Son sólo algunos ejemplos, pero son el ejemplo que todos necesitamos. En este libro se recopilan las empresas españolas que tiran del carro de nuestra economía. Desde Mercadona hasta Level pasando por Inditex, Amadeus o Sanitas. Compañías que por su internacionalización o diversificación de su negocio han creado empleo o han crecido en época de crisis.

Más de 40 empresas españolas que son sólo una parte del verdadero potencial que tiene la economía española. A través de este libro, conocerán a sus protagonistas, a aquellos que se han convertido en verdaderos héroes, sus datos económicos, las singularidades que las definen, su forma de entender el negocio… Un acercamiento para explicar el éxito de todas ellas.

AA. VV.

Las 40 empresas que crecen en tiempos de crisis

ePub r1.1

Piolin 07.11.16

Título original: Las 40 empresas que crecen en tiempos de crisis

AA. VV., 2012

Editor digital: Piolin

Primer editor: Deucalión (r1.0)

ePub base r1.2

1. Sanitas, buena salud y muchas sonrisas

ÁNGELES GÓMEZ

Madrid, 01/08/2012

DE CURAR LA ENFERMEDAD A GESTIONAR LA SALUD. La compañía aumenta sus ingresos y crea empleo.

Muchas cosas han cambiado desde 1954, cuando se fundó la aseguradora Sanitas con el objetivo de ofrecer asistencia sanitaria. La compañía es también un ejemplo de transformación, una actitud que le permite capear la crisis con éxito. «El trabajo de toda la plantilla y una estrategia basada en la anticipación, el cambio y la ambición a lo largo de 2011 nos han llevado a aumentar los ingresos un 4% y los beneficios un 13,5%», explica con orgullo Iñaki Ereño, consejero delegado de Sanitas.

Las expectativas son inmejorables, tanto que «tenemos capacidad y músculo financiero para invertir 300 millones de euros en los próximos años», una suma que se repartirá entre los negocios actuales y las nuevas oportunidades, aunque manteniendo siempre los pies en el suelo: «Queremos crecer de manera rentable, sin hacer tonterías».

Los problemas de sostenibilidad del sistema sanitario público pueden suponer una oportunidad de negocio para la compañía, aunque Ereño se apresura a matizar que «entendemos la sanidad privada como un complemento de la pública, no como un sustituto». Hecha esta puntualización, propone el fomento de las fórmulas de colaboración pública-privada e incentivar el seguro privado para mejorar la actual situación del sistema de salud español.

En ese proceso de transformación, uno de los mayores cambios cualitativos de Sanitas ha sido el de pasar de ser una compañía de asistencia sanitaria a un gestor global de la salud de sus clientes. Desde esta perspectiva, promover hábitos saludables es un objetivo estratégico, tanto que premia con descuentos a los abonados comprometidos con la causa.

Áreas de crecimiento

Gestión de residencias de personas mayores, eHealth o centros de bienestar son otras áreas de negocio en expansión, aunque el gran esfuerzo está orientado hacia su crecimiento en la atención odontológica, que presta a través de Milenium Dental, abierta para todo el público que la solicite (no sólo para clientes).

Los planes contemplan crear 200 centros hasta 2014, y generar un negocio de 255 millones de euros para 2020. Según el CEO, «esperamos tener 103 clínicas antes de que acabe el año», y algunos de esos establecimientos estarán ubicados en centros comerciales. Ya existe una clínica en el área de bienestar de El Corte Inglés de Alicante y está prevista la apertura de otra en Madrid, en El Corte Inglés de Callao. «Es una línea de negocio interesante que encaja muy bien con nuestra filosofía de hacer más accesible la salud bucodental. Son centros que ofrecen la garantía médica de Sanitas y que por su ubicación tienen gran visibilidad», resalta Ereño.

La expansión no sería viable si no se acompañara de un incremento de clientes. Este factor tampoco ha fallado y Sanitas (que desde 1989, está integrada en el grupo British United Provident Association [Bupa], fundado en Reino Unido en 1947) ha suscrito un concierto con Muface (Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado) según el cual más de 1,5 millones de funcionarios pueden elegir a la compañía para su asistencia médica.

Y para evitar la salida de clientes por problemas financieros, además de los descuentos a los que cuidan de su salud, «hemos lanzado fórmulas flexibles y adaptadas a las necesidades económicas de cada cliente». Con el viento a su favor, para Sanitas es imposible no sonreír.

2. Fluidra nada hacia Asia y América.

M. MENCHÉN

Barcelona, 02/08/2012

Fluidra es el típico ejemplo de empresa española que ha sabido resistir a la crisis económica gracias a las exportaciones. Tan sólo con un matiz: el fabricante de piscinas y aplicaciones para el tratamiento del agua empezó a vender sus productos en el extranjero hace más de treinta años. En la década de los 90, ya estaba presente en los cinco continentes, una presencia que se ha consolidado a día de hoy. Fluidra tiene 38 delegaciones repartidas por el mundo y vende sus productos en más de 170 países.

El grupo —fundado en 1969 por las familias Serra, Corbera, Planes y Garrigós— empezó su andadura como un fabricante de componentes para piscinas, pero en los últimos años ha dado un importante giro a su actividad para diversificarse. Fluidra ha entrado en el negocio del riego, el tratamiento de aguas y la conducción de fluidos.

El objetivo es que en 2015 su peso en la facturación esté equilibrado, ya que las piscinas suponen hoy el 69% de las ventas. Fluidra cerrará este año con unas ventas de 636 millones de euros, de los que 25 millones proceden de proyectos llave en mano, como el baño romano de la cadena española Aire en Nueva York o la planta de tratamiento de aguas industriales que Acerinox tiene en Malasia.

Una de las estrategias que seguirá para dar a conocer sus nuevas vías de negocio será la completa remodelación de sus centros de distribución. Éstos deben pasar de ser un simple almacén con género a una especie de show room en el que los clientes puedan ver toda la oferta de la compañía. Ya se han remodelado cuatro almacenes en España bajo este formato y esperan cerrar 2012 con 30 centros modernizados.

El consejero delegado de Fluidra, Eloi Planes, siempre explica que la diversificación también llegará gracias al crecimiento orgánico —con el desarrollo de tecnología propia— y con la adquisición de empresas locales que faciliten su implantación en nuevos mercados.

En el último año, la compañía ha comprado los fabricantes de limpiafondos estadounidense Aquaproducts y Aquatrons, que le permitió aumentar su gama de productos; ha abierto una delegación comercial en Brasil, donde espera cerrar alguna adquisición para tener presencia productiva, y ha cerrado la compra de una empresa de Indonesia.

Los retos futuros de Fluidra pasan por instalar un nuevo centro productivo en China y su entrada en países como México. «El objetivo es abrir unas tres delegaciones cada año», insiste siempre Planes. La compañía asegura contar con la capacidad financiera suficiente para seguir creciendo. Su deuda financiera neta se sitúa en 211,1 millones de euros. Y obtuvo un beneficio neto de 1,3 millones de euros en el primer trimestre de 2012, un 40% más que en el mismo periodo de 2011.

Socios financieros e industriales.

Fundadores: Las familias Serra, Corbera, Garrigós y Planes controlan el 49,8% del capital entre las cuatro.

Financieros: Banco Sabadell tiene el 9,7% de Fluidra, por el 8% de Banca Cívica, entidad absorbida por CaixaBank.

Industrial: Fluidra contó con Bestinver como socio en una primera fase. Cartera Industrial Rea controla el 4,43%.

Puntos clave:

El área de proyectos «llave en mano» ha alcanzado los 25 millones de facturación antes de lo previsto.

3. Mercadona: cuando el jefe es el cliente

J.B.

Valencia, 02/07/2012

En la crisis que corre, el desempleo es la mayor preocupación de los españoles. Pocas compañías lograron, como Mercadona, crear 6500 nuevos empleos el año pasado.

Los nuevos puestos de trabajo responden a un crecimiento de la compañía, ya que también abrió 46 tiendas e incrementó su fuerza vendedora en áreas que requieren más personal para el asesoramiento, fundamentalmente en productos frescos.

El modelo de Mercadona se basa en un armazón dirigido por su principal propietario y presidente, Juan Roig, que divide el «mundo» de Mercadona en cinco pilares: el jefe —los clientes—, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. Por ese orden, considera que la empresa debe graduar su cadena de satisfacciones para que el engranaje funcione.

La cadena se convirtió en líder del sector de supermercados, pero probablemente la razón de que esté consiguiendo crecer en las actuales circunstancias radica también en que a finales del año 2008, su presidente decidió dar un golpe de mano y transformar sus estanterías para dejar sólo los productos con mayor rotación. Son, en principio, los preferidos por los compradores, pero también reducen los costes para la cadena. A riesgo de que eso pudiera limitar la variedad y de que una parte de los clientes pudiera preferir tiendas con más surtido, apostó por este modelo que, en su caso, da resultado. Tras bajar el beneficio el año siguiente, remontó a partir de 2010.

Otra máxima que aplicó radicalmente desde entonces fue la del ahorro de costes en cualquier detalle: botellas de aceite cuadradas para que quepan más en una caja y mejorar la logística, briks de leche sin brillo que rebajan el gasto de impresión… Todo tipo de medidas que, con ahorros de céntimos por productos acaban suponiendo millones en los volúmenes que maneja.

Sus retos son dos, principalmente: mejorar sus secciones de frescos, especialmente frutería, y la salida al extranjero, que podría producirse el próximo año con la compra de una cadena en Europa.

La clave, los «interproveedores»

Si por algo se puede decir que Mercadona tira de la economía es debido al movimiento que genera, especialmente en el sector agroalimentario, a través de sus llamados interproveedores, unas cien empresas con las que mantiene una estrecha relación, ya que firma contratos indefinidos, igual que los trabajadores.

La mayoría fabrican lo que Mercadona llama producto recomendado, generalmente con sus marcas: Hacendado, Bosque Verde o Deliplus. La filosofía de costes, la relación con los trabajadores o con la sociedad de Mercadona, se va trasladando a estos proveedores. En el caso de los costes, son estas empresas las encargadas de lograr esos ahorros de céntimos en cada producto. Incluso están en muchos casos trasladando la misma filosofía de contratos de largo plazo, a su vez, con sus propios proveedores, lo que acaba generando una gran cadena.

Mercadona estima que, en conjunto, esta cadena alcanza al final a 400 000 trabajadores en toda su cadena de valor.

La última fase la denominan estrategia de los girasoles, y consiste en comprar a productores alimentarios españoles, lo que mejora sus costes de transporte y favorece al sector local. Estas empresas logran seguridad al calor de la expansión de Mercadona. Sin embargo, hay firmas que decidieron dejar este modelo para seguir el suyo propio.

Un presidente con ideas

La popularidad de Mercadona se ha unido últimamente a la de su presidente, Juan Roig, cuyas opiniones sobre la crisis económica y social son muy controvertidas. Cuando comenzó dijo que iba a ser «como la Tercera Guerra Mundial, pero sin balas», cuando nadie esperaba que se prolongara tanto. En marzo del año pasado, fue tachado de agorero cuando predijo que «2011 tendrá una cosa buena: va a ser mejor que 2012». Opina que hemos llegado a esta crisis por «haber vivido por encima de nuestras posibilidades». Y ahora reivindica la «cultura del esfuerzo», sembrando la polémica al decir que los bazares chinos la aplican mejor que nosotros y que deberíamos aprender «mucho de ellos».

4. Vía Célere: nacida de la burbuja.

ROCÍO RUIZ

Madrid, 03/08/2012

Junio de 2010, en plena avalancha de concursos de acreedores de inmobiliarias, un empresario madrileño presentaba en sociedad su nueva compañía, Vía Célere, una promotora que anunciaba la construcción de miles de viviendas en España.

El artífice de este proyecto no llegaba al sector inmobiliario con los bolsillos vacíos. Gómez Pintado, junto a su familia, vendió en 2007 su inmobiliaria Agofer al grupo Sando por 220 millones de euros. En 2010, cuando regresó a la promoción residencial en España tras varias experiencias en Sudamérica, contaba con una cartera de suelo de 309 millones y sin deuda vinculada.

Dos años después, Vía Célere es una de las pocas inmobiliarias que inician hoy día desarrollos, de viviendas y oficinas, en España pero también en el extranjero. Concretamente, en Salvador de Bahía (Brasil). ¿El truco? Apostar desde el primer día por promover en alianza con las entidades financieras. «En nuestra compañía realizamos muchos estudios macro, analizando la situación económica y financiera, que nos hizo ver que la situación bancaria en España y que las daciones de pago iban a continuar», explicaba Gómez-Pintado.

Bancos

El primer suelo que se adjudicó en Madrid procedía de Caja Madrid, entidad ahora integrada en Bankia. Con este banco, cerró el pasado mayo su segundo acuerdo, pero también promueve en suelos de Banco Sabadell y Catalunya Caixa.

Este año, Vía Célere invertirá 248 millones de euros destinados a la construcción de 2500 viviendas que tiene en ejecución. En Madrid, promueve cinco promociones, todas dentro del anillo que rodea el centro de la capital. «Hay buenos suelos en el mercado pero no se los ofrecen a todo el mundo. Se los dan a los que saben que no van a tener problemas», asegura el ejecutivo.

Su apuesta por una ubicación céntrica y producto diferenciado, con equipamientos de alta gama como cine y sala gourmet, ha hecho que esta inmobiliaria logre recuperar una fórmula de venta casi desaparecida tras el estallido de la burbuja: la venta sobre plano. De las más un millar de viviendas que vendió el año pasado, casi la mitad no estaban aún construidas. «Si das un producto diferenciado, con una buena ubicación y buen precio, se cierran las operaciones».

No obstante, Gómez Pintado es consciente de las dudas que puedan surgir a la hora de comprar una vivienda que será entregada en dos o tres años. Por ello, en sus últimas promociones ha introducido una nueva herramienta, la cláusula de la seguridad, por el que la inmobiliaria se compromete a devolver la diferencia entre el precio que pagó el primer cliente hasta la cantidad que pagó el último de ellos.

Cronología de un éxito empresarial.

Historia: Gómez Pintado fundó en 2010 Vía Célere, tras vender su inmobiliaria Agofer a Sando por 220 millones.

Resultados: Vía Célere facturó 25,7 millones de euros en 2011 en España y 18 millones en Brasil.

Previsiones: La inmobiliaria espera facturar este año 161 millones de euros en España y unos 25 millones en Brasil.

La inmobiliaria ha invertido este año 248 millones en la construcción de 2500 viviendas.

5. CIE: multinacional con raíces familiares

T.F.

Bilbao, 03/07/2012

«Dignos sucesores de los Egaña, Orbegozo, Lecea o de Cesáreo García», así se definen en CIE Automotive, el fabricante de componentes que ha sabido adaptarse al mercado gracias a un modelo de negocio basado en la multitecnología, diversificado y flexible.

Este grupo, que ya tiene 14 400 trabajadores en todo el mundo, 65 plantas productivas y centros de I+D+i en Europa, Brasil, México y China, ha registrado en 2011 cifras récord al situar su beneficio neto consolidado en 60,6 millones, frente a los 19 millones de 2010, mientras que las ventas subieron un 8,6%, hasta alcanzar los 1839,7 millones.

Fruto de la integración en 2002 de Corporación Industrial Egaña (CIE) y Acerías y Forjas de Azkoitia, en estos diez años el grupo liderado por Antón Pradera se ha convertido en multinacional y ocupa el podio de los fabricantes españoles de componentes de automoción junto a Antolín y Gestamp.

Experiencia y equipos

CIE está focalizado en la rentabilidad, y no sólo en el crecimiento. Pradera mantiene que con poca inversión han sido capaces de conseguir buenos resultados gracias a que el activo fundamental de la compañía son las personas y el conocimiento. Bajo este esquema, el grupo ha crecido en todo el mundo incorporando progresivamente firmas forjadas por empresarios muy involucrados en su negocio.

La implantación internacional se ha desplegado inicialmente a través de empresas mixtas. La experiencia ha enseñado a CIE que es mejor asociarse con fabricantes locales —a ser posible de capital familiar—, para aprovechar la cultura, la experiencia y los equipos. Como contrapartida, desde el grupo se han ofrecido servicios de I+D, calidad, ingeniería centralizada, o apoyo financiero o para exportar.

Con Corporación Gestamp como principal accionista con un 25,9%, CIE mantiene una mentalidad industrial a largo plazo, y tradicionalmente su apuesta ha sido duplicar capacidad y producción cada cuatro o cinco años. Proveedor global y suministrador de los principales fabricantes de coches, CIE opera con seis tecnologías básicas: aluminio, forja, estampación, conformado de tubo y soldadura, fundición, mecanizado y plástico. Este modelo multitecnológico pionero le ha permitido adaptarse con rapidez a los cambios del mercado.

Tras varios ejercicios con cifras récords apoyándose en el tirón de mercados emergentes, ahora el objetivo del grupo es cerrar 2012 con una mejora del resultado «de más de dos dígitos». CIE pretende continuar con su estrategia de expansión y crecimiento en la actividad de automoción, lo que se concreta en incrementar su presencia en Brasil, México, Rusia, India y China. Las previsiones del grupo apuntan a registrar este ejercicio un aumento de las ventas en el mercado Nafta (EE. UU., Canadá y México), así como una recuperación del negocio en Brasil, donde en los primeros meses de 2012 han sufrido un recorte de la demanda por los ajustes del Gobierno brasileño para frenar la inflación.

Para garantizar una correcta financiación de su estrategia de crecimiento a medio y largo plazo, el fabricante de componentes firmó en 2011 un crédito sindicado de 350 millones a cinco años, operación que junto a la salida a bolsa de su filial brasileña Autometal, le ha permitido completar el «proceso de captación de recursos». Antón Pradera mantiene que la suma de buenos resultados, «junto con un balance saneado y un modelo de gestión muy flexible, permitirán aumentar con garantías de éxito el perímetro de nuestro grupo».

Tirón de los mercados emergentes

Proveedor global: El grupo dispone de unos 14 400 trabajadores y cerca de 65 plantas productivas.

El objetivo de CIE es seguir ganando peso en países como Brasil, México, Rusia, India o China

Cifras históricas: CIE cerró 2011 con un beneficio neto consolidado de 60,6 millones y ventas de 1839,7 millones.

Corporación Gestamp es el principal accionista del grupo, con una participación del 25,9%.

En 2012: Las previsiones apuntan a un crecimiento de las ventas en el mercado Nafta y a una recuperación en Brasil.

6. Grupo Matarromera: La progresión infinita

ENRIQUE CALDUCH

Madrid, 04/07/2012

Fue un domingo de octubre de 1995. En el telediario de las tres de la tarde, en pleno prime time, el presentador leyó la noticia: «El vino Matarromera, de la denominación de origen Ribera de Duero, acaba de ser proclamado como el mejor del mundo en el Certamen Internacional de Estambul». A Carlos Moro, propietario de la recién fundada bodega Matarromera, el pepinazo informativo le vino al pelo, sobre todo para empezar a hacer marca, porque rendimiento inmediato no le pudo sacar, ya que no le quedaba vino para vender. Y es que si la mayoría del público no había oído hablar antes de este vino, los aficionados a la prensa del corazón sí.

Cuando Moro puso en marcha su firma contaba con pocos medios y convocó como socios minoritarios a amigos y conocidos; algunos tan famosos como Rocío Jurado y Ortega Cano, así como otros personajes relevantes como Ignacio Sánchez Galán, el presidente de Iberdrola. La boda de la tonadillera y el torero fue en mayo del 95, con 1300 invitados, y el vino que se sirvió fue, claro, Matarromera. Al poco tiempo ya se lo habían quitado de las manos; así que cuando llegó el notición de octubre, había poco que vender. Fue un excelente comienzo, pero sustentado en una realidad, y es que el vino estaba y está muy bueno.

Carlos Moro, ingeniero agrónomo, técnico de la Administración del Estado, decide montar Matarromera para volver a sus orígenes, el pueblecito de Valbuena de Duero, donde su padre y abuelo habían sido viticultores. Una vuelta a la tierra, pero para trabajar, con la idea de hacer un vino de calidad y mantener un negocio pequeño pero eficiente. Lo que reconoce que no soñaba en 1992, cuando se pone al frente de la firma, es que 20 años después iba a ser el presidente de un imperio, con siete bodegas de elaboración repartidas por las denominaciones de origen de Ribera de Duero, Cigales, Toro y Rueda; que se embarcaría en el enoturismo, montaría una almazara para elaborar aceite de oliva virgen extra; una firma de cosméticos y un vino sin alcohol.

Un ejemplo de que al grupo le va bien es que en 2011 aumentó sus ventas un 13,7% y facturó 15,7 millones de euros (13,8 millones en 2010).

Cuando Moro consolidó Matarromera, montó una segunda bodega en Ribera para vinos más jóvenes y de media crianza, y así nació Emina. Luego rehabilitó la vieja casona familiar y creó en ella Rento, esta vez para vinos de muy alta gama; las tres en la denominación de origen Ribera de Duero. Posteriormente, aprovechando que era propietario en Cigales de unos viñedos heredados de su otro abuelo, puso en marcha la bodega Valdelosfrailes. La denominación de Toro crecía con fuerza, así que compró la bodega Cyan; y por último, para redondear su presencia en el Duero, en 2006 funda Emina Medina en la D.O. Rueda. De paso, monta otra bodega más, adscrita a Vinos de la Tierra de Castilla y León con la que hace vinos fortificados estilo Oporto, Emina Oxto; y para rizar el rizo, monta Destilerías del Duero, la primera firma en esa comunidad que hace brandys. Ha ido pasito a pasito, todas las bodegas son modernas y tecnológicas, y le va bien porque la línea de todos sus vinos es la calidad. Produce algo más de tres millones de litros de vinos con buen valor añadido. En la actualidad, exportan el 30% de su producción, aunque el objetivo es llegar al 50% en 2015; para ello han abierto oficinas en Estados Unidos y en China.

Aceite de oliva, vino sin alcohol…

Diversificar y crear es el otro lema de la casa: la elaboración de aceites de oliva virgen extra con Emina Picual y Emina Arbequina; el montaje de la planta de deconstrucción molecular con el que elaboran EminaZero, vino sin alcohol, que lo hacen blanco de la variedad verdejo, tinto y rosado de la tempranillo y espumoso de chardonnay de Rueda; y lo último es la línea de cosméticos de alto nivel que se llama Esdor. Es fruto de uno de sus proyectos de investigación, recientemente patentado, en que a la uva tempranillo la extraen los polifenoles, que es un producto antioxidante que se da con potencia en las uvas tintas y que constituyen la base de esa saludable y original cosmética. En definitiva, el Grupo Matarromera en un progresión sin fin, planta viñedos, elabora vino, destila vinos y hollejos para hacer aguardientes y brandy, le quitan el alcohol a unos, los polifenoles a otros… Todo eso y más cosas se pueden ver en el Centro de Interpretación Vitivinícola de la sede central de Emina en Valbuena de Duero. Todo en el entorno del Duero. Hace 20 años el presentador de Televisión Española dio la noticia sorpresa sobre un vino casi desconocido. Hoy sería menos sorpresa, pero no hay que dejar de estar atento. ¿Con qué nos sorprenderá Carlos Moro y el Grupo Matarromera dentro de nada?

Investigar para crecer

La investigación ha sido siempre la obsesión de Moro. «Es la base del futuro. Estamos recogiendo lo trabajado hace 10 años; mientras investigamos y creamos para recoger dentro de otros diez. Somos una empresa que tenemos más futuro que presente». Y la verdad es que sí que invierten en investigación y desarrollo, concretamente, cuatro millones de euros al año. En conjunto desde 2005, llevan 25 millones gastados, con los que han financiado unos 30 proyectos y han registrado siete patentes internacionales.

Cuando Carlos Moro consolidó la bodega Matarromera, decidió montar otra para vinos jóvenes: Emina.

7. Silestone, el rey de las encimeras

LIDIA VELASCO

Sevilla, 05/07/2012

Silestone se ha convertido en un elemento casi imprescindible en las cocinas españolas, porque Cosentino ha hecho de sus encimeras un reputado objeto de deseo. No en vano, tiene una cuota de mercado del 25%. La clave del éxito de esta empresa almeriense ha sido la innovación (tiene propiedades antibacterianas) en un elemento que hasta entonces no había evolucionado y, junto a ello, una buena dosis de insistencia —tardó en calar unos siete años en el mercado español—, un importante esfuerzo comercial y de marketing y arriesgadas inversiones.

Tras lograr ser profeta en su tierra, el grupo familiar quiere repetir este éxito en EE. UU., donde está presente desde hace quince años. Y va por el buen camino. En este periodo ha logrado un reconocimiento de marca, gracias a acciones como haberse publicitado en la Super Bowl en 2005 —primera empresa española en hacerlo—, el mayor evento deportivo con más de mil millones de espectadores.

Asimismo, ha creado una fuerte red de distribución e infraestructuras: una base de operaciones en Houston, catorce plantas de tratamiento y una veintena de centers repartidos de norte a sur. Estas superficies son un híbrido de showroom y centro logístico. Este ejercicio abrirá una docena más. En total dispone de 75 en todo el mundo.

En 2011, la primera potencia económica ya aportó el 51% de las ventas del grupo, que se situaron en total en 385 millones, cifra que arroja un crecimiento del 2% con respecto al ejercicio anterior. Para 2012 espera una evolución más que positiva, con alzas de dos dígitos. Su objetivo era llegar a los 600 millones en 2013, pero por la crisis han aplazado la meta a 2015. Hoy, el peso de las ventas fuera de España se eleva al 83%.

Servicio y prescripción

Pilar Martínez-Cosentino, directora de estrategia e hija del gran impulsor de la compañía, asegura que el éxito cosechado procede «de un modelo de negocio basado en el servicio, la cercanía y la prescripción». Ésta es una de las reglas que se manejan en el cuartel general que el grupo posee en Cantoria, un pequeño pueblo de la Comarca del Mármol de Macael. Los más de tres millones de metros cuadrados que produce de Silestone cada año se elaboran en esta factoría. Más que una fábrica es todo un polígono dedicado al tratamiento de la piedra. Actualmente, está en proceso de ampliación, con el que alcanzará el millón de metros cuadrados tras una inversión de 153 millones.

Otra «palabra sagrada» para Cosentino —señala la directiva— es la diversificación. Es lo que ha llevado a la firma a ampliar el uso del Silestone en la elaboración de fregaderos, lavabos y otros elementos de baño (están hechos en una sola pieza), que están siendo muy bien valorados por los profesionales del diseño.

Firme apuesta por patrocinios de alto nivel

Cosentino ha tenido siempre claro la importancia del marketing y los patrocinios, a lo que dedica el 10% de las ventas. Como socios de viaje tiene a muchos deportistas de primer nivel como los pilotos Fernando Alonso o Jorge Lorenzo. Además, trabaja con reconocidos chefs como Karlos Arguiñano, Dani García o José Andrés.

Puntos clave:

La nueva línea de elementos de baño, ejecutados en una sola pieza, está teniendo una gran aceptación.

8. Desigual, una pasarela de colores

M. ANGLÉS

Barcelona, 06/08/2012

Lejos de encogerse ante la crisis, las prendas de Desigual han intensificado su colorido y sus ganas de llamar la atención gracias a sus últimos acuerdos con el Cirque du Soleil, Disney y Michael Jackson. Al igual que la ropa, las cifras de la compañía catalana se expanden ajenas a la situación económica. Este año acelerará el ritmo de aperturas y prevé inaugurar 60 tiendas. Invertirá cien millones de euros, repartidos entre establecimientos, la finalización de su nueva sede de Barcelona y el inicio de obras de un nuevo centro logístico. Prevé contratar a mil personas más y finalizar el año con una plantilla de 4500 trabajadores.

Las ventas de la compañía tampoco entienden la palabra recesión. En 2011, el grupo superó sus objetivos y creció un 27,3%, hasta los 560 millones de euros. Este año prevé un crecimiento superior al 20% y alcanzar los 700 millones.

La compañía del empresario alemán Thomas Meyer sigue un patrón parecido al de los gigantes españoles del retail, como Zara, Mango y Massimo Dutti, aunque sus precios de venta al público son algo superiores.

La empresa cuenta con su propio equipo de diseño, centralizado en Barcelona y subcontrata la producción a talleres de India, China, Europa del Este, Marruecos y Túnez. Al igual que sus competidores, basa su estrategia en el control directo de la distribución. Este año iniciará la construcción de un nuevo centro logístico para dar respuesta a su crecimiento. La futura planta estará en Viladecans (Barcelona), empleará a 250 trabajadores de forma directa y supondrá una inversión de 150 millones de euros. Las nuevas instalaciones tendrán 90 000 metros cuadrados y podrán gestionar hasta 15 millones de prendas anuales.

El año pasado, Desigual vendió 22 millones de prendas, que distribuye desde sus centros logísticos de España, Estados Unidos y una tercera planta que abrirá este año en Hong Kong de la mano de un socio local, Kerry Logistics.

Asia es una de las apuestas de futuro de la compañía. El pasado julio inauguró su primera tienda en territorio chino en un centro comercial de Shanghái y en septiembre abrirá una oficina en Hong Kong, que dirigirá Jordi Balsells. Como la mayoría de las cadenas de moda, se prevé que el gigante asiático se convierta en uno de sus principales mercados en los próximos años.

Además de la expansión a través de nuevas tiendas, parte del crecimiento del grupo procede de la diversificación. Desigual ha lanzado su propia línea de ropa infantil y de calzado. Y el año que viene estrenará una nueva división de ropa para el hogar.

El pasado julio, el consejero delegado de Desigual, Manel Adell, anunció su dimisión tras diez años en la compañía. Thomas Meyer compró su participación del 30%.

Nueva sede y nueva planta logística.

Facturación: Cerró 2011 con una facturación de 560 millones de euros y un crecimiento del 20%.

Nueva sede: La compañía ultima la construcción de una nueva sede de 20 000 metros en el Puerto de Barcelona.

Planta logística: Desigual invertirá 150 millones en un nuevo centro de distribución en Barcelona.

Puntos clave:

La compañía prevé que las ventas crezcan un 20% este año y alcancen los 700 millones de euros.

9. Barceló: tradición hotelera mallorquina

YOVANNA BLANCO

Madrid, 06/07/2012

Resiliencia: Dícese de la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas. Una virtud que, extrapolada a la economía española, define la historia del sector turístico y tiene en Barceló Corporación Empresarial a uno de sus máximos exponentes.

Empresa de transporte en sus inicios —en concreto, en 1931, cuando Simón Barceló Obrador compró el primer autocar de su flota por 11 150 pesetas—, en el siglo XX, el grupo mallorquín fue diversificando su negocio en torno a un único eje: el turista. Agencias de viajes, hoteles y touroperadores hicieron crecer a una compañía que nunca abandonó su carácter familiar y que, incluso en tiempos de bonanza, fue más tortuga que liebre y siempre tuvo claro que lo importante era alcanzar la meta.

Entre sus logros, figura el segundo descubrimiento de América. Si Cristóbal Colón lo hizo en 1492, Gabriel Barceló —uno de los hijos del fundador— encontró, en 1980, un paraje por entonces sin explotar en República Dominicana llamado Playa Bávaro y abrió el camino hacia el Caribe, el gran filón de negocio de la industria turística española.

Hoy, hablar de Barceló es hacerlo de tres negocios: hotelero —144 establecimientos y 39 788 habitaciones—, agencias de viajes —409 oficinas y una sociedad conjunta con American Express en el segmento de los viajes corporativos— y, desde hace apenas unos meses, touroperación. La compañía ha estrenado en 2012 Quelónea, Jolidey y LaCuartaIsla, tres mayoristas de viajes con los que volverá a convertirse en un grupo turístico.

Números negros

A nivel financiero, Barceló ha conseguido echarle un pulso a la crisis y capear la reducción en el presupuesto de vacaciones de los españoles. Aunque su beneficio se ha reducido, cerró el año pasado con números negros y mejoró su resultado bruto de explotación (ebitda), hasta 118 millones. A pesar del adverso contexto económico, el grupo ha avanzado en el proceso de renovación de su cartera hotelera. Un objetivo que se marcó en 2005 y que está a punto de conseguir (un 96% ya son establecimientos de cuatro y cinco estrellas). En paralelo, Barceló ha apostado por la segmentación para captar todo tipo de clientes.

La compañía balear ha diversificado su oferta con establecimientos de golf, de spa o diseñados para familias. Asimismo, siguiendo las preferencias de sus huéspedes, ha reforzado su propuesta con hoteles sólo para adultos (cuenta con cuatro establecimientos de esta categoría en España y uno en República Dominicana).

Este 2012 ha sido el año de la salida de Barceló de Reino Unido, donde operaba 21 hoteles, al no llegar a un acuerdo con el propietario para renegociar el arrendamiento. La empresa no descarta volver al mercado británico y, mientras, sigue sumando establecimientos. Hasta junio, ha incorporado siete más: en Italia (cuatro), Alemania (uno), República Checa (uno) y España (uno).

A nivel de negocio, Barceló anticipa un buen año, con un ebitda de 164,4 millones de euros y unas ganancias de 12,5 millones. Pero, con cautela. Es la marca de la casa.

En 2012, la compañía ha incorporado siete hoteles en Alemania, Italia, República Checa y España.

10. Jazztel saca jugo al mercado de internet

J. MONTALVO

Madrid, 07/08/2012

En poco más de seis años, Jazztel ha pasado de ser una operadora de telecomunicaciones especializada en empresas, con ingresos decrecientes, deuda elevada, futuro incierto y mala imagen en el mercado por sus continuos incumplimientos de previsiones, a convertirse en el competidor más feroz del mercado español, con 1,3 millones de clientes de acceso a Internet de banda ancha (el 10% del mercado de ADSL), 750 millones de ingresos, un resultado bruto de explotación (ebitda) de 140 millones y un valor bursátil superior a los 1100 millones de euros.

El secreto para hacer esto en plena crisis se encuentra, básicamente, en haber acertado en la combinación del saneamiento financiero, con una gestión agresiva en lo comercial y de máxima eficacia en los costes y en las inversiones. Por este orden. Y en estar en el momento adecuado en el sitio adecuado.

Con la llegada del actual equipo gestor, con Leopoldo Fernández Pujals como presidente y máximo accionista, en 2005, y José Miguel García como consejero delegado desde 2006, la operadora impuso un giro estratégico en el posicionamiento y, sobre todo, en la gestión. El objetivo no escrito: alcanzar un millón de clientes de acceso a Internet, de forma rentable, para competir con los gigantes del sector de las telecomunicaciones. Lo superó en el año 2011.

Secretos de gestión

Pero antes, había que sanear las cuentas. Entre 2005 y 2006, la compañía canjeó bonos convertibles al 12% por 89 millones de euros en acciones; colocó nuevos bonos convertibles por otros 200 millones, con una rentabilidad del 5% a 5 años, que finalmente amplió a 275 millones de euros; y amplió capital en 120 millones.

Tres años después, la empresa restructuró la deuda con una quita del 50%, que compensó al canjear los bonos convertibles por warrants. En 2013, la empresa habrá pagado los 67 millones de deuda que le quedan, que suponen 0,56 veces el ebitda, muy inferior a las 2,5 veces de Telefónica o las 4,5 veces de Ono.

Con la deuda a raya, Jazztel impulsó un nuevo modelo de gestión, con un seguimiento diario, casi obsesivo, de las altas, y un ajuste máximo de los costes y las inversiones, sin grandes gastos publicitarios ni costes extra en captar clientes. Es decir, adaptar los productos a los usuarios.

Para buscar nuevos abonados, la compañía se centró en los jóvenes, usuarios intensivos, a los que ofrecía los mismos servicios que la competencia, pero más adaptados a sus necesidades y a mejor precio. El boca a oreja funcionó y, tras resolver con un acuerdo su enfrentamiento con Telefónica por el acceso a la red, clave para soportar los servicios que ofrece, Jazztel inició su despegue en 2008. En los dos últimos años, la compañía ha liderado la captación de clientes de ADSL en España, con un aumento de ingresos anual superior al 30% y un margen creciente.

Más ingresos

Pese a la caída del consumo y la mayor competencia, durante el primer semestre de este año, la operadora incrementó en un 24% sus ingresos, hasta los 440 millones de euros, apoyada en un fuerte aumento de su cartera de clientes. Al cierre de junio, Jazztel contaba con 1 251 441 clientes de ADSL, un 27% más que hace un año y muy cerca del objetivo para todo el ejercicio, que es de entre 1,3 y 1,35 millones de usuarios.

De empresa de nicho a gran competidor

La fórmula: Jazztel combina saneamiento financiero, gestión comercial agresiva y eficacia de costes.

Las cifras: En el último semestre, la compañía ha aumentado un 24% sus ingresos, hasta 440 millones.

La compañía aumenta sus ingresos por encima del 30%, mientras sus rivales reducen su negocio.

Recorrido: La operadora ha crecido a un ritmo del 30% en los últimos dos años y superar los 1,3 millones de clientes.

11. Privalia, un aventajado del «e-commerce»

M. ANGLÉS

Barcelona, 08/08/2012

El portal de venta de moda online Privalia, fundado en 2006, ha logrado cerrar con éxito seis rondas de financiación en los últimos seis años a pesar de la crisis y ha conseguido 173 millones de euros procedentes de fondos de inversión y compañías de capital riesgo. El año pasado, la compañía fundada por los emprendedores catalanes Lucas Carné y Jose Manuel Villanueva alcanzó una facturación de 320 millones de euros.

En 2006, Caixa Capital Risc y Luis Martín Cabiedes fueron los primeros inversores externos en confiar en el outlet online que acababan de montar Carné y Villanueva. Un año más tarde se sumó Nauta Capital, y Privalia inició su expansión internacional. En 2009 logró la aportación de los estadounidenses Insight Venture y Highland Capital Partners y el año siguiente dio entrada a General Atlantic e Index Ventures.

En 2011, cerró su última ronda de financiación, de 88 millones de euros, que fue suscrita íntegramente por los socios ya existentes. El motivo de la inyección era la adquisición de la compañía alemana Dress for Less, con la que el grupo se subió al podio europeo, por detrás de Asos y Vente Privee y entró en el negocio de la venta de artículos sin descuento.

Al cierre de 2011, Privalia alcanzó los diez millones de socios a nivel mundial y una plantilla superior a los mil trabajadores. Llegado a este punto, uno de los pasos lógicos para continuar creciendo podría ser la salida a bolsa, una alternativa que la compañía lleva meses estudiando. Sin embargo, en esta ocasión la crisis sí ha interferido en los planes de Privalia, que ante el actual escenario económico ha decidido posponer su salto al parqué.

Actualmente, Privalia tiene presencia en España, Italia, Alemania, Brasil y México. Sus planes de crecimiento contemplan la adquisición de nuevas compañías del sector. El año pasado, la firma abrió su propio centro logístico de distribución en la Zona Franca de Barcelona para controlar directamente sus envíos, que hasta entonces gestionaba MRW.

Groupalia

En 2010, los fundadores de Privalia lanzaron al mercado un nuevo portal especializado en la venta de cupones de servicios con descuentos. Groupalia intermedia en negocios como restaurantes, peluquerías y viajes. Pronto, el nuevo portal de compras con descuentos replicó el modelo de su hermana mayor, logró el capital necesario de los mismos fondos que en su día apostaron por Privalia y facturó 6 millones de euros en su primer año de vida. Al vender servicios y no necesitar una red logística, Groupalia se expandió rápidamente y llegó a tener seis filiales en Latinoamérica, que ha vendido este año a Pez Urbano, un competidor local. En 2011 facturó 120 millones.

Crecimiento de doble dígito en plena crisis

Facturación: El año pasado Privalia creció un 90% y alcanzó unas ventas de 320 millones de euros.

Empleo: En 2010 Privalia fue la octava compañía europea por creación de empleo y en 2011 alcanzó las mil personas.

Socios: Al cierre del pasado ejercicio Privalia llegó a los diez millones de clientes registrados en cinco países.

El portal de venta de cupones Groupalia facturó 120 millones de euros en su segundo año de vida.

12. Inaer, salvando vidas en emergencias

ELENA LOZANO

Madrid, 09/08/2012

En un país como España, en el que los incendios son cada vez más habituales en verano, es siempre necesario contar con un buen equipo de actuación contra el fuego. Una de las últimas hazañas de Inaer, concesionaria del servicio de extinción de incendios de las Brigadas de Refuerzos de Incendios Forestales del Ministerio de Agricultura y Medio Ambiente, tuvo lugar el pasado mes de julio, cuando Valencia hizo frente a uno de los peores incendios de la década en nuestro país. La compañía movilizó 25 aeronaves de forma simultánea, con lo que acumuló 770 horas de vuelo y efectuó 4455 descargas de agua. Tras una intensa semana de lucha contra el fuego, el incendio fue sofocado.

Sus orígenes se remontan a 1965. Bajo el nombre de Helicsa Helicópteros apareció el germen de Inaer, dedicada entonces únicamente a servicios de asistencia a plataformas petrolíferas en España. No obstante, su carácter innovador y su filosofía emprendedora dieron lugar en 1983 a su auténtica especialidad: los servicios de emergencia. Entre ellos, extinción de incendios, salvamento marítimo, protección civil, emergencia sanitaria, vigilancia aduanera, apoyo a plataformas petrolíferas y mantenimiento de aeronaves, operaciones que lleva a cabo en una decena de países de tres continentes, gracias a una flota de más de 360 aeronaves y una plantilla de 2800 empleados. En 1990, consiguió convertirse en la primera compañía española y segunda europea en desarrollar servicios de salvamento.

Seis años después, se convirtió en la única firma autorizada para efectuar transportes regulares de pasajeros en helicóptero y equipos de trasplante de órganos para la Organización Nacional de Trasplantes. Una flota disponible 24 horas durante todo el año le permite realizar más de 600 traslados sanitarios anuales. En 2003, Helicsa Helicópteros se integró con Helicópteros del Sureste. Dos años después, ya establecida como Inaer, dio comienzo su andadura en el espacio aéreo internacional. En sus comienzos, la facturación procedente del extranjero apenas suponía el 10% del negocio total de la compañía, pero en la actualidad, estas operaciones han alcanzado el 70%, lo que manifiesta el éxito de su estrategia de expansión internacional en los últimos siete años.

La inestabilidad económica no ha frenado en ningún momento el avance de Inaer, que consiguió crear 426 puestos de trabajo en 2011, uno de los años más duros para el mercado laboral español. «Nuestros esfuerzos se están centrando en incrementar nuestra eficiencia operativa, buscando nuevas economías de escala y reorganizando nuestros recursos internos para ser más eficientes en la prestación de nuestros servicios», indican fuentes de la propia compañía.

La firma, en cifras

Facturación: En 2011 ingresó 522 millones de euros, la mayoría relativos a protección civil.

Flota: De las más modernas de Europa, está compuesta por 366 naves, que acumulan 1 200 000 horas de vuelo.

Plantilla: Formada por 2800 empleados. El CEO es James Drummond y el presidente, Luis Miñano.

Puntos clave:

La empresa fue la responsable de sofocar los incendios que asolaron Valencia el pasado julio.

13. Mutua Madrileña: una gestión eficiente

E.P.D.

Madrid, 09/07/2012

«No son tiempos de veleidades empresariales. Es el momento de la gestión eficiente del patrimonio, de la visión a largo plazo, de la búsqueda de competitividad, de la diversificación, de la innovación y de la excelencia en el servicio». Con estas palabras dibuja la situación actual Ignacio Garralda, presidente de Mutua Madrileña en la carta dirigida a los mutualistas en las cuentas de 2011.

Éste es el objetivo «compartido por el consejo de administración de la aseguradora, el equipo directivo y el conjunto de nuestros empleados», añade Garralda.

Como muestra un botón en el ámbito de la innovación. La entidad considera que las iniciativas deben surgir desde todas las áreas y niveles de la empresa, por lo que ha puesto en marcha el programa Ideas Mutuas, en el que todos los empleados, —de forma individualizada o en equipo— proponen sus ideas para el desarrollo de nuevas líneas de negocio, generar ahorros o mejorar el servicio de atención al cliente.

El asegurado es uno de los motores principales de la compañía. «Los clientes de Mutua Madrileña son los más fieles, tenemos una ratio de fidelidad mucho más alta que la del sector», afirmó Garralda en su participación en el foro Nueva Economía Forum. «Este objetivo es una constante y el consejo de administración dedica la mitad de su tiempo a ver cómo podemos fidelizar a los mutualistas», aseguraba.

Las sociedades de Grupo Mutua Madrileña mantuvieron el año pasado una plantilla media de 2057 personas, que en comparación con las 1958 de 2010, representa un incremento del 5%. Este incremento de plantilla se produjo, principalmente, en los niveles técnicos y administrativos, especialmente los orientados al servicio al asegurado.

En 2011 Mutua Madrileña registró crecimientos por encima del sector, con cifras positivas en todas sus áreas de negocio, señalan en la entidad. «En el negocio no vida, el volumen de primas total creció un 3,1%, frente a una caída del 2,3% del sector. En hogar, la mejora en los ingresos fue del 42%, en vida del 44% y en el ramo de salud la mejora experimentada fue del 6,3%». Estos datos no incluyen Segur Caixa Adeslas, de la que Mutua Madrileña posee el 50% tras la compra de esta participación a La Caixa.

Mutua tuvo el año pasado un negocio consolidado de 2384 millones de euros y un beneficio de 179 millones de euros. Cuenta con un patrimonio de 5749 millones. «La aseguradora ha puesto en marcha un plan estratégico 2012-2014 con el que buscamos consolidar los logros que hemos alcanzado y seguir procurando un crecimiento rentable y sostenido de nuestra empresa pese a la difícil coyuntura económica que nos toca vivir», afirma Garralda. El plan contempla como posible la salida de Mutua al mercado de otros países.

Puntos clave:

Proyectos: La aseguradora cree que las propuestas deben surgir desde todas las áreas y niveles de la compañía.

Iniciativas: Ha puesto en marcha el proyecto Ideas Mutuas para el desarrollo de nuevas líneas de negocio.

Empleados: Mutua Madrileña aumentó el año pasado su plantilla un 5%, hasta alcanzar 2057 personas.

La compañía ha elaborado un plan estratégico que contempla compras en el extranjero.

14. Viscofan, un escondido gigante español

G. ESCRIBANO

Madrid, 10/08/2012

Puede que nunca haya oído hablar de Viscofan, pero seguro que ha comido sus productos. Ya sea la marca de comida preparada La Carretilla o alguna de las miles de millones de fundas de salchichas y embutidos que produce en Navarra. Sin embargo, este escondido gigante español también tiene fábricas en Alemania, Brasil, China, México, República Checa, Serbia y EE. UU. De hecho, dos de cada tres perritos calientes que se comen los estadounidenses llevan el sello español de Viscofan.

El grupo de envolturas alimentarias marcha a buen ritmo y ha duplicado su facturación, ebitda, beneficio y dividendo en tres años gracias al esfuerzo inversor y la internacionalización. En el primer semestre del año, ha ganado un 9% más, hasta 51 millones.

«Nuestros productos llegan a más de 100 países de todo el mundo, de modo que nuestras ventas de envolturas en España son menos del 3% de la facturación», explica José Antonio Canales García, director general del grupo. El año que viene, abrirá una nueva fábrica en China y, en 2014, otro centro productivo en Uruguay.

El crecimiento exterior de la compañía ha estado lleno de adquisiciones. «Nuestra historia indica que Viscofan es una empresa siempre atenta a las oportunidades que surgen en el mercado», dice Canales, que prefiere omitir referencias a posibles operaciones este año. «En todo caso, nuestras compras siempre han sido estudiadas al detalle», aclara.

«Somos una compañía global y no podemos pensar que la etiqueta made in Spain nos perjudique o nos beneficie. Más allá del made in Spain, nuestros clientes se fijan en la calidad y competitividad de los productos, la eficacia del servicio o la capacidad para cumplir con lo acordado en tiempo y forma», añade Canales.

Viscofan tiene dos líneas de negocio bien diferenciadas. Por un lado, la producción de envolturas cárnicas, que supone el 85% de sus ingresos. Además, es la única compañía del sector que está presente en todos los segmentos de este mercado poco conocido, pero muy competitivo.

Por otro lado, el grupo cuenta con la filial de alimentación vegetal IAN. «A pesar de la dificultad del contexto económico, sigue mostrando un comportamiento sólido apoyándose en la acogida que están teniendo los platos preparados, con crecimientos del 28% en un entorno como el actual en España. No obstante, el difícil entorno de crisis obliga a no relajar las políticas de austeridad», comenta el director general.

¿Qué espera para el resto del año? «Nuestras previsiones para el conjunto del ejercicio actual apuntan a un incremento de los ingresos de entre el 9% y el 11% con respecto al ejercicio anterior. El ebitda, por su parte, aumentará entre el 9% y el 12%, mientras que el beneficio neto ajustado subirá hasta el 7%», prevé Canales.

¿Qué fabrica y vende Viscofan?

Envolturas cárnicas: Fundas comestibles y no comestibles para embutidos, salchichas y derivados.

Espárragos: La histórica marca La Carretilla nació con la venta de espárragos envasados.

Comida preparada: La filial IAN de alimentación vegetal también comercializa platos preparados.

Puntos clave:

Los productos de esta compañía española llegan a 100 países, de donde procede el 97% del negocio final.

15. Gestamp, coches con sello español

A. MARIMÓN

Madrid, 10/07/2012

«En los peores meses de la crisis, los fabricantes de coches empezaron a preocuparse porque algunos de sus proveedores de componentes estaban teniendo graves problemas de viabilidad financiera. Y nos invitaron a sumarnos a la puja por esas empresas». Francisco Riberas Mera, consejero delegado de la empresa familiar Gestamp Automoción, recuerda la esquizofrenia que vivieron en 2009, cuando en medio de la mayor crisis del motor, que obligó al grupo español a aplicar una estricta política de control de gastos, empezaron, de forma paralela, a analizar la compra de empresas que estaban al borde de la bancarrota, atrapadas en los problemas de liquidez que sufrió el mercado de capitales esos meses.

Riberas no lo dudó ni un momento y aprovechó esas oportunidades que surgen una vez en la vida de una empresa. Se hizo con Edscha, el histórico fabricante alemán, a finales de 2009, una de las empresas emblemáticas de la industria germana del motor.

Esta adquisición y la del negocio de componentes para coches ThyssenKrupp el año pasado han provocado que Gestamp Automoción haya atravesado la recesión convertida en una empresa más fuerte y global. El grupo es uno de las mayores fabricantes de componentes metálicos para automóviles del mundo con una facturación de 4775 millones de euros el año pasado, frente a los 2030 millones de 2009. Este ejercicio prevé alcanzar los 5600 millones.

«Afortunadamente, tenemos un negocio muy equilibrado. Estamos en mercados emergentes, que van bien, como China, y en maduros, como los de Europa del Sur, caso de España, que tienen por delante un año complicado», subraya Riberas.

Estrenos

La compañía también está recogiendo los frutos del plan que puso en marcha la pasada década cuando apostó decididamente por entrar en todos los países que se han convertido en las estrellas de la industria del automóvil. Se estrenó en China, Rusia, Brasil, India o Europa del Este en pocos años.

Gestamp acaba de inaugurar una nueva factoría en China, el mayor mercado de coches del mundo. En ese país tendrá ocho centros industriales en unos años.

Riberas también destaca la prudencia de su estrategia financiera como otro pilar del éxito del grupo. Ni siquiera en la época de barra libre de dinero, el grupo se saltó la ortodoxia de que la deuda financiera no fuera superior a 2,5 veces el ebitda. Ahora, es de 1,8 veces. Gestamp Automoción registró el año pasado un beneficio operativo bruto de 550 millones de euros y este ejercicio espera superar los 600 millones.

La filial de automoción es el principal motor del Grupo Gestamp, una de las mayores empresas industriales de España con 32 000 empleados en todo el mundo y una cifra de negocio de 6500 millones de euros.

Además del negocio de componentes para coches, integran el grupo español la empresa de acero Gonvarri, origen de la compañía, y la actividad de energías renovables.

Gestamp Automoción es el motor de un grupo que factura 6500 millones y tiene 32 000 empleados.

La compañía de la familia Riberas ha aprovechado la crisis para adquirir rivales como Edscha.

Una multinacional del motor

Presencia: Cuenta con 89 plantas industriales en los principales mercados de automoción del mundo, incluidos algunos países emergentes como China, Rusia o India.

Facturación: El grupo registró unas ventas de 4700 millones de euros el año pasado y este ejercicio prevé alcanzar los 5600 millones. En 2009, sus ingresos se situaron en 2030 millones.

Producto: Fabrica todo tipo de componentes metálicos para el automóvil, desde techos o puertas hasta componentes del chasis.

Un grupo fundado con 20 000 pesetas

Una multinacional del Lejos quedan los primeros pasos del grupo fundado en 1958 por el empresario burgalés Francisco Riberas Pampliega (fallecido en 2010), junto con otros dos socios y un capital de veinte mil pesetas, para la comercialización de chapa. Nació así Gonvarri, nombre que surgió de la suma de los apellidos de los tres fundadores. Riberas tuvo un olfato empresarial muy fino ya que entró en un negocio que experimentó un fuerte crecimiento en los años setenta y ochenta con el boom de la industria española, especialmente de la automovilística. Los grandes fabricantes como Ford o General Motors decidieron instalarse en España por los bajos costes laborales. En los noventa, con la segunda generación al frente de la empresa, el grupo decide dar un paso más y coger el acero transformado y convertirlo en piezas enteras para los fabricantes de coches. El resultado fue Gestamp Automoción.

16. Natura Bissé, cosmética en la 5- Avenida

CRISTINA FONTGIVELL

Barcelona, 11/07/2012

Ricardo Fisas y su esposa, Gloria Vergés, crearon Natura Bissé en 1979 después de que Fisas perdiera su empleo cuando tenía 50 años. Hasta entonces, había trabajado en un laboratorio especializado en proteínas para piensos animales y allí descubrió que determinados componentes que los empleados manipulaban a diario les dejaban la piel especialmente suave.

Fisas decidió empezar a aplicar estos conocimientos al campo de la cosmética y creó en Barcelona lo que sería el germen de Natura Bissé, hoy una de las firmas de cosmética de alta gama más consolidadas a nivel mundial, pero de accionariado 100% familiar.

Hace cuatro años, Ricardo Fisas cedió las funciones de consejero delegado a su hija Verónica Fisas, y el resto de sus hermanos también pasaron a pilotar las distintas áreas de negocio de la compañía, que factura cerca de 40 millones de euros, más de la mitad en mercados internacionales. Ricardo Fisas conservaba las funciones de presidente hasta su fallecimiento a principios de año. Ahora, el cargo lo ocupa su esposa.

Alta tecnología

El grupo fabrica todas sus cremas en el Parque Tecnológico del Valles, en la provincia de Barcelona. Sus líneas, con marcas como Diamond, Oxygen y The Cure, se dirigen tanto a consumidores finales con precios que oscilan entre los 30 euros y los 200 euros, y a spas y centros de belleza. La compañía es muy celosa de su carácter familiar y descarta reiteradamente la posibilidad de dar entrada a un nuevo accionista o venderse a un competidor. Es más, no se embarca en ningún nuevo proyecto que no pueda financiar exclusivamente con fondos propios, según Verónica Fisas.

Natura Bissé dio sus primeros pasos internacionales con la entrada en Estados Unidos en 1995. La empresa instaló su filial norteamericana en Dallas y sus productos se colaron en los tres grandes almacenes más exclusivos de Estados Unidos: Neiman Marcus, Barney’s y Bergdorf Goodman.

El año pasado, la firma aprobó un nuevo plan estratégico con el que esperaba alcanzar una cifra de negocio de 56 millones de euros este año y elevar la plantilla hasta los 270 empleados. En 2011 ingresó 36,1 millones y ha revisado sus previsiones para 2012, que pasan ahora por facturar 37,7 millones. El primer paso dentro de su nuevo plan estratégico ha sido la constitución de una filial propia en Dubai este año. En paralelo, quiere reforzar su presencia en Asia, donde ya opera con distribuidores locales. La voluntad de la compañía es que los mercados asiáticos representen el 20% de su cifra de negocio en 2013. Para ello, está desarrollando productos exclusivos que tienen una mayor demanda en este tipo de países, como los cosméticos blanqueantes.

Una historia empresarial 100% familiar

Ricardo Fisas y Gloria Vergés fundaron Natura Bissé en 1979 cuando Fisas perdió su empleo en una fábrica.

La compañía factura 36 millones de euros y rechaza la posibilidad de dar entrada a nuevos accionistas.

El objetivo del grupo es registrar un 20% de la cifra de negocio en mercados asiáticos el año que viene.

La compañía ha conseguido que sus productos se vendan en las tiendas más exclusivas de EE. UU.

17. Vueling, del low cost al precio justo

M. MENCHÉN

Barcelona, 12/07/2012

«Más que de bajo coste, Vueling es una aerolínea de precio justo». Esta afirmación es repetida por los directivos de Vueling y los analistas le han comprado la idea a base de evidencias. La compañía, participada por Iberia en un 45,85%, nació en 2004 como una low cost tradicional, pero en los últimos años se ha distanciado del agresivo modelo de Ryanair para aprovechar su ajustada estructura de costes y la actual coyuntura económica, con el objetivo de adueñarse de los pasajeros de negocios.

Vueling espera que los clientes de este tipo pasen del 39% al 50% del total este año. Y es que este avance también les permitirá aumentar el ingreso unitario por asiento y kilómetro ofertado, que ya se incrementó un 2,8% en 2011. En los últimos meses, Vueling ha introducido servicios adicionales como la compra de diarios a bordo, la elección del asiento o el acceso a las salas VIP de algunos aeropuertos.

La compañía también quiere ampliar sus acuerdos comerciales con aerolíneas que operan vuelos de largo radio desde el aeropuerto del Prat. Su objetivo es convertirse en un alimentador de vuelos gracias a su extensa red de vuelos desde Barcelona. La aerolínea ya trabaja con Iberia, British, Avianca y Lan en este ámbito.

Su apuesta se ha visto reforzada por los resultados de la aerolínea, que en 2011 fue la única del sector en España que logró ganar dinero. Pese al elevado precio del combustible, el estancamiento del consumo y la subida de tasas impuesta por Aena, la empresa confía en que en 2012 se mantendrá en beneficios tras un repunte previsto de la facturación del 20%, que le permitirá rebasar por primera vez los mil millones de euros.

La compañía ha iniciado este año un ambicioso plan de crecimiento que podría acelerarse tras la desaparición de Spanair, su principal competidor en el aeropuerto de Barcelona. El cierre de la aerolínea auspiciada por la Generalitat le ha permitido a Vueling afianzar su liderazgo en El Prat, donde es el líder con una cuota del 23%, un registro idéntico al de Bilbao. En Sevilla, pese a controlar el 25% del mercado, es el segundo operador.

Crecimiento exterior

Con una posición más o menos consolidada en España, la aerolínea se ha lanzado a la conquista de otros países. Vueling dispone de bases de operaciones en Ámsterdam (Holanda), Toulouse (Francia) y Roma (Italia). En los próximos meses podría sumársele una nueva base en París (Francia), uno de los principales destinos de la compañía.

Este plan de crecimiento se verá acompañado por la renovación total de la flota. La dirección ultima las negociaciones con Airbus, Boeing y Bombardier para determinar a qué fabricantes se adjudicará un proyecto que contempla la compra de 40 aviones por 1400 millones de euros.

Los pilares que sustentan el modelo de Vueling.

Costes bajo lupa: Vueling mira cada gasto con lupa, y este año prevé reducir costes en 14 millones de euros.

Clase business: La low cost quiere que este año los pasajeros de negocio pasen del 39% al 50% del total.

Conexión: La aerolínea tiene acuerdos para nutrir los vuelos de largo radio de Iberia y varios de sus socios.

Puntos clave:

Vueling es el líder de El Prat y este año prevé rebasar los mil millones de euros de facturación.

18. Tecnobit, el aliado español del pentágono

FERNANDO J. BATLLES

Madrid, 13/08/2012

¡CARGUEN, APUNTEN… FUEGO! ADEMÁS DE SER EL TÍTULO DE UNA CANCIÓN DE JOAQUÍN SABINA, ES UNA FRASE QUE BIEN SE PODRÍA ESCUCHAR A DIARIO EN EL SIMULADOR DE ARTILLERÍA DE SEGOVIA (SIMACA), QUE UTILIZA EL EJÉRCITO ESPAÑOL PARA ENTRENAR A SUS SOLDADOS. ESTE CENTRO TECNOLÓGICO DE ALTO RENDIMIENTO ES UN PROYECTO DESARROLLADO POR LA FIRMA ESPAÑOLA TECNOBIT.

La compañía, de la que CaixaBank controla el 44% de su accionariado, realiza proyectos para países de los cinco continentes. Aunque tiene sus oficinas en Madrid, su centro tecnológico está en Valdepeñas (Ciudad Real). La multinacional española factura anualmente alrededor de 50 millones de euros.

Tecnobit está presente en cinco ámbitos de negocio: espacio, seguridad, telecomunicaciones, transporte y defensa. Este último es el mercado en el que más destaca la compañía. Uno de los proyectos más emblemáticos es el que desarrolla para el Pentágono. El papel de Tecnobit es proveer de sistemas tecnológicos a la Marina estadounidense. Si se confirman las previsiones, también tendrá como cliente al ejército australiano y recibirá por este contrato un mínimo de 30 millones de dólares (24,42 millones de euros), según explica su presidente, Luis Mayo.

El contrato lo consiguió a través de la compañía estadounidense Lockheed Martin, una empresa aeroespacial americana con la que trabaja desde hace más de 10 años. La firma española lleva más de una década desarrollando tecnología propia, como el simulador de artillería militar Simaca, que se encuentra en Segovia. El Gobierno de Brasil ha encargado a Tecnobit un proyecto hermano que tendrá por nombre Simulación de Apoyos de Fuego (Safo) y por el que la empresa recibirá alrededor de 14 millones de euros.

Tecnobit construirá dos simuladores en Brasil, uno en la región de Río de Janeiro y otro al sur del país, concretamente en Resende. El proyecto supondrá una modernización y adaptación en Brasil del trabajo realizado en España. Se creará allí un laboratorio para desarrollar tecnología propia al otro lado del océano Atlántico.

Este proyecto se enmarca dentro del plan estratégico que se ha fijado la compañía y que incluye una apuesta por la internacionalización del grupo, cuya primera fase ha consistido en constituir la filial brasileña.

Tecnobit se centra en el mercado iberoamericano porque considera que es una de las regiones emergentes más atractivas para exportar su tecnología. El presidente comenta que uno de los objetivos que se ha marcado con la expansión en este mercado es crear contactos comerciales. También, pretende establecer colaboraciones con otras empresas de defensa de los países latinoamericanos con el fin de conseguir acuerdos de transferencia de tecnología y conocimiento.

De Valdepeñas al resto del mundo

Tierra: Mantiene conversaciones para realizar un simulador en un desierto de Oriente Medio.

Mar: La empresa española, desde Valdepeñas, provee de tecnología a la Marina norteamericana.

Aire: Está negociando un contrato para dotar de tecnología a helicópteros del ejército australiano.

Puntos clave:

La compañía española trabaja para 15 ejércitos y está presente en los cinco continentes.

19. Cascajares, capones con receta para crecer

MARTA FERNÁNDEZ

Dueñas (Palencia), 13/07/2012

Cada mes de diciembre, la subasta benéfica de sus capones se convierte en una cita social en Madrid que apunta la inevitable llegada de la Navidad. Cascajares es la empresa propietaria de estas aves y, además, es la autora de una historia de emprendedores que arrancó en 1994. Aquel año, Francisco Iglesias y Alfonso Jiménez se asociaron para crear una compañía, bajo dos premisas: contaban con un capital de 160 000 pesetas y su objetivo era rescatar el capón, un clásico de la cocina castellana.

Hoy, Cascajares comercializa sus productos en Europa, Asia y Norteamérica; registra una facturación anual de unos siete millones de euros y un beneficio de 40 000 euros, y vende 40 000 capones al año (la mitad de sus ventas se registran en Navidad). Con sus subastas anuales, ha recaudado medio millón de euros en once años, además de desarrollar una intensa política de responsabilidad social corporativa con la incorporación de jóvenes con discapacidad intelectual, que suponen el 30% de la plantilla de su obrador, donde se elaboran y envasan sus productos.

Pero los comienzos de esta compañía no fueron sencillos: su preciada ave no se vendía tan fácilmente en el mercado. Así que Iglesias y Jiménez pusieron a trabajar su imaginación empresarial y crearon el capón confitado en lata, como versión española de los patos enlatados franceses. «La decisión fue consecuencia de una sobreproducción de capones», cuenta Alfonso Jiménez, presidente de la empresa con sede en Dueñas (Palencia).

Era el punto de partida de una idea en torno a la que esta pareja de empresarios identificó una oportunidad de negocio: lanzar una línea de productos escabechados y confitados de ave, con recetas como las crestas de gallo de corral y la pechuga de capón. Fue entonces cuando entró en juego un protagonista clave en la estrategia de Cascajares: su departamento de I+D+i. Con los años, este esfuerzo en innovación desembocó en un proceso de diversificación para ampliar su gama con productos de vacuno, porcino y ovino y con recetas para restaurantes, hogares y catering. La firma suma así una cartera de productos cárnicos cocinados de alta calidad, que vende a la hostelería y a particulares.

Internacionalización

Una de sus bazas de crecimiento ha sido su internacionalización. En 2006, «empezamos a hacer las Américas», según Jiménez. La decisión de crecer en el mercado norteamericano tenía un obstáculo: las estrictas normas de la FDA, la agencia estadounidense de control de los alimentos y medicamentos, que hace casi imposible exportar productos cárnicos a EE. UU. Canadá era la alternativa. «Quebec es la cuna de la gastronomía americana y, además, es un país con una excelente materia prima», opina Alfonso Jiménez.

En octubre de 2008, la empresa creó Cascajares Canadá, cerca de Montreal. «Tuvimos que tomar la decisión de montar o no la filial canadiense en un momento de crisis, Pero pensamos que era una buena vía para crecer», explica el directivo. Cascajares firmó un acuerdo con el Gobierno de Canadá, tras superar un concurso en el que convenció a este país a través de su plan de negocio. El pasado otoño, la compañía inauguró una nueva fábrica en Saint-Hyacinthe, en la provincia de Quebec, con una inversión de 2,4 millones de euros, que le permite comercializar sus productos en todo el continente americano con la marca Chef Brigade. «Esperamos cerrar este año con una facturación de un millón de dólares canadienses y así amortizar la inversión en tres años», señalan en la firma, que cuenta desde 2011 con una oficina comercial en París.

En 2012, su esfuerzo estratégico se centra en crecer en EE. UU. a través de Canadá. Ya cuenta con el permiso estadounidense para vender sus productos en el país. «La crisis no puede ser excusa para quedarse parados», concluye Jiménez.

El salto en Dueñas

En 2003, la compañía facturaba un millón de euros. En 2006, la cifra de negocio experimentó un impulso hasta los 6 millones de euros. Fue el año de la inauguración de la fábrica de Dueñas, con una nave de producción de 2000 metros cuadrados en una parcela de 14 000 metros cuadrados, donde se cocinan los productos cárnicos. La firma cuenta con granjas propias para criar los capones, que se sirvieron, por ejemplo, en la boda de los Príncipes de Asturias.

Puntos clave:

La empresa palentina factura siete millones de euros al año y vende 40 000 capones, la mitad en Navidad.

20. El Ganso 'vuela’ sobre la crisis

MATEO ROUCO

Madrid, 14/08/2012

Hace ocho años una pequeña tienda, bajo el nombre de El Ganso, abría sus puertas en la calle Fuencarral de Madrid. Dos hermanos, Clemente y Álvaro Cebrián, licenciados en empresariales por Cunef, abrían una firma cien por cien familiar con el objetivo de vender «ropa elegante y divertida». El logo, un ganso dentro de un círculo, diseñado por su tío José, se ha convertido en el principal emblema de la casa.

A día de hoy la firma cuenta con 42 tiendas, 130 puntos de venta multimarca, y presencia en Francia, Inglaterra, Portugal y Chile. La marca se encuentra en plena apuesta por la internacionalización con la mirada puesta, especialmente, en México y Alemania.

«Seguimos abriendo en España pero empezamos a mirar al exterior. Abrir fuera es fundamental», explica Clemente Cebrián, cofundador y director de Gestión, Ventas y Márketing. Clemente explica que para Europa «tenemos que fortalecer más Londres y París» y adelanta que, gracias a su tienda física en Santiago de Chile, «en septiembre abriremos tienda online para el mercado sudamericano».

Tras cosechar el éxito en el mercado nacional, El Ganso ha pasado de tener una facturación de 1,8 millones de euros en 2008 a 19,1 millones en 2011 y espera superar los 26 millones en 2012.

Clemente Cebrián explica que «aunque tenemos muchas peticiones de franquicia, creemos que el camino es controlarlo nosotros», respondiendo así al objetivo de preservar la autenticidad de la marca y su carácter familiar.

Claves del éxito

«La inmensa mayoría de nuestras tiendas venden más que el año anterior. No nos podemos quejar». Con estas palabras Clemente Cebrián explica cómo esta pequeña empresa ha ido creciendo, a pesar de la difícil situación del mercado español.

Una de las claves de su éxito ha sido «hacer un estilo elegante pero informal» y «abarcar un público muy amplio». «Creemos que la elegancia no está ligada con el dinero», explica Álvaro Cebrián, cofundador de El Ganso y director de Diseño y Producción.

«De cara a la competencia intentamos que la marca, el producto, las tiendas y el concepto tengan sensibilidad y un alma detrás y que no sea excesivamente industrial. Intentamos transmitir sensaciones», matiza este directivo.

Parte de este alma, acompañado por una plantilla de 200 trabajadores, está formado por «dos tíos normales que pueden conseguir las cosas», explica Clemente. Con esta mentalidad, este par de treintañeros, sin conocimientos previos de diseño, siguen apostando por internacionalizar su concepto. No temen competir con los grandes, véase Inditex, Mango o H&M, porque tienen claro que «no hay que ser Bill Gates o Steve Jobs para crear una empresa y desarrollarla».

Cronología de una empresa familiar

Pasado: La primera tienda El Ganso abrió sus puertas hace ocho años en la calle Fuencarral de Madrid.

Presente: 42 tiendas, 130 puntos de venta multimarca, y presencia en Francia, Inglaterra, Portugal y Chile.

«Aunque tenemos muchas peticiones de franquicia, creemos que el camino es controlarlo nosotros».

Futuro: La marca tiene su foco en México y Alemania. Abrirá una tienda online para el mercado latinoamericano.

21. Ideateca, sin complejos en Silicon Valley

M. Á. FUENTES

Bilbao, 15/08/2012

Tiene cuatro años de vida, 16 trabajadores y un proyecto estrella recién desarrollado al que fía su consolidación empresarial: una plataforma tecnológica para juegos web válida para todos los dispositivos móviles. Hablamos de Ideateca, una pequeña empresa de juegos para móviles que ha decidido dar el salto a Estados Unidos y tratar de igual a igual a las grandes compañías de nuevas tecnologías e Internet.

Ideateca, que nació como vivero y acelerador de nuevas ideas tecnológicas, se ha especializado en los juegos para móviles y ha desarrollado la aplicación española más descargada en todo el mundo: el iBasket, con 15 millones de usuarios de 100 países.

«Puede decirse que somos una empresa cien por cien exportadora», dice su fundador y consejero delegado, el emprendedor vasco Eneko Knorr, que se ha trasladado a San Francisco para poner en marcha la estrategia de internacionalización de Ideateca a través de su filial americana Ludei, ubicada en Silicon Valley. «Allí tenemos una comunicación directa con firmas como Facebook, Apple o Google, con las que trabajamos día a día», asegura. Al tomar la decisión nos dijimos: «¡Complejos fuera!, nuestra tecnología es tan novedosa y revolucionaria como la de cualquier empresa de la bahía de San Francisco».

Desde su sede en Silicon Valley —donde cuenta con un reducido equipo de 4 personas—, Ideateca va a empezar a comercializar su nueva plataforma tecnológica, que permite implementar juegos web en cualquier dispositivo móvil con independencia del sistema operativo, simplificando así el trabajo de los programadores y ahorrando tiempo y dinero.

Además de comercializar esta plataforma, la compañía vizcaína seguirá con el desarrollo de videojuegos globales, que pueda descargarse cualquier usuario en cualquier país del mundo, y que permitan el juego online entre varios usuarios.

«Cada día se venden más de un millón de móviles avanzados, y sus propietarios son todos potenciales clientes», explica Knorr. El fundador de Ideateca no tiene prisa. «Éste es un proyecto a largo plazo: hasta ahora hemos invertido en desarrollo, de modo que nuestros ingresos son casi una casualidad y aún no tenemos beneficios», señala.

El plan de negocio apunta a que las cosas cambiarán a corto plazo, en cuanto se empiece a rentabilizar la nueva plataforma. En 2013, la compañía espera facturar 4 millones, frente a los 211 000 euros de 2010. «El crecimiento será exponencial», confía Knorr, que hace unos años creó el portal de alojamiento Hostalia, que después vendió a Acens y ahora es propiedad de Telefónica.

Ideateca potenciará asimismo su faceta de factoría de proyectos web. Ya ha ayudado a lanzar un portal de empleo para pymes y una tienda de ropa de lujo de segunda mano.

Un mercado en revolución permanente

Descargas mundiales: Los juegos de Ideateca han sido top 10 en el ranking de descargas de 90 países.

Faltan profesionales: La firma tiene de 5 a 10 vacantes abiertas, pero no encuentra buenos programadores.

Puntos clave:

Su juego iBasket es la aplicación española más descargada en todo el mundo, con 15 millones de usuarios.

Smartphones: Cada día se venden en el mundo un millón. Sus usuarios son potenciales clientes.

22. Antevenio, marketing español por el mundo

GABRIELE CAGLIANI

Madrid, 16/08/2012

«Llego antes» o, lo que es lo mismo, «me adelanto». El nombre de Antevenio, que procede del latín, es toda una declaración de intenciones. «En el ADN de esta compañía está la innovación que consiste, precisamente, en adelantarse a las tendencias», explica Pablo Pérez, director general y consejero de administración de la compañía especializada en marketing online.

Antevenio nació en 1997 de la mano del emprendedor Joshua Novick, de la familia Rodés y de Corporación Financiera Alba, que todavía son los accionistas de referencia del grupo. «Nuestro plan de negocio no consistía en aprovechar Internet para hacer negocios, sino en un negocio publicitario diseñado a medida de Internet», explica Pérez.

Según el directivo, este enfoque es el que permitió a Antevenio superar indemne la burbuja puntocom, eso sí, apostando por una diversificación de sus servicios, con nuevas propuestas, como el marketing de respuesta.

Crecimiento

Así, a partir de 2003, el grupo empezó a registrar niveles de crecimiento que se situaban en el entorno del 30%. «Sin embargo, nos dimos cuenta de que, si queríamos consolidar esta dinámica, debíamos internacionalizarnos», explican en la compañía.

Fue entonces cuando empezó un proceso de expansión internacional que ha llevado al grupo a facturar, en 2011, 24 millones de euros, con un crecimiento del 14% con respecto a 2011, y a obtener un beneficio neto de 1,3 millones, un 38% más que en el ejercicio anterior.

El paso previo a este proceso fue la decisión, en 2007, de salir a cotizar en el mercado alternativo bursátil francés. «Entonces, en España, todavía no existía el Mab», explica Pérez, que aclara que la compañía está presente en el país galo «no sólo desde el punto de vista financiero, sino también industrial». El mismo año, el grupo creció, a través de una adquisición, en Italia, «un mercado todavía bastante virgen en lo que a marketing online se refiere, incluso más que el español», asegura el directivo. En el año 2009, la compañía expandió su negocio a Reino Unido, Argentina y México, además de abrir una oficina en Barcelona.

Cuando se les pregunta por los planes de futuro de la firma, los directivos de Antevenio responden que su proceso de internacionalización está lejos de acabarse, aunque aclaran que actuarán sin prisas. «Podremos crecer tanto de manera orgánica y estamos evaluando varios mercados», como inorgánica, asegura Pérez.

Así, en el futuro, Antevenio seguirá centrándose en Latinoamérica y Europa Mediterránea, donde Francia reviste una importancia particular.

Sin embargo, el grupo mira con interés a países como Turquía e, incluso, a mercados más exóticos, como pueden ser Indonesia y Malasia.

Entre Madrid, París y Buenos Aires

Internacionalización: La compañía tiene sedes en Madrid, Barcelona, Milán, París, Ciudad de México y Buenos Aires.

En bolsa: El proceso de expansión al extranjero arrancó en 2007, cuando Antevenio salió al MAB francés.

El futuro: El grupo se concentrará en Europa del sur y Latinoamérica, pero también podría expandirse a Asia.

Puntos clave:

La elección de salir a cotizar en París se debe a que, en 2007, en España todavía no existía el MAB.

23. El éxito del prét-a-porter gastronómico

SIMÓN ONRUBIA

Sevilla, 16/07/2012

Adriá, Arzak, Santamaría, Berasategui, Ruscalleda, Dani García, Subijana, Roca, Freixa, José Andrés… Todos ellos son nombres que han colocado a España en la cúspide de la cocina mundial, miembros de un selecto top gastronómico que se mide en función del número de estrellas Michelin.

Haciendo un paralelismo con la moda, podría decirse que su negocio es la alta costura. Sin embargo, hay otros —muy pocos— que también han logrado llevar la comida nacional a los cinco continentes apostando por el pret-á-porter, es decir, platos sencillos y a bajo precio. Es el caso de 100 Montaditos, el buque insignia del grupo Restalia y que en apenas una década se ha convertido en la mayor cadena española de restauración por número de franquicias, con cerca de 350 establecimientos sin contar el medio centenar de La Sureña, su otra gran enseña. Aunque la mayor parte están ubicados en la Península Ibérica, es creciente su presencia en Francia, Estados Unidos, México o Colombia.

De esta cadena de restaurantes se ha llegado a decir que es «el Zara de la cocina española» y de sus locales salen al año unos cincuenta millones de bocadillos. Su gran mérito, además, es que este salto lo está logrando en plena crisis. Prueba de ello es que desde 2008 ha triplicado la cifra de locales y cerrará 2012 con una plantilla superior a las 5000 personas y una facturación de 120 millones frente a los 40 de hace dos ejercicios.

Fundada en el año 2000 en Islantilla (Huelva) por el empresario sevillano José María Fernández Capitán, la receta de su éxito se apoya en dos pilares. Por un lado, una política de precios innegociable: en tiempos de bonanza los mantuvieron bajos; cuando llegaron las vacas flacas los bajaron. Por otro, la calidad de los productos es una obsesión que lleva marcada a fuego desde el presidente hasta el último empleado.

«La clave es que el cliente no puede sufrir la crisis ni con un aumento de la factura ni con una menor calidad», explica Juan Antonio Rodríguez, responsable de Restalia para el Sur de España, el territorio con más peso dentro de la compañía junto a Madrid. El directivo subraya que otro aspecto fundamental es la implicación de los franquiciados. «La mayor parte trabajan en el local. Es decir, no lo ven como una mera inversión, sino como una manera de autoemplearse».

En cuanto a sus planes en el extranjero, el objetivo prioritario es el continente americano, donde entró en 2011, aunque el gran salto prevé darlo ahora tras firmar 110 contratos de franquicias. Dentro de Europa, está en Portugal y Francia, y su reto es aterrizar en Alemania y Holanda. «Estamos orgullosos de que nuestro concepto haya favorecido la entrada de la gastronomía española en otras culturas y seguiremos apostando por el exterior pues es la mejor fórmula contra la crisis», concluye Rodríguez.

La compañía, en cifras

Empleados: El grupo cerrará el ejercicio actual con más de 5000 personas trabajando en sus locales.

Facturación: Su volumen de ingresos se va a triplicar en dos años, con la previsión de facturar 120 millones en 2012.

Bocadillos: Al año vende 50 millones de montaditos, cuyo pan se termina de hornear en los propios locales.

Puntos clave:

La enseña más emblemática de Restalia ha firmado en América la apertura de un centenar de locales.

24. Orona esboza su perfil más internacional

M. Á. F.

Bilbao, 17/08/2012

«Las dificultades son también oportunidades». Éste es el mantra que se repite desde el inicio de la crisis en Orona, fabricante de uno de cada diez ascensores que se instalan en Europa. La caída del sector de la construcción en España, su principal mercado, llevó a la compañía del grupo cooperativo Mondragón a mirar al exterior y a cambiar su perfil empresarial: «De un origen local e industrial nos hemos transformado en una multinacional con vocación de servicios», dicen en el grupo, que engloba ya una treintena de filiales. En los últimos años, ha adquirido empresas de mantenimiento y talleres en Europa en su estrategia de consolidar su presencia en el Viejo Continente con un servicio integral.

Hoy en día, Orona está presente en Francia, Portugal, Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Holanda y Luxemburgo, y vende a más de 99 países. En 2011, facturó 556 millones de euros, un 5% más que en 2010 y casi la mitad en el extranjero, compensando el «brutal deterioro» del mercado nacional. El pasado ejercicio ganó 89,7 millones, con un alza del 6,5%; e invirtió 29 millones en la adquisición de firmas en Francia, Bélgica y Luxemburgo.

Según sus responsables, la apuesta internacional es una «alternativa irrenunciable» para contrarrestar las dificultades en España, pese a los problemas que le supone su tamaño, aún pequeño comparado con los grandes del sector, con gigantes como Otis, Schlindler, Kone y Thyssen.

La actividad de Orona se centra en el diseño, fabricación, instalación y mantenimiento de ascensores, escaleras mecánicas, rampas y pasillos móviles, tanto para el segmento residencial como el comercial, sociosanitario, patrimonio histórico o grandes cargas. Entre sus obras más singulares están el metro de Barcelona, la biblioteca pública de Viana do Castelo (Portugal); el hospital infantil Evelina, en Londres; el aeropuerto de Alicante, o la bodega Antión, en La Rioja. Además del impulso a las compras y a la internacionalización, Orona ha lanzado una fuerte apuesta por la innovación, con el proyecto Ideo-Innovation City, en el que invertirá 160 millones de euros y que arrancará en 2014.

Esta ciudad tecnológica —que ocupará tres edificios en el polígono Galarreta de Hernani (Guipúzcoa), en una superficie de 40 000 metros cuadrados— pretende convertirse en un referente de investigación e innovación en Europa en el campo de los sistemas de accesibilidad y movilidad urbana sostenible.

Según el director general de Orona, Javier Mutuberría, esta ciudad tecnológica aspira a crear un ecosistema de innovación que fusione las actividades de la compañía, de la Universidad de Mondragón, y del centro tecnológico Ikerlan IK4. Además, contará con un laboratorio donde se aplicarán tecnologías punteras en ecoeficiencia.

Pilares para una estrategia

Internacionalización: La actividad exterior ha permitido a Orona afrontar el derrumbe del mercado nacional.

Innovación: La ciudad tecnológica aspira a ser un referente en la accesibilidad y movilidad sostenible.

Rentabilidad: El grupo, que emplea a 4000 personas, ganó el pasado año 89,7 millones, un 6,5% más.

Puntos clave:

Casi la mitad del negocio de la empresa se realiza en el extranjero, con ventas en 99 países.

25. Vips: recetas para la transformación

MARTA FERNÁNDEZ

Madrid, 17/07/2012

En el local de Vips en la madrileña calle Serrano sigue habiendo cola a mediodía: es la hora punta en la que coinciden los ejecutivos de la zona en busca de un menú del día o algún plato casi mítico, como el sándwich Club. Pero la caída del consumo se nota. «En estos cuatro años, marcados por una crisis muy dura, Grupo Vips se ha visto afectado como cualquier empresa del sector», reconocen en la compañía, que cifra la caída de la facturación en un 5%, frente a un descenso de entre el 4% y el 8% en el sector de la comida informal. Por los 325 locales del grupo, con populares enseñas como Vips y Ginos, y siete restaurantes gastronómicos, pasan más de 150 000 clientes al día.

El grupo, presidido por Plácido Arango García-Urtiaga y en donde Goldman Sachs tiene una participación del 30%, registró una facturación de 402 millones de euros, un 5,8% menos que el año anterior (datos de 2010). Grupo Vips obtuvo un beneficio neto de 696 000 euros (sin cambios frente al ejercicio anterior) y un ebitda de 19,4 millones (con una caída del 15,5%), cifra que incluye 2 millones de euros en gastos ligados al proceso de transformación.

Para hacer frente al parón del consumo, la empresa lanzó a mediados de 2008 un plan anticrisis, liderado por Enrique Francia, consejero delegado desde 2010. Las medidas giran en torno al control de costes, mejora de la eficiencia, un cambio organizativo y un objetivo estratégico: «Reinventarse e invertir en el futuro».

En la práctica, este plan se ha traducido en un proyecto de transformación y de mejora de los diferentes conceptos de la compañía, cuya finalización se prevé en 2013 y que ha supuesto una inversión de 15 millones de euros desde finales de 2008. El grupo estima una inversión adicional de 20 millones hasta 2013 derivada de la reforma de establecimientos multimarca. Así, el plan de Grupo Vips, que en 2010 redujo por tercer año consecutivo su deuda financiera neta (hasta 23,5 millones de euros), sumaría un total estimado de 35 millones de euros.

En este contexto, la firma ha tenido que asumir cierres (11 en 2010), pero también ha abierto y transformado espacios. La reinvención ha afectado a sus conceptos más populares como Vips y Ginos, inmersos en un proceso de renovación integral y ampliación de su oferta. Starbucks, bajo una joint venture al 50% entre Grupo Vips y Starbucks Coffee International, ha estrenado nuevo formato de local, tras crecer un 6% en 2011, con una facturación de 55 millones de euros y un resultado neto positivo. Hace diez meses, el grupo lanzó dos conceptos: las hamburgueserías h3, a través de un acuerdo con esta enseña portuguesa y Lah!, formato de cocina del sudeste asiático.

Joyas culinarias

La transformación ha alcanzado a alguna de sus joyas: los siete espacios gastronómicos de Madrid. En septiembre de 2011, Teatriz reabrió como multiespacio gastronómico aliado con el restaurante Kabuki (con estrella Michelin en sus dos locales madrileños) y Sudestada, rincón de cocina asiática imprescindible. En abril, Iroco se reinauguró con una remodelada oferta sujeta al uso de alimentos de Madrid, una propuesta de coctelería y un espacio de picoteo. Según fuentes sectoriales, el italiano Bice y El Bodegón podrían ser los próximos en reinventarse.

El grupo ha impulsado las áreas de marketing, relación con clientes y social media en su apuesta 2.0. Otra prioridad ha sido «la mejora del servicio y de la experiencia del cliente», con unas 100 000 horas de formación anuales en una plantilla de unos 9800 empleados. La compañía asegura que, «desde finales de 2011, ya se pueden empezar a notar cambios positivos y mejoras en este ámbito, a nivel multimarca».

Y, en la agenda del grupo, hay una fecha marcada: septiembre de 2012, momento en el que «cada concepto que tengamos previsto transformar estará cien por cien redefinido y renovado», con el objetivo de que «sea perceptible por el cliente antes de Navidad». «A finales de 2013, toda nuestra red multimarca estará renovada y reflejará al cien por cien la nueva imagen», avanzan fuentes de la compañía.

La transformación, paso a paso

Vips y Ginos están sujetos a un proceso de renovación integral, que incluye el cambio y la ampliación de sus cartas.

Dos nuevos conceptos: los locales de cocina del sudeste asiático Lah!, y h3, cadena de hamburgueserías.

Teatriz se ha aliado con Kabuki y Sudestada; Iroco se ha reinagurado, y Manzoni amplió su oferta.

26. CAF: sus trenes toman la vía rápida

T. F.

Bilbao, 18/07/2012

Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF) ha conseguido blindarse contra las turbulencias de un contexto general adverso gracias a un ambicioso plan de internacionalización activado en 1995. Esta apuesta exterior le ha permitido aprovechar el auge mundial del transporte ferroviario, sector que ahora muestra perspectivas positivas en el medio y largo plazo. En la última década, el fabricante guipuzcoano ha tomado la vía rápida en ventas y beneficio, y sigue engordando una cartera de pedidos que ya supera los 5000 millones de euros, con más de 3700 millones de contratos en el exterior.

Entre las fórmulas de negocio con futuro, el grupo busca reforzarse en la gestión de proyectos complejos bajo fórmulas de régimen de llave en mano, renting o concesión, en los que al suministro de material móvil acompaña la construcción de vía, estaciones y talleres, electrificación o mantenimiento. El desarrollo de estos nuevos negocios permitirá fortalecer la oferta de la compañía en los mercados internacionales como proveedor de soluciones ferroviarias globales.

Las raíces de CAF se remontan al siglo XIX en Beasain (Guipúzcoa), en el contexto del gran desarrollo de la industria vasca y durante décadas ha apostado por un proyecto industrial de alta tecnología y valor añadido. El grupo guipuzcoano se inició en la alta velocidad en 1992 con los primeros trenes para Renfe en un consorcio liderado por la francesa Alstom, para convertirse en 2005 en la primera empresa española en exportar tecnología de alta velocidad, gracias al contrato de los ferrocarriles turcos para la línea entre Ankara y Estambul.

El viraje internacional de CAF ha estado pilotado por José Ma Baztarrica, presidente del grupo en los últimos diecisiete años, y por Andrés Arizcorreta, ejecutivo que también ha desarrollado toda su carrera profesional en la compañía y que actualmente es su consejero delegado. El fabricante de trenes cuenta fuera de España con instalaciones productivas en EE. UU., México, Chile, Argentina, Portugal, Brasil e Inglaterra. Tras entrar en el mercado de Oceanía el pasado año, los trenes y unidades de metro y tranvía de CAF recorren las vías de todo el mundo, y en 2011 se fabricaron en sus plantas 1095 coches y 2025 bogies (apoyos de los vehículos ferroviarios).

El grupo vasco, que cotiza en bolsa desde 1926, cerró 2011 con ventas de 1725,1 millones, un 10% más que el año anterior, mientras que el beneficio neto creció un 13% hasta los 146,2 millones. Desde 1994 CAF tiene en el capital a su plantilla, que hoy es el primer accionista con el 29,5%.

Puntos clave:

Cartera de pedidos de 5000 millones.

Futuro: El grupo busca reforzarse en la gestión de proyectos complejos llave en mano, renting o concesión.

Exportación: La cartera de contratos sumó 5036 millones en 2011, con 3732 millones de fuera de España.

Dividendo: El grupo destina desde hace tres años la misma cifra a dividendo, con el fin de reforzar el patrimonio.

CAF cuenta fuera de España con plantas en EE. UU., México, Chile, Argentina, Portugal, Brasil e Inglaterra.

27. Codorníu, longevidad renovada

SERGI SABORIT

Barcelona, 19/07/2012

Codorníu lleva en sus hombros el peso de dos medallas que hacen que sea una empresa especial: es la compañía familiar más antigua de España —se fundó en 1551— y es la firma decana del sector del cava. Aunque sus raíces se remontan al siglo XVI, Codorníu ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos con una estrategia de diversificación internacional y de negocio que le ha llevado a poner en marcha bodegas en Argentina y EE. UU. (California) y contar con filiales propias en países como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, Brasil y Suecia.

El grupo elaboró la primera botella de cava en España en 1872 y 140 años después sigue liderando las ventas del popular vino espumoso en territorio español, con una cuota de mercado en valor que en la última campaña navideña alcanzó el 31,8%.

Estrategia

Además de mantenerse como una referencia en la producción de cava, el gran objetivo en el que ha trabajado Codorníu en la última década es el de incrementar su peso en el mercado del vino, lo que le ha llevado a construir y adquirir bodegas en varias denominaciones de origen españolas. Así, el grupo de la familia Raventós está presente ahora en denominaciones de origen como Ribera del Duero (Legaris), Rioja (Bodegas Bilbaínas), Priorat (Scala Dei), Costers de Segre (Raimat) y Conca de Barberá (Abadia de Poblet). Además, Codorníu posee bodegas en Huesca (Nuviana), así como en Argentina (Séptima) y EE. UU. (Artesa).

En total, la compañía que preside Mar Raventós y dirige Xavier Pages cuenta con una decena de centros de producción y ha logrado convertirse en uno de los cinco principales grupos vinícolas del país, con una cuota de mercado del 3,7% en valor. El vino es ahora el motor de crecimiento del grupo y ya aporta el 43% de los ingresos.

Con sede en unas instalaciones modernistas situadas en Sant Sadurní d’Anoia (Barcelona), Codorníu emplea a 800 personas y en el ejercicio que cerró en junio de 2011 facturó 230 millones de euros y registró un ebitda de 18 millones. La apuesta por el mercado internacional, que ya aporta el 49% de la facturación, ha permitido compensar la debilidad de la demanda nacional.

A pesar de las ofertas de compra que a lo largo de la historia ha podido recibir la compañía, los Raventós han apostado por mantener el capital en manos de la familia y también han rechazado la opción de salir a bolsa, aunque cuentan con un bolsín interno que permite a los accionistas poner a la venta sus acciones y encontrar un comprador entre los miembros de la propia familia. La saga Raventós se estructura en torno a cinco ramas familiares que suman más de quinientas personas. De ellas, alrededor de doscientas son accionistas del grupo.

Bodegas en España, Argentina y EE. UU.

Bodegas: Elabora vinos en EE. UU. (California), Argentina, Ribera del Duero, La Rioja, Aragón y Cataluña.

Exportación: El grupo factura 230 millones de euros y obtiene el 49% de sus ingresos del mercado exterior.

Accionistas: La familia Raventós, integrada por 525 miembros, posee el 100% del capital; hay 208 accionistas.

Puntos clave:

La empresa ha potenciado su crecimiento en el sector del vino y la internacionalización.

28. bimba&lola, seis años en plena carrera

JAVIER DE FRANCISCO

Orense, 20/08/2012

El galgo en movimiento, imagen corporativa de bimba&lola, echó a correr hace seis años y aún no ha frenado su carrera. La empresa familiar en la que las hermanas María y Uxía Domínguez —hijas de Jesús Domínguez, accionista de STL, y continuadoras de una saga de modistos con tres generaciones— iniciaron juntas su sueño de empresa. Hoy es una marca consolidada y uno de los grupos textiles con mayor potencial de crecimiento.

En el último lustro, y en plena crisis, ha sido la firma española más rápida en expandirse: 147 tiendas en 16 países. Su actividad ya genera 576 empleos directos. Y su cifra de negocio siempre ha crecido a doble dígito. Desde 2006, las ventas han subido un 311%, al pasar de los 18 millones logrados en el primer ejercicio completo a los 74 millones del más reciente, el de cierre a febrero de este año.

Ni a Jesús Domínguez ni a sus hijas les gusta concentrar protagonismo o poner rostro a la empresa. Su filosofía se basa en la suma de esfuerzos, en las ganas de triunfar y en el estricto anonimato. Por eso en la nómina de responsables de área y diseñadores (16 en total) han optado por el talento y la juventud, no por los nombres consagrados.

La sede de la compañía está en Mos, muy cerca de Vigo. Con las aportaciones directas de Uxía y María, aquí trabajan los cuatro equipos de diseño, en los que radica gran parte del éxito de la marca. Primero acertaron de pleno con los bolsos y complementos, con los que bimba&lola irrumpió en el competido segmento del semilujo. Y ahora se esmeran en aplicar las mismas recetas en el textil, hacia donde convergen el plan de negocio y la internacionalización.

Pero triunfar con la ropa plantea muchas más exigencias. Por eso la firma gallega busca diferenciarse a golpe de talento y de ampliación de oferta. Sus directivos han interpretado que ninguna firma europea de su segmento es capaz de trabajar con colecciones tan grandes, ni con tantas mezclas de tejidos. En todas las campañas, de cada producto consiguen ofrecer hasta una veintena de versiones y variantes. A la hora de expandir el negocio, la directriz clave es que las colecciones se adapten fielmente a los gustos del público de cada país en que se vende el producto. Latinoamérica, Oriente Medio, Asia y Europa fijan hoy sus prioridades. El reto es que el exterior pase en dos años del 15% al 20%.

El fenómeno b&l prepara su segunda etapa. La del salto hacia una estructura multinacional, pero sin abandonar el arraigo del concepto familiar. Y este mes hay actividad frenética, porque coinciden aperturas de tiendas con categoría de buque insignia, nuevas herramientas online y hasta el lanzamiento de una línea de negocio paralela, la de Petra Mora, la enseña de alimentación premium y gourmet marca de la casa, que operará con mucha venta online y con una única tienda física.

Nuevos hitos desde este verano

Apertura mítica: A finales de mes, b&l conquista el corazón de Londres con la apertura en King’s Road.

Ventas online: El 6 de septiembre comenzará a operar la nueva plataforma de comercio electrónico.

Aplicaciones móviles: En septiembre también estarán operativas las aplicaciones para iPhone y Android.

Puntos clave:

Las ventas han crecido un 311% desde 2006 y ahora el reto es ingresar la quinta parte del mercado exterior.

29. Mayoral, siete décadas vistiendo a niños

LIDIA VELASCO

Sevilla, 20/07/2012

Lo que nació hace 70 años como una pequeña tricotadora de calcetines y medias hoy es una de las marcas top of mind de moda infantil. Vistiendo durante décadas a generaciones, la familia Domínguez ha logrado que Mayoral sea una de las tres enseñas más reconocidas por los consumidores españoles. En el extranjero todavía no ha alcanzado este hito, aunque buena parte del éxito tejido en los últimos años está vinculado al exterior.

La mejor prueba de ello es que la empresa familiar ha duplicado su facturación en un lustro, alcanzando los 240 millones de euros en 2011. Tras esta intensa fase expansiva, que le ha llevado a colocar sus prendas en 7500 puntos de venta multimarca en todo el mundo, el grupo se dispone a volcar todos sus esfuerzos «en ser mejores antes que más grandes».

Así lo asegura Rafael Domínguez de la Maza, director comercial y uno de los herederos de la empresa textil. «Creemos que hay que poner todo el énfasis en el producto, porque la decisión de compra se rige por la diferenciación, la calidad y el diseño. El consumidor primero ve si le gusta la prenda y luego mira el precio».

Junto a este objetivo supremo, tres líneas estratégicas marcarán su camino en los próximos cuatro años: consolidación de la nueva línea de calzado, apertura de filiales comerciales y extensión de la red de tiendas.

«Acabamos de colocar en los establecimientos la primera colección de zapatos. Queremos convertirnos en un gran jugador dentro del nicho del que somos especialistas, es decir, el canal multimarca. Para ello, tendremos que competir en todo el mundo con empresas de la talla de Geox».

Estructura

El grupo andaluz cumplió en 2011 setenta años de vida con clientes en sesenta naciones. La estructura de venta indirecta es una de las claves del negocio, pues cuenta con 183 agentes que se recorren los cinco continentes. Físicamente, con filiales comerciales, está presente en una docena de países, sobre todo de Europa, como Rusia, Turquía, México y Estados Unidos. En estos momentos se está implantando en China y su próximo destino inmediato será Colombia. También posee una red de 144 tiendas —22 fuera de España—, que pretende incrementar a un ritmo de diez al año.

Ante las perspectivas de seguir creciendo y dado que cada vez las prendas recorren más kilómetros, Mayoral ha planificado una inversión de 50 millones de euros para automatizar sus almacenes.

De esta manera, disminuirán los tiempos de preparación de los pedidos, lo que le permitirá organizar hasta cuarenta millones de prendas al año, preparar unos 1600 envíos al día y realizar cerca de 15 000 referencias de catálogo por campaña.

Fiel a su eslogan «Haciendo amigos»

Orígenes: En 1941 nació la empresa Domínguez Toledo, una pequeña tricotadora de calcetines y medias.

Diversificación: Más tarde pasó a la producción de ropa infantil y ahora también tiene una línea de bebé y calzado.

Internacionalización: Inició este proceso en 1991 y actualmente casi el 70% de las ventas tiene lugar fuera.

Puntos clave:

Posee 144 tiendas, sus prendas se distribuyen en sesenta países y en 7500 tiendas multimarca.

30. Gowex, instalando wifi en cada rincón

ELENA ARRIETA

Madrid, 21/08/2012

La voluntad de Gowex es la de instalar puntos wifi en cada rincón de una ciudad. Quioscos, autobuses, estaciones de metro, plazas públicas, cafeterías, hoteles, incluso semáforos o puntos de recarga para automóviles eléctricos… cualquier espacio puede ser propicio para ofrecer conectividad inalámbrica.

La compañía surge a partir de Iber-X, una empresa de servicios de telecomunicaciones para empresas fundada en 1998 por Jenaro García Martín. El proyecto, que inicialmente propuso la comercialización de las primeras web TV en España, resucitó en la forma de un proveedor de comunicaciones inalámbricas. «Leí un artículo en el que se vaticinaba que, en el futuro, se desarrollarían aparatos capaces de conectarse a Internet sin necesidad de cables, y me lo creí», comenta ahora García desde las oficinas centrales de Gowex en Madrid, una compañía que ya opera en doce países.

…Y llegó el iPhone

«En 2004, todo el negocio estaba ya volcado en el mundo inalámbrico. Fueron pocos los que creyeron en nosotros, hasta que llegó el iPhone», recuerda. Y es que el primer smartphone de Apple, que salió al mercado en 2007, supuso un importante punto de inflexión en el modo en que las personas nos comunicamos, informamos y entretenemos.

«El iPhone no sólo ha creado una nueva categoría de producto, también ha influido en la creación de un nuevo paradigma por el que los ciudadanos no sólo consumen bienes y servicios, sino que exigen que estos estén a su disposición del modo en que ellos quieran», comenta.

Como pioneros en la comercialización de conexiones wifi al servicio del ciudadano, Gowex planteó un modelo de negocio hasta entonces poco explorado: conceder wifi gratuito al usuario final. ¿Cómo? «Negociamos acuerdos con ayuntamientos, asociaciones de transportes o quiosqueros y con operadoras de telefonía», explica García. En la actualidad, más del 90% de los usuarios de Gowex emplea su servicio gratuito, que ofrece medio mega ilimitado. El aproximadamente 7% restante corresponde, en buena parte, a aquellos que prefieren abonar entre 6 y 12 euros al mes por un servicio wifi de hasta 6 megas, ilimitado y libre de publicidad.

«Para un operador, más que competencia directa, somos un aliado: la posibilidad de que sus clientes se conecten vía wifi reduce su necesidad de invertir en la modernización de las redes», aclara este ejecutivo. Precisamente, los acuerdos con operadoras son, en la actualidad, los que generan «unos ingresos recurrentes fundamentales para Gowex», asegura García.

En 2011, la empresa aumentó sus ventas un 34%, hasta 66,7 millones de euros, tras pasar de 35 a 60 las ciudades (españolas e internacionales) en las que tiene cobertura wifi.

Hacia un mundo aún más interconectado

Smartphones: La popularización de estos dispositivos ha impulsado la demanda de puntos wifi.

París: Uno de los contratos recientes más relevantes para Gowex ha sido la instalación de wifi en el metro de París.

Futuro: En las smart cities, cualquier máquina u objeto podrá trasmitir señales para hacer más eficiente su servicio.

31. Soledad cierra el círculo del neumático

JOSÉ CRUZ

Alicante, 22/08/2012

Los hermanos Pérez llegaron con sus padres a la Comunidad Valenciana, procedentes de Andalucía, hace más de cincuenta años, y recalaron en Alicante porque no les llegaba el dinero para subir en tren hasta Barcelona.

Venían del comercio, de una pequeña carnicería que también se llamaba Soledad, como su madre, hasta que empezaron a traer cubiertas de Europa para fábricas como la de Firestone en Bilbao o la de Continental en Madrid.

Al mismo tiempo, montaron un pequeño taller y empezaron a distribuir. Llegó un momento en que tenían tanta distribución que pensaron: «Si tenemos la materia prima y los clientes, sólo nos falta fabricarlo. Montemos nuestra propia fábrica, y fue un negocio redondo», recuerda Joaquín Pérez, vicepresidente del Grupo Soledad.

Hoy la compañía, nacida como tal en 1984, es líder del sector con una red de más de 700 talleres en la Península Ibérica y se ha convertido en un referente en mecánica rápida. Está formada por un conjunto de empresas dedicadas a la industria del neumático que va desde la producción, la distribución —con la mayor gama de neumáticos multimarca— y la comercialización, hasta la renovación, el reciclaje y el tratamiento del caucho para su uso en sectores tan diversos como el calzado, el pavimento de carreteras, los parques infantiles o la construcción.

Aun así, a pesar del notable crecimiento de cada una de las empresas del conglomerado, el Grupo Soledad ha mantenido el estatus de empresa familiar y la totalidad del capital social pertenece a la familia, con seis miembros de la primera generación y una decena ya de la segunda.

Crecimiento

La constante apuesta por la innovación logró que a Neumáticos Soledad se uniera su red Confort Auto, Truck Service (del segmento del camión) e Insa Turbo, su fábrica de neumáticos renovados, con contratos con el Ejército de Tierra y distintas flotas de autobuses urbanos.

Más tarde llegaría MCE, la fábrica que abastece de mezclas de caucho a la planta de recauchutado y para otro tipo de industrias, y a éstas se unen sus filiales Caucho Industrial Verdú y Sólo de Goma, además de sus ocho estaciones de servicio.

«Acompañamos al neumático desde su fabricación, para posteriormente tratarlo y reciclarlo una vez usado, es por ello que decimos que cerramos el círculo del neumático», destaca Salvador Pérez, presidente del Grupo Soledad.

El conglomerado creó asimismo en 2007 la firma Logística del Neumático, para abastecer a todas las empresas del holding, y dentro de su estrategia de diversificación ha puesto en marcha la agencia de Viajes Confort Auto.

Líder en España y en Portugal, con su empresa Tirso Pneus, su plan de expansión pasa por extender su negocio de talleres también a Francia, donde ya está presente a través de Soledad France.

Con una plantilla superior a los 1000 trabajadores, el grupo ha experimentado un crecimiento continuo en el lustro de la crisis, alcanzando un volumen de negocio de 296,2 millones de euros en 2011.

«El éxito reside en que siempre hemos creído en nuestro negocio, y la crisis nos fortalece. Otros han invertido en sectores más fáciles, como la construcción, que estaba ahí a la puerta y te lo ofrecían todos los días, y han fracasado», concluye el presidente del Grupo Soledad.

Reinventando la rueda

En su amplio abanico dentro del reciclado la compañía intenta ahora «igualar el neumático reciclado al nuevo e integrar el neumático en el asfalto». De hecho, el grupo desarrolla un ambicioso proyecto de guardarraíles para carreteras que estará certificado y acreditado en septiembre. «Esa vía en el mundo del reciclaje va a ser una novedad muy fuerte, se van a gastar muchos neumáticos para cubrir la cantidad de puntos negros que hay en España», asegura el vicepresidente, Joaquín Pérez. Su última iniciativa, que cierra precisamente el círculo en torno al neumático, ha sido la puesta en marcha de una nueva red pionera en Europa de talleres Ecological Drive, el primer outlet del neumático centrado en la venta de renovados y ecológicos con precios competitivos. La nueva red funciona mediante la asociación de talleres y cuenta ya con 26 puntos de venta repartidos por toda España.

«Acompañamos al neumático desde su fabricación hasta el reciclado una vez usado».

Puntos clave:

El grupo incluye una firma de logística y también una agencia de viajes, Confort Auto.

El grupo desarrolla un proyecto de guardarraíles para carreteras que saldrá pronto al mercado.

32. Software made in Spain en cien países

M. PRIETO

Madrid, 23/08/2012

Más de 1300 empresas y organismos públicos de todo el mundo gestionan los recursos humanos de 18 millones de personas con el software que desarrolla la compañía española Meta 4.

La multinacional de software para la gestión de recursos humanos celebra su vigésimo aniversario tras cerrar el año pasado el mejor ejercicio de toda su historia. En plena crisis económica, alcanzó una facturación de 51,2 millones de euros, un 11% más que en 2010. El ebitda de la compañía alcanzó 2,9 millones de euros, lo que supone un incremento de un 39%.

Unos resultados que no había logrado ni en la época del boom puntocom, cuando vivió un crecimiento meteórico que se truncó con el estallido de la burbuja.

Tras pasar una dura travesía por el desierto, Meta 4 abrió una nueva etapa en 2003, cuando fue adquirida por Emile Hamou, propietario de la empresa francesa de software Adonix. Tras la consolidación del negocio, en 2007 volvió al crecimiento.

«El nuevo accionista nos dio la solvencia financiera necesaria para poder establecer planes a largo plazo. Si hubiéramos estado en bolsa, habríamos tenido que gestionar con la vista puesta en el trimestre», explica Carlos Pardo, director general de Meta 4.

Pardo defiende la españolidad de Meta 4. «El I+D, al que dedicamos un 20% de la facturación, se hace en Las Rozas (Madrid), donde trabajan 150 personas, y las líneas estratégicas se marcan en España», explica. El 35% de la facturación proviene del mercado nacional, otro tanto de Francia y un 20% de Latinoamérica.

«Nuestra especialización en software de recursos humanos y la apuesta por la I+D nos permite competir de tú a tú con multinacionales mucho mayores que nosotros», explica.

Meta 4 se fijó el año pasado un plan a tres años definido en dos ejes, que están aportando el 60% de los nuevos clientes y un 15% de la facturación. El primero es acompañar a las empresas en su internacionalización, ofreciendo una plataforma para la gestión de los recursos humanos en la nube. Es decir, las empresas adoptan un modelo de pago por uso del software, al que pueden acceder a través de Internet. Esta aproximación permite a las compañías crecer con un modelo flexible, sin acometer grandes inversiones en tecnología. «Seguimos a nuestros clientes allá donde estén. Tenemos oficinas en once países, pero damos soporte en cien», dice Pardo.

La otra apuesta es la prestación de servicios de externalización de nómina y recursos humanos.

Además del crecimiento orgánico, Meta 4 seguirá explorando la vía de las adquisiciones. «Estaremos atentos a oportunidades de compra para completar la oferta en estas líneas estratégicas y ampliar nuestra base de clientes», dice Pardo.

En cifras

Empleados: La compañía cuenta con 800 empleados, algo más de la mitad en España.

Facturación: El año pasado logró un récord en su historia con unos ingresos de 51,2 millones, un 11% más.

Clientes: Más de 1300 clientes utilizan su software para gestionar los RRHH de 18 millones de personas.

El año pasado aumentó su facturación un 11% hasta los 51,2 millones de euros, mientras el ebitda creció un 39%.

33. Inditex: moda inmune a la crisis

A. C.

Vigo, 23/07/2012

Pablo Isla acaba de cumplir un año como presidente ejecutivo de Inditex cuando ésta, a pesar del poco alentador panorama económico, ha sido capaz de marcar hitos nada desdeñables. Entre ellos, superar a su rival H&M por beneficios en el último año fiscal (1932 millones de euros, un 12% más) y auparse así al podio mundial de las cadenas de moda.

La compañía española ha crecido en ventas en el mercado nacional; ha generado algo más de 9000 empleos en todo el mundo; sigue invirtiendo, y, además, su capitalización bursátil ha superado a la de Telefónica y Santander. Su acción va como un tiro y acumula una revalorización del 21% en lo que va de año cuando el Ibex cae en la misma proporción. Y, además, se incorporó al Euro Stoxx 50.

Para el primer ejecutivo de Inditex es, sin embargo, más destacable cada una de las 483 nuevas tiendas que sus ocho cadenas abrieron el año pasado. Como especialmente «emotivas», recordó en la última junta de accionistas, la de Australia, donde se formaron largas colas antes de que abrieran las puertas, o la de Taiwán, en el edificio 101 de Taipei, que la ciudad coronó con un letrero luminoso de Zara a modo de bienvenida. Este año el ritmo de aperturas se mantendrá y oscilará entre las 480 y las 520. Las primeras están previstas para Massimo Dutti en EE. UU. y Canadá, y para Zara en septiembre, que sumará su cuarto establecimiento en Londres y otro más en Munich. Al mismo tiempo prepara un flagship en la madrileña calle Serrano, porque sus tiendas emblemáticas son su mejor publicidad.

Sobre esa misma fecha, a la vuelta del verano, la principal cadena del grupo, que aporta el 64,8% de las ventas totales, tendrá su canal de ventas online operativo en China. «Es [el canal online] absolutamente complementario al canal tradicional», subraya el presidente ejecutivo. A través de él tiene una vía perfecta de comunicación con sus clientes, con sus gustos y preferencias, que la compañía traslada rápidamente al mercado. De hecho, todas las tiendas Zara reciben nuevas prendas dos veces a la semana.

Para ello cuenta con un sistema de información y de logística perfectamente engrasados. Este año invertirá cerca de 400 millones en su sede central de Arteixo (La Coruña) y en el centro logístico de Tordera (Barcelona) y reserva otros 60 millones para ampliaciones en otros lugares. Además, se está dotando de silos de prenda colgada y paquetería pioneros en Europa.

La procedencia geográfica de sus ventas le da margen para crecer: el 18% llega principalmente de Asia y el 12%, de América. Isla ya avanzó que Inditex seguirá aprovechando las «oportunidades de crecimiento global» y que la «expansión rentable de negocio permanece como prioridad clave». Todo ello sin olvidar España, donde cuenta con 5500 proveedores que han movido 2000 millones de euros en volumen de negocio.

Su modelo

Integración vertical: Abarca todas las fases del proceso, desde el diseño o la fabricación, pasando por la logística y la venta en tiendas propias (la mayoría) o franquicias.

Renovación: Sus prendas siguen las tendencias del momento y llegan nuevos diseños dos veces por semana a las tiendas de Zara.

Tiendas: Elige los mejores enclaves y cuida al milímetro su decoración. Además le sirven para saber lo que quieren los clientes, igual que el canal online.

Puntos clave:

Pablo Isla destaca como especialmente «emotivas» las aperturas en Australia y Taiwán.

34. Grifols se consolida en los quirófanos

CRISTINA FONTGIVELL

Barcelona, 24/08/2012

Grifols ha reducido a mínimos el peso de España en su cifra de negocio. La compañía registra más del 60% de sus ventas en Norteamérica, algo que llena de satisfacción a Víctor Grifols, el presidente de la compañía, que aprovecha cualquier acto público para denunciar que «en América pagan dentro del plazo establecido, no como en España, donde la administración pública no paga o, si lo hace, paga muy tarde».

La compañía duplicará en 2012 sus ventas gracias a la adquisición de su competidor estadounidense Talecris, una operación valorada en 3400 millones de dólares que cerró hace un año.

De hecho, Grifols, que facturaba menos de 1000 millones antes de comprar Talecris, una empresa de su mismo tamaño, se ha comprometido a devolver antes de tiempo parte de la deuda para pagar menos intereses por el resto, y los buenos resultados obtenidos tras la fusión hacen que el grupo sea, de lejos, una de las empresas del Ibex 35 que mejor está capeando la tormenta financiera. En lo que va de año, sus títulos se han revalorizado un 40% y su capitalización bursátil roza los 5000 millones de euros.

Inicios

Los orígenes del grupo con sede en Barcelona se remontan a 1940, cuando José Antonio Grifols Roig, abuelo del actual presidente, creó un laboratorio que fue pionero en las transfusiones de sangre en España. La compañía multiplicó rápidamente su actividad en un país inmerso en las carencias sanitarias de la posguerra. Los hemoderivados que fabrica Grifols están presentes en los sueros que se utilizan en todas las intervenciones quirúrgicas y en las estancias hospitalarias de los pacientes. La particularidad es que éstos se obtienen a partir de extracciones de plasma humano, por lo que dependen de las donaciones voluntarias de particulares.

Como en España la donación de sangre y plasma no está remunerada y la empresa estaba muy condicionada por el retraso en los pagos de la factura pública, la compañía miró a Estados Unidos en los años 90, y hoy ya cuenta con una red de 147 centros de donación de plasma en el país, en los que obtiene 6,5 millones de litros de plasma al año.

Los hemoderivados representan casi el 90% de la cifra de negocio de la compañía, que ascendió a 1316,7 millones de euros en el primer semestre. El resto de la actividad corresponde a material de diagnóstico médico —área en la que Grifols quiere crecer a través de adquisiciones—, y a servicios para hospitales.

La compañía emplea a 11 230 trabajadores y cuenta con filiales propias en 24 países. Grifols mantiene su sede en España pero la mayor parte de su estructura ya se encuentra en Estados Unidos, donde tiene varias plantas de fraccionamiento de plasma.

Las grandes cifras del grupo farmacéutico

Facturación: La compañía duplicó su cifra de negocio en el primer semestre de 2012, hasta 1316,7 millones.

Resultado: El beneficio neto ascendió a 133,5 millones, siete veces más que en el mismo periodo del año pasado.

Deuda: El endeudamiento financiero de la compañía asciende a 3000 millones de euros. Puntos clave:

Gracias a Talecris, Grifols ha entrado en el podio de los mayores fabricantes de derivados sanguíneos.

35. Vuelta al mundo desde el Alto Deba

M. Á. FUENTES

Bilbao, 24/07/2012

Mondragón es un universo, en el que se fabrican troqueles, ascensores, lavadoras, tiendas de campaña, resistencias eléctricas, grifos de gas o armas deportivas; se venden alimentos; se conceden créditos y se da formación universitaria. Sus 255 empresas están presentes en 26 países y sus 83 500 trabajadores se comunican en una veintena de idiomas.

Desde los cuarteles generales del grupo —ubicados en el municipio de Mondragón, en la comarca guipuzcoana del Alto Deba— se diseña cada cuatro años la estrategia empresarial común para todo este conglomerado, que cada compañía adapta después a su gestión interna. La corporación está constituida por tres divisiones: la industrial (protagonista del proceso de internacionalización), con firmas como Fagor, Orona y Copreci; la financiera (Caja Laboral), y la de distribución (Eroski).

El guión para el próximo cuatrienio es éste: «Es necesario globalizarse e internacionalizarse para garantizar el desarrollo interno y la supervivencia del negocio», en especial en estos tiempos tan duros. Desde el estallido de la crisis, las ventas y la rentabilidad se han resentido. En 2011, el grupo repitió facturación con casi 14 000 millones y ganó 125 millones, un 30% menos.

Mondragón inició su aventura productiva exterior a principios de los 90. Desde entonces las cooperativas han abierto 94 plantas fuera de España, sobre todo en Europa (56), China (13), México (7), Brasil (6), India (4) y Estados Unidos (4). También cuentan con nueve delegaciones corporativas en todo el mundo.

De cara al futuro, la gran apuesta es impulsar la política de aprovisionamiento en los países de bajo coste, de manera que el 25% de las compras del grupo proceda de esas áreas en el horizonte de 2016, frente al 10% actual. De forma paralela, la corporación se propone aumentar significativamente en ese tiempo sus ventas en los países Bric (Brasil, Rusia, India y China), hasta realizar el 25% del total.

En especial, el grupo recomienda un gran esfuerzo en China, «la fábrica del mundo», con el convencimiento de que hay que instalarse en los mismos lugares desde los que llega la competencia más fuerte.

El director del área internacional, Josu Ugarte, considera que Mondragón cuenta con la estructura corporativa más avanzada en procesos de internacionalización de España, «y probablemente también de Europa», y que las cooperativas deben aprovecharla compartiendo polígonos de ubicación —ya ha abierto en China e India—, plataformas de compras o utilizando el paraguas de la corporación en ferias.

El modelo organizativo de Mondragón ofrece además a las cooperativas que quieren crecer fuera otra ventaja competitiva, al permitirles aunar la imagen y la masa crítica de una gran corporación con la flexibilidad operativa de una pyme.

Historia de un «milagro industrial»

Origen: El grupo cooperativo nació en un taller de hornillos en 1956, a iniciativa del cura José María Arizmendiarreta.

Modelo: Las cooperativas crearon la corporación en 1991 y cambiaron su organización comarcal por otra sectorial.

Crecimiento: Mondragón es hoy el mayor movimiento cooperativo mundial, con una facturación de 14 000 millones.

Puntos clave:

La corporación está presente en 26 países y cuenta con 94 plantas y nueve delegaciones fuera de España.

36. Acesur: siglo y medio aliñando el planeta

SIMÓN ONRUBIA

Sevilla, 25/07/2012

Si hay un apellido vinculado al aceite de oliva ése es Guillén, la familia que está detrás de Acesur. Con más de un siglo y media de vida a sus espaldas, el fabricante de La Española y Coosur, entre otras muchas marcas, se ha convertido en la última década en uno de los líderes del sector no sólo de España, sino del conjunto de América, gran parte de Europa y la mayoría de los países asiáticos, árabes y africanos. En otras palabras, de todo el mundo. De hecho, el grupo sevillano ya es el tercer envasador global con 140 millones de litros anuales.

Y, en su caso, lo ha logrado haciendo frente en este tiempo a una doble tormenta perfecta. Por un lado, a la crisis económica general y, por otro, al desplome de precios del oro verde. Pese a ello, en estos diez años ha logrado multiplicar su facturación por cuatro hasta superar con creces los cuatrocientos millones de euros. Mayores subidas porcentuales ha logrado en otras magnitudes como ebitda (ya roza los veinte millones), patrimonio neto o cash flow.

La respuesta a estos crecimientos hay que buscarla en unas inversiones de 100 millones para mejorar sus fábricas —entre ellas la de Siria, que mantiene abierta— y en una apuesta decidida por los mercados exteriores, lo que le ha llevado a estar presente en un centenar de naciones.

A ello se añaden otros cuatro ingredientes que forman parte del ADN de la compañía desde sus orígenes: «Trabajo, austeridad, innovación y sentido común», explica Gonzalo Guillén, director general de la compañía, quien destaca que su deuda bancaria neta es de 28 millones, «inferior a uno y medio sobre ebitda, lo que nos permite afrontar el futuro con tranquilidad».

Otra de las claves ha sido la adquisición de Coosur, grupo estatal que compró hace diez años y que estaba en quiebra técnica. Ahora cuenta con la que es quizá la planta más moderna y eficiente del mundo.

En paralelo, se ha convertido en uno de los actores principales en el sector español de las salsas —tras hacerse en 2010 con Duendesol— y de las energías renovables. Esta última rama, que abarca biomasa, cogeneración y biodiesel, surgió como para dar salida a los residuos del olivar y ya le aporta unos ingresos anuales cercanos a los 50 millones de euros.

Guillén, sin embargo, no se deja llevar por el optimismo y se muestra muy crítico con el hecho de que en España «el aceite de oliva se ha banalizado, sobre todo porque en las cadenas de distribución se ha convertido en un producto reclamo que se ofrece a precios irrisorios. Esto no sucede en otros países. Incluso en Italia, otro gigante del sector, son conscientes de su valor y conviven centenares de marcas. Aquí, cada día hay menos y muchas empresas mueren cada año pese a que producimos la mitad del aceite de todo el mundo. Es inconcebible».

Tres áreas de negocio unidas por la aceituna

Alimentación. Junto al aceite, elabora salsas y vinagres. En total, esta rama supone el 75% de las ventas.

Semillas. Es uno de los grandes productores del país, lo que le permite vender a terceros y autoabastecerse.

Energías renovables. Sus negocios de cogeneración, biomasa y biodiesel ya superan el 12% de los ingresos totales.

Puntos clave:

En la última década la familia Guillén ha logrado cuadruplicar las principales cifras económicas del grupo.

37. Muga, tres generaciones de Haro a Asia

MARTA FERNÁNDEZ

Haro (La Rioja), 26/07/2012

Hay un dato, germen de la historia de esta empresa familiar: en 1870, Cosme Muga obtuvo el Premio Viticultura del Ministerio de Agricultura. Era uno de los primeros viticultores riojanos, dedicado a un cultivo casero, y el antecesor de un matrimonio formado por Isaac Muga Martínez y Aurora Caño, que en 1932 fundaron Bodegas Muga. Esta pareja dio el primer paso para la creación de un grupo que funciona en tercera generación.

Adscrito a la Denominación de Origen Rioja, la compañía se apoya en unas instalaciones de 25 000 metros cuadrados. En 1970, la segunda generación se incorporó a la compañía. Fue el principio de la expansión internacional, primero, Europa; después, América y Asia. Muga está en 50 países y el 45% de su producción se destina a la exportación. EE. UU. es su mercado principal, seguido de Reino Unido, Canadá, México y Suiza.

Isacín Muga Caño y sus hijos y sobrinos, miembros de la tercera generación, lideran el grupo que vendimia unos dos millones de kilos de uva por temporada, produce casi 2 millones de botellas anuales (1,5 millones de tinto y 400 000 de blanco) y genera una facturación de 18,6 millones de euros y un equipo de 70 empleados.

Tras tres décadas en las que Mapfre estuvo en el capital de la bodega, ahora, el 100% del capital está en manos de la segunda y tercera generación. «Nos regimos por un protocolo familiar», explica Manuel Muga, responsable de la división comercial y de marketing. Este protocolo establece que no puede haber en la empresa más de dos miembros de las diferentes ramas de la saga; el capital está repartido a partes iguales entre ellas. «Cualquier miembro que no tenga apellido Muga no tiene voz, ni voto; es clave para que todo funcione», dice Isacín Muga Caño, de la generación más veterana.

Expansión internacional

A pesar del contexto de parón económico, el grupo sigue el proceso de expansión internacional, con la ambición de superar su récord anual de producción de 2 millones de botellas y con la vista puesta en Asia. En la bodega, sostienen que «en tiempos de crisis, hay oportunidades para crecer y, en el ámbito local, se compran buenos terrenos». El crecimiento se plantea bajo un eje estratégico: «Mantener un volumen de producción limitada para garantizar la máxima calidad». Y, mientras, se sigue mirando al exterior, donde «la marca Muga se identifica con calidad», aseguran.

Este conglomerado de ambición internacional se sigue operando desde Haro. Desde Prado Enea, caserón del barrio de la Estación de esta localidad riojana al que la compañía se trasladó en 1967, se gestiona la empresa. Este centro, en el que se envejecen los vinos y que figura en las etiquetas de sus botellas, alberga salas y comedores, tiene un rincón estrella: Espacio Torre Muga (ETM), inaugurado en 2008, ideado para acoger eventos y catas. El enoturismo es, de hecho, una de las actividades impulsadas por la empresa en los últimos tiempos, con visitas a las parcelas y a la bodega, catas, viajes en globo para ver el amanecer sobre los viñedos o almuerzos de gastronomía riojana acompañados de los vinos de Muga.

Más del 82% del negocio se centra en el vino tinto; un 15% en blanco y rosado, y el resto es una pequeña producción de espumoso. Ahora, está empezando a experimentar un vino dulce. El más exportado es el blanco, «con el que trabajamos pocas bodegas; es una apuesta de futuro», afirma Isaac Muga.

A ojo de buen cubero

El uso de madera de roble es una de sus señas de identidad. La empresa tiene en su equipo a tres toneleros y a un cubero. ¿Su función? «Trabajar la madera de las barricas que dará el sabor único y especial a los vinos» (se fabrican unas 2000 barricas al año). Los vinos se «afinan» según el tostado que se dé a la madera. A Muga le gusta usar un 50% de roble francés, un 40% de americano y un 10% de centroeuropeo. Hay otra peculiaridad: los vinos se clarifican con claras de huevo. «Nuestro proceso es muy artesanal y manual, pero al mismo tiempo la innovación y la apuesta por la I+D son básicos», asegura Manuel Muga. Se reutiliza el 100% de los materiales, los hollejos tras la prensa de la uva se dedican a elaborar orujo y las yemas, en repostería local.

Una bodega en cifras

Bodegas Muga produce casi 2 millones de botellas anuales (1,5 millones de vino tinto y 400 000 de blanco) y registra una facturación anual de 18,6 millones de euros.

Tiene 220 hectáreas de viñedos (el 50% del total de su producción de uva); el resto procede de 94 viticultores riojanos, supervisados por la compañía.

Ha realizado una inversión de 10 millones de euros en las viñas.

Vendimia unos dos millones de kilos de uva por temporada.

El 45% de la producción se destina a la exportación en 50 países de América, Europa y, últimamente, Asia.

25 000 m2 de instalaciones.

Espacio Torre Muga recibe 21 000 visitantes al año (un 20% son extranjeros).

38. Amadeus: solidez en la industria turística

YOVANNA BLANCO

Madrid, 27/08/2012

La próxima vez que acuda a una agencia de viajes para comprar un billete de avión, párese a pensar qué es lo que hay detrás. ¿Cómo es posible que, en la pantalla de su ordenador, un agente de viajes pueda ver, de forma ordenada, las opciones que ofrecen casi todas las aerolíneas del mundo, con precios y horarios incluidos? Gracias a la tecnología de Amadeus IT Holding.

Lo que le permite acceder a esa información es el sistema de distribución neutro, llamado GDS, que impulsaron las principales compañías europeas (la alemana Lufthansa, la francesa Air France, la española Iberia y la escandinava SAS) allá por 1987.

Negocio

Un cuarto de siglo después, aún se confunde a Amadeus con una agencia de viajes. A pesar de ser una de las compañías españolas más importantes, su negocio —que ya no sólo es el sistema de distribución GDS— sigue siendo desconocido para muchos. Quizás, por la discreción que siempre ha caracterizado al grupo.

En 2011, Amadeus facturó 2712 millones de euros y ganó 487,2 millones. El proveedor de tecnología para el sector turístico liderado por Luis Maroto invirtió, entre 2004 y 2011, unos 2000 millones en actividades de investigación y desarrollo. El año pasado, destinó 364 millones a esta partida, un 13,4% de sus ingresos.

La innovación es una de las claves de su fortaleza. Con el paso de los años, la compañía, que emplea a 10 000 personas en todo el mundo, ha diversificado sus fuentes de ingresos.

Además de su negocio tradicional, la distribución, vinculado al volumen de reservas aéreas a nivel mundial, Amadeus también ofrece soluciones tecnológicas a las aerolíneas. Esta fuente de ingresos es la que mayores crecimientos está cosechando (un 13,6% entre enero y junio de este año) y la gran baza para el futuro.

En paralelo, la empresa continúa ampliando su oferta y, en el segundo trimestre, anunció un acuerdo con Trenitalia que permitirá incorporar los servicios de la compañía ferroviaria italiana, a la que tendrán acceso los 91 000 agencias de viajes conectadas a Amadeus en todo el mundo.

Islote

Otro escenario donde más solidez ha demostrado la compañía es el parqué. Incluso, cuando la crisis económica ha arreciado más fuerte, Amadeus se ha mantenido como un islote ajeno a la tormenta. En abril de 2010, regresó al mercado a un precio de 11 euros por título. El 2 de enero de 2011, entró en el Ibex 35 y, el pasado 6 de agosto, alcanzó su máximo histórico (18,8 euros).

Sin embargo, desde entonces, sus acciones se han depreciado ligeramente. En paralelo, uno de sus accionistas, Iberia, realizó una operación para asegurarse 553 millones por su 7,5% ante posibles fluctuaciones, a pesar de que acumula una revalorización superior al 35% en lo que va año. ¿Síntomas de agotamiento? ¿Ha alcanzado ya su techo el valor? Según los analistas, el grupo tecnológico aún tiene mucho que decir y, por eso, el precio objetivo que fijan los expertos alcanza los 19 euros.

A su favor, unos resultados que no han dejado de progresar, un endeudamiento a la baja y, sobre todo, una diversificación geográfica —España supone entre un 5% y un 6% de su facturación— y de negocio que le ha hecho inmune a futuras borrascas económicas.

Un panorama despejado a la vista

Resultados: los analistas prevén un beneficio neto de 535 millones este año, casi 50 millones más que en 2011.

Deuda: la compañía sigue reduciendo su endeudamiento financiero neto. Hasta junio, ha recortado su pasivo un 10,6%.

Respaldo: Amadeus tiene aún margen de mejora en el parqué. Un 70% de los analistas recomienda comprar.

Puntos clave:

Entre 2004 y 2011, la compañía ha destinado unos 2000 millones de euros a investigación y desarrollo.

39. Lizarran, pinchos internacionales

MARTA FERNÁNDEZ

Madrid, 28/08/2012

Su negocio se inspira en una costumbre de la gastronomía vasca: una gran barra de pinchos invita al cliente a coger sus bocados, que después se cobran en función del número de palillos encontrados en el plato. Ésta es la filosofía de partida con la que nació Lizarran en 1988 en un local de Sitges (Barcelona), como un proyecto de Mateo Ferrero, con su socio Germán Funes. En 1996, Lizarran Tabernas Selectas empezó a franquiciar su marca. Sin embargo, la desaparición de Ferrero (fallecido en accidente en 2004) varió el destino empresarial de esta enseña, que tras pasar a manos del capital riesgo, a través de Nazca Capital (en 2005), fue adquirida en 2007 por Comess Group, propietario del cien por cien del capital de Lizarran. Fue el arranque de una renovada estrategia que ha permitido a este concepto de pinchos crecer integrado en un grupo que suma enseñas como Cantina Mariachi, Pasta City, Rock & Ribs y China ¡Boom!, desarrolladas en su mayoría a través de franquicias.

En Lizarran, el pincho sigue siendo el eje estratégico de la oferta de estas tabernas con las que Comess Group, cuyo capital está en manos de Manuel Robledo y la familia Irisarri en un 70%, y el 30% restante en fondos de capital riesgo (MCH, Cartera Deva y Chams), está inmersa en un potente plan de crecimiento que tiene puesto el punto de mira en el exterior. El formato de negocio se basa en la filosofía de picar y compartir en locales con look de taberna, con barra y mesas, a precios muy asequibles. «Mientras ideamos fórmulas para afrontar la crisis en España, nuestro objetivo es seguir impulsando el crecimiento en el exterior y, en concreto, en nuevos países», explica Manuel Robledo, presidente de Comess Group.

Con trescientos locales de sus cinco marcas (250 en España) y más de 18 millones de clientes en todo el mundo, Comess Group prevé cerrar el ejercicio 2012 con una facturación de 200 millones de euros, lo que implicaría un crecimiento de entre el 3% y el 4%, y 3100 empleados.

El parón económico no parece ser un obstáculo en la estrategia de crecimiento de Comess Group, que prevé inaugurar este año más de sesenta locales a través de sus distintas enseñas en América, África, Asia y Europa. La inversión prevista para este plan de internacionalización es de 18 millones de euros; además, se prevé la creación de 750 puestos de trabajo.

En el caso de Lizarran, tiene un punto a su favor en su estrategia de salida al exterior: la vinculación de su oferta como taberna con la cultura de la tapa, el plato que probablemente resulta más español en la imagen de la cocina made in Spain. La enseña acaba de inaugurar su primer local en Santiago de Chile. Es el tercer espacio con el que las tabernas se han asomado al exterior en 2012, tras las aperturas en Puebla (en México, prevé otras tres aperturas) y en Casablanca (Marruecos) en los últimos meses.

La agenda de aperturas previstas es extensa y abarca Latinoamérica (República Dominicana, Colombia, Perú, Panamá, Brasil y Cuba), Asia (Singapur, Japón, Qatar, Dubai, Líbano y Turquía) y África (Marruecos y Guinea Ecuatorial). Entre los planes, brilla uno que implica exportar la cultura del pincho a Estados Unidos, con espacios que se inaugurarán a medio plazo en Nueva York, California y Florida. Además, en Europa, Lizarran llevará su oferta gastronómica a Lituania, Portugal, Francia, Italia, Gran Bretaña, Rusia (en Moscú ya tiene dos establecimientos y abrirá otros dos), Estonia, Holanda y Bélgica.

En su plan de internacionalización, las inauguraciones siempre se materializan a través de franquicias, el mismo sistema aplicado en España, donde, además, hay algunas propias.

Para hacer frente a las incertidumbres económicas en el mercado nacional, Comess Group también ha planteado una estrategia anticrisis, que ha implicado la mejora de la oferta gastronómica a través del lanzamiento de una nueva carta de pinchos (fríos, calientes y dulces) y medias raciones, diseñada por José Antonio Merino, chef de MarmitaCo (en Vitoria) y Premio a la Mejor Barra de Pinchos de España 2012.

Proyecto emblemático

Como proyecto emblemático reciente, destaca la apertura de La Casa de los Embajadores by Lizarran, en La Granja de San Ildefonso, con un triple formato de restaurante (con horno de leña), barra de pinchos y zona chill-out con oferta cócteles. El proyecto está liderado por el propietario de este establecimiento, ubicado en una casa palacio que fue hospedería de los embajadores de Francia y Portugal en sus visitas a España en los siglos XVI y XVII.

De Granada a Dubai

Comess Group nació en agosto de 2003, después de que un grupo de empresarios procedentes del sector de la restauración y la gestión de franquicias se hiciera con el control del antiguo Grupo Restmon (creado en 1992, el mismo año del lanzamiento de su primera marca, Cantina Mariachi). La expansión nacional e internacional con sus diferentes enseñas es el eje estratégico de Comess Group. En España, el grupo de restauración, presente en todas las autonomías, ha inaugurado establecimientos en localidades como Granada, Zamora, Teruel, Madrid, Barcelona, Tarragona, Alicante, Murcia, Burgos, Segovia o Fuengirola. En el exterior, la empresa dirige sus planes (en buena parte, gracias a la enseña Lizarran) a países de Latinoamérica (como México, Chile, República Dominicana, Colombia, Perú, Panamá, Brasil y Cuba), Estados Unidos (donde hay aperturas previstas en Nueva York, California y Florida), África (en Marruecos y Guinea Ecuatorial), Asia (en Singapur, Japón, Qatar, Dubai, Líbano y Turquía) y en Europa (Lituania, Portugal, Francia, Italia, Reino Unido, Rusia, Estonia, Holanda y Bélgica).

Puntos clave:

Lizarran, Cantina Mariachi, Pasta City, Rock & Ribs y China ¡Boom! son las cinco marcas del grupo.

40. Secuoya: Crecer en el sector audiovisual

J. MONTALVO

Madrid, 29/08/2012

Hay un nuevo actor en el mercado audiovisual. Aunque no ha sido invitado y llega en el peor momento, con una profunda crisis que está provocando la caída del negocio de las grandes televisiones, Secuoya se ha hecho un hueco en el pequeño, pero muy poblado y competido sector audiovisual español.

Cuatro años después de fundar la compañía, en su primer ejercicio completo tras salir a cotizar al mercado alternativo MAB, el pasado julio, el presidente y consejero delegado de Secuoya, Raúl Berdonés (1979, Granada) prevé que los ingresos del grupo alcanzarán los 52 millones de euros, frente a los 24 millones con que cerró 2011. Según dice «por el tipo de contratos de externalización de servicios para televisiones que firmamos, a varios años, tenemos asegurados ya el 60% de la facturación de este ejercicio».

Según comunicó a la CNMV en su salida a bolsa, la compañía prevé duplicar su resultado bruto de explotación (ebitda) en 2012, de modo que al final del ejercicio se sitúe en los 9,5 millones de euros. Además, Berdonés recuerda que la deuda supone apenas 1,2 veces el ebitda, lo que permite al grupo financiar proyectos con solvencia.

Fundada en 2008 por Berdonés y Pablo Jiménez, director general, además de socio junto al presidente, Secuoya aglutina una decena de empresas «nacidas de cero, con crecimiento orgánico», apunta Berdonés, que operan en las áreas de servicios, contenidos audiovisuales y comunicación y marketing.

La compañía dio el salto a la liga del sector audiovisual con el contrato de producción de IB3, la televisión regional balear, en un acuerdo de seis años valorado en 42 millones de euros, por el que compitió con Mediapro y Vértice. Además, gestiona las delegaciones de Antena 3, la postproducción del audio y vídeo de la cadena y la gestión de todos sus medios técnicos en Madrid. También tiene la producción de los informativos de Telemadrid.

Franquicias

Secuoya ha lanzado, además, la primera franquicia de la industria audiovisual. Su filial Wikono está especializada en la gestión de coberturas de televisión a través de una web de acceso rápido a imágenes en alta resolución, para su emisión por las cadenas de televisión ofreciendo un servicio integral desde la cobertura hasta el tráfico y recepción de las imágenes captadas.

La compañía cuenta con un franquiciado por provincia, al que equipa con medios técnicos, y con el que comparte los ingresos que genera la venta de estas imágenes a todas las televisiones.

La empresa tiene una estructura de costes muy flexible, con solo el 10% fijo. Tiene apenas 40 empleados en plantilla y otros 400 vinculados a los contratos de outsourcing que firma. Esta estructura liviana ha permitido a Secuoya competir en precio con los grandes del sector, principalmente Mediapro y Vértice, pero también con la catalana Lavinia o Telefónica Servicios Audiovisuales.

Ahora, se enfrenta a su gran oportunidad con el proceso de privatización de las televisiones autonómicas, que el Gobierno ha facilitado con una modificación legislativa. En los próximos meses, las Autonomías comenzarán a sacar a concurso los servicios de producción y Secuoya pujará.

Un nuevo proveedor para las grandes cadenas

Salida a bolsa: La compañía salió al MAB el pasado año para obtener financiación en sus proyectos.

Flexibilidad: Secuoya fundamenta su estrategia competitiva en una estructura con costes fijos mínimos.

Televisiones autonómicas: La privatización de las cadenas regionales aparece como la gran oportunidad del sector.

Puntos clave:

La productora dio un salto definitivo al adjudicarse el contrato de externalización de la televisión de Baleares.

41. Palacios, del embutido a la comida preparada

MARTA FERNÁNDEZ

Madrid, 30/08/2012

Nació en 1983 como un grupo familiar liderado por la saga Palacios, que abrió en 1960 una pequeña carnicería en Albelda de Iregua (La Rioja). Hoy, Grupo Palacios es una empresa que ha vivido la transformación de un negocio familiar en una empresa inmersa en un proceso de globalización con instalaciones en La Rioja, Arguedas (Navarra) y Azuqueca de Henares (Guadalajara).

En los últimos años se ha producido un cambio accionarial en este grupo de alimentación. En julio de 2009, la firma de capital riesgo ProA Capital (creada en 2007 por un grupo de exdirectivos de N+1, liderados por Fernando Ortiz) cerró su primera operación con la adquisición de Grupo Palacios. En la transacción participó también de forma minoritaria la sociedad de capital riesgo Talde (con un 15%), la gestora internacional Partners Group (con un 20%) y el equipo directivo del grupo de alimentación. El cambio accionarial materializó la salida de la familia Palacios de una empresa con una facturación anual de unos 135 millones de euros y 500 empleados.

Para ProA Capital, interesada en compañías de tamaño mediano, Grupo Palacios resultaba interesante por ser un grupo de referencia en el sector alimentario español y por suponer una vía para entrar en el negocio de la marca blanca, sector en el que Palacios generaba en torno al 60% de su facturación anual en 2009.

¿Cuáles son los atractivos estratégicos de Palacios en este sentido? En el momento de la compra por la firma de private equity en 2009, el grupo riojano, competidor de Casa Tarradellas y Campofrío, contaba con un potente posicionamiento en productos preparados de bajo coste y registraba un crecimiento del 7% a pesar de las dificultades ya existentes en el entorno macroeconómico. En estos años, se ha consolidado el buen posicionamiento de Grupo Palacios en la marca de distribución y, en concreto, en productos como pizzas y chorizos de marca blanca, gamas en los que la empresa asegura ofrecer «un precio inferior a los tres euros», lo que fortalece su posición en el mercado dada su asequible oferta. «En tiempos de crisis, las ventas se comportan mejor», explican. Así, su cartera de productos suma embutidos y soluciones de comida preparada destinada «a un nuevo entorno de consumidores que, sin renunciar a los productos de calidad, necesitan una alternativa rápida y variada».

Ejes de crecimiento

Ahora Grupo Palacios tiene como prioridades estratégicas su internacionalización y su diversificación. Por una parte, la innovación en nuevos productos y aplicaciones se basa en «la entrada en el mundo de las comidas preparadas, como tortillas, empanados y asados». El lanzamiento de nuevos productos es una constante de la firma, que materializa una media de entre seis y ocho innovaciones al año.

En cuanto a su esfuerzo por globalizarse, Grupo Palacios desarrolla su actividad en varios países de la Unión Europea, Suiza, Estados Unidos, Canadá y México. De hecho, el mercado exterior es el motor de crecimiento del grupo que asegura haber compensado el impacto de la crisis en España con el aumento de sus ventas en exportación en los últimos años desde el 8% anual al incremento del 20% previsto para 2012.

Potenciales adquisiciones

En sus planes, además, no se descarta la compra de compañías del sector. «El plan de crecimiento viene conformado mediante el crecimiento orgánico con nuestros actuales productos y otros que se desarrollen en el futuro, así como por nuevas adquisiciones de empresas que aporten sinergias competitivas con nuestro grupo», avanzan de las empresas. «Poco a poco, conforme el mercado ha ido pidiendo cambios, Palacios ha sabido adaptarse a esta vorágine hasta ser en la actualidad un conglomerado de empresas que forman el Grupo Palacios con la misma cultura de sus inicios», explican fuentes de la compañía, que añaden: «La compañía aúna la visión macro y la estratégica, lo que hace que tenga buenas perspectivas a corto y largo plazo».

En esta apuesta estratégica, figuran ingredientes como «el compromiso con la calidad, la seguridad alimentaria, la investigación y el desarrollo; la protección del medio ambiente y el cuidado del capital humano», según aseguran fuentes de Grupo Palacios, que suma en la actualidad un equipo de 586 empleados y que ha seguido generando empleo en los últimos años a pesar del parón económico.

Calidad y seguridad alimentaria, al detalle

La calidad y la seguridad alimentaria constituyen dos ejes clave en la estrategia de Grupo Palacios, que en los últimos años ha obtenido diversas certificaciones nacionales e internacionales en estos ámbitos como ISO, OHSAS, IFS y BRC. Además, cuenta el sello FACE de productos sin gluten para algunos de sus productos. Su estrategia en gestión de la calidad y en seguridad alimentaria se apoya en una intensa labor de I+D realizada internamente y a través de colaboraciones con universidades y fundaciones de I+D+i.

Puntos clave:

El mercado exterior es motor de crecimiento del grupo, que prevé para 2012 un aumento de la exportación del 20%.

«Palacios ha sabido adaptarse a esta vorágine hasta convertirse en un conglomerado de empresas, pero con la misma cultura».

El grupo ha generado empleo en los últimos años a pesar de la crisis económica. Actualmente 586 personas trabajan en él.

42. Porcelanosa, el lujo que viste edificios

A. C. A.

Villarreal (Castellón), 30/07/2012

Si algo ha marcado la historia de Porcelanosa desde su creación ha sido su afán por diferenciarse y ser único. El líder español de las baldosas cerámicas apostó en sus inicios por utilizar como materia prima la pasta blanca, lo que le permitió marcar distancias con el resto de fabricantes españoles. Sus fundadores, José Soriano y los hermanos Manuel y Héctor Colonques, también tenían claro que su marca debía tener brillo propio y asociarse a una imagen de calidad y prestigio.

Una estrategia que en España ha tenido su máximo exponente con su alianza con Isabel Preysler y que en el exterior ha contado con otros iconos mediáticos como George Clooney, Claudia Schiffer o Valeria Mazza. Una fórmula que le ha permitido colocarse en el segmento más alto de mercado, apoyado en otro pilar: una red de tiendas propias o con alianzas con distribuidores locales que supera actualmente los 400 puntos de venta.

«Aunque quisiéramos, no sabemos fabricar barato», asegura Silvestre Segarra, vicepresidente del grupo. Una especialización que ha permitido a Porcelanosa potenciar su producción en Villarreal (Castellón), donde emplea a 3000 de sus cerca de 5000 trabajadores.

«Nuestra primera factura fue de un comprador extranjero que hoy sigue siendo nuestro cliente», recuerda Segarra, para mostrar que desde el principio la internacionalización ha sido una obligación para la firma. Las ventas internacionales suponen cerca del 75% del negocio del grupo, que alcanzó los 850 millones en 2011 y que espera que se incremente un 11% este año.

Del baño al salón

Aunque el azulejo sigue siendo el corazón de su actividad, en las dos últimas décadas ha creado toda una familia de empresas como Gamadecor (mueble y cocina), Noken (grifería y elementos de baño) y Systempool (hidromasajes y bañeras). Bajo el paraguas de Porcelanosa cubren prácticamente cualquier elemento del baño, la cocina y el hogar.

Precisamente uno de los grandes retos en los que se encuentra inmersa es crecer fuera de la vivienda en grandes proyectos de edificios y locales, desde hoteles, centros comerciales y oficinas a grandes tiendas, terminales o espacios públicos. Porcelanosa participa en proyectos que van desde el nuevo auditorio de música en el estadio del Chelsea en el West End de Londres al intercambiador de transporte de Plaza de Castilla en Madrid.

La actividad vinculada a prescriptores como arquitectos, diseñadores o decoradores, representa ya una cuarta parte de las ventas de Porcelanosa «y es la que más está creciendo», según Segarra. La firma ya ha abierto una oficina enfocada a prescriptores en Londres y en su nuevo buque insignia, la tienda que abrirá en la Quinta Avenida de Nueva York, también tendrá una zona reservada.

La fuerza de la marca

Más de 400 tiendas: La red de sus establecimientos llega a más de 80 países y lugares como Luanda o Teherán.

Motor inversor: Destinará 225 millones de euros durante este año a establecimientos, 85 millones en España.

Renovación: Además de 14 aperturas este año, está reformando sus tiendas, algo que ha aplicado en cien tiendas.

43. Level, la promotora «amiga» de los bancos

R. RUIZ

Madrid, 31/08/2012

Sin apenas hacer ruido durante el boom inmobiliario, la compañía madrileña Level ha logrado situarse en una situación privilegiada en el momento más difícil del sector en la última década.

Así, la empresa fundada por Rafael Muñoz y miembro del grupo inmobiliario g-14, promueve en la actualidad 1800 viviendas repartidas por todo el territorio español. Una cifra que contrasta con el parón en el inicio de nuevos proyectos al que se han visto obligadas el resto de empresas del sector, debido, en la mayoría de ocasiones, a su falta de liquidez financiera. ¿El secreto? «Somos una empresa atípica. No hemos sufrido las consecuencias negativas de la crisis porque, en pleno boom, nos dedicamos al desarrollo de suelos que cedíamos a otros promotores».

En el último ejercicio, la compañía facturó 60 millones de euros y tuvo un beneficio de explotación de seis millones. La empresa no sólo ha logrado mantener la plantilla sino que, en el último año, ha contratado a más de una veintena de nuevos empleados.

Durante el pasado año, Level entregó 350 viviendas. «La gente sigue comprando casas, sólo que a un precio menor y con un tamaño mayor. Ya no se busca una vivienda para salir del paso, como se hacía durante el boom, sino que buscan un inmueble para siempre», dicen desde la promotora.

Este año, la compañía espera entregar más de 400 inmuebles, de los que más del 70% ya se encuentran prevendidos, y lograr una facturación de 70 millones de euros.

Banca

De estas casi dos mil viviendas que tiene Level en promoción, 1300 están siendo desarrolladas a través de acuerdos con entidades financieras. «Nosotros les llamamos el banco amigo. Siempre hemos tenido claro que la banca iba a ser el mayor propietario de suelo».

Esta colaboración le permite sortear las actuales restricciones crediticias del mercado, tanto para la financiación promotora como para sus clientes. «En nuestras promociones de banco amigo, una entidad asociada garantiza a nuestros compradores el acceso a la financiación, hasta el 100% en muchos casos».

Radiografía de la empresa

Orígenes: Fundada en 1987 por Rafael Muñoz, con décadas de experiencia, es especialista en primera residencia.

Actividad: En pleno parón de la actividad inmobiliaria, construye 1800 viviendas, de las que 1300 son con bancos.

Gestión: Además de construir y promover viviendas, cuenta con una empresa de gestión de activos adjudicados.

Puntos clave:

En 2011, la compañía entregó 350 viviendas, con una facturación total de 60 millones de euros.

44. Mango ya tiene tiendas en medio mundo

M. ANGLÉS

Barcelona, 31/07/2012

Mango ha llevado su marca a 108 países, aproximadamente la mitad de los que existen en el mundo. La cadena de Isak Andic se reafirma como la cadena española de moda con mayor presencia internacional y también con menor dependencia del mercado español, un 18% de la facturación total.

El año pasado, la compañía con sede en Palau-Solitá i Plegamans (Barcelona) rozó las dos inauguraciones de tiendas diarias. Del total de 644 aperturas, sólo ocho locales se estrenaron en el mercado español. En 2011, la firma llegó por primera vez a Bermudas, Mónaco, Guadalupe, Kirguizistán, Sri Lanka y Camboya. La semana pasada se estrenó en Pakistán y en agosto abrirá en Myanmar.

En paralelo a las inauguraciones en destinos exóticos, Mango sigue consolidando su presencia en Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. Sus mercados estratégicos para mantener el ritmo de crecimiento son China y Rusia, donde el año pasado abrió 80 y 30 tiendas, respectivamente.

Mango ha apoyado la vertiginosa expansión en estos mercados emergentes con potentes campañas de comunicación que incluyen desfiles de moda. El año pasado organizó pasarelas por primera vez en Shanghái, Moscú y Estambul.

La crisis no ha impedido que Mango mantuviera el doble dígito en su crecimiento y la facturación en 2010 y 2011, aumentó un 10,8% y un 11%, respectivamente, hasta los 1408 millones. El beneficio neto, sin embargo, acusó el efecto de las promociones y cayó por primera vez un 31,65% en 2010, hasta los 101 millones. Las cifras de 2011 aún no se han hecho públicas.

La crisis ha obligado a Andic a adaptar la compañía al nuevo escenario. El presidente de Mango optó por ralentizar el ritmo de aperturas a la mitad, abandonar el concepto de córneres en el interior de grandes almacenes, mejorar su sistema logístico, reorientar su colección hacia las prendas de diario en detrimento de los vestidos de fiesta y reducir su precio medio en todo el mundo entorno a un 20%.

La nueva estrategia ya ha empezado a dar frutos. El director general de la compañía, Enric Casi, anunció en abril que las ventas aumentarían este año un 30%. Un mes después corregía sus previsiones al alza, hasta un 40%.

En Mango aseguran estar «radiantes de optimismo», y confían en cumplir con sus objetivos, que pasan por duplicar el tamaño de la compañía entre 2010 y 2014.

Entre sus proyectos de futuro se encuentra la construcción de un nuevo parque logístico en Lligá d’Amunt (Barcelona) en el que invertirá en una primera fase 250 millones de euros. También trabaja en el lanzamiento de nuevas líneas de negocio de ropa de baño, deportiva, lencería y una división para adolescentes.

Expansión a pesar de la crisis

Empleo: Mango cuenta con 11 000 empleados en todo el mundo, la gran mayoría mujeres.

Inversiones: este año destinará 140 millones de euros a apertura de tiendas, reformas y mejoras logísticas.

Mayor crecimiento: la cadena quiere dejar atrás el incremento del 11% de 2011 y crecer este año un 40%.

Puntos clave:

Mango invertirá 250 millones en la construcción de un nuevo centro logístico en Barcelona.