27 Técnicas de persuasión

Chris St. Hilaire

Traducción de

Alfonso Barguñó Viana

www.megustaleer.com

Para Brenda, Zachary y Gabriel, que me enseñan,

inspiran y guían. Gracias

INTRODUCCIÓN

El arte y el oficio de persuadir

Lo saben los políticos: pueden cambiar el curso de una conversación tocando el brazo de su interlocutor.

Lo saben los vendedores: es más fácil convencer a una persona de algo en lo que ya cree.

Lo saben los periodistas: las personas odian el silencio, y lo llenan con información que luego puede ser útil.

Lo saben los abogados: no hacen una pregunta a menos que sepan la respuesta.

Y yo sé cómo estructurar sus conocimientos en estrategias que usted puede utilizar para persuadir a cualquier persona de casi cualquier cosa.

Me gano la vida averiguando de qué manera piensan, votan y compran los individuos: qué los convence para elegir un producto o un candidato por delante de otro, qué los impulsa a condenar a un hombre a prisión o conceder la libertad a otro. Basándome en estos conocimientos, asesoro a políticos, abogados y promotores de ventas para elaborar mensajes que conecten con sus interlocutores. Los medios de comunicación desempeñan un papel importante en cualquier campaña de persuasión, de modo que también he estudiado de los periodistas cómo ponen en práctica sus técnicas de persuasión conmigo y con mis clientes. Después de veinte años, he descubierto que una persuasión efectiva en cualquier contexto siempre incluye ciertos denominadores comunes. Tanto si hablamos con nuestra esposa como si nos dirijimos a veinte millones de votantes, la estrategia y las tácticas son siempre las mismas. Los grandes comunicadores las utilizan, y en 27 técnicas de persuasión voy a compartirlas con usted.

Hay algunas excepciones, pero en casi todas las facetas de la vida el arte de persuadir es primordial para tener éxito: ya se trate de la persuasión sutil para que nuestros hijos limpien la habitación, de la persuasión más directa que intenta convencer a alguien para que nos contrate o de la persuasión sincera para que un amigo contribuya a una causa que apoyamos. Prácticamente toda interacción humana comporta algún tipo de persuasión, pero aun así muchos la ven con escepticismo y la consideran una forma de manipulación que principalmente se utiliza para vender algo. Para ellos, la palabra persuasión evoca la imagen de charlatanes que venden remedios milagrosos a las masas desesperadas, o la de un pesado vendedor que va de puerta en puerta e intenta endosarles productos inútiles a las crédulas amas de casa.

La verdadera persuasión no consiste en torcer el brazo del adversario o en embaucarlo. Sin duda existen situaciones en las que se puede forzar a las personas a hacer lo que uno quiere, pero eso no es persuadir, sino coaccionar. El objetivo de la verdadera persuasión es crear un consenso cuando hay un conflicto o reina la indiferencia. Consiste en tomar una idea o un plan de acción y crear un propósito común. Esta habilidad es esencial para los negocios, por supuesto, pero es igual de valiosa en las relaciones personales. Después de leer este libro, usted comprobará que la persuasión es una causa noble y a la vez una fuente de beneficios enormes para usted mismo y para cualquier persona o grupo con el que se comunique.

Durante los últimos veinte años he observado cómo mis clientes —políticos, directores ejecutivos, abogados y promotores de ventas— ponen en práctica el arte de la persuasión. En todas estas profesiones, me he fijado en los mejores y en los peores ejemplos, he estudiado sus estilos de comunicación, he escuchado su lenguaje hablado y he analizado su lenguaje corporal. Y me he dado cuenta de que algunos patrones siempre funcionan.

Los persuasores menos efectivos siempre cometen los mismos errores una y otra vez, y nunca se dan cuenta de en qué se equivocan. Continuamente rechazan información que les permitiría controlar una situación con precisión —a menudo porque no quieren oír malas noticias—, dejan que sus egos interfieran en los objetivos que quieren conseguir —indiferentes al hecho de que los demás también tienen ego—, se estancan en los detalles y pierden de vista la meta final... Y la lista podría seguir indefinidamente.

Por el contrario, los mejores persuasores siguen unas pocas normas fundamentales que voy a mostrar en este libro. A veces de forma instintiva, a veces con la práctica, estos hombres y mujeres mejoran como comunicadores hasta que llegan a un punto en el que la persuasión es fluida y natural. Como los grandes deportistas, hacen que parezca fácil. Si es usted un aficionado al tenis, piense en Manolo Santana cuando estaba en sus mejores tiempos, o en Severiano Ballesteros si le gusta el golf, o en Ronaldo si prefiere el fútbol. Si lo suyo no son los deportes, fíjese en la música. Observe a Eric Clapton, que recibió el apodo de Slow Hand [mano lenta] por la forma en que tocaba los acordes y transiciones más complicados como si no comportara ningún esfuerzo. Cualquiera que haya intentado aprender a practicar un deporte o a tocar un instrumento sabe lo difícil que es ser, simplemente, competente, por no hablar de llegar al nivel de los maestros. Pero usted también es consciente de que, aunque su talento sea innato, estas estrellas han dedicado miles de horas a entrenarse y practicar.

Igual que en los deportes o en la música, la persuasión es un arte y un oficio. La mayoría de los mejores comunicadores que he conocido han nacido con un don, pero también se han dedicado a observar, perfeccionar y aprender de sus errores. En este libro encontrará diferentes formas de enfocar y aplicar el oficio de la persuasión. El arte proviene de nuestro interior, y no creo que nadie aún haya determinado su origen. Usted mismo deberá descubrir su propio nivel de talento para la persuasión, pero, sea cual sea su capacidad, las lecciones de este libro le ayudarán a desarrollarla y le permitirán ser más persuasivo en cualquier situación en que se encuentre.

Más allá de un día en la nieve

Tenía nueve años cuando aprendí mi primera lección sobre la comunicación y la importancia de usar un lenguaje positivo. Vivíamos en una región de California del Sur donde raramente llueve y nunca nieva. De hecho, yo solo había visto nieve en las películas, nunca en vivo. Un invierno, mis padres decidieron llevarnos a mí y a mi hermano menor a Big Bear, una pequeña ciudad ubicada en las montañas de San Bernardino, para que jugáramos con la nieve. Estábamos encantados.

Era un viaje de un solo día. Nos embutimos en el Chevy Nova rojo de la familia y tardamos dos horas en llegar a las montañas. Paramos a un lado de la carretera, cerca de una pequeña colina donde se habían reunido otras familias y bajamos del coche. Hicimos un muñeco de nieve, nos tiramos bolas y descendimos por la colina con cámaras de neumático. La nieve era todo lo que podía haber imaginado: fría, húmeda y divertida.

Pero el día llegó a su fin. Con mi padre conduciendo y mi madre sentada al lado, nos dirigimos hacia casa hablando, riendo y gastándonos bromas. Mi padre, que normalmente era apático y callado, también se reía con nosotros. Yo, desde el asiento de atrás, iba inclinado hacia delante intentado oírlo todo, cuando aquella diversión acabó de golpe. Mi madre dejó caer lo que ahora llamo una «bomba comunicativa», que es un error imperdonable en la persuasión. Adoptó una actitud negativa y se olvidó del objetivo final.

Empezó con buen pie: «Hoy ha sido muy divertido», dijo. Pero luego continuó: «¿Por qué no lo hacemos más a menudo? No me puedo creer que esta sea la primera vez que los llevamos a la nieve». Dijo algunas frases más en la misma línea, y fue suficiente para que mi padre volviera a encerrarse en su cascarón y enmudeciera. Mi madre había reventado el globo de un día que, aparte de esto, había sido magnífico. Su propósito era positivo (hacer más viajes de familia en los que pudiéramos experimentar cosas nuevas y pasar más tiempo juntos), pero su lenguaje negativo no se adecuó al objetivo. «Nosotros nunca...» y «¿Por qué nosotros nunca...?» no suelen ser buenos comienzos para conseguir nuestros objetivos. Incluso siendo un niño, me pareció que si mi madre quería que pasáramos más tiempo juntos hubiera tenido más éxito diciendo una frase sencilla como: «Ha sido divertido. Deberíamos hacerlo alguna vez más». Mis padres, que más tarde se divorciaron, nunca nos volvieron a llevar a la nieve.

Diez años después de aquel día en la nieve, cuando me estaba matriculando en la universidad, decidí especializarme en comunicación oral. En aquel momento pensé que lo escogía porque era donde había menos matemáticas, sin embargo, ahora, en retrospectiva, entiendo cómo mis elecciones y mis experiencias, sumadas a las más de diez mil horas que he dedicado a entrevistar a gente en grupos de discusión, me han ayudado a adquirir las técnicas de persuasión que voy a mostrarle en este libro. Pero, dejando de lado por qué me especialicé en comunicación oral, la verdad es que el tema me interesaba. Siempre me había intrigado la manera en que las personas se relacionaban entre ellas, y en la universidad pude ver algunas de las cosas que había experimentado personalmente en un contexto objetivo.

Aprendí muchas cosas importantes en la universidad, pero también me pregunté hasta qué punto eran válidas las teorías de algunos de mis profesores. La mayoría nunca habían salido de la clase para ponerlas en práctica en la vida real, y no me inspiraba mucha confianza aplicar las estrategias comunicativas que me habían enseñado unas personas cuyas vidas no se verían afectadas, en ningún aspecto, por la información que nos daban. No perdían ni ganaban nada. Yo, en cambio, decidí que en mi propia carrera quería poner en práctica la teoría.

Una noche, poco antes de licenciarme, estaba mirando un programa político por la televisión llamado Crossfire mientras discutía la actualidad con un amigo de la infancia. Después de debatir durante diez minutos, nuestra discusión degeneró en la habitual ronda de insultos.

«Eres idiota —me dijo—, y nunca trabajarás en política.» Por una vez, en lugar de limitarme a repasar la discusión mentalmente al día siguiente, decidí demostrarle que se equivocaba. Me levanté, escribí mi currículum y lo envié a todas las personas que sabía que estaban relacionadas con la política californiana. Después de cincuenta currículums, conseguí un trabajo en la Asamblea Estatal de California, en Sacramento.

Todo empieza con el ego

Mi cargo era el de «representante de servicios legales», pero se trataba solamente de una expresión pretenciosa para referirse al archivador de periódicos oficial. Recibíamos los diarios a las cinco de la tarde, de lunes a viernes, y mi trabajo consistía en recortar y fotocopiar cualquier información importante y luego pasar los sobres con recortes por debajo de las puertas de los legisladores del comité antes de que estos llegaran a los despachos por la mañana. ¡Considere el poder que tenía en mis manos! Los primeros cinco días fueron gloriosos. Con aquella información estaba al día de todo, y al distribuir las noticias marcaba una diferencia.

Pero resultó que no era una diferencia apreciada por todos los legisladores. Al ponerles al alcance algunas noticias del periódico poco elogiosas, algunos de ellos se percataron de que no salían muy bien parados. Era el año 1992, internet estaba comenzando, y un legislador de San Diego fácilmente podía tapar las noticias negativas de un legislador de Fresno, al menos hasta que yo llegué. Entonces los miembros del comité se enfrentaron al hecho (sorpresa) de que no eran del agrado de todos los habitantes de su distrito, lo cual hizo que me convirtiera en uno de los nuevos empleados menos populares de la Cámara.

Enseguida el supervisor me llamó a su oficina y me dijo que no lo estaba haciendo bien. «No más malas noticias», me ordenó. Como haría la gran mayoría de empleados hambrientos, me disculpé y dejé de recopilar las malas noticias, pero lo que aprendí de aquello se me quedó grabado en la mente para siempre. Aparece en este libro como la técnica 9: «Reconozca la realidad de los demás». Si queremos persuadir a alguien de algo, es esencial que seamos receptivos a toda la información necesaria. Ignorar las malas noticias no evita que existan, solo nos convierte en unos inconscientes. Esta es una de las principales razones por las que los políticos pierden elecciones, los abogados pierden casos y los fabricantes de coches se declaran en bancarrota a expensas del contribuyente.

En este libro no le voy a pedir que usted sea el político o el ejecutivo de una empresa de automóviles. Le pediré que esté abierto a cualquier tipo de información disponible. Comprender qué es lo que sus amigos y compañeros de trabajo piensan de usted y de sus propósitos es esencial para mejorar como comunicador. Nunca ignore la información a su alcance, ya sea personal o pública.

Algunos años después de mi aprendizaje en el cuerpo legislativo estatal, estuve más capacitado para comprender por qué los miembros del comité, y la mayoría de las personas, están tan poco preparadas para aceptar las malas noticias o las críticas. La razón es que ponen en peligro nuestro ego. Casi todos nosotros conocemos el significado occidental del ego, y sabemos que es una parte de nuestra estructura psicológica que tiene que ver con la autoestima. Las filosofías orientales, como el budismo, lo entienden de forma diferente. El pensamiento oriental sostiene que existe una tensión en todos nosotros: una lucha entre el ego que asegura que somos diferentes y especiales, y el espíritu superior que sabe que todos somos iguales, que somos uno. En las técnicas 2 y 3, describo esta situación con detalle, porque entender la concepción budista del ego es crucial para poder utilizar los recursos de este libro.

Yo me convertí, oficialmente, a la filosofía del budismo con casi treinta años. No era infeliz en la fe católica con la que me habían educado, pero me preocupaban lo que yo consideraba algunas contradicciones. De ninguna forma se trata de una crítica a esta religión o a otras religiones occidentales. Mi mujer es una católica devota y nos casamos por la Iglesia católica (con algunos cantos budistas como parte de la ceremonia). Sin embargo, el catolicismo no me colmaba ni cubría el vacío que considero que debe cubrir una religión. El budismo, en cambio, sí. He aprendido mucho sobre la comunicación de un budista en especial, el maestro Hang Truong. Aunque solo menciono su nombre ocasionalmente, muchos de sus conocimientos se han incorporado en estas 27 técnicas.

De la campaña a la sala de un tribunal

Después de un año en el Comité de la Asamblea Estatal, me puse a trabajar para las campañas políticas. Allí comprendí la importancia del lenguaje y de escoger con meticulosidad cada palabra. Aprendí que el éxito o el fracaso dependen de la capacidad de la campaña de conectar con el sentimiento de los electores y de la elección del lenguaje y las palabras que se usan. Como expondré en la técnica 12, «Aprópiese del lenguaje», me di cuenta de que la razón de que no tengamos en Estados Unidos más programas de elección del centro escolar se debe a que (las minucias políticas de ambos bandos los lastran) todo el mundo llama a estos programas los vales. Es una cuestión lingüística, y los defensores de la elección del centro escolar han perdido la batalla del lenguaje, al menos por el momento.

Estuve varios años trabajando como consultor político para diversas campañas, desde campañas para el Senado estadounidense hasta proyectos estatales, pero al final me cansé de la tensión y los rifirrafes del poder. Aunque es verdad que la política existe en todos los ámbitos, el carácter personal que tiene la «política política» entre bastidores debilitó mi pasión por la lucha. Mientras me preguntaba en qué otro lugar podría sacar partido de mis conocimientos de marketing político, supe de la existencia de un grupo de empresarios que estaban formando un PAC (Comité de Acción Política, en sus siglas en inglés) con el propósito de cambiar la gestión del GOP (siglas de Grand Old Party, el Partido Republicano) para que fuera más amplio y se interesara menos por las preguntas clave que definían lo que era un «buen republicano». Buscaban a un director político, así que aproveché la oportunidad. Los miembros eran empresarios, directores ejecutivos y abogados. Durante los tres años siguientes, les enseñé las estrategias de comunicación del escenario político, y aprendí muchas de las estrategias del mundo empresarial.

Durante el tiempo que trabajé con este grupo, observé de vez en cuando a prominentes abogados en acción ganándose al tribunal. La mayoría tenía una capacidad notable para conectar con la gente. Un día le pregunté a uno de ellos: «¿Cómo decide lo que va a decirle al jurado? ¿Cómo llega a definir un razonamiento ganador?». Su respuesta me dejó de piedra.

Me dijo que la mayoría de los razonamientos legales los basaba en instintos, en una combinación de intuición y experiencia. Me sorprendió que alguien afrontara un proceso —que esencialmente es una campaña de mensajes— solo guiándose por el instinto, sobre todo cuando estaban en juego millones de dólares. Luego me contó que, para casos muy importantes, los abogados sí que hacían una investigación en forma de juicios simulados. En ellos un grupo de letrados presentaba el caso a un jurado simulado, y abogados de la misma empresa desempeñaban el papel de la otra parte. Después del juicio simulado, los abogados preguntaban al jurado qué pensaban de lo que habían oído.

Esta estrategia de «cuéntales nuestra historia a ver qué piensan» era justo lo contrario de cómo desarrollábamos los mensajes para las campañas políticas. En estos casos, primero dirigíamos grupos de discusión para saber cómo percibían los votantes una cuestión o a un candidato. Luego creábamos un mensaje que estuviera acorde con las percepciones preexistentes de los electores. Por último, escogíamos al mejor candidato para transmitir el mensaje. A veces usábamos un grupo de consumidores o a un individuo muy respetable. En otros casos recurríamos al ciudadano medio. Y, en algunas campañas, una estadística o un premio conseguían mejores resultados para reforzar nuestra credibilidad y ayudarnos a defender nuestra posición. (Podrá leer sobre todas estas cuestiones y más en estas 27 técnicas.)

En los juicios simulados, los abogados exponían sus razonamientos (el mensaje) sin preguntar antes a los miembros del jurado cómo percibían los hechos del caso. Si no comprendían la realidad del jurado, ¿cómo iban a saber qué razonamiento les parecería verdadero, o quién sería el mejor mensajero (abogado o testigo) para exponerlo?

Fue entonces cuando lo comprendí por primera vez: Ya fuera en política, en el ámbito personal o en la sala de un tribunal, el fundamento de una persuasión efectiva era siempre el mismo.

Saqué partido de las técnicas que funcionaban en las campañas políticas o de marketing y empecé a ofrecer a los equipos de abogados el mismo tipo de estrategia. Les expuse la misma presentación con la que llevaba años trabajando, solo que esta vez añadí la palabra jurado:

• Un jurado (los consumidores, los votantes) quiere una historia consistente.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) quiere una historia sencilla.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) no se preocupa de algo hasta que eso le afecta.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) no se interesa por los detalles.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) quiere el concepto general.

En lo que respecta a los asesores jurídicos, nuestros métodos eran únicos, puesto que hasta entonces los expertos provenían del ámbito de la psicología o de la sociología. Utilizar el estudio de mercados para desarrollar un razonamiento jurídico no se había hecho nunca antes. Diez años después, nuestra estrategia con los jurados simulados me ha proporcionado piezas esenciales del rompecabezas de la persuasión.

Resultó que, en los litigios más importantes, uno de los mayores obstáculos para crear mensajes efectivos era que los abogados sabían demasiado sobre el caso. A menudo se pasaban años «preparando» un caso antes de que llegara a juicio e indagaban en los detalles legales más insignificantes. En el 97 por ciento de estos casos se obtiene un acuerdo antes del juicio, pero en el 3 por ciento que llega al tribunal, el conocimiento pormenorizado de los abogados acaba siendo un problema. Deben presentar el caso a un jurado popular cuyos miembros no tienen formación jurídica, la mayoría de los cuales, además, preferirían no estar allí. Y muchos abogados no saben cómo simplificar el mensaje.

La tarea del jurado es decidir si la «carga de la prueba» es suficiente o no, pero lo que de verdad se preguntan a sí mismos —la cuestión que se debate y se considera en la sala— es «quién tiene razón y quién está equivocado». Quieren un protagonista y un antagonista, como los hay en una buena novela o en un película. No quieren un caso, quieren una buena historia, como podrá usted leer en la técnica 11, «Hágalo sencillo». Cuando los miembros del jurado discuten su decisión después de un juicio, hablan de la «justicia», no de la ley. Si la historia se complica demasiado, si hay demasiada jerga y detalles legales, el jurado simplificará el caso hasta que sea una historia a la que puedan aplicar su interpretación de la justicia. Contar una historia sencilla y sólida que encaje con la visión de la justicia del jurado es lo que hace que una argumentación legal tenga éxito.

Otros nombres para la persuasión: el tono, el ángulo, el razonamiento, el giro

A menudo me preguntan si está bien o no «alterar» un caso para que se adecue a las predisposiciones de un jurado. Permítame ser claro: no se trata de cambiar los hechos ni de engatusar a nadie. No es esto lo que hacemos. Pero si todo el mundo estuviera de acuerdo con los hechos, no habría razón para que nadie demandara a nadie. Los demandantes y los acusados tienen una percepción diferente sobre cuáles son los hechos, y es importante comprender cuáles son los hechos que más le interesa conocer a nuestro jurado en cuestión. Considero que a los abogados les interesa investigar qué es lo que quiere saber un jurado, porque no es justo esperar que den un veredicto sobre un caso sin haber oído las respuestas a sus preguntas.

He observado a abogados exponiendo unos hechos por los que los miembros del jurado popular no tienen ningún interés, y lo más frecuente es que dejen de prestar atención. En realidad, a veces se quedan dormidos. Cada día se sentencian casos por cuestiones que ningún abogado ha expuesto. Los jurados perciben el litigio según sus prejuicios, dependiendo de sus experiencias y su comprensión personal. Dirigirse a esta percepción sesgada es lo que determina el resultado de un juicio. En mi empresa, Jury Impact, investigamos los prejuicios del jurado y buscamos formas de tratarlos, redirigirlos y apaciguarlos. Mi otra empresa, M4 Strategies, hace exactamente lo mismo con los consumidores y los votantes de los políticos. En todos estos ámbitos, así como en las relaciones personales, los prejuicios de las personas determinan su percepción.

Recuerdo un caso claro sobre cómo las personas pueden ver de forma tan diferente el mismo producto, la misma causa o al mismo candidato. M4 Strategies estaba coordinando a un grupo de discusión sobre un candidato potencial para un escaño en el congreso de California del Sur. Este hombre, un millonario que se había hecho a sí mismo, tenía los recursos económicos y la determinación personal necesaria para ganar unas primarias muy disputadas. Durante la fase de diligencia debida (cuando decidimos si el candidato es elegible o no), reunimos a dos grupos de discusión de doce votantes y les presentamos información sobre nuestro candidato. Sentado detrás de un espejo unidireccional, escuché cómo el moderador resumía la biografía del candidato. Habló de sus negocios y su labor filantrópica, de su educación y de su contexto familiar, y mencionó que tenía una esposa y cuatro hijos, de treinta y uno, veintisiete, ocho y cinco años, respectivamente.

¿Cuál fue la primera pregunta de las mujeres del grupo?

«¿Cuántas veces se ha casado?»

Querían saber si había dejado a su primera mujer después de tener éxito en los negocios. Las mujeres se dieron cuenta de algo que el candidato masculino, sus tres asesores masculinos y el moderador masculino habían pasado por alto: la diferencia de edad entre sus hijos significaba que había habido un segundo matrimonio. ¿Siguiente pregunta?

«¿Cómo es ella físicamente?»

Lo que querían saber era si su segunda mujer podía ser considerada o no una «mujer trofeo». Los votantes prestan atención a palabras clave. Buscan pistas de nuestra personalidad. Quieren saber los pequeños detalles que, según sus prejuicios, les dan información sobre cuestiones más generales. Las mujeres del grupo se estaban poniendo en la piel de la primera mujer. Casi sin información, adivinaron gran parte de la situación y, al menos parcialmente, no estaban equivocadas.

Las personas perciben el mundo de forma diferente, según su sexo, su situación social, su raza, su religión, su trabajo y así sucesivamente. Estos factores crean estereotipos, y estos estereotipos determinan su perspectiva sobre cualquier situación a la que se enfrentan. Todos desarrollamos nuestra opinión rápidamente y luego hacemos todo lo que podemos para confirmarlas. El término científico es «sesgo de confirmación». Como expondré en las técnicas 6 y 7, esto comporta que las primeras impresiones son cruciales.

Es cierto que algunos hechos son irrefutables: el avión se ha estrellado, el dinero se ha esfumado o el hombre está muerto. Pero en la mayoría de situaciones, la verdad no es evidente. La verdad depende de la perspectiva y por esta razón hay desacuerdos. Por eso hay candidatos, productos y abogados alternativos. También es la razón de que haya fuentes de información competidoras y columnistas tendenciosos. De modo que cuando alguien me pregunta sobre «alterar» un caso, le recuerdo que abordar la historia desde una perspectiva adecuada es fundamental para cualquier victoria. En política se llama giro. En periodismo se llama ángulo. En publicidad se llama tono. En los tribunales se llama razonamiento. Son diferentes palabras para lo mismo: un mensaje que relata la historia de la forma más convincente.

Como leer este libro

He seleccionado las 27 técnicas de este libro porque se pueden aplicar en cualquier situación en la que se deba persuadir a alguien. Estas técnics pueden aplicarse en diferentes sectores y son igual de efectivas en las relaciones personales. Como ya he dicho antes, las he elaborado a partir de las observaciones y la sabiduría de mi maestro budista, Hang Truong, un hombre al que he llegado a respetar más que a nadie. El libro está pensado para que la primera vez se lea de principio a fin. Cuando usted lo haya hecho y haya entendido los fundamentos, cada uno de los capítulos se puede leer por separado. Puede ojearlo siempre que quiera y centrarse en las técnicas que necesite en un momento dado.

Los cinco primeros capítulos se ocupan de los elementos básicos de mi estrategia, desde la comprensión del ego a las dinámicas de grupo. Aprenderá, por ejemplo, que proponer un objetivo de viva voz le convertirá en el líder aunque usted no lo sea oficialmente. Aprenderá que una persona que se sienta amenazada por usted nunca estará predispuesta a aceptar sus ideas, de modo que el primer paso en una reunión es hacer que todos se sientan seguros. Le mostraré la mejor forma de gestionar egos complicados, y las pistas que le indicarán, en una conversación, cuándo una persona se siente a salvo o insegura. También aprenderá algo igual de importante: cómo evaluar su propio ego y cómo convertir sus debilidades en ventajas.

El propósito de la verdadera persuasión no es conquistar, sino unir. Las siguientes técnicas se centran en las estrategias que le ayudarán a conseguirlo. Le mostraré cómo los persuasores hábiles utilizan las palabras y las cifras precisas, y los apoyos adecuados que les hacen ganar el caso. Aprenderá a utilizar el silencio y el contacto para dirigir una conversación y hacer que las personas sean más receptivas. Le mostraré la manera más efectiva de enfrentarse a una oposición, cómo superar las malas ideas, cómo cambiar de objetivo a medio camino y muchas más cosas.

A medida que vaya leyendo, verá que algunas de las técnicas se solapan y se mencionan en más de un capítulo. Esto se ha hecho de forma intencionada, porque las técnicas se complementan y se refuerzan unas a otras. Seguramente nunca se encontrará en una situación en la que tenga que utilizar las 27 técnicas, pero cuando vaya habituándose a ellas verá qué fácilmente se combinan. Es como aprender un idioma. Con la práctica llegará a usarlo con fluidez, y las técnicas se convertirán en algo natural de su conversación.

Estas 27 técnicas y estrategias las practican los mejores persuasores, y ahora también le pertenecerán a usted. Y, al igual que cualquier herramienta, su valor depende de la persona que las usa. Usted puede conducir un coche para llevar urgentemente a un niño al hospital, para ganar una carrera o para recorrer una autopista, pero también puede utilizar un coche para cometer un delito. Ocurre lo mismo con estas 27 técnicas de persuasión. Le ayudarán a conseguir aquello que usted decida, de modo que sopese bien su decisión.

Ahora, mientras estoy sentado en Park City, en Utah, en nuestra pequeña casa de vacaciones en Main Street, no puedo evitar recordar el primer y único viaje de nuestra familia a la nieve. Treinta y dos años después he encontrado mi lugar en la nieve, tanto literal como metafóricamente. Espero que las lecciones de este libro le ayuden a ser un mejor comunicador y a encontrar también su propio lugar en la nieve.

CHRIS ST. HILARE

Enero de 2010

1

No pierda de vista el objetivo

Siempre que conozco a un cliente, lo primero que le digo es: «Usted sabe demasiado sobre su negocio». Los abogados saben demasiado sobre los detalles de su caso, y pasan por alto las cuestiones generales. Los políticos saben demasiado sobre política y legislación, y no prestan atención a los problemas que preocupan a los votantes. Los empresarios dedican horas a los calendarios, los presupuestos y los planes de marketing, y no se dan cuenta de que todos los de la empresa saben demasiado sobre su parcela particular del negocio y, por lo tanto, todos tienen una percepción diferente de qué es lo que tratan de conseguir.

En todos estos casos, las personas pierden de vista la meta y se quedan encalladas en el proceso.

El «proceso» es todo lo que usted hace para conseguir un objetivo: todas las ideas, las reuniones, el papeleo y los pasos necesarios para llegar hasta él. Por supuesto, todo esto es necesario, pero acaba por distraernos y frustrarnos si no lo relacionamos con el objetivo. Piense en la última conversación que tuvo con un técnico informático. Usted le dijo: «Pulso este botón y no se enciende», y él comenzó de inmediato una perorata sobre gigabytes, el disco duro y el ancho de banda, mientras a usted le entran ganas de coger el cable del ordenador, atarlo en la puerta más cercana y colgarse. Porque no le interesa. No quiere que le expliquen cómo se arregla su ordenador, solo quiere saber si le pueden ayudar a conseguir el objetivo de que se encienda y así imprimir un documento o acceder a la red.

Siempre que intente persuadir a un individuo o a un grupo, tenga en cuenta que su primer cometido ha de ser definir el objetivo. La forma más efectiva de hacerlo no es anunciándolo al grupo, sino ayudando a que se decida entre todos. A usted le interesa que la mayor parte de las personas involucradas estén convencidas y esto lo puede lograr haciendo que todos contribuyan a conseguir el objetivo desde el principio. Y esto vale tanto para decidir el menú de una fiesta como los productos que hay que fabricar para el próximo año.

Una forma de empezar es sencillamente preguntando al grupo: «¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué es lo que intentamos conseguir hoy?». Deje que hablen, deje que le den la respuesta. Si alguien no da su opinión, pregúntele directamente. Resuma el objetivo a una o dos frases sencillas con las que todos estén de acuerdo, aunque parezcan obvias. Formular lo obvio es una gran ventaja. Nadie quiere hacerlo porque parece demasiado elemental, pero en el momento en que usted fija el objetivo «elemental» de una reunión, se convierte en líder incluso si no lo es oficialmente. Esto se debe a que todos los grupos tienen un ansia innata de sentirse unidos. La confusión y el desacuerdo hacen que las personas se sientan angustiadas y amenazadas, y la unión las hace sentirse a salvo. Las personas se unen alrededor de un objetivo.

Compruebo este fenómeno casi cada día, pero el mejor ejemplo fue cuando una aseguradora médica me contrató para que les ayudara a averiguar por qué las compañías de seguros tienen mala reputación (seguramente usted piensa que no hay que dar muchos rodeos). En nuestra primera reunión me senté a la mesa con el director general, el gerente de finanzas y el gerente de marketing, y les hice una pregunta muy sencilla: «¿A qué se dedica una compañía de seguros?». Cada uno de ellos tenía una respuesta completamente diferente. Sin duda, el negocio de los seguros es complicado, pero si las personas que están a cargo de un producto no son capaces de ponerse de acuerdo en su definición, ¿cómo podrán explicárselo a los demás, dejando de lado el hecho de que consigan persuadir al público de que su producto merece la pena? Después de debatirlo durante un par de horas, llegamos a la conclusión de que una compañía de seguros se dedica a predecir, cuantificar y gestionar los riesgos. Si esto le parece a usted completamente obvio, entonces he demostrado lo que quería: a veces, las situaciones más obvias son las menos claras para las personas que están involucradas en ellas. Sea usted la persona que hace las preguntas elementales y dice: «¿Cuál es el objetivo?», y estará en la mejor posición para liderar y persuadir a los demás.

2

Evalúe los egos

Para persuadir, usted debe comprender a las personas que está persuadiendo. En el nivel más básico, esto significa comprender cómo funciona el ego y aprender a reconocer cuándo alguien se siente amenazado. Una persona amenazada no será receptiva a sus ideas, y esta es la razón de que muchas de las técnicas de este libro se propongan que las personas se sientan partícipes y seguras. Debemos aprender a identificar quién se siente a salvo y quién no. Usted mismo forma parte de esta dinámica, de modo que también debe prestar atención a su propio ego.

Cuando en Occidente hablamos de ego, normalmente nos referimos a una condición estática: «Es una ególatra», o «Sabe dejar el ego a un lado y compartir los méritos». La concepción oriental es más fluida. Se trata del tira y afloja entre el ego y el espíritu. Los filósofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales, y el espíritu que comprende que somos iguales que los demás y que todos somos lo mismo. El espíritu afirma: «Ella tiene hijos, yo tengo hijos, seguramente compartimos las mismas preocupaciones». Y el ego responde: «Cómprate un coche nuevo, gana un montón de dinero, compra una casa grande, eres mejor que los demás». No hay ningún problema con las casas grandes y los buenos coches, pero cuando uno se dice que es el mejor, normalmente acaba sintiéndose distante y aislado. El ego crea una barrera entre usted y los demás; el espíritu quiere conectarse. El ego se basa en el miedo y suele ir acompañado de inseguridad.

Ser consciente de la lucha entre el ego y el espíritu, significa liberarse. En vez de dejarse dominar por el ego, usted puede reconocerlo y decidir conscientemente si quiere actuar desde el ego o desde el espíritu. Cuando tratamos de persuadir a los demás, hacerlo desde el espíritu —desde un lugar que une e incluye— es más efectivo.

Antes de abordar una reunión donde esperamos convencer, es una buena idea evaluar los egos que habrá en la sala, empezando por el nuestro. Reflexione sobre la conversación que está a punto de mantener e intente identificar los temas que le ponen nervioso. Quizá va a pedirle a su supervisora que incorpore tres empleados más pero, aunque ella lo acepte, usted cree que igualmente no alcanzarán la cuota de producción. O quizá tiene la intención de pedirle a su equipo que contribuya con un fin de semana al año a una campaña de recogida de alimentos, y teme que ellos se nieguen. En estas situaciones el ego es más vulnerable y puede que usted esté más a la defensiva que receptivo a las opiniones de los demás. Debe ser consciente de su miedo, de modo que si este aparece en la conversación usted pueda dominarlo estratégicamente y no emocionalmente.

Luego dedique unos minutos a pensar en cada persona que quiere persuadir. ¿La última vez que se vieron fue un encuentro amistoso o una confrontación? ¿Considera a esa persona un aliado o una amenaza? Las personas que amenazan su ego suelen ser aquellas que en el pasado le han dejado en una mala situación (por haberlo atacado públicamente o por no haberlo apoyado) o le han hecho sentir mal (por juzgarlo erróneamente, traicionarlo o haberle endosado un trabajo que no le correspondía). A veces, se trata sencillamente de las personas que le intimidan. Si este es el caso, recuerde que todas las personas tienen ego. Se encontrará en una situación mejor para persuadir a alguien que amenaza su ego si puede tomar distancia de sus propios sentimientos negativos e intenta reflexionar de forma neutral sobre la relación que ha tenido con esa persona.

Para evaluar los egos de los demás, puede comenzar fijándose en que, cuando entran en la sala, su mayor preocupación será cómo les hará sentir usted. ¿Les preguntará su opinión o los ignorará? ¿Les aligerará la carga de trabajo o les arruinará la semana? Si están en el departamento de dirección querrán quedar bien delante del jefe. Si son empleados, querrán quedar bien delante de la dirección. Y esto vale para todos, desde el gerente general hasta el puesto menos importante. Solemos pensar que los que ostentan cargos superiores siempre están seguros de sí mismos, pero nadie es inmune a sentirse inseguro.

Durante la charla, sean conscientes o no, sus oyentes pasarán de sentirse amenazados a sentirse seguros. Mi profesor, el maestro Truong, lo explica de la siguiente forma: «Todas las mentes pasan de un estado en el que están "abiertas" a otro en el que están "cerradas". No es algo que ocurra rápidamente, en un abrir y cerrar de ojos, sino poco a poco, como una concha que se abre y se cierra poco a poco. En cualquier momento de una conversación siempre vamos de un lado a otro, abierto y cerrado. Si somos capaces de detectar cuándo una persona está yendo hacia un estado más abierto, hallaremos una buena ocasión para expresarle nuestras opiniones».

Con cualquier persona con la que trate, habrá pistas en la conversación que le ayudarán a definir el ego y el estado de la mente de esa persona, abierto o cerrado. Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son conscientes de cómo sus palabras afectan a los demás. Le preguntarán cómo está, y parecerá que de verdad les interesa su respuesta, porque probablemente les interese. Le pedirán su opinión y no le interrumpirán cuando se la dé. Saben cómo escuchar. La reacción visceral hacia las personas que actúan así es que nos gusten. Puede que no sepamos por qué nos gustan, pero pensaremos: «Es una buena persona». Si analizamos la conversación nos daremos cuenta de que esta persona nos gusta porque nos hace sentir valorados y partícipes.

También puede usar las pistas de la conversación para averiguar qué personas no se sienten seguras, lo cual suele ser bastante evidente. ¿Dicen «yo» frecuentemente? ¿Desprecian a los demás? ¿Interrumpen? ¿Sus opiniones suelen ser negativas? ¿Usan muchos «pero»? ¿Desechan las opiniones de los demás? Tal vez estas personas parezcan intimidatorias, pero en el fondo son inseguras. Esta es la información que usted debe conocer si quiere persuadirlas.

En cualquier grupo, las personas que saben cómo hacer que los demás se sientan partícipes son las que tienen las opiniones más valoradas, porque todos los demás van a gravitar a su alrededor. Comprenden el ego, lo llamen como lo llamen, y saben que todos quieren sentir que participan. Una de las razones por las que tienen poder es porque han tomado conciencia de esto. Estas personas se darán cuenta cuando usted use las estrategias de este libro y eso es positivo, porque lo pondrá a la misma altura que ellos.

A menudo los directores ejecutivos son maestros cuando se tratra de manejar egos. Algunos de los mejores tienen lo que se suele llamar intuición femenina: pueden percibir los sentimientos del grupo y sacarles provecho. Sin embargo, algunos gerentes tienen un punto ciego importante: ellos mismos.

Me he dado cuenta de este problema durante estos últimos años, cuando me contrataron para diseñar la estrategia de una campaña política en California del Sur. La labor entre bastidores la dirigían conjuntamente tres ejecutivos de la empresa, cuyos nombres mantendré en el anonimato. Estos tres hombres —llamémoslos Steve, Phil y Joe— y yo pasamos muchas semanas juntos. Yo era el menos importante en el organigrama y ellos enseguida se relajaron ante mi presencia. Siempre que uno de ellos abandonaba la sala, los otros dos hablaban de él. Después de más o menos una semana, decidí llevar a cabo un experimento. Cuando me quedé a solas con Steve, le pregunté: «¿Te has dado cuenta de que algunas personas no prestan atención a las demás y solo se ocupan de sí mismas?».

«¡Pues la verdad es que tienes razón! Así son exactamente Phil y Joe», me respondió.

Les hice la misma pregunta a Phil y Joe y obtuve la misma respuesta. Individualmente, reconocían que los otros dos eran muy críticos con los demás excepto consigo mismos. Y los tres tenían razón: ninguno de ellos era consciente de sí mismo.

Comprendí que la persona que pudiera hacer que los demás se sintieran bien, que pudiera dejar de lado su ego y centrarse en el objetivo, de hecho sería la más efectiva. En un grupo hay diferentes posiciones de poder, pero la cuestión sigue siendo que si se comprende la naturaleza del ego, se puede ser más persuasivo porque uno sabe cómo sacarle partido. Usted se convertirá en un observador de las dinámicas del grupo, aunque forme parte de él. Si puede dejar de lado su propio ego y manejar efectivamente el de los demás, conseguirá una magnífica posición de control.

3

Calme o evite otros egos

No se puede persuadir a una persona hasta que esté dispuesta a que la persuadan. Para llegar a este punto, usted necesita que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas, como he explicado en la técnica 2. En algunas situaciones tendrá que lidiar con los egos de personas que se sientan amenazadas por usted. Esto suele ocurrir cuando se es nuevo en un grupo (como un nuevo empleado o un asesor externo), cuando se está frente a alguien que es particularmente inseguro o cuando usted es la parte contraria en un litigio. La mejor estrategia en estas situaciones es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego. Al hacerlo, deberá mostrar a aquellos que se sienten amenazados que usted está de su lado, recordarles que tienen un objetivo común y usar un lenguaje que apoye la posición del otro.

Una de las mejores formas de tranquilizar un ego es utilizar la frase: «Desde mi perspectiva». Lo que en realidad está diciendo es: «Usted también puede tener una opinión. Aquí usted y yo somos iguales». Tanto si la persona se siente amenazada como si no, esta frase respeta su ego porque es neutral. Perspectiva es una palabra increíblemente útil, que implica que usted va a mantener las emociones fuera de la conversación, y hace que todo el mundo se relaje un poco.

A veces deberemos ser más específicos con nuestra estrategia para tranquilizar egos. A menudo esto me ha ocurrido cuando mi equipo y yo hemos tenido que trabajar con grupos de abogados de empresas. Muchas veces el director ejecutivo nos contrata para que ayudemos a elaborar un mensaje después de que los abogados de la empresa han perdido un caso y se disponen a apelar. Los ejecutivos tienen miedo porque no están seguros de que su equipo jurídico pueda ganar, y hay en juego millones de dólares. De modo que afrontamos la situación con un cliente muy angustiado y un equipo de abogados cuyos egos están bastante maltrechos porque necesitan nuestros servicios. Después de presentarnos y antes de abordar el meollo del asunto, les digo a los abogados: «Sé que os ha tocado el trabajo menos agradecido, y a mí lo más fácil. Yo debo aconsejaros. Si funciona, yo me llevo el mérito. Si no, siempre puedo decir: "No siguieron adecuadamente nuestros consejos". Vosotros deberéis presentar el caso delante de un jurado, y esta es la razón de que vuestro trabajo sea el más duro. Comprendo esta situación y estoy aquí para ayudaros».

Una introducción como esta, que es muy sincera por mi parte, funciona en todas las situaciones y con cualquier cliente. Puedo decirles: «Os toca la parte más dura del trabajo: vosotros tenéis que informar a los accionistas», o «Usted es la persona cuya credibilidad está en juego, porque es su nombre el que está en la papeleta». Después de decirles esto, veo que suspiran un poco y sé que están pensando: «De acuerdo, comprende la situación». Luego puedo continuar: «En menor medida, mi credibilidad también está en juego. Y lo que estoy pensando es...». Una vez dicho esto, queda claro que estamos en el mismo bando, y que estamos juntos.

Una manera de calmar los egos de personas importantes es estimulándolas en un primer momento, y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo. La mayoría de las personas dan por supuesto que los gerentes y otros cargos importantes ya saben lo brillantes que son y no necesitan que les estimulen el ego. Pero no es verdad. Sé por experiencia que aquellos que están en posiciones de poder, a menudo son más inseguros que los que no lo están. No intente fingir entusiasmo por sus ideas, porque suelen ser muy perceptivos y sabrán que solo intenta adularlos. Sin embargo, si una parte de su plan es bueno de verdad, podemos felicitarlos sinceramente y luego llevarlos hacia nuestras propias ideas. «Esta estrategia que se le ha ocurrido es magnífica. Esto es lo que me ha gustado de ella... y esta es una forma diferente de enfocarla.»

De la misma manera, cuando se estimula un gran ego, ayuda mucho intentar enfocar la situación, principalmente, desde la perspectiva de esa persona. Todas las personas tienen una necesidad e, indagando un poco, normalmente podemos averiguar de qué se trata y sugerir algo que la colme. Como mínimo, impresionará a la persona en cuestión por el esfuerzo extra que le hemos dedicado.

De vez en cuando, deberemos persuadir a una persona que es extremadamente insegura y que intenta imponerse. Tal vez usted lo sepa o no antes de entrar en la sala, pero en todo caso durante los primeros cinco o diez minutos se dará cuenta. La forma más efectiva de tratar con un gran ego inseguro es evitándolo.

Normalmente, la mejor respuesta es no responder. Si dice: «Este cliente solo se va a sincerar conmigo», y usted quiere responderle, sea consciente de que, si le contesta, lo único que conseguirá es que usted parezca inseguro. El grupo siempre verá peor a la persona egoísta, y estará del lado de quien quiere aunar esfuerzos. Si se enfrenta a esta persona, el grupo se verá forzado a escoger entre dos grandes egos y usted perderá su ventaja.

El lenguaje que debe usarse cuando se evita un ego siempre es una variación de la siguiente frase: «La opinión de cualquier persona es válida. Incluso si no la compartimos, debemos escucharla». Si la persona en cuestión dice: «He estado en primera línea desde hace veinte años y soy la persona más adecuada para tomar esta decisión», usted puede evitarla respondiendo: «Considero que tanto las opiniones nuevas como las más experimentadas son importantes, y las mejores decisiones son una combinación de ambas». Esta es una forma de unificar, y el resto del grupo se pondrá del lado de la persona que unifica, en vez de la persona que tiene un gran ego.

A veces, los grandes egos llegan a conocerse a sí mismos y deciden cambiar. En un fragmento de 60 Minutes que se retransmitió en abril de 2009, el hotelero y magnate de los casinos Steve Wynn hizo una confesión sorprendente al entrevistador Charlie Rose. Este comentó con una voz en off: «Se conoce a Steve Wynn por su encanto, pero también por su temperamento explosivo». Luego, Wynn declaró: «Me gustaría haber sido una persona más considerada, y haber demostrado antes que respetaba a las personas de mi edad». La amistad de Wynn con el Dalai Lama le ayudó a contener su temperamento y su ego, o al menos aumentó su consciencia sobre ellos. Wynn afirma que el Dalai Lama le dijo: «Cuando te enfadas, cuando pierdes los estribos... cuando gritas y reaccionas de mala manera con otras personas, es el resultado de una concepción falsa de ti mismo, una sensación agrandada de ti mismo que no te ayuda en nada».¹

Las personas con grandes egos suelen darse cuenta de ello cuando su conducta se vuelve inapropiada. Steve Wynn sabía que su temperamento era un problema o no hubiera contado esta historia en 60 Minutes. Por esta razón, si usted está cerca de un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no responder. Usted no se acobarde, pero tampoco luche. Déjelo estar. Al no permitir que le afecte de una u otra forma, lo está evitando y permite que se consuma por sí mismo. Al final, esa persona lo respetará más, precisamente por esto.

Las estrellas deportivas son conocidas por sus egos exagerados. Siempre que escuche a alguien hablando de sí mismo en tercera persona —una costumbre de algunos jugadores de primera— debe saber que se encuentra frente a un ego enorme. A los jugadores jóvenes realmente no se les puede culpar demasiado. No son tan sofisticados como un gerente general que se ha pasado veinte años escalando el organigrama y aprendiendo por el camino. Tienen veintidós años, les dan millones de dólares y les dicen: «A por ello». No es extraño que se crean Dios. Pero incluso con egos como estos, los buenos persuasores saben cómo conectar.

Márcale un gol a un ego legendario

Anne Doyle fue una de las primeras mujeres de Estados Unidos en trabajar como periodista y hacerlo en los deportes y las noticias de televisión. Anne, que era hija del locutor de deportes Vince Doyle de Detroit, se pasó varias temporadas aprendiendo al lado de su padre en la sala de prensa. Desde 1978 hasta 1984 cubrió los deportes en directo en la CBS, un canal de la televisión de Detroit.

«En esa época era realmente novedoso que hubiera una mujer por allí —recuerda—. Me enfrentaba a la desventaja de ser una mujer en ese trabajo, ya fuera retransmitiendo noticias, acercándome a los deportistas en el campo o entrando en los vestidores y entrevistándolos allí.» De hecho, el entrenador de los Detroit Tigers, Jim Campbell, le advirtió que tendría que pasar por encima de su cadáver para entrar en la sede de los Tigers. Menos de seis meses después, un tribunal federal de Nueva York dictaminó que los equipos de deportes no podían seguir discriminando a las mujeres periodistas prohibiéndoles la entrada cuando sus compañeros hombres sí podían entrar en los vestuarios. Anne siguió al pie de la letra la sentencia, aunque no siempre fuera bienvenida.

«Yo no tenía ningún modelo en el que fijarme, y los deportistas tampoco sabían cómo actuar con una mujer periodista. No tenían muy claro que yo debiera estar allí, pero ahora creo que en parte esto ya no es así.» Sin embargo, cuando se trata de entrevistar a egos gigantescos, «la naturaleza humana no cambia mucho», afirma Anne.

Uno de sus recuerdos favoritos a la hora de tratar con egos es su entrevista con Reggie Jackson de los New York Yankees. «Miembro del Salón de la Fama, magnífico jugador de béisbol. He aquí el ejemplo clásico de un ego realmente exagerado. No existe un ego más grande que el de Reggie Jackson. Cuando yo trabajaba en deportes, él estaba en la cima de su carrera, y para cualquier periodista era extremadamente difícil entrevistarlo. Para Reggie Jackson, los periodistas eran como pequeños mosquitos picando a un elefante. No le gustaban. No necesitaba estar en los medios. Estaba harto de responder siempre a las mismas preguntas.»

Siempre que los New York Yankees viajaban a Detroit, para los periodistas de deportes era un reto conseguir una entrevista con Reggie Jackson, el jugador más famoso del equipo. «Para mí, que era nueva, joven y la primera mujer en la sección de deportes, ¿qué otra cosa podían hacer para probarme? Así que me dijeron: "Oye, Anne, vete al Tiger Stadium y consigue una entrevista con Reggie Jackson". De modo que me lo tomé como un reto. Pero me preparé bien e investigué a fondo sobre él. Dediqué mucho tiempo a pensar qué podía preguntarle que le pareciera interesante y que estimulara su ego.»

Una hora o dos antes del partido, los equipos calentaban con los bates y los periodistas podían hablar con ellos. «Los jugadores entraban en el campo antes de que llegaran los aficionados, y los periodistas podían acercarse a ellos y pedirles una entrevista. No tenían por qué aceptarla, pero podías preguntarlo», dice Anne.

El día del partido de los Yankees, Anne fue al campo para ver a Jackson. «Estaba de pie, donde tenían una parcela de hierba cercada para batear justo detrás del pentágono, para practicar. Había otros periodistas merodeando que esperaban hablar con los jugadores. En realidad, casi se diría que Reggie Jackson estaba posando. Había otro jugador dentro de la jaula para batear, Reggie apoyaba el brazo sobre una barra que bordeaba la jaula a la altura de la cabeza y estaba observando los lanzamientos que cruzaban el pentágono. No había nadie a su alrededor, nadie quería molestarlo. De modo que me dirigí hacia él, y sabía que otros periodistas ya se estarían riendo: "Mira a esa. Espera y verás".

»Me acerqué a él hasta ponerme a su lado. Estaba mirando al frente, y le dije: "Reggie, me llamo Anne Doyle. Soy periodista. ¿Podría hablar contigo un momento?". Ni siquiera se giró, ni me miró. No parecía darse cuenta de que estaba a su lado. No movió la cabeza. No hizo absolutamente nada. Luego, le dije en español: "Señor Jackson, mi nombre es Anne Doyle. Estaba pensando si podría hablar con usted en español un poco". Volvió los ojos hacia mí, aunque seguía sin mover la cabeza.

»Sabía que hablaba español, y por suerte yo también. La mayoría de la gente no sabía esto de él, pero investigando encontré que su abuela materna era castellana, que hablaba español y que estaba empezando a ayudar a otros jugadores latinos que en aquella época jugaban al béisbol y que no hablaban inglés.

»Se lo pregunté de nuevo. Al final, se giró por completo hacia mí y me contestó: "Por supuesto". Y los demás periodistas se quedaron ahí pasmados diciéndose: "¿Cómo demonios ha conseguido una entrevista con Reggie Jackson?". Fue una exclusiva, que retransmitimos en español con subtítulos en inglés.»

Anne tiene muy claro por qué funcionó su estrategia. «Se trataba de entender que, de acuerdo, tenía un ego enorme, pero, ¿qué necesitaba? ¿Qué podía hacer para que él se exhibiera? Y fue algo en lo que ganamos los dos. Yo conseguí la entrevista, y el consiguió no tener que hablar con otro periodista pesado respondiendo las mismas preguntas que le hacían siempre. En vez de eso, le pregunté sobre los nuevos jugadores latinos que llegaban a la liga.»

Como periodista experimentada antes de llegar a los deportes, Anne ya había aprendido algunas lecciones sobre cómo calmar a los grandes egos. «No te puedes tirar a la piscina sin pensarlo un poco con una persona como Reggie Jackson. Cuando has de tratar a alguien que tiene un gran ego, te planteas: "A ver, reflexionemos. ¿Cómo voy a romper el hielo y conectar con esta persona?".» Y Anne menciona una técnica a la que volveremos a menudo en este libro: reconocer la realidad de la otra persona. «Tu realidad es: Necesito una entrevista con Reggie Jackson. Su realidad es: Me importa un comino hacer otra entrevista con otro periodista idiota. De modo que hay que comprenderlos. Debía encontrar algo que le interesara a Reggie Jackson, y le tenía que dar la oportunidad de que mostrara algo especial de sí mismo.»

4

Para neutralizar la oposición,

no se oponga

En cualquier campaña de persuasión, habrá personas que estén de su lado, personas contra usted e indecisos. A veces, las personas que estén en contra lo atacarán enérgicamente, a usted o a su opinión. En estos casos, la mejor respuesta suele ser no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse. Es el mismo principio en el que se basan algunas artes marciales orientales, como el aikido.

Cuando se discute con alguien, nunca es una cuestión del bien contra el mal. Sin embargo, es aleccionador observar cómo los budistas conciben este conflicto cósmico. El budismo considera que el mal siempre divide. Es como el ego. El ego siempre se alejará de cualquier otro ego porque quiere más. Ya se trate de coches, casas, dinero, mujeres, reconocimiento o éxito, lo intentará constantemente. El mal también intenta siempre dividir. No le queda otra opción que dividir. Cuando alguien se encuentra de verdad en el lado equivocado —un ejemplo extremo sería estar en una organización criminal— al final acabará luchando contra los de su propio bando porque, según el budismo, en el mal siempre hay egos y propósitos diferentes que continuamente quieren separarse.

El bien, en cambio, siempre intenta conectar y unir. En los conflictos cotidianos por el poder, usted siempre tendrá una posición más fuerte si se muestra como una persona que quiere unificar al grupo, incluso si alguien le ataca.

Controlar la oposición al no ofrecer nada a lo que oponerse significa, sencillamente, que no hay que responder a los ataques. La estrategia puede llevarse a cabo de formas ligeramente diferentes, dependiendo de la situación. Si se trata solo de usted discutiendo con otra persona, la tendencia natural es responder ante cualquier ataque. La próxima vez, en vez de responder, asienta en silencio como si comprendiera la posición de la otra persona y simplemente la dejara reposar. Dele unos minutos. Por experiencia, sé que en el 90 por ciento de los casos la otra persona moderará su posición. Todo tiende al equilibro, y la gente sabe interiormente cuándo se ha pasado de la raya. Si el otro no se modera, lo más probable es que tenga problemas más profundos y, de todos modos, usted no podrá resolverlos en tan solo una discusión. Pero cuando usted confía en la persona con la que está hablando y esta se pasa un poco de la raya, se dará cuenta, y al no oponerse usted permitirá que se le calme el enfado.

Dentro de un grupo, es posible llevar a cabo una estrategia similar. En la técnica 3, le he aconsejado no responder a un gran ego cuando este intenta dominar a los demás. Si usted siente que esa persona es quisquillosa e insegura, lo más probable es que a los demás les parezca lo mismo. Por lo tanto, si alguien ataca su idea cuando está en grupo, lo mejor es respaldarse en la silla y no responder nada mientras las palabras de la otra persona quedan suspendidas en el aire y el resto del grupo llega a sus propias conclusiones. Luego puede retomar el objetivo original sin hacer ningún juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud le refuerza a usted como líder en su papel unificador, y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que usted tenga que decir nada.

Si ignorar un ataque no acaba con la oposición, puede controlarla reorientando la energía. En los grupos de discusión, a veces me encuentro con un participante agresivo o que se queda estancado en una cuestión y quiere seguir enfrentándose conmigo. En estos casos, la estrategia más efectiva es empezar por mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyando su punto de vista. Cuando lo hago, la oposición de ese individuo ya no tiene nada a lo que oponerse. Una vez que la oposición abrupta se apacigua, puedo retomar la cuestión y abordarla desde otro punto de vista. No estoy renegando de mi posición principal, pues sé que todo es una cuestión de grado. En un grupo de discusión, los debates a menudo se dividen en debates menores. Sin olvidar ningún fundamento importante usted puede decir: «Comprendo tu punto de vista», y dejarlo ahí. O puede reformular el razonamiento de la otra persona y preguntar: «¿Es a esto a lo que te refieres?». El otro responderá: «Exactamente». Luego usted puede concluir: «Pues es interesante» y ahí quedará todo.

Controlar la oposición cuando no se forma parte del debate requiere una estrategia diferente. Si todos ostentan una posición de poder equivalente, lo que suele ocurrir es que cuando una persona propone una sugerencia y otra persona se opone a ella, la primera no querrá bajarse del burro. Si usted presencia esta situación, es una buena oportunidad para recordar a todos el objetivo: «¿Por qué estamos hoy aquí?». Al hacerlo reafirmará su papel como líder y les dará a los dos adversarios la oportunidad de retractarse sin herir su orgullo.

En los grupos donde claramente hay alguien que dirige, me he dado cuenta de que los líderes sólidos a veces permiten que tengan lugar discusiones acaloradas porque confían en que el grupo resolverá los problemas por sí mismo. Los directores ejecutivos experimentados saben que si se inmiscuyen en un debate, lo que están haciendo es limitar la creatividad e imponer su punto de vista. De modo que son pacientes y permiten que el grupo lo resuelva por sí solo. Los mejores saben de forma intuitiva cuándo ponerse a un lado y cuándo guiar el debate. A veces, permiten que siga su curso durante una hora y media y, cuando el grupo llega finalmente a una decisión, se limitan a decir: «Me parece una idea magnífica. Adelante». No se colgarán los méritos ni dirán: «Eh, ¿lo recordáis? Esta es la idea que os he presentado al principio». Porque en ese momento el grupo se ha adueñado de la idea. En otras ocasiones, cuando el debate toma una dirección equivocada, el director ejecutivo hará preguntas para reconducirlo hacia un camino productivo, sabiendo que el grupo al final llegará a la conclusión correcta.

Tanto si se encuentra entre iguales como si se halla en la posición de líder, el concepto más importante sobre la oposición es que no se puede nadar a contracorriente porque no se llega a ninguna parte. Usted debe nadar en el sentido de la corriente y reorientarla. Para hacerlo, deje que el silencio trabaje por usted. Encontrará un fundamento común con su oponente. Y siempre volverá al objetivo que el grupo intenta alcanzar unido.

5

Haga de su debilidad una ventaja

Todos tenemos nuestras debilidades y, cuando nuestro objetivo es persuadir a alguien, debemos convertir estas debilidades en ventajas. Es muy importante hablar de estas debilidades. En la mayoría de situaciones empresariales, donde la persuasión es personal y se desarrolla entre dos personas o en un grupo pequeño, un rasgo que los demás puedan considerar una debilidad —o que usted mismo sienta como una debilidad— debe reconocerse en voz alta. De esta forma, podemos saber cómo los demás perciben esta debilidad y replantearla como una ventaja.

En política, los candidatos se ven forzados a convertir sus debilidades en ventajas de una manera pública. El ejemplo más famoso es probablemente la ocurrencia que tuvo Ronald Reagan durante un debate con Walter Mondale en 1984. Reagan, que tenía setenta y tres años por entonces, declaró: «No haré de la edad un tema de esta campaña. No voy a utilizar, con propósitos políticos, la juventud y la inexperiencia de mi adversario».

Se debe replantear la debilidad como una ventaja en el momento en que se comienza la carrera política, por ejemplo, cuando se acusa al candidato novato de no tener experiencia. La respuesta normal es: «¡Exacto! Soy nuevo, y seré una bocanada de aire fresco en los pasillos viciados y corruptos del poder». Es famosa la estrategia de Obama, en las primarias demócratas de 2008, de presentarse como alguien nuevo contra los veteranos de Washington como Hillary Clinton, Joe Biden y Bill Richardson.

El que fue finalmente el adversario de Obama, John McCain, tenía otra debilidad a la que enfrentarse en las primarias republicanas. A pesar de que McCain había sido senador estadounidense durante veintidós años, se le conocía más por haber sido prisionero de guerra, como descubrí en un grupo de discusión formado por votantes conservadores de Carolina del Sur e Iowa. Rudolph Giuliani, el favorito entre los republicanos en aquel momento, era famoso por su «liderazgo», una característica muy valorada cuando lo que se quiere es ser presidente. La campaña de McCain convirtió su debilidad en una ventaja al concluir sus anuncios televisivos con las siguientes palabras: «¡John McCain, comandante en jefe!», en vez del típico «¡John McCain, presidente!». Esto enfatizaba su potencial para el liderazgo así como su heroísmo militar, y ayudó a que cambiara la percepción de los votantes sobre las características que debería tener un presidente.

Uno de los ejemplos más efectivos que he visto a la hora de convertir la debilidad de un candidato en una ventaja, fue el anuncio publicitario que creó mi anterior jefe, Ray McNally, para George H. W. Bush en su campaña de 1988. Durante las primarias acusaron a Bush de ser demasiado pasivo y reticente a enfrentarse a sus rivales en los debates o en la prensa. Había sido piloto de combate de la marina durante la Segunda Guerra Mundial, y en la propaganda que ideó Ray había una foto de Bush con una chaqueta de aviador en un portaaviones, junto a una cita de uno de los discursos de Bush: «Soy un hombre callado, pero escucho a las personas calladas que otros no escuchan: aquellos que sacan adelante a sus familias, pagan sus impuestos y sus hipotecas. Los oigo y me emocionan, y compartimos las mismas preocupaciones».²

Arnold Schwarzenegger utilizó muchas estrategias para convertir sus debilidades en ventajas cuando se presentó para ser gobernador de California, su primer cargo público. ¿Que no tenía experiencia en política? No solo era alguien nuevo, sino alguien nuevo que además ya tenía su propia fortuna, lo que le hacía especialmente «incorruptible». ¿Demasiado acostumbrado a ser el jefe, sin la experiencia del toma y daca de la legislatura estatal? Pues justamente eso era lo que necesitaba el ineficaz gobierno estatal de California, alguien que se hiciera cargo de los asuntos. Arnold había convertido sus debilidades en ventajas durante toda su vida. Poco después de llegar a Estados Unidos, él y un amigo pusieron un negocio de albañilería. El marcado acento austríaco de Arnold era una debilidad, hasta el punto de que a veces sus clientes potenciales no le entendían bien. De modo que publicitó sus servicios como «Albañilería austríaca», subió los precios y de inmediato pasó a ser un artesano europeo en vez de un extranjero con acento.

Y esto nos lleva a una pregunta interesante: ¿qué es una debilidad? Aspectos como el sexo, la raza, el acento, la estatura u otras características similares se consideran a menudo desventajas en el trabajo, aunque no lo sean en el mismo sentido que, por ejemplo, el tartamudeo, la dislexia o una timidez extrema. Por esta razón, pensaba titular este capítulo «Convierta sus diferencias en ventajas». Pero, además de que sonaba demasiado políticamente correcto, no abordaba la cuestión de fondo. Si la característica en cuestión parece una debilidad en la situación en la que queremos convencer a los demás, debemos ponerla sobre la mesa y convertirla en una ventaja.

Por ejemplo, es evidente que las mujeres no son más débiles que los hombres en el mundo empresarial. Pero si usted es la única mujer en una sala llena de compañeros masculinos, existe la posibilidad de que se sienta en desventaja. Si es así, el sexo le podría parecer una debilidad. En mi trabajo, donde solemos lidiar con asuntos de seguros médicos dirigidos a pacientes femeninas, ser una mujer es, sin duda, una ventaja. Si usted vende fotocopiadoras, es muy probable que al menos la mitad de las personas que hacen fotocopias sean mujeres. En la mayoría de los sectores comerciales, la mitad de los clientes serán mujeres. De modo que si usted forma parte de un equipo que hace marketing para el público en general, ser mujer es un punto a favor.

Muchas mujeres, en una sala llena de hombres, en vez de ignorar esta supuesta desventaja, le sacan partido. Es tan sencillo como decir lo siguiente: «¿Puedo explicarle lo que piensan las mujeres? Porque suponen el 43 por ciento de este mercado». Esto no implica que solo usted conozca el mercado femenino, sino que pone de relieve que usted tiene acceso a una información que tal vez esté fuera del alcance de los hombres, y que se siente lo bastante segura como para compartirla. Lo mismo se puede aplicar a cualquiera que represente a una minoría en un grupo específico.

La mitad de la batalla se libra dentro de nosotros mismos. Se trata de comprender que somos tan válidos como cualquier otro, y al saber esto lo que percibimos como una debilidad se convierte en una ventaja. Los budistas creen que el pensamiento es la raíz y que la raíz se convierte en el árbol. Considere su «debilidad» como una ventaja y pronto verá cómo le saca partido. No se trata de que se engañe a sí mismo, sino de estar abierto a una perspectiva diferente.

Las personas jóvenes o las personas de cualquier edad que cambian de carrera profesional suelen tener que afrontar la «falta de experiencia». Existen dos formas de resolverlo. Primero, debe comprender que usted está aportando una perspectiva nueva, lo cual es valioso en cualquier situación. Y, segundo, sea consciente de que todos tienen algún tipo de experiencia que aportar a los demás. La cuestión es relacionar esta experiencia con lo que está haciendo. Digamos que le entrevistan para un empleo en el que ha de vender servicios de internet. A lo mejor puede decir con toda sinceridad que desde que oyó hablar de este servicio en cuestión, siempre lo ha elogiado. Solo porque usted no se haya dedicado a esa profesión no significa que no pueda aportar su opinión y algo de experiencia, ya sea como observador entusiasta o como consumidor.

Hay pocas debilidades que no se puedan convertir en ventajas. Se trata de pensar en qué efecto tiene la debilidad cuando se interactúa con el mundo, identificar los aspectos positivos y explicárselos a los demás. Le puedo dar un ejemplo que tuvo lugar en mi equipo de trabajo. Contraté a Jeff hace varios años porque era un buen trabajador, increíblemente organizado, tenía una capacidad analítica excelente y era una persona divertida y agradable. Después de trabajar con él durante algunas semanas, me di cuenta de que, de vez en cuando, se le escapaba alguna palabra o frase de lo que le decía. No era nada importante, pero me llamó la atención y sentí curiosidad. En nuestro trabajo de persuasión, aquello era un inconveniente. Era un chico joven, tenía cerca de la treintena, así que cuando supe que sufría una incapacidad auditiva del 40 por ciento me quedé sorprendido.

«Creo que deberías ser muy franco con los demás sobre esta cuestión», le dije. Siguió mi consejo y, durante aquellos días, pocos minutos después de que le presentaran a alguien, Jeff decía: «Tengo una incapacidad auditiva del 40 por ciento. ¿Le importaría sentarse cerca de mí para que pueda oírle bien?». Luego, en algún momento oportuno, añadía: «Algo positivo de esta incapacidad auditiva es que me he vuelto un especialista interpretando el lenguaje corporal, lo cual es muy útil cuando coordinas grupos de discusión. También puedo leer los labios bastante bien». A la gente siempre le intriga lo de leer los labios, y es una forma excelente de comenzar una conversación.

¿Qué ocurre con otras características de la personalidad como la timidez o el hablar un poco alto y ser obstinado? También se pueden convertir en ventajas cuando uno las reconoce abiertamente: «Me aferro mucho a mis ideas, y tal vez me aferre demasiado, así que hágamelo saber si me excedo». O si usted es tímido: «Me he mantenido en silencio hasta ahora porque he estado escuchando atentamente lo que los demás tenían que decir. Así que, ¿puedo decirles lo que he estado escuchando?». Esta declaración sin duda hará que los demás dejen de hablar y le presten atención.

Algunos de los directores ejecutivos más famosos de Estados Unidos han tenido que superar algunas debilidades relacionadas con problemas de aprendizaje. Un artículo del New York Times sobre estos directores ejecutivos incluía a personas como John Chambers de Cisco Systems, Richard Branson de Virgin Group y Charles Schwab de la empresa de inversiones que lleva su nombre. Schwab explicó que, aunque era excelente en matemáticas, leer era y sigue siendo difícil para él. A consecuencia de su dislexia, desarrolló una forma diferente de ver el mundo. «He sacado de quicio a algunos de mis socios porque podía ver el final de un asunto particular más rápido que ellos, de modo que adelantaba las conclusiones... Paso directamente de la A a la Z y digo: este es el resultado. Puedo verlo», declaró al Times.

El fundador de Kinko, Paul Orfalea, se enfrentó a la dislexia y a un trastorno de déficit de atención. Como era demasiado nervioso para quedarse sentado en las reuniones, decidió viajar a varias sedes de Kinko para observar qué funcionaba y qué no: «En cada sede, había algo de lo que podrían aprender todas las demás tiendas. De modo que iba de tienda en tienda, en busca de oro». Un experto en desórdenes de aprendizaje que entrevistaban en el artículo del Times explicaba que la dislexia había hecho que algunos de estos exitosos ejecutivos fueran especialmente adaptables y resistentes, y que esta situación les permitía de forma natural pensar de manera original. Los propios ejecutivos creen que estas discapacidades les han proporcionado «una capacidad mayor de empatía».³

En cualquier trabajo, convertir las debilidades en ventajas es positivo. Pero, cuando se trata de persuadir, es importante recordar la otra mitad de la ecuación: decirlo a las claras, de modo que la «debilidad» reconocida no impida que el mensaje llegue a los demás.

6

Encuentre algo que le guste

de los demás

En cualquier tipo de persuasión, los oyentes deben creer tanto en usted como en su mensaje. Si usted no les gusta, no le creerán. Por suerte, gustar a los demás es fácil: les gustará a ellos si ellos le gustan a usted. De modo que debe encontrar al menos una cosa que le guste de cada uno de ellos.

Un viaje de negocios de hace casi una década me demostró lo importante que es esta técnica. Viajé de California a Nueva York con un par de compañeros para hacer mi primera presentación en la Costa Este para Jury Impact. Estaba convencido de que muchas de las estrategias que había desarrollado en marketing y en política también funcionarían en un tribunal. El jurado popular escuchaba una historia, de la misma forma que lo hacían los votantes cuando escuchaban a un político, o los consumidores cuando veían un anuncio. ¿Por qué no enseñar a los abogados cómo mejorar sus historias igual que los vendedores y los políticos, y luego explicarlas con palabras que el jurado pudiera comprender, en vez de la soporífera jerga legal?

Yo tenía por entonces treinta y dos años e hice la presentación en una sala llena de abogados de cincuenta años en la cumbre de su carrera. Los asesores legales que solían contratar provenían de empresas con renombre y tenían doctorados en psicología. Era el más joven de la sala, proponíamos un enfoque de la asesoría legal fundamentalmente diferente; nuestra empresa acababa de empezar y para colmo éramos de California del Sur.

La reunión tuvo lugar en la planta trigésimo octava de una torre de oficinas en Manhattan. Sentados alrededor de una enorme mesa de reuniones, con una impresionante vista de la ciudad a sus espaldas, los abogados escucharon nuestra presentación. Parecían algo sorprendidos por nuestro concepto y ligeramente intrigados. La reunión fue bien, pero no más que eso. Un rato después, mientras bajábamos en el ascensor, uno de mis compañeros dijo: «El tercer tipo por la izquierda era tremendamente arrogante, ¿verdad? Todos ellos eran unos viejos anticuados. No han tenido una idea nueva en los últimos cincuenta años».

De golpe me di cuenta de por qué la reunión había fracasado. Teníamos que haber entrado sintiendo que aquellas personas nos gustaban. Si no, ellos percibirían que no nos gustaban y eso sería el fin de la presentación. Aquellos abogados tenían experiencia y éxito; debía de haber una forma de hacerles entender que les estábamos ofreciendo algo nuevo y diferente, un paso más allá que los pusiera por delante de la competencia.

«Son inteligentes. Estoy seguro de que lo entenderán», les dije a mis compañeros. Pensé en Dany, otro miembro de nuestra recién creada empresa que aún debía cerrar un trato, y me di cuenta de que no le gustaban las personas a las que estaba presentando el proyecto. Siempre tenía algo negativo que decir sobre ellos cuando salía de la sala, pero eso era solo un reflejo de Dany y de su pecepción de la realidad, no era un reflejo de ellos.

En la siguiente ocasión en que hicimos una presentación a un grupo de abogados, cambiamos nuestra predisposición. En vez de arrogantes y rígidos, dimos por supuesto que serían unos profesionales experimentados y perspicaces que valorarían la innovación que les presentábamos. Cuando mostramos esta predisposición, descubrimos que los abogados se sentían mucho más entusiasmados. Así es como actuamos a partir de entonces, y diez años después debo decir que nos ha funcionado bien.

En el budismo, el pecado no es la acción; el pecado es el pensamiento, porque el pensamiento precede a la acción. He descubierto que con solo pensar para mí mismo que me gusta alguien, cambia mi sensación respecto de esta persona. Sonrío y (salvo excepciones) de repente parece que le guste a todo el mundo. Me he dado cuenta de que al entrar en una sala solemos tener una reacción instintiva respecto a ciertos individuos, y a veces es negativa. Pero las reacciones instintivas no siempre son acertadas. A menudo solo son un reflejo de nuestra propia inseguridad o de nuestra ambivalencia. Para evitar las primeras impresiones negativas, animo a mi equipo a que haga un «cambio mental». Cada característica de la personalidad se puede ver de dos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva:

• Tozudo se convierte en decidido.

• Escéptico se convierte en prudente.

• Silencioso se convierte en reflexivo.

• Crítico se convierte en analítico.

• Agresivo se convierte en vehemente.

Colaborando con abogados me he dado cuenta de lo importante que es el cambio mental. En mi trabajo, nos contrata una empresa para que ayudemos a su equipo legal, y este equipo no siempre está encantado de que se le «imponga» una ayuda. Un abogado me llamó y me preguntó: «¿Para qué os necesitamos?». Ya me habían advertido que era un hombre complicado (de hecho, usaron la palabra gilipollas). Pero yo pensé: «Este tipo es directo, y esto lo aprecio». Tres años después, tenemos una cita suya en nuestra página web en la que dice que soy uno de los mejores asesores de comunicación de Estados Unidos. Si hubiera pensado que era un maleducado, seguro que yo tampoco le hubiera gustado. Pero como consideré francamente que era directo, ahora nos llevamos bien y tenemos una buena relación.

La estrategia de encontrar algo bueno en los demás funciona en cualquier ámbito, no solo en los negocios. Una amiga mía la usó para resolver una situación en el colegio de su hijo. Su hijo Luke, que estaba en octavo, se quejaba del vicedirector, un hombre grande, brusco y calvo que vigilaba el patio a la hora del almuerzo. Luke decía que el vicedirector se metía con él y que lo consideraba un alborotador. Por supuesto, Luke era tan inocente como cualquier otro chico de su edad en el mundo. El vicedirector era un idiota. «Aunque tiene algunas corbatas guapas», decía Luke.

Algunas semanas después, durante la noche previa a la vuelta al colegio, la madre de Luke vio al vicedirector en la cafetería. En su llamativa corbata había la imagen de un pez tropical. «A mi hijo le encantan sus corbatas», le comentó al pasar por su lado. El hombre se iluminó como un árbol de Navidad. «Habló durante diez minutos sobre sus cientos de corbatas y sobre cómo las había coleccionado comprándolas por todo el mundo. Fue encantador —me dijo ella—. Espero que la próxima vez que vea a mi hijo recuerde que a Luke le gustan sus corbatas.» El punto clave es que el cumplido era sincero, a Luke le gustaban realmente. Cuando le dijo que había hablado con el vicedirector, al chico le gustó un poco más y dejó de quejarse de que le atosigara a la hora del almuerzo.

A veces hay que esforzarse mucho para encontrar algo que nos guste de otra persona. He aprendido a apreciar la sonrisa de alguien, o su comportamiento, o sus bromas. He aprendido a tomármelo más a la ligera y, si todo lo demás no funciona, aprecio la belleza de la situación, recuerdo que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que lo valoren.

7

Aproveche los primeros cinco minutos...

para que los demás se sientan cómodos

Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se trata tanto de impresionar a los demás sino de hacer que se sientan cómodos. El ego está en alerta máxima los primeros cinco minutos de una reunión, y el propósito es distenderlos para que estén receptivos a las nuevas ideas. Antes de que le explique algunas tácticas para hacer que las personas se sientan seguras, merece la pena repetir el consejo clásico sobre cómo dar una buena primera impresión: sonría, mire a los ojos y dé un apretón de manos firme (sin romper los huesos de nadie).

También me gustaría comentar tres consejos más de buenos modales. El primero es elemental. Si alguien le pregunta qué tal está, no responda simplemente: «Bien». Diga: «Bien, gracias. ¿Y usted?». Sé que parece obvio, pero es algo que se nos olvida continuamente y manda el mensaje sutilmente negativo de que estamos ensimismados, somos maleducados, o ambas cosas.

El segundo consejo es para las mujeres: utilice su apellido. He estado en innumerables reuniones de negocios en las que se nos pidió que nos presentáramos y las mujeres dijeron: «Me llamo Kathy» o «Soy Susan», como si estuvieran en un gimnasio en vez de en una reunión. Nunca escuchará que un grupo de hombres de negocios se presente diciendo «Me llamo Bill», «Me llamo Kevin» o «Mi nombre es Greg». Sencillamente es algo que no ocurre. Los negocios siguen siendo en gran parte un mundo de hombres, y utilizar el nombre completo pone de relieve que usted se siente cómodo en él.

Por último, si usted es el visitante y alguien le pregunta si quiere algo de beber, pida agua y asegúrese de dar las gracias. Las personas quieren hacer algo agradable por los demás, pero no demasiado. Esta es una manera magnífica de hacer que se sientan bien sin incomodarlos. Es más efectivo que decir: «No, gracias, no quiero nada».

Google y las redes sociales como Facebook ofrecen una información que se debe tener en cuenta en las reuniones. Si es la primera vez que se reúne con el grupo en cuestión, indague sobre los ejecutivos para estar al día de su situación y de sus actividades recientes. Podemos comentarlo durante los primeros cinco minutos: «Os he buscado por la red; no está mal lo que he visto», o mencionarlo cuando empiecen a hablar de algo que hayamos descubierto en la búsqueda. Demuestra que hemos hecho los deberes. No hace falta decir que también deberíamos visitar las página web de la empresa.

Por lo que respecta a Facebook, si las personas con las que va a trabajar tienen páginas de Facebook con acceso abierto, está de suerte. Estúdielas con atención. Es más, ¿qué hay en nuestra página de Facebook? Debemos dar por supuesto que cualquier persona con la que vayamos a trabajar la habrá leído. En mi empresa, miramos la página Facebook de cualquier persona que entrevistamos, sean candidatos a un puesto de trabajo o clientes y jurados potenciales. Todos supimos a qué atenernos cuando entrevistamos a un joven candidato para un puesto de trabajo en cuya página Facebook había escrito «Todas las chicas tienen a una putilla dentro». No es muy inteligente si se tiene en cuenta que a) es ofensivo, y b) las personas que iban a entrevistarlo eran mujeres.

Si ya conoce a las personas con las que se entrevista, aproveche los primeros cinco minutos para que se sientan valorados y, si se trata de un superior, tenga en cuenta que está sacando tiempo de una jornada muy ocupada. Existen diversas formas de hacerlo. Puede decir simplemente: «Gracias por dedicarme su tiempo. Sé que está ocupado». Podemos ser más específicos, por ejemplo preguntándole sobre un proyecto en el que esté trabajando. O podemos ser más atrevidos y darle una sorpresa. Piense en la última vez que ese superior se quejó de algo: de los niños llorando en el avión o del restaurante que nunca pone suficiente mayonesa en el bocadillo. Cuando vaya a reunirse con esa persona, tráigale unos auriculares baratos o un tarro de mayonesa, déjelo sobre la mesa y dígale: «Problema resuelto. ¿Podría hablar un momento con usted?». Se trata de mostrarle a la otra persona que le prestamos atención y nos preocupa lo suficiente para salir y comprarle ese detalle.

Alguna vez me lo han hecho a mí, y me ha encantado. Una vez, en un restaurante bastante estirado, junto a ocho colegas del trabajo, le pregunté a una compañera a qué sabía su vino. Ella respondió: «Tiene un punto de grosella». Esto me hizo reírme a carcajadas, y durante las dos horas siguientes no paré de hacer bromas. Al comer el filete dije: «Mmm, grosella»; después, con el panecillo: «¡Grosella!». Un mes más tarde esta mujer me envió por correo una cesta llena de mermelada de grosella. Y pensé: «Si alguna vez necesita algo, se lo voy a conseguir». Fue un gesto encantador y muy agradable.

Durante los primeros cinco minutos, además del impacto verbal, se produce un impacto visual. Lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que uno va a reunirse. Estoy de acuerdo, pero solo hasta cierto punto. Cuando se está vendiendo un servicio, tal vez no queramos tener el mismo aspecto que la gente a la que vamos a persuadir. Si somos igual que ellos, ¿por qué nos iban a necesitar? Por ejemplo, la mayoría de las personas con las que trabajo son ejecutivos o abogados. ¿Por qué debería vestirme con un traje oscuro y conservador como ellos? No necesitan a otro abogado, necesitan a alguien que pueda contribuir con algo nuevo. Al vestir diferente, no solo me diferencio, también pongo de relieve que no estoy compitiendo con ellos, lo que les hace sentirse más cómodos. La ropa que me pongo para estas reuniones es informal pero elegante, quizá un jersey y unos tejanos, ambos evidentemente caros. Una máxima antigua pero cierta del arte de vender es que si se quiere vender algo valioso, se debe tener un aspecto acorde con el valor del producto.

Para los grupos de discusión escojo una vestimenta un poco diferente, normalmente unos tejanos y una camiseta rosa. En estas situaciones, cuando debo conectar con las personas rápidamente, utilizo mi camiseta para romper el hielo. Digo algo como: «Mi mujer me compró esta camiseta y me siento un poco incómodo vestido de rosa. En una escala del uno al diez, siendo diez la mejor camiseta y uno la peor, ¿qué nota le daríais?». Alguien dice «diez» y otros asienten, y luego otra persona dice «dos», y yo respondo: «¿Mi cara o la camiseta?». Es un chiste un poco malo, que me infravalora, pero me sirve de gancho. Hace que las personas se abran. La escala de números les da una sensación de control que (lo has adivinado) les hace sentirse seguros. Y para dirigir un grupo de discusión es exactamente lo que necesito.

Por otro lado, habrá personas que se fijarán y sentirán curiosidad por cualquier cosa que llevemos. Siempre me han fascinado los bártulos que llevan mis diferentes clientes. Los abogados se enorgullecen de llevar carteras del tamaño de maletas llenas de documentos. Es lo contrario de los políticos, a quienes les aconsejan que nunca entren en una sala con una cartera. Fíjese la próxima vez que vea a un político por la televisión: siempre van con las manos vacías. Su ayudante lleva la cartera. El mensaje que está transmitiendo el político es el siguiente: «No estoy aquí para tomar notas por ti; no soy un ratón de biblioteca o un empollón; soy un líder carismático y seguro de mí mismo». Ellos tienen en cuenta cómo se va a percibir su aspecto, y todos deberíamos hacer lo mismo.

8

Esté presente

No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con usted mientras usted está mirando su Blackberry, o quedarse a media frase porque usted responde al teléfono o envía un mensaje de texto. Todos estos aparatos deberían estar apagados cuando nos reunimos con alguien a quien queremos persuadir. No importa lo que estén haciendo los demás; si usted es la única persona que no está mirando su Blackberry, ya está bien. Será el único que esté completamente presente. Prestará más atención a los demás, y las personas con las que hable se llevarán una impresión positiva de usted, incluso si ellos han estado mirando sus Blackberrys como posesos.

Todos los grandes comunicadores saben perfectamente cómo estar presentes, sobre todo los políticos. Hace años un amigo me contó que una vez conoció a Margaret Thatcher, que fue primera ministra de Reino Unido. La señora Thatcher no es alguien a quien normalmente se consideraría una persona cálida y cariñosa, pero tuvo un éxito tremendo. Mi amigo estaba en el comité de recepción de un evento al que ella acudía, y no pudo parar de decir lo muy carismática que era. Por supuesto, le pedí detalles, y me dijo: «Me dio las dos manos, me miró a los ojos y me preguntó qué tal estaba. Tuvimos una charla de unos quince segundos, pero la recordaré toda la vida porque estaba totalmente interesada en todo lo que yo decía».

Esta táctica no es difícil: contacto visual, tocar a los demás y preguntarles algo sobre ellos. Lo que resulta complicado es no prestar atención a las docenas de distracciones que hay alrededor, y tratar a cada una de las cientos de personas que uno conoce con el mismo nivel de atención e interés.

Una vez fui a visitar a mi guía budista, el maestro Truong, después de un largo período sin vernos. En el salón de su casa apenas había muebles, de modo que nos sentamos con las piernas cruzadas en el suelo. Le estaba explicando cómo me iban las cosas cuando, después de unos minutos hablando, me di cuenta de que una hormiga estaba escalando por su cuello. La hormiga recorrió su mejilla, luego la frente y acabó bajando por la nariz. Le dije: «Tiene usted una hormiga en la nariz». Y luego me incliné para sacársela. Pero con un gesto me detuvo y dijo: «Lo sé. No está molestando a nadie». Se daba cuenta de todo, pero solo me prestaba atención a mí, observaba cada movimiento que yo hacía, escuchaba sin juzgarme de antemano, y me hacía sentir valorado. Me transmitió una profunda sensación de paz, y esta es la sensación que yo trato de transmitir a los demás, al menos un poco, cuando les presto toda mi atención.

Otro monje budista, el Dalai Lama, es famoso por estar totalmente presente cuando conoce a alguien nuevo, algo que ha hecho miles de veces. El siguiente extracto, del libro Tibet hoy: el Dalai Lama en Dharamsala de Nanci Rose, es una de las mejores descripciones que he leído sobre esta experiencia:

Su Santidad el Dalai Lama espera para darte la bienvenida en la acera. Se nota que está genuinamente contento de verte, porque se inclina un poco y despliega una enorme sonrisa, como si finalmente se reencontrara con un amigo íntimo que no ve desde hace tiempo... En la sala austeramente amueblada y con unas pocas pinturas de budistas tibetanos, uno se pregunta cómo empezará la sesión. El Dalai Lama espera. Poco a poco, caes en la cuenta de que el tono del encuentro depende de ti. De hecho, Su Santidad parece captar el ambiente, y en cada momento responde al estado de mente de quien está delante de él. Si uno tiene preguntas filosóficas o místicas, Su Santidad se adecua lo mejor que puede a la tradición o la experiencia de su interlocutor. Si uno tiene preocupaciones políticas o sociales, las respuestas del Dalai Lama reflejan esos pensamientos. No importa el tema del que se hable, él siempre introduce breves consejos prácticos y sólidos puntos de vista en la conversación, que comienza y termina a iniciativa del interlocutor... Sencillamente está allí para comprometerse en un intercambio personal y cálido con quien tiene delante.

El poder de estar presente lo alcanzan los grandes maestros espirituales, y nos podemos beneficiar de él si intentamos ponerlo en práctica. Se empieza por apagar la Blackberry o el iPhone, mirar a los ojos a la otra persona, y escuchar.

9

Reconozca la realidad de los demás

He dirigido grupos de discusión tanto en Nashua y New Hampshire como en San Diego y California, y en gran parte de las ciudades que las separan, y hay algo que para mí es evidente: la cantidad de realidades personales diferentes es infinita. Entender esto es fundamental para persuadir con éxito, porque siempre es más fácil convencer a la gente de aquello en lo que ya cree. Cada palabra que usted pronuncie pasará por el filtro de la experiencia personal de su oyente, y las opiniones que este tenga se habrán formado a partir de esas experiencias. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad de los demás, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio común.

Cuando trabajamos con abogados, les advertimos: «Nunca argumenten contra las ideas preconcebidas de un jurado popular. No ganarán». Si estudiamos un caso en un grupo de discusión, averiguamos qué predisposiciones tienen los miembros del jurado, y si no encontramos ninguna que se adecue a la argumentación de nuestros abogados, les aconsejamos llegar a un acuerdo fuera de los tribunales. Pero si descubrimos alguna idea preconcebida que les permita argumentar el caso de forma que el jurado se sienta identificado, la situación cambia por completo. Por esta razón, una de las frases más efectivas con la que se puede apelar a un jurado es: «¿Recuerdan cuando...?». Si nos referimos a experiencias con las que los miembros del jurado se puedan sentir identificados, el resto de nuestra argumentación parecerá más verídico, incluyendo aquello que el jurado no ha vivido personalmente.

En la vida corriente no se puede estudiar a las personas que queremos persuadir como si fueran un grupo de discusión, pero podemos reconocer su realidad y sacar partido de sus predisposiciones usando las mismas tácticas. Digamos que usted es un supervisor y que su objetivo es cambiar el sistema informático de Mac a PC. Tal vez crea que sus empleados piensan que los Mac funcionan bien y que no quieren cambiarlos. Pero para entender de verdad su punto de vista, debe profundizar más. Puede presentar la cuestión con un «¿Recordáis cuando...?», igual que hacen los abogados: «¿Recordáis cuando empezamos con la empresa y tuvimos que elegir entre Mac o PC? Escogimos los Mac porque era el sistema más avanzado para artes gráficas. Siguen siendo muy buenos». Usted pone de manifiesto lo obvio para constatar una experiencia personal que comparte con los demás. Luego puede dirigirse hacia su objetivo: «Desde entonces, los PC han evolucionado y estoy pensando en cambiar de sistema para que seamos más compatibles con otras empresas. Me gustaría saber qué opináis al respecto».

Entonces puede escuchar a sus empleados. Una buena estrategia consiste en dar una vuelta por la sala y preguntar a cada persona qué dicen los demás sobre los PC. Esencialmente, les está dando permiso para que expresen sus miedos. Tome notas y, con sus propias palabras, repita lo que le han dicho. Esta táctica se llama escucha activa, y es una forma de demostrar que escucha a los otros y presta atención a sus preocupaciones. Y, además, ahora sabe cuáles serán sus objeciones.

La percepción habitual de los usuarios de Mac sobre los PC es que el software tiene fallos en el sistema y que los PC son más propensos a los virus que los Mac. ¿Cómo se puede sacar partido de esta realidad para conseguir nuestro objetivo? En primer lugar, reconozca un aspecto que es verdad: los PC son más propensos a los virus. Seguramente deberán dedicar más esfuerzos para protegerse de los virus con los PC que con los Mac. A continuación, deles una explicación: los PC son más propensos a los virus porque hay más personas que usan PC que Mac. Luego tome el aspecto positivo de esta misma verdad: dado que hay más empresas que usan PC, cambiar de sistema les permitirá interactuar con más facilidad con la mayor parte de los clientes, ellos estarán más contentos, y esto debería mejorar las condiciones laborales de todos.

Fíjese en la progresión: empieza aceptando que los PC tienen más virus. No lo ha puesto en duda, no ha dicho: «¡No tienen tantos virus! Y de todas formas no importa porque nuestra protección antivirus es la mejor». Se trata de buscar algo en lo que todos estén de acuerdo. La cuestión no es refutar la opinión de los demás, sino comprenderla y admitirla. Usted quiere estar de acuerdo con ellos y unirlos para alcanzar un objetivo común, en este caso, unos ordenadores nuevos que harán más fácil el trabajo de todos.

Tal vez no sea posible resolver de esta forma las quejas de cada uno, pero tampoco es necesario. Igual que un abogado, usted está abriendo una puerta. Facilita que sus empleados sean receptivos a un proyecto porque reconoce su realidad, y esto hace que ellos confíen en usted. Cuando finalmente tengan los PC en sus mesas, podrán ver las ventajas y algunas de sus preocupaciones desaparecerán.

Si usted es el jefe, siempre existe la realidad tácita de que los empleados no tienen otra opción que hacer lo que usted les pida. Un poco de humor puede servir para reconocer su realidad. Por ejemplo, yo suelo usar la persona verbal nosotros a menudo. En las reuniones con mi equipo digo: «Tenemos seis rondas de doctores este mes. Y cuando digo "tenemos", ya sabéis que me refiero a tenéis, ¿verdad?». Se ríen porque saben que serán ellos los que acabarán haciendo el trabajo, pero como mínimo se lo reconozco.

Cuando quiera vender un servicio o un producto, reconozca que solo es uno más entre muchos: «Sé que le debe venir mucha gente con ideas. Le agradezco que me escuche». O: «Sé que debe tomar muchas decisiones presupuestarias complicadas. Creo que lo que le ofrezco le reducirá costes». Las frases que uso para suavizar los egos de los abogados y los ejecutivos tienen una doble función porque también reconocen su realidad: «Es usted quien va a dar la cara. Yo vengo y le aconsejo, y me llevo el mérito, gane o pierda». O, si estoy hablando con alguien que me apoya en una situación: «Sé que está poniendo su credibilidad en juego al respaldarme en esto». Porque esta es su percepción de la situación —es su realidad—, y al reconocerlo consigo que confíen más en mí y se pongan de mi lado.

¿Puede un equipo de béisbol representar a dos ciudades?

El equipo de béisbol The Angels tiene una larga historia en California del Sur e, igual que una aspirante a estrella o un rapero, ha cambiado de nombre varias veces durante este tiempo. Cuando en 1961 lo fundó Gene Autry, se llamó Los Angeles Angels. En 1966 se trasladó 40 km al sur, a Anaheim, en el condado de Orange, y se convirtió en los California Angels. Walt Disney lo compró en 1996 y lo renombró como Anaheim Angels. En 2003 el equipo cambió de manos otra vez. El nuevo propietario quiso que el atractivo de los Angels cubriera un área más extensa de California del Sur, de modo que cambió el nombre a Los Angeles Angels of Anaheim. Y se armó la de San Quintín.

«Es geográficamente confuso y absurdo», dijo el portavoz de la ciudad de Anaheim, John Nicoletti. «No conozco ninguna otra franquicia deportiva que lleve dos ciudades en su nombre». La ciudad de Anaheim presentó una demanda contra el dueño por incumplimiento de contrato, arguyendo que el cambio de nombre violaba el espíritu del contrato entre Anaheim y los Angels.

¿A qué se debía esta indignación? Es físicamente imposible que un equipo pertenezca a dos ciudades, así que el nombre no era fiel a la realidad de nadie y además era risible. Lo que empeoraba las cosas es que los que viven en el condado de Orange no tienen un afecto especial por Los Ángeles, y viceversa. Aunque el condado de Orange y el de Los Ángeles son vecinos, sus habitantes consideran que viven en mundos separados. Aquellos que viven «más allá del telón Orange» creen que Los Ángeles es una ciudad caótica habitada por delincuentes y liberales en limusina, mientras que los habitantes de Los Ángeles creen que el condado de Orange está lleno de cadenas de restaurantes, pequeños centros comerciales y republicanos que conducen todoterrenos. En Orange creen que su condado no se parece en nada al de Los Ángeles. Esta es su realidad. Comprendí el alcance de este sentimiento cuando nos contrató el equipo de abogados del nuevo propietario para que le ayudásemos a enfrentarse a la demanda de la ciudad de Anaheim.

Nuestro plan consistía, en primer lugar, en encargar varias encuestas a personas del condado de Orange para conocer sus sentimientos sobre el cambio de nombre. Descubrimos que un sorprendente 80 por ciento pensaba que los Angels no eran fieles al espíritu del contrato con la ciudad, y que había que obligarlos a cambiar de nombre y recuperar el de Anaheim Angels. La posición del nuevo propietario, que consideraba que el condado de Orange y Los Ángeles era un mismo mercado para los medios de comunicación, los irritaba en especial. Contestaban indignados que el condado de Orange tenía sus propios periódicos, emisoras de radio y canales de televisión.

A medida que investigábamos, la tensión aumentaba. Algunos comerciantes sacaron tajada de la indignación de la comunidad vendiendo camisetas y otros objetos en los que había eslóganes como «No somos L. A.» y «Anaheim Angels of Anaheim». Capitalizando este escándalo, Tom Umberg, de la Asamblea Estatal de California, presentó una ley para promover la veracidad en la publicidad deportiva, que obligaba al equipo a no dejar lugar a dudas en todas las entradas y en la mercadotecnia de que el hogar de los Angels era Anaheim, no Los Ángeles. Los medios de comunicación siguieron echándole leña a la historia, y los habitantes del condado de Orange siguieron enfureciéndose. El ambiente predisponía a la anulación del jurado, porque las emociones tientan al jurado a votar según sus sentimientos y no según la ley.

En las sesiones con los grupos de discusión, quedó claro que negar la realidad del jurado solo nos llevaría a perder la demanda. Así se lo describimos al equipo de abogados en nuestro informe: «No se enfrenten a la idea preconcebida del jurado de que el condado de Orange está separado del de Los Ángeles, recuerden constantemente al jurado que este caso no es sobre los sentimientos respecto a Los Ángeles, sino sobre un contrato […]. No creemos que sea posible superar por completo la aversión natural que los habitantes del condado de Orange sienten por el nombre de Los Ángeles. Sin embargo, después de reconocer el deseo natural de convertirlo en una cuestión de "orgullo comunitario", la defensa le puede pedir al jurado que tenga presente que en este caso se trata en realidad de interpretar un contrato».

La tarea de los abogados era reconocer la realidad del jurado y luego pivotar sobre uno de los tres grandes conceptos —elección, justicia o responsabilidad— acerca de los cuales usted podrá leer en la técnica 10. En esta ocasión, se trataba de la justicia de cumplir un contrato. La ciudad de Anaheim había firmado un contrato en 1996 con Disney, el antiguo propietario de los Angels, sabiendo perfectamente que el nombre del equipo podía cambiar. De hecho, intentaron que aceptaran exclusivamente el nombre de Anaheim Angels, pero Disney se negó. La ciudad firmó de todas maneras, y no sería justo que ahora la ciudad cambiara las normas.

El equipo de abogados de la ciudad de Anaheim arguyó que el espíritu del contrato —la intención— era que el único nombre fuera Anaheim Angels. Esperaban que un jurado enfadado y exaltado estuviera de su parte. Tal vez hubiera funcionado si nosotros no hubiéramos apaciguado el enfado del jurado cuando reconocimos su realidad, pero nuestra estrategia funcionó. Después del veredicto, el miembro del jurado Jack Clay describió el proceso mental de la mayoría de los miembros: «No se trata de si nos gusta o no. La cuestión es si [el propietario] tiene derecho a hacerlo […]. Supongamos que no hubiera testigos que pudieran proporcionar información sobre la intención. ¿Qué nos quedaría, entonces? Solo tendríamos el contrato».

En la actualidad, «Los Angeles Angels of Anaheim» sigue siendo el nombre legal del equipo, aunque lo único que se encuentra en su página web y en su mercadotecnia es «Angels». Y quien rió el último fue el equipo de béisbol Long Beach Armada, que está unos pocos kilómetros al oeste de Anaheim. En 2007 cambiaron de forma oficial su nombre a «Long Beach Armada de Los Angeles de California de los Estados Unidos de Norteamérica incluyendo Barrow, Alaska». El entrenador Darrell Evans declaró: «En vez de desterrar nuestra ciudad al final de nuestro largo nombre, nos enorgullece presentar Long Beach en primer lugar. Igual que en el béisbol: el primero en batear es tu mejor bateador».

10

Consiga que sea una cuestión de elección, justicia y responsabilidad

E lección, justicia y responsabilidad (y sus derivados) son tres de las palabras más populares en el «lenguaje de los políticos». Hace ya mucho tiempo que los políticos lo saben, y esta es la razón de que aparezcan tanto en sus campañas. Existen las iniciativas «a favor de poder elegir» sobre el derecho al aborto, sobre las «listas abiertas», en contra de que los autobuses escolares transporten a alumnos a escuelas fuera de la zona en la que habitan, etc. En Estados Unidos, por ejemplo, existen las organizaciones Ciudadanos por un Trato Justo, Sistema Legal Justo, Web Justa, Houston por la Justicia... y docenas más. Y no nos olvidemos de las innumerables leyes que prometen «responsabilidad» en todos los ámbitos, desde la contratación y la educación hasta los indultos presidenciales.

La respuesta más habitual a las palabras elección, justicia y responsabilidad es prácticamente pauloviana. No importa de qué tema hable, si afirmo que «lo único que pretendo es que ustedes tengan más posibilidades para elegir, y que al final alguien se haga responsable de modo que se alcance el resultado más justo», toda la sala estará de acuerdo conmigo. Pero ¿qué significan estas palabras? Una cosa diferente para cada persona. Sin embargo, el hecho de que todos estén asintiendo es lo importante, porque desde este punto de acuerdo usted puede dirigir la discusión hacia donde quiera ir.

Prestemos atención a cada una de estas palabras en acción. La apuesta más segura es elección, porque, en nuestra cultura, poder elegir se considera un bien incuestionable. Pensamos en ella como una elección libre, casi un sinónimo de libertad. En Estados Unidos, por ejemplo, el concepto de libertad individual roza lo divino, de modo que la palabra elección es especialmente poderosa.

Este es un ejemplo de cómo utilizamos hace poco la palabra elección al aconsejar al equipo legal de una compañía de seguros. Como seguramente usted ya debe saber, el sector de los seguros padece un desprecio general. Los jurados tienden a dictaminar en su contra y a favor del hombre corriente, incluso si este «hombre corriente» es un grupo de abogados sofisticados en busca de una buena indemnización. En este caso, nos contrataron para dirigir grupos de discusión de jurados potenciales en nombre de una de las aseguradoras médicas más importantes de Estados Unidos. Se enfrentaban a una demanda colectiva relacionada con un hombre que había tenido un accidente de coche. Este hombre había acudido al médico para varias sesiones de tratamiento y la compañía aseguradora había pagado la factura del médico que ascendía a unos 100 dólares por sesión. Había otro médico en la ciudad que cobraba 80 dólares, pero la aseguradora no había informado a su cliente de la existencia de este médico. El cliente había interpuesto la demanda por la diferencia de 20 dólares, parte de la cual había tenido que pagar para cubrir la franquicia. Si se extendía a una demanda colectiva, se trataba de los 20 dólares de miles de personas a las que la compañía no había informado de que había médicos más baratos.

Después de explicarles las líneas generales del caso a los primeros grupos de discusión, les preguntamos si querían que las compañías de seguros eligieran a sus médicos. De repente, la cuestión que se trataba era la elección. El hombre había elegido a aquel médico en particular y la aseguradora no se había inmiscuido en esa elección. Había pagado una factura más alta y aquel hombre les demandaba porque quería la diferencia. De ir adelante, este podía cercenar a todos los demás la posibilidad de elegir, porque obligaría a las aseguradoras a enviar a sus clientes al médico más barato.

Tal vez esta argumentación parezca evidente, pero el caso se alargó durante siete años. Fue preciso un grupo de personas que no sabían nada de la situación —las personas de nuestros grupos de discusión— para poder esclarecerlo. Con nuestra experiencia para simplificar casos y hacer que sean una cuestión de elección, justicia o responsabilidad, fuimos capaces de deducir la argumentación en apenas tres horas con nuestro grupo. Después, dirigí más grupos a los que incité a defender la opinión contraria para poner a prueba su compromiso con respecto a elegir médico. Pero tan pronto como pregunté: «¿No odian que las aseguradoras intenten elegir al médico por ustedes?», ya no pude dominarlos por mucho que lo intentara. Este es el poder de la elección.

Cuando se habla con los clientes, ofrecer una elección es una manera excelente de presentar un plan. Por descontado, se deben limitar las elecciones —tres es un buen número—, porque abrumarlos con demasiadas opciones puede ser contraproducente. Usted debe sentirse cómodo con cualquiera de las tres elecciones, y no hay ningún inconveniente en decirle al cliente cuál de las tres prefiere, siempre enfatizando que la última elección le corresponde a él. Por ejemplo: «¿Cómo quiere que tratemos esta cuestión? Yo creo que deberíamos poner anuncios en la radio dos semanas antes del evento. Pero también podríamos hacer una combinación de radio y televisión, o solo televisión. Como usted prefiera». Cuando me contratan como asesor, siempre les digo que trabajo para ellos, que ellos son los que deciden pero les recomiendo una de las tres. Nueve de cada diez veces, siguen mi consejo.

También es muy acertado permitir que los empleados puedan elegir. Al contrario que los clientes o los consumidores, los trabajadores no tienen mucho poder cuando se relacionan con usted. Siempre que pueda darles a elegir —sobre cualquier cosa, desde dónde hacer la fiesta de Navidad, hasta dónde trasladar la empresa—, ellos le valorarán más y aumentará su nivel de colaboración.

La justicia es un poco más complicada que la elección porque la definición de justicia cambia según las circunstancias vitales de cada persona. Si usted apoya las indemnizaciones por la esclavitud, su idea de justicia será muy diferente de la de aquellos que nunca han oído hablar de ellas o de aquellos que están en contra. De la misma manera, la percepción de justicia de su cliente («Debería cogerme el teléfono a cualquier hora del día o de la noche») será diferente de la de su cónyuge. Así que cuando utilice la palabra justicia tenga en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre será la misma que la suya.

Pero aparte de la definición de «justicia» de una persona en una situación específica, todos tenemos una idea general del concepto. De hecho, todas las discusiones de mis dos hijos pequeños tratan sobre si algo es justo o no. Y continuamente veo lo mismo en los tribunales: entre los oscuros razonamientos legales, lo que escucha el jurado es lo que es fundamentalmente justo. Recuerdo un juicio en el que había un conflicto sobre un contrato y los abogados estuvieron horas discutiendo los detalles. Día tras día, observé cómo la mirada de los miembros del jurado era cada vez más ausente. Lo que en realidad querían saber es cómo la asesora de veintiocho años que ganaba un sueldo anual de 36.000 dólares pasó a ganar 450.000 dólares en tres años. Al final resultó que se acostaba con el presidente. ¡Injusto! Es casi imposible hacer cambiar de opinión a alguien que se ha convencido de la injusticia fundamental de una situación. El juicio de O. J. Simpson es un ejemplo irrefutable: décadas de injusticias evidentes a manos del Departamento de Policía de Los Ángeles llevaron al jurado a absolver a O. J. Simpson a pesar de las pruebas evidentes de que era culpable.

¿Cómo se hace para que la justicia esté de nuestra parte? La forma más directa es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. Estamos inflando sus egos al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto hará que sean más receptivos a nuestras ideas. Sencillamente podemos decir algo como «Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos», o podemos utilizar palabras como equilibrio: «Para mí es importante que al final esta sea una propuesta equilibrada». Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el líder, porque todos piensan que queremos el bien común.

La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. Es especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razón que los demás también sean responsables. Una buena manera de presentarla es usando las palabras equilibrio de poderes: «Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable frente a ustedes y consigamos tener éxito todos». El equilibrio de poderes se aplica también a los demás, ya sean clientes o el personal de una empresa. Lo importante es que usted sea el primero. Luego los demás tendrán que estar de acuerdo o explicar por qué no se quieren hacer responsables.

Uno de los casos más efectivos, aunque preocupante, en el que se utilizó la cuestión de la responsabilidad tuvo lugar durante el juicio a Michael Jackson por abuso de menores. Como todos pudimos saber, al Rey del Pop le gustaba compartir cama con los jovencitos que se quedaban en su rancho de Neverland. La madre de uno de ellos presentó cargos contra Jackson por abusos. Para evitar que el cantante fuera el foco de atención, sus abogados preguntaron al jurado qué clase de madre dejaría dormir a su hijo con un hombre de cuarenta años. ¿Acaso no estaba ella a cargo del niño? ¿No debería ser responsable? Los abogados de Jackson necesitaban a un malvado que no fuera Jackson, y lo encontraron en ella. En la mente de los miembros del jurado la mala madre que había eludido su responsabilidad acabó pareciendo más culpable que Jackson.

La elección, la justicia y la responsabilidad son posiciones por defecto fiables en cualquier debate. Una de mis tácticas favoritas es utilizarlas para contrarrestar un argumento y ponerlo de mi parte. Sin importar lo que diga la otra persona, respondo: «Es precisamente a lo que me refiero».

«¿A qué se refiere?», preguntará la otra persona.

«A que en el fondo es una cuestión de justicia [o de elección, o de asegurarse de que las personas adecuadas sean responsables].»

Esto detiene la conversación porque el interlocutor no sabe hacia dónde voy. Pero yo sí. Lo he llevado a lo alto de la cadena alimentaria, por decirlo de alguna forma: al lugar donde estamos de acuerdo, porque todo el mundo siempre estará de acuerdo en cuestiones relativas a la libertad de elección, la justicia o la responsabilidad.

«Ahora permítame explicarle cómo la justicia se corresponde a nuestra idea de cuál es la mejor forma de avanzar.»

He redirigido el debate diciendo: «Es precisamente a lo que me refiero», y todos se han puesto a escucharme. He hecho que se remonten a la justicia, y luego puedo hacerles recorrer toda la cadena lógica hasta el razonamiento específico que quiero hacer. Si usted razona correctamente usando las palabras «elección», «justicia» y «responsabilidad», nunca perderá.

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Hágalo sencillo

Una vez un abogado me dijo: «Sé que tengo un buen caso si puedo convertirlo en lo que llamo una charla de cocktail. Cuando hablo con la mujer de mi socio, ¿puedo resumir el caso en un argumento de treinta segundos que me beneficie? Si solo lo puedo resumir en un argumento de treinta segundos que beneficie a mi oponente, entonces tengo un problema».

Los abogados, los políticos y los vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar. Quien tenga la historia más simple no siempre ganará, pero tendrá una buena ventaja. Nuestro negocio de asesoría legal se fundamenta en una situación que se repite invariablemente en las demandas empresariales: se presenta una demanda y los abogados se pasan dos años complicándola. Nosotros dedicamos algunos meses a reducirla a su esencia para que los abogados puedan explicar una historia simple que se corresponda con la predisposición del jurado y lo convenza de algo en lo que ya cree. Cuando los abogados exponen su argumento, lo presentan en treinta segundos. Luego añaden que en los siguientes días o semanas, demostrarán que su argumento es verdad. Si no pronunciaran esta presentación de treinta segundos, el caso se les complicaría mucho más.

Ya se trate de persuadir a un grupo o de vender un producto, es más fácil alcanzar el objetivo si la historia que se cuenta es sencilla. Y la razón no es que la gente sea estúpida, que es un error que cometen muchos estrategas políticos al creer que los votantes de ambos bandos son tontos, y crean mensajes que insultan la inteligencia de las personas que quieren persuadir. Los votantes no son tontos, sino que se les bombardea con mensajes. Cada día debemos prestar atención a miles de mensajes, desde anuncios, interrupciones musicales, televisión, iPod y teléfonos móviles. Ni siquiera podemos coger un ascensor sin tener que mirar un anuncio colgado en la pared. Para defenderse, las personas se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. No prestarán atención a menos que la historia sea sencilla, atractiva y, sobre todo, que se relacione con su experiencia personal.

Comprendí la importancia de una buena historia al trabajar varios años asesorando a políticos y vendedores, pero fue mi experiencia con los jurados populares la que reafirmó mi creencia de que esto es válido en cualquier momento y en cualquier lugar. En teoría, los miembros de un jurado no deberían interesarse en la versión simple de un caso. Su tarea consiste en escuchar con atención cada palabra de los testigos, y saben que tienen una responsabilidad importante. De su veredicto depende que alguien vaya a la cárcel o lo indemnicen con millones de dólares. Pero incluso el jurado más concienzudo verá cómo flaquea su atención al escuchar una declaración complicada. Una y otra vez he comprobado cómo reducen miles de páginas de un testimonio a los elementos más simples del conflicto. En un caso, entrevistas posteriores demostraron que los detalles de una demanda de seguros de alto riesgo eran en gran parte irrelevantes para los miembros del jurado. Para ellos la defensa se basaba en dos hechos simples: el demandante tenía el derecho de escoger a su médico y no tuvo que pagar nada de su propio bolsillo.

Los clientes y los compañeros de trabajo están incluso menos predispuestos que un jurado a escuchar atentamente una historia complicada. A medida que usted profundice con los detalles, ellos irán simplificando la historia en su cabeza, estructurándola o avanzando a las conclusiones. De modo que para ser efectivo, hay que explicar una historia sencilla que llame la atención de los oyentes, que haga que se preocupen y que se unan para alcanzar el objetivo. En los lugares de trabajo, crear una historia sólida es la mejor manera no solo de unir a las personas sino también de mantenerlos concentrados y motivados. Una buena historia es el motor que hace que todo el mundo avance.

Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cuál es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores. Cuando se reconoce su realidad, se puede adecuar al objetivo y entonces dar forma a la historia. Por ejemplo, digamos que usted vende agua embotellada y que el objetivo es vender doscientas mil botellas más que el año anterior. En este caso, los interlocutores son los consumidores, las personas que beben agua. Para crear una historia que ayude a alcanzar la meta, usted debe reflexionar sobre la realidad de su público. De modo que no debe preguntarse cómo vender más agua sino por qué compramos agua. Y la respuesta es que el agua es esencial para la vida. La historia que usted debe explicar, por lo tanto, será sobre por qué el agua que usted vende es esencial para su vida. Tal vez algo así como: «Nuestra agua es la más pura y sana para su familia», o «Nuestra agua tiene más vitaminas que mejorarán su salud».

En este caso es evidente que son mensajes publicitarios, pero la misma táctica puede funcionar en cualquier situación. Al crear la historia, pregúntese cuál es el objetivo, qué trata de conseguir y cómo va a conectar con el público.

Por ejemplo, este es el lema interno de mi empresa: «Nuestro objetivo es ser los asesores de comunicación más solicitados de Estados Unidos». Esto nos da la posibilidad de ser una empresa grande o pequeña, cara o barata; nos permite un amplio abanico de opciones pero sigue motivándome a mí y a mi equipo para ir juntos en una dirección. Exteriormente, nuestro objetivo es que nuestros clientes ahorren dinero, ganen un juicio o unas elecciones. Así que si me contratan como asesor para un equipo de abogados, en la primera reunión les digo: «Mi objetivo es proporcionaros los mensajes que os ayudarán a conectar con la audiencia y ganar el juicio».

Una situación en la que explicar una historia simple y atractiva puede marcar la diferencia es cuando se pide un aumento de sueldo. Igual que en cualquier otra campaña de persuasión, se debe comenzar por implicar a la otra persona para alcanzar un objetivo común. De modo que el mensaje debería ser: «Quiero que todos nosotros tengamos éxito. Quiero formar parte del futuro de esta empresa. Mi intención es adquirir un compromiso a largo plazo». De esta forma usted se implica en la realidad de su jefe, porque él o ella también querrá tener éxito. Luego puede explicarle qué es lo que ha hecho usted para alcanzar los objetivos de la empresa, y qué planea hacer en el futuro. Decir «Trabajo mucho, ¿podrían darme un aumento?» es muy diferente de «Estamos en esto juntos. Formo parte de este equipo. Aquí le presento mi plan para alcanzar los objetivos. ¿Podría darme un aumento?». Cambia por completo el contexto en el que el jefe considerará su petición.

Un pecado en cada historia

Desde su origen en las antiguas enseñanzas cristianas hasta el uso en las tramas de las grandes producciones cinematográficas de hoy en día, los siete pecados capitales —lujuria, gula, pereza, orgullo, codicia, envidia e ira— han fascinado a la humanidad. Poco después de empezar a trabajar con los equipos de abogados para simplificar sus argumentos, nos dimos cuenta de que podíamos utilizar estos pecados para ayudar al jurado popular a reconocer las motivaciones.

En realidad, lo comprendimos por la forma en que los jurados interpretaban los hechos de un caso. Empezamos a vislumbrar un patrón. La primera vez que nos reuníamos con un equipo jurídico, nos decían que era un caso muy complicado pero que lo intentáramos. Así lo hacíamos y presentábamos sus argumentos a nuestros grupos de discusión. En algún momento de la sesión, uno de los participantes siempre decía: «Es evidente que el tipo solo quería el dinero», o «Al final resulta que el tipo se acostaba con su secretaria». Los miembros del jurado simplificaban el caso a una de las motivaciones básicas, y normalmente tenían razón.

Decidimos ver si podíamos seleccionar los pecados que se adecuaran a diferentes argumentos legales antes de presentarlos a los grupos de discusión. Un conflicto entre dos empresas se convertía en una historia sobre la envidia, no sobre si las decisiones que se tomaron eran buenas. Un caso sobre la responsabilidad por la fabricación de un producto se convirtió en una historia sobre el orgullo de un ingeniero que se negó a reconocer que su diseño era peligroso. El caso de una mala práctica legal se convirtió en la historia de un abogado perezoso que no hizo bien su trabajo.

Dado que tenía un puro estilo de telenovela con un montón de pecados por ambas partes, el caso de un doctor a quien chantajeaban fue difícil de resolver. El «doctor T» era un especialista en medicina interna, casado y con una consulta en una ciudad mediana de la Costa Este. «Maureen» era una atractiva rubia de treinta y tantos cuya declaración grabada en vídeo hizo que un tipo de nuestros grupos de discusión exclamara: «¡Con esa me gustaría estar a mí!». Maureen demandó al doctor T por malas prácticas, y testificó que había tenido una relación de dieciocho meses con ella, que le había recetado un montón de medicamentos (al menos diecisiete calmantes y antidepresivos diferentes) y, en definitiva, que se había aprovechado de su frágil estado mental.

Para ayudar a preparar la defensa del doctor T, dirigimos varios grupos de discusión en la ciudad donde iba a celebrarse el juicio. Los jurados simulados que entrevistamos pensaban que no era ético por parte del doctor T tener una relación sexual con una paciente y recetarle tantos medicamentos. Luego supieron que Maureen había estado chantajeando al médico para obtener recetas, dinero y viajes en crucero, y que lo había planeado desde su primera visita a la consulta. Les mostramos algunos de los correos electrónicos al estilo de Atracción fatal que Maureen había enviado al médico, tales como: «NO olvides el dinero y otros 150 mg de Zoloft. O lo primero que haré será llamar a tu mujer», y «Sin duda vamos a tomar café esta mañana. No me importa lo que tengas que hacer. Tomaremos un café esta mañana o pagarás; no es una amenaza, es una promesa».

En última instancia, Maureen recibió del doctor T medicamentos, dinero y vacaciones por un valor superior a 300.000 dólares antes de que presentara una demanda por malas prácticas. A consecuencia de su relación con Maureen, el doctor T perdió su trabajo y su licencia para practicar la medicina en su estado natal. Tuvo que mudarse, hacer una segunda hipoteca de su casa y casi perdió a su familia.

La defensa no podía argüir que el doctor T había actuado correctamente al tener una relación sexual con una paciente, y tampoco podía justificar la cantidad de recetas que hizo para Maureen. No obstante, lo que sí podía hacer era centrar la atención en la conducta de Maureen. Ya había conseguido una suma considerable con el chantaje, y también se demostró que se había negado a seguir una terapia cuando se la ofrecieron. Al jurado solo le quedaba una sencilla razón que motivara su demanda: la codicia. El motivo inicial de la conducta del médico era la lujuria, otro de los pecados capitales que el jurado comprendía perfectamente.

Cuando los miembros del jurado se concentraron en estos pecados, decidieron que el doctor T ya había recibido un castigo suficiente por sus faltas. Sin embargo, Maureen no había recibido ningún castigo por su comportamiento. En nuestros grupos de discusión, los miembros del jurado asumieron la responsabilidad de su castigo poniéndose del lado de la defensa. En el caso real, después de saber cómo la defensa iba a plantear el caso, los abogados de Maureen decidieron llegar a un acuerdo extrajudicial, un buen resultado si se tienen en cuenta las sustanciosas indemnizaciones que reciben los demandantes en los casos de malas prácticas.

La moraleja de la historia es que era sencilla. Quien pueda explicar una historia que conecte con la audiencia ganará el caso. En el ámbito de los negocios, la historia más popular es «Voy a ayudarle a ganar [o ahorrar] dinero». También existen historias importantes de valores como la fidelidad y la satisfacción (del consumidor, el cliente o el empleado), pero si lo que se quiere es llamar la atención, la historia que siempre funciona es la del dinero. Como ya he dicho en la técnica 1, aunque ganar dinero sea el objetivo más evidente, en el mundo de los negocios, sigue siendo una buena idea decirlo de viva voz y convertirlo en el asunto central del discurso.

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Aprópiese del lenguaje

En 1985, Starbucks era una solitaria tienda de café en grano en el Pike Place Market de Seattle. La llevaban unos fanáticos del café. Nadie fuera de Italia sabía lo que era un barista y, por todo Estados Unidos, las bebidas se vendían dependiendo de si su tamaño era pequeño, mediano o grande.

Hoy en día, Starbucks tiene más de quince mil locales por todo el mundo. Cuando dirigimos a varios grupos de discusión para un promotor de edificios de apartamentos, pusieron dos condiciones por las que comprarían un apartamento: que tuviera una plaza de aparcamiento y que se pudiera llegar a pie a un Starbucks.

¿Qué había cambiado desde 1985? Que Starbucks se había metido en nuestra mente. Y lo hicieron vendiendo un café apetitoso en un ambiente acogedor, e insistiendo en que usáramos su complicada jerga para pedir café. Nunca he trabajado para Starbucks, pero por mi experiencia de marketing sé que si te apropias del lenguaje, eres dueño del debate. Starbucks ha conseguido un dominio tan apabullante de la lengua que pedimos un Venti aunque no estemos en un café Starbucks. Hoy en día, cualquiera que necesite cafeína está «haciendo un Starbucks home run». Starbucks no necesita una marca reconocible, ya que son dueños de la idea del café.

Se trata de un concepto que desde hace mucho tiempo es familiar para los que trabajan en publicidad. Para ellos, el patrón oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la acción. Los ejemplos clásicos son Kleenex por pañuelo, el Celo por cinta adhesiva, Casera por gaseosa y Dodotis por pañales. Estas marcas se convirtieron en líderes de sus mercados porque controlaban las palabras. Hace poco, Apple ha entrado en este grupo de triunfadores al presentar el iPod al mundo, que engendró podcasting. Pero por el alcance de su influencia, Starbucks no tiene parangón. Incluso cuando en 2008 anunciaron que la empresa estaba decreciendo y que cerraban algunas tiendas, nadie dudaba ya hasta qué punto Starbucks se había infiltrado en nuestro lenguaje y había alterado nuestra percepción del café.

Los políticos intentan conseguir la misma aceptación cuando presentan una ley. El estadounidense medio se opone a «bienestar» pero apoya «una red de seguridad social» (aunque esencialmente sean lo mismo), de modo que los proyectos y las proposiciones de ley adecuan sus nombres a estas percepciones. Una de las primeras veces en que me di cuenta de la importancia de controlar las palabras fue cuando tenía veinticuatro años y trabajaba en mi primera campaña política. Estábamos promocionando una iniciativa para la elección de centro escolar, que esencialmente era un plan de ayuda que daría a las familias 4.000 dólares que podrían gastar en cualquier colegio que eligieran. Los sindicatos de profesores, que se oponían a la iniciativa, dedicaron una cantidad de anuncios en la televisión y la radio tres o cuatro veces mayor que nosotros en contra del plan. Hacia el final de la campaña, alrededor de una mesa, uno de nuestros colaboradores dijo: «Creo realmente que podemos ganar esta iniciativa del vale». De golpe, me di cuenta de que si nuestros propios trabajadores la llamaban «iniciativa del vale», es que estábamos acabados. La otra parte había ganado la guerra de las palabras, porque a la gente no le gustan los vales y sí que les gusta la elección de centro escolar. «Nos van a masacrar», pensé, y así fue.

Al inventar las palabras nos apropiamos de ellas, y todos los demás adoptan nuestra forma de pensar. En el ámbito empresarial, apropiarse del lenguaje significa que recordarán el producto o el servicio que ofrecemos. No es necesario que contrate a un equipo de marketing para esto: en todas las empresas hay empleados que inventan nombres para el trabajo que hacen. Si usted consigue que los clientes usen esos nombres, tendrá más éxito.

John Ulitsch, el director de marketing en Green Jobsites, de Smyrna, en Georgia, tuvo la suerte de contratar a un empleado inspirado que le dio un nombre magnífico al nuevo producto de la empresa. Ulitsch había desarrollado un camión trituradora que desmenuzaba la madera que se desechaba en la construcción para convertirla en pasta de madera. Luego trataban la pasta en el mismo lugar para fabricar diversos productos o para controlar la erosión. Cuando los constructores se dieron cuenta de que el camión trituradora no era más caro que el transporte de la madera sobrante al vertedero, hubo una gran demanda. Como no paraban de llegar pedidos, Ulitsch reunió a sus empleados para decirles que era imprescindible encontrarle un nombre al camión trituradora.

El director de operaciones, Osberto Villanueva, lo captó enseguida: «Estaba bromeando y se me ocurrió esta idea. «Llamémosle Godzilla, Godzilla... ¡Grindzilla! [grind significa triturar en inglés]». El nombre cuajó de inmediato. Se clava en la memoria y describe el producto a la perfección.⁴

En Jury Impact, algunos nombres de nuestras técnicas han evolucionado y se han convertido en atractivos comerciales. En nuestros grupos de discusión utilizamos una escala del 1 al 5 para valorar el nivel de aceptación de un grupo con respecto a una cuestión. Lo llamamos «escala de aceptación». A veces les damos a los participantes un dial que les permite votar la efectividad de un argumento. Marcan un número que va directo a un ordenador que está en la sala que hay detrás del espejo, donde todos los números se convierten en un gráfico móvil. A los clientes les encanta porque les proporciona una reacción inmediata y visual de sus argumentos legales o de sus campañas publicitarias. A estos diales les dimos el nombre de «medidores de la efectividad». Es como el nombre que le daría un niño cuando juega al científico loco, pero los clientes ahora nos preguntan: «¿Cuáles son las preguntas de la escala de aceptación? ¿Habéis traído los medidores de efectividad?». Nombrar las cosas funciona. Hace que sean más importantes.

El Comando Geek

Si el mensaje se adecua a la predisposición de la audiencia, ya hemos ganado media batalla. Pero ¿qué ocurre cuando esa predisposición es negativa? ¿Deberíamos refutarla de alguna forma? No necesariamente. Es mejor reconocer la realidad de la audiencia y luego convertir la debilidad en una ventaja. El lenguaje adecuado se puede conseguir, y un ejemplo magnífico es el éxito espectacular del Comando Geek. En lo que se refiere a arreglar ordenadores, sin duda han sabido apropiarse del lenguaje.

Robert Stephens, de Minneapolis, fundó en 1994 el Comando Geek con 200 dólares, cuando era un universitario de apenas veintitrés años. Sabía que el punto débil de su negocio era un problema de imagen: «Una de las quejas más frecuentes sobre nuestro sector es que tenemos un ego enorme, que miramos a los clientes por encima del hombro y que somos unos maniáticos del control, quizá porque la gente suele meterse mucho con los informáticos». Su reputación era desastrosa, y a veces ellos también lo eran. De hecho, a menudo Stephens ha declarado que cuando fundó el Comando Geek la reparación de ordenadores solo se consideraba un par de escalafones más arriba que la fontanería. Necesitaba un nombre para su empresa que neutralizara las connotaciones negativas que se asociaban a su negocio.⁵

Este era el primer desafío. El segundo era que la organización en ciernes solo constaba de un empleado, el mismo Stephens, así que hizo visitas de puerta en puerta montado en su bicicleta de montaña. Stephens quería un nombre que diera la sensación de que había un equipo entero al que se le podía llamar las veinticuatro horas y siete días por semana. Al final se le ocurrió «Comando Geek» (geek: obseso de la informática). «Era perfecto —declaró en 1997 al Minneapolis Star Tribune—. Connotaba acción, llamaba la atención y, lo más importante, se quedaba clavado en la memoria.»

El nombre de Comando Geek fue el trampolín para que la empresa tuviera una marca diferenciada, que puede verse en sus coches (escarabajos de VolksWagen pintados de blanco y negro como los coches de policía) y su uniforme característico, un traje y corbata inspirados en los ingenieros de la oficina central de la NASA que salían en una foto de 1970. Los Geeks, con sus pantalones piratas, sus camisas blancas de manga corta y sus agujas de corbata de nylon negro, parecen una mezcla de inteligentes ingenieros de la NASA y agentes de la CIA durante la Guerra Fría. Si se entrecierran los ojos se parecen a los Blues Brothers. Stephens les agregó un toque detectivesco al darles a sus «agentes» unas relucientes placas de identificación, salidas directamente de la serie Dragnet. Andy Bork, el primer encargado de la empresa, recuerda lo que ocurría cuando contrataban a alguien nuevo: «Siempre te preguntaban: "¿De verdad tengo que llevar esto?" Pero una vez que se lo ponían y estaban entre otros doce vestidos igual, de repente se convertía en una señal de pertenencia».⁶

Los títulos de los trabajadores en el Comando Geek continuaban con el motivo de los espías. Doble agente, Agente especial y Armas secretas se enviaban para reparar ordenadores. Operadores encubiertos se encargaban de los problemas de software por teléfono. Los abogados/defensores de oficio se encargaban de las llamadas del servicio de clientes. En Louisville, la ciudad del Comando Geek de Kentucky, donde se reparan los ordenadores en unas instalaciones enormes parecidas a un campus, siguen la misma línea esquizoide: en parte ciudad pequeña, en parte película de ciencia ficción de los años cincuenta, en parte Quantico. La ciudad está gobernada por un «alcalde» y también cuenta con un «embajador». Las mesas de la cafetería están diseñadas en la Tierra, en Plutón y en Saturno. En una pared hay un cartel en el que está escrito «Ayuntamiento». En otro lugar, en una puerta cerrada hay un cartel que dice «Sala de Desarrollo Super Secreto. La entrada no autorizada puede causar heridas o la muerte».

La jerga de Dragnet contagia cada elemento de la organización, desde su lema («Servir al público, vigilar la tecnología y proteger el mundo») hasta la narración de su vídeo oficial («Hoy en día estamos por todas partes, vigilamos a todos e intervenimos cuando es necesario»), hasta las FAQ, las listas de preguntas habituales, de su página web («Comando Geek está compuesto por individuos expertos y móviles, o Agentes, que se dedican a que los ordenadores funcionen a la perfección. Estas personas se unieron y juraron erradicar la conducta informática inferior por toda la tierra»).⁷

Convertir a los acomplejados geeks de los ordenadores en técnicos elegantes siempre fue uno de los objetivos de Stephens, no solo como una manera de aumentar la satisfacción de los clientes —las formas sociales son importantes— sino también para mejorar la calidad de vida de sus empleados. Convertir la «debilidad» de los geeks en la mayor ventaja de la empresa era una prioridad. En 2007 declaró en broma al Daily Telegraph de Londres: «Considero a los geeks una raza de criaturas y mi objetivo es algo así como agruparlos y aprovechar su poder para el bien público, prometo cuidarlos, preocuparme por ellos y no explotarlos demasiado».⁸ De hecho, el vídeo de la empresa proclama que «durante estos años hemos creado una cultura y una mística que ha redefinido por completo el papel de los geeks en la sociedad». Stephens siempre ha sido consciente no solo de la realidad de los clientes («Los informáticos son geeks apestosos que van a tratarme como a un idiota») sino también de la realidad de sus empleados («Tal vez no quieras que quedemos para tomar algo, pero sin mí no podrás usar el ordenador»). Uno de los primeros clientes de Stephens, Frank Bennet, recuerda lo siguiente: «Llamó a su empresa el Comando Geek porque quería que sus empleados estuvieran orgullos de ser un geek». El éxito de la marca del Comando Geek tiene mucho que ver con que Stephens comprendió muy bien tanto a los geeks como a sus clientes.⁹

Desde el principio, Stephens se dio cuenta de que el secreto para hacer que su empresa tuviera éxito y que sus empleados fueran felices era el sentido del humor. «En ochenta años estaré muerto, así que quiero pasármelo bien», declaró a la Radio Pública Nacional en 1997. Los Geekmóviles son divertidos y los uniformes son cómicos, pero es el lenguaje lo que sostiene todo el concepto. En la organización, refuerza la esencia estrafalaria de lo geek y lo dignifica. Fuera de la empresa, la jerga ha enganchado a los clientes que suelen referirse al técnico del Comando Geek como «mi geek». En todos los niveles, el Comando Geek se ha apropiado del lenguaje de su sector. Best Buy compró la empresa en 2002 y ahora emplea a doce mil personas en todo el mundo. Robert Stephens sigue siendo el director ejecutivo y está profundamente comprometido con la empresa que fundó con 200 dólares y una bicicleta de montaña.

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Utilice un lenguaje emocional

No se venden periódicos si se escribe sobre un accidente: se venden periódicos si se escribe sobre un accidente trágico. Este es el poder del lenguaje emocional. El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel más profundo que si solo se les presentan los hechos. Los políticos y los vendedores son expertos en utilizar un lenguaje vívido para explicar su historia, y los periodistas lo hacen incluso cuando escriben un reportaje supuestamente objetivo. Cuando un periodista quiere llamar la atención del público sobre un caso de un diagnóstico equivocado, escribirá algo así como «se desarrolló un coágulo grande como un puño». Esta descripción objetiva pero truculenta llamará más la atención de los lectores que escribir simplemente «un coágulo de trece centímetros». Los buenos abogados también usan de forma magistral el lenguaje emocional, lo cual es irónico, porque también son ellos los que nos abruman con la jerga legal.

Al usar un lenguaje emocional no solo se consigue que el público entienda el razonamiento sino que además lo sienta. Hace algunos años trabajé en una campaña de un proyecto de ley para añadir un carril adicional a una autopista, y el condado querían lanzar una campaña publicitaria del proyecto en la que se prometía «mejorar las carreteras» y «reducir la duración del trayecto». Quizá a la gente le guste la idea, pero eso no quiere decir necesariamente que vayan a salir de casa para votarla. A las personas no les preocupa el tráfico a menos que estén en un atasco y se pierdan el entrenamiento de fútbol de sus hijos. Una estrategia más adecuada era poner en circulación un anuncio que preguntara: «¿No sería genial llegar puntual por una vez al entrenamiento de su hijo?», o «¿No le gustaría llegar lo bastante pronto a casa como para cenar con la familia cada noche?». Esto ayudó a los votantes a tener una imagen clara de cómo una autopista más amplia podía mejorar sus vidas.

El lenguaje emocional es específico. Si digo «Cloverdale Enterprises donó 10.000 dólares a la comunidad», usted seguramente pensará que está bien, y si se imagina algo serán 10.000 dólares desapareciendo en el agujero negro del gobierno de la ciudad. Pero si digo «Cloverdale Enterprises repartió agua embotellada en la maratón de la ciudad, pavimentó las pistas de tenis del instituto y patrocinó una colecta de alimentos en la escuela primaria», usted visualizará al momento a trabajadores de Cloverdale dando botellas de agua a los corredores, seguido por imágenes de adolescentes jugando a tenis y simpáticos niños pequeños llenando cajas con comida. Puede que todo esto en conjunto no cueste 10.000 dólares, pero forma una imagen. Es personal, específica y significativa. Siempre que quiera utilizar un lenguaje emocional, debe preguntarse: «¿Cuál es la forma más básica y específica en que el asunto en cuestión afecta la vida diaria de una persona corriente?».

A veces, usar un lenguaje emocional puede suscitar la acusación de que se están «tergiversando» los hechos. Pero, en todas las situaciones, cada parte tiene su versión de la verdad. Los abogados tienen la obligación de hablar sobre la verdad de una forma que beneficie a su cliente. De la misma manera, cualquiera que quiera persuadir a un interlocutor tiene la obligación de explicar su versión de la situación con un lenguaje que la audiencia entienda y recuerde, y con el que se sienta implicada.

Pongamos por ejemplo un caso en el que trabajamos, sobre un bebé prematuro que al crecer había tenido problemas de aprendizaje. Era uno de los trillizos cuyos padres demandaron al hospital porque sostenían que a este bebé lo habían tratado de forma diferente que a sus hermanos en la unidad de neonatos. Como asesores del equipo defensor, nuestra tarea consistía en ayudar al jurado a que comprendiera que un bebé tan frágil como este ya era bastante difícil que sobreviviera, dejando de lado que tuviera un problema de aprendizaje como secuela. Al describir al bebé, podríamos haber dicho: «El bebé medía 15,25 centímetros y pesaba 110 gramos al nacer», que era lo que había anotado el médico. En vez de eso, dijimos que el niño tenía el tamaño de una pastilla de jabón. Era una imagen chocante y vívida, y además era verdad. Enseguida transmitió al jurado lo pequeño que era el niño. Podían verlo e iban a recordarlo, entendían que un bebé así estaría en riesgo incluso en las mejores circunstancias. Y el jurado no tenía que hacer cálculos mentales para hacerse una idea, lo que significaba que podían seguir la argumentación de nuestros abogados sin interrupción.

A veces uno se encuentra en la posición de tener que refutar un lenguaje emocional impactante. Una vez nos contrataron para defender un hospital cuyo servicio de urgencias había tratado brevemente a un indigente, luego le había dado el alta y poco después este había muerto de neumonía frente a las escaleras del hospital. Esta situación terrible empeoró porque la responsable del servicio de urgencias escribió un comentario cínico en el informe del paciente: «Diagnóstico: indigencia aguda». Estas duras palabras le podrían haber costado millones al hospital, si no fuera por el hecho de que las personas que demandaban al hospital —los hijos abandonados por el indigente— fueron incluso más duros que la doctora, y el jurado no quería «recompensarlos». Pero el poder dañino potencial de estas dos palabras no se nos escapó a ninguno de nosotros.

Un fragmento de lenguaje emocional que me llamó la atención tuvo lugar después de que eligieran presidente a Barack Obama. Durante los primeros días de su legislatura, tuvo que responder a muchas preguntas sobre si era mejor un gobierno grande o pequeño. Obama dijo: «Creo que lo que quiere el pueblo americano es sencillamente sentido común, un gobierno inteligente». ¿Quién podía refutarlo? ¿O definirlo? Pero da la sensación de que es lo más correcto. Obama hizo lo que los comunicadores entendidos hacen continuamente: describir un objeto o una idea como si fuera un ser humano. La inteligencia es un atributo humano, y al decir «Un gobierno puede ser inteligente», le dio vida. Lo que vive es emocional, la burocracia no.

Los someliers son maestros de este arte. Cuando hablan de vino, dicen: «Es un vino refinado, recatado». Si dijeran este vino es delicioso, no significaría nada. Si afirman que al principio el vino es tímido, pero después se abre, están haciendo descripciones humanas que suscitan una respuesta emocional.

Se puede utilizar esta técnica en cualquier situación. Si usted está revisando un documento, en vez de decirle al autor que ha hecho un buen trabajo, puede decirle que ha hecho algo inteligente. Si alguien de su personal ha preparado un almuerzo para los clientes puede decirle que es un buffet muy elegante. Seguramente no le dirá a la persona que es elegante, pero puede decirlo del buffet y le transmitirá la misma sensación positiva. En esto consiste usar el lenguaje emocional.

Notas de un periodista sobre el lenguaje emocional

Cuando contraté a Claire Luna para trabajar en Jury Impact, en parte fue por su experiencia como periodista para Los Angeles Times. Se dedicaba a cubrir las noticias de los casos criminales, por lo que tenía un profundo conocimiento de los jurados populares. Durante su labor en el Times, Claire fue testigo de muchos desastres naturales, así como de procesos criminales preocupantes. Yo sentía curiosidad por saber cómo abordaba estas historias y qué pensaban sus jefes de redacción del lenguaje emocional.

Claire me contó que los jefes animan a los periodistas a usar un lenguaje emocional siempre y cuando las palabras se ajusten a los hechos. A todos los reporteros les enseñan a sugerir y no explicar: en vez de decir «La madre estaba triste», utilizan verbos y detalles que proporcionan esa información sin que sea tan obvia. ¿La madre turbada estaba «cogiendo» la foto de su hijo o estaba «aferrándose» a ella? Para cualquier escritor profesional, los verbos son su mejor arma para condensar un impacto emocional.

Al incorporar detalles específicos se crea una imagen y se hace que los lectores se sientan parte de la historia. Esto implica utilizar todos los sentidos, no solo la vista. Claire recordó que una vez estaba haciendo una nota sobre un monasterio en San Diego, y escribió que este se encontraba a un rugido de avión de Camp Pendleton. Este tipo de detalles son precisos y también completan la imagen de los monjes silenciosos paseándose por el monasterio mientras el avión ruge a la distancia. Enseguida sientes el contraste entre los dos mundos.

Le pregunté a Claire cómo entrevistaban los periodistas a personas en una situación angustiante, gente que sufría, que estaba estresada o traumatizada. Hay momentos tanto en el trabajo como en la vida personal en los que es necesario hacer preguntas delicadas, y yo quería saber si alguno de los métodos periodísticos se podía aplicar en esas situaciones.

Claire me dijo que cuando quieres hablar con alguien que está bajo presión, por ejemplo, alguien relacionado con un juicio, primero se debe llevar a cabo un proceso de calentamiento porque a las personas les da miedo que las juzguen. Para llegar al nivel de confianza necesario, Claire hablaba con ellos de la misma forma que ellos le hablaban a ella. «Intentaba comprender cómo eran sus vidas, de modo que cuando decían: "Cielos, este juicio no acaba nunca", yo respondía: "Sí, tiene que ser duro, sobre todo cuando ahora su hija empieza la guardería y el mayor a jugar a softball". Entonces se daban cuenta de que me preocupaba por los detalles, y que sabía que había otras cosas en su vida que les afectaban.»

Cuando Claire trabajaba en una historia nueva de la que no se sabía nada de los protagonistas, tenía una estrategia diferente. Pero siempre cumplía una regla: no se conformaba con la primera respuesta que le daban. «Se deben seguir haciendo preguntas, no importa lo difícil o delicado que sea. Cuando entrevistaba a alguien que no conocía y no tenía tiempo para hacer el calentamiento, le hacía preguntas concretas. Descubrí que, sobre todo cuando te enfrentas a situaciones delicadas, a las personas les es más fácil responder a preguntas concretas que a preguntas generales del tipo "¿Cómo se siente?". Al hacer estas preguntas generales se suelen recibir respuestas simples como "Estoy triste". De modo que cuando entrevistas a alguien que acaba de perder su casa por un incendio, es mejor preguntar: "De todo lo que ha perdido, ¿qué es lo va más va a echar de menos? ¿A qué parte de la casa se hubiera ido a consolar si todavía estuviera en pie?". Preguntas concretas como estas tienen como resultado respuestas concretas y detalladas, y es allí donde se encuentra la emoción.»

Una de las cosas más importantes que Claire aprendió como periodista es que se debe ser conciso. Una o dos citas buenas son mucho más efectivas que cinco o seis que repiten la misma información. Esto también sirve para las presentaciones, sobre todo las de PowerPoint. «En ocasiones se hacen presentaciones de PowerPoint llenas de texto, y el significado de lo que intentan expresar se pierde por completo —asegura Claire—. Otro fallo más que he notado con las PowerPoint es que rara vez se utilizan citas en las transparencias, y las citas son un recurso excelente para añadir credibilidad a la presentación. Lo importante es recortarlas de forma que no sean muy largas. Como periodista aprendes a editarte a ti mismo, y eso es increíblemente valioso en la comunicación. En general, menos es más.»

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Asegúrese de que todos se implican

¿Quiere que las personas estén más entusiasmadas con su plan? Haga que sientan la idea como suya. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los demás a pronunciarse, a favor o en contra. He descubierto cinco tácticas que son especialmente efectivas para que las personas participen y se comprometan.

La primera táctica es sencillamente hacer preguntas y prestar atención a las respuestas que concuerden con lo que usted intenta conseguir. En la mayoría de situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hace la pregunta adecuada, tarde o temprano alguien contestará con las respuestas que respaldan el objetivo, momento en el que usted puede mostrarse de acuerdo. Entonces también será una idea de esa otra persona.

Supongamos que usted es el editor del boletín electrónico semanal de su empresa. Los empleados de varios departamentos le envían artículos, pero últimamente el boletín contiene demasiada información superflua. A usted le parece que el boletín es muy extenso y que los destinatarios lo van a tirar antes de abrirlo. De modo que convoca una reunión con todos los jefes de departamento con el objetivo de fijar los límites de los temas que se aceptarán. Pero, en vez de declarar directamente el objetivo, preséntelo de una forma mucho más abierta: «He convocado esta reunión para preguntaros vuestra opinión sobre cómo podemos mejorar el boletín». Luego pida sugerencias. Escuche atentamente, puede que tengan algunas ideas excelentes en las que usted no había pensado. Cuando alguien proponga algo relacionado con el problema que usted intenta resolver —por ejemplo, si Martin dice: «El semanario parece demasiado confuso»—, concuerde con él e intente profundizar: «Sé a lo que te refieres. ¿Crees que deberíamos limitar los temas? Si es así, ¿qué temas te gustaría que hubiera?».

Otra forma de abordarlo es proponiéndoles elecciones específicas. Como hemos explicado en la técnica 7 y en la 10, a las personas les gusta tener opciones. En la reunión sobre el boletín, si el objetivo es establecer ciertos límites sobre el tipo de artículos que se van a aceptar, puede pedirle al grupo que dé prioridad a tres tipos: «¿Cuál de las tres secciones os parece más importante: próximos eventos, nuevos productos o presencia en los medios?». La verdad es que cualquier opción es buena para usted, porque tres secciones específicas en vez del material disperso que recibe normalmente son una mejora considerable. Al hacer que se concentren en las opciones que usted ha preseleccionado ya ha conseguido el objetivo de limitar las secciones.

Otra técnica es aprovechar una cuestión menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los demás. Tal vez durante el debate de cuán confuso es el boletín, Gina observa que la fuente es muy pequeña. Técnicamente, es una cuestión de diseño gráfico que no tiene nada que ver con el contenido. Pero lo puede aprovechar para respaldar el objetivo: «Quizá tienes razón. Una fuente más grande haría más fácil la lectura, y eso sin duda mejoraría el boletín». La finalidad es hacer que todo el mundo en la sala se sienta valioso, porque lo es. Luego usted puede decidir si cambiar o no el tamaño de la letra pero, en todo caso, es una sugerencia válida.

Una táctica efectiva es unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los demás. Sigamos con el ejemplo anterior para ilustrar esta táctica. Cuando Gina dice que la fuente es muy pequeña, en vez de comentarlo personalmente, relaciónelo con algo que haya dicho otra persona: «Esto concuerda con lo que ha dicho Martin sobre la necesidad de clarificar el semanario porque es muy confuso. Una fuente más grande sin duda podría mejorar la claridad. Y si relacionamos esto con la sugerencia de Bill de hacer titulares más cortos, vemos que estamos volviendo a la cuestión de la claridad». Ahora usted ya tiene a Gina, Martin y Bill involucrados en los cambios.

Otra forma de hacer que los participantes se sientan implicados con el objetivo es utilizando el lenguaje de ellos para describirlo. Puede ser sutil, como decir la palabra fuente en vez de tipo de letra porque Gina la ha llamado fuente. O puede repetir sus mismas frases: «De modo que lo que dices, Bill, es que los titulares largos son farragosos y que te gustaría leer titulares más cortos y simpáticos, ¿verdad?». También puede adoptar una expresión que haya surgido como parte de la jerga no oficial del proyecto, incluso si es un poco en broma: «De ahora en adelante, todos los titulares serán cortos y simpáticos». Esto hace que las personas se sientan bien: da alas a sus egos.

Por último, al utilizar el lenguaje de los demás se puede adoptar una frase que alguien haya dicho como un elemento importante y oficial del proyecto. En el caso del boletín, podría ser un subtítulo que esté justo debajo del nombre de la publicación, o podría ser el nombre mismo. Dar nombre a las cosas es efectivo, como he explicado en «Aprópiese del lenguaje». Quien invente un nombre nuevo para el boletín tendrá una conexión especial con él. De modo que si a alguien se le ocurre un nombre ingenioso, plantéese cambiarlo incluso si usted es el editor y no ha sido suya la idea. Este es un ejemplo magnífico de cómo dejar de lado el propio ego, y ganar muchos puntos a ojos de sus compañeros.

Ajustar las ideas de los votantes al mensaje de Obama

Durante la campaña presidencial de 2008, pude ver desde dentro cómo desarrollaban sus mensajes los equipos que trabajaban para John McCain y para Barack Obama. Más que ningún otro eslogan desde el «Amanecer en América» de Ronald Reagan, el lema «Esperanza y cambio» de Barack Obama conectó con los votantes. No hay ninguna duda de que el equipo de Obama escuchaba atentamente lo que la gente quería oír y se lo repetía, cambiándolo poco a poco cada semana.

El equipo de Obama investigaba a través de grupos de discusión. Lo sé porque yo dirigía grupos de discusión para los republicanos y John McCain. En todas las ciudades estadounidenses existen instalaciones para gestionar estos grupos con todo el equipamiento necesario: salas de reuniones con espejos unidireccionales, sistemas de vídeo y micrófonos, etc. Es un equipamiento especial, de modo que todo aquel que coordina grupos de discusión, normalmente acaba utilizando las mismas instalaciones. Siempre que llegábamos a una ciudad y nos preparábamos en uno de estos lugares, los empleados nos decían que el equipo de Obama acababa de pasar.

Cambio, palabra que Obama introdujo al principio, fue el comodín durante toda la campaña. En las primeras semanas de la campaña de McCain, yo preguntaba a los grupos de discusión: «¿Qué significa cambio?» Y lo definían. Me di cuenta de que el equipo de Obama iba a tener que desistir de la palabra cambio porque los votantes no sabían qué significaba. Pero luego escuché decir a Barack en sus discursos y anuncios: «Sin algo concreto, cambio no significa nada. Por esto es necesario que veáis mi plan». Repetía lo que había escuchado en los grupos de discusión.

Al principio de la campaña, los grupos de discusión nos decían que no querían tener a otro Bush, que era lo que decía Barack Obama en sus discursos. McCain empezó a distanciarse de George Bush diciendo a los votantes: «No comparto con Bush el control climático, la política de inmigración ni la financiación de las campañas», enfatizando cuestiones importantes que lo separaban del Partido Republicano. Cuando yo comentaba esto en los grupos de discusión lo aceptaban, pero afirmaban que su política económica era la misma. Casi al día siguiente oí decir a Obama: «No nos podemos permitir cuatro años más con las políticas económicas erróneas de George Bush». Obama dejó de decir que McCain era como Bush, y comenzó a decir que sus políticas económicas eran como las de Bush. Fue una decisión táctica basada en las conclusiones de los sondeos y de los grupos de discusión, y le ayudó a conseguir la victoria en 2008.

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Consiga apoyos independientes

Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con la idea de otro. A la vez, nadie quiere ser el último en subirse al barco. La mayoría quiere estar por el medio, pero más cerca de los primeros. Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero. Existen muchas formas de traer sutilmente a colación el apoyo de terceros en la conversación:

«Una de las razones por las que John y yo nos pusimos de acuerdo...»

«Creo que al departamento de marketing le gustó mucho esta idea porque...»

«Una de las cosas que el Los Angeles Times dijo sobre nuestro proyecto fue que...»

«La razón por la que tenemos tan buenas opiniones en esa página web es...»

No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podría tomar como un desafío («John está de acuerdo conmigo. ¿Por qué tú no?»). Lo que usted debe intentar es que los demás sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien más ha considerado la idea y piensa que es buena.

En política, el respaldo de una parte independiente se llama «publicidad gratuita», y significa que no se debe pagar por él como por los anuncios. Puede tratarse de un editorial, del apoyo de un periódico, de una crónica o de los resultados de un sondeo dirigido por una organización imparcial como Gallup o Zogby. Los políticos también buscan individuos para conseguir el apoyo de alguien independiente: dirigentes sindicales, líderes de comunidad, famosos del lugar u otros políticos. Los grupos privados también pueden desempeñar el papel de una parte independiente crucial, piense si no en los Swift Boat Veterans (una asociación de veteranos de Vietnam por la verdad) que atacaron a John Kerry. En los tribunales, las partes independientes son los peritos. En la publicidad de los productos, son los «tres de cada cuatro dentistas», un famoso o una estrella del deporte. ¿Alguna vez se ha fijado en cuántos premios existen para el mejor automóvil? Suponen el apoyo independiente de los fabricantes de coches.

Uno de mis primeros trabajos en política fue como becario para un senador estadounidense. Esto ocurrió antes de que las televisiones por cable se hubieran extendido, y en los tres canales de noticias más importantes (ABC, CBS y NBC) era donde se jugaba todo. El senador para el que trabajaba no podía conseguir ningún reportaje en los medios de comunicación de Los Ángeles. Estábamos en medio de la primera guerra del Golfo y él iba a participar en una manifestación en favor de las tropas. Llamé al canal local de la CBS y les pregunté si querían una entrevista.

«No, no tenemos tiempo», me dijeron.

Llamé a ABC y me dijeron lo mismo. Cuando contacté con la NBC, cambié de táctica.

«Hola, tenemos entrevistas con la CBS y con ABC a la una y a la una y media. ¿Os va bien a las doce y media?».

«Perfecto.»

Luego volví a llamar a la CBS y les dije: «ABC nos ha confirmado para las doce y media. ¿Os interesa a la una?».

«Sí, adelante.»

Por último, llamé a ABC y les dije: «CBS y ABC tienen una entrevista con él. ¿Queréis una vosotros también?».

«Por supuesto.»

Nadie quiere ser el primero ni el último, pero tampoco quedarse fuera.

En el ámbito empresarial, el apoyo independiente pueden ser compañeros que quieren compartir el éxito de la idea. En términos prácticos, es un movimiento inteligente, porque la persuasión exitosa consiste en formar una coalición. Será una buena compensación si consigue resultados rápidamente.

Por ejemplo, cuando presento los resultados a mis grupos de discusión, podría intentar obtener toda la credibilidad dando un informe sobre lo que yo he deducido de mi grupo de discusión, que yo he diseñado y dirigido. Pero esta no es la forma más efectiva, y tiene el riesgo de provocar una situación que me enfrente a mis clientes si las conclusiones de los grupos de discusión no son lo que los clientes quieren oír. Por lo tanto, para sortear los egos de mis clientes y conseguir un apoyo independiente, les recuerdo lo siguiente: «No es mi opinión; es la opinión del grupo. Once de cada doce piensan que el caso parece frívolo, y seguramente es lo que van a encontrarse ustedes en el tribunal». Es incluso más convincente si doy el nombre de los participantes: «Creo que la cuestión más importante la ha expuesto Kim cuando ha dicho que el médico parece "amable". Respalda la teoría de Marco de que todos odiamos a nuestra compañía de seguros pero nos encanta nuestro médico. Lo que nos lleva a nuestro principal escollo: el jurado probablemente no creerá que este pediatra fue capaz de cometer una negligencia grave». El grupo de discusión nos proporciona la credibilidad de una parte independiente, y yo usé las palabras de los participantes para defender mi punto de vista.

El apoyo de terceros significa una ventaja fundamental en los eventos para recaudar fondos. Ya se trate de dinero para un nuevo patio en el colegio o para el próximo candidato presidencial, se encontrará con la misma actitud de «no quiero ser el primero» en cualquier grupo de donantes potenciales. La manera que ha demostrado ser la más efectiva para enfrentarse a esta situación es encontrar a alguien antes de la reunión que se comprometa a hacer la primera donación. Entonces usted sabrá que en algún momento esta persona se levantará y dirá: «Me gusta lo que usted propone. Cuente con 500 dólares de mi parte», o «Yo dono 100 dólares e igualaré a otras cinco personas que donen otros 100». No se trata de alguien a quien usted haya obligado a hacerlo, sino de alguien que de todas formas iba a apoyar la causa. Usted solo se está asegurando de que hable en el momento más oportuno.

Si no encuentra a nadie que lo apoye, la mejor forma de hallar un respaldo independiente es a través de internet. Haga una búsqueda de su propuesta y en pocos minutos encontrará algo con lo que podrá trabajar. Mi equipo solo necesita media hora en Google para encontrar el apoyo de terceros para casi cualquier cuestión que estemos promocionando. Con un poco más de tiempo, se puede buscar información en artículos de opinión, en publicaciones especializadas, think tanks, agencias del gobierno y encuestas. Casi siempre hay un experto o un estudio oficial del que usted puede conseguir un hecho convincente o una cifra (en el próximo capítulo explicaré cómo utilizar estadísticas y otras cifras).

J. D. Power y el apoyo independiente definitivo

En lo que respecta al apoyo independiente, es difícil superar a miles de clientes satisfechos. Desde los años setenta, J. D. Power y Asociados han dirigido encuestas de satisfacción de los clientes, y desde 1984 han creado premios que abarcan un amplio abanico de sectores, sobre todo el del automóvil. La empresa se llama a sí misma «la voz de los consumidores», y sus premios y su logotipo son unas herramientas publicitarias muy codiciadas. El éxito de J. D. Power ilustra muy bien el valor enorme que las empresas dan a la credibilidad de una parte independiente.

James David Dave Power fundó la empresa en 1968 en la mesa de la cocina junto a su mujer, que le ayudaba a clasificar las respuestas de las encuestas. En esa época, la investigación de mercado suponía tener que trabajar con solo un cliente en cada sector, y solía consistir en proporcionar al cliente una información que respaldara cualquier cosa que ya estuvieran haciendo. La idea de Power fue diseñar y dirigir una encuesta independiente sobre la satisfacción de los clientes de la industria del automóvil, sin depender de ningún fabricante de coches. Luego estructuraba los resultados y se los vendía a cualquiera que estuviera interesado. En su encuesta no había expertos ni pruebas, solo respuestas de personas que poseían y conducían los vehículos que él estudiaba.

La empresa de Power emprendió el vuelo en 1971, cuando recibió una llamada de la oficina de Detroit del Wall Street Journal, que tenía una copia de un informe de J. D. Power sobre los problemas de un motor en particular. Querían que confirmara el informe, y así lo hizo. «Al día siguiente, sacaron la noticia en la primera página del Wall Street Journal. Cuarenta y ocho horas después ya estábamos en los periódicos de todo el mundo», recordó Power en una entrevista de 2001.¹⁰ Este artículo afianzó la influencia de J. D. Power en la industria del automóvil y décadas después la empresa ha ampliado sus encuestas para ocuparse de sectores como la electrónica, la atención médica, las finanzas, las aseguradoras y muchos más. Los premios de J. D. Powell son muy solicitados.

¿Cuánto vale la aprobación de una parte independiente? Un antiguo empleado de J. D. Power, que me pidió que no publicara su nombre, recordaba hasta qué extremo podían llegar los fabricantes de coches para asegurarse una posición alta: «Muchas empresas contrataban a expertos en estadística para investigar y averiguar cómo valorábamos las respuestas. Intentaban encontrar el truco. Conocía a empresas cuyos directivos decían: "Atención, la encuesta de J. D. Power sale la semana que viene, así que enviemos cookies a todos los clientes que compraron coches durante los meses en que hagan las encuestas". Se creó una subindustria entera para aprovecharse del sistema. Si hubieran puesto el mismo esfuerzo en promover la auténtica satisfacción del cliente, no tendrían que haberse preocupado».

A este trabajador también le impresionaba cuántos consumidores sabían que las encuestas solo medían la satisfacción del cliente. «Muchas personas tienen una idea equivocada. Creen que Dave Power se pasea con su abrigo blanco y un portapapeles, y revisa personalmente cada producto. Es una encuesta y, como tal, está sujeta a los errores congénitos de las encuestas. Algo que lleva de cabeza a la industria es que J. D. Power solo nombra a un ganador. Esa es la empresa con mejor calidad. Pero, en realidad, la diferencia entre la mejor empresa y las seis o siete que la siguen no es estadísticamente significativa. La cuestión es que si en una carrera de caballos hay tres que llegan con muy poca distancia entre ellos, solo gana uno. De manera que las empresas luchan entre sí por estas clasificaciones. Significa muchísimo para ellas.» Tanto, de hecho, que las empresas que ganan los premios de J. D. Power pagan de buena gana los derechos para publicitar estos premios en sus productos. Como lo oye: las empresas no pueden mostrar la imagen del premio J. D Power que han ganado a menos que paguen. Y lo hacen, todo por tener la credibilidad de una opinión independiente.

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Exponga algunas cifras

Una de mis formas preferidas de empezar un discurso es diciendo que el 82 por ciento de las personas se creerán cualquier estadística inventada. Cuarenta y cinco minutos después, vuelvo sobre mis pasos y pregunto al público: «¿Qué porcentaje de personas recordarán cualquier estadística inventada?». Y todos gritan: «¡El 82 por ciento!». Todo el mundo recuerda una o dos cifras, pero nadie recuerda mucho más que eso. Vale la pena investigar un poco para tener un par de cifras antes de hacer un discurso.

Los publicistas conocen desde hace tiempo las ventajas casi mágicas que proporcionan las cifras, sobre todo las cifras raras. En 1879, Ivory Soap se jactaba de ser «puro en un 99 y en un 44 por ciento» (sea lo que sea lo que esto signifique) y la actual campaña publicitaria de la cerveza Miller Genuine Draft se basa en que tiene 64 calorías. En el momento que lea este libro seguro que hay un montón de campañas basadas en las cifras. Incluso este libro se titula 27 técnicas de persuasión. Añadir un par de cifras se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente; por otro lado, se hace para tener unos datos sólidos con los que puedan argumentar los abogados, como podrá leer en el siguiente capítulo; y, por último, también se hace porque los números son fáciles de recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes.

Normalmente, se suelen presentar los números en alguna de estas formas: como una cantidad simple y contundente (¡más de 10 millones de ventas!), como comparación (tres de cada cuatro dentistas prefieren Colgate) o como porcentaje (el presidente tiene un índice de popularidad del 64 por ciento). Como empresario, la mejor forma de presentar las cifras a menudo depende de lo que tengamos a nuestro alcance. Si se tienen los recursos para llevar a cabo una encuesta sobre mil personas, y a ochocientas les gusta el producto, se puede decir que está de suerte porque es una cifra impresionante. Si baja a la calle y entrevista a diez extraños delante del edificio de la empresa, y a ocho de ellos les gusta su producto, técnicamente es la misma proporción pero obviamente no es tan impresionante. De modo que puede decir: «El 80 por ciento de las personas que he entrevistado estaban encantadas» o bien «Ocho de cada diez personas pensaron que era genial». Si la cifra concreta es significativa, utilícela, pero si no lo es, conviértala en una comparación o en un porcentaje.

¿Dónde se pueden conseguir cifras, además de obtenerlas con un sondeo propio? Primero, piense en cualquier cifra positiva relacionada con su empresa. Solo necesita una o dos. ¿Tiene una tasa de rentabilidad de sus clientes de un 90 por ciento? ¿Ha recibido diez cartas de clientes satisfechos este último mes? ¿Su negocio ha aparecido en cinco noticias durante el último año? Piense en los éxitos en cualquier ámbito de su negocio, y luego utilice las cifras relacionadas con estos éxitos.

Otra manera de encontrar cifras es ampliando la búsqueda más allá de su propio negocio, en el sector en general. Por ejemplo, si ofrece cursos de repaso, de matemáticas, podrá encontrar estadísticas sobre el efecto en general en las notas de los estudiantes o en la puntuación de los tests. (Por ejemplo: «Los estudiantes que acuden a clases de repaso en general tienen un rendimiento un 20 por ciento más alto en la selectividad».) Si busca en internet encontrará todo tipo de estudios de investigación y encuestas sobre la satisfacción de los clientes, que le proporcionarán las cifras que necesita. Por ejemplo, en Estados Unidos, el Institute for Social Research de la Universidad de Michigan posee un fondo extensísimo de encuestas de investigación social que se han llevado a cabo desde hace más de cincuenta años. En su página web, www.isr.umich.edu, ofrece datos valiosos sobre el comportamiento de los consumidores, sus ingresos y mucho más. Para estadísticas demográficas, el U. S. Census Buerau (www.census.gov) es una mina de oro.

Es comprensible que a veces el público o los consumidores sean escépticos con respecto a las cifras. Los medios de comunicación suelen abusar de ellas para que los telespectadores se asusten y les presten atención. Cada año, cuando surge un ciclo de noticias o aparece un caso de secuestro infantil particularmente alarmante, se bombardea a los padres con historias terroríficas de secuestro de niños que «respaldan» con cifras equívocas. En setiembre de 2009, cuando empezaba el curso escolar, el Today Show de la NBC ahondó en el miedo de los padres al citar la estadística del Centro Nacional de Niños Desaparecidos y Explotados, según la cual «el 39 por ciento de todos los secuestros ocurrían cuando los niños iban o volvían del colegio». Después del reportaje, y durante el debate con los invitados, Al Roker declaró que «muchos de estos miedos son irracionales, porque de los 60 millones de niños estadounidenses por debajo de los quince años, solo desparecieron 115, y cuando oímos la estadística de que casi el 40 por ciento de los niños han sido secuestrados se trata de un dato alarmante y erróneo», lo cual dice mucho a su favor. De modo que son el 39 por ciento de 115 niños, lo que más o menos son 45 niños de 60 millones, es decir, que hay menos de una posibilidad entre un millón de que su hijo sea secuestrado mientras va al colegio.

No es extraño por lo tanto que la gente a veces desconfíe de las cifras. Pero, a pesar del abuso potencial, las cifras siguen siendo herramientas eficientes para persuadir al público. La clave está en utilizarlas con responsabilidad y, para hacerlo, es necesario tener una idea de lo que significan las estadísticas de las encuestas y de lo que nunca debemos deducir de ellas.

Los estudios que se encuentran cuando se buscan estadísticas son cuantitativos o cualitativos. Los estudios cuantitativos se basan en preguntas directas como «¿A quién votará?». Se fundamentan en el número (cantidad) de encuestados y, en estos estudios, la muestra mínima para un resultado estadístico fiable son trescientos. Si solo se entrevista a cien personas, el porcentaje de aciertos basculará entre un 12 por ciento más o menos, y eso significa que hay un margen de error del 24 por ciento, lo cual es demasiado amplio para ser creíble.

En las encuestas cualitativas las entrevistas son más detalladas. Su valor reside en la cantidad y la calidad de la información, en vez de en el número de encuestados. Incluso si se sondea relativamente a pocas personas, las estadísticas siguen siendo muy válidas. Sin duda aportan la credibilidad para decir «En los cinco grupos de discusión, al menos 9 de cada 12 personas prefería nuestro producto». Las encuestas cualitativas tienen la ventaja añadida de que proporcionan declaraciones de los participantes, que se pueden utilizar como apoyo de una parte independiente.

Cuando recopile cifras, tenga en cuenta que, para que sean efectivas, deben ser cifras que la gente corriente pueda comprender enseguida, lo cual significa que no deben ser muy cuantiosas y que la unidad (dólares, kilómetros, euros) debe ser familiar para ellos. Por ejemplo, cuando los políticos hablan del enorme déficit federal, «millones» y «miles de millones» son sumas incomprensibles. Son imposibles de visualizar aunque se utilicen trucos como «¡Si se pusiera un billete detrás de otro podrían llegar a la luna y volver!». La única forma de que los seres humanos pueden entender estas cifras es a escala humana, y esta es la razón por la que los políticos a menudo se refieren al déficit explicando cuánto debería pagar teóricamente cada familia si todos tuviéramos que saldar la deuda. «Cada familia estadounidense debería pagar 8.000 dólares», es algo que todos podemos comprender. Y sabemos lo difícil que es ganar y ahorrar esa cantidad.

Cifras ganadoras

Tony Russo es presidente de Apex, una empresa de relaciones públicas de Sacramento especializada en asuntos públicos y políticos, y fue presidente de Voter Connect Communication Inc., donde dirigió presupuestos y planes estratégicos para empresas y campañas de candidatos políticos. Le pregunté cómo había utilizado las cifras en algunas de esas campañas. «Hace unos quince años comenzamos a añadir detalles a nuestros mensajes, para que fueran más creíbles, las personas los entendieran y sintieran que les incumbían. Más que, simplemente, decir: «Vamos a mejorar los colegios», añadíamos estadísticas y decíamos: «Las escuelas de California están un 10 por ciento por debajo de los resultados de los exámenes a nivel nacional, y por eso es necesario emprender una reforma de la educación».

Prácticamente cualquier cuestión se puede mejorar con las estadísticas adecuadas. Al dirigir la campaña de la primera mujer gobernadora para Hawai, la republicana Linda Lingle, Russo creó anuncios que afirmaban repetidamente que los demócratas habían tenido las riendas del poder durante cuarenta años. En la campaña se utilizaron estadísticas que demostraban el mal estado de la economía de Hawai, la tasa de paro, los resultados escolares y la masificación escolar. En los anuncios se veían imágenes de colegios en los que se necesitaban reformas, y los respaldaban cifras, el porcentaje o el número real de clases que estaban en malas condiciones.

«Las cifras son la prueba de que nuestra posición es, de hecho, correcta —apunta Russo—. La mayoría de las personas no van a hacer una investigación para comprobar si son correctas o no.» Dicho esto, advierte que nunca hay que falsear las cifras. «Nada puede minar más tu razonamiento que usar cifras falsas. Si alguien refuta una sola de tus cifras, perderás de golpe toda credibilidad.»

Russo ha observado que en las campañas políticas las cifras más efectivas sirven para orientarnos, como el porcentaje de que el crimen ha aumentado o ha disminuido desde las últimas elecciones, y las comparaciones con otros estados. Ser el número uno en homicidios (California) o el número cincuenta en las notas de secundaria (Texas) impacta a los ciudadanos. En Mississippi, el estado con más ciudadanos gordos, una de cada cuatro personas es obesa. Estas cifras dan una imagen que convierte la cuestión en algo más personal para los votantes.¹¹

En lo que respecta a las campañas más recientes, Russo afirma: «Una cifra que he visto últimamente que afecta a la gente es el porcentaje de dólares que se "malgastan" —o así se afirma— en la administración o instancias superiores. Las personas piensan que los gobiernos gastan mucho, y en la economía actual cualquier cifra relacionada con la mala administración o la ineficiencia da resultados».

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Dé armas a sus aliados

Todas las campañas políticas dan razones a sus aliados, mensajes sucintos que ayudan a completar la historia general. En los tribunales, los abogados repiten versiones breves y fáciles de recordar de sus argumentos más efectivos para que el jurado popular pueda recordarlos fácilmente cuando tenga que deliberar. Esta misma estrategia funciona en el ámbito empresarial. La mayoría de las veces, habrá personas que estén de acuerdo con usted, otras que no, y habrá «indecisos», que a menudo inclinarán la balanza hacia un lado o hacia otro. Armar a sus aliados significa asegurarse de que aquellos que estén de acuerdo con usted tengan la información que necesitan para influenciar a los demás, ya sea cuando usted no está presente o cuando se encuentra en una reunión y necesita que alguien lo apoye. Las razones pueden ser muy diferentes, pero no les dé más de tres. Estos mensajes pueden provenir de diferentes ámbitos:

• Estadísticas, tendencias u otras cifras: «La cantidad de personas que compran este tipo de software aumenta un 10 por ciento cada año».

• Apoyos de terceras partes: «El departamento legal aseguró que este acuerdo es a prueba de balas».

• Antecedentes: «Esta sección ha cumplido todos los plazos de entrega durante los últimos seis meses».

• Experiencia: «Marissa conoce este sector mejor que nadie en la empresa».

Cualquier cosa que apoye nuestra posición puede ser una razón (un punto a enfatizar), siempre que sea breve y específica. La brevedad es importante no solo para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla (como se verá en la historia sobre Mazda en la página 123).

Las razones hacen maravillas también en situaciones fuera de la empresa. Digamos que usted intenta convencer a su familia numerosa de irse de vacaciones a Austin. Primero, pregúntese qué es lo que a la mayor parte de su familia le gusta hacer en vacaciones. Quizá les guste la comida mexicana e ir de excursión. Entonces investigue un poco y consiga algunas razones: «Hay siete restaurantes mexicanos a pocas calles del centro de Austin. Y un enorme parque natural al lado de la ciudad, con dos cascadas y rutas para hacer excursiones a pie». Explíquelo a quienes les guste la idea de ir a Austin y anime a quienes dudan. Puede que lo comprendan mejor en una versión abreviada: «Siete restaurantes mexicanos. ¡Y un parque natural con dos cascadas!». Es igual que en una campaña política: ofrezca razones para que la base tenga argumentos y convenza a los indecisos.

Las razones son asombrosamente efectivas. Quizá el ejemplo más famoso es la frase que Johnnie Cochran repitió una y otra vez durante el juicio contra O. J. Simpson de 1995: «Si algo no encaja, deben absolver al acusado». Se estaba juzgando a Simpson por haber asesinado a su esposa, Nicole, y a su amante, Ron Goldman, pero Cochran basó la defensa de O. J. Simpson en la reputación del Departamento de Policía de Los Ángeles por tratar injustamente a los afroamericanos. Una de las pruebas era un guante manchado de sangre que el detective Mark Fuhrman aseguró haber encontrado en casa de Simpson. En el pasado, Fuhrman había sido acusado de hacer declaraciones racistas y, según Cochran, eso probaba que el detective era un testigo del que no se podían fiar. Cuando Simpson intentó ponerse el guante durante el juicio y se vio que era demasiado pequeño, Cochran afirmó que era Fuhrman quien lo había llevado a la casa de Simpson. El testimonio de Fuhrman era crucial para la acusación, afirmó Cochran, y «si algo no encaja, deben absolver al acusado».¹²

Se declaró a O. J. Simpson no culpable. El día después del juicio, un miembro del jurado, Brenda Moran, dio una conferencia de prensa para explicar por qué había votado dejar en libertad a Simpson. Su declaración final fue: «Os lo digo y luego me voy. En pocas palabras, el guante no encajaba».¹³

Mazda sale de la rutina

Uno de los retos más habituales a la hora de persuadir en las grandes empresas es cuando se intenta convencer a la vieja guardia de que se necesita una nueva estrategia de marketing. Esta desagradecida tarea a menudo recae en agencias de publicidad externas, y aquellos que sepan cómo dar armas a sus aliados en la empresa son los que tienen más posibilidades de éxito.

A finales de los años noventa, Eric Landau (es un nombre falso) se vio en esta situación mientras trabajaba para la agencia de publicidad Foote, Cone & Belding (FC&B). Mazda llevaba muchos años con ellos, y Landau era el responsable. El fabricante de coches había utilizado durante años un mensaje publicitario muy tradicional y conservador. Normalmente, en sus anuncios aparecía un padre de familia describiendo el coche como «dócil, silencioso, sólido y amplio», o resaltaba su «gran comportamiento en la carretera, además de su impresionante kilometraje». El lema publicitario más arriesgado de Mazda era: «Solo Mazda te ofrece un deportivo por 5.795 dólares». El posicionamiento de la marca era que con Mazda tenías un coche totalmente equipado, mientras que por el mismo que precio, otras marcas te lo daban sin complementos.

«Se trataba de un mensaje de venta efectivo, pero no era evocador —recuerda Landau —. No contribuía en nada a mejorar la marca.» Algo más problemático era que, a medida que avanzaban los años noventa, el mensaje era menos cierto porque los Mazda se estaban volviendo cada vez más caros. «Sencillamente, este mensaje no iba a poder durar siempre —afirma Landau—. Teníamos que apelar a la parte emocional.»

FC&B presentó sus campañas publicitarias a los directivos de Mazda en Estados Unidos quienes, a su vez, tenían que convencer a los propietarios japoneses para que los aprobaran. En 1999 crearon una campaña completamente diferente, mucho más emocional, basada en una investigación que hicieron con «Mazda maníacos», personas que habían tenido dos, tres o incluso cuatro Mazdas seguidos y que estaban como locos con la apasionante experiencia del coche. «Queríamos que nuestra campaña captara el entusiasmo infantil que provocaban los coches deportivos —recuerda Landau—. Sabíamos que era un cambio de rumbo radical. Los que dirigían la empresa eran tipos de los viejos tiempos que decían: “Los clientes tienen que saber qué se les está dando por el coche. Necesitamos una lista de características que se pueda publicar en los anuncios de los periódicos”.»

El equipo de Landau se preparó para la resistencia inevitable y crearon dos campañas diferentes. Una continuaba con la línea tradicional que se orientaba hacia el valor del coche. La otra se lanzaría con un anuncio que preguntara: «¿Qué ocurriría si un vehículo SUV hubiera surgido de una familia de coches deportivos?». En aquel anuncio, un sedán Mazda serpentea entre rápidos coches deportivos por una carretera con curvas en medio de la naturaleza. La luz es intensa, el paisaje surreal, las nubes se arremolinan en el cielo. Cuando el sedán pasa al lado de un niño, este se gira hacia la cámara y susurra: «¡Zoom! ¡Zoom!». Se trataba de un concepto muy emocional, que aludía a la devoción de los hombres jóvenes por los coches rápidos.

¿Qué hizo el equipo de Landau para que la vieja guardia aceptara una idea tan radical? En primer lugar, reunieron un montón de datos de las encuestas a los «Mazda maníacos». Luego crearon un anuncio a partir de un estudio ya existente de Mazda que se aproximaba a la idea que tenían en mente, se lo enseñaron a grupos de discusión de consumidores y recogieron sus reacciones positivas. «Tomamos imágenes de las personas de los grupos de discusión diciendo: “¡Uau!, esto hace que piense muy diferente de Mazda”, y de propietarios de Mazda declarando: “Esto realmente capta la esencia de lo que siento por mi coche”, para tener apoyos independientes.» Armados con toda esta información positiva, contactaron con personas en Mazda predispuestas a un cambio de rumbo de la marca.

«A todos les encantó —dice Landau—. Esto era exactamente lo que habían estado esperando durante tanto tiempo, pero no habían podido convencer a nadie de hacerlo. De forma que, por un lado, estaba la estrategia fundamental de conseguir aliados que apoyaran la idea y, por otro, el esfuerzo por hacer una investigación sobre los clientes muy seria.»

Antes de la presentación oficial, Landau dio armas a sus aliados dentro de Mazda. «Les dijimos: “Sería de gran ayuda que nos apoyarais. Aquí tenéis algunas cosas que podéis decir: se trata de un mensaje mucho más dirigido a las emociones, que puede hacer que la gente compre más con el corazón que con la cartera, lo cual ayudará a superar la resistencia al aumento de precio. Es más acorde con la dirección futura de los productos. Será algo que diferenciará más a la marca. Es un mensaje más difícil de copiar”.»

En la reunión, Landau y su equipo presentaron ambas campañas. Expusieron solo los puntos generales de su investigación con los grupos de discusión, y se guardaron los detalles para tener algo que presentar si los directivos querían una segunda reunión. Luego se sentaron en sus sillas y dejaron que sus aliados hablaran.

«Creo que fue muy efectivo dejar que nuestros aliados empezaran el debate —afirma Landau— . Cada uno de ellos se complementaba, y luego de repente vimos que todos empezaron a convencerse a sí mismos de que era una buena idea. Se convirtió en su idea. Más que venderles la idea a ellos, fueron ellos quienes se convencieron.»

Los ejecutivos no aprobaron la campaña durante esa primera reunión, pero tampoco la desecharon. «Fue una victoria importante —recuerda Landau—. El único que no estaba preparado para aceptarla en aquel momento nos dijo: “Nos habéis dado mucho en qué pensar. Queremos reunirnos y debatirlo un poco más entre nosotros”. Luego les propusimos volver para mostrarles algunos de los resultados de la investigación. Tuvimos una segunda reunión y les enseñamos los vídeos de los encuestados. Tampoco se decidieron en esa reunión. Pero lo importante era tener a esos aliados en las reuniones en las que nosotros no participábamos y que mantuvieran la llama viva en los debates internos. Y parece que eso fue exactamente lo que pasó.»

El primer anuncio «Zoom, zoom» de Mazda apareció en 2000 con una pegadiza canción brasileña. La campaña del «Zoom, zoom» siguió teniendo éxito durante los siguientes diez años, lo que la convirtió en una de las más duraderas de la industria del automóvil.

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Apunte a los indecisos

Tanto si se trata de convencer a doce compañeros, a doce miembros de un jurado o a doce millones de votantes, los más importantes suelen ser los indecisos. En todos los grupos habrá algunos que se pongan de nuestra parte desde el principio (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o radical) y siempre habrá unos pocos que estarán en contra, porque son escépticos o por cualquier otra razón. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo único necesario para ganar.

Si duda de la importancia de los indecisos, piense en aquellos mensajes políticos extremos tanto de la derecha como de la izquierda. En principio, son para agradar a sus bases, pero el verdadero objetivo son los indecisos. La Asociación Americana para la Reforma de los Agravios (ATRA, en sus siglas en inglés) se encarga de buscar los juicios más llamativos en Estados Unidos y los envía a emisoras de radio de todo el país para que transmita los detalles escabrosos, y muchas personas que quizá no se preocupaban de estas demandas frívolas lo hacen después de escuchar un caso escandaloso (¿recuerda el del café caliente de McDonald’s?). Esta es la razón por la que grupos como ATRA o PETA siguen publicitando casos extremos: intentan influir en los indecisos y hacer que se impliquen.

Y este es el reto cuando uno se enfrenta a los indecisos: a menudo simplemente no les preocupa. Se declaran independientes. A veces votan, pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atención como la gente más aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisión, cuando están en grupos de discusión o en un jurado, suelen ver la situación de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes.

¿Quiénes son los indecisos? Para entender mejor quiénes son, hemos recopilado algunas cifras sobre la maleabilidad de los jurados populares en Estados Unidos, y han aparecido algunos patrones:

• Los miembros del jurado de más de cincuenta años tienen un 10 por ciento de posibilidades más de no cambiar su voto.

• Aquellos que no han acabado la educación secundaria tienen un 15 por ciento de posibilidades más de ser maleables.

• Las mujeres son un 5 por ciento más maleables que los hombres (pero se trata de una cifra muy cercana al margen de error).

• Los afroamericanos son un 12 por ciento más maleables que los blancos o los latinos.

• Los que se describen a sí mismos como «moderados» y «muy conservadores» son los más maleables, y los que se consideran «muy liberales», los que menos.

• Los independientes son un 10 por ciento más maleables que los republicanos o los demócratas.

No sabemos si estos datos son válidos más allá de los miembros de un jurado, pero algunos se corresponden con los que se utilizan en publicidad. Por ejemplo, la gente mayor está menos predispuesta que los menores de treinta años a probar un nuevo producto. Es algo útil cuando se intenta saber quién estará abierto a cambiar de opinión. Por fuera de estos patrones, no hemos sido capaces de «definir» a los indecisos, pero sí sabemos cuál es la estrategia más efectiva para que se pongan de nuestro lado.

En primer lugar, se debe tener presente que siempre habrá tres coaliciones: a favor, en contra y los indecisos. Olvídese de intentar que los que se le oponen se enamoren de usted. Lee Atwater dijo una vez que George H. W. Bush podría caminar sobre las aguas y que al día siguiente los medios de comunicación escribirían que Bush no puede nadar, y tenía razón. Tal vez el ego nos susurre que si somos suficientemente buenos seremos capaces de convencer a todos. Pero eso es imposible. Nunca podremos hacerlo. Así que tenemos que olvidarnos de esto y centrarnos en los indecisos.

Convencer a los indecisos requiere sutileza. No se puede dar vueltas por la sala haciendo preguntas directas a los individuos que no han dado su opinión y luego obligarlos a posicionarse. En vez de eso, usted debe ganarse su confianza hablando con otras personas del grupo y dejando que los indecisos lo observen. El secreto reside en cómo maneja usted la oposición. El mejor método es incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mérito en la opinión de la otra parte, está demostrando a los indecisos que usted es una persona razonable y de mente abierta. Bill Clinton fue un maestro de esta técnica durante los debates con el primer presidente Bush. Siempre que Bush hacía una declaración, por ejemplo sobre política exterior, Clinton respondía: «Pienso lo mismo. Estoy totalmente de acuerdo», y luego pasaba al tema que quería debatir.

El truco consiste en encontrar un detalle del argumento de la oposición con el que usted esté de acuerdo, reconocerlo y luego pasar a otra cosa. Es parecido a la estrategia de la que hemos hablado en la técnica 9, «Reconozca la realidad de los demás», en la que el director intentaba convencer a su personal de cambiar de Mac a PC. Se trata de demostrar que reconoce la opinión de su oponente, porque esto transmite confianza. Por ejemplo: «Estoy de acuerdo contigo, Tom, sobre la política de bajas por enfermedad. Nadie debería estar obligado a ir a trabajar cuando está enfermo. Nuestro punto de vista difiere en la definición de los días personales». Recuerde que a los indecisos les cuesta llegar a una determinación porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes, de modo que usted debe demostrarles que también los comprende.

Si la oposición tiene algunas razones sólidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitará empuje e impresionará a los indecisos. Cuando Barack Obama se enfrentó a John McCain en 2008, empezaba sus discursos con una verdad en la que todos los votantes, incluso los indecisos, estaban de acuerdo: «John McCain es un gran estadounidense». En todos los discursos, en cada acto con los alcaldes y los ciudadanos, semana tras semana, Obama empezó sus discursos con esta frase. Luego proseguía con «dicho esto...» y explicaba que iba a hacer las cosas de forma diferente que McCain, a quien describía como otro George Bush.

Otro aspecto a tener en cuenta es que no es necesario convencer a todos los indecisos, solo a un número suficiente para crear una masa crítica que esté de nuestra parte. Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quizá haciendo una o dos concesiones a la oposición. No lo hacemos para caerle bien a la oposición, sino para demostrar que somos prácticos y justos. La razón por la que hacemos concesiones debe ser estratégica, no emocional.

Algunos indecisos finalmente dejarán de estar al margen y tomarán una decisión. Probablemente, elegirán a la persona que les trate con más respeto y que demuestre ser la más ecuánime. Es algo que veo continuamente en los jurados simulados, cuando los miembros deben votar al presidente. Dicha persona casi siempre es alguien que ya ha dado su opinión sobre el caso. Los miembros del jurado, incluidos los indecisos, no quieren a alguien que sea neutral. Buscan un líder que les dé a todos la oportunidad de ser escuchados, a una persona tranquila y moderada que pueda exponer los hechos de ambas partes, centrarse en los elementos importantes, no hacer referencias a la vida personal de nadie y no emitir juicios de valor sobre lo que ha dicho alguna otra persona. Todo esto hace que la gente se sienta segura. Y justamente por estos mismos atributos los indecisos confiarán en usted, da lo mismo a qué grupo intente persuadir.

¿Indecisos o ignorantes? la investigación del Project Implicit

Durante las primarias y las elecciones presidenciales de 2008, los votantes indecisos volvieron locos a los encuestadores e incluso enfurecieron a millones de ciudadanos. «¿Quiénes son los indecisos?», se preguntaban escritores, expertos y pronosticadores de todo tipo. Había una infinidad de teorías. La revista New York clasificaba a algunos de los indecisos como «»votantes poco informados», personas sin mucha información que suelen ser mayores, con poca educación y vivir en el campo. Luego están aquellos que sí se interesan por cuestiones políticas pero que han perdido la vieja costumbre de votar».¹⁴ Según las «Madres por McCain», los indecisos eran aquellos que votaban por primera vez, los que habían nacido en la década de los sesenta, los partidarios descontentos de Hillary Clinton y los católicos.¹⁵ Según otra encuesta: «No les gusta la NASCAR (carrera de automóviles) ... conducen coches nacionales ... y dudan de si el mejor presidente fue George Washington o Abraham Lincoln».¹⁶

«¿Qué le pasa a esta gente? —se preguntaba Andrea Hopkins de la agencia Reuters—. Después de más de un año con una campaña política continua ... ¿qué más necesitan los votantes para decidirse?».¹⁷ Ezra Klein, que escribe en Los Angeles Times, resumió la frustración general que provocaban los indecisos: «Desde un punto de vista cívico, pocos seres son más despreciables».¹⁸

Bajo toda esta irritación había la sospecha de que los votantes indecisos no estaban en absoluto indecisos, simplemente les gustaba recibir mucha atención o eran racistas y no querían reconocerlo en las encuestas. Cuatro años antes, un estudio sobre los votantes indecisos llegó a la conclusión de que no estaban tan confusos como afirmaban. Descubrió que un 80 por ciento de los votantes que se consideraban «indecisos» un mes antes de las elecciones, acabaron por votar al candidato al que habían valorado más positivamente cuando les hicieron la encuesta. En realidad, sabían a quién iban a votar, pero no querían admitirlo.¹⁹

Pero ¿por qué? Un sondeo de 2008 dirigido por investigadores de Canadá e Italia ofrecía otra perspectiva. Más que desorientar intencionadamente las encuestas, este sondeo sugería que muchos votantes indecisos, de hecho, ya se habían decidido, pero «todavía no lo sabían».²⁰ Según los autores del sondeo, los indecisos tienen unos prejuicios de los que no son conscientes —prejuicios «implícitos»— que determinan su voto. Se estudiaron treinta y tres personas de un pueblo italiano que afirmaban estar indecisos sobre la ampliación de una base militar estadounidense. Un sencillo test informático les pedía que respondieran a palabras positivas o negativas relacionadas con la base estadounidense, y clasificaba las respuestas en milisegundos. La prueba postulaba que las personas vacilaban cuando les pedían pulsar teclas que estaban en conflicto con sus verdaderos sentimientos, como «base» y «buena», si en realidad pensaban que la base era mala. Y de hecho sí que dudaban, aunque solo fuera durante un centenar de milisegundos. Midiendo esta duda, los autores de la encuesta fueron capaces de predecir el verdadero voto de los indecisos con una precisión del 70 por ciento.

No se puede considerar que treinta y tres personas constituyan una muestra significativa, pero la cosa cambia si se trata de cuatro millones y medio de personas. Así es como se ha encuestado a mucha gente de la misma forma con el Project Implicit [Proyecto Implícito], un extensísimo estudio internacional en línea que llevaron a cabo investigadores de la Universidad de Harvard, de la Universidad de Washington y de la Universidad de Virginia. Se trata de un laboratorio virtual donde uno puede poner a prueba sus propios prejuicios implícitos, y eso mismo es lo que hacen unas quince mil personas por semana. Durante los siete años en los que el proyecto ha estado activo, los investigadores han observado que «los prejuicios implícitos son duraderos … [Por ejemplo] más del 80 por ciento de los encuestados en la web muestran una actitud negativa implícita hacia las personas mayores comparadas con las jóvenes … Se ha descubierto que la gente normal, incluidas las personas que trabajan en este proyecto, albergan asociaciones negativas relacionadas con distintos grupos sociales (es decir, prejuicios implícitos) incluso cuando sinceramente (así lo creen los investigadores) piensan que no tienen estos prejuicios». Los investigadores citan más de doscientos estudios científicos que han utilizado una versión de sus pruebas, y concluyen que los prejuicios implícitos pueden predecir el comportamiento futuro. El nivel de prejuicios implícitos varía según cada persona, y se puede modificar a través de la experiencia.²¹ Si usted siente curiosidad sobre sus propios prejuicios implícitos, puede ponerse a prueba en https://implicit.harvard.edu/implicit.

Parece que hay buenas razones para creer que gran parte de los indecisos no son conscientes de sus propias predisposiciones. Lo he comprobado a menudo en grupos de discusión y con los jurados simulados, y esta es la razón por la que me esfuerzo tanto para desvelar las creencias interiores de los participantes, y no dejo de aconsejar a los abogados que nunca argumenten en contra de las predisposiciones de un jurado. La buena noticia es que entre los indecisos probablemente habrá personas que ya estén de nuestra parte.

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Evite los absolutos y las hipótesis

Me gustaría decir que nunca deben usarse absolutos, pero eso ya sería un absoluto, de modo que no puedo. Dicho esto, evite los absolutos, las expresiones categóricas, siempre que sea posible, y no responda a las hipótesis. Son dos versiones del mismo error: hacer una promesa que quizá no podrá mantener. Los absolutos son declaraciones terminantes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca. Las hipótesis son las preguntas «¿Qué pasaría si...?» que los periodistas siempre hacen a los políticos: «¿Qué pasaría si un violador dejara embarazada a su hija, le permitiría abortar?», «Qué pasaría si hubiera una bomba a punto de explotar, torturaría a un terrorista para obtener información?».

En lo que respecta a la persuasión, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso. Si un cliente se queja de la gente que no devuelve las llamadas, es demasiado fácil responder que «nosotros devolvemos todas las llamadas el mismo día». Existen dos razones principales para no decirlo. Primero: no es creíble, lo que hará que desconfíen de usted. Y segundo, son un camino directo al fracaso. Y una tercera razón para evitar los absolutos, sobre todo en documentos escritos, es que pueden meternos en problemas legales.

El ejemplo clásico de un candidato político al que lo arruinó un absoluto fue George H. W. Bush, cuando dijo: «Lean mis labios: ni un solo impuesto más». El índice de popularidad de Bush pasó del 90 por ciento en marzo de 1991 al 37 por ciento en noviembre de 1992, cuando perdió las elecciones presidenciales contra Bill Clinton, un gobernador relativamente desconocido de un pequeño estado del Sur. La derrota de Bush se atribuyó en gran parte a esta promesa de «ni un solo impuesto más» que fue incapaz de cumplir.

¿Por qué los políticos, y las demás personas, caen en la trampa de los absolutos? Porque queremos parecer sólidos y consecuentes. Pero la verdad es que es mucho más fácil ser consecuente si uno no se acorrala con absolutos. De modo que intente desterrarlos de su vocabulario a menos que esté hablando del pasado. Por ejemplo, no debería decir: «Nunca incumpliremos un plazo», pero sí podría decir: «Hasta la fecha no hemos incumplido ningún plazo, y nuestro objetivo es que siga siendo así». Siempre es una buena idea mencionar logros del pasado y decir que nuestro plan es seguir trabajando bien. Solo hay que evitar no exagerar los logros. Las personas pueden comprobarlos en la red, y lo harán.

En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro, sustituya los absolutos por palabras que digan prácticamente lo mismo pero que sean más flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En vez de decir: «A todos nuestros consumidores les encanta el producto», diga: «A nuestros consumidores les encanta el producto». Si debemos responder a una pregunta que requiere una cantidad, como: «¿Con qué frecuencia se quejan los consumidores de vuestro horario?», no diga «Nunca», sino «Raramente».

Sortear las preguntas hipotéticas es un poco más complicado que evitar los absolutos, y esto se debe a que a menudo las preguntas hipotéticas parecen requerir una respuesta absoluta. Los políticos se enfrentan continuamente a preguntas hipotéticas mientras sus oponentes están al acecho, listos para llamarlos «mentirosos» y «veletas» si luego no cumplen lo prometido. Se podría argüir que el deber de un político es hacernos saber cómo reaccionaría ante situaciones hipotéticas como una epidemia de gripe, un ataque terrorista o un desastre natural. Basándonos en sus respuestas decidimos si los votamos o no. Pero en los negocios, las condiciones son otras. No tiene sentido responder a cualquier situación improbable que se le ocurra a alguien. Si estamos promoviendo una nueva perspectiva o una nueva estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto tan convincente y sinceramente como se pueda, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotéticas.

Algunos políticos se niegan sin rodeos a responder preguntas hipotéticas y de inmediato repiten sus argumentos. Este método no funciona en los negocios, donde se puede percibir como defensivo o rígido. Una forma mejor de afrontar estas preguntas es suavizándolas: «Nadie puede predecir el futuro, así que prefiero no plantearme situaciones hipotéticas». Luego podemos hablar de una situación del pasado o de un plan para el futuro, o de ambos. Por ejemplo, supongamos que alguien pregunta: «¿Qué harán si su producto no cumple los nuevos requisitos del gobierno en el momento del lanzamiento?». Podemos responder: «Nadie puede predecir el futuro, pero sí que puedo afirmar que nunca antes ha ocurrido. Tratamos de tener una estrecha relación con la Agencia Federal en lo que respecta a los nuevos requisitos, de modo que podamos cumplir cualquier plazo». La fórmula básica consiste en evitar responder a la situación hipotética y dirigirnos hacia algo que sea verdad (si está en el pasado) o a algo razonable (si está en el futuro). El efecto general es que usted es sincero y que ha reflexionado sobre la cuestión. Esto da una impresión mucho mejor que la respuesta refleja: «Cumpliremos con todas las condiciones del gobierno», lo que prácticamente es una invitación para que los escépticos demuestren que estamos equivocados.

Es posible que alguna vez le hagan una pregunta hipotética en una entrevista de trabajo. Es desconcertante y uno puede sentir que le están tendiendo una trampa, pero obviamente no se puede decir que no nos gusta responder a preguntas hipotéticas. Por suerte, la misma estrategia que hemos explicado arriba también funciona en esta situación. Debemos referirnos a algo que se ha hecho bien en el pasado, y luego plantear lo que planificaríamos hacer en esa situación hipotética, evitando siempre los absolutos. Por ejemplo:

• ENTREVISTADOR.– ¿Qué haría si descubriera el miércoles que todos los informes se tenían que haber actualizado el lunes, y ya le ha prometido a dos personas unas vacaciones?

• CANDIDATO.– En mi último trabajo, de vez en cuando teníamos conflictos con las vacaciones, y descubrí que las buenas relaciones que tenía con el personal realmente nos ayudaban a llegar a un acuerdo. Me esforzaba mucho en que estas relaciones fueran sólidas para poder pedir favores cuando los necesitaba, y esto es lo que pienso hacer si trabajo aquí.

En una entrevista de trabajo, como en todas las conversaciones, la otra persona probablemente use un lenguaje que nos dé pistas sobre el tipo de respuesta que espera oír. Responder a una pregunta hipotética puede ser una buena oportunidad para mostrar al entrevistador que reconocemos su realidad y que compartimos las mismas metas. Incluso podemos intentar utilizar algunas de las palabras o expresiones del entrevistador para crear un vínculo sutil. Si necesitamos un momento para reflexionar sobre la respuesta y poder conectar todos estos puntos, hagámoslo sin dudarlo. Como explicaré en la técnica 20, el silencio se tiende a considerar una señal de inteligencia, por lo tanto en una entrevista de trabajo no puede hacer más que ayudarnos. Mientras pensamos, es mejor dirigir la mirada hacia abajo que hacia arriba, porque hemos descubierto en los grupos de discusión que mirar hacia arriba da la sensación de que estamos buscando una respuesta, mientras que mirar hacia abajo nos da la apariencia de ser serios y reflexivos (véase la técnica 27, donde se dan más consejos sobre la presentación).

Smackdown '88: Michael Dukakis

Igual que George H. W. Bush perdió sus oportunidades por un absoluto, cuatro años antes su rival había arruinado su carrera presidencial por culpa de una pregunta hipotética. Los aficionados a la política y los que sean suficientemente mayores para recordar las elecciones estadounidenses de 1988, recordarán, siquiera vagamente, el famoso debate entre Bush y el gobernador de Massachusetts, Michael Dukakis, que moderó Bernard Shaw en la CNN. Según el escritor Roger Simon, «a Shaw le gustaba hacer sudar a los candidatos. Le gustaba ver el pánico en sus ojos». Simon recordó que Shaw había dicho que el proceso electoral era demasiado fácil para los políticos: «Van de un lado a otro del país pidiendo votos, pero habría que obligarlos a posicionarse y decir lo que piensan realmente. De otra forma, es un fraude para los votantes».²²

Shaw era el moderador del debate, de modo que solo le permitían hacer una pregunta a cada candidato antes de dejar espacio a un grupo de periodistas. La pregunta a Bush se refería a su segundo de a bordo en la campaña, un joven relativamente inexperto, Dan Quayle: «Si usted resulta elegido y muere antes del día de la toma de posesión, automáticamente Dan Quayle se convertirá en el cuadragésimo primer presidente de Estados Unidos. ¿Qué nos puede decir de esta posibilidad?». La pregunta no era muy agradable, quizá, pero eso no fue nada en comparación con la que el avispado Shaw le hizo a Dukakis, referida a su mujer, Kitty, y la oposición del candidato a la pena de muerte: «Gobernador, si violaran y asesinaran a Kitty Dukakis, ¿estaría a favor de la pena de muerte irrevocable para el asesino?».

Esta pregunta sigue siendo una de las más controvertidas que nunca se han hecho en un debate. Dukakis la respondió con tranquilidad: «No, no estaría a favor, Bernard. Y creo que usted ya sabe que me he opuesto a la pena de muerte durante toda mi vida. No existe ninguna prueba de que sea una medida disuasiva, y creo que hay formas mejores y más efectivas de enfrentarse a los crímenes violentos».²³

Esta respuesta tibia arruinó la candidatura de Dukakis. Se le acusó de ser frío e indiferente, y de basar su respuesta más en los principios que en la pasión. La ironía era que la vida real ya había puesto a prueba los principios de Dukakis. Durante un robo, su padre había sido víctima de una paliza brutal, y un conductor había atropellado mortalmente a su hermano y se había dado a la fuga. Dukakis siguió siendo un firme opositor a la pena de muerte a pesar de estas tragedias. Sus asesores incluso habían preparado una respuesta «emocional» a las preguntas sobre el crimen en la que se suponía que Dukakis tenía que mencionar todo esto. Pero la pregunta de Shaw, justo al principio del debate, cogió a Dukakis por sorpresa. Respondió a la pregunta hipotética sin pararse a pensar, y esto le supuso la reputación de insensible que contribuyó a que perdiera las elecciones.

Diez años después, en 1998, el magistral comunicador Bill Clinton no estaba dispuesto a caer en una trampa parecida. Cuando se hallaba contra las cuerdas durante el escándalo de Monica Lewinsky, Clinton repetidamente rechazó responder a preguntas sobre su relación con Lewinsky porque había una investigación legal en curso. En una conferencia de prensa, Wolf Blitzer, de la CNN, decidió adoptar una táctica más personal: «Señor presidente, la vida de Monica Lewinsky ha cambiado para siempre, así como la de su familia. Me pregunto qué siente usted respecto a esto y si hay algo que le gustaría decir a Monica Lewinsky en este momento». No era exactamente una pregunta hipotética, pero casi.

«Es una buena pregunta», respondió Clinton, como si diera pie a la táctica de Blitzer. El presidente dejó pasar unos segundos y luego repitió: «Es una buena pregunta, pero creo que por el momento seguiré en mi posición y no haré comentarios».

«Casi pica —dijo Blitzer más tarde—. Durante varios segundos estuvo en silencio, y pude ver que estaba a punto de decir algo ... Clinton nos había dicho lo que nunca pasó, pero nunca nos dijo qué tipo de relación había tenido con Monica Lewinsky. Yo quería obtener alguna reacción de él. Estuve cerca, pero me quedé sin premio.»²⁴

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Aprenda a utilizar el silencio

Todos los grandes expertos en comunicación utilizan el silencio para persuadir. Vendedores, periodistas y políticos lo hacen especialmente bien. De hecho, es posible que usted haya experimentado el silencio como una táctica de venta. ¿Alguna vez ha comprado un coche en un concesionario? La situación más común es que usted haya escogido un coche y se encuentre sentado frente al vendedor. Él espera. Usted hace una oferta, intentando dar la impresión más segura que pueda. Él escucha la oferta, menea un poco la cabeza, frunce ligeramente el ceño y no dice nada. Los segundos pasan hasta que usted al final dice bruscamente algo como: «Tal vez pudiera pagar un poco más». Es el truco clásico del negociador: el primero que habla, pierde. A menos que usted también sea un negociador hábil, no es plausible que espere más que él porque el silencio se hace insoportable. Él se ha limitado a usarlo para persuadirle de que suba su oferta.

Los periodistas utilizan el silencio para sacar información de los entrevistados. Sonríen, asienten, dicen «ajá» a menudo y si su interlocutor deja de hablar, asienten de nuevo y siguen en silencio algunos segundos más hasta que el entrevistado se ve obligado a hablar de nuevo. Bob Dotson, un periodista veterano, explica cómo le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: «Las personas casi siempre responden a las preguntas en tres partes. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se explican con más detalles. Si no les haces otra pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma más concisa. A menudo, se expresan con más pasión y precisión la tercera vez».²⁵

Cuando dirijo grupos de discusión, hago algo parecido. Sigo preguntando «¿Por qué?» para llegar a las convicciones más íntimas de los participantes y, si no responden, no hablo hasta que ellos lo hacen. (Recuerde que para persuadir, debe comprender la perspectiva de los demás y adecuar su realidad a la de ellos. Por esta razón es tan importante saber cuáles son sus convicciones más íntimas.) En el ámbito empresarial, puede usar la estrategia de Dotson, haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quizá incitándoles con un «ajá» o un «¿ah, sí?» y luego permaneciendo en silencio.

Como asesor político, a menudo enseño a mis clientes cuándo no responder a las preguntas de un periodista. A los políticos les encanta hablar, de modo que esta es una habilidad crucial para sobrevivir. «No pueden publicarlo fuera de contexto si, en primer lugar, no lo dices», les aconsejo. Soportar el silencio de un periodista también ayuda al político a comprender lo bueno que es el reportero que tiene delante, porque los mejores periodistas pueden esperar más que nadie, no importa lo ricos, famosos o poderosos que sean los entrevistados.

Los políticos experimentados también son muy hábiles utilizando el silencio. Gracias a YouTube, es posible observarlos en acción. Preste atención a cómo Bill Clinton se queda un momento en silencio y reflexiona su respuesta para hacer creer al periodista que ha hecho una pregunta inesperada y bien pensada. (¿De verdad cree usted que hay muchas preguntas que Clinton no haya previsto?) Se puede usar la misma técnica cuando se hace una presentación a un grupo. Si ya sabe qué objeciones puede haber y ya ha pensado una respuesta, la estrategia es sencilla. Escuche la objeción, espere unos instantes, pondérela, y luego diga: «De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado será Y. Buena observación». Espere un segundo o dos más. «¿Y si lo enfocamos así?» Habrá reconocido la perspectiva de la otra persona, le habrá inflado el ego y habrá superado la objeción.

El silencio también es útil en otras situaciones. Si alguien está monopolizando un debate, déjele acabar la frase y luego espere unos instantes antes de responder. Esto le situará a usted de nuevo al mando de la situación. (No importa lo que sienta por los demás, déjeles acabar la frase siempre. Si les corta, parecerá que a usted no le importa lo que quieren decir o que no ha estado escuchando. Puesto que el objetivo final es suavizar los egos y unificar al grupo, no le interesa ofender a nadie.)

Una vez que sea consciente del poder del silencio, verá cuán a menudo puede usarlo en su beneficio. Si alguien le ataca a usted o a su idea, sencillamente deje que las palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece más largo a quien está hablando, de modo que esta persona se sentirá un poco violenta hasta que usted empiece a hablar. Si hace ventas por teléfono, más que bombardear al cliente con todos los detalles, deje muchos espacios de silencio para que este pueda hacer un comentario o una pregunta. De esa forma el cliente se implica en el proceso. Por último, estar cómodo con los silencios denota que usted está cómodo consigo mismo. Ya esté cruzando el vestíbulo con un compañero de trabajo o cruzando el país en avión, el silencio calmará y hará sentirse más seguro a su interlocutor. Es más fácil estar a gusto con eso que con una charla continua.

Otro aspecto para comprender el silencio es saber cómo interpretarlo. A menudo acabo una presentación y lo único que se oye es el zumbido del aire acondicionado. «A juzgar por el silencio, debo de haber explicado este tema brillantemente», digo, lo que suele provocar unas risas. La tendencia natural es asustarse y dar por supuesto que el público no ha entendido la presentación, o no le ha gustado, o que de alguna forma no hemos dado la talla. Cuando intentamos persuadir a un grupo, no nos gusta sentirnos así. ¿Cuál es la verdad? Podría ser que no nos hayan entendido, que no estén de acuerdo con nosotros o que de verdad lo hemos explicado brillantemente. No dé por supuesto que el silencio es una mala señal y no se lo tome como algo personal.

Al parecer, confundir el silencio con la inteligencia o la sabiduría es una tendencia humana. Yo lo aprendí a las malas. El silencio es una fuerza tan poderosa que una vez contraté a un hombre que estuvo relativamente callado durante la entrevista de trabajo. Habló un poco, daba buena impresión, sonreía y asentía adecuadamente a todos mis comentarios, de modo que di por supuesto que era inteligente. Luego descubrí que asentía porque no tenía ni idea de lo que yo estaba hablando.

He pensado en esa entrevista muchas veces, porque si alguien tenía que haber estado alerta a las posibilidades del silencio, ese era yo. Pero, por culpa de mi ego —él asentía, sonreía y en general me inflaba el ego—, olvidé escucharlo de verdad. Esta experiencia me hizo entender que cuando yo no supiera qué decir, lo mejor era no decir nada. Los demás dan por supuesto que soy inteligente a menos que les demuestre lo contrario.

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Sáquele partido al contacto físico

El contacto, que empieza con el apretón de manos pero que no acaba ahí, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Los más expertos en esto son los políticos, cuyos movimientos se pueden estudiar durante horas por internet. Bill Clinton y Lyndon Johnson representan el no va más en el uso del contacto y de la presencia física para unir a las personas o, en el caso de Johnson, intimidarlas. Ambos métodos pueden ser útiles para persuadir, y creo que a estas alturas usted ya debe saber cuál prefiero.

Es conocido que a Bill Clinton le encantaba tocar a la gente. Simplemente poniendo la mano con suavidad en la zona lumbar de una mujer, hacía que ella se sintiera como la única persona de la sala. Era igual de efectivo con los hombres, incluso con aquellos que se resistían. En junio de 2000, Jon Stewart describió en Dennis Miller Live su encuentro con Clinton, que por entonces era presidente. En gran medida fue una experiencia física: «Es el embaucador más carismático que he conocido … ¡Me curó! Yo era ciego, me tocó y ahora puedo ver. [Se coloca] a tu misma altura cuando te habla. Conmigo medía un metro setenta y cinco, con mi madre metro cincuenta … Te envuelve con su agradable bondad … Es una locura, lo hace realmente bien».²⁶ Aquí puede ver una foto de Clinton en 2008, «envolviendo» a la nueva vicegobernadora de Nuevo México, Diane Denish:

Mark G. Brialley

Cuando individuos como Bill Clinton conocen a alguien y le dan la mano, la acercan a su pecho o a su estómago, o la estrechan con las dos manos. Se acercan mucho, porque cuando no se tiene miedo de tocar o de estar cerca, uno gusta más a las personas.

Lyndon Johnson, en comparación, utilizaba su altura (medía casi metro noventa) para abrumar a sus oponentes. La prensa lo llamaba el «tratamiento Johnson». Lo solía hacer con grupos o ante una audiencia, como lo vemos hablando con los miembros del Congreso en la foto abajo en la página anterior.

Yoichi R. Okamoto / LBJ Library

Yoichi R. Okamoto / LBJ Library

En la foto de esta página se puede apreciar como Johnson lo pone en práctica en 1965, con el juez del tribunal supremo Abe Fortas.

En el libro Master of the Senate, el escritor Robert A. Caro cita a los periodistas Rowland Evans y Robert Novak cuando describen el «tratamiento Johnson»: «El tratamiento podía durar cinco minutos o cuatro horas … Se acercaba mucho, con la cara a apenas un milímetro de su objetivo, abriendo y entrecerrando los ojos, las cejas arqueándose y relajándose … El mimetismo, el humor y las lúcidas analogías hacían que el tratamiento casi fuera una experiencia hipnótica y dejaba al objetivo pasmado e indefenso». Es más parecido a la coerción que a la persuasión, y yo no lo recomiendo, pero es un ejemplo fascinante de cómo la presencia física puede afectar a los interlocutores.

En la Casa Blanca actual, parece que es Michelle Obama quien tiene el toque mágico. Barack usa todos los movimientos convencionales: coger del brazo, acercarse a la otra persona y ofrecer un abrazo viril. Pero Michelle consigue ser más personal. Una mujer que conoció a la primera dama en un almuerzo describió cómo le tocó Michelle el hombro, y luego subió la mano hasta acariciarle ligeramente el cabello. Después de eso, «hubiera hecho cualquier cosa por ella», dijo.

Al tocar a otra persona usted debe sentirse cómodo y debe ser un contacto socialmente aceptado. En el trabajo, no traspase ningún límite que el sexo opuesto pueda encontrar ofensivo o molesto. Dicho esto, existen muchos estudios que demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazón y baja la presión sanguínea de las personas. El poder curativo del contacto es un fenómeno auténtico, y usted puede utilizarlo para hacer sentirse cómodos a los demás.

Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte superior de la espalda de un compañero. En las conversaciones cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona hará que de inmediato esta deje de hablar. Puede hacerlo sutilmente para que la otra persona se calle si está hablando demasiado, o para que no hable cuando usted expone un argumento. En general, la persona que empieza el contacto está reafirmando su posición de poder. Si habla con un superior al que no quiere cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretón de manos inicial. Pero si usted es el superior, utilice el contacto para establecer un vínculo, un leve palmeo en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle entender que uno es abierto o amistoso. Un ligero contacto en el brazo mientras expone su punto de vista es suficiente.

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No diga «no», diga «probemos esto»

«Nunca diga "no"» es uno los lemas de ventas que hace que la presión de las personas se dispare. Implicaría que se debe decir que sí a todo y luego tener un ataque al corazón intentando satisfacer exigencias imposibles. Pero es cierto que, al tratar con los clientes, no podemos decir que no si queremos seguir haciendo negocios. Tenemos que satisfacerlos y al mismo tiempo persuadirlos de no llevar a cabo ideas que serían contraproducentes para sus intereses.

Mi equipo a menudo usa esta táctica cuando trabajamos con empresas que tienen una demanda entre manos. La situación típica es que nos llamen para asesorarlos porque el director ejecutivo está acorralado por la publicidad negativa que genera una demanda. Lo primero que sale de la boca de un director ejecutivo suele ser: «Quiero que haga un comunicado de prensa», y se supone que el comunicado de prensa expondrá la versión de la historia que tiene la empresa. Por desgracia, no suele ser una noticia que valga la pena y, lo que es peor, si acaba publicándose en los periódicos dará la sensación de que la empresa está desesperada.

Pero, como a todos nosotros, a un director ejecutivo no le gusta escuchar la palabra no. «No» significa rechazo. Diga «no» y habrá conseguido que su cliente se sienta estúpido y además dará la impresión de que usted no se preocupa por el problema. En vez de decir «no», encamine de nuevo la conversación hacia el objetivo y sugiera formas alternativas de conseguirlo.

Por ejemplo, a los directores ejecutivos asustados les suelo decir: «Usted quiere hacer un poco de publicidad positiva para contrarrestar las noticias sobre la demanda, ¿verdad? Porque el objetivo fundamental es demostrar al público que son una empresa ética». Luego empiezo a sugerir respaldos independientes que puedan proporcionar esta publicidad positiva: «A la empresa no le interesa responder a los cargos directamente. A veces, es más efectivo que otros cuenten la historia por usted. ¿Qué pueden decir los clientes satisfechos? ¿Y la fundación a la que apoyan? ¿Alguien podría escribir un artículo sobre un acto solidario que ustedes hayan promocionado? ¿Por qué no aprovechar todas las ayudas que han dado durante los veinte años de servicio a esta comunidad?».

El cliente entonces se emociona. No he descartado su idea de un comunicado de prensa, sino que le he añadido más ideas. He ampliado las diferentes formas de alcanzar el objetivo. Si mantenemos el objetivo como la piedra de toque, siempre tendremos una misma base a la que volver. Desde este lugar unitario, podemos cambiar el proceso conjuntamente.

Muchas veces, lo que alguien pide no es lo que quiere. Vienen a nosotros hablando sobre un proceso específico cuando lo que en realidad quieren es alcanzar cierto objetivo. Supongamos que nuestro hermano nos dice que quiere que toda la familia vaya a su casa el día de Acción de Gracias. En vez de decir: «No, no podemos, no nos gusta viajar en estas fechas», podemos intentar averiguar el objetivo subyacente: «¿Quieres que vayamos a tu casa por alguna razón especial?». Quizá lo que quiere es que toda la familia vea su cocina recién reformada, y tal vez esto se puede hacer otro día que no sea el de Acción de Gracias. O quizá lo que desea es ver a la familia reunida, y no es necesario que sea en su casa ni para el día de Acción de Gracias, siempre que sea pronto. Si nos remontamos al objetivo, rara vez la respuesta será «No», sino «Hagámoslo de esta otra forma».

En otro capítulo he aconsejado que no se ignoren las malas noticias. Es igual de importante que encontremos una forma positiva de decir «No», por muy contradictorio que parezca. En las relaciones personales o empresariales, nuestra cultura tiende hacia el optimismo. Sobre todo en el lugar de trabajo, cuenta mucho ser positivo. Muy a menudo, a las personas que traen malas noticias se les reprende, como cuando dejé todos aquellos informes «negativos» en la puerta de los legisladores durante mi primer trabajo en política. Decir «No» frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir «Probémoslo» no solo es una parte importante de la persuasión, sino que es una herramienta muy valiosa para sobrevivir en cualquier entorno empresarial.

Incluso las pequeñas cosas cuentan cuando se intenta presentar una versión positiva de la realidad. Antes de pulsar el botón de enviar el correo electrónico, vuelva a leer los mails e intente eliminar la palabra no siempre que (razonablemente) pueda. Suele llevar apenas unos segundos reformular el mensaje de forma positiva.

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Dé rápidamente las malas noticias

y lentamente las buenas

Gran parte de la persuasión depende de cómo se traten los hechos, sobre todo si pueden dañar su reputación. Sobre esta cuestión existe un debate clásico entre los abogados y quienes se dedican a las relaciones públicas. Los de relaciones públicas creen que cuanto más se alargue una historia, peor será para quienquiera que esté en el ojo del huracán. Los abogados, por su parte, prefieren dar las malas noticias en pequeñas dosis y de la forma más escalonada posible. Tienen sus razones legales, pero no se dan cuenta de que la percepción influye en las actitudes, incluso en algo tan serio como un juicio. Si se pueden ventilar todos los detalles de una mala noticia en un día, hay muchas posibilidades de que no vaya a más porque los medios de comunicación no tendrán nada con lo que continuar. Esto, por su parte, influirá en la percepción de todos los ciudadanos que escuchen el caso, incluso en los potenciales miembros del jurado.

Me he dedicado a evaluar la actitud de los jurados populares desde hace mucho tiempo, y toda esta experiencia me lleva a la misma conclusión: la percepción crea la realidad. El caso Enron es un buen ejemplo, porque en los medios se discutió mucho si Ken Lay, Jeffrey Skilling y los demás ejecutivos de Enron podrían tener un juicio justo en Houston, donde estaban las oficinas centrales de la empresa. Recuerdo haber leído una entrevista a un futuro miembro del jurado y a un par de ciudadanos, y todos ellos insistían en que por supuesto que los tipos de Enron iban a poder tener un juicio justo en Houston y, ya que lo preguntaban, tenían que ir a la cárcel. Si un juez les hubiera preguntado si podían olvidar a los miles de empleados de Enron que habían perdido sus ahorros, seguro que los miembros del jurado hubiera respondido que sí, que podían ser justos y que solo se ceñirían a los hechos, y lo dirían en serio: las personas se engañan al pensar que pueden olvidar sus percepciones. Pero no pueden. Nadie puede. Por eso es básico comprender cómo exponer los hechos de una forma que cree una percepción que respalde nuestra posición.

El ejemplo más dañino y doloroso de dar las malas noticias lentamente fue el escándalo de Monica Lewinsky. ¿Recuerda cómo se alargó todo, cómo los detalles fueron apareciendo con cuentagotas, mes tras mes? El debate interno debió de ser feroz, con los abogados diciendo que no se sacara a la luz esto o aquello, y los de las relaciones públicas rogando al presidente Clinton que lo soltara todo de una vez, porque entonces sería una noticia de un solo día. Diez historias semimalas son mucho más dañinas que una historia muy mala que incluya esos mismos diez detalles.

Lo contrario también es verdad: si tenemos buenas noticias, lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho más poderoso. Pongamos por ejemplo que un candidato consigue el apoyo de la AFL-CIO (Federación Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales, en sus siglas en inglés), que representa a sesenta y cinco sindicatos. Si damos esta noticia en un solo día, incluso si decimos que hay sesenta y cinco sindicatos y los enumeramos, la noticia solo durará un día. Pero si sacamos a la luz el respaldo de cada sindicato cada cuatro días durante las siguientes veintitrés semanas, la percepción es que todo el mundo está apoyando a nuestro candidato. Hemos creado una realidad porque hemos sabido gestionar la percepción.

Esto funciona de la misma forma en todas las áreas de la vida, y es especialmente efectivo en la empresa. En términos de malas noticias, piense en cómo reaccionarían sus empleados si se las diera todas de golpe: este año olvidaos de los aumentos, y no habrá bonificaciones y también se recortará un 10 por ciento de personal. Es un mensaje tremendo, y la gente no estará contenta. Ahora imagine que da una de estas noticias por semana durante tres semanas. El personal estará mucho peor que descontento, habrá cundido el pánico y se estarán preguntando qué desastre más les espera en la próxima reunión. Lo mismo sirve si usted es empleado y debe darles malas noticias a los supervisores. Cuente toda la historia de una vez y se tratará de un mal día. Alárguela durante días o semanas y parecerá que no sabe cómo hacer su trabajo.

Y funciona de forma inversa con las buenas noticias, igual que en las campañas. Si hay una manera de transmitir las reacciones positivas de los clientes lentamente, el efecto será mucho mayor y su aura perdurará más. Parece antinatural, porque todos tenemos la tendencia innata a transmitir las buenas noticias tan pronto como las oímos y a ralentizar las malas. Si aprendemos a hacer lo contrario, podremos controlar mejor la percepción de los hechos por parte de las personas que nos rodean.

Control de la crisis para principiantes

Los expertos en manejo de crisis son personas que se dedican a las relaciones públicas y que trabajan entre bastidores para ayudar a individuos u organizaciones a gestionar amenazas graves a su reputación o a su negocio. Su tarea consiste en superar situaciones difíciles, influir en la opinión pública y crear una percepción más favorable de su cliente, o como mínimo menos dañina. Si se gestiona bien una crisis, enseguida desaparece de la opinión pública. Por supuesto, las partes involucradas quieren que siga estando presente y, por esta razón, los expertos en crisis son tan celosos respecto al secreto de sus clientes. Mi empresa se ha ocupado de gestionar algunas crisis, de modo que conozco las dificultades que entraña. Pero quería hablar con alguien especializado en este ámbito, así que me puse en contacto con uno de los asesores de crisis más experimentados de California del Sur, Roger Gillott, el fundador de Gillott Communications, y le solicité una entrevista. Me dijo que estaría encantado, pero que no utilizara los nombres de sus clientes. Sabe mucho sobre esta cuestión, así que acepté.

«Cuando se trata de controlar una crisis, hay tres reglas básicas —me dijo—. Primero, debes controlar la situación y no dejar que ella te controle a ti. Segundo, debes implicar a los medios de comunicación porque si no explicas tu versión de la historia, la otra parte lo hará por ti, y no te va a gustar lo que vas a oír. Tercero, siempre que debas trabajar con los medios de comunicación, debes hacerlo bien la primera vez porque no podrás repetirlo.»

«Dé las malas noticias rápido» es una estrategia que él pone en práctica en casi todas las situaciones de crisis, desde quiebras empresariales hasta individuos famosos acosados por asuntos de droga u otras indiscreciones. Una historia de un día es mucho más conveniente que una historia que se alargue —y hunda la reputación del cliente— durante semanas o meses. Si nos arriesgamos y damos las malas noticias lentamente, a menudo sale el tiro por la culata, según Gillott. «El mejor ejemplo reciente es la crisis financiera, donde un banco decía: "Vamos a solicitar mil millones de dólares este trimestre, y el problema debería resolverse". Al trimestre siguiente, solicitan dos mil millones más. Lo mejor es asumir lo peor de un caso desde el principio y superarlo. Ocurre lo mismo cuando hay que despedir a trabajadores. No lo hagas poco a poco, porque la moral caerá por los suelos. Si son malas noticias, dalas rápidamente y déjalas atrás.»

Gillott define su trabajo como «manejo de crisis y reputaciones». «Todas las crisis afectan a nuestra reputación, pero no cualquier problema con la reputación es una crisis. Sin embargo, son cuestiones sensibles, y todas son fundamentales para el cliente. He conocido a clientes potenciales que lo niegan todo: no quieren admitir que están en crisis. Pero si les dices que es una cuestión que va a afectar a su reputación, no tienen ningún problema en admitirlo. Vete a saber por qué.»

En el manejo de las crisis, los medios de comunicación suelen ser nuestros cómplices porque son la vía a través de la cual llegamos al público. Gillott recordó una situación en la que su cliente estaba sometido a una investigación criminal por parte del IRS (el Departamento de Tesorería de Estados Unidos). «Era presidente de una organización sin ánimo de lucro. Las personas que dieron la información al IRS también se la filtraron a un periódico importante. Enseguida vino un periodista a curiosear. Lo que el cliente esperaba, más que nada en el mundo, era evitar a toda costa una noticia en los periódicos. Le dije a las claras que eso seguramente es lo que iba a ocurrir porque ya teníamos al periodista encima.»

Aun así, al final Gillot consiguió que no se publicara. «Utilicé tres tácticas. La primera fue desacreditar a las personas que habían presentado las alegaciones al IRS y luego las habían filtrado al periódico. La segunda fue convencer al periodista de que no era una noticia atractiva y que si otra cadena se ponía a investigarlo, lo primero que yo haría sería llamarlo a él. Yo tenía la certeza de que la noticia no iba a interesar a los medios, pero incluso si hubiera sido así, habría cumplido mi promesa. El periodista me conocía y sabía que yo lo haría. La tercera fue convencer al periodista de que la investigación del IRS era una quimera, pero que si llegaba a alguna parte, mi cliente colaboraría totalmente con él.»

¿Y la opción de atrincherarse? «Quedarse callado no es una buena idea, porque, si no se dice nada, se pierde la oportunidad de influir en la noticia. Decir demasiado tampoco ayuda, porque si se levanta una polvareda lo único que se consigue es distorsionar el mensaje. La mejor respuesta es decir: "Déjame comprobarlo y luego contacto contigo". Con esto se consigue tiempo para mejorar el mensaje y pulirlo para que el tono y el lenguaje sean los adecuados. Pero sin duda hay que contactar con el periodista y hacerlo antes de que sea demasiado tarde. Si no, habrás incumplido una promesa y el periodista nunca más confiará en ti en el futuro.»

Gillott me dijo que en una situación delicada lo más importante que se debe recordar al tratar con los medios de comunicación es lo siguiente: «Que no te vean sudar. No les dejes ver el menor atisbo de nerviosismo y no pierdas la templanza. Si los medios de comunicación te ven flaquear, se abalanzarán sin piedad sobre ti y ya no podrás dejar de estar a la defensiva».

Gillott trabajó para Associated Press durante doce años y fue uno de los periodistas mejor considerados del país. «Sé cómo piensan los periodistas. No tienen piedad, y lo que más desean es una noticia importante, un espacio destacado en las noticias de la noche, o el máximo de clics en la página web. Y esta es la razón de que la persona mejor preparada para las relaciones públicas en situaciones delicadas suele ser alguien que antes haya sido periodista. Conoce todos los trucos porque él mismo los ha usado.»

En pocas palabras, ¿qué debería tener en cuenta un cliente potencial al evaluar a un experto en manejo de crisis? «Que sea alguien que controle bien el estrés y que no pierda la calma. Alguien que conozca el medio y que transmita liderazgo. Un adicto a la adrenalina que disfrute mirando cara a cara a los medios de comunicación, y que no pestañee.»

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Desacredite las malas ideas poniendo

en duda los detalles

No en todas las campañas de persuasión debemos incitar a las personas a que hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos que es una mala idea. El método más efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles (siempre se puede estar de acuerdo con el concepto general a cierto nivel, como ya he explicado en su momento). Esta táctica ya debe de resultarle familiar si presta atención a los anuncios políticos. La fórmula suele ser un experto o un ciudadano medio diciendo: «Todos queremos X. Pero la ley Z no es la forma de hacerlo. Z solo conseguirá...». Rellene el espacio en blanco: «limitar nuestra libertad», «privarnos de nuestros derechos», «que las personas no sean responsables», «subir los impuestos», «promover la falta de supervisión», etc. Estos anuncios pueden ser terriblemente irritantes o excelentes, dependiendo de lo que uno piense sobre el asunto en cuestión. Pero funcionan, y esta es la razón de que sigamos viéndolos.

Un ejemplo clásico fue una campaña lanzada por la industria tabacalera estadounidense contra la Proposición de ley 86, cuya intención era subir los impuestos del tabaco en 2006. En el anuncio de televisión salía un médico y decía lo siguiente:

«Soy el doctor Mark Hogan. Como cualquier médico, hago todo lo que está en mi mano para que la gente deje de fumar. Pero esto no es lo que intenta la Proposición de ley 86. La Proposición 86 sube los impuestos en miles de millones pero solo dedica el 10 por ciento a programas contra el tabaquismo. El resto del dinero irá a parar a las manos de los interesados que patrocinan esta medida y para que haya más burocracia gubernamental. Léala usted mismo y verá que la Proposición de ley 86 no es lo que dice ser. Por esta razón los médicos, la policía, los empresarios y los grupos en contra de las subidas de impuestos están en contra de la Proposición de ley 86.²⁷

El anuncio sigue todas las reglas: tiene a un experto que está de acuerdo con el concepto, y luego se refutan los detalles. Utiliza las cifras: los «miles de millones», de los que solo un «10 por ciento» se gastará en programas contra el tabaquismo. Usa un lenguaje emocional: «los interesados» y la «burocracia gubernamental» se llevarán gran parte de los miles de millones. Para asegurarse, otras partes independientes se añaden al discurso: los «médicos, la policía, los empresarios y los grupos en contra de las subidas de impuestos» que están en contra. La Proposición 86 estuvo a punto de no aprobarse, de modo que la estrategia fue exitosa.

Puede que usted odie el tabaco o le encante, pero la cuestión es que este método funciona. Funciona en cualquier situación, y si se sabe cómo usarlo puede ser muy útil. Básicamente, la estrategia es la contraria a unificar a las personas alrededor de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, la misión principal en la que todos estamos de acuerdo, y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rápidamente en los defectos del proceso. No nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentamos en contra.

Cuando tengamos que poner en duda una mala idea en el lugar de trabajo, lo primero que debemos hacer es identificar el concepto general con el que estamos de acuerdo. Pongamos por ejemplo que uno de los supervisores quiere garantizar que cada semana de trabajo no supere las cuarenta horas. Usted no puede permitirlo porque su empresa sería menos competitiva durante la temporada en que hay más trabajo. Para llegar a un consenso, es necesario buscar un concepto más general: puede estar de acuerdo con que los trabajadores necesitan descanso. Puede estar de acuerdo en que valora a sus empleados y que todos necesitan tiempo para cargar las pilas. Pero eso no significa (aquí vienen los detalles) que todo el mundo necesite este descanso. Puede decir: «Estoy de acuerdo en que todos necesitamos tiempo para descansar. El problema concreto con una semana de cuarenta horas, es que hay semanas en las que tenemos que trabajar diez horas durante cinco días, porque llegan pedidos urgentes y debemos satisfacerlos. Así que creo que lo que necesitamos son dos semanas libres en Navidad para que todos se puedan desconectar completamente del trabajo. En última instancia, nuestros trabajadores tendrán tanto descanso como cualquier otro, pero creo que limitar todas las semanas de trabajo a cuarenta horas es un error y podría perjudicar a la empresa». Ha llevado el asunto hacia el objetivo general, ha estado de acuerdo y luego ha demostrado cómo los detalles concretos no ayudarían a alcanzar la meta general. Y ha ofrecido una alternativa legítima, que siempre es la mejor estrategia, si se la puede permitir.

La división de los distritos electorales y los «viejos jueces blancos»

Durantes décadas se han manipulado tan injustamente los distritos electorales de California que tanto los republicanos como los demócratas se han atrincherado en sus respectivas zonas. Los candidatos que se eligen suelen representar a las facciones más extremas de cada partido: republicanos conservadores por un lado y demócratas ultraliberales por el otro. Ningún bando podía llegar a un acuerdo con el otro por miedo a enfurecer a sus bases. A consecuencia de esto, el gobierno estatal estaba atado de manos y era incapaz de resolver los serios problemas financieros de California. En los últimos veintiséis años se han presentado cinco proyectos de ley para reorganizar los distritos de forma más equitativa, y en cada una de estas ocasiones la oposición creó anuncios que refutaban los detalles. Tuvieron éxito las cuatro primeras veces.

Pero, en 2008, California al fin aprobó un proyecto de ley que reorganizaba los distritos del estado. Tanto los demócratas como los republicanos apoyaron la Proposición de ley 11, y antes de las elecciones contrataron a mi empresa para dirigir grupos de discusión y ayudar a desarrollar una campaña de publicidad que superara a la inevitable oposición.

Para prepararnos, estudiamos los anuncios para la Proposición de ley 77, el intento más reciente que había fracasado. Según la Liga de las Mujeres Votantes, votar que sí a la Proposición 77 significaba que «los límites de los distritos políticos los decidirían jueces jubilados y serían aprobados por los votantes en elecciones estatales». Votar que no significaba que los límites los decidiría el cuerpo legislativo y que los aprobaría el gobernador.²⁸

En uno de los anuncios más famosos a favor del sí salía una ciudadana mayor (en realidad era un actriz) con un bastón, cojeando hacia la puerta de su casa y murmurando: «El cuerpo legislativo, ja, ja... Amañan las elecciones: amañan cualquier cosa. ¿Y qué conseguimos nosotros? Nada. Todo lo que hacen es llenarse los bolsillos con dinero, dinero y dinero». Una voz de fondo añadía: «Los legisladores deciden sus propios distritos, de modo que no pueden perder... La Proposición de ley 77 hará que jueces independientes decidan los límites de los distritos, no los políticos».

La campaña por el no convertía a los «jueces jubilados e independientes» en detalles condenatorios. El Los Angeles Times informó que «en uno de los anuncios a favor del no salían tres hombres vestidos de negro que claramente no se traían entre manos nada bueno. Cortaban agresivamente un mapa de California y luego trataban de recomponerlo. Mientras lo hacían, el anunciante advertía de que la medida cambiaría la constitución estatal "solo en provecho de los políticos"».²⁹ El mensaje era que unos hombres blancos mayores, conchabados con el gobernador Arnold Schwarzenegger, dividirían los distritos en detrimento de cualquiera que no fuera mayor, blanco y hombre. La Liga de las Mujeres Votantes de Trudy Schafer envió a la prensa un texto que desacreditaba los detalles: «Queremos que haya un cambio en cómo se delimitan los distritos, pero creemos que la Proposición de ley 77 tiene demasiados defectos».³⁰

Quienes me contrataron para sacar adelante la Proposición 11 sabían que, si se decía que los jueces jubilados iban a delimitar los distritos, sería una mala estrategia. Me pidieron que preguntara a los grupos de discusión qué pensarían de una comisión formada por catorce «ciudadanos corrientes». ¿Qué descubrimos? Nadie pensaba que la Proposición 11 fuera a arreglar la política. Todos pensaban que jamás iba a cambiar la mentalidad de los políticos, que estaban en política para provecho propio o para favorecer intereses particulares. Y nadie pensaba que los «ciudadanos corrientes» pudieran ser completamente inmunes a la presión política. Pero sostenían que «Al menos es algo, y otorga un poco más de control porque no estarán aquellos viejos jueces blancos».

La Proposición 11 se ideó como una reforma dirigida por una comisión de catorce ciudadanos. La oposición quiso hundirla con una campaña llena de detalles confusos. El anuncio en contra de la proposición no se oponía al concepto de cambiar los distritos pero argumentaba, de nuevo, que esta no era la forma correcta de hacerlo. En el anuncio salía un hombre con el cabello plateado frente a un organigrama dibujado y explicaba pedagógicamente la Proposición 11 a una mujer indignada de sesenta y tantos años:

HOMBRE.— Con la Proposición 11 los burócratas eligen a sesenta candidatos para que formen una Comisión para Redistribuir los Distritos de catorce personas. Los líderes legislativos tienen poder de veto. Luego se selecciona a ocho de los catorce por sorteo y estos ocho eligen a los seis restantes...

VOZ EN OFF.— No a la Proposición 11: demasiado confusa, demasiado complicada y totalmente injusta.

Los grupos a favor de la Proposición 11 crearon un anuncio que enfrentaba a los «políticos» que se oponían a ella con las muchas organizaciones que estaban a favor. En el anuncio, una mujer joven y atractiva entraba en un plató moderno y elegante, y a su lado, unos gráficos ilustraban su explicación. Era un contraste completo con las personas mayores del anuncio en contra de la proposición. El anuncio a favor solo incluía información sobre el objetivo de la proposición y una lista de apoyos independientes.

MUJER.— Se puede decir mucho de una proposición según quién la apoye. Los políticos se oponen a la Proposición 11, pero la apoyan la Liga de las Mujeres Votantes, la AARP, la Asociación Californiana de Contribuyentes y muchos más. Los políticos no quieren la Proposición 11. La Liga de las Mujeres Votantes y todos los demás sostienen que la Proposición 11 hace más fácil echar a los políticos que no desempeñan bien su trabajo. Usted ya sabe de qué parte están sus amigos. Sí a la Proposición 11.³¹

De hecho, algunos políticos importantes, como el gobernador Schwarzenegger, sí que apoyaban la Proposición 11 y hacían campaña a favor abiertamente. No se les mencionaba en el anuncio del sí, pero, en definitiva, esta breve omisión no importaba. Los apoyos independientes y la comisión de ciudadanos fueron suficientes para superar los ataques a los detalles de la proposición y al final se aprobó.

Es importante recordar esta lección cuando alguien trata de aniquilar nuestra idea por medio de los detalles. No debemos entrar en el juego porque, ¿qué podríamos decir? Ellos piensan que los detalles son defectuosos (o esa es su posición) y nosotros pensamos lo contrario. Más que entrar en conflicto, lo mejor es exponer la posición a favor o en contra brevemente, luego dejar claro el objetivo y enumerar todos los apoyos independientes que nos respaldan.

25

Haga de abogado del diablo

Como hemos visto en el último capítulo, poner en duda una mala idea cuestionando los detalles es una estrategia para hacer tambalear un plan dudoso. Hacer de abogado del diablo es una técnica diferente que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos débiles de la nuestra.

¿Por qué debemos buscar los puntos débiles de nuestro plan? Por la misma razón que mis clientes abogados quieren que les señale los vacíos en sus argumentos legales: resolver estos defectos hace que el razonamiento sea más sólido. De hecho, algunos directores ejecutivos designan a un abogado del diablo en sus reuniones, de forma que al menos una persona se sienta libre para expresar un punto de vista «negativo» que tan a menudo falta en las empresas, sobre todo cuando los superiores están presentes en la reunión.

Siempre que presente un plan, existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de ponerse a la defensiva, puede decir: «Es una observación acertada. ¿Te gustaría hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles problemas ahora que después». Entonces estarán todos del mismo lado, y quien dude tendrá un papel específico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los compañeros del equipo: entender los puntos débiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio añadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo le mostrará a los indecisos que usted es una persona abierta, lo que contribuirá a que se pongan de su parte.

Saber cómo hacer de abogado del diablo también es básico cuando se defienden los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Pongamos por ejemplo que queremos convencer a una empresa de tarjetas de felicitación donde estamos intentando lanzar una nueva colección de tarjetas. Sabemos, que como máximo, la colección estará lista para el día de la madre, pero no se llegará al día de San Valentín, que es el segundo mejor día de ventas. Damos por supuesto que el jefe intentará acelerar la salida de la nueva colección. La mejor forma de enfrentarse a su idea es empezar diciendo algo positivo de ella: «Estoy de acuerdo con que lanzarla el día de San Valentín sería ideal. Pero, ¿puedo hacer de abogado del diablo un momento? Si prometemos que la colección estará lista para el día de San Valentín y luego solo tenemos listos algunos diseños, daríamos a los compradores una imagen errónea de toda la colección».

Hacer de abogado del diablo es una estrategia directa que nos ayuda a encontrar soluciones. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos manifestar a asuntos incómodos o poco populares. Debemos ser directos. Está bien decir algo discreto alguna vez («¿Ya tienes en cuenta que...?»), pero daremos la sensación de ser unos gruñones o unos paranoicos si no dejamos de preguntar: «¿Ya tienes en cuenta que...?», «¿No te preocupa que...?», «¿Y si ocurriera X...?». Al hacer de abogado del diablo, sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cuáles son exactamente nuestras preocupaciones.

Cuando hago de abogado del diablo, una de las frases que intento evitar es «No estoy en contra, pero...». Tan pronto como la otra persona la oiga, se pondrá a la defensiva. Lo que de verdad entiende es que no estoy de acuerdo y que se prepare para las críticas. Por ese camino no voy a encontrar una solución y además creo un conflicto. Es mucho mejor decir: «¿Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servirá para ayudarnos a crear una estrategia más sólida». Entonces encarrilo el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensión, solo debo recordar que estoy haciendo de abogado del diablo para que no se nos escape nada. Siempre debemos intentar mantener una sensación positiva en la reunión, y que los demás se sientan cómodos y seguros.

No es raro que los participantes de los grupos de discusión se enfrenten a mí, porque a menudo debo seguir preguntándoles (incluso provocándolos) hasta que llego al fondo de cómo se sienten de verdad. En estos grupos, es al hacer de abogado del diablo cuando llego al meollo de una cuestión. Les recuerda que solo estoy representando un papel para entenderlos mejor. A menudo empiezan a repetírselo los unos a los otros —«Solo está haciendo de abogado del diablo»— porque discuto con ambas partes con bastante pasión. Para enfrentarse a los oponentes, a personas que dudan, a asuntos delicados, a egos sensibles o a una sala llena de empleados prudentes y un jefe intimidatorio, hacer de abogado del diablo funciona. Por esta razón, he dedicado un capítulo a esta expresión.

26

No cambie, «adapte»

Todos los candidatos políticos saben que, en el transcurso de una campaña, los acontecimientos les pueden obligar a cambiar su posición en un asunto importante. Esto puede dar pie a una batalla interna sobre cómo debería cambiar el mensaje y cómo debería presentarse este cambio a los votantes. Lo mismo puede ocurrir en los negocios y, cuando de hecho ocurre, los líderes experimentados unifican al grupo alrededor del concepto de que las buenas ideas evolucionan.

En una campaña, la razón por la que un candidato debe cambiar suele ser evidente. Ocurre algo que llama la atención pública, y el candidato lo ignora a su cuenta y riesgo. Lo vimos en 2008. Cuando comenzó el enfrentamiento entre Barack Obama y John McCain, ambos se centraron en cuestiones de política exterior: Obama, porque su mejor baza era su oposición a la guerra de Irak, y McCain, porque la política exterior era su punto fuerte. Pero el equipo de Obama entendió mejor el sentir nacional, y pronto se dio cuenta de que el primero que se centrara en la economía ganaría las elecciones. Obama empezó a cambiar su mensaje. Cuando McCain sacaba el tema de la seguridad nacional o la guerra contra el terrorismo, Obama remarcaba que la guerra de Irak había costado mucho dinero y que había influido mucho en la caída de la economía. La campaña de McCain tardó en entender que el debate había cambiado, y esa fue una de las principales razones por las que McCain perdió.

Cuando trabajé como estratega político y diseñé planes de campaña, siempre intenté dejar el terreno preparado para asumir cambios, aunque no supiera de qué cambios podría tratarse. Cuando mi equipo y yo discutíamos y aportábamos ideas para el plan, nos asegurábamos que todos en la campaña participaran en el proceso. Elaborábamos los conceptos no solo del candidato sino de las personas que integraban el comité económico o de cualquiera que trabajara con nosotros, e integrábamos sus ideas en la medida que podíamos. Eso contribuía a la unidad y también era una acción estratégica porque, cuando se debe cambiar un mensaje, puede surgir un conflicto entre aquellos que lo crearon y aquellos que no participaron. Es más fácil que los que lo crearon se aferren a él y que se sientan amenazados por el cambio. Quizá incluso les preocupe perder su trabajo. Los que no lo crearon pueden tener la tentación de señalar a los anteriores o utilizar la situación para aprovecharse. Pero si todos han colaborado en el plan original, prevalece la sensación de que están juntos en esa situación y que no se puede culpar a nadie personalmente. Además, todos estarán más predispuestos a crear y promocionar el nuevo mensaje.

En los negocios, como en la política, los acontecimientos exteriores también suelen obligar a que cambien los planes. Podría tratarse de una tecnología nueva, un cambio en la economía o una nueva cafetería que ha abierto enfrente de la nuestra. Si estamos al frente de un equipo, debemos convencerlo de que nos siga en la nueva fase y que no cunda el pánico ni nadie salte del barco. Podemos hacerlo usando las mismas técnicas de las que hemos hablado al principio de este libro. Luego el grupo debe ayudarnos a decidir cómo debería evolucionar el mensaje y a la vez seguir respaldando el objetivo original. Cuando todos hayan colaborado, tendremos la unidad necesaria para empezar a dirigirnos hacia la nueva dirección. La clave está en que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje, y también en aceptar responsabilidades personales respecto a lo que no haya funcionado en el mensaje o en la estrategia original. Compartir los méritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los demás está tranquilo y se siente a salvo.

El cambio, sin embargo, es más complicado, tanto en política como en los negocios, si hay que presentar a un candidato o un producto nuevo o evolucionado a los votantes o consumidores. Tal vez hayamos dedicado años a crear una marca, y ahora de golpe esta es diferente. Para un político, un momento puede ser muy delicado. Con un producto o un servicio, el truco consiste en hacer que la nueva versión parezca una evolución natural del original. Lo que a menudo ayuda a dar el salto es uno de los tres conceptos clave: elección, justicia y responsabilidad. Si el cambio se hace según una de estas tres ideas, tenemos más posibilidades de tener éxito.

En 2009, Kentucky Fried Chicken (KFC) tuvo que afrontar exactamente este tipo de transformación. La cadena de comida rápida se había esforzado durante años para atraer a los clientes que se preocupaban por su salud, en vano. En 2008 cambió sus aceites vegetales y anunció que su pollo frito contenía cero gramos de grasa, pero las ventas en Estados Unidos cayeron ese año un 3 por ciento. Era imposible convencer a la gente de que la marca con la palabra «frito» en su nombre era saludable. A principios de los años noventa, dos intentos de introducir productos no fritos —pollo rustido y pollo asado— habían fracasado.

En abril de 2009, KFC adecuó el producto a su mensaje y lo probó de nuevo, esta vez con pollo a la parrilla. Lo que más les gustaba a los clientes era el sabor, las «11 hierbas y especias secretas». De modo que el pollo a la parrilla de KFC también tendría una receta secreta, una mezcla de seis hierbas y especias. «Durante años, KFC trabajó incansablemente para perfeccionar una receta a la parrilla que tuviera el sabor inconfundible que Estados Unidos relaciona con la receta original del coronel Sanders —anunciaba el comunicado de prensa—. Estamos seguros de que la segunda receta secreta de KFC, el pollo a la parrilla Kentucky, habría sido del gusto del coronel.»

El pollo a la parrilla tenía el mismo precio que el pollo frito y, gracias a los nuevos hornos, se cocinaba tan rápido como el pollo frito. También se vendía con el formato de las cubetas. Las campañas publicitarias resaltaban el objetivo saludable con el eslógan «Olvídate de lo que pensabas sobre KFC». En cuanto al apoyo independiente, cocineros reconocidos los respaldaban en los anuncios de televisión. El apoyo defintivo, Oprah Winfrey, ofrecía un vale de dos trozos de pollo gratis en su página web, y publicitaba la oferta en su programa.

La campaña de KFC se ocupó de todos los puntos importantes de la estrategia «las buenas ideas evolucionan»: hicieron un cambio en la elección, reelaboraron el mensaje original (en este caso, la receta original) y crearon un producto nuevo que se parecía lo suficiente en apariencia y presentación al original, y al mismo tiempo no daba la impresión de que KFC abandonara a sus clientes de siempre. En enero de 2010, KFC informó de que el pollo a la parrilla había recaudado casi mil millones de dólares durante su primer año. David Novak, director ejecutivo de la empresa afiliada de KFC, Yum! Brands, declaró: «El pollo a la parrilla de KFC ha sido un éxito sin precedentes. Teníamos que ampliar el atractivo de esta marca y lo hemos hecho».³²

El doloroso crecimiento de Starbucks

Ni siquiera Starbucks es inmune a los vientos de cambio. En enero de 2008, cuando la economía mundial empezó a caer en picado, las acciones de Starbucks comenzaron a descender. El fundador y anterior director ejecutivo, Howard Schultz, se reincorporó para revitalizar la marca. El resultado de su «Estrategia de transformación» aún no está claro mientras escribo esto, pero la forma en que Schultz ha ido introduciendo los cambios ya nos invita a reflexionar.

La marca de Starbucks se fundó sobre la idea de pagar precios más altos por una excepcional «experiencia» con el café. Con este modelo, Starbucks pasó de tener 119 cafeterías a tener 15.000. Pero cuando la economía empezó a estancarse, los consumidores se resistieron a gastarse cuatro dólares en una taza de café de lujo. Starbucks se había expandido tan rápidamente, y sus cafeterías se parecían tanto, que en vez de considerarse un acogedor lugar de reunión en el barrio empezó a verse como un McDonald’s para yuppies. Además, competidores como Dunkin’Donuts y McDonald’s empezaron a ofrecer su propio café de primera calidad a precios más bajos que Starbucks.

Schultz lanzó una estrategia transversal para transformar la empresa, que definió en una serie de memorándums llamados «Comunicados para la transformación de la estrategia», que envió por correo electrónico a los 172.000 empleados de la empresa. El primero de estos comunicados establecía las bases: «El éxito de Starbucks reside en la conexión emocional que tenemos entre cada uno de nosotros y con los clientes … Al replantearnos la estrategia de la empresa, vamos a aprovechar nuestros puntos fuertes, lo que ha hecho que Starbucks y la experiencia Starbucks sea tan única».³³

El plan de Schultz tenía muchas facetas, pero se prestó mucha atención al olor del café recién hecho, al sonido de moler el grano, al pitido de las máquinas de café expresso y al sabor del café selecto: en otras palabras, se dedicaron a intensificar la experiencia que había atraído a los clientes desde un primer momento. Al mismo tiempo, Schultz ideó nuevas formas de convencer a los clientes para que se quedaran y bebieran el café tranquilamente: añadió Wi-Fi a las cafeterías, puso a la venta una taza de café a un dólar y creó ofertas y tarjetas de descuento para los clientes habituales.

Mientras tanto, para enfrentarse a la caída de las ventas y del precio de las acciones, Schultz cerró seiscientas cafeterías en Estados Unidos y despidió a miles de empleados. Eso significaba que había que trabajar con más ahínco de lo normal para subir la moral de los que se quedaban. En el primer correo electrónico de la «Estrategia de transformación» pidió a los empleados que le respondieran con sugerencias. En un mes recibió más de dos mil respuestas. En el cuarto comunicado escribió: «Noto la pasión y el compromiso que tenéis con la empresa, con los clientes y con cada uno de vuestros compañeros. También os agradezco todas las ideas y sugerencias que habéis enviado... Que sigan llegando».³⁴

Seis semanas después del primer comunicado, Schultz ya estaba preparado para mostrar a Estados Unidos que Starbucks estaba cambiando. Lo hizo con una jugada de marketing magistral: cerró las 7.100 cafeterías de Starbucks en Estados Unidos durante tres horas de un martes por la tarde «para llevar a cabo una experiencia de formación para hacer expressos en todo el país» para los empleados de Starbucks.³⁵ Durante los meses que siguieron, Schultz incorporó a los clientes en el proceso de transformación, creando la página web MyStarbucksIdea.com, donde las personas podían hacer sugerencias y comprobar si la empresa las incorporaba. Además, Schultz con frecuencia se hizo responsable públicamente de la expansión demasiado rápida de la empresa y de permitir que las cafeterías Starbucks se convirtieran, según sus propias palabras, en «estériles».³⁶

Dos años después, la estrategia parecía funcionar. La flaqueante economía todavía era un problema, pero, en enero de 2010, Starbucks informó que sus ganancias en el primer trimestre del año (incluyendo los meses de vacaciones) habían aumentado un 4 por ciento con respecto al año anterior, igual que las ventas de las cafeterías. Varias cafeterías nuevas en la sede de la empresa, en Seattle, encarnaban el entusiasmo de Schultz por el espíritu emprendedor de los empleados. Como informó el New York Times, Schultz había animado a sus trabajadores en Seattle a que «rompieran las reglas e hicieran las cosas por sí mismos». Romper con la imagen de una cadena era crucial. En el Starbucks del campus de la Universidad de Seattle fabricaron una mesa con un fresno caído donde había enchufes para que los universitarios pudieran estudiar juntos. En otra cafetería de Capitol Hill, los empleados almacenaron los restos del café para que los vecinos pudieran usarlos como abono (Capitol Hill es conocido por sus ávidos jardineros). En el interior, flores silvestres en jarrones antiguos continuaban con la imagen del jardín.

Centrarse en los gustos locales también formó parte de la estrategia de transformación de Schutz. Cuando Starbucks abrió miles de cafeterías, se designó a los ejecutivos regionales según la franja horaria. Aun así, las preferencias por el café variaban según la geografía: en el sudoeste gustaban las bebidas con hielo, en el noroeste el espresso, etc. De modo que Starbucks cambió sus regiones para adecuarse a grupos geográficos con gustos similares más que a franjas horarias. Además, los encargados de compras de Starbucks empezaron a comprar café más selecto para los clientes que preferían cafés «artesanales».

Con respecto a los empleados, Schultz declaró al Times que planeaba abrir cafeterías en otras ciudades donde habría muebles de segunda mano y pinturas de artistas locales, todo seleccionado por los empleados. La próxima vez que vaya a un Starbucks, mire a su alrededor y observe si la «Estrategia de transformación» ha llegado a su ciudad.³⁷

27

Sea su propio experto

Cuando comencé a dirigir grupos de discusión, veía los vídeos de la discusión a veces hasta seis horas. Observaba cómo interactuaba yo con un grupo de quince o veinte personas y cómo estas se relacionaban entre ellas. Fue un curso intensivo de comunicación. Vi que los mismos principios funcionaban en todas las situaciones, desde la venta de productos y la promoción de un político hasta la discusión sobre los temas legales más serios. Sumado a lo que sabía de marketing, he reunido lo que creo que es un conocimiento poco habitual sobre el arte y el oficio de la persuasión. Los conocimientos más efectivos se han desgranado en este libro.

En la mayoría de intercambios verbales que tendrá a lo largo de su vida podrá utilizar estas técnicas. Aunque es necesario leer el libro para empezar a usarlas, la mejor forma de sacarles partido es repasarlas después de una reunión, una charla promocional, una presentación o un discurso, o incluso después de una simple conversación con la persona con quien comparte su vida. La técnica 27 consiste en reflexionar sobre las otras veintiséis técnicas cuando aún tenga fresca en la mente una experiencia de comunicación. Es entonces cuando aprenderá más.

De modo que conviértase en su propio experto. Estudie sus éxitos y sus fracasos, e intente averiguar qué funcionó y qué no. Después de una reunión con su jefe, pregúntese: «Cuando dijo eso, ¿qué estaba haciendo? ¿Qué capítulo del libro habla de ello? ¿Qué es lo que no hizo? ¿Cómo podía yo haber redirigido la conversación? ¿Cómo podía haber simplificado el tema y calmar su ego?». Si ha pedido un aumento y lo ha conseguido, repase las técnicas y fíjese en cuáles ha utilizado. Si no consiguió el aumento, piense en las técnicas que podía haber utilizado.

He cometido más de una vez todos los errores que comento en este libro, pero, dado que soy mi propio experto, he podido aprender de ellos. Aún sigo repasando mentalmente todas mis «actuaciones» importantes. Después de estar en una reunión, me pregunto: «¿No he perdido de vista el objetivo? ¿Lo he simplificado? ¿Me he adecuado a sus inclinaciones? ¿He dado razones a mis aliados? ¿He utilizado un par de cifras?». En la actualidad, aún hay una técnica que siempre me coge con la guardia baja. Sé demasiado de mi trabajo —la persuasión—, de modo que cuando estoy con un cliente a menudo me olvido del objetivo y salto directamente a las tácticas de persuasión. No perder de vista el objetivo es uno de los mayores retos para casi todas las personas, y es crucial para persuadir, y por eso la técnica «No pierda de vista el objetivo» es la primera de este libro.

Quiero dejarle una lista de consejos que siempre puede usar cuando tenga que persuadir a alguien. La he adaptado de los consejos que les doy a mis clientes para que la memoricen antes de ir a juicio. La llamamos «Testimonio 101», y a quienes tienen que declarar como testigo los ayuda a ser moderados, seguros y sinceros. Cuando tenga que persuadir a un grupo puede aplicar las mismas reglas. He añadido otros consejos que los testigos no pueden utilizar, pero usted sí.

Comportamiento persuasivo 101

• Apréndase su mensaje: la historia en treinta segundos.

• Relájese y respire.

• Si necesita moverse, hágalo con los dedos de los pies.

• No se coja las manos.

• No dé por supuesto que los demás entienden su profesión. Explíquese para que los otros le entiendan.

• No use acrónimos a menos que el grupo sepa lo que significan.

• Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla.

• Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado.

• Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rápido que dar a entender que sabe algo que no sabe.

• Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia abajo denota reflexión; mirar hacia arriba da la sensación de que estamos perdidos.

• Puede dejar un momento de silencio durante la presentación. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud reflexiva.

• El silencio es mejor que «ajá», «eeeh» o «¿saben?».

• En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto físico: un apretón de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.

Agradecimientos

Me gustaría dar las gracias a las siguientes personas por sus conocimientos, consejos y ayuda durante todos estos años:

Harriet Adrian, Dave Batten, Rick Claussen, Scott Crockett, Dave Dolph, Daryl Douglas, Chris Gentile y al personal de HCA (ya sabéis quiénes sois), Jeff Harrelson y a los equipos de M4 y JI, Scott Johnson, Sue Kinter, Hadi Makarechian, John Moore, Harvey Oringher, Bruce Ramsey, Matt Rexroad, Steven Rodolph, Tom Ross, Tony Russo, Eric Schoonveld, John Scully, John Serpe, Larry Smith, Buddy Smith, Todd Theodora, Todd Thomson, Maestro Troung, Tom Tucker, Rick Van Nieuwburg y Rene Zeron.

Notas

1 60 Minutes, «Charlie Rose Interviews: The Man Who Helped Reinvent Las Vegas». www.cbsnews.com/stories/2009/04/10/60minutes/ main4935567_page4.shtml?tag=contentMain;contentBody.

2 Peggy Noonan, discurso de aceptación de George H. W. Bush en la Convención Republicana Nacional del 18 de agosto de 1988.

3 Rob Turner, «In Learning Hurdles, Lessons of Success», New York Times, 23 de noviembre de 2003.

4 «Green Is Universal: Grindzilla!», Forecast Earth, Weather Channel (emitido el 17/11/2009), http://climate.weather.com/video/index. html?collection=247; Jeff Fleener, «Grindzilla Technology Showcase: A Unique Niche», WHEN: Waste Handling Equipment News, 8 de mayo de 2008, www.wastehandling.com/ME2/Audiences/dirmod.asp? sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle &mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F7F91&id=8D64E4C4FB 6A4D27B2E445ADBB0AD809&tier=4.

5 ServiceUntitled.com, «Interview: Robert Stephens–Founder of the Geek Squad», 12 de febrero de 2007, www.serviceuntitled.com/interview-robert-stephens-founder-of-the-geek-squad/2007/02/12.

6 «The Geek Squad Story: A Short Video on the History of the Geek Squad», Google Videos, http://video.google.com/videoplay?doc id=7519770909905424825#.

7 Ibid.

8 Josephine Moulds, «Business Profile: Robert Stephens, Geek Squad Founder», Telegraph, 25 de agosto de 2007, www.telegraph.co.uk/ finance/markets/2814604/Business-profile-Robert-Stepehens-GeekSquad-founder-html.

9 «The Geek Squad Story.»

10 Michael Hart, «People: Empowering the Consumer» (entrevista con J. D. Power), San Fernando Valley Business Journal, 11 de junio de 2001, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb274/is_12_6/ai_n28848124/.

11 StateMaster.com, www.statemaster.com/index.php.

12 CNN, «"If It Doesn’t Fit, You Must Acquit": Defense Attacks Prosecution’s Case; Says Simpson Was Framed», 28 de setiembre de 1995, www.cnn.com/US/OJ/daily/9-27/8pm.

13 CNN, «Juror Says Key Witnesses Lacked Credibility», 4 de octubre de 1995, www.cnn.com/US/OJ/daily/9510/10-04/moran/transcript.html.

14 Peter Keating, «Those Mysterious Undecided Voters, and Why Obama Should Be Worried About Them», New York, 16 de octubre de 2008, http://nymag.com/daily/intel/2008/10/those_mysterious_undecided_vot.html.

15 Moms for McCain, «Who Are the Undecided Voters?», 3 de junio de 2008, http://moms4mccain.blogspot.com/2008/06/who-are-undecided-voters.html.

16 Daily Gusto, «Who Are the Undecideds?», 30 de agosto de 2004, www. dailygusto.com/blog/archives/2004/08/who-are-the-undecideds.php.

17 Andrea Hopkins, «Who Are the Undecideds in This Historic U.S. Vote?», National Post, 29 de octubre de 2008, www.nationalpost.com/ news/world/uselection/story.html?id=917151.

18 Ezra Klein, «Undecided Voters? Studies Show That Most Actually Have Chosen a Candidate», Los Angeles Times, 12 de octubre de 2008, www. latimes.com/news/opinion/la-oe-klein12-2008oct12,0,6236237.story.

19 Ibid.

20 Denise Gellene, «Undecided? It’s More Partisan Than You Think», Los Angeles Times, 22 de agosto de 2008, http://articles.latimes. com/2008/aug/22/science/sci-undecided22.

21 Project Implicit, «General Information», www.projectimplicit.net/generalinfo.php.

22 Roger Simon, «Questions That Kill Candidate’s Career’s», Politico, 20 de abril de 2007, www.politico.com/news/stories/0407/3617.html.

23 Transcripción del debate, 13 de octubre de 1988, The Second BushDukakis Presidential Debate, copyright © 2004 de la Comisión de Debates Presidenciales. Todos los derechos reservados.

24 Don Aucoin, «Blitzer Tries to Corner Clinton», Boston Globe, A10, 7 de febrero de 1998.

25 Bob Dotson, «Better Writing at the Speech of Spot News», www.rtnda. org.

26 Dennis Miller Live (entrevista con Jon Stewart), 9 de junio de 2000, www.youtube.com/watch?v=HE42PMdesJg&feature=related.

27 HealthVote.org, «Tobacco Tax: AdWatch», 19 de noviembre de 2006, www.healthvote.org/index.php/adwatch/analysis/C37/koop.

28 SmartVoter.org, «Proposition 77», 8 de noviembre de 2005, www. smartvoter.org/2005/11/08/ca/state/prop/77.

29 Evan Halper y Jordan Rau, «Political Ads Often Aim to Confuse», Los Angeles Times, 6 de noviembre de 2005.

30 Harrison Sheppard, «Prap. 77 Con: Measure Power Grab by GOP», Los Angeles Daily News, 13 de octubre de 2005.

31 The Sacramento Bee, «Yes on 11 Rolls Out TV Ad (Without Governor Listed as Top Donor)», 14 de octubre de 2008, www.sacbee.com/ static/weblogs/capitolalertlatest/2008/10/yes-on.11-rolls.html.

32 Ylan Q. Mui, «Franchises Sue KFC over Shift to Grilled Chicken», Washington Post, 9 de enero de 2010, www.washingtonpost.com/wpdyn/content/article/2010/01/08/AR2010010803682.html.

33 Howard Schultz, «Transformation Agenda Communication #1», 7 de enero de 2008, http://news.starbucks.com/aboutus/pressdesc.asp?id=814.

34 Howard Schultz, «Transformation Agenda Communication #4», 4 de febrero de 2008, http://news.starbucks.com/article_display.cfm? article_id=70.

35 Howard Schultz, «Transformation Agenda Communication #6», 11 de febrero de 2008, www.starbucks.com/aboutus/pressdesc. asp?id=830.

36 Jenny Wiggins, «The Trouble with Starbucks», Financial Times, 12 de diciembre de 2008, www.ft.com/cms/s/2/aa9831ce-c266-11dd-a350000077b07658.html.

37 Claire Cain Miller, «Now at Starbucks: A Rebound», New York Times, 20 de enero de 2010, www.nytimes.com/2010/01/21/business/21sbux.html.

Título original: 27 Powers of Persuasion

Edición en formato digital: julio de 2011

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Diseño de la cubierta: Gemma Martínez / Random House Mondadori, S. A.

Fotografía de la cubierta: © Maarten Wouters / Getty Images

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ISBN: 978-8-4939-1459-2

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