Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña

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Presidente de la Fundación Marqués de Oliva

Nacido en Madrid en 1973, es empresario, inversor privado y autor especializado en el sector de nuevas tecnologías. Es presidente de la Fundación Marqués de Oliva. Además, es vicepresidente de la AIEI (Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet), consejero delegado de Ocio Networks, Grupo Publispain y Lazer Rede de blogs en Brasil.

Entre otras distinciones ha sido distinguido con la Encomienda de número del Mérito Civil. Colabora habitualmente con el programa La Linterna de la Cadena Cope y con Cuarto Milenio (Cuatro).

Es autor de cuatro libros: Ha llegado la hora de montar tu empresa (Deusto, 2011), Desnudando a Google (Deusto, 2012), Sí, puedes (Alienta, 2013), y El Quinto Elemento (Deusto, 2015) que han sido traducidos a numerosos idiomas.

Cimientos para un puente por construir

Al plantear la elaboración de este libro, desde la Fundación teníamos el objetivo prioritario de generar un espacio de encuentro sobre el que establecer un debate y, finalmente, un consenso sobre los retos que tenemos por delante en los próximos años. Unos retos que no solo deben afrontar la empresa, la sociedad o el Estado; se trata de retos que nos van a interpelar como país, a todos. De la respuesta que seamos capaces de dar todos juntos va a depender que a ese futuro próximo ingresemos con más fortalezas que debilidades.

Hace años, el sociólogo polaco Zygmunt Bauman lanzó un concepto muy aplaudido en las ciencias sociales y con el que pretendía explicar una realidad marcada por la incertidumbre, por los rápidos cambios y, en cierto modo, por su carácter escurridizo, casi inasible, en contraposición a una realidad ya superada de estructuras lentas, estables y predecibles. A esa realidad, la etiquetó como modernidad líquida en una imagen que nos lleva directamente al río de Heráclito: aquel que jamás podremos cruzar dos veces porque nunca será el mismo río.

Es en esa realidad globalizada y cambiante en la que la empresa española debe competir y, para ello, necesita de todas las herramientas necesarias para hacerlo de manera eficiente. Innovación, internacionalización, captación de talento y un entorno favorable al desarrollo de las empresas se convierten así en los grandes retos que las empresas y la sociedad ya están afrontando, y continuarán haciéndolo en un horizonte próximo como es el de 2020.

Innovación: motor de desarrollo

Suele decir el sociólogo Manuel Castells, el más citado del mundo en los campos de la comunicación y la sociedad de la información, que la innovación es el motor del desarrollo humano. Algo así se puede decir también para las empresas: la innovación en estos momentos no es ya una opción o un medio para conseguir un objetivo, sino que la transformación digital y el avance cada vez más veloz de la tecnología han convertido la innovación en parte central de la propia estrategia de las compañías.

La transformación digital y la entrada en escena de avances como el big data o el internet de las cosas están cambiando la forma de trabajar en el interior de las empresas y están provocando cambios profundos en la manera en la que las compañías se relacionan con sus usuarios y clientes, y el conocimiento que una organización puede tener de ellos. No se trata de una evolución más, se trata de una revolución que no solo está provocando cambios importantes en la sociedad, sino que ha acelerado exponencialmente esos avances en relación con hace apenas unos años.

En este aspecto, el margen de mejora es aún muy grande. El Índice de la Economía y la Sociedad Digital (DESI), que publica cada año la Comisión Europea, sitúa a España en el puesto 15 de los 28 países miembros, dos puestos más arriba que en 2015, pero aún muy por debajo de la capacidad de nuestro país por el volumen de su economía. Dicho esto, una de las asignaturas pendientes la tenemos en la empresa: la inmensa mayoría del tejido empresarial español está compuesto por pequeñas empresas, en muchos casos micropymes que, si bien se están adaptando al mundo digital, aún tienen que dar el paso para liderar esa transformación tecnológica.

Un ejemplo muy ilustrativo lo encontramos en el estudio «Global Entrepreneurship Monitor (GEM)», que hace una radiografía del emprendimiento en un total de sesenta economías de todo el mundo. Según este estudio y según datos de 2015, hasta un 65 por ciento de los proyectos emprendedores de nuestro país no tiene orientación innovadora. Es una cifra muy superior a la media de aquellas economías consideradas de innovación, donde las iniciativas emprendedoras que no innovan son apenas el 50 por ciento. En este apartado, España estaría por debajo de países como Hungría, Macedonia, Vietnam o Perú.

Internacionalización: revolución permanente

Si la innovación es una de las claves fundamentales para mejorar en competitividad, otra es, sin duda, la internacionalización. En un mundo cada vez más globalizado, lanzarse a los mercados internacionales ya no es, simplemente, una salida coyuntural provocada por la crisis económica de 2008, sino que es una condición necesaria para crecer y poder sobrevivir.

Si bien muchas empresas se vieron obligadas a hacer las maletas y lanzarse a la búsqueda de otros mercados para compensar las restricciones del mercado interno a partir de 2008 (lo que ha situado las exportaciones de bienes y servicios por encima del 32 por ciento del PIB y ha reducido el déficit de la balanza comercial), la apuesta por la internacionalización es aún pequeña y un porcentaje pequeño de las empresas españolas vende en el exterior: en torno a un 5 por ciento, según los datos del ICEX.

Por un lado, es necesario que las compañías interioricen ese cambio de paradigma y entiendan que no vale con refugiarse en mercados locales, sino que es necesario salir fuera de España; sin embargo, no hay que olvidar que las pequeñas y medianas empresas (el 99 por ciento de las compañías de este país) necesitan el apoyo y las herramientas suficientes para que puedan lanzarse a este proceso con unas mínimas garantías.

Una vez más, la fotografía del informe GEM de 2016 no es alentador en relación con la internacionalización de nuestras nuevas empresas, ya que muestra que casi el 80 por ciento de las iniciativas emprendedoras que nacen y comienzan a desarrollarse en España no exporta al exterior. Es el doble de la media de las economías avanzadas, un dato realmente negativo si tenemos en cuenta que sitúa a nuestro país por debajo de Túnez, Macedonia, Marruecos, Camerún, Filipinas, Irán o Kazajistán.

En resumen, la internacionalización ha de dejar de ser, simplemente, una estrategia para capear los períodos de crisis económica y de contracción de los mercados interiores, para pasar a inscribirse en el ADN de las empresas, como parte de su orientación fundamental. Para ello, es necesario que las administraciones redoblen sus esfuerzos a la hora de apoyar la salida al exterior de nuestras empresas, no solo porque se estará apoyando su sostenibilidad y crecimiento y, por lo tanto, la creación de riqueza y empleo en nuestro país, sino porque eso también es hacer «Marca España».

Y ese apoyo es necesario. Más aún cuando un estudio de la Cámara de Comercio de España de 2015 señalaba que hasta un 56 por ciento de las empresas consideran que su capacidad de expansión internacional está limitada debido a la falta de financiación y la mayoría señalaba que los apoyos públicos no habían sido decisivos para su internacionalización. Y aquí el dato para la esperanza: el 80 por ciento de las pequeñas y medianas empresas consideraba, según ese informe, que la internacionalización es un proceso irreversible.

Talento: aprovechar el potencial

Liderar la transformación digital e instalar en el disco duro de las organizaciones la necesidad de internacionalizarse necesitan, además, de talento. En este punto tenemos, al mismo tiempo, malas y buenas noticias, si bien el potencial es grande. Por un lado, tenemos un sistema educativo que, en general, no está respondiendo a las necesidades de la nueva realidad, por lo que se impone un trabajo exhaustivo en ese terreno con el objetivo de acercar mucho más la universidad y la formación de profesionales a las necesidades de las empresas, a las demandas de talento de estas.

Pero hay más. No solo se trata de formar a los empleados del presente y el futuro (la UE habla de medio millón de puestos de trabajo relacionados con la economía digital sin cubrir por falta de especialización), sino de ser capaces de fomentar personas disruptivas e innovadoras que generen su propio proyecto emprendedor.

Las previsiones de Randstad señalaban a comienzos de este año que en el año 2020 faltarán en España alrededor de 1,9 millones de trabajadores altamente cualificados. Eso significa que nuestro país será uno de los que mayor desajuste presenten entre la formación de los profesionales y las necesidades empresariales. Es esa previsión la que tenemos que trabajar para paliar el desajuste.

Ninguna universidad española está entre las mejores del mundo en los estudios internacionales, tampoco destacan por su fomento e impulso de proyectos emprendedores. Sin embargo, España es puntera en el ámbito de la formación gracias a sus escuelas de negocios, lo cual no solo es una buena noticia, sino que es un activo valiosísimo como país.

Estas escuelas de negocio son, además, el espejo en el que deberían mirarse nuestras universidades de cara al futuro no solo como cantera del mejor talento posible para cubrir las necesidades de las empresas españolas, sino también para lanzar sus propios proyectos emprendedores (incluso desde dentro de las propias empresas para las que trabajan).

Una vez más, el estudio «Global Entrepreneurship Monitor» nos da datos que reflejan esa carencia en el impulso a proyectos emprendedores. En concreto, el informe sitúa a España muy debajo de la media de la UE en la percepción de oportunidades para emprender, también en otras variables esenciales como es el reconocimiento del estatus social y económico que brinda el emprendimiento o en el papel que los medios de comunicación desempeñan en la difusión de casos de éxito de emprendedores.

En todos estos casos, se sitúa muy por debajo de las economías basadas en la innovación. En concreto, en lo que se refiere a la percepción de oportunidades para emprender, España está situada a la altura de países como Eslovaquia o Malasia y muy por debajo, por ejemplo, de otros como Senegal o Irán, concretamente en el puesto 52 de las 60 economías estudiadas. En cuanto a la percepción del emprendimiento como una buena opción para tener estatus económico y social, España está a un nivel similar al de Camerún.

Por el contrario, no todo son malos resultados. El informe sitúa a España por encima de la media de los países de la UE en lo que tiene que ver con la percepción que poseen los propios españoles en lo relativo a conocimientos, habilidades y experiencia necesarios para llevar a cabo una iniciativa emprendedora. Es decir, los españoles creemos en nosotros mismos, pero no encontramos la oportunidad, la inspiración y la motivación para emprender.

Esa realidad se refleja claramente en los datos de puesta en marcha de proyectos. Así, la tasa de actividad emprendedora en España se sitúa por debajo de la media de las economías más consolidadas y ocupa el puesto 54 de los 60 países estudiados por el GEM. Tampoco es positivo el dato de intraemprendedores en el seno de las organizaciones: España comparte con Barbados el puesto 41 de 60 países, y se sitúa por detrás de Egipto o China.

En el lado positivo, España está por encima de la media de las economías de innovación en cuanto a empresariado consolidado y por debajo de la media en abandono empresarial.

Dicho lo cual, la formación y el fomento del espíritu emprendedor también han de estar acompañados del impulso de una nueva forma de liderazgo, capaz de organizar equipos y extraer todo el potencial que atesoren.

Un esfuerzo común

Pero todos los retos a los que nos enfrentamos como país y a los que se enfrentan también las empresas necesitan de un entorno favorable que favorezca las inversiones y la actividad productiva. Para ello, es necesario seguir profundizando en reformas que vayan en esa línea y den un impulso a la actividad emprendedora y también a la actividad inversora.

Sin embargo, por encima de las reformas o las políticas concretas, que son muy importantes, claro está, es hora de alcanzar un pacto social, de recuperar un acuerdo entre todos que permita acabar con algo que, en mi opinión, lastra nuestra potencialidad como país. Y es que el empresariado, la empresa, ha de dejar de aparecer a ojos de la ciudadanía como el enemigo del bien común.

Nada más lejos de la realidad que esa percepción social tan extendida que sitúa al empresario como ajeno al bien común. El objetivo de la creación de riqueza, la creación de empleo y bienestar es un objetivo común y, en ese sentido, la prioridad debería ser la de renovar de nuevo ese pacto social. En este aspecto, la labor del legislador es importante.

Solo desde un esfuerzo común, de reconocimiento mutuo, seremos capaces de hacer frente a los desafíos que ya nos acechan. Ese y no otro, y vuelvo al comienzo de mi reflexión, es el objetivo de este libro: generar un espacio de discusión y de aporte de ideas cara a un futuro próximo.

El libro que tienes entre tus manos contiene ideas que han de servir de cimiento para construir un puente sólido que nos lleve hasta el año 2020, cercano y a la vez tan lejano dada la velocidad a la que hoy sucede todo. En él, más de una veintena de grandes empresarios, representantes sindicales y de asociaciones empresariales aportan su experiencia y su visión. Se trata, insisto, de un punto de partida sobre el que poder construir entre todos.

De esa capacidad para construir juntos dependerá gran parte de nuestro éxito como sociedad en un futuro lleno de incertidumbres.

Jaime Aguilera

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Presidente del grupo Unilever España

Licenciado en Ciencias Económicas, Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia de Comillas (Madrid), se especializó en Investigación de Mercado en la Universidad de Swansea (Gales, Reino Unido). En noviembre de 2009 es nombrado presidente del Grupo Unilever España.

Con anterioridad fue vicepresidente de uno de los negocios globales de Nestlé, con sede en Vevey, Suiza. Sin embargo, su carrera arrancó en 1990 en Procter & Gamble y ya en 1995 Jaime se incorporó a la compañía Coca-Cola en España, asumiendo distintas posiciones en el Departamento de Marketing. En 1998 inició su andadura internacional en Brasil siendo nombrado director de marca de Coca-Cola. Posteriormente, lideró otras posiciones dentro de la compañía, entre las que cabe destacar la Dirección de Marketing para el Sur de Europa y el Golfo, con sede en Grecia, y por último, vicepresidente de Marketing de Coca-Cola México durante cuatro años.

Las empresas tenemos la oportunidad de

promover un cambio transformacional

para generar un futuro sostenible

En España, las empresas de 2020 deberán estar adaptadas a un mercado muy competitivo, global y cambiante. El talento es esencial para que las compañías sean auténticas, pioneras, transformadoras, competitivas y con un firme propósito social. Estos cinco conceptos no son inconexos; de hecho, están estrechamente relacionados y la clave de todos ellos se encuentra en situar la sostenibilidad en el centro del negocio.

Las personas necesitan conocer su propósito en todos los ámbitos de su vida. El sentido que le dan en su manera de afrontar la vida es el que ayuda a generar mayor compromiso, implicación y potenciación de su propio talento.

Como decía Mark Twain: «Los días más importantes en tu vida son el día que naces y el día que descubres por qué estás aquí: el para qué».

En numerosas ocasiones, se dice que el talento es escaso. En mi opinión no es cierto, es abundante y en España hay mucho. Lo importante es saber para qué somos excelentes. Las organizaciones deben ayudar en el desarrollo de las trayectorias laborales de las personas como parte de su vida, a la vez que las personas contribuyen a generar desarrollo y crecimiento sostenible en las organizaciones.

Por otra parte, los empresarios de este país son conscientes de la coyuntura económica global, las macrotendencias y los cambios en los modelos de consumo, y piden una transformación en el modelo de gestión de estas organizaciones, así como en las personas que las dirigen. Esta demanda corresponde a todos los colectivos de la sociedad (clientes, proveedores, trabajadores, accionistas, comunidad, medios de comunicación) y es una excelente oportunidad de mejora y de establecimiento de alianzas.

Me siento orgulloso de formar parte de una compañía que trabaja en este sentido: trabajamos con una visión única, consensuada, común y simple, a nivel mundial, para crear un futuro mejor a diario. Esta realidad es posible a través de lo que denominamos «desarrollo sostenible»: incrementamos de manera positiva nuestro impacto social y reducimos nuestro impacto ambiental a la vez que nuestro negocio crece, pero no a cualquier precio, porque somos conscientes de que una empresa, y la economía en general, debe estar al servicio de la sociedad y cuidar los recursos del planeta.

Este planteamiento siempre ha estado presente en Unilever. Desde sus orígenes, cuando en 1930 una empresa fabricante de margarinas (Unie) se unió a una compañía productora de jabón (Lever), para ofrecer productos de calidad a precios asequibles a millones de personas, en un momento de gran recesión mundial. De esta forma, consiguió incidir en la calidad de vida mediante una mejora de la alimentación, la higiene personal y la del hogar.

El impulso a nivel mundial del «Plan Unilever para una vida sostenible», lanzado en 2010, marca un punto de inflexión en nuestro compromiso con la sostenibilidad. Este plan se articula en tres grandes pilares: salud y bienestar, medio ambiente y calidad de vida. En la actualidad, constituye el eje de toda nuestra estrategia y actuaciones a nivel global, adaptando su implementación local a las necesidades específicas de cada territorio.

El «Plan Unilever para una vida sostenible» se compromete a:

– Mejorar la salud y el bienestar de mil millones de personas en el mundo antes de 2020.

– Reducir a la mitad el impacto ambiental por la fabricación y uso de nuestros productos para 2030.

– Mejorar la calidad de vida de las personas y garantizar que las materias primas procedentes de la agricultura son cien por cien sostenibles antes de 2020.

Después de los cinco años transcurridos desde su implementación, este modelo nos está confirmando que es una excelente manera de crear desarrollo sostenible y de mejorar nuestros resultados de negocio.

La sostenibilidad está dirigiendo el crecimiento de nuestras marcas, lo que permite que aquellas que tienen un claro propósito crezcan un 30 por ciento más rápido, contribuyendo además de forma positiva a nuestro entorno.

Para llevar a cabo el «Plan Unilever para una vida sostenible» se deben tener en cuenta diversos factores. En primer lugar, no podemos pensar en clave cortoplacista, sino que debemos enfocarnos en el medio y largo plazo. Sin embargo, es importante saber periódicamente qué resultados e indicadores obtenemos e incorporar propuestas de mejora, resultado de la valoración permanente.

Por otra parte, es esencial el diálogo con nuestros grupos de interés. Desde que se impulsara el «Plan Unilever para una vida sostenible» en 2010, hemos incorporado nuevos desafíos para potenciar el crecimiento sostenible. En buena parte, los desafíos que interpretamos como oportunidades son resultado de la colaboración con otras organizaciones, entidades y personas expertas en diferentes campos. No es posible generar un impacto profundo sin la implicación de otros muchos agentes que tienen el mismo propósito que nosotros: un futuro mejor.

Las empresas, especialmente las que llegamos a muchas personas cada día, tenemos la responsabilidad de fomentar un modelo sostenible que esté al servicio de la sociedad, que incremente nuestra huella social. En Unilever queremos diferenciarnos en este ámbito, con la colaboración de nuestros equipos, nuestros proveedores, nuestros distribuidores y todas aquellas personas que utilizan nuestros productos cada día.

No es una quimera. Es posible y lo hemos puesto en práctica con buenos resultados mediante diversas iniciativas innovadoras, adaptadas a los diferentes entornos locales. Algunos ejemplos de los que nos sentimos orgullosos, y que quisiera destacar, son los siguientes:

Reputación corporativa y compra responsable

Nuestros consumidores utilizan alguno de nuestros productos 2.000 millones de veces cada día, en los 190 países donde nuestra compañía está presente (160 millones de veces al día nuestros consumidores nos compran). Sabemos que las personas que utilizan nuestros productos se identifican con nuestros valores de marca, valoran la calidad de nuestros productos y nuestro compromiso con la sostenibilidad.

En España, es especialmente significativo el crecimiento de marcas como Dove, Knorr, Flora, Ben & Jerry’s o Frigo, con una excelente aceptación por parte de los consumidores.

Cero residuos al vertedero

La reducción del impacto ambiental es un aspecto urgente y necesario, no solamente para el cuidado del planeta, sino para el desarrollo social, que también está condicionado por el calentamiento global. La reducción de residuos es esencial para la lucha contra el cambio climático. En esta línea, hemos conseguido que todas nuestras fábricas en el mundo (247) ya no envíen residuos al vertedero. En Europa, hemos logrado ser una empresa «cero residuos» en toda nuestra cadena de valor, además de hacer extensivo este modelo sostenible a nuestras empresas proveedoras de materia prima, de transporte y de almacenamiento. Nuestro objetivo es conseguir extenderlo a nivel mundial.

La colaboración, el talento y el desarrollo transformacional de toda nuestra cadena de valor son esenciales para la consecución de estos objetivos. La incorporación de la economía circular en todo el proceso, desde el diseño al uso de nuestros productos, es muy importante. Además de incidir en la lucha contra el cambio climático, es más eficiente y crea empleo de calidad.

Proyectos con impacto social

Hemos puesto en marcha modelos de innovación social desde marcas de gran consumo. Un ejemplo es el proyecto «Soy Frigo», impulsado desde Unilever España bajo la marca de helados Frigo. El objetivo de este proyecto es crear 100.000 empleos en el mundo antes de 2020. El programa se dirige a jóvenes universitarios o en riesgo de exclusión social. Se les ofrece capacitación, lo que mejora su empleabilidad futura, a la vez que trabajan autogestionando un punto de venta móvil de helados.

Conscientes del problema que supone el paro juvenil en Europa, superior al 51 por ciento en el caso de España, en 2015 empezó el programa «Soy Frigo» en nuestro país, lo que ayudó a crear 400 empleos, tras haber recibido más de 25.000 solicitudes de jóvenes que solicitaron formar parte de este programa.

En 2016, la previsión es generar 500 puestos de trabajo más en España e impulsar el proyecto en otros 20 países del mundo. Los resultados son esperanzadores y son una muestra del éxito que supone trabajar en colaboración con la administración pública, entidades del tercer sector, entidades privadas y consumidores.

Otra iniciativa de la cual también nos sentimos muy orgullosos es el proyecto Dove para la «Mejora de la autoestima». Esta iniciativa se lleva a cabo en centros escolares gracias a voluntarios que colaboran con este programa, y está teniendo excelentes resultados entre los más jóvenes.

Un tercer ejemplo que destacar lo constituye nuestra colaboración con Agraz, nuestro proveedor de tomate en Extremadura, mediante el «Programa de agricultura sostenible Knorr». Gracias al trabajo conjunto hemos podido conseguir un importante ahorro de agua superior al 20 por ciento en la producción de tomate, y se ha reducido el uso de plaguicidas y pesticidas, a la vez que han disminuido las emisiones de gases de efecto invernadero. Como resultado, el ciento por ciento del tomate cosechado en esas plantaciones ya es sostenible.

Estos ejemplos muestran que las necesidades detectadas por nuestros consumidores, con el fin de mejorar su calidad de vida y su bienestar, son esenciales para promover procesos de innovación sostenible y conseguir nuestros objetivos. Por tanto, una vez más, las personas que utilizan nuestros productos son esenciales para orientarnos en nuestro proceso innovador y contribuir a generar un menor impacto medioambiental y un impacto social positivo.

Un ejemplo claro de esta situación es la lucha contra la mortalidad infantil en muchas zonas de la India, mediante la concienciación sobre la importancia de lavarse las manos con jabón después de hacer sus necesidades. Esta campaña se inició, a través de la marca Lifebuoy, hace más de diez años. Con ella, se ha disminuido la mortalidad infantil, especialmente entre niños menores de cinco años, causada por la diarrea y la neumonía.

Por otro lado, hemos fomentado el emprendimiento entre mujeres de la zona, mediante la concesión de microcréditos. La actividad que llevan a cabo permite que nuestros jabones puedan comprarse en las zonas más inaccesibles, con lo que se llega así a más familias y niños. También hemos adaptado el formato del producto a un tamaño más pequeño que permita un precio más asequible.

El resultado ha sido muy positivo: hemos conseguido disminuir en esta zona la mortalidad infantil del 36 al 5 por ciento y hemos mejorado la calidad de vida de muchas familias, lo que fomenta la igualdad de oportunidades mediante un trabajo digno.

En la actualidad, la campaña «Lifebuoy» se realiza en diversos países de Asia, África y América del Sur.

Proyectos para la promoción del

talento y del emprendimiento

El programa «Futuros líderes» se dirige a los jóvenes talentos, personas que están finalizando sus estudios universitarios o recién graduados. El objetivo es que se incorporen a la compañía, desarrollen proyectos de alto impacto y obtengan una experiencia única. Son los líderes del mañana.

Es importante que se identifiquen con «la misión, visión y valores» de Unilever. Nos gusta que sean personas apasionadas, proactivas, que sepan cuestionar con buenos argumentos para generar propuestas de mejora. Nuestro objetivo es que Unilever sea la empresa de gran consumo más deseada para trabajar.

¿Cómo deberían ser las empresas en 2020?

En mi opinión, las organizaciones deberían promover cinco líneas de actuación:

1. Sostenibilidad: para hacer crecer nuestro negocio a la vez que impactamos positivamente en la sociedad y cuidamos el medio ambiente. Este modelo no debe corresponder únicamente a las grandes empresas, debe ser un modelo extendido a todas las organizaciones, independientemente de su sector y tamaño, ya que genera desarrollo sostenible, en concordancia con los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas. La empresa y la economía deben tener una clara visión social.

2. Colaboración: para generar impacto y «normalidad» debemos implicar a todos los agentes con los que nos relacionamos, ya que, además de contribuir al desarrollo sostenible de la compañía y al suyo propio, sumaremos impacto y generaremos nuevas oportunidades, resultado de la innovación abierta y la innovación cruzada.

3. Rentabilidad mediante la eficiencia y mejora de los procesos: las empresas deben buscar su rentabilidad y competitividad continua, ofreciendo valor añadido en un entorno cada vez más global y competitivo. Si una empresa ofrece valor adaptado a las necesidades del mercado será una empresa ganadora y sostenible en el tiempo.

4. Innovación responsable: es un factor esencial en la supervivencia de la empresa. Sin innovación no hay crecimiento ni creación de valor en los países. No debe ser algo puntual sino una manera de trabajar y vivir la empresa, centrada en el cambio permanente y la constante evolución. El diálogo y las alianzas, una vez más, son esenciales.

5. Buen ambiente de trabajo y felicidad en la empresa: las personas deben sentirse orgullosas de la compañía en la que trabajan. El compromiso es esencial para que una organización prospere, pero no puede exigirse en una sola dirección y sobre todo debe demostrarse con hechos contrastados. Debemos liderar con el ejemplo. Tenemos que gestionar las emociones a diario y hacer que cada una de las personas ofrezca la mejor versión de ellas mismas, así como promover el desarrollo del talento de las personas.

Demandas para la mejora del mercado empresarial en España en 2020

• Más colaboración

Numerosas iniciativas fomentan la colaboración entre empresas desde la Unión Europea. «Horizon 2020» o «RIS3» son ejemplos claros del foco en la innovación colaborativa. Pero en España queda mucho por recorrer: aún nos cuesta trabajar para generar proyectos conjuntos multidisciplinares. En mi opinión debemos promover modelos en los que el equilibrio entre actores sea real y fomente el desarrollo para todas las partes. En Unilever creemos que la responsabilidad social extendida permite el desarrollo y la mejora de todos los actores a la vez que se potencia el desarrollo sostenible.

• Más emprendimiento con sentido

Además de incrementar entornos más colaborativos, creemos necesario potenciar el emprendimiento, pero no como una moda o como un recurso cortoplacista, sino como un elemento de creación de valor compartido.

En Unilever hay numerosos casos de proveedores que contribuyen a la generación de valor a nuestras marcas: mujeres empresarias en la India, pequeños agricultores locales, organizaciones expertas en procesos de economía circular, alianzas con organizaciones locales sin ánimo de lucro para generar impacto social en consonancia con nuestros valores.

• Más diversidad en la empresa

En cuanto a la diversidad organizacional, creemos que las diferentes culturas conforman el motor del crecimiento y que en las compañías falta ampliar el concepto «diverso» y su normalización como generador de oportunidades.

El reto está en cómo gestionar el compromiso de las personas que forman parte de la organización y las que colaboran con ella para fomentar un proyecto único ampliando el «orgullo de pertenencia en la cadena de valor» y viceversa.

• Más apuesta por la innovación e incremento de la inversión en I+D

Hay que promover e impulsar la inversión en innovación. Aunque una empresa que innova es, esencialmente, una empresa con «actitud» y con «cultura de la innovación» que promueve espacios para explorar, es cierto que la inversión en I+D ha caído en nuestro país de manera alarmante en los últimos años, en buena parte por la reducción drástica de las partidas presupuestarias públicas.

Es necesario promover ecosistemas de innovación centrados en la suma del conocimiento de los diversos agentes de la zona, entre los ámbitos público y privado, para resolver necesidades del territorio mediante soluciones más disruptivas que puedan llegar a ser bien acogidas por las personas porque ofrecen soluciones reales a problemas crónicos. Este enfoque va muy en línea con los objetivos de desarrollo sostenible: solo con la colaboración y el foco podremos generar un gran impacto positivo.

Conclusiones

Es necesario que las empresas impulsemos un cambio transformacional para conseguir alinear todos nuestros grupos de interés hacia un modelo más responsable y equilibrado generador de bienestar social.

Las personas son las que marcan la diferencia en las organizaciones y las que definen su cultura. De la dirección de las empresas depende impulsar y consolidar este cambio profundo mediante los hechos, el diálogo y la colaboración.

Las competencias más demandadas en 2020 son: la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad, la gestión de las personas y la coordinación con otros equipos. Las nuevas tecnologías han cambiado el proceso productivo, pero no pueden cubrir estos aspectos. Hagamos que las personas lideren con el ejemplo, formando nuevos líderes. Solo de esta forma conseguiremos realizar un cambio transformacional real que genere organizaciones auténticas y sostenibles.

Luis Aires

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Presidente de BP España

Inició su carrera profesional en BP en 1991, incorporándose a la refinería de Castellón. Desde entonces ha ocupado puestos de responsabilidad en Madrid, Bruselas, Londres y en la refinería de Carson (California, Estados Unidos).

El presidente de BP España, de cuarenta y nueve años, se graduó con premio extraordinario de licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia.

Luis Aires ha desarrollado su carrera en BP durante los últimos 24 años y cuenta con una amplia trayectoria en el Grupo BP, con experiencia en los sectores de Refino, Suministros, Comercial, Finanzas y Estrategia, tanto en Europa como en Estados Unidos. Adicionalmente a sus responsabilidades como máximo ejecutivo de BP en España, es vicepresidente de Estrategia y Portafolio de BP para Europa y África.

La competitividad y la eficiencia energética,

una oportunidad para la industria

El fomento de la actividad empresarial y emprendedora debe ser uno de los pilares de la economía para avanzar en competitividad. Según el informe «Competitividad Mundial 2016» del Institute for Management Development, España se sitúa en la posición 34 en el ranking de competitividad global en 2016 de un total de 61 economías; ha ganado tres posiciones en relación con el año anterior. Respecto a 2015, nuestro país ha mejorado en resultados económicos, eficiencia empresarial y en infraestructuras, pero ha empeorado en eficiencia del sector público.

A pesar de esta mejora en nuestra competitividad en los últimos años, aún queda mucho por hacer. El Instituto de Estudios Económicos (IEE) ha puesto de manifiesto que las empresas españolas se enfrentan a leyes y regulaciones que restringen la competencia en lugar de alentarla.

Y en la medida en la que la competitividad de las empresas se define como la capacidad de competir con éxito, garantizar un necesario nivel de competencia en los mercados es uno de los elementos fundamentales para mejorar esta.

En este sentido y refiriéndome al sector de hidrocarburos, uno de los principales en los que BP opera en nuestro país, desde la finalización del monopolio en la década de 1980, se han adoptado medidas para tratar de mejorar su competencia. El camino no ha sido fácil y muchas grandes empresas que intentaron hacerse un hueco, como Exxon, Chevron, Total o Shell, han abandonado el mercado de distribución minorista de carburantes en España. Y esto es algo que debe hacernos reflexionar. En estos momentos, BP es el único gran operador global que se mantiene en nuestro mercado. Con una cuota del 8 por ciento en el canal de estaciones de servicio, contribuimos al fomento de una competencia efectiva y con ello a aumentar las opciones que tienen los consumidores.

La Ley 11/2013, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo, la cual incorpora medidas destinadas a incrementar la competencia efectiva del sector, a mi juicio lo que hace es condicionar el crecimiento de operadores como BP, al limitar a un año la duración máxima de los contratos de abanderamiento y suministro (muy inferior a los cinco años que se permiten en el resto de la Unión Europea). Y es que un año no es plazo suficiente para amortizar las inversiones necesarias con el fin de cambiar la imagen o adecuar las instalaciones a los estándares de seguridad. Esta opinión es compartida también por las asociaciones de gasolineros, que ven reducidas sus opciones de abanderamiento.

Pero los efectos de esta normativa no terminan aquí. Se ha fomentado el desarrollo de un modelo low cost que basa su estrategia en la oferta de combustible a bajo precio a costa de prescindir de otros servicios. Esto ha supuesto una reducción de la inversión en innovación, en una rebaja de los estándares de seguridad y recortes en el empleo. Algunas comunidades autónomas están, actualmente, tomando medidas para impedir que las gasolineras operen sin personal, con lo que tratan de poner freno a lo que se ha identificado como un potencial riesgo para la seguridad.

Por otro lado, la evolución del mercado de carburantes en nuestro país durante estos últimos años pone de manifiesto una gran competencia, así como la inexistencia de barreras para la entrada de nuevos operadores. Prueba de ello es que la red de estaciones de servicio ha crecido desde 9.700 puntos de venta en 2009 a 10.700 en 2015. Más significativo resulta aún este dato si consideramos que en ese mismo período la demanda nacional de carburantes ha disminuido en torno a un 25 por ciento. La caída de las ventas por estación de servicio provocará que, en el medio plazo, muchas de ellas resultarán inviables. Es, pues, más que previsible el cierre de las menos rentables y, si no hacemos hoy nada por remediarlo, nos enfrentaremos a un mayor problema medioambiental como consecuencia del abandono de estas instalaciones a lo largo de las carreteras españolas.

En BP, como operador integrado con presencia en más de ochenta países, creemos que tenemos una experiencia que aportar al mercado español. Consideramos que la reducción de costes debe ser el resultado de un aumento de la eficiencia, algo en lo que en BP venimos trabajando desde hace tiempo. Pero no queremos esta eficiencia en recortes en la calidad o en la seguridad. La apuesta de BP para el futuro en nuestra red de estaciones se fundamenta en la mejora y en la diferenciación de nuestra oferta, en el desarrollo de una red de máxima calidad y en la excelente ejecución operativa en el punto de venta.

Asimismo, es necesario que la legislación exija a todos los operadores el estricto cumplimiento de todos los requisitos establecidos en materia técnica de seguridad y medio ambiente y de las correspondientes obligaciones fiscales. De otro modo se generará un injusto desequilibrio con graves consecuencias para el sector y, por su trascendencia, para la economía en general.

Somos optimistas respecto a la evolución del mercado de distribución de carburantes, ya que prevemos crecimientos de en torno a un 2 por ciento anual. Confiamos plenamente en seguir aumentando nuestra presencia gracias a una oferta genuinamente diferenciada y ejecutada de manera excelente, aunque también es verdad que necesitamos que la regulación acompañe con medidas acordes a la realidad de este sector y en línea con el resto de los países de Europa.

Apuesta por la I+D+I

Al margen de los efectos adversos de la regulación o de los avatares del mercado, las empresas deben tener una clara y decidida visión a largo plazo. En este punto, es de vital importancia la apuesta por la I+D+I. Con una política de inversión en investigación, desarrollo e innovación podremos enfrentarnos con optimismo a un entorno cambiante, competitivo y cada vez más exigente.

En BP, la tecnología sustenta todo lo que hacemos, desde operar de forma segura, descubrir y recuperar más recursos, hasta la puesta en marcha de procesos de conversión más eficientes o la creación de productos con bajas emisiones de carbono. Las capacidades científicas sirven de apoyo a los avances tecnológicos, y BP tiene miles de científicos y expertos en tecnología trabajando en todo el mundo y siete grandes centros tecnológicos en Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania.

Pero esta apuesta por la innovación necesita que el sector público y las respectivas administraciones incentiven la inversión privada mediante el desarrollo de entornos favorables que permitan crear una sólida base de conocimiento.

En este sentido, en BP estamos trabajando con compañías más pequeñas para explorar las tecnologías más avanzadas y económicamente más asequibles. En concreto, estamos invirtiendo y colaborando con empresas emprendedoras de todo el mundo, y utilizando su experiencia y conocimientos para identificar tecnologías que pueden generar nuevas oportunidades de negocio, así como añadir valor a las operaciones de gas y petróleo ya existentes en BP.

Gracias a los logros conseguidos en innovación, estamos desarrollando e implementando, entre otras iniciativas, tecnologías para optimizar la operativa de nuestras refinerías para sacar el mayor rendimiento de cada gota de petróleo que producimos y ofrecer a los clientes productos más eficientes, con mayor rendimiento y más limpios.

En este punto, es reseñable nuestra refinería de Castellón, que opera desde 1967 y es un motor económico e industrial para su entorno, y es una de las más importantes empresas de la Comunidad Valenciana. Esta refinería ha obtenido recientemente el galardón interno más importante que otorga la multinacional energética: el «BP at its best» («Lo mejor de BP»), entre las candidaturas de cuarenta y un países. Este reconocimiento internacional distingue al proyecto que pone en práctica y que mejor sabe plasmar los cinco valores corporativos de BP: seguridad, respeto, excelencia, coraje y un único equipo.

Otro ejemplo es el desarrollo por parte de BP de nuevos carburantes que incorporan avances de última tecnología ACTIVE y que permiten un mayor rendimiento, eliminan la suciedad del motor y contaminan menos, con lo que son más sostenibles medioambientalmente. Estos carburantes son producto de una exhaustiva investigación durante cinco años, en los que se han invertido más de 50.000 horas de pruebas en todo tipo de motores y vehículos, el equivalente a más de 1,6 millones de kilómetros y a más de cinco años de conducción ininterrumpida.

Eficiencia energética en todos los ámbitos

El último punto sobre el que quiero incidir es la apuesta decidida que deben hacer las empresas para combatir el cambio climático. Ahora bien, además del firme compromiso de las compañías, es necesario que desde la administración se pongan en marcha medidas para conseguir los objetivos marcados desde la Comisión Europea. Precisamente en España, ahora más que nunca, es necesario un pacto de energía, donde se fijen estrategias de largo plazo.

Los objetivos marcados en la pasada Cumbre de París son un reto y una obligación para todos los segmentos de la sociedad. Con el fin de evitar el avance del calentamiento global, en BP apostamos por las energías bajas en carbono, como el gas natural y carburantes avanzados con mayor rendimiento y menos emisiones, en tanto en cuanto las energías renovables no hayan alcanzado el desarrollo tecnológico que las haga competitivas.

Otro de los pilares para alcanzar dichos objetivos es la mejora de la eficiencia energética. La directiva relativa a este tema se enmarca dentro del Paquete de Energía y Cambio Climático de 2007, en el que se estableció un objetivo de ahorro del 20 por ciento de consumo de energía primaria en 2020 respecto a la tendencia fijada en ese año. Adicionalmente, se impone un objetivo vinculante de ahorro anual equivalente al 1,5 por ciento de las ventas finales de energía.

En España, esta normativa se ha materializado en la obligación de justificar ahorros en energía por 16 millones de toneladas equivalentes de petróleo (TEP) entre 2014 y 2020. Para ello, el gobierno aprobó un sistema nacional de obligaciones, en virtud del cual se asignaba a cada uno de los suministradores de energía una cuota anual de ahorros.

Por desgracia, esta obligación, finalmente, ha quedado reducida a la contribución a un fondo, a un coste por kilovatio-hora, independientemente de cuál haya sido el comportamiento de cada empresa en relación con la eficiencia. A mi juicio se ha perdido una excelente oportunidad de transmitir a los sujetos obligados, a la sociedad en general, una cultura sobre eficiencia energética que les haga corresponsables de la puesta en marcha de medidas que busquen reducir nuestra dependencia energética y tomar conciencia de la necesidad de combatir el cambio climático.

En la actualidad, es el Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE) el que gestiona ese fondo y el que establece en qué medidas va a materializarse. Por desgracia, se dejan sin valor muchas acciones que las empresas ponen en marcha bien para ofrecer al mercado productos energéticamente más eficientes, bien para reducir costes en sus procesos productivos o simplemente por motivos de responsabilidad corporativa.

Sería deseable que nuestra administración superase ese planteamiento y otorgase a la industria un papel más activo que el de ser un mero contribuyente y le hiciera participar más activamente en la propuesta y puesta en marcha de medidas que nos ayuden a lograr el objetivo que tiene España como Estado miembro de la UE.

Por ello, en BP abogamos por la implantación de un sistema de certificados blancos, como los que ya existen en muchos otros países de Europa, que ponga en valor las actuaciones de ahorro energético de las empresas. Todo esto reconociendo la complejidad administrativa que supone su diseño e implementación.

Con ello, el cumplimiento de esta directiva se convertiría en una oportunidad para la investigación y el desarrollo, para la concienciación de la industria sobre la importancia que la eficiencia energética tiene para la sociedad y dejaría de ser una carga más para la competitividad de nuestra industria.

Juan Arrizabalaga

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Presidente de Altadis

Cincuenta años, natural de Legazpia (Guipúzcoa), fue nombrado presidente de Altadis, con todas las facultades ejecutivas, en septiembre de 2015.

Es licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de San Sebastián, Master in Business Administration (MBA) por el IESE de la Universidad de Navarra y Master en Internet Business por el Instituto Superior de Desarrollo de Internet (Madrid).

Inició su trayectoria profesional en 1988 como analista de marketing en Fagor (Mondragón) y posteriormente, en 1993, se incorporó a Carrefour/Continente.

Más tarde fue subdirector de Ventas y director de Ventas y Marketing de Cortefiel y en el año 2002 ingresó en ToysRUS, donde era director general para Iberia hasta su incorporación como consejero delegado a Altadis en junio de 2013. Previamente, en ToysRUS, había ocupado también la responsabilidad de Director Comercial y Marketing, así como vicepresidente de su filial en Wayne (USA).

Más Europa, a través de más educación

El mundo está cambiando, pero ¿qué estamos haciendo para adaptarnos a una transformación acelerada? De la respuesta a esta pregunta dependerá en buena medida el futuro de nuestra economía. Y este cambio pasa inexorablemente por unas empresas más flexibles y competitivas, capaces de captar el talento y de adaptarse a la revolución digital que vivimos para ser más productivas. Este debería ser el objetivo de nuestras empresas para el año 2020.

En una empresa como Altadis, presionada por la regulación y por la fiscalidad y filial de un gran grupo multinacional como Imperial Brands, sabemos muy bien el valor de la flexibilidad y de la seguridad jurídica para adaptarnos a los cambios que exige nuestro entorno. Para nosotros, un marco jurídico previsible es imprescindible para invertir. En un momento tan volátil como el que vivimos, la previsibilidad es fundamental para los países que pretenden captar la inversión extranjera.

Un ejemplo de la incertidumbre que vivimos es el Brexit, aunque no notaremos sus consecuencias hasta dentro de unos años, cuando se consoliden los cambios en las actuales reglas del juego, pero debemos estar prevenidos ante una de las consecuencias más evidentes: el reforzamiento de la UE pasa por ser capaces de construir más Europa, una Europa más fuerte, para blindar el proyecto europeo. En este fortalecimiento conforma un papel vertebrador de primera línea un gran pacto por la educación que resuelva, entre otras cuestiones, el divorcio entre la universidad y la empresa. Sin duda, uno de los mejores exponentes en los últimos años de la integración europea han sido los programas educativos de fomento de intercambio de estudiantes.

Nuestros estudiantes no tienen que seguir memorizando para aprobar los exámenes, necesitamos jóvenes preparados para desarrollarse en las empresas, que es donde van a pasar una gran parte de su vida, o incluso debemos dotarles de las herramientas necesarias para poder crearlas. Solo superando el abismo que separa la educación y la empresa, y que ha creado lo que podríamos denominar una «brecha profesional» en España, garantizaremos un futuro más prometedor a nuestros hijos que al que se enfrentan hoy en día con las actuales cifras de desempleo juvenil.

Se trata de resolver un reto en una doble dirección: ellos tienen que enfrentarse a un entorno muy competitivo y global, pues hace treinta años nuestros rivales para un puesto eran jóvenes de un radio de treinta kilómetros y ahora son de todo el mundo. Pero, por otra parte, las pymes deben tener acceso al talento para garantizar su capacidad de competir.

Debemos abordar sin más dilación la democratización del talento. Para ello, hay que invertir en becas hasta poner el foco en la enseñanza superior. Reformar la colaboración empresa-universidad es imprescindible para cubrir las salidas profesionales de nuestros licenciados y evitar que abandonen el país. Ahondar en la meritocracia es un paso absolutamente necesario si queremos tener una sociedad más justa y eficiente.

Otro elemento clave para hacer más productivas nuestras empresas es su propio tamaño. El 90 por ciento del tejido empresarial español está formado por empresas de menos de seis empleados, que en su mayoría tienen carácter familiar. Todo un problema estructural a la hora de captar talento y recursos financieros para afrontar el reto de la innovación y de la internacionalización. Impulsar y favorecer una estrategia de alianzas o fusiones es vital para ganar competitividad y productividad, dos cuestiones que, junto con el paro, el déficit y el endeudamiento, constituyen los graves problemas de fondo que lastran el potencial de la economía española.

Es imprescindible recuperar las inversiones en investigación, desarrollo e innovación, que nunca deberían haberse recortado. Entiendo que el ajuste era necesario, aunque haya sido doloroso, pero el mensaje que dimos al mundo con tal decisión paralizó proyectos en marcha y, sobre todo, transmitimos la idea de que España no estaba interesada en la revolución tecnológica. Tenemos que revertir esa falsa imagen, entre otras razones porque el retorno de las inversiones en I+D+I es altísimo.

Debemos afrontar, además, la digitalización de la economía como una oportunidad, entre otras cosas, para incrementar la movilidad y la conciliación entre la vida laboral y la profesional.

Una de las mayores lacras de nuestra economía, que debemos combatir, es la elevada tasa de desempleo que existe en nuestro país, sobre todo con los parados de alta duración. Para lograrlo hay que romper las barreras a la empleabilidad. Se calcula que tenemos dos millones de trabajadores que no son empleables. Para incorporarlos debemos terminar de una vez por todas con la dualidad del mercado laboral y abordar una armonización. Se requiere un pacto generacional para que la edad no sea ni una barrera ni un privilegio. El talento no está reñido con los años. Los trabajadores sénior se pueden adaptar perfectamente a la digitalización y todos deberíamos saber que por el hecho de ser joven no necesariamente se es más listo. Y eso exige también cambiar el sistema actual de convenios colectivos para avanzar en la individualización de las relaciones laborales, buscando acuerdos individuales, sin que ello suponga un menoscabo a los derechos de los trabajadores, sino al contrario, y teniendo especialmente presente el papel de la mujer.

Esta lista de asuntos pendientes requiere consensos básicos, como fortalecer las instituciones y la seguridad jurídica para evitar que las reglas del juego se establezcan a golpe de cambio político. Por ejemplo, evitar que reviertan las importantes reformas que nos ha impuesto la Gran Crisis, como los ajustes en la legislación financiera, laboral o en el gasto público. No nos queda más remedio que seguir haciendo un ejercicio de autocrítica para mantenernos en forma y profundizar en una adaptación que aún está por rematar. El proceso reformista está hilvanado, pero no cosido.

Tenemos el diagnóstico y la oportunidad en nuestra mano, solo tenemos que actuar con rapidez para evitar perder el tren de la digitalización.

Si logramos empresas más flexibles, será más fácil la conciliación, la integración y la empleabilidad. Es un reto difícil que exige romper las barreras que impiden el cambio.

José Luis Bonet Ferrer

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Presidente del grupo Freixenet y presidente

de la Cámara de Comercio en España

Nacido en Barcelona el 4 de diciembre de 1941, casado, doce hijos. Doctor en Derecho con sobresaliente cum laude, Universidad de Barcelona, y premio extraordinario de Doctorado 1976-1977. Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona con premio extraordinario de licenciatura en 1963. Profesor titular por oposición de Economía Política y Hacienda Pública de la Facultad de Derecho de la Universidad de Barcelona desde 1984 a 2012.

Desde marzo de 1999 es presidente del Grupo Freixenet. Presidente del consejo de administración de Fira Internacional de Barcelona desde septiembre de 2004. Presidente de la AMRE (Asociación de Marcas Renombradas Españolas) y presidente de la Fundación Foro de Marcas Renombradas Españolas desde 2002. Presidente de la Cámara de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de España desde noviembre de 2014.

La economía y la empresa española en perspectiva

El valor de la empresa

En la economía social de mercado la pieza clave son las empresas. En efecto, son su razón de ser, su piedra angular, los agentes que garantizan la estabilidad del sistema y el progreso económico y social.

A nivel individual, la función principal de la empresa es la producción de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio. A nivel agregado, tienen una función clave, como generadoras de riqueza, desarrollo económico y de bienestar común.

La empresa debe ser defendida, activamente, por las instituciones y la sociedad, y reconocida como la unidad económico-social que crea puestos de trabajo, genera actividad económica y desempeña una labor útil colectivamente, retornando el valor obtenido a sus trabajadores, a sus stakeholders y al conjunto de la sociedad.

Por lo tanto, la empresa debe ser el agente protagonista en la transformación económica y social que España necesita para afrontar la próxima década de 2020 con optimismo y garantías de crecimiento y sostenibilidad.

Sin embargo, la economía española se encuentra ante un escenario con un número de empresas muy inferior a su potencial, caracterizado, además, por la mayor presencia relativa de pequeñas compañías y con elevadas tasas de mortalidad.

Uno de los impactos negativos más importantes de la reciente crisis económica en España, y probablemente de los menos conocidos, ha sido el descenso en el número de empresas. Los indicadores de demografía empresarial disponibles, difundidos por el Instituto Nacional de Estadística, así lo confirman: la economía española contaba en 2014 con 3,119 millones de empresas, frente a los 3,422 millones registradas en el año 2008, lo que supone una reducción del 9 por ciento en el período. Esta trayectoria descendente, además, ha sido generalizada por sectores, comunidades autónomas y tamaños empresariales.

En el año 2015, la base empresarial ha ascendido ligeramente, hasta sumar 3,187 millones de compañías, lo que revela que aún queda camino por recorrer para alcanzar un tejido empresarial comparable al existente antes de la crisis.

Las microempresas (de 0 a 9 empleados) representan en España el 95,9 por ciento del total de empresas, 3,2 puntos por encima del promedio estimado para la Unión Europea (92,7 por ciento). Por su parte, las pequeñas empresas (de 10 a 49 empleados) concentran el 3,5 por ciento del tejido empresarial español, frente al 6,1 por ciento registrado en el ámbito comunitario. Esto es, en comparación con el contexto comunitario, el mayor peso relativo de las empresas de menores dimensiones es, especialmente, relevante en el caso español.

Por último, y con relación a la supervivencia empresarial, el 24 por ciento de las compañías españolas desaparecen tras su primer año de vida, período en el que se constata la mayor mortalidad. Únicamente un 15 por ciento de nuestras empresas actuales existían hace veinte o más años.

La competitividad empresarial en el futuro inmediato

En el escenario descrito, la agenda inmediata de la política económica debe enfocarse, prioritariamente, en el impulso de la competitividad del tejido productivo. Indudablemente, ello no es una tarea fácil: la competitividad es un concepto complejo, dinámico y de carácter relativo. En cualquier caso, existe consenso en definirlo como la capacidad de producir bienes y servicios en un mercado integrado en la economía mundial de un modo tal que permita el crecimiento sostenido de la productividad y del ingreso. Más concretamente se refiere a la mejora del capital físico, humano, tecnológico y comercial de las empresas.

Sobre este concepto de competitividad es posible identificar la influencia de dos grupos de factores. Por una parte, las propias dinámicas internas de las empresas, las cuestiones más microeconómicas asociadas a la organización y competencia de la propia empresa. Y, por otra, los aspectos del entorno de la actividad empresarial, tanto sectoriales como puramente macroeconómicos. La política económica futura debe contribuir a fortalecer ambos bloques de factores. En particular, continuar con los esfuerzos por simplificar los procedimientos para la constitución, la supervivencia, la consolidación y el aumento en la dimensión de las empresas, impulsar la teletramitación y la coordinación interadministrativa, y garantizar la unidad del mercado nacional. Asimismo es imprescindible el fomento de la vocación emprendedora y de la figura del empresario entre la sociedad, como actor necesario para el desarrollo económico.

Por otra parte, la internacionalización del tejido empresarial debe ser un factor estratégico y no coyuntural, por lo que es esencial que este patrón se consolide, se diferencie a través del impulso de la marca y se diversifique tanto geográfica como sectorialmente y por tamaño empresarial, con una creciente inserción de las pymes en los mercados globales.

La innovación, la digitalización, el cambio tecnológico, la articulación efectiva entre el conocimiento y la actividad económica, y la garantía de una colaboración público-privada fluida deben ser asimismo ejes fundamentales que guíen la estrategia económica y empresarial durante los próximos años. La innovación se asocia con empresas más productivas, más internacionalizadas, más sostenibles, con mayor valor añadido, y garantes de empleo estable y de calidad.

La disposición de recursos humanos con las capacitaciones y habilidades precisas para el desarrollo de las tareas asignadas es determinante en la competitividad de las empresas. La mejora del sistema educativo y la formación continua y adaptada a las necesidades productivas incide positivamente sobre la empleabilidad de los desempleados y la generación de empleo de calidad. Nuestro país, con unas cifras inasumibles de parados, debe otorgar prioridad a esta cuestión.

Lo hasta aquí expuesto exige, indudablemente, continuar con las reformas pendientes que posibiliten un marco regulatorio, laboral, fiscal, innovador, formativo, energético, etcétera, que garantice el normal y eficaz desarrollo de la actividad empresarial. Reformas, en definitiva, que permitan disponer de una base empresarial más fuerte, con mayor dimensión media y más competitiva e internacionalizada, capaz de generar riqueza compartida y puestos de trabajo.

España, en fin, demanda a corto plazo una transformación competitiva de las empresas y de la economía, que fomente la implantación y el aprovechamiento en la próxima década de un modelo de crecimiento más inteligente y sostenible. A ello deben dedicarse los máximos esfuerzos de las administraciones públicas y las instituciones empresariales representativas —y, en particular, el sistema cameral— trabajando juntas.

Ahora bien, como condición previa para la aplicación de estas políticas y la consecución de este modelo productivo, es forzoso e indispensable contar con la necesaria estabilidad y certidumbre de nuestro sistema económico. En particular, es preciso avanzar en el proceso de consolidación fiscal, reduciendo sustancialmente el intenso endeudamiento del sector público, y garantizar, e incluso fortalecer, nuestro actual marco económico, político e institucional.

Nuestros pilares fundamentales de convivencia deben seguir siendo la pertenencia a la Unión Europea y el sistema institucional definido por la Constitución de 1978, garante de la vigencia y aplicación de los incuestionables principios de la democracia, el estado de derecho, la economía social de mercado y el estado del bienestar.

Para ello, tal y como ha sucedido en los últimos cuarenta años, el diálogo, la responsabilidad política y el consenso deben fortalecerse para garantizar una España de progreso y bienestar en el horizonte del año 2020.

Alfonso Carrascosa Marco

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Presidente de Legálitas

Es abogado y presidente de Legálitas. Nacido el 23 de noviembre de 1962 en El Recuenco (Guadalajara), está casado y es padre de tres hijos.

Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid, opositor a Notarías y Agente de la Propiedad Industrial, inició su trayectoria profesional como abogado asesorando jurídicamente a diversas empresas madrileñas hasta 1992, año en el que fundó Multauto. En 2004 la compañía fue adquirida por el grupo Europ Assistance.

En 1999 fundó Legálitas, empresa pionera en la defensa jurídica con la finalidad de acercar la figura del abogado al ciudadano y de la que es su presidente en la actualidad. En 2007 da un giro a la empresa constituyendo la compañía de seguros Legalitas Seguros y Reaseguros S.A., ostentando actualmente la presidencia del consejo de administración.

Empresa española 2020: un cambio

hacia la gran innovación

Capacidad de adaptación, dinamismo, conocimiento de los mercados y búsqueda de ventajas competitivas. Aptitudes que toda empresa debería tener se vuelven ahora imprescindibles para afrontar el futuro próximo. La mecánica idea-emprendimiento-solución, que es la base del nacimiento, desarrollo y muerte de las empresas se ha acelerado extraordinariamente y es difícil prever qué será necesario para que una empresa que hoy funciona con normalidad siga haciéndolo en 2020 e incremente sus cifras de negocio en lo posible.

Todo lo que una empresa puede hacer es mantener y mejorar esas aptitudes y poner toda su atención en las tendencias y dinámicas de la sociedad y de los mercados y entender cómo le afectan a corto y medio plazo. Muchas de esas tendencias tienen que ver con la digitalización y la robotización, pero también con cambios en los hábitos de los clientes y potenciales clientes.

En primer lugar, prácticamente ninguna empresa va a poder sustraerse a la minería de datos y sus posibilidades para conocer al detalle todo lo que motiva la decisión del cliente. La información obtenida —proporcionada por los clientes y, cada vez más, por objetos (el internet de las cosas)— se convierte en la base para mejorar los servicios, los procesos y los productos con dos objetivos: la reducción de costes y la retención del cliente.

Cada vez más, las empresas quieren conocer y controlar, incluso en tiempo real, toda la experiencia del cliente, para optimizarla en beneficio de ambos. Y la capacidad para conseguirlo está en focalizar la empresa y sus recursos humanos y materiales con ese objetivo, como única forma de supervivencia.

La empresa ideal en la década que viene prestará mucha atención al emprendimiento intracorporativo, a aquellos empleados y equipos capaces de abrir nuevos campos partiendo de las fortalezas de la compañía en su negocio principal. Esto es, nuevos negocios que en el futuro se conviertan a su vez en la principal fuente de ingresos. Es una nueva vuelta de tuerca a aquello de «renovarse o morir», pero acelerado exponencialmente.

De forma paralela, además, el camino emprendido a finales del siglo XX con la llamada «responsabilidad social corporativa» continuará su desarrollo, y se introducirá directamente también en la nueva estructura. Las exigencias de transparencia y respeto a los derechos humanos se incorporan también a esa experiencia extendida del cliente, y se cuantifica, se mide y se atiende cuidadosamente. Y el aumento del flujo de información global ofrecerá al consumidor datos sobre la calidad del empleo, la innovación social y la sostenibilidad medioambiental de la empresa de la que recibe un servicio o producto, lo que obligará también a establecer políticas en ese sentido.

Por supuesto, adoptar estas nuevas actitudes tiene un coste para la empresa. Necesitan nuevos servicios legales, códigos éticos, planes sociales, planes de manejo de protección de datos, de segurización de contenidos digitales, etcétera. Un coste que inicialmente puede ser alto, pero que se antoja indispensable para seguir funcionando. Porque las empresas que tienen ya un prestigio y una operativa considerable no pueden equivocarse. En sus servicios renovados o nuevos se les exigirá la misma calidad que en su negocio principal.

En este momento, la empresa consolidada necesita adoptar la flexibilidad de una startup y a la vez mantener toda su capacidad intacta para afrontar el futuro. Están obligadas a rediseñarse, a acertar en esas modificaciones y a mantener a la vez sus niveles de servicio. Es algo difícil, y algunas caerán en el intento. ¿Quién recuerda a Saab, BlackBerry, Nokia?

Vamos a un mundo digital, de servicios muy avanzados y, sobre todo, a una elevación de las exigencias del consumidor-cliente nunca vistas hasta ahora. Y por eso, nos espera un esfuerzo empresarial sin precedentes. Porque hasta ahora los cambios tecnológicos han sido cuestión del talento de pequeños equipos y empresas, algunas lógicamente se han hecho grandes corporaciones.

Pero con el cambio en la mentalidad que se va a producir, algunas empresas medianas y grandes van a acertar no ya con un producto o servicio, sino con una pléyade de servicios interconectados, ágiles y perfectamente ajustados al consumidor, lo que producirá un cambio aún más rápido en hábitos y tendencias y acelerará aún más la rueda.

Como reconocen ya diversos estudios, muchas compañías están cambiando su perfil clásico, centradas en los llamados «productos vaca», en aquello que venían haciendo desde siempre. Habrá que pasar de una estructura centrada en repartir dividendos a otra centrada en la innovación. El talento rompedor sale de los garajes y se instala en los despachos, algo que en España ha pasado pocas veces, pero que a partir de ahora va a pasar mucho más, y, además, con muchos más recursos financieros y materiales.

Y así, la gran empresa —o la que se haga grande— en 2020 será la que resulte capaz de utilizar mejor su información digital y de combinarla con nuevas actividades sin perder fuerza en su negocio principal. Empresas que conocen toda su cadena de valor, desde los proveedores a las decisiones de los clientes, y la vectorizan hacia sus líneas de negocio. Pero para eso tienen que empezar a cambiar ahora.

Arturo Criado

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Editor de Merca2

Ha sido director de la revista Capital, así como de los programas Al Cierre, Primera Hora y Esto es Europa, en Gestiona Radio. Asimismo fue director general de la productora de contenidos para medios online y offline 360º Live Media, coordinador de información de la Presidencia Española de la UE en Rtve.es, y redactor en medios como RNE, EFE y Radio Intercontinental. En la actualidad es editor del portal dedicado a la economía, la empresa y la tecnología Merca2

Apostar por un modelo productivo claro

Nadie hubiera imaginado que la economía española fuera tan resistente a los vaivenes como ha demostrado serlo. No sólo por su capacidad de adaptación y rápida transformación una vez que se empezaron a poner las medidas para salir de la crisis, sino también por cómo ha sido capaz de sortear las procelosas aguas de ausencia de gobierno durante casi un año.

Si las previsiones oficiales se cumplen, el PIB del país rondará el 3,2 por ciento al cierre del ejercicio. Seremos la locomotora de la Unión Europea, tirando de nuestros socios, que andan todavía renqueantes. Sin embargo, esto no debe servirnos para regocijarnos por lo bien que lo estamos haciendo. Más bien al contrario. Debería servir para plantearse qué necesitamos hacer a partir de ahora para que España —con sus ciudadanos y sus empresas al frente— deje de vivir al borde del precipicio.

Lo primordial ahora debería ser recuperar la estabilidad política. Dejar atrás los enfrentamientos partidistas y apostar por los pactos que permitan transformar radicalmente el país. Gestionar la recuperación, tal como se gestionó la crisis. Para ello hay que coger el toro por los cuernos y asumir que tenemos un grave problema en el mercado de trabajo. Es insostenible en el tiempo una estructura poblacional en la que el 18,9 por ciento de la población activa está en el paro.

Será esencial para ello conseguir mejorar su capacitación y formación para que puedan incorporarse a nuevas oportunidades laborales. Pero para aclarar este punto será vital algo fundamental: tener claro cuál es el modelo productivo por el que queremos apostar. Algo que, por el momento, ni está ni se le espera.

En los últimos meses hemos empezado a ver un repunte de la actividad en el mercado de la construcción. De hecho, su actividad en el mes de septiembre aumentó un 3,9 por ciento respecto al año anterior, según datos de Eurostat. Y cada vez son más los proyectos urbanísticos que se ponen en marcha: la Operación Canalejas en Madrid que lleva a cabo OHL; el macrocentro comercial que LAR quiere desarrollar en Sevilla o el nuevo Plan General de Urbanismo (ahora desestimado por el Tribunal Supremo) que se quiere llevar a cabo en Santander, por citar algunos ejemplos.

Y mientras las grúas empiezan a ponerse en marcha, las viviendas de segunda mano son las grandes protagonistas del mercado inmobiliario. Sólo en septiembre la compra-venta de viviendas creció un 13 por ciento, y encadenaba 8 meses consecutivos de subidas. Unas cifras que vienen a indicarnos lo que muchos empezamos a temer: no hemos aprendido nada de la crisis, y ya volvemos por nuestros fueros: el ladrillo.

¿Realmente el modelo «ladrillil» es el que queremos para nuestro país? Da que pensar el que se vuelva a ello, máxime cuando ya hemos visto las consecuencias que tienen los estallidos de burbujas inmobiliarias. Pero ya se sabe que el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra.

A falta de ladrillo —que abandona la UCI para entrar en planta— tenemos al gran líder de nuestra economía. El turismo, que se ha convertido en el maná español. Se prevé que 2016 cierre con más de 70 millones de turistas extranjeros visitando nuestra patria, con una gran cantidad de dinero gastado. La medida diaria de gasto ronda los 128 euros, y pernoctan una media de ocho noches en nuestro país.

Pero estas cifras de las que se vanaglorian el gobierno y el sector turístico —y que bienvenidas sean— tienen la vida muy corta. Buena parte de esas personas que nos visitan ahora lo hacen de prestado. Especialmente por los problemas geopolíticos que hay en Turquía, Egipto y Túnez. Pero también porque en nuestra cercanía no hay mucha más competencia, al menos hasta que Marruecos descubra el potencial económico que supone cuidar las playas, construir nuevos hoteles y atraer a nuevos turistas a sus costas. Veremos qué pasa en un lustro.

¿Y dónde queda la industria? Estar está. Sobre todo la del automóvil, que lleva años de ventaja sobre el resto. El sector de la fabricación de coches sí ha sabido modernizar sus estructuras y ha sido capaz de atraer nuevas inversiones a sus plantas en momentos de crisis económica. Nuevos convenios muy flexibles, reducciones salariales, modernización de las instalaciones, ayudas públicas a la atracción de capital extranjero... Todo ha ayudado a que no haya perdido comba en el panorama internacional

Sin embargo, el conjunto de la industria en España ha perdido fuelle respecto al resto de sectores en el PIB. Los servicios han acaparado el 74,9 por ciento frente al 17,1 por ciento —datos INE—. Lo que significa que el peso industrial del país es mínimo, mientras los principales organismos internacionales —con Europa a la cabeza— nos dicen una y otra vez que tenemos que recuperar la industria para que las crisis sean más llevaderas. Se ha demostrado que es un sector de contratación indefinida que se adapta, y que es intensivo en una mano de obra con cierta tecnificación. Por tanto, todos los datos reflejan que ha perdido menos empleos que el sector servicios —que sólo requiere mano de obra de baja cualificación.

¿Y cómo se imbrica todo esto en nuestra cuestión inicial. Es decir, en la formación de nuestros desempleados? Simple. No podemos formar a nuestros parados —ni a los trabajadores del futuro— si no tenemos claro qué modelo productivo queremos para España. No parece de recibo que los programas de los partidos políticos digan que hay que apostar por la I+D+i y, sin embargo, nuestra economía y nuestras empresas están enfocadas hacia el turismo y la baja cualificación.

Habrá, por tanto, que sentarse a una mesa a decidir ¿qué queremos ser de mayores? Porque podemos querer ser muchas cosas... Una potencia industrial, un país que apueste por el I+D+i y se convierta en el futuro Silicon Valley, o la Florida del turismo. Pero parece evidente que todo no podemos serlo. Así que habrá que llegar a un consenso —entre empresas, sindicatos y Gobierno— para tomar una decisión. Porque gestionar la recuperación es precisamente eso, mirar a largo plazo: 20, 30 años y no a las próximas elecciones.

De esa elección dependerá cómo formar a nuestros desempleados para que tengan empleabilidad en el futuro. Pero también de ella dependerá el programa educativo que debe incluirse en la reforma de la Educación que necesita este país. Y, por supuesto, será básico a la hora de orientar las políticas de gasto e inversión públicas y privadas en las próximas décadas. Hay que tomar una decisión firme, de consenso y que aúne a todos los actores implicados. De lo contrario, el fracaso será estrepitoso y volveremos a caer en los errores del pasado.

Si de verdad queremos ser una potencia turística, que viva de ello durante todo el año, tendremos que tomárnoslo en serio. No es de recibo que nuestra imagen turística sea el sol y la playa acompañado de botellón. Máxime cuando tenemos en nuestro país auténticas maravillas naturales y artísticas que visitar.

Habrá que ponerlas en valor, venderlas, y desarrollar infraestructuras hoteleras acordes con el tipo de turismo que buscamos. No valen hoteles viejunos en los que el personal no habla inglés. O restaurantes que te venden paella a precios desorbitados para sangrar al turista. Debemos reflexionar sobre ello, y si lo tomamos como sustento principal, tratar de atraer a un turista de alto nivel, que tenga una elevada capacidad económica y que pueda encontrar en España todas las comodidades que requiere. ¡No pasa nada por querer ser el país de vacaciones de media Europa! Sólo necesitamos tenerlo claro.

Tampoco pasaría nada si decidimos ser el próximo Silicon Valley. Pero para ello tendremos que asumir que se necesita una gran cantidad de dinero en I+D; capital privado dispuesto a asumir riesgos; y, sobre todo, espíritu emprendedor entre los más jóvenes.

Pero por suerte o por desgracia no estamos solos. Europa es nuestra socia, y también debemos girar en el entorno de lo que allí se decide. Una de las cosas más importantes está en la llamada Estrategia 2020. En ella se busca lograr que las emisiones de gases invernadero se reduzcan un 20 por ciento y el 20 por ciento de las energías sean renovables. ¿Cómo? Sí, sí, el sector renovable: moderno, de futuro, con alta cualificación en puestos de trabajo... Algo que empezó a despuntar en España y que nos ha permitido tener compañías como Gamesa (que ahora se va a quedar Siemens) que son líderes en el mundo en energías renovables.

Sin embargo, aquí no nos lo acabamos de creer y hemos desperdiciado la oportunidad —con leyes que han matado al sector— por criterios puramente políticos. Eso es lo que debe cortarse de raíz. El modelo productivo lo fijan las empresas junto al entorno en el que trabajan, y los gobiernos deben acompañarlas. Si no lo tenemos claro, de nada servirá poner encima de la mesa ideas y propuestas.

Es vital que las empresas sean capaces de liderar los procesos de cambio, y por eso es tan importante conocer lo que un país puede dar de sí mismo. Asumamos, por tanto, que a lo mejor no vamos a alumbrar el nuevo Google o el nuevo Facebook... Pero ¿por qué no vamos a ser capaces de ser los líderes de la energía renovable en el mundo? Sólo es cuestión de proponérselo y poner los medios necesarios para que esto se produzca.

En nuestra mano, en su mano, está. Ahora toca ponerse a trabajar para que el futuro de nuestros hijos sea mejor que el que nosotros hemos vivido.

Fernando Cuesta

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Director general de Amadeus España

Fernando Cuesta es director general de Amadeus España desde el 1 de enero de 2016, donde anteriormente también desempeñó el cargo de director comercial y adjunto al entonces director general.

Cuesta procede de Amadeus IT Group, matriz de Amadeus España, donde lideró el área de Travel Agency Global Marketing. En Amadeus IT Group también ha sido responsable de la región de Oriente Próximo y África.

Ha desempeñado también puestos de responsabilidad en empresas como Telecom Italia, Euskaltel, Unión Fenosa o Movierecord, entre otras.

Fernando Cuesta es licenciado en Ciencias Económicas y Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid, máster en Business Management por el IESE y MBA por el IE Business School. También ha cursado un programa superior de estrategia y ventas en la Harvard Business School.

El desafío de la innovación

en el ecosistema de los viajes

Cuando Arnold Schwarzenegger, en su papel de Doug Quaid, contrata en 2084 un viaje a Marte para disfrutar de unas vacaciones virtuales, y así olvidarse de sus extrañas fantasías, los espectadores del film Desafío total (Paul Verhoeven, 1990) dimos por supuesto que se trataba de una licencia propia de una obra de ciencia ficción. Sin embargo, transcurrido el tiempo y habiendo sido testigos de la (r)evolución tecnológica experimentada en los treinta últimos años, aquel escenario se nos antoja cada vez más próximo y real.

De hecho, la ciencia ficción ha comenzado a hacerse realidad y, en estos momentos, hay ya seleccionadas veinticinco personas para un viaje sin retorno al Planeta Rojo, al amparo de un proyecto denominado «Mars One». Más inminente resulta otra iniciativa: un nutrido grupo de empresas prepara ya sus primeros trayectos a la Luna, entre ellas la aerolínea Virgin, a través de una de sus divisiones, Virgin Galactic, que recientemente informó de que sus vuelos comenzarían en 2017, tras algún intento previo fallido.

El viaje-ficción, por su parte, en forma de realidad virtual, cada día está más cerca. Y no solo en el mundo de los videojuegos, sino también en el sector turístico, tal y como se ha expuesto ya en diversos foros, entre los que cabe citar el caso de Turis-TIC, un congreso en el que recientemente participó Amadeus y en el que tuvimos la oportunidad de reflexionar sobre la aplicación de las TIC a la experiencia del viaje. En nuestro país ya hay algunas agencias especializadas en realidad virtual, como la sevillana Past View, y a principios de 2016 se anunció la constitución de la Sociedad Española de Agencias de Viaje con Realidad Virtual.

Es cierto, no obstante, que todavía faltan algunos años para alcanzar esos destinos visionarios. Pero es igualmente innegable que el ecosistema de los viajes, tal y como se ha concebido hasta ahora, está en plena transformación, gracias a los nuevos modelos digitales y a la apuesta continuada que este ámbito ha efectuado —y efectúa— por la investigación, el desarrollo y la innovación.

De hecho, la industria en la que Amadeus España opera a diario es una de las más dinámicas a este respecto. A pesar de ello, todo es poco para ahondar aún más en la accesibilidad universal del turismo, una de las grandes conquistas de nuestro tiempo, que ha permitido movimientos de personas hasta ahora inimaginables y en constante aumento.

Conforme a las estimaciones realizadas por la Organización Mundial del Turismo (OMT), se espera que en 2020 el número de viajeros internacionales ascienda a 1.800 millones, frente a los 1.200 millones que se contabilizaron en el año 2015. Muchos de ellos, concretamente 747,3 millones de pasajeros, embarcaron ese mismo año en los aviones gracias a la tecnología de Amadeus.

Mientras tanto, nuestro país sigue batiendo todos los récords de llegadas de turistas. Según el Instituto Nacional de Estadística, España recibió en 2015 más de 68 millones de turistas internacionales y las predicciones apuntan a que podremos alcanzar la cifra de 70 millones en 2016.

Ateniéndonos a estos datos, se puede decir que el crecimiento del sector del viaje y el turismo es, en principio, imparable. De acuerdo con las previsiones de nuestra organización, en la próxima década crecerá a un ritmo del 5,4 por ciento a nivel mundial, y PhoCusWright considera que generará unos ingresos de más de 2.800 millones en 2017. Otro dato: en 2030 habrá mil millones de personas más en el mundo. Según los cálculos de Amadeus IT Group, el 20 por ciento de ellos serán viajeros.

Llegados a este extremo, y en relación con la tecnología y el desarrollo, es preciso reseñar el papel sustancial que a este respecto estamos desarrollando quienes nos desenvolvemos en un ecosistema tan dinámico como lo es el del turismo. En Amadeus, por ejemplo, hemos colocado en el centro de nuestra estrategia la innovación: a ella hemos dedicado 3.500 millones de euros en los últimos diez años. Aún más, la innovación es parte del ADN de Amadeus. Solo así puede entenderse nuestra participación activa en el ecosistema que conforma la industria de los viajes. Para llevar los primeros ordenadores en red a las agencias de viaje, para ser los pioneros del comercio electrónico en un mundo que aún tardaría años en descubrir internet, para emitir el primer billete electrónico y hacer posible la tarjeta de embarque virtual en los aeropuertos...

Gracias a estas inversiones, Amadeus ha contribuido a la creación de un entorno tecnológico en el que todos los agentes de la cadena de valor pueden desarrollar sus negocios. Y ese compromiso firme con la innovación, como factor fundamental de crecimiento, proseguirá en los mismos términos durante los próximos años, pues es el único modo en el que nuestra oferta de valor diferenciada podrá seguir evolucionando, de acuerdo con nuestra visión corporativa del negocio. Innovación que, además, ha trasladado a otros campos, y no solo hacia la tecnología. Porque en Amadeus aplicamos la innovación a todo cuanto hacemos. Porque innovar es ver y hacer las cosas de otro modo. Es arriesgar y estar abiertos al cambio. Es, en definitiva, la manera de superarnos cada día.

Hay que recordar, al hilo de lo expuesto, la mención otorgada a nuestra firma en España por los Premios Capital Humano en su XX edición, que reconocía la visión innovadora de nuestra política de recursos humanos a la hora de adaptarnos a los cambios que se han producido en el mercado y a las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes. O las investigaciones que periódicamente elaboramos para conocer la progresión que tendrá la industria, entre las que destacan, por citar las más recientes, los estudios orientados a conocer cómo serán los viajes en el futuro («Shaping the Future of Luxury Travel»), o los propios viajeros («Future Traveller Tribes 2030»), de manera que todos los agentes del sector podamos dar respuesta a las nuevas necesidades que se identifican en estos informes.

Pero en este proceso de ir dando forma al futuro del turismo y de los viajes no estamos solos. No. Hay muchos otros actores implicados. En especial emprendedores y empresas que están cobrando un notable protagonismo en los últimos años, que necesariamente ha de ir a más. Con especial atención al universo de las denominadas startups, muchas de las cuales han centrado sus tareas en el ecosistema del turismo.

Algunas de ellas, incluso, como Airbnb o Cabify, se encuentran entre las denominadas por Aileen Lee como empresas «unicornio», es decir, compañías con base tecnológica —tocadas con algo de magia, pero infrecuentes y muy deseadas— cuyo valor supera los mil millones de dólares, a pesar de no cotizar en bolsa.

Otro de los desafíos de futuro debe estar vinculado, precisamente, con el papel que ha de ocupar la economía colaborativa en la industria de los viajes, pues todavía hay muchas dudas en torno al concepto creado en 2010 por Rachel Botsman y Roo Rogers («What’s Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumption»). Ahora bien, como señaló nuestro presidente en el transcurso de la junta de accionistas celebrada en 2016, «la economía colaborativa es una parte de la industria del viaje que está aquí y ha venido para quedarse».

Y, en este contexto, ¿cómo serán los viajes en el futuro? La respuesta a esta pregunta pasa, necesariamente, según nuestra visión, por la omnicanalidad, la cercanía al cliente y la sostenibilidad. Y, sobre todo, por la creación de experiencias personalizadas. Experiencias en las que los agentes de viajes, los aliados estratégicos más sólidos de Amadeus, podrán acompañar a los viajeros en todas las etapas de su periplo, a través de los canales que el propio viajero elija.

Todo esto, por tanto, inaugura un futuro apasionante, en el que nuestro entorno de actividad se prepara para ofrecer una experiencia más personalizada que nunca. Una experiencia que, gracias a algoritmos de predicción, realizarán sugerencias según nuestras necesidades, ya sea un precio, un destino, un servicio o una tipología de viaje.

Durante el trayecto, una vez en destino o concluida la experiencia, el viaje traerá numerosas oportunidades a quienes deseen fundamentar su valor en la diferenciación y los servicios personalizados. Amadeus trabaja en esa infraestructura tecnológica invisible sobre la que se apoyan y se apoyarán cada vez más contenidos, más datos, más productos, más servicios y los procesos asociados con el bienestar del viajero.

Por otra parte, conscientes del entorno en el que Amadeus desarrolla su actividad, y como representantes de empresas socialmente responsables, hemos de reiterar nuestro compromiso con el medio ambiente, máxime cuando en 2017 se conmemora el Año Internacional del Turismo Sostenible para el Desarrollo.

En relación con este asunto, debemos señalar que periódicamente evaluamos nuestro desempeño para minimizar los efectos negativos de nuestra intervención en un sector que directamente impacta en las emisiones de CO₂, porque así lo exigen nuestros clientes y la sociedad. De hecho, Amadeus es reconocida desde hace tiempo por su estrategia ambiental, que se basa en tres pilares: eficiencia ambiental en sus operaciones, participación en iniciativas ambientales conjuntas del sector e identificación y fomento de las ventajas ambientales de las soluciones de Amadeus.

Una de estas herramientas, Amadeus Departure Control, por ejemplo, ayuda a las aerolíneas a calcular con exactitud el combustible necesario para un vuelo, a partir de sofisticados algoritmos y datos históricos, con todo lo que ello supone en términos de sostenibilidad y compromiso corporativo con el medio natural.

Por último, los nuevos retos que plantea el futuro en el ecosistema de los viajes y el turismo obligan a repensar, inevitablemente, en el papel que tendrá el capital humano, en un universo pleno de datos, tecnología, drones, inteligencia artificial, nanotecnología, coches fantásticos automatizados y robots de todo tipo.

A propósito de este tema, mi visión es profundamente optimista, aun a pesar de las fricciones que se puedan originar en situaciones puntuales. Porque las personas, su talento y su carisma, son el verdadero sustento de las organizaciones. Y no son palabras vacías de contenido. No. Todo lo contrario. Las empresas con éxito, desde la óptica de Amadeus España, son aquellas que se preocupan por entender, a partes iguales, tanto su entorno como su talento. Factores esenciales que, añadidos a la tecnología y a la innovación, sientan las bases de lo que denomino el-arte-de-entender-al-cliente, algo clave para el negocio en el que operamos. Un arte que implica el máximo acercamiento a aquellos para los que trabajamos, para entender mejor sus necesidades y así poder ofrecerles las soluciones más idóneas para el desarrollo eficiente y sostenible de sus negocios.

Considerando, pues, todas estas premisas que se han indicado, el papel de Amadeus España, de cara al futuro, será continuar dando forma a los sueños de los millones de viajeros que confían en la solidez de nuestra tecnología. Por mucho que esos sueños, en ocasiones, rayen la ciencia ficción. Hacerlo posible será nuestro desafío.

Berta Escudero

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Consejera delegada del grupo Cortefiel

hasta septiembre de 2016

Es licenciada en Ingeniería Industrial en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid. Tiene más de veinte años de experiencia profesional, y ha trabajado en diferentes sectores incluyendo retail de moda, cosmética y fragancias, alimentación y gran consumo siempre en entornos multinacionales y multiculturales en compañías como Procter & Gamble, el grupo Puig Beauty & Fashion y Chupa Chups.

En el transcurso de su carrera profesional, Berta ha vivido en diversas localidades de España, Portugal y Bélgica, adquiriendo experiencia en cada uno de los procesos y etapas de la cadena de suministro como compras, sourcing, fabricación, importación/ exportación, planificación, logística, servicio a clientes, sistemas de información y tecnología. Dado el alcance global de sus puestos más recientes, Berta ha supervisado equipos internacionales y ha trabajado con proveedores y clientes en Asia, Europa y América.

La gran oportunidad de la empresa

para la España de 2020

Coyuntura nacional e internacional.

Retos y oportunidades

La Fundación Marqués de Oliva me pide una reflexión sobre España y la empresa con el horizonte puesto en 2020, cumplidas dos décadas del siglo XXI, y me alegra como oportunidad para apartar la mirada de una actualidad que desde cerca puede aparecer más complicada y oscura de lo que en realidad es vista con perspectiva.

Es cierto que los desafíos del desempleo, la inestabilidad política y social, el afloramiento de una realidad nacional éticamente laxa y el alto endeudamiento público contaminan cualquier reflexión inmediata. Pero lo que no puede permitirse una sociedad viable y bien organizada como la que disfrutamos en nuestro país es que, tras el sacrificio de las clases medias, la recompensa no venga cargada de sensatez, aprendizaje y solidez de lo reconstruido.

El proceso electoral está suponiendo un desafío, pero, en lugar de profundizar en el caos y la ruptura del marco constitucional, sigue reafirmando el apoyo mayoritario a las opciones moderadas con el mandato claro de cambiar aspectos mejorables en la historia reciente y mirar por el interés general.

Si nuestros representantes se dan cuenta y se ponen a trabajar en los grandes puntos comunes, España puede gozar de una posición de fortaleza envidiable para afrontar los retos internos de cohesión nacional y externos de indefinición de los nuevos equilibrios geopolíticos.

En los aspectos económicos y empresariales, las tasas de crecimiento, fruto de su competitividad esta vez, la rápida internacionalización forzada por la crisis que ha empujado al sector exportador a sus mejores registros históricos y a una gradual repatriación de talento humano con experiencia internacional y visión global junto con el nuevo hábito de la expatriación como proceso de aprendizaje de los que se incorporan al mercado laboral, pueden situar a España en una posición de liderazgo que no estábamos descontando.

España como potencia mundial en el comercio

textil. Crecimiento durante la crisis gracias

a la libertad en el comercio interior y exterior

El grupo Cortefiel opera ya en 89 países con más de 2.000 puntos de venta de sus marcas Springfield, Cortefiel, Women’secret, Pedro del Hierro y Fifty Factory. Aunque lideramos el mercado de prenda interior y estamos en la cabeza de la moda masculina en España, no somos la compañía más grande del mercado doméstico pero sí estamos en el podio. Entre las 20 empresas más relevantes en el plano internacional de la distribución especializada, tanto la compañía líder Inditex como cuatro de las primeras, Mango, Desigual, Pepe Jeans y nosotros, son españolas.

Esta posición se ha consolidado durante la recesión y el sector ha seguido expandiendo su presencia nacional e internacional gracias a los factores de liberalización del comercio interior con la creación de grandes zonas de afluencia turística y la extensión de aperturas en domingos y festivos liderada especialmente por la Comunidad de Madrid. Estas estrategias han propiciado incrementos de plantillas medias en ocasiones cercanas al 15 por ciento y creación de nuevo empleo y primer empleo joven a ritmos constantes mientras en otros sectores la destrucción de empleo neta ha sido abrumadora. A ello se une el entorno favorable al libre comercio de la Comisión Europea con una activa política de desarme arancelario y firma de acuerdos bilaterales y multilaterales de libre comercio en contrapartida, que han facilitado el tránsito de mercancías y el acceso a mercados con un especial efecto secundario positivo, la agenda de desarrollo de países en vías de industrialización a través de los sistemas generales de preferencias.

Estoy segura de que debemos perseverar en esta vía que ha demostrado potenciar la competitividad española de la mano del espíritu de la libre empresa y el esfuerzo exportador. El tejido empresarial español ha sabido adaptarse a la coyuntura adversa y está demostrando fortalezas competitivas que serán, sin duda, más intensas en un entorno económico más favorable para los próximos cuatro años.

La marca es poder comprar y vender en

el mundo sin perder la esencia

La gran diferencia histórica en la actualidad, y no peco de optimista si digo que para el futuro, es que ya no nos conformamos con exportar «graneles» o productos sin definición. Hemos entendido que el atributo intangible es el que sitúa en el plano emocional y de rentabilidad económica a nuestros productos y servicios y les permite viajar. Hemos descubierto el poder de la marca sobre el control final de la cadena de valor y apostamos por retener la mayoría y no la pequeña parte de la producción o generación. Por ello, el alineamiento de España como país proteccionista no produce relocalización sólida y sostenible y, sin embargo, merma la capacidad de crecer y competir globalmente, pues nos deja totalmente expuestos a la evolución de las divisas, el precio de las materias primas, los costes estructurales y el riesgo del país.

Las marcas no consumen influencia y recursos del país origen, ni buscan el soporte económico del Estado que las vio nacer, sino que, por lo general, avanzan de forma independiente y cuando se consolidan entre el público internacional prestigian a su nación como atributo positivo y cuna de dichas marcas.

España, en ese sentido, empieza a consolidarse entre los países generadores de marcas globales de reconocido prestigio en construcción, transporte, moda, servicios, gastronomía, hoteles, energía, ingeniería, industria del acero y auxiliar de automoción, alimentación, materiales de construcción de nueva generación y muchos otros sectores en los que no hablamos ya de productos indefinidos sino de marcas consolidadas. Por ello, España se está situando como una economía capaz de generar empresas y conceptos multinacionales como cualquier país líder.

La pyme no es el fin, es el medio

Sin embargo, en este escenario competitivo internacional, la garantía de supervivencia de nuestras empresas en su avance global y en su posición de retaguardia en los mercados de origen radica en su capacidad de compra, en su poder de negociación, de atracción de talento, generación de recursos y capacidad de inversión en nuevos proyectos.

Necesitamos, por tanto, que las empresas sean grandes. Necesitamos que la percepción de la gran empresa tenga atributos positivos porque si solo se los brindamos a la empresa pequeña junto con el esfuerzo y el foco de las políticas nacionales, es posible que nos especialicemos en pequeña y mediana empresa como país. Si no percibimos que la pyme es solo el desencadenante del emprendimiento y su primer y más primitivo estadio para competir globalmente, no alcanzaremos el grado de madurez óptimo para liderar en muchos sectores donde tenemos una posibilidad real.

Definitivamente, la conclusión tras apartar un poco el enfoque de la coyuntura y tomar perspectiva es optimista frente al objetivo 2020 para España porque existen oportunidades claras y ventajas competitivas meritorias.

Estoy segura de que el desarrollo y la aspiración de las personas en todo el mundo se van a orientar cada vez más en el período que tenemos por delante hacia el estar bien, comer sano, sentirse bien con uno mismo y con el entorno y la naturaleza, y dejar una huella positiva. Nuestro país tiene elementos relevantes para construir una propuesta transversal de muchos sectores, productos, servicios y experiencias rentables y sostenibles que la diferencie de otros. Es cuestión de organizarnos un poco mejor entre nosotros y priorizar.

Ignacio Fernández Toxo

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Secretario general de CCOO

Nacido en la localidad gallega de El Ferrol en 1952, inició su vida laboral como metalúrgico en la empresa Bazán. Participó activamente en la huelga general de El Ferrol en 1972, siendo despedido de la empresa Bazán y encarcelado. Tras salir de la cárcel, vivió clandestinamente durante cuatro años.

Desde noviembre de 1987 pasa a ser secretario general de la Federación del Metal de CCOO, hasta 1995. En noviembre de 1995 es elegido secretario general de la Federación Minerometalúrgica de CCOO y desempeña este cargo hasta 2004.

En abril de 2004 es elegido miembro de la Comisión Ejecutiva confederal de CCOO, siendo nombrado secretario de Acción Sindical y Políticas Sectoriales. El 20 de diciembre de 2008 fue elegido secretario general de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras.

El 18 de mayo de 2011 es elegido presidente de la Confederación Europea de Sindicatos (CES). Es reelegido secretario general de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras en el 10.º Congreso Confederal celebrado en Madrid, durante los días 21, 22 y 23 de febrero de 2013.

La empresa española y sus trabajadores

En un mundo tecnológicamente muy dinámico, donde las posiciones de poder de mercado de las empresas, y de los países, se alteran con mucha más rapidez que en el pasado, las empresas españolas, y sus trabajadores, han realizado un enorme esfuerzo durante los últimos años. Según datos del ICEX y de la OMC, la cuota de las exportaciones españolas en el comercio mundial era de un 1,9 por ciento en 2002 y de un 1,7 por ciento en 2014.

La pequeña reducción de nuestra cuota exportadora se ha debido principalmente por las ganancias de mercado obtenidas por China, cuyo peso comercial en 2014 alcanzó el 12,5 por ciento del total mundial, no porque haya empeorado nuestra posición relativa en relación con los principales países de la OCDE. En los últimos quince años, Alemania ha reducido su cuota exportadora global, al pasar de un 9,5 por ciento en 2002 a un 8,1 por ciento en 2014. Estados Unidos ha perdido dos puntos en ese mismo período, Francia ha pasado del 5,1 por ciento al 3,3 por ciento, e Italia del 3,9 por ciento al 2,8 por ciento.

Sin embargo, resulta evidente, como dice el profesor Emilio Huerta,¹ que la empresa española tiene dificultades para generar valor y empleo sostenible.

El incremento de la productividad es condición necesaria para que el incremento sostenido de los salarios de los trabajadores no ponga en peligro la competitividad de las empresas. Pero no es condición suficiente, sin un adecuado diseño institucional de las relaciones laborales, que equilibre el papel de los empresarios y los trabajadores en la negociación colectiva; los incrementos de productividad no siempre se traducen en aumentos salariales y en empleo de calidad.

A pesar de que se ha producido una importante cualificación de los trabajadores españoles en los últimos años, entre 1994 y 2007 el nivel de estudios de la población ocupada en nuestro país se incrementó notablemente, lo que no ha tenido efectos positivos en el aumento anual medio de la productividad en ese período, que ha sido tan solo de un 0,8 (entre 1961 y 1980 creció a un 4,9 por ciento anual).

En este sentido, resulta interesante resaltar, como hace el profesor Huerta, que existen enormes diferenciales de productividad entre las empresas españolas, cuando las restricciones institucionales y de mercado son similares para todas. Las elevadas tasas de sobrecualificación y temporalidad en España estarían mostrando que el esfuerzo en mejora del capital humano que, a través del sistema educativo, realiza la sociedad española en su conjunto no es suficientemente aprovechado por el sistema productivo, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas. En este sentido, los recientes trabajos de reconocidos economistas (Bloom, Genakos y Reenen, 2010-2011) ponen de manifiesto que hay una clara relación entre la calidad de las prácticas de dirección y la productividad de las empresas, imprescindible para generar incrementos continuos de productividad, que debe analizarse en tres niveles:

1. Estrategia

En los países desarrollados que quieran seguir siéndolo, las estrategias de las empresas tienen que estar basadas en ampliar la relación entre valor y coste de sus productos, no en fabricar productos homogéneos y estandarizados cada vez más baratos. Por eso, cada vez cobra más relevancia el capital humano sobre el capital físico. El profesor Huerta indica que: «Es esencial que la empresa no dependa exclusivamente de los costes para competir y desarrollar su ventaja competitiva sino que encuentre en la capacidad de innovar y diferenciarse la referencia fundamental para hallar el interés y aprecio de los consumidores. Ventajas como el diseño, la innovación, la calidad, el servicio, el tiempo de llegada al mercado son las que generan que los consumidores estén dispuestos a pagar un sobreprecio por esos productos [...], la empresa está creando más valor y puede capturar también más valor y así hacer frente a los mayores salarios que se derivan de la mayor productividad de sus empleados por el talento y compromiso que incorporan a la organización». Parece evidente que las reformas laborales de 2010 y 2012 no han ayudado en ese sentido.

2. Organización en el puesto de trabajo

Está comprobado que se obtienen importantes mejoras de la productividad si se fomenta el aprendizaje colectivo en las empresas, si se socializan las habilidades y capacidades individuales. Para crear un clima social propicio para la transmisión del conocimiento en la empresa, es necesaria una organización del trabajo moderna y eficiente que esté basada en unas relaciones de mayor confianza entre los empresarios y los trabajadores.

3. Políticas de recursos humanos

En la medida en que gran parte de las ventajas comparativas, y más en el ámbito de la innovación, proceden del interior de la empresa, de su capacidad para alcanzar consensos internos en los conflictos de intereses que surgen entre accionistas, directivos, trabajadores y proveedores, es necesaria una política de recursos humanos que impulse mayores espacios de participación de los trabajadores en el marco de una negociación colectiva más equilibrada entre los empresarios y los sindicatos, de esta forma se reducirá el conflicto y la desconfianza.

En febrero de 2012, en una carta al primer ministro, el secretario de Estado de Business, Innovation and Skills del gobierno del Reino Unido, decía que: «Las fuerzas del mercado no son suficientes para crear las capacidades industriales de largo plazo que necesitamos». Este reconocimiento que las fuerzas del mercado no tienen por qué coincidir con la competitividad nacional en el medio plazo, incluso por parte del Partido Conservador del Reino Unido, debería indicar a las administraciones públicas de nuestro país la necesidad de apostar por una política industrial moderna cuya prioridad estratégica debe ser mejorar la inserción de las empresas nacionales en las cadenas de valor transnacionales, lo que exige estructuras e instrumentos institucionales mucho más flexibles que los desarrollados en el pasado.

No se trata de que el Estado siga ofreciendo, mediante las políticas llamadas horizontales, subvenciones de forma indiscriminada, o que preste dinero a tipos de interés reducidos, en la mayor parte de los casos sin controlar el destino de esos recursos en las empresas. Es primordial la concentración de recursos públicos en los espacios de colaboración público-privada que de forma consensuada se decidan. Como ejemplo está el papel que desempeñó el centro público de innovación tecnológica, TEKES, en la reorientación productiva de Finlandia. Durante una década financió una media de un 30 por ciento de los gastos de I+D de Nokia.

En esta nueva política industrial, en línea con la propuesta de un Estado emprendedor realizada por Mariana Mazzucatto, cobran un peso relevante los instrumentos financieros públicos para crear sinergias con las capacidades innovadoras del sector privado. Las experiencias de Alemania, Francia, Italia y Finlandia son muy interesantes en este sentido.

Nuestro país demanda un acuerdo entre las autoridades públicas, las organizaciones empresariales y los sindicatos que desplace el centro de gravedad de la economía desde la actual lógica financiera y cortoplacista, generadora de una elevada precariedad laboral y desigualdad social, hacia una lógica productiva que impulse un desarrollo económico y social inclusivo, que genere empleos de calidad.

José Folgado Blanco

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Presidente REE

Nace en 1944 en Morales del Rey (Zamora). Está casado y tiene tres hijos.

Economista con Premio Extraordinario Fin de Carrera y Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid. Ha sido profesor titular de Hacienda Pública y Sistemas Fiscales de la Universidad Autónoma de Madrid.

Director del Departamento de Economía de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) y miembro del Consejo Económico y Social en representación de las organizaciones empresariales.

Desde 1996 hasta 2004 ocupó los cargos de secretario de estado de Presupuestos y Gastos, secretario de estado de Economía, Energía y de la Pequeña y Mediana Empresa, y secretario de estado de la Energía, Desarrollo Industrial y de la Pequeña y Mediana Empresa. Ha sido también diputado en el Congreso y vicepresidente de la comisión de Economía y Hacienda y alcalde de Tres Cantos (Madrid).

Desde junio de 2008 hasta marzo de 2012 fue consejero por el Grupo de Independientes de Red Eléctrica de España y desde marzo de 2012 es presidente de REE.

Claves para que la empresa y el sector

público se potencien mutuamente

Como en cualquier momento de la historia, el empresario español se enfrenta hoy a las dificultades propias del ejercicio de su función, como ganar competitividad y darle progreso y sostenibilidad a su negocio, lo que supone cuidar permanentemente su relación con proveedores, clientes y acreedores. Del mismo modo, debe combatir dificultades relacionadas con la competencia y los mercados cambiantes. A esta lucha constante, se unen en el momento actual dos retos especialmente relevantes a los que el empresario español, como el de otros países, ha de abordar: la globalización, entendida como la apertura a mercados más amplios de importaciones y exportaciones de bienes y servicios, y el avance tecnológico, con la consiguiente incorporación de las nuevas tecnologías de la información y la automatización.

La globalización conlleva problemas y oportunidades al mismo tiempo. Los problemas son de dos tipos. El primero, con carácter inmediato, es la competencia de los productos propios con los de otros países que poseen gran capacidad para competir, porque tienen una mano de obra más barata y facilidad para introducir en los procesos las tecnologías más modernas existentes en el mercado. El otro problema es el marco de inestabilidad creciente que se está produciendo en las sociedades debido a los efectos adversos de la crisis, lo que trae consigo movimientos populistas que pueden generar un marco de mayor incertidumbre para el desarrollo empresarial a medio plazo.

El avance tecnológico, con las nuevas tecnologías de la información y la automatización cuya incorporación a los procesos productivos es inevitable e inminente, obliga a los ejecutivos de las empresas a una flexibilidad que les permita una rápida y eficaz adaptación.

Esta situación tiene que ser compatible con la irrupción de múltiples elementos de gestión en las empresas, como la responsabilidad social corporativa, la gestión de riesgos, la ética y el buen gobierno, el cumplimiento normativo, la prevención de riesgos laborales, la protección del medio ambiente, etcétera. En definitiva, la excelencia y la calidad han de convertirse en la base de la gestión de las empresas, contribuyendo así a la implementación de la estrategia empresarial para garantizar la competitividad y la sostenibilidad.

En esta misma línea, el empresario ha de tener presente que las personas son el mejor activo de la compañía, por lo que es fundamental potenciar el talento, creando un entorno de empresa saludable que favorezca la organización del trabajo y el bienestar de los trabajadores, y facilitando la formación continua y la promoción interna. De esta manera, se fomentará el orgullo de pertenencia con una implicación del personal en el funcionamiento y en los resultados de la compañía.

Creo que hay sobrados motivos para ser optimistas o al menos para estar ciertamente esperanzados en cuanto al rol de las empresas españolas y su desarrollo en el horizonte de la próxima década. Me baso para ello en la fortaleza que está demostrando la empresa española hoy, en estos escenarios, con gran capacidad organizativa y emprendedora. Hasta tal punto es así que el sector exterior español, es decir, el dinamismo exportador de bienes y servicios de las empresas españolas, se ha convertido en una auténtica tabla de salvación para la economía española desde que en 2008 se iniciara un proceso de grave recesión a raíz de la crisis financiera e inmobiliaria.

Desde 2012, hemos tenido superávit en la balanza por cuenta corriente y de capital. El número de empresas con base exportadora ha aumentado en más de un 50 por ciento en este período y el peso de las exportaciones de bienes y servicios en el PIB ha subido en esta etapa del 22 al 33 por ciento. Además, esa dinámica exportadora, aunque sigue siendo mayoritaria para los países europeos, es rápidamente creciente en la penetración en otros mercados.

En un mundo tan competitivo como el que estamos asistiendo y al que hacía referencia al principio, esos resultados solo se pueden obtener con un magnífico liderazgo empresarial y una impresionante capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes, porque lo cierto es que se ha sabido innovar tanto en los sectores más clásicos, como puede ser el de la confección o el agroalimentario, como en los industriales con tecnologías avanzadas, como el automovilístico o el de bienes de equipo.

También cabe resaltar la excelente capacidad organizativa en sectores como el turismo, en los cuales interaccionan muchas actividades. El número de personas que vienen a nuestro país cada año es muy superior al de la propia población. En 2016, se esperan 74 millones de turistas. Como es conocido, representa un flujo irregular en el tiempo y en el espacio. Es evidente que el turismo es un sector sensible en cuanto a la estabilidad y el funcionamiento de las distintas ramas de actividad involucradas, transporte, comunicaciones, agroalimentaria, cultural, deportiva, sanitaria, hotelera, etcétera. La riqueza natural de nuestro país, la notable dotación de infraestructuras y equipamientos, y nuestra excelente capacidad de actuación coordinada empresarial nos hace acreedores a una cuota elevada del turismo mundial.

Sin embargo, si pensamos que con esto es suficiente, iniciamos un proceso inevitable de declive. El empresario está permanentemente enfrentándose a retos para ganar competitividad y capacidad de expansión de su actividad. Los principales ámbitos en los que el empresario debe prestar especial atención son los siguientes:

En primer lugar, se debe poner especial énfasis en avanzar en innovación de productos, servicios y procesos. Están surgiendo críticas de inminentes científicos a la insuficiente dotación de recursos públicos e incentivos a la innovación.

En segundo lugar, se ha puesto de manifiesto que es necesario avanzar en simplificación administrativa y estabilidad regulatoria. En este sentido, la descentralización regional no puede ser fuente de complicación y obstáculos a la capacidad de emprender de los españoles.

En tercer lugar, se ha insistido mucho —y creo que con razón— sobre el necesario pacto en el sistema educativo como condición indispensable para que toda nuestra juventud tenga mayores posibilidades de desarrollo profesional.

En cuarto lugar, la política energética tiene que evitar que las empresas españolas, especialmente las más intensas en el uso de esta materia prima, vean limitada su competitividad en los mercados.

En quinto lugar, las finanzas públicas no pueden ser un elemento de inestabilidad e incertidumbre para la empresa. El sistema fiscal debe estructurarse pensando en la medida en que contribuye o entorpece a la competitividad y creación de empleo de las empresas en un mundo abierto y competitivo. La sostenibilidad en las finanzas públicas y en particular en los sistemas de pensiones, la sanidad y los servicios sociales es también requisito imprescindible para que haya un marco general favorable a la actividad empresarial.

Sin duda, es muy importante la actuación del gobierno para evitar desigualdades y movimientos populistas y situaciones convulsas que pudieran provocar inhibición inversora privada. En definitiva, el sector público y el sector privado, lejos de ser excluyentes y rivales, deben complementarse y potenciarse mutuamente.

Frente a planteamientos en los que predomina la crítica y se resaltan debilidades de nuestra estructura social y económica, entiendo que hay motivos fundados, como he mencionado anteriormente, para resaltar también la fortaleza y la capacidad de los españoles para lograr que nuestro país desempeñe el rol que le corresponde en el escenario mundial, tanto desde el punto de vista sociopolítico como desde el económico. Va a ser muy relevante la orientación de la estrategia en la política que se aplique en los próximos años de cara a generar oportunidades para la iniciativa empresarial.

Antonio Garamendi Lecanda

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Presidente de CEPYME

Empresario nacido en Getxo (Vizcaya) en 1958. Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto. Es presidente de CEPYME y CONFEMETAL, y vicepresidente de la CEOE.

Ha ocupado los cargos de Delegado general de La Equitativa, consejero delegado de Bankoa, presidente de Handyman, presidente del grupo Negocios de Ediciones y Publicaciones, consejero de Babcock & Wilcox, consejero de Red Eléctrica de España y presidente de la comisión de Gobierno Corporativo y RSC.

En la actualidad su actividad empresarial privada se centra en los sectores del metal, construcción, inmobiliario, seguros y hostelería, participando como accionista o consejero en distintas empresas.

Fue el presidente fundador de la Asociación de Jóvenes Empresarios del País Vasco (AJEBASK), de la cual pasó a convertirse en presidente de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (CEAJE) y, poco más tarde, en presidente de la Confederación Iberoamericana de Jóvenes Empresarios (CIJE).

El desarrollo de las pymes en el horizonte 2020

La continuidad de la actual fase de crecimiento económico y del empleo depende fundamentalmente de la mejora de la competitividad y del crecimiento de las empresas y, en particular, de las de menor dimensión. La actividad empresarial está muy condicionada por el entorno en el que realizan sus operaciones. A su vez, este entorno está modelado por un conjunto de condicionantes que radican en decisiones procedentes de la política económica.

En este sentido, los objetivos y medidas contenidos en la estrategia Europa 2020 impulsada por la Comisión Europea determinarán un crecimiento inteligente, más integrador y sostenible, de tal forma que es previsible que la Unión Europea en su conjunto se convierta en un espacio económico en el que se generen mayores oportunidades de inversión y de creación de empleo.

Pues bien, el rol que desempeñará la empresa en este horizonte temporal, aunque podrá ser desarrollado de distintas maneras, siempre adaptadas a las variaciones que se puedan ir produciendo en este entorno, seguirá manteniendo una constante universal.

La evidencia histórica muestra que un proceso de desarrollo económico solo es posible si existe un proceso de acumulación de capital creciente. De forma simplificada, se puede contrastar que, en las economías donde se ha registrado un aumento de su potencial de crecimiento, un porcentaje de la producción dejó de orientarse al consumo inmediato y se destinó eficientemente a la obtención de una mayor producción en el futuro. Como flujo, este componente de la producción dirigido a generar más producción en el futuro es canalizado de forma intertemporal a través de las decisiones de las empresas mediante proyectos de inversión, mientras que el stock que progresivamente se va acumulando en este tipo de bienes (capital físico, o bien en forma de conocimiento mediante capital humano) constituye el capital del conjunto de la economía.

Se puede, por tanto, concluir de forma provisional que el crecimiento a medio y largo plazo se remite al proceso previo de acumulación del capital. Y es, precisamente, aquí donde confluye la función empresarial y más concretamente la función del empresario. Como explicaba Ludwig von Mises: «Las actividades del empresario consisten en la toma de decisiones [...]. [...] no es posible producir sin bienes de capital». Al ser «estos bienes de capital escasos, es decir, no bastan para la producción de todas las cosas que a uno le gustaría haber producido [...] aparece el problema económico: emplearlos de tal manera que solo deberían producirse aquellos bienes que son apropiados para satisfacer las demandas más urgentes de los consumidores [...]. Lograr esto bajo el capitalismo es la función del empresario que determina la asignación de capital a las diversas ramas de la producción». Podemos, por tanto, concluir provisionalmente que las decisiones empresariales condicionan fuertemente el crecimiento económico, puesto que determinan el aumento y la tipología del capital acumulado, lo que permite a través de su asignación eficiente la consecución de tasas de crecimiento duraderas de los niveles de producción per cápita y, bajo determinadas circunstancias adicionales, incrementos de los niveles de bienestar y desarrollo.

En este sentido, desde nuestras organizaciones empresariales estamos convencidos de que la generación de un entorno económico estable y previsible contribuye al fomento del bienestar económico y social. Por el contrario, un entorno económico sumamente volátil puede inducir a las empresas a elegir opciones que les dificultarían la consecución de sus fines, puesto que el conjunto de información de que disponen los agentes contiene elementos sumamente cambiantes. De esta forma, una política económica que contribuya al bienestar y al crecimiento económico debe tener como objetivo estratégico el mantenimiento de un entorno macroeconómico estable.

En este sentido, la política fiscal es importantísima de cara a la estabilidad en el largo plazo de la economía. Como se está observando recientemente, las políticas públicas orientadas a sostener o estimular la actividad económica incrementando el gasto provocan aumentos de la ratio gasto público/PIB, lo que exige en el corto plazo bien intensificar la presión fiscal o bien poner en compromiso los objetivos presupuestarios comprometidos con nuestros socios europeos por incrementos del déficit público y de la ratio de la deuda. El mantenimiento de estas políticas a lo largo del tiempo sin una estrategia de salida correctamente identificada y objetiva termina por producir distorsiones que reducen el volumen de financiación disponible para el sector privado y socavan la sostenibilidad de las finanzas públicas, lo que da como resultado un incremento progresivo de los tipos de interés a largo plazo, el encarecimiento de las condiciones de financiación y el deterioro de las perspectivas de crecimiento económico.

Por otra parte, las empresas de menor dimensión siguen enfrentándose a la urgente necesidad de afrontar un cambio estructural de los mercados, fundamentalmente exteriores, que les aporten nuevas oportunidades de desarrollo y consolidación de negocio. Las perspectivas de crecimiento empresarial, del empleo y de la renta en nuestro país solo se mantendrán si perseveramos en una transformación estructural de nuestra economía que se inició en los peores momentos de la crisis, pero que no está ni finalizada, ni mucho menos estará garantizada en ausencia de nuevas oleadas reformistas.

La expansión y el crecimiento de las empresas en el horizonte 2020 deben continuar si consideramos que estas han de ser los actores principales de la recuperación de la economía española y de la reducción del desempleo en los próximos años. Todo esto no tendrá lugar si la mejora de las condiciones del entorno en el que operan estas empresas no se materializa. Para ello es necesaria la introducción de reformas estructurales.

En este sentido, las empresas y, en particular, las de menor dimensión requieren tomar decisiones sobre cuánto capital financiero requerirán y de qué tipo, dónde deberían obtenerlo y cómo solicitarlo con el mayor grado de información disponible y la menor incertidumbre. Si bien el canal bancario ha desempeñado, desempeña y desempeñará un papel esencial en la financiación de las pymes, no es previsible ni deseable, en todo caso, que se alcancen cifras de acumulación de financiación bancaria próximas a las de la etapa expansiva, que llevaron a la acumulación de desequilibrios de distinta naturaleza y aumentaron la vulnerabilidad de las pymes a desarrollos adversos del sistema financiero.

Además, desde las organizaciones empresariales estamos convencidos de que no todos los proyectos de expansión y crecimiento empresarial deben quedar supeditados exclusivamente a la financiación bancaria. Para ello, es necesario analizar el desarrollo de las actuales vías alternativas de financiación. Ver sus pros y contras, conocer qué necesidades cubren y como objetivo final conferir al empresario la completa capacidad de decisión a la hora de seleccionar el recurso de financiación más adecuado para su plan de inversión. En particular, esta necesidad resulta patente en el caso de las empresas de reciente creación con posibilidades de crecimiento elevado, de gran importancia para la economía por su potencial para innovar y crear empleo.

En cuanto a los procesos de internacionalización, entre las características que definen el comportamiento de las empresas de menor dimensión en relación con su actividad en los mercados exteriores, se ha de destacar que estas no han sido ajenas al reciente proceso de globalización de la economía española. No obstante, un elevado porcentaje de empresas de menor dimensión abandonan la internacionalización en sus primeros años de proyección exterior y el porcentaje de ventas exteriores sobre el total de las cifras de negocios sigue siendo, por lo general, muy reducido. Existen algunos condicionantes, obstáculos y barreras a la internacionalización que dificultan e impiden en numerosos casos en la práctica el posicionamiento de las pymes españolas en mercados dinámicos. En este horizonte 2020, la internacionalización seguirá siendo una oportunidad para la expansión y el crecimiento de las pymes, puesto que con mayor motivo se producirán rápidos cambios que exigen demandas singulares de grandes clientes empresariales o de los propios consumidores en los mercados internacionales, así como una extensa compartimentación de la cadena de valor, lo que requerirá aún más una mayor flexibilidad empresarial y un rápido ritmo de incorporación de productos o procesos innovadores. Estas características son intrínsecas a la propia naturaleza de las pymes.

En esta área de la innovación como factor determinante para la mejora de la competitividad de las empresas de menor dimensión es donde hay que profundizar más. El mayor potencial de mejora de la productividad para el horizonte 2020 se presenta en las empresas de menor dimensión, puesto que aún es muy reducido el porcentaje de empresas de menor dimensión que declara realizar una actividad innovadora. Junto con este proceso, los cambios que produce la transformación digital de las pymes dependerán de una combinación equilibrada de tres elementos: un mercado digital habilitado, simple y accesible, una capacidad tecnológica contrastada de la industria TIC para proveer al resto de los sectores productivos y una batería de actuaciones que impulsen decididamente a todos nuestros sectores productivos, a la pyme en particular, en esta dirección de transformación digital.

Las cantidades y costes de los inputs productivos son también determinantes de la competitividad de las empresas de menor dimensión. Europa está involucrada en la más eficiente interconexión energética posible dentro del mercado único, pero las barreras nacionales siguen siendo fuertes y el progreso es más lento de lo deseable. Una genuina interconexión aseguraría la homogeneización a la baja de los precios del input energético para todas las empresas europeas y beneficiaría especialmente a las pymes españolas. Estos costes energéticos, adicionalmente, se ven muy condicionados por los elevados impuestos y costes regulados. Las empresas, en especial las pymes, deben perseverar en la eficiencia en el uso y la sustitución de inputs energéticos hacia aquellos que resulten menos onerosos. No obstante, a pesar de los esfuerzos realizados en este ámbito, el aumento del precio de la electricidad asociada a la regulación y a la imposición está impidiendo rentabilizar convenientemente las costosas inversiones que acometen las empresas de menor dimensión para la mejora de la eficiencia energética de sus procesos productivos.

De igual forma, el efecto acumulado de un extenso y complejo número de regulaciones y de formalidades administrativas que provienen de distintas instituciones ralentiza la respuesta empresarial y afecta especialmente a las pymes. Es imprescindible que se realicen por parte del conjunto de las administraciones unos mayores esfuerzos en el ámbito de la consecución de un mercado único interno, adoptando un enfoque de economía política excelente que identifique las vías para alcanzar el mix adecuado de incentivos y limitaciones con las mínimas y más eficientes normativas y burocracia posible. Urge la remoción de las regulaciones, normativas y procedimientos administrativos que restan oportunidades competitivas a las pymes, que concentran la carga fiscal, directa e indirecta, visible e invisible, en sus espaldas y que imponen a este importante colectivo empresarial unos costes de operación insoportables para cualquier empresario. En el ámbito de la relación con las administraciones públicas es imprescindible que se refuercen aún más los principios fundamentales que recoge la «Small Business Act».

Junto con la mejora de la regulación, el conocimiento y la formación profesional son claves a la hora de impulsar la productividad de las compañías. La empresa española, en general, sufre de un doble desajuste en la adecuación entre el contenido tecnológico de los puestos de trabajo que ofrece y el nivel formativo de los trabajadores que los cubren. Por otro lado, la excesiva dualidad de la que adolece el mercado de trabajo español, creciente de nuevo una vez la crisis queda atrás, es una pesada losa sobre cualquier intento de avanzar radicalmente en la mejora de la productividad que conduzca a la consecución de los objetivos marcados en la estrategia de crecimiento Europa 2020.

Las pymes se encuentran atrapadas entre los procesos de determinación de salarios y de los precios de los consumos intermedios que utilizan en sus procesos productivos. Sufren la tenaza de la rigidez de los costes salariales y de producción, lo que conlleva el consiguiente estrechamiento de sus márgenes, impidiéndoles afrontar su capitalización adecuadamente (haciéndolas dependientes de la financiación ajena de origen bancario) y amplificar los efectos de las inversiones sobre el crecimiento económico y la generación de empleo.

Por último, pero no por ello menos importante, se ha de destacar la competitividad fiscal. La presión impositiva que soporta la pequeña y mediana empresa está constituyendo un factor de potenciación de los problemas antes mencionados. Más allá de esta primera constatación, las pymes sufren el marco fiscal existente en nuestro país por vías muy diversas. Las distintas administraciones, por iniciativa propia y por imperativo comunitario, se encuentran en la necesidad de reordenar la fiscalidad existente en nuestro país, enormemente distorsionada por la acumulación de cambios ad hoc e inconexos durante lustros, antes y después de la crisis. Ello equivale a formular una auténtica reforma fiscal que debería tener a la pyme en el foco de sus preocupaciones a la hora de limitar el daño ineludible que toda fiscalidad impone y, especialmente, ordenar los incentivos de forma más racional y coherente con la competitividad y el crecimiento. Es esencial para ello que la fiscalidad no penalice el ahorro y fomente la actividad inversora y empresarial.

Ignacio Garralda

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Presidente ejecutivo de Mutua Madrileña

Nacido en Madrid en 1951, Ignacio Garralda es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y notario en excedencia. Comenzó su carrera profesional como agente de cambio y bolsa. Fue presidente de Bancoval y posteriormente, en 1984, junto con Salvador García-Atance y Pedro Guerrero fundó AB Asesores Bursátiles.

Tras la venta de Asesores Bursátiles a Morgan Stanley en 1999, Ignacio Garralda, de nuevo junto a Salvador García-Atance, pone en marcha en 2001 otro proyecto pionero: la Fundación Lealtad. En la actualidad sigue siendo vicepresidente de esta entidad en representación de la Fundación Mutua Madrileña.

En 2002 entra en el consejo de administración de Mutua Madrileña, en 2005 es nombrado vicepresidente y en enero de 2008 asume la presidencia ejecutiva del grupo asegurador. Es también vicepresidente primero de Bolsas y Mercados Españoles (BME) y consejero de Endesa y FAES.

El desafío de la transformación

En los próximos años, el sector de los seguros va a desempeñar un papel muy destacado en España como consecuencia de la redefinición de nuestro estado de bienestar. Y es que las compañías aseguradoras tendrán mucho que aportar en dos de los pilares básicos en los que se sustenta: los sistemas públicos de pensiones y los de sanidad.

No hace falta ser un gran visionario para saber que si las redes públicas de pensiones y de asistencia sanitaria no son en el futuro tan extensas y tan firmes como lo son en la actualidad, como consecuencia fundamentalmente del descenso de los ingresos y el aumento de los beneficiarios y del gasto, las necesidades no atendidas deberán ser satisfechas por las empresas aseguradoras a través de los mecanismos actuales de contribución privada o por los que puedan articularse en el futuro.

En este sentido, Mutua Madrileña y las demás grandes compañías del sector tenemos el reto, por nuestra elevada solvencia y por nuestra acreditada experiencia en la gestión, de colaborar con las instituciones públicas con el fin de mantener los altos niveles de calidad de vida de los que disfrutamos hoy en día todos los españoles.

Más colaboración en salud

En lo referente al seguro de salud, nuestra posición de líder, con una cuota del 28 por ciento del mercado a través de Adeslas, empresa integrada en nuestro grupo empresarial, nos obliga a desempeñar un papel más activo y también más comprometido.

En España deberíamos ser capaces de encontrar modelos de colaboración entre el sector público y el sector privado que permitan articular un sistema integrado sanitario de futuro, evitando duplicidades y solapamientos.

Si lográramos desplazar de forma voluntaria a usuarios del Sistema Nacional de Salud hacia la red asistencial privada, descargaríamos de gastos a los presupuestos públicos y mantendríamos el actual nivel de satisfacción de los ciudadanos.

Reintroducir la desgravación fiscal al contratar seguros médicos, algo muy común en Europa, podría ser un buen incentivo para hacer ese traspaso, seguramente sin coste neto para el fisco y sin los problemas políticos y sociales que conlleva un copago obligatorio por el uso de la sanidad pública, aunque fuera reducido.

El desafío de la jubilación

En el ámbito de las pensiones, por su parte, el sector asegurador está llamado a convertirse en uno de los principales gestores de la alternativa privada de jubilación, lo que cobra gran relevancia en el entorno actual, en el que el sistema público ha tenido que recurrir de forma reiterada al Fondo de Reserva, que por otro lado está cerca de agotarse. En nuestra mano está no solo avanzar en la concienciación de la necesidad de ahorrar de forma privada, sino en la de crear instrumentos financieros adecuados para lograr tal fin.

Respecto al primer punto, sensibilizar a la población no es tarea fácil cuando existe una creencia generalizada en que el Estado continuará cargando sobre sus espaldas con el «grosso» de nuestras pensiones. Aclarar esta situación y desterrar esta idea es fundamental y, dadas las resistencias que muestran a este respecto las administraciones públicas, desde el ámbito privado debemos hacer un gran esfuerzo en educar y formar a la población sobre la situación real del sistema de Seguridad Social, su sostenibilidad y cuáles serán sus necesidades futuras en este sentido.

En consecuencia, otro desafío al que nos enfrentamos es al de diseñar vehículos adecuados que, poniendo en marcha una disciplina de ahorro, permitan maximizar el ahorro logrado con esfuerzo.

Apuesta por el emprendimiento

Además, junto con la actividad aseguradora y de previsión, que nos es propia, las compañías de seguros somos uno de los principales inversores institucionales del país. Pero no nos conformamos con ello y en Mutua Madrileña estamos también tratando de colaborar en la difícil tarea de avivar el ánimo emprendedor en España.

Soy de los que reconoce la importancia que tiene incentivar el emprendimiento para mejorar el desarrollo de nuestro país.

Y soy también consciente de que las nuevas empresas son una importante fuente generadora de empleo especialmente entre la gente joven, y esto es algo de lo que en España, como todos sabemos, estamos muy necesitados. Como emprendedor que he sido, también creo que el emprendimiento es la mejor forma que tienen las personas, y especialmente los jóvenes, de desarrollar todo su potencial, y no solo una fórmula de autoempleo. Por ello, opino que, como país, tenemos la obligación de incentivarles, formarles y motivarles para ello, desde la escuela hasta la universidad, apoyando la investigación y orientándola de forma prioritaria hacia el desarrollo de proyectos que representen una mejora social y sean sostenibles económicamente, lo que generará riqueza y empleo.

A veces nos sorprendemos de la capacidad generadora de nuevas empresas que tiene Silicon Valley, donde han nacido Apple, Google y cientos de otras compañías de gran dinamismo. Sin embargo, olvidamos que gran parte del éxito de ese genio emprendedor va unido a la pericia de sus universidades en los campos de la ingeniería y la tecnología.

La creación de esa cultura cercana al emprendimiento en España, unida a la mayor disposición de recursos económicos para financiar los nuevos proyectos empresariales son, sin duda, las dos condiciones fundamentales para el éxito de la promoción de nuevas empresas en nuestro país.

Respecto a lo primero, es indudable que crear un ambiente propicio al emprendimiento es responsabilidad de todos: de la enseñanza en los colegios, las universidades y las escuelas de negocio, para que desde el principio se genere la ilusión y el entusiasmo por el emprendimiento; de los medios de comunicación, para que contribuyan a destacar las bondades de las mejores iniciativas empresariales y no solo de las conductas reprobables; de las empresas, para que apoyemos a las personas con ideas y ayudemos a su promoción; de la sociedad en general, para que valore positivamente la asunción de riesgos que conlleva poner en marcha una empresa y la riqueza social que genera; y, finalmente, de las administraciones públicas, para que faciliten el desarrollo de las nuevas empresas en el momento más crítico para ellas: cuando nacen.

Creo que la Ley de Emprendedores ha ido en esta línea y es uno de los pasos más importantes que se han dado en la historia de este país para apoyar a quienes quieren poner en marcha una empresa. Será mejorable, sin duda, y podremos considerar limitada la deducción por inversión, cierto, pero no podemos obviar que nunca antes se ha abordado el proyecto con tanta amplitud. Por lo que se refiere al segundo condicionante para el éxito, que es poder cubrir las necesidades de financiación, no podemos ignorar que uno de los grandes problemas históricos que tiene España es la escasa existencia de capital disponible para financiar los necesarios recursos propios de las empresas. Los inversores institucionales, como los fondos de inversión, los fondos de pensiones y las compañías de seguros tienen presencia testimonial en activos materializados en acciones.

Por todo ello, creo que sería muy recomendable buscar la forma de movilizar los capitales nacionales hacia la financiación de los recursos propios de las empresas, ya sean grandes o pequeñas. Encontrar mecanismos de política fiscal o financiera que persuadan a las rentas altas a asumir mayores riesgos empresariales debería ser una prioridad dentro de este marco de actuación.

En este sentido, no deberíamos renunciar a que los más de 30.000 millones de euros que gestionan actualmente las SICAVS pudiesen ser fuente de financiación de las nuevas inversiones empresariales, lo que abriría vasos comunicantes entre estos vehículos de inversión y el capital riesgo, que desempeña un importante papel como proveedor de recursos propios a las pymes y a los emprendedores.

Creo que en España tenemos el capital humano, el talento, el entusiasmo y la capacidad para hacer del emprendimiento uno de los motores de nuestro desarrollo, aunque ello no debe restar esfuerzo a la hora de propiciar que las empresas españolas ganen en dimensión y sigan creciendo sobre todo en el ámbito internacional. Es lo que nos ayudará, entre otras cosas, a que futuras crisis económicas no sean tan destructivas de empleo como en el pasado. Este aspecto, junto con el de disponer de un sector financiero fuerte y saneado, es clave para asegurarnos un desarrollo futuro estable y continuado.

Transformación digital

En cualquier caso, ya hablemos de startups o de empresas consolidadas, pensar en el futuro supone hacerle un hueco a la transformación digital, aspecto que nos obliga a las compañías a replantearnos el enfoque tradicional de nuestros productos y servicios. El contexto del mercado actual exige una redefinición de los mismos que encajen con las nuevas necesidades y demandas de los clientes.

Hoy en día, la digitalización es una herramienta fundamental para que las empresas podamos acercarnos y conocer mejor a nuestros clientes. El enfoque digital nos invita a sofisticarnos a la hora de analizar a nuestros clientes potenciales y analizar mercados de forma más segmentada y personalizada.

En esta coyuntura es de vital importancia, por tanto, que los gestores de las compañías escuchemos las conversaciones que mantienen nuestros clientes y nuestros propios equipos. Analizar, de forma sosegada, esta información cercana nos puede facilitar, sin duda, nuevas claves e información de utilidad para la toma de decisiones. Todo ello implica, a su vez, desarrollar nuevas capacidades de liderazgo que nos permitan aprovechar al máximo las enormes oportunidades que nos ofrece un mundo cada vez más digital.

En definitiva, la digitalización nos posibilitará lograr empresas más intercomunicadas, más colaborativas, más accesibles para los clientes y con mejor información para la toma de decisiones en tiempo real.

Compromiso social

Por último, y también independientemente del tamaño y características de la empresa, debemos ser conscientes de que nos encontramos en un nuevo entorno en el que todos tenemos que aprender a trabajar, desarrollar proyectos y poner en marcha nuevas iniciativas de forma diferente y en el que, sobre todo los equipos directivos de las empresas, tenemos un gran desafío: dejar de «mandar», que es algo relativamente fácil, para empezar a liderar.

Estar al frente de una empresa, ya sea pequeña o grande, conlleva una enorme responsabilidad, porque las decisiones que se toman influyen sobre muchas personas (clientes, empleados, accionistas, proveedores y la sociedad en general). Por eso, la toma de decisiones debe seguir siempre criterios de responsabilidad social y visión a largo plazo.

El compromiso social es, por tanto, otro de los aspectos que debemos seguir potenciando en el futuro desde el tejido empresarial. Hoy en día, la responsabilidad social y el buen gobierno corporativo forman ya parte del ADN de un buen número de compañías. Pero es un ámbito en el que tenemos que continuar trabajando.

La responsabilidad social debe formar parte de la estrategia empresarial de cualquier sociedad. Y eso pasa por tener unos principios éticos sólidos y aplicarlos a la hora de dirigir e inspirar a las personas y a sus equipos.

Los directivos de las empresas tenemos la obligación de ser transparentes en nuestra gestión, de manera que podamos asegurar a los ciudadanos que el sistema de valores que dice tener nuestra empresa se corresponde con la realidad.

Construir confianza y consolidarla es otro de los desafíos a los que se enfrenta el tejido empresarial. Espero y confío que en 2020 hayamos recorrido mucho camino en este sentido.

Luis Miguel Gilpérez

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Presidente de Telefónica España

Nació en Madrid en 1959 y es ingeniero industrial y Master de Planificación y Administración de Empresas. Está casado y tiene dos hijos.

En septiembre de 2011 pasa a ser presidente de Telefónica España.

Comenzó en el mundo laboral en una compañía de seguros, en la que estuvo seis años desarrollando su actividad en distintos departamentos.

A partir de 1981 se incorporó al grupo Telefónica donde ha desarrollado toda su carrera profesional y de forma especial en actividades relacionadas con la telefonía móvil.

Desde 2006 hasta septiembre de 2010 fue el responsable del área de Negocio Móvil en Telefónica Latinoamérica y posteriormente Consejero Delegado de Telefónica en Brasil.

Desde su “retorno” a España, ha sido pionero en varias iniciativas que han puesto a nuestro país en el foco de todos los analistas del sector, con hitos como la eliminación del subsidio en los terminales móviles y, sobre todo, con el lanzamiento de Movistar Fusión.

El desafío digital. Reflexiones sobre cómo

mejorar el futuro desarrollo empresarial

de nuestro país con horizonte en 2020

España se sube a la ola de la cuarta revolución industrial, la llamada revolución digital, la más disruptiva de cuantas hemos vivido. Una revolución donde todo ocurre a gran velocidad y está transformando la sociedad y los negocios en todos sus ámbitos. Ya no hay fronteras, todo está hiperconectado, las reglas del juego están cambiando, por lo que la digitalización es uno de los mayores retos económicos y sociales para España.

Tomar una posición líder como país en este ámbito tendrá un efecto muy positivo en el desarrollo económico y social, y puede traer importantes frutos en términos de crecimiento, ingresos y empleo. Según nuestras propias estimaciones, la digitalización de la economía permitiría elevar anualmente un 1,5 por ciento el crecimiento del PIB en España, lo que traería consigo la posible creación de unos 150.000 empleos anualmente. La Unión Europea habla de al menos un 4 por ciento en el crecimiento del PIB europeo en 2020 por el desarrollo del mercado digital único, donde se podrían crear en torno a 250.000 nuevos empleos en Europa. Todo un desafío.

Esta revolución significa un cambio radical y, con él, una enorme oportunidad de crecimiento. Una oportunidad que tanto Europa como España deben saber aprovechar para reposicionarse en el panorama mundial. Para Telefónica, España es nuestra responsabilidad, es nuestro compromiso. Los operadores estamos en el centro de esta digitalización y somos un actor clave para impulsarla. No obstante, debemos trabajar juntos administraciones públicas, empresas de tecnología y telecomunicaciones y el resto del sector privado. Especialmente, tenemos por delante el reto de digitalizar la pequeña y mediana empresa en España, la verdadera columna vertebral del tejido económico español. Las pymes deben aumentar su tamaño y abrirse al exterior, como palancas que son del crecimiento, la productividad y la creación de empleo. Si logramos este reto, llevaremos a España al éxito económico y al liderazgo mundial.

España avanza en digitalización

y es líder en infraestructuras

Estamos en un buen punto de partida, porque, gracias al compromiso inversor de este sector, España se sitúa a la cabeza en infraestructuras de banda ancha en Europa, liderando el despliegue de fibra óptica hasta el hogar. Somos el tercer país de la OCDE en redes de FTTH, por detrás de Japón y Corea, con más de 3 millones de clientes y un potencial de 15 millones de hogares a los que dar este servicio. En cuanto al móvil, el 76 por ciento de los hogares ya tienen una cobertura 4G. Y, además, somos el segundo país con la mayor penetración de smartphones del mundo (88 por ciento) solo por detrás de Singapur (92 por ciento), según Deloitte.

Los datos de 2015 indican que España está avanzando en digitalización, aunque hay mucho camino por andar. Aún no rebasamos el promedio de la Unión Europea, como refleja el índice DESI que publica la CE, y el liderazgo digital lo ostentan países como Dinamarca, Países Bajos, Suecia y Finlandia. Tenemos margen de mejora y hay que recorrer ese camino cuanto antes.

En el lado positivo, España destaca por sus servicios públicos digitales. La proporción de usuarios de internet que interactúa con la administración online es el 49 por ciento en España frente al 46 por ciento de la UE. Somos líderes en e-administración.

A nivel mundial, la Europa digital se encuentra rezagada frente a los líderes mundiales en digitalización (Japón, Estados Unidos y Corea del Sur). De hecho, si observamos el ranking por valor de mercado de las empresas tecnológicas a nivel mundial, solamente dos compañías europeas están entre las más destacadas, ninguna en el sector de internet y solo aparecen cuatro entre las quince mayores empresas de telecomunicaciones. Y de las veinte mayores empresas del mundo de internet no hay ninguna europea («Kleiner Perkins’ Internet Trends Report», mayo de 2015).

Telefónica está sentando las bases de la digitalización

Hace unos años, en Telefónica vimos la oportunidad de la transformación y la llevamos a cabo, asumiendo importantes cambios en todos los ámbitos del negocio. De una empresa de voz hemos pasado a una compañía de datos y nuestra ambición es convertirnos en la mejor telco digital del sector y poder así empujar e impulsar este proceso de transformación digital en España.

Como vemos, estamos liderando el despliegue de fibra hasta el hogar en España, pero también hemos sido pioneros en introducir algunos cambios que han marcado el camino para este sector. El desarrollo de la primera oferta convergente obligó de alguna forma a los competidores a asumir el reto de la integración y a cambiar las dinámicas del mercado provocando movimientos de fusiones y adquisiciones. En televisión somos el operador europeo que más ha crecido en número de clientes en el último año, lo que ha despertado un mercado que estaba estancado y ha dinamizado el mundo del entretenimiento en el hogar. Y en el mundo de las empresas, les facilitamos la digitalización desde al autónomo hasta la gran compañía, acercándoles al TI y demás servicios digitales y ayudándoles a ser más competitivos en un entorno cada vez más digital y global.

Además, apoyamos la inversión tecnológica incluso en tiempos económicos difíciles. En 2015, Telefónica ha invertido 1.500 millones de euros en I+D+i en España, un 25 por ciento más que cinco años atrás, y promovemos el emprendimiento a través de nuestro programa «Telefónica Open Future», en el que en España participan más de cien empresas y con el que se aceleran más de trescientas.

Este momento de disrupción tecnológica en el que la conectividad es piedra angular, Telefónica está construyendo su futuro sobre un nuevo plan estratégico que se basa en combinar las mejores redes, las más sólidas y fiables, con una oferta integral y una experiencia de cliente diferencial. Tenemos una visión clara de que el futuro se apoya en cuatro grandes plataformas tecnológicas distintivas. Así, la primera está compuesta por los activos físicos de la compañía, tiendas, centros de datos, etcétera; y la segunda en sistemas de red, de operaciones y en sistemas comerciales diferenciales, con unas capacidades de almacenamiento y procesamiento inigualables. La tercera consiste en las mejores plataformas de productos y servicios, y la cuarta plataforma que Telefónica está construyendo es la de conocimiento del cliente, muy ligada al big data y a la inteligencia artificial, que ayudará al cliente a recuperar la soberanía de su vida digital.

Un llamamiento a la administración

para acelerar la digitalización

La digitalización ya está aquí y obliga a redefinir las industrias y los servicios tradicionales. España tiene la oportunidad y la obligación de liderar un proceso de transformación digital en las empresas, en las administraciones y para los ciudadanos. Por ello, España necesita estimular en la sociedad la demanda de la digitalización. El aprendizaje de la tecnología es lento y la resistencia al cambio grande, sobre todo en el ámbito empresarial.

Tenemos que poner el foco en las empresas, que van por detrás de los consumidores en el grado de madurez digital. La transformación digital en las empresas ya no es una cuestión de innovación, sino de supervivencia. Ninguna compañía puede confiar en que su cadena de valor va a permanecer inalterada. Numerosos estudios están poniendo de manifiesto la resistencia al cambio y los costes como obstáculos con los que se encuentran las empresas. En un contexto de crisis y estancamiento económico, las empresas tienen una negativa natural a asumir riesgos y a apostar por la vía digital. Asimismo, la falta de competencias y la ausencia de una oferta adaptada para cada negocio son igualmente barreras para su transformación. En España solo un tercio de las empresas tiene una estrategia digital, según la consultora Roland Berger. Debemos estimular en las compañías una cultura más receptiva hacia las bondades de la tecnología. En este sentido, iniciativas como «Industria Conectada 4.0», en el que participa el gobierno junto con Telefónica, Indra y Santander, resultan muy necesarias ya que ayudan a dotar a las empresas de estrategia, iniciativas y acciones que les ayuden en su transformación.

Urge, por tanto, una llamada a la acción a la administración para acelerar el ritmo de digitalización del país. Para ello es necesario priorizar la Agenda Digital en España y coordinarla con la Agenda Digital de la Comisión Europea. Hay dos aspectos a los que hay que prestar especial atención: la educación y la inversión en I+D+I.

Desde el punto de vista de la educación y el empleo digital, cada vez se demandan más profesionales que el mercado no es capaz de proveer, en ámbitos como el big data, data analytics, cloud, etcétera. La formación no está adecuándose al ritmo que demandan las nuevas profesiones digitales. Se debe hacer un esfuerzo para incorporar en la universidad y en la formación profesional titulaciones que correspondan a estos nuevos perfiles. En España, tan solo el 1 por ciento del total de las titulaciones universitarias está relacionado con la economía digital. En la actualidad, hay 85.000 puestos en España no cubiertos por falta de conocimientos digitales y se estima que en dos años serán necesarios 2 millones de trabajadores digitales. Por su parte, la Comisión Europea estima que el 90 por ciento de los nuevos empleos que se crearán en los próximos años requerirán de algún tipo de conocimiento digital. Incluso en el año 2020 existirán en Europa más de 800.000 puestos digitales sin cubrir.

Y, por último, hay que destacar que las leyes están evolucionando de una manera mucho más rezagada que la propia digitalización. Vivimos en un entorno en el que están desarrollándose negocios muy diversos sujetos a reglas distintas, por lo que resulta clave la igualdad de reglas y derechos para todos los agentes del sector.

No se trata de ultrarregular ni de inventar normas donde no son necesarias. De hecho, es posible que la solución pase por relajar los marcos regulatorios para aquellos agentes que sí están —estamos— supervigilados. Es fundamental revisar el marco y, en particular, la política de competencia para que se promueva un entorno sin incertidumbres y que favorezca la inversión. Los mismos servicios requieren de las mismas reglas para todos con el fin de que prevalezca el juego limpio. Un juego limpio para los agentes del sector, pero también para los clientes, que demandan una internet abierta y plena potestad sobre su privacidad, sus datos y su vida digital.

José Manuel Inchausti

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Consejero delegado del Área Territorial

y Regional Iberia de MAPFRE

Nació en 1964 en Madrid. Es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid.

Actualmente es CEO del Área Territorial Iberia de MAPFRE (desde diciembre de 2015), CEO del Área Regional Iberia de MAPFRE (desde enero de 2015), vicepresidente primero-consejero delegado de MAPFRE España (desde enero de 2016), presidente de la Comisión de Automóviles de UNESPA (desde 2015) y vicepresidente de UNESPA (desde junio de 2016).

Anteriormente fue director general del Área de Soporte a Negocio (desde enero de 2014 a diciembre de 2014), director general de Tecnologías y Procedimientos (2007-2013), director general territorial de Cataluña (2005-2006) y gerente de Subcentral de Cataluña 1 (2002-2004).

También fue Presidente de MAPFRE Colombia (20002002), director general de MAPFRE Seguros Generales de Colombia (1999-2000) y director de operaciones de Vera Cruz Vida e Previdencia de Brasil (1996-1999).

La educación y el ahorro son las reformas más urgentes

El Foro Económico Mundial publica cada año el Índice de Competitividad Global (GCI), en el que analiza y clasifica la capacidad de 140 países para generar prosperidad económica a sus habitantes. España ocupa, actualmente, la posición número 33.

Es cierto que respecto al ejercicio anterior hemos mejorado casi un punto, pero también lo es que parece poco justificable esta posición para un país como el nuestro que, por PIB debería situarse, al menos, entre los 15 países del mundo más competitivos. Las razones de esta posición son muchas, este índice GCI analiza doce variables combinadas entre las que se encuentran la educación, la eficiencia de los mercados, incluido el laboral, el tamaño, la innovación, etcétera. Muy probablemente este artículo podría recoger propuestas relativas a todas ellas pero, si me lo permiten, me voy a centrar en los cuatro ejes de reformas imprescindibles para la economía española que el Consejo Empresarial de la Competitividad ya identificó en su informe «España 2018». No podemos olvidar que esta Institución, en la que MAPFRE está representada por su presidente, Antonio Huertas, la integran las principales compañías del país, que estamos empleando a 1,7 millones de trabajadores y representando una facturación equivalente al 35 por ciento del PIB español.

Estos cuatro ejes de reformas son todas las acciones relacionadas con la educación para la empleabilidad, la necesidad de incrementar el tamaño de nuestras empresas para competir en un mundo global, la importancia para una economía de contar con una base de ahorro estable y, por último, la oportunidad que supone la transformación digital para aquellos mercados que mejor la interpreten y ejecuten. No es casualidad que la reforma de la educación esté la primera, porque, como veremos más adelante, la formación está en la base del resto de las reformas.

El debate sobre el modelo educativo puede ser tan amplio como el lector considere, pero para abordarlo desde el punto de vista del emprendimiento y del mercado empresarial, que es el objetivo de esta publicación, creo que debemos centrarnos en la urgencia de generar un círculo virtuoso entre la educación y el marco laboral. La empleabilidad tiene que ser un elemento de referencia de un sistema educativo en el que, con el esfuerzo de todos los contribuyentes, estamos inyectando anualmente cerca de 40.000 millones de euros.

Además, se trata de una reforma, especialmente, urgente porque concurren dos elementos diferenciales respecto del resto de los desequilibrios. El primero es que implantar una reforma completa del sistema educativo requiere de mucho tiempo para notar su eficacia; el segundo es que el resto de los países con los que competimos no nos van a esperar, de hecho, muchos de ellos ya han tomado la delantera.

No es una novedad que el modelo educativo español y el mercado laboral hace tiempo que no llevan vidas paralelas, es más, el gap entre lo que ofrece el sistema y lo que demandan las empresas venía siendo cada vez más amplio, pero se ha agravado, especialmente, en los últimos años debido a que la globalización, y lo que conocemos como sociedad del conocimiento, ha producido una nueva transformación en los perfiles formativos que las organizaciones necesitan incorporar. Ya no se demandan grandes expertos con conocimientos teóricos que después las empresas tienen que adaptar a su realidad con formación específica.

La gestión del talento es hoy uno de los principales activos estratégicos para las empresas más avanzadas. Por ejemplo, en MAPFRE invertimos más de 15 millones de euros anuales en formación de los 38.000 empleados del grupo. El 99 por ciento de ellos accede a la misma. Y disponemos de una Universidad Corporativa con tres campus presenciales a nivel global, en Madrid, en Ciudad de México y, desde el pasado mes, en São Paulo, en Brasil, y un e-campus para el conjunto de la compañía.

Hoy en día, las empresas buscan perfiles profesionales flexibles, trabajadores con capacidad de integrarse en nuevos equipos, sin miedo a la movilidad, personas activas emocionalmente, capaces de afrontar retos transversales, incluso en profesiones distintas a las que se formaron, y con una mentalidad emprendedora. Todas estas herramientas tienen que ser adquiridas desde la base, en la escuela, y desarrolladas después en los ciclos superiores. ¿Está nuestro sistema educativo, basado en la memorización de conocimientos teóricos y métodos clásicos de enseñanza, preparando a las generaciones de profesionales que la sociedad demanda? Cada año, las universidades ofrecen al mercado laboral 220.000 jóvenes licenciados, la mayoría formados en las carreras tradicionales, «las de toda la vida», al margen del entorno en el que después tienen que desarrollar su actividad. La Encuesta de Población Activa (EPA) refleja claramente que una mayor formación se traduce en un menor desempleo, pero no es aceptable que seamos uno de los pocos países avanzados donde la formación universitaria no es una garantía de mayor empleabilidad, algo debemos cambiar si no somos capaces de formar para el empleo.

El modelo educativo en España necesita una revisión en profundidad y en todas las fases educativas. No puede ser que más de la mitad de los desempleados (55 por ciento) solo haya completado la educación primaria, y que no hayan accedido a una formación adecuada que les abriera posibilidades profesionales, que les acercara al mundo práctico de lo que necesita la sociedad. Tampoco es aceptable que el 25 por ciento de los jóvenes desempleados no esté recibiendo formación para mejorar sus capacidades.

Cada año que pasa, estamos perdiendo la oportunidad de corregirlo y de abordar de verdad una reforma profunda que modernice nuestro sistema educativo y prepare con calidad, rigor, recursos adecuados y suficiente nivel de exigencia a los jóvenes en las profesiones y actividades que la sociedad demanda y precisará para los próximos años. En MAPFRE estamos trabajando en diseñar los seguros que necesitarán nuestros clientes dentro de cinco, diez o quince años. Muchos de esos riesgos de los que les tendremos que proteger aún no se han producido. Con la educación deberíamos tener esa misma estrategia como país.

La segunda gran reforma que debemos abordar por su importancia es afianzar una base de ahorro estable. La crisis financiera nos ha revelado la diferencia entre gestionar un proceso de contracción económica con recursos internos o, como es nuestro caso, tener que acudir a los mercados externos para conseguir financiación. Esta es una reforma que también requiere tiempo, porque no supone solo afrontar el elevado nivel de endeudamiento público, sino ser capaces de construir un potente modelo de ahorro estable para los agentes privados que, a su vez, contribuya a la financiación de proyectos e inversiones generadoras de empleo y riqueza. Es más, el envejecimiento de la población nos aboca a la necesidad de aumentar hoy la base de ahorro que necesitaremos acumular para mantener la calidad de vida el día de mañana. En alguna ocasión ya hemos dicho que tendremos un problema cuando un tercio de la población española sea mayor de sesenta y cinco años y no posea capacidad de alimentar la demanda. El ahorro estable a largo plazo requiere un debate experto y sosegado, ajeno a las ideologías, que permita, como han hecho otros países, desarrollar soluciones complementarias a los recursos públicos que, por la propia evolución demográfica, son cada vez más insuficientes para atender las necesidades de la sociedad.

La tercera cuestión es el tamaño de nuestras empresas. El tejido empresarial español está formado fundamentalmente por microempresas (menos de diez empleados). Está claramente demostrado que, a medida que aumenta el tamaño empresarial, se incrementa la innovación, la productividad por empleado y la exportación. No podemos competir por igual cuando solo un 0,8 por ciento de las empresas son medianas y grandes (de 50 a 250 empleados y de más de 250 respectivamente) mientras que en Alemania, Francia o Italia este tipo de empresas son prácticamente el doble que las españolas. El CEC en su informe «España 2018» señala que si España alcanzara el tamaño medio empresarial de Alemania, nuestra productividad sería un 15 por ciento superior.

Por último, y no menos importante porque entre otras cuestiones está vinculado a la educación, tenemos el reto de desarrollar la transformación digital. No solo como elemento imprescindible para mantener e incluso ganar competitividad, sino también por la necesidad que tenemos, especialmente en España, de aprovechar las oportunidades que esto genera para el mercado laboral. Algunos expertos señalan que siete de cada diez niños que nacen ahora trabajarán en profesiones que aún no se han inventado. Si no les formamos nosotros, en España, otros países lo harán con sus ciudadanos.

Las empresas, sobre todo las más grandes, ya estamos haciendo nuestro trabajo. En MAPFRE una gran parte de los 500 millones de euros anuales que invertimos en tecnología se están dedicando a la transformación digital, para ganar eficacia en la gestión operativa, simplificar y agilizar procesos, y poner al servicio del cliente, que es el centro del negocio, el entorno de relación digital, rápido y eficaz en el que, cada vez más, quiere relacionarse con nosotros. Pero ¿qué pasará con el resto de las empresas que, como hemos visto, en su mayoría son muy pequeñas? Y una cuestión igual de importante que dejo para la reflexión: ¿estamos formando ya los expertos en big data, en ciberseguridad, en nanomedicina aplicada, en programadores de soluciones en movilidad, etcétera, que las empresas están demandando cada vez más? Ver la transformación digital como una oportunidad requiere también desarrollar una estrategia de país que aborde integralmente todas las necesidades y, de nuevo, el tiempo juega en contra de nuestra competitividad presente y futura.

Como se puede apreciar, son cuatro retos que están muy relacionados entre sí y que idealmente necesitarían avanzar conjuntamente para alcanzar todo su desarrollo potencial. Nuestro mercado empresarial, nuestra economía, no puede despegarse de la evolución que está teniendo el mundo, que es cada vez más global, y donde la cuestión geográfica ha dejado de ser un valor diferencial. Lo que un país no produzca lo producirá otro. Los profesionales que no formemos adecuadamente no podrán trabajar porque no tendrán las herramientas necesarias para ello, y convivirán en entornos de alto desempleo, viendo cómo el mercado tendrá que importar talento de otros países que sí han sabido adaptarse a la nueva realidad.

En este libro se habla también del emprendimiento como vía para la innovación, el desarrollo profesional y la creación de empleo y riqueza. Volvemos al principio, el emprendimiento requiere que desde la escuela se trabajen los valores de inteligencia emocional, la flexibilidad, la superación del fracaso y la gestión del éxito, la competitividad, la proactividad frente a la tendencia al inmovilismo actual, etcétera, que son imprescindibles para afrontar el reto del emprendimiento. Conseguido esto, los emprendedores tienen un problema adicional al de encontrar financiación, que por cierto sería más fácil con una base de ahorro estable. Su mayor dificultad es el propio inicio de la actividad. En España abrir una empresa puede demorarse semanas e incluso meses por las trabas administrativas. En Singapur es cuestión de horas, y en pocas horas más, esas nuevas empresas pueden estar compitiendo en España con sus productos y/o servicios. El informe «Doing Business», que elabora el Banco Mundial, nos saca los colores a los españoles año tras año. ¿Se acuerdan del Índice de Competitividad Global de la economía española? No es por casualidad que el «Doing Business» sitúe a España también en el puesto número 33 del mundo en lo que se refiere a la capacidad de creación de empresas. Todo está relacionado.

Antonio Llardén

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Presidente de Enagás

Ingeniero industrial por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Cataluña en Barcelona.

Además de presidente de Enagas, es también presidente de la Fundación para la Sostenibilidad Energética y Ambiental, FUNSEAM; forma parte de la Comisión Ejecutiva y de la Junta Directiva del Club Español de la Energía; es miembro del Consejo de Acción Empresarial de la CEOE y del Foro de Dirigentes (Business Leadership Forum). Es patrono del Real Instituto Elcano de Estudios Internacionales y Estratégicos, de la Fundación Princesa de Girona, y de Aspen Institute España.

Ha sido presidente de la patronal gasista Sedigas, miembro del Consejo Directivo de Eurogas y del Comité Ejecutivo de la Unión Internacional de la Industria del Gas (IGU). En 2007 presidió el LNG World Congress. Ha sido también decano del Colegio de Ingenieros; miembro del Consejo Social de la Universidad Autónoma de Barcelona y presidente de su Comisión Económica.

Un mundo global: la empresa en

la era de la incertidumbre

Los desafíos de la globalización

Nuestro propósito es hablar sobre la empresa en España en 2020, pero en la actualidad solo podemos hacerlo si es desde una perspectiva global. Vivimos en un mundo globalizado que ha traído consigo importantes ventajas, pero que también conlleva una serie de consecuencias o desafíos, de tres tipos principalmente.

En primer lugar, económicos. La globalización ha mejorado la situación de parte de la población, especialmente en las zonas más pobres, pero la clase media en los países desarrollados vive ahora relativamente peor y la desigualdad ha aumentado.

En segundo lugar, la globalización tiene también importantes consecuencias en el ámbito social, entre las que destacan las grandes migraciones causadas por conflictos de distinto tipo y las desigualdades económicas. Todo esto cada vez más influenciado por otro factor: la inmediatez de los medios de comunicación y, especialmente, de las redes sociales.

Y, por último, tiene unas consecuencias políticas, entre ellas el avance de los populismos de distinto signo, pero con un denominador común: prevén modelos económicos a corto plazo y buscan respuestas excesivamente sencillas a problemas muy complejos.

Hoy no sabemos cómo resolver estos desafíos. Nos faltan herramientas y no tenemos certezas sobre su evolución.

Incertidumbre geopolítica

De hecho, si se piensa en una palabra que defina este año 2016 que termina, es más que probable que la elección sea precisamente esta: «Incertidumbre».

Hace un par de años dimos por terminada la crisis económica y financiera e iniciamos el camino de la recuperación. Sin embargo, desde entonces hemos visto cómo se sucedían, casi semanalmente, nuevos acontecimientos y preocupaciones económicas y políticas que hacían peligrar la estabilidad de los mercados y alimentaban la incertidumbre. Esta dinámica está siendo especialmente reseñable en este 2016, en el que hemos vivido, entre otros, el resultado del Brexit, con la decisión del Reino Unido de salir de la Unión Europea; un intento de golpe de Estado en Turquía; grandes migraciones de refugiados; las elecciones presidenciales de Estados Unidos; las dudas sobre el crecimiento de China y otros emergentes; el avance del terrorismo yihadista con terribles atentados en diversas partes del mundo y también en Europa; la espiral bajista de los precios del petróleo y, en España, la inestabilidad política derivada de la demora en la formación de un nuevo gobierno.

Ciertamente, parece que la magnitud y la frecuencia de estos hechos y situaciones de inestabilidad se hubiesen multiplicado. En este complejísimo contexto de globalización, la incertidumbre tiene hoy un apellido muy claro: «Geopolítica».

Ambos conceptos van de la mano y los riesgos geopolíticos encabezan, actualmente, el ranking de los generadores de incertidumbre. Esto nos hace prever un ciclo de fuerte volatilidad en los mercados, aunque habrá que comprobar el impacto real de cada uno de estos desafíos. Es decir, más que tratar de cuantificar el nivel de incertidumbre, es necesario observar y comprender sus repercusiones en los tres planos comentados: político, económico y social.

Consecuencias de la incertidumbre sobre

las empresas. El caso del sector energético

La incertidumbre y los riesgos geopolíticos impactan en primer lugar en el ámbito financiero, pero terminan afectando también a la economía real. La financiación, la inversión, la producción y el empleo pueden verse frenados, con los consiguientes efectos sociales.

Los factores geopolíticos van a tener un mayor peso en los próximos años y todo apunta a que la incertidumbre y la imprevisibilidad que están caracterizando este período han venido para quedarse. Las empresas tendremos que acostumbrarnos, por tanto, a operar en un mundo cambiante e impredecible.

Las principales fuentes de incertidumbre sobre la actividad empresarial proceden directamente de las propias compañías, pero también del sector, el país y el entorno global. Así, hay sectores más expuestos al contexto político, como es el caso de algunos estratégicos, como la energía y las infraestructuras, que requieren de marcos estables y seguros jurídicamente porque suponen inversiones a muy largo plazo.

Las empresas energéticas sabemos que el nuestro es un sector sin fronteras, fuertemente influenciado por los acontecimientos geoestratégicos y geopolíticos. Por tanto, los profesionales del sector energético necesitamos entender bien el contexto mundial, trabajar cada vez más en coordinación con expertos en política internacional y tener una visión global.

El sector de la energía está en un proceso de cambio absoluto. Esto se debe, en parte, a los importantes avances tecnológicos ocurridos en los últimos años, como la irrupción del shale oil y shale gas y el desarrollo exponencial de tecnologías renovables. Pero, sobre todo, el gran cambio ha venido motivado por el propio proceso de globalización y la crisis económica global.

La energía se enfrenta hoy a un cambio

de paradigma y a un gran reto

El cambio de paradigma se ha producido, principalmente y entre otros factores, por la abundancia de hidrocarburos y la caída del precio del petróleo. Esto ha afectado positivamente a los países importadores, como es el caso de España, y negativamente a los productores, para los que el crudo puede suponer el 80 por ciento de su presupuesto y que pueden ver peligrar su paz social en un escenario de bajos precios.

El gran reto al que nos enfrentamos tiene tres vértices:

1. Por un lado, queremos energía accesible para todo el mundo.

2. Por otro lado, una energía más barata y competitiva, que contribuya a disminuir las desigualdades.

3. Y, además, queremos energía sostenible y con las mínimas emisiones de CO₂ y otros contaminantes, pues existe una preocupación general por combatir el cambio climático.

Por tanto, deseamos mayor disponibilidad de energía a menor precio y con menores emisiones. Conseguir estos tres desafíos a la vez es el gran reto del sector energético para los próximos años.

Y aquí encontramos la paradoja del contexto energético actual, pues se dan tres circunstancias: ha bajado el precio de las energías fósiles y, por tanto, existe una tentación de aumentar su consumo; las energías renovables siguen siendo subsidiadas, con el consiguiente aumento de precios que nos lleva a una menor competitividad; y, por último, el consumo de carbón continúa en aumento, lo que ha producido un incremento de las emisiones de CO₂.

Una nueva estrategia energética

Entonces, si la estrategia energética debe tener en cuenta el difícil contexto geopolítico actual, dar respuesta al triple desafío del que hemos hablado y vencer estas contradicciones, ¿cuál puede ser su hoja de ruta?

Cuando hablamos de mayor disponibilidad estamos hablando de un elemento clave: la seguridad de suministro. Efectivamente, va a ser necesario incrementar la producción energética porque hay y habrá más demanda.

Todo el sector, y en concreto Enagás, estamos trabajando en ello mediante el desarrollo de proyectos de gas natural licuado (GNL) y de interconexiones transfronterizas.

En cuanto al objetivo de conseguir una energía más barata y competitiva, la globalización de la economía ha situado a la competitividad y la eficiencia, de las que hablaremos más adelante, como factores indispensables.

El precio de la energía viene determinado por el acceso a las fuentes de suministro, factores geopolíticos, las políticas de subvenciones y la propia eficiencia de las empresas energéticas. No hay que confundirlo con los costes energéticos, que vienen determinados por las distintas intensidades energéticas de las industrias, los sectores y las compañías. Este coste energético es cada vez más relevante para la competitividad de las empresas.

Por último, con respecto a la sostenibilidad, efectivamente vivimos en un mundo con mayores sensibilidades hacia temas fundamentales como son el medio ambiente, la calidad del aire que respiramos, etcétera. En la lucha contra las emisiones, hay que matizar que, a la hora de medir emisiones reales, es importante realizar un estudio de huella de carbono total de todas las tecnologías, para no llegar a conclusiones equivocadas o interesadas. El coche eléctrico es un ejemplo: ¿con qué fuente de energía se ha generado esa electricidad?

Prioridades en un mundo global

y complejo: la empresa de 2020

Quiero comentar cuatro aspectos que considero esenciales tanto para la empresa energética como para las de otros sectores. Son muchos los frentes abiertos, pero estos cuatro temas me parecen prioritarios actualmente y en el horizonte de 2020 que estamos considerando:

1. Competitividad desde la innovación

y reindustrialización competitiva

En el mundo globalizado, la competitividad es el factor que determina el potencial de crecimiento de una economía. Sabemos que en España debemos ganar en competitividad, pero ¿cómo podemos ponerlo en práctica?

Durante mucho tiempo en nuestro país hemos buscado la competitividad a través del precio. Hoy nuestra competitividad no debe basarse en ser más baratos, sino en ser mejores y más innovadores, es decir, en ofrecer más valor añadido. En general, en el sector energético, cuando hablamos de innovar, hablamos precisamente de buscar proyectos para ser más eficientes, más sostenibles y también más competitivos.

En Enagás fuimos conscientes en el momento adecuado de que innovar era imprescindible para aprovechar tanto las nuevas oportunidades que ofrece nuestro proceso de apertura y desarrollo internacional, como las ligadas a los nuevos usos del gas como combustible fósil más limpio.

Por otra parte, la crisis económica ha puesto de manifiesto el papel clave de la industria en la generación de crecimiento y empleo. Hemos visto cómo los países con un mayor peso de la industria en su PIB han resistido mejor la difícil coyuntura económica.

Es por ello que la Comisión Europea ha apostado por la reindustrialización de Europa y se ha marcado otro objetivo destacable para 2020: que la industria represente un 20 por ciento del PIB.

En el informe «Propuestas para la reindustrialización de España. Una hoja de ruta para el sector empresarial», publicado en 2015 por Deloitte, IESE y la APD, se matiza que reindustrializar no implica de manera directa la generación de mayor riqueza para un país y que, por tanto, no debería ser un objetivo en sí mismo. Por ello, introducen, muy acertadamente, el concepto de «reindustrialización competitiva» y respaldan su promoción. Una industria moderna, innovadora y competitiva sí supone una mayor capacidad de generar valor añadido y empleo y mayor PIB per cápita.

2. La internacionalización como vía de crecimiento

La globalización y el crecimiento de las empresas son dos fenómenos estrechamente relacionados. La crisis ha impulsado a muchas compañías a buscar nuevas vías para poder crecer y consolidarse y el contexto global actual ofrece diversas posibilidades para ello.

Muchas empresas hemos decidido seguir creciendo mediante la expansión a nuevos países y mercados, una estrategia que tiene sentido cuando nos permite potenciar y exportar a otros países nuestro conocimiento y nuestras ventajas competitivas, innovando y mejorando la productividad.

Lógicamente, y teniendo en cuenta la complicada coyuntura internacional, dar el salto a terceros países supone también arriesgar, aceptar unas reglas del juego marcadas por la globalización, y estar atento y ser flexible ante continuos cambios y transformaciones.

Este ha sido el caso de Enagás. Tras cuarenta años operando exclusivamente en España y solo cinco años después de iniciar nuestro proceso de internacionalización, hoy estamos presentes en ocho países y podemos decir que somos una empresa internacional. La actividad fuera de nuestras fronteras será el motor del crecimiento sostenible de Enagás en los próximos años y ya se está traduciendo en resultados.

¿Cómo lo hemos hecho? La máxima para nosotros es, y ha sido en todo momento, que todas las inversiones que hagamos tienen que estar totalmente de acuerdo con nuestros criterios estratégicos. Este es un compromiso firme que mantenemos con nuestros accionistas e inversores, y que ha sido clave tanto para que estos acogiesen positivamente el proceso que íbamos a emprender, como para que se esté desarrollando con éxito.

3. Avanzar con sensatez hacia la descarbonización

Además de mejorar nuestra competitividad, es importante ser capaces de demostrar que esta no solo es perfectamente compatible con la sostenibilidad, sino que ambas son complementarias.

Contribuir a frenar el cambio climático es uno de los desafíos más importantes que el mundo debe afrontar y, para ello, es imprescindible avanzar en el proceso de descarbonización, hasta lograr una suma cero en el balance global de emisiones de CO₂. Sin embargo, a menudo se simplifica este asunto, identificando erróneamente el proceso de descarbonización con un mundo exclusivamente renovable.

Está claro que las energías renovables van a desempeñar un papel clave en la evolución hacia un modelo productivo y energético más sostenible. Sin embargo, todavía no es viable que por sí solas cubran toda la demanda energética del planeta.

Seamos coherentes. Continuemos invirtiendo en renovables, pero seamos conscientes de que no es la única manera de reducir emisiones. Por ejemplo, solo con que dejásemos de consumir carbón, seríamos capaces de alcanzar los objetivos de emisiones fijados en el COP21 de París. Asimismo, utilizar gas natural como combustible en vez de gasoil en los buques permitiría disminuir las emisiones un 30 por ciento. La propia Agencia Internacional de la Energía ha calificado al gas natural de energía puente entre las energías fósiles y las energías del futuro.

El acuerdo alcanzado en la XXI Conferencia Internacional de París es un paso importante y una oportunidad histórica que debemos aprovechar con la implicación y el compromiso de todos. Las compañías energéticas, por el tipo de actividad que desarrollamos, tenemos que ser parte activa de la solución, apostando decididamente por la sostenibilidad.

¿Hacia dónde deben ir nuestros pasos? Continuemos investigando en tecnologías nuevas que nos permitan desarrollar una industria más limpia y sostenible. Avancemos en el comercio de emisiones, en la captura y almacenamiento del CO₂... Y también, como piedra angular, en la eficiencia: la mejor energía para el planeta es aquella que no se consume.

En Enagás estamos comprometidos con la acción contra el cambio climático y la descarbonización y llevamos años impulsando medidas e innovadores proyectos de eficiencia energética que están dando resultados: en 2015 evitamos la emisión a la atmósfera de 42.000 toneladas de CO2 y, fruto del trabajo en eficiencia y reducción de emisiones de los últimos años, hemos conseguido reducir un 47 por ciento nuestra huella de carbono.

También nos marcamos objetivos a largo plazo: hasta 2018, reducir nuestras emisiones un 30 por ciento.

4. El nuevo liderazgo: directivos

en un mundo global e incierto

Quiero finalizar hablando de personas. Este nuevo contexto de globalización, incertidumbre, internacionalización, búsqueda de la competitividad y descarbonización es un escenario exigente y un reto para quienes estamos al frente de las empresas y, en general, para todos sus directivos y profesionales.

El nuevo entorno nos exige más información y más formación, una actualización permanente de lo que sucede en el mundo y cómo puede afectarnos.

Asimismo la flexibilidad y la capacidad de adaptación se convierten en dos aptitudes imprescindibles. Tenemos que, en la medida de lo posible, tratar de prever un futuro que es cada vez más complejo y más incierto. Y, a la vez, no dejarnos vencer por las circunstancias, ser constantes y mantener una actitud positiva que nos permita ver más allá de las dificultades y tomar buenas decisiones de manera razonada y sensata, coherentes con nuestra estrategia y nuestros objetivos.

En Enagás, la apertura al exterior, que, sin duda, era un reto considerable, está suponiendo un cambio muy notable en la forma de trabajar de nuestra compañía.

Empresas con futuro, empresas sostenibles

En los próximos años, la globalización seguirá teniendo un impacto indudable en la sociedad y en la economía. El entorno será más cambiante, si cabe, y por tanto el reto para las compañías será aún mayor. En 2020, las empresas españolas no solo tendremos que ser más globales, sino también saber gestionar adecuadamente la incertidumbre que caracteriza estos tiempos. Solo si demostramos ser capaces de adaptarnos a este mundo cambiante e impredecible, las compañías podremos hacer frente a los desafíos que tenemos por delante.

Todo ello sin perder de vista la sostenibilidad como marco incuestionable de cualquier negocio y actividad empresarial. En Enagás, nuestro compromiso con la sostenibilidad y con el gobierno corporativo se ha convertido en el pilar de nuestra estrategia y así lo han reconocido los índices más globales e independientes. Como ejemplo reciente, en 2016 hemos renovado por noveno año consecutivo nuestra presencia en el Dow Jones Sustainability Index, que nos ha distinguido en esta ocasión como líderes globales del sector Gas Utilities.

Estoy seguro de que las empresas con más futuro serán también aquellas más sostenibles.

Marta Martínez Alonso

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Presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel

Es la presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel desde enero de 2013 en sustitución de Juan Antonio Zufiria. Hasta esa fecha y desde enero de 2012 ocupó el cargo de directora general de IBM Global Technology Services España, Portugal, Grecia e Israel. Con anterioridad y desde 2006 fue vicepresidenta de ventas de IBM en España, Portugal, Grecia e Israel.

La carrera profesional de Marta Martínez ha estado vinculada a IBM desde 2003, año en el que comenzó a trabajar como ejecutiva del sector de comunicaciones para España y Portugal. Durante 2008 estuvo asignada en la sede central de IBM en Estados Unidos, asumiendo la vicepresidencia de ventas de servicios de infraestructuras a nivel mundial.

Marta Martínez Alonso es licenciada en Ciencias Matemáticas por la Universidad Complutense de Madrid y PADE —Programa de Alta Dirección de Empresas— por el IESE.

El universo digital, una oportunidad de transformación y mayor competitividad para las empresas

Vivimos inmersos en un océano de datos. A lo largo de las últimas décadas y, muy especialmente, de los últimos años, el mundo se ha digitalizado. Personas, objetos, procesos... estamos generando un flujo continuo de interacciones digitales que producen un volumen de datos en crecimiento constante. De hecho, en pocos años, en 2020, el universo digital alcanzará un tamaño de 44 zettabytes de datos, lo cual equivale al contenido de un vídeo de alta definición con una duración de 1.600 millones de años.

Se trata de datos fundamentales para el progreso de nuestra sociedad. Una persona, a lo largo de su vida, generará un historial de datos médicos equivalente al contenido de 300 millones de libros. En esos «libros digitales» están, hoy ocultas, claves decisivas para la salud de cada uno de nosotros. Un automóvil conectado a internet produce 350 megabytes de datos por segundo. Y en 2020, el 75 por ciento de los vehículos serán vehículos conectados. De la capacidad del coche para entender y actuar en milisegundos en función de esos datos va a depender la seguridad de sus ocupantes. La red de cámaras de videovigilancia de la ciudad de Nueva York captura un volumen de datos de 520 terabytes al día. En esas imágenes hay patrones y pistas fundamentales para poder mejorar el tráfico de la ciudad o anticipar potenciales incidentes.

En el universo digital está el conocimiento necesario para descubrir nuevas y mejores formas de hacer las cosas, de hallar nuevas soluciones a cada problema, de tomar decisiones mucho mejor informadas y más eficaces que nunca. Los datos son, de hecho, la nueva gran matera prima de nuestro tiempo. El reto que tienen las organizaciones españolas es transformar esta materia prima en un elemento de valor para las organizaciones.

¿Cómo es posible llevar a cabo esta transformación? La clave está en la tecnología actual, que ha dado un salto cualitativo que nos permite ya extraer ese valor.

Hasta ahora, los sistemas que teníamos —el tipo de computación programable que venimos utilizando a lo largo de las últimas seis décadas— solo estaban preparados para gestionar datos estructurados. Es decir, información perfectamente clasificada en tablas y bases de datos. Se trata de un modelo de computación de gran éxito que ha permitido abordar la automatización de procesos, como la logística, la contabilidad, la operativa comercial, etcétera, aportando gran valor y eficiencia a las empresas.

El problema es que hoy el 80 por ciento del universo digital lo componen datos no estructurados: aquellos que son producidos en lenguaje natural (desde libros a conversaciones en redes sociales), imágenes, vídeos, etcétera. Y en 2020, los datos no estructurados llegarán a ser el 93 por ciento del total de datos disponibles. Para los sistemas programables se trata de una inmensa materia oscura indescifrable pero en la que reside, por cierto, el contenido más valioso.

Sin embargo, la industria tecnológica está produciendo un nuevo tipo de computación que ha solventado este problema. Se trata de los sistemas de computación cognitiva.

¿Por qué se denominan sistemas «cognitivos»? Porque emulan el proceso cognitivo humano: percibir, comprender, razonar y aprender. Estas son sus capacidades diferenciales: los sistemas cognitivos pueden utilizar datos de todo tipo y comprender su significado, mediante la interacción directa. Pueden razonar sobre el contenido de esos datos, generando hipótesis, argumentos y recomendaciones. Y, a diferencia de todos los sistemas informáticos que hemos conocido hasta ahora, los sistemas cognitivos no se programan, sino que aprenden, a través de un entrenamiento con expertos y de su propia experiencia. Por eso, de hecho, no dejan nunca de aprender.

El primer sistema cognitivo con aplicación industrial se llama Watson y es fruto de décadas de trabajo de IBM junto con algunas de las universidades más importantes del mundo. La primera versión de IBM Watson se presentó en 2011, cuando derrotó a los dos mejores jugadores de la historia de un concurso de preguntas y respuestas de la televisión estadounidense llamado Jeopardy! Si en 1997 otro sistema de IBM, Deep Blue, fue capaz de ganar al entonces campeón del mundo de ajedrez, Garry Kaspárov, Watson superó un reto mucho más difícil y verdaderamente diferencial: batir a expertos humanos no en el ámbito de un juego de reglas perfectamente definidas como es el ajedrez, sino en la capacidad de responder con acierto a cualquier tipo de pregunta formulada en lenguaje natural.

Desde 2011, Watson ha evolucionado de manera formidable. Aquel Watson era un sistema capaz de hacer extraordinariamente una gran tarea cognitiva, responder a preguntas formuladas en lenguaje natural, pero solo una. Hoy en día, Watson está compuesto por decenas de API con otras funcionalidades cognitivas, que van desde la identificación de imágenes al análisis de las emociones y la personalidad de un usuario de Twitter. Aquel Watson solo hablaba inglés y hoy domina seis idiomas, incluyendo el español, que fue el segundo que aprendió. Aquel Watson era un sistema contenido físicamente en un gran ordenador y hoy es una plataforma en la nube, a la que puede acceder cualquier persona para utilizar cualquiera de sus API y desarrollar con ellas soluciones cognitivas. Hoy, más de 80.000 desarrolladores en todo el mundo están ya desarrollando aplicaciones cognitivas basadas en Watson.

Esta tecnología se está utilizando con fines muy ambiciosos y esperanzadores para las personas, así como por las organizaciones para mejorar su competitividad y su servicio al cliente. Oncólogos de instituciones punteras como el MD Anderson Cancer Center o el Memorial Sloan Kettering Cancer Center han entrenado a Watson para ayudarles decisivamente en los procesos de diagnóstico y tratamiento oncológico. Se calcula que un oncólogo necesitaría dedicar 160 horas a la semana simplemente para estar al día de lo que se publica e investiga en su área de especialización. Watson es capaz de estar continuamente actualizado en esas investigaciones y formular hipótesis de diagnóstico y tratamiento para pacientes individuales. Además, Watson no solo ofrece su hipótesis, sino que muestra al oncólogo todo el razonamiento que ha seguido con la información que dispone para llegar a emitir esa hipótesis. La solución de Watson para la oncología está ya disponible, por ejemplo, para los pacientes de uno de los mayores hospitales del sudeste asiático, el Bumrungrad International Hospital, de Bangkok, que atiende anualmente a más de un millón de personas.

En España, el equipo de especialistas de comercio exterior de CaixaBank ha entrenado a IBM Watson para que el sistema pueda responder preguntas y dudas técnicas relacionadas con esta área. De esta manera, los gestores especialistas en comercio exterior pueden acceder, de forma más rápida, a una gran cantidad de información especializada, y pueden resolver dudas de los clientes de manera inmediata. La solución es, especialmente, apta para el área de negocio de comercio exterior, sobre la que hay disponible un enorme corpus de normativas de comercio, regulaciones específicas de los países, normativa interna, etcétera.

Este tipo de sistemas permite llegar con un solo clic al conocimiento del profesional más experto. Se trata de una tecnología que en un futuro próximo permitirá un diálogo muy intelectual entre el hombre y la máquina. Este tipo de máquinas inteligentes trabajarán —trabajan ya— como asistentes personales, asistentes de salud, compañía para las personas mayores, asesores de inversión, tutores, etcétera.

Por eso, según IDC, en 2018, la mitad de los consumidores del mundo estará interactuando cotidianamente con soluciones y servicios dotados de capacidades cognitivas. En 2020, el 90 por ciento de todas las aplicaciones que se desarrollen tendrán también alguna funcionalidad cognitiva.

Si hoy nadie duda de que las empresas necesitan ser digitales, ese no es realmente el destino final de su transformación. Ser digital es el medio para poder ir añadiendo destrezas cognitivas a sus procesos, a sus productos, al conocimiento de sus empleados, a sus interacciones con sus clientes. Porque ahí va a estar la verdadera capacidad para innovar con rapidez, diferenciarse y generar de manera continua el tipo de ventajas competitivas que se necesitan para prosperar en el exigente entorno económico en el que estamos.

Hace casi doscientos años, una serie de pequeños y grandes avances tecnológicos, unidos a un conjunto de cambios sociales y económicos, dieron lugar a ese gran período de transformación que hoy conocemos como la revolución industrial.

Hoy en día, estamos en el inicio de un momento de cambio radical similar.

Si con la Revolución Industrial mecanizamos los procesos de producción, la nueva era tecnológica de la computación cognitiva nos lleva al terreno de los datos y de la inteligencia. Si aquella tecnología amplificó nuestras capacidades físicas, la nueva era tecnológica se pone al servicio de algo aún más transformador: la amplificación de nuestras capacidades cognitivas.

Con esta perspectiva, ¿por qué no hacer lo imposible hasta ahora?

Juan Merino Sánchez

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Presidente de CEAJE

Nacido en Cáceres en 1975, es ingeniero de caminos, canales y puertos por la Universidad de La Coruña y ha realizado Master MBA Executive en Dirección y Administración de Empresas, así como dos cursos de Alta Dirección en Dirección Empresarial y en Comercio Exterior por ESIC y EBS. En el campo profesional ha trabajado desde 1998 en SGI Consultores de Ingeniería Industrial y Civil, en Norcontrol (Applus), Extraco y grupo Composan hasta 2005, cuando empezó como empresario en el sector de la ingeniería y la construcción civil e industrial. Actualmente es consejero del Grupo SIGE.

En el campo institucional es miembro del Comité Ejecutivo de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Extremadura y secretario de organización desde 2011 hasta 2013, cuando pasó a ser miembro del Comité ejecutivo de CEAJE (Confederación Española de Jóvenes Empresarios) hasta marzo de 2014, cuando asume la vicepresidencia primera. Desde septiembre de 2014 es nombrado presidente de CEAJE.

Es miembro del Comité Ejecutivo y de la Junta Directiva de la CEOE desde 2014.

Competitividad: clave en el horizonte 2020

Competir debe ser el verbo de moda en 2020. Yo compito, tú compites, él compite...

Sin plan, sin los recursos necesarios, sin objetivos y sin competición, nunca alcanzaremos las cotas que anhelamos como sociedad. Sobre todo, sin competición.

En toda competición, el factor tiempo es determinante, cuanto antes se empiece, mejor. Mi abuelo me lo repetía una y otra vez cuando iba a ayudarle en sus tareas en mi infancia: «Párate a hablar, deja a tu compañero andar y verás».

Aquí empieza y termina el problema de España. Tenemos país, recursos (humanos y materiales), incluso un plan con sus objetivos. Pero no competimos como sociedad, porque esta sociedad ha renunciado a conformar un ecosistema competitivo para dedicarse a sacar brillo a un fabuloso egosistema con pinceladas de mediocridad curable. El problema de España somos nosotros, los españoles, con reconocida trayectoria histórica.

Bien, entonces partimos de un problema implícito, cuya variable a obtener es función de la solución. Empecemos por aquí. Estamos en la Fórmula 1 y no lo sabíamos.

Para tener un país competitivo, sus gentes deben de serlo y practicarlo (la idea). Para que sus gentes lo sean y lo practiquen debemos formarles adecuadamente, especialmente en el emprendimiento y la empresa (por empresarios emprendedores): «Aprender a emprender». Para ello, necesitamos que el legislador nos dote de una ley global de educación efectiva de amplio espectro y dotada de los recursos precisos para que llegue y permeabilice en la sociedad, transformándola (el proyecto, el equipo).

Además, necesitamos un sistema de gestión de la administración eficiente y efectivo. Que sea herramienta y no barrera, que ayude a avanzar y no a frenar, que facilite y no impida, que sea ágil, imparcial, justo y fiable. Un sistema institucional ejemplar en sus actos y decisiones, que esté cerca de la sociedad, especialmente la empresarial y la acompañe en su avance (la carrera).

También resulta imprescindible reconocer al empresario que cosecha éxitos, porque sus éxitos son los de la sociedad y del sistema, y ayudar a reinsertar al caído porque a la segunda, la tercera, o la que sea, lo conseguirá y sus éxitos serán los de todos (las medallas).

Bien, pues, así de fácil. O no. Al menos, así de claro. O tampoco. Depende para quién.

Pero seamos realistas, no somos lo que soñamos ser o lo que nos gustaría ser y para cambiar esto hay que competir. Pero cumpliendo las reglas, las escritas y las no escritas. Lo ético y lo estético también importa, es más, siempre estuvo de moda.

Respecto a nuestro sistema político, hemos jubilado un esquema bipartidista porque no nos valía. Y yo me pregunto: no nos valía ¿por qué? ¿Porque lo que había antes era mejor? A mí no me valía lo que había antes ni antes del antes, ni mucho antes, ni nunca antes. Seamos serios, tanto los que predican como los que compran el predicado.

No digo que no me guste nuestro actual sistema cu-bipartidista (de cuadrático), pero el bipartidista, con sus luces y sus sombras, fue capaz de generar un bienestar social nunca antes conocido ni practicado en nuestro país.

¿Se ha agotado el «bi» para poner de moda el «cu»? Pues el «cu» tiene el derecho y la obligación de ser mejor que el «bi». Por ahora no lo ha demostrado.

Hace falta altura de miras, cintura y generosidad. Porque no está en juego la cara del candidato o de su partido, está en juego la sociedad, su competición. Y llevar más de doscientos veinte días con gobierno interino es un freno. Por favor, estimados políticos, sean comprensivos, salgan de su egosistema para dotar a esta sociedad de la herramienta legislativa que necesita con el fin de mejorar y funcionar como un auténtico ecosistema equilibrado. Gracias.

En relación con la empresa, partiendo de que en España hay alrededor de 3,2 millones de empresas, 1,8 millones no tienen ningún asalariado. Otras 900.000 tienen uno o dos empleados. O sea que el 83 por ciento son supermicropymes, con dos o menos empleados. El 13 por ciento (400.000) tienen entre tres y diecinueve empleados. Y solo el 4,4 por ciento tiene más de veinte empleados.

Bien, en España no nos cuajan las empresas. Más de la mitad mueren antes de cumplir cinco años y en los últimos ocho años hemos tenido tasas de crecimiento vegetativo empresarial negativo, es decir, que se morían más que nacían. Algo normal en una crisis, por otra parte. Pero habitual en las últimas décadas en media ponderada.

Esto implica varias cosas:

1. Nos cuesta internacionalizarnos, especialmente las pymes y las micropymes, sobre todo porque no nos cuaja el negocio dentro, con más razón hay que intentarlo fuera. En cambio, las grandes lo han hecho bien; pero, claro, hay que llegar a ser grande, aunque ser grande implica una internacionalización en el proceso.

2. Nos cuesta consolidar empleo y crearlo de calidad. Esto implica más temporalidad. De aquí que los sindicatos y gobiernos deben entender que una legislación laboral debe ser flexible y adaptable a las circunstancias del crecimiento incipiente de las empresas o proyectos empresariales. Hay que avanzar en la flexibilidad que tenemos ahora y no al contrario. Reflexionen y estudien el mercado.

3. La recaudación es débil, porque las micropymes o las pymes, en circunstancias de crecimiento en ciernes, generan pocos impuestos y poco IVA, pues asumen situaciones de supervivencia para existir. El IVA que se recauda en España es de tipo impositivo alto, pero de baja recaudación. Se pretende forzar la máquina y esta va al límite. En impuesto de sociedades e IVA estamos de los seis primeros; sin embargo, en recaudación por ciento de PIB somos casi los antepenúltimos. Hay que revisar esto también.

Por lo tanto, debemos facilitar un entorno en el que no solo nazcan las empresas, sino en el que se desarrollen y crezcan. Para ello hay que evitar mortandades y facilitar el crecimiento, además de posibilitar e incentivar ser una gran empresa.

Aquí tienen mucho que decir aspectos como la morosidad de las grandes empresas a las pequeñas que les prestan servicios, a lo que hay que incorporar la administración pública, la gran morosa en muchos casos. También aspectos como la segunda oportunidad, pero esto hay que afrontarlo con valentía y sin dilaciones. Lo que hay hecho es un punto de comienzo, pero no es nada. Hay que desarrollarla y modificarla para que sea útil. Un empresario que ha fracasado en tres años debe tener resuelto su fracaso y debe estar en condiciones de re-emprender porque ya ha re-aprendido, re-emprender re-aprendiendo.

También debemos incluir el ingrediente de la financiación. Tenemos en torno al 80 por ciento de grado de bancarización en las empresas españolas, es decir, de cada 100 euros que se financie una empresa, 8 euros provienen de los bancos y 2 euros de un inversor privado. Comparativamente, en Estados Unidos o en el Reino Unido, es de alrededor del 20 al 30 por ciento. Todo lo contrario. Ni que decir tiene que son economías más robustas y competitivas que la nuestra. Las SGR, ENISA y los ICO han hecho una buena labor, pero, a mi modo de ver, siguen siendo bancos descafeinados. O se convierten en auténticos inversores o no harán la función que se demanda.

Bien, pues, habrá que hacer política para que se facilite la incorporación de fondos privados en las empresas. Es una evidencia, ¿no? Pues sí. Esto generaría un entorno de flexibilidad y garantía de alargar la supervivencia, y con ello de mejorar las posibilidades de crecimiento de las empresas. Porque los bancos deben hacer de bancos y ello implica un hiperaseguramiento de los depósitos de sus clientes. ¿Cómo? Sobrecuantificando las garantías exigidas al empresario. ¡Y esto mata!

Por lo tanto, anoten, sus señorías: aumentar la cuantía pírrica actual de deducción de inversión de privados en empresas a valores de treinta a sesenta veces más. Verán cómo el enfermo mejora; esto es pura dieta alcalina.

Todo esto con un modelo de educación orientado al emprendimiento y valorando al emprendedor y al empresario, desestigmatizándolos, con una burocracia modernizada, ágil, útil, y una política impositiva variable, progresiva y adaptada a los sectores, a los tamaños y a las circunstancias; dejando macerar y probar de vez en cuando el punto de sal, debería situarnos en 2020 en la parte alta de la tabla en parámetros de PIB, empresariales, de empleo y de recaudación entre otros.

Pero esto se logra compitiendo, desde ya.

Esto no son imposiciones, sino reflexiones y recomendaciones de un presidente de CEAJE, la patronal multisectorial y nacional de los empresarios de menos de cuarenta y un años. Y de esto algo sabemos los jóvenes empresarios.

Xavier Orriols

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Vicepresidente sénior de PepsiCo Europe & Africa SS

Xavier Orriols es Senior VicePresident Strategy & Transformation PepsiCo Europe & Africa SS y presidente del suroeste de Europa. Ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña, y con un posgrado de Finanzas en ESADE, empezó su trayectoria profesional en PepsiCo en 1990, después de trabajar en Accenture.

Entre su variada trayectoria dentro de PepsiCo, se incluyen las direcciones de Informática, Marketing y Finanzas de PepsiCo Foods España, las direcciones financieras de PepsiCo para el sur y Norte de Europa (con base en Holanda) y finalmente la dirección general de PepsiCo Foods Iberia.

En enero de 2009 es nombrado presidente de la Región Ibérica de PepsiCo, teniendo a su cargo las direcciones generales de Alimentación y de Bebidas tanto para España como para Portugal. A partir de 2012 asume la dirección del mercado italiano y se crea la región suroeste de Europa, que preside desde entonces. Ocupa también la vicepresidencia de estrategia y transformacion para Europa y África SS con base en Ginebra. Es, además, miembro de los consejos de direccion de AECOC, FIAB y Ecoembes.

«En la época de la aceleración, no hay nada

más excitante que ir despacio», de Pico Iyer

Es evidente que una de las diferencias fundamentales entre el pasado y el futuro en los aspectos socioeconómicos es la aceleración que las nuevas tecnologías están provocando en nuestro entorno. Aunque este efecto no es nuevo, ya que las tecnologías históricamente han generado cambios importantes en la sociedad, la gran diferencia radica en la velocidad de implementación de estos. Mientras que en el pasado la adaptación a estos cambios ha sido paulatina y con unos plazos de transición que adecuaban la capacidad de asimilación social y empresarial con la oferta del cambio tecnológico, ahora los cambios de la era digital son inmediatos y con transiciones prácticamente inexistentes. En el pasado, las tecnologías que irrumpían en el mundo de la empresa, o en nuestras vidas, requerían de grandes inversiones y, por tanto, la velocidad de implantación estaba en manos de las grandes corporaciones sectoriales y de los legisladores, que manejaban los tiempos de adaptación económicos y sociales.

En esta nueva era que acabamos de iniciar, los smartphones y las redes sociales ancladas en los avances tecnológicos de las comunicaciones han democratizado las decisiones de la velocidad de implementación de las nuevas tecnologías, sobrepasando totalmente a las grandes corporaciones, a los gobiernos y a los legisladores. Se ha pasado de decisiones racionales, concentradas en pequeños grupos de poder y basadas en argumentos económicos y de asimilación social, a decisiones mucho más emocionales basadas en el poder de la gente. Ante esta situación, todos nos subimos a la ola de las nuevas tecnologías, surfeando sobre ella como podemos, sin saber muy bien dónde nos va a llevar, ni cuándo se acabará la ola, ni qué ola vendrá después. Siguiendo con el ejemplo del surf, el problema no es surfear, que de hecho es muy divertido, el problema es que la mayoría de las personas empezamos surfeando sobre una ola de dos metros cuando nunca antes habíamos cogido una tabla...

Por ello, muchos coincidimos en que hemos entrado en la era de la «gran aceleración». Solo esbozaré un par de ejemplos ilustrativos del impacto que esta aceleración está provocando en nuestro comportamiento. El año pasado, Microsoft realizó un estudio que demostraba que el tiempo de atención de la gente en un tema ha bajado de doce a ocho segundos en los últimos quince años. El tiempo que estábamos dispuestos a esperar para que una web se cargara era de ocho segundos y hoy, si la carga tarda más de dos segundos, un tercio de las personas no esperan y abandonan la búsqueda.

Esta aceleración tiene claramente efectos positivos en nuestras vidas, en las empresas y en la política que debemos aprovechar y maximizar. Pero también tiene elementos negativos que debemos minimizar.

No me voy a centrar en el impacto que esta aceleración produce en nuestras vidas, hay otros expertos que, sin duda, podrán explicarlo mucho mejor, pero sí me gustaría reflexionar sobre el impacto que tiene en nuestras empresas, ya que, sin duda, gestionarlas adecuadamente será una de las claves del éxito empresarial en los próximos años.

El primer efecto de esta «gran aceleración» es la inmediatez que, a nivel empresarial, se traduce en un enfoque desproporcionado en el corto plazo, en detrimento de la sostenibilidad de la empresa y de la sociedad en el largo plazo. Esta dinámica la vemos en multitud de elementos de nuestra sociedad: el capitalismo actual y los mercados financieros se preocupan fundamentalmente de maximizar beneficios a corto plazo. Premian a las compañías que arrojan un buen resultado en este trimestre y penalizan a las que no lo consiguen y, de este modo, empujan también a los directivos a desarrollar estrategias cortoplacistas.

Esta dinámica también afecta claramente a la política. Nuestros líderes están en campaña permanente, mucho más enfocados en las próximas elecciones que en las próximas generaciones. Nuestros emprendedores actuales también están más preocupados por cómo se pueden hacer millonarios vendiendo su empresa en dos a cinco años que en cómo hacerla sostenible a largo plazo. Este excesivo foco en acelerar el crecimiento de los beneficios o de los votos, sin considerar el impacto en el largo plazo, es lo que más perjuicios está causando a la sostenibilidad de las empresas y en la política y, en definitiva, a la sociedad.

El segundo efecto empresarial de esta «gran aceleración» es el desequilibrio entre el ámbito económico, el social y el medioambiental. La aceleración de la riqueza de forma cortoplacista e insostenible en una parte del mundo o de nuestra sociedad lleva, lamentablemente, al empobrecimiento acelerado de la otra parte. Además, el enfoque en el corto plazo no ayuda a poner remedio a los grandes retos como son el cambio climático. Esta es una actitud que las empresas tienen que cambiar rápidamente si quieren ser exitosas a largo plazo y, por suerte, cada vez con más frecuencia así lo hacen, integrando la sostenibilidad como parte de la estrategia de negocio.

El tercer efecto de esta «gran aceleración» es la capacidad de las empresas para afrontar una internacionalización exitosa aprovechando el nuevo mundo digital que, rompiendo muchas de las barreras de antaño, reduce los plazos y las inversiones a niveles que solo hace unos años serían inimaginables. A pesar de que las compañías españolas han aprovechado esta «ola» para surfear sobre ella, una gran parte, salvo honrosas excepciones, lo hacen bajo el soporte de los bajos precios para competir en los mercados internacionales, aprovechando oportunidades coyunturales y no desarrollando estrategias de valor añadido que permitan la sostenibilidad de sus proyectos de internacionalización.

Otro aspecto impactado por la «gran aceleración» es el mercado laboral. Es evidente que, ante esta revolución digital, los perfiles y las capacidades necesarias tanto de las plantillas actuales como de las nuevas demandas por parte de las empresas están cambiando. El impacto sobre las plantillas actuales es evidente y, sin la existencia de una infraestructura de soporte para formar y adaptar rápidamente a las plantillas actuales, las reestructuraciones han sido la solución cortoplacista que ha alimentado a nuestros números del paro durante los últimos años. Por el contrario, ante este efecto negativo, deberíamos estar viviendo una gran contratación de jóvenes formados que pudieran sustituir a nuestras «obsoletas» plantillas actuales. Pero tampoco es así. Según los datos de AECOC, el panorama del desempleo juvenil en España es dramático: el 51 por ciento de los menores de veinticinco años se hallan en paro en tanto que el 47 por ciento de las empresas declaran que necesitan perfiles que no encuentran en la universidad española. Y aquí topamos con otro de nuestros problemas estructurales más graves, que es la formación. Es evidente, por los datos anteriores, que nuestro sistema educativo público no está siendo capaz de adecuarse a esta «gran aceleración» y, además, no parece que nuestros políticos vayan a tomar medidas pensando en nuestras próximas generaciones y en el futuro del país, sino, una vez más, en iniciativas que, sin consenso, tienen como fecha de caducidad el término de la legislatura. Entre un gran pacto de Estado en educación, que parece complicado de conseguir, y la derogación de la anterior reforma educativa, ¿acaso no existen alternativas que permitan construir y mejorar sobre las bases ya construidas, adecuándolas a las nuevas necesidades del mercado?

Pero el problema no solo está en los jóvenes. Aún no está nada claro cómo vamos a compaginar las necesidades de adaptación a esta «gran aceleración» cuando los trabajadores tienen que alargar su vida laboral muy por encima de los sesenta años. En general, el nivel de adaptación al cambio disminuye con la edad y la capacidad de adaptar a las empresas a esta dinámica de «gran aceleración» difícilmente puede ser liderada por ejecutivos tan longevos. Solo como ejemplo, más del 60 por ciento de los presidentes del IBEX35 tienen hoy más de sesenta años. No es que pretenda jubilar a los ejecutivos, yo ya voy camino de los cincuenta y cinco, y creo que los ejecutivos con nuestra experiencia podemos aportar muchísimo valor a las empresas y a la sociedad, pero, seguramente, en los tiempos actuales, salvo excepciones, no somos los más idóneos para liderar con éxito los cambios necesarios de esta «gran aceleración» durante los próximos años. Por ello, el cambio generacional en nuestras empresas es otro aspecto que tomará mucha relevancia en un futuro próximo. Es importante no confundir el cambio generacional planificado con una rotación constante de ejecutivos marcada por el cortoplacismo de los resultados. La estancia prolongada y razonable de los consejeros delegados en las compañías es una garantía de visión a largo plazo, por el contrario, la perpetuación en el cargo bloqueando a las nuevas generaciones es, en la mayoría de los casos, un elemento negativo. Finalmente, no hay que olvidar la fractura tanto generacional como institucional que se está produciendo en nuestro país y que, claramente, se está viendo reflejada en los últimos resultados electorales. Seguramente, la fractura social y esta «gran aceleración» a la que me he estado refiriendo pueden tener una causa-efecto difícil de evitar, pero no creo que podamos atribuir la fractura institucional a ningún cambio tecnológico. Las decisiones partidistas, los amiguismos, la corrupción, los delitos fiscales y otro sinfín de malas prácticas son elementos que no han necesitado de las tecnologías para instaurarse y, nos gusten o no, han sido inherentes a nuestra sociedad. Prácticas que la sociedad hoy considera inmorales y absolutamente reprobables hace unos años no solo se aceptaban, sino que, en muchos casos, eran admiradas. Por suerte, eso parece haber cambiado, en gran parte con la ayuda de las redes sociales, que han contribuido a denunciar estas prácticas. En este sentido, espero que tengamos un futuro muy distinto al pasado reciente.

En mi opinión, para afrontar con éxito estos retos en las empresas españolas, es necesario un cambio de mentalidad en el liderazgo tanto empresarial como en el político. Ya no van a funcionar los habituales dilemas de A o B. En la mayoría de los casos habrá que romper paradigmas y buscar soluciones a estos dilemas que nos lleven a ejecutar A y B simultáneamente y sacar partido positivo de las potenciales contradicciones.

Ya no valdrá tomar decisiones entre el corto y el largo plazo, las decisiones tendrán que ser suficientemente buenas a corto plazo para cubrir las demandas del capital y los mercados pero, al mismo tiempo, tendrán que ser las adecuadas para la sostenibilidad y el éxito de la compañía y de la sociedad a largo plazo.

Tampoco nos podremos permitir escoger entre mejorar los resultados empresariales o hacer fuertes inversiones orientadas a la sostenibilidad medioambiental. Las decisiones deberán alinear los intereses del negocio con los intereses de la sociedad buscando la sostenibilidad económica, medioambiental y social.

Tampoco en el ámbito político deberían funcionar las praxis actuales para conseguir el poder a toda costa. Es lícito tener el objetivo de ganar las próximas elecciones, pero siempre que vaya ligado a medidas y estrategias para mejorar la competitividad y la sostenibilidad del país para las nuevas generaciones.

Por todo ello, estoy convencido de que la capacidad real de buscar el equilibrio adecuado entre el corto y el largo plazo ante la presión de la «gran aceleración» va a ser una de las habilidades más valoradas en el liderazgo de los próximos años y, lamentablemente, tenemos poca experiencia. Los líderes estamos muy acostumbrados a tomar decisiones entre el largo y el corto plazo, en función del tema y de la situación, pero tendremos que aprender «aceleradamente» a enfocarnos tanto en el nivel de los retornos de las inversiones como en la duración de estas. También espero que la sociedad, los legisladores y las reglas de los mercados se adapten «aceleradamente» para incentivar y premiar estos comportamientos.

Romper el incremento de las desigualdades sociales «aceleradamente» también va a ser fundamental para que la gente más desfavorecida no acabe «asesinando» con su voto al sistema que le está perjudicando a corto plazo y tomando decisiones emocionales sin conocer las consecuencias de estas a medio y largo plazo.

Las empresas que no se tomen en serio su impacto social y medioambiental no tendrán cabida entre las compañías exitosas de los próximos años. Ni los propios consumidores, ni los gobiernos, ni la sociedad se lo permitirán. De todas formas, estoy convencido de que, para afrontar este problema, es mucho más importante la colaboración que la confrontación. Si las compañías actuamos individualmente ante los grandes retos, si las ONG se enfrentan a las empresas, si las administraciones legislan pensando en el corto plazo con afán recaudatorio, y no en el impacto a largo plazo, difícilmente vamos a avanzar lo «aceleradamente» que la sociedad y el planeta nos reclama.

Hay un gran libro llamado Co-Opetition en el que se apunta a esta necesidad de que las compañías colaboremos entre nosotras para reducir el impacto medioambiental en toda la cadena y también de que ciertas ONG, en lugar de por defecto criticar todas las prácticas empresariales, empiecen a poner en valor y a apoyar las iniciativas positivas que las compañías están tomando en esta dirección, como ya hacen algunas organizaciones no gubernamentales. Señala también la necesidad de que haya una colaboración real entre las empresas y la administración para avanzar en este tema de una forma económica, social y medioambientalmente sostenible, con el único objetivo de conseguir un mundo y una sociedad mejores para nuestras futuras generaciones. Este, creo, debe ser uno de los objetivos fundamentales de todos en los próximos años.

La internacionalización es la gran oportunidad de nuestras empresas, y esta «gran aceleración» tecnológica nos abre nuevos caminos que nos facilitan este salto con muchas más posibilidades de éxito que en el pasado. No parece que la población de España vaya a crecer significativamente en un futuro próximo; tampoco parece que internamente estemos acelerando la creación de valor, más bien lo estamos diluyendo en la mayoría de los sectores mediante la dinámica low cost, en algunos casos incentivados por las nuevas tecnologías que cambian radicalmente la estructura de costes del sector y, en otros, como el gran consumo, simplemente por una banalización de la innovación y de las marcas. Por tanto, la internacionalización debe ser el crecimiento futuro de nuestras empresas. Una vez más, buscar el equilibrio correcto entre el corto y el largo plazo va a ser clave en esta área. La inversión en idiomas y en los insights de consumidor en cada área geográfica; la adecuada elección de las áreas de ventaja competitiva a largo plazo, especialmente ligadas con las nuevas tecnologías; la movilidad de las personas clave de la empresa; la elección del socio local óptimo y un buen soporte de la administración serán las claves del éxito empresarial en este ámbito durante los próximos años.

Es también evidente que esta «gran aceleración» nos está requiriendo con urgencia la adaptación del mercado laboral. En esta área, más que entrar en la controvertida reforma laboral, que entiendo necesaria, pero muy mejorable y adaptable a las nuevas dinámicas del mercado, me gustaría incidir en el aspecto más estratégico a medio y largo plazo que es la educación. No soy un experto en el tema, pero solo viendo ciertos datos podemos concluir que nuestro problema no es técnico sino político. En España somos líderes per cápita en varios aspectos más o menos banales como en títulos continentales de nuestros equipos de fútbol y en estrellas Michelin, pero también en un tema mucho menos banal, como en las mejores escuelas de negocio per cápita. En el ranking del Financial Times, tres escuelas españolas se sitúan entre las veinte primeras del mundo. ¿Parece increíble, no? ¿Cómo podemos aprovechar esto? Estas escuelas están lideradas por excelentes profesionales-docentes, la mayoría españoles, que han sido capaces de poner nuestra educación superior en la élite mundial. Yo aún no he visto ningún ministro de Educación que provenga de una de estas escuelas, pero es que tampoco veo que estos líderes españoles de la educación mundial sean requeridos para asesorar e influir en cómo elevar de una vez por todas nuestro nivel educativo. Estoy convencido de que nuestros jóvenes tienen buenas capacidades, y también hemos visto que tenemos a la élite de la formación de negocios en nuestro país. Un marco educativo que aproveche todo este potencial en vez de utilizar la educación como un arma ideológica pondría a nuestro país en el nivel de competitividad que nos merecemos.

Para consolidar un entorno éticamente sostenible, deberíamos cambiar las dinámicas del pasado y aplicar las buenas prácticas empresariales a la política y las buenas prácticas políticas a la empresa. Si los gobiernos miraran al sector público con un enfoque más empresarial, sin duda, evitaríamos inversiones difícilmente justificables, y mejoraríamos su competitividad y eficiencia, adecuando su tamaño y coste a la realidad económica del país. Si las empresas implementáramos las doctrinas de la buena política, trabajaríamos a más largo plazo, buscaríamos el beneficio social además del económico y lucharíamos con más ímpetu por proteger el medioambiente para las futuras generaciones.

Todo ello en contraposición con lo que creo que ha estado pasando en las últimas décadas, donde en política se han aplicado las malas praxis del mundo empresarial y viceversa. Y, con ello, me refiero a la búsqueda del enriquecimiento personal y familiar como objetivo fundamental de ciertos políticos en las últimas décadas y también al ansia de poder de muchos ejecutivos que se blindan en sus posiciones y toman decisiones a corto plazo, de dudoso beneficio para la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

Para finalizar, no quiero dejar pasar una de las grandes oportunidades y ventajas competitivas que tenemos en España. Como he comentado antes, somos líderes mundiales en gastronomía, y también nuestra situación geográfica y el desarrollo de nuestra industria turística nos hacen líderes mundiales en turismo. Además, contamos con una potente industria alimentaria, primer sector industrial en aportación al PIB en España para sorpresa seguro de muchos lectores, y con una gran capacidad de internacionalización si se trabaja en la dirección adecuada. Con estos mimbres, creo que podemos hacer muy buenos cestos. Aprovechar al máximo las sinergias entre este trinomio ganador —gastronomía, turismo e industria alimentaria— debería ser una prioridad nacional para todos los actores involucrados, especialmente para la administración, ya que si se hacen las cosas bien puede ser una de las fuentes de crecimiento sostenible más importantes para España en los próximos años.

Luis Pardo Céspedes

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Consejero delegado de Sage Iberia

Summa cum laude en Dirección y Administración de Empresas por la European University de Barcelona, cuenta con un Master en Dirección General por el IESE, un Master and Business Administration por la Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona, y un Master en Ciencias de los Negocios por la Management School de la Ciudad Condal.

Tras ocupar cargos de responsabilidad en diferentes compañías y multinacionales de los sectores de la alimentación, servicios, financiero, logística y multimedia, en 2001 se incorpora a Sage, donde ha desarrollado gran parte de su carrera profesional ocupando diferentes puestos de responsabilidad en Europa y resto del mundo. Desde 2014 Pardo es CEO y vicepresidente ejecutivo de Sage Iberia y miembro del comité de Sage en Europa.

Es miembro del Consejo de Acción Empresarial de la CEOE y del Consejo Asesor de la patronal Foment del Treball. Asimismo, forma parte de la Red de Innovación y Tecnología de Foment del Treball, del Consejo Asesor de la Asociación de Contabilidad y Dirección de Cataluña y del Investor Committee de la British Chamber of Commerce en España.

El valor de conjugar tecnología y talento para

el desarrollo empresarial en la era digital

Vivimos en una sociedad que evoluciona a un ritmo vertiginoso y que está provocando cambios diarios en todos los ámbitos. Las nuevas formas de comunicación y las innovaciones tecnológicas plantean nuevos retos de futuro a todos los niveles que nos obligan a reinventarnos tanto en la esfera personal como en la profesional.

El mundo de la empresa y del emprendimiento tampoco permanece ajeno a ellos. La aplicación de la innovación tecnológica a los distintos procesos industriales y empresariales ha hecho imprescindible la necesidad de adaptar sus estructuras a una nueva realidad: la relación de la tecnología con la gestión de equipos, el talento de una empresa y cómo se ha de desarrollar y potenciar el emprendimiento empresarial. No se habla únicamente de introducir herramientas como el trabajo remoto, la interconectividad o la automatización de procesos, se hace referencia a un proceso mucho más completo, complejo, creativo, dinámico, ágil, estructural y en el que la tecnología desempeña un papel disruptor consecuencia de la nueva revolución industrial: la revolución digital, aquella que lo cambia todo.

Las consecuencias de esta llamada «cuarta revolución», con los efectos profundos que provoca, cambian completamente el entorno y contexto en el que vivimos. Pero, además, la revolución —o transformación— digital tiene una serie de características específicas que la hacen única. Se debe a varios aspectos: en primer lugar, tiene impacto en todos los ámbitos de la vida, en lo económico, lo social, lo político y lo cultural. Se trata de una revolución con un impacto integral, lo que, por el momento, la hace ser la «revolución de las revoluciones». En segundo lugar, la velocidad con la que se produce esta revolución tiene una influencia extraordinaria. Pensemos, por ejemplo, en que en diez años, de 2005 a 2015, hemos pasado de unos pocos millones de smartphones a más de 2.500 millones; o, en cómo el volumen de datos que generamos se duplica cada dos años —en 2020 alcanzará los 40 zettabytes—, lo que muestra la dimensión del proceso de transformación digital en el que estamos inmersos. En tercer lugar, la capilaridad y viralidad de esta revolución, unido a la velocidad, la hace única porque está afectado e influye a todo el mundo, independientemente de la geografía, sistema político o económico. Se trata de una revolución compartida por todos, ya que muchos de los avances, innovaciones o productos de empresas llegan a todas partes, a toda velocidad y al mismo tiempo. En cuarto y último lugar, es democrática porque ha aplanado la comunicación, el acceso a la información y al mercado en todo el mundo. Todos podemos comunicarnos, montar negocios, traspasar fronteras, etcétera.

Sea como sea, la velocidad, profundidad y alcance de todas las innovaciones tecnológicas hace que esta revolución digital tenga efectos en la economía, las empresas y en las personas que formarán las próximas generaciones de líderes empresariales, sociales y políticos. Y la velocidad a la que acontecen hace necesario replantearnos cómo debería ser nuestra adaptación a este entorno tan cambiante.

En este sentido, ¿cómo ha de ser la relación de la tecnología con el desarrollo personal y profesional de los líderes del futuro? En 1970, Alvin Toffler pronosticó con acierto en su libro El shock del futuro que la revolución tecnológica introducía en el mundo una nueva velocidad y una serie de cambios vertiginosos que provocaban una sociedad mucho más heterogénea y diversificada. Tenía una fe ciega en que el conocimiento, la información y la educación podían hacer a los pueblos más libres e iguales. Por eso, hace ya más de cuarenta años, proclamaba que todo el sistema tenía que ser repensado, que el conocimiento y la educación eran las fuentes más democráticas del poder. Para Toffler, la revolución que vivimos actualmente es, también, la revolución de la educación. Por eso, afirmó que los analfabetos del siglo XXI serían «los incapaces de adaptarse a las exigencias de la época, incapaces de aprender, desaprender y reaprender. Los incapaces de someterse al reciclaje continuo, de adaptarse al cambio continuo».

En la misma línea se expresó no hace mucho tiempo Bill Gates cuando afirmó que «no se debía reformar el sistema educativo, sino que debíamos reemplazarlo porque está pensado para formar a las personas del ayer y no del mañana». En la actualidad, por ejemplo, son muchos los niños que enseñan a los padres a cómo manejar las tecnologías y las interacciones entre ellas. Solo hay que mirar de reojo a la generación milenial o millennial y a los nuevos emprendedores para darse cuenta de que la era que pronosticó Alvin Toffler en 1970 ha llegado; es la que vivimos día a día y la que seguirá marcando el desarrollo en 2020. Lo certifica en sus conclusiones el Informe del World Economic Forum «The Future of Jobs» cuando asegura que el 50 por ciento de los temas aprendidos en una carrera técnica de cuatro años se encuentran desfasados en el momento en el que ese estudiante se gradúa. O que el 65 por ciento de los niños que acceden hoy a primaria trabajarán en empleos que hoy ni siquiera existen. Además, asegura que en 2020, de media, un tercio de las habilidades consideradas como esenciales para casi todos los puestos de trabajo estarán formadas por habilidades que, en la actualidad, no son consideradas fundamentales.

Ante esta realidad que ya se ha impuesto y que nos toca vivir, hay que estar preparados. Tanto directivos empresariales como emprendedores necesitamos divisar las amenazas y oportunidades, además de reflexionar y actuar en consecuencia. ¿Cómo podremos hacer que nuestro trabajo aporte un valor singular y diferencial? ¿Cómo ha de ser la relación con los empleados y profesionales de las nuevas generaciones? Cerrar los ojos al cambio no soluciona nada, solo nos impide dar el salto de la brecha digital de nuestro desarrollo profesional, así como del desarrollo de la actividad de las empresas que representamos. La clave está en enfatizar los valores que solo los seres humanos podemos poner en marcha dentro de una organización y relacionarlos y desarrollarlos con y gracias a la tecnología. Por ejemplo, la empatía, la colaboración, la capacidad de improvisar frente a los imprevistos, la pasión o la creatividad. Y sobre todos ellos, la voluntad de formación constante, la flexibilidad y el espíritu de colaboración hacen que el talento humano sea el mayor valor con el que puede contar una compañía para afrontar los cambios, los que están ocurriendo y los que vendrán. Con la revolución digital, el talento tuvo que desarrollar capacidades digitales para manejar las nuevas herramientas tecnológicas. Después tuvieron que adaptar la tecnología como algo normal y así desarrollar la denominada «destreza digital» o flexibilidad para adaptarse a diferentes roles y responsabilidades dentro de una compañía y poder colaborar aplicando esos valores que nos hacen diferentes.

El sector empresarial español no es hoy ni la mitad de competitivo de lo que fue ayer. En los años de crisis, ha perdido el 53 por ciento de la masa muscular que un día lo hizo digno contrincante de su competencia en los mercados europeos, según la «Radiografía de la pyme» que elaboramos año tras año en Sage. La principal razón de esa pérdida de fuerza sobre el cuadrilátero mercantil del continente es que la inversión en I+D de nuestras administraciones y empresas ha caído vertiginosamente, hasta mínimos históricos. Mientras que Europa invierte en I+D un 3 por ciento de su PIB, España se conforma con dedicar apenas un 1,24 por ciento del PIB nacional, según datos del INE correspondientes a 2013. Viendo estas cifras comprobamos con preocupación que, si no cambiamos el rumbo, estamos en la antesala de una pérdida de competitividad segura que hará otra vez de España, si es que nadie lo remedia, el último país de la fila en 2020.

Del mismo modo, los autónomos y emprendedores se han convertido en actores fundamentales de la economía española. Junto con las pymes son los héroes de la economía española, ya que representan el 90 por ciento de la fuerza laboral en nuestro país. Según asociaciones de autónomos como ATA, nuestro país necesita 500.000 autónomos en 2020 para conseguir que recupere su masa laboral, lo que daría oportunidades al talento para que no tenga que emigrar en búsqueda de oportunidades laborales en otros países. Para ello, tienen que recibir apoyo real por parte de la administración. Es imprescindible orientar nuestro modelo económico a algo más productivo. Se tiene que seguir avanzando y por eso es necesario el impulso de un paquete de medidas legislativas que promuevan el crecimiento del número de autónomos y el crecimiento de las pymes.

Todavía son demasiadas las empresas que quieren aumentar su competitividad a base de reducir costes, en un intento desesperado por mantener viva una compañía que ya no sienten tan poderosa ni empresarialmente ni productivamente. Es una equivocación conseguir beneficios a costa del empleado y de reducir la calidad del servicio. Es decir, máximos beneficios, con mínimos esfuerzos. A este tipo de empresario, le digo que eso ya no le va a funcionar: las compañías que quieran crecer, en los próximos cinco años, deberán cambiar de mentalidad e invertir en la fórmula T al cuadrado: el talento de sus trabajadores y la adquisición de la tecnología necesaria para que este talento recorra las venas de sus negocios, revitalizando el músculo del que hablábamos. Se trata de una doble apuesta de futuro en la que ya nos sacan varias décadas de ventaja países como Estados Unidos, donde hace veinte años la Casa Blanca apostó por las TIC para ganar en competitividad. Ahora, a pesar de la crisis, su PIB crece a un ritmo del 3 por ciento —lo que convierte a este país en la primera economía del mundo en cuanto a PIB— y tiene solo un 5,4 por ciento de paro, cuando al decir 5 por ciento hablamos de pleno empleo.

Pero para que las empresas inviertan en la fórmula T al cuadrado primero tienen que enfocar y completar su camino hacia la digitalización de su negocio. La última encuesta mundial sobre el coeficiente digital realizada por PwC con las opiniones de más de 2.000 directivos de cincuenta y un países, entre ellos España, señala como puntos débiles de la empresa española en su digitalización la falta de inversión, de un buen manejo de la información relevante para la toma de decisiones y una escasa preocupación por diseñar una estrategia que guíe a toda la compañía hacia un único objetivo. Pese a que el informe constata que 2015 fue un punto de inflexión en la apuesta de las empresas por su propia digitalización, señala también que las empresas españolas priorizan invertir en mejorar la atención al cliente y en incrementar beneficios.

Sin embargo, pocos directivos parecen ser conscientes de que digitalizarse no es una opción, sino una necesidad, que implica la transformación holística de toda la organización, y que requiere fondos y una hoja de ruta que diga que la meta es construir el futuro. Pero se han olvidado de contar con una visión empresarial previa que guíe todo el proceso de forma transversal y retrasan también ocuparse de tareas como preparar el paso a la cultura digital. Y, sobre todo, se olvidan de apoyar al talento: las personas, como parte de todo engranaje, también deben «digitalizarse», innovar y ganar competitividad. Según el informe sobre el talento en la organización digital de Capgemini Consulting, el 77 por ciento de las compañías considera que las competencias digitales son el principal obstáculo en su carrera hacia la transformación.

¿Están las organizaciones intentando «salvar» este obstáculo ofreciendo a sus empleados planes de formación? ¿Qué se está haciendo para preparar el perfil de profesional que pide el mercado? Las personas son, sin duda, el principal valor de las empresas y la digitalización, una carrera de fondo en la lucha por sobrevivir en un entorno de cambio que plantea retos, pero también multiplica las posibilidades. Cambio significa oportunidades. Por eso, se debe cambiar la formación que se desarrolla en España, ya que está más dirigida hacia un empleo conservador, aunque hay sobrecualificación en las personas jóvenes. Hay una disfunción entre la preparación y el trabajo que se ocupa, así que, no por vocación sino por necesidad, muchos jóvenes se deciden por una actividad emprendedora como autónomos. Algunas empresas de nuestro país que, pese a la crisis, han decidido mantener, e incluso aumentar, su inversión en I+D han soportado mejor los malos tiempos, como lo demuestra el informe «El estado de la innovación empresarial en España», elaborado por la CEOE. Pero ante esta situación, como ante tantas otras, lo positivo es que siempre es posible ver el vaso medio lleno. Debemos dejar de concentrarnos en lo que no se ha hecho y comenzar a pensar en lo que podemos llegar a hacer. España tiene en las TIC y en el talento una oportunidad enorme de crecer, seguir avanzando y poner a nuestro tejido empresarial —compuesto, no lo olvidemos nunca, de pymes al 99 por ciento— a la cabeza de Europa y del resto del mundo en términos de competitividad.

En el año 2018, la inversión española en I+D debería alcanzar el 3 por ciento del PIB para equipararse a la media europea. Si se logra este objetivo, se conseguirá un impacto equivalente al 1,5 por ciento del PIB y se crearán, como consecuencia, unos 130.000 puestos de trabajo anuales. Invertir en I+D significa crecimiento para nuestro tejido empresarial. Si España alcanza el tamaño medio empresarial de Alemania, sería un 15 por ciento más productiva. Miremos hacia delante y hacia el cielo, siempre con los pies en la tierra. Que en confianza y actitud positiva, a los españoles no nos gana nadie.

Tomás Pascual Gómez-Cuétara

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Presidente de Calidad Pascual

Nació en 1962, Tomás Pascual Gómez-Cuétara, primogénito del fundador de Calidad Pascual, es desde marzo de 2006 la cabeza visible de la compañía familiar.

Entre 1980 y 1987 realizó prácticas en distintos departamentos de la empresa (empezando por el almacén), mientras continuaba con sus estudios de Ingeniería Industrial. Tras esta primera etapa en Calidad Pascual, cruzó el charco para seguir formándose en distintas instituciones americanas, entre las que destacan la compañía alimentaria neoyorkina White Rock y Bank of America.

En 1991 vuelve a España para incorporarse a Calidad Pascual. Entre 1991 y 1996 pasó por diferentes áreas: compras, fabricación, investigación y desarrollo, calidad y comercial. Tras estos cinco años, asumió la dirección estratégica de Calidad Pascual y el control de la gestión operativa de todas las direcciones generales.

Está casado y tiene cinco hijos y una nieta.

Cuatro años para avanzar un siglo

El año 2020 va camino de convertirse en legítimo sucesor de otros dos grandes hitos legendarios, el orwelliano 1984 y el futurista 2001. Quienes tenemos cierta edad todavía recordamos la expectación entre asustada y fatalista con que muchos recibieron el año 1984, como si bastara haber llegado hasta allí para condenarnos a la distopía globalizada que reflejaba la novela de Orwell. Con 2001 ocurrió en parte al revés, y entre Kubrick, el cambio de siglo y la propia odisea espacial nos trajeron cierta moderada invitación al optimismo. Luego el calendario se desprendió con naturalidad y rapidez de las dos fechas, que dejaron tras de sí cierta sensación de vacío y se olvidaron sin demasiados sobresaltos.

A diferencia de esos dos sonados antecedentes, 2020 sí que tiene bastantes posibilidades de convertirse en un auténtico punto de inflexión económica y social. De hecho, buena parte de los grandes objetivos internacionales sobre desarrollo se han referenciado a esa fecha, tanto en energías renovables como en economía circular, desarrollo sostenible, compromisos para revertir el cambio climático o consumo responsable. Así que cuando 2020 se acerque a su final, a muchos expertos les tocará hacer balance y repasar cuántas expectativas se han cumplido y cuántas se quedaron por el camino.

Por eso, la grandeza del libro que el lector tiene entre sus manos se apreciará entonces, cuando baste con hojear estas páginas para comprobar cuánto había de ficción y cuánto de realidad en los propósitos de las empresas. Así que, querido lector, le animo a conservar en un sitio bien visible de su biblioteca este volumen de La empresa en España: objetivo 2020, y a repasarlo hacia finales de ese año como quien hace la prueba del nueve en una división.

El efecto empresa familiar

En el caso de Calidad Pascual, tengo la seguridad de que dentro de cuatro años habremos respondido correctamente al desafío si para entonces seguimos siendo tan fieles como siempre a nuestra condición de empresa familiar. A lo largo de nuestra larga historia, la visión a largo plazo, el compromiso con la comunidad y una mayor tasa de reinversión de los beneficios nos ha diferenciado de otras muchas empresas, y nos ha asignado un papel trascendente en la cohesión social, en el compromiso con la calidad y en la generación de bienestar, riqueza y hábitos de vida saludables.

Pocos valores empresariales y sociales hay más actuales que estos que acabo de enumerar, y todos ellos suelen estar bien representados y aplicados en las empresas familiares, tal y como ha puesto de manifiesto el reciente y riguroso informe de KPMG «Una visión de la empresa familiar excelente». El estudio argumenta que la cultura, los valores y la gestión diferencial de las personas en las empresas familiares dan lugar a relaciones laborales de mayor calidad, que además se traducen en un menor nivel de conflictividad, y a la vez son importantes factores de desarrollo económico y oportunidades más allá de los principales centros de decisión económica del país.

KPMG apunta cuatro grandes claves que explican la longevidad de las empresas familiares: sensibilidad al entorno, cohesión e identidad, prudencia financiera y capacidad de establecer relaciones constructivas con terceros. Me gustaría pensar que en Calidad Pascual cumplimos con las cuatro, y desde luego les puedo garantizar que ese es nuestro principal propósito diario.

El estudio de KPMG avanza otros datos muy reveladores. Por ejemplo, que de las 500 mayores empresas mundiales, 100 son familiares. Y, además, son estas las que han generado mayor rentabilidad bursátil desde 2001. Sobre una cartera ponderada de 1.000 euros, la revalorización de las empresas familiares llegó hasta 3.533 euros, frente a solo 2.241 euros de las no familiares. La conclusión del informe es clara: las empresas familiares cuentan con un efecto vigorizante en la creación de valor, que a su vez genera un impacto social más positivo sobre el conjunto de la sociedad.

En contra de lo que a veces se puede pensar, las empresas familiares también están comprometidas con la innovación y el desarrollo sostenible, dos de las grandes cuestiones sobre las que España debe sustentar su crecimiento económico a medio y largo plazo. Hay consenso de mercado en cuanto a que la recuperación económica en nuestro país empezó a consolidarse en 2015, con importantes mejoras de fondo, y si entre todos nos coordinamos, estamos en condiciones de hacerla más sostenida y sostenible que en anteriores ciclos.

De entrada, la capacidad de crecimiento nacional podría fortalecerse si se asignara mayor protagonismo al sector de alimentación y bebidas, en cuanto conforma la primera industria del país y aporta cerca del 3 por ciento de nuestro PIB y del 17 por ciento del valor añadido bruto industrial del país. Los grandes hándicaps de nuestro sector han sido habitualmente puestos de manifiesto por la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas, sin que hasta el momento se hayan aplicado las soluciones que todo el sector viene solicitando.

Por ejemplo, para ser sustancialmente más eficaces bastaría con simplificar y unificar las más de 100.000 normas alimentarias locales y autonómicas ahora en vigor en España, muchas de ellas contradictorias entre sí. También sería aconsejable impulsar una cadena alimentaria cuyos eslabones estuviesen mucho más equilibrados y coordinados de lo que ha sido habitual hasta ahora, y avanzar todo lo posible en la internacionalización, la gran asignatura pendiente de nuestra industria, y que, además, cuenta con un margen de crecimiento tan prometedor como desaprovechado.

Innovar y salir

La innovación es también el hilo conductor de otro estudio sectorial relevante, el que KPMG elaboró sobre los retos y perspectivas de la alimentación y bebidas en España. De entrada, el informe sostiene que, en adelante, la internacionalización no debería ser un recurso coyuntural para complementar o tonificar la demanda interna, sino la base de una estrategia empresarial muy meditada de crecimiento sostenido.

Las recomendaciones de la consultora se establecían a partir de una encuesta a directivos del sector, y lo cierto es que el 55 por ciento de ellos consideraba prioritario innovar en nuevos productos para avanzar en competitividad y diferenciación. Cuatro de cada diez añadían que la innovación también debería extenderse tanto a procesos de negocio como al plano operativo y al día a día.

En Calidad Pascual hemos querido responder a esas necesidades y combinar avance tecnológico e innovación en nuestros premios Pascual Startup, una iniciativa pionera para premiar ideas disruptivas capaces de potenciar el sector alimentario. Hemos sido los primeros sorprendidos por el éxito de la convocatoria, a la que se han presentado 252 candidaturas relacionadas con la nutrición y la salud, con las innovaciones que ayudan a relacionarnos con los clientes a través de las nuevas tecnologías, y con proyectos que impulsan la conservación medioambiental.

Acabamos de premiar los tres mejores proyectos, cuya dimensión y alcance ya están en marcha y estamos testeando con excelentes expectativas. Suponen un nuevo paso en el compromiso social compartido de nuestra empresa, una forma participativa, metódica y abierta de dialogar con nuestros clientes y grupos de interés, intentando potenciar junto con ellos una serie de prioridades y valores que nos unen.

Quizá el ejemplo más reciente y claro del compromiso compartido que intentamos promover son las medidas de reversión del cambio climático. Con tanta modestia como entusiasmo, en Calidad Pascual nos hemos sumado de inmediato a las recomendaciones de la Cumbre de París. En sostenibilidad y medio ambiente, cada gesto cuenta. Nosotros hemos suscrito ya un acuerdo con EDF Fenice, líder europeo en servicios energéticos medioambientales, para optimizar el uso de energía en nuestras fábricas de Aranda de Duero y Gurb.

Colaboramos también en la iniciativa «Un millón por el clima», a través de la que varias empresas nos marcamos varios objetivos compartidos con grupos de interés y clientes. Los nuestros son reducir una quinta parte de las emisiones de nuestros vehículos de distribución, con un ahorro equivalente a 30.000 toneladas de CO₂, y rebajar otra quinta parte tanto del peso de nuestros envases como del consumo energético y de agua de nuestras fábricas.

La oportunidad de la economía circular

La reducción del peso de los envases y el impulso del reciclaje componen otro de los grandes desafíos de nuestro tiempo, la denominada economía circular. En síntesis, consiste en que consumidores y empresas abandonemos el modelo compulsivo de producir, usar y tirar, y lo sustituyamos por otro que reduzca al mínimo los residuos y favorezca el reciclado. El asunto resulta trascendente y se condensa en el Plan de Acción de la Unión Europea en Materia de Economía Circular, aprobado en 2015 con una inversión prevista de 5.500 millones de euros procedentes de fondos estructurales para la gestión de residuos e inversiones nacionales.

Entre los grandes objetivos comunitarios en materia de economía circular figura prevenir la generación de residuos alimentarios, asunto a su vez importante porque cada año se desperdician en el conjunto de la Unión Europea unos cien millones de toneladas de alimentos. La Asamblea General de Naciones Unidas ha situado la resolución de este problema entre sus prioridades, y aprobó en septiembre de 2015 sus propios objetivos de desarrollo sostenible, entre los que figura reducir a la mitad el desperdicio de alimentos por habitante, y rebajar a la vez la pérdida de alimentos en las cadenas de producción y suministro.

Cada vez más agentes sociales son conscientes de los múltiples beneficios ambientales, económicos y sociales derivados de la correcta gestión de los residuos. Los expertos destacan la mejor protección de los ecosistemas, la mayor disponibilidad de las materias primas cada vez más escasas y caras, o la creación de nuevos empleos vinculados a la gestión y reciclado de residuos. No es un tema menor, ni de escasa relevancia. Por ejemplo, la Ellen McArthur Foundation ha estimado que, con la economía circular a pleno rendimiento, Europa podría llegar a ahorrarse anualmente unos 630.000 millones de dólares, una cifra que subraya por sí misma la magnitud del desafío.

En suma, innovar, internacionalizarse, ganar eficiencia o impulsar sistemas de negocio compartidos y respetuosos con la economía circular son varias de las claves que deben ayudarnos a cambiar la gestión industrial de los modelos del siglo pasado al actual. Buena parte de estos procesos van a converger en los cuatro años que van desde el presente 2016 hasta el 2020, un año emblemático en el que, si nos ponemos de acuerdo, todos tenemos un siglo que ganar.

Francisco Reynés Massanet

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Vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de Abertis

Desde 2010, es consejero delegado de Abertis. Adicionalmente en 2015 fue nombrado vicepresidente ejecutivo.

Ingeniero Industrial por la Universidad de Barcelona, y MBA por el IESE, ha cursado también programas de Alta Dirección en Estados Unidos y Alemania.

Nació en 1963, es natural de Mallorca, está casado y tiene cinco hijos. En la actualidad es también presidente de Cellnex Telecom. En representación de Abertis Infraestructuras es miembro de los Consejos de Administración de Sanef en París, Arteris en Sao Paulo, Hispasat en Madrid, Autopista Central en Chile, entre otros.

Previamente a su etapa en Abertis, Francisco Reynés era director general de Criteria CaixaCorp, el holding empresarial de la Caixa. Desde esta posición llevó a cabo el proceso de salida a Bolsa de la compañía en octubre de 2007. También fue miembro de los consejos de administración de Gas Natural Fenosa, Aguas de Barcelona, Segur CaixaHolding, Boursorama, Adeslas y Port Aventura.

Retos y oportunidades para afrontar

con éxito la próxima década

En un mundo que muta casi a la velocidad de la luz, no es fácil determinar cuál será el escenario en el que se moverán las empresas en el año 2020. Desde la llamada Gran Recesión, iniciada a finales de la primera década de este siglo, las empresas se han enfrentado a múltiples y heterogéneas incertidumbres, difíciles de racionalizar, como lo demuestran los problemas que tienen los expertos en economía y sociología para determinar cuáles serán las tendencias del futuro.

Ni soy economista ni puedo predecir el futuro, pero desde mi sesgada óptica de ingeniero intentaré hacer un diagnóstico sobre cuáles son los retos a los que se enfrentan las empresas españolas, lo que, sin duda, afectará a la evolución futura de nuestra economía.

Adelantarse al cambio

Nuestro principal reto es el de la flexibilidad y el de la necesidad de adaptación al cambio. Esto parece más fácil en el caso de las empresas más jóvenes y pequeñas, que han nacido en un ambiente cambiante por definición; y es especialmente difícil en grandes multinacionales con una mayor complejidad de gestión y con dinámicas de comportamiento consolidadas. Pero lo cierto es que en ambos casos existe el riesgo de que una empresa no sea capaz de evolucionar y quede fuera del mercado. Cito aquí las palabras de un gran gestor como es Jack Welch, quien fue durante muchos años el consejero delegado de General Electric, uno de los mayores conglomerados industriales del mundo, que aseguraba que «cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios en el entorno, el final de la empresa está cerca». De esta manera, no solo es importante saber cambiar, sino saber hacerlo a tiempo, adelantándote al resto del mundo. Solo así las empresas podrán hacer valer sus ventajas competitivas y diferenciarse del resto.

En el caso de Abertis, la necesidad de adaptación se hizo especialmente patente con la reciente Gran Recesión. En un momento de restricciones de crédito, ciclos económicos heterogéneos y baja inflación en nuestros principales mercados, se impuso la necesidad de focalizar nuestro plan de negocio en aquel sector en el que la compañía tenía su mayor know-how: la gestión de autopistas. Tras un largo proceso de reorganización, Abertis es hoy líder mundial en su sector por número de kilómetros gestionados: más de 8.300 en todo el mundo.

La flexibilidad y necesidad de adaptación es, especialmente, importante también para atraer el talento de esta nueva generación de trabajadores, los denominados mileniales, nativos digitales, que han crecido en la inestabilidad y el cambio constante y que piden de la empresa en la que trabajan pasión y compromiso con la sociedad.

Cuando me preguntan dónde es mejor que empiece a trabajar una persona recién salida de la universidad, si en una empresa multinacional o en una microempresa, afirmo que da igual mientras la compañía se comprometa a ofrecer a sus trabajadores el respeto a los valores que persiguen, la posibilidad de hacer valer sus habilidades diferenciadoras —sean las que sean—, la flexibilidad que las nuevas generaciones piden al mercado laboral y, sobre todo, la oportunidad de divertir y divertirse. La empresa exitosa de 2020 será aquella que sepa aunar estos valores presentes en la visión del mundo que tienen las nuevas generaciones.

Buscar nuevos mercados

Otro gran reto es el del tamaño y la internacionalización. Toda empresa tiene vocación de crecer. Crecer para sobrevivir. Y en un momento de incertidumbres políticas, económicas y sociales en diversos puntos del planeta, se impone la necesidad de mirar más allá de nuestras fronteras, hacia otros ámbitos geográficos.

En mi trayectoria profesional he tenido que vivir o pasar largas temporadas en países como Alemania, el Reino Unido o Estados Unidos, experiencias enriquecedoras que han marcado mi entusiasmo por la globalización.

Entiendo la globalización no tanto como un concepto meramente geográfico —contacto con diferentes idiomas, culturas, países—, sino como la gran oportunidad que se brinda al mundo empresarial. Nunca habíamos dispuesto de tantos medios y recursos como los que tenemos hoy en día: la posibilidad de las personas de trabajar en muy diversas empresas, la posibilidad de las empresas de ofrecer sus servicios en cualquier país o la posibilidad de la sociedad de afrontar retos que afectan a todo el planeta de una manera conjunta.

Creo importante desmitificar el miedo a la globalización y llamar a una nueva actitud en la que no debemos poner límites a nuestras capacidades, ni temer salir de nuestra propia zona de confort para saber aprovechar todos estos recursos a nuestro alcance para iniciar nuevos proyectos. No debemos tener miedo a salir fuera, porque de allí también viene el crecimiento y la mejora. Me gusta insistir a mis hijos, dos de ellos ya universitarios, que en la vida, como decía Spinoza: «Solo hay que tener miedo de tener miedo».

Trabajar con la mirada puesta

en las generaciones futuras

Y esto conduce a otro gran problema de las empresas que es el del excesivo cortoplacismo, la preocupación por lo inmediato y la falta de visión de lo más duradero. La velocidad a la que evoluciona la sociedad digital actual nos conduce a menudo a confundir las herramientas con la estrategia. Las herramientas han cambiado, es cierto, pero estas no son por sí solas el verdadero objetivo de la estrategia, que debe seguir rigiéndose por los valores industriales y la visión a largo plazo.

Ello es especialmente importante en empresas como Abertis, con un activo —los contratos concesionales— que tiene una larga duración en el tiempo y que debe sobrevivir a cambios políticos, ciclos económicos y movimientos sociales.

Mis colaboradores me oyen decir a menudo —y me inspiro en una frase de Mahatma Gandhi— que: «Debemos vivir como si fuéramos a morir mañana, pero gestionar como si fuéramos a vivir para siempre».

Con ello quiero decir que debemos ser conscientes de que nuestras decisiones pueden tener unos efectos por más tiempo del que podemos imaginar hoy. Ello implica tener una visión a largo plazo, válida para hoy, pero también para mañana. Un famoso banquero español solía decir aquello de que: «No hay problemas urgentes sino gente que tiene prisa». Invitaba con ello a la reflexión y a mirar a largo plazo. En pocas palabras, a lo que hoy se llama sostenibilidad.

Subirse al carro de las nuevas tecnologías

Es complicado poder definir ya lo que son las viejas y las nuevas tecnologías. La rapidez con la que la tecnología evoluciona impresiona a cualquiera que haya nacido en el pasado siglo. Pero lo cierto es que con independencia de cómo las llamemos, la digitalización y la continua innovación han cambiado completamente el entorno, no solo de las empresas, sino de sus trabajadores, clientes, proveedores e incluso de su misma cadena de valor. El uso de los denominados big data o internet of things permitirá mejorar la eficiencia y la flexibilidad de las empresas, reduciendo sus costes y adaptándose mejor y más rápido a las necesidades de sus clientes.

Este nuevo entorno basado en la innovación y la digitalización, que afecta a todos los sectores de actividad, ha llegado ya a las industrias tradicionales. Solo a modo de ejemplo, hoy en día los usuarios de las autopistas exigen un mejor servicio con mayor información sobre el estado de la vía, el tráfico existente, e incluso con nuevos sistemas de pago. Sistemas como el Vía-T en España, que permite el pago del peaje a través de un dispositivo sin tener que parar en la cabina de peaje, evolucionan hacia sistemas de free-flow, como los que ya están funcionando con éxito en algunas de las vías de Abertis, como en Puerto Rico, o gracias a los sistemas ideados por Emovis, filial de tecnología de Abertis, en infraestructuras de Estados Unidos, Canadá o Irlanda.

Si las empresas españolas quieren seguir liderando en sus respectivos sectores, será solo tras un proceso de innovación y transformación digital.

Nuevas herramientas y nueva educación

La digitalización y las nuevas tecnologías tienen otra derivada, la de la formación. Las personas de mi generación tuvimos una educación basada en unos planes de estudios poco flexibles y poco adaptados al mercado laboral actual. Solo a través de la formación continuada en escuelas de negocios parecía posible tener un verdadero contacto con la experiencia de las empresas y sus ejecutivos.

Por ello, la colaboración entre las empresas y el mundo educativo —en todos sus niveles— es primordial, con el objetivo de que los planes de estudio estén en continua evolución, adaptándose a las necesidades sociales y empresariales, y formando a las personas en los valores y aptitudes que le van a ser más útiles en el futuro, como la creatividad, la motivación, la innovación o el trabajo en equipo.

Según un informe reciente de la sección de estudios de “la Caixa”, conocer la opinión de los empresarios acerca de cómo ven el futuro del empleo puede ser de gran utilidad para reorientar la oferta educativa hacia las profesiones con más posibilidades de subsistir.

Una encuesta del World Economic Forum entre ejecutivos multinacionales destaca que el conocimiento de la informática y las matemáticas experimentará un elevado crecimiento en una amplia gama de industrias. Sin embargo, solo alrededor de un 10 por ciento de las personas en los países de la OCDE tiene este tipo de formación.

Sería muy positivo que España se sumara a otros países de su entorno como Alemania, Dinamarca o Finlandia para involucrar más a las empresas en el proyecto formativo, con el objetivo de poder adaptarlo a las necesidades del mundo laboral, ya sea a través de la formación profesional o en etapas anteriores.

Y dejo un dato para la reflexión: el 65 por ciento de los niños que empiezan ahora el colegio se dedicarán a trabajos que aún no existen.

Recuperar la confianza en las instituciones

La crisis económica de los últimos años ha arrastrado instituciones más allá de las financieras. Partidos políticos, empresas, sindicatos e incluso organizaciones no gubernamentales son observados de manera minuciosa y crítica por la sociedad. El conocimiento de casos de malas prácticas, tráfico de influencias y actuaciones ilícitas tanto en los países desarrollados como en las economías emergentes ha reavivado la exigencia de una actuación ética y transparente frente a los excesos cometidos en las últimas décadas. En el caso de las empresas cotizadas, como Abertis, esta necesidad se acrecienta, ante la creciente demanda de información por parte de sus inversores y accionistas.

La respuesta que han de dar las empresas debe ser contundente y me remito a un antiguo proverbio chino: «Si no quieres que una cosa se sepa, no la hagas». Las empresas deben ser transparentes en su forma de pensar y de actuar. La coherencia entre los principios y valores que se defienden y las actuaciones en el día a día es la mejor forma de formar una cultura verdadera y sostenible.

Sin duda, el impulso a nivel internacional de las buenas prácticas corporativas y la creación de la figura del denominado en inglés Chief Compliance Officer, que se encarga de velar por que las empresas cumplan con la legalidad existente, es una muestra de la voluntad de las compañías de avanzar hacia una mayor transparencia en la actuación de su día a día.

En el caso de Abertis, muchos han sido los avances en los últimos años, con la creación de la Dirección de Compliance o la aprobación de un ambicioso código ético que ha sido destacado como uno de los más completos y avanzados entre los existentes entre las empresas del Ibex 35.

Asimismo la compañía sigue trabajando en el cumplimiento de las buenas prácticas internacionales de gobierno corporativo que rigen la estructura de gobierno de la compañía, como la reducción del tamaño del consejo de administración para agilizar su funcionamiento, o el impulso de la paridad de género y del peso de los independientes.

Poner en valor la función social de las empresas

Llevamos décadas hablando de la responsabilidad social de las empresas, y a menudo se relaciona este término con acciones que algunos denominan de «maquillaje» o «para salir en la foto», que poco ayudan en un momento actual de desprestigio de las instituciones públicas.

La responsabilidad social de las compañías debe venir del convencimiento de que las empresas tienen un compromiso con la sociedad para devolver a esta parte de lo que le ha dado con el fin de poder crecer y desarrollarse. Las empresas tienen la responsabilidad de aportar un valor que trasciende a la cuenta de resultados o al reparto de dividendos a los accionistas: el valor social.

Y cada compañía debe regir su actividad en todo momento teniendo en cuenta esta responsabilidad. La RSC, por tanto, debe convertirse en un elemento transversal que rija toda la actividad de la empresa, que esté en su mismo ADN.

En el caso de Abertis, esto es especialmente claro, puesto que el desarrollo de las infraestructuras es uno de los pilares fundamentales del progreso económico y del bienestar social. Las infraestructuras vistas no solamente para impulsar el transporte, la economía y la producción de un país, sino también para mejorar la calidad de vida de las personas.

En este ámbito, nuestra prioridad es la seguridad vial, para acabar con uno de los mayores problemas actuales globales como es la siniestralidad en las carreteras, hoy en día la primera causa de fallecimiento en el mundo entre los jóvenes de quince a veintinueve años. Por ello, Abertis se ha consolidado como líder en el conocimiento y mejores prácticas en materia de gestión de autopistas para mejorar la fluidez del tráfico y la seguridad vial. Cada año trabajamos para que las ratios de accidentalidad y siniestralidad de la compañía se mantengan bajas en nuestros mercados más maduros como España y Francia, y mejoren allí donde aún son altos, como en economías emergentes como Brasil.

Impulsar el espíritu emprendedor

A menudo se habla del emprendimiento como algo únicamente ligado a una persona joven que decide abrir su propio negocio, pero personalmente no creo que sea tanto una habilidad ligada a la edad como al espíritu. Puede —y debe— haber emprendedores en una multinacional de casi 20.000 trabajadores, como es Abertis, pero también en una microempresa conformada por su fundador en su garaje. Al final, lo que une a todos es la ilusión por crear algo que pueda aportar valor a la sociedad —accionistas, trabajadores, clientes, etcétera— y que pueda permanecer en el tiempo.

Lamentablemente, hasta hace algún tiempo en nuestros planes de estudio y en nuestras universidades no se nos ha formado demasiado en el valor del emprendimiento, puesto que es una actitud que exige asumir riesgos y vencer el miedo ante los peligros de una decisión equivocada.

Creo que es algo que va cambiando poco a poco y celebro que algunas universidades y escuelas de negocios estén trabajando para luchar contra este problema endémico común, en mi opinión, en la cultura latina, más adversa al riesgo y que socialmente penaliza demasiado el error. Hoy en día hay más voces en nuestro entorno que destacan la importancia de estar preparado para fracasar, en el sentido de saber caer y volver a levantarse.

Personas que cambiaron el mundo, como Carlomagno o Julio César, perdieron batallas, pero la historia les encumbra como grandes líderes. Y por poner un ejemplo más actual: lo único que tienen en común los principales ejecutivos de las principales empresas estadounidenses es que todos en su carrera profesional han tenido como mínimo un fracaso.

La importancia de un Estado business-friendly

Estoy convencido de que las empresas españolas están preparadas para enfrentarse a estos y otros retos que se puedan presentar en los próximos años, pero requieren un aliado vital: un Estado business-friendly, con seguridad jurídica y que sepa aprovechar las ventajas que aporta la colaboración entre las administraciones públicas y el tejido empresarial del país. La recuperación de la crisis fue posible gracias al trabajo conjunto de los Estados y de las empresas. Y las sinergias son crecientes.

En los últimos años, España ha demostrado que es capaz de tomar las medidas necesarias para recuperar los niveles de inversión, competitividad y empleo anteriores a la crisis internacional. Así lo han destacado diversas autoridades internacionales como la Comisión Europea o el FMI. Ese es el camino en el que hay que seguir perseverando.

Sin embargo, el crecimiento sólido no llegará si no es a través de la capacidad del Estado y de las empresas —grandes, medianas y pequeñas— para trabajar unidas en la consolidación de esta recuperación.

Es un modelo económico que se extiende por todo el mundo, como lo demuestra el auge de la normativa sobre la colaboración público-privada (PPP, en sus siglas en inglés), no solo en los países de nuestro entorno más cercano, sino también en las economías emergentes. Países como Perú, Colombia, México, Brasil o Chile preparan importantes programas de PPP en el terreno de las infraestructuras viarias, energéticas o de transporte ferroviario y aéreo, por poner solo unos ejemplos.

Y en nuestro entorno más cercano y en un sector conocido por Abertis, destaco el Plan Relance de Francia, un ambicioso plan de inversiones para la ampliación, mejora y modernización de la red de autopistas del país, que se está financiando y gestionando a través de la iniciativa privada, dando impulso a las economías de los territorios del entorno y a su mercado laboral.

Proyectos ambiciosos que requieren importantes inversiones en un momento en el que las finanzas públicas están constreñidas por necesidades urgentes, y que ofrecen oportunidades interesantes para el capital privado, que puede aportar financiación a corto plazo y gestión eficiente para activos que tienen vocación de servir a futuras generaciones.

A mí me gusta recordar que empresas como Abertis nacen de las necesidades de una sociedad, de las restricciones de un presupuesto público y de la voluntad de un servicio también social. Me gusta recordar que somos parte de la solución, que no creamos el problema.

Adaptación, esfuerzo, perseverancia y pasión

Si a finales del siglo XX triunfaba un libro sobre la capacidad de gestionar el cambio de manera positiva y provechosa (¿Quién se ha llevado mi queso?, de Spencer Johnson), la literatura de gestión empresarial del nuevo siglo añade nuevas aptitudes para avanzar y alcanzar el éxito —el esfuerzo, la perseverancia y la pasión—, valores que, por poner un ejemplo, marcaron la vida de un visionario como Steve Jobs.

Estoy convencido de que en España aún hay un gran recorrido de crecimiento, y el Estado, las empresas y las personas podemos hacer mucho más trabajando en común, con adaptabilidad, esfuerzo, perseverancia y pasión.

Lo mejor aún está por llegar.

Javier Rodríguez Zapatero

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Expresidente de Google España y Portugal,

y presidente del ISDI (Instituto Superior

para el Desarrollo de Internet)

Nació en Córdoba el 8 de febrero de 1969. Está casado y tiene dos hijos.

Fue director general de Google para España y Portugal hasta finales de 2016 y es presidente de ISDI. Su trayectoria profesional en el ámbito de internet comienza hace más de una década cuando del sector del consumo se incorpora a Yahoo! asumiendo en mayo de 2008 la vicepresidencia Europea de Negocio que compagina con la posición de presidente ejecutivo de Yahoo! en España.

Licenciado en CC Económicas y Empresariales por ETEA, Javier inicia su andadura profesional en el mundo de la auditoría y posteriormente iniciará su desarrollo profesional en el mundo de las multinacionales, que le llevará a pasar por Procter & Gamble, Johnson Wax y Yahoo!.

Participa desde hace cinco años en la junta directiva de IAB Spain (International Advertising Bureau). Además, fue miembro de la junta directiva de Autocontrol, vicepresidente de Expiga (Ex P&G asociados, asociación de la que fue también fundador) y Presidente de YPO España (Young Presidents Organization).

La reflexión para lograr el cambio

La tecnología es una vorágine, un torbellino de exultantes avances que nos arrastra sin miramientos y que nos devuelve, en forma de creaciones, ilusiones hechas realidad.

Este desarrollo imparable no se queda suspendido un minuto y abrazarlo, para quedarnos con aquello que más beneficio nos puede proporcionar, será un arte indispensable para fortalecer no solo a las empresas sino también a los usuarios y a la sociedad. Sin embargo, no debemos caer en la tentación de pensar en la tecnología como en la solución o la llave exclusiva para el desarrollo y sí como la herramienta indiscutible que nos ayude a evolucionar y a alcanzar nuestras metas.

Cuando nos planteamos dibujar el escenario futurible de las compañías en los próximos años, siempre se convierte en un inevitable reto a partir de un obligatorio ejercicio basado en la reflexión y el cambio. Dos desafíos que, además, pasan casi siempre por un tercero, que es el del proceso de cómo llegamos al cambio.

Sin embargo, antes incluso de embarcarnos en ese viaje de deliberación, nos veremos en la tesitura de pensar si estamos en disposición de abandonar nuestras estrategias y mentalidad cortoplacistas para ser capaces de vislumbrar e imaginar el futuro: ¿dónde queremos estar como empresa dentro de X años? La X puede equivaler a distintos períodos y ahí dejaré libertad para que cada uno piense en el número que considere necesario, ya que el número en sí mismo no es lo realmente importante. La clave está en cómo construimos el camino para poder alcanzarlo.

Ligado a la necesidad de saber definir la meta, debemos hacer frente como sociedad a un punto clave a la hora de hablar del futuro empresarial y es analizar quién nos va a ayudar a conseguirlo. La respuesta es simple: el talento.

Me detendré en este punto un instante, ya que, en esta era en la que vivimos, uno de los elementos que la describe, por excelencia, es la digitalización, concepto que aterriza y se estabiliza como un hecho indiscutible. No obstante, a la hora de hablar de talento, ¿están nuestros profesionales suficientemente preparados en este campo? La respuesta parece ser más negativa que positiva. Según la Comisión Europea, alrededor de un millón de puestos se quedarán sin cubrir para 2020 por falta de trabajadores con las necesarias competencias digitales.

El portal de empleo especializado en profesionales del ámbito tecnológico TICjob indica, además, que existe un desfase de al menos 500.000 empleos en Europa, ya que los centros educativos no ofrecen suficientes expertos formados en el ámbito de las tecnologías. Por lo que cabe preguntarse: ¿a qué esperamos para comenzar a inculcar los conocimientos digitales como herramienta clave para el presente y futuro de nuestros profesionales? ¿Acaso pretendemos avanzar en el desarrollo de nuestras empresas y en su competitividad si claramente no tenemos los recursos humanos preparados para ello?

Estas preguntas no son solo una cuestión que debatir de la empresa hacia el exterior, sino también dentro de la misma corporación. Si queremos alcanzar una meta, es indispensable contar con los mejores, pero es injusto pensar que la excelencia se consigue sin plantear la mejor formación para aquellos que están haciendo todo lo posible para que la empresa se desarrolle y triunfe en el mercado. Los trabajadores son un valor fundamental, por lo que en ese camino hacia el futuro empresarial debemos también enfocarnos en un plan formativo interno que desarrolle las competencias digitales necesarias para alcanzar el éxito. Y no solo eso, sino que, además, deberemos ser capaces de trasladarles la visión que queremos llevar a cabo: el porqué y el para qué de lo que hacemos, de forma que comprendan cuál es el valor que aportan a todo el proceso.

Hacía referencia anteriormente al hecho de que vivimos en un siglo donde la digitalización es un punto clave y, de ella, derivan muchos otros que nos pueden permitir, como empresa, a ser más competitivos en todos los sentidos.

Uno que últimamente está en boca de muchos es el del análisis de datos y la importancia que tiene para mejorar procesos: trabajar mejor internamente, ser más eficientes, reducir costes, ofrecer servicios más profesionales y adecuados a la demanda, ampliar el negocio a otros mercados o audiencias, etcétera, son algunas de las miles de opciones que se nos pueden plantear. Se espera que el volumen de datos para el 2020 sea 44 veces mayor que el actual y, en los últimos dos años, se ha generado el 90 por ciento de los datos que tenemos en la actualidad. Sin embargo, los datos por sí mismos no son una fuente de sabiduría que nos facilite la toma de decisiones; de hecho, el alto volumen de datos, sin un equipo que se encargue de entresacar las principales conclusiones o tendencias del futuro, puede convertirse en un conjunto de ruido molesto. Por ello, debemos tener profesionales que posibiliten la extracción de conclusiones que nos ayuden a actuar y dar los siguientes pasos en el proceso de cambio.

En Google, que somos una empresa de ingenieros y nos basamos en datos de manera constante, hay una máxima que el director global de Recursos Humanos, Laszlo Bock, tiene como mantra: «Debemos ser capaces de medir todo o casi todo, de saber lo que funciona y lo que no en Google y no únicamente adoptar buenas prácticas». ¿Por qué? Porque cada empresa tiene una casuística, una idiosincrasia propia que debemos analizar para ser capaces de tomar las mejores decisiones, y la tecnología puede llevarnos hasta ese punto. Dejarse llevar únicamente por lo que ha funcionado en otro lugar e intentar implementarlo sin haber estudiado las características de lo que tenemos delante de nosotros sería el mayor error que podríamos cometer.

El talento y el análisis de datos, por tanto, son valores fundamentales, pero igual de relevante es lo que hacemos de la empresa para dentro como el desarrollo que proyectamos hacia fuera. Si internamente el valor humano es indiscutible y captarlo, fortalecerlo y retenerlo es una tarea indispensable, hacia fuera, el cliente/usuario debería ser nuestra máxima obsesión, todavía más cuando la tecnología nos facilita vislumbrar cómo mejorar los procesos para que se adecúen a la demanda.

Pero ¿con qué obstáculo nos encontramos? Hacemos frente a estructuras empresariales y formas de trabajo que funcionaban antaño pero que, raramente, lo hacen ahora de la misma manera. Tampoco las formas de reflexión ni de pensamiento conocidas en los negocios son muchas veces la solución a los retos actuales y se toman decisiones y se realizan transformaciones impulsadas por tendencias, sin pensar el porqué y el para qué de lo que hacemos.

Cuando al principio hacía referencia a que una de las claves del éxito y también una de las más complejas de llevar a cabo es «el proceso», lo hacía con la intención real de criticar un punto clave que atañe a toda nuestra sociedad y que no se circunscribe únicamente al mundo empresarial. Somos un país que premia el logro conseguido, sin preguntarse o analizar cómo se ha alcanzado, sin cuestionarse qué podríamos haber hecho mejor o incluso si lo alcanzado realmente es lo más exitoso. Y esto es también consecuencia, en parte, de haber asistido a una pérdida de valores que afecta a una multitud de registros, donde el origen de por qué hacíamos las cosas parece haber quedado emborronado y suplantado por la mecánica rutinaria del «tener que hacer...» sin esforzarnos en analizar las tomas de decisiones que realizamos.

Pero este error lo arrastramos desde la infancia, donde las formas de enseñanza tienen casi únicamente por meta que los más jóvenes alcancen unos objetivos sin reflexionar sobre la manera de llegar a ellos. Lamentablemente, nos hemos acostumbrado a no premiar el cuestionamiento constante (el famoso What if...?), sino a juzgar si el resultado es o no el que esperamos.

Por eso, cuando se nos plantea el reto de desgranar las claves del futuro de la empresa para 2020 me gustaría aprovechar para hacer un llamamiento al cambio de pensamiento, a imaginar el futuro que queremos conseguir y a reflexionar sobre cómo vamos a alcanzarlo. Romper con lo establecido, preguntarnos: «Qué pasaría si...» tantas veces como sea necesario y convertir el porqué y el para qué en parte de nuestro mantra en la toma de decisiones. En definitiva, regresar en el tiempo y volver a hacernos las preguntas ilusionantes que nos hacíamos cuando éramos niños.

Juan Rosell

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Presidente de la CEOE

Nació en Barcelona en 1957. Está casado y tiene tres hijos.

Juan Rosell es ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Barcelona.

Es presidente de Zoeller Equipos Urbanos, presidente de Congost Plastic, consejero de Caixabank y consejero de Gas Natural. También preside la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) y es vicepresidente de Businesseurope.

Fue director general de Juguetes Congost, presidente de Enher, presidente de Fecsa-Enher, presidente de OMB Sistemas Integrados de Higiene Urbana, consejero de Endesa, consejero de Endesa Italia y EON Italia, consejero de Sociedad General de Aguas de Barcelona, presidente de Corporación Uniland, consejero de Applus Servicios Tecnológicos, consejero de Siemens España, presidente de Miura Capital Riesgo y presidente de Fomento del Trabajo Nacional.

Es autor de los libros España, dirección equivocada, Edisur, 1979; Crear 80.000 empresarios, (coautor), Plaza y Janés, 1982; El reparto del trabajo: el mito y la razón, (coautor), Ed. Instituto de Estudios, 2000; Y después del petróleo, ¿qué?, Deusto, 2007; Y después de la crisis, ¿qué?, (coautor) Deusto2010; y Reformas o declive, Deusto, 2013.

«Reformar para seguir creciendo»

La encrucijada en la que se encuentra la economía española como consecuencia de una situación política complicada en nuestro país, de un panorama exterior con aspectos positivos, pero también incertidumbres y de un enorme esfuerzo de los empresarios, los trabajadores y la sociedad en su conjunto que permite que sigamos creciendo a un ritmo superior al de la Unión Europea obliga a que todos los interlocutores sociales y políticos apostemos por una negociación en favor de unas reformas que permitan que la recuperación no solo se consolide, sino que se incremente aún más.

Recientemente, hemos conocido el dato del PIB del segundo trimestre del año en curso y se observa que la economía española ha mantenido su dinamismo, con una tasa trimestral del 0,8 por ciento. Sin embargo, en tasa interanual suaviza su avance hasta el 3,2 por ciento (3,4 por ciento en el primer trimestre) y el ritmo de creación de empleo también se desacelera levemente, desde el 3,2 hasta el 2,9 por ciento.

Estas tasas de crecimiento de la actividad y del empleo se producen en un entorno de mínimos de tipos de interés, inflación negativa y superávit en la balanza de pagos. En cuanto al contexto europeo, las principales economías de nuestro entorno (Alemania, Francia e Italia) han mostrado crecimientos inferiores a los del primer trimestre.

En todo caso, los datos del PIB del segundo trimestre en España muestran que la desaceleración de la demanda interna se ha visto compensada por la favorable evolución del sector exterior, lo que lleva a que el crecimiento por el lado de la demanda sea más equilibrado. La demanda interna ha aportado al crecimiento anual del PIB 3,0 puntos porcentuales, ocho décimas menos que en el primer trimestre, y la demanda exterior presenta una aportación positiva de 0,2 puntos, frente a los 0,4 puntos del trimestre anterior.

En relación con estos datos, debe destacarse la aceleración de exportaciones y de importaciones, más intensa en el caso de las primeras, lo que ha permitido que la aportación del sector exterior se torne positiva y compense parte de la desaceleración de la demanda nacional. Dentro de las exportaciones, todos sus componentes han incrementado su ritmo de avance, en especial los servicios no turísticos. La creciente aportación del sector exterior al crecimiento de la economía española se apoya en el aumento de las empresas que exportan, que han pasado de unas 66.000 en el año 2000, hasta las 150.000 que lo hacen actualmente.

Si nos detenemos en la demanda interna, se observa una desaceleración de todos sus componentes en términos interanuales, especialmente intensa en el caso del consumo de las administraciones públicas, lo que puede obedecer, en parte, a una paralización del gasto en una situación de gobierno en funciones.

Para el mundo empresarial es importante señalar que los componentes de la formación bruta de capital fijo presentan una desaceleración suave en términos interanuales, si bien en el segundo trimestre han acelerado su ritmo de avance en términos intertrimestrales. La inversión en construcción se desacelera hasta el 2,1 por ciento interanual, como consecuencia tanto del menor crecimiento de la inversión en vivienda como en otros edificios y construcciones. Los bienes de equipo, por su parte, avanzan un 7,8 por ciento, frente al 9,3 por ciento del trimestre anterior, aunque siguen siendo el componente más dinámico de la economía.

¿Y qué sucede con el consumo privado? Pues podemos decir que, aunque su dinamismo sigue siendo elevado, la desaceleración del ritmo de creación de empleo ha tenido su reflejo en un ligero menor crecimiento en términos interanuales (3,6 por ciento, frente al 3,7 por ciento del primer trimestre), si bien la ralentización ha sido algo mayor en la tasa intertrimestral.

Por el lado de la oferta, llama la atención el dinamismo de algunas actividades de servicios, como comercio, transporte y hostelería, información y telecomunicaciones y actividades profesionales, todas ellas con un crecimiento de su valor añadido bruto por encima del 5 por ciento interanual en el segundo trimestre, mientras que la industria y la construcción se desaceleran ligeramente, hasta el 2,6 y el 2,2 por ciento, respectivamente.

Una cuestión esencial es la de la creación de empleo. En este caso, el empleo se desacelera hasta una tasa interanual del 2,9 por ciento. No obstante, esto supone un aumento neto de 484.000 empleos equivalentes a tiempo completo en el último año. Mientras, la productividad por trabajador se acelera tres décimas hasta el 0,4 por ciento en el segundo trimestre. Además, el deflactor del PIB retorna a tasas positivas y se sitúa en el 0,5 por ciento.

Por lo tanto, la economía española mantiene su fortaleza en el segundo trimestre de 2016. Sobresale, por el lado de la demanda, el favorable comportamiento de las exportaciones y el elevado dinamismo que todavía mantienen el gasto en consumo de los hogares y la inversión productiva, mientras que, por el lado de la oferta, hay que resaltar el fuerte avance de algunas actividades de servicios y la industria manufacturera. La evolución del mercado laboral, a pesar de la suave desaceleración, sigue siendo positiva.

No obstante, se advierte cierta tendencia a la desaceleración en todos los componentes de la demanda interna, sobre todo en la construcción, por lo que en los próximos trimestres podría continuar disminuyendo el avance de la demanda interna y, consecuentemente, el PIB también mostrará un menor avance. Además, la incertidumbre del entorno exterior podría afectar a la evolución de las exportaciones.

Es decir, aún faltan aspectos importantes para que la recuperación de nuestra economía se consolide. Son necesarias reformas y políticas económicas y sociales centradas en la eficiencia de los recursos y un mejor control y asignación del gasto público, sobre todo en su vertiente no productiva. Se requiere para ello contar con una estabilidad institucional que respalde las grandes líneas de esas reformas, que continúan siendo tan necesarias para que la recuperación sea sostenible, sólida, duradera y, fundamentalmente, que se traslade al conjunto de la sociedad.

En este sentido, en el documento de propuestas empresariales que la CEOE presentó ante las elecciones generales del 26 de junio de 2016, los empresarios destacamos como esenciales para la actividad de las empresas en los próximos años y para que, por ende, la economía y el empleo crecieran de manera sostenible las siguientes: cuentas públicas saneadas, para lo que hay que intensificar el proceso de consolidación fiscal; mejorar el grado de cumplimiento de la Ley de Estabilidad Presupuestaria; continuar en la reforma del sector público y evaluar el gasto de las administraciones públicas.

También una fiscalidad que contribuya al crecimiento, reforzar la eficacia de las políticas de empleo, racionalizar el número de contratos, incrementar los mecanismos de flexibilidad interna a disposición de las empresas para facilitar su adaptación a las necesidades del mercado, modernizar el sistema de negociación colectiva, impulsar el uso de los sistemas autónomos de solución de los conflictos colectivos laborales, alcanzar un sistema de Seguridad Social más sostenible o crear marcos normativos favorables a la actividad de las empresas.

En este sentido, la CEOE solicita una mayor racionalización normativa, la mejora de la estabilidad y eficiencia del marco legislativo y evaluar los impactos en la competitividad de las empresas que se deriven de las propuestas legislativas. Además, los empresarios abogamos por que se avance en facilitar la creación de empresas; en la innovación y transformación digital; en una educación que impulse la competitividad; en una formación profesional para el empleo consensuada y que tenga a las empresas como protagonistas; en estimular la política industrial y una energía competitiva compatible con la protección del medio ambiente; en el fortalecimiento del sector exterior y la búsqueda de la igualdad de oportunidades como cuestión estratégica y social, entre otras materias.

En definitiva y resumiendo todas estas cuestiones, para que las empresas puedan desarrollar su actividad a pleno rendimiento es necesario que el nuevo gobierno persiga tres objetivos esenciales: garantizar la estabilidad política, intensificar el proceso de consolidación fiscal y continuar el proceso de reformas estructurales. Todo ello junto con medidas que simplifiquen la gestión pública y la conviertan en más eficiente son las claves esenciales para mejorar la competitividad de España. Para todo ello, nuestros representantes políticos han de saber que siempre podrán contar con el apoyo y el esfuerzo de los empresarios.

Guenther Seemann

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Presidente ejecutivo de BMW Group España y Portugal

Presidente ejecutivo de BMW Group España y Portugal desde el primero de octubre de 2013.

Anteriormente, Guenther Seemann fue vicepresidente de Mercados Importadores de Asia, Pacífico, Africa, Caribe, Oriente Medio y Europa del Este. Cuenta con una dilatada experiencia en distintas posiciones de la división de Marketing y Ventas del grupo. Ha ocupado la presidencia de BMW Group para Australia, BMW Group Oriente Medio y BMW Group Greater China.

Diseñar el futuro haciendo frente al presente

Hay una palabra en japonés, kaizen, que significa que siempre debemos intentar mejorar nuestro trabajo. Este ha sido mi lema personal a lo largo de mi carrera profesional.

Llegué a España en 2013, cuando fui nombrado presidente de BMW Group Ibérica, después de haber desempeñado ese mismo cargo en otros lugares como Australia, Oriente Medio y China. En estos tres años en España he conocido de cerca la realidad de este maravilloso país, con tanto que ofrecer, y creo que he podido hacerme una idea de qué habría que mejorar para impulsar el desarrollo empresarial en el medio plazo.

El siguiente artículo es una mera reflexión personal, por medio de la cual quiero mostrar los cuatro pilares que me parecen fundamentales para alcanzar ese ambicioso objetivo y a los que, desde BMW Group, como compañía multinacional, podemos contribuir con cien años de know-how y experiencia empresarial.

En primer lugar, parto de algo básico, la educación, y la necesidad de que tanto empresa como universidad lleguen a un punto de encuentro en el que se complementen. En segundo lugar, hablaré del papel fundamental que desempeñan las pymes para el crecimiento del país. El tercer punto en el que me centraré será la necesidad de conciliar la vida laboral y familiar, para lo cual es necesaria una mayor flexibilización de horarios. Para terminar, pondré el foco en el año 2020, para explicar cómo las grandes empresas afrontamos el futuro a través de la innovación y la tecnología, pero haciendo una fuerte apuesta por la sostenibilidad.

Sistema educativo: hacia una colaboración más cercana

El modelo educativo español no está todavía adaptado completamente a las necesidades del mundo laboral y empresarial del país, pero hay nuevos e interesantes intentos que se están realizando en las universidades desde que se instauró el sistema educativo europeo, el Plan Bolonia. Desde ese momento, para graduarse en la universidad, los estudiantes tienen que realizar períodos de prácticas laborales obligatorias en empresas. Eso acerca a los estudiantes a un modelo educativo dual, a través del cual adquieren la capacidad de entender cuáles son las necesidades reales del mercado laboral y cómo pueden encajar mejor en las empresas.

Pero no solo se han hecho esfuerzos para mejorar el sistema universitario, sino que el gobierno español también ha tomado medidas con el objetivo de mejorar la formación profesional. Por ejemplo, en 2012 se aprobó un Real Decreto con el fin de ampliar y mejorar la FP dual. Sin embargo, aún es necesario dar un mayor impulso a este tipo de formación para hacerla más atractiva para los jóvenes, ya que el número de españoles que optan por realizarla todavía está por debajo tanto de los números de la OCDE como de la Unión Europea.

El hecho de que educación, instituciones y empresas estén más próximas hace que sea más fácil aunar las necesidades empresariales con los conocimientos que se adquieren en las universidades. Sin embargo, no solo en España sino también en el resto del continente europeo, las necesidades de las corporaciones y los planes de estudios universitarios todavía no han llegado a un punto de encuentro en muchos aspectos. Como pasa a menudo, la realidad va bastante por delante de las instituciones, un fenómeno que se ha acentuado todavía más con el avance de la tecnología y los ecosistemas digitales. De hecho, de acuerdo con la «Gran coalición para trabajos digitales», promovida por la Unión Europea, en 2020 se estima que habrá alrededor de 825.000 trabajos relacionados con el ámbito digital que no serán cubiertos.

Por tanto, ¿cómo podemos acercar empresas e instituciones educativas para que esta brecha se reduzca? Considero que la respuesta está en una colaboración mucho más cercana empresa-universidad, para que el currículo educativo contribuya a preparar a los jóvenes para las verdaderas necesidades de un entorno empresarial cambiante. Tenemos frente a nosotros un bonito reto en el que hemos puesto todos nuestros esfuerzos con el objetivo de sacar el máximo partido al potencial de nuestros estudiantes.

En el actual contexto empresarial, los intercambios interculturales y el aprendizaje de idiomas deberían ser obligatorios en este nivel educativo para preparar a los trabajadores del futuro a hacer frente y comprender fácilmente los asuntos derivados de un entorno empresarial multinacional y globalizado

Del lado de la empresa, las compañías pueden colaborar más estrechamente con las instituciones educativas compartiendo más a menudo sus experiencias profesionales con los estudiantes, por ejemplo, alcanzando acuerdos con instituciones educativas para enviar a sus ejecutivos de diferentes niveles a hablar con los alumnos, dar respuesta a sus dudas y motivarles compartiendo sus experiencias profesionales de una manera más personal y cercana. Además, es importante alentar y mejorar las prácticas laborales en empresas por medio de programas diseñados para que el período de prácticas sea lo más beneficioso posible para ambas partes. También, en este sentido, las compañías deben ayudar a los alumnos a encontrar su senda laboral, su puesto de trabajo idóneo, para que así centren su interés y estén fuertemente motivados para desarrollar su carrera profesional.

Como ejemplo de este tipo de colaboración, desde BMW Group España lanzamos, en 2013, una iniciativa pionera: «¿Te gusta aprender?». Con este programa tratamos de colaborar con el desarrollo profesional de la gente joven con el fin de mejorar sus oportunidades de acceso al mercado laboral.

El programa «¿Te gusta aprender?» es una oportunidad única, con carácter internacional, para trabajar en una compañía multinacional y está cimentado sobre un sistema educativo dual. Esta iniciativa, orientada tanto a estudiantes universitarios como de FP, incluye una beca remunerada en las oficinas centrales de BMW en Múnich, donde, durante doce meses, los becados se integran en los equipos de trabajo de diferentes departamentos como Desarrollo de Negocio o Marketing y Ventas, entre otros. Además, combinan esa formación práctica con el estudio de un máster online con el que obtienen el título de experto en «Desarrollo profesional» de la Universidad de Alcalá de Henares. La formación de nuestros becarios, a quienes se pide de inicio un alto nivel de inglés, se completa con un curso intensivo de alemán durante los primeros quince días, que se complementa con clases semanales hasta el final del período de prácticas.

Las dos ediciones que hemos completado del programa hasta el momento han sido un completo éxito, el 70 por ciento de los becados han encontrado trabajo tras el período que han pasado con nosotros y se han desarrollado, tanto profesional como personalmente, gracias a esta enriquecedora experiencia. Para nosotros, como compañía, ha sido también una experiencia muy satisfactoria y, además, estamos muy orgullosos de haberles dado la oportunidad adecuada para que muestren lo que son capaces de hacer, así como de ayudarles a impulsar su futuro.

Las pequeñas y medianas empresas desempeñan

un papel fundamental en el mercado europeo

El tejido empresarial español está construido principalmente por las pymes. De hecho, de acuerdo con el informe «Retrato de la pyme 2015», publicado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, más de un 99,8 por ciento de las empresas españolas son de tamaño pequeño y mediano. En cuanto a las tasas de empleo, en 2015 estas empresas emplean más de 7,6 millones de trabajadores, lo que representa hasta el 62 por ciento de los puestos de trabajo en España.

Según el «Informe anual de pequeñas y medianas empresas europeas 2014/2015», publicado por la Comisión Europea, en Europa la situación es muy similar. En 2014, estas empresas representaron el 71,4 por ciento del aumento del empleo en el sector empresarial no financiero, y las previsiones eran aún mejores.

Estas previsiones para las pymes europeas comenzarán a despegar en 2015 y 2016 con un incremento anual en la valoración de las pymes del 3,3 y el 3,7 por ciento, respectivamente, un porcentaje de creación de empleo por parte de las pymes del 0,8, en 2015, y del 0,9 por ciento, en 2016, y del 0,5 y 0,7 por ciento, respectivamente, para el incremento en el número de pymes constituidas.

Las empresas de tamaño medio se espera que funcionen mejor en los tres indicadores anteriores que las empresas micro y pequeñas. También se espera que el incremento en el número de pymes sea más equilibrado en términos sectoriales, en los que se espera que los sectores más importantes contribuyan a la mejora de la actividad de las pymes. Aunque la previsión apunta a que tanto el sector de la construcción como el de la fabricación continúen a la zaga del resto.

Para compañías globales como BMW Group, las pymes son socios fundamentales, ya que trabajamos en estrecha colaboración con las empresas locales. De hecho, en España colaboramos con un amplio rango de proveedores locales, que nos proporcionan tanto materiales como servicios. La mayoría de nuestros concesionarios son pequeños y medianos negocios que han desempeñado un papel decisivo en el asentamiento y reconocimiento de nuestra marca en el mercado español.

Puesto que, como multinacional, reconocemos la enorme importancia de las empresas de tamaño mediano y pequeño, respaldamos plenamente la creación y desarrollo de las pymes, no solo comprando sus producto y contratando sus servicios, sino también apoyando sus diferentes programas de desarrollo. Por ejemplo, en Alemania, donde este tema es un asunto de Estado, colaboramos estrechamente con el programa EXIST, promovido por el Ministerio de Asuntos Económicos y Energía, que busca promover el emprendimiento desde los entornos universitarios y los centros de investigación, así como ayudar a incrementar el número de casos de éxito de compañías tecnológicas y startups. EXIST también promueve una cultura corporativa sostenible y activa en centros universitarios públicos y privados.

En general, las pymes son cruciales para el crecimiento del país, pero también para nosotros, las grandes empresas que operamos en el mundo. Como «socios» locales, nos ofrecen productos y servicios que nos permiten continuar creciendo y posicionarnos como compañías clave, generadoras de riqueza social y económica en los mercados en los que operamos.

Trabajadores felices: conciliación familiar y laboral

En la actualidad, los empleados dan un gran valor a la flexibilidad laboral, al hecho de que, en el seno de una organización, existan condiciones que generen un ambiente de trabajo agradable. En los últimos años, distintos estudios realizados en España han demostrado el valor que los trabajadores dan a factores como la formación continua, el teletrabajo o las ayudas económicas para guardería o material escolar.

Debido a esto, es indispensable que las empresas planteen propuestas para ayudar a la conciliación familiar y laboral de sus empleados, principalmente porque se trata de una manera de generar motivación y sentido de pertenencia a la organización. El reto es, por tanto, facilitar estas condiciones de flexibilidad sin afectar a los resultados empresariales. De hecho, no solo se trata de conciliar vida familiar y laboral, sino de que la compañía termine por convertirse en una segunda familia para nuestros trabajadores. Hay que ayudarles y darles apoyo en cada uno de los aspectos que puedan tener influencia en su vida personal y laboral. En BMW Group estamos muy comprometidos con esta idea y nos sentimos muy satisfechos de mejorar y hacer la vida más fácil a nuestros empleados.

Además de estas iniciativas del sector privado, creo que debe hacerse un esfuerzo desde las administraciones públicas para facilitar la conciliación de la vida personal y familiar de los trabajadores españoles. Es necesario acometer cambios legislativos, especialmente sobre horas de trabajo y contratos que, a menudo, llevan consigo una excesiva «presencia física» del empleado, cosa que no siempre está justificada. De acuerdo con la OCDE, los españoles trabajan de media 320 horas más que los alemanes, el país que lidera el ranking, pero son menos productivos.

Aunque algunos cambios legislativos pueden mejorar las condiciones para promover la flexibilidad laboral, el factor más importante para esta transición se encuentra en un cambio cultural. Para estar más en línea con nuestros vecinos europeos es necesario realizar un esfuerzo conjunto entre gobierno, partidos políticos, asociaciones sociales y empresas con el fin de impulsar una cultura del trabajo fundamentada en la consecución de objetivos y la optimización del tiempo de trabajo. A veces, se intenta impulsar la productividad incrementando el número de horas, sin embargo, esto rara vez produce una mejora de los resultados.

Camino a 2020

La innovación se ha convertido en los últimos años en un elemento diferenciador para empresas de todo tipo que buscan ofrecer productos y servicios avanzados tecnológicamente, que sean rentables y beneficiosos tanto para clientes como para consumidores. A pesar de esto, el escenario global en el que vivimos demanda que estas innovaciones vayan acompañadas de un desarrollo sostenible, es decir, se trata de innovar eficientemente en cuanto al uso de recursos. Las empresas que apuestan por la tecnología y la innovación, pero sin dejar de ser responsables en sus procesos de producción, son realmente las más competitivas y las mejor valoradas por clientes y consumidores.

Los consumidores del futuro demandarán productos cada vez más innovadores y socialmente responsables, y las compañías necesitan romper sus propios límites y retarse a sí mismas cada día para alcanzar sus objetivos futuros con éxito.

Siguiendo esta línea, en BMW apostamos por la tecnología y la innovación, que modelarán el futuro de la movilidad en los próximos tiempos, poniendo el foco, muy especialmente, en la sostenibilidad. Así, mantenemos con toda firmeza nuestra apuesta por la movilidad eléctrica y la conducción automatizada. Nuestro grupo quiere centrar su innovación en estos dos campos, con el fin de ofrecer mejores experiencias tecnológicas en el sector automovilístico.

En los últimos años, en BMW hemos invertido en desarrollar y presentar modelos de vehículos eléctricos, híbridos, de construcción ligera y con diseños innovadores. Ejemplos de estos modelos son el BMWi familiar o los BMWi Performance, gamas de vehículos nativos eléctricos, o de motores híbridos. Tenemos previsto presentar un coche híbrido en la marca MINI en los próximos años, así como arrancar en el segmento de las motos de menos de 500 centímetros cúbicos con la nueva BMW G310 R.

En BMW trabajamos, además, en otros frentes relacionados con la tecnología, como el desarrollo de una celda de combustible de hidrógeno, mapas digitales de alta definición, tecnología de sensores, tecnología de nube e inteligencia artificial. Asimismo, y como elemento esencial para ser líderes en las tendencias globales de movilidad, a través de BMWi Ventures, el grupo también ha invertido en el desarrollo de startups que ofrezcan servicios innovadores prometedores.

Por otro lado, en BMW estamos trabajando para que nuestros servicios sean más eficientes y cómodos para los usuarios y clientes. Hemos presentado el Open Mobility Cloud, un sistema inteligente de redes que permite conectar, por medio de un smartphone, un BMW i3 con una casa inteligente, por ejemplo. Esta tecnología de vanguardia conecta distintas redes de información para permitir que procesos inteligentes se pongan en marcha automáticamente, sin necesidad de iniciar la aplicación de forma manual.

En cuanto a la sostenibilidad, nuestros procesos industriales y empresariales están enfocados a la reducción de la huella ambiental, mediante el desarrollo de productos cada vez más sostenibles. Desde 2009, la sostenibilidad es uno de los pilares estratégicos de nuestro negocio. Esto implica que cada proyecto que planteamos debe poder medirse en términos de desarrollo sostenible.

En conclusión, creo que en un mundo globalizado en el que los productos son muy similares entre sí es fundamental que las compañías entiendan las demandas de unos consumidores con cada vez una mayor conciencia medioambiental, que exigen productos y procesos de producción sostenibles, a la vez que se preocupan por el impacto social de las empresas. Esto tiene su reflejo en una legislación cada vez más restrictiva en temas medioambientales, que ya se está aplicando en Europa. De hecho, de acuerdo con el informe «Tendencias en productos de consumo. Navegando 2020», publicado por Deloitte, «por supuesto, no todos los consumidores acogerán con los brazos abiertos la sostenibilidad medioambiental y el impacto social, pero una creciente proporción de los consumidores tendrán en cuenta estos atributos a la hora de tomar sus decisiones de compra. Las marcas nacionales que no se reinventen y reformulen sus productos de acuerdo con las características de esa nueva demanda se arriesgan a perder la fidelidad del cliente hacia su marca».

Al final, solo aquellas compañías que entiendan que la sociedad está experimentando un cambio sin retorno y abracen ese cambio a la misma velocidad en la que se produce serán capaces de mantenerse y continuar creciendo.

Miguel Ángel Uriondo

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Editor de Merca2TIC

Periodista y comunicador con más de 15 años de experiencia a sus espaldas, ha pasado la mayor parte de su carrera escribiendo sobre tecnología, telecomunicaciones y transformación digital. En los últimos años ha dirigido el medio online Sabemos y ha trabajado en Actualidad Económica, Expansión, IGN, Radio Marca, La Gaceta de los Negocios y Europa Press. Tuitero impenitente (@uriondo), conferenciante ocasional, formador de portavoces para agencias como Text 100 y Asesores de Comunicación, ganador de varios premios de periodismo, profesor, podcaster, autor del libro Superhumanos para la Fundación Bankinter fanático del movimiento TedX y padre de dos hijos. En la actualidad es editor de Merca2TIC.

A la caza de nuevos aventureros

Empresa quiere decir aventura. Se nos olvida a menudo. Y nunca nos cansamos de aventuras, por difíciles que parezcan. O precisamente por eso. La Enterprise de Star Trek no deja de ser la recreación última del Argos de Jasón, en ruta desde Págasas hasta la Cólquide en busca del Vellocino de oro de la hechicera Medea. El Halcón Milenario transporta a Ulises en la busca de su Penélope con rodetes. Amancio Ortega y Rosalía Mera quisieron lanzar una tienda de ropa llamada Zorba y terminaron bailando el sirtaki con Zara en la playa.

España está plagada de empresas, de emprendedores, de emocionantes aventuras de todo pelaje. Te das la vuelta y te encuentras con una cadena de franquicias que llevan fibra óptica a donde los grandes operadores no llegan. Miras a la esquina y hay una cadena de panaderías para celiacos.

Se le llama el selectivo Ibex 35 porque, afortunadamente, hay mucho donde elegir. Desde una empresa con el nombre de un dios de dioses hindú, señor de la guerra y la tormenta, hasta otra con nombre de película de Milos Forman. Empresas llenas de historias de contar, como las que recogemos cada día en merca2.es. Un medio que, a su vez, es nuestra pequeña aventura, nuestro frágil velero.

Las empresas son como las personas. En realidad, son personas. Personas jurídicas. Y como las personas, las encontrarás de todos los colores, con todo tipo de principios, con personalidades totalmente diferentes. Tratar a las empresas o a los empresarios como si fuesen todos iguales es la demostrar que no has entendido nada. Decir que las historias que tienen que contar son sólo publicidad o no tienen nada que enseñarnos es un error de manual.

Llevo quince años escribiendo sobre empresas y lo he visto todo. Unas son heroicas, el tipo de personas jurídicas que admiras y con las que querrías tomarte una cerveza. Otras son absolutamente villanescas, obsesionadas en anteponer el beneficio personal al de la sociedad y el mundo que les rodea. ¿Alguien ha dicho Gowex? Pero también las hay muy complicadas, con facetas brillantes y otras oscuras. Empresas que lo mismo iluminan la tierra con tecnologías que nos garantizan el futuro, que nos enfrentan a situaciones indeseables y nos hacen estremecernos frente al telediario.

Negar que hay compañías que se equivocan o que las hay realmente malas es un error. Pero otro mayor es pensar que todas, o incluso un grupo significativo, son así. Si tuvieran razón todos los falsos profetas antiempresa viviríamos en un auténtico infierno. Y sucede todo lo contrario: los países en los que hay buenas condiciones para el desarrollo de empresas tienden a ser mejores. Generan más empleo, producen más riqueza, aúnan voluntades para que los individuos consigan en comandita cosas sorprendentes.

Si comparamos la lista de desarrollo humano de Naciones Unidas con la de los mejores países para las empresas de Forbes nos encontramos con una coincidencia de seis países en las diez primeras posiciones. Y si bajamos un poco más en la lista de la ONU nos encontramos con casi todas las restantes. Hay una correlación directa entre ser un buen país y ser un buen país para las empresas.

España, lamentablemente, no está en una de las primeras posiciones en ninguno de estos rankings. En la lista de mejores países para las empresas ocupamos la posición 32; en la de desarrollo humano, la 26. En la primera lista nos superan Estonia, Letonia, Lituania, Chipre, y sí, Portugal, que nos saca más de quince puestos.

En estas páginas muchos líderes empresariales comparten con nosotros muchas recetas y muy válidas para conseguir poner a nuestro país en el disparadero.

Yo mismo tengo una muy sencilla, y que coincide con el objeto social de la Fundación Marqués de Oliva, que colabora en esta publicación: Impulsar la imagen del empresariado y mejorar el ecosistema en el que los emprendedores pueden iniciar y desarrollar sus negocios.

La generación EGB, que cursó sus estudios entre principios de los años 70 y los últimos años del milenio, ocupa ya importantes roles de liderazgo. El Rey Felipe VI es la máxima personalidad española con la EGB, pero entre los grandes líderes empresariales hay muchos más. Probablemente José Manuel Entrecanales (Acciona) fue el primero en hacerla, y con toda seguridad también estuvieron ahí Ángel Ron (Banco Popular), Antonio Huertas (MAPFRE), Pablo Isla (Inditex) o Luis Maroto (Amadeus). Y eso que esta generación de transición tuvo un problema educativo fundacional: La absoluta falta de conexión entre el mundo de la escuela, al menos de la pública, y el de la empresa.

«¡Viva el mal! ¡Viva el capital!», proclamaba la Bruja Avería en La Bola de Cristal. «Manejo cifras y datos y engaño a los panolis gilivatios». «Hertzios, vatios y turbinas, produzco crisis y ruinas, y la razón nadie la adivina». «Ponen mucho esmero los banqueros y los pobres sufren serios quebraderos. El capital a veces se lo hace pagar mal. ¿Cómo parar un volcán? ¡Viva la economía! ¡Viva la guerra fría!». Hablamos de una villana de los años 80 que se reconocía como ultraliberal y que transmitía a los jóvenes de la época resquemor hacia la economía y miedo hacia una tecnología controlada por «electroduendes».

Ese mensaje, transmitido con gran brillantez formal, caló entre millones de españoles que aún pueden cantar los temas de Olvido Gara y Santiago Auserón. Y es un perfecto ejemplo del tipo de estímulos que enfrentaron a toda una generación de españoles con el dinero, privándoles del interés por el mismo y de una educación formal que no les habría venido mal a muchos a la hora de firmar según qué cláusulas o según qué preferentes..

La economía es misteriosa para buena parte de los españoles y, a menudo, la identificación de tesis liberales con otro tipo de políticas en un paquete convergente, el de «la derecha», también ha servido para alejar de la empresa a buena parte de una ciudadanía que ha trasladado mucho de su talento a una función pública, donde éste ha languidecido.

Tenemos que agradecer a generaciones más jóvenes un nuevo enfoque sobre la sociedad que permite a miles de emprendedores lanzarse a crear compañías sin pensar siquiera en la moral del dinero, con ese espíritu de pura aventura que es la fuente original de cualquier inquietud empresarial.

Mucho se debe a internet, una herramienta global que impide a los pueblos ceñirse a localismos baratos, les enfrenta a los retos internacionales y les da otros ejemplos que imitar. Ningún joven español que viese lo que estaba sucediendo en Silicon Valley podía no preguntarse si había un futuro similar para él y los suyos. ¿Por qué Mark Zuckerberg sí y nosotros no? ¿Por qué ser el más inteligente de la clase para dejarme la vida frente a una ventanilla?

Resulta sorprendente que cientos de empresarios españoles creasen en condiciones anormales compañías que hoy son colosos en sus respectivos terrenos y demostrasen al mundo que España estaba preparada para cualquier reto industrial o tecnológico. Hablamos de Inditex o Mango en el sector textil, de colosos como Globalia, NH o AC en el turismo, o de otros muchos gigantes como Mercadona, Grupo Antolín, Talgo o Grifols. Y eso por no hablar de unos gigantes de las infraestructuras que han llevado nuestra forma de construir y gestionar por todo el mundo, sin envidiar talento ni capacidad de sacrificio a nadie.

Si transmitimos a nuestros hijos la idea de que no deben ser así de ambiciosos estaremos haciéndoles un flaco favor a ellos y a nuestro futuro. Pero para facilitar ese tránsito, las empresas deben entender, y muchas ya lo hacen, que nos dirigimos hacia otro paradigma y que algunos de los viejos mecanismos del capitalismo de amiguetes tienen sus días contados. Que en un nuevo entorno en el que cada vez hay menos secretos, el lobby legítimo debe ser suficiente para alcanzar sus intereses y que, más allá de la responsabilidad social corporativa de cartón piedra y postureo, tienen un papel trascendente y muy real que jugar en el día a día de nuestra sociedad.

Muchos jóvenes se han refugiado en el término «emprendedor» por la vergüenza que les produce aparecer como «empresarios». No se dan cuenta de que las palabras evolucionan y que está en sus manos cambiar y ampliar el significado de ésta para nosotros. Que «empresario» también puede incorporar conceptos como «normalidad», «honestidad», «confianza», «compromiso», «servicio», «global», «innovación» y muchos otros, que doten a la palabra de mayor entidad y auctoritas.

Muchas compañías están haciendo ese tránsito de la mano de directivos más jóvenes, más preparados y más globales.

En España tenemos la mejor red de fibra óptica de Europa, y una de las mejores del mundo. Tenemos infraestructuras de ensueño, por más que algunas sean testimonio vivo de una etapa de excesos. Tenemos profesionales preparados y una calidad de vida excepcional. Vivimos en una tierra extraordinariamente bella que no sólo atrae al turismo y al talento, sino que está poblada por gentes diversas, que aportan más cuando suman y que se saben parte de un proyecto más grande en el seno de una Europa que aspira a ser un faro de civilización.

Lamentablemente, la clase política del país está a años luz de sus empresarios y es difícil imaginar un futuro en el que esto vaya a cambiar de forma drástica. Justo cuando muchos nos dábamos palmadas en la espalda pensando en la importancia de tener un secretario de Estado de Agenda Digital y Sociedad de la Información, nos hemos topado con el nombramiento de José María Lassalle, un perfil totalmente alejado del mundo de la empresa y de las materias que deberá amparar y potenciar. Como sucede con Donald Trump en Estados Unidos, deseamos que todo le vaya bien pese a que tan pocos crean en su idoneidad para el cargo, y esperamos que todo el mundo se equivoque al menospreciar sus capacidades.

Pero seamos optimistas porque hay motivos para serlo y porque los mejores casos de éxito españoles no tienen nada que ver con la mediocridad de la política. Parece que la economía arranca y algunos indicadores, como La encuesta «...Y después de la Universidad, ¿qué?» de GAD3 para Educa2020 y Fundación Axa, nos son propicios. Aunque la mayor parte de los jóvenes sigue pensando en ser funcionarios o trabajar en multinacionales del sector privado, uno de cada cinco ya valora la posibilidad de crear su propia empresa.

Uno de cada cinco. Es una cifra sorprendente si miramos datos similares de otros ejercicios, lo que nos dice que el mensaje ha empezado a calar. Sólo nos queda impulsarlo, abrazarlo y confiar en que más y más jóvenes sigan teniendo el mismo impulso.

Que nuestra Enterprise particular, llena a reventar de jóvenes argonautas, pueda zarpar en aguas calmas y afrontar sus propias odiseas sabiendo que en casa les esperan y les consideran, esta vez sí, los héroes de esta historia.

Fernando Bayón Mariné

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Director general de la Escuela de

Organización Industrial

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Doctor en Derecho por la Universidad de Granada. Doctor honoris causa por el Instituto de Formación del Caribe. Galardonado con el Premio Blasco Ramírez a los Mejores Expedientes Académicos.

Desde el año 2012 es director general de la Escuela de Organización Industrial (EOI). Antes de desempeñar este cargo, dirigió la compañía de servicios profesionales Eurotalent y la escuela de negocios Euroforum Escorial. En la década de los 90 ocupó la dirección general del grupo Escondrillas. Previamente, fue secretario general de la Organización Meliá (19791989), compatibilizando este cargo con los de presidente del grupo industrial de la Organización Meliá, consejero delegado de Apartotel y consejero de Meliá Inversiones y de Hoteles Meliá.

Entre 1973 y 1977 ejerció como técnico superior de Emigración. Asimismo, estuvo al frente del área de Expansión y Coordinación Bancaria del Banco Coca (1978-1979).

La empresa en España: objetivo 2020

Las sociedades tienen históricamente adquirido el don de evolucionar de forma permanente. Esto les ha permitido adaptarse y superar las circunstancias que en cada momento se presentaban y que, en sí mismas, son constantes en todas las épocas y en todas las culturas.

La evolución social ha hecho posible conquistar el futuro inmediato generación tras generación. A veces con grandes sacrificios, a veces con dificultades que parecían insalvables, pero con la suficiente perspectiva se puede asegurar que solo el impulso social (y por encima de factores económicos, políticos o jurídicos) ha conducido al entorno globalizado que hoy, con todas sus terribles carencias, define nuestra época como la de mayor bienestar conocido.

En nuestro país, esa evolución ha sido rapidísima y un tanto traumática. En las últimas tres o cuatro décadas se han transformado los valores más profundos y estables y han aparecido con virulencia y fuerza otros principios que dominan el hacer diario y la planificación del hacer futuro.

Crisis de valores acelerada por las dificultades económicas, el triunfo de la tecnología, el criterio imparable de las nuevas comunicaciones, la escasez de trabajo, la innovación, el ocio como derecho individual, la formación, y abstractos concretos como red, nube, web, creatividad, diseño, disrupción, diversidad o incertidumbre definen hoy las arenas movedizas de la sociedad de nuestro país.

Así se puede comprender que realidades o actividades que hace pocos años no existían o no se consideraban importantes estén, actualmente, presentes en todos los modelos de desarrollo (ya sea político, social, personal, económico, profesional, etcétera). Una de estas actividades es la referida al concepto de emprendimiento que, en su expresión más generalizada, busca la necesidad de poner en armonía todos los poderes fácticos posibles, existentes o no, a favor de los proyectos viables de aquellas personas que los hayan concebido con la finalidad de convertirlos en una realidad útil y de valor para la sociedad y sus personas.

Desde la posición de los primeros años setenta, en la que el emprendimiento era la actividad que realizaban las personas que no servían para otra cosa, hasta el altar que, actualmente, se ha edificado en pro de los emprendedores, no solo hay un abismo inmenso, sino un proceso de adaptación social tan rápido como poco sólido, lo que conduce a la conclusión inexorable de la conveniencia de dotar al ecosistema del emprendimiento de esa visión holística referida anteriormente, implicando a todos en un reparto de muy variados actores.

El primero de esos actores debe ser la sociedad. La relación que los emprendedores han de mantener con su sociedad (y viceversa) podría concretarse con el vínculo que surge del triángulo «querer, saber y poder».

Querer ser emprendedor no es un impulso que surja de manera espontánea. La sociedad debe crear los mecanismos precisos para encender la llama de la iniciativa emprendedora desde la juventud (incluso desde la niñez), comenzando con los enfoques familiares, escolares, de amistades, de influencia de los grupos de interés y creadores de opinión y, por qué no, también publicitarios y marketinianos. Todos ellos encaminados a generar un ambiente positivo hacia las nuevas ideas y la posibilidad de llevarlas a cabo, en donde la ayuda, el respeto y el ánimo sean las mejores monedas de cambio. Solo con un clima extremo y positivo hacia el emprendimiento se puede edificar el trampolín del querer emprender.

Saber llevar a cabo el proyecto del emprendimiento es también tarea compleja que la sociedad debe facilitar. El saber tiene dos vertientes diferentes: la profesional y la personal. En el primer caso, la formación desempeña un papel primordial. Conocer las dificultades del proyecto emprendedor en todas sus facetas (técnica, comercial, económica, etcétera) tiene que estar acompañado de facilidades para superarlas. Desde los institutos hasta las universidades, apoyados por todo tipo de instituciones, deben unificar criterios y unir fuerzas para facilitar al emprendedor su camino y dotarle de competencias profesionales.

Otra cosa son las competencias personales. Todo un abanico de posibilidades que va, por ejemplo, desde la gestión del estrés, el aprendizaje del fracaso o la gestión del tiempo hasta el liderazgo, el trabajo en equipo o la responsabilidad y, sin duda, la capacidad de tomar decisiones. Estas competencias personales hay que adquirirlas y adiestrarlas. Nada mejor que empezar en edades tempranas y ejercitarlas una y otra vez hasta dominar sus efectos. De nuevo aquí la sociedad tiene un protagonismo seguro y los modelos educativos han de adaptarse a ello.

Finalmente, el poder emprender representa superar las barreras que en la práctica surgen a cada instante cuando el proyecto intenta hacerse realidad. La sociedad, desde su perspectiva jurídica, institucional e incluso política, ha de actuar para que estos muros de problemas —a veces burocráticos, otras veces físicos y espaciales o técnicos y rudimentarios y casi siempre económicos— se minimicen y se conviertan en pura anécdota. La realidad nos demuestra que muchas personas que quieren y saben emprender tropiezan con estos muros y mueren en el intento por superarlos.

El segundo actor que hay que tener en cuenta se refiere a los poderes públicos y, más en concreto, a las políticas gubernamentales en pro del emprendimiento.

Hasta hace poco, los gobiernos han ignorado el concepto y el efecto del emprendimiento. Sin embargo, cuando se han dado cuenta de sus consecuencias y, sobre todo, de las posibilidades generadoras de empleo e incluso de riqueza, han comenzado a preocuparse por el fenómeno y a hablar de ello como una panacea salvadora. Esta no es una realidad exclusiva de nuestro país, sino un panorama que afecta a casi todos los países.

Desde una regulación jurídica en favor del emprendimiento se ha edificado política y administrativamente un escenario favorable a los emprendedores. Quizá insuficiente, pero al menos se reconoce su posición y su estrategia. El mayor problema de casi todas las regulaciones existentes para impulsar el emprendimiento se concentra en su visión instrumental. Se basan en facilitar herramientas que van desde los espacios físicos, la tecnología, los apoyos financieros o la creación de programas asociativos hasta tratamientos impositivos ventajosos o búsqueda de posibles inversores. Sin embargo, falta un paso más: la voluntad clara y concreta de asociar el emprendimiento al proceso político y a la estrategia de desarrollo económico del país.

Ambas cosas son difíciles. Asociar el emprendimiento al proceso político está sometido al vaivén de las decisiones de los diferentes partidos en el poder. La única manera de solventarlo sería un pacto nacional aceptado y suscrito por los agentes políticos de todas las tendencias y organizado en un plazo con suficiente desarrollo y perspectiva. Por otro lado, asociarlo a la estrategia de desarrollo económico exigiría que los emprendedores se comprometieran (además de con su proyecto) con la visión de ese desarrollo económico y dirigieran sus proyectos hacia objetivos concretos e incluso predeterminados, lo cual sería algo maravilloso: llegar a coordinar las políticas públicas de desarrollo económico con las decisiones privadas de empresas y empresarios. Dicho esto, cabe recordar desde un punto de vista político, no económico, lo que ha pasado en los países que han impuesto la alineación privada a la ordenación pública.

El tercer actor serían los business angels, aquellos inversores que, creyendo o no en el proyecto emprendedor, deciden invertir en él para que pueda crecer y, evidentemente, puedan luego obtener un importante rédito de esa inversión. En nuestro país están muy poco desarrollados estos procesos, aunque algunos bancos, algunas grandes empresas o algún inversor particular hagan gala de su participación en la financiación de nuevos proyectos.

Obtener los fondos necesarios para lanzar al mercado los proyectos es, sin duda, una de las principales espadas de Damocles que se padecen y que con frecuencia dan al traste con el emprendimiento. Desde un punto de vista institucional sería muy conveniente animar el ecosistema de business angels con la aportación de posibles inversores. Otra cosa muy distinta es forzar a la inversión, lo cual es una simpleza o simplemente inadmisible.

En la práctica hay un punto de encuentro o desencuentro. Un momento crucial. Cuando el emprendedor presenta su proyecto a los posibles inversores. En ese instante se toma la decisión. Una buena presentación es la mejor garantía (incluso por encima del valor intrínseco del proyecto). ¿Por qué? La respuesta es fácil. El inversor termina creyendo más en las personas que en los proyectos, por eso se arriesga apoyando al emprendedor. Partiendo de la base de que el emprendedor y su proyecto tienen que enamorar a los business angels, los inversores estudian la viabilidad futura hasta la última coma y no se van a arriesgar si no ven con absoluta claridad la seguridad de la iniciativa. De ahí el dicho de que el capital riesgo es el menos arriesgado de todos los capitales.

El mundo globalizado ha permitido acudir a business angels internacionales, dando así mayor impulso a un colectivo que resulta crucial para el éxito.

Una buena política (pública o privada) podría ser el esfuerzo para obtener un importantísimo colectivo de business angels, por qué no, profesionalizados y especialistas en detectar los proyectos de valor.

Actores cuarto, quinto, sexto... podrían ser el sector financiero, las asociaciones empresariales, los agentes sociales, los medios de comunicación, la internacionalización o el universo en la nube. Todo vale si existe en la sociedad de acogida una obsesión interiorizada y aceptada por el emprendimiento. Se ha conseguido con otras muchas circunstancias y muy distintas, como, por ejemplo, la calidad, el medio ambiente, la seguridad alimentaria o el acceso a la formación. Por eso el mayor esfuerzo hay que dirigirlo a inyectar al escenario social el espíritu emprendedor.

Dicho todo esto, y desde un punto de vista ético y conceptual, debemos solucionar o enunciar al menos algunas paradojas sobre el emprendimiento.

La primera se refiere a la reputación social. Mientras que el emprendedor está «muy bien visto», es respetado, a veces admirado y socialmente querido, el empresario es denostado, agredido y con frecuencia vilipendiado. La paradoja está en considerar que los empresarios fueron emprendedores y que los emprendedores serán empresarios. De nuevo aparece la línea roja sin sentido o la consecuencia de sus diferencias que a un cierto plazo no existirán.

La segunda afecta a un concepto predeterminado según el cual el emprendedor responde al perfil de un joven arriesgado, que aporta valores nuevos y que se afana por hacer realidad un sueño. Nadie identifica a un emprendedor con una persona mayor experimentada, cautelosa y profesional. Estudios realizados por la Universidad de Ohio en 2014 demuestran que este segundo perfil absorbe el 65 por ciento de los nuevos proyectos que cada día salen al mercado. La paradoja está en que si, generalmente, se opina que el emprendimiento es cosa de jóvenes, generalmente la gente se equivoca.

En tercer lugar, podemos plantear la cuestión que surge con las voces que claman en pro del emprendimiento solicitando ayudas, propuestas políticas positivas para facilitar la posible creación de empleo o las subvenciones referidas a cuotas sociales, impuestos y otras tasas. Estas reclamaciones se plantean todas en clave de futuro y se niegan en la posición de presente para quienes ya han demostrado y ejecutado lo que es posible que a lo mejor el emprendedor haga. La paradoja está en pensar que quien se ha esforzado y ya lo ha conseguido no merece esa ayuda y que quien está aún por demostrarlo la recibe fácilmente.

Para terminar, casi siempre se sitúa al emprendedor como un elemento aislado y fuera de una empresa, fuera de la «organización». Pero hay muchas organizaciones que fomentan y premian el emprendimiento y que, además, han solventado en su propia estructura casi todos los problemas y barreras que antes hemos ido enumerando. También hay emprendedores en las empresas (y muchos). También hay espíritu emprendedor en los equipos, en los colectivos, en las asociaciones y en la cultura empresarial. La paradoja está en considerar que el emprendimiento es cosa de uno, cuando emprender juntos es mucho mejor.

Conclusiones

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El Presidente de la Fundación Marqués de Oliva, Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña, señala que la empresa española debe competir hoy día en una realidad muy globalizada y volátil; para ello, dice, necesita contar con herramientas que la permitan ser eficiente como una potente capacidad de innovar, una orientación hacia la internacionalización y posibilidad para captar el talento del entorno. Pero, además, es preciso un entono favorable para el desarrollo de esas empresas.

En cada uno de esos aspectos, aun queda mucho por hacer en España. Las empresas españolas, la mayoría de ellas Pymes, y los emprendedores aun tienen pendiente dar un paso más para liderar la transformación digital, paralelamente, necesitan que las administraciones redoblen sus esfuerzos para ayudarlas a salir al exterior y apostar decididamente por la internacionalización, pero también a la hora de trabajar en un modelo educativo y de formación que genere la cantera de talento que están demandando las empresas para seguir creciendo.

Junto a todo ello, Suárez Sánchez-Ocaña insiste en la necesidad de crear un espacio favorable al desarrollo, un espacio de acuerdo en el que el empresario no sea percibido más como enemigo del bien común, sino como partícipe y generador del mismo.

El presidente del grupo Unilever España, Jaime Aguilera, sitúa el gran reto de la empresa en España en la consecución de un futuro sostenible. Sostenible para las personas, para las empresas, para la sociedad y para el medioambiente. Es por eso que apuesta claramente por impulsar un cambio transformacional para avanzar hacia un modelo más responsable y equilibrado generador de bienestar social y en el que las personas ocupen un lugar central.

Aguilera cree que las organizaciones deberían promover cinco líneas de actuación. Por un lado, la sostenibilidad social y el cuidado del medio ambiente; en segundo término, la colaboración con todos los agentes con los que se relacionan las empresas; en tercer lugar, la búsqueda de la eficiencia y la mejora de los procesos; en cuarto lugar, la innovación que lleve acompañada la creación de valor para el entorno; en último término, el compromiso con las personas que trabajan en la compañía.

En esta línea, añade algunas demandas para la mejora del mercado empresarial de cara a 2020: más colaboración, más emprendimiento con sentido, más diversidad en la empresa, y una apuesta mayor por la innovación y la inversión en investigación y desarrollo.

Luis Aires, presidente de BP España, hace hincapié en dos cuestiones que considera capitales para la industria en el futuro a corto y medio plazo: por un lado, la competitividad; por el otro, la eficiencia energética.

En relación con la competitividad, recuerda que, pese al incremento de competitividad de las empresas españolas en los últimos años, el Instituto de Estudios Económicos (IEE) ha puesto de manifiesto que las compañías en España se enfrentan a leyes y regulaciones que restringen la competencia en lugar de alentarla, lo que muestra que quedan aún muchas cosas por hacer. En ese sentido, Aires hace una apuesta firme y decidida por la I+D+I.

Respecto a la eficiencia energética, el presidente de BP España considera que es un pilar fundamental para luchar contra el cambio climático y el calentamiento global. Para ello, además del firme compromiso de las compañías, es inevitable, según Luis Aires, que desde la administración se pongan en marcha medidas para conseguir los objetivos marcados desde la Comisión Europea: «Precisamente en España, ahora más que nunca, es necesario un pacto de energía, donde se fijen estrategias de largo plazo», asegura en su artículo.

El presidente de Altadis, Juan Arrizabalaga, se pregunta qué estamos haciendo en España para adaptarnos a la transformación acelerada del mundo y plantea que el éxito estará en unas empresas más flexibles y competitivas, capaces de captar el talento y de adaptarse a la revolución digital en marcha.

Pero hace especial hincapié en dos cuestiones fundamentales: por un lado, un marco jurídico previsible que aporte certidumbres en un entorno altamente volátil; por otro, más y, sobre todo, mejor educación.

En relación con el primer punto, Arrizabalaga apuesta por el reforzamiento de una Unión Europea que blinde el proyecto europeo. En relación con la segunda cuestión, aboga por una educación cercana al mundo de la empresa que permita resolver un doble reto: por un lado, contar con profesionales formados que puedan competir con los del resto del mundo, por otro, que las empresas españolas puedan acceder al talento.

En este sentido, el artículo argumenta la necesidad de invertir en becas, ahondar en la meritocracia, recuperar la inversión en I+D+I o impulsar una estrategia de alianzas y fusiones en el tejido empresarial, dominado fundamentalmente por las pequeñas empresas, para ganar en competitividad y productividad.

La lista de asuntos pendientes requiere de consensos básicos, indica el presidente de Altadis, así como de instituciones fuertes y seguridad jurídica.

José Luis Bonet, presidente del grupo Freixenet y presidente de la Cámara de Comercio en España, coloca en el centro de la economía social de mercado. Una empresa que, en España, sufrió los efectos de la crisis con una alta mortalidad y que se caracteriza por sus pequeñas dimensiones.

A partir de ahí, recalca que la política económica ha de orientarse a impulsar la competitividad del tejido productivo. Entre otras cuestiones, apuesta por simplificar los procedimientos para la constitución, la supervivencia, la consolidación y el aumento en la dimensión de las empresas, impulsar la teletramitación y la coordinación interadministrativa, y garantizar la unidad del mercado nacional. Asimismo considera imprescindible el fomento de la vocación emprendedora y de la figura del empresario.

Apoyar la internacionalización y fomentar la innovación, la digitalización, el cambio tecnológico, así como la colaboración público-privada fluida, o la mejora del sistema educativo y la formación continua y adaptada a las necesidades productivas son otros de los ejes fundamentales que, según el presidente del Grupo Freixenet, deben guiar la estrategia económica y empresarial durante los próximos años.

El también presidente de la Cámara de Comercio en España defiende, en resumen, un proceso de consolidación fiscal que reduzca sustancialmente el intenso endeudamiento del sector público, y el actual marco económico, político e institucional.

Alfonso Carrascosa, presidente de Legálitas, señala la capacidad de adaptación, el dinamismo, el conocimiento de los mercados y la búsqueda de las ventajas competitivas como aquellas aptitudes imprescindibles para las empresas a la hora de afrontar el futuro próximo, en el que los cambios acelerados provocados por la tecnología tendrán un papel central.

Entre las principales tendencias que marcará la tecnología, hace especial hincapié en el big data, que ofrece y continuará ofreciendo a las empresas la posibilidad de conocer al detalle a sus usuarios y clientes con el fin de mejorar cada vez más los servicios, los productos y los procesos. En definitiva, para mejorar lo máximo posible la experiencia del cliente.

Junto con eso, Alfonso Carrascosa otorga una importancia capital al emprendimiento intracorporativo, que permitirá a las compañías seguir innovando, y a la responsabilidad social corporativa, que ocupará cada vez más un papel central para las organizaciones.

Las empresas consolidadas, dice el presidente de Legálitas, van a estar obligadas a adoptar la flexibilidad de una startup, al tiempo que mantiene su capacidad como gran compañía: necesitarán rediseñarse continuamente al tiempo que mantienen la calidad y nivel de sus servicios. Y, sobre todo, acertar en los cambios.

El su artículo, el periodista Arturo Criado, se felicita de la fortaleza demostrada por la economía española durante la crisis, que ha hecho posible que hoy las previsiones de crecimiento se sitúen por encima del 3%. Pese a ello, la buena respuesta dada en momentos difíciles, no debe ejercer de factor paralizante, dice el autor, que apuesta por no quedarse en la autocomplacencia y seguir trabajando en las transformaciones.

Y en esa labor, destaca Arturo Criado, es fundamental actuar contra el enorme porcentaje de paro que mantiene España y que roza aun hoy el 19%. Para ello, considera el autor que es fundamental que nuestro país haga un esfuerzo para sentar las estructuras sobre las que el país debe crecer en los próximos años: es ianplazable, considera el periodista, que se defina el modelo productivo del país. Un modelo que no solo ha de conformarse con el renovado impulso de la construcción o de la buena salud del turismo, sino que tiene que recuperar la industria.

Solo una vez que está realmente claro cuál es el modelo de país al que queremos dirigirnos se podrá definir cuál es la formación que queremos para los trabajadores, los del presente y los del futuro, con el objetivo de que vayan en la dirección de la estrategia de país que definamos.

El director general de Amadeus España, Fernando Cuesta, tiene claro que la innovación y la tecnología son claves para las empresas y marcarán el futuro en un horizonte como es el del año 2020. Más aún en el sector del turismo, altamente competitivo y en el que la innovación es un factor fundamental de crecimiento.

Por eso, cuando se pregunta cómo serán los viajes del futuro, la respuesta está en gran medida precisamente en esa innovación que haga posible experiencias cada vez más personalizadas para los clientes. Big data, algoritmos de predicción, drones, inteligencia artificial, economía colaborativa jalonan el sendero por el que va a transitar el sector concreto del turismo. Innovación y nuevas tecnologías en última instancia.

Pero, además, Fernando Cuesta, hace hincapié en otros dos retos que aguardan a la empresa española de cara a 2020: el primero de ellos, el compromiso social de las empresas, ineludible en la actualidad y una exigencia de la sociedad; el segundo, la importancia tanto de entender el entorno hacia el que se dirige la actividad de la compañía, como de captar el talento necesario para dar a ese entorno lo que necesita.

Berta Escudero, consejera delegada del grupo Cortefiel, destaca aquellos aspectos positivos en el ámbito económico y empresarial que pueden situar a España en una posición de liderazgo y destaca, entre ellos, las tasas de crecimiento fruto de la competitividad, la rápida internacionalización forzada por la crisis y una gradual repatriación del talento humano con experiencia internacional.

El tejido empresarial español está mostrando, según el artículo, fortalezas competitivas en las que se ahondará con un entorno económico más favorable como el que se prevé para los próximos años.

A ello ha contribuido enormemente el hecho de que España se está consolidando como un país generador de marcas globales de prestigio en muchos ámbitos y sectores productivos, desde la moda o la construcción, hasta la gastronomía, la energía o la alimentación.

En ese marco, la consejera delegada del grupo Cortefiel apuesta por trabajar para que las empresas sean más grandes. En su opinión, las pymes son solo los desencadenantes del emprendimiento y su primer y más primitivo estadio para competir globalmente; no comprenderlo, dice la autora, no nos permitirá alcanzar el grado de madurez necesario para liderar en muchos sectores en los que tenemos una posibilidad real de hacerlo.

El secretario general de CCOO, Ignacio Fernández Toxo, pone el acento en una de las cuestiones capitales en la economía española: la productividad. Y señala que el incremento de esta productividad es necesaria para que el incremento sostenido de los salarios no ponga en peligro la competitividad de las empresas.

En ese sentido, y en un contexto de alta cualificación de los trabajadores, considera que la mejora en la calidad de la gestión empresarial puede ayudar a generar incrementos en la productividad. Por un lado, fomentando la innovación y la calidad de los productos y servicios; por otro, apostando por el aprendizaje colectivo en las empresas, socializando las habilidades y capacidades individuales, y, en último lugar, insistiendo en los consensos internos entre los diferentes actores de la empresa.

Fernández Toxo hace hincapié asimismo en el papel que debe tener el sector público, que ha de apostar por una política industrial moderna cuya prioridad debe ser mejorar la inserción de las empresas en las cadenas de valor transnacionales a través, por ejemplo, de la creación de espacios de colaboración público-privada. Todo ello con el objetivo de construir una lógica productiva que impulse el desarrollo económico y social y que genere empleos de calidad.

El presidente de REE, José Folgado, parte de una visión optimista en relación con el rol de las empresas españolas y su desarrollo en el horizonte de la próxima década. Una década en la que tendrán que afrontar dos retos destacables como son la globalización y el avance tecnológico.

Su visión optimista se basa en la gran capacidad de la empresa española para internacionalizarse, cuestión que ha sido una tabla de salvación para la economía española en plena crisis económica, y también para innovar en todos los sectores, desde la confección o la agroalimentación, al turismo, el automovilístico o los bienes de equipo.

Sin embargo, el autor alerta acerca de la necesidad de no conformarse y conmina a prestar especial atención a diversas cuestiones como la innovación continua en productos, servicios y procesos, la simplificación administrativa y la estabilidad regulatoria, la consecución de un pacto educativo que permita que los jóvenes tengan mayores posibilidades de desarrollo profesional, la mejora de la política energética o una estabilidad fiscal que contribuya a la competitividad y la creación de empleo.

Por último, José Folgado apuesta por la colaboración entre el sector público y privado para generar un marco de estabilidad y oportunidades para la iniciativa empresarial.

Antonio Garamendi, presidente de CEPYME, explica que el secreto para el crecimiento económico y de empleo radica en la mejora de la competitividad y el crecimiento de las empresas, fundamentalmente las más pequeñas. En ese sentido, considera que las decisiones de política económica tienen una enorme importancia a la hora de generar un entorno estable y previsible que contribuya al fomento del bienestar.

En ese sentido, Garamendi pone sobre la mesa diversas cuestiones, como una política fiscal estable a largo plazo y que sea menos para las pequeñas y medianas empresas, el fomento de un cambio estructural de los mercados que aporten a las empresas de menos dimensión nuevas oportunidades de desarrollo, la profundización en las vías alternativas de financiación, la eliminación de obstáculos y barreras a la internacionalización que impiden el posicionamiento de las pymes españolas en mercados exteriores o el apoyo sin reservas a la innovación como factor determinante para la mejora de competitividad de las compañías de menos dimensión.

Junto con todo lo anterior, también defiende que las administraciones hagan esfuerzos para armonizar un mercado único interno que se caracterice por un mix adecuado de incentivos y limitaciones con las mínimas y más eficientes normativas y burocracia posible. Sin olvidar una mejora en la educación, el conocimiento y la formación profesional, claves también para la mejora de la competitividad.

Ignacio Garralda, presidente ejecutivo de Mutua Madrileña, parte en su artículo de los desafíos que afrontará el sector de los seguros en los próximos años, fundamentalmente a consecuencia de la redefinición del estado del bienestar, sobre todo en lo que tiene que ver con la sanidad y las pensiones.

En ambos casos, el enorme coste de su mantenimiento y el incremento de beneficiarios, unido al descenso de los ingresos para hacer frente a los gastos, derivarán en la articulación de mecanismos de colaboración entre la iniciativa pública y la privada.

Partiendo de esa visión más sectorial, el presidente ejecutivo de Mutua Madrileña amplía la visión para destacar aquellos retos generales para las empresas y para el país. El fomento del emprendimiento es uno de ellos y, para ello, apuesta por impulsar el espíritu y la cultura emprendedores, y apoyar las iniciativas emprendedoras incentivando la movilización de capitales hacia este tipo de proyectos.

Otro reto es la transformación digital, que permitirá a las empresas estar más intercomunicadas, ser más colaborativas y más accesibles para sus clientes, y, al mismo tiempo, tener una mayor y mejor información a la hora de tomar decisiones a tiempo real.

La necesidad de un nuevo liderazgo que pase de «mandar» a «liderar» o la apuesta por el compromiso social basado en principios éticos y transparencia son otros de los retos que plantean los años que están por llegar.

Luis Miguel Gilpérez, presidente de Telefónica España, considera que en la ola de la cuarta revolución industrial, la llamada revolución digital, tomar una posición de liderazgo puede tener un efecto altamente beneficioso para el país y para sus empresas. En concreto, la economía digital supondrá en España que se eleve un punto y medio el crecimiento del PIB, lo que da idea de la importancia de esta transformación.

España parte, según Luis Miguel Gilpérez, de una buena situación en infraestructuras y avanza en digitalización, fundamentalmente en sus servicios públicos digitales, la e-administración. Sin embargo, apremia en su artículo, es necesario continuar dando pasos adelante.

En esa línea, el presidente de Telefónica España considera que debe estimularse en la sociedad la demanda de la digitalización, fundamentalmente en el ámbito de la empresa, venciendo las resistencias al cambio, ya que la transformación digital es una necesidad de supervivencia.

Pero, además, advierte de la necesidad de hacer esfuerzos desde el punto de vista educativo y de empleo digital, puesto que la formación no se está adecuando al ritmo que demandan las nuevas profesiones digitales. Como ejemplo destaca que hasta 85.000 puestos en España no pueden cubrirse por falta de conocimientos digitales.

Por último, insiste en la necesidad de actualizar el marco regulatorio de esta realidad digital, con el objetivo de establecer un entorno que favorezca la competencia y el juego limpio, elimine incertidumbres y fomente la inversión.

El consejero delegado del Área Territorial y Regional Iberia de MAPFRE España, José Manuel Inchausti, asegura en su artículo que la competitividad es una de las principales asignaturas pendientes de España, tal y como señala el Índice de Competitividad Global. Por ello y basándose en el informe «España 2018» del Consejo Empresarial de la Competitividad, propone cuatro ejes de reformas relacionadas con la educación, el incremento del tamaño de las empresas, la necesidad de una base de ahorro estable y la transformación digital.

Inchausti indica que la empleabilidad debe ser una referencia del sistema educativo y, por ello, apuesta por una reforma profunda que prepare con calidad, rigor, recursos adecuados y suficiente nivel de exigencia a los jóvenes, y que además incida especialmente en aquellas actividades que la sociedad demanda y continuará demandando en el futuro.

La segunda reforma se refiere a acabar con el elevado nivel de endeudamiento público, al tiempo que se construye un modelo de ahorro para los agentes privados que contribuya a la financiación de proyectos e inversiones que generen empleo y riqueza. La tercera reforma pasaría por incrementar el tamaño de las empresas con el fin de aumentar la innovación, la internacionalización y la productividad por empleado de las mismas. Por último, la cuarta reforma se centra en el desarrollo de la transformación digital, tanto para ganar competitividad como para aprovechar las oportunidades que esta abre desde el punto de vista del mercado laboral.

Antonio Llardén, presidente de Enagás, destaca los tres grandes desafíos que está planteando la globalización. Desafíos económicos, sociales y políticos que, además, se producen en un momento histórico que viene caracterizado por la incertidumbre, que fundamentalmente tiene una derivada geopolítica con repercusiones considerables en todos los ámbitos.

La incertidumbre, según su tesis, no es algo pasajero, sino que ha venido para quedarse y, en ese sentido, las empresas deberán acostumbrarse a operar en ese contexto que procede, no solo de las propias compañías, sino también del entorno. En ese punto, el caso de las empresas energéticas es un claro ejemplo de esa nueva realidad, que obliga a las compañías a enfrentarse a nuevos retos y a un cambio de paradigma.

El presidente de Enagás destaca cuatro frentes prioritarios para las empresas en el horizonte 2020. En primer lugar, mejorar la competitividad desde la innovación y la reindustrialización competitiva; en segundo lugar, la internacionalización como vía para el crecimiento; en tercer lugar, el avance hacia la descarbonización con el objetivo de reducir las emisiones y contribuir a frenar el cambio climático; y en cuarto y último lugar, el impulso de un nuevo liderazgo con directivos más formados e informados, más flexibles y capaces de adaptarse, que sean constantes y capaces de tomar buenas decisiones de una manera razonada y sensata.

En 2020, concluye Antonio Llardén, las empresas españolas no solo deberán ser más globales, sino también saber gestionar de manera adecuada la incertidumbre que caracteriza estos tiempos.

Marta Martínez Alonso, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, tiene claro que la innovación en el marco de la transformación digital es el gran reto al que se enfrenta no solo la empresa, sino la sociedad. Una transformación digital que no solo consiste en llegar a ese estado digital, sino que supone un paso más, ya que no solo se trata de generar datos o disponer de ellos, sino también de dar un sentido a esa gigantesca cantidad de datos.

Martínez Alonso habla de los sistemas de computación cognitiva que no solo son capaces de administrar datos de todo tipo de datos, sino de comprender su significado, razonar sobre el contenido, generar hipótesis, argumentos y recomendaciones.

Ser digital, explica la presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, es el medio para poder ir añadiendo destrezas cognitivas a sus procesos, a sus productos, al conocimiento de sus empleados, a sus interacciones con sus clientes. Ahí va a estar, insiste la directiva, la verdadera capacidad para innovar con rapidez, diferenciarse y generar de manera continua el tipo de ventajas competitivas que se necesitan para prosperar en el exigente entorno económico en el que estamos, caracterizado por lo que se ha dado en llamar la cuarta revolución industrial.

Juan Merino, presidente de CEAJE tiene claro cuál es el reto al que se enfrenta la empresa española en el horizonte 2020: competitividad. Una competitividad que, según él, no se conseguirá sin una sociedad competitiva, sin unos ciudadanos competitivos.

El presidente de CEAJE insiste en la necesidad de un modelo educativo que esté orientado hacia el fomento del emprendimiento y a acabar con la estigmatización que sufren los empresarios y los emprendedores. Además, hace hincapié en la necesidad de acabar con la lenta burocracia para generar un sistema moderno, ágil y útil para el desarrollo de la actividad económica, y también en la importancia de adoptar políticas impositivas que favorezcan dicha actividad y se adapten a los sectores, los tamaños y las circunstancias de las empresas.

Otra de las cuestiones que destaca es el de la excesiva «bancarización» de la empresa española, muy por encima de la situación que viven las compañías en Estados Unidos o el Reino Unido. En ese sentido, valora la conveniencia de apoyar la incorporación de fondos privados en las empresas que puedan ayudar a solucionar los problemas de financiación del tejido productivo.

Xavier Orriols, vicepresidente sénior de PepsiCo Europe & Africa SS, centra su atención en una de las consecuencias más palpables de la revolución tecnológica en la que vivimos: la aceleración que las nuevas tecnologías están provocando en nuestro entorno. Es lo que el autor denomina la era de la «gran aceleración».

Una «gran aceleración» que tiene un impacto evidente en las empresas que estas tendrán que gestionar de manera adecuada. Uno de los efectos que señala Xavier Orriols de esa aceleración es el excesivo enfoque cortoplacista no solo en el ámbito económico, sino también en el político. El segundo de esos efectos es el desequilibrio que está provocando entre los ámbitos económico, social y medioambiental por la falta de una visión más a largo plazo de las decisiones. Una internacionalización no basada en la sostenibilidad, sino en la coyuntura, o un enfoque inadecuado a la hora de afrontar los enormes cambios que la tecnología está provocando en el mercado laboral son otros de los efectos directos de esta «gran aceleración» a los que se enfrenta toda la sociedad y las empresas en particular.

Hacer esfuerzos por mejorar la educación y la formación de los trabajadores, así como por la adaptación del mercado laboral, trabajar en el equilibrio entre decisiones a corto y largo plazo, apostar por la internacionalización de forma sostenible y fomentar la colaboración entre empresas, organizaciones y administraciones son algunas de las fórmulas a las que apunta Orriols para aprovechar las oportunidades de esta era de la «gran aceleración» y tratar de minimizar sus efectos negativos.

Luis Pardo Céspedes, consejero delegado de Sage Iberia, pone de relieve la importancia de la cuarta revolución que se está produciendo y que está provocando cambios profundos en nuestro entorno. Se trata, explica el autor, de una revolución única debido a que tiene impacto en todos los ámbitos de la vida, se produce a una enorme velocidad, se caracteriza por una capilaridad y viralidad que supone que influya y afecte a todo el mundo, y es una revolución democrática.

La tecnología y el talento, lo que el autor llama la fórmula T al cuadrado, se convierten de esta manera en los dos grandes retos a los que se enfrentan las empresas en un futuro a corto plazo. En relación con la innovación, Luis Pardo Céspedes defiende un incremento en la inversión en I+D+I; en relación con el talento, apuesta no solo por acercar la educación a las necesidades que tendrán en un futuro cercano, sino también por apoyar a los autónomos y a las pymes.

En ese sentido, el autor previene contra aquellas empresas que quieran incrementar su competitividad a costa de ahorrar costes, lo que afectaría directamente a los trabajadores y a la calidad de los servicios. El secreto, insiste, reside en el talento de los trabajadores y en la adquisición de la tecnología necesaria para que este talento recorra las venas de la empresa.

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Calidad Pascual, destaca los valores de la empresa familiar como son la visión a largo plazo o el compromiso con la comunidad y la generación de bienestar, riqueza y hábitos de vida saludables, y recuerda que un reciente informe de la consultora KPMG destaca la gran capacidad de estas para generar valor y, al mismo tiempo, tener un impacto positivo en el entorno. Todo ello gracias a su sensibilidad hacia el entorno, la cohesión y la identidad, la prudencia financiera y la capacidad para establecer relaciones constructivas con terceros.

La innovación y la internacionalización son dos de los retos fundamentales a los que se enfrentan las empresas y organizaciones de cara a una fecha que considera clave: el año 2020. Una innovación que ha de incidir en una mayor competitividad y diferenciación y que debe afectar a procesos de negocio, pero también al plano operativo. En cuanto a la internacionalización, ha de pasar, según el autor, de ser un recurso coyuntural al centro de la estrategia empresarial.

Junto con esos retos, Tomás Pascual Gómez-Cuétara insiste en la importancia del compromiso de las empresas con la lucha contra el cambio climático y con cuestiones como la economía circular, reduciendo al mínimo los residuos y fomentando y favoreciendo el reciclado.

En resumen, innovar, internacionalizarse, ganar eficiencia o impulsar sistemas de negocio compartidos y respetuosos con la economía circular serán claves para las empresas en los próximos cuatro años.

El vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de Abertis, Francisco Reynés, incide en los retos de nuestro país para afrontar la próxima década con éxito. Señala en concreto diez puntos que considera fundamentales; algunos de ellos, propios de la empresa, otros institucionales, educativos e incluso éticos. La combinación de todos ellos dibuja el ecosistema más saludable para la empresa española en el horizonte 2020.

El primero de esos retos es la innovación, la capacidad de las empresas para adelantarse a los cambios, para ser flexibles y adaptarse a los cambios y necesidades de la sociedad, y también para ser capaces de atraer el talento de una nueva generación: los mileniales.

La internacionalización ya no es una opción, sino una necesidad. Es por ello que otro de los grandes retos de la empresa española es la búsqueda de nuevos mercados, aprovechando todas las oportunidades que brinda la globalización.

Trabajar con una visión a largo plazo que permita tener en cuenta que las decisiones de hoy tienen efectos en el futuro, y trabajar de la mano de las nuevas tecnologías para estar en la vanguardia de la transformación digital son otros dos retos ineludibles para las empresas españolas.

Los desafíos no solo interpelan a las compañías, sino también a la propia sociedad y a las instituciones: una mejor formación, más cercana a las necesidades sociales y empresariales, la recuperación de la confianza en las instituciones, muy erosionada desde que se desató la crisis económica, la puesta en valor de la función social de las empresas, el impulso del espíritu emprendedor, la creación de un entorno adecuado que parta de un Estado business-friendly con el que las empresas puedan trabajar estrechamente, o la proliferación de valores como la adaptación, el esfuerzo, la perseverancia y la pasión son otros retos que marcarán el futuro de la empresa en España en los próximos años.

Javier Rodríguez Zapatero, expresidente de Google España y Portugal, y presidente del ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet), considera que el elemento central que va a definir el futuro empresarial es el talento, fundamentalmente el talento digital, preparado para un mundo en el que la tecnología marca el paso. Desde ese punto de vista, la formación y el conocimiento se sitúan por sí mismos en el centro del tablero de los retos a los que se enfrentará la empresa en España en el horizonte 2020 y más allá. Una formación que también las empresas deben fomentar en su interior, porque no solo importa captar talento, sino también formarlo internamente.

Junto con el talento, y teniendo en cuenta que la digitalización es clave, Rodríguez Zapatero hace referencia a otra cuestión capital: el análisis de datos y, sobre todo, su importancia a la hora de mejorar los procesos gracias a la extracción de conclusiones según esos datos que nos ayuden a tomar decisiones sobre los pasos a seguir.

El director general de Google en España y Portugal identifica además cuál es el obstáculo con el que pueden encontrarse las empresas: continuar con un método basado en las tendencias, en los logros conseguidos, sin reflexionar y analizar el por qué y el para qué, y sin colocar estas preguntas en el centro mismo de nuestra toma de decisiones.

Juan Rosell, presidente de la CEOE, presenta en su artículo una foto fija de la situación económica de España en estos momentos. Es una situación de franca mejoría tras la crisis sufrida, sin embargo, advierte de una tendencia a la desaceleración en la demanda interna y, consecuentemente, también en el PIB. Eso, junto con la incertidumbre del entorno exterior, podrá afectar a la evolución de las exportaciones, lo que muestra que aún faltan cuestiones por resolver para que la economía se consolide.

En esa línea, apuesta de manera firme y decidida por una serie de reformas políticas, económicas y sociales que se centren en la eficiencia de los recursos, así como por un mejor control y asignación del gasto público. Estabilidad política, consolidación fiscal, reformas estructurales y simplificación de la gestión pública son, en su opinión, las claves esenciales para mejorar la competitividad.

Rosell explicita algunas de las medidas que desde la CEOE se consideran fundamentales para España y también para las empresas: saneamiento de las cuentas, cumplimiento de la Ley de Estabilidad Presupuestaria, reforma del sector público, evaluación del gasto de las administraciones públicas, mejora del sistema fiscal y de la eficacia de las políticas de empleo, racionalización del número de contratos o incremento de los mecanismos de flexibilidad interna a disposición de las empresas con el objetivo de facilitar su adaptación a las necesidades del mercado.

Un sistema de la Seguridad Social más sostenible, marcos normativos favorables a la actividad empresarial, mayor racionalización normativa, facilidad a la hora de crear empresas o fomento de la innovación y transformación digital así como en la educación y la formación profesional son otras de las medidas que el autor considera inaplazables.

Guenther Seemann, presidente ejecutivo de BMW España y Portugal, sitúa como punto de partida un concepto simbolizado en la palabra japonesa kaizen: el intento continuado de mejorar nuestro trabajo. A partir de ahí señala los cuatro pilares que, en su opinión, pueden ayudarnos a mejorar de cara a ese horizonte de 2020.

El primero de ellos es la educación. En concreto, apuesta por un modelo educativo que esté más adaptado a las necesidades del mundo laboral y empresarial español con el objetivo de que el currículo educativo contribuya a preparar a los jóvenes para las verdaderas necesidades de un entorno muy cambiante.

El segundo pilar es el papel principal de las pequeñas y medianas empresas no solo para el crecimiento del país, ya que son la inmensa mayoría de las empresas españolas, sino también para las grandes empresas, con las que trabajan estrechamente.

En tercer lugar, destaca la necesidad de un esfuerzo entre gobierno, partidos políticos, asociaciones sociales y empresas para impulsar cuestiones como la flexibilidad laboral y la conciliación familiar y laboral.

Por último, resalta que la innovación es un elemento diferenciador para las empresas, pero, además, en el escenario global en el que vivimos, se demanda que esa innovación esté acompañada de un desarrollo sostenible y eficiente en el uso de los recursos.

Miguel Ángel Uriondo se centra en un aspecto positivo de la economía española: nuestro país está plagado de empresas, de emprendedores, de aventureros capaces de lanzarse a hacer realidad su proyecto. Pese a ese rico panorama, señala el periodista, los datos, que muestran una correlación clara entre ser un buen país y ser un buen país para las empresas, coloca a España en posiciones retrasadas.

A partir de ahí, Uriondo apuesta por una receta sencilla, pero firme: «impulsar la imagen del empresariado y mejorar el ecosistema en el que los emprendedores puedan iniciar y desarrollar sus negocios». Es fundamental, dice, superar viejos clichés relacionadas con la economía y las empresas, algo que comienzan a hacer los jóvenes, cada vez más tendentes a innovar y emprender.

En España, dice Miguel Ángel Uriondo, tenemos la mejor red de fibra óptica de Europa, infraestructuras de ensueño, profesionales preparados y una calidad de vida excepcional. Vivimos, además en una tierra que atrae turismo y talento. Solo hace falta, por tanto, mayor altura de miras, sobre todo entre nuestros políticos, que están aun, insiste el autor, a años luz de nuestros empresarios.

El director general de la Escuela de Organización Industrial, Fernando Bayón, pone el foco en el emprendimiento y en la importancia de implicar en el fomento de este a actores muy variados. En primer lugar, a la sociedad, a la que invita a actuar para derribar muros burocráticos, físicos, técnicos y económicos que dificultan la labor emprendedora. En segundo lugar, a los poderes públicos, que, si bien han regulado a favor de los emprendedores, lo han hecho con una visión excesivamente instrumental ha de actuar para que estos muros de problemas a veces burocráticos, otras veces. En tercer lugar, Bayón habla de los business angels y aboga por el fomento de este colectivo que puede detectar proyectos de valor y aportar su experiencia y financiación para permitir que salgan adelante.

Por último, habla del sector financiero, las asociaciones empresariales, los agentes sociales o los medios de comunicación, todos ellos como agentes a los que implicar a la hora de trabajar para facilitar y fomentar el emprendimiento.

El director general de la Escuela de Organización Industrial aprovecha asimismo para señalar algunas de las paradojas que considera necesario superar: en primer lugar, la diferencia en cuanto a la reputación social de los emprendedores y los empresarios; la segunda, referida al perfil joven que se asocia a los emprendedores; la tercera es negar ayudas a aquellos que ya han mostrado que pueden emprender y tienen su proyecto en marcha cuando se ofrecen a quien aún no lo ha lanzado, y la última es relacionar el emprendimiento con algo externo a las empresas u organización.

La empresa en España: objetivo 2020

Fundación Marqués de Oliva

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© del diseño de la portada, Sylvia Sans Bassat, 2017

Fundación Marqués de Oliva, 2017

Jaime Aguilera, Luis Aires, Juan Arrizabalaga, Fernando Bayón Mariné, José Luis Bonet Ferrer, Alfonso Carrascosa Marco, Arturo Criado, Fernando Cuesta, Berta Escudero, Ignacio Fernández Toxo, José Folgado Blanco, Antonio Garamendi Lecanda, Ignacio Garralda, Luis Miguel Gilpérez, José Manuel Inchausti, Antonio Llardén, Marta Martínez Alonso, Juan Merino Sánchez, Xavier Orriols, Luis Pardo Céspedes, Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Francisco Reynés Massanet, Javier Rodríguez Zapatero, Juan Rosell, Guenther Seemann, Alejandro Suárez y Miguel Ángel Uriondo

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Notas

1. «La empresa española: Notas sobre sus dificultades para generar valor y empleo sostenible», Revista de 3conomi4, Colegio de Economistas, Madrid, 2016.