Ariel Baños

50 lecciones de precios de la vida real

Los aspectos más sorprendentes de los precios para vender y comprar mejor

Conecta

Prólogo

Los precios forman parte de nuestra vida cotidiana. Definimos, negociamos, consultamos y pagamos precios casi todo el tiempo. Sin embargo, esta familiaridad muchas veces nos juega en contra y nos impide tomar las mejores decisiones. ¿La razón? Los precios esconden muchas facetas sorprendentes y enigmáticas. Entonces, descubrirlas ayudará a empresas, emprendedores y profesionales independientes a impulsar la rentabilidad de sus actividades y a los consumidores a tomar decisiones de compra más inteligentes.

Mi intención no fue escribir un prolijo y ordenado manual de precios. Ya existen excelentes obras de ese tipo. El objetivo fue recopilar cincuenta situaciones cotidianas, de lo más variadas y en ocasiones curiosas, donde los precios tienen un papel clave. De modo que profundizar y analizar estos casos permitirá derivar valiosas lecciones para todos aquellos que aspiren a tomar decisiones más ingeniosas, tanto al vender como al comprar.

No es necesario leer este libro en un orden determinado, ya que, si bien las lecciones están agrupadas por contenidos, cada una de ellas aborda un ejemplo en forma independiente.

La selección de los temas tratados, así como las primeras versiones de estos textos, pueden rastrearse en las colaboraciones que publiqué en la sección “Economía” de la edición digital del diario La Nación de Buenos Aires, en artículos aparecidos en mi sitio web fijaciondeprecios.com, y también en notas y artículos inéditos de mi autoría.

Espero que disfruten de este viaje al backstage de los precios.

ARIEL BAÑOS

Rosario, marzo de 2017

ariel_banos@fijaciondeprecios.com

www.fijaciondeprecios.com

Agradecimientos

A la licenciada Nora Capaccioli, por su gran ayuda en la lectura de los borradores y los valiosos aportes y sugerencias para pulir el texto.

A Patricia Iacovone y Mariano Pantanetti por sus útiles consejos sobre el mundo editorial.

A mis padres, Irma y Chiche, motivadores desde la primera hora.

A mis amores, Sol, Galo, Joaquín y Natalia, por el tiempo compartido con mi pasión por los precios.

I
Los precios en la vida cotidiana

1

Las lecciones de precios de un mundial de fútbol

El mundial de fútbol realizado en Brasil dejó valiosas experiencias en materia de precios. Aquí siguen tres ideas clave para quien aspire a convertir su empresa en un crack de los precios.

1. La Brazuca y la segmentación de precios

El mundial de fútbol genera el delirio de los fanáticos de todo el planeta, pero también es una gran fuente de negocios. Muchas empresas aprovechan este evento internacional para posicionar sus productos y servicios en un espectáculo que en su edición 2014 alcanzó a más de tres mil millones de telespectadores. Lograr el máximo impacto en esta multitud de potenciales clientes es la prioridad de los sponsors oficiales, que desembolsan millones de dólares para aprovechar esta oportunidad. Sin embargo, a pesar del prestigioso estatus de sponsor oficial, estas empresas no están exentas del asedio de los competidores de bajo precio. Como no todos los clientes pueden acceder a los productos oficiales, que tienen precios muy altos, entonces suelen aparecer alternativas más baratas, principalmente imitaciones y falsificaciones. Es así como estos competidores marginales terminan quedándose con gran parte del mercado, integrado por aquellos que no pueden pagar el precio de las primeras marcas. Más allá de la lógica ofensiva legal para combatir la piratería, también existen respuestas inteligentes desde el punto de vista de la gestión de precios.

Adidas es el proveedor oficial del balón de fútbol en forma ininterrumpida desde el Mundial de México 1970. En Brasil 2014 el balón —bautizado Brazuca— se ofreció además de en la clásica versión “profesional”, que fue la que Messi acarició con sus pies, en tres versiones económicas, también oficiales, conocidas como “réplicas”. Tomando como referencia los precios de la tienda online de Amazon durante el mundial, mientras que la versión profesional se vendió en alrededor de ciento veinte dólares, la réplica más económica alcanzó los treinta dólares. Si bien existen diferencias en las calidades de los productos, parece difícil imaginar que la versión profesional cuadruplique en costos a la más económica. Supongamos por un momento la hipotética situación de que ambos productos tuvieran costos de producción similares. Aun en este caso tendría perfecto sentido ofrecer ambas versiones a precios muy diferentes. La razón fundamental es una de las herramientas más poderosas de la gestión profesional de precios y se llama segmentación.

Es muy difícil llegar a todos nuestros clientes con un único precio y una única opción de producto o servicio. Para algunos clientes este precio resultará muy caro, y no nos comprarán, y a otros clientes les cobraremos menos de lo que podríamos. Entonces es recomendable segmentar, es decir cobrar a cada cliente lo máximo que esté dispuesto a pagar. Una de las alternativas para llegar a este ansiado objetivo es seguir el ejemplo de Adidas, utilizando diferentes líneas de productos en distintos escalones de precios.

Esta estrategia, al contemplar tres versiones económicas, le permitió a esta marca deportiva contener el avance de las imitaciones y falsificaciones de bajo precio. Sin dudas que la rentabilidad por unidad es muy inferior a la versión profesional, ¿pero acaso no tiene sentido aceptar esto antes de perder directamente a los potenciales clientes? Las versiones réplica fueron la única forma de llegar a clientes que nunca hubieran pagado el precio de un balón profesional y finalmente se hubieran volcado por las imitaciones.

Es imposible llegar a todos los clientes con una única propuesta. Entonces debe utilizarse la segmentación de precios para cobrar a cada cliente según su máxima disposición para pagar; por ejemplo, ofreciendo diferentes alternativas de producto o servicio.

2. Paquetizar para vender más y reducir el foco de los clientes en el precio

Conseguir entradas para un mundial no es una tarea sencilla. Agotadas aquellas entradas que se vendieron a través del sitio web oficial de la FIFA, casi con cuentagotas, la siguiente alternativa fue adquirirlas como parte de los paquetes ofrecidos por las agencias turísticas habilitadas.

Ahora bien, con este nuevo formato, el precio de las entradas se diluyó al ingresar dentro de una caja negra y combinarse con otros servicios que integran el paquete turístico, tales como traslados, alojamiento, excursiones y comidas. En este nuevo formato de venta resulta casi imposible evaluar qué tanto han subido los precios respecto de la venta inicial de la FIFA, ya que en los paquetes no suelen revelarse los precios de sus componentes.

Por lo tanto, si tenemos un producto de alto atractivo, como las entradas del mundial en este ejemplo, podemos utilizarlo para impulsar mayores ventas de otros productos asociados, a través del bundling, que es el término técnico con el que se conoce al armado de paquetes o combos. Esto permite además reducir el foco sobre la comparación de precios, ya que los agrupamientos resultan más difíciles de evaluar para los clientes. No siempre se encuentran otros paquetes con el mismo tipo de componentes para realizar una comparación válida. Difieren las ubicaciones de las entradas, los hoteles y sus localizaciones y categoría, la inclusión o no de traslados internos o excursiones, el régimen de comidas, entre tantas otras posibilidades.

Asimismo, existe una asociación implícita de tipo psicológica: si algo se vende con el formato paquete, entonces resulta más conveniente que comprar los componentes por separado. Este razonamiento es absolutamente subjetivo y suele ocurrir más allá de que el precio del paquete represente una real oportunidad para el cliente. Sin embargo, al final de cuentas resulta un factor de peso en la decisión de compra.

Es conveniente utilizar nuestro producto o servicio más emblemático para armar paquetes y así impulsar ventas de productos complementarios, al tiempo que se reduce la presión sobre los precios individuales.

3. Aprovechar las oportunidades para descremar el mercado

Fueron muchas las quejas de consumidores, y el eco que se hizo en la prensa, debido a los altos precios cobrados durante el Mundial de Brasil 2014. Los acalorados reclamos incluyeron los valores de las entradas, los paquetes turísticos, el alojamiento y hasta las comidas y bebidas en las ciudades sede de los encuentros.

¿Acaso las empresas abusaron de su poder de fijación de precios durante este evento mundial? Antes de emitir un juicio consideremos de manera objetiva los siguientes hechos:

El fútbol es el deporte más popular del mundo.

El mundial es un evento que se repite solo cada cuatro años.

La demanda supera escandalosamente la capacidad de la oferta. Solo como referencia, en la solicitud de entradas a través del sitio web oficial de la FIFA hubo una relación de cinco pedidos por cada entrada disponible. Había alrededor de dos millones de entradas disponibles y se registraron pedidos por diez millones.

Se trata de un producto asociado con el entretenimiento, el deporte y el turismo. ¡No hablamos de la vacuna contra el cáncer! Es decir que se trata de un producto de compra totalmente opcional, y que además será transmitido por televisión en todo el mundo para aquellos que no consigan su entrada.

Si en una situación como esta las empresas vinculadas al mundial no intentan descremar el mercado aplicando precios que reflejen el valor especial de este acontecimiento, ¿entonces cuándo? Los altos precios, más allá de que como consumidores nos parezcan excesivos, en este tipo de situaciones están completamente justificados desde la lógica empresarial, ya que existe un atractivo único e irrepetible en este evento y todo su contexto.

Cuando “hay equipo”, o sea cuando se cuenta con una propuesta de valor claramente superior a los competidores, es necesario tener la valentía suficiente para reflejar este hecho en los precios de venta.

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Sorpresas de precios en los viajes

Promociones irritantes, cargos extra inexplicables, negociación de precios uno a uno y una excelente segmentación. Algunas de las lecciones de precios imperdibles que recopilé en mis viajes.

1. Una promoción irritante

Es sabido que los bares y restaurantes ubicados en los aeropuertos cobran precios altísimos. Por esta razón, leer en un gran cartel luminoso la palabra promoción es como hallar un oasis en medio del desierto. Sentí un gran alivio cuando vi este llamativo cartel (véase foto en la página siguiente) en el patio de comidas del Aeroparque Metropolitano de Buenos Aires.

Llamé al mozo y le dije que quería la promoción de café con leche con medio sándwich tostado. Su respuesta me dejó perplejo: “No, señor, la promoción solo es válida de 2 a 6 de la mañana, y en este momento son las 18 horas. Ahora esa combinación sale 65 pesos (unos 13 dólares en ese momento)”. ¡Nada más y nada menos que un 45% más caro!

No hay cosa más irritante que sentirse engañado de una manera tan vil. La promoción, destacada con un cartel luminoso, que se mantiene encendido todo el día, hace referencia en letra muy pequeña al hecho de que el descuento solo aplica en la madrugada.

Notando mi cara de irritación, el mozo intentó excusarse diciendo que ya le habían pedido al gerente que apagase el cartel cuando no estuviera vigente la promoción. Pero en fin, ya era tarde, otro caso de precios irritantes causados por una pobre (¿y malintencionada?) implementación de una promoción de precios.

Las promociones deben ser diseñadas con un formato claro y comprensible para los clientes. Defraudar a un cliente mediante una promoción puede ser muy contraproducente, ya que quien se sienta irritado intentará con gran esmero difundir su enojo a toda su red de contactos (¡o incluso en un libro!).

2. Wifi con cargo extra en hoteles de lujo

¿Cómo se sentirían si estuvieran a punto de comprar un auto de lujo —un Audi supongamos— y antes de cerrar la operación el vendedor les informara que tienen que pagar el volante por separado?

Por alguna razón, muchos hoteles de lujo optan por cobrar por separado el uso de internet wifi en las habitaciones y en ciertos casos también en otras áreas del hotel.

Está de más explicar que el acceso a internet no es ningún lujo, sino que se trata de un servicio indispensable. Hoy casi no concebimos vivir desconectados, especialmente cuando estamos fuera de nuestro hogar o nuestra oficina.

Sin inmutarse, el conserje del hotel Sheraton de Montevideo me explicó amablemente que el costo de conexión diario a internet sería de veinte dólares, y si optaba por un servicio fraccionado, el costo sería de diez dólares la hora. Tendría solo como gentileza media hora de conexión gratuita en el lobby del hotel. Similar fue la situación en el hotel JW Marriott de Lima.

Lo sorprendente es que este mismo servicio se incluye en la tarifa normal en prácticamente todos los hoteles de rango medio y bajo.

Los empleados de la recepción del hotel Sheraton tienen en la oficina un espejo donde se miran antes de salir a atender un cliente. Allí hay un mensaje que dice: “Soy Sheraton, hago la diferencia”. Y vaya que la hacen, pero en este caso irritando a los clientes al cobrar por un servicio que debería estar incluido en las tarifas normales.

No está mal cobrar por servicios adicionales, y de hecho puede ser una política muy rentable para las empresas, solo que debe definirse adecuadamente qué se entiende como servicio adicional. El uso de internet es un servicio que cualquier huésped esperaría como parte de la tarifa básica en un hotel de lujo. Hasta sería admisible el cobro de un adicional por wifi si se tratara de un hotel económico, aunque claramente no es el caso de la cadena Sheraton.

Las empresas deben definir claramente qué incluye el precio base y qué se cobrará por separado como adicionales. En mercados premium la expectativa de los clientes es que los adicionales sean mínimos, a menos que se trate de servicios extra de gran sofisticación. En cambio, en servicios o productos económicos resulta aceptable que exista gran cantidad de adicionales sujetos a cargos extra.

3. Tres precios para una botella de agua

¿Pueden cobrarse precios diferentes cuando el producto es exactamente igual? Veamos el caso de una botella de agua de una determinada marca, pero que acompañada de diversos servicios llega a precios distintos dentro de la habitación del mismo hotel.

Quería cenar tranquilo en la habitación del hotel Sheraton Montevideo, ya que estaba muy cansado luego de un largo día, y decidí acompañar la cena con agua (aburrido, ¡pero saludable!). Allí me encontré con tres opciones para la misma botella de agua mineral marca Salus de 600 cm3:

Gratis. Tomar la botella de agua de cortesía que ofrece el hotel y se encuentra en el baño. Esto tiene dos limitaciones: no está refrigerada y además se halla en una ubicación que puede pasar perfectamente desapercibida (de hecho el primer día ni siquiera noté que estaba).

Pagar 3,75 dólares por la botella de agua refrigerada ofrecida en la carta del servicio de habitación. Aquí hay que esperar al menos veinte minutos la entrega, suponiendo que vendrá acompañada de un pedido de comida, y hay un cargo extra por el servicio de habitación (fijo por pedido).

Pagar cinco dólares por la disponibilidad inmediata de una botella refrigerada del frigobar de la habitación.

Este es un excelente ejemplo de segmentación de precios. El mismo producto puede venderse a tres precios diferentes, asociándolo a servicios o condiciones de acceso de distinto tipo. En el último caso se aprecia el valor que puede llegar a tener para algunos clientes la conveniencia, es decir la disponibilidad inmediata y sin burocracia alguna.

Nobleza obliga, mis felicitaciones en este último caso para el Sheraton Montevideo por la implementación de la estrategia de segmentación de precios de las botellas de agua en la habitación.

Existen posibilidades de segmentar, aun cuando se trate de un mismo producto o servicio. Deben definirse los servicios asociados (por ejemplo, refrigerado versus no refrigerado) o las condiciones de acceso (por ejemplo, disponibilidad inmediata versus tiempo de espera), de manera que el producto represente valores diferentes para el cliente y así puedan aplicarse distintos precios.

4. Taxis: negociación de precios uno a uno

Aunque impresiona por sus modernos rascacielos e infraestructura, la ciudad de Panamá muestra su faceta más informal en las tarifas de los taxis. Si bien existe un tarifario sugerido, en la práctica el precio por pagar se negocia entre el taxista y el pasajero, en cada viaje. No hay taxímetro o reloj tarifador dentro del vehículo. De hecho, son frecuentes las acaloradas discusiones entre pasajeros y conductores por el precio del viaje. Los turistas desprevenidos son quienes más sufren este sistema, ya que el “cobrar según la cara” es una práctica que los taxistas panameños desarrollan con gran habilidad. En la negociación de precios con el taxista incluso entran en juego condiciones del servicio, por ejemplo si se admite o no que otro pasajero suba posteriormente a compartir el vehículo durante el mismo trayecto.

Un consejo por si alguna vez utilizan taxis en la ciudad de Panamá: averiguar primero para un cierto trayecto la tarifa indicativa en el hotel. Esto permitirá tener una valiosa referencia al momento de negociar.

Las arbitrariedades y falta de transparencia en la definición de precios generan mucha desconfianza en los clientes. Aun cuando el importe cobrado haya sido realmente conveniente, siempre quedará un manto de sospecha por la subjetividad de la modalidad utilizada para definir el precio.

Las empresas en general deberían evitar cualquier rasgo que pudiera ocasionar sospechas de arbitrariedad y falta de transparencia en sus decisiones de precios, y la “negociación uno a uno” es uno de ellos.

5. El precio de la lavandería y las medias

Los precios que suelen cobrar los hoteles por el servicio de lavandería son muy altos. Para los viajeros de negocios que eligen llevar una pequeña valija con pocas prendas de recambio, este servicio es inevitable cuando la estadía se extiende más allá de un par de días. Por ejemplo, en el hotel donde me alojé en uno de mis viajes a Panamá, el lavado de un par de medias se cobraba 3,50 dólares. Sin embargo, paradójicamente comprar esas mismas medias en un centro comercial de Panamá me había costado solo 1,50 dólares.

Esta abismal diferencia parece no preocupar demasiado a los hoteles, ya que hábilmente aplican estas tarifas altísimas sabiendo que gran parte de los viajeros de negocios tienen este tipo de gastos cubiertos por las empresas. Las compañías generalmente están dispuestas a hacerse cargo de gastos de lavandería, pero jamás aceptarían una rendición de gastos por la compra de nuevos pares de medias, aun cuando esto último significaría un ahorro de dinero (un razonamiento similar aplica a toda la ropa interior). Son curiosidades del mundo corporativo y de la distorsión de incentivos que ocurre cuando el dinero sale del bolsillo de otro.

Cuando quien usa un servicio no es el mismo que lo paga, pueden aparecer distorsiones realmente sorprendentes en las decisiones de compra y también en los precios cobrados.

6. El precio exhibido no siempre es el precio final

¡Cuidado con la interpretación de los precios exhibidos en ciertos países!

Luego de entusiasmarme con los precios observados en algunas vitrinas, en ocasiones el entusiasmo cedía un poco al enterarme al momento de realizar el pago que aún restaba sumar un cargo adicional. Sucede que en algunas ocasiones los precios exhibidos no serán los que finalmente deba pagar el cliente, ya que resta agregar un cargo adicional obligatorio.

Por ejemplo, en algunos países, un aspecto que representa poca transparencia en la comunicación de precios es que los valores de venta al público no incluyen el impuesto a las ventas. Esto ocurre en Panamá, donde se aplica un impuesto conocido como ITBMS (una especie de IVA) que suma un 7% a los precios exhibidos. También ocurre en Estados Unidos, donde deben agregarse a los precios exhibidos un impuesto a las ventas que tiene un rango diferente de acuerdo al estado donde se realice la compra. Estas situaciones obligan a los clientes a realizar incómodos cálculos con mucha frecuencia, ya que a los precios que se muestran hay que sumarles el impuesto mencionado.

En el pasado, al presentar el pasaporte, los turistas eran exonerados de este tipo de recargos. Sin embargo, en los últimos tiempos por nuevas disposiciones se ha generalizado el cobro del impuesto a las ventas. Algunos comercios, para favorecer el consumo de los visitantes extranjeros, mantienen el beneficio de no aplicar el impuesto, realizando un descuento por cuenta propia a quienes presenten el pasaporte al momento de comprar. Por esta última razón siempre es conveniente preguntar cuál será el precio final en caso de que la compra la realice un extranjero.

La práctica comercial de comunicar los precios totales por partes se denomina precios particionados y es una modalidad muy común. Su aplicación más frecuente es con los costos de envío cuando se compra algún artículo por internet. Las empresas no suelen revelar el importe total para pagar hasta que el usuario se encuentre en un estado avanzado del proceso de compra. Este recurso permite que, a pesar de comunicarse cargos adicionales, muchos decidan continuar con la compra por la misma inercia del proceso. No obstante, de haber conocido el precio total desde el comienzo gran parte hubiera abandonado la idea de seguir adelante con la transacción.

Al evaluar una compra, investigar siempre si se aplican precios particionados. En tal caso averiguar cuál es el cargo adicional correspondiente y a qué precio final se llega antes de tomar cualquier decisión de compra. Entre los cargos adicionales suelen aparecer conceptos como impuestos a las ventas, gastos de envío y otros tipos de gastos administrativos.

3

Detrás de los precios de los supermercados chinos

Los supermercados chinos han sacudido el mercado de consumo masivo con su propuesta basada en conveniencia y buenos precios. ¿Pero cómo hacen para sostener valores tan competitivos?

Desde fines de los años noventa, los supermercados propiedad de inmigrantes chinos se han expandido sin pausa por todo el territorio de la Argentina. Estos comercios desplazaron a los tradicionales almacenes de barrio en numerosas ciudades e incluso compiten en alguna medida con las grandes cadenas del sector.

Un tema recurrente en las conversaciones cotidianas es cómo hacen los supermercados chinos para lograr precios competitivos. Las primeras respuestas surgieron principalmente del imaginario popular y de algunos lamentables ejemplos que no constituyen la regla de este tipo de negocios. Entre los argumentos esgrimidos se encuentran que reciben subsidios provenientes de China o tienen exenciones impositivas, o pensar que apagan las heladeras por las noches para ahorrar energía o que se trata de mercadería de origen dudoso. Sin embargo, estas especulaciones caen por su propio peso al momento de analizar un fenómeno de carácter masivo que ha llegado para quedarse.

La respuesta se encuentra en realidad en que los supermercados chinos supieron implementar en forma inteligente un modelo de negocios de bajo costo, conocido en la jerga como low-cost. ¿Cuáles son las claves de este modelo?

1. Invertir solo en lo que les interesa a los clientes objetivo

Es imposible ser la mejor opción para todos los clientes. Por lo tanto, la primera decisión clave de una empresa es definir claramente a qué tipo de clientes se dirigirá su propuesta. Los supermercados chinos se han concentrado en un segmento bien definido: las compras de cercanía. Es decir, aquellos clientes que prefieren realizar sus compras diarias en su barrio, sin demoras y sin necesidad de movilizarse en un vehículo.

Para lograr seducir a este tipo de clientes, estos comercios se concentran en dos factores básicos: conveniencia y precios competitivos.

El factor de conveniencia significa tener todo lo que el cliente necesita en el lugar y momento correctos. Esto lo logran seleccionando ubicaciones clave para sus locales, atendiendo en amplios horarios, contando con un surtido de productos adecuado y utilizando un formato de autoservicio que permite realizar con rapidez la compra.

El factor de precios competitivos no significa tener los precios más bajos del mercado, sino lograr que los clientes objetivo perciban a los precios de los supermercados chinos como relativamente bajos en relación con sus expectativas. En la práctica esto se traduce en alcanzar algún nivel intermedio entre el techo de precios que supone lo cobrado por los almacenes tradicionales y el piso representado por las grandes cadenas de supermercados, que se caracterizan por su permanente actividad promocional y de descuentos.

Uno de los elementos que contribuye a sostener este nivel de precios es que los inmigrantes chinos tienen una expectativa de rentabilidad relativamente baja para los estándares tradicionales de las compras de cercanía en la Argentina. Entonces este nivel de precios competitivos apunta a generar utilidades mediante una alta rotación de productos, a pesar del bajo margen de utilidad por unidad.

Es imposible convertirse en la mejor opción para todos los clientes. Las empresas deben definir con claridad quiénes son sus clientes objetivo y preparar propuestas a su medida.

2. Reducir costos en todo aquello no esencial para estos clientes

El modelo de negocios low-cost apunta a reducir al mínimo los costos operativos, concentrando la inversión de la empresa únicamente en los aspectos críticos para los clientes objetivo.

Para quienes visitan este tipo de negocios las prioridades son la conveniencia y los precios competitivos. Entonces todo aquello que no se vincule directamente a estos factores debería eliminarse de la propuesta de valor, ya que no resulta esencial para atraer a los posibles compradores.

La reducción de costos se logró mediante la implementación de una serie de acciones simultáneas. Estos negocios prácticamente no invierten en publicidad y promoción. Sus locales son sumamente austeros, con pasillos angostos y en general carentes de toda decoración. Tienen pocos empleados por local, por lo habitual de escasa calificación, lo que resulta también en un nivel de servicio muy acotado. El abastecimiento lo resuelven principalmente mediante compras cooperativas. Esto permite sumar la demanda de otros supermercados del sector y así obtener mejores precios y condiciones de los proveedores. Los locales suelen ser alquilados y en muchos casos se los utiliza también como vivienda del grupo familiar que dirige el negocio. Asimismo, muchas áreas que consideran complementarias, por ejemplo verdulería y carnicería, suelen ser tercerizadas. Los factores anteriores contribuyen a tener un piso de costos comparativamente bajo.

Es importante destacar que ninguna de las medidas de reducción de costos mencionadas tiene un impacto significativo para quienes buscan conveniencia y precio competitivo, justamente las prioridades de los clientes que visitan los supermercados chinos. Sin embargo, las condiciones anteriores no resultan atractivas para quienes valoran el servicio al cliente, disfrutan de un ambiente agradable para hacer las compras o están dispuestos a pagar un poco más por la confianza que representa un local de ventas que nunca haya despertado las sospechas iniciales que enfrentaron los supermercados chinos. Ambas elecciones son igualmente válidas y de hecho conviven en el mercado.

Evidentemente una gran parte de los clientes se siente tentada por la propuesta oriental, que se ganó por derecho propio un creciente lugar en las compras de los argentinos. Los precios de estos supermercados no son obra de la casualidad, ni pueden ser explicados mediante teorías conspirativas. En definitiva, se trata de una estrategia de negocios low-cost ejecutada con gran eficacia.

Ser low-cost significa sostener precios bajos concentrándose únicamente en los atributos críticos para el segmento de clientes objetivo, y al mismo tiempo reducir costos eliminando todo aquello que no resulte indispensable para estos compradores.

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¿Por qué la cena es más cara que el almuerzo en los restaurantes?

Generalmente se paga un precio más alto por una cena fuera de casa que por un almuerzo equivalente. ¿Qué razones explican esta situación?

Es uno de los grandes dilemas del mundo gastronómico. Durante los mediodías abundan los carteles y volantes con precios promocionales para almorzar y el ya tradicional menú ejecutivo. Sin embargo, resulta mucho más difícil encontrar ofertas equivalentes al momento de cenar. Por lo tanto, el precio de la cena suele ser más alto que el del almuerzo. ¿Qué fundamentos existen para esta diferencia?

1. No siempre los costos pueden explicar toda la diferencia de precios

Lo primero que se nos cruza por la cabeza es culpar a los costos por las variaciones en los precios. Por la noche hay gastos adicionales, como es el caso de la iluminación del local. También, en algunos lugares, el tamaño de las porciones de los platos promocionados al mediodía es inferior a sus equivalentes nocturnos.

Adicionalmente, a pesar de que el espacio físico no cambia, los restaurantes son más amplios al mediodía que a la noche y eso incide en los costos. ¿Cómo es esto? El tiempo de duración de las comidas es la razón. Los almuerzos suelen ser bastante rápidos, mientras que las cenas normalmente se extienden por más tiempo. Esto implica una mayor rotación de mesas al mediodía y consecuentemente más capacidad disponible para recibir clientes que durante las noches. Si la concurrencia fuera similar en ambos horarios (esto depende mucho del restaurante analizado), habría mayores posibilidades de perder clientes por falta de lugar en las noches que en los mediodías. El dinero que el restaurante deja de ganar por aquellos clientes que deben marcharse por falta de lugar representa un costo implícito, llamado costo de oportunidad. Este costo suele ser mayor durante los horarios nocturnos.

Si bien los factores anteriores son ciertos, la explicación resulta inconclusa y sumamente limitada si nos enfocamos solo en los costos. Como ocurre en prácticamente todos los sectores, los costos no permiten explicar en forma completa los precios. Son solo una parte de la historia. Veamos entonces los factores restantes: competencia y clientes.

Pretender analizar los precios solo desde la óptica de los costos es un enfoque “políticamente correcto”, aunque muy limitado. La tendencia es incorporar factores externos —como competidores y clientes— que permiten definir precios más inteligentes, alineados con la realidad del mercado y el valor percibido de los compradores.

2. Los competidores

La competencia muestra una faceta más agresiva durante los mediodías, lo que hace difícil para los negocios gastronómicos pensar en sobrevivir sin ofrecer alternativas a precios promocionales. Existen múltiples opciones para almorzar fuera de casa, particularmente en el intervalo laboral. Por ejemplo, una vianda casera, locales de comida rápida, delivery o hasta puestos callejeros. Esta situación ejerce presión extra sobre los precios diurnos de los bares y restaurantes.

Los competidores son un importante condicionante de los precios. Esto ocurre en especial en mercados masivos donde gran parte de los clientes son sensibles al precio y las distintas alternativas de compra no tienen diferenciales claros que les permitan destacarse.

3. Si cambia el valor para el cliente, el precio debe alinearse

La valoración que los clientes realizan de un almuerzo no es igual a la de una cena, aunque se trate de platos exactamente iguales, servidos en el mismo lugar.

El almuerzo, especialmente en los días de semana, es una actividad rápida y rutinaria. A esto debe sumarse que por lo general se transforma en un gasto recurrente para quienes tienen que comer fuera de casa por sus obligaciones laborales. Estas condiciones explican la razón por la que los clientes están mucho más atentos a los precios pagados en los almuerzos y consecuentemente tienen una mayor “sensibilidad en su bolsillo”.

En el caso de la cena, la situación es diferente. Por lo general se trata de una salida que está asociada a una actividad placentera. Aquí desaparece la monotonía de lo rutinario. Además, suele ser más extensa y relajada que un almuerzo. Las características anteriores hacen que la disposición por pagar de los clientes sea mayor que al mediodía, aun cuando se repitan el menú y el lugar.

El cliente puede tener diferente disposición por pagar para el mismo tipo de producto o servicio, en distintas situaciones de compra. Piense en cuánto pagaría por arreglar su vehículo antes de venderlo versus el mismo tipo de arreglo si planeara conservarlo por un buen tiempo más.

4. Segmentación de precios “a la carta”

Tomando nota de las características anteriores, los bares y restaurantes segmentan precios reservando las mayores ofertas para los mediodías. Algunos lugares implementan las diferencias de precios utilizando distintas cartas para el almuerzo y la cena. En otros casos, con honestidad brutal, conviven en la misma carta los diferentes precios. Suelen existir dos columnas con valores distintos para consumo diurno y nocturno. Esto puede observarse particularmente en el caso del café y otras bebidas. También aparecen los asteriscos o las notas al pie para indicar qué menú solo está disponible en horarios o días promocionales.

Como suele denominarse en la jerga de negocios, mientras que los almuerzos son un negocio de rotación (precios bajos y alta rotación de mesas), las cenas se asemejan más a un negocio de margen (precios altos y menor rotación de mesas).

Así las cosas, vemos que hay mucho más que una simple cuestión de costos detrás de los diferentes precios cobrados por bares y restaurantes.

Cuando la disposición para pagar de los clientes cambia de acuerdo al horario o día de la semana, las empresas pueden aplicar el criterio de segmentación de precios según el momento de compra. Esto puede implementarse mediante distintos precios vigentes para cada momento (por ejemplo, precios diurnos versus precios nocturnos) o bien haciendo disponibles ciertas opciones en momentos específicos (por ejemplo, menú ejecutivo al mediodía).

5

¿Pagan las mujeres precios más altos que los hombres?

La igualdad de género tiene también su espacio de discusión en lo referente a las estrategias de precios de las empresas.

Se ha bautizado como impuesto rosa al sobreprecio que pagan las mujeres en ciertos productos y servicios debido a su género. Pero también existe la situación inversa, es decir casos donde las damas pagan precios inferiores a los hombres.

Veamos el impacto de las diferencias de precios por género y las recomendaciones para evitar polémicas entre empresas y consumidores.

1. La ofensa de pagar precios más altos

Un estudio publicado en 2015¹ por el Departamento de Asuntos del Consumidor de la ciudad de Nueva York reveló que en promedio las mujeres pagan un precio 7% más alto que los hombres para productos de características similares. Esta diferencia no es uniforme. Por ejemplo, mientras que la ropa para niñas es 4% más cara que su equivalente para niños, la diferencia alcanza al 13% en el caso de productos de higiene y cuidado personal, como champú, desodorantes y máquinas de afeitar o depilar.

En la Argentina, diversos relevamientos publicados² arrojan una realidad similar.

El extremo de la irritación por este tipo de prácticas ocurre en productos donde las versiones femenina y masculina son exactamente iguales en diseño y características, y solo por ser una de ellas de color rosa el precio es superior.

Estos hechos se ven agravados a la luz de los datos que indican que las mujeres suelen tener sueldos más bajos que los hombres para puestos de trabajo de responsabilidad similar. Esto amplifica el impacto económico negativo sobre el género femenino.

Las empresas pueden cobrar precios más altos por productos o servicios similares siempre que este tipo de políticas esté basado en criterios aceptados socialmente. Por ejemplo, sería aceptable un precio más alto si se compra por unidad en lugar de un pack familiar o si se elige entrega inmediata en lugar de un pedido programado, o si no se dispone de una tarjeta de fidelidad de la empresa. Sin embargo, no es socialmente justificable que el precio más alto se deba al género del comprador.

2. La ofensa de pagar precios más bajos

Ahora bien, existen situaciones en las que el género femenino tiene ventajas en los precios pagados. Por ejemplo, es una costumbre en la Argentina que los boliches cobren una entrada más baja a las mujeres o incluso les ofrezcan acceso gratuito.

También hay bares y restaurantes que ofrecen descuentos para ellas en las denominadas ladies nights o noche de mujeres. Y en algunos lugares hasta se publicitan descuentos especiales para mesas integradas exclusivamente por mujeres.

En este tipo de casos, que aparentemente pueden significar una ventaja razonable para las damas, aparecen dos situaciones que cuestionan esta realidad.

Por un lado, hay quienes consideran que este descuento es ofensivo para el género femenino, ya que en el ejemplo del acceso a los boliches el objetivo implícito es generar la presencia de más mujeres para que los hombres se vean más atraídos a concurrir. Tal es el grado de polémica de esta cuestión que incluso se plantearon iniciativas para anular este tipo de prácticas. En 2014, se presentó en la ciudad de Salta³ un proyecto de ordenanza para prohibir los descuentos a mujeres en los boliches, en un intento por promover la igualdad de género.

Por otro lado, por qué no mencionarlo, estas medidas pueden ser consideradas como ofensivas para el género masculino, que sufre un sobreprecio en este tipo de situaciones.

Los descuentos también pueden resultar ofensivos cuando sus razones no son aceptables socialmente. Por ejemplo, se ve con buenos ojos que un jubilado o un estudiante pueda acceder a un precio más bajo en ciertos productos o servicios. Sin embargo, que el precio más bajo se deba al sexo del comprador puede ser considerado ofensivo en un entorno que alienta cada vez más la igualdad de género.

1. New York City Department of Consumer Affairs. From Cradle to Cane: The Cost of Being a Female Consumer. A Study of Gender Pricing in New York City, Nueva York, 2015.

2. Grosz, Martín. “Impuesto rosa: al comprar, ellas pagan hasta 25% más”. Clarín, Buenos Aires, 18 de marzo de 2016.

3. Granados, Jimena. “Debate: quieren que las mujeres dejen de pagar menos en los boliches”. El Tribuno, Salta, 20 de julio de 2014.

6

Vuele gratis, pague solo los extras

Las aerolíneas están abandonando el precio del pasaje “todo incluido” para pasar a un sistema “a la carta”. Se reducen los precios, pero se cobran todos los “extras”. Conozca el modelo de negocios por excelencia de las low-cost.

“Queremos que los viajes en avión sean gratis”⁴. Estas no fueron las declaraciones de algún político populista en plena campaña, sino las de Michael O’Leary, el excéntrico CEO de la aerolínea europea Ryanair, una de las más exitosas en el pujante sector de los vuelos low-cost. Estas palabras, pronunciadas a comienzos del nuevo siglo, causaron un verdadero revuelo en el mercado aeronáutico. Como deben imaginarse, la razón de la propuesta no era simple altruismo, sino que existía una oportunidad si se introducían cambios en el modelo de negocios aplicado hasta entonces.

1. Del all inclusive a los precios a la carta

En lugar de obtener el grueso de los ingresos por la venta de los pasajes —tal como ocurría tradicionalmente—, el CEO de Ryanair proponía un esquema donde el precio del pasaje fuera mínimo (o gratuito) y cada pasajero abonara según los servicios extra recibidos, y donde los aeropuertos compartieran con las aerolíneas los ingresos que reciben por las compras realizadas en las terminales aéreas. Incluso se planteaban nuevas fuentes de ingresos, tales como publicidad a bordo, comisiones por la reserva de hoteles y alquiler de autos, venta de artículos de free shop y hasta juegos y apuestas en el mismo avión.

Uno de los cambios sustanciales incluidos en la propuesta consiste en redefinir qué se considera como servicio extra para alguien que adquiere un pasaje de avión. Desde el nuevo enfoque, un servicio complementario (sujeto a cobro) es todo aquello que va más allá de la ocupación de un asiento en un vuelo.

La nueva definición incluye conceptos tan diversos como equipaje, prioridad de embarque, refrigerios, comida a bordo, impresión del boarding pass o el derecho a ocupar ciertas ubicaciones preferidas, como las primeras filas o las salidas de emergencia que tienen espacio extra para las piernas. Hasta se plantearon controvertidas propuestas como cobrar por utilizar el baño en el vuelo, aplicar un recargo a los pasajeros excedidos de peso que ocuparan más de un asiento y hasta un nuevo modelo de asientos donde los pasajeros viajarían casi parados para ocupar menos espacio. Estas últimas propuestas, cargadas de polémica, al menos por el momento no prosperaron.

En términos generales, las aerolíneas están migrando de un sistema de precios “todo incluido”, donde la compra del pasaje da derecho a variados servicios complementarios, a un sistema “a la carta”, donde se paga en función de los servicios seleccionados por el pasajero.

Aunque se trata de un proceso gradual, los reportes de ingresos demuestran que todas las aerolíneas están migrando hacia el modelo de precios “a la carta”, aunque los ingresos extra no suelen superar el 10% de la facturación total. Sin embargo, en el caso de las low cost, los servicios extra tienen un peso superior y su aporte supera en algunos casos el 40% de la facturación total. Por ejemplo, la aerolínea estadounidense de bajo costo Spirit tuvo un 43,4% de sus ingresos en 2015 en concepto de servicios extra, según un reporte de una consultora especializada en el sector⁵.

El modelo de negocios low-cost en el mercado aéreo ha permitido reducir los precios de los pasajes. En lugar de un esquema “todo incluido”, ahora existen tarifas promocionales a precios muy convenientes, pero que requieren que el pasajero renuncie a gran cantidad de servicios y comodidades que pasan a ser consideradas como extras.

2. Ahorrar implica costos

Paradójicamente, ahorrar implica costos. Así es, aquellos que se vean seducidos por los bajos precios anunciados por las aerolíneas low-cost deben estar dispuestos a asumir costos adicionales (indirectos), en términos de los sacrificios que deben realizar.

Este sistema de precios a la carta permite segmentar, cobrando a cada cliente según el valor atribuido a los servicios adicionales. Así habrá tanto quienes están dispuestos a viajar con el mínimo equipaje o comer antes de embarcar para ahorrar gastos, o bien aquellos que privilegian la comodidad y están dispuestos a pagar por adicionales como equipaje o el servicio a bordo.

Por supuesto que la aplicación de este nuevo sistema no es neutral para los clientes (ni para las empresas). Por un lado, perjudica a aquellos que gracias a la tarifa all inclusive aprovechaban el otrora generoso máximo de equipaje permitido o que no dejaban escapar ninguna oportunidad en que una azafata ofrecía comida o alguna bebida. No obstante, beneficia a aquellos dispuestos a resignar algunas comodidades, priorizando el ahorro, para cumplir con el cometido básico del viaje: trasladarse de un lugar a otro.

Uno de los aspectos que los viajeros más preocupados por ahorrar deben resignar es la comodidad en el viaje. Las aerolíneas low-cost colocan mayor cantidad de asientos por avión que las tradicionales. Avianca, por ejemplo, coloca en promedio 150 asientos en sus Airbus A-320, mientras que su competidor low-cost, Viva Colombia, coloca 180 asientos en el mismo modelo de aeronave⁶.

Un aspecto crítico para lograr los ansiados ahorros en el viaje es cumplir con la estricta política de equipaje de las low-cost. Los cargos por llevar equipaje de volumen o peso superior al máximo permitido representan costos que suelen superar el importe pagado por el propio pasaje.

Más allá de seleccionar muy bien qué elementos son prescindibles y así evitar los costos del exceso de equipaje, también han surgido innovadoras soluciones, especialmente para aquellos dispuestos a tolerar ciertas incomodidades a cambio de viajar a precios bajos.

Se han diseñado los llamados abrigo-maletas.⁷ Se trata de una prenda de vestir, tipo abrigo o chaleco, con grandes bolsillos internos que permiten cargar hasta quince kilos de equipaje en su interior. Una vez superada la instancia de control de equipaje de las aerolíneas, esta prenda puede doblarse y se transforma en una práctica maleta. La elegancia de este tipo de vestimentas deja mucho que desear, pero es otro de los costos indirectos que aquellos más preocupados por ahorrar están dispuestos a realizar.

Pagar un precio más bajo utilizando los servicios de las aerolíneas low-cost implica costos indirectos para los viajeros, que no todos están dispuestos a aceptar. Desde renunciar a diversas comodidades y servicios hasta llevar todo el equipaje “puesto” en el caso de aquellos que no pueden reducir la cantidad de elementos que necesitan trasladar en su viaje.

4. “‘Viajar en avión será muy pronto gratis’, aseguró una aerolínea”. La Nación, Asunción del Paraguay, 23 de noviembre de 2016.

5. 2015 Top 10 Airline Ancillary Revenue Rankings. IdeaWorks Company, Dublín, 2016.

6. “Viva Colombia operaría vuelos a Estados Unidos en diciembre de 2015”. Noticias del Turismo, Bogotá, 25 de junio de 2015.

7. Dallo, Eva.“Tres abrigo-maletas para no pagar equipaje en los vuelos ‘low-cost’”. El Mundo, Madrid, 20 de abril de 2014.

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Ingeniería para definir precios en los restaurantes

Los ingenieros de menú están comenzando a hacer de las suyas en las cartas de los restaurantes. A continuación, se detallan cuáles son sus tácticas preferidas para mejorar la percepción de los precios e impulsar la rentabilidad de los negocios gastronómicos.

¿Cuántas veces elegimos una botella de vino del rango medio de precios en un restaurante? Ahora bien, ¿cuál es el rango medio? Justamente los precios se evalúan en términos relativos y lo más caro puede transformarse de manera automática en parte del rango medio simplemente agregando una nueva opción más cara. Más aún, quizás el restaurante no venda ni una sola de las botellas de precio alto, aunque sí habrán cumplido con la función de “abaratar” en términos relativos a los restantes vinos de la carta.

Esta es una de las tantas tácticas que aplican los restaurantes y forma parte de las herramientas de una nueva profesión denominada ingeniería de menú. Esta disciplina, de creciente auge en los Estados Unidos, aunque también con cierta inserción por estas tierras, tiene como función principal incrementar la rentabilidad de restaurantes y bares implementando mejoras en la carta. Sin embargo, no trabaja sobre el aspecto gastronómico del menú, sino que se concentra en la rentabilidad, analizando las oportunidades de mejora en la comunicación de los diferentes platos ofrecidos y sus correspondientes precios. Una herramienta fundamental de estos profesionales es el conocimiento de la psicología de los consumidores, ya que la interpretación de la información de los platos y sus precios dista de ser un proceso absolutamente racional.

Si bien el foco de las herramientas de la ingeniería de menú es el sector gastronómico, en realidad sus recomendaciones pueden ser aplicadas a cualquier industria que ofrezca una lista de productos o servicios a elección del consumidor.

Repasemos algunas de las recomendaciones principales de estos ingenieros.

1. Comunicar el valor antes que el precio

Según estos expertos, uno de los principales errores en la confección de las cartas es que priorizan la comunicación del precio en lugar de destacar el valor de los platos que se ofrecen. Las clásicas líneas punteadas que acompañan a cada plato, guiando al cliente hacia un precio prolijamente encolumnado sobre la derecha, son un claro ejemplo de la importancia que tradicionalmente se le otorga a que primero se evalúe lo que se deberá pagar. De esta forma el precio se transforma en el eje de la comunicación. Grave error.

La solución es dar mayor relevancia a la descripción de los platos y sus características. Como todo hábil vendedor sabe, el cliente debe conocer en primer lugar los beneficios de la propuesta, y solo a continuación, el precio.

Entre las sugerencias se encuentran reforzar la descripción de los platos, particularmente la de aquellos más rentables para la empresa. De esta forma observamos la transformación de una ensalada de tomate y lechuga en un “mix de finas rodajas de frescos tomates sobre colchón de hojas verdes”. Asimismo, se sugiere eliminar las famosas líneas punteadas e incluir el precio a continuación de cada descripción de plato, sin ajustarse a ningún encolumnamiento. Esto último obliga al comensal a repasar el contenido del plato antes de conocer su valor monetario, aumentando las chances de verse tentado por una seductora descripción.

Las propuestas más osadas sugieren incluso eliminar el signo pesos del precio informado. La intención de estas acciones es bajar el perfil del precio en la comunicación y estimular al cliente a que primero conozca en detalle el plato.

Este planteo tiene como punto de partida una lógica muy clara: el precio es una variable fácil de interpretar y no necesita explicación alguna. No obstante, el valor de la propuesta comercial no suele ser tan sencillo de comprender. Por esta razón resulta conveniente redoblar los esfuerzos en una comunicación clara e inteligente del valor y solo después dar lugar al precio.

Antes de comunicar el precio, las empresas deben asegurarse de que el cliente comprenda adecuadamente el valor de los productos o servicios ofrecidos. De otro modo, todo resulta caro.

2. Utilizar los dígitos finales del precio en forma estratégica

La terminación elegida para los precios que se informan en el menú es otro aspecto de interés. Las recomendaciones de los ingenieros de menú sugieren elegir al 9 como dígito final para señalar o destacar aquellos platos que se encuentren en promoción. Por ejemplo, menú ejecutivo a 5,99 dólares.

Sin embargo, sugieren evitar el dígito final 9 si lo que quiere comunicarse es calidad superior o algún atributo diferencial. En tal caso, los precios terminados en cero tienden a ser más contundentes y reflejan la confianza del restaurante en el valor del plato ofrecido. Por ejemplo, no deberían abundar los platos con precios terminados en 9 en un restaurante que apunta a un segmento de clientes de alto poder adquisitivo.

La elección de los dígitos finales del precio debe ser consistente con el posicionamiento que se busca para los productos o servicios de la empresa.

3. Definir ubicaciones de acuerdo a la rentabilidad

Como bien saben los expertos en medios de comunicación, la organización de la información, conocida como layout, es un aspecto fundamental para captar la atención de los clientes. En este sentido, los ingenieros recomiendan incluir aquellos platos más rentables en ubicaciones destacadas de las cartas. La zona de mayor impacto visual es la parte superior de cada página. Si se trata de dos páginas que se visualizan en forma simultánea, siempre la de la derecha será la más atractiva para el cliente. La razón principal es que —de acuerdo a lo que evidencian diferentes estudios científicos— la vista tiende a detenerse naturalmente en dicha ubicación.

Del mismo modo, los platos más rentables deberían ser destacados utilizando recuadros, colores diferentes, fotos o dibujos, de manera de atraer aún más la atención de los clientes.

Las empresas de venta directa, que utilizan catálogos para mostrar sus productos, también emplean este tipo de técnicas y tienen claramente identificadas las zonas calientes (de alto nivel de exposición) y frías (de segundo plano) de cada publicación.

La ubicación espacial de las propuestas dentro del menú y los recursos gráficos para llamar la atención del cliente deben seguir un criterio de maximización de rentabilidad.

Estos son solo algunos ejemplos de las tácticas recomendadas por los ingenieros de menú. Seguramente la próxima vez que abra una carta de un restaurante mirará los precios de otra manera.

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Liquidaciones: ¿son un robo los precios originales?

Grandes descuentos aparecen en las épocas de liquidación o en ofertas de último momento. Ante esta situación muchos se preguntan si existía un excesivo margen inicial para justificar dichos descuentos. ¿Cuál es la lógica de los precios de liquidación?

“Si liquidan con estos descuentos, entonces con el precio original me estaban robando”. Es habitual escuchar este tipo de razonamientos de clientes ante descuentos que en ocasiones superan el 50%. Muchas personas se ven invadidas por reacciones ambiguas al momento de enfrentarse con liquidaciones u ofertas de último momento. Por un lado, la sensación positiva de poder aprovechar una oportunidad; por otro lado, emerge el sentimiento de haber sido “estafado” si se ha comprado con los precios iniciales, o al menos si estos se conocen.

1. Los costos hundidos en las liquidaciones

Cuando se anuncian los llamativos descuentos de liquidación, algunos clientes intentan sacar cuentas acerca de los exorbitantes márgenes iniciales de las empresas. Al realizar este tipo de análisis se suele suponer que el precio de liquidación siempre es igual o superior al costo del artículo en cuestión. Aquí justamente reside una gran falacia. En realidad, los precios de liquidación, particularmente aquellos aplicados al final de temporada, poco tienen que ver con los costos originales de los productos.

¿De qué le sirve a un comerciante considerar el costo de compra original si se trata de un short de baño del diseño y color de moda de esta temporada, que aún está en stock a fines de febrero? En caso de no venderse, esta prenda permanecerá inmovilizada por largos meses y perderá atractivo cuando aparezcan los nuevos diseños y colores de la futura temporada. En este contexto, conceptualmente los costos originales de la prenda pierden toda relevancia y se transforman en “hundidos”. Se conoce como costos hundidos a aquellos que no pueden recuperarse y que por lo tanto no deberían ser considerados en la decisión de precios por tomar.

En los productos sujetos a modas o temporadas, el valor percibido de los clientes declina con el paso del tiempo y el precio de venta debe reflejar esta situación, lo cual nada tiene que ver con los costos iniciales. Los costos ya incurridos son irreversibles, por lo que no deberían tener incidencia en el precio de liquidación. Solamente serán relevantes aquellos costos que aún pueden evitarse, como es el caso de los costos futuros de mantener los productos en inventario (costos financieros y de almacenamiento) si existe un remanente luego de la liquidación. En este último caso podría justificarse aplicar una política menos agresiva de descuentos y mantener los productos en stock, si se proyecta que los precios futuros aseguran un ingreso superior a los costos de mantener el inventario.

El piso de los precios de liquidación no es el costo original del producto, que ya se ha transformado en hundido, sino los costos futuros de dicho artículo. Aquí entran en consideración los costos de almacenamiento y financieros de mantener el inventario hasta la siguiente temporada.

2. Los costos hundidos en las ofertas de último momento

El dilema de los grandes descuentos también aplica para el caso de las ofertas de último momento. Supongamos el caso del verdulero que tiene varios cajones de bananas muy maduras, a pocas horas de echarse a perder. Él cuenta con un enorme incentivo para pensar en una tentadora oferta para los clientes, antes de que sea imposible vender esta mercadería. Poco importa cuál fue el costo que pagó por esas bananas en el Mercado Central.

Ocurre también con los vendedores de merchandising (remeras, gorras, banderas) de los grupos de música que se encuentran apostados en los alrededores del lugar del recital. Ellos saben que es preferible vender con un gran descuento al finalizar el espectáculo, aun por debajo del costo original, ya que las posibilidades de colocar esos productos en el futuro serán mucho más escasas.

En definitiva, poco puede ayudarnos pensar en los costos originales de los productos al momento de tratar de entender las estrategias de precios de descuento más agresivas. El determinante fundamental es el valor percibido de los clientes y su disposición para pagar. Así, incluso un 90% de descuento podría tener perfecto sentido económico si las posibilidades de venta posterior fueran casi nulas.

Las escasas posibilidades de venta futura y el deterioro del valor de los productos que se mantienen en inventario son grandes incentivos para recurrir a descuentos muy agresivos.

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Los novedosos negocios surgidos a partir de un precio

Desde productos hasta empresas completas han surgido a partir de identificar un precio que abre las puertas a nuevos clientes. Veamos algunos casos emblemáticos.

En ocasiones, un precio resulta ser el disparador de una gran idea de negocios. Aquí siguen algunos ejemplos interesantes:

“Mucha gente admira los vehículos 4x4, pero por razones de presupuesto termina comprando un automóvil. Tenemos que lanzar una camioneta tipo todoterreno, al precio de un automóvil mediano”. Respuesta: Ford EcoSport, el utilitario deportivo récord de ventas de Ford para países emergentes.

“Familias enteras viajan en una motocicleta, en forma apretujada e insegura. Necesitamos un auto popular, que se venda por no más de 2500 dólares, para las familias que hoy se trasladan en moto”. Respuesta: Tata Nano, el auto más barato del mundo, desarrollado en la India.

“Queremos reducir la brecha digital y permitir que todos los niños, aun aquellos más pobres, tengan acceso a la tecnología. Una computadora portátil a 100 dólares haría esto posible”. Respuesta: Proyecto OLPC (One Laptop Per Child, una laptop por niño), una ONG que intenta fomentar la educación a través del acceso igualitario a la tecnología.

“Si tenemos un surtido suficiente de artículos novedosos, con la propuesta transparente de un precio único y muy bajo, podemos atraer a una gran cantidad de consumidores curiosos y cazadores de ofertas”. Respuesta: los comercios “todo por un dólar” o la versión argentina “todo por 2 pesos”, un exitoso formato en los años noventa, caído en desgracia debido a la inflación.

1. Definir un precio que abra puertas

Todos estos proyectos partieron de una idea muy potente: existe un precio que abre las puertas a un mercado completamente nuevo. Esta era la llave para llegar a gran cantidad de clientes, para quienes las alternativas existentes estaban fuera de sus posibilidades económicas. Es decir que había una demanda latente que aún no había sido cubierta por ninguna de las empresas del mercado.

Este precio ideal se convierte también en un emblema del proyecto. Por esta razón, la estrategia de marketing de la empresa lo utiliza como eje de la comunicación hacia los posibles clientes. Esta decisión también implica riesgos, ya que apartarse solo un poco del precio objetivo podría significar la caída en desgracia de una idea de alto potencial.

Identificar un nuevo nivel de precios, que le da acceso al producto a una gran cantidad de clientes hasta entonces marginados del mercado, es el pilar de muchos proyectos innovadores.

2. Desafiar los paradigmas tradicionales sobre diseño y costos

Ahora bien, una vez identificado este precio ideal, ¿cómo hacer para que los costos permitan que dicho precio sea rentable para la empresa? La clave en estos casos es desafiar los enfoques convencionales en materia de desarrollo de productos.

La secuencia tradicional consiste primero en diseñar el producto; segundo, costearlo, y tercero, definir el precio como último paso antes de salir al mercado. Sin embargo, el enfoque conocido como “fijación de precios basada en el valor para el cliente” (o value pricing) propone exactamente lo contrario. Primero hay que entender cuáles son los atributos básicos que valora el cliente y cuánto estaría dispuesto a pagar por contar con ellos, y recién allí comenzaría la etapa de diseño. La consigna es que el producto debe contener lo estrictamente necesario para que su costo permita obtener rentabilidad al precio definido como objetivo. Esto a menudo requiere soluciones innovadoras, que rompen con los paradigmas tradicionales acerca de cómo “debe ser” el producto.

Retomando uno de los casos anteriores, los expertos en vehículos doble tracción difícilmente considerarían al Ford EcoSport un fiel exponente de este segmento. Sin embargo, se trata de un producto acorde a las expectativas de una gran cantidad de clientes. Apunta a aquellos que valoran la estética de un todoterreno, pero se conforman con las prestaciones de un vehículo urbano, ya que este último será su uso casi excluyente. Y por sobre todas las cosas, el desembolso requerido es acorde al bolsillo de aquellos que sueñan con una 4x4, pero que generalmente terminaban comprando un automóvil mediano, por una cuestión de precio.

Algunas empresas han comprendido esta tendencia y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer esta demanda latente de un modo rentable. Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología y a grandes presupuestos en investigación y desarrollo. No obstante, casos como los mencionados demuestran que muchas veces innovar significa aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente distinta, teniendo siempre presentes las necesidades de los consumidores y su disposición para pagar. Establecer como meta un precio desafiante resulta ser la clave para estimular a la empresa a pensar en soluciones innovadoras.

El diseño de productos en función de un precio objetivo solo es posible definiendo las características que sean indispensables para los clientes objetivo e innovando en las soluciones técnicas para llegar a costos que hagan rentable el proyecto.

II
Gestión de precios aplicada

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Cinco estrategias de precios para hundir un buen producto

Excelentes productos y servicios engrosan las listas de casos fallidos debido a una pobre definición de la estrategia de precios. ¿Qué cuestiones hay que considerar para evitar errores?

No hay manera más rápida y efectiva de sentenciar la suerte de un buen producto o servicio que elegir una estrategia de precios equivocada.

Las empresas suelen realizar grandes esfuerzos e inversiones en sus lanzamientos. Sin embargo, todo puede echarse a perder cuando falla la estrategia de precios. Veamos cinco situaciones que pueden arruinar un buen proyecto.

1. Precios introductorios bajos para ganar mercado

“La primera impresión es la que cuenta”. Las empresas deberían recordar este viejo eslogan de una conocida marca de desodorantes. Los precios bajos, una vez asimilados por los clientes, definen un posicionamiento difícil de revertir. Los clientes que se acostumbran a pagar un determinado nivel de precios no serán fácilmente convencidos de pagar un precio mayor cuando la empresa quiera recuperar el terreno perdido.

La tentación de ver un rápido crecimiento en las ventas suele jugar una mala pasada. En ocasiones se implementan fuertes descuentos u ofertas iniciales, que al prolongarse establecen un precio de referencia en el mercado. Esto no significa que nunca debe recurrirse a este tipo de acciones de lanzamiento. No obstante, deberían ser limitadas, con una fecha establecida de comienzo y final, y siempre comunicando claramente cuál es el precio de venta “normal”.

El precio cobrado inicialmente es un indicador clave del posicionamiento del producto o servicio. Acelerar el crecimiento de ventas mediante precios subsidiados puede generar un volumen difícil de sostener cuando los precios alcancen su nivel normal. Los clientes que compran atraídos por el precio suelen abandonar la empresa apenas se acaban las ofertas. El precio no es una buena herramienta de fidelización de clientes.

2. Inconsistencia de precios entre clientes

Una señal de alarma se enciende cuando un cliente se queda con la impresión de que no obtuvo el mejor precio vigente.

Esto puede deberse a la costumbre de la empresa de negociar precios con cada cliente en cada transacción. También ocurre cuando se anuncian grandes descuentos, que si bien estimulan a quienes aún no compraron, pueden generar irritación en aquellos que ya han pagado el precio “normal”. Ni hablar del caso en que se aplican precios menores a nuevos clientes, mejorando incluso las condiciones vigentes para los clientes más antiguos y fieles.

Los compradores no deben sentirse manipulados por la estrategia de precios de la empresa. Una condición esencial es que siempre deben percibir que han sido tratados de una manera justa y equitativa.

Las diferencias de precios entre clientes son perfectamente válidas, aunque siempre deben basarse en factores objetivos y transparentes para evitar cualquier tipo de conflictos.

3. Precios no alineados con el valor para el cliente

“Si mi producto rinde dos veces más que el de la competencia, su precio debe ser el doble.” Este razonamiento, en apariencia puramente lógico, encierra posibles errores en materia de definición de precios.

Supongamos que un nuevo medicamento permite recuperarse de una gripe en la mitad del tiempo que las opciones disponibles hasta el momento. ¿Debería el nuevo producto valer el doble? Esto debería ser así solo si simplemente duplicando la cantidad del medicamento anterior lográramos el mismo efecto que con el nuevo. De otro modo, la pregunta sería: ¿cuál es el valor de recuperarse en la mitad del tiempo habitual? Imaginemos el caso de un profesional independiente que puede retomar con mayor rapidez sus actividades. Probablemente para parte de los potenciales clientes esto tenga un valor muy superior a multiplicar por dos el precio anterior. Sin embargo, la limitada lógica inicial no permite que el precio considere estas situaciones.

La lógica de los precios debe basarse en el valor para el cliente. No obstante, no existe una proporcionalidad directa. Si un producto rinde el doble que otro, los precios no necesariamente deberían seguir la misma proporción.

4. Fallas en la comunicación al mercado

Las empresas usualmente defienden a capa y espada las características únicas de su producto, intentando de esta manera justificar sus precios. Sin embargo, en ocasiones los beneficios de los productos no resultan tan obvios para los clientes.

En tal caso, el precio establecido puede ser el adecuado, pero no hay suficiente cantidad de clientes dispuestos a pagarlo. La razón es que los beneficios no se comprenden claramente, debido a fallas en la comunicación.

Casi una década después de lograr una amplia aceptación en Estados Unidos, el horno microondas comenzó a ser un electrodoméstico de uso habitual en la Argentina. Uno de los motivos de la escasa penetración inicial fue justamente el hecho de que pocos clientes conocían los beneficios de utilizar este producto y por lo tanto no justificaban el precio por pagar.

Las empresas no deben asumir que los clientes pueden reconocer espontáneamente el valor que aportan sus productos y servicios, y en consecuencia justificar los precios por pagar. Es necesario comunicar en forma proactiva el valor diferencial, especialmente en el caso de propuestas complejas o innovadoras.

5. Dejar para último momento la definición del precio

Una vez realizadas las inversiones y con un informe detallado de los costos del nuevo producto o servicio, la presión aumenta y entonces se reduce el margen de acción para los precios. Ahora el precio tiene la carga de recuperar los recursos utilizados y aportar rentabilidad a la empresa.

¿Pero por qué no comenzar a pensar en los precios antes de iniciar el desarrollo y las inversiones? Esto evitaría una presión innecesaria por recuperar ciertos costos que no representan un valor adicional para los clientes.

Por ejemplo, pensemos en una panadería que decide lanzar un pan dulce para Navidad. En lugar de concentrarse en los costos del nuevo producto, como los ingredientes, la mano de obra o el packaging, el primer paso debería ser definir el precio objetivo. Supongamos que 9,90 dólares es un valor de gran atractivo para los clientes habituales de esta panadería. Entonces el desarrollo debería considerar desde el comienzo este dato y alinear todos los costos e inversiones, con la condición de que totalizados, permitan obtener un resultado satisfactorio al precio de venta ya definido. Los precios definen costos, y no a la inversa.

El precio debería ser una de las primeras definiciones que acompañen a los nuevos productos o servicios.

Esto permite alinear los costos en los que se incurrirá con el precio definido y por lo tanto garantizar un cierto nivel de rentabilidad.

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¿Puedo cobrar un precio más alto?
Conózcalo por cinco señales clave

¡No se quede con la duda! A continuación, una guía para conocer las oportunidades de ajustar sus precios e incrementar inmediatamente la rentabilidad de la empresa.

¿Puedo cobrar un precio más alto?

¿Lo aceptarán mis clientes?

¿Es momento de realizar un ajuste de precios?

¿Qué empresa no se ha preguntado estas cosas alguna vez? Al establecer un precio, siempre nos queda la duda de si hubiera sido posible cobrar un precio más alto y aun así seguir siendo elegidos por los clientes. ¿Habrá oportunidades que no estamos aprovechando?

Si bien la definición de un precio de venta no es una ciencia exacta, en la que se puede calcular con precisión matemática un número óptimo, existen señales que indican oportunidades latentes para nuestra empresa.

Veamos a continuación algunas de las principales señales a las que deberíamos estar atentos.

1. Las ventas crecen en forma constante

Gran cantidad de pedidos pendientes o de clientes sin atender en forma sostenida.

Necesidad de constantes incrementos en la capacidad productiva o de atención para satisfacer la creciente demanda.

Rápida aceptación de la mayor parte de las cotizaciones realizadas (bajo índice de rechazos).

Estas situaciones reflejan un crecimiento en el interés de los clientes y pueden señalar un rezago en los precios cobrados respecto del verdadero potencial. En estos casos, la empresa debería evaluar si resulta conveniente expandir su capacidad, o bien si un precio más alto es la mejor respuesta para capitalizar inmediatamente la oportunidad latente. Los aumentos pueden implementarse no solo subiendo la lista de precios, sino también desactivando o limitando la aplicación de descuentos y promociones que estuvieran vigentes.

Atender mayor cantidad de clientes o subir los volúmenes vendidos requiere mayores esfuerzos e inversiones, además de un tiempo considerable de implementación. Un ajuste de precios puede permitir contener rápido la demanda y así obtener inmediatamente una rentabilidad mayor de las ventas actuales, sin comprometer recursos adicionales.

2. Comunicación de precios no estratégica

Los dígitos finales de los precios son totalmente aleatorios o resultan de la aplicación mecánica de fórmulas de margen fijo sobre costos (mark up).

El nivel de precios se encuentra en una “zona muerta”, es decir dentro de un rango de precios en el cual los clientes no perciben diferencias. Por ejemplo, no tendría sentido aumentar de 0,99 a 1,09 dólares, si los clientes perciben a este último precio en el mismo rango que 1,49.

Un abordaje profesional requiere considerar aquellos factores psicológicos que influyen en la interpretación del precio por parte de los clientes y tienen un gran impacto en las decisiones de compra.

Los dígitos que integran el precio, especialmente los finales, tienen un gran impacto en la comunicación. La terminación en 9 o 90, por ejemplo, suele ser percibida por los clientes como un indicio de oportunidad, especialmente en mercados de consumo masivo. Por lo tanto, los ajustes de precios deberían contemplar estos dígitos de alto impacto.

Del mismo modo, los aumentos de precios deberían apuntar siempre a llegar al siguiente “punto de inflexión”. Al momento de ajustar precios, en ocasiones pequeños aumentos quedan a mitad de camino. Es decir que afectan las cantidades vendidas en una magnitud similar a la que hubiera ocurrido ante un ajuste de precios mayor. Entonces la realización de pruebas de precios (pequeñas investigaciones) con algunos clientes clave —así como tomar las experiencias de ajustes anteriores— pueden ayudar a evitar estas “zonas muertas” y así llegar al siguiente límite superior de precios. Estos niveles óptimos que representan techos para los ajustes se conocen técnicamente como magic price points o “puntos de precios mágicos”.

Los ajustes de precios deberían considerar los dígitos finales y los “puntos de precios mágicos”, dos aspectos psicológicos de alto impacto en la percepción de los clientes.

3. Valor superior no capturado

Existen diferenciales positivos importantes respecto de los competidores.

Los productos o servicios de la empresa tienen una implementación, localización, tiempo de entrega o disponibilidad superiores a los competidores, a los ojos de los clientes.

No es sencillo determinar y cuantificar el valor superior de la propuesta de nuestra empresa, pero el diálogo con los clientes, complementado con estudios de mercado, puede ayudar a evaluar este tipo de oportunidades.

La empresa Tigre, de origen brasileño, es una de las líderes en la producción de tubos y conexiones en PVC para la construcción en América Latina. Sin embargo, a pesar de su liderazgo se enfrenta al desafiante reto de competir con proveedores de costo mucho más bajo.

Para convencer al cliente del valor superior de su propuesta, a pesar de sus mayores precios, la empresa inició una campaña destinada a comunicar activamente sus diferenciales de calidad. Lo hizo de una forma muy original y contundente. Primero estimó el impacto en los costos totales de una construcción promedio de los tubos y conexiones en PVC. En términos generales, el impacto era muy bajo, inferior al 1%. Luego de poner en contexto al cliente, comunicó su mensaje más fuerte: “Por ahorrar en algo que incide muy poco en el costo total de su obra, usted corre el riesgo de realizar grandes inversiones para solucionar problemas de calidad, como por ejemplo fisuras o fugas”. El mensaje indirecto era claro: ahorre en otras cosas que tengan un real impacto en sus costos, no escatime dinero en algo que incide tan poco en sus gastos, pero lo expone a tantos riesgos.

Gracias a este tipo de mensajes, respaldatorios de su calidad superior, Tigre logró mantener precios superiores al promedio del mercado, aun en un mercado muy competitivo.

En ocasiones, los riesgos de comprar alternativas de precio bajo son pasados por alto por el cliente en la vorágine del día a día y su permanente lucha por reducir costos. Entonces las empresas deben asumir un papel proactivo: recordar al cliente los riesgos de comprar solo por precio y comunicar activamente sus diferenciales.

También en determinadas oportunidades puede ocurrir lo contrario, ya que ciertos aspectos que la empresa considera como diferenciales no siempre son percibidos de esa manera por los clientes. Por lo tanto, es importante ponerse del lado del cliente al momento de realizar este tipo de evaluaciones y así identificar adecuadamente aquellos diferenciales de valor que aún no se reflejan en los precios cobrados.

¿Hay aspectos muy valorados por los clientes que lo diferencian realmente de sus competidores?

¡Entonces es momento de comunicarlos activamente y que el precio cobrado lo refleje!

4. Rezago de precios versus competidores

Evolución de precios por debajo de los índices de precios del mercado.

Deterioro de precios en relación con competidores que apuntan al mismo segmento de clientes.

Muchas empresas demoran o postergan las necesarias recomposiciones de precios debido al temor que genera implementar ajustes y quedar “caros”. Sin embargo, esta aparente ventaja de precios es también una situación de riesgo. Las empresas deberían preocuparse si la única razón por la cual los clientes compran su producto o servicio es el precio bajo. Lamentablemente, su ventaja puede desaparecer en forma instantánea, ya que el precio es la variable más fácil de imitar. Cuando los clientes destacan otro tipo de atributos para justificar la decisión de compra, entonces la posición competitiva de la empresa es mucho más sólida.

Es importante seguir la evolución de precios de todas las empresas de nuestro mercado. Esta comparación puede ser un convincente argumento para justificar un ajuste de precios.

5. Conducta de compra poco sensible al precio

Gran cantidad de clientes compran el producto o contratan el servicio, sin siquiera consultar el precio.

Los clientes son poco sensibles a las variaciones en el precio, por ejemplo por:

Baja incidencia del producto o servicio que vende la empresa en el presupuesto del cliente.

Dificultad de sustitución por alternativos.

Desconocimiento de alternativas y sus precios.

Las empresas deben estar atentas a los indicadores que señalen que a sus clientes no les afecta demasiado el nivel de precios del producto o servicio. Los clientes de baja sensibilidad al precio, o de “baja elasticidad precio de la demanda” como se los denomina en economía, representan una oportunidad de ajuste de precios.

Por ejemplo, las empresas que atienden principalmente a clientes de comodidad, es decir aquellos que privilegian el tiempo de entrega, la cercanía o la disponibilidad, tienen grandes oportunidades de cobrar precios superiores al promedio del mercado. Este tipo de clientes no tiene al precio como variable fundamental en la decisión de compra. Esto explica la razón por la cual quioscos, comercios ubicados dentro de estaciones de combustible o servicios con atención a domicilio pueden cobrar precios tan altos.

Las señales que indican una baja sensibilidad (elasticidad) al precio por parte de los clientes son una oportunidad inmejorable para ajustar precios con pérdidas mínimas en las cantidades vendidas.

¿Se siente identificado con alguna de las señales anteriores? Bueno, es hora de actuar sobre los precios y ¡capturar todo el dinero que está dejando sobre la mesa!

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Estrategias de precios para tiempos de crisis

La preocupación por ahorrar crece en los momentos de crisis económica. ¿Qué acciones son las más recomendables para adaptar los precios al contexto económico imperante?

Cuando el ritmo de las ventas se comienza a reducir, la desesperación se multiplica. ¿Adivine cuál es la variable más fácil de ajustar para las empresas? ¿Se le cruzó por la cabeza el precio? Está en lo correcto. Los precios pueden modificarse de manera casi instantánea y con muy poco esfuerzo. Ante la desesperación por sostener el nivel de ventas, una reducción de precios, una promoción, una gran liquidación o descuentos especiales a los principales clientes aparecen como soluciones rápidas para abordar el problema. ¿Pero se pensó en las posibles consecuencias?

Una vez que los precios se reducen, luego se genera mucha resistencia en los clientes al intentar volver al nivel anterior.

Es la variable más fácil de imitar, los competidores rápidamente pueden seguirlo.

El impacto en el resultado de una reducción de precios es muy alto. No es suficiente mantener el volumen o un leve crecimiento. Debe analizarse con cuidado el nuevo escenario. En ocasiones arroja un mejor resultado aceptar un menor volumen, aunque sosteniendo los precios.

¿Entonces qué hacer? ¿Simplemente quedarse cruzado de brazos y aguardar que todo pase? No, de ninguna manera. La empresa puede ser proactiva en la gestión de sus precios, aun en escenarios de crisis. A continuación, se detallan algunas de las acciones recomendadas para no arrepentirse de las decisiones de precios cuando comienza una recesión en el mercado.

1. Sincerar las proyecciones de ventas

Si el mercado cae, inevitablemente se deberían ajustar las proyecciones de ventas para reflejar la nueva realidad. Mantener estimaciones de ventas irreales genera una presión innecesaria en el equipo comercial, lo que suele inducir a errores, principalmente en materia de precios.

Por su rapidez y facilidad de implementación, las acciones de precios son las preferidas para abordar una caída en las ventas. Sin embargo, ante un mercado en recesión, una baja de precios generalizada simplemente agravaría el problema. Es más, aun cuando se lograra mantener el volumen, probablemente sería a expensas de resignar mucha rentabilidad.

Para evitar presiones innecesarias sobre los precios, las empresas deben sincerar sus proyecciones de ventas ante un mercado que se encuentra en recesión.

2. Identificar a los clientes más afectados

Aun en los mercados en declive, una parte de los clientes sigue dispuesta a pagar el precio vigente. Por lo tanto, las reducciones de precios nunca deben ser generalizadas, sino que debe primar una perspectiva de segmentación. La empresa debe aplicar descuentos en forma analítica y selectiva. Una manera de aplicar los precios reducidos a quienes realmente lo necesitan es identificar a los grupos de clientes más afectados por la crisis del mercado.

Dentro de estas categorías pueden entrar diferentes tipos de clientes, como familias numerosas, beneficiarios de subsidios sociales, jubilados, estudiantes o desempleados.

Por ejemplo, en un contexto de alto desempleo, la empresa Telefónica de España, a través de una campaña denominada “Te ayudamos”, implementó una promoción destinada especialmente a clientes que habían perdido su trabajo. Esta consistía en un 50% de descuento a clientes sin empleo, tanto en líneas fijas como móviles, con un límite de 20 euros mensuales.

“Les Luthiers con 50% de descuento para desempleados”. De esta manera, estos exitosos artistas argentinos anunciaron su solidaridad con la situación española en las presentaciones teatrales realizadas en Madrid en 2010.

También han proliferado en España portales que ofrecen descuentos para desempleados, como por ejemplo http://www.tarifasblancas.com/ o http://www.clubdesempleados.com/. En ellos pueden encontrarse descuentos especiales para desempleados, de la índole más diversa.

En contra de lo que podría inicialmente pensarse, y dado el perfil de muchos de los desempleados, no solamente se trata de descuentos en productos de primera necesidad o masivos. Abundan opciones relacionadas con el ocio, la diversión, las vacaciones y hasta restaurantes de lujo.

Como no resulta difícil imaginar, el origen de estas acciones no es pura solidaridad. Muchas empresas entienden que, a pesar de su situación coyuntural, los desempleados siguen formando parte del mercado. Sin embargo, su conducta como consumidores cambia drásticamente. Algo que los caracteriza es su temor de gastar y por ende la priorización del ahorro, ya que es muy difícil pronosticar la extensión de la situación de desempleo. No obstante, en general no son indigentes. Muchos han cobrado indemnizaciones y en algunos casos reciben subsidios y beneficios sociales aceptables durante el período de desocupación.

En este contexto, cada vez más empresas rescatan esta situación como una oportunidad para fidelizar o intentar capturar nuevos clientes, mostrando “solidaridad” con su condición particular, a través de precios preferenciales.

Este tipo de segmentación se implementa solicitando a todos aquellos que quieran acceder al descuento un comprobante o un trámite para validar su situación. De esta manera se evita el fraude y además aquellos que no estén dispuestos a realizar el procedimiento necesario o bien que les dé vergüenza declarar su situación, en caso de comprar continuarán pagando el precio corriente.

Debe identificarse a aquellos grupos de clientes más afectados por la crisis, como por ejemplo los desempleados, y pensar en acciones de precios específicas para ellos.

3. Diseñar opciones de ahorro

En algunas situaciones, no resulta factible separar claramente a aquellos clientes más afectados por las crisis para beneficiarlos con algún tipo de descuento selectivo. En tales casos, puede recurrirse a un mecanismo indirecto: las estrategias de autosegmentación. En estas ocasiones, es el propio cliente quien se identifica como sensible al precio al elegir alguna de las opciones de ahorro que la empresa ofrece al mercado. Esto puede implementarse de las siguientes formas:

Lanzar segundas líneas o versiones económicas: son líneas de producto o servicios que apuntan a los clientes más sensibles al precio. Las diferencias con las líneas principales de la empresa pueden ser tanto a nivel de características funcionales como en el posicionamiento en el mercado (marca, comunicación publicitaria, canal de ventas, etcétera).

Desarrollar packagings económicos: se trata de envases reutilizables, recargas económicas, ventas a granel o presentaciones de menor tamaño. La reducción de costos que implican estos packagings puede trasladarse a los precios. Esto permite llegar a clientes preocupados por ahorrar y dispuestos a sacrificar algunas ventajas de los packagings tradicionales.

Aplicar obstáculos y filtros: pueden establecerse condiciones para acceder a descuentos, tales como cantidades mínimas de compra, cupones, días u horarios especiales, anticipación o programación de compra u otros mecanismos que permitan alta selectividad y precisión en los precios aplicados.

Resulta recomendable que las empresas diseñen propuestas especiales para aquellos clientes más preocupados por ahorrar ante la caída del mercado. Esto evita la necesidad de aplicar menores precios de manera generalizada.

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Ajustes de precios: entre la necesidad y la oportunidad

Los movimientos de precios no son todos iguales. Solo los ajustes de precios estratégicos permiten a su empresa ganar más dinero. Descubra cómo gestionarlos.

Correr es una gran actividad física y en los últimos tiempos es una tendencia que gana cada vez más adeptos. Cuando recién comenzamos a correr y decidimos participar en una competencia, el objetivo puede ser simplemente llegar a la meta. Después de todo no está tan mal. Sin embargo, a medida que vamos entrenando y sentimos más confianza en nosotros mismos, no nos conformamos solo con llegar a la meta. Ahora queremos superar continuamente nuestras marcas personales.

¿Qué relación tiene esto con los ajustes de precios? Llegar a la meta es precisamente lograr que los ajustes de precios alcancen los incrementos de costos: una necesidad. Superar las marcas personales significa realizar ajustes de precios estratégicos: una oportunidad. Así es, existen dos grandes tipos de ajustes de precios:

Inflacionarios

Estratégicos

1. Ajustes de precios inflacionarios: la necesidad

Este tipo de ajuste tiene como determinante principal el incremento de costos que afecta a la empresa. Entre estos costos se encuentran insumos, recursos humanos, logística, servicios y gastos de estructura, entre otros. También pueden incluirse las variaciones de costos resultantes del tipo de cambio (insumos o servicios importados) o en los impuestos cobrados a la empresa.

Los aumentos de costos generalmente derivan de factores fuera del control de la organización, conocidos como factores exógenos, y suelen afectar a todas las empresas del mercado. Esta generalización reduce un poco la resistencia habitual que generan los ajustes de precios en los clientes. Por un lado, existen razones de carácter del público que explican el aumento y además todos los competidores están impulsados a tomar decisiones similares.

Esto no quita que sea igualmente un desafío realizar este tipo de ajustes de precios. Ciertos clientes mantienen posturas negociadoras duras, intentando diferir la aplicación del aumento o reducir el porcentaje de incremento. Asimismo, los competidores no suelen actuar coordinadamente. Algunos optan por demorar la aplicación de los nuevos precios o trasladan a precios solo una parte del movimiento de costos.

Los elementos de apoyo con los que cuenta la empresa en la negociación e implementación de ajustes inflacionarios son: índices de precios sectoriales, índices de costos, cotizaciones de insumos clave, evidencia de ajustes aplicados o planificados por otras empresas, así como la cobertura periodística de los movimientos de costos, que le da notoriedad pública a la situación.

Implementar en tiempo y forma los ajustes de precios inflacionarios es un objetivo de mínima para cualquier empresa, ya que lo que está en juego es preservar el nivel de rentabilidad de la organización.

Los ajustes de precios inflacionarios no son opcionales, son una cuestión de supervivencia de la empresa. Este tipo de ajustes no mejora la rentabilidad, simplemente permite mantener el nivel antes alcanzado.

2. Ajustes de precios estratégicos: la oportunidad

En los ajustes estratégicos no son los costos el principal determinante. Se trata de oportunidades de ajustar los precios para capturar una mayor porción del valor que la empresa está creando. Este tipo de ajustes son los que permiten impulsar genuinamente la rentabilidad.

Aunque la categoría anterior (ajustes inflacionarios) ya representaba un desafío de implementar, los ajustes de precios estratégicos son doblemente desafiantes. Aquí los argumentos de la empresa y los esfuerzos de comunicación interna y externa deben ser mucho más cuidadosos y analizados. De todos modos, bien vale el esfuerzo. Este tipo de ajustes son los que realmente permiten “hacer la diferencia”. Para ponerlos en práctica es imprescindible un enfoque profesional de gestión de precios.

La gestión de los ajustes de precios estratégicos es la que diferencia a las empresas que han tomado el control de sus precios de aquellas que simplemente se mueven al compás del mercado, sin margen de acción sobre sus precios.

Los ajustes de precios estratégicos son aquellos que permiten capturar más valor a la empresa y de este modo impulsar la rentabilidad. Por lo general, no se trata de ajustes de precios generalizados. La empresa debe ser muy analítica para identificar este tipo de oportunidades.

3. Cómo realizar un ajuste de precios estratégico

¿Cómo identificar la oportunidad de realizar un ajuste de precios estratégico? Uno de mis clientes de consultoría, una empresa de venta directa de cobertura nacional, tenía una oportunidad con su producto estrella. Un rediseño de la estética de este producto sería anunciada al mercado con una campaña publicitaria de amplio alcance. Los costos del rediseño, sumados al impacto de la inflación en los costos, indicaban un cierto porcentaje de incremento sugerido en los precios: un ajuste de precios inflacionario. Sin embargo, luego de un análisis más profundo, complementado con “una prueba de precios en el mercado” en una muestra de clientes clave, se logró identificar una oportunidad: un ajuste de precios estratégico. El valor que los clientes le atribuían a este producto renovado superaba ampliamente los precios cobrados, aun sumando los costos adicionales.

Por lo tanto, un ajuste de precios estratégico (por encima del ajuste inflacionario) permitiría capturar un valor adicional y así incrementar la rentabilidad de la empresa. Además, la oportunidad era óptima, ya que el anuncio del relanzamiento del producto reducía las fricciones que hubieran ocurrido al realizar el ajuste sobre el producto sin cambios.

Entonces la empresa aprovechó esta oportunidad y logró implementar exitosamente el ajuste de precios estratégico, y de este modo impulsó su rentabilidad.

Ahora bien, ¿usted qué opina? ¿Se conforma solo con llegar a la meta o está dispuesto a aprovechar las oportunidades para ser más rentable?

Las situaciones como el rediseño de productos o servicios, o el lanzamiento de nuevas propuestas, son oportunidades muy apropiadas para implementar ajustes de precios estratégicos, ya que suele existir menor resistencia por parte de los clientes.

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Miedo de cobrar: ¿cuál es la “terapia” recomendada?

La mayor parte de las empresas teme hacerse cargo de gestionar sus precios. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué tipo de acciones se recomiendan?

Los precios no siempre reflejan el valor superior de aquello que ofrece la empresa. Por ejemplo, una excelente calidad, un gran nivel de servicios, una marca que inspira confianza, el menor tiempo de entrega o la localización más conveniente para los clientes.

Pero también ocurre lo contrario. En ocasiones, los precios se encuentran sobredimensionados cuando la empresa invierte en características del producto o servicio que en realidad no son relevantes para los clientes. En esta situación se sostienen importes altos, desconectados del valor para el cliente, pero “justificados por los costos”.

¿Por qué a las empresas les cuesta tanto reconocer estas situaciones y realizar los ajustes de precios necesarios (incrementos o reducciones)?

Debemos decirlo claramente, la principal razón es el miedo a los precios. Más precisamente, el temor que genera hacerse cargo de gestionar de manera activa la variable con mayor incidencia directa en los resultados de las empresas.

1. ¿Qué es el miedo a los precios?

Las decisiones de precios tradicionalmente se han caracterizado por generar miedo a las empresas. Desde siempre se ha considerado al precio como una variable sumamente sensible, cuyo manejo genera grandes debates, y en muchos casos posiciones encontradas dentro de las organizaciones. Existe miedo a abandonar las “recetas” con las cuales la empresa se siente relativamente cómoda, aunque esté desaprovechando grandes oportunidades.

En las reuniones internas, cuando llega el momento de hablar de los precios (si es que el tema acaso ocupa un lugar en la agenda), el miedo y la posibilidad de cometer errores son el telón de fondo de las discusiones. Por esta razón, raramente se promueven enfoques que se aparten demasiado de la tradición.

Los argumentos que justifican este miedo a gestionar los precios son variados, aunque pueden enumerarse algunos a modo de ejemplo:

Los clientes dejarán de comprarnos, solo les interesa el precio.

Los competidores tienen una política de precios muy agresiva.

No vamos a alcanzar los objetivos de volúmenes o de facturación.

Necesitamos flexibilidad para ajustar precios “caso por caso”.

Los costos mandan y no podemos caer de nuestra rentabilidad histórica.

Estos argumentos terminan asfixiando casi cualquier intento genuino por tomar el control de la gestión de precios. Entonces, para salvar rápidamente esta situación, la mayor parte de las empresas opta por abordar las decisiones de precios de la manera más superficial y poco comprometedora posible. Por dicha razón se eligen enfoques como:

Basarse solo en la inflación y así decidir el rumbo de los precios.

Aplicar el método del mark up, arrastrando en una planilla de cálculo una fórmula de rentabilidad sobre costos uniforme para todos los productos.

Seguir a los principales competidores, imitando sus movimientos de precios.

Negociar precios con cada cliente individualmente hasta cerrar la venta.

Estas soluciones hacen hincapié en variables de alto impacto para las empresas, como la realidad de los costos, el entorno competitivo o la presión de los clientes. No obstante, al abordar cada una de ellas de manera parcial e inconexa, se termina llegando a precios no alineados con el valor creado para los clientes y consecuentemente se obtiene una rentabilidad mediocre.

El miedo a los precios es el temor a abandonar las recetas clásicas o tradicionales para definir precios que se encuentran arraigadas en las empresas. Esta es una de las principales limitantes que les impide capturar todo el valor que están creando para sus clientes.

2. Pricing: la terapia para superar el miedo a los precios

No hay lugar para excusas. Todas las empresas, independientemente del tamaño o el sector al que pertenezcan, pueden tomar el control de sus precios y así superar el miedo que caracteriza a este tipo de decisiones. No es necesario ser un monopolio, ni una megaempresa.

El precio es una variable sobre la que las empresas pueden y deben actuar, ya que el impacto en los resultados supera ampliamente a variables tradicionales como los costos o los volúmenes de ventas. Sin embargo, mientras que estas últimas son la obsesión de la mayor parte de las organizaciones, muy pocas se preocupan por tomar el control de su gestión de precios.

¿Pero por dónde empezar? Muchos imaginan que comenzar a transitar este camino requiere comprar software especializado, renovar toda la infraestructura de tecnología de la empresa o tener el poder de mercado y la fuerza de marca de Apple. Aunque nada de eso es cierto.

Las empresas pueden comenzar de inmediato a transitar el camino hacia una gestión profesional de precios (o pricing) siguiendo algunos pasos simples y que adicionalmente requieren una reducida inversión. A continuación se enumeran cinco acciones básicas para sensibilizar a la empresa y a sus líderes acerca de la importancia de tomar el control de los precios y así desarrollar una plataforma para gestionarlos en forma proactiva:

Buscar en Google la palabra pricing (o “gestión de precios”). De manera casi inmediata se puede tener un pantallazo de los conceptos básicos de esta disciplina, que propone profesionalizar el abordaje de los precios. Aparecerán diversos contenidos en forma de sitios web, artículos y también videos para conocer de modo introductorio de qué se trata la gestión profesional de precios. Realizando la selección de contenidos de rigor, la sugerencia es que reúna los links, archivos y videos más interesantes, y los comparta con los miembros clave de su equipo de trabajo.

Leer alguno de los libros clásicos del pricing. Demanda un poco más de tiempo, pero es bueno leer a quienes le han dado forma a esta disciplina. Mi recomendación especial es seguir a Tom Nagle, un estadounidense al que podría considerarse el “padre del pricing”. Su libro The Strategy and Tactics of Pricing, publicado originalmente en 1987, ya va por la quinta edición en inglés y es el texto de cabecera en el tema de las mejores escuelas de negocios del mundo. La edición en español se titula Estrategia y tácticas para la fijación de precios, y aunque no está tan actualizada, sirve igualmente. Otro texto clásico recomendable, solo disponible en inglés, es Power Pricing de Robert Dolan y Hermann Simon.

Crear un comité de precios en la empresa. Las organizaciones deben darle visibilidad a la gestión de precios e involucrar a todas las áreas que tienen algún nivel de relación con las decisiones de precios. Así como las empresas suelen formar comités de calidad o de reducción de costos, dada la importancia que les asignan a estas variables, el precio no puede quedar fuera de este tipo de iniciativas. Puede utilizarse el “modelo de las 4 C” de la gestión de precios para definir quiénes deberían participar de este comité. Este modelo establece cuatro variables clave que deberían considerarse en toda decisión de precios: costos, clientes, competidores y canal de ventas. Todas las áreas que tuvieran participación directa en la gestión de alguna de estas variables deberían tener representantes en el comité de precios.

Darle mayor relevancia a los indicadores de rentabilidad. Los indicadores de volumen suelen ser las estrellas en los tableros de comando que miden el desempeño comercial de la empresa: cantidades vendidas, facturación o market share (participación de mercado), por ejemplo. Sin embargo, vender más no siempre representa ganar más, particularmente si consideramos a qué precios se logra el volumen adicional. Por eso es conveniente jerarquizar los indicadores de rentabilidad, como contribución marginal o margen bruto, por ejemplo. Estos indicadores son útiles tanto a nivel general como a nivel producto, cliente o región, entre otras clasificaciones. En niveles más avanzados, puede incluso medirse la rentabilidad de cada transacción comercial. Aplicando herramientas como Pocket Price Waterfall, se pueden identificar todos los ajustes que sufre el precio de lista, hasta llegar al pocket price o precio de bolsillo, que representa lo efectivamente cobrado por la empresa en cada operación.

Definir un plan de desarrollo de pricing. Con el apoyo de la dirección de la empresa debe designarse un responsable de gestión de precios.
En una primera etapa puede ser una responsabilidad compartida con otras funciones.
Tendrá a su cargo la coordinación del comité de precios y la implementación de un plan para desarrollar un proceso profesional de gestión de precios (capacitación, definición de una metodología, documentación de procedimientos y responsabilidades, circuito de aprobación de excepciones, esquemas de incentivos a la fuerza de ventas, diseño de reportes e indicadores). Quien esté a cargo de esta función debe tener la capacidad de integrar los aportes de las diferentes áreas relacionadas con la definición de precios, es decir costos, clientes, competidores y canal de ventas.

A través de la gestión profesional que propone el pricing, las empresas pueden alcanzar un verdadero dominio de los precios y así capturar una mayor porción del valor que están creando para sus clientes.

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“Salir del clóset”: lo que nadie se atreve a confesar sobre los precios

Las empresas deben animarse a ser políticamente incorrectas para tomar el control de sus precios. A continuación, tres claves que nadie se atreve a confesar:

“Nuestros precios están estrictamente relacionados con los costos. No somos formadores de precios”.

“Nunca especularíamos, creemos que debemos ser justos con nuestros clientes”.

“Nos encanta tener competidores porque nos estimulan a esforzarnos más”.

Si usted es capaz de articular estas frases ante sus clientes, los medios de prensa o cualquier otro grupo de interés, se habrá ganado la medalla de “políticamente correcto” en materia de precios.

Ahora bien, puertas adentro de su empresa el verdadero mundo de los negocios muestra otra cara. De hecho, suele ocurrir todo lo contrario a lo declarado inicialmente. ¿Y sabe qué? ¡Está perfecto que así sea! Ya que se trata de la conducta natural de las empresas en un sistema de libre mercado.

Las organizaciones que realmente quieren tomar el control de sus precios aspiran en la práctica a convertirse en formadores de precios, especuladores y monopolios. Quizá pueda sonar demasiado duro y descarnado, pero analicemos en detalle las tres características anteriores.

1. “Todas las empresas aspiran a ser formadoras de precios”

Las empresas formadoras de precios son aquellas que logran —en forma sostenida— despegar sus precios de lo cobrado por los restantes competidores del mercado. Ahora bien, solo lograrán este objetivo quienes genuinamente estén entregando un valor superior a sus clientes. De otro modo, y salvo casos excepcionales de mercados con severas distorsiones, no habrá una cantidad suficiente de clientes que convaliden precios superiores al promedio.

Si mi médico de cabecera dejara de atender a través de mi obra social o plan de salud, y de ahora en más tuviera que pagar la consulta médica en forma particular, tendré dos opciones: reemplazarlo por otro profesional dentro de las opciones de mi cobertura de salud, sin incurrir en costos adicionales, o bien, si dicho médico tiene mi plena confianza, quizás a desgano finalmente elija pagar la consulta particular. Si ocurre este último caso, mi médico de cabecera será un formador de precios.

Si quiero descansar y tomar un café en medio de un viaje por ruta, tengo la oportunidad de detenerme en el bar de una estación de servicio, desviándome muy poco del trayecto y ahorrando tiempo. Ahora bien, el precio del café será relativamente alto. Si mi intención es ahorrar dinero, puedo desviarme un poco más del trayecto, y con algo más de tiempo, tomar un café en un bar o restaurante dentro de una ciudad o pueblo, donde seguramente pagaré un precio más bajo. El bar de la estación de servicios es un formador de precios, ya que su café viene acompañado de un servicio diferencial muy valioso para los viajeros, como es la comodidad y el ahorro de tiempo.

Todas las empresas que ofrecen un producto o servicio con diferenciales valiosos para los clientes independientemente de su tamaño o sector, son potencialmente formadoras de precios.

La dura realidad es que si no somos formadores de precios, entonces somos tomadores de precios, es decir que nuestros precios se acomodan pasivamente según los vaivenes del mercado y los competidores. Este es el caso de los productores agrícolas, cuyos productos como maíz o soja, están expuestos a la volatilidad de los precios internacionales. En esta situación, los agricultores solo pueden actuar sobre los costos y la productividad para impulsar su rentabilidad. Al vender productos que no tienen ningún tipo de diferencia respecto de sus competidores, conocidos como commodities, no hay manera de que puedan influir sobre los precios de venta.

Ser formador de precios significa sostener un nivel de precios por encima del promedio del mercado.

Esto solo será posible si la empresa es capaz de entregar un valor superior a los clientes.

2. “Especular está en la esencia de la búsqueda de oportunidades de negocios”

Si bien el término especular puede utilizarse en forma despectiva, su significado básico (según lo que indica el diccionario de la Real Academia Española) es: “efectuar operaciones comerciales o financieras con la esperanza de obtener beneficios basados en las variaciones de los precios o de los cambios”.

Los días lluviosos suelen aparecer en las zonas populosas de las principales ciudades los vendedores ambulantes de paraguas. En esta particular situación, los precios de los paraguas se disparan y aun así logran cerrarse mayores ventas que de costumbre.

La posibilidad de especular, es decir obtener beneficios superiores a lo habitual, al menos por un corto plazo es lo que motiva la casi instantánea reacción de los vendedores. Sin este tipo de incentivos “especulativos”, la oferta de paraguas sería mucho más reducida y muchos clientes dispuestos a pagar por dicho producto no hubieran tenido más remedio que mojarse.

Por ejemplo, durante los años en que existieron restricciones a las importaciones en la Argentina, muchas empresas especularon con la oportunidad de obtener precios superiores debido a la escasez de estos productos en el mercado.

Algunas organizaciones especulan aplicando una segmentación geográfica de sus precios. De esta manera, se cobran valores superiores en regiones o zonas donde no están presentes sus principales competidores o bien la intensidad competitiva es menor.

Es decir que los especuladores son simplemente empresas atentas a obtener un beneficio adicional, por vía de mayores precios, ante las oportunidades que ofrecen los desbalances temporales del mercado. O sea que estas oportunidades de obtener beneficios superiores por vía de mayores precios suelen ser transitorias, debido a que esta situación atraerá a nuevos competidores, o bien cambiarán las condiciones del mercado, limitando entonces la capacidad para sostener los precios superiores.

Ser especulador significa cobrar un precio más alto que el resto, por lapsos generalmente cortos, debido a que nuestra empresa ha sido capaz de identificar y aprovechar una oportunidad antes que los potenciales competidores.

3. “Todas las empresas aspiran a convertirse en un monopolio para sus clientes”

Lo que todas las empresas quieren es que sus clientes las perciban como la “única opción relevante” al momento de tomar una decisión de compra, más allá del precio cobrado. Aun cuando no sean las únicas del mercado, lo que significaría convertirse en un monopolio en sentido estricto, las organizaciones siempre aspiran a que sus clientes ni siquiera consideren otras opciones, ya que aprecian claramente el valor superior de su propuesta.

El célebre economista austríaco Joseph Schumpeter, uno de los precursores del estudio de la innovación empresarial, sostenía que la razón por la cual las empresas estaban motivadas a innovar era precisamente para crear un monopolio. Así es, nadie quiere ser imitado, al menos por un buen tiempo, cuando lanza un producto o servicio innovador. Justamente esta característica única y monopólica de las innovaciones es lo que permite a las empresas tomar el control de los precios y así obtener beneficios adicionales que justifican el riesgo asumido.

La empresa Apple ha convertido a gran cantidad de sus clientes en verdaderos fanáticos de su marca. A pesar de que sus productos no son absolutamente innovadores, e incluso en algunos casos tienen una performance inferior a algunos competidores, Apple consiguió monopolizar las preferencias de gran cantidad de clientes. Estas personas ni siquiera considerarían comprar otra marca de tecnología, aun cuando saben que el precio cobrado por Apple es sustancialmente superior al promedio de sus competidores.

Ser un monopolio para los clientes significa que nuestra propuesta resulte en términos prácticos la única opción de compra relevante para ellos, a pesar de que puedan existir gran cantidad de competidores potenciales en el mercado.

Entonces, si realmente quiere tomar el control de sus precios, deberá “salir del clóset” y convertirse en formador de precios, especulador y monopolio para sus clientes. ¿Acepta el desafío?

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Mis clientes solo compran por precio: ¿mito o realidad?

Conozca las tres preguntas clave para identificar y atender rentablemente a los “compradores de precio”.

“Ya he intentado todo, pero no hay solución. Mis clientes solo compran por precio”. Bajando los brazos, agobiadas por la situación, muchas empresas con las que trato me confiesan que se rinden ante lo que aparenta ser un problema sin solución: a los clientes solo les importa pagar el menor precio.

Lo anterior equivale a decir que todos los clientes entran en la categoría de “compradores de precio”. Este tipo de clientes tiene como única prioridad pagar la menor cantidad de dinero posible y a cambio de esto no dudan en sacrificar otros atributos, como calidad, reconocimiento de la marca, tiempo de entrega, entre otros.

Algunos de los rasgos distintivos de este tipo de clientes son:

Privilegian el ahorro inmediato (menor precio) al ahorro futuro (mayor duración, menores costos operativos, etcétera).

No dudan en experimentar una marca desconocida, siempre que prometa un menor precio.

Están dispuestos a programar una compra con anticipación o realizar una larga fila ante la promesa de un mayor descuento.

Renuncian a servicios adicionales, tales como atención personalizada, asistencia de posventa, garantía extendida o capacitación, con tal de que se les cobre un precio menor.

Ahora bien, ¿es posible que todos nuestros clientes entren dentro de esta categoría?

Una cosa es simular ser un “comprador de precio”, como una táctica de negociación para obtener mayores ventajas, y otra muy diferente es ser un verdadero “comprador de precio”, cuya actitud va más allá de una postura negociadora. ¿Pero cómo identificar cuándo el precio es un obstáculo real para cerrar la venta o se trata simplemente de una táctica de negociación?

Hacer las preguntas adecuadas es la clave para abordar situaciones en las que el precio aparenta ser la única prioridad para definir la compra.

Aquí siguen tres preguntas clave, para identificar y atender rentablemente a los “compradores de precio”:

1. ¿Qué uso le dará el cliente al producto o servicio?

Una empresa dedicada a la venta de ropa de trabajo, cuyo mercado principal eran las compañías constructoras, se enfrentaba sistemáticamente a cuestionamientos sobre sus precios. De hecho, tenía una alta proporción de cotizaciones rechazadas.

Ante esta situación, la empresa se propuso entender mejor el uso que los clientes les daban a sus productos. Fue así como detectó que el destino que se le daba a la ropa de trabajo tenía un gran impacto en el valor percibido y el precio por pagar. Por un lado, cuando la ropa era para nuevos empleados, debido a la alta rotación de trabajadores de la construcción en las primeras semanas de contratación, las empresas definían la compra solo por precio, ya que su inversión en muchos casos se vería desaprovechada rápidamente. En cambio, cuando se trataba de empleados más estables, que habían superado al menos el primer mes de contrato, entonces el enfoque era de mayor plazo y había disposición de pagar por ropa con mayor calidad y duración.

Entonces la solución fue armar un “kit de ropa de trabajo de ingreso”, de bajo precio y calidad muy limitada, destinada a nuevos empleados. Esta opción se sumaba a las líneas clásicas que eran de calidad superior, aunque también de mayor precio.

En este caso, conocer el uso que le daría el cliente al producto fue una ayuda fundamental. Así pudo definirse una propuesta específica para situaciones donde el precio era la principal prioridad. Esto permitió también mantener otras líneas de producto de mayor precio, para situaciones de compra en las que los requerimientos fueran otros.

Conocer el uso que los compradores de precios le darán a nuestro producto (o servicio) ayuda a definir propuestas especiales para este tipo de clientes.

2. ¿Qué atributos son “prescindibles” para este tipo de clientes?

“Señor, su habitación tiene sauna con hidromasaje y en el último piso del hotel dispone de un spa con piscina, gimnasio de última generación y sauna finlandés. Además, tenemos canchas de tenis y squash”.

Ahora bien, el dueño de una empresa pyme que viaja por temas de negocios y llega al hotel cuando comienza a oscurecer, ¿estaría dispuesto a pagar por este tipo de servicios que difícilmente pueda llegar a utilizar?

En ocasiones, la definición de nuestro producto o servicio incluye (“por defecto” o por usos y costumbres) ciertos atributos o características que sin dudas incrementan nuestros costos, pero no siempre representan un valor adicional para el cliente, en particular para aquellos que priorizan el precio. Probablemente los “compradores de precio” estarían dispuestos a sacrificar gran parte de estos atributos —no esenciales para ellos— a cambio de un menor precio.

Así es que muchas empresas logran atender rentablemente a “compradores de precio” definiendo opciones minimalistas o low-cost. En hotelería, por ejemplo, entran en estas categorías los hoteles tipo exprés, que ofrecen una gama de servicios limitados para estadías cortas a un precio razonable, o los formatos bed & breakfast (cama y desayuno). También aquellos clientes dispuestos a sacrificar nivel de servicio y atención personalizada, a cambio de un menor precio, pueden ser atendidos rentablemente a través de canales de autoservicio o plataformas de internet.

Eliminar de los productos o servicios tradicionales aquellos atributos no esenciales para los compradores de precio permite reducir costos y crear nuevas propuestas que pueden continuar siendo rentables a pesar de su menor precio.

3. ¿Cuál es el presupuesto disponible para la compra?

“La propuesta nos parece excelente, pero está fuera de nuestro presupuesto”. Esto es equivalente a escuchar que alguien nos dice: “Me encanta la Ferrari que me está ofreciendo, pero no tengo el dinero suficiente para comprarla”.

Si nuestra propuesta comercial tiene un precio que excede al presupuesto del cliente, por más convincentes que sean los argumentos acerca de los beneficios del producto o servicio, la propuesta finalmente será descartada. Las restricciones presupuestarias del cliente lo conducen muchas veces a transformarse en un “comprador de precio”, aun cuando el ahorro inmediato tenga como consecuencia diferentes problemas o mayores costos futuros por comprar productos o servicios de bajo precio.

Por lo tanto, dado que se trata de una información que el cliente no suele revelar desde el primer momento, es recomendable indagar y tener al menos una idea aproximada del presupuesto disponible. Esto permitirá evitar un desgaste en vano en la negociación comercial, y en caso de ser factible, ofrecer directamente opciones acordes al presupuesto informado.

Conocer el presupuesto del cliente desde el comienzo del proceso de venta es fundamental para ofrecer propuestas acordes a esta restricción.

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Precios: el cliente nunca tiene la razón

No les pregunte a sus clientes cuánto están dispuestos a pagar, enséñeles cuánto deberían pagarle.

En el barrio de Palermo, en Buenos Aires, abrió un restaurante con un concepto innovador: permitir que los clientes determinaran libremente el precio por pagar. Algún tiempo después de la apertura, me entrevisté con una de las socias del proyecto.

Si bien el comienzo había sido auspicioso, más tarde algunos problemas comenzaron a surgir: quienes concurrían a comer en grupo subestimaban escandalosamente el precio por pagar; por ende, debieron prohibirse los grupos numerosos. También existía un rezago de alrededor de un 25% en relación con el mercado en los precios pagados por las parejas o familias. La inflación agravaba estos problemas, ya que los precios voluntariamente pagados no se movían al mismo ritmo que los costos. Finalmente, los resultados no acompañaron y el restaurante debió abandonar el innovador esquema de precios. Una conclusión pareció clara: los clientes no suelen tener la razón al momento de definir el precio, menos aún cuando tienen completa libertad para hacerlo.

En la determinación del precio de venta se encuentra muy arraigado el concepto de cobrar “lo máximo que el cliente esté dispuesto a pagar” (willingness to pay, WTP). Resulta sencillo y hasta intuitivo pensar que el “techo” o límite de nuestro precio está definido por los clientes, y a la empresa no le queda otra alternativa que adaptarse pasivamente a esta situación. En términos de la jerga comercial diríamos: “el cliente siempre tiene la razón” sobre el precio para pagar. Así, siguiendo este enfoque, muchas empresas recurren a relevamientos de precios del mercado para determinar su límite, o bien se embarcan en negociaciones comerciales uno a uno, intentando acomodarse a lo que cada cliente se muestra dispuesto a pagar.

Ahora bien, ¿podemos confiar en nuestros clientes para definir el precio por cobrar? La respuesta es contundente: no. Solo sería razonable hacerlo si nos enfrentáramos a clientes que comprendieran perfectamente todos los beneficios de nuestro producto o servicio, y además fueran completamente honestos acerca del impacto que estos les representan. Sin embargo, estas situaciones generalmente no ocurren. Por lo tanto, las empresas no pueden confiar solo en la información del mercado o de sus clientes. Deben abordar la gestión de precios en forma proactiva, tratando de influir de modo inteligente sobre la disposición de pagar de los consumidores.

Analicemos tres situaciones en donde confiar en la disposición de pagar inicial de los clientes puede ser un grave error:

1. Productos y servicios innovadores

Una frase célebre atribuida a Henry Ford dice: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos”. Steve Jobs, el mítico CEO de Apple, también sostenía que los clientes no tienen en claro qué necesitan y son las empresas quienes deben asumir el papel de demostrar el valor de las innovaciones. Entonces, ¿cómo delegar en los clientes y sus percepciones la definición del precio, cuando el cliente no conoce claramente el valor de nuestro producto o servicio?

“Un reproductor de música que pone mil canciones en tu bolsillo” fue el resonante mensaje de Steve Jobs en la presentación oficial del producto que inició una seguidilla de éxitos para su empresa. Existían cientos de reproductores de música en formato MP3 en el mercado cuando en 2001 Apple lanzó su famoso iPod. Su precio de 499 dólares duplicaba a la mayor parte de sus competidores. Sin embargo, un diseño innovador, una plataforma de música online asociada al dispositivo y una comunicación de valor muy sólida permitieron establecer nuevos parámetros en el mercado.

Especialmente en el caso de las innovaciones, las empresas deben ser proactivas en la comunicación del valor superior de sus productos y servicios. Estas acciones permiten influir positivamente sobre el valor percibido de los clientes y consecuentemente capturar, por vía de los precios, parte de este valor adicional.

No todos los clientes están preparados para identificar espontáneamente el valor superior de las innovaciones.

Si las empresas no educan a los clientes mediante una comunicación inteligente, resulta imposible cobrar precios que reflejen el valor de la innovación.

2. Mercados maduros

En ciertos productos o servicios parece que todo ya fue inventado. Los clientes ya establecieron hace tiempo cuál es el límite de su disposición por pagar. Por lo tanto, suena imposible pensar en capturar más valor a través de la gestión de precios. No obstante, numerosos ejemplos desafían este paradigma.

¿Qué precio tiene un café? Cuando la cadena Starbucks ingresó en la Argentina en 2008, sus precios prácticamente duplicaban el precio promedio de esta popular bebida en los restantes competidores del mercado. Sin embargo, con una sólida estrategia de posicionamiento y diferenciación, esta cadena internacional fue capaz de expandirse (100 locales abiertos hasta 2016) y crecer en un mercado tan maduro y competitivo como el del café, derribando mitos acerca de lo que los clientes estarían dispuestos a pagar.

Cuando el doctor Alberto Cormillot, líder de opinión en temas de nutrición y obesidad en la Argentina, recomendó los turrones de maní (obleas rellenas de pasta de turrón y maní) como colaciones en una dieta sana, las ventas de estos productos se dispararon. La empresa argentina Arcor, principal fabricante de turrones de maní, se apalancó en esta situación para impulsar las ventas de un producto que hasta ese entonces era considerado maduro y poco glamoroso. Es decir, aun en productos o servicios maduros, la comunicación de nuevos usos o beneficios permite apuntalar el valor percibido, y no solo impulsar las ventas, sino también capturar un valor adicional por vía de los precios.

Aun en mercados maduros, la comunicación inteligente del valor superior de la propuesta de la empresa puede ayudar a tomar el control de los precios de venta.

3. Productos y servicios “complejos”

En ciertos productos o servicios no es sencillo para el cliente darse cuenta en forma espontánea del valor que representan. Pensemos en un seguro de vida, un repuesto para un auto o un asesoramiento profesional, solo por mencionar algunos ejemplos. En ocasiones, el desconocimiento o una percepción errónea del valor pueden ser las causas de las limitaciones en la disposición para pagar. Las empresas deben ser proactivas en la comunicación del verdadero valor para sostener e incluso incrementar los precios de venta.

Tradicionalmente, los amortiguadores fueron considerados como componentes de un vehículo que únicamente brindaban confort de marcha. Monroe, la marca líder mundial en la fabricación de amortiguadores, comprendió que esta asociación, además de ser limitada, no hacía justicia con una función primordial de estas piezas: brindar seguridad en la conducción. Los amortiguadores garantizan la adherencia de los neumáticos a la superficie y por ende el funcionamiento de los frenos. Entonces Monroe comenzó una agresiva campaña global, por diferentes medios, destacando el papel clave de los amortiguadores en la seguridad. Pagar un adicional por llevar una marca líder tiene mucho más sentido cuando el valor del producto está asociado a una necesidad de orden superior como es la seguridad. Esto permitió a Monroe apuntalar su brecha de precios versus los competidores.

Las empresas que realmente hacen la diferencia son aquellas que logran gestionar sus precios en forma proactiva y no simplemente se “adaptan” a lo que el mercado está dispuesto a pagar.

El precio que el cliente inicialmente está dispuesto a pagar no es un dato estático, sino que nuestra empresa, con una estrategia clara de creación y comunicación de valor, puede influir activamente sobre los precios cobrados. Recuerde: enséñeles inteligentemente a sus clientes cuánto deberían pagarle.

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El mito del margen ideal

La búsqueda del margen de rentabilidad ideal es un objetivo que desvela a muchas empresas. Sin embargo, este razonamiento no ayuda a ser más rentable.

“Ariel, ya que estamos hablando de precios, por favor decime: ¿cuál es el margen ideal que debería tener mi producto?”

Esta es una de las preguntas que me realizan con mayor frecuencia en capacitaciones y consultorías en empresas. Todos esperan que responda algo así como: “Mirá, por tu producto o en tu mercado, un margen bruto⁸ aceptable debería no ser inferior a tanto por ciento”.

Sin embargo, nadie escucha de mi parte ese tipo de respuestas. ¿Por qué? Principalmente porque es una pregunta que hace foco en un lugar incorrecto: el costo como punto de partida.

Quienes quieren averiguar el “margen ideal” consideran que a partir de sus costos pueden calcular los precios de venta, aplicando mecánicamente un cierto porcentaje de rentabilidad objetivo o bien un multiplicador fijo.

Este ansiado “margen ideal” ni siquiera tiene un formato totalmente consensuado. Mientras que algunos lo calculan como margen sobre costos (o mark up), en otros casos lo definen como margen sobre ventas. Si bien en ambos cálculos se mide la misma situación, por una cuestión matemática el porcentaje resultante será siempre mayor al medir el margen sobre costos.

En este contexto es frecuente escuchar “reglas” del tipo: los precios de las bebidas en un restaurante se calculan multiplicando por tres el costo de compra (200% de margen sobre costos o 67% de margen sobre ventas). O bien, en trabajos de imprenta básicos, el precio se calcula aplicando un mark up del 100% sobre el costo del papel (100% de margen sobre costos o 50% de margen sobre ventas). O el precio de venta de un pantalón tipo jean en un punto de venta minorista es cuatro veces el costo (300% de margen sobre costos o 75% de margen sobre ventas).

En los casos mencionados, el costo es el punto de partida, y aplicando el “margen ideal”, se llega al precio de venta. ¿Y qué tiene esto de malo? Mucho.

El costo es una variable de carácter netamente interno, que no interesa en lo más mínimo a nuestros clientes. El nivel de costos está asociado con la eficiencia, los procesos internos, la estructura o la habilidad para comprar de la empresa, pero no se relaciona en absoluto con el valor percibido por nuestros clientes. A ellos les importa poco si compramos una máquina nueva o si tuvimos que aumentar el sueldo a un empleado que amenazó con renunciar o si hubo que invertir en una reforma al local porque filtraba humedad desde el techo. Al momento de comprar, el cliente tiene una visión absolutamente centrada en su situación: solo estará dispuesto a pagar por los beneficios percibidos.

Un precio calculado a partir de una regla de “margen ideal” no considera el valor percibido por los clientes y por lo tanto desperdicia oportunidades de capturar más valor y ser más rentable.

Para corregir esta situación, mi sugerencia es cambiar completamente el eje del análisis y entonces preguntarse: ¿qué precio me permite maximizar el margen en cada oportunidad?

Formulada de esta manera, la pregunta hace foco en dos aspectos clave de la gestión de precios: la definición del precio antecede al costo y el precio no puede ser igual para todos los clientes.

1. La definición del precio antecede al costo

Los precios son los que en realidad definen los costos, no a la inversa. ¡Cuidado!, no hay que poner la carreta delante del caballo. La determinación del precio de venta permitirá saber en qué nivel de costos puede incurrir la empresa para vender rentablemente un producto. No a la inversa.

Dado que se trata de una variable netamente interna, el costo nunca podría ser el principal determinante de los precios, ya que nada nos dice acerca del valor percibido por los clientes, ni tampoco considera otro factor importante como los precios cobrados por los competidores.

Por ejemplo, supongamos que somos los propietarios de una juguetería y se acerca uno de los momentos pico de ventas del año: el Día del Niño. Si tuviéramos alguna información estimada acerca de cuál será el gasto promedio de los clientes en regalos para esta fecha especial, entonces la juguetería podría asegurarse un surtido adecuado de productos en un nivel de costos que hiciera rentable la venta a los precios previamente estimados. Por ejemplo, si el gasto por regalo estimado fuera de cincuenta dólares, entonces la juguetería debería comenzar anticipadamente a buscar proveedores y productos que pudieran suministrar opciones interesantes, a un costo que hiciera rentable dicho precio de venta. Es decir que los costos de compra estarán subordinados al precio objetivo estimado con anterioridad.

El precio determina el costo (¡sí, leyó bien!). Conocer de antemano el precio que se puede cobrar, ayuda a estimar el nivel de costos admisible para que la venta sea rentable para la empresa.

2. El precio no puede ser igual para todos los clientes

No todos los clientes son iguales, ni valoran de igual manera los productos o servicios de la empresa. Por lo tanto, ¿por qué definir un margen único o —lo que es lo mismo— un precio único para todo el mercado?

¿Debería una imprenta rechazar un trabajo de gran volumen si el cliente no está dispuesto a pagar el mark up tradicional del 100%? ¿Sería conveniente para la misma empresa renunciar a cobrar un precio más alto que lo indicado por la fórmula histórica si se trata de un trabajo de pequeño volumen, que además es urgente y crítico para el cliente?

Las empresas deberían despegarse de las rigideces de la fórmula del mark up y segmentar precios, atendiendo a los diferentes tipos de clientes y situaciones de compra. Existen diversos instrumentos para ajustar selectivamente los precios como cupones, líneas de producto, promociones focalizadas y descuentos por momento de compra, entre otros. Así, es cada vez más frecuente observar la puesta en práctica de estrategias de segmentación de precios, con una gran dosis de creatividad e ingenio.

Además, a partir de este nuevo enfoque sugerido, también resulta conveniente reformular el cálculo del margen y utilizar siempre el criterio de margen sobre ventas. Este formato permite interpretar mejor la rentabilidad al relacionarla con el precio de venta y también ayuda a evaluar mejor descuentos y ajustes, cuya base es siempre el precio de venta.

Los márgenes de rentabilidad no deberían ser fijos, ya que no todos los clientes están dispuestos a pagar el mismo precio. Al segmentar precios, los márgenes oscilarán reflejando las diferentes valoraciones de los clientes.

Nota complementaria

Las diferencias entre el margen sobre costos y el margen sobre ventas

Consideremos un producto cuyo costo unitario es C = $10. Un margen sobre costos, o mark up, de 50% se calcula de la siguiente forma: $10 x (1 + 50%), lo que da un precio de venta de P = $15. Generalizando, la fórmula para calcular el precio a partir de un margen sobre costos es P = C x (1 + % margen sobre costos). En el mismo caso, un margen sobre ventas de 50% se calcula de la siguiente manera: $10 / (1 − 50%), lo que da un precio de venta de P = $20. Generalizando, la fórmula para calcular el precio a partir de un margen sobre ventas es P = C / (1 − % margen sobre ventas).

Un margen sobre costos del 50% es en realidad equivalente a un margen sobre ventas del 33,3%, ya que en el primer caso el margen en valor absoluto se divide por el costo, mientras que en el segundo caso se divide por el precio de venta.

8. Margen bruto: se obtiene al restar del precio de venta (sin IVA) el costo de ventas del producto o servicio. Se denomina “bruto” porque no tiene descontados los costos de estructura de la empresa, ni los intereses e impuestos.

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El sistema de precios ideal:
pagar según el resultado para el cliente

Ver los resultados y luego pagar en función de estos, es un esquema muy atractivo para clientes y empresas. La creatividad y la tecnología permiten la expansión de esta modalidad.

—¿Qué precio tiene? —consultó el cliente.

—Veamos qué resultado tiene para usted y luego me paga —respondió el vendedor.

Esta conversación representa una situación ideal para muchos clientes. Cuando compramos algo, en general no estamos completamente seguros de los resultados que obtendremos al utilizarlo. Esta incertidumbre se reduce cuando el vendedor ofrece la posibilidad de “compartir el riesgo”. Esto significa que el precio pagado estará sujeto al resultado o al valor que efectivamente recibe el cliente.

Un desafío permanente para quienes trabajamos en la definición de precios es identificar qué valor tienen los productos vendidos para cada cliente. El precio —y esta es una cuestión que se discute cada vez menos— debería estar relacionado con el valor para cada cliente. El costo por su parte solo define el piso de los precios y permite calcular la rentabilidad de la venta. El enfoque de definición de precios que utiliza como guía principal el valor para el cliente toma el nombre de value pricing.

Ahora bien, ¿cuál es la métrica que mejor describe (en la jerga, “trackea”) este valor que recibe cada cliente?

No existen respuestas universales, pero sí ejemplos muy interesantes que demuestran que hay mucho terreno para innovar en materia de precios.

1. Identificar una forma objetiva de medir el resultado

Si bien no es un esquema aplicable en todas las situaciones, la tecnología y también la creatividad han posibilitado la expansión de estas formas de cobrar de acuerdo al resultado o el valor que recibe cada cliente.

Este esquema no significa que el cliente defina libremente el precio, sino que existe un acuerdo previo acerca de cuál será el indicador del precio por pagar. El gran desafío es encontrar algún criterio objetivo, acordado entre la empresa y el cliente, que represente el resultado obtenido. Veamos algunos ejemplos interesantes:

Pay Per Laugh, las sonrisas no son gratis: en 2014 la compañía de teatro catalana Teatreneu implementó un sistema para cobrar al público de sus comedias una entrada asociada al número de risas generadas. En este tipo de espectáculos, la risa es un indicador razonable de qué tanto ha disfrutado el cliente. A través de un software de reconocimiento facial, ubicado en una pantalla frente a cada espectador, se detectaban las sonrisas, lo cual sumaba a la cuenta final a razón de treinta centavos de euro. Aunque para evitar sorpresas desagradables al final de una función muy divertida, se estableció un precio límite, a partir del cual las sonrisas adicionales no eran cobradas. El sistema fue desarrollado por la agencia Glassworks Barcelona y recibió numerosos premios internacionales, incluido un León de Oro en Cannes.

Pay Per Click, pagar por la atención de los clientes: ¿cuánto más hemos vendido gracias a un anuncio publicado en la edición impresa de un periódico de circulación nacional? La publicidad en los medios tradicionales presenta dificultades cuando se intenta medir el retorno sobre el presupuesto invertido. Con la irrupción de las redes sociales y los medios de comunicación digitales esta realidad ha cambiado. Hoy la mayor parte de la publicidad en internet se basa en cobrar según alguna medida del interés generado en los potenciales clientes, por ejemplo, la cantidad de clics (visitas) que recibe un aviso. Existen también variantes como el precio por impresión, que es el nombre que recibe cuando se cobra por cada visualización del aviso o Pay Per Action, cuando el precio está ligado a alguna acción específica, además de un clic, como una compra online o la registración en una base de datos. También en el caso de la publicidad, algunas empresas patrocinadoras de deportistas establecen premios (pagos adicionales) en los contratos cuando se logren ciertos resultados deportivos que le permitan al auspiciante tener una mayor visibilidad.

Pay Per Result, los servicios profesionales: algunos contratistas de la construcción establecen su precio relacionándolo con una fecha de finalización de obra y definen un esquema de descuentos adicionales en caso de que ocurran retrasos. Por ejemplo, si la entrega del trabajo finalizado se demora en una semana, el cliente tiene derecho a un 5% de descuento adicional, y así sucesivamente. Si el cliente valora mucho la puntualidad, este es un esquema de precios vinculado estrechamente a los resultados esperados. Otro ejemplo son los pactos de cuota litis, donde los abogados pueden convenir con sus clientes cobrar un porcentaje del resultado económico obtenido a partir de la acción judicial. Si bien esto se aplica con ciertas restricciones, mantiene el espíritu de cobrar según el resultado.

Pay Per Lifetime, el precio de la vida: los sistemas de salud se vuelcan cada vez más hacia el value pricing para definir cuánto pagar por los nuevos medicamentos o tratamientos. Ya no importa cuánto costó desarrollar una cierta solución, sino cuál es el aporte a la salud de los pacientes. Para casos de enfermedades con riesgo de vida, se utilizan métricas como por ejemplo el QALY (Quality Adjusted Lifetime Years), que indica los años de vida adicional, ajustados por la calidad de vida, que aporta el nuevo tratamiento. En Inglaterra, por ejemplo, el organismo de salud nacional paga aproximadamente cincuenta mil dólares por año adicional que suma la nueva solución médica a la vida de cada paciente. El precio está alineado no solo con el sagrado valor de la vida para la persona afectada, sino que también considera los beneficios para el sistema de salud y para la sociedad en su conjunto.

Las empresas deben identificar aquellas métricas

(indicadores) que mejor reflejen el valor que reciben sus clientes. Esta información será clave para definir un precio alineado con los resultados.

2. Las limitaciones en la medición de resultados

Los desafíos que limitan la aplicación de estos esquemas de precios son aquellas situaciones donde no se puede medir objetivamente la contribución de un cierto producto o servicio a los resultados obtenidos por el cliente.

Por ejemplo, si contratara un asesoramiento nutricional para bajar de peso y acordara pagar un cierto importe por cada kilo reducido, ¿cómo verificaría el asesor nutricional que realmente sigo las prescripciones para cumplir con el objetivo? Además, por el lado del cliente, ¿cómo compruebo que la dieta recomendada es “humanamente” posible de realizar, o se trata solo de una estrategia para reducir rápido el peso, sin medir las consecuencias posteriores en la salud, y así cobrar más?

Si una empresa contratara a un consultor para incrementar sus ventas y acordara pagarle un porcentaje del incremento logrado, ¿cómo se vincularían objetivamente los resultados comerciales a la acción del consultor? Por ejemplo, ¿qué ocurriría si las ventas crecen porque el competidor principal se ha quedado sin stocks de mercaderías? ¿Cómo se analizaría el impacto de las medidas del consultor si las ventas caen, pero debido a una recesión general que afecta a todas las empresas del mercado? Claramente, en este tipo de situaciones cobrar por resultados es una alternativa de difícil aplicación.

Cobrar de acuerdo a los resultados obtenidos no es una modalidad aplicable a todas las situaciones.

Deben existir vínculos claros y objetivos entre la acción del proveedor y los resultados obtenidos por el cliente.

En definitiva, si bien en algunos casos existen limitaciones, pensar en resultados al momento de definir los precios por cobrar será un gran paso adelante tanto para los clientes como para las empresas.

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La debacle del “bueno, bonito y barato”

Aunque suena muy bien como eslogan comercial, seguir la lógica del “bueno, bonito y barato” para diseñar propuestas para los clientes puede ser uno de los peores errores cometidos por una empresa.

Quienes repiten como un mantra de los negocios la frase “bueno, bonito y barato”, también conocida como regla de las “3 B”, deberían saber que se trata de una fórmula capaz de arruinar aun a las empresas mejor posicionadas. ¿Cuáles son los riesgos de aplicar esta famosa propuesta?

En primer lugar, no es viable económicamente. “Bueno y bonito” se asocia a productos o servicios donde la calidad, el nivel de atención al cliente y la experiencia de compra alcanzan un nivel superior. Ahora bien, para mantener este nivel destacado se requieren inversiones iniciales y costos operativos que difícilmente puedan ser cubiertos si los precios son muy bajos. Entonces este tipo de propuesta no se puede sostener económicamente en el largo plazo.

En segundo lugar, “bueno, bonito y barato” no resulta creíble. Los precios sospechosamente bajos para un producto o servicio que promete un nivel superior generan desconfianza acerca de la veracidad de la propuesta. Esto ocurre debido a que el precio es también un elemento fundamental en la comunicación de valor, que contribuye a que la propuesta alcance el posicionamiento deseado en el mercado.

Entonces, las empresas deben definir opciones que sean tanto viables económicamente como creíbles para los clientes. Esto significa construir modelos de negocios que combinen en forma simultánea “2 B” en lugar de las “3 B” planteadas inicialmente. Veamos algunos casos exitosos de aplicación del enfoque de las “2 B”.

1. “2 B” = Bueno, bonito y… premium

Essen es una empresa que fabrica cacerolas de aluminio fundido de alta gama y fue fundada por Wilder Yasci en la ciudad de Venado Tuerto, Argentina, en 1980. Yasci implementó una innovadora forma de vender este tipo de productos. Organizó una gran red de revendedoras independientes que realizan demostraciones de cocina en reuniones en la casa de los potenciales clientes.

Essen tejió una red de quince mil revendedoras y estima, sobre la base de las más de veinte millones de unidades vendidas, que alrededor del 80% de los hogares de la Argentina cuenta con al menos un producto de su marca. Eso pese a que la olla más vendida —la versión clásica de 24 centímetros de diámetro— cuesta unos trescientos dólares.

La empresa está convencida de que sería imposible cobrar dichos precios si no existiera la demostración in situ, en la que se pueden presenciar las virtudes del producto. “Todas las señoras que promocionan nuestras cacerolas —revelan— saben cocinar y demostrar cómo se utilizan”.

Las revendedoras reciben una importante retribución que consiste en comisiones de aproximadamente el 25% de la venta realizada, además de participar de planes de incentivos y motivación donde acceden a numerosos beneficios extra, como viajes y regalos.

Essen vende productos de alta calidad (“bueno”), ayudados por un sistema de ventas personalizado basado en demostraciones (“bonito”). Ahora bien, este esquema de alto costo solo es viable cobrando precios superiores al promedio del mercado para productos de la misma clase.

El modelo que Essen ha implementado exitosamente es “bueno, bonito y premium”.

Si algo es bueno y bonito, no puede ser barato.

Bueno y bonito es compatible con el modelo de negocios premium, es decir de precios altos.

2. “2 B” = Bueno, barato y… low-cost

¿Es posible brindar educación de negocios de alta calidad a pymes y emprendedores? Un obstáculo fundamental para lograr este objetivo siempre han sido los altos precios que cobran las escuelas de negocios de primera línea por sus programas de capacitación.

En 2010, Manuel Sbdar y Diego Fainburg, ambos con una exitosa trayectoria en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella de Buenos Aires, una de las más tradicionales y prestigiosas de la Argentina, comenzaron un proyecto orientado a revolucionar la educación de negocios. Fundaron Materiabiz⁹, una nueva escuela de negocios con un objetivo muy concreto: poner educación de alta calidad al alcance de un mercado masivo de pymes y emprendedores. Estos clientes constituían un segmento habitualmente excluido del mercado tradicional de la educación de negocios, principalmente por razones económicas.

¿Pero de qué manera llegar a pymes y emprendedores manteniendo contenidos educativos de alta calidad, pero a precios accesibles?

La solución fue aplicar un modelo de negocios low-cost para darle viabilidad al proyecto. En primer lugar, se contrataron profesores provenientes de escuelas de negocios de primer nivel, de manera de asegurar un alto estándar de calidad en contenidos y metodología. Entonces el producto cumplía con el requisito inicial: “bueno”. Luego se definieron precios alineados con las posibilidades presupuestarias de pymes y emprendedores. Así se consiguió un segundo requisito: “barato”. ¿Pero cómo darle viabilidad a una combinación de profesores “caros” y precios accesibles? La alternativa era solo una: recortar todos los aspectos “bonitos” de las propuestas tradicionales de educación de negocios. Entonces, a cambio de un alto nivel de contenidos educativos pero a precios accesibles, los alumnos de Materiabiz deberían estar dispuestos a sacrificar ciertos aspectos de confort:

No se imprime ningún tipo de material de estudios ni se entregan carpetas. Todo se encuentra disponible vía internet para que los propios alumnos lo descarguen e impriman si lo desean.

En los recesos que se realizan durante las clases no se incluye ningún tipo de servicio de cafetería ni comidas.

Cuenta con un staff limitado de personal administrativo y las sedes del interior del país se gestionan integralmente a distancia.

No tiene aulas propias en las sedes del interior del país. Utiliza las instalaciones de empresas y organizaciones aliadas, donde generalmente el acuerdo incluye un canje de servicios.

Este tipo de detalles resultan valiosos y esenciales para segmentos de clientes acostumbrados a los beneficios de la vida corporativa, que conforman el público principal de las escuelas de negocios tradicionales. Sin embargo, pymes y emprendedores están dispuestos de buena gana a resignar una serie de prestaciones que no son imprescindibles de acuerdo a sus expectativas, a cambio de recibir educación de calidad a un precio accesible.

El modelo que Materiabiz ha implementado exitosamente es “bueno, barato y low-cost”.

Si algo es bueno y barato, no puede ser bonito.

Bueno y barato es compatible con el modelo de negocios low-cost, es decir en el que se limitan todos los detalles de confort de la propuesta.

3. “2 B”: Barato, bonito y… todo por un dólar

¿Es posible hacer dinero si se vende una gran variedad de productos al mismo precio? Este modelo de negocios es conocido como single price.

La receta es sencilla. Primero hay que encontrar un precio único de alto impacto que sea atractivo para una gran masa de clientes. A continuación, hay que llenar el local con tantos productos y variedades como sea posible, con el precio definido. Esta fue la fórmula aplicada por los famosos comercios “Todo por dos pesos”, que tuvieron su auge en la Argentina de los años noventa, durante la vigencia del modelo económico de convertibilidad (tipo de cambio fijo, con paridad uno a uno entre la moneda local y el dólar). Este formato, especialmente orientado a vender productos importados de bajo precio, cayó en desgracia por las presiones inflacionarias que desdibujaron el pilar de su estrategia, el otrora “poderoso” billete de dos pesos. Algunos de esos locales se reconvirtieron, ampliando su espectro de precios, aunque perdieron en gran medida su esencia: la transparente promesa de un precio único y tentador. ¿Es realmente factible este modelo de negocios a largo plazo o simplemente se trata de una ilusión pasajera?

Dollar Tree es el mayor minorista global que utiliza el modelo de negocios single price. Tiene 13.600 tiendas y ventas por quince mil millones de dólares en 2015.

Veamos los aspectos principales de este modelo de negocios:

Secuencia

Dollar Tree

1

Segmento de mercado insatisfecho.

Cazadores de ofertas. Disfrutan de la experiencia de explorar tiendas en busca de oportunidades.

2

Atributos esenciales.

Objetos curiosos y de diseño atractivo.

3

Precio objetivo.

1 dólar.

4

Desarrollo a un costo que haga rentable el precio objetivo.

Proveedores low-cost de Asia.

Esta cadena apunta principalmente a aquellas personas que ingresan en los locales por diversión o curiosidad, en busca de alguna ganga. La viabilidad de este modelo de negocio está sujeta en gran medida a la evolución de la inflación, por lo que su continuidad ha sido posible, no sin contratiempos, solamente en algunos países del hemisferio norte.

El precio irrisoriamente barato ayuda a la percepción de un bajo riesgo en la compra. El cliente no concurre engañado, tiene en claro de antemano los peligros de pagar un precio tan bajo. Acepta esta situación, ya que si por alguna razón el producto no da el resultado esperado, en último término no ha sido demasiado el dinero invertido.

El modelo que Dollar Tree implementó exitosamente es “barato, bonito y todo por un dólar”.

Si algo es barato y bonito, no puede ser bueno.

Barato y bonito es compatible con el modelo de negocios “todo por un dólar”, es decir de precios bajos, pero limitando la calidad de los productos ofrecidos.

9. Sbdar, Manuel. Palancas: modelo de creación de empresas perdurables. La Materia Contenidos, Buenos Aires, 2014.

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Cinco maneras infalibles de irritar a los clientes con la estrategia de precios

Las desprolijidades en materia de gestión de precios por parte de las empresas pueden causar un gran malestar en los clientes. A continuación, un detalle de las prácticas más irritantes.

Las empresas suelen cometer ciertas desprolijidades en el manejo de su estrategia de precios. En procura de un mayor beneficio en el corto plazo, arriesgan tanto la reputación ante los clientes como la rentabilidad en el largo plazo.

Repasemos cinco situaciones bastante frecuentes en las cuales la estrategia de precios de la empresa puede causar gran malestar en los clientes.

1. Promociones interminables

No establecer o no respetar la fecha de finalización de una promoción es una acción que puede representar mayores ventas en el corto plazo. Sin embargo, esto termina dañando la credibilidad de la empresa y por ende los resultados de promociones futuras. El espíritu de una promoción es lograr un “shock” de ventas. Cuando esta se extiende o se repite siguiendo un patrón fácilmente predecible para los clientes (por ejemplo, todos los fines de mes), la conducta de compra simplemente se ajusta a este patrón y el tan esperado “shock” no se produce. Las empresas que “viven de promoción” o “de liquidación” generan un gran descrédito en los clientes, que terminan inmunizados ante este tipo de supuestas oportunidades.

Uno de los factores que determina la credibilidad de las promociones es su carácter excepcional e irrepetible. Las empresas deberían evitar la tentación de extender promociones en forma indefinida o con un patrón muy previsible.

2. Aumentar los precios antes de anunciar un descuento

Todas las empresas son culpables hasta que se demuestre lo contrario. Este parece ser el pensamiento dominante en los clientes ante el pomposo anuncio de un descuento. Está muy extendida la sospecha de que con anterioridad a cualquier oferta o promoción existe un ajuste de precios para matizar el tentador porcentaje de descuento ofrecido. Por supuesto que esto no ocurre en todos los casos, pero algunos infractores lamentablemente hacen pagar a justos por pecadores. Para evitar esto y demostrar transparencia, hay empresas que publican el precio anterior como referencia. Esto ayuda, aunque no reduce totalmente las sospechas. Mejor aún es si la empresa indica por cuánto tiempo ha estado vigente el precio anterior. No obstante, los contextos inflacionarios no contribuyen demasiado a la transparencia, ya que ante ajustes permanentes se hace muy difícil para los clientes tener presentes los precios de referencia.

Brindar información creíble a los clientes acerca de los precios anteriores a la promoción es un recurso valioso para aumentar la percepción de oportunidad de la propuesta.

3. Ofrecer mejores precios a nuevos clientes que a clientes actuales

Los expertos en marketing han escrito grandes tomos acerca de la importancia de fidelizar a los clientes. Uno de los latiguillos preferidos de estos profesionales es que conquistar a un nuevo comprador cuesta hasta 6 veces más que retener uno actual.¹⁰ Así las cosas, muchas empresas deslumbradas por acercar nuevos clientes, ofrecen condiciones que no estarían dispuestas a extender a los compradores actuales, obviamente por el impacto en los resultados que esto representaría. Pocas cosas irritan más a un cliente leal que este tipo de conductas. El resultado es que gran parte de los compradores aprende que “ser infiel” es mejor y en ciertos casos utilizan la amenaza de pasarse a la competencia para obtener las mismas ventajas que los nuevos clientes.

Toda promoción que beneficie a nuevos compradores debería ser considerada como justa por los clientes más fieles de la empresa.

4. Aplicar grandes recargos en la “letra chica”

Esta estrategia se denomina precios particionados. Se informa el precio base y por separado, generalmente en una nota al pie, se aclara cuál es el cargo adicional que corresponde pagar. Este costo es obligatorio para todos los compradores. Por ejemplo, los gastos de flete en caso de los automóviles o los impuestos y gastos administrativos en los paquetes turísticos. El resultado de este tipo de formatos de comunicación es que genera una ilusión de precio más bajo que el real e incrementa la intención de compra. Esto ocurre porque los clientes tienden a concentrar la atención en el componente principal del precio. No obstante, cuando el recargo crece en relación con el precio base, los clientes prestarán más atención a esta situación. Es más, cuando el recargo es proporcionalmente muy significativo, el efecto podría ser peor que presentar el precio total. Gran parte de los clientes advertirán que se trata de una manera exageradamente engañosa de comunicar el precio generando una percepción negativa de la propuesta.

En caso de aplicarse precios particionados, la proporción del cargo adicional no debería ser demasiado alta en relación con el precio base. Además, este adicional debería ser comunicado en forma clara y transparente.

5. Reducir el tamaño del envase o restringir el uso de algún servicio, sin alterar el precio

¿A quién no le ocurrió que por inercia eligió cierta propuesta y luego descubrió que la cantidad comprada era menor o las condiciones de uso más restringidas, a pesar de que mantenía su precio tradicional? No se trata de una acción penalizada en forma directa por la legislación de defensa del consumidor en Argentina, pero esto causa gran irritación en quienes logran advertir la maniobra. En algunos países, como Brasil, la legislación obliga al fabricante a indicar en el mismo envase “la historia de tamaños” que ha tenido ese producto.

Si se realizan cambios en el envase o en las condiciones del servicio, resulta conveniente que la empresa también modifique el precio, para señalar esta situación al cliente.

Si se elige mantener el precio, debería comunicarse claramente la nueva realidad.

El precio es la variable con mayor impacto en los resultados de las empresas y una información fundamental para tomar decisiones de consumo. Por lo tanto, evitar las prácticas anteriores beneficiará tanto a empresas como a clientes. Existe un gran espacio para innovar en materia de gestión de precios, sin irritar a los clientes e impulsando la rentabilidad de las empresas.

10. Londoño Mateus, María Claudia. Atención del cliente y gestión de reclamaciones. En busca del Santo Grial, FC Editorial, Madrid, 2006, pág. 54.

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Mis frases de cabecera sobre los precios

Tener siempre a mano las siguientes frases lo puede ayudar a evitar errores al tomar decisiones relacionadas con los precios.

1. “Cualquiera vende un billete de 10 dólares por 5”

En una cena de negocios, un empresario salvadoreño compartió conmigo esta contundente frase. Era su respuesta preferida cuando los vendedores de su organización insistían en reducir el precio para ser más competitivos en el mercado.

El precio es un reflejo del valor que sentimos que tiene nuestra propuesta. Entonces, recurrir a descuentos apenas surgen los primeros cuestionamientos del cliente, es una clara señal de desconfianza en el valor de nuestros productos y servicios.

Con frecuencia, los descuentos son el atajo elegido por la fuerza de ventas para cerrar una operación que se dilata ante los rodeos del cliente. Más difícil y largo es el camino de fundamentar el valor diferencial de la propuesta; sin embargo, es la única forma de proteger la rentabilidad de la empresa de manera sostenible. Mientras que el precio no necesita explicación alguna, porque es una variable fácil de comprender, el valor requiere del esfuerzo de una comunicación clara: los ahorros futuros, los riesgos que se evitarán y los mayores beneficios esperados.

Además, apelar a descuentos con el fin de agilizar el cierre de ventas representa un precedente que condiciona las negociaciones futuras. De ese momento en adelante, el cliente se mostrará reacio a comprar a menos que mantengamos el descuento ya otorgado, e incluso alentado por el éxito anterior, intentará conseguir ventajas adicionales en el precio. Esto termina complicando las negociaciones futuras y haciendo más lento e intrincado el proceso de cierre de ventas.

Los descuentos son el camino rápido y fácil para cerrar ventas, pero terminan dando la señal equivocada a los clientes: no tenemos confianza suficiente en el valor de nuestra propuesta.

2. “La dulzura del precio bajo desaparece más rápido que la amargura de la mala calidad”

¿Quién no se sintió reconfortado luego de comprar algo a un precio más bajo del esperado? Ahora bien, ¿qué ocurre con cierta frecuencia después? Aparecen los reproches, la recriminación y otra frase que se utiliza para explicar los resultados de la aparente ganga: “lo barato sale caro”.

Los clientes que tienen su foco en lograr un ahorro inmediato solo priorizan el precio al momento de comprar. Esta es su recompensa instantánea, sentir que han gastado menos dinero del esperado. Pero pasan por alto una evaluación más profunda y necesaria de la compra: comprender el verdadero valor de aquello que están adquiriendo.

Entonces aparece la amargura, una sensación más perdurable, cuando descubren por qué la propuesta era tan barata. Costos adicionales de instalación, problemas de funcionamiento, incumplimiento en los términos del servicio, gastos de mantenimiento inesperados, vida útil limitada, entre tantas otras “sorpresas” posibles.

La empresa debe advertir claramente al cliente, con mensajes contundentes, acerca de los riesgos de mirar solo el precio al momento de comprar. Tener a mano historias de clientes que priorizaron únicamente el precio y luego tuvieron consecuencias amargas en su experiencia de consumo, es un recurso posible para alertar a quienes se ven tentados por el ahorro inmediato.

La felicidad del ahorro inmediato se ve opacada con frecuencia por la cruda realidad de haber elegido la propuesta equivocada. Las empresas deben comunicar proactivamente a los clientes el valor diferencial de su propuesta y alertar acerca de los riesgos de mirar solo el precio al momento de comprar.

3. “Ojos que no ven, corazón que no siente… y bolsillo que no paga”

“No comprendo cómo hay clientes que pueden comprar a la competencia. El precio es más bajo, pero mi propuesta es cien veces mejor”. Muchas empresas con las que tengo reuniones de trabajo me plantean este tipo de situaciones. Ahora bien, que nosotros sepamos acerca de la clara superioridad de una propuesta no significa que el cliente la conozca o la llegue a entender.

El desconocimiento hace que muchas veces el cliente se concentre en la variable más fácil de analizar, aquella que no requiere ninguna explicación, pero a su vez puede ser la más engañosa: el precio.

Solo si la empresa es capaz de explicar claramente el valor de su propuesta llegará a las fibras más sensibles del cliente, y así conseguirá que pague el precio sugerido.

En una oportunidad necesitaba comprar una nueva maleta de viaje y para ello visité un local especializado. Lo primero que me preguntó la vendedora era si yo estaba informado acerca de la última modalidad de robos que estaba ocurriendo en los aeropuertos. Tomó una maleta que tenía preparada para demostraciones y utilizando una simple lapicera me demostró en vivo y en directo cómo los ladrones podían abrir y cerrar una cremallera sin dejar rastro alguno. Yo miraba asombrado. Entonces me explicó que una marca francesa de equipajes llamada Delsey había diseñado un sistema de doble cremallera que hacía imposible este tipo de robos. Como podrán imaginar, Delsey tenía un precio superior al promedio, aunque con ese tipo de demostraciones se encargaban de sensibilizar al cliente sobre el valor superior de su propuesta.

Es necesario sensibilizar al cliente acerca del valor superior de nuestra propuesta. Por lo general, es difícil reconocer el valor en forma espontánea. Las empresas líderes no asumen que sus clientes entenderán solos las diferencias de calidad, entonces se embarcan en acciones de alto impacto para hacer visible su valor superior.

4. “El precio no fideliza, mercenariza”

Deberíamos estar muy preocupados si la única diferencia que los clientes encuentran en nuestra propuesta, respecto de la de los competidores, es el menor precio. El precio es la variable más fácil de imitar y por lo tanto una ventaja que puede desaparecer casi instantáneamente.

Además, atraer clientes solo por precios es un arma de doble filo, ya que el precio es una variable de alta volatilidad y de ninguna manera puede considerarse una herramienta de fidelización, que es una situación de estabilidad con foco en el largo plazo.

Cuando los descuentos, promociones o acuerdos especiales se transforman en la realidad diaria, generan ansiedad en los clientes, que estarán siempre esperando la siguiente oportunidad. El comprador de precio es muy difícil de fidelizar, ya que su motivación principal para comprar es justamente la variable más volátil del mercado: el precio.

Recurrir continuamente a promociones y descuentos estimula a los clientes a concentrarse en el precio al momento de comprar. Este tipo de situaciones dificulta la posibilidad de fidelizar a los clientes, ya que cuestiones más profundas como el valor, la calidad o la experiencia de compra pasan a un segundo plano.

5. “Cuando algo no funciona, gratis es caro”

El costo total de un determinado producto o servicio no es solo la inversión monetaria en la compra, sino que también deben considerarse otras erogaciones adicionales que no siempre resultan tan obvias.

Existe una metodología de análisis llamada TCO (Total Cost of Ownership, costo total de propiedad) que ayuda a evaluar en forma integral los costos directos e indirectos asociados a una determinada adquisición. Originalmente este tipo de análisis se utilizó para evaluar la adquisición de software y equipos de tecnología, aunque en la actualidad tiene un campo de aplicación más amplio.

Al realizar este tipo de análisis se revelan aspectos realmente sorprendentes, al punto que productos o servicios muy baratos —e incluso gratuitos— pueden convertirse en los más caros, cuando se consideran los costos ocultos de la compra. Aquí entran en juego aspectos como las reparaciones necesarias, costos del tiempo fuera de servicio, gastos operativos mayores que lo previsto, necesidades especiales de personal o de capacitación, costos adicionales de consumo de energía, entre otros aspectos. De tal forma que inclusive algo recibido en forma gratuita puede convertirse en un pésimo negocio, cuando se realiza una evaluación integral de la compra.

La seducción de un precio bajo o incluso de una propuesta gratuita desaparece cuando se realiza una evaluación integral del valor de la compra. Existen costos adicionales que no siempre resultan tan obvios y suelen diluir el encanto inicial.

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Cómo vender si tengo precios más altos que mis competidores

Las empresas deben pensar acciones para enfrentar a competidores de menor precio. Sin embargo, la mejor respuesta no suele ser reducir el precio. A continuación, un caso de éxito emblemático y tres acciones clave para las empresas.

¿Es posible convencer a mis clientes de pagar un precio más alto por una marca que además tiene menor reconocimiento en el mercado?

Este fue el desafío que enfrentó L’Oréal, la empresa francesa especializada en tinturas y productos para el cuidado del cabello, a comienzos de los años setenta. La respuesta fue un movimiento magistral, que aún hoy se destaca como un caso de éxito en el mundo de los negocios.

La estrategia utilizada fue tan efectiva que sigue en plena vigencia para la empresa francesa y se convirtió en todo un ícono de la comunicación.

Caso L’Oréal versus Clairol

L’Oréal tenía como objetivo desplazar al líder del mercado, la estadounidense Clairol¹¹ (hoy parte del grupo Procter & Gamble) en el mercado de las tinturas para cabellos. Clairol era la empresa líder indiscutida en ventas. Su eslogan, “¿Es o no es?”, había sido sumamente efectivo para destacar que sus tinturas garantizaban una coloración casi natural a las mujeres que decidieran cambiar la tonalidad de su cabello.

L’Oréal no solamente era una marca casi desconocida en el mercado, sino que además su precio en la línea de tinturas (Préférence) era superior a Clairol. ¿Qué podría hacer entonces L’Oréal para desplazar a Clairol del liderazgo en una situación tan desventajosa?

La empresa decidió contratar a la agencia de publicidad McCann Erickson para que diseñara una campaña de comunicación que le permitiera ganar impulso en el mercado. ¿Qué beneficios debería destacar esta campaña publicitaria? ¿Acaso la calidad del producto, la trayectoria de la empresa, la duración de la coloración o la naturalidad de las tonalidades? No, nada de eso. El mensaje apeló a un aspecto netamente emocional que llegó a las fibras más íntimas de las mujeres. Se trataba de un argumento muy fuerte para fundamentar que L’Oréal era la mejor elección, más allá del precio cobrado.

Ilon Spetch, una joven de 23 años, miembro del equipo de la mencionada agencia publicitaria, fue quien “dio en la tecla” con el mensaje principal de la campaña de L’Oréal. Luego de semanas de trabajo con escaso resultado, un momento de inspiración permitió llegar a la idea clave. Spetch aplicó su propia lógica y pensó: “¿Por qué Préférence de L’Oréal es más cara? Porque lo vale…, porque yo lo valgo”. Adaptaciones mediante, el mensaje fue reformulado como “porque vos lo valés” (o “porque tú lo vales”). La campaña de comunicación dio un argumento tan fuerte y convincente, estrechamente vinculado a la autoestima de las mujeres, que la diferencia de precios quedó en un segundo plano y L’Oréal se convirtió en la marca líder.

El mensaje de L’Oréal transcendió a la empresa misma para convertirse casi en un eslogan de la “liberación femenina” a comienzos de los años setenta.

Esta comunicación se ha utilizado en todos los mercados en los que está presente L’Oréal y sigue en vigencia aún hoy. Sus protagonistas han sido celebridades de la talla de Penélope Cruz, Milla Jovovich, Beyoncé Knowles y Gwen Stefani, entre otras. La versión argentina fue protagonizada por la actriz Luisana Lopilato.

1. Utilizar comunicaciones de alto impacto de nuestros diferenciales

El caso L’Oréal muestra una de las potenciales respuestas ante un competidor de precio más bajo: destacar los aspectos diferenciales de nuestra propuesta. Es oportuno mencionar —tal como se observa en el caso analizado— que el diferencial no tiene por qué ser necesariamente una característica física o aspecto tangible de nuestro producto o servicio (calidad, velocidad, rendimiento, eficiencia, etcétera). También pueden destacarse aspectos intangibles, pero igualmente valiosos para muchos clientes, como la confianza, la autoestima, la exclusividad, la trayectoria, entre otros.

Ante la diferencia de precios, el cliente necesita razones de peso para justificar el mayor gasto. Las comunicaciones de alto impacto, destacando tanto aspectos tangibles como intangibles, ayudan a comprender que el valor diferencial es superior a la diferencia de precios inicialmente percibida.

2. Destacar las historias de éxito

Otra acción que contribuye a destacar el valor de nuestra propuesta es el storytelling, es decir contar historias de éxito en el uso del producto o servicio. Estas historias suelen potenciarse si los protagonistas son clientes reconocidos o celebridades.

Algunas empresas recurren a testimonios de clientes satisfechos. Por ejemplo, quienes ofrecen tratamientos de recuperación capilar para hombres suelen recurrir al testimonio y las imágenes del antes y después de figuras de gran reconocimiento público. Inicialmente aparecen en imágenes casi calvos y luego del tratamiento lucen una tupida cabellera. Estos casos de éxito son además muy creíbles, ya que se trata de personajes de conocimiento masivo.

Identificar casos de éxito en el uso de nuestro producto o servicio, y luego comunicarlos a potenciales clientes ayuda a incrementar la credibilidad de nuestros diferenciales y reduce la presión sobre los precios cobrados.

3. Recordar las historias de fracasos

También puede recurrirse a acciones de marketing de guerrilla, como informar ejemplos de fracasos o riesgos en el uso del producto del competidor.

Los fabricantes de autopartes, por ejemplo, destacan los accidentes que se producen cuando se utilizan repuestos reacondicionados o de dudosa calidad. Los recargadores de matafuegos (extintores) recurren a fotos de siniestros ocurridos por no utilizar los servicios de empresas adecuadamente auditadas, o bien las explosiones que pueden suceder ante recargas incorrectas.

Estas acciones son algunos ejemplos de respuestas contundentes cuando necesitamos transmitir a nuestros clientes que somos la mejor opción, aun cuando tengamos un precio más alto.

Utilizar casos o ejemplos del impacto negativo o los riesgos de comprar solo por precio, ayuda a que los clientes tengan siempre presente que el ahorro inmediato puede tener consecuencias futuras.

11. Pina, Marina. “Porque yo lo valgo, 40 años después”. <ABC.es>, Madrid, 3 de junio de 2012.

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Cinco mitos sobre precios que destruyen empresas

Nada tan peligroso para la empresa como gestionar los precios basándose en alguno de los cinco mitos que se detallan a continuación. Luego, no diga que no le avisé…

1. Solo vende quien tiene precios más bajos

¿Le ha tocado participar de alguna reunión del área comercial de una empresa? Es casi imposible no escuchar en este tipo de encuentros alguna queja acerca de lo difícil que resulta la venta debido a los competidores de bajo precio. Ahora bien, a pesar de que el precio se utiliza como argumento en cualquier negociación, ¿realmente lo que busca la mayoría de los clientes son precios bajos?

Por ejemplo, un relevamiento realizado por el Centro de Agronegocios de la Universidad Austral de Rosario (Argentina), en 2010, arrojó que entre el 60 y 80% (según tipo de producto y tamaño del productor) de los encuestados no elegían los productos de menor precio al momento de realizar sus compras de insumos agrícolas.

Solo para una fracción de los clientes lo único que importa es el precio al momento de comprar. De otro modo no podrían explicarse situaciones como la compra en un almacén de barrio, sabiendo que algunos productos se pagarán casi el doble, comparados con el día de promoción en un hipermercado. Claramente, gran parte de los clientes buscan otras cosas además de precio, como comodidad y rapidez en el caso del almacén. La clave es conocer los aspectos más valorados por los clientes y proveer un producto o servicio acorde en características y precio.

Más allá de los argumentos utilizados en una negociación comercial, la mayoría de los clientes valora otros atributos en la propuesta de la empresa, por encima del precio. Identificar este tipo de factores ayuda a reducir la presión sobre los precios cobrados.

2. Los precios los define el mercado

¿Para qué preocuparnos por los precios si en definitiva el mercado nos marca el techo de lo que podemos cobrar? Utilizando este tipo de argumentos muchas empresas eligen resignarse a una política pasiva de precios. Entonces simplemente tratan de “adaptarse” a los importes que marca el mercado, principalmente representado por aquellos competidores más fuertes o con marcas más reconocidas.

¿Puede una empresa despegarse de los precios promedio del mercado? Por supuesto. La clave consiste en identificar a segmentos de clientes que pagarían un adicional por recibir productos o servicios que representen un diferencial respecto de sus opciones actuales.

Un laboratorio de análisis clínicos identificó que algunos de sus clientes valoraban más que otros la inmediatez en la entrega de los resultados. Entonces lanzó un servicio exprés que reducía los plazos habituales para entregar el informe. Por este nuevo servicio opcional se estableció un precio superior al habitual. De esta forma, el laboratorio pudo elevar los precios y despegarse de lo que cobraba en promedio el mercado para el segmento de clientes que priorizaba el tiempo de respuesta.

Las empresas pueden gestionar proactivamente sus precios y así despegarse de lo que cobra en promedio el mercado. Para ello deben identificar a aquellos clientes que pagarían un adicional por propuestas que representen un diferencial respecto de sus alternativas actuales.

3. Vamos a invertir en la empresa, así que hay que subir los precios para afrontarlo

Hay que enfatizarlo: al cliente no le interesa en lo más mínimo cuáles son los costos de la empresa. No le importa si tuvo que subirle el sueldo al encargado del local porque amenazó con renunciar, si realizó inversiones para renovar las instalaciones ya deterioradas o si el mes pasado se le inundó el local y perdió buena parte de la mercadería.

Los costos solo indican cuál es el piso de los precios. Nada más (¡y nada menos!). Ahora bien, la definición de precios no puede depender principalmente de un factor interno como los costos. Las variables que reflejan factores externos muy importantes, como los competidores o el valor percibido de los clientes, deben ocupar un rol destacado.

El cliente pagará el precio definido por la empresa en tanto y en cuanto encuentre valiosos los productos y servicios comercializados, y ningún competidor ofrezca algo que le resulte más atractivo.

Los compradores son completamente indiferentes a la realidad de costos que tenga la empresa. Los clientes no pagan costos, pagan por los beneficios que les aportan los productos o servicios de la organización.

4. Bajé los precios y vendo más, ¡todo va perfecto!

No tan rápido. Vender más no siempre es equivalente a ganar más, antes hay que analizar la nueva situación.

Al bajar precios se reduce el margen por unidad vendida, y ahora habrá que ver si el volumen adicional es suficiente para compensar el menor resultado que aporta cada venta.

Por ejemplo, si el margen inicial sobre ventas es del 50% (un producto que se vende a diez dólares y tiene un costo unitario de cinco dólares) y la empresa lanza una promoción reduciendo 25% el precio, entonces las ventas deberán duplicarse, solo para alcanzar el mismo resultado monetario que tenía en el inicio. Únicamente si vende más del doble que antes podrá decir que la baja de precios mejoró sus resultados.

El volumen de ventas, la facturación o la participación de mercado no son buenos indicadores de la rentabilidad de la empresa. Ante una reducción de precios debe evaluarse si el volumen adicional compensa el menor margen unitario.

5. No tengo política de precios, le cobro a cada cliente lo que puedo

Las empresas con precios permanentemente negociables se exponen a los conflictos que suele generar esta falta de transparencia y coherencia en su política de precios.

Ningún cliente quiere sentir que ha sido tratado de una forma inequitativa. Por ejemplo, si solo accede a un precio promocional cuando amenaza con irse de la empresa, o bien se premia con precios especiales únicamente a nuevos compradores, se genera un gran descontento entre aquellos más fieles.

Esto no significa que deba cobrarse a todos los clientes el mismo precio. Sin embargo, la política de precios debe expresar con transparencia las condiciones para acceder a los distintos precios. Por ejemplo, escalas de descuentos por volumen, paquetes promocionales o días u horarios de precios rebajados, entre otras condiciones.

La arbitrariedad en las decisiones de precios es uno de los factores que causa mayor irritación en los clientes.

Los precios pueden ser flexibles, pero deben seguir lineamientos claros y transparentes para evitar cualquier tipo de cuestionamiento.

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Los diez mandamientos de la gestión profesional de precios

¿Quiere aplicar un enfoque profesional para gestionar los precios? A continuación, los diez principales factores que debería considerar.

Muchas empresas están comenzando a reconocer las oportunidades detrás de la gestión profesional de precios. Por un lado, se trata de una iniciativa con impacto directo en los resultados. Por otro lado, hace foco en uno de los aspectos más relegados y menos evolucionados de la gestión empresarial.

Para aprovechar las ventajas de la gestión profesional de precios o pricing, las compañías deben despegarse de la intuición y de los procedimientos rutinarios basados solo en los costos o en la imitación de competidores. Estos enfoques parciales desaprovechan grandes oportunidades para capturar valor.

Para transitar el camino hacia la profesionalización de las decisiones de precios, resulta recomendable definir una agenda de trabajo que contemple básicamente los siguientes diez puntos.

1. Involucrar a la dirección de la empresa

Superar los paradigmas sobre cómo deben definirse los precios no es sencillo. Para transitar un camino exitoso hacia la gestión profesional, quienes tienen el timón de la empresa deben ser los principales facilitadores de esta iniciativa. Su función principal es la de comunicar la importancia de este objetivo a todo el equipo, priorizarlo dentro de la agenda y asignar los recursos necesarios para desarrollar competencias dentro de la organización en materia de pricing.

La dirección de la empresa debe convertirse en el impulsor principal de la gestión profesional de precios. Sin su apoyo es imposible derribar los paradigmas de los enfoques tradicionales para definir los precios.

2. Adoptar una visión integradora de las variables clave de los precios

Los enfoques tradicionales para definir precios se caracterizan por su parcialidad: principalmente consideran costos o competidores en forma aislada. Pero el precio es en realidad una variable multidimensional que requiere un enfoque integrador. Su definición depende de un adecuado y profundo análisis de cuatro factores fundamentales, presentes en cualquier tipo de mercado (las “4 C”): costos, competidores, clientes y canal de ventas. Estas variables deben considerarse de manera simultánea y equilibrada al momento de definir precios, utilizando una metodología y herramientas especializadas, para aprovechar de mejor modo las oportunidades de capturar valor.

La gestión profesional de precios requiere una visión integradora capaz de analizar en forma simultánea y equilibrada costos, clientes, competidores y canal de ventas.

3. Utilizar los costos solo para conocer el piso de las decisiones de precios

El costo, al ser una variable interna, no refleja adecuadamente lo que ocurre en el mercado, ni el valor que representa la propuesta de la empresa para sus clientes.

Entonces, lo recomendable es utilizar los costos solo para definir el límite inferior del precio. Luego habrá que integrar esta información a un análisis más amplio que incluya también variables externas, como el valor percibido por los clientes, las acciones de los competidores y el canal de ventas.

Los costos definen el límite inferior de los precios y permiten calcular la rentabilidad, pero no son una guía confiable para calcular el nivel de precios.

4. Explorar oportunidades de segmentación de precios

Aplicar un precio único a todo el mercado representa dejar mucho dinero sobre la mesa. Existen instrumentos para ajustar selectivamente los precios, de manera de capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de los segmentos del mercado. Uno de los mayores atractivos de la segmentación de precios es que puede implementarse con una inversión muy baja en relación con otras acciones comerciales y de marketing, y tiene un gran potencial para impactar en los resultados.

Los precios deben personalizarse, ajustando su nivel a través de herramientas profesionales de segmentación.

5. Identificar competidores relevantes y realizar un seguimiento de precios

Las acciones de los competidores son un condicionante de las decisiones de precios de la empresa. Para evitar reacciones desmedidas e interpretar correctamente los movimientos de la competencia, debe realizarse un monitoreo de precios permanente. Sin embargo, no interesan las acciones de todas las empresas del mercado, sino solo las de los competidores relevantes. Se conoce con este nombre a aquellos que tienen como objetivo el mismo tipo de clientes que nuestra empresa. Por ejemplo, una firma que vende autos de lujo realizará un seguimiento de precios de marcas como Mercedes Benz o BMW, pero no se interesará por las acciones de Fiat o Chery, ya que no son competidores relevantes.

Debe realizarse un monitoreo permanente de los precios cobrados por los competidores relevantes.

6. Monitorear el precio en toda la cadena comercial

La empresa debe tomar decisiones de precios considerando su impacto en todo el canal de ventas. La gestión de precios tiene por objetivo brindar a todos los miembros de la cadena comercial los incentivos económicos adecuados para que impulsen el producto. Por tal razón, se deben coordinar y controlar las decisiones de precios y los márgenes de venta en todos los niveles del canal, para evitar conflictos y mantener el interés en la venta del producto.

Deben definirse reglas claras para preservar la rentabilidad en el canal de ventas: cuáles son los precios y descuentos sugeridos, y luego esto debe auditarse en forma permanente.

7. Designar un responsable de precios dentro de la empresa

Su función principal es integrar la información de las variables clave (costos, competidores, clientes y canal de ventas), proveniente de diferentes áreas de la empresa. Analizando esta información deberá realizar propuestas en materia de gestión de precios, propiciar el debate interno y liderar la implementación de las acciones definidas. A diferencia de otros sectores, este responsable (o área) tiene una visión global del proceso de gestión de precios, lo cual le permite detectar oportunidades que no son visibles cuando se aplican enfoques parciales.

Para evitar sesgos en las decisiones de precios es conveniente sacar este tipo de responsabilidad de las áreas tradicionales y definir un responsable que sea capaz de ejecutar el enfoque integrado que requiere el pricing.

8. Formalizar y documentar un proceso para tomar decisiones de precios

La única manera de transformar la gestión de precios en una competencia de la organización es definir un proceso que pueda ser aplicado de modo permanente, más allá de las personas a cargo o las circunstancias particulares. La formalización y documentación del proceso debe incluir las fuentes de información por utilizar, el tipo de análisis a realizar, las herramientas necesarias, los responsables y por último los indicadores clave de la gestión de precios.

Para asegurar su perdurabilidad y su vigencia más allá de los responsables de turno, el pricing debe formalizarse y documentarse como un procedimiento más que debe realizar la empresa.

9. Canalizar los casos especiales dentro del proceso general de gestión de precios

En la definición de precios es frecuente el manejo de excepciones, por ejemplo, pedidos especiales, clientes de gran tamaño u ofertas y promociones. Estas situaciones no deben quedar fuera del proceso definido. A tal fin se deben establecer formas de actuar ante estos casos especiales y niveles de autoridad para su aprobación.

El proceso formal debe contemplar excepciones, pero estas deben tener instancias especiales de análisis y niveles de autoridad definidos para intervenir en estos casos.

10. Establecer objetivos claros, acompañados de un sistema de incentivos acorde

Un mayor volumen de ventas no implica necesariamente mejores resultados económicos. Justamente un manejo inadecuado de las decisiones de precios suele explicar esta situación. Por lo tanto, los objetivos deben expresarse no solo en términos de volumen o facturación, sino también como resultados económicos esperados. Asimismo, los esquemas de incentivos a la fuerza de ventas deberían estar alineados con los resultados económicos de la empresa. Estos esquemas mal aplicados suelen ser responsables de una gestión de precios mediocre, dado que se privilegian las cantidades vendidas en lugar de la maximización de los resultados económicos.

El sistema de incentivos y compensaciones de las empresas debe premiar no solo a aquellos miembros de la fuerza de ventas que aporten mayor volumen, sino que debe considerarse la rentabilidad en dichas operaciones.

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“No, gracias. Es muy caro”. Claves para actuar ante clientes que objetan precios

Advertencia: antes de bajar sus precios para no perder clientes, por favor lea los siguientes consejos.

“No, gracias. Es muy caro”. Algunos clientes lo dicen abiertamente, mientras que otros simplemente se marchan, dejando implícito este mensaje. El precio aparece con frecuencia como el “gran villano” que obstaculiza las ventas.

Sucede que en general el cuestionamiento del precio es solo la punta del iceberg. En el fondo, el cliente quiere transmitirnos otro mensaje. Por lo tanto, es recomendable analizar con mayor profundidad los orígenes de la objeción.

Veamos algunas pautas para actuar cuando un cliente manifiesta que nuestra propuesta le parece muy cara.

1. Lo que “no” debe hacerse

La desesperación por dar una respuesta rápida y evitar perder ventas lleva a muchas empresas a reducir el precio al instante o pensar en alguna oferta o promoción de emergencia. Lamentablemente, estas decisiones no suelen ser las mejores opciones.

El precio, además de impactar fuertemente en nuestros resultados, envía señales muy importantes a competidores y clientes. Una reducción de precios impulsiva puede desencadenar una guerra de precios en el mercado. Por el lado de los clientes, aquellos que obtengan el descuento aprenderán que la táctica de negociación más efectiva es cuestionar el precio vigente, para obtener más ventajas. Mientras que los compradores más fieles, al filtrarse la información sobre los descuentos otorgados, se sentirán traicionados por la empresa debido al desigual trato recibido.

Entonces, ¿qué hacer?, ¿simplemente contemplar cómo el cliente se retira con las manos vacías? No, por supuesto que no. Existen maneras de actuar profesionalmente en materia de gestión de precios en esta situación. En los próximos dos apartados las desarrollaremos.

Es recomendable evaluar detenidamente la situación antes de actuar. Reducir el precio, en una respuesta desesperada para no perder ventas, puede generar una guerra de precios en el mercado o una reacción adversa de aquellos clientes que siguen pagando los precios anteriores.

2. El cliente no ha comprendido el valor de la propuesta

No comunicar adecuadamente el valor de nuestra propuesta nos encarece de manera automática a los ojos del cliente. Aunque sepamos claramente que somos la mejor opción, porque a pesar del precio más alto el valor que entregamos es muy superior, el cliente con frecuencia no comprende o desconoce nuestros argumentos.

SITUACIÓN 1

Una persona necesita adquirir una ducha nueva para su casa. Está evaluando dos propuestas. Una ducha tradicional, de buena calidad y marca reconocida, a un precio de 50 dólares, y otra propuesta de una empresa llamada Nebia, que vende un modelo innovador de ducha a 350 dólares.

Si el cliente no comprende claramente el valor de la propuesta, la diferencia de precios invita a descartar en forma inmediata la opción Nebia. Veamos el siguiente cuadro con el análisis inicial que realiza el cliente:

•

Ducha tradicional de marca reconocida

50 dólares

•
Ducha Nebia
350 dólares

•
Diferencia
300 dólares

El resultado de este análisis simple y directo es el temido: “No, gracias. Es muy caro”. Sucede que la diferencia de precios es la parte más fácil de evaluar. Lo desafiante es demostrarle al cliente la diferencia de valor que existe entre ambas propuestas.

Identificando claramente sus diferenciales y comunicándolos, la empresa podría fundamentar la razón del mayor precio. Veamos qué distingue a la ducha de la marca Nebia del modelo tradicional.

Existen dos diferenciales de Nebia que se traducen en beneficios para el cliente. En primer lugar, el ahorro del 70% del consumo de agua y energía en relación con las duchas tradicionales, porque utiliza un sistema de aspersión que reduce diez veces el tamaño de las gotas. En segundo lugar, aporta un beneficio para la estética y la salud, debido a que las micropartículas de agua permiten una mejor hidratación de la piel.

El primero de los diferenciales es cuantificable económicamente, es decir que toca de modo directo el bolsillo del comprador. A tal efecto, la marca Nebia diseñó un simulador de ahorros online que permite a cualquier cliente (dentro de los mercados donde está disponible el producto) calcular el ahorro en dinero. El simulador es personalizable, ya que el cliente puede indicar la cantidad de veces que los miembros de la familia se duchan en un día, así como la duración promedio de cada ducha. Luego el simulador aplica a estos datos los costos del servicio de agua y la energía necesaria para calefaccionar el agua, y realiza el cálculo del ahorro anual aportado por Nebia.

Veamos una imagen del simulador¹².

Este simulador permite demostrar claramente para el ejemplo considerado que el cliente, a pesar de gastar 300 dólares adicionales en Nebia, igualmente logrará recuperar la inversión en menos de un año, por la magnitud de los ahorros generados (503,61 dólares).

Cuando la cuantificación de los diferenciales no fuera posible, como ocurre en el de atributos intangibles como el prestigio de la marca o la seguridad, o el caso del beneficio de una mejor hidratación de la piel aportado por la ducha Nebia, estos al menos deben mencionarse al cliente, ya que igualmente son factores de peso para comprender la diferencia de precios.

La empresa debe identificar los diferenciales de su propuesta en relación con los competidores relevantes. Siempre que sea posible, debe cuantificarse el impacto de estos diferenciales en el bolsillo del cliente. Luego debe diseñarse una estrategia de comunicación que haga llegar con claridad este mensaje al cliente.

3. El cliente solo busca precio

Para el segmento de “compradores de precio”, ahorrar es la máxima prioridad, sin importar los beneficios de la propuesta.

SITUACIÓN 2

Una persona necesita adquirir una ducha nueva para un pequeño departamento cercano a una universidad, cuyo destino será alquilarlo a estudiantes.

Utilizar las herramientas de la situación anterior para demostrar el valor superior de nuestra propuesta sería un esfuerzo inútil. En este nuevo escenario, el cliente solo busca el menor precio y quiere conseguir el ahorro en forma inmediata. Esto se debe a que comprará una ducha que utilizará otra persona, por lo que no podrá capturar los beneficios de los ahorros de agua y energía. Además, invertir en una ducha mejor no impactará en la suma que puede obtener por el alquiler. Entonces la variable prioritaria para definir esta compra será el precio.

En este caso, aquella empresa que ofrezca el menor precio unitario, independientemente de la marca, la calidad o los servicios incluidos, se asegurará la venta.

Para evitar realizar una reducción lisa y llana de precios para poder llegar a este tipo de clientes, las recomendaciones son las siguientes:

Ofrecer propuestas específicas para los clientes más sensibles al precio. Las empresas interesadas en atender a este tipo de clientes deben tener preparadas opciones de productos o servicios en líneas económicas, también conocidas como segundas líneas o segundas marcas. Cuando la posibilidad de modificar la marca o el producto sea muy limitada, la empresa puede optar por retirar o restringir servicios de valor agregado de la propuesta. Por ejemplo, limitar la garantía y el servicio posventa, requerir que el producto se retire directamente del depósito de la empresa o definir un plazo de entrega mayor del habitual, entre otras posibilidades.

Diseñar canales especiales de venta o atención. Resulta recomendable direccionar este tipo de clientes hacia los canales con menor nivel de servicio, tales como internet, locales tipo “outlet” o depósitos con atención comercial. El uso de estas vías representa un menor costo para la empresa. Además, permite concentrar los canales tradicionales, que cuentan con mayor nivel de servicio, en atender a aquellos clientes que valoran los atributos diferenciales de los productos o servicios de la empresa.

Las acciones anteriores permiten llegar a quienes solo están interesados en el precio con una propuesta adecuada. Pero a la vez, no implica una reducción de precios para aquellos clientes que valoran los atributos diferenciales de nuestro producto o servicio.

Cuando el cuestionamiento proviene de compradores de precio, entonces solo queda como alternativa pensar en propuestas específicas para este tipo de clientes. Por ejemplo, segundas marcas o líneas económicas, o bien canales de venta especiales como las tiendas online o los outlets.

12. Fuente: <www.nebia.com>.

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Tres consejos para vender en función del valor y no del precio

Dar descuentos es la manera más fácil y rápida de impulsar las ventas, pero también un pasaporte seguro a una rentabilidad en riesgo. A continuación, tres consejos para sostener la rentabilidad aun ante las presiones del mercado.

“Si no se ofrecen descuentos en este mercado, es imposible vender”.

“No hay manera de sostener los precios de venta, mis competidores viven ofreciendo promociones”.

“Para llegar a los clientes grandes, solo es posible por la vía de precios bajos”.

¿Se siente identificado con estas situaciones? Entonces, antes de reducir sus precios y tomar una decisión que casi nunca tiene vuelta atrás, lea atentamente las siguientes recomendaciones.

1. El cliente no conoce el valor de su propuesta: ¡Edúquelo!

Uno de mis clientes de consultoría, una empresa fabricante de sofás y sillones de diseño, me invitó a recorrer su showroom ubicado en el barrio de Palermo, la zona de arte, diseño y tendencias de la ciudad de Buenos Aires. El sector se encontraba amenazado en los últimos tiempos por competidores de bajo precio que comercializaban este tipo de productos a través de plataformas masivas de internet, como Mercado Libre.

En una visita al local, uno de los dueños de la empresa me propuso que probara uno de los nuevos sofás que estaban a punto de lanzar al mercado. Aunque me excusé diciendo que no sabía nada sobre muebles, me animó respondiendo que solo quería mi opinión desde el lugar de cliente. El sofá era muy bonito y resultaba notoria la calidad de las telas utilizadas; sin embargo, al sentarme lo sentí algo duro e incómodo para mi gusto. Cuando comenté esto último, la respuesta del dueño me dejó perplejo: “Ariel, no hay ningún problema, nosotros podemos adaptar la dureza del sofá al gusto de cada cliente”. Notando mi expresión de sorpresa, amplió su explicación “Simplemente se trata de combinar planchas de espuma de diferente densidad y así podemos lograr el confort que necesita cada uno. Esto lo hacemos habitualmente y además no tiene costo alguno para la empresa”. Entonces le pregunté si esta era una práctica común en el sector y me respondió: “Por supuesto que no, nadie que venda por internet puede hacer esto, y entre los negocios tradicionales del rubro somos pocos los que ofrecemos este tipo de personalización del confort”. Paradójicamente, al ser esta personalización una práctica común y tradicional para la empresa y además sin costo, jamás se habían preocupado por comunicarla en forma destacada a sus clientes.

No es sencillo para el cliente darse cuenta de manera espontánea del valor que representa la propuesta de nuestra empresa. Pensemos por ejemplo en un seguro de vida, un insumo agrícola, una solución tecnológica o un asesoramiento profesional, o hasta en el confort de un sofá, solo por mencionar algunos casos.

La empresa no debe asumir que sus clientes comprenden cabalmente todos los beneficios de su propuesta. Por lo tanto, es necesario ser proactivos en la comunicación de este valor superior, explicándoles con claridad:

Cómo les facilitará la vida o los hará sentir mejor.

Cómo les permitirá reducir costos o generar mayores ingresos.

Cómo los ayudará a reducir riesgos o sentirse más seguros.

Estas acciones permiten influir en forma positiva sobre el valor percibido y reducen la necesidad de recurrir a descuentos y promociones. Las empresas que son proactivas en la comunicación del valor diferencial de su propuesta pueden incluso llegar a incrementar exitosamente sus precios de venta.

No debe asumirse que el cliente reconoce de modo espontáneo el valor de los productos y servicios de la empresa. Cualquier propuesta comercial resulta cara para quien no comprende el valor que está recibiendo.

2. No está mal dar descuentos, pero “menor precio solo a cambio de menor valor”

Aun luego de explicar claramente el valor de nuestra propuesta, hay clientes que siguen insistiendo con obtener un descuento adicional. ¿Qué hacer entonces?

Debemos derribar un mito: no está mal dar descuentos u ofrecer concesiones. Ahora bien, esto debe realizarse solo a cambio de que el cliente acepte recibir un menor valor que en la propuesta original.

La empresa fabricante de sofás y sillones del ejemplo anterior, lanzó una tienda on-line para competir con las ofertas que abundaban por la web. Aquellos interesados en acceder a las descuentos exclusivos, debían realizar todo el proceso de compra por internet, una experiencia ágil aunque no tan personalizada como la visita al showroom, que además ofrecía la posibilidad de ajustar el confort de los productos comprados. También, lanzaron una línea de productos básicos, con características minimalistas, apuntando a los clientes preocupados por el precio, que abundaban en el mundo online.

Este tipo de acciones permite contener las demandas futuras de descuentos, ya que el cliente comprende que solo podrá acceder a un menor precio a cambio de resignar algo de la propuesta original. Del mismo modo, también evita conflictos potenciales, ya que puede argumentarse que aquellos clientes que pagan precios inferiores lo hacen a cambio de condiciones comerciales diferentes.

Los clientes que reciban descuentos adicionales deben estar dispuestos a resignar algo en términos del valor recibido. Ofrecer menor precio manteniendo la propuesta original es una situación riesgosa, ya que puede ser el precedente de mayores pedidos de descuento y además un foco de conflicto ante clientes que no hayan recibido el mismo trato.

3. Alinear los incentivos de la fuerza de ventas

Ante la presión del mercado y la insistencia de los vendedores, muchas veces las empresas aceptan otorgar descuentos adicionales, pero con una estricta condición: solo para “situaciones especiales”. Lo preocupante es que al poco tiempo dichos descuentos excepcionales se generalizan, ya que a criterio de la fuerza de ventas y ante el poder negociador de los clientes, todas las situaciones resultan ser “especiales”.

Es importante que la empresa eduque a su fuerza de ventas acerca del impacto de los descuentos en la rentabilidad de la empresa. Muchos se sorprenden, por ejemplo, al descubrir que deben duplicarse las cantidades vendidas si se otorga un 15% de descuento adicional, en un producto con una rentabilidad sobre ventas del 30 por ciento.

Además, no todo es cuestión de buena voluntad y educación. El sistema de incentivos a la fuerza comercial debe estar alineado con la política de venta en función del valor. Entonces, es fundamental establecer esquemas de comisiones que premien a aquellos que se esfuercen por defender y comunicar el valor diferencial de la propuesta de la empresa, recurriendo a menores descuentos para cerrar operaciones.

Esto puede implementarse estableciendo comisiones diferenciales según la línea de producto o servicio, de manera que quienes vendan las opciones premium reciban mayores ingresos. Otra forma de premiar la venta en función del valor es definir un esquema de comisiones que se ajusten automáticamente en función del descuento otorgado por el vendedor. De esta forma, quienes recurren a mayores descuentos para vender recibirán una menor comisión.

El objetivo de estos esquemas no es que no se realicen más descuentos, ya que de hecho es un recurso que siempre será necesario. La función es que los descuentos lleguen a aquellos clientes para los cuales el precio es un verdadero obstáculo para comprar, y no se transformen simplemente en recursos para acelerar el cierre de una venta.

Los esquemas de incentivos a la fuerza de ventas deben premiar a aquellos que defiendan el precio destacando el valor diferencial de las propuestas de la empresa.

De lo contrario, el descuento termina siendo el recurso principal para cerrar ventas.

III
Ofertas y promociones

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¿Por qué las liquidaciones son más tentadoras en el exterior?

Los clientes argentinos suelen sentirse relegados por no acceder al mismo tipo de liquidaciones que en Estados Unidos y Europa. Mientras que allí abundan porcentajes de descuentos muy importantes, en la Argentina se presenta una versión mucho más “light” de ese tipo de acciones.

El 70, 80 y hasta 90% de descuento real son porcentajes que abundan en las liquidaciones habituales de Estados Unidos y Europa, particularmente en el rubro textil. Sin embargo, estos porcentajes son difíciles de observar en la Argentina.

Con un dejo de resignación, muchos argentinos, en especial aquellos que han tenido oportunidad de viajar al exterior o bien tienen amigos o conocidos que estuvieron allí, lamentan no acceder a oportunidades equivalentes en el país.

Veamos algunos factores que pueden ayudar a entender esta diferencia con Estados Unidos y Europa.¹³

1. Son mayores los márgenes iniciales

La intención de las empresas es maximizar su resultado económico, considerando todo el ciclo de venta de un producto. En el rubro textil existen básicamente tres etapas: temporada, liquidación y remanente. En temporada se presentan las novedades y se aplican los precios más altos. En Estados Unidos y Europa se suele partir de márgenes (brutos) altos, que representan, en promedio, entre cinco y seis veces el costo del producto. En tanto que en la Argentina estos márgenes iniciales suelen ser algo menores, alcanzando en promedio cuatro veces el costo. Esto permite capturar proporcionalmente mayores resultados en el comienzo de la temporada en Estados Unidos y Europa, donde la enorme avidez de los clientes por tener “la novedad” impulsa el consumo desde el lanzamiento. Estos mayores resultados iniciales quitan de algún modo presión a la etapa de liquidación, permitiendo aplicar en ese momento porcentajes de descuentos “más jugados”.

Los mayores márgenes brutos iniciales que aplican las empresas en Estados Unidos y Europa permiten luego liquidar utilizando porcentajes de descuentos más significativos, y de esta forma afectar menos el resultado económico final.

2. El ciclo de vida de los productos es más corto

En el exterior existe una necesidad urgente de deshacerse de la mercadería antes de que llegue la nueva temporada. Sobre el fin de la temporada, el costo original de los productos ya representa un costo hundido. Esto implica que el precio que pueda obtenerse, aunque resulte muy bajo, se considera satisfactorio, dado que las posibilidades posteriores de venta son casi nulas. En la Argentina la situación no es tan drástica. Alguien que no vendió un producto en la presente temporada sabe que —aun asumiendo los costos financieros y de almacenamiento del inventario— tiene posibilidades de venderlo a buen precio en la próxima temporada. El producto, incluso cuando haya perdido algo del atractivo original, continúa siendo vendible.

Como curiosidad, es notorio que las grandes cadenas de Estados Unidos prácticamente no tengan depósitos para almacenar mercaderías, ya que todo el espacio se destina a exhibición y venta. Esto representa una presión adicional para liberar la superficie ocupada y así dejar lugar para la nueva temporada.

En el exterior se considera que al final de la temporada los productos remanentes representan un costo hundido, que no podrá recuperarse debido a las escasas posibilidades de venta futura. Esto incentiva a aplicar grandes descuentos para dar salida a los productos remanentes.

3. Cultura de consumo muy arraigada

Culturalmente los estadounidenses, y en menor medida los europeos, son avezados compradores y se ven muy estimulados por las novedades y liquidaciones. Tanto en los lanzamientos de productos como en las liquidaciones son capaces de pernoctar frente a las tiendas para ser los primeros en acceder. Existen fechas y eventos que estimulan este comportamiento, como el Black Friday (Viernes Negro) y las preventas navideñas en Estados Unidos o las rebajas en España. Incluso algunas empresas suelen dar asueto a sus empleados para que aprovechen las oportunidades. También son frecuentes los viajes internacionales de turistas que concurren a los centros comerciales más importantes exclusivamente para aprovechar las grandes ofertas.

Este tipo de avidez por las compras estimula también la dinámica de las liquidaciones, ya que se generan volúmenes de venta de gran magnitud que ayudan a las empresas a compensar el impacto de los márgenes de venta más reducidos.

La extrema avidez por el consumo, principalmente en la sociedad estadounidense, genera una especie de psicosis por las compras ante la llegada de las grandes liquidaciones. Esto estimula el consumo y multiplica los niveles de ventas, permitiendo compensar de esta forma los menores márgenes aplicados por las empresas.

4. Menores impuestos

Las diferencias en los niveles de precios (no en los porcentajes de descuento) pueden explicarse por la magnitud de los impuestos.

Existen numerosas diferencias en los esquemas tributarios que hacen que la carga impositiva en la Argentina sea superior a la de aquellos países que realizan grandes liquidaciones. A modo de ejemplo, en Estados Unidos se aplica un impuesto a las ventas al consumidor final (sales tax) que varía según los estados, aunque no suele superar el 8%. Este impuesto se cobra a cada consumidor en la caja al momento de pagar y no se muestra en las etiquetas o carteles. Esto contribuye a que la carga tributaria sobre el precio que pagan —y también que “perciben” los clientes— sea muy reducida. En la Argentina, en cambio, el impuesto que paga el consumidor final es del 21% y ya se encuentra incluido en los precios publicados.

La menor carga tributaria que afecta tanto a empresas como a consumidores en el exterior resulta en niveles de precios más bajos, a partir de los cuales se aplican luego los descuentos de liquidación.

5. Menores aranceles

La mayor parte de la indumentaria comercializada en Estados Unidos tiene como origen el sudeste asiático, que es el polo de industria textil más competitivo del mundo. Las empresas asiáticas tienen escalas de producción siderales y adicionalmente aprovechan los bajos salarios de la mano de obra utilizada y un esquema tributario y cambiario muy favorable.

En la Argentina, en cambio, la proporción de importaciones es menor, y por lo general se limita a marcas internacionales y a ciertas categorías de productos especiales. Mientras que en Estados Unidos las importaciones textiles no tienen aranceles ni restricciones, en la Argentina se aplican aranceles que llegan al 50% en algunos casos y además hay barreras como las licencias de importación no automáticas. Indirectamente esto también afecta el precio de las prendas de fabricación local, ya que dentro de un mercado protegido los productores locales tienen mayor posibilidad de subir sus precios sin sufrir la presión de los proveedores de bajo costo del sudeste de Asia.

En Estados Unidos, casi todos los productos proceden del sudeste de Asia, donde se encuentra el polo de producción textil más competitivo del mundo. Estos productos ingresan sin aranceles ni restricciones, lo que redunda en costos de abastecimiento muy bajos para las marcas internacionales.

6. Inflación y tipo de cambio

Los precios de los productos vendidos en la Argentina se han encarecido en dólares en los últimos años debido a que la tasa de inflación local ha superado a la devaluación del tipo de cambio nominal. Esta situación ha contribuido a ampliar la brecha de precios, medidos en dólares, entre los productos que se venden en la Argentina y el exterior.

El hecho de mantener una tasa de inflación alta a lo largo de los años, y un tipo de cambio que generalmente evoluciona por debajo del nivel inflacionario, ha originado que los precios, medidos en dólares, crezcan en la Argentina en relación con Estados Unidos.

Los factores anteriores ayudan a comprender las diferencias en las estrategias de liquidación y su impacto final en los precios cobrados. En definitiva, será muy difícil llegar a los precios del hemisferio norte, ya que se trata de mercados con reglas de juego completamente diferentes. Quienes puedan, deberán conformarse con aprovechar las oportunidades en su próximo viaje.

13. Gracias por los aportes y comentarios para este artículo de Claudio Drescher, experto en el mercado textil y creador de marcas emblemáticas del sector como Caro Cuore, Vitamina y Jazmín Chebar.

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Esa vieja costumbre de regatear precios

Conseguir una rebaja de precios es una práctica que encierra una gran satisfacción para algunas personas e incertidumbre para otras. ¿Qué hay detrás de esta ancestral costumbre?

Para algunas personas pocas cosas superan el placer de “ganarse” un descuento en una negociación. Es mi caso. Quizás heredé de mi padre la costumbre de hacer siempre el intento de negociar el precio. Por supuesto, el éxito nunca está asegurado. Sin embargo, como dicen los negociadores más experimentados, y esto aplica a diversas situaciones de la vida: “El no ya lo tenés”.

Ahora bien, hay que reconocer que no todos tienen la actitud o la voluntad necesarias para negociar precios. Es más, muchos se incomodan ante ese tipo de situaciones, por lo que prefieren evitarlas, ya sea pagando el precio informado por el vendedor, o directamente respondiendo con los pies, es decir retirándose sin comprar.

Veamos algunas cuestiones que le dan forma al intrigante mundo del regateo de precios.

1. Las culturas y el regateo

Los factores culturales tienen gran incidencia en este tipo de conductas. En algunos países, como Egipto, Marruecos e India, y en el sudeste de Asia en general, es común la negociación de precios en todo tipo de productos y servicios. Incluso puede llegar a considerarse ofensivo si el cliente paga el precio inicial, sin siquiera realizar el intento de conseguir una rebaja. En Estados Unidos y Europa, el regateo está reservado a productos de alto precio y compra esporádica, como es el caso de automóviles e inmuebles. En otras situaciones puede considerarse ofensivo si el cliente intenta negociar el precio de venta.

Las guías de viajeros suelen brindar interesantes trucos para convertirnos en hábiles negociadores en países donde el regateo es casi un deporte nacional. Por ejemplo, aquí sigue una recopilación de algunos de los consejos habituales:

1) Estudiar los precios con anticipación: es importante tener una referencia clara antes de comenzar a negociar. Las fuentes de información pueden ser internet, otros viajeros o diferentes tiendas del lugar.

2) Transmitir al vendedor que usted tiene la “sartén por el mango”: informarle que ya ha visto ese producto en otras tiendas y que si no lo compra allí lo hará en otro sitio.

3) Realizar la negociación con calma: cuando alguien quiere vender algo muy rápidamente, ya nos ha puesto el objeto en la mano y nos pide el dinero, es una situación sospechosa. Puede que nos esté engañando con el precio o nos esté vendiendo algo inútil. La negociación debe realizarse con tranquilidad.

4) Ofrecer como primer precio la mitad de lo que se está dispuesto a pagar: esta es una buena manera de empezar. Calcular lo que se quiere pagar y ofrecer la mitad de ello. Así se tendrá más posibilidades de que el precio acordado sea el deseado.

5) Irse y esperar a que lo llamen pasados unos metros: si le parece que le están ofreciendo muy mal precio, es mejor irse. Si era verdad, seguramente el vendedor va a llamarlo cuando se haya alejado unos metros ofreciéndole un mejor precio. Si no es así, probablemente ya tenía una buena oferta. Siempre puede tragarse un poco el orgullo y volver.

7) Mostrarse confiado: los vendedores son grandes actores. Aunque parezca que los está presionando mucho, seguramente están jugando con su conciencia, no pierda su confianza.

8) Si son dos, se puede actuar el rol del comprador bueno/malo: uno se muestra más simpático y abierto con el vendedor, mientras que el otro es más duro y directo con los precios.

9) Ser respetuoso y tomarse todo con humor: es básico negociar con una actitud positiva, pero siendo estrictos con el precio que queremos conseguir. Evitar faltar el respeto al comerciante con comentarios que puedan ofenderlo sobre su cultura o país. O por ejemplo, destacando la mala calidad de un producto u ofreciendo cifras ridículas.

10) Debe regatear solo si se tiene intención de comprar algo: si quiere saber el precio de algo sin estar interesado en comprarlo, hay que preguntarlo, pero sin regatear. Por respeto, es recomendable regatear solo si realmente se está interesado.

Al momento de regatear se deben considerar los factores culturales, ya que mientras en algunos lugares o situaciones de compra es casi una obligación pedir descuentos, en otros puede ser considerado una ofensa.

2. Máxima del regateador: llegar a quien tiene poder sobre el precio

En la Argentina, el regateo es bastante frecuente, aunque no tiene el mismo peso que en décadas pasadas. Antes era frecuente la presencia del dueño en el local comercial y este se mostraba predispuesto a entablar una negociación para no perder la venta.

Sin embargo, el explosivo crecimiento de las grandes cadenas minoristas en rubros como electrodomésticos e indumentaria cambió completamente el escenario para los regateadores de precios. En estas cadenas los vendedores tienen escasa autonomía para actuar sobre el precio, más allá de las promociones vigentes, lo que hace casi imposible pensar en concesiones adicionales a los clientes. Esta situación anula una de las máximas de todo buen regateador: negociar siempre con quien tiene poder para ajustar el precio, o bien con quien cuenta con llegada directa a este.

El regateo tiene sentido únicamente si el cliente puede llegar a aquel que posee poder para ajustar el precio. Las grandes cadenas que tienen empleados con escasa autonomía comercial no son buenos escenarios para los regateadores.

3. Máxima del vendedor: descargar responsabilidades en un tercero

La venta de automóviles, tanto nuevos como usados, es un caso casi paradigmático de regateo en todo el mundo. Existen abundantes anécdotas sobre este tipo de situaciones. Las empresas que comercializan automóviles, conociendo la amplia utilización del regateo, suelen agregar un “margen de protección” al precio, para generar un espacio de negociación.

Son antológicas las escenas en las que el vendedor de la concesionaria pide un momento al cliente para consultar con un superior la posibilidad de realizar un descuento. Muchos repiten la liturgia de entrar en la oficina del jefe, que muchas veces se encuentra vacía, y luego salir para informar el resultado al cliente. Descargar responsabilidades en otro sirve como estrategia para reducir el desgaste ante el cliente, así como para contener la dimensión de las demandas. Los clientes que no logran una ventaja adicional en el precio algunas veces obtienen otro tipo de beneficios, tales como servicios o accesorios adicionales.

Por supuesto que la predisposición a realizar este tipo de concesiones de precios dependerá en gran medida de la situación del mercado, el momento del mes o del año y la política de la empresa. En algunas épocas de la economía argentina la posibilidad de regatear precios en la compra de automóviles fue casi nula. Incluso hubo casos de modelos vendidos únicamente contra pago anticipado, en lista de espera y a precio “abierto”, es decir que se realizaba un ajuste de acuerdo a la nueva lista de precios vigente al momento de la entrega.

Para contener el poder negociador de regateadores, las empresas suelen requerir que los descuentos excepcionales sean autorizados por un nivel jerárquico superior. Algunas veces, este procedimiento de autorización resulta ser solo una simulación.

4. Las contraindicaciones del regateo

Toda práctica tiene sus contraindicaciones. No a todos los clientes y empresas les resulta simpático que exista regateo.

Por el lado de los clientes, el hecho de conocer que alguien pudo haber negociado un precio mejor, deja un sabor amargo. El regateo en algunas situaciones es asociado a manipulación y arbitrariedad en los precios cobrados. Incluso algunos clientes se ofenden porque consideran que si existe espacio para regatear es porque el margen inicial de la empresa era “muy abultado” (“entonces me estaban robando al precio original”).

Por el lado de las empresas, cuando el regateo se convierte en una práctica habitual, distrae recursos al hacer más largo el proceso de ventas. Además, añade muchos factores subjetivos a la negociación que resultan difíciles de monitorear, como la habilidad negociadora de los vendedores. Esto genera una dispersión de precios difícil de controlar y justificar para las empresas.

Algunos clientes rechazan el regateo y a las empresas que lo practican por considerarlo arbitrario y frustrante debido a su alto nivel de subjetividad. También hay empresas que reniegan del regateo por la dificultad para gestionarlo y auditarlo.

5. Las nuevas tendencias

Hay organizaciones que han decidido responder a los inconvenientes que puede representar el regateo en forma categórica: “No hay descuentos para nadie”. Estas compañías han adoptado una política de precios fijos conocida como no haggle o “sin negociación”. El precio es único y transparente, anulando todo margen de discusión entre el cliente y el vendedor.

Por ejemplo, Lexus, la marca de vehículos de lujo perteneciente al grupo Toyota, implementó a partir de 2016 una política de precios no negociables en sus concesionarios de Estados Unidos. Este hecho es muy notorio, ya que se trata de un sector donde el regateo de precios es casi una obligación implícita.

Las razones de la decisión fueron diversas. Las investigaciones indicaban que casi el 50% de sus clientes se sentían frustrados por la necesidad de negociar el precio en el momento de la compra. Adicionalmente, identificaron que la generación de clientes más jóvenes considera al regateo como práctica obsoleta y antigua, propia de los tiempos de sus abuelos. También plantearon a esta nueva política como un recurso adicional para diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo y con gran dispersión de precios.

¿Puede este tipo de iniciativas significar un cambio de rumbo en las ancestrales costumbres de regatear precios? Aún no lo sabemos. Mientras tanto, no pierda las esperanzas y siga realizando el intento.

Algunas empresas de sectores tradicionalmente asociados al regateo eliminaron esta práctica, implementando una política de precios únicos y transparentes. La incertidumbre asociada a la negociación permanente de precios y el punto de vista de las nuevas generaciones fueron las razones del cambio.

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Cinco razones por las que una reducción de precios puede caer mal a los clientes

Los precios bajos no siempre son equivalentes a clientes más contentos. Veamos algunos casos particulares donde el efecto puede ser exactamente el contrario.

¿Quién podría ofenderse cuando se anuncia un precio más bajo? En realidad, muchos clientes. En ciertas condiciones, una medida teóricamente favorable para los clientes podría tener un impacto totalmente contrario al esperado.

Veamos algunas situaciones que generan esta aparentemente irracional respuesta de los clientes.

1. No se respeta el ciclo de vida del producto

En ocasiones, las empresas no respetan el ciclo de vida o la estacionalidad de ciertos productos y realizan liquidaciones o importantes descuentos antes de lo esperado por el mercado. Esta situación suele tomar por sorpresa a aquellos que compraron al precio inicial, quienes se sienten defraudados por las empresas.

Un caso de este tipo ocurrió cuando Apple lanzó la primera versión del exitoso iPhone en 2007, en Estados Unidos. Solo dos meses después del lanzamiento de esta novedad mundial —largamente esperada por los fanáticos de la empresa—, Apple redujo en doscientos dólares el precio de venta inicial, es decir que aplicó un descuento del 33%. Los clientes masivamente expresaron su rechazo por la reducción del precio, considerando que el producto aún era una novedad en el mercado. Acorralada por la inesperada reacción, Apple debió pedir disculpas públicamente por el movimiento de precios tan repentino y otorgar un crédito de cien dólares a todos aquellos que habían pagado el precio inicial. A partir de esta situación, Apple tiene generalmente como política reducir los precios de sus productos solo cuando se lanza una versión nueva, superior en prestaciones.

También suelen ocurrir este tipo de reacciones de los clientes cuando las empresas ofrecen las liquidaciones en plena temporada, irritando a aquellos clientes que ya habían comprado suponiendo que los menores precios solo aparecerían al finalizar esta.

El precio debe respetar el ciclo de vida o la estacionalidad de los productos y servicios. Cuando las reducciones de precios no están alineadas con las expectativas de los clientes, el descuento puede ser una noticia que cause conflictos.

2. Descuento solo para nuevos clientes

La desesperación por llegar a nuevos clientes muchas veces ocasiona que las empresas terminen irritando a sus clientes más fieles con sus precios. Los descuentos “solo para nuevos suscriptores” o para “nuevos planes” son habituales en empresas de servicios, como compañías telefónicas y operadores de televisión por cable.

Esta práctica genera un gran resentimiento en los clientes actuales de la empresa, quienes observan cómo la empresa prioriza las nuevas incorporaciones, premiándolos con mejores precios. Como resultado de este tipo de descuentos selectivos, muchos clientes cambian constantemente de proveedor, o bien amenazan con el cambio si prevén que solo en esta situación la empresa les ofrecerá el mismo precio que a los nuevos clientes.

Este tipo de situaciones causan también mayores trabajos administrativos para las empresas, ya que los clientes rápidamente comprenden que deben reclamar para obtener mejores condiciones.

En el afán por seducir a los nuevos clientes, las empresas no deben olvidar la importancia de mantener a los más fieles. Las promociones para nuevos compradores deberían ser evaluadas considerando las posibles reacciones de los clientes actuales.

3. Genera sospechas sobre la calidad

“Caro, pero el mejor” o “lo barato sale caro” son frases que reflejan una asociación casi intuitiva por parte de los consumidores entre precio y calidad.

Ahora bien, el precio es también una herramienta importante para impulsar las ventas. Sin embargo, cuando se realizan grandes recortes de precios que caen por debajo del “umbral de confianza” de los consumidores, la respuesta del mercado no suele acompañar con mayores volúmenes. ¿Qué ocurriría si una marca de vinos Premium redujera un 50% sus precios?

Cuando es de una magnitud muy significativa, la reducción de precios puede enviar un mensaje negativo a los clientes, quienes podrían suponer que esconde algún problema con el producto o servicio. Por ejemplo, se multiplicarían las sospechas acerca de una reducción de calidad, se pensaría en artículos de segunda selección o quizás en una nueva fuente de producción, menos confiable que la habitual.

En definitiva, este tipo de recortes severos de precios pueden afectar al posicionamiento del producto o servicio, y confundir a los propios clientes que se pretende estimular.

Los precios no tienen flexibilidad absoluta. Las reducciones de precios de gran magnitud pueden enviar una señal equivocada a los clientes, ya que un precio demasiado bajo es frecuentemente asociado a menor calidad o a un producto o servicio menos confiable.

4. La letra chica limita mucho el alcance del descuento

Entusiasmados por el anuncio de precios más bajos, los clientes concurren masivamente a la empresa. Pero, la gran decepción ocurre cuando se descubre que en realidad el alcance del precio bajo es mucho más limitado que lo percibido inicialmente.

La comunicación de precios, en muchos casos de la mano de la famosa letra chica, suele jugar una mala pasada a los clientes. Así, abundan los ejemplos en que la reducción de precios tiene una validez limitada a un pequeño stock disponible, se aplica solo un cierto día, horario o en una sucursal específica, hay un tope de descuento o reintegro, o el beneficio se difiere para otra compra. Este tipo de comunicaciones de precios se expone incluso a sanciones por ser publicidad engañosa.

La transparencia en la comunicación de precios es un factor fundamental para no defraudar a los clientes. Generar expectativas desmedidas en relación con los precios, que luego no se materializan en la realidad, significa perder la confianza de los clientes, algo que más tarde es muy difícil de recuperar.

5. El canal de ventas tiene un importante stock del producto promocionado

En ciertas situaciones, los fabricantes o importadores definen descuentos o promociones destinadas al cliente final, pero olvidan el impacto de este tipo de acciones sobre el canal de ventas, es decir distribuidores, mayoristas o puntos de venta.

Los productos comprados con anterioridad por parte de los integrantes del canal de ventas se verán devaluados por la decisión de reducir precios. Esto ocurre debido a que de acuerdo con los principios económicos y contables, los inventarios de mercaderías deben siempre valuarse a su costo de reposición. Entonces la promoción reduce el costo de reposición y por lo tanto ocasiona una reducción del valor de los inventarios. Técnicamente, este hecho se conoce como un resultado negativo por tenencia de los productos.

Esta situación genera reacciones negativas en el canal de venta, ya que muchas veces estos resultados negativos en el valor de los inventarios no llegan a ser compensados por las mayores ventas esperadas a partir de la promoción a los clientes finales. En ciertos casos, los fabricantes o importadores se ven en la obligación de compensar al canal de ventas por este impacto negativo colateral de las promociones.

Antes de implementar una reducción de precios de productos, la empresa debe evaluar el impacto en los inventarios del canal de ventas. Estas decisiones de precios reducen el valor de estas mercaderías en stock, lo que suele generar reacciones negativas por parte de los miembros del canal de ventas.

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Cinco claves para entender los precios de las segundas marcas

¿Por qué la gran diferencia de precios entre primeras y segundas marcas? ¿Son lo mismo, pero más barato?

“No pagues la marca”, dicen algunos. “No corras riesgos, elegí algo seguro”, afirman otros. ¿A quién creerle?

En prácticamente todas las categorías de productos existen múltiples marcas para elegir. Muchas de estas opciones son segundas marcas, es decir líneas de productos alternativas, de precio menor. En algunos casos, estas líneas pertenecen a los mismos fabricantes de las primeras marcas del mercado.

Veamos cinco cuestiones clave para entender las diferencias y similitudes.

1. La gran diferencia de precios

A veces, la diferencia de precios entre primeras y segundas marcas puede llegar hasta el 50%.

¿Qué paga quien elige una primera marca? Básicamente está pagando tranquilidad. Esta diferencia es el costo de reducir la incertidumbre asociada a la decisión de compra. Sin embargo, de ninguna manera es una garantía de mayor calidad.

Como clientes, habitualmente tenemos dudas e inquietudes acerca de aquello que vamos a consumir. No somos técnicos expertos en todo lo que compramos. Algunas de las maneras de reducir esta lógica incertidumbre son elegir marcas más reconocidas, confiar en recomendaciones o en experiencias anteriores, y en ciertos casos, utilizar el precio más alto como un indicio de mayor calidad.

Las primeras marcas explotan su gran reconocimiento público y su alto precio como señales de menor riesgo para los consumidores. Por eso tienen una alta penetración en productos que representan “alto riesgo” en la decisión de compra, como medicamentos, alimentos de bebé o productos electrónicos. Mientras que las segundas marcas aprovechan el precio menor para destacarse como opciones de ahorro en productos percibidos como de “bajo riesgo” de compra.

La diferencia de precios entre las primeras y segundas marcas representa el costo para el cliente de reducir la incertidumbre al momento de comprar.

2. La similitud de costos y calidades

En la mayor parte de los procesos productivos resulta más costoso fabricar dos calidades que solo una. Esto ocurre porque se pierden las ventajas de las economías de escala en la producción y en el abastecimiento de insumos.

Esta situación explica por qué a menudo las segundas marcas tienen un costo de producción —y por ende una calidad— muy similar a las primeras marcas. En un sinnúmero de casos salen de las mismas cadenas de producción, líneas de productos cuya única diferencia tangible es el packaging, y sin embargo se comercializan a precios de venta sustancialmente distintos.

Donde sí pueden rastrearse diferencias es en la inversión en publicidad y promoción entre primeras y segundas marcas. Aunque cabe aclarar que esta diferencia de costos no siempre alcanza para explicar la distancia en los precios.

Por lo general, no existen diferencias sustanciales en los costos de producción entre primeras y segundas marcas.

Las economías de escala en la producción y el abastecimiento de insumos restringen la posibilidad de fabricar calidades muy distintas, manteniendo la eficiencia productiva.

3. La estrategia comercial de las empresas

¿Cuál es la ventaja para la empresa de tener múltiples marcas? Las segundas marcas permiten llegar a segmentos del mercado más sensibles al precio, sin la necesidad de dar descuentos a aquellos clientes que aún están dispuestos a pagar por llevar una primera marca.

Como se detalló en el punto anterior, los precios de las segundas marcas generalmente tienen poca relación con los costos de producción. En realidad, forman parte de la estrategia de segmentación de la empresa para ofrecer alternativas atractivas para distintos grupos de clientes.

En ocasiones, las empresas líderes utilizan estas marcas alternativas para hacer frente a las estrategias de precios bajos de ciertos competidores. Por ejemplo, una empresa autopartista, líder en su rubro en la Argentina, decidió lanzar una segunda marca como alternativa para competir con los precios de productos chinos y brasileños, sin sacrificar su marca principal.

Disponer de una segunda marca permite a la empresa llegar a los segmentos de clientes más sensibles al precio, sin necesidad de sacrificar rentabilidad en la primera marca, que se orienta a compradores menos preocupados por el precio.

4. El contexto económico

Las segundas marcas crecen en participación de mercado durante los períodos de crisis y recesión económica, donde pueden llegar a representar hasta el 50% de las ventas totales.

Incluso, hay empresas líderes que tienen ciertas líneas de productos que aparecen solamente durante períodos de recesión, pero que se discontinúan cuando la actividad económica comienza a recuperarse. Este abanico de alternativas permite mayor flexibilidad a las empresas, que no necesitan sacrificar la imagen y el posicionamiento de sus productos principales, reduciendo precios ante la caída del mercado, sino que optan por impulsar las líneas alternativas.

En contextos recesivos, las segundas marcas asumen un papel protagónico, ya que crecen las ventas de la mano de la preocupación de los clientes por ahorrar.

5. El crecimiento de las marcas blancas

En el contexto de líneas de productos alternativas, además de las segundas marcas, han aparecido las denominadas “marcas blancas” o marcas propias de las cadenas de distribución. Grandes cadenas de supermercados o electrodomésticos han desarrollado marcas propias que se comercializan también a precios inferiores a las primeras marcas.

Al igual que las segundas marcas, estas “marcas blancas” suelen compartir las líneas de producción con muchas otras líneas de productos del mercado.

Esta estrategia representa un avance de los canales de venta y distribución en el mercado. También es un motivo de creciente disputa con los fabricantes, quienes pierden espacio al resignar el control de un factor de gran peso en el mercado: la marca. De hecho, algunos fabricantes, dueños de marcas líderes, se niegan por política a producir estas marcas blancas.

El crecimiento de las marcas propias del canal de ventas representa el fortalecimiento del papel de los distribuidores y puntos de venta dentro de la cadena de valor. Esto ocurre a expensas de los fabricantes, quienes pierden poder de negociación al ceder el control de la marca y quedar solo relegados a la producción.

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Promoadictos: cuando se siente culpa al pagar el precio de lista

Las promociones, las ofertas y los descuentos especiales tienen un grado de exposición nunca antes visto. Esto genera efectos colaterales tanto en clientes como en empresas.

¿Se siente identificado con algunas de las siguientes características?

Siente culpa cuando compra algún producto que no está en promoción.

Comenta frecuentemente, y por diversos medios, con sus contactos las últimas ofertas vigentes.

Espera ansiosamente cada fin de mes para saber si el banco prorrogará las ofertas vigentes con sus tarjetas o anunciará nuevas.

Colecciona prolijamente cupones de descuento de diferentes tipos.

Está suscripto a varios newsletters de ofertas y descuentos.

Configuró alertas en diversos sitios web para recibir avisos automáticos de promociones y descuentos.

Si es así, usted muy probablemente pertenezca al segmento de los “promoadictos”. Este término se refiere a aquellas personas cuyas decisiones de compra giran casi exclusivamente en torno a las promociones, ofertas y descuentos especiales que se encuentren vigentes en el mercado.

Cada vez más gente se resiste a pagar el precio de lista o “precio normal” al realizar sus compras. El auge de distintos formatos de actividad promocional ha puesto en primer plano la búsqueda de descuentos u ofertas como requisito fundamental para realizar compras “inteligentes”. Este panorama se extendió a la mayor parte de los sectores de bienes y servicios de consumo final.

Este fenómeno produjo importantes cambios tanto en la conducta de los clientes como en los modelos de negocios aplicados por las empresas. Veamos sus consecuencias principales.

1. La promoadicción en los consumidores

Por el lado de los clientes, la “promoadicción” genera un estado de alienación que condiciona todas las decisiones de consumo. El ritmo de las promociones define los días, lugares y composición de la compra. Quienes no aprovechan estas oportunidades se sienten culpables y experimentan un malestar por no haber actuado en forma “inteligente”. Muchos spots publicitarios justamente satirizan la situación de consumidores frustrados o que realizan acciones insólitas para aprovechar los descuentos.

En forma paradójica, esta conducta no lleva necesariamente a mejores decisiones de consumo. Ocurre que muchas veces los descuentos comunicados no representan en realidad mayores ahorros, o bien encierran costos ocultos, tales como cambios de agenda para comprar el día de la promoción, visitas más frecuentes al local de compras, adquisición de cantidades superiores al consumo habitual o costos adicionales por servicios financieros, entre otras posibilidades. Si bien es cierto que en determinadas situaciones se trata de oportunidades reales, debido al uso y abuso de la palabra promoción en el mercado, estas son cada vez más difíciles de identificar.

Para evitar este tipo de consecuencias desagradables del consumo promocional, se recomienda seguir algunas pautas sencillas:

No salir de compras o navegar por internet a la deriva, simplemente buscando qué oportunidades y promociones aparecen.

Definir una lista de compras prioritarias con anticipación.

Luego indagar sobre las ofertas y promociones vigentes para dichos ítems.

Verificar la conveniencia de los precios promocionales comparando con los valores de los mismos artículos en comercios o sitios web sin promoción, o con diferentes tipos de promociones.

Comprar en promoción no es necesariamente sinónimo de gastar en forma inteligente. Para evitar la “promoadicción” los consumidores deben realizar compras planificadas y comparar precios para evaluar la real conveniencia de los descuentos anunciados.

2. La promoadicción en las empresas

Por el lado de las empresas, este panorama también plantea nuevos desafíos. Ante la masificación del fenómeno de promociones, muchas empresas han decidido sumarse, no por convicción, sino por obligación. Es decir que han adoptado estas prácticas forzadas por la necesidad de no quedar fuera de una tendencia que se ha instalado en el mercado y tiene un inobjetable impacto en las ventas. Esto llevó en muchos casos a sostener las acciones promocionales, aun recurriendo a prácticas distorsivas, como renovar indefinidamente los descuentos especiales o aplicar grandes bonificaciones porcentuales sobre precios que nunca han estado vigentes.

También las empresas se vuelven “promoadictas” cuando tienen gran dificultad para discontinuar promociones, ya que luego de un largo tiempo de vigencia, estas se transforman en “derechos adquiridos” desde la óptica de los clientes de la empresa.

La consecuencia no deseada de este fenómeno ha sido educar a una gran masa de clientes para comprar según la promoción vigente. Este segmento de “promoadictos” tiene muy baja fidelidad hacia las empresas o marcas. Lo que priorizan es el atractivo ocasional de la promoción, que es justamente una situación en continuo cambio. De hecho, muchos clientes son fidelizados en relación con el organizador de la promoción; por ejemplo, una tarjeta bancaria, una empresa de cupones online o una plataforma de búsqueda de mejores precios, pero no necesariamente generan un vínculo estable con las empresas o marcas que participan de los descuentos ofrecidos.

Para evitar este tipo de consecuencias desagradables en la implementación de las promociones, se recomienda que las empresas sigan las siguientes pautas:

La duración de las promociones debe ser limitada.

Los formatos deben renovarse con cierta frecuencia para evitar que se perciban como condiciones de venta habituales.

Las ofertas y los descuentos no deben ser generalizados, sino estar enfocados en los clientes más sensibles al precio.

En definitiva, las promociones son estrategias de precios sumamente interesantes tanto para consumidores como para empresas, aunque el uso indiscriminado termina dejando el sabor amargo de los efectos colaterales.

El abuso de actividad promocional por parte de las empresas incentiva a los clientes a comprar solo por precio y reduce la fidelidad hacia las marcas. Para evitar estas situaciones debe limitarse la aplicación de promociones, dirigiéndolas solo a los clientes más preocupados por ahorrar y actualizando los formatos de manera constante.

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¿Cómo se sostienen los grandes descuentos?

Las grandes ofertas y promociones son moneda corriente en muchos mercados. ¿Cómo hacen las empresas que utilizan permanentemente grandes descuentos para sostener esta estrategia?

La permanencia de grandes ofertas y promociones se ha transformado casi en una costumbre en el mercado, avalada por su impacto en las ventas. Pero “cuando la limosna es grande, hasta el santo desconfía”.

Gran parte de los consumidores mira con desconfianza los grandes descuentos, ante el temor de ser víctimas de un engaño. La primera sospecha generalmente recae en los precios iniciales, probablemente abultados para poder hacer frente a los grandes porcentajes de descuento anunciados con posterioridad.

Si bien lo anterior no puede descartarse, no es conveniente concentrar toda la atención en dicho factor. De hecho, gran parte de las empresas utilizan alguna combinación de las siguientes herramientas para sostener las tentadoras ofertas y promociones.

1. Se comparten los descuentos con los socios comerciales

El incremento de las ventas resultante de una promoción beneficia no solo al comercio, sino también al proveedor que suministra los productos y al banco que financia la operación. Por lo tanto, en muchas ocasiones estas tres partes se dividen el esfuerzo económico, aportando cada una de ellas una porción, para posibilitar un descuento atractivo o una financiación más interesante para el consumidor.

Por ejemplo, supongamos el caso de un descuento del 25% en el precio de venta al público y 6 cuotas sin interés para los usuarios de la tarjeta de crédito de un determinado banco. En este caso, esta reducción de precios podría compartirse de la siguiente manera: 10% a cargo del comercio vendedor, 10% a cargo del proveedor del producto y 5% a cargo del banco. Además, el banco tendría a su cargo ofrecer la financiación especial y aportar la difusión publicitaria entre sus clientes.

Los descuentos suelen dividirse entre todas las partes que se benefician comercialmente de la promoción: comercio, proveedores y bancos.

2. Se compensa el descuento con la venta de artículos sin descuento

Aquí se aplica una tradicional táctica comercial conocida como loss leader o “líder en pérdidas”. Esto significa que la empresa sacrifica un importante margen de rentabilidad en determinado producto o categoría de producto, pero espera compensarlo con las compras adicionales de quienes concurren al local tentados por el descuento anunciado. Esto ayuda a diluir el impacto de la reducción de precios, ya que se combina con ventas adicionales de productos sin descuento.

Por ejemplo, un supermercado podría anunciar un descuento del 30% en todas las marcas de bebidas. Esta promoción resultaría atractiva para muchos clientes, que al concurrir al comercio no adquirirán solamente los productos con descuento, sino que además aprovecharán la visita para comprar otros productos disponibles en el supermercado. De esta manera, la evaluación del impacto de la promoción no serán únicamente las ventas adicionales de los productos promocionados, sino también las ventas en todas las restantes categorías de productos, generadas por los clientes que concurrieron atraídos por el descuento anunciado.

La táctica loss leader implica otorgar un descuento importante en un producto de alta visibilidad, para generar un tráfico de clientes que, atraídos por la promoción, comprarán también artículos no promocionados. Esto reduce el impacto efectivo del descuento en las ventas totales.

3. Se aplican los descuentos a clientes seleccionados

En muchos casos, los descuentos se aplican en forma focalizada o segmentada. El solo hecho de entrar al local no es suficiente para acceder al descuento. Entre las barreras para obtener el beneficio en un día determinado se encuentran: poseer una determinada tarjeta de crédito o débito, ser miembro del sistema de fidelización o del club de compras del comercio, o pertenecer a algún grupo de clientes favorecido, como puede ser el caso de los jubilados. No todos los clientes que compran en un cierto momento cumplen con las condiciones anteriores, por lo cual no todas las ventas tendrán el máximo descuento anunciado.

Por ejemplo, si un comercio anuncia 20% de descuento a jubilados los días lunes, es poco probable que todas las ventas de dicho día se realicen con el descuento anunciado. Aquellos clientes que no se encuentren dentro de dicho grupo, o cuyo descuento corresponda a otro día y que impostergablemente necesiten realizar compras, concurrirán igualmente el lunes, pagando de esta forma los precios de lista. Así, el descuento promedio del día será inferior debido a las ventas realizadas a clientes que no pertenecen a los segmentos incluidos en la promoción.

La aplicación de filtros para las promociones, como el foco en grupos de clientes determinados o su vigencia en días específicos, contribuye a que no tengan un alcance generalizado. Esto reduce su impacto efectivo en las ventas totales de la empresa.

4. Se evita la superposición de descuentos

La proliferación de descuentos con diferentes formatos hace que en algunos casos extremos, si se acumularan todos los descuentos, la compra sería prácticamente gratis. Por esta razón, los comercios se aseguran de comunicar que las promociones se excluyen mutuamente, para que no se produzca un efecto cascada en los descuentos. También quedan fuera de las actividades promocionales aquellos productos cuyos precios se encuentren dentro de algún programa de precios máximos o precios monitoreados por el gobierno, que suelen ser generalmente aquellos de margen más bajo.

Por ejemplo, si un determinado día hay una promoción de compra de dos pares de zapatos y se paga solo uno (2x1), y a la vez la tienda tiene un descuento con una tarjeta de crédito de un cierto banco de 30% en todos los artículos vendidos, la empresa generalmente solicita a los clientes que opten por una de las dos promociones. Es decir que pueden llevarse los dos pares de zapatos y acceder al 2x1, pero el cliente deberá elegir un medio de pago diferente a la tarjeta de crédito de la promoción, o bien pagar con la mencionada tarjeta, accediendo al descuento del 30% en todos los productos, excepto en los pares de zapatos del 2x1.

La cláusula de “no acumulación de descuentos” limita el impacto total de las promociones, particularmente en situaciones donde conviven múltiples formatos de reducciones de precios de modo simultáneo.

5. Se limita el reembolso en concepto de descuento promocional

En muchas promociones se informa un límite de compra en cantidades de producto o un tope de reembolso en caso de que el descuento se realice a través de alguna tarjeta. Esto contribuye a administrar el impacto del descuento en los resultados de la empresa y también desalienta la compra para almacenar por un tiempo prolongado o para la reventa del producto comprado.

Por ejemplo, una promoción de descuento del 25% con tarjeta de crédito de un determinado banco podría informar en las condiciones de aplicación que el reembolso máximo promocional está limitado a cien dólares por titular de cuenta por mes.

El límite en el reembolso en el caso de las promociones con tarjetas bancarias o el tope en la cantidad máxima de compra permitida son condiciones que acotan los riesgos de las empresas, ya que existe un techo en el impacto económico máximo de los descuentos anunciados.

6. Se difiere el descuento para la próxima compra

Ciertas empresas otorgan sustanciales descuentos, pero solo aplicables en una próxima compra en un rango de fechas establecido de antemano. Esta práctica permite a la empresa inducir a nuevas visitas de los clientes y diferir en el tiempo el impacto de los descuentos. También ocurre que ciertos clientes que concurren tentados por el descuento en las compras futuras, luego extravían el cupón de descuento u olvidan utilizarlo en la fecha indicada. Así es que los descuentos emitidos terminan siendo superiores a los finalmente utilizados. Algo similar ocurre en las empresas de cupones online, donde no todos los clientes que adquieren la oferta realizan efectivamente la compra.

Por caso, una determinada compra podría dar derecho a un cupón de descuento del 20% aplicable a compras futuras a partir del primer día hábil del mes siguiente.

Diferir el descuento promocional para la próxima compra, por ejemplo a través de un cupón, es un factor que acota el impacto del descuento, ya que su uso efectivo se reduce mucho en relación con los descuentos inmediatos.

7. Se limita la oferta a la compra de ciertas cantidades

Otra de las condiciones frecuentes para acceder a importantes descuentos es comprar una cierta cantidad mínima de un producto. Además de inducir a los clientes a comprar un volumen adicional al usualmente adquirido, el objetivo de este tipo de formatos es que continúen pagando el precio “lleno” aquellos que opten por comprar una cantidad menor de la sugerida.

Por ejemplo, las promociones del tipo “lleve 3 y pague 2” o “la segunda unidad al 50%” estimulan la compra en cantidad, pero dejan fuera del descuento a clientes que no tienen necesidad de tal volumen porque no lo consumirán, como puede ser el caso de los hogares unipersonales o bien de aquellos con un presupuesto muy limitado.

Las condiciones de volumen mínimo de compra para acceder a una promoción permiten evitar que aprovechen el descuento clientes con una capacidad de compra más limitada, como hogares unipersonales o familias con restricciones de presupuesto.

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El sistema chino para negociar precios

Se denomina “tuangou” y es una modalidad muy difundida en China para realizar compras en forma grupal. Conozca los rasgos característicos de esta agresiva negociación de precios.

Queremos comprar un nuevo televisor de cuarenta pulgadas. Sabemos los precios de mercado y el modelo que nos interesa, ya que hemos visitado diferentes comercios e investigado en internet. Además, consideramos cuanta promoción anda dando vueltas. ¿Existe alguna forma de obtener un mejor precio?

1. El poder de negociar en grupo

Organizarse y así acumular un mayor poder de compra es una buena alternativa para negociar mejor ante los vendedores. Una opción sería publicar en alguna red social nuestro interés en este producto, y apelando a la viralidad de la web, intentar organizar alguna acción de compra grupal. La suma de interesados permitiría llegar con la propuesta agrupada a lugares generalmente vedados para los compradores individuales. Por ejemplo, tener la posibilidad de negociar directamente con el área de ventas especiales o de grandes clientes de una importante cadena, con un mayorista o en algunos casos con el mismísimo fabricante y así tratar de alcanzar mayores descuentos.

Esta modalidad de compras grupales, organizadas principalmente a través de internet, se llama tuangou. Surgió inicialmente en China¹⁴, donde el regateo es una costumbre milenaria y donde existe una gran cantidad de sitios web especializados en este tipo de prácticas.

Todo puede iniciarse en forma espontánea, partiendo de la inquietud de un individuo que publica su iniciativa en una red social, o bien de manera más organizada en sitios especializados en este tipo de negociaciones grupales. Entonces comienza a crecer la masa crítica a medida que se reúnen los consumidores con intereses comunes. Entre los productos más buscados se encuentran electrónicos, electrodomésticos, muebles y hasta automóviles, en ciertos casos. Por lo general, se trata de artículos de precio alto, de manera que pueda justificarse el esfuerzo de una acción de compra organizada.

Alcanzado un cierto número de adherentes a la propuesta, se define lugar, fecha y hora para realizar el evento de compra conjunta. Entonces acuden masivamente los interesados al comercio, con el afán de conseguir condiciones más ventajosas que las ofrecidas al común de los clientes.

La promesa de cerrar un gran volumen de ventas en una única operación es un atractivo difícil de resistir para muchas empresas.

Los volúmenes de compra que se alcanzan al reunir una cierta cantidad de potenciales interesados le permiten al grupo acceder a canales de venta especiales, como áreas de grandes clientes, mayoristas o fabricantes. Estos canales tienen mayor autonomía para otorgar descuentos.

2. Las reglas de una negociación grupal exitosa

La negociación grupal tiene sus reglas para evitar que la diversidad de opiniones termine afectando las posibilidades de éxito.

El grupo designa a un representante, que puede ser un integrante reconocido por su capacidad negociadora, o bien a un comprador profesional que cobra una comisión sobre el negocio realizado. Se establece un agresivo porcentaje de descuento o precio target y es únicamente este representante quien se encarga del regateo. Si no se alcanzara el objetivo establecido, se efectúa en el mismo momento una asamblea con el grupo de compradores para definir si se aceptan o no las nuevas condiciones. Las negociaciones suelen tener incluso ribetes novelescos, debido al gran histrionismo de los negociadores chinos, cuyos gestos ampulosos y elevado tono de voz resultan casi intimidatorios desde los patrones de conducta occidentales.

Existe una gran cantidad de variantes de este método. Por ejemplo, hay casos en los cuales el grupo de clientes establece un precio objetivo, y son los comerciantes o fabricantes quienes a través de la web definen si aceptan o no la propuesta.

En China, algunos negocios se rehúsan a entrar en la moda “tuangou” y colocan carteles en las vidrieras advirtiendo a quienes se vean tentados de hacerlo. Otros comerciantes, a regañadientes, toleran el fenómeno. Pero cada vez son más aquellos que ven grandes ventajas en la modalidad de venta grupal y reciben de buena gana al grupo de regateadores. Incluso, en algunos comercios, cuando el “tuangou” se pone en marcha, se les prohíbe la entrada a los compradores individuales.

En el mundo occidental existe una gran cantidad de iniciativas que han replicado algunas características del modelo “tuangou”. Tal es el caso de sitios de descuentos y cupones online, donde las ofertas se activan solo si se alcanza una cantidad mínima de interesados en la propuesta.

En vista de esta realidad, cabría preguntarse si ahora, además de “trabajar como un chino”, deberíamos hablar de “negociar precios como un chino”.

La negociación grupal exitosa requiere que se acuerden previamente los criterios de compra, en especial el precio objetivo. Luego de este acuerdo, la ejecución de la negociación estará a cargo de un único representante del grupo.

14. Kim, Tae; Lam, Kevin y Tsai, Christopher. “The Groupon Effect in China”. Wharton Business School, Universidad de Pennsylvania, 2012.

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¿Cuándo es conveniente bajar precios? Tres oportunidades ideales

Para que una reducción de precios no sea un “manotazo de ahogado”, aquí se detallan tres oportunidades donde este tipo de decisiones realmente pueden impulsar la rentabilidad de su empresa.

¿Acaso es demasiado obvio? La respuesta rápida e intuitiva sería que conviene reducir precios cuando las ventas están cayendo o el nivel de facturación es muy bajo.

Sin embargo, este tipo de soluciones rápidas encierran muchos riesgos para las empresas. Algo que nunca debemos olvidar es que el precio es la variable más fácil de imitar, por lo que las acciones pueden ser rápidamente replicadas por los competidores.

Entonces, sin precipitarnos, analicemos tres situaciones donde una baja de precios puede realmente impulsar la rentabilidad de la empresa.

1. Hay clientes que no compran por razones de precio

¿Cómo llegar a aquellos clientes más reacios a pagar los precios vigentes, sin afectar la rentabilidad de la empresa? Aquí siguen las palabras de Gabo Nazar¹⁵, un exitoso empresario argentino, creador de Cardón, una marca de indumentaria premium. “Con Cardón hacemos una marca muy de nicho, para el 20% del mercado, ahora junto a Pampero vamos a cubrir el 80% restante”. Así es, la solución no fue bajar el precio de su marca premium, lo que hubiera afectado la rentabilidad y el posicionamiento. El grupo empresario liderado por Nazar compró una marca de amplia trayectoria en el mercado masivo de la Argentina, como Pampero, y la desarrolló para cubrir los segmentos de mercado donde su marca premium no llegaba por razones de precio. De este modo, puede cobrar precios más bajos y llegar a nuevos compradores, pero sin afectar su segmento de clientes premium.

Es frecuente que ciertos grupos de clientes no elijan nuestros productos o servicios porque el precio les parece muy alto. Lo anterior no significa que nuestros precios sean incorrectos. Simplemente para una parte de los potenciales clientes este es un obstáculo. Entonces una excelente alternativa puede ser diseñar opciones de precio bajo, tanto en productos como en servicios. De esta manera, el menú de opciones a diferentes niveles de precios permitirá alcanzar segmentos de clientes con diversas expectativas y disposiciones para pagar.

Ante la necesidad de bajar precios para atender a aquellos clientes preocupados por ahorrar, las empresas deben pensar en opciones específicas, tales como segundas marcas o propuestas low-cost.

2. Los clientes están acostumbrados a promociones y descuentos permanentes

Nos guste o no, hay mercados donde los clientes han estado acostumbrados por años a comprar en promociones, liquidaciones u ofertas especiales. ¿Podemos entonces “nadar contra la corriente” y suprimir este tipo de prácticas? Es algo muy difícil. ¿No me cree? Pregúntele a Ron Johnson, el ex CEO de la reconocida cadena de tiendas estadounidense J. C. Penney¹⁶.

Este ejecutivo había llegado a la tradicional cadena con excelentes antecedentes, luego de desarrollar toda la red comercial de Apple (una empresa poco afecta a los descuentos y liquidaciones). Sus acciones en J. C. Penney se orientaron a modificar radicalmente la estrategia comercial, que hasta entonces se basaba principalmente en ofertas agresivas, múltiples promociones y cupones de descuento. Intentó implementar una estrategia conocida como “precios sin sorpresas” (o every day low prices). Esta consistía en transmitir una imagen de precios convenientes en todo momento, es decir que los clientes no necesitaban esperar a las ofertas o liquidaciones para aprovechar oportunidades. También simplificó la comunicación de precios, eliminando las etiquetas con los precios antes del descuento, y optó por el “0” como dígito final en lugar del tradicional “9” que se usaba para destacar los precios en oferta. Sin embargo, los clientes —acostumbrados a los tradicionales anuncios de reducciones de precios de J. C. Penney— se resistieron al nuevo enfoque. Entonces una estrepitosa caída de ventas y el consecuente impacto en la rentabilidad, terminaron forzando la salida de Ron Johnson como CEO en 2013, solo un año y medio después de su contratación. Una dura lección de precios para J. C. Penney.

Este caso muestra que hay ciertos mercados donde los clientes se sienten muy estimulados por el anuncio de descuentos, promociones o liquidaciones y esta situación es determinante para sostener las ventas. Cuando esto ocurre, las empresas deben reducir precios a través de ofertas, promociones y liquidaciones, aunque en forma selectiva e inteligente. Estas acciones, aplicadas en los productos adecuados, en el momento indicado, son fuente de atracción de gran cantidad de clientes que en la misma compra llevarán ítems cuyos precios no tienen descuento o cuyo descuento es menor. Este modelo de negocios de descuentos selectivos y anunciados estridentemente se conoce como “Hi-Lo” (algo así como precio alto/precio bajo). Con este formato, tienen sentido ciertas reducciones de precios, bien analizadas y adecuadamente comunicadas.

En mercados acostumbrados a la actividad promocional permanente, las empresas difícilmente puedan torcer este rumbo. Por lo tanto, es posible mantener la rentabilidad pese a los descuentos ofrecidos, pero es necesario que estos sean selectivos y estén adecuadamente direccionados. El modelo que utiliza esta lógica de descuentos selectivos y rotativos se conoce como “Hi-Lo”.

3. Tengo capacidad ociosa en forma sostenida

Hay empresas que tienen una importante cantidad de días, horarios o sectores específicos con capacidad ociosa. Esta estructura ociosa es una oportunidad desperdiciada de generar ingresos para la empresa. Sin dudas, más de una vez se les ha cruzado la idea de bajar precios y así estimular ventas que permitan aprovechar mejor la capacidad de la empresa. Pero no hay que ir tan rápido. Las reducciones de precios generalizadas benefician a clientes que hubieran seguido pagando el precio anterior. El desafío es de qué manera reducir el precio solo para aquellos que utilicen estos momentos o sectores de capacidad ociosa, sin afectar la rentabilidad que aporta el resto de los clientes.

Un interesante ejemplo es la agencia española ByHours. Esta empresa permite reservar por internet, a precios convenientes, pequeños bloques de horas en diferentes hoteles. Estas reservas son inferiores incluso a un día de estadía. Por ejemplo, pueden reservarse tres, seis o doce horas de estadía, lo que posibilita a los hoteles alquilar una habitación más de una vez al día. Esta alternativa permite generar ocupación en momentos en que de otro modo la habitación hubiera quedado ociosa. Así, los hoteles pueden adaptarse a demandas específicas de clientes que buscan estadías mínimas u otro tipo de fraccionamiento en los precios cobrados.

En este caso, al aplicar un fraccionamiento diferente del servicio (bloques de horas) a un precio especial (en días y horarios sin ocupación con el formato de reserva tradicional), se logra generar ingresos adicionales, sin afectar la rentabilidad de las operaciones normales.

En empresas con capacidad ociosa los descuentos deben direccionarse hacia aquellos clientes dispuestos a acomodarse para utilizar los recursos ociosos.

15. Acotto, Roxana. “Pampero vuelve con toda la fuerza”. La Voz del Interior, Córdoba, 14 de abril de 2013.

16. Tutter, Brad. “The 5 Big Mistakes That Led to Ron Johnson’s Ouster at J. C. Penney”. Time, Nueva York, 9 de abril de 2013.

IV
Internet, tecnología y precios

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Apple: los secretos de los precios de la marca más admirada del mundo

La marca más emblemática del mundo aplica magistralmente las herramientas de gestión de precios. ¿Qué lecciones podemos aplicar en nuestra empresa?

1. Cómo vender a los clientes que buscan precio

Más allá de ser una de las marcas más admiradas del mundo y tener una enorme cantidad de clientes fieles, Apple no escapa al gran desafío de vender a precios más altos que el promedio del mercado. Este nivel de precios deja afuera a muchos potenciales clientes. ¿Cuál ha sido la respuesta de Apple para estas situaciones? ¿Promociones? ¿Descuentos especiales? ¿Liquidaciones? Definitivamente, no.

Apple utiliza una estrategia de segmentación por líneas de producto para llegar a los clientes que buscan precio, pero que quieren mantenerse dentro de la marca. Entonces, además de las líneas de productos clásicas, existe una opción extrema para quienes estén dispuestos a un sacrificio adicional a cambio de un precio más competitivo. Se trata de una línea de productos llamada refurbished (algo así como “reacondicionados”) que consiste en artículos originales Apple que ya han sido usados y que luego la empresa los reacondiciona para venderlos como ítems de segunda mano. Esta línea de productos sigue los estándares de calidad de la empresa e incluso tiene garantía Apple por un año.

Si necesita llegar a los clientes sensibles al precio, olvídese de los descuentos generalizados. Piense en opciones de segmentación para alcanzar en forma focalizada a los buscadores de precio. Por ejemplo, propuestas de productos o servicios que sean atractivas únicamente para este tipo de clientes, como segundas líneas, cupones, outlets o descuentos en días u horarios especiales.

2. Cuál es el número mágico del precio

Los anuncios indican: “649 dólares iPhone 7”; “799 dólares iPad Pro”. Hay un número que se repite en todos los precios de Apple. El protagonista estelar es el número 9, especialmente entre los dígitos finales. Nada de esto es casual. Este número tiene un impacto psicológico importante en la percepción de los clientes, ya que señala de manera implícita que se trata de una oportunidad.

Estudios de neuromarketing indican que la interpretación de los precios dista de ser objetiva y racional. Lo que en realidad es una diferencia insignificante en el bolsillo, puede convertirse en un factor fundamental en la percepción de los clientes. Por lo tanto, es tiempo muy bien invertido el que se destina a definir los dígitos clave de cada precio, ya que ayuda a reforzar el posicionamiento adecuado de los productos y servicios.

Dedique tiempo a pensar la combinación de dígitos adecuada para los precios de sus productos. Si necesita transmitir que sus propuestas son una oportunidad, el número 9 debería ser uno de los protagonistas del precio definido.

3. Comunicar claramente el valor antes que el precio

¿Se imaginan a Steve Jobs antes de lanzar su primer reproductor digital de música, el famoso iPod, allá por 2001, preguntando a sus clientes si pagarían 399 dólares por la novedad? ¡Claro que no! En sus magistrales presentaciones Jobs tuvo que “volar la cabeza” de los clientes con frases del tipo: “Mil canciones en tu bolsillo”, antes de hablar del precio.

No siempre los potenciales compradores logran comprender automáticamente el verdadero valor de la propuesta comercial de la empresa. Entonces es fundamental educar al mercado. Se debe comunicar en forma simple y directa el valor diferencial de los productos o servicios vendidos. Estas acciones son clave para tener la posibilidad de cobrar exitosamente un precio más alto o bien para resistir la presión para otorgar mayores descuentos.

Antes de comunicar el precio, la empresa debe de asegurarse que el cliente comprende “perfectamente” el valor diferencial de la propuesta presentada. Gran parte de los problemas de precios se solucionan cuando los clientes entienden que los beneficios de nuestra propuesta exceden la diferencia de precios.

4. Compre sin temor: el precio actual es el correcto

¿Cómo se sentirían luego de realizar una compra si se enteraran de que ese mismo producto se vende más barato en otra tienda o en algún sitio web?

Este tipo de situaciones causa gran decepción e irritación en los clientes e incluso en el mismo canal de ventas. Apple conoce muy bien estas reacciones y su prioridad es evitarlas. Por lo tanto, la empresa es muy poco afecta a los grandes descuentos o promociones y además tiene un estricto control sobre los precios que cobra el canal de ventas por sus productos. La dispersión de precios para un determinado producto es muy baja, a diferencia de otras marcas donde ciertos puntos de venta anuncian por iniciativa propia descuentos o promociones, sin una coordinación clara con el fabricante.

Apple además brinda incentivos económicos extra y apoyo de marketing solo a aquellos miembros del canal de ventas que cumplen con el precio sugerido de venta, denominado MAP (Minimun Advertised Price).

El fabricante o importador de un producto debe definir y hacer cumplir una política lo más rigurosa posible en materia de descuentos y precios de venta al público.

Esto permite resguardar el posicionamiento de la marca, evitar conflictos con clientes y también preservar la rentabilidad de todas las empresas que integran el canal de ventas.

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Internet: excelente para comunicar precios, pésima para comunicar valor

Por su propia naturaleza, internet pone los precios en el centro de la escena. Sin embargo, las empresas no deben embarcarse en una competencia de precios destructiva, lo importante es comunicar el valor diferencial de la propuesta.

“Pero ese mismo producto lo vi publicado en el sitio de Mercado Libre a menor precio”, fue la airada queja del cliente, ante un vendedor que lo miraba sin saber qué responder.

Cada vez más empresas se acercan para plantearme los conflictos que les generan los precios y ofertas publicadas en internet.

Estos inconvenientes se multiplican debido a que la web se ha convertido en la principal fuente de información de precios antes de comprar. Esto ocurre de manera independiente de que la compra sea finalmente realizada por el canal tradicional o en forma online.

Algunos de los problemas más frecuentes son:

Los fabricantes que observan cómo el canal de ventas se aparta de toda lógica al definir los precios en internet.

Los miembros del canal de ventas, tales como distribuidores o tiendas minoristas, que sufren el asedio de precios de otros colegas con fuerte presencia online.

Los vendedores independientes, que se aprovechan de plataformas masivas de ventas online y del relativo anonimato que estas les conceden, para utilizar el precio como única estrategia de ventas.

Los fabricantes que no respetan la cadena y efectúan ventas a clientes finales directamente desde internet, por lo general a menor precio que el canal de ventas.

Los clientes que realizan lo que se conoce como showrooming, es decir que se acercan al canal tradicional para conocer el producto y recibir asesoramiento, pero luego compran online debido a la diferencia de precios.

1. Los desafíos de la transparencia de precios en internet

Internet es el mercado más transparente que existe. Allí es fácil, rápido y barato conseguir información de precios de una gran cantidad de proveedores alternativos, incluso para la misma marca.

Internet invita a los clientes a concentrarse en obtener el precio más bajo y para lograr este objetivo les brinda múltiples herramientas, todas gratuitas y muy fáciles de usar:

Búsquedas directas vía Google.

Apps (aplicaciones móviles) para buscar precios, utilizando como escáner la cámara de fotos del Smartphone. Por ejemplo: Red Laser.

Sitios web especializados de búsquedas de ofertas en mercados específicos. Por ejemplo: Trivago (hoteles).

Sitios web que reúnen propuestas de cupones online. Por ejemplo: Descuentocity.

“En internet el cliente siempre está a un clic de traicionarnos”, fue la sabia frase que escuché tiempo atrás de boca de Guillermo Cassio, por ese entonces presidente de IBM Argentina. Esta facilidad que brinda internet para conocer los precios, compararlos y cambiar rápidamente de proveedor termina exacerbando la competencia por precio.

Mientras tanto, en el canal tradicional la situación es diferente. Para conocer y comparar precios y propuestas, hay que invertir mucho más esfuerzo, tiempo y dinero. Aquí se cuentan los tiempos y costos de traslados, llamadas telefónicas, y el procesamiento de toda la información. Esta realidad, si bien no elimina la conducta de “buscar precio”, la desalienta un poco debido a los esfuerzos que requiere.

Adicionalmente, internet es un mercado que tiene bajas barreras a la entrada. Es decir que cualquiera puede comenzar a vender, casi sin realizar inversión inicial. Esto ha contribuido al crecimiento exorbitante de propuestas. Ante esta masividad y el alto nivel de competencia, muchas empresas recurren a la herramienta más fácil y rápida para incrementar ventas: bajar precios.

Entonces algo queda muy claro: internet es muy buena comunicando precios. Ahora bien, por lo general, es un verdadero desastre comunicando valor.

Los precios son una variable fácil de asimilar y comparar. Después de todo se trata de números, lo cual lleva a un territorio homogéneo a todas las propuestas. Por lo tanto, comparar precios es sencillo e intuitivo, diríamos un proceso casi automático. Sin embargo, este tipo de comparaciones son sumamente riesgosas y engañosas, porque se pierde de vista el factor más importante detrás de la compra, el valor que recibe el cliente.

La preponderancia que le da internet a los precios, no debe hacer olvidar a las empresas la importancia de destacar el valor diferencial de sus propuestas.

2. El canal tradicional sigue teniendo diferenciales valiosos

Comparar el valor de distintas propuestas, a diferencia de lo que ocurre con los precios, es mucho más difícil. No podemos pretender que el cliente entienda en forma espontánea y sin ayuda los beneficios diferenciales de nuestra propuesta. Entonces la empresa y su fuerza de ventas deben asumir un papel proactivo en la comunicación y demostración de valor a los clientes.

Por ejemplo, en medio de la vorágine de ofertas que se observa en el mundo on-line, los clientes no deben perder de vista los grandes beneficios que aún conserva el canal tradicional:

La inmediatez en la entrega del producto.

La seguridad de una transacción directa, con menor exposición al fraude electrónico.

La opción de utilizar efectivo como medio de pago.

La posibilidad de recibir asesoramiento especializado y personalizado, que asegura una mayor satisfacción.

La confianza que significa saber que existe un lugar físico y alguien a quien recurrir si sucediera algún inconveniente.

La posibilidad de verificar o probar personalmente el producto antes de realizar la compra, reduciendo el riesgo de fallas, defectos o falsificaciones.

Todos estos factores no están presentes en internet y constituyen un valor muy importante para buena parte de los clientes. Desafortunadamente, los precios que tanto destacan los canales virtuales muchas veces eclipsan esta realidad. Esto ocurre hasta el punto de que las mismas empresas afectadas olvidan comunicar estos factores diferenciales a sus clientes, cuando reciben cuestionamientos por los precios vigentes en internet (propios o de terceros).

Aun ante diferencias de precios que tienden a crecer en el tiempo, los canales tradicionales mantienen ventajas en relación con internet para ciertos segmentos de clientes.

3. Recomendaciones para no sufrir con los precios vigentes en internet

Todos los factores anteriores no quitan que internet sea un canal de ventas de alto potencial que la empresa puede aprovechar. Sin embargo, para evitar dolores de cabeza es recomendable considerar algunas acciones importantes.

Política de precios sugeridos en internet: el fabricante (o importador) debe dar señales claras acerca de los precios de venta sugeridos de los productos, también en internet. Se debe implementar una política de precios de referencia para la web y auditar su cumplimiento. La anarquía de precios destruye marcas e induce a guerras de precios dentro del canal de ventas. La falta de acción por parte del fabricante termina destruyendo la rentabilidad del canal y por ende decae el interés en comercializar productos de dicha marca.

Segmentación de clientes: debe definirse claramente a qué segmento de clientes queremos llegar con internet, para evitar la canibalización de ventas y el conflicto de precios con aquellos que seguirán eligiendo el canal tradicional.

Rol auditor del canal de ventas: si somos parte del canal de ventas y observamos desvíos sistemáticos en los precios vigentes en internet, debe realizarse un enfático reclamo al fabricante o importador para que tome cartas en el asunto. Es importante elegir proveedores con políticas de precios claras que protejan la rentabilidad de sus socios comerciales.

Monitoreo de precios online: es necesario realizar un seguimiento permanente de los precios publicados en internet, tanto por el propio canal de ventas como por los competidores. Dado el gran nivel de dinamismo (los precios pueden incluso cambiar varias veces en un mismo día) se recomienda un seguimiento en tiempo real. Existen herramientas profesionales para el monitoreo de los precios publicados en la web que actualizan la información en forma instantánea. Por ejemplo: Pricing Assistant, Minderest, Pricing Compass.

Foco en la comunicación de valor: nunca debe perderse de vista la importancia de comunicar el valor de la propuesta de la empresa. Internet por sí sola tiende a comoditizar los productos, ya que el precio aparece como la primera variable de comparación. La empresa y su fuerza de ventas deben intervenir en forma proactiva, educando a los clientes acerca del valor diferencial de sus propuestas, tanto en los canales online como en los tradicionales.

El crecimiento explosivo de internet debe ser abordado en forma proactiva por las empresas, impulsando pautas para que la competencia por precios no termine destruyendo la rentabilidad, tanto del mercado digital como del tradicional.

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Freemium: el primero te lo regalo, el segundo te lo cobro

Se trata de un modelo de negocios de alto impacto en el mercado del software y las aplicaciones para teléfonos móviles, aunque en realidad es una práctica con raíces muy antiguas.

¿Puede una estrategia de almacenero transformarse en uno de los modelos de negocios dominantes en la era de internet?

Recuerdo que de pequeño, cuando acompañaba a mi madre a hacer las compras, era frecuente que en el almacén del barrio me hicieran probar las nuevas galletitas que habían recibido. La degustación gratuita era una herramienta muy eficaz para movilizar mi interés. Salvando las distancias, este modelo de “degustaciones gratuitas” ha alcanzado una gran popularidad en sectores como el software, los servicios a través de internet y las aplicaciones para teléfonos móviles. Quienes utilizan por ejemplo LinkedIn para gestionar sus contactos profesionales; Skype, para llamadas y conferencias virtuales, o Dropbox, para almacenar información en discos virtuales, están experimentando el modelo Freemium. Este combina algunas prestaciones gratuitas y otras opcionales con cargo, dentro de la misma propuesta.

Un hecho fundamental es que la palabra gratis tiene un atractivo incomparable. Esto se ve potenciado en internet, donde abundan las propuestas gratuitas, y la resistencia a pagar de los clientes es más notoria que en cualquier otro ámbito. Es comprensible si analizamos que —desde los orígenes mismos de la web— las alternativas gratuitas han dominado el horizonte. ¿Por qué pagar si buscando un poco más puede conseguirse alguna opción a costo cero?

Otra situación que favoreció la proliferación de propuestas gratuitas en internet fue la misma naturaleza de los servicios ofrecidos. Su costo marginal es prácticamente nulo. Esto significa que, a pesar de requerirse una cierta inversión inicial para desarrollar el servicio, el costo marginal o adicional que representa cada unidad vendida o entregada es insignificante, ya que se trata de unidades digitales (un software o una app, por ejemplo). ¿Qué costo tiene para un desarrollador cada descarga adicional de la aplicación para teléfonos móviles de su autoría?

En algunos casos, esto ha generado la llamada “ilusión del costo marginal cero”. Es decir que, dado este mínimo impacto en costos de cada unidad entregada, se ha dado rienda suelta a la generación de grandes volúmenes, pero a precio cero. El fundamento era la esperanza de que en algún momento esta amplia base de usuarios garantizara automáticamente la viabilidad del negocio. Sin embargo, en muchos casos el alto tráfico de visitantes en busca del producto o servicio gratuito no ha sido suficiente para asegurar la sustentabilidad económica de la actividad. La cruda realidad y los resonantes fracasos de algunas empresas muy prometedoras del mundo digital demostraron que en algún momento es ineludible poner un precio a aquello que se ofrece.

No obstante, es muy difícil comenzar a cobrar cuando el precio de referencia dominante en el mercado es simplemente “cero”. Quienes mejor han comprendido esta situación, no intentaron simplemente cobrar por aquello que siempre fue gratuito. La opción más exitosa fue intentar un nuevo enfoque. Este consiste en mantener la opción gratuita, que generalmente presenta cierto tipo de limitaciones, y a la vez ofrecer opciones con atributos o funcionalidades adicionales, ahora sí, cobrando un cierto precio. De esto se trata justamente el modelo Freemium, cuyo nombre deriva de combinar las palabras en inglés free (gratis) y premium (referido a algo de valor especial por lo cual se cobra).

Las opciones gratuitas permiten que los potenciales clientes “degusten” el servicio, es decir que tengan una impresión de sus características principales. Sin embargo, suelen ofrecerse con ciertas limitaciones: características elementales únicamente (versión base), limitación temporal (validez por treinta días), capacidad acotada (permite procesar solo una operación por vez) o usuarios limitados (una PC por empresa).

Luego el desafío es desarrollar opciones superadoras, por las cuales los clientes estén dispuestos a pagar un cierto precio. Diferentes estudios indican que a lo sumo un 5% de los usuarios totales termina eligiendo las opciones pagas. El 95% restante —o más en algunos casos— siempre serán usuarios gratuitos, subsidiados por la pequeña porción que paga por las prestaciones premium y le da viabilidad económica a este modelo de negocios.

Veamos algunos de los aspectos clave del modelo Freemium.

1. El difícil balance entre lo gratuito y lo pago

¿Qué características deben ofrecerse en forma gratuita y por cuáles debe cobrarse? No existen respuestas definitivas, ya que el balance es muy delicado. Si al aplicarse el modelo Freemium se ofrecen en forma gratuita demasiadas prestaciones, entonces los usuarios no tienen incentivos para pagar por servicios adicionales, debido a que sus necesidades ya se encuentran resueltas. Si en cambio las opciones gratuitas son muy limitadas, puede que esto no estimule a la cantidad suficiente de usuarios a probar el servicio, por lo que se limita el mercado potencial que luego podría convertirse en usuarios de pago.

Entonces el desafío es incluir una base de servicios gratuitos de suficiente atractivo para estimular a una gran cantidad de usuarios a probar el servicio, pero siempre guardando algunas prestaciones adicionales que incentiven a que parte de estos usuarios paguen por obtenerlas.

El equilibrio entre lo gratuito y lo pago debe gestionarse de manera cuidadosa. Suficientes servicios gratuitos para generar interés y suscripciones, pero no tantos como para hacer perder el interés en contratar prestaciones adicionales con cargo.

2. Las fronteras de lo gratuito tienden a expandirse

El equilibrio entre lo gratuito y lo pago es sumamente dinámico. Con el paso del tiempo, las fronteras de lo gratuito se van expandiendo y surgen empresas que ofrecen mayores prestaciones sin cargo para atraer a clientes de sus competidores. Esto obliga a quienes quieran mantener la preferencia de estos usuarios a ampliar la base de servicios gratuitos y pensar por lo tanto en prestaciones de mayor sofisticación para motivar a pagar a clientes cada vez más exigentes. La nueva realidad exige grandes esfuerzos en materia de innovación para generar alternativas que superen la dura “prueba del bolsillo” de los consumidores del mundo digital.

Este modelo es muy dinámico. Las fronteras de lo gratuito se expanden y solo pueden sostenerse en la medida en que las empresas generen innovaciones lo suficientemente valiosas como para motivar a los usuarios a continuar pagando por el servicio.

3. Los derechos adquiridos y el cobro de lo que era gratuito

Uno de los riesgos en la aplicación del modelo Freemium es intentar convertir algunas características que antes eran gratuitas en opciones con cargo. Los clientes suelen considerar como derechos adquiridos todo aquello que recibían, en este caso sin pagar. Por lo tanto, la recomendación es siempre pensar en prestaciones más allá de lo común o tradicional para que sean introducidas como opcionales con cargo.

Debe evitarse la tentación de convertir en premium, es decir comenzar a cobrar, por aquello que anteriormente se ofrecía en forma gratuita. Esto suele irritar a los clientes y tiene consecuencias generalmente negativas en la aplicación de este modelo de negocios.

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¿Por qué Groupon me considera persona no grata?

Mis consejos sobre los riesgos para las empresas de abusar de los cupones online me han traído consecuencias inesperadas.

A punto de viajar para participar de un congreso sobre estrategia de precios en Colombia, recibí una llamada telefónica con una extraña solicitud por parte de la organización del evento.

La razón del viaje era participar como uno de los disertantes internacionales del congreso anual organizado por Asomercadeo, una prestigiosa organización de profesionales de marketing con base en Medellín.

En la llamada, los organizadores me informaron que se sumaría a la lista de disertantes una ejecutiva de la empresa Groupon. Ella expondría sobre el tema de cupones online como herramienta para impulsar ventas a través de descuentos. Hasta allí, nada extraño. Lo curioso fue que a continuación me comunicaron con notoria preocupación que esta persona había pedido especialmente no cruzarse conmigo en ninguno de los foros y debates del congreso. Entonces, no por casualidad, nos habían asignado días diferentes de presentación.

Intenté calmar la creciente intranquilidad de los organizadores del congreso aclarando que en mis presentaciones no estaba planeado abordar el tema de los cupones online.

Luego de la sorpresa inicial por el curioso planteo, y con algo más de tiempo para analizar la situación, algunas cosas vinieron a mi mente. Creí entonces comprender un poco mejor el caso (aunque no totalmente). Veamos entonces cuáles eran las razones de la incomodidad que produjo mi anunciada presencia a la gente de Groupon. Repasemos un poco algunas de mis opiniones y actuaciones en el tema de cupones de descuento.

En mis columnas publicadas en el diario La Nación de Buenos Aires¹⁷, siempre mantuve una postura crítica al uso excesivo de cupones online por parte de las empresas. Este tipo de herramientas había tenido un notable auge a partir de 2008, que es cuando se funda la empresa Groupon en Estados Unidos y se convierte en la más emblemática de este rubro. El uso de internet había contribuido a impulsar este mecanismo para otorgar descuentos, que si bien no era novedoso en su concepción, ya que los cupones de descuento tienen una larga historia, ahora utilizaban una plataforma mucho más ágil y amigable con clientes y empresas, lo que explicaba su masiva difusión y meteórico crecimiento.

Además, numerosas empresas se habían acercado a mí para compartir sus preocupaciones por las consecuencias de la generalización del uso de los cupones online en sus mercados.

Uno de los casos que más me conmovió ocurrió cuando una empresa líder de equipamiento estético me convocó al Congreso Nacional de Dermatología Estética, realizado en Buenos Aires. Esta empresa importaba desde Israel equipamiento de última generación para la realización de tratamientos estéticos, principalmente depilación láser, una práctica también conocida como depilación definitiva.

Esta compañía quería que intentara explicar a los dueños y gerentes de diferentes clínicas dermatológicas, los riesgos de abusar de los cupones online para incrementar las ventas de sus servicios de depilación láser.

La situación no podía ser más caótica. Los tratamientos estéticos supervisados por profesionales médicos, donde no solo la estética sino también la salud estaban en juego, eran ofrecidos por una gran cantidad de clínicas a través de cupones online. Los descuentos anunciados solían alcanzar hasta el 90%. Una verdadera guerra de descuentos estaba destruyendo la rentabilidad del sector.

Pero repasemos, ¿por qué puede tener consecuencias negativas para las empresas un uso excesivo de cupones?

1. Cuidado con la relación precio versus calidad percibida

¿Estoy dando el mensaje correcto a mis clientes? El precio es un fuerte indicador de calidad. Esto ocurre especialmente en contextos en que el cliente tiene mucha incertidumbre acerca de aquello que va a comprar, como puede ser el caso de tratamientos estéticos o médicos. ¿Cómo interpretaría en esta situación un gran porcentaje de descuento? El abuso ha llegado hasta el punto de que se ofrecen cirugías estéticas con cupones de descuento. Por ejemplo, una clínica de la ciudad de Rosario propone a potenciales clientas descuentos del 40% en cirugías de implantes mamarios, contratando vía Groupon.

El precio es un elemento fundamental en el posicionamiento y comunicación de valor hacia el cliente. En especial en mercados de servicios y productos complejos, un precio sospechosamente bajo puede generar desconfianza en la calidad de la propuesta.

2. Se atraen clientes, pero suelen ser los menos fieles

Un descuento, especialmente si es alto, siempre es un buen argumento para atraer clientes. Ahora bien, ¿está seguro de estar atrayendo el tipo de clientes que más le interesa para su empresa? Usualmente, quienes utilizan cupones online en forma más intensiva son clientes muy difíciles de fidelizar. Es decir que es probable que realicen una compra ante una oferta particularmente atractiva, pero cuando esta finalice comenzarán la búsqueda de alguna propuesta similar en otra empresa.

Los altos descuentos suelen atraer a los cazadores de ofertas, un grupo de clientes cuya prioridad principal es el precio y que resultan difíciles de fidelizar cuando la ventaja de precios desaparece. Las empresas deben evaluar si resulta rentable atraer a clientes con este tipo de conductas.

3. Es un mensaje negativo para los clientes fieles que pagan el precio regular

¿Qué pasa con aquellos clientes más fieles que compran habitualmente pagando el precio regular? A menos que existan condiciones muy claras y restrictivas para acceder al descuento online, se corre un riesgo muy grande: que los clientes habituales se sientan traicionados por esta política de precios. También puede ocurrir que, alertados por esta situación, comiencen a comprar por cupones online, impactando negativamente en los ingresos que recibe la empresa.

Cuando se cobran precios diferentes por productos o servicios similares debe evaluarse si el criterio de segmentación es considerado como justo y razonable por aquellos que pagarán los precios más altos. Ante sospechas de arbitrariedad, son frecuentes las quejas y los conflictos con los clientes que se sienten perjudicados. Esta es una señal de una aplicación incorrecta de la segmentación de precios.

4. La cantidad no siempre compensa el impacto de los altos descuentos

Vender más no siempre implica ganar más. El alto descuento ofrecido, sumado a la comisión cobrada por la empresa que organiza las ofertas online, que en algunos casos llega al 50% de los ingresos de la promoción, tiene un altísimo impacto en los márgenes de la empresa. Si bien muchas veces el descuento se ofrece sobre un producto o servicio limitado, es decir que se aspira a que en la misma oportunidad el cliente adquiera también artículos sin descuento, aun así debe evaluarse claramente el impacto económico esperado.

Como toda promoción o descuento, no deben evaluarse solo las ventas adicionales, sino la rentabilidad final de esta acción. Entonces la empresa debe analizar si las ventas adicionales permiten realmente compensar el mayor descuento otorgado. Los análisis intuitivos suelen inducir a errores, por lo que se recomienda realizar los cálculos necesarios.

Sin embargo, no todo es negativo. Utilizados en el contexto adecuado y realizando un cuidadoso análisis previo, los cupones online pueden tener un impacto positivo en la empresa. Veamos por qué:

5. Permiten segmentar precios

Los cupones son instrumentos de segmentación de precios, ya que los descuentos no se generalizan, sino que son aplicados solo a aquellos clientes que cumplen ciertas condiciones especiales. En el caso del cupón online, generalmente deben prepagarse y cumplir con ciertas condiciones de días y horarios para acceder al producto o servicio. Esto actúa como un filtro necesario para otorgar el descuento solo a aquellos que más lo valoren.

Un uso interesante de los cupones online es el de generar ventas en temporada baja o en días u horarios donde la demanda es generalmente reducida. También puede ser atractiva su aplicación para dar salida a inventarios de productos que hayan tenido menor rotación que la planificada.

Utilizando los filtros y condiciones adecuados, los cupones de descuento pueden ayudar a las empresas a generar ventas en días, horarios o productos donde la demanda está por debajo de lo esperado.

6. Son un medio alternativo de publicidad

Las empresas de cupones online son reconocidas por su amplia penetración entre los clientes habituados al uso de internet. Las ofertas online actúan también como mecanismos de publicidad, que en forma directa pueden llegar a tener un costo menor que otras formas de publicidad tradicionales. Aunque por supuesto deben evaluarse los costos indirectos, según los puntos antes mencionados.

Las amplias bases de clientes que manejan las empresas de cupones online contribuyen a que las ofertas publicadas sean también una forma de publicidad para las empresas participantes. El atractivo particular es que se trata de una publicidad que no tiene un costo directo, sino que se paga en forma de comisión por las ventas con cupones que se realicen.

17. Baños, Ariel. “5 mitos sobre precios que funden empresas”. La Nación, Buenos Aires, 12 de abril de 2012.

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Showrooming: ¿el fin del comercio tradicional?

Los comercios comienzan a cansarse de ser el salón de exhibición gratuito de los sitios de venta online. Ante esta situación, los fabricantes necesitan involucrarse para asegurar la convivencia de los distintos canales de ventas.

“Basta de showrooming”. Este podría ser el texto de las pancartas en un piquete de enardecidos comerciantes en un futuro no muy lejano. En medio del tumulto, algún líder sectorial con un encendido discurso podría levantar el dedo acusador sobre los responsables del cierre de gran cantidad de locales comerciales y el lamentable saldo de numerosas familias en la calle.

¿Qué es exactamente el showrooming? Aún no existe una palabra en español para identificar claramente este fenómeno. Una traducción libre daría como resultado un concepto como “transformación en salón de exhibición”.

Muchos comercios tradicionales —tanto pequeños como grandes cadenas— argumentan que gran parte del éxito del comercio electrónico se debe a que sus instalaciones son utilizadas como “salones de exhibición y demostración” gratuitos. Si bien los clientes concurren al local a ver el producto y asesorarse por un vendedor especializado, en muchos casos la diferencia de precios ocasiona que la venta se termine realizando a través de algún sitio online.

El comercio tradicional sostiene que los desequilibrios de precios ocurren porque mientras ellos realizan grandes inversiones en instalaciones, inventarios y personal, los canales electrónicos pueden funcionar con una fracción de esos recursos. Estos bajos costos operativos son aprovechados para reducir los precios y así generar una ventaja difícil de igualar, particularmente para los clientes más sensibles al precio.

Esta es una realidad cada vez más frecuente en diversas categorías de productos. Además, la situación se está profundizando por el uso masivo de nuevas tecnologías: aplicaciones que permiten comparar precios instantáneamente y en algunos casos también comprar a través del teléfono móvil.

Sin embargo, levantar el dedo acusador sobre los sitios de ventas online (como Mercado Libre, Amazon o eBay) sería como culpar a los fabricantes de automóviles por la debacle de los carruajes tirados por caballos. Dado que no se puede responsabilizar a los nuevos canales de venta por la evolución de la tecnología y los cambios en los patrones de conducta de los consumidores, el comercio tradicional debe intentar estrategias alternativas. Veamos algunas cuestiones clave para comprender mejor esta situación.

1. Las categorías de productos más expuestas

En general, el showrooming es una práctica que ocurre con mayor frecuencia en productos costosos y que adicionalmente suelen presentar dispersión de precios entre los diferentes comercios o canales de ventas. Este es el caso de categorías como electrodomésticos, electrónica, prendas de vestir, calzado y repuestos en general, entre otras.

Dado que realizar showrooming requiere de esfuerzo y planificación por parte del cliente, esto suele justificarse solo a partir de cierto nivel de gasto.

Las categorías de productos más expuestas al showrooming son aquellas de precios altos y que frecuentemente presentan dispersión de valores en los diferentes puntos de venta del mercado.

2. La integración del mundo online y el offline

Ante el inexorable avance de la tecnología y la rápida adaptación de los usuarios a nuevas formas de realizar sus compras, la tendencia principal parece ser la convergencia de los diferentes canales de ventas. Las empresas están realizando esfuerzos para integrar y combinar sus canales tradicionales y online. Así, han comprendido que lo importante es facilitar que el cliente complete su proceso de compra, más allá de cuál sea el canal elegido.

La presencia en el mundo virtual de los comercios tradicionales les permite reducir el impacto del showrooming, dado que ellos mismos lograrán capitalizar parte de la demanda de los canales online. Además, internet también puede aportar al canal tradicional a través del fenómeno conocido como webrooming, que resulta ser el inverso al showrooming. Esta nueva conducta se refiere a los clientes que recaban información en internet para comprar finalmente en el canal tradicional.

También han surgido formatos híbridos que tratan de combinar lo mejor de los diferentes canales. Por ejemplo, algunas empresas permiten la posibilidad de realizar los pedidos de forma online para luego retirar el producto en la tienda física.

La tendencia es la integración de los canales de venta tradicionales y online. De esta manera, conviven prácticas como el showrooming y el webrooming, permitiendo que el cliente complete el proceso de compra utilizando múltiples canales.

3. El papel de los fabricantes

Algunas cadenas minoristas tradicionales muy afectadas por el showrooming han tratado de involucrar a los fabricantes para que aporten soluciones.

Las cadenas sostienen —con cierta razón— que todo esto se produjo ante los ojos de los mismos fabricantes, que también son proveedores de los comercios online. En muchos casos, estos han avalado indirectamente el showrooming, simplemente mirando hacia otro lado, ya que las ventas de sus productos de alguna manera continuaban fluyendo.

Un caso testigo de las reacciones ante los fabricantes fue la cadena Target en Estados Unidos. Esta gigantesca red comercial de 1800 locales fue una de las primeras en acusar el impacto en sus ventas debido al showrooming. Ante esta situación, en una carta abierta¹⁸ enviada en 2012 a todos sus proveedores, la empresa solicitaba enérgicamente acciones de los fabricantes para frenar este fenómeno. El texto, firmado por el presidente de la empresa, indicaba en uno de sus párrafos: “(…) No estamos dispuestos a dejar que los sitios de venta online utilicen nuestros locales como salones de exhibición y recorten los precios, sin hacer las inversiones que nosotros realizamos para exhibir orgullosamente sus marcas”.

Entre los pedidos de Target a sus proveedores se encontraban, por ejemplo, la creación de productos específicos para su cadena, de manera que los precios no fueran fácilmente comparables con los canales online. Además, se solicitaba que, cuando esto no fuera posible, el proveedor debería ofrecer costos que permitieran igualar los precios de los sitios de venta online.

La evolución es inevitable. No sería saludable que los comercios tradicionales que se sientan más afectados lleguen al extremo de obligar a los clientes a dejar sus teléfonos móviles en los lockers de ingreso para evitar la comparación de precios.

Gran parte de la responsabilidad está ahora del lado de los fabricantes. Su desafío es asegurar una convivencia pacífica y complementaria de los distintos canales de venta. Para lograrlo es imprescindible involucrarse definiendo guías sobre los precios sugeridos en cada canal y coordinando descuentos y actividades promocionales. Aquellos que no preserven la rentabilidad de sus socios comerciales, más allá de cuál sea el tipo de plataforma utilizada, terminarán siendo desplazados del mercado.

Los fabricantes deben involucrarse para definir los precios sugeridos y márgenes comerciales que aseguren una convivencia adecuada entre los diferentes canales de venta.

18. Zimmerman, Ann. “Showdown Over Showrooming”. Wall Street Journal, Nueva York, 23 de enero de 2012.

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Escándalo por el precio de una camiseta

La pasión y los precios se combinaron explosivamente en Nueva Zelanda en la venta de las camisetas oficiales del emblemático equipo nacional de rugby: los All Blacks.

¿Cómo se sentiría si se enterara de que el producto que intenta comprar se vende en internet a mitad de precio? Esto les ocurrió a miles de neozelandeses fanáticos del rugby, en medio de la fiebre generada por el mundial que se llevó a cabo en 2011 en aquel país.

Adidas puso a la venta en todas las tiendas oficiales de Nueva Zelanda, la camiseta de los All Blacks edición especial Copa del Mundo. El precio de lanzamiento fue de 184 dólares. Sin embargo, el mismo modelo original podía comprarse en sitios de internet del exterior a mitad de dicho precio. Aun considerando los gastos de envío a Nueva Zelanda, la diferencia era más que notoria. Para aportar otra referencia, en ese mismo momento la camiseta oficial de rugby de Los Pumas, el equipo nacional argentino, también Adidas, se vendía a unos 85 dólares.

La polémica decisión de Adidas obedeció a una política de segmentación geográfica de precios. En Nueva Zelanda existe un nivel de fanatismo único por el rugby. Además, su selección nacional es el equipo más emblemático y admirado del mundo. Por lo tanto, para un neozelandés vestir la camiseta de los All Blacks, y especialmente durante un mundial jugado en su propio país, era sin dudas una experiencia única. Mientras que en el resto del mundo, si bien los All Blacks generan admiración, la valoración de los potenciales clientes no era tan alta como para justificar los precios neozelandeses.

Siguiendo el razonamiento anterior, Adidas implementó precios sustancialmente más altos en Nueva Zelanda que en el exterior. No obstante, la empresa no advirtió la posible reacción de los clientes, en particular considerando que a través de internet sería muy fácil conocer los diferentes precios y también comprar el producto.

A pesar del fastidio que causó la diferencia de precios, inicialmente los clientes reaccionaron adquiriéndola a través de internet para aprovechar el ahorro. Diferentes sitios web especializados en indumentaria de rugby despachaban este producto en la misma versión original desde Australia e Inglaterra, a precios sustancialmente más bajos que los cobrados en Nueva Zelanda.

Al notar que la estrategia de segmentación de precios no estaba funcionando, la reacción instantánea de Adidas fue bloquear los envíos de camisetas a Nueva Zelanda desde sitios web de exterior. Aprovechando su poder de negociación como marca líder internacional, Adidas prohibió a los sitios web especializados en rugby despachar este producto a la tierra de los kiwis. Este hecho terminó de desatar la ira de los clientes.

La situación entonces derivó en un verdadero escándalo nacional, en un país donde se respira rugby. La imagen pública de Adidas en Nueva Zelanda sufrió un gran daño, ya que los clientes se sintieron estafados por lo que consideraban un abuso por parte de la empresa. Esto generó desde protestas sociales, donde se llegaron a quemar los logos de la empresa, hasta la creación de numerosos grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión. Algunos clientes realizaron un boicot acudiendo a las tiendas de Adidas a devolver los productos que habían comprado. También se sumaron opiniones de políticos y referentes del deporte que consideraron la actitud de Adidas como una estafa al sentimiento neozelandés por el rugby.

Además, se produjo una rebelión de algunas de las principales cadenas de artículos deportivos del país, las cuales redujeron alrededor de un 20% los precios oficiales sugeridos por Adidas, aun cuando la empresa se negó a reducir los precios de venta mayorista.

Si bien algún tiempo después las presiones obligaron a Adidas a revisar su política de precios¹⁹, el daño ya había sido causado y el impacto en la marca no sería fácil de revertir.

Internet es una gran fuente de oportunidades para empresas y consumidores, aunque también un generador de controversias en materia de precios, cuando no se consideran debidamente los posibles efectos colaterales de las decisiones.

Veamos algunas recomendaciones importantes para evitar este tipo de problemas.

1. Los desafíos de la transparencia de precios a nivel internacional

Internet se transforma en un arma de doble filo para las empresas cuando se ignoran los efectos que tiene la transparencia de precios a nivel internacional. Hoy cualquier cliente puede consultar de manera muy sencilla el precio de un cierto producto en cualquier parte del mundo a través de internet.

Si las políticas de precios de las empresas presentan fisuras e inconsistencias, los resultados pueden llegar a ser escandalosos. Esto no significa que deba venderse al mismo precio en todos los países, pero cuando las diferencias de precios son tan sustanciales que llegan a justificar la compra en el exterior, más allá de los gastos de envío, el tiempo de entrega y los aranceles aduaneros, son un claro indicador de que existe un potencial problema. Las compañías deberían tomar nota de este tipo de situaciones.

Las empresas deben considerar que la transparencia internacional de precios es un factor que requiere que las estrategias estén coordinadas entre los diferentes países y canales de ventas. Los clientes, con la tecnología de su lado, se han transformado en auditores de precios con capacidad para reclamar o sacar provecho ante cualquier inconsistencia.

2. El criterio de segmentación debe ser considerado justo por los clientes

Las empresas tienen la posibilidad de aplicar segmentación de precios para adaptar los precios a diferentes clientes o situaciones de compra, aunque una condición es insoslayable: el criterio utilizado siempre debe pasar por el filtro de la aceptación social.

Por ejemplo, se encuentra socialmente aceptado que se apliquen descuentos a ciertos grupos de clientes, como pueden ser jubilados, estudiantes o los miembros de algún grupo de afinidad o comunidad. Difícilmente un cliente particular se queje en una ferretería porque un plomero recibió un descuento adicional por ser considerado como un “comprador del gremio”. Del mismo modo, un espectador de un cine no presentará una queja porque en la taquilla se anuncian precios con descuentos a jubilados y pensionados.

También se encuentran aceptados otros tipos de segmentaciones que apelan a criterios considerados como justos, tales como el volumen de compra, la anticipación del pedido o la compra en un momento promocional específico, solo por mencionar algunos ejemplos.

Sin embargo, hay situaciones que son notoriamente ofensivas para los clientes. ¿Cómo se sentiría al saber que solo por su nacionalidad ha pagado un precio más alto? Tal como ocurrió en el caso anterior de la camiseta de los All Blacks.

¿Consideraría justo pagar precios más altos en las compras online debido al sistema operativo que utiliza el dispositivo (celular, tablet o computadora) con el cual está conectado a internet?

De hecho, algunos sitios de internet fueron acusados de cobrar precios más altos, o bien restringir el acceso a ciertas promociones, a aquellos usuarios que accedían desde dispositivos con el sistema operativo de Apple, llamado iOS. La información del sistema operativo utilizado por el cliente es un dato fácilmente identificable para las plataformas de venta online. Es decir que aquellos que utilizaban iPhones, iPads y Macs pagaban precios más altos que el resto. La lógica utilizada para aplicar esta polémica segmentación se basa en suponer que los usuarios de productos Apple tienen una disposición para pagar superior al promedio del mercado.

Si bien las empresas acusadas rechazaron los cargos negando la existencia de ese tipo de política de precios, la sospecha no desapareció totalmente y el repudio de los clientes fue generalizado.

La segmentación de precios solo es sostenible si pasa por el filtro de la aceptación social. Los precios cobrados a diferentes clientes o en distintas situaciones de compra tienen que estar basados en criterios considerados justos y razonables.

19. “Adidas apologises over All Blacks jersey pricing scandal”. The Sydney Morning Herald, Sydney, 11 de agosto de 2011.

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Qué nos puede enseñar Uber sobre los precios

Las claves de Uber para que su empresa aproveche la nueva era de los precios dinámicos y personalizables.

Los precios están saliendo de su tradicional chaleco de fuerza. Y no me refiero solo a los movimientos por el impacto de la inflación o el tipo de cambio, sino a las nuevas prácticas de gestión que se empiezan a difundir en diferentes mercados. Así los precios se flexibilizan y se ajustan en cada momento y lugar al valor real que representa lo que está consumiendo cada cliente. Estamos entrando en la era de los precios dinámicos y personalizables.

El resonante desembarco de Uber en muchas ciudades, además de revolucionar el transporte personal, también es una muestra de esta nueva tendencia para la gestión de precios.

1. Precios en tiempo real

El servicio de taxis siempre se valió de la distancia recorrida con el pasajero como criterio principal para definir los precios. En algunas ciudades tímidamente se han comenzado a incorporar nuevos criterios para definir la tarifa, por ejemplo el horario o el día de la semana en que se realiza el viaje. Sin embargo, aún queda mucho terreno por recorrer y para comprenderlo solo basta analizar el “ultra flexible” modelo de precios que utiliza Uber.

En numerosos mercados Uber aplica un sistema patentado de precios, que además de considerar las variables tradicionales como distancia o tiempo de viaje, ajusta el precio según las condiciones de oferta y demanda, en el preciso instante de la contratación del servicio. Este sistema se conoce como surge pricing o tarifas dinámicas. De este modo, un usuario que solicita un traslado en un momento y una zona de alta demanda, se enfrentará a tarifas superiores a las habituales. Esto significa que al precio normal del viaje se lo multiplicará por un factor previamente comunicado, que deberá ser aceptado por el cliente. Así el viaje puede pagarse 30% más, el doble, el triple y en algunos casos ¡hasta diez veces el precio normal!

Este sistema tiene diversos objetivos: contener la demanda, estimular la oferta (sumar más choferes de Uber en ese momento y lugar) y por supuesto ganar más dinero por vía del valor adicional que le atribuyen los clientes a viajar en ese momento específico y desde ese lugar.

El hecho de que Uber alerte anticipadamente a los clientes acerca del multiplicador de precios que aplicará, es una práctica interesante. Esto evita sorpresas desagradables y hace más transparentes los precios dinámicos. El cliente conoce esta situación y puede aceptarla u optar por esperar a que las tarifas vuelvan a los niveles normales.

En situaciones específicas donde el valor percibido del producto sube o baja claramente para los clientes, las empresas deberían flexibilizar sus precios, al estilo Uber, para alinearse con esta situación.

2. Las polémicas y las soluciones

Esta clase de políticas no está exenta de polémicas, y de hecho le ha generado ciertas críticas a Uber. Por ejemplo, se han aplicado tarifas muy altas en Año Nuevo en Estados Unidos y en los días de veda de circulación de vehículos por contaminación en la ciudad de México.

Pero como la creatividad no conoce límites, estas polémicas generaron también ingeniosas respuestas por parte de usuarios preocupados por los precios multiplicados. Así, algunos desarrolladores crearon apps (aplicaciones para teléfonos móviles), como Surge Protector o No Surge, para identificar las zonas donde Uber no está aplicando tarifas dinámicas y de este modo caminando unas pocas cuadras el usuario puede evitar pagar los precios multiplicados.

El caso Uber nos muestra, por un lado, cómo los precios dinámicos pueden ayudar a capturar rentabilidad adicional en ciertas situaciones pero, por otro lado, nos alerta sobre los riesgos a considerar.

Los problemas aparecen cuando el cliente percibe que los precios cobrados no se basan en un criterio justo y razonable. Para minimizar estas situaciones es fundamental la transparencia y una adecuada comunicación previa sobre las condiciones de aplicación del esquema de precios dinámicos.

3. Los precios dinámicos en otros sectores

Este tipo de políticas de precios ultra flexibles requiere de un cambio cultural que naturalice estas prácticas. La buena noticia es que este cambio ya se está produciendo. Los precios dinámicos son una realidad desde hace años en la venta de pasajes de avión y en la hotelería, donde se encuentran plenamente aceptados por los clientes y no generan ningún tipo de conflictos.

Esta clase de soluciones aún debe desarrollarse y pulirse en otros mercados donde los precios dinámicos tienen altísimo potencial, como la venta online, el transporte público de corta y larga distancia, la logística, los espectáculos artísticos y deportivos, los estacionamientos, solo por mencionar algunos de muchos ejemplos posibles.

Asimismo, la personalización de los precios se puede expandir a gran cantidad de sectores de actividad, a través de la combinación de criterios de segmentación. Sin ir más lejos, el ticket final del supermercado puede mostrar múltiples variantes dependiendo de las promociones vigentes en el día en que se realiza la compra, la tarjeta de crédito utilizada, si se dispone o no de la tarjeta de fidelización del comercio y hasta de la sucursal elegida.

La personalización de los precios es una tendencia que ha llegado para quedarse. A medida que las empresas implementen profesionalmente estas herramientas habrá oportunidades para adaptar mejor los precios a la valoración de los clientes y también generar un impacto positivo en la rentabilidad de las organizaciones.

Aquí le dejo algunas preguntas interesantes para evaluar la aplicación de precios dinámicos en su empresa:

¿Hay situaciones específicas donde el valor percibido del producto sube o baja claramente para los clientes?

¿Puede identificarlas y establecer un patrón en forma anticipada?

¿Es la política de precios de la empresa lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones anteriores?

¿Comprende de qué manera dinamizar sus precios sin generar conflictos importantes con sus clientes?

La naturalización de las políticas de precios dinámicos en mercados como el transporte aéreo y la hotelería es un gran impulso para que este tipo de prácticas se extiendan a otros sectores de actividad. Dinamizar y personalizar los precios permitirá a las empresas adaptarse mejor a los clientes y también generar un impacto positivo en la rentabilidad.

V
Emprendedores y profesionales independientes

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Landriscina, Fontanarrosa y los precios del trabajo independiente

Conozca las cuestiones clave para definir los precios de aquellos trabajos realizados en forma independiente.

Cuentan que el afamado humorista Luis Landriscina estaba comiendo en un restaurante cuando alguien que lo reconoció se acercó y le dijo:

—Don Landriscina, ¡qué alegría encontrarlo! Por favor cuéntese un chiste. Dele.

—A ver, dígame, ¿usted qué profesión tiene? —respondió Landriscina.

—Yo soy contador.

—Bueno, ¿y por qué no me hace un balance? —contestó.

Esta ocurrente respuesta de Landriscina sirve como disparador de una inquietud que desvela a muchas personas que trabajan en forma independiente: ¿qué valor tiene el trabajo realizado?

Alrededor de la mitad de la fuerza laboral en el mundo trabaja en forma independiente (profesionales, oficios y trabajos de subsistencia), según datos de la Organización Internacional del Trabajo de 2010. A esto se le suma una porción de asalariados que realizan trabajo independiente a tiempo parcial.

Estas personas comparten el desafío y la gran incertidumbre de definir un precio para sus servicios. Si este resulta muy alto, el riesgo de quedar fuera del mercado es grande. Cuando es muy bajo, las posibilidades de no llegar a cubrir los gastos mínimos e incluso generar una sobrecarga de actividad son consecuencias probables.

Tres conceptos fundamentales pueden orientar a aquellos que tienen que poner un precio a su trabajo independiente.

1. Al cliente no le interesan nuestros costos

Si bien puede resultar doloroso para el trabajador independiente, al cliente en general le interesa poco el tiempo que demanda cierta tarea o los años de estudio o perfeccionamiento necesarios para llevarla a cabo.

Seguramente hay miles de jugadores que entrenan tan sacrificadamente como Lionel Messi. Sin embargo, solo unos pocos apenas se aproximan a los resultados del crack rosarino, quien genera un descomunal impacto deportivo y económico en sus presentaciones.

La clave de los precios pasa por intentar estimar el valor que representa nuestro trabajo para el cliente. Esto generalmente no tiene relación directa con nuestros costos, sino que está asociado con las necesidades y expectativas de cada cliente.

Los costos por supuesto serán importantes para saber cuál es el piso de nuestros precios y la rentabilidad alcanzada, pero no deberían ser el determinante del nivel de precios.

Por ejemplo, si un grupo de clientes considera muy importante la entrega inmediata de un trabajo, esta es una señal de un aspecto muy valorado. Puede que para otro grupo de clientes la rapidez no sea un determinante, sino que privilegian el ahorro al momento de contratar un servicio. En esta situación, más allá de que el costo de atender a ambos grupos de clientes pueda ser similar, se presenta una oportunidad para establecer precios diferenciales: ofreciendo un servicio con “entrega inmediata” a precio alto y una segunda opción a precio normal “con entrega estándar”.

El costo debería determinar el piso o límite inferior de nuestro precio. No obstante, no debería ser el único criterio para definirlo, ya que se trata de una variable de carácter interno que no refleja necesariamente el valor que el cliente le asigna a nuestro trabajo.

2. Los clientes no son todos iguales, los precios tampoco deben serlo

Así como los restaurantes tienen una carta que contempla diferentes platos, e incluso prevé opciones paquetizadas, por ejemplo menú ejecutivo o promoción desayuno, también quienes trabajan en forma independiente deberían pensar en armar una carta de servicios y precios. Es imposible llegar a diferentes clientes con una única propuesta. Entonces, ante la incertidumbre de saber cuánto cobrar a cada uno, una solución inteligente puede ser que los mismos clientes nos digan indirectamente cuánto están dispuestos a pagar, al elegir alguna de las opciones de nuestra “carta de productos y servicios”. Este tipo de propuestas se conoce como autosegmentación, ya que el propio cliente es quien se identifica con un determinado segmento de acuerdo a su elección.

Una de las alternativas clásicas es trabajar con tres opciones, que a modo de ejemplo podríamos denominar: premium, normal y ahorro. Cada opción incluye combinaciones de atributos que son valiosos para distintos grupos de clientes, a diferentes precios. Es posible definir aún más opciones, aunque resulta poco recomendable, ya que la complejidad puede confundir al cliente, demorar su elección y hasta eventualmente desalentarlo de comprar debido a la incertidumbre.

Siguiendo este criterio puede apuntarse a distintos segmentos, sin necesidad de realizar permanentes descuentos que terminan destruyendo el valor del servicio ofrecido y hasta quizás generando guerras de precios.

Ante la incertidumbre acerca de cuánto cobrar a cada cliente, una alternativa puede ser presentar opciones, por ejemplo: premium, normal y ahorro. De esta forma, el cliente definirá el precio que está dispuesto a pagar en función de la opción elegida.

3. Gratis, antes que mal pago

“Trabajá gratis o al precio normal, nunca barato”. Este debería ser el refrán de cabecera de los trabajadores independientes, si existiera plena conciencia del impacto del precio en el posicionamiento de sus servicios.

En especial en el rubro servicios, el precio es un fuerte indicador de calidad. Esto se debe a la naturaleza intangible de los servicios, que imposibilita una evaluación previa de calidad. A menos que existan referencias confiables, un gran apoyo publicitario o alguna compra previa, el precio será para el cliente una variable de gran incidencia para juzgar aquello que aún no probó. Esto representa un riesgo para las estrategias de precios bajos.

Sin embargo, a pesar de recibir múltiples opciones, algunos clientes negocian precios de tal manera que resulta difícil llegar a un acuerdo. En tal situación, y solo si consideramos que el cliente representa algún potencial, puede ser conveniente realizar alguna actividad en forma gratuita. Esto permite brindar una muestra del servicio, sin quedar encasillados en un nivel de precios bajos, que puede afectar nuestro posicionamiento futuro.

También resulta una opción interesante el trabajo voluntario, antes que aceptar propuestas a precios irrisorios. Además de la gratificación de ayudar, realizando lo que cada uno sabe, en ocasiones puede generar visibilidad o contactos importantes para actividades futuras.

Cuando le propusieron al consagrado dibujante y escritor Roberto el Negro Fontanarrosa que diseñara un emblema para la camiseta de fútbol de su amado Rosario Central, solo tuvo una pregunta: “¿Cuánto hay que pagar?”. En una emotiva carta, el Negro dejó en claro que renunciaba a toda retribución por el uso de esta imagen: la caricatura de un hincha, bautizado el Canaya. Este trabajo gratuito lo inmortaliza en una recordada edición de camisetas de su querido equipo.

Uno de los conciertos más memorables de los Rolling Stones se realizó en Cuba el 25 de marzo de 2016 y fue un espectáculo gratuito. ¿Qué motivó a la banda británica a este tipo de acción? En primer lugar, era difícil pensar en cobrar a los asistentes de un país caracterizado por carencias de los bienes más básicos y donde el sueldo promedio alcanza apenas los veinticinco dólares mensuales. En segundo lugar, tocar en Cuba —un territorio prácticamente vedado para las bandas extranjeras— significaba un mensaje muy fuerte a todos sus seguidores y daría pie a una fenomenal campaña de marketing. De hecho, este concierto gratuito dio lugar al documental Havana Moon, que luego le reportaría significativos ingresos a la emblemática banda.

Los precios bajos terminan deteriorando el valor percibido de los productos y servicios, y definen un nivel de posicionamiento del cual luego es difícil escapar.

Por lo tanto, en ciertas ocasiones donde existe un interés estratégico en el cliente, puede ser preferible ofrecer inicialmente un producto o servicio en forma gratuita, y en caso de ventas futuras aplicar el precio normal.

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Madonna y los precios: “Yo lo valgo”

Cuestionada por los altos precios de sus shows, la diva del pop salió con los “tapones de punta” a defender el valor de su producto. Un mensaje para las empresas y profesionales que boicotean sus propios precios.

“Yo lo valgo”. Con estas contundentes palabras Madonna respondió a los cuestionamientos por los altos precios de las entradas a sus shows, en una entrevista realizada por la revista estadounidense Newsweek²⁰.

“La gente se gasta continuamente trescientos dólares en locuras como bolsos. Así que trabajen durante todo el año, junten su dinero y vengan a mis shows”, sostuvo la cotizada artista.

Pocas empresas o profesionales se animarían a una defensa tan encendida de los precios cobrados. A pesar de (o gracias a) estas palabras, Madonna continúa llenando estadios y agregando shows. De hecho, recaudó más de cuatrocientos millones de dólares en una gira, todo un récord para un solista.

De esta forma, la diva del pop defendió públicamente su precio y demostró absoluta confianza en los valores anunciados al mercado. ¿Puede esto aplicarse a empresas y profesionales? Veamos algunas cuestiones importantes para enviar un claro mensaje a los clientes, al estilo Madonna (aunque sin soberbia): “Yo lo valgo”.

1. Los descuentos y el autoboicot de precios

“Descuento por pago efectivo: 20%, descuento por pago con tarjeta: 10%”. De este modo anuncian sus precios algunos comercios. La pregunta es: ¿quién paga entonces el precio original?

En otros casos es tal el número de promociones vigentes en forma simultánea que parece imposible que alguien pueda pagar el precio base.

En fin, muchas empresas y profesionales abusan de tal manera de los descuentos y las promociones que terminan alienando a los clientes, quienes finalmente no entienden cuál es el verdadero precio de aquello que van a comprar.

De nada sirve establecer un precio base para luego aplicar mil promociones o descuentos adicionales, de modo indiscriminado. Esto afecta la credibilidad de los precios anunciados originalmente. Además, se envía una señal negativa a los clientes: “No tenemos confianza en nuestros precios”. También se deja la sensación de que los precios originales se encontraban muy inflados para permitir tan tentadoras y variadas promociones, de alcance casi generalizado.

Lo anterior no significa que no deba recurrirse a descuentos. El problema es el alcance y la forma de implementación de estas reducciones de precios. Se trata de excelentes herramientas comerciales para llegar a ciertos clientes, particularmente aquellos más preocupados por ahorrar. Sin embargo, el abuso de promociones puede llegar al extremo de autoboicotear los propios precios de la empresa.

Cuando la gran mayoría de las ventas de la empresa se realizan por vía de promociones o descuentos especiales, entonces hay que llamar a las cosas por su nombre: se trata lisa y llanamente de reducciones generalizadas de precios. En otras palabras, se borra con el codo lo que se escribió con la mano.

Las empresas deben evitar el autoboicot de precios enviando señales claras a sus clientes acerca de la confianza en los valores anunciados. Aplicar promociones y descuentos especiales es recomendable, pero siempre respetando su carácter excepcional y siguiendo criterios prolijos y transparentes.

2. Los descuentos y el manejo de objeciones del cliente

¿Es mejor quejarse o hablar bien de una empresa para conseguir precios más bajos?

Esta es una pregunta frecuente que se realizan los clientes en la permanente búsqueda de adquirir aquellos productos y servicios preferidos, a un precio más conveniente.

El inconveniente es que algunas empresas dan señales muy negativas a sus clientes en relación con la pregunta anterior. Los incentivos se han distorsionado de tal manera que cada vez más mercados se parecen a la canción “El mundo del revés” de María Elena Walsh. Los premiados son los clientes más conflictivos y se castiga a aquellos más fieles, que muchas veces suelen hacer correr la voz de su satisfacción.

HABLAR MAL DE LA EMPRESA

“Llamo para dar de baja el servicio”, se apresura a comentar un irritado usuario. Luego de describir brevemente su problema al encargado de Atención al Cliente, llega la rápida respuesta del empleado de la empresa: “No se preocupe, señor, para compensarlo por esta situación, a partir del próximo mes lo incluiremos en una promoción especial”.

Muchas empresas tienen formalizada en sus procedimientos de retención de clientes la posibilidad de ofrecer un descuento adicional o una promoción especial. Usualmente se otorga este beneficio de precios solo a aquellos que presentan una queja por el servicio o bien amenazan con cambiarse a un competidor.

Realizar un descuento o promoción al cliente aparece como una solución rápida ante una emergencia. Después de todo, el precio es la variable más fácil e inmediata de modificar.

No obstante, aun cuando el resultado pudiera ser exitoso, en términos de retención inmediata de clientes, este tipo de respuestas tiene tres grandes desventajas.

En primer lugar, no ataca el problema principal del reclamo, generalmente vinculado a la prestación del servicio o características del producto. Sin embargo, para la empresa resulta más fácil ajustar el precio (a pesar de su impacto económico) que realizar los cambios necesarios en el servicio o producto para satisfacer al cliente. Al no resolverse el problema de base, la queja del cliente queda latente, con grandes posibilidades de repetirse. En este sentido, un viejo refrán sostiene que “la dulzura de un precio bajo desaparece más rápidamente que la amargura de la mala calidad”.

En segundo lugar, aun cuando la reducción de precios ataque el problema de base, que en este caso podría ser una diferencia de precios con un competidor, no es una respuesta consistente. El hecho de realizar descuentos selectivos, si bien minimiza el impacto en los resultados económicos de la empresa, puede generar conflictos cuando otros clientes adviertan las ventajas de precios que tienen ciertos usuarios. La empresa da señales de inconsistencia y falta de transparencia en las decisiones de precios hacia sus clientes.

En tercer lugar, la más riesgosa de las consecuencias es que estas conductas estimulan a los clientes a “comportarse mal”. Es decir que ante la evidencia de que aquellos que se quejan frecuentemente y amenazan con comprar a un competidor son los que obtienen los mejores precios, también los clientes más fieles se ven estimulados a imitar estas conductas. La empresa envía señales muy negativas al premiar los comportamientos más conflictivos, y esto suele agravar la situación, además de afectar la imagen pública debido a estas inconsistencias.

HABLAR BIEN DE LA EMPRESA

Imaginemos que usted se alojó en un hotel y tuvo una extraordinaria experiencia por la calidad de atención y las instalaciones. ¿Por qué no recomendarlo a través de las redes sociales? Bueno, paradójicamente, esto podría impactar negativamente en su bolsillo en futuras estadías.

La suma de opiniones positivas podría convencer a los directivos del hotel acerca de la oportunidad de elevar precios o bien reducir las promociones otorgadas. En un foro realizado por la escuela de negocios española Instituto de Empresa (IE)²¹, algunas cadenas hoteleras revelaron que las opiniones de clientes en sitios como TripAdvisor o Trivago tienen un peso importante al momento de definir sus estrategias de precios.

Si bien esta estrategia es mucho más sutil y difícil de rastrear que la anterior, podría tener efectos muy nocivos en el uso de las redes sociales para expresar preferencias de consumo.

¿Se está llegando demasiado lejos? Indudablemente, este enfoque tiene grandes riesgos. Si esta práctica se generalizara y tomara estado público, los clientes evitarían comentar sus preferencias en las redes sociales o intencionalmente postearían comentarios negativos, con la finalidad de forzar una reducción de precios de las empresas.

Las empresas deben ser muy cuidadosas en la utilización de los canales de comunicación con sus clientes.

La recepción de reclamos y opiniones no debería emplearse como medio para ajustar precios, cualquiera fuera la dirección del ajuste. La utilización indebida de estos canales de contacto podría distorsionar sus verdaderos objetivos, alentando comportamientos nocivos tanto para empresas como para clientes.

20. Bernstein, Jacob. “Madonna on Lady Gaga, W.E., Her New Album”. Newsweek, Nueva York, 30 de enero de 2012.

21. “NH subirá precios donde tenga buenas críticas en TripAdvisor”. <Preferente.com>, Madrid, 27 de noviembre de 2011.

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Cinco recomendaciones de precios para emprendedores

No es buena idea dejar para último momento la definición de precios en un emprendimiento. A continuación, una guía para orientar esta decisión crucial para los nuevos proyectos.

“Y ahora, ¿qué precio le ponemos?” Luego de meses de trabajo y de un enorme esfuerzo, el proyecto está casi listo para el lanzamiento. Sin embargo, los socios —casi de apuro— recién comienzan a debatir a qué precio saldrán al mercado.

¿Por qué muchos emprendedores dejan para último momento la definición de precios? Más allá de la necesidad de actualización por efecto de la inflación o las variaciones del tipo de cambio, el precio es un tema muy poco abordado hasta que el lanzamiento del proyecto lo hace inevitable. Se trata de una decisión incómoda, sin respuestas cerradas. No hay fórmulas de aplicación universal, no existen macros de Excel, ni siquiera un software enlatado capaz de brindar respuestas definitivas acerca del precio por cobrar.

Veamos entonces cinco cuestiones que pueden ayudar a orientar las decisiones de precios de un nuevo proyecto.

1. Los precios definen costos, no a la inversa

La determinación del precio de venta permitirá saber en qué nivel de costos puede incurrir la empresa para vender rentablemente un producto. No a la inversa.

Ocurre que una vez realizadas las inversiones, y con un informe detallado de los costos del nuevo producto o servicio, la presión aumenta y entonces se reduce el margen de acción para los precios. Ahora el precio tiene la carga de recuperar los recursos utilizados y aportar rentabilidad a la empresa.

Pero bien, ¿por qué no comenzar a pensar en los precios antes de iniciar el desarrollo y las inversiones? Esto evitaría una presión innecesaria por recuperar ciertos costos que pueden no representar un valor adicional para los clientes.

Además, dado que se trata de una variable netamente interna, el costo nunca podría ser el principal determinante de los precios, ya que nada nos dice acerca del valor percibido por los clientes, ni tampoco considera los precios de los competidores.

Por ejemplo, pensemos en un restaurante que debe definir el precio del menú ejecutivo que ofrecerá en los mediodías. No sería recomendable comenzar por evaluar los costos, como ingredientes, mano de obra, energía y publicidad, entre otros. El primer paso debería ser definir el precio objetivo. Supongamos que 5,99 dólares es un valor de gran atractivo para los clientes potenciales. Entonces el desarrollo debería considerar desde el comienzo este dato y alinear todos los costos, con la condición de que totalizados permitan obtener un resultado satisfactorio al precio de venta ya definido. En definitiva, los precios definen costos, y no a la inversa.

El precio que el cliente está dispuesto a pagar debería ser la guía de los costos e inversiones que la empresa debe realizar. De esta manera se evitan sorpresas de último momento y puede asegurarse una rentabilidad saludable.

2. Vender más no siempre es ganar más

En ocasiones es muy duro ver que un cliente se va con las manos vacías luego de preguntar el precio. No obstante, esto no es necesariamente un indicador de que los precios son muy altos, y en consecuencia incorrectos. Asimismo, que las cantidades o la facturación se encuentren en aumento no garantiza que los resultados también estén creciendo.

Existen empresas que sostienen importantes volúmenes realizando descuentos, aunque no siempre logran un resultado económico positivo. Por ejemplo, consideremos que si decidimos reducir un 15% nuestro precio, partiendo de una rentabilidad del 30%, el volumen de ventas debería duplicarse para obtener el mismo resultado que antes. ¿Está seguro de poder alcanzar este volumen adicional?

Establecer objetivos de ventas razonables contribuye a reducir la presión sobre los precios de venta, ya que muchas veces los descuentos resultan el recurso rápido para estimular a los clientes. Sin embargo, aun cuando por vía de las reducciones de precio puedan alcanzarse los objetivos de facturación, muchas veces esto ocurre a expensas de los resultados económicos del proyecto.

Antes de dar descuentos para estimular las ventas, siempre debe estimarse el volumen necesario para compensar el impacto negativo del menor margen por unidad.

No siempre vender más significa ganar más.

3. Competir por precios, una batalla sin ganadores

A menos que tengamos una ventaja de costos inigualable, algo realmente difícil de lograr y sostener en el tiempo, no se nos debería cruzar por la cabeza ganar mercado únicamente apelando a reducir los precios por debajo de nuestros competidores.

El precio es la variable más fácil de imitar. Sin inversión y en forma casi instantánea pueden replicarse los movimientos de precios, por lo cual es una ventaja que puede esfumarse muy rápido.

La empresa debería focalizar su estrategia competitiva en variables que representen ventajas más difíciles de imitar. Ciertas acciones como la innovación, un nivel de servicio destacado o una marca bien posicionada permiten construir ventajas competitivas más sustentables.

Una ventaja a nivel de precios es fácilmente imitable por parte de los competidores. La empresa debería construir su estrategia de diferenciación a partir de variables que sean más difíciles de imitar, como la innovación, el nivel de servicio o el reconocimiento de la marca, entre otros factores.

4. Pretender llegar con el mismo precio a todo el mercado

No todos los clientes son iguales, ni valoran de igual manera los productos de la empresa. Por lo tanto, ¿por qué definir un único precio para todo el mercado?

Las empresas deben segmentar precios. Existen diversos instrumentos para ajustar selectivamente los precios. Así, es cada vez más frecuente observar la puesta en práctica de estrategias de segmentación de precios, con una gran dosis de creatividad e ingenio.

Una fotocopiadora cercana a una universidad decidió aplicar un interesante esquema de segmentación. Reconoció que la urgencia del cliente era un buen indicador de la valoración del trabajo de fotocopiado. Entonces aplicó un esquema de precios alineado con esta situación. Las fotocopias en el acto se cobrarían al precio de lista. Quienes encargaran su trabajo con 24 horas de anticipación tendrían 15% de descuento, mientras que quienes lo hicieran 48 horas antes accederían a un 25% de descuento.

La estrategia de precios tiene que contemplar las diferencias en el valor percibido entre los distintos clientes.

5. No hay recetas definitivas, sí metodologías

Desconfíe de recetas de precios como multiplicar por tres el costo, agregar un margen del 50% o ubicarse un 10% por debajo del competidor principal. Menos aún intente poner en práctica el controvertido “cobrar según la cara del cliente”.

El precio es una variable multidimensional que requiere un enfoque integrador. Su definición depende de un adecuado y profundo análisis de cuatro factores fundamentales: costos, competidores, clientes y canal de ventas. En algunos sectores debe sumarse el papel del Estado como condicionante de las decisiones de precios. Estas variables deben considerarse de manera simultánea y equilibrada al momento de definir precios, utilizando una metodología y herramientas especializadas, para aprovechar de mejor modo las oportunidades de capturar valor.

La estrategia de precios debería considerar de manera equilibrada e integrada cuatro variables clave: costos, competidores, clientes y canal de ventas.

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Picasso y los precios del trabajo profesional

El tiempo de trabajo ha dominado tradicionalmente las decisiones de precios en las actividades profesionales. Sin embargo, es conveniente preguntarse: ¿los clientes compran realmente tiempo de trabajo?

Cuentan que cierto día el consagrado pintor Pablo Picasso estaba terminando una de sus obras en un parque. Una mujer que pasaba por el lugar lo reconoció y no dudó en acercarse.

“No lo puedo creer, usted es Picasso, el gran artista, no se imagina cuánto lo admiro. Mi gran sueño es que dibuje mi retrato. Por favor, ¿podría hacerlo ahora?”, preguntó la mujer, casi implorando.

El artista inicialmente dudó, pero la admiradora insistió de tal forma que Picasso al final accedió al pedido. Entonces el gran maestro tomó un papel, estudió a la mujer por un momento y con un solo trazo de lápiz bosquejó su rostro. Así le entregó su obra. La admiradora observó en forma detenida su retrato, sumamente impresionada.

—Es perfecto. No puedo creer cómo consiguió capturar mi esencia con un solo trazo, en tan solo un instante. Muchísimas gracias, maestro —dijo al tiempo que comenzaba a retirarse.

—Espere un momento, señora. Son cinco mil dólares —respondió Picasso sin pestañear.

—¿Cómo? —exclamó la mujer terriblemente sorprendida—. ¿Cómo puede querer tanto dinero por esta obra si solo le tomó unos pocos segundos realizarla? —prosiguió, buscando alguna explicación del pintor.

Entonces Picasso respondió con firmeza:

—Señora, se equivoca, me llevó toda la vida.

Ni siquiera un genio como Pablo Picasso lograba despegarse del paradigma que vincula el precio del trabajo profesional al tiempo invertido en el mismo. Esta peligrosa lógica muchas veces condiciona tanto los precios cobrados como los pagados por las actividades profesionales y técnicas.

Asimismo, en ciertas profesiones hablar de honorarios causa dolores de cabeza, ya que supone mezclar la ética profesional con cuestiones económicas, y esto suele ser mal visto, tanto dentro como fuera de la actividad.

Veamos de qué manera los profesionales y técnicos pueden sobreponerse a este tipo de desafíos.

1. De vender tiempo de trabajo a vender soluciones

Los clientes, a pesar de que muchas veces no lo reconozcan de modo abierto, no compran tiempo de trabajo. Es más, son completamente indiferentes al tiempo de trabajo invertido por un profesional. En realidad, lo único que les interesa es el resultado de dicho tiempo: la solución a su problema.

Concentrarnos en el tiempo de trabajo (o en forma genérica en los costos) para determinar un precio es un enfoque políticamente correcto, aunque muy limitado y engañoso. El tiempo de trabajo es una variable interna que nada nos dice acerca del valor que representa lo que nosotros hacemos para nuestros clientes.

Además, el hecho de cobrar según el tiempo de trabajo lleva a una “comoditización” de los servicios ofrecidos, ya que el cliente percibe estar comprando tiempo, en lugar de resultados o soluciones.

Es frecuente que en diversas actividades se recurra a una planilla de horas trabajadas que luego se multiplica por un cierto valor hora, para definir el precio por cobrar a un cliente.

¿Pero valen lo mismo todas las horas trabajadas? ¿Representa lo mismo una hora de un trabajo previamente programado que una hora para cubrir una urgencia de un cliente? ¿Vale lo mismo tener un paraguas a mano un día de lluvia que un día despejado?

¿Tiene el mismo impacto en los resultados del cliente el tiempo de trabajo invertido en la solución de un problema a una empresa pyme que en el caso de una multinacional? ¿Acaso pagan el mismo precio los estudiantes que el resto de los pasajeros al comprar boletos de transporte público?

¿Es equivalente el resultado del tiempo de trabajo de un profesional especializado que el de un generalista? ¿Es razonable pagar el mismo precio por un vino de reserva selección que por un vino de mesa?

Así, es un gran desafío encontrar parámetros o “métricas” que permitan asociar el precio cobrado con el resultado obtenido por el cliente. Por ejemplo, algunas clínicas establecen honorarios diferentes si el paciente quiere atenderse con el director médico del lugar que si aceptan una consulta con un médico de staff. Del mismo modo, las consultas que ingresan por la guardia no tienen el mismo precio que aquellas que corresponden a turnos programados. También existen convenios con asociaciones que le garantizan un gran caudal de potenciales pacientes a la clínica, y que tendrán precios menores que aquellos pacientes que acudan a título personal.

Esta segmentación de precios es factible aplicando criterios claros y sin caer en la deformación de “cobrar según la cara del cliente”.

Al asociar el precio al valor que recibe cada cliente, los profesionales y técnicos pueden generar propuestas más atractivas. Esto permitiría que muchas profesiones reflejaran en sus esquemas de precios que son verdaderos vendedores de soluciones y no simplemente proveedores de tiempo de trabajo.

Definir honorarios solo sobre la base del tiempo de trabajo lleva a una comoditización de las actividades profesionales. El valor de una actividad profesional no se encuentra en la cantidad de tiempo invertido, sino en los resultados generados para el cliente. Este último aspecto debería ser la guía principal al momento de definir cuánto cobrar.

2. Los honorarios, la ética profesional y los negocios

En muchas profesiones hablar de temas económicos es casi un tabú. Además, durante su formación académica no reciben preparación alguna para definir cuánto cobrar por sus servicios, dado que este tipo de temas suele considerarse impropio de un verdadero profesional.

Aquí sigue una jugosa anécdota del médico y escritor Marcos Aguinis, extraída de su libro La novela de mi vida (Sudamericana, 2016).

(…) Pregunté cómo hacía el médico para obtener su ganancia. ¿Cada enfermedad tiene un artículo?, ¿cada receta? Illia no cobraba honorarios, sino que dejaba a criterio del paciente poner algo en su famosa palangana. García Faure cobraba un monto preciso. Me produjo vergüenza cuando mi madre lo acompañó a la puerta luego de una visita a domicilio.

—¿Cuánto le debo, doctor?

—Lo de siempre.

Mamá, siguiendo la costumbre de quienes ganan con sudor y se sienten obligados de pedir descuento por las dudas, murmuró si podía hacerle una rebaja.

—¡No quiero que me pague un peso! —reaccionó indignado.

—Doctor, perdone. Le daré lo que diga.

—¡No acepto ni un peso! Adiós.

Empezó a bajar las escaleras y mamá lo siguió implorándole que cobrase su honorario. Por fin, en el hall de acceso aceptó los billetes y se despidió con parca caballerosidad.

Reproché a mamá. Le dije que había ofendido a ese buen médico. Que a un profesional no se le debe escatimar el honorario. Honorario deriva de honor. (…) En otras palabras, la remuneración por el trabajo médico me producía una precoz incomodidad, desde un tiempo anterior a recibirme. Siempre me afectó como problema. Cuando practiqué la neurocirugía en Río Cuarto me aliviaba que el administrador de la clínica se ocupase del trámite. Los montos que a veces recaudaba me sorprendían; una parte quedaba para el sanatorio, otra para los anestesistas y ayudantes, y una considerable tajada para mí. Pero todo eso ocurría al margen de mi acción.

El precio, o el importe de los honorarios en este caso, en realidad solo debería generar culpa para aquel que no está convencido del valor de sus servicios.

Una solución interesante que han encontrado algunos profesionales a los que les incomoda lidiar con cuestiones de precios es delegar este tipo de decisiones en terceros, ya sea administradores profesionales o contadores, por ejemplo. Si bien esto puede ayudar, no debería implicar que el profesional se desentienda completamente del tema. Nadie mejor preparado que él para conocer el verdadero valor que aportan sus servicios al cliente y por lo tanto para guiar la definición de los honorarios. De lo contrario, las decisiones de precios terminan recayendo en personas que conocen mucho de números, pero son incapaces de comprender el valor del servicio profesional.

Además, la definición de honorarios es una decisión clave para asegurar la viabilidad económica de las actividades profesionales. No basta con vocación y profesionalismo si no existe un sustento económico que permita desarrollar el trabajo sin sufrir las penurias del endeudamiento o la incertidumbre de llegar a fin de mes.

Los profesionales son quienes mejor comprenden el valor de su trabajo. Por lo tanto, deberían participar activamente de la definición de sus honorarios, ya que de esta decisión depende la viabilidad económica de sus actividades.

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Basta de justificar costos: es hora de explicar el valor

Un recurso frecuente es intentar justificar los precios cobrados en los costos de la actividad. Veamos el curioso caso de las quejas de una clienta y la justificación del dueño de un bar.

A fines de 2015, una clienta indignada por el precio que le habían cobrado por un té en un bar de la ciudad de York, Inglaterra, decidió compartir su ira utilizando la red social TripAdvisor. Esta plataforma tiene un alto nivel de visibilidad y se especializa en recopilar opiniones sobre sitios turísticos. El reclamo de esta mujer se viralizó más de lo usual, ya que fue destacado por diversos medios digitales²², en razón de la inesperada respuesta que recibió del dueño del bar. Ella se quejó en TripAdvisor de este modo:

Este lugar es absolutamente espantoso. Fui a tomar el té una tarde con amigos y tenía un presupuesto ajustado. Ordené agua caliente con una rodaja de limón que, en primer lugar, no llegó a tiempo junto con las tortas y bebidas de mis amigos. Luego me cobraron 2 libras (aproximadamente 2,50 dólares) por el agua caliente y la rodaja de limón. Cuando pregunté por qué me cobraban tanto por un poco de agua, el mozo me respondió de manera grosera: “Bueno, ¿no sabe cuánto cuesta un limón?”. Sí, definitivamente no cuesta 2 libras.

1. La respuesta políticamente correcta

No tardaría en llegar la respuesta del dueño del bar, a través de la misma plataforma TripAdvisor. La argumentación estaba basada en una prolija y detallada enumeración de los costos incurridos en la cuestionada infusión.

Lamento que usted se haya sentido estafada y trataré de explicarle por qué no lo fue. Usted entró al café y el camarero le mostró su asiento, le dio un menú, esperó un momento y luego tomó su pedido. Él ingresó el pedido en la caja, buscó una taza, un plato y una cuchara, y los llevó a la cocina. Allí seleccionó un cuchillo, una tabla de cortar y tomó un limón del refrigerador, cortó un trozo y se lo puso en la taza. Luego regresó al comedor, agregó el agua caliente necesaria y llevó la taza a su mesa. Cuando usted se iba, imprimió su cuenta, se la llevó, procesó su pago con tarjeta de crédito y le cobró en la caja. Después de que usted se fue, levantó su taza, plato y cuchara; los llevó a la cocina, los lavó y los secó, junto con la tabla de cortar y el cuchillo, y guardó el limón. De regreso al comedor, volvió a apilar la taza, plato y cuchara, limpió su mesa y volvió a colocar el menú a la espera del próximo cliente. Eso es al menos entre 2 y 3 minutos de trabajo para el camarero.

El costo de los gastos generales de la empresa, es decir, el alquiler, las tasas de negocio, los costos de electricidad, gastos bancarios, etcétera, son de 27,50 libras por hora. Yo les pago a mis colegas un salario digno y decente, y teniendo en cuenta el pago de vacaciones, el seguro nacional y el tiempo no productivo antes de la apertura y después del cierre, el camarero que le sirvió me cuesta 12,5 libras la hora.

Por lo tanto, en conjunto, el costo es de 40 libras la hora o 0,67 el minuto, lo que significa que el costo de proporcionarle a usted de 2 a 3 minutos un servicio es de entre 1,34 y 2 libras. Además, el gobierno añade el 20% de IVA en el costo de esa taza de infusión de frutas, lo que eleva su precio a entre 1,60 y 2,40 libras, independientemente de si se le pone una bolsita de té que cuesta medio penique, o una rodaja de limón que cuesta cinco peniques.

Tengo que pagar a mis proveedores, de otro modo las instalaciones no estarían a disposición de otras personas para que las utilizaran en el futuro. Admito que esto hace que el precio de una taza de té en un café del centro de la ciudad sea caro, comparado con el que usted se hace en casa; pero por desgracia esa es la cruel realidad de la vida. Son en efecto las instalaciones las que cuestan dinero, mucho más que los ingredientes.

Quizá la mala educación que usted percibió en mí fue provocada por la falta de respeto que yo percibí en usted por su presunción de que podía utilizar nuestras instalaciones y ser atendida de manera gratuita.

Justificar los precios cobrados en un análisis exhaustivo de los costos de la empresa, representa la postura considerada “políticamente correcta” por la mayoría de las empresas y clientes.

2. La respuesta políticamente incorrecta (¡pero real!)

A continuación, mi sugerencia sobre lo que sería una respuesta “políticamente incorrecta” por parte del dueño del bar para este caso. Difícilmente la oiríamos, pero refleja con honestidad brutal la realidad de esta polémica situación.

“Señora, nosotros no le vendimos únicamente un té, sino la posibilidad de disfrutar de una experiencia única: una agradable tarde con amigos en un cálido ambiente ubicado en uno de los sitios más emblemáticos de York, con vista privilegiada a la magnífica catedral gótica del siglo XV, la más grande del norte de Europa”.

Luego, siendo más incisivo, podría continuar de la siguiente manera:

“Si su intención era solo tomar un té, tiene opciones de sobra, el mercado está muy lejos de ser monopólico. Existen más de cien bares y restaurantes en York donde podría pedir un té, además con una amplia variedad de precios. Ahora si su objetivo principal es ahorrar, le sugiero comprar unos saquitos de té en un supermercado y prepararlo usted misma en su casa, de esta manera pagará un precio insuperable”.

Nuestros precios no están relacionados en forma directa con los costos, sino con el valor que representan los productos y servicios que vendemos. Esta es la respuesta “políticamente incorrecta”, pero que denota lo que debería ser el verdadero espíritu de la fundamentación de los precios, tanto para empresas como para clientes.

3. La cruda realidad

Aunque resulte difícil de aceptar, la cruda realidad indica cuál es la verdadera prioridad de los clientes:

No les importa todo el dinero que usted invirtió.

No les importan las noches en vela que pasó.

No les importan sus años de estudio.

No les importan las horas de familia y amigos que sacrificó.

No les importan todas las facturas que tuvo que pagar.

No les importan los créditos y deudas que afrontó.

Solo les importa una cosa: cómo su producto o servicio los va a ayudar. Eso es valor. Esa es la única razón por la que los clientes pondrán la mano en sus bolsillos. Esa debería ser la guía principal para definir y explicar sus precios.

Nuestros clientes son completamente indiferentes a los costos de los productos o servicios que compran.

Solo el aporte de estos a su beneficio personal es la razón que los moviliza a pagar los precios establecidos.

22. “Se quejó de los precios de un bar, pero el gerente también tenía algo para decir”. La Nación, Buenos Aires, 27 de enero de 2016.

VI
Neuromarketing y precios

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Venda más, comunicando mejor sus precios

El precio es una herramienta fundamental de comunicación de valor. ¿En qué situaciones es más efectiva?

¿Es posible multiplicar por 10 las ventas de un producto, sin siquiera ajustar el precio, ni invertir un centavo en publicidad o esfuerzo comercial?

Veamos, ¿considerarían que un precio de “$2,85 por unidad” es equivalente a una oferta de “4 unidades x $11,39”? Matemáticamente la diferencia es insignificante: solo un centavo. Sin embargo, en la percepción de los clientes existe un abismo entre ambas propuestas y eso termina repercutiendo en las ventas.

El ejemplo anterior corresponde al caso real de una oferta de máquinas de afeitar descartables, realizada por una cadena de artículos de perfumería y limpieza de la ciudad de Rosario²³. Con el formato de un experimento controlado, se llevó a cabo una investigación aplicando un riguroso análisis estadístico y pudo comprobarse que las ventas de dicho artículo se multiplicaron hasta once veces al publicar una oferta por cantidad, aun sin alterar el precio unitario del producto. Es decir que todo el impacto fue explicado por un factor psicológico: la forma de comunicar el precio.

Aquejada por los altos costos de alquiler y un magro nivel de ventas, una emblemática marca de indumentaria masculina decidió avanzar con el cierre de uno de sus locales, ubicado en una importante avenida comercial de la ciudad de Buenos Aires. Luego de infructuosas negociaciones con el dueño del inmueble, el destino inexorable era bajar las persianas. En esos momentos transcurría la temporada de liquidaciones y los carteles destacando las ofertas y descuentos eran parte del paisaje en todos los comercios de la zona. Entonces la empresa procedió a agregar a los carteles que ya anunciaban liquidación, un pequeño texto adicional: “Por cierre”. Los precios no sufrieron ningún tipo de cambio. Sin embargo, ocurrió algo inesperado. El magnetismo del nuevo mensaje, “Liquidación por cierre”, superó todas las previsiones. Las ventas crecieron un 125% respecto del mes anterior. La nueva combinación de palabras destacaba un hecho único e irrepetible que hacía parecer a todas las propuestas más atractivas, a pesar de que nada había cambiado en relación con el mes anterior. Una vez más, todo el impacto fue explicado por un factor psicológico: la forma de comunicar el precio.

¿Y usted se atreve a aprovechar las oportunidades de comunicar en forma estratégica sus precios? Veamos algunas cuestiones importantes para considerar.

1. Los “atajos mentales” y la comunicación de precios

La complejidad de los mercados, con su variedad de productos, marcas, calidades, formatos y precios, impide que los clientes puedan realizar un análisis estrictamente racional de las decisiones de compra. Entonces suelen recurrir a atajos mentales o simplificaciones, para tomar decisiones. Por ejemplo, una asociación simplificada podría ser: “Si la oferta es por cantidad, resulta más conveniente” o “Si un servicio es más caro, debe ser de mejor calidad”. Claramente esto no refleja un análisis racional, sino que se trata de presunciones.

En este contexto, y dentro de los límites fijados por la ética comercial y la legislación de defensa del consumidor, existe una oportunidad para las empresas para aprovechar todo el potencial de la comunicación de precios.

Conocer los “atajos mentales” que utilizan los clientes al momento de evaluar los precios, ayuda a las empresas a diseñar comunicaciones de mayor impacto.

2. El magnetismo de los dígitos finales

¿Por qué ciertos números tienen un magnetismo particular? ¿Está aprovechando esto en sus precios?

Resulta casi obvio que un centavo, diez centavos o incluso un dólar no representan una diferencia significativa en el bolsillo de un consumidor. Sin embargo, cifras como $9,99, $99,90 o $199 tienen un magnetismo muy particular. El consenso de las investigaciones realizadas indica que la definición de los dígitos finales del precio posee un impacto muy importante en la conducta de los clientes.

Cuando las empresas intentan comunicar que un producto representa una oportunidad o una “ganga” para los clientes, los precios tienden a terminar en general en 9 o 90 (por ejemplo, $1,99, $299 o $990). Por el contrario, si se intenta comunicar principalmente calidad superior o características especiales, entonces es más frecuente optar por precios terminados en cero, particularmente números enteros (por ejemplo, $2, $300 o $1000). Resulta frecuente ver ofertas de supermercados con precios terminados en 9. No obstante, no se esperaría ver precios con estas terminaciones en una joyería. Así, la gran diferencia radica en el posicionamiento que se pretenda dar al producto.

Lo que objetivamente es una diferencia monetaria insignificante, puede convertirse en fundamental en la percepción de los clientes. Por lo tanto, será tiempo bien invertido el que se destine a definir los precios, sin descuidar los dígitos finales, para lograr un posicionamiento adecuado de los productos y servicios.

Deben definirse los dígitos finales del precio de acuerdo al posicionamiento deseado por la empresa.

3. La relación precio versus calidad

Como ya mencionamos, algunas frases como “caro, pero el mejor” o “lo barato sale caro” tienen gran influencia en la conducta de compra de muchos clientes. De alguna manera, reflejan el fuerte vínculo que siempre ha existido entre el precio y la calidad percibida.

Esta función del precio es particularmente relevante en contextos donde los clientes tienen información limitada para tomar una decisión de compra, es decir que no conocen en profundidad el producto o servicio. A falta de otros elementos, se utiliza el nivel de precios como atajo mental para evaluar la conveniencia de las distintas alternativas. Este tipo de situaciones es muy frecuente en servicios en general o en productos complejos. En ambos casos es difícil evaluar anticipadamente la calidad.

En contextos donde el cliente tiene incertidumbre sobre los resultados de aquello que está por adquirir, se utiliza el nivel de precios como indicador de calidad o menor riesgo de compra.

Un precio alto tiende a ser utilizado como un atajo mental de mayor seguridad en la compra.

4. Los recargos versus los descuentos

En ocasiones resulta más importante el proceso para llegar al precio por pagar, que el importe finalmente pagado. Este es el caso de la aplicación de recargos y descuentos.

“Los recargos en el precio son malos, mientras que los descuentos son buenos”. Mientras que los recargos suelen asociarse a castigos, los descuentos se interpretan como premios o estímulos desde la óptica de los compradores. Esta percepción ocurre más allá de la real conveniencia económica, como por ejemplo en casos en que el precio final con recargo resulta inferior a aquel que ya incluye descuento.

Es una cuestión psicológica. Las personas les otorgan proporcionalmente mayor importancia a las pérdidas (recargos) que a las ganancias (descuentos), a pesar de que ellas sean de dimensiones equivalentes. Los experimentos realizados demuestran que en algunos casos las pérdidas llegan a afectar el doble que ganancias similares²⁴.

Lo anterior origina que muchas empresas opten por elevar sus precios de lista, para luego otorgar descuentos o bonificaciones adicionales a quienes cumplan con ciertas condiciones preferidas por la empresa. Por ejemplo, el cumplimiento de una cantidad mínima de compra, la utilización de ciertos medios de pago preferidos, la anticipación o programación del pedido, el retiro del producto en el local de la empresa, entre otros. Esto es mejor recibido por los clientes que establecer un precio de lista relativamente más bajo y cobrar recargos, por ejemplo, si la cantidad comprada es menor que la establecida como base o si se utiliza un medio de pago que no es el preferido por la empresa.

Se debe evitar la utilización de recargos. Es recomendable seleccionar un precio de lista o base tal que permita la aplicación de descuentos o bonificaciones a quienes cumplan con ciertas condiciones preferidas por la empresa.

5. La señalización del precio

Nada es caro o barato en forma aislada. Los clientes evalúan los precios en función de las referencias que poseen o, mejor dicho, que las empresas les brindan.

Es decir que las empresas pueden indirectamente alterar el marco de referencia de los clientes para inducirlos a evaluar ciertos precios como más convenientes de lo que realmente serían en otro contexto.

Por ejemplo, algunas empresas destacan el precio anterior (precio normal o regular price) del producto o servicio, para hacer notar su diferencia con el precio actual. Por ejemplo: “antes $150, ahora $99”.

Diversas investigaciones muestran que la comunicación de un precio de referencia incrementa la intención de compra por parte de los clientes y reduce los incentivos para buscar alternativas. Este efecto ocurre más allá de que los precios de referencia puedan estar sospechosamente manipulados y existan dudas por parte de los clientes.

También los elementos visuales, por ejemplo la cartelería, pueden generar una percepción diferente de los precios anunciados. Agregar un cartel de oferta o promoción, sin necesariamente alterar el precio del producto anunciado, es otra manera de condicionar el marco de referencia de los clientes. La forma en que se comunica el precio tiene una incidencia muy grande en la percepción de los clientes. No es lo mismo ver un precio destacado en colores y anunciado como una gran oportunidad que simplemente hallarlo ubicado en las estanterías con su formato habitual.

Las empresas deben definir con cuidado el entorno cercano del precio. Aspectos como la cartelería o los precios de referencia anteriores suelen ser utilizados como atajos mentales y pueden inducir a los clientes a evaluar ciertos precios como más convenientes.

6. Las promociones por cantidad

Las promociones que sugieren la compra de ciertas cantidades (4 unidades por 10 dólares, lleve 5 y pague 4, o 50% de ahorro en la segunda unidad) tienen un atractivo muy particular para los clientes, aun en situaciones en que no se registran ahorros significativos en relación con la compra unitaria.

La sugerencia de una cantidad de compra actúa como un atajo mental que es decodificado generalmente por los clientes como una oportunidad, aun a expensas de que un análisis exhaustivo indique lo contrario. Una evaluación económica detallada de estas situaciones podría indicar que el ahorro es muy reducido o bien que se está adquiriendo más volumen del que se podría consumir, con el consecuente desperdicio o caducidad de los productos comprados. Sin embargo, este tipo de análisis es frecuentemente ignorado, puesto que se encuentra muy afianzada la creencia de que la compra en cantidades está asociada a un mayor ahorro.

Analizar la posibilidad de sugerir precios por cantidad

(o variantes similares). Se trata de comunicaciones que suelen ser interpretadas como ventajas en relación con las compras unitarias. Esto ocurre más allá de la dimensión de su conveniencia económica.

23. Baños, Ariel. “Precios: efectos psicológicos y lecciones para empresas”. Congreso de Asomercadeo, Medellín, 2012.

24. Kahneman, Daniel y Tversky, Amos. “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”. Econométrica, vol. 47, marzo de 1979.

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Claves para “abaratar” un producto sin bajar su precio

Conozca cómo algunas empresas mejoran la percepción de los precios cobrados sin necesidad de realizar descuentos a sus clientes.

Una de mis frases de cabecera es: “Nada es caro o barato, todo es relativo”. Así es. Si quisiéramos evaluar un precio sin más información que una cifra monetaria aislada, difícilmente podríamos saber si realmente es conveniente.

Los clientes identifican algo como caro o barato en función de toda la información que acompaña al precio. Entre otras cosas: los valores anteriormente pagados, los productos sustitutos o alternativos, los precios de otras marcas, la información recibida por parte de los vendedores, la comunicación publicitaria, la cartelería, solo por mencionar algunos factores.

Entonces, definiendo en forma inteligente la información que el cliente evaluará junto con el precio, hay empresas que logran mejorar la percepción de su propuesta. De esta manera logran “abaratar” los precios percibidos sin necesidad de recurrir a descuentos.

A continuación, algunas de las acciones clave empleadas por estas compañías.

1. Lanzar una versión premium

Las versiones premium de un producto o servicio permiten capturar mayor valor en aquellos clientes más sofisticados y de mayor poder adquisitivo. No obstante, a menudo esta no es la finalidad principal. Resultan de gran ayuda para que las restantes alternativas que ofrece la empresa se perciban como “más baratas”, por supuesto en términos relativos.

Aun cuando la empresa venda muy poco de la nueva opción premium, muchas veces la lógica del lanzamiento es simplemente mejorar la percepción de precios y estimular las ventas de las presentaciones de menor valor.

Por ejemplo, un hotel podría ofrecer una suite presidencial a un precio muy superior al de una habitación estándar, no con la expectativa de generar una alta ocupación de esta opción premium, sino para que en términos relativos se percibieran como más convenientes las restantes alternativas.

Las versiones premium abaratan en términos relativos a las restantes propuestas de la empresa. En ocasiones, esto impulsa las ventas de las versiones cuyos precios se perciben como más convenientes.

2. Anunciar “precios desde…”

Tener una opción de precio bajo puede ser una alternativa interesante, aun cuando esta tenga características o prestaciones tan limitadas que no resulte seductora para la mayor parte de los potenciales clientes. El objetivo de esta propuesta es establecer un “piso de precios” atractivo, que genere consultas y tráfico de posibles interesados. En este caso, el anuncio clave y movilizador es: “precios desde…”.

Por ejemplo, algunas empresas fabricantes de automóviles comunican en forma destacada los precios de la opción más económica de su gama de vehículos. El equipamiento de este modelo suele ser sumamente básico, ya que los detalles de mayor calidad y confort están reservados para las opciones superiores. Si bien a pocos clientes les resulta interesante un vehículo con prestaciones tan básicas, esta propuesta genera una percepción de “accesibilidad”, al definir un punto de partida bajo en la escala de precios. Así contribuye a despertar interés en clientes que tienen prejuicios o temores acerca del precio cobrado, allanando el camino a consultas y visitas para conocer más sobre el producto o servicio.

Luego será función de los vendedores realizar el upselling, es decir convencer a los clientes de llevar opciones que ofrezcan mejores prestaciones, aunque a mayor precio.

Anunciar “precios desde” ayuda a generar la percepción de accesibilidad entre los clientes más atemorizados por los posibles precios de la empresa.

Esto ocurre aun cuando los precios comunicados correspondan a versiones básicas, que no resultan atractivas para la mayoría de los potenciales clientes.

3. Brindar nuevas referencias de precios

“Viajá por la Argentina al precio de un par de zapatillas”. De esta curiosa manera la línea aérea LAN (hoy LATAM) intentó comunicar a sus clientes la conveniencia de sus precios, en una campaña publicitaria realizada en 2014.

El recurso utilizado fue referenciar los precios de la empresa a un gasto relativamente frecuente y conocido por la mayoría de sus potenciales clientes, como es la compra de un par de zapatillas. De esta forma, la intención fue tratar de derribar el mito de que viajar en avión resulta un gasto inaccesible.

Existen también ejemplos de otras empresas que utilizan este tipo de estrategias referenciando sus precios, a gastos que los clientes realizan con frecuencia. Por ejemplo, cuando se señala que el abono mensual de un servicio cuesta “menos que una taza de café por día o que un atado de cigarrillos”. Las empresas que venden motocicletas en forma financiada comunican que el precio de la cuota es equivalente al ahorro mensual en transporte público (ómnibus, trenes, taxis, etcétera).

Este tipo de estrategias de comunicación tiene mayor impacto en la percepción de conveniencia de los precios, siempre que se utilicen como referencia gastos que son habituales en los clientes a los que se intenta seducir.

Referenciar los precios a otros gastos frecuentes que realiza el cliente, y que habitualmente no se cuestionan, ayuda a derribar los temores sobre la inaccesibilidad de la propuesta de la empresa.

4. Reducir la unidad de medida para comunicar el precio

La publicidad de un detergente concentrado destaca que su precio es en realidad de “solo unos centavos por plato lavado”.

Algunas empresas de telefonía móvil anuncian el precio diario de la conexión a internet.

En su propuesta de suscripción anual, el reconocido semanario internacional The Economist informa con grandes números el precio semanal de la publicación.

En casos de ventas financiadas suele destacarse el importe de la cuota pagada, dejando en segundo plano la cantidad de cuotas o el precio total financiado.

¿Qué tienen en común estas estrategias de comunicación? Todas utilizan una unidad de medida reducida, aunque ficticia, para comunicar el precio y de esta forma “abaratarlo” en la percepción del cliente. Sin embargo, el precio que efectivamente el cliente deberá pagar será superior, ya que la unidad de medida de facturación es diferente. En los casos anteriores, lo facturado corresponde al envase completo del detergente, el abono mensual de internet, la suscripción anual del semanario o el precio total financiado del artículo, respectivamente.

Entonces, estas empresas inducen al cliente a interpretar los precios utilizando métricas (o unidades de medida) que favorecen su propuesta, aun sin cambiar en absoluto los precios efectivamente cobrados.

Reducir la unidad de medida del precio, pero solo a los efectos de la comunicación, es un recurso que utilizan aquellas empresas que quieren generar una percepción más favorable en sus clientes.

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¿Valoramos más aquello que pagamos más caro?

Los precios cobrados muchas veces producen reacciones inesperadas en los clientes. ¿Hasta qué punto puede considerarse que un precio más alto es un indicador de mayor valor para el cliente? Veamos dos casos que desafían el pensamiento racional.

1. Lo gratuito versus lo pago

Me había preparado con gran entusiasmo para dictar una conferencia en Córdoba. Se trataba de mi primera actividad en aquella ciudad, organizada por una importante universidad privada. Era un evento sin cargo para los participantes, pero que requería de inscripción previa. Las previsiones indicaban una asistencia de al menos ciento veinte personas, de acuerdo a las inscripciones registradas hasta el día anterior. Por lo tanto, la actividad se realizaría en el aula magna de la casa de estudios.

El día de la conferencia amaneció muy nublado. Desde media mañana se inició una gran tormenta que no cesó en todo el día. La conferencia, programada para las 18 horas, contó con solo veinte participantes (¡menos del 20% de los inscriptos!) que lucían perdidos dentro del enorme salón.

¿Hubiese cambiado la situación si en lugar de ser una actividad sin cargo, los inscriptos hubieran pagado? ¿Al realizar un esfuerzo económico hubieran tenido más incentivos para sobreponerse a las inclemencias del tiempo? No existen respuestas concluyentes, aunque es razonable pensar que la tasa de deserción hubiera sido mucho menor (como también la cantidad inicial de inscriptos), así hubiesen pagado una suma de dinero baja.

Es natural asignarle un mayor valor e importancia a aquello por lo que realizamos algún sacrificio económico, en contraposición a lo que sucede con lo que recibimos en forma gratuita.

2. Lo barato versus lo caro

Estamos habituados a vincular el precio pagado con el valor percibido en casos referidos a productos y servicios. ¿Pero podría hacerse extensivo este razonamiento a una realidad tan disímil como la contribución pagada por adoptar una mascota?

Las organizaciones sin fines de lucro tienen también experiencias muy interesantes acerca de la relación entre los precios cobrados y la conducta posterior de sus usuarios.

Un caso recogido por el Centro de Emprendedores de la Universidad de Stanford²⁵ relata la estrategia implementada por Christine Benninger, una destacada líder social, presidenta de la ONG Humane Society Silicon Valley, una sociedad protectora de animales de California.

Usualmente, esta asociación cobraba una tasa de adopción de 25 dólares para gatos y 40 dólares para perros, lo cual representaba un nivel de precios relativamente bajo para un mercado como Estados Unidos. El objetivo de las tasas cobradas era generar fondos para el mantenimiento de la organización y los animales allí alojados. El problema que enfrentaban era que gran parte de las mascotas adoptadas eran devueltas y se generaba una saturación de las instalaciones y personal disponibles. Probablemente una situación similar en la Argentina se traduciría simplemente en un abandono de la mascota adoptada.

Con el patrocinio de la Asociación de Veterinarios de California se realizó un estudio para evaluar la manera de reducir las devoluciones de los animales dados en adopción. Reuniendo información de diferentes organizaciones protectoras, uno de los aspectos más sorprendentes fue la revelación de que existía una alta correlación entre el precio pagado como tasa de adopción y la probabilidad de que el animal fuera devuelto. A menor tasa de contribución pagada era superior la probabilidad de devolución.

Con el aval de estos resultados, la propuesta de Benninger fue subir en forma significativa las tasas de adopción cobradas hasta el momento, unificando el valor en 110 dólares (en la actualidad se encuentra en 175 dólares), tanto para perros como para gatos. Esto representaba aproximadamente cuadruplicar los precios anteriores. Además, otra finalidad del ajuste era comunicar de manera implícita a los posibles adoptantes que los gatos eran tan valiosos como los perros.

Al principio, la propuesta encontró gran resistencia por parte del personal de la protectora de animales. El temor era que los mayores precios simplemente redujeran la cantidad de adopciones, lo cual agravaría aún más el problema de saturación de capacidad. Muchos argumentaban que nadie estaría dispuesto a pagar ese precio, en especial por los animales de mayor edad.

A pesar de la resistencia inicial, la propuesta de Benninger fue finalmente implementada. Los resultados fueron sorprendentes. Durante el primer año, la cantidad de adopciones subió un 10% y lo más gratificante fue que la cantidad de devoluciones se redujo en un 50%. Tal como había sido anticipado por el estudio, existía una relación muy fuerte entre el precio pagado por la adopción de la mascota y la probabilidad de su devolución. Quienes pagaban un precio más alto tenían mayor probabilidad de conservar la mascota, ya fuera porque se trataba de personas en mejores condiciones económicas para mantenerla o simplemente porque valoraban en mayor medida aquello que habían pagado a un precio más alto.

Un interesante ejemplo acerca de cómo una adecuada estrategia de precios puede ayudar incluso a organizaciones sin fines de lucro.

Un mayor precio es asociado a un mayor valor, especialmente en situaciones donde al cliente le resulta difícil evaluar en forma anticipada la calidad de aquello que está por comprar.

25. “If it Costs More, It’s Worth More”. Entrevista a Christine Benninger. <eCorner.Stanford.edu>, 6 de febrero de 2008.

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A partir del análisis de 50 situaciones cotidianas, Ariel Baños, el mayor referente en estrategias de precios del mundo hispano, ayuda a entender los enigmas (y la trastienda) de los precios, y brinda consejos prácticos para vender y comprar mejor.

Escrito de manera simple y clara, este libro es una herramienta sorprendente que permite a empresas, emprendedores y profesionales independientes descubrir nuevas formas de impulsar la rentabilidad de sus actividades, y a los consumidores tomar decisiones de compra más inteligentes.

ARIEL BAÑOS

(Rosario, Argentina, 1976) es reconocido como el mayor experto en estrategias de precios en el mundo de habla hispana. En 2005 fundó fijaciondeprecios.com, el primer portal en español especializado en estrategias de precios. Es autor de Los secretos de los precios (Granica, 2011). Sus artículos y columnas han sido publicados por la Professional Pricing Society de los Estados Unidos, los diarios La Nación, El Cronista, Clarín y La Capital, y revistas como Pymes y Apertura, entre otros medios. Se desempeña como profesor y conferencista internacional en escuelas de negocios y seminarios ejecutivos de América Latina. Como consultor, su foco es la implementación de mejoras en la gestión de precios en empresas de diferentes sectores de actividad. Es licenciado en Economía por la Universidad Nacional de Rosario, graduado con honores, y máster en Administración de Empresas por el Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA).

Foto: © José Villamil

Baños, Ariel

50 lecciones de precios de la vida real / Ariel Baños. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Conecta, 2017.

(Conecta)

Libro digital, EPUB.

Archivo Digital: descarga y online.

ISBN 978-987-1941-35-3

1. Economía de la Empresa. I. Título.

CDD 338

Diseño de cubierta: César Pucciarello

Edición en formato digital: mayo de 2017

© 2017, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A.

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ISBN 978-987-1941-35-3

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