clase genial y supersimple de lo que significa el riesgo: «El riesgo es lo que puede ocurrir diferente a lo esperado. Y eso puede ser mejor o peor. Es animarse a romper con el éxito pasado». El Tano me decía que, en su opinión, la mayoría de las organizaciones no manejan el riesgo de modo apropiado: «Hoy las empresas andan por la vida chocándose contra los riesgos. Es como si hubiera un túnel con la luz apagada y los riesgos colgaran del techo. Las compañías van caminando por el túnel y se chocan con ellos sin una actitud proactiva que podría ser, por ejemplo, iluminar el túnel y elegir cuál riesgo afrontar y cuál no. Pero lo que sucede en la vida real es que van asumiendo los riesgos que los golpean, sin elegirlos». Lorenzo explica que «una posible actitud proactiva por parte de una organización sería, en primer lugar, hacer una lista de todos los riesgos posibles que tiene la empresa y el sector del que forma parte. Luego, medir la probabilidad de que ocurran y el impacto que pueden tener. En tercera instancia, identificar los determinantes, qué es lo que hace que ese riesgo ocurra o no. El paso siguiente podría ser estudiar qué medidas llevar a cabo para eliminar el riesgo, en caso de que eso sea lo deseable. Decidir qué riesgos asumir y cuáles transferir», sintetiza.

El año pasado acompañé a un amigo que decidió correr una maratón de 42 kilómetros. Lo hice para ayudarlo anímicamente en la carrera. Ese día vi algo que me conmocionó, y de lo cual aprendí un montón. La mayoría de los corredores estaban aproximándose al kilómetro 30. En el costado del camino, había un hombre llorando. Lo hacía desalmadamente, parecía no haber consuelo para él. Ver a una persona llorar en un lugar público es una de las cosas más conmovedoras, se nos ablanda el cuerpo y sentimos en ese momento una profunda empatía y ganas de ayudar. Me acerqué. Le dije que no se preocupara, que lo venía haciendo perfecto. A los pocos segundos, se acercaron algunos familiares y también su entrenador. Yo no sé qué le dijo este último, pero lo cierto es que calmó sus lágrimas y comenzó a correr nuevamente. Una hora más tarde, lo veía llegar a la meta, con una sonrisa que jamás había visto en mi vida.

¿Qué había pasado? Mi amigo, corredor y conocedor, me explicó sobre el momento de la maratón que llaman «la pared». Suele suceder que alrededor del kilómetro 30, se acaba la glucosa en el cuerpo, las energías disponibles deben recurrir a la grasa, el cerebro se confunde, y el ánimo disminuye o literalmente desaparece. En ese momento, la mente dice «no corras más», «no tiene sentido», «abandoná», las piernas se endurecen al punto de quedar congeladas y agarradas a la calle sin poder avanzar.

¿Qué es lo que hace que los corredores sigan? La fuerza de la voluntad, además de un entrenamiento y dieta adecuada. Pero sobre todo es su mente, su ánimo. Los restantes 10 a 12 kilómetros los corre la mente, no el cuerpo. Lo bueno llega tarde, pero llega. El riesgo está presente en la maratón de la vida, pero todo conduce a que logremos los cometidos si lo hacemos desde nuestro eje, desde la verdad.

Al tiempo, me enteré de que con los procesos de brainstorming sucede lo mismo. Los estudios demostraron que el total de las ideas que uno genera en un proceso de tormenta de ideas, podemos dividirlo en tres partes. En la primera, aparecen las ideas viejas, las que se vienen conversando o pensando pero que no se han llevado a cabo. En la segunda, comienzan a aparecer ideas nuevas, pero que no son muy originales. En la tercera parte, afloran las mejores ideas. El problema es que entre la segunda y la tercer parte, existe también «la pared». Cuando la mente piensa «ya no se me cae ninguna idea más» tendemos a abandonar el proceso y es justamente entonces cuando más esfuerzo consciente debemos hacer. En ese momento surgen las ideas más originales y creativas. Saber esto nos permite entender que cuando algo no llega, lo más importante es persistir. Volvemos a ver que, tal como sugieren todas las historias, la creatividad es consecuencia de un 10% de inspiración y 90% de transpiración. Trabajar en borrador hasta que lo finalmente bueno aparezca es vital. Seguir, seguir y no abandonar, caminando por metas cortas, micropasos imperfectos que conducen al paso final.

14. Tom Kelley y Jonathan Littman,  Las diez caras de la innovación. Estrategias para una creatividad excelente, Paidos, Barcelona, 2010.

15. Ibídem.

16. Ver www.ted.com. La charla de David Kelley se llama «How to build your creative confidence».

17. Lorenzo Preve, Gestión de riesgo: un enfoque estratégico, Editorial TEMAS, Buenos Aires, 2009.

Capítulo 11

Hacia la libertad

Como te conté en el capítulo 4, a mis 24 años (hace 19) estaba tomando una de las decisiones más importantes de mi vida: comenzar a ser quien era y no quien creí que era. Distinguir entre lo que quería hacer y lo que creí que debía hacer. Estaba por comenzar un viaje largo y difícil, pero lleno de historias increíbles. Esta aventura comenzó cuando tomé conciencia de tres preguntas vitales: ¿Qué estoy haciendo? ¿Dónde estoy yendo? ¿Qué tengo que hacer, en este preciso momento, para ser quien soy en verdad? Cuando te hacés estas preguntas, dejás de tener el “síndrome McCartney”, como te conté en el primer capítulo, y recuperás a tu Lennon. El John Lennon interno te ayuda a mirarte mejor y empezás a ver cosas de vos que antes no veías. Esta pequeña historia, que para mí fue gigante, sucedió en el año 1996. Como te había contado, estaba trabajando en Philip Morris. Algo pasaba con los modos de trabajo que yo no me hallaba, había cosas que no me gustaban. Me sentía como un rebelde sin causa (¡o con grandes causas!). El primer síntoma de la crisis lo tuve apenas dos semanas después de comenzar a trabajar allí, a los pocos días de comenzar clases de yoga. Me acuerdo de entrar ocho y media de la mañana a la oficina, con traje y una mochila que había comprado en el norte argentino, en la provincia de Salta. La combinación «traje con mochila del norte argentino» marcaba algo que para mí era genial, pero para muchos resultaba diferente, extraño. Recuerdo que al salir del ascensor y dar dos pasos para dirigirme a la oficina con la mochila al hombro, me crucé con Jorge González, nuestro gerente general, de quien te hablé en el capítulo 1. No me olvidaré nunca de él. Le decíamos el Yeti. Era un hombre alto, grandote, de pelo canoso y voz fuerte. Aquel día se cumplían dos semanas desde que yo había comenzado a trabajar allí. Jorge detuvo sus zancadas, me miró a los ojos y me preguntó con voz fuerte y tono algo irónico:

—¿Usted es Álvaro Rolón? ¿Hace cuánto empezó a trabajar aquí?

—Dos semanas —respondí.

—Bueno, no creo que aguante mucho tiempo más —remató con sarcasmo.

Su respuesta, lejos de amedrentarme, fue casi lo mejor que pudo decirme. Su frase me desafió y alentó a que quisiera demostrarle que conmigo sería distinto, y que no sucedería lo que pasó con otros que no aguantaron el ritmo y se fueron a los pocos meses. ¡Si hubiera sabido!

Así que luego de aquel «encontronazo» con Jorge González, decidí poner lo mejor: actitud y cabeza. Recuerdo que en aquel año lanzamos más de cuarenta productos. En pocos meses aprendí de marketing una cantidad de cosas. Eso es lo que tiene trabajar en lugares buenos. Funcionan como escuelas, uno aprende en poco tiempo un montón. En ese tiempo, armamos un lindo equipo, y con Jorge llegué a construir un excelente vínculo. Siempre les estaré agradecido por todo lo que aprendí. Pero llegó el yoga en mi vida, y con esta nueva práctica algo adentro mío se abrió o reabrió. El John Lennon adormecido volvió luego de muchos años, y con él también las grandes preguntas, en especial una que no me dejaba dormir: «¿Quién soy?».

Cuando quise responderla, me vi a mí mismo entrando todos los días a trabajar a las ocho y media, con traje y corbata, escribiendo reportes semanales (weekly), mensuales (monthly) y trimestrales (quarterly) a Estados Unidos sobre la evolución del negocio de helados, debajo de una luz artificial, y encerrado en una pecera llena de oficinas. Entonces me di cuenta de que no tardaría mucho en irme. Solo tenía que encontrar el momento. Pero no podía darle a Jorge el gusto de hacerlo tan rápido. Pasaron algunos meses y anuncié que me iría de la compañía para hacer un viaje. Ese paso me llevó a otro y aquel a otro más. Hoy me doy cuenta de que a mis pocos 24 años, estaba comenzando a buscar la libertad, mi propia libertad. Ese estado que muchos creemos y sentimos que nos merecemos tener. Poder trabajar en donde uno siente que tiene algo para dar y aportar hace que el trabajo sea digno para uno y para los demás. Esa libertad que permite que uno construya un propósito en la vida, y que tantas veces queda tan vacío en muchas organizaciones.

Los modos de trabajo en Philip Morris me hicieron volver a ver que había un Álvaro que se quedaba en casa esperando que el otro Álvaro regresara del día laboral. El Álvaro que iba al trabajo lo hacía para cumplir con un montón de exigencias y mandamientos, pero no era esencialmente yo. Había ingresado allí con la idea de desarrollar excelentes productos y me encontré con que ocupaba la mitad del tiempo haciendo reportes y viendo la manera política de relacionarme con mucha gente. ¡Cuánta energía puesta en eso! Me alejó la burocracia y la desconfianza. Me alejó la falta de libertad. De pronto, me di cuenta de que la empresa demandaba más un tipo de pensamiento mecánico que creativo. Yo era muy joven. Y cuando sos tan joven, parece que debés postergar tu talento hasta subir por la escala jerárquica, hasta obtener la experiencia necesaria y tener poder. Y esto está cambiando tanto que las viejas generaciones estamos aterradas al ver que el poder, hoy en día, significa algo muy distinto. Uno se pregunta, ¿cómo puede ser que a los jóvenes no les interese ascender? Creo que sí les interesa, pero no a costa de ellos mismos. ¿Me explico? No están dispuestos a relegar su propia vida. Si tener más dinero o más posición en una organización significa postergar su vida, ¡ni locos! Adiós, se van y listo. En otros tiempos, el poder lo relacionábamos sobre todo con escalar y llegar a un lugar social en el que nos sintiéramos más prestigiosos. Es decir, el poder solo se vinculaba con la idea de alimentar el ego. Hoy en día, los jóvenes vienen a mostrarnos otra idea de poder. Una que significa la posibilidad de construir un sentido de propósito personal genuino, real y auténtico.

Al irme de Philip Morris, los Beatles comenzaron a cantar de nuevo. Apareció Lennon, y empecé a conectarme con otras formas de trabajo y proyectos que me atrajeron, liderados por personas en quienes encontré vestigios de lo nuevo, de lo que viene. Ese fue, por ejemplo, el proyecto en La Nación, el que me llevaría por una ruta nueva hasta volver a encontrarme con mi tercera y por ahora última crisis vocacional, de la cual te hablé en el capítulo tres. Todos estos tropezones me fueron mostrando lo que quería y lo que no. La historia me enseña que todo recorrido personal, grande o pequeño, es valioso. Se trata de poder integrar la otra cara o las varias caras (personas) que habitan en uno. Estas historias existen en cada esquina, en cada rincón. Y para mí fue muy bueno conocer historias grandes también. Siempre me inspiraron. En especial, las de líderes que encontraron un punto justo en la intersección de un mundo material y espiritual, del mundo de los proyectos y de la vida más allá de ellos. Entonces, me pareció interesante bucear aquí en dos historias grandes pero que también son pequeñas, para que las masajeemos y sintamos que todo, absolutamente todo, puede desafiarse. Los protagonistas de historias «grandes», gente que desafió el establishment o el statu quo del momento, seguramente fueron percibidos como inapropiados o extraños. Como me decía un mentor años atrás, «tenés que ponerte anteojeras una vez que sentís que encontraste el camino, porque los demás van a poner sus miedos en vos y van a querer que sueltes y abandones la búsqueda. Y además de los miedos, las frustraciones, todo lo que no pudieron hacer y que vos te animás a realizar».

MICHAEL E YVON

Michael Dell fue el fundador de la compañía de computadoras Dell. Comenzó en 1985 y le fue genial. Armó una empresa gigante, llegó a ser una de las más grandes y exitosas en la industria de la tecnología. Michael la hizo pública, es decir, logró que cotice en la bolsa de Nueva York. Este es siempre un objetivo de todo emprendedor: poder armar un proyecto que crezca, crezca y crezca. Pero en el año 2013, Michael Dell recompró la empresa y volvió a hacerla privada, porque quiso que fuera nuevamente suya y no de miles de accionistas. ¿Por qué creés que hizo esto? ¿Cuál era el problema? Michael estaba cansado de los informes trimestrales que todas las empresas que cotizan en bolsa están obligadas a dar. Y, con los informes, las presiones gigantes sobre la rentabilidad. Es decir, el problema con la letra Q (de quarter, trimestre), como dice mi amigo Carlos Pérez, es terrible; puede aniquilar los tiempos que la creatividad requiere. Cuando cotizan en bolsa muchas empresas se vuelven histéricas. Entra en contradicción la idea de poner a la gente primero y trabajar con agilidad e innovación, simplemente porque lo que en verdad importa es la letra Q.

También me encontré con una historia genial en la vida de Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa deportiva Patagonia. «Cada semana rechazo ofertas para vender la empresa porque con ella trato de cambiar el mundo. La mayoría de los emprendedores busca ganar plata lo antes posible, crecer y vender la compañía. En mi caso, intento conducirla como si fuera a permanecer durante los próximos cien años», dice Yvon, quien practicó deportes extremos desde muy joven y en los 70 —luego de escalar el Fitz Roy, al conocer la Patagonia y enamorarse de esta zona del mundo— creó la empresa que hoy agrupa a más de mil empleados, a quienes deja formar parte de sociedades ambientalistas y les dice «vayan a surfear». En su libro Let my people go surfing (Dejen a mi gente ir a surfear) afirma lo importante que es trabajar de modo que los empleados tengan un fuerte sentido de propósito, libertad y autonomía, y que el management es más una fuerza interna que un resultado por control externo. (18)

Yvon Chouinard agrega: «Cuando uno llega a la cima, no hay nada. Lo importante es cómo llegamos ahí, el proceso; no el resultado». Ante la pregunta sobre la rentabilidad de la empresa, Yvon sonríe: «Eso de andar buscando siempre tasas de dos dígitos de crecimiento, ¿para qué tanta presión? Si con menos alcanza».

¡AL CARAJO CON EL MANAGEMENT!

Mientras hablaba de estos asuntos con Andrés Hatum, gracias a la confianza que tenemos disparó: «¡Hay que hacer todo m… porque todo este asunto del management viejo no sirve para nada!». Y, cuando le pregunté qué cosas en concreto se han puesto viejas, extendió un poco más su idea: «Los modos de trabajo como los concebimos hoy no sirven, implican jerarquías, procesos, aburrimiento. La gente quiere otra cosa, quiere vida, no quiere marcar tarjeta y esperar la hora de salida. Creo que hay que empezar a adaptarse a nuevas formas de trabajo. ¿Qué significa trabajo? ¿Tenemos que trabajar todos los días ocho horas porque la ley lo dice o podemos trabajar lo que queremos trabajar? La empresa Virgin, por ejemplo, te dice: “Salí de vacaciones cuando quieras”. Otras empresas te sugieren: “Tomate un año sabático”. Es que el management se basa en controlar a la gente y hoy venimos distintos, queremos aprovechar ese ocio creativo de los griegos. Y así, todos seríamos más productivos». Yo suelo repetir la frase «ni calvo ni con dos pelucas», en alusión a que todo movimiento tiene su parte positiva y que el punto justo suele ser el que integre los opuestos. Seguramente, hay una parte del ser humano que aún necesita disciplina, orden y algo de control para poder organizarse en un sistema que comprenda a muchas personas, al que podemos llamar «organización», «empresa», «ciudad», «país». Y también necesitamos libertad.

La falta de sal azonza las comidas, el exceso las hace incomibles. Con el management y los modos de trabajar en los proyectos y empresas ha sucedido lo mismo: hemos tenido exceso de algunos ingredientes. Exceso de control, de desconfianza, de parámetros. Para Fer Zerboni, el management no tiene demasiado futuro y el mismo término va camino a desaparecer: «Etimológicamente está mal: management viene de manejo, de control, y ya no manejamos nada, no controlamos nada. Eso se murió. Hoy todas las empresas están en ecosistemas, todas dependen de recursos de otros, hay más conocimiento afuera que adentro… El management tradicional de command and control está muerto. Hoy necesitamos más adhesión, más la idea de llevar a la gente, de contagiarla». El término management no puede absorber todo lo nuevo porque intrínsecamente es contrario a la libertad. Así que mi propuesta es acuñar un término que comprenda los nuevos modos de gestionar y liderar de hoy y del futuro próximo. Algunos lo llaman «self-management», otros «liderazgo creativo». Creo que un ajuste cosmético no sirve, necesitamos cambiar a fondo. Fernando propone dos modelos de quienes aprender. El primero es el de las ONG, donde todos son voluntarios. Pienso que este modelo nos deja al menos una pregunta importante: ¿Cómo lograr que la gente encuentre su vocación en lo que hace? Puesto de otro modo: ¿Cómo lograr que la gente trabaje con la pasión con la que lo hace en las ONG? El segundo modelo es el de las películas de Hollywood: un esquema en el que gente superprofesional se junta, arma un proyecto, lo hacen andar y después todos se van a hacer otra película. Este modelo instala una pregunta desafiante: ¿Cómo crear equipos flexibles y adaptables, ágiles y veloces? ¿Cómo armar equipos que crucen fronteras y que no necesariamente estén un 100% en relación de dependencia con una única empresa o trabajo? Las ONG y Hollywood tienen mucho para enseñarnos. «Las cosas van a ir hacia un modelo más autogestionado con consensos, empatía y relaciones interpersonales vitales para que las organizaciones funcionen», cuenta Gustavo Aguirre, de Globant. Se trata de una especie de liderazgo móvil, dinámico, que se contrapone al rígido, que permanece estático. Así lo ve, también, Hugo Chiera: «La acción tiene que ser liderada, pero el líder en sí tiene que cambiar. Hay experiencias de tribus en las que los liderazgos son transitorios, según qué haya que hacer. Hoy en las organizaciones el liderazgo es inmóvil. Y hay líderes que son buenos para distintos momentos: de crisis, de ruptura, etcétera. Entonces, quizás, haya que hacer algo más dinámico y consensuado y que la gente se sienta parte de esto». Lo que prevalece cada vez más es la persona y el proyecto por sobre la organización. Y la idea de «organización» no será más la imagen de un edificio con empleados trabajando para una única empresa. «Un buen manager en el futuro va a tener que saber trabajar con gente que no está en su organización», sintetiza Lorenzo Preve.

Dos meses atrás estuve facilitando un Laboratorio de Innovación con un grupo de veinte CEO de grandes empresas para Latinoamérica. Nos juntamos en Miami, Estados Unidos. Creamos una excelente conversación. Pero me di cuenta de que también los CEO se sienten atrapados en un sistema del cual no pueden salir (o deciden no salir porque es más cómodo quedarse). Mientras sosteníamos una conversación tensa, uno de los presentes dijo algo que hizo que todos se quedaran callados: «Nuestro trabajo como CEO es un desafío. Vos llegás a tu posición y sabés que vas a estar allí, en el mejor de lo casos, cinco años. Y sabés que tenés que mover un montón de cosas, modificar y cambiar otras tantas, y esto tiene un riesgo enorme. Entonces, pensás: si estamos bien, ¿para qué cambiar? Yo me quedo en donde estoy, pongo el piloto automático, me aseguro el bono, y listo». Por supuesto que lo decía desafiándose a sí mismo, pero aun así, nos dejó a todos mudos. Hay algo que debemos cambiar y no sabemos cómo: te va bien, sabés que tenés que tomar una dirección distinta porque es mejor para el colectivo de personas, para la organización, para tu ciudad, pero como vos estás cómodo, mejor no tocás nada. Como dice el refrán, «si no está roto para qué arreglarlo».

Con una mirada algo más ajena al terreno de los negocios, Enrique Avogadro asegura que le llama la atención lo que suele ver en los eventos de las empresas: la necesidad de esbozar una suerte de fórmula mágica cuando, en realidad, la solución suele llegar luego de un ejercicio constante y no de un acto mágico: «Se trata más de un ojo y una escucha alerta y de la duda metódica, que de pensar que va a haber una bala de plata que nos rescate. A mí no me interesó nunca ir a estudiar un MBA porque no veo que me agregue mucho valor más allá de lo que uno puede aprender de modo autodidacta y conversando en red con otras personas. Es loable que sigan enseñando, pero me parece que también tienen que adaptarse». Algo típico que sucede en las empresas y muchas escuelas de negocios es que se suele educar a los alumnos con la idea de que existe una única respuesta correcta a los problemas. En cualquier emprendimiento, sea un proyecto pequeño o una gran empresa, uno se acerca a la solución de los problemas encontrando la mejor de las opciones, pero no podemos hablar de la única solución correcta: tal cosa, simplemente, no existe. La idea de que existe una única solución va en contra del proceso creativo, en el que uno busca distintas y muchas soluciones posibles.

DEL CONTROL A LA LIBERTAD

¿Cómo te suena la idea de libertad en vez de control? ¿Cuán creativo puede ser el resultado de un trabajo cuando lo hacemos solo por obligación, dejando la vocación afuera? Cada vez más veremos que las sociedades más pobres atraerán trabajos de menor valor agregado, menos creativos y con personas que trabajan solo con un sentido de obligación. En cambio, en las sociedades más desarrolladas se requerirán de una fuerte hibridez, con gente cuya vocación y trabajo van por la misma ruta. En estas sociedades, la idea de empleados o gente controlada irá desapareciendo. Por eso, tendremos que aprender a liberar y no a controlar a los talentos. El trabajo por objetivos seguirá siendo útil, y tendremos que aprender a elevar nuestros niveles de autonomía y los de los equipos.

Los jóvenes querrán trabajar cada vez más por un sentido de propósito y no por mandato, o porque alguien lo impone. Yo lo veo en el colegio de mis hijos. El mensaje de los padres ya no es más «estudiá» lo que te conviene, sino «hacé lo que te hace sentir bien». Quedan algunos resabios un poco «dinosáuricos». Cuando escucho a algún padre o madre decirle a su hijo de 17 años que estudie algo que le dé de comer y no tanto lo que le guste, veo el miedo de esos padres clavarse en el alma de los hijos. En vez de apasionarlos y ayudarlos a crear un mundo mejor, en el que se cruce trabajo y vocación, siguen insistiendo en un mundo que fue y no que será. Nadie conoce el futuro, pero vale intentarlo. Esto me hace pensar en dos conceptos: vivir para sobrevivir o vivir para expandirse. Ambos están ligados al temor y al amor. El primero se motoriza en lo que deseamos evitar y se arraiga en el temor. El segundo se vigoriza en lo que deseamos lograr y se enraíza en el amor. En un estado de expansión nos animamos, nuestra alma (ánima) corre hacia adelante. El término coraje proviene del latín cor y del griego kardiá, que significa echar el corazón hacia adelante. La gente y las sociedades que progresan, lejos del miedo a la escasez, condensan maneras de crear alentadas por la aventura de vivir en un mundo abundante. El mundo tradicional ortodoxo aún desea controlar, asfixiar y oprimir a la gente. En ese mundo más precario pareciera que desconocemos que cada uno de nosotros necesita libertad. Creo que podemos construir el futuro desde un paradigma de abundancia, alentando la confianza, la diversidad y la libertad, con la mirada puesta en expandirnos y no solo en sobrevivir.

NUEVOS MODOS DE LIDERAZGO

¿Alguna vez te preguntaste qué significa la palabra «líder»? Proviene de la raíz leit, y así se llamaba a quien llevaba el estandarte al frente del ejército y que solía morir en manos del enemigo, en el primer ataque. Es decir, líder viene a traernos históricamente la idea de peligro y de valentía. Pero también significa ejército, comando, control, unidad de mando, orden. Es importante volver a mirar el origen de algunas cosas porque podemos resignificarlas. Para mí, el líder de hoy es un facilitador más que un jefe. Alguien que se ocupa del cemento más que de los ladrillos, de armar entornos, de empatizar con la agente, de producir equipos diversos. El líder solo no tiene idea dónde ir, porque nadie lo puede saber en un mundo tan cambiante. Gustavo Aguirre está convencido de que el mundo actual y más como viene exigirá nuevos modos de trabajo: «Las estructuras empiezan a ser más planas. Antes, te daban una orden y vos la bajabas y decías que había que cumplirla. Ahora esto es impensable. Si querés tener resultados, tenés que convencer a la gente, no ordenarle que hagan cosas, contagiarla. El líder de hoy debe conseguir la empatía de su equipo, desarrollar la capacidad de motivarlos. Y esas son habilidades que un líder tradicional no tiene. Se pueden adquirir, pero uno tiene que ser capaz de salir de la zona de confort y entrar en un mundo donde está más expuesto». Los líderes nuevos están cerca de la gente, no lejos. Están conectados, no desconectados. En cambio, un líder ortodoxo se pone incómodo con las preguntas que no puede manejar. No puede sentir que lo cuestionan. A quienes les toca liderar muchas veces les cuesta escuchar todas las voces y esto es vital. Les cuesta la conversación, ponen en jaque sus creencias y al sentirse desnudos, se rigidizan en sus paradigmas.

María Mujica me decía que «hay cosas fundamentales del liderazgo que no van a cambiar nunca. Un buen líder tiene que ser alguien capaz de hacer crecer a las personas que están al lado y tener habilidades que potencien a los otros. Ese componente servirá siempre, pero será distinto en el mundo que se viene. Si uno aborda el tema con el fundamentalismo de lo viejo versus lo nuevo, para mí está errado. La clave es empezar a editar mucho más fino. Un buen líder no va a cambiar en cuanto a la calidad de persona que tiene que ser, respetado por lo que sabe, admirado, que ocupa el lugar aspiracional. El líder también debe tener una visión y la habilidad de comunicarla de una manera que la gente quiera seguirlo. ¿Cuáles son las cosas que siento que ya no van? ¿Vas a hacer buceo? No lleves el ala delta. El punto más fuerte es el paradigma que tenemos de lo que significa el poder. Las generaciones que vienen entienden el concepto de poder distinto de cómo lo entienden quienes hoy tienen entre 40 y 60 años. Una es la suma cero, la jerarquía. Los valores de los millennials tienen que ver con el poder de hacer y eso es lo que define la jerarquía, que está basada en el poder de saber, de hacer, de convocar. No es el poder en sí. Y eso me parece que tiene un impacto fuertísimo en qué valores de liderazgo van a ser relevantes para los liderados». Los jóvenes, tan menospreciados por otras generaciones de más edad, entienden las estructuras más horizontales, las organizaciones que funcionan como huevos fritos.

LA GENTE EN PRIMER LUGAR: BONDAD INTELIGENTE

Este es un signo del nuevo liderazgo. Por muchas décadas, hemos puesto a las empresas el cartel de enemigas de lo humano. La integración de las empresas en la sociedad implica dejar de verlas como agentes malditos y considerarlas como aliadas. Empresas como Walmart, Hewlett Packard, o tantas otras, se ocuparon del desarrollo de su gente desde los comienzos. Las compañías exitosas han hecho esto que hoy muchos pretenden poner en práctica. Carlos Pérez me contó que comenzó a trabajar en algo distinto de la publicidad: el Human Camp, del cual él es su director ejecutivo. Se trata de un encuentro que se hace una vez por año y se centra en la necesidad de sembrar humanidad en ámbitos profesionales. «Hay algo que no está cerrando: cada vez hay más desigualdad en el mundo. Creo que tiene que ver con que las ideas no cambian al mundo. Son los corazones los que lo cambian. La buena fe. Y creo que el gran paradigma es inteligencia más bondad. Había una gran frase del teólogo de la liberación y luego cardenal francés, [Pierre] Teilhard de Chardin, que yo siempre repito, que me parece un fogonazo de luz: “La bondad, si es inteligente, es más y mejor bondad”», sostiene Carlos. ¡Hay que ser bueno con la gente! Es tan simple como increíble: sencillamente debemos ser buenos. Muchas veces los egos buscan brillar a costa de los demás y eso tiene que terminarse de una buena vez. En 2012 BBDO, la agencia que dirige Pérez, fue la primera agencia de publicidad en ingresar al ranking de “Great Place to Work” en la Argentina. «Cuando ganamos, me preguntaban: “¿Y por qué su agencia es buen lugar para trabajar?”. Porque tratamos a la gente como gente. ¡Tratamos bien a la gente! Es tan básico… Si alguien viene a hablar conmigo, yo lo escucho. Dejemos las jergas de lado porque creo que en las corporaciones se usan mucho para enmascarar otras cosas. Stiglitz tiene un análisis muy bueno de la crisis de 2008: decía que todas las metáforas que usaron los economistas y quienes estaban en Wall Street para explicarla fueron meteorológicas. Y él decía que esto no es casual, que fue porque la meteorología es algo neutro, que ocurre, sin que nadie sea responsable. ¡Y no es así! Dejemos la jerga de lado y digamos las cosas como son: buena gente, mala gente, don de gentes, respeto… palabras básicas», resume Carlos.

LAS EMPRESAS COMO AGENTES DE CONSTRUCCIÓN SOCIAL

En la misma dirección está trabajando Pedro Tarak, cofundador de Sistema B, una organización que nuclea empresas que tienen incluido en su estatuto resolver problemas sociales, ambientales o culturales: «Son empresas cuyo propósito no es el lucro sino ver cómo se vive integralmente», sintetiza Tarak. «Para reconocerse en un camino de integralidad de las dimensiones hace falta crear conciencia y eso requiere el trabajo espiritual. Yo no concibo al ser humano sin la dimensión espiritual. Para proteger ese yo-nosotros nació la izquierda. Y de la otra parte, la del yo-individual, que es legítimo, se la ha apropiado la derecha y tiene que ver con la planificación del individuo. El camino del ser pleno como la individualidad. Para mí, el pensarse pleno es el yo-individual más el yo-nosotros y el yo-Tierra. Es la resignificación del ser. Creo que en este momento está haciendo falta que los seres humanos trabajemos la conciencia de nuestro ser integrado y volvamos a uno, que nos resignifiquemos en plenitud: en el yo-yo, en el yo-nosotros y en el yo-Tierra».

AMBIENTES EN DONDE PODER RESPIRAR

Además de las características de los nuevos líderes, serán importantes los lugares en los que desarrollamos el trabajo. Los contextos auspiciosos para la creatividad son ambientes en los que se respira aire puro y fresco. Uno percibe distensión, dinamismo, movimiento, se siente alegría auténtica y no falsa, y existe una frecuencia de vibración que hace que las conversaciones de la gente sean fluidas. Y en donde existe una ética del cuidado de cada detalle. ¿Vos observaste alguna vez en qué lugar trabajás mejor? ¿Con qué tipo de luz? ¿Con qué distribución del espacio? ¿Con qué mesas: circulares, rectangulares u otras? ¿Con qué modos de conversación? La gente necesita respirar en el más amplio sentido de la palabra, y los ambientes de trabajo dejan mucho que desear. Y esto no significa dinero sino construir conciencia y ponerle huevos. Querer hacer algo por mí, por el otro, por nosotros. Ponerle onda. Poner energía para trabajar más a gusto.

La semana pasada estuve en un banco. Y cuando veía a todos uniformados, por un momento creí que había regresado al pasado. Era una imagen vieja, vetusta. El futuro se encuentra en lo distinto y en lo heterogéneo, no en lo homogéneo. Veremos más seriedad y menos solemnidad. Aún hoy me encuentro con gente que cree que la creatividad emerge en contextos hipercríticos y que, por lo tanto, debemos producir escenarios hostiles para que la gente piense creativamente. Es cierto que existen personas que han demostrado que en contextos adversos florece la creatividad. Siempre me asombró Viktor Frankl, el creador de la Logoterapia, considerada la tercera escuela de psicología de Viena, luego de Sigmund Freud y Alfred Adler. Frankl fue un sobreviviente de los campos de concentración de Auschwitz y Dachau durante la Segunda Guerra Mundial. (19) También es el caso de Martin Luther King, que tuvo una infancia signada por la segregación racial, e impactó en 1963 al pueblo norteamericano con su discurso «Yo tengo un sueño» promoviendo un movimiento social histórico a favor de los derechos civiles. Ambas personas, como tantas otras, podrían llevarnos a creer que debemos impulsar entornos críticos para que las sociedades florezcan. Los ambientes o contextos difíciles funcionan como llaves de la creatividad en pocos casos; la mayoría de la gente muere, se deprime, se debilita. La hostilidad oprime al hombre y fomenta un tipo de creatividad primaria, a la que recurrimos para salvar nuestro pellejo. En un contexto hostil, creamos para sobrevivir, es lo que antes llamaba la creatividad del reptil: reaccionamos ante una amenaza. En cambio, en ambientes oxigenados, se crea mejor. Sucede en contextos que promueven la toma de riesgos, la apertura y la confianza; en ambientes que impulsan el debate entre distintos y alientan el dinamismo, la ausencia de conflictos y el tiempo para las ideas. En estos entornos las personas y las organizaciones crean realidades expansivas. Hace un tiempo, apenas comenzado un partido entre el Barcelona y el Real Madrid, Víctor Valdés, arquero del Barça, pasó equivocadamente el balón a Ángel Di María, jugador rival, que no perdonó y convirtió el gol. El director técnico Pep Guardiola, lejos de amonestar a Valdés, lo alentó a seguir jugando. ¿Guardiola enloqueció o detrás de aquel aliento existía una idea previa? El técnico estaba demostrando con hechos la creación de un contexto que toma el error como parte del juego, priorizando el armado colectivo por sobre el brillo individual. Desde mi punto de vista, cuando el control se vuelve desmedido, empobrece y mutila el deseo de crear para crecer. Amputa la libertad e impide la diversidad. La obturación de la libertad provoca la gambeta y contribuye a un tipo de creatividad que nos preserva de la crisis. Y la creatividad de «gambeta» no es expansiva, solo permite salir de la urgencia.

No recuerdo a quién escuché decir que la innovación es más una frecuencia que un proceso. Los ambientes creativos vibran bien, decimos «tienen buena vibra». ¿Pensaste alguna vez cómo vibra el lugar donde trabajás? ¿Hay buena vibra? ¿Cómo la describirías?

Para trabajar bien y a gusto, necesitamos respirar más, y hacerlo en ambientes sanos y auténticos. Debemos trascender la mirada falsa que cree que con poner algunas mesas de ping pong, salas de masajes y cuartos con banderitas de colores estamos alentando equipos de primeras ligas, creativos y modernos. Como si tener un gimnasio en la oficina bastara. Un amigo me decía, con tono algo irónico y lleno de verdad, «ojo que adentro del traje de Mickey, te cagás de calor igual».

LO QUE ES AFUERA ES ADENTRO

Las empresas se ocupan de construir el ADN de sus marcas, pero lo hacen muchas veces puertas afuera. Lo que pregonan de la puerta para afuera resulta muy distinto de lo que hacen de las puertas para adentro. Una especie de haz lo que yo digo, mas no lo que yo hago. Carlos Pérez lo explica de esta manera: «Hay una noción generada por el marketing, que es la noción de marca que todos dábamos por supuesto que estaba separada de la compañía. Es decir: una marca tiene un montón de valores que no necesariamente debe tener la compañía. Una marca puede vender durante todo un siglo felicidad, pero la compañía internamente no necesariamente crea felicidad. Pienso que hoy eso empieza a cambiar. La dinámica comienza a pretender que los empleados dentro de la compañía digan: “Pará, tu discurso para afuera es ese y ¿para adentro?”. Y la gente que está afuera también dice: “Tu discurso es ese… ¿y vos qué hacés para adentro de la compañía?”. El modelo de éxito para nosotros es aquel donde hay una integralidad, una coherencia. Yo lo que pregono y le digo a las empresas: “Ojo, la marca ya no es una cosa separada”. Vale decir: la gestión de tus clientes es exactamente igual que la gestión de tu gente». Porque, además, cada vez con mayor fuerza, son pocas las cosas que no se saben. Así lo explica Fernando Zerboni: «Hoy, cuando te conocen, todos te estudian con rayos X. Y están los profesionales de rayos X, las ONG, los gobiernos. ¿Qué liderazgos empiezan a prevalecer? Los liderazgos éticos y de la realidad. Hoy una marca que no es auténtica, muere. Un político que dice una cosa y hace otra, tampoco tiene futuro. La autenticidad va a ser un must (deber)». Los nuevos liderazgos creativos deben incluir la transparencia y la coherencia, sin dudarlo. Hoy en día, instituciones centenarias y, por qué no, milenarias como la política, los gobiernos, el Vaticano, el Fondo Monetario Internacional, las Naciones Unidas, entre otras tantas, han mostrado fisuras en sus matrices de confianza. Surgieron un sinfín de Wikileaks que nos vienen a mostrar cómo la tecnología transparenta los sistemas. Es por todo esto que creo que las instituciones deben renovarse lo antes posible y, en esa dirección, la transparencia y la autenticidad están a la orden del día. Tal como lo explica Guillermo Rivaben, hay compañías que tienen muy internalizado y son muy coherentes entre lo que hace la marca hacia afuera y hacia adentro, pero son las menos: «En general está muy disociado. Hay un área que se dedica a hacer el marketing de la marca para afuera y adentro tenés un departamento de Recursos Humanos que se preocupa de la relación de los empleados con la empresa. Hablemos de las empresas que son monomarca: el 100% de la inversión publicitaria va hacia afuera. ¿Cuánto representaría si el 5% fuera para adentro? ¿Cuánto impactaría invertirlo en hacer más coherente el mensaje hacia adentro y validarlo hacia afuera? ¿Cuántos de los que hoy ingresan en las empresas van a tragarse el sapo dentro de diez años? “Nosotros decimos que somos re cool y acá adentro es un embole”. Esa contradicción cuasi esquizofrénica no va más». La prestigiosa cadena de hoteles Ritz-Carlton creó años atrás un eslogan que decía «Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen» (Damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros). ¡Qué elegante!

¡Sin darnos cuenta, nos fuimos al carajo! Espero que haya sido un viaje agradable y algo incómodo también. En todo este tiempo que escribía el libro, volví muchas veces a Charles Chaplin y en especial a su clásica película Tiempos modernos. Chau, te dejo con él: un grande entre los grandes.

En 1936, Charles Chaplin escribió y dirigió el largometraje Tiempos modernos. Es un clásico del cine que mezcla cine mudo con sonoro. En el minuto uno de la película, la pantalla muestra lo siguiente: «Tiempos modernos. Una historia de la industria, la iniciativa individual — la humanidad en la cruzada hacia la búsqueda de la felicidad». Una película que propone una suerte de comedia dramática o sátira a las industrias de aquel momento, sobre todo en el modo con el que las empresas trataban a los trabajadores. Charles Chaplin encarna a un empleado cansado, desmotivado y que es abusado por el sistema.

La película abre sobre el final un canto a la esperanza, un llamado al optimismo a pesar de la opresión de las industrias que tapan al hombre. Luego de haber sido expulsados de la empresa, como si hubieran sido extraditados del sistema, Chaplin aparece junto a Paulette Goddard (la actriz protagónica) sentado sobre el piso de tierra, al borde de una ruta. La cámara enfoca la cara de Paulette y ella parece desahuciada. Con la mirada perdida en el horizonte, se pone a llorar. Este es el momento en que Chaplin la toma del brazo y ella dice: «¿De qué sirve intentarlo?», a lo que él responde: «Anímate, no te des nunca por vencida, nos las arreglaremos». Y este gesto de Chaplin anima a Paulette. Juntos se paran y la pantalla nos comparte la imagen más dulce y hermosa de toda la película: tomados de la mano, ambos se van caminando, y Chaplin le muestra una sonrisa y le sugiere a Paulette que ella también sonría. De fondo escuchamos «Smile», compuesta por Chaplin para esa misma película, y que sería cantada por primera vez por Nat King Cole en 1954.

Aquí la letra:

“Sonríe”

Sonríe aunque te duela el corazón

Sonríe aunque se esté rompiendo

Cuando haya nubes en el cielo,

tú las harás desaparecer

Si tú sonríes a través de tus miedos y tristezas

Sonríe y quizás mañana

Verás al sol que viene brillando para ti.

Enciende tu rostro con felicidad

Esconde cada huella de tristeza

Aunque una lágrima esté demasiado cerca

Ese es el momento en que tienes que

seguir intentándolo

Sonríe, ¿de qué te sirve llorar?

Encontrarás que la vida todavía continúa

si tú tan solo sonríes

Ese es el momento en que tienes que

seguir intentándolo

Sonríe, ¿de qué te sirve llorar?

Encontrarás que la vida todavía continúa

si tú tan solo sonríes.

El tiempo pasa, pero los temas son los mismos. Hoy, en 2015, quizás Chaplin escribiría una película similar, esta vez 100% sonora. Hoy, su motivo podría ser el mismo que el de aquella película clásica: el hombre en busca de la libertad. Quizás, el anhelo más encantadoramente cruel sobre el cual seguiremos pensando, deliberando y escribiendo hasta el fin de los tiempos.

18. El creador de la marca de ropa para deportes extremos reivindica su estilo de vida relajado y proclama: «No soy un típico empresario», La Nación, 15 de abril de 2007.

19. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, Primera edición, 2008.

¡Gracias!

Cuando me puse a escribir el libro, comencé como uno suele comenzar: con una hoja en blanco. Y las hojas en blanco son para todo escritor un encanto cruel. Tenés todo por hacer y a la vez todo por crear. La magia se junta con el miedo, y en ese momento de «blanco creativo» es cuando más necesitás de gente en quien confiar tus ideas. Esa gente se torna en tu mayor herramienta: lee los borradores, te alienta y desafía. Jamás podrás borrar de tu memoria a estos aliados, porque estuvieron ahí con vos, en el momento en que la bola informe de ideas necesita aterrizar para convertirse en un conjunto de ideas con sentido. El proceso implica tiempo, y mucho. Y «entonces, lo primero que te viene a la mente es cómo voy a hacer para no llevarme puesta a mi familia y terminar todos patas para arriba». Siento entonces que me debo, antes que a nadie, a ellos. A Inés, mi mujer, por su mirada aguda, nítida y asertiva. Ella tiene una capacidad abismal de señalar rápido lo que debe ser alquimizado. A mis hijos, por ayudarme haciéndome preguntas difíciles de contestar, como por ejemplo: «¿Papá, de qué se trata el libro?» Preguntas ingenuas que terminan siendo demoledoras. Los niños desafían la realidad con palabras simples. Es que la realidad es más simple de lo que creemos.

También quiero agradecer a tantas otras personas que, como decía antes, han sido mis aliados y mentores. En primer lugar, a Paula Pérez Alonso, mi editora. Algunos amigos y colegas me habían hablado tan bien de ella que parecía no existir la opción de trabajar con otro editor. Así que lo primero que le dije a Nacho Iraola fue «necesito que Paula sea mi editora». No tengo un alquimizómetro, pero siento que gracias a Paula el libro dio un salto cualitativo. Y digo «salto» y no un «paso». A Nacho Iraola, por la onda, por la velocidad, y por la convicción con la que supo contagiarme. Cuando te acercás al momento en el que el libro estará finalmente en la calle, ya has perdido el termómetro de lo que está bien o no. Has estado tan cerca de las palabras, de la escritura, y ha sido todo tan intenso, que perdés distancia. Cuando un editor se enfervoriza con tus ideas y las siente propias, te ayuda a que el librito se convierta en un libro. Agradezco muy especialmente a Juan Pablo Cambariere, por la belleza volcada en el diseño, y la velocidad con la que actuó. Y al resto del equipo de Planeta por el acompañamiento y la mirada al hacer de esto algo expansivo.

Quiero agradecer también a Ximena Sinay, quien desde los albores del proyecto colaboró de manera central en el proceso de entrevistas, ordenamiento de las ideas y escritura de borradores. Estoy muy agradecido con Sebastián Campanario, por contactarme con Ximena y por contagiarse de las ideas y ponerse al servicio para que, juntos, querramos expandir el mundo de la creatividad y la innovación.

A Juan Randle, por sus ideas jóvenes. A Carlos Guyot, por su incansable tesón por cambiar, transformar y aventurarse en lo nuevo. Carlos es un líder creativo nato y neto, que ha perdido el gen del miedo paralizante en su fuero íntimo del liderazgo, un valor central a la hora de sumergirse de lleno en el futuro.

Muy especialmente quiero agradecer a quienes cedieron parte valiosa de su tiempo para conversar y compartir sus ideas, muchas de las cuales fueron plasmadas en este libro: Guillermo Rivaben, Carlos Pérez, Marcelo Olmedo, Peter Tarak, Verónica Cheja, Rodolfo Rivarola, Fernando Zerboni, Daniela Shayo, Lorenzo Preve, Olga Kiekbush, Enrique Avogadro, Alberto Olivero, Andrés Hatum, María Mujica, Alan Gegenschatz, Juan Mon, y Hugo Chiera. Si omití a alguien, pido disculpas de antemano.

A Estanislao Bachrach por proponer nuevos caminos para co-crear y co-laborar en el futuro. A Ernesto Martelli, por conectarse con la creatividad en todos los niveles y cruzar campos de conocimiento más allá de los rótulos. A Guillermo D´Andrea, por su apoyo silencioso y constante. A Fernando Fragueiro por el re-encuentro, que siempre supone la posibilidad de mirar el futuro con nuevos ojos. A Martín Schleicher, por su compromiso con mi persona y la lealtad para con las ideas y proyectos.

A todo el equipo de Neelus, especialmente a Inés Spina, Fernanda Zurueta y Carla Reami. También aliento a Fernando García Frugoni, María Thompson y Marina Von der Heyde, para seguir buscando alternativas de encuentro. A los equipos de mis clientes, especialmente quiero hacer una mención a los equipos de Tarjeta Naranja y La Nación, con quienes venimos construyendo miradas que sin duda cambian el paisaje.

A mis cuñados, por los encuentros en los que solemos irnos al carajo, y que resultan tan nutritivos. Una mención especial a mi padre Alberto, de quien siempre he tomado el tesón y la constancia para el trabajo, y su mujer Nora, por la voluntad y fuerza para seguir adelante. A mi hermana Florencia y su familia, por nuestros reencuentros.

A José Martínez Suárez, un verdadero maestro.

Finalmente, quiero agradecer a mis mentores, que siempre atesoro. En cada nuevo proyecto pienso en ellos, recuerdo sus palabras, sus consejos. Ellos han sido muchos, y espero seguir encontrándome con nuevos.

A los lectores, para que sin demasiadas preguntas, se vayan al carajo, y desde de alto se miren y se animen a reinventar algo de su vida.