En abril de 1999, once representantes de las mayores empresas alimentarias de Estados Unidos se reunían a puerta cerrada para debatir acerca de la creciente epidemia de obesidad y cómo actuar frente a ella. Una pregunta flotaba en el aire: ¿Ellos eran de algún modo los responsables?

A lo largo de los años, los fabricantes de la industria alimentaria se han disputado la primacía en el sector elevando, cada vez más, las cantidades de sal, azúcar y grasa en los alimentos que producen. Unos ingredientes cuyo uso deliberado han estudiado y controlado metódicamente, basándose en estudios científicos que demuestran que actúan sobre nuestro cerebro proporcionándonos un placer adictivo similar al que generan drogas como la cocaína.

Michael Moss, prestigioso periodista de investigación, dedicó cuatro años de su vida a indagar en distintas compañías entrevistando a científicos y publicistas, entre otros, y visitando laboratorios y departamentos de marketing para descubrir las «tácticas ocultas» que tiene uno de los sectores, en mayor medida responsable de nuestra salud, para engancharnos a sus productos.

Con todo ello, Moss ha escrito este libro en el que describe cómo la industria manipula los alimentos para que nos convirtamos en adictos a sus elaboraciones y que, tras leerlo, hará que te lo pienses dos veces antes de comprar según qué cosas.

Michael Moss

Adictos a la comida basura

Cómo la industria manipula los alimentos para que nos convirtamos en adictos a sus productos

ePub r1.0

Titivillus 25.11.2018

Título original: Salt Sugar Fat

Michael Moss, 2013

Traducción: Mar Vidal

Editor digital: Titivillus

ePub base r2.0

Para Eve, Aren y Will,
que lo son todo para mí

PRÓLOGO
Las joyas de la empresa

El 8 de abril de 1999, al anochecer, en Mineápolis había un aire de tormenta. De una larga hilera de limusinas y taxis detenidos frente al complejo de oficinas de South 6th Street, se apeaban sus elegantes pasajeros. Esos once hombres eran los jefes de las mayores empresas alimentarias de Estados Unidos. Entre todos ellos controlaban 700 000 empleados y 280 000 millones de dólares en ventas anuales. Y ya antes de que les sirvieran su suntuosa cena, habían trazado el itinerario de su sector para varios años más. Fue una reunión sin periodistas. Sin actas, sin grabaciones. Rivales cualquier otro día, los consejeros delegados y presidentes de empresa coincidían aquel día en una reunión tan secreta como inusual. En el orden del día había un solo punto: la epidemia emergente de obesidad y cómo actuar frente a la misma.

Pillsbury hacía de anfitriona en su sede corporativa, dos torres de cristal y acero que se levantan en el extremo este de la ciudad. Las mayores cascadas del Misisipi rugían a pocas manzanas de allí, cerca de los históricos molinos de ladrillo y hierro que, generaciones antes, habían convertido al municipio en la capital mundial de la harina. Un viento característico del medio oeste, que soplaba a rachas de más de 70 km/h, azotaba las torres mientras los ejecutivos se metían en los ascensores y subían a la planta treinta y uno.

Un alto cargo de Pillsbury, James Behnke, de cincuenta y cinco años, les daba la bienvenida a medida que iban llegando. Estaba ansioso pero también confiado sobre el plan que él y unos cuantos ejecutivos alimentarios más habían diseñado para discutir con los ejecutivos de la industria alimentaria sobre el creciente problema del peso en Estados Unidos. «Estábamos muy preocupados, y con razón, por el hecho de que la obesidad se estuviera convirtiendo en un problema de primera magnitud —recuerda Behnke—. La gente empezaba a hablar de impuestos sobre el azúcar, y había mucha presión sobre las empresas alimentarias». A medida que los ejecutivos se acomodaban, Behnke estaba especialmente preocupado sobre cómo reaccionarían ante el asunto más delicado de la velada: la idea de que ellos y sus empresas habían tenido una responsabilidad crucial en la creación de aquella crisis de salud. Reunir a los responsables de cada empresa en la misma sala para hablar de cualquier cosa, y en especial de un asunto sensible como aquél, resultaba peliagudo, de modo que Behnke y sus compañeros de organización habían elaborado un guion cuidadoso de la reunión, con una estudiada asignación de asientos y un mensaje pulido hasta en sus elementos más esenciales. «Los consejeros delegados del sector alimentario no acostumbran a ser ejecutivos de perfil técnico, y no se sienten cómodos asistiendo a reuniones en las que personas de perfil técnico hablan en términos técnicos sobre asuntos técnicos —me explicó Behnke—. No quieren hacer el ridículo. No quieren comprometerse. Quieren conservar su distancia y su autonomía».

Nestlé estaba presente, al igual que Kraft y Nabisco, General Mills y Procter & Gamble, Coca-Cola y Mars. Las empresas que allí estaban eran los actores dominantes en la industria de los alimentos procesados, competidores muy agresivos que, cuando no se reunían en secreto, buscaban desbancarse los unos a los otros en el supermercado.

Justo aquel año, el líder de General Mills había llevado a su empresa por delante de Kellogg para convertirse en el primer fabricante de cereales del país, enganchando a los consumidores con una llamativa gama de productos y sabores nuevos, vendidos a precios reducidos para incentivar todavía más las ventas. General Mills también dominaba en el lineal de lácteos, demostrando al resto de la industria lo fácil que era influir en los hábitos alimentarios de los estadounidenses. Su marca Yoplait ya había transformado el tradicional yogur no edulcorado del desayuno en un tentempié parecido a un postre. Ahora contenía el doble de azúcar por ración que los Lucky Charms, un cereal de la firma empalagosamente dulce y lleno de nubes de azúcar. Y, a pesar de todo, debido a la cuidada imagen del yogur como alimento sano, completo y lleno de energía, las ventas de Yoplait vivían una época dorada, con un rendimiento anual superior a los 500 millones de dólares.

Envalentonado por el éxito, el departamento de desarrollo de producto de General Mills fue todavía más allá y se inventó un yogur presentado en tubo compresible —perfecto para niños— que eliminaba la necesidad de cuchara. Lo llamaron Go-Gurt, y lo desplegaron a nivel nacional las semanas anteriores a la reunión de consejeros delegados. (Para finales del año alcanzarían unas ventas de 100 millones de dólares).

Así, aunque el ambiente de la reunión era cordial, los consejeros delegados apenas eran amigos. Su nivel estaba definido por su habilidad a la hora de luchar entre ellos por lo que llamaban «cuota de estómago» o la cantidad de espacio digestivo que cualquier marca de la empresa puede arrebatarle a la competencia. Aquella noche, si se miraban de reojo los unos a los otros era por un buen motivo. En 2001, el presidente de Pillsbury ya no estaría al frente de la empresa, y la compañía, de ciento veintisiete años de antigüedad —con sus galletas, bollos y tortitas para tostar—, sería adquirida por General Mills.

Dos de los hombres de la reunión destacaban en la refriega. Representaban a los titanes de la industria, Cargill y Tate & Lyle, cuyo papel consistía en proporcionar a los consejeros delegados los ingredientes en los que se apoyaban para ganar. No eran tampoco ingredientes cualesquiera. Eran los tres pilares de los alimentos procesados, los creadores de la gula, y cada uno de los consejeros delegados los necesitaba en cantidades industriales para convertir sus productos en éxitos de mercado. Eran también los ingredientes que, más que cualquier otro, eran directamente responsables de la epidemia de obesidad. Juntos, los dos proveedores tenían la sal, que se procesaba de decenas de maneras para maximizar el impacto que las papilas gustativas sentirían al primer bocado; tenían las grasas, que aportaban la mayor carga de calorías y trabajaban más sutilmente en inducir a las personas a sobrealimentarse; y tenían el azúcar, cuyo poder absoluto de excitar el cerebro lo convertía en quizás el ingrediente más formidable de todos, dictando las formulaciones de productos de un extremo al otro del supermercado.

James Behnke estaba más que familiarizado con el poder de la sal, el azúcar y la grasa, habiendo pasado veintiséis años en Pillsbury bajo el mando de seis consejeros delegados distintos. Químico de formación, con un doctorado en ciencias de la alimentación, se había convertido en el director técnico ejecutivo de la empresa en 1979 y había desempeñado un papel clave a la hora de desarrollar una larga línea de productos estrella, incluidas las palomitas para microondas. Admiraba profundamente Pillsbury, sus empleados y la cálida imagen que proyectaba la marca. Pero en los años recientes había visto la imagen entrañable e inocente del Pillsbury Doughboy (muñeco de masa Pillsbury) remplazado por las imágenes de prensa de chavales demasiado obesos para jugar, víctimas de la diabetes y con los primeros síntomas de hipertensión y enfermedades coronarias. No se sentía culpable por haber creado alimentos altos en calorías que el público encontraba irresistibles. Él y otros científicos se consolaban sabiendo que los productos estrella del supermercado que habían creado en una época más inocente —los refrescos, los aperitivos de bolsa y los platos preparados congelados— se habían concebido como alimento ocasional. Lo que había cambiado era la sociedad, y había cambiado de una manera tan espectacular que había convertido esos tentempiés y comida fácil en un hábito diario —y casi de cualquier hora del día—, y en parte esencial de la dieta estadounidense.

Pero la perspectiva de Behnke sobre el trabajo de toda su vida empezó a cambiar cuando fue nombrado asesor especial del presidente ejecutivo de Pillsbury en 1999. Desde su nuevo puesto, Behnke comenzó a adquirir un punto de vista distinto de lo que él llamaba los «grandes principios» de su industria: sabor, facilidad de uso y coste. Le preocupaba especialmente la economía que empuja a las compañías a gastar lo mínimo en la elaboración de alimentos procesados. «El coste estaba siempre presente —me dijo—. Las empresas usaban distintos nombres para referirse a él. A veces se le llamaba PIP, o programas de mejora del beneficio, o potenciadores de margen, o reducción de costes. Lo llames como lo llames, la gente siempre busca la manera más barata».

En los meses que culminaron con la reunión de consejeros delegados, Behnke mantuvo conversaciones con un grupo de científicos expertos que le pintaron un panorama cada vez más deprimente sobre la capacidad de los consumidores de lidiar con las formulaciones de la industria. Estas discusiones estaban patrocinadas por un grupo de investigación financiado por la industria alimentaria, el International Life Sciences Institute, del que Behnke era el presidente entrante, y los temas que abordaron —desde los frágiles controles que tiene el organismo humano frente a la sobrealimentación, hasta el poder oculto de algunos alimentos procesados para que la gente se sienta todavía más hambrienta— convencieron a Behnke y a los otros participantes que habían organizado la reunión de que era necesario intervenir. Había llegado el momento de advertir a los consejeros delegados de que sus empresas podían haber ido demasiado lejos a la hora de crear productos y ponerlos en el mercado, y de maximizar su atractivo.

El coloquio tuvo lugar en el auditorio de Pillsbury. Los ejecutivos ocuparon las dos primeras filas de butacas, justo delante del escenario, que quedaba un poco más alto que el suelo. El primero en hablar se llamaba Michael Mudd, y no era un investigador de bata blanca del Pacific Northwest. Era de Chicago y formaba parte de la industria: era un vicepresidente de Kraft.

Kraft, acostumbrada a ocupar el liderazgo o los primeros puestos del sector, con decenas de miles de millones de dólares en ventas anuales, tiene una poderosa gama de productos de más de cincuenta y cinco marcas que pueden alimentar a un consumidor durante un día entero, desde el desayuno hasta el tentempié de media noche. Para el desayuno tiene ocho variedades distintas de bagels, con beicon totalmente cocido que puede guardarse en la despensa junto al Tang, la bebida en polvo sustitutiva del zumo de naranja fresco. Para el almuerzo, tiene salchichas de Frankfurt, macarrones al queso deshidratados y unas bandejitas de jamón y queso llamadas Lunchables. Para la cena, tiene preparados como los Velveeta Cheesy Skillets dinner kit, Shake’n Bake, y Stove Top Stuffing. Y para merendar, la reina de las galletas, las Oreo, que, con 490 000 millones de galletas vendidas desde su llegada al mercado hace un siglo, se lleva la denominación de galleta más popular de todos los tiempos. Como el consejero delegado de Kraft, Bob Eckert diría a un periodista más adelante aquel mismo año que su único afán era dominar el sector: «Si le pregunto quién es el líder indiscutible de la industria alimentaria, tal vez me responda Kraft. Pero también me podría responder Nestlé, Kellogg, General Mills, Nabisco… Hay todo un grupo de compañías que funcionan bien, pero nadie se ha destacado realmente del pelotón. Y a mí me gustaría que Kraft lo hiciera».

Mudd había ido ascendiendo por la oficina de asuntos corporativos de Kraft hasta convertirse en portavoz de la empresa y mucho más. Seguía de cerca la imagen general que la compañía daba a los consumidores, vigilaba las señales que emitían los problemas de los reguladores y ayudaba a guiar la rápida respuesta de la empresa ante cualquier amenaza significativa, como la tormenta originada unos años atrás por las grasas trans. Estaba profundamente conectado con el sentimiento público y tenía una gran capacidad de resolución cuando trataba con las críticas. Sus aportaciones habían generado tanto respeto —al menos a ojos de los demás ejecutivos sénior de Kraft— que Mudd se convirtió en algo así como el consigliere de los altos ejecutivos de la empresa, el asesor cuyos susurros ayudaban a orientar cualquier movimiento del jefe. Mientras tomaba el escenario aquella tarde, los consejeros delegados del público sabían que más les valía escuchar.

«Agradezco mucho esta oportunidad de hablaros sobre la obesidad infantil y el reto creciente que plantea para todos nosotros —empezó Mudd—. Dejadme deciros de entrada que no estamos ante un asunto sencillo. No hay respuestas fáciles sobre lo que ha de hacer la comunidad al frente de la sanidad pública para controlar el problema. O sobre lo que ha de hacer la industria mientras los demás la hacen responsable de lo ocurrido. Pero hay algo que está claro: para los que hemos examinado a fondo el problema, ya se trate de profesionales de la salud pública o del personal especializado de vuestras propias empresas, lo único que tenemos claro que no debemos hacer es quedarnos de brazos cruzados».

Mientras hablaba, Mudd iba pasando diapositivas —114 en total— que se proyectaban en una gran pantalla detrás de él. Por su parte, aquello iba a ser una charla directa, cara a cara y sin edulcorantes. Los titulares, las frases y las cifras eran nada menos que impactantes. Se consideraba que más de la mitad de los adultos estadounidenses tenían sobrepeso, y casi un cuarto de la población —40 millones de adultos— tenían tantos kilos de más que se definían clínicamente como obesos. Entre los niños, esas tasas se habían más que duplicado desde 1980, el año en el que la línea de grasa en los gráficos había empezado a encaramarse, y el número de menores considerados obesos se había disparado más allá de los 12 millones. (Estábamos todavía en 1999; la obesidad de la nación aumentaría mucho más en años posteriores).

«Se calcula que los enormes costes sociales alcanzan entre 40 000 y 100 000 millones de dólares anuales», anunció una de las diapositivas de Mudd en letras grandes y claras.

Luego llegaron los problemas específicos: diabetes, enfermedades coronarias, hipertensión, problemas de la vesícula, osteoartritis, tres tipos de cáncer —pecho, colon y endometrio—, todos ellos en aumento. En distinto grado, se les dijo a los ejecutivos, la obesidad se citaba como una de las causas de cada una de estas crisis de salud. Para que interiorizaran el problema, se les enseñó a calcular la obesidad mediante el índice de masa corporal, una sencilla correlación de altura y peso, y se les dio un rato para calcular su propio IMC con la fórmula que aparecía en la pantalla. (En este aspecto, la mayoría de las personas en la sala podían estar tranquilas. Tenían entrenadores personales, eran socios de gimnasios y contaban con la suficiente cultura nutricional como para evitar dietas que contuvieran demasiados de los alimentos que ellos mismos manufacturaban).

Mudd los hizo entonces volver a la realidad tal y como la vivían sus clientes de clase media, que invertían el tiempo que ellos pasaban en el gimnasio en trabajos adicionales para redondear el sueldo y no reflexionaban demasiado en lo sanas que eran sus dietas. La prensa estaba celebrando un festival con esta gente, dijo, sacando artículos de primera página sobre la obesidad y el papel de la industria en promover el consumo excesivo. Arriba en la pantalla, mostró un fragmento de un reportaje del Frontline de la cadena PBS llamado «Grasa», que mostraba al catedrático del departamento de nutrición de la Universidad de Harvard, Walter Willett, señalando con el dedo a las compañías alimentarias. «El paso que ha transformado la alimentación en producto industrial ha sido realmente un problema fundamental —decía Willett—. Primero, el procesado ha eliminado el valor nutricional del alimento. La mayoría de los granos han sido transformados en féculas. Tenemos azúcares en presentación concentrada, y muchas de las grasas han sido concentradas y luego, todavía peor, hidrogenadas, lo que crea ácidos grasos trans con efectos muy perjudiciales para la salud».

Los fabricantes de comida estaban empezando a recibir palos no sólo de poderosos críticos de Harvard, sino también de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades federales, la American Heart Association y la Cancer Society, dijo Mudd. Estaban perdiendo aliados clave. El secretario de Agricultura, a quien la industria había controlado durante mucho tiempo, acababa de tachar la obesidad de «epidemia nacional».

Y no requirió mucho esfuerzo ver por qué el presidente del USDA (Departamento de Agricultura) se sintió inclinado a morder la mano que le daba de comer. La agencia promovía la alimentación sana a través de su pirámide de nutrición, con una base de cereales y grano, y cantidades mucho menores de dulces y grasas en el vértice. Mudd dijo a los ejecutivos que sus empresas estaban promoviendo hábitos totalmente opuestos. «Si hiciéramos un gráfico con las categorías de publicidad alimentaria, en especial de la publicidad dirigida a los niños, y lo comparáramos con la pirámide de la nutrición óptima, la pirámide quedaría cabeza abajo —dijo—. No podemos fingir que la alimentación no forma parte del problema de la obesidad. Ningún experto creíble atribuiría el aumento de la obesidad exclusivamente al descenso de la actividad física».

Mostró otra diapositiva en la pantalla. «¿Qué es lo que está impulsando este ascenso? —decía la imagen—. La omnipresencia de alimentos baratos, sabrosos e hiperenergéticos en raciones excesivas». Dicho de otro modo, los mismos alimentos en los que estos ejecutivos, junto con sus compinches de las cadenas de comida rápida, habían basado el éxito de sus negocios. Una vez echada la culpa de la obesidad a los pies de los consejeros delegados, Mudd hizo entonces lo impensable. Tocó el tercer palo de la industria de los alimentos procesados, trazando una conexión con lo último en el mundo con lo que los ejecutivos querían ver vinculados sus productos: el tabaco. Primero citó a un profesor de la Universidad de Yale de psicología y salud pública, Kelly Brownell, que se había convertido en acérrimo defensor de la teoría que dice que la industria de los alimentos procesados debe considerarse como una amenaza para la salud pública: «Como cultura, nos indignamos cuando las compañías tabaqueras dirigen su publicidad a los menores, pero, en cambio, ni nos inmutamos cuando el sector alimentario hace exactamente lo mismo. Y podríamos afirmar que el precio que paga la salud pública por culpa de una dieta pobre rivaliza con el que paga por el tabaco».

Mudd mostró entonces un gran signo de alerta en la pantalla con las palabras «RAMPA RESBALADIZA». «Si alguien en la industria alimentaria ha dudado alguna vez de si ahí fuera había una rampa resbaladiza, me imagino que a estas alturas ya empieza a experimentar esa sensación nítida —dijo—. Todos sabemos que la situación de los alimentos y el tabaco no son la misma», pero los mismos abogados litigantes contra los estragos del tabaco estaban ahora afilando sus cuchillos, preparados para atacar también al sector alimentario. Además, el director general de Salud Pública —cuya oficina había elaborado el emblemático ataque contra los cigarrillos ya en 1964— estaba preparando un informe sobre la obesidad. En manos de estos abogados y políticos, un aspecto en especial de la crisis de obesidad dejaría a la industria alimentaria al descubierto: la naturaleza pública de la sobrealimentación y sus consecuencias. La imagen de un adulto con sobrepeso avanzando penosamente por los pasillos del supermercado, o de un niño obeso en el parque resultaba impactante. «La obesidad es un problema totalmente visible —dijo Mudd—. A medida que vaya aumentando su dominio, resultará evidente para todos».

Mudd cambió entonces de tercio. Dejó atrás las malas noticias y pasó a presentar el plan que él y los demás miembros de la industria habían diseñado para hacer frente al problema de la obesidad. Sabía que el simple hecho de conseguir que los ejecutivos reconocieran algo de culpa era un primer paso importante, de modo que su plan empezaría con un gesto pequeño pero crucial. La industria, planteó, debía afrontar la crisis de la obesidad y servirse de los conocimientos de los científicos —los suyos propios y otros— para obtener una comprensión mucho más profunda de qué era exactamente lo que estaba abocando a los estadounidenses a comer en exceso. Una vez conseguido esto, el esfuerzo se podía orientar hacia distintos frentes. Desde luego, no habría manera de evitar el papel que los alimentos y las bebidas desempeñan en el consumo excesivo. Algunos representantes del sector ya habían estado hablando del poder que tienen algunos alimentos para crear ansiedad y superar las mejores intenciones de aquellos que tratan de mantener el peso a raya. Para reducir su ansiedad, deberían refrenar su consumo de sal, azúcar y grasa, tal vez imponiendo límites por toda la industria, no sólo en los escasamente vendidos productos bajos en grasa o bajos en azúcar que las compañías colocan en los estantes de los supermercados para quien está a dieta, sino en sus propios productos estrella de gran venta, que tienen un impacto enorme en la salud nacional. No obstante, estos tres ingredientes y sus fórmulas no eran los únicos instrumentos que la industria utilizaba para dar el mayor atractivo posible a sus productos. Las estrategias que empleaban para promocionarlos y ponerlos en el mercado también eran decisivas. De acuerdo con su deseo de evitar contrariar totalmente a aquellos ejecutivos, Mudd subrayó ese aspecto de su negocio. Propuso crear un «código que guíe los aspectos nutricionales del marketing alimentario, especialmente cuando nos dirigimos a los niños».

Sugirió también empezar a promover el papel del ejercicio para controlar el peso, puesto que nadie puede esperar ponerse en forma —o mantenerse— si se pasa el día sentado en el sofá. Eso podría incluir la publicidad en los medios públicos, dijo, o una potente y amplia campaña publicitaria como la desplegada por la Asociación por una América sin Drogas (Partnership for a Drug-Free America), en la que las tabacaleras y las farmacéuticas unieron esfuerzos para producir anuncios icónicos como el de 1987, que mostraba a un hombre cascando un huevo en una sartén mientras decía: «Eso es lo que le ocurre a tu cerebro cuando consumes drogas».

«En este punto quiero ser muy claro —dijo Mudd al cerrar su presentación, y subrayó las palabras de su presentación escrita para asegurarse de que tocaba las notas adecuadas—. Cuando decimos que el problema de la obesidad tardará mucho tiempo en resolverse, o incluso al usar la palabra “resolverse”, no estamos insinuando que este programa o la industria alimentaria por sí solos puedan llegar a resolver el problema. O que ésta es la medida del éxito de este programa. Lo que estamos diciendo es que la industria ha de hacer un esfuerzo sincero para formar parte de la solución. Y que, al hacerlo, podemos ayudar a desactivar las críticas que se están levantando contra nosotros. No tenemos que solucionar unilateralmente el problema de la obesidad para mitigar las críticas, pero sí debemos hacer un esfuerzo sincero para formar parte de la solución si queremos evitar que nos demonicen».

Lo que ocurrió a continuación no quedó registrado por escrito. Pero, según los participantes, cuando Mudd acabó de hablar, todas las miradas se volvieron hacia un consejero delegado cuyas recientes hazañas en el supermercado habían impresionado al resto del sector. Se llamaba Stephen Sanger y era también la persona —como jefe de General Mills— que tenía más que perder cuando se trataba de enfrentarse a la obesidad. Su gama de 2000 millones de dólares de cereales azucarados, desde Count Chocula hasta Lucky Charms, estaba ahora recibiendo más críticas de los defensores del consumidor que los refrescos azucarados. Bajo su dirección, General Mills había transformado partes enteras del supermercado, aprovechando el ansia de la sociedad por una alimentación más rápida y fácil de consumir. Sanger se había sentado en primera fila, en una butaca que reflejaba su posición en la cúspide de la jerarquía. En ese momento se levantó tenso de pies a cabeza para dirigirse a Michael Mudd, y lo hizo visiblemente molesto.

Sanger empezó recordando al grupo que los consumidores son «volubles», como lo son los que los defienden desde su torre de marfil. Su preocupación por la influencia sobre la salud de la comida empaquetada va y viene. A veces se preocupan por el azúcar, a veces por la grasa. Pero casi siempre, dijo, compran lo que les gusta, y les gusta lo que tiene buen sabor. «No me habléis de nutrición —dijo, adoptando la voz del consumidor medio—. Habladme de sabor, y si estas cosas saben mejor, no vayáis por ahí tratando de venderme cosas que no saben bien».

Además, dijo Sanger, la industria siempre se las ha arreglado para capear con las tendencias —el pánico a las grasas trans, por ejemplo, o el deseo de más granos integrales— haciendo ajustes. De hecho, la industria no sólo ha capeado esos temporales, sino que ha actuado siempre con responsabilidad, hacia el público y hacia sus accionistas. Ir más allá, reaccionar ante los críticos, pondría en peligro la santidad de las fórmulas que habían dado tanta fama a sus recetas. General Mills no dará marcha atrás, dijo Sanger. Animaría a los suyos a seguir adelante y apremiaba a sus colegas a hacer lo mismo. Luego se sentó.

No todos los participantes en la reunión compartían el punto de vista de Sanger, pero su postura fue tan fuerte, tan convincente y, claro, tan reconfortante para los otros ejecutivos que nadie más buscó contrarrestar la actitud expresada. La respuesta de Sanger puso punto final a la reunión.

Al cabo de unos años sus palabras todavía resonaban. «Qué puedo decir —dijo Behnke—. No funcionó. Estos tipos no se mostraron tan receptivos como habíamos previsto». Behnke eligió sus palabras lenta y deliberadamente, para parafrasearlos lo mejor que pudo. Quería ser justo. «Sanger estaba muy convencido de “Mirad, nosotros reforzamos nuestros cereales. Nos preocupa mucho la nutrición. Tenemos una amplia gama de productos. Ya sabes, me dices lo que te interesa y seguro que tenemos un producto que se adapta a tus necesidades. Y entonces, ¿por qué deberíamos ajustar nuestra orientación y cambiar todo nuestro catálogo hacia un tipo de línea de producto con menos calorías, menos azúcar y menos grasa? No tenemos ninguna necesidad de hacerlo. Estas alternativas ya existen. Y estamos vendiendo todas estas cosas. Chicos, me parece que estáis exagerando”».

«Sanger —añadió Behnke— intentaba decir: “Mirad, ahora no vamos a estropear las joyas de la compañía y a cambiar las formulaciones tan sólo porque una pandilla de tipos de bata blanca estén preocupados por la obesidad”».

Y eso fue todo. Los ejecutivos se levantaron y se metieron en los ascensores para subir a cenar a la planta 40, donde hubo conversación educada e inocua. Excepto Kraft, los once principales fabricantes de alimentación de la reunión rechazaron la idea de rebajar colectivamente las fórmulas de sus productos para atenuar sus efectos sobre la salud de la población estadounidense. Hasta ignoraron mayoritariamente la petición de Mudd de empezar a luchar contra la obesidad con una aportación a un modesto fondo de 15 millones de dólares para la investigación científica y la educación pública. «No creo que saliera nunca nada de ello como esfuerzo de grupo», recuerda John Cady, que era presidente de la National Food Processors Association, una de las dos organizaciones del sector que asistieron a la cena.

En cambio, las compañías alimentarias estadounidenses se prepararon para atacar el nuevo milenio. En público, habría cierta apertura hacia la mejora de la nutrición, en especial cuando se trataba de reducir el contenido de sal en sus productos. General Mills —al cabo de ocho años y después de una intensa presión pública— hasta empezó a rebajar la carga de azúcar en sus cereales y posteriormente anunció, en 2009, que eliminaría otra media cucharadita de azúcar de los cereales que anunciaba a los niños, pasos que algunos defensores de la salud desdeñaron por demasiado tardíos y decepcionantemente escasos. La realidad era que, entre bambalinas, una vez decididos a ignorar el problema de la obesidad, los consejeros delegados y sus empresas empezaron por donde habían terminado, utilizando, en algunos casos, más azúcar y más grasa para desbancar a la competencia.

Hasta Kraft dejó de lado su iniciativa de luchar contra la obesidad y quedó atrapada en ese fervor en 2003, cuando Hershey empezó a rebajar su presencia en el lineal de galletas. Hershey era famosa por sus chocolates, pero para ampliar las ventas presentó una nueva línea de productos que combinaba sus chocolates con obleas para crear galletas de chocolate, como su producto S’more. El chocolate que comercializaban ya tenía un alto contenido en grasa, pero el S’more llevó sus delicias a nuevas alturas añadiendo más azúcar y sal a la mezcla. Cada una de estas galletas megabuenas pesaba menos de 60 gramos y contenía cinco cucharaditas de azúcar.

Alarmados por esta incursión, Kraft respondió con fuerza. Daryl Brewster, entonces al frente de su división Nabisco, me dijo que la maniobra de Hershey «nos puso en uno de esos interesantes dilemas en los que se pueden encontrar las grandes compañías. Para ser competitivos, debíamos añadir grasa». Su rey de las ventas, las Oreo, adquirió toda una gama de variedades ricas y repletas de grasa, desde el Banana Split Creme Oreo hasta el Triple Double Oreo o el Oreo Fudge Sundae Creme. Luego Kraft salió al mercado y adquirió su propio fabricante de chocolate, Cadbury, uno de los mayores confiteros mundiales. Se serviría de la división de marketing de Cadbury para extender esta nueva gama a lugares como India, donde, a partir de 2011, su población de 1200 millones de habitantes recibió el impacto de los anuncios de Oreo, que la atraparía en una de las instrucciones más llamativas de la industria de los alimentos procesados estadounidenses: «Abrir, chupar, mojar».

Un buen gol a favor de Kraft.

Llevaba cinco meses reuniendo información e investigando para escribir este libro cuando me enteré de la reunión secreta de los ejecutivos. La encontré destacable, primera y principalmente, por las admisiones de culpa de sus participantes. En las grandes corporaciones, este tipo de franqueza ocurre raramente; es más propia de una panda de capos de la mafia reunidos para expresar sus remordimientos por haber hecho rodar cabezas. Pero también me impresionó lo clarividentes que habían sido los organizadores de la convocatoria. Transcurridos diez años de aquella reunión, las preocupaciones por la obesidad no sólo seguían en pie, sino que habían adquirido una fuerza huracanada: desde Washington, donde generales del ejército estaban testificando públicamente que cada vez había más jóvenes de dieciocho años demasiado gordos para reclutarlos; hasta Filadelfia, cuyos representantes municipales habían prohibido los pastelillos TastyKake —un dulce típico de la zona— en los comedores de los colegios como declaración de guerra contra el sobrepeso de los chavales; pasando por Los Ángeles, donde los médicos alertaban de un aumento de las muertes durante el parto debido a las complicaciones quirúrgicas en los alumbramientos por cesárea. En ambas costas y en el territorio entre ellas había demasiados millones de obesos como para creer que sólo ellos tenían la culpa, ya fuera por su escasa fuerza de voluntad o por cualquier otro defecto personal. Los niños se habían vuelto especialmente vulnerables. El exceso de peso entre los menores había pasado de duplicarse a triplicarse desde el índice de 1980, cuando empezó a registrarse la tendencia. La diabetes también había aumentado, y no sólo entre los adultos: los médicos habían empezado a detectar los primeros síntomas de esta enfermedad tan debilitadora en jóvenes. Incluso la gota, una forma rara y muy dolorosa de artritis que antaño se había conocido como «enfermedad de reyes» por su asociación a la glotonería, afectaba ahora a millones de estadounidenses.

Si el problema era mucho menor en 1999, la oportunidad de corregir su curso en ese momento no había sido nunca tan grande. Era un tiempo en el que, como consumidores, confiábamos más que dudábamos. No cuestionábamos, ni comprendíamos, lo que nos metíamos en el cuerpo, al menos no tanto como lo hacemos hoy. En aquel momento, la prensa todavía aplaudía la llegada de cualquier nuevo alimento o bebida diseñados para ser consumidos sin cubiertos, fácilmente, en el coche… El «slow food» era todavía una queja, no un movimiento social.

De alguna manera, los representantes de Pillsbury y Kraft que organizaron la reunión de consejeros delegados fueron un poco más lejos de lo que yo estaba dispuesto a llegar, más de una década más tarde, al evaluar los efectos de su trabajo, en especial cuando abordaban el tema del cáncer. La ciencia de la nutrición es tan descaradamente blanda que atribuir ni que sea una fracción de nuestro cáncer a los alimentos procesados requiere un paso al frente que no me siento del todo cómodo de dar. Los estudios de la alimentación no tienen el rigor de los experimentos aleatorios doblemente a ciegas que son norma en los laboratorios farmacéuticos, y acusar a cualquier producto alimentario concreto de nuestros problemas de salud es especialmente arriesgado. Y sin embargo, ahí estaban, asociando sus productos a una parte significativa de los problemas de salud del país, como la diabetes, los problemas coronarios y el cáncer.

Su falta de reticencia planteaba una pregunta preocupante: si los representantes del sector estaban dispuestos a ir tan lejos, tan rápido, en la aceptación de su responsabilidad, ¿qué más sabían que no decían públicamente?

Desde que empecé mi odisea investigadora sobre este tema, para mí ya estaba claro hasta qué punto estaban dispuestos a llegar estas empresas para ocultar sus operaciones de la vista del público. Mi aventura había empezado a comienzos de 2009 en el suroeste del estado de Georgia, donde un brote de salmonelosis en una decrépita factoría de cacahuetes dejó ocho muertos y unas diecinueve mil personas afectadas en cuarenta y tres estados distintos. Me llevó un largo y tortuoso recorrido llegar hasta el informe secreto que revelaba una de las causas esenciales: algunos fabricantes de alimentación como Kellogg habían confiado en un inspector privado, pagado por la fábrica, para que certificara la inocuidad de los cacahuetes. El informe que había redactado el inspector al visitar la fábrica poco antes del brote de salmonelosis no citaba ninguno de los evidentes factores de alarma, como las ratas y las goteras en el techo.

Posteriormente, cuando intentaba rastrear un cargamento de hamburguesas contaminadas por E. coli que había hecho enfermar a cientos de personas y había dejado paralítica a Stephanie Smith, una antigua profesora de danza de veintidós años de Minnesota, me di cuenta de que el gobierno federal resultaba de muy poca ayuda. No sólo esto, sino que el Departamento de Agricultura es cómplice de facto del secretismo de la industria cárnica. Alegando intereses competitivos, la agencia pública se negó a responder a mi petición de los datos más básicos, como qué mataderos habían suministrado la carne. Al final obtuve la información de una persona de dentro del sector, y el documento comprometedor —un relato detallado, segundo a segundo, del proceso de producción de hamburguesas llamado «diario del picadillo»— demostraba por qué el gobierno protege tanto a una industria a la que se supone que tiene que acusar. La hamburguesa que había tomado Stephanie, hecha por Cargill, era una amalgama de carne de varios grados de distintas partes de la vaca y de múltiples mataderos, algunos situados hasta tan lejos como Uruguay. La industria cárnica, con el visto bueno del gobierno federal, estaba evitando dar pasos que podrían conseguir que sus productos fueran más seguros para los consumidores. El E. coli empieza en los mataderos, donde las heces que contienen el patógeno pueden contaminar la carne cuando se retira la piel de la vaca. No obstante, los mayores mataderos sólo vendían su carne a fabricantes de hamburguesa como Cargill si accedían a no hacer los test de E. coli hasta que la carne se hubiera mezclado con envíos de otros mataderos. Esto protegía a los mataderos de costosas retiradas cuando se identificaba el patógeno en la carne picada, pero también impedía a los representantes del gobierno rastrear el E. coli hasta su fuente original. Cuando se trata de patógenos en la industria cárnica, la ignorancia se traduce en felicidad financiera.

La sal, el azúcar y la grasa son un juego totalmente distinto. No sólo no son contaminantes accidentales como el E. coli, sino que la industria estudia y controla metódicamente su uso. Los registros industriales confidenciales que llegaron a mis manos en el transcurso de mi investigación para este libro muestran exactamente lo deliberado y calculado que puede llegar a ser este asunto. Fabricar un nuevo refresco que garantice la aparición del ansia requiere el fino cálculo del análisis de regresión e intrincados gráficos para planificar lo que los conocedores del sector llaman el «punto de éxtasis», o la cantidad exacta de azúcar, grasa o sal que mandará al consumidor a alcanzar las estrellas. En un laboratorio de White Plains, Nueva York, científicos del sector que estudian esta alquimia me llevaron, paso a paso, por el proceso de elaboración de un nuevo refresco para que pudiera ver la creación de éxtasis de primera mano. Para entender cómo la industria utiliza la grasa para crear atractivo, viajé a Madison, Wisconsin, sede de Oscar Mayer y ciudad del hombre que inventó los menús completos preparados llamados Lunchables, un coloso entre los alimentos de uso fácil que cambió radicalmente los hábitos alimentarios de millones de niños estadounidenses. Fui a sus archivos a sacar los historiales de la empresa en los que se sopesaban las ventajas e inconvenientes de usar salchichón real o de usar sabor a salchichón, y se describía el atractivo de la carne y el queso impregnados de grasa con expresiones blandas como «inductores de entrega del producto». Tanto la grasa como la sal están en el corazón de las operaciones de Frito-Lay en Plano, Texas, y algunos de los métodos favoritos de la empresa para manipular estos dos ingredientes me fueron confiados por un antiguo director científico del lugar llamado Robert I-San Lin. Estos incluyen un notable esfuerzo por parte de los representantes de la empresa para reducir el aperitivo ideal a una ecuación matemática del gusto y la facilidad de uso —«P = A₁T + A₂C + A₃U − B₁$ − B₂H − B₃Q»—, donde la P representa la compra, y el atractivo de la sal y la grasa superan fácilmente la H, o las preocupaciones por la salud pública.

Descubriría que uno de los aspectos más convincentes e inquietantes del papel de la sal, el azúcar y la grasa en los alimentos procesados es la manera en que la industria, en un esfuerzo por potenciar su sabor, ha buscado alterar su forma y estructura física. Los científicos de Nestlé están actualmente jugueteando con la distribución y la forma de los glóbulos de grasa para modificar su ritmo de absorción y, como se conoce en la industria, su «palatabilidad». En Cargill, el primer proveedor mundial de sal, los científicos están alterando la forma física de la sal, pulverizándola hasta un polvo fino para que llegue a las papilas gustativas con mayor velocidad y fuerza, lo que mejora lo que la empresa llama su «explosión de sabor». El azúcar también se está alterando de un montón de maneras. El componente más dulce del azúcar simple, la fructosa, ha sido cristalizado en forma de aditivo que intensifica el atractivo de los alimentos. Los científicos han creado también potenciadores que amplifican el dulzor del azúcar hasta doscientas veces su fuerza natural.

Parte de la reconfiguración física de la sal, el azúcar y la grasa se ha apoyado en un esfuerzo por reducir el consumo de cualquiera de los tres ingredientes, como en los productos bajos en grasa o bajos en azúcar; la supersal, por ejemplo, puede significar que se precisa menos sal. Pero hay un aspecto de los alimentos procesados que sigue siendo sacrosanto para la industria.

Ninguna mejora en el perfil nutricional de un producto debe reducir nunca su atractivo, y eso ha llevado a uno de los gestos más dudosos de la industria: rebajar un ingrediente nocivo como la grasa mientras silenciosamente añaden más azúcar para mantener a la gente enganchada.

Con todo el poder que tienen, la sal, el azúcar y la grasa son sólo una parte del proyecto del sector para modelar los hábitos alimentarios estadounidenses. El marketing es un socio principal de los ingredientes. Los Lunchables, por un lado, son un puntal del marketing, diseñados específicamente para explotar la culpa de las madres trabajadoras y el deseo de los niños de tener un poco de autonomía. Estas comidas listas para consumir suelen incluir trozos de fiambre, queso, galletas saladas y algo dulce, lo que permite a los niños combinarlos de la manera que más les apetezca. Los expertos en marketing alimentario se sirven de la precisión del objetivo psicológico de mercado, y no decepcionaron en los anuncios de Lunchables: los anuncios destacaban que la comida del mediodía era un tiempo de ellos, no de sus padres.

El aspecto del marketing de la comida procesada, como quedó claro en la investigación para este libro, es también donde el poder del sector sobre los reguladores federales resulta más evidente. Los representantes federales hacen algo más que proteger los registros de la empresa de la vista pública. Los mayores perros guardianes del gobierno disimulan cuando se trata de controlar los excesos del sector al promover alimentos azucarados e hipercalóricos, no sólo por televisión, sino también en toda la serie de redes sociales de las que la industria alimentaria se sirve hoy en su búsqueda de consumidores infantiles. Además, el gobierno se ha vuelto tan amigable con los fabricantes alimentarios que algunos de los mayores logros del sector no habrían sido posibles sin la ayuda inestimable de Washington. Cuando los consumidores trataron de mejorar su salud pasándose a la leche desnatada, el Congreso diseñó un plan para la industria láctea por el cual ha reconvertido silenciosamente todo ese excedente de grasa indeseada en enormes ventas de queso —no queso para tomar antes o después de la cena como delicatessen, sino añadido a nuestros alimentos como ingrediente adicional, tan atractivo como prescindible—. El precio pagado al cabo de treinta años: el ciudadano medio estadounidense consume hasta quince kilos de queso al año.

La búsqueda de atractivo por parte de la industria es extremamente sofisticada y no deja nada al azar. Algunas de las mayores compañías utilizan hoy escáneres del cerebro para estudiar cómo reaccionamos neurológicamente ante ciertos alimentos, en especial al azúcar. Han descubierto que el cerebro se ilumina con el azúcar de la misma manera que lo hace con la cocaína, y este dato resulta muy útil, no sólo al elaborar alimentos. El mayor fabricante mundial de helados, Unilever, por ejemplo, aprovechó sus investigaciones sobre el cerebro en una brillante campaña de marketing que vende el consumo de helado como una manera «científicamente demostrada» de alcanzar la felicidad.

Los fabricantes de alimentos procesados también se han beneficiado profundamente de un extremo del mercado de bienes de consumo en el que la perspicacia aplicada al marketing no tiene parangón: la industria tabaquera. Esta relación nació en 1985, cuando R. J. Reynolds adquirió Nabisco, y alcanzó niveles épicos unos años más tarde, cuando el mayor fabricante de cigarrillos, Philip Morris, se convirtió en la primera empresa alimentaria al adquirir los dos mayores fabricantes de alimentación industrial, General Foods y Kraft. Un tesoro oculto de documentación confidencial de la industria tabaquera —81 millones de páginas y más—, salidos a la luz pública a través del acuerdo legal del Estado con la industria, revela que altos representantes de Philip Morris estaban guiando a los gigantes de la alimentación en sus momentos más críticos, desde el rescate de productos cuando las ventas se hundían hasta el diseño de una estrategia para tratar con la creciente preocupación del consumidor por su salud. De hecho, el mismo año de la reunión de los consejeros delegados para tratar la epidemia de la obesidad, Philip Morris experimentaba su propia transformación estratégica sobre cómo discutía y enfocaba los aspectos sanitarios de la nicotina. Atormentados por los ataques mediáticos y por la creciente preocupación de los ciudadanos por los riesgos del tabaquismo, la compañía advertía y preparaba privadamente a sus ejecutivos para enfrentarse a batallas igual de sangrientas por la esencia de sus operaciones: en concreto, la sal, el azúcar y la grasa.

«Las guerras del tabaco están llegando a todos los barrios —advertía un artículo estratégico de Philip Morris ya en 1999—. En cuanto a la cerveza, tenemos pruebas del creciente sentimiento antialcohol en Estados Unidos. En alimentación, está claro que el tema biotecnológico, ya tan maduro en Europa, se está extendiendo a nivel internacional. Están también los problemas siempre presentes de la seguridad alimentaria y de los efectos sobre la salud de ciertos elementos como la sal, el azúcar y la grasa».

Para ganar estas guerras, proseguía el artículo de estrategia, la empresa debería explorar y estudiar sus puntos flacos y hasta abrir diálogos con sus críticos. «Eso significa que debemos comprometernos. Se han acabado los búnkeres».

Cada vez más, los consumidores se han acabado centrando en estos tres ingredientes, ya sea preocupados por la obesidad y las enfermedades coronarias, o simplemente por el deseo de tomar alimentos menos procesados y más naturales. Ha habido un esfuerzo medido por parte de los políticos, desde la Casa Blanca hasta el Ayuntamiento de Nueva York, en los que la sal, el azúcar, la grasa y las calorías de los alimentos procesados se han puesto bajo un mayor escrutinio. La reacción de los fabricantes alimentarios ha sido ofrecer a los consumidores preocupados por la salud una selección mayor de versiones «mejores para la salud» de sus principales productos. Pero cuanto más avanzan en esta dirección, más se dan de bruces contra dos duras realidades de su sector.

La primera, que las propias compañías alimentarias están enganchadas a la sal, el azúcar y la grasa. Su lucha sin cuartel por conseguir el mayor atractivo al menor coste posible las lleva inexorable y repetidamente a estos tres ingredientes. El azúcar no sólo endulza, sino que sustituye a ingredientes más caros —como el tomate del kétchup— para añadir volumen y textura. Por muy poco coste añadido, hay una variedad de grasas que pueden añadirse a las fórmulas alimentarias para estimular la sobrealimentación y mejorar la palatabilidad. Y la sal, apenas más cara que el agua, tiene un poder milagroso para realzar el atractivo de la comida procesada. La dependencia de la industria de estos ingredientes se hizo brutalmente evidente cuando tres de los mayores fabricantes de comida industrial me permitieron observar sus esfuerzos por recortar en sal. Kellogg, por un lado, me dio una versión sin sal de su superventas Cheez-Its, de las que normalmente no puedo dejar de comer. No obstante, sin sal, las galletas de aperitivo perdían su magia. Sabían a paja, su consistencia recordaba el cartón y su sabor era nulo. Lo mismo ocurría con las sopas, fiambres y bollería que otros fabricantes, Campbell entre ellos, intentaron prepararme. Si les sacas algo más que una pizca de sal, azúcar o grasa a esos preparados industriales, según estos experimentos, no queda nada. O, todavía peor, lo que queda son las inexorables consecuencias del procesado alimentario, sabores repulsivos, amargos, metálicos y astringentes. La industria ha caído en su propia trampa.

El segundo obstáculo al que se enfrenta la industria a la hora de enfocar cualquier reforma real es la incansable competición por el espacio en los lineales del supermercado. Cuando PepsiCo lanzó en 2010 una campaña para promover su línea de productos buenos para la salud, su primer descenso de ventas apremió a Wall Street a exigir que la empresa volviera a promocionar sus bebidas y aperitivos principales: los que tienen más sal, azúcar y grasa. En Coca-Cola, mientras, el gesto de PepsiCo se vio inmediatamente como una oportunidad de ganar terreno, invirtiendo más dinero en lo que saben hacer mejor: vender refrescos.

«Estamos doblando la apuesta en refrescos», presumieron los ejecutivos de Coca-Cola ante Jeffrey Dunn, antiguo presidente de Coca-Cola para Norteamérica y Latinoamérica que dejó la empresa después de intentar —y fracasar en el intento— introducir mayor conciencia por la salud en Coca-Cola. Dunn, que compartió uno de los secretos mejor guardados de la industria conmigo, dijo que la reacción de Coca-Cola era comprensible, teniendo en cuenta la dura competencia, pero indefendible teniendo en cuenta el contexto del brote de obesidad. «Para mí es como decir “malditos torpedos, pero ¡abrid fuego!”. Si eligen esta opción, deben hacerse responsables de los costes sociales de lo que están haciendo».

Al final, de eso trata este libro. Mostrará cómo los fabricantes de comida industrial han elegido, una y otra vez, doblar sus esfuerzos por dominar la dieta estadounidense, apostando a que los consumidores no se darán cuenta. Mostrará cómo siguen adelante con su estrategia, a pesar de sus propios recelos. Y los hará responsables de los costes sociales que siguen incrementándose, aun cuando algunos de los suyos ha dicho «Ya basta». Inevitablemente, los fabricantes de alimentos procesados esgrimen que nos han permitido convertirnos en quienes queremos ser, con una vida rápida y atareada, sin depender ya de los fogones. Pero, en sus manos, la sal, el azúcar y la grasa que han utilizado para impulsar esta transformación social no son tanto nutrientes como armas, armas que utilizan, claramente, para derrotar a sus competidores, pero también para hacernos volver una y otra vez en busca de más de lo mismo.

PRIMERA PARTE
El azúcar

Capítulo 1
Explotar la biología infantil

Lo primero que hay que saber sobre el azúcar es esto: nuestros cuerpos están enganchados al dulce.

Olvida lo que aprendiste en la escuela con aquel viejo diagrama llamado «mapa de la lengua», el que dice que nuestros cinco sabores principales se detectan en cinco partes diferenciadas de la lengua. Que la parte posterior tiene una gran zona que capta lo amargo, los laterales captan lo ácido y lo salado, y que la punta de la lengua es ese punto especial para el dulce. El mapa de la lengua está mal. Como los investigadores descubrirían en los años ochenta, sus creadores habían malinterpretado la obra de un posgraduado alemán publicada en 1901; sus experimentos en realidad sólo mostraban que tal vez sintamos un poco más el dulce en la punta de la lengua. En realidad, la boca entera se vuelve loca por el azúcar, hasta la parte superior que conocemos como el paladar. En cada una de nuestras diez mil papilas gustativas tenemos receptores especiales para el dulce, y todos ellos están conectados, de una u otra manera, a las partes del cerebro conocidas como zonas del placer, donde se nos gratifica por llenar los almacenes corporales de energía. Pero nuestro fervor no acaba ahí. Actualmente, los científicos están hallando receptores gustativos que se encienden con el azúcar incluso en el esófago, y tan lejos como el estómago y el páncreas, y que parecen estar íntimamente ligados a nuestros apetitos.

Lo segundo que hay que saber del azúcar: los fabricantes alimentarios son muy conscientes del disparate del mapa de la lengua, y de muchas cosas más sobre el porqué de nuestras ansias de azúcar. Tienen en nómina a equipos de científicos especializados en nuestros sentidos, y utilizan sus conocimientos para poner al azúcar a trabajar para ellos de numerosas maneras. El azúcar no sólo hace irresistible al sabor de la comida y la bebida: el sector ha descubierto que también puede utilizarse para elaborar una serie de milagros de fabricación, desde los donuts que al freírlos se hacen más grandes, hasta el pan que no se reseca, a los cereales de color tostado dorado que tan ligeros resultan al paladar. Todo ello ha convertido al azúcar en el ingrediente mágico de los alimentos procesados. En promedio, anualmente consumimos 32 kilos de edulcorantes calóricos por persona. Eso son 22 cucharaditas de azúcar al día. La cantidad se divide casi a partes iguales entre el azúcar de caña, el de remolacha y el grupo de edulcorantes del maíz que incluye el jarabe de maíz de alto contenido en fructosa (con un poco de miel y de jarabe para redondear la mezcla).

Que adoramos y ansiamos el azúcar no es noticia. A lo largo de la historia, se han dedicado libros enteros a ello, en los que la gente superaba barreras geográficas, luchas y complicaciones técnicas abrumadoras para alimentar su insaciable hábito.

Las más conocidas empiezan con Cristóbal Colón, que se llevó la caña de azúcar con él en su segundo viaje al Nuevo Mundo, donde fue plantada en Santo Domingo, se le acabaría extrayendo el azúcar granulado por los esclavos africanos y, desde 1516, se mandó de vuelta a Europa para satisfacer el creciente apetito por el producto en el viejo continente. El siguiente acontecimiento destacable llegó en 1807, cuando un bloqueo naval británico cortó el acceso de Francia a las cosechas de caña de azúcar, y los fabricantes, impulsados por sus ganas de satisfacer la demanda, descubrieron la manera de extraer azúcar a partir de la remolacha, más fácil de cultivar en la más templada Europa. La caña y la remolacha fueron las dos fuentes principales de azúcar hasta los años setenta, cuando los precios al alza incentivaron la invención del jarabe de maíz de alto contenido en fructosa, que presentaba dos atributos atractivos para la industria de los refrescos. Uno, que era barato, porque estaba subsidiado por las ayudas federales al cultivo del maíz; y dos, que era líquido, lo que significaba que podía inyectarse directamente a los alimentos tanto sólidos como líquidos. A lo largo de los treinta años siguientes, nuestro consumo de refrescos azucarados hizo más que duplicarse, hasta los 180 litros anuales por persona, y, aunque esta cifra ha remitido —alcanzó los 145 litros en 2011—, ha habido una subida equivalente en otras bebidas azucaradas, como los tés, las bebidas isotónicas, las aguas vitaminadas y las bebidas energéticas. Su consumo anual se ha casi duplicado en la pasada década, hasta 63 litros por persona.

Pero mucho menos conocidas que la historia del azúcar son las intensas investigaciones que los científicos han llevado a cabo sobre su atractivo, sobre la biología y la psicología del porqué nos resulta tan irresistible.

Durante un tiempo larguísimo, las personas que dedicaban su vida profesional a estudiar nutrición no podían más que hacer suposiciones sobre hasta qué punto la gente se siente atraída por el azúcar.

Tenían la intuición, pero no las pruebas, de que el azúcar era tan potente que podía llevarnos a tomar más del que necesitamos y, en consecuencia, perjudicarnos la salud. Todo eso cambió a finales de los años sesenta, cuando unos ratones de laboratorio, en el interior del estado de Nueva York, se encontraron ante unos cuantos Froot Loops, los cereales superdulces comercializados por Kellogg. Los ratones eran alimentados con este cereal por un estudiante de posgrado llamado Anthony Sclafani, quien, al principio, simplemente trataba de ser amable con los animalitos a los que habían puesto bajo su cuidado. Pero cuando se dio cuenta de la velocidad con que se los zampaban, decidió elaborar un test para medir su entusiasmo. Los ratones odian los espacios abiertos; incluso dentro de las jaulas, tienden a buscar los rincones sombreados y laterales. De modo que Sclafani puso un poco del cereal en el centro de las jaulas, el espacio abierto y bien iluminado —la zona que normalmente evitan— y observó lo que ocurría. Como era de esperar, los ratones vencían sus miedos instintivos y corrían a devorar el manjar.

Su predilección por los dulces se volvió científicamente significativa al cabo de unos años, cuando Sclafani —que ahora era profesor adjunto de psicología en el Brooklyn College— intentó engordar a unos cuantos ratones para un estudio. Su estándar Purina Dog Chow no estaba funcionando, aunque Sclafani añadía mucha grasa a la mezcla. Los ratones no comían lo bastante como para aumentar de peso de manera significativa, de modo que Sclafani se acordó del experimento de los Froot Loops y mandó a un estudiante a un supermercado de Flatbush Avenue a comprar unas cuantas galletas, caramelos y otros productos repletos de azúcar. Y los ratones se volvieron locos, incapaces de resistirse al dulce. Les gustaba especialmente la leche condensada azucarada y las barritas de chocolate. Comieron tanto durante unas cuantas semanas que se volvieron obesos.

«Cualquier persona que tenga ratones como mascotas sabe que si les das una galleta, les gusta, pero nadie les había dado experimentalmente todas las que quisieran», me contó Sclafani cuando le conocí en su laboratorio de Brooklyn, donde sigue utilizando a los roedores para estudiar la psicología y los mecanismos cerebrales que subyacen en el deseo de alimentos con alto contenido en grasa y en azúcar. Cuando hizo precisamente esto, darles a sus ratones todo lo que querían, vio su apetito de azúcar bajo una nueva luz. Les encantaba, y su ansia superaba totalmente los frenos biológicos que debían de estar diciéndoles «ya basta».

Los detalles del experimento de Sclafani quedaron plasmados en un artículo de 1976 reverenciado por los investigadores como una de las primeras pruebas experimentales sobre la ansiedad alimentaria. Desde su publicación, se puso en marcha todo un cuerpo de estudios que vinculan el azúcar con la sobrealimentación compulsiva. En Florida, unos científicos condicionaron a los ratones para que esperaran recibir una descarga eléctrica al tomar tarta de queso, pero la seguían comiendo. Científicos de la Universidad de Princeton se dieron cuenta de que los ratones a los que se retiraba la dieta azucarada mostraban síntomas de sufrir un síndrome de abstinencia, como el castañeteo de dientes. No obstante, estos estudios estaban hechos solamente con roedores, que en el mundo de la ciencia se sabe que tienen una capacidad limitada de predecir la psicología y el comportamiento humanos. Entonces, ¿qué ocurre con los humanos y los Froot Loops?

Para obtener algunas respuestas a esta pregunta, y para saber la mayor parte de la ciencia básica sobre por qué nos sentimos tan atraídos por el azúcar, la industria alimentaria ha acudido a un lugar llamado Monell Chemical Senses Center, en Filadelfia.

El centro se encuentra a unas cuantas manzanas al oeste de la estación de trenes Amtrak, en un insulso edificio de cinco plantas que pasa fácilmente inadvertido en medio del páramo arquitectónico conocido como University City, excepto por «Eddy», la enorme escultura que se levanta a su entrada. Eddy es un fragmento de rostro de tres metros de altura que refleja a la perfección las obsesiones de los que trabajan dentro: es todo boca y nariz.

Llamar al timbre de la puerta principal del centro es como entrar en un club para doctores. Los científicos de esta casa se entretienen en los pasillos a intercambiar información que los ha llevado a hallazgos increíbles, como la manera en que los gatos son incapaces de saborear el dulce, o cómo la tos que resulta de sorber un aceite de oliva de alta calidad está provocada por un agente antiinflamatorio, lo que puede acabar siendo un motivo más por el que los nutricionistas adoran tanto este aceite. Los investigadores de Monell entran y salen animadamente de las salas de reuniones y de laboratorios bien equipados, y observan a través de espejos de una sola dirección a los niños y adultos que comen y beben a su antojo durante los muchos experimentos en marcha en el centro. A lo largo de los últimos cuarenta años, más de trescientos fisiólogos, químicos, neurocientíficos, biólogos y genetistas han pasado por Monell para ayudar a descifrar los mecanismos del sabor y del olor, además de la compleja fisiología que subyace en nuestro amor por los alimentos. Están entre los mayores expertos mundiales en el gusto. En 2001 identificaron la molécula exacta de proteína, T1R3, que hay en las papilas gustativas y que detecta el azúcar. Más recientemente han estado rastreando los sensores que se reparten por todo el sistema digestivo, y actualmente sospechan que estos sensores desempeñan una variedad de papeles clave en nuestro metabolismo. Incluso han resuelto uno de los misterios más antiguos del ansia alimentaria: el estado inducido por la marihuana que conocemos como munchies. Se descubrió en 2009, cuando Robert Margolskee, un biólogo molecular y director adjunto del centro, se asoció a otros científicos para descubrir que los receptores del sabor dulce de la lengua se estimulan con los endocannabinoides, sustancias producidas en el cerebro que aumentan nuestro apetito. Son sustancias químicas hermanas del THC, el ingrediente activo de la marihuana, lo que podría explicar por qué fumar marihuana puede desencadenar ataques de hambre. «Resulta que nuestras células gustativas son más listas de lo que pensábamos, y que intervienen más en la regulación de nuestros apetitos», me comentó Margolskee.

Pero el tema más resbaladizo de Monell, no obstante, no es el azúcar, sino el dinero. Los contribuyentes financian alrededor de la mitad de los 17,5 millones de dólares de presupuesto anual a través de ayudas federales, pero buena parte del resto de sus ingresos provienen de la industria alimentaria, incluyendo a los grandes fabricantes, y también a varias tabacaleras.

Una placa grande y dorada del vestíbulo rinde homenaje a PepsiCo, Coca-Cola, Kraft, Nestlé, Philip Morris y otras compañías. Es un pacto extraño, desde luego, un acuerdo que evoca esfuerzos pasados de la industria tabaquera por comprar «investigaciones» que pusieran a los cigarrillos bajo una luz más positiva. En Monell, la financiación por parte del sector da a las empresas un acceso privilegiado al centro y a sus laboratorios. Ellas obtienen primicias exclusivas de los estudios del centro, a menudo hasta tres años antes de que las informaciones salgan a la luz, y también pueden contratar a algunos de los científicos de Monell para que hagan estudios especiales ajustados a sus necesidades específicas. Pero Monell se enorgullece de la integridad e independencia de sus científicos.

De hecho, parte de su trabajo se financia con el dinero obtenido de las denuncias que los estados presentaron a los fabricantes de tabaco. «En Monell, los científicos eligen sus proyectos de investigación basándose exclusivamente en su propia curiosidad e intereses, y están profundamente comprometidos con la búsqueda de conocimientos fundamentales», declaró el centro en respuesta a mis preguntas sobre su estructura financiera. De hecho, como descubriría, aunque Monell recibe financiación de la industria, algunos de sus científicos suenan como consumidores activistas cuando hablan del poder que ejercen sus benefactores, en especial cuando se trata de los niños.

Esta tensión entre la ilusión de la industria por los estudios de Monell y la propia incomodidad del centro ante las prácticas de la industria se remonta a algunos de los primeros estudios del centro sobre las papilas gustativas… basados en la edad, el sexo y la raza. Ya en los años setenta, investigadores de Monell descubrieron que los niños y los afroamericanos tienen una preferencia especial por los alimentos salados o dulces. Ofrecieron soluciones de distinto grado de dulzor y de sal a un grupo de 140 adultos y luego a un grupo de 618 niños de entre nueve y quince años, y se observó que a los niños les gustaba el nivel máximo de dulce y de salado, todavía más que a los adultos. El doble de niños que de adultos eligieron las soluciones más dulces y más saladas. (Era la prueba científica de lo que los padres ya sabían instintivamente, por el simple hecho de observar cómo sus hijos se abalanzan sobre la azucarera en la mesa del desayuno). La diferencia entre los adultos era menos llamativa, pero seguía siendo significativa: más afroamericanos eligen las soluciones más dulces y más saladas.

Uno de los patrocinadores de Monell, Frito-Lay, se interesó especialmente por la parte salada del estudio, puesto que la empresa gana la mayor parte de su dinero vendiendo patatas fritas saladas. Un científico de la empresa citó la labor de Monell en un memorando interno de 1980, en el que resumió los hallazgos sobre los gustos de los niños y añadió: «Efecto racial: se ha demostrado que los negros (en particular, los adolescentes negros) son los que muestran más preferencia por una alta concentración de sal». Pero el científico de Monell que había hecho este rompedor estudio planteaba otro tema que reflejaba su ansiedad sobre la industria alimentaria. No es sólo que a los niños les guste más el azúcar que a los mayores, señalaba este científico, Lawrence Greene, en un artículo publicado en 1975. Los datos mostraban que en realidad consumían más dulce, y Greene sugería que podía tratarse de un patrón clásico del huevo o la gallina: parte de esta ansia de azúcar podía no ser innata en los chavales, sino más bien el resultado de las enormes cantidades de azúcar que se añaden a los alimentos procesados.

Los científicos lo llaman conducta adquirida, y Greene fue uno de los primeros en sugerir que la cada vez más dulce dieta estadounidense podía estar mediatizando el deseo de más azúcar, lo cual, escribió, «puede corresponder o no a prácticas nutricionales óptimas».

Dicho de otro modo, cuanto más dulces eran los productos que la industria alimentaria fabricaba, más dulces les gustaban a los niños. Quise estudiar este tema un poco más a fondo, de modo que pasé algún tiempo con Julie Mennella, una biopsicóloga que empezó a trabajar en Monell en 1988.

En sus estudios de posgrado, Mennella había estudiado la conducta materna en los animales, y había observado que no había nadie que estuviera examinando la influencia que tenían los alimentos y los sabores en las mujeres que eran madres. Se incorporó a Monell para averiguar una serie de incógnitas sobre los alimentos. ¿Pasan los sabores de lo que comes a la leche materna? ¿Se transmiten al líquido amniótico? ¿Desarrollan los bebés preferencias y fobias por los alimentos incluso antes de nacer?

«Uno de los misterios más esenciales es por qué nos gustan los alimentos que nos gustan —dijo Mennella—. La preferencia por lo dulce forma parte de la biología básica del niño. Cuando piensas en el sistema gustativo, es una de las decisiones más importantes de todas: aceptar o no un alimento. Y, una vez lo hacemos, advertir al sistema digestivo de los nutrientes inminentes. El sistema gustativo es nuestro conserje y uno de los enfoques de los estudios realizados ha sido adoptar una ruta evolutiva, observar desde el principio, y lo que vemos es que los niños viven en mundos sensoriales distintos a los nuestros. En conjunto, prefieren niveles mucho mayores de sal y azúcar, y rechazan lo amargo mucho más que nosotros. Diría que el motivo por el que les gustan los niveles altos de dulce y salado es en parte un reflejo de su biología básica».

Veinticinco años más tarde, Mennella se ha acercado más que ningún otro científico a uno de los aspectos más convincentes —y, para la industria alimentaria, económicamente más importante— de la relación que los niños tienen con el azúcar. En su proyecto más reciente, hizo ensayos con 356 niños de entre cinco y diez años, que pasaron por Monell para determinar su «punto de éxtasis» (bliss point) en relación con el azúcar. El punto de éxtasis es la cantidad exacta de dulzor —ni más, ni menos— que convierte al alimento y a la bebida en más placenteros. Cuando estaba acabando este proyecto, en el otoño de 2010, accedió a enseñarme algunos de los métodos que había desarrollado.

Antes de empezar, investigué un poco sobre el término punto de éxtasis. Sus orígenes son resbaladizos y tienen sus raíces en la teoría económica. Sin embargo, en relación con el azúcar, parece que el término lo acuñó en los años setenta un matemático de origen húngaro llamado Joseph L. Balintfy, que utilizaba modelos informáticos para predecir la conducta alimentaria. Desde entonces, el concepto ha obsesionado a la industria alimentaria.

Los técnicos de alimentación suelen referirse en privado al punto de éxtasis cuando perfeccionan las fórmulas de sus productos, ya sean refrescos o patatas fritas con sabores, pero, curiosamente, la industria también ha querido usar el punto de éxtasis al defenderse de las críticas de que estaba inundando los supermercados de alimentos que crean ansias poco saludables. En 1991, esta visión del punto de éxtasis como fenómeno natural también adquirió protagonismo en una reunión de una de las asociaciones más peculiares del sector. El grupo se llamaba ARISE, por Associates for Research into the Science of Enjoyment (Asociados por el Estudio de la Ciencia del Placer), y entre sus patrocinadores había empresas de alimentación y de tabaco. ARISE veía su misión como el montaje de una «resistencia a los ataques “calvinistas” contra las personas que obtienen placer sin perjudicar a los demás». La reunión, celebrada en Venecia, empezó con la intervención de un científico británico que habló de lo que él llamaba «delectabilidad», en que las fases iniciales de la degustación —como en los aperitivos— demostraban ser muy valiosos en la conquista del placer, provocando efectivamente más hambre. El propio director de Monell, Gary Beauchamp, hizo una presentación en la que detalló las distintas reacciones de los niños ante los sabores. Los niños desarrollan el gusto por la sal a los cuatro o cinco meses de vida, les contó a los científicos reunidos, mientras que su preferencia por lo dulce parece manifestarse ya desde el momento de nacer.

El siguiente conferenciante fue un psicólogo australiano llamado Robert McBride, que cautivó al público con una presentación llamada «The Bliss Point: Implication for Product Choice».

Los fabricantes alimentarios no tienen que temer las implicaciones de placer en la palabra éxtasis, empezó. Al fin y al cabo, dijo, ¿quién de nosotros elige los alimentos basándose en su categoría nutricional? La gente elige los productos de los estantes del supermercado basándose en sus expectativas de sabor y sensaciones que les aportarán, por no hablar de los síntomas de placer que sus cerebros emitirán como gratificación por haber elegido los alimentos más sabrosos. «La nutrición no es lo que impera en la mente de las personas cuando eligen un alimento —aseguró—, sino el gusto, el sabor, la satisfacción sensorial».

Y cuando se trata de estos atributos, no hay ninguno tan potente —o tan propicio a quedar atrapado por el punto de éxtasis— como el sabor del azúcar, dijo. «A los humanos les gusta el sabor dulce, pero ¿en qué medida? Para todos los ingredientes en la comida y la bebida existe una concentración óptima que aporta el máximo placer sensorial. Este nivel óptimo es lo que llamamos punto de éxtasis. El punto de éxtasis es un fenómeno potente y nos dicta lo que comemos y lo que bebemos mucho más de lo que nos parece». El único reto auténtico para las empresas cuando se trata del punto de éxtasis es asegurarse de que sus productos alcanzan este punto directamente. Las empresas no venderán tanto kétchup, yogur o barras de pan si no son lo bastante dulces. O, dicho de otro modo, venderán mucho más kétchup, yogur y barras de pan si pueden determinar el punto de éxtasis preciso de azúcar en cada uno de estos productos.

McBride acabó su presentación ese día en Venecia con palabras de ánimo para los asistentes de empresas alimentarias. Con un poco de esfuerzo, dijo, el punto de éxtasis se puede calcular y sumar como se hace con la proteína, el calcio o la fibra de los alimentos. Puede que no sea algo que los fabricantes quieran poner en sus etiquetas, como lo hacen con la cantidad de vitaminas que contiene un producto. Pero el punto de éxtasis es, no obstante, igual de real e importante para sus consumidores.

«El placer alimentario no es un concepto abstracto —dijo—. Puede medirse de igual forma que los factores físicos, químicos y nutricionales. Con un estatus más concreto, la capacidad de los sabores alimentarios de evocar placer puede empezar a considerarse como una propiedad real y tangible de los productos, al lado de su categoría nutricional».

Julie Mennella, la biopsicóloga de Monell, accedió a enseñarme cómo se calcula el punto de éxtasis. Un día cálido de noviembre volví al centro y ella me llevó a una pequeña sala de degustación, donde conocimos a nuestro conejillo de indias: una adorable niña de seis años llamada Tatyana Gray. Tatyana llevaba cuentas de alegres colores en el pelo y una camiseta rosa con un dibujo que decía «5-Cent Bubble Gum» en la parte frontal. Tenía una expresión de profesionalidad desenfadada: era un encargo que se veía capaz de resolver.

—¿Cuál es el cereal que más te gusta de todo el mundo mundial? —le preguntó Mennella a Tatyana, para distraerla.

—El que más me gusta… Cinnamon CRUNCH —respondió Tatyana.

La niña se sentó a una pequeña mesa, con unas versiones de peluche de la gallina Caponata y de Coco de Barrio Sésamo sentados a su lado. Mientras un ayudante de laboratorio empezaba a preparar los alimentos que probar, Mennella me explicó que el protocolo de este experimento era el resultado de veinte años de pruebas y estaba diseñado para obtener una respuesta científicamente mensurable. «Estamos trabajando con alimentos que tienen una enorme aceptación, de modo que le preguntaremos a la niña cuál de ellos prefiere. El que le guste más se lo daremos a la gallina Caponata, porque los niños saben que es un animal con buen gusto. Tratamos con un abanico muy amplio de niños, de hasta tres años, y no queremos que el lenguaje tenga ninguna influencia. El pequeño no tiene que decir nada. O bien señalan lo que les gusta, o bien se lo dan a Caponata, como en este caso. Está pensado para minimizar el impacto del lenguaje».

¿Por qué no preguntar directamente a los niños si les gusta o no?, pregunté. «Simplemente, no funciona, en especial con los más pequeños —dijo—. Les puedes dar cualquier cosa y ellos te dirán sí o no. Aunque, en este contexto, tiende a ser sí. Los niños son listos: te dirán lo que creen que quieres oír».

Hicimos la prueba preguntándole a Tatyana qué prefería, la verdura o el pastelillo de Filadelfia llamado TastyKake. «La verdura», dijo, esperando recibir una palmadita de aprobación.

Para nuestro test del punto de éxtasis, el ayudante de Mennella había batido una docena de postres de vainilla, cada uno con un nivel distinto de azúcar. Empezó sirviendo dos de las variedades en pequeños vasos de plástico y colocándolos delante de Tatyana. Tatyana probó el de la izquierda, tragó y tomó un sorbo de agua. Luego probó el de la derecha. No dijo nada, pero no tuvo que hacerlo. El rostro se le iluminó mientras se recorría el paladar con la lengua, empujando el pudding hacia los miles de receptores expectantes de dulce. Siendo una experta probadora, ignoró los peluches y señaló el vasito que más le gustaba.

Pero observar a Tatyana trabajar con los postres nos planteaba un problema. Había muchas cosas que intervenían en el éxtasis que sentía que para nosotros eran invisibles. Cada cucharadita desaparecía en su boca, y nosotros podíamos ver sus expresiones faciales y, al final, su decisión. Pero entre la degustación y la elección, había toda una cadena de acontecimientos que tenían lugar dentro de su cuerpo, empezando por sus papilas gustativas, que resultaban esenciales para saber cómo y por qué estaba tan contenta.

Para entender mejor qué estaba ocurriendo exactamente, me dirigí a otro científico de Monell, Danielle Reed, que había estudiado psicología en Yale. Cuando nos conocimos, Reed estaba utilizando la genética cuantitativa para determinar cómo la herencia afecta al placer que extraemos de las sensaciones como degustar azúcar, pero sus estudios sobre el sabor dulce también se centraban en la mecánica.

Reed estaba entre el grupo de Monell que había descubierto la T1R3, la proteína del receptor del dulce. Me contó que la delectación de Tatyana por el azúcar del pudding empieza en su saliva. Al fin y al cabo, por algo decimos que al pensar en un alimento sabroso «se nos hace la boca agua». La simple visión de un capricho azucarado desencadena el flujo de la saliva, lo que a su vez prepara al sistema digestivo. «El azúcar, o la molécula dulce, se disuelve en la saliva», explicó Reed. Nuestras papilas gustativas no son pequeñas protuberancias suaves como nos podríamos imaginar, me contó. Tienen núcleos de diminutas hojas como dedos que se levantan de la papila, y son estas hojitas, llamadas microvilli, las que contienen la célula que detecta y recibe el sabor. «Y eso desencadena una serie de reacciones en cadena dentro de la célula. De modo que la célula receptora del sabor habla con sus amigos en la papila gustativa. Esta señal pasa por muchos microprocesos, y finalmente decide que lo que había en la boca es dulce, y rocía neurotransmisores hacia el nervio, que luego pasan al cerebro».

Como la mayoría de las cosas que ocurren dentro del cerebro, lo que ocurre ahí arriba en relación con los alimentos todavía se está estudiando. Pero los científicos están empezando a trazar el itinerario que recorre el azúcar, que Reed describe como una marcha algo más deliberada. «Hay una evolución muy ordenada de itinerarios en el cerebro que las personas justo empezamos a aprender —dijo—. Se detiene en la primera parada de relevo y avanza más y más y finalmente acaba en los centros de placer, como el córtex frontal orbital del cerebro, y entonces es cuando tienes la experiencia “Ah, dulce”. El buen aspecto del dulce».

Pero ni siquiera tenemos que tomar azúcar para sentir su atractivo. Nos basta con tomar pizza, o cualquier otro almidón refinado, que el cuerpo convierte en azúcar, empezando ya en la boca, mediante una enzima llamada amilasa. «Cuanto antes convertimos el almidón en azúcar, antes sentimos la gratificación en el cerebro —explica Reed—. Nos gustan los alimentos altamente refinados porque nos aportan un placer más inmediato, asociado al alto contenido en azúcar, pero, obviamente, eso tiene consecuencias. Es como cuando bebes alcohol muy rápido, que te emborrachas muy rápido. Cuando metabolizas el azúcar muy rápido, el cuerpo se te inunda de mucho más azúcar del que es capaz de aguantar; en cambio, con los granos integrales, el proceso es más gradual y se pueden digerir de una manera más ordenada».

En los test que dirigió Mennella para calcular el punto de éxtasis del azúcar de Tatyana, la pequeña de seis años fue probando dos docenas de postres, cada uno preparado con un grado de azúcar distinto. Los postres se le fueron presentando por pares, de los cuales ella elegía el que más le gustaba. Cada una de sus elecciones dictaba la pareja de postres que vendría a continuación, y poco a poco Tatyana fue avanzando hacia el nivel de dulce que prefería. Cuando Mennella obtuvo los resultados, era evidente que Tatyana jamás le hubiera dado verdura a la gallina Caponata en vez de darle un Krim-pet, un Kreamie, o cualquier otro de los productos de la línea TastyKake. El punto de éxtasis de Tatyana de los postres era del 24 por ciento de azúcar, el doble del nivel que la mayoría de los adultos pueden soportar en un postre. Respecto de los niños, estaba en el percentil bajo; los hay que llegan hasta un 36 por ciento.

«Lo que vemos es que los alimentos que se dirigen a los niños, los cereales y las bebidas, tienen un contenido muy alto de azúcar —dijo Mennella—. El cereal favorito de Tatyana es el Cinnamon Crunch, y lo que haremos es medir el nivel de dulzor que la niña prefiere en el laboratorio, con una solución de sacarosa que concuerde con el cereal preferido. Hay preferencias individuales, pero, como grupo, en todas las culturas estudiadas por todo el mundo, los niños prefieren dulces más intensos que los adultos».

Más allá de la biología básica, hay tres aspectos más del azúcar que parecen hacerlo atractivo para los niños, según me contó Mennella. Uno, que el sabor dulce es lo que les indica que un alimento tiene un alto contenido energético, y puesto que los niños crecen tan rápido, sus cuerpos ansían los alimentos que les aportan una energía inmediata. Dos, que como humanos, no evolucionamos en un entorno que tuviera muchos alimentos intensamente dulces, lo que probablemente aumenta la ilusión cuando sentimos que estamos consumiendo azúcar. Y, finalmente, que el azúcar hace felices a los pequeños. «Es un analgésico —dijo Mennella—. Reduce el llanto en los niños recién nacidos. Un pequeño puede mantener más tiempo la mano en un baño de agua fría si tiene un dulce en la boca».

Estos son conceptos amplios y potentes, conceptos cruciales para entender por qué en el supermercado hay tantos productos dulces, y por qué nos sentimos tan atraídos por el azúcar. Necesitamos energía, y Cinnamon Crunch nos la da rápidamente. Tenemos una relación íntima con el sabor dulce desde que nacimos, pero, en cambio, nuestros ancestros no tenían nada tan apasionante como la Coca-Cola. El azúcar nos hace incluso sentirnos mejor, y ¿quién no desea sentirse mejor?

Mennella se ha acabado convenciendo de que nuestro punto de éxtasis con el azúcar —y con todos los alimentos, en cualquier caso— está determinado por nuestras experiencias tempranas. Pero, a medida que los bebés crecen y se van convirtiendo en niños, la oportunidad de las empresas alimentarias de influir sobre nuestro gusto también crece. Para Mennella, eso es preocupante. No es que las compañías alimentarias les estén enseñando a los niños el gusto por lo dulce; más bien les enseñan qué sabor deben tener los alimentos. Y, cada vez más, este currículum gira en torno al azúcar.

«Lo que los estudios básicos y las preferencias infantiles están aclarando, y sobre los motivos por los que los alimentos que se fabrican para los niños tienen tanto azúcar y tanta sal, es que están manipulando o explotando la biología de los niños —explicó—. Creo que cualquiera que elabora un producto para el público infantil ha de asumir su responsabilidad, porque está enseñando a los pequeños el nivel de dulce o de salado que el alimento debe tener. No sólo están proporcionando una fuente de calorías para el niño —añadió—. Están afectando a la salud de este niño».

Eso queda claro por los estudios hechos en Monell: a la gente le gusta el azúcar, y a los niños especialmente. Y hasta cierto punto —el punto de éxtasis—, cuanto más azúcar, mejor.

Puede que todavía no sepamos todas las curvas y los atajos que toma el azúcar para ir de la boca hasta el cerebro, pero los resultados finales no se discuten. El azúcar tiene pocos rivales en su capacidad de provocar antojos, y a medida que el público llegó gradualmente a entender este poder, el azúcar se fue convirtiendo en un problema político para los fabricantes de comida procesada, un problema por el que, de nuevo, acudirían a Monell para que lo resolviera.

El dinero que las grandes compañías alimentarias dan a Monell les concede un privilegio especial: estos patrocinadores corporativos pueden pedir a los científicos del centro que efectúen estudios especiales para ellos. Unas doce veces al año, las empresas llevan problemas molestos a Monell —como por qué la textura del almidón se percibe de manera tan distinta entre las personas, o qué es lo que provoca el horrible regusto en la leche de fórmula de los bebés—, y los científicos de Monell ponen sus cerebros doctorados en marcha para resolver estos rompecabezas. Pero en los años ochenta, un grupo de patrocinadores de Monell pidió ayuda sobre un tema más apremiante: necesitaban soluciones para defenderse de los ataques públicos.

El azúcar estaba convirtiéndose en el punto de mira del fuego disparado desde varias direcciones. La Food and Drug Administration lo había seleccionado como parte de un esfuerzo por examinar la seguridad de todos los aditivos alimentarios. El informe que encargó no recomendaba acciones reguladoras, pero contenía varias advertencias: la caries hacía estragos, el azúcar se relacionaba muy posiblemente con las enfermedades coronarias y los consumidores prácticamente habían perdido el control de su consumo. Deshacerse de la azucarera en casa apenas ayudaba a limitar su consumo, según el informe, puesto que más de dos tercios del azúcar de la dieta estadounidense provenían ahora de los alimentos industriales.

Al mismo tiempo, un comité seleccionado de senadores de Estados Unidos —entre los que estaban George McGovern, Bob Dole, Walter Mondale, Ted Kennedy y Hubert Humphrey— provocaron un gran revuelo al publicar la primera guía oficial del gobierno federal sobre cómo debía ser la dieta estadounidense. El comité había empezado por observar el hambre y la pobreza, pero pronto se fijó en la tasa de enfermedades coronarias y de otro tipo que los expertos vinculaban a la dieta. «Ponía de relieve que los americanos tenían que comer menos; menos carne, menos grasa, en especial grasas saturadas; menos colesterol, menos azúcar, más grasas insaturadas, más fruta, más verdura y más cereales», escribió un asesor del Departamento de Agricultura, Mark Hegsted, en un relato de las conclusiones. Encima de esto, Michael Jacobson, un protegido —formado en el MIT— del líder de los defensores del consumidor, la superestrella Ralph Nader, encendía las brasas bajo la Federal Trade Commission. El grupo de Jacobson, llamado Center for Science in the Public Interest, había reunido doce mil firmas de profesionales de la salud para apremiar a la agencia a que prohibiera la publicidad de alimentos azucarados en la franja infantil de la programación televisiva.

Los titulares de estos y otros ataques a la industria de alimentos procesados habían provocado una explosión de conciencia y preocupación en los consumidores. Una encuesta federal halló que tres de cada cuatro consumidores leían y actuaban según la información nutricional que ofrecían las etiquetas; la mitad de estos consumidores dijeron que se estudiaban las etiquetas para evitar ciertos aditivos, como la sal, el azúcar y los colorantes. Pero para la industria resultaba más preocupante el sentimiento creciente de que su utilización del azúcar, los colorantes y otros aditivos estaba provocando hiperactividad en los niños y un consumo compulsivo en los adultos. «Era un sentimiento entre el público general, y siempre había voces, voces de activistas, diciendo que se trata de una realidad, que el azúcar provoca hiperactividad», recuerda Al Clausi, que se retiró en 1987 como vicepresidente sénior y director general de investigación de General Foods. «Eso formaba parte de la sabiduría popular. Eso y que los aromatizantes te inducen a comer más de algo que no seguirías comiendo». Con Clausi al frente, representantes de Kellogg y General Mills formaron un grupo llamado Flavor Benefits Committee (Comité de los beneficios del sabor), y encargaron a Monell que hicieran un estudio que ayudara a tranquilizar a los activistas y que diera una imagen más amable del azúcar y de otros aditivos alimentarios, enfatizando sus beneficios nutritivos.

Monell era una elección evidente para el sector. Con financiación limitada del gobierno, el centro había empezado a pedir financiación a las compañías alimentarias y las mantenía al tanto de los estudios que podían interesarles.

En una carta de 1978 a Clausi, el antiguo director de Monell, Morley Kare, daba las gracias a General Foods por su última aportación y sugería que científicos del centro llevaran a cabo un seminario para creadores de producto de la empresa. «Actualmente estamos trabajando en el desarrollo de nuestro programa sobre sabor y nutrición —escribió Kare—. Hemos planeado un estudio con adolescentes, centrándonos en su deseo por una gran concentración de dulce, salado y, obviamente, el sabor y la textura de la grasa».

En 1985 ya había nueve científicos del centro trabajando en el proyecto Flavor Benefits, y algunos de sus hallazgos eran cosas que la industria sólo podía disfrutar en privado. Un descubrimiento habría sido una inyección de moral en los laboratorios de la industria alimentaria, donde los técnicos tenían recelos respecto del uso excesivo de azúcar que hacían sus empresas: Monell ayudó a establecer que el azúcar es algo que los recién nacidos aman de manera natural. Eso permitió a las empresas afirmar, al menos, que el azúcar no era algo «artificial» que ellos forzaban a tomar a un público ingenuo. El azúcar era más bien un producto inocente, por no decir honesto y saludable. «Para nosotros el dulce era muy importante —dijo Clausi—. Y cuando Monell descubrió que de los cuatro sabores básicos, el dulce es el único por el que los neonatos muestran preferencia, eso nos dijo: “Mira, estamos tratando con algo natural, no con algo que nos hayamos sacado de la manga”».

Monell, de parte de los fabricantes alimentarios, también profundizó en la cuestión de si el azúcar induce a comer en exceso, y en este campo los científicos hicieron algunos descubrimientos inquietantes. Por ejemplo, descubrieron que no bastaba que un alimento tuviera un sabor atractivo. Para ser realmente seductor, los productos tenían que estar llenos de grasa y de azúcar. Sólo estos dos ingredientes, sumados a la sal, parecían tener el poder de excitar el cerebro por la comida.

Con esto presente, Monell se fijó en un artículo de las estanterías del supermercado que empezaba a tener quizás más impacto en la dieta estadounidense que cualquier otro producto vendido por la industria alimentaria: los refrescos carbonatados, que la gente empezaba a beber en cantidades nunca vistas.

Buena parte de los estudios hechos en Monell sobre este tipo de refrescos los realizó uno de los científicos más brillantes del centro, Michael Tordoff, que había obtenido el doctorado en la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) en una de las disciplinas más exigentes de la ciencia, una especialidad de las ciencias de la conducta llamada psicología fisiológica. (Es el campo de estudio que estudia cosas como el papel del hipocampo en el aprendizaje y la memoria). Tordoff ya había demostrado que era capaz de elaborar estudios que abrieran puertas interesantes para la industria alimentaria. Con un colega, inventó un componente dulce llamado Charmitrol, que podía utilizarse de maneras opuestas, ambas potencialmente lucrativas. Los estudios que hizo con animales indicaron que el componente podía llevar a la gente a comer mayores cantidades de alimento. O que, aplicado de forma distinta, la podía llevar a comer menos. «Hacía adelgazar a los ratones gordos, y engordar a los delgados», me dijo. Dos empresas adquirieron la licencia de la sustancia a Monell, pero se detectaron problemas neurológicos que impidieron su uso comercial.

Al estudiar los refrescos de soda, Tordoff quiso examinar cómo afectaban al apetito, y de entrada ya hizo un descubrimiento sorprendente. Las bebidas azucaradas provocaban hambre en sus ratones, en vez de saciarlo. Al principio, eso parecía afectar a los refrescos light, puesto que había utilizado sacarina, un edulcorante artificial, en vez de azúcar, para endulzar las bebidas. Obtuvo el mismo resultado al usar chicle endulzado con sacarina. Pero luego empezó los ensayos con humanos, y esta vez empleó refrescos normales endulzados con jarabe de maíz con un alto contenido en fructosa.

En el otoño de 1987, Tordoff reclutó a treinta personas de universidades cercanas. Todas ellas fueron sometidas a una encuesta para descartar las inhabilitaciones obvias —como un embarazo o que estuvieran a dieta— y luego se empezó a trabajar. A lo largo de nueve semanas, los participantes acudían a Monell semanalmente para ser interrogados y pesados, y regresaban a sus casas con veintiocho botellas de refrescos que habían sido especialmente elaborados para el estudio por dos de los patrocinadores corporativos de Monell, con instrucciones de que llevaran un control cuidadoso de lo que bebían. Los experimentos de este tipo se enfrentan a un reto muy importante: los científicos deben confiar en personas corrientes para que tengan una conducta muy científica, y no siempre se obtiene el rigor necesario. Los participantes olvidan, falsean, se confunden, y todo ello modifica los resultados. Para animarlos a cumplir —y a ser francos—, se les dijo: «Podemos saber lo que habéis comido con un simple análisis de orina», lo que de hecho, en esta prueba, no era cierto, según la nota del estudio.

Monell repartió cinco mil botellines de los refrescos especialmente formulados, en tres fases diferenciadas. «Durante tres semanas no les dimos nada —dijo Tordoff—. Otras tres semanas estuvieron tomando 1,2 litros al día de un refresco light. Y tres semanas más, 1,2 litros de un refresco normal». El refresco light resultó no provocar ningún efecto, o, como mucho, una pequeña ayuda para perder peso. Los hombres perdieron alrededor de cien gramos tomando refresco light; entre las mujeres no hubo ningún cambio estadísticamente significativo.

Lo más significativo ocurrió con el refresco normal, endulzado con jarabe de maíz de alto contenido en fructosa. Con estos refrescos, hombres y mujeres ganaron peso: un promedio de unos setecientos gramos en sólo tres semanas. A ese ritmo, una persona ganaría unos doce kilos al año. «Tal vez era una buena noticia para los fabricantes de refrescos light, pero no lo era para los de jarabe de maíz», dijo Tordoff. (Ni para los de azúcar de mesa, puesto que la mayoría de los expertos en nutrición están de acuerdo en que cuando se trata de ganar peso, parece que hay poca diferencia entre los edulcorantes derivados del maíz y los que provienen de la caña o la remolacha).

Éste fue uno de los primeros estudios en establecer que los refrescos endulzados son probablemente un importante contribuyente a la obesidad, que justo empezaba a convertirse en la epidemia que es actualmente en Estados Unidos. Hasta entonces, los científicos habían supuesto que esto era una causa, pero no tenían pruebas. Igual que los estudios del profesor Sclafani de Brooklyn, dos décadas antes, habían demostrado que los alimentos azucarados llevaban a los ratones a comer en exceso, el experimento de Tordoff animó a otros científicos a mirar más de cerca los efectos que las bebidas dulces pueden tener sobre el apetito. Julie Mennella dice que uno de los grandes riesgos de dejar que los niños tomen refrescos es que los lleva a esperar —y desear— un sabor más dulce en todas sus bebidas. Según ella, los refrescos han hecho elevar el punto de éxtasis de todo el espectro de bebidas —desde las aguas vitaminadas a las bebidas isotónicas— que están ganando popularidad aun cuando los refrescos están bajando. «No hay pruebas de que esto vaya a afectar el nivel de dulzor que prefieren en un postre —dijo—, pero enseña a los niños que cuando tomas una bebida carbonatada, éste es el nivel de azúcar que hay que esperar».

Otra de sus colegas en Monell, Karen Teff, ha encontrado señales de que las bebidas dulces pueden ser como un caballo de Troya cuando hablamos de la ganancia de peso de las personas. Nuestros organismos pueden no ser capaces de identificar tan bien las calorías en los líquidos dulces como en los alimentos sólidos. Esta incapacidad ante los refrescos y otras bebidas calóricas sortearía los mecanismos naturales de control que tiene el cuerpo para prevenir el aumento excesivo de peso. En 2006, dirigió un estudio en el que se administraba una infusión de glucosa a los participantes y luego se observaba su reacción. El test duraba sólo cuarenta y ocho horas, pero los resultados eran impactantes: los sujetos no reducían en absoluto lo que comían; simplemente, se tomaban estas calorías adicionales de glucosa como si fueran invisibles. «Si estos líquidos no activan el sistema nervioso, pueden no ser reconocidos», explicó Teff.

Para que esta idea ganara credibilidad entre los nutricionistas habría que hacer más experimentos, pero, al igual que Mennella, Teff no se corta al acusar a la industria alimentaria. Cuando se trata del azúcar, su práctica consiste en añadir más primero y estudiarlo después, si es que lo hacen. «Me sigue alarmando lo que ocurre en este país —me dijo—. Absolutamente todos los alimentos tienen algún componente endulzado que normalmente no debería serlo. Pan de trigo a la miel, mostaza a la miel… alimentos que estaban asociados a no-dulce o que tenían elementos ligeramente amargos ahora se han endulzado. No hay ninguna tolerancia con los alimentos no dulces».

El estudio sobre el azúcar de Monell, hay que decirlo, está incompleto. Algunos de sus aspectos más críticos siguen siendo un misterio, como los parámetros precisos de sus riesgos de provocar enfermedades coronarias y otros problemas de salud, o si nos engaña cuando es en forma de líquido, o si sus muchos sustitutos, desde la sacarina hasta el novedoso edulcorante basado en la planta estevia, nos ayudarán a bajar de peso.

Lo más acertado que podemos suponer hoy sobre los edulcorantes bajos en calorías es que sólo funcionan dentro de una dieta muy disciplinada: engullir dos madalenas después de limitarse a tomar sólo bebidas light no va a ayudarnos a adelgazar.

Pero hay algo que en estos últimos años ha ido quedando perfectamente claro: el consumo excesivo de azúcar en alimentos sólidos o en bebidas se asocia cada vez más a la epidemia de obesidad, que cada vez es más preocupante. La sobrealimentación es ahora un problema global. En China, por primera vez, hay más personas con exceso que con deficiencia de peso. En Francia, donde la obesidad ha subido del 8,5 al 14,5 por ciento desde 1997, Nestlé ha tenido un gran éxito vendiendo el programa de reducción de peso Jenny Craig a los mismos parisinos que antes se mofaban de la tendencia de los estadounidenses de pasar de una moda dietética a otra con tanta facilidad. En México, la tasa de obesidad se ha triplicado en tres décadas, lo que ha llevado a una gran preocupación por el hecho de tener a los niños más gordos del mundo, con pocos recursos para remediarlo: la mayoría de las escuelas de México, D.F. carecen de patios y de fuentes de agua corriente. Pero Estados Unidos sigue siendo el país con más obesos del mundo. Y aunque las tasas de obesidad parecen haberse estancado en un 35 por ciento entre los adultos, todavía aumentan entre el grupo más vulnerable ante los productos de la industria alimentaria: los niños. Los datos más recientes, de entre 2006 y 2008, muestran que la obesidad entre los niños de seis a once años pasó de un 15 a un 20 por ciento.

Y todo y así, durante más de tres décadas, los representantes federales en Washington han eximido al azúcar de los límites máximos recomendados que han impuesto a los otros dos pilares de la comida procesada, la sal y la grasa. Ni tampoco han exigido a los fabricantes que revelen cuánto azúcar añaden a sus productos: las cantidades que citan incluyen el azúcar que figura naturalmente en los alimentos.

En 2009, la American Heart Association (Sociedad Americana de Cardiología) intervino y determinó un límite recomendado de azúcar. En una declaración publicada en su revista científica Circulation, la asociación declaró: «La ingesta alta de azúcares en la dieta, dentro del marco de la pandemia mundial de obesidad y de enfermedades cardiovasculares, ha hecho aumentar la preocupación por los efectos adversos de un consumo excesivo de azúcares». Los límites que recomendaba eran todavía más contundentes. Observando que la población consumía un promedio de 22 cucharaditas de azúcar añadido al día, la asociación apremiaba a los estadounidenses a recortarlo. Las mujeres con una actividad moderada no debían consumir más de cinco cucharaditas al día; nueve los hombres sedentarios de mediana edad, en lo que los nutricionistas llaman «calorías discrecionales». Estos son los antojos que las personas que vigilan su peso se pueden permitir una vez satisfechas sus necesidades nutritivas diarias, y la asociación no se andaba por las ramas.

Para las mujeres, el límite a cinco cucharaditas diarias significaría tomar apenas media lata de Coca-Cola o una barrita Twinkie o un Newton y medio de higos o media taza de gelatina dulce (Jell-O). Para ser claros, esta lista está conectada por «o», no por «y». Cinco cucharaditas no te permiten demasiadas cosas del supermercado.

Pero esta vez las compañías alimentarias no necesitaban la ayuda de Monell para montar una defensa vigorosa. A estas alturas, su dependencia del azúcar era tan grande que representantes de todos los rincones del sector, desde los fabricantes de galletas a los de refrescos, asistieron a una cumbre organizada por la AHA, celebrada en Washington en la primavera de 2010 para hablar de su propuesta. Uno después de otro expusieron sus argumentos: no era tan sólo el sabor lo que hacía inestimable el uso del azúcar. El azúcar era imprescindible para todo el proceso de fabricación. Minimizarlo pondría en peligro el abastecimiento alimentario de todo el país.

Los fabricantes de caramelos hablaron del volumen, la textura y la cristalización que el azúcar les ofrecía. Los fabricantes de cereales añadieron el color y la calidad de crujiente y crocante a la lista de milagros del azúcar. Los panaderos admitieron que en sus fábricas se apoyaban en cualquier forma del producto: jarabe de maíz, jarabe de maíz de alto contenido en fructosa, dextrosa, azúcar invertido[1], malta, melaza, miel y azúcar de mesa en tres presentaciones (granulado, en polvo y líquido). Para convencerlos de su postura, los panaderos elaboraron versiones especiales de sus productos usando sustitutos del azúcar, y mostraron imágenes de los horribles resultados en una pantalla. El mensaje estaba claro: limitad el azúcar y nos quedará una triste colección de galletas, crackers y panes que quedarán encogidos, pálidos, planos o dilatados.

«Seamos prácticos», sugirió un ingeniero alimentario de Israel antes de lanzarse a una lección de química sobre un fenómeno de dorado llamado reacción de Maillard. Maillard es responsable de buena parte del agradable color caramelo de los alimentos procesados, desde la bollería industrial a la carne rustida, y la reacción de Maillard en muchos alimentos no puede ocurrir sin la presencia de un grupo de azúcares que incluyen la fructosa.

Para no ser menos, un consultor de una refinería de maíz acabó su presentación sugiriendo que la AHA se había centrado en el azúcar equivocadamente. Si quería realmente fijarse en las calorías y en los elementos de la dieta estadounidense que hacían engordar a la gente, ¿por qué acusar al azúcar cuando el mayor culpable podía ser la grasa? «Desde luego que se pueden reformular los alimentos para reducir su contenido en azúcar y sal —me dijo ese consultor, John White, más adelante—. Puedes sustituirlos por edulcorantes no calóricos o por grasas sintéticas; pero el carácter del producto siempre cambiará, y deberás aceptar el término medio».

Pero no habría necesidad de aceptar términos medios. La recomendación de la Asociación de Cardiología iba y venía, con pocos gestos en el sector por reducir la cantidad. El valor del azúcar para las compañías alimentarias no hacía más que subir.

Capítulo 2
¿Cómo consigues que la gente tenga antojos?

En Inglaterra, John Lennon no podía encontrarlo, de modo que se hacía enviar cajas desde Nueva York para alimentar sus sesiones de Imagine. Los Beach Boys, ZZ Top y Cher tampoco se arriesgaban: todos ellos estipulaban en sus contratos que lo hubiera en sus camerinos cuando estaban de gira. Hillary Clinton también lo pedía, cuando viajaba como primera dama, y ya para siempre sus suites de hotel recibían sus provisiones. Lo que todos ellos querían y obtenían era Dr Pepper. Su sabor singular, que no es a cola ni a zarzaparrilla, le ha valido un ejército de seguidores y un culto universal global. Sus más fervientes seguidores se enorgullecen de llamarse Peppers, pertenecen a un club llamado el 10-2-4 —por una de las primeras campañas de publicidad, que animaba a la gente a tomarse tres Dr Peppers al día, a las diez, a las dos y a las cuatro de la tarde— y hacen peregrinajes a Waco, Texas, donde en 1885 un farmacéutico de la Morrison’s Old Corner Drug Store se inventó la bebida. Este tipo de devoción otorgó a Dr Pepper una distante pero cómoda tercera posición detrás de Coca-Cola y Pepsi, los amos del lineal de refrescos hasta 2001, cuando los cambios repentinos en el marketing de estos productos precipitaron una crisis para Dr Pepper. Los problemas empezaron cuando Coca-Cola y Pepsi inundaron los estantes con productos derivados. Dio la sensación de que, de la noche a la mañana, aparecían limones, limas, vainillas y cafés, frambuesas y naranjas, líquidos blancos, azules y claros… todos ellos reclamando la atención del consumidor. En lenguaje del supermercado, estos nuevos sabores y colores son lo que se conoce como «ampliaciones de gama», y no están pensados para remplazar al producto original. Más bien intentan realzar la marca, y normalmente lo hacen tan bien que la gente empieza a comer y a beber más del producto original. En este caso, Pepsi y Coca-Cola estaban utilizando sus ampliaciones de gama para reforzar su presencia en el lineal de refrescos en un momento crítico, justo cuando el consumo en Estados Unidos empezaba a alcanzar su punto álgido. A medida que Pepsi y Coca-Cola aumentaban sus ventas con estas nuevas ampliaciones, Dr Pepper empezó a bajar desde su tercer puesto del podio que había disfrutado durante tanto tiempo. En 2002, Coca-Cola vendió 93 millones más de cajas que el año anterior, con un total de 4500 millones de cajas sólo en Estados Unidos. Pepsi también aumentó un poco sus ventas, con sus 3200 millones de cajas. En cambio, Dr Pepper empezó a bajar, con 15 millones menos de cajas de sus anteriores 708 millones, y los analistas de la industria de las bebidas carbonatadas hicieron sonar la alarma. «Dr Pepper —antes una marca de crecimiento en el sector— ha perdido volumen y cuota de mercado», informó la revista profesional Beverage Digest. El refresco de Waco tenía que hacer algo. En sus ciento quince años de historia, Dr Pepper no había creado nunca ninguna ampliación de línea, más allá de una versión light. Teniendo en cuenta su culto de seguidores, la idea de juguetear con el sabor único de la marca parecía dudosa, hasta peligrosa. Pero con las ventas a la baja y el lineal de refrescos en pleno cambio, Dr Pepper tenía que hacer algo. En 2002, creó su primer derivado de toda la historia, que según todas las expectativas tenía que haber sido un éxito. El formato tenía un delicioso sabor a cereza, un color rojo llamativo, y un nombre, Red Fusion, que había sido elegido cuidadosamente entre una muestra de trescientos candidatos. «Si queremos recuperar las tasas históricas de crecimiento de Dr Pepper, tenemos que añadirle más ilusión», dijo el presidente de la compañía, Jack Kilduff. Los estudios indicaban que el Red Fusion lograría incluso atraer a nuevos consumidores a la marca. Un mercado especialmente prometedor, señaló Kilduff, eran «las comunidades cada vez más numerosas de hispanos y afroamericanos», entre las que Dr Pepper tenía un desarrollo de marca inferior.

Pero los departamentos de ventas no tuvieron nunca la oportunidad de explorar estos nuevos mercados. El fracaso del Red Fusion no fue culpa del equipo de promoción de la empresa, sino más bien de su sabor. A los consumidores les pareció horrible, y los Peppers incondicionales estaban indignados. «Dr Pepper es mi bebida preferida de todos los tiempos, de modo que tuve curiosidad por probar el Red Fusion —escribió en su blog una madre de tres hijos de California para advertir a otros Peppers—. Es asqueroso. Vomitivo. Nunca más». Atónita por el rechazo, la empresa se reorganizó y se pasó el año siguiente desarrollando y probando una nueva variedad. Esta vez, los técnicos de la empresa no lograron ni siquiera ir más allá de los probadores de sabor. La esperanza de una nueva bebida carbonatada murió incluso antes de pasar a la fase de producción. En 2004, Dr Pepper decidió recurrir a ayuda externa. Confió en un personaje llamado Howard Moskowitz, cuyo éxito creando campeones de ventas lo había convertido en una leyenda de la industria alimentaria. Formado en matemáticas y en psicología experimental, Moskowitz dirige una consultoría en White Plains, en el estado de Nueva York, desde donde se ha anotado un largo historial de éxitos en productos de consumo, desde tarjetas de crédito hasta cámaras instantáneas y juegos de ordenador. Buena parte de su éxito está en su habilidad en agrupar los consumidores en segmentos, con distintas necesidades emocionales, y apuntar a cada grupo con precisión. Impulsó las ventas de la empresa de joyería Shaw’s, por ejemplo, creando dos versiones de su folleto: una para la gente que calificaba de optimistas, la otra para los pesimistas. Los optimistas tenían frases como «salgo de la tienda con una magnífica sensación», mientras que a los pesimistas se los tranquilizaba: «Joyas con un aire clásico». Como Moskowitz explicó: «En este caso, lo importante no era simplemente identificar estas dos mentalidades. Probablemente hay otros métodos que podían generar segmentos parecidos. Pero Shaw’s estaba interesada en saber qué mensaje específico estimularía la compra. Es decir, una vez que conocemos los segmentos, sabemos qué decir, cómo decirlo y a quién decírselo». Pero el ámbito principal —y de mayor éxito— de Moskowitz era la industria de los alimentos procesados. El mercado de la joyería, al fin y al cabo, es una cosa; el espacio en los lineales de los supermercados es otra muy distinta. Los más grandes venden hasta sesenta mil productos. Hay una competencia totalmente salvaje por ganar el espacio de los gerentes de supermercados, que mandan en sus lineales con una sola máxima: más espacio para el que más vende. El metro cuadrado de supermercado es tan valioso, de hecho, que los científicos del consumo han llevado a cabo experimentos en los que colocan dispositivos sobre las cabezas de los compradores para detectar sus movimientos oculares mientras deambulan por el súper, y las deducciones de estos estudios han ayudado a definir el orden vertical de los estantes. Debajo de todo, a la altura de los pies del comprador, no es de extrañar que se encuentre la muerte. A la altura de los ojos está lo mejor, en especial hacia el centro de los pasillos. Los expositores especiales al final de los pasillos, llamados «caps», son lo mejor de todo. El principal objetivo de generar ampliaciones de gama es obtener más espacio en los estantes. Los directores de tienda darán un espacio limitado a cada producto individual, por muy bien que se venda. Añadir nuevos sabores y colores crea nuevos productos que obtienen su espacio propio, y cuantas más oportunidades tengan los compradores de ver una marca, más probable es que la consuman. En el caso de Dr Pepper, su espacio en los estantes estaba siendo devorado por Coca-Cola y Pepsi, con todos sus nuevos refrescos de limón y lima y vainilla. Hay otro aspecto poco conocido del marketing de alimentación que refleja su intensa búsqueda de compradores. La naturaleza aparentemente estática y conocida de estos establecimientos es una mera ilusión. Tu supermercado de hoy no será el mismo dentro de un mes. Para destacar entre la muchedumbre y excitar al consumidor, los fabricantes varían constantemente sus productos principales, normalmente de una manera tan sutil, con cambios que van desde el tamaño y el color del embalaje hasta el sabor y el apoyo de algún famoso. Howard Moskowitz, no obstante, no pierde el tiempo con campañas publicitarias ni con los envoltorios cuando se trata de sus mayores proyectos alimentarios. Lo que hace es reformular el propio alimento, jugando con las formulaciones mágicas de sal, azúcar y grasa. Durante más de tres décadas, ha trabajado entre bastidores para poner en marcha rescates espectaculares, convirtiendo a perdedores en campeones. Las sopas Campbell, General Foods, Kraft y PepsiCo, todos han acudido a Moskowitz en busca de ayuda cuando sus ventas flojeaban o un competidor les ganaba la carrera. Y su objetivo en cada caso ha sido encontrar el punto de éxtasis. Moskowitz busca la cantidad exacta de ciertos ingredientes para generar el mayor atractivo entre los consumidores. Demasiado poco de esto o demasiado de aquello pueden arruinar el sabor o la textura de un producto, pero el error se reflejará en las ventas, donde hasta los resbalones más mínimos pueden provocar el despido de los ejecutivos de las empresas alimentarias. En el lenguaje de los creadores de producto, el trabajo de Moskowitz se conoce como «optimización», y no se muestra tímido a la hora de citar sus éxitos: «He optimizado sopas —me contó—. He optimizado pizzas. He optimizado aliños para ensalada y encurtidos. En este campo, soy un transformador de las reglas». Moskowitz sabe tratar con las grasas, y hace poco ha estado trabajando con fabricantes alimentarios para perfeccionar su uso de la sal. Pero lo que mejor se le da es el azúcar, un ingrediente que no tiene parangón a la hora de crear atractivo. Es con el azúcar con lo que consigue la mayor eficacia de su técnica. Y no se limita a inventarse nuevos productos azucarados: mediante avanzados cálculos matemáticos, los diseña con una meta en la cabeza: crear la mayor ansiedad posible. «La gente dice: “Tengo antojo de chocolate —me explicó Moskowitz—”. Pero ¿por qué ansiamos comer chocolate, o patatas fritas? ¿Y cómo consigues que la gente tenga antojos por estos y otros alimentos?». Conceptualmente, su técnica es bastante sencilla. Los productos de alimentación tienen muchos atributos que los hacen atractivos, los principales: el color, el olor, el envoltorio y el sabor. En el arte conocido como optimización, los creadores de alimentos alteran estas variables tan sutilmente, creando decenas y decenas de variedades nuevas, cada una sólo un poco distinta de la siguiente. No son productos nuevos; se crean con la única intención de encontrar la variedad más perfecta, que se descubre poniendo a prueba todas estas versiones experimentales. Consumidores corrientes reciben dinero a cambio de pasarse días en una sala mientras les presentan todas estas variedades, que pueden tocar, sorber, oler, sentir y, por encima de todo, degustar. Sus opiniones se registran y se introducen en un ordenador, que es donde interviene la formación de Moskowitz en matemáticas avanzadas. Los datos se separan y se clasifican mediante un método estadístico llamado análisis combinado, que determina qué rasgos de un producto son los más atractivos para los consumidores. A Moskowitz le gusta imaginar que su ordenador está dividido en silos, en los que cada uno de los atributos está almacenado. Pero no es simplemente cuestión de comparar el color 23 con el color 24. En los proyectos más complicados, el color 23 ha de compararse con el jarabe 11 y el envoltorio 6, y así sucesivamente. Hasta en casos en los que la única preocupación es el sabor y las variables se limitan a los ingredientes, inacabables tablas y gráficos van saliendo de su ordenador. «Mezclo y combino ingredientes con este diseño experimental —me contó—. El modelo matemático hace un mapa de los ingredientes en relación con las percepciones sensoriales que estos ingredientes crean, de modo que puedo elaborar un nuevo producto. Es el enfoque de la ingeniería». Al cabo de cuatro meses de trabajar para Dr Pepper, en los que analizó y luego probó un montón de posibles variaciones, Moskowitz y su equipo presentaron el nuevo sabor de Dr Pepper. Dr Pepper, que llevaba muchos años tratando de competir con Coca-Cola y Pepsi, encontró finalmente el hit que buscaba. Sabía a cereza y a vainilla —de ahí su nombre, Cherry Vanilla Dr Pepper— y llegó a los supermercados en 2004. Tuvo tanto éxito que la compañía madre, Cadbury Schweppes, no pudo resistirse a vender la marca en 2008, junto al Snapple y al 7-Up. El Dr Pepper Snapple Group se ha valorado desde entonces en más de 11 000 millones de dólares, una cifra sin duda potenciada por los trabajos de Moskowitz. El proyecto de Dr Pepper fue extraordinario en otro aspecto. La empresa no se centró tanto en buscar nuevos clientes como en que los clientes de siempre compraran más del producto, ya fuera el original o la versión Cherry Vanilla. Así, la campaña del equipo de Moskowitz se dirigía nada menos que a los corazones y las cabezas de los fans más incondicionales de Dr Pepper. Elaboraron sesenta y una formulaciones distintas, variando los sabores azucarados muy sutilmente con cada preparado. Citaron a catadores por todo el país, y los reunieron en una serie de 3904 catas. Y una vez que todas estas catas se hubieron realizado, Moskowitz aplicó sus matemáticas avanzadas, en busca de lo que la industria más anhela, el aspecto que define el ansia del consumidor: el punto de éxtasis.

Conocí a Howard Moskowitz una fría mañana de la primavera de 2010 en el Harvard Club de Manhattan. Es un hombre corpulento en todos los sentidos, alto y con el pelo grisáceo, y las cómodas butacas del club y el refinado menú del desayuno le cuadraban a la perfección. Moskowitz había obtenido el doctorado en Harvard a finales de los años sesenta, añadiendo un doctorado en psicología experimental a su interés anterior por las matemáticas. Al elegir un tema para su tesis, sus profesores le dieron a elegir entre las encuestas políticas y el gusto humano, y para Moskowitz, la decisión fue fácil. «Era joven y delgado, y me había criado en un hogar kosher —explicó—. En Harvard me alimentaba a base de hamburguesas, pescado frito y patatas fritas». Optó por el gusto. En los años sesenta, se sabía tan poco del porqué a la gente le gusta lo que le gusta que Moskowitz se propuso crear un método científico con el que los investigadores pudieran estudiar el gusto. Diseñó un protocolo experimental con el que creó metódicamente mezclas de dulce y salado, salado con amargo, y amargo con otros sabores. Luego se paseó por el campus captando a conejillos de Indias, a los que pagaba cincuenta centavos por probar las mezclas y decirle cuáles les gustaban y cuáles no.

La primera vez que nos reunimos, Moskowitz quiso dejar claro que, aunque buena parte de sus ingresos procedía de las grandes compañías alimentarias, no era ningún pelota de la industria. Empezamos hablando de la sal, que se había convertido en un tema candente para los fabricantes alimentarios, a los que se acusaba cada vez más de salar demasiado sus productos para potenciar su atractivo. Los fabricantes no sabían estar a la altura de las preocupaciones por la salud que provocaba la sal, aunque no era totalmente culpa de ellos, me dijo. «Tienen auténtico miedo de modificar los productos, y mi sensación personal es que en la industria alimentaria reina la pereza intelectual. Se habla mucho de reducir la sal pero no se quieren hacer los deberes». Por otro lado, la sal —con los problemas de salud a largo plazo que supone— no tiene la misma fuerza del azúcar a la hora de hacer actuar a la industria. El azúcar está directamente relacionado con la grasa corporal y, como resultado, los edulcorantes hipocalóricos han abierto un gran nicho de mercado para la gente que intenta cuidar la línea perdiendo peso. «Si de pronto la gente empezara a exigir menos sal porque eso los hiciera conservarse jóvenes, el problema se solucionaría de la noche a la mañana», dijo.

También hablamos de la crisis de la obesidad, y aunque tiene algunas sugerencias sobre cómo podría ayudar la industria a corregir la obesidad —aplicando unos estudios más rigurosos del problema, por ejemplo—, también afirmó que no sentía ninguna culpabilidad por sus estudios pioneros sobre el punto de éxtasis o sobre ningún otro sistema con los que habían ayudado a las compañías alimentarias a crear la máxima cantidad de antojos. «Para mí no es un problema de moral —me dijo, claramente—. Apliqué la mejor ciencia que pude. Estaba luchando por sobrevivir y no me podía permitir el lujo de ser una criatura moral. Como investigador estaba avanzado a mi tiempo, y tenía que aceptar todo lo que podía ganar. ¿Si lo volvería a hacer? Sí, lo volvería a hacer. ¿Hice lo correcto? Si estuvieras en mi lugar, ¿tú qué habrías hecho?».

Moskowitz está orgulloso de la ciencia que aplicó a la investigación alimentaria. Como afirmó ante una reunión de técnicos alimentarios en 2010, «la historia de vuestro campo no era ciencia auténtica. No había métodos. No había un corpus de conocimiento. ¿De dónde salió la investigación sensorial? Eran un puñado de químicos preguntándose por qué las cosas saben bien. Y el investigador del mercado era un pobre desgraciado que intentaba adivinar si el producto se vendería o no».

Su recorrido hasta que dominó el punto de éxtasis en realidad no empezó en Harvard, sino al cabo de unos meses después de graduarse, a unos veinte kilómetros de Cambridge, en la localidad de Natick, donde el ejército de Estados Unidos le contrató para que trabajara en sus laboratorios de investigación. Los militares llevaban tiempo con un problema peculiar cuando se trataba de la alimentación: cómo conseguir que los soldados comieran más raciones, no menos, cuando están sobre el terreno, efectuando misiones. «El problema con los militares es el mismo que en las residencias de ancianos —explicó Herb Meiselman, uno de los antiguos colegas de Moskowitz en los laboratorios del ejército—. Cuando entras en combate reduces tu ingesta de alimentos, y si esta situación se prolonga, pierdes peso».

La alimentación básica de los soldados en el campo es el sobre de raciones deshidratadas que se conoce como MRE, que son las iniciales de Meal, Ready to Eat («Comida lista para comer»), y su duración ya es algo que quita el apetito. En Natick, los técnicos se ríen cuando los fabricantes de alimentación civiles protestan por tener que formular productos que aguanten en el supermercado unos noventa días. Las raciones del ejército han de durar tres años, y bajo un calor abrasador. Para hacer frente al problema de la pérdida de peso, el ejército sabía que tenía que competir con los alimentos precocinados a los que los soldados están acostumbrados en sus casas. «Para conseguir que coman más, cada año sacamos siete u ocho nuevos platos para probar, basándonos en las tendencias, en lo que es popular en los restaurantes —dijo Jeannette Kennedy, la representante de proyecto del estudio de Natick sobre los MRE—. La hamburguesa de buey fue muy bien al principio de la guerra de Irak, pero luego se retiró porque no sacaba un buen resultado en las pruebas de campo. De modo que, en 2012, estamos haciendo algo más que simples hamburguesas. Ponemos bistec a la pimienta al estilo asiático y estofado de pollo al estilo mexicano».

Natick empezaba apenas a experimentar con los MRE en 1969 cuando contrató a Moskowitz. Había una cosa que estaba muy clara cuando se trataba de esas comidas empaquetadas de larga duración: poco a poco, los soldados las empezaron a encontrar tan aburridas que las tiraban a medio comer y se quedaban sin ingerir todo el alimento que necesitaban. Pero qué era lo que provocaba el hartazgo en estos preparados seguía siendo un misterio. «De modo que empecé a preguntar a los soldados con qué frecuencia les gustaba comer esto o aquello, tratando de saber qué productos encontraban aburridos», explicó. Las respuestas que obtuvieron eran poco coherentes. «Les gustaba el pavo tetrazzini, pero sólo al principio; pronto se cansaban del sabor. Por otro lado, alimentos más mundanos como el pan nunca llegaban a ilusionarlos demasiado, pero podían comerse un montón sin tener nunca la sensación de saciedad».

Esta contradicción es lo que se calificaría como «saciedad sensorial específica». En palabras de la calle, es la tendencia que tienen los sabores claros y contundentes a abrumar el cerebro, que reacciona haciéndonos sentir llenos, o saciados, muy rápido. La saciedad sensorial específica no sólo ayudó a dar forma a la producción masiva de MRE para el ejército; se convirtió también en el principio rector de la industria de alimentos procesados. Los grandes éxitos —ya fuera la Coca-Cola, los Doritos, o los preparados de cenas como el Kraft’s Velveeta Cheesy Skillets— deben su triunfo a fórmulas que estimulan las papilas gustativas lo bastante como para resultar atractivos pero no tienen un solo sabor dominante que le diga al cerebro: ¡ya basta!

Con el apetito de los soldados ya atenuado por la guerra, Moskowitz empezó a centrar sus estudios en el ingrediente que añade más atractivo de todos: el azúcar. Estábamos todavía a comienzos de los años setenta, cuando los científicos entendían poco el fuerte magnetismo que el azúcar crea en los alimentos. Explorar la ciencia de cómo el azúcar viajaba desde las papilas gustativas hasta el cerebro para crear antojos requeriría instrumentos médicos de tecnología punta, como el escáner de cuerpo entero conocido como MRI, que no se inventó hasta 1977. No obstante, Moskowitz, trabajando en los laboratorios institucionales militares del ejército en Natick, produjo algunos de los primeros estudios tempranos sobre los antojos para revistas científicas, con títulos como «Taste Intensity as a Function of Stimulus Concentration and Solvent Viscosity». Finalmente encontró una línea de investigación que, en los siguientes años, demostraría ser un rico itinerario para los fabricantes de alimentos procesados.

Inicialmente, Moskowitz se puso a aprender la manera de maximizar el poder del azúcar en las comidas, aplicando el mismo tipo de pruebas de sabor que había diseñado en Harvard. Con los datos resultantes, creó gráficos que advirtió que tenían la forma de una U invertida. Indicaban que nuestra preferencia por los alimentos aumenta a medida que aumenta la cantidad de azúcar que contienen, pero sólo hasta cierto punto; una vez superado este máximo, añadir azúcar no sólo era un despilfarro, sino que disminuía el atractivo del alimento.

Moskowitz no fue el primer científico en advertir este fenómeno, pero sí fue el primero en reconocer su potencial económico (un descubrimiento que llegó una tarde de 1972, mientras un colega observaba sus trabajos). Joseph L. Balintfy era un profesor de la Universidad de Massachusetts profundamente interesado en la salud y la nutrición que había sido pionero en el uso de la informática para crear menús complejos para hospitales y otras instituciones en las que había mucha gente con necesidades y preferencias nutritivas dispares. Los laboratorios del ejército lo habían retenido para que trabajara en sus menús. Un día, Balintfy estaba examinando los gráficos de Moskowitz sobre el atractivo del azúcar cuando señaló la parte superior de la U invertida y dijo: «Éste es tu punto de éxtasis». Y Moskowitz le respondió: «Es un nombre fantástico. ¡Es tan sexy! ¿Cómo iba a llamarlo? ¿Preferencia sensorial óptima?».

No fue hasta comienzos de los años ochenta que Moskowitz se convirtió en toda una estrella de la industria alimentaria. Para entonces, se había casado y, luchando por sacar adelante a su familia con el sueldo del ejército, se mudó a White Plains, a unos cuarenta kilómetros al norte de Nueva York. White Plains se había convertido en un imán para algunos de los mayores fabricantes del sector alimentario del país y, poco después de su llegada, Moskowitz fundó su propio negocio de consultoría. Los gigantes de la alimentación se enfrentaban a algunos de los años más difíciles de su historia, pasando de una época de complacencia —en la que casi todo lo que inventaban, desde el Hamburger Helper a las Pringles, tenía el éxito asegurado— a ser llamados a menudo por ventas deslucidas por su amo último: Wall Street.

El mayor fabricante de todos, General Foods, se había empezado a ver como un dinosaurio lento y pesado que temía la innovación y se apoyaba en sus viejos productos, incluyendo el café —que, con una facturación de 2500 millones de dólares, representaba más de un cuarto de sus ventas anuales— y las verduras congeladas. La empresa, víctima de la burocracia, era conocida por sus reacciones lentas ante las tendencias del mercado. Las mil personas que trabajaban en sus enormes operaciones de investigación y desarrollo en la orilla del río Hudson elaboraban poquísimas novedades que fueran éxitos de ventas. Un analista financiero los llamó «uno de los mayores aburrimientos de las grandes compañías alimentarias». En 1985, General Foods recibió un balón de oxígeno cuando la gigante tabacalera Philip Morris la adquirió por 5750 millones de dólares, pero eso no hizo más que intensificar la presión sobre los atormentados ejecutivos de los departamentos de alimentación. La tabacalera no había hecho un gesto filantrópico: Philip Morris quería buenos resultados de su inversión y pronto activó las alarmas dentro de General Foods para que aumentaran los beneficios.

Howard Moskowitz ya había trabajado unos cuantos años en proyectos para General Foods, colaborando con la empresa para desarrollar fórmulas ganadoras para sus cereales y Jell-O, cuando en 1986 lo llamaron para que los ayudara con una crisis más urgente. Maxwell House, su marca estrella de café, estaba perdiendo mucho mercado ante Folgers, y la dirección de cafés estaba muy perdida sobre la manera de hacer girar la tortilla. El problema no era el marketing; era mucho peor. Una serie de test de sabor demostraron que, simplemente, al público le gustaba más Folgers. Apremiados por sus nuevos jefes en Philip Morris, los ejecutivos de General Foods sabían que sólo quedaba una salida: necesitaban una fórmula nueva. No importaban los granos que utilizaban, ni el proceso de torrefacción de los mismos: no funcionaban. Tenían que empezar de nuevo.

En vez de hacer unos cuantos procesos distintos de torrefacción y someter el resultado a un comité nuevo de catadores, Moskowitz analizó los datos de los test que se habían hecho. En ellos, y en test posteriores, hizo una observación clave. Los datos indicaban que la gente tenía preferencias de café variadas que podían agruparse en diferentes torrefacciones: suave, media y fuerte. Cada tueste era considerado como igualmente perfecto por sus respectivos fans. En aquel momento, éste era un concepto novedoso. El consumidor estadounidense se veía como un objetivo singular, no complicado por la variación, y cada una de las empresas alimentarias fabricando cada uno de los productos estaba centrada en hallar esta formulación única y perfecta. Moskowitz, en un gesto valiente, convenció a General Foods de que vendiera no sólo uno, sino los tres tuestes, un paso adelante que, según el ejecutivo responsable de socorrer a Maxwell House en aquel momento, John Ruff, salvó a la marca. «De hecho, pasamos de perder a ganar frente a Folgers», explicó.

Si el café no tenía uno sino tres estados de perfección, preguntó Moskowitz, ¿qué pasaba con el resto del supermercado? ¿No se le podía aplicar el mismo principio? No estaba visualizando las ampliaciones de gama que las empresas adoptaron más tarde para impulsar las ventas, utilizando ligeras variaciones en color o sabor o packaging para aportar una mayor seducción al producto principal para el consumidor; se imaginó rehaciendo los propios productos principales, con la idea de que los consumidores podían clasificarse en grupos con preferencias definidas. Con esta idea, el taller de Moskowitz se convirtió en el fabricante de milagros a medida, tanto que las compañías alimentarias llevaban a sus propios técnicos alimentarios a retener sus consejos. Vlasic, el fabricante de encurtidos, contrató a Moskowitz y descubrió que los amantes de los pepinillos se dividen en tres grandes grupos cuya preferencia de acidez va de suave a intensa. Campbell, el fabricante de sopas, lo llevó a bordo para que rehiciera su salsa Prego de espaguetis, que estaba siendo vapuleada por Ragu.

La excelencia de su trabajo con Prego fue conmemorada en una presentación de 2004 por el autor Malcolm Gladwell en la conferencia TED en Monterey, California, en la que Gladwell llamó a Moskowitz «héroe personal»:

Después […] de meses y meses, tenía un montón de datos sobre las sensaciones de los estadounidenses ante la salsa de espaguetis […]. ¿Buscó la marca o la variedad más popular de salsa para espaguetis? No, […] lo que hizo fue examinar los datos y dijo: «Veamos si podemos agrupar todos estos datos en núcleos. Veamos si se agrupan alrededor de ciertas ideas». Y, desde luego, si te sientas y analizas todos estos datos sobre la salsa para espaguetis, te das cuenta de que todos los estadounidenses se centran en uno de estos tres grupos. Los hay que prefieren la salsa suave; otros la prefieren picante; y los hay a los que les gusta encontrar trozos. Y de estos tres casos, el tercero fue el más significativo, porque, en aquel momento, a comienzos de los años ochenta, si ibas a un supermercado no encontrabas una salsa para espaguetis con tropezones. Y Prego acudió a Howard y le dijeron: «¿Me está diciendo que un tercio de los estadounidenses prefiere la salsa para espaguetis con tropezones, y nadie está atendiendo a su necesidad?». Y él dijo: «Sí». Y entonces Prego volvió y reformuló completamente su salsa para espaguetis y sacó una línea de salsa con tropezones que pasó de inmediato a dominar con claridad el negocio de la salsa para espaguetis en este país. Y a lo largo de los diez años siguientes, ganaron 600 millones de dólares con su gama de salsas con tropezones. Y todo el resto del sector se fijó en lo que Howard había hecho y dijeron: «Oh, Dios mío, estábamos muy equivocados». Y ahí es cuando empezamos a poder elegir entre siete tipos distintos de vinagre y catorce tipos de mostazas y setenta y un tipos de aceite de oliva.

Y finalmente, Ragu contrató a Howard, […] y hoy, [con Ragu] hay treinta y seis en seis variedades distintas. Queso. Light. Robusto. Rico y saludable. Tradicional del viejo continente. Con tropezones de la huerta. Todo esto es cosa de Howard. Es el regalo de Howard a los estadounidenses […]. Él ha cambiado de manera radical la forma en que la industria alimentaria piensa en hacerte feliz.

Bueno, sí y no. Una cosa que Gladwell no mencionó es que la industria alimentaria ya sabía algunas cosas sobre cómo hacer feliz a la gente… concretamente, el azúcar. Muchas de las salsas Prego —ya fueran al queso, con tropezones o light— tienen una cosa en común: el ingrediente principal, después del tomate, es al azúcar. Una simple media taza de Prego Traditional, por ejemplo, tiene más de dos cucharaditas de azúcar, tanto como dos o más galletas Oreo, un tubo de yogur Go-Gurt, o algunos de los pastelillos de manzana Pepperidge Farm que también fabrica Campbell. Asimismo aporta un tercio de la sal recomendada para los adultos estadounidenses para un día entero. Algunas de las versiones con carne de Prego contienen cantidades incluso superiores de azúcar y sal, junto con casi la mitad de la cantidad diaria recomendada de grasa saturada. Al elaborar estas salsas, Campbell aportó los ingredientes, incluyendo la sal, el azúcar y la grasa, mientras que Moskowitz aportaba la técnica de optimización y sus grandes conocimientos del azúcar. «Aunque no necesariamente es mejor —escribió Moskowitz en su propio relato del proyecto Prego—. A medida que la intensidad sensorial (por ejemplo, de dulzor) aumenta, al principio los consumidores dicen que el producto les gusta más, pero luego, con un nivel de dulzor medio, dicen que es como más les gusta (es su punto óptimo, o “punto de éxtasis”)».

En la industria alimentaria, encontrar el punto de éxtasis del azúcar en productos de mesa como la salsa para pasta era pan comido. Los productos alimenticios eran relativamente fáciles. La gente tenía que cenar, de modo que las salsas para pasta, simplemente, tenían que ser más atractivas que las de la marca rival. En cambio, los productos tipo snack o tentempié eran un reto mucho mayor. Eran prescindibles —al menos en teoría— y por lo tanto requerían el máximo impulso sensorial. A medida que los aperitivos avanzaban hasta el mercado de 90 000 millones de dólares que representan hoy y la presión de obtener beneficios crecía sobre todo lo demás que hay en el supermercado, los fabricantes de alimentos buscaron formulaciones que hicieran algo más que dar felicidad al consumidor. Buscaron fórmulas que incrementaran su deseo.

Fue en este frente que Howard Moskowitz marcó su hito más duradero, empezando por una investigación que emprendió en 2001 para determinar los factores que llevaban a la gente a que no simplemente le gustara su comida, sino a que la deseara con ansiedad. El estudio estuvo financiado por el gigante McCormick, y Moskowitz le puso un título que reflejaba el impulso de la industria para que la gente se volviera eufórica con su comida: «¡Ansíalo!».

Llevó a cabo el estudio con una experta en diseño alimentario afincada en Nueva Jersey, Jacquelyn Beckley, y juntos buscaron identificar exactamente qué tienen ciertos alimentos que nos provocan este nivel de deseo. Reunieron impresiones de consumidores sobre la tarta de queso, los helados, las patatas fritas, las hamburguesas y los pretzels, en total unos treinta productos icónicos del supermercado. Los montones de datos analizados dieron resultados que no sólo sirven de guía para los fabricantes de comida que quieren saber por qué los bollitos de canela son tan irresistibles; también arrojaron luz sobre las mismísimas bases de lo que constituye la epidemia de la obesidad. Porque lo que averiguó Moskowitz es que el hambre es un escaso estimulante de los antojos. Nos encontramos raramente en la situación en la que nuestro cuerpo y nuestro cerebro se encuentran con los nutrientes agotados y necesitamos realmente rellenarlos. Él descubrió que lo que nos impulsa a comer son otras fuerzas en nuestra vida. Algunas de ellas son las necesidades emocionales, mientras que otras reflejan los pilares de los alimentos procesados: el primero y más importante, el sabor, seguido del aroma, el aspecto y la textura.

Por muy dispares que estos pilares puedan parecer, hay un ingrediente —el azúcar— capaz de hacerlo todo.

Howard Moskowitz se metió en el reservado de la cafetería cercana a su despacho en White Plains, donde habíamos quedado para almorzar. Se incorporó al almuerzo Michele Reisner, su vicepresidenta de investigación. La camarera sugirió el bocadillo Reuben, pero nosotros tres teníamos ideas mejores. Yo pedí el club de pavo, Reisner pidió una tortilla a la francesa sobre una tostada de cereales y Moskowitz, que dijo que estaba controlando el peso, pidió un plato de pechuga de pavo con la salsa aparte. Le pregunté por los detalles de su dieta: «Intento no comer patatas —dijo—. Tomo pan, pero no mucho. Intento comer sano. Tenemos diabetes en la familia».

Pedí que nos trajeran tres latas de Dr Pepper, porque no quería perderme la oportunidad de hacer una cata con el hombre que había cambiado la suerte de la compañía. Pero Moskowitz vaciló. «No suelo beber refrescos —dijo—. No son buenos para los dientes». Pero la camarera estaba conmigo y nos trajo el Dr Pepper normal y otra lata de un sabor nuevo, Dr Pepper Cherry. Cediendo, Moskowitz tomó un sorbo de cada una, hizo una mueca y buscó la manera de explicar los problemas que sus papilas gustativas experimentaban. «Lo encuentro horroroso, de veras —dijo—. La cereza es excesiva. Hay demasiada. Como si algo… es horrible». Intentaba describir qué era lo que le había contrariado tanto.

«Benzaldehído —dijo, al cabo de unos instantes—. Es benzaldehído común lo que le da este sabor a almendra y cereza. No es del mismo tipo que la Coca-Cola». Reisner también tomó unos cuantos sorbos y confesó que a ella sólo le gusta la Coca-Cola, y encima la versión light. Cuando le pregunté qué pensaba del sabor, sencillamente, se encogió de hombros.

De vuelta al despacho, después del almuerzo, Reisner se mostró displicente por el hecho de no ser miembros del culto Pepper. De hecho, dijo, el fabricante del refresco entendía perfectamente que el sabor singular del Dr Pepper no era del gusto de todo el mundo; si lo fuera, se vendería tan bien como la Coca-Cola. Era un nicho que intentaba crecer paso a paso, o al menos mantenerse, que es lo que se le dijo a Moskowitz cuando Cadbury le pidió ayuda con el Dr Pepper en 2004. Su objetivo principal no era robar clientes a Pepsi o a Coca-Cola, sino, más bien, Cadbury quería encontrar un sabor que sedujera a los fans de Dr Pepper existentes para que probaran algo nuevo, y, si había suerte, ampliar el alcance de la marca. «Consistía básicamente en “tenemos nuestros usuarios y queremos llevarlos más allá”», me dijo Reisner mientras encendía su portátil para sacar los archivos de la campaña. Se ofreció para guiarme por ella, enseñándome exactamente lo que hicieron.

Primero, repartieron volantes en supermercados y pusieron anuncios para reclutar a gente corriente que quisiera participar en los test de sabor, y luego entrevistaron a los candidatos para seleccionar a los que ya les gustaba el Dr Pepper. «Ellos eran nuestros usuarios», dijo Reisner. Siguiendo el deseo de la empresa de profundizar su base en comunidades que tenían una población afroamericana e hispana creciente, el grupo resultante de 415 catadores se expandió por cuatro ciudades: Los Ángeles, Dallas, Chicago y Filadelfia. La mitad eran hombres; seis de cada diez eran blancos (caucásicos). Sus edades estaban comprendidas entre dieciocho y cuarenta y nueve años.

Cadbury quería que su nuevo sabor tuviera cereza y vainilla sobre el sabor básico de Dr Pepper, así habría tres componentes principales con los que jugar: un sabor dulce de cereza, un sabor dulce de vainilla, y un jarabe dulce conocido como «sabor Dr Pepper», que daba el sabor básico del refresco. Los ingredientes precisos del componente final se guardan en secreto. En total, se dice que el Dr Pepper tiene veintisiete ingredientes. Pero, aparte del agua, el ingrediente principal, el primero y más notable, es el azúcar.

Moskowitz reunió todos los conocimientos adquiridos en Harvard, además de sus conocimientos matemáticos y todo lo que había aprendido sobre sabor y atractivo en sus investigaciones para el ejército y sus muchos clientes de compañías alimentarias. Llevó a cabo lo que él llama una optimización, lo que se traduce así: seleccionar el mejor elemento de un conjunto de alternativas disponibles. «Lo que dijo es, basémoslo en la ciencia —aclaró—. Hagamos veinte, treinta o cuarenta variaciones. Cuando lo haces, ves que preferimos algunas de las variedades por encima de otras, y puedes construir un modelo matemático que te indica exactamente la relación entre lo que está bajo tu control y la manera en que los consumidores responden. Bingo. Así diseñas el producto».

Diseñar el Cherry Vanilla Dr Pepper no fue tarea fácil. Hallar el punto de éxtasis requirió la preparación de sesenta y una fórmulas distintas, treinta y una para la versión regular y treinta para la versión light. (La diferencia entre ratios de sabor era muy sutil). Las fórmulas se presentaban entonces a los catadores, a los que se tenía que dirigir un poco para poder obtener los resultados más precisos. De vez en cuando, alguien opta por mentir, sólo para acelerar la cata; pero el sistema de Moskowitz está diseñado especialmente para seducir a los participantes y convencerlos de la seriedad de la cata. «No les dejamos hablar —dijo Reisner—. Las salas tienen un aspecto profesional, con buenos ordenadores. No tenemos lugares cutres. Se paga bien a los participantes, y el moderador les indica que no hay que hablar ni comentar los productos. Tienen que apagar los móviles. Empiezan a sentir que sus opiniones cuentan de verdad».

Desde el 12 de julio de 2004, en Los Ángeles, Dallas, Chicago y Filadelfia, los catadores de Dr Pepper empezaron a trabajar con sus muestras, descansando cinco minutos entre sorbo y sorbo para recuperar sus papilas gustativas. Después de cada muestra, respondían una serie de preguntas: ¿Cuánto les había gustado en conjunto (0 = nada; 100 = mucho)? ¿Intensidad del sabor? ¿Cómo se sentían con este sabor? ¿Cómo describirían la calidad de este producto? Y, quizás lo más importante de todo: ¿con qué probabilidad comprarían este producto (desde «seguro que lo compraría» a «seguro que no lo compraría»)? Entonces se sumaban los resultados. Un total de 60 sugiere que el producto se venderá bien. Catorce de las variedades de Moskowitz sacaron 61 puntos o más, dos sacaron 67 y otras dos un espectacular 70. Además, más de la mitad de los participantes afirmaron que seguro que comprarían el producto, lo que en encuestas alimentarias se considera un resultado formidable.

Los datos que recopiló Moskowitz en la evaluación de las variedades superaron el propio sabor de cereza y vainilla. Al evaluar los gustos del consumidor de manera tan exhaustiva, había creado un marco que el fabricante de refrescos podía utilizar para sacar una línea de sabores adicionales dirigida a grupos específicos de consumidores. Sus datos —recopilados en un informe de 135 páginas para el fabricante, repletas de tablas y gráficos detallados— muestra cómo se siente la gente ante un sabor de vainilla intenso y otro suave; ante los distintos aspectos del aroma, y la potente fuerza sensorial que los científicos alimentarios llaman palatabilidad. Es la manera en que un producto interactúa con la boca, definido más específicamente por una serie de sensaciones asociadas, como la sequedad, la viscosidad y la humedad desprendida. Son términos más familiares entre los catadores de vinos, pero la palatabilidad de los refrescos y muchos otros productos alimentarios, en especial los que tienen un alto contenido en grasa, está sólo detrás del punto de éxtasis por su capacidad de predecir el ansia que inducirá un producto.

Además del sabor, los consumidores también fueron observados por su reacción al color, lo que demostró ser un factor altamente sensible. Reisner buscó la página 92 del informe, que mostraba una línea de color azul brillante que cruzaba un gráfico que reflejaba las preferencias de color. «Cuando aumentamos el nivel de sabor de Dr Pepper, se oscurece y deja de gustar», explicó. Los datos también pueden cruzar las preferencias por edad, sexo y raza. La mayor sorpresa para la mayoría de los clientes de Moskowitz está en el punto de éxtasis del azúcar en los consumidores. El término punto de éxtasis, según descubrió Moskowitz, es en realidad poco apropiado, puesto que no se trata en absoluto de un solo punto. Son una serie de puntos, que pueden conceptualizarse así: tomemos el gráfico que muestra una línea de campana, o una U invertida; la parte superior es en realidad una hilera de puntos que generan la misma dosis de placer. Para Dr Pepper, la importancia de este descubrimiento es económica. A través de los test de sabor y de los modelos matemáticos llamados optimización, Moskowitz descubrió que Cadbury no tenía que utilizar la versión de su nuevo refresco con el sabor más a jarabe de Dr Pepper. El mismo nivel de éxtasis se podía lograr usando un poco menos de sabor en cada lata de 330 mililitros.

En la página 83 del informe, Moskowitz recoge este fenómeno en un gráfico muy práctico, que seguí en mi copia del informe mientras Reisner me lo explicaba. Una línea azul fina representa la cantidad de sabor de Dr Pepper necesaria para generar el máximo atractivo, y la línea no es recta. Se arquea, igual que la curva del punto de éxtasis que Moskowitz estudió trece años antes en su laboratorio del ejército. Y arriba del todo del arco no hay un solo punto dulce, sino una serie de puntos dulces. El ahorro potencial es meramente de unos pocos puntos porcentuales, y no significará demasiado para los consumidores individuales que cuentan calorías o gramos de azúcar. Pero para Dr Pepper representa un ahorro colosal. Cuantos más refrescos vende, más dinero se ahorra recortando su ingrediente clave, el azucarado jarabe Dr Pepper, sin perder el éxtasis.

«Lo que pudimos hacer fue enseñarles que podían dejar de lado el sabor Dr Pepper, y esto les supone un ahorro», me explicó Reisner. En vez de usar 2 milímetros del sabor, por ejemplo, podían utilizar 1,69 mililitros y lograr el mismo efecto. «Parece que no sea nada —dijo Reisner—. Pero es mucho dinero. Mucho. Millones».

Al final, Cadbury no sólo cumplió su fecha límite de otoño de 2004 para sacar al mercado su nuevo sabor que Moskowitz optimizó, sino que el lanzamiento fue un éxito rotundo. «No os ahoguéis, chicos —advirtió la empresa desde su página web—. Querréis saborear esta maravillosa fuente refrescante, de modo que tomad asiento y disfrutad de un sabor tan aromático que sigue, y sigue, y sigue…».

En 2006, el consejero delegado de la empresa, Todd Stitzer, se jactaba ante los inversores de que el nuevo sabor no sólo había sido un gran éxito entre los Peppers, sino que había logrado atraer a nuevos consumidores a la marca, que habían empezado a ampliar el alcance del refresco desde su núcleo, los once estados del sur donde más de la mitad del Dr Pepper tradicional era consumido por sólo un 20 por ciento de la población estadounidense. «Sabemos que los consumidores tienen vinculada la marca Dr Pepper a su sabor singular y atrevido —les dijo a los analistas de Wall Street aquel año—. El Dr Pepper Cherry Vanilla, lanzado en octubre de 2004, crece a partir de este legado. El lanzamiento ha superado nuestras expectativas y las de cualquiera». En Cadbury estaban tan entusiasmados, añadió, que pronto lanzarían un nuevo sabor llamado Berries and Creme (frutos rojos y nata), pero advirtió a los analistas que fueran cautos. Cadbury serviría este sabor junto a una nueva versión de su barrita clásica Easter Treat, de huevo cremoso. Para ninguno de sus productos, resulta prudente decir, el punto de éxtasis estaba en absoluto agotado.

«Esta noche para cenar habrá frutos rojos con nata, para ayudar a engullir la barrita de huevo a la crema —dijo Stitzer—. Al acabar la velada sufriréis un coma diabético».

Capítulo 3
Facilidad con F mayúscula

En la primavera de 1946, Al Clausi había vuelto a casa y vivía con sus padres en Brooklyn, recién llegado desde el Pacífico Sur, donde había estado destinado durante la guerra. Intentaba decidir lo que haría durante el resto de su vida. Tenía veinticuatro años, una licenciatura en química y había solicitado ingresar en la facultad de medicina de la Universidad Johns Hopkins en Baltimore. Dejaba pasar las semanas mientras esperaba una respuesta de la universidad, con ganas de retomar sus estudios. Un día, su padre entró de golpe en casa. Había estado en la sede de la American Legion local y llevaba un ejemplar de su revista, de la que le señalaba un anuncio de oferta de empleo.

«Me dijo: “Eres químico, ¿no? Hay una empresa alimentaria en Nueva Jersey que busca químicos”. Y yo le dije: “¿Para qué quiere una empresa alimentaria a un químico?”. Yo había trabajado en una planta de explosivos en las cataratas del Niágara, y sabía química del petróleo, y de los productos farmacéuticos, pero ¿de los alimentos? Acepté el puesto por curiosidad».

La empresa era General Foods, que tenía su sede central en Park Avenue, en Manhattan. Pero a Clausi no lo destinaron a Nueva York; fue asignado a un puesto en Hoboken, Nueva Jersey. Se le dio una mesa en los laboratorios de investigación, que estaban en un pequeño edificio del puerto. Cerca había la enorme planta de producción de la empresa, donde se elaboraba el Maxwell House, cuyo icónico anuncio de neón de una taza de café inclinada se levantaba sobre el Hudson. Su primer encargo no tenía nada que ver con la comida. En aquel momento, General Foods tenía un detergente para la ropa llamado LaFrance Bluing Agent, famoso por «blanquear el blanco» de la ropa, y a Clausi se le encargó que modernizara el jabón. En concreto, tenía que cambiar su estructura física de escamas a detergente en polvo. Éste sería el sello distintivo de la carrera profesional de Clausi, utilizar la química para modernizar productos de consumo en un momento en el que el consumo estadounidense se estaba transformando a una velocidad increíble. Pronto le gratificaron por su éxito con el jabón con un ascenso en el corazón de las operaciones de General Foods, que fabricaba los productos que estaban destinados a cambiar antes que cualquier otro: Clausi fue llamado a rediseñar la línea de alimentos procesados de la empresa.

Había entrado en el negocio en un momento épico. El colmado familiar típico americano estaba evolucionando rápidamente hacia el formato de supermercado, y los fabricantes alimentarios se apresuraban a llenar sus lineales con las innovaciones que ahorraban tiempo y que apuntaban directamente al frenesí del país por modernizarse. El centro neurálgico de este movimiento, de hecho, estaba en la propia General Foods, donde una estrella naciente en la división de marketing llamado Charles Mortimer había abrazado esta transformación desde el principio, y con un gran fervor. Hasta acuñó la frase «convenience foods», o comida precocinada, una etiqueta que daría lustre a la industria durante muchas décadas.

Al mismo tiempo, una red de gestores profesionales del hogar de todo el país estaba luchando por hacer que la alimentación estadounidense fuera simple y pura. Eran las veinticinco mil mujeres que enseñaban a alumnos de instituto cómo comprar y cocinar, y promovían el ideal de comida casera con tanto vigor como los fabricantes de alimentación presionaban por imponer lo congelado, rápido y envasado. Entre ellos estaba una modesta mujer de Carolina del Sur llamada Betty Dickson, que había salido de la granja de sus padres a comienzos de los años cincuenta para emprender una carrera en educación, al igual que Mortimer y Clausi habían llegado a General Foods. Durante los diez años siguientes, los tres —el químico, el experto en marketing y la maestra— competirían para llamar la atención de los consumidores de todo el país. Sus esfuerzos reflejaban las idas y venidas del país entre la comida precocinada que no era tan saludable, y la comida saludable que no era tan conveniente. Y esta lucha por la dieta de la nación no fue tan intensa en ningún otro sector que en el de los productos azucarados que los estadounidenses consumían ahora para el desayuno, el almuerzo y la cena.

Cuando llegó la carta de aceptación de Johns Hopkins ya era demasiado tarde: Al Clausi se estaba divirtiendo tanto en Hoboken que había llegado a la conclusión de que la alimentación era su vocación. Tenía sólo veintiséis años, pero después de su éxito con el detergente, la empresa le encargó un proyecto muy distinto. Dirigía un pequeño equipo de investigadores encargados de actualizar uno de los productos estrella de la compañía, una supermarca que resumía la cultura estadounidense, pero una marca que estaba también en peligro de quedarse atrás: el pudding de gelatina Jell-O. En aquellos días no existían todavía los postres instantáneos. La mezcla venía en una caja, pero llevaba horas de preparación. «El pudding era un producto basado en el almidón —me explicó Clausi—. Tenías que añadirle agua, mezclarlo y hervirlo. El problema era que, a medida que el agua se acercaba al punto de ebullición, el producto se coagulaba y espesaba, de modo que si no estabas ahí removiendo, se pegaba al fondo y se quemaba. Era muy pesado. Había que estar ahí frente al fuego, removiendo aquella cosa caliente y burbujeante, para impedir que se pegara. Y una vez espesado —llevaba un tiempo— había que sacarlo del cazo y ponerlo en un molde de pudding, y esperar una hora hasta que quedara a temperatura ambiente. Y era bueno frío, de modo que luego había que meterlo en la nevera una o dos horas más. De modo que podía ser el postre de la cena si empezabas a prepararlo a primera hora de la tarde».

Rebajar una o dos horas esta operación daría al competidor una clara ventaja, pensaron los ejecutivos de General Foods. Le pidieron a Clausi que fuera el primero en inventar una fórmula instantánea.

Hay creaciones alimentarias que ocurren de inmediato. La mayoría lleva meses. Ésta tardó años. De 1947 a 1950, Clausi y su equipo cocinaron, comieron y respiraron pudding. Juguetearon con su composición química, con su estructura física. General Foods prefería usar almidón de maíz como base, pero el equipo de Clausi investigó con fécula de patata y con cualquier tipo de almidón que pudieron encontrar, incluido el de palmera sagú, que el propio Clausi descubrió después de viajar en avión hasta Indonesia. No hubo nada que funcionara. El problema era que, en aquellos tiempos, General Foods estaba comprometido incondicionalmente con los ingredientes puros. Los aditivos alimentarios, como el ácido bórico, un conservador, y los colorantes artificiales empezaban a aparecer cada vez más en los estantes del supermercado, pero General Foods sabía que los consumidores tenían grandes inquietudes sobre estos ingredientes, especialmente los sintéticos. Así, las órdenes a Clausi habían sido muy estrictas: tenía que crear el pudding instantáneo usando sólo almidón, azúcar y aromas naturales.

Todo eso cambió en el verano de 1949, cuando regresó de pescar dos semanas en los Catskills para encontrarse con que todo se había venido abajo. Un competidor, National Brands, había patentado un pudding instantáneo utilizando no un ingrediente, sino una mezcla de ingredientes sintéticos, incluyendo un ortofosfato que se empleaba normalmente para el agua potable, para impedir la corrosión y para controlar la acidez de los alimentos; un pirofosfato, que actúa de espesante; y sales solubles al agua como el acetato de calcio, que actúan de conservantes. Sobre su mesa, aquel día se encontró un sobre que decía «Abrir de inmediato». Dentro estaba la solicitud de patente nacional. Y cuando fue a ver a su jefe, el jefe de la sección de postres, éste le anunció a Claudi que las normas habían cambiado y que se iban a dejar de lado los temores del consumidor. «Me dijo: “Marketing quiere que superemos a la competencia” —me contó Clausi—. Que era urgente. Y cuando le pregunté si todavía tenía que ser a base de ciento por ciento almidón, me dijo: “Todo esto ya no cuenta. Simplemente, inventad un pudding que pueda prepararse en treinta minutos”. De la noche a la mañana, los límites ya no existían. Ahora se trataba de hacer cualquier cosa para desarrollar el pudding, y eso abría una puerta. Estudiamos la patente nacional y vimos que utilizaba un producto químico llamado acetato, un elemento que provocaba que la leche se gelificara y le daba esta textura, por decirlo así, de modo que simulaba el pudding cocido. No obstante, tenía un punto débil: seguía espesando. La reacción química no paraba. Tardaba quince minutos en alcanzar un estado comestible y si no lo tomabas en unos cinco o diez minutos, seguía espesando hasta adquirir una consistencia como de goma».

Clausi empezó a pasar mucho tiempo en la biblioteca de estudios de General Foods, estudiando la composición química de la leche. Al cabo de unos meses de juguetear, decidió utilizar dos componentes distintos para simular una cocción real. Uno, un pirofosfato, coagulaba la leche, mientras que el otro, un ortofosfato, actuaba como acelerador para apresurar el espesado. Ambos le permitieron desarrollar un pudding instantáneo que no había que cocer, mucho mejor y más estable y duradero. «No sólo gelificaba —explicó Clausi—, sino que ocurría en cinco minutos, no quince, que era lo que hacía la competencia. Y entonces paraba. No seguía espesando indefinidamente hasta parecer goma. De modo que, de la noche a la mañana, obtuvimos un producto superior con la marca Jell-O, y simplemente nos impusimos». La versión de National Brands no llegó nunca a fabricarse. La fórmula de Clausi se convirtió en un éxito inmediato de General Foods.

Entrevisté a Clausi por primera vez en el verano de 2010. Nos encontramos en el despacho que conserva en Greenwich, Connecticut, a más o menos una hora al norte de Nueva York, donde sigue trabajando en varios proyectos para la industria alimentaria. Tenía ochenta y ocho años, una buena mata de pelo blanco y unas gafas de leer de montura gruesa que le colgaban del cuello de la camisa de manga corta. Al lado de la puerta tenía colgada una copia de la patente n.º 2 801 924, el pudding instantáneo que lo convirtió en una leyenda de General Foods, y en la pared de detrás de su mesa había un enorme collage enmarcado del millar aproximado de personas que habían trabajado para él en el complejo de investigaciones de la empresa en la cercana localidad de Tarrytown (Nueva York). En un estante frente a su mesa había una réplica de juguete de los camiones de reparto del Tang, otro de sus inventos icónicos. Mientras hablábamos, repasaba con facilidad sus cuatro décadas en General Foods, deteniéndose de vez en cuando a buscar en su colección de archivos que contenían discursos, documentos de planificación y otras informaciones internas de la empresa, que guardaba en un par de cajas de cartón. Los aditivos alimentarios eran un tema recurrente.

El público, a veces, se mostraba muy inquieto por los aditivos, dijo Clausi. En especial cuando salía la noticia de algún incidente, como a comienzo de los años cincuenta, cuando varios niños enfermaron por culpa de unas golosinas de Halloween que contenían dosis excesivas de un colorante llamado Orange Number 1. Para la década siguiente, las compañías se ayudaban de tantos aditivos para procesar, conservar, colorear y tratar sus alimentos de maneras distintas —había mil quinientos aromatizantes distintos— que los reguladores federales empezaron a reconsiderar un montón de aditivos que previamente habían aprobado. Pero uno de los oponentes más duros a esta reacción en Washington no era otro que General Foods, la misma compañía que antaño había «esposado» a su joven químico Clausi, para impedirle que utilizara ningún producto químico en la elaboración del pudding instantáneo. Sus ejecutivos ahora menospreciaban la decisión federal de cuestionar estos aditivos, calificándola de exceso de los burócratas. General Foods había acabado adoptando el punto de vista de Clausi de que el uso de aditivos químicos en los alimentos estaba más que justificado, siempre y cuando se usaran con seguridad. Las mejoras que habían hecho en los alimentos procesados eran esenciales para la misión de la industria, que no consistía solamente en hacer ganar dinero para los accionistas de la empresa. La población estadounidense se había disparado, y la industria veía su papel nada menos que como alimentadora de las masas, ofreciéndoles alimentos seguros, fáciles de preparar y asequibles. Era una misión crítica para el éxito de Estados Unidos, pero en cambio se veía comprometida por los guardianes que reaccionaban exageradamente ante incidentes aislados en los que los componentes químicos habían provocado daños. «Todas las personas razonables, ya fueran del mundo académico, del gobierno, de la industria, o hasta del sector público, sabían que necesitábamos estos aditivos químicos y querían asegurarse de que lo que utilizábamos estaba controlado y se usaba adecuadamente», me explicó Clausi. Además, en referencia a los aditivos, los fosfatos que empleó para crear el pudding instantáneo para la marca Jell-O han despertado poca inquietud entre los científicos. Sólo en grandes cantidades parecen constituir algún tipo de riesgo para la salud, según admite el Center for Science in the Public Interest, un grupo de defensa del consumidor. (Tienen un gráfico que clasifica más de 140 aditivos por su riesgo de toxicidad, y los fosfatos están categorizados como seguros). Con el tiempo, la preocupación pública por la toxicidad potencial de los aditivos químicos con nombres científicos largos quedaría eclipsada por una preocupación más básica por otros tres ingredientes con los nombres más sencillos de todos: la sal, el azúcar y la grasa.

Clausi acabaría considerando su forcejeo con General Foods por los aditivos químicos como una lección muy valiosa, una lección que lo guiaría durante los siguientes cuarenta años de innovación alimentaria. La negativa inicial de la empresa de dejarle utilizar aditivos químicos estuvo a punto de costarle un disgusto enorme. Ni él ni el ejército de técnicos alimentarios que pronto dirigiría se sujetarían nunca más a una noción anticuada de lo que era saludable o adecuado en la comida procesada. «Con ello aprendí algo que no se me olvidaría nunca más —me dijo Clausi—. Y es que si quieres innovación, dime dónde quieres llegar, pero no me digas cómo tengo que ir».

Pero por el lado del marketing de General Foods, donde libró sus batallas Charles Mortimer antes de convertirse en consejero delegado de la empresa, había algo más sobre el pudding de Clausi que encendía a estos ejecutivos, algo mucho más importante que unos cuantos fosfatos cuyos nombres eran incapaces ni tan siquiera de pronunciar. Según ellos, la patente que colgaba de su pared con el prosaico título «Composición del pudding y de su proceso de producción» había hecho mucho más que vencer a la competencia. Había mostrado cómo el uso de un aditivo podía acceder, y ayudar a dar forma, a una manera totalmente nueva de concebir la alimentación. Los anuncios que crearon para el pudding reflejaban su propia ilusión, además de la del público. «¡Rápido! ¡Fácil!», decía uno, que retrataba a una mamá tranquila y sonriente en su cocina reluciente mientras sus hijos la miraban complacidos. «El nuevo postre de los días atareados —decía otro—. ¡Puede prepararse y servirse en el último minuto!».

No obstante, el aditivo que tanto les ilusionaba en el departamento de marketing de General Foods no eran los fosfatos ni ningún otro químico. Estos no convertirían a General Foods en la empresa alimentaria más grande y más rica del mundo. Más bien era la manera artística en la que el pudding —un éxito instantáneo— estaba facilitando el día a día a los consumidores, cada vez más atrapados por la vida moderna. Cuando Mortimer salió del departamento de marketing a comienzos de los años cincuenta para dirigir la empresa entera, lo haría con un nombre para definir este fenómeno: lo llamó «facilidad», y no era simplemente un aditivo más, como dijo en uno de sus discursos, este ante un grupo del sector. «Servir al consumidor moderno se ha convertido en un arte creativo, y la facilidad de uso en el superingrediente que está cambiando totalmente el negocio competitivo».

El pudding instantáneo había convertido a Clausi en el personaje a quien acudir ante una crisis, y no pasó mucho tiempo hasta que el joven solucionador de problemas tuvo su oportunidad de brillar. En 1952 lo trasladaron de Hoboken a Battle Creek, Michigan, donde la división Post de la empresa tenía una necesidad vital de ayuda. Después de años de éxito ininterrumpido, se encontraba en una batalla a muerte por los cereales del desayuno. Y no había ningún aditivo químico capaz de salvar la situación. Se necesitaría algo más básico: un montón de azúcar y el impulso de Mortimer por crear facilidad.

Desde finales de la década de 1800 hasta la de 1940, los cereales vendidos por Post —junto con los de otras grandes marcas nacionales— se habían hecho crujientes, en copos e hinchados, pero sólo ligeramente endulzados, si es que se les añadía azúcar. Los cereales se vendían como la alternativa saludable de lo que buena parte del país desayunaba: jamón de lata, beicon y salchichas. De hecho, el médico que había inventado los copos de cereales, John Harvey Kellogg, era bastante tiquismiquis con el azúcar, y dirigía su empresa de cereales desde un sanatorio donde había prohibido totalmente este endulzante. Todo eso cambió de manera bastante repentina en 1949, cuando Post se convirtió en la primera marca nacional que vendía cereales con una capa de azúcar, lo que permitía al fabricante, y no a los padres, controlar la cantidad de azúcar que se añadía a los cuencos de los niños. Post lanzó una serie de preparados con nombres como Sugar Crisps, Krinkles y CornFetti, y los niños de todas partes se volvieron locos por ellos.

Pero en el negocio de los cereales no hay nada que dure demasiado, y pronto los competidores de Post se sumaron a la fiesta. Pusieron sus dotes superiores de marketing en funcionamiento y rápidamente lanzaron sus propios inventos azucarados más lejos que Post. General Mills sacó un trío de cereales llamado Sugar Jets, Trix y Cocoa Puffs y luego una interminable serie de productos derivados que pronto se apoderó de muchos estantes del lineal de cereales. Luego, en 1951, Kellogg saltó a primera línea desatando una fuerza de la naturaleza del marketing conocido como Tony the Tiger, al que los niños adoraban por su rugido característico: «Sugar Frosted Flakes are GR-R-REAT!» (algo así como «Los copos con azúcar son R-R-RICOS!»).

Arrinconado al tercer puesto, General Foods decidió cambiar las reglas del juego. Despidió al jefe de su unidad de cereales y llevó a los ejecutivos supervivientes a la sede central de la empresa en Nueva York para que asumieran unas cuantas órdenes nuevas. Si no eran capaces de estar a la altura de Kellogg y General Mills en los cereales, se les dijo, tendrían que encontrar otros productos para vender para el desayuno. Algo que fuera igual de rápido y fácil, e igual de popular entre los pequeños.

En aquella época, General Foods no era tanto una compañía alimentaria como un enorme carro de la compra, que se iba llenando con las mayores marcas que podían adquirirse. Había empezado modestamente en 1895 vendiendo una bebida a base de trigo llamada Postum, la cual, teniendo presente el interés incipiente del público por una alimentación más sana, se anunciaba como el recipiente de «una pequeña porción de la melaza de Nueva Orleans». En 1929, la empresa Postum, que también vendía cereales Grape-Nuts, adquirió una compañía de comida congelada cuyo nombre, General Foods, adoptó. Con el apoyo financiero de Goldman Sachs, General Foods empezó a adquirir toda una serie de marcas muy populares de alimentos procesados de Estados Unidos: Jell-O, Kool-Aid, Log Cabin Syrup, toda la gama de fiambres procesados Oscar Mayer, la repostería de Entenmann, la mayonesa Hellmann’s, el café Maxwell House, los congelados Birdseye y la tapioca Minute, el postre dulce que se inventó el Minute Rice, el fenómeno precocido. En 1985, cuando General Foods fue adquirida por Philip Morris, había pasado de ser una startup de 18 millones de dólares a un líder de la industria de 9000 millones de dólares. Tenía 56 000 empleados, un presupuesto de investigación de 113 millones de dólares y potentes participaciones en refrescos en polvo, cereales, café, fiambres, salchichas de Frankfurt y beicon.

General Foods tuvo su sede en Nueva York hasta comienzos de los años cincuenta, cuando trasladó su floreciente cartera de sus atiborradas oficinas de Park Avenue a un solar de catorce acres en la suburbana White Plains, donde construyó un caro complejo tipo campus. Diseñado por el legendario arquitecto Philip Johnson, hasta el parking era de tecnología punta, con un sendero de entrada cubierto y aclimatado que les decía a sus 1200 empleados: os valoramos y juntos avanzamos. Uno de los hombres que llegó aquel día de 1956 desde Battle Creek ya tenía una idea bastante clara de que se le valoraba. Clausi, ahora con treinta y cuatro años, se había convertido en uno de los jefes más jóvenes de General Foods, y había luchado con coraje para ayudar a Post a volver a levantarse.

Pero a aquellas alturas, muchos fabricantes de cereales no sólo añadían azúcar, sino que lo habían convertido en el ingrediente más importante, elevando su nivel a más del 50 por ciento. A Post le costó mejorar esta marca, pero Clausi logró dar ventaja a la empresa jugueteando con el aspecto. Se inventó los cereales con formas de letras llamados Alpha-Bits, una idea que se le ocurrió después de cenar pasta y darse cuenta de que los cereales también podían tener formas interesantes, no sólo copos. «Pensamos que podía resultar atractivo para los niños —dijo Clausi—. Los Alpha-Bits se vendían por el mérito de su forma y por el hecho de que era una combinación de avena y cereal de maíz, no como golosina»[2].

Lo más difícil de esta aventura no fue optimizar el nivel de azúcar de los cereales, sino maniobrar por la extraña manera en que se fabrican. Normalmente, la pasta que forman los cereales se extrae primero de la harina y el almidón de la avena y luego se dispara con una máquina tipo cañón hacia un recipiente de las dimensiones de una habitación, donde una caída repentina de la presión provoca que la humedad calentada de la pasta se convierta en vapor, que cuece e hincha la pasta para formar el cereal. Pero, para conservar las formas de letras mientras volaban por la habitación, Clausi tuvo que formular una combinación de pasta cocida y cruda. Los Alpha-Bits inspiraron toda una nueva generación de formas novedosas en el supermercado, empezando por la línea propia de Post: Honeycomb, Crispy Critters y Wafﬂe Crisp.

Clausi se estaba revelando como un experto en algo más que en química. Era una persona extrovertida con muy buenas dotes sociales. Su naturaleza abierta le convertía en una especie de anomalía de una industria donde los técnicos alimentarios tendían a ser introvertidos. Clausi se movía con comodidad entre los laboratorios, donde los químicos diseñaban sus fórmulas, y por las oficinas de marketing, donde los más agresivos de la empresa, los ejecutivos de ventas, tenían una visión peliaguda de los técnicos que se inventaban los productos de la compañía. Clausi asumió el papel de mediador, en especial más tarde, cuando los consumidores empezaron a ser más exigentes con el sector, pidiendo más fibra o menos grasa. Los ejecutivos de marketing exigirían cambios inmediatos a los técnicos, y Clausi intervendría y suavizaría las cosas. «Volvían locos a los técnicos —me contó—. Querían respuestas inmediatas. Cuando la gente les pedía menos grasa, al instante les decían a los técnicos: “¡Todos los productos con menos grasa!”».

Con toda su excelencia, Clausi todavía no tenía la visión amplia de lo que los inventores de alimentos como él eran realmente capaces de hacer, en cuanto a los hábitos alimentarios estadounidenses. Era algo que aprendería de Charles Mortimer, el ejecutivo que había convocado a Clausi y a los demás de Battle Creek a la reunión en Nueva York para comentar los daños que habían sufrido en las guerras de los cereales. Mortimer no había chocado nunca con el «lado marketing» de General Foods. Él era el lado marketing, y dirigió la división hasta que fue nombrado consejero delegado de la empresa. De niño, a Mortimer lo habían llamado Gordi. Era un niño robusto, nacido en Brooklyn —como Clausi—, al que alimentaron a base de carne y patatas, y fue algo así como un ratón de biblioteca. Pero como ejecutivo jefe era tan exigente en su demanda de resultados a sus empleados que estos le pusieron otro apodo: Cuándo Charlie, por su habitual «¿Cuándo me lo darás?». Sus once años al frente de General Foods, de 1954 a 1965, se consideraron la época dorada de la empresa: las ventas se duplicaron, los beneficios se triplicaron y General Foods llevó a Estados Unidos a una manera distinta de pensar en la alimentación.

«Hoy, las expectativas de los consumidores son tan altas y el ritmo con el que se presentan nuevos productos es tan rápido que la señora ama de casa ya no es capaz de decir lo que realmente quiere, hasta que alguna empresa innovadora lo crea y ella lo encuentra en el supermercado», dijo Mortimer en un discurso ante ejecutivos del sector el año en que se jubiló. «No se me ocurre ni un solo producto de General Foods que estuviéramos vendiendo cuando me convertí en alto ejecutivo hace once años que todavía se encuentre en el supermercado y no se haya transformado radicalmente y, por supuesto, para mejorar».

Mortimer no había llamado a los ejecutivos de los cereales Post de Battle Creek para amonestarlos; no era su estilo. Quería decirles que tuvieran coraje en el combate con otros fabricantes de cereales, y, más que eso, quería devolverles el espíritu de lucha. Podían convertir su posición de debilidad en una posición de fuerza, les dijo, tan sólo con ciertas transformaciones. Si estaban siendo vencidos por empresas que eran mejores vendiendo cereales, deberían pensar qué otros productos para el desayuno podían vender. Tal vez tuvieran que inventárselos, puesto que no se podía contar con las amas de casa para que se los inventaran ellas. Pero su límite era el cielo, les dijo, y tan sólo les pondría unas condiciones mínimas: estos alimentos tenían que ser fáciles de comprar, almacenar, abrir, preparar y comer.

Este impulso por la comodidad se había convertido en su mantra en General Foods. Su objetivo era llevar no sólo a su empresa hacia este nuevo mundo feliz: estaba tan convencido del concepto facilidad que quería arrastrar a todo el sector alimentario. En los años siguientes, compartiría sus ideas con ejecutivos de otros fabricantes alimentarios e incluso con los de todos los bienes de consumo. Pero, por ahora, al hablar con sus ejecutivos, Mortimer se centraba solamente en la menguante cuota del mercado de los desayunos que tenía su empresa. «¿Quién dice que sólo se pueden desayunar cereales? —preguntó Mortimer—. No sois sólo una empresa que fabrica cereales para el desayuno, sois una empresa de alimentos para el desayuno».

Para inculcar este punto, para lograr que sus empleados pensaran con libertad, les contó la feliz escena de su familia en la que sus propios hijos entraban en tropel en la cocina para empezar el día: no se limitaban a servirse un cuenco de Sugar Crisps o de Cocoa Puffs. «A mi hija —explicó— le gusta tomar tarta para desayunar». Más de cincuenta años más tarde, las palabras pronunciadas por Mortimer todavía sonaban en la cabeza de Al Clausi. Sentados en su despacho, me dijo que la anécdota de la tarta, junto con el resto del discurso de Mortimer, no fue simplemente una fuente de inspiración. Las exhortaciones de Mortimer le dieron los medios para dedicarse a ayudar a la ama de casa de una manera que nunca se había imaginado. Si ella no sabía lo mucho que necesitaba la comodidad, eran los inventores como Clausi los que le debían mostrar el camino. «Fue un ensanchador de miras», afirmó.

En sus cuarenta años de carrera en General Foods, Clausi hizo incursiones en numerosos pasillos del supermercado, hasta en los de comidas para mascotas que, según estimaciones de Clausi, eran los más fáciles de transformar. Hasta que él y sus colegas se pusieron a reinventarla, la comida para perros se había presentado en cajas y bolsas y era uniformemente seca como un hueso, totalmente aburrida para los canes. El problema eran las bacterias, que crecían con la humedad. Para que el pienso estuviera en buenas condiciones, había que mantenerlo deshidratado. Pero habiendo estudiado las propiedades químicas del azúcar, Clausi vio otra forma de hacerlo. Pensó que añadir azúcar a la mezcla mantendría las bacterias alejadas, hasta en condiciones de humedad, puesto que el azúcar actuaba como aglutinante para que al agua fuera inaccesible para las bacterias. El resultado fue una especie de hamburguesa para perros que se llamó Gaines-Burgers, que podía quedarse en los estantes hasta su venta todo el tiempo que aguantaba el producto deshidratado. La idea de utilizar azúcar para proteger de las bacterias es actualmente parte integrante de la producción de muchos alimentos procesados, en especial los que tienen poco contenido en grasa.

Pero la joya de la corona de la carrera de Clausi no tuvo nada que ver con la comida para perros. Apareció un día en otro lineal del supermercado y el desayuno en Estados Unidos jamás volvió a ser el mismo. A partir de 1956 utilizó sus conocimientos de química y sociales para transformar un alimento natural del desayuno, el zumo de naranja, en Tang, un producto de laboratorio que era ciento por ciento química sintética y azúcar; no tenía nada de natural.

El proyecto Tang había empezado inmediatamente después de la charla de Mortimer en White Plains. Antes de regresar a Battle Creek, Clausi visitó su antiguo laboratorio en Hoboken, donde siguió el consejo de Mortimer e intentó pensar a lo grande. «¿Estáis trabajando en algo que la gente pueda comer o beber en el desayuno?», les preguntó a los técnicos. «Estamos desarrollando zumos sintéticos, como naranjada —le dijo el director del laboratorio, Domenic DeFelice—. Pero nos queda mucho por hacer». «¿Me los puedes mostrar?», preguntó Clausi. Los científicos de Hoboken habían ideado algunas mezclas sorprendentes, en especial la de naranja. No era aguada como otras bebidas en polvo que Clausi había probado. Era saturado, tenía una buena palatabilidad y el sabor hacía pensar en las naranjas auténticas de Valencia. Superó con facilidad el sabor de lo que la mayoría de las personas bebían en el desayuno en aquella época, me dijo Clausi. «En aquellos tiempos, la gente no tenía zumo de naranja fresco como ahora —explicó—. Tenían o bien concentrado, congelado como un disco de hockey que te llevaba medio día de descongelar en la pica, y lleno de pulpa, que a los niños no les gusta. O el de lata, que tenía un sabor metálico y adulterado».

Pero, cuando apareció Clausi, DeFelice y su equipo de científicos estaban desesperados. Cuando añadían todas las vitaminas y minerales necesarios para replicar el perfil nutritivo del zumo de naranja real, la bebida sabía horriblemente amarga y metálica. Clausi los escuchó y luego, con sus dotes diplomáticas, llevó el problema al departamento de marketing, donde el director, Howard Bloomquist, dijo que los técnicos estaban siendo demasiado tiquismiquis, o que, en realidad, estaban malinterpretando las preocupaciones del consumidor potencial. Bloomquist dijo que con lo que más asocia la gente el zumo de naranja es la vitamina C, no con todos los otros nutrientes que el laboratorio intentaba añadir a su bebida sintética. Y la vitamina C, por suerte, era lo único que los técnicos podían incorporar sin alterar el sabor. Clausi volvió al laboratorio y les apremió a olvidarse de todos los demás nutrientes que querían agregar. Así nació el Tang, el regalo de los técnicos a los desayunadores apresurados de todo el mundo. Lanzado en 1958, Tang se llevó por delante otra de las labores a la que se enfrentaban las madres a la hora del desayuno, y los publicistas de General Foods se ganaron un día de fiesta: «¡Nuevo! ¡Instantáneo! ¡Tan fácil como añadirle agua fría!», decían los anuncios de la empresa. «Sin exprimir. Sin descongelar. Auténtico sabor a recién hecho. Siempre el mismo sabor soleado, un vaso tras otro». «Lo más feliz que le ha ocurrido nunca al desayuno», decía otro.

Tang nunca se diseñó para exagerar los niveles de azúcar del zumo real, dijo Clausi. Si la gente seguía las instrucciones de la etiqueta y usaba sólo cucharaditas rasas al poner los polvos en su vaso, Tang tenía sólo un poco más de azúcar que el zumo de naranja natural. Pero ésta era una de las ventajas del Tang: su punto de éxtasis era ajustable. Tan sólo había que redondear las cucharaditas, o añadir un poco más, y el Tang se volvía rápidamente tan dulce como una bebida carbonatada. La potencia de mercado de este punto de éxtasis adaptable se hizo muy evidente cuando General Foods empezó a comercializar el Tang en otros países. En los años setenta, Clausi hizo un viaje de marketing por China que incluyó un test de cata para el Tang. «Empezamos en Pekín, y cuanto más al sur íbamos, más dulce le gustaba el Tang a la gente». Hoy, con unas ventas anuales que han superado los 500 millones de dólares, se vende más Tang en China y en Latinoamérica —otra parte del mundo en la que la población es muy aficionada al azúcar— que en Estados Unidos.

Tang tenía otro rasgo poco conocido que contribuyó a su categoría de superéxito de ventas en Estados Unidos, aunque de una manera un tanto peculiar. La NASA, el programa espacial, necesitaba una bebida que añadiera poco volumen a la digestión, teniendo en cuenta las restricciones higiénicas en el espacio. El zumo de naranja natural contiene demasiada fibra alimentaria en la pulpa. En cambio, el Tang era perfecto, lo que los técnicos llaman un alimento bajo en residuos. Cuando en la NASA se enteraron de la existencia del Tang, Clausi instruyó a un colega: «Avisa a la NASA que será un honor servirlos, y que les proporcionaremos todo lo que necesiten, gratuitamente». El 20 de febrero de 1962, John Glenn regresó de su triple órbita a la tierra y les dijo a los periodistas que lo único bueno de la alimentación a bordo de su nave espacial había sido el Tang. Con esta publicidad, las ventas se dispararon.

En los días posteriores a la exhortación de Charles Mortimer en favor de ser más imaginativos, los ejecutivos del área de cereales en Battle Creek, Michigan, mostraron su propia tendencia a pensar a lo grande. En 1961 sacaron un invento que podía ocupar el lugar de todo el desayuno. Era otra bebida enriquecida, inicialmente llamada Brim, y fue publicitada como «desayuno en un vaso». La popularidad de este nuevo «desayuno instantáneo» estaba garantizada por su dulce sabor. Dos años más tarde, los inventores de Post se acercaron más que nunca a reproducir la tarta que desayunaba la hija de Mortimer. Equiparon su planta de producción para producir dos tiras de masa pastelera. Una mezcla frutal dulce se extendía por encima de una de ellas, que luego se cubría con la otra para formar un bocadillo que se cortaba en trozos cuadrados con los bordes ondulados y luego se horneaba. Los bautizaron como Pop-Ups y cumplían todos los criterios de comodidad de Mortimer: se presentaban en una caja, se conservaban meses en los estantes, se podían consumir mientras se hacían otras actividades y se podían servir calientes sin necesidad de encender el fuego: bastaba con una tostadora.

Como con la mayoría de los inventos alimentarios, un síntoma claro de su éxito fue la velocidad con que lo copiaron. A los pocos meses del lanzamiento de los Pop-Ups, los rivales de Post, Kellogg, sacaron una versión todavía más popular de esta pasta para el desayuno, que contenía cantidades escasas de fruta real pero toneladas de azúcar, hasta 19 gramos —más de cuatro cucharaditas— por unidad. Se llamaban Pop-Tarts, y sus veintinueve variedades no tenían ninguna intención de ser nada más que tarta de desayuno, o una forma de galletas. Entre sus sabores había: Chocolate Chip, Chocolate Chip Cookie Dough, Chocolate Fudge, Cookies and Creme, y S’mores.

La auténtica belleza de esta nueva comida fácil estaba en su flexibilidad. Cuando, cuarenta años más tarde, las ventas flojearon, las Pop-Tarts se dejarían de promocionar como un desayuno caliente y se venderían como «una merienda fría». Las ventas se dispararon entonces un 25 por ciento, según el resumen de Kellogg de su campaña de marketing de 2003, cuando encontró un público objetivo acomodado: «Los treinta millones de preadolescentes, de nueve a catorce años, que tenían un poder adquisitivo estimado de 38 000 millones de dólares».

Cada año, los máximos representantes de las empresas que vendían esta amplia gama de productos se reunían en Nueva York bajo los auspicios de la Conference Board, una prestigiosa asociación hoy más conocida por llevar a cabo la encuesta de «confianza del consumidor». En 1955, el portavoz de la cena fue Charles Mortimer, y fue directo al grano. Los alimentos, la indumentaria y la vivienda seguían siendo importantes, afirmó, pero ahora había un cuarto elemento esencial en la vida que se podía expresar con una sola palabra: facilidad, escrita con una F mayúscula.

«La Facilidad de uso es el aditivo mágico que debe ser diseñado, incorporado, combinado, fusionado, inyectado, insertado, o añadido a los productos y servicios si quieren satisfacer al exigente consumidor actual. Es el denominador nuevo y regulador de la aceptación o exigencia del consumidor».

Está la facilidad de forma, dijo, citando los medallones de comida para perros Gaines-Burger inventados por Clausi que eran tan blandos como una hamburguesa pero tan duraderos que podían guardarse en la despensa hasta su uso. Está la facilidad de tiempo, como los supermercados de todo Estados Unidos que habían empezado a abrir hasta tarde para facilitar la compra al creciente número de mujeres que se habían incorporado al mercado laboral. Y está la facilidad de la presentación, como la cerveza en botellas que antes había que devolver a la tienda, pero que ahora se podían tirar, y los moldes de papel de aluminio que ahora aparecían en los estantes de las tiendas de comestibles.

«Los estadounidenses modernos están dispuestos a pagar más por este añadido a los productos que compran —les dijo Mortimer a los ejecutivos—. No porque seamos una comunidad de perezosos, sino porque estamos dispuestos a invertir nuestra mayor riqueza en disfrutar de una vida más cómoda y, por lo tanto, tenemos cosas mejores que hacer con nuestro tiempo que mezclar, clasificar, medir, servir y todas estas otras actividades que se han incorporado a la rutina de nuestras vidas».

De manera paralela, a los supermercados empezaron a llegar dispositivos y gadgets que ayudaban al ama de casa moderna a intercambiar parte de su nueva riqueza por un poco de tiempo libre fuera de la cocina. Aparecieron bollos listos para hornear en tubos que podían abrirse tirando de un hilo. Aparecieron detergentes especiales que eliminaban las marcas de agua que dejaban los lavavajillas. Una empresa hasta sacó tapas de plástico que se ajustaban a los envases de leche o de jarabe para poderlos servir con mayor facilidad.

En tanto que más empresas alimentarias seguían sus consejos y la comida precocinada llegaba a cada lineal del supermercado, había un solo obstáculo real a la transmutación social que Mortimer había previsto: el ejército de maestros de escuela y trabajadores sociales federales que insistían en promover la alimentación elaborada en casa, los platos preparados a la antigua. Estos educadores, que se contaban por decenas de miles en todo el país, enseñaban a los niños y a las jóvenes amas de casa a cocinar con ingredientes naturales y a comprar evitando la comida procesada. Entre los que predicaban este ideal había unos cuantos miles de empleados del gobierno conocidos como extension agents, que trabajaban para los departamentos de agricultura estatales y federales y que hacían llamadas a particulares para enseñar a las jóvenes amas de casa las ventajas de los huertos caseros, de la conservación de alimentos y de la planificación de menús teniendo en cuenta la nutrición. La fuerza principal de este ejército, no obstante, eran los veinticinco mil maestros que enseñaban en los institutos lo que se conocía como economía del hogar. Economía del hogar era la asignatura de los estudios formales en la que enseñaban a gestionar un hogar y una comunidad.

Si había alguien que simbolizara la maestra de economía del hogar, ésta era Betty Dickson, una antigua chica de pueblo de treinta años de edad. Se había criado en una finca rural del condado de York, Carolina del Sur, una zona muy boscosa e histórica de la región del Piedmont, justo al suroeste de Charlotte, que había sido fundada y construida por asentadores irlandeses en 1750. El cultivo principal en la granja de sus padres era el algodón, pero también cultivaban sus propias hortalizas. Dickson aprendió a cocinar con su madre, sin ni siquiera la comodidad de un refrigerador. Llegó a ir al college y obtuvo sus credenciales de maestra, pero fueron estos conocimientos prácticos y de baja tecnología adquiridos en la granja los que transmitió a sus alumnos de instituto. «Les enseñaba las bases —recuerda Dickson—. Sabían cómo hervir agua, quizá no todos ellos, pero enseñábamos los conocimientos básicos de preparar y elaborar bollos, o carne, verduras y postres». Parte del trabajo de clase consistía simplemente en aprender a comprar. El pueblo tenía un pequeño supermercado, donde ella podía instruir a sus alumnos en lo que había o no había que comprar. Les hacía preparar listas de la compra para evitar «adquirir aquello que no necesitaban y a comparar precios, porque el dinero no cae del cielo».

Dickson pertenecía a la American Home Economics Association, cuya fundadora, Ellen Henrietta Swallow Richards, había utilizado su formación en química en el MIT para convertirse en activista de los derechos del consumidor. Richards hacía pruebas con los alimentos procesados comercializados en busca de contaminantes tóxicos; defendía una alimentación barata y preparada en casa y en los colegios, y luchaba contra el concepto de «facilidad» que estaban imponiendo y controlando las empresas de alimentación procesada. Desde los hogares también se podía practicar la comodidad, y todavía mejor, aseguraba la asociación. Para ayudarse a defender su postura, en 1957 la asociación llevó a cabo un experimento con una tarta de dos pisos en el que se comparaba un preparado industrial con la masa hecha en casa. Como informaba el boletín de la asociación, el pastel hecho en casa no sólo costaba menos y sabía mejor, sino que tan sólo se tardaba cinco minutos más en preparar, cocer y servir. Además, para que fuera más práctico, la mezcla hecha en casa podía elaborarse y guardarse en grandes cantidades, para ir usándola cuando se precisara hacer un pastel.

Pero el mundo por el que luchaban Dickson y los otros maestros de la economía familiar, una sociedad que valorara la comida casera, empezaba a mostrar fuertes síntomas de estrés ya en 1955. Por entonces, casi el 38 por ciento de las mujeres estadounidenses trabajaba fuera de casa. Cuando regresaban por la noche, tenían que enfrentarse con un segundo trabajo, todavía más exigente: cuidar de sus esposos y de sus hijos.

Según los fabricantes de alimentación, estas mujeres necesitaban ayuda; no podían cocinar con ingredientes naturales, por mucho que pensaran que era lo mejor para sus familias. Las noches se convirtieron en una locura. Cada vez había más hogares con televisión, lo que añadía otro factor de distracción. ¿A quién le apetecía preparar la cena o fregar los platos cuando por la tele daban Lassie y Gunsmoke? Si los maestros de economía del hogar no eran capaces de darse cuenta de que la sociedad estaba cambiando, y rápido, entonces las empresas de comida procesada decidieron tomarse como una misión ineludible cambiar la naturaleza de la economía familiar.

A mediados de los años cincuenta, la industria alimentaria emprendió dos astutas maniobras para meterse a estas mamás trabajadoras en el bolsillo. La primera consistió en crear su propio ejército de maestros de economía familiar. Mujeres brillantes y modernas que trabajaban para empresas organizaban sus propios concursos de cocina, montaban cocinas de muestra populares y dirigían clases de cocina para madres e hijas en competición directa con los maestros de economía familiar que enseñaban en los colegios. En 1957, General Foods ya tenía a sesenta de estas profesionales en nómina, promocionando sus productos y trabajando con los técnicos de la plantilla para crear más alimentos precocinados. Eran mujeres con glamour y con estilo, como bien sabía Al Clausi, el inventor de General Foods: se casó con una de ellas.

La segunda maniobra de la industria fue quizás la más influyente de todas. Para competir con los conocimientos de cocina casera que enseñaban Betty Dickson y las otras maestras de economía del hogar, la industria se inventó a su propia Betty para que predicara el credo de la comodidad. Se llamó Betty Crocker y pronto se convirtió en una de las mujeres más famosas de Estados Unidos, si no tenemos en cuenta el hecho de que era totalmente irreal. Betty Crocker había sido inventada por el director del departamento de publicidad de Washburn Crosby, que más tarde se convertiría en General Mills, y esta Betty nunca dormía. Empezó como la simpática firma de las cartas del departamento de atención al cliente, y pronto se encontró respondiendo hasta a cinco mil cartas de devotas fans al día, como la señora Springer, que le escribió en 1950 para decirle lo mucho que le gustaba la mezcla para hacer Party Cake. «Descubrirá que la PARTYCAKE Mix, la DEVILS FOOD CAKE Mix y la GINGER-CAKE and Cooky Mix suponen todas ellas un gran ahorro de tiempo», le respondió Betty Crocker.

Sus divertidos eslóganes —del tipo «Te garantizo una buena tarta, hasta que te quedes harta, tarta tras tarta, tras tarta…»— sonaban repetidamente por la radio, en las revistas y en los anuncios de la tele. Abrió una cadena de show rooms, conocidos como Betty’s Kitchens, donde se enseñaba a las participantes una manera de cocinar fácil y rápida, calentar y servir, con Bisquick y otros productos de General Mills. Estas cocinas se hicieron tan famosas que el vicepresidente, Richard Nixon, y el premier soviético, Nikita Khrushchev, en 1959 celebraron su famoso «Debate en la cocina» en una réplica de la cocina de Betty Crocker que General Mills había instalado en la Feria Comercial y Cultural Estadounidense de Moscú para representar la cocina americana moderna. Betty Crocker también sacó Big Red, una colección de libros de cocina que fueron un gran éxito de ventas y que iban mucho más allá de los postres. Como escribe Susan Marks en su libro Finding Betty Crocker: The Secret Life of America’s First Lady of Food, las recetas y consejos de estos libros de cocina ayudaron a dirigir «el giro fundamental en las dietas estadounidenses hacia los alimentos industriales procesados que se estaban convirtiendo en elementos habituales de los lineales del supermercado».

Pero ni siquiera Betty Crocker fue capaz de cargarse del todo las enseñanzas de Betty Dickson. Para hacerlo, la industria de los alimentos procesados tuvo que sacarse de la manga una estrategia todavía más insidiosa. Como el FBI de la era Hoover persiguiendo listas de enemigos, la industria se infiltró en la asociación de maestros de economía familiar. La operación empezó con dinero y publicidad, según revela un archivo del diario de la asociación. Sólo en 1957, General Foods inyectó 288 250 dólares en el programa de becas y ayudas de la asociación de economía del hogar, ganándose así la gratitud de una generación de maestros. La asociación dedicó una sección especial de su boletín a hacer publicidad de todos los productos precocinados, desde el Stove Top Stuffing hasta las mezclas para hacer tartas. Y General Foods y otros fabricantes consiguieron una potente publicidad de los tenderetes de hospitalidad que montaban en las ferias de la asociación.

Luego la industria empezó a mandar a gente para reformar la asociación todavía más a su antojo. Patrocinó a candidatos para los altos cargos de la organización, candidatos que aportarían un punto de vista decididamente proindustrial a la economía del hogar. Marcia Copeland, una ejecutiva de General Mills que se convirtió en presidenta de la asociación de economía del hogar en 1987, me comentó que el declive de la cocina tradicional no fue tanto una maniobra corporativa como una conclusión evidente cuando las mujeres adquirieron papeles más preminentes en la sociedad estadounidense. «Cuando me incorporé a General Mills en 1963, ya era evidente que la gente no tenía ni tiempo ni interés en preparar comidas a partir de cero —afirmó—. Tal vez elaboraban una de las comidas del día, como un estofado, y tenían una especialidad para cuando recibían invitados, como un pan o un postre especial, algo vistoso. Nosotros intentamos que la gente de General Mills tuviera un enfoque más divertido de la alimentación».

Mientras tanto, maestras como Betty Dickson se vieron obligadas a alterar su currículum para enfrentarse a los problemas urgentes que acosaban a las amas de casa modernas. Sería absurdo llamarla la última maestra de economía del hogar de Estados Unidos. Todavía existen. Pero el foco de la economía familiar cambió espectacularmente durante los años setenta y ochenta. Año tras año, la asociación elegía a una maestra del año, y cuando Dickson obtuvo la distinción en 1980, fue halagada por tener un currículum que todavía incluía la cocina y las compras. En cambio, en años posteriores, los maestros galardonados no fueron destacados por enseñar a sus alumnos a preparar sus propias comidas, sino a obtener buenos trabajos y ser buenos consumidores.

Dickson tan sólo llevaba seis años trabajando como profesional, cuando en 1959 se podría decir que su lucha se echó a perder. Time publicó un extenso artículo sobre la cocina fácil, y después de buscar a alguien que ilustrara todo lo nuevo y fantástico en cuestión de alimentación, la revista eligió a otra persona: Charles Mortimer, consejero delegado de General Foods y el hombre que se había inventado la frase: «Vida Moderna —decía el titular del artículo—. Calentar y servir». Dentro había el retrato de una secretaria de Hollywood que había preparado una cena para catorce invitados una noche entre semana, después de volver del trabajo. Había servido entremeses, cóctel de gambas, langosta a la Newberg, ensalada fresca, puntas de espárragos en salsa holandesa, arroz, bollos, bizcocho y helado. «Casi todos los platos de la apetitosa cena que sirvió a sus invitados habían sido lavados, cortados, pelados, precocinados, mezclados y repartidos en porciones por “ayudantes industriales” antes de que llegaran a sus manos —afirmaba el autor—. Una cocina tan rápida hubiera provocado escalofríos a la abuela, pero hoy día provoca sonrisas de placer a millones de amas de casa estadounidenses. El notable aumento de los alimentos “cómodos” o precocinados —anunciados por eslóganes como “instantáneo”, “listo para cocinar” o “calentar y servir”— ha sido una revolución en los hábitos alimentarios del país, además de llevar un poco de magia a las cocinas estadounidenses».

«Ninguna empresa ha hecho tanto por revolucionar la cocina estadounidense como General Foods Corp., el mayor procesador de alimentos del mundo —seguía el artículo—. Prendió fuego a la revolución con su línea de congelados Birds Eye, que sigue siendo la marca más vendida. El año pasado repartió sus 250 productos (incluyendo sus distintos sabores y variedades) en 4500 millones de paquetes que las amas de casa se llevaron a sus hogares por 1100 millones de dólares. En las despensas y las neveras desde Maine hasta Florida, sus productos son palabras del hogar: Jell-O, café Maxwell House, cereales Post, mezcla para pasteles Swans Down, Sanka, Minute Rice, comida para perros Gaines, etc».

En una estocada final a las enseñanzas tradicionales de la economía del hogar, se citó a Mortimer leyendo las largas y complicadas instrucciones del libro de recetas de Fannie Farmer para preparar un pescado fresco, que se entretenía desde cómo limpiarlo, quitarle las escamas y sacarle las espinas. «Etcétera —exclamaba Mortimer—, hasta todos los pasos horribles antes de que el ama de casa pudiera empezar a quemarse los dedos en aceite caliente o a llenar la cocina de humareda con olor a pescado».

«En cambio, ¿qué pone en un paquete de barritas de pescado congeladas? —decía, con aire triunfal—: “calentar y servir”».

Betty Dickson se muestra diplomática con el giro que dio la economía familiar en los años sesenta y setenta, cuando cocinar a partir de los distintos ingredientes fue dando paso a la comida rápida que Time celebraba. «Nosotros enseñábamos técnicas, pero, con los años, eso fue evolucionando —explicó—. Estoy muy agradecida de que hubiera puestos de trabajos disponibles, y que la gente tuviera más recursos. Pero eso no fue siempre lo mejor; el cambio se produjo en la manera de utilizar sus recursos. Los jóvenes en edad de ir al instituto ya tenían que tener un coche, y para ello debían trabajar».

Charles Mortimer murió en 1978 y está enterrado en la finca ecuestre de su propiedad en Nueva Jersey, que uno de sus nietos ha convertido en bodega. Su legado ha quedado en manos de Al Clausi para que lo defienda, y éste tuvo ciertos problemas para hacerlo cuando hablamos. Hoy, me dijo, el aspecto más destacable de la doctrina de la comodidad de Mortimer no es la velocidad con la que podemos preparar un pudding, ni cómo unas cuantas cucharaditas de azúcar refinado nos pueden ahorrar el trabajo de exprimir un par de naranjas, ni siquiera cómo podemos preparar una cena de varios platos a partir de platos congelados precocinados, ya elaborados por «cocineras de fábrica». El aspecto más destacable de su doctrina, según él, es que no está siendo cuestionada por las nuevas generaciones de consumidores: los hijos y nietos de la gente a la que él y otros técnicos de la alimentación sedujeron con la comida empaquetada y fácil de preparar.

«La facilidad sigue siendo una prioridad en la mente del consumidor —dijo Clausi—. Pero ya no es como antes. Ahora se hacen más preguntas. ¿En qué ganamos comodidad? ¿Qué ingredientes lleva? ¿Qué estoy sacrificando a cambio de la facilidad?».

Clausi sigue trabajando como consultor de la industria alimentaria, y hace poco tuvo que aguantarse la risa cuando uno de los antiguos rivales de General Foods acudió a él para que lo asesorara. Se trataba de Kellogg, el fabricante de cereales, que buscaba maneras de impulsar sus ventas. Sin perder de vista las dudas que los consumidores empezaban a tener sobre la comodidad, Clausi aconsejó a Kellogg que pensara en algo que no fuera el azúcar para atraer su interés. «¿Por qué no elaborar un cereal para el desayuno a partir de una fuente de proteína como los frutos secos? —les dijo—. Tienen un buen perfil nutritivo».

Pero ésta era la misma compañía que se había basado en buena parte en el azúcar para desbancar a General Foods a comienzos de los años cincuenta, y para mantener su liderazgo entre los fabricantes de cereales desde entonces. De hecho, Kellogg había ido tan lejos con el azúcar que ya no había una manera fácil de retroceder. Si los consumidores empezaban a ponerse ansiosos por las implicaciones que el azúcar tenía sobre su salud, prescindir de él no era una vía posible para Kellogg. El mayor fabricante mundial de cereales debería encontrar otra manera de seguir atrayendo a los consumidores, y se daría cuenta de que esta manera estaba en manos de una parte de la industria de los alimentos procesados que estaba adquiriendo cada día más peso: el marketing.

Capítulo 4
¿Son cereales o golosinas?

Cuando creó su extenso complejo de salud en la pradera de Michigan a finales de la década de 1800, John Harvey tenía una idea en la cabeza: quería curar a la gente de lo que un observador había llamado «americanitis», o el dolor de estómago, con hinchazón y gases, también conocido como dispepsia. El país entero parecía aquejado del mismo mal, gracias en buena parte a lo que desayunaban: los estadounidenses del siglo XIX solían empezar el día tomando salchichas, bistecs, beicon y jamón frito, a lo que, a medida que avanzaba el día, añadían cerdo salado y whisky. La grasa, de hecho, se había convertido en el condimento nacional.

Como estudiante de medicina en el Bellevue Hospital Medical College de Nueva York, John Harvey Kellogg había visto de cerca lo que esta dieta estaba provocando en la salud de los estadounidenses. Preocupado por la profusión de indigestiones que observaba a diario, acabó por retirarse apresuradamente a su finca familiar de Michigan, donde decidió que lo que Estados Unidos necesitaba —tanto como a otro médico— era a alguien que promoviera una nutrición más saludable.

Kellogg ocupó una pequeña instalación médica en Battle Creek, una localidad en plena pradera, unos 200 kilómetros al oeste de Detroit, y lo rebautizó como Sanatorio Battle Creek. Le añadió un solárium, un gimnasio y un jardín invernadero lleno de ficus. Cuando corrió la voz de los tratamientos de salud que se podían recibir allí, sus habitaciones empezaron a llenarse. En temporada alta, cuatrocientos huéspedes estaban atendidos por una plantilla de mil personas, y se sometían alegremente a un régimen de baños, enemas y ejercicio que incluía una especie de marcha militar al ritmo de una canción que fue bautizada como «The Battle Creek Sanitarium March». Pero, principalmente, Kellogg se había propuesto rehacer sus hábitos alimentarios con una dieta muy estricta. Servía papilla de gluten de trigo, galletas de avena, bollos integrales e infusiones hechas con una hierba de Sudáfrica. Desdeñaba la sal y aborrecía el azúcar, y citaba el consumo excesivo de ambos como principales culpables de los problemas de salud nacionales, de modo que en la dieta del sanatorio no se encontraba ninguno de estos dos ingredientes. Ni tampoco había demasiada grasa; su dieta de salud estaba basada en los granos integrales y muy poca carne. Durante un viaje a Denver en 1894, Kellogg conoció a un empresario dispéptico que había inventado un cereal hecho de trigo triturado. Entusiasmado con la idea, Kellogg se dispuso a hacer su propia versión para el desayuno. Regresó a Battle Creek y, con la ayuda de su esposa, cogió un poco de trigo hervido sobrante, lo pasó por una máquina que transformaba la pasta en finas hojas de masa, y las metió en el horno. De ahí sacó un cereal en copos, que Kellogg sirvió a sus huéspedes, y que a los huéspedes les gustó bastante. Más o menos, vaya. La textura les resultaba novedosa. Ése pudo haber sido el alcance de su mercado de cereales —los huéspedes cautivos en el sanatorio— si no llega a ser por la pequeña traición cometida en su familia. John Harvey Kellogg tenía un hermano más joven llamado Will que trabajaba como contable en el sanatorio. Will estaba mucho más interesado en ganar dinero que su hermano mayor, que siempre estaba metido en alguna aventura científica justo cuando el sanatorio más necesitaba de una dirección sólida. Will se puso al frente de la operación cereal, encargando a una explotación que hiciera la masa y cociera los copos. Los hermanos Kellogg bautizaron su negocio de cereales Sanitas Nut Food Company, y con la atención por los detalles de Will funcionó razonablemente bien, teniendo en cuenta su sabor no azucarado: en 1896 vendieron 51 370 kilos del producto, principalmente a sus propios pacientes y a residentes en Battle Creek. Con el apoyo de su hermano, Will empezó también a experimentar con unos copos de maíz, llamados cerealine, que eran utilizados por la industria cervecera. Los llamaron Sanitas Toasted Corn Flakes.

Y entonces llegó la traición.

En 1906, John Harvey estaba en Europa en un viaje médico-científico cuando Will fue a comprar azúcar, que añadió a la mezcla de copos de maíz. A los pacientes del sanatorio les encantó. Cuando John Harvey regresó, se puso furioso, de modo que Will decidió actuar por su cuenta. A los pocos meses de su partida estaba despachando 2900 cajas al día del cereal llamado Kellogg’s Toasted Corn Flakes. Los hermanos acudieron a la justicia en un par de ocasiones en las que lidiaron por los derechos comerciales para usar el nombre de la familia. Will ganó. El 11 de diciembre de 1922, Will registró su empresa bajo un nombre nuevo: Kellogg.

Así nació el desayuno azucarado, como también lo hizo una estrategia industrial que los procesadores alimentarios desplegarían por siempre jamás. Siempre que surgiera una preocupación médica por un ingrediente básico de sus productos —sal, azúcar o grasa—, la solución predilecta de los fabricantes era la más sencilla: limitarse a cambiar el ingrediente problemático por otro que no estuviera, de momento, en puestos tan altos de la lista de preocupaciones. En este caso, el plato del desayuno lleno de grasa del siglo XIX, vituperado por perjudicar el estómago nacional, fue ampliamente sustituido por el bol de cereales azucarados del siglo XX, y con él vino un nuevo conjunto de problemas de salud que irían provocando lentamente otras preocupaciones entre el público general.

Pero Will Kellogg no debería llevarse todo el mérito, o la culpa, por haber endulzado el cereal. Uno de los primeros huéspedes del sanatorio había sido un mago del marketing llamado C. W. Post, que tomó baños, degustó los menús e, inspirado por lo que allí experimentó, finalmente se puso manos al negocio. En 1892 inauguró un balneario en el lado este de Battle Creek y empezó a sacar toda una gama de productos para cuidar la salud: un sustituto del café llamado Postum; unos cereales que bautizó como Grape-Nuts —grape por el azúcar de maltosa que utilizaba, a la que llamaba grape-sugar («azúcar de uva»), y nuts por el sabor a fruto seco— y unos cereales de copos de maíz endulzados que llamó Post Toasties.

Pero los cereales Post no fueron su contribución más duradera a la industria; fue más bien su habilidad en el apartado de marketing. En una de las primeras campañas publicitarias hechas jamás en Estados Unidos, Post vendió su Postum desacreditando el café como una «bebida droga» que contenía un «veneno» llamado cafeína. Vendió su primer cereal con un eslogan que decía «El cerebro se hace a base de Grape-Nuts». Y vendió sus Toasties poniendo una imagen del profeta Elías en su caja verde y blanca, un intento descarado de apelar al movimiento espiritual que asolaba Estados Unidos durante el cambio de siglo. Para 1897, Post gastaba un millón de dólares al año en publicidad, y ganaba un millón de dólares en beneficios netos[3].

Will Kellogg también se aficionó al marketing, y mientras él y Post empezaban a acumular sus fortunas, Battle Creek se convirtió en la sede del boom de los cereales. Emprendedores de todo el país llegaban a manadas a montar fábricas, algunas de las cuales eran poco más que un horno instalado en una tienda. Pronto surgieron marcas como Grape Sugar Flakes, Malt-Too y Malted Oats; Korn-Kinks, None-Such y Luck Boy Corn Flakes. En 1911, Battle Creek ya contaba con ciento ocho marcas distintas de cereales, pero Kellogg y Post serían los amos de la partida. Con el tiempo se les uniría un tercer fabricante, General Mills, que empezó a fabricar cereales en los imponentes molinos harineros que poseía en las grandes cataratas del río Misisipi, en Mineápolis.

Los Big Three, como se acabaron conociendo, asentaron todavía más su dominio del mercado de los cereales a finales de los años cuarenta, cuando Post, ahora propiedad de General Foods, se convirtió en la primera marca que endulzó un poco más sus cereales añadiéndoles una capa de caramelo. En 1949, presentaron un producto a base de trigo llamado Sugar Crisp, que provocó una sensación inmediata. Kellogg y General Mills, obviamente, reaccionaron con sus propios inventos: Sugar Corn Pops, Sugar Frosted Flakes, Sugar Smacks, Sugar Smiles y Sugar Jets. Las empresas tenían nutricionistas en plantilla que planteaban preocupaciones sobre las implicaciones sanitarias de todo aquel azúcar añadido, pero, como cuentan los autores Scott Bruce y Bill Crawford en su crónica de la industria de Estados Unidos, Cerealizing America, sus voces de advertencia fueron rápidamente silenciadas. Jim Fish, vicepresidente de publicidad de General Mills de la época, les dijo: «Fue superado por la gente que decía: “¡Tenemos que poder meternos en esta área para sobrevivir!”».

En 1970, los Big Three ya controlaban el 85 por ciento del mercado de cereales. Eso los colocó en una posición envidiable a medida que la década avanzaba y el apetito del mundo se transformaba. La popularidad de los cereales entre la gente crecía a pasos agigantados, gracias a un cambio espectacular en el tejido social de Estados Unidos. En una década, el 51 por ciento de las mujeres se incorporó al mercado de trabajo, y cuando los fabricantes alimentarios analizaron más profundamente estos datos, encontraron noticias todavía más prometedoras: la cifra de mujeres que trabajaban fuera del hogar, de una edad entre veinticinco y cuarenta y cuatro años, crecía hasta el 66 por ciento. Estas mujeres —muchas de las cuales tenían niños pequeños— contaban con más dinero que tiempo. La cena era una complicación, por supuesto, pero el desayuno era también una fuente de estrés, una carrera histérica en la que las madres intentaban alimentar a todos los miembros de la familia antes de que salieran disparados por la puerta. Los alimentos fáciles y rápidos de usar eran la clave para empezar el día. Para los Big Three, eso significaba una oportunidad de controlar la mesa del desayuno como nunca antes, pero su poder —tanto en la cantidad de azúcar como de dinero— tenía que matizarse.

Con las ventas de cereales disparadas —de 660 millones de dólares en 1970 a 4400 millones de dólares a mediados de los años ochenta—, el primer problema al que se enfrentaron los Big Three provino de los guardianes de la competencia justa en Washington. Kellogg, Post y General Mills habían atiborrado los estantes de los supermercados con tantas marcas propias que no dejaban espacio para ninguna competencia significativa. De hecho, controlaban totalmente el lineal de los cereales, tanto que la Federal Trade Commission (FTC, Comisión Federal de Comercio) presentó una queja contra los Big Three en 1976, acusándolos de crear un monopolio compartido con el fin de subir los precios de los cereales. Sin siquiera disponer de un acuerdo escrito, decía la comisión, estaban cargando entre veinte y treinta centavos más por cada caja de cereales de lo que podrían cobrar si se diera espacio en los puestos de venta a otros proveedores.

Eso había supuesto una suma total de 1200 millones de dólares de sobrecargo de consumo a estas empresas desde 1958, e iban a ganar otros 128 millones al año a menos que se rompiera el cártel. El caso no mejoraría la reputación de la FTC como defensora incompetente del consumidor. Negando la acusación, las empresas de cereales organizaron una sonora defensa y la acción antimonopolio se arrastró durante varios años, con las compañías desarmando a los abogados de la FTC en cada caso, hasta que en 1982 la comisión votó abandonar la causa.

En el asunto más crítico de lo que la industria metía en sus cajas de cereales, en Washington no parecía haber nadie que quisiera defender a los Big Three. De hecho, Kellogg y sus fabricantes amigos tenían a un aliado incondicional en el gobierno federal, y, en particular, en la Food and Drug Administration (FDA, Agencia de Alimentos y Medicamentos). La FDA era responsable de supervisar la fabricación de cereales, junto con todo el resto de los alimentos procesados, excepto la carne y la pollería, que controlaba el Departamento de Agricultura. Pero este organismo declinó repetidamente considerar el azúcar como una amenaza contra la salud pública. Además, también se abstuvo de requerir a los fabricantes alimentarios que revelaran en sus etiquetas la cantidad de azúcar que añadían a sus productos. Con cereales como Kaboom y Count Chocula, dos marcas de General Mills, y los Sugar Frosted Flakes de Kellogg, la marca mejor vendida, los padres y madres podían generalmente adivinar por qué sus niños reclamaban estas cajas de cereales en la mesa del desayuno. Pero, sin especificaciones, el azúcar permanecía sólo como una vaga preocupación.

Pero todo eso cambió en 1975, cuando el azúcar —la piedra angular de las fortunas de los fabricantes de cereales— se convirtió de pronto en un asunto de gran inquietud para los consumidores. Donde Washington no había sabido intervenir, dos hombres tomaron la bandera de los Big Three por su cuenta para defender al público. Uno era un dentista emprendedor, Ira Shannon, del Veterans Administration Hospital de Houston, que, alarmado por las acuciantes tasas de caries que veía entre sus jóvenes pacientes, decidió que ya había tenido bastante. (Según un cálculo, en cualquier momento podía haber un millón de caries sin tratar en las bocas de los estadounidenses). Así, el dentista hizo una visita al supermercado local, compró setenta y ocho marcas de cereales para su laboratorio y se puso a medir el contenido en azúcar de cada una con una precisión insidiosa. Un tercio de las marcas tenía niveles de azúcar de entre un 10 y un 25 por ciento. Otro tercio llegaba hasta un alarmante 50 por ciento, y once superaban incluso esta marca, con una de ellas, los Super Orange Crisps, con una carga del 70,8 por ciento. Cuando la información de cada marca de cereales se cruzó con su historial de publicidad en la televisión, se descubrió que las marcas más dulces eran las que más se anunciaban para los pequeños durante los dibujos animados de los sábados por la mañana.

Con el informe del dentista en la mano, un segundo crítico —que significó una amenaza mucho mayor para la industria de los cereales— se puso al frente de la causa. Se llamaba Jean Mayer, y era profesor de nutrición de la Universidad de Harvard, más tarde presidente y canciller de la Universidad Tufts, y era muy influyente en asuntos de nutrición, empezando por la pobreza y el hambre. Como asesor del presidente Richard M. Nixon en 1969, había organizado la White House Conference on Food, Nutrition, and Health (Conferencia de la Casa Blanca sobre alimentación, nutrición y salud), que llevó a la introducción de los food stamps («cupones de alimentación») y amplió las becas comedor para los menores necesitados. Eso lo hizo popular entre la industria alimentaria, puesto que estos programas ampliaban su mercado.

Pero lo que convirtió a Mayer en una amenaza para la industria fue su investigación pionera sobre la obesidad, que él llamó «enfermedad de la civilización». Se le atribuye el descubrimiento de cómo el deseo de comer está asociado al nivel de glucosa en la sangre y al hipotálamo del cerebro, ambos muy influenciados por la ingesta de azúcar. Se convirtió en uno de los primeros críticos del azúcar, al que veía como uno de los aditivos más peligrosos de la alimentación, mencionando su relación con la diabetes, y discutió enérgicamente el concepto de la industria de que el azúcar desempeñaba un papel valioso en la alimentación, aportando calorías baratas. En 1975, llevando su creciente preocupación sobre el azúcar a la industria de los cereales, redactó un artículo de periodismo militante que periódicos de todo el país publicaron bajo el titular: «¿Son cereales o golosinas?». En él, Mayer dejaba muy claro su punto de vista. Citando el informe del dentista y la abdicación de responsabilidad por parte de la FDA de proteger la salud de los consumidores, Mayer concedió en una aportación de la industria: muchas de las marcas estaban, efectivamente, enriquecidas con vitaminas y minerales añadidos. Pero el refuerzo era una mera artimaña. Había barritas de caramelo que tenían más proteínas que muchos cereales. Mayer las llamaba «vitaminas al caramelo» y escribió: «Sostengo que estos cereales que contienen más del 50 por ciento de azúcar han de etiquetarse como “imitación de cereal” o “golosina de cereal”, y que deben venderse en la sección de golosinas, no en la de cereales».

Mientras Mayer libraba su cruzada y los padres miraban las cajas de cereales con creciente preocupación, los Big Three, curiosamente, no contraatacaron. El azúcar se convirtió en protagonista de la conferencia de 1977 de columnistas y editores de alimentación, en la que varios fabricantes se apresuraron en ocuparse de las preocupaciones del público. El presidente de Gerber, por un lado, dijo que su empresa, bajo la presión de los activistas de la nutrición, acababa de retirar dos productos muy azucarados de su gama de alimentos infantiles, Blueberry Buckle y Raspberry Cobbler. «Nunca dijimos que fueran especialmente nutritivos —explicó—, sólo dijimos que tenían buen sabor». Kellogg, a su vez, fue interrogado sobre cómo sus cereales azucarados podían ni tan siquiera llamarse cereales; es decir, alimento hecho de grano. La respuesta vino de la mano del vicepresidente de asuntos públicos de la empresa, Gary Costley, que luego pasaría a dirigir la división de Norteamérica de la corporación. «La respuesta cándida sería para cumplir un estilo de vida —respondió Costley—. Tal vez debamos dejar de llamarlos cereales de desayuno, para llamarlos alimento para el desayuno. Son pequeños sustitutivos de una comida. No nos importa si es a base de grano o no».

Pero Kellogg todavía no tiraba la toalla con el asunto. Los comentarios de Costley eran más bien reveladores de otro cambio de rumbo más estratégico que definiría el posicionamiento de la compañía durante varias décadas, décadas que estarían marcadas no por la supremacía de Kellogg, sino por sus esfuerzos por contestar a los incansables ataques a su predominio en el mercado de los cereales. Enfrentado a una preocupación creciente de los consumidores por el azúcar y a la competencia de otras compañías, aparte de Post y General Mills, Kellogg buscaría impulsar sus ventas rebajando su contenido de azúcar. Algunos de sus esfuerzos no eran tan sutiles: rebajó el azúcar del nombre de su primera marca, Sugar Frosted Flakes, cambiándolo simplemente a Frosted Flakes. Los otros fabricantes también fueron retirando sigilosamente la palabra azúcar de sus marcas.

Pero el esfuerzo por reducir la atención del azúcar iría más allá de los nombres de las cajas. La industria de los cereales acabaría dándose cuenta de que la ansiedad del público por el azúcar requería un replanteamiento de sus esquemas de marketing. Las empresas no podían seguir apelando al dulzor de sus cereales sin perjudicar sus ingresos. Su publicidad, tan importante para el éxito de sus ventas, precisaba temas más potentes y esperanzadores.

En Kellogg, la estrategia desarrollada para atraer la atención del consumidor hacia algo distinto del azúcar evocaría parte de la creatividad que su rival, C. W. Post, había usado un siglo antes en su publicidad. El cambio también llegaría a transformar la esencia de la empresa, dando fuerza a una generación de ejecutivos cuya fe y experiencia no estaban en el producto que vendían, sino en la propia venta. Y en Kellogg, los cambios llegarían en el último minuto, justo cuando los guardianes federales, que durante tanto tiempo habían dejado de lado el problema del azúcar, se preparaban para su propio asalto.

La batalla por el azúcar en Washington empezó, curiosamente, por un montón de dientes con caries. En 1977, doce mil profesionales de la salud habían firmado peticiones pidiendo a la Federal Trade Commission que prohibiera la publicidad de los alimentos azucarados durante los programas infantiles de televisión, y los grupos de consumidores que se les habían añadido decidieron agregar un poco de teatro de cosecha propia. Recogieron doscientos dientes con caries de consultas de dentistas pediátricos, las pusieron en bolsas y las mandaron a la FTC junto con las peticiones de restricciones publicitarias.

La reacción de la FTC cogió a la industria por sorpresa.

Durante buena parte de sus sesenta y tres años de historia, la comisión había sido considerada como un vertedero de clientelismo político, con un personal tan inútil y tan mal preparado que tan sólo era capaz de gestionar los proyectos más triviales. Pero la limpieza hecha por la administración Nixon había atraído a un cuadro de abogados jóvenes e idealistas que finalmente estaban empezando a elegir unas cuantas batallas serias contra varias industrias por la especulación de precios y la publicidad engañosa. A comienzos de 1977, el presidente Jimmy Carter puso al frente de la FTC a un nuevo presidente activista, Michael Pertschuk, que había demostrado ser un terco defensor de los consumidores en su antiguo cargo como abogado principal del Comité de Comercio del Senado.

Pertschuk consideró que el asunto de la publicidad infantil era algo más que una cruzada en la que valía la pena participar; lo vio como una oportunidad de mover a la acción a la FTC. Aquí, finalmente, tenía un asunto que podía conectar emocionalmente con el público y convertirse en «el principal vehículo para demostrar que somos un organismo serio». «Como en la publicidad del tabaco, no estamos frente a un solo anuncio o campaña de anuncios que son supuestamente engañosos o desorientadores, sino más bien ante la publicidad infantil como conjunto —dijo Pertschuk—, cuyo efecto ha sido dar forma al entorno del menor de una manera que muy bien podía haber sido no intencionada, pero que, no obstante, plantea algunas alarmas claras e inquietantes». Los defensores del consumidor sólo pedían que la comisión controlara el marketing de los alimentos azucarados dirigido a los niños. En cambio, el personal de la comisión expuso una serie de recomendaciones que incluían la prohibición total de dirigir la publicidad a los niños, de cualquier producto, alimento o cualquier otra cosa. La administración Carter no era conocida por su agudeza política y, en efecto, este ataque tan amplio e intenso contra la publicidad planteaba un problema de 600 millones de dólares: junto con la sal, el azúcar y la grasa de sus fórmulas, la publicidad era de largo la herramienta más potente que tenía la industria para crear atractivo. A veces era la única manera que tenían las empresas de diferenciarse de sus competidores.

Hoy en día, el poder de la publicidad es especialmente obvio en el lineal de cereales, donde los altos márgenes de beneficio han llevado a una fuerte aglomeración. En cualquier lineal de cereales hay fácilmente doscientas marcas —y sus derivados— compitiendo por la atención del comprador, de modo que los fabricantes gastan casi el doble en publicidad de sus cereales que en los ingredientes que meten en las cajas. Pero estas mismas empresas ya eran grandes publicistas en los años setenta; en conjunto, la publicidad de productos de todo tipo dirigida a los niños generaba 600 millones de dólares en ingresos anuales para las productoras de medios.

Una persona, probablemente el activista por los derechos del consumidor más famoso de todos, advirtió a la FTC de que cualquier asalto a esa montaña de dinero sería una locura. Este hombre, Ralph Nader, ya famoso por un trabajo en el que exponía el pobre historial de seguridad del Chevrolet Corvair, le dijo al presidente de la FTC, Pertschuk, que la preocupación del público por la publicidad infantil simplemente no era lo bastante fuerte como para ganar la batalla a muerte que la industria libraría para preservar este tipo de ingresos. «Si se mete con los publicistas —le dijo Nader a Pertschuk—, acabará como tantos reguladores: con los huesos blanqueados, en medio del desierto».

Pero Pertschuk y la FTC siguieron adelante y se dieron de bruces contra el equipo más formidable de lobistas del sector. Tommy Boggs, de la potente empresa de Washington Patton Boggs, reunió a un grupo de treinta y dos publicistas, empresas alimentarias y cadenas de televisión para luchar contra las propuestas de la comisión. En su guerra contra la FTC, tendrían la capacidad de acudir a un botín calculado en 16 millones de dólares, que equivalía a un cuarto del presupuesto anual de la comisión. El grupo de Boggs consiguió descalificar a Pertschuk de la supervisión de las comparecencias ante la comisión, alegando que había demostrado tener prejuicios sobre el asunto, y trabajó activamente para ganarse el favor de los medios de comunicación más importantes.

Hasta entonces, la junta editorial del Washington Post había apoyado el trabajo de la comisión de manera general, retratándolo como necesario para equilibrar el poder de la industria privada. Pero en este asunto de la publicidad infantil, el periódico se volvió furiosamente contra la FTC, con un editorial cuyo título lo tachaba de «The National Nanny» (la canguro nacional). Conseguir que los niños consumieran menos azúcar podía ser un objetivo loable, decía el Post, prácticamente escupiendo el argumento de la industria de que la intervención reguladora estaba fuera de lugar, «pero ¿de qué tenemos que proteger a los niños? ¿De los caramelos y cereales azucarados que provocan caries? ¿O de la incapacidad o negativa de sus padres a decir no? Los alimentos seguirán existiendo, colocados en las estanterías de los supermercados locales, pase lo que pase en los anuncios. De modo que la propuesta, en realidad, está diseñada para proteger a los niños de las debilidades de sus padres, y a los padres de la llorosa insistencia de sus hijos. Ésta, tradicionalmente, es una de las funciones de una institutriz, si te la puedes permitir. No es una función propia del gobierno»[4].

No sólo zozobraron las correcciones propuestas a la publicidad dirigida a los niños, sino que la propia FTC estuvo a punto de naufragar a medida que, uno a uno, iba perdiendo a amigos clave en el Capitolio, personas que se oponían a las restricciones por considerarlas intrusivas. El 1 de mayo de 1980, los representantes de la comisión fueron de hecho expulsados durante todo un día cuando se les acabaron los fondos, el primer cierre de este tipo de la historia de la institución. En aquel momento, Bruce Silverglade, uno de los jóvenes abogados activistas de la comisión, renunció a su puesto y se incorporó al grupo de consumidores que había presentado la petición, el Center for Science in the Public Interest. Actualmente trabaja para un grupo de presión que representa a las compañías alimentarias y cree que el cierre de un día que se produjo en la FTC en 1980 presagió la caída de todo el gobierno federal años más tarde, cuando el presidente Bill Clinton se enfrentó al portavoz de la cámara, Newt Gingrich, y que fue un augurio terrible para la defensa de los consumidores. «Se convirtió en un momento crucial en la capital federal —me dijo Silverglade—. Fue cuando empezó el concepto mismo de “sobrerregulación”».

Pertschuk fue destituido como presidente, y aunque siguió siendo miembro de la comisión durante varios años, su programa fue abandonado por la nueva directiva, no tan agresiva, de la FTC. «Han anulado su energía, descuidado sus tareas, echado a perder sus recursos, mientras se regodeaban en su autoindulgencia intelectual —dijo, cuando acabó su mandato en 1984—. Y mientras ellos jugueteaban, los consumidores se han quemado».

El nuevo presidente, James Miller, que desde hacía mucho tiempo se declaraba crítico con las regulaciones del gobierno, se quitó de encima las críticas de Pertschuk diciendo que ya había tenido su oportunidad de hacer cambios. «No le doy más vueltas —afirmó Miller en aquel momento—. En la FTC ha habido un cambio de énfasis y de filosofía. No vamos a implicarnos en asuntos que pertenecen a la ingeniería social».

Pero los esfuerzos de Pertschuk no habían caído del todo en saco roto. Cuando estaba en plena batalla, el equipo de Pertschuk había preparado un informe de investigación que hizo mucho por revelar el papel dominante que el azúcar desempeñaba en la publicidad del sector, y la influencia que eso tenía en los niños estadounidenses.

El informe tenía 340 páginas y planteaba el reto en su primer párrafo: los niños pequeños son tan ingenuos que no pueden evitar ver los anuncios como programas de información. No sólo esto, sino que son incapaces de darse cuenta de «la influencia que la publicidad televisiva ejerce sobre ellos», en especial cuando hablamos de azúcar. En 1979, el niño estadounidense medio, entre los dos y los once años de edad, había visto más de veinte mil anuncios, y más de la mitad de estos anunciaban cereales azucarados, golosinas, tentempiés y bebidas de refresco. «El azúcar salía promocionado hasta cuatro veces cada media hora en cada cadena de televisión —decía el informe— y hasta siete veces cada media hora si se incluían los anuncios de comida rápida». El informe añadía otro aspecto, igual de alarmante para los nutricionistas; las compañías alimentarias no estaban tratando simplemente de hacernos comer más cosas azucaradas; estaban desviando la atención de otros alimentos más sanos que tenían el potencial de reducir el consumo de dulces por parte de los niños.

Al apremiar a actuar a los miembros con derecho a voto de la comisión, el equipo de la FTC añadía: «La parte más importante de los anuncios de televisión dedicados específicamente a los niños promociona alimentos azucarados, el consumo de los cuales plantea una amenaza sobre la salud dental de los niños, y posiblemente también sobre otros aspectos de su salud», decía el informe.

El equipo de la comisión no planteaba estas acusaciones a la ligera. Para recopilar la información del informe, se preocuparon de recopilar datos incontestables, habiendo llevado a cabo un análisis de nueve meses sobre la televisión diurna de los fines de semana en el que se demostraba lo sesgada que estaba la publicidad en favor de los alimentos dulces. Había 3832 anuncios principalmente de cereales azucarados, 1627 de caramelos y chicles, 841 de galletas dulces y saladas, 582 de bebidas de fruta, y 184 de pastelillos, tartas y otros tipos de postres. ¿El número total de anuncios de alimentos sin azúcar, como la carne, el pescado o los zumos de hortalizas?: cuatro.

El informe de la FTC no acababa aquí. Citaba nombres y partes de documentos propios de la industria, incluyendo un memorando de Kellogg que resumía la filosofía básica de la publicidad infantil de manera bastante sucinta: «La publicidad televisiva de los cereales listos para tomar para los niños aumenta el consumo infantil de estos productos». La comisión también perseguía a los presentadores, citando un exuberante anuncio interno en la revista Broadcast que ofrecía un consejo bastante directo a los publicistas: «Si vosotros vendéis, la mamá de Charlie compra —decía—, pero primero tenéis que venderle a Charlie. Su semanada es de tan sólo cincuenta centavos, pero su poder adquisitivo es un fenómeno americano. Cuando Charlie ve algo que le gusta, suele conseguirlo. Sólo hay que preguntárselo a General Mills o a McDonald’s. Por supuesto, si queréis venderle a Charlie, tenéis que pillarle sentado. O, al menos, quietecito. Y eso no es fácil. Pero, por suerte para vosotros, a Charlie le gusta la televisión.

»Y, por supuesto, Charlie no la mira solo —añadía la revista—. ¡También estaréis llegando a Jeff y a Timmy, a Chris y a Susie, a Mark y a su hermanito John.

»Es lo que nosotros llamamos Poder Infantil».

El indignado artículo proseguía: «Los ejemplos recogidos incluyen un anuncio en el que se enseña a los niños que el desayuno “no es divertido” sin una marca de cereales especialmente azucarada, y otro en el cual el mensaje es que cierta marca de galletas con sabor a fruta que lleva muchísimo azúcar es en realidad preferible a la fruta fresca, como lo enseña un vendedor ambulante de fruta que abandona toda su carga después de descubrir las galletas. También hemos recogido un gran número de anuncios cuyo mensaje es que comer azúcar es bueno y divertido, y que es la manera normal y aceptada de saciar el hambre, ya sea en el desayuno o entre comidas, y que los niños y niñas que lo hacen están sanos y felices».

Apodada «kidvid» por los medios, la propuesta de la FTC de controlar la publicidad televisiva dirigida a los menores se expandió rápidamente entre los periodistas, que divulgaron sus hallazgos. Incluso cuando la cruzada de la FTC acabó, en 1980, el azúcar en los alimentos procesados siguió llamando la atención del público. En 1985, el grupo que había iniciado el proceso, el Center for Science in the Public Interest, sacó una práctica tabla para los consumidores que servía de guía de los niveles de azúcar de las marcas más populares de alimentación. Comentando la tabla, Jane Brody, la influyente periodista de salud del Times, expresó lo que todos los estadounidenses que la veían probablemente pensaban: «La cantidad de azúcar que se consume comúnmente de una sola vez es impresionante».

Los persistentes ataques contra el azúcar tuvieron su efecto. Ese mismo año, Post cambió el nombre de su Super Sugar Crisp Cereal por Super Golden Crisp, aunque su contenido de azúcar siguió siendo de más del 50 por ciento. En aquel momento, una portavoz dijo que el cambio se había hecho como «reconocimiento de que hay una sensibilidad por el azúcar». «Es una herramienta de marketing para dar una imagen moderna a un viejo producto», añadió.

Eso vino después del primer gesto de Kellogg de eliminar la palabra azúcar de dos de sus propios éxitos de ventas repletos de más del 50 por ciento de azúcar: los Sugar Frosted Flakes se habían convertido en Frosted Flakes, y los Sugar Smacks en Honey Smacks. Pero si perseguir al azúcar de los cereales ya no era un inteligente gesto de marketing, Kellogg pronto se encontraría bajo una intensa presión para encontrar otra manera de vender cereales que era más que astuta.

Los años noventa comenzaron con poco menos que problemas para Kellogg. Para empezar, el lineal de los cereales, que antaño había sido el reino exclusivo de los Big Three, se vio invadido por marcas de gigantes minoristas como Safeway y Kroger, que empezaron a vender sus propias copias genéricas de las marcas. Estas compañías también evitaban la costosa publicidad de los Big Three, lo que les permitía mantener sus precios a un tercio y disparaba sus ventas anuales a casi 500 millones de dólares en 1994, o casi un 10 por ciento del mercado de los cereales.

Y hubo algo que todavía resultó más desconcertante para Kellogg: su viejo rival, General Mills, le estaba ganando terreno en el lineal de los cereales aplicando una nueva y descarada estrategia de precios. Durante años, Post, Kellogg y General Mills habían mantenido un aumento regular de sus beneficios sencillamente subiendo sus precios en una coordinación no oficial. Luego, en la primavera de 1994, General Mills se desmarcó del grupo y bajó sus precios, al mismo tiempo que intensificaba sus esfuerzos de marketing para compensar la bajada de precios vendiendo más. Stephen Sanger, presidente de la división de cereales de General Mills, tenía una consigna para atraer consumidores a su marca: flujo. Los productos de la empresa tenían que estar en constante movimiento. Cada vez que los compradores visitaban el lineal de cereales, tenían que encontrar algo distinto en sus cereales favoritos, algo que los llevara a comprar más de lo que habían comprado en su última visita a esa tienda. Lo llamaba «novedades de producto» y era muy bueno llevándolo a la práctica. Una novedad de producto podía ser un cereal que fuera más crujiente, debido a su mayor contenido en azúcar. O podía ser un premio, lo que dentro del sector se conocía como «incentivo», como el póster coleccionable en tres partes de Michael Jordan que se insertaba doblado dentro de las cajas de Wheaties. Novedad de producto era cualquier cosa que le dijera al consumidor: este cereal es nuevo y está lleno de ilusión. Ejecutivos de investigación de consumo, desarrollo de producto, ventas y del departamento legal unían esfuerzos para dar a los cereales un protagonismo continuo, dijo Jeremy Fingerman, que ocupó el cargo de jefe de marketing para los cereales infantiles en General Mills de 1990 a 1992. «Sanger presionaba para producir más novedades —me dijo Fingerman—. En este negocio, tienes que mantenerte fresco y sagaz en todo momento».

El azúcar guiaba buena parte del desarrollo de producto en General Mills. Hasta los Cheerios —su marca más saludable, con tan sólo un 3,5 por ciento de azúcar por peso— tuvieron su versión más dulce en 1988: Apple Cinnamon Cheerios, que llegó al 43 por ciento de azúcar. General Mills también se preocupó de satisfacer el creciente apetito del púbico estadounidense por los tentempiés que podían consumirse en movimiento: la pizza, los bagels, los refrescos carbonatados y las pastas para calentar en la tostadora eran los alimentos que más crecían en la dieta estadounidense, junto con los cereales endulzados. Un factor clave de su éxito era el diseño de producto y del packaging, que los hacía fáciles de engullir sin interrumpir la actividad. General Mills destacó pronto en esta carrera, en 1992, con un alimento superinstantáneo llamado Fingos, unos cereales diseñados para ser consumidos a puñados, en vez de servirse en un cuenco. Hasta ampliaron la boca de las cajas para que cupiera la mano en el envase.

Desbordados, la cuota en el mercado de los cereales de Kellogg cayó otro 1 por ciento en 1990, hasta un 37,5 por ciento, lo que significaba un importante descenso de su máximo en los años setenta, del 45 por ciento. El desgaste resultaba especialmente terrible teniendo en cuenta lo dura que se había puesto la competición con General Mills. «Arañar un 0,5 por ciento de cuota en este mercado es una auténtica batalla», dijo en aquel momento el consejero delegado de Kellogg, William LaMothe. Kellogg tenía en marcha su propia operación «novedades de producto», pero, como LaMothe admitió en una entrevista en 1991, su división de desarrollo de producto actuaba un poco a ciegas, lanzando una retahíla de cereales —hasta cuatro al año— pero sin hacer los test de mercado necesarios o, todavía peor, ignorando los resultados cuando los test indicaban un escaso entusiasmo por parte de los consumidores. «Te puedes quedar atrapado ahí —dijo LaMothe—, y lanzas un producto, no funciona bien, y te has gastado el dinero y no obtienes los beneficios».

Al borde del pánico, Kellogg volvió a la mesa de operaciones, y esta vez sería necesaria una reinvención total de su estrategia de marketing. Nada se consideraría sagrado, ni siquiera la etiqueta corporativa de la empresa, famosa por ser muy estricta —y, a veces, algo rara—, que premiaba el rango por encima de los logros y frenaba la creatividad. (Estas normas, en una ocasión, llegaron hasta el parking de la empresa, donde sólo el presidente tenía derecho a llegar en Cadillac. A los vicepresidentes se les permitía conducir Oldsmobiles, a los jefes de sección Buicks, y al resto de los empleados Chevrolets). Ni tampoco la manera de vestir, que exigía estrictamente traje y corbata. Ni tampoco las normas sobre dónde podían encontrarse los empleados después del trabajo, que era un poco problemático en la diminuta localidad de Battle Creek: podían ir a la Tac Room del Hart Hotel, pero no al Wee Nippy, unas manzanas más allá, donde se reunía la competencia. Y, más explícitamente, Kellogg, al repensar cómo hacer productos mejores, levantó su norma más antigua de que se impidiera a los forasteros que vieran la sección más delicada de todas: sus laboratorios de investigación y desarrollo, por miedo al espionaje corporativo. Este velo de secretismo se había incluso aplicado a los ejecutivos de la agencia publicitaria de la empresa, Leo Burnett, que nunca habían tenido acceso a los laboratorios de la compañía donde nacían las innovaciones alimentarias que ellos ayudaban a vender.

Con la cuota de mercado de Kellogg en caída libre, todas estas normas quedaron descartadas. Más que apoyarse en los técnicos, que tradicionalmente sostenían las riendas cuando se trataba de inventar más cereales, Kellogg puso ahora al timón a su departamento de marketing. A su vez, los tipos de marketing organizaron un equipo especial cuyos miembros estaban exentos de las normas de la empresa. Dejaban sus trajes en el armario y vestían con vaqueros. Salían por ahí a reunir ideas mientras tomaban cervezas y hacían barbacoas. Se instalaron en el rincón más sensible de toda la operativa de Kellogg, un edificio en el que se diseñaban los sopladores y otra maquinaria secreta de producción de cereales. El espacio que ocupaban era como un gabinete de guerra y se guardaba cerrado a cal y canto. Había cajas de cereales de todas las marcas de la competencia, apiladas en las paredes, formando lo que parecía un mapa gigante que detallaba la posición de los ejércitos enemigos. Examinaban atentamente estos cereales como si fueran generales, pero, por supuesto, las otras compañías alimentarias no eran su objetivo.

Su objetivo era la población civil que compraba los cereales rivales.

En el desvío más revelador de la tradición, el gabinete de guerra de Kellogg se abrió a las mismas personas que habían tenido prohibido el acceso a las operaciones sensibles de la empresa: los ejecutivos de publicidad de Leo Burnett. Con la empresa bajo presión para idear productos estrella, estos publicitarios no sólo fueron incorporados al equipo, sino que se les asignaron los puestos más prominentes de la mesa, relegando a algunos de los ejecutivos propios de Kellogg a los márgenes de la sala. «¿Sabes cómo en las reuniones los cargos júnior se sentaban lejos de la mesa, junto a la pared? —recordaba Edward Martin, un analista de marketing de Kellogg que estaba asignado al equipo—. Vale, pues teníamos al tipo de Leo Burnett junto a la mesa, con los jefes de marca adjuntos sentados junto a la pared. Eso estableció un patrón. El jefe de Leo, obviamente, tenía acceso al consejero delegado de nuestra empresa, y eso se iba reflejando hacia abajo, hasta nuestro equipo de trabajo».

Este equipo pondría la manera tradicional de crear producto de Kellogg patas arriba. En vez de tener a los técnicos jugueteando en sus laboratorios, experimentando con sabores y texturas, los chicos de marketing perseguían primero las ideas que se adaptaban a las necesidades publicitarias de Kellogg, y luego se preocupaban de satisfacer los paladares de los consumidores. Lo que guiaba este cambio de rumbo era el reconocimiento de que la marca era extremamente importante, explicó Martin. Los símbolos de Kellogg —ya fueran los Rice Krispies, los Frosted Flakes o los Special K— tenían todos ellos sus identidades específicas, cuidadosamente diseñadas por campañas publicitarias de millones de dólares. Cada vez más, la imagen era lo único que se interponía entre estos iconos y las marcas más baratas copiadas. Cada marca tenía su propia imagen que transmitir. Corn Flakes sugería tradición; Frosted Flakes, diversión; Special K, nutrición y fuerza.

Kellogg había trabajado duro a lo largo de años para grabar a fuego estas marcas en las mentes de los consumidores estadounidenses, y con este concepto como guía, el equipo rechazaría montones de candidatos sabrosos que no se ajustaban a la imagen que necesitaban transmitir de cada una de las marcas. «Se presentaban con siete u ocho variedades distintas, en pequeños cuencos, y los probábamos y exclamábamos “bueno, estos están bien, pero no llegan a representar el concepto de la marca”», explicó Martin. El gabinete de guerra de Kellogg empezó a generar sus propias ideas alocadas de cereales que parecían tener el potencial de barrer el mercado, pero nadie sabía si podían fabricarse realmente. Un ejemplo fue el despegue del equipo con su legendario tentempié dulce Rice Krispies. El concepto se basaba en la psicología de las percepciones. Si un cereal era capaz de evocar la felicidad de una merienda, podía generar ventas no sólo como producto para el desayuno, sino también como tentempié, por sí solo. Kellogg había fabricado Rice Krispies desde 1927 y llevaba prácticamente todo ese tiempo promocionando el postre casero —una combinación de cereal, mantequilla y nube de azúcar— en el lateral de su caja. Lo que vio el equipo al estudiar estas dos partes —el cereal y el postre— era un cereal parecido a un postre llamado Rice Krispies Treat Cereal que tendría una potente clave: su imagen casera evocaría memorias felices de la infancia de los padres y madres que comprarían el cereal para sus hijos. Pero cuando el equipo envió a los técnicos a materializar su visión, estos volvieron al cabo de unas pocas semanas y dijeron que no podían hacerla funcionar. Al tratar de imitar el postre, habían obtenido unos grumos pegajosos que se convertían en pasta tan pronto como se combinaban con leche. «Papilla en el cuenco significaba la muerte —dijo Martin—. A los niños les gusta especialmente lo crujiente». Ni siquiera lograron buenos resultados cuando aumentaron el contenido en azúcar para intensificar la sensación de crujiente. Los técnicos no podían conseguir que coexistieran al mismo tiempo la sensación crujiente y la consistencia pegajosa de la nube una vez añadida la leche. Y fue aquí donde los chicos de marketing aplicaron un poco de su magia. Organizaron un grupo de estudio para que preguntaran a los consumidores por la idea de los Rice Krispies Treat Cereal, y los consumidores dijeron que el cereal no tenía que ser pegajoso como el postre; simplemente, tenía que tener el mismo sabor. En lenguaje de marketing alimentario es lo que se conoce como «permiso». Es lo que la gente permite que los fabricantes quiten de su alimento a cambio de un mejor precio o comodidad. Sí, a los consumidores les hubiera gustado más un bol de los auténticos Rice Krispies con los que habían crecido, pero estaban dispuestos a conformarse con menos. «El momento eureka llegó finalmente cuando los consumidores nos dieron este permiso —explicó Martin—. No teníamos que hacerlo de manera literal; tan sólo necesitábamos que el sabor fuera el acertado».

Lanzado al mercado en 1993, Rice Krispies Treat Cereal ayudó a catalizar el nuevo esquema de desarrollo basado en el marketing. Unas ventas sólidas en aquel primer año dispararon el cereal al undécimo puesto de la enorme gama de productos de la empresa, desplazando fácilmente a los Smacks, los Cocoa Krispies y la mayoría de las marcas «better-for-you» de la empresa, como NutriGrain y All-Bran. El anuncio de televisión que encabezó este lanzamiento, realizado por la agencia Leo Burnett, captó el concepto a la perfección. Retrataba una bandeja de Rice Krispies cortados en cuadrados y apilados en cinco niveles, que formaban un remolino mágico y se metían en un cuenco grande de cereales. El cuenco tenía aspecto de contener fácilmente cuatro o cinco raciones, una carga de azúcar de ocho cucharaditas, la misma que en una lata de Coca-Cola. Cuando el chico del anuncio metía la cuchara con gran placer, el narrador exclamaba: «¡Qué gran idea! ¡El sabor de la golosina Rice Krispies de una manera fantástica!».

Pero el equipo de desarrollo del producto sólo podía ayudar a Kellogg hasta cierto punto. Los nuevos productos son muy difíciles de lanzar al mercado, y fracasan mucho más a menudo que triunfan. Hacia 2005, la cuota de mercado de Kellogg se había vuelto a escapar, y esta vez todavía más lejos, cayendo por debajo de un tercio mientras las marcas de distribuidor privadas crecían hasta casi la mitad de su tamaño. Si Kellogg quería recuperar su supremacía, necesitaba maneras de volver a dinamizar sus marcas ya existentes. Para ello, la empresa volvió a fijarse en el aspecto del marketing de su negocio, incluyendo a los especialistas en publicidad de Leo Burnett. Con sede en Chicago, la agencia se había distinguido siempre —y con orgullo— de las agencias de Nueva York por ser hogareña y un poco cursi. Sus creaciones incluían el Gigante Verde, Charley el Atún y Tony el Tigre. Sin embargo, en el ámbito de la publicidad había un consenso creciente respecto de que lo hogareño ya no funcionaba tan bien como lo provocador. De modo que Leo Burnett se convirtió en provocador. En 2004 sacó una nueva campaña para uno de los cereales especiales de Kellogg, Apple Jacks, que adoptaba este cambio. En el anuncio había tres niñas sentadas a una mesa tomando el cereal, y de pronto aparecían dos personajes de cómic. Uno era una rama de canela llamado CinnaMon, ágil y simpático, alto y delgado, y con acento de las Antillas. El otro era una manzana llamada, curiosamente, Bad Apple («manzana mala»). Es bajo, redondo, gruñón e intrigante. «Cuando te sirves un bol de cereales Apple Jacks —decía la voz en off— el dulce CinnaMon viene a buscarte. Pero es Bad Apple quien intenta llegar primero». Y así empezaba la carrera. CinnaMon era ágil y lleno de energía, viajaba en vagones de metro, saltaba por ventanas abiertas y sorteaba bancos de parques. Bad Apple, el rechoncho gruñón, se llevaba su merecido cada vez. Tropezaba, se caía, se partía en trocitos. Y la voz en off daba su conclusión: «De nuevo, el sabor dulce de la canela CinnaMon con las nuevas nubes en forma de CinnaMon… son el WinnaMon». No está muy claro por qué Kellogg se sintió inclinado a cargarse a la manzana. Cuarenta años antes, cuando se inventaron los Apple Jacks, la fruta en el lineal de los cereales fue una novedad emocionante. Uno de los creadores de cereales, William Thilly, había sido un estudiante de segundo año de universidad del MIT que hizo unas prácticas de verano en Kellogg, y me contó que se había inspirado en las manzanas de la finca en la que había crecido. «Estaba muy acostumbrado a cocinar con manzanas y sabía que combinaban bien con muchos ingredientes», explicó. «Los anuncios del principio hasta destacaban el poder nutritivo de las manzanas, y retrataban a un chico debilucho y víctima de las bromas de sus compañeros hasta que tomaba el cereal. La manzana parlanchina que aparecía en estos anuncios era grande, robusta y simpática. En algún momento de la historia, parece como si Kellogg hubiera empezado a temer que a los niños, de hecho, no les gustara tanto el sabor de las manzanas, aunque tampoco está muy claro cuánto sabor a manzana tienen estos cereales».

El ingrediente que predomina en los Apple Jacks es el azúcar, con tres cucharaditas por taza o por un 43 por ciento del cereal. Kellogg respondió a una queja del Better Business Bureau accediendo a dar a la manzana un tratamiento más suave. Pero insistió en que los niños que veían los anuncios se llevaban la idea de que el sabor a manzana no era un sabor atractivo en los cereales, y no que las manzanas en sí fueran malas.

Pero los defensores del consumidor estaban horrorizados por el perjuicio potencial a uno de los pilares de la buena nutrición infantil. El gobierno federal había duplicado sus esfuerzos por animar a los niños a tomar fruta fresca, y salía Kellogg y le daba una mala imagen. «Aunque los Apple tienen muy poca manzana —menos manzana o concentrado de zumo de manzana que sal—, no es correcto que Kellogg desprecie el sabor de las manzanas —escribió el Center for Science in the Public Interest al director ejecutivo y presidente de la junta de Kellogg, James Jenness—. «Además, es más probable que los Apple Jacks sepan a dulce porque contienen más azúcar que cualquier otro ingrediente, no porque contengan canela».

Jenness no era ningún consejero delegado corriente de Kellogg. Tradicionalmente, y hasta un punto que superaba la mayor parte de otras empresas alimentarias, Kellogg había sido gestionada por personas que habían ido trepando por sus filas, vendiendo cereales y hasta conduciendo un camión, como el predecesor de Jenness, Carlos Gutierrez. Pero cuando Gutierrez se despidió en 2004 para convertirse en secretario de Comercio de la administración Bush, Kellogg se sintió forzada a romper con la tradición. Jenness no había trabajado nunca en Kellogg pero había pasado buena parte de su vida profesional en publicidad, en Leo Burnett. Tenía lo que Kellogg creía que había que tener para competir: «En el juego en el que estamos y con la calidad de nuestros competidores, esto es la selva —les dijo Jenness a un grupo del Rotary Club cuando llevaba un par de años en el puesto—. En el momento que te relajas, se te comen».

En su momento álgido, Apple Jacks no tenía más que un 1 por ciento de la cuota de mercado de cereales, el décimo lugar dentro de la formación de Kellogg. No obstante, mientras la empresa luchaba por recuperar su dominio, hasta las marcas más pequeñas pulían sus campañas de marketing para maximizar las ventas. Para las marcas más importantes, Kellogg sacaba toda su artillería tan pronto como mostraban el menor síntoma de debilidad. En 2006, Frosted Mini-Wheats —la mayor marca de Kellogg, después de Frosted Flakes— no estaba simplemente empezando a flaquear, se encontraba sumida en una crisis profunda de identidad. El problema era el salvado, con su halo de salud. La harina hecha con el grano entero, incluido el salvado, era el último grito del lineal de cereales. Los nutricionistas asociaban ahora el salvado al colesterol bajo, a una menor incidencia de enfermedades cardiovasculares, a una mayor salud intestinal y a un riesgo reducido de obesidad, y los representantes federales advertían que los estadounidenses no estaban consumiendo el suficiente.

Los rivales de Kellogg en Post se acababan de sacar un as de la manga: gastando tan sólo 12 millones de dólares —migajas en lo que era la publicidad de los cereales— en una campaña de anuncios que publicitaba su grano completo, Post acababa de dar la vuelta a una bajada de siete años de sus marcas Grape-Nuts y Shredded Wheat, y había hecho subir sus ventas un 9 por ciento. Kellogg también tenía granos enteros en sus Frosted Mini, pero, con más de dos cucharaditas de azúcar por taza, costaban más de vender a un público que se preocupaba por su salud. En un análisis de la situación, Kellogg concluyó que la marca Frosted Mini-Wheats había perdido su conexión y «necesitaba una percepción que fuera más allá de la nutrición básica y penetrara en los corazones de los consumidores». La empresa inició una ofensiva para dar la vuelta a la situación.

Kellogg no recortó el azúcar para emular a Grape-Nuts. Básicamente, el atractivo de la línea Frosted residía en el sabor dulce. Hasta los nombres de sus productos derivados —Cinnamon Streusel, Little Bites Chocolate, Vanilla Crème— sugerían postres. La empresa no podía cargarse de pronto esta base; era la marca del cereal. Seguía tratando de seducir a los niños, y los niños seguían queriendo desayunar postres. Pero no podía permitirse perder a la gente que necesitaba para completar la venta: los padres. Para convencerlos, Kellogg se inventó una campaña publicitaria que vendía los Frosted Mini como alimento para el cerebro.

Los anuncios fueron evolucionando, culminando en uno de comienzos de 2008 que se centraba en la premisa de que los Frosted Mini-Wheats ayudarían a los chavales a sacar mejores notas. «Ayuda a tus hijos a sacar una A de Atención», dijo la empresa en un comunicado de prensa que anunciaba la campaña.

El escenario era un aula. Una maestra junto a la pizarra pierde el hilo de su explicación. «Bueno —pregunta a la clase—, ¿dónde estábamos?». Sus jóvenes alumnos ponen cara de despistados, medio apoyados en sus mesas. Utilizan los brazos tan sólo para aguantar la cabeza. Uno de los chicos levanta la mano, con los ojos brillantes y actitud ansiosa, moviendo los dedos al aire. «Estábamos en el tercer párrafo de la página 57, y estaba explicando que las estructuras de piedra hechas por los antiguos romanos se llamaban acueductos —dice—. Y mientras lo escribía en la pizarra se le ha roto la tiza, en tres trozos». «Correcto», responde la profesora, asombrada. Entonces, la voz en off daba el mensaje: «Un estudio clínico ha demostrado que los niños que desayunan satisfactoriamente con cereales Frosted Mini-Wheats mejoraron su nivel de atención alrededor de un 20 por ciento. Los mantiene satisfechos. Los mantiene concentrados».

El anuncio se vio mucho por televisión, por internet y por distintos medios impresos, incluyendo los laterales de los tetrabricks de leche. Uno casi puede llegar a imaginarse a los padres estresados haciendo los cálculos de lo que debía de significar exactamente un 20 por ciento de concentración en sus propios niños. Veamos. Billy sacó un 70 en su último examen. Si le añadimos un 20 por ciento, nos da un 84. ¡Una B! Sólo un pequeño detalle: la afirmación no era cierta. El estudio clínico citado en la campaña había sido encargado y pagado por Kellogg. Eso debería haberlo convertido en sospechoso desde el primer momento, puesto que, como sabe cualquier buen científico, los resultados de un estudio se pueden predeterminar por su diseño. Pero el aspecto realmente destacable de la campaña era que el estudio de la empresa, aunque se tomara al pie de la letra, ni siquiera se acercaba a apoyar la afirmación que hacía en su publicidad. La mitad de los niños que se tomaron los cuencos de Frosted Mini no mostraron ninguna mejora en los exámenes que se les hicieron para medir su capacidad de retener, pensar y razonar, en comparación con su misma capacidad antes de tomarse los cereales. Sólo uno de cada siete chavales obtuvo una mejora del 18 por ciento o más.

Estos fueron los hallazgos de la antigua peor enemiga de la industria de los cereales, la Federal Trade Commission, que había intentado contraatacar después de los golpes sufridos tras la debacle de la publicidad infantil de 1980. Para recuperar la credibilidad, la comisión actuó con rapidez a la hora de denunciar la sospechosa investigación que había detrás de los anuncios de los Frosted Mini y abrió una investigación legal. Tachó los anuncios de falsos o engañosos. La campaña de Kellogg, desde luego, no jugaba en la misma liga que los anuncios que había puesto en circulación su antiguo rival, C. W. Post, un siglo antes, por los que fue acusado de insinuar que sus cereales Grape-Nuts curaban la apendicitis. Pero la inversión de Kellog de 1000 millones de dólares al año en una campaña de publicidad capaz de influir profundamente en los hábitos de consumo de los estadounidenses puso en alerta a la comisión.

«Es especialmente importante que las compañías líderes de Estados Unidos estén más atentas a la veracidad de sus anuncios y que no exageren los resultados de las pruebas o estudios —declaró el presidente de la FTC en un comunicado—. En el futuro, la comisión, desde luego, prestará más atención a los anunciantes nacionales»[5].

Pero, entre bambalinas, el caso se alargó tanto que la resolución pudo haber hecho poco por disminuir la efectividad de los anuncios a la hora de dar forma a las percepciones de los consumidores. La FTC se negó a darme detalles, escudándose en su normativa estándar de no divulgar información que pudiera entorpecer la competitividad de una empresa cuyas prácticas están siendo escrutadas por la comisión. Kellogg se negó también a facilitarme el estudio científico en el cual se basaban las afirmaciones sobre el rendimiento cerebral de los niños. (En 2011, Kellogg accedió al pacto de una demanda presentada por los consumidores mediante el pago de hasta 2,8 millones de dólares en devolución del importe de Frosted Mini ya adquiridos y la donación del equivalente a 5 millones de dólares de sus productos a obras de caridad). «Kellogg tiene una larga historia de marketing responsable y se toma en serio cualquier preocupación que provoquen nuestros anuncios —me dijeron en un correo electrónico—. Cuando recibimos la reacción de la FTC, ajustamos nuestras comunicaciones para incorporar la orientación». No obstante, con la Ley de Libertad de Información pude obtener correos electrónicos y otras informaciones en las que se mostraba que la FTC se había puesto en contacto con Kellogg por primera vez por el anuncio en marzo de 2008 preguntándoles sobre la veracidad de anuncio y pidiéndoles pruebas que confirmasen lo del aumento del 20 por ciento de la tasa de atención. Sin embargo, la agencia tardó más de un año hasta emitir una decisión que impidiera a Kellogg hacer esta afirmación. La FTC me dijo que, en casos como estos, su poder es limitado.

Para entonces, Kellogg ya había dejado de emitir el anuncio por iniciativa propia, pero no lo hizo hasta finales de septiembre de 2008, es decir, seis meses después de que la FTC se pusiera en contacto con la empresa. (Kellogg, en su defensa, dijo que hasta la fecha tan tardía de septiembre era «alrededor de un mes antes de que mantuviéramos nuestra primera discusión importante con la FTC sobre sus preocupaciones»). Seis meses son mucho tiempo en una campaña publicitaria, en especial cuando son tan efectivas como la que se trataba en esta ocasión. Como otras empresas, Kellogg está muy atenta a cómo se invierten sus dólares y, en este caso, la influencia que tuvieron estos dólares sobre los consumidores fue impresionante. Un espectacular 51 por ciento de los adultos encuestados no estaban sólo seguros de que la afirmación sobre la atención era cierta; creían que era cierta sólo en el caso de los Frosted Mini-Wheats. Es decir, con el mero hecho de meter los cereales en su carro de la compra, sus hijos rendirían más en clase. A pesar de su alto contenido en azúcar y la mayor preocupación pública por los cereales edulcorados, los Frosted Mini-Wheats alcanzaron en 2008 una cuota de mercado del 3,5 por ciento, aun cuando los Frosted Flakes caían unas décimas en popularidad.

A los pocos meses de la orden de la FTC sobre los Frosted Mini-Wheats, Kellogg volvió con otra campaña sobre la capacidad mental, aunque esta vez con un nuevo giro. En vez de comparar sus cereales con los de sus rivales, este nuevo anuncio comparaba a los que comían Frosted Mini-Wheats por la mañana con los que no desayunaban nada, una afirmación que presumiblemente superaría el escrutinio de la FTC, pero quizás no la moral de los consumidores: «Un estudio clínico demostraba que los niños que desayunaban Frosted Mini tenían un 23 por ciento más de memoria que los que no desayunaban nada»[6]. La campaña seguía centrándose principalmente en las mujeres que tenían hijos en edad escolar, y parecía jugar con sus miedos. Incluía una página web financiada por Kellogg llamada Mom’s Homeroom, en la que las madres comentaban las mejores formas de ayudar a sus hijos en el colegio. «A mi hijo todavía le cuesta mucho leer —escribía, por ejemplo, una madre—. No sé qué más hacer. Ayudadme, por favor».

Mom’s Homeroom obtuvo un premio de publicidad del sector en 2010, y en su discurso de aceptación Kellogg explicó su razón tras esta línea de ataque: «Después de años de la campaña de Frosted Mini-Wheats “Full and Focused”, posicionada alrededor del rendimiento escolar, las madres seguían sin creérsela. Los tiempos habían cambiado y necesitábamos una estrategia distinta. De modo que dejamos de hablarles y nos incorporamos al diálogo que ya estaban manteniendo. Juntando todos sus recursos de confianza, creando una sola vía de compras virtuales para todas las necesidades de las madres en relación con el colegio, Frosted Mini-Wheats demostró que no estábamos sólo ahí para hablar, que éramos el auténtico aliado de las madres a la hora de ayudar a sus hijos a rendir en el colegio».

Capítulo 5
Quiero ver muchas bolsas de cadáveres

El primer trabajo de Jeffrey Dunn en Coca-Cola confirmó todo lo que había oído sobre el crecimiento de la empresa. Su padre trabajaba allí desde que Jeffrey tenía cinco años, primero como director de ventas y luego como pionero del famoso marketing de Coca-Cola, que había conseguido llevar el refresco a los mayores estadios deportivos del mundo. Cada noche su padre le regalaba alguna historia fresca y emocionante sobre sus valientes esfuerzos por bloquear el ascenso de su archienemiga, PepsiCo, e impedirle que ganara ni una sola cuenta. Un día, impediría que McDonald’s cayera en manos de su rival; el otro, lucharía por el monopolio en el Yankee Stadium. «Siempre estábamos al corriente de lo que hacía mi padre para luchar contra los “malos” de Pepsi y para mantener la integridad de la marca Coca-Cola», explicó Dunn.

Ahora le tocaba a Jeffrey. En 1984, a la edad de veintisiete años, se incorporó a la división que equivalía a los Marines en Coca-Cola: ventas a granel. Su trabajo consistía en salir a la carretera y vender Coca-Cola para las máquinas dispensadoras de bebidas carbonatadas de las cadenas de comida rápida y las llamadas convenience stores, desde Hardee’s hasta 7-Eleven, y Dunn, un exatleta fornido que odiaba perder más de lo que le gustaba ganar, era el hombre ideal. En los surtidores de refrescos no había lugar para la complacencia. Se trataba de las líneas de frente de la campaña de Coca-Cola para dominar el negocio de los refrescos y reformar los hábitos alimentarios estadounidenses. Los surtidores había que venderlos conquistando playas y conservando territorio, y en estos puntos de venta, Coca-Cola aventajaba a Pepsi por dos a uno. Aquí es donde nació el fenómeno del tamaño gigante, inventado por los destacamentos de marketing como forma de vender todavía más Coca-Cola con las hamburguesas y las patatas fritas. Las refriegas con Pepsi eran inacabables e intensas. En las oficinas tenían un nombre que definía la pérdida de una de estas batallas: lo llamaban «ser posicionado». Y con Jeffrey Dunn, la empresa podía contar con una cosa: no estaba dispuesto a que lo posicionaran.

«No había statu quo, porque en el mercado todo el mundo está siempre posicionando —me dijo—: o bien avanzas, o bien retrocedes. Lo llamaban posicionamiento por el lugar en el que estabas en relación con el resto del universo. Las otras empresas te empujaban constantemente, tratando de captar clientes. Y tú tenías que devolver el golpe, porque si no estabas marcando y mandando en tu posicionamiento, por definición, te estaban posicionando ellos a ti. Eso es lo que realmente aprendes en el negocio de las bebidas carbonatadas. Es hipercompetitivo, y uno está siempre trabajando no sólo en ¿qué quiero que represente mi marca?, sino también en ¿cómo quiero posicionarla frente a todas las demás marcas en el mercado?».

Kellogg, General Mills y otros fabricantes de alimentación quizás piensen que son muy buenos en este juego del posicionamiento, pero sus esfuerzos empalidecen cuando los comparamos con los de Coca-Cola, que no es tanto una empresa como una fuerza institucional de 35 000 millones de dólares. Coca-Cola no sólo montó un gabinete de guerra, como lo hizo Kellogg con su equipo especial dedicado a identificar y atacar los miedos y deseos de los consumidores. En Coca-Cola, la organización entera era un gabinete de guerra. Los despachos y mesas del complejo de la sede de Coca-Cola en Atlanta estaban empapelados de gráficos que dibujaban la estrategia de la empresa, y se esperaba de todos los empleados que dedicaran largas horas a la causa. Coca-Cola se enorgullecía de ser progresista, pero en una reunión de la empresa en los años noventa, una ejecutiva preguntó si Coca-Cola se podía plantear crear una guardería para facilitar el problema de las seis de la tarde, cuando había que recoger a los pequeños de los centros mucho antes de que terminara la jornada de trabajo en Coca-Cola. El presidente de la empresa, Douglas Ivester, que no tenía hijos y a menudo trabajaba siete días a la semana, la miró unos segundos y luego declaró: «En esta empresa no habrá nunca un parvulario».

El hombre que había inspirado esta ética, Robert Woodruff, era el clásico guerrero empresarial. En 1923, cuando su padre le pidió que se trasladara a Atlanta, estaba trabajando para un fabricante de automóviles, la White Motor Company. Necesitaba ayuda para dirigir su recién adquirida empresa, Coca-Cola, que se estaba hundiendo. El viejo Woodruff, Ernest, había encabezado un grupo de banqueros en la compra de Coca-Cola por 25 millones de dólares cuatro años antes, cuando los beneficios de Coca-Cola se habían estancado, pero las perspectivas de la compañía no habían hecho más que empeorar. Las ventas estaban cayendo, a pesar de los intentos de Coca-Cola de disparar el consumo con la introducción de un paquete de cartón con capacidad para seis botellas. Coca-Cola estaba también distraída por las luchas con sus embotelladores: las franquicias, que en aquel momento sumaban hasta 1200 y que tenían las plantas en las que el concentrado de cola se combinaba con azúcar, agua y la carbonización.

Robert Woodruff —supervisor de Coca-Cola durante seis décadas— es ampliamente reconocido, entre otras cosas, por dos innovaciones brillantes. En 1927 creó una división llamada el Foreign Department, que lanzó la Coca-Cola al resto del mundo. Entonces, al empezar la segunda guerra mundial, declaró públicamente que todos los soldados uniformados podrían acceder a una botella de Coca-Cola por cinco centavos, sin importar dónde estuvieran destacados ni lo que le costara a la empresa hacerles llegar las botellas. El resultado fue que una generación de hombres y mujeres volvieron a casa enganchados a la Coca-Cola.

No obstante, Woodruff hizo otra aportación —y ésa no se comenta tan a menudo en las escuelas de negocios como caso de estudio— que ayudaría a hacer pasar la empresa de sólida a espectacular. Inventó la manera de tocar la fibra sensible de las personas mejor que nadie en la industria de bienes de consumo, ya fueran alimentos, cerveza o cigarrillos. Su método no requería lemas, ni apadrinamientos de famosos, ni el dineral que se gastaban las compañías al año en publicidad, aunque todo esto ayudaba. Iba mucho más allá. Se centraba en llevar la Coca-Cola hasta las manos de la gente, en especial los niños, cuando eran más vulnerables a la seducción… esos momentos en los que son felices. Así es como la Coca-Cola acabó asociándose con el pasatiempo favorito de Estados Unidos. «La historia que siempre cuentan en Coca-Cola —dijo Dunn— es la del señor Woodruff diciendo: “Cuando yo era pequeño, mi padre me llevó a mi primer partido de béisbol, y para mí no había nada más sagrado que aquel momento con mi padre. ¿Y qué tuve para beber? Pues una Coca-Cola con hielo, que pasó a formar parte de aquel momento sagrado».

«La idea era estar en todos esos lugares en los que tenían lugar estos momentos especiales de tu vida —prosiguió Dunn—. Coca-Cola quería formar parte de esos momentos. Ésta fue, si no la estrategia de marketing más brillante de todos los tiempos, probablemente una de las dos o tres mejores. No sólo generabas la imagen, era como si alguien estuviera en su propio anuncio de televisión. Vives el momento, estás tomando el producto, tienes un contexto emocional que lo encuadra. Y Coca-Cola llegó realmente a tener una buena parte de estas experiencias. Se trataba de conseguir una presencia ubicua, y dentro de Coca-Cola se la llama estrategia de la ubicuidad. En términos sencillos, las palabras de Woodruff para describirla eran: “Pon el producto al alcance de la mano del deseo”». Esto ayudó a transformar la bebida carbonatada en mucho más que un producto. Para envidia de todas las compañías alimentarias de la Tierra, Coca-Cola se convirtió en la marca más potente del mundo, una marca profundamente enraizada en la mente de las personas, capaz de generar cotas impresionantes de lealtad en el consumidor.

A medida que las ventas de Coca-Cola se duplicaban y triplicaban y seguían creciendo —junto con las de Pepsi y otros refrescos—, también lo hizo la tendencia de los estadounidenses a atiborrarse. En círculos de nutrición, en los que se habla de las causas de la obesidad, no hay ni un solo producto —entre los sesenta mil de los que se venden en el supermercado— que se considere más culpable, más directamente responsable de esta crisis que los refrescos carbonatados. El problema, tal y como lo ven un número creciente de nutricionistas, no son las calorías de las bebidas, aunque son las que al final nos hacen ganar peso. El problema es más bien su forma: los estudios sugieren que nuestros organismos son menos conscientes del consumo excesivo cuando ingerimos las calorías en forma de líquido. Los defensores de la salud no culpan sólo a la lata de Coca-Cola con sus cerca de nueve cucharaditas de azúcar. El secreto de la maldad —o, según con quien hables, del éxito arrollador— de la Coca-Cola es su gran tamaño. A medida que la crisis de la obesidad se agravaba durante los años ochenta, estas latas se fueron transformando en botellas de más de 550 ml, con quince cucharaditas de azúcar; en botellas de litro, con 26 cucharaditas; y en el vaso gigante de más de 1,8 litros que vendían en las tiendas 7-Eleven, con 44 cucharaditas de azúcar.

Más allá del tamaño de cada ración, el éxito de Coca-Cola procedía del número de estas latas y botellas y vasos que la gente, los niños en especial, se tomaban a diario. En 1995, dos de cada tres niños bebían una botella de más de 550 mililitros al día, pero ésta era simplemente la media nacional. En Coca-Cola, los ejecutivos no hablaban de «clientes», ni siquiera de «consumidores». Hablaban de «adictos», gente con el hábito de tomar dos o más latas al día. Mientras el mandato de Dunn iniciaba su segunda década, los números de estos adictos no hacían más que crecer.

Buscando este consumo masivo, Dunn subió casi a la cima de la empresa. Se convirtió en su presidente para Norteamérica y Sudamérica, un puesto que suponía el reto de ganarse la fidelidad a la marca de 900 millones de personas. Vivía por y para Coca-Cola y adoraba su trabajo y la empresa, una devoción compartida por muchos en la compañía, y durante todos estos años no tuvo reparos en vender lo que vendía. Lograba su paz de espíritu, dijo, no simplemente no pensando en lo que vendía, sino, más bien, pensando sólo en las ventas, y las ventas eran fantásticas, hasta que dejaron de serlo. El momento llegó un día de 2001, cuando sus lugartenientes lo llevaron a una parte del mundo que lo ilusionaba como ninguna otra: Brasil. Allí, la economía estaba en auge, y su población tenía el potencial para igualar el consumo de refrescos de Estados Unidos; Coca-Cola no tenía más que indicarles el camino.

Cuando Dunn se paseó por algunos de los barrios señalados, sintió que se le encogía el estómago. De pronto, los niños que vio, junto con los niños de Estados Unidos, le parecieron tan injustamente seducidos, tan indefensos frente a las tácticas de la empresa, tan increíblemente vulnerables ante el poder adictivo de la Coca-Cola, que Dunn decidió que su empresa había ido demasiado lejos. Después de intentar, durante los cuatro años siguientes, reconducir la empresa hacia políticas nutricionales más cuerdas, dimitió. Por primera vez desde entonces, accedió a hablar de algunos de los secretos más profundos de la compañía, lo que finalmente lo llevaría hasta sus propios y más profundos lamentos.

Jeffrey Dunn no es ningún chivato del montón. No vuelve la vista atrás hacia sus tiempos en Coca-Cola con amargura, ni tampoco considera malvados a sus antiguos colegas. Los considera más bien cegados por su deseo de ganar. «En Coca-Cola, pienso que creen que actúan correctamente —me dijo—. Si crees que estás haciendo algo malo y que lo estás ocultando, emocionalmente es mucho más difícil. Sigo teniendo amigos allí, y siempre les digo que es muy difícil verse a uno mismo cuando estás dentro».

«Pero la tendencia a la obesidad es una epidemia —prosiguió Dunn—. Y no hay duda de que sus raíces están directamente vinculadas a la expansión del fast food, la comida basura y el consumo de bebidas carbonatadas. Si puedes identificar alguna de estas cosas, probablemente plantearás una pregunta justa. La gente del área de refrescos lo explora todo el tiempo. Pero puedes observar las tasas de obesidad, y puedes observar el consumo per cápita de bebidas azucaradas y superponerlas en un mapa, y te prometo una cosa: coinciden en un 0,99999 por ciento. Como dices, por mucho que corras, no te puedes esconder».

Jeffrey Dunn no recuerda exactamente el momento en el que supo que iba a trabajar para Coca-Cola. Supone que tenía siete u ocho años. Y probablemente no es el único chico de su familia que tiene esta sensación. Se crió en el valle de San Fernando con cuatro hermanos mayores que él. Los chicos Dunn jugaban al béisbol, hacían surf, se peleaban entre ellos y, como hablamos de los años sesenta, llevaban el pelo largo. Su madre había sido dibujante de viñetas de los estudios Disney, pero dejó el trabajo para ocuparse de sus chicos a tiempo completo o, como le gusta decir a Dunn, «para mantenernos fuera de la cárcel». Por las noches, cuando Jeffrey y sus hermanos entraban por la puerta, empezaba la diversión real: su padre llegaba a casa y los cautivaba con anécdotas de su trabajo.

Walter Dunn trabajaba para Coca-Cola, pero podría haber pasado por senador de Estados Unidos. Alto y guapo, con una buena mata de pelo blanco, el mayor de los Dunn tenía el don de la oración. Los cinco chicos se sentaban, subyugados, a escucharle contar sus últimas batallas, que invariablemente hablaban de su competidor, Pepsi. «Cuando otros volvían a casa y hablaban sobre cómo les había ido en el cole, Walter volvía y contaba historias sobre un desafío de Pepsi, aquí y allá —explicó Dunn—. Trabajaba en el departamento de bebidas a granel de las oficinas de Coca-Cola en Los Ángeles, y una vez, cuando 7-Eleven decidió colocar la Pepsi en sus tiendas junto a Coca-Cola, Walter tuvo que interrumpir sus vacaciones de Navidad para ayudar a impedirlo».

En 1970, Walter Dunn trasladó a su familia a Atlanta, donde está la sede central de Coca-Cola, para aceptar un puesto mucho más importante. Le pusieron al mando de las cuentas prestige, las relaciones más valiosas de la empresa, y, en ese momento, las historias que se contaban durante la cena se volvieron mucho más fascinantes. Fue durante estos años cuando Walter Dunn desarrolló —se inventó, en realidad— la iniciativa conocida como «marketing de deportes y ocio». Bajo la dirección del presidente Woodruff, la misión de Walter Dunn consistía en colocar el logo de Coca-Cola en estadios, salas de cine, parques temáticos, ferias y cualquier otro local del país al que la gente fuera a divertirse. Firmó contratos de patrocinio con atletas y equipos y estadios, algo que para Jeffrey, que entonces era un adolescente, era como un sueño hecho realidad. «Se tomaba el trabajo muy en serio —dijo Dunn—. Coca-Cola tenía aproximadamente un 80 por ciento de lo que podría definirse como cuentas prestige, de modo que cada vez que se presentaba una de ellas, Pepsi trataba de arrebatársela. Walter se lo tomó como algo personal. Era el responsable de mantener la integridad de la marca Coca-Cola. Siempre me contaba cosas sobre los Buffalo Bills, o los Dodgers, o los Yankees, y cuando eres niño, estos nombres significan mucho para ti».

Escuchando a su padre, Jeffrey Dunn sabía que tenía la ética laboral necesaria para triunfar en Coca-Cola. Pero hasta un día en el instituto, no supo que podía hacer algo más que esforzarse mucho, supo que él también podía liderar e inspirar a los demás para que se entregaran a una causa superior. Era el capitán del equipo de baloncesto, y al principio de un partido muy disputado, su entrenador lo sacó de la pista después de que cometiera una falta. Dunn, enfadado por la decisión del entrenador, cogió una silla y la lanzó hacia las gradas, lo que provocó que el entrenador lo mandara de inmediato al vestuario. Pero sus compañeros de equipo, que adoraban a Dunn como su capitán, tenían otros planes para aquella noche. En el tiempo muerto se enfrentaron al entrenador e insistieron en que volviera a incorporar a Dunn al partido. Y fue exactamente lo que hizo el entrenador.

Cuando decidió que quería trabajar para Coca-Cola, Dunn se enfrentó a un pequeño obstáculo. La empresa tenía una norma estricta contra el nepotismo, y su padre no había sido precisamente un empleado cualquiera. La riqueza que Walter había hecho ganar a la empresa lo había convertido en una estrella, y eso dificultaba que se pudiera pasar por alto su relación cuando Jeffrey fue a llamar a la puerta, con su currículum bajo el brazo. Jeffrey, que entonces contaba con veintisiete años, ya se había ganado los galones con su trabajo en las bodegas E. & J. Gallo Winery, para las que había vendido puerta por puerta a tiendas de licores en Misisipi, y había aprendido unos cuantos trucos sobre el trato con los minoristas, merchandising y el trabajo con la competencia. También había trabajado para Seagram, donde, en menos de dos años, había accedido al cargo de director de ventas para diecisiete estados del oeste. Y a pesar de todo esto, entrar en Coca-Cola, donde siempre había deseado trabajar, le resultó muy difícil.

A comienzos de 1985, intentó en vano, durante varias semanas, concertar una entrevista con un ejecutivo de Coca-Cola, Charlie Frenette, que no le devolvía las llamadas. Sin rendirse, consiguió que un secretario piadoso le dijera cuándo era el próximo viaje de Frenette, y Dunn voló a Atlanta y se subió al mismo avión. «Él iba en primera clase —me explicó Dunn—. Yo iba en turista. Cuando se apagó el indicador de los cinturones de seguridad, me levanté y me acerqué y le dije: “Hola, Charlie, ¿cómo estás? Me está costando mucho que me recibas, así que he pensado que lo mejor era que pudiéramos compartir unos minutos en el avión”. Y me miró con esa mirada típica, como diciendo ¿de veras?, y me dijo: “Estoy un poco ocupado. Tengo una reunión importante. Veré si tengo unos minutos al final del vuelo”». Dunn todavía no había logrado la entrevista, pero sí que obtuvo una prueba. Justo antes de aterrizar, Frenette le invitó a primera clase, donde le pidió que hiciera la crítica de una presentación que había preparado para la cadena de restaurantes Denny’s. «Lo siguiente que supe fue que me había contratado —contó Dunn—. Y lo más divertido es que acabamos haciéndonos buenos amigos, y él contaba a menudo esta anécdota a la gente de ventas: “Dejadme que os cuente la historia de alguien que descubrió la manera de acceder a alguien. No hay que aceptar nunca un no por respuesta”».

Dunn empezó en el negocio del refresco a granel en una oficina regional en Irvine, California, donde su primer gran cliente fue la cadena de hamburgueserías Carl’s Jr. Fue también su primera experiencia con la fiebre del tamaño gigante que afectaría a toda la industria de la comida rápida y se trasladaría a los supermercados con vasos y botellas de refresco todavía más grandes. «Se trataba del “cuanto más grande, mejor” —explicó Dunn—. Teníamos toda una división de marketing dentro de la modalidad a granel en busca de oportunidades. Coca-Cola iba a sus clientes, empezando por McDonald’s, con la idea de menús que incluyeran una Coca-Cola. En aquel momento, las cadenas de restaurantes todavía no vendían combinados —como la hamburguesa con patatas fritas—, pero se nos ocurrió que si lo hacían, conseguiríamos que mucha más gente tomara Coca-Cola.

»Desde 1980 hasta al menos el año 2000, ésta fue la estrategia predominante de marketing de Coca-Cola para aumentar el consumo dentro de las cadenas de comida rápida. En Carl’s Jr., cuando yo gestionaba la cuenta, no sólo se incluía la Coca-Cola en su equivalente de combinados. Añadimos una barra libre de refresco, ya sabes, pagas una bebida y la puedes rellenar todas las veces que quieras. Toda esta estrategia consistía en dar más valor a la experiencia del fast food y en asegurarse de que la gente compraba un refresco con el menú».

A comienzos de los años noventa, Dunn ya dirigía su propio batallón del ejército Coca-Cola: una fuerza de ochocientas personas que se ocupan de las ventas a granel en los pequeños supermercados, restaurantes y cafeterías, con unas ventas anuales de 3000 millones de dólares. Y como cualquier líder carismático, Dunn fue rebautizado con un mote por la gente que trabajaba para él. Ocurrió un día, cuando reunió a su personal para darles una charla. «A los vendedores, por definición, les gusta llevar la cuenta de los resultados —me contó—. Normalmente, no triunfas vendiendo a menos que seas bueno con la gente y te guste contar los resultados. Es, simplemente, la naturaleza de la bestia. De modo que ahí estaba aquel gran ejército de vendedores a los que les estaba hablando de Pepsi. Coca-Cola tiene una cuota de mercado de alrededor del 70 al 80 por ciento de la parte de venta a granel, y cada cinco años, Pepsi reunía fuerzas y decidía que se iba a apoderar de este sector del mercado. De modo que les di un discurso sobre el hecho de ganar y les dije: “Es como si estuviéramos en guerra. Y la manera de contar los resultados en el campo de batalla es saber cuántas bolsas de cadáveres se retiran del campo. La clave está en que ellos retiren del campo más bolsas de cadáveres que nosotros. Quiero que salgáis a luchar y que hagáis subir nuestra cuenta de resultados. Quiero ver muchas bolsas de cadáveres”.

»Lo dije con un poco más de énfasis que ahora —me contó—. Las bolsas de cadáveres eran los vendedores de Pepsi a los que iban a despedir porque no habían conseguido hacerse con nuestras cuentas. De modo que mi apodo durante los diez años siguientes sería Body Bag».

Resulta difícil exagerar la hostilidad entre Coca-Cola y Pepsi, o hasta qué punto se miraban con desconfianza. Pero las cosas tocaron techo en 1984, cuando PepsiCo dio un golpe impresionante fichando a la mayor estrella mundial, Michael Jackson, para que rodara un anuncio para ellos, un tanto que pareció elevarlos a las nubes. Las relaciones se deterioraron todavía más el año siguiente, cuando Coca-Cola, tal vez presionada por el apoyo de Jackson, se preparó para presentar la New Coke, y contempló indefensa cómo PepsiCo daba otro golpe publicitario. Un día antes del anuncio de Coca-Cola, PepsiCo puso anuncios en todos los periódicos del país presentando el gesto de Coca-Cola como un triunfo de Pepsi. Durante muchos años, PepsiCo había afirmado que su refresco, más dulce, tenía más adeptos que Coca-Cola, y aquí estaba Coca-Cola prácticamente admitiendo ante el mundo que estaba de acuerdo con ellos. La New Coke, según los análisis hechos por PepsiCo, era un 4 por ciento más dulce que la común. Y para celebrar la reformulación, PepsiCo dio un día de fiesta a sus empleados.

Desde Wall Street hasta los grandes medios de comunicación, esta rivalidad entre los dos titanes de los refrescos era conocida como la «gran guerra de la cola». Sin embargo, las dos empresas no luchaban tanto entre ellas como juntas para aumentar el consumo global de refrescos. Coca-Cola aplastó a Pepsi en los sesenta, y Pepsi ganó en los ochenta, y Coca-Cola volvió a ganar con fuerza en los años noventa. Pero lo que pocos sabían fuera de las dos compañías era que ganar o perder no era relevante: en cada una de estas décadas, tanto las ventas de Coca-Cola como las de Pepsi subieron. Roger Enrico, el consejero delegado de PepsiCo, fue el primero en admitir que, en realidad, la «gran guerra de la cola» no estaba haciendo derramar demasiada sangre en ninguna de las dos empresas.

«Si la Coca-Cola no existiera, rezaríamos para que alguien la inventara —escribió en su autobiografía de 1986, The Other Guy Blinked—. En realidad, cuando el público se interesa por la pugna entre Pepsi y Coca-Cola, a menudo Pepsi no gana a expensas de Coca-Cola, ni Coca-Cola gana a expensas de Pepsi. En el negocio, ganamos todos. El interés del consumidor hace subir el mercado. Cuanta más diversión les damos, más compran nuestros productos… todos nuestros productos».

Desde luego, buena parte de la diversión que ofrecían venía del propio producto, y en este aspecto, la clave estaba en el azúcar. Es su ingrediente más abundante, después del agua, con la cafeína siguiéndole de cerca. De vez en cuando, otros elementos de la tan bien guardada receta secreta del refresco se filtraban a la prensa, y estos incluían, supuestamente, extractos de coca, lima y vainilla.

Pero como Dunn aprendería, lo que convierte a la Coca-Cola en algo tan adictivo va más allá del azúcar o cualquier sabor secreto. La naturaleza exacta de su atractivo no fue ni siquiera conocida por Coca-Cola hasta finales de los años noventa, cuando Charlie Frenette, el hombre que había contratado a Dunn y era ahora el máximo responsable del marketing de la empresa, decidió investigar más a fondo la fórmula de la Coca-Cola. Con el absoluto secretismo que envuelve todos los asuntos relacionados con esta receta, contrató a un famoso fabricante suizo de sabores y aromas, Givaudan, para que descubriera los aspectos fundamentales del poder de seducción de la Coca-Cola. Cuando envió su informe a Frenette, Givaudan señaló que las burbujas del refresco por sí solas ya son bastante seductoras, lo que queda demostrado por un sorbo de una Coca-Cola sin gas. Pero Givaudan también descubrió otra cosa, relacionada con una peculiaridad de nuestra biología, algo que toda la industria de los alimentos procesados, por supuesto, ha aprendido a explotar. Su premisa es la siguiente: nos gustan los alimentos que tienen un sabor intenso e identificable, pero nos cansamos rápidamente de ellos.

Así, por ejemplo, los carnívoros dejarán de lado mucho antes un plato de pavo a la tetrazzini[7] que una ración de hamburguesa sin salsa de la misma cantidad, aunque los primeros bocados del pavo resulten mucho más estimulantes. Y lo que resulta todavía más problemático para los fabricantes alimentarios es que estos mismos consumidores de carne probablemente recordarán este hecho la próxima vez que vayan al supermercado, y comprarán más a menudo la hamburguesa sin salsa. Los científicos alimentarios especulan que esta conducta mana de nuestra necesidad instintiva de ingerir nutrientes variados, lo que alcanzamos más fácilmente cuando tomamos platos variados. Si consumimos demasiado de una sola cosa, el cerebro empieza a mandar señales de saciedad, de hartazgo, para llevarnos a tomar alimentos distintos.

Se trataba del fenómeno conocido como sensory-specific satiety, la capacidad de un sabor arrollador de desencadenar la sensación de saciedad, lo que complicaría los esfuerzos de científicos alimentarios como los de Howard Moskowitz de alcanzar el punto de éxtasis ideal con los alimentos y las bebidas azucaradas. Creando productos que se vendieran bien de manera regular, aprendieron a andar por la fina línea que separa los extremos de un emocionante primer bocado o sorbo de lo absolutamente conocido. Más que cualquier otro producto, Coca-Cola ha llegado a dominar este acto de equilibrio, según le dijo Givaudan al director de marketing de la empresa. «Dijeron que lo que resulta fascinante de la Coca-Cola frente a los otros refrescos es que es realmente la más equilibrada —dijo Dunn, que fue incorporado al proyecto—. Cuando la bebes, no hay nada que destaque. Hicieron una analogía con un buen vino bien equilibrado, de modo que te lo tomas y ningún aroma sobresale entre los demás. Creo que, intuitivamente, los técnicos de la Coca-Cola lo sabían desde el principio. Pero, desde el punto de vista del marketing, fue un momento de eureka».

Los hallazgos de Givaudan permanecieron encerrados en Coca-Cola, puesto que no constituían precisamente los ingredientes de una campaña de publicidad exitosa. Los expertos suizos en sabor estaban diciendo básicamente que la Coca-Cola predominaba tanto por su receta que la hacía olvidable, al menos de una manera que el equilibrio de sabores provocaba que el cerebro emitiese una señal de seguir pidiendo más. Para saber más detalles sobre este aspecto, me puse en contacto con John Hayes, un científico alimentario que dirige el Sensory Evaluation Center en la Universidad Estatal de Pensilvania. Al evaluar el poder de seducción de la Coca-Cola, aplicó algo más que su experiencia científica. En sus años de juventud había sido un auténtico adicto al refresco —tomaba seis latas de 330 mililitros al día— hasta que se dio cuenta de que «eso no era bueno para mí en muchos aspectos», y recortó su consumo. Aunque estaba rehabilitado, seguía percibiendo la ilusión en la voz de Hayes cuando hablaba de la Coca-Cola. «Desde el punto de vista anatómico, mencionamos siempre el olfato y el gusto —dijo—. Pero en cuanto al sabor, hay una tercera pata del taburete que nadie menciona nunca, y es el aspecto somatosensorial, o el componente táctil, y este incluye cosas como el cosquilleo de las burbujas de dióxido de carbono, o el picor de los chiles, o la cremosidad. En el caso de la Coca-Cola, lo interesante es que activa todas estas modalidades. Tienes estos aromas tan agradables de la vainilla y los cítricos, y toda la familia de especias tostadas, como la canela y la nuez moscada. Y luego está el dulzor. Y el picor del ácido fosfórico, el cosquilleo del dióxido de carbono. Acabas realmente estimulando todas las partes distintas de la construcción del sabor que experimentamos».

Y, con todo lo buena que es la Coca-Cola —con una fórmula de altura con un poder increíble—, los años que Dunn pasó en la empresa le sirvieron para saber que había más poder sensorial detrás de sus impresionantes ventas. El atractivo de Coca-Cola, se dio cuenta, se deriva tanto de lo que desprende una lata o botella como de lo que hay dentro. Se trata del logo, de la marca conocida como Coca-Cola. «Todo el mundo pregunta ¿por qué no se puede simplemente copiar la Coca-Cola averiguando lo que contiene? —dijo Dunn, levantando una lata imaginaria mientras hablaba —. Pero una vez le quitas la marca, es algo distinto». Los estudios han descubierto que a la gente le gusta mucho más la Coca-Cola cuando sabe que lo que beben es realmente Coca-Cola y no una de las marcas copia que ofrecen en las cadenas de supermercados.

Los esfuerzos de marketing de la marca Coca-Cola dominaron buena parte de los años setenta, cuando Dunn observaba a su padre establecer el negocio del apoyo del mundo de los deportes a la marca. Pero 1980 representó un punto de inflexión para Coca-Cola, al igual que lo fue para la tasa de obesidad en Estados Unidos, que había empezado a dispararse. Ese año, Coca-Cola pasó de usar azúcar refinado a jarabe de maíz de alto contenido en fructosa, que resultaba más barato y se mezclaba mejor con el concentrado de sabores. El reverenciado pero ya mayor presidente Robert Woodruff eligió a un capataz poco sonriente, el cubano Roberto Goizueta, como nuevo presidente de la compañía. Éste fue también el año en que Coca-Cola intensificó su marketing, duplicando con creces lo que invertía en publicidad, que en 1984 alcanzó los 181 millones de dólares.

El ejecutivo que guiaba el marketing de la empresa en aquel momento, Sergio Zyman, era conocido como un perseguidor implacable del consumidor. Con Zyman al frente, Coca-Cola contrató a Bill Cosby para que anunciara su refresco como «the real thing» (la de verdad), lo que implicaba que Pepsi no lo era. Diseñó paquetes de doce latas para que parecieran regalos alegremente envueltos para la temporada navideña, y luego, ya que era una empresa que predicaba la igualdad de oportunidades, se fijó en los musulmanes y cambió el horario de su publicidad para que durante el Ramadán, cuando se abstienen de comer y beber hasta que cae el sol, apareciera de noche. «La misión del marketing es vender mucho y generar muchos ingresos —escribió Zyman en The End of Marketing as We Know It, su relato sobre las batallas con Pepsi—. Es lograr que la gente compre más de tus productos, más a menudo, y a precios más altos. De hecho, aunque muchos expertos en marketing te dirán que eso es imposible, el trabajo real del marketing es vender todo aquello que una empresa puede fabricar de manera rentable, ser el último administrador del rendimiento de la inversión y de los activos utilizados».

Para ilustrar el alcance global del uso despiadado que Coca-Cola hacía del marketing, Zyman cuenta la historia de la crisis en la que se vio sumido México cuando en 1994 su gobierno devaluó el peso. Él estaba esquiando, escribe, cuando se enteró de la noticia, y se puso al teléfono lo antes que pudo para hablar con Douglas Ivester, el presidente de Coca-Cola. Apremió a Ivester a asegurarse de que los gestores de Coca-Cola en México no cortaban sus campañas de marketing. De la noche a la mañana, los ricos se habían vuelto pobres y los pobres tenían hambre, luchando contra unos precios disparados. Pero Zyman vio la situación como una oportunidad para trabajar más duro con el fin de que todos, los ricos y los pobres, acabaran bebiendo Coca-Cola. «La batalla ya no era por la cuota de mercado ni por la cuota psicológica —explica Zyman—. Ahora era por unos ingresos de usar y tirar. Deberíamos competir con cualquier otro producto y servicio del mercado mexicano; la idea era entrar y asegurarnos de que los consumidores se acordaban de comprar Coca-Cola». La estrategia funcionó a la perfección. Las ventas de Coca-Cola no se hundieron con la economía mexicana; de hecho, crecieron: tres veces más que la competencia, puesto que los mexicanos de todas las condiciones respondieron a la publicidad de Coca-Cola[8].

El mercado objetivo que Coca-Cola buscó en Estados Unidos no fue menos despiadado ni machacón. «¿Por qué se promociona Coca-Cola? —me preguntó Dunn—. ¿Por qué se promociona McDonald’s? La respuesta es porque o bien quieres avanzar, o bien quieres retroceder. Haces grandes mapas conceptuales y observas los distintos atributos que estás vendiendo, y tus estrategias de comunicación. La comunicación tiene mucho de “¿Cómo quiero que me vea mi público objetivo, en comparación con mis principales competidores?”. Relevancia, prominencia y una posición competitiva forman parte de lo que Coca-Cola es actualmente».

La intensa segmentación realizada por Coca-Cola se centraba en dos valores. El primero era el consumo per cápita, o cuánta Coca-Cola bebe la gente al año. Eso los ayudaba a saber cómo iban las ventas en relación con una población creciente. No bastaba con vender más Coca-Cola. Los per caps, tal como se conocía el consumo medio por persona, tenían que seguir subiendo. El segundo valor era la cuota de mercado, o cuánto consumo de los refrescos totales mundiales era de Coca-Cola. «Todo lo demás salía de estos dos datos —me explicó Dunn—. Si tus per caps estaban creciendo, y estabas captando cuota de mercado, ganarías dinero». Para los accionistas de Coca-Cola, el período 1980 a 1997 fue especialmente dulce. Las ventas se multiplicaron de 4000 a 18 000 millones de dólares. Los per caps eran igual de impresionantes. En 1997, los estadounidenses ya estaban bebiendo aproximadamente 250 litros de refresco al año, de media, y Coca-Cola controlaba casi la mitad de las ventas de refrescos, con una cuota de mercado del 45 por ciento. El consumo creciente, que se había más que duplicado desde 1970, tenía también un efecto alarmante sobre la salud de la nación. Siendo las ventas de los refrescos light tan sólo un 25 por ciento de las ventas, los refrescos azucarados que la gente tomaba cada año —más de 181 litros— proporcionaban 60 000 calorías y 3700 cucharaditas de azúcar por persona.

Hacia 1994, los esfuerzos de marketing de Coca-Cola se intensificaron, impulsados por la competencia de nuevos productos: los tés endulzados y las bebidas isotónicas. Hasta el agua embotellada estaba dificultando que subiera el consumo per cápita de los refrescos carbonatados. Cada vez más, Dunn se encontraba participando en esfuerzos que dirigían la fuerza de marketing de Coca-Cola hacia partes del país especialmente pobres y vulnerables donde el consumo parecía no tener límites, lugares como Nueva Orleans, donde la gente bebía el doble de Coca-Cola que la media nacional. O Rome, Georgia, donde el per cap alcanzó 1000, el equivalente a tres latas al día. Los ejecutivos de Coca-Cola nunca utilizaban la palabra adicción para describir esta conducta, por supuesto. La industria alimentaria prefiere no hablar de adicciones. En cambio, cuando describen a sus consumidores más preciados, eligen una palabra que evoca una imagen de yonquis persiguiendo su dosis.

En el ambiente de gabinete de guerra de la sede central de Coca-Cola en Atlanta, a estos consumidores no se les llamaba «clientes fieles», sino «adictos», y su importancia para Coca-Cola surgía de un principio bautizado con el nombre de un economista italiano, Vilfredo Pareto. Pareto había creado una fórmula matemática para describir la distribución desigual de riqueza en su país, habiendo observado que un 80 por ciento de la tierra en Italia era propiedad de sólo un 20 por ciento de la población, y, como muchas otras cosas, el consumo de Coca-Cola funcionaba de la misma manera. El 80 por ciento de las bebidas carbonatadas del mundo eran consumidas por un 20 por ciento de la población. «La base de adictos es, por definición, muy importante para el negocio», dijo Dunn.

«El otro modelo que usamos se llama “bebidas y bebedores”. Cuántos bebedores tengo, y cuántas bebidas toman. Si pierdes a alguno de tus consumidores empedernidos, si alguien decide de pronto que deja de tomar Coca-Cola, ¿cuántos bebedores necesitas de más para llegar, a poca velocidad, a compensar al bebedor empedernido? La respuesta es muchos. Es más eficiente conseguir que mis actuales usuarios beban más».

Uno de los lugartenientes de Dunn, Todd Putman, que trabajó en Coca-Cola de 1997 a 2000, dijo estar impresionado por la agresividad con que la compañía perseguía a sus consumidores. La meta se convirtió en mucho más que meramente superar a las marcas rivales; Coca-Cola luchaba por desbancar cualquier otra cosa que la gente bebiera, incluyendo la leche y el agua. «Para mí era una mierda de paradigma alucinante —dijo Putman—. No intentábamos ampliar cuota de mercado; no intentábamos superar a Pepsi o a Mountain Dew. Intentábamos superarlo todo».

Y cuando se trataba del consumo per cápita de Coca-Cola, según Putman, los esfuerzos de la división de marketing se resumían en una sola pregunta: «¿Cómo podemos meter más litros en más personas más a menudo?».

Un aspecto de esta batalla implicaba jugar con el precio para aumentar la demanda. El país, en palabras de Dunn, se convirtió en un «esquema del campo de batalla». En el mismo fin de semana del Memorial Day, por ejemplo, un litro de Coca-Cola podía venderse a 1,59 dólares en San Francisco pero sólo 0,90 en Los Ángeles, basándose en la lectura que hacía la compañía de la demanda y hábito de consumo durante aquella celebración. Pero a la hora de perseguir a los adictos, Coca-Cola iba más allá de los precios. Empezó por perseguir a la gente que todavía no había decidido si era fan de la Coca-Cola o de la Pepsi. Estos eran los futuros consumidores empedernidos, cuyos hábitos y lealtad a la marca estaban todavía por formar y eran modificables, y Coca-Cola los persiguió como no había perseguido nunca nada.

«Los adolescentes se convirtieron en el campo de batalla de la adopción temprana de marca», explicó Dunn.

Pero había una advertencia en la persecución de Coca-Cola a los jóvenes en la que Dunn, al principio, podía encontrar una medida de confort. La empresa era pionera en adoptar restricciones autoimpuestas en su publicidad, y trazó una línea roja en el marketing para menores de doce años. Coca-Cola se abstuvo de colocar su publicidad en los programas —de televisión, radio, teléfonos móviles o internet— en los que más de la mitad de los usuarios tuvieran doce o menos años de edad. En 2010, restringieron todavía más esta política rebajando el umbral: Coca-Cola se retira ahora de los programas en los que sólo un tercio de los jóvenes son menores de doce años.

La compañía hace alarde de esta política como parte de una agenda de gran alcance de responsabilidad social que incluye todo lo que va desde el uso eficiente de la energía hasta la conservación del agua en regiones en las que escasea y hasta un programa al que llama «vida sana activa», que incluye desde ofrecer a los jóvenes bebidas bajas en calorías, incluida el agua embotellada, hasta una campaña publicitaria llamada Move to the Beat («Sigue el ritmo») que promueve el baile como forma de ejercicio. «En el planeta hay más de 680 millones de adolescentes —dice Coca-Cola en su página web—. Invertir en su futuro es una de las inversiones más importantes que podemos hacer».

La regulación publicitaria es un punto de orgullo para los empleados de Coca-Cola, según Dunn, y otorga el mérito a la empresa por haber dado este paso. Pero la restricción autoimpuesta frente a los niños, señala, tuvo sus límites. En realidad, solamente se aplicaba a la publicidad en los medios de comunicación, no al impagable marketing que Robert Woodruff había sido el primero en identificar: los chavales en sus momentos especiales. «Si uno piensa en términos de la presencia de Coca-Cola en los parques y en todos los lugares a los que van los niños, desde luego que había publicidad dirigida a ellos», admite Dunn. Además, una vez que los niños cumplen doce años, incluso antes de que se los pueda llamar oficialmente adolescentes, se suman a los 680 millones de adolescentes del planeta que son terreno abonado de cada mililitro de estrategia de marketing que Coca-Cola puede disparar.

«Como por arte de magia, cuando cumplen doce años, los atacamos como si fuéramos una jauría de lobos», dijo Putnam.

En muchos aspectos, los adolescentes son objetivos mucho más jugosos que los niños más pequeños. Desde los doce años, los jóvenes tienen más semanada que gastar, van y vuelven solos del colegio y muchas veces salen de éste para almorzar. Y, lo más importante, empiezan a formarse las preferencias que los definirán el resto de la vida. Coca-Cola estudiaba estos valores, por supuesto, y planificaba sus campañas de acuerdo a ellos. «Supongamos que los jóvenes empiezan a beber 250 refrescos al año —me indicó Dunn—. El hecho es que tienden a alargar esta conducta de consumo el resto de su vida. Luego estaba la batalla de las marcas a partir de este punto, porque la decisión central de la marca, del tipo soy bebedor de Coca-Cola, soy bebedor de Pepsi o soy bebedor de Mountain Dew, tiende a tomarse entre los quince y los diecinueve años».

Tan importante como eran los adolescentes para Coca-Cola a la hora de establecer la fidelidad a la marca, buena aparte de los esfuerzos de marketing se dirigían a los adultos jóvenes, en cuyo caso el objetivo era mantener y hacer crecer las tasas de consumo. Y, en este aspecto, Coca-Cola no dejaba nada al azar: creó una entidad cuyo objetivo consiste en guiar a los encargados de marketing con la precisión de un rayo láser. Llamada Coca-Cola Retailing Research Council, estudia la ciencia social de las compras para identificar las maneras en que tanto los adolescentes como los adultos pueden hacerse más vulnerables ante la persuasión. Las bebidas carbonatadas ya rivalizan con el pan en las ventas de alimentación, y superan fácilmente a otros alimentos básicos como la leche, el queso y los congelados. No obstante, en 2005 el consejo elaboró uno de los mayores estudios jamás realizados sobre los hábitos de consumo de los estadounidenses, y estaba cargado de secretos y consejos para los minoristas con el fin de incrementar todavía más sus ventas de refrescos. El estudio incluía un «mapa de la densidad de compradores», diseñado en amarillos y rojos chillones, para indicar los «puntos calientes» a los que acuden más compradores. Una vez dentro del supermercado, suelen empezar por el lado derecho del local, siguiendo en el sentido contrario a las agujas del reloj y, curiosamente, desde el fondo hasta el frente. De modo que los principales estantes de bebidas carbonatadas han de colocarse hacia el fondo del local, a la derecha. En cambio, la parte central de la tienda tiene menos tráfico, avisa el informe, a la que llama la «zona muerta».

Coca-Cola, en este estudio, apremia también a los minoristas a buscar maneras de pillar desprevenidos a los compradores. Los representantes federales de sanidad que luchan contra la epidemia de la obesidad recomiendan a los consumidores que no vayan nunca a comprar al súper sin una lista de la compra, lo que ayuda a limitar la compra compulsiva de tentempiés dulces, salados y grasos. Pero el estudio de Coca-Cola ofrece a los minoristas numerosas estrategias para hacer caer hasta al comprador más metódico. «Seduce pronto al comprador», dice el estudio, con enormes y atractivos expositores de refrescos, a la derecha, donde se encuentra el tráfico más intenso. Estos deben colocarse fuera del lineal en el que normalmente se ponen los refrescos. Ni tampoco deben ser los chicles, los caramelos y las revistas los usuarios exclusivos de la parte más valiosa de la tienda, las zonas de las cajas, donde la compra impulsiva ocurre con mayor frecuencia. Junto a las cajas hay que colocar neveras altas con Coca-Cola. «Un 60 por ciento de las decisiones de compra en el supermercado son totalmente improvisadas —dice el estudio de Coca-Cola—. Cualquier cosa que permita al comprador tomar decisiones más rápidas, más fáciles y mejores» ayudará a estimular estas compras improvisadas.

A lo largo de los años, Coca-Cola también ha prestado mucha atención a la manera en que las ventas están afectadas por el género, la raza y la edad de los consumidores. Dunn me dijo que Coca-Cola había aumentado sus conocimientos demográficos analizando las tarjetas de fidelidad de los compradores de cadenas de alimentación. Aprendió, por ejemplo, que los afroamericanos tendían a preferir las bebidas no sólo más dulces, sino también con sabores frutales. «Por la cesta de la compra, por el lugar y por la demografía, podíamos saber lo que la gente compraba —me explicó Dunn—. Y entonces hacíamos ofertas específicas a estas personas, basándonos en lo que era más probable que consumieran. Compre dos litros de Coca-Cola y llévese una bolsa de patatas fritas, o cosas así».

El estudio de consumo de la empresa menciona lo golosas que son las minorías, junto a los beneficios de vender los refrescos en combinación con otros productos alimentarios. También divide a los consumidores estadounidenses en cinco grupos básicos —desde rurales a clase alta suburbana, pasando por los étnicos urbanos— y da detalles sobre las preferencias de bebidas de cada grupo, de modo que los minoristas puedan calibrar sus expositores. Las nuevas bebidas energéticas tienen las mejores oportunidades entre la «clase alta urbana», mientras que las minorías étnicas urbanas y los rurales siguen siendo ligeramente más fieles a las bebidas carbonatadas. Dependiendo de cómo es su clientela, «cada tienda tiene su ADN singular», dice el informe.

Tal vez la mayor influencia que Coca-Cola ha tenido en los hábitos de consumo de los estadounidenses es en el ámbito de las convenience stores[9], también conocidas como «c-stores» entre los profesionales. Entre ellas encontramos desde el colmado de barrio en el centro de las ciudades, a las cadenas nacionales de tiendas de carretera o de gasolineras en los suburbios. Aparte de ser muy cómodas, son las que venden alimentos con un mayor contenido en sal, azúcar y grasa. Para los nutricionistas, estos comercios son a la obesidad lo que los antros de yonquis eran a la epidemia del crack. Las c-stores atraen a los jóvenes y adolescentes porque están más cerca de casa y venden bebidas en envases individuales. En su interior hay una exposición dedicada a la seducción en toda regla de estos chicos. Los alimentos básicos —paquetes de arroz, sopas de sobre y pan— están siempre al fondo de la tienda. A la entrada, normalmente a la derecha de la puerta, se encuentran las pilas de refrescos, junto a los lineales de aperitivos de bolsa y los pastelillos, con la nevera de refrescos en una pared y golosinas baratas junto a la caja registradora para gastar el cambio. En las grandes ciudades como Nueva York, Filadelfia y Los Ángeles, hay miles de estas pequeñas tiendas situadas estratégicamente cerca de los colegios, para atraer al público de alumnos que entran y salen.

Con toda la fuerza que tienen estas tiendas sobre la salud del país, no han llegado a ser lo que son sin una ayuda considerable. De hecho, en los años ochenta el número de c-stores se disparó como resultado directo de las estrategias de marketing desarrolladas por Coca-Cola y Pepsi, junto con la de los fabricantes de snacks, como Frito-Lay y Hostess. Estas empresas tienen divisiones de empleados o contratados que visitan y sirven a las convenience stores semanalmente para mandarles sus productos. Pagados según la cantidad que colocan, estos trabajadores reponen y limpian sus expositores, y optimizan su visibilidad asegurándose de que ningún otro producto les roba espacio. De hecho, estas empresas son las propietarias de los lineales y las neveras. Conocí al propietario de una c-store de Filadelfia que intentó mejorar el perfil nutricional de su oferta colocando los plátanos delante de todo, pero tuvo que aguantar la bronca de los repartidores de refrescos, que reclamaron aquel espacio como propio. Pero es raro que algún propietario de c-store mire a los repartidores de estos productos con otra cosa que no sea afecto, puesto que los refrescos y aperitivos no sólo son los productos más rentables de las c-stores, sino que las convierten en las máquinas de ganar dinero que son. Representantes de la industria alimentaria me contaron que las c-stores actualmente las compran y venden a través de sindicatos, que extienden préstamos a intereses exorbitantes, lo que no hace más que intensificar la necesidad de ganar beneficios de su propietario.

La estrategia de marketing del sector que empezó este boom de las c-stores tiene un nombre: up and down the street (calle arriba y calle abajo) por el camión de reparto que recorre las calles del barrio, reponiendo producto de una tienda a la otra. Para las empresas de bebidas carbonatadas y aperitivos, el objetivo de ello no es solamente vender más productos: querían ganarse la lealtad de los chicos que frecuentan este tipo de tienda. «Up and down the street» se convirtió en el grito de guerra entre los vendedores, la operación a la que volvían una y otra vez para incrementar las ventas y ampliar su base de clientes. «Lo hacía Coca-Cola y lo hacía Pepsi, y los vendedores de golosinas ya pensaban en hacer lo mismo —explica Dunn—. Todas las compañías alimentarias empezaron a diseñar una estrategia alrededor del consumo inmediato, y a medida que iban empleando más esfuerzos, las ventas en las tiendas subían, y hubo un enorme aumento de convenience stores. Y ahora vas a una ciudad como Atlanta y te encuentras con una de estas tiendas en cada esquina».

«Empiezas a preguntarte qué impulsa qué —decía Dunn—. ¿Es la preferencia de refrescos y aperitivos lo que impulsa la disponibilidad de refrescos y aperitivos, o es su disponibilidad lo que impulsa la preferencia? Ninguno de los implicados se detiene a pensar sobre si la gente verdaderamente tiene la necesidad de tomar una ración de alitas de pollo, una bolsa de patatas fritas y una Coca-Cola de dos litros. Lo que piensan es: “¿Va a aportarme un aumento de ventas?”».

En 2005, el departamento de investigación de Coca-Cola intentó responder a esta pregunta con otro informe de consumo, esta vez orientado a los propietarios de las c-stores. Centrado en «crear fidelidad en la generación siguiente», revelaba que la persona más rentable que entra por la puerta de la tienda no es la que el propietario se cree que es.

«¿Quién es más valioso en tu tienda? —planteaba el estudio—. ¿Una persona de treinta y dos años que acaba de gastarse más de 10 dólares, o el adolescente que se ha tomado una Coca-Cola, un bocata y una golosina? Curiosamente, hoy día el chico vale casi tanto como el treintañero. Los jóvenes gastan menos, pero vienen más a menudo. Si las c-stores pueden conservar el negocio de los adolescentes cuando llegan a la veintena, estos clientes tienen el potencial de valer considerablemente más». Hasta en los suburbios, donde los jóvenes más mayores visitan las convenience stores más a menudo para repostar gasolina, su segundo motivo más citado es «para satisfacer un antojo», y estos caprichos presentan una enorme oportunidad de crecimiento. «Los jóvenes ponen poca gasolina, pero muchas veces al mes —dice el estudio—. Y los minoristas han de reconocer y aprovechar esta frecuencia propiciando que entren en la tienda».

Suburbanos o del centro urbano, los jóvenes ofrecían una oportunidad de crear fidelidad a la marca de por vida. O, como dice el estudio, «los adolescentes están en una etapa crucial de la curva de aprendizaje de “cómo ser yo mismo”».

Jeffrey Dunn no estaba allí cuando los hallazgos de este informe confirmaron lo que él ya sabía.

Un día del año 2000 llegó un libro al despacho de la esquina que Dunn ocupaba en la sede de Coca-Cola, sin haberlo pedido, y puso en marcha una cadena de acontecimientos que lo convertirían de soldado leal al descreído que es hoy. El libro se llamaba Sugar Busters! y su equipo de autores incluía a dos médicos de Nueva Orleans. En él afirmaban que el rápido aumento del consumo de azúcar había provocado una enorme alteración de la salud de los estadounidenses, y daban buena parte de la culpa a las bebidas carbonatadas. «Durante el aumento meteórico de la obesidad adulta e infantil de los últimos treinta y cinco años, el consumo de refrescos de soda se ha prácticamente triplicado —escribieron—. Para poner en perspectiva lo que significa añadir diez cucharaditas de azúcar a una lata de refresco, ¿cuántos de vosotros meteríais diez cucharaditas de azúcar en un vaso de té y luego os sentaríais a tomároslo?». Incluso si se mezcla con tentempiés saludables, afirmaban los médicos, el azúcar de las bebidas carbonatadas anima al organismo a almacenar las calorías en forma de grasa.

Dunn se llevó el libro a casa para leérselo y, a medida que iba pasando sus páginas, dos ideas empezaron a aparecerle por la cabeza: esto parece razonable, y esto no es nada bueno.

Ese mismo año se prometió con una mujer que todavía trastornó más su visión sobre la Coca-Cola. Era un espíritu libre, delgadísima, no tomaba azúcar y era muy contraria a la comida basura. Viajaba muy a menudo a la selva del Amazonas, y después de cada viaje volvía a casa cargada de nuevos argumentos por los que Dunn debía aplicar su talento a actividades que no fueran vender Coca-Cola. «Me estaba a punto de casar con ella, estaba leyendo este libro y, al mismo tiempo, era un candidato firme a ser el nuevo presidente de la empresa», recuerda.

A comienzos de 2001, con cuarenta y cuatro años, Jeffrey Dunn ya estaba dirigiendo más de la mitad de los 20 000 millones de dólares anuales en ventas como presidente y director ejecutivo de Coca-Cola en Norteamérica y Sudamérica. Viajaba con frecuencia a México y a Brasil, donde la empresa había empezado recientemente a presionar para incrementar el consumo de Coca-Cola. Brasil era un mercado potencial inmenso, con una economía emergente y una generación joven en pleno auge que estaba preparada para convertirse en la nueva clase media del país. Pero muchos de estos brasileños seguían viviendo en barrios, disponían de muy pocos ahorros y estaban poco familiarizados con los alimentos procesados. La estrategia de la empresa consistía en conquistar los barrios presentando la Coca-Cola en botellines más pequeños, de un poco más de 180 mililitros, a un precio de veinte centavos cada una. Coca-Cola no era la única en ver a Brasil como una nueva bendición, o en adoptar la estrategia de la miniaturización. Los gigantes de la alimentación, Nestlé y Kraft, estaban empezando también a encoger buena parte de sus productos de supermercado, desde el Tang hasta los fideos instantáneos de Maggi, que presentaban en envases más pequeños para poder venderlos a un precio menor. Nestlé empezó a desplegar batallones de señoras que recorrían los barrios vendiendo alimentos procesados al estilo americano puerta por puerta, seduciendo a gente que, aunque todavía cocinaba con ingredientes crudos, aspiraba a caer en las trampas de la clase media. Pero la preocupación de Dunn era Coca-Cola, y mientras recorría una de las principales zonas que habían convertido en objetivo de ventas, un empobrecido barrio de Río de Janeiro, vivió una experiencia epifánica. «Una voz interior me dijo: “Esta gente necesita muchas cosas, pero no necesita Coca-Cola”. Sentí una arcada. Desde aquel momento, dejé de divertirme».

Regresó a Atlanta decidido a implementar algunos cambios. No quería abandonar el negocio de las bebidas carbonatadas, pero sí deseaba intentar dar a la empresa una orientación más saludable. Primero desarrolló Dasani, la empresa de agua embotellada de Coca-Cola. Luego presionó para detener el marketing de Coca-Cola en los colegios públicos, donde los incentivos económicos para vender refrescos pronto se hicieron demasiado obvios. Las empresas independientes que embotellaban Coca-Cola consideraron sus planes reaccionarios. El presidente de la mayor embotelladora, Summerfield Johnston, mandó una carta al director ejecutivo de Coca-Cola pidiendo directamente la cabeza de Dunn. «Decía que lo que yo había hecho era lo peor que había visto en sus cincuenta años en el negocio, y que lo hacía sólo para aplacar a esos locos distritos escolares de izquierdas que intentaban impedir que la gente se tomara su Coca-Cola —explicó Dunn—. Dijo que yo era una vergüenza para la empresa y que debían despedirme».

En febrero de 2004, la empresa realizó una reestructuración y Jeffrey Dunn fue, efectivamente, despedido por uno de sus rivales aspirantes a la presidencia, Steven Heyer. Antes de marcharse, Dunn dio un último discurso a sus colegas, que se habían reunido en el auditorio para decirle adiós. «Se lo había pedido a Peter Ueberroth, que estaba en la junta y era algo así como mi mentor. Le dije: “No querrán que lo haga, pero me gustaría mucho despedirme de todos ellos. Esta empresa forma parte de mi familia desde que nací”. De modo que Steve me presentó y yo entré y le di un abrazo, mientras le susurraba al oído un “gracias”. Me miró y me dijo: “¿Por qué?”; y yo le respondí: “Porque has hecho por mí lo que yo nunca habría hecho por mí mismo. Nunca me habría marchado de Coca-Cola”».

Dunn me dijo que hablar hoy del negocio de Coca-Cola no es nada fácil y que, teniendo en cuenta que sigue trabajando en la industria alimentaria, no está exento de riesgo. «No quieres en absoluto que nadie se enfade —me aclaró—. Y no quiero decir que podría acabar en el fondo de un río, pero, cuando se trata de esto, carecen de sentido del humor. Son una empresa, muy muy agresiva».

Dunn no se considera un chivato, al menos no como los de la industria del tabaco, que acusaron a sus empresas de manipular la nicotina para incrementar su potencia. «Tal vez yo sepa más del tema que otra gente —explica—, pero no es como si hubiera una prueba definitiva. La prueba está ahí, no está oculta. Ésa es la genialidad de Coca-Cola».

El 27 de abril de 2010, Jeffrey Dunn entró en el Fairmont Hotel de Santa Mónica, California, con los prototipos para vender en Estados Unidos un tentempié novedoso. Iba a reunirse con tres ejecutivos de Madison Dearborn Partners, una empresa de capital privado con sede en Chicago con una amplia cartera de inversiones. Acababan de contratar a Dunn para que dirigiera una de sus adquisiciones más recientes —un fabricante alimentario del cercano valle de San Joaquín— y habían volado a California para escuchar sus planes para vender el producto de la empresa.

Mientras estaban sentados en la sala de reuniones, con unas vistas impresionantes del océano Pacífico a sus pies, los hombres de Madison escucharon una presentación como ninguna de las que habían oído en su vida. Dunn era, desde luego, suficientemente formidable para ellos. Su currículum era excelente. Sus veinte años en Coca-Cola le habían dejado claramente una colección de conocimientos excelentes de marketing, y en su presentación los aplicó todos.

Habló de darle al producto una personalidad atrevida, irreverente, confiada, astuta y juguetonamente desafiante, con el fin de transmitir una promesa a los consumidores: que se trataba del tentempié más rompedor. Dio detalles sobre cómo se dirigiría a un segmento especial de los 146 millones de estadounidenses que toman tentempiés regularmente, gente, dijo, que «mantiene fresca su experiencia del tentempié probando productos nuevos cuando les llaman la atención».

Ayudó a los inversores a visualizar a estas personas pasándoles por la pantalla unas cuantas biografías inventadas. El público objetivo eran personas como Aubree, de treinta y cuatro años, la mamá atareada que quiere que sus hijos «se diviertan comiendo» y les da galletas Oreo, yogur Go-Gurt, y frutas Delmonte rebosantes de almíbar; Kristine, de veintisiete años, la profesional atareada que se siente atraída por Starbucks, las mezclas de frutos secos trail mix, y las nuevas chips para tomar con salsas; y el estudiante universitario Josh, de veintitrés años, que vive solo por primera vez y que se lanza a la aventura tomando Doritos y bebiendo Mountain Dew Code Red.

Explicó cómo desarrollaría el relato estratégico en la campaña publicitaria para su tentempié, mediante una frase clave que se había diseñado con mucho cuidado: «Snack on That» («Pica con esto»). Se había planteado otras fórmulas, como «Pica esto» y «Pica eso», pero añadir la palabra con la hacía más provocativa. «Es un lenguaje que utilizamos en la cultura para la evaluación y la reevaluación», dijo. «Pica con esto», como herramienta de marketing, les funcionaría mejor.

Repasó los detalles de la propuesta de lanzamiento del producto, incluyendo la adquisición de medios con anuncios en House, CSI y Survivor; una campaña básica de marketing de guerrilla con un videojuego propio del producto; y en medios digitales con enlace a blogs y alimentando foros con mensajes para acelerar las ventas.

Al cabo de cuarenta y cinco minutos ya había terminado. Apagó su última diapositiva y les dio las gracias.

Fue una reunión bastante normal para los ejecutivos de Madison, excepto por el hecho de que Dunn estaba un poco por encima de los productores de marca a los que estaban acostumbrados a tener delante. Pero el problema de la presentación estaba en el tentempié que Dunn se preparaba ahora para promocionar. No se trataba de un nuevo preparado de sal, azúcar y grasa cuyo atractivo fuera ya muy conocido para los inversores. La cartera de inversiones de 18 000 millones de dólares de Madison había tenido a la mayor franquicia de Burger King del mundo, la cadena de carne a la brasa Ruth’s Chris Steak House, y a un fabricante de alimentos procesados llamado Pierre cuyo lineal incluye un éxito de ventas de la comida preparada, el Jamwich, un emparedado a base de mantequilla de cacahuete y jalea que se presenta congelado, sin corteza y repleto de cuatro tipos de azúcares, desde la dextrosa hasta el jarabe de maíz.

El tentempié que Dunn se proponía vender era una zanahoria. Zanahorias frescas y naturales. Sin azúcar añadido. Sin salsa ni dips cremosos. Sin sal. Simples zanahorias baby que se presentan ya peladas, limpias y en bolsa de plástico, y que luego se venden en el aburridísimo lineal de las hortalizas. Las zanahorias eran la otra cara de la moneda de la Coca-Cola. No se vendían por la manera en que se vendían. Ponerle remedio, dijo Dunn, requeriría echar mano de las técnicas demostradas del marketing de los alimentos procesados.

«Actuamos como un aperitivo, no como una hortaliza —les dijo a los inversores—. Explotamos las normas de la comida basura para alimentar la conversación sobre las zanahorias baby. Somos favorables a la conducta de la comida basura, pero luchamos contra la basura».

Al describir esta nueva línea de trabajo, Dunn me contaría que estaba haciendo penitencia por sus años en Coca-Cola, o, como él dijo, «estoy pagando mi deuda con el karma». No obstante, aquel día en Santa Mónica, los hombres de Madison pensaban en las ventas. Venían desde tan lejos como Chicago para escuchar esta presentación, y les encantó. Ya habían accedido a comprar una de las dos mayores explotaciones de zanahorias baby del país, y habían contratado a Dunn para que gestionara toda la operación. Ahora, después de su presentación, estaban aliviados. Dunn había descubierto que utilizar las mismas maniobras de marketing de la industria funcionaría mejor que cualquier otra cosa. Se ayudó del paquete de trucos que había llegado a dominar en sus veinte años en Coca-Cola, donde había aprendido una de las reglas más importantes de los alimentos procesados: la venta del alimento es tan importante como el propio alimento… o incluso más.

Capítulo 6
Explosión de sabor frutal

A las dos de la tarde de un lunes de finales de febrero de 1990, doce de los ejecutivos más veteranos de Philip Morris se reunieron en una sala de la sede de la empresa, en el centro de Manhattan. El edificio, austero y de granito gris, se levantaba en Park Avenue, con sus más de veinte plantas de altura y situado directamente delante de la entrada principal de Grand Central Station, con detalles que delatan la opulencia de la compañía. Tenía parking subterráneo para los ejecutivos, un vestíbulo de techos altos que incluía obras de arte conservadas por el Whitney Museum, y unas amplias vistas del puerto de Nueva York hacia el sur. Como centro de operaciones de la mayor compañía de tabaco del mundo, también tenía espacios especialmente habilitados para los empleados fumadores: la mayoría de las plantas de despachos tenían ventiladores de techo. Los ejecutivos se habían reunido en la planta superior, en un espacio llamado Management Room, donde se habían juntado seis mesas para que formaran un bloque grande, con un cuaderno, un bolígrafo y un vaso de agua colocados frente a cada asiento. Esta docena de hombres formaban el núcleo pensante de Philip Morris, y se reunían una vez al mes en lo que ellos llamaban el Corporate Products Committee, para escuchar a los directores de las marcas más valiosas de la corporación.

Como de costumbre, el consejero delegado, Hamish Maxwell, se sentó a la mesa. Se le sumaron dos de sus antecesores, Joseph Cullman III y George Weissman, que a pesar de estar ya en la setentena, seguían prestando sus servicios como asesores de alto nivel. Cullman, biznieto de un fabricante de puros alemán, había sentado las bases de la primera diversificación de la empresa, más allá del tabaco, cuando adquirió la Miller Brewing Company a finales de los años sesenta. Weissman, fumador de dos paquetes de cigarrillos al día y antiguo reportero del Star Ledger en Newark, Nueva Jersey, había ayudado a desarrollar la imagen masculina de los cigarrillos Marlboro y es autor de una conocida afirmación pronunciada en 1978, cuando se convirtió en consejero delegado de la compañía: «No soy cowboy ni monto a caballo, pero me gusta pensar que disfruto de la misma libertad que ilustra el Marlboro Man. Es el hombre que no ficha cada mañana. No está informatizado. Es un espíritu libre».

La reunión de aquel mes estaba presidida por uno de los jefes subordinados directos de Maxwell, un director financiero australiano de cincuenta y dos años que se llamaba Geoffrey Bible. Bible no sería consejero delegado hasta cuatro años más tarde, pero la función de presidir la reunión era rotatoria entre los ejecutivos. Que Bible presidiera esta sesión en particular era adecuado, puesto que buena parte de la agenda estaría dedicada a productos de la empresa que no eran cigarrillos. Justo un mes antes, Maxwell le había pedido que se sumergiera —y que ejerciera cierto control— en la última adición a la lista de bienes de consumo de la empresa: la enorme y difícil de manejar división de alimentos procesados.

Gracias a sus adquisiciones de General Foods y Kraft, diez centavos de cada dólar que los estadounidenses gastaban en alimentación iban ahora a parar a Philip Morris, lo que alteró espectacularmente los balances de la inmensa tabacalera. Philip Morris amasaba cantidades ingentes de líquido de sus ventas de cigarrillos y consideraba el negocio alimentario como una manera de diversificarse y de invertir estos beneficios. Cuando acabó de fusionar los dos gigantes de la alimentación, en 1989, sus ventas anuales combinadas de 23 000 millones de dólares representaban el 51 por ciento de los ingresos totales de Philip Morris. La alimentación no sólo se había convertido en su mayor división, sino que los ejecutivos del tabaco de pronto se encontraban al frente de la mayor compañía alimentaria del país, gestionando marcas icónicas como Cool Whip, Entenmann’s, Oscar Mayer, Lunchables, Shake’n Bake, Macaroni & Cheese, Velveeta, Jell-O, Maxwell House, Tang, y la gama de cereales Post de Raisin Bran, Grape-Nuts y Cocoa Pebbles.

Antaño ordenadas y contenidas, las agendas de estas reuniones mensuales de producto viraban ahora bruscamente por los pasillos del supermercado, y miraran donde miraran los ejecutivos de Philip Morris, veían avecinarse batallas con rivales dispuestos a arrebatarles el territorio. Para prepararse para esta reunión en particular, los gestores de estas marcas de alimentación se habían pasado días enteros preparando memorandos de estrategias, gráficos de ventas e informes de test, pero el tono de la reunión permaneció relajado y cordial, como siempre. Los ejecutivos de Philip Morris eran expertos guerreros corporativos, absolutamente confiados en su capacidad de ganarse la lealtad de los consumidores. La marca Marlboro había sido perdedora en los años cuarenta, apartada de los mercados y dada por muerta, antes de que los anuncios del Marlboro Man aparecieran en los sesenta y convirtieran su cigarrillo en el líder de venta nacional… y, con el tiempo, mundial. Además, Geoffrey Bible había desarrollado simpatía por los directivos de la división alimentaria de Kraft General Foods (cuyo nombre se abreviaría más adelante a Kraft Foods), que vivían una lucha interminable para mantener a sus competidores a raya. Había pasado tiempo sobre el terreno con sus vendedores, y se quedó asombrado de los retos a los que se enfrentaban, desde la tarea ardua de convencer a los minoristas de que les concedieran espacio en el lineal, hasta la de crear seducción emocional en su publicidad y su packaging que, junto con las fórmulas en sí, llevarían a los consumidores a elegir sus productos.

Conocí a Bible a finales de 2011 en el despacho que usaba en Greenwich, Connecticut, después de retirarse de Philip Morris en 2002. Con setenta y tres años, era veinte años mayor que Jeffrey Dunn, el antiguo ejecutivo de Coca-Cola, pero los dos tenían una manera firme de dar la mano, estaban morenos y comían con mesura, evitando ingerir demasiado del tipo de alimentos que vendían sus compañías. Aunque Dunn desprendía tranquilidad californiana y Bible conservaba rasgos de su formación australiana, ambos eran también conocidos entre sus colegas como feroces guerreros corporativos con un gran instinto para el ataque y cero tolerancia con los tontos.

Cuando Bible se sentó a su mesa, el lugar desde el que controla el mercado bursátil y se enfrasca en diversas actividades empresariales, había una cosa que llamaba la atención por su ausencia: no había cenicero. Hasta el año 2000 había fumado un paquete al día, y luego lo dejó por consejo de su médico. «Tuvimos mucha suerte con el tabaco, porque teníamos la marca más importante del mundo —me dijo—. El sector estaba desesperado por hacerse con nuestra marca. No era el caso en alimentación. Estabas desesperado para hacerte con su negocio. Me quedé destrozado al ver la actitud de los compradores en estas distintas cadenas de supermercados hacia incluso empresas grandes como Kraft y General Foods. Es algo brutal. “¿Qué están haciendo aquí? Les dije que salieran de mi despacho la última vez. Esa promoción ha sido un desastre. ¡Fuera!”. Ibas del comprador de carne al comprador de mayonesa, y todos te decían lo mismo».

El esfuerzo que requería el marketing alimentario de cara al consumo era, en cualquier caso, todavía más exigente y también muy distinto al del tabaco, que se promocionaba a través de una imaginería idealista como el duro vaquero de los anuncios de Marlboro. «Los cigarrillos son bastante iguales cuando los miras, y su publicidad y marketing tienen mucho más glamour que las de los alimentos —dijo Bible—. En alimentación tienes que encontrar realmente la manera de transmitir mejor el producto. Es mucho más del tipo “este producto es bueno para ti porque contiene los siguientes ingredientes, o tiene las ventajas que sean”. Y debe tener esta diferenciación de producto, esa razón para comprarlo y consumirlo».

Con estos retos en la cabeza, el Corporate Products Committee, aquel día de invierno de 1990, dedicó sólo minutos a resolver los planes de la empresa para vender Marlboro en Hong Kong y la marca L&M en Alemania, y dedicó sólo un poco más a las nuevas botellas no retornables de cerca de 200 mililitros que Miller estaba lanzando en los estados del este y del sur; querían asegurarse de que estas zonas se consideraban «mercados fuertes para la presentación de 200 mililitros». Luego el comité dedicó su atención a la alimentación; concretamente, hubo una discusión sobre una de las partes más rentables de este apartado: las bebidas de fruta. Los consumidores se gastaban casi 1000 millones de dólares anuales en bebidas en polvo, y las marcas de la empresa, como Kool-Aid, Country Time y Tang tenían una cuota de mercado del 82 por ciento. Pero cuando Bible y el resto de los miembros del comité abrieron sus carpetas para examinar los memorandos y gráficos que se habían elaborado sobre estas bebidas, el Kool-Aid apareció como especialmente vulnerable. Kool-Aid te hacía emprender un viaje a los años cincuenta, cuando la mascota de esta bebida aromatizada, el sonriente jarrón conocido como Kool-Aid Man, fue creada por ejecutivos publicitarios para luchar contra Pepsi y Coca-Cola con esta cálida y graciosa bufonada. Ahora, el Kool-Aid parecía estar perdiéndose rápidamente en esa historia memorable, mientras los feroces competidores rivalizaban para reducir su parte del pastel. La función del comité era impedir que eso sucediera, y los ejecutivos de Philip Morris escucharon atentamente mientras los directivos al frente de la marca Kool-Aid presentaban el primero de una serie de planes impresionantes, tanto por su alcance como por su estrategia.

Las tramas compartían todas un mismo tema: mientras que algunas de las bebidas eran igual de dulces que la Coca-Cola, no se presentarían igual, teniendo en cuenta la creciente preocupación del consumidor por su contenido en azúcar. Para vender estas bebidas a los jóvenes y a sus padres, los directivos de la marca, que ahora trabajaban para Philip Morris, utilizarían otra cosa para crear atractivo. Emplearían la fruta o, más bien, la imitación de la fruta, para crear una imagen todavía más potente de sus bebidas: una quimera de salud.

Que los ejecutivos del tabaco salieran al rescate de Kool-Aid tenía su punto de ironía. La bebida había sido inventada en 1927 por un hombre de Nebraska llamado Edwin Perkins, que entre otras creaciones desarrolló un producto llamado Nix-O-Tine, una mezcla de hierbas y nitrato de plata de sabor horrible que se hizo muy popular como cura de la adicción al tabaco. Pero había algo de genio del marketing en el desarrollo de Kool-Aid que Philip Morris habría apreciado, algo que establecía el tono de los esfuerzos actuales por revitalizar la bebida.

Perkins era un mayorista mercantil, que vendía varios productos a minoristas de alimentación, entre los que había aromas en polvo para añadir a las bebidas. Se vendían poco y resultaban pesados de distribuir, de modo que Perkins, a quien le gustaba juguetear con mezclas y polvos, modificó estos aromas para que pudieran transportarse con facilidad envasados. Los llamó Kool-Ade, para luego cambiarlos a Kool-Aid, y fueron un éxito inmediato. Estados Unidos se aficionó rápidamente a los sobrecitos de sabores artificiales, a sus brillantes colores y al azúcar… hasta que la Gran Depresión azotó al país y las ventas se resintieron. Para entonces, Perkins había abandonado todos sus otros productos para concentrarse en el Kool-Aid, y con su empresa al borde de la quiebra, se le ocurrió otro gesto inspirado: rebajó el precio de los sobres de Kool-Aid de diez a cinco centavos. Y le salió bien. La gente dejó de ver el Kool-Aid como un lujo frívolo. A cinco chavos la pieza, ahora veían los paquetes como una manera asequible de disfrutar de un refresco durante aquellos tiempos tan difíciles. En 1953, cuando Perkins vendió su empresa a General Foods, dispensaba más de un millón de sobres al día.

General Foods llevó al Kool-Aid hasta alturas todavía mayores. Con el tiempo, los estadounidenses llegarían a preparar y beber hasta 2560 litros al año, y Kool-Aid llegaría a dominar la gama de refrescos en polvo de la empresa, una gama que lograba superar los 800 millones de dólares en ventas. Pero la marca volvió a flaquear de nuevo en los años ochenta. Esta vez no fue por la economía. La culpa la tenían las bebidas carbonatadas, que estaban matando Kool-Aid, mientras los gigantes Coca-Cola y PepsiCo atraían a más y más jóvenes hacia sus bebidas embotelladas. Encima, General Foods sufrió el revés de su rival. En 1987, General Mills lanzó un producto llamado Squeezit, que en realidad no era más que una nueva forma de presentación. Con 23 gramos de azúcar por ración, esta bebida de color intenso era más dulce que la Coca-Cola y volvía locos a los niños. Sus ventas alcanzaron los 75 millones de dólares el primer año, lo que apremió a los directores de supermercados a ofrecer más espacio a cada uno de los doce sabores que General Mills sacó rápidamente. De pronto, a Kool-Aid lo echaban de los estantes. Al ser conscientes de la emergencia, Bible y el Corporate Products Committee de Philip Morris lo convirtieron en un asunto prioritario.

Para recuperar el territorio perdido, el equipo de Kool-Aid se inventó su propia botella exprimible, con un detalle añadido: tenía el cuello flexible, lo que hacía mucho más divertida la experiencia de consumo. Lo bautizaron como Kool-Aid Kool Bursts (explosiones de frescor de Kool-Aid), y en un memorando detallado presentado a los miembros del comité, los directores de la marca expusieron de manera precisa sus planes para superar a General Mills. Buena parte de la estrategia consistía en acciones de promoción, incluyendo maneras de dirigirse a los jóvenes que los propios ejecutivos de Philip Morris no podían desplegar al vender cigarrillos. Desde 1965, la industria tabaquera había tratado de rehuir la creciente presión política contra el tabaco evitando usar materiales publicitarios dirigidos directamente a los menores, incluyendo, por ejemplo, los comics. Pero eso no impidió a General Foods utilizar estos tebeos para vender bebidas dulces. De hecho, había completado una edición muy popular en seis entregas de las Aventuras del Kool-Aid Man, publicadas por Marvel y distribuidas gratuitamente por General Foods. Pero la campaña de los Kool Bursts iría un poco más lejos. General Foods tenía unas enormes listas de mailing de nombres y direcciones de menores, con el fin de mandarles promociones. En su memorando al comité, los directivos de Kool-Aid dijeron que pondrían estas listas al servicio de los Kool Bursts: «Obtener demanda entre los menores a través de actos orientados a ellos mediante la lista de mailing de menores de General Foods».

Pero el auténtico genio de su plan de marketing se encontraba en un artilugio que atraería tanto a los niños como a sus madres. Las bebidas estaban hechas principalmente de azúcar, sabores artificiales y conservantes. Pero en cada botella de plástico, el fabricante añadiría un chorro de auténtico zumo de fruta. Era apenas media cucharada de zumo, un simple 5 por ciento de la fórmula total, según revelan los archivos de la empresa, pero los directivos de Kool-Aid ya sabían que una simple insinuación de fruta real valía muchas veces su peso en oro de ventas.

El valor de la fruta se había establecido tres años antes al reposicionar otra de las inefables bebidas azucaradas de la empresa: Tang. En 1987, poco después de que Philip Morris adquiriera General Foods, los directivos de esta marca pusieron el Tang en cajitas, le añadieron dos cucharadas de zumo de fruta, decoraron los cartones con fotos de naranjas y cerezas naturales y la rebautizaron Fruit Box. Los resultados fueron gratificantes, y no sólo en cuanto a las ventas. En 1992, el Tang Fruit Box ganó un codiciado premio de la industria publicitaria por su ingeniosa campaña que vendía las cajitas como sanas y divertidas. Su eslogan era «Nutrición disfrazada», que la empresa había registrado para usarla en «refrescos y polvos, jarabes y concentrados utilizados en la preparación de refrescos». Aparte del chorro de zumo natural, la parte que hacía referencia a la «nutrición» del eslogan era la vitamina C añadida, que había sido uno de los puntos que ayudó a vender el Tang original. Las mamás que compraban las Tang Fruit Boxes eran aplaudidas por colarles este alimento saludable a sus niños a través de una bebida que, para ellos, no parecía más que diversión. Este engaño se comparó con el resto de los trucos que las madres utilizan para disfrazar ingredientes como las zanahorias, los guisantes y las judías verdes en la comida de sus hijos o, como decía el anuncio, «cuatro maneras astutas en las que una madre puede disfrazar la nutrición».

Trabajando sobre este tema de lo divertido pero sano, los responsables de la marca Kool-Aid no se detuvieron añadiendo un chorrito de zumo. Los botellines Kool Bursts se diseñaron para que evocaran la imagen de una fruta fresca de tantas maneras como fuera posible: se hicieron imitando muchos sabores frutales distintos, como la cereza, la uva, la naranja y el ponche tropical, y les añadieron las imitaciones de aromas más tractivas que los técnicos de laboratorio fueron capaces de fabricar, de modo que, cuando abrías una botella, desprendía potentes olores a fruta. Hasta los botellines promulgaban la mitología de la salud: sus laterales de plástico tenían formas de frutas. Los directivos prometieron al comité que estos atributos evocadores de frutas atraerían a los niños y, sobre todo, a sus madres. «Para los niños de seis a doce años, Kool-Aid Kool Bursts es la marca de bebidas más divertida —dijeron los directivos—. Y por divertida queremos decir: el fantástico sabor de Kool-Aid, una explosión de aroma frutal, y el envase más agradable del cual beber. Para las madres, es la marca de la “Botella divertida” que sabe que a sus pequeños les encantará. Las mamás se pueden sentir más tranquilas con Kool-Aid Kool Bursts porque es de una marca en la que confían».

Los ejecutivos de Philip Morris del comité de productos tenían unas cuantas ideas propias, preguntaban por el test de marketing, y se preguntaban si cada sabor frutal debía llevar su propia botella del color adecuado. Luego autorizaron al equipo de bebidas a gastar 25 millones de dólares en una campaña de publicidad inicial, que mandó a los Kool Bursts de camino a eclipsar los Squeezit con 110 millones de dólares en ventas el primer año. En 1992, Philip Morris alardeaba de su éxito con los accionistas, destacando que la división de bebidas estaba dando unos resultados «excelentes, alimentados por el lanzamiento nacional de Kool-Aid Kool Bursts».

Kool Bursts no hizo más que aumentar el apetito de la empresa por la capacidad de vender que tenía la fruta, y, por suerte para Philip Morris, la adquisición de General Foods le había dado la manera de satisfacer este deseo. Poseía ahora el mayor y más avanzado centro de investigación de la industria de los alimentos procesados, y en el mismo momento en que el comité de productos estaba dando luz verde a los Bursts, los científicos de esta instalación estaban dando los últimos toques a un prodigio de la química que endulzaba el sabor del azúcar.

La instalación era conocida como Centro Técnico. La había construido General Foods en 1957 para sustituir los viejos y abarrotados laboratorios de Hoboken, donde Al Clausi había inventado el pudding instantáneo Jell-O la década anterior. El nuevo centro constaba de tres edificios de tres plantas y estaba situado en un bello y extenso campus cerca de Tarrytown, Nueva York, a 40 kilómetros al norte de Manhattan. En el centro trabajaban 900 personas, que incluían a 530 científicos y su personal, todos dedicados a investigación pionera en alimentación. Cada una de las marcas principales tenía su propio equipo y un laboratorio espacioso. El grupo Jell-O vivía en la segunda planta del edificio Dos. Maxwell House ocupaba la planta superior del edificio Tres, que compartía con Kool-Aid en una suite de salas adyacentes.

En raras ocasiones, el centro técnico se abría a los visitantes, que presenciaban demostraciones de lo que la ciencia estaba haciendo por la alimentación procesada moderna: la creación de sabores artificiales, el proceso de eliminar los olores naturales de las grasas, y la ingeniería que permite la producción a gran velocidad en las fábricas. Durante una de estas jornadas de puertas abiertas en 1977, a los invitados al laboratorio de Kool-Aid en Bay D-365 se les dijo: «Podéis catar vosotros mismos por qué un sistema de sabor equilibrado es importante en las bebidas de refresco en polvo, y descubriréis por qué el reconocimiento del sabor y del color están tan íntimamente relacionados en las bebidas». El centro era un lugar divertido, de ilusión y descubrimientos para los técnicos, a lo que se sumaba la ilusión de ver sus experimentos convertidos en productos comerciales de gran éxito.

Uno de estos logros llegó en 1990, cuando un pequeño grupo de investigadores se propuso mejorar uno de los ingredientes clave de la comida procesada: el azúcar. En aquel momento, los fabricantes tenían muchas maneras de endulzar sus productos: jarabe de maíz, dextrosa, jarabe invertido, malta, melaza, miel y azúcar de mesa, en sus formas granulada, en polvo y líquida. Normalmente mezclaban y combinaban estas distintas formas para lograr el máximo atractivo y el mínimo coste. Pero las formulaciones químicas de la mayoría de estos azúcares tienen un componente clave en común: la fructosa. La fructosa es una sustancia blanca y cristalina de doce moléculas de hidrógeno intercaladas entre seis de carbono y seis de oxígeno, y tiene una cualidad dominante que generó una excitación considerable en los laboratorios de Kool-Aid. Por sí misma, la fructosa es mucho más dulce que el azúcar que metemos en la azucarera.

El papel exacto de la fructosa pura en los edulcorantes comerciales sigue siendo ampliamente desconocido. El azúcar de mesa, cuyo nombre formal es sacarosa, está compuesto por fructosa y glucosa a partes iguales. De manera similar, el edulcorante conocido como jarabe de maíz rico en fructosa, en su formulación más común, es también más o menos medio fructosa y medio glucosa. (En sus primeras presentaciones, a mediados de los años sesenta, el jarabe tenía mayores niveles de fructosa, de ahí su nombre).

La fructosa en su forma pura fue descubierta por un químico francés en 1847, y ciento cuarenta años más tarde ese sólido cristalino inodoro demostraría ser una mina para la industria alimentaria. A finales de los años ochenta, una versión comercial llamada fructosa cristalina apareció por primera vez en el mercado, y los vendedores la presentaron a los fabricantes alimentarios como aditivo con múltiples poderes tecnológicos.

La fructosa pura es muy soluble pero no se descompone tan rápido como otros azúcares, de modo que puede permanecer efectiva durante la larga vida de almacenaje que los alimentos procesados exigen. Resiste a la formación de cristales, lo que ayuda a impedir que los alimentos tiernos como la bollería se endurezcan. Cuando se cuece al horno, desprende un aroma atractivo y provoca una superficie dorada y crujiente que imita el acabado de los horneados caseros, y cuando se congela, bloquea la formación de hielo. Como resultado, la fructosa empezó a aparecer cada vez más a menudo en toda una serie de productos, desde el yogur hasta el helado, desde las galletas hasta el pan y la bollería. Su producción anual alcanzó las 240 000 toneladas. Pero el auténtico poder de la fructosa estaba en su capacidad de edulcoración. Es mucho más dulce que la glucosa, el otro componente del azúcar de mesa. En una escala relativa, el dulzor del azúcar de mesa marcaría 100, la glucosa 74 y la fructosa llega a 173.

Cuando los vendedores de fructosa visitaron General Foods, la división de bebidas se mostró intrigada, pero hubo un problema. La fructosa es muy sensible al agua. Eso no plantea problemas en el caso de los jarabes, pero cuando se deja la fructosa en su forma deshidratada, la más mínima exposición a la humedad del aire provocará que se apelmace. Dicho de otro modo, un paquete o jarra de Kool-Aid se convertiría rápidamente en un ladrillo. En el Centro Técnico de Tarrytown, el pequeño grupo de investigadores —que se autobautizaron «Equipo Fructosa»— fue el encargado de buscar una fructosa que no se apelmazara.

Uno de sus miembros era Fouad Saleeb, un químico nacido en Egipto que acumuló tantos inventos durante sus tres décadas en General Foods que acabó siendo conocido como el «Rey de las Patentes». Convertir la fructosa en insoluble al agua fue uno de sus retos más emocionantes. Evitó que se humedeciera añadiéndole almidón, y luego agregó agentes como el citrato de calcio, el tricalcio de fosfato y el dióxido de silicona para impedir el apelmazamiento. «Tardamos dos o tres meses en desarrollar los materiales antiapelmazantes —me contó—. Con los rígidos controles de calidad, tuvimos que mantenerlo unas doce semanas más a las temperaturas más altas para asegurarnos del todo que se mantenía estable».

Saleeb tuvo que aportar un invento más antes de que la compañía pusiera este proceso antiapelmazamiento en marcha con el Kool-Aid. General Foods necesitaba adquirir enormes cantidades de fructosa pura para seguir el ritmo de su producción de bebidas en polvo, y el dilema estaba en cómo almacenar toda esa fructosa antes de que se pudieran añadir los agentes antiapelmazantes. Así, Saleeb diseñó un objeto parecido a un enorme pañal para colocar encima de los silos donde se almacenaba para que no se humedeciera. General Foods estaba ahora preparada para recoger los beneficios de la fructosa impermeable, su nuevo superazúcar.

Primero, eso permitía a la empresa recortar el azúcar en sus bebidas en polvo en un 10 por ciento o más, lo que representaría menores costes de producción y mayores beneficios. En 1990, un director de General Foods llamado Toni Nasrallah calculó que este gesto por sí solo haría subir los beneficios en 3,7 millones de dólares anuales. Y, en segundo lugar, el menor contenido en azúcar daba a la empresa una manera de promocionar sus fórmulas como bebidas que son buenas para la salud. Como escribió Nasrallah en una presentación a ejecutivos de Philip Morris, Tang se podía promocionar ahora como una bebida «con un 10 por ciento menos de azúcar y más sabor a naranja». Y el Kool-Aid podía resultar más atractivo a las madres con un reclamo similar: «25 por ciento menos de azúcar que la Coca-Cola o la Pepsi».

El reclamo de la menor cantidad de azúcar sólo se sostenía si los usuarios —normalmente niños— medían cuidadosamente las cucharadas de polvo de Kool-Aid siguiendo las instrucciones que se daban en la etiqueta. No obstante, reducir el azúcar en los productos parecía un paso sólido hacia una mejor nutrición y unas ventas mayores, teniendo en cuenta la mala reputación que el azúcar estaba adquiriendo. La FDA seguía reticente en atribuir al azúcar nada peor que la caries, pero en 1990, el mismo año que General Foods desarrolló su fructosa antiapelmazante a prueba de agua, el azúcar se veía atacado desde varios flancos. Un estudio de Yale llegaba a los titulares por haber determinado que los niños a los que se les daban dos cupcakes multiplicaban por diez su secreción de adrenalina y exhibían un comportamiento anormal. Por otro lado, la OMS propuso cambiar sus directrices nutricionales para rebajar los niveles recomendados de azúcar diario al 10 por ciento de la ingesta calórica de una persona, citando varios estudios que sugerían una relación entre el azúcar y la diabetes, las enfermedades cardiovasculares y la obesidad.

La OMS finalmente tuvo que retirar su propuesta después de recibir los ataques indignados de la industria alimentaria, pero la reputación del azúcar se hundió todavía más cuando los científicos lanzaron una línea de estudio incluso más preocupante, relacionando el azúcar con las sustancias adictivas. En 1993, en la Universidad de Michigan, un científico llamado Adam Drewnowski adoptó un nuevo enfoque al estudiar el problema de los atracones, o el comer compulsivo. Drewnowski sabía que había relación entre el azúcar y la adicción a los opiáceos; había estudios que demostraban, por ejemplo, que a veces los dulces alivian la ansiedad del síndrome de abstinencia. Así, trató a sus participantes como si fueran drogadictos: les administró un medicamento que contrarresta los efectos de los opiáceos, llamado naloxone, que se da habitualmente a personas que han tomado una sobredosis. Drewnowski les ofreció a continuación una selección de tentempiés, desde palomitas, que tienen poco azúcar, a galletas de chocolate, que tienen muchísimo, además de grasa. Su hallazgo: el medicamento funcionaba mejor mitigando el atractivo de los tentempiés con el mayor contenido de ambos.

Si algo tiene el jarabe de maíz de alto contenido en fructosa es una pésima reputación entre los consumidores, aunque el problema no debe ser si tomar demasiado del jarabe es peor para la salud que el exceso de azúcar de mesa: actualmente, los expertos están de acuerdo en que son igual de malos. Más bien, en un momento en que los consumidores intentaban rebajar su consumo de azúcar, las compañías alimentarias doblaron su uso del jarabe —es barato y fácil de procesar—, lo que llevó la producción de bebidas carbonatadas y aperitivos a récords históricos.

Pero a pesar de todo el escrutinio, la fructosa pura se ha ido colando libremente… hasta ahora. Los nuevos estudios sobre la fructosa son preocupantes. (Hay que decir que la ciencia de la nutrición suele ser menos autoritaria que los estudios que implican períodos de prueba rigurosos y de varios meses, como los que se hacen en el campo de la farmacia, de modo que estos estudios sobre la fructosa, como los que se han hecho sobre el azúcar, han de considerarse con cautela). En 2011, un grupo independiente de investigadores de la Universidad de California en Davis informó de sus estudios de la fructosa pura y realizaron lo que podía ser un descubrimiento importante: en un período de prueba de dos semanas, incomunicaron a un grupo de adultos jóvenes en un laboratorio para controlar todo lo que ingerían de manera más precisa, y en cada comida les daban una bebida endulzada alternativamente con glucosa, fructosa o jarabe de maíz. El grupo de la glucosa salió en buena parte ileso, pero los que ingirieron las bebidas de fructosa o de jarabe de maíz experimentaron un aumento del 25 por ciento de los triglicéridos, el colesterol LDL y de una proteína vinculada a la grasa, todos ellos marcadores de las enfermedades coronarias.

Kraft, cuando se le preguntó sobre estos nuevos estudios, declaró que la fructosa se considera sana según los reguladores oficiales, pero que «seguiría estudiando las investigaciones y respondería a todas las recomendaciones reguladoras que resultaran de las mismas». John White, un veterano investigador de la industria azucarera que había ayudado a diseñar edulcorantes, incluido el jarabe de maíz de alto contenido en fructosa, dijo que él también está esperando a que se hicieran más estudios antes de dar un veredicto sobre cómo puede estar afectando la fructosa a la dieta de los estadounidenses. «Las pruebas han implicado altas concentraciones de fructosa, de modo que creo que es prematuro señalar a la fructosa», me dijo. De todos modos, mientras que la fructosa antes era gratamente acogida como el néctar inocente de la fruta, actualmente sigue creciendo como sujeto de al menos tanta preocupación como el azúcar de mesa.

No obstante, a la hora de pasar desapercibida, ni siquiera la fructosa puede igualar la espectacular promoción que las compañías alimentarias montaron para un edulcorante conocido como «concentrado de zumo de fruta». Hecho normalmente con uva y pera, con un enorme mercado global, este concentrado se añade hoy en día a una impresionante cantidad de productos, desde la pasta de fruta (deshidratada) hasta la pastelería, los cereales y casi todos los productos dulces que el fabricante quiere asociar a la imagen sana de la fruta.

El concentrado de zumo se obtiene mediante un proceso industrial muy variable, que puede incluir alguno o todos los pasos siguientes: pelar la fruta, lo que supone eliminar buena parte de la fibra y las vitaminas beneficiosas; separar el zumo de la pulpa, lo que hace perder todavía más fibra; retirar los componentes amargos; ajustar el dulzor mediante la mezcla de variedades; evaporar el agua del zumo. En este extremo, el proceso resulta en lo que dentro de la industria se conoce como «zumo desnudo», que básicamente está compuesto de azúcar puro, casi totalmente desprovisto de fibra, sabor, aroma y cualquier otro de los atributos que asociamos a la fruta entera. Dicho de otro modo, el concentrado se reduce a tan sólo otra forma de azúcar, sin beneficios nutritivos superiores al azúcar o al jarabe de maíz rico en fructosa. Su valor está más bien en la imagen saludable de la fruta que conserva. «La imagen que tiene la gente del concentrado de zumo desde el punto de vista comercial es que este producto aparece en las etiquetas en un contexto saludable», me dijo White, el científico de la industria. Una empresa como General Foods puede utilizar estas cosas y seguir poniendo las reconfortantes palabras «contiene fruta real» en la caja.

General Foods no fue la primera empresa en reconocer el potencial de marketing del concentrado de fruta en los alimentos procesados, pero utilizó este superazúcar con un gran efecto en uno de sus productos estrella: una «bebida frutal» llamada Capri Sun, que Philip Morris adquirió en 1991 por 155 millones de dólares. Cinco años después, en lo que Geoffrey Bible halagó como un logro «impactante», la bebida alcanzó los 230 millones de dólares en ventas anuales, con un volumen que crecía un espectacular 26 por ciento cada año. Parte de este éxito se debió a algunas heroicidades técnicas en la fábrica, donde los ingenieros descubrieron cómo rediseñar el proceso de fabricación para circular más rápido entre los veintiún sabores del producto, lo que al final aumentaba mucho la productividad y el negocio. Pero había algo más. Como el Kool-Aid y el Tang, el Capri Sun se edulcoraba básicamente con jarabe de maíz rico en fructosa, pero ahora también contenía concentrado de zumo, lo que permitía alardear en la etiqueta, por primera vez, de ser una «bebida de fruta natural, sin ingredientes artificiales». Esto fue un gran motivo de compra para las madres que, como resultado, se sentían más tranquilas añadiendo la bebida a los almuerzos y las meriendas de sus hijos.

Le pregunté al antiguo gerente de marca de Capri Sun, Paul Halladay, si la fórmula de esta bebida podía haberse alterado para evitar utilizar el concentrado de fruta sin cambiar el sabor. «Sí, claro, se podía hacer —me dijo—. No era una parte principal del edulcorante. Pero Capri Sun siempre ha contenido una parte de concentrado de fruta. Este hecho ayuda con la validez del apelativo “natural” en la publicidad».

«Kraft siempre se ha enorgullecido de etiquetar sus productos con claridad y precisión, y de una manera que no resulte engañosa para los consumidores —me dijo una portavoz de la empresa—. La información nutricional resultante de la adición de zumo de fruta real y el uso de la etiqueta “natural” respetaba las regulaciones de etiquetado». Pero el uso que Capri Sun hacía de «natural» en su marketing quedaría en entredicho en 2007, cuando una abuela de Florida llamada Linda Rex compró una caja para un joven pariente de Irlanda que la había ido a visitar. «Cuando vi “All Natural” en la etiqueta, me pareció más sano que un refresco de soda —explicó—. Pero cuando llegué a casa y me puse las gafas de leer, lo tiré a la basura, al ver que contenía jarabe de maíz rico en fructosa y que era prácticamente idéntico a este tipo de refrescos». De hecho, algunos sabores de Capri Sun contenían más azúcar que los refrescos. El de cereza silvestre, por ejemplo, tenía 28 gramos de azúcar —más de seis cucharaditas— por cada sobre de 190 mililitros. Coca-Cola, en su lata grande de 340 mililitros, tiene 39 gramos —un 28 por ciento menos por cada 30 mililitros—. Con la ayuda de un abogado del Center for Science in the Public Interest, Rex denunció a Kraft por marketing engañoso. Al cabo de dieciocho días, Kraft anunció que sustituiría las palabras «All Natural» con la frase «Sin colorantes, aromatizantes ni conservantes artificiales», y dio las gracias al grupo por su trabajo en la resolución del asunto. Luego Kraft se dispuso a reducir el contenido en azúcar a 16 gramos, según la empresa.

Lo que no está claro es si Kraft perdió ventas por hacer estas concesiones. En 2008 estaba proyectando una caída del 5 por ciento debido a una combinación de factores, pero una nueva campaña de publicidad —«Respect the Pouch»— se propuso popularizar la bebida entre los niños de seis a doce años y volvió a disparar las ventas más de un 17 por ciento. Pero Capri Sun ha sido ayudado por otro esquema, que se desarrolló por primera vez en los años noventa, una idea que los ejecutivos de Philip Morris podían reclamar como propia.

Cuando Philip Morris adquirió General Foods y Kraft, sus ejecutivos se enfrentaron a un reto elemental: no sabían casi nada sobre los alimentos procesados. Además, las personas que dirigían estos dos gigantes de la alimentación se desagradaban y desconfiaban entre ellas. Sus estilos de gestión no podían haber sido más distintos. General Foods, con sus ejércitos de científicos alimentarios, era cerebral y meticulosa en su manera de lanzar productos o de ajustar su marketing para explotar las tendencias impulsadas por los consumidores, como la fibra o el menor contenido en grasa. Un antiguo ejecutivo de Kraft que había empezado en General Foods describió a ésta como la Antigua Grecia: ilustrada y culta pero no especialmente dispuesta para la guerra. En cambio, veía a Kraft como el ejército de la Roma imperial, sumida en una marcha brutal para conquistar el mundo. Desplegaba una impresionante línea de grandes marcas y de sensibilidades de comida rápida siempre cambiantes. Su presidente, Michael Miles, era un antiguo ejecutivo de Leo Burnett, la agencia publicitaria, y presidente de Kentucky Fried Chicken. Poco después de aterrizar en Kraft contrató a una serie de MBA de universidades de la Ivy League y de ejecutivos de Procter & Gamble para ampliar los conocimientos de Kraft. Realizaron acciones como aumentar los precios y promocionarse simultáneamente para adelantar a sus competidores. Después de la fusión, Miles fue nombrado consejero delegado de las divisiones de alimentos combinados, y se llevó a los altos ejecutivos de ambas empresas a Key West (Florida) para una convención de tres días con el fin de crear espíritu de equipo. Pero, a finales de 1990, la fusión tenía más aspecto de una adquisición hecha por Kraft: sólo dos de los treinta y cinco ejecutivos que quedaban provenían de General Foods.

Los ejecutivos de Philip Morris, encabezados por su consejero delegado Hamish Maxwell, tenían un estilo de dirección relajado que podía haberlos inclinado más hacia las maneras reservadas de General Foods, pero, sin embargo, valoraban mucho más el aumento de ingresos de Kraft. Su respuesta a la fusión de estas dos «compañías-Estado» en las mejores condiciones fue mandar a Geoffrey Bible a la sede de Kraft cerca de Chicago y pedirle que les indicara el camino. Su grito de guerra fue «sinergia», y en este frente Philip Morris tenía algunas estrategias propias para ofrecer. En los meses siguientes, las enormes sumas que Philip Morris se gastaba anunciando cigarrillos le supusieron unas tarifas reducidas para la cerveza Miller de la compañía; los productos se promocionaban conjuntamente, como los cigarrillos y los cereales Post en el torneo de tenis Virginia Slims; y los pactos que Marlboro hizo con la cadena de tiendas 7-Eleven propiciaron las ventas de 20 millones de dólares extra al año en salchichas Oscar Mayer. Philip Morris también se aseguró de que los técnicos y los gerentes de marcas de todo su imperio hablaran entre ellos para compartir los secretos de sus triunfos comerciales.

«El concepto “sinergia” deriva de la potente idea de que dos o más entidades tienen más fuerza si actúan combinadas de la que jamás podrían tener por separado», les explicó Bible a los directivos de Kraft en una reunión de estrategia de finales de los años noventa. «Es desde luego cierto en cuanto a la familia de compañías representadas aquí hoy. Si los tremendos recursos creativos de las empresas de KGF[10], Miller y Philip Morris pueden asociarse para interactuar con el fin de entender mejor al consumidor, eso puede darnos un poder en el mercado superior al que cualquiera de nosotros podría desplegar por sí solo. Éste es el objetivo de esta reunión, en resumen: provocar una reacción en cadena de sinergias a lo largo y ancho de esta corporación. Una reacción en cadena cuyo objetivo último sea entender mejor a los hombres y mujeres que compran nuestros productos».

Fue en la división de bebidas donde este mensaje resonó con más fuerza. En 1996, las bebidas de frutas de la compañía —creadas por General Foods pero ahora comercializadas por Kraft— ya dominaban buena parte del lineal de bebidas. Sus ventas anuales no sólo habían coronado la deseada marca de los 1000 millones de dólares, sino que Kool-Aid y el resto de las marcas de la empresa ocupaban ahora una sólida tercera plaza detrás de los titanes de las bebidas carbonatadas, Coca-Cola y Pepsi.

Los directivos de bebidas de Kraft adoptaron plenamente el concepto de sinergia como respuesta a la llamada de Bible a una mayor comprensión y objetivación de los consumidores. En verano de 1996, volvían a ponerse delante del Corporate Products Committee de Philip Morris para presentar un relato detallado de sus victorias. Las actas de las reuniones, a su vez, reflejaban el aire de celebración, con los ejecutivos del tabaco que no tenían más que halagos.

«La división de bebidas, compuesta de siete marcas clave, se acerca al hito de 1000 millones tanto en volumen como en ingresos —escribió en las actas una de las ejecutivas de Philip Morris que había asistido a la reunión, Nancy Lund—. 1995 fue un punto de inflexión, 1996 va camino de ser un año récord».

Los detalles de este logro fueron presentados al comité por James Craigie, un MBA de Harvard que se había incorporado a Kraft trece años atrás y había ascendido a vicepresidente ejecutivo y director de bebidas, y ofrecieron una visión de algo más que los esfuerzos de Kraft para acelerar sus ventas. El trabajo de la división de bebidas reflejaba la culminación de una historia de amor de varias décadas de la industria con el azúcar, y las astucias desarrolladas por los directivos de los alimentos procesados, ya fuera a través de experimentos de laboratorio o en los gabinetes de guerra de los expertos en marketing. Todos estos conocimientos y recursos se canalizaron hacia un impulso colosal y sostenido para rehacer y explotar uno de los mayores hábitos dietéticos de los estadounidenses: las bebidas no alcohólicas.

Para lograr sus ganancias, los directivos de bebidas de Kraft fueron a los suburbios, donde el objetivo principal eran las mamás que se preocupaban por las implicaciones del azúcar sobre la salud de sus hijos. Desarrollaron productos cuyas fórmulas seguían garantizando placer, pero con motivos frutales que disfrazaban el azúcar como algo más nutritivo. Una de estas nuevas líneas para Kool-Aid, llamada Island Twists, «recibió muy buenas críticas de las madres, que consideraban que sus sabores a fruta real resultaban muy saludables», se dijo en la presentación ante el comité de productos. Rápidamente superaron, en más de dos a uno, las ventas de Snapple, entonces propiedad de su rival Quaker Oats.

Una vez establecido el contacto con las madres, la división de bebidas persiguió a los afroamericanos, en busca de sus preferencias. Utilizaron estudios detallados y precisos sobre los consumidores negros para describir lo que les gustaba y lo que no, y luego ajustaron la publicidad de la empresa de acuerdo con estos resultados. «Los estudios de consumo han revelado que a los afroamericanos les gusta personalizar su Kool-Aid añadiéndole fruta o combinando sabores», de modo que el departamento de marketing utilizó esta «información de consumo» para diseñar un tema de marketing más efectivo: «¿Cómo te gusta tu Kool-Aid?».

Kraft irrumpió entonces en los supermercados con nuevas astucias para aumentar el poder de sus expositores. Cada mes de abril, en supermercados de todo el país, los vendedores de la empresa instalaban treinta mil expositores independientes con cinco estantes cada uno y una banderola encima para mostrar sus bebidas, levantándose por encima del lineal para llamar la atención del comprador. Estos expositores solían permanecer en ese sitio durante la temporada de verano, cuando las ventas de bebidas azucaradas alcanzaban su punto álgido. Pero Kraft convenció a los minoristas para que los mantuvieran —y ampliaran el hábito de los estadounidenses de tomar bebidas edulcoradas— hasta el invierno, accediendo a compartir el espacio de los estantes con pudines y otros postres de sus divisiones hermanas.

En los núcleos urbanos de Estados Unidos no hay muchos supermercados, de modo que los directivos de bebidas centraron sus esfuerzos en los colmados (las llamadas corner stores), que se aparecen como trampas al paseante desprevenido. Kraft tuvo que hacer un gran esfuerzo para poner sus bebidas en los estantes, puesto que no distribuía directamente a los minoristas, como lo hacían Coca-Cola o Pepsi mediante sus campañas «up and down the street». Pero, en este frente, Kraft tenía su propia arma secreta, tomada directamente de Philip Morris. La división de bebidas se puso al teléfono para llamar a estas tiendas y encandilar a sus propietarios sobre las virtudes de vender bebidas Kraft, primera y principalmente por sus precios asequibles, adaptados a los bajos ingresos de sus clientes. Pero no se pusieron a hojear el listín, sino que utilizaron listas de destinatarios preparadas por la tabacalera para vender cigarrillos, un ejemplo más de la sinergia que Philip Morris había predicado.

«Los consumidores de estas tiendas representan objetivos de primera de nuestras marcas orientadas al valor, pero han resultado ser inaccesibles —explicó la división de bebidas—. Por lo tanto, hemos aprovechado la relación de Philip Morris utilizando su base de datos para desarrollar una lista de minoristas cuidadosamente seleccionados para dirigirles nuestro telemarketing. Nuestro primer test de este programa en el primer trimestre generó más de un millón de dólares en ventas adicionales».

Hasta se dirigieron a personas que, de entrada, podían haber abusado de las bebidas de sus marcas: los diabéticos, cuyas filas crecientes, irónicamente, estaban abriendo un nuevo y atractivo mercado. O, en palabras de la división de bebidas, «este esfuerzo dirigido de marketing comprende nuevos programas en nuestras marcas sin azúcar que se orientan a los diabéticos».

«Los diabéticos ya representan un 12 por ciento de la población estadounidense, y, por desgracia, se espera que esta cifra crezca de manera regular a medida que el segmento de población de la generación del baby boom vaya envejeciendo», se le dijo al comité. Por desgracia para los afectados, tal vez, pero no para las ventas del Crystal Light que fabricaba la empresa, edulcorado artificialmente. «Creemos que hay una considerable oportunidad por explotar a través de programas de publicidad y promoción dirigidos a ganar mercado entre los diabéticos», lo que Kraft podía aprovechar asociando la campaña de Crystal Light para diabéticos con otra desarrollada para el pudding Jell-O sin azúcar.

Finalmente desempolvaron una de las antiguas estrellas de los alimentos procesados, recuperando uno de los primeros productos que General Foods había creado a resultas del discurso de 1956 de su consejero delegado, Charles Mortimer, que imploraba a sus diseñadores de alimentación que fueran creativos: Tang. Los directivos de bebidas se propusieron rejuvenecer la marca, cuyas ventas eran ahora muy flojas. Observaron la edad de las personas que tomaban Tang y decidieron ir más allá de lo que ni siquiera Coca-Cola se había atrevido a ir. Donde Coca-Cola había trazado la línea roja en la edad de seis años en su persecución de los niños, Kraft decidió perseguir a otro grupo. «Rediseñamos la marca cambiando nuestro consumidor objetivo de las mamás a los chiquillos de entre nueve y catorce años, también conocidos como tweens», revelaba el informe.

Lund, el ejecutivo de Philip Morris que preparaba las actas de las reuniones, resumió así la presentación de Tang: «Para Tang, se trata de un nuevo diseño en tres etapas: nuevo target, nuevo posicionamiento y un plan de marketing atrevido».

Tang y Kool-Aid estaban entre los productos estrella de esa reunión del Corporate Products Committee, que tuvo lugar el 24 de junio de 1996, pero en realidad eran dos más de entre demasiados. Resultó ser una de las sesiones más largas del comité, un acto que ocupó todo el día en el centro de Manhattan. Por la mañana empezaron hablando de Marlboro y del lanzamiento de un nuevo tipo de cajetilla en el último territorio conquistado por la marca: Nepal. Se sirvió un almuerzo mientras la división de bebidas se adentraba en todas sus hazañas, y si esta conversación trató básicamente de azúcar —desde su poder de atracción hasta el poder de los edulcorantes alternativos cuando el azúcar se convierte en excesivo—, lo que vino a continuación en la agenda fue algo distinto. Esta discusión pasó por la pizza congelada, cuyo atractivo estaba siendo ahora realzado por la adición de cantidades todavía mayores de queso, encima y en la masa, para poder competir mejor con las cadenas de pizza como fast food. La grasa de este queso y en una serie de otros alimentos de la cartera de Philip Morris chocaría con su propio contragolpe de consumo, para el cual los directivos de la empresa iban a necesitar toda su astucia y conocimientos. A lo largo de los años noventa y más allá, la grasa, en cierto modo, pasaría a ser un ingrediente más potente que el azúcar, que aportaría una riqueza inusitada a Philip Morris y otros fabricantes. También les daría algunos de sus más terribles dolores de cabeza.

SEGUNDA PARTE
Grasa

Capítulo 7
Esa sensación empalagosa y pegajosa

Hay una leyenda que circula entre los científicos alimentarios que dice que Aristóteles fue el primero en explorar nuestra capacidad de detectar los sabores en los alimentos. Esta capacidad, llamada gusto, es uno de los cinco sentidos básicos, que incluye la vista y el olfato, y el estudio que Aristóteles hizo de todos estos sentidos forma parte de las importantes observaciones de la biología que lo convertirían en una figura fundadora de la filosofía occidental. Discípulo de Platón, que a su vez había sido alumno de Sócrates, Aristóteles había ilustrado a Alejandro Magno y a otros futuros reyes de la Antigua Grecia en el 335 a. C. cuando fundó su propia escuela en Atenas, conocida como el Liceo. Fue allí, en el transcurso de doce años, donde se cree que escribió su serie de elegantes tratados que iban desde la física hasta la música, de la ética a la zoología, de la política a la poesía. Entre estos textos encontramos De Anima, que examinaba la fuerza vital en las plantas y animales, y fue en este libro donde Aristóteles intentó diseccionar la naturaleza del gusto. Era muy aficionado a crear listas, y el primero y principal de los gustos que incluyó en su lista fue el dulce, que describió como nutrición pura. Los otros que le seguían, el amargo, el salado, el penetrante, el picante, el astringente y el ácido, eran meros «deleites» que servían como contrapeso, «porque el dulce es hipernutritivo y nada en el estómago», decía. Pero la última entrada de su gama de sabores era uno cuyo poder de generar placer estaba a la altura del dulce. Aristóteles lo llamaba «graso o aceitoso».

Veinticuatro siglos más tarde, la grasa se considera uno de los componentes más potentes de la comida procesada, un ingrediente todavía con más poder que el azúcar. Como señaló Aristóteles, la grasa es, desde luego, aceitosa, en algunas de sus formas. Los aceites de colza, soja, oliva, maíz y otros son todos ellos grasas líquidas, viscosas y fluidas, fácilmente detectables e identificables como grasa. En otros casos, la grasa de nuestros alimentos es sólida a temperatura ambiente, y no se puede reconocer tan fácilmente. Un trozo de queso cheddar es grasa en un tercio, mezclada con proteína, sal y un poco de azúcar, pero incluso esa estadística minimiza la fuerza que la grasa aporta a los alimentos. Dos tercios de las calorías de este queso las aportan las grasas, que almacena más del doble de energía que el azúcar.

Pero cuando se trata de descubrir el atractivo que la grasa aporta a los alimentos, su sabor es el que resulta más difícil de identificar. No forma parte de nuestra alineación oficial de sabores primarios, que actualmente consta de cinco miembros: dulce, salado, ácido, amargo, más una adición reciente conocida como umami, un sabor rico y carnoso derivado de un aminoácido llamado glutamato. Algunos investigadores alimentarios argumentan que habría que añadir la grasa a la lista de cinco sabores elementales, pero se enfrentan a un obstáculo sustancial: las normas de entrada para este grupo requieren que los científicos conozcan de qué forma cada sabor interactúa con nuestras papilas gustativas, y nadie ha sido capaz de determinarlo en cuanto a la grasa. Todos los demás sabores tienen receptores en las papilas gustativas que se han identificado y etiquetado como sus «anfitriones». Es a través de estos receptores que el dulce y otros sabores llegan al cerebro.

Pero, para la grasa, no se ha encontrado ningún receptor de este tipo.

Y, con todo, debido a los poderes notables de la grasa, la industria de los alimentos procesados se apoya en ella como en ningún otro componente. La grasa convierte a patatas sosas en maravillas crujientes, a panes resecos en barras tiernas, a fiambres insaboros en sabrosas exquisiteces. Como el azúcar, hay tipos de grasa que dan a los alimentos procesados uno de sus requisitos fundamentales: la capacidad de permanecer en los estantes del supermercado durante días y meses. La grasa también da más volumen, y una textura más firme, a las galletas. Sustituye al agua al aportar ternura y palatabilidad a las galletitas saladas. Atenúa la textura gomosa en las salchichas de Frankfurt, intensifica su color, evita que se peguen en la plancha y, como valor añadido, ahorra dinero a los fabricantes, puesto que las partes más grasientas de la carne que utilizan al elaborar las salchichas son más baratas que los cortes más magros. De hecho, toda la industria de las hamburguesas —que produce unos 3200 millones de kilos de carne picada cada año— se mueve alrededor de la grasa. La hamburguesa es una mezcla de restos de carne de buey que se compran en mataderos de todo el mundo, según sea su contenido de grasa. Los cortes más grasos se llaman fifty-fifties, porque tienen mitad de grasa y mitad de proteína, y estos se mezclan y combinan con cortes más magros, como los noventa-diez, para conseguir el nivel deseado de grasa en la carne picada final. Cuando minoristas como Walmart hacen sus pedidos de carne picada a las industrias cárnicas que elaboran las hamburguesas, lo hacen especificando el contenido de grasa, que oscila desde el 5 al 30 por ciento. Curiosamente, la grasa es incluso el determinante clave del valor nutricional de la carne picada. El Departamento de Agricultura tiene una calculadora virtual muy práctica, y según sea el porcentaje de grasa que tecleemos, los niveles de calcio, niacina, hierro y otros elementos de la carne suben o bajan, como lo hace, por supuesto, la carga de grasa saturada, que es el tipo de grasa asociada a las enfermedades coronarias.

La grasa también desempeña una larga lista de trucos culinarios para los fabricantes de alimentación, gracias a otra de sus extraordinarias características: es capaz de enmascarar y transmitir otros sabores de los alimentos, todo al mismo tiempo. Es algo que podemos comprobar en una cucharada de crema agria, que tiene componentes acidulantes que, por ellos mismos, no saben muy bien. La grasa cubre la lengua para impedir que las papilas gustativas obtengan una dosis demasiado intensa de estos ácidos. Luego, esta misma capa aceitosa invierte la situación, y en vez de actuar como un escudo, estimula y prolonga la absorción de los sabores más sutiles y aromáticos de la crema por parte de la lengua, lo que, obviamente, es lo que los fabricantes alimentarios quieren que las papilas gustativas comuniquen al cerebro. Este acto de aportar otros sabores es una de las funciones más valiosas de la grasa.

Pero la grasa tiene una característica final que la hace más indispensable que el azúcar para los alimentos procesados. La grasa no nos invade la boca como lo hace el azúcar; de lejos, su poder de seducción es mucho más sutil. Cuando hablaba con los científicos sobre el comportamiento de la grasa, no pude evitar hacer la analogía con el reino de los narcóticos. Si el azúcar es la metanfetamina de los ingredientes de la comida procesada, con su asalto rápido y descarado a nuestro cerebro, la grasa es el opiáceo, un mago cuyos efectos resultan menos evidentes, pero no menos intensos.

Las observaciones que Aristóteles hizo del gusto son mucho más notables si tenemos en cuenta lo poco que sabía de la mecánica del cuerpo humano. Rechazaba que el cerebro fuera el órgano de la mente, que su maestro Platón había adoptado, y en cambio eligió considerar el cerebro como regulador de la temperatura cardiaca. El corazón, según sus cálculos, desempeñaba un papel estelar en asuntos tanto físicos como psicológicos; hay académicos que creen que hasta consideraba el corazón como el órgano principal del sabor, siendo la lengua un mero facilitador de su tarea. Hoy, por supuesto, los científicos se centran en el cerebro para entender el atractivo de los alimentos y nuestra capacidad, o falta de ella, para controlar nuestras ingestas. Algunos de los estudios más interesantes sobre este tema proceden de la Universidad de Oxford, en Inglaterra, donde un neurocientífico llamado Edmund Rolls ha estado investigando, para decirlo de una manera general, cómo procesa la información el cerebro. Rolls no es especialista en ciencias de la alimentación, aunque parte de sus trabajos sobre el papel del cerebro en la sed y el apetito ha sido financiada por Unilever, el gigante alimentario global con sede en Inglaterra. Lo que hace es más bien un estudio transversal por el campo de la investigación cerebral, utilizando instrumentos de imagen médica para monitorizar las respuestas del cerebro a varios estímulos. En 2003 publicó los resultados de un experimento en el que había descrito la respuesta del cerebro a dos sustancias: el azúcar y la grasa.

Ya estaba bien establecido que la ingesta de azúcar ilumina los nucleus accumbens y otras zonas del cerebro que se conocen en conjunto como centros de gratificación, generando una sensación intensa de placer cuando nos dedicamos a actividades de autoconservación, como la alimentación. El efecto del azúcar en el cerebro aparece de manera tan fuerte y continuada en estos estudios que algunos científicos han llegado a considerar algunos alimentos como potencialmente adictivos. En unas instalaciones federales de investigación de Long Island llamadas Brookhaven National Laboratory, los científicos estudiaron la reacción del cerebro a los alimentos procesados y a drogas como la cocaína, y llegaron a la conclusión de que algunas drogas adquieren su atractivo y sus cualidades adictivas siguiendo los mismos canales neurológicos que nuestros cuerpos desarrollaron inicialmente para la comida. Cuando los científicos de Brookhaven utilizaron alimentos que eran dulces, o dulces y grasos, en sus estudios, Rolls quiso saber si la grasa por sí sola también tenía el mismo efecto narcotizante sobre el cerebro. Reclutó a una docena de adultos, sanos y medianamente hambrientos, que llevaban tres horas sin comer. Uno a uno fueron pasando por el túnel de resonancia magnética (RM). Una vez dentro no podían mover los brazos, de modo que les colocaron tubos de plástico en la boca, a través de los cuales les administraban una solución de azúcar y otra de aceite vegetal. Adquirido en un supermercado, el aceite era de colza y contenía grasa en sus tres formas básicas: saturada, monoinsaturada y poliinsaturada. Además de las soluciones azucaradas y oleosas, una tercera servía de control, que imitaba la saliva.

Mientras probaban y tragaban, Rolls observaba cómo las máquinas registraban la respuesta de sus cerebros. Tal y como había previsto, la saliva no generaba ningún estímulo evidente. Tampoco tuvo ninguna sorpresa con la solución azucarada: provocaba una respuesta vívida, con las imágenes generadas por la máquina que retrataban la actividad eléctrica del cerebro como manchas de un amarillo intenso. Pero lo sorprendente llegó cuando sus participantes ingirieron la grasa: sus circuitos cerebrales se iluminaron con la misma fuerza que con el azúcar. Además, las imágenes mostraban que esta actividad cerebral ocurría precisamente donde los neurocientíficos esperaban encontrarla. El azúcar y la grasa estimulaban zonas del cerebro asociadas al hambre y la sed, pero también iluminaban el centro de gratificación, el que genera sensaciones de placer. «Tanto la grasa como el azúcar provocan fuertes sensaciones de gratificación en el cerebro», me dijo Rolls cuando le pregunté cuál de ellos era más potente, si el azúcar o la grasa. Es como lanzar una moneda al aire.

En años recientes, algunos de los mayores fabricantes alimentarios del mundo han estado haciendo sus propias investigaciones sobre el cerebro para evaluar hasta dónde llega la seducción de la grasa. Unilever invirtió 30 millones de dólares en un equipo de treinta personas que utilizan técnicas de imagen del cerebro y otros instrumentos neurológicos avanzados para estudiar los poderes sensoriales de los alimentos, incluida la grasa. El científico que dirigió el equipo Unilever hasta hace poco, Francis McGlone, describió sus operaciones como una exploración independiente de un área de la ciencia en rápida expansión, en la que aparatos de escaneado del cerebro de 3 millones de dólares y otras pruebas neurológicas son capaces de revelar más cosas sobre las preferencias y las fobias de los consumidores de lo que podrían hacer todos los estudios de mercado que realizan las empresas con grupos de consumidores. Unilever tiene una enorme gama de productos de salud y belleza —desde Dove hasta Alberto VO5, además de alimentos preparados, desde Ben & Jerry’s hasta Knorr—, y McGlone repasaba toda la gama de productos en busca de maneras de mejorarlos. En primer lugar, buscaba descubrir exactamente qué era lo que hacía tan atractivos a ciertos grupos. Como muchos especialistas en ciencias básicas que buscan trabajo en las fábricas de alimentación, empleaba el lenguaje desapasionado de los investigadores que consideran a los consumidores como sujetos experimentales. «Llegué allí para organizar un grupo de investigación que se fijara en los sistemas basados en la gratificación que subyacen en su negocio —me contó—. Su negocio consistía básicamente en alimentar y acicalar, afectaba a 6700 millones de personas o, desde mi punto de vista, a 6700 millones de primates. Y yo consideré que alimentarse y acicalarse eran dos conductas muy estereotípicas de los seres humanos. No ganas mucho preguntando a las personas por qué les gusta algo, porque no tienen ni idea. Son procesos muy básicos los que impulsan estas conductas fundamentales, y yo me dediqué a los instrumentos de imagen científica, de alguna manera para esquivar el trámite de hacer encuestas, si quieres, de modo que puedas ver directamente los procesos neurológicos que subyacen en las conductas».

McGlone no tuvo que molestarse en hablar con sus participantes; podía observar directamente sus cerebros. Y los descubrimientos que hizo su equipo subrayaban las maneras complejas y variadas en las que la alimentación procesada puede hacerse superatractiva. Exploraban los cinco sentidos básicos. Para examinar el papel que desempeña el olfato en los alimentos, por ejemplo, dejaron que sus participantes olieran un vaso de batido de chocolate y nata (Hershey’s Chocolate Cookies’n’Cream Milkshake), y observaron que aquello excitaba las zonas del placer del cerebro como lo harían si estuvieran probando el batido. Para estudiar el poder del oído, por ejemplo, uno de los científicos del equipo, Charles Spence, amplificó el sonido que hacen las patatas fritas cuando nos las comemos. Este estudio —que obtuvo un Ig Nobel, el premio que se otorga a los estudios brillantes pero estrafalarios— demostró que cuanto más fuerte es el ruido, mayor el atractivo; las patatas más ruidosas fueron consideradas por los participantes en la prueba como las más frescas y crujientes. McGlone ha estudiado cómo la simple visión de comida puede excitar el cerebro.

Teniendo en cuenta que es el mayor fabricante mundial de helados, con marcas como Breyer’s y Ben & Jerry’s, Unilever se ilusionó mucho con su estudio sobre cómo responde el cerebro a la suave y sedosa grasa y al azúcar de los helados. Este proyecto empezó en 2005, cuando McGlone mantuvo una conversación con el director de investigación de la empresa de estudios de consumo. Juntos determinaron que podía haber una recompensa comercial considerable si era capaz de establecer que el helado hace feliz a la gente, a través de métodos científicos, por supuesto. De modo que McGlone colocó a ocho estudiantes de posgrado en una máquina de resonancia magnética y luego escaneó sus cerebros mientras un ayudante les metía helado de vainilla en los labios, dejando que se fundiera en sus bocas. McGlone es un poco tímido sobre el peso científico de este experimento: me dijo que no intentaría nunca publicar sus resultados, puesto que eran demasiado pocos sujetos y demasiadas variables para poderlo calificar como ciencia sólida y contrastada por otros científicos. Pero las imágenes resultantes —que muestran los centros de placer del cerebro iluminándose mientras los participantes degustan el helado Unilever— encantaron al equipo de marketing de la empresa. «Es la primera vez que hemos podido demostrar que el helado da felicidad —dijo un vicepresidente de Unilever, Don Darling, en una publicación del sector—. En los estudios clínicos, una sola cucharada de Carte D’Or ilumina las zonas de placer del cerebro». Unilever publicó los resultados, generando así una oleada de publicidad para la empresa y su helado en noticiarios de todo el mundo, incluidos los medios estadounidenses, con el eslogan: «El helado te hace feliz: ¡es oficial!».

No obstante, hasta sin estos estudios del cerebro, los fabricantes de comida hace muchos años que aprecian el valor de la grasa para hacer que sus productos resulten más atractivos. La industria está tan profundamente vinculada a ella que los proveedores de grasas, como Cargill, organizan seminarios de formación. Situada cerca de Mineápolis, Cargill es una de las mayores compañías de capital privado del mundo y uno de los mayores proveedores de materias primas a los fabricantes alimentarios. Vende siete tipos de edulcorantes, cuarenta tipos de sal y veintiún aceites y grasas distintos, como el de coco para rociar los tentempiés, el de palma para las golosinas y el de cacahuete para rebozar. En una presentación reciente a fabricantes de alimentos que adquieren sus grasas, un directivo de Cargill simpatizó con un cliente que le pidió consejo para reducir la cantidad de grasa que absorben los aperitivos cuando se fríen.

Disminuir la cantidad de grasa en los alimentos procesados —como disminuir la cantidad de azúcar y de sal— no es fácil para los fabricantes. No pueden permitir que esta reducción vaya en detrimento del sabor o la textura, porque perderían ventas. Tampoco pueden dejar que una reducción de la grasa haga aumentar demasiado sus costes de producción, porque perderían beneficios. El factor X suele ser cuánto dinero están dispuestos a gastar de más los consumidores a cambio de un producto saludable. En este caso, indicó el directivo de Cargill, jugar con la cantidad de grasa utilizada para freír tenía graves implicaciones para la cuenta de resultados de sus clientes. Evidentemente podían recortarla; lo único que tenían que hacer era aumentar la temperatura del aceite. Pero, a mayor temperatura, menores son las veces que puedes reutilizar el aceite antes de que se estropee, lo que obligaría a los fabricantes alimentarios a volver a Cargill más a menudo en busca de aceite fresco. «No siempre funciona así, pero cuanto más caliente está el aceite, menos lo absorbe el alimento, en principio —explicó el directivo, Dan Lampert—. Nos gusta porque cuanto más caliente está el aceite, más aceite vendemos. Bueno, es broma».

En cierto sentido, la grasa es considerablemente menos potente que los dos otros ingredientes clave de los alimentos procesados, el azúcar y la sal. En cambio, la imagen pública de la grasa siempre ha sido horrible.

El azúcar —al menos hasta la epidemia de obesidad de los años ochenta— ha sido un elemento que los fabricantes han nombrado ansiosamente en sus productos con una larga lista de eufemismos encantadores. Las palabras «con miel», «cristalizado», «dulce», «al jarabe» y «caramelizado» eran herramientas de marketing efectivas a la hora de atraer a los consumidores. De manera más general, la palabra dulce se utilizaba para describir algo bueno, inocente o atractivo. E igualmente, hasta que los índices de presión sanguínea en Estados Unidos se dispararon en los ochenta, la sal también tenía una imagen favorable, ayudada por coloquialismos como «la sal de la Tierra». Visualicemos un pretzel calentito con grandes cristales blancos de sal incrustados… seguro que el cerebro ya nos empieza a mandar señales de placer.

Ahora imaginémonos el mismo pretzel bañado en aceite. Ya no es una imagen tan positiva, ¿no? Pero hay algunas excepciones, desde luego. ¿Qué es una langosta sin un cuenco de mantequilla derretida al lado, por ejemplo? Pero, de manera general, y desde que cualquiera en la industria alimentaria tiene uso de razón, a la grasa se le ha endilgado algo más que su porción merecida de negatividad. (Ninguna abuela le dirá a su nieto, con un mohín: «Pásame un poco de grasa»). Para empezar, su lenguaje asociado es muy poco atractivo. Si un alimento es graso, se dice que es grasiento, o aceitoso, o pesado. Y todavía peor, la grasa en la alimentación se asocia a la grasa en el cuerpo, algo sobradamente justificado. La grasa es un enorme almacén de energía: contiene nueve calorías por gramo, más del doble que el azúcar o la proteína. Las encuestas han demostrado que los clientes del supermercado que se detienen a leer las etiquetas de nutrición lo primero que buscan es el contenido en grasa de los alimentos. Eso ha provocado una proliferación de productos que afirman llevar menos grasa, o haberla reducido, y ha impulsado un montón de trucos de marketing que la industria utiliza para aparentar que ha hecho recortes en este sentido. Hablemos de la leche, por ejemplo. A lo largo de los años sesenta, las ventas de leche se hundieron debido a la preocupación de la gente por la grasa, tanto en cuanto a las calorías como a su asociación con enfermedades coronarias. En cambio, al mismo tiempo, la industria lechera se inventó la manera de paliar este revés, poniendo la etiqueta «baja en grasa» y «2 por ciento de grasa» en la leche a la que se le había eliminado un poco de esta sustancia. La popularidad de esta leche semidesnatada creció tan rápido que ahora supera a todos los otros tipos, incluso la desnatada, que no tiene nada de grasa. Pero la triquiñuela del marketing aplicada aquí es la siguiente: la etiqueta que indica un «2 por ciento» de grasa puede llevarte a creer que se ha eliminado un 98 por ciento de la grasa, lo cual es falso, porque el contenido total de grasa en la leche es sólo un poco superior; es decir, del 3 por ciento. Los grupos de consumidores que apremian a la gente a consumir leche con un 1 por ciento o totalmente desnatada llevan años luchando sin éxito para que se elimine el reclamo «2 por ciento» como engañoso.

Aunque la fama de la grasa ha sufrido enormemente, la industria alimentaria, en privado, ha tratado la grasa como un amigo querido, un amigo cuyas peculiaridades y maneras misteriosas ha trabajado mucho por comprender y cultivar. En el centro de investigaciones de General Foods en Tarrytown, Nueva York, la grasa se convirtió en la obsesión de toda una vida de una científica de origen polaco llamada Alina Szczesniak, que se jubiló en 1986. Una de sus contribuciones más duraderas nació de su comprensión de que la grasa, en un sentido, no tiene nada que ver con el sabor. Ni la gente tenía que deleitarse con la visión del aceite rebosando en su pizza para quedar extasiada por lo que les ocurría dentro de la boca. Szczesniak fue la primera en darse cuenta de que la grasa está relacionada con la sensación, o la textura, y que es una fuerza enormemente poderosa en la comida procesada que a menudo pasa desapercibida, atrayéndonos sin la vistosidad que una dosis de azúcar o de sal tienen para nuestras papilas gustativas.

Parte del trabajo de Szczesniak consistía en evaluar nuevas versiones de productos como Jell-O y los toppings que imitan la auténtica nata montada. Utilizó a ciudadanos de a pie como conejillos de Indias, sentándolos en una sala para darles a probar muestras y que describieran en un cuestionario las texturas que experimentaban. Mientras desarrollaba estas pruebas, Szczesniak acumuló una larga lista de términos para describir la sensación que dan los alimentos grasos, como: suave, firme, elástico, serpenteante, se funde, resbaladizo, gomoso, desaparece, húmedo, jugoso y cálido. Su sistema de cata se sigue empleando hoy en día entre los fabricantes, y estos atributos de textura se acabaron conociendo como la «palatabilidad» de la grasa. Hay una abundante ciencia neurológica que apoya su noción de que la grasa es tanto una sensación como un sabor. Hoy sabemos que sentimos la grasa a través de un nervio que se llama trigémino. Esta importante parte de nuestra anatomía se alarga por encima y por detrás de la boca, cerca del cerebro, con tentáculos que extraen información táctil de los labios, las encías, los dientes y la mandíbula, que luego la transmite al cerebro. El nervio trigémino es el que nos permite distinguir entre rugoso y fino, y el que nos provoca una mueca cuando encontramos tierra en la ensalada. Cuando ingerimos grasa, es el que detecta el atractivo crujido del pollo frito, la textura aterciopelada del chocolate fundido y el helado de calidad, la cremosidad del queso. Y entrega estas sensaciones mediante un buen puñado de músculos, como indica un estudio reciente elaborado por Nestlé.

Nestlé, que ha tomado el relevo de General Foods en los estudios sobre la grasa, tiene buenos motivos para profundizar en sus conocimientos sobre ésta. Cuando se fundó, a mediados de la década de 1800, la empresa sólo tenía un producto del que preocuparse: el chocolate con leche. Hoy, en cambio, Nestlé es un gigante global de 100 000 millones de dólares con una cartera de alimentos y bebidas procesados que se apoyan en la grasa, desde los helados Häagen-Dazs y los Kit Kat hasta las pizzas congeladas DiGiorno, que tienen hasta 8 gramos de grasa saturada en una sola ración, la mitad de la ingesta máxima diaria recomendada para los adultos[11].

La indispensabilidad de la grasa para los libros de contabilidad de Nestlé se hace mucho más evidente cada vez que intenta hacer recortes. A comienzos de los años ochenta, uno de sus científicos, Steve Witherly, intentó ahorrar dinero a la empresa reduciendo la cantidad de queso en una salsa. Utilizó productos químicos de sustitución para darle un sabor parecido al queso, pero luego se dio cuenta de que la grasa de este ingrediente aportaba algo más que sabor: le daba a la salsa su textura sedosa y apetecible, la cremosidad que la gente buscaba… y eso era algo que ningún producto químico era capaz de replicar. «Siempre estábamos tratando de conseguir lo mismo de manera más barata —me dijo—, pero la gente en todas las ocasiones era capaz de detectar si empezábamos a tocar la cantidad de queso. Lo que les vuelve locos es la textura de la salsa de queso. Esa sensación pegajosa, parecida a la de la mantequilla de cacahuete, es lo que hacía que la gente quisiera figurar en mis paneles de sabor. Hay algo en el queso que hace enloquecer a la gente».

En el equipo de científicos del centro de investigación y desarrollo de Nestlé, cerca de Ginebra, trabaja un biofísico formado en Alemania llamado Johannes Le Coutre, que actualmente utiliza parte de la misma ciencia de cartografía cerebral que emplean en centros académicos como Oxford. Sus herramientas incluyen el electroencefalograma, o EEG, por el cual se fija una red de electrodos a la cabeza para explorar cómo responde el cerebro a estímulos distintos. En 2008, conectó a quince adultos a una máquina de EEG y les mostró fotos de alimentos que eran bajos o altos en grasa. Al principio, lo que quería saber era si sus cerebros reconocerían la diferencia entre unos y otros productos, y así fue. Pero luego hizo otro hallazgo revelador. Cronometró las señales emitidas por las fotos de los alimentos, y descubrió que llegan al cerebro en tan sólo 200 milisegundos. El cerebro identifica la grasa a una velocidad increíble. En su afán por saber más, Le Coutre abordó a cincuenta de sus colegas en la industria y del mundo académico y les pidió que ayudaran a producir un compendio de «todo lo que se sabe» de las grasas. Publicado en 2010 con 609 páginas, el libro resultante, Fat Detection: Taste, Texture, and Post Ingestive Effects, sirve de guía exhaustiva para las empresas que quieren dominar el papel de la grasa en sus alimentos y bebidas. «¿Por qué es tan sabrosa la grasa? —plantea Le Coutre en la introducción—. ¿Por qué la ansiamos, y cuál es su impacto sobre la salud y la enfermedad?».

Para responder a la parte sobre la ansiedad, el libro consultó a un científico estadounidense que había hecho un descubrimiento sorprendente sobre las galletas de azúcar y chocolate: el abuso en el consumo de estas galletas y dulces se podía suprimir con los mismos medicamentos que utilizan los médicos para bloquear y contrarrestar los efectos de la heroína. Fue una de las primeras muestras de que la obesidad tiene un paralelismo con la drogadicción, pero este científico, Adam Drewnowski, ha ido haciendo descubrimientos tan o más importantes sobre el papel desempeñado por la grasa a la hora de inducir a las personas a comer.

Los trabajos de Drewnowski han sido pioneros en varios ámbitos de la ciencia de la nutrición, incluyendo la relación entre la epidemia de la obesidad y la comida procesada. Profesor de epidemiología en la Universidad de Washington en Seattle, dirige el Centro de Estudios de la Obesidad de esta misma universidad. En años recientes ha estado centrado en la economía de la alimentación, estudiando los factores que convierten los alimentos procesados en elementos más atractivos que la fruta y las verduras frescas, y las decisiones que toman las personas a la hora de elegir lo que ponen en la mesa. «Quiero saber las concesiones que hace la gente —dijo—. Hay que tener en cuenta el coste, pero hay otras restricciones. Cuando tienes hijos, la cuestión se convierte en ¿qué puedo comprar que no cueste demasiado, que los niños quieran comer y que no sea muy pesado de preparar? Las judías con huevos tienen un buen valor nutritivo, pero hay que cocinarlas. La mayoría de las verduras resultarán más caras, excepto las patatas y las zanahorias. Pero, en este caso, la cuestión es ¿cuántos platos puedes preparar con patatas y zanahorias hasta que digas “bueno, el Kentucky Fried Chicken no estaba tan mal”? Mi otra pregunta es: ¿en qué momento no querer sentir hambre supera el valor nutritivo del producto? Como los tomates, a 4 dólares el kilo. Son nutritivos, pero no me sacian. Y aquí tienes una pizza. No es nutritiva, pero sé que me quedaré satisfecho. Y el planteamiento es todavía más duro cuando comparamos una gran bolsa de patatas fritas con un plato de verduras».

Drewnowski empezó a plantear preguntas sobre la grasa en 1982. Tenía una licenciatura en bioquímica por Oxford, y buscaba un tema en el que centrarse para su tesis doctoral en psicología matemática en la prestigiosa Universidad Rockefeller de Nueva York. El campo de la nutrición, en el que estaba interesado, era muy hermético y en el que todo el mundo controlaba los trabajos de los demás. Sabía que sus compañeros ya habían sondeado el terreno del azúcar: siguió los avances que Howard Moskowitz había hecho al señalar el punto de éxtasis del sabor dulce, había leído los trabajos científicos que había escrito Szczesniak en General Foods sobre la textura de la grasa, y había visto el sistema de calificación que se había inventado y que muchos científicos de la alimentación utilizaban. Pero, de hecho, identificó un área de investigación que seguía sin investigar: todavía no había nadie que hubiera intentado medir con precisión lo atractiva que era. Al contrario, se dio cuenta de que los científicos que estudiaban los antojos alimentarios estaban cometiendo un error que podía estar ocultando el poder de la grasa: identificaban equivocadamente cosas como las barritas de caramelo como alimentos azucarados, cuando la realidad era que también estaban cargados de grasa. «Me di cuenta de que la mayoría de los “alimentos azucarados” de nuestras dietas no son simplemente azúcar —me dijo—, sino que están muy asociados a la grasa».

Drewnowski diseñó un experimento. Dieciséis alumnos de licenciatura, once mujeres y cinco hombres, recibieron distintas mezclas de leche, nata y azúcar. Luego les preguntó cuánto les gustaba cada combinación. Para clasificar sus respuestas utilizó sus conocimientos de matemáticas y un modelo informático básico. (Su compañera en el estudio, de 1983, M. R. C. Greenwood, prosiguió luego una carrera ilustre que incluyó una temporada en la Casa Blanca como directora adjunta de ciencias). De los datos recogidos emergieron dos hallazgos significativos. Drewnowski conocía la existencia del punto de éxtasis del azúcar, cómo nuestras preferencias por el contenido de azúcar llegan sólo hasta cierto punto; más allá de este punto —conocido como el break point—, añadir más azúcar estropea el sabor.

«Pero, en el caso de la grasa, el punto de éxtasis no existía», me dijo Drewnowski. Las dieciséis personas de su experimento no se quejaron ni una sola vez al ir experimentando con las combinaciones cada vez más grasas. La grasa, por muy sabroso que fuera el alimento, resultaba tan agradable para sus cerebros que nunca daban señal de querer dejar de comer. Sus cuerpos pedían más y más grasa. «Cuanta más grasa, mejor —explicó—. Si había un break point, estaba por encima de la nata pura».

El segundo hallazgo versaba sobre la relación de la grasa con el azúcar. Descubrió que la nata más pura tenía un sabor todavía mejor cuando le añadía un poco de azúcar. Había algo en esta combinación que creaba una interacción muy potente: se potenciaban la una a la otra hasta niveles de atractivo que ninguna de las dos podía alcanzar por sí sola.

Teniendo en cuenta la enorme cantidad de productos en los estantes de los supermercados que están cargados de azúcar y grasa, Drewnowski supuso que la industria de los alimentos procesados ya estaba al tanto de esta sinergia, aunque sólo fuera de manera general y práctica. Con todo, siguiendo su naturaleza inquisitiva, todavía le quedaban más preguntas por plantear y responder. En la glotonería extrema, ¿era el cerebro un simple sirviente del cuerpo que contemplaba la grasa como la mejor manera de almacenar energía para las emergencias que pudiera tener? ¿O había algo más en la relación entre el azúcar y la grasa? Unos años más tarde, Drewnowski pidió a cincuenta alumnos de la universidad que probaran y evaluaran quince formulaciones distintas de glaseado de pastel cuyo contenido en grasa y azúcar variaba. Los catadores pudieron probar y cuantificar el contenido de azúcar de cada muestra de manera bastante precisa, pero no el de grasa; los participantes en el estudio encontraron difícil detectar su presencia con algún tipo de precisión. Además, cuando se añadía azúcar a las formulaciones más grasas, los estudiantes creían erróneamente que el contenido de grasa se había reducido. Y es que, en efecto, la grasa se había escondido. Eso significaba que los fabricantes de alimentación podían utilizar la grasa como atractivo en sus productos sin tener que preocuparse nunca por un rechazo en los cerebros de sus consumidores, y el hecho es que lo hacen con abandono. Muchas sopas, galletas, patatas fritas, pasteles, tartas y platos congelados aportan la mitad o más de sus calorías en forma de grasa, pero, en cambio, los consumidores no los identifican como alimentos grasos, lo cual es muy bueno para las ventas. Para asegurarse un poco más el tiro, lo único que tienen que hacer los fabricantes es añadir un poco de azúcar.

Drewnowski publicó su estudio «Invisible Fats» en 1990, y demostró que la grasa era un arma de doble filo en manos de la industria de los alimentos procesados. En ciertas circunstancias y con ciertos alimentos, los fabricantes podían reducir el contenido de grasa sin provocar una rebaja considerable del atractivo del producto. (Dependiendo del producto, podría ser necesario añadir un poco de azúcar para mantener el atractivo). Por otro lado, estos mismos fabricantes podían aumentar el contenido de grasa todo lo que quisieran y, a menos que la gente se estudiara con lupa la etiqueta de ingredientes, la grasa sería devorada con gran placer sin hacer saltar ninguna alarma en el sistema corporal que ayuda a regular nuestro peso avisándonos de que estamos comiendo demasiado.

«Un plato o una bebida podrían ser muy grasientos y la gente no se daría cuenta —dijo Drewnowski—. De modo que puede funcionar de las dos maneras: una buena si estás reduciendo la grasa, y otra menos buena si la dieta ya es bastante alta en grasa y la persona no se da cuenta. La grasa es más complicada que el azúcar. Mi postura, cuando estaba haciendo estos estudios, era que en estas mezclas de azúcar y grasa que se encuentran en tantos productos, la mayoría de las calorías provienen de la grasa. Tuve este desacuerdo, años atrás, con algunos científicos que trabajaban con la hipótesis de que la obesidad la causan los carbohidratos, es decir, el azúcar. Utilizaban productos como barritas de caramelo Snickers y chocolates M&M y decían: “¿Lo veis? ¡Dulces! ¡Carbohidratos!”. Y mi postura era, vale, son dulces, y desde luego, llevan azúcar, pero no son alimentos a base de carbohidratos: entre un 60 y un 70 por ciento de sus calorías provienen de la grasa. Pero esta grasa era invisible incluso para los propios investigadores».

Capítulo 8
Oro líquido

Dean Southworth disfrutaba de una jubilación tranquila en Florida después de treinta y ocho años como científico alimentario en Kraft. Vivía en una modesta casa con su esposa, Betty, en una localidad isleña y llena de palmeras llamada Fort Myers Beach, entre la ensenada que lleva a Estero Bay, con sus deliciosos amaneceres, y el golfo de México, con sus magníficas puestas de sol. Southworth disfrutaba por fin de todo su tiempo para contemplar las dos. Durante sus años en Kraft, había pasado largas jornadas intentando desarrollar nuevos productos, intentando mantenerse por delante de la competencia. Ahora se dedicaba a cosas como dar largos paseos y ayudar a gestionar el club Kiwanis local. Pero no había abandonado del todo su vida anterior, pues siempre que sentía el antojo, lo que ocurría bastante a menudo, disfrutaba de uno de sus más sabrosos inventos: el queso para untar Cheez Whiz.

A comienzos de los años cincuenta, Southworth había formado parte del equipo creador del Cheez Whiz. Su misión había consistido en buscar una alternativa rápida a las salsas de queso que se utilizaban en la elaboración de las tostadas con queso fundido, un plato —conocido como welsh rarebit— popular pero laborioso que requería media hora o más de preparación antes de poderse añadir a las tostadas. Dedicaron un año y medio de esfuerzo continuado para lograr el sabor adecuado, pero cuando lo hicieron, consiguieron uno de los primeros superéxitos de la comida precocinada. Southworth y su esposa, Betty, se convirtieron en sus fans eternos y lo incorporaron a su rutina diaria. «Nos lo poníamos en las tostadas, en los muffins, en las patatas asadas —me dijo—. Era agradable y fácil de untar, con un sabor estupendo. Y por la noche lo podías servir con unas galletas saladas y un Martini. Era muy muy agradable, si querías ser civilizado».

Así las cosas, en 2001 se llevó un susto de muerte cuando se dirigió alarmado a su mujer después de haber probado un bote de Cheez Whiz que había adquirido en el supermercado WinnDixie local. «Exclamé: “¡Dios santo, sabe a grasa de motor!”. Miré la etiqueta y dije: “¿Qué diablos han hecho?”. Llame a Kraft de inmediato, con el teléfono 800 para quejas de los consumidores, y les dije: “¡Estáis poniendo maldita grasa de motor!”».

Cheez Whiz ya era un poco el horror de los nutricionistas. Una sola ración, que Kraft definía como dos cucharaditas rasas, aportaba casi un tercio de la cantidad diaria recomendada de grasas saturadas, además de un tercio del sodio máximo recomendado para la mayoría de los adultos estadounidenses. Si te sentabas delante de la tele y empezabas a untar galletitas saladas y rebosantes de mantequilla, superabas rápidamente los dos límites diarios.

En cuando al sabor, Southworth admitió que nunca había jugado en la misma liga que un buen queso Stilton, pero tampoco lo había pretendido, ni siquiera lo había deseado. En los laboratorios de Kraft, de hecho, Cheez Whiz se había diseñado para tener un sabor lo más suave posible para cubrir el abanico más amplio de consumidores potenciales. En su fecha de lanzamiento, el 1 de julio de 1953, su publicidad enfatizó su comodidad, no su sabor: «Queso para untar al INSTANTE: añadir, calentar, untar».

No obstante, aquel día en su cocina, Southworth supo que algo había cambiado. Contemplando la etiqueta, analizando la lista de ingredientes, al final descubrió al culpable, aunque le costó cierto esfuerzo: había veintisiete elementos en total, empezando por un derivado de la leche llamado suero, pasando por el aceite de colza, el jarabe de maíz y un aditivo llamado concentrado de proteína de leche, que los fabricantes habían empezado a importar de otros países como alternativa más barata a la más valiosa leche en polvo producida en las granjas estadounidenses. Pero faltaba un ingrediente crucial. Desde sus inicios, el Cheez Whiz siempre había contenido queso auténtico. El queso le daba clase y legitimidad, dijo Southworth, por no hablar del sabor. Ahora el queso no sólo había dejado de figurar en un lugar prominente entre los ingredientes, sino que había desaparecido por completo.

No es de extrañar que Kraft hubiera conservado este cambio en secreto. Ni siquiera transcurridos nueve años, cuando Southworth me contó esta historia, he podido encontrar ninguna discusión pública sobre ello. De modo que, durante una visita a la sede de Kraft en 2011, pregunté si era cierto, si Kraft había realmente retirado el queso del Cheez Whiz. De hecho, me dijo una portavoz, seguía habiendo algo de queso en la fórmula; simplemente, no había tanto como antes. Cuando pregunté cuánto, declinó decírmelo. Ya no aparecía en la etiqueta, me dijo, porque Kraft —en un intento de simplificar su larga lista de ingredientes— había pasado de citar sus componentes, como el queso, a citar sus partes, como la leche. «Hicimos ajustes en las mezclas de productos lácteos que dieron como resultado la reducción de queso en la fórmula —me comentó—. No obstante, con cualquier reformulación nos esforzamos para asegurarnos de que el producto sigue aportando el sabor que nuestros consumidores esperan».

Southworth fue más contundente en su valoración de lo que le había ocurrido a su creación. «Me imagino que es algo propio del marketing y los beneficios —dijo—. Si no tienes que utilizar queso, que tiene que almacenarse durante cierto período para poder emplearlo, tanto por el sabor como por la textura, entonces eliminas el coste del almacenamiento y queda más para el departamento de beneficios».

La pena de Southworth era ciertamente sincera; hasta telefoneó a sus amigos científicos alimentarios que seguían trabajando en Kraft para protestar. Pero Cheez Whiz tenía otros problemas más grandes, más allá de lo que se estaba incluyendo en su fórmula, más allá de si era o no era queso. La salsa para untar que había transformado la forma de hacer el aperitivo y de servir la comida en las fiestas en Estados Unidos se había convertido en una especie de dinosaurio, superada por los propios esfuerzos infatigables por lanzar un montón de productos relacionados con el queso cada vez más nuevos y vistosos. Desde luego, muchos de estos artículos —Easy Cheese, Velveeta, American Singles, Philadelphia Cooking Creme y un grupo de mezclas llamadas Philadelphia Shredded Cheese, que combinan el queso real con la crema de queso— resultan muy difíciles de definir. Los reguladores federales han recurrido a términos como «a base de queso», «producto de queso» y «procesado pasteurizado americano» para describir lo que dentro de la industria llaman queso. Pero, considerado en su conjunto, el esfuerzo hecho por Kraft y sus competidores menores para reproyectar y ampliar el uso tradicional del producto conocido como queso ha conseguido unos resultados impresionantes.

Los estadounidenses consumen actualmente hasta 15 kilos o más anuales de queso o productos parecidos al queso cada año, el triple de la cantidad que se consumía a comienzos de los años setenta. Durante este mismo período, los fabricantes de bebidas han conseguido solamente duplicar el consumo per cápita de refrescos carbonatados hasta los 190 litros anuales; de hecho, en los últimos años hemos visto un descenso, mientras los consumidores se pasaban a otras bebidas azucaradas. La ingesta de queso en Estados Unidos, en cambio, sigue creciendo, con un aumento anual de 1,5 kilos por persona desde 2001[12].

La matemática nutricional, cuando hablamos de queso, es también impresionante. Dependiendo del producto específico, 15 kilos de queso aportan hasta 60 000 calorías, lo cual supone la energía suficiente, por sí sola, para mantener a un adulto durante todo un mes. Estos 15 kilos tienen también hasta 3,1 kilos de grasa saturada, o más del consumo máximo permitido para medio año. El queso se ha convertido en la mayor fuente de grasa saturada en la dieta estadounidense, aunque no puede decirse que sea el único culpable. Día sí, día no, el promedio de estadounidenses superan la recomendación de ingesta máxima de grasa en más de un 50 por ciento.

La cantidad desorbitante de queso que tomamos no es accidental, sino el resultado directo de los esfuerzos concertados de la industria de los alimentos procesados, que ha trabajado dura y persistentemente para transformar la esencia misma del queso y su papel en nuestra dieta. Parte de este esfuerzo está centrado en cambiar su naturaleza física, convirtiendo el queso en un alimento que sea duradero y al mismo tiempo rápido y barato de producir. La clave de esta transformación es el producto llamado queso procesado, de cuya elaboración Kraft fue pionera hace casi un siglo, y que la llevó a ocupar el puesto de mayor fabricante de queso, con unas ventas anuales globales de 7000 millones de dólares.

Pero la industrialización del queso no explica por sí sola el gran aumento de su consumo. Para triplicar la ingesta de los estadounidenses en cuarenta años, la industria alimentaria también ha trabajado vigorosamente para cambiar la manera en que se toma el queso. Ha dejado de ser un capricho escaso que se servía a los invitados antes o después de las comidas. En manos de los fabricantes alimentarios, el queso se ha convertido en un ingrediente más, en algo que añadimos a otros alimentos. Y no un ingrediente cualquiera. El queso se añade hoy a los alimentos precocinados que se encuentran en casi cualquier lineal del supermercado, desde las pizzas congeladas que alardean de «triple queso», hasta las galletas saladas con queso, a los precocinados congelados que prometen experiencias como «explosión extrema de queso», hasta los bocadillos preparados de las neveras de los fiambres. Además, para impulsar su consumo casero, el lineal de los quesos se ha cargado de estos productos presentados de manera que cada vez resultan más fáciles de utilizar en cualquier plato. Donde antes solía haber unos cuantos trozos de queso cheddar y emmental, y algunos quesos en lonchas, ahora hay una inmensa exposición de queso rallado, en cubos, fundido, en tubos, a trozos, en virutas, para untar, en porciones o mezclado con crema de queso.

Este despliegue de queso como aditivo ha demostrado ser maná del cielo para las compañías alimentarias, disparando las ventas tanto del queso como de los productos que ahora lo incluyen para potenciar su atractivo. Como resultado, Kraft se ha convertido no sólo en el mayor fabricante de queso, sino que ha escalado hasta arriba de todo de los fabricantes alimentarios. En cambio, para los consumidores, los resultados pueden ser mucho menos emocionantes. El queso, como aditivo, con toda su carga innegable de placer, tiene consecuencias igual de importantes para la glotonería.

El primer paso en la industrialización del queso llegó en 1912, cuando un vendedor callejero de Chicago, de treinta y dos años, llamado James Lewis Kraft, encontró en él su vocación. Vendía cheddar tradicional a minoristas en un carro tirado por un caballo y se levantaba cada día antes del amanecer para ir a buscar un excelente producto de calidad, muy apreciado por sus clientes, al Mercado de South Water Street, en el centro urbano. Las ventas iban muy bien, pero tenía un problema: constantemente perdía mercancía debido a que parte de su producto se pudría, lo que menguaba los beneficios. «Cuenta de pérdidas y ganancias para el mes de diciembre —escribió en su diario—. Pérdidas valoradas en diecisiete centavos. Peor de lo que me esperaba».

Algunos minoristas, en verano, no querían comprar nada de queso, porque el calor lo estropeaba. Otros se quejaban de lo mucho que tenían que tirar cada vez que cortaban un trozo para un cliente y se formaba una corteza dura en la superficie que quedaba expuesta. Kraft no perdió el tiempo intentando proteger su sustento, no tenía formación en química alimentaria. Su primer empleo, después de abandonar la granja familiar en Ontario, había sido como dependiente en un colmado. Decidido, se puso a juguetear por las noches en la casa de huéspedes donde se alojaba, y trituró varios tipos de cheddar y los coció en un cazo de cobre, lo que produjo un mejunje pegajoso y grasiento. El calor separaba el aceite de las moléculas de proteína, lo que dejaba a Kraft con una mezcla desagradable.

Sus experimentos prosiguieron durante unos tres años, hasta que un día, en 1915, Kraft se tropezó con la solución: removió un cazo de queso sin parar, mientras se fundía, durante quince minutos. Cuando miró el contenido, se dio cuenta de que la grasa no se había separado. La acción del removido constante había mantenido juntas la grasa y la proteína. Ahora suave y homogénea, la mezcla se podía meter fácilmente en contenedores, donde volvía a solidificarse. Se hizo con unas cuantas latas de 10 × 20 centímetros, las esterilizó, las llenó con el queso y les puso una etiqueta con su nombre: «Queso Kraft», con una promesa que pronto tendría al país entero ilusionado: era un «queso de alta cremosidad» que «se conserva en cualquier clima». No tardó mucho tiempo en tener que prescindir del carro y el caballo: ahora necesitaría camiones para cumplir con los pedidos que le hacían los minoristas de su queso en lata.

Los fabricantes artesanales de queso estaban indignados. Intentaron que los legisladores obligaran a Kraft a etiquetar su queso enlatado con todo tipo de apelativos mordaces, desde «embalsamado», «imitación», «rehecho» a «renovado». El Departamento de Agricultura, que supervisa la fabricación del queso y de otros productos lácteos, finalmente optó por unos cuantos apelativos un poco más apetecibles, como «Alimento de queso americano» y «Producto de queso americano». Pero el nombre que quedó provenía de la propia patente de Kraft, en la que describía su invento como «un proceso de esterilizado del queso y un producto mejorado resultado de tal proceso». Desde entonces, la categoría amplia de queso industrialmente mejorado se empezó a conocer como «queso procesado».

No obstante las críticas, el queso Kraft acabó siendo un producto ideal para los soldados movilizados. Durante la primera guerra mundial, vendió casi 3 millones de kilos al gobierno federal, y la idea de un queso que podía conservarse durante meses sin necesitar refrigeración poco a poco fue cuajando también entre los minoristas. Ante las exigencias de la gran demanda, pronto los cuatro hermanos de Kraft se incorporaron al trabajo, y en 1923 habían convertido su empresa en el mayor fabricante mundial de queso, añadiendo fábricas y abundante y nueva tecnología que aceleraba la fabricación al tiempo que abarataba los costes de producción.

Una de sus marcas más populares fue Velveeta, que Kraft no había inventado pero que le compró a otro empresario en 1928. Velveeta estaba hecho directamente de leche, de la nata y del suero que las industrias lácteas antes descartaban. El revoltillo que Kraft había elaborado en su cazo de cobre se sustituyó por fosfato de sodio, un aditivo químico, que actúa de emulsionante e impide que la grasa se separe de la proteína de la leche. Este aditivo también hacía más que duplicar el contenido de sodio del queso, y se llevaba —mediante componentes químicos— buena parte del sabor original, razón por la cual el queso procesado tiene un sabor tan suave.

A lo largo de las décadas siguientes, los técnicos de Kraft produjeron un milagro tras otro, logrando que la fabricación de queso procesado fuera cada vez más rápida y más barata. En los años cuarenta, el hermano de James Kraft, Norman, se inventó un instrumento llamado chill roller con el que el queso fundido caliente se enfriaba con rapidez, lo que permitía cortarlo en lonchas. En los sesenta, estas lonchas se empezaron a envolver individualmente en plástico para ensuciar lo mínimo, por lo que resultaban muy cómodas. En los setenta, se empezaron a utilizar enzimas en grandes cantidades para acortar el proceso de maduración y aromatización, lo que supuso que en aquella década la producción se agilizara en un 70 por ciento.

Pero el invento estrella llegó en 1985, cuando Kraft abrió dos fábricas en Minesota y Arkansas que utilizaban tecnología punta para acelerar el proceso de producción como nunca. Kraft seguía produciendo cantidades industriales de queso natural (cheddar, suizo, mozzarella), que precisaban dieciocho meses o más de maduración. Pero los representantes de la empresa habían soñado durante muchos años con encontrar una manera mejor y menos costosa de hacer lo mismo. Hasta crearon un equipo de técnicos especialistas y les plantearon un reto: «Olvidaos de la manera en que se fabrica actualmente el queso. Enfocad el problema con una mirada nueva».

Había transcurrido casi una década, pero con las dos nuevas fábricas a pleno rendimiento, la revolución estaba lista para desatarse. En un solo proceso continuo, la leche fresca podía entrar por un lado de las plantas y salir por el otro en forma de queso. Entre medio, la leche se sometía a un filtrado muy estricto llamado ultrafiltración; se le añadían enzimas en varias etapas, y unos agitadores ayudaban a los emulsificadores químicos a mantener las moléculas de grasa fundidas. Mientras que el proceso tradicional de preparación y maduración del queso duraba un año y medio o más, el nuevo proceso reducía este tiempo a unos pocos días. Esta innovación final recibió un nombre a la altura de su grandeza: «Meter leche, sacar queso», como decían en Kraft.

Con el proceso de fabricación del queso llevado a una velocidad endiablada, lo único que faltaba era conseguir que la gente comiera más, y eso no resultaba fácil. Haría falta el trabajo combinado de la industria láctea, el gobierno federal y Kraft, uniendo esfuerzos para superar un obstáculo importante: la gente no tenía tantas ganas de comer queso.

En 1985, de hecho, buena parte del país intentaba evitar los productos lácteos con alto contenido en grasa, en especial la leche. Las mujeres y, aún más, las jóvenes, lideraban la tendencia. En un cambio largo y lento —y, para la industria láctea, doloroso— que empezó en los años cincuenta, las mujeres comenzaron a considerar la leche como un sacrificio fácil y evidente para controlar el peso. Un vaso grande, de cerca de 340 mililitros, aporta 225 calorías. Desde los años sesenta, la grasa de la leche estaba además asociada a las enfermedades coronarias. El mismo vaso contiene 7,5 gramos de grasa saturada, o el equivalente al máximo diario recomendado. (La leche está curiosamente también repleta de azúcar: un vaso contiene cuatro cucharaditas de lactosa). En 1988, por primera vez en la historia, los supermercados ya vendían más leche desnatada o semidesnatada que entera.

Este esfuerzo de los estadounidenses por recortar la ingesta de grasa sumió a la industria láctea en una crisis. De pronto, se empezó a ahogar en sus propios excedentes de leche entera, además de la grasa que se estaba retirando de la leche para hacerla desnatada. Esta grasa extraída se llama crema de leche o nata, y se estaba amontonando debido a un simple hecho de la naturaleza: las vacas no pueden hacer leche desnatada. Sólo pueden hacer leche entera, de modo que la nata se convirtió en algo que tenía que retirarse y almacenarse en algún sitio. Pero el problema de la industria láctea no era tan sólo el «sistema mamario» de la vaca; las vacas que la industria empezó a poseer en cantidades cada vez más numerosas ya no eran animales normales que producían cantidades modestas de leche, sino que eran auténticas máquinas. En los viejos tiempos, las vacas lecheras pasturaban por el campo, unas cuantas para cada granja, y eran atendidas por jóvenes ordeñadoras. Se encontraban básicamente en la zona de Wisconsin, donde estos animales tenían que invertir buena parte de su energía en el simple hecho de conservar el calor. Pero hacia los años ochenta, el centro lechero se trasladó a California, donde el clima más templado no fue más que el primero de los grandes cambios que experimentaría la vaca lechera. Las típicas granjas empezaron a tener cabañas de entre 500 y 2000 vacas, criadas genéticamente a través de inseminación artificial, que trasladaban a enormes cobertizos en los que la iluminación artificial ampliaba su jornada laboral. Esta industrialización, junto con una dieta más robusta a base de maíz y grasas añadidas, transformó a la vaca lechera estadounidense en una productora prodigiosa. Mientras que una vaca de las de antes solía dar apenas 5,5 litros de leche al día, la vaca moderna produce más de 22 litros en el mismo período, es decir, 22 litros de leche entera.

Si la gente empezaba a recortar la leche de su dieta, podemos preguntarnos, ¿por qué no recortaban las centrales lecheras su producción, en vez de dispararla de aquella manera? La respuesta es que no tenían necesidad de hacerlo. La leche es uno de los ejemplos más asombrosos de sobreproducción en el sistema de abastecimiento alimentario de Estados Unidos, lo que ha tenido enormes consecuencias para la obesidad; pero hay que ampliar un poco la explicación para poder apreciar en todo su esplendor la ilógica de la industria.

Las centrales lecheras no son empresas como las demás, porque no están sujetas a las restricciones de una economía de libre mercado. Desde los años treinta, el gobierno federal ha contemplado la leche como un ingrediente vital para la salud de la nación y, por lo tanto, ha trabajado para asegurarse de que las lecheras no se derrumbaran nunca. Ha subsidiado el sector estableciendo políticas de mantenimiento del precio, y ha utilizado fondos de los contribuyentes para adquirir cualquier excedente de productos lácteos. Como resultado, las lecheras no han tenido que preocuparse por los problemas comerciales normales de la distribución y venta alimentaria, no han tenido que meterse en líos con la mejora o la orientación a usuarios excesivos, ni preocuparse por ninguna de las otras tácticas de marketing desarrolladas por los fabricantes alimentarios para aumentar el consumo. El gobierno se limitaba a comprar todo lo que las lecheras producían y no vendían.

Pero lo que el gobierno subsidiaba tampoco era solamente la leche: también protegía la nata, puesto que no podía esperarse que la industria láctea simplemente se deshiciera de la nata y permaneciera económicamente fuerte. Eso tuvo una consecuencia. Con las vacas produciendo más leche de la que nadie quería beberse, y con la leche que sí querían beberse siendo desprovista de su nata, la industria creó una solución ingeniosa: empezaron a convertir toda aquella leche y nata indeseadas en otra cosa, empezaron a convertirlas en queso, que absorbe la leche y la nata como una esponja. (Cerca de 450 gramos de queso se lleva un poco más de 3,7 litros de leche de las manos de la industria). La producción empezó a crecer, y del mismo modo que pasaba con el excedente de leche, ahora las lecheras no tenían que preocuparse demasiado por vender el queso, pues todo lo que los minoristas no compraban lo adquiría el gobierno, apelando a su responsabilidad de subsidiar la industria láctea.

Estas adquisiciones del gobierno se iban cociendo de manera más bien discreta hasta 1981, cuando la avaricia se hizo con la industria láctea. A esas alturas había ya tantos operadores mandando tal cantidad de excedentes de leche y nata a los fabricantes de queso que el gobierno compraba mucho más de lo que era capaz de distribuir. Este queso, junto con el excedente de mantequilla y leche en polvo, se había acumulado hasta lograr la friolera de 855 millones de kilos y costaba 4000 millones de dólares anuales al contribuyente. Y con más camiones cargados que llegaban a diario, aquella montaña de nata crecía más rápido que la deuda nacional. Las tarifas de almacenaje por sí solas superaban el millón de dólares al día. La acumulación era tal, de hecho, que el gobierno empezó a llevar el producto secretamente a diversas cuevas y a una enorme mina de piedra caliza abandonada cerca de Kansas City, lo que el reportero del Washington Post especialista en agricultura describió como una escena inenarrable: «Enterrados a gran profundidad, en más bolsas, barriles y cajas de los que nadie puede llegarse a imaginar, los asombrosos triunfos de la prodigiosa cava lechera americana reposan como reliquias consagradas en una oscuridad fresca y costosa. Lo que aquí se almacena es leche, mantequilla y queso propiedad del gobierno. Sigue acumulándose, lo que cuesta al Tesoro millones y millones de dólares, y nadie sabe qué hacer con ellos».

La administración Reagan y su compromiso de recortar el presupuesto federal habían llegado al poder. Al revisar los programas que podían recortarse, el nuevo secretario de Agricultura, John Block, descubrió las arcas de queso y se dispuso a poner freno a las compras gubernamentales de excedentes, por no mencionar los gastos de almacenaje que suponían. Aquello no fue coser y cantar, puesto que las grandes centrales lecheras ejercían una considerable influencia política. En un momento dado, Block se vio obligado a ejercer cierta «presión»: requisó unos cuantos trozos de queso que se habían enmohecido y se los mostró a los miembros del Congreso que todavía no estaban convencidos de la urgencia del asunto. El número de Block irritó a ciertos personajes, puesto que buena parte del queso que se almacenaba en las arcas era, de hecho, queso procesado, elaborado para conservarse largo tiempo. «A algunos nos dolió que aquel tipo se presentara con queso lleno de moho —declaró por aquel entonces el vicepresidente ejecutivo de las instalaciones de almacenaje de Kansas City—. En las condiciones adecuadas, el queso procesado se conserva hasta cinco años».

Al final, Block ganó. Procesado o no, el gobierno dejó de comprar los excedentes de la industria láctea. Washington intentó ayudar, desanimando, en forma de incentivos, el exceso de producción. Pagó a los productores 955 millones de dólares por producir menos leche, y las lecheras del país se comprometieron a cumplir su parte mandando a 339 000 vacas lecheras al matadero antes de tiempo. Pero este esfuerzo estuvo plagado de fisuras y acabaron produciendo unos resultados desdeñables cuando los productores lácteos, simplemente, repoblaron sus cabañas añadiendo vacas nuevas.

En 1983, un Congreso bien predispuesto ideó otra solución. Los representantes decidieron que el problema no eran las vacas, ni siquiera la vaca moderna con superpoderes: el problema era el consumidor, que había provocado todo esta contrariedad de los excedentes en primer lugar. La gente, sencillamente, no tomaba la suficiente leche, de modo que el Congreso creó un sistema para disparar el consumo de productos lácteos. (De hecho, la ley se llamó Ley de ajuste de los productos lácteos y del tabaco, puesto que también aportaba ciertas ayudas y consuelo a la industria de los cigarrillos). Mediante este plan, el gobierno federal permitió un plan especial de evaluación que se aplicaría a cada productor de leche del país, con dinero que se invertiría en estrategias de marketing orientadas a hacer más atractivo el consumo de leche y queso.

Eso dejaba solamente otra pregunta: ¿por qué iban las personas que habían dejado de consumir leche entera a tomar queso, que tenía todavía más grasa?

La respuesta, en parte, es porque no tenían elección. No hay ningún queso sin grasa que valga la pena comer, al menos no hay ninguno que se acerque al producto real. La industria láctea ha hecho algunos esfuerzos para encontrar una manera de que el queso bajo en grasa resultara tan atractivo como la leche desnatada, pero, de lejos, el sabor y la textura de estos quesos sin grasa son horribles. El resultado es que más de un 90 por ciento del queso que se vende hoy lo hace con toda su grasa.

Pero hay otro motivo por el que la gente que ha descartado la leche entera devora este queso. El queso tiene algo de lo que la leche carece: no se identifica tan fácilmente como alimento graso. Lo cierto es que está cargado de grasa, especialmente saturada, la que se asocia a las enfermedades coronarias. Tiene mucho menos del otro tipo, la insaturada, que los nutricionistas consideran cada vez más como «la grasa buena». Las fuentes óptimas de esta grasa buena son los aceites como el de colza, oliva y girasol, pero, en una de las grandes perversiones de la ciencia nutritiva, la grasa mala, la saturada, ni parece ni da la sensación de ser grasa: conserva el estado sólido a temperatura ambiente, cuando conserva las moléculas de proteína y se oculta de la vista.

No obstante, por supuesto, no todo el mundo en el país estaba preocupado por la grasa. Hay mucha gente que toma leche entera y queso, y en grandes cantidades, y que lo disfruta por su sabor singular y textura aterciopelada. Conocí a una persona de estas características durante el invierno de 2010, y su afición al queso resultaba una maravilla de observar. Se llamaba Ulfert Broockmann, y es un experto en queso nacido en Alemania que se pasó cuarenta y siete años como técnico en la industria láctea. Trabajó dos temporadas de cinco años en Kraft, hasta 1984, aunque no se ha perdido el amor entre él y la empresa. Dice que logró una indemnización sustancial de Kraft cuando lo despidieron, lo que atribuyó a su desacuerdo por el giro de la empresa hacia una producción quesera más veloz. Era especialmente crítico con el uso cada vez más extendido de enzimas para sustituir el proceso de maduración. «Lo hacían todo de una manera más barata —me dijo, durante mi visita a su casa en Libertyville, Illinois, a tan sólo 30 kilómetros de la sede de la empresa—, es una lástima».

Mientras hablábamos de queso en su mesa del comedor, le pedí que me dejara ver su nevera: tenía todo un estante dedicado al queso. Tenía cheddar y jack, queso azul y gorgonzola, brie, camembert y queso suizo, todos pulcramente ordenados en platitos de cerámica. Empecé a salivar, pero tomar queso en el hogar de los Broockmann requiere tiempo y disciplina. No se puede hacer apresuradamente. Antes de degustar cualquier tipo de queso, me dijo, lo retira de la nevera y lo deja en el mármol de la cocina para que alcance la temperatura ambiente, lo que hace aflorar todo el sabor y el punto característico. Para un hombre de setenta y pocos años, Broockmann estaba impresionantemente en forma, alto y delgado, todavía capaz de hacer trayectos de 160 kilómetos en bicicleta, y no se lo veía nada preocupado por la grasa que contiene lo que come. De hecho, atribuye su buena salud a una dieta cargada de queso.

«Lo tomo por la mañana, con pan —me dijo—. Es un desayuno al estilo europeo. Servimos cuatro o cinco clases de queso, con mantequilla. Y lo tomo por la noche, con una copa de vino». Ninguno de los quesos que compra, ni una sola onza, es de Kraft. Dice que puede detectar el alto contenido de enzimas que lleva, y prefiere las marcas artesanales que siguen respetando los dieciocho meses o más de maduración.

Pero, a pesar de su gran afición al queso, sus costumbres no arreglarán los problemas de la industria láctea con los excedentes de leche y nata. Es demasiado peculiar con lo que considera queso y demasiado metódico en la manera en que lo toma. Para triplicar el consumo per cápita hasta 14 kilos, el queso debería comerse mucho más rápido, de maneras nuevas y mucho más cómodas, y en formulaciones mucho menos estrictas. No transcurrió mucho tiempo después de la partida de Broockmann hasta que Kraft se puso a trabajar en una solución más realista para la montaña de nata.

En las primeras etapas de sus investigaciones para que el queso resultara más cómodo de comer, Kraft tropezó terriblemente. La división de queso de la empresa empezó con una de sus marcas más conocidas, Philadelphia Cream Cheese. La idea era que la gente ocupada empleara la crema de queso de manera más práctica si se vendía no en sus famosos tacos envueltos en papel de aluminio, sino cortado y envuelto en lonchas de unos 35 gramos. En mayo de 1989, la empresa elaboró 136 000 kilogramos de crema de queso en lonchas y la mandó como test de mercado al interior del estado de Nueva York y a la zona de Kansas City. La división de queso de Kraft había predicho un salto en las ventas anuales de 61 millones de dólares, y que se consumirían 13,5 millones de kilogramos de queso más, explicando su razonamiento en un memorando interno que se distribuyó aquel verano entre otros representantes de la empresa. La crema de queso en forma de taco se utilizaba básicamente en bagels y tostados, y sólo para el desayuno. La nueva versión en lonchas extendía su uso al almuerzo y la cena, con muchas nuevas recetas que resultaban más fáciles por la nueva presentación del producto. «El lanzamiento de nuevas formas de crema de queso impulsa el consumo del producto —decía el memorando—. El uso de la crema en el almuerzo y la cena representa una oportunidad considerable de aumentar el consumo de crema de queso».

Pero las lonchas fracasaron. Los consumidores se sintieron defraudados por el concepto en sí; en este caso, Kraft determinó que la comodidad añadida no compensaba el placer de clavar el cuchillo en el taco uno mismo.

Afortunadamente para Kraft, la empresa acababa de ser adquirida por Philip Morris, y su primer lugarteniente, Geoffrey Bible, acababa de aterrizar en la sede de Kraft, en 2000, cuando llegaron los decepcionantes datos que señalaban la aventura de la crema de queso como un fracaso. No se reprimió a la hora de dar consejos a los directivos del queso: para obtener productos de éxito, les recordó, uno ha de pensar largo y tendido en qué es exactamente lo que a la gente le gusta. «Y no quiero meterme con el queso Philadelphia, porque es una estrella que brilla con luz propia en nuestra corona de productos —dijo Bible en una reunión—. Pero he aquí un ejemplo de lo que ocurre cuando le quitas el ojo de encima al cliente y te dedicas a desarrollar una interesante tecnología demasiado lejos sin antes validarla con información del consumidor. Nos inventamos cómo crear una crema de queso en lonchas y la pusimos en el supermercado. Fue un logro tecnológico muy avanzado, pero la pregunta era: ¿respondía realmente a alguna necesidad? Desde luego, éramos los únicos en el mundo capaces de hacerlo. Por desgracia, al parecer, también éramos los únicos a los que les importaba. No lo compró nadie. ¿Sabéis lo que averiguamos demasiado tarde sobre los consumidores y su crema de queso? Que prefieren untársela ellos mismos… ¡porque es divertido! Lo fantástico del Philadelphia es el descomunal exceso de crema de queso que puedes untar en la tostada por la mañana. Resulta que la participación forma parte de la necesidad del consumidor cuando de lo que hablamos es de crema de queso».

Los directivos del queso se tomaron las palabras de Bible al pie de la letra. La crema de queso no era lo mismo que las galletas Oreo, pero también podía ser divertida. Además, tampoco veían el motivo por el que no pudieran adoptar la estrategia de marketing desplegada por otro gran producto azucarado: Coca-Cola. Si Coca-Cola podía llevar a la gente a beber más Coca-Cola orientándose a aquellos que ya bebían mucha, ¿no podía Kraft hacer lo mismo con el queso? Los directivos adoptaron incluso el lenguaje de Coca-Cola, refiriéndose a los amantes del queso como «adictos». Para dirigirse a ellos, se inventaron una nueva gama de quesos para untar llamados Kraft Crockery que hacía referencia a ambos temas. «La diversión se está extendiendo», prometía el anuncio.

En un memorando interno sobre táctica, los directivos del queso retiraron la cortina que tapaba su estrategia: «Estos productos se orientarán a personas que toman el queso para picar, en especial los grandes consumidores —decía—. La selección de medios estará sesgada a mujeres que son las principales compradoras de su familia y que son grandes consumidoras de queso procesado, que representan un 67 por ciento del volumen total de este. La estrategia publicitaria posiciona a Crockery como una manera totalmente nueva de añadir sabores a queso divertidos e interesantes a cualquier otro alimento».

A medida que las ventas de la línea Crockery se disparaban, Kraft se dio cuenta de otra cosa sobre este producto que lo volvía tan atractivo como los alimentos dulces, o más. Con el dulce, la gente tiene sus límites: sólo pueden admitir hasta cierto nivel de azúcar en su comida, y a partir de ese punto, su afición —y las ventas— decae. Es el famoso punto de éxtasis que los científicos alimentarios estudian y analizan. Pero el queso es distinto. El queso tiene grasa, y, como Adam Drewnowski de Seattle y otros científicos alimentarios han descubierto, y cuanto más grasa es nuestra comida, más nos gusta. Eso significaba que el queso se podía añadir a otros productos alimentarios sin preocuparse de que ahuyentase al consumidor. Al contrario, se podía contar con esta grasa añadida para hacerlos más atractivos.

Buena parte de los primeros esfuerzos de Kraft en este ámbito se centraban en los famosos Macaroni & Cheese. Conocidos dentro de la empresa como «la caja azul», se vendía por 1,19 dólares y era un producto estrella. No obstante, la versión número dieciocho —la mayoría de estas versiones incluían «queso añadido»— era la que empujaría a la caja azul al club de las marcas de megaélite, con ventas superiores a los 300 millones de dólares anuales. El lineal incluía Potatos & Cheese, Pasta & Cheese y Rice & Cheese, con cada una de las categorías dividida en varias subcategorías, como Cheddar Broccoli, Cheddar Chicken, Cheddar Pilaf y Three Cheese. En sus memorandos estratégicos sobre este lanzamiento, los directivos del queso se referían a la caja azul como «con una ventaja quesera que marca la diferencia».

Kraft utilizó esta misma estrategia para incrementar el consumo de sus cenas preparadas y empaquetadas, a las que sólo había que añadir la carne, como los Velveeta Cheesy Skillets, que llevaban queso añadido y se dividieron en variedades como el Ultimate Cheeseburger Mac, Nacho Supreme, y el Zesty BBQ Chicken. Se vendían por tan sólo 2,39 dólares pero contenían hasta 15 gramos de grasa saturada por paquete, una carga que aumentaba todavía más cuando la receta se completaba añadiéndola a la carne picada, por ejemplo. En la campaña de publicidad por televisión de estos productos, un guapo y fornido herrero mete un cucharón en una gran olla de queso fundido y levanta la sustancia viscosa y aterciopelada mientras canta, con voz de barítono: «Oro líquidooooooo».

El uso que hizo Kraft del queso añadido como atractivo de sus productos procesados, obviamente, mandó a los otros fabricantes alimentarios a trabajar para ponerse a la altura. Como advirtió una firma de análisis de tendencias llamada Packaged Facts al rastrear esta fiebre del oro: «Existe una oportunidad para los ingredientes derivados del queso en cada lineal del supermercado». Walmart, por un lado, empezó a vender su propia marca de sopa llamada Loaded Baked Potato, que incluía queso cheddar procesado y contenía 9 gramos de grasa saturada, más de la mitad del máximo diario recomendado. Su filial, Sam’s Club, sacó un dip de alcachofa a los cuatro quesos. Nestlé, a través de su marca Stouffer’s de platos precocinados, lanzó un Three Cheese & Ham Panini congelado y añadió queso cheddar a su pollo Grilled Mesquite-Style Chicken.

Una de las mayores trifulcas tuvo lugar en el lineal de los congelados. La pizza congelada se vendía al principio con una cantidad simbólica de queso, puesto que los fabricantes buscaban siempre maneras de ahorrar en los costes de ingredientes. Pero las nuevas matemáticas del queso pusieron estos cálculos patas arriba. Cuanto más queso se añadía, mejor se vendían las pizzas, y cuanto mejor se vendían, más podía cobrar Kraft. Kraft y otras empresas empezaron a sacar pizzas congeladas que alardeaban de llevar dos, tres y cuatro quesos distintos, incluyendo hasta el intenso queso azul, y luego hasta añadieron más queso a la masa. Para 2009, la pizza congelada había alcanzado los 4000 millones de dólares en ventas anuales, de los que Kraft se embolsaba por sí sola 1600 millones de DiGiorno y sus otras marcas, y la cosa parecía no tener freno.

Durante años, Kraft había estado atenta a la preocupación de la gente por las implicaciones de salud que comportaba la ingesta de demasiados alimentos grasos. En un plan estratégico confidencial que la compañía había trazado en 1993, Kraft citó esta preocupación nutricional como la primera de la lista de «puntos flacos» en su gama de productos con queso. Poseía, según lamentaba Kraft, «una cartera inclinada hacia negocios en categorías que carecen de vitalidad porque no cuentan con el favor del consumidor debido a una orientación excesiva hacia el ingrediente y/o la grasa».

Y, con todo, la prisa de la industria alimentaria por apoderarse del queso —el más graso de todos los productos grasos— como manera de aumentar las ventas puso a la división de queso de Kraft contra las cuerdas. En este mismo plan estratégico, dijo Kraft: «La competición se está intensificando en todas las categorías. El gasto ha aumentado. Healthy Choice (ConAgra Foods) ha comenzado a emplear queso. Las estrategias competitivas están coincidiendo, con todos los iguales tratando de establecer posiciones de liderazgo. Los que comparten liderazgo parecen estar orientados a un crecimiento anual del 3 por ciento. Las implicaciones para el Kraft USDA es que tenemos que aprovechar nuestra escala y movernos “más rápido, mejor y más completamente” frente a la competencia». En 1995, Kraft informaba a los representantes de Philip Morris que había encadenado una serie de «años fuertes», alcanzando los 5000 millones de dólares en ingresos y aproximadamente 1000 millones de kilos de queso vendido.

Con el sector realizando tantos esfuerzos por convertir el queso en un ingrediente que podía añadirse en otros alimentos, los índices de consumo se dispararon sin que la gente apenas se diera cuenta. Hasta los defensores del consumidor, en sus esfuerzos por llevar a los estadounidenses hacia dietas más saludables, pasaron por alto estos datos. En cambio, el Departamento de Agricultura rastrea todos los ingredientes básicos que los estadounidenses consumen y vigila de cerca el queso. Con todo, el consumo de queso sigue batiendo récords año tras año: en 1970 los estadounidenses, de media, consumían 5 kilos de queso al año; en 1980 este consumo había aumentado a 8 kilos; en 1990 a 11, en 2000 a 13,5, y en 2007 a 15, momento en el que los índices bajaron debido a la crisis económica, antes de retomar su aumento.

Curiosamente, el crecimiento en el consumo de queso contrasta con la bajada de la leche entera, que los consumidores estadounidenses identificaban —resultó que erróneamente— como la principal fuente de la grasa saturada que deseaban evitar. El consumo de leche pasó de los 95 litros por persona en 1970 a la actual media de 23 litros. Para el conjunto del país, desde luego que cambiar la leche por el queso ha sido un mal negocio. El aumento neto por persona a las actuales tasas es de aproximadamente 200 gramos de grasa saturada al año, pero, evidentemente, hay poca gente que se dé cuenta de cuánto queso de más está consumiendo. Con todo, para 2010, las puertas se habían abierto de par en par para el queso como ingrediente.

Habían transcurrido veinte años desde que el fracaso del queso Philadelphia en lonchas costara una bronca a los directivos de Kraft por parte de los ejecutivos de Philip Morris. Tal y como los fabricantes de cigarrillos habían señalado a los técnicos, jugar con la forma de los productos no tenía mucho sentido si no se dedicaba una cantidad de energía similar a leer la mente de los consumidores, es decir, que la venta del alimento contaba tanto como el propio alimento.

Pero en 2010 los directivos de Kraft ya habían interiorizado totalmente el mensaje, y no fue poca la satisfacción que los acompañó cuando crearon su más espectacular campaña de «adivinación» en torno al mismo producto que antes los había hecho fracasar: la crema de queso Philadelphia.

La operación que lanzaron se llamaba «Mujeres reales de Philadelphia», y su objetivo declarado era captar parte de los calculados 7300 millones de dólares que anualmente se gastaban en aditivos con un alto contenido en grasa para cocinar en casa. En este grupo estaban las cremas de leche, los quesos rallados, las salsas y sopas en conserva como parte de la lista de ingredientes de un sinfín de recetas, y si Kraft quería estar en el meollo, sabía que tendría que hacer algo especial para destacar. «No podíamos ganar en esta categoría con un enfoque tradicional —dijo Kraft en un análisis de la campaña—. Necesitábamos escuchar con mayor atención y responder a nuestros clientes con más generosidad».

«Philadelphia Cream Cheese estaba encantado de ser el queso preferido para untar en los bagels, y de ser el ingrediente principal de la tarta de queso. Pero el crecimiento se había estancado, y nuestro reto consistía en encontrar nuevos motivos para que la gente comprara nuestro producto. El objetivo era vender más y desviar la percepción de la marca hacia la cocina. Necesitábamos incentivar el uso de la crema de queso en la cocina en las recetas y aumentar la frecuencia con la que compraban el producto, una medida que llevaba cinco años estancada».

La idea consistía en identificar a mujeres que cocinan y enseñarles maneras nuevas de utilizar el queso Philadelphia. Pero Kraft no quería confiar sólo en la publicidad tradicional. A pesar de su poder para influir en los hábitos de compra, un buen número de consumidores estadounidenses veían los anuncios pagados por lo que eran: puro bombo. Kraft creía que podía aumentar la credibilidad de su marketing con gente real que promocionara la marca, de ahí que el eslogan, «Mujeres reales», y el concepto fueran brillantes. Era como tener a una vecina que te contara por la ventana la nueva receta que acababa de probar que incluía Philadelphia como ingrediente nuevo y delicioso.

No obstante, Kraft no quería apoyarse tan sólo en mujeres anónimas, deseaba contar con alguien de cierta «altura» que las liderara. Había empresas que usaban a su consejero delegado para que saliera en los anuncios y confiriera cierta credibilidad al producto, pero muchas otras se daban cuenta de lo que Kraft también concluyó, que «eso no tenía la suficiente credibilidad como para inspirar un uso más extenso del queso Philadelphia. Pero una socia famosa que rezumara credibilidad, le encantara el Philadelphia y lo utilizara mucho sí lo haría, en especial si participaba a diario con una comunidad de “mujeres reales”».

Kraft necesitaba a Paula Deen.

Deen, cuyas apariciones en la cadena Food Network la habían convertido en una estrella, era perfecta para el papel. Su programa, Paula’s Home Cooking, hablaba de cocina al estilo sureño, llena de mantequilla, mayonesa y cualquier otra cosa que tuviera la grasa saturada como componente principal. Una de sus demostraciones fueron los macaroni and cheese fritos. Para ello, sacó cucharadas de los macarrones en salsa de queso, las fue envolviendo en tiras de beicon, y las freía en aceite. Como dijo un comentarista virtual que le dio cinco estrellas a la receta: «¡Es como tomar colesterol puro! ¡Delicioso y divertido de hacer y de comer!».

Representando a Kraft, Deen aparecía en el magazine matinal The View y en otros programas televisivos, participaba con los ganadores de un concurso en la redacción de un libro de recetas con Philadelphia, y abrió su extensa red de redes sociales a la nueva campaña del Philadelphia. La estrella era un concurso en el que Kraft ofrecía un premio de 25 000 dólares a cada uno de los cuatro ganadores que aportaran la mejor receta con Philadelphia como ingrediente. Y el concurso lo presentaba Deen.

Cada semana durante cuatro meses, Deen salía en vídeos que se colgaban en YouTube, en los que demostraba las recetas presentadas, alababa a las ganadoras y mostraba partes de vídeos que las propias concursantes habían presentado. Estos vídeos, junto con todo el material promocional de Deen y una página web dedicada a la campaña, produjeron exactamente la reacción que Kraft había deseado. Las amas de casa del país inundaron la empresa con una avalancha de recetas para utilizar la crema de queso en sus platos. A la propia cocina de pruebas de Kraft le había llevado años confeccionar quinientas recetas que incluyeran Philadelphia, pero la campaña de las «Mujeres reales» la dejó en ridículo: recibió 5000 recetas en tres meses, que Kraft empezó a promover a través de las redes sociales como Facebook, Twitter, y la publicidad de Google.

Las ventas de Philadelphia crecieron un 5 por ciento casi de la noche a la mañana, el primer incremento experimentado por el producto en los últimos cinco años. Todavía más revelador, los datos de rastreo del consumidor indicaron que mientras que el uso tradicional de Philadelphia para untar el pan había descendido, su uso como ingrediente había crecido.

El único fallo llegó en enero de 2012, cuando Deen reveló que le habían diagnosticado diabetes tres años antes, algo que hizo justo en el momento en el que anunció un nuevo contrato para representar públicamente a Novo Nordisk, el mayor fabricante mundial de insulina y otros medicamentos relacionados con la diabetes. El problema de Deen era la naturaleza de la cocina grasienta que había estado vendiendo, que estaba considerada por los críticos como la vía más segura para desarrollar diabetes.

Deen salió en el programa The Today Show para dar su versión, donde fue entrevistada por Al Roker, que se había enfrentado a sus propios problemas de peso sometiéndose a una operación de reducción de estómago en 2002. Cuando le preguntó si tenía previsto cambiar sus hábitos dietéticos, Deen explicó que nunca había tenido la intención de que nadie degustara sus recetas día tras día. «Siempre he predicado la moderación —afirmó—. Yo comparto todas estas recetas deliciosas y que tanto engordan, pero siempre le digo a la gente: “moderación, moderación”».

Cuando examinaba la campaña de Philadelphia de Kraft, además de otros esfuerzos de la industria por promocionar un aumento creciente del queso, llamé al jefe del departamento de nutrición de Harvard, Walter Willett. Estaba muy familiarizado con el tema de las grasas saturadas, habiendo dedicado años a estudiar los patrones de consumo de los estadounidenses. Con todo, estaba horrorizado de la importancia que había cobrado el queso dentro de la dieta de este país. «Desde luego, no tenemos que eliminar el queso —me dijo—. Una pequeña cantidad de buen queso puede resultar compatible con una dieta sana. Pero el consumo en Estados Unidos es enorme y, desde luego, demasiado alto». Le preocupaba especialmente que el queso se utilizara como aditivo en alimentos en los que su función principal, aumentar el atractivo, es contraria a una importante estrategia nutricional. Es mejor, me dijo, comer cosas que son altas en grasa y calorías, directamente, cuando pueden ser saboreadas, y no ocultas en otros productos en los que los aspectos negativos, como la grasa saturada y las calorías, no se notan tan fácilmente.

En 2008, un equipo de investigadores holandeses realizó un experimento para ver si las personas comían más o menos dependiendo de lo fácilmente que podían detectar la grasa contenida en sus platos. «Los productos que utilizamos fueron alimentos que se consumen de forma habitual en los Países Bajos, pero los manipulamos para crear una versión con la grasa visible u oculta», me explicó el jefe del equipo, Mirre Viskaal-van Dongen. La sopa de tomate se sirvió con un chorro de aceite vegetal encima y luego, en la versión con la grasa oculta, con el aceite emulsionado con la sopa. Se sirvió pan con mantequilla untada encima de las rebanadas y, alternativamente, tostado con la mantequilla fundida al horno, para que no resultara visible. «También empleamos un bollo pequeño con una salchicha dentro —dijo—. No estoy seguro de si eso se come en Estados Unidos, pero en los Países Bajos es bastante común. En la versión con la grasa visible, el bollo estaba hecho de hojaldre, que tiene un aspecto muy graso. Es brillante, y cuando lo coges con los dedos, se te quedan aceitosos. En la versión de la grasa oculta, el bollo estaba hecho de masa de pan, que no tiene aspecto graso».

Para medir el efecto de las grasas visibles con mayor precisión, el estudio utilizaba más mantequilla y aceite de lo que los cincuenta y siete participantes tal vez estaban acostumbrados, de modo que el efecto resultaba probablemente menos obvio en la vida real. No obstante, los resultados fueron impresionantes. Primero se pidió a los participantes que calcularan la cantidad de grasa —y de calorías— en los platos, y en las versiones en los que la grasa se había escondido, calcularon increíblemente a la baja los niveles de ambas. Luego, se tomaron los platos, siguiendo la directriz de comer todo lo que les apeteciera. El grupo de la grasa visible se llenó antes, mientras que el otro grupo, que engullían los platos con la grasa oculta, seguía teniendo hambre y seguía comiendo. En un aspecto clave —pero habitualmente ignorado— de la obesidad, el aumento de peso puede estar provocado por el más mínimo aumento del consumo, si es continuado en el tiempo. Unas simples cien calorías de más al día, con el tiempo, suman kilos. Los participantes en este estudio llegaron exactamente a esta marca. Cuando no podían ver la grasa contenida en los alimentos, comían cerca de un 10 por ciento más, o unas cien calorías más.

Eso pueden ser malas noticias para los usuarios más abusivos de ingredientes grasos como el queso, cuando éste está oculto y no lo vemos, o cuando el aceite de una pizza de tres quesos se solidifica y desaparece de nuestra vista cuando se enfría. La grasa aparecerá cuando se suban a la báscula. Pero el aumento del consumo que se derivaba de la grasa oculta no fue, desde luego, una mala noticia para la industria alimentaria: más comida consumida equivale a más alimentos vendidos. Y ocultar la grasa en los alimentos procesados se convertiría en un gran tema de la industria, un tema que afectaría a muchas más cosas aparte del queso.

Capítulo 9
El almuerzo es todo tuyo

En verano de 1988, una cadena de montaje cobró vida en la sede de Oscar Mayer en Madison, Wisconsin, justo al lado de Packers Avenue, rodeando la orilla este de Lake Mendota. No era una cadena de montaje muy moderna, era más improvisada que hecha por ingenieros, y no estaba en la enorme planta procesadora en la que 1800 trabajadores producían embutidos, jamón y salchichas de Frankfurt, sino en la sede central de la compañía, en la séptima planta.

Allí, en un gran espacio abierto donde el personal de investigación y desarrollo de la empresa solía poner a prueba sus ideas, un equipo de veinte personas tomó posiciones junto a la improvisada cinta transportadora. A primera vista, lo que salía de la cadena era muy poco notable: unas bandejitas blancas de plástico, tan pequeñas y ligeras que revoloteaban en vez de avanzar por la cinta. Detrás de los trabajadores había unas mesas con pilas del producto que esperaba a ser clasificado en las bandejas: mortadela de Bolonia en lonchas.

La bolonia era un producto marca de la casa para Oscar Mayer, pero con los años había ido perdiendo gradualmente atractivo entre el público estadounidense, en parte por su alto contenido en grasa saturada y sal. La empresa siempre la había vendido individualmente, en la sección de charcutería del supermercado, cortada en lonchas y en paquetes de 200 gramos. Pero en estas bandejas la carne desempeñaría un papel menos prominente. Se convirtió en un componente, uno entre muchos, metido en un paquete que no evocaba tanto carne como inspiraba diversión. Las bandejas tenían compartimentos, y los empleados empezaron por meter ocho lonchas de bolonia en cada uno de los agujeros. A lo largo de la cinta, cada bandeja recibía también ocho trozos de queso amarillo, ocho galletas saladas de mantequilla y una servilleta de papel amarilla. Luego, las bandejitas se sellaban con plástico, se envolvían en una funda de cartón de color amarillo taxi, y se empaquetaban en cajas para un viaje que, si todo iba bien, los llevaría del almacén al centro de distribución, y de allí a supermercados de todo el país, donde se colocarían en las neveras de la sección de charcutería.

Esperando a un lado, el ejecutivo responsable de esta línea de producto, llamado Lunchables, observaba al equipo con cierto espíritu de inquietud. Durante dos años y medio, Bob Drane había dirigido un equipo de técnicos y diseñadores alimentarios por un largo recorrido hasta que se inventaron estas bandejitas. En un momento dado, el equipo de Drane se refugió en la sala de reuniones de un hotel que bautizaron como «la sala de jugar a comer», donde se reunían días enteros con bolsas de comida y material de manualidades, y se dedicaban a recortar, pegar, probar y buscar la combinación perfecta de envase y comida. Ahora, a medida que las primeras bandejitas iban saliendo de la cinta, Drane temía haberlo hecho todo mal.

Drane había sido el vicepresidente de nuevas estrategias y desarrollo del negocio de Oscar Mayer desde 1985. Había experimentado los suficientes lanzamientos para saber que las posibilidades de éxito eran escasas. En la gran espiral que es el merchandising de los alimentos procesados, cada año se lanzan 14 000 nuevos productos en el supermercado, cada uno de los cuales suele disponer de entre 15 000 y 60 000 productos; dos de cada tres productos no consigue permanecer ni un par de meses. Uno de cada diez de estos productos que sobreviven logrará lo que la industria considera como un éxito modesto: 25 millones de dólares en ventas anuales. En resumidas cuentas, inventar alimentos procesados es un poco como buscar petróleo: la fortuna se consigue después de interminables esfuerzos perforando pozos mediocres, esperando que de vez en cuando suene la flauta.

Al final resultó que Drane tenía razón al preocuparse por el recorrido de Lunchables, pero no por el motivo que él pensaba. Las bandejas no es que se vendieran rápidamente en los comercios, es que volaban de los estantes. Las ventas de Lunchables fueron fenomenales desde el principio, alcanzaron 218 millones de dólares en los doce primeros meses. Los minoristas se apresuraban a hacerles más sitio en sus neveras, y los vendedores de Oscar Mayer, que al principio se habían negado a presentar las ridículas bandejitas de 120 gramos, corrían a Madison pidiendo más y más mercancía, todo lo rápido que los trabajadores de la cadena de montaje eran capaces de completarla.

El problema de Drane estaba en tratar de cuadrar los libros. Aunque las ventas eran espectaculares, también lo eran los costes de producción, al menos mientras Oscar Mayer se esforzara por ampliar su modesta cadena de producción para responder al diluvio de pedidos. Las bandejitas tenían un módico precio de 1,29 dólares, y cuanto más se vendían, más dinero perdía la compañía. ¿El resultado del primer año para Oscar Mayer? Una pérdida neta de 20 millones de dólares.

«Hay una grande, grandísima batalla que se está librando —me contó una tarde Drane desde el despacho de su casa en Madison—. ¿Cómo podemos producir millones de estas unidades a un coste razonable? Porque aunque pensábamos que sabíamos cómo hacerlo, la verdad es que no es así. Oscar fabrica salchichas de Frankfurt y bolonia y cosas así, pero no tiene experiencia en las operaciones conjuntas, en las que tenemos una bandeja que tiene que llenarse y cosas del estilo. Cuando empezamos a hacerlo nos dimos cuenta de que hay un coste enorme de estructura, con cantidades inmensas de mermas. La tinta roja en la cuenta de resultados se empieza a acumular, y mis banqueros me están observando cada día diciendo: “¿Qué está ocurriendo aquí? Os estáis divirtiendo de lo lindo vendiendo montones de bandejitas a los consumidores pero no ganamos ni un euro, ¿qué pensáis hacer al respecto?”».

Estos banqueros, como Drane llamaba a los contables de la empresa, pronto empezarían a preocuparse todavía más. A los pocos meses del lanzamiento, Oscar Mayer se fusionó con Kraft, en la que un cuadro de altos contables de la Ivy League parecían compartir una idea predominante: cargaos este proyecto y cerradlo antes de que nos despidan a todos. Drane estaba pidiendo diez cadenas de montaje más a un coste de 3 millones de dólares cada una para satisfacer la demanda, y los responsables de tesorería estaban aterrorizados de que las bandejitas acabaran siendo una moda pasajera. Si las ventas se hundían, se quedarían con algo más que un producto que jamás había generado beneficios; serían propietarios de múltiples fábricas con una maquinaria totalmente inútil.

En aquel momento, Drane hizo las maletas, cargadas con sus datos, y voló a Nueva York, donde se reunió con una casta de ejecutivos totalmente distinta: hombres que en su día habían visto algunos lanzamientos complicados de producto y que se habían reído a la cara de la catástrofe. Eran los líderes de Philip Morris, cuya adquisición reciente de Kraft y General Foods había puesto cientos de productos de alimentación en sus manos, más de cincuenta megamarcas en total. Las bandejitas de Bob Drane eran ahora sus bandejitas.

El director de Philip Morris era Hamish Maxwell, fumador de un paquete diario que estaba considerado como un maestro de las tácticas del marketing de cigarrillos. Como director ejecutivo de la nueva compañía fusionada, necesitaba saber que Lunchables tenía perspectivas serias a largo plazo. Siendo un hombre muy riguroso con los detalles, Drane mostró a Maxwell los primeros datos de ventas, que demostraban que más de la mitad de los consumidores repetían la experiencia, lo que, en el caso de los productos alimentarios nuevos, era lo mejor que podía ocurrir. Al final de la reunión, Maxwell se dirigió a Drane y le dijo que dejara de preocuparse.

«Lo difícil es inventarse algo que se venda —le dijo Maxwell—. Si tienes algo que se vende, ya se te ocurrirá cómo cuadrar los costes».

Así, Drane salió del edificio que albergaba la sede central de Philip Morris en Park Avenue con el dinero necesario para ampliar y canalizar la producción y se subió al helicóptero de la compañía, que lo llevaría de regreso al aeropuerto. El aparato estaba aparcado en un helipuerto en la costa de Manhattan, al servicio de los ejecutivos del tabaco, y se levantó por encima del East River con la ciudad desplegándose a sus pies. «Mientras me acercaba a Nueva York, había recibido el vapuleo diario de los vendedores de Oscar Mayer. “Ey, finalmente tenemos un buen producto entre manos que todo el mundo quiere y lo único que sabes decirnos es que no puedes llevar a cabo la producción. Nos estamos quemando un poco, y estás a punto de perder este producto” —me contó Drane que le dijeron—. En cambio, ahora, en vez de volver con el rabo entre las piernas, estaba en un helicóptero contemplando la Gran Manzana y sintiéndome mucho más feliz».

Conscientes o no de su pleno potencial, durante los años siguientes los hombres del tabaco harían algo más que limitarse a aportar liquidez para explotar esta mina llamada Lunchables. Ayudarían a convertir las bandejas en colosos de los alimentos procesados, un producto que arrasaría en la industria, disparándose a cerca de 1000 millones de dólares en ventas anuales. Las bandejitas, al transformar la mortadela de bolonia en un producto que a los niños, de pronto, les encantaba, lograrían también cumplir uno de los objetivos personales de Drane: conservar los puestos de trabajo de los empleados de Oscar Mayer que habían hecho los fiambres cargados de grasa que entraban en conflicto con la preocupación del público por la salud.

No obstante, los Lunchables desempeñarían un papel importante en exacerbar estas mismas preocupaciones por la salud. Las bandejas crearon una categoría totalmente nueva de alimento, algo que exponía a los estadounidenses, especialmente a los más jóvenes, a la ilusión de la comida rápida que a partir de entonces sería el ámbito de cadenas de restaurantes como McDonald’s y Burger King. Ya a finales de los años ochenta, cuando los Lunchables se lanzaron al mercado, los fabricantes alimentarios —a pesar de su búsqueda de alimentos más cómodos de usar y de su fuerte apoyo en la sal, el azúcar y la grasa— todavía no se habían dado cuenta de que podían imitar a las cadenas de comida rápida comercializando menús enteros que estuvieran listos para consumirse en el colegio, o durante los desplazamientos. Y todavía más importante: estos prodigios de la comida rápida se podían vender en los supermercados y no tenían necesidad de pasar por el microondas. «Comidas preparadas en frío», se llamó esta categoría, e hicieron falta los Lunchables para que se abriera el camino. Pero los fabricantes adoptaron este avance conceptual justo en el instante en el que el poder de estas comidas se estaba volviendo más problemático para los consumidores. La obesidad se empezó a disparar, y Bob Drane, que había sido el padre de los Lunchables con la mejor de las intenciones, tuvo finalmente que enfrentarse a lo que había provocado.

Tal vez más conocido por sus vehículos Wienermobiles que se paseaban por el país promocionando sus salchichas de Frankfurt, Oscar Mayer gozaba de su estatus como la compañía de fiambres preferida por los estadounidenses. Cultivaba una imagen cálida y amistosa (perfectamente representada en el icónico jingle de TV «Oh, I wish I were an Oscar Mayer wiener», que salió por primera vez en los años sesenta) y una sólida reputación en cuanto a preocuparse por los consumidores. La empresa se puso en marcha en Chicago en 1883 como líder del sector de las carnes de calidad. Sus fundadores fueron dos hermanos bávaros, Oscar y Gottfried, que buscaron diferenciarse de las sórdidas prácticas que ensuciaban la industria, como dejar que el veneno para ratas cayera en las máquinas de elaborar salchichas y blanquear carne que tenía varias semanas para poder venderla como fresca, cuentos de terror que más tarde expuso el periodista sensacionalista Upton Sinclair en su libro The Jungle.

Los hermanos Mayer fueron de los primeros en poner sus nombres en paquetes de beicon, salchichas y manteca como medio de garantizar la excelencia de sus productos, cuando, en los tiempos anteriores a las exigencias de etiquetado, había muchos productores cárnicos que evitaban el escrutinio permaneciendo en el anonimato. También fueron de los primeros en participar en la reforma principal que provocó la denuncia de Sinclair, un sistema por el que trabajadores federales controlaban e inspeccionaban las plantas de producción de productos cárnicos, lo que empezó como un programa al que las empresas podían sumarse a discreción.

El fuerte compromiso de Oscar Mayer con la higiene la ayudó a establecer su reputación durante buena parte del siglo XX, hasta cien años después de su fundación, cuando la empresa tuvo que enfrentarse con una preocupación pública que iba más allá de la seguridad de sus productos. La carne roja empezaba a verse cada vez más como un alimento poco saludable. Una sola loncha de bolonia de buey, por ejemplo, contiene 3,5 gramos de grasa saturada, además de 330 miligramos de sodio, casi un cuarto del máximo recomendado para la mayoría de los adultos.

La grasa empezaba a convertirse en sinónimo de colesterol, arterias obstruidas, infartos y anginas de pecho. El resultado fue que, entre 1980 y 1990, el consumo de carne roja cayó más de un 10 por ciento. Durante este mismo tiempo, el consumo de pollo, que tiene menos grasa saturada, creció un 50 por ciento. Esto marcaba un enorme cambio potencial en los hábitos alimentarios, y nadie se preocupó tanto por ello como Oscar Mayer.

«De 1986 a 1988, la grasa y el sodio empezaron a ser los grandes problemas de la categoría de las salchichas de Frankfurt y la mortadela de Bolonia», les dijo Tom Coffey, un directivo de Oscar Mayer del departamento de desarrollo de nuevo producto, a los representantes de Philip Morris en una presentación confidencial de 1990. Cada vez había más gente que, preocupada por la grasa y la sal, estaba cambiando su dieta para reducir el consumo de carne roja… o evitarlo del todo.

La primera reacción de la empresa a esta crisis fue reformular algunas de sus carnes para ofrecer al consumidor una versión más sana del producto. En pocos años, presentó una nueva bolonia con menos grasa, mezclada con carne de pavo, y salchichas de Frankfurt elaboradas con pollo en vez de buey. Pero estas ventas fueron lentas en ponerse al día, y el resultado seguía bajando.

La empresa también reformuló su publicidad para atraer a un público más amplio. La bolonia ya no tenía tanto éxito entre sus seguidores; los niños perdían interés en ella a medida que se hacían mayores. El departamento de marketing de Oscar Mayer organizó encuestas y descubrió que los hombres se habían aficionado ahora al jamón, al pavo y al roast beef. En una escala del 1 al 10, los hombres puntuaban el bocadillo de bolonia con un escaso 4 o 5, pero había un resquicio de esperanza. La imagen de la bolonia parecía peor que la de la propia carne. Cuando los de marketing repartían bocadillos para que la gente probara la bolonia, la puntuación subía a 8 o 9. Animados, en Oscar Mayer buscaron ampliar su mercado para el producto de los niños a los hombres, desarrollando nuevos anuncios en los que aparecieran adultos varones aficionados de la bolonia. Al mismo tiempo, la empresa trató de llegar a más jóvenes. En 1995, lanzaron una promoción llamada «En busca del talento» en la que diez Wienermobiles se mandaron a cincuenta ciudades, en las que buscaban a un niño prodigio que cantara el famoso jingle de la marca.

«Los primeros resultados de “En busca de talento” son espectaculares —les dijo el presidente de la unidad de Oscar Mayer, Robert Eckert, a los ejecutivos de Philip Morris en otoño de 1995—. Hemos celebrado más de setecientos actos, con una participación de casi 4500 niños en la audición. Y, durante la promoción, el volumen de las ventas de minoristas de productos participantes, como las salchichas de Frankfurt y la bolonia de Oscar Mayer, ha subido más de un 10 por ciento respecto del año pasado».

Oscar Mayer también trabajó en los costes de la bolonia para impulsar las ventas. Por un lado, empezó de cero con la fase de producción, buscando ahorrar a través de varios cambios en las fábricas, y también en la formulación de sus productos. Como otras empresas alimentarias, Oscar Mayer estaba siempre buscando ingredientes menos caros que pudieran sustituirse sin perjudicar la calidad, y Eckert, en su presentación a los ejecutivos del tabaco, aseguró a sus jefes que la empresa había sido especialmente agresiva en este frente: «En los últimos cuatro años, el 90 por ciento de nuestros productos han sido reformulados de una manera u otra», dijo.

El otro lado de la ecuación de los costes era el precio, y los directivos de la bolonia en Oscar Mayer trabajaban duro para desplazar a sus competidores. Tenían que marcar un precio lo bastante bajo como para que la gente comprara más, pero lo bastante alto como para que generara beneficios. Cuando recortó el precio de un paquete de bolonia en lonchas a 1,99 dólares, pareció que a Oscar Mayer le iba razonablemente bien: conservaba una cuota del 29 por ciento del mercado del producto. Pero se trataba de una victoria pírrica: un tercio del barco de la empresa se estaba hundiendo. A lo largo de los años noventa, las ventas de bolonia en general —de cualquier marca— cayeron un 1 por ciento cada año; en 1995, la caída anual ya estaba en el 2,6 por ciento.

Oscar Mayer tenía que aceptar la realidad: la gente se había desenamorado de la bolonia. Lo que necesitaban ahora era un nuevo vehículo, algo distinto del pan y la mostaza, para atraer el interés del público, algo con la gracia suficiente para superar la creciente vacilación ante la grasa y la carne roja. Esto era trabajo de los desarrolladores de producto, la gente que trabaja en los laboratorios y en las cocinas de prueba en busca de maneras de reformular la presentación de los productos que pierden el favor del público. Y por suerte para Oscar Mayer, sus desarrolladores de producto tenían una idea. Justo cuando las ventas empezaban a estancarse a mediados de los años ochenta, los desarrolladores de producto habían limpiado sus mesas y se habían puesto a trabajar en maneras de vender los fiambres de la empresa, más allá de las pilas de lonchas envueltas en plástico.

A finales de 1985, Oscar Mayer le pidió a Drane que se ocupara de liderar un equipo que buscara mejores maneras de presentar la bolonia y todos los otros fiambres de la empresa que necesitaban aire fresco. Conocí a Drane en su despacho en su casa y repasamos la información que había guardado sobre el nacimiento y el desarrollo de lo que se convertiría en su solución al problema de la carne roja de la empresa: los Lunchables. Entre la documentación, encontramos una presentación, de 206 diapositivas en total, que había preparado para comunicar los detalles del proyecto a otros desarrolladores. Sobre el momento en que las ventas de la bolonia sólo empezaban a declinar, Drane me dijo: «Oscar Mayer no estaba en una situación desesperada. Era literalmente como decir: “Chicos, tratad de buscar la manera de contemporizar con lo que tenemos. Somos una empresa de embutidos famosa y tenemos marcas muy conocidas, de modo que concentraos en los almuerzos y a ver qué sacamos de bueno”».

Sin embargo, Drane entendía que se estaba produciendo un cambio de dinámica… y lo que se jugaba una empresa cuyo legado era la carne roja. «¡Se han disparado las alarmas!», decía en su presentación de veintiséis diapositivas. Una bolsa de papel con un bocadillo hecho de pan Wonder Bread y mortadela de Bolonia aparecía con el pie de foto: «Almuerzo de los años 50», junto a otra imagen, con el pie «Almuerzo de los años 90», y un gran interrogante, al que le seguía una foto de Drane con tres de los miembros de su equipo con sus batas blancas con el logo rojo de Oscar Mayer, con los brazos cruzados y gesto decidido.

El primer movimiento de Drane fue intentar empezar de cero sobre cómo, exactamente, se sentían los estadounidenses ante su almuerzo. Organizó grupos de estudio con las personas que hasta aquel momento habían adquirido la bolonia: madres de familia. Hablando con ellas, se dio cuenta de que el problema más importante no era la grasa, era el tiempo. Las madres trabajadoras y ocupadas se esforzaban por proporcionar comida sana, por supuesto, de modo que las ventas de pavo, que tenía mucha menos grasa, estaban subiendo. Pero día a día, encontrar el tiempo para preparar cualquier tipo de comida para sus hijos les resultaba cada vez más difícil. Las madres hablaron largo y tendido sobre las prisas matinales, sobre la pesadilla de servir el desayuno, preparar el almuerzo y conseguir al mismo tiempo que los niños se aten los zapatos y salgan por la puerta. Me resumió sus comentarios de la siguiente manera: «Es terrible. Tengo que correr de un lado para otro. Mis niños me piden cosas. Tengo que prepararme para ir al despacho. Tengo que prepararles algo para el almuerzo y no sé ni lo que tengo. Ellos quieren que les ponga algo especial, y yo quiero cuidarles y, por cierto, también quiero cuidarme yo, pero puede que no tenga lo que hace falta en la despensa».

Con sus grandes gafas de pasta negra y su actitud didáctica, Drane no parecía ser de los ejecutivos más agresivos de la empresa, pero estas revelaciones de las madres sacaron al tiburón que llevaba dentro. Detectó sangre en el agua, o, tal y como lo formula él mismo, «una mina de oro llena de decepciones y problemas».

Reunió un equipo de unas quince personas con aptitudes distintas, desde el diseño a la ciencia alimentaria y la publicidad, y los apuntó a lo que él bautizó como «escuela Montessori». Para rescatar la bolonia no podían limitarse a copiar alguna otra maniobra empleada por cualquier otro fabricante; necesitaban inventarse algo nuevo y fresco, y este tipo de reto se encontraba al alcance de Drane. Para la escuela Montessori, Drane desarrolló un currículo diseñado para ayudar a su equipo a desatar sus poderes imaginativos.

Una vez instalados en la sede de Oscar Mayer, empezaron por estudiar otros diseños vulnerables en los productos de consumo que habían experimentado transformaciones de éxito, como la boom box (que se transformó en el Walkman), los cordones de los zapatos de los niños (que se transformaron en el Velcro), y la cirugía exploratoria (que dio paso a las resonancias magnéticas y los TAC). Hicieron visitas a Krispy Kreme, el fabricante de donuts que, en aquel momento, estaba haciendo enloquecer al público con una característica emocionante: se servía caliente, con el azúcar glaseado y la masa cremosa perfectamente equilibrados para aportar una doble ración de placer. Sacaron sus rotuladores y se reunieron para poner en común una lista de atributos deseados que darían al sustituto de su bocadillo de bolonia, fuera lo que fuera, ese nivel de poder sobre los consumidores. Para mantener animadas sus discusiones, utilizaban ejercicios de aliteración: faster, fresher, foolproof, fortified, flavorful, flexible, funner, and for me («más rápido, más fresco, infalible, reforzado, lleno de sabor, flexible, más divertido y para mí»).

Con los jugos creativos ahora ya en circulación, Drane y su equipo tomaron una decisión clave: se pusieron de acuerdo en crear un cómodo almuerzo preenvasado. Ahora las dudas eran: ¿en qué tipo de envase? ¿Qué pondrían dentro?

Obviamente, tendrían que utilizar la carne roja de la empresa; al fin y al cabo, éste era el objetivo principal del proyecto, dar un empujón a las ventas estancadas. De modo que la bolonia en lonchas y el jamón se convirtieron en los primeros ladrillos del edificio. Querían añadirle pan, naturalmente, porque ¿quién tomaba mortadela sin pan? Pero eso planteaba un problema: era imposible que el pan se conservara fresco durante los dos meses que el producto debía permanecer en almacenes o en las neveras de los supermercados. Pero las galletas saladas podían hacerlo, de modo que le añadieron unas cuantas galletas Ritz.

Al elegir los componentes básicos del almuerzo envasado, la decisión más difícil tenía que ver con el queso. Utilizar queso era una opción obvia, teniendo en cuenta su presencia creciente en los alimentos procesados. (Cuando se filtraron las primeras informaciones sobre el proyecto Lunchables en 1987, la adición de queso había generado saltos de alegría entre la industria láctea al ofrecer efectivamente otro canal de salida para su producto. Pero la fusión de la empresa con Kraft, en 1988, llevó esta alegría a su punto culminante. Oscar Mayer ya no debería adquirir el queso fuera; tendría todo el que quisiera de su nueva empresa hermana, y a precio de coste). Pero ¿qué tipo de queso? El cheddar natural, con el que empezaron, se desmigajaba y no se podía cortar muy bien en lonchas, de modo que decidieron optar por las variedades procesadas, que se podían doblar, cortar en lonchas y almacenar durante meses. Luego, la cuestión pasó a ser: ¿qué forma debía tener el queso? A través de pruebas con los consumidores, descubrieron que las lonchas circulares resultaban más vistosas que las cuadradas. En su matriz de atractivo, los círculos sacaron un 80 sobre 100, mientras que los cuadrados sólo llegaron a 70. Pero también había que mantener los costes de producción lo más bajos posible, porque, de lo contrario, el precio de venta al público debería marcarse por encima de lo que la gente estaba dispuesta a pagar. El queso cuadrado resultaba más fácil de cortar que el redondo, de modo que se conformaron con eso. Se lo miraron todo a través de la matriz de la reducción de costes de cualquier manera posible sin perjudicar demasiado ni el sabor ni la textura. Podían utilizar el queso procesado elaborado por Kraft, que ya era más barato que el queso normal, o podían rebajar dos centavos más el precio por unidad empleando un producto inferior llamado «alimento de queso», que ya había sacado un mal resultado en los test de cata. De manera similar, compararon elementos como el pepperoni real con el sabor a pepperoni, o una tapa de cartón con una película de plástico impreso.

Ahora que ya tenían los componentes, la carne, el queso y las galletas saladas, y sus formas ideales, el equipo de Drane trasladó su proyecto a un hotel cercano, donde se dispusieron —sin distracciones— a encontrar la combinación perfecta de ingredientes y de envase. «¿Qué principios impulsan al éxito? —les recordó Drane—. Independiente, individualizado, compacto, portable, listo para usar, divertido y moderno». Se reunieron alrededor de mesas con bolsas llenas de carne, queso, galletas saladas y todo tipo de material de envoltorio, y dejaron volar su imaginación. Al final contaban con veinte diseños que iban desde el más ridículo (una mezcla de carne y queso en una cajita con una diminuta ventana de celofán) hasta el más prosaico (una sola pieza de carne envuelta de queso en una pequeña bandeja de espuma). Más tarde surgió el mito, repetido por los altos ejecutivos de la empresa, sobre cómo el equipo finalmente decidió utilizar una bandejita de plástico blanco con varios componentes… se habían inspirado por las cajas de bento japonesas. La realidad, según me contó Drane, era mucho menos exótica: después de cortar y pegar un montón de posibilidades fallidas, el modelo en el que se apoyaron era el conocido como TV dinner americano.

A la escuela Montessori de Drane le quedaba una cosa por hacer: encontrar un nombre sugestivo y fácil de recordar para las bandejitas. El equipo colgó unas grandes hojas de papel en la pared y finalmente eligieron Lunchables de una larga lista de juegos de palabras y etiquetas propias de un alimento rápido, divertido y adaptable (entre los finalistas estaban On-Trays, Crackerwiches, Mini Meals, Lunch Kits, Snackables, Square Meals, Walk Meals, Go-Packs y Fun Mealz). Al final, cuando hubieron elegido el nombre, los componentes adecuados y el prototipo de bandeja, el equipo se preguntó: en realidad, ¿qué probabilidad hay de que Estados Unidos se incline por un almuerzo hecho con un fiambre sencillo, galletas saladas y queso?

Sus jefes en Oscar Mayer se planteaban la misma pregunta, de modo que hicieron una prueba final. Contrataron una agencia externa de estudios para que pusiera en marcha un proceso llamado BehaviorScan, que ayudaría a determinar si los Lunchables eran atractivos para los niños en edad escolar, o para sus padres, para su propio almuerzo, y qué tipo de publicidad impulsaría un consumo mayor.

Se reclutaron unas cuantas decenas de familias de Grand Junction, Colorado, y de Eau Claire, Wisconsin. Se les dieron tarjetas que registraban sus compras, es decir, con qué frecuencia adquirían Lunchables. Luego, sus aparatos de televisión se conectaron a un dispositivo electrónico que desviaba su programación normal para que vieran anuncios que su vecino no veía. Se les mostraron spots de Lunchables, y la frecuencia, el horario y el tono de estos se ajustaron para ensayar varias estrategias sobre cómo y cuándo presentar las bandejas.

El ensayo, que duró varios meses, superó las mejores expectativas de Oscar Mayer. No sólo los participantes buscaban las bandejas una vez vistos los anuncios, sino que la familiaridad de los contenidos, por muy sencillos que fueran, demostraba un teorema fundamental de los alimentos procesados, lo que Drane llama «el factor rareza»: si un producto nuevo es demasiado raro, los consumidores se asustan. «Me gusta usar el término “80 por ciento familiar” —me dijo Drane—. Si tienes algo nuevo, es mejor que sea 80 por ciento conocido si no quieres que el consumidor se esté rascando la cabeza preguntándose qué demonios es».

Aunque la bandeja Lunchables en sí era una visión extraña en los pasillos del supermercado, lo que había dentro era realmente conocido. Las pruebas también le enseñaron a la empresa dónde tenían que comercializar las bandejas. «Las ventas que vimos en Grand Junction eran el doble que en Eau Claire —me explicó Drane—. Y no entendíamos por qué. Habíamos supuesto que la combinación de jamón, queso y galletas saladas resultaba igual de apetitosa para Eau Claire en el medio oeste, y que Grand Junction, en el Oeste, sería algo así como la punta de lanza. Pero no. De modo que nos fuimos al Oeste a lanzar los Lunchables y empezaron a venderse. Y entonces todo el mundo en todo el país comenzó a hacernos pedidos, y tuvimos que apresurarnos por el lado de la fabricación, añadiendo maquinaria y capacidad de producción como locos».

En los meses siguientes, Drane y su equipo descubrirían aspectos todavía más valiosos sobre a quién le gustaban los Lunchables y por qué. Pero antes obtendrían una ayuda inestimable de los ejecutivos que supervisaban no sólo Oscar Mayer, sino todo General Foods y Kraft. Eran los hombres que dirigían Philip Morris, y se lo estaban tomando con mucho interés.

En 1990, Philip Morris tenía prácticamente acaparado el mercado de los cigarrillos. Su cuota de ventas había crecido al 42 por ciento, mientras que su rival más inmediato, R. J. Reynolds, había caído por debajo de un 29 por ciento. Con la compra de General Foods y Kraft, también se había convertido en un gigante de los bienes de consumo, con unos beneficios anuales de 3500 millones de dólares sobre 51 200 millones en ventas, y con 157 000 empleados en todo el mundo. La mitad de sus ingresos procedían ahora de la alimentación, pero el tabaco, encabezado por la marca Marlboro, seguía siendo su empresa más lucrativa; atraía un 70 por ciento de los beneficios. Era, como dijo Hamish Maxwell cuando se retiró como consejero delegado de la empresa, «un negocio fantástico, porque era relativamente fácil. Los cigarrillos cuentan con una enorme fidelidad de marca, no te obligan a estar sacando nuevos productos cada cinco minutos».

Cuando hacían algún cambio en Philip Morris, las decisiones eran rápidas, casi instintivas. Un ejecutivo de Kraft recuerda estar pasmado ante la manera en que los ejecutivos del tabaco dirigían su comité de productos corporativos. En una de las reuniones mensuales, el director de Marlboro para Australia había viajado a Nueva York con el fin de pedir permiso para cambiar el diseño de su icónico paquete. «Éste es el antiguo —dijo, mientras lo ponía sobre la mesa—, y éste el nuevo». Adelante, le dijo el comité.

Pero la nueva división de alimentos inyectó un poco de tensión en su forma de gestionar los asuntos de la empresa. Philip Morris había adquirido los dos gigantes de la alimentación como una manera de tomar las enormes sumas de dinero que la compañía ganaba con los cigarrillos e invertirlas para ganar aún más dinero. General Foods (con su Jell-O y con sus cereales Post), y Kraft (con su queso Velveeta y su Miracle Whip) se vieron como canales para ampliar la cartera de la empresa incluyendo marcas que eran menos polémicas pero todavía tenían potencia. No obstante, había pagado muchísimo por General Foods, unos 5700 millones de dólares que desembolsó por el gigante de la alimentación en noviembre de 1985, y tres años más tarde todavía más por Kraft, que se valoró en 12 900 millones de dólares. Especialmente, la compra de Kraft levantó protestas en Wall Street por haber pagado demasiado. Aunque no se mostraron abiertamente ansiosos ante estas críticas, los ejecutivos de Philip Morris estaban decididos a rentabilizar su inversión.

Es así como Geoffrey Bible acabó pasando más de un año en la sede de Kraft, al norte de Chicago, abandonando a su familia para pernoctar en un apartamento de la compañía a un kilómetro del despacho, y dedicando sus días a aprender los gajes del negocio alimentario. «Hamish Maxwell era un tipo brillante, personalmente creo que es el mejor consejero delegado que hemos tenido —me dijo Bible—. Fue el arquitecto de toda esta adquisición de empresas alimentarias y su actitud era: “Si hay que hacerlo, hagámoslo a lo grande, sin vacilar”. Ya habíamos fallado un poco con las empresas pequeñas que habíamos comprado y no nos había ido bien con ninguna de ellas. Me pidió si estaba dispuesto a irme por un período de unos dieciocho meses para aprender sobre la industria alimentaria y, supongo que también como apoyo. Un poco como de válvula de seguridad».

Le pedí a Bible cuáles habían sido sus primeras impresiones de Kraft, cuyos ejecutivos eran decididamente más formales y, en cambio, menos comprometidos con su devoción hacia la empresa. Tendían a crear sus carreras pasando de una empresa a la otra dentro de los sectores de los bienes de consumo y la comida rápida, mientras que los ejecutivos de Philip Morris permanecían en sus puestos.

«Nunca me preocupé demasiado por la actividad cultural allí —dijo—. Cada empresa tiene su filosofía y no es fácil cambiarla. Créeme, he vivido demasiadas adquisiciones como para saber que no la cambia. Eran distintos a nosotros, y percibí que había cierto… resentimiento no sería la palabra exacta, pero nosotros éramos una compañía tabacalera, y el tabaco no era un producto muy respetado. Llevábamos ya unos años con General Foods, y hasta cierto punto eso ayudaba, pero seguía habiendo discrepancias. La gente de General Foods y la gente de Kraft no acababan de llevarse bien. Tenían estilos distintos. Pero los dos tenían marcas magníficas, y diría que eso fue lo que atrajo a Hamish, las grandes marcas».

Uno de los objetivos de Bible era ayudar a suavizar la fusión promoviendo una sinergia entre los gigantes alimentarios que pudiera agrupar toda su experiencia, desde los laboratorios de Tarrytown, donde gente como Al Clausi, el químico, trabajaba para mantener las marcas frescas y atractivas, hasta el cuerpo de vendedores que recorrían el país asegurándose de que estos productos obtenían los puestos más vistosos en los supermercados, hasta los ejecutivos de la agencia Leo Burnett, que imaginaban las campañas que convencían a la gente de comprar estos productos y llevárselos a sus casas. (En Leo Burnett no sólo trabajaban en alimentación; también idearon, en 1955, el vaquero conocido como Marlboro Man). Para empujar un poco más este concepto de sinergia, Philip Morris llevó a su personal de todo el país a un hotel en Marriott, en la North Shore de Chicago, donde en diciembre de 1990 celebraron una convención de dos días que se bautizó como «Philip Morris Product Development Symposium».

Bible ayudó a arrancar las reuniones con un discurso que estaba construido en parte con anécdotas, en parte con arenga motivacional. Se centró en lo que cada uno de los directivos de alimentación tenía que hacer si quería que sus productos siguieran dominando el mundo de los alimentos procesados. Debían llegar a un conocimiento profundo de la mentalidad del consumidor. «La belleza sencilla del reto de Kraft General Foods es que todo el mundo come —les dijo Bible—. Ésta es la parte de mi nuevo trabajo con la que disfruto especialmente: el potencial es al mismo tiempo ilimitado e increíblemente abrumador. El desafío consiste en descubrir las necesidades por satisfacer que rodean esta conducta que acompaña al ser humano desde su origen. Las necesidades están ahí, esperando entre los desechos de la vida moderna a ser descubiertos, definidos, y probablemente hoy se centran en el tiempo o la comodidad, como también es probable que se centren en el sabor, la relación calidad precio o la nutrición, y también que tengan que ver con las sutilezas de cómo, cuándo, por qué la gente come, y qué es lo que come. De modo que éste es el primer punto. No creamos demanda, la descubrimos. La buscamos. Excavamos hasta encontrarla».

Para mayor inspiración, los directivos escucharon la historia contada en primera persona de cómo Philip Morris llevó su famosa marca, Marlboro, de ser una perfecta desconocida perdedora a un cigarrillo que ha enganchado a más gente que ninguna otra marca en el mundo, y de cómo ha añadido nuevas marcas y ampliaciones de gamas. Philip Morris no lo logró siendo el fabricante más astuto de cigarrillos, sino siendo el más rápido y agresivo en detectar las vulnerabilidades siempre cambiantes del consumidor, tal como explicó el representante de investigación y desarrollo de la empresa, John Tindall. La compañía había pasado de una cuota de mercado del 9 por ciento al 42 por ciento en 1989, no por ser un marcador de tendencias, sino por haber seguido rápidamente a sus rivales cuando sacaban innovaciones rompedoras, como el cigarrillo más fino llamado 120s, que daba cierto glamour añadido al gesto de fumar. Convirtió en oro acontecimientos potencialmente devastadores teniendo siempre al consumidor delante, en todo lo que hacía. En 1964, otras compañías menores podrían haber sufrido un ataque de pánico cuando el Royal College of Physicians and Surgeons publicó su primer informe sobre los efectos del tabaco en la salud, pero los directivos de Philip Morris se enfrentaron a él con una respuesta brillante. Empezaron a vender cigarrillos con filtro como una «alternativa más saludable», lo que a su vez abrió todo un nuevo nicho de mercado para las ventas: las mujeres. «De pronto, debido a la publicidad sobre el tabaco y la salud, los cigarrillos con filtro no sólo se volvieron aceptables, sino necesarios —explicó Tindall—. Los cigarrillos con filtro ofrecían lo que los fumadores percibían como un beneficio para la salud, y el segmento demográfico de gran crecimiento, las mujeres, podían fumar cigarrillos con filtro sin que se les metieran en la boca trocitos de tabaco, y con sólo una punta de los cigarrillos soltando tabaco dentro de sus bolsos».

Uno de los mejores ejemplos de la rapidez de respuesta de Philip Morris a los cambios del mercado estaba sucediendo justo en aquel momento, según Tindall. Como las propiedades adictivas de la nicotina empezaban a ser conocidas por todos, la empresa estaba trabajando en la creación de un cigarrillo bajo en nicotina, y en esta misión tenía mucho que agradecer a los científicos alimentarios. Philip Morris estaba utilizando prestada la misma tecnología que General Foods aplicaba para extraer la cafeína del café con el fin de rebajar la nicotina del tabaco. «Obviamente, había preocupación por el hecho de que el cigarrillo bajo en nicotina acabara cargándose la industria tabacalera —dijo Tindall—. Pero se impuso la filosofía de gestión a largo plazo; competiríamos en cualquier categoría que tuviera posibilidades de éxito»[13].

Aquel día, entre el público había ochenta y seis representantes de investigación y desarrollo de General Foods, y otros ciento veinticinco de Kraft, que representaban todas las marcas principales, desde los cereales en caja hasta los postres congelados. Pero nadie de entre ellos se beneficiaría tanto de toda aquella información sobre leer las mentes de los consumidores y perseguir tendencias como el equipo de Oscar Mayer, que en aquel momento estaba a punto de lanzar su nuevo producto, los Lunchables, a nuevas alturas.

Por un momento, cuando los costes de producción estaban superando los ingresos, pareció que Philip Morris había hecho una apuesta equivocada por los Lunchables. Justo después de que Hamish Maxwell acordara asignar a las bandejas más dinero de desarrollo, lo que impidió que los contables de Kraft cancelaran toda la operación, las ventas cayeron, y el equipo de Bob Drane se apresuró a recortar costes de producción. Drane renunció incluso a su parte más apreciada de la bandeja, la servilleta amarilla, «que defendí a muerte por conservar. Representaba algo así como un centavo y medio, pero cada elemento fue examinado en detalle para determinar cómo reducir los costes sin mermar la calidad». Oscar Mayer también aprendió gradualmente a perfeccionar la producción de última tecnología, en la que los trabajadores se sustituían por maquinaria que aceleraba y automatizaba las cadenas de montaje, reduciendo todavía más los costes. Cuando se estimaba que perderían 6 millones de dólares en 1991, las bandejas, en cambio, quedaron a la par; al año siguiente dieron un rendimiento de 8 millones.

Una vez apagado este incendio, el equipo de Lunchables podía concentrarse de nuevo en aumentar las ventas. Y lo hicieron adoptando una de las reglas fundamentales de la comida procesada: ante la duda, añadir azúcar. «Lunchables con postre sería una evolución lógica», informó un representante de Oscar Mayer a los ejecutivos de Philip Morris a comienzos de 1991. Para conseguirlo, deberían invertir 1,2 millones de dólares para rehacer las líneas de producción. Pero el público objetivo seguía siendo el mismo que para los Lunchables normales —«madres atareadas» y «mujeres trabajadoras» de entre veinticinco y cuarenta y nueve años, dijo— y añadir galletas y puddings aportaría varias ventajas. El «sabor mejorado» atraería a consumidores que se hubieran acabado cansando de las actuales bandejas; los dulces añadidos permitirían a la empresa cargar treinta centavos más por unidad, y la línea de postres mantendría a Oscar Mayer un paso por delante de sus competidores, que reaccionaban al éxito de Lunchables sacando sus propias versiones del almuerzo frío y listo para tomar.

Un año más tarde, teniendo en cuenta que las bandejas eran consumidas cada vez más por los niños, el Lunchable con postre se metamorfoseó en el Fun Pack, que se vendía con una barrita Snickers, un paquete de M&M’s, o un Reese’s Peanut Butter Cup, además de una bebida azucarada. El equipo de Lunchables empezó utilizando Kool-Aid y Coca-Cola, pero luego cambió a Capri Sun cuando Philip Morris añadió esta bebida a su gama de marcas.

En 1995, seis años después de su primer lanzamiento, los Lunchables daban a los directivos del tabaco uno de los pocos motivos de alegría en los informes financieros de Oscar Mayer. Al presentarse ante el comité corporativo de productos aquel otoño, Bob Eckert, presidente de la unidad Oscar Mayer, repasó todas las malas noticias asociadas a la carne roja: las ventas de la mortadela de Bolonia habían bajado, las de beicon también, y hasta las salchichas de Frankfurt habían caído un 4 por ciento. «Nuestras categorías de carne procesada han recibido más palos de los merecidos por parte de las historias negativas sobre grasa, leucemia, nitratos y similares», lamentó Eckert. Como respuesta, Oscar Mayer había empezado a fabricar una nueva línea de carnes sin grasa —salchichas de Frankfurt, bolonia, jamón en lonchas— que se esperaba que alcanzaran unas ventas de 100 millones de dólares.

Pero los Lunchables incluían sus productos regulares y eran ya una superestrella de las ventas del lineal Oscar Mayer. Habían pasado de ser un producto perdedor —o, como dijo Eckert, «una sangría»— a ser un «motor de crecimiento», la base de los beneficios de la empresa. «Lideramos el segmento más dinámico de la zona de refrigerados del supermercado», aseguró. Aquel año, Lunchables logró un montón de hazañas: más de 45 millones de kilos en bandejas vendidas, 500 millones de dólares en ingresos, y 36 millones en beneficios. Lunchables había llegado así de lejos, tan rápido que Oscar Mayer estaba apresurándose a buscar más lugares para fabricarlas. «Tenemos que ampliar la capacidad de fabricación», les dijo Eckert a los ejecutivos del tabaco.

El azúcar no era el único catalizador que se estaba utilizando para aumentar las ventas de Lunchables. Los tres componentes —sal, azúcar y grasa— darían robustos resultados. Una de las líneas de bandejas, llamada Maxed Out, fue lanzada como burla a las recomendaciones nutricionales del gobierno federal. Estas y otras presentaciones contenían hasta 9 gramos de grasa saturada, o casi todo el máximo diario recomendado para los niños, con dos tercios del máximo de sal sódica, y trece cucharaditas de azúcar.

Cuando le pregunté a Geoffrey Bible, el antiguo consejero delegado de Philip Morris, por este giro hacia mayores niveles de sal, azúcar y grasa en las comidas para niños, no despreció las preocupaciones nutricionales que planteaban. Desde luego, dijo, hasta en sus primeras presentaciones, Lunchables habían sido objeto de críticas. «Un artículo dijo algo como “si analizas una bandeja de Lunchables, lo más sano que encuentras es la servilleta”».

Bueno, es cierto que tenían una buena dosis de grasa, le sugerí.

«Desde luego —respondió—, ¡y galletas!».

Pero, hablando de manera general sobre los aspectos nutricionales de los productos que Philip Morris vendía a través de su división alimentaria, Bible dijo que la empresa estaba en una posición difícil. La actitud dominante entre los directivos de la alimentación —a lo largo de los años noventa, al menos, antes de que la obesidad se convirtiera en una preocupación más alarmante— era la de la oferta y la demanda. «La gente podía señalar estos productos y decir “tienen demasiado azúcar, tienen demasiada sal” —dijo—. Y bueno, era lo que los consumidores querían, y nosotros no les apuntábamos a la cabeza para que se lo comieran. Es lo que quieren. Si quieren menos, les daremos menos, y el competidor se llevará nuestro mercado. De modo que, al final, estás un poco atrapado».

Bible dijo que los aspectos nutricionales de los productos de la empresa se solían dejar en manos de los directivos de cada marca, que se enfrentaban a una dura batalla cada vez que intentaban lanzar un producto nuevo. Pero, teniendo en cuenta la inconstancia de los consumidores, los riesgos de fracasar eran todavía mayores si trataban de rebajar los pilares de sus formulaciones, que eran la sal, la grasa y el azúcar. Bible explicó que el ejemplo más vívido de ello que podía recordar tenía que ver con Robert McVicker, un vicepresidente de tecnología de Kraft que murió en 2001, y con Michael Miles, el antiguo consejero delegado de la empresa. «Bob era muy partidario de hacer una mantequilla de cacahuete baja en grasa —dijo Bible—. La mantequilla de cacahuete no era un gran negocio para nosotros, pero sí lo era en el país, de modo que, si encontrabas una buena marca, podía compensar. Pero nos costaría mucho dinero. Mike tenía una norma, que yo encontraba bastante razonable. Le dijo a Bob: “Si puedes encontrar un gerente de marca que esté dispuesto a absorber la I+D, adelante”. Pero si yo soy el gerente de marca y me dicen: “Geoff, eso te costará probablemente 5 millones de dólares, y si quieres hacer un test de mercado, otros 10 millones, y luego, si lo lanzamos con otro test de mercado, eso te costará 30 o 40 millones”. Yo entonces digo: “No, gracias”. Porque ves como desaparece tu prima. Así que no funciona, a menos que puedas encontrar a alguien que esté dispuesto a decir: “Vale, acepto el reto. Y si no funciona, me como el dinero, y puede que pierda el trabajo porque eso es lo que me pagan por hacer; eligen a los ganadores, no a los perdedores”. Muchas de esas iniciativas no acababan saliendo adelante porque cuesta encontrar la financiación, y al campeón que se pondrá detrás de todo esto. Creo que todo el mundo hizo lo mejor que supo, pero, al fin y al cabo, nosotros atendemos a lo que el consumidor quiere».

Pero cuando se trata de Lunchables, sí intentaron añadirle ingredientes más sanos. Desde el principio, Drane había experimentado con zanahorias frescas y manzanas cortadas, pero pronto tiró la toalla; estos componentes frescos no funcionaban dentro de las limitaciones de la comida procesada, que normalmente precisaba semanas o meses de transporte y almacenaje antes de llegar a los supermercados. Las zanahorias y las manzanas se estropeaban o se oxidaban a los pocos días. Más tarde se pensó en una versión de las bandejas baja en grasa, poniendo carnes, quesos y galletas saladas formulados con menos grasa, pero, como el cigarrillo bajo en nicotina, tenían un sabor inferior, se vendían poco y pronto se descartaron.

Cuando me reuní, en 2011, con representantes de Kraft para hablar de sus productos y normativas de nutrición, me dijeron que estaban intentando mejorar el perfil nutricional de Lunchables a través de cambios menores y progresivos que resultaran menos evidentes para el consumidor. En toda la gama, dijeron haber reducido la cantidad de sal, azúcar y grasa en un 10 por ciento, y había en estudio nuevas versiones que incluían mandarinas y trozos de piña. Éstas se promocionarían como versiones más saludables, con «fruta fresca», pero su lista de ingredientes —que contenía más de siete elementos, con sacarosa, jarabe de maíz, jarabe de maíz con alto contenido en fructosa, fructosa y concentrado de fruta, todo en la misma bandeja— ha llevado a algunos críticos a atacarlos. «Snack Girl visita a menudo el supermercado para controlar lo más nuevo —escribió Lisa Cain, bióloga y madre de dos niños en noviembre de 2011, en una página web que había bautizado como Snack Girl—. ¿A ver si adivináis qué me encontré en el lineal de los champús? ¡Bocadillos de mantequilla de cacahuete y mermelada Lunchables! Justo al lado de la espuma de afeitar, la pasta de dientes y una gama de productos para el pelo se encontraba la bandeja de Oscar Mayer MRE [meal ready to eat] para nuestros hijos. Pues eso, que si hubiera un huracán, gritaría: “¡Acaparad todas estas cosas tan malas, que se conservan eternamente!”».

Añadió «cinco motivos para evitar» el nuevo Lunchable: el azúcar, con 37 gramos, casi igualaba el de una lata de 330 mililitros de Coca-Cola; el precio de 3 dólares excedía en mucho lo que costaba elaborar un bocadillo con los mismos ingredientes y una pieza de fruta fresca; el envase no era reutilizable; el pan no era integral; y entre los ingredientes se podían encontrar «colorantes artificiales, aromatizantes y algo llamado cera de “carnauba”… y yo uso cera para limpiar el suelo y el coche, pero no la añado a la comida de mis hijos».

Kraft ha estado rechazando hábilmente todas estas críticas desde los primeros tiempos de los Lunchables, por supuesto. Uno de los contraargumentos de la empresa es que los niños no toman Lunchables cada día, de modo que hasta las versiones que llevan más sal, azúcar y grasa son sólo parte de su dieta general, que los padres han de complementar con alimentos más sanos. También señalaban que no hay nada intrínsecamente sano en el almuerzo preparado en casa, si los padres lo llenan de galletas y refrescos. Y en cuanto a los niños, la empresa comentaba que son poco de fiar, porque aunque los padres les pongan zanahorias, manzanas y agua, no se puede confiar en que se las comerán: una vez en el colegio, a menudo dejan de lado la comida saludable y se atiborran de dulce.

El uso de esta idea que hace Kraft de que los niños son los que controlan realmente lo que comen, viene de los tiempos del primer lanzamiento de Lunchables. En 1994, cuando un cardiólogo pediátrico tachó a las bandejas de «desastre nutricional», una portavoz de Kraft, Jean Cowden, replicó: «No estamos ante un plan corporativo para engordar a los niños. Eso es lo que los niños piden. Hay muy pocos niños que coman voluntariamente tortitas de arroz con tofu».

Esta idea se convertiría en un concepto clave en las distintas campañas publicitarias de las bandejas. En lo que demostraría ser su mayor logro de todos, el equipo de Lunchables se adentraría en la psicología adolescente para descubrir que lo que ilusionaba a los jóvenes no era la comida que contenían las bandejas, sino lo divertidas y modernillas que eran y, por encima de todo, la sensación de control que les daba sobre sus vidas.

«Si mañana almorzaras con Michael Jordan, ¿qué tomarías?».

Ésa es la pregunta que Bob Drane les hizo a los niños a mediados de los años noventa, cuando su equipo empezaba a buscar trucos para mantener las ventas de Lunchables al alza. «Y adivina cuál fue la respuesta mayoritaria —me dijo Drane—: ¡pizza!».

Era lógico. La pizza, por aquel entonces, estaba en su momento álgido. Por todo el país, 70 000 restaurantes de pizza vendían 26 000 millones de dólares del producto. La pizza se había convertido en el plato precocinado más codiciado del país, lo que, a su vez, no hacía más que alimentar todo el mercado de la comida rápida. Las grandes cadenas —Pizza Hut, Domino’s, Jack-in-the-Box y similares—, que en 1970 habían generado ventas de 6000 millones de dólares, en 1995 estaban generando casi 93 000 millones, o prácticamente un tercio de toda la facturación de restauración del país.

Pero el equipo de Lunchables se preguntaba qué podía ofrecerles esta información sobre la pizza. Todas aquellas pizzas y hamburguesas vendidas en restaurantes y deseadas por los chavales tenían algo que los Lunchables nunca serían capaces de replicar: salían de un horno. Estaban calientes. Lunchables salía del estante de la nevera del supermercado y acababa en la bolsa del almuerzo de los niños, pasando por la nevera de casa. La pizza no sería nunca una posibilidad para ellos, ¿cierto?

Falso.

«Volvimos a pasar por el proceso de escuela Montessori, preguntando: “¿Cómo podría ser una pizza que se adaptara al mundo de los Lunchables?” —explicó Drane—. Habíamos empezado a hacerlas, y tenían esta característica de ser frías. Podían calentarse, pero no como un almuerzo para llevar. Resultaba poco práctico, de modo que creamos pequeñas masas, y pequeñas salsas y toppings y cosas, y lo metimos todo en un paquete y se lo mostramos a un grupo de madres». No fue de extrañar, según él, «que las madres nos dijeran “qué mala idea, es una idea realmente horrible”. Era un desastre anunciado, quién iba a comer pizza fría, cosas así… Creo que, en los test, el concepto sacó la peor puntuación de nuestra historia».

Y sin embargo, Drane no renunció a la idea. Las ganancias potenciales eran, simplemente, demasiado grandes. No era sólo el hecho de que los estadounidenses estuvieran gastando 26 000 millones de dólares en pizzas en los restaurantes, sino que además se estaban gastando otros 1700 millones en pizzas congeladas que se calentaban en casa. Y eran estas pizzas congeladas lo que daba esperanza a Drane. Incluso cuando se calentaban, la masa de estas quedaba pálida y humedecida y sabía a cartón. Estaba claro que se podía mejorar. De modo que Drane y su equipo perseveraron y, al cabo de unos meses, dieron con una buena noticia. Las madres se habían mostrado horrorizadas ante la idea de servir a sus niños una pizza fría, pero los niños eran otra historia totalmente distinta. El equipo montó un prototipo y, según Drane, cuando se lo mostraron a los jóvenes, exclamaron: «¡Guauuu, es superguay! ¡Nos encanta!».

Esta desconexión entre las madres que odiaban la idea de la pizza cruda y los chicos a los que les encantaba tenía que ver con sus distintos enfoques de la comida en general. Cuando comen, los adultos utilizan la boca y prueban todo lo que comen. En cambio, los niños tienden a utilizar más los ojos, juzgando el alimento —inicialmente, al menos— por su aspecto. En unos Lunchables con pizza cruda y fría, no veían más que diversión. Y para ampliar el cociente diversión, el equipo de Drane no presentaba la pizza a trozos, como si estuviera recién cortada: la presentaban en la bandeja sin montar, para maximizar la diversión: la masa iba en un compartimento; el queso, el pepperoni y la salsa, en el otro. Así, los chavales podían hacerse su propia pizza en el colegio, mientras sus compañeros los miraban con envidia.

Pero los niños no eran el único público objetivo perseguido. Los Lunchables, en todas sus formas, estaban impulsados por una psicología muy potente dirigida también a las madres. Al principio, las bandejas estaban envueltas en una alegre bolsa de cartón amarillo que evocaba la imagen de un regalo, lo que daba a las madres trabajadoras, que se sentían culpables por dejar a sus hijos, algo especial que darles por la mañana cuando salían de casa. «La caja era como un regalo, algo precioso que elevaba su singularidad», dijo Drane. Unos años después del lanzamiento, se renunció a la bolsa de cartón como respuesta a las críticas medioambientales de que el Lunchable iba con demasiado embalaje. «Era uno de esos momentos en los que aguantas la respiración», explica Drane. Pero la impresión de dar un regalo ya estaba tan fijada que parecía funcionar igual de bien con la caja sin la bolsa. «La gente tiende a comprar siguiendo el hemisferio derecho de su cerebro, con la emoción, de modo que, con el tiempo, aprendimos que, para las madres, eso era un regalo para sus hijos, y que para los niños era un distintivo frente a sus compañeros».

Al final serían los propios niños los que acabarían haciendo triunfar o fracasar a los Lunchables, de modo que Kraft fue puliendo este concepto de la autonomía de los chavales con todo el poder de marketing del que fue capaz. Unos años más tarde, el consejero delegado de Kraft, Bob Eckert, señaló con el dedo la psicología de este fenómeno del autoempoderamiento. «Los Lunchables no se centran en el almuerzo —declaró en 1999—. Se centran en el hecho de que los jóvenes sean capaces de decidir lo que quieren comer, en cualquier momento y en cualquier lugar». Y Drane añadió: «A los niños les gusta construir cosas y jugar con la comida».

En respuesta a esta orientación a los niños, Kraft cambió su estrategia publicitaria. (La primera campaña se había dirigido a las madres con un tema llamado «The Bad Week». Estos anuncios presentaban las bandejas como la solución ante su loca carrera de cada mañana antes de salir de casa). No obstante, cuando la atención se centró en los niños, los dibujos animados del sábado por la mañana empezaron a mostrar un anuncio que ofrecía un mensaje distinto, un mensaje de independencia y empoderamiento.

«Te pasas el día haciendo lo que te dicen —decían los anuncios—. Pero la hora del almuerzo es toda tuya».

Con esta potente estrategia de marketing en marcha y las pizzas Lunchables con rumbo a convertirse en un éxito, de pronto el mundo entero de la comida rápida se postró a los pies de Kraft. Cadenas como Taco Bell estaban enganchando a Estados Unidos a la naturaleza rápida y llena de queso de la cocina «mexicana», de modo que Lunchables salió con su propia versión, un Mexican Lunchables llamado Beef Taco Wraps. (Al igual que habían hecho con la pizza, el relleno del taco estaba envuelto por separado para que, en el colegio, los chicos pudieran ser sus propios chefs). Las hamburguesas, por supuesto, seguían siendo el fast food más popular de todos, y el McDonald’s era el jefe supremo de los niños con su Happy Meal, de modo que Lunchables también quiso adoptarlo. Crearon los Mini Burgers Lunchables, y equiparon la bandeja con dos pequeñas hamburguesas de carne, queso procesado Kraft, dos bollos y una salsa de kétchup o mostaza, un refresco y una barrita de caramelo. El Mini Hot Dog Lunchable no quedaba muy atrás, lo que también resultó ofrecer una sinergia para que Oscar Mayer vendiera sus salchichas. A eso le siguió toda una línea de Lunchables que ampliaba el producto más allá del almuerzo y a otros momentos del día, incluido el desayuno. Para 1999, los pancakes —que incluían el jarabe, el glaseado, caramelos Lifesavers y Tang, con unos sabrosos 76 gramos de azúcar— y los gofres también pasaron a formar parte de la franquicia Lunchables.

La gama entera estaba pensada para degustarse fría, y a los chavales esto: no vacilaron en consumir pancakes fríos, como no les importó tomarse así la pizza. Las ventas anuales seguían subiendo, y así superaron los 500 millones de dólares, y más tarde los 800 millones; en su último cómputo, estaban cerca de los 1000 millones. En la jerga de la industria alimentaria, los Lunchables llegaron a ser algo más que un éxito: se convirtieron en una categoría. Y mantuvieron a flote a Oscar Mayer en unos momentos en los que las ventas de las carnes rojas estaban decayendo.

Con el tiempo, más de sesenta variedades de Lunchables y otras marcas de bandejas —incluida Armour’s Lunchmakers, que llevaba un producto de jamón y queso procesados que se llamaba Cracker Crunchers y una barrita de Nestlé Crunch— empezaban a asomarse por los supermercados, la mayoría orientadas al público infantil. En 2007, Kraft hasta sacó Lunchables Jr., dirigida a los niños de tres a cinco años.

No es nada de extrañar que se haya descubierto que buena parte de estos alimentos procesados y en frío carecen de ventajas nutricionales. La comodidad, por supuesto, tiene un precio. Montones de sal, azúcar y grasa se utilizan no sólo para potenciar el atractivo de los alimentos, sino que son necesarios para preservarlos con el fin de que puedan consumirse semanas o meses después de su fabricación. Y en 2009, cuando un grupo de defensa del consumidor analizó la enorme cantidad de comida rápida que se vendía en los supermercados, el precio de esta comodidad ya no se medía sólo con unas tasas disparadas de obesidad infantil. Los niños empezaban a sucumbir a la diabetes en números mucho mayores, una tendencia que estaba marcada por algunos estudios alarmantes. Casi uno de cada cuatro adolescentes estadounidenses podía estar a punto de desarrollar diabetes del tipo 2 o ya la sufrían, comparado con uno de cada diez en los años noventa. El tipo 2 es la forma más común de diabetes, con la obesidad citada como causa principal. En 2008, los médicos que utilizaron ecógrafos para examinar el interior de los organismos de setenta chicos, muchos de ellos obesos, hallaron que jóvenes de tan sólo diez años tenían ya las arterias endurecidas y de paredes gruesas de personas de cuarenta y cinco años, además de otras anomalías que hacían aumentar muchísimo su riesgo de padecer enfermedades coronarias.

El grupo, llamado Cancer Project, que había examinado los paquetes preparados de tipo Lunchables, encontró casi sesenta comidas preparadas para llevar, vendidas en supermercados, y descubrió una terrible mezcla de sal, azúcar y grasa en casi todas ellas. Entre las cinco clasificadas como peores por el grupo estaba el kit de mortadela de bolonia con galletas saladas vendido por Armour, que tenía 9 gramos de grasa saturada, 39 gramos de azúcar y 830 miligramos de sodio. Tres de los peor calificados estaban dentro de la marca Lunchables, incluido, el primero de todos, una bandeja de jamón y queso de la línea Maxed Out Line. Contenía todas las grasas de la bandeja de bolonia, pero con 57 gramos de azúcar —casi 13 cucharaditas— y 1600 miligramos de sodio, lo que representa dos tercios del máximo diario recomendado para los niños. Bajo la presión de acusaciones como ésta, Kraft ha retirado la línea Maxed Out y está reduciendo el contenido en sal, azúcar y grasa de otros Lunchables para mejorar sus perfiles nutricionales.

Bob Drane había pasado a otros proyectos antes de que muchas de esas líneas de Lunchables se desarrollaran. Pero, mirando atrás a los inicios, cuando se aseguró la financiación que necesitaba de Philip Morris para aumentar la producción, dijo que no se sorprendía de su éxito. «Todo empezó a quedar claro —dijo—. El volumen aumenta. Los ingresos crecen. Los costes bajan. Los márgenes se ensanchan. Los beneficios pasan de la tinta roja a la azul. Obtienes lo que llamamos una plataforma, que se convierte en lo que llamamos un motor de crecimiento, y eso continúa así mucho mucho tiempo».

En el montón de archivos que documentan la ascensión de los Lunchables y el cambio radical que introdujeron a los hábitos del almuerzo, hubo un elemento que me llamó la atención quizás todavía más que los memorandos que detallan la persecución táctica de madres e hijos, o los halagos efusivos e ilusionantes de los ejecutivos de Philip Morris. Era una fotografía de la hija de Bob Drane, que él había colado en la presentación de Lunchables que había hecho a otros creadores de alimentación. La foto había sido tomada el día de la boda de Monica Drane en 1989, y se la veía frente a la casa familiar en Madison, una bonita novia con un vestido blanco, sujetando una de las nuevas bandejas amarillas recién salidas al mercado.

Durante los meses que estuve estudiando el fenómeno de los Lunchables volví a mirar aquella foto una y otra vez. Había algo en ella que no me cuadraba… ¿Era realmente tan entusiasta del producto? Finalmente, decidí preguntárselo a ella misma. «Debía de haber algunos en la nevera de casa —me explicó—. Probablemente sólo cogí uno antes de irnos a la iglesia. Mi madre había bromeado con que el Lunchable era como su cuarto hijo, puesto que mi padre dedicaba tanto tiempo y energía a aquel producto».

No obstante, a medida que hablábamos de los Lunchables, me dijo que se había acordado de un momento muy distinto de su vida. Fue unos años más tarde, cuando se había mudado a Boston para trabajar en una oficina de distrito del congresista Barney Frank, y estaba almorzando con otros miembros del equipo y voluntarios. «Entré con mi Lunchable, con cierta sensación de orgullo de que mi padre fuera el creador del aquel paquete tan moderno y estupendo. Y de pronto, una voluntaria saltó y me dijo, horrorizada: “Eres consciente de todo el plástico que luego tendrás que tirar a la basura? ¿Y de todos los nitratos que contiene este jamón?”. Había estudiado letras en una Universidad de Minesota, y tal vez empezara a interesarme un poco en la comida sana, pero no mucho. Me sentí fatal y pensé: “Dios mío, tiene toda la razón. Mira todo ese horrible plástico amarillo. Y mira los ingredientes”. Y ni siquiera sé si en aquella época se incluían listas de ingredientes, pero tenía la conciencia suficiente como para pensar: “Dios mío, te estás comiendo algo bastante malo”».

Cuando hablamos, Monica Drane ya tenía tres hijos, de diez, catorce y diecisiete años. «No creo que mis hijos se hayan tomado nunca un Lunchable —me confesó—. Saben que existen y que los inventó el abuelo Bob, pero en casa comemos muy sano».

Después del incidente en Boston, Monica dijo que solía agobiar a su padre, echándole en cara lo «parecidos que son los Lunchables a la comida basura, y ahora que soy mayor, me doy cuenta del poco tacto que tenía con él. Para él, resultó un gran esfuerzo que sirvió para crear puestos de trabajo en la comunidad de Madison. Tenía un gran compromiso con encontrar maneras de crear puestos de trabajo; eso ocupaba buena parte de su trabajo. También lo enfocaba desde un punto de vista cultural, del hecho de que había la necesidad de algo como un Lunchable para la gente que no tiene los recursos que yo tengo. Y tal vez el resultado no era el producto más deseable de todos, pero la intención era la correcta».

Bob Drane no falló del todo con sus hijos: uno de ellos se convirtió en un entusiasta que mandaba a sus propios hijos al cole con las bandejas, pero Drane dijo que no era raro que los creadores de producto como él encontraran poco seguimiento en sus propios hogares. En la comida procesada hay un problema de clase: los inventores y los ejecutivos de las empresas no suelen ser usuarios de sus propias creaciones. Por eso se apoyan mucho en los grupos de estudio con los consumidores a los que se dirigen.

«La gente que trabaja en esas empresas a menudo tiene muy poco en común con el público al que se dirigen —explicó—. Son gente con mucha formación, con ingresos mucho más altos que la media, y su estilo de vida es a menudo muy distinto. Son los que se inventan cosas para el segmento medio del mercado, del que suelen tener muy pocas pistas, pero la voz del consumidor es la que debes escuchar, y éste es uno de los principios del éxito. No escuches al vicepresidente sénior. Deja que las personas a las que vas a vender te digan lo que quieren».

Habiendo hecho exactamente esto —crear lo que la gente quiere, conservar varios cientos de puestos de trabajo y aliviar las prisas matutinas a muchas familias en apuros—, Bob Drane hizo una breve pausa cuando le pregunté si, mirando atrás, estaba orgulloso de haber creado las bandejas. «Hay muchas cosas que funcionan por compensación, claro —dijo—, y sí creo que es fácil racionalizarlo todo. Al final, me gustaría que el perfil nutritivo del producto hubiera sido mejor, pero no veo el proyecto entero como nada más que una contribución positiva a la vida de las personas. En conjunto, hice muchas cosas dentro del mundo de los platos preparados que fueron útiles, y los beneficios superan, creo, a los inconvenientes. Hemos establecido el modelo de una comida precocinada y envasada. Y una de las cosas que me encanta de la innovación es que las generaciones posteriores pueden mirar atrás, tener un modelo e ir mejorándolo continuamente. Sigo creyendo que este modelo durará mucho y servirá a la sociedad, a los jóvenes, a sus madres, de varias maneras distintas, y que, con el tiempo, la gente lo irá ajustando en el sentido que necesita ser ajustado».

Actualmente, Bob Drane sigue hablando con los niños sobre lo que les gusta comer, pero su enfoque ha cambiado. Es voluntario de una organización sin afán de lucro de Madison que busca entablar mejores comunicaciones entre colegiales y sus padres con pocos recursos económicos, y justo en medio de sus problemas, aparte de los obstáculos académicos, está el de la obesidad. Drane también ha preparado un informe sobre la industria alimentaria para hablar de la obesidad con estudiantes de la Universidad de Wisconsin. Y aunque en su documento no menciona los Lunchables, considera a toda la industria responsable de la epidemia, citando «el aumento de la cocina industrial, de alimentos procesados y conservados, a menudo con un alto contenido de azúcar/grasa/sal/etc. Más calorías absorbidas, menos calorías quemadas, y el resultado es un aumento de la obesidad».

«¿Qué aprenden los MBA de la Universidad de Wisconsin sobre cómo triunfar en marketing? A descubrir lo que los consumidores quieren comprar y a dárselo en grandes cantidades: ¡vender más para conservar tu puesto de trabajo! ¿Cómo suelen transformar los comerciales estas “normas” en acciones, en alimentación? Nuestro sistema límbico adora el azúcar, la grasa, la sal (con poca cantidad, mucha energía). De modo que hay que formular productos para satisfacer este antojo. Tal vez añadir ingredientes de bajo coste para disparar los márgenes de beneficio, y luego “ampliar” para vender más (n.º de usuarios x cantidad/usuario). Y anunciar/promocionar y fidelizar a los “usuarios excesivos” (adictos). ¡He aquí un territorio con mucha culpabilidad a la vista!».

Para resolver el problema de sobrepeso del país no hay ninguna fórmula mágica, escribe Drane. En cambio, propone una larga lista de soluciones parciales y se mete con los fabricantes de comida procesada con tanto ahínco como su hija lo hacía con él. La industria, escribe, ha de reconocer que «la “cocina corporativa” desempeña hoy en día un papel predominante en nuestras dietas, y “cualquier cosa que se venda” ya no puede ser la única vara de medir». Hay que empezar a reducir o a retirar los ingredientes que provocan obesidad, e «inventar más productos con menos azúcar, menos sal, menos grasa, etc».. Hay que financiar investigaciones «para descubrir cómo “la alimentación corporativa” puede acercarse a la aportación de beneficios nutricionales de la antigua cocina que partía de ingredientes naturales. Necesitamos algunos avances rompedores, en los ingredientes que utilizamos, en los sistemas de procesado y de conservación, y acortando y acelerando la distribución».

Al señalar a la industria como responsable, la lista de maneras de paliar el problema de la obesidad elaborada por Drane tenía un vacío destacable: el papel del gobierno federal en aplacar los ánimos de la industria alimentaria. Pero había un motivo para ello. Como los fabricantes alimentarios saben muy bien y como descubriría yo al trasladar la documentación para este libro de Madison a Washington, cuando se habla de nutrición, el papel que desempeña el gobierno no es tanto un tema de regulación como de promoción de algunas de las prácticas de la industria que se consideran más peligrosas para la salud de los consumidores.

Capítulo 10
El mensaje que transmite el gobierno

El Departamento de Agricultura (USDA) tiene su sede central en el llamado National Mall de Washington, DC, a escasa distancia del Washington Monument. Es la única agencia estatal de rango ministerial con este privilegio, y, manteniendo la política de puertas abiertas de sus vecinos —los museos de la institución Smithsonian—, tiene un pequeño centro de visitantes dirigido a los turistas. La agencia, con su plantilla de 117 000 empleados, se enorgullece de prestar servicio al país en general, como una especie de brazo populista del gobierno. Al fin y al cabo, cuando fue creada por el presidente Abraham Lincoln en 1862, en un país que todavía era eminentemente agrícola, lo llamó el Departamento del Pueblo.

De hecho, la sede del Departamento de Agricultura está compuesta por dos edificios, ambos enormes. El principal, que alberga a los altos mandos, fue construido en distintas fases a partir de 1904. Sus dos alas, decoradas con mármol blanco, se extienden a lo largo de unos 250 metros a lo largo del Mall y están apuntaladas por las enormes columnas corintias blancas típicas del estilo clásico. Detrás se encuentra el South Building, levantado en 1936 para albergar las crecientes operaciones de la agencia. Sus 4500 salas y sus más de once kilómetros de pasillos le dieron la distinción de ser el mayor edificio de oficinas del mundo hasta que al cabo de unos años se construyó el Pentágono.

Dentro del Departamento de Agricultura, donde el público no es tan bienvenido, la agencia tiene una agenda tan enorme como sus propios edificios: supervisar los alimentos que comen los estadounidenses. Su misión principal consiste en garantizar la integridad del medio vital más fundamental, de la granja a la mesa. Pero, en este asunto, el Departamento del Pueblo creado por Lincoln ya había estado metido mucho tiempo en un conflicto de intereses que debilitaba sus raíces populistas. Por un lado estaban los cerca de 312 millones de personas que habitan Estados Unidos y su salud, que el Departamento de Agricultura tiene el mandato de proteger. Por el otro, las cerca de trescientas compañías que configuran una industria de alimentos procesados de 1 billón de dólares, un tejido empresarial que el USDA se siente obligado a aplacar y cuidar. No hay ningún otro aspecto en el que la tensión entre lo que es bueno para las empresas y lo que es bueno para las personas sea tan evidente como en uno de los pilares de los alimentos procesados: la grasa.

La grasa es, por supuesto, el lubricante que soporta el comercio de 90 000 millones de dólares en alimentos de aperitivo y merienda, aportando ese elemento tan crucial conocido como palatabilidad a las cortezas de maíz, las galletas saladas, los helados y las galletas de la merienda. Pero hay un dato muy poco conocido sobre la nutrición, que es que ni los aperitivos ni los postres nos aportan un nivel tan alto de grasa como otros dos pilares de los alimentos procesados: de hecho, los mayores contribuyentes de grasa saturada a nuestra dieta —el tipo de grasa que más preocupa a los médicos— son el queso y la carne roja, y ha sido produciendo y vendiendo estos dos productos que la industria alimentaria ha demostrado su mayor capacidad de influencia sobre las políticas públicas. Con los ciudadanos estadounidenses enfrentados a una epidemia de obesidad y arterias endurecidas, el «Departamento del Pueblo» no hace tantos esfuerzos por regular la grasa como por conceder a la industria todos sus deseos. De hecho, cuando se trata de las mayores fuentes de grasa —la carne y el queso—, el Departamento de Agricultura se ha unido a la industria como socio de pleno derecho en su misión más apremiante: engatusar a la gente para que consuma más.

Para reunirte con los empleados del Departmento de Agricultura que trabajan del lado de los ciudadanos, para proteger tu salud nutricional, debes bajar al Metro de Washington, viajar por debajo del río Potomac, y luego tomar un autobús que te lleva hasta un cruce en el extremo más oeste de Alexandria, Virginia. Desde allí, todavía hay que andar más de medio kilómetro, hasta un edificio de piedra y cristal, y tomar un ascensor hasta la décima planta. Aquí, finalmente, se encuentra la división llamada Center for Nutrition Policy and Promotion. Su bajo rango en el orden jerárquico no sólo se refleja por su estatus de oficina satélite, sino también en la cantidad de dinero que está autorizado a destinar a la misión de instaurar una alimentación más saludable. El presupuesto anual del centro es de apenas 6,5 millones de dólares, lo que representa un 0,0045 por ciento de los gastos generales de la agencia, de 146 000 millones de dólares. Teniendo en cuenta esta limitación, el centro canaliza buena parte de su energía en una única y modesta misión: crear y promocionar una guía oficial para alimentarse mejor.

Esta guía, que establece un marco para las políticas del gobierno sobre nutrición, se publicó por primera vez en 1980, cuando empezó a dispararse la obesidad. Se actualiza cada cinco años con la ayuda de una comisión de expertos que trabaja con el centro para evaluar el estado de los hábitos alimentarios del país. El grupo está formado por dietistas, educadores, científicos y epidemiólogos, y a lo largo de los años se ha centrado en los mayores culpables de la sobrealimentación. Sus largos y pormenorizados informes han documentado la adicción de la población al azúcar, y también nuestra dependencia de la sal. Uno de los trabajos más llamativos del comité se produjo cuando preparaba su último informe, publicado por el USDA en 2010.

La grasa saturada, concluyó la comisión, era el centro del debate.

Este tipo de grasa —llamada así por los químicos por la manera en que está totalmente saturada con átomos de hidrógeno, sin los carbonos de doble enlace que caracterizan las grasas insaturadas— está asociada desde hace muchos años con las enfermedades coronarias, según la comisión de expertos. Es una de las causas principales del colesterol alto en la sangre, una sustancia de textura parecida a la cera que provoca ataques cardíacos y anginas de pecho, y una importante fuente de beneficios para la industria farmacéutica, puesto que se calcula que unos 32 millones de estadounidenses toman medicamentos para reducir sus niveles de colesterol. Pero, por primera vez, la comisión también destacaba que la grasa saturada era asimismo la responsable de otra epidemia de salud: la diabetes de tipo 2, la que está provocada por una dieta pobre. Las últimas estimaciones eran que había 24 millones de estadounidenses con diabetes de tipo 2, y otros 79 millones con prediabetes. Y lo que resultaba todavía más inquietante era que había un número pequeño pero creciente de menores —muchos de ellos obesos— que estaban desarrollando diabetes del tipo 2, con 3600 casos nuevos diagnosticados cada año.

El grupo de expertos del USDA tenía acceso a datos federales sobre cuánto azúcar, sal y grasa ingerían los estadounidenses, y encontró que los niveles de grasa saturada eran crónicamente altos, en especial entre la población infantil. Para tener en cuenta las diferencias de cuánto comemos en general, los nutricionistas miden la grasa en nuestras dietas como un porcentaje de todas las calorías que consumimos. Los datos de consumo indicaban que los niños de entre uno y tres años eran el grupo que más grasa saturada ingería: más del 12 por ciento de su ingesta calórica total. Los seguían de cerca los niños un poco mayores, con un 11,5 por ciento, y los adultos, que llegaban a casi el 11 por ciento. Esto, por supuesto, eran promedios, que no tenían en cuenta lo que la industria alimentaria considera como «consumidores excesivos», cuya ingesta de grasa no conoce límites.

«Se garantizan una serie de esfuerzos de salud pública para reducir la ingestión de grasas saturadas», declaró el comité en su informe de 2010. Así, dio el valiente paso de rebajar su cantidad máxima recomendada de grasa saturada para toda la población, infantil y adulta. El antiguo límite estaba en el 10 por ciento. Ahora, según el comité, todos debían esforzarse para reducir su ingesta a apenas un poco más de la mitad de lo que los menores consumen hoy día de media[14].

Finalmente, se permitió el acceso de la comisión a los estudios llevados a cabo por el gobierno federal sobre las fuentes de las que los estadounidenses sacaban toda esa grasa, y los hallazgos fueron asombrosos. El primero de la lista de culpables era el queso, seguido de la pizza, que es básicamente un vehículo para transportar el queso. Juntos, el queso y la pizza, aportaban más de un 14 por ciento de la grasa que se consumía. El segundo culpable era la carne roja en sus distintas presentaciones, que se llevaba más del 13 por ciento de la grasa de la dieta. En tercer lugar —a un poco por debajo del 6 por ciento— estaban todos esos dulces a base de cereal, como el pastel de chocolate, las galletas, etc., que están llenos de aceites. La lista se alargaba, pasando por los distintos lineales del supermercado, desde los precocinados congelados hasta las golosinas. Los aperitivos, desde las patatas fritas hasta las cortezas de maíz, aportaban tan sólo un 2,4 por ciento de la grasa saturada de nuestra dieta.

En conjunto, el informe de la agencia sobre la grasa saturada —los problemas de salud, el consumo excesivo, el predominio del queso y la carne como fuentes principales— parece llevar a una conclusión lógica: debemos dejar de comer tanto queso y carne. Lo que es precisamente la conclusión a la que llegaron algunos de los expertos independientes más listos del país en salud y nutrición, incluido Walter Willett, que dirige el programa de nutrición en la Escuela de Salud Pública de Harvard. Willett es muy claro a la hora de pedir a la gente que recorte el consumo de queso y carne roja. La carne roja, según él, ha de rebajarse desde la actual media de una ración al día hasta no más de dos raciones a la semana. Además, la carne roja que ha sido procesada y transformada en beicon, bolonia, salchichas de Frankfurt, embutidos y otros productos con sal añadida, vale más evitarla del todo. Hay muchos otros alimentos que pueden aportar la proteína necesaria, como el pollo y el pescado, mientras que el calcio lo podemos obtener de las verduras y, si es preciso, de un suplemento.

Pero he aquí dónde divergen los defensores del consumidor y el USDA, y de manera alarmante. Para empezar, la guía de 2010 disimulaba la información sobre las fuentes de las que obtenemos toda la grasa saturada, incluyéndola en un solo gráfico que aparece en la página 26 de un informe de 95 páginas. De manera más significativa, en ninguna parte del documento había mención explícita del hecho de reducir el consumo de carne y queso. También sigiloso sobre este asunto era el gráfico en forma de quesito que se publicó en 2011 para ayudar a transmitir el mensaje de una mejor alimentación al mayor número posible de estadounidenses, incluidos los niños.

Posteriormente a la publicación de la guía, Willett y Margo Wootan, directora de nutrición en el Center for Science in the Public Interest, se enfrentaron públicamente a un portavoz del centro de nutrición del USDA. En una aparición en un popular programa de radio que se emitía desde Washington, DC, en febrero de 2011, Willett y Wootan acusaron a la agencia de mostrarse reticente a señalar con el dedo no sólo al queso y a la carne roja, sino a cualquier alimento o producto específico que se supiera que contribuye al deterioro de la salud. «Si queremos realmente que la gente reduzca la ingesta de grasa sólida, tenemos que hablar de reducir el consumo de carne roja, de queso, de helados y de productos similares —dijo Willett—. Eso hay que decirlo claramente… Por desgracia, creo que las huellas dactilares de la gran industria cárnica y láctea se encuentran por todas estas directrices».

Como respuesta, el director delegado del centro de nutrición, Robert Post, recurrió a tópicos que ayudaron muy poco a aplacar a sus críticos. La agencia estaba actuando con toda transparencia, dijo, abriendo las reuniones de los comités al público y no sólo a representantes de la industria, y las aportaciones de todos se colgaban en internet. Según él, la ciencia de la nutrición se centraba en los nutrientes, no en los alimentos en particular, y las mejores estrategias para tener una salud óptima requerían la evaluación de la dieta entera de una persona. «La idea es no eliminar ningún elemento en concreto», dijo.

Si esto fuera lo único que el Departamento del Pueblo hubiera hecho en sus orientaciones —no decir nombres cuando se trataba de ayudar a la gente a mejorar sus dietas—, los nutricionistas tal vez no se hubieran enfadado tanto con la agencia; la gente tal vez hubiera podido pensar por ellos mismos que el queso y la carne eran los alimentos más evidentes que había que recortar. Pero el USDA fue más allá en ayudar a la industria alimentaria. La guía de 2010, de hecho, sí mencionaba el queso. En un apartado titulado «Alimentos y nutrientes que hay que aumentar», el queso se incluía como algo que había que consumir más, en vez de recortar. En cuanto a la carne, la guía sugiere comer más pescado por sus ácidos grasos omega-3, una grasa «buena» que parece disminuir el riesgo de enfermedades coronarias, pero la carne se menciona a lo largo de todo el informe con la tranquilidad añadida de que ni ella, ni los productos lácteos, han sido específicamente asociados a la obesidad: «Estos alimentos son fuentes de nutrientes dentro de los patrones de la alimentación saludable».

La agencia ofrece una advertencia junto con estas recomendaciones: el queso y la carne que comemos deben ser del tipo magra y descremado. Pero con este matiz había un problema, aquí en el mundo real. Puesto que el queso descremado tiene un sabor horrible y las variedades con menos grasa no son mucho mejores, los supermercados ofrecen principalmente las variedades con toda la crema. Con la carne hay todavía más problemas. No hay ningún corte de carne roja en la carnicería que entre dentro de la definición de «magra» del USDA, que sería la que contiene un 3 por ciento o menos de grasa.

La que más se acerca a ese tipo es la de un 5 por ciento de grasa, conocida como extramagra, y la del 10 por ciento de grasa, conocida como magra. Un trozo de carne magra de unos 80 gramos tiene 4,5 gramos de grasa saturada, cerca de un tercio del máximo recomendado en la dieta diaria. No obstante, éste era precisamente el tipo de carne que el USDA apremiaba a la gente a comer.

Estos tipos de carne magra —hasta con su tercio de la grasa saturada diaria en cada ración— no son lo que la gente visualiza cuando piensa en la carne, puesto que suelen carecer del sabor fuerte y la melosidad que acompaña a un corte bien veteado, cuya grasa caliente se funde en la boca para mandar señales de felicidad al cerebro. Pero incluso si hubiera más gente que quisiera seguir los consejos del USDA y consumir carne magra, encontrarla en el supermercado no resultaría fácil. De hecho, puede requerir unos conocimientos considerables en el arte de jugar al escondite. (Comprar carne no es como comprar cereales, donde es obligatorio especificar el contenido en azúcar, por ley, en cada caja). Y hay que dar un poco de explicación de las maneras de Washington para entender el porqué.

Otra agencia federal, la FDA o Food and Drug Administration (Agencia de Medicamentos y Alimentos), muy diferenciada del Departamento de Agricultura, supervisa todos los alimentos del supermercado excepto la carne y los lácteos. La FDA tiene sus propios problemas a la hora de equilibrar las necesidades de los consumidores y de la industria, pero a partir de los años noventa dio un paso de gigante a favor de los consumidores: exigió a los fabricantes de alimentación que detallaran en sus etiquetas la cantidad exacta de sal, azúcar y grasa que contenían sus productos, de manera que los consumidores pudieran evaluar mejor lo que compraban[15]. En cambio, el Departamento de Agricultura no ha hecho más que empezar a avanzar en esta dirección con la carne, y de una manera un poco torpe. Cuando venden la mayoría de las carnes, los minoristas sólo tienen la obligación de colgar una guía orientativa —detallando el contenido de grasa de los cortes genéricos— en algún lugar cercano a las neveras. Esta etiqueta puede colocarse arriba, abajo, y hasta al otro lado del pasillo; es decir, puede ser muy fácil no verlo. Para ayudar, la industria del buey ha creado una guía virtual que revela el contenido de grasa de los cortes de carne genéricos, y sugiere que los consumidores que desean consumir menos grasa busquen pistas en las etiquetas, como las palabras «redondo» o «lomo».

En 2012, el USDA requirió que esta información se colocara directamente en los paquetes de carne picada, pero incluso esto vino acompañado de un regalo para los productores cárnicos. A petición de la industria, el Departamento de Agricultura les permitió poner la palabra «magra» en sus paquetes hasta si la carne no lo era según la propia definición de la agencia. Por ejemplo, la hamburguesa más grasienta que se vende en las tiendas tiene 6 gramos o más de grasa saturada por cada 80 gramos. No obstante, la etiqueta aprobada por el USDA dirá: «70 por ciento magra, 30 por ciento grasa». Por supuesto, hay un buen motivo por el que la industria quiere utilizar la palabra «magra». Según encuestas hechas por defensores del consumidor, la etiqueta de magra-grasa hace que el consumidor piense que la carne es menos grasa de lo que es realmente, si es que llegan a mirar la etiqueta. Para mucha gente, por no decir para la mayoría, la toma de decisión se centra en el precio, y aquí, también, hay un perverso problema de realidad que elimina el consejo federal de consumir carnes magras: cuanta más grasa contiene la carne, menor es su precio. En 2012, los minoristas cobraban un dólar más por cada 450 gramos de las carnes más magras.

En cierto modo, es difícil culpar al USDA por no haber presionado con toda su fuerza en el ámbito de la carne y el queso. Hace mucho tiempo, los fabricantes de alimentos procesados, después de haber identificado la guía nutricional de la agencia como un campo de batalla clave, dedicaron recursos considerables a influir al comité de 2010 antes de que ni siquiera se pusiera a trabajar. Los documentos del USDA demuestran que siete de los trece miembros del comité fueron escogidos por la Asociación de Fabricantes Alimentarios (Grocery Manufacturer’s Association). Los miembros a los que entrevisté defendieron todos su independencia, pero la asociación —en sus cartas de nominación al USDA— dejó clara su postura: si el comité pensaba hablar de dietas más saludables, tenía que «incluir experiencia y perspectiva relacionada con la creación de productos alimentarios» y, por lo tanto, necesitaba a miembros que entendieran las necesidades y los retos de la industria. Por ejemplo, uno de sus nominados, Roger A. Clemens, era el director adjunto de ciencia reguladora en la facultad de farmacia en la Universidad del Sur de California, pero al principio de su carrera se había pasado veintiún años desarrollando productos para Nestlé, lo que le dio, según me dijo, una enorme capacidad para profundizar en asuntos como el papel esencial que desempeña la sal en proteger los alimentos procesados de bacterias nocivas[16].

Al mismo tiempo, la Asociación de Fabricantes Alimentarios, entre cuyos miembros figuran Kraft, Kellogg, Nestlé, PepsiCo y casi todo el resto de los grandes fabricantes de comida procesada —más de trescientas compañías en total—, se unió a otros grupos de la industria alimentaria y compañías individuales para presionar al comité con el fin de que actuara con delicadeza a la hora de tener en cuenta sus grandes preocupaciones, en especial la sal, el azúcar y la grasa. Esta presión se realizó en forma de cartas y documentación de apoyo presentadas al comité, con las que las empresas trataban de cuestionar la evaluación que los expertos hacían de los riesgos para la salud que estos aditivos planteaban. Los fabricantes también alegaban los problemas con que se encuentran a la hora de reducir su propia dependencia, como la reducción de textura y sabor en los cereales con menor contenido de azúcar o grasa.

Este intenso esfuerzo de presión duró varios meses, con cientos de peticiones al USDA, pero el correo de un solo día, el 15 de julio de 2010, ofrece una visión representativa de la guerra contra la grasa librada tanto por los consumidores como por los fabricantes. La postura habitual de los consumidores fue expresada por Bonnie Matlow, una bibliotecaria de Shepherdsville, Kentucky, que casualmente también era diabética. «Es una lástima que generaciones enteras hayan perdido la capacidad de preparar una buena comida a partir de ingredientes locales —escribió al comité—, porque el dinero ha pasado a las explotaciones corporativas para apoyar el crecimiento de cereales repletos de calorías y deficientes en elementos nutritivos, que requieren de suplementos para justificar su inclusión en las guías de nutrición, de conservantes impronunciables para durar en los estantes de los supermercados, y de azúcar o jarabe de maíz de alto contenido en fructosa para resultar sabrosos».

Ese mismo día, un informe de 17 páginas llegó de la otra organización, mejor financiada, el USDA. El remitente dijo que representaba una industria con unas ventas anuales de 2,1 billones de dólares, 14 millones de trabajadores y un billón en «valor añadido a la economía nacional». Era de la Asociación de Fabricantes Alimentarios, y empezaba con una queja: «Nos damos cuenta de que el informe del Comité Asesor de Orientación Dietética sugiere repetidamente que los estadounidenses se verían beneficiados si redujeran su consumo de alimentos procesados. Esta suposición no tiene una base científica, rebaja el valor del suministro alimentario de Estados Unidos y perpetúa una creencia engañosa de que los alimentos procesados son intrínsecamente pobres en nutrientes». Más bien al contrario, decía la asociación, el procesado de alimentos permitía elaborar toda una serie de alimentos reforzados y fáciles de usar, para ser consumidos todo el año. Luego la asociación hacía todo lo que podía por convencer al comité de expertos de que fuera menos específico si persistía en apremiar a los estadounidenses a consumir menos alimentos procesados. (En otra carta escrita tres meses antes, la asociación había dicho: «No hay alimentos intrínsecamente buenos o malos», y reiteraba esta noción de que una mejor nutrición era, en cambio, un problema del conjunto de la dieta).

La Asociación de Fabricantes Alimentarios también dedicaba más de una página de su carta a dar argumentos contra la actitud del comité de rebajar las cantidades diarias máximas recomendadas de grasa saturada, diciendo, entre otras cosas, que el límite anterior, más alto, era más fácil de cumplir y por lo tanto, era más adaptable a la realidad del consumidor. Pero aunque los fabricantes, al final, perdieron esta batalla, porque el comité se mantuvo firme y rebajó la tasa, señalaron que el cambio, para ellos, representaba una amenaza real muy leve. Limitarse a rebajar el límite máximo sin ofrecer consejos específicos sobre cómo cumplirlo no haría nada por modificar los hábitos alimentarios de la población. «Reducir la ingesta de la grasa saturada del 10 al 7 por ciento para los consumidores es un concepto abstracto», le dijo la asociación al comité.

Desplazarse hasta Virginia para presionar a los representantes del Departamento de Agricultura que hablan por la salud de los consumidores es, por supuesto, tan sólo una pequeña parte de las funciones de aquellos que representan a la industria alimentaria. Buena parte de su tiempo se dedica a merodear por los pasillos de la sede de la agencia en el National Mall, donde su influencia no presenta ningún desafío significativo. Allí, los fabricantes alimentarios no dedican demasiado tiempo a presionar al USDA para que modere sus regulaciones, aunque ésta es, desde luego, parte de su misión. En cambio, han utilizado su poder para convertir a la agencia en aliada para promocionar sus productos. Y cuando se trata de la carne y del queso, esta relación ha sacado a las compañías alimentarias de sus mayores complicaciones, como, por ejemplo, cómo conseguir que más cantidad de carne y queso acabe en el carro de la compra de los estadounidenses, a pesar de mostrarse cada día más recelosos respecto a la grasa.

El papel del Departamento de Agricultura en la promoción del queso y la carne empezó en serio en 1985, cuando la administración Reagan intentó frenar los subsidios del gobierno federal a la leche. Según el punto de vista de John Block, el recién nombrado secretario de Agricultura, el problema era la sobreproducción, de modo que se dispuso a reducir las cabañas de vacas lecheras de la nación. Pero el acuerdo propuesto para la industria láctea —el gobierno pagaría por enviar al matadero a 339 000 de sus vacas— provocó un gran desasosiego en la industria cárnica. Toda aquella carne inundaría el mercado y hundiría los precios del buey.

Y ahí es donde intervino un Congreso solidario.

«Estoy preocupado por los ganaderos estadounidenses», declaró el senador Steve Symms, un republicano por Idaho, a sus colegas en 1985. Estaban intentando llegar a un acuerdo sobre la última representación de la Farm Bill (proyecto de ley agraria) —que establece la normativa gubernamental sobre agricultura y alimentación— y Symms procedía de tierras ganaderas. «Los vaqueros son un grupo de ganaderos que no va a Washington y tiene su parte en el comedero federal. Yo no tengo la respuesta, pero sí me preocupan mucho los ganaderos estadounidenses y creo que se merecen nuestras más sinceras felicitaciones. Creo que algo que podríamos hacer todos es animar a todo el mundo a comprar carne de buey: eso los ayudaría más que nada. También podríamos tomarnos un par más de vasos de leche y contribuir a deshacernos del excedente de productos lácteos».

Al final, resultó que la compra masiva de lácteos no consiguió hacer mella en la superproducción de leche, puesto que las empresas lácteas, sencillamente, adquirieron más vacas, y la sobreproducción continuada de leche se canalizó con la elaboración de más y más queso. Pero los ganaderos obtuvieron algo más de alivio mediante la Farm Bill de 1985. A corto plazo, la legislación requería que el Departamento de Agricultura adquiriera 100 millones de kilos de buey en los dos años siguientes, que distribuiría entre los ciudadanos más necesitados. En cambio, a largo plazo, la Farm Bill aportó otra solución, más ingeniosa, al problema de los excedentes. Creó un sistema a través del que los productores de queso y carne podrían vender directamente sus productos al público estadounidense y, así, potenciar el consumo de buey como nunca antes lo habían hecho.

El marketing no había sido nunca uno de los puntos fuertes de la industria láctea y cárnica. En la medida en que comprendían la fuerza del marketing, se enfrentaban demasiado entre ellos como para desarrollar ningún tipo de esfuerzo organizado. Los ganaderos y los productores lácteos necesitaban ayuda, y el Congreso tenía la solución precisa en mente. Creó dos programas de marketing, uno para la carne y el otro para la leche, y puso al secretario de Agricultura al frente de los dos.

Los programas se dieron a conocer como checkoffs (aportaciones), por el esquema establecido para reunir los fondos necesarios para pagar el marketing. He aquí cómo funcionaban: se pedía a los más de 90 000 propietarios de vacas lecheras que pagaran 15 centavos de aportación por cada 45 litros de la leche que producían. Para la carne, la tasa se basaba en las transacciones: cada vez que se vendía una vaca, desde el rancho al pasto de engorde, o desde el pasto al matadero, el vendedor tenía que aportar un dólar al programa de marketing de la carne. No todo el mundo era partidario de aplicar el marketing al buey sin hacer distinciones. Hay rancheros que consideran que su buey es superior, y comprensiblemente prefieren promocionarlo a través de su propia publicidad a medida. Cuando se pidió a los rancheros que aprobaran la creación del programa de aportaciones, uno de cada cinco votaron en contra, pero eso no bastó: la mayoría había votado con el Departamento de Agricultura, de modo que todos tuvieron que pagar la tasa.

Los dólares para la promoción del buey acabaron siendo más de 80 millones anuales, y, a lo largo de los años, el dinero total reunido ha sido de 2000 millones. Esto representa, básicamente, 2000 millones de dólares por vender más buey al país, comparado con los 6,5 millones que recibe anualmente el centro de nutrición del USDA, que se esfuerza en la dirección contraria para que la población recorte, no sólo el consumo de grasa, sino también el de azúcar y sal. No ha sido una lucha equitativa.

El dinero llegó en el último minuto. El consumo de buey había bajado desde 1976: el consumo anual de carne roja del ciudadano medio había descendido de 42 a 29 kilos, en los que la hamburguesa representaba alrededor de la mitad de todo el buey consumido. Al mismo tiempo, los estadounidenses cada vez comían más pollo y, en menor medida, pescado, dos alimentos que contienen mucha menos grasa saturada.

Esto era una auténtica fuente de preocupación para los productores de buey, pero con su nuevo modo de financiación empezaron a trazar una estrategia para lidiar con las preocupaciones de los consumidores. Dedicaron parte del dinero a estudios de mercado y descubrieron que la carne se enfrentaba al mismo problema que había tenido el queso. La gente estaba acostumbrada a tomar queso solo, o con galletas saladas, hasta que Kraft —secundada por el programa de marketing de la industria láctea— tuvo la idea de transformar el concepto público de queso, lo que disparó las ventas y el consumo como nunca. ¿Por qué no podía suceder lo mismo con el buey?

Mark Thomas, bioquímico, estaba trabajando para una división de investigación y desarrollo de la industria cárnica cuando se le encendió la bombilla. En su división no contaban con un laboratorio sofisticado, de modo que organizó un concurso para pedir ideas de «buey como ingrediente» de todo tipo de inversores potenciales, desde ganaderos a minoristas, grandes y pequeños. La finalidad: colocar la carne dentro de una comida precocinada que tan sólo tuviera que calentarse antes de servirse a la mesa.

«Pensé que era una idea muy tonta —me dijo Thomas—. Mandaríamos esos productos a nuestra cocina de pruebas en Chicago y luego presentaríamos las recetas a un grupo de jueces que elegirían cinco, con un primer premio de 50 000 dólares. Pero pusimos toda nuestra fuerza publicitaria detrás de esta nueva categoría. Si avanzamos hasta hoy, nos encontramos con entre cinco y ocho marcas de platos principales listos para calentar que incluyen carne de buey, desde Tyson a otras. Hormel tiene una enorme selección, como el Tips & Gravy o el Pot Roast, que metes en el microondas quince minutos. Cuando les sirvo el pot roast (carne guisada) a mis invitados, creen que lo ha hecho mi esposa».

Con la generalización del consumo de pollo y su enorme éxito en forma de alimentos cómodos al estilo McNuggets, la industria decidió entonces invertir en crear platos para picar que contuvieran buey. Un equipo de técnicos alimentarios juguetearon con el buey de todas las maneras que se les ocurrieron, envolviéndolo en crêpes con huevos y queso, añadiéndole queso y envolviéndolo alrededor de una brocheta, y metiéndolo dentro de un bollo vaciado que tenía la ventaja añadida de mantenerse de pie en el plato, para añadirle un poco de gracia. Estos técnicos trabajaban para un grupo con sede en Denver, conocido como Cattlemen’s Beef Board (Junta de Ganaderos del Buey), que se financiaba con dinero de las aportaciones (checkoffs) y constaba de ciento seis miembros, todos ellos nombrados por el secretario de Agricultura. En su página web, la junta decía que la fuerza de todos estos alimentos para picar era la desaparición de la cena familiar estadounidense, lo que, aunque resultaba lamentable, debía verse como una oportunidad. «Hemos hecho muchas investigaciones a lo largo del último par de años sobre la juventud actual y los actuales consumidores adultos, especialmente con estos últimos —afirmaba un representante de la junta del buey en un vídeo promocional—. Están siempre en movimiento, y lo mismo les sucede a los chavales, siempre andan con prisas. Van al colegio, a las actividades extraescolares, a practicar deportes, y luego dedican mucho tiempo a hacer los deberes. Nosotros nos sentábamos a la mesa a cenar cada noche, pero entendemos que los consumidores actuales no necesariamente hacen lo mismo. De modo que intentamos elaborar nuevos productos cómodos y fáciles de usar que se adapten mejor a su estilo de vida. Basándonos en nuestros estudios, con la gente en movimiento, intentamos hacer estos productos lo más fáciles y cómodos y portátiles posible».

Si los estadounidenses tenían la intención de pasarse el día picando, el buey estaría allí para ayudarlos. En este esfuerzo, la industria cárnica descubrió que tenía a un aliado natural en los productos lácteos. Unieron fuerzas para desarrollar recetas que utilizaran tanto buey como queso, y colaboraron para promocionar también más ventas de comida rápida a través de campañas como «Double Cheeseburger Days», que se lanzó en 2006 entre los estudiantes universitarios. El propio comité de la industria bovina que realizó el análisis se dio cuenta de que el programa de aportaciones había disparado el consumo de buey entre un 3 y un 5 por ciento cada año desde su fundación en 1986.

Mientras promocionaba nuevos platos precocinados que incluían buey, el programa del marketing también trabajaba en otra dirección. Desarrolló nuevos cortes de carne con menos grasa, incluido uno que se bautizó como Flat Iron, que salía del hombro del animal. En la actualidad, la industria bovina afirma que tiene al menos veintinueve cortes de buey que cumplen las directrices gubernamentales para ser magras: 4,5 gramos de grasa saturada por ración, lo que, no hay que olvidar, sigue siendo casi un tercio del máximo diario recomendado. Desplegó también una intensa campaña de presión que buscaba disipar la idea de que la carne de buey es intrínsecamente grasa y, al mismo tiempo, hacía hincapié en sus nutrientes, como el zinc y la vitamina B12. «Más allá de lo magra que sea la carne y de su perfil ácido graso favorable, el conjunto de nutrientes del buey es beneficioso para el crecimiento, el desarrollo y la conservación de la salud general a lo largo de todas las etapas de la vida, desde la gestación a los años de madurez», escribió la National Cattlemen’s Beef Association, una filial de la Junta de Ganaderos del Buey, al comité de nutrición del USDA durante las deliberaciones para la guía de nutrición de 2010.

Pero, entre bastidores, la industria se ha peleado con estos cortes más magros. Algunos de ellos se ven muy perjudicados por su menor contenido en grasa, con una menor melosidad y cierta dureza al masticar. Una de las soluciones del sector ha consistido en ablandar el tejido muscular en la planta procesadora, pasando los cortes más magros por un aparato que tiene hileras de agujas y hojas de acero para perforar la carne, practicando lo que se conoce como un «ablandamiento mecánico»; actualmente, unos 22 millones de kilos de carne se ablandan mensualmente mediante este proceso. Otro método consiste en tratar la carne con una especie de salmuera que ablanda el tejido[17].

Uno de los enfoques más exitosos del marketing de la carne magra de buey ha acabado siendo uno de los más polémicos. No tenía que ver con agujas ni con salmuera, ni con retirar la grasa a cuchillo. Tenía que ver con el amoníaco, lo que hacía que las hamburguesas fuesen más magras, más baratas y más consumidas de lo que jamás se haya visto en Estados Unidos, es decir, hasta que el público fue consciente de ello y el buey magro y procesado con amoníaco fue bautizado como «mugre rosa».

Este producto —al que el USDA prefirió llamar «buey magro de textura fina»— se elabora a partir de las partes más grasas de la vaca —hasta un 70 por ciento de grasa— que anteriormente ha sido desviada para convertir en comida para animales o sebo. Esta carne se coloca en una centrifugadora de alta velocidad que elimina buena parte de la grasa y deja una masa que tiene la virtud de ser bastante magra, con sólo un 10 por ciento de grasa. Entonces se le da forma en bloques de 14 kilos, se congela y se manda a plantas procesadoras, donde los bloques se combinan con otros restos de buey para hacer las hamburguesas.

Pero hubo otro motivo por el que el buey desgrasado se popularizó entre las compañías que elaboraban hamburguesas: resultaba un 15 por ciento más barato que la carne naturalmente magra de Sudamérica, donde los ganaderos alimentan a sus rebaños con pasto, sin caer en el proceso de engorde o de alimentación con maíz típico de la industria bovina estadounidense. El ahorro era considerable, y no sólo para los minoristas y cadenas de restaurantes como McDonald’s, que compraban las hamburguesas hechas con carne desgrasada. El mismo USDA se dio cuenta de que podía ahorrarse hasta 3 centavos por cada 450 gramos carne de las hamburguesas que compraba para los programas de comedores escolares[18].

A comienzos de los años noventa, el USDA dio luz verde a sus proveedores de hamburguesas para que empezaran a utilizar el buey procesado desgrasado como componente de la carne picada. El mayor productor era una compañía llamada Beef Products Inc., con sede en Dakota del Sur, pero había un paso adicional en su producción que acabaría siendo su perdición. Beef Products Inc. empezó a tratar su carne procesada con gas amoníaco para matar los patógenos que pudiera contener. Esta amenaza de contaminación era más preocupante en la carne desgrasada porque procedía de las partes de la carcasa de la vaca más expuestas a las heces que contienen E. coli. La carne se contamina con E. coli en los mataderos cuando las heces entran accidentalmente en contacto con la carne durante el sacrificio. Añadir amoníaco —que también daba a la carne un tono rosado más brillante que el del buey normal— resultaba delicado. Los experimentos de la empresa en esta metodología provocaron casos en los que el amoníaco no consiguió matar los patógenos, o contaminó la carne con su fuerte olor. En 2003, funcionarios del estado de Georgia devolvieron más de 3000 kilos de carne a la empresa después de que los cocineros que preparaban rollo de carne para las prisiones estatales detectaran un «olor muy fuerte a amoníaco» en unos 30 kilos de carne. «Estaba congelada, pero todavía se notaba el olor a amoníaco —me contó Charles Tant, un funcionario del departamento de Agricultura de Georgia—. No había visto nunca algo parecido». Pero el amoníaco pronto empezó a utilizarse como aditivo en aproximadamente un 70 por ciento de las hamburguesas vendidas por los supermercados y restaurantes[19].

Preocupados por esta sustancia, algunos representantes del programa de los comedores escolares del USDA batallaron por que su presencia fuera revelada en el etiquetaje, pero fueron bandeados por otros en la misma agencia que estaban convencidos de que el amoníaco debía considerarse tan sólo como uno de los muchos productos químicos que la industria utiliza para procesar la carne y que no salen a la luz pública. Pero el problema no desapareció. En 2002, un microbiólogo del USDA, Gerald Zirnstein, envió un mensaje electrónico a colegas en el que decía: «No considero que esa cosa sea carne de buey picada, y considero que permitir que figure bajo esta categoría es una forma de etiquetaje fraudulento». En ese mismo mensaje, llamaba al buey procesado «mugre rosa».

El sambenito de «mugre rosa» inventado por Zirnstein se hizo público cuando lo publiqué por primera vez en 2009, pues había obtenido su correo electrónico en el transcurso de una investigación sobre los problemas de Beef Products Inc. con el tratamiento de amoníaco. El artículo que escribí desencadenó una serie de acontecimientos en cascada. La empresa se comprometió a mejorar su metodología, el USDA a intensificar su vigilancia, y algunos padres —en Manhattan y en Boston— se pusieron en contacto conmigo para informarme de que habían empezado a presionar a sus distritos escolares para que dejaran de servir hamburguesas que contenían el material desgrasado. De manera mucho más significativa, uno de sus mayores usuarios, McDonald’s, iniciaría un lento cambio de orientación en política corporativa que culminó, en 2011, con la cadena abandonando el uso de buey desgrasado en las hamburguesas que servía. Beef Products Inc. defendía obstinadamente su producto como inofensivo y nutritivo, pero cuando se hizo público el gesto de McDonald’s de dejar de usarlo, un aumento de la atención entre los consumidores condujo a la caída de las ventas de Beef Products[20].

Así y todo, el USDA intentó avalar la «mugre rosa» mediante el argumento de que la industria cárnica lo había empleado durante años en su empeño por lograr que los estadounidenses consumieran más carne. Desde luego, aquello era barato, y sí, el amoníaco lo hacía seguro para la salud. Pero lo que lo convirtió en vital para el sistema de abastecimiento alimentario estadounidense era otra cosa: su bajo nivel de grasa, lo que lo transformaba en un aliado imprescindible en la guerra contra la obesidad infantil, tal y como el 28 de marzo de 2012 dijo el secretario de Agricultura, Tom Vilsack, en una rueda de prensa. «Es uno de los motivos por los que lo hemos convertido en uno de los ingredientes de nuestro programa de comedores escolares —dijo—. Nos preocupan los niveles de obesidad, y ésta es una oportunidad que tenemos para asegurarnos de que los chicos reciben un producto que es magro y contiene menos grasa».

Pero para entonces, la industria cárnica se empezaba a inquietar por si la «mugre rosa» hubiera abierto la caja de los truenos de los problemas que potencialmente pudieran erosionar las ventas de carne de todo tipo. Se citaba a los expertos diciendo que se podía haber llegado a un punto de inflexión en el que consumidores de todos los perfiles, sin tener en cuenta su capacidad de pagar más por los alimentos, empezaban a ser conscientes —y empezaban a preocuparse— de lo que contenían los alimentos manufacturados. Como Phil Lempert, consultor de la industria alimentaria, le dijo a un periodista: «Creo que estamos a punto de ver toda una nueva era de preocupación e interés por lo que contienen nuestros alimentos, y creo que no hará más que crecer».

En 2007, un grupo internacional de veintiún científicos reunidos en Washington se disponía a abrir otra caja de los truenos todavía más amenazadora que la industria cárnica correría a cerrar. Los científicos se acercaban al final de una lucha de cinco años para identificar las causas más probables del cáncer. En vez de emprender su propia investigación, los científicos revisaron unos 7000 estudios publicados para llegar a un consenso sobre los hallazgos acumulados. Prestaron mucha atención a la calidad de los estudios, descartando los resultados que veían como infundados o dudosos por su metodología. Algunos de los sospechosos más obvios fueron desdeñados por falta de pruebas. Por ejemplo, los alimentos con alto contenido en azúcar, en particular en fructosa, en algunos estudios habían sido asociados al cáncer, pero el grupo de científicos reunidos encontraron que las pruebas de ello eran limitadas y desdeñaron su importancia. No querían excederse ni ser alarmistas. De hecho, era el segundo informe del grupo, que trabajaba bajo los auspicios de dos grupos: la Fundación Mundial de Investigaciones sobre el Cáncer y el Instituto Americano para la Investigación del Cáncer, y cuando hicieron público su primer informe en 1997, dedujeron que las pruebas que asociaban el consumo de carne con el cáncer eran igual de débiles.

Esta vez, en cambio, los científicos habían llegado a una conclusión muy distinta sobre las carnes rojas y procesadas: habían descubierto que una década de estudios posteriores ofrecía pruebas «convincentes» de que estas carnes aumentaban el riesgo de provocar cáncer de colon. En este caso, el culpable, si existe, no es la grasa saturada. Los científicos citaron una sustancia natural de la carne llamada haem, que identificaron como detonante de la formación de componentes potencialmente cancerígenos. También sugirieron que cocer la carne a altas temperaturas producía un grupo de más de cien sustancias —conocido como aminos heterocíclicos e hidrocarbonos aromáticos policíclicos— que pueden provocar cáncer en personas con predisposición genética. El riesgo de provocar cáncer puede ser especialmente alto en las carnes procesadas, y está asociado a la cantidad consumida, advirtieron los científicos. Los estudios que examinaron indicaban que ingerir carne roja era seguro en una cantidad de hasta medio kilo a la semana. Pero los científicos dijeron que no habían podido encontrar un nivel de consumo en el que las carnes procesadas fueran seguras. Cada 25 gramos de carne procesada consumidos al día aumentaban el riesgo de cáncer colorrectal en un 21 por ciento, dijeron.

Todo esto representaba una gran amenaza para la industria cárnica bovina, potencialmente peor que cualquier pánico causado por la grasa saturada, que estaba lidiando de manera bastante hábil. El cáncer atemorizaba mucho más a los consumidores, puesto que era imposible que la industria impidiera estos efectos con soluciones como recortar la grasa o promover el contenido de zinc en el buey. Nueve meses antes de que saliera a la luz el informe de los científicos, los rumores de sus conclusiones llegaron a oídos de los productores bovinos. Lógicamente alarmados, recurrieron al arma más potente que tenían a su disposición: el programa de marketing del buey, creado por el Congreso y supervisado por el USDA. Con la ayuda del dinero del programa de aportaciones, la industria lanzó un potente ataque preventivo para minar —y, si era posible, desacreditar— el informe de los científicos antes de que saliera a la luz pública.

Esta iniciativa normalmente requeriría cierta dosis de investigación, pero debido a la naturaleza pública del programa de marketing del buey, el esfuerzo quedó al descubierto en cientos de páginas de documentación, que está disponible para el público… uno no tiene más que pedirla. Según estos documentos, la industria invirtió 1,2 millones de dólares de los fondos de las aportaciones para activar un grupo interno de gestión llamado «Cancer Team». Con estos mismos fondos, también contrató los servicios de una consultoría llamada Exponent, que aporta testimonios de expertos a clientes industriales que están bajo coacción legal. En casos recientes, Exponent había ayudado a ganar acuerdos favorables para una compañía de seguros cuyo cliente había expuesto, supuestamente, a los habitantes de una zona rural de Perú a una fuga de mercurio; había ayudado a Uruguay a defender una nueva planta de tratamiento de madera de las preocupaciones medioambientales que planteaba Argentina, y ayudó a defender una compañía petrolera a la que el gobierno del Yemen había acusado de perjudicar a varias explotaciones agrícolas y ganaderas. Para los productores bovinos, Exponent realizó su propio análisis de las investigaciones examinadas por los científicos para su informe sobre el cáncer. Encontró fallos en los estudios que decían que debilitaban las pruebas; más adelante, la consultoría encontró errores en el propio informe sobre el cáncer. Los científicos y las organizaciones contra el cáncer se defendieron alegando que los errores eran menores e intrascendentes para los resultados globales, pero Exponent se mostró firme en su conclusión: los científicos se habían excedido, y las pruebas que asociaban el buey con el cáncer de colon eran poco sólidas.

El Cancer Team también se puso a trabajar para dar forma a la cobertura mediática sobre el buey y, en consecuencia, a la opinión pública. Las actividades del equipo en este frente fueron detalladas en una auditoría realizada para la Junta de los Ganaderos del Buey, que supervisa la recolección de aportaciones de los ganaderos bovinos. Según la auditoría, el cáncer «es un tema emocional y aterrador», y varios de los representantes de la industria entrevistados lo consideraron una amenaza mucho más real que la enfermedad de las vacas locas que había salido a la luz unos años antes. En realidad, según estos representantes, habría que remontarse a 1977 para encontrar una amenaza comparable con el informe del cáncer. (Ése fue el año en el que el Comité del Senado sobre Nutrición y Necesidades Humanas, presidido por el senador George McGovern, publicó un informe que decía que las dietas con alto contenido en grasa provocaban cáncer y, a diferencia de la guía de nutrición del USDA, el comité apremiaba a la gente a reducir su consumo de carnes rojas).

El Cancer Team utiliza una empresa de análisis, Carma, que evalúa la cobertura mediática para un amplio abanico de clientes, desde Apple a JPMorgan Chase y General Mills, para estudiar el tratamiento mediático reciente sobre el buey. Los informes de Carma lo rastreaban todo, desde las recetas que se publicaban hasta los artículos sobre temas como seguridad alimentaria, derechos de los animales, y dieta y salud; identificaba amigos y enemigos de la industria; y mantenía un ojo especialmente vigilante sobre los periodistas que se mostraban hostiles al buey.

Con esta orientación a mano, el Cancer Team utilizó luego grupos de discusión para identificar las mayores preocupaciones actuales de los consumidores sobre dieta, ejercicio y nutrición. Luego, prepararon artículos para distribuir entre canales de noticias favorables al buey y primero los presentaron a los grupos de discusión, eligiendo a aquellos que tenían más tendencia a generar simpatía hacia el buey entre los consumidores. Con esta información, desarrollaron una cadena de mensajes diseñados para rebajar las conclusiones del informe sobre el cáncer.

«El riesgo de contraer cáncer no viene dado solamente por la dieta —decía uno de estos mensajes—. Otros factores de estilo de vida, como el consumo de tabaco y alcohol, la obesidad y la falta de actividad física, pueden aumentar considerablemente el riesgo de cáncer». Otro decía: «Pongamos el riesgo en perspectiva. La obesidad y la falta de actividad física son factores de riesgo entre dos y tres veces mayores».

Al final, los golpes del informe se suavizaron considerablemente debido a la contraprogramación de la industria, que tachaba las causas del cáncer de «complejas» y ponía el «énfasis en la moderación y el equilibrio», según concluyó la auditoría. La cobertura mediática se centró en otros muchos aspectos del trabajo sobre el cáncer de los científicos, incluyendo la asociación con la grasa corporal y los posibles efectos preventivos del ajo. Desde el punto de vista de la industria bovina, el informe del cáncer demostraba ser una simple advertencia. «En conjunto, los mensajes de la industria bovina alcanzaron a más de 3,1 millones de consumidores, y los informes en la prensa mencionaron a menudo que el consumo moderado de carne roja es seguro —decía la auditoría—. La cobertura mediática aumentó la vigilancia de los consumidores, pero no hubo un cambio en la tendencia a consumir menos carne procesada o roja».

Las respuestas del USDA a mis preguntas sobre el programa de marketing del buey fueron cautelosamente a la defensiva. Como en el caso del programa del queso y de otros productos lácteos, los esfuerzos de marketing se sufragaron totalmente con las tasas impuestas a los propios productores, señaló la agencia, y se supervisaron en buena parte por el secretario de Agricultura para mantener el apoyo al programa entre los ganaderos. Además, apuntaron a la propia labor de la agencia sobre la obesidad como prueba de que puede ocuparse de múltiples misiones.

Pero una de las críticas más punzantes esgrimidas contra los programas de marketing provino de la otra punta del National Mall, de los pasillos del Tribunal Supremo de Estados Unidos. Fue allí donde uno de los jueces, Ruth Bader Ginsburg, advirtió del conflicto inherente que implica la búsqueda del gobierno federal de una nutrición mejor para el pueblo estadounidense. Su análisis del programa de marketing del buey tuvo lugar durante un enfrentamiento legal que llegó al alto tribunal en 2005. El caso fue presentado por varias personas contrariadas de la industria bovina que se querellaron contra el secretario de Agricultura para que cancelara el programa de marketing, argumentando que su promoción genérica del buey perjudicaba sus esfuerzos por comercializar sus productos particulares de buey como especiales. El Tribunal Supremo falló contra ellos. No obstante, el caso no se centraba en los méritos del marketing, sino en quién los estaba usando. Si se hubiera tratado de un programa privado, los disidentes hubieran tenido razón; pero no era así, decidió el tribunal. Todos los esfuerzos para que el buey pareciera más magro, más fácil de emplear y más útil como aditivo en los alimentos procesados eran, a todos los efectos prácticos, un esfuerzo por parte de los ciudadanos de Estados Unidos. Es decir, se trataba de un programa del gobierno. No tenía ninguna importancia si el dinero utilizado para financiar el programa de marketing procedía de los propios ganaderos, según los jueces. El secretario de Agricultura había desempeñado un papel tan amplio en determinar cómo se gastaban estos millones que el programa de aportaciones había sido una forma de «discurso gubernamental», que lo protegían de las objeciones legales. «El secretario de Agricultura, un representante con responsabilidad política, supervisa el programa, nombra y destituye a su personal clave, y se reserva la capacidad absoluta de veto sobre el contenido de los anuncios, hasta la última palabra —declaraba la opinión de la mayoría, redactada por el juez Antonin Scalia—. Y el Congreso, obviamente, se reserva la autoridad de supervisión, por no mencionar la capacidad de reformar el programa en cualquier momento».

Ginsburg se unió a la mayoría a la hora de defender el programa de marketing pero tuvo una pequeña disputa que la llevó a redactar una opinión por separado. Afirmó que simplemente no podía dar su apoyo a la idea de que las actividades de marketing eran «discurso del gobierno». ¿Cómo podían serlo, preguntó, cuando otros dentro del USDA intentaban apremiar a la población a consumir menos carne roja? Ginsburg tuvo que esforzarse por construir este mensaje, mencionando las páginas relevantes de la guía de nutrición del comité de científicos de 2005. El texto relativo a que los estadounidenses tenían que consumir menos grasas saturadas provenía de una parte del informe, y el relativo a la carne como fuente de estas grasas, de otra. Pero la intención del comité era clara, dijo. «Me resisto a calificar los mensajes promocionales financiados a través de la Ley de la Promoción y el Estudio del Buey de 1985, pero no atribuidos al gobierno, como discurso del gobierno —escribió como conclusión—, teniendo en cuenta el mensaje que el gobierno transmite en su propio nombre».

Ginsburg, evidentemente, podía haber dicho lo mismo —y muchas cosas más— sobre el otro gran plan de aportaciones del gobierno, el de la industria láctea, que hacía palidecer al del sector bovino. En un momento en que el USDA, en sus propias publicaciones, apremiaba a los estadounidenses a consumir menos pizzas rebosantes de queso, el programa de marketing lácteo alardeaba de su enorme éxito al conseguir que los ciudadanos tomaran mucho más queso en su pizza, en sus tentempiés y en todo tipo de productos que se vendían en los supermercados. El programa de marketing lácteo hasta se ha asociado con cadenas de restaurantes como Domino’s para ayudar a promocionar preparados como The Wisconsin, una tarta que tiene seis quesos encima y dos más dentro de la masa. «Esta asociación es capaz de vender más queso —explicó el gestor del programa de aportaciones en una columna publicada en 2009 en una publicación del sector—. Si cada pizza estuviera elaborada con 30 gramos adicionales de queso, necesitaríamos 1300 millones de litros adicionales de leche al año».

Cada año, el USDA informa al Congreso sobre las victorias de las campañas de marketing hechas en favor de la industria láctea, centrándose en buena parte en su destreza en conseguir que los estadounidenses coman más de sus productos. Con los esfuerzos de Kraft por transformar el queso de alimento en ingrediente, podía reivindicar tan sólo parte del éxito por haber triplicado el consumo desde 1970. No obstante, el USDA ha estado financiando el programa de marketing lácteo con varios millones de dólares cada año en dinero de los contribuyentes para promover el consumo de queso más allá de sus fronteras, y en este frente tiene más derecho a atribuirse el éxito. Hasta provocó que el Departamento de Agricultura se entusiasmara en su informe al Congreso de 2002. «En México, una promoción conjunta con Domino’s Pizza colocó el logo del USDEC en todas las cajas de Domino’s Pizza con el eslogan: “Elaborada con queso 100% de EE.UU.”. En México, Domino’s envía más de 1,6 millones de pizzas mensuales». Al año siguiente, la agencia informó que Domino’s había añadido «pan al queso» a sus ofertas mexicanas, y este producto por sí solo llevó a unas ventas adicionales de 36 toneladas de queso a la semana. Pero había una cosa que el informe de 2002 no mencionó. Al mismo tiempo que el dinero del contribuyente se dedicaba a promocionar el queso en México, los ciudadanos mexicanos estaban en camino de tener los mayores índices de obesidad del mundo, después de los estadounidenses.

Este empeño en el USDA por disparar el consumo de queso, junto al de carne roja, ayudaba a explicar lo que descubrí en la fase siguiente de mi estudio. En un momento dado, hasta Kraft se mostró cautelosa con sus esfuerzos por promocionar los alimentos procesados. Una cábala de expertos preocupados convencieron a la dirección de Kraft de que reexaminara algunas de sus políticas con la mirada puesta en alejar el impacto de la compañía sobre la epidemia de obesidad. Fue un esfuerzo notable, con resultados desiguales, pero hay algo que no fui capaz de entender: los representantes de Kraft no tuvieron la sensación de que podían esperar a que el Departamento de Agricultura tomara otra vía distinta. Kraft sabía o, al menos, se enteraría pronto, de que con el papel contradictorio de la agencia en la lucha contra la obesidad, los miembros de la industria que quisieran favorecer a los consumidores lo tendrían que hacer por su cuenta y riesgo.

Capítulo 11
Sin azúcar ni grasa, no hay ventas

Ellen Wartella no fue nunca partidaria de la comida procesada. Iba a clases de cocina, y tanto a ella como a su marido les encantaba pasar tiempo en la cocina. Juntos, colmaban a sus dos hijos de comidas hechas en casa, y aunque ella toleraba su afición a la comida basura y a los alimentos que se vendían en una caja, no hacía nada por favorecer su consumo. «Cuando mis hijos eran pequeños, comprábamos los Macaroni & Cheese de Kraft porque les encantaban —me dijo—. Y recuerdo que eso me horrorizaba».

Recuerda como, en secundaria, uno de sus hijos se aficionó a otro de los grandes éxitos de Kraft, los Lunchables, en especial a la versión con pizza. Pero su entusiasmo pronto se evaporó. Cuando llegaron al instituto, a finales de 1990, los dos chicos ya habían estado expuestos al lado oscuro de la salud pública y el marketing. Odiaban las compañías tabaqueras, en especial, por haber enganchado deliberadamente al país a un hábito que mataba a la gente de maneras horribles y prematuras.

Wartella era decana del College of Communications de la Universidad de Texas, en Austin, donde había llegado por su cuenta a algunas conclusiones respecto del marketing industrial. Había pasado treinta años estudiando los efectos de la prensa sobre los niños, incluida la violencia en la televisión y la publicidad, y sus doce libros y 175 informes y artículos la habían convertido en una de las mayores expertas del país sobre este tema. En 2003 recibió una llamada, de la nada, de un ejecutivo veterano de Kraft. Le pidió si quería incorporarse a un comité de expertos en salud y marketing que la compañía estaba reuniendo para que los orientaran sobre cómo proceder ante el problema de la obesidad. A Wartella el comité le sonó como algo que el augusto Instituto de Medicina podía reunir para examinar una crisis de salud: Kraft había reclutado a dos médicos expertos en diabetes y salud pública, a un psicólogo que estudiaba comportamiento y obesidad, a un investigador sobre nutrición alimentaria especializado en obesidad y enfermedades coronarias… nueve expertos en total, a los que le pedían a Wartella que se uniera para redondear a diez.

En aquel momento, Kraft tenía a dos personas ejerciendo las funciones de consejero delegado, y cuando se formó el comité, ambas emitieron declaraciones respecto del motivo por el cual la mayor compañía alimentaria del mundo estaba emprendiendo una misión que hasta entonces había estado totalmente dentro del ámbito del gobierno, y no de la industria privada. «El consejo dará acceso a Kraft a un abanico de voces importantes de fuera de la compañía —dijo Betsy Holden, una de las consejeras delegadas— que pueden desempeñar un papel inestimable para ayudarnos a desarrollar nuestra respuesta al desafío global de la obesidad». A lo que su socio, Roger Deromedi, añadió: «Damos la bienvenida a la sabiduría, los conocimientos y la opinión del consejo, todo lo cual nos ayudará a reforzar la adaptación de nuestros productos y nuestras prácticas de marketing a las necesidades de la sociedad».

Wartella estaba animada por la idea de que una empresa que cotizaba en bolsa se preocupara por las necesidades de la sociedad y diera realmente pasos para saber cómo podía atenderlas mejor. Las empresas, al fin y al cabo, existían para ganar dinero para sus accionistas, y Kraft estaba asociada a una de las empresas más lucrativas de todas: Philip Morris. El gigante del tabaco era propietario de Kraft desde hacía quince años, y eso era un problema para los hijos de Wartella. Cuando les dijo que la habían invitado a participar en el comité, le respondieron indignados. «Ambos chicos estaban furiosos ante la idea de que me incorporara a una junta asesora de Kraft, porque ambos eran muy antitabaco» —me contó—. Me dijeron: «¿Cómo puedes trabajar para una empresa que produce cigarrillos?».

No obstante, Wartella tuvo la sospecha de que podía hacer algún bien. No era ninguna experta en obesidad, pero Kraft había sido un actor principal en una iniciativa reciente que había seguido con creciente consternación: la publicidad dirigida a los inocentes menores mediante el uso de juegos online y de varias operaciones de marketing en las redes sociales. «Mis primeras investigaciones estaban centradas en ayudar a los pequeños a diferenciar entre el contenido editorial de la televisión y la intención persuasiva de los anuncios, que ellos tienen dificultades por diferenciar —me explicó—. Pero ahora, estas nuevas estrategias borraban totalmente esta separación».

Y los pequeños estaban reaccionando. En 2003, la obesidad estaba batiendo todo tipo de récords. El adulto medio pesaba 11 kilos más que en 1960. Uno de cada tres estadounidenses —y casi uno de cada cinco menores entre seis y once años— estaba clasificado como obeso. A medida que los científicos señalaban y evaluaban la crisis de obesidad, de sus estudios surgió un dato que impresionó más que ninguno a la población: la obesidad era una enfermedad duradera y, al parecer, incurable. Los pequeños con sobrepeso tenían tendencia a quedarse así para toda la vida.

A pesar de las proclamaciones de los consejeros delegados de Kraft y de sus conversaciones con el ejecutivo de Kraft que quería que ella se incorporara al comité de asesores, Wartella tenía sus dudas sobre la sinceridad de la iniciativa de Kraft. ¿Cómo podía no tenerlas? Un experto tras otro señalaba a los alimentos procesados y, hasta ahora, Kraft se había alineado con el resto de la industria en esquivar las culpas. ¿Por qué tenía que creer todos esos discursos sobre las necesidades de la sociedad?

Finalmente, Wartella decidió incorporarse al grupo de expertos, pero sólo después de hacerse una promesa a ella misma y a sus hijos: si resultaba ser un ejercicio más de la antigua ofuscación, abandonaría el grupo.

Después de las dos primeras reuniones en la sede de Kraft cerca de Chicago, los miedos de Wartella sobre la sinceridad de la empresa parecían estar justificados. Las conversaciones deambulaban por el paisaje de la obesidad, pero sólo de una manera general, haciendo referencia a la nutrición, el ejercicio y el tamaño de las porciones. La conversación era siempre respetuosa con Kraft, el elefante de 35 000 millones de dólares de la sala. Pero eso cambió en la tercera reunión. Le habían pedido a Wartella que hablara de marketing, y ella se presentó con los deberes hechos. La sesión empezó con los representantes de Kraft presentando una visión en rosa de las prácticas de la compañía, lo que incluía una normativa de no anunciarse a los niños menores de seis años. Wartella les rogó el derecho a discrepar.

En realidad, dijo, las propias páginas web de Kraft estaban llenas de trucos que atraían a los más pequeños hacia sus productos más dulces y grasos. Citó juegos que implicaban contar galletas Oreo, o acompañar a misiones del escondite para encontrar a Pablo Mármol —el personaje de Los Picapiedra—, cuyo papel en el juego es promocionar los cereales de la marca Fruity Pebbles. Eran trucos de marketing que claramente sorteaban la prohibición autoimpuesta de hacer publicidad a los niños, dijo, como lo era el uso que hacía la empresa de los personajes de dibujos animados para promocionar sus macaroni and cheese y sus galletas. Hasta sus cajas estaban decoradas con Shrek y Dora la Exploradora, para seducir mejor a los más pequeños.

«Destaqué estos hechos y les dije: “En el mejor de los casos son ustedes incoherentes; en el peor, son unos embusteros”. Los científicos y el resto de las personas en la junta asesora se quedaron un poco alarmados por la fuerza de mis afirmaciones. Alguno de ellos hasta se me acercó, al acabar, y me dijo: “Te van a echar del grupo”».

Pero esto no ocurrió. Los representantes de Kraft la escucharon. No sólo esto, sino que le pidieron a Wartella que profundizara todavía más en las prácticas de marketing de la empresa y que volviera con más críticas demoledoras, a lo que ella obedeció. Wartella llegó a creer que sus temores iniciales eran infundados. El comité estaba marcando la diferencia, y asombrosamente, Kraft parecía estar empezando a corregir la manera en la que sus propias prácticas estaban contribuyendo a la crisis de la obesidad.

No era poco. Para la industria de los alimentos procesados, 2003 se estaba presentando como una carrera furiosa y competitiva para disparar el consumo de sus productos. No sólo había guerras en marcha que tenían por único objetivo inundar los lineales de los supermercados con productos todavía más llenos de sal, azúcar y grasa, sino que un jugador totalmente nuevo de la alimentación había acelerado la competición por espacio en los estantes. Wal-Mart había empezado a vender alimentación, y sólo desde 2000, el gigante minorista había disparado sus ventas de alimentación, confitería y tabaco en un 46 por ciento, hasta 39 400 millones de dólares, lo que mandó a los fabricantes alimentarios a la sede de la empresa en Arkansas a presentar sus productos. Los grandes fabricantes estaban librando una lucha paralela a la baja en cuanto a la economía de los alimentos, buscando nuevas maneras de recortar los costes de sus ingredientes, rebajar el precio de sus productos, y así, convertir la comida procesada en la única elección lógica que les quedaba a los consumidores[21].

Kraft no era ajeno a esta guerra. Sus jefes de producto estaban lanzando algunos de los productos más atractivos, enormes y más baratos de todos, desde la bebida frutal llamada Capri Sun (más tarde «aumentada» al Big Pouch) hasta los grasientos Lunchables (expandidos al tamaño Maxed Out) hasta las pizzas congeladas Cheese Stuffed Crust Supreme DiGiorno (con tres fiambres añadidos y el extra de queso, lo que proporcionaba más del máximo recomendado de grasas saturadas y sodio para dos días en una sola pieza de menos de un kilo). «Crea y defiende», era el grito de guerra en las charlas de café internas de: «Impulsa el consumo».

Pero dentro de esta misma compañía había surgido una visión herética. Desde finales de los años noventa, un pequeño grupo de representantes veteranos de Kraft habían estado observando el tremendo aumento de peso de los estadounidenses con una alarma creciente. No se creían la postura de la industria de que los consumidores eran culpables de la crisis de la obesidad, porque eran holgazanes y no tenían voluntad. El pequeño grupo de iniciados tenían un punto de vista distinto sobre la glotonería americana. Algunos de ellos se movían por sentirse éticamente obligados a ayudar a resolver la epidemia de obesidad, de la que su industria era, en buena parte, responsable. Otros tenían un argumento más práctico: cuando el consumidor reaccionara negativamente contra los alimentos procesados, cuando se hiciera realidad, daría un duro golpe a los beneficios de la empresa. «Estábamos intentando convencer a la alta dirección de que a la larga haríamos mejor renunciando a un poco para ahorrarnos mucho, en cuanto a nuestra reputación comercial y éxito a largo plazo», dijo Kathleen Spear, una vicepresidente sénior y miembro de esa cábala de Kraft.

El grupo consiguió que Kraft fichara a los expertos, y luego utilizó su testimonio como munición para convencer a Kraft de que actuara. Al principio, los pasos que dio la empresa fueron de pequeño alcance, empezando por apremiar a poner límites a las estrategias de marketing de la compañía. Pero eso fue solamente política de aparador. Con el fin de cambiar la empresa, estos representantes de Kraft pronto se dieron cuenta de que tenían que enfrentarse a la naturaleza fundamental —el corazón y el alma— de los alimentos procesados.

Desde sus inicios, Kraft había dedicado cada pizca de su talento y energía a hacer productos lo más seductores posible. En esta misión, las formulaciones de sal, azúcar y grasa eran esenciales para hacer atractivos los productos. El punto de éxtasis no era ninguna abstracción. El legado de Kraft se basaba en que eso fuera más grande y mejor que en los otros fabricantes. No obstante, ahí es precisamente donde los representantes de Kraft preocupados por la obesidad vieron que tendrían que ir: a las formulaciones reales de los productos, y sus cargas de sal, azúcar y grasa. ¿Y si estas formulaciones estaban provocando que la gente comiera demasiado? ¿Podían encontrar una manera de ayudar a la gente a relajarse sin perjudicar a su propia empresa?, se preguntaron.

Si los reguladores federales se hubieran atrevido a hacer estas preguntas, habrían sido tachados de traidores de la libre empresa. Al fin y al cabo, se trataba de la parte más sacrosanta del negocio, la que se defendía con más ahínco. Los miembros de la empresa que estaban preocupados por la obesidad tenían que proceder con mucha cautela sobre cómo analizaban el tema que tenían entre manos: el deseo creado por sus propios productos. «Somos una empresa alimentaria» —recuerda haber pensado Spear—. «Queríamos que la gente disfrutara con el sabor de todo lo que hacíamos, en particular cuando se trataba de aperitivos y galletas. Éramos conscientes de que vendíamos bollería y aperitivos, no tortas de arroz. Nunca pensé: “Rayos, tenemos que rebajar el atractivo”; sino más bien: “Debemos asegurarnos de no estar potenciando el consumo abusivo ni directa, ni indirecta, ni subliminalmente”».

Fuera como fuera que se enfocara la ecuación, la idea de un gigante de la alimentación explorando la cuestión de cómo lograr que la gente comiera menos era sorprendente, y en los meses siguientes, Kraft se adentraría más en la psicología de la alimentación abusiva de lo que ningún otro fabricante alimentario había hecho nunca. Pero mientras examinaba este momento extraordinario en Kraft, se hizo aparente que todavía había otra fuerza en juego que influenciaba las decisiones de la empresa. Durante años, buena parte de la motivación de Kraft por conseguir que más gente consumiera sus alimentos precocinados había venido de sus jefes en Philip Morris. Los ejecutivos del tabaco los animaban a encontrar maneras todavía más potentes para atraer a los consumidores, y luego aplaudían las victorias cuando las ventas se disparaban. Hasta felicitaron a Kraft por su propio aparato y estrategias de marketing que habían tenido tanto éxito vendiendo cigarrillos, precisamente la relación que los hijos de Ellen Wartella habían criticado cuando intentaron disuadirla de incorporarse al comité sobre la obesidad.

Pero por detrás, en las salas privadas en las que se reunían los representantes más veteranos para explicar sus acciones y recibir sus indicaciones para continuar actuando, ocurrió un cambio espectacular. En ese marco confidencial, descubrí —de documentos secretos y entrevistas con representantes que hablaron públicamente por primera vez sobre estos asuntos— a los mismos señores impregnados en tabaco de Nueva York que habían dedicado sus propias carreras a promocionar cigarrillos y a negar la existencia de la adicción, haciendo lo impensable: cayeron con la cábala y empezaron a apremiar a Kraft a hacer cambios como respuesta a la creciente epidemia de obesidad.

Sal, azúcar y grasa tal vez hubiera sido la fórmula que llevó a Kraft a la cumbre de la industria de los alimentos procesados, dijeron los hombres del tabaco, pero al igual que la nicotina se había vuelto contra ellos, convirtiéndose en el yugo que se llevó sus beneficios, también la sal, el azúcar y la grasa se habían convertido en la cruz de Kraft, que llevarían a la ruina a la empresa entera.

En 1925 empezó a aparecer un anuncio en los periódicos y las revistas de todo el país. En él salía una mujer delgada con pelo corto, de pie sobre un trampolín, vestida con un bañador de una sola pieza y con cara de estar satisfecha con su aspecto. Pero a su lado, en forma de sombra, estaba su representación futura: desaliñada y obesa. «¡Ésta eres tú dentro de cinco años! —decía el texto de la imagen—. Cuando estés tentada de pasarte de la raya, fúmate un Lucky».

El anuncio de cigarrillos Lucky Strike estaba hecho por American Tobacco, que era el primer fabricante de tabaco que se había dado cuenta de que la obesidad podía utilizarse como garrote de marketing. Hasta entonces, fumar había sido una distracción eminentemente masculina. Pero, al buscar ampliar las ventas, los fabricantes de cigarrillos empezaron a presentar el tabaco a las mujeres como un supresor del apetito. Con el tiempo, la industria dejó de hacer mención a la salud, y en una cumbre de 1953, decidió que algunos de los anuncios —en especial los que vendían los cigarrillos con filtro como «mejores para tu salud»— perjudicaban las ventas porque implicaban que fumar conllevaba riesgos. Así, cuando Philip Morris presentó su propia marca para mujeres, los Virginia Slims, en 1968, lo hizo por el camino más sutil de asociar el cigarrillo a las mujeres con estilo, mujeres elegantes, triunfadoras y esbeltas. Philip Morris sólo mencionó internamente los atractivos inconfesados, que incluían el atractivo adelgazante de la marca. Los eslóganes de marketing que probó con grupos de discusión incluyeron conceptos como éste: «Un cigarrillo saciante, especialmente diseñado para aliviar tus ganas de comer».

Mientras los riesgos para la salud del tabaco se iban haciendo más evidentes, hubo un breve período de tiempo en que los fabricantes de cigarrillos vieron la grasa como un aliado potencial. Los científicos habían empezado a relacionar el cáncer de pulmón con las dietas altas en grasa, y el interés que eso generó entre los empresarios del tabaco era comprensible, teniendo en cuenta cómo podía desviar la atención de los cigarrillos. Un estudio, financiado por el National Cancer Institute, examinó los hábitos dietéticos y de tabaco de la gente en cuarenta y tres países distintos, y descubrió una correlación entre la grasa y el cáncer de pulmón que podía ayudar a explicar por qué en Japón —con su alto nivel de tabaquismo pero una dieta baja en grasa— había menos cáncer de pulmón que en Estados Unidos. «Las dietas altas en grasa pueden promover los tumores de pulmón reduciendo la capacidad normal de destruir el nuevo cáncer», decía el estudio. Pero cualquier alivio que eso pudiera haber aportado a la industria tabaquera tuvo una duración muy breve para Philip Morris. Cuando salió este estudio en 1986, sus ejecutivos marcaron su copia como «muy confidencial» antes de guardarla en sus archivos. Philip Morris había dejado de ser sólo una compañía tabaquera; estaba en vías de convertirse también en el mayor fabricante del país de alimentos procesados. Eso le daba un punto de vista muy distinto de la grasa. La tormenta que más tarde rodearía a la industria tabaquera era de momento sólo una serie de demandas aisladas y críticas incómodas que Philip Morris estaba convencida de que sería capaz de contener. En los años ochenta, cuando empezó a adquirir a los gigantes de la alimentación, Philip Morris no los contemplaba tanto como un sustituto del tabaco, sino como una oportunidad de complementar su propia plantilla creciente de marcas de éxito. Dicho esto, las marcas alimentarias tenían un problema que los ejecutivos de Philip Morris reconocieron rápidamente como algo a lo que deberían enfrentarse, del mismo modo que deberían enfrentarse al tema de la nicotina: la grasa saturada, que empezaba a rivalizar con el azúcar como preocupación de salud pública. En pocos años, los máximos representantes de Philip Morris empezaron a referirse a la grasa no como un aliado, sino como un tema de preocupación que, como la nicotina, necesitaba un tratamiento cuidadoso.

En 1990, el batallón de abogados que trabajaban para Philip Morris se concentraron en un hotel de La Jolla (California), donde el consejero general de la empresa, Fred Newman, hizo una llamada a las armas. «La marca Marlboro —dijo— es una de las mayores historias de éxito de todos los tiempos», que se había disparado desde una cuota de mercado del 1 por ciento, en 1954, hasta un 26 por ciento el mismo año; el número de fumadores que había atraído equivalía a la población de Nueva Inglaterra más las ciudades de Dallas, Detroit y Washington DC. Pero como conglomerado en expansión, añadió, Philip Morris estaba agobiado con una pila de nuevos problemas de los consumidores. «Estos problemas no sólo implican el tabaco, sino también el alcohol, la carne roja, los productos lácteos, la grasa saturada, el azúcar, el sodio, la cafeína y otros ingredientes comunes en muchos de nuestros productos —dijo—. Vosotros ya sabéis muchas cosas sobre los retos a los que nos enfrentamos en el negocio del tabaco, retos que van desde los impuestos de aduanas a las disputas sobre etiquetaje, marketing, restricciones publicitarias y garantía del producto. En el futuro, podemos esperar estos mismos retos también en las bebidas alcohólicas y en los productos alimentarios. Y, a medida que estas categorías de marca vayan representando partes más y más amplias de nuestro negocio, nuestra necesidad de proteger nuestros intereses en ellos también aumentará de manera proporcional. Claramente, muchas de las personas que están en esta sala tendrán un papel clave a desempeñar en la creación y el mantenimiento de nuestros intereses en estas áreas. Vuestras acciones en ese último campo de batalla —los tribunales— tendrán un impacto por todo el país. El crecimiento a partir de la colaboración es la piedra de toque del éxito futuro de todas las compañías y marcas de Philip Morris».

Ese mismo año, al dirigirse a los directores de la rama de alimentación de Philip Morris, el director ejecutivo, Hamish Maxwell, dijo que ellos —como los abogados de la empresa— también deberían ser sensibles y reaccionar a una amplia serie de preocupaciones del público. «Como nuevos directivos llegados a nuestra empresa, estoy seguro de que han pensado en las preocupaciones de salud pública y en algunos de los aspectos más controvertidos de nuestro negocio —dijo—. Queremos responder a todas las preocupaciones de los consumidores. Hemos modificado nuestros productos alimentarios para retirarles la grasa o reducir su aporte calórico, y hemos desarrollado productos de tabaco con menos nicotina».

Desde luego, en estos primeros tiempos de enfrentarse a la grasa, Philip Morris consideraba las inquietudes del público como totalmente manejables. Simplemente tenía que desplegar una estrategia, utilizada por toda la industria de los bienes de consumo, conocida como ampliación de línea: cuando el público clama lo bastante fuerte por productos más saludables, lo bastante como para estar dispuesto a sacrificar algunos de los placeres que estos productos le ofrecían, las compañías producen una formulación más sana. Ya sean cigarrillos con menos alquitrán, cerveza con menos calorías o patatas fritas con menos grasa, sus versiones más saludables no son ninguna amenaza para los productos principales. De hecho, si se hace correctamente, pueden disparar las ventas de las versiones originales con todas sus calorías y su grasa, atrayendo a nuevos consumidores al conjunto de la marca. Los directivos alimentarios que trabajaban para Philip Morris pusieron ampliaciones de línea en movimiento por todo el supermercado.

En cuanto a las versiones de la línea principal de sus marcas, Philip Morris demostró poca predisposición a cualquier cosa que no fuera comercializar estos productos con toda la habilidad y la fuerza que antaño había convertido a Marlboro en un éxito tan rotundo. Habiendo aprendido de los cigarrillos que ser el primero no era tan importante como ser rápido y agresivo, respondiendo a las tendencias, Philip Morris apremió a sus directivos alimentarios a aplicar la misma táctica. Si los estadounidenses ansiaban alimentos rápidos y convincentes, Philip Morris no trataría simplemente de mejorar a sus competidores en el supermercado; apuntaría a hacerse con una parte del enorme mercado propiedad de las cadenas de restaurantes de comida rápida, adoptando sus formulaciones y, en algunos casos, hasta sus megamarcas. Entre estos logros estaba la comida supercómoda llamada Taco Bell Dinner Kit —un mix de tortitas, salsas de queso y recetas que Kraft empezó a vender en 1996, después de comprar los derechos de la marca—. Con una precisión clínica, Philip Morris publicitó estos esfuerzos en Wall Street.

«Con el fin de seguir generando un buen rendimiento económico, Kraft necesitará responder a varias grandes amenazas medioambientales —les dijo el director general de operaciones, William Webb, a un grupo de inversores y analistas en 1999—. En primer lugar, los consumidores son gente cada día más ocupada. Actualmente, un 77 por ciento de las mujeres estadounidenses de veinticinco a cincuenta y cuatro años se han incorporado al mercado de trabajo, frente al 51 por ciento en 1970, y se espera que suba hasta un 80 por ciento en 2010. A medida que los consumidores están cada vez más ocupados, el número de comidas preparadas en casa ha ido bajando. Desde 1990, el consumidor medio prepara media comida menos a la semana en casa y prefiere comer fuera, en forma de comida de restaurante para llevar u otras formas de alimentación fuera de casa. Kraft está respondiendo a esta tendencia. Por ejemplo, estamos ayudando a estos consumidores con una amplia gama de comidas fáciles de preparar como los Taco Bell Dinner Kits, Easy Mac Macaroni and Cheese de una sola ración, y las combinaciones de almuerzo de Lunchables; o con meriendas listas para tomar como el Jell-O, las gelatinas Handi-Snacks y los cubitos de queso Kraft; y con bebidas listas para tomar, como Capri Sun, Kool-Aid Bursts y Kool-Aid Splash. También sabemos que la pregunta número uno en América a las cuatro de la tarde no es “¿Qué ha hecho hoy la Bolsa?”, sino, “¿Qué hay para cenar?”. Y la mayoría de los consumidores no tienen ni idea». Los Taco Bell Kits, apuntó, habían alcanzado rápidamente los 125 millones de dólares en ventas anuales.

Pero mientras Philip Morris lanzaba más productos grasientos a la dieta americana, sus ejecutivos seguían las preocupaciones del público por la relación que tenían la grasa, la sal y el azúcar, con la obesidad. Y en este frente las noticias se volvían cada vez más preocupantes. Entre los años sesenta y los ochenta, las tasas de obesidad se habían mantenido más o menos estables. Entre la población infantil rondaba el 5 por ciento. Pero en 1980 las tasas se empezaron a disparar para todos los grupos de edad. Además, la prensa estaba empezando a llamar la atención de la gente sobre las implicaciones del aumento de peso en todo el país. Philip Morris utilizaba desde hacía tiempo encuestas para monitorizar temas de preocupación pública, y cuando se añadió la obesidad a la lista de temas, en 1999, el sondeo de la empresa la identificó como una amenaza considerable a la fabricación de comida procesada: ocho de cada diez personas consideraban la obesidad como una amenaza grave a la salud pública. Y aunque uno de cada tres mencionaba la «falta de ejercicio» como su causa, un número mucho mayor de gente, casi la mitad de los encuestados, culpaban a la «dieta desequilibrada». Dicho de otro modo, demasiada grasa y demasiados alimentos azucarados.

«En este país, la obesidad es literalmente una epidemia, y las ideas de algunas personas sobre cómo corregir este problema de salud púbica podrían afectar directa o indirectamente a toda la industria agrícola, desde la granja hasta el consumidor —advirtió aquel año uno de los vicepresidentes de Philip Morris, Jay Poole, a un grupo de economía agraria—. Se está hablando de impuestos punitivos sobre algunos alimentos, de límites en el marketing de otros, de regulaciones en otros».

Pero justo cuando Philip Morris empezaba a prepararse para defender a sus alimentos de ataques como éste, la naturaleza de su batalla por los cigarrillos dio un giro inesperado a través de un suceso que alteró el punto de vista de la empresa sobre cómo debía Kraft afrontar el tema de la obesidad. A lo largo de buena parte de los años noventa, el gigante del tabaco se había mantenido firme en su determinación de luchar contra las querellas antitabaco que presentaban tanto ciudadanos individuales como el propio gobierno. Tal vez no ganara todos los casos, les decía la empresa a sus inversores, pero el daño sería limitado. Pero entonces llegó la demanda que culminaría todas las demandas. Fue presentada por más de cuarenta estados, cuyos sistemas sanitarios se estaban colapsando por tener que atender al creciente número de personas afectadas por enfermedades causadas por el tabaco. Los estados acusaban a la industria tabaquera de una amplia serie de prácticas engañosas y fraudulentas, y se alinearon con el formidable fiscal general de Misisipi, Mike Moore, quien anunció que la demanda se fundaba en una idea muy simple: «Ustedes causaron la crisis de salud, ustedes la tienen que pagar». En 1998, los estados ganaron. Philip Morris se asoció al resto de grandes fabricantes de tabaco al dar salida al litigio accediendo a pagar a los estados la impresionante cifra de 365 000 millones de dólares para resucitar sus moribundos sistemas sanitarios. También accedían a someterse a la posible regulación de los cigarrillos por parte de la FDA y a añadir advertencias más estrictas en sus paquetes de cigarrillos.

Pero lo que preocupaba a Philip Morris todavía más que la demanda de estos estados era el cambio que se estaba produciendo en la opinión pública, que parecía surgir de las acusaciones de fraude y engaño. Mientras que antes la gente consideraba que fumar era un acto fruto de la decisión libre del individuo, ahora empezaban a hacer responsable a la industria, teniendo en cuenta sus tácticas de marketing y el conocimiento previo que tenían de los riesgos que fumar conllevaba. En los meses anteriores al acuerdo, los tácticos de Philip Morris hicieron una revisión exhaustiva de las operaciones de la empresa, cuyo resultado fue un documento de estrategia de 1999 que llamaron «Lecciones de las Guerras del Tabaco».

Este manifiesto llamaba a una nueva adaptación a los consumidores por parte de Philip Morris: «Prestar mucha atención a las preocupaciones del público y, todavía más importante, atenderlas. La negación no basta, hay que pensar en soluciones. Es como el buen marketing. No discutir nunca con el consumidor. Responder a lo que el consumidor necesita y cree. El interés de nuestro negocio se basa en la aceptación del público». Mientras la nicotina se había convertido en un yugo atado al cuello de la industria tabaquera, advertía el documento de estrategia, las divisiones alimentarias estaban presionadas por más de un desastre potencial. Tenían tres o más. «La prensa está lista y ansiosa por redactar noticias alarmantes sobre la grasa, la sal y el azúcar, o los productos biotecnológicos en la dieta de las personas —decía—. Y el mero hecho de que tus críticos hagan ruido o estén un poco locos, y el mero hecho de que algunos periodistas son unos irresponsables, no significa que puedas permitirte ignorarlos. No desaparecerán solos. Si tus oponentes remueven lo bastante en las pocilgas, mientras tú te quedas quieto con cara de asombro, parte de la porquería te acabará salpicando. Y al poco tiempo, puede que el público ya no sea capaz de verte a través de esa mugre».

La persona al frente de Philip Morris durante ese período tumultuoso era Geoffrey Bible, el ejecutivo del tabaco que más sabía sobre el negocio alimentario de la compañía, puesto que había pasado dieciocho meses en el centro de operaciones de Kraft, cerca de Chicago. Ahora, en 2001, como director ejecutivo de Philip Morris, se basaba en esta experiencia para dirigir a los directivos alimentarios mientras se enfrentaban a la creciente inquietud pública sobre los efectos de sus productos sobre la salud. «Hemos pasado por momentos muy difíciles —me dijo Bible—. Tendría que haber estado para entenderlo. Las miradas se centraban en la alimentación, de modo que preguntábamos, “si nos hemos esforzado por alinear nuestro negocio de tabaco con los que llamamos necesidades de la sociedad, ¿qué tenemos que hacer con la industria alimentaria?”. Porque no queremos volver a pasar por esa tortura».

Una de las lecciones principales de la guerra del tabaco tenía que ver con las relaciones de Philip Morris con otras compañías tabaqueras —o, más bien, la falta de ellas—. En lugar de relaciones, había cada vez más desconfianza y alarma. Cuando Philip Morris dio el paso de aceptar públicamente parte de la responsabilidad por la crisis de salud provocada por el tabaco, sus rivales buscaron motivos oscuros detrás de su actitud. Lo consideraron, en el mejor de los casos, como una estrategia de relaciones públicas; en el peor, como un ardid para ganar tiempo para que Philip Morris pudiera desviar más su atención a la venta de tabaco en el extranjero, donde había menos preocupación pública por el cáncer de pulmón. Por este motivo, Philip Morris también asumió que estaría sola ante el peligro —criticada y escrutada por sus rivales— cuando se enfrentara al problema de su división alimentaria.

De modo que Bible no intentó implicar a toda la industria alimentaria ante el problema de la obesidad. Ni tampoco pasó a ordenar a sus directivos alimentarios que actuaran, puesto que había aprendido, por su etapa en Chicago, que no tenían el mismo grado de lealtad a la empresa que los ejecutivos de la industria tabaquera. «Los de alimentación eran una casta totalmente distinta —dijo—. No tienen el mismo nivel de compromiso que teníamos en nuestra empresa. Y también cuesta mucho convencerlos de las cosas. Te pueden decir: “Mira, tú no lo entiendes, es lo que quiere el consumidor y tienes que hacerlo”. De modo que hay que equilibrar tus objetivos de negocio y de público con el producto indicado para el consumidor».

Bible optó por hablar con mayor sutileza sobre la sal, el azúcar y la grasa —sobre los altos niveles a los que se había acostumbrado el público estadounidense—; sobre cómo «el producto adecuado para los consumidores, probablemente, no debería tener ni azúcar ni grasa, con lo cual, tampoco habría ventas»; sobre cómo Kraft podía tal vez posicionarse mejor desdibujando la frontera entre la comida basura y la comida sana «encontrando algo que esté en medio». Empezó a hablar así en discusiones privadas con representantes de Kraft, incluyendo a un personaje llamado John Ruff, un ejecutivo de Kraft y diseñador de productos alimentarios que se había incorporado a General Foods en 1972. Cosmopolita y clarividente, Ruff escuchó con sentimientos encontrados, puesto que al principio le costaba creerse el giro de 180 grados repentino que estaba haciendo Philip Morris con la alimentación. Costaba no estar pensando, con cierta rabia, «¿quiénes son ustedes para hablarnos ahora de responsabilidad corporativa?». «La mayoría de nosotros habíamos vivido y observado a Philip Morris durante muchos años diciendo, básicamente, “nosotros vendemos un producto que es legal, e informamos a la gente de sus riesgos, y por lo tanto, no tenemos culpa, y bla, bla, bla”» —me dijo Ruff—. «Ésa fue su manera de defenderse durante muchos años, y también había sido la actitud de Geoff Bible».

Pero cuanto más hablaba Bible, más empezó a resonar su mensaje. Ruff recordó un momento en 2001, cuando Bible explicó con cierto detalle el cambio de actitud de la compañía con el tabaco. «Habló sobre por qué Philip Morris había hecho esa revisión mental» —me contó Ruff. Y dijo—: «Durante muchos años hemos tenido esta actitud de “no es culpa nuestra”. Pero lo que hemos empezado a ver es que cada vez hay más consumidores que sentían que éramos en parte culpables, y teníamos que reaccionar ante esto».

Que los propios clientes fieles de una empresa de pronto se volvieran contra ella era una idea de pesadilla que alucinaba a los representantes de Kraft. Entonces Bible, una vez hubo descrito el precio que había pagado el tabaco por haber ignorado el sentimiento del público durante tantos años, pasó a la acción. Era probable que la misma hora de la verdad llegara a los alimentos procesados, explicó. La única diferencia era la naturaleza de la preocupación de salud pública. Para los cigarrillos era el cáncer. «Mi predicción —les dijo Bible a sus ejecutivos de alimentación— es que en el caso de la industria alimentaria será la obesidad».

En 2003, seis años antes de retirarse de Kraft como vicepresidente sénior, John Ruff fue a su ortopeda para visitarse por el dolor que estaba experimentando cuando hacía ejercicio. Tenía el cartílago de la rodilla, según le dijo el médico después de hacerle una resonancia magnética, casi totalmente desgastado. El ejercicio diario era su estrategia, desde hacía mucho tiempo, para evitar engordar, y hasta en ello estaba fracasando. Llevaba veinte años corriendo al menos seis kilómetros al día para «contrarrestar los excesos en la dieta y en los viajes, pero seguía teniendo sobrepeso —me contó. Ahora, por prescripción de su médico, sólo podía andar e ir en bicicleta, lo que le haría quemar menos calorías—. Tuve que hacer algo sobre mi alimentación, y entonces fue cuando empecé a cambiar mis hábitos dietéticos».

Su nueva dieta le obligó a evitar los productos que comercializaba su empresa.

Ruff conocía los estudios recientes en nutrición que habían hallado que los sistemas de control del peso del propio organismo eran mucho menos hábiles procesando las calorías de los líquidos que de los alimentos sólidos, de modo que dejó de beber todo lo que tuviera azúcar añadido. También abandonó los tentempiés muy grasos y calóricos. «Antes llegaba a casa del trabajo y me abría una de esas bolsas enormes de patatas fritas —me confesó—. Las pequeñas son de dos raciones, o sea que Dios sabe cuántas raciones tienen las grandes. Probablemente tengan 800 calorías, y el doble de la cantidad de grasa que necesitas. Yo me tomaba media bolsa con un martini. Un día de hambre, me podía tomar la bolsa entera». Ruff cambió el martini por una gaseosa sin azúcar, y las patatas, por un puñado de frutos secos. «Perdí dieciocho kilos en cuarenta semanas —me dijo—. Pasé de 95 a 77 kilos, y desde entonces me he mantenido en este peso»[22].

Por casualidad, Ruff se encontraba en medio de la reforma de sus hábitos alimentarios personales cuando Kraft le puso al mando de la misión antiobesidad de la empresa, y la combinación no pudo ser mejor. Ruff, como consumidor concienciado, ya recorría el supermercado diciéndose «eso no puedo comerlo, aquello tampoco». Ahora, como ejecutivo de Kraft, podía deambular por el mismo supermercado diciéndose, «no debemos vender esto, no debemos vender aquello».

Junto con Ruff, también formaba parte del equipo antiobesidad Kathleen Spear, la abogada y vicepresidente sénior de Kraft que se encargaba de diferenciar los productos que eran solamente atractivos de los que promovían un consumo excesivo. Otro miembro era vicepresidente sénior de asuntos externos, Michael Mudd. Fue Mudd quien, en 1999, se había plantado ante los altos ejecutivos de las mayores compañías alimentarias estadounidenses y había intentado que se sumaran a su guerra contra la obesidad. Cuando, a cambio, se llevó una bronca del grupo, se había replegado y ahora estaba haciendo una propuesta nueva y más improbable: que Kraft actuara por su cuenta. Por tanto, fue Mudd quien en 2003 organizó el comité de expertos independientes para que asesoraran a Kraft sobre la obesidad, y fue también Mudd quien convenció a Ellen Wartella, la experta en marketing infantil, para que se incorporara al comité.

Aquel otoño, cuando el comité se reunió, los tres ejecutivos de Kraft —Ruff, Spear y Mudd— no perdieron demasiado tiempo anunciando su agenda. Puesto que habían dejado una mera cábala de miembros de la empresa que conspiraban por su cuenta y riesgo, y ahora su misión había sido avalada oficialmente por Kraft. Ahora tenían permiso para examinar todas las operaciones de la empresa, con el ojo puesto a discutir todas las prácticas o normativas que contribuyeran a fomentar la epidemia de la obesidad. Cuando Wartella presentó sus pruebas acusadoras del agresivo marketing de Kraft con los niños, los tres ejecutivos se pusieron al frente del asunto como su primera reforma. Apremiaron a Kraft a echar el freno en sus campañas de publicidad, y Kraft lo hizo. Kraft dejó de anunciar a los niños productos que carecieran de valor nutricional. Ahora, estos productos debían tener un alto contenido en fibra integral, fruta o verdura, y las principales vitaminas y minerales.

El equipo antiobesidad se centró, entonces, en el etiquetaje de Kraft con la intención de hacerlo más honesto. Su principal preocupación era la letra pequeña conocida como «información nutricional», que la FDA había impuesto desde los años noventa. Esta información se incluye habitualmente en el lateral o la parte trasera del paquete, encuadrada por una línea fina negra, y aunque no dice «Advertencia», así es precisamente como el equipo de la obesidad acabó viendo estas revelaciones: como advertencias a los consumidores sobre las cantidades de ingredientes que contienen. La información nutricional te dice cuántas calorías hay en su interior, y también cuánta sal, azúcar y grasa.

Como lo enfocaba el grupo antiobesidad, el problema para los consumidores era la manera en la que la FDA dejaba que Kraft y el resto de las empresas hicieran sus cálculos. Toda esta importante información estaba calculada por una sola ración. En lugar de decir a los consumidores cuánto contenía el paquete entero, la información nutricional decía sólo cuánto había en una ración. Esto daba a los fabricantes una ventaja evidente: reducía las cifras y minimizaba los riesgos nutricionales. Pongamos como ejemplo una bolsa de patatas fritas. En vez de decir que aporta 2400 calorías y 22,5 gramos de grasa, que era el contenido real, la información nutricional decía 160 calorías y 1,5 gramos de grasa, que son el contenido por ración. Además, eso que se llamaban raciones había sido establecido por la FDA a comienzos de los años noventa, basándose en encuestas de los setenta, y tenía poco que ver con la manera en que la gente comía realmente, en especial cuando hablamos de comida basura que impulsa al consumo abusivo.

Este asunto de la ración se volvió mucho más engañoso con la tendencia a los tamaños gigantes, que primero llegaron a las cadenas de comida rápida y luego a los supermercados, metiendo más y más cantidad de alimento y refresco en cada recipiente para que la gente comprara y consumiera mayor cantidad. Las propias bolsas y paquetes de tentempiés de Kraft estaban entre los infractores. Muchos de sus paquetes contenían dos o más de lo que el gobierno definía como ración razonable, y en ello no había nada intrínsecamente malo, según el equipo antiobesidad. Pero las fórmulas de estos alimentos estaban compuestas con tanta exactitud para crear éxtasis que casi nadie se detenía al haber ingerido una ración. Kraft lo sabía por sus propios estudios. Una encuesta hecha en 2003 entre casi 1600 adultos halló que casi un tercio confesaba practicar el mismo modo de merienda de John Ruff: cuando abrían una bolsa con varias raciones, se terminaban la bolsa entera.

El grupo antiobesidad fantaseó con la idea de pegar la mayor advertencia —cuántas calorías contenía el paquete entero— justo en la etiqueta frontal, para alertar mejor a los consumidores. Pero cuando los directivos de Nabisco protestaron en el sentido que eso les daría una enorme desventaja en el lineal de las galletas, donde ninguna otra compañía estaría haciendo lo mismo, Kraft se conformó en colocar esta cifra —junto con los cálculos de la sal, el azúcar y la grasa en toda la bolsa o caja— en la información nutricional. Añadió una segunda columna de cifras junto a la lista de una ración en la que se especificaba el contenido del paquete entero.

Kraft no podía efectuar este cambio sin el permiso de la FDA, de modo que en mayo de 2004, representantes de la empresa se reunieron con la agencia para explicarles la idea y sus argumentos para ofrecer un listado doble. La empresa mostró a la FDA fotos de sus propios productos para ilustrar lo que Kraft ahora consideraba que era una práctica engañosa. Entre ellos estaba una bolsa de noventa y nueve centavos de galletas Mini Chips Ahoy!, que pesaba tan sólo 85 gramos, pero contenía tres raciones, con toda la información nutricional importante pertinentemente encogida. La tendencia a sobrealimentarse era claramente aparente ya en el envoltorio, en letras grandes y de colores chillones, el equipo de marketing de Kraft proclamaba «disfruta».

Algunos consumidores eran capaces de refrenarse cuando abrían una bolsa así, y compartían las galletas o se las guardaban para más tarde, según explicó Kraft a la FDA, citando su encuesta. Pero había muchos otros que eran incapaces de hacerlo. «Estos productos pueden ser consumidos razonablemente como una sola ración —explicó Kraft a la FDA—. ¿Cuál es el mejor enfoque al etiquetaje de productos que muestran de 2 a 4 raciones? “Hacer los cálculos” por el consumidor».

El gesto de etiquetaje honesto de Kraft tendría un potente efecto dominó. A los pocos meses de la reunión de 2003, la FDA apremiaba a todo el sector que consideraran adoptar las listas del contenido entero que utilizaba Kraft en los alimentos con varias raciones que estimulaban el consumo abusivo, y en 2012, la industria alimentaria ya hablaba de aplicar más cambios. Entre estos estaba la reforma que Kraft deseaba hacer pero no podía sin arriesgarse a sufrir grandes pérdidas en ventas: poner el contenido total de calorías en la parte frontal de los paquetes.

John Ruff había sido muy claro conmigo al hablar del trabajo del equipo. Nos encontramos un par de veces, y también hablamos por teléfono, y repasamos los pasos iniciales hechos por Kraft, destacando la voluntad de la compañía de imponer límites en su marketing a los niños y de ser honesta con el engaño del tamaño de las raciones. Así que le pregunté sobre el problema más grande y complicado de los alimentos procesados y la obesidad: las enormes cantidades de sal, azúcar y grasa que tantos productos llevan.

Le pregunté si alguien le hacía esta pregunta: «¿Qué ocurre si alguno de estos productos son tan sabrosos, que la gente no puede dejar de tomarlos? ¿Es posible que sea parte del problema, que han hecho que estas cosas sean tan sabrosas que la gente no puede evitar tomarlas en exceso?».

«Era una discusión constante que aparecía en muchos foros distintos», me respondió Ruff. Era, según él, el problema más difícil de los que trataba el equipo. Según su experiencia, en Kraft no había nadie que hubiera hablado nunca de formular los alimentos de la empresa para que fueran «adictivos». Pero es cierto que no tenían por qué usar esta palabra concreta. Era un hecho conocido y aceptado que la empresa entera —desde los técnicos alimentarios hasta los diseñadores de los envoltorios, pasando por los publicistas— sumaba esfuerzos por conseguir un único objetivo. «Buscas el producto que más guste al público —me dijo Ruff—. Hablábamos de que la gente “deseara” los productos y, al final del día, hacíamos alimentos lo más sabrosos posible».

Así, con una valentía considerable, en 2004 Kraft abordó el tema de la formulación de sus productos.

Desde sus inicios hace más de un siglo, la industria de los alimentos procesados ha considerado estas formulaciones como una especie de derecho corporativo inviolable. Los directivos de la empresa, y sólo ellos, podían determinar cuánta sal, azúcar y grasa ponían en sus productos, y si cedían ante alguien, era ante sus científicos alimentarios, que se ocupaban de los detalles del éxtasis del consumidor. Pero ahora, replanteando su culpabilidad en la crisis de la obesidad, y deseando favorecer a los consumidores, Ruff y sus colegas presionaban a Kraft para que actuara. La iniciativa que proponían a finales de 2003 era casi una herejía: cuando desarrollaran productos nuevos, los científicos alimentarios y los product managers de Kraft ya no podrían añadir todo el azúcar, la sal y la grasa que quisieran. Kraft, efectivamente, puso límites a cada uno de estos ingredientes, y también a las calorías, por todas las categorías de alimento que producía. La idea consistía en empezar a encoger el contenido de estos tres ingredientes y de carga calórica en toda su cartera, valorada en 35 000 millones de dólares.

Actualmente, Kraft insiste en que sigue comprometida con estos límites. Para examinarlo de cerca, en 2011 visité la compañía, me di una vuelta por sus laboratorios de investigación y desarrollo, y me senté con altos representantes para comentar el estado de la campaña contra la obesidad ocho años después de su lanzamiento. Entre las personas con las que hablé estaba Marc Firestone, el consejero general de la empresa, que había pasado de Philip Morris a Kraft y había vuelto a la tabaquera en 2012. La cábala de expertos de Kraft que apremiaban a la empresa a luchar contra la obesidad había considerado a Firestone como un aliado, pero en nuestra reunión se mostró contenido. Por motivos competitivos, nos dijo que no podía proporcionarme detalles sobre los límites impuestos sobre la sal, el azúcar y la grasa, ni sus cantidades actuales ni cualquier detalle sobre cómo estos límites se habían mantenido en el tiempo.

Pero los escépticos abundan, en especial entre los competidores que consideraban la iniciativa antiobesidad de Kraft como una maniobra interesada o, como me dijo el vicepresidente de comunicaciones de General Mills, Tom Forsythe «una especie de jugada ganadora de Kraft. Diré que ha sido una buena operación de relaciones públicas, pero ha puesto a la empresa en una situación difícil. Seamos sinceros, se trata de un fabricante de peso, y hay un montón de productos que no pensaban hacer totalmente nuevos y saludables. De modo que la propuesta estaba escrita con mucho arte para dar una buena imagen a la empresa, pero tenía muchos asteriscos y letra pequeña en lugares clave».

Así que hice un nuevo intento con Firestone.

Ya en 2004, le dije, Kraft decía que había logrado sacar algo así como 30 000 millones de calorías a partir de doscientos productos. ¿Sabe si hoy hay una cifra correspondiente?

«De Capri Sun sólo sacamos 120 000 millones de calorías —dijo Firestone—. Pero de toda la cartera no sabría decirlo, porque no creo que lo hayamos sumado. Hemos analizado la cantidad de raciones de grano integral entre ahora y 2013, de modo que estos son los productos en los que hemos obtenido más iniciativas».

Si estas cifras suenan impresionantes, veamos ahora lo que Michelle Obama fue capaz de sacar de toda la industria de los alimentos procesados en 2010, después de pedirles ayuda en la lucha contra la obesidad. «Estoy encantada de decir que se han comprometido a recortar un total de un billón de calorías de los alimentos que venden anualmente para 2012, y 1,5 billones de calorías para 2015 —anunció—. Han accedido a reformular sus alimentos de varias maneras distintas, incluyendo la corrección del contenido en grasa y azúcar, introduciendo opciones menos calóricas, y reduciendo el tamaño de las porciones en los productos de una sola ración».

Pero los cálculos de todo esto son menos convincentes. Si todo el mundo en Estados Unidos consumiera las 2000 calorías al día de la dieta estándar, o 730 000 al año, los 1,5 billones de calorías ahorradas representarían una reducción de nuestra ingesta alimentaria colectiva de ni siquiera un 1 por ciento. Y en realidad, es todavía más descorazonador según algunos expertos en política sanitaria. De hecho, muchos de nosotros consumimos mucho más que 2000 calorías al día, y los alimentos procesados constituyen una parte importante, pero no toda, de nuestras dietas. De modo que la auténtica caída en consumo de estos 1,5 billones de calorías es probablemente mucho menos que del 1 por ciento. De todos modos, por algo se empieza.

Una de las seguidoras más entusiastas de la iniciativa antiobesidad de Kraft era una de sus consejeras delegadas, Betsy Holden, en lo que aparecía como un giro sorprendente en su carrera. Holden había ascendido rápidamente en la empresa después de incorporarse a la división de postres de General Foods, en 1982. Impresionó a todos por su manera de gestionar marcas como Cool Whip y, más tarde, fue reconocida por las innovaciones realizadas en la marca DiGiorno, que convirtieron el negocio de la pizza en un gigante de 1000 millones de dólares anuales. Pero a finales de 2003, Kraft empezó a tropezar en varios frentes. Algunos de sus productos nuevos, como Chips Ahoy! Warm ’N Chewy, habían sido un fracaso. Los clásicos de siempre, como el queso Philadelphia, estaban vendiendo por debajo de las expectativas. Aquel verano, una presentación de resultados con analistas de Wall Street produjo hostilidades cuando Kraft dio la noticia de que sus ingresos de explotación habían caído por debajo de las expectativas y que la empresa necesitaría gastar 200 millones de dólares intentando recuperar su posición competitiva.

«¿Creen que hay algún problema más grave? —preguntó un analista de Morgan Stanley—. Porque, claramente, su rendimiento está por debajo del de sus competidores».

Un analista de Prudential Securities preguntó: «¿Cómo iba la empresa a cumplir su aumento de ventas proyectado del 3 por ciento si lo que le preocupaba era la cintura de los ciudadanos? Es evidente que han anunciado una postura frente a la obesidad —añadió ese analista—. Pero ¿pueden aclarar los esfuerzos de la empresa por conseguir un aumento del volumen? Intentarán hacer crecer su volumen entre un 2 y un 3 por ciento, y eso casi tiene que hacernos engordar».

Holden respondió resueltamente que aumentar los beneficios de la empresa y luchar contra la obesidad no estaban reñidos. Evocó el concepto de la industria de cuota de estómago. Kraft explicó que intentaba obtener una mayor cuota de lo que la gente comía, no hacerles comer más. Pero Wall Street no se tranquilizó. Justo cuando la iniciativa antiobesidad de Kraft empezaba a coger fuerza, durante el verano y el otoño de 2003, el precio de las acciones de Kraft empezó a caer hasta un 17 por ciento en ese año, comparado con el 5 por ciento de aumento de sus competidores.

La caída financiera de Kraft llegó en el peor momento para uno de sus jugadores clave: la compañía madre, Philip Morris. Después de casi dos décadas siendo propietarios, empezando por General Foods, el gigante del tabaco había decidido empezar a retirarse del negocio alimentario, pero no quería vender sus millones de acciones a precio de saldo. (Las acciones devaluadas y otras consideraciones llevarían a Philip Morris a retrasar las últimas acciones que tenía hasta 2007, cuando Kraft recuperó de nuevo su independencia).

El historial empresarial de Holden en Kraft acabó mucho antes que eso. El 18 de diciembre de 2003, Holden fue destituida de su cargo como consejera delegada y nombrada en el puesto mucho menos prestigioso de presidente de marketing global. Los representantes de Kraft, a los que conocí, le tenían un gran aprecio y dijeron que su destitución se derivaba, en parte, de la anomalía de tener dos consejeros delegados, pero dieciocho meses después de la destitución, Holden dejó Kraft para pasar más tiempo con sus hijos.

Michael Mudd, el principal instigador y punta de lanza de la iniciativa contra la obesidad, dejaría también la empresa a finales de 2004. El comité de expertos que había organizado, incluida Ellen Wartella, había hecho un buen trabajo, ayudándole a él y a sus colegas a colocar a la empresa en el camino a hacer lo correcto con la salud de los consumidores. Se trataba de un logro innovador del cual se sentía enormemente orgulloso. Pero Mudd se sentía cada vez más frustrado por la negativa del resto de la industria a seguir sus pasos, lo cual aislaba y colocaba presión sobre Kraft, presiones que no conllevaban pensar más en los menores obesos, sino en volver a los fundamentos de los alimentos procesados. Es decir, en aumentar el valor de las acciones de la empresa vendiendo más cantidad de los productos que más gustaban a la gente.

El 3 de marzo de 2011, Kraft anunció que una nueva era de alimentos grasos y azucarados había desembarcado en la India. Las Oreo, que no se habían comercializado nunca hasta entonces en aquel país, estaban a punto de llegar a los estantes de cientos de miles de minoristas de todo el subcontinente, respaldadas por un tour de force mediático a base de anuncios de televisión, vallas publicitarias y un autobús de color azul chillón que recorría el país, desde Nueva Delhi hasta Bombay, animando a los niños a subir a bordo a jugar con las galletas Oreo. El marketing tenía un tema educativo: enseñar a 1200 millones de personas a comer Oreo adecuadamente. «El ritual de “girar, chupar y mojar” ha dado momentos de diversión familiar a miles de hogares de todo el mundo», declaró el presidente de Kraft para el Sudeste Asiático e Indochina.

Pisando los talones de las Oreo estaba el Tang, que Kraft lanzó en la India el mes siguiente con un eslogan de campaña: «Una bebida refrescante que hace que los niños sean más felices y más creativos». El siguiente, en julio de 2012, fue Toblerone, la barra triangular de chocolate que Kraft fabricaba en Suiza y que ahora vendía en 122 países. Para entender cómo estos productos de tanto éxito llegaron a las costas de la India, donde un índice disparado de obesidad preocupa a los representantes de la sanidad pública tanto como la malnutrición, debemos remontarnos a una época en que las cosas pintaban definitivamente mal para las galletas de Kraft en los supermercados estadounidenses.

El año era 2002 y las ventas de galletas estaban cayendo en picado. Kraft contrató a analistas de mercado para que averiguaran qué estaba haciendo mal, y lo que escuchó a cambio fue una suerte de cataclismo: los consumidores confesaban que evitaban totalmente el lineal de las galletas por miedo a perder el control, cargar los carros de compra y correr a casa a atiborrarse.

«El mercado había hecho un cambio radical, del cual Oreo se había convertido en cabeza de turco —dijo Daryl Brewster, la ejecutiva que dirigía la división Nabisco de Kraft en aquellos tiempos—. Los consumidores que adoraban las Oreo, que adoraban las Chips Ahoy!, que adoraban todas nuestras galletas, temían ahora pasar por el pasillo de las galletas y caer en la tentación de comprarlas y comérselas todas. De modo que aprendimos todo lo que pudimos sobre esta tendencia, sobre la conducta de comprar y atiborrarse. A veces, lo que ocurre con los tentempiés es que la gente pasa demasiada hambre, y entonces abren el paquete, y pueden ser Oreo, o pueden ser patatas fritas Lay’s. Lo abren, se ponen a comer y no se detienen hasta el final. Se terminan la bolsa. Se acaban de zampar cientos o miles de calorías y, entonces, se sienten culpables. Se sienten fatal». Era un tema que Kraft y Philip Morris no podían ignorar. En su última adquisición alimentaria, en 2000, Philip Morris había pagado 18 900 millones de dólares por Nabisco, lo que incluía la deuda de la empresa, y Wall Street había aplaudido la operación. Nabisco tenía unas ventas anuales de 8300 millones de dólares con una gama de productos tan sólidos como las Chips Ahoy!, las Ritz Crackers, y la madre de todas las galletas, las Oreo. Pero tres años más tarde no había más que mala onda. El miedo de los compradores a perder el control era sólo parte del problema, dijo Brewster. Las Oreo eran objeto de una demanda que puso a Kraft en cintura por basar sus recetas en las grasas trans, un tipo de grasa que se consideraba todavía más perniciosa que las grasas saturadas. (Actualmente, las grasas trans han sido prácticamente retiradas de la industria de los alimentos procesados). Además, buena parte del país, de pronto, parecía estar siguiendo la dieta Atkins, que descartaba todo lo dulce o cargado de carbohidratos, y las galletas eran el primer alimento a evitar.

Pero si Kraft no podía conseguir que la gente dejara de evitar el lineal de las galletas, todo estaría perdido, de modo que su división Nabisco se puso manos a la obra y, a finales de 2003, presentó una operación calculada para relajar la actitud de los consumidores que se sentían culpables sólo por mirar las Oreo. Uno de los especialistas en marketing de Brewster tuvo la idea: ¿Por qué no crear un paquete de galletas que pareciera menos amenazador, que prometiera al consumidor cierto autocontrol? Este concepto de apoderamiento se acabó conociendo como «el paquete de 100 calorías».

Empezando por la marca Oreo, Kraft reformuló la galleta para que un puñado equivaliera a sólo 100 calorías. Desde el punto de vista técnico, eso llevó cierto trabajo. El relleno cremoso era tan rico que no podían recortar la grasa. De modo que descartaron el relleno del todo y añadieron otros sabores cremosos a las galletas de chocolate. Las ventas se dispararon como un cohete. No sólo esto, sino que la gente volvió a pasearse por el lineal de galletas en manadas y empezaron a comprar no más Oreo, más de todo, incluidas las versiones con toda la grasa. «Gente que antes no quería pasar por el lineal porque podían caer en la tentación de comprar Oreo, tampoco querían comprar Wheat Thins, ni Triscuits porque temían caer en todas las tentaciones —dijo Brewster—. Pero ahora, de pronto, acudían al lineal a comprar el paquete de 100 calorías y, de paso, se llevaban otros productos»[23].

Pero los paquetes de 100 calorías funcionaron demasiado bien para Kraft. Algunos de estos productos de compañías rivales empezaron a venderse tan bien, que Kraft, para decirlo claramente, empezó a temblar de envidia y de miedo. La principal amenaza provenía de Hershey, el fabricante de chocolate. Cuando las ventas de galletas empezaron a flaquear, en 2002 y más allá, Kraft pudo haber llegado a la conclusión de que la solución estaba en aliviar la culpa que los consumidores sentían cuando se sobrealimentaban. Pero Hershey no se preocupó por ello. Al fin y al cabo, ganaba la mayor parte del dinero en el lineal de confitería, donde los consumidores culpables eran mayoría. Consideremos su estrategia con el Hershey’s Kiss, que ha alcanzado la categoría de coloso de los minoristas, con 12 000 millones de sus chocolates con forma de lágrima vendidos cada año. Siempre que sus ventas empezaban a flaquear, la empresa simplemente lanzaba una nueva variedad tan tentadora que nadie se le podía resistir. Así, el Kiss clásico engendró el Kiss de trufa de chocolate, que engendró el Kiss de chocolate negro, que llevó al Kiss relleno de caramelo, al de crema de mantequilla, al de caña de azúcar, al de nube de chocolate, al fundido de chocolate, etcétera.

Con este mismo enfoque sin límites, en 2003 Hershey invadió el lineal de galletas con un híbrido de caramelo y galleta llamado S’mores. Basado en la popular golosina que los jóvenes preparaban en los campamentos, alrededor de una hoguera, maximizaba el placer combinando la cremosidad del chocolate de la casa con trocitos de galleta Graham, dulce y salada, y un relleno de nube. Con 6 gramos de grasa saturada en cada galleta, se convirtió en un éxito de ventas. «Estos jóvenes entraron a atacar el espacio de las galletas con productos más indulgentes, lo que nos sitúa en una de estas situaciones comprometidas en las que pueden meterse las grandes compañías», me comentó Brewster.

Nabisco se quedó con galletas que tenían menos grasa… y menos atractivo. Brewster dijo que hizo todo lo posible por competir reformulando sus galletas con fórmulas que optimizaban su atractivo sin aumentar su contenido en grasa, experimentando, por ejemplo, con cacao de grados superiores. Pero al final, para potenciar el atractivo, su equipo de galletas tuvo que aumentar la grasa, lo que los situaba en una situación incómoda con la iniciativa antiobesidad de Kraft, que había puesto límites en la cantidad de sal, azúcar y grasa en todas las categorías de los alimentos que fabricaba, desde los fiambres para el almuerzo hasta las cremas de queso para untar. Las galletas que Brewster tenía que crear para seguir siendo competitivo con Hershey necesitaban una exención.

En vez de ello, Kraft simplemente creó una categoría de galleta totalmente nueva, bautizada como Choco Bakery, y puso sus límites de grasa lo bastante arriba como para poder competir con Hershey. «Nuestro deseo era no ser peores, pero idealmente ser mejores que los demás», dijo Brewster, que dejó Kraft en 2006 para convertirse en el consejero delegado de la marca de donuts Krispy Kreme. Las galletas que salieron de los laboratorios de Kraft no eran precisamente de régimen, individualmente, pero en conjunto daban a la compañía el aspecto de alguien que acababa de dejar una dieta fracasada para atiborrarse. La marca Oreo pasó de los paquetes de 100 calorías a las Triple Double Oreo, las Banana Split Creme Oreo, las Oreo Fudge Sundae Creme, las Dairy Queen Blizzard Creme Oreo, y las Oreo Golden Double Stuf. En 2007, Kraft tiró la casa por la ventana con las Oreo Cakester, unas Oreo blandas rellenas de crema de chocolate o vainilla y más gruesas para proporcionar 1 gramo adicional de grasa saturada, 4 gramos más de azúcar y 92 calorías añadidas.

Cuando se celebró el centenario de las galletas Oreo, en 2012, la siempre creciente gama de galletas Oreo se habían convertido en vendedoras de 1000 millones de dólares anuales en Estados Unidos. Y esta cifra representaba sólo la mitad de su éxito. Kraft, ese año, añadió 1000 millones adicionales por las ventas de Oreo en otros países. Más que las exenciones en el límite de grasa, esta expansión global de Kraft colocó la campaña antiobesidad en un contexto mucho más oscuro. Al primer síntoma de estar perdiendo cuota de mercado, Kraft no sólo relajó un poco sus normas, sino que se dispuso a desbancar a sus rivales con el dominio del mercado global entero de galletas y confitería. La gran jugada de Kraft llegó a comienzos de 2010, cuando pagó 19 600 millones de dólares para adquirir Cadbury, y luego fusionó las maquinarias de tentempiés y marketing de las dos empresas.

Cadbury era una marca conocida en buena parte de Asia, y Kraft la utilizó para lanzar las Oreo. La lógica de esta operación fue explicada en 2012 por el nuevo director en una reunión con analistas de Wall Street —cuyo tono no podía haber sido más distinto de la bronca que le dedicaron a su antecesora, Betsy Holden, en 2003—. En esta reunión nadie preguntó por la obesidad. No había motivo para hacerlo. La consejera delegada, Irene Rosenfeld, se centró en una estrategia para generar mayores beneficios que los analistas no pudieron más que aplaudir: los tentempiés de Kraft conquistando el mundo por sorpresa, en lo que ella llamó un «círculo virtuoso de crecimiento».

«Desde que nos fusionamos con Cadbury, nuestro crecimiento de categoría se ha acelerado, alimentado por el chocolate —prosiguió—. Pongamos el caso de la India, por ejemplo. Aquí hemos ampliado nuestro alcance hacia pueblos remotos doblando la distribución de visicoolers. Estos expositores compactos refrigerados son muy visibles, y conservan nuestro chocolate a la temperatura indicada para el caluroso clima indio. El resultado es que el año pasado, Cadbury Dairy Milk subió un 30 por ciento. Nuestro negocio de galletas también ha experimentado una transformación asombrosa. Oreo, que este año celebra su centenario, ha liderado el mercado con unos ingresos orgánicos de un 50 por ciento más. De hecho, las ventas de Oreo en los mercados en vías de desarrollo han aumentado un 500 por ciento desde 2006. Es una cifra récord para lo que se conoce como un producto maduro, o para cualquier producto, en realidad».

Con todo, los ingresos netos de Kraft aumentaron en 2011 un 10,5 por ciento, hasta 54 400 millones de dólares, lo que era, sin duda alguna, un logro notable.

En 2012, Kraft llevó a casa, a Estados Unidos, su sinergia expansiva con Cadbury. Empezó a vender una crema para untar que combinaba la grasa del queso con la grasa y el azúcar del chocolate: crema de queso mezclada con chocolate con leche. Llamado Philadelphia Indulgence, dos cucharaditas soperas de este queso de chocolate aportaba el máximo diario recomendado de grasa saturada y, según las recomendaciones de la Asociación Americana de Cardiología, hasta la mitad de la cantidad máxima diaria de azúcar.

Internamente en Kraft, la crema de queso al chocolate puso el sistema de limitación de ingredientes de la empresa de nuevo en cuestión. Una portavoz me dijo que el Indulgence no podía calificarse de queso, lo que no permite añadirle azúcar. Así, se categoriza como crema o salsa, que sí lo permite. Una vez en el mercado, esta unión de confitería con queso empezó a cosechar críticas estelares: «Mi esposa lo ha visto en un anuncio esta mañana, se ha levantado, se ha vestido y ha agotado las existencias del súper —escribió un hombre en la página web de Kraft—. ¡Chocolate y Philadelphia! Será mejor que corramos a comprarlo antes de que Bloomberg diga que es ilegal adquirirlo sin receta médica».

«Es algo que me supera», comentó otro. Y un tercero: «Cuando te quedes sin ideas, ¡¡¡úntatelo en la mano y chúpalo!!!». Y un cuarto: «Me dan ganas de meter toda la cara dentro del tarro».

Las tarrinas de crema de queso al chocolate me recordaron los estudios hechos por Adam Drewnowski, el epidemiólogo de Seattle, sobre los efectos que provoca la grasa en el cerebro. Como la grasa es tan densa en energía —aporta el doble de calorías que el azúcar—, el cerebro identifica la grasa de los alimentos como el mejor amigo del cuerpo. Cuanta más grasa contiene un alimento, más energía almacena el cuerpo para su uso futuro, convirtiendo esa grasa en grasa corporal. Es decir, el cuerpo tiene a la grasa en tan alta estima que es muy lento a la hora de activar el mecanismo que nos ayuda a evitar la sobrealimentación. Este mecanismo es la señal que emite el cerebro para dar la sensación de saciedad.

Drewnowski sabía que esta señal funciona bastante bien en el caso de alimentos dulces. Hasta los niños tienen un límite de azúcar en sus alimentos antes de que sus papilas gustativas se quejen, pero, como descubrió Drewnowski, el punto de éxtasis para la grasa, si es que lo hay, es mucho más alto, probablemente en la estratosfera de la crema más rica. Por eso el queso y el buey se convirtieron en ingredientes tan potentes de los alimentos procesados. Pero como también descubrió Drewnowski, hay algo todavía más potente en los alimentos que la grasa sola: la grasa con un poco de azúcar añadido. Ante esta combinación, el cerebro pierde directamente de vista la grasa. La grasa se vuelve todavía más invisible en los alimentos, y los frenos al exceso dejan de funcionar.

Pero, obviamente, esta capacidad de los fabricantes alimentarios de encontrar sinergias en la interacción de sus alimentos clave no se limita a la grasa y el azúcar. La verdadera magia se produce cuando le añaden el tercer pilar de los alimentos procesados: la sal.

TERCERA PARTE
Sal

Capítulo 12
A la gente le encanta la sal

A finales de los años ochenta, un frenesí de noticias y editoriales centraron la atención del país en una amenaza creciente: la presión arterial alta. Una encuesta de salud pública halló que uno de cada cuatro estadounidenses sufría este trastorno, conocido también como hipertensión, y que la cifra crecía continuamente. Grupos de médicos organizaron ruedas de prensa para hacer sonar la alarma de que muchos pacientes no sabían ni siquiera que tenían hipertensión hasta que desarrollaban complicaciones más evidentes, como insuficiencias cardíacas congestivas, lo que le valió el apodo de asesina silenciosa. Su causa precisa se les escapaba, pero se citaron varios factores clave, como la obesidad, el tabaquismo y la diabetes. El otro era la sal.

El problema no era la sal en sí misma; el problema era el sodio, uno de los elementos químicos de la sal. Para complicar más el asunto, representantes de la salud pública explicaron que el sodio por sí mismo tampoco era malo: un poco de sodio en la dieta resultaba esencial para la buena salud. El problema era que los estadounidenses consumían tanta sal que estaban ingiriendo diez, y hasta veinte veces, la cantidad de sodio que el cuerpo necesitaba. Era también mucho más de lo que podían soportar. En grandes cantidades, el sodio elimina fluidos de los tejidos corporales y los transporta a la sangre, lo que hace aumentar el volumen de sangre y obliga al corazón a bombear con más fuerza. El resultado: presión arterial alta.

Al buscar maneras de reducir el consumo de sodio, los representantes de la sanidad identificaron un objetivo evidente: el salero de la mesa de todos los ciudadanos. Eso parecía, desde luego, una idea lógica. El salero no era solamente un centro de atención en la mesa, que se pasaba entre los comensales y que se dejaba ahí cual centinela para guiar hasta la comida siguiente, sino que hasta se coleccionaba como un objeto típicamente americano, algo que la gente coleccionaba y mostraba. Hasta las compañías alimentarias participaban del ritual: Coca-Cola vendía un salero coleccionable que tenía el mismo aspecto que una lata de ese refresco en miniatura.

Con todos esos saleros en todas esas mesas, no es de extrañar que los responsables de la salud se vieran obligados a actuar. Apremiaron a los ciudadanos a deshacerse de sus saleros o, al menos, a guardarlos en el estante de la cocina. En 1989, la Asociación Americana de Cardiología inició una campaña para promocionar maneras alternativas de condimentar los alimentos. Creó y comercializó su propio «salero», que contenía una mezcla sin sal de pimienta de cayena, albahaca, tomillo y otras hierbas, y hasta se inventó un eslogan pegadizo para promocionarlo como respuesta a la hipertensión: «Desalarse del hábito».

Pero en este ataque contra el sodio, nadie se molestó en examinar, con exactitud, la presuposición de que la sal de mesa era responsable de la enorme ingesta de sal de los estadounidenses. Las cantidades que la gente estaba ingiriendo tenían que ser una pista de que algo más, algo mucho más importante, estaba ocurriendo. Los chicos adolescentes y los hombres de menos de cuarenta años, en especial, ingerían más de 10 gramos de sal al día, o casi dos cucharaditas enteras. Y eso no era más que la media. Había un número no especificado de gente que consumía todavía más. Las mujeres y niñas tomaban más de una cucharada diaria, pero hasta sus cifras debían de haber dejado claro que el salero no llegaba a este punto de sal.

Entonces, ¿de dónde salía toda aquella sal?

La respuesta llegó en 1991, cuando el Journal of the American College of Nutrition publicó los resultados de un experimento más astuto. Para identificar la verdadera causa del problema del sodio en Estados Unidos, un par de investigadores estudiaron a sesenta y dos adultos a los que les gustaba usar sal, y les dieron saleros con una cantidad concreta de sal para que los utilizaran en casa, en sus comidas, durante una semana. La buena fe de los científicos que llevaron a cabo el estudio era impecable: trabajaban para el centro Monell Chemical Senses Center, de Filadelfia. Era el lugar en el que los investigadores habían perfeccionado los cálculos del punto de éxtasis del azúcar y habían explorado las atractivas propiedades de la grasa, analizando sus bases moleculares para explicar cómo el menor punto de fusión de las grasas que obstruyen las arterias, como la mantequilla, las hace fundirse en la boca y provocar una felicidad instantánea. Monell, desde luego, había aceptado un apoyo económico considerable de las mayores compañías alimentarias, incluidos los fabricantes de alimentos salados icónicos. Pero el dinero de la industria no frenaba a los investigadores librepensadores de la institución de señalar a la industria de los alimentos procesados. Hablaban con claridad a la hora de reprender a los fabricantes alimentarios por abusar de su influencia sobre los hábitos alimentarios de la población, en especial por la manera en que la industria empleaba el azúcar para potenciar el atractivo de sus productos. Eso, según sabían por sus propios estudios, explotaba el ansia de dulce natural de los niños. Ahora, al buscar la principal fuente de sodio en la dieta estadounidense, los científicos de Monell estaban igual de dispuestos a señalar a quien fuera necesario.

A los sesenta y dos participantes se les pidió que anotaran cuidadosamente todo lo que comían y bebían durante una semana. Para aumentar la fiabilidad de sus anotaciones, los investigadores de Monell incluyeron en los saleros una sustancia que se podía rastrear en su orina, un truco especialmente astuto que, a través de las muestras regulares que tomaban, permitía a los científicos saber exactamente cuánta sal estaban aportando los saleros. Al final de la semana, reunieron todos los datos e hicieron los cálculos.

El agua que bebieron apenas contenía sodio, de modo que no fue contabilizada como fuente. Parte del sodio aparece de manera natural en los alimentos —como las acelgas y las espinacas—, pero los participantes tendrían que haberse atiborrado de estos ingredientes para que supusieran alguna diferencia. El contenido natural de sodio en sus comidas aportaba solamente un poco más del 10 por ciento del sodio total que consumieron durante la semana. En cuanto al tan denostado salero, aportó solamente un 6 por ciento de la ingesta de sodio.

Si hubieran hecho el mismo estudio unos siglos antes, los investigadores de Monell probablemente habrían obtenido unos resultados muy distintos. El pescado en salazón que los suecos tomaban en el siglo XVI, por ejemplo, elevaba su ingesta de sodio mucho más de los niveles que se consumen hoy en día, y hasta que se generalizó el uso de las neveras, la población de todo el mundo se apoyó mucho en la sal para conservar el pescado y la carne. En cambio, para los participantes en el estudio de Monell, el sodio natural de sus alimentos y la sal que ellos mismos añadían alcanzaba apenas una quinta parte de la sal consumida. ¿De dónde procedía el resto?

En 1991, cuando se hizo este estudio, la cocina a partir de ingredientes crudos estaba en franco declive, y había ido sustituyéndose poco a poco por alimentos procesados que estaban preseleccionados, precocinados y envasados para llevar. Como el resto de los habitantes del país, los participantes en el estudio compraban la mayor parte de su comida en el supermercado, donde el precio que pagaban por la comodidad era la sal que contenían estos productos. Los investigadores descubrieron que más de tres cuartos de la sal que consumían provenía de los alimentos procesados. Las empresas que los fabricaban no se limitaban a añadir un poco de sal, echaban sacos y sacos de sal a sus cajas de macaroni and cheese, a sus comidas de calentar y servir de pollo à la king, a sus espaguetis con albóndigas en lata, a sus aliños de ensalada, salsas de tomate, pizzas y sopas. Hasta los productos que los fabricantes elaboraban expresamente para aquellas personas que querían perder peso o controlar trastornos como la diabetes —las versiones con menos azúcar y menos grasa de sus marcas— contenían dosis enormes de sal. De un pasillo al otro, en el supermercado no había muchas cosas que no tuvieran sal añadida. Tanto o más que el azúcar y la grasa, la sal en los alimentos procesados se había convertido en una manera de aumentar las ventas y el consumo.

El poder de la sal en la alimentación lo resume hábilmente el mayor proveedor de sal de Estados Unidos, Cargill, que dice, en su literatura comercial: «A la gente le encanta la sal. Entre los sabores básicos —dulce, amargo, ácido y salado—, la sal es uno de los más difíciles de prescindir. Y no es de extrañar. La sal, o cloruro sódico, ayuda a potenciar el sabor de los alimentos —de cualquier alimento—, desde el beicon, la pizza, el queso y las patatas fritas, a los encurtidos, los aliños de ensalada, los aperitivos y los panes».

A la gente no sólo le encanta la sal; ansían alimentos salados. Según el punto de vista de cada uno, el supermercado puede ser una mina de oro o un terreno minado de alimentos cargados de sal. Para tener un poco de perspectiva sobre las cantidades de sal que aportan los productos alimentarios de supermercado, partamos del número 2300. Es la cantidad máxima de sodio, medida en miligramos, que el gobierno federal recomienda tomar al día. En 2010, el gobierno rebajó esta cantidad para las personas especialmente vulnerables a los peligros de la sal: personas de más de cincuenta años, afroamericanos de cualquier edad, y cualquiera que tenga diabetes, hipertensión o enfermedad crónica del riñón. A estos 143 millones de personas —la mayoría de los adultos estadounidenses— se les apremiaba ahora a mantener su ingesta de sodio por debajo de los 1500 miligramos diarios: menos de una cucharadita al día.

Teniendo presentes estos límites menores, es fácil ver por qué la mayoría tomamos mucho más sodio del que deberíamos, y sobre todo, los chicos adolescentes y los hombres, que toman más del doble. Las etiquetas de los alimentos en el supermercado cuentan la historia. Y pasarse a la alimentación bio no ayuda mucho cuando hablamos de sal; hasta los fabricantes más conscientes de los problemas de salud incluyen fuertes dosis. La sopa Minestrone Organic de la marca Amy contiene 580 miligramos de sodio por taza. La salsa de espaguetis Newman’s Own Organic contiene 650 miligramos por media taza. Al analizar minuciosamente un amplio supermercado de Nueva York, mi plato precocinado favorito fue un pavo rustido congelado de la marca Hungry Man, la sal aparecía nueve veces de forma separada de la lista de ingredientes del lateral de la caja, más que cualquier otro elemento. Por suerte, la lista separaba el plato en cada uno de sus componentes. La sal no sólo aparecía en la carne, la salsa, el relleno y las patatas, sino que era también el componente principal de algo llamado «sabor a pavo», y era uno de los primeros en otro componente misterioso que se llamaba «sabor a patata». En total, el sodio de este plato para calentar al microondas alcanzaba los 5400 miligramos, que es más sal de la que una persona debería consumir durante dos días. Esto es, a menos que sean cincuentones o mayores, afroamericanos, o enfermos de cualquier enfermedad sensible al sodio… en cuyo caso, el plato precocinado de Hungry Man les aporta la sal suficiente como para cumplir su cuota de media semana.

Para entender por qué alguien querría tomarse la sal de tres días y medio de una sentada, me dirigí otra vez a Monell. Pero esta vez, en vez de profundizar en el punto de éxtasis del azúcar y la grasa, me reuní con sus científicos para repasar sus estudios pioneros sobre la sal. El investigador principal que hizo el estudio del salero ya estaba estudiando otro tema, la palatabilidad de la grasa, pero el centro contaba ahora con una de las mayores autoridades sobre la sal. Se llama Paul Breslin y es un biólogo formado en el campo de la psicología experimental. Cuando no hace experimentos en Monell, está a setenta kilómetros al norte, en Princeton Junction, Nueva Jersey, donde enseña y dirige su propio laboratorio en la Universidad Rutgers. Allí fue donde me reuní con él. El laboratorio de Breslin incluía una típica sala de cata, dividida en dos zonas, en las que se pide a los participantes en estudios que se sienten y prueben alimentos o bebidas para poner a prueba sus gustos. En un espacio más pequeño, anexo, estaba completando la construcción de algo un poco más inusual en los círculos de las ciencias alimentarias: aquí, en un gran armario de metal que parecía una nevera (excepto que la temperatura estaba fijada en 25 °C), Breslin incubaba moscas de la fruta, que han demostrado ser muy útiles para explorar los misterios de la sal. Los genes de las moscas se pueden manipular bastante rápido, lo que permite a los científicos fijarse en rasgos particulares. Además, sus gustos son sorprendentemente similares a los de los humanos.

«La mayoría de las cosas que nos gustan, a ellas también, y las que odiamos, ellas también las odian —explicó Breslin—. A nosotros nos gustan los fermentados, y a ellas les encanta el vino, la cerveza, el queso, el vinagre y el pan. Por eso están en nuestras cocinas». A las moscas de la fruta también les gusta un nivel moderado de sal en sus alimentos. La manipulación de sus genes ha ayudado a los científicos a identificar el mecanismo celular por el cual nuestras bocas detectan la sal. Hace poco, Breslin ha estado estudiando las moscas, pero no por el mecanismo por el que la gente prueba la sal, sino para obtener pistas sobre por qué nos gusta tanto.

Es, al fin y al cabo, una absurda roca blanca que se excava en la tierra o se extrae del mar.

Breslin es un científico alimentario a quien le encanta la comida que estudia y reflexiona profundamente sobre los alimentos que tanto le gustan. Como algunos de sus colegas en Monell, no se corta a la hora de señalar a los gigantes de la industria alimentaria. Entre los productos que más le molestan están las versiones bajas en calorías de helados que las empresas fabrican para la gente que desea perder peso, que Breslin cree que sólo los anima a excederse. «Creo que el interés en elaborar helados con menos grasa y menos azúcar, que bajo mi punto de vista es casi un oxímoron, es permitir a la gente que tome cuatro litros al día —dijo Breslin—. El helado no está pensado para esto». Él toma helado por lo que es, un capricho a degustar en pequeñas cantidades. Y es cierto que está delgado y parece controlar cualquier tentación de sobrealimentarse. Su último capricho —como científico y como gourmet— es el aceite de oliva. En sus grados más exquisitos y caros, el aceite de oliva provoca una punzada o un cosquilleo en el fondo del paladar que Breslin ha estado estudiando por su similitud a la irritación causada por el ibuprofeno, el medicamento antiinflamatorio; los componentes antiinflamatorios, ya sea en los alimentos o en los medicamentos, pueden ser efectivos a la hora de prevenir enfermedades. Sus amigos empezaron a mandarle botellas, pero no para estudiarlas, sino para consumirlas, porque también descubrió que le encantaba el sabor del aceite de oliva. A veces se lo toma solo, sin siquiera un trocito de pan, que no hace más que interferir en el bouquet.

Lo que a Breslin más le gusta es lo salado. Nos acercamos a una delicatessen griega cerca de su laboratorio a comprar un poco de almuerzo, y acabamos devorando alimentos salados. El queso feta nadaba en salmuera; las tartas de espinacas rebosaban también de sal. «Tienes que probar una de estas para entender de lo que hablo —me dijo señalando un bol de aceitunas partidas—. Son mis preferidas». El dependiente me ofreció una, empapada en una salmuera con sabor a ajo que estaba, desde luego, espectacular. Pude ver la felicidad en los ojos de Breslin cuando recibió su aceituna para degustar. «Antes era una persona que rozaba la hipertensión, de modo que me advirtieron que me preocupara —me contó—. Pero ahora llevo bastante tiempo con la tensión normal, ahora ya no me preocupo. Me encantan los alimentos salados. No sé si es sólo por la gratificación psicológica de comer algo realmente delicioso, o si es psicológico en el sentido de que la sal desencadena algo en mí. Pero mi percepción personal es que cuando tomo estos alimentos, realmente, me siento mejor. Y no lo digo en el sentido de cuando he estado haciendo deporte y me siento más vigoroso. Simplemente, me siento mejor, como te sientes cuando te has tomado una bola de tu helado preferido».

De vuelta a su laboratorio, donde volvimos a hablar de la ciencia que hay detrás de todo este placer, quedó claro que buena parte de lo que hay detrás del poder de seducción de la sal sigue siendo un misterio. La misma idea de la sal provocando felicidad parece una locura, teniendo en cuenta que sólo se trata de un mineral, muerto y desprovisto de cualquier alimento. En cambio, el azúcar y la grasa provienen de plantas y animales, y están llenos de las calorías que la gente necesita para evitar desnutrirse. Es lógico que cuando los científicos meten a alguien en un escáner de resonancia magnética y le ponen una solución azucarada o cremosa en la boca, los circuitos eléctricos de su cerebro se iluminan y se inundan de sensaciones placenteras. Sabemos que este estímulo proviene de la parte del cerebro que nos gratifica por hacer cosas que nos mantienen vivos o perpetúan la raza humana: actividades como la alimentación y el sexo.

Pero es evidente que la sal no carece totalmente de alimento. Contiene sodio, cuya importancia para nuestro bienestar no debe ser desestimada. En 1940, los investigadores informaron del caso de un niño que tenía una enfermedad que disminuía su capacidad de absorber el sodio. Necesitaba enormes cantidades de sal para sobrevivir, y lo sabía de manera instintiva. Una de las primeras palabras que aprendió a decir fue «sal». Con un año, chupaba la sal de las galletas saladas. Más tarde, empezó a tomarla directamente del salero. Pero sus padres y médicos no tenían ni idea de su enfermedad, y durante una estancia prolongada en el hospital, al chico sólo le dieron alimentos bajos en sal y murió. Aunque no sea en casos tan extremos como éste, una dieta que carezca del sodio suficiente provocará problemas, según han descubierto los científicos. Los ratones, por ejemplo, desarrollan menos masa ósea y muscular, además de tener el cerebro más pequeño. De todos modos, la mayor parte de las personas necesitan tan sólo cantidades muy pequeñas de sodio, lo que dificulta mucho entender la tendencia que tenemos casi todos a abusar de este ingrediente.

Parte de la explicación está en el mapa de la lengua, el diagrama que pretende demostrar que sólo notamos el dulce en la punta de la lengua. De manera parecida, ese mismo mapa describe la sal como limitada a una zona muy pequeña, los extremos de la lengua, o sólo hacia delante, además. Pero el mapa se equivoca tanto con la sal como con el azúcar. Sentimos los sabores dulces como los salados en toda la boca. «Cualquiera puede demostrarlo por sí solo, en su casa —me contó Breslin—. Lo único que hay que hacer es coger un poco de zumo de limón, miel, crema de un café espresso y una solución de sal de mesa, y lamer cada cosa con la punta de la lengua. Notarás ácido, dulce, amargo y salado, todo en la punta de la lengua, lo que se carga totalmente la teoría del mapa de la lengua». El sabor salado no acaba en la punta de la lengua; las personas son una gran esponja del sabor salado. Como los hay para el azúcar, el cuerpo tiene receptores para detectar la sal que están por toda la boca y van hasta las tripas.

Todas estas conexiones del sabor salado parecerían implicar que el cuerpo quiere asegurarse de que recibe mucha sal. Si no fuéramos capaces de detectarla con tanta facilidad, y si la sal no fuera tan apetitosa, ¿quién se pararía a escarbar por la cocina en busca de esos aperitivos salados? La gente se limitaría a lo dulce y cremoso. Ese deseo de sal parece tener algún fundamento en la historia evolutiva. Cuando todo vivía en el mar, los animales no tenían ningún problema en obtener el sodio necesario para sobrevivir. Estaban rodeados de mar salada. En cambio, en la tierra, el clima del principio era cálido y seco. Las bocas prehumanas que salieron del mar desarrollaron los receptores de sabor salado como medio de asegurarse de que sus propietarios no se olvidaban de la sal cuando buscaban alimento.

Es, desde luego, plausible. Pero los humanos de hoy no estamos meramente recordando la sal; la devoramos. Así, el plato de pavo de Hungry Man, con su carga de sal para media semana. O las palomitas del Yankee Stadium que estaban tan saladas, una tarde de no hace mucho, que me tuve que perder dos partes del partido: la primera haciendo cola para comprar las palomitas; la segunda, buscando bebidas para mis hijos para aclarar e hidratar sus gargantas. La ansiedad que desarrollamos hacia ciertos alimentos es un tema que ninguna de las compañías alimentarias que financia Monell tiene ganas de plantear. Pero Breslin no sólo habla abiertamente de la ansiedad alimentaria, sino que tampoco duda en vincular los alimentos salados a un tema todavía más arriesgado: el abuso de las drogas.

La idea de que hay alimentos que actúan como narcóticos se remonta hasta hace, al menos, veinte años en los círculos científicos. Uno de los artículos favoritos de Breslin fue publicado en 1991, el mismo año que el estudio del salero. Lo escribió un profesor de psiquiatría de la Universidad de Cincinnati llamado Stephen Woods, que comparó comer con tomar drogas. Ambas actividades, escribió, plantean un reto considerable al objetivo fundamental del organismo que consiste en mantener su equilibrio. Es el truco conocido como la homeostasis, y comer, como drogarse, la descompensa. «Al final, todo lo que comes acaba en tu riego sanguíneo, y nuestro cuerpo quiere que los niveles sanguíneos de todo —desde el dióxido de carbono hasta el oxígeno, la sal, el potasio, los lípidos y la glucosa— sean constantes —explicó Breslin—. Probablemente, nuestros organismos estarían felices si pudiéramos no comer nunca y simplemente, por arte de magia, fuéramos capaces de tener nuestro aporte intravenoso de algo que fuera capaz de mantener estas cosas constantes. Cuando comes, te metes todo tipo de cosas en la sangre, lo que ataca el propio concepto de homeostasis, de modo que tu cuerpo, básicamente, responde a ello diciendo: “Dios santo, ¿qué me estás haciendo? Ahora tengo que compensarlo”. Entonces tienes que volver a algún tipo de nivel homeostático constante. La insulina es una de las cosas que segregas para retirar el azúcar de la sangre y llevarlo a las células. Es exactamente lo que ocurre cuando tomas drogas: si te inyectas heroína, el cuerpo dice: “Madre mía, ¿qué me estás haciendo?”. Tiene que intentar metabolizar estas cosas, y tiene una serie de mecanismos para hacerlo».

La sangre resulta especialmente asediada cuando se ingiere comida procesada, inundando el sistema con fuertes cargas de sal, azúcar y grasa. Pero donde la relación entre comer y drogarse resulta muy interesante es en el cerebro. Allí, los narcóticos y los alimentos —en especial los alimentos altos en sal, azúcar y grasa— actúan de manera muy parecida. Una vez ingeridos, recorren los mismos circuitos, utilizando los mismos itinerarios neuronales para alcanzar las zonas de placer del cerebro, esas áreas que nos recompensan con sensaciones placenteras por darle al cuerpo lo que le conviene. O, como puede ser el caso, por hacer lo que el cerebro nos ha querido decir que es lo correcto.

Uno de los relatos más interesantes del efecto que la sal provoca en el cerebro apareció en un artículo de 2008, escrito por investigadores de la Universidad de Iowa, titulado «Salt Craving: The Psychobiology of Pathogenic Sodium Intake». En lenguaje lego, trata de la ansiedad que siente la gente por la sal a niveles tan altos que resultan patológicos. Los autores repasaron todas las imágenes cerebrales y otros estudios científicos que se habían hecho de la sal hasta la fecha, y llegaron a la conclusión de que la sal se podía meter en el mismo saco que otras cosas de la vida que se convierten en problema cuando se abusa de ellas. La sal, según los autores, se parecía así «al sexo, al ejercicio voluntario, a las grasas, a los carbohidratos y al chocolate por poseer cualidades adictivas».

Por motivos evidentes, la palabra «adicción» es un término especialmente delicado entre los fabricantes alimentarios. Prefieren decir que un producto provoca ansiedad, que gusta, que resulta adecuado para picar, y cualquier otra cosa antes que decir que resulta adictivo. Para ellos, el término «adicción» conjura imágenes de yonquis con el mono que atracan 7-Eleven a punta de pistola para obtener el dinero necesario para el chute siguiente. La adicción también plantea asuntos legales peliagudos que la industria es reacia a encajar. En realidad, los alimentos procesados son tan baratos que nadie tiene la necesidad de atracar un autoservicio para darse un chute, por no hablar del hecho de que el propio autoservicio, en este caso, es el que puede proporcionar el chute.

En 2006, un bufete de abogados entre cuyos clientes había fabricantes de tabaco y de alimentación, redactó un tratado destacado sobre las batallas legales a las que la industria alimentaria podía enfrentarse si la gente intentaba hacerla responsable de la epidemia de obesidad. Los autores concluyen que, en conjunto, la industria alimentaria está legalmente en buena forma, que la estrategia utilizada en demandar a los fabricantes de tabaco no funcionaría tan bien en el caso de la alimentación. Pero una parte considerable del informe se dedica al tema de la adicción, y los autores se ocupan de identificar una estrategia que las compañías podrían utilizar para convencer a un jurado de que los alientos no son adictivos. Al final, no niegan que haya paralelismos entre el abuso alimentario y el abuso de las drogas, pero sí argumentan que la palabra «adicción», tradicionalmente, ha tenido calidades definidoras, como los síntomas tan dolorosos de la abstinencia, que no pueden aplicarse al deseo de comer ciertos alimentos. «Etiquetar lo que se percibe como un abuso del chocolate, por ejemplo, como adicción al chocolate, incluso si esta práctica está vinculada a niveles altos de comida de alivio (emocional) y a patrones de ingesta algo inestables, plantea el riesgo de trivializar las adicciones graves», afirman.

Paul Breslin enmarca la cuestión de la adicción de una manera un poco distinta. Cuando las personas abusan de las drogas durante el tiempo suficiente, observa, la motivación por consumir más drogas es cada vez menos el placer de la droga —el subidón—, y más el deseo de evitar la terrible sensación que genera la ansiedad en sí misma. De manera similar, cuando la gente empieza a sentir hambre, no buscan el beneficio de la comida en sí, o las calorías necesarias para mantenerlos con vida, sino que más bien están reaccionando a la señal que les envía el cuerpo de que no quiere nunca estar en la posición de necesitar comer. En Estados Unidos, la mayoría de la gente no siente nunca el dolor real del hambre, los retortijones de intestinos que son el resultado de pasar hambre y estar desnutrido. Veamos cuántas veces dice la gente que tiene hambre durante un día. «Salvo escasas excepciones, podemos pasar un día entero sin comida y sin agua sin tener ningún problema. El cuerpo tiene las calorías suficientes. Pero la gente que ayuna durante un día se siente fatal. El cuerpo espera ser alimentado, y tiene todos estos mecanismos para que, si no lo haces, empieces a sentirte fatal. Y al final acabas alimentándote para sentirte bien».

Esta idea de que no comemos tanto por placer, sino más bien para aliviar esta sensación desagradable, me recordó los trabajos hechos por Howard Moskowitz, el legendario científico alimentario que diseñó el nuevo sabor del Dr Pepper. En el estudio que llamó «Crave It», halló que las personas se sienten atraídas por alimentos que son muy salados, dulces o grasos por motivos ajenos al hambre. Es una atracción basada en aspectos emocionales y por el deseo de evitar la terrible sensación que el cuerpo genera para protegerse de la inanición. El miedo al hambre está muy arraigado, y los fabricantes de comida saben muy bien las teclas que hay que tocar para evocar este miedo. (Un ejemplo especialmente cruel de ello es la promoción que la marca Mars hizo de su barrita Snickers, que se llevó el aplauso de la industria publicitaria con su eslogan: «No dejes que el hambre te ocurra a ti»).

Pero con todo lo mal que puede sonar la palabra adicción, la industria alimentaria tiene otro problema cuando se trata de la sal —uno que podía acabar siendo más problemático—. Al evaluar la culpabilidad de la industria en la epidemia de la sobrealimentación, los científicos recogieron pruebas de que la forma en que las personas llegan a ansiar la sal, más que el ansia en sí misma, es mucho más condenable.

Resulta que los fabricantes de alimentos procesados han estado creando el deseo de sal cuando, en realidad, no existía.

A los bebés les gusta el azúcar nada más nacer. Sencillos experimentos lo han demostrado, despertando sonrisas con una gotita de agua dulce. Pero a los bebés no les gusta la sal. No les gusta en absoluto hasta que tienen seis meses o más, e incluso entonces, hay que seducirlos.

La idea de que la sal ha sido introducida a la población más joven proviene de los científicos de Monell, que han estado presionando para descubrir la génesis de nuestro gusto por la sal. Querían descubrir qué es lo que hace que a los pequeños les guste la sal, si es algo natural en ellos. De modo que siguieron a sesenta y un niños, desde la más tierna infancia. Primero encuestaron a sus padres para saber cuánta sal tomaban los niños en sus dietas, y los niños se clasificaron claramente en dos grupos: uno que comía lo mismo que comían sus padres, como cereales y galletas salados y pan hecho por fabricantes alimentarios, y el otro que tomaba alimentos para bebés, prácticamente sin sal, y fruta fresca y verduras.

Luego, los investigadores de Monell encuestaron a los niños para ver si había alguna diferencia en su inclinación por la sal.

Los resultados se publicaron en 2012 en el American Journal of Clinical Nutrition, y provocaron bastante revuelo entre los reguladores y los representantes de la industria alimentaria. Para poner a prueba la preferencia de los jóvenes por la sal, los investigadores de Monell, dirigidos por Leslie Stein, les ofrecieron soluciones de distinto grado de sal para sorber, empezando a los dos meses de edad. A esa edad, los bebés, o bien rechazaban las soluciones, o se mostraban indiferentes a ellas. En cambio, a los seis meses, cuando se les volvió a hacer la prueba, los pequeños se dividieron en dos grupos: los que habían tomado fruta y verdura seguían prefiriendo agua natural a las soluciones saladas; en cambio, los que habían sido alimentados con alimentos salados, ahora sentían predilección por las soluciones saladas.

Con el tiempo, los dos grupos —los salados y los sosos— todavía se hicieron más diferenciados. «Las madres informaron que los jóvenes en edad preescolar que habían sido introducidos a los alimentos harinosos a los seis meses tenían más tendencia a chupar la sal de la superficie de los alimentos —afirmaba el estudio—. Estos niños también tenían más tendencia a querer tomar sal sola».

Por supuesto, estos niños no tenían que recurrir al salero. Al llegar a la edad preescolar, los niños «salados» ya tenían a su alcance productos de todo el supermercado que estaban cargados de sal: patatas fritas, beicon, sopa, jamón, salchichas de Frankfurt, pizza, galletas saladas. Cuando se publicó el estudio, Gary Beauchamp, el director del centro y coautor del estudio, habló de su importancia. Subrayó el hecho de que las personas estudiadas eran niños que no habían nacido gustándoles la sal. Habían sido instruidos a preferir la sal, y una vez así programados, la sal tiene un efecto profundo y duradero en sus hábitos alimentarios. «Nuestros datos sugieren que si quisiéramos reducir el consumo de sal en el conjunto de la población —dijo Beauchamp—, es importante empezar a una edad temprana, porque los bebés y los niños son muy vulnerables». Con esta revelación, el uso masivo de la sal por parte de la industria pasa del modo de meramente satisfacer el ansia de sal de los ciudadanos, al de crear un ansia donde no existía.

Curiosamente, no fui el único que necesitó la ayuda de los expertos de Monell para entender los poderes de la sal. En 2005, cuando Washington alarmó a la industria apremiando a los ciudadanos a reducir su ingesta de sal a menos de una cucharada diaria, algunas de las mayores compañías alimentarias reunieron un grupo al que llamaron el Salt Consortium (Consorcio de la Sal) para diseñar una manera de enfrentarse a aquella amenaza contra su sector. El grupo mantuvo en secreto su existencia por miedo a atraer una atención no deseada, pero supe de ellos por representantes de compañías alimentarias que también divulgaron que habían elegido precisamente a Monell para acceder a los datos que pudieran ayudarlos a salir de su apuro.

El objetivo del grupo era aprender de manera exacta qué era lo que seducía tanto de la sal para que pudieran encontrar maneras de reducir su presencia en sus productos. Como en el caso del azúcar y la grasa, la industria tiene una directriz estricta en la reducción de la sal: este esfuerzo no puede hacer reducir las ventas de ninguna manera. Sus productos, con menos sal, han de ser tan atractivos como cuando llevan la dosis entera.

Pero cuanto más vigilante estaba el sector con la sal, más se daba cuenta de que el consumidor era tan sólo parte del problema. Los propios fabricantes estaban total e inexorablemente enganchados al ingrediente. Cada año, las compañías alimentarias utilizan una cantidad de sal que es tan apabullante como suena: 2300 millones de kilos.

Y eso era porque, para ellos, el sabor salado que empuja a la gente a seguir comiendo palomitas hasta que la bolsa está vacía es tan sólo el principio de los poderes de la sal.

Los fabricantes contemplan la sal como quizás el más mágico de los tres pilares de los alimentos procesados, por todo lo que es capaz de hacer, además de excitar las papilas gustativas. En el mundo de los alimentos procesados, la sal es el gran corrector. Corrige un montón de problemas que van surgiendo durante el procesado en la planta. Los copos de maíz sin sal, por ejemplo, tienen un sabor metálico. Las galletas saladas sin la sal serían amargas, se humedecerían y se nos pegarían al paladar. El jamón cocido se vuelve tan gomoso que casi puede rebotar. Parte del poder de la sal no tiene nada que ver con el alimento. Por ejemplo, en la elaboración de pan industrial, la sal impide que las enormes máquinas amasadoras se apelmacen y que la cadena de montaje se atasque: la sal retrasa el proceso de fermentación, de manera que los hornos pueden soportar el ritmo.

Entre todos los milagros que la sal ejerce para la industria de los alimentos procesados, tal vez el más esencial tiene que ver con una plaga que la industria llama «sabor a recalentado», cuyo acrónimo por su denominación en inglés, WOF (por warmed over flavor), suena a bufido de perro. El WOF está provocado por la oxidación de las grasas en la carne, lo que confiere a la carne un sabor a cartón —o, como lo describen algunos miembros del sector, a perro mojado— cuando se recalienta la carne una vez precocinada y añadida a sopas o comidas empaquetadas. «Una vez que el sabor a recalentado se impone, prácticamente no puedes hacer nada —me explicó Susan Brewer, profesora de ciencias de la alimentación en el College of Agricultural, Consumer and Environmental Science de la Universidad de Illinois—. Se puede percibir en niveles muy bajos. En la cafetería de la facultad preparan un rustido y, al día siguiente, utilizan las sobras para hacer bocadillos de roast beef, y la carne sabe fatal. Es el sabor a recalentado. La gente es muy sensible a su sabor».

Y ahí es donde interviene la sal. Una vez aparece el WOF, la sal se convierte en un antídoto muy efectivo para la industria de los alimentos procesados, que utiliza mucho la carne recalentada. Uno de los remedios más eficaces para el WOF es la infusión de hierbas frescas, en especial de romero, que tiene antioxidantes para contrarrestar el deterioro de la carne. Pero las hierbas frescas tienen un coste, de modo que los fabricantes, normalmente, se aseguran de meter mucha sal en sus fórmulas. El sabor a cartón o a perro mojado sigue ahí, pero oculto tras la sal.

Para poner las cosas más difíciles a los consumidores, la sal no es la única manera que tienen los fabricantes alimentarios de inyectar sodio al sistema sanguíneo de los estadounidenses. Las empresas añaden sodio en forma de otros aditivos alimentarios, totalmente aparte de la sal que ponen a sus productos. Lo hacen a través de las decenas de compuestos a base de sodio que se añaden a los alimentos procesados para retrasar la aparición de descomposición bacteriana, para amalgamar ingredientes, y para combinar mezclas que, de lo contrario, no se emulsionarían, como las moléculas de grasa y de proteína en el queso procesado. Con nombres como citrato de sodio, fosfato de sodio y ácido pirofosfato de sodio, estos compuestos se han convertido en componentes esenciales de los alimentos procesados, que los ayudan a tener un aspecto y un sabor atractivos y a durar más tiempo en los estantes del supermercado. Juntos, estos compuestos aportan menos sodio que la sal, pero, no obstante, el supermercado se ha llenado de productos que dependen de ellos. El mismo plato precocinado de pavo Hungry Man, que incluía la sal nueve veces entre sus ingredientes, también llevaba nueve referencias más a varios compuestos de sodio.

La adicción del sector a la sal y al sodio es evidente en las etiquetas de sus productos, pero también es evidente de manera oculta, por cómo reacciona la industria a la más mínima insinuación de Washington. En 2010, cuando el comité federal de nutrición rebajó su dosis diaria máxima recomendada de sodio a 1500 miligramos para los estadounidenses más vulnerables, los fabricantes iniciaron una lucha sin cuartel, presionando al comité para que rectificara. Kellogg, por un lado, mandó al Departamento de Agricultura, que estaba supervisando la labor del comité, un informe de veinte páginas en el que detallaba todos los motivos por los que necesitaba la sal y el sodio —y en cantidades que no hacían factible el nivel de 1500 miligramos—. «Graves restricciones técnicas limitan la capacidad de reducir las concentraciones de sodio de esta manera tan radical, a la vez que se conserva la aceptación del consumidor que es esencial para mantener estos productos en el mercado —imploró Kellogg—. Solicitamos con urgencia que el comité tenga en consideración estas limitaciones».

Kellogg no mencionó el WOF por su nombre, sino que hizo referencia de manera más general a los poderes de la sal para anteponerse a los lados oscuros de los alimentos procesados, en los que todos los aditivos utilizados pueden generar sabores desagradables. Los alimentos ni siquiera han de saber salados para que la sal sea crucial para su éxito, apuntó la empresa. «Es más importante la capacidad de la sal de potenciar otros sabores y/o enmascarar los inaceptables (como el amargor) en alimentos que no necesariamente saben salados. Ejemplos de alimentos en esta amplia categoría incluyen la bollería, los cereales, el queso, los platos principales y muchos otros alimentos».

Obviamente, Kellogg —como otros fabricantes de comida— no dejó escapar la oportunidad para atribuir parte de la culpa de la dependencia del país por la sal a las personas que compran alimentos procesados. En esta carta, Kellogg hablaba de la sal como si fuera una droga. Mencionaba la «psicobiología del ansia innata de sal» y «la naturaleza virtualmente intratable del apetito de sal», y pasaba la responsabilidad a los consumidores. «El sabor es, de lejos, el factor más potente que motiva a los consumidores a comprar y consumir alimentos —afirmaba Kellogg, citando encuestas recientes. En ellas, la gente admitía que no hacía lo bastante para llevar una dieta sana, pero tres de cada cuatro daban la misma excusa de su fracaso: “No quiero renunciar a los alimentos que me gustan”».

No obstante, al menos para la gente, cuando hablamos de sal todavía hay esperanza: resulta que la adicción a la sal se puede corregir fácilmente. Lo único que hay que hacer es dejar de consumir alimentos procesados durante una temporada.

Este truco —conocido instintivamente por todo aquel que se ve obligado a llevar una dieta baja en sal— fue puesto a prueba por los científicos de Monell. En 1982, cuando la sal fue detectada por primera vez por el radar de los reguladores federales, el director del instituto, Gary Beauchamp, hizo un experimento con la sal. Estudió a tres mujeres y a tres hombres que redujeron su ingesta de sal a la mitad evitando ciertos alimentos procesados. Durante las primeras semanas ocurrió poco más que los participantes echaban de menos los alimentos que estaban acostumbrados a consumir. Pero luego, poco a poco, se fue produciendo un cambio radical. A los sujetos estudiados no dejó de gustarles la sal, ni tampoco perdieron su gusto por ella, sino que, más bien, las papilas gustativas sensibles a la sal de sus bocas —las mismas que se habían acostumbrado al bombardeo de alimentos salados— se volvieron más sensibles a este ingrediente, de modo que ahora necesitaban menos sal para experimentar sus placeres. Mucha menos: la suficiente para llevarlos dentro de los límites que ahora se pedía a los americanos que consumieran. «Después de doce semanas de estar a una dieta baja en sodio, les permitimos utilizar toda la sal que quisieran, pero ahora sólo incorporaron a su dieta un 20 por ciento de la sal que les habíamos quitado», me contó Beauchamp. Los participantes se habían, efectivamente, desenganchado de la sal, o al menos de los niveles de sal que se consideran potencialmente letales. Ésta es la suerte que espera a cualquiera que intente deshacerse de la sal. Como pronto vería, los fabricantes alimentarios se enfrentan a una lucha mucho más profunda y mucho más compleja al enfrentarse a su nueva adicción.

Capítulo 13
El fantástico sabor salado que la gente ansía

Una mañana templada de abril de 2012, llegué a un moderno complejo de oficinas en Hopkins, Minesota. Aquí es donde Cargill, un gigante de la alimentación que mueve 134 000 millones de dólares, tiene su sede central. Entré en el vestíbulo, recogí mi pase, crucé las puertas de seguridad y cogí el ascensor hasta la sexta planta. Cuando se abrieron las puertas, fui recibido por hileras aparentemente inacabables de cubículos con divisiones bajas, ocupados por hombres y mujeres con la vista fijada en sus pantallas de ordenador. El ambiente era decididamente sombrío.

La falta de animación tenía un buen motivo, me explicó mi guía. Llevaban meses de brazos cruzados, esperando a que sonaran sus teléfonos. Se trataba del departamento que vendía sal de carretera, y el invierno pasado había sido suave para todo el mundo… excepto para los trabajadores de Cargill. Los meteorólogos lo habían declarado el cuarto invierno más suave de la historia documentada, lo que significa que había llovido, no nevado, por todas las llanuras del norte, el medio oeste y el noreste, lo que significaba que en las carreteras no había hielo. Las carreteras heladas son el mejor amigo de Cargill; cuanto más hielo acumula el invierno, más dinero gana la empresa. «En Cargill decimos —me contó el portavoz de la empresa, Mark Klein— que cuando el invierno es marrón, nos deprimimos, y cuando es blanco, nos forramos».

Pero a medida que nos adentrábamos en la sexta planta de Cargill, el ambiente cambió espectacularmente. En esta parte de la división de sal, los trabajadores estaban todos contentos. Aquí no había calentamiento global que preocupara a nadie. Estos vendedores funcionaban a base de café, no para mantenerse despiertos, sino para poder estar a la altura del ritmo frenético de los pedidos. Estos trabajadores habían estado ocupados desde hacía muchos años porque la sal que ellos vendían no era para echar en las carreteras, sino para un cliente mucho más fiable y dependiente: la industria de alimentos procesados.

Como me explicaron los representantes de la empresa, la sal que venden a los fabricantes alimentarios no es una sal ordinaria. En las plantas procesadoras propiedad de Cargill, esta roca se transforma en una amplia gama de formas y diseños. La sal de Cargill se pica, se muele, se pulveriza, se convierte en copos o en cientos de formas distintas, todas ellas con un objetivo en la cabeza: maximizar su poder en los alimentos. Actualmente, Cargill vende cuarenta tipos distintos de sal procesada, desde polvo fino a gránulos gruesos, y cada uno de ellos está diseñado para dar el máximo sabor —o, quizás, para ser más exactos, el mayor rendimiento—. Hasta las sales de alta tecnología diseñadas por Cargill cuestan solamente 10 centavos el medio kilo, lo que resulta tan barato comparado con el conjunto de las cosas que hay fabricantes de alimentación que gastan más dinero para tener agua limpia en sus fábricas.

Pero más allá del precio, en la sal de Cargill no hay nada barato. Sus sales son máquinas de gustar, precisamente, afinadas. Cuando los fabricantes de palomitas vienen a Cargill a asesorarse salen con un copo de sal que está especialmente pensado para pegarse a cada pequeña pieza de este aperitivo de caprichosas formas —para que inunde mejor las papilas, instantáneamente, con un chute directo de sal—. Cuando las empresas de fiambres y de queso acuden a Cargill, Cargill dispone de una sal que ha sido convertida en un polvo fino y sin textura que nuestros organismos y cerebros asimilan con mayor facilidad. Los fabricantes de sopas deshidratadas, cereales, harina y aperitivos, cuando llaman a la puerta de Cargill, prefieren ciertas variedades de sal marina que contienen aditivos que impiden su apelmazamiento. «Nuestra extensa cartera de sales puede ayudaros a deleitar a vuestros consumidores», dice Cargill en sus catálogos de venta.

Personalmente, mi sal preferida es la kosher, que utilizo a menudo en casa para realzar cualquier plato, desde el brócoli al vapor hasta una pierna de cordero rustida[24]. Cargill elabora esta sal en St. Clair, Michigan, y la vende a fabricantes de alimentación y a cocineros caseros bajo la marca Diamond Crystal. Cuando sale de su caja de 1260 kilos, tiene el aspecto de inocentes copos de nieve, pero, de hecho, esta sal tiene un diseño ingenioso e intricado. Su magnetismo empieza por el tacto: a los cocineros les gusta echársela en la mano y luego pellizcar los cristales con los dedos antes de añadirlos a los platos. En 2009, Cargill contrató al conocido chef Alton Brown como portavoz de la marca Diamond Crystal, y en los vídeos que rodó para la empresa, se entusiasmaba mucho sobre el hecho de esparcir esta sal en todo tipo de alimentos, hasta las galletas de chocolate, la fruta y el helado. «¡La sal! —dice—. Es el mejor compuesto que jamás haya honrado a nuestro paladar».

Pero lo que sucede después de añadirla es lo que da a esta sal kosher su mejor poder sobre los platos. Elaborada mediante una técnica de evaporación llamada proceso de Alberger, los cristales son pirámides cuadriláteras, con caras planas que se adhieren mejor a los alimentos. Además, las pirámides están vacías, como si fueran diminutas tacitas, lo que permite a la sal tener el máximo contacto posible con la saliva bucal. Finalmente, la singular forma de la sal le permite disolverse tres veces antes que la sal normal. Lo que, a su vez, significa que corre hasta el cerebro con saltos más altos y rápidos de sabor salado.

Cargill habla de «explosión de sabor» cuando promociona la sal kosher a los fabricantes alimentarios que, por supuesto, no utilizan estos cristales con moderación. La variedad kosher se vende a camiones a las empresas de alimentación, en bolsas de 36 kilos que se amontonan en palés de treinta en treinta, y se presenta en la habitual gama de grados para acomodarse a las necesidades de la industria: «Copo» para el queso y las carnes curadas, «Copo especial» para las galletas y los palitos salados, «Copo fino mejorado» para glaseados y sopas, y la llamada «Shur-Flo Fine Flour Salt» con tres aditivos —ferrocianuro de sodio, silicoaluminato de sodio y glicerina— para asegurar un flujo constante y evitar la formación de polvo.

El sabor que la sal otorga a los alimentos es sólo uno de los atributos en los que se apoyan los fabricantes. Para ellos, la sal no es nada menos que un factor milagroso en los alimentos procesados: consigue que el azúcar sepa más dulce, hace que las galletas y los gofres sean más crujientes, retrasa la corrupción para que los productos duren más en la tienda. E, igual de importante, enmascara los sabores amargo o soso que perjudica a tantos alimentos procesados antes de que se les añada la sal.

Teniendo en cuenta las muchas maneras en que la sal facilita la elaboración de alimentos procesados, es normal que Cargill se convirtiera en el proveedor principal de la industria. En todas sus operaciones, la empresa se enorgullece no sólo de los productos que vende sino también del servicio que ofrece. Ser el amigo necesario de la industria convirtió a Cargill en una de las compañías más ricas del mundo, con la sal como una pequeña parte de su gama. En 2012, sus ingresos crecieron un 12 por ciento, hasta 133 900 millones de dólares, con unos beneficios de casi 1200 millones de dólares.

Si tienes la tentación de salir corriendo a comprar acciones de la empresa, no te molestes. No las hay. Cargill es una propiedad privada, controlada en buena parte por los cien descendientes del hombre que fundó la empresa en 1865, William Wallace Cargill. Hijo de un capitán de barco escocés, empezó con un almacén de grano en Conover, Iowa, estratégicamente situado al final de la línea de ferrocarril McGregor & Western. Hasta la fecha, Cargill no cultiva nada. Ni siquiera tiene tierras. Cargill saca beneficio de ser de una utilidad exquisita para el sector agrícola. Proporciona a los agricultores y ganaderos todo lo que necesitan para generar beneficios, desde fertilizantes químicos a opciones swap de Wall Street para apalancar sus riesgos financieros. Transporta por todo el mundo el grano y la remolacha azucarera que los agricultores cultivan, y lo hace más rápido y con mayor eficiencia que nadie. Desde luego, Cargill no es un eslabón más en la cadena alimentaria global. Con silos de grano en lugares tan remotos como Rumanía, con terminales de envío en grandes productores de azúcar como Brasil, con 140 000 empleados en sesenta y cinco países, y con 350 buques de carga fletados que sirven a 6000 puertos, Cargill es la cadena alimentaria global.

Por encima de todo, la empresa tiene un negocio de 50 000 millones de dólares en ingredientes alimentarios que convierte en extremamente probable que sea lo que sea que has comido o bebido hoy, contenga algo hecho por Cargill. Cargill muele harina para bollería, hace malta para elaborar cerveza, deshidrata maíz para hacer cereales y tentempiés, extrae chocolate de las habas de cacao. Pero, lo más importante para sus clientes es que Cargill proporciona los tres pilares de los alimentos procesados: sal, azúcar y grasa. Cada día produce alrededor de 2177 millones de kilos solamente de sal alimentaria. Como con la sal, presenta su azúcar y su grasa en decenas de formulaciones que se diseñan y se perfeccionan para atender a las necesidades precisas de la industria. Tiene aceites y grasas para freír, glasear y batir; jarabes de maíz para hacer refrescos; y cinco modalidades distintas de azúcar de remolacha y de caña para las bebidas en polvo, confitería, condimentos, cereales, carnes, productos lácteos y bollería.

Debido a su enorme rango en el negocio, Cargill tiene también la astucia de reaccionar rápidamente —y ofrecer soluciones— cuando las preocupaciones por la salud dan problemas a sus usuarios. En los últimos años ha lanzado Truvia, un edulcorante sin calorías hecho con las hojas de la estevia, cultivada en América Latina; Clear Valley Omega-3 Oil, una grasa insaturada que ha sido halagada por sus bondades para la salud cardíaca; y Barliv, una fibra hecha de cebada para reducir el colesterol, o, como su nombre sugiere, para alargarte la vida.

En 2005, cuando la sal se convirtió en el objetivo de reguladores y activistas del consumo, provocando dentera a los fabricantes alimentarios, Cargill salió con una de sus soluciones más astutas.

La sal había sido una parte considerable de la entrada de ingresos de Cargill desde 1955, cuando uno de sus directivos tuvo una interesante idea. Durante muchos años, las barcazas de la compañía habían estado transportando grano por el río Misisipi, desde el medio oeste hasta Nueva Orleans, para ser mandado al extranjero y regresar vacías en busca de una nueva carga. Pero, en vez de mandar las barcazas vacías río arriba, sugirió que se llenaran de la sal de una enorme mina de sal que había en el sur de Luisiana, para luego venderla en el medio oeste. Actualmente, con varias instalaciones de producción salina, Cargill produce unos 800 000 millones de kilos anuales de sal para uso alimentario[25].

Cuando Cargill empezó a vender sal, sus equipos de ventas regalaban los oídos de sus clientes con historias sobre las primeras expediciones con barcazas y sobre la rica historia del mineral. Destacaban su rareza y su valor. La roca bruta, explicaban, se extrae de profundidades de entre 200 y 750 metros por debajo de la superficie terrestre de una de las siguientes maneras: se excava con máquinas especiales, o se inyecta agua a la mina para convertir la sal en una salazón, que luego se extrae y se deja secar. La otra manera de obtener sal es a partir del agua de mar, que se coloca en piscinas de poca profundidad y se deja evaporar hasta que sólo queda la sal. Por si a alguien se le ocurría protestar por los precios de la compañía, a los vendedores de Cargill les resultaba muy útil recurrir al hecho de que la sal había sido un activo tan apreciado que había provocado guerras y había sido su objetivo, como ocurrió en la guerra civil estadounidense. La Unión desplegó 471 buques y 2455 fusiles para detener las 350 toneladas de sal que habían estado llegando a diario al puerto de Nueva Orleans en buques británicos, y siempre que podían, los soldados de la Unión se apoderaban o destruían minas de sal por todo el Sur. En aquellos tiempos, la sal era imprescindible no sólo para conservar la carne, sino que también se utilizaba para desinfectar las heridas de los heridos. De hecho, la historia de Estados Unidos está salpicada de sal: los colonos de Jamestown empezaron a fabricarse su propia sal en 1614, cuando se hartaron de comprársela a los ingleses, fabricando estanques de evaporación de madera en Smith Island. Incluso hubo una época en la cual las personas, como, por ejemplo los soldados romanos, recibían su paga en sal, de donde proviene la denominación «salario».

En 2005, Cargill vio la necesidad de retocar sus argumentos de venta. Éste fue el año en que la Orientación Dietética del comité asesor del gobierno federal fijó por primera vez un límite máximo en la ingesta de sodio de 2300 miligramos al día en sus recomendaciones nutricionales. El límite era especialmente costoso para los hombres jóvenes, que rondaban el doble de este consumo, aproximadamente dos cucharaditas al día. Pero el reto era alto para todo el mundo, según el comité. Si la gente podía hacer al menos un esfuerzo parcial para alcanzar el objetivo de 2300 miligramos, aunque fuera reduciendo la ingesta de sal en media cucharadita, se calcula que eso sería capaz de prevenir 92 000 infartos, 59 000 derrames cerebrales, y 81 000 muertes, y supondría un ahorro para el país de 20 000 millones de dólares en sanidad y otros costes.

Mientras algunos científicos discutían por estas cifras, Cargill empezó a decirles a sus clientes que aceptaba la premisa que el exceso de sal era malo para la salud. Una representante de Cargill que hace habitualmente presentaciones a los clientes de la compañía, Kristen Dammann, me enseñó su actual serie de diapositivas de PowerPoint y me explicó: «Una ingesta excesiva ha sido vinculada a la hipertensión, y la hipertensión es un factor de riesgo para el infarto. Así, la idea es que reducir la ingesta de sodio puede reducir el riesgo de hipertensión y, por lo tanto, de sufrir un infarto».

Por si eso no bastara —que el mayor productor de sal relacionara la ingesta de sal con los infartos de miocardio—, Cargill tenía todavía más malas noticias para sus clientes del sector alimentario. En Inglaterra, las autoridades del gobierno estaban no solamente estableciendo vagos límites generales al consumo de sodio o vacilando con el salero, como las autoridades estadounidenses habían hecho en los años ochenta. Los británicos sabían muy bien que la mayor parte de la sal en la dieta de los ciudadanos procedía de la industria alimentaria, de modo que, a partir de 2003, la Food Standards Agency (Agencia de Regulación Alimentaria) de Londres desarrolló una estrategia para responsabilizar a los fabricantes. Fijó objetivos en la cantidad de sodio que podían añadir a sus productos —señalando límites para decenas de alimentos, desde el pan a las galletas y a los platos precocinados congelados—. Se trataba de un sistema voluntario, pero las autoridades presionaban a la industria para que cumpliera estos objetivos, y, para los fabricantes que se habían acostumbrado a echar toda la sal que querían a sus productos, los detalles resultaron alarmantes: las sopas debían perder un 30 por ciento de su sal; los panes, un 16 por ciento; las carnes, un 10; etcétera.

Muchos de estos alimentos estaban fabricados en compañías con sede en Estados Unidos, donde los defensores de los consumidores estaban intensificando la presión contra la sal. En 2005, el Center for Science in the Public Interest sacó un informe demoledor titulado «Salt: The Forgotten Killer […] and FDA’s Failure to Protect the Public’s Health» (algo así como «La sal, el asesino olvidado […] y la incapacidad de la FDA de proteger la salud pública»). El grupo de defensa del consumidor ya se había mostrado escéptico cuando en 1983, la FDA pidió a los fabricantes —en tono amable— que rebajaran sus dosis de sal. Así, desde aquel año, el grupo empezó a seguir la trayectoria de cien productos de marca, como las sopas Campbell y los Lunchables de Kraft, y encontró muy poca modificación en sus contenidos de sal. Desde 1983 hasta 2003, los niveles de sal se habían reducido en un 5 por ciento, pero desde 1993 —a falta de atención alguna por parte de Washington—, estos productos, de hecho, se habían ido haciendo más salados, ganando un 6 por ciento más en 2003. «A pesar de las súplicas por parte del gobierno y de los expertos en salud durante los últimos veinticinco años para que se reduzca el consumo de sal, los estadounidenses consumen hoy más sal, en vez de menos —decía el informe—. Miles de alimentos envasados aportan un cuarto o más de la cantidad máxima recomendada de sal diaria».

En conjunto, la industria alimentaria se enfrentaba a unos problemas con la sal que hacían palidecer la adicción de la población a este ingrediente. Los consumidores podían encontrarse actuando como yonquis desdichados cuando intentaban por primera vez reducir su consumo de sal, pero al menos sabemos que ellos, con el tiempo, pueden volver a tener unas papilas gustativas normales y que sus ansias, a su vez, desaparecerán. En cambio, lo que les espera a las empresas es una amante mucho más severa. La simple sugerencia de que tengan que recortar la sal les provoca pánico, y no es el salero a lo que recurren: recurren a los sacos de sal de veinticinco y cincuenta kilos, apilados hasta el techo en palés de madera.

Sin la sal, las empresas de alimentos procesados dejan de existir.

Y aquí es donde interviene Cargill, con toda la fuerza de su misión orientada al servicio. Cargill contrató a unos cuantos investigadores científicos astutos, les compró un microscopio de electrones de 750 000 dólares y unos cuantos instrumentos sofisticados más, y los puso a trabajar en la búsqueda de maneras de reducir la dependencia de la industria en el sodio. Para ver los frutos de sus esfuerzos de primera mano, salí del complejo de oficinas en la que los trabajadores en sus cubículos venden sal, y visité unas instalaciones cercanas donde el punto focal era una gran cocina industrial, con las ventanas fuertemente cerradas para mantener a raya a los espías industriales. En sus hornos, una de las técnicas de Cargill, Jody Mattsen, me había preparado unas cuantas hogazas de pan blanco. Había pedido que las cortaran en rebanadas y que nos las colocaran en bandejas para que las probáramos.

«Mucha gente te dirá, “mira, pues hagamos pan sin sal” —me explicó—. Ya sabes, si eso es lo que aporta el sodio, pues quitémoslo. Aquí tenemos un ejemplo de este extremo». Me ofreció una rebanada: «Básicamente, esto es un pan sin sal».

Lo comimos. Nos produjo arcadas. El pan sabía a hojalata. Sin sal, ni siquiera tenía el aspecto esponjoso y ligero del pan que compramos en el supermercado. Estaba lleno de grandes bolsas de aire y tenía una textura áspera, y la costra normalmente dorada de la barra había languidecido hasta un tono pálido y enfermizo.

Luego me ofreció una rebanada que, me explicó, estaba hecha con la solución que actualmente Cargill ofrece a sus clientes. Esta barra tenía un aspecto y un sabor agradables y, sin embargo, contaba con un 33 por ciento menos de sodio que el pan normal. El truco de Cargill consistía en sustituir parte de la sal por un compuesto químico conocido como cloruro potásico.

Blanco y cristalino, el cloruro potásico tiene un aspecto y un tacto muy parecido a la sal, pero, lo más importante es que su comportamiento químico es muy parecido al de la sal. «Es lo más parecido que tenemos actualmente al funcionamiento de la sal —me explicó Mattsen—. ¿Recuerdas la tabla periódica del colegio? Bueno, pues, en esa tabla, el potasio, con el símbolo K, está justo debajo del sodio, Na, lo que significa que tiene propiedades similares». El cloruro del cloruro potásico, añadió, es el mismo cloruro que el de la sal, cuyo nombre químico es cloruro sódico.

A efectos de los alimentos procesados, el cloruro potásico era básicamente sal pero sin el sodio malo: el mismo sabor salado pero sin los infartos ni los derrames. Intrigado, empecé a poner en duda mis poco científicos esfuerzos por comparar los pilares de los alimentos procesados con las drogas que generan adicción. Sí, la sal se podía comparar a la cocaína, por el placer y la ansiedad que ambos elementos producen, pero ese sustituto de la sal era algo totalmente distinto. No era tanto una droga como su cura. Tal vez estuviéramos ante la metadona de una industria enganchada a la sal. Algo que aliviaría el dolor de las compañías que intentaran curar su hábito de la sal… sin perjudicar sus ventas.

La situación parecía favorable para todos los jugadores. Los consumidores ingerirían menos sodio, los fabricantes seguirían en el negocio, y Cargill compensaría la caída del mercado de la sal vendiendo cloruro potásico —lo que actualmente hace, bajo una marca llamada Premier—. Igual que la sal, se puede adquirir en varios grados y en palets de 800 kilos, pero para Cargill tiene una ventaja añadida: el cloruro potásico tiene un precio mucho más alto que la sal.

Para promocionar el cloruro potásico, Cargill hasta ha publicado un práctico folleto de instrucciones para las empresas que se plantean seriamente dejar la sal, que ha titulado «Guía en diez pasos». Sus consejos van desde apremiar a estas empresas a conocer a sus competidores, hasta a pedirles que valoren la conveniencia de desvelar sus esfuerzos por recortar la sal: «¿Le conviene apostar por un argumento de salud? ¿Decide mencionar esa reducción? ¿O prefiere mantenerla en silencio? La respuesta dependerá de los objetivos que su empresa haya identificado, de a quién intenta dirigirse, y de lo que sus estudios de mercado le indiquen —indica la guía—. Ofrecemos una gama completa de alternativas a la sal para satisfacer sus necesidades, ofreciendo el mismo agradable sabor salado que sus clientes ansían».

En cuanto al mayor coste del cloruro potásico, Cargill apunta que este y otros costes asociados a la creación de alimentos más saludables se puede transmitir a los consumidores: «Opciones como el cloruro potásico y otros sistemas alternativos de sabor resultan más caros, de modo que entender mejor a su consumidor objetivo y su disposición a pagar más por un producto con menos sodio le ayudará a valorar las ventajas y los inconvenientes».

Por desgracia, la solución de cloruro potásico sí que plantea algunos problemas considerables a las empresas alimentarias, como lo hace en general prescindir de la sal. Por un lado, el cloruro potásico puede ser bastante amargo, lo que puede arruinar el sabor de un producto. Algunas compañías de ingredientes han empezado a comercializar otros aditivos alimentarios diseñados específicamente para enmascarar el amargor del cloruro potásico añadido. Por otro lado, sustituir la sal por cloruro potásico también estropea las delicadas fórmulas diseñadas por los técnicos alimentarios, desequilibrando otros ingredientes como el azúcar y la grasa. Lo más habitual es que su fuerza disminuya, lo que obliga a los técnicos a añadir más cantidad de azúcar y grasa para mantener su atractivo.

Los británicos, tan avanzados a los reguladores estadounidenses en cuanto a la sal, han intentado disuadir a los fabricantes de usar cloruro potásico. Apuntan a estudios que vinculan las dosis altas de potasio con problemas renales y arguyen que los niños y las personas mayores pueden presentar el riesgo mayor. De manera más amplia, temen que el cloruro potásico perjudicará su estrategia por reducir la ingesta de sodio de la población, una estrategia basada en reducir el gusto de la gente por la sal. Como descubrieron los científicos de Monell, los alimentos procesados saben horriblemente salados cuando has estado un tiempo sin tomar sal. En cambio, el cloruro potásico reduce la necesidad de sodio, mientras que mantiene el sabor igual de salado que con la sal. Eso no sería un problema, pero resulta que con muchos alimentos, el cloruro potásico no funciona, lo cual obligaría a seguir usando mucha sal para mantener la preferencia de los ciudadanos por la sal.

En los seis primeros años de aplicación del programa británico, la ingesta de sal media por persona cayó un 15 por ciento, y los representantes del mismo esperan una caída mucho mayor. «La gente ya empieza a quejarse de que cuando viajan al extranjero, la comida les parece demasiado salada —dijo Graham MacGregor, profesor de medicina cardiovascular en Londres y uno de los primeros defensores del esfuerzo de reducción de la sal—. Ha evitado 10 000 muertes anuales por derrames y enfermedades coronarias a través de una campaña de salud pública que no ha costado prácticamente nada».

Pero los fabricantes alimentarios empiezan a protestar por el hecho de que las reducciones iniciales fueron las fáciles. Habían estado añadiendo unas cantidades tan enormes de sal que rebajar un 20, y hasta un 30 por ciento planteaba pocos problemas, porque los consumidores apenas se daban cuenta. Pero, a partir de ahí, los fabricantes empezaban a tener problemas para reducir todavía más la sal en sus productos.

Para examinar mejor este problema, repasé las mayores compañías alimentarias de Estados Unidos, empezando por Kellogg, que se había diversificado, a partir de los cereales, a todo tipo de alimentos para el desayuno y merienda. En sus instalaciones de Battle Creek, los científicos alimentarios de Kellogg me prepararon versiones de algunos de sus productos más icónicos… sin una pizca de sal. Su objetivo era enseñarme las dificultades a las que se enfrentaban cuando intentaban dejar su dependencia de la sal, y hay que decir que lo hicieron muy bien. Para decirlo de una manera rotunda, aquello fue puro horror culinario.

Los Corn Flakes sabían a empastes metálicos, los gofres congelados Eggo sabían a heno. Los Cheez-Its perdían su color dorado y se quedaban en un amarillo enfermizo, y cuando los masticabas tenían una textura gomosa. El sabor a mantequilla de las Keebler Town House Light Buttery Crackers, que de entrada no contenían auténtica mantequilla, simplemente desaparecía. «La sal cambia realmente la manera en que tu lengua probará el producto —me comentó John Kepplinger, vicepresidente de Kellogg y científico alimentario, mientras probábamos estos productos—. Haces un pequeño cambio y algo que antes era un sabor complementario pasa a destacar y se vuelve discutible».

El sabor no era la única repulsión provocada por la ausencia de sal. Los fabricantes de carnes procesadas o fiambres se quejaban de la textura que perdían si retiraban la sal. Hasta había un punto identificable —como el punto de éxtasis para el azúcar, pero al contrario— en el que sus catadores, directamente, escupían la carne.

En 2010, Kraft me mandó una serie de jamones cocidos experimentales a lonchas de su marca Oscar Mayer, con la sal reducida a distintos niveles. Normalmente, tres lonchas de este fiambre contenían 820 miligramos de sodio, más de la mitad del máximo recomendado diario para los adultos estadounidenses.

Desenvolví el jamón y lo probé directamente, sin pan. La versión con un 37 por ciento menos de sodio no estaba mal; me recordó mis bocadillos del colegio, aunque sin la mayonesa y el pan Wonder Bread. Pero la versión siguiente, con un 3 por ciento más de sodio eliminado, sabía a goma. Los consumidores que habían probado esta versión la suspendieron en los tres grandes aspectos: textura, sabor y aroma. «A menudo nos caemos de un acantilado, y aquí es lo que hemos hecho», dijo Russell Moroz, uno de los vicepresidentes de Kraft.

Eso dejó a Oscar Mayer con un jamón que, aun con el contenido reducido, seguía teniendo un tercio o más del máximo diario recomendado de sodio, no todo él proveniente de la sal. Su jamón Deli Fresh, por ejemplo, tiene lactato sódico, fosfatos de sodio, diacetato sódico, ascorbato sódico y nitrito sódico, todos ellos desempeñando funciones importantes.

Al enfrentarse a las autoridades británicas, en 2009, Kraft alegó toda una letanía de problemas de producción. Sus Oreo no sólo necesitaban sal por el sabor, sino que también necesitaban bicarbonato de sodio para aumentar la alcalinidad de la masa; al tratar de recortar ambos, Kraft afirmó haber obtenido unas galletas pálidas y amargas. Lo mismo ocurría con los Ritz Crackers, cuyo atractivo residía en un sabor intenso. Pero el queso parecía lo más difícil. Quitar más que una pizca de sal del cheddar destruía su aroma, alegó Kraft, y utilizar cloruro potásico como sustituto de la sal le daba un «regusto amargo y jabonoso». En el caso que más protestaron los catadores fue cuando intentaron rebajar la sal y la grasa en el queso. «Hemos decidido no hacer ninguna reducción más —advirtió Kraft a los británicos en cuanto al queso—, al quedar claro que la preferencia de los consumidores quedaría gravemente comprometida».

En 2010, la ciudad de Nueva York se propuso emular a los británicos con la sal. El municipio, encabezado por un representante de salud que antes había lidiado con la industria tabaquera con la regulación del tabaco, estableció una serie de normas para la industria de los alimentos procesados, poniendo límites a cada categoría. Con un gran optimismo, el alcalde, Michael Bloomberg, presentó la estrategia con una rueda de prensa en el ayuntamiento, en la que dijo a los periodistas: «Si conseguimos estos objetivos, salvaremos miles y miles de vidas en Nueva York y en el resto del país».

Pero un vistazo a las pautas dejaba claro por qué tan pocos fabricantes se habían apuntado a seguir el programa voluntario. Los panes y bollos que se vendían en Nueva York y en el resto del país contenían una media de 139 miligramos de sodio por cada 30 gramos, y Bloomberg quería rebajarlos a 103 miligramos. Quería que la sopa deshidratada bajara de 234 a 163 miligramos, el queso procesado, de 398 a 297 miligramos, las patatas fritas de 203 a 123 miligramos.

Bloomberg adoptó este programa voluntario como el menor de los males: «Si quieres que te impongan una regulación federal, una buena manera de obtenerla es no hacer nada». Pero, al final, los pocos fabricantes que habían accedido a este compromiso sólo lo hicieron con sus alimentos más fáciles de adaptar, aquellos que ya eran tan salados que una pequeña rebaja en el contenido de sal no la notaría nadie, y aquellos que significaban una parte menor de sus ingresos. Kraft se comprometió a rebajar la sal en su beicon, pero no en su queso. Unilever redujo la sal en sus mantequillas para untar, pero no en sus sopas deshidratadas ni en su helado, que puede contener, curiosamente, casi 100 miligramos de sal en media taza, además de cantidad de azúcar y grasa.

«Tengo una pregunta —le dijo uno de los periodistas a un representante de la empresa Mars allí presente—. Están haciendo esto con arroz, pero en realidad su producto icónico es el caramelo. Las barritas de chocolate, los Snickers… en ese terreno no veo ningún compromiso sobre los miles de millones que ustedes mueven en confitería». La respuesta del representante de Mars fue tan evasiva que el alcalde se sintió obligado a salir en su ayuda. «Si ayudamos a la gente a comprar su arroz —le dijo Bloomberg al periodista—, eso puede ayudar con la siguiente línea de productos. ¿Hay más preguntas?».

Entre las compañías que no se sumaron al programa estaba uno de los mayores y más famosos fabricantes de Estados Unidos, la Campbell Soup Company, que había declinado incorporar ninguno de sus productos a la iniciativa del alcalde[26]. Así que decidí viajar a la sede de la empresa en Camden, Nueva Jersey, donde representantes de la misma me mostraron el reto al que se enfrentaban a la hora de dejar su dependencia de la sal.

Éste no era su primer encontronazo con la sal. La adicción de la empresa ya le había dado problemas en el pasado. Cuando Campbell, a finales de los años ochenta, se propuso promocionar una nueva línea de sopas con menos grasa como saludables, la Federal Trade Commission intervino, acusándola de publicidad engañosa, puesto que las sopas seguían conteniendo cantidades industriales de sal. (La empresa llegó a un acuerdo, aceptando revelar los niveles de sodio en sus anuncios). De manera similar, en 2010, cuando Campbell empezó a promocionar su zumo vegetal V8 como sustituto de las verduras frescas, la sal que contenía —480 miligramos de sodio por cada vaso de ración— levantó ampollas. El zumo no debía describirse como saludable, afirmó un crítico de una revista científica en su argumento contra el estudio que la empresa había financiado con la esperanza de reforzar su imagen vegetariana. (Los anuncios salieron igualmente, y encima ganaron un premio de publicidad por ayudar a aumentar las ventas en un 4 por ciento).

Cuando se reunieron conmigo, los representantes de Campbell dijeron que trabajaban por rebajar todo lo posible la sal de sus productos sin perjudicar las ventas. Sus logros recientes incluían rebajar el sodio del V8 de 480 miligramos a 420, y en el pan Pepperidge Farm, de 360 miligramos por ración a 65. Este logro, afirmaban, era debido en buena parte a una sal especial que la empresa había adquirido, que contiene un 50 por ciento menos de sodio que la sal ordinaria. Campbell declinó dar ningún detalle sobre esa sal, alegando intereses competitivos. No obstante, los representantes hicieron hincapié sobre el hecho de que, en su opinión, no había nada como la sal para añadir atractivo a los alimentos de su empresa y que, como ocurría en gran parte en el resto de la industria alimentaria, estaban llegando al límite en la reducción de sal.

Para ayudarme a entender sus motivos, Campbell organizó una cata de dos de sus sopas más conocidas: la de tomate y la de caldo de carne con verduras. Mi guía fue George Dowdie, vicepresidente sénior de investigación y desarrollo global. Había trabajado casi una década para Frito-Lay, y otros diez años para Seagram’s antes de incorporarse a Campbell en 2002; esta experiencia le había dado una apreciación profunda y variada de los aromas y los sabores. «La realidad es que nos tenemos que ganar la confianza del consumidor día a día —dijo Dowdie—. Y si decepcionas al consumidor, en términos de esa experiencia y ese placer, no hay ninguna garantía de que vuelva a la marca».

Nos metimos en una sala anexa a las cocinas de pruebas de la empresa, donde el personal nos llevó una serie de cuencos de porcelana blanca y varios cazos de sopa caliente. «La cuestión ha sido, en realidad, por qué es tan difícil rebajar la sal —dijo Dowdie—. Al final del día, es un reto realmente difícil. Si uno piensa en los sabores fundamentales, uno de ellos es el salado, también conocido como “sabroso” o umami. Tenemos el amargo, el dulce, el ácido, pero el más difícil de todos estos sabores es, en realidad, el salado. Sus mecanismos son los menos conocidos, y no tiene un sustituto. La sal tiene funciones potentes en las recetas culinarias. Pensemos en la cocina de casa: una simple pizca de sal puede hacer estallar un sabor. En nuestra cultura, el papel de la sal consiste realmente en realzar los demás sabores y aromas dentro de la sopa, el caldo, la salsa o cualquier cosa que estemos cocinando».

Es posible, pero en nuestra cata quedó claro que la sal desempeña funciones importantes más allá de realzar sabores. Para empezar, incluso las sopas con bajo nivel de sal siguen teniendo un alto contenido en sodio. Campbell está muy orgullosa de una línea llamada Healthy Request, que tiene 410 miligramos de sodio por ración, casi un tercio de la ingesta diaria máxima recomendada para los grupos de riesgo estadounidenses, si sólo toman un cuenco, que equivale a media lata. Pero Healthy Request representa apenas un 10 por ciento de las ventas de sopas de la empresa, según me dijeron en Campbell. Las sopas que mejor se venden, como la de pollo con fideos, tienen hasta 790 miligramos por ración.

El personal de Dowdie nos sirvió una versión de su sopa de tomate, especialmente elaborada para mí y a la que le habían rebajado la cantidad de sodio de 710 a 480 miligramos. Dowdie tomó un sorbo. «Esto no es algo de lo que la gente podría tomar mucho —dijo—. Le falta algo». Pero luego probamos una versión con el mismo nivel de sodio… aunque esta vez, su personal le había añadido unas cuantas hierbas y especies. Aquí Dowdie se mostró más entusiasmado: «Aquí encuentras un sabor a tomate más equilibrado, como si estuviera hecho en casa».

Campbell había visto que la manera de reducir la sal no era la alternativa de Cargill, añadir cloruro potásico, sino el truco que mi madre, alguna vez, había utilizado para dar buen sabor a sus sopas: añadirles hierbas frescas y especies.

Campbell declinó comentar las especias que utilizó y cuánto costaban, pero Dowdie dejó claro que había restricciones económicas a la fórmula «más-hierbas-menos-sal». Cada vez que la empresa rebajaba un grado el sodio, sustituyéndolo por hierbas, los costes de producción subían. ¿Quién lo iba a pagar? Comparado con el precio tan barato de la sal, dijo, «eso te costará más caro».

Finalmente, probamos un caldo de buey con verduras en el que se había rebajado el sodio, sin hacer ningún ajuste en las especies. No sólo sabía soso, sino que la sopa tenía algunos sabores desagradables, sabores que se encontraban entre lo amargo y lo metálico. Estos indeseables, a los que la industria llama «notas externas», seguramente también están presentes en la sopa normal, pero la sal —cumpliendo una de sus funciones— los enmascara.

«¿La sal oculta estas notas externas?», le pregunté a Dowdie.

«Desde luego», me respondió. Las judías verdes, sin sal, pueden tener un sabor amargo, me dijo, pero en este caso, el amargor podía proceder del WOF, el sabor a recalentado provocado por la oxidación de la carne cuando se le aplica este proceso.

Transcurrido un año desde mi visita, Campbell chocaría con otro gran obstáculo en sus esfuerzos por desembarazarse de la sal, un obstáculo que tal vez haya sido una carga mayor que el WOF para el conjunto de la industria alimentaria: Wall Street. Campbell estaba sufriendo un año pésimo. Los ingresos se habían estancado, las previsiones eran poco alentadoras, el precio de las acciones había caído un 5 por ciento, y los analistas temían en voz alta por las perspectivas financieras de la empresa. Así, el 2 de julio de 2011, la nueva consejera delegada de Campbell, Denise Morrison, anunció un plan para estimular las ventas. Aseguró a los inversores que sabía lo que hacía falta, antes que cualquier otra cosa, para animar el consumo. Era lo mismo que Dowdie había dicho sobre ganarse la confianza del consumidor: «Sin sal no hay sabor, sin sabor no hay ventas».

Anunció que la empresa añadiría sal a algunas de sus sopas. Donde el sodio se había rebajado de 700-800 miligramos por ración, hasta 480, dijo la consejera delegada, ahora se volvería a aumentar hasta 650. «La reducción del sodio es importante —les dijo Morrison a los analistas—, pero tenemos que obtener otras cosas, como sabor».

La operación afectaba solamente a las treinta y una sopas de la marca Select Harvest, pero Wall Street apreció que Campbell tomara ahora lo que consideraban el camino indicado. Aquel día, las acciones de la empresa cerraron con una subida de 1,3 puntos. Como comentó un analista de Standard & Poor: «Esperamos que los futuros resultados se beneficien de un mayor énfasis en el impulso a las ventas con productos de sopas sabrosas».

Capítulo 14
Me da tanta pena el público

El 15 de febrero de 1985, en un simposio para científicos de la nutrición en Los Ángeles, un profesor de farmacología de Helsinki contó la impresionante historia del esfuerzo que hacía Finlandia por enfrentarse a su dependencia de la sal. A finales de los años setenta, los finlandeses consumían enormes cantidades de sodio, puesto que ingerían una media de dos cucharaditas diarias de sal por persona. Como consecuencia, el país había desarrollado importantes problemas de hipertensión, lo que provocó una epidemia de infartos y derrames cerebrales, de hecho, la población masculina del este de Finlandia tenía la mayor tasa de enfermedades cardiovasculares del mundo. Los estudios demostraron que esta plaga no era un capricho de la genética ni el resultado de un estilo de vida sedentario… era un problema, para simplificar, de los alimentos procesados. Así, cuando las autoridades finlandesas quisieron enfrentarse al problema, se dirigieron directamente a los fabricantes. Todo producto alimentario con un alto contenido en sal debería llevar la advertencia: «Alto contenido en sal». Esto, junto con una ambiciosa campaña de educación pública, produjo un resultado espectacular: en 2007, el consumo de sal per cápita en Finlandia había descendido un tercio, y este cambio estuvo acompañado por un descenso del 80 por ciento en el número de muertes por derrames y enfermedades coronarias[27].

La presentación de Heikki Karppanen fue recibida con un aplauso entusiasta, pero una persona entre el público pareció quedar especialmente afectada por ella. Lo había estado escuchando con atención desde la primera fila y, al acabar la intervención, se levantó ansiosamente de su butaca para interceptar a Karppanen mientras bajaba del escenario. Karppanen se fijó en él de inmediato, alertado por lo que destacaba en una sala llena de académicos. Los profesores vestían todos con un estilo descrito caritativamente como «desaliñado de aula», pero, en cambio, aquel hombre que se dirigía hacia él iba más bien de profesional de junta directiva. Llevaba un traje evidentemente caro, oscuro y nuevo; los zapatos relucientes, y el pelo negro bien arreglado. Se acercó a Karppanen y le felicitó por su ponencia. Le explicó que compartían el interés por la sal, y le pidió que cenara con él para poder hablar del tema con mayor profundidad.

Teniendo en cuenta el aspecto del hombre, Karppanen no se sorprendió cuando un estiloso vehículo pasó por su hotel a recogerlo para llevarlo a la cena. Ni tampoco se sorprendió al ver su destino, un elegante restaurante del muelle de Santa Mónica, con unas vistas espectaculares sobre el Pacífico. En cambio, su conversación no fue en absoluto lo que Karppanen esperaba. Su anfitrión, efectivamente, estaba muy interesado por la sal, pero desde un punto de vista muy distinto: el hombre se llamaba Robert I-San Lin, y entre 1974 y 1982 había trabajado para Frito-Lay. Se trataba del fabricante de 4000 millones de dólares anuales de grandes éxitos de ventas como las patatas fritas Lay’s, los Doritos, los Cheetos, y, por supuesto, los Fritos, los sencillos y deliciosos chips grasientos hechos a base de maíz, aceite de maíz y sal.

Lin no sólo trabajaba para la empresa, sino que era su director científico, lo que significa que su trabajo consistía en idear maneras de que los consumidores siguieran comprando sus aperitivos. Eso lo había situado en el centro de algunas de las investigaciones científicas más fascinantes de la industria; aventuras, realmente, que implicaban desde los chips hasta los refrescos carbonatados. Frito-Lay (que era, y es, propiedad de PepsiCo) había contratado los conocimientos de Lin para estudiar todo lo concerniente a la sal, el azúcar y la grasa. En sus laboratorios próximos a Dallas, Texas, había perfeccionado los puntos de éxtasis de cada uno de estos ingredientes clave.

Sin embargo, cuando se trataba de la sal, Lin se encontraba cada vez más incómodo con la empresa en cuanto a su estrategia al tratar las crecientes inquietudes de salud que se derivaban del abuso de este producto en Estados Unidos. Se veía atrapado en unas maniobras corporativas que le parecían profundamente preocupantes.

Karppanen había empezado la velada con delicadeza haciendo unas cuantas preguntas de prueba para saber la predisposición de Lin a hablar del mundo de la sal en Frito-Lay, pero no le llevó mucho tiempo descubrir que Lin estaba más que dispuesto a hacerlo abiertamente. De hecho, se abrió más que nunca. Karppanen se sintió como una especie de confesor, y Lin tenía muchas cosas que deseaba comentar.

Lin trabajaba para Frito-Lay en el momento en que algunos grupos de defensa de los consumidores en Estados Unidos lanzaron su primer ataque contra la comida salada. Alarmados por los vínculos entre la hipertensión y las enfermedades coronarias, en 1978 pidieron a las autoridades federales que reclasificaran la sal como un aditivo alimentario «de riesgo», lo cual significaba que debería sujetarse controles rigurosos. Ninguna empresa se tomó esta amenaza más en serio que Frito-Lay, le explicó Lin. Esto era en parte debido a la naturaleza salada de los aperitivos de la compañía, pero también a su fuerte (hay quien dice «texana») cultura corporativa que no tolera intromisiones —en forma de regulaciones— de los bufones de la corte de Washington, DC. Los altos representantes de la empresa se tomaron personalmente las presiones contra la sal. Lin se encontró atrapado entre los intereses corporativos y los públicos, esforzándose por reconciliar lo que más convenía a la empresa con lo que más convenía al público. Le resumió a Karppanen las principales líneas de una batalla en la que la empresa utilizaba a los «expertos» para disparar contra los estudios que vinculaban la sal a la hipertensión, para alarmar sobre los riesgos de no tomar la sal suficiente, y financiaban estudios con el fin de encontrar curas para los efectos dañinos del sodio, lo que Lin consideraba como un intento zafio de desviar la atención de la sal. La sal lo significaba todo para Frito-Lay, tanto o más que cualquier otro ingrediente.

Aquella noche, al regresar a su hotel, Karppanen cogió su diario personal y se dio cuenta de que no podía dejar de escribir, apuntando todos los detalles de su interesante conversación. «Estaba profundamente trastornado por la experiencia de lo que el dinero es capaz de hacer en estados Unidos —escribió Karppanen—. Dijo que si tienes el dinero suficiente, todo está en venta».

Las entradas en el diario hechas aquella noche se quedaron guardadas… hasta la primavera de 2010, cuando Karppanen las recuperó para mí. Por casualidad, había leído una carta que Lin le había mandado a Karppanen tres semanas después de su cena, escondida entre unos archivos a los que tuve acceso. Me quedé especialmente intrigado por un memorando adjuntado a la carta, escrito cuando Lin estaba en Frito-Lay, que detallaba algunos de los esfuerzos conjuntos de la empresa en defensa de la sal. Encontré a Lin en el sur de California, en la ciudad universitaria de Irvine. Allí, en su encantadora casa junto a una carretera de curvas, Lin y yo nos pasamos varios días hablando de la sal y de sus años en Frito-Lay, y repasando memorandos internos de la empresa, documentos de estrategia y notas escritas a mano que conservaba.

Los detalles que surgieron de sus archivos subrayaban la preocupación que Lin tenía por los consumidores. Mientras estaba en Frito-Lay, Lin y otros científicos de la empresa hablaban abiertamente del consumo excesivo de sodio en el país y del hecho de que, como Lin me dijo en más de una ocasión, «la gente se hace adicta a la sal».

Pero los documentos, junto con otros que conseguiría, también daban paso a otro relato, el que refleja la asombrosa y significativa capacidad de la industria alimentaria por convertir la adversidad en ventaja. Acorralada en el asunto de la sal, Frito-Lay encontraría otras maneras de disparar las ventas de sus aperitivos. Y emplearía estos trucos, durante los años noventa y más allá, en el momento exacto en que la dependencia de Estados Unidos a los alimentos procesados estaba en su momento álgido. La hipertensión era, desde luego, motivo de preocupación, pero cada vez más, mientras la obesidad superaba a la hipertensión como crisis de salud nacional, el peligro de abusar de los aperitivos que Frito-Lay comercializaba tan agresivamente no estaba en su contenido de sal, sino en su valor calórico.

Habían transcurrido treinta y dos años desde que Robert Lin se había enzarzado con Frito-Lay por los aspectos saludables de sus chips, pero mientras nos sentábamos a la mesa de su comedor, repasando los archivos, la sensación de remordimiento se le seguía reflejando en la cara. En su opinión, se habían perdido tres décadas, un tiempo que él y otros científicos muy válidos podían haber dedicado a buscar maneras de corregir la adicción de la industria a la sal, el azúcar y la grasa. «Estuve en plantilla en una época en la que no se podía hacer demasiado al respecto —me dijo—. Me da tanta pena el consumidor…».

Como mucha gente del mundo de la investigación y el desarrollo de la industria de los alimentos procesados, el Robert Lin que entró a trabajar en Frito-Lay empezó su carrera con un corazón puro, como científico, con ganas de descubrir cosas y mejorar la vida de la humanidad. Llegó a Estados Unidos desde Taiwán a finales de los años sesenta, después de obtener una prestigiosa beca para estudiar en el extranjero. Procedía de una familia inteligente y exigente: su hermano fue a trabajar como físico nuclear para los laboratorios federales en Los Álamos. Sus cuatro hijos tienen todos doctorados.

Cuando era joven, Lin no sólo era muy inteligente, sino que, además, era decidido y tenía mucha confianza en sí mismo. Desafió a sus mentores en Taiwán, que habían esperado que entrara en Oxford, o, al menos, en alguna de las universidades de la Ivy League. Pero Lin eligió la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) por su facultad de medicina. Allí, y más tarde en el California Institute of Technology (CalTech), Lin hizo sus incursiones en las últimas investigaciones sobre el cerebro y trabajó en las recombinaciones del ADN. Finalmente, decidió que el campo en el que podía hacer sus contribuciones más duraderas no era la medicina nuclear ni la biofísica, sino la nutrición. Segú él, lo que la gente comía no era nada menos que un asunto de (larga) vida o muerte (temprana). «Mi idea es que el cuerpo humano se basa en su ingesta nutricional —me dijo Lin—. Si era capaz de entender mejor este mecanismo, podía conseguir que el cuerpo durara más tiempo».

Pero, poco después, su pasión por la ciencia dio paso a las realidades de la industria. Se mudó al este para trabajar para la unidad de biología de la corporación GTE, y luego se sumó a la fiebre del oro que se estaba viviendo en el lado dulce de los alimentos procesados. Washington acababa de prohibir el edulcorante artificial llamado ciclamato sódico por su riesgo de toxicidad, lo que creó un vacío en el floreciente mercado de productos para diabéticos. Lin se incorporó a una startup que estaba apostando por convertir una baya africana en un sustitutivo del azúcar. «Cuando la masticabas no desprendía demasiado sabor —me contó—, pero la molécula que extrajimos de la baya te la podías poner en la lengua y era capaz de lograr que el vinagre supiera dulce». Un desacuerdo entre los directivos causó el fracaso de la aventura de la baya, y Lin se vio obligado a buscar un empleo más estable. Voló a Dallas y se entrevistó con unos ejecutivos que estaban viviendo su propia fiebre del oro, esta en el lado salado de los alimentos procesados.

La cultura corporativa de Frito-Lay fue una sorpresa para Lin. Como jefe del área científica, supervisaba una división de ciento cincuenta investigadores y diseñadores, de los que se esperaba que vistieran y actuaran como ejecutivos sénior. «Azul marino o gris —me explicó Lin—. Cualquiera que vistiera de manera más colorida no iba a ser considerado para un ascenso». A Lin, a veces, hasta le dijeron que controlara las mesas de los despachos a las ocho y cinco de la mañana para hacer respetar la puntualidad. En cambio, el trabajo en los laboratorios era muy divertido, una serie de rompecabezas por resolver. A Lin lo sacaron de la cama una noche cuando miles de botellas de Pepsi cargadas en un buque que se dirigía a Japón empezaron a estallar como si fueran botellas de champán. Al cabo de unas semanas, Lin y su equipo finalmente identificaron al culpable: el problema lo había provocado un nuevo pigmento de uva que Pepsi estaba usando para remplazar un tinte sintético conocido como No. 6, que, al igual que los ciclamatos, había sido prohibido. El pigmento de uva era natural, pero, evidentemente, tenía peculiaridades químicas que necesitaban una manipulación más cuidadosa en la planta industrial. En otra ocasión, Lin fue llamado al rescate de las patatas chips de la empresa. Frito-Lay siempre se había preocupado por mantener sus patatas increíblemente frescas; la norma era que si no se vendían en cuestión de días, se retiraban de los estantes. Este rigor tan estricto con el frescor era marca de la casa y los diferenciaba de sus rivales. Pero en los casos en que las patatas permanecían demasiado tiempo en los estantes, no sólo se ponían rancias; las personas que las consumían sufrían náuseas. El problema, descubrió Lin, era la luz. En aquellos tiempos, las patatas se envolvían en bolsas transparentes, y la luz que recibían provocaba un cambio químico en los chips. Lin lo resolvió cambiando a un paquete opaco, la bolsa que ahora, por supuesto, ha adoptado toda la industria.

La influencia de Lin se notó mucho por todo PepsiCo y por la división de Frito-Lay, y hasta salpicó al departamento de marketing, donde los representantes trabajaban para averiguar todos los motivos por los que la gente iba a comprar o no los productos de la empresa. La preocupación por la salud era un problema evidente ante la compra de aperitivos dulces o salados, pero Lin puso ese problema en su justa perspectiva. Cuando un colega desarrolló un cálculo para medir los pros y los contras de los aperitivos, Lin lo pulió con el marco matemático adecuado. La fama que tenían los aperitivos de ser malos para la salud (H) era algo que jugaba contra la empresa, junto con su coste ($), y los fallos de calidad (Q), como la rotura. Pero había otros factores que jugaban a favor, incrementando la probabilidad de que los consumidores decidieran comprar (P). Sus chips y otros aperitivos tenían un sabor estupendo (T). Eran cómodos (C) y prácticos de usar (U), listos para comer con la manos o como acompañamiento de platos. Lin le añadió ciertas variables matemáticas (A, B) y lo metió todo en una ecuación a la que llamó «Modelo del aperitivo ideal», que explicaba —desde el punto de vista matemático— por qué Frito-Lay arrasaba con los aperitivos con alto contenido en grasa y salados. «Cada vez que un consumidor toma la decisión de comprar un aperitivo, si la Resistencia es mayor que la Gratificación, simplemente no hay Compra», escribió Lin en un memorando a otros representantes de Frito-Lay. «Sería mejor expresarlo de la manera siguiente: P = A₁T + A₂C + A₃U − B₁$ − B₂H − B₃Q».

Una de sus investigaciones más caras en Frito-Lay fue el Monkey Project, diseñada para rebatir a los críticos que, a finales de los años setenta, estaban armando tanto revuelo con las grasas saturadas. Frito-Lay sostenía que los compradores podían hacer cosas peores que adquirir una bolsa de sus aperitivos: el pan con mantequilla, por ejemplo, podía sonar inocuo, pero en realidad estaba lleno de sal[28] y grasa. De modo que la compañía se gastó un millón y medio de dólares en un experimento que demostraría que los chips de Lay, al fin y al cabo, no eran tan malos. Los monos —ciento treinta animales— sirvieron de conejillos de Indias. Se contrató a un centro de investigación animal para llevar a cabo el experimento, y Lin supervisó el proceso. «Los alimentamos con una pasta de patatas fritas, tres veces más de lo que pensábamos que las personas se tomarían en un día, y lo hicimos durante cinco años seguidos», dijo Lin. Los monos crían rápido, de modo que en realidad hubo dos generaciones implicadas en la prueba. Los hallazgos, aunque no se hicieron nunca públicos, resultaron tranquilizadores para Frito-Lay: los chips tal vez no eran tan buenos para la salud, pero tampoco mataban a nadie. «Queríamos confirmar si la grasa saturada era realmente tan mala —dijo Lin—. La pregunta era: ¿hasta qué punto son malos los chips de aperitivo? Criamos los monos durante dos generaciones y les dimos esta dieta controlada de una pasta de patatas chips con un suplemento de vitaminas y minerales, y un grupo tenía cantidades crecientes de grasa saturada. Al cabo de cinco años, la única conclusión fue que el grupo con más grasa saturada tenía el colesterol más alto. Pero ¿defectos congénitos? Ni uno. Hay quien pudo decir que estábamos perdiendo el tiempo, pero yo consideré que se trataba de ciencia responsable. Nos dio tranquilidad a todos».

Defender sus chips del colesterol era una cosa. El sodio era otra totalmente distinta. En 1978, la sal que Frito-Lay estaba añadiendo a sus chips les hizo emprender —a ellos y a la industria entera— unas cuantas maniobras hábiles en Washington.

Si había un grupo de consumidores a los que la industria había llegado a temer más que a ninguno, estos eran la organización llamada Center for Science in the Public Interest, simplemente porque eran muy efectivos y no se detenían ante nada. Fundado en 1971, este grupo de activistas llegaría a tener novecientos mil subscriptores a su boletín de nutrición, lo que le confería una gran influencia, y no sólo en Washington. Su formidable equipo legal, que esgrimía leyes orientadas a corregir la publicidad falsa, era capaz de generar tanta rabia en el sector alimentario que las compañías, a menudo, corrían a aplicar reformas antes de enfrentarse a una demanda de ellos. Desde 2005, la organización había obligado a Kellogg a poner freno a la publicidad a los niños pequeños, a Sara Lee a dejar claro que su «pan de cereales integrales» sólo tenía un 30 por ciento de grano integral, y a PepsiCo a cambiar la etiqueta de su zumo Tropicana de melocotón y papaya para admitir que no contiene ni melocotón ni papaya, y que no tan sólo es zumo. «Estamos abiertos a escuchar preocupaciones legítimas, y esta nos pareció razonable», declaró un representante de PepsiCo respecto del asunto Tropicana.

El director ejecutivo del grupo, Michael Jacobson, tenía formación de microbiólogo por el MIT, y a los pocos años de la fundación del grupo, el interés de Jacobson por la sal se despertó. Acababa de completar un proyecto examinando los conservantes, colorantes y otras sustancias que ayudan al proceso químico empleados por las compañías alimentarias en la fabricación de sus productos. Por mucho miedo que dieran algunos de ellos, identificó la sal como el objetivo más tangible y urgente. Se dio cuenta de cómo estaban creciendo las tasas de hipertensión, y de cómo los estudios científicos vinculaban esta plaga al sodio. Jacobson empezó a considerar la sal, junto con la grasa y el azúcar, como los mayores problemas de los alimentos procesados. «Me di cuenta de que ingredientes convencionales como la sal eran probablemente mucho más dañinos» que los aditivos que había estudiado, me dijo. En 1978, solicitó a la FDA que cambiara la clasificación de la sal como ingrediente, como la pimienta o el vinagre, que no presentaba riesgo para la salud, y la colocara como aditivo alimentario del que la agencia pudiera regular los límites o las advertencias en el etiquetaje.

En Frito-Lay, Lin consideró que los problemas que Jacobson planteaba eran perfectamente razonables desde una perspectiva científica. Tal vez podía discutir por la calidad de la investigación, pero vio la premisa básica como lógica y aceptó que el consumo excesivo de sal era un problema de salud pública. Además, cuando los reguladores federales se tomaron la petición de Jacobson en serio y abrieron líneas de discusión y la posibilidad de regular la sal, Lin se lo tomó como cualquier cosa menos una amenaza para Frito-Lay. Lo vio como una oportunidad para su empresa. El producto más icónico de Frito-Lay, las patatas chips, tenían menos sal que cualquier otro aperitivo, en especial los pretzels, que se anotaban el triple de sodio que las patatas fritas. Lin pensó que el gesto de Washington para regular la sal podía, de hecho, dar una ventaja a Frito-Lay. Si reaccionaban rápido y reducían sus contenidos de sal, creyó que podrían captar una mayor cuota de mercado. «Nuestros productos ya son bajos en sal —escribió Lin en un memorando de 1978 a otros representantes de la empresa—. No obstante, puesto que el público consume demasiado sodio con otros productos, sería prudente rebajar el contenido de sal para potenciar las ventas».

Lin no tenía más que mirar a Finlandia como ejemplo de cómo el gobierno federal se podía convertir en un amigo, no en un enemigo. Allí, las autoridades exigían a los fabricantes que etiquetaran sus productos más salados con la advertencia «Alto contenido en sal», pero además, y lo más importante, es que incentivaban a estas mismas empresas a producir versiones con menos sal de sus productos. Y lo hacían permitiendo que estas empresas con productos más sanos los promocionaran de una manera contundente: podían etiquetar sus paquetes con la frase tranquilizadora «Bajo en sal». Era adonde Lin quería llevar a Frito-Lay.

De modo que Robert Lin lanzó a su equipo en busca de una manera de reducir la dependencia de su empresa a la sal. Un documento manuscrito por su equipo, titulado «Salt Strategy», muestra cómo persiguieron este objetivo desde numerosos puntos de vista, algunos de los cuales implicaban una investigación y estudios considerables. Las iniciativas que examinaron iban desde ajustar el contenido de grasa en las patatas fritas de manera que se pudiera rebajar la necesidad de sal, hasta juguetear con la forma de los cristales de sal con el fin de potenciar su impacto.

En este asunto de modificar la forma física de la sal, había dos escuelas de pensamiento competidoras. Una alegaba que los cristales más grandes eran más eficientes, puesto que parecían impactar en la lengua con más fuerza. La otra estaba a favor de los cristales de menor tamaño, lo que suponía moler la sal hasta obtener un polvo más fino que creaba una superficie más amplia para que la saliva de la lengua interactuara con la sal y acelerar así, supuestamente, la llegada de las señales de placer al cerebro. Lin se puso en contacto con fabricantes de sal, pidiéndoles detalles sobre sus distintas presentaciones. Fueran más o menos grandes los cristales, él sabía que había un aspecto que para Frito-Lay resultaba impepinable: a la gente le gustaban los chips Frito-Lay por su sabor salado y grasiento. Si eso podía suceder con menos sal, perfecto, pero si eso suponía el más leve descenso en atractivo, cualquier pensamiento de reducir el contenido de sal quedaría eliminado de entrada. Lin lo entendió así. «Hablando de manera general —me dijo—, los alimentos que te hacen sentir bien son los que más deseas comprar. Está la publicidad, claro, pero la diferencia que supone es menor. Un 90 por ciento del secreto está en hacerte sentir bien, y te sientes bien cuando algo te sabe bien».

Mucho antes de que pudiera probar estas técnicas de reducir la sal con grupos de discusión, Lin intentaría enfrentarse a las ineficiencias que detectaba. Visitó una planta en la que se elaboraban las Lay’s, y cuando se puso a observar la zona de salado, se quedó alarmado por la absoluta falta de sofisticación del proceso. La sal, sencillamente, se echaba con enormes cubos a las patatas, que se movían por debajo en cintas transportadoras. La sal que no se pegaba a los chips caía al suelo y se acumulaba en pilas enormes hasta que los operarios las barrían y las metían en grandes contenedores de basura. Alarmado ante tanto desperdicio, Lin empezó a pensar en un método que permitiera añadir la sal de una manera mucho más razonable. Utilizaba la fuerza electroestática para pegar la sal a los chips del mismo modo que un globo que frotas con tu camisa se paga a la pared. Además de reducir en buena parte el desperdicio, esta técnica permitiría a Frito-Lay controlar la cantidad de sal que se añadía a las patatas. Pero Lin pronto se dio cuenta del punto débil de su plan: la sal desperdiciada no le preocupaba a nadie, ni siquiera a los contables de Frito-Lay. Desde un punto de vista puramente económico, resultaba tan barata —a diez céntimos los 450 gramos— que no valía la pena pensar en cómo ahorrarla. Lin tuvo que guardarse su idea electroestática.

En cambio, la inminente regulación de la sal martirizaba a los jefes de Lin. Cada vez más, le consultaban no sobre cómo desenganchar a la empresa de este producto, sino sobre cómo defender el uso que hacía y cómo atacar a sus críticos. A Lin le resultó bastante fácil rebatir algunas de las estrategias de la empresa. Cuando sus colegas le sugirieron que defendiera las patatas chips presumiendo de su contenido en potasio, Lin apuntó que los chips que fabricaban no tenían ni de lejos el potasio suficiente como para compensar los efectos dañinos del sodio. Lin también previno a sus colegas para que no exageraran sus ataques contra los estudios que vinculaban el sodio a la hipertensión. «Les aconsejé: “No digáis nunca que la sal no tiene nada que ver con la hipertensión”», me contó. Pero, rápidamente, la campaña de la empresa por rechazar cualquier regulación sobre la sal escapó totalmente a su control.

En 1979, un comité de la FDA organizó una comparecencia en Washington sobre la propuesta por regular la sal, y Frito-Lay tuvo una intervención estelar. Con varios vicepresidentes de la casa entre el público, el director de investigación, Alan Wohlman, hizo una apasionada defensa de la sal, citando sus profundas e históricas raíces en la producción y la conservación de los alimentos. Se le unieron dos autoridades médicas —un cardiólogo de Nueva York y un investigador oncológico de Buffalo— que hablaron de parte de la entidad Potato Chip and Snack Foods Association. El cardiólogo dijo que la ciencia de la hipertensión y de su relación con la sal no estaba clara, mientras que el oncólogo fue mucho más lejos en su desafío al comité. Advirtió que, en caso de que las regulaciones propuestas de rebajar el consumo de sal prosperaran, los estadounidenses se enfrentarían a un grave peligro: la gente se podría morir. Los riesgos asociados a la escasez de sal en la dieta, dijo, eran especialmente altos en la infancia, los diabéticos, las mujeres embarazadas y las mujeres que utilizaban anticonceptivos a base de estrógenos.

Frito-Lay informó de la comparecencia en un boletín a los empleados en el que el presidente y consejero delegado, Wayne Calloway, reiteraba su advertencia: «Después de llevar a cabo estudios detallados y consultas con destacadas autoridades médicas, ha quedado claro que el Select Committee no ha confirmado el riesgo sustancial para la población general si se impusieran unas restricciones dietéticas considerables en cuanto a la sal».

Robert Lin, que había participado en los preparativos para la comparecencia, pronto se vio marginado por la presión absoluta de la empresa por cargarse las regulaciones propuestas. A comienzos de 1982, con la decisión de la FDA todavía pendiente, se sumó a otros representantes de Frito-Lay para pedir que la empresa financiara unos estudios de investigación sobre si el calcio eliminaba los efectos negativos de la sal. En un memorando que detallaba estos planes, Lin dijo que dudaba de que estos estudios absolvieran a la sal, citando a otros expertos médicos que opinaban lo mismo. Pero añadió: «Desde un punto de vista estratégico, una promoción efectiva de la “teoría antihipertensión del calcio”, de momento, sería capaz de relajar la presión sobre el sodio». En otro punto del memorando, se refirió al estudio como una «potente munición».

Cuando le pregunté a Lin por el memorando, caracterizó la investigación sobre el calcio como una táctica de distracción típica de la cruzada de la compañía en defensa del uso de la sal. «Es posible que hubiese personas que creyeran que el calcio podía funcionar, pero yo no me lo creía —dijo—. Pepsi es una buena empresa, pero hicieron algunas cosas que no eran del todo correctas, y una de ellas fue la lucha de la sal. Desplegaron un espíritu “macho”, que decía “a mi empresa, ¡ni tocarla!”».

Al final, el tiempo jugó a favor de la industria alimentaria. La regulación propuesta había asomado durante la última mitad de la administración Carter, que pronto se tuvo que preocupar por asuntos como la crisis energética y el conflicto de los rehenes en Irán. En medio de todas las malas noticias para el presidente Carter, los lobistas de la industria alimentaria esquivaron las restricciones propuestas en la publicidad televisiva para el público infantil. En 1982, los burócratas federales se arrugaban de miedo ante la estricta administración Reagan cuando la Food and Drug Administration (FDA) respondió finalmente a la petición de Jacobson sobre la sal. El comité asesor que inicialmente se había ocupado del asunto, cinco años antes, se alineaba con él, concluyendo que la sal, desde luego, ya no podía seguir disfrutando de su carta blanca como aditivo alimentario inofensivo. Normalmente, la recomendación del comité habría sido adoptada por la FDA, según un representante que más tarde redactó un análisis de la decisión de la agencia. Desde luego, los funcionarios que en aquellos momentos gestionaban la FDA aceptaron que reducir el consumo de sal era una meta que valía la pena, pero, para ellos, no era un buen momento para mostrarse agresivos con la América corporativa. Imponer regulaciones gubernamentales a los fabricantes alimentarios no estaba en el guion, de modo que, en vez de regular sobre la sal, la FDA anunció que intentaría desincentivar su uso de maneras más sutiles: informando a los consumidores sobre los peligros para la salud.

Sanford Miller, que en aquel momento era el director del Center for Food Safety and Applied Nutrition de la FDA, me dijo que él y otros funcionarios de la agencia estaban realmente preocupados por los efectos de la sal sobre la salud, pero que creían que no tenían los datos suficientes para frenar los ataques constantes de los lobistas de la industria. «Los del sector de la sal, en particular, nos importunaban constantemente», explicó Miller. Otro alto representante de la agencia en aquella época, William Hubbard, me dijo que la agencia también temía el hecho de que el público no estuviese todavía preparado para dar el salto en relación con la sal. «Intentábamos compensar la necesidad de salud pública con lo que entendíamos que era la aceptación pública —explicó—. El sentido común te dice que si lo rebajas demasiado y la gente no compra, no lo has hecho bien».

Un desilusionado Robert Lin se marchó aquel año de Frito-Lay para incorporarse a otro brazo de la industria alimentaria. Empezó a trabajar para empresas que fabricaban suplementos nutricionales. Como otros antiguos ejecutivos de empresas alimentarias a los que había conocido, también había revisado su dieta para evitar los mismos alimentos que antes había trabajado tanto por perfeccionar. En los estantes que me mostró de su cocina había muy pocos alimentos procesados. Para almorzar, servía avena, sin azúcar añadido, con espárragos crudos. Era una diera bastante espartana para alguien como yo, que había sido capaz de desviarme de mi itinerario de vacaciones para visitar una fábrica de patatas fritas abierta a los turistas. También es cierto que Lin, a sus setenta y cinco años de edad, empieza cada día con una marcha de una hora subiendo la colina que hay detrás de su casa, a un ritmo tremendo. Evitando los alimentos procesados, Lin ha rebajado drásticamente la cantidad de sal que consume, lo que le provoca cierta ambigüedad de sensaciones: «Cuando veo alimentos salados, todavía me encanta probarlos —me confesó—. Pero en cierto punto me detengo. A pesar de que me gustan, y que me pueden provocar antojo, sé que mi cuerpo no está diseñado para tomar mucha sal».

Dejando de lado su incapacidad por cambiar Frito-Lay, el paso de Lin por la empresa dio como resultado una serie de aportaciones duraderas al fabricante de aperitivos salados. Él creía en el poder del intelecto para resolver problemas, y organizó un foro con representantes de fuera del sector —un presidente de la petrolera Shell, un analista de investigación de McKinsey & Co., expertos en ingeniería genética de universidades de Washington y California— que fueron invitados a reunirse con representantes de Frito-Lay para hablar de maneras en las que la empresa podía ser más creativa en el diseño y la venta de aperitivos. Lin buscaba intervenciones brillantes, siempre que fueran posibles. Entre los invitados a una sesión de 1981 estaba un directivo de marketing de la tabacalera R. J. Reynolds al que Lin invitó para que compartiera lo que había aprendido sobre la orientación a los consumidores estudiando todos los aspectos de sus caprichos y deseos. Este representante de la industria tabacalera, Greg Novak, estaba aplicando métodos pioneros para filtrar y clasificar a los consumidores por su edad, género y raza, para dirigirse mejor a ellos a través de una publicidad a medida, y Lin introdujo aquella sesión citando a un ejecutivo de publicidad que había dicho: «Cualquiera que diseña un producto, o una campaña de publicidad, basándose en lo que la gente dice que quiere, es un ingenuo absoluto».

Cinco años más tarde, ya con Lin fuera de la empresa, esta idea —que la industria conocía mejor lo que la gente deseaba— ayudaría a Frito-Lay a dejar de lado las preocupaciones por la sal, mientras entraban en una nueva generación de aperitivos.

El año era 1986, y Frito-Lay se encontraba en una mala racha especial. Habían lanzado una serie de productos de gama alta sólo para ver cómo se estrellaban. Estaban los Topples, una galleta de maíz con una capa de queso que, fiel a su nombre, acabó cayendo en los contenedores de detrás de los supermercados. Luego sacaron los Stuffers, unas conchas de maíz con un relleno de sabores distintos, que también acabaron rellenando los mismos contenedores de basura, al igual que los Rumbles, las barritas de granola que no duraron ni un mes en los supermercados. Temiendo que estaban perdiendo su garra —aparte de 52 millones de dólares en costes de producción—, el equipo de marketing incorporó a Dwight Riskey, un experto emergente sobre los antojos que aperitivos de este tipo eran capaces de provocar.

Riskey se incorporó a Frito-Lay en 1982, justo cuando Robert Lin se marchaba. Había sido miembro del Monell Chemical Senses Center y participó en el equipo que había descubierto que la gente podía vencer el hábito a la sal simplemente privándose de alimentos salados hasta que sus papilas volvieran a un nivel de sensibilidad normal. En sus propios proyectos en Monell, Riskey había dirigido experimentos que concluyeron que la preferencia de una persona por ciertos alimentos estaba influida en gran manera por todo lo demás que comía o bebía en aquel momento. El sabor de una barrita de caramelo, por ejemplo, cambia si te estás tomando una Coca-Cola. Eso significaba que el punto de éxtasis de un sabor dulce no es fijo, que puede subir o bajar, según los otros alimentos que estamos consumiendo. Eso añadía un factor algo más complicado, del mundo real, a los esfuerzos de los técnicos alimentarios por crear el máximo atractivo en sus productos. «Me daba cuenta de que, cuando varías cosas como la sal y el azúcar en un alimento, tiende a haber una fórmula que es la mejor —me dijo Riskey—. Pero la verdad es que ese punto de éxtasis se podía mover. Lo podía mover arriba o abajo, dependiendo de los otros alimentos o bebidas que ponía en el marco de referencia».

Los puntos de éxtasis también cambiaban con la edad. Esto parecía explicar la dificultad de Frito-Lay de lanzar nuevos aperitivos. Estados Unidos estaba madurando y superando el gusto por los aperitivos salados. La franja más numerosa de consumidores, los llamados baby boomers, nacidos entre 1946 y 1964, empezaban a alcanzar la mediana edad. Según las investigaciones, eso significaba que su preferencia por los aperitivos salados —tanto en la concentración de sal como en la cantidad que consumían— iba menguando día a día. Demográficamente, eso tendría un efecto profundo en la estrategia de marketing de Frito-Lay. Junto al resto del sector de los aperitivos, la empresa anticipó ventas menores debido al envejecimiento de la población, y los planes de marketing se ajustaron debidamente para seducir a nuevos consumidores. La publicidad que se había dirigido a los baby boomers cuando eran más jóvenes se ajustó: al boomer de treinta y cinco años ya no se le hablaba como cuando tenía veinticinco.

Sólo había un problema con esta estrategia, y era un problema enorme para la industria. Las ventas de aperitivos no retrocedieron como todo el mundo había previsto: durante los primeros años de los ochenta, de hecho, subieron. Y fue Dwight Riskey quien adivinó lo que estaba ocurriendo.

Riskey tenía un segundo despacho en su casa, a unos cuantos kilómetros de las oficinas de Frito-Lay en Plano, donde tenía la mesa y el suelo del despacho empapelados con tablas, gráficos e impresiones de sus distintos proyectos de marketing. Tantear a los consumidores y meterlos en categorías específicas era una parte crucial del marketing, y él dedicaba muchas horas a su trabajo. Al observar el aumento de las ventas de aperitivos, estaba decidido a descubrir quién —demográficamente— estaba haciendo todo aquel consumo. Un domingo por la tarde de 1989, más o menos, estaba en su oficina casera cuando la respuesta, de pronto, se le ocurrió: él y su equipo de marketing habían interpretado mal los datos. Habían medido los hábitos de picar de los distintos grupos de edad, pero no cómo habían evolucionado los datos de los grupos a medida que se hacían mayores. Se trataba de una distinción importante. El segundo método es el que se conoce en investigación como estudio de población base, porque sigue a un grupo de gente a lo largo del tiempo, y es el único método que fue capaz de revelar cómo los hábitos de un grupo como los baby boomers cambiaban con el tiempo.

Cuando Riskey reunió un nuevo conjunto de datos de ventas de la empresa y lo analizó con la técnica de la población base, le salió un retrato mucho más esperanzador. Los boomers, de hecho, no consumían menos aperitivos salados a medida que se hacían mayores, sino más bien al contrario. «De hecho, a medida que envejecían, su consumo de todos estos segmentos (las galletas, dulces y saladas, las golosinas, los chips) aumentaba —dijo Riskey—. No sólo comían lo mismo que cuando eran más jóvenes, sino que lo hacían en mayores cantidades. Y eso era lo que explicaba el éxito de estas empresas de alimentación de aperitivos durante todos aquellos años».

Desde luego, los baby boomers no podían competir contra los veinteañeros, que devoraban más aperitivos salados de los que ellos ni tan siquiera podían imaginar. Pero la buena noticia para Frito-Lay era que los baby boomers consumían más con treinta años que con veinte… y que, en eso, no eran los únicos. Toda la población estadounidense, de media, consumía más aperitivos salados que antes. Cuando Riskey hizo números, se dio cuenta de que la tasa de consumo aumentaba unos 150 gramos cada año, con un consumo medio de tentempiés como los chips y las galletas al queso que superaba los 5,5 kilos anuales.

Riskey tenía su propia teoría sobre qué había causado este disparo del consumo entre los boomers. Tomar comidas regulares se había convertido en algo del pasado. Los baby boomers, en especial, parecían haber abandonado la vieja pauta de desayuno, almuerzo y cena, o, al menos, no practicaban estos rituales con la regularidad de antaño. Empezaron por saltarse el desayuno cuando tenían reuniones matutinas. Se saltaban el almuerzo cuando tenían una jornada muy llena de estas mismas reuniones, y necesitaban recuperar el tiempo perdido en su trabajo diario. Se saltaban la cena cuando los niños volvían tarde por sus prácticas de baloncesto o se hacían mayores y se marchaban de casa. Pero no por ello dejaban de comer: cuando se saltaban comidas, las sustituían por tentempiés cómodos de tomar, que sacaban de la despensa, de la tienda de la esquina o de la máquina expendedora de la oficina. «Observamos esta conducta y nos dijimos: “¡Dios mío, hay gente que se salta las comidas por todos lados!” —me comentó Riskey—. Fue asombroso». Eso llevó a la siguiente conclusión: «Que los baby boomers no era una categoría ya madura, sin crecimiento, sino que es una categoría que tiene un enorme potencial. De modo que nos pusimos a trabajar mucho para capitalizar este crecimiento».

Para Riskey y los demás ejecutivos de marketing de Frito-Lay, eso puso los Toppels y los Stuffers bajo una nueva luz: no habían fracasado porque los estadounidenses envejecidos hubiesen superado su afición por los aperitivos de este tipo, ni tampoco porque la gente se empezara a preocupar más por la sal; habían fracasado porque Frito-Lay se había relajado un poco respecto de su forma de comercializarlos, algo que era bastante fácil de arreglar.

Así empezó la fase final de la historia de Frito-Lay, cuando se llamó a cerrar filas y se convocó a todas las fuerzas para crear y comercializar aperitivos salados para los estadounidenses de todas las edades. Y no resultó nada gratuito que la propietaria de Frito-Lay, PepsiCo, ya estuviera curtida por su guerra con Coca-Cola.

PepsiCo era una máquina de marketing. Un año después de la adquisición de Frito-Lay en 1965, había trasladado su sede central de Park Avenue en Manhattan a un extenso campus en Purchase, Nueva York, pero allá en los suburbios nadie se durmió en los laureles. Se enorgullecían de ser los luchadores de los refrescos, en busca de maneras de humillar a su Goliath, Coca-Cola, siempre que podían. La revelación de Dwight Riskey sobre los baby boomers que batían récords de consumo llegó justo cuando Pepsi —que también era propietaria de Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut y Taco Bell— alcanzó ventas de 1000 millones de dólares por vez primera en 1990. Ese mismo año, PepsiCo puso un símbolo de su misión —y de nuestro apetito creciente— en la portada de su lustroso informe anual. Toda la cubierta estaba ocupada por el retrato de un enorme luchador de sumo, en posición de ataque y armado de valor.

Al año siguiente, en 1991, PepsiCo colocó a uno de sus guerreros corporativos más valorados, Roger Enrico, en el puesto máximo de Frito-Lay. Hijo de un jefe de planta de fundición de hierro, Enrico ascendería a la gerencia de PepsiCo entre 1996 y 2001, y llegó a rivalizar con el debilitado presidente de Coca-Cola, Robert Woodruff, como cerebro del marketing. Pero cuando llegó a Frito-Lay ya era una estrella de la división de las bebidas carbonatadas. Fue Enrico quien en 1984 convenció a Michael Jackson de que convirtiera su icónica canción «Thriller» en un anuncio para la campaña «New Generation» de Pepsi, y fue también Enrico quien al cabo de un año hundió la Coca-Cola New con su brillante contraataque que anunció la reformulación de la Coca-Cola como una victoria para Pepsi[29].

Como consejero delegado de Frito-Lay, Enrico desplegaría la estrategia de marketing conocida como «up and down the street», utilizando los equipos de reparto de Pepsi para maximizar las ventas en las tiendas de barrio en las que los jóvenes estadounidenses estaban formando sus hábitos de picoteo. Los equipos empezaron a repartir las marcas de Frito-Lay junto a los refrescos de la casa, y Enrico animaba a sus directivos de la división de aperitivos con exhortaciones a dominar a los minoristas. Dwight Riskey recordaba un discurso que Enrico les soltó a los ejecutivos de la empresa en Orlando, en el que lamentó que la cervecera Anheuser-Busch estuviera comiendo un poco de terreno a Frito-Lay con su marca Eagle Snacks.

«Tenían una calidad excelente y estaban ocupando un espacio muy bueno en los estantes», dijo Riskey. A petición de Enrico, Frito-Lay se apresuró a mejorar el crujido y el sabor de sus chips y a rebajar sus precios lo bastante como para provocar una subida de las ventas. «Creo que después de aquello crecimos tres puntos de cuota de mercado al año, durante ocho años seguidos —me explicó Riskey—. Fue algo asombroso ver cómo la empresa reaccionaba al desafío que Enrico planteaba. El tipo era un genio de los negocios».

Los técnicos de Frito-Lay también dejaron de preocuparse por inventar productos nuevos como los Topples, y en cambio adoptaron el método más básico —y fiable— de la industria para conseguir que los consumidores compraran más: la extensión de gama. Partieron de sus aperitivos existentes y los multiplicaron en infinidad de variedades. Las Lay’s clásicas se ampliaron con las patatas chips con Sal y Vinagre, con Sal y Pimienta, y con Cheddar&Sour Cream. Ofrecieron los Fritos con sabor a Barbacoa y a Chili con Queso, y los Cheetos —que ya tenían prácticamente el doble de sal que las patatas chips— se transformaron en veintiuna variedades distintas.

Estas no fueron ampliaciones comunes. La corporación científica de Frito-Lay se enorgullecía de la calidad de sus inventos, y ponía todo su esfuerzo en conseguir una textura, un sabor, una palatabilidad, un aroma y un atractivo global en cada uno de estos productos. Los ingredientes que usaban no eran extraordinarios: grasa y sal, junto con azúcar también en algunas marcas como los Cheetos, además de almidón de patata o de maíz y un montón de especias. La magia estaba en la elaboración, y para entender mejor en qué consistía, me fui a ver a Steven Witherly, el científico alimentario que había trabajado en las salsas de queso para Nestlé. Witherly ha escrito una guía absolutamente fascinante para los miembros de la industria alimentaria, titulada Why Humans Like Junk Food, y le llevé dos bolsas llenas de una selección de chips para catar. Se concentró en los ganchitos.

«Se trata de uno de los alimentos más maravillosamente diseñados del planeta, en términos de placer puro», afirmó, antes de desglosar una decena de atributos de los Cheetos que obligan al cerebro a pedir más. Uno de los atributos clave es la asombrosa capacidad de esta masa crujiente de fundirse en la boca como si fuera chocolate. «Es lo que se conoce como densidad calórica evanescente —me explicó Witherly—. Cuando algo se funde en la boca, el cerebro interpreta que no aporta calorías y, como sucede con las palomitas, puedes seguir comiendo indefinidamente». El único producto más espectacular que los Cheetos, dijo, era otra creación de Frito-Lay: los Doritos 3D, una versión hinchada, esférica del chip plano: «La dimensión añadida aumenta el factor sorpresa cuando le das un mordisco», afirmó. Y la sorpresa es algo muy positivo para potenciar el consumo.

Incluso sin Robert Lin, Frito-Lay tenía un formidable complejo de investigación cerca de Dallas donde casi quinientos químicos, psicólogos y técnicos alimentarios llevaban a cabo estudios a los que la empresa dedicaba hasta 30 millones de dólares anuales. Sus instrumentos incluían un dispositivo de 40 000 dólares que simulaba una boca que masticaba para probar y perfeccionar los chips, y que ayudaba a descubrir cosas como el punto de rotura ideal: la patata chip ideal se rompe con una fuerza de unos 2 kilos de presión por 6,5 cm², ni más ni menos. Mientras trabajaban por perfeccionar las fórmulas de los productos, los 10 000 vendedores de la empresa revolucionaron el sistema de abastecimiento de la industria alimentaria llevando pequeños ordenadores manuales que rastreaban los déficits y aseguraban que las bolsas que había en las tiendas eran siempre de producto fresco.

Desde luego, con las noticias que empezaban a aparecer en los periódicos sobre la talla creciente de los estadounidenses, Frito-Lay no ignoró la preocupación que los consumidores estaban desarrollando por su salud nutricional. Ya en 1988, la empresa empezó a hacer pruebas de mercado con chips bajos en grasa, orientados a los consumidores preocupados por su dieta. «Si podemos hacer por nuestra categoría lo que hizo la cerveza light para esta bebida, representaría una tremenda oportunidad de crecimiento», afirmó un vicepresidente de la empresa en aquel momento. Los chips con poca grasa no tuvieron mucho éxito, pero hubo otro invento, las Sun Chips —hechas con cereales integrales y menos grasa saturada y sal— que fueron un gran éxito entre la gente que deseaba comer más sano.

En conjunto, el uso de la sal que hacía la empresa pareció estar siguiendo la tendencia de la propia compañía: los niveles bajaron durante buena parte de los años ochenta y noventa, pero sólo ligeramente. Cuando Robert Lin analizó los aperitivos de Frito-Lay en 1981, descubrió que tenían una media de 180 miligramos de sodio por cada 30 gramos, pero hasta 240 miligramos en el caso de las patatas chips. Tres décadas más tarde, las patatas chips Lay’s básicas contenían 170 miligramos, pero se estaban vendiendo junto a chips con sabores y otros aperitivos cuyo contenido en sodio era mucho más alto: Salt & Vinegar chips, 230; Xxtra Flamin’ Hot Cheetos, 300; 2nd Degree Burn Fiery Buffalo Doritos, 380. A este nivel, cada puñado de Doritos contenía un cuarto del límite máximo diario recomendado para los 143 millones de estadounidenses que se enfrentaban a los mayores riesgos del exceso de sodio.

En respuesta a mis preguntas sobre reducción de sal, FritoLay dijo que se tomaba su responsabilidad muy en serio. Una portavoz de la empresa aseguró que las iniciativas que más prometían incluían algo en lo que Robert Lin había estado trabajando treinta años antes: el uso de una sal de grado más fino para minimizar la cantidad necesaria mientras se maximizaba la descarga. En marzo de 2010, PepsiCo anunció que lanzaba un programa para recortar la sal en sus productos una media del 25 por ciento, lo que se sumó a los planes para promocionar bebidas con menos azúcar. Se trataba de la misma maniobra que había provocado saltos de alegría en Coca-Cola, según Jeffrey Dunn, su antiguo presidente. Me describió cómo sus actuales amigos de Coca-Cola consideraban a sus homólogos de PepsiCo como sufriendo un lapso momentáneo de sensatez, lo que Coca-Cola pensaba aprovechar duplicando sus esfuerzos de marketing en su bebida estrella.

Pero cuando se trataba de los aperitivos, los ejecutivos de Frito-Lay hicieron un sobreesfuerzo por asegurar a Wall Street que no habían perdido la cabeza. En reuniones privadas, fuera del radar de los pelmazos defensores del consumidor, los directivos de la empresa describían todos los detalles de las últimas operaciones de marketing que estaban lanzando para que sus aperitivos fueran una parte todavía más importante de la vida estadounidense. Los esfuerzos de Frito-Lay por anunciar estas campañas alcanzaron un punto culminante en marzo de 2010, cuando PepsiCo organizó una reunión de dos días con analistas de Goldman Sachs, el Deutsche Bank y otras potentes firmas de inversión. La empresa llevó a los ejecutivos de Wall Street al Salón de Leyendas del Yankee Stadium, donde fueron recibidos por uno de los más nuevos altos directivos de Pepsi, Derek Jeter. «A los yankees nos encanta ganar, y PepsiCo es una empresa ganadora», decía el líder del equipo, y los ejecutivos Pepsi y Frito-Lay tomaron el relevo desde ahí.

Doritos, según lo que les dijo a los asistentes un vicepresidente ejecutivo de ventas globales y marketing, ya se había convertido en el chip de maíz más vendido del mundo «a través de una orientación infatigable a los jóvenes y adolescentes». Pero la empresa no se dormía en los laureles. Cada producto y cada segmento de la población estaban siendo perseguidos como sólo Frito-Lay sabía hacerlo.

Otro objetivo sabroso eran los millennials, o Generación Y, los nacidos en los años ochenta y noventa, que sumaban un total de 65 millones de estadounidenses. El reto con ellos era su extenso desempleo, afirmó Frito-Lay, lo que aumentaba la competición por sus escasos recursos. «Con un dólar también te puedes comprar un double cheeseburger o descargar tu canción favorita en iTunes —comentó la directora general de marketing, Ann Mukherjee—. De modo que debemos pensar en ello de una forma distinta con los Doritos, y nosotros lo llamamos el “And Effect”, que consiste en ¿cómo aportamos algo más que un aperitivo intenso?». Así, la estrategia para vender a los millennials se convirtió en «ocio de aperitivo». Los chips de la marca se promocionarían a través de acontecimientos deportivos como la Super Bowl y de juegos como la Xbox. Estos esfuerzos ya habían generado ganancias de dos dígitos en ventas.

En otra maniobra dirigida a los millennials, Frito-Lay puso a sus técnicos a pensar en maneras mejores de competir con las cadenas de comida rápida, y sus primeros esfuerzos parecieron pura magia. Habían creado una serie de componentes a los que llamaban Flavor Plus, que imitaban no sólo el sabor del fast food, sino también su olor. Justo aquel año, Frito-Lay había sacado una línea de chips de tortita llamados Late Night (con 230 miligramos de sodio y 150 calorías por cada 30 gramos) en tantos sabores y aromas de fast food como los científicos alimentarios de la empresa pudieron conseguir: cheeseburgers, tacos, pimientos de jalapeño. En conjunto, el picoteo impulsivo nocturno que inspiraban estos chips elevaron las ventas hasta los 50 millones de dólares el primer año.

Los boomers no estaban siendo desatendidos, se apresuraron a decir los ejecutivos de Frito-Lay. Puesto que representaban a 80 millones de personas en Estados Unidos y a 1400 millones en todo el mundo, seguían siendo el mayor objetivo de todos. Y, con ellos en mente, Frito-Lay había adquirido Stacy’s Pita Chip Company en 2006, un negocio de 60 millones de dólares al año que había sido fundado por una pareja de Massachusetts que hacían bocadillos en un puesto ambulante y servían chips de pita a los clientes que aguardaban en la cola. En manos de Frito-Lay, los chips de pita (310 miligramos de sodio y 130 calorías por cada 30 gramos, en doce variedades) eran oro puro, explicó Mukherjee. Para los boomers resultaban irresistibles.

«Como ya he mencionado, son una generación que pica mucho —dijo—, pero lo que buscan es muy distinto. Buscan nuevas experiencias, experiencias de alimentos reales […], cosas que no habían probado nunca. Es lo que estos boomers quieren picar».

Hasta la sal y su persistente preocupación por sus efectos sobre la salud se adaptaban perfectamente a los planes de marketing de la empresa, dijeron los ejecutivos de Frito-Lay. Les contaron a los inversores de Wall Street sobre la búsqueda permanente de un «sodio de diseño» por parte de la compañía, que esperaban que en el futuro próximo fuese capaz de rebajar sus cargas de sodio en un 40 por ciento. No había que preocuparse por la pérdida de ventas, en este caso, aseguró a los asistentes el consejero de Frito-Lay, Al Carey. Los boomers verían la reducción de sal como una luz verde brillante que les daba la señal de poder picar como nunca antes. Al explicar la psicología de este fenómeno, Carey volvió a utilizar el viejo término de la industria de «permiso».

«La gran cosa que va a suceder es que quitamos las barreras al picoteo y les damos permiso a los boomers para que piquen —dijo Carey sobre la sal de diseño—. Tienen un sabor excelente; no hay diferencia. No puedes saber la diferencia entre la Lay de ahora y este producto […]. Quiero decir que una madre se puede sentir bien dándoselo a sus hijos o consumiéndolo ella misma. Y creo que ésta es una diferencia respecto de la manera en que la gente ha visto la categoría de los aperitivos en estos últimos años».

Las perspectivas de los aperitivos con menos sal eran tan impresionantes, dijo Carey, que la empresa se había puesto como objetivo utilizar la sal de diseño para conquistar el mercado más difícil de todos para los aperitivos: los colegios. Mencionó, por ejemplo, la iniciativa de alimentación escolar liderada por el antiguo presidente Bill Clinton y la American Heart Association, que se había propuesto mejorar la nutrición en los comedores escolares reduciendo su aportación de sal, azúcar y grasa. «Imaginémoslo —dijo Carey—. Una patata frita que tiene un sabor excelente y es aceptable para la alianza Clinton AHA para los colegios […]. Creemos que tenemos maneras de hacer todo esto con las patatas fritas e imaginamos introducir este producto en los colegios, donde los chavales puedan disfrutarlo y crecer con él y sentirse bien comiendo, ellos y sus padres».

Esta frase, «sentirse bien comiendo», me sonaba familiar, de modo que me puse a buscar entre los archivadores en los que tenía guardados el material que había reunido para este libro. Finalmente la encontré en un memorando confidencial, de 1957, que había conseguido. Su autor era un psicólogo llamado Ernest Dichter, que fue amigo de Sigmund Freud antes de emigrar de Austria a Estados Unidos en 1938. Dichter fundó un negocio de consultoría en el pueblo de Croton-on-Hudson, Nueva York, a través del que asesoraba a las empresas estadounidenses en el arte de la investigación motivacional. Dichter se hizo famoso en los círculos industriales por animar a las empresas alimentarias a comercializar sus productos basándose en «el sexo de los alimentos». Por ejemplo, los Rice Krispies para mujeres y los Wheaties para hombres. En cambio, para Frito-Lay, tuvo otra idea distinta, destinada a conseguir que sus aperitivos salados resultaran más aceptables para los estadounidenses. Puso por título a su informe «Creative Memo on Lay’s Products».

Los chips de la empresa, escribió, no se vendían todo lo bien que podían por una simple razón: «Aunque a la gente le gustan y disfruta de las patatas chips, se sienten culpables por comerlas. Tienen tanto miedo de las consecuencias que, inconscientemente, esperan ser castigados por “haberse dejado llevar” y haberlas disfrutado». Luego citaba a un consumidor que explicaba: «Me encantan pero no me gusta tenerlas cerca; engordan demasiado. Una vez empiezas, no puedes dejar de comerlas».

Hablando con los consumidores, Dichter contó siete «miedos y resistencias» a las patatas chips de la marca, que puso en forma de lista: «No puedes dejar de comerlas; engordan; no son buenas para la salud; son grasientas y te ensucian al comer; son caras; cuesta guardar los restos; y son malas para los niños».

Respecto del último punto, citó a un consumidor de Schenectady, Nueva York, que sonaba mucho a las madres actuales cuando les dijo a sus investigadores: «Los niños toman demasiadas. No deberían ni probarlas. Me gustaría verlos comer zanahorias, melocotones y manzanas».

Esto era un problema, escribió Dichter, y se pasaba el resto de su memorando de 24 páginas exponiendo la solución. Había numerosas tácticas que Frito-Lay podía desplegar para contrarrestar todo este miedo y resistencia, afirmaba. Y con el tiempo, sus recetas acabarían siendo muy utilizadas no sólo por Frito-Lay, sino por el sector entero.

Empezando por el problema «malo para la salud», Dichter sugería que Frito-Lay evitara la palabra «frito» al referirse a sus chips y adoptara, en su lugar, «tostado». En la aplicación más reciente de esta estrategia, en 2010 Frito-Lay obtuvo un premio muy codiciado de la industria publicitaria por una campaña llamada «La felicidad es simple», que, según la descripción de los anuncios hecha por la empresa, buscaba ahuyentar «percepciones de ser abanderados de la comida basura». Los anuncios no enseñaban patatas fritas empapadas de aceite, sino un cielo lleno de patatas voladoras que, en pleno aire, se convertían en patatas chips por arte de magia.

Para contrarrestar el miedo a «soltarse el pelo», Dichter sugirió presentar los chips en bolsas más pequeñas. «Los consumidores más ansiosos, los que tienen más miedo sobre la capacidad de controlar su apetito, tenderán a captar la función del nuevo paquete y lo elegirán», dijo. La aplicación más reciente de esta estrategia pasó a formar parte de una campaña de Frito-Lay llamada «Sólo un mundo de mujer», por la que obtuvo otro premio de publicidad en 2010. Frito-Lay divulgó su estrategia ante el comité de los premios.

«Cuando nos dimos cuenta de que las mujeres cada vez evitan más pasar por el lineal de los aperitivos (dominado por nuestras marcas), nos enfrentamos a un dilema grave —dijo la empresa—. Aunque las mujeres pican más que los hombres, ya no lo hacían tanto con Frito-Lay». De modo que la empresa volvió a centrar su publicidad en promocionar versiones más sanas de sus chips, incluyendo los Baked Lay y los paquetes más pequeños de chips con sólo 100 calorías. Para las personas a dieta, estos paquetes de 100 calorías —muy utilizados por los fabricantes de alimentación— tienen un problema: estudios recientes han indicado que no funcionan, puesto que la gente que tiene tendencia a comer compulsivamente simplemente abre un paquete tras otro.

Finalmente, y tal vez lo más importante, Dichter aconsejo a Frito-Lay que retirara sus chips del reino del picoteo entre horas y los convirtiera en un elemento siempre presente en la dieta estadounidense. «El uso creciente de las patatas chips y otros productos Lay como parte de la comida habitual servida en restaurantes y bares de bocadillos ha de promocionarse de manera concentrada —dijo Dichter, citando una retahíla de ejemplos—: patatas chips como acompañamiento de sopas, de aperitivos de zumos vegetales o frutales; patatas chips servidas como acompañamiento vegetal del plato principal; patatas chips con ensalada; patatas chips con platos de huevos para el desayuno; patatas chips con bocadillos».

Cuando Dichter redactó su memorando en 1957, recordémoslo, los bocadillos de charcutería se servían con un pepinillo, no acompañados de patatas chips. Las patatas se comían solas, como aperitivo y, como Dichter apuntó, cada vez con mayor sentimiento de culpa. Hoy día, Frito-Lay no sólo vende sus chips a restaurantes: aprovechando el filón abierto por el sector bovino y lácteo, promociona sus aperitivos para usos creativos en casa, como ingredientes de otros platos. En su página web hay un montón de recetas, convenientemente divididas por tipos de aperitivos —Cheetos, Lay’s, Stacy’s, Doritos—; por la hora del día —desayuno, cena, postres—; y por el tipo de plato —estofados, platos de pollo, ensaladas…—. Tiene también un libro de cocina virtual titulado Tastes from Home with Frito-Lay (Sabores caseros con Frito-Lay).

Las recetas van desde el potaje de maíz hecho con patatas chips al pastel de fritos con chile, a la delicia de pollo ranchero con Fritos, con cuatro tazas de chips de maíz y 200 gramos de queso y, de postre, parfait de mantequilla de cacahuete con chips de pita con canela y azúcar de Stacy para acompañar.

Ernest Dichter murió en 1991, de modo que no pude preguntarle si en 1957 era consciente de lo clarividente que había sido, al haber convencido a la industria de los aperitivos de integrar sus productos en la cocina estadounidense. Pero había una persona que había trabajado a 55 kilómetros al sur, en Manhattan, que rivalizaba con el genio de Dichter. Se llamaba Len Holton y había acuñado uno de los eslóganes publicitarios más famosos de todos los tiempos.

Holton también había muerto, pero uno de sus colegas, Alvin Hampel, me contó su historia. Era 1963, y el equipo de la agencia publicitaria Young & Rubicam se estaba estrujando los sesos para diseñar un eslogan para Frito-Lay. Holton era el creativo sénior, ya maduro en aquel tiempo, un caballero de espalda encorvada que deambulaba silenciosamente por la oficina. Mientras sus jóvenes colegas repasaban sus chorradas, Holton se sentó y se apuntó una frase. La pasó alrededor de la mesa y sus colegas se quedaron pasmados por su obviedad. «Estaba ahí, esperando a que la viéramos», dijo Hampel.

El eslogan ideado por Holton fue, evidentemente: «¿A que no puedes comer sólo una?». Esta frase escueta recogía la esencia de la patata chip mucho mejor de lo que a cualquiera en Frito-Lay se le hubiese ocurrido. En 1986, a medida que las tasas de obesidad empezaban a escalar, se puso en marcha un enorme estudio multianual que rastreaba los hábitos alimentarios de los estadounidenses. El estudio no representaba en absoluto a todos los habitantes de este país. Sus participantes trabajaban en el campo de la sanidad, con un profesionalismo que se prestaba a un autoexamen preciso. Pero, por encima de todo, estas personas tenían también tendencia a ser más cuidadosos con los aspectos nutricionales de todo aquello que comían, de modo que las conclusiones podían bien omitir detalles negativos de las tendencias de la población general. El estudio siguió a 120 877 mujeres y hombres. Los investigadores excluyeron a personas que ya tenían sobrepeso y controlaban todo lo que comían, además de su actividad física y sus cigarrillos. En el estudio en curso, los participantes han sido encuestados cada cuatro años.

En 2011, el New England Journal of Medicine publicó los últimos resultados. Cada cuatro años desde 1986, los participantes habían hecho menos ejercicio, mirado más televisión y engordado una media de 1,5 kilos. Los científicos quisieron saber qué alimentos habían provocado la mayor parte del aumento de peso, de modo que perfeccionaron los datos con el contenido calórico de los alimentos consumidos. Los mayores contribuyentes al aumento de peso eran la carne roja y los embutidos, las bebidas dulces y las patatas, incluyendo el puré y las patatas fritas. Pero, por encima de todo y con diferencia, el alimento que más engordaba, superando a todos los demás, eran las patatas chips.

El chip, con unas 160 calorías por cada 30 gramos, contribuía con un aumento de peso de 770 gramos en cada uno de los períodos de cuatro años. En comparación, los dulces y los postres representaban menos de 250 gramos.

Cuando se publicaron los datos, los observadores señalaron simplemente lo irresistibles que eran las patatas chips, incluyendo la manera en que se vendían. La ración que se indicaba en las bolsas —normalmente alrededor de 30 gramos— era completamente irrelevante en cuanto a la cantidad de patatas que podía comerse una persona. «La gente nunca se toma una o dos patatas —afirmó el experto en obesidad el doctor F. Xavier Pi-Sunyer, del St. Luke’s-Roosevelt Hospital Center de Nueva New York—, se toman la bolsa entera».

Pero esto era tan sólo la mitad de la historia. Los ingredientes de los chips eran probablemente igual de efectivos, por no decir más, a la hora de inducir a las personas a abusar. Empezando por la capa de sal, que es lo primero que siente la lengua, pero hay mucho más dentro del chip: está repleto de grasa, lo que le confiere la mayor parte de su aporte calórico. También aporta la sensación llamada palatabilidad en el momento en el que se mastican. Como saben los científicos, la grasa en la boca no es como el aceite en la mano; es una sensación maravillosa, que el cerebro gratifica con sensaciones instantáneas de placer.

Pero hay más: las patatas chips también están llenas de azúcar. No es el tipo de azúcar que encontraremos en la etiqueta, aunque algunos fabricantes sí añaden azúcar a sus patatas chips para satisfacer los antojos de los niños. No. El azúcar de las patatas chips normales es la que el organismo fabrica con el almidón de las patatas. El almidón se considera un hidrato de carbono, pero, para ser exactos, está hecho de glucosa, el mismo tipo de glucosa que tenemos en la sangre. Las patatas no saben dulce, pero la glucosa empieza a trabajar en tu organismo al segundo de morderlas, según Eric Rimm, profesor adjunto de epidemiología y nutrición en la Harvard School of Public Health y uno de los autores del estudio. «El almidón se absorbe rápidamente —me explicó—. Incluso antes que una cantidad similar de azúcar. El almidón, además, provoca que los niveles de glucosa en la sangre alcancen el máximo, y eso resulta preocupante en relación con el tema de la obesidad.

Estas subidas de la glucosa en sangre son muy problemáticas para cualquiera que vigile su peso. Estudios recientes sugieren que los picos de glucosa provocan que la persona ansíe comer más durante hasta cuatro horas después de haber comido lo que sea que les ha provocado el pico de glucosa. Si tomas chips a una hora determinada, desearás más a la hora siguiente.

En ese sentido, las patatas chips no son la cara visible de la comida basura, como advirtieron una vez los ejecutivos de Frito-Lay. Son el epítome de los alimentos procesados en general, que utilizan sal, azúcar y grasa, a veces de manera intercambiable, para potenciar su atractivo en los consumidores. Frito-Lay podría quitar toda la sal de sus chips que quisiera para crear un aura de salud; siempre y cuando los chips sigan siendo atractivos —a través de la grasa, el crujido, su sabor salado por los sustitutos de la sal— y sus campañas de marketing nos den permiso psicológico para comer todas las que nos apetezcan, seguirán aportándonos calorías. Y eso, al fin y al cabo, es la causa última de la obesidad.

EPÍLOGO
Estamos enganchados a la comida barata

El sol empezaba apenas a asomarse por entre las nubes mientras aterrizaba en Suiza una mañana de mayo de 2011. Me dirigía a la orilla norte del lago Leman, donde el gigante alimentario Nestlé tiene su sede y sus laboratorios de investigación. Era temprano por la mañana y la semana se presentaba prometedora. Llevaba meses oyendo cosas sobre la extraordinaria e innovadora labor que estaba haciendo Nestlé en ciencias de la nutrición, de modo que quise saber qué era lo que el futuro les deparaba a la sal, el azúcar y la grasa.

Nestlé estaba ciertamente en la mejor posición para liderar la industria hacia algunas transformaciones positivas. En el último par de años, había eclipsado a Kraft y se había convertido en el mayor fabricante alimentario de Estados Unidos; de hecho, del mundo. Fundada en 1866 como fabricante de leche de fórmula para bebés, Nestlé competía en ese momento en prácticamente todas las secciones del supermercado, desde las bebidas (zumos Juicy Juice y Nesquik) y los congelados (DiGiorno y Stouffer’s) hasta los lineales de las cajas (Butterfinger, Baby Ruth y el icónico Crunch). Veintinueve de sus líneas de producto representaban unos ingresos de más de 1000 millones de dólares anuales, el «Tesoro de las marcas milmillonarias», como las llamaba Nestlé. Sus ventas anuales habían superado los 100 000 millones cada año, con beneficios superiores a los 10 000 millones, lo que daba a Nestlé una acumulación tan grande de riqueza que uno de sus antiguos científicos, Steven Witherly, me previno de pensar en la empresa como un fabricante de alimentación: «Nestlé —me dijo— es un banco suizo que imprime comida».

Y lo más importante, Nestlé también estaba al frente de la operación de investigación más ambiciosa y opulenta de la industria alimentaria, lo que la convertía tal vez en la empresa más capaz de abrir el camino de la transformación. Asentada en las colinas de detrás de Lausana —con centros satélite en Beijing, Tokio, Santiago y St. Louis, Misuri—, el brazo científico de Nestlé tenía una plantilla de setecientos trabajadores, de los cuales trescientos cincuenta eran científicos. Cada año llevaban a cabo más de setenta ensayos clínicos, publicaban doscientos artículos revisados por especialistas, solicitaban ochenta patentes y emprendían trescientas colaboraciones con universidades, proveedores e instituciones privadas de investigación. Nestlé atraía talento de todos los campos de la ciencia, incluido el de la imagen cerebral, que permitía a la empresa llevar a cabo experimentos como conectar los cerebros de sus sujetos de estudio a máquinas de EEG (electroencefalograma) para ver cómo, por ejemplo, el helado Dreyer (otra marca milmillonaria) excita el sistema nervioso del cerebro.

Visitar el extenso y lustroso complejo de Lausana era un poco como entrar en la fábrica de chocolate de Willy Wonka. (Nestlé, naturalmente, había comprado la fábrica Wonka de verdad y la marca en 1988, con las bolas de chicle eterno y todo). Las maravillas tecnológicas abundaban, pero una de las estrellas de la visita era la sala GR26, conocida como el «laboratorio de emulsiones». Allí, con un enorme microscopio de electrones que se levantaba por encima de sus cabezas, Emmanuel Heinrich y Laurent Sagalowicz me mostraron cómo rastreaban la grasa a medida que recorría el organismo, desde la boca hasta los intestinos delgados. Me enteré de que Nestlé había desarrollado la manera de mejorar la distribución de las gotitas de grasa en el helado con el fin de engañar a la gente para que sienta que es más cremoso (graso) de lo que realmente es. A través de otro truco sensorial, también intenta impedir que los consumidores se den cuenta de que la grasa se sustituye por aceites más sanos. Con este fin, Heinrich estaba dando los toques finales a un invento destacable llamado «aceite encapsulado». Con este juego de prestidigitación, un aceite más sano —como el de girasol o el de colza— se recubre con azúcar o con moléculas de proteína y luego se seca para formar un polvo. Cuando se utiliza para elaborar galletas dulces o saladas y pasteles, este aceite encapsulado puede imitar la capacidad de la grasa saturada de generar esa atractiva sensación conocida como palatabilidad, pero con menos riesgo de provocar enfermedades coronarias. El resultado: el mismo placer para el cerebro, con menos grasa saturada para el cuerpo.

Nestlé también vende comida para mascotas —con Purina como una más de sus marcas milmillonarias— y en este frente sus científicos también han hecho avances llamativos. Asociados con científicos de Cargill, aislaron un grupo de componentes llamados isoflavonas —derivados del germen de soja— para elaborar un nuevo producto: Fit & Trim. El objetivo era que los perros estuvieran más dinámicos o al menos activar su metabolismo lo bastante como para luchar contra una crisis de salud emergente entre estos animales. «La obesidad no sólo afecta a los humanos —tal y como afirmaba Nestlé en un informe—. Hasta un 40 por ciento de los perros en los países desarrollados tienen sobrepeso o son directamente obesos».

El centro de investigación de tecnología punta era impresionante, hasta en los pequeños detalles como las elegantes máquinas de Nespresso (la mayor de todas sus marcas milmillonarias) en la cafetería, pero al final resultaba decepcionante. Al final de mi visita me di cuenta de que si Nestlé iba a salvar al mundo de la obesidad o de cualquier otro trastorno derivado de los alimentos procesados, no llegaríamos a verlo en esta vida. Los alimentos que la gente compra en el supermercado están tan perfectamente diseñados para potenciar el consumo excesivo que a los científicos de Nestlé, con toda su tecnología espectacular y sus conocimientos profundos sobre ciencia alimentaria, les resulta imposible encontrar soluciones viables.

La mayor de las decepciones que tuve en Nestlé fue su búsqueda de convertir la fibra en una cura contra la sobrealimentación. En su «laboratorio de la digestión», Nestlé tiene una máquina del tamaño de una nevera que simula el proceso de masticado y digestión, con tubos que circulan en todas direcciones y programas informáticos que replican los tractos gastrointestinales de los niños, de los adultos y hasta de los perros. Uno de los científicos del laboratorio, Alfrun Erkner, me mostró sus esfuerzos por recrear la ilusión de la saciedad, la sensación de estar lleno. Nestlé estaba investigando para crear un yogur que te hiciera sentir lleno con un contenido calórico mínimo. Pero para generar esta sensación, los científicos tenían que añadir tanta fibra en el yogur que el masticador, en su programa más intenso, tenía problemas para tragárselo. «La gente quiere una píldora mágica —me dijo Erkner—. Y estaría bien si tuviéramos esta píldora que les permitiera comer todo lo que quisieran sin engordar. Pero eso no lo podemos hacer».

Nestlé también tropezó al perseguir un santo grial todavía más codiciado en la industria alimentaria: un alimento que provoque pérdida de peso, no sólo que evite engordar. Se trataba de una bebida llamada Enviga, y fue elaborada en colaboración con otro de los grandes de la industria de los alimentos procesados, Coca-Cola. Lanzada en 2007, Enviga combinaba té verde, cafeína y dos edulcorantes artificiales, y en su etiqueta llevaba el reclamo «quemacalorías». Cuanto más Enviga tomaras, más peso perderías. De hecho, la bebida fue una presa fácil de los abogados activistas del Center for Science in the Public Interest. Con un examen rápido de la ciencia subyacente en el invento les bastó para llevar a Nestlé y a Coca-Cola a los tribunales por prácticas comerciales engañosas. Utilizando los propios datos de Nestlé, el grupo de consumidores calculó que una persona necesitaría beberse unas 180 latas del producto para perder 453 g de peso. Y eso en el mejor de los casos. Había gente en el estudio que de hecho quemaba las calorías más lentamente después de tomar Enviga, lo que al parecer les hacía ganar peso, en vez de perderlo.

Los expertos en nutrición pusieron el grito en el cielo, las ventas cayeron en picado, y en 2009 Nestlé y Coca-Cola resolvieron a otro caso de publicidad engañosa presentado por dos docenas de estados acordando detener cualquier reclamación de pérdida de peso. Dos años más tarde, los representantes de Nestlé todavía se mostraban un poco avergonzados por aquella aventura, aunque mantenían que, desde el punto de vista técnico, en las mejores circunstancias, la bebida aceleraba el metabolismo, ni que fuera un poco. «Nos precipitamos con Enviga —me dijo el director tecnológico de la empresa, Werner Bauer—. Tendríamos que haber explicado mejor, públicamente, el concepto de quemar energía. Lo lanzamos al mercado casi por sorpresa, y la gente no se lo creyó».

Con todo lo estimulante que puede resultar la ciencia de la nutrición, el futuro de la sal, el azúcar y la grasa en manos de Nestlé empezó a parecer desconcertante cuando me trasladé un poco más al sur por la costa del lago Leman, hasta la localidad de Vevey, donde Nestlé tiene su sede corporativa. En un día claro, el vestíbulo enmarca el espectacular lago con los majestuosos Alpes al fondo, y una escalinata espléndida se eleva por el edificio formando una doble hélice, como si fuera una cadena de ADN. Aquí, Nestlé no esperaba que sus investigadores elaboraran otra bebida milagrosa o una fibra maravillosa, puesto que estaban muy ocupados contradiciéndose a ellos mismos en el tema más polémico de todos: la obesidad.

Con una mano, Nestlé comercializaba productos que nos engordan… y con la otra nos vendía otros productos para tratar a aquellos que se han pasado de la raya.

Por un lado del espectro, Nestlé fabricaba cantidades épicas de un alimento que era posiblemente uno de los productos más nocivos del supermercado, y un gran contribuyente a la epidemia de la obesidad. Es un tentempié congelado, que se calienta en el microondas, llamado Hot Pocket, que Nestlé adquirió en 2002 por 2600 millones de dólares y hoy figura como miembro prestigioso de su «tesoro de marcas milmillonarias». En su literatura promocional, Nestlé lo describe como un «bocadillo totalmente cerrado que te permite comértelo en plena actividad, sin mancharte». Pero es un alimento para llevar que tiene un precio. La versión llamada Pepperoni & Three Cheese Calzone que elegí en el supermercado de mi barrio, por ejemplo, contenía más de cien ingredientes, contando la sal, el azúcar y la grasa bajo distintas configuraciones, junto con seis permutaciones de queso, desde la «imitación de mozzarella» a la «imitación de cheddar». Un solo calzone de 230 gramos aportaba 10 gramos de grasa saturada y 1500 miligramos de sodio, cifras cercanas a mi límite diario de cada uno de ellos. Contenía también casi seis cucharaditas de azúcar, 600 calorías, y, para comodidad de los minoristas, los conservantes suficientes para que pudiera estar hasta 420 días en el estante del supermercado[30]. Nestlé, como respuesta a mis preguntas, dijo que había adquirido el Hot Pockets para responder a las necesidades de los millennials, especialmente los hombres jóvenes, «puesto que marcan la tendencia hacia las comidas menos formales, más improvisadas»; que estaba mejorando el perfil nutricional del producto y que tenía proyectado dejar de fabricar el calzone; y que ahora ofrecía una docena de versiones de su marca alternativa, Lean Pockets, con masa integral y menos sal, azúcar y grasa.

Pero, al otro lado del espectro, Nestlé estaba ocupada cubriendo sus bases de una manera que ni tan siquiera yo era capaz de imaginarme. En 2007, la empresa adquirió el negocio de nutrición médica desarrollado por la farmacéutica Novartis, lo que daba a Nestlé un medio para desarrollar una solución para los aspectos más escabrosos del abuso alimentario. Cada año, en Estados Unidos hay 200 000 obesos —incluidos niños de hasta nueve años— que se someten a una operación quirúrgica para reducir el estómago con el fin de ayudarles a reducir su apetito. Conocido como baipás gástrico, el proceso en sí tiene riesgos quirúrgicos inherentes, pero lo más terrible viene después, cuando los pacientes regresan a sus casas y se dan cuenta de que la ansiedad de tomar los apetitosos alimentos procesados que los llevaron a comer compulsivamente no ha desaparecido. En los casos más alarmantes, la persona sigue comiendo tanto que revienta los puntos internos de la operación y requiere una hospitalización inmediata. Pero hasta en la mejor de las circunstancias, se esfuerzan por tomar bastantes de los nutrientes que necesitamos para sobrevivir.

Y ahí es donde interviene Nestlé. Ha empezado a comercializar una marca de alimentos líquidos, incluyendo un producto llamado Peptamen, que se ingiere a través de un tubo; y otro, llamado Optifast, que los pacientes pueden beber mientras se habitúan a sus estómagos más pequeños. «Muchas de estas personas están desnutridas —dijo Hilary Green, una científica de Nestlé—. No ingieren una dieta equilibrada. Y tienen ansiedad. Por naturaleza, tienden a sentir más hambre, más a menudo. De modo que el reto está en satisfacerlos sin atosigarles el estómago».

Mi último día en Nestlé, almorcé con el presidente de la nueva unidad de salud de la empresa, Lluís Cantarell. Empezamos hablando de la ausencia de obesidad en Suiza, lo que él atribuyó en parte a la afición de los suizos por las actividades al aire libre, a lo que siguió una discusión sobre su propia estrategia personal por mantenerse en forma: no toma demasiada pasta, intenta comer más verduras, no toma nunca carne por la noche y prefiere el pescado como fuente de proteína. Me dijo que el único capricho que se permite es una copa de vino.

Pero rápidamente, nuestra conversación se desvió a la gama de productos de su empresa para gente con tendencia a la sobrealimentación, como el Peptamen. Con todo lo deprimentes que pueden parecer estos productos, están abriendo camino para la gran fusión de la alimentación y la farmacia en un futuro no muy distante. Prevé, con cierta ilusión, la perspectiva de alimentos-medicamento, o de medicamentos-alimento, que podrían superar el enfoque tradicional de la medicina, en el que se usan medicamentos caros para tratar las lacras del abuso alimentario: diabetes, obesidad, hipertensión. «Los costes médicos se están disparando y los medicamentos farmacológicos no son las soluciones más eficientes para las enfermedades crónicas —me dijo—. Tenemos la posibilidad de desarrollar una nutrición personalizada con un enfoque científico, utilizando los test médicos y todo lo que la farmacia emplea cuando desarrolla medicamentos. Nestlé, con su larga tradición, podría ser crucial para romper este paradigma».

Durante mi trayecto de regreso al aeropuerto de Ginebra, no podía quitarme de la cabeza la imagen de jóvenes atiborrándose de Hot Pockets, sólo para acabar bebiendo Peptamen por un tubo el resto de sus vidas. Pero, para ser justos, Nestlé había hecho algunos gestos valientes con el fin de reducir los contenidos de sal, azúcar y grasa en toda su gama de productos alimentarios. Además, como otros fabricantes, vendía versiones «reducidas» —con menos sal y con menos grasa— de sus productos principales, para la gente que tenía la disciplina de rebajar su consumo calórico. Pero todo y así, Nestlé no es la Organización Mundial de la Salud —que, casualmente, está situada a poca distancia, en Ginebra—; es una empresa, y hace lo que hacen o intentan hacer todas las empresas: ganar dinero.

Me había costado tres años y medio de investigación de las operaciones de la industria alimentaria reconciliarme con todo el conjunto de fuerzas institucionales que llevan hasta a las mejores compañías a fabricar alimentos que van en contra de una dieta sana. La más crítica, por supuesto, es la enorme dependencia que la industria tiene con la sal, el azúcar y la grasa. Casi todas los cientos de personas que entrevisté en el transcurso de la redacción de este libro —químicos, nutricionistas, biólogos de la conducta, técnicos alimentarios, ejecutivos de marketing, diseñadores de packaging, directores ejecutivos, lobistas— dejaron claro que las empresas no renunciarán a estos tres ingredientes, de ninguna manera real, sin una gran batalla. La sal, el azúcar y la grasa son la base de los alimentos procesados, y la cuestión predominante que se plantean las empresas al determinar las formulaciones de sus productos es qué dosis necesitan de cada uno para conseguir el máximo atractivo.

Pero, sencillamente, preocuparse por el consumidor de una manera empática no está en la naturaleza de estas empresas. Se preocupan por otros asuntos, como aplastar a sus rivales, ganarles con sus productos. Lo más sorprendente sobre la reunión secreta de 1999 de consejeros delegados de empresas alimentarias para hablar de la obesidad es el propio hecho de que se reunieran. El supermercado, al fin y al cabo, está lleno de los resultados de sus guerras por desbancarse entre ellos cargando sus productos de más sal, azúcar y grasa. Recordemos lo que ocurrió cuando Post empezó a recubrir sus cereales con azúcar: sus rivales sacaron versiones que contenían hasta un 70 por ciento. O lo que pasó cuando Hershey lanzó su megagalleta de chocolate en 2003: Kraft respondió sacando un montón de Oreo más dulces y más grasas.

Aparte de ser ferozmente competitivas, las compañías alimentarias tienen muchas obligaciones con sus accionistas. Cuando empresas como Campbell dicen que no piensan comprometer el sabor rebajando el contenido de sal, azúcar y grasa de sus productos, no están pensando en el bienestar de sus consumidores; piensan en el consumo y las ventas. Y es lo que tienen que hacer, si quieren sobrevivir. Ganar dinero es el único motivo de su existencia, o eso es lo que dice Wall Street, que está allí, acechando por todas las esquinas, para recordárselo. De hecho, hay expertos que creen que Wall Street fue una de las causas principales de la epidemia de la obesidad cuando, a comienzos de los años ochenta, los inversores cambiaron su dinero de las empresas tradicionales y sólidas de toda la vida para invertir en la más moderna industria tecnológica y otros sectores que prometían rendimientos más rápidos. «Eso presionó especialmente a las compañías alimentarias —dijo Marion Nestle, autora y antigua asesora de nutrición del Departamento de Salud y Servicios Humanos—. Ya estaban tratando de vender sus productos en un entorno en el que la gente consumía el doble de calorías de las que en verdad necesitaba. Ahora, además, tenían que aumentar sus beneficios cada noventa días. El resultado fue que las compañías alimentarias debieron buscar nuevas maneras de comercializar sus productos. Y lo hicieron presentando raciones más grandes, ofreciendo alimentos más cómodos y rápidos de consumir, poniendo comida a la disposición del consumidor en todas partes, y creando un entorno social en el que fuera aceptable estar todo el día comiendo, en más lugares, en porciones mayores».

Hay un último factor en la búsqueda decidida de ventas de la industria alimentaria por encima del bienestar del consumidor. En el fragor de la competencia, pasan por encima del impacto que sus productos tienen sobre la salud. La industria de los refrescos carbonatados ha sobresalido especialmente en el “departamento de ceguera voluntaria”. En 2012, yo mismo me invité a la charla anual de la industria con inversores de Wall Street, en la que el tema principal era la bajada continuada en las ventas de bebidas gaseosas y cómo las empresas la estaban mitigando con la promoción de otras bebidas. Entre los nuevos productos que generaban ilusión, encontramos Pure Leaf, un té que sonaba a saludable pero que contenía cuatro cucharaditas de azúcar por ración; y Crave, una leche con cacao con diez cucharaditas de azúcar por ración, más la dosis recomendada para medio día de grasa saturada. La reunión empezó con el director financiero del grupo Dr Pepper Snapple, Martin Ellen, a quien se preguntó por la propuesta del alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, de prohibir la venta de las bebidas carbonatadas de gran tamaño, que había calificado de amenaza para la salud pública. Ellen provocó carcajadas cuando llamó la iniciática «la propuesta de vuestro alcalde»: los alrededor de cien asistentes sabían que su empresa tenía la sede en Texas, donde ningún político electo se atrevería jamás a proponer una idea de este tipo. «Si dejamos de lado el tema de la capacidad de decidir y del papel que debe desempeñar el gobierno en nuestras vidas, y nos centramos exclusivamente en el problema de la obesidad y la industria de los refrescos carbonatados, los datos no le apoyan —prosiguió—. Cerca del 93 por ciento de nuestra ingesta calórica proviene de alimentos y bebidas que no son bebidas azucaradas. Y aunque la industria, con los años, ha hecho algunas concesiones, la obesidad ha aumentado. Actualmente se consumen menos refrescos, pero la salud no mejora. Demonizar esta industria es, por lo tanto, injusto».

Los nutricionistas, por supuesto, piden permiso para discrepar.

Pero también lo hace Jeffrey Dunn, que solía asistir a estas reuniones en calidad de presidente de Coca-Cola para Norteamérica y Sudamérica. Cuando Dunn analiza los datos, identifica los refrescos azucarados como una de las causas principales de la obesidad. Las tendencias, de hecho, cuadran a la perfección. El consumo de refrescos despegó en los ochenta, y aunque en los últimos años ha caído, el consumo de otras bebidas azucaradas, como las isotónicas, las aguas vitaminadas y la leche con cacao, han subido abruptamente. Es por ello que nadie debe esperar que la gente —como Ellen, de Dr Pepper, afirmó— esté más sana.

Teniendo en cuenta estas inclinaciones por parte de las compañías alimentarias —competitivas, en deuda con Wall Street y en permanente negación de su culpabilidad—, la intervención de Washington parecería estar totalmente justificada. Curiosamente, una de las personas del sector que conocí receptivas a la regulación federal es el antiguo consejero delegado de Philip Morris, Geoffrey Bible. «Me siento un poco inseguro respecto de este tema —empezó—. No soy partidario de la regulación, porque no me gusta que el gobierno tenga mucha fuerza. Creo que, dentro de los límites de lo razonable, todos debemos poder ejercer nuestros derechos y libertad de criterio». Pero entonces comentamos cómo la creciente indignación pública contra las tabacaleras llevó a Philip Morris a adoptar la regulación, y cómo en 2003, los directivos de alimentación de Kraft lanzaron unilateralmente una serie de iniciativas antiobesidad sólo para hacer frente a la creciente competición de sus rivales. Aunque solamente fuera esto, imponer unos cuantos límites federales al uso de la sal, el azúcar y la grasa pondría a todos los fabricantes alimentarios en el mismo barco. «La regulación podría ser muy bien la mejor manera —dijo Bible, finalmente—. Conseguiríamos un poco de unidad en el sector en algunos de estos temas, y eso es muy importante. Pero ha de ser razonable».

En estos últimos años han surgido algunas ideas de regulación, pero la mayoría de ellas no parecen ni razonables ni demasiado astutas. Como la propuesta presentada en la legislatura de Florida por un senador estatal republicano, que pretendía prohibir a la gente que se gastara los cupones de alimentación[31] en productos como confitería, patatas chips y refrescos azucarados. Es lo último que Estados Unidos necesita: más división basada en la riqueza. Otros han impulsado una «tasa de obesidad» en los refrescos azucarados, pero, de nuevo, ¿por qué castigar al consumidor? Sería más razonable imponer tasas a la sal, el azúcar y la grasa antes de que fueran añadidos a los alimentos procesados; excepto por un problema: que las empresas se limitarían a transmitir el coste a los consumidores. El mayor reto está en salvar la brecha de precio entre los alimentos procesados y los frescos, de modo que los arándanos pudieran competir mejor, como tentempié, con una barrita de Snickers.

La industria tiene un punto de vista distinto de la economía de la alimentación: son sus productos lo que hacen que alimentarse sea asequible. En 2012, un grupo del sector lanzó una campaña publicitaria que plantea el futuro con un planeta habitado por 9000 millones de personas como argumento a favor de seguir contando con los alimentos procesados. En este escenario, la sal, el azúcar y la grasa no son demonios, sino más bien medios seguros, fiables y baratos de aportar las calorías necesarias a la población. Pero incluso miembros del sector alimentario que tienen un punto de vista alternativo afirman que el bajo coste de los alimentos procesados ha dificultado el desarrollo de formas más sanas de alimentar al mundo.

«Estamos enganchados a la comida barata, de la misma manera que estamos enganchados a la energía barata —dijo James Behnke, antiguo ejecutivo de Pillsbury—. El problema real es esta sensibilidad al precio y, por desgracia, la creciente disparidad de ingresos entre los que tienen y los que no tienen. Es más caro consumir alimentos frescos y más sanos. Por lo tanto, el problema de la obesidad tiene un verdadero trasfondo económico: afecta de manera más clara a aquellos que tienen menos recursos y, probablemente, menos información y conocimientos sobre lo que están comiendo».

Oír a veteranos de la industria hablar de este modo fue una de las revelaciones más impactantes de las que escuché durante la preparación de este libro. De hecho, conocí a muchas personas inteligentes y bienintencionadas —miembros antiguos y actuales del sector— que trabajan para ganar a su industria en su propio terreno. A nivel personal, descubrí que muchos de los ejecutivos con los que hablé evitan a toda costa consumir sus propios productos. Era algo tan evidente que no podía resistirme a preguntarle a todo aquel con quien hablaba sobre sus hábitos alimentarios: John Ruff, de Kraft, que había renunciado a las bebidas azucaradas y a los tentempiés ricos en grasa; Lluís Cantarell, de Nestlé, que toma pescado para cenar; Bob Lin, de Frito-Lay, que evita las patatas chips y la mayoría de los alimentos procesados; Howard Moskowitz, el diseñador de refrescos que evita tomar bebidas carbonatadas. Y Geoffrey Bible no sólo dejó de fumar los cigarrillos de su compañía, sino que cuando supervisaba Kraft, se esforzaba igualmente por evitar todo aquello que le hiciera disparar el colesterol. «Era un poco fanático de la forma física —me dijo—. Jugaba a squash, corría entre veinticinco y treinta kilómetros a la semana…».

Pero la mayoría de nosotros, sencillamente, no podemos dejar de comer alimentos procesados. Todavía luchamos por salir de casa enteros por las mañanas, o por complacer a comensales maniáticos, o por servir una cena decente a la mesa sin que nos despidan del trabajo por haber salido antes de la hora. La mayoría tenemos las papilas gustativas habituadas a altas dosis de sal, azúcar y grasa. Por placer o por comodidad, necesitamos nuestros Frosted Mini-Wheats y nuestras patatas chips con sal y vinagre, por no hablar de unas cuantas Oreo, para conseguir superar la jornada.

Esta dependencia plantea distintos niveles de dificultad cuando se trata de identificar y esquivar todos los trucos —de formulación y de marketing— que utilizan las empresas para seducirnos. Para darme una idea de algunas de las luchas más extremas que la gente tiene planteadas, una ejecutiva de marketing de una empresa alimentaria me invitó a su asociación local de Food Addicts in Recovery Anonymous[32], y me impresionó mucho escuchar a los asistentes hablar del azúcar como si fuera heroína. Tenían los coches llenos de envoltorios de comida de productos consumidos tan sólo en el trayecto de regreso del supermercado. Se sentían incapaces de resistirse a las golosinas que compraban, de modo que su estrategia de supervivencia consistía en evitar el azúcar, un enfoque que me pareció extremo hasta que me reuní con una de las mayores expertas nacionales en conductas adictivas, Nora Volkow, que dirige el National Institute on Drug Abuse. Esta psiquiatra e investigadora científica es pionera en el uso de imágenes cerebrales para encontrar paralelismos entre los alimentos y las sustancias narcóticas, y está convencida de que, para algunas personas, el abuso alimentario es tan difícil de superar como algunas drogadicciones. «Está claro que el azúcar procesado, en algunos individuos, puede provocar patrones de ingesta compulsivos —me explicó—. En estas situaciones, recomendaría que, simplemente, lo eviten. No intentes limitarte a dos galletas Oreo, porque si la gratificación es muy potente, por muy buenas que sean tus intenciones, no serás capaz de controlarte… y es el mismo mensaje que utilizamos con las personas adictas a las drogas».

Uno de los experimentos más prometedores en cuanto a la resistencia a los cantos de sirena de la alimentación abusiva se lleva a cabo en Filadelfia, donde un profesor de psicología clínica de la Universidad Drexel, Michael Lowe, está tratando de curar otra causa primaria de la obesidad. Aparte de la influencia de Wall Street y el agresivo marketing de las empresas de refrescos, señala un mal hábito en la sociedad que apareció por primera vez a comienzos de los años ochenta, justamente cuando empezaron a dispararse los indicadores de obesidad. «Cuando muchos de nosotros estábamos creciendo —me explicó—, hacíamos tres comidas al día, y tal vez un pequeño tentempié antes de acostarnos… y nada más. Nunca comías fuera de estos horarios, porque estropeabas el apetito. Pero eso cambió. La gente empezó a comer en todas partes, durante las reuniones, mientras paseaba por la calle, hasta el punto de que actualmente no hay ningún lugar en el que la comida no sea aceptable, y la gente está tan atareada que no dedica tiempo a comer adecuadamente. Tenemos que procurar que las familias coman juntas, algo que antes se hacía con total normalidad».

Lowe tiene en marcha un programa en el que los participantes reorientan totalmente su actitud frente a los alimentos procesados: evitan los peores, eligen sustitutos más sanos, y dividen las enormes raciones en porciones razonables para sentirse menos tentados a comer en exceso. Steve Comess, un ejecutivo de la salud, rebajó su peso de 105 a 80 kilos, y aunque le llevó dos años, dice que finalmente se sintió al mando de lo que compraba y lo que comía. «Forma parte de tu conducta —me dijo—. Empecé por leer las etiquetas para elegir mejor, tener un control más exhaustivo de mi entorno alimentario. Ahora potencio el uso de alimentos frescos, para controlar no sólo las calorías, sino también la grasa, la sal y el azúcar. No se trata de ser perfecto, pero sí de mantener las cosas dentro de unos márgenes sostenibles».

La idea de tomar el control con el fin de protegerse de la poco saludable dependencia de los alimentos procesados puede ser el mejor recurso que tengamos a corto plazo. Los defensores del consumidor presionan al gobierno para que obligue a la industria alimentaria a emprender una amplia serie de cambios en sus formulaciones y en su marketing, incluyendo una fuerte reducción de su contenido de sal, azúcar y grasas insalubres, restricciones sobre qué alimentos pueden venderse en los colegios, y una modificación del diseño de las etiquetas para facilitar la lectura de los contenidos nutricionales. Pero si el gobierno o la industria se resisten, estos cambios podrían tardar muchos años. Mientras tanto, sólo nos tenemos a nosotros mismos para salvarnos.

Mientras me documentaba para escribir este libro hice varios viajes a Filadelfia, atraído por un pequeño barrio al norte de la ciudad que no podía ser más distinto del privilegiado entorno de Nestlé en Suiza. Se llama Strawberry Mansion, y aquí los niños no subían a las montañas para mantenerse en forma; de hecho, apenas podían salir a jugar a las aceras agrietadas de delante de sus casas por miedo al crimen y la violencia.

En cambio, había un montón de comida. El barrio estaba lleno de c-stores, todas ellas con su astuto despliegue de productos: los refrescos junto a la puerta, seguidos de hileras de pastelitos dulces, acompañados de un surtido de aperitivos salados, y toda una selección de confitería junto a la caja registradora. El joven medio que cruzaba las puertas de estas tiendas, según se dieron cuenta los que estudiaban su comportamiento, engullían patatas chips, caramelos y una bebida azucarada, un total de 360 calorías, por tan sólo 1,06 dólares. Con este poco dinero que sus padres les daban, estos jóvenes se detenían a menudo en la tienda, a desayunar de camino al colegio, y luego a merendar cuando volvían. Eran lo que los propietarios llamaban las «horas punta», pero en realidad el tráfico duraba todo el día y hasta bien entrada la noche.

Pasé horas observando los colmados de Strawberry Mansion, pero no tardé mucho antes de ver un tráfico interminable de camiones de reparto de refrescos y aperitivos haciendo sus ronda, practicando su marketing «up and down the street» con el que llenaban los lineales y neveras de Coca-Cola y Pepsi, Cheetos y Lay’s, Hostess y los dulces de producción local llamados TastyKake. Había oído hablar de un grupo de padres preocupados que se reunían al estilo de los “vigilantes de barrio”, con walkie-talkies y planes de batalla para situarse en las tiendas de alrededor de uno de los colegios del vecindario. Así, en un viaje a la ciudad fui testigo del primer día de su intervención. Fue durante el invierno de 2010 y hacía un frío gélido, pero los grupos de padres se plantaban en las aceras frente a las tiendas, calentándose las manos con el aliento, decididos a convencer a los pequeños de que no entraran.

Este grupo lo había organizado una ambiciosa coordinadora de colegio llamada Amelia Brown, que estaba cansada de que sus chavales se comportaran de forma nerviosa, hastiada de la creciente obesidad, la escasa atención y, en general, la cada vez más evidente falta de salud de sus alumnos, de lo que culpaba, en buena parte, a los alimentos que les vendían en esas tiendas. Había decidido que tenía que trabajar por su salud, del mismo modo que trabajaba para que sacaran mejores notas. En el colegio William D. Kelley, se estaba haciendo un esfuerzo espectacular, de cosecha propia, para enseñar a los chavales a alimentarse mejor. En las paredes donde antes había pósteres que advertían a los alumnos de los peligros de la droga, ahora colgaban carteles que les explicaban los peligros de abusar de la sal, el azúcar y la grasa, con sus propios dibujos sobre la cena ideal. La profesora de gimnasia, Beverly Griffin, utilizaba réplicas de la pirámide alimentaria, canciones y juegos, como correr por el polideportivo recogiendo alimentos de plástico: el equipo con más frutas y verduras ganaba; el que recogía más carne y cereales perdía. «Es como si alguien estuviera diciendo: “Dejemos que todos estos jóvenes engorden, se conviertan en obesos y se mueran” —me dijo Griffin—. Estamos haciendo esfuerzos por replicar programas como este, y no hay que parar hasta conseguir que todas las escuelas de primaria del país, y del mundo, tengan a una Beverly Griffin, y que en todos los institutos enseñen nociones básicas sobre una compra y una alimentación saludables».

La coordinadora Brown, no obstante, sabía que también tenía que hacer algo con las c-stores que rodeaban su colegio. En una reunión que se celebró en el auditorio del centro, les dijo a los padres voluntarios: «Necesito que vayáis a estas tiendas y digáis: “¿Podéis no vender nada a nuestros hijos entre las 8:15 y las 8:30 h? No queremos que tomen cosas con azúcar. Tenemos un programa de desayunos saludables, y si no nos hacen caso, tendremos que hacerles un boicot durante una temporada”».

Ella misma había visitado las tiendas el verano anterior, y se había dado cuenta de que sus alumnos proporcionaban buena parte de las ganancias que estos comercios necesitaban para pagar sus facturas, incluidos los préstamos que habían tomado para abrir los comercios. De modo que reunió a los padres, no para boicotear a las tiendas, sino para intentar reconducir a los alumnos. Los padres recibieron instrucciones tácticas de un grupo comunitario local que estaba habituado a enseñar a los ciudadanos a luchar contra los antros de crack, durante los años ochenta y noventa, cuando la cocaína hacía estragos en este mismo barrio. No por casualidad, los aperitivos y refrescos que estos chavales devoraban se conocían en las calles como «crack snacks».

El primer día de la operación, uno de los padres, McKinley Harris, se situó frente al Oxford Food Shop e intentó disuadir a los chicos de entrar. Llegaban en grupos que se dirigían al colegio. Algunos le hicieron caso, otros no. «¿Chucherías? —dijo, moviendo la cabeza mientras miraba el contenido de la bolsa de un chico que salía de la tienda—. Esto no es comida». No intentó confiscárselo, lo que quería era que el chico reflexionara sobre lo que había elegido. Más tarde hablé con la propietaria de la tienda Gladys Tejada, quien me dijo que simpatizaba con los padres, pero que no les auguraba mucho éxito. Desde luego, ella no podía impedir a los chavales que compraran lo que ellos quisieran. «Les gusta lo dulce —me dijo—, y les gusta lo que les sale barato».

Pero el momento realmente trágico llegó al cabo de unos minutos, cuando la esposa de McKinley, Jamaica, salió apresuradamente de la tienda acompañada de sus niños. Ella y su esposo llevaban tiempo haciendo grandes esfuerzos por mejorar la dieta de su familia, lo que les obligaba a tomar taxis para desplazarse a supermercados en los que pudieran comprar alimentos frescos y saludables. Pero aquella mañana había sido especialmente difícil conseguir que los niños estuvieran listos para ir al colegio. Tenían que llevarse el desayuno, de modo que ella corrió a la tienda para comprarles algo. El Oxford no vendía fruta, ni siquiera plátanos, de modo que al cabo de un minuto salió con una alternativa que sonaba saludable: barritas de desayuno de «fruta y yogur». Mientras leía de la etiqueta, afirmó, contenta: «Tienen calcio». Pero al leer la letra pequeña se dio cuenta de lo distinta que era la realidad: las barritas «saludables» eran poco mejores que las chucherías que su esposo trataba de boicotear, pues tenían más azúcar y menos fibra que las galletas Oreo.

Esta escena me sobrecogió. Ahí estaban aquellos habitantes de Strawberry Mansion, hartos de que sus hijos tuvieran retortijones y dolores de estómago debido a lo que comían de los colmados del barrio, intentando reeducar sus propios hábitos alimentarios, y cayendo en el espejismo de comprar un producto saludable que, en realidad, no es más sano que una golosina. Esta táctica insistente de las compañías alimentarias, de promocionar un ingrediente sano esperando que los consumidores pasarán por alto todos los demás, era uno de los trucos más antiguos, empleado ya desde los años veinte y treinta, cuando los fabricantes empezaron a añadir vitaminas a sus cereales, anunciándolo en los frontales de las cajas… décadas antes de verse obligados a revelar las cantidades de azúcar en la letra pequeña del dorso. Pero hoy en día, este truco parece todavía más perverso, puesto que cada vez hay más gente que intenta adoptar unos hábitos correctos de alimentación. Con todas estas distracciones en la vida, leer y entender toda la información de las etiquetas es muy importante, tanto como cuesta arrancarlas.

Aunque sólo sea esto, este libro se propone ser una llamada de alarma para que tomemos conciencia de los temas y tácticas que giran en torno a la industria alimentaria, del hecho de que no estamos indefensos a la hora de enfrentarnos a ella. Tenemos alternativas, en especial en el momento de comprar, y planteé este libro, en su nivel más básico, como una herramienta para defendernos cuando entramos en una tienda de alimentación. Algunos de los trucos que se emplean para seducirnos son sutiles, y es vital que nos mantengamos alerta: la música suave; los aromas a pan recién horneado; las neveras de refrescos junto a las cajas registradoras; la colocación de algunos de los productos más rentables pero menos saludables a la altura de la vista; y con los alimentos más saludables, como la harina integral o los copos de avena, en los estantes inferiores, y la fruta y las verduras bien alejadas, a un lado del supermercado.

Pero no hay nada sutil en los productos mismos. Han sido conscientemente diseñados —manipulados, convendría decir— para maximizar su atractivo. Su presentación está pensada con el fin de ilusionar a nuestros pequeños. Su promoción utiliza todos los recursos psicológicos para vencer cualquier argumento lógico que podamos tener para pasar de largo del producto. Su sabor es tan potente que lo recordamos de la última vez que pasamos por el lineal y sucumbimos, metiéndolo en el carrito. Y, por encima de todo, sus fórmulas están calculadas y perfeccionadas por científicos que saben muy bien lo que hacen. Lo más importante que hay que saber es que en un supermercado no hay nada dejado al azar: todo tiene una finalidad.

Tal vez no sea exagerado, en un escenario así, pensar en el supermercado como en un campo de batalla, plagado de minas a punto de explotar. Y si lo aceptamos, nos resultará mucho más claro por qué la industria alimentaria se apoya tanto en la sal, el azúcar y la grasa. Son baratos. Son intercambiables. Son fuerzas de la naturaleza enormes y potentes dentro de alimentos que son todo menos naturales. Y sin embargo, para nosotros, saber todo esto nos puede dar poder. Puedes pasearte por el supermercado y, aunque los atractivos envases y las promesas vacías siguen siendo seductores, puedes ver los productos por lo que realmente son. Puedes ver también todo lo que ocurre detrás de la imagen que proyectan en el estante: las fórmulas, la psicología y el marketing que nos empujan a meterlos en el carro. Puede que ellos tengan la sal, el azúcar y la grasa de su parte, pero nosotros, al final, tenemos el poder de decidir. Al fin y al cabo, nosotros decidimos lo que compramos, y nosotros decidimos cuánto comemos.

AGRADECIMIENTOS

Los datos que me llevaron a escribir este libro surgieron durante tres comidas fabulosas, empezando por el crujiente festín de rape que Ben Cawthon y yo disfrutamos en Marilyn’s Deli, un restaurante de carretera en la State Route 52 en el sur de Alabama. Ben es un generoso defensor de los derechos civiles de la localidad cercana de Blakely (Georgia), donde un brote letal de salmonela provocada por unos cacahuetes fue lo que despertó mi interés inicial por los fabricantes de alimentos. Me enseñó que las fábricas que elaboran los alimentos que consumimos en Estados Unidos —en absoluto las fortalezas que yo imaginaba— están dotadas de personal con principios, bastante dispuestos a señalar como responsables a sus jefes, aun a riesgo de perder su medio de vida. Para mí es un honor haber conocido a Ben, y le deseo todo lo mejor en sus permanentes luchas por los derechos de los ciudadanos.

La segunda comida fue un almuerzo en un hotel de Washington, donde lo que me abrió los ojos no fue la hamburguesa, sino la manera de pedirla. Mi anfitrión era Dennis Johnson, un amable defensor de la industria bovina de quien se dice, como obvia exageración de la realidad, que es propietario del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA). Lo que sí tiene, desde luego, es una visión precisa y desde dentro del riesgo que supone ingerir carne picada de vacuno que no esté lo bastante hecha. «La mía me gusta muy hecha», le pidió Dennis al camarero, lo que me impulsó a empezar a preguntar a los representantes de las compañías alimentarias sobre sus propios hábitos dietéticos en relación con la sal, el azúcar y la grasa.

Y para la tercera comida, un pícnic a orillas del lago Washington, al norte de Seattle, el mero acto de ir a comprar al súper con Mansour Samadpour bastó para enviarme a buscar un desinfectante de manos. Mansour, uno de los científicos más lúcidos que conozco, realiza pruebas y controles de patógenos para los mayores mataderos del país y también para fincas agrícolas de hortalizas, y utilizó las bolsas de plástico de la sección de verduras del súper para coger los fiambres envasados que compramos, para no contaminarse las manos con patógenos. Pero a Mansour no sólo le preocupaban los microbios de la carne de buey. Fue el primero en sugerirme que me fijara en lo que las compañías añaden intencionadamente a sus productos, como la sal, y le estoy muy agradecido por su orientación. Entre los otros expertos en carne con los que estoy en deuda están Carl Custer, Jeffrey Bender, Gerald Zirnstein, Loren Lange, Craig Wilson, Ken Peterson, Kirk Smith, James Marsden, Felicia Nestor, Dave Theno, Charles Tant, Michael Doyle… y Bill Marler, el apasionado y principal litigante del país en defensa de los ciudadanos que han sufrido patologías por contaminación alimentaria, y que abrió grandes puertas a mi investigación. Una de sus clientas, Stephanie Smith, es la persona más valiente que he conocido.

Las grandes comidas —y la buena compañía— no acabaron aquí. En Filadelfia, Leslie Stein me llevó a un restaurante coreano de guisos en el que hablamos del Monell Chemical Senses Center, donde ella y otros científicos me regalaron su tiempo con una enorme generosidad. Quiero darles las gracias especialmente a Julie Mennella por sus explicaciones sobre el punto de éxtasis en los niños, y a Marcia Pelchat, Danielle Reed, Karen Teff, Michael Tordoff, Paul Breslin, Robert Margolskee, y a Gary Beauchamp, su intrépido director, y también a dos exalumnos del centro que acabaron siendo estrellas en el mundo de las ciencias alimentarias, Dwight Riskey y Richard Mattes. En otras instituciones, Anthony Sclafani y Adam Drewnowski fueron enormemente útiles y pacientes.

Nada fue capaz de igualar los Cheez-Its que Kellogg me preparó para demostrarme lo mucho que dependen de la sal, y agradezco a sus técnicos, además de a los técnicos de Kraft, Campbell y Cargill, que me prepararon joyas similares sin sal para provocarme arcadas. Hubo muchos, muchísimos más científicos y especialistas en marketing del sector que fueron increíblemente generosos con su tiempo, pero deseo dar las gracias especialmente a Al Clausi, Howard Moskowitz, Michele Reisner, Jeffrey Dunn, Bob Drane, Bob Lin, Jim Behnke, Jerry Fingerman, John Ruff, Daryl Brewster, Steven Witherly, Parke Wilde y Edward Martin. Ninguno me dio tantos ánimos como Deb Olson Linday, un genio del marketing que lideró algunos de los primeros esfuerzos por disparar el consumo del queso, pero desarrolló grandes recelos sobre esta iniciativa. «Te deseo mucha suerte en la redacción del libro —me dijo en una nota, después de comer juntos en el Pad Thai, al norte de Chicago—. ¡Hazles pasar un mal rato!».

Conocí a Andy Ward, de Random House, frente a un plato de fideos en el centro de Manhattan, y supe de inmediato que era un editor capaz de inspirar a los escritores para que hablaran por los codos. Pero darle las gracias se me hace extraño. Desde el concepto, pasando por el pulido, hasta la clarificación de las frases en sus sorprendentemente dotadas manos, Sal, azúcar y grasa se convirtió en su libro tanto como el mío, de modo que es con una gran admiración —como socio— que espero un día tener la suerte de embarcarme con él en otra aventura. A quien sí puedo dar las gracias sinceras de Random House es a Susan Kamil, por su apoyo incondicional, y también a Tom Perry, Gina Centrello, Avideh Bashirrad, Erika Greber, Sally Marvin, Sonya Safro, Amelia Zalcman, Crystal Velasquez y Kaela Myers, profesionales incomparables, todos y cada uno de ellos. También deseo dar las gracias a Anton Ioukhnovets por la genial ilustración de cubierta, y a Martin Schneider por su corrección excepcional.

Scott Moyers, Andrew Wylie y James Pullen de la Wylie Agency me ofrecieron su ayuda y su consuelo en los momentos adecuados, y no podría ni imaginar un equipo más eficiente. Cuando Scott regresó a la edición, Andrew estuvo a mi disposición, al instante, siempre que lo necesité, y le estoy muy agradecido.

Este libro no se habría materializado nunca sin mis editores y colegas en The New York Times, empezando por Christine Kay, que fue la primera en sugerirme —allá arriba, en la cafetería del Times, por supuesto— que investigara un poco sobre los cacahuetes y luego, mucho más tarde, me ayudó a plantear la organización de este libro y aplicó sus exquisitas manos de editora a algunas de las primeras versiones en bruto. Como siempre, estoy sinceramente en deuda con Matt Purdy, el brillante editor de periodismo de investigación en el periódico, por su amistad, sus ánimos, y por concederme todo el tiempo que necesité lejos de sus presiones. También le doy las gracias a la editora del periódico, Jill Abramson, que fue la primera en sugerirme que escribiera un libro sobre alimentación, y a su predecesor, Bill Keller, que me advirtió de que me llevaría más tiempo del que yo preveía… lo que, por supuesto, fue así. Me siento humilde y agradecido por haber conocido a Gabe Johnson, uno de los mejores videoperiodistas del negocio que me acompañó en los inicios de mi investigación, aportando su talento, su pasión y su ojo clínico por los buenos locales de restauración mientras viajábamos. También me gustaría dar las gracias a mi heroína del periodismo alimentario, Kim Severson, y a Barry Meier, cuyos trabajos en el periódico me dejan siempre boquiabierto. Gracias también a mis colegas Tim Golden, Walt Bogdanich, Stephanie Saul, Debbie Sontag, Paul Fishleder, David McGraw, Andrew Martin, Andrea Elliott, Jim Rutenberg, Jim Glanz, Louise Story, Ginger Thompson, Mike McIntyre, Michael Luo, Jo Becker, David Barstow, Nancy Weinstock, Tony Cenicola, Jessica Kourkounis, Joel Lovell, Mark Bittman, Tara Parker-Pope, Jason Stallman, Debbie Leiderman, y al fabuloso escritor Charles Duhigg, mi guía en todo lo que publico, con quien estoy eternamente en deuda. Fuera del periódico, quiero dar las gracias a David Rohde y a Kristen Mulvihill, a Kevin y Ruth McCoy por su amistad y comidas, a Laurie Fitch por sus presentaciones en Wall Street, a Ellen Pollock por hablarme del poder de los Stacy’s Pita Chips, y a la chef y escritora Tamar Adler, por haberme preparado una comida deliciosa que me demostró cómo la sal en la cocina es algo bueno para comer saludable. También doy las gracias a las indomables Laura Dodd y Cynthia Colonna por sus investigaciones y otras ayudas, a Kristen Courtney y Julia Mecke por poner orden en la retaguardia, y a mi vecino Gordon Pradl por su meticulosa y amable lectura de capítulos.

Lee Ellen y Clyde, mis padres, me enseñaron a amar todos los alimentos del mundo, excepto el hígado y la okra guisada, y los echo mucho de menos. Este libro es para ellos, y para Oma Bruch, Leah Heyn, Herman Heyn, Phyllis Weber, Frank y Thomas, Kenny y Dominique, Penelope y Emile, Myra y Buzzy Hettleman, Sally y John, Charlotte, Clyde y Gabrielle, Melchior, Bob y Sonya, Andrej, Stella y Robë Felicia, y Rafael, y Mal. Mi esposa, Eve Heyn, ha estado apoyándome desde el principio hasta el final, resolviendo rompecabezas de información, dando su propia mano de corrección al texto y cocediéndome su amor incondicional. La admiro, la respeto y la amo tiernamente. Mi hijo Aren, de trece años, me apoyó durante todo el trayecto, con sus ánimos y unas cuantas buenas ideas, y mi otro chico, Will, aunque sólo tiene ocho años, no se dejó engañar durante la cena cuando dejé de hablar de la E. coli en uno de sus (antes) alimentos favoritos, la hamburguesa, y empecé a hablar de las galletas Oreo: «¡Papá! Ahora no escribirás sobre el azúcar, ¿no?». Pues sí, lo he hecho, Will. Lo siento.

NOTA SOBRE LAS FUENTES

Este relato ha sido redactado con la ayuda de multitud de fuentes, incluidas cientos de entrevistas con personas que han estado muy vinculadas con el avance o la crítica de las actividades de la industria alimentaria, y más de mil artículos y estudios que examinan la ciencia de la elaboración de los alimentos procesados, y también las implicaciones que su consumo tienen sobre nuestra salud. Muchas de estas fuentes principales se citan en las notas que se incluyen a continuación, pero hay varias que requieren una descripción más amplia, en parte para ayudar a aquellos que desean hacer sus propias indagaciones de la industria.

Una de las fuentes más valiosas de documentación altamente confidencial que aporta una visión de las interioridades de la industria alimentaria fue un descubrimiento hecho por pura casualidad. Ese tesoro de archivo surge de la guerra legal desencadenada por el tabaco. Las demandas presentadas por cuatro estados en 1994 para asegurarse de que eran subsanados por los gastos de salud derivados de enfermedades relacionadas con el tabaquismo resultaron en un acuerdo en 1998 que obligaba a las mayores compañías tabacaleras a revelar sus documentos internos esgrimidos en el caso. Estos documentos están hoy archivados en la Legacy Tobacco Documents Library (LT) en la Universidad de California, San Francisco (UCSF), y están constituidos —a septiembre de 2012— por 81 millones de páginas en 14 millones de documentos. La importancia de ellos para este libro está en sus filiaciones corporativas. Aunque el tema principal de esta recopilación es el tabaco, los archivos incluyen los documentos de Philip Morris relativos a su propiedad de tres de las mayores compañías alimentarias: Kraft, General Foods y Nabisco. Le estoy muy agradecido al documentalista de la biblioteca por haberme guiado por su mecanismo de búsqueda, que me permitió sacar a la luz los documentos relacionados con la alimentación. La documentación archivada hasta entonces va de los años 1985 hasta el 2002 —el período más importante para examinar los asuntos de salud relacionados con los alimentos procesados— e incluyen memorandos, actas de reuniones, informes estratégicos, discursos internos y datos de ventas relacionados con la fabricación, publicidad, marketing, ventas y actividades de investigación científica de las compañías alimentarias. En el proceso de documentarme para este libro, encontré sólo un artículo de prensa que se hubiera servido de estos documentos del archivo relacionados con la alimentación: un reportaje del 29 de enero de 2006 publicado en el Chicago Tribune, titulado «Where There’s Smoke, There Might Be Food Research, Too» («Donde hay humo, también puede haber asuntos alimentarios por descubrir»), que hacía referencia a varios memorandos en los que científicos de las divisiones de alimentación y tabaco de Philip Morris comentaban sus posibles colaboraciones en el campo de los aromas y otros asuntos sensoriales. La The Legacy Library está actualmente en el proceso de adquirir más documentos aparecidos en una demanda civil presentada por el Departamento de Justicia contra las principales tabacaleras del país, incluyendo a Philip Morris, después de una decisión judicial federal de 2006 que afirmaba que las compañías infringían la Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act (RICO) («Ley de organizaciones influenciadas por la estafa y la corrupción») ocultando al público los peligros para la salud de fumar, a la que las compañías habían apelado.

Otro archivo poco conocido de documentación de compañías alimentarias se conserva en el Council of Better Business Bureaus. Una de sus unidades, la National Advertising Division (NAD), tiene un servicio de arbitraje para las empresas que les permite resolver las disputas entre ellas fuera de los tribunales. Los conflictos suelen ser protestas por la veracidad de lo que se afirma en la publicidad, pero también incluyen casos que surgen de las averiguaciones de la propia NAD. Debo darle las gracias a Linda Bean, del Better Business Bureau, por haberme facilitado copias de decenas de casos que afectaban a empresas como Coca-Cola, Kellogg, Kraft y General Mills, entre otras, muchos de los cuales contenían detalles sobre las estrategias publicitarias y análisis de marketing de estas compañías, una información muy reveladora que normalmente ni siquiera hace pública el defensor de los consumidores del gobierno sobre asuntos relacionados con la publicidad, la Federal Trade Commission.

Las divisiones de marketing de las compañías alimentarias facilitan otra información confidencial a través de otro foro que es más público de lo que probablemente son conscientes. Cada año, las campañas de publicidad de alimentos y otros productos de consumo se seleccionan para ser reconocidas por una organización llamada Effie Awards, creada en 1968 y originariamente gestionada por la American Marketing Association. Los ganadores han de demostrar que han conseguido disparar sus ventas, de modo que las compañías alimentarias y sus agencias de publicidad preparan dosieres de sus campañas de marketing que incluyen detalles sobre el historial financiero del producto, además de las estrategias de orientación al consumidor (targeting) que han utilizado para lograr el aumento de ventas. Tuve la oportunidad de acceder y revisar decenas de estos dosieres, que la organización de los premios colgaba en internet.

Los científicos alimentarios que diseñan los miles de productos que se crean cada año tienen varios foros a través de los cuales comentan y comparten los detalles de su trabajo, incluyendo el Institute of Food Technologists (IFT). Fundado en 1939, el IFT celebra una reunión y una exposición de alimentación una vez al año, y les agradezco mucho que me permitieran asistir a su reunión de 2010 en Chicago. Más de veintiuna mil personas del sector de la alimentación se reunieron en este evento de cinco días, que incluía novecientos expositores y varios cientos de talleres sobre un amplio abanico de temas, desde el ajuste de las fórmulas alimentarias para orientarse a las necesidades emocionales de los consumidores, al control de patógenos en alimentación y el diseño de envoltorios respetuosos con el medio ambiente. Cabe destacar que el IFT también elabora una recopilación de artículos científicos, en forma de reseñas, relacionados con el diseño alimentario, y que estoy en deuda con la organización por haberme facilitado un ejemplar de su 2010 Book of Abstracts. Sus 1400 entradas me facilitaron numerosos contactos en la industria y pistas sobre los proyectos científicos más actuales en la producción de alimentos procesados. Otro grupo científico, la Association for Chemoreception Sciences, elabora su propia recopilación anual de cientos de reseñas, que encontré inmensamente útil.

Del lado del consumo, el Center for Science in the Public Interest, con sede en Washington, ha sido la punta de lanza de grandes retos para la industria alimentaria desde su fundación en 1971. Agradezco al director de la organización, Michael Jacobson, así como a su personal veterano de nutrición, Bonnie Liebman y Margo Wootan, por abrir sus archivos para que pudiera consultarlos. La organización tiene también un amplio archivo de documentos y estudios que pone a la disposición del público a través de su página web.

El velo tras el que la industria alimentaria lleva a cabo buena parte de su negocio se extiende a los perfiles nutricionales de sus productos. Incluso hoy, la revelación de los ingredientes que contienen los productos es sólo parcial; están obligados a declarar los ingredientes en los envoltorios en el orden de sus cantidades relativas, con los más numerosos al principio, pero no a especificar las cantidades reales. Y, lo más significativo, las formulaciones de los productos varían constantemente. Para obtener la información nutricional como las calorías y las cantidades totales de azúcar, grasa y sodio, me he basado en las páginas web de los propios fabricantes siempre que me ha sido posible. También he utilizado el servicio online Calorie Count, que es propiedad de The New York Times. Incluye la información nutricional de los productos, además de una clasificación, de la A a la F, basada en una puntuación nutricional.

Finalmente, la actividad de fabricar y comercializar alimentos se basa, en su nivel más básico, en venderlos. Las empresas suelen ser reticentes a desvelar detalles sobre productos o marcas específicos. En numerosos casos, tuve acceso a los datos de ventas a través de SymphonyIRI, un grupo de estudios de mercado con sede en Chicago, a los que agradezco su ayuda.

MICHAEL MOSS,
Brooklyn, Nueva York

Prólogo: Las joyas de la compañía

Esos once hombres La reunión de consejeros delegados de la industria alimentaria que se celebró en 1999 fue organizada por el International Life Sciences Institute (ILSI), un grupo del sector formado en 1978 para estudiar los problemas de seguridad relacionados con la cafeína como aditivo alimentario. Desde entonces, el ILSI ha ampliado su ámbito de estudio para incluir numerosos temas de salud pública, nutrición y seguridad alimentaria, con actividades dirigidas principalmente a los científicos y técnicos de las compañías alimentarias. Le agradezco al director de comunicaciones de la organización, Michael Shirreffs, la información facilitada sobre la historia y los programas del ILSI.

«Estábamos muy preocupados» James Behnke al autor.

Justo aquel año El nicho de mercado de General Mills en ventas de cereales aquel año superó brevemente a Kellogg y luego quedaron prácticamente empatados en alrededor de un 32 por ciento, seguidos por Post con un 16 por ciento. Véase, por ejemplo, la revista profesional Food and Beverage Packaging, que el 1 de abril de 2009 describió a General Mills como el «Innovador de packaging de la década». Una consultoría llamada Innosight incluye un retrato muy revelador de Go-Gurt en su página web. Los casos de estudio de la Harvard Business School incluyen un perfil de 2008 de General Mills y de su antiguo consejero delegado, Stephen Sanger.

el doble de azúcar La imagen del yogur como un alimento saludable queda todavía más denostada por otra comparación. Las marcas líderes, incluyendo las versiones estándares de Yoplait, tienen casi el doble de azúcar que el helado, por ración.

Como el consejero delegado de Kraft, Bob Eckert, diría a un periodista Esta cita procede de la transcripción inédita de una entrevista que Eckert le concedió a un periodista de Business Week en agosto de 1999. La transcripción forma parte de los archivos de Philip Morris proporcionados a la Legacy Tobacco Documents Library (LT).

«Agradezco mucho» La presentación de Michael Mudd a los consejeros delegados está archivada en los documentos de Philip Morris en la LT. A Mudd se le sumó en el escenario James Hill, profesor de pediatría y medicina en la facultad de Medicina de la Universidad de Colorado en Denver, donde también dirige el Colorado Nutrition Obesity Research Center. Hill presentó los datos de salud sobre la obesidad y comentó los esfuerzos que se están haciendo por combatir la epidemia. Le agradezco a Hill haberme proporcionado sus memorias de la reunión y haberme entregado una copia de las diapositivas que él y Mudd les presentaron a los consejeros delegados.

Sanger se había sentado La presencia de Steve Sanger en la reunión de 1999 está documentada con la lista de asistentes y los diseños de las mesas que conserva el ILSI, y por entrevistas a cuatro de los asistentes. Sanger, ya retirado de General Mills y que declinó ser entrevistado, dijo en un correo electrónico que no recordaba la reunión y destacó su fuerte compromiso con la nutrición. «Durante mis años como consejero delegado permanente, la compañía dio siempre una alta prioridad a la mejora de las propiedades nutricionales de su gama de productos a través de la adición de granos integrales, fibra y nutrientes, y de la reducción de la grasa, el azúcar y la sal, y de las calorías. Fijamos objetivos corporativos de mejoras nutritivas, invertimos en I+D para lograrlos, monitorizamos los avances, e incorporamos estas medidas en nuestro sistema de incentivos de dirección. Como resultado, General Mills introdujo una serie estándar de productos nuevos y reformulados que ofrecían estas propiedades nutricionales, como el yogur light, los pasteles y glaseados light, las sopas light, las versiones con menos azúcar de nuestros cereales más populares, yogures semi y desnatados, sopas con menos sal, cereales y barritas de cereales con más fibra, cereales integrales, etc. También invertimos mucho en divulgar estas mejoras nutricionales a los consumidores. Algunos de los productos tuvieron éxito y otros no. En general, los consumidores respondieron muy bien a las mejoras nutricionales, siempre que no tuvieran que sacrificar el sabor para disfrutarlas». Tom Forsythe, portavoz de General Mills, dijo que los esfuerzos de la compañía por producir cereales con menos contenido de azúcar que conservaran un buen sabor eran un poco víctimas del azar, y se propusieron intentar lanzar al mercado versiones con menos azúcar de marcas populares, hasta 2007, cuando un cambio innovador en la formulación les permitió poner en marcha un programa global de reducción de azúcar en todos sus cereales, que supuso una media del 14 por ciento menos de azúcar. «Utilizamos la salud para impulsar el rendimiento —me explicó Forsythe—. No es la única estrategia y, como dije, no se pueden vender productos sanos que no tengan buen sabor. Lo hemos intentado y tenemos unos cuantos fracasos para demostrarlo».

puso punto final a la reunión James Behnke dijo que después de la presentación de Mudd hablaron un par o tres más de representantes de la empresa, pero que «al que hoy todos recordamos es a Steve. Fue el más claro. A la hora de la cena había todo tipo de reacciones, según la mesa en la que te sentaras. Pero la olla ya se había destapado».

«No creo que saliera nunca nada» John Cady al autor. Los organizadores de la reunión de consejeros delegados se reagruparon más tarde para sopesar sus opciones, que fueron esbozadas en un memorando titulado «Planificación de seguimiento de la cena del ILSI de consejeros delegados». Planificaron que Mudd diera un «resumen de 30 minutos de la presentación a los consejeros delegados», a representantes de menor rango de la empresa, «para que los asistentes supieran exactamente a lo que se exponían sus consejeros delegados». Desanimados por la reacción de estos decidieron seguir presionando, pidiendo menos que los 15 millones de dólares que inicialmente se había pedido a los consejeros delegados, y proponerles solamente incrementos graduales, empezando por «asuntos que todos estaremos de acuerdo con que hay que hacer». Al final, Mudd y los otros partidarios del esfuerzo de todo el sector se vieron obligados a respaldar una única iniciativa: animar a los niños a hacer más ejercicio. Varios millones de dólares recaudados por Kraft y otras empresas se utilizaron para producir materiales educativos que se centraban en la actividad física como uno de los remedios a la obesidad.

En público, habría cierta apertura Por ejemplo, véase el comunicado de prensa de 9 de diciembre de 2009, de General Mills, que anuncia su reducción de azúcar, que está colgado en la página web de la empresa. Tom Forsythe, el portavoz de la compañía, me dijo que el esfuerzo se había implantado «por la atención que estaba generando el azúcar». General Mills ha seguido defendiendo incondicionalmente el perfil nutritivo de sus cereales, como lo hizo en un congreso de la American Heart Association sobre el azúcar, celebrado en Washington, DC, el 5 de mayo de 2010. En una presentación, la compañía dijo que los cereales aportan mucho menos azúcar que otros alimentos, como las bebidas o los postres; que los cereales son el desayuno popular que tienen menos calorías, comparados con los bagels con crema de queso, o los huevos con beicon; y que los Cheerios, con 1 gramo de azúcar por ración, salen muy bien parados en comparación con los Lucky Charms, con 11 gramos, porque además aportan cereal integral y otros nutrientes. «Desde el punto de vista calórico y nutritivo, ambos son una buena opción de desayuno», afirmó la empresa.
  Otra serie de fabricantes, incluido Nestlé, están en pleno proceso de reducción de los niveles de sal, azúcar y grasa en sus productos, y en 2010 un grupo de minoristas y fabricantes alimentarios llamados Healthy Weight Commitment Foundation prometieron recortar 1,5 billones de calorías de sus productos antes de 2015. Véase el capítulo 11 para saber más sobre este compromiso y de las iniciativas antiobesidad de Kraft.

«nos puso en uno de esos» Daryl Brewster al autor.

Los niños se habían vuelto especialmente vulnerables Para obtener datos sobre las tasas de obesidad y otros temas de salud relacionados con la alimentación, acudí a los Centers for Disease Control and Prevention en Atlanta. Véase, por ejemplo, Cynthia Ogden et al., CDC, «Prevalence of Obesity among Children and Adolescents: United States, Trends 1963-1965 Through 2007-2008», y U.S. Public Health Service, «The Surgeon General’s Call to Action to Prevent and Decrease Overweight and Obesity 2001».

brote de salmonelosis Michael Moss, «Peanut Case Shows Holes in Food Safety Net», The New York Times, 9 de febrero de 2009.

fabricantes de alimentación como Kellogg Desde la tragedia de la salmonela, Kellogg ha hecho modificaciones para tener un control más riguroso de su impresionante número de proveedores. «A raíz de esa desafortunada situación, adoptamos una serie de medidas inmediatas, como el establecimiento de nuevos equipos de auditoría interrelacionados para controlar a los proveedores de materias primas de alto riesgo», me informó la portavoz de Kellogg, Kris Charles. «Nuestros sistemas de seguridad alimentaria incluyen equipos internos que auditan a nuestros proveedores de materias primas sensibles a los microbios, de alto riesgo, como los frutos secos y las semillas, fruta y hortalizas deshidratadas, y productos lácteos. Estos auditores visitan a cada proveedor de materias primas de riesgo para asegurarse de que mantienen nuestros altos criterios de exigencia. Últimamente hemos ampliado estos equipos internos de auditoría con el objetivo de evaluar a todos los proveedores de materias primas. En 2011 se auditaron más de 900 ubicaciones de proveedores de materias primas (lo que representa más del 50 por ciento de las ubicaciones totales) de todo el mundo».

confiado en un inspector privado Michael Moss, «Food Safety Problems Elude Private Inspectors», The New York Times, 6 de marzo de 2009.

cargamento de hamburguesas Michael Moss, «The Burger That Shattered Her Life», The New York Times, 4 de octubre de 2009.

hasta que la carne se hubiera mezclado Cargill dijo que tiene instaladas una serie de protecciones alternativas para reducir el riesgo de patógenos, incluida la imposición de procedimientos de análisis a sus proveedores de carne. Cargill también analiza muestras de sus hamburguesas elaboradas por si hay algún patógeno, e informa de cualquier cambio positivo «a todos los proveedores potencialmente implicados».

«Las guerras del tabaco están llegando» Archivos de Philip Morris, LT.

La dependencia de la industria Visitas del autor a los laboratorios de investigación de Kellogg y otras compañías.

«Estamos doblando» Jeffrey Dunn al autor.

Capítulo 1: Explotar la biología infantil

Olvida lo que aprendiste Entrevistas del autor con científicos del Monell Chemical Senses Center en Filadelfia, incluidos David Margolskee, Gary Beauchamp, Danielle Reed y Paul Breslin. El reconocimiento de este descubrimiento es para Virginia Collings, «Human Taste Response as a Function of Locus of Stimulation on the Tongue and Soft Palate», Perception and Psychophysics 16, n.º 1 (1974), pp. 169-174. Para una explicación sobre la mala interpretación del mapa lingual, véase Linda Bartoshuk, «The Biological Basis of Food Perception and Acceptance», Food Quality and Preference 4 (1993), pp. 21-32.

En promedio, consumimos El consumo medio de 22 cucharaditas de azúcar diarias está basado en el National Health and Nutrition Examination Survey, tal como informa la American Heart Association en su defensa de la reducción del consumo de azúcar. Rachel Johnson et al., «Dietary Sugars Intake and Cardiovascular Health; a Scientific Statement from the American Heart Association», Circulation, 15 de septiembre de 2009. La cifra hace referencia al azúcar añadido a los alimentos durante su procesado o elaboración. Para informar sobre el consumo alimentario, también he consultado al Economic Research Service del Departamento de Agricultura (USDA), a cuyos datos se puede acceder a través de la página web de la agencia. No obstante, la agencia normalmente da cifras basadas en la cantidad de azúcar u otras materias primas que se ponen «a disposición» de los consumidores, lo que también se conoce como «datos de desaparición». La agencia está haciendo esfuerzos para determinar hasta qué punto estos datos sobreestiman el consumo real, puesto que no incluyen los alimentos que se estropean o se desechan.

Las más conocidas empiezan con Sidney W. Mintz, Sweetness and Power: The Place of Sugar in Modern History (Nueva York: Penguin, 1986).

nuestro consumo de refrescos azucarados Debo darle las gracias a John Sicher, editor de la revista Beverage Digest, por facilitarme los datos que diferencian entre el consumo de refrescos calóricos y no calóricos, y también los datos de otros refrescos azucarados.

Todo eso cambió a finales de los años sesenta Anthony Sclafani al autor. Anthony Sclafani y Deleri Springer, «Dietary Obesity in Adult Rats: Similarities to Hypothalamic and Human Obesity Syndromes», Psychology and Behavior 17 (1976), pp. 461-471; Anthony Sclafani et al., «Gut T1R3 Sweet Taste Receptors Do Not Mediate Sucrose-Conditioned Flavor Preferences in Mice», American Journal of P hysiology-R egulatory, Integrative, and Comparative Physiology 299 (2010).

excepto por «Eddy» Arlene Love, la escultora, al autor.

Llamar al timbre Visité varias veces el Monell Center para hacer entrevistas e investigaciones. Estoy muy agradecido a sus científicos y personal de apoyo por lo generosos que fueron con su tiempo. El centro tiene una amplia guía sobre sus científicos y sus trabajos en su página web.

identificaron la molécula exacta de proteína Varios equipos de investigadores merecen ser destacados por este hallazgo. Corie Lok, «Sweet Tooth Gene Found», Nature, 23 de abril de 2001; M. Max, «Tas1r3, Encoding a New Candidate Taste Receptor, Is Allelic to the Sweet Responsiveness Locus Sac»., Nature Genetics 28, n.º 1 (2001), pp. 58-63.

Incluso han resuelto Ryuske Yoshida et al., «Endocannabinoids Selectively Enhance Sweet Taste», Proceedings of the National Academy of Sciences 107, n.º 2 (2010), pp. 935-939.

Esta tensión entre J. Desor y Lawrence Greene, «Preferences for Sweet and Salty in 9- to 15-Year-Old and Adult Humans», Science 1990 (1975), pp. 686-687. Para un análisis más reciente de las preferencias de sabor por edad y raza, véase Julie Mennella et al., «Evaluation of the Monell Forced-Choice, Paired-Comparison Tracking Procedure for Determining Sweet Taste Preferences Across the Lifespan», Chemical Senses 36 (2011), pp. 345-355. Este estudio, además de evaluar las preferencias de dulce en 356 niños pequeños, hizo lo mismo con 169 adolescentes y 424 adultos.

su «punto de éxtasis» (bliss point) en relación con el azúcar Para más información sobre el origen del término «punto de éxtasis», véase el capítulo 2.

El grupo se llamaba ARISE Archivos de Philip Morris en LT.

una adorable niña de seis años La madre de Tatyana Gray estuvo presente durante el experimento y las entrevistas que le hice a Tatyana, y les doy las gracias a las dos por permitirme escribir sobre la experiencia con la niña. Gracias también a Susana Finkbeiner de Monell, que preparó los postres para su cata.

«Ponía de relieve» A comienzos de los años noventa, Mark Hegsted dio una explicación de su participación en el Senate Select Committee on Nutrition and Human Needs, a la que pude acceder a través de la recopilación de documentos históricos de la School of Public Health, de la Universidad de Minesota.

Encima de esto Para saber más sobre la petición de Jacobson sobre el azúcar, véase el capítulo 14.

Los titulares de estos Ellen Wartella, «Examination of Frontof-Package Nutrition Rating Systems and Symbols Phase 1 Report», Institute of Medicine, 2010.

«Eso formaba parte» Al Clausi al autor. Me reuní en diversas ocasiones con Clausi para comentar su trabajo para la industria alimentaria, y le doy las gracias por ser generoso con su tiempo y por haber compartido su documentación conmigo. Obtuve otros documentos relativos a la interacción de Monell con el Flavor Benefits Committee de la LT.

Buena parte de los estudios Michael Tordoff y Annette Alleva, «Effect of Drinking Soda Sweetened with Aspartame or HighFructose Corn Syrup on Food Intake and Body Weight», American Journal of Clinical Nutrition 51 (1990), pp. 963-969.

«Durante tres semanas» Michael Tordoff al autor.

Otra de sus colegas Karen Teff et al., «48-h Glucose Infusion in Humans: Effect on Hormonal Responses, Hunger, and Food Intake», Physiology and Behavior 5 (2007), pp. 733-743; Karen Teff, «Dietary Fructose Reduces Circulating Insulin and Leptin, Attenuates Postprandial Suppression of Ghrelin, and Increases Triglycerides in Women», Journal of Clinical Endocrinology and Metabolism 89, n.º 6 (2004), pp. 2963-2972; Karen Teff, «Prolonged Mild Hyperglycemia Induces Vagally Mediated Compensatory Increase in C-Peptide Secretion in Humans», Journal of Clinical Endocrinology and Metabolism 89, n.º 11 (2004), pp. 5606-5613.

«Me sigue alarmando» Karen Teff al autor.

Pero esta vez las compañías alimentarias Las declaraciones de la American Heart Association sobre el azúcar y la documentación sobre su «Added Sugars Conference» de mayo de 2010 están disponibles en la página web de la organización. Los archivos incluyen presentaciones hechas por el National Cancer Institute, Coca-Cola, el American Institute of Baking International, la National Confectioners Association, y General Mills.

«Seamos prácticos» Eyal Shimoni, profesor asociado de biotecnología e ingeniería alimentaria, Technion (Instituto de Tecnología de Israel), en su presentación al congreso y al autor.

Capítulo 2: ¿Cómo consigues que la gente tenga antojos?

Lo que todos ellos querían La afición de John Lennon al Dr Pepper fue documentada por su novia, May Pang, en su biografía, Instamatic Karma (Nueva York, Ed. St. Martin, 2008); las preferencias de las otras estrellas del pop se veriguaron con la ayuda de la página web Smoking Gun. Hillary Clinton relata sus experiencias con Dr Pepper cuando viajaba en su autobiografía, Living History (Nueva York, Scribner’s, 2004). Estas y otras anécdotas sobre el Dr Pepper se han recopilado en un boletín online capitaneado por Christopher Flaherty, The Highly Unofficial Dr Pepper FAQ.

Dr Pepper empezó a bajar «Top-10 Carbonated Soft Drink Companies and Brands for 2002», Beverage Digest, 24 de febrero de 2003.

«Si queremos recuperar» «Dr Pepper President: Red Fusion Designed to Add “Excitement” and Appeal to Non-Dr Pepper Users», Beverage Digest, 24 de mayo de 2002.

Impulsó las ventas Howard R. Moskowitz y Alex Gofman, Selling Blue Elephants (Upper Saddle River, NJ, Wharton School Publishing, 2007).

hasta sesenta mil productos The Food Marketing Institute, una asociación de minoristas de alimentación, dice que el número de artículos en los supermercados oscila entre 15 000 y 60 000, dependiendo del tamaño de la tienda, con una media de 38 718.

El metro cuadrado de supermercado Herb Sorensen, Inside the Mind of the Shopper (Upper Saddle River (Nueva Jersey), Wharton School Publishing, 2009).

«He optimizado sopas» Howard Moskowitz al autor.

Elaboraron sesenta y una Entrevistas con Moskowitz y Michele Reisner, con documentación de Dr Pepper.

«Si de pronto» Howard Moskowitz al autor. Michael Moss, «The Hard Sell On Salt», The New York Times, 30 de mayo de 2010.

Como afirmó ante una reunión Howard Moskowitz, Institute of Food Technologists (IFT), reunión de 2010 en Chicago.

Los militares llevaban tiempo Para la información sobre Natick me ayudé de las entrevistas con varios representantes de Natick, como Jeannette Kennedy, jefe de proyecto para la investigación sobre MRE. El programa de raciones sobre el terreno se detalla también en el documento «Operational Rations of the Department of Defense», Natick, mayo de 2010.

«El problema con los militares» Herb Meiselman al autor.

«saciedad sensorial específica» Steven Witherly, Why Humans Like Junk Food: The Inside Story on Why You Like Your Favorite Foods, the Cuisine Secrets of Top Chefs, and How to Improve Your Own Cooking Without a Recipe! (Lincoln, NE, Universe, 2007); Barbara Rolls, «Sensory Specific Satiety in Man», Physiological Behavior 27 (1981), pp. 137-142; Marjatta Salmenkallio-Marttila et al., «Satiety, Weight Management, and Foods: Literature Review», VTT Technical Research Center of Finland, Esbo (Finlandia).

un colega Correspondencia del autor con el hijo de Balintfy, Joseph, portavoz de los National Institutes of Health. Entre otros ejemplos, Balintfy mencionaba el término «punto de éxtasis» en una presentación de 1979 ante la Society for the Advancement of Food Service Research.

La empresa, víctima de la burocracia Véase especialmente el texto del crítico de la Harvard Business School, Toby E. Stuart, Kraft General Foods: The Merger.

«uno de los mayores» Ídem.

Maxwell House Esta información se alimentó en buena parte de las entrevistas con Howard Moskowitz y John Ruff, representante de investigación y desarrollo de General Foods, en la división de café. Moskowitz, Selling Blue Elephants.

Los ingredientes precisos Dr Pepper declinó comentar los ingredientes específicos más allá de los que aparecen en el envase, alegando la propiedad de la fórmula.

En 2006, el consejero delegado de la empresa Transcripción de la presentación del 23 de febrero de 2006 del consejero delegado, Todd Stitzer, ante el Consumer Analyst Group de Nueva York.

Capítulo 3: Facilidad con F mayúscula

En la primavera de 1946 Al Clausi al autor.

acuñó la frase Al Clausi recuerda haber oído a Mortimer usando la expresión «alimentos fáciles de usar» en un discurso dirigido a los empleados a comienzos de los años cincuenta en la que Clausi cree que fue la primera vez que se usó el término. «Dijo: “General Foods no es sólo una compañía de alimentos precocinados, General Foods es la compañía de los alimentos fáciles de usar” —me explicó Clausi—. Y esta divisa fue captada por todos, en el departamento de marketing, en tecnología […] que ahora tenemos que mirar lo que estamos haciendo y preguntarnos: “¿Cómo podemos hacer que resulten más fáciles?”. Este fue el principio de una era de conceptos como instantáneo, en polvo, etc».

Ésta tardó años Clausi al autor. Su creación del postre instantáneo Jell-O queda también plasmada en el magníficamente ilustrado libro de gran formato que publicó Kraft Foods, The Greatest Thing Since Sliced Cheese, que se nutre de documentación de la empresa y entrevistas para ilustrar el papel de los técnicos y científicos alimentarios en la creación de muchos de los productos icónicos de la empresa y se mantiene al margen de los aspectos más polémicos. La iniciativa de crear este libro fue de John Ruff, un antiguo vicepresidente sénior de Kraft, que quiso homenajear la labor a menudo ignorada de los técnicos alimentarios, y al cual le agradezco haberme facilitado un ejemplar. Anne Bucher y Melanie Villines, The Greatest Thing Since Sliced Cheese: Stories of Kraft Food Inventors and their Inventions (Kraft Food Holdings, Northfield, Illinois, 2005).

Un competidor, National Brands National Brands obtuvo dos patentes importantes para la producción de pudding instantáneo, la primera en 1952, patente n.º 2 607 692, y la segunda en 1958, patente n.º 2 829 978. La patente de Clausi fue emitida en 1957, patente n.º 2 801 924. La Oficina de Marcas y Patentes de Estados Unidos tiene una base de datos online donde se puede obtener información sobre patentes mediante varios criterios de búsqueda, como el número de éstas, el nombre del inventor y la empresa a la que se asignó la patente.

«¡Rápido! ¡Fácil!» Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese.

Cuando Mortimer salió Charles Mortimer en la sesión de la cena de la Conference Board’s Third Annual Marketing Conference, Nueva York, 22 de septiembre de 1955.

Post lanzó una serie Esta información sobre la evolución de los cereales con azúcar se benefició en gran parte del texto de Scott Bruce, Cerealizing America: The Unsweetened Story of American Breakfast Cereal (Boston, Faber & Faber, 1995), un relato delicioso y muy bien documentado sobre los pioneros de la industria del cereal. Véase también Kenneth Corts, «The Ready-To-Eat Breakfast Cereal Industry in 1994» (Cambridge, MA: Harvard Business School, 1995); y Raymond Gilmartin, General Mills.

En aquella época, General Foods Stuart, Kraft General Foods, «Modern Living: Just Heat and Serve», Time Magazine, 7 de diciembre de 1959; Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese; «A Chronological History of Kraft General Foods», Departamento de Archivos de KGF, Glenview, Illinois; «General Foods Plans to Buy Oscar Mayer», The New York Times, 5 de febrero de 1981; «General Foods Corporation: List of Deals», Lehman Brothers Collection, Harvard Business School; «At General Foods, Did Success Breed Failure?», The New York Times, 11 de junio de 1972.

«Pensamos que podía resultar atractivo» Al Clausi al autor.

«Volvían locos» Al Clausi al autor.

De niño «Modern Living», Time Magazine, 7 de diciembre de 1959. Charles Mortimer, «Purposeful Pursuit of Profits and Growth in Business», McKinsey Foundation Lectures; «Expert Offers Marketing Tips», The New York Times, 14 de mayo de 1959; «General Foods Chief Describes “Benign Revolution in Kitchen”», The New York Times, 12 de septiembre de 1962.

«Hoy, las expectativas de los consumidores» Charles Mortimer en la sesión de la cena de la Conference Board’s Third Annual Marketing Conference, Nueva York, 22 de septiembre de 1955.

«¿Quién dice que sólo…?» según lo relatado por Al Clausi al autor.

«A mi hija» Al Clausi al autor.

«Fue un ensanchador de miras» Al Clausi al autor.

El proyecto Tang había empezado Al Clausi al autor.

«¿Estáis trabajando en algo…?» Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese; Al Clausi y Domenic DeFelice al autor.

Bloomquist dijo que con lo que más asocia la gente Al Clausi al autor.

«Empezamos en Pekín» Al Clausi al autor.

alimento bajo en residuos Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese.

«Avisa a la NASA que será un honor» Ibíd.

hasta 19 gramos La cantidad de azúcar en una cucharadita se calcula habitualmente en 4,2 gramos; por lo tanto, 19 gramos de azúcar son 4,5 cucharaditas.

las ventas flojearon La división de publicidad de Kellogg y su agencia aportaron un caso de estudio de la campaña de las Pop-Tarts de 2003 a los premios Effie, lo que aportó a la compañía un premio de oro en 2004.

«Los treinta millones de preadolescentes» Caso de estudio del Kellogg Effie Award.

«Les enseñaba las bases» Betty Dickson al autor.

Dickson pertenecía a Hay ejemplares digitalizados de la publicación de la American Home Economics Association llamada The Journal of Home Economics, disponibles a través de la Mann Library de la Universidad Cornell. Desde 1914, constituyen una interesante lectura no sólo por los logros de la asociación, sino también por el entorno social e histórico de la preparación de comidas y su evolución.

la industria alimentaria emprendió The Journal of Home Economics, volúmenes en 1956 y 1957. Véase por ejemplo el vol. 49, n.º 3 (marzo de 1957), que incluye un anuncio de General Foods comunicando que su Departamento de Servicio al Consumidor ha sido rebautizado «General Foods Kitchens». Esta división creciente de la empresa tenía seis cocinas de pruebas donde elaboraba productos de nuevo diseño y creaba recetas para utilizarlos. Las cocinas contaban con un pequeño ejército de fotógrafos, redactores y corresponsales que respondían a los miles de cartas que General Foods empezó a recibir de amas de casa, además de encargados de publicitar que mandaban muestras de productos a periodistas y editores de publicaciones culinarias.

«Descubrirá que» Susan Marks, Finding Betty Crocker (Nueva York, Simon and Schuster, 2005).

Sólo en 1957 Journal of Home Economics 49, n.º 3 (marzo de 1957), p. 246.

«Cuando me incorporé a General Mills» Marcia Copeland al autor.

fue halagada Journal of Home Economics 72, n.º 4 (Invierno de 1980) p. 13. Sus alumnos eran tanto chicos como chicas de los cursos 10.º, 11.º y 12.º (jóvenes de entre quince y diecisiete años), con un curso alimentario cuyo contenido estaba descrito como «uso de pequeños aparatos para elaboración de platos; desarrollo de conocimientos de compra en alimentación; estudio y desarrollo de hábitos alimentarios».

«Casi todos los platos» «Modern Living: Just Heat and Serve», Time Magazine, 7 de diciembre de 1959.

«Nosotros enseñábamos técnicas» Betty Dickson al autor.

«La facilidad sigue siendo» Al Clausi al autor.

Kellogg había ido tan lejos En entrevistas y declaraciones públicas, Kellogg defiende encarecidamente el perfil nutricional de sus cereales. Aun reconociendo que algunas de sus marcas siguen siendo bastante dulces, la empresa afirmó que tenía muchas otras con menos cantidad de azúcar, y que sus esfuerzos continuados han logrado reducir el azúcar dirigido a los menores en un 16 por ciento.

Capítulo 4: ¿Son cereales o golosinas?

John Harvey Kellogg «J. H. Kellogg Dies; Health Expert, 91», The New York Times, 16 de diciembre de 1943; «Dr. John Harvey Kellogg», Battle Creek Historical Society; Dr. John Harvey Kellogg, «The Simple Life in a Nutshell», disponible a través del Lifestylelaboratory.com; John Kellogg, The Living Temple (Battle Creek, MI: Good Health Publishing, 1903); Bruce, Cerealizing America; «One Hundred Years: An Overview», Kellogg Company.

un hermano más joven llamado Will «Our Founder», W. K. Kellogg Foundation; «Our History» Kellogg Company; «The Good Old Days», Promo Magazine, 1 de septiembre de 2003; Rachel Epstein, W. K. Kellogg: Generous Genius (Danbury, CT: Children’s Press, 2000); «A “Flakey” Patent Case», Stereoscope, Historical Society of the U.S. District Court for the Western District of Michigan, vol. 1, n.º 3 (otoño de 2003).

un mago del marketing En 2007, Kraft escindió la marca de cereales Post en una fusión con Ralcorp Holdings, y en 2011 Ralcorp escindió Post Foods en una empresa. «Post Heritage», Post Foods Company, Battle Creek, Michigan; Bruce, Cerealizing America; Nancy Rubin Stuart, American Empress: The Life and Times of Marjorie Merriweather Post (Bloomington, Indiana: Universe, 2004).

la revista Collier acusó Bruce, Cerealizing America.

En 1970, los Big Three Corts, Ready-to-Eat Breakfast Cereal Industry.

controlar la mesa del desayuno como nunca antes «Not Enough Competition in Cereal Industry, Report Says», Associated Press, 2 de octubre de 1980; «Cerealmakers Call Federal Study “Inadequate”», Associated Press, 13 de febrero de 1980; «Bill Could Cripple FTC’s Case on Cereal Companies», Washington Post, 5 de marzo de 1981; F. M. Scherer, «The Welfare Economics of Product Variety: An Application to the Ready-to-Eat Cereals Industry», Journal of Industrial Economics (diciembre de 1979).

un dentista emprendedor Ira Shannon, «Sucrose and Glucose in Dry Breakfast Cereals», Journal of Dentistry for Children (septiembre-octubre de 1974). Este estudio de Shannon, dentista de las Fuerzas Aéreas, generó artículos de prensa por todo el país. Véase, por ejemplo, «Sugar in Breakfast Cereal», Chicago Tribune, 30 de octubre de 1977. Más tarde escribió otro libro ampliando su información: Ira Shannon, The Brand Name Guide to Sugar: Sucrose Content of Over 1,000 Common Foods and Beverages (Chicago: Nelson-Hall, 1977).

lo que convirtió a Mayer en una amenaza para la industria Jean Mayer, «Obesity: Physiologic Considerations», American Journal of Clinical Nutrition 9 (septiembre-octubre de 1961); «How to Eat Right and Live Longer», U.S. News & World Report, 9 de agosto de 1976; «Jean Mayer; Tufts Chancellor, Adviser on U.S. Nutrition», Los Angeles Times, 3 de enero de 1993.

«Sostengo que estos cereales» Jean Mayer, «Sweet Cereals Raise Labeling Issue», Chicago Tribune-New York News Syndicate, 17 de diciembre de 1975.

El azúcar se convirtió en protagonista Marian Burros, «And Now a Word from Industry», The Washington Post, 20 de octubre de 1977.

«Nunca dijimos» Ibíd.

La batalla por el azúcar en Washington Arthur Applbaum, «Mike Pertschuk and the Federal Trade Commission», John F. Kennedy School of Government, Harvard University, 1981; Arthur Applbaum, «Mike Pertschuk and the Federal Trade Commission: Sequel», John F. Kennedy School of Government, Harvard University, 1981; Howard Beales, «Advertising to Kids and the FTC: A Regulatory Retrospective that Advises the Present», Federal Trade Commission, discursos.

«Como en la publicidad del tabaco» Applebaum, «Mike Pertschuk and the Federal Trade Commission».

«Si se mete con los publicistas» Ibíd.

el equipo más formidable de lobistas Ibíd.

Hasta entonces, la junta editorial «The FTC as National Nanny», The Washington Post, 1 de marzo de 1976.

Al cabo de treinta y cinco años «A Ban Too Far», The New York Times, 31 de mayo de 2012.

la propia FTC estuvo a punto de naufragar «Curbing the FTC», Informe MacNeil/Lehrer, 18 de marzo de 1982; «FTC Ends Consideration of Rule on TV Ads for Children», Associated Press, 30 de septiembre de 1981; «Regulating the FTC», Newsweek, 15 de octubre de 1979.

«Se convirtió en un momento crucial», Bruce Silverglade al autor.

«Han anulado» «Pertschuk Exits FTC with Guns Blazing», The Washington Post, 26 de septiembre de 1984.

«No le doy más vueltas» Ibíd.; «New Head at FTC, New Era for Kid Ads», The Washington Post, 1 de octubre de 1981; «FTC Chief Changes Role of “Nation’s Nanny”», Christian Science Monitor, 6 de diciembre 1983.

El informe tenía 340 páginas «FTC Staff Report on Television Advertising to Children», Federal Trade Commission, febrero de 1978.

Apodada «kidvid» Jane Brody, «Personal Health», New York Times, 13 de marzo de 1985; Dale Kunkel y Walter Gantz, «Assessing Compliance with Industry Self-Regulation of Television Advertising to Children», Journal of Applied Communication Research 2 (1993).

«Es una herramienta de marketing» Lisa Belkin, «Food Labels: How Much They Do, And Don’t Say», The New York Times, 18 de septiembre de 1985.

empezaron a vender Corts, Ready-to-Eat Breakfast Cereal Industry; «The Battle for the Cereal Bowl», Food Processing, 2009; «Topher’s Breakfast Cereal Character Guide», Topher’s Castle, LavaSurfer.com, 1998; «1991 Food Processor of the Year: General Mills», Prepared Foods, 1 de setiembre de 1991; Li Li et al., «The Breakfast Cereal Industry», Cornell University, 20 de abril de 2011.

General Mills se desmarcó Corts, Ready-to-Eat Breakfast Cereal Industry.

«Sanger presionaba» Fingerman al autor.

General Mills destacó «Repositioning Cereals as Snacks?», Brand-Packaging, marzo de 2000.

«Arañar un 0,5 por ciento de cuota» Karen Hoggan, «Kellogg, a Cereal Killing?», Marketing, 31 de octubre de 1991.

Estas normas, en una ocasión Bruce, Cerealizing America.

«¿Sabes cómo…?» Edward Martin al autor.

Lanzado al mercado en 1993 Corts, Ready-to-Eat Breakfast Cereal Industry.

los especialistas en publicidad de Leo Burnett George Lazarus, «Burnett Drama Still a “How Done It?”», Chicago Tribune, 28 de marzo de 1997; «Leo Burnett USA: The Most Effective Agency in America», Market Wire, 8 de junio de 2007.

«Cuando te sirves» Caso n.º 4453, Children’s Advertising Review Unit, Council of Better Business Bureaus, 14 de febrero de 2006.

«Estaba muy acostumbrado a cocinar» William Thilly al autor.

Jenness no era ningún consejero delegado corriente «Clients Talk about Burnett», Advertising Age, 31 de julio de 1995; «Former Ad Exec to Run Kellogg», Chicago Tribune, 30 noviembre de 2004; «Getting Settled in Battle Creek», Grand Rapid Press, 26 de diciembre de 2004.

«En el juego en el que estamos» Jenny Rode, «Aggressive But Steady Sells the Cereal», Battle Creek Enquirer, 7 de marzo de 2006.

Post acababa de dar la vuelta Los detalles sobre esta campaña de publicidad se desvelan en el caso de estudio que Kraft y su agencia de publicidad presentaron a los Effie Awards en 2006.

En un análisis de la situación De manera similar, en una presentación de 2007 a los Effie Awards, Kellogg comentó la estrategia de su campaña para sus Frosted Mini-Wheats.

«Ayuda a tus hijos a sacar una A» El anuncio de Kellogg, el 12 de marzo de 2008, incluido como prueba en la demanda de la FTC contra Kellogg.

El escenario era un aula Demanda de la FTC contra Kellogg, 27 de julio de 2009.

Estos fueron los hallazgos Ibíd.

tardó más de un año La FTC me comunicó que necesitaba tiempo para investigar y ocuparse del caso, y que su proceder era prudente, teniendo en cuenta los limitados poderes de sus acciones. «Aunque muchas compañías optarían por dejar voluntariamente de emitir sus anuncios mientras tienen pendiente una investigación, la FTC no tiene ninguna base legal para exigirles que lo hagan», dijo Mary Engle, directora de la División de Prácticas Publicitarias de la agencia en el Bureau of Consumer Protection, a través de un correo electrónico. «Y, de hecho, en la mayoría de los casos una empresa defenderá con fuerza su publicidad, y tratar de convencerla de que firme un acuerdo puede ser muy difícil. Normalmente sólo solicitamos medidas cautelares de los tribunales federales en los casos que consideramos como fraude en toda regla. En el resto, la manera más eficiente de proceder es negociar una orden de consentimiento por la que la empresa accede a dejar de llevar a cabo las prácticas denunciadas».

Un espectacular 51 por ciento Caso n.º 4866, National Advertising Division, Council of Better Business Bureaus, 17 de junio de 2008.

Capítulo 5: Quiero ver muchas bolsas de cadáveres

«Siempre estábamos» Jeffrey Dunn al autor.

«no habrá nunca» Constance L. Hays, The Real Thing: Truth and Power at the Coca-Cola Company (Nueva York, Random House, 2004).

El hombre que había inspirado Ibíd.

«La historia que siempre cuentan» Jeffrey Dunn al autor.

En 1995, dos de cada tres niños Las tasas de consumo de bebidas carbonatadas se calculan de varias maneras. El secretario de Agricultura de Estados Unidos, Dan Glickman, en el simposio de octubre de 1998 «Childhood Obesity: Causes and Prevention», afirmó que dos tercios de los adolescentes varones tomaban tres o más latas de refrescos al día, y dos tercios de las chicas adolescentes tomaban dos latas al día.

Hablaban de «adictos» Jeffrey Dunn al autor.

Dunn subió casi a la cima Jim Lovel, «Coke’s a Big Part of His Life», Atlanta Business Chronicle, 19 de noviembre de 2001.

«En Coca-Cola, pienso» Jeffrey Dunn al autor.

Le pusieron al mando «Former Coke Executive Walter Dunn Dead at 86», Atlanta Business Chronicle, 22 de junio de 2009.

«Se tomaba el trabajo muy en serio» Jeffrey Dunn al autor.

«Él iba en primera clase» Ibíd.

PepsiCo dio un golpe impresionante Roger Enrico y Jesse Kornbluth, The Other Guy Blinked: How Pepsi Won the Cola Wars (Nueva York, Bantam Books, 1986).

era un 4 por ciento más dulce Ibíd.

Coca-Cola aplastó a Pepsi Hays, Real Thing; Edward Hess, The Coca-Cola Company, Harvard Business School, 2008; Michael Watkins, The Coca-Cola Company: The Rise and Fall of M. Douglas Ivester, Harvard Business School, 2007; David Yoffie, Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2006, Harvard Business School, 2006.

«Dijeron que lo que resulta fascinante» Jeffrey Dunn al autor.

Los estudios han descubierto Jennifer Breneiser y Sarah Allen, «Taste Preference for Brand Name Versus Store Brand Sodas», North American Journal of Psychology, vol. 13, n.º 2 (2011).

«La batalla ya no era» Sergio Zyman, The End of Marketing as We Know It (Nueva York, HarperCollins, 1999).

de los refrescos light John Sicher, editor de Beverage Digest, al autor.

«La base de consumidores excesivos» Jeffrey Dunn al autor. El término consumidor excesivo también salió en las conversaciones que Coca-Cola mantuvo con ejecutivos de Wall Street. Por ejemplo, el 12 de diciembre de 2003, Doug Daft, el presidente y consejero delegado de la empresa, reveló a los inversores que Coca-Cola estaba produciendo una nueva botella de medio litro, diciendo: «Se trata básicamente de dar a la gente una oportunidad, a los que no son consumidores excesivos, bebedores abusivos, de aprovechar seriamente la oportunidad». Al cabo de cuatro meses, el 28 de abril de 2004, Coca-Cola les dijo a los inversores, en una presentación, que iba a lanzar un producto llamado C2, formulado con la mitad de calorías de la Coca-Cola normal, como respuesta a la siempre popular dieta Atkins, baja en carbohidratos; David Van Houten, el director de operaciones, declaró: «Creemos que este producto atraerá a los grandes consumidores de cola y, en total, creemos que conseguirá recuperar el crecimiento de toda la marca Coca-Cola».

dijo estar impresionado Todd Putman habló en una conferencia de junio de 2012 sobre las bebidas carbonatadas, organizada por el Center for Science in the Public Interest, y fue entrevistado por varios canales de comunicación. Coca-Cola, como respuesta, dijo que Putman había trabajado para la compañía sólo durante un breve período y que una de las estrategias que había citado, conocida como «cuota de estómago», remplazando otras bebidas que los estadounidenses tomaban junto a la Coca-Cola, había dejado de ser el objetivo de la empresa. Coca-Cola manifestó que más bien había reaccionado a las preocupaciones de salud desarrollando toda una gama de productos sin calorías, o bajos en calorías, que ahora representaban un 41 por ciento de los productos de la compañía, comparado con el 32 por ciento de 1999.

«era una mierda de paradigma alucinante» «Former Coke Executive Slams “Share of Stomach” Marketing Campaign», The Washington Post, 7 de junio de 2012.

La regulación publicitaria Jeffrey Dunn al autor.

«Si uno piensa en términos» Ibíd.

«Como por arte de magia, cuando cumplen» «Former Coke Executive Slams».

Coca-Cola no dejaba nada al azar Coca-Cola, en 1978, fundó una entidad llamada Coca-Cola Retailing Research Council para encargarse de los asuntos que preocupaban a los minoristas. Coca-Cola apunta que aunque apoya al consejo financiando sus proyectos de investigación, la dirección del mismo está formada por ejecutivos de supermercados que toman decisiones independientes al utilizar los datos de los estudios. Coca-Cola pone estos estudios a la disposición de los minoristas a través de un servicio llamado Coke Solutions, que ofrece mucha información, desde el análisis de tendencias de consumo a materiales de marketing a medida. Una de las primeras obras del consejo fue un estudio de 103 páginas, «Social Trends and Food Retailing», producido por Coca-Cola en 1980 por SRI International. Destacaba el número creciente de mujeres que trabajaban fuera de casa, que disponían de más dinero pero de menos tiempo, una tendencia que favorecía los alimentos precocinados (p. 57). Los mayores niveles de estrés empujarían a los consumidores hacia los alimentos «de estado de ánimo» (p. 71), decía el estudio. También dividía a los estadounidenses en cuatro categorías: «pertenecientes», «triunfadores», «dirigidos desde dentro» y «que actúan por necesidad». Esta última categoría, formada por estadounidenses económicamente necesitados, «tienen más tendencia a comprar grasas saturadas como el cerdo, las hamburguesas con más grasa, los embutidos, etc., y adquirirán alimentos “de relleno”, muy saciantes, especialmente almidones (pan, patatas, pasta, arroz, leche en polvo y concentrada, etc).» y están «fuertemente inclinados a consumir alimentos procesados» (pp. 86-87). Coca-Cola, actualmente, sigue presentando sus estudios de investigación en varios foros de la industria, que generan un interés considerable entre los minoristas. «Coca-Cola Bubbling With Ideas», SCP Daily News, 13 de octubre de 2006; «Using Shopper Research to Grow Sales», States News Service, 5 de abril de 2012. En una feria comercial en Dallas celebrada el 30 de abril de 2012, Coca-Cola presentó un estudio sobre las filas de las cajas registradoras que animaban a los minoristas a capitalizar la «compra de impulso», aumentando el uso de neveras de refrescos. Los refrescos, las golosinas y otros productos colocados junto a las cajas registradoras representan actualmente un total de ingresos anuales de 5500 millones de dólares, pero podrían crecer hasta 7200 millones con algunas sencillas mejoras, afirmaba el informe.

«Lo hacía Coca-Cola» Jeffrey Dunn al autor.

En 2005, el departamento de investigación Este informe, «Convenience Teens: Building Loyalty with the Next Generation», se ofrece a los minoristas a través del servicio de marketing de Coca-Cola con condiciones muy estrictas. El documento, de 41 páginas, del que obtuve una copia, es propiedad intelectual de Coca-Cola desde 2005. Como conclusión, el informe afirma de los adolescentes: «los aspectos sociales de la compra son de extrema importancia para ellos, en concreto, si se sienten bienvenidos y que pertenecen al lugar. Sobre la tecnología: a los adolescentes les encanta por lo que puede aportarles, y porque es algo nuevo. Esperan recargar sus aparatos del mismo modo que los adultos esperan recargar sus vehículos de gasolina. ¡Atención! Los adolescentes compran lo mismo en otros establecimientos que en las c-stores. Para ellos, la comodidad no es un tipo de tienda; lo es todo».

llegó un libro H. Leighton Stewart y otros, Sugar Busters! (Londres, Vermilion, 1998).

La estrategia de la empresa Jeffrey Dunn al autor; «Coca-Cola’s Marketing Challenges in Brazil: The Tubainas War», Thunderbird School of Global Management; Yoffie, Cola Wars Continue; «Successful Retail Innovation in Emerging Markets: Latin American Companies Translate Smart Ideas into Profitable Businesses», Coca-Cola Retailing Research Council, 2006. Hace menos tiempo, Coca-Cola anunció que invertiría 7600 millones de dólares en Brasil hasta 2016, añadiendo tres nuevas plantas de fabricación a un total de cincuenta; su interés por Brasil supera incluso sus intereses en China, donde Coca-Cola prevé invertir 4000 millones de dólares. Trefis Team, «Coca-Cola Pours into Brazil and China, Pushes PepsiCo Aside in the U.S»., Forbes, 10 de abril de 2012. Trefis, una empresa de análisis, calcula que la supera con mucho los otros productos de la empresa, como la Coca-Cola light y el agua Dasani, como medida del valor que aporta al precio de las acciones de la compañía. En segundo lugar, y creciendo, estaba el Powerade, una bebida isotónica azucarada.

mandó una carta Jeffrey Dunn al autor.

realizó una reestructuración En foros públicos y en correspondencia con el autor, Coca-Cola ha dicho que sus estrategias han adoptado buena parte de aquello por lo que Dunn luchaba, incluyendo el mercado del agua y una reducción del énfasis de los refrescos en los institutos. «El mundo está cambiando, y nosotros también», afirmó la empresa en la Added Sugars Conference patrocinada por la American Heart Association el 5 de mayo de 2010. Coca-Cola dijo que estaba ampliando su gama de productos con pocas o ninguna caloría, mejorando su etiquetaje con información calórica, y trabajando por promover un estilo de vida más activo y saludable. Coca-Cola también hace un esfuerzo por colocar sus productos en el contexto de la dieta general. «Error de percepción: anhelar el dulce es malo —dice Coca-Cola en su página web—. Nacemos literalmente con este anhelo. Tan sólo recuerda: es posible que tengas que controlar tu gusto por lo dulce. La salud depende del equilibrio entre las calorías que ingieres y las que quemas a través de la actividad física. No existe algo como una bebida “buena” o “mala”. Si te encantan el chocolate, el helado o las bebidas azucaradas, puedes seguir tomándolos… pero con moderación». Dicho esto, Coca-Cola sigue poniéndose en el punto de mira de los defensores de la salud, que sostienen que sus tácticas dirigidas a los niños han evolucionado para posicionarse en los medios sociales. Para una crítica detallada, véase Jeff Chester y Kathryn Montgomery, Interactive Food and Beverage Marketing: Targeting Children and Youth in the Digital Age, Berkeley Media Studies Group, 2007. Al mismo tiempo, Coca-Cola sigue recibiendo halagos de los minoristas por ser agresivo en su marketing de productos como Sprite con los niños, como con sus anuncios de televisión durante los JJOO de 2012. «Sprite Targets Teens with “Intense” Campaign», Convenience Store News, 30 de julio de 2012. «Sprite tiene un público objetivo muy específico entre los adolescentes, de modo que buscamos una articulación muy fresca», explicó un director de marketing de Coca-Cola. En sus discusiones privadas con los comerciales, Coca-Cola también sigue expresando una estrategia de impulsar el consumo con varias tácticas distintas. Tiene un programa llamado «My Coke» en el que los niños pueden mandar fotos de un oso polar sosteniendo una botella de Coca-Cola a través de Facebook, donde la propia página de Coca-Cola tiene 47 millones de «me gusta». Coca-Cola también tiene un programa de gratificaciones llamado My Coke Rewards, que vincula el consumo con pequeños premios y donaciones a colegios. Presentado en 2006, el programa está considerado como un éxito rotundo. «Vemos una oscilación positiva de volumen —dijo el director del programa el 10 de septiembre de 2009, en un número de Colloquy, una publicación de marketing del sector—. Los miembros de My Coke Rewards suelen consumir, en general, entre dos y tres veces más que el hogar medio estadounidense». Tal vez el elemento más vistoso actualmente de la página web de Coca-Cola es un contador en tiempo real de las bebidas de Coca-Cola que la gente ha consumido aquel día hasta el momento. El número crece en unos 25 000 cada segundo. El punto de referencia, según Coca-Cola, es de 2010: «1700 millones de raciones al día».

«No quieres en absoluto que nadie se enfade» Ibíd.

en su presentación Jeffrey Dunn al autor. Le agradezco a Dunn que compartiera conmigo una copia de la presentación que hizo a los ejecutivos de Madison Dearborn.

Ya habían accedido a comprar En julio de 2012, Madison Dearborn Partners anunció que vendía su operación de explotación agrícola de zanahorias baby, Bolthouse Farms, a la Campbell Soup Company por 1550 millones de dólares.

Capítulo 6: Explosión de sabor frutal

doce de los ejecutivos más veteranos La documentación sobre esta y otras reuniones de Philip Morris se benefició mucho de los archivos que la empresa ha aportado a la Legacy Tobacco Documents Library (LT) en la Universidad de California, San Francisco. Estos archivos van desde lo más mundano —invitaciones enviadas a los asistentes, comprobantes de pago y memorandos sobre la preparación de las salas— a lo más jugoso —programación de las reuniones, actas y presentaciones—. Para obtener una descripción del edificio, véase «It’s Open House at Last at Altria’s Midtown Home», The New York Times, 9 de septiembre de 2008.

Se le sumaron «Joseph F. Cullman 3rd, Who Made Philip Morris a Tobacco Power, Dies at 92», The New York Times, 1 de mayo de 2004; «George Weissman, Leader at Philip Morris and in the Arts in New York, Dies at 90», The New York Times, 27 de julio de 2009.

Cuando acabó de fusionar Stuart, Kraft General Foods; «Contents for Briefing Book Annual Meeting 1992», LT. El libro de contabilidad supone una fuente de información confidencial sobre los ingresos y gastos de Philip Morris en aquel año: la parte de sus ingresos derivada de alimentación (50 por ciento, comparado con el 42 por ciento del tabaco), sus gastos en publicidad (2400 millones de dólares), el coste de explotación de sus quince aviones corporativos (32 millones de dólares), lo que se gastó en lobbys (4,8 millones de dólares), y los gastos de I+D (396 millones de dólares).

«Los cigarrillos son bastante iguales» Geoffrey Bible al autor.

un hombre de Nebraska llamado Edwin Perkins «Edwin Perkins and the Kool-Aid Story», Historical News, vol. 31, n.º 4, Adams County Historical Society, 1998; Bucher and Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese; Jean Sanders, «Edwin E. Perkins: Inventor and Entrepreneur, Kool-Aid King», Nebraska State Education Association, 2008. El crédito por el éxito temprano del Kool-Aid también se debe a uno de sus vendedores. «Bob Maclean, Marketing Expert Who “Put Kool-Aid on the Map,”» San Jose Mercury News, 21 de febrero de 1994.

Estados Unidos se aficionó rápidamente Presentación de Kraft a Philip Morris, 18 de junio de 1996, en LT.

evitando usar materiales publicitarios Para una discusión sobre las prácticas en la industria, véase «Hearing on the “Targeting” of Blacks, Hispanics, Other Racial Groups, and Women by Alcohol and Tobacco Company Advertising», House Committee on Energy and Commerce, Transportation and Hazardous Materials Subcommittee, 1 de marzo de 1990.

Aventuras del Kool-Aid Man Véase Comic Vine, minorista de comics.

«Obtener demanda entre los menores» Presentación de Kraft a Philip Morris, 26 de febrero de 1990, en LT.

un simple 5 por ciento Ibíd.

ganó un codiciado premio Informe trimestral del director de Philip Morris (Quarterly Director’s Report), junio de 1992, clasificado como «confidencial» en LT. El premio fue un Effie.

la empresa había registrado U.S. Patent and Trademark Office, n.º de registro 1 646 512, 28 de mayo de 1991.

«cuatro maneras astutas» El anuncio de Tang fue citado por el Center on Science in the Public Interest en su boletín, 1990.

«Para los niños de seis a doce años» Presentación de Kraft a Philip Morris, 26 de febrero de 1990, en LT.

unas cuantas ideas propias «Minutes, Corporate Products Committee Meeting, February 26, 1990», en LT.

dando unos resultados «excelentes» Transcripción, reunión anual de accionistas de Philip Morris, 23 de abril de 1992, en LT.

Cada una de las grandes marcas Entrevista de Al Clausi con el autor. El centro técnico se describe con todo detalle en un panfleto, «Welcome to the General Foods Technical Center 20th Anniversary Open House», General Foods, 11 de noviembre de 1977.

La fructosa es mucho más dulce Varios científicos de Kraft y de otras empresas al autor. Para una discusión técnica sobre la fructosa y detalles sobre los experimentos de Kraft, véase la patente de Estados Unidos n.º 5 102 682, presentada el 7 de abril de 1992, Maurice Nasrallah et al., de parte de Kraft General Foods.

el auténtico poder de la fructosa John White, «The Role of Sugars in Foods: Why Are They Added?», Added Sugars Conference, American Heart Association, mayo de 2010.

«Equipo Fructosa» Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

conocido como el «Rey de las Patentes» Fouad Saleeb al autor; Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese.

calculó que este gesto por sí solo Toni Nasrallah, «The Development of Taste/Cost Optimized Dry Mix Beverages», Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

Un estudio de Yale llegaba a los titulares Jane Brody, «New Data on Sugar and Child Behavior», The New York Times, 10 de mayo de 1990.

OMS Le agradezco a Marion Nestle de la Universidad de Nueva York su generosidad al ofrecerme su abundante documentación sobre este y otros temas relacionados con la normativa y la ciencia de la nutrición. Hubo también un amplio eco mediático sobre la propuesta de la OMS. «Commodities: WHO Proposal Worries Sugar Producers», Inter Press Service, 26 de abril de 1990.

les administró un medicamento Adam Drewnowski et al., «Naloxone, an Opiate Blocker, Reduced the Consumption of Sweet High-Fat Foods in Obese and Lean Female Binge Eaters», American Journal of Clinical Nutrition 61 (1995), pp. 1206-1212.

actualmente, los expertos están de acuerdo Marion Nestle al autor. Para obtener una perspectiva justa y detallada de un consultor de la industria, véase John White, «Straight Talk about High-Fructose Corn Syrup: What It Is and What It Ain’t», American Journal of Clinical Nutrition 88 (2008), pp. 1716S-1721S; John White, «Misconceptions about High-Fructose Corn Syrup: Is It Uniquely Responsible for Obesity, Reactive Dicarbonyl Compounds, and Advanced Glycation Endproducts?», Journal of Nutrition, 22 de abril de 2009.

la fructosa pura K. L. Stanhope y otros, «Consumption of Fructose and High Fructose Corn Syrup Increases Postprandial Triglycerides, LDL-Cholesterol, and Apolipoprotein-B in Young Men and Women», Journal of Clinical Endocrinology and Metabolism 96, n.º 10 (2011), pp. 1596-1605.

por 155 millones de dólares «Contents for Briefing Book Annual Meeting 1992», en LT. El documento apunta: «Acordamos no revelar el precio de compra (155 000 000 de dólares)».

«impactante» «A World of Growth in Store», Philip Morris, informe anual de 1995.

«Sí, claro, se podía hacer» Paul Halladay al autor.

Al cabo de dieciocho días comunicado de prensa de Kraft, 26 de enero de 2007, y representantes de la compañía al autor.

volvió a disparar las ventas En su presentación a los Effie Awards, Kraft dijo: «Los beneficios de Capri Sun aumentaron bastante por encima del 17,6 por ciento del aumento del consumo, gracias al doble revés de los aumentos de introducción y tasa de compra durante un aumento de precios». Kraft ganó un Effie Award por esta campaña.

Sólo dos de los treinta y cinco Stuart, Kraft General Foods.

tenía algunas estrategias propias «Marketing Synergy», 1989, en LT.

Bible a los directivos de Kraft Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

volvían a ponerse delante Presentación de la División de Bebidas de Kraft al Corporate Products Committee, 24 de junio de 1996, en LT.

«La división de bebidas» «Minutes, Corporate Products Committee Meeting, June 24, 1996», en LT.

«recibió muy buenas críticas» Presentación de la División de Bebidas de Kraft al Corporate Products Committee, 24 de junio de 1996, en LT.

«han revelado que a los afroamericanos» Ibíd.

«Los consumidores de estas tiendas» Ibíd.

«Los diabéticos ya representan» Ibíd.

Kraft decidió perseguir a otro grupo Como respuesta a mis preguntas sobre esta presentación, la compañía declaró: «Kraft está evaluando constantemente las preferencias gustativas de nuestros consumidores con el fin de ofrecer productos que satisfagan sus distintas preferencias. En cuanto a la publicidad a los menores preadolescentes, estamos de acuerdo con que las compañías alimentarias y de bebidas han de limitar voluntariamente los productos que promocionan para los jóvenes. Es por esto por lo que, en 2005, fuimos la primera empresa en cambiar lo que anunciábamos a los pequeños menores de doce años. Dejamos de publicitar a los niños muchos de los alimentos y bebidas que les encantan, incluido el Tang. Y estuvimos encantados cuando muchos otros del sector siguieron nuestro ejemplo. Actualmente anunciamos muy pocas marcas para niños». Véase el capítulo 11 para saber más sobre los esfuerzos de Kraft en favor de la nutrición.

«Para Tang» «Actas de la reunión del Corporate Products Committee, 24 de junio de 1996», en LT.

un acto que ocupó todo el día Memorandos y documentación de agenda, en LT.

Capítulo 7: Esa sensación empalagosa y pegajosa

las normas de entrada para este grupo Richard Mattes, «Is There a Fatty Acid Taste?», Annual Review of Nutrition 29 (2009), pp. 305-327; Jean-Pierre Montmayeur y Johannes Le Coutre, Fat Detection: Taste, Texture, and Post-Ingestive Effects (Boca Raton, FL, CRC Press, 2010).

resultados de un experimento Ivan Araujo y Edmund Rolls, «Representation in the Human Brain of Food Texture and Oral Fat», Journal of Neuroscience 24 (2004), pp. 3086-3093.

Brookhaven National Laboratory Gene-Jack Wang et al., «Enhanced Resting Activity of the Oral Somatosensory Cortex in Obese Subjects», NeuroReport 13, n.º 9 (2002); Gene-Jack Wang et al., «Exposure to Appetitive Food Stimuli Markedly Activates the Human Brain», Neuro-Image 21 (2004), pp. 1790-1797; GeneJack Wang et al., «Imaging of Brain Dopamine Pathways: Implications for Understanding Obesity», Journal of Addiction Medicine 3, n.º 1 (2009), pp. 8-18; Gene-Jack Wang et al., «Brain Dopamine and Obesity», The Lancet 357 (2001), pp. 354-357.

Reclutó a una docena Araujo y Rolls, «Representation in the Human Brain».

«Tanto la grasa como el azúcar provocan» Edmund Rolls, correspondencia con el autor.

describió sus operaciones Francis McGlone al autor.

«Llegué allí para organizar» Ibíd.

el papel que desempeña el olfato Dana Small et al., «Separable Substrates for Anticipatory and Consummatory Chemosensation», Neuron 57, n.º 5 (2008), pp. 786-797.

el poder del oído Massimiliano Zampini y Charles Spence, «The Role of Auditory Cues in Modulating the Perceived Crispiness and Staleness of Potato Chips», Journal of Sensory Studies 19, n.º 5 (2004), pp. 347-363.

McGlone mantuvo una conversación Francis McGlone al autor.

demasiadas variables McGlone colgó una descripción del experimento en su página web, NeuroSci, titulada «Ice Cream Makes You Happy».

«una sola cucharada» «Ice Cream Makes You Happy, Say Unilever Scientists», FoodNavigator, 4 de mayo de 2005.

Cargill es una de las mayores compañías «An Unmatched Breadth of Ingredients for Creating Superior Products: Ingredient Portfolio», Cargill, 2007.

Los grupos de consumidores que apremian Véase especialmente el Center for Science in the Public Interest, «Promoting Consumption of Low-Fat Milk: The 1% or Less Social Marketing Campaign», Center for Health Improvement.

describieran las texturas Alina Szczesniak et al., «Consumer Texture Profile Technique», Journal of Food Science 40 (1970), pp. 1253-1256.

larga lista de términos Ibíd.

«Siempre estábamos tratando» Steve Witherly al autor.

les mostró fotos Montmayeur y Le Coutre, Fat Detection.

«¿Por qué es tan sabrosa la grasa?» Ibíd.

«Quiero saber» Adam Drewnowski al autor.

diseñó un experimento Adam Drewnowski y M. R. C. Greenwood, «Cream and Sugar: Human Preferences for High-Fat Foods», Physiology and Behavior 30 (1983), pp. 629-633.

publicó su estudio A. Drewnowski y M. Schwartz, «Invisible Fats: Sensory Assessment of Sugar/Fat Mixtures», Appetite 14 (1990), pp. 203-217.

«Un plato o una bebida» Adam Drewnowski al autor.

Capítulo 8: Oro líquido

«Nos lo poníamos en las tostadas» Dean Southworth al autor.

era un poco el horror La guía de la nutrición online de los productos del supermercado, Calorie Count, una división de The New York Times, concede grados de nutrición a los productos dentro de una escala de la A a la F. La versión «original» de los Cheez Whiz obtuvo una D; otras versiones oscilaron entre la C y la F, con una de las versiones, una «light», que obtuvo una B.

«Queso para untar al instante» Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese.

«Hicimos ajustes» Kraft, correspondencia con el autor.

«Me imagino que es algo propio del marketing» Dean Southworth al autor.

Día sí, día no Informe del Dietary Guidelines Advisory Committee sobre las Dietary Guidelines for Americans, 2010, U.S. Departments of Agriculture and Health and Human Services, 2010.

encontró en él su vocación Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese. Véase también la patente n.º 1 186 524 de James Kraft.

«Cuenta de pérdidas y ganancias» Ibíd.

apelativos mordaces Curt Wohleber, «From Cheese to Cheese Food: Kraft Persuaded Americans to Accept Cheese by Divorcing It from Its Microbe-laden Origins», Invention and Technology 17, n.º 1 (2001).

se sustituyó por fosfato de sodio En 2009, Kraft dijo que las sales emulsionadas de fosfato sódico y citrato de sodio se añadieron «para crear textura de propiedades fundentes para el queso procesado» y que representaban entre un 40 y un 45 por ciento del sodio en el queso procesado. Todd Abraham, «Sodium Reduction: Opportunities and Challenges», Kraft Foods, 30 de marzo de 2009.

«Olvidaos de la manera» Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese.

«Meter leche, sacar queso» Ibíd.

En los viejos tiempos Don Blayney, «The Changing Landscape of U.S. Milk Production», Economic Research Service, U.S. Department of Agriculture, 2002; Carl Coppock, «Selected Features of the U.S. Dairy Industry from 1900 to 2000», Coppock Nutritional Services, San Antonio, Texas; Carl Coppock al autor; Comptroller General, «Effects and Administration of the 1984 Milk Diversion Program», U.S. General Accounting Office, Washington, DC, 1985; Alden Manchester and Don Blayney, «Milk Pricing in the United States», Economic Research Service, U.S. Department of Agriculture, 2001; Charles Nicholson y Mark Stephenson, «Analysis of Proposed Programs to Mitigate Price Volatility in the U.S. Dairy Industry», informe inédito para un consorcio de organizaciones del sector lácteo, cuyo autor estaba afiliado a la Universidad Estatal Politécnica de California y a la Universidad de Wisconsin, 2010; «Overview of the United States Dairy Industry», National Agricultural Statistics Service, USDA, 22 de septiembre de 2010; John Brouillette et al., «Cow Comfort and the Effects on Productivity and Profitability», Hudson Valley Agricultural Newsletter.

«Enterrados a una gran profundidad» Ward Sinclair, «Under Missouri: A Monument to the Output of the American Cow», The Washington Post, 21 de diciembre de 1981.

descubrió las arcas de queso John Block al autor.

«A algunos nos dolió» Sinclair, «Under Missouri».

por producir menos leche Comptroller General, «Effects and Administration».

«Lo hacían todo de una manera más barata» Ulfert Broockmann al autor.

elaboró 136 000 kilogramos Presentación de Kraft sobre el queso crema Philadelphia al Philip Morris Corporate Products Committee, junio de 1989, en LT.

«El lanzamiento de nuevas formas» Ibíd.

«Y no quiero meterme» Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

«La selección de medios estará sesgada» Presentación de Kraft del queso para untar Crockery ante el Philip Morris Corporate Products Committee, junio de 1989, en LT.

«Existe una oportunidad» «Natural and Specialty Cheeses: The U.S. Market and a Global Perspective», Packaged Facts, 2010.

«la competición se está intensificando» «Kraft USA 1993 Strategic Plan», en LT. Al mismo tiempo, Kraft reconoció las preocupaciones nutritivas y de otra índole sobre el queso, y en sus declaraciones públicas, la compañía enfatizó que estaba haciendo numerosos esfuerzos para producir muchas variedades bajas en grasa. En un informe interno titulado «Contents for Briefing Book Annual Meeting 1992», Kraft anticipó una serie de preguntas de los accionistas sobre el queso: «¿Está Kraft preocupada por el colesterol en sus productos de queso? Aunque los productos lácteos contienen tanto grasa como colesterol, tomarlos como parte de una dieta equilibrada sigue siendo una buena práctica para la mayoría de los consumidores. ¿Perjudican alimentos artificiales como Velveeta las ventas de nuestros demás productos? La textura y el sabor de estos productos satisfacen necesidades singulares de los consumidores y han generado un negocio considerable para Kraft».

vigila de cerca el queso Véanse datos de consumo, Economic Research Service, USDA.

«No podíamos ganar» Presentación de Kraft a los Effie Awards.

«estaba encantado de ser» Ibíd.

Cada semana durante cuatro meses Ibíd.

Las ventas de Philadelphia crecieron Ibíd.

«no tenemos que eliminar» Walter Willett al autor. Como respuesta a mis preguntas sobre sus esfuerzos por aumentar el consumo de queso, la compañía dijo: «Kraft cree que tomar los alimentos que te gustan más y vivir una vida más saludable puede, y debe, ser compatible. El queso consumido con moderación puede formar parte de un estilo de vida saludable. Ofrecemos información clara y consistente para que los consumidores puedan tomar decisiones informadas como parte de un estilo de vida equilibrado. Kraft está orgullosa de comercializar muchos de los que son bajos en grasa. También ofrecemos versiones light, con menos grasa y desnatadas del queso Philadelphia, de los Kraft Singles y de muchas de las otras marcas de nuestra cartera».

investigadores holandeses realizó Mirre Viskaale-van Dongen, «Hidden Fat Facilitates Passive Overconsumption», Journal of Nutrition 139 (2009), pp. 394-399.

«Los productos que utilizamos» Mirre Viskaal-van Dongen al autor.

Capítulo 9: El almuerzo es todo tuyo

en la que 1800 trabajadores Joe Jerzewski, presidente y director de negocio de United Food y Commerce Local 536 al autor.

bautizaron como «la sala de jugar a comer» Stephen Quickert y Donna Rentschler, «Developing and Optimizing the Lunchables Concept», Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

En la gran espiral Cálculos de varios expertos en minoristas de alimentación.

alcanzaron 218 millones de dólares Bob Drane al autor.

Una pérdida neta de 20 millones de dólares Ibíd.

mostró a Maxwell En la reunión con Bob Drane estuvo Jim McVey, consejero delegado de la unidad Oscar Mayer, que compartió conmigo sus recuerdos. «Lo bueno de trabajar con Philip Morris es que si tenías algo con auténtico potencial, estaban encantados de sacar fondos de sus otros productos y colocarlos detrás del producto que estaba avanzando», me comentó McVey.

Maxwell se dirigió a Drane Jim McVey y Bob Drane al autor.

Sus fundadores fueron dos hermanos bávaros «Oscar Mayer Foods Co»., International Directory of Company Histories, vol. 12, St. James Press, 1996; Bucher y Villines, Greatest Thing Since Sliced Cheese.

cuentos de terror que más tarde expuso Upton Sinclair, The Jungle (Nueva York, Doubleday, 1906).

contiene 3,5 gramos de grasa saturada Datos de Calorie Count.

el consumo de carne roja cayó Oscar Mayer a Philip Morris, 1991, en LT.

«De 1986 a 1988» Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

En una escala del 1 al 10 Bob Eckert, presidente de la unidad Oscar Mayer, al Philip Morris Corporate Products Committee, 20 de octubre de 1995, en LT.

«En busca del talento» Ibíd.

«Hemos celebrado más de» Ibíd.

Para mantener animadas sus discusiones Bob Drane, «Developing and Optimizing the Lunchables Concept», presentación del proyecto, Oscar Mayer.

palabras y etiquetas Ibíd.

Philip Morris tenía prácticamente acaparado Richard Kluger, Ashes to Ashes: America’s Hundred-Year Cigarette War, the Public Health, and the Unabashed Triumph of Philip Morris (Nueva York, Knopf, 1996).

«un negocio fantástico» Ibíd.

Un ejecutivo de Kraft John Ruff al autor.

No obstante, había pagado muchísimo Stuart, Kraft General Foods.

«Hamish Maxwell era un tipo brillante» Geoffrey Bible al autor.

«Nunca me preocupé demasiado» Ibíd.

Philip Morris no lo logró John Tindall al Philip Morris Product Development Symposium, 5 de diciembre de 1990, en LT.

«De pronto, debido a la publicidad» Ibíd.

«Obviamente, había preocupación» Ibíd.

«que defendí a muerte» Bob Drane al autor.

«Lunchables con postre» Clark Murray, gerente sénior de producto, al Philip Morris Corporate Products Committee, 24 de enero de 1991, en LT.

«Nuestras categorías de carne procesada» Bob Eckert al Philip Morris Corporate Products Committee, 20 de octubre de 1995, en LT.

«Desde luego» Geoffrey Bible al autor.

«La gente podía señalar estos productos» Ibíd.

«Bob era muy partidario» Ibíd.

había experimentado con zanahorias frescas Bob Drane al autor.

«No estamos ante un plan» Los Angeles Times, 8 de febrero de 1994.

«Volvimos a pasar por» Bob Drane al autor.

«Los Lunchables no se centran en el almuerzo» Transcripción de Bob Eckert, consejero delegado de Kraft, a Business Week, en LT.

«A los niños les gusta construir cosas» Bob Drane al autor.

El grupo, llamado Cancer Project «The Five Worst Packaged Lunchbox Meals», The Cancer Project, Physicians Committee for Responsible Medicine, primavera de 2009.

Bajo la presión de acusaciones «Oscar Mayer Lunchables Lunch Combinations Expand Wholesome Product Line», Kraft, 16 de agosto de 2010.

«Todo empezó a quedar claro» Bob Drane al autor.

«La gente que trabaja» Ibíd.

Drane también ha preparado Bob Drane, «What Role Can the Food Industry Play in Addressing Obesity?», manuscrito inédito.

«con mucha culpabilidad» Ibíd.

Capítulo 10: El mensaje que transmite el gobierno

creada por el presidente Abraham Lincoln Wayne D. Rasmussen, «Lincoln’s Agricultural Legacy», Agricultural History Branch, USDA.

compuesta por dos edificios National Registry of Historic Places.

90 000 millones de dólares en alimentos de aperitivo y merienda Siguiendo con el tema de este capítulo, un buen sitio para aprender más sobre el negocio de los tentempiés es un libro blanco preparado por Dairy Management, una entidad supervisada por la Secretaría de Agricultura, cuya meta es incrementar el consumo de queso y de otros productos lácteos. «Snacking: Identifying a World of Opportunity for Diary», Dairy Management Inc., abril de 2010.

El presupuesto anual del centro Center for Nutrition Policy and Promotion, correspondencia con el autor.

las políticas del gobierno sobre nutrición «Dietary Guidelines for Americans», Center for Nutrition Policy and Promotion, USDA. Supervisión del comité de expertos elegidos para elaborar las directrices cada cinco años, alternado entre el Departamento de Agricultura y el Departamento de Salud y Servicios Humanos.

niños de entre uno y tres años Dietary Guidelines Advisory Committee, Informe del Dietary Guidelines Advisory Committee sobre las Directrices Detéticas para los Estadounidenses, 2010 (Washington, DC: U.S. Departments of Agriculture and Health and Human Services, 2010), pp. D2-12.

El primero de la lista Ibíd., pp. D3-13.

apremiar a los estadounidenses Walter Willett al autor. La Harvard School of Medicine ha desarrollado sus propias versiones de la pirámide de la alimentación y de los gráficos de My Plate que difieren considerablemente. La porción de proteína de la comida ideal de Harvard, por ejemplo, aconseja: «Elegir pescado, volatería, legumbres y frutos secos; limitar la carne roja; evitar el beicon, los embutidos y otras carnes procesadas». Y en vez de animar a la gente a beber leche, los científicos de Harvard aconsejan tomar agua y limitar el consumo de zumo y leche: «Evitar las bebidas azucaradas».

disimulaba la información El USDA publicó una versión resumida del informe de la comisión de expertos, que puso las fuentes de grasa saturada en la página 25 de este resumen de 59 páginas.

«Si queremos realmente que la gente» The Diane Rehm Show, 1 de febrero de 2011.

«La idea es no eliminar» Ibíd.

encontrarla en el supermercado R. Post et al., «A Guide to Federal Food Labeling Requirements for Meat and Poultry Products», Labeling and Consumer Protection Staff, USDA, agosto de 2007.

USDA requirió que esta información «Nutrition Labeling of Single Ingredient Products and Ground or Chopped Meat and Poultry Products», Food and Safety Inspection Service, USDA.

«incluir experiencia» Craig Henry, Grocery Manufacturers Association, carta a Carole Davis, Center for Nutrition Policy and Promotion, USDA, 23 de mayo de 2008.

La postura habitual de los consumidores fue expresada Este y otros comentarios presentes en las directrices dietéticas están disponibles a través de una base de datos creada por el USDA, que puede encontrarse en el sitio web del Center for Nutrition Policy and Promotion.

«Estoy preocupado» Transcripción, Informe sobre la Propuesta de Ley sobre Seguridad Alimentaria de 1985, Senado de Estados Unidos, 18 de diciembre de 1985.

Creó dos programas de marketing «Federally Authorized Commodity Research and Promotion Programs», U.S. General Accounting Office (actualmente llamada U.S. Government Accountability Office), diciembre de 1993; «Federal Farm Promotion (“Check-Off”) Programs», Congressional Research Service, 20 de octubre de 2008; «Understanding Your Beef Checkoff Program», Cattlemen’s Beef Board.

el consumo anual de carne roja Carrie Daniel et al., «Trends in Meat Consumption in the United States», Public Health Nutrition 14, n.º 4 (2011), pp. 575-583. Las preocupaciones de los consumidores por la grasa se citan como motivo del descenso de consumo en el estudio financiado por la industria bovina. «U.S. Beef Demand Drivers and Enhancement Opportunities», Kansas State University Agricultural Experiment Station and Cooperative Extension Service, junio de 2009.

«Pensé que era una idea muy tonta» Mark Thomas al autor.

«Hemos hecho muchas investigaciones» Steve Wald, director de desarrollo de nuevos productos, National Cattlemen’s Beef Association, en un vídeo presentado por la asociación, 8 de enero de 2008.

promocionar también más ventas de comida rápida Para un resumen de algunas de estas innovaciones, véase «Cattlemen’s Beef Board Introduces New Staff, Snack», Cattlemen’s Beef Board, 25 de febrero de 2008.

Veintinueve cortes de buey Respondiendo a mi petición, la National Cattlemen’s Beef Association examinó los datos de minoristas nacionales y descubrió que aunque sólo un 20 por ciento de la carne picada que se vende es magra, dos tercios de los cortes de músculo vendidos en 2012 eran de la variedad magra.

La industria se ha peleado «Background Information for Letter to Secretary Vilsack on Mechanically Tenderized (MT) Beef Products», Safe Food Coalition, 12 de junio de 2009. Para obtener una perspectiva crítica sobre la carne ablandada, le doy las gracias a Tucker-Forman, una antigua secretaria adjunta de Agricultura y actualmente miembro de la Federación de Consumidores de América.

«buey magro de textura fina» El término ha ido transformándose con los años, con los productores y el USDA discutiendo los distintos cambios. Para una descripción básica del producto, véase H. Ying y J. G. Sebranek, «Finely Textured Lean Beef as an Ingredient for Processed Meats», Iowa State University, 1997.

un 15 por ciento más barato De varios documentos del USDA y de la industria obtenidos a través de la Freedom of Information Act y otras fuentes. Michael Moss, «The Burger That Shattered Her Life», The New York Times, 4 de octubre de 2009.

El mayor productor Michael Moss, «Company Record on Treatment of Beef Called into Question», The New York Times, 31 de diciembre de 2009.

«Estaba congelada» Charles Tant al autor.

«No considero que esa cosa» Gerald Zirnstein en un memorando del USDA, obtenido por el autor. Adicionalmente, le agradezco sus comentarios acerca de este memo y de sus operaciones con el producto.

publiqué por primera vez Moss, «Company Record on Treatment».

«Es uno de los motivos» Vídeo de la rueda de prensa, Des Moines, Iowa, 28 de marzo de 2012.

«programa de comedores escolares» Estoy en deuda con varios representantes del programa de almuerzos escolares del USDA por haber compartido conmigo sus memorandos, datos y experiencias sobre este asunto. Véase también Moss, «Company Record on Treatment».

«Creo que estamos a punto» James Haggerty, «“Pink Slime” Spurs Beef Backlash» (Scranton, Penn)., Times-Tribune, 15 de abril de 2012.

estudios posteriores ofrecía pruebas «convincentes» «Food, Nutrition, Physical Activity, and the Prevention of Cancer: A Global Perspective», World Cancer Research Fund y American Institute for Cancer Research, 2007, pp. 121, 123.

llamado el «Cancer Team» Para un análisis interno del trabajo de la campaña de aportaciones del buey en el informe sobre el cáncer, véase «Project Evaluation Audit: World Cancer Research Fund/American Institute of Cancer Research Report», Sound Governance, 13 de junio de 2008.

también contrató los servicios Desde el 10 de abril de 2007, el gasto de estos fondos fue autorizado por la National Cattlemen’s Beef Association, con la aprobación del secretario de Agricultura de Estados Unidos, según los archivos prestados por el USDA al autor. Exponent ofrece casos de estudio de sus trabajos en su página web.

Exponent realizó su propio análisis Dominik D. Alexander et al., «Red Meat and Processed Meat Consumption and Cancer», National Cattlemen’s Beef Association, 2010.

«es un tema emocional y aterrador» «Project Evaluation Audit: World Cancer Research Fund/American Institute of Cancer Research Report».

«El riesgo de contraer cáncer» Ibíd.

«En conjunto, los mensajes de la industria bovina» Ibíd.

«El secretario de Agricultura» Opinión del tribunal, en Johanns v. Livestock Marketing Association, Tribunal Supremo de Estados Unidos, 23 de mayo de 2005. Para un análisis del caso por un antiguo representante de la FDA, véase Daniel E. Troy, «Do We Have a Beef with the Court? Compelled Commercial Speech Upheld, But It Could Have Been Worse», Cato Supreme Court Review, The Cato Institute.

«Me resisto a calificar» Ruth Bader Ginsburg en una opinión aparte en el juicio, en Johanns v. Livestock Marketing Association, Tribunal Supremo de Estados Unidos, 23 de mayo de 2005. Estoy en deuda con un antiguo economista del USDA, Parke Wilde, por haber sido generoso con su tiempo comentando su propio análisis crítico de los programas de aportaciones. Véase, por ejemplo, Parke E. Wilde, «Federal Communication About Obesity in the Dietary Guidelines and Checkoff Programs», Discussion Paper No. 27, Tufts University, 2005.

menos pizzas rebosantes de queso Un folleto de 2006 editado por el USDA, «Your Personal Health: Steps to a Healthier You», contiene esta sugerencia para la gente cuando no puede resistirse a comer pizza: «Pide la de masa integral y con la mitad de queso».

«Esta asociación es capaz de vender más queso» Tom Gallagher, «Checkoff Is Working Hard for You!», Western Dairy Business, septiembre de 2009.

«En México, una promoción conjunta con Domino’s Pizza» «Report to Congress on the National Dairy Promotion and Research», USDA, 1 de julio de 2002.

Capítulo 11: Sin azúcar ni grasa, no hay ventas

«El consejo dará acceso a Kraft» «Kraft Foods Announces 10 Members of Worldwide Health and Wellness Advisory Council», Business Wire, 3 de septiembre de 2003.

«Ambos chicos estaban furiosos» Ellen Wartella al autor.

La sesión empezó Agradezco a varios representantes de Kraft la discusión del trabajo confidencial del comité conmigo.

«Destaqué estos hechos» Ellen Wartella al autor.

intentaron refutar Andrea Carlson y Elizabeth Frazao, «Are Health Foods Really More Expensive? It Depends on How You Measure the Price», Economic Information Bulletin No. E IB-9 6, Economic Research Service, USDA, mayo de 2012.

«Crea y defiende» Kraft to Philip Morris Corporate Products Committee, 24 de junio de 1996, en LT.

«Estábamos intentando» Kathleen Spear al autor.

«Somos una empresa alimentaria» Ibíd.

empezó a aparecer un anuncio Amanda Amos y Margaretha Haglund, «From Social Taboo to “Torch of Freedom”: The Marketing of Cigarettes to Women», Tobacco Control 9 (2000): pp. 3-8.

sólo mencionó internamente «New Product Screening», memorando de Philip Morris, 1 de marzo de 1972, en LT.

«Las dietas altas en grasa» Ernst Wynder et al., «Association of Dietary Fat and Lung Cancer», American Health Foundation, Nueva York, 1986, en LT.

«es una de las mayores historias de éxito» Philip Morris Trial Counsel Seminar, La Jolla, California, 9 al 12 de mayo de 1990.

«Como nuevos directivos» Kraft General Foods Orientation to Management Meeting, 11-12 de julio de 1990, en LT.

«estamos ayudando a estos consumidores» «A Powerful Company, Poised for Growth», presentación a Investment Community, Nueva York, 28 de junio de 1999.

el sondeo de la empresa la identificó «Issues Management Q3 Omnibus Survey Key Results», memorando de Philip Morris, 7 de noviembre de 2000, en LT.

«la obesidad es literalmente una epidemia» Discurso de Jay Poole en la reunión de la Agriculture and Applied Economics Association, 1999, en LT.

documento de estrategia de 1999 «A New Approach to Our Mission: Lessons from the Tobacco Wars», en LT.

«Hemos pasado por momentos muy difíciles» Geoffrey Bible al autor.

«el producto indicado para el consumidor» ÍIbíd.

«Habló sobre por qué» John Ruff al autor.

Bible a sus ejecutivos de alimentación Ibíd.

«Antes llegaba a casa» Ibíd.

sus propios estudios Presentación de Kraft a la FDA, 14 de mayo de 2004.

representantes de la empresa se reunieron con la agencia Ibíd.

la industria alimentaria ya hablaba Para un análisis de los sistemas que se estaban valorando, véase Ellen Wartella et al., «Examination of Front-of-Package Nutrition Rating Systems and Symbols», Phase 1 Report, Institute of Medicine, 13 de octubre de 2010.

«Era una discusión constante» John Ruff al autor.

«De Capri Sun sólo» Marc Firestone al autor.

capaz de sacar El esfuerzo de recortar 1,5 billones de calorías está siendo supervisado por un grupo de la industria alimentaria y controlado por la Robert Wood Johnson Foundation, que en 2012 trabajaba para diseñar un sistema que pudiera verificar y rastrear cualquier cambio que se produjera dentro de la industria. Un reto a la hora de llevar a cabo esta actividad, según me contaron representantes del sector, sería mantenerse al día del flujo constante de productos de alimentación, a medida que los nuevos productos sustituyen a los antiguos; el otro es asegurarse de que la reducción de calorías no tienen lugar meramente en las versiones menos vendidas de los productos principales.

«¿Creen que?» Transcripción, presentación de resultados de Kraft, 16 de julio de 2003.

Holden respondió resueltamente Ibíd.

destituida de su cargo Dave Carpenter, «Kraft Demotes Co-CEO Betsy Holden amid Product Setbacks», Associated Press, 16 de diciembre de 2003.

«El ritual de “girar, chupar y mojar”» Anand Kripalu, presidente de Kraft Foods para Surasia e Indonesia y China, Campaña India, 6 de abril de 2011.

«Una bebida refrescante» Anuncio de Kraft Cadbury, 14 de abril de 2011.

«un cambio radical» Daryl Brewster al autor.

«Gente que antes» Ibíd.

El concepto de las cien calorías Elaine Wong, «100-Calorie Packs Pack It In», Brandweek, 26 de mayo de 2009.

concluyó que los paquetes pequeños Maura Scott, «The Effects of Reduced Food Size and Package Size on the Consumption Behavior of Restrained and Unrestrained Eaters», Journal of Consumer Research 35 (2008), pp. 391-405.

Pero Hershey no se preocupó «Hershey Lures Lenny From Kraft», Chicago Tribune, 13 de marzo de 2001; «Hershey Foods: It’s Time to Kiss and Make Up», Mendoza College of Business, University of Notre Dame, marzo de 2003.

«Nuestro deseo era» Daryl Brewster al autor.

gama de galletas Oreo «Oreo Enters 100th Year Crossing the $2 Billion Mark; Plans to Reach $1 Billion in Developing Markets in 2012», comunicado de Kraft, 3 de mayo de 2012.

La gran jugada de Kraft «Cadbury era la pieza final del rompecabezas», dijo un vicepresidente de Kraft, Chris Jakubik, en una presentación a inversores el 15 de septiembre de 2010, titulada «Hitting Our Sweet Spot». Describió Kraft como «pasando del despegue al crecimiento» y dijo que la compañía estaba llamada a liderar la industria globalmente en el sector de los tentempiés, con una cuota de mercado líder del 10,1 por ciento, muy por delante del segundo mayor vendedor de snacks, PepsiCo, con el 7,6 por ciento.

«Mi esposa lo ha visto» Comentarios en la página web de Kraft sobre la crema de queso de chocolate.

Capítulo 12: A la gente le encanta la sal

más de 10 gramos «Report of the Dietary Guidelines Advisory Committee on the Dietary Guidelines for Americans», 2010, pp. D6-17. La sal de mesa contiene un 40 por ciento de sodio, de modo que 10 gramos de sal son 4 gramos de sodio, o 4000 miligramos. Una cucharadita son unos 6 gramos de sal, o 2300 miligramos de sodio.

publicó los resultados Richard Mattes y Diana Donnelly, «Relative Contributions of Dietary Sodium Sources», Journal of the American College of Nutrition 10, n.º 4 (1991), pp. 383-393.

se apoyó mucho en la sal Mark Kurlansky, Salt: A World History (Nueva York, Walker and Co., 2002).

«A la gente le encanta la sal» «10-Step Guide to Lowering the Sodium in Food and Beverage Products», Cargill, 2009.

partamos del número 2300 Al examinar el impacto sobre la salud del exceso de sodio, el Comité de Directrices Dietéticas se mostró dispuesto a fijar el máximo recomendado en 1500 miligramos para todos los estadounidenses, según las transcripciones de la reunión. Pero al advertir lo muy por encima que estaba el consumo de la mayoría de los estadounidenses, el informe final fijó el máximo en 2300 miligramos. La American Heart Association recomienda que todos los adultos consuman menos de 1500 miligramos por día. Hay varias agencias de salud pública que también han fijado límites de sodio para los niños: 1500 miligramos de 1 a 3 años; 1900 miligramos de 4 a 8 años y 2200 miligramos de 9 a 13 años.

rebajó esta cantidad «Report of the Dietary Guidelines Advisory Committee on the Dietary Guidelines for Americans, 2010».

A estos 143 millones de personas Los Centros por el Control y la Prevención de Enfermedades analizaron las Directrices Dietéticas de 2010 en cuanto al sodio y determinaron que un 57 por ciento de los adultos cumplen los criterios de limitar su ingesta de sodio a 1500 miligramos al día, y casi todas estas personas estaban sobrepasando el límite. «Usual Sodium Intakes Compared with Current Dietary Guidelines: United States, 2005-2008», Morbidity and Mortality Weekly Report, Centers for Disease Control, 11 de octubre de 2011.

pavo rustido congelado de la marca Hungry Man Propiedad de Pinnacle Foods Group, los productos Hungry Man han estado experimentando reformulaciones para rebajar el contenido total de sodio.

«La mayoría de cosas que nos gustan» Paul Breslin al autor.

«Creo que el interés en elaborar» Ibíd.

los investigadores informaron del caso L. Wilkins y C. P. Richter, «A Great Craving for Salt by a Child with Corticoadrenal Insufficiency», Journal of the American Medical Association 114 (1940), pp. 866-868.

Uno de los artículos favoritos de Breslin Stephen Woods, «The Eating Paradox: How We Tolerate Food», Psychological Review 98, n.º 4 (1991), pp. 488-505.

Uno de los relatos más interesantes Michael Morris y otros, «Salt Craving: The Psychobiology of Pathogenic Sodium Intake», Physiological Behavior 94, n.º 4 (2008), pp. 709-721.

En 2006, un bufete de abogados Joseph McMenamin y Andrea Tiglio, «Not the Next Tobacco: Defense to Obesity Claims», Food and Drug Law Journal 61, n.º 3 (2006), pp. 445-518. En abril de 2012, un foro de Washington organizado por la Grocery Manufacturers Association incluyó una discusión sobre adicciones alimentarias moderada por un representante de Frito-Lay, y los ponentes incluían una profesora de nutrición de la Universidad Estatal de Pensilvania llamada Rebecca Corwin, que cree que el tema de la adicción ha de enfocarse más en los consumidores. Es la manera en que estos alimentos se están consumiendo, no los alimentos en sí, lo que es problemático, alega ella. Los alimentos altos en grasa y en azúcar son adictivos cuando la gente alterna los atracones y la abstinencia. Su artículo de 2009 en el Journal of Nutrition trata sobre este tema: «Ni siquiera un alimento altamente palatable es adictivo por sí mismo —escribe—. Es más bien la manera en que el alimento se presenta (es decir, de forma intermitente) y se consume (es decir, en atracones repetidos e intermitentes) lo que parece desencadenar el proceso de adicción». R. L. Corwin y Patricia Grigson, «Symposium Overview: Food Addiction: Fact or Fiction», Journal of Nutrition 139, n.º 3 (2009), pp. 617-619.

«Salvo escasas excepciones» Paul Breslin al autor.

las personas se sienten atraídas Howard Moskowitz y Jacquelyn Beckley, «Craving and the Product: Looking at What We Crave and How to Design Products around It», Moskowitz Jacobs Inc., 2001.

«No dejes que el hambre» En 2001, Mars obtuvo un Effie Award de la industria publicitaria por una campaña que utilizaba una variación sobre este tema: «Cuando tienes hambre no eres tú mismo».

La idea de que la sal Leslie Stein et al., «The Development of Salty Taste Acceptance Is Related to Dietary Experience in Human Infants: A Prospective Study», American Journal of Clinical Nutrition 95, n.º 1 (2012), pp. 123-129.

«Nuestros datos sugieren» Anahad O’Connor, «Taste for Salt Is Shaped Early in Life», The New York Times, 21 de diciembre de 2011.

2300 millones de kilos El United States Geological Survey calcula que un 4 por ciento de toda la sal producida se utiliza en alimentación, y la industria química y el control del hielo se reparten la parte principal del pastel. Véase Dennis Kostick, «Salt», 2010 Minerals Yearbook, U.S.G.S.

Capítulo 13: El mismo y delicioso sabor salado que la gente ansía

10 centavos el medio kilo Cargill declinó revelar sus precios o la cantidad de sal que produce. Las cifras de precios y de producción mencionadas en este capítulo son cálculos del autor derivados de fuentes de la industria alimentaria, reveladas por otros productores de sal, y por el U.S. Geological Survey, que rastrea la producción de sal.

«¡La sal!» Alton Brown, vídeo de promoción de la sal de Cargill.

sus ingresos crecieron «Working to Feed the World», Informe Anual de Cargill 2011.

350 buques de carga fletados David Whitford y Doris Burke, «Cargill: Inside the Quiet Giant That Rules the Food Business», Fortune Magazine, 27 de octubre de 2011.

2177 millones de kilos Cálculo del autor a partir de los informes y entrevistas del U.S. Geological Survey con representantes de la agencia y de la industria. Dennis Kostick, «Salt», Mineral Commodity Summaries, U.S. Geological Survey, enero de 2012.

una interesante idea Representantes de Cargill al autor.

La Unión desplegó Kurlansky, Salt.

eso sería capaz de prevenir Informe del Dietary Guidelines Advisory Committee sobre las Directrices Dietéticas para los Estadounidenses, 2010, pp. D6-16.

«Una ingesta excesiva» Kristen Dammann al autor.

Los británicos sabían muy bien Corinne Vaughan, «The U.K. Food Standards Agency’s Programme on Salt Reduction», presentación al Institute of Medicine, marzo de 2009.

«Mucha gente» Jody Mattsen al autor.

«¿Decide mencionar?» «10-Step Guide to Lowering the Sodium in Food and Beverage Products», Cargill, 2009.

«Opciones como el cloruro potásico» Ibíd.

han intentado disuadir «Guidance on Salt Reduction in Meat Products for Smaller Businesses», British Meat Processors Association, London.

«La gente ya empieza a quejarse» Graham MacGregor al autor. MacGregor preside un grupo de defensa, Consensus Action on Salt and Health. Véase L. A. Wyness y otros, «Reducing the Population’s Intake: The U.K. Food Standards Agency’s Salt Reduction Programme», Public Health Nutrition 15, n.º 2 (2011), pp. 254-261.

«La sal cambia realmente» John Kepplinger al autor; Michael Moss, «The Hard Sell on Salt», The New York Times, 30 de mayo de 2010.

Kraft me mandó una serie Agradezco al personal de la sección de gastronomía de The New York Times, que me ayudaron a probar y evaluar ese jamón con menos sal.

«A menudo nos caemos de un acantilado» Russell Moroz al autor; Moss, «Hard Sell on Salt».

alegó toda una letanía «Proposals to Revise the Voluntary Salt Reduction Targets: Consultation Response Summaries», Food Standards Agency, Londres.

«no hacer ninguna reducción más» Ibíd. Los esfuerzos por reducir la sal en el Reino Unido fueron analizados por la consultoría Leatherhead Food Research, que sugirió que muchos fabricantes estaban encontrando obstáculos para rebajar el sodio en sus productos. No obstante, los defensores del consumidor, incluido Graham MacGregor, creen que es posible hacer más reducciones si se rebaja la preferencia por el sabor salado del público. Rachel Wilson et al., «Evaluation of Technological Approaches to Salt Reduction», Leatherhead Food Research, 2012.

«Si conseguimos estos objetivos» Transcripción del autor de una rueda de prensa.

un vistazo a las pautas «National Salt Reduction Initiative Packaged Food Categories and Targets», New York City Health Department.

sus alimentos más fáciles de adaptar «NSRI Corporate Commitments and Comments», New York City Health Department.

un crítico de una revista científica Estas reseñas de revistas profesionales son muy confidenciales, no reveladas ni tan siquiera a los autores a los que se reseña. Agradezco al autor de las mismas que compartiera esos comentarios conmigo. La respuesta de Campbell fue que el estudio no tenía relación con el contenido en sodio de su zumo y que creía que la afirmación sobre los vegetales seguía siendo válida.

«La realidad es» George Dowdie al autor.

«La cuestión ha sido» Ibíd.

«La reducción del sodio es importante» Maria Panaritis, «New Campbell’s CEO: Just Add Salt», Philadelphia Inquirer, 13 de julio de 2011; Martinne Geller, «Campbell Stirs Things Up», Reuters, 15 de julio de 2011. Una semana más tarde, Campbell declaró que seguía comprometido con la reducción de sodio en sus productos. «Es vital que ofrezcamos a la gente la posibilidad de elegir», declaró Denise Morrison, la nueva consejera delegada, en la presentación de la empresa. «Campbell Continues to Provide Consumers with an Array of Lower-s odium Choices», Business Wire, 20 de julio de 2011.

«Esperamos que los futuros resultados» Martinne Geller, «Campbell Adds Salt to Spur Soup Sales», Reuters, 12 de julio de 2011.

Capítulo 14: Me da tanta pena el público

la población masculina del este Jaakko Tuomilehto et al., «Sodium and Potassium Excretion in a Sample of Normotensive and Hypertensive Persons in Eastern Finland», Journal of Epidemiology and Community Health 34 (1980), pp. 174-178.

un resultado espectacular Heikki Karppanen y Eero Mervaala, «Sodium Intake and Hypertension», Progress in Cardiovascular Diseases 49, n.º 2 (2006), pp. 59-75. Pirjo Pietinen, «Finland’s Experiences in Salt Reduction», National Institute for Health and Welfare, 2009.

«Estaba profundamente trastornado» Karppanen al autor.

«la gente se hace adicta» Robert Lin al autor.

«Mi idea es que» Ibíd.

«Cada vez que un consumidor» Robert Lin, «Model for Ideal Snack», memorando de Frito-Lay, 8 de febrero de 1979.

«Los alimentamos con una pasta de patatas fritas» Robert Lin al autor.

«Queríamos confirmar» Ibíd.

la organización había obligado El Center for Science in the Public Interest pone sus acciones legales, incluidas las respuestas de las empresas y los seguimientos, a la disposición del público en su página web.

«Estamos abiertos a escuchar» Comunicado del Center for Science in the Public Interest release, 11 de agosto de 2005.

«Me di cuenta de que ingredientes convencionales» Michael Jacobson al autor; Moss, «Hard Sell on Salt».

«Nuestros productos ya son bajos» Robert Lin, «Salt», memorando de Frito-Lay, 1 de marzo de 1978.

Un documento manuscrito Le agradezco a Robert Lin haber compartido y comentado conmigo este documento, que ofrece un registro detallado de las actividades científicas de Frito-Lay sobre la sal.

boletín a los empleados Frito Bandwagon, sin fecha. Las comparecencias se celebraron con el Select Committee on GRAS (Generally Recognized as Safe) Substances.

«Desde un punto de vista estratégico» Robert Lin, «“Calcium Anti-Hypertension” Campaign», memorando de Frito-Lay, 28 de enero de 1982.

respondió finalmente a la petición de Jacobson «GRAS Safety Review of Sodium Chloride», FDA, 18 de junio de 1982.

Normalmente, la recomendación del comité Michael Taylor, «FDA Regulation of Added Salt under the Food Additives Amendment of 1958: Legal Framework and Options», presentado en el Information Gathering Workshop, Committee on Strategies to Reduce Sodium Intake, Institute of Medicine, 30 de marzo de 2009.

«Los del sector de la sal, en particular» Sanford Miller al autor; Moss, «Hard Sell on Salt».

«Intentábamos compensar» William Hubbard al autor. Ibíd.

«Cuando veo alimentos salados» Robert Lin al autor.

«Cualquiera que diseña un producto» Robert Lin, «Consumer Research», memorando de Frito-Lay sobre la programación de una reunión de la empresa con Greg Novak de R. J. Reynolds como portavoz, 12 de agosto de 1981.

se estrellaban «Oops! Marketers Blunder Their Way Through the “Herb Decade”», Advertising Age, 13 de febrero de 1989.

«De hecho, a medida que envejecían» Dwight Riskey al autor.

consumía más aperitivos salados Gary Jacobson, «How Frito-Lay Stays in the Chips: Company Profile», Management Review, 1 de diciembre de 1989; Gary Levin, «Boomers Leave a Challenge», Advertising Age, 8 de julio de 1991; «Monday Memo», St. Louis Post. Comunicado, 2 de agosto de 1993.

Stuffers bajo una nueva luz Christine Donahue, «Marketers Return to Product Testing», Adweek, 4 de mayo de 1987.

Enrico quien al cabo de un año hundió la Coca-Cola New Enrico y Kornbluth, Other Guy Blinked.

Enrico desplegaría la estrategia de marketing Dwight Riskey al autor.

«Tenían una calidad excelente» Ibíd.

«Se trata de uno de los alimentos más» Steven Witherly al autor.

formidable complejo de investigación Robert Johnson, «Marketing in the ‘90s: In the Chips at Frito Lay, the Consumer Is an Obsession», Wall Street Journal, 22 de marzo de 1991.

«Si podemos hacer por nuestra categoría» Jacobson, «How Frito-Lay Stays».

Los chips con poca grasa no tuvieron mucho éxito Jane Dornbusch, «Flavor In, ‘lites out; Low-Fat Products Lose Appeal; No Heavy Demand for “Lite” Foods», Boston Herald, 23 de junio de 1993.

los niveles bajaron Randolph Schmid, «Group Finds Little Change in Salt Content of Processed Foods», Associated Press, 12 de febrero de 1986; «Who Makes the Best Potato Chip?», Consumer Reports, junio de 1991; «Those New Light Snack Foods: When Marketers Call Their Chips “Light”, They Must Mean Weight, Fat Content Remains High», Consumer Reports, septiembre de 1991.

descubrió que tenían una media Lin, «Salt».

Pero cuando se trataba de los aperitivos Mike Esterl y Valerie Bauerlein, «PepsiCo Wakes Up and Smells the Cola: Criticized for Taking Eye Off Ball and Focusing on Healthy Foods, Company Plans Summer Ad Splash», Wall Street Journal, 28 de junio de 2011.

una reunión de dos días La transcripción de esta reunión, que empezó el 22 de marzo de 2010.

«La gran cosa que va a suceder» Ibíd. En respuesta a mis preguntas sobre la presentación a los inversores y las estrategias de la empresa, una portavoz de esta dijo: «PepsiCo tiene una amplia cartera de marcas de alimentos y bebidas que encantan a los consumidores, y nuestra estrategia está diseñada para hacer crecer todas las partes de nuestro negocio. Una de las maneras en que lo hemos hecho ha sido adaptando nuestra cartera para que responda a las necesidades y deseos cambiantes de los consumidores. Como respuesta a la creciente demanda de tentempiés y bebidas con menos azúcar y con menos sodio, hemos desarrollado y lanzado productos que dan estas opciones a los consumidores. También hemos creado una atractiva gama de marcas de salud y bienestar en categorías cada vez más amplias como los lácteos, los zumos, los cereales integrales y la nutrición para deportistas. Creemos que ofrecer al consumidor una gama amplia de la que elegir, que ofrece un sabor excelente, facilidad de uso y una buena relación calidad precio es lo que seguirá guiando a PepsiCo hacia el éxito».

famoso en los círculos industriales Muchos de los discursos, artículos y otros textos de Dichter están archivados en el Hagley Museum and Library (Wilmington, Delaware).

«esperando a que la viéramos» Alvin Hampel al autor.

los últimos resultados Dariush Mozaffarian et al., «Changes in Diet and Lifestyle and Long-Term Weight Gain in Women and Men», New England Journal of Medicine 364, n.º 25 (2011), pp. 2392-2404.

«El almidón se absorbe rápidamente» Eric Rimm al autor.

Epílogo: Estamos enganchados a la comida barata

mayor fabricante alimentario «Nestlé’s Stellar Performance Tops Our Annual Ranking», Food Processing, 3 de agosto de 2009.

«Tesoro de las marcas milmillonarias» «Vision, Action, Value Creation», Nestlé Research, 2010, 26.

«es un banco suizo que imprime comida» Steven Witherly al autor.

un invento destacable Véase la solicitud de patente WIPO de Nestlé, N. WO/2012/089676. Alegando motivos competitivos, la empresa declinó colaborar en esta obra.

«La obesidad no sólo afecta a los humanos» «Vision, Action, Value Creation», 29.

tanta fibra Nestlé pudo demostrar que un yogur enriquecido con fibra es capaz de hacerte sentir más lleno que las galletas saladas, lo que detalló en el estudio. E. Almiron-Roig et al., «Impact of Some Isoenergetic Snacks on Satiety and Next Meal Intake in Healthy Adults», Journal of Human Nutrition and Dietetics 22 (2009): pp. 469-474. Pero Erkner y otros representantes de Nestlé subrayaron que estos hallazgos eran limitados y que debían interpretarse con precaución. Citaron la visión más realista de la relación entre la fibra y la saciedad en otro estudio financiado por Nestlé: Holly Willis et al., «Increasing Doses of Fiber Do Not Influence Short-Term Satiety or Food Intake and Are Inconsistently Linked to Gut Hormone Levels», Food and Nutrition Research 54 (2010).

«quemacalorías» «New Enviga Proven to Burn Calories», BevNet, 11 de octubre de 2006.

Con un examen rápido Center for Science in the Public Interest, carta con fecha de 4 de diciembre de 2006, a Coca-Cola y Nestlé; «Center for Science in the Public Interest v. The Coca-Cola Company, Nestlé, Beverage Partners Worldwide», U.S. District Court for the District of New Jersey, 1:07cv539, presentada el 1 de febrero de 2007.

posiblemente uno de los productos más nocivos El servicio de nutrición online Calorie Count le dio al Pepperoni & Three Cheese Calzone Hot Pocket una D+; la mayor parte de las variedades recibieron C y D.

Nestlé, como respuesta La portavoz de Nestlé en un coreo electrónico al autor. «La marca presentó productos sabrosos con formatos llevables y cómodos; creímos que esta ventaja crecería en importancia a medida que la generación conocida como millennials lideraran la tendencia hacia unas comidas más informales, más relajadas. La marca se dirigía principalmente a los hombres, pero nos daba una plataforma para satisfacer necesidades que iban surgiendo (desde entonces hemos añadido productos para el desayuno, hemos ampliado nuestra gama de Lean Pockets, y hemos lanzado los Hot Pockets Snackers). Los estudios sobre el consumo nos han ayudado a definir qué productos son los más adecuados para esta marca. Aunque el consumidor objetivo se siente atraído inicialmente por los Hot Pockets, con los años estas mismas personas acaban prefieriendo los Lean Pockets debido principalmente por las características de estos. Y el varón más joven y necesitado de un bocadillo saciante todavía confía en mamá, la guardiana de la nevera (porque es ella quien hace la compra). Su lista más larga de intereses nutricionales de nuevo la llevan a Lean Pockets».

Cada año, en Estados Unidos hay 200 000 obesos Jonathan Treadwell et al., «Systematic Review and Meta-Analysis of Bariatric Surgery for Pediatric Obesity», Annals of Surgery 248, n.º 5 (2008), p. 763-776; Malcolm Robinson, «Surgical Treatment of Obesity: Weighing the Facts», New England Journal of Medicine 361 (2009), pp. 520-521.

«Muchas de estas personas» Hillary Green al autor.

el único capricho Lluís Cantarell al autor.

«Eso presionó especialmente» Marion Nestle a Gabe Johnson, The New York Times, en una entrevista inédita en vídeo.

la charla anual Le doy las gracias al patrocinador de la conferencia, Beverage Digest, por haberme permitido asistir.

«un poco inseguro» Geoffrey Bible al autor.

«Estamos enganchados a la comida barata» James Behnke al autor.

«Está claro que el azúcar procesado» Nora Volkow al autor.

«Cuando muchos de nosotros estábamos creciendo» Michael Lowe al autor.

«Forma parte de tu conducta» Steve Comess al autor.

estaba lleno de c-stores Agradezco a Sandy Sherman y Brianna Almaguer Sandoval de la organización Food Trust su generosidad con su tiempo al haberme mostrado su gran éxito al fomentar entre los propietarios de c-stores de Filadelfia vender alimentos más sanos, incluidas frutas y verduras frescas; y a Gary Foster, del Center for Obesity Research and Education, Universidad de Temple, Filadelfia, por comentar sus estudios sobre este tipo de comercios y la comida en los colegios. Véase, por ejemplo, Gary Foster et al., «A Policy-Based School Intervention to Prevent Overweight and Obesity», Pediatrics 121 (2008), pp. e794-e802.

«Es como si alguien estuviera diciendo» Gabe Johnson y Michael Moss, «Food Fight», vídeo del New York Times, 27 de marzo de 2011.

«Necesito que vayáis» Amelia Brown al autor; Gabe Johnson y Michael Moss, «Food Fight». Michael Moss, «Philadelphia School Battles Students’ Bad Eating Habits, on Campus and Off», New York Times, 27 de marzo de 2011.

«¿Chucherías?» McKinley Harris al autor. Ibíd.

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Michael Moss es un periodista y escritor estadounidense. Fue galardonado con el Premio Pulitzer de reportaje en 2010, y fue finalista del premio en 2006 y 1999.

Periodista de investigación de The New York Times desde 2010, anteriormente trabajó para The Wall Street Journal, Newsday y The Atlanta Journal-Constitution. Ha sido también profesor adjunto en la Columbia School of Journalism.

NOTAS

[1] El azúcar invertido es la combinación de glucosa y fructosa. (N. de la t). <<

[2] Clausi recordó que los Alpha-Bits tenían mucho menos azúcar que los cereales más dulces. Pero en 1983 se citaron como uno de los cereales más azucarados de la empresa en una demanda de consumo, y diez años más tarde, cuando las compañías empezaron a desvelar el contenido de sal, azúcar y grasa en sus etiquetas, la revista Consumer Reports apuntó el contenido de azúcar de una versión, Marshmallow Alpha-Bits, en un 49 por ciento. <<

[3] En 1911, en un artículo titulado «The Great American Frauds», la revista Collier’s acusó a Post de usar médicos ficticios para que le apoyaran y dieran a entender que los Grape-Nuts podían curar la apendicitis. Post, como reacción, invirtió 150 000 dólares en anuncios acusando a los editores de Collier’s de estar celosos porque Post no se anunciaba en su revista. Con el testimonio del encargado de publicidad de la revista, Condé Nast, Collier’s denunció a Post por difamación y ganó el pleito. <<

[4] Al cabo de treinta y cinco años, la etiqueta de «nanny» sería recuperada por un grupo del sector de los refrescos carbonatados que buscaba derrotar una propuesta presentada en 2012 por el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, de prohibir la venta de refrescos de gran tamaño en ciertos locales. El anuncio a toda página del grupo lo retrató con un vestido largo y un pañuelo en la cabeza bajo el titular: «The Nanny. You only thought you lived in the land of the free» («La canguro: sólo tú te creías que vivías en un país libre»). Esta vez fue el consejo editorial del New York Times —donde salían los anuncios del grupo de refrescos— el encargado de reflejar la postura de la industria alimentaria. «Promover un estilo de vida saludable es importante —decía el editorial del periódico—. En el caso de los refrescos endulzados, un recordatorio de que una cola de 1,8 litros aporta 780 calorías debería ayudar. Pero agobiar demasiado a la gente con una prohibición tipo nanny bien podría provocar que la gente se desconectase definitivamente». Pero lo que el consejo editorial olvidaba mencionar era lo mucho que había cambiado el mundo desde que el Washington Post había utilizado el titular de la nanny que ponía el consumo exagerado como problema universal. Con la industria de las bebidas carbonatadas gastando 700 millones de dólares al año en publicidad para aumentar sus ventas, Nueva York y el país en general tendrían que invertir más de 90 000 millones al año en tratamientos médicos relacionados con los devastadores efectos de la obesidad sobre la salud. <<

[5] Al cabo de un año, el presidente dedicó críticas más duras a Kellogg, en 2010, cuando la empresa lanzó otro caso de publicidad engañosa, denunciado por la FTC. En esta ocasión, Kellogg accedió a dejar de afirmar que sus Rice Krispies, con sus vitaminas y antioxidantes añadidos, potenciaría el sistema inmunitario de los niños frente a las enfermedades. Al advertir lo cerca que estaba este caso del de los Frosted Mini-Wheats, el presidente dijo, al anunciar el acuerdo: «Esperamos algo más de una gran empresa estadounidense que vaya por ahí haciendo afirmaciones dudosas —no una, sino dos veces— sobre que sus cereales mejoran la salud infantil. La próxima vez, Kellogg tendrá que pensarlo dos veces antes de hacer ciertas afirmaciones y desplegar una nueva campaña publicitaria, para que los padres puedan tomar las decisiones más acertadas respecto de la salud de sus hijos». En una declaración de apoyo, el presidente escribió: «Kellogg no puede eludir su responsabilidad de hacer lo correcto cuando anuncia los productos con los que alimentamos a nuestros hijos». <<

[6] Si Kellogg comparaba sus cereales con un desayuno recomendado por los nutricionistas, como la papilla de avena y las tostadas de pan integral, no podía hacer esta afirmación de «Frosted-Mini o nada». <<

[7] Receta de pavo con una salsa cremosa de champiñones y parmesano, muy popular en Estados Unidos, que habitualmente se acompaña con pasta. (N. de la t). <<

[8] De manera parecida, los tiempos de dureza económica en Estados Unidos, incluyendo la recesión que empezó en 2008, han demostrado ser buenos para amplios sectores de la industria de los alimentos procesados, puesto que a los consumidores que miran el céntimo les resulta más fácil comprar refrescos, aperitivos y platos congelados que otros productos más caros, como la fruta fresca y la verdura. <<

[9] Pequeños supermercados de mercancía muy variada (alimentación, revistas, tabaco, etc). con horarios mucho más amplios que el comercio habitual. (N. de la t). <<

[10] La suma de entidades alimentarias eran conocidas como Kraft General Foods antes de convertirse en, simplemente, Kraft Foods en 1995. <<

[11] En 2010, el comité de expertos del Departamento de Agricultura de Estados Unidos que propone las recomendaciones orientativas de una dieta sana publicó un nuevo estándar que sugería que la grasa saturada no superara un 7 por ciento de las calorías totales, lo que supone unos 15,6 gramos en una dieta de 2000 calorías al día. La ingesta media es de entre el 11 y el 12 por ciento. <<

[12] La fuente de esta cifra es el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, que controla la producción de queso y la de la mayoría de otros alimentos, y que probablemente exagera el consumo e ignora lo que se estropea o se echa a perder. La cifra más precisa de cuánto queso come la gente podría ser de tan sólo 12 kilos al año, pero la tendencia sigue siendo la misma: desde 1970, el consumo se ha triplicado. <<

[13] El cigarrillo bajo en nicotina, De-Nic, acabó teniendo una vida muy corta. Al año de su lanzamiento, en 1992, Philip Morris lo retiró del mercado, alegando ventas muy bajas. <<

[14] Partiendo del patrón de las 2000 calorías diarias, la media en que se basan las informaciones nutricionales de los alimentos envasados, una persona necesitaría consumir como mucho 15,5 gramos de grasa saturada —unas tres bolas de helado o dos vasos de leche entera— para alcanzar el nivel del 7 por ciento. <<

[15] La Nutrition Labeling and Education Act de 1990, aprobada por el Congreso, requería que la FDA estableciera normativas para el etiquetado alimentario. <<

[16] Otros intereses específicos como los productores de huevos, los fabricantes de cereales, y un segundo grupo fundado dentro de la industria alimentaria, el International Food Information Council, colocaron a sus propios miembros en el comité, mientras otros cuatro eran nominados por instituciones académicas. Pero ninguno de los trece miembros fue nominado por una organización de defensa de los consumidores. Las cartas de nominación me fueron cedidas mediante una petición amparada por la Ley de Libertad de Información (Freedom of Information Act). <<

[17] Ambos métodos han provocado inquietud, a pesar de la convicción de la industria de que son inofensivos. Las agujas utilizadas en el ablandamiento mecánico pueden empujar la bacteria E. coli y otros patógenos al interior de los cortes, donde, normalmente, la temperatura de cocción no es lo bastante alta para matarlos. En cuanto a la salmuera, algunas de las soluciones utilizadas añaden una cantidad de sal demasiado alta a la carne. <<

[18] El ahorro real variaba de un año al otro, dependiendo de cuánta hamburguesa se servía y del porcentaje de material desgrasado que se usaba. En 2012, antes de que la polémica por la mugre rosa obligara al USDA a retroceder, representantes de la agencia dijeron que habían planeado adquirir 50,35 millones de kilos de carne de buey picada hecha con el material desgrasado a menos de la mitad de la tasa habitual del 15 por ciento, lo que les habría supuesto un ahorro de 1,5 centavos por cada 450 gramos, o 1,4 millones de dólares. <<

[19] A pesar del objetivo asignado al amoníaco de matar patógenos, pruebas realizadas con la carne procesada revelaron que contenía rastros de contaminación, en cuyo caso el producto contaminado fue desviado antes de que llegara a manos de los consumidores. <<

[20] Entre los críticos con el buey desgrasado estaba Bettina Siegel, una licenciada por la Harvard Law School que antes había trabajado para el gigante de la alimentación Unilever examinando los aspectos legales de su marketing y publicidad. A comienzos de 2012, ya madre de dos hijos, empezó a escribir un blog sobre alimentación llamado Lunch Tray desde su casa, en el corazón del país de la carne (Houston, Texas), y organizó una petición virtual para prohibir el buey procesado en los colegios. Su petición consiguió muy pronto 200 \3 firmas, que hicieron ceder al USDA: en marzo de 2012, la agencia anunció que las escuelas podrían elegir hamburguesas sin el producto procesado. También permitían a los fabricantes de carne identificar el buey procesado como algo distinto de «buey» en sus etiquetas, si así lo deseaban. <<

[21] En 2012, dos economistas del USDA intentaron refutar la percepción de que la comida sana era más cara. Reconocieron que eso era desde luego cierto cuando se miden los alimentos por su valor calórico. Caloría a caloría, el brócoli era mucho más caro que las galletas. Pero señalando que el exceso de calorías es, de hecho, esencial en la crisis de la obesidad, los economistas desarrollaron un cálculo alternativo. Compararon los alimentos por lo que pesaban y, con esta métrica, el brócoli tenía un coste menor, por kilo, que los cereales u otros productos envasados que se basan en la esencia de «muchas calorías/poco peso» de la comida procesada: el azúcar y la grasa. <<

[22] Soy reacio a adoptar mecanismos de dieta, pero los frutos secos sin sal están ganando algunos adeptos notables, como el jefe de nutrición de Harvard, Walter Willett, y Richard Mattes, un experto en grasa dietética de Purdue University. Los frutos secos, me dijeron, aparte de tener mucha proteína y el tipo de grasa «saludable», la insaturada, parecen tener un poder saciante excepcional: un simple puñado te pueden hacer sentir saciado, lo que te ayuda a evitar tentempiés no saludables. El secreto está en no tomar más de la cuenta, puesto que la grasa en los frutos secos les aporta un alto valor calórico, lo que podría contrarrestar rápidamente sus aspectos positivos. <<

[23] El concepto de las cien calorías se abrió paso rápidamente por los supermercados, por todas las categorías de tentempiés. En 2008 ya había 285 productos con paquetes de 100 calorías, lo que disparaba su venta. Pero en 2009 las ventas empezaron a caer. Una teoría de por qué ocurrió es que tal vez no fueran efectivas en impedir el consumo excesivo. Un estudio, de hecho, concluyó que los paquetes pequeños funcionan peor en las personas que tenían más tendencia a atiborrarse: se acaban un paquete y, sencillamente, abren otro. Además, a medida que las ventas caían, los fabricantes reaccionaban haciendo algo que socavaba todavía más el poder dietético de los paquetes pequeños: empezaron a combinar varios sabores distintos en una misma caja o paquete más grande. Dentro había pequeñas bolsas de patatas, por ejemplo, con cinco sabores distintos, lo que no hacía más que aumentar la tentación de abrir una bolsa tras otra. <<

[24] La mayoría de las sales son kosher en el sentido de que cumplen con las condiciones de la comida que dicta la Torah. La designación de esta sal como kosher se derivó de su utilidad al preparar carnes kosher; su singular estructura cristalina la hace adecuada para absorber la sangre de la superficie. <<

[25] Cargill declinó revelar cuánta sal produce, de modo que esta cifra es una estimación deducida a partir de datos federales y de entrevistas con expertos del sector. Su mayor rival es Morton Salt, más conocida por la sal de uso culinario. <<

[26] Al cabo de unos meses, Campbell se sumó a la iniciativa de reducción de sal, con la misma estrategia que otras compañías. Se comprometió a reducir la sal en algunos de sus alimentos, incluidos el chili y los guisos, pero no en la parte más importante de su repertorio, que eran las sopas. <<

[27] Puesto que se trató de un esfuerzo por reducir la dependencia de la población por la sal, y no un experimento científico en el que las autoridades finlandesas pudieran aleatorizar a los participantes y controlar todas las variables, hasta qué punto la reducción de las patologías cardiacas se debieron al menor consumo de la sal no resulta claro. <<

[28] En Estados Unidos, la mantequilla que se toma habitualmente es salada. (N. de la t). <<

[29] El anuncio de Michael Jackson tuvo un éxito increíble; colgado en YouTube dos décadas más tarde como documento histórico, obtuvo 45 millones de visitas. <<

[30] La información nutricional de la etiqueta divide estas cifras por la mitad, puesto que define una ración como la mitad de un calzone. <<

[31] Los cupones de alimentación (food stamps) son una ayuda para adquirir alimentos que otorgan las administraciones públicas estadounidenses a las personas con pocos recursos económicos (N. de la t). <<

[32] Se trata de una asociación de personas con trastornos compulsivos de la alimentación, que comparten sus preocupaciones y se ayudan entre ellas para corregir sus hábitos alimentarios. (N. de la t). <<