Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, total o parcial, de esta obra sin contar con autorización escrita de los titulares del Copyright. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Artículos 270 y ss. del Código Penal).

Primera edición digital: Julio 2016

© 2016. Charo Sádaba, José Alberto García Avilés
y María del Pilar Martínez-Costa (Coords.)

© Ediciones Internacionales Universitarias, S.A.

Castelló 117. Of. 649 - 28006 Madrid

e-mail: teconte@edicionesteconte.com

ISBN: 978-84-3135-561-6

Composición digital: Coffee Design (Dublín, Irlanda)

Introducción

Nueva generación y nuevo mapa de medios en España

María Ángeles Cabrera González, Universidad de Málaga

Transcurridas las dos primeras décadas desde la irrupción de los medios de comunicación en internet, su presente y futuro se dibuja menos incierto a medida que los más emprendedores transitan los senderos confusos e inexplorados de la innovación, abriendo vías de desarrollo y comunicación alternativas que amplían y enriquecen el mapa de medios español. La experimentación y búsqueda de nuevas formas de comunicación que inspiró a los pioneros de internet, se ha convertido en una constante para la mayoría de las empresas de información en su lucha por la supervivencia, la adaptación a las necesidades de la audiencia, la rentabilidad de su modelo negocio y el éxito frente a la crisis de los últimos años.

En el reciente contexto de recesión económica han surgido iniciativas emprendedoras y fórmulas originales en el panorama de los medios de comunicación que han centrado nuestra atención y estudio durante los tres últimos años (de enero de 2012 a febrero de 2016). En concreto, dentro del proyecto de investigación en I+D+i financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad, que se titula: Innovación y desarrollo de los cibermedios en España 1, y que he venido coordinando hasta su finalización.

Nuestro proyecto ha intentado responder desde el principio a una cuestión práctica y fundamental: ¿Qué podemos aprender de quienes han asumido el riesgo de innovar en un contexto no precisamente favorable? Este libro recoge los resultados de nuestra investigación con el fin de dar a conocer las experiencias y logros de los medios de comunicación que han tratado de adaptarse a las posibilidades que ofrece la tecnología, así como a las demandas y necesidades de la audiencia, en un contexto de cambio continuo y no precisamente favorable al riesgo que suele llevar consigo la innovación.

El equipo de trabajo encargado de esta investigación se ha convertido con el paso de los años en una red sólida de investigadores españoles, con una larga experiencia en el estudio de los medios de comunicación digital. Casi todos ellos han formado parte del grupo de trabajo denominado Infotendencias, que se constituyó por primera vez en 2002 reuniendo a cuatro equipos de investigación consolidados de especialistas en nuevos medios (el de la Universidad del País Vasco, entonces dirigido por Javier Díaz Noci; el MMlab o Laboratorio Multimedia de la Universidad de Navarra, coordinado por Ramón Salaverría; el grupo Novos Medios de la Universidad de Santiago de Compostela, bajo la dirección de Xosé López, y el grupo Labcom de la Universidad de Málaga dirigido por María Ángeles Cabrera, quien esto escribe). Siguiendo el orden citado, los respectivos IP de esos cuatro subgrupos de investigación han venido coordinando de forma sucesiva otros cuatro proyectos de investigación formados por medio centenar de investigadores de Universidades de toda la geografía española 2.

Este macro-grupo de equipos de investigación especializados en los nuevos medios de comunicación ha formado a numerosos investigadores españoles y extranjeros. La mayor parte de ellos continúan trabajando dentro del grupo Infotendencias, mientras que otros lideran en la actualidad proyectos de investigación sobre líneas más específicas dentro del ámbito de la comunicación digital, como las que tienen que ver con las audiencias, las redes sociales, o la movilidad.

Los resultados de los anteriores proyectos coordinados de I+D+i del grupo Infotendencias, autor de esta nueva obra, han quedado recogidos al final de cada período investigador en forma de diversas publicaciones académicas, entre las que destacan las monografías coordinadas por algunos de sus investigadores 3. En todas ellas ha quedado recogida una parte importante de la historia reciente de los medios de comunicación en España, a la vez que se analiza el vertiginoso impacto, evolución y desarrollo experimentado en las dos últimas décadas desde la generalización del uso de internet. Esta nueva obra, que completa los resultados de los proyectos anteriores, pretende ser un preámbulo y fuente de inspiración para los insospechados cambios que acaecerán en los próximos cinco años y que, según apuntan los expertos, podrían sobrepasar los experimentados en las dos décadas anteriores.

1. Contribución al impulso de la innovación en España

El proyecto de investigación en I+D+i titulado Innovación y desarrollo de los cibermedios en España también se propuso contribuir con su trabajo y resultados a los objetivos contemplados en la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de la Innovación 2013-2020. Estos se alinean a su vez con las directrices de la Comisión Europea recogidas en los planes Unión por la innovación: convertir las ideas en empleo, crecimiento ecológico y progreso social y con el programa Horizonte 2020 4. Este último, se propone la mejora de las condiciones generales y el acceso a la financiación para investigación e innovación así como garantizar que las ideas innovadoras se puedan convertir en productos y servicios que generen crecimiento y empleo.

Nuestro proyecto contribuye en parte al cumplimiento de esos objetivos que pretenden elevar el bienestar de los ciudadanos y el desarrollo social, económico y empresarial de nuestro país, en concreto, en lo que se refiere al acceso a la información por parte de la sociedad y la modernización de las empresas de comunicación. Para ello, nos hemos propuesto el estudio sobre el modo de incrementar el talento, la excelencia y el liderazgo de los medios de comunicación españoles, ampliando el conocimiento en este ámbito y su transferencia al tejido productivo.

Nuestra investigación se ha desarrollado en medio del contexto de crisis que desde 2008 atraviesa nuestro país y que ha afectado a las tasas de desempleo, la caída de la actividad empresarial, la creciente competencia internacional y el progresivo deterioro de nuestra posición competitiva en materia de innovación. Conscientes de esta realidad hemos tratado de buscar nuevas vías de desarrollo y bienestar para la sociedad y el ámbito empresarial de nuestro sector. Para ello hemos analizado las innovaciones que en alguna medida contribuyen a la modernización, mejora e impulso de los medios de comunicación digital españoles, y que aspiran a dar una mejor respuesta a las necesidades informativas de los ciudadanos.

Nuestro trabajo investigador partió del convencimiento de la necesaria cooperación entre el ámbito académico y empresarial para lograr resultados tan relevantes o más como los obtenidos en los proyectos anteriores que hemos venido trabajando. Pero como señala la Estrategia Española, «el talón de Aquiles del desarrollo científico y tecnológico en España sigue siendo la participación empresarial, sobre todo de las PYME, tanto en su contribución a la financiación de las actividades de I+D+i como en su capacidad de ejecución de las mismas y la incorporación de innovaciones a sus productos y servicios. Esta carencia merma la competitividad de las empresas españolas en el mercado internacional, la generación de empleo y la traslación de los avances a la sociedad».

El sector de la comunicación no es ajeno a esa falta de inversión en la I+D+i, por lo que tiene por delante un largo camino que recorrer hasta lograr los niveles de cooperación y desarrollo de la innovación alcanzados por otros sectores, como por ejemplo, el médico-sanitario. El grupo Infotendencias, que desde sus inicios ha trabajado contando con la colaboración de las empresas de comunicación, ha intentado mantener una estrecha relación con los medios españoles seleccionados para su análisis durante este nuevo proyecto. La mayoría de ellos han abierto sus puertas a nuestros investigadores y han contribuido decisivamente a los resultados finales aquí publicados. A todos ellos debemos nuestro más sincero agradecimiento y el deseo de seguir trabajando en la búsqueda de soluciones conjuntas a los problemas que la cambiante realidad plantea a los medios de comunicación.

2. Objetivos de la investigación

A continuación se detallan los objetivos hacia los que se ha orientado nuestro trabajo.

El objetivo principal del proyecto coordinado se propuso contribuir a la innovación y desarrollo de los cibermedios en España, mediante criterios empíricos sólidos obtenidos a partir del análisis de las experiencias de éxito más relevantes en cualquiera de las áreas temáticas que se detallan en la siguiente tabla y que se han ido desarrollando desde cada uno de los subgrupos de trabajo que integran el proyecto 5.

Fuente: Elaboración propia.

3. Metodología empleada para el estudio de la innovación
en los medios

El estudio sobre las principales innovaciones y desarrollos de los medios llevado a cabo entre enero de 2012 y diciembre de 2015 se centró en la observación de experiencias reales de innovación a partir de una muestra variada y representativa del mapa de medios españoles. La elección de los estudios de caso como fundamento de esta investigación proporciona a la ciencia y la profesión numerosos detalles y datos descriptivos y explicativos, pese a que no siempre puedan generalizarse sus resultados (Wimmer y Dominick, 1996: 161). La selección final de 23 casos para su análisis desde una perspectiva multifocal y transversal ha permitido responder a las múltiples preguntas de investigación contempladas en los objetivos de nuestro proyecto.

Las herramientas metodológicas empleadas durante nuestro estudio fueron diseñadas ad hoc para esta investigación con la colaboración de todos los investigadores implicados en el proyecto (cfr. capítulo 6).

La metodología diseñada para esta investigación se basa en la combinación de métodos cuantitativos y cualitativos. De esta forma, se optó por el análisis de contenido de cada uno de los casos seleccionados, a partir de una ficha matriz sobre los tipos de innovación que se adjunta en los anexos. En segundo lugar, se diseñó un guion de entrevista semiestructurada a los responsables de dichos medios, con la que se obtuvieron datos complementarios y contrastables con los anteriores sobre el proceso de implantación de la innovación, o en su caso innovaciones. La elección del enfoque cualitativo pretendía subsanar el déficit de aportaciones que en este sentido refiere Livingstone (2007), lo que nos ha permitido completar los niveles de superficialidad que pudieran derivarse del uso exclusivo del método cuantitativo. Por su parte, el método cuantitativo ha fortalecido los resultados cualitativos, convirtiendo la combinación de métodos en la mejor elección para nuestro estudio de casos sobre innovación periodística.

Finalmente, tanto los resultados de las fichas como los de las entrevistas se interpretaron a la luz de la información recopilada durante las primeras fases de la investigación, consistentes en: el estudio de campo, la revisión bibliográfica y la consulta de fuentes especializadas.

4. Justificación y conveniencia del estudio de modelos de innovación

A fin de presentar modelos de referencia que permitan impulsar la creatividad, la mejora, la competitividad y la innovación dentro del sector de la comunicación de nuestro país, así como su proyección en el ámbito internacional, se seleccionaron inicialmente 23 casos o tipos de medios atendiendo a dos criterios principales:

En primer lugar, su pertenencia a alguno de los siguientes grupos de medios: 1. Medios nativos digitales que destacan por su relevancia, éxito e innovación en cualquiera de los aspectos analizados y que pueden ser considerados un modelo a seguir por otros medios; 2. Aquellos modelos mixtos que destacan por la originalidad de su contenido y que teniendo presencia en la web siguen considerando como su producto de referencia el papel; 3. Los medios generales que han apostado por la innovación mediante el cambio de su modelo de negocio, o introduciendo nuevos departamentos en su estructura de empresa con el objetivo de asegurar la renovación de sus contenidos; y 4. Aquellas empresas informativas que generan contenidos informativos originales y que se distribuyen con éxito a partir de modelos de negocio diferentes a los hasta ahora conocidos en los medios de comunicación.

El segundo criterio de selección aplicado fue haber observado en el medio elegido alguna de las innovaciones descritas en la clasificación de innovación que desarrollamos en el marco teórico del proyecto (innovación de producto, de proceso, disruptiva, incremental, …) y que se detallan en el siguiente capítulo.

En definitiva, se empleó una selección de casos no aleatoria, sino controlada mediante la aplicación de criterios específicos y variables que tienen que ver con el tipo de medios y el modelo de innovación observado en ellos. La muestra, basada en la variedad y novedad observada en los casos seleccionados, nos ha permitido abordar el estudio de la innovación en España desde una perspectiva amplia y representativa de las empresas de comunicación de nuestro país, sin necesidad de contar para ello con un gran número de medios o casos para analizar. El listado de los 23 medios seleccionados quedó finalmente así 6:

1) Nativos digitales: Elconfidencial.com, Eldiario.es, JotDown, Acuerdo, Infolibre, VozPópuli, GranadaiMedia, Zonaretiro.com.

2) Mixtos: Yorokobu; Panenka, Alternativas Económicas.

3) Medios generales: Elmundo.es, Diario de Navarra, RTVE.es, Cadena Ser, Onda Cero, AtresMedia, Hola.com, Lavanguardia.es, La Voz de Galicia.

4) Productoras informativas: Weblogs SL, 93 Metros, Ploi Media.

El contenido de este libro se divide en tres apartados. El primero recoge el marco teórico sobre innovación en el que se fundamenta este proyecto. El segundo, los resultados del análisis de los casos seleccionados que acabamos de citar. Y el tercero, las tendencias detectadas a lo largo de nuestra investigación en lo que se refiere a la innovación en los procesos de producción, distribución y recepción; los formatos de información, conversación y servicios; los modelos de negocio y coordinación multiplataforma. Por último, y antes de las conclusiones finales, se realiza un ejercicio de prospectiva sobre los medios y la comunicación que vienen tratando de adelantarnos al futuro que es hoy y que mañana formará parte del pasado.

1. Ref. CSO2012-38467-C03-01, -02, -03.

2. Los tres proyectos anteriores del grupo Infotendencias son: «El Impacto de internet en los medios de comunicación en España» (refs. BSO2002-04206-C04-01, -02, -03, -04), financiado por el Ministerio de Ciencia y Tecnología de 2002 a 2005; «Convergencia digital de los medios de comunicación» (refs. SEJ2006-14828-C06-01, -02, -03, -04), financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación del 2006 a 2008; y «Evolución de los cibermedios en el marco de la convergencia digital» (refs. CSO2009-13713-C05-01, -02, -03, -04), financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación de 2009 a 2011.

3. Los tres libros monográficos con los resultados de los proyectos del grupo Infotendencias son, por orden decreciente: Cabrera, M. A. (coord.) (2013). Evolución de los cibermedios. De la convergencia digital a la distribución multiplataforma. Madrid: Editorial Fragua. López, X. y Pereira, X. (coords.) (2010). Convergencia digital. Reconfiguraciónn de los medios de comunicación en España. Santiago de Compostela: Servicio de Publicaciones e Intercambio Científico Universidad Santiago de Compostela. Salaverría, R. (coord.) (2005). Cibermedios. El impacto de internet en los medios de comunicación en España. Sevilla: Comunicación Social Ediciones y Publicaciones.

4. Programa Marco Horizonte 2020. http://www.oficinaeuropea.es/programa-marco/horizonte-2020.

5. 1. Línea de investigación desarrollada desde el subproyecto de la Universidad de Málaga; 2. Línea liderada por el grupo de la Universidad de Santiago de Compostela; 3. Línea y objetivos desarrollados por los investigadores del subproyecto de la Universidad de Navarra.

6. De esta primera muestra, finalmente se recogen en los capítulos 7 y 8 la descripción de 19 casos ante la imposibilidad de poder completar las entrevistas en profundidad de Yorokobu, Weblogs SL, VozPópuli y Zonaretiro.com.

Parte 1

MARCO TEÓRICO

Capítulo 1

La innovación:
concepto y taxomización

María Ángeles Cabrera González, Universidad de Málaga

El concepto de innovación se ha abordado desde distintas disciplinas y varía de unas a otras. En el intento de proporcionar una definición exacta del concepto de innovación como objeto de nuestro estudio aplicado a los medios de comunicación, abordamos su significado desde tres niveles que van desde lo más general a ámbitos cercanos al nuestro –como el de la gestión de empresas–, y por último, a la perspectiva particular de la comunicación periodística. Esta aproximación progresiva permite enmarcar mejor el modo en que definimos y analizamos la innovación aplicada a los medios de comunicación y, en particular, a los cibermedios.

La Real Academia Española define el término «innovación» como la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado». Esta definición nos aporta dos ideas clave inherentes al concepto de innovación y que trasladaremos a nuestra definición: «la creación», entendida como la introducción de algo nuevo, es decir, distinto o diferente a lo que antes existía o se conocía; y por otro «modificación», como otro modo de entender la innovación que no lleva implícita la novedad del objeto, proceso o servicio en sí, sino el modo en que ahora se presenta o ejecuta como consecuencia de alguna transformación o cambio significativo. Con respecto a la segunda parte de la definición de la RAE, la «introducción en el mercado» de un nuevo producto o su modificación, relaciona el término «innovación» con el ámbito empresarial y del negocio, desde donde se busca el beneficio de la empresa como consecuencia de la comercialización de la novedad y su aceptación social. En palabras del economista Michael Porter (1990), la creación o modificación no son propiamente innovación si no se traducen en algo nuevo y significativo para el mercado. Desde la perspectiva económica, la novedad o modificación solo es considerada como tal si va acompañada de un reconocido impacto, aceptación, reconocimiento o adquisición por parte de la sociedad.

Por nuestra parte, a la hora de analizar las innovaciones en los medios y siguiendo la definición genérica que ofrece la RAE, centramos nuestra atención tanto en las nuevas creaciones, como en la modificación de cualquiera de los aspectos que están relacionados con la industria de los cibermedios y sus productos (empresas, organizaciones, modos de presentar la información, de interactuar con las audiencias, …). Desde esta óptica, consideramos innovación a cualquier evolución o desarrollo, cambio o nuevo modo de trabajo, relación, organización, diseño de la información, etc. que pueda tener consecuencias y efectos en el propio negocio o cualquier otro ámbito de los cibermedios (como por ejemplo, la relación con las audiencias, la interactividad con la información, etc.).

La segunda parte de la definición de la RAE también resulta perfectamente aplicable a nuestro ámbito de estudio. No obstante, la epistemología de la profesión periodística nos obliga a añadir algunos matices que nos alejan de cualquier concepto de empresa demasiado general. Recordamos así la necesidad de entender que los medios de comunicación son tanto un negocio que busca alcanzar una rentabilidad 1 (beneficio o utilidad), como un servicio; y como tal, su beneficio o utilidad –entendidos como creación de valor o ventaja competitiva–, puede ir más allá de datos y resultados meramente económicos. Además, la naturaleza de los medios de comunicación y su función de servicio a la sociedad explica que algunos de ellos se conciban aún en España como servicio público, cuyo fin primordial no es tanto el beneficio económico, como satisfacer la necesidad del ciudadano de estar bien informado.

De esta forma, nuestra visión de la innovación se aproxima y coincide en parte con la que se emplea en el mundo de los negocios, pero se aleja de las visiones meramente economicistas que analizan los fenómenos sociales desde la primacía de los factores económicos. Desde el ámbito económico la mayoría de las concepciones sobre innovación, entienden que para que esta exista, las ideas que se estén implementando necesitan generar forzosamente un valor para el consumidor y un crecimiento económico para las empresas. En este sentido innovar es crear valor y conlleva algún cambio o reto en el status quo, es decir, un cambio de los paradigmas establecidos, tanto sociales como del mercado. Por valor económico o valor añadido, tal y como lo define la RAE, se entiende «el incremento del valor de un producto durante las sucesivas etapas de su producción o distribución». Esta definición y otras empleadas en el ámbito empresarial, como la de Porter (2008) sobre la cadena de valor, coinciden en señalar que el valor de los productos se alcanza de forma progresiva y afecta a las distintas fases del proceso de producción y distribución. En este sentido, la innovación se entiende como un proceso que aplicado a los medios de comunicación, puede afectar a cada una de sus fases.

1.1. La innovación como proceso

La innovación se ha entendido en los estudios anteriores llevados a cabo desde las distintas disciplinas como un «proceso» que puede desarrollarse en varias etapas. Tidd, Bessant y Pavitt (1997) fundamentan sus teorías del proceso de innovación en los métodos de gestión. Estos autores afirman que existen «rutinas exitosas de gestión» que pueden representar para la empresa una habilidad o ventaja competitiva. También entienden que «la innovación requiere una gestión integral si pretende ser exitosa». Su trabajo propone nuevos conceptos que también podrían aplicarse a la innovación en los cibermedios tales como: proceso, gestión integral, habilidad competitiva, éxito.

La definición sobre innovación que proporciona la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE, 1999) afirma que en esencia, «la innovación es la habilidad para manejar el conocimiento creativamente en respuesta a demandas articuladas del mercado y otras necesidades sociales». También considera que «las empresas son la fuente principal de innovación»; y que «su desempeño depende de los incentivos suministrados por el ambiente económico y regulatorio, su acceso a insumos críticos (vía mercados de factores o a través de interacciones en redes y grupos de organizaciones basadas en el conocimiento) y su capacidad de aprovechar oportunidades de mercado y tecnológicas». Esta definición sugiere la conveniencia de acercarnos a nuestro objeto de estudio, teniendo en cuenta la importancia de la creatividad, el conocimiento de las necesidades de la sociedad y las demandas del mercado, así como las políticas y leyes que favorecen el aprovechamiento de las oportunidades de mercado y tecnológicas. Todos esos aspectos y su consideración en los estudios sobre innovación, ayudan a enmarcar y contextualizar su análisis desde cualquier disciplina que lo aborde.

La OCDE cuenta con manuales diseñados para medir las actividades de investigación y desarrollo e innovación de las empresas, en concreto el Manual Frascati (1993a) y el Manual de Oslo (1993b). El primero define la innovación tecnológica como «la transformación de una idea en: un producto nuevo o mejorado puesto en el mercado utilizado en la industria o en el comercio, o en un nuevo enfoque de servicio social». El de Oslo, redactado por expertos de unos treinta países aporta la definición de tres conceptos: innovación del producto, innovación del proceso e innovación de la organización. Pese a sus esfuerzos, los diferentes autores consideran que la comprensión del concepto innovación todavía no resulta del todo satisfactoria, lo que demuestra la dificultad de plantear una definición única y consensuada del término, que se traslada y afecta a nuestro propio ámbito de estudio.

Desde el área de los negocios electrónicos, ámbito más cercano al de los cibermedios, Amit y Zott (2001) sugieren que el valor potencial de la innovación gira en torno a cuatro dimensiones interdependientes: la eficiencia, la complementariedad, el lock-in, y la novedad. Sin embargo, alguna de estas dimensiones, como la práctica del lock-in, tiene sus detractores en quienes defienden el open source y la libertad de elección (Rey, 2012). Para nuestra investigación han resultado de gran utilidad los estudios previos que aplican el concepto creación de valor a los medios de comunicación (Picard, 2010; Aguirreamalloa, 2008; Águila-Obra et al., 2006; y Wirtz, 2001).

La definición de innovación desde diferentes disciplinas (empresarial, sociológica…) y su aplicación a numerosos ámbitos (producto, servicio, mercado, proceso, organización…) justifica que también nosotros podamos considerar la innovación como un proceso que se desarrolla en diferentes etapas, y la definamos y adaptemos a la realidad empresarial de los cibermedios, a su organización, a su producto, a su servicio, a su mercado, y por último, a su modelo de negocio.

1.2. Concepto de innovación aplicado a los medios

A partir de la definiciones anteriores y para el ámbito específico de los medios de comunicación y cibermedios, proponemos una definición propia de la innovación. En concreto, la que considera la innovación como un proceso de creación o modificación del producto o servicio que ofrecen los medios de comunicación mediante la integración de nuevas tecnologías, rutinas y modelos de negocios en su estructura, organización, proceso de producción y difusión de la información, a fin de ampliar y diversificar su mercado con alguna ventaja competitiva o creación de valor.

Esta definición particular del concepto innovación coincide en parte, con las anteriores, a la vez que incluye aspectos concretos de nuestro propio objeto de estudio; por lo que se puede aplicar tanto a los medios de comunicación en general como a los cibermedios. Con ella, se intenta abarcar todos los campos o aspectos de los cibermedios al entender que cuando la innovación es total puede llegar a afectar a todos ellos. Con todo, habrá que tener en cuenta que en algunos casos, la innovación de los cibermedios puede ser parcial y afectar solo a alguno/s de estos ámbitos o partes del proceso.

Para comprender mejor el modo en que las innovaciones pueden llegar a afectar a los cibermedios resulta necesario conocer las distintas clasificaciones existentes en la literatura sobre innovación. La revisión de esas clasificaciones permite no solo detectar y conocer los distintos tipos de innovación, sino también taxomizarlos y ordenarlos una vez analizados.

1.3. Clasificación de las innovaciones

Por tanto, damos un paso más allá del intento de definición del concepto innovación, y reproducimos las clasificaciones que desde las distintas disciplinas han intentado ordenar y sistematizar la comprensión de esta compleja realidad.

En primer lugar, hay que tener en cuenta que existen múltiples enfoques y variables desde los que se pueden identificar y clasificar las innovaciones. La revisión de la literatura disponible nos permite apuntar al menos ocho ámbitos desde los que se puede observar la innovación en las distintas disciplinas y en particular, en los medios de comunicación y cibermedios.

1. En función de su origen la innovación se ha clasificado tradicionalmente como creación, modificación y nuevo mercado.

2. De acuerdo con sus efectos, la innovación afectará al producto y/o a los procesos.

3. Con respecto a su impacto, podrá ser considerada disruptiva (Christensen, 1997), radical o incremental (Henderson y Clark 1990).

4. Dependiendo de si la innovación se produce dentro o fuera de la empresa, esta se ajustará al modelo outside-in o inside-out (Von Hippel, 1998; Nelson y Winter 1982; y Chesbrough, 2003).

5. En función de las actividades dirigidas a la innovación, esta podrá ser fruto de la Inversión en I+D+i, de la vigilancia tecnológica o del uso de la tecnología avanzada (Santamaría et al., 2009).

6. Su nivel de desarrollo tendrá que ver con la capacidad tecnológica, el desarrollo del servicio o el desarrollo de la infraestructura (MacKenzie y Wajcmar, 1985).

7. Su grado de difusión dependerá de las características de la innovación, de los innovadores y del contexto (Wejnert, 2002).

8. Y por último, su aceptación tendrá que ver con las nuevas necesidades de la sociedad o con la evolución de los usos de la sociedad (MacKenzie y Wajcmar, 1985).

A continuación explicamos por orden y detalladamente la base teórica sobre la que se sustentan cada una de las posibles taxonomías mencionadas y sus diferentes categorías.

La primera de ellas se basa en la teoría tradicional que clasifica la innovación como un nuevo producto o servicio, como modificación de otro ya existente o como creación de un nuevo mercado.

La segunda clasificación también procede de las teorías clásicas y distingue si la innovación afecta a los productos o servicios, y/o a los procesos.

En tercer lugar, siguiendo a Christensen (1997) y Henderson y Clark (1990), la innovación puede ser disruptiva/radical o incremental, en función del grado de afección que tenga con respecto a la tecnología precedente. Christensen señala que la innovación tecnológica puede alcanzar el grado de disruptiva cuando acaba sustituyendo a otra que ha llegado a convertirse en obsoleta. En los otros casos, los autores establecen distintas escalas para medir el grado de innovación.

La cuarta clasificación concreta los tipos de innovación diferenciando si esta se origina dentro de la empresa (u organización) o si se adopta desde fuera (Von Hippel, 1998; Nelson y Winter, 1982). De esta forma Chesbrough (2003, citado en Aitamurto y Lewis, 2012: 315) establece dos modelos de innovación que denomina outside-in y inside-out. En el modelo de innovación de afuera hacia adentro (outside-in), asociado al modelo cerrado de I+D, la empresa aumenta el uso de las ideas externas y tecnologías en su propio negocio. Por el contrario, en el modelo de innovación abierta, que conlleva una apertura de «adentro hacia afuera» (inside-out), la empresa invierte en innovación, y tiende a rentabilizarla posteriormente mediante la comercialización de sus tecnologías.

En quinto lugar, y con respecto a las actividades que aportan innovación tecnológica, Santamaría, Nieto y Barge-Gil (2009) establecen que además de la inversión directa en I+D, existen la vigilancia tecnológica y el uso de tecnología avanzada. Por vigilancia tecnológica se entiende todo «proceso sistemático que permite describir el surgimiento, comportamiento, características o el impacto de una tecnología en el futuro» (Santamaría et al., 2009: 106). Esta actividad se considera fundamental para empresas que se sitúan en un entorno cambiante, como es el caso del sector de la comunicación. Por su parte, el uso de tecnología avanzada provoca «un proceso de aprendizaje interactivo que ayuda a desarrollar diferentes competencias de una empresa: permite a los trabajadores ser más eficientes, mejora el uso de la maquinaria y de los materiales, flexibiliza la producción y, con todo, mejora la productividad y calidad de los productos» (Santamaría et al., 2009: 107). Por lo tanto, la innovación tecnológica no es, o al menos no es de manera exclusiva, actividad basada en I+D. El uso de tecnología avanzada o la vigilancia tecnológica también pueden contribuir a la obtención de innovaciones ya que «facilitan la adopción de tecnología, favorecen la introducción de cambios incrementales en los productos y procesos existentes y permiten combinar el conocimiento existente de forma distinta» (Santamaría et al., 2009).

La sexta clasificación se basa en el desarrollo de nuevas tecnologías, impulsadas por los avances científico-tecnológicos. Distintos autores han subrayado la relación entre las capacidades técnicas y las necesidades sociales que satisface dicha tecnología o desarrollo tecnológico (MacKenzie y Wajcman, 1985). La primera variable, esto es, la capacidad tecnológica de un desarrollo, servicio o infraestructura, puede resultar predecible porque obedece al avance tecnológico de los principales actores; mientras que la segunda, es decir, la aceptación de esa nueva tecnología depende de cuestiones más complejas que analizaremos en la última clasificación.

Otro marco teórico que permite clasificar la innovación es el del concepto de difusión de la innovación. Como señala Wejnert (2002: 297), el concepto de difusión de la innovación se remonta a Tarde (1903), aunque no es hasta los años cuarenta cuando se empieza a estudiar con mayor profusión y desde distintos campos, que van desde el análisis de las innovaciones en determinados sectores, como el agrícola, hasta el estudio de las innovaciones tecnológicas o las políticas de innovación. En cada uno de los enfoques, se consideran distintas variables de difusión de la innovación, que se asocian a distintos conceptos y métodos que, a su vez, responden a diferentes principios y determinantes de la innovación. Wejnert (2002: 298-318) después de analizar la literatura académica sobre difusión de la innovación establece las características de la innovación, en función de tres grupos:

– Características de la innovación. Se puede diferenciar entre las innovaciones con resultados públicos, es decir, que afectan a un conjunto de actores, por ejemplo, un país, un sector empresarial, etc…; y las innovaciones privadas, es decir, las que son protagonizadas por un individuo o pequeño colectivo, como una empresa. También se pueden categorizar según los beneficios frente a los costes directos o indirectos que reportan.

– Características de los innovadores (socioeconómicas, posición social, tradición de innovación, aspectos personales asociados a variables culturales, etc.).

– Contexto de la innovación (características geográficas, contexto cultural, entorno social, marco regulatorio).

Por último, nos referimos a la dimensión social de la innovación, es decir, al nivel o grado de aceptación por parte de la sociedad. Este depende básicamente de dos variables: la necesidad social que cubre, y la evolución de los usos que la sociedad hace de ella (MacKenzie y Wajcman, 1985).

A continuación, presentamos un cuadro-resumen de clasificaciones de la innovación desde distintos ámbitos de observación que acabamos de comentar.

Esta completa clasificación de la innovación permite abordar su análisis en los medios de comunicación desde una perspectiva multifocal y amplia, desde la que se puede describir y conocer con exactitud el modo y grado de innovación alcanzado en cada uno de los casos objeto de estudio.

1. Rentar, según la RAE, es «producir o rendir beneficio o utilidad». El beneficio o la utilidad pueden entenderse de forma amplia y multidisciplinar y no solo desde una perspectiva económica. Una valoración multidisciplinar de la rentabilidad tendrá en cuenta la satisfacción del consumidor, la calidad del producto y servicio, la imagen de marca, la reputación o credibilidad de la empresa.

Capítulo 2

Innovación, modelos de negocio
y medición de audiencias ante los nuevos retos del mercado de la comunicación

Idoia Portilla Manjón, Universidad de Navarra

Alfonso Vara-Miguel, Universidad de Navarra

Carolina Díaz-Espina, Universidad de Navarra

Innovación, modelos de negocio y medición de audiencias ante los nuevos retos

El análisis de la relación entre innovación y modelos de negocio requiere aclarar previamente un error conceptual muy extendido no solo en la industria, sino incluso en la academia, que suele identificar modelo de negocio con modelo de ingresos cuando realmente estos son solo un elemento más de todos los que integran un modelo de negocio (Zott et al., 2011; Vara-Miguel y Díaz-Espina, 2015). Esta confusión terminológica, que toma la parte por el todo, provoca análisis incompletos y visiones parciales que dificultan comprender la complejidad de la transformación del mercado de la comunicación derivada de la irrupción de internet. Sería un reduccionismo limitar el estudio de las innovaciones en los modelos de negocio al análisis del cambio en las formas de comercialización y generación de ingresos de las empresas de comunicación. Es mucho más que todo eso.

No se trata aquí de explicar profusamente el concepto de modelo de negocio ni de remontarnos a 1957 –año en el que se mencionó por primera vez en un artículo (Bellmann et al., 1957– ni describir en profundidad sus elementos, pero sí es preciso delimitarlo al objeto de describir posteriormente la relación existente entre innovación y modelo de negocio. No es tarea fácil: desde 1995 hasta 2009 se habían publicado 1.177 artículos en revistas académicas de revisión ciega por pares en los que aparecía la expresión «modelo de negocio» (Zott et al., 2011). La heterogeneidad de estudios, metodologías y disciplinas desde las que se ha abordado el concepto de modelo de negocio explica en buena parte la falta de uniformidad terminológica. No obstante esta dispersión, la mayoría de las definiciones relacionan modelo de negocio con el modo en que las empresas generan, capturan y distribuyen valor para unos públicos, que están dispuestos a pagar y generar unos ingresos suficientes a la empresa (Picard, 2011; Osterwalder y Pigneur, 2012; Afuah 2003; 2014; Vara-Miguel y Díaz-Espina, 2015). Esa generación, captura y distribución de valor al público supone la existencia de un conjunto de elementos presentes en cualquier modelo de negocio: la proposición de valor; los recursos clave de la empresa; las actividades y los procesos necesarios para transformarlos en el producto o servicio ofertado; el cliente, público o consumidor destinatario; y el flujo ingresos estables que genera esa oferta y que hacen viable la empresa 1.

Es importante destacar que este último elemento –los ingresos– es uno más de los que conforman un modelo de negocio, no el único ni exclusivo. Aplicado al mercado de la información, hablar de modelo de negocio es hablar del valor que los medios aportan a una audiencia y anunciantes concretos, de los recursos claves y de los procesos de producción de información, de los productos y servicios informativos ofertados, y del pago que audiencia y anunciantes están dispuestos a realizar a cambio del beneficio u valor percibido.

Sin embargo, la revisión bibliográfica muestra que de todos los elementos mencionados, la investigación sobre modelos de negocio se ha centrado especialmente en los modelos de ingresos. No sorprende este hecho porque desde la popularización de internet como medio de comunicación han existido intensos y prolongados debates sobre la conveniencia o no de cobrar por las noticias digitales (Bakker, 2002; Casero-Ripollés, 2010; MacNamara, 2010; Campos Freire, 2010; Estok, 2011; Cea-Esteruelas, 2013; Goyanes, 2013). Como consecuencia, el énfasis en los modelos de ingresos ha provocado dos efectos: por un lado, la ya mencionada identificación entre modelo de negocio y modelo de ingresos. Por otro, la escasa integración y complementariedad con investigaciones centradas en cuestiones de convergencia o estrategias multiplataforma (Siapera y Veglis, 2012; Cabrera, 2013; McPhilips y Merlo, 2008; Salaverría y Negredo, 2008), o estudios de audiencias (Chyi, 2011; Chyi, Lewis y Zheng, 2012; Chyi y Yang, 2009; Chyi, Yang, Lewis y Zheng, 2010; Chyi, 2005; Yang y Chyi, 2011).

2.1. Interrelación de innovación y modelos de negocio
en las empresas de comunicación

Delimitado el concepto de modelo de negocio y sus elementos principales, estamos en mejores condiciones para comprender la amplia interrelación que se produce entre innovación y modelo de negocio. El punto de partida es que la innovación es sobre todo un cambio –más o menos radical o incremental– que afecta al mercado (Afuah, 2014; Westlund y Lewis, 2014; Bruns, 2014; Trapel, 2015). La innovación influye en el modelo de negocio porque cambia las reglas de juego establecidas en una industria hasta el momento: permite a las empresas innovadoras crear y capturar valor en un sentido diferente mediante la adopción de nuevas capacidades (recursos y actividades) tecnológicos y de mercado o mediante la transformación de las capacidades ya existentes (Afuah, 2014).

En el caso concreto de las empresas de comunicación, la innovación fue primeramente de tipo tecnológico y posteriormente impactó en el tipo de productos ofrecidos (contenidos híbridos, compartibles, rediseñados visualmente) y en su distribución (a través de nuevos soportes móviles, distribución multiplataforma). Es decir, las innovaciones afectaron a la mayoría de los elementos fundamentales que integran el modelo de negocio de los medios de información: internet propició que el valor (proposición de valor) que aportaban los medios tradicionales a los ciudadanos (audiencias) –selección informativa, criterio y espacio público para el debate sobre los asuntos públicos (Vara-Miguel y Díaz-Espina, 2015)– fuese ofrecido de una manera sustancialmente diferente (producto) gracias a cambios introducidos en los recursos y actividades (capacidades) utilizados por la empresa, que provocaron una devaluación de los productos informativos anteriores y la consiguiente caída del dinero (ingresos) dispuesto a ser aportado por lectores y anunciantes.

Sin embargo, un error en el estudio de las relaciones entre innovación y modelos de negocio es poner el foco en un único elemento del modelo y olvidarse del resto o ignorar el impacto potencial que la innovación pueda tener en el resto de elementos (Afuah, 2014). Así parece que ha sucedido al centrar el problema en la generación de ingresos de las empresas informativas y dejando de lado otros elementos clave. Es precisa una visión holística para encontrar soluciones al nuevo escenario del mercado.

Algunos elementos fundamentales del modelo de negocio de los medios de información que deben analizarse son la propuesta de valor, la segmentación del mercado (las audiencias), las estrategias de crecimiento y las propias capacidades (recursos y actividades) de la compañía para llevar a cabo todo lo anterior. Los ingresos y la comercialización de información son solo un elemento más del modelo de negocio, que requiere el análisis individualizado de todos los demás y de las relaciones que se producen entre ellos. Por tanto, el estudio de los modelos de negocio en empresas de comunicación puede implicar analizar los procesos de convergencia multiplataforma, estudiar el consumo de información de los internautas, sus preferencias, usos y motivaciones y su predisposición al pago de contenidos, analizar la creación de nuevos formatos informativos audiovisuales, conocer la influencia de las redes sociales en la distribución de contenidos o evaluar el efecto que los recortes de plantillas ha tenido en la calidad de la información.

En esta misma línea, no es posible hablar de modelo de negocio sin estudiar en profundidad el impacto que la innovación ha tenido en las audiencias y más concretamente en la segmentación de mercado (Afuah, 2014). Aunque esta cuestión será tratada con más detalle en el último apartado de este capítulo sobre la medición de las audiencias como herramienta clave para poder desarrollarlas, cabe hacer una primera aproximación. Las empresas necesitan conocer a sus clientes (audiencia y anunciantes), cuánto dinero disponen para satisfacer su necesidad, cuánto están dispuestos a pagar y cuán rentable puede ser para la compañía enfocarse en ese grupo de audiencias, usuarios o clientes. También tiene que ver con la cantidad de competidores y actores en el mercado dispuestos a satisfacer las demandas de información de esas audiencias.

En segundo lugar, sin la información previa sobre los públicos es imposible analizar o proponer nuevas estrategias de crecimientos rentables. Obviamente esta pregunta ronda la cabeza de todos los directivos de empresas de comunicación: cómo se puede aumentar el número de clientes, su intención de pago y cómo mantener los precios cercanos a estas variables conteniendo los costes son algunos de los temas sobre los que se debe reflexionar al tratar sobre el impacto que la innovación ha tenido en el modelo de negocio.

En tercer lugar, el análisis de la innovación en un modelo de negocio debe centrarse en la propuesta de valor para los clientes. Es decir, lo que la empresa hace con sus productos y servicios para resolver el problema o satisfacer la necesidad de sus clientes de una mejor manera que sus competidores. En el caso que aquí compete algunos interrogantes sobre los que reflexionar podrían ser qué temas, con qué formato y a través de qué dispositivos las audiencias quieren consumirlos.

Las capacidades propias de la compañía son actividades y recursos tales como los empleados, la marca, los derechos de autor, las patentes, la cultura corporativa o las relaciones con el entorno. Constituyen la parte central del modelo de negocio: sustentan al resto de elementos. Son los factores que condicionan la captura de valor para las audiencias (Afuah, 2014). Son aspectos tangibles e intangibles implicados en la cadena de valor del producto o servicio. Iniciativas llevadas a cabo en el seno de los medios de comunicación, como los laboratorios (Salaverría, 2015) están basadas en dichas capacidades de las empresas, que invierten parte de sus recursos como personal, financiación la propia marca para ampliar su gama de productos y servicios. En el proceso de innovación de una compañía, cuando cambia el producto/servicio que se distribuye, también cambia o es necesario ampliar las capacidades de aquella, aunque coexista con otras anteriores.

Por último y como ya se ha mencionado, el modelo de ingresos se ha tratado ampliamente. Tradicionalmente, tres han sido los modelos de ingresos por contenidos digitales (Picard, 2011). El modelo más extendido es el publicitario, en el que los contenidos se ofrecen en abierto a fin de buscar audiencias masivas y atractivas para los anunciantes. El segundo tipo de modelo de ingresos es el de pago, en el que los usuarios pagan parcial o totalmente por acceder al contenido digital. En el primer caso, hablaríamos de los llamados soft-paywalls o muros de pago ligeros, que permiten consultar y compartir gratis un número limitado de noticias. Superado ese límite, el usuario debe suscribirse para acceder a más contenido. En el segundo caso, hablaríamos de muros de pago duros, hard-paywalls o sencillamente, suscripciones digitales, cuyo contenido solo está disponible para los suscriptores de pago. Junto con esta modalidad de pago, hay una tercera en la que el medio obtiene ingresos por la donación que algunos usuarios realizan a la empresa (microdonaciones o crowdfunding). No se busca tanto una contraprestación (acceder a la información) como apoyar colectivamente una idea o proyecto empresarial con el que se comparte una misión u objetivos.

Otras fórmulas de ingresos aún en experimentación son la membresía, llevada a cabo por empresas como Dow Jones. A través de un pago se puede acceder a tours por la redacción o las plantas de impresión. También permite el acceso a eventos, mesas redondas con expertos y periodistas. Dicha fórmula tiene ventajas para las audiencias porque estas acceden a una red de contactos valiosa para ellos, y para el medio como forma de generar y promover comunidades de interés con las que interactuar (Briggs, 2012).

2.2. La medición de audiencias ante los nuevos retos del mercado
de la comunicación

La medición de audiencias es imprescindible para la segmentación de los clientes, tanto para desarrollar contenidos de valor como para lograr ingresos del mercado publicitario.

Los contenidos ofrecidos por los medios deben satisfacer a su público, por lo que es necesario conocerlo bien. Este conocimiento solo puede proceder de un sistema de medición de audiencias de calidad y adecuado al medio, un sistema que ofrezca datos sobre cómo es la audiencia y su consumo de contenidos.

Al mismo tiempo, el conocimiento de la audiencia facilita la venta de los espacios publicitarios a los anunciantes afines. La publicidad debe ajustarse a los perfiles e intereses de la audiencia, de modo que genere valor a los anunciantes, siendo necesario contar con un sistema de medición de audiencias que ofrezca información sobre el mercado. Más aún, los sistemas de medición de audiencia nacen por exigencia de los anunciantes, ya que sus datos fijan los precios de los espacios publicitarios (Buzzard, 2012; Webster, 2014). Los anunciantes precisan sistemas de medición de audiencias de máxima calidad, que les generen confianza. Solo así aceptarán pagar por la publicidad las cantidades que se fijen en función de los datos.

A continuación, platearemos qué requisitos debe tener un sistema de medición de audiencias ante uno de los grandes cambios que se ha producido en los medios de comunicación: el desarrollo de la digitalización. Los medios precisan nuevos sistemas de medición que respondan a los cambios que ocurren en el mercado. Como cierre de este apartado, se indicarán nuevas fuentes de ingresos que pueden proporcionar los sistemas de medición de audiencia a los medios, como modelo de crecimiento para mantener los ingresos (Afuah, 2014).

2.2.1. Nuevos sistemas ante la digitalización

La innovación que más ha afectado a los sistemas de medición de audiencias ha sido la digitalización y el desarrollo de tecnologías digitales (Buzzard, 2012; Napoli, 2010). Esta conlleva tres cambios importantes que exigen respuesta de los sistemas de medición de audiencias (Portilla, 2015):

1. La fragmentación de las audiencias es actualmente muy elevada. La audiencia puede acceder a más medios, sin límite por sistema de distribución o fronteras. Y el mismo contenido puede disfrutarse en diversos soportes.

2. El consumo de medios puede realizarse a cualquier hora y en cualquier lugar. Ya no está sujeto a horarios o parrillas. En el caso de medios como la televisión, su consumo ya no se realiza exclusivamente en el hogar.

3. Se puede acceder a los contenidos desde diversos soportes y/o pantallas; y se puede acceder a varios de ellos de manera simultánea.

Los medios son ahora multimedia ofreciendo bajo la misma marca información en forma de texto e imágenes y/o de audio y/o vídeo. Pueden accederse desde diversos soportes: papel, aparatos de radio, televisores, ordenadores, tabletas o teléfonos móviles. Y a cualquier hora y en cualquier lugar.

Los sistemas tradicionales basados en encuestas, como el Estudio General de Medios (EGM) de la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), o en paneles de audímetros en hogares con televisión, pierden valor. Sus datos reflejan solo una parte del consumo de medios. Los sistemas de medición mono-medio no son adecuados en el panorama actual (Vicente-Mariño, 2014).

Los anunciantes exigen cambios y los institutos de investigación de mercados que han venido ofreciendo datos de audiencia están tratando de darles respuesta (Portilla, 2015). Dentro de las innovaciones que proponen, el mejor sistema serían los llamados sistemas híbridos, donde información de distintos medios y de sus usuarios se combina para obtener un panorama completo multimedia (Marks, 2013). Los requisitos de este sistema serían (Portilla, 2015):

1. Ser lo más pasivo posible. Aquellos datos que puedan recogerse a través de la red, de aplicaciones, del canal de retorno del cable, etc. deberían obtenerse mediante este sistema, sin molestar a la audiencia.

2. Completar los datos con información personal de los usuarios, para lo que sí son importantes las encuestas, siempre de muestras estadísticamente representativas.

3. Utilizar una metodología transparente y auditable, que sea conocida y aceptada por todas las partes: anunciantes, medios y agencias.

4. Ofrecer los datos a un coste razonable y en un plazo ajustado a la velocidad que requiere la toma de decisiones.

El desarrollo de este tipo de sistemas ya ha comenzado. Empresas como Kantar Media, comScore o Ipsos ya están ofreciendo referencias de varios medios integrando datos mono-media que proporcionan finalmente información multimedia (Portilla, 2015). La mayor dificultad que tiene es el logro de indicadores estandarizados, multimedia y que sean reconocidos por todas las partes. En este punto, los medios precisan llegar a alianzas con anunciantes y agencias para lograr el mejor sistema para todos.

2.2.2. El valor del dato

La digitalización también ha supuesto un incremento exponencial de los datos disponibles sobre el uso de los medios: es la era del Big Data. Jensen (2014) considera que los datos masivos solo son un complemento a la investigación en medios, pero no hay duda de que ofrecen una gran oportunidad para este mercado (Marks, 2013; Papí-Galvez, 2014).

Disponer de abundantes datos permite un mayor conocimiento de los clientes. En el caso de medios que realizan su oferta online, la cantidad de información de cada visita es ingente: momento de inicio, procedencia, páginas vistas, tiempo en cada página, enlaces visitados, interacciones realizadas, etc. A esto puede unirse información procedente de los medios sociales, si el medio posee cuentas en ellos. Un adecuado aprovechamiento de toda esta información puede suponer un mejor conocimiento del público pero, también, lograr nuevas fuentes de ingresos.

El medio puede extraer de sus datos informaciones que ayuden al anunciante a posicionarse mejor que la competencia, en los espacios y tiempos adecuados, lo que le generaría mayor valor. Este servicio añadido puede ser fuente extra de ingresos para el medio. Estos datos, al ser recogidos por el propio medio, carecen de la confianza necesaria para fijar tarifas publicitarias, ya que pueden ser parciales. Sin embargo, sí pueden ser un complemento que genere ingresos extras gracias a la optimización de la oferta realizada al anunciante.

Además, los medios que exigen suscripción o disponen de sistemas de detección del cliente, disponen de información sobre el usuario. Aquellos medios que a la hora de ser consumidos han exigido bien una clave de entrada o bien estar conectado mediante algún sistema de retorno (como el cable) para tener acceso a los contenidos, conocen tanto al usuario como su uso del medio. Esta información tiene un gran valor, y ya hay empresas como ONO que han solicitado a institutos de investigación de mercado que les ayuden en su explotación 2 (Kantar Media, 2015). Al tratarse de datos de todo el conjunto de clientes (censales) suelen tener un gran volumen y un difícil manejo, pero gran utilidad. Destacaría especialmente el caso de medios que cuenten con un gran número de clientes o un público de gran valor económico. Estos medios podrían ser soporte de ofertas de otros bienes y productos de interés para su audiencia. Por ejemplo, un medio con un público con gran poder adquisitivo e interés en viajes podría llegar a un acuerdo con empresas de este sector para ofrecerles, desde el propio medio, servicios exclusivos a los que no podrían acceder desde otras plataformas.

Los medios que no dispongan de suscripción también pueden acceder a fuentes extras de ingresos implantando sistemas de captura de información, solicitando a su audiencia completar cuestionarios, por ejemplo. Esto generaría bases de datos para el propio medio (de cara a su oferta de contenidos). Pero, al igual que antes, los datos son de interés para otras empresas, pudiendo ser el medio una plataforma para permitir el acceso a otros bienes y servicios.

En todo caso, estas nuevas fuentes de recursos es probable que se vean limitadas en el futuro. La creciente preocupación por la privacidad entre la población supondrá una barrera importante a la obtención de mayor información y crecerá la relevancia del uso ético de los datos (Mareck, 2011). Solo las empresas que realicen una gestión adecuada de los datos recabados lograrán información de calidad y, por tanto, con valor para su negocio.

1. Para saber más sobre las semejanzas y diferencias sobre la definición de modelo de negocio y los elementos que lo integran puede consultarse Zott et al., 2011 y Vara-Miguel y Díaz-Espina, 2015.

2. Kantar Media (2015). «Kantar Media medirá la audiencia de ONO a partir de datos censales». Noticia del 23 de febrero. Disponible en: http://www.kantarmedia1.es/noticias/view/119.

Capítulo 3

La innovación y los cibermedios: los labs

Charo Sádaba Chalezquer, Universidad de Navarra

Ramón Salaverría Aliaga, Universidad de Navarra

3.1. Gestionar la innovación en empresas de comunicación

La gestión de la innovación dentro de las empresas se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan los directivos hoy. Estos reconocen la necesidad de identificar, alentar y promover el talento innovador para afrontar el futuro pero al mismo tiempo se ven en la obligación de mantener las estructuras establecidas. Algunas veces, esta convivencia perdura mientras se diseña la transición, siempre compleja, a sistemas y estructuras de trabajo más flexibles y versátiles. En el caso de muchas empresas de medios, esta «gestión de la innovación» se ha convertido en la práctica en una excusa para aligerar las plantillas, implantar esquemas de subcontratación, o en ocasión de iniciar empresas paralelas con menos trabas administrativas, o convenios colectivos menos estrictos, que permitieran afrontar mejor proyectos en entornos económicos volubles e inciertos.

Por eso, pensar en el impacto de la innovación en el seno de las empresas del sector de la comunicación no deja de tener un sabor agridulce que, como veremos, se debe en gran medida a la escasa habilidad directiva para entender la naturaleza creativa de estos trabajos y para calibrar el papel creciente de la tecnología en su ejecución (Küng, 2013). Esto, junto con una concepción de los modelos de negocio excesivamente enfocada en las vías de financiación, que no permite ver el negocio en su conjunto (el diseño de la propuesta que se realiza al espectador/lector/usuario, la correcta identificación de la cadena de valor, la segmentación y la identificación de los socios adecuados), dificulta el debate necesario sobre este tema, en el que hay gran confusión sobre los términos, y poca claridad para identificar los elementos clave para su correcta gestión.

Durante muchos años, y de acuerdo con Schumpeter (1883-1950), se ha entendido por innovación tanto la introducción en el mercado de un nuevo bien con el que los consumidores todavía no están familiarizados, como la aparición de nuevos métodos de producción, o la apertura de nuevos mercados, la conquista de nuevas fuentes de recursos o la implantación de nuevas estructuras en un sector determinado. Es Gee (1981) quien aporta la definición que se ha convertido en el enfoque más habitual en la literatura actual sobre innovación, al definirla como el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil y es aceptado comercialmente. Su esfuerzo por vincular innovación y mercado ha sido bien recogido y reconocido sobre todo por los expertos en gestión de empresas.

Es posible distinguir entre la innovación evolutiva, para referirse a aquella que implica cambios dinámicos y constantes al hilo de los avances tecnológicos, y la revolucionaria o discontinua, que es, a menudo, disruptiva. Los medios, al igual que la sociedad contemporánea, han afrontado en los últimos treinta años la llegada de la tecnología digital (innovación discontinua) que implicó un cambio radical en el modo de trabajar y distribuir los contenidos, y que una vez asentada está sujeta a continuas mejoras y cambios (innovación evolutiva). La complejidad de esta situación, que también debido a su carácter disruptivo fue difícil de prever y controlar, se agrava cuando los gestores de las empresas de medios no identifican claramente los elementos clave para entender cómo este tipo de compañías afrontan los procesos de innovación.

De acuerdo con Storsul y Krumsvik (2013: 28) son tres los grupos de elementos que inciden y hay que tener en cuenta cuando se analiza el impacto de la innovación en una compañía: cuestiones externas (la tecnología, el mercado y el comportamiento del consumidor, la competencia), cuestiones sectoriales (regulación, normas), y elementos internos (cultura y creatividad corporativas, visión y liderazgo, estructura organizativa, capacidad y recursos). Un repaso rápido a las acciones de las empresas de medios permite descubrir que para gestionar el impacto de la innovación en sus negocios muchas de ellas se han centrado en las cuestiones externas (desarrollar versiones para los nuevos dispositivos, aplicaciones, crear productos para mercados emergentes o sectores específicos, prestar gran atención al comportamiento de la competencia), pero, en cambio, no han mostrado tanto interés, o no ha habido tanto acierto, en la gestión de los elementos internos y las cuestiones sectoriales.

La complejidad que dibuja este panorama hace pensar que la única manera de afrontar con éxito empresas innovadoras en el sector de los medios es creándolas de la nada, prescindiendo así de los elementos estructurales que las hacen costosas de mantener y difíciles de manejar. Iniciativas como The Huffington Post o Netflix en el ámbito internacional, o El Confidencial o más recientemente El Español en el nacional, parecen confirmar que nacer sin trabas heredadas que dificulten la adaptación a los entornos cambiantes, es una garantía para el éxito. Sin embargo, como afirma Hoag (2008: 75), «no hay duda de que las grandes empresas de medios pueden ser innovadoras. De hecho, son las mejor preparadas para comercializar la innovación». Y es que la innovación siempre ha estado en el corazón de la práctica de las empresas de medios y, tal y como señalaban Ducatel, Burgelman y Bogdanowicz (2000), no solo las empresas pequeñas y jóvenes pueden innovar, sino que también las empresas establecidas pueden aportar un gran valor.

Son varias las empresas periodísticas en todo el mundo que han impulsado la innovación a través de implantación de laboratorios de medios o medialabs, que a veces adquieren también la forma de proyectos especiales en los departamentos de investigación.

Aunque no es preciso contar con un medialab para aprovechar la innovación, sí parece que esta figura está facilitando a las empresas de medios afrontar corporativamente el estudio y la implementación de las novedades derivadas del impacto de la tecnología en su trabajo. Estos laboratorios adquieren diversas formas, bien creando un departamento o nombrando un equipo interno dedicado a estas tareas, o bien a través de una alianza con una universidad o un centro de investigación.

Este tipo de innovación, llamada también intrapreneurship complementa al emprendimiento como forma de generar ideas innovadoras. Mientras que el emprendimiento tiene lugar fuera de las empresas tradicionales, el intrapreneurship busca incentivar la innovación dentro de las propias compañías. Ambos modelos se complementan y ofrecen una mirada más rica al mundo de la innovación en el sector de los medios.

Un repaso rápido a la presencia de medialabs en los medios españoles analizados en este proyecto nos permitirá saber en qué medida las empresas españolas han participado de esta tendencia, qué están aprendiendo y qué enseñanzas se pueden extraer sobre cómo están afrontando la gestión de la innovación.

3.2. Los labs de medios en España

Bien por la obligación de hacer frente a la crisis que ha sacudido a sus empresas, o bien movidos por una decision de impulsar la innovación, algunos medios españoles han comenzado a sumarse a un fenómeno que ya despunta como tendencia a escala mundial: la creación de laboratorios internos de innovación y desarrollo.

En efecto, a partir de 2010 medios internacionales de referencia —The New York Times, The Washington Post, The Boston Globe, BBC, AFP, The Huffington Post, The Guardian, entre otros— han comenzado a abrir unidades internas para la experimentación y desarrollo de productos y servicios, especialmente en el ámbito digital. A comienzos de 2015, había más de una treintena de estos laboratorios en el mundo, principalmente en Estados Unidos y en países de la Unión Europea (Salaverría, 2015). En España, en 2015 cuatro medios habían puesto en marcha laboratorios internos de innovación: la corporación Radio Televisión Española (RTVE), Diario de Navarra, El Confidencial y el Grupo Vocento, por este orden.

En realidad, estos cuatro laboratorios no son exactamente los primeros del país. Ya en los años 1990 algunos medios habían puesto en marcha pioneras unidades de investigación y desarrollo tecnológico. El más destacado de ellos fue el de El Periódico de Catalunya. Esta unidad de innovación, capitaneada por el entonces director técnico del diario, Mario Santinoli, impulsó diversos proyectos, entre los que destacaron un prototipo de tableta, denominado NewsPad, y la primera edición online de un diario español, en noviembre de 1994 (El Periódico, 15 noviembre 2014).

Las unidades de I+D puestas en marcha por un puñado de medios españoles en los años 1990, que no recibieron el nombre de laboratorios, fueron languideciendo en esa década, hasta desaparecer con el final del siglo. A continuación, llegaron años sin que se pusieran en marcha nuevos departamentos de innovación interna en los medios. Esa quietud se debió probablemente a la concatenación de dos crisis económicas: primero la crisis puntocom, desencadenada justo al comienzo del siglo y que perjudicó especialmente a las empresas de internet y, a partir de 2008, la severa crisis económica mundial, que sacudió de manera general a los países occidentales y, entre ellos, de manera particularmente devastadora a España.

Comenzada la segunda década de este siglo, el primer medio hispano que se apuntó a la fórmula de los labs fue la corporación Radio Televisión Española que, a mediados de 2011, abrió el Lab RTVE. Este centro se define a sí mismo como «un departamento de innovación audiovisual que investiga nuevas narrativas y lenguajes para detectar la mejor forma de contar cada historia». Desde su fundación, las iniciativas de este equipo se han concretado en cerca de medio centenar de piezas interactivas y multimedia que han sido exhibidas en la web RTVE.es. Los proyectos emprendidos por el Lab RTVE han abarcado la exploración de formatos de lo más variopinto: reportajes multimedia –por ejemplo, «La sonrisa de Mandela» (2013)–, documentales interactivos –«MonteLab» (2014)–, piezas experimentales –«Revelando a Dalí» (2014)–, retransmisiones multicámara –«Estafeta 1» (2015)–, vídeos virales –«Palabros para beginners» (2015)– e incluso formatos elaborados con realidad virtual –«Ingeniería Romana» (2015)–. Estos y otros trabajos por el estilo hicieron que el Lab de RTVE obtuviera en 2014 del Premio José Manuel Porquet, concedido por el Congreso de Periodismo Digital de Huesca al medio o periodista digital más destacado del año. Las actividades de este laboratorio han contemplado incluso la organización de jornadas sobre innovación periodística, como la que llevaron a cabo en junio de 2015 por impulso de la Unión Europea de Radiodifusión, y en la que reunieron en Madrid a responsables de laboratorios de innovación y departamentos digitales de varias radios y televisiones públicas de Europa.

El segundo medio en implantar un laboratorio interno fue un periódico regional: Diario de Navarra. Desde su fundación, en octubre de 2013, el DN Lab se ha centrado principalmente en la exploración de formatos multimedia y la visualización de datos, aunque aspira a realizar proyectos de carácter más marcadamente tecnológico, así como a promover nuevas ideas de negocio. Esta vocación se refleja en seis objetivos, descritos del siguiente modo en la web del laboratorio: 1) investigar acerca de los hábitos, necesidades y preocupaciones de los ciudadanos; 2) diseñar nuevos productos y servicios; 3) generar herramientas innovadoras y compartirlas; 4) formar a los profesionales de Diario de Navarra en las competencias y habilidades necesarias para el futuro; 5) promover actividades de difusión del periodismo y ampliar nuestra red de relaciones; y 6) experimentar con nuevos enfoques y narrativas para diversos soportes. Para conseguir estos fines, y a diferencia de los demás laboratorios de medios españoles, el de Diario de Navarra posee una declarada vocación formativa e investigadora, que se refleja en su colaboración con las universidades de su entorno –Universidad de Navarra y Universidad Pública de Navarra– y con el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. En sus primeros dos años de actividad, el DN Lab llevó a cabo una treintena de «experimentos», según su propia denominación, que iban desde proyectos de visualización de datos (generalmente mediante herramientas gratuitas de la red, tales como Tableau, Timeline y similares) hasta reportajes multimedia. También colaboró en la organización de hackatones –jornadas abiertas a cualquier interesado en las tecnologías digitales, centradas en la exploración y desarrollo de contenidos multimedia y proyectos.

En 2014 nacieron otros dos laboratorios: el de El Confidencial, medio nativo digital, y el de Vocento, grupo líder en prensa regional y poseedor asimismo del diario nacional ABC, amén de inversiones en otros negocios y mercados de la información y el entretenimiento.

A pesar de contar con una corta trayectoria de poco más de un año en el momento de escribir estas líneas, ElConfidencial.LAB ha sido especialmente activo y ha aportado importantes dosis de innovación a su medio. Está compuesto por un equipo interdisciplinar con diseñadores, expertos en experiencia de usuario, especialistas en analítica web, editores multimedia e infografistas; además, integra al departamento técnico, factor que facilita la implementación inmediata de los proyectos. En efecto, el laboratorio de El Confidencial se configura como una unidad integrada en la redacción, centrada en la ideación y ejecución de proyectos que encuentran aplicación directa en el medio.

Finalmente, el laboratorio de Vocento, bajo la denomincación de Vocento Media Lab, ha centrado sus primeras actividades en dos frentes principales: por un lado, la exploración de nuevas narrativas multimedia y el periodismo de datos y, por otro, la actualización profesional de los periodistas del grupo, mediante la organización de programas de formación.

Al margen de estos cuatro laboratorios, otros medios españoles –El Mundo y La Vanguardia, sobre todo– han impulsado asimismo unidades para la exploración de narrativas multimedia y, muy especialmente, el periodismo de datos. A semejanza de los laboratorios descritos arriba, estas unidades –denominadas respectivamente El Mundo Datos y VangData– se limitan únicamente a idear y elaborar piezas periodísticas apoyadas en bases de datos.

Como se ve, los laboratorios y demás unidades similares de los medios españoles centran su actividad en el desarrollo de contenidos multimedia y proyectos de visualización. En cambio, mucho más excepcionales son las iniciativas de I+D orientadas al desarrollo de herramientas y aplicaciones tecnológicas y, sobre todo, la promoción interna de proyectos empresariales (intrapreneurship).

3.3. Consideraciones finales

Es cierto que hay diversas maneras de afrontar la gestión de la innovación dentro de las empresas de medios y los laboratorios son solo una de ellas. Pero también lo es que se apunta, con la consolidación de estas iniciativas, una tendencia mundial en los principales medios a la que las empresas españolas están respondiendo de modo más bien tímido.

La principal razón de su escasa incidencia en España, si bien notable, puede tener que ver con que iniciar un laboratorio o un área de proyectos especiales, supone una inversión cuyos resultados se obtendrán a medio y largo plazo. La fuerte y negativa incidencia de la crisis económica en los resultados de las empresas de medios explica la orientación al corto plazo y, por tanto, el retraso de decisiones que pueden ser vistas como prescindibles en un escenario de precariedad financiera. El acierto o desacierto de esta visión no puede ser valorado sin atender a las tensiones laborales y sociales que están rodeando la situación. Sin embargo, hay medios, sobre todo de matriz audiovisual, que están obteniendo buenos o aceptables resultados económicos y que podrían aprovecharse de iniciativas de este tipo para asegurar y mejorar su oferta de valor para el futuro. Cabe pensar, y desear, que están haciéndolo a través de otras vías.

En el escenario de medios internacional, muchas de las principales aportaciones tanto en nuevas narrativas como en sistemas de distribución y comercialización, están llegando a través de los laboratorios de medios. Lo que debería preocuparnos de verdad son las consecuencias en la gestión de medios de comunicación españoles de la carencia de mecanismos que aseguren el aprovechamiento y el liderazgo proactivo de la innovación.

Capítulo 4

La interactividad y la conversación como motor de la innovación

Moisés Limia Fernández, Universidade do Minho, Universidad de Santiago de Compostela

Xosé López García, Universidad de Santiago de Compostela

Carlos Toural Bran, Universidad de Santiago de Compostela

Como resultado de los procesos de convergencia digital sobrevenidos desde comienzos del siglo xxi, hemos asistido a una progresiva transformación no solamente de la forma en que convivimos en sociedad, sino también del fenómeno comunicativo en sí. La posibilidad de transmitir mensajes universales en tiempo real por parte de los usuarios ha constituido una auténtica revolución y ha afectado sobremanera a los medios de comunicación. La relación entre los periodistas y las audiencias se ha redefinido según el nuevo equilibrio de fuerzas entre medios y usuarios. Del tradicional monopolio de la información por parte de los medios de comunicación de masas hemos pasado a un diálogo equitativo, a un discurso de iguales que subvierte la tradicional unidireccionalidad de los mensajes.

La irrupción de las nuevas tecnologías ha traído consigo, además, el establecimiento de potenciales vías de participación democrática y de conversación deliberativa en la red. No obstante, no se trata solamente de un fenómeno de raigambre exclusivamente tecnológica. Tal y como señala Henry Jenkins, asistimos a un proceso de transformación cultural que afecta a los usos de los medios de comunicación. Este proceso cultural se asienta en las nuevas posibilidades de acción y participación de los usuarios gracias a la digitalización de los medios. De acuerdo con la teoría de la convergencia mediática de Jenkins (2004, 2006, 2009), los procesos de convergencia mediática cambian los modos en que el contenido es producido y consumido, alterando de esta forma las relaciones entre las tecnologías existentes, los mercados, las industrias y las audiencias (Ariel y Avidar, 2015: 24).

Es en un contexto digital, convergente, tecnológico, evanescente, transmediático, en el que los nuevos medios digitales (los cibermedios) han de reinventarse a sí mismos y armonizar su actividad y su identidad periodística con el auge creciente e insobornable de la cultura participativa. Una cultura sustentada por innumerables comunidades de usuarios, articuladas en torno a intereses y afinidades compartidas, que han modificado para siempre el modo de ser y de estar en el mundo de la sociedad en red del siglo xxi. Resulta indudable el hecho de que para sobrevivir en este nuevo ecosistema digital, los medios han de adaptarse a las exigencias y a los modos de consumir la información de los nuevos lectores, de los nativos digitales, que conforman una audiencia empoderada que reclama una nueva relación entre iguales. El fomento de la interactividad, la construcción de espacios democráticos de participación ampliada y el diálogo en las redes sociales se erigen en los retos más inmediatos de los cibermedios si pretenden sobrevivir en el convulso mundo tecnológico digital.

4.1. La interactividad y la participación como elementos nucleares de los medios digitales

La interactividad se ha caracterizado por ser un concepto oscuro, difuso, polémico, equívoco, polisémico y carente de univocidad. Desde finales de los años ochenta hasta el momento actual asistimos a un debate inacabado en torno a sus características definitorias y a los alcances y variables del término. La interactividad ha sido abordada desde diversas perspectivas y disciplinas científicas, con avances destacados procedentes de múltiples áreas de conocimiento. Sorprendentemente, la producción bibliográfica en comunicación ha obviado frecuentemente el evidente carácter multidimensional del término.

4.1.1. Concepto y características de la interactividad

Desde sus inicios, el concepto de interactividad ha estado estrechamente vinculado a las nuevas tecnologías de la comunicación (DeFleur y Ball-Rokeach, 1989), especialmente con el advenimiento de internet y de la world wide web (Lanham, 1993; Stromer-Galley, 2000). En ciertos ámbitos, el nivel de interactividad varía según el medio de comunicación, si bien se encuentra en relación con la habilidad de facilitar interacciones similares a la comunicación interpersonal (Williams et al., 1988; Walther y Burgoon, 1992) y social (Schultz, 2000). En la literatura empírica, la interactividad ha sido empleada como una variable independiente para describir un medio (por ejemplo, Kayani et al., 1996) y como una dependiente variable calibrada por las percepciones de las personas (por ejemplo, Wu, 1999).

En un principio (y teniendo en mente el denodado carácter acumulativo del conocimiento en el ámbito de las ciencias sociales), la carencia de consenso teórico en torno a la interactividad no debería ser considerada como negativa per se. La controversia surge porque mientras que los principios básicos de la interactividad gozan en general de uniformidad y univocidad, los componentes, los rasgos definitorios y las variables asociadas a la interactividad señaladas en las diferentes definiciones han producido altos niveles de discrepancia en la producción académica.

Una dificultad añadida al esfuerzo intelectual de llevar a cabo una necesaria clarificación conceptual y metodológica ha sido la existencia, desde muy temprano, de dos modelos (más tarde veremos que, en realidad, son tres) nítidamente diferenciados de entender la interactividad. Por un lado, el feature-based model, que señala básicamente que los niveles de interactividad fluctúan solamente cuando se alteran las propiedades tecnológicas (por ejemplo, Schneiderman, 1987) y, por otro, el perception-based model, según el cual los niveles de crecimiento y decrecimiento de la interactividad en un medio dependen exclusivamente de la percepción de las personas (por ejemplo, Newhagen et al., 1995).

Con el paso del tiempo, y a partir de la literatura acumulada procedente de diversos autores en múltiples áreas del conocimiento, es posible apreciar la existencia indiscutible de tres concepciones de la interactividad. La diferencia entre todas ellas radica sustancialmente en la importancia otorgada a determinadas variables asociadas a la interactividad. Así, distinguimos:

1. Interactividad tecnológica. Conocida en el ámbito anglosajón como feature-based model (Ahren, Stromer-Galley y Neuman, 2000; Massey y Levy, 1999; Schultz, 2000; Stromer-Galley, 2000; Chung, 2007; Jensen, 1998; McMillan, 2002; Oblak, 2005; Quandt, 2008), esta concepción de la interactividad privilegia el análisis de la estructura tecnológica del medio. Las variables asociadas a esta concepción de la interactividad son la velocidad, el rango o alcance, la flexibilidad temporal y la complejidad sensorial, entre otras.

2. Interactividad percibida. Unánimemente denominada como perception-based model (Broekhuizen y Hoffmann, 2012; Newhagen, 2004; Wu, 1999), vincula exclusivamente el carácter interactivo de un medio a las percepciones de los usuarios. Las variables clásicas señaladas por los académicos que forman parte de esta corriente son la proximidad, la activación sensorial y la velocidad percibida. Los estudios suelen centrarse en las experiencias de los usuarios y sus autoevaluaciones.

3. Interactividad contextual. Esta suerte de tercera vía, denominada por algunos process-related model, concentra las medidas operacionales de la interactividad en el entorno en el que tiene lugar la comunicación interactiva (Kelleher, 2009; Rafaeli y Sudweeks, 1997; Rafaeli, 1988; Rogers, 1995; Stewart y Pavlou, 2002). Para ello, los investigadores han utilizado variables como la third-order dependency (esto es, la existencia de referencias durante la comunicación interactiva a transmisiones de mensajes anteriores) y la presencia social o telepresencia.

4.1.2. La interactividad entendida como un constructo multidimensional

Los estudios sobre la interactividad han oscilado entre definiciones implícitas y explícitas del concepto. Por un lado, podemos apreciar publicaciones, ensayos y artículos cuyas definiciones de interactividad presentan un carácter tácito, en los cuales los investigadores hacen suposiciones acerca de la interactividad y simplemente la incluyen en sus análisis como una variable nominal. Por el contrario, las definiciones explícitas (frente al implícito positivismo anterior) tienen un marco teórico demasiado difuso para resultar útiles o se limitan a determinados medios de comunicación, si bien es verdad que han conseguido notables hallazgos (por ejemplo, Downes y McMillan, 2000; Newhagen et al., 1995; Steuer, 1992).

Cualquier tentativa de revisión bibliográfica acerca de la interactividad constituye un auténtico reto de gran complejidad debido al vasto número de definiciones implícitas y explícitas desarrolladas desde una miríada de perspectivas académicas y profesionales. En nuestro intento por ordenar el caos, es posible establecer una diferencia radical, primigenia, entre aquellas definiciones provenientes del ámbito comunicacional y aquellas cuyo ámbito de procedencia es no comunicacional (si bien, en muchas ocasiones, se trata de áreas de conocimiento cercanas o afines). Resulta muy sorprendente el hecho de que las definiciones provenientes de académicos del ámbito comunicacional han otorgado mayoritariamente preferencia a una concepción de la interactividad asociada a la estructura tecnológica y tan solo unos cuantos autores han mostrado su preferencia por la interactividad percibida. Las insatisfactorias investigaciones (por parciales y fragmentarias) sobre la interactividad realizadas desde el ámbito comunicativo se deben, en nuestra opinión, al hecho de que la producción bibliográfica transida por una perspectiva comunicacional ha ignorado (mayoritariamente) sistemáticamente las interesantes concepciones provenientes de áreas de conocimiento afines como la psicología, la sociología o el diseño de la información. La interactividad se trata sin duda de un constructo multidimensional y, por tanto, su estudio debe congregar de modo integrador diversas perspectivas y analizar todas sus dimensiones, aristas y extensiones.

En nuestra opinión, toda tentativa de definición de interactividad debe estar necesariamente transida por una reflexión inclusiva en torno a las múltiples definiciones existentes del término. Más que como una característica del medio, debe ser concebida como una construcción procesual. Como hemos señalado, la definición de interactividad goza de innúmeras raíces, variantes y adaptaciones, las cuales constituyen valiosas aportaciones a la hora de modelar el concepto. Siguiendo a Kiousis (2002), resulta imperativo, más que alterar los aportes realizados por investigadores anteriores o resaltar una sola área de las diferentes concepciones de la interactividad, realizar una definición híbrida en la que se fusionen las diferentes perspectivas existentes. Esta tarea resulta compleja y hasta el momento no se ha conseguido. El objetivo principal sería eliminar los componentes no esenciales de los diferentes puntos de vista y armonizar los fundamentales en una visión integral y holística de la interactividad. Por tanto, cualquier tentativa de definición de interactividad tendría que incluir las siguientes dimensiones principales: 1) la estructura del medio (Steuer, 1992); 2) el contexto y las condiciones en las que tiene lugar la comunicación (Rafaeli, 1988); y 3) la percepción de los usuarios (Wu, 1999). Esto es, una definición inclusiva debería considerar los ámbitos relativos a las tres concepciones de interactividad que hemos taxonomizado: propiedades tecnológicas, contexto comunicativo y percepción del usuario.

4.1.3. Los estudios sobre interactividad y participación

Tal y como señala García de Torres (2010: 588-589), la interactividad (entendida como una de las características definitorias de los cibermedios) y la participación han congregado una notable atención por parte de los estudiosos en comunicación y periodismo (Neuberger et al., 1998; Light y Rogers, 1999; Massey y Levy, 1999; Schultz, 1999; Kenney, Gorelik y Mwangi, 2000). Los estudios desde una perspectiva comunicacional han privilegiado fundamentalmente la presencia de herramientas tecnológicas o también la perspectiva de los usuarios con el análisis de las experiencias de grupos limitados de usuarios. También es justo decir que la etnografía ha desempeñado un papel esencial, investigando el empleo de las herramientas interactivas por parte de los periodistas.

Si bien en la última década han aflorado los trabajos en torno a la interactividad, estos han tenido un carácter limitado. Destacan aproximaciones comparadas relativas al uso que los periodistas hacen de las herramientas interactivas o de la concepción que estos atesoran sobre los contenidos generados por los usuarios (a este respecto, véase Domingo et al., 2008; Deuze et al., 2007). Otra veta muy fructífera ha sido la encarnada por los estudios en torno a la adopción de los servicios interactivos por parte de los propios medios de comunicación (Quinn y Trench, 2002; López et al., 2009, entre otros muchos).

Coincidimos plenamente con Boczkowski y Mitchelstein (2012) en su apreciación de que la investigación sobre la interactividad ha privilegiado los aspectos meramente tecnológicos al tiempo que ha dejado a un lado cómo los usuarios se apropian de las capacidades y de las potencialidades interactivas. Esto implica la existencia de una definición estática de la interactividad, y se debe a que gran parte de la literatura científica se ha concentrado (con algunos brillantes hallazgos, dicho sea de paso) en una de estas dos perspectivas: las herramientas y aplicaciones interactivas o las prácticas sociales. Sin embargo, para alcanzar resultados significativos no basta con desarrollar única y aisladamente uno de estos aspectos. Un análisis de la interactividad que privilegia las herramientas tecnológicas tiende a dejar de lado las variaciones en prácticas sociales; y, al contrario, centrarse únicamente en esas prácticas hace correr el riesgo de no tener en cuenta las utilizaciones de esas herramientas (Boczkowski y Mitchelstein, 2012: 13). Todas las dimensiones de la interactividad resultan complementarias e interdependientes y encajan perfectamente en el marco de una estrategia cualitativa-cuantitativa.

El análisis de la participación ha de ser efectuado en conjunto con las reflexiones y experimentaciones en torno a la interactividad. No en vano, cualquier abstracción sobre la interactividad abarca el ámbito general de los estudios sobre participación, puesto que estos no son sino «el resultado de la evolución de las anteriores cavilaciones sobre la interactividad, y la gestación de un subcampo de estudio que trasladó sus interrogantes del ámbito de la interacción a la esfera más concreta de la participación» (Raimondo, 2012: 241).

4.2. El empoderamiento de la audiencia: la conversación pública deliberativa

Sin duda, una de las transformaciones cardinales sobrevenidas en los últimos años ha sido lo que podemos denominar como el empoderamiento de la audiencia. Así como los lectores de los medios de comunicación de masas eran considerados como una masa informe, pasiva, los lecto-usuarios del siglo xxi se caracterizan por contar con herramientas para convertirse ellos mismos en emisores de mensajes y de contenidos informativos. La propia profesión periodística y los roles profesionales están en pleno proceso de transformación y renovación.

4.2.1. Bidireccionalidad igualitaria frente al tradicional monólogo unidireccional

Una de las grandes transformaciones (posiblemente la de mayor calado) que ha traído consigo la convergencia digital y tecnológica ha sido la subversión del tradicional discurso monologal característico de los medios de comunicación de masas. Ahora asistimos a la posibilidad de un auténtico diálogo de ida y vuelta entre los medios de comunicación y los usuarios.

El periodismo se entiende ahora como una conversación, como un gran diálogo entre periodistas, fuentes y audiencias. El periodismo como un fenómeno multidimensional (como la interactividad) en el que la producción de la noticia ahora es colectiva y la publicación de las piezas informativas ya no constituye el último paso del proceso informativo.

Como señala Steensen (2014, p. 1198), los ensayos sobre cultura participativa (Jenkins, 2006 y 2009), sociedad en red (Castells, 1996), medios interactivos (Rafaeli, 1988), medios comunitarios (Howley, 2005) y periodismo ciudadano (Gillmor, 2004), que han dominado el discurso académico sobre los medios digitales en las últimas décadas, tienen en común su énfasis en la disolución de las fronteras entre productores y consumidores. De este modo, las audiencias se configuran como activas (Rosen, 2006) y términos como produsage (Bruns, 2010) alcanzan un gran predicamento.

4.2.2. La producción informativa en manos de la audiencia empoderada

El nuevo paradigma comunicativo ha aparejado una gran transformación en la industria informativa, la cual ha tenido que adaptarse forzosamente a un contexto en el que la producción de la información en muchas ocasiones es colectiva, colaborativa y abierta. De este modo, hemos asistido a la creación de diversos movimientos, tendencias, corrientes y modos de practicar (y entender) el periodismo que han subrayado el insoslayable protagonismo de los usuarios, ahora individualizados como sujetos activos y nunca más subsumidos en una masa informe pasiva y alienante de receptores.

En los últimos años hemos percibido un notorio aumento del interés académico por los contenidos generados por los usuarios desde los lejanos años noventa (Light y Rogers, 1999; Schultz, 1999, entre otros) hasta la última década en que se han convertido en un tema fetiche para los investigadores del campo (Hermida y Thurman, 2008; Paulussen y Ugille, 2008; Lewis et al., 2010, entre otros muchos). Las nuevas tecnologías han propiciado también el surgimiento de diversas corrientes, movimientos o tendencias como el periodismo participativo (Bowman y Willis, 2003; Bruns, 2005; Deuze et al., 2007; Deuze, 2009), el periodismo ciudadano (Gillmor, 2004; Carpenter, 2008; Allan y Thorsen, 2009; Papacharissi, 2009; Singer y Ashman, 2009; Barlow, 2010), el periodismo cívico (Rosen, 2006; Nip, 2008), el periodismo público (Friedland, 2003; Glasser, 1999; Haas, 2010 y 2012; Rosenberry y St. John, 2010; Schaffer, 2010), el periodismo en red (Beckett y Mansell, 2008) o el periodismo colaborativo o crowdsourced (Muthukumaraswamy, 2010). Si bien en algunos casos es difícil diferenciar de modo diáfano los rasgos esenciales de cada uno de ellos, todos comparten el credo en una nueva concepción de la producción informativa. Las audiencias se han tornado activas y empoderadas. Conscientes de las nuevas posibilidades surgidas al albero de la web 3.0, los lectores han tomado el mando en los procesos informativos.

4.2.3. Los inspiradores del cambio: el periodismo abierto y las redes sociales

En la gestión y desarrollo de ese ineluctable cambio de mentalidad, de esa radical metamorfosis y reinvención de los medios de comunicación, dos sucesos gozan de proverbial importancia. En primer lugar, el denominado periodismo abierto practicado por algunos cibermedios y, en segundo lugar, la fulgurante aparición y posterior eclosión de las redes sociales como epítome del diálogo en red y de las nuevas posibilidades y concepciones informativas proporcionadas por internet.

En el contexto de la transformación radical de la sociedad de nuestro tiempo, fruto de la convergencia digital, los medios de comunicación en sí también se han visto afectados de lleno. No obstante, y frente a la adopción entusiasta de la participación social de los lectores implementada por los cibermedios de nuevo cuño (en su mayoría, que no en su totalidad), los medios tradicionales han reaccionado de manera diversa ante el nuevo fenómeno. Así, conviven (perviven, en algunos casos) estrategias de conservación/preservación de los roles y valores periodísticos tradicionales (aquellos privativos de los medios de comunicación de masas) tanto por parte de los medios como de los propios periodistas (Singer y Ashman, 2009; López et al., 2012) frente a otras de renovación de la profesión y de sus modos de hacer. En esta última concepción despunta el denominado periodismo abierto encarnado a la perfección por The Guardian y su archiconocida estrategia digital first.

Muy vinculado a lo que Deuze designaba como periodismo de código abierto, fuertemente influido por movimientos como el periodismo participativo o ciudadano, el periodismo abierto apuesta por una nueva concepción del periodismo. Se trata de una filosofía consagrada al fomento de la participación del lector, a la construcción de comunidades de intereses compartidos. Concibe la publicación como el inicio del proceso periodístico, más que su culminación, y es transparente, involucra a los lectores en el debate y (esto es trascendental) reconoce que los periodistas no son las únicas voces con autoridad. Así, la actividad periodística es un proceso colectivo, colaborativo e inserto en la relación bidireccional e igualitaria que debe establecerse entre los periodistas y la gente anteriormente conocida como la audiencia.

Con la llegada de las redes sociales se ha producido una auténtica transformación del discurso informativo por la que emerge una nueva forma compleja de presentar la realidad como un diálogo entre diferentes usuarios, una «narrativa colaborativa en la que se comparten, enlaces, comentarios e interpretaciones en timeline estableciendo una conversación sobre la realidad enriquecida, actualizada y perfectamente contextualizada» (Cappelletti y Domínguez Quintas, 2014: 17). Los archiconocidos social media son a menudo considerados como plataformas que facilitan la compartición de información y la participación (Steenkamp y Hyde-Clark, 2014). De Nardis (2014) va un poco más allá y señala que las redes sociales se caracterizan por su capacidad para proveer contenido generado por los usuarios y por dotar a estos de la posibilidad de seleccionar y articular conexiones en red con otros usuarios.

También los roles periodísticos se han modificado sustancialmente en todas las dimensiones de la profesión enunciadas por Hanitzcsh (2007: 378): roles institucionales, epistemologías relativas a la norma fundamental de decir la verdad y modos de resolver problemas éticos. Las noticias en sí se han convertido, además, en una experiencia social compartida en la que la gente permuta enlaces y recomendaciones en una suerte de intercambio cultural a través de las redes sociales (Pew Research Center’s Project for Excellence in Journalism, 2010). Así, los usuarios empoderados han conseguido redefinir el rol tradicional de gatekeeper, un constructo sociológico teorizado desde la década de los cincuenta (White, 1950). Las implicaciones de la actual transición a un ecosistema en el que los usuarios se han convertido de facto en gatekeepers secundarios han sido ampliamente analizadas por Jane Singer (2014). Para Singer, este rol de usuario «expandido» ha sido facilitado por las nuevas tecnologías y activado por los medios digitales de noticias e incluye la valoración de las contribuciones de otros usuarios, la comunicación del valor o calidad percibida en los textos de otros usuarios (o de periodistas) y la rediseminación selectiva de los contenidos.

En este sentido, redes sociales como Twitter o Facebook han alcanzado un estatus de gran importancia. Estas redes sociales han impulsado la articulación de una conversación cultural con su potencialidad para crear discusiones online. Al mismo tiempo, constituyen una oportunidad y un entorno favorable para el activismo cívico, la conversación y la participación política en el ámbito de una esfera pública digital. De este modo, las nuevas redes sociales encarnan un espacio propicio para la comunidad como facilitadoras de nuevas prácticas comunitarias, como creadoras de comunidad y de lugares inexplorados de participación.

4.3. La interactividad y la participación como sustento
de la innovación en los cibermedios

Las nuevas tecnologías han producido transformaciones irreversibles en los procesos comunicativos, los cuales ahora tienen lugar en un plano horizontal y viral, en parte gracias al poderoso influjo de las redes sociales y de los nuevos medios. En el siglo xxi, el control de la información ya no es privativo de los medios de comunicación y el propio periodismo ha de ser concebido como una conversación colectiva que acontece en el ágora digital encarnada por internet.

Los cibermedios que mejor entiendan la naturaleza social e interactiva de las plataformas tecnológicas, más allá de asumir acríticamente su inherente naturaleza «social», estarán en mejores condiciones para competir en el proceloso mundo de los nativos digitales, de los prosumers, de las audiencia activas.

La narrativa colaborativa y la gestión social e inteligente de los contenidos se erigen como claves en el nuevo escenario digital. Los usuarios se han convertido en recipientes activos de las noticias (Singer et al., 2011) y han modificado los procesos tradicionales de producción de la información transformándose en gatekeepers secundarios. Estas mudanzas están en sintonía con el auge del rol del content curator, del gestor de la información, del intermediario crítico del conocimiento. El futuro de los medios estará domeñado por la distribución social y la rediseminación de los contenidos que aumentan su comunidad online, generan engagement y proporcionan un valor añadido. Información, interactividad, participación y sociabilidad serán términos claves para el periodismo del futuro.

Los cibermedios digitales que anhelen el éxito han de ser conscientes de esta nueva realidad, fruto del empoderamiento de la ciudadanía en el ámbito de la comunicación digital. Se trata de un hecho insoslayable. En este sentido, la experimentación y la búsqueda de la innovación están en auge. A la cabeza de este fenómeno irrefrenable se hallan medios como The Guardian, que, a pesar de atesorar en su haber algunos intentos fallidos en sus arriesgados experimentos innovadores, ha inaugurado novedosas relaciones con sus lectores y encarna a la perfección el futuro digital, abierto, convergente, interactivo, conversacional, colaborativo.

Hoy, más que nunca, los procesos de generación, compartición y discusión colectiva de los contenidos informativos facilitan y promueven enormes posibilidades para la construcción de una esfera pública más enriquecedora a través de la conversación deliberativa. Para ello, el fomento de la interactividad y de la participación en los medios serán elementos clave para el futuro del periodismo y su pervivencia como actividad profesional reglada.

4.3.1. La participación ampliada: nuevos espacios de participación
en el ciberperiodismo

Sin duda, el concepto de participación y de fomento de la participación es, ha sido y será clave en la configuración y en el éxito de nuevos modelos de negocio y de concepción del periodismo. En los próximos capítulos, se mostrarán al lector diversos tipos de innovaciones pergeñadas por medios de comunicación (tanto por medios considerados tradicionales, al menos en su origen, como por aquellos de nuevo cuño o nativos digitales). En nuestro caso, por motivos obvios, queremos subrayar la significativa presencia de innovaciones realizadas basadas en el fomento de la interactividad y de la conversación. Además, resulta imprescindible justipreciar la proverbial importancia de la participación en el periodismo digital innovador.

En nuestra opinión, se trata de una participación «ampliada» o extendida, pues tiene lugar en diversos espacios de participación colectiva que no solamente se circunscriben a la introducción de herramientas interactivas para fomentar la implicación de los usuarios en la redacción, corrección o compartición de contenidos. En no pocas ocasiones, la adopción de estos instrumentos tecnológicos se ha debido a umbrosas estrategias rituales del medio o a la mera implementación de esos espacios de modo controlado y aislado (privilegiando en exclusiva la interacción reactiva) sin una estrategia de fondo y sin creer en los contenidos generados por las audiencias. No en vano, recordemos que la mera presencia de herramientas tecnológicas no significa necesariamente que un cibermedio posea altos niveles de interactividad, sociabilidad o participación.

Ahora es posible apreciar (así podrá comprobarlo el lector en los estudios de caso proveídos en esta monografía) cómo esa participación se ha extendido, desde el ámbito de la producción informativa a otros «espacios» ampliados a apartados no exclusivamente informativos tales como la propiedad del medio, el modelo de negocio, la verificación de la información, etc. A lo largo de las páginas del presente libro, aparecen ejemplos significativos de cibermedios cuya propiedad y gestión depende de los periodistas e incluso de los lectores de la publicación. Otros cibermedios desarrollan modelos de negocio de micromecenazgo en los que los lectores fiscalizan las decisiones de los periodistas o influyen en la postura ideológica del medio. Finalmente, los procesos de verificación de la información, tradicionalmente en manos de los profesionales de la información, se han vuelto colectivos y colaborativos. Estos cibermedios digitales están abiertos a sugerencias, correcciones e incluso a propuestas de temas informativos por parte de sus lectousuarios. Por ello, es posible aseverar que el periodismo del futuro más inmediato vinculará su éxito y su pervivencia en un entorno extremadamente competitivo al adecuado fomento de la interactividad y de la participación para crear un sentido de comunidad y atraer y fidelizar a las audiencias activas del siglo xxi.

Parte 2

ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN
EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES

Capítulo 5

Evolución de los cibermedios
en España: claves de innovación

José Alberto García Avilés y Félix Arias Robles, Universidad Miguel Hernández

Este capítulo no pretende ofrecer una nueva revisión de la historia de los cibermedios, sino un análisis exploratorio de los procesos de innovación que han mejorado la producción, la organización y la distribución de los contenidos informativos en internet. El desarrollo del periodismo online en España muestra una evolución progresiva, desde los incipientes paradigmas basados en la adaptación de rutinas y contenidos de los medios tradicionales en los noventa, hacia un periodismo participativo, mediante un lenguaje multimedia e interactivo y prácticas profesionales con su propia identidad. Las innovaciones se producen generalmente a través de procesos de ensayo y error, con ajustes y adaptaciones a los cambios tecnológicos, al progresivo desarrollo de internet y a su implantación entre una audiencia cada vez más extensa y con mayores posibilidades de interactuar. Aunque tuvieran éxito en un momento concreto, muchas innovaciones o, más bien, novedades, no pervivieron en el tiempo, porque fueron desplazadas, modificadas o superadas por otras.

Las innovaciones no equivalen tan solo al registro de las «primeras veces», es decir, a la pionera implementación de avances tecnológicos, nuevas narrativas, rediseños o propuestas editoriales novedosas. Como se ha tratado ampliamente en otros capítulos de esta monografía, para que la incorporación de una determinada iniciativa se considere innovadora han de concurrir una serie de circunstancias que la avalen como tal. Por tanto, no se pretende aquí realizar un registro de «las primeras veces» que un medio desarrolló una iniciativa concreta, sino ofrecer una panorámica analítica, sin ánimo de exhaustividad, que muestre de qué manera los distintos cibermedios han ido innovando en sus más de dos décadas de andadura en nuestro país.

Para la división cronológica, hemos partido de las etapas que proponen Guallar (2009) y López García (2015): 1995-1999, con el nacimiento de los primeros diarios en internet y el volcado facsimilar de contenidos; 2000-2001, con el aumento de la inversión publicitaria y la tendencia a la «portalización» de los cibermedios con servicios adicionales; 2002-2004, con mayor multimedialidad y la crisis tras el estallido de la «burbuja tecnológica»; 2005-2008, con la creciente adaptación de los contenidos a la web; 2009-2011, con la entrada en escena de innovadores proyectos periodísticos; y 2012-2015, con la consolidación de la innovación en los contenidos y los modelos de negocio.

5.1. El nacimiento los primeros diarios en internet (1995-1999)

La lenta implantación de internet en las empresas periodísticas españolas estuvo marcada por el escepticismo, la necesidad de adaptarse y la búsqueda de beneficios económicos. A la actitud inicial de desprecio le sucedió otra de prevención, de temor a «aquello que crecía de forma alarmante» (Aguirre, 1999). Después, numerosos medios tradicionales entraron en la red inducidos por motivaciones de estatus y prestigio, no por razones estrictamente periodísticas, y a menudo como resultado de iniciativas individuales, en vez de una política empresarial (Masip y Palomo, 2010: 56-57). En 1996, tenían presencia online 78 cabeceras de prensa diaria (68 de información general y 10 especializadas) (Albornoz, 2002). En 2005, se censaron 1.274 cibermedios activos en España (Salaverría, 2008: 18). Hasta un 79% compartían marca de cabecera con sus versiones originales en prensa, radio y televisión (Gago, 2007).

Muchos cibermedios comenzaron a actualizarse cada 24 horas, siguiendo el ritmo informativo de la redacción del medio matriz. En otoño de 1996, Lavanguardia.es fue el primer cibermedio que comenzó a publicar noticias en tiempo real. En 1997, Abc.es protagonizó otro hito reseñable al retransmitir en directo la boda de la infanta Elena en Sevilla. Las imágenes, en formato JPG, se iban actualizando cada 30 segundos (Delgado, 2009: 12). En marzo de 1996, Elmundo.es experimentó con un periódico electoral que publicaba datos en tiempo real (Canga, 2001).

Elmundo.es fue pionero en renunciar a la metáfora visual del diario tradicional en la red, así como en introducir formatos digitales como charlas digitales, juegos, hemeroteca, tiendas online y portales temáticos: dinero, vinos, libros, salud o viajes. Y Expansion.com innovó en la venta de productos específicamente diseñados para internet, ya que a partir de 1997 comercializó las gráficas de bolsa.

Otra innovación consistió en el desarrollo de newsletters. En 1997, bajo el nombre «Mailnews», La Vanguardia empezó a enviar documentos de texto con un listado de títulos sin siquiera enlaces a la página web. En el año 2000, este servicio se perfeccionó y extendió al resto de medios nacionales. El 12 de marzo de ese año, con motivo de las elecciones generales, Abc.es innovó con el envío de información de última hora a teléfonos móviles.

Por su parte, los cibermedios de matriz radiofónica –Cadenaser.com, Cope.es, Ondacero.es y Rtve.es/radio, entre otros– destacaron por fomentar la interactividad con el oyente y ampliar las comunidades de oyentes identificadas con la marca propia de cada emisora (Moreno et al., 2009).

Algunos cibermedios innovaron mediante contenidos cada vez más personalizados. A finales de 1997, Elmundo.es propuso a sus lectores la elección de las noticias más relevantes del año para construir «El Periódico de los Lectores». Y perfeccionó esta iniciativa con la «Portada de los Lectores», elaborada automáticamente con las diez noticias más valoradas por los usuarios (Rost, 2006: 266). En 1999, Marca.com presentó una versión personalizada por la que el lector accedía solamente a las noticias vinculadas a su ciudad, deporte o club favorito; mientras que el Grupo Correo y Lavanguardia.es fundaron la guía interactiva de ocio Tuciudad.com, denominada Viápolis.

5.2. El aumento de la inversión publicitaria y la «portalización» (2000-2001)

Los cibermedios empezaron a apostar por contenidos y servicios propios, así como por un diseño más versátil, que facilitara la lectura en pantalla. La mayoría de los sitios web trataron de convertirse en «puertas de acceso» a multitud de recursos para simplificar la navegación. Sin embargo, muchos cibermedios continuaron siendo canales secundarios donde se publicaban menos noticias que en las ediciones impresas (Pérez Marco, 2003).

Se registraron algunas innovaciones en los cibermedios de matriz audiovisual, que hasta entonces mantenían una dependencia total del medio matriz, con escasa oferta informativa (García Avilés, 2013: 123). Antena 3 fue la primera televisión en publicar en su web los vídeos de sus informativos. En octubre de 2000, surgió Antena3tv.com, con el objetivo de condensar toda la información en un portal de fácil acceso y navegación sencilla. La web representó una innovación radical respecto a la anterior, con una selección de los mejores momentos de la programación, junto a tomas falsas, promociones y juegos.

Las radios también reforzaron sus estrategias para conseguir nuevas audiencias. Gran parte de sus programas incluía mensajes que incitaban a la participación a través de herramientas digitales (González Conde, 2010: 61). Desde 2002, Cadenaser.com introdujo tres líneas de innovación: la digitalización y automatización de los procesos productivos, la creación de una intranet y el rediseño de los sistemas comerciales (Navarro Maillo, 2012: 337). Por su parte, Ondacero.com introdujo innovaciones en la gestión de contenidos online (Martínez-Costa et al., 2012: 170) que permitieron automatizar y agilizar los procesos de forma significativa.

Otra tendencia fue la «bloguización» de los cibermedios. Las bitácoras hiperespecializadas, normalmente gestionadas por expertos externos o por sus periodistas más reconocidos, empezaron a llenar sus secciones (Scolari, 2013: 13). En ocasiones, muchos de estos blogs volvieron a convertirse en me-zines, páginas monotemáticas impulsadas por un solo autor (Meso, 2003: 370).

Cabe reseñar el nacimiento de los «confidenciales digitales» como fórmulas con mayor crítica y flexibilidad que los cibermedios tradicionales. Generalmente, se diferenciaban por publicar también rumores, noticias no contrastadas y comentarios off the record (Guallar, 2007: 102). Elconfidencial.es es un caso de éxito: en 2001 comenzó como un proyecto alternativo que más adelante se especializó en economía, política y sociedad. Con una redacción de unos cincuenta profesionales, publicaba contenidos diferenciados de las noticias de agencia y del resto de medios.

En 2001, Elpais.es innovó con géneros informativos online como las retransmisiones en directo en la web y potenció el archivo con el acceso a todos los artículos de la historia del diario impreso (Rost, 2006: 263). Por su parte, Elmundo.es introdujo diversas innovaciones multimedia: gráficos animados con tecnología Flash, retransmisiones de partidos de fútbol y entrevistas online, y el lanzamiento del buscador Ariadna (García Avilés, 2013).

Otros cibermedios incrementaron la participación de los lectores mediante chats, foros y encuestas. Algunos automatizaron la posibilidad de enlazar con emisoras de radio o informativos del mismo grupo, y recibir noticias de última hora o titulares a través del correo electrónico, móvil WAP o agendas personales. Por ejemplo, Elpais.es ofrecía extractos de las emisiones de Cadena SER y CNN+, y permitía el acceso a dos resúmenes diarios elaborados por Plus.es.

5.3. La multimedialidad crece y estalla la «burbuja tecnológica» (2002-2004)

Los directivos comenzaron a valorar el potencial de internet para generar contenidos y la capacidad del usuario para seleccionar los temas que le interesaban (Albornoz, 2002). Multimedialidad, interactividad, hipertextualidad… fueron innovaciones técnicas y conceptuales basadas en: a) el fin de los límites temporales y espaciales de los productos informativos, que permitía actualizaciones permanentes y reportajes en profundidad; b) la hibridación de formatos y la narración multimedia, con la combinación de texto, fotografías, infografías animadas y piezas de audio y vídeo; y c) la implicación de la audiencia a través de la personalización del producto y los espacios para publicar en los cibermedios (Larrondo, 2005).

En 2003, Cadenaser.com priorizó la implantación de un sistema de filtrado de información que potenciaba su hemeroteca y consolidó una redacción propia para la web. No obstante, seguía dependiendo de Prisa para la logística y el diseño de la web, así como los formatos y contenidos que exigían mayores recursos multimedia. El grupo también estimulaba las sinergias entre sus distintas empresas, que se concretaban en la producción de especiales con contenidos agregados procedentes de la prensa, la radio y la televisión.

Numerosos grupos multimedia implantaron estrategias de convergencia, con diversos niveles de producción crossmedia o integración de redacciones. La convergencia, en teoría, se orientaba al mejor aprovechamiento de los recursos y la elaboración de contenidos de calidad en múltiples soportes, pero a menudo se tradujo en un incremento de la carga laboral de los periodistas, mayor polivalencia y reducción de costes en las empresas (López y Pereira, 2010). La innovación en los cibermedios se incrementó con la implantación de proyectos que integran a las personas y los recursos al servicio de los procesos de producción, y no al revés (García Avilés, 2012).

5.4. La adaptación de los contenidos a la web (2005-2008)

En esta etapa empezaron a desarrollarse piezas originales y adaptadas a la web. La emancipación de parte de los contenidos digitales se produjo, en gran medida, gracias a la consolidación de las coberturas especiales (Delgado, 2009: 12-13). No obstante, durante otros tres años, gran parte de las innovaciones siguieron produciéndose en los medios tradicionales. En abril de 2006, Elpais.com trató de potenciar la inmediatez de la información con la puesta en marcha de «24 horas», una plataforma que simulaba un diario impreso constantemente actualizado (Caminos, Marín y Armentia, 2007: 319). En mayo de ese año, Rtve.es desarrolló un servicio que permitía ver en streaming el canal 24 Horas y escuchar la radio a través de la tecnología P2P (Pérez, 2006: 72). Un año después, Elconfidencial.com lanzó Cotizalia, un micromedio independiente sobre información financiera que pronto se convirtió en el más leído en este ámbito (Calvo, 2011).

El sector audiovisual también empezó a mostrar signos de transformación. En enero de 2007, Antena 3 lanzó el portal Tuclip.com para canalizar la participación de los espectadores a través de sus propios vídeos. En marzo, se convirtió en la primera cadena privada de Europa con un canal propio en YouTube. A finales de ese año, la Cadena Ser encabezó la innovación en la tecnología móvil con el lanzamiento de «La SER en tu móvil», que ofrecía al usuario la posibilidad de configurar un servicio personal de noticias, con alertas informativas, en torno a algunas secciones o contenidos (Martínez Costa, et al., 2012). Además, ese año, ABC y el gratuito ADN diseñaron sus propias web TV, con una variada oferta de espacios semanales.

Otro punto de inflexión se produjo en diciembre de 2007, con el nacimiento de Soitu.es. Este proyecto introdujo nuevas formas de gestión y distribución entre sus colaboradores y usuarios, apostó por nichos temáticos como la tecnología y desarrolló aplicaciones de software libre como el widget de las elecciones generales de 2008 (González, 2010: 272-276).

La innovación y el emprendimiento se extendieron también a los medios especializados. A mediados de 2008, se creó Sportyou, un cibermedio que apostó por las estadísticas, la imagen y un enfoque distinto sobre la actualidad deportiva. Ese mismo año, El Desmarque fue más allá con la creación de múltiples nichos hiperlocales y sobre deportes minoritarios (Arias, 2014). Por su parte, Bottup puede considerarse primer exponente en España del periodismo sin ánimo de lucro y de lo que después se denominó periodismo emprendedor. Este proyecto, concebido en 2007 como una plataforma cívica de participación, combinaba la colaboración de los usuarios con la edición profesional (García Avilés y González, 2012: 160-161).

5.5. La innovación entra en escena (2009-2011)

La gran efervescencia de innovaciones se produjo a partir de 2009, con un amplio número de proyectos periodísticos. Paradójicamente, la llegada de la crisis económica aceleró los procesos de cambio y animó a innovar en los productos y las empresas. Desde 2008, han surgido en España más de 450 nuevos proyectos informativos, en su mayoría plataformas digitales promovidas por periodistas (APM, 2014).

El 23 de abril de 2009 vio la luz Lainformacion.com. Se presentaba como un «monitor semántico» capaz de recopilar la información más interesante de la red mediante Inforank, una herramienta creada para monitorizar 1.100 fuentes diferentes (Bernal, 2011). Lainformacion.com introdujo notables innovaciones en sus contenidos, con las visualizaciones interactivas como su apuesta principal. Pero también trataron de innovar en la producción y la organización de su redacción. Sus trabajadores convivían en un único espacio para promover el flujo de ideas y se externalizaron algunos de sus contenidos especializados con blogs independientes como Microsiervos (Salaverría, 2010: 238).

Con una perspectiva distinta, Periodismo Humano nació como un proyecto sin ánimo de lucro, que buscó el apoyo de sus lectores mediante microdonaciones, centró su agenda en la información sobre derechos humanos y apostó por la fotografía y el vídeo (García Avilés y González, 2012: 162-163).

Otras innovaciones se circunscribieron al ámbito local: Somos Centro, considerado el primer cibermedio hiperlocal, cubría la información del barrio madrileño de Malasaña (García Avilés y González, 2012: 158-159). Este modelo fue evolucionando con medios como Granadaimedia, que desde 2011 fomentó nuevas formas de participación y patrocinio.

Por su parte, Elpais.com lanzó Eskup, una red social similar a Twitter, en su momento con una importante implicación de lectores y redactores (Guallar, 2011). En 2011, Vocento presentó Mitele, un portal que concentraba la oferta de contenidos digitales de siete canales, que apuesta por la televisión a la carta y la integración de las redes sociales con la programación (García Avilés, 2013: 193).

Otra iniciativa reseñable fue el laboratorio de RTVE, creado en junio de 2011. Este departamento de innovación audiovisual, que investiga nuevas narrativas y lenguajes para detectar la mejor forma de contar cada historia, se convirtió en el precursor de este tipo de iniciativas y en el principal exponente del webdoc y las producciones interactivas multimedia en España (Arias y Cabrera, 2014: 163-169). El desarrollo del webdoc, un innovador formato audiovisual, también se produjo gracias a productoras independientes y universidades. A finales de 2010, RTVE había apoyado a Barret Films para producir «Las Voces de la Memoria», un webdoc sobre el tratamiento del Alzheimer mediante la música. Tres años después, con la colaboración de la Asociación de Víctimas de Metro 3 Julio de Valencia, Barret Films lanzó «0 Responsables» (Cabrera y Arias, 2014: 98-99).

La innovación también proliferó en el papel. La revista Yorokobu, creada en 2009, se situó un paso por delante del resto en el diseño de su web, además de diversificar sus ingresos con iniciativas como la prestación de servicios de comunicación. En esta línea, Jot Down nació en 2011 con una apuesta decidida por la lectura reposada, un tono diferente en sus redes sociales y renovadas vías de ingreso, como una tienda virtual. Este modelo se extendió al periodismo deportivo con Panenka, que desarrolló una agenda propia en la información futbolística e impulsó la creación de una comunidad. Y también en papel, Mongolia se desmarcó de su competencia con una sátira transgresora que blindó con un armazón jurídico y combinó con el periodismo de investigación.

5.6. La innovación en los contenidos y los modelos de negocio (2012-2015)

En esta etapa, la mayor parte de las innovaciones fueron más allá de las redes o los enfoques para centrarse en la forma de los contenidos o los modelos de negocio. Los medios tradicionales, primordialmente los impresos, introdujeron algunas mejoras, pero la innovación se convirtió casi en un monopolio de los medios de reciente creación (De Lara et al., 2015).

El auge de las tabletas propició la exploración de nuevas modalidades expresivas. En enero de 2012, Vis-à-Vis se erigió como la primera revista española exclusivamente para iPad. Con el paso de los meses, este medio fue innovando en el diseño de los contenidos periodísticos y publicitarios. En 2012, se creó Tablet Army, una productora centrada en aplicaciones y publicaciones digitales ligada a Prodigioso Volcán, consultora de innovación en comunicación. En 2013, Revista Don explotó la hipertextualidad y la multimedialidad en las tabletas de Apple y Android. Y ese mismo año, Metadeporte se presentó, también en dispositivos móviles, como la primera revista en castellano especializada en economía, empresas y negocios del deporte (Arias, 2014).

En la naturaleza empresarial de los medios, destaca la creación de cooperativas. Este modelo, en el que redactores o lectores se convierten en propietarios, no supone una innovación en sí misma, pero sí su proliferación y su combinación con enfoques sociales. El caso más destacable es La Marea, surgido de la cooperativa periodística MásPúblico en diciembre de 2012, que propugnó la transparencia en sus cuentas y la ética en la elección de sus anunciantes como reclamo para obtener respaldo financiero independiente.

Las principales innovaciones en el periodismo sin ánimo de lucro fueron introducidas por la Fundación Civio, que se constituyó en 2011 y se dio a conocer un año después con «Tu derecho a saber», su primer gran proyecto de nicho. Las iniciativas desarrolladas desde entonces han ido innovando en el diseño, la narrativa y el enfoque de asuntos de interés social con la transparencia y periodismo de datos como ejes centrales. En 2012, también surgió «Qué hacen los diputados», una aplicación web open source centrada exclusivamente en la actividad parlamentaria, que obtuvo más de 6.500 euros en una campaña de crowdfunding.

En febrero de ese año, Elpais.com renovó el aspecto visual de la navegación y la exploración semántica de sus contenidos con mecanismos como la recopilación de etiquetas. Dos años después, optó por una estética más sencilla y jerarquizada, y potenció la sección de ciencia con la absorción de Materia. Y después creó Verne, un micromedio destinado a experimentar con los contenidos más virales de las redes sociales (El País, 2014). También en 2012, Unidad Editorial trató de innovar en su modelo de negocio. Con el lanzamiento de Orbyt, una especie de quiosco digital, fomentaron la suscripción en sus diferentes publicaciones. En noviembre de 2013, esta estrategia se acentuó cuando Elmundo.es comenzó a cobrar por algunos de sus contenidos.

La fórmula de captación de suscriptores de Eldiario.es fue muy exitosa. Este medio consiguió crear una comunidad de socios, identificados con sus valores, que le proporcionaron considerable viabilidad económica. Además, diversificaron los canales de distribución mediante ediciones monográficas en papel y colaboraron con entidades independientes de denuncia, como Filtrala. En esta misma línea, InfoLibre profundizó en el sentimiento de comunidad y en la participación de los usuarios (De Lara et al., 2015).

Aunque de manera más sutil, la radio también fue experimentando innovaciones. En 2012, la creación de El Extrarradio significó una renovada apuesta por la diferenciación y la profesionalidad en el podcasting, además de por las microdonaciones. A partir de ese año, el programa Carne Cruda adquirió entidad propia y logró financiarse con las aportaciones de sus oyentes y la colaboración con Eldiario.es. Y la emisora online Radio Cable supo aprovechar los hashtags de Twitter con buenos resultados.

En 2013, las experiencias innovadoras con mayor éxito estuvieron ligadas al crowdfunding. Naukas, un medio especializado en ciencia, recaudó casi 15.000 de euros, mientras que Acuerdo obtuvo más de 60.000, gracias a una intensa campaña de lanzamiento, con una cámara en streaming de su redacción incluida, y a su apuesta por innovar en grandes formatos interactivos. En 2014, El Confidencial abrió su Laboratorio, un departamento de innovación especializado en periodismo de datos, en diseño y en colaborar con iniciativas internacionales de investigación periodística desarrolladas por este cibermedio nativo.

Y el periodismo emprendedor continúa con pujanza. En 2015, cibermedios como Contexto, Sabemos, Revista 5W o Bez han apostado por la profundidad en la web. En este sentido, el proyecto más ambicioso es El Español, que en apenas un mes recaudó 3,6 millones de euros en su campaña de crowdfunding, antes de su lanzamiento a mediados de octubre (González, 2015).

Capítulo 6

La selección de la muestra
y el diseño metodológico

Miguel Carvajal Prieto, Universidad Miguel Hernández

Félix Arias Robles, Universidad Miguel Hernández

Samuel Negredo Bruna, Universidad de Navarra

Avelino Amoedo Casais, Universidad de Navarra

Este capítulo presenta las claves de la metodología empleada para analizar el estado de la innovación en el panorama periodístico español. En primer lugar, se introduce el proceso de trabajo realizado para la selección de la muestra, con una breve caracterización de los medios estudiados. En segundo lugar, se explica el diseño, las características y el proceso de codificación de la principal herramienta de análisis, la base de datos de la innovación. Finalmente, se sintetiza el proceso de elaboración y realización de las entrevistas a los responsables de innovación de los casos analizados.

6.1. La selección de la muestra

El equipo de investigadores trabajó para seleccionar unos medios que representaran en varios aspectos la diversidad del mercado español de medios informativos digitales. Por trayectoria, se incluyeron medios en fase de lanzamiento y medios ya consolidados o con una trayectoria más prolongada. Por audiencia, medios generalistas con seguimiento masivo y medios especializados, tanto líderes de mercado como publicaciones con menor alcance. Por presencia editorial multiplataforma, encontramos en la muestra medios solo disponibles online y marcas informativas con productos offline y online.

De acuerdo con el criterio de las plataformas en que cada marca está presente, encontramos dos grupos audiovisuales con actividad en radio, televisión e internet: RTVE, de propiedad pública –la única organización de este tipo que se ha analizado; el resto son privadas–, y Atresmedia. También hay dos cadenas de radio: Cadena SER –perteneciente a PRISA Radio– y Onda Cero –esta última se analizó de forma autónoma, además de como parte del grupo Atresmedia–. El segmento de los diarios tradicionales está representado por cuatro títulos con sede en cuatro territorios distintos: El Mundo (1989), La Vanguardia (1881), La Voz de Galicia (1882) y Diario de Navarra (1903). Además, se vio necesario contar con el segmento de las revistas con origen tradicional, por lo que se incluyó ¡Hola!, empresa editora familiar e independiente, fundada en Madrid en 1944, y que ha experimentado una importante expansión internacional. Todas estas empresas de diarios, revistas, radio o televisión tienen sus orígenes en el siglo XX –en el caso de Atresmedia, como Antena 3 Televisión–, y afrontaron la expansión multiplataforma para estar presentes en los medios de internet.

El medio nativo digital más longevo entre los incluidos en la muestra, y que a lo largo de la duración del proyecto se destacó como sitio informativo más leído en el mercado español entre los que no cuentan con un origen impreso, fue El Confidencial, en activo desde febrero de 2001, con Jesús Cacho como director desde la puesta en marcha y hasta principios de 2011. Se incluyen un medio de carácter hiperlocal: GranadaiMedia, un proyecto de una cooperativa de periodistas que cubre la información de los barrios de esta ciudad andaluza desde mayo de 2011. Una iniciativa de distinto perfil es Acuerdo, que lanzó una campaña de financiación colectiva en otoño de 2013 y fijó su lanzamiento para mayo de 2014, en fase beta, con la publicación pausada de algunos proyectos y reportajes.

Además de estos medios exclusivamente online, en la categoría de los medios nativos digitales se puede incluir varios medios surgidos directamente en la red, y que poco después de su lanzamiento comenzaron a editar una publicación impresa, con una periodicidad entre mensual y trimestral: Panenka y Jot Down comparten online y offline el tono de revista, mientras que Eldiario.es e InfoLibre ofrecen en sus sitios web información y opinión en torno a la actualidad inmediata, y diferencian sus productos impresos, reservando para ellos artículos, reportajes y entrevistas de fondo. Similar andadura tiene Alternativas Económicas, pero para información especializada de periodicidad mensual.

La revista mensual Panenka salió a la calle en junio de 2011, tras un breve periodo inicial de presencia en internet, orientada a conseguir los apoyos necesarios para el lanzamiento; comenzó a publicarse con regularidad mensual a partir del número 1, en octubre de 2011. El sitio web de Jot Down está en línea desde mayo de 2011, y se lanzó el número uno de la revista impresa homónima justo un año después; posteriormente, esta publicación adquirió frecuencia trimestral.

Eldiario.es se fundó en septiembre de 2012, y se puso a la venta en quioscos el primer número de su revista Cuadernos de Eldiario.es en marzo de 2013, también con frecuencia trimestral. Ese mismo mes se publicó por primera vez tanto el sitio InfoLibre como su revista mensual TintaLibre. Poco antes, en marzo de 2013, salió a la venta la revista mensual en papel Alternativas Económicas, que mantiene un sitio web para suscriptores y un blog en abierto en Eldiario.es. Alternativas Económicas coincide con InfoLibre en contar con un referente claro en el mercado francés, tanto en su modelo editorial como en el de negocio, y que además figura entre sus inversores iniciales y con el que comparte contenidos: Alternatives Economiques y MediaPart, respectivamente.

Por los agentes a los que dirigen sus servicios, podemos distinguir entre empresas periodísticas cuyos productos están destinados, principalmente, al usuario final, que son todas las anteriores, y empresas que prestan servicios a otras empresas, a modo de productoras o agencias. Ploi Media aúnan ambos perfiles: edita publicaciones directamente para el usuario final y ofrece soluciones de producción de contenidos y formatos publicitarios para otras compañías. Ploi Media (2011) edita Vis-à-Vis y Mine, revistas mensuales para tabletas iPad, y ofrece soluciones de creatividad y producción publicitaria para este soporte. A diferencia de la anterior, la productora multimedia 93 Metros no es responsable directa de ninguna publicación, más allá de su sitio corporativo: trabaja principalmente, desde el año 2012, para medios de comunicación, y también realiza actividades de branded content.

6.2. La base de datos de la innovación

6.2.1. Diseño de la herramienta

a) Proceso de trabajo

El equipo de metodología se reunió a principios de 2013 con el objetivo de diseñar una herramienta que facilitara el análisis cualitativo y cuantitativo de los aspectos más innovadores de los casos incluidos en el proyecto de investigación. Este trabajo se abordó como una propuesta metodológica que podría extenderse posteriormente a otros estudios. El trabajo se programó en cuatro fases: a) revisión bibliográfica; b) selección de áreas o aspectos susceptibles de análisis; c) diseño de un formulario; d) corrección y consolidación de un formulario definitivo.

Las preguntas que guiaron la investigación de este equipo fueron:

• ¿Es posible sistematizar las diversas innovaciones periodísticas?

• ¿Qué aspectos debería integrar una base de datos para facilitar la clasificación de innovaciones de manera sistemática?

En primer lugar, los investigadores realizaron una revisión de la bibliografía sobre el concepto de la innovación y recogieron las principales taxonomías propuestas en el campo de estudio en un documento colaborativo. La revisión facilitó la discriminación de una serie de áreas donde se observa la incidencia de innovaciones según los principales estudiosos. Esta relación se estructuró teniendo en cuenta los objetivos del proyecto.

En diversas reuniones y documentos, los investigadores constataron que las áreas de innovación debían estar definidas y organizadas de forma sistemática para estructurar el trabajo de análisis. Además, en cada área habría que contemplar la posibilidad de añadir nuevos apartados para posibles innovaciones no proyectadas en la herramienta base. De modo esquemático, el equipo decidió trabajar a partir de tres premisas:

a) Debería ser posible medir y describir, con una misma base de datos, cualquier innovación implementada por cualquier medio establecido o emergente.

b) La herramienta de análisis debería ser sistemática y exhaustiva, pero al mismo tiempo abierta en cierto grado, para reflejar la realidad sin establecer límites innecesarios.

c) La base de datos debería recoger, por cada innovación, si su base es o no tecnológica, el grado de disrupción que representa, su finalidad estratégica, el problema que resuelve y el aspecto del medio al que afecta.

Durante los meses de marzo y abril de 2013 se elaboró un primer formulario que contemplaba aspectos relativos a la innovación y aspectos relacionados con la estructura y organización del caso estudiado. El formulario se estructuró en seis apartados (innovación en propiedad y financiación, innovación en modelo periodístico, innovación en canal, innovación en el proceso y la organización, innovación en relación con la audiencia e innovación en el contenido). Tras realizar un pretest para comprobar la fiabilidad del formulario y la convergencia de criterios para el análisis, se constató que esta primera versión complicaba la tarea de análisis porque confundía aspectos descriptivos relativos al caso con aspectos nucleares de la innovación. Además, las áreas principales y su estructura no estaban alineadas de forma adecuada con la revisión teórica e introducían enigmas en la tarea del investigador. Además de ignorar los procesos de innovación en empresas de otro tipo, este sistema complicaba la distinción entre la recolección de datos generales sobre la empresa y los de la innovación en sí.

Como consecuencia, el equipo elaboró un segundo formulario con un nuevo enfoque y dos cambios fundamentales. El primero consistió en el replanteamiento de las áreas clave de la innovación. Las cuatro áreas definitivas aglutinaban mayor consenso en la revisión bibliográfica de los campos de la empresa y el periodismo. Estas áreas estaban en sintonía, además, con la cadena de valor de la producción periodística. El segundo cambio consistió en la división de la base de datos en formularios: el primero (Formulario 1 del Anexo 1 de este capítulo) debería analizar cada innovación por separado; y el segundo (Formulario 2 del Anexo 1 de este capítulo), debería servir para registrar datos generales sobre el caso en particular.

Tras consolidar el formulario, el equipo de metodología elaboró un manual de codificación en el que se explicaba cada uno de los apartados. Además, se programaron diversas pruebas o pretest para comprobar la fiabilidad del registro, tal y como se explica a continuación. Posteriormente, se ajustaron algunos ítems relacionados con el área de la innovación en comercialización tras consultar con diversos investigadores específicos del área dentro del proyecto y también se añadieron nuevas modalidades de distribución en el formulario 2, que describe los aspectos estructurales del caso analizado.

b) Descripción de la herramienta

Como se ha indicado, la herramienta de análisis consiste en una base de datos con dos apartados. El primer formulario obtiene información de cada innovación por separado; y el segundo registra los datos generales sobre la organización que los implementa. La relación entre los dos formularios se establece mediante un código asignado a cada compañía, registrado en un índice común, al que se le añade un número cuando se introduce en la primera. El formulario 1, por lo tanto, se completa e introduce de manera automática en la base de datos por cada innovación independiente que se identifica en un determinado caso. En primer lugar, la naturaleza de la innovación se determina por el análisis de su base tecnológica o no tecnológica. En el primer supuesto, se especifica si esa tecnología ha sido desarrollada por la propia empresa o si, por el contrario, se trata de una adaptación de una herramienta ajena.

El siguiente paso consiste en establecer el grado de innovación. En este punto seguimos el patrón de la mayoría de estudios revisados: incremental, cuando las mejoras graduales se construyen una sobre otra; o radical, cuando presentan consecuencias de largo alcance. En la descripción de la finalidad de cada innovación, acudimos a la matriz de Ansoff, que establece cuatro áreas de desarrollo: a) penetración de mercado, ampliar el mercado actual con un producto actual; b) desarrollo de producto, lanzar un producto nuevo en un mercado actual; c) desarrollo de mercado, presentar un producto actual en un mercado nuevo; d) diversificación, crear un producto nuevo en un mercado nuevo. Posteriormente, se explica la solución o el problema resuelto, y finalmente se determina si el objeto de la innovación afecta al producto o servicio, a procesos de producción o distribución, a la organización empresarial o en la comercialización. En función de qué área se señale, el codificador deberá aportar más detalles en una de las cuatro secciones desarrolladas en el formulario 1.

Las cuatro áreas propuestas son las que mayor consenso han recibido por los principales investigadores y áreas de conocimiento de la economía empresarial y el periodismo. Por eso, se ha intentado adaptar las fases de la cadena de valor del negocio de la información y los medios para ajustarlas a los estándares. Las innovaciones en el producto o servicio implican cambios en el modelo editorial y en la oferta de contenidos (formatos, géneros, recursos…). Las innovaciones en producción y distribución afectan a los procesos de creación y adquisición de contenidos y a las relaciones entre la organización y el usuario. Las innovaciones en la organización de las empresas y los equipos se centran en la estructura o las relaciones que se establecen en el equipo que produce o genera un producto o servicio. Es especialmente adecuado en esta área medir el impacto de la convergencia en la integración de la redacción. Otros aspectos relacionados con la organización no están tan ligados a la naturaleza periodística del caso. Por último, las innovaciones en la comercialización hacen referencia a cómo se presenta y ofrece al público el contenido informativo o de servicio. Este es el campo en el que se ha conseguido menor consenso, tanto en la nomenclatura como en las áreas que engloba. Incluso en los estudios más amplios sobre medios, que incluyen campos como el entretenimiento, la ficción o la publicidad, se tiene en cuenta la tradicional separación entre las operaciones editoriales y comerciales.

El segundo formulario, a completar solo una vez por cada empresa, aunque se le atribuyan varias innovaciones, consiste en la descripción de las principales características del actor de la innovación: las modalidades de distribución, que dependen de las plataformas en las que el producto o servicio está disponible; el tamaño de la empresa; su naturaleza; el segmento de la audiencia o el mercado al que se dirige en función de sus rasgos sociológicos, geográficos y demográficos; el origen o método de financiación y propiedad; la filosofía o propósito general de la organización; sus principios editoriales, y diversos datos básicos como el año o el lugar de fundación.

c) Ventajas y desventajas de la metodología escogida

El carácter fugaz, heterogéneo y dinámico del objeto de estudio (la innovación en periodismo) amplía el riesgo de catalogar como innovaciones aspectos que en sí mismos no suponen una ruptura significativa con lo anterior (por ejemplo, determinadas formas de financiación, el uso de herramientas ya generalizadas, la segmentación por determinados aspectos sociodemográficos o la marca y la imagen corporativa). Además, existe el riesgo de sobreexponer en la muestra herramientas o innovaciones de carácter externo a la organización. Aparte de estos riesgos, en el formulario 2, pueden aparecer ciertas dificultades para acceder a determinados datos relacionados con la estructura empresarial. La excesiva dependencia de fuentes internas del propio medio puede distorsionar el análisis de los datos.

En cualquier caso, el carácter abierto y flexible de la herramienta facilita la subsanación de estas deficiencias pues son oportunidades para pulir los aspectos mejorables de una propuesta metodológica que ya ha sido empleada en diversos trabajos publicados en revistas de impacto (De Lara et al., 2015). Después de testar la herramienta, tras someterla a un examen crítico, se puede concluir que este método ya reformulado y adecuadamente aplicado constituye una herramienta eficaz, exhaustiva y sistemática para identificar y comprender la innovación en el nuevo ecosistema periodístico.

El método permite establecer diversos tipos de correlaciones que harán los resultados de investigación más valiosos que la simple descripción de casos innovadores. También facilita un análisis estructural de los casos al proponer áreas generales, concretas y categorías específicas abiertas a nuevos aspectos. Además, este procedimiento permite replicar el estudio, incluso su conversión a encuesta o cuestionario de entrevista, lo cual será de gran utilidad en futuras investigaciones. Tras aplicar la herramienta en diversos trabajos se puede confirmar que ha ayudado a estudiar nuevos modelos de contenidos, producción y distribución, organización y comercialización del periodismo.

6.2.2. Prueba de codificación

En marzo de 2014, los investigadores principales de los subproyectos realizaron una prueba para comprobar la utilidad del formulario producido por el equipo de metodología para registrar las innovaciones del corpus de medios.

Una vez consultado el equipo de metodología sobre la oportunidad de trabajar en la codificación a partir de un duplicado de la base de datos por cada subproyecto, o sobre una única versión de la misma, la dirección del proyecto decidió sobre la idoneidad de la versión única. Asimismo, se indicó a los investigadores que accedieran al formulario online para cumplimentarlo.

Los investigadores principales establecieron la fecha del viernes 14 de marzo para realizar la prueba de confiabilidad del formulario en línea producido por el equipo de metodología. En este caso, los IP escogieron la web de Jot Down como objeto del análisis. Se recomendó a los investigadores que navegaran a fondo el sitio web para familiarizarse con sus peculiaridades. A continuación, se indicó que se cumplimentara el formulario referido a los datos de identificación del medio, denominado «Formulario 2. Actor o empresa que implementa la innovación». Después, se completaría el «Formulario 1: Tipología de innovación», una vez por cada innovación detectada.

Como guía para la codificación, a los formularios se adjuntó el manual preparado por el equipo metodológico.

La codificación por parte de los investigadores dio como resultado unas hojas de respuestas que fueron revisadas por los investigadores principales y por el equipo que diseñó los formularios. Estas tareas se realizaron entre el 14 de marzo y el 22 de abril de 2014. Así, el equipo de metodología pudo resolver algunos problemas formales del formulario –para facilitar la lectura y el posterior tratamiento de los textos– y de formulación de enunciados en las bases de datos y, por consiguiente, también en el manual de codificación. En todo caso, el equipo de metodología consultó a los investigadores principales, quienes otorgaron permiso para realizar los cambios oportunos.

Después de una reunión mantenida el día 10 de abril de 2014 por los investigadores principales, el equipo de metodología fue informado de que la base de datos debería completarse a finales de abril.

6.2.3. Codificación

Los investigadores principales acordaron que el número de investigadores que trabajaran sobre la detección de las innovaciones y su consiguiente registro en la base de datos fuera reducido y estuviera formado por un mínimo de uno y un máximo de tres personas de cada subgrupo. Así, los codificadores fueron siete: tres de la Universidad de Málaga (María Ángeles Cabrera, María Victoria Mas y Nereida Cea), dos de la Universidad de Santiago de Compostela (Xosé Pereira y Alba Silva) y dos de la Universidad de Navarra (Ramón Salaverría y Avelino Amoedo). Cada equipo trabajó en la codificación de las innovaciones detectadas en los medios que les habían sido asignados. De este modo, los investigadores pudieron trabajar de forma coordinada y con unidad de criterio, con la ayuda del manual de codificación producido por el equipo responsable de la metodología del proyecto. La codificación de los casos de innovación se realizó entre el 23 de abril y el 18 de septiembre de 2014.

Una indicación importante realizada a los investigadores –particularmente a los codificadores– por parte del equipo de metodología fue registrar cada innovación de forma independiente en la base de datos: había que acceder al formulario y completar una ficha por cada una de las innovaciones detectadas en cada medio. Así, se realizaron tantos registros como innovaciones detectadas por cada medio e investigador.

La base de datos sobre la tipología de las innovaciones, el Formulario 1, apuntó 69 casos y el Formulario 2, sobre el actor o empresa que implementa la innovación, registró 23 respuestas o casos.

6.3. El análisis cualitativo: entrevistas con los responsables
de la innovación

A fin de conocer con mayor profundidad las innovaciones implantadas, se decidió realizar una entrevista en cada uno de los medios estudiados. En todos los casos, uno o varios de los investigadores se desplazaron hasta la sede de la redacción para hablar con el responsable de los procesos de innovación. Las conversaciones tuvieron una duración de entre una y dos horas. En algunos de los casos, además, el investigador pudo visitar las redacciones para comprobar las iniciativas llevadas a cabo y para hablar con otros profesionales.

Dos terceras partes de los medios analizados tienen su sede en Madrid, y también se estudiaron casos originarios de otras localidades como Barcelona (LaVanguardia.com, Panenka y Alternativas Económicas); Arteixo, cerca de A Coruña (La Voz de Galicia); Cordovilla, cerca de Pamplona (Diario de Navarra), y Granada (GranadaiMedia). Jot Down tiene domicilio legal en Sevilla, pero trabaja de forma totalmente descentralizada. El conjunto de los medios analizados se edita en lengua castellana.

Un equipo de investigadores se encargó de proponer un cuestionario inicial. Tras una revisión posterior, se reorganizaron las preguntas para que coincidiesen con las áreas de innovación que rigen la base teórica y la base de datos de este proyecto: producto o servicio, producción o distribución, organización y comercialización. De este modo, finalmente, las entrevistas se realizaron a partir de un cuestionario con una treintena de preguntas, que evidentemente se adaptaron a cada caso estudiado (Anexo 2).

Tras acordar el reparto de los casos entre los investigadores en septiembre de 2014, las entrevistas se realizaron y transcribieron entre octubre de ese año y enero de 2015 y fueron compartidas en una carpeta de Google Drive común para todo el grupo de investigación. De los 23 casos iniciales, pudieron completarse las entrevistas correspondientes a 19 casos que son los que se describen en los capítulos siguientes.

Anexo 1

Formularios

Anexo 2

Cuestionario de las entrevistas

Innovaciones en el producto

¿Ha introducido su medio alguna novedad editorial que le aporte valor frente a la competencia?

¿Desarrollan mecanismos automatizados para relacionar noticias entre sí y en su contexto, o emplean procedimientos manuales?

¿Qué posibilidades de recuperación ofrece su hemeroteca además de la tradicional por fecha?

¿Cuáles son los mecanismos de indexación de las noticias: categorías, tags, ambas, etc.?

Innovaciones en la producción y distribución

¿Ha innovado su medio en el proceso de distribución? ¿Cómo? ¿Qué efectos ha tenido en la empresa?

¿Puede acceder la audiencia a su producto de algún modo nuevo? ¿En qué consiste ese nuevo acceso y cómo afecta a la experiencia de usuario?

¿Hay un porcentaje interesante en su medio de ciudadanos activos que participan de forma habitual y periódica?

¿Qué porcentaje de la participación se traduce en documentación, fuentes o pistas para la elaboración de piezas periodísticas?

¿Es distinta la participación (en perfil y actividad) por parte de los usuarios que lo hacen desde dispositivos móviles en relación con los que lo hacen desde dispositivos fijos?

¿Son suficientes las vías de participación que existen actualmente; son demasiadas y crean confusión o el usuario las entiende bien?

Innovaciones en la organización

¿Qué costes ha supuesto el proceso de innovación?

¿Cuáles han sido sus beneficios?

¿Hay alguna tecnología concreta que haya tenido que ver con la innovación?

¿Dispone su medio de algún departamento, laboratorio o sección dedicado a innovar en sus contenidos y procesos de trabajo?

¿Han recurrido a la investigación, consultoría o asesoramiento externo a la hora de innovar?

¿Qué efectos han tenido sus innovaciones en el número total de trabajadores de su empresa?

¿Ha requerido su apuesta por la innovación la contratación de nuevo personal?

¿Qué criterios han aplicado a la hora de contratar?

Innovaciones en la comercialización

¿Cree que su medio es nuevo y original en el mercado?

Si no es un medio nuevo pero ha introducido innovaciones, ¿cree que esas innovaciones afectan a la identidad del medio? ¿En qué manera?

¿Cuál es el valor que la innovación ha añadido al producto o la empresa-marca?

Conclusión

¿Cuál es la mayor y última innovación que destacaría de su medio?

¿Cuándo se ha producido?

¿Cómo ha sido su implementación y proceso?

¿En qué medida ha afectado a la estructura de la empresa?

¿Ha dado lugar a cambios concretos en las rutinas profesionales? Especifíquelos.

¿Cómo han afectado esos cambios a los contenidos?

¿Y a la relación con sus audiencias?

¿Cómo ha afectado su innovación a los procesos de producción?

Capítulo 7

Descripción de casos
con matriz tradicional

Este capítulo se centra en las innovaciones implantadas por una selección de medios tradicionales, los denominados legacy media, aquellos que operaban antes de la irrupción del contexto digital, entre otros, periódicos, revistas, televisión y radio. Para ello, se analizan las innovaciones registradas en la base de datos del grupo de investigación y de las entrevistas en profundidad realizada los responsables de estrategia y contenidos digitales de El Mundo, La Vanguardia, La Voz de Galicia, Diario de Navarra, RTVE, Atresmedia, Onda Cero, Cadena SER y ¡Hola!

Tras una descripción de cada caso, se presentan las claves de su estructura y organización, se detalla la base y el tipo de las innovaciones y se explican las soluciones y los procesos implantados.

7.1.
El Mundo: Innovar para crear una marca global

Jaime Alonso Ruiz, Universidad de Murcia

7.1.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

El Mundo cuya empresa editora es Unidad Editorial fue fundada en 1989. Es una empresa periodística de tipo S.L.U. (Sociedad Limitada Unipersonal) y el segmento de audiencia al que se dirige es general. Los inversores son internos, externos, y también existe la figura del periodista copropietario. Se encuentra integrada por más de 250 trabajadores, aunque el proceso de innovación del medio en el que se encuentra inmerso desde hace años ha traído consigo un incremento de plantilla del 3%, sobre todo de técnicos y personal experto en el uso de herramientas digitales.

La estructura y la organización del medio se han visto modificadas por los procesos de innovación. Así, se ha creado un nuevo departamento de Innovación y desarrollo tecnológico dirigido por uno de los vicedirectores, con dos periodistas tecnológicos y dos técnicos más. Es un departamento que trabaja a tiempo completo. Estudian todos los sistemas que están funcionando en el ámbito internacional, buscando cuál puede adaptarse a El Mundo.

La organización del trabajo también se ha visto modificada, ya que el 60% de los trabajadores ha empezado a realizar tareas novedosas en redes sociales, en producción audiovisual (vídeos de edición sencilla), así como en el entorno del uso de la plataforma Orbyt.

7.1.2. Principales innovaciones

Son tres las principales innovaciones en el medio, enfocadas todas ellas a la mejora de la comercialización del producto: la implementación de la plataforma Orbyt –que funciona como innovación base–, la mejora de la interacción con los usuarios mediante un uso más intensivo de las redes sociales, y el desarrollo de la dimensión audiovisual.

El primer tipo de innovación se centra en la implementación del periódico en tabletas a través de la plataforma Orbyt, una plataforma diseñada, desarrollada, modificada y actualizada por el propio medio. Ahí se aloja el periódico en papel, así como otros de la competencia como servicio a terceros. Su distribución abarca la totalidad de soportes más habituales del escenario digital actual: la edición web adaptable, la aplicación tableta Apple, la aplicación móvil Apple, la de tableta de Android, así como la aplicación móvil para Android.

El segundo tipo de innovación son las redes sociales. El medio pretende mejorar el servicio que presta –la creación de contenidos–, gracias a la interacción que se genera en las redes sociales. Relacionarse más y mejor con los usuarios para conocer sus intereses. En la redacción del diario se imparten cursos sobre redes sociales con personal especializado para que los redactores adquieran destrezas en esta área.

El tercer tipo de innovación –al hilo de la tendencia general apreciada en los diarios digitales– es el desarrollo de la dimensión audiovisual, centrada especialmente en la producción de vídeos de edición sencilla que posicionen al medio en el mercado.

El objeto de las innovaciones consiste en la mejora de la producción (creación de contenidos) y la mejora de la distribución de estos dentro de los diferentes soportes del medio. Para ello, y aunque el desarrollo de Orbyt es de El Mundo, se ha contado con el apoyo de una empresa externa. La empresa se denomina Protect y desarrolla el sistema editorial, de tal forma que lo que hacen los redactores en papel sea movible y utilizable para internet. Se ha desarrollado una herramienta intermedia con la que el periodista escribe su información y, de una manera directa, lo envía a internet o al papel. De tal forma que el proceso se circunscribe a que el periodista escriba una pieza y el responsable decida a dónde va. Si es una exclusiva que solo tiene El Mundo, puede guardarse hasta el día siguiente. Pero si es algo que no va a llegar al día siguiente, se publica en internet. Se ha introducido esa herramienta como paso previo a la publicación.

7.1.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

La innovación tiene como finalidad primordial la creación de la marca El Mundo, para lo cual se ha concebido un nuevo producto, Orbyt. Tal y como explica Miguel Gómez 1, jefe de redacción de El Mundo, al ser preguntado sobre si el medio ha medido el valor que aporta la innovación a la marca periodística.

«Hemos medido que somos líderes en información en castellano. Tenemos siete millones y medio de lectores únicos. Superamos en un millón a El País y sumando los lectores de ABC, La Razón y algún otro más no se acercan a nosotros. Por tanto, la gente confía en nosotros y cuando quiere informarse busca la página Elmundo.es. Por tanto, para nosotros es muy importante. Pero claro, lo que nosotros no pretendemos es tener Elmundo.es por un lado y El Mundo en papel por otro. Lo que nosotros estamos trabajando es una marca, la “marca El Mundo”. Por eso digo que ahora mismo somos un periódico en papel que tenemos una página web, pero que llegará un momento en que, a lo mejor, Elmundo.es sea una página web que mantiene un periódico en papel, pero seguiremos siendo El Mundo».

Es precisamente el lanzamiento de esta plataforma la que ha posibilitado que se lleve a cabo otra de las finalidades primordiales encomendadas a la innovación: la mejora de la interacción con los usuarios. La dirección de El Mundo ha considerado siempre especialmente relevante la participación de los lectores. Así, y aunque el diario tenía más de un millón de lectores, no se conocían sus hábitos de comportamiento, ni sus preferencias o prioridades respeto a la producción del medio. La innovación de la implantación de Orbyt ha permitido, sin embargo, que se conozcan sus gustos, preferencias y prioridades respecto a la producción mediática. De hecho, muchos de los periodistas que se mostraban reacios al uso de las redes sociales han podido comprobar cómo se ha producido un crecimiento exponencial del feedback en los comentarios que reciben en las entradas de los blogs que editan, advirtiéndoles de errores, incitándoles a seguir líneas de trabajo, etcétera.

Puede decirse, entonces, que la innovación ha venido a solucionar el problema de la falta de conocimiento de los usuarios por parte del medio: sus intereses, preferencias, etcétera. Sin embargo, esto no quiere decir que otros ámbitos de innovación en los cuales se experimenta no terminen de funcionar. Como reconoce Miguel Gómez, al ser preguntado sobre si El Mundo ha introducido alguna novedad editorial que le aporte valor frente a la competencia.

«Hemos introducido de hecho ese soporte que es Orbyt y estamos intentando interactuar con el lector. Nos está dando buenos resultados. La ventaja que tenemos es que este soporte es nuestro, lo hemos desarrollado nosotros y sabemos qué tenemos que hacer para mejorarlo, modificarlo y sacarlo adelante. También hemos ido dando palos de ciego, porque en este mundo periodístico de innovación nadie tiene una varita mágica para decir qué es lo que hay que hacer. Hasta los más importantes periódicos mundiales han tenido que investigar según el método de prueba-error. Hemos sacado un periódico digital que se visualiza de forma diferente en formato PDF y en formato internet, pero realmente no termina de cuajar. También hemos probado en otras cabeceras de nuestro grupo, por ejemplo Marca, y hemos ofrecido revistas semanales en color solo en formato tableta. Pero no terminan de tener éxito por completo. Yo creo que a este mundo digital le queda todavía mucho para ser duradero».

El Mundo lleva tres años trabajando para mejorar la plataforma Orbyt, su diseño y sus resultados. En las redes sociales se lleva un año, mientras que en la parte audiovisual –elaboración de vídeos de producción sencilla– el tiempo invertido es mucho menor, unos 6 meses. Se han impartido cursos de locución a los redactores que trabajan ante las cámaras. Y en estos momentos se trabaja para que una gran parte de los redactores editen sus propios vídeos con herramientas sencillas, con la intención de que amplíen así su abanico de competencias.

La repercusión más importante que se espera de la innovación es que los principales soportes –el papel y la web– se fundan en uno solo, pasando así el medio –o mejor, su marca–, a alcanzar el sentido de «global». Sin embargo, este objetivo se encuentra en proceso de consecución, de alcanzarse. Y para hacerlo fue preciso abordar un profundo cambio en la redacción. Como responde Miguel Gómez a la pregunta de si El Mundo es un medio impreso que mantiene una web o es un medio que opera en internet y tiene un soporte impreso.

«Creo que todavía es un medio impreso que tiene una web. Ambos soportes están confluyendo en un punto. Después dejará de ser un periódico en papel y será un medio global. En este sentido, acometimos un cambio importante en la redacción. Al principio teníamos dos redacciones paralelas, dos redactores jefes y dos enfoques diferentes de una misma noticia. Dos cabezas no pueden mantenerse. Decidimos acometer un plan estratégico y unificar las redacciones en una sola en la que se decide qué información va para el papel, cuál para internet y cuál para cualquier otro soporte que se presente. Por tanto, lo que tenemos claro es que la figura importante es la del periodista especializado, que cuenta la información de una manera diferente en internet y de otra manera en papel. La información es única y el periodista es único».

En cuanto a la estructura de la empresa, el proceso de innovación ha afectado en dos dimensiones. En primer lugar, los periodistas han tenido que asumir un papel nuevo adaptándose a las redes sociales y difundiendo sus artículos y los de otros compañeros en ellas para tener más lectores. Y en segundo lugar se han tenido que manejar más herramientas para trabajar los contenidos específicos de Orbyt. Esto se debe a que Orbyt no es solo el periódico en pdf, sino que tiene un valor añadido: el comentario del propio periodista en dos minutos. Además, el medio tiene intención de contratar y dedicar más periodistas para esta actividad.

Las rutinas profesionales también han cambiado fruto del proceso de innovación. La tarea periodística ya no implica exclusivamente que los periodistas vayan a la rueda de prensa, escriban la noticia y publiquen su trabajo. La innovación ha traído consigo que el trabajo del periodista aporte «algo más» a la mera producción de noticias. Y ese algo más implica buscar lo novedoso, que puede ser el análisis, la exclusiva, la investigación, el reportaje.

Esta nueva concepción hace que los profesionales de El Mundo apenas asistan a ruedas de prensa. Se pretende contextualizar, analizar. Eso requiere estar pendiente de todo lo que ocurre en las redes sociales, y eso implica un cambio en la organización del trabajo, conocer nuevas herramientas y aprender a trabajar con ellas. Una vez hecho eso, se elabora la información, se analiza y se difunde. Puede decirse, entonces, que han cambiado todas las rutinas de manera relevante.

Un ejemplo que ilustra ese cambio en el planteamiento para no solo hablar de las noticias del día, lo explica Miguel Gómez al comentar el comportamiento de El Mundo ante el Día Mundial de la Infancia.

«Claro, por ejemplo ayer, Día Mundial de la Infancia, el periódico en papel salió con todas las cabeceras, la mancheta, la bola del mundo y las viñetas dibujado por niños. Quisimos dar un guiño al lector. Estamos introduciendo cambios en el periodismo para no solo hablar de las noticias del día, sino acompañar al lector innovando el diseño. Tenemos un nuevo responsable de diseño y está cambiando el periódico. Estamos apostando por cuatro páginas completamente “disparatadas”: la de cultura, ciencia, y sociedad. Esto está facilitando que el periódico “parezca moderno”. Posiblemente, el próximo paso será la página web. Pero, ahora mismo, queremos reflejar la marca, la seriedad, la información y la exclusiva».

Esa notable modificación en las rutinas de trabajo –centrada principalmente en ir más allá de la mera producción de noticias– puede ser entendida como un valor añadido; como el gran valor añadido que quiere ofrecer El Mundo en su pretendida dimensión de vocación de medio global. Dicho valor procede de los propios redactores, como indica el jefe de redacción, Miguel Gómez.

«Nosotros no tenemos asesores externos que nos digan: “Oye, ¿hoy por qué no hacemos esto?”. Son propuestas de la propia redacción. Yo creo que hay mucha libertad en ese sentido, en el poder proponer cosas y que se ilusionen hasta los propios directores con la idea. “Oye es muy buena idea, vamos a hacerlo”. O el que propongan un curso de redes sociales para los redactores y haya 80 personas de tres a cinco de la tarde, que es la hora de la comida, escuchando el curso, aprendiendo cómo manejar o cómo funciona una red social determinada para sacarle mayor provecho al periódico. ¿Cuándo aquí o en otro sitio ha habido un curso a la hora de la comida con 80 personas escuchando? Yo creo que era impensable antes, pero hay ansia de poder participar en este mundo novedoso de innovación, tecnología, desarrollo digital».

Ahonda Gómez en la idea de que los profesionales de El Mundo se muestran muy activos respecto al cambio en las rutinas de trabajo que se está produciendo.

«Hay necesidad de conocimientos. El periodista siempre ha sido una persona que le gusta estar en el meollo de lo último, es algo que se está notando ahora. La gente ya no está tan apalancada. Vemos a gente mayor, redactores jefes también que quieren participar con sus blogs, sus aportaciones. Ya no hay tanta diferencia generacional como pudiera parecer entre los redactores jóvenes y los más mayores. Todos intentan participar de ese mundo que nos está absorbiendo. Porque esto es rapidísimo. Nos parece que hemos tenido tableta toda la vida y es de hace tres años como mucho».

Por el momento se han arrojado datos y constataciones que se traducen en enseñanzas que el proceso de innovación está desprendiendo. Así, los responsables de El Mundo han contabilizado que la gran mayoría de las descargas se hacen en tableta, llegando prácticamente al 80% de estas. Los responsables indican que quizás no sea muy útil mirar el periódico pdf en smartphone. Otro dato es que a internet ya le está ganando el smartphone con las páginas web normales. Y en el tema de redes sociales, y aunque todavía no hay mediciones que diferencien unas de otras, sí se sabe que Twitter se ha convertido en una de las redes más atractivas de comunicación e información, donde se reciben más respuestas, donde la respuesta es más rápida, donde se está más al tanto de la noticia. Las otras redes sociales como Facebook y Linkedin se emplean para otro tipo de contenidos o actividades, pero no se dispone de una medición clara.

7.1.4. Conclusión

Es incuestionable que El Mundo ha sido uno de los medios referentes –en ocasiones, el que más, sobre todo en los inicios del periodismo digital– en materia de innovación en España. Es incuestionable también que el mero hecho de haber implementado una plataforma de las dimensiones y pretensiones de Orbyt –podríamos aventurar que se trata de una plataforma de plataformas– justifica que podamos hablar de un medio que continúa innovando en la actualidad.

Puede argumentarse que para certificar el éxito de una innovación en materia periodística es necesario que dicha innovación conlleve un rendimiento económico suficiente que sirva para recuperar lo invertido, así como para generar más ingresos y retroalimentar así la inversión en innovación. En este sentido cabría decir que Orbyt está siendo exitoso en cuanto al interés que genera en los lectores, pero que aún requiere mayores beneficios en el ámbito económico. Como indica Miguel Gómez.

«Los resultados económicos no se han producido, la publicidad todavía está en un 27-28% de lo que genera el papel pero todavía no ha alcanzado un ritmo suficiente para decir que estamos recuperando ese capital, aunque los lectores sí responden».

Quizá todavía es pronto para evaluar en su dimensión global –de contenidos y económica– la apuesta de innovación de El Mundo, y debemos por tanto esperar un tiempo para comprobar si nos encontramos ante una apuesta que pueda sobrevivir en el complicado mundo de la financiación digital, y concretamente de la publicidad online, que presenta un comportamiento distinto a la publicidad en papel y a los medios audiovisuales.

Otro factor que hemos de tener en cuenta para medir si El Mundo es innovador en el contexto actual es el hecho de que, junto a él, hay otros medios que se han lanzado con fuerza al campo de la innovación. Y es precisamente en dos de los ámbitos tratados –las redes sociales y la edición del vídeo– donde van proliferando estudios académicos que ponen de manifiesto cómo ambas son áreas prioritarias de innovación. Consideramos, entonces, que no es que haya descendido el nivel de innovación de El Mundo, sino que este medio convive con los procesos de innovación que se dan en otros medios.

Quizá uno de los principales –y más actuales– estudios que muestran esa innovación en uno de los ámbitos mencionados –la experimentación en el vídeo– sea el análisis cualitativo de Mayoral y Edo (2014), en donde es analizado Elmundo.es junto a otros cuatro cibermedios españoles de referencia: Elpais.com, Abc.es, Elconfidencial.com y LaVanguardia.com. E incluso, cabe decir que la innovación no es solo una prerrogativa de los cibermedios, sino que se amplía a ámbitos que, si bien siguen siendo periodísticos, ya no se refieren únicamente a los cibermedios. Tal es el caso de los denominados «microperiodismos» (Domínguez y Pérez, 2012 y 2013) que muestran múltiples experiencias de innovación que pueden aplicarse perfectamente a esa nueva realidad de experimentación de la que también pretende hacer gala El Mundo.

Y un apunte más. Quizá El Mundo haya optado por un tipo de innovación más trabajada, más compleja, a fin de compaginar los valores tradicionales del buen trabajo periodístico con la necesidad de explorar nuevas formas, nuevas vías. Al ser preguntado si El Mundo es el medio digital más original que hay actualmente en el mercado periodístico español, su jefe de redacción, Miguel Gómez, responde que no.

«No, yo creo que no. Creo que ahora no somos especialmente innovadores, hay otros medios y cada uno está haciendo lo que puede. Además, nosotros no buscamos ese tipo de innovación que consiste en “ser fresco”: buscamos más seriedad, que confíen en nuestra información. Cuando buscan en nuestra web Elmundo.es, la buscan porque saben que van a encontrar la noticia, la última noticia, la información más exhaustiva, la más amplia. Es muy complicado compaginar esto con la innovación».

7.2.
La Vanguardia: Entre la tradición y la innovación

María Victoria-Mas, Universitat Internacional de Catalunya

Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya

7.2.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

LaVanguardia.com es la edición digital del periódico catalán La Vanguardia. Al pie de la cabecera de la edición impresa se indica que este fue fundado en 1881 por los hermanos Carlos y Bartolomé Godó. El apellido Godó ha influido decisivamente en la identidad del diario, pues los distintos miembros de esa familia, tan influyente en la sociedad civil catalana, lo han regentado desde entonces. Actualmente el editor es Javier Godó y el consejero delegado es su hijo Carlos. Màrius Carol ocupa el puesto de director de la edición impresa y de la digital. El director de contenidos y responsable directo de la edición digital es Jordi Juan. Las redacciones de las dos ediciones están separadas, aunque se encuentran en el mismo edificio de la avenida Diagonal de Barcelona. Según los responsables la edición digital, actualmente están en proceso de integración.

El hecho de ser una sociedad con ánimo de lucro, no obsta para que el diario tenga unos fines sociales bien definidos en sus principios editoriales: «La Vanguardia es un diario independiente con un patrimonio de más de un siglo de servicio y formación de la opinión pública mediante la información veraz y rigurosa y la opinión libre y plural» (Camps et al., 2004: 475). Según esos principios la misión de La Vanguardia es «contribuir a la convivencia y el progreso de la sociedad». Afirman también que «el ejercicio del derecho a la información sobre la base del pluralismo, la libertad, la responsabilidad y el rigor, constituye su razón de ser». Son unos principios que dan fe del compromiso de la marca con el periodismo de calidad, con la función social que tiene la prensa y con el servicio a los lectores. El diario dice defender «el sistema de la moderna economía de mercado, la libre competencia y los principios de la justicia social» y estar «al servicio de los valores, aspiraciones e intereses generales de la sociedad de Cataluña». También afirma que se «proyecta hacia el conjunto de España (…) desde un espíritu universalista y abierto, compatible con el respeto y la defensa de las tradiciones propias y ajenas».

La Vanguardia llega a un público que está entre los 25 y 65 años, que es de clase alta o media-alta y que reside sobre todo en ciudades, principalmente en Barcelona capital 2. Sin embargo, mediante los contenidos online, la marca está accediendo a un público más heterogéneo. Según los datos de comScore, la mayoría de los usuarios de LaVanguardia.com tienen entre 25 y 55 años, son de clase media-media o media-alta y residen en Cataluña, algo que no impide que exista un volumen considerable de usuarios en otras comunidades, principalmente Andalucía y Madrid.

Los contenidos de la edición impresa también se difunden a través de internet, en formato html, y de una aplicación para dispositivos móviles, en formato pdf. Los contenidos de LaVanguardia.com se distribuyen a través de la edición web y de una aplicación para tableta y teléfono inteligente. La edición digital ofrece información actualizada en tiempo real las 24 horas del día, además de múltiples utilidades y servicios: narraciones minuto a minuto de eventos en directo; columnas de opinión y blogs especializados; iniciativas de participación de los usuarios; vídeos de actualidad y programas audiovisuales de divulgación y entretenimiento; hemeroteca completa del diario impreso; información del tiempo, de la parrilla de televisión, del tráfico, de la bolsa y de la cartelera de cine; canal de loterías; traductor; horóscopo; zonas de juegos y pasatiempos; canales especializados, como el de información funeraria o como los agregadores de noticias hagoclic.com (faigclic.cat) y yaencontre.com; por último, servicios de pago, entre los que destaca la consulta de la edición impresa completa de La Vanguardia y sus suplementos (LaVanguardia.com, 2015).

La web es entendida por la empresa como un producto complementario o suplementario a la edición impresa. Está bajo su misma dirección editorial, pero ofrece servicios, contenidos y formatos elaborados por un equipo independiente. Así queda expresado en la presentación de la edición online que se hace en el apartado «Quiénes somos» de LaVanguardia.com, en la que un pequeño texto descriptor, destacado a modo de eslogan, dice: «LaVanguardia.com, rigor tradicional e innovación constante» (LaVanguardia.com, 2015). La identidad de la edición online de La Vanguardia pretende asumir el «rigor tradicional» que representa su marca y sus mismos principios editoriales porque comparte la misma dirección que la edición impresa. No obstante, en ese apartado también se define a sí misma como un medio online independiente del impreso, que ofrece productos y servicios distintos. Por tanto, sin renunciar a los valores de la marca, la edición digital quiere representar una innovación respecto a los productos tradicionales en papel.

Las versiones impresa y online de La Vanguardia están editadas por dos empresas distintas, que forman parte del Grupo Godó. El grupo no cotiza en bolsa. El 98% de las acciones son propiedad de Javier Godó y el 2% de su hijo Carlos (Einforma, 2014b). Desde 1998, La Vanguardia es editada en papel por La Vanguardia Ediciones S. L., que sucedió en tal actividad a Talleres de Imprenta (TISA), la cual se reconvirtió en la sociedad holding Grupo Godó de Comunicación S. A. (Noticias de la comunicación, 2006: 28). LaVanguardia.com es editada por La Vanguardia Ediciones S. L., publicada online por Iniciativas Digital Media S. L. (IDM), constituida en 1997, y gestionada por otra sociedad limitada, Actividades Digital Media S. L. (ADM) (LaVanguardia.com, 2015; Einforma, 2014b). Según la información disponible en el registro mercantil, desde 2008 La Vanguardia Ediciones S. L. ha reducido la plantilla desde los 415 empleados de entonces hasta los 250 con los que cuenta actualmente (Einforma, 2014a). Por su parte, IDM ha pasado de tener 21 empleados, en 2008, a 29 empleados, en la actualidad (Einforma, 2014d).

La estructura de las empresas que editan las dos ediciones de La Vanguardia influye en la actividad de la marca, tanto en lo que se refiere a la gestión del negocio, como en lo que se refiere a las actividades editoriales. Hasta el momento han trabajado de forma muy independiente. El director del diario impreso delega su responsabilidad con respecto a la web en un subdirector, el cual, de hecho, es su principal responsable editorial. Según los responsables de la web, el subdirector tiene la función de procurar una sinergia informativa entre la edición impresa y la digital, en la medida en que lo permite la estructura empresarial 3. Participa en los consejos de dirección que hay diariamente en la redacción de la edición impresa y orienta la estrategia que cabe seguir en la web.

La administración ordinaria de la web es responsabilidad del redactor jefe, del jefe de información y del portadista de LaVanguardia.com, los cuales, en la práctica, hasta ahora han tenido muy poco contacto con la redacción de la edición impresa. El área de información de la web está constituida por un pequeño equipo de continuidad que actualiza constantemente la información online y por un grupo de responsables de las secciones. Desde hace algún tiempo se fomenta la colaboración de los periodistas de la redacción de la edición impresa, los cuales envían algunas piezas informativas elaboradas directamente para la edición online. Sin embargo, la información escrita por los redactores del papel para la web es mínima. Suelen ser unas cuatro piezas, aquellas consideradas como las más importantes o novedosas del día. El resto de información de la web está editada por los redactores de la edición online, muchas veces a partir de teletipos. Por otro lado, las noticias que se publican en la edición para móvil y en la sección «Al minuto» de la web provienen de agencia y se publican mediante una aplicación automática, conforme van llegando.

Además de por el área de información, la redacción de la edición online de La Vanguardia está constituida por el área de Producción Propia Multimedia y la de Participación. La primera se encarga de la elaboración de todos los temas que no son de agencia. Genera contenidos que son principalmente audiovisuales. Esa área se ocupa también de la coordinación de las ediciones locales, para lo cual dispone de colaboradores que pertenecen a una empresa externa y que trabajan en varias puntos de Cataluña y en otras comunidades de España 4. Por su parte, el área de Participación se encarga de todas las iniciativas de publicación de contenidos generados por los usuarios y de la relación con la audiencia, tanto a través de la web como de las redes sociales 5. Ambas áreas cuentan con un mayor nivel de autonomía respecto a la edición impresa que el área de información. No tienen prácticamente dependencia de la redacción del papel, aunque en ocasiones colaboren en la elaboración de algunos contenidos puntuales.

7.2.2. Principales innovaciones

Las innovaciones que hasta ahora se han realizado en LaVanguardia.com, según sus responsables, son principalmente «de orden geográfico y de orden temático» 6. La mayoría de ellas han consistido en ampliar la oferta de contenidos para llegar a más usuarios y mantener el posicionamiento fuerte de la marca. A partir de la ventaja que en los últimos años ha conseguido en el mercado digital, la empresa pretende impulsar el nuevo proyecto de integración de las redacciones. Las innovaciones que destacan desde 2007, año del último rediseño de la web, son la apuesta por la participación de los usuarios y por la producción audiovisual 7. También sobresale la apuesta por las ediciones locales, la hemeroteca y la información de última hora.

Puede considerarse que la mayor parte de las innovaciones que hasta el momento ha introducido La Vanguardia en sus productos digitales o bien no son tecnológicas o bien están basadas en tecnologías ajenas. Son innovaciones que consisten, principalmente, en la elaboración de más y nuevos productos, servicios, contenidos y formatos para llegar a una audiencia mayor y más variada. La novedad recae, por tanto, en la oferta informativa, así como en los procesos de elaboración de la información y de relación con la audiencia. Cuando las innovaciones se relacionan directamente con una tecnología es con el objetivo de simplificar alguno de los procesos. Cabe afirmar, por tanto, que todas las innovaciones introducidas en los últimos años son de carácter incremental, pues sirven para mejorar un producto, unos contenidos o unos procesos ya existentes.

Los principales objetos del proceso de innovación en LaVanguardia.com han sido sus productos y servicios. Estos últimos se han beneficiado de nuevos enfoques, géneros o formas de seguir la información, así como de nuevos formatos, principalmente de tipo multimedia o interactivo.

En primer lugar, las iniciativas de participación han constituido una forma de innovar en los enfoques con los que se trata la información y en los géneros periodísticos. LaVanguardia.com elabora contenidos de formato híbrido, en los que la labor periodística se complementa con la participación de la audiencia. Ejemplo de ello son los «Chat TV» o las noticias que la redacción genera usando los comentarios de los usuarios sobre temáticas que suscitan debates ciudadanos. Los primeros son programas multimedia en los que se entrevista a personajes famosos a partir de las preguntas en texto o en vídeo enviadas por los usuarios mediante las redes sociales o el correo electrónico. La red de «lectores corresponsales» es otra iniciativa diferencial. Está compuesta por usuarios de la web de La Vanguardia que residen en distintos puntos del mundo y que escriben a la redacción para explicar experiencias suyas relacionadas con los sucesos de actualidad. Envían fotografías, vídeos, crónicas o artículos de opinión sobre cuestiones internacionales. En lo que respecta a la participación, se ha innovado también en tecnología. Se ha introducido una herramienta nueva (livefyre), la cual ha llevado a un crecimiento del número total de comentarios de los usuarios, gracias a que agiliza la inclusión de estos en la web.

En segundo lugar, los contenidos de producción propia han sido una de las formas de aprovechar el potencial multimedia e interactivo que ofrecen las plataformas digitales. Son principalmente vídeos sobre sucesos de actualidad, vídeos de opinión o programas de entretenimiento que se emiten en la edición digital de La Vanguardia. Los usuarios pueden añadirles comentarios o incluso intervenir. Sin embargo, dado que la mayoría de diarios online también han ido introduciendo este tipo de innovaciones, su valor diferencial en el mercado y su prioridad económica para el diario han disminuido. De ahí que otras innovaciones hayan ido dirigidas a simplificar y abaratar algunos procesos de elaboración de la información multimedia. Por ejemplo, se ha llegado a un acuerdo con Wibbitz, una empresa que, a partir del análisis del texto de una noticia, crea, de forma automática, vídeos de unos 45 segundos.

En tercer lugar, LaVanguardia.com fue pionera en el lanzamiento de una hemeroteca digital, que proporciona acceso fácil y gratuito a la versión digital de todos los ejemplares de la edición impresa aparecidos desde la fundación del diario (los de los últimos 30 días están disponibles solo para suscriptores). También ofrece la posibilidad de comprar ejemplares antiguos, ediciones especiales sobre eventos históricos o ediciones de fechas significativas para los lectores. Por otro lado, en la edición digital se publican piezas periodísticas elaboradas a partir del material de la hemeroteca. Además, gracias al aprovechamiento del potencial hipertextual que tienen las plataformas digitales la información de actualidad se completa y contextualiza. LaVanguardia.com relaciona entre sí contenidos que ha publicado en la edición impresa a lo largo de la historia para ofrecer nuevos textos en los que la evolución de algunos temas o la trascendencia de ciertos personajes quedan resaltadas.

Otra de las principales apuestas por el contenido innovador propio del soporte online que ha hecho LaVanguardia.com son las retransmisiones en directo. Son posibles gracias al potencial hipertextual y de actualización constante que tienen las ediciones digitales. Ese potencial permite publicar la información minuto a minuto e incluir contenido escrito y audiovisual.

Por último, contar con colaboradores en todas las comunidades autónomas de España y en las comarcas de Cataluña ha supuesto para LaVanguardia.com una innovación en el enfoque y ha traído consigo una oferta informativa más exclusiva.

7.2.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

La finalidad de la mayoría de las innovaciones llevadas a cabo por LaVanguardia.com ha sido, según los responsables, ampliar su mercado en el contexto digital. El diario se ha propuesto llegar a más audiencia, sobre todo a través de la introducción de nuevos contenidos y servicios dentro de los productos digitales que ya ofrecían. Ejemplo de eso es la elaboración de programas multimedia realizados en un plató de televisión propio: una innovación destinada a ganar nuevos públicos, más habituados al consumo audiovisual en internet. Las iniciativas de participación también han pretendido implicar más a la audiencia. Por su parte, las ediciones locales han permitido publicar un mayor abanico de información próxima a cada una de las comunidades autónomas de España y a cada una de las comarcas catalanas en las que LaVanguardia tiene lectores. Según los responsables, eso está ayudando a consolidar al público catalán y a llegar a nichos de audiencia de procedencia geográfica diversa. En el caso de la hemeroteca, lo que ha buscado LaVanguardia ha sido aprovechar el producto impreso para desarrollar su mercado digital. Ha conseguido así aumentar el valor de las ediciones digitales y atraer a más usuarios. Por último, la cobertura de la información en directo a través de textos, fotos y vídeos que se publican conforme los sucesos van transcurriendo aporta un seguimiento inmediato de la información que es de gran valor para ciertos usuarios. Este tipo de consumo, complementario al que se hace de los medios propiamente audiovisuales, satisface las necesidades de los usuarios acostumbrados a acceder de forma inmediata a la información a través de múltiples plataformas y soportes.

Las distintas innovaciones que LaVanguardia.com ha impulsado en los últimos años han supuesto la introducción de nuevas rutinas de producción, la simplificación de procesos de trabajo y el incremento de la inversión en nuevos recursos. Esto último se ha traducido, sobre todo, en la incorporación de tecnologías, espacios y personal especializado. Por ejemplo, según los responsables, para la elaboración de los contenidos multimedia no solo se ha ampliado el número de periodistas de alta polivalencia, sino que se ha invertido en nuevos recursos, como el plató de televisión propio en el que se graban programas para la sección «La Vanguardia TV». Otro ejemplo es la reorganización de la sección de participación. Puesto que los contenidos de participación conforman una sección específica, ha sido conveniente incorporar personal que se encargara de ellos. Asimismo, el crecimiento de la participación de los usuarios y del tráfico de la web que llega a través de las redes sociales ha hecho necesario cambiar algo la organización. Por ejemplo, la figura del community manager, que en un primer momento trabajaba de forma autónoma, se ha incorporado a la sección de Participación. De esta forma se generan sinergias en la gestión de todas las iniciativas participativas. En el caso de la información local, ha sido necesario contratar los servicios de una empresa externa.

7.2.4. Conclusión

LaVanguardia.com ha sido una cabecera pionera al introducir ciertas innovaciones en los contenidos, en los formatos y en las formas de organizar el trabajo editorial, cosa que ha redundado en la mejora de sus productos y servicios digitales. Sin embargo, a causa de la rápida evolución de los medios y de la alta competitividad del mercado, los responsables del diario son conscientes de que este necesita seguir innovando. La Vanguardia cuenta con la ventaja de tener una marca fuerte (Victoria-Mas y Lacasa-Mas, 2015) y sus objetivos estratégicos en el medio plazo buscan protegerla. La empresa pretende integrar las dos redacciones y lograr, por un lado, que ambas sean más eficientes y, por el otro, que dejen de incurrir en incoherencias: aunque actúan bajo el nombre de una misma marca, hoy por hoy los productos que publican siguen siendo muy distintos. Para llegar a los objetivos planteados en el corto y en el medio plazo, los responsables de La Vanguardia están impulsando diversas acciones. Afirman que no solo será necesario cambiar el sistema de gestión de contenidos, sino también el modelo editorial. Otra medida que están llevando a cabo es el rediseño del sitio web, con el que buscarán aportar un valor añadido al usuario y ampliar el perímetro de la marca.

Aunque a lo largo de su trayectoria digital La Vanguardia ha impulsado innovaciones interesantes, hoy ya no es un medio que se distinga por ellas. Sin embargo, los planes de futuro inmediato que tiene y la fortaleza de marca desde la que los va a impulsar, permiten afirmar que está en disposición de seguir innovando y de aportar un valor diferencial a los lectores. Cuenta con la confianza y fidelidad de un gran volumen de audiencia y ha logrado llegar a muchos y nuevos usuarios a través de sus productos digitales. Esa posición privilegiada y el saber hacer digital que ha acumulado en los últimos años probablemente permitan a LaVanguardia.com mantener el prestigio y el carácter innovador de su marca.

7.3.
La Voz de Galicia:
Un modelo de proximidad abierto a lo global

Xosé López García, Universidad de Santiago de Compostela

7.3.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Lavoz.com es el cibermedio promovido por La Voz de Galicia. Se trata, por tanto, de un medio matricial que ha nacido a la sombra de un diario en papel y de un grupo que difunde información en varios soportes.

Este cibermedio ha tenido una trayectoria ascendente en la web que lo ha convertido no solo en el líder en el ámbito gallego, sino en uno de los referentes en el panorama de los medios digitales españoles. Su apuesta por una información de proximidad, combinada con un tratamiento de la información mundial y la opinión, ha resultado fructífera, si tenemos en cuenta los números de usuarios únicos, que mantiene una tendencia ascendente.

7.3.2. Principales innovaciones

Lavoz.com ha centrado su estrategia en disponer de un modelo propio 8, con propuestas informativas hiperlocales, que ha buscado la innovación permanente a partir de sus departamentos técnicos (ha creado un Sistema de Gestión de Contenidos propio o Content Management System, CMS) y de su redacción, que se ha convertido en un laboratorio de experimentación y de búsqueda de nuevas vías para contar lo que ocurre en tiempo presente a través de la red, para los diferentes dispositivos fijos o móviles, y para elaborar piezas de más analíticas o reportajes multimedia.

Sus principales innovaciones en los dos últimos años han sido, además del nuevo CMS hecho por sus técnicos, una nueva forma de «trakear» a su audiencia a través de un paywall, y la implantación de un diccionario de etiquetas y de un robot de catalogación semántica de las noticias que le permite hacer 313 ediciones hiperlocales de Galicia. Esta apuesta ha sido un importante salto adelante en la historia de este medio matricial que ha nacido de la mano de La Voz de Galicia, diario líder en difusión de Galicia y una de las principales cabeceras en el ámbito español.

El primer resultado de estos procesos de innovación ha sido una página web mucho más profunda, con información local mejor estructurada, clasificada y más atractiva para los anunciantes, al tiempo que han redefinido su mapa territorial. Ahora los periodistas ya no tienen que etiquetar las noticias, un proceso un tanto farragoso, y la información hiperlocal, uno de los elementos de la identidad del grupo, ha salido muy reforzada.

7.3.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Pero Lavoz.com dice que aspira a seguir innovando. Cuenta con un equipo transversal, formado por profesionales de redacción, diseño, desarrollo y estrategia digital, que trabaja definiendo y desarrollando nuevos productos. De hecho, en los últimos años este equipo promovió el rediseño (el de 2012 y su actualización), proyectos de movilidad, edición iPad y numerosas aplicaciones y herramientas. Después de formar a toda la redacción en SEO, para conseguir más tráfico procedente de búsquedas, han elaborado un plan de formación en social media para intentar adaptase a los cambios que se producen en los algoritmos de las principales redes sociales y las nuevas estrategias en la sociedad en red para la difusión por todos los canales y el acceso a través de los diferentes dispositivos.

En los últimos años, Lavoz.com ha hecho una clara apuesta por las redes sociales para la elaboración de su producto online y para la gestión de su comunicación con sus usuarios.

Las dos redes que más utilizan sus redactores son Twitter y Facebook. Esta última red es la que utiliza Lavoz.com para crear una comunidad que, según datos de finales de 2014, disponía de 340.000 fans en la cuenta general de La Voz de Galicia y otros 100.000 en las cuentas locales o en proyectos de nicho, como la comunidad de emigrantes «Global Galicia». La estrategia del medio está ofreciendo una continua incorporación de usuarios y una mayor participación, lo que ha llevado a los responsables de Lavoz.com a valorar estos datos positivamente y a proseguir con su estrategia en las redes sociales. Su comunidad en Facebook se ha revelado como un dinamizador de los procesos comunicativos del grupo y de sus productos. Más del 37% de su audiencia llega desde Facebook.

Lavoz.com también tiene previsto iniciar estrategias de nicho en Instagram y en Pinterest. Y los periodistas seguirán apostando por Twitter para difundir sus trabajos, en especial en algunas secciones que siguen la actualidad deportiva. Los responsables de Lavoz.com no dudan de que es preciso seguir rediseñando sus estrategias para las redes sociales y buscar todavía una mayor eficacia que la conseguida hasta ahora. Su estrategia no contempla una vuelta atrás y todo apunta a que de su laboratorio de innovación saldrán renovadas propuestas para las redes sociales que aplicará el grupo tanto en la comunicación corporativa como los profesionales en su trabajo diario.

7.3.4. Conclusión

Lavoz.com es un medio innovador que, mediante su equipo, ha dado respuestas propias de acuerdo con su proyecto informativo de atención a la proximidad y de buscar estrategias hiperlocales con un proyecto global competitivo.

7.4.
Diario de Navarra: Innovación local
para la transición digital de los periódicos

Carolina Díaz-Espina, Universidad de Navarra

7.4.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Diario de Navarra es el centenario diario regional de información general del Grupo la Información S. A. Sus más de 100 años de historia dentro del panorama editorial hacen del Diario de Navarra uno de los casos más genuinos de estudios sobre la innovación empresarial en los denominados legacy media.

Siguiendo la propia historia recogida en los archivos del periódico publicados con motivo de su centenario, el 3 de enero de 1903 se inscribía en el registro mercantil «La Información S. A.», empresa editora de El Diario de Navarra. Su capital social fue de 200.000 pesetas que se dividió en 400 acciones que fueron suscritas por 56 socios, todos ellos personalidades del mundo político y empresarial de la Navarra de la época. El 25 de febrero de ese mismo año, salió a los kioscos el primer ejemplar. Tras más de 41.000 números publicados desde su fundación, Diario de Navarra cuenta con producto informativo en papel así como la web Diariodenavarra.com. Como se verá más adelante, bajo el paraguas de la edición online se han llevado a cabo las iniciativas de innovación más destacables del medio. Desde el punto de vista de la distribución, la cabecera Diario de Navarra puede consumirse también a través de dos aplicaciones tanto para las tabletas y móviles con el software de Apple, como para aquellos dispositivos con el sistema operativo Android.

En términos de tirada y difusión, Diario de Navarra contaba con una tirada promedio de 43.193 ejemplares y un promedio de difusión de 36.119. Tanto la tirada como la difusión varían en función de si se estudia la edición de lunes a sábado o su edición dominical, como se puede consultar en la tabla 1. En Navarra, siete de cada diez diarios que se venden llevan la cabecera Diario de Navarra y según el Estudio General de Medios (EGM), Diario de Navarra tiene un promedio de 190.000 lectores diarios.

Tabla 1

Tirada y difusión promedio 2013-2014

Fuente: OJD DATA 2007-2014.

Con respecto a la web, la actual directora, Elena Lecumberri 9, explica que tuvo una evolución lenta pero interesante. Su lanzamiento tuvo lugar en 1998 y el trabajo consistía básicamente en el volcado nocturno de los contenidos. Poco a poco se fueron abriendo paso las noticias de actualidad, pero siempre dependiendo de la edición impresa. Este esquema continuó hasta el año 2011, cuando la empresa decidió hacer una apuesta por la web, con un peso específico dentro de la redacción y con independencia del papel. Se procedió así a una reorganización de la compañía entendiendo que el periódico y la web eran dos productos diferentes aunque tuviesen la misma cabecera. La diferencia fundamental residía en los ritmos de trabajo de ambas ediciones, siendo la web mucho más ágil y pendiente de la actualidad en tiempo real que el papel.

El lanzamiento y gestión de las redes sociales también fueron puntos de inflexión importantes. Cuando pusieron en marcha sus cuentas tanto de Facebook, durante los San Fermines de 2010, como de Twitter, en abril de 2007, su mantenimiento y actualización dependían de una empresa ajena a la redacción. A partir de 2011, también se asumió su gestión para integrarlas y acompasarlas a los ritmos de los acontecimientos y de las audiencias para dar respuesta a sus demandas. Según los datos que la empresa maneja a través de Google Analytics, Diariodenavarra.com recibe 100.000 visitas diarias de las cuales, el 60% son recurrentes; es decir, son usuarios que consultan el portal varias veces al día. Desde la web se observa un interés creciente por la actualización de los contenidos y un incremento del uso de dispositivos móviles para la recepción de noticias. Por ello consideran necesario mejorar la experiencia del usuario en las distintas aplicaciones adaptando los contenidos a los diferentes formatos.

La caída de la difusión, el desplazamiento de las audiencias y los anunciantes de los soportes tradicionales a los móviles, el aumento de la competencia y la cultura de lo gratuito en internet (Briggs, 2012), así como la grave crisis económica de 2008, fueron algunos de los factores que pusieron en riesgo el negocio de los medios de comunicación en general y que afectaron también a Diario de Navarra. Como muchas de las empresas periodísticas hasta el momento, se dedicaba fundamentalmente a desarrollar productos informativos del siglo xx, creados en entornos tecnológicos, económicos y sociales diferentes, y que ya no funcionarían nunca más de la misma manera (Picard, 2011). Como respuesta a este entorno cambiante y ante la necesidad de buscar alternativas para atraer audiencias, anunciantes y distribuir contenidos, Diario de Navarra creó una nueva unidad: DN Lab. El laboratorio multimedia DN Lab es ejemplo pionero en España de un laboratorio promovido por un diario regional (Salaverría, 2015: 399). El laboratorio de Diario de Navarra es la apuesta más importante de la compañía para investigar, desarrollar prototipos y crear contenidos aprovechando todas las herramientas digitales disponibles. Nació en el año 2013 con la colaboración de la Universidad de Navarra, la Universidad Pública de Navarra y el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra (CEIN) y su principal misión era «ser un espacio abierto de innovación que contribuya a transformar la forma de trabajar a partir del conocimiento, los contenidos y la tecnología» (Diario de Navarra, 2013). Aunque entre 2013 y 2015 se han desarrollado varios productos nuevos, como DN Management para empresarios y emprendedores de la comunidad, el primer gran producto llevado a cabo con el espíritu del laboratorio ha sido DN Running, portal destinado para los más de 33.000 corredores que practican este deporte en Navarra (Fundación Sport Cultura de Barcelona, 2013). Sobre esta nueva sección se profundizará en las siguientes páginas.

Diario de Navarra se integra dentro del grupo La Información S. A. Su segmentación es principalmente geográfica, operando en la Comunidad Foral de Navarra. Desde el punto de vista del tamaño, se trata de una mediana empresa y está dirigido por Inés Artajo. En 2014 contaba con 126 empleados, incluyendo personal de redacción, técnicos, personal administrativo, etc. En la edición digital trabajan catorce personas, de las cuales, una es becaria.

Por su parte, DN Lab es una estrategia intraemprendedora surgida de la mano de Alfredo Casares. El origen del laboratorio es externo a las unidades empresariales habituales de un medio de comunicación. No se integraba en la redacción, en el departamento de publicidad o en el de marketing. El laboratorio nació en 2013 con el objetivo de ser un espacio alternativo al día a día de la redacción, que permitiese pensar y experimentar. Su director, Alfredo Casares, comenzó a trabajar como consultor externo dirigiendo grupos de trabajo multidisciplinares, con personas de los diferentes departamentos de la compañía, con la idea de desarrollar nuevas narrativas y formas de contar aprovechando las posibilidades que ofrece internet. Pero no sería hasta al año 2014 cuando comenzasen a trabajar más sistemáticamente cuando se fueron uniendo paulatinamente la coordinadora, Ramaris Albert, el líder del área de educación del grupo La Información, Yulen Garmendia Iparraguirre, y Alberto Labarga Gutiérrez, hacker especializado en datos abiertos. A todos ellos hay que sumar tres becarios y más de una docena estudiantes universitarios de diversas carreras como Periodismo, Sociología, Administración de Empresas o Psicología entre otras. Tras conformar el equipo, el siguiente paso es conseguir cierta velocidad y establecer métodos de transferencia de resultados a la organización.

Desde el punto de vista logístico, el laboratorio estaba inicialmente integrado dentro de la redacción de Diario de Navarra. Para ello se reorganizó la redacción del diario convirtiéndola en un espacio diáfano. A los pocos meses, DN Lab se movió del centro de la redacción a un espacio específico adyacente a la redacción. Alguna de las razones que motivaron dicho cambio fueron que los ritmos de trabajo de la redacción y el laboratorio son diferentes y los conocimientos y herramientas que se utilizan no son los habituales. En la redacción ya se contaba con un equipo preparado para edición y producción de vídeo, al que se sumaron dos cámaras más, equipos de sonido y un paquete de Adobe. Parte de la filosofía del laboratorio es trabajar con el mínimo coste posible para comprobar si los experimentos funcionan.

7.4.2. Principales innovaciones

Siguiendo a Salaverría (2015) basándose en la teoría de innovación Christensen (1997), DN Lab se presenta como una innovación disruptiva puesto que supone la creación de una unidad diferente y nunca antes constituida dentro de la compañía. Busca explorar narrativas, nuevos formatos multimedia, así como implementar el periodismo de datos como fuente de contenido para el medio. El DN Lab puede considerarse una innovación de la entidad en la medida en que suma un nuevo departamento, orientado a la innovación en elementos tanto editoriales como tecnológicos y de marketing. En ese sentido, se trata de disponer de un espacio orientado a la innovación distinto a los departamentos previamente existentes en la entidad. El laboratorio tiene como bases el trabajo multidisciplinar y matricial para acercarse a las distintas realidades que afectan al periodismo, no solo con respecto al contenido o la distribución, sino que también pretende ser un espacio de reflexión sobre la profesión y sobre el papel que va desempeñar el periodista con respecto, por ejemplo, a los ciudadanos.

El laboratorio cuenta con dos áreas de trabajo, una más periodística y otra de investigación. La primera tiene que ver con el periodismo de datos, visualización y nuevas narrativas. En este sentido, no se centra en la parte instrumental del cómo presentar los datos, sino en su interés como herramienta para investigar y para hacer periodismo con más profundidad, basado en argumentos sólidos fruto del dato.

El otra área se centra en la investigación, diseño y prototipo de servicios. Por el momento, se está buscando dotarse de un método de trabajo a medida. Para ello, se ha recurrido a metodologías como el design thinking, lean startup, o el modelo Canvas de modelos de negocio. Con ello se pretende dar forma y acortar los tiempos de los proyectos para que haya una fase interesante de interacción, aprendizaje y desarrollo de prototipos.

La cultura de DN Lab comienza a tomar forma a partir de DN Running. Como se mencionó anteriormente, es una transferencia directa en forma de sección tanto para la versión web como para la edición impresa de Diario de Navarra, que surge de los trabajos previos del laboratorio. Entonces no había laboratorio como tal, sino que se inició para involucrar a las personas de la organización en lo que sería más adelante el laboratorio. En dicho experimento piloto trabajó un grupo de diez personas de la organización: algunos más activos de la parte editorial de la web y en el papel, otros de la parte de marketing y comercial, así como un grupo de personas de la empresa que volcaban su experiencia personal fruto de su afición a correr. De esos grupos de trabajo surgió la primera y única sección del diario que compartía contenidos. Por tanto, la novedad se daba tanto desde el punto de vista del contenido y de su desarrollo, como desde el punto de vista de la organización de la compañía y de la distribución combinada de contenidos.

En torno a la sección, se formó una comunidad de aficionados a las distintas modalidades de carrera. De los primeros trabajos surgieron cuatro blogs sobre running e iniciativas como charlas sobre nutrición, además de entrenamientos con profesionales. Todo esto fomentó y retroalimentó una relación más estrecha y continua con las audiencias, que sirvió para ir cambiando y mejorando el producto. Otro de los elementos novedosos relacionados con el desarrollo del contenido y el contacto con las audiencias, es que aunque se nutra a ambas ediciones del periódico, todo el trabajo se desarrolla en el mismo lugar con una colaboración plena entre los periodistas independientemente del canal por el que vaya a ser distribuido el contenido.

Esta sección comenzó a atraer importantes volúmenes de tráfico a los blogs y a las galerías de fotos, así como una participación muy elevada de los lectores vía comentarios. Así fue como se integró definitivamente dentro de Diario de Navarra con un equipo formado por dos periodistas, un comercial y otra persona encargada de marketing. Quizá, el hito con más repercusión surgido a partir de las conversaciones mantenidas con los usuarios, los prescriptores o influencers del mundo del running y el propio grupo de trabajo, fue la organización de una maratón. Se juntaron dos elementos: una masa crítica relacionada con el mundo del running interesada en participar en carreras populares y la ausencia de eventos importantes de estas características en Pamplona. Así nació la San Fermín Maratón, cuya primera edición se celebró el 28 de junio de 2014 con 3.320 inscritos en las distintas modalidades. Un año más tarde, más de 3.500 personas se dieron cita en la capital navarra.

7.4.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Desde el punto de vista interno, DN Lab ha tenido que hacer frente a tres problemas fundamentales:

1. La falta de entendimiento por parte de la redacción y los distintos departamentos de la compañía. Actualmente existe la idea generalizada del emprender y de innovar dentro de las organización. Sin embargo, existe un rechazo natural al cambio y a escuchar a voces ajenas a las dinámicas de la redacción. El laboratorio, al ser ajeno a las estructuras tradicionales del medio, ha tenido que ir abriéndose paso entre la desconfianza de algunos y la indiferencia de otros. Esto también está propiciado por lo que Alfredo Casares denomina «la dictadura del clic» que hace que las personas miren más al tráfico y al resultado inmediato, que al proceso de ideación y de los resultados a futuro. Esta preponderancia de clic aleja el debate de aspectos importantes que preocupan en el laboratorio, como por ejemplo, el tipo de periodismo que se está haciendo, cómo tiene que cambiar y cómo debe servir a la sociedad. Además, la preponderancia del clic sobre otras cuestiones propicia que las redacciones se orienten exclusivamente a los canales de distribución del producto final, dejando de lado la sociedad y sus demandas.

2. La necesidad de comunicar la innovación. Ser innovado externamente se considera algo valioso, pero el laboratorio no busca solo comunicar, sino hacer. Y hacer y ser interlocutor en el mundo marcado por la prisa y la fugacidad es complejo. También lo es de cara al interior de la redacción, cuando el proceso de trabajo es diferente y la investigación y la experimentación son la base del trabajo del laboratorio, frente a la cobertura de la actualidad donde el flujo de información sigue el ciclo 24/7 (24 horas, 7 días a la semana).

3. El establecer un método de trabajo y sus posibilidades de transferencia. El laboratorio busca tener la capacidad de desarrollar prototipos y de validar innovaciones con muy bajo coste. Este es un gran problema puesto que a los medios tradicionalmente han tenido costes muy altos y les resulta complicado desarrollar proyectos baratos. Por la situación que atraviesa la compañía, reflejo de lo que sucede en el sector, el margen de equivocación es muy pequeño y el coste del error puede ser muy elevado. El laboratorio tiene el reto de aprender con un coste muy bajo para que cuando se tomen las decisiones, se pueda controlar al máximo el riego.

Como se ha ido apuntando, los trabajos de DN Lab han servido y sirven para desarrollar productos nuevos para las ediciones digitales y en papel aprovechando las posibilidades que ofrece cada soporte. Sin embargo, hacen especial hincapié en la transición digital. Por ello, explora nuevas narrativas en el contexto digital que han posibilitado desarrollar contenidos multimedia. Como ejemplo cabe citar el reportaje publicado como especial en la web de Diario de Navarra «Cicatrices al paso del encierro» (http://especiales.diariodenavarra.es/sanfermines/), trabajo que combina texto, vídeo y gráficos para hacer el retrato del recorrido de los encierros a través de sus heridos, las ganaderías que los causaron y la duración de cada uno de estos encierros. Otro de los especiales desarrollado por el laboratorio en 2015 fue «Robasetas vs. Meaplayas» (http://especiales.diariodenavarra.es/dndata/), donde se ahondaba en la mítica rivalidad entre navarros y guipuzcoanos. Por su forma interactiva y original de presentar los datos, fue galardonado con el primer premio en el hackaton 10 de Periodismo celebrado en Bilbao en el marco de la 23 edición de Euskal Encounter 11.

7.4.4. Conclusión

DN Lab se presenta como una iniciativa pionera no solo entre los medios españoles, sino también en el contexto global al tratarse de uno de los primeros laboratorios de innovación periodística surgido en una compañía de información de ámbito regional. El laboratorio se muestra como un lugar propicio no solo para el desarrollo de nuevos formatos y narrativas, sino también como un entorno óptimo para reflexionar sobre la propia profesión periodística y su gestión empresarial. Esto se puede observar en las entradas de su blog, donde se recogen testimonios sobre los retos del periodismo en el contexto actual, el papel de los laboratorios en las redacciones y la necesidad de investigar sobre los cambios en el desarrollo de la función periodística.

Sin embargo, ellos proponen constituir una redacción distinta mucho más orientada hacia la sociedad que hacia el producto, donde se ofrezca el periodismo que la audiencia desea, necesita y demanda. El debate en las redacciones está muy enfocado en el modelo de negocio relacionándolo con el empaquetado, sin pensar en la generación de valor real para las audiencias. Los proyectos de DN Lab están relacionados con la prestación de servicios y solución de problemas, yendo un paso más allá de la tecnología que se utilizará para su distribución. De esta forma, DN Running responde a la pregunta de qué es lo que quiere la gente interesada por este deporte y cómo se le puede ofrecer.

7.5.
RTVE y RTVE Lab: Incubadora de innovación

Félix Arias Robles, Universidad Miguel Hernández

7.5.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

La naturaleza pública de RTVE le convierte en un caso distinto al resto de los que se estudian en esta investigación. Se trata, probablemente, del medio con mayores recursos humanos y materiales, y quizás también con mayor talento y vocación de servicio. Sin embargo, al mismo tiempo, posiblemente se enfrente a más trabas y problemas institucionales que cualquier otro.

Los inicios de RTVE en internet se remontan a diciembre de 1996, cuarenta años después de su constitución como radiotelevisión pública. Sin embargo, hasta 2003, apenas se aprovechó como soporte informativo (Franquet, 2006: 51-52). El gran impulso a la innovación de RTVE se produjo a principios de 2007, cuando el ente público reconfiguró su estrategia empresarial e informativa. El nacimiento de la Corporación RTVE, que impulsaba su idea de grupo multimedia, sirvió para empezar a crear la nueva división de medios interactivos de RTVE (iRTVE) en mayo de 2007 (Arjona, 2012: 102-111). Este equipo pronto promovió iniciativas para el desarrollo digital y participativo de los programas de producción propia (García Avilés, 2013: 192). El 20 de mayo de 2008, RTVE transformó radicalmente su web, que empezó a nutrirse tanto de contenidos propios como de productos de RNE y TVE.

En octubre de 2012, no obstante, se anunció que la integración de las redacciones de Rtve.es y TVE figuraba en el paquete de medidas de reordenación de la corporación. La nueva directiva afirmó que pretendían potenciar la creación de contenidos en distintos soportes e impulsar el proyecto de televisión multipantalla. Sin embargo, el Consejo de Informativos de Medios Interactivos de RTVE rechazó la decisión de integrar las áreas de Internet y Televisión al no considerar que fuese la mejor manera de potenciar la colaboración y coordinación entre profesionales (Servimedia, 2012).

Estos cambios han afectado a todas las áreas del ente público y, desde luego, a sus procesos de innovación. Sin embargo, pese a estas dificultades, RTVE ha seguido liderando algunos de los avances del sector en sus diferentes soportes y plataformas. Sobre todo, gracias a un pequeño núcleo al que denominan RTVE Lab. Este laboratorio se define como «un laboratorio sin microscopios ni probetas» y «un departamento de innovación audiovisual que ofrece enfoques creativos que nunca dejan indiferente» (RTVE Lab, 2015).

Fundado en junio de 2011 gracias a la iniciativa de Ricardo Villa, Ismael Recio y Miriam Hernanz, este proyecto ha ido creciendo hasta obtener premios como el Lovie Award de la International Academy of Digital Arts & Sciences, el Porquet del Congreso de Periodismo Digital de Huesca o el Malofiej de Infografía (García Avilés et.al., 2015). En sus casi cinco años de existencia, el Lab ha desarrollado numerosas piezas de diversa naturaleza, temática y grado de elaboración, que han ido evolucionando con el paso del tiempo (De Lara y Arias, 2014) con «un mismo objetivo: aplicar la creatividad en la elaboración de contenido audiovisual interactivo» (Hernanz, 2014; citada en García Avilés y Arias, 2015). Esta inquietud le llevó a convertirse en precursor y uno de los principales exponentes en España de los webdocs (Arias y Cabrera, 2014) y de fenómenos como el newsgaming (Arias, 2013), con piezas como «Montelab», al que denominan un docugame (Arias, 2015).

Desde comienzos de 2015, el RTVE Lab está atravesando por un periodo convulso, sobre todo desde la destitución de Ricardo Villa como director de Medios Interactivos de RTVE. El laboratorio ya no forma parte de la dirección de los Servicios Informativos, así que necesitan mucha supervisión en los temas y proyectos que plantean. Esto les obliga, en ocasiones, a buscar acontecimientos como aniversarios para abordar la actualidad y no centrarse exclusivamente en la ficción de la programación televisiva (Hernanz, 2014, citada en García Avilés y Arias, 2015).

El RTVE Lab forma parte del conjunto de iniciativas del departamento de Estrategia y Desarrollo de Negocio de Medios Interactivos, en el que Alberto Fernández se encarga de coordinar los contenidos multimedia 12. Esta sección trabaja en colaboración con el departamento general de I+D de la cadena pública, aunque se centra más en la web y la integración de la televisión en las nuevas pantallas (televisiones conectadas, Smart TV, móviles, tabletas, consolas, Google Glas…).

En gran medida, se consideran «embajadores de la innovación en todo el grupo» y, al menos en parte, de la transición digital de Televisión Española. Para lograrlo, intentan colaborar con diferentes profesionales de la radio y la televisión públicas, con los que trabajan de manera conjunta o con los que se encuentran en foros de debate.

Con frecuencia, tienen que contar con trabajadores externos. Sobre todo, para llevar a cabo el desarrollo técnico de determinados proyectos. En ocasiones, también subcontratan productos, como en el caso «Alma», un webdoc de la cadena franco-germana Arte. En otras, colaboran con productoras externas, como en los casos de «Cromosoma Cinco» o «Guadalquivir».

A pesar de estas colaboraciones, que consideran positivas, resaltan la importancia de su propio equipo. La mayoría de los integrantes del Lab entraron a formar parte directamente del departamento de Medios Interactivos, aunque esta sección después ha ido incorporando a profesionales de lugares como Prado del Rey. El perfil de sus profesionales resulta muy variado, pero siempre se priman las «ganas de hacer cosas nuevas, de mejorar y de aprender». Desde hace poco, además, el RTVE Lab está apostando por el vídeo, un nicho en el que creen tener mucho terreno ganado a partir de la experiencia de sus propios operadores de cámara y realizadores.

7.5.2. Principales innovaciones

La mayor parte de las innovaciones implantadas en Rtve.es poseen una base tecnológica. Aunque todas ellas contienen una idea original detrás, la clave de su carácter innovador radica en la creación de un producto o una herramienta. Prácticamente en todos los casos, además, se trata de desarrollos realizados total o parcialmente en el seno del ente público, así que se deberían considerar innovaciones tecnológicas propias.

De las cinco innovaciones detectadas en este caso, cuatro se podrían calificar como tecnológicas por su vinculación con el desarrollo informático: la producción de webdocs como «Montelab», la creación de formatos interactivos con el efecto parallax scrolling como «Estafeta 1», la elaboración y distribución de bases de datos como las del «Especial Eurovisión» de 2014 y el desarrollo de un micrositio para la búsqueda y visualización de contenidos audiovisuales de archivo desde los años 1940 hasta la década de 1980.

La única innovación sin un carácter tecnológico sería la que, probablemente, constituye el origen de todas las anteriores: la creación de un departamento destinado a innovar en la forma de contar historias. Esta iniciativa, además, se trata de la única que se podría considerar como radical, pues supone un avance importante con respecto al contexto anterior y presenta consecuencias de largo alcance.

Por otra parte, la mayoría de las innovaciones implantadas en Rtve.es están relacionadas con sus contenidos. Cuatro de las cinco iniciativas (el desarrollo de webdocs, de formatos interactivos con parallax, del archivo y de bases de datos accesibles), por lo tanto, se enmarcan en el área de producto o servicio, si bien la última también estaría relacionada con la producción y la distribución. La innovación restante, la creación del RTVE Lab, por su parte, estaría vinculada con la organización interna.

Entre las innovaciones en los contenidos, sin duda, destaca su apuesta por el webdoc o documental web. En el RTVE Lab son conscientes de que, en muchas ocasiones, el consumo de un formato tan transgresor en la narrativa y la estructura, no resulta sencillo. Sobre todo, por la falta de experiencia de la mayor parte de los usuarios, que todavía esperan que se les cuente una historia en la que la mayor interacción consiste en abandonar el consumo. Esta dificulta también se traslada a la producción: para el profesional, es más complicado elaborar un interactivo que un lineal. No obstante, están convencidos de que poco a poco se irá extendiendo ante el auge del consumo multipantalla.

Además de este formato, consideran fundamental fomentar la realización de vídeos de producción propia para la web, con un lenguaje renovado, en la línea de lo que las grandes cadenas estadounidenses están haciendo en YouTube con canales especializados. Y pretenden fomentar espacios como los vídeo encuentros o programas en directo en los que la participación del usuario se vea en la pantalla, de forma que se fomenta la interacción directa con el entrevistado y con el profesional. Pero, en el RTVE Lab pretenden siempre que todos los espacios audiovisuales introduzcan una interactividad con el espectador, que le convierta en protagonista. Y esto afecta tanto a espacios informativos como a culturales o de ficción.

La introducción de los nuevos dispositivos de consumo constituye uno de los principales cambios a los que se enfrentan. Casi la mitad de su tráfico procede ya de pantallas diferentes a la del ordenador, lo que les ha obligado a realizar un profundo rediseño de su web, adaptable a móviles y tabletas. En estos dispositivos, destacan el lanzamiento de la aplicación «+ TVE», que pretende integrar la información multimedia con las redes sociales.

En esta línea, están apostando por el desarrollo de la Smart TV. El lanzamiento del «Botón rojo», una plataforma para albergar contenidos a la carta y, en el futuro, eventos en directo, conforma una de sus principales iniciativas y una muestra de las ventajas de la innovación como señala Fernández.

«Lo lanzamos en 2013, siguiendo la tendencia de otras televisiones públicas en el resto de Europa. Y después se interesó Antena 3. Es un año de ventaja, entre comillas, de un servicio que está implantado en todas las televisiones y que va a ir a más, que va a revolucionar la forma que tenemos de consumir televisión. ¿Ha sido mucha inversión en su momento el lanzamiento de este servicio? Pues quizás sí, pero probablemente, al haberlo hecho antes, al haber tenido el know how de cómo se hace, a medio y largo plazo, ahorraremos costes».

Además, están innovando en la aplicación de sistemas de relación semántica y de recuperación automática de sus contenidos a través de los metadatos, porque están convencidos de la capacidad de su archivo audiovisual.

7.5.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

El principal reto del RTVE Lab radica en conseguir que los experimentos que realizan con éxito, los que constituyen un avance real, terminen convirtiéndose en formatos extensibles a toda la radiotelevisión pública. Su objetivo es que la parte interactiva se incorpore a los procesos de producción, guion y elaboración de contenidos de muchos de sus programas y retransmisiones en directo. Fernández señala que en este departamento de innovación comparan este proceso con los vínculos entre la alta costura y la ropa de consumo masivo.

«Es un delicado equilibrio, pero yo creo que toda I+D, toda experimentación, es necesaria y sirve siempre y cuando después se traduzca en una innovación en la forma de trabajo y en los formatos del resto de RTVE. Digamos que el laboratorio nos hace la alta costura, con la que cada vez cosechan más premios. Hay que destacar que son premios con productos del laboratorio en relación directa con la televisión, lo cual dice mucho también de esa visión, de intentar que eso se integre en la televisión y que dé lugar a formatos que se puedan ir repitiendo o desarrollando dentro de una maquinaria más prêt-à-porter».

En el RTVE Lab creen que el conjunto de la empresa les valora de forma positiva como vehículo de modernización. Por ejemplo, secciones como Deportes se dieron cuenta, desde principios de 2014, de que se podían aprovechar algunos de sus experimentos para cuestiones como la multipantalla o la gestión del debate en las redes sociales, especialmente en las retransmisiones en directo.

Sus responsables se muestran convencidos de la necesidad de innovar. Reconocen que estos procesos suponen un gasto inicial, pero que casi siempre termina rentabilizándose a medio o largo plazo. En cualquier caso, destacan la importancia de la inversión en capital humano e intelectual para desarrollar proyectos innovadores frente a la adquisición de tecnología. Según explican, se trata de adelantarse al resto y de tener la visión suficiente como para saber cómo actuar ante algo nuevo.

Para abrirse a las nuevas tendencias, los profesionales del Lab acuden con frecuencia a seminarios o encuentros dentro y fuera de España. No obstante, también han recibido la visita de periodistas extranjeros que desean conocer cómo trataron temas como los Juegos Olímpicos de Londres 2012 a través de la multipantalla.

7.5.4. Conclusión

El análisis de las iniciativas implementadas por el RTVE Lab refleja el carácter innovador que, al menos de manera parcial, caracteriza a Rtve.es. Se trata del primer medio español que creó un laboratorio específico para experimentar con nuevas formas de expresión y comunicación con su audiencia. En apenas media década, este departamento ha conseguido introducir notables avances en sus contenidos y en sus estrategias de interacción. Pero, por encima de todo, habría que destacar la actitud innovadora, emprendedora y abierta a cualquier tipo de mejora o avance que muestran los profesionales que integran el RTVE Lab y, al menos, parte de la rama digital de la radiotelevisión pública en España. Así, se puede afirmar que Rtve.es, sobre todo gracias a su laboratorio, se ha convertido en una verdadera de incubadora de innovación en los nuevos formatos audiovisuales.

7.6.
Atresmedia:
Innovación organizacional para el cambio

Elsa Moreno Moreno, Universidad de Navarra

7.6.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Atresmedia Corporación de Medios de Comunicación, S. A. o Grupo Atresmedia es hoy un operador de referencia en el sector de la comunicación audiovisual de España. Desde que el Grupo Planeta de Agostini se convirtiera en el accionista principal en 2003, Atresmedia se distingue por la vocación multimedia de su portfolio de marcas 13. Entre ellas, y en el momento de realizar esta investigación, cuatro de matriz televisiva (Antena 3, la Sexta, Neox y Nova); tres de matriz radiofónica (Onda Cero, Europa FM y Melodía FM); y cuatro exclusivamente digitales (Neox Kidz, nubeox.com, tualbum.es y hola.tv).

La misión de Atresmedia es «difundir una oferta informativa y de entretenimiento diversa, innovadora y de calidad que responda a nuestros grupos de interés para lograr su confianza, consiguiendo el liderazgo y la sostenibilidad del Grupo»; desde la visión de «ser el grupo de comunicación multimedia de referencia con una contribución valiosa y positiva en la sociedad en la que operamos» (Atresmedia, 2014: 29).

Atresmedia cuenta con distintas líneas de negocio como la televisión, la radio, el cine, internet y la publicidad. Se trata de una actividad audiovisual en la que trabaja una plantilla de 1.806 profesionales en 2014. La mayor parte de los empleados tiene una edad comprendida entre los 30 y 45 años (53,21% de la plantilla) y una antigüedad media de 12,29 años (Atresmedia, 2014: 133).

Los ingresos netos de esta compañía alcanzaron los 883,2 millones de euros en 2014, lo que supone un incremento del 6,4% respecto del año anterior. El resultado bruto de explotación fue de 127,7 millones de euros en 2014 (+59,3%), alcanzando un margen sobre ventas del 14,5%, casi cinco puntos por encima que el año anterior. El beneficio neto llegó a los 46,7 millones de euros. Un 1,6% más que en 2013 (Atresmedia, 2014: 11). La compañía cotiza en bolsa desde el 29 de octubre de 2003.

La responsabilidad corporativa adquiere también un carácter estratégico y transversal en Atresmedia aportando valor al Grupo a través de diferentes iniciativas como las campañas institucionales de «Ponle Freno», «Objetivo Bienestar» o «Crea Cultura».

Atresmedia Digital es la división del Grupo que define la estrategia de explotación de todos los contenidos online, así como la promoción y el marketing para atraer a nuevos usuarios en el entorno online y offline 14. En ella, trabajan 97 profesionales. Además, y desde el lanzamiento de la estrategia 3.0 del Grupo en mayo de 2009, Atresmedia apuesta por la elaboración de productos específicos para internet.

Este departamento ha evolucionado de gestionar tres webs, tres portales verticales temáticos y un canal de vídeos cortos en YouTube en 2010 a gestionar 9 webs, 12 portales verticales temáticos y 22 canales de vídeo corto en 2014. Esta apuesta digital ha crecido de cinco millones de navegadores únicos mensuales censados en 2010 a los casi 20 millones de 2014 (Atresmedia, 2014: 41).

Asimismo, y conscientes de que las audiencias se mueven en un entorno interactivo y multipantalla, la distribución de los contenidos audiovisuales de Atresmedia se amplía hacia la edición web adaptable, la aplicación tableta para Apple y Android, y la aplicación móvil para Apple y Android.

7.6.2. Principales innovaciones

El análisis de contenido realizado para esta investigación, según la observación desde la navegación de Antena3.com los pasados 2 y 5 de septiembre de 2014, ha identificado y registrado dos innovaciones.

La primera innovación se refiere al desarrollo de la plataforma de reproducción de vídeo y audio Atresplayer, que dispone de diversas opciones de descarga e interactividad para usuarios registrados. La segunda innovación atiende al servicio Nubeox Premium (http://www.nubeox.com/) que ofrece contenidos audiovisuales mediante pago.

Las dos innovaciones son de base tecnológica propia y grado incremental, y su finalidad estratégica es la penetración de mercado –es decir, ampliar el mercado actual con un producto actual–. Se diferencian en el objeto de la innovación ya que el primer registro se relaciona con el área de producto o servicio, y el segundo, con los procesos de producción o distribución –en concreto, con la distribución–. La tabla 1 lo refleja.

A continuación se describen estas dos innovaciones en detalle.

La plataforma Atresplayer tiene dominio propio (http://www.atresplayer.com/) y en el momento de realizar este trabajo estaba disponible en ordenadores, tabletas, smartphones, televisores conectados y videoconsolas. Se trata de una mejora que evita el problema de apoyarse únicamente en plataformas de vídeo de compañías ajenas –como por ejemplo, YouTube– y asegura una gestión más directa del tráfico de usuarios sobre los productos y servicios 15.

En concreto, el avance tecnológico propio e incremental que ofrece Atresplayer respecto del objeto de producto o servicio es la calidad de imagen HD y el consumo offline desde la multimedialidad e interactividad selectiva de vídeo y audio (emisiones en directo, fragmentos o programas bajo demanda); y la emisión exclusiva en línea. También, facilita un sistema de subtitulado para contenidos en versión original (VO) y de vídeo bajo demanda (VOD).

Además de favorecer el consumo offline, Atresplayer permite un servicio de pago por adquirir vídeos de especial interés –como por ejemplo, preestreno de series o algunos espacios deportivos– para usuarios registrados.

Atresplayer se lanzó el 3 de octubre de 2013 y en tan solo un año de funcionamiento se convirtió en la plataforma de TV online líder en España con un promedio mensual de 2,6 millones de usuarios únicos en 2014 y cerca de 2 millones de usuarios registrados según comScore.

Por su parte, el servicio Nubeox Premium (http://www.nubeox.com/) es una plataforma de vídeo online que combina la televisión de pago y el contenido de suscripción. Este servicio, que está disponible a través de ordenadores, tabletas, smartphones, televisores conectados y videoconsolas, opta por el modelo de pago para comercializar 10 canales, un catálogo de más de 1.200 películas y series, y estrenos de cine en opción de alquiler o compra. Requiere de registro obligatorio. Fue lanzado el 22 de abril de 2014.

Para avanzar en los aspectos cualitativos del estudio de este caso, y preguntado por la mayor y la última innovación del Grupo Atresmedia, el director de Contenidos de Atresmedia Digital, Francisco Sierra, reseña la plataforma Atresplayer 16. También, la aplicación de «segunda ventana» Atresmedia Conecta –lanzada en 2013 y gratuita para Android, iPhone y iPad–, y el refuerzo de la estrategia en redes sociales.

«Quizá lo que más nos destacan ahora desde fuera y que nos está dando unos réditos directos es nuestra presencia y fuerza en redes sociales».

Como puede apreciarse, y a diferencia de lo identificado y registrado desde el análisis de contenido de la investigación, Sierra no menciona el servicio de Nubeox Premium.

Tal y como se ha avanzado en los epígrafes anteriores, en la actualidad las audiencias del mercado de la comunicación se mueven en un entorno interactivo y multipantalla. Tras el desarrollo de tecnologías para la distribución multiplataforma de los productos y servicios, la experiencia del usuario respecto del consumo de los contenidos audiovisuales «cambia por completo», según Sierra. Esto explica que la finalidad estratégica principal de las innovaciones referenciadas en este trabajo sea ampliar el mercado actual con un producto actual al mismo tiempo que contribuir a crear más valor en torno a la marca Atresmedia.

«Hacia una generadora de contenidos presente en todos aquellos medios, plataformas donde hay contenidos y gente que está pidiendo nuestra presencia».

En este sentido, Sierra incide en las consecuencias que el auge de las redes sociales y la movilidad multipantalla están teniendo, como factores, en el cambio de la relación tradicional entre el medio y las audiencias. Sobre todo, respecto del perfil y la actividad de participación que llega desde los dispositivos móviles.

«Son más activos todos los que están con dispositivos móviles y (…) volvemos a cruzar el concepto de movilidad y red social en ese mismo aparato donde tienes la movilidad».

Precisamente estos nuevos modos de consumo de los contenidos audiovisuales exigen estar permanentemente en contacto con los públicos a través de las redes sociales.

«Que sepan en los días previos, durante y después que van a estar recibiendo información complementaria, que sean conscientes además que existe un portal como Atresplayer al que en cualquier momento pueden acudir».

Además de implicar a las audiencias en los productos de una manera distinta y asegurar la penetración de mercado, las innovaciones referidas también ayudan a medir el comportamiento de los públicos. En concreto, la aplicación de «segunda ventana» Atresmedia Conecta aporta información respecto de las alternancias y los cansancios que los contenidos provocan en el espectador.

Sin embargo, y según Sierra, esta nueva forma de gestionar a las audiencias no se traduce por el momento en un porcentaje significativo de producción colaborativa. Es decir, pistas, fuentes o documentación para la elaboración de contenidos audiovisuales de naturaleza periodística.

«Al final, el periodismo ciudadano tiene una gran ventaja y un gran inconveniente, y es que es ciudadano pero muchas veces no es periodismo, entonces te obliga a confirmar fuentes y, la verdad, no tenemos la capacidad o la maquinaria suficiente para eso».

Una vez hecha la descripción de la base/tipo, el objeto y la finalidad estratégica de las innovaciones, las próximas páginas explican los procesos de implementación de las mismas y la repercusión que tienen en la empresa. En este caso, en el Grupo Atresmedia.

7.6.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

El proceso de funcionamiento de las innovaciones señaladas por Sierra, se ha desarrollado de manera distinta.

En primer lugar, Sierra menciona que el progreso desde el «modelo salón» –la primera plataforma para ofrecer contenidos audiovisuales en catch up de manera gratuita (series)– hacia el concepto multiplataforma con integración en redes sociales de Atresplayer ha sido una experiencia larga por determinar.

«Ha requerido definir todo el contenido de todas las cadenas de televisión y todas las cadenas de radio, y bajo esos dos conceptos por tanto el catch up como el directo».

En segundo lugar, y en referencia a la aplicación Atresmedia Conecta, Sierra recalca el atractivo conceptual de ofrecer contenidos exclusivos al usuario para mejorar la experiencia de consumo al ser «el primer intento de generar una segunda aplicación de venta en televisión».

En tercer lugar, Sierra explica que las líneas de trabajo iniciales no han estado tan claras a lo largo del desarrollo de refuerzo de la estrategia del Grupo en las redes sociales ya que ha sido algo por «descubrir y avanzar de manera conjunta».

Por otro lado, y respecto a las repercusiones que las innovaciones aquí descritas tienen en la empresa, Sierra coincide en afirmar que éstas han afectado principalmente a los procesos de producción y elaboración de los contenidos audiovisuales.

«Debido a la importancia que cobra todo el ejercicio de viralización del transmedia, de segunda ventana, del mundo digital, de los anillos digitales que creamos para mantener viva la serie (contenidos), no solo ya antes durante la emisión, sino incluso entre temporadas que, a veces, es muy importante».

Por ello, y en particular, la plataforma Atresplayer ha modificado los procesos de gestión de las negociaciones de los derechos de emisión, sobre todo en lo que se refiere a series y transmisiones deportivas.

«Ha sido necesario romper, a veces, barreras antiguas en cuanto a ciertos miedos que había en algunos estamentos de la casa de que ese consumo digital de alguna forma podría ser o robar cierta audiencia al consumo de televisión».

Además, la experiencia de crear contenido exclusivo para algunas series y programas de talento (reality) desde la aplicación Atresmedia Conecta se ha extendido a otros programas de la actualidad –como «Salvados», «El objetivo» o la «Fórmula 1»–.

«Ahora mismo yo creo que el que mejor funciona es el de «Fórmula 1» donde sí hay una pregunta directa de Lobato en cada carrera para que los espectadores opinen (…) y generar mucho producto para mantener vivo el interés de ese espectador».

No obstante, Sierra matiza que el concepto de «segunda ventana» es más complejo de aplicar a los contenidos audiovisuales de naturaleza informativa.

«Al ser algo que está ocurriendo en directo yo no tengo esa capacidad de generar ese contenido extra para ofrecerle (usuario). (…) De todos modos, lo hemos intentado en algunas cosas y nos ha funcionado, por ejemplo, en las noches electorales porque ya tienes preparada cierta documentación, te permite ir buscando los datos o los resultados de otros años, te permite ir agrupando contenidos o declaraciones».

Sobre los cambios específicos que las innovaciones generan en las rutinas profesionales, Sierra valora de diferente manera cada una de ellas. Si bien la plataforma Atresplayer no ha influido mucho, la aplicación de «segunda pantalla» Atresmedia Conecta y la estrategia en las redes sociales sí han modificado el origen y desarrollo de los productos.

«En cuanto que tenemos que tener una disciplina desde que se negocia o se empieza a trabajar en un producto. Ahora mismo, estamos trabajando en tres o cuatro series que van a venir en 2015. (…) Estamos trabajando en generar historias transmedias o paralelas, pero, a veces, esto implica elementos, el primero de coste y de tiempo, de los planes de producción, de planes de rodaje, de poder contar con los actores, de guionistas que tengan algo que puedan ofrecer».

En referencia a la estimación de la inversión económica que han supuesto las innovaciones citadas, Sierra afirma que no puede cuantificarla.

En esta línea, Sierra sí destaca la necesidad de rentabilizar cualquier producto o servicio nuevo. A modo de fuente de ingresos asociada a la publicidad tradicional, pueden citarse las experiencias de Twitter Amplified para comercializar el contenido exclusivo de la serie «Velvet»; el patrocinio de Rolex del producto de «segunda ventana» para «Fórmula 1»; o el branded content ligado a eventos como los «Neox Fan Awards».

Atresmedia Digital cuenta con un área específica de innovación para desarrollar ideas, productos y aplicaciones nuevas.

También, puede ponerse de relieve la iniciativa de crear AtresmediaLab en marzo de 2014 por parte de Atresmedia Digital y Atresmedia Publicidad. AtresmediaLab es un laboratorio de innovación y tecnología aplicado a la publicidad multipantalla (móviles, vídeos online, marketing móvil, social media y televisión conectada). Este Lab intenta ofrecer las mejores soluciones de comunicación comercial a las marcas (anunciantes) desde un planteamiento interactivo. Entre ellas, las acciones de branded content de «El verano más viajero» para Barceló Viajes, la tercera edición de los «Neox Fan Awards» 2014 de Neox y Fanta; el branded content multipantalla de Atresmedia Publicidad y OMD para McDonald’s en «Top Chef»; o el proyecto «Cinergía» de Atresmedia y Gas Natural Fenosa.

Además de promover áreas específicas relacionadas con la innovación desde la organización interna de las distintas líneas de negocio del Grupo, Atresmedia también ha recurrido a la consultoría o el asesoramiento externo en varias ocasiones 17.

«Cuando estás metido en el bosque es necesario que salga alguien fuera y que te digan lo que está funcionando en otros sitios. (…) Hemos intentado siempre estar presentes en la innovación porque creemos que es imparable y que tenemos que estar ahí, y que si no estamos nosotros van a estar otros actores y preferimos estar nosotros».

A pesar de no poder precisar el número de empleos creados a raíz de las innovaciones señaladas en este trabajo, Sierra subraya que el 90% de los profesionales de Atresmedia Digital se han incorporado a través del programa de formación en prácticas.

7.6.4. Conclusión

El análisis cualitativo de este caso permite afirmar que el Grupo Atresmedia demuestra capacidad empresarial para responder al desafío de la innovación. Es decir, para asumir los cambios y usar habilidades creativas para detectar un problema, encontrar una solución original y desarrollarla con éxito (Escorsa-Castells y Valls-Pasola, 2003).

Las cuatro innovaciones identificadas, registradas y descritas en esta investigación –dos registradas desde la perspectiva académica y dos más identificadas desde la perspectiva empresarial– son mejoras que ayudan a posicionar con un valor nuevo a los contenidos audiovisuales (productos) del Grupo Atresmedia en el mercado multiplataforma de la convergencia digital.

A pesar de que estas innovaciones no tienen un carácter radical (Storsul y Krumsvik, 2013), la plataforma de vídeo y audio Atresplayer, el servicio Nubeox Premium, la aplicación de «segunda ventana» Atresmedia Conecta y el refuerzo de la estrategia en redes sociales sí alteran el modo tradicional sobre el que vienen desarrollándose los procesos de productos o servicios, producción y distribución, y comercialización de la actividad audiovisual. Por lo tanto, estas transformaciones modifican la cadena de creación de valor del servicio audiovisual que viene prestando el Grupo Atresmedia en este caso.

Puede decirse que el Grupo Atresmedia evoluciona hacia una conceptualización más interactiva y participativa de los contenidos audiovisuales (productos) para ofrecer una «experiencia de consumo exclusiva» ante la redefinición que cobran las audiencias en el nuevo entorno de la comunicación (Napoli, 2008). Incluso, para explorar la viabilidad del modelo de negocio de pago –caso de Nubeox Premium– y otras fuentes de ingresos añadidas a la publicidad convencional –caso de la comercialización de los contenidos exclusivos de la aplicación de «segunda ventana» Atresmedia Conecta.

No obstante, y a pesar de formar parte la noción de innovación de la cultura empresarial y profesional del Grupo, Atresmedia tiene el reto de implementar innovaciones radicales desde procesos más disruptivos. Algo que puede ayudar a ir revalidando la «ventaja competitiva» (Porter, 1985) de este Grupo en un mercado cada vez más competitivo y fragmentado. La necesidad de superar la crisis económica (2008-2013) e ir descubriendo modelos de negocio sólidos para lo digital son dos factores que están influyendo en esta evolución.

Asimismo, y finalmente, el análisis de este caso revela nuevas oportunidades de exploración para ir fortaleciendo la línea de investigación en torno a los aspectos innovadores del ciberperiodismo en España (De Lara et al., 2015). Resultaría de gran interés seguir profundizando en los criterios y las variables que ayudan a identificar y catalogar la innovación en la comunicación desde el enfoque específico del sector audiovisual. También, en los aspectos más cualitativos que intervienen en el análisis comparativo de la perspectiva académica y la perspectiva profesional.

7.7.
Onda Cero: Adaptación a los consumos de la red

Elsa Moreno Moreno, Universidad de Navarra

7.7.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Atresmedia Radio es el segundo grupo radiofónico comercial de España. Participante de la filosofía del Grupo Atresmedia, gestiona tres marcas radiofónicas diferenciadas: la generalista Onda Cero y las musicales Europa FM y Melodía FM –relanzada el 13 de enero de 2014–. En la actualidad, Atresmedia Radio alcanza a una audiencia diaria de 4.512.000 personas (EGM, 2015).

La división de radio de Atresmedia generó el 9,5% de los ingresos totales del Grupo en 2014. En concreto, el importe neto de la cifra de negocio fue de 83,9 millones de euros en 2014, un 5,2% más respecto al año anterior. Por su parte, el resultado bruto de explotación ascendió a 17,6 millones de euros, frente a los 16,9 millones de euros de 2013 (Atresmedia, 2014: 30). Atresmedia Radio cotiza en bolsa a través de su grupo matriz Corporación Atresmedia, S. A.

Asimismo, el perfil de empleado de los 556 profesionales que trabajan en este grupo radiofónico atiende a las características expuestas para el caso de Atresmedia.

En este marco estratégico, y a lo largo de la última década, la cadena generalista Onda Cero 18 ha consolidado una oferta de contenidos radiofónicos basada en la estabilidad de las voces y el estilo de hacer radio de Carlos Herrera («Herrera en la onda»), Julia Otero («Julia en la onda»), Carlos Alsina («La brújula de Onda Cero»), Javier Ares y Javier Ruiz Taboada («Radioestadio»), Isabel Gemio («Te doy mi palabra») o Esther Eiros («Gente viajera»).

Tras la marcha de Carlos Herrera en abril de 2015, al que escuchan más de dos millones de oyentes cada día, Onda Cero enfrenta el desafío de no perder cuota en el mercado de la radio española. Para ello, esta cadena cuenta con el magacín de actualidad y entretenimiento, «Más de uno», dirigido y presentado por Carlos Alsina y Juan Ramón Lucas desde el 8 de abril de 2015.

Onda Cero llega a 2.394.000 oyentes diarios, lo que la sitúa como la segunda cadena generalista del mercado radiofónico español (EGM, 2015). Asimismo, esta marca dispone del mejor índice de rentabilidad por oyente de 2014. El perfil dominante de público es una persona menor de 65 años que trabaja, de clase alta y media/alta, y con estudios medios y superiores. Además, Onda Cero disfruta de una fuerte fidelización de seguidores ya que más de la mitad de ellos escuchan solo esta cadena 19.

Ondacero.es es el cibermedio con matriz radiofónica vinculado a Onda Cero y su gestión editorial corresponde a Atresmedia Digital y Atresmedia Radio. Este sitio web atrae a 499.000 visitantes únicos/últimos 30 días (EGM, 2015).

Desde su origen en julio de 1996 (Franquet y Ribes, 2002) a la actualidad, Ondacero.es ha evolucionado de ser un sitio web concebido para fomentar la imagen de marca de los programas y el estilo de hacer radio de sus profesionales (Moreno, Martínez-Costa y Amoedo, 2009) a fundamentarse en torno a la actualidad del día –noticias y deportes–, y la interactividad con el usuario para promover la participación y la conversación en internet, y las redes sociales desde los dispositivos móviles (Moreno y Martínez-Costa, 2015; Martínez-Costa et al., 2013).

Además de la emisión de la antena tradicional y la edición web no adaptable, la oferta de los contenidos radiofónicos de Onda Cero también está disponible a través de la aplicación para tableta de Apple y Android, y la aplicación móvil para Apple y Android.

7.7.2. Principales innovaciones

El análisis de contenido realizado para este trabajo, según la observación desde la navegación de Ondacero.es los pasados 5 y 16 de septiembre de 2014, ha identificado y registrado siete innovaciones. De ellas, cinco son de base tecnológica propia y grado incremental, y dos corresponden a una base no tecnológica –una de tipo incremental y otra de grado radical–. La finalidad estratégica de la mayoría de estas innovaciones es la penetración de mercado o ampliar el mercado actual con un producto actual.

La tabla que se presenta a continuación muestra que Ondacero.es está mejorando los siete servicios siguientes: a) la presentación y la organización del servicio de podcast de la cadena; b) la distribución de la oferta de podcast a través de la red social Twitter; c) el servicio RSS para acceder a los podcast; d) las actualizaciones de aplicaciones (apps) para diferentes dispositivos móviles; e) el posicionamiento web a través de Google Plus; f) la agregación de contenidos locales en una sección específica del sitio web; y g) los programas exclusivos para la red.

A continuación se describe la particularidad de las siete innovaciones.

La presentación y la organización del servicio de podcast es una innovación de base tecnológica propia y grado incremental fruto de un proceso de producción que trabaja la edición sonora de la práctica totalidad de las secciones de los programas. El usuario accede a través del navegador de la aplicación web –por fecha, palabra clave o temática–. El registro es voluntario. Esta mejora amplifica la distribución de la oferta para garantizar la penetración en el mercado multiplataforma desde un producto actual.

Por su parte, la distribución de la oferta de podcast a través de la red social de Twitter es una innovación de base tecnológica propia y grado incremental que también extiende la distribución de la oferta. En concreto, asegura la penetración en las redes sociales desde un producto actual. El registro del usuario es voluntario.

En tercer lugar, se reconoce el impulso del servicio RSS para distribuir noticias, audios y podcast en tiempo real en el dispositivo móvil o en una cuenta Google. De nuevo, esta innovación de base tecnológica propia y grado incremental fija la penetración de mercado desde el aumento de la distribución. El usuario accede a través de suscripción, desde una aplicación nativa –descarga del proveedor– o la aplicación web –a través del navegador.

Como cuarta innovación, se identifican las aplicaciones Radio en Google Android, Itunes y Windows Phone. Esta mejora de base tecnológica propia y grado incremental también mejora la penetración de mercado en el ámbito de las apps. El usuario puede acceder a través de una aplicación nativa –descarga del proveedor– y la opción de la aplicación web –a través del navegador.

Además, se recoge la innovación de la presencia en Google Plus para enriquecer el posicionamiento web de Onda Cero. Este progreso de base tecnológica propia y grado incremental fortalece la penetración de mercado en el espacio de las redes sociales desde los procesos de distribución.

En sexto lugar, se destaca la estrategia de agregación de contenidos locales para una sección específica del sitio web. Se trata de una innovación de base no tecnológica y grado incremental que permite al usuario acceder a la totalidad de los programas locales de la cadena. Este avance relacionado con los procesos de distribución proyecta a los contenidos locales como un producto nuevo en el mercado. El acceso se logra a través del sitio web, blogs –acceso mediante navegador– y la opción de la aplicación nativa –descarga del proveedor.

Finalmente, se observa la realización de contenidos exclusivos (producto) para el sitio web. Esta innovación de base no tecnológica y grado radical ofrece al usuario tres programas especializados bajo la etiqueta de «Solo en Ondacero.es». Estos son: «10 Historias, 10 canciones» con Juan Ceñal; «Historias del mar» con José Antonio Quirce; y «Rock and roll animal» con J. F. León.

Para profundizar en los aspectos cualitativos del estudio de este caso, y preguntada por la mayor y la última innovación de Ondacero.es, la content manager de las webs de radio de Atresmedia Digital, Mónica Muñoz, señala cuatro cambios 20.

Estos avances coinciden con la apuesta innovadora del Grupo Atresmedia, delineada en páginas anteriores. Se trata de la plataforma Atresplayer –en este caso para distribuir la oferta en directo y a la carta de Onda Cero y ver el programa «Como el perro y el gato»–; y la aplicación de «segunda ventana» Atresmedia Conecta –que Onda Cero empleó para presentar contenidos exclusivos (goles y estadísticas) durante el Mundial de Fútbol de 2014 en Brasil. De manera específica, Muñoz subraya el canal de Onda Cero en YouTube y el laboratorio de innovación publicitaria Atresmedia Lab.

Como puede percibirse, Muñoz no menciona algunas de las innovaciones identificadas y registradas desde la perspectiva del análisis de contenido realizado para la investigación.

Al igual que en otros casos analizados en esta investigación, las innovaciones aludidas buscan responder al cambio que la interactividad de internet y las redes sociales plantea en torno a la dinámica relacional de medios y audiencias en el mercado multiplataforma de la convergencia digital. Por lo tanto, también en torno a la correlación de medios y marcas (anunciantes).

Desde las novedades introducidas en los procesos de producción y distribución de los contenidos radiofónicos para ganar alcance entre la audiencia social de la red, Ondacero.es pretende aportar una experiencia de consumo satisfactoria de la marca frente a sus competidores más cercanos. Así lo explica Muñoz.

«Ahora mismo hay otros que son más nuevos que nosotros, pero sí que creo que Ondacero.es hace muy buena radio a la carta y eso sí que nos lo celebran mucho los oyentes».

Precisamente, la oportunidad de contar con más vías de acceso para conversar con la audiencia tradicional y los usuarios de la red permite ir perfilando la actividad de uso y participación por tipo de dispositivo (fijo o móvil). Muñoz aclara que los dispositivos móviles reflejan un consumo mayor de radio a la carta (podcast) con recomendación.

Este feedback inmediato de los usuarios ayuda a la cadena de radio a ir estableciendo el modo y el tipo de consumo específico de los contenidos radiofónicos de acuerdo a la naturaleza propia del sitio web y las redes sociales. Incluso, a valorar de manera más rápida (diariamente) la oferta entre los diferentes perfiles de público. Según Muñoz, esto mejora la manera de trabajar.

«Ahora enseguida dicen oye este audio no va, oye que esto no funciona, la aplicación se corta, enseguida tienes ese feedback y es muy positivo porque enseguida te das cuenta y lo solucionas, incluso, les contestas y lo agradecen, lo agradecen mucho».

A pesar de no poder cuantificar el porcentaje de ciudadanos activos que participan de forma habitual en los contenidos radiofónicos de Ondacero.es –algo pendiente de medir–, Muñoz remarca la actividad de la comunidad de «Los fosfonautas» ligada al programa «Herrera en la onda». Esta logra notoriedad en la redistribución del contenido y aporta ideas de producción.

«Te hacen sugerencias, oye podrías hacer esto, podríais sacar, ha habido incluso secciones que hemos empezado a sacar porque ellos nos lo han dicho».

Sin embargo, Muñoz considera que es difícil de asentar la producción colaborativa informativa entre Ondacero.es y sus usuarios. En este sentido, se subraya que es esencial distinguir entre la credibilidad de los periodistas de Onda Cero y lo dicho por usuarios, por ejemplo, en las redes sociales. Por ello, Ondacero.es anima a compartir contenido que no tenga relevancia informativa. Por ejemplo, fotografías asociadas a los programas especiales de «Herrera en la onda», a los trending topic en las redes sociales o a la información meteorológica. Las galerías de imágenes aumentan el número de visitas.

Además de resolver la finalidad estratégica de garantizar la penetración de la oferta radiofónica de Onda Cero (producto) entre los diferentes tipos de consumo de los públicos de la red, las innovaciones referidas también procuran extender acciones comerciales originales. AtresmediaLab y Ondacero.es han desplegado dos acciones publicitarias, según explica Muñoz.

La primera acción publicitaria es la técnica de venta cruzada o cross-selling, una táctica especializada en la venta de productos o servicios complementarios a un mismo cliente.

«Hemos estado durante estos dos últimos años haciendo una acción con “La Casa del Libro” que cada vez que un libro se presenta en Onda Cero, que Carlos Herrera, Julia Otero, “La brújula”, Carlos Alsina, cualquiera de los programas entrevista a un escritor sobre un libro, nosotros subimos esa entrevista, hacemos una noticia y le metemos un link a “La Casa del Libro” por si quieres comprarte ese libro y, la verdad, es que ha funcionado muy bien».

La segunda acción publicitaria se basa en la idea de «vender a través del contenido» o «vender la publicidad sin que moleste», al margen de los formatos habituales de publicidad online como banner o robapáginas. Muñoz menciona el ejemplo de la sección «Emprendedores» en la emisora local de Onda Cero Madrid, que sigue la referencia del programa «Un lugar llamado mundo» de Europa FM en el que está presente el patrocinio de la marca San Miguel.

«Es una sección patrocinada en la radio que tiene su reflejo en la web, pero como contenido no como publicidad. (…) Y el usuario lo está leyendo de una manera que no es la típica publicidad».

Además de estas dos iniciativas publicitarias, Muñoz distingue la sinergia creada entre el sitio web del programa «Julia en la onda» y Atresmedia Cine para realizar la promoción de la película Palmeras en la nieve durante el verano de 2014. El portal vertical de cine «Se estrena» llevó toda la acción web y el equipo de «Julia en la onda» creó un audioblog en el que los actores iban contando el desarrollo del rodaje. Esta promoción «funcionó muy bien sobre todo en las redes sociales», detalla Muñoz.

7.7.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Al depender la estrategia digital de Ondacero.es de la táctica de Atresmedia Digital, y no tanto de la redacción de Onda Cero, el proceso de implementación de las innovaciones se ha desarrollado de acuerdo a una colaboración natural entre los diferentes departamentos del Grupo Atresmedia.

No obstante, y teniendo en cuenta que las repercusiones que las innovaciones han tenido en la empresa afectan principalmente a los procesos de producción y elaboración de los contenidos radiofónicos, los diferentes departamentos del Grupo –incluida la redacción de Onda Cero– se han visto obligados a coordinar mejor las rutinas profesionales. De manera específica, la gestión de las redes sociales ha sido asumida por cada profesional. También, por parte de los servicios informativos de Onda Cero.

«Hemos tenido todos que aprender a utilizar las redes sociales, a comunicarnos con los oyentes a través de ellas, aprender el lenguaje a través de las redes sociales que es diferente del que se hace a través de la web». (…) Los servicios informativos de Onda Cero están siempre hablando con nosotros para que los contenidos estén vinculados».

Respecto a la estimación económica requerida para llevar a cabo dichas innovaciones, Muñoz afirma que no tiene capacidad para concretarla, pero sí resalta los beneficios que ellas conllevan de acuerdo a la creación de valor en torno a la marca Onda Cero.

«A nivel de marca creo que está bien que sigamos innovando y probando nuevos productos. (…) En cualquier caso, incluso, salgan bien o salgan mal son buenas para la marca porque significa que nos estamos moviendo y en este sector hay que estar moviéndose e interesando todo el tiempo en cosas nuevas».

Ondacero.es no tiene un departamento o laboratorio de innovación propio y tampoco recurre a la consultoría o asesoramiento externo, pero sí se ha apoyado en el área de innovación de Atresmedia Digital para poner en marcha las novedades aludidas en este trabajo.

7.7.4. Conclusión

El análisis cualitativo del caso Ondacero.es permite concluir que las siete innovaciones identificadas y registradas desde la perspectiva académica, y las cuatro innovaciones aportadas desde la perspectiva profesional siguen la estrategia marcada desde Atresmedia Digital. Este procedimiento ha permitido a la cadena generalista Onda Cero disponer de la infraestructura de un gran grupo para acometer la inversión de las mejoras descritas bajo el propósito de acondicionar la marca a las reglas de juego del mercado multiplataforma de la convergencia digital. Es decir, posicionar el servicio radiofónico que viene prestando la cadena en torno a la creación de un valor nuevo en lo digital una vez integrada la gestión editorial entre la antena y la red para relatar la continuidad informativa del día.

La plataforma Atresplayer, la actualización de apps para móviles y tabletas, la mejora del servicio de podcast y su distribución a través de Twitter, la presencia en YouTube y Google Plus, y el impulso del servicio RSS son avances tecnológicos incrementales que apoyan el alcance potencial de los contenidos radiofónicos y la marca Onda Cero entre los perfiles de usuarios que conforman los nuevos tipos y modos de consumos radiofónicos en la red.

Además, y a pesar de ser una acción irregular, la propuesta de contenidos exclusivos a través de Ondacero.es muestra cierta innovación radical en relación con los procesos de productos y servicios; al mismo tiempo que la cadena dota de un valor nuevo a la escucha de los contenidos locales al estar estos agregados en el sitio web. Unos cambios que convendría impulsar junto con la innovación narrativa del lenguaje de la red y lo transmedia. Comprobado en estudios posteriores a la recogida de datos para este trabajo (Moreno y Martínez-Costa, 2015) Ondacero.es se muestra estable en las innovaciones desarrolladas entre 2013/2014 y 2014/2015. No obstante, se observan cambios significativos que convendría identificar, registrar y analizar en el inicio de la temporada 2015/2016.

Asimismo, y gracias a la iniciativa de AtresmediaLab, Ondacero.es también ha iniciado un proceso disruptivo respecto de la comercialización del contenido radiofónico en la red. Por un lado, la aplicación de «segunda ventana» Atresmedia Conecta ha tanteado el pago por descarga en un intento de monetizar la digitalización del audio desde el aporte de una información exclusiva asociada a la antena. Por otro lado, Ondacero.es ha iniciado acciones de publicidad multipantalla para rentabilizar el audio en lo digital.

Finalmente, el análisis de este caso también revela nuevas oportunidades de investigación en torno al estudio de la innovación periodística en el sector radiofónico español de acuerdo con la evolución del cambio de paradigma de la radio generalista en la convergencia digital.

Entre ellas, puede mencionarse el estudio de la configuración de los nuevos mercados de audiencias radiofónicas caracterizados por los diferentes dispositivos de escucha –en concreto, la migración del tráfico hacia la movilidad– y la necesidad de poner en valor la medición digital desde la aportación inmediata y diaria de los resultados que ofrece la analítica web respecto de las descargas de podcasts o el impacto en redes sociales.

También, el estudio de cómo rentabilizar la digitalización del contenido radiofónico (audio) teniendo presente que el core business del modelo de negocio de la radio generalista está unido a la voz y el estilo de hacer radio de cada profesional. Por el momento, el referente para atraer a la inversión publicitaria de las marcas (anunciantes) sigue siendo la medición convencional del Estudio General de Medios (EGM), si bien se vislumbran fórmulas comerciales transversales entre la red y la antena, tal y como se ha trazado en este trabajo.

7.8.
Cadena SER: Nueva cultura organizacional
para revitalizar el producto radiofónico

Avelino Amoedo Casais, Universidad de Navarra

María del Pilar Martínez-Costa, Universidad de Navarra

7.8.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Pionera de la radiodifusión privada española, la Cadena SER fue fundada en 1941. Su predecesora, Unión Radio, S. A. se constituyó en Madrid en 1924. El profesor Ángel Faus (2007: 261) destaca el carácter innovador de la SER desde sus inicios.

«Lo decisivo en el conjunto de su historia, (…) es la incesante búsqueda de nuevas experiencias, de modos nuevos de entender, hacer y decir la radio –desde la definición publicitaria hasta la articulación del relato– que desembocan en la invención de una narrativa propiamente española presente en el actual relato radiofónico nacional después de tantos años».

En el presente, la Cadena SER también ha sido pionera en la implantación de procesos de integración de redacciones y de estrategias multiplataforma.

La Cadena SER participa del proceso de conversión digital del Grupo PRISA. Presente en más de veinte países, el Grupo PRISA tiene cuatro grandes áreas de negocio –Editorial-Educación, Prensa, Radio y Audiovisual– que se apoyan en un desarrollo digital transversal. Por su parte, PRISA Radio tiene, a su vez, otras cuatro áreas de negocio: Radio, Música, Otros medios y Desarrollo de marca. PRISA Radio es el mayor grupo radiofónico de habla española con emisoras en España, Estados Unidos y en países de América del Sur y Centroamérica.

Según el descriptor publicado en el sitio web de PRISA Radio, la compañía «ha desarrollado un modelo de gestión encaminado a revitalizar los formatos radiofónicos, la innovación tecnológica y la producción y presencia de sus contenidos en el conjunto de las plataformas digitales. Este modelo refuerza las sinergias comerciales y potencia el desarrollo de nuevos formatos y estándares, tanto en radio generalista como en radiofórmulas musicales» 21.

En los últimos años, los periodistas de la Cadena SER han asumido cierto grado de polivalencia para realizar una producción sonora y multimedia para la antena y para la web (Larrondo y Larrañaga, 2010: 310). Al menos desde la temporada 2009-2010, la Cadena SER «pretende ir consolidando las sinergias creadas en torno a internet y la antena de emisión tradicional» (Moreno et al., 2013: 185).

Las sinergias establecidas en los últimos cinco años en la redacción central de la emisora han afectado, principalmente, a los equipos de edición informativa, que coordinan el producto informativo para su emisión a través de la antena tradicional y la difusión en la web.

A partir de la temporada 2009-2010 el nuevo modelo de redacción integrada en la Cadena SER da sus primeros pasos, con una mayor definición de funciones y consolidando las sinergias entre la antena y la web (Martínez-Costa et al., 2012: 133).

Aunque el proceso no estaba entonces totalmente cerrado, se encaminaba hacia la definición de una estructura de trabajo común que le permitiera la cobertura y la distribución multiplataforma de una apuesta informativa que aspiraba a diferenciarse en el sitio web. Asimismo, los perfiles profesionales avanzaban hacia una cultura multimedia sin olvidar que seguían siendo una cadena de radio (Moreno et al., 2013: 185).

En 2014 y en el transcurso de la presente investigación se constata que la Cadena SER ha dado un paso más en el camino hacia la integración de la producción de contenidos en todas sus plataformas. Según el director de Desarrollo Digital de Prisa Radio, Carlos Relloso 22, el conjunto de la redacción de la Cadena SER participa en la producción que se distribuye en línea.

«En el pasado un pequeño equipo producía los contenidos para la Cadena SER. Hoy, todos los equipos de redacción de la Cadena SER participan en el proyecto digital. Por tanto, hay un cambio de estructura enorme. Es todo el equipo editorial de la Cadena SER el que tiene dentro de su responsabilidad también lo digital».

En cualquier caso, la SER ha sido innovadora en establecer sinergias derivadas de la polivalencia de sus profesionales y de la diversificación de la producción radiofónica. El resultado es la difusión de su producción radiofónica a través de la antena tradicional y de los canales digitales.

Este carácter innovador y pionero de la Cadena SER en el ámbito de la producción del contenido informativo fue analizado en trabajos precedentes por parte de los investigadores participantes en este proyecto 23. El presente trabajo ha corroborado la capacidad para emprender proyectos nuevos de la Cadena SER, traducida en una serie de innovaciones que le han llevado a iniciar un cambio de paradigma en las diferentes etapas y áreas de su trabajo. Al respecto, el director de Desarrollo Digital de Prisa Radio, Carlos Relloso, destaca que detrás de los proyectos se encuentra «un proceso de transformación interna en el proceso productivo».

7.8.2. Principales innovaciones

El análisis del sitio Cadenaser.com ha detectado en la fecha de recogida de datos (25 de abril de 2014) cuatro innovaciones que han supuesto una mejora en la finalidad estratégica de la organización (Amoedo et al., 2014). Se trata de las siguientes: la app de la cadena, las producciones radiofónicas difundidas en exclusiva a través de la web, la fragmentación de la producción sonora de la cadena y el desarrollo de nuevos contenidos y lenguajes. Excepto la nueva aplicación de la cadena, de base tecnológica propia, se trata de innovaciones de base no tecnológica. Y la mayoría de las innovaciones tienen como objeto un producto o servicio, tal y como se indica en la siguiente tabla:

A continuación se describen las cuatro innovaciones detectadas en Cadenaser.com.

La primera de ellas consiste en nueva aplicación para acceder a Cadena SER desde distintos dispositivos móviles (iPhone, Android, Blackberry y Windows 8) a una diversidad de productos y servicios no exclusivamente sonoros. Según cita el sitio web de la cadena: «Escucha la programación de Cadena SER, sin interrupciones. Ahora con las emisoras locales. Noticias de última hora, los mejores vídeos de la jornada, eventos en directo alternativos, los audios de tus programas favoritos. Interacción con redes sociales. Todo en la nueva app de Cadena SER». Esta innovación soluciona la diversidad de la oferta de la cadena integrando los productos y servicios en una aplicación diseñada para usarse en los diferentes dispositivos móviles.

Aunque tampoco sea radicalmente novedosa, la segunda innovación detectada consiste en la ampliación de la oferta gracias a la difusión exclusiva de programas a través de la web. Algunos de estos títulos se producen desde hace varias temporadas, como «Play Gastro», «Carne Cruda 2.0», «Play Basket», «Play Fútbol» y «Punto SER y Partido». Los equipos de producción de estos espacios trabajan también en la programación tradicional en su área correspondiente de la redacción. Se trata de contenidos alternativos a la emisión tradicional, difundidas exclusivamente en línea. De este modo, se diversifica la producción al lanzar el producto en el mercado de la audiencia digital.

En esta línea de incrementar y diversificar la producción sonora, la Cadena SER ha intensificado la fragmentación de sus programas en su propio sitio web, pero también en distintas redes sociales y plataformas de distribución sonora como Feedly o Ivoox. Así, la fragmentación del producto sonoro facilita multiplicar su difusión. Esta tercera innovación detectada es de carácter también incremental. Preguntado por las innovaciones en el proceso de distribución, el director de Desarrollo Digital de Prisa Radio confirmaba que, por ejemplo, tras la producción y difusión de una entrevista en un programa, la edición técnica de dicho espacio permite ampliar su alcance.

«Esa fragmentación de los medios digitales permite una multidistribución de la información. Y no solamente en forma de sonido, texto o vídeo… Por tanto, las capacidades que tenemos de amplificación gracias a los canales de distribución son enormes».

Algunos ejemplos de los fragmentos sonoros localizados a lo largo del sitio web Cadenaser.com son los siguientes: una entrevista realizada en un programa, un fragmento de una declaración realizada en un programa, un montaje audiovisual elaborado a partir de un producto sonoro de carácter documental (en este caso, una pieza de documentación elaborada por la responsable del servicio de documentación de Prisa Radio, Ángeles Afuera, con motivo del aniversario de la Revolución de los Claveles y que se publica en la web acompañada de un carrusel de fotografías), o una cuña promocional de un programa (por ejemplo, un promocional del programa «Acento Robinson»). Todos ellos son archivos de sonido que se ejecutan desde un lugar determinado del sitio web. En esta mejora de la fragmentación del audio no se ha considerado pertinente incluir los podcast de los programas radiofónicos –ni los anteriormente citados programas producidos en exclusiva para la web (ya sean emitidos en directo o ejecutables a la carta en cualquier momento desde la web)–. Esta utilización de las técnicas de la edición responde a una mejora en los procesos productivos que implementa la cadena.

En cuarto y último lugar, los investigadores destacan el carácter radicalmente innovador de la producción de grandes reportajes de temas relevantes publicados en el sitio web de la cadena, con hibridación géneros y diversidad de medios: fotos de gran calidad, fotogalerías, gráficos con datos, mapas interactivos, cronologías, animación, geolocalización, testimonios, navegación por pantalla y vídeo conforman una producción innovadora gracias a la narrativa multimedia utilizada en estas producciones durante el periodo en el que se desarrolló la investigación.

La principal finalidad de los cambios emprendidos ha sido la adaptación a los canales móviles disponibles para conversar con la audiencia y rentabilizar mejor el producto actual ha impulsado los procesos de innovación en la Cadena SER.

En esta dirección, las innovaciones registradas en el período de recogida de la muestra persiguen mejorar la experiencia del usuario, facilitar el acceso a los contenidos, incrementar la conversación con la audiencia y adaptarse a los nuevos canales. El director de Desarrollo Digital de la Prisa Radio, Carlos Relloso, señala que la experiencia del usuario debe ser «mejor, más clara, más limpia, en tiempo real, más social y más cerca de la movilidad». Según afirma, esto se debe a que más del 50% de la audiencia escucha la Cadena SER a través de dispositivos móviles, como smartphones y tabletas, y suman más de 44 millones de horas de escucha que no se están monetizando.

Por ello, desde el punto de vista comercial, las innovaciones buscan consolidar el mercado actual con el producto tradicional, ahora más accesible y fragmentado, pero también obtener a medio plazo un crecimiento de la audiencia con nuevo contenido pensado para los nuevos canales y formas de escucha. Así, se han integrado los equipos comerciales de todos los canales de la Cadena SER y se estudian formas de monetizar el tráfico y la migración hacia la movilidad que se está produciendo.

Con posterioridad a la fecha de recogida de la muestra, la Cadena SER introdujo innovaciones que incrementaron su adaptación a las nuevas plataformas. Entre las más relevantes, se destacan dos: el desarrollo del contenido interactivo y el lanzamiento de la nueva web, que, además del cambio de diseño, supuso un replanteamiento editorial.

7.8.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Para el director de Desarrollo Digital de la Prisa Radio, este medio y el mundo periodístico en general «es en sí un continuo acto innovador», puesto que la «innovación parte de una actitud». Sin embargo, Relloso reconoce que el proyecto de transformación e innovación más importante que han acometido más recientemente ha sido el lanzamiento de la nueva web de la Cadena SER, que luego marcó el estilo y diseño de las webs de todas las cadenas de radio del Grupo.

«Ese proyecto para nosotros es un proyecto de transformación. Detrás de la nueva web hay un nuevo proyecto donde antiguamente había un grupito de gente que se dedicaba a la SER, a la SER, a Cadenaser.com, a la web, y ahora es toda la redacción de la Cadena SER… Entiende que hay una salida más, hay una antena más, hay un canal más de comunicación con sus lectores que es el mundo digital, donde el núcleo esencial es la web, pero también están las redes sociales… y hay un nuevo proceso productivo asociado al lanzamiento de este nuevo producto».

El lanzamiento se produjo el 28 de octubre de 2014 después de 8 meses de trabajo intenso para sacar a la luz un proyecto que exigió trabajar previamente un concepto de web integrador, que alineara el trabajo de diferentes departamentos (estrategia digital, negocio, técnico, contenidos, entre otros), sin perder de vista que el core business de la marca es esencialmente el sonido. De esta manera, se consiguió que todos los equipos de la Cadena SER participaran en el proyecto digital y se hicieran responsables de sacarlo adelante. Relloso señala al respecto que fue un proceso de «transformación de la compañía» y «un cambio de estructura enorme» laborioso y lento, pero que ha dado sus frutos en todas las etapas de producción de un programa de radio.

«Hoy en día, todos los responsables de los programas, cuando construyen el programa, tienen que conceptualizar y definir cuál va a ser el contenido que la Cadena SER va a llevar en la web. (…) El equipo editorial es responsable de todo el proceso: el “pre” –en digital–, el programa –combinado con las redes sociales y la web en directo– y el “postprograma” que también puede tener vida al grabar y generar podcast de lo que ha ocurrido en el programa».

El gran cambio que ha afrontado la Cadena SER con el lanzamiento de la nueva web, señala Relloso, es que «los periodistas o los responsables de programas tienen ahora la responsabilidad de la salida web». Por tanto, en su proceso de producción tienen que incluir la salida y publicación de todos los canales digitales, es decir, tener siempre presente una «mirada multicanal».

De esta forma se consigue «amplificar» los contenidos y obtener un mayor impacto social, al tiempo que se han identificado las técnicas y ritmos de publicación más apropiados para cada momento de la vida de un producto radiofónico.

Si bien el director de Desarrollo Digital de Prisa Radio afirma que «la radio ha sido el producto más social», en la actualidad se intenta que la conversación no ocurra solo en la antena, sino también dentro de la web de la Cadena SER y «en un entorno donde el usuario se identifica, nos dice quién es, y participa de una forma abierta, moderada y controlada». Al respecto también señala que las «marcas hoy en día tienen que adaptarse a los distintos canales para conversar» con los usuarios desde cualquier tipo de dispositivo. Sin embargo, la Cadena SER no ha incentivado la producción de contenido por parte de los ciudadanos en los temas informativos, aunque sí hay algunos ejemplos en programas de entretenimiento de las cadenas musicales del grupo.

Los mecanismos de indexación y recuperación de contenidos también han mejorado la visibilidad y viralidad de la información. A la clasificación tradicional por secciones del Grupo Prisa, se ha sumado una «plataforma común categorizada por tags que se vinculan entre sí», de manera que el editor de contenidos recomienda al redactor una serie de etiquetas vinculadas a esa noticia para mejorar la localización por parte de los buscadores. También han comenzado a destacar en la web el «tema del día», con una etiqueta o hahstag propio que todos los programas con contenidos afines pueden potenciar. Se espera además en los próximos meses dar un mayor impulso a las innovaciones relacionadas con la recuperación del material radiofónico para favorecer el consumo de podcast y enriquecer la categorización tanto de la información de actualidad como de los contenidos publicitarios.

Aunque no se dispone de un laboratorio para el desarrollo de innovaciones por la fuerte inversión y lento retorno que suponen, Relloso indica que no se «renuncia a la innovación» y «no se deja de incentivar a la gente para que innove y haga cosas diferentes». En el Grupo Prisa «se han creado procedimientos para formar a directivos y profesionales en la gestión de proyectos con una perspectiva innovadora» y para entrenar a las redacciones de todas sus emisoras en las nuevas rutinas de producción multicanal. Al mismo tiempo, se mantienen contacto con otros medios europeos innovadores para compartir experiencias y se trabaja con empresas externas –como Prodigioso Volcán de Mario Tascón– para el desarrollo y asesoramiento de nuevos proyectos.

7.8.4. Conclusión

En un entorno de crisis poco propicio para el cambio y nuevas inversiones, la Cadena SER ha emprendido un proceso lento y trabajoso de innovación de los contenidos y de la forma de presentarlos en las plataformas digitales.

Conscientes de la necesidad de adaptarse a las nuevas formas de escucha desde su producto principal o core –el sonido– el Grupo ha iniciado un cambio de cultura editorial desde dentro de las redacciones e integrando los diferentes departamentos de la empresa. Al involucrar a todos los profesionales que participan en el proceso de producción de un programa, se trabaja para que desde su diseño los contenidos contemplen su desarrollo multicanal en todas las etapas. Se trata de un proceso de transformación de las estructuras de trabajo que nace a partir de una nueva concepción del proceso productivo que involucra a todos los profesionales.

Con posterioridad a la recogida de la muestra de este trabajo (25 de abril de 2014), en la temporada radiofónica 2014-2015 se registraron hasta un total de 12 innovaciones más en la Cadena SER (Moreno y Martínez-Costa, 2015). Fueron innovaciones fundamentalmente no tecnológicas, incrementales y de desarrollo de producto para obtener mayor penetración en el mercado actual. Esto indica que los procesos de innovación se han incrementado y consolidado en los últimos meses, vinculados sobre todo al desarrollo de contenido extendido y exclusivo para la red y las aplicaciones móviles. La nueva Cadenaser.com –con más sonido, más visual y más fácil de navegar– destaca y lidera el proceso de innovación de la radio generalista española al ofrecer al usuario contenidos informativos propios, coberturas especiales, uso de variedad de géneros y aportando audio en todas sus piezas.

De esta forma, se puede afirmar que las innovaciones emprendidas están encaminadas a transformar desde dentro de la empresa la estructura organizacional y productiva de la Cadena SER, a fin de ofrecer un producto sonoro de calidad en todas las plataformas digitales disponibles.

7.9.
¡Hola!: Un producto diferenciado de su medio matriz

María Ángeles Cabrera González, Universidad de Málaga

7.9.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

a) Hola.com

Hola.com nació en 2001 como un portal de información de sociedad vinculado a la filosofía, identidad de marca y valor de los contenidos de la revista Hola. Desde el principio, Hola.com se concibió como un producto informativo nuevo y diferente de su matriz impresa. El nuevo medio digital del grupo Hola, S. L. entendía así que sus usuarios no tendrían por qué ser los mismos que los de la revista impresa.

La edición digital de ¡Hola! heredó de su medio matriz una de sus principales señas de identidad: la aplicación de la ética periodística al tratamiento informativo de sus contenidos. La visión innovadora de Hola.com como medio y redacción diferenciada de su homónimo en papel y, su preocupación por adaptar el contenido a las necesidades de la audiencia digital, contribuyeron a la consolidación del nuevo medio, al aumento de la fidelidad del público y a garantizar su cuota de publicidad.

Al contrario de lo ocurrido con otros medios, Hola.com ha crecido incluso en tiempos de recesión, contratando personal nuevo con un perfil más periodístico que tecnológico. Con medio centenar de trabajadores se considera una empresa mediana, de carácter familiar que aspira a seguir creciendo y a incorporar periodistas capaces de trabajar con vídeo. Sus retos para los próximos años van en la línea de su internacionalización, el desarrollo de contenidos audiovisuales nuevos y, cualquier otra acción que le permita adaptarse mejor a las necesidades de sus usuarios.

La redacción de Hola.com está físicamente separada de la revista ¡Hola! Sus contenidos también se diferencian de la publicación impresa –más centrada en temas de sociedad–. Hola.com presta mayor atención a secciones como belleza, moda, viajes o cocina, sin dejar de lado las informaciones sobre realeza y sociedad que van ligadas a su imagen de marca (Bernal y Cabrera, 2011: 11). El 40% de su audiencia es masculina y el 60% femenina.

b) El primer y otro ¡Hola!

La revista ¡Hola! –matriz de Hola.com– nació el 8 de septiembre de 1944. Desde entonces, es considerada dentro de su sector la revista más popular y emblemática del mercado editorial. Su impulsor fue Antonio Sánchez Gómez, malagueño trasladado a Barcelona como director del diario del Movimiento La Prensa. Él mismo definió la publicación como «Una revista cuyo contenido fuera ameno, muy informativo y espectacularmente gráfico, dándole a la imagen un protagonismo hasta entonces poco frecuente (…) donde tendrían lugar las noticias de interés humano y las personas más que las cosas (…) Y se debería complementar con notas de humor y algunas secciones feministas» (Gallego, 2007: 165)

En 1962 su tirada superaba ya los 250.000 ejemplares. Dos años más tarde se convirtió en sociedad anónima ante el éxito imparable de la publicación. En 1970 alcanzó cifras superiores a los 500.000 ejemplares. En 1984 muere su fundador y la hereda Eduardo Sánchez Junco, que tiene otros planes diferentes para la revista. Desde su fallecimiento en 2010, el director del grupo es Eduardo Sánchez Pérez.

La versión inglesa ¡Hello! apareció en 1977 con una difusión inicial de 175.000 ejemplares. A esta siguió la versión francesa Oh, Lá!, que tuvo menos éxito y acabó desapareciendo (Gallego, 2007: 165).

A lo largo del tiempo ¡Hola! se ha adaptado a todos los cambios políticos con los que ha tenido que convivir. Aunque fue duramente criticada por su adscripción al régimen franquista, supo adecuarse a la democracia como si hubiera defendido sus principios toda la vida (Gallego, 2007: 165). Actualmente difunde más de 530.000 ejemplares semanales y cuenta con una audiencia de cercana a los 2.300.000 lectores por semana 24.

c) Estructura y organización

Hola.com mantiene la estructura familiar de la empresa a la que pertenece. No obstante, cuenta con una redacción independiente de la revista ¡Hola!, aunque ambas comparten, junto con su línea editorial, los departamentos de SEO y comercial.

La redacción de Hola.com ha evolucionado y crecido a medida que ha implementado innovaciones y adaptado sus contenidos a la web 2.0; primero con los blogs y, más recientemente, con el uso de las redes sociales. Entre las incorporaciones de personal más recientes destacan las del community manager, los encargados del posicionamiento de la web y los realizadores de vídeo.

La innovación ha permitido incorporar nuevos perfiles profesionales e incrementar progresivamente el número de trabajadores en plantilla. Si en 2001 la redacción contaba solo con la dirección y cinco redactores, en 2011 alcanza los 35 empleados, y en 2015, el medio centenar de periodistas en plantilla. Hola.com ha crecido y contratado personal aun cuando la tendencia general en los otros medios de comunicación era la contraria. De cara al futuro próximo, la apuesta por los contenidos audiovisuales definirá el tipo de perfil profesional que se incorporará al portal pues, como afirma su directora, Mercedes Urrea: «la parte de vídeo es un departamento potente en el que se va a invertir más» 25.

Aunque al principio la redacción de Hola.com constaba únicamente del director y cinco redactores (que se dividían en jefes de sección y/o redactores juniors), en la actualidad, la redacción está formada por dos portadistas, community managers, y especialistas en vídeos, además de los redactores especializados. También según su directora, cada vez se trabaja más con el departamento SEO desde la propia redacción. Por esta razón, Urrea explica que ha habido que reestructurar recientemente la parte editorial y añadir un departamento específico de SEO y un departamento audiovisual.

En los últimos años la redacción de Hola.com ha cambiado la forma de trabajar debido a dos motivos principales que, según explica Mercedes Urrea, han afectado estructuralmente a toda la empresa. El primero tiene que ver con la mayor internacionalización de la empresa y, el segundo, con el lanzamiento de una cadena de televisión en 2014 que se emite en América y que pretende ser un nuevo modelo de negocio para el grupo.

Hola.com se ha convertido en el modelo y referente que deberán seguir todas las webs de la empresa en los demás países (Estados Unidos, Reino Unido, Bretaña, Canadá, México, Argentina…). Todas las ediciones extranjeras tendrán que inspirarse en la española y el desarrollo técnico de Hola.com en España será el que les llegará y afectará posteriormente a todas las demás. Respecto a la gestión internacional de la revista, su directora asegura que se realiza desde Madrid en su totalidad. La redacción de Hola.com USA está situada en México ya que al ser este el centro geográfico del territorio americano resulta más fácil que la información llegue al resto del continente. No obstante, las directrices editoriales de carácter internacional, se siguen realizando desde Madrid.

7.9.2. Principales innovaciones

El portal digital de ¡Hola! fue innovador entre las publicaciones digitales cuando nació en 2001 como una revista digital diferente en forma, contenido y modelo de negocio a su homónimo en papel. Por esta razón se le considera un nuevo medio que nació con intención de abrirse camino en un mercado nuevo, donde sus usuarios no tenían por qué ser los mismos que los del medio matriz. Desde entonces, el resto de innovaciones introducidas en Hola.com se consideran de tipo incremental. La suma de todas ellas convierten a este portal en un nuevo producto que se abre camino en el mercado digital buscando un público más amplio que el alcanzado con la edición impresa.

Hola.com ha ido introduciendo innovaciones de manera casi continua a lo largo de su trayectoria con el fin de adaptarse a las necesidades de la audiencia y a las posibilidades que va ofreciendo la tecnología. Todas estas innovaciones intentan mejorar el medio, su relación con la audiencia y sus contenidos de forma progresiva, mediante la incorporación de cambios o nuevas herramientas de trabajo –no siempre de base tecnológica–, como detallaremos a continuación.

a) Diseño responsive

Una de las innovaciones de Hola.com más recientes tiene que ver con el desarrollo de un nuevo editor que permite adaptar los contenidos de Hola.com a los nuevos soportes y pantallas móviles. Con ella se ha logrado un rediseño responsive de la web que dispone la página y sus contenidos para que puedan ser vistos en todas las pantallas sin tener que crear un modelo diferente para cada tipo de dispositivo. Se trata de una innovación de base tecnológica que ha sido desarrollada dentro de la propia empresa y que se ha llevado a cabo cuando ha existido esa posibilidad.

b) Contenidos y secciones propias

Hola.com ha buscado un nuevo nicho de mercado tratando de atraer a nuevas audiencias desde su web. Para ello ha apostado desde el principio por la creación y elaboración de contenidos propios y diferenciados de su versión impresa. En ese sentido, su portal desarrolla más algunas secciones como «Belleza» y «Moda» que según Urrea, «son las más potentes» e incluye otras nuevas como «En forma», que no existen en la revista impresa. Además ha unificado algunas secciones como «Música», «Cine», «Casas Reales» y «Famosos» en la sección de «Actualidad». Otra de sus innovaciones más destacadas y que afecta a los contenidos tiene que ver con la incorporación de herramientas 2.0, en concreto los blogs de famosos y de otros usuarios a los que Hola.com proporciona formación específica para desarrollar su tarea dentro de la sección de «Blogs».

c) Presencia en las redes sociales

Hola.com ha ido comprobando cómo sus contenidos se compartían a través de las redes sociales y, en función del uso que de ellos han hecho los usuarios, ha ido dando mayor o menor importancia a sus perfiles. Inicialmente Twitter acaparó su atención pero, poco a poco, Facebook ha sido la red social donde sus contenidos han tenido mayor y mejor aceptación, con el añadido de poder publicar en ella más texto e imágenes que en Twitter. Actualmente su directora observa un mayor crecimiento de Google+. Además, la preferencia de las marcas de lujo por la red Instagram ha llevado a Hola.com a dar mayor importancia a esta plataforma y a la fotografía. La evolución de Hola.com en las redes sociales depende en gran medida de los datos de consumo y difusión que le llegan de sus audiencias. Hola.com no trabaja con Youtube pero tampoco descarta esa posibilidad si llega a un acuerdo comercial con esa empresa, donde ya contó con un canal.

d) Aplicaciones móviles

Hola.com cuenta con una aplicación móvil diferente a la de la revista ¡Hola! Su éxito no se puede medir por el beneficio material que le reporta sino por el prestigio que le otorgó un premio recibido tras su lanzamiento, y el mayor reconocimiento por parte de la audiencia. Desde esta aplicación los contenidos de Hola.com se difunden con más facilidad por las redes sociales. La aplicación de Hola.com contaba en octubre de 2015 con 50.000 descargas y una valoración de 3,9 por parte de los usuarios frente a las 10.000 descargas de la aplicación de la revista ¡Hola! y su valoración de 3,3, o las 500 descargas de la revista Pronto, la única publicación del sector situada por delante de ¡Hola! en número de lectores y valorada en 3,0 por los usuarios de su aplicación.

Hola.com surgió como un nuevo producto dentro de la empresa a la que pertenece, y como tal publica contenidos propios y busca un público diferente al de su medio matriz. Esta novedad y las otras innovaciones introducidas en Hola.com han afectado a la organización y estructura de la empresa, así como a los procesos de producción y distribución del medio.

Desde el punto de vista editorial las exclusivas del grupo se publican en la revista ¡Hola!, mientras que los otros contenidos del día a día y la anécdota se destinan fundamentalmente a la web. Los contenidos de Hola.com se centran más en la diversión de su audiencia y por eso incluyen rankings, valoraciones y otras fórmulas de periodismo interpretativo. Como afirma Urrea, «queremos que leas la página y no te aburras».

La directora de Hola.com reconoce que no cuenta con un presupuesto tan elevado como el de la revista u otros medios para pagar por la primicia.

«De todas formas, el principal valor al final es el humano. Si tú tienes un buen periodista con iniciativa, creatividad y que sepa llegar al lector, es mucha mejor inversión que tener contratada una agencia de noticias que te nutra de lo último que acaba de suceder. Es lo que te personaliza».

Junto con la importancia dada al factor humano a la hora de producir contenidos creativos y de calidad que satisfagan a las audiencias, Hola.com ha introducido otras innovaciones destacadas de base más tecnológica como, por ejemplo, su nuevo gestor de contenidos que facilita las tareas de redacción; el diseño responsive que adapta el contenido de forma automática a las diferentes pantallas mejorando el proceso de distribución y recepción de la información; la creación de perfiles sociales que incrementan la participación y la difusión de contenidos atrayendo a nuevos lectores que acceden al medio desde las redes sociales y ya no solo desde los buscadores. Además, la creación de una aplicación móvil de la web, diferente a la aplicación de la revista ¡Hola!, ha permitido el acceso directo a los contenidos de Hola.com desde los distintos terminales.

7.9.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Desde su nacimiento a mediados de los noventa, la mayor parte de los medios digitales con homónimo impreso reproducían los mismos contenidos de su medio matriz en la edición digital. Iniciado el nuevo milenio se comprobaron algunos de los efectos negativos de esa práctica en ambos medios. Esta impedía que los contenidos se adaptaran a las características de la comunicación online, duplicaba las informaciones en los dos medios y, al publicarse antes y de forma gratuita en la red, el medio digital competía directamente con el impreso reduciendo aún más su número de lectores. Para no caer en ese error, Hola.com trabajó desde el principio con una redacción y contenidos diferentes a la revista impresa. Esa fue su mayor aportación desde que se estrenó en el mundo digital. Hola.com ha permitido demostrar cómo internet, lejos de perjudicar a los medios tradicionales, puede llegar a convertirse en una oportunidad de crecimiento y desarrollo para las empresas de comunicación.

Hola.com ha conseguido llegar a una audiencia nueva, que no ha dejado de crecer en los últimos años. Todas las innovaciones editoriales y tecnológicas introducidas de forma progresiva, han redundado en la redefinición de sus contenidos, en la mejora de su proceso de producción, en su adaptación a los nuevos soportes y plataformas (redes sociales, dispositivos móviles…), en la fidelización de sus usuarios y en el prestigio o reconocimiento del medio digital 26.

Los logros alcanzados por Hola.com, desde el punto de vista de la innovación, son fruto del trabajo diario de su equipo de redactores y no de la existencia de un laboratorio específico de I+D+i. Su directora no cree que pudieran permitirse contar con un laboratorio específico de innovación, ni ahora ni en un futuro próximo.

«No sería posible con los presupuestos actuales, y tampoco sería rentable cuando las innovaciones que realiza el equipo actual funcionan de forma satisfactoria (…) Solo en contadas ocasiones hay un equipo trabajando en algún proyecto o innovación específica, pero por lo general se trabaja sobre la marcha y con el equipo existente».

Las innovaciones se han ido incorporando de forma progresiva en períodos de tiempo que varían en función de su complejidad. Así por ejemplo, se ha trabajado en la mejora del Sistema de Gestión de Contenidos (CMS) durante tres años (2012-2015), mientras que el desarrollo del editor con diseño responsive lleva en marcha un año y medio.

El nuevo gestor de contenidos se ha ido implementado además en varias fases, empezando por las webs del grupo más pequeñas debido a que «Hola.com tiene mucho más volumen y es mucho más difícil trasladarlo [el CMS] ahí», según explica su directora. En cambio, en lo que se refiere a la parte de diseño se ha preferido iniciar la adaptación de la web de Hola.com a todos los dispositivos, precisamente por ser la de mayor volumen.

Los propios equipos de redacción y trabajo de Hola.com han ido cambiando sus rutinas y organizándose a partir de la experiencia de su trabajo diario buscando una mayor eficacia. De esta forma, los equipos editoriales de Actualidad y Life Style que antes estaban separados se unieron en abril de 2014, y ahora, «al estar todos bajo un mismo mando trabajan mejor» explica Urrea. En ambos grupos hay una persona del equipo de dirección que comparte la misma visión que la directora y cuenta con la experiencia y conocimiento necesarios para convertir los contenidos y enriquecer las informaciones de ambas partes.

La experiencia que Hola.com puede aportar sobre el recurso a expertos y consultorías para la innovación la resume su directora con las siguientes palabras.

«Hemos trabajado con expertos en SEO que han venido a explicarnos en qué consiste, pero finalmente, hemos optado por hacer esas tareas nosotros mismos. No podemos permitirnos perder el criterio periodístico que ellos aún sabiendo mucho de SEO no siempre tienen. Puedes estar trayendo un experto que te habla de una cosa y otro que te habla de otra, los escuchas y te quedas con lo que te interesa, pero al final eres tú el que decide y debe aprender a gestionar esa innovación».

La aplicación de Hola.com recibió un premio cuando apareció en la App Store, que según Urrea, no les dio dinero pero sí un reconocimiento y prestigio mayor del que ya tenían.

7.9.4. Conclusión

La principal innovación de este medio con respecto a la mayoría de sus homólogos con matriz impresa radica en el hecho de haberse concebido desde el principio como un producto diferenciado de la revista ¡Hola!, con redacciones separadas y contenidos dirigidos a los usuarios digitales, cuyas necesidades e intereses se consideran distintos a los de los lectores habituales de la revista impresa.

Hola.com ha conseguido la consolidación y fidelización de su audiencia, lo que le ha permitido garantizar su cuota de publicidad. La clave de su éxito inicial radica en la creación de un producto online nuevo, inspirado en los usuarios del nuevo mercado digital. La innovación continua de Hola.com ha redundado en un crecimiento paralelo de sus cifras de usuarios en sus 15 años de vida.

El uso de las redes sociales, la creación de contenidos originales en secciones nuevas y en los blogs de usuarios y famosos, el uso de las estrategias SEO, el desarrollo de un gestor de contenidos propio y un diseño responsive –adaptable a las pantallas móviles– y la apuesta cada vez mayor por el vídeo, son algunas de las innovaciones de tipo incremental que de forma progresiva Hola.com ha ido introduciendo hasta convertirse en un medio de referencia ya no solo en España, sino también en aquellos otros países donde ha logrado expandirse desde su apuesta decidida por la internacionalización.

1. Entrevista realizada por Pedro Antonio Rojo Villada, Universidad de Murcia, a Miguel Gómez, jefe de redacción de El Mundo, en la sede de El Mundo en Madrid el 21 de noviembre de 2014.

2. Información cedida por Publipress Media y basada en los datos del Estudio General de Medios (EGM).

3. Información aportada durante las entrevistas realizadas en la sede de La Vanguardia por María Victoria-Mas e Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya, a Enric Sierra, subdirector de LaVanguardia.com; Txema Alegre, redactor jefe de LaVanguardia.com; Josep Maria Calvet, jefe de información de LaVanguardia.com; Joel Albarrán, portadista de LaVanguardia.com, en Barcelona, en mayo de 2014.

4. Información aportada durante la entrevista realizada en la sede de La Vanguardia por María Victoria-Mas e Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya, a Sílvia Colomé, responsable de Producción Propia Multimedia de LaVanguardia.com, en Barcelona, en mayo de 2014.

5. Información aportada durante la entrevista realizada en la sede de La Vanguardia por María Victoria-Mas e Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya, a Toni Rubies, jefe de Participación de LaVanguardia.com, en Barcelona, en mayo de 2014.

6. Información aportada durante las entrevistas realizadas por María Victoria-Mas e Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya, a David Cerqueda, director general de Negocio Digital del Grupo Godó (ADM e IDM) y a José Luís Rodríguez, director gerente de LaVanguardia.com, en Barcelona, mayo de 2014.

7. Información aportada durante la entrevista realizada por María Victoria-Mas e Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya, a Ismael Nafría, director de Innovación Digital de ADM, en mayo de 2014.

8. Información aportada durante la entrevista realizada por Carlos Toural, Universidad de Santiago de Compostela, a Tomás García Morán, director de la edición digital de La Voz de Galicia.

9. Entrevista realizada por Carolina Díaz-Espina, Universidad de Navarra, a Elena Lecumberri, directora de la web de Diario de Navarra. Para la redacción del caso, también se entrevistó a José María Belcos, periodista en Diariodenavarra.es.

10. En este caso se entiende por hackaton como una maratón de periodismo, en la cual, durante varias horas seguidas, se busca crear un nuevo medio o contenidos para uno existente aprovechando el acceso abierto a distintas bases de datos.

11. Como recoge en su propia web, la Euskal Encounter es «una reunión multitudinaria de aficionados y profesionales de la informática que buscan intercambiar conocimientos y realizar durante varios días todo tipo de actividades relacionadas con la informática». Para más información, consultar http://www.euskal.org/.

12. Entrevista realizada por Félix Arias Robles, Universidad Miguel Hernández, a Alberto Fernández, director de Contenidos Multimedia de Rtve.es, en Madrid, el 3 de octubre de 2014.

13. Antena 3 de Televisión se constituyó legalmente en 1988 gracias al impulso de Javier Godó y Manuel Martín Ferrand. Al amparo de la primera Ley de Televisión Privada de España, comenzó a emitir el 25 de enero de 1990. En 1992 el Grupo Zeta se convirtió en socio mayoritario y Antonio Asensio accedió a la presidencia. El Grupo Zeta vendió su participación a Telefónica Media en 1997 y José María Mas asumió la presidencia. En 2003 el Grupo Planeta de Agostini pasó a ser el accionista principal convirtiéndose José Manuel Lara Bosch en su presidente. La compañía audiovisual adquirió la identidad corporativa de Atresmedia el 6 de marzo de 2013.

14. Atresmedia Televisión, Atresmedia Radio, Atresmedia Digital, Atresmedia Cine, Atresmedia Publicidad y Atresmedia Diversificación son las empresas que conforman el Grupo Atresmedia, a las que se suma la Fundación Atresmedia.

15. No obstante, el Grupo Atresmedia está presente en YouTube a través del canal Atrestube creado el 12 de noviembre de 2013. El 15% de los 1,2 millones de usuarios suscritos a los productos de Atresmedia en YouTube proviene de Atrestube (Atresmedia, 2014: 114).

16. Entrevista realizada por Elsa Moreno, Universidad de Navarra, a Francisco Sierra, director de Contenidos de Atresmedia Digital en la sede de la redacción de Atresmedia Digital, en Madrid, el 4 de noviembre de 2014.

17. El director de Contenidos de Atresmedia Digital, Francisco Sierra, declinó en la entrevista hacer referencia a los nombres de los servicios de consultoría o asesoramiento contratados.

18. El 26 de noviembre de 1990 la cadena Onda Cero comenzó a emitir sobre las emisoras de la Cadena Rato tras haber sido adquirida esta última por la Organización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE). En 1991 Uniprex, S. A. –la sociedad que gestiona las frecuencias de la marca Onda Cero– llegó a un acuerdo estratégico con Radio Blanca –propiedad de Blas Herrero– para impulsar la red de frecuencias de la cadena. Telefónica Media compró la totalidad de Uniprex, S. A. a la ONCE en 1999. En 2002 Antena 3 de Televisión pasó a ser el propietario único de Uniprex, S. A. tras adquirir el Grupo Admira Media (Telefónica Media).

19. «El perfil de los oyentes en la radio generalista», Atresmedia Publicidad, marzo, 2014.

20. Entrevista realizada por Elsa Moreno, Universidad de Navarra, a Mónica Muñoz, content manager de las webs de radio de Atresmedia Digital en la sede de la redacción de Atresmedia Digital, en Madrid, el 4 de noviembre de 2014.

21. http://www.prisaradio.com/es/pagina/compania-global-1/ (accedido 25 de abril de 2014).

22. Entrevista realizada por Elsa Moreno, Universidad de Navarra, a Carlos Relloso director de Desarrollo Digital de Prisa Radio en la sede de la redacción central de El País, en Madrid, el 30 de octubre de 2014.

23. Amoedo, Martínez-Costa y Moreno, Universidad de Navarra.

24. Datos obtenidos de Resumen general EGM (segunda oleada de 2015) y últimos datos publicados por OJD: http://www.introl.es/medios-controlados/.

25. Entrevista realizada por María Ángeles Cabrera, Universidad de Málaga, a Mercedes Urrea, directora de Hola.com.

26. Hola.com recibió en 2014 un premio por el desarrollo de su aplicación para móviles y otro por un artículo publicado en su sección «Ser Madre».

Capítulo 8

Descripción de casos nativos digitales, mixtos y productoras de contenidos

Este capítulo se centra en las innovaciones implantadas por una selección de medios emergentes no tradicionales. Algunos pertenecen al grupo de los denominados nativos digitales y otros son nuevos emprendimientos, que con un origen digital, se centran en la producción de contenidos para diferentes plataformas. De estos últimos, hay casos que en los que tras la consolidación del proyecto online han lanzado versiones en soportes tradicionales.

Como en el anterior capítulo, aquí se analizan las innovaciones registradas en la base de datos del grupo de investigación y confrontadas con las entrevistas en profundidad realizadas a los responsables de estrategia y contenidos digitales de cada medio. Se han entrevistado a profesionales de El Confidencial, Eldiario.es, Jot Down, Acuerdo, InfoLibre, GranadaiMedia, 93 Metros, Ploi Media, Panenka y Alternativas Económicas.

Tras una descripción de cada medio, se presentan las claves de su estructura y organización, se detalla la base y el tipo de las innovaciones y se explican las soluciones y los procesos implantados.

8.1.
El Confidencial:
Innovar en contenido como clave del éxito

Alfonso Vara-Miguel, Universidad de Navarra

8.1.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

El Confidencial es un diario nativo digital lanzado en 2001 por la sociedad Titania Compañía Editorial, cuyos principales accionistas fundadores fueron los periodistas José Antonio Sánchez y Jesús Cacho (Lapetra, 2015) 1. Diez años más tarde se modificó la estructura accionarial, lo que supuso en marzo de 2011 la salida de Cacho como director del diario, que meses después fundaría VozPópuli (Fernández, 2011).

A lo largo de todo este tiempo, El Confidencial ha evolucionado de ser un digital centrado casi exclusivamente en noticias políticas y económicas orientadas al target del público de decisores o influencers, a convertirse a partir de 2007 en un diario generalista con un objetivo de audiencia más extenso. Ese año amplió su oferta informativa con el lanzamiento de Cotizalia, una web que agrupaba todos los contenidos económicos del diario, y Vanitatis, un diario digital centrado en la crónica social. En 2011, coincidiendo con su décimo aniversario, lanzaba Alma, Corazón y Vida (ACYV), una sección centrada en educación, salud y psicología; y finalmente en 2012 nacía Teknautas, un canal de Tecnología, Ciencia y Emprendedores. En la actualidad las cabeceras Cotizalia y Vanitatis se han integrado bajo el dominio de Elconfidencial.com y funcionan más como secciones del propio diario que como diarios independientes, un hecho que visualmente queda más nítido a raíz del rediseño llevado a cabo en febrero de 2015. En total, El Confidencial organiza todos sus contenidos en torno a nueve secciones –España, Opinión, Cotizalia, Mundo, Cultura, Deporte, Teknautas, ACYV y Vanitatis–, a las que habría que añadir una sección que alberga todos sus contenidos Multimedia, y otra de vídeos –El Confidencial TV.

El cambio de target de 2007 se ha notado en la evolución de los datos de audiencia. Como puede comprobarse en la gráfica 1, hasta 2007 El Confidencial había logrado un éxito relativo en sus siete primeros años de vida, rozando en 2007 el millón de usuarios únicos y superando los 4 millones de visitas, según datos de OJD Interactiva 2. A partir de 2008 las cifras de audiencia del diario experimentaron un incremento sin precedentes en su historia: 1,2 millones en abril de 2008, 2 millones en marzo de 2009 y 3,1 millones en mayo de 2010. En noviembre de 2011 superan por fin la cifra de los 4 millones y en enero de 2013 rebasaban los 5,2 millones de usuarios únicos. En términos de visitas, pasó de los 4 millones en octubre de 2007 a los 10 millones en noviembre de 2010, los 15 millones en mayo de 2012 y los 16 en enero de 2013.

En enero de 2014 –ya con datos de comScore 3–, El Confidencial se convertía en el tercer diario de información general más leído en internet, por detrás de El Mundo y El País en términos de lectores medios diarios –599.000 en aquel entonces–, posición que sigue manteniendo en agosto de 2015, con un promedio diario de 735.000 lectores.

Además del éxito de audiencia, El Confidencial se ha caracterizado por ser uno de los pocos diarios digitales españoles que ha conseguido ser rentable, basando sus ingresos en el modelo publicitario. Según José Antonio Sánchez, presidente y socio fundador de la empresa, «el diario nació con 360.000 euros de capital en 2001. Ese año tuvo unas pérdidas de unos 30.000 euros pero a partir del segundo año El Confidencial siempre ha sido rentable» 4. Entre 2009 y 2013 obtuvo un beneficio neto anual cercano a los 300.000 euros. En 2014 consiguió los mejores resultados económicos de su breve historia, ganando 1,2 millones de euros después de impuestos.

Gráfica 1

Audiencia de El Confidencial en usuarios únicos (2003-2013)

Fuente: OJD Interactiva. Elaboración propia.

A pesar de que la plantilla de El Confidencial se ha duplicado en los últimos tres años, su estructura empresarial sigue siendo bastante horizontal. Al frente de la compañía se encuentran José Antonio Sánchez –editor y consejero delegado de Titania–, Alberto Artero –director general– y Antonio Aporta –director de marca y recursos humanos.

El diario se estructura en cuatro departamentos:

1. Comercial: se encarga de gestionar las relaciones comerciales con sus clientes anunciantes.

2. Técnico: da soporte técnico a la redacción y colabora con el Laboratorio en el desarrollo de nuevos proyectos.

3. Laboratorio de proyectos y área visual: creado en 2013, es el encargado de idear y probar nuevos proyectos. Sus tres áreas básicas de actividad son participación y viralidad, nuevas narrativas, y diseño y experiencia de usuario. Trabaja de manera conjunta con el departamento técnico y en colaboración muy estrecha con la redacción y su rol en la innovación del diario ha sido fundamental, como se verá a continuación.

4. Editorial: integrado por la redacción del diario. Es el departamento más numeroso y nuclear de la empresa. A su vez se divide en doce secciones: Economía y Empresas (Cotizalia), Teknautas, Vanitatis, Nacional, Internacional, Deportes, Cultura, ACYV, Edición y Cierre, Fin de semana, Última hora y El Confidencial TV. Además, cuenta con tres delegaciones territoriales en Cataluña, Valencia y Andalucía. Están dirigidos por un director, un director adjunto, un subdirector y un adjunto al director.

En total y sin contar colaboradores externos, El Confidencial tiene contratados a más de cien periodistas, de los que más de la mitad han sido fichados en los últimos tres años. Se trata del diario digital con la plantilla más numerosa de España. Este dato tiene más valor contemplando el escenario adverso de cierres, recortes y despidos del mercado de la información en España: desde el comienzo de la crisis en 2008, más de 11.000 periodistas han sido despedidos, se han cerrado más de un centenar de medios de comunicación (FAPE, 2015) y según la Encuesta de Población Activa (EPA) hay 36.300 parados en el sector de Información y comunicaciones 5.

8.1.2. Principales innovaciones

Los estudios realizados sobre el grado de innovación desarrollado en el mercado de la información en España siempre han situado a El Confidencial en los primeros puestos (López del Ramo y Torregrosa, 2013; De Lara et al., 2015), destacando sobre todo aquellas innovaciones relacionadas con el producto pero también la creación en 2013 del Laboratorio de proyectos y área visual. El presente análisis se centra en nueve innovaciones, agrupadas en torno al producto, la organización de la empresa, y los procesos de producción y comercialización. Como se verá, no todas las innovaciones tienen la misma entidad y por ello se prestará especial atención a las dos que han aportado a El Confidencial una auténtica ventaja competitiva que explicaría en gran medida el éxito de audiencia e ingresos del diario: la creación en 2001 de un diario basado en exclusivas no ofrecidas por el resto de medios, y el nacimiento y desarrollo del mencionado Laboratorio de proyectos.

a) Innovaciones de producto

Las principales innovaciones desarrolladas por El Confidencial orientadas a la creación o mejora del producto informativo han sido:

– Ofrecer información exclusiva relevante no ofrecida por el resto de medios.

– Creación de contenidos multimedia.

– Oferta de vídeos (El Confidencial TV).

– Rediseños del diario digital.

– Gestión de comentarios de los lectores.

– Periodismo de datos.

• Información exclusiva

Puede ser chocante incluir como innovación aquello que constituye la función principal del periodismo: publicar informaciones veraces, relevantes y oportunas para la sociedad. Sin embargo, José Antonio Sánchez, editor y consejero delegado del diario, ha destacado en numerosas ocasiones que la auténtica ventaja competitiva e innovadora de su diario, que explicaría su éxito de audiencia e ingresos, es haber ofrecido información exclusiva que otros medios ocultaban y no se atrevían a publicar por intereses políticos y empresariales.

«Nuestra gran aportación fue atrevernos a contar cosas que pensábamos que otros no lo hacían por limitaciones en el estricto campo de la libertad de expresión, por las servidumbres económico-financieras, y por los intereses creados a lo largo del tiempo con los anunciantes o con las instituciones (…) Nuestra diferenciación es que éramos capaces de contar cosas que otros no contaban, o bien porque no podían o bien porque no querían o bien porque no les convenía. Nuestro leit motiv era y es “¿es interesante para los lectores? Cuéntese. ¿No es interesante? No se cuente”».

Según los directivos del diario, esta innovación fue posible por tres razones. En primer lugar, por el deterioro económico y editorial de los principales grupos mediáticos españoles, cuyos intereses particulares condicionaban la información económica y política. En segundo lugar, porque El Confidencial no formaba de ningún proyecto político ni económico, carecía de deudas con los bancos y era ajeno a los grandes grupos de comunicación españoles. Y en tercer lugar, porque internet ofrecía la posibilidad de crear un nuevo diario con muy bajo coste de inversión inicial, tal y como afirma Sánchez:

«El Confidencial fue de los pioneros del periodismo en Internet en España; era nuevo y original porque aprovechaba el nacimiento de una tecnología llamada Internet para ofrecer un producto periodístico que tenía ciertas peculiaridades, comenzando por su nombre. El producto tenía en su “ADN” esa característica: ser un medio diferente que suministraba información que otros ocultaban».

Desde este punto de vista, se trataría de una innovación de base no tecnológica, de tipo incremental que trataba de mejorar algo ya existente en el mercado de la información, con la finalidad estratégica de lanzar un nuevo proyecto editorial.

• Rediseños

El Confidencial ha modificado en seis ocasiones su diseño visual. En febrero de 2015 presentó su cambio más radical, en el que aplica un modelo autoadaptativo multiplataforma –responsive design–. Con ello respondía a la necesidad de presentar sus contenidos adecuadamente en todos los dispositivos digitales (PC, tabletas, móviles), a fin de aumentar las posibilidades de difusión del medio y mejorar sus posibilidades como soporte publicitario en todas las plataformas. Se trataría por lo tanto de una innovación incremental de base tecnológica orientada a la mejora del producto y de su distribución.

• Creación de contenidos multimedia

En 2014 El Confidencial desarrolló la creación de reportajes multimedia en formato parallax (siguiendo el modelo inaugurado en 2012 por el New York Times). Con ello pretendía desarrollar un formato adecuado para presentar reportaje multimedia de factura propia, que integrara de modo acertado texto, galerías de fotos, vídeo e infografía. En este caso, es una innovación no tecnológica de tipo incremental orientada al desarrollo del producto.

• Desarrollo de El Confidencial TV

Según los responsables de El Confidencial, la creación de un equipo especializado en la producción de vídeos informativos es una de las mayores innovaciones de los dos últimos años. Se trata de un equipo de 4 personas que elaboran vídeos de producción propia. Según Sánchez, la puesta en marcha de esta sección se intentó en 2012 «pero fracasó porque no había dinero ni audiencia». Sin embargo, en 2015 «es viable porque está creciendo mucho y lo invertido prácticamente ya se ha amortizado por los ingresos publicitarios». Además de en la propia web, El Confidencial recopila toda su oferta de vídeos informativos en su canal de YouTube. Con esta innovación el diario trata de adaptar sus contenidos a las demandas de un público más joven y gran consumidor de vídeos. Y con ello, persigue incrementar sus ingresos publicitarios, mayores en este formato que en otros más tradicionales.

• Gestión de comentarios de lectores

En 2013 El Confidencial puso en marcha la presentación mejorada de los comentarios de los lectores, proporcionando una fórmula que les permite destacar visualmente los comentarios más votados por el resto de usuarios. Con esta innovación incremental se pretendía reducir el desorden y la falta de jerarquización de muchos sistemas de comentarios, proporcionar un sistema que incrementaba la calidad del contenido, y aumentar el tráfico al recomendar con enlaces las noticias más votadas. Alejandro Laso, director del Laboratorio, afirma que este sistema permite ahorrar tiempo a la gente (Cobo, 2015).

«Con casi 1 millón de usuarios únicos diarios tenemos casi 2.000 comentarios diarios, y no queremos más. Nosotros luchamos por el tiempo de la gente. La gente normal no tiene tiempo para leer 50 comentarios. Intentamos eso sí, mantener un nivel alto de la comunidad. Hasta ahora la gente solicita su entrada en la comunidad con un párrafo en el que tienen que explicar por qué quieren ser parte de la Comunidad. Queremos que la gente esté cómoda y que la gente aporte valor. A veces tienen más información que nosotros…».

Al igual que el resto de innovaciones, el nuevo sistema de gestión de comentarios es fruto tecnológico del propio medio.

• Periodismo de datos

La creación del mencionado Laboratorio posibilitó también la puesta en marcha en 2013 de un equipo centrado en el denominado periodismo de datos. El objetivo de esta innovación incremental de tipo no tecnológico se enmarcaba en la estrategia de mejorar la calidad de las informaciones y aprovechar las ventajas del soporte digital. Se pretendía unir la experiencia de los periodistas seniors de la redacción, menos experimentados con las herramientas digitales, con los periodistas juniors, nativos digitales a los que rastrear, operar y presentar gran volumen de información y datos no les resulta ajeno. Para Laso,

«los datos son una herramienta para contar historias más solidas, historias que sean patrones y no anécdotas, historias que involucren a los lectores y no los traten como sujetos pasivos, historias transparentes de cara al público e historias que convierten en útiles los millones de datos públicos que andan desperdigados por el mundo» (Pellicer, 2015).

b) Innovaciones de organización y procesos: el Laboratorio

En este segundo tipo de innovaciones hay que destacar la creación en 2013 del Laboratorio de proyectos y área visual de El Confidencial. Siguiendo a Salaverría (2015), los laboratorios o labs de medios son doblemente innovadores: por un lado, constituyen en sí mismos innovaciones de proceso al introducir una nueva división operativa en la empresa encargada de descubrir nuevos modos y modelos de trabajo. Por otro, tienen como función principal la exploración interna de innovaciones en productos y servicios periodísticos. En palabras de Sánchez,

«el Laboratorio observa, experimenta, prepara y provee a El Confidencial de las herramientas y de los instrumentos o de las soluciones a problemas que vamos percibiendo u oportunidades que van surgiendo en el ámbito de la información».

Por todo ello, sería reduccionista afirmar que el Laboratorio de El Confidencial ha influido únicamente en la organización y en los procesos de producción y comercialización de productos. Su influencia abarca innovaciones relacionadas directamente con el producto como las mencionadas en el apartado anterior, pero también en otras cuyo objeto es la mejora en los procesos de producción y distribución del diario. En concreto, el Laboratorio de El Confidencial ha participado en las siguientes innovaciones:

– Rediseño e infografía de la web.

– Exploración de nuevas narrativas y formatos.

– Uso de periodismo de datos.

– Creación de nuevas aplicaciones para móvil.

– Desarrollo de audiencias mediante la optimización de motores de búsqueda (SEO) y analítica web.

– Cambio de plataforma y del sistema de gestión de contenidos (CMS).

– Nuevo sistema de gestión de comentarios.

Todas estas innovaciones no se podrían haber realizado sin modificar la estructura y organización de la empresa –más integrada y coordinada– y los procesos de trabajo de los principales departamentos de la empresa (técnico, editorial y comercial). En total, el lab de El Confidencial está compuesto por 20 personas y se estructura en cuatro equipos de trabajo: sistema de gestión de contenidos (CMS), desarrollo de audiencias y SEO, nuevas narrativas (vídeo, infografía y datos), y movilidad. En cada uno de los equipos trabajan de manera conjunta técnicos y diseñadores, en conexión directa tanto con la redacción como con el departamento comercial cuando es necesario.

c) Innovaciones de procesos de producción y distribución

El Confidencial ha realizado tres innovaciones relevantes orientadas a la mejora de los procesos de producción y distribución del producto.

• Cambio de plataforma y del sistema de gestión de contenidos (CMS)

En 2013 el diario «rehízo los cimientos tecnológicos del periódico» (Pellicer, 2015) mediante la sustitución de su gestor de contenidos o CMS. Sin esta innovación tecnológica incremental, El Confidencial no hubiera sido capaz de absorber todo el crecimiento que ha experimentado en los últimos tres años. Según Sánchez, «el nuevo CMS supuso una inversión importante en la historia de El Confidencial, de más de medio millón de euros, pero era necesaria porque nos permitió afrontar los retos del futuro, con un CMS más moderno, más flexible, más propio de un medio de comunicación y que nos da una autonomía espectacular». Todo el desarrollo del nuevo CMS se realizó in house, sin consulta ni asesoramiento externo, liderado por el departamento técnico de la empresa.

• Desarrollo de audiencias mediante la optimización de motores
de búsqueda (SEO) y analítica web

El Confidencial siempre había presumido de no haber invertido ni en marketing ni en SEO sino solo en producto: «hemos hecho el camino inverso a lo que han hecho otros nativos. Primero nos centramos en un producto de calidad para fidelizar al lector, y luego vino la rama de la tecnología», afirma Laso (Cobo, 2015). Según Sánchez, esta despreocupación por el SEO radicaba en su estrategia de centrarse en los lectores más fieles –los «parroquianos»–, que entran todos los días en el diario directamente sin mediación de redes sociales ni motores de búsqueda. En 2015 este tipo de usuarios representaba el 70% de los lectores totales del medio, según los directivos del diario, cuando el promedio en el sector ronda el 25%.

«La estrategia nos ha funcionado: fuimos primero a capturar lectores influyentes, los conseguimos, capturamos «parroquianos», fieles al producto y trabajamos muy poco en la distribución de la información para otros públicos. Ahora estamos en un tiempo en el que hemos ampliado la base y estamos tocando toda la sociedad en general».

Aprovechando la implantación del nuevo CMS y la creación del Laboratorio, se creó un equipo encargado de mejorar el posicionamiento digital del diario y de conocer los hábitos de los usuarios al navegar por su web (SEO). Según Sánchez, el fin de esta innovación es aumentar el número de usuarios únicos y mejorar la distribución de la información. Por lo tanto, se trataría de una innovación radical en el periódico, no tecnológica, orientada en el producto pero sobre todo en la distribución de la información.

• Desarrollo de aplicaciones para móvil

En enero de 2013 El Confidencial renovó sus aplicaciones para dispositivos móviles iPhone y Android y mejoró su web móvil (m.elconfidencial.com). Estas innovaciones tecnológicas fueron desarrolladas por una empresa externa –Mobi Targets–. En agosto de 2014 el Laboratorio renovó la web app y en diciembre de año se ofrecieron nuevas apps nativas a los stores de Apple y Android, que adelantaban parcialmente el rediseño realizado en la web en febrero de 2015 (Cobo, 2015). El fin de esta innovación era mejorar el producto desde el punto de vista del diseño y de la usabilidad pero también facilitar la distribución a través de redes sociales y de los dispositivos móviles. Por último, las nuevas aplicaciones permiten ofrecer a los anunciantes nuevos espacios y formatos publicitarios. Según los directivos de El Confidencial, cerca del 45% de la audiencia del medio llega y consume a través de dispositivos móviles.

8.1.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

El proceso de implantación de todas estas innovaciones ha tenido un notable efecto en El Confidencial en tres ámbitos: el laboral, la audiencia y la viabilidad económica.

Desde el punto de vista laboral, el diario nació en 2001 de manera modesta, con menos de diez redactores. Quince años después tiene una plantilla de más de cien personas, de las que más del 50% han sido contratados en los últimos tres años. Este impulso laboral tiene su origen en la implantación de las innovaciones descritas. No solo ha aumentado el número de periodistas (justificado por la oferta de mayores contenidos, nuevas narrativas, contenidos multimedia y periodismo de datos), sino también el equipo técnico, desarrolladores y programadores, analistas SEO y analítica web. En buena medida –asegura Sánchez– muchos de estos perfiles profesionales han sido contratados al amparo del Laboratorio de innovación.

«Gran parte del crecimiento [de personal] tiene que ver con la innovación en la búsqueda de nuevas oportunidades de desarrollo, de distribución de nuestra información, nuevos soportes, nuevos contenidos… Todo eso ha llevado parejo la contratación de nuevos periodistas, la creación de nuevas secciones que entendíamos que eran demandadas por la audiencia. Sin esos equipos trabajando en la innovación y en conocer las tendencias de la industria no hubiéramos doblado la plantilla en tres años».

Yendo al efecto que ha tenido el desarrollo de innovaciones concretas, los directivos destacan la importancia del cambio de la plataforma tecnológica de gestión de contenidos (CMS) en el modo de hacer noticias de la redacción. Todos los periodistas tuvieron que aprender el uso de un sistema más versátil pero más complejo: «ha habido que modificar prácticas, hábitos de funcionamiento, cambiar la estructura y el modus operandi… Los periodistas han necesitado una adaptación pero lo hicieron rápido», concluye Sánchez.

En tercer lugar, la creación del Laboratorio supuso la reorganización de los tres principales departamentos: por un lado, el equipo técnico dejó de ser autónomo para integrarse en el Laboratorio. Por otro, gran parte del equipo del Laboratorio procede de la redacción, conoce sus rutinas y procesos. Por último, el departamento comercial ha tenido que estrechar su comunicación con el Laboratorio para repensar nuevas fórmulas y formatos publicitarios que ofrecer a los anunciantes.

El resultado es un diario que ha simplificado procesos, que ha integrado equipos y que ha creado una redacción digital «de verdad»: la combinación de periodistas senior (que levantan exclusivas y consiguen información valiosa) y de periodistas nativos digitales (que conocen los nuevos lenguajes) permite a El Confidencial ofrecer más valor añadido a los lectores porque entre ambos consiguen ver y producir noticias de acuerdo con la mirada de los nuevos actores que entran en el mundo de la información. Así lo afirma Sánchez: «nosotros conectamos con las audiencias, tenemos abierto un diálogo con ellos para saber qué opinan y qué les interesa».

Desde el punto de vista de la audiencia, la implantación de las innovaciones ha tenido su influencia en las cifras de evolución de usuarios únicos y páginas vistas en los últimos años, muy positivas en comparación con el resto de medios digitales españoles. El Confidencial ha dejado de ser una opción minoritaria para convertirse en un diario digital de referencia en España –el tercero más visto en términos de promedio de lectores diarios.

Por último, desde la perspectiva de la financiación del diario, este ha permanecido fiel a su estrategia de crecimiento orgánico en el que los costes no excedían los ingresos y los recursos propios se han ido generando a base de acumulación de beneficios. Esto ha posibilitado la financiación parcial de la inversión en innovaciones. El espectacular aumento de la audiencia, su posicionamiento como medio de referencia para un público muy atractivo para los anunciantes ha conllevado un aumento importante de los ingresos publicitarios –superando los 9 millones de euros en 2014–, y ha hecho de El Confidencial uno de los mayores éxitos económicos de la prensa digital española, con 1,2 millones de euros de beneficios en 2014. ¿Podría haber alcanzado esa cifra sin la ayuda de las innovaciones orientadas a la mejora del producto y de los procesos de creación, producción y distribución de contenidos? Posiblemente no.

8.1.4. Conclusión

El análisis de las innovaciones desarrolladas por El Confidencial permite afirmar que es uno de los medios más innovadores del mercado español, especialmente dentro de los diarios digitales. Ese «ADN» innovador se concreta en la existencia del lab, que ha contribuido a la puesta en marcha de la mayoría de las innovaciones realizadas por el medio en los últimos años.

No obstante, merece la pena considerar la primera y más ventajosa innovación puesta en marcha por El Confidencial desde su fundación: la búsqueda de informaciones exclusivas y relevantes de carácter económico y político. Cabe plantearse si la evolución de un medio «de minorías» orientado a un target de lectores influyentes y decisores a los que se les ofrecía información económica y política, hacia un «medio de masas», con un target lector y comercial más generalista y amplio, a los que se les ofrece información exclusiva y relevante pero también noticias escasamente diferenciadas, más cercanas al infotainment que al periodismo genuino puede a la larga matar la ventaja competitiva que les hizo diferentes en el mercado. Posiblemente ni la existencia del Laboratorio, ni las nuevas formas y soportes de distribución informativa, ni las nuevas narrativas audiovisuales y multimedias harán de El Confidencial un diario realmente diferente al resto, que aporte valor añadido al público, y entonces ¿dónde queda el valor de la innovación?

8.2.
Eldiario.es: Un modelo de negocio mixto

Berta García Orosa, Universidad de Santiago de Compostela

8.2.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Eldiario.es es un medio digital con una estructura tradicional especializado en política y economía. Se autodefine como riguroso, independiente y defensor de la transparencia pública, los derechos humanos, la justicia social, la igualdad de oportunidades y una democracia mejor, más abierta a los ciudadanos 6.

8.2.2. Principales innovaciones

La mayor innovación del Eldiario.es forma parte de su propia esencia y surgió con su lanzamiento hace dos años: el modelo de negocio con una combinación entre suscriptores que apoyan el proyecto del medio –denominados socios– y la publicidad. Esta propuesta consiguió un crecimiento importante en lectores, usuarios registrados y socios, así como en ingresos y crecimiento de plantilla contratada. La gran diferencia con otros negocios consiste en que la cuota –de 5 euros al mes en uno o dos pagos al año– supone una aportación para apoyar el proyecto, no como acceso a noticias. Los socios únicamente tienen ciertas atenciones como la posibilidad de leer unas horas antes ciertos contenidos, la invitación a eventos propios (mesas redondas, presentaciones de la revista), una línea directa de comunicación con la redacción y el envío gratuito de la revista de Eldiario.es, una publicación monográfica que se vende trimestralmente en kioscos y librerías.

La otra innovación importante del medio se registra en dos grandes ámbitos, uno que afecta a la producción y otro a la distribución: la utilización de nuevas herramientas y la comunicación con usuarios (en general, a través de las redes sociales y en particular con un profesional dedicado exclusivamente a la comunicación con los socios). En el primer caso, el medio busca la adaptación continuada al ecosistema de aplicaciones y plataformas de la red y que están al alcance de sus lectores adaptando continuamente sus perfiles y rutinas profesionales. Esto incluye desde la adopción de herramientas de comunicación internas, por ejemplo, como el uso de mensajería –con Telegram, un chat grupal privado en el móvil–, hasta otros más relacionados con los contenidos y la forma de publicarlos en internet: plataformas de publicación de documentación (DocumentCloud), herramientas para análisis y visualización de datos (Tableau), y plataformas de vídeo (como YouTube o SmartyContent). La implementación de estas innovaciones repercute, obviamente en los perfiles y rutinas profesionales del medio.

Con relación al segundo punto, la innovación en la distribución, debemos señalar el uso de las redes sociales y la construcción de una comunidad de lectores. En este sentido, además de la promoción a través de las redes, Eldiario.es ofrece todos los contenidos bajo una de las licencias Creative Commons más permisivas: CC-BY-SA, que además estipula que los contenidos pueden reproducirse y usarse comercialmente, con la condición de citar al medio y de que el medio que lo use comparta su contenido con la misma licencia.

8.2.3. Conclusión

Por lo tanto, el carácter innovador de Eldiario.es reside desde su inicio en dos grandes pilares. El primero, más habitual en el panorama de los medios digitales españoles, responde a la incorporación continuada de las nuevas aplicaciones que ofrece la red con cambios importantes en la producción y distribución. El segundo está implícito en el modelo de negocio digital, sin versión en papel y con un modelo mixto de negocio entre la suscripción y la publicidad. No se trata en este caso de innovaciones puntuales que responden a una necesidad o dificultad del medio, sino más bien a la esencia del propio medio digital.

8.3.
Jot Down: El éxito de una marca diferencial

Iván Lacasa-Mas, Universidad Internacional de Cataluña

María Victoria-Mas, Universidad Internacional de Cataluña

8.3.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

La marca Jot Down en un inicio dio nombre a una revista cultural cuyos contenidos se distribuían tanto en una edición impresa trimestral, como en una edición digital, actualizada con más frecuencia. Contemporary culture mag (o magazine) es el lema que desde el principio ha acompañado a su cabecera. Sin embargo, como explica Carles Foguet, director de comunicación de la marca, Jot Down se ha convertido en un proyecto mucho más amplio, que «abarca desde libros a actos presenciales y otras iniciativas». Sus impulsores la consideran «una empresa de gestión y producción de contenidos culturales» 7.

La empresa titular de Jot Down (Wabi Sabi Investments S. C.) fue fundada por Ángel Luis Fernández y Ricardo J. González en 2011 y tiene su domicilio en Sevilla (Jot Down Magazine, 2015a). Lo que movió a esas personas a crearla fue la voluntad de tener una publicación que aunara todos sus intereses culturales (Rodríguez y Albalat, 2012: 302). Según indica su página web, entre los objetivos fundacionales está «analizar con humor las cosas serias, abordar la cultura y el ocio desde otra perspectiva y departir con sus protagonistas de forma diferente» (Jot Down Magazine, 2015b). Foguet afirma que lo que buscaron con su fundación fue «reducir el espacio abismal, que parecía irreconciliable, entre la cultura de las élites (con un lenguaje y público propios) y la cultura del gueto (una cultura casi underground, sin acceso a los medios de comunicación)». Buscaron «tratar todo en pie de igualdad» y «tomarse muy en serio la cultura popular».

La edición impresa y la web son los productos señeros de Jot Down. Según el director de comunicación de la marca, había un grupo de gente que estaba interesada en el tratamiento particular que la revista hace de la cultura, fruto de entenderla como algo muy amplio que puede ser tratado con voluntad de divulgación e incluso con humor, siempre que no se renuncie a la calidad. El perfil tipo de lector de Jot Down es tanto femenino como masculino, está entre los 25 y 44 años, y tiene un nivel intelectual, cultural y adquisitivo medio-alto (Tapia, 2013).

Unas de las principales características que distingue a las publicaciones de Jot Down es la extensión de sus textos. Por ello, algunos académicos han etiquetado este tipo de oferta como Slow Journalism (Rosique y Barranquero, 2015). El cuidado del diseño y de la fotografía, en blanco y negro, son también parte de su identidad gráfica (Rosique y Barranquero, 2015).

La empresa titular de Jot Down es una sociedad civil que no cotiza en bolsa y que está formada por nueve socios que carecen de formación periodística (Einforma, 2015; Rodríguez y Albalat, 2012: 302). Según Foguet, trabajan de forma estable para la empresa casi 20 profesionales, aunque lo hacen con tipos de jornada y vinculaciones contractuales distintos. Esos profesionales «se encargan de toda la actividad: mantenimiento de la web, distribución, tareas administrativas, etc.» (Tapia, 2013). Para la elaboración de los contenidos, la empresa cuenta con más de ochenta colaboradores (Tapia, 2013; Rodríguez y Albalad, 2012: 303). Los responsables de Jot Down definen la relación entre los integrantes de la empresa y los colaboradores como «horizontal», «completamente abierta y a veces algo informal», aunque «a nivel de empresa hay una verticalidad absoluta». El organigrama y el plan de negocio están bien definidos: los impulsores de la marca no tienen ánimo de lucro, pero tampoco quieren correr ningún riesgo económico.

Las rutinas editoriales en Jot Down son sencillas, según explica Foguet: «hay unos editores y una directora editorial que reciben y gestionan los contenidos, o que los piden cuando lo consideran oportuno». Actualmente, la web publica dos piezas nuevas por día. Ha reducido la periodicidad porque la atemporalidad de los temas que estas tratan hace que sigan vivos en la red durante mucho tiempo. En el caso de la revista impresa hay un tema que en cada número hace de hilo conductor. Es muy amplio, casi inapreciable para los lectores. Los editores se encargan de que cada edición disponga de las piezas necesarias. En función de eso, cada colaborador las elabora en el momento y lugar que prefiere.

En cuanto a las redes sociales, la gestión de los perfiles era, hasta hace poco, responsabilidad de una sola persona, que los llevaba como si fueran cuentas particulares. Ahora, dado que la actividad ha crecido mucho, hay dos responsables más para suplir a esa persona y para difundir los contenidos de la web.

8.3.2. Principales innovaciones

La mayoría de las innovaciones que Jot Down ha introducido o bien son no tecnológicas o bien están basadas en tecnologías ajenas. En gran parte, esas innovaciones son de tipo incremental, pues mejoran productos, servicios o procesos que ya existían. Solo puede considerarse una innovación radical la oferta de contenidos que proporciona la marca: el lanzamiento de Jot Down supuso la introducción de un producto diferencial en el entorno digital. El proyecto ha conseguido cubrir nuevos nichos de mercado. Lo ha hecho mediante un estilo y una personalidad muy particulares, con los que muchos lectores se identifican.

La mayoría de las innovaciones de Jot Down han tenido como objeto los productos o servicios que ofrece. También es necesario destacar la innovación que la marca ha llevado a cabo en los procesos de distribución y de comercialización.

En primer lugar, se puede afirmar que Jot Down es pionera en la elaboración de contenidos culturales con un enfoque innovador: la selección de los temas y el formato long-form de las piezas que publica son dos de sus características distintivas (Rosique y Barranquero, 2015; Tapia, 2013). Los textos que publican contrastan con la inmediatez de la información que proporcionan múltiples medios digitales, ya que tratan temas atemporales y están escritos para ser leídos de forma sosegada (Serrano, 2014: 226). La pretensión de calidad ha llevado a los responsables de la revista a seleccionar a colaboradores de firma reconocida. La apuesta de Jot Down por el contenido hace que los productos y servicios que ofrece resulten diferenciales respecto al resto de ofertas del entorno digital.

En segundo lugar, conviene destacar el diseño y la utilización de la fotografía como otras de las principales innovaciones que distinguen a Jot Down: la nitidez de sus páginas, la sencillez y la elegancia de sus ilustraciones conducen a la lectura sosegada y reflexiva. La fotografía está muy cuidada, es en alta resolución y siempre en blanco y negro. Algunas de esas imágenes se publican solo en las redes sociales y otras también en la web. Además de distinguir visualmente a la revista constituyen una de las formas que la marca tiene de aprovechar el potencial multimedia e interactivo del medio digital. Dotan de más sentido a los textos, invitan a leerlos o a compartirlos.

En tercer lugar, aunque no sea lo más característico de Jot Down, los formatos multimedia que la marca ha utilizado en algunos contenidos pueden considerarse innovadores. Además de textos y fotografías, también han incorporado vídeos autopromocionales y podcast en los que han utilizado géneros híbridos novedosos. Como explica Foguet, los podcast son una suerte de making off de algunos de los temas publicados en la revista: se habla con algunos de los entrevistados, pero también con los entrevistadores, que cuentan la realidad sobre la que han escrito y cómo la han abordado en la práctica. Aportan un valor añadido a los lectores y ofrecen a las personas invidentes la oportunidad de acceder a los contenidos de la revista.

El uso del hipertexto en la web de Jot Down también puede considerarse una innovación. Por un lado, la edición online cuenta con un sistema automático de recomendación. Es un widget que lee el contenido de los textos principales y lo relaciona con otros publicados en la misma web. Foguet afirma que, a veces, las relaciones entre los contenidos de la revista no están tan claras como en los medios informativos. Sin embargo, la utilización del widget sirve para generar un 10% más de lectura y otro 10% más de permanencia de los usuarios en la web. Por otro lado, los hipervínculos dentro de los textos sirven para relacionar ciertas palabras clave con el contenido publicado anteriormente por la misma web. Es decir, tienen una función autorreferencial. Ese uso del hipertexto permite que los contenidos gocen de mayor profundidad y que el lector no se disperse.

Conviene destacar también las innovaciones que distinguen los procesos de distribución y comercialización de Jot Down. Son dos de los factores que han hecho que el proyecto sea viable. La revista distribuye los números impresos a través de una red de más de 150 librerías (Serrano, 2013: 228). La clave está, sin embargo, en la tienda online. Pese a haber supuesto una inversión mínima, facilita mucho la comercialización. Se trata de un sistema de código abierto que la revista ha podido adaptar fácilmente a sus necesidades. Además, el modelo que ofrece la empresa que presta el servicio es freemium: Jot Down le empieza a pagar un porcentaje solo cuando ha superado una determinada facturación. Foguet afirma que «la evolución del mercado y de la logística» les permite, de manera muy económica, repartir en 24 horas, por mensajería, los números impresos. Gracias a este sistema de distribución y comercialización han podido lanzar extensiones de marca, como los libros que publican periódicamente, o proporcionar servicios a terceros, como la distribución de otro tipo de revistas.

Acerca de la estrategia de comercialización de Jot Down es preciso destacar las innovaciones en la promoción. A través de la web y de las redes sociales, los impulsores de la revista llevaron a cabo una estrategia de promoción basada en la creación de comunidad. A pesar de que los lectores de Jot Down que compran la edición impresa son una minoría, la web cuenta aproximadamente con un millón y medio de lectores. Según Foguet, entre los usuarios que, al principio, tuvieron en la web, había un 2% de usuarios intensivos cuya actividad significaba una media de 100 visitas diarias al site. Ese tipo de usuarios era el que esperaba el lanzamiento definitivo del producto impreso, el que hoy paga por él y financia los contenidos digitales. Sin esa comunidad no hubiera sido posible que la oferta llegase al público que estaba dispuesto a pagar por la revista impresa.

La forma que Jot Down tiene de relacionarse con los lectores, sumada al diseño y a la oferta distintiva que proporciona, es una de las principales novedades que diferencia a su imagen de marca con respecto a la de los medios convencionales. Los responsables de la marca valoran mucho el concepto de comunidad y tienen con su público un vínculo que va «más allá de la relación editor-lector». La relación cercana es especialmente visible en las redes sociales. Foguet explica que los usuarios conversan con la marca como si lo estuvieran haciendo con una persona. La llaman «bola», tomando pie del hecho de que el logo de la revista en las redes sociales es una bola de billar. La conversación fluye porque la persona que gestiona las cuentas corporativas lo hace con un estilo que responde a su peculiar personalidad y no a los fines promocionales de la revista. Según Foguet, «eso explica gran parte del éxito».

Del mismo modo que los responsables de la publicación afirman que no tenían una estrategia definida para las redes sociales, tampoco creen seguir una estrategia editorial demasiado pautada. Foguet explica que solo tienen dos normas editoriales: una objetiva, según la cual nunca publican nada relacionado con la prensa del corazón; otra subjetiva, constituida por la pretensión de que los contenidos tengan un nivel Jot Down de calidad, para el que no tienen una definición concreta pero sí una especie de acuerdo implícito. Ese carácter tiene que ver, por un lado, con la trascendencia y la profundidad de los temas que se tratan, independientemente de su longitud; por el otro, con el uso de un estilo entendible por los públicos. A pesar de esa aparente falta de definición y estrategia, la diferenciación de su oferta hace que la imagen de la marca tenga personalidad y sea fácilmente reconocible por los públicos.

En definitiva, la personalidad propia que Jot Down ha conseguido para su imagen de marca ilustra el éxito de la innovación en las actividades de promoción y comercialización, un éxito que se ha traducido en sostenibilidad económica y buena reputación. Desde que se lanzó, la revista Jot Down ha logrado captar a más de 1.200 suscriptores, vender más de 1.300 ejemplares a través de internet y más de 2.500 en librerías (Serrano, 2013: 227). Sus cifras en la web superan los 400.000 usuarios únicos al mes y el millón de páginas vistas al mes (Serrano, 2013: 227). Además, ha conseguido atraer la atención de otros medios, que han querido asociarse con su marca. Así, por ejemplo, desde octubre de 2015 Jot Down ha empezado a editar para El País un suplemento especial que se distribuye con el diario todos los primeros domingos de mes.

En definitiva, las innovaciones llevadas a cabo por Jot Down han ido dirigidas principalmente a mejorar el producto, diversificar la oferta y ampliar el mercado. En primer lugar, el lanzamiento de la revista cultural ha buscado cubrir una laguna, primero en el sector online y luego en el offline. Lo mismo ha sucedido en el caso del lanzamiento de otras extensiones de la marca, como los libros especiales. En segundo lugar, las innovaciones en el diseño y los contenidos han procurado desarrollar el producto a partir del potencial multimedia, interactivo e hipertextual de las plataformas digitales. Por último, las innovaciones en las estrategias de distribución y de comercialización han pretendido mejorar la relación con los consumidores.

8.3.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Los responsables de Jot Down explican la historia de la publicación como un itinerario natural y poco pautado. El proyecto ha ido evolucionando a medida que se han tenido que resolver necesidades. Según Foguet, el hecho de que no cuenten con una estructura u organigrama muy cerrados ha facilitado el proceso de la innovación. La flexibilidad organizativa y de trabajo ha hecho posible introducir cambios con gran rapidez. En el lanzamiento de los productos, la empresa asumió riesgos, pero siempre «muy baratos». Eso le ha permitido volver atrás y solucionar aquello en lo que se había equivocado.

Tal como explica Foguet, Ángel L. Fernández, uno de los creadores del proyecto, fue consciente de que en el sector editorial había grandes márgenes potenciales que no estaban aprovechados. De la investigación de esas oportunidades surgió el modelo de Jot Down. Los impulsores de la revista vieron en los cambios tecnológicos la oportunidad de que su iniciativa fuera viable. La desaparición de las barreras de entrada convencionales les permitió «poner en contacto un tipo de oferta muy determinado con una demanda que estaba totalmente dispersa y agazapada». La viabilidad económica del proyecto y la actitud innovadora de sus responsables han permitido a la marca impulsar nuevas iniciativas e incorporar mejoras de forma sostenible.

8.3.4. Conclusión

Los impulsores de Jot Down no consideran que estén innovando. Piensan que simplemente han recuperado «una manera antigua de hacer las cosas». Sin embargo, esa forma tradicional de hacer sí ha supuesto una innovación en un mercado digital en el que lo que ha abundado ha sido una oferta centrada en la inmediatez y en la actualización de la información. La demanda de contenidos más profundos, extensos y atemporales, que había quedado descuidada, es la que atiende Jot Down.

El caso de esta marca ilustra también las oportunidades de viabilidad que ofrece el entorno digital. Su proyecto no ha necesitado de una gran inversión inicial y ha seguido un proceso de crecimiento relativamente rápido y sencillo. La facilidad de contacto que los responsables han tenido con los colaboradores y con las audiencias ha hecho posible el lanzamiento de un producto de calidad para el cual existía una demanda; una demanda, que si bien no era masiva, sí era suficiente y podía satisfacerse gracias a la simplificación y abaratamiento del proceso de distribución y de comercialización.

La mayor innovación del proyecto de Jot Down se encuentra en su actitud y personalidad. Como marca tiene una manera diferencial de ser y de hacer. Tal y como afirma Carles Foguet, lo que en esa empresa es distinto es su «manera de unir los puntos» para encontrar un modelo que les permite hacer «la revista que querían leer». Detectar y aprovechar las oportunidades que les ofrece el entorno digital es su mayor virtud. Ese modo de actuar, innovador y diferencial, ha favorecido el nacimiento de otras iniciativas culturales a las que hoy también da nombre Jot Down.

8.4.
Acuerdo: Una apuesta por cómo contar historias

Charo Sádaba Chalezquer, Universidad de Navarra

8.4.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Durante el verano de 2013 se anunciaba el lanzamiento de un nuevo medio que finalmente vería la luz en junio de 2014, después de una fase inicial en la que se dirigieron solo a mecenas. Liderado por los periodistas Idoia Sota y Pedro García Campos, Acuerdo se presentaba como «un medio capaz de destilar información y ofrecerla al lector en el formato más comprensible» 8.

La iniciativa llamó la atención de este proyecto que lo incluyó dentro del grupo de medios a estudiar. Con tal fin, la información disponible sobre Acuerdo se analizó en la primera fase de trabajo de campo, durante la primera mitad de 2014, para identificar las innovaciones que el medio presentaba. El 30 de septiembre de 2014 tuvo lugar la entrevista a Idoia Sota, directora de Acuerdo, en su sede en Madrid, como parte de la segunda fase de recogida de información.

8.4.2. Descripción de las innovaciones

La primera parte del trabajo de campo, la revisión de la información disponible a través del análisis de su página web, permitió identificar cuatro innovaciones que Acuerdo presentaba de manera clara. Solo una de ellas era tecnológica y otra era radical. El resto de las estrategias innovadoras que el medio presentaba eran no tecnológicas o de carácter incremental. En concreto las innovaciones que se pudieron observar fueron:

– Una innovación de carácter radical no tecnológica: el medio adoptó un modelo innovador de pago por parte de los suscriptores de la publicación. Proponía el uso de una moneda ficticia propia (llamada «Oks» o «acuerdo»). Un Oks equivalía a 0,67 euros y, a medida que aumentara el precio en euros del contenido, se producía una rebaja en la equivalencia. A través del lanzamiento de este sistema de pago propio, el medio buscaba una manera de remunerar a los usuarios su posible colaboración con él. Se trataba de una estrategia de diversificación particularmente interesante desde el punto de vista de la comercialización.

– Otra de las estrategias innovadoras no tecnológica, e incremental, se refería al uso de una campaña de micromecenazgo para financiar el lanzamiento de la publicación. En este caso, la finalidad de la acción era estratégica y estaba vinculada al desarrollo de un nuevo producto. Tal y como se confirmó con posterioridad en la entrevista, la campaña a través de la plataforma kickstarter.com recaudó 45.000 libras, alrededor de 53.000 euros, gracias al respaldo de 360 donantes. En aquel momento se trataba de la iniciativa de medios que más dinero había sido capaz de recaudar por esta vía en España.

– La última innovación no tecnológica identificada es también incremental: el medio adoptó narrativas transmedia y long-form journalism como estrategia de diferenciación frente a la competencia de los medios digitales, donde la regla es la inmediatez de la información y frecuentemente el trabajo de factura técnica deficiente. Esta innovación afectaba principalmente al desarrollo del producto a través de la presentación de reportajes muy elaborados, con una apuesta decidida por los lenguajes multimedia y por el uso intensivo y experimental de la tecnología.

– Se identificó también una innovación tecnológica, en este caso incremental, al desarrollar una publicación periodística nativa digital, exclusiva para tabletas. El objetivo de esta innovación era diversificar y diferenciarse en el lanzamiento de un producto nuevo en un mercado maduro, jugando para ello con elementos relacionados con los procesos de producción y distribución de sus contenidos. En este caso, el uso de la aplicación era obligatorio para poder acceder a los contenidos ampliados o de modo ilimitado.

8.4.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

La información obtenida en esta primera fase de observación fue después contrastada y ampliada durante la entrevista con Idoia Sota 9. Todas la innovaciones recogidas durante la primera fase fueron confirmadas por ella y se resaltaron, además, algunos otros aspectos innovadores de índole más organizativa, difíciles de percibir a través de la mera observación del medio, así como los elementos que, a su juicio, eran los más distintivos de la publicación. Se trataba siempre de estrategias innovadoras de carácter no tecnológico y que afectaban tanto a las rutinas de producción como a la comercialización.

Sobre su apuesta radical por la tableta como vía de distribución de contenidos, durante la entrevista se puso de manifiesto que la decisión tenía que ver con que el diseño de la aplicación estaría optimizado para pantallas más grandes que la de un teléfono móvil. Conscientes de que con la experiencia táctil ya se pierden cosas en la experiencia de navegación, su apuesta por las tabletas era, como ellos mismos reconocían, «kamikaze», pero acertada: creían que el tipo de producto que estaban preparando era consumido mejor sobre tableta.

Durante la entrevista sí que se puso en evidencia que la idea de la moneda propia, los Oks o acuerdos, estaba encontrando algunos problemas de explicación y aceptación. De hecho, en el diseño de la aplicación se daba la opción de prescindir de ella y, simplemente, comprar el contenido. Sin embargo, no renunciaban a que en el futuro los lectores supieran entender y apreciar el valor de esta moneda virtual, aunque de momento parecía poco viable que así fuera.

La entrevista sirvió para revelar otras estrategias innovadoras que la publicación estaba poniendo en marcha. La primera tenía que ver con cuestiones organizativas. Se explicó cómo Acuerdo se configuró alrededor de cuatro socios capitalistas, dos periodistas y dos diseñadores. Se adoptó un esquema de trabajo por proyectos que establecía un equipo flexible, amplio y versátil donde se valoraba la aportación de cada miembro en cada caso. Los proyectos se asignaban a un equipo multidisciplinar, al reconocer que es difícil que un mismo perfil sea idóneo en todos los casos. Esto hacía vislumbrar la existencia de una estructura organizativa mucho más horizontal de lo habitual en el trabajo de una redacción. Más allá de la estabilidad y presencia continua del director, que coordinaba y daba sentido editorial al trabajo, el esquema dibujaba una plantilla variable. También en aquel momento reconoció que todos los colaboradores cobraban por su trabajo, con la excepción del equipo directivo, promotor de la iniciativa.

La carencia de un espacio físico que congregara al equipo, disperso geográficamente y unido gracias a internet, era otro de los atributos característicos del modelo de trabajo. Esta filosofía pone de manifiesto rutinas profesionales y procesos de producción diferentes. Por ejemplo, a cada proyecto se le asignaba un presupuesto en su puesta en marcha que determinaría en gran medida el alcance o la complejidad del trabajo.

Otra de las innovaciones que se descubrieron en la entrevista estaba relacionada con el conocimiento del público para definir el producto y la propuesta de valor. A fin de obtener esta información, realizaron una encuesta que les permitió saber que sus lectores (que básicamente coincidía con sus donantes) hablaban dos o más idiomas, viajaban con frecuencia (una media de cinco veces al año al extranjero), poseían tableta o smartphone, tenían estudios superiores e incluso doctorado, se movían en una franja de edad de entre 35 y 45 años, era más masculino que femenino y muy curioso. Se trataba de un público al que le gusta experimentar con la novedades tecnológicas, que ya está informado de antemano y que hay temas que le interesan más que otros. Era precisamente el poder profundizar en esos temas en los que tiene interés y curiosidad donde el medio les podía aporta valor. Se trata también de un público bastante exigente y muy interesante desde el punto de vista comercial y, como visión estratégica, el equipo de Acuerdo consideraba que este perfil no era patrimonio exclusivo del mercado español, sino que se trata de un target fácilmente identificable en otros países de Europa occidental.

En este sentido, y en lo que se refiere a la comercialización, otra innovación identificada es que más allá de la suscripción, también vendían reportajes sueltos como una manera de darle al lector flexibilidad y libertad, lo que es coherente con los insights que se descubrieron durante la investigación. La ausencia de publicidad, la búsqueda de modelos de financiación alternativos, como la elaboración de reportajes para otros medios –señaló el caso de un reportaje que habían vendido a El Confidencial–, era otra de las innovaciones identificadas relacionadas con la comercialización que, a juicio de la directora, eran características del medio.

Sin embargo, a lo largo de la entrevista con Idoia Sota quedó claro que, para sus promotores, el principal valor que el medio aportaba era no tecnológico e incremental y tenía que ver, precisamente, con atreverse a innovar en el modo de contar historias, de hacer periodismo.

«La gente nos ha percibido desde principio quizás como un medio muy cercano, muy fresco, por la edad probablemente de las personas que lo impulsamos, y el lenguaje que utilizamos, mucho más cercano y menos desde la tribuna. Pero la innovación real está en las nuevas narrativas, y eso aporta valor a un tipo de información, en un momento en que tenemos muchísima información».

Arriesgar para contar las historias de una manera diferente, transmedia, con un lenguaje cercano y más fresco, era percibido como el principal elemento diferenciador. De hecho, reconocía estar en conversaciones con un gran grupo editorial al que estaban animando a sumarse al proyecto como inversores precisamente explicandóles que así como hay otras ideas que «ya parece que tienen dueño, el periodismo de datos, las visualizaciones, en España no hay un grupo grande que esté apostando por nuevas narrativas».

Junto con estos aspectos, un elemento particularmente significativo fue la constatación de que «se está produciendo un momento muy bonito (…) todos los medios que nacemos tenemos una relación de hermanos, compartimos penas, nos ayudamos mutuamente», así como la existencia de una red de expertos que presta apoyo y alienta la aparición de nuevas iniciativas. Citó en concreto a Ramón Salaverría, José Luis Orihuela, Juan Varela y el Instituto para la Innovación Periodística de la UNIR como parte de esa red.

8.4.4. Conclusión

La aventura, sin embargo, no estaba exenta de retos y dificultades. La más importante que habían encontrado era tecnológica. Reconocían que el html5 no era tan versátil y se encontraban inmersos en el desarrollo de un CMS propio que, creían «tiene que ser nuestra parte de innovación». Sin embargo, esto suponía un cambio claro en el plan de negocio ya que este sistema de gestión de contenido supondría un 90% del coste inicial.

Quizá este cambio en el plan de negocio, o el interés de otros medios en el talento de los promotores de Acuerdo, fueron algunas de las causas que han llevado a su momentánea paralización. El proyecto está actualmente en stand-by y su directora, Idoia Sota, trabaja para otro medio.

8.5.
InfoLibre: Periodismo independiente
para crear una comunidad

Xóse López García, Universidad de Santiago de Compostela

8.5.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

InfoLibre ha nacido de un proyecto promovido por un grupo de profesionales procedentes del diario en papel Público y respaldado por personalidades del mundo de la cultura, las artes, el derecho o la Universidad a través de una Sociedad de Amigos. Su objetivo era poner en marcha un medio independiente, ajeno a cualquier poder político o financiero y controlado solo por periodistas y lectores.

InfoLibre es un cibermedio que, a partir de los principios del periodismo de calidad, busca conquistas en la red que le permitan crear una sólida comunidad con sus usuarios, a los que ofrece más o menos información en función de su compromiso con el producto. Ofrecen una versión en abierto pero los usuarios también pueden suscribirse mediante sistemas de pago y así acceder a la totalidad de los contenidos.

8.5.2. Descripción de las innovaciones

Los responsables del cibermedio 10 consideran, a comienzos de 2015, que una de sus mayores innovaciones ha sido establecer los mecanismos para que suscriptores tengan la posibilidad de ver los contenidos sin publicidad.

El cambio lo ha introducido en marzo de 2014, coincidiendo con el primer aniversario del periódico digital. La implementación del cambio corrió a cargo del Departamento de Sistemas, que está externalizado. Una vez finalizado el desarrollo se comunicó a los suscriptores, para explicarles qué tenían que hacer para navegar sin publicidad (o con ella, si quieren, puesto que es una opción).

Esta innovación es un desarrollo informático que no ha afectado a la estructura de la empresa. El objetivo ha sido atender el deseo de una mayoría de suscriptores que querían navegar sin publicidad. Los responsables del cibermedio sostienen que esa opción ha satisfecho de forma mayoritaria a una parte de la audiencia, los suscriptores, que «son la clave» del proyecto.

Los esfuerzos de InfoLibre se centran, sobre todo, en dar más calidad a los usuarios. Sus responsables consideran que la esencia del medio es ofrecer todos los días información exclusiva o enfoques propios que no puedan encontrar los lectores en otro medio. «Nuestra idea –explican– no es ser los primeros, no podemos competir en ese terreno con redacciones que tienen diez veces más medios que nosotros, pero sí intentamos ser únicos en unas cuantas informaciones diarias».

Para cumplir con ese principio, InfoLibre ha decidido no firmar convenios opacos de financiación con las grandes empresas del Ibex.

«Ello nos permite informar con total libertad. Dicho de otro modo: si no lo hacemos mejor, es porque no sabemos. En resumen, nuestra apuesta editorial es dar informaciones exclusivas sin ningún tipo de censuras ni condicionamientos políticos o económicos. Puede sonar a muy viejo, o puede considerarse revolucionario».

Los responsables de InfoLibre entienden que han innovado al mejorar la calidad con las iniciativas puestas en marcha.

«Si por innovación entendemos los principios editoriales que comentaba antes explican, el valor que añade a la marca es “todo”, signifique lo que signifique ese “todo”. Creemos que los medios vienen sufriendo desde hace años una enorme pérdida de credibilidad. Apostamos por la independencia, tanto en los contenidos como en la fórmula empresarial, como única forma de intentar ganar esa credibilidad. Y lo demostramos con una transparencia absoluta en nuestras cuentas».

InfoLibre no tiene un laboratorio de innovación. Consideran que toda la redacción se ha convertido en un centro de innovación. Sostienen sus responsables que sus iniciativas no pueden considerarse nuevas, aunque sí originales en parte.

«Especialmente en el modelo de negocio ya que somos el primer medio en España que defiende con claridad la necesidad de cobrar por los contenidos. Creemos que la información tiene un valor y que alguien lo paga. O lo hacen los suscriptores, o lo hacen las grandes empresas vía publicidad y sobre todo vía convenios opacos con esas grandes empresas. Dado que los periodistas son gente que tiene la costumbre de comer varias veces al día y tiene la lógica aspiración de vivir con dignidad, parece evidente que el periodismo no puede ser gratis. Y nosotros creemos que un medio solo puede ser verdaderamente independiente si lo pagan los suscriptores. Dicho todo lo anterior, original, original, existen pocas cosas. Y nosotros nos inspiramos en un medio digital francés, mediapart.fr, que además forma parte del accionariado de la empresa editora de InfoLibre».

Lo que también hace InfoLibre es crear comunidad. Sus responsables explican que «hay un grupo de lectores que son más activos a la hora de comentar las noticias, sin duda, y que participan de forma habitual y periódica. Y lo mismo se puede decir de los socios, que tienen en InfoLibre un espacio específico para ellos (una sección), donde pueden escribir». Y consideran que las vías de participación son suficientes para el periodismo que quieren hacer.

8.5.3. Conclusión

InfoLibre destaca como un medio innovador en la aplicación de los principios del periodismo «puro y duro» en la red. Su innovación está centrada en los contenidos y presta menos atención a las herramientas.

8.6.
GranadaiMedia:
Un medio de información hiperlocal y ciudadano

María Ángeles Cabrera González, Universidad de Málaga

8.6.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

GranadaiMedia es un medio nativo digital de carácter independiente e hiperlocal que surgió en mayo de 2011 como una cooperativa formada por cinco periodistas. Sus fundadores habían trabajado en La Opinión de Granada hasta el cierre de su edición en papel en noviembre de 2009. En octubre de 2010 capitalizaron su paro y crearon la empresa Giro Comunicación que es la que financia el medio. Otros ingresos para su sostenimiento provienen de los patrocinadores y las contribuciones de los lectores que se sienten comprometidos con el medio a través de la tarjeta #AmigosdeGIM.

GranadaiMedia inició su andadura publicando la actualidad informativa de 5 barrios de Granada cuya presencia en otros medios era menor, dando así con un nicho que se ha extendido a otros barrios y pretende llegar a los pueblos de la provincia. Su objetivo es que GranadaiMedia siga creciendo y pueda sustentarse por sí misma. Mientras llega ese momento, sus periodistas prestan servicios de comunicación tradicional y 2.0 a pymes, instituciones y asociaciones.

a) Punto de partida y gestación de la empresa

GranadaiMedia surgió como respuesta a la necesidad de sus fundadores de seguir trabajando en lo que siempre habían hecho tras un forzoso cambio de situación laboral, como explica la presidenta de la Cooperativa, Ana C. Fuentes.

«GranadaiMedia surgió de nuestro deseo de seguir haciendo periodismo tras el cierre del último medio tradicional para el que trabajamos (La Opinión de Granada). La decisión de apostar por los barrios surgió después de que analizáramos, por un lado, las tendencias en la creación de nuevos medios en otras ciudades y países y el déficit en información sobre los barrios que tenían los medios que ya existían en Granada» (Sánchez, 2013).

La fórmula de negocio y el modelo de empresa de GranadaiMedia son el resultado de un análisis pormenorizado y exhaustivo de las posibilidades reales a las que sus fundadores se podían acoger, tal y como explica uno de sus editores, Álvaro Calleja 11.

«Ese estudio fue muy amplio, casi para una tesina. Hicimos una ficha de cada medio nuevo que surgía. Unos siguen existiendo, otros han desaparecido. La ficha contenía: ciudad, contexto, tipo de medio, temática, número de personas en la redacción. Indicamos lo que nos gustaba y lo que no. Y fuimos cogiendo ideas que queríamos probar en nuestro medio».

Junto al realismo inicial y el intento de mantener los pies en el suelo, el proyecto se inspiraba en un ideal más ambicioso. Como afirma Fuentes, GranadaiMedia «es la apuesta de nuestra cooperativa, Giro Comunicación, por encontrar un nuevo modelo de negocio para los medios online, desde la independencia» (Sánchez, 2013). Su propia web recoge ese ideal cuando explica cómo «Giro Comunicación tiene desde sus orígenes vocación de servicio en el entorno social del que se nutre. Hemos creado y gestionamos este medio desde la independencia más absoluta pero también desde la responsabilidad y la profesionalidad» 12.

Para garantizar su independencia el medio depende de su sostenibilidad, para lo cual, GranadaiMedia ha diversificado su actividad prestando servicios de comunicación a terceros que es de donde proceden la mayor parte de sus ingresos. A éstos se suman los de sus patrocinadores y las contribuciones de los lectores que les llegan a través de la tarjeta de #AmigosdeGIM. El principal reto de la empresa es aumentar sus ingresos por patrocinio y contribución ciudadana, frente a los de los servicios externos al medio.

Los empleados de GranadaiMedia creen que a la hora de desarrollar su modelo de ingresos, «los barrios permiten una segmentación de la audiencia que puede ser muy atractiva para los propios negocios y establecimientos de cada zona» (Domínguez y Colomé, 2012). De momento, según Fuentes, ese modelo de negocio aún no se ha consolidado.

«Tenemos cierto reconocimiento, gente que nos lee, que nos sigue, compañeros a los que les gusta más o menos la forma en la que trabajamos. Pero no tenemos ninguna compensación económica, ni apoyo de las administraciones de las que hemos preferido prescindir. Cobramos gracias a los otros servicios que prestamos, pero no por la información».

b) Organización de la empresa

Giro Comunicación es la empresa que sostiene el medio. Se constituyó desde el principio como una cooperativa formada por los 5 periodistas que escriben en GranadaiMedia y que a la vez, prestan servicios de comunicación y formación a otras empresas e instituciones.

«Nuestra apuesta digital estuvo basada, fundamentalmente, en razones económicas. Es un proyecto «low cost», así que no podíamos ni soñar con el papel (…). Lo curioso es que cada vez se compra menos papel. Un desinterés que puede estar relacionado con el tipo de periodismo que se ha estado haciendo en los últimos años, pegado a la agenda que marcan partidos e instituciones» (Sánchez, 2013).

c) Organización de los contenidos

Inicialmente cada barrio tenía cuatro secciones fijas: Actualidad, Historias del barrio y Problemas del barrio, y Qué hacer; además de la portada general que englobaba las noticias de todos los barrios. Esa estructura del contenido ha sufrido algunas modificaciones posteriores debido a la idea de que «las secciones bien podrían ser solo dos: Actualidad e Historias del barrio» (Sánchez, 2013), como explica Fuentes.

«La decisión de añadir “Problemas del barrio” la tomamos después de comprobar, estudiando otros modelos hiperlocales surgidos sobre todo en Estados Unidos, que la tendencia inicial de los vecinos es a contar los problemas. Hasta que reaccionan y también empiezan a darle visibilidad a “las cosas buenas” que ocurren en los barrios. Decidimos separar los “problemas” para no colapsar con ellos la sección de actualidad. Somos defensores de que en los barrios pasan cosas buenas y cosas malas y hay que darle visibilidad a todo».

Por otra parte, la presidenta de la Cooperativa recuerda que «GranadaiMedia es mucho más que esas tres secciones por barrio».

«Tenemos el Granada Despierta, un boletín matutino que enviamos por correo electrónico a nuestros suscriptores de lunes a viernes y en el que resumimos toda la actualidad granadina, no solo los temas que llevamos nosotros; una agenda con propuestas de ocio de todo tipo y blogs de colaboradores como “Desgranavídeos” u “Horas contadas”, además de uno dedicado a los Plenos del Ayuntamiento de Granada» (Sánchez, 2013).

La presencia del medio en las redes sociales se aprovecha para realizar coberturas en directo de informaciones especiales.

«Nuestros canales por redes sociales, Twitter fundamentalmente (@GranadaiMedia), se convierten muchas veces en otro medio más. Por este canal solemos hacer en directo coberturas de manifestaciones o acontecimientos que tienen por escenario nuestros barrios» (Sánchez, 2013).

d) Organización de los flujos de trabajo

El trabajo se reparte entre los 5 periodistas que funcionan como editores de un barrio, «cada uno se encarga de un barrio, en la mayoría de los casos, por proximidad» (Domínguez y Colomé, 2012). Así cada cual gestiona su micromedio, busca, edita y publica las noticias de su barrio, gestiona los comentarios, edita las noticias enviadas por los lectores, etc. Las reuniones del equipo tienen lugar un día a la semana. El que hace el boletín gestiona las redes sociales de toda la semana. Cada semana hay un coordinador de contenidos, pero el editor de cada barrio es el que decide sobre sus informaciones.

Fuentes explica cómo elaboran los contenidos del boletín matutino: «Nos rotamos por semanas para la elaboración del boletín» Granada Despierta, que se envía por correo electrónico a los suscriptores. En él se resume y comenta la actualidad informativa de la provincia. «No se incluyen solo nuestras noticias, también las de los otros medios» (Domínguez y Colomé, 2015). El trabajo, afirma, se realiza unas veces desde casa y otras desde la oficina. En ambos casos, la infraestructura necesaria está asegurada, como describe Calleja.

«Nuestros horarios son caóticos, escribes por la noche y es difícil compatibilizarlo con la familia. La agenda oficial la hemos descartado. Por lo general, si un día hay 10 ruedas de prensa no vamos a ninguna, porque ya hay mucha gente que se dedica a eso y ofreceríamos lo mismo. Esa información la sacamos de la web de la agencia, citándola y la difundimos inmediatamente».

e) Organización y gestión de la participación ciudadana

La participación ciudadana se integra dentro de la organización del medio a través de la propia web. En ella, y para facilitar la recepción del material de los lectores se han publicado una serie de consejos a los usuarios para poder llegar a convertirse en un buen «reportero ciudadano». Sobre esta iniciativa Fuentes comenta.

«De momento nos conformamos con que sirva de guía a nuestros vecinos a la hora de decidir si un tema es noticia o no y cómo abordarlo. Como norma, la gente se anima a compartir más las buenas noticias, las denuncias las suelen hacer con “enunciados breves” para que las investiguemos nosotros. Es un recurso que no nos disgusta: al contrario. Significa que los ciudadanos siguen confiando en los periodistas y valoran la importancia del trabajo que hacemos» (Sánchez, 2013).

f) Compatibilización con otros servicios y tareas

Una de las cosas más complicadas, pero que contribuye a mantener el medio, es compatibilizar el trabajo de periodista con otras tareas de formación y comunicación que se prestan desde Giro Comunicación.

«Prestamos servicios de comunicación, tanto tradicional como 2.0 a PYMES, instituciones y asociaciones. Impartimos talleres de periodismo y redes sociales y tenemos un taller con internos de la prisión de Albolote, a quienes gestionamos un blog, La voz del mako» (Domínguez y Colomé, 2012).

8.6.2. Principales innovaciones

GranadaiMedia nació como un nuevo medio digital enfocado en las noticias hiperlocales y de interés ciudadano. En su web se define como una cooperativa que ofrece información de proximidad.

«Un proyecto de Giro Comunicación, cooperativa de periodistas radicada en Granada que apuesta por la creación y consolidación de un medio online centrado en los barrios de Granada, donde la información más cercana cuente con la complicidad de los ciudadanos».

Calleja, uno de sus editores, recuerda quiénes fueron sus fuentes de inspiración «No somos los primeros. Al empezar hablamos con Somos Malasaña que era lo que más se acercaba a nuestra idea». Poco después GanadaiMedia ha orientado a otros medios de reciente creación.

«Ahora hay otros que se han inspirado en nosotros y nos han preguntado, Sevilla Directo, Territorio Málaga y KulturaLive en el País Vasco que ha ido evolucionando hacia una agenda cultural. Todos se interesaron mucho en nuestro modelo».

Desde el punto de vista editorial su caso se distingue de los demás medios locales de Granada por su independencia y cercanía con los ciudadanos de cada barrio: «En GranadaiMedia nuestra referencia son los barrios de Granada y sus vecinos, que pueden no solo comentar las noticias, sino también generarlas y publicarlas» 13.

Calleja puntualiza que no son nuevos pero han introducido novedades, en concreto, «Dentro del concepto “Periodismo de barrio” nos hemos fijado en qué podíamos aportar como novedoso en el terreno digital».

«Este tipo de periodismo ha estado vinculado a una imagen de “periodismo cutre”, secundario o sin importancia, pero nosotros realmente hacemos periodismo. En el periodismo tradicional hay gente dedicada a “hacer barrios”, así que alguna importancia debe tener».

Además, su presidenta destaca el esfuerzo por tratar los contenidos de manera diferente a otros medios.

«Vamos buscando contenidos propios y separarnos del resto. La única manera de ganar esta “guerra”, es que tú cuentes algo distinto. Y que la gente que lee El Ideal o Granada Hoy también te lea a ti porque le cuentas algo diferente. No se trata de “ellos o nosotros”, sino de “ellos y, además, nosotros”».

A la novedad editorial de sus contenidos se suma la de su modelo de negocio, por el que la empresa se constituyó formalmente en forma de cooperativa. Se trata de una estructura empresarial que no es frecuente en el ámbito de la comunicación. El capital inicial de la empresa lo aportaron los propios trabajadores y no necesitó reunir una gran cantidad de dinero para arrancar el medio. El capital para la constitución de Giro Comunicación contó con alguna pequeña subvención, pero esta ayuda no ha vuelto a repetirse, como explica su presidenta.

«Cuando nos dieron la subvención la empresa estaba ya constituida. Nuestra idea de fondo es que los periodistas pueden crear su propio medio y gestionarlo. Está visto y comprobado que en los medios tradicionales, un inversor que pone dinero, tiene en su poder el medio y cuando ya no le interesa la inversión se cierra el medio».

Por tanto, los contenidos editoriales y el tipo de empresa adoptado por GranadaiMedia en el momento de su nacimiento nos llevan a considerar que se trata de un medio que aparece en su entorno como una innovación de tipo disruptivo y radical, tanto por su originalidad como por la inexistencia de contenidos y medios de ese tipo en la ciudad de Granada.

Además, desde 2011, GranadaiMedia ha ido implementando nuevas herramientas y formas de trabajo. Esas otras innovaciones son más bien de tipo incremental. Entre ellas destaca la incorporación de un diseño responsive o adaptativo a las distintas pantallas móviles, o el uso de cámaras de fotos digitales con conexión a Internet que permiten el envío, publicación y edición de fotos de forma inmediata.

Para Fuentes también ha cambiado el modo en que entienden la información que les interesa.

«Buscamos noticias apoyándonos mucho en los temas que interesan a los ciudadanos de los barrios que cubrimos informativamente. Luego, en el proceso de elaboración de las noticias, también tratamos de experimentar con las herramientas, aplicaciones y tecnologías disponibles».

Calleja, desde su trabajo de editor, explica cómo incorporan las distintas herramientas a su trabajo diario.

«Cuando hacemos una cobertura, la difundimos primero por Twitter, y luego hacemos un resumen de la noticia. Nuestra idea original era escribir, porque consideramos que es fundamental, y a la vez, contar con un archivo en vídeo que nos permita complementar la información a posteriori. Es decir, cuando termina un pleno y hemos terminado de hacer esa cobertura informativa a través de Twitter, desmenuzamos lo que consideramos más importante que afecta a los barrios, o si se trata de temas de presupuestos o temas fiscales lógicamente es una información que interesa en teoría a todo el mundo y le damos un determinado enfoque en función de la importancia que pueda haber tenido el pleno».

Objeto de las innovaciones

a) Nuevo producto

Los fundadores de GranadaiMedia consideran que desde su nacimiento fueron una novedad en el mercado de medios que se alejaba de los modelos convencionales, como lo resume su presidenta, Ana C. Fuentes.

«Desde el principio nos constituimos de forma novedosa como cooperativa, una fórmula poco habitual entre los medios de comunicación. Somos pocos y todos estamos implicados desde la fundación del proyecto. Nuestra idea de empresa buscó desde el principio modelos de éxito en el extranjero, especialmente en Estados Unidos. Vimos cómo allí estaban surgiendo nuevos medios adaptados al mundo digital y tratamos de crear un medio que al igual que aquellos funcionara en nuestro país y se alejara de los modelos convencionales».

b) Servicios a terceros

Desde Giro Comunicación se prestan servicios a terceros que permiten mantener el medio digital mientras los ingresos por patrocinio u otras vías resultan insuficientes. Entre las actividades desarrolladas como servicios a terceros, ya sean empresas, instituciones o asociaciones destacan los cursos y talleres de formación en comunicación 2.0, redes sociales, blogs, etc.

c) Proceso de producción

Junto con la novedad inicial del medio, los periodistas de GranadaiMedia han experimentado con nuevas herramientas que facilitan y mejoran su trabajo. La experimentación de nuevas fórmulas se convierte así en una actitud arraigada en el equipo pese a que también, encuentra dificultades relacionadas con el tiempo como explica Fuentes.

«Sí, vamos probando cosas nuevas. Por ejemplo, grabar audio con el móvil, lo subes y vas creando expectación; utilizar líneas de tiempo o mapas para noticias de más recorrido… Cuando descubrimos una herramienta que nos puede resultar útil la probamos. Hay que experimentar sobre la marcha y no experimentamos más porque no tenemos tiempo. También porque WordPress es una herramienta muy cómoda pero que también te limita y hay cosas que no te permite hacer. Todo lo nuevo que puede proporcionarnos una aplicación lo probamos. El problema es la falta de tiempo. Y que tenemos que hacer los servicios diarios».

e) Proceso de distribución

El proceso de distribución de la información se produce normalmente conforme está disponible y elaborada, pero el uso de las redes sociales adelanta la publicación de algunos temas especialmente importantes que se difunden por estas vías de forma casi inmediata, mientras que otros temas más exclusivos se reservan para su publicación en GranadaiMedia de forma programada y cuando existe la seguridad de que no van a ser copiados por otros medios. De esta manera, según Fuentes, la difusión se produce en varias fases.

«Si la información es importante se transmite por redes inmediatamente. Por norma publicamos lo que tenemos. Si hay una noticia general importante, abrimos con esa noticia. Si es una información que solo es nuestra, que no nos la va a pisar nadie, la guardamos y la programamos para que se publique a las tres de la mañana para que ningún medio nos la pise y nos robe tráfico. El que se encarga del boletín lo envía a las 9 de la mañana».

f) Organización y comercialización

La estructura y organización de GranadaiMedia responde al modelo de negocio que asegura su sostenimiento. Éste se basa en la diversificación de la actividad con la que asegura su independencia y mantenimiento. Los ingresos de GranadaiMedia provienen del patrocinio de los negocios y comercios de los barrios y de las contribuciones de los lectores a través de la tarjeta #amigosdeGIM.

Durante el primer año de lanzamiento de la tarjeta #amigosdeGIM, hubo 157 lectores habituales que contribuyeron al sostenimiento de GranadaiMedia y a la transformación de su web para abrirla a todos los barrios de la ciudad. A cambio, explica Fuentes, los lectores «han recibido puntualmente nuestro boletín Granada Despierta, que resume la actualidad informativa de la ciudad y la provincia».

La tercera y principal fuente de ingresos son los servicios de comunicación tanto tradicional como 2.0 a empresas, colectivos e instituciones que los periodistas llevan a cabo desde la empresa Giro Comunicación.

8.8.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Todas las innovaciones introducidas por GranadaiMedia pretenden lograr la sostenibilidad de la empresa desde el convencimiento de que su trabajo responde a una necesidad informativa no satisfecha hasta el momento de su aparición en la ciudad de Granada. Entre las mejoras introducidas por este nuevo medio destacan las siguientes.

a) Aumento de la publicación de información hiperlocal centrada en los barrios de la ciudad de Granada. Descubrimiento de un nuevo nicho de mercado y cobertura de lagunas informativas de interés ciudadano.

«El periodismo de proximidad que desarrollamos tiene beneficios para todos: para los barrios, porque se les da una visibilidad que hasta ahora no tenían; para nosotros, porque el contacto directo con los ciudadanos nos produce grandes satisfacciones; para las administraciones, porque saben cuáles son las situaciones que más inquietan a los vecinos y para el resto de medios, que muchas veces se inspiran en nuestra propuesta informativa, lo que a su vez amplifica nuestro mensaje… Es una cadena que confiamos que a la larga va a repercutir en la calidad de vida de nuestros vecinos» (Sánchez, 2013).

b) Prestigio del medio y satisfacción de los periodistas con el trabajo que realizan, comprobado en las declaraciones de Fuentes.

«¡Jamás hemos sido tan felices desarrollando nuestro trabajo como en esta etapa de contacto directo con ellos [los ciudadanos]! Hace unos días Carmen, una seguidora de nuestro medio, nos decía que su hijo Gonzalo, cuando escuchó una noticia importante relacionada con la ciudad, le preguntó: ¿Y lo han contado en GranadaiMedia? (…). Que las nuevas generaciones de granadinos nos identifiquen como “el medio de referencia” en una ciudad donde siempre existió un monopolio de la información es motivo de orgullo pero también de responsabilidad» (Sánchez, 2013).

c) Compromiso social del medio contemplado en la web de GranadaiMedia con las siguientes palabras, «Giro Comunicación tiene desde sus orígenes vocación de servicio en el entorno social del que se nutre. Hemos creado y gestionamos este medio desde la independencia más absoluta pero también desde la responsabilidad y la profesionalidad» 14. En esa línea y desde el punto de vista editorial y del interés ciudadano, su presidenta explica como se relacionan con la ciudadanía.

«Nos centramos fundamentalmente en la problemática social, y en temas relacionados con la ciudadanía, por ejemplo los desahucios; “Granada Despierta con…”. Si es una información importante incluimos enlaces a Granada Hoy o a El Ideal para que el lector pueda ampliar su información, porque miramos por su interés».

d) Permite al lector enviar información y reflexionar, ya que el medio se propone facilitar la participación ciudadana desde la complicidad y cercanía con los vecinos de cada barrio.

«Entendemos que la forma de mejorar la vida de la comunidad, de los vecinos, es que exista reflexión: que los vecinos debatan sobre cómo les afectan las decisiones del gobierno local o sobre aspectos que necesitan mejorar en su entorno, generaría un cambio positivo en la comunidad» (Sánchez, 2013).

e) El nuevo modo en que se redactan los contenidos de interés ha llevado a uno de sus usuarios habituales ha definir a los periodistas de GranadaiMedia como «parte de ese grupo de gente que hace cosas diferentes e innovadoras, distintas, atractivas, osadas e interesantes. Muy interesantes. ¡Y útiles!» (Lens, 2013). El mismo usuario continua «…los compañeros de GranadaiMedia, no solo escriben textos brillantes, es que los acompañan de estupendas fotografías (…) y les incluyen cortes con sonido y con vídeo» (Lens, 2013). Fuentes está convencida de que la innovación es una actitud permanente.

«Con el desarrollo de nuevas herramientas la innovación es continua y cambiarán las formas de contar. Ahora la tendencia es contar a través del vídeo. El formato está todavía evolucionando, cada vez es más multimedia. Y vete a saber cómo será dentro de tres años».

f) Los trabajadores de GranadaiMedia mantienen una actitud abierta y flexible con respecto a la innovación que no se da en otros medios, como argumenta Calleja.

«Los grandes medios tienen más recursos económicos y un equipo multidisciplinar para innovar (redactores, infógrafos, fotógrafos, guionistas…), pero tienen menos flexibilidad. Nosotros somos más flexibles y nos adaptamos a las necesidades informativas o a contar las historias de otra manera. Nos gustaría coger un único tema y hacer un proyecto de equipo, ser productores de contenido en profundidad».

g) Los usuarios colaboran en la difusión de los contenidos cuando los comentan en las redes sociales atrayendo a nuevos lectores, como explica Fuentes.

«A nosotros las redes sociales nos funcionan muy bien. Suponen el 30% del tráfico en la web. Y hay días concretos que supera a Google, que es el amo del tráfico. La interacción, en líneas generales, es altísima, tanto en Twitter como en Facebook, en comparación con el volumen de contenidos y teniendo en cuenta que nuestra temática no es sensacionalista o viral. Nuestras noticias se ciñen a los barrios».

Como ya se ha comentado, el lanzamiento del GranadaiMedia estuvo precedido de un estudio pormenorizado de mercado por parte de sus fundadores. A través de él hicieron un análisis de innovaciones, principalmente de los Estados Unidos, pues como afirma Fuentes: «Allí llegó la crisis antes, cerraron muchos medios y mucha gente se quedó sin trabajo». Este análisis les permitió observar sus reacciones y sacar conclusiones útiles para su proyecto. Poco después de su nacimiento y tras la experiencia adquirida, fue GranadaiMedia quien asesoró a otros medios hiperlocales de otras ciudades españolas como Madrid, Barcelona, Málaga, País Vasco, etc.

Las herramientas tecnológicas empleadas les han permitido poner en marcha un proyecto de comunicación a bajo coste o low cost. Su presidenta detalla en qué ha consistido su inversión tecnológica.

«El medio está hecho con WordPress. El boletín lo elaboramos con una herramienta de marketing que se llama MailChimp que, no solo te permite mandar los correos sino que te da estadísticas, sabes qué enlaces se pinchan, cuántas veces y qué es lo que más interesa. Mandamos uno al día y nos cuesta unos 12 euros al mes. El servidor del WordPress nos cuesta unos 500 euros al año, por el dominio pagamos unos 30 euros. Por SoundCloud, que es la herramienta que utilizamos para los sonidos, pagamos una cuota al año, no muy grande. Todas empezaron siendo gratuitas».

Calleja como editor detalla algunos de los instrumentos adquiridos para realizar su trabajo.

«Empezamos con un smartphone cada uno, después compramos dos cámaras, una semiprofesional y la otra un gran invento de Samsung que es una cámara que tiene incorporada un móvil. Costó unos 400 euros. Lo único que no hace es llamar pero le puedes instalar las aplicaciones que quieras, Instagram, Facebook, Twitter…».

Algunas de las nuevas herramientas tecnológicas reflejan datos sobre los usos y consumos de las audiencias que acaban influyendo en la agenda del medio. Fuentes explica como «estas herramientas nos permiten conocer los intereses de nuestra audiencia, que es muy importante porque condicionan los contenidos». Además apunta como otro beneficio para la empresa y sus trabajadores la posibilidad de conocer y «sentir el reconocimiento por parte del núcleo de vecinos más comprometido: que nos reconozcan como “su periodista”, el que se ocupa de sus historias y sus problemas». Para Fuentes existe «una relación de proximidad muy grande. Con esto no te haces rico pero tiene un trasfondo moral, sabes que tu trabajo es valorado».

De poder ampliar su plantilla lo harían con la contratación de un programador informático que desarrollara aplicaciones, y un fotógrafo que además de fotos hiciera vídeos.

De su experiencia como emprendedores, los fundadores de GranadaiMedia han sacado algo en claro que la crisis obliga a los medios a reinventarse.

«El único contexto favorable [para la innovación en España] es la crisis que obliga a pensar mucho, a replantearte las cosas y darles la vuelta. Hay grandes discursos teóricos sobre el emprendimiento pero hay mucha precariedad y muchos impuestos que agotan las posibilidades de que una pequeña empresa pueda crecer».

Cuando se les pregunta por qué es lo que define el éxito de un medio, consideran que éste reside en que pueda sobrevivir.

«Ahora tenemos éxito informativo y de reconocimiento pero eso no te da de comer (…) En la tarta de ingresos queremos que haya un reparto equitativo y equilibrado: contenido para terceros, formación, contenidos para GranadaiMedia. Pero cada vez genera menos ingresos GranadaiMedia porque nos dan más beneficios los servicios a terceros».

Por último, reconocen que si pudieran volver a empezar lo harían de otro modo. Según ellos habría que «trasladar a España la idea de las fundaciones –como las que existen en Estados Unidos–, que promueven directamente el periodismo libre o proyectos concretos, al menos los cinco primeros años de vida del medio». En Estados Unidos, explica Calleja, «hay fundaciones privadas y ciudadanos comprometidos que ponen dinero porque entienden que ese periodismo es necesario. Nosotros podríamos haber financiado en todo caso la salida pero descartamos los donativos porque este entorno no está preparado». Para poder innovar necesitan tener asegurado su sostenimiento que ahora mismo genera la empresa de comunicación.

8.6.4. Conclusión

El portal digital GranadaiMedia nació como una pequeña cooperativa formada por 5 periodistas en un contexto poco favorable y cambiante. Desde el principio ha trabajado sobre fórmulas originales de negocio tratando de buscar la complicidad de los ciudadanos con informaciones de su interés, próximas y cercanas a la realidad de sus barrios. Defiende como principal valor de la empresa, la independencia lograda gracias a la diversificación de sus fuentes de ingresos basadas en el patrocinio, la contribución de los lectores y la prestación de servicios desde la empresa Giro Comunicación que sostiene al medio. Sus periodistas aseguran estar plenamente satisfechos con el trabajo que realizan, en parte, gracias a la valoración positiva y el reconocimiento expresado por los ciudadanos, con quienes mantienen una magnífica relación de proximidad y complicidad.

Su producto se diferencia del de otros medios por el interés de sus contenidos y por la manera de contarlos apoyándose en la innovación. Este nuevo medio no descarta la posibilidad de contar con un laboratorio de innovación en el futuro, e incluso crear aplicaciones que se pudieran comercializar. Para ello contratarían nuevos perfiles profesionales; en concreto, fotógrafos con capacidad para trabajar vídeo y programadores que formen parte del equipo y de la filosofía de la empresa desde el principio. Con todo, el principal reto de este medio es ver reflejado en su cuenta de resultados el valor de la información que publica su portal. Entretanto, sus trabajadores escriben para GranadaiMedia y prestan servicios de comunicación a terceros.

8.7.
93 Metros: Innovación en el periodismo audiovisual

José A. García Avilés, Universidad Miguel Hernández de Elche

8.7.1. Innovar en el ecosistema mediático audiovisual

En el ecosistema mediático audiovisual, la implantación de la denominada Sociedad Red ha transformado los canales de distribución, los contenidos y formatos, así como los modelos de negocio y la interacción con la audiencia (García Avilés, 2015). En este contexto, frente a las grandes corporaciones mediáticas, surgen medios con dimensiones reducidas y presupuestos modestos, que buscan innovar en cuanto al modo de contar historias, distribuir contenidos, generar ingresos y lograr la participación de los espectadores (De Lara et al., 2015).

En el sector audiovisual, la ruptura entre la producción y la distribución tanto profesional como amateur está generando un cambio de modelo productivo, que se ve acelerado por la migración digital de las pantallas clásicas (cine y televisión) hacia las portátiles (tableta, móvil, reloj…), lo que «canibaliza» la estructura de ingresos tradicional (Ranaivoson et al., 2013).

Cualquier proceso de innovación conjuga la capacidad de asumir los cambios y detectar un problema o necesidad, encontrar una solución original y desarrollarla con éxito, para finalmente, lanzar un producto o servicio nuevo en un mercado concreto, alterando los procesos habituales (Christensen, 1997). La novedad de dicho producto o servicio, siempre que genere una mejora, constituye el ingrediente esencial de la innovación (Castañer y Campos, 2002), pero también debe ser implantado y comercializado exitosamente. Además, la innovación en las redacciones de los medios se halla ligada a la implantación de proyectos que integren las personas y los recursos al servicio de los procesos de producción, y no al revés (García Avilés, 2012).

Como señala el Informe de la BBC sobre el Futuro de la Información, los medios audiovisuales afrontan retos muy exigentes, tales como la difusión de contenidos en múltiples plataformas, la apuesta por nuevas narrativas interactivas y la necesidad de manejar un creciente volumen masivo de datos (BBC, 2015). Dicho informe avala el periodismo colaborativo con las audiencias, identificando las historias que les interesan, y llega incluso a replantear la misma definición de noticia, poniendo en valor en aquellas narrativas que permiten abordar los temas de forma distinta.

En el sector audiovisual, las empresas buscan el equilibrio entre la inversión publicitaria y los servicios y contenidos que generan, vinculados con las audiencias y comunidades a las que se dirigen. Ante la creciente competencia, los medios audiovisuales pretenden maximizar la rentabilidad de su negocio y sus audiencias, por lo que adaptan los desarrollos tecnológicos que potencien su marca en el entorno de la Sociedad Red. Por ejemplo, los contenidos son «reempaquetados» en distintas plataformas mediante procesos de «adaptación o traslación» (Erdal, 2009) en agregadores audiovisuales como YouTube; los usuarios reproducen esos vídeos y los hacen circular de modo masivo.

De este modo, el sector audiovisual (televisiones, productoras…) intenta afrontar las cambiantes pautas de consumo de los usuarios y el crecimiento de canales alternativos de distribución. Según Ferrán Clavell, responsable de Innovación de la Corporación Catalana de Medios Audiovisuales (Clúster Audiovisual de Catalunya, 2015), numerosas propuestas innovan en los contenidos; por ejemplo, Gogglebox, un programa basado en grabar los espectadores mientras ven la televisión, o los formatos de Slow TV, que cubren acontecimientos ordinarios de modo exhaustivo.

Algunos proyectos se diseñan para que el usuario ejerza un papel activo sobre el contenido, como los webdocs o el «periodismo inmersivo». Otras iniciativas apuestan por la interacción sincronizada entre el móvil y la televisión, ofreciendo al espectador simultáneamente desde informaciones complementarias hasta la posibilidad de participar en su desarrollo. El usuario cuenta con gran variedad de herramientas para interactuar con los contenidos gracias a los dispositivos móviles, redes sociales y «televisores inteligentes», convirtiéndose en programador de su propio contenido.

8.7.2. Descripción de la estructura y organización de 93 Metros

Esta productora especializada en vídeo online y nuevas narrativas cuenta con un equipo de profesionales dirigido por el periodista David Beriáin desde su nacimiento en marzo de 2012. Beriain es el director de contenidos y Adriano Morán dirige la producción multimedia. Morán es especialista en vídeo online, fotografía interactiva y nuevas narrativas. El staff directivo cuenta también con un director de fotografía, Diego Caro, un socio financiero, Ignacio Vuelta, y un asesor estratégico, Alfredo Triviño. En su redacción trabaja un equipo multidisciplinar compuesto por una docena de periodistas, reporteros, productores multimedia, guionistas y especialistas en narrativa audiovisual. Además, a raíz de diversos proyectos de envergadura, como los grandes reportajes «La vida en llamas» o «Amazonas clandestino», han llegado a colaborar hasta otros veinte profesionales.

En marzo de 2014, 93 Metros dio un enorme paso hacia su consolidación empresarial y firmó un acuerdo con 7yAccion, la productora responsable de «El Hormiguero» de Pablo Motos. Dicho acuerdo contempla la producción conjunta de contenidos de actualidad y realidad extrema, que se distribuyen a través de Discovery Channel. Ello la ha permitido contar con una valiosa fuente de financiación adicional y una gran ventana de distribución para los documentales de 93 Metros.

En noviembre de 2014, la productora creó una sección de periodismo de datos, integrada por tres profesionales, que han elaborado contenidos para Cambio 16 y otros medios. Posteriormente, han abierto una nueva línea de negocio basada en el branded content, dedicada a producciones diseñadas con publicidad integrada en los contenidos, para clientes como Bezoya, La Caixa o Repsol.

En 2015, 93 Metros comenzó a colaborar con El Español, para el que realizaron una panorámica gigante de la «Marcha del 31 de enero», convocada por Podemos en la madrileña plaza de Sol. En esta producción, utilizaron un equipo Gigapan Epic, con un robot articulado que capta fotos sobre un eje vertical y otro horizontal. El equipo enviaba las imágenes a un programa que las unía y generaba una imagen gigante sobre la que se añadieron posteriormente otras capas para incrustar vídeos, gráficos o tuits. La panorámica gigante que publicó El Español, de unos 5 Gb, podría imprimirse nítidamente en un póster de unos 18 metros.

En septiembre de 2015, Discovery emitió «La vida en llamas» una serie documental de tres episodios, dirigida y presentada por David Beriáin. El equipo de 93 Metros acompaña a una brigada de elite de extinción forestal de Andalucía en su guerra contra los incendios, con imágenes espectaculares y acción envolvente.

8.7.3. Principales innovaciones

En el caso de la productora audiovisual 93 Metros, las innovaciones registradas en el período de recogida de la muestra se centran en el desarrollo de producto. El análisis de las producciones comercializadas por 93 Metros entre 2013 y 2014, revela tres tipos de innovaciones principales (Tabla 1).

1. Innovación no tecnológica, de tipo incremental, en el ámbito del desarrollo de producto. La innovación consiste en el desarrollo de reportajes audiovisuales de gran formato para el medio online, mediante formatos que integran aspectos del reportaje televisivo y del webdoc. Se trata de un producto y un servicio, que implementan nuevas narrativas, hibridación de géneros y reformulación de contenidos audiovisuales.

2. Innovación no tecnológica, de tipo incremental, en el ámbito del desarrollo de producto, lanzando un producto nuevo en el mercado actual. Utiliza fotografías de 360 grados de alta resolución, que pueden integrarse en reportajes interactivos en internet. Se trata de un producto y servicio innovador, que implementa nuevas tecnologías para contar un evento de forma distinta, enriquecida a través de múltiples puntos de vista.

3. Innovación no tecnológica, de tipo radical, en el ámbito del desarrollo de producto, creando una empresa audiovisual distinta a las existentes. Hasta la aparición de 93 Metros, en España no existían agencias informativas o productoras audiovisuales que ofrecieran reportajes periodísticos de gran formato para internet. La iniciativa de 93 Metros se sitúa a medio camino entre las agencias de noticias tradicionales y las productoras audiovisuales, desarrollando reportajes multimedia de gran formato, que recurren a narrativas audiovisuales tanto tradicionales como de vanguardia (megafotos, etc.).

Cabe destacar que 93 Metros no se trata de una productora de televisión convencional, ya que pretende utilizar el soporte vídeo para mostrar aquellos lugares y situaciones donde surgen buenas historias que merece la pena contar. La productora busca innovar tanto en la forma como en el contenido de sus trabajos multimedia, intentando aportar un valor diferencial. Sus periodistas exploran el territorio de la realidad, con una visión que va más allá del mero relato noticioso, usando formas novedosas de periodismo. David Beriáin (2014) sostiene que el periodista audiovisual debe desarrollar una enorme «capacidad para escuchar, para extraer de cada historia y de cada persona su verdad más profunda, más radical, más emotiva» 15.

Como parte de su visión estratégica, en la productora consideran que la información es algo más que un producto. Su credo fundacional subraya el poder de las historias y el respeto a sus protagonistas.

«Pensamos que esas historias están en todas partes y que todas merecen ser contadas con delicadeza, entrega y rigor. En medio de la guerra de Afganistán o a la vuelta de la esquina. Nos dejamos la piel en todos los terrenos para capturar la vida en toda su intensidad. Somos especialistas en los entornos más difíciles, en los personajes más inaccesibles y en abrir los corazones más cerrados. Hemos llegado hasta los talibanes, hemos entrado en los campamentos de las FARC, hemos penetrado el mundo clandestino de los sicarios, nos hemos metido en las minas de sangre del Congo y en algunos de los peores combates de las guerras de Irak y Afganistán. Pero también aquí, a la puerta de nuestra casa, hemos tenido el privilegio de dar testimonio, ya sea del nacimiento del 15-M o de la lucha diaria de los percebeiros gallegos».

El departamento de periodismo de datos de 93 Metros desarrolla narrativas novedosas para divulgar temas complejos, sin apartarse de su objetivo principal: contar historias en palabras de Beriáin.

«Nuestra apuesta empresarial, narrativa y editorial, consiste en invertir en un tipo de periodismo que cuenta una historia intemporal, que tiene la actualidad como ámbito. Es el periodismo de toda la vida, para el que parece que ahora no hay tiempo».

Aunque 93 Metros se inclina por todos los soportes posibles, su campo de acción gira en torno a tres ejes principales:

– Grandes formatos documentales y multimedia.

– Vídeo online en todas sus formas.

– Fotografía interactiva multisoporte.

93 Metros apuesta por temas y enfoques que van más allá de la información previsible, con el fin de ofrecer una mirada distinta sobre historias que habitualmente no aparecen en los medios. Entre sus principales producciones hasta la fecha, destacan:

–«Madrid 360», el primer proyecto que retrata la capital en vídeo 360º interactivo. Se trata de una experiencia envolvente, donde el usuario puede controlar el acceso a las imágenes de diversos lugares emblemáticos de la capital que van apareciendo en la web.

–«Yasuní, genocidio en la selva», reportaje que surge de la necesidad de encontrar respuestas tras la masacre perpetrada sobre una tribu «no contactada» del Amazonas ecuatoriano. La matanza sirvió para llamar la atención sobre el problema de Yasuní. El reportaje muestra cómo los intereses económicos, la falta de protección gubernamental y la precariedad de recursos están causando la devastación de una de las zonas más desprotegidas y más ricas en recursos naturales del planeta.

–«La plaza, la gestación del movimiento 15M», documental que indaga sobre el desarrollo del movimiento 15M tres años después, producido para lainformacion.com.

–«La maldición del oro amazónico», reportaje multimedia de gran complejidad argumental.

–«La vida en llamas», documental sobre los servicios de extinción de incendios en Andalucía.

8.7.4. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación

Como hemos señalado, 93 Metros ha impulsado el desarrollo de nuevos formatos, tales como el reportaje interactivo, el vídeo en 360º y la fotografía Gigapan. La Gigapan es una técnica de fotografía panorámica con alta resolución, de al menos un gigapixel. La técnica permite captar múltiples fotografías de un evento y unirlas después mediante un software propio, con objeto de crear una presentación en la que esas fotografías se puedan visualizar en un todo único. Por otra parte, el vídeo en 360º consiste en la grabación multicámara de los diversos espacios, editados con un programa interactivo que permite que el usuario tenga una experiencia inmersiva conforme avanza por las imágenes del vídeo, seleccionando los planos y ángulos de cámara.

Así mismo, 93 Metros comercializa producciones de gran formato –en torno a 50 minutos– para diversos clientes, canales de televisión, cibermedios o empresas. Según Beriáin, los profesionales de la productora tienen acceso «a sitios y personajes complicados porque son difíciles de acceder o porque no se abren a otra gente». Su estilo narrativo se basa en contar asuntos complejos con cierta pausa y profundidad.

«Queremos satisfacer el hambre que tenemos los periodistas de poder trabajar en profundidad y hacer algo que permanezca, que no esté tan sujeto a los vaivenes de la actualidad informativa. Hay una sobreabundancia de información, una sobreabundancia de pequeñas historias y nosotros creemos que en estos momentos tiene mucho sentido la pausa, es decir, si me das diez, quince minutos, si me das una hora, te voy a contar no lo último que ha pasado sobre esto, sino lo que debes saber. Se trata de una experiencia completa. No va a abarcarlo todo, pero es lo que tenemos que decir».

En 93 Metros se centran no solo en los productos, sino en los procesos que crean los productos y que pueden incorporar innovaciones de modo tangible o intangible. Varios factores destacan en la organización de la productora, que permiten identificar un alto potencial innovador: a) la autonomía de la redacción, con profesionales polivalentes y una cultura de trabajo participativa, que prima la iniciativa individual de los profesionales innovadores; b) la eficaz gestión de los directivos, que impulsan la creación de proyectos, exploran la viabilidad económica de los distintos productos y establecen alianzas empresariales ventajosas para su crecimiento, (por ejemplo, con la productora 7yAccion o con El Español); y c) un uso innovador de la tecnología para desarrollar nuevas formas de contar historias, como se ha resaltado en varios casos.

Los responsables de la productora intentan aprovechar las tecnologías y herramientas que mejor se ajusten a las historias, con objeto de sacarles el máximo partido. En este sentido, Beriain explica que, según la experiencia de «Amazonas clandestino», el formato de 44 minutos del documental básicamente funciona como «un toque de atención a los espectadores». «En internet se genera un enorme grado de libertad, pero el modelo de negocio sigue siendo una incógnita», admite Beriáin. Y añade que están abiertos a otras opciones.

«Pensamos crear una microparticipación selectiva, para atender a los espectadores que desean participar. Nosotros somos una productora pura y dura. Nuestro interés, no solo con Discovery, sino con otros medios, con canales internacionales con los que estamos hablando ahora sobre varios proyectos, consiste en cómo usar otras ventanas. Estamos trabajando en verdaderos proyectos transmedia, que es algo que nace de la investigación del proyecto, se desarrolla en internet y la audiencia participa en él, y luego eso se plasma en un documental y en otras producciones para la web».

En 93 Metros también se plantean implementar herramientas para que los usuarios interactúen, ofreciendo acceso a las entrevistas completas y a material adicional de los reportajes, mediante el periodismo de datos o con experiencias inmersivas de vídeo. Pero todo esto depende de los ingresos que se generen en televisión, donde se basa su modelo de negocio. Es ahí donde 93 Metros se plantea sustentar y financiar otras ventanas en internet, a partir de la exhibición en televisión. En suma, se trata de una productora con capacidad para innovar y continuar creciendo con proyectos de interés.

8.7.5. Conclusión

La productora 93 Metros ha buscado diferenciarse de sus competidores, apostando por grandes formatos que abordan temas en profundidad e incorporando las nuevas tecnologías como parte esencial de sus producciones multimedia. Su fórmula se basa en diversificar el tipo de producciones, combinando los formatos narrativos de largo recorrido (documentales) con nuevas narrativas (reportajes multimedia, fotografía Gigapan, vídeos interactivos en 360º…). De este modo, a pesar de las dificultades de la industria audiovisual, 93 Metros se ha consolidado en apenas tres años como una empresa de referencia en el sector.

Según se aprecia en este análisis de caso, 93 Metros ha introducido estrategias innovadoras para elaborar productos multiplataforma y mejorar la calidad de los contenidos, a través de una gestión eficaz desde la dirección empresarial, así como la renovación de los procesos productivos. En esta línea, en el caso de 93 Metros se aprecia que las innovaciones no se ciñen exclusivamente a la tecnología, si bien diversos estudios reflejan que las nuevas tecnologías han permitido implementar productos, servicios o procesos innovadores que satisfacen necesidades de los usuarios (Nee, 2013; Lewis y Usher, 2013).

El caso de 93 Metros muestra una apuesta decidida por formatos que ofrecen nuevas maneras de contar historias, e innovan tanto desde el punto de vista de la forma como del contenido en el ámbito audiovisual. Los canales y medios audiovisuales en la Sociedad Red pueden convertirse en una maraña de programas que circulan por las pantallas e internet para que los usuarios los consuman desde cualquier dispositivo. Cabe pensar por tanto en la coexistencia de diferentes modelos de contenidos audiovisuales en internet, que complementen las ofertas tradicionales. En este contexto, las iniciativas innovadoras que aprovechen el talento y las oportunidades de negocio, lograrán implantarse con éxito.

8.8.
Ploi media: Especialización temática por plataforma

Carlos Toural Bran, Universidad de Santiago de Compostela

Moisés Límia Fernández, Universidad do Minho/Universidad de Santiago de Compostela

8.8.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Ploi Media S. L. edita Vis-à-Vis y Mine, ambas revistas producidas de manera exclusiva para tablets. Según sus responsables, la innovación radica en el producto en sí y en el soporte para que el trabajan desde su nacimiento.

El caso de Vis-à-Vis es paradigmático ya que se trata de la primera revista en español y de carácter gratuito editada de manera exclusiva para tabletas. Mine también comparte la esencia innovadora desde una perspectiva de producto y soporte al ser pionera en el sector temático de las revistas masculinas especializadas. Por este motivo, los responsables de Ploi Media consideran que sus productos son, desde su origen, innovaciones en sí mismos.

8.8.2. Descripción de las innovaciones

Ploi Media detectó lo que consideraron una necesidad latente en los usuarios, la demanda de un producto editorial nativo digital enfocado a la producción de contenidos para tabletas de manera exclusiva. La distribución tanto de Vis-à-Vis como Mine es gratuita e internacional y en ambos casos Ploi Media ha conseguido situar sus productos entre las apps tipo revista más descargadas en más de veinte países. Vis-à-Vis tiene cerca de 130.000 descargas y más de 35.000 suscriptores al tiempo que ha sido nombrada medio de referencia en el ámbito de la innovación en España. Por su parte, Mine tiene cerca de 80.000 descargas y casi 20.000 suscriptores. Ambas revistas forman parte del Top 25 en varios rankings internacionales de revistas digitales y el tiempo medio de permanencia de cada usuario supera los cuarenta y cinco minutos en cada número.

En cuanto al trabajo diario, los responsables de Ploi Media entienden que la innovación de casos como el suyo no implica más o menos trabajadores, sino profesionales que entiendan el lenguaje que emplea un soporte y un medio determinado y sepan adaptarse a él. Recuerdan que digital no es sinónimo de barato ya que en su caso en un solo número intervienen muchos profesionales que producen el 100% del contenido que ocupa las páginas de sus revistas. Periodistas, diseñadores, fotógrafos, estilistas, maquilladores, ayudantes de fotografía y producción… todo un elenco de especialistas que aplican al producto final su conocimiento particular sobre una parte determinada del producto.

Periodistas, diseñadores, maquetadores y desarrolladores trabajan en contacto permanente ya que debido al tipo de soporte en el que publican sus revistas esas familias de profesionales se necesitan mutuamente para plantear cada pieza de forma específica, con el objetivo de que sean atractivas e interesantes para los lectores/usuarios y, sobre todo, para que aprovechen las características del soporte.

8.8.3. Conclusión

Lo que buscan los responsables de Ploi Media es que leer cualquiera de sus medios sea una experiencia. Buscan que la relación entre el medio, el soporte y el lector/usuario se haga estrecha e íntima gracias a la interactividad y a la conexión establecida en esos tres puntos. La idea de partida, el contar lo que quieren de la mejor forma posible, se mantiene en cada uno de los números de Vis-à-Vis y Mine.

8.9.
Panenka: Una nueva estética
para la información especializada adaptada a la red

Berta García Orosa, Universidad de Santiago de Compostela

8.9.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa

Panenka es una revista especializada en información futbolística fundada en 2011 que se autodefine como una «apuesta innovadora, arriesgada y apasionante». Su principal objetivo es aportar a la actualidad un nuevo lenguaje y estética a través de un enfoque histórico, cultural, social y político del fútbol 16.

Con estas premisas, el medio nace con la vocación de ser «innovador» dentro del sector de medios especializados en deporte en España. Su valor añadido tiene una doble vertiente. Por un lado, la intención de ofrecer información centrada en el fútbol a través de actores, fuentes y enfoques ausentes en los medios tradicionales del mercado español. Por otro, en relación con las posibilidades que las innovaciones tecnológicas ofrecen, apuesta desde un inicio por la distribución, entre otros canales, a través de las redes sociales. Es en este segundo aspecto donde se incluye la mayor innovación de la revista en los últimos años: su adaptación y distribución a través de la red.

8.9.2. Descripción de las innovaciones

Con el objetivo de convertirse en un medio digital, una vez finalizado el producto ideado para el papel, un redactor y un maquetador del medio buscan e incluyen en la información cinco vídeos. A continuación una empresa externa adapta el número acabado a un formato de lectura válido para dispositivos móviles.

El objeto del cambio fue únicamente el producto final y, colateralmente, el proceso de producción del mismo. Dada la naturaleza de la innovación en este caso los cambios en las rutinas profesionales son escasos ya que se trata simplemente de la adaptación de un producto pensado para su consumo en papel a las necesidades de la recepción en digital.

Las modificaciones se notaron más en la recepción ya que el soporte digital permitió incrementar las ventas sobre todo en América Latina. No se registran cambios importantes en el proceso de distribución salvo las propias del medio digital entre las que destacan las redes sociales que acompañaron al producto desde el inicio con la figura del community manager que se encarga de viralizar contenidos, reseñar anécdotas y realizar funciones de atención al cliente.

La finalidad de la innovación fue, pues, el incremento de valor añadido al producto y el aumento de audiencia a través de la transformación de un producto impreso a un medio digital.

Panenka carece de un departamento, laboratorio o sección dedicado a innovar en sus contenidos y procesos de trabajo, pero se adapta a las necesidades de su público muy específico.

8.9.3. Conclusión

La innovación descrita es similar a las registradas por otros medios en España en los últimos años. Sin embargo, su vocación innovadora desde el inicio está más vinculada a la filosofía y a la producción de información, que al sistema de distribución, similar a los medios del entorno.

8.10.
Alternativas Económicas:
Gestión cooperativa internacional

Berta García Orosa, Universidad de Santiago de Compostela

8.10.1. Descripción de la empresa y de las principales innovaciones

Alternativas Económicas es una revista mensual especializada en información económica. Su principal innovación afecta fundamentalmente a la organización de su producción y es consustancial a la misma: el modelo de negocio. Nace en 2013 como una cooperativa inspirada en el modelo periodístico y societario que desde hace 32 años ha desarrollado la publicación francesa Alternatives Economiques. De hecho, la cooperativa española y la francesa han establecido un acuerdo de colaboración, que incluye intercambio de participaciones y la publicación de contenidos de la edición gala. Cuenta con el apoyo de más de 40 socios colaboradores, entre los que figuran profesionales del periodismo, la economía, la universidad y la economía social. En total, el capital desembolsado asciende a 60.000 euros y el comprometido a 160.000. En este momento son 50 socios y cuentan con 260 amigos, con los que mantienen un contacto periódico para debatir sobre el proyecto.

Según manifiestan sus responsables 17, esta forma de gestión de negocio afecta fundamentalmente a los contenidos que son independientes de los grandes poderes económicos y pretenden informar de un modo sencillo y divulgativo sobre economía.

La innovación identificada en el modelo de negocio influye únicamente en el proceso de producción y no afecta todavía a la distribución. Según indican los responsables del medio, las decisiones son tomadas siempre de modo democrático a través del debate entre todos los implicados. De este modo, los periodistas son partícipes de todas las fases de producción del contenido informativo. Del mismo modo, la corresponsabilidad se amplía también a la propia gestión del medio en cuestión como, por ejemplo, el mantenimiento de toda la plantilla y la reducción de sueldo durante la crisis económica.

8.10.2. Conclusión

Por lo tanto, Alternativa Económica SCCL es un medio innovador en su esencia porque propone un modelo económico poco habitual en los medios especializados en economía en España. No dispone en este momento de un laboratorio de innovación ni de personal especializado en la adaptación a nuevos entornos ya que su mayor cambio está implícito en su constitución hace escasamente dos años.

1. El resto de principales socios cofundadores fueron Juan Perea, Antonio Casado, Pedro Pérez y Antonio Aporta. Véase Lapetra, R. J. (2015): «Récord de audiencia y negocio: El Confidencial dispara un 40% sus ingresos en 2014». Hemerotek: http://hemerotek.com/2015/02/17/lista-falciani-record-de-audiencia-y-de-negocio-el-confidencial-dispara-un-40-sus-ingresos-en-2014/. Consultado el 13 de agosto de 2015.

2. Véase OJD Interactiva: Evolución de la audiencia de El Confidencial.com: http://www.ojdinteractiva.es/medios-digitales/el-confidencial-evolucion-audiencia/totales/todos/52/trafico-global/. Consultado el 19 de agosto de 2015.

3. Nota del autor: a partir de abril de 2013 comScore audita los principales datos de audiencia de El Confidencial en sustitución de OJD Interactiva.

4. Entrevista realizada por Alfonso Vara, Universidad de Navarra, a José Antonio Sánchez, presidente y socio fundador de El Confidencial, el 20 de noviembre de 2014.

5. Datos obtenidos de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondientes al primer trimestre de 2015 y al grupo laboral «Información y comunicaciones».

6. La descripción del caso incluye la información aportada durante la entrevista realizada por Berta García Orosa a Marilín Gonzalo Airut, jefa de producto de Eldiario.es.

7. Entrevista realizada por María Victoria-Mas e Iván Lacasa-Mas, Universitat Internacional de Catalunya, a Carles Foguet, director de comunicación de Jot Down, en noviembre de 2014.

8. http://ecoteuve.eleconomista.es/ecoteuve/internet/noticias/4978800/07/13/Acuerdo-un-medio-de-comunicacion-que-retransmite-en-directo-su-propia-creacion.html.

9. Entrevista realizada por Charo Sádaba, Universidad de Navarra, a Idoia Sota, CEO y editora de Acuerdo, el 30 de septiembre de 2014.

10. La descripción del caso incluye la información aportada durante la entrevista realizada a Manuel Rico Prada, director de InfoLibre, en enero de 2015.

11. Entrevista realizada por María Ángeles Cabrera, Universidad de Málaga a Ana C. Fuentes, presidenta de la Cooperativa, y a Álvaro Calleja, editor de GranadaiMedia, el 24 de septiembre de 2014.

12. Cfr. http://granadaimedia.com/quienes-somos/.

13. Cfr. http://granadaimedia.com/quienes-somos/.

14. Cfr. http://granadaimedia.com/quienes-somos/.

15. Entrevista realizada por José Alberto García Avilés a David Beriáin, director de la productora 93 Metros, el 11 de noviembre de 2014.

16. La descripción del caso incluye la información aportada durante la entrevista realizada por Berta García Orosa a Roger Xuriach Sánchez, redactor jefe de la revista Panenka.

17. La descripción del caso incluye la información aportada durante la entrevista realizada por Berta García Orosa a Pere Rusiñol Costa, presidente de la cooperativa editora y redactor de Alternativas Económicas SCCL.

Parte 3

TENDENCIAS

Capítulo 9

Producción, distribución
y consumo multipantalla

María Ángeles Cabrera González, Universidad de Málaga

Toda innovación conlleva un cambio que, en los medios de comunicación, puede llegar a afectar a uno o varios ámbitos que van desde el producto o servicio a los procesos de producción y distribución, la organización o comercialización del medio, y/o a la relación con sus audiencias. En este apartado se recogen las principales modificaciones detectadas en las distintas fases del proceso de comunicación a partir de los resultados de nuestro estudio. En concreto, en lo que atañe a la elaboración de los contenidos, su difusión y el modo en que las audiencias acceden a ellos.

En la mayoría de los medios investigados la innovación se ha producido como respuesta natural a la evolución de la tecnología y la sociedad. En alguno de los casos, además, la razón que ha llevado a la búsqueda de nuevas fórmulas de negocio, creación de nuevos productos 1 o, incluso, al surgimiento de nuevos medios ha tenido que ver con la necesidad de salir de una situación económica precaria 2. Junto con las razones tecnológicas, sociales y económicas que han impulsado la innovación en los medios españoles destaca el nuevo modo en que las empresas de comunicación perciben a sus audiencias y se relacionan con ellas.

Los responsables de los medios han adquirido una visión nueva de su audiencia al conocer mejor sus preferencias de consumo a través de medidores –como Google Analytics–, el uso de las redes sociales y las posibilidades del usuario de comentar o compartir las noticias por diversos canales de difusión. Los datos de uso y consumo de la audiencia influyen así en los contenidos de los medios y en el modo en que éstos se distribuyen, en pro de una mejor experiencia de usuario y una mayor relación del medio con su audiencia.

Si, por un lado, la tecnología permite a los medios conocer mejor el uso, consumo y opiniones de la audiencia, ésta, a su vez, contribuye a difundir los contenidos de los medios que más le interesan mediante las redes sociales y demás aplicaciones de comunicación móvil (Whatsapp, WeChat…)

En los siguientes epígrafes se verá cómo la nueva cultura de participación ciudadana afecta a las dinámicas de producción, distribución y consumo de medios. Pero antes de señalar las modificaciones detectadas en cada fase del proceso de comunicación (producción, distribución y recepción) se apuntan las habilidades que han de adquirir los nuevos periodistas para satisfacer, desde los medios en los que trabajan, las demandas de información, entretenimiento y comunicación de la audiencia 3.

9.1. Perfil del nuevo comunicador: especializado, digital, emprendedor pero, ante todo, periodista

El continuo desarrollo de internet, su presencia en la tecnología móvil y la necesidad de mejorar la rentabilidad de los medios frente a la crisis económica han impulsado el cambio y la innovación en el sector de la comunicación. Desde nuestro estudio de lo nuevo también se ha podido comprobar qué es lo que permanece inalterable al cambio y, en ese aspecto, sobresale la figura del periodista y del periodismo como ciencia frente a la avalancha de informaciones y contenidos que llegan a la sociedad desde un número cada vez mayor de canales y plataformas de información.

Los entrevistados durante nuestra investigación explican las cualidades que han de tener los profesionales en sus respectivos medios. Francisco Sierra, de Atresmedia Digital, describe así los últimos perfiles contratados en su empresa:

«La mayoría son periodistas o comunicadores sociales que tienen que utilizar muchas herramientas y que tienen que saber gestionar esas herramientas, y a los que pedimos casi que sean nativos digitales, es decir, necesitamos que, además de su arte como periodistas, de su saber redactar, sepan utilizar muchas más herramientas; y no pensamos en el periodista multimedia, orquesta, que tiene que hacer mil cosas, no, pero sí es verdad que tienes que saber manejar Photoshop y manejar tus fotos, y manejar tus redes y saber gestionarlas en cada momento» (Sierra Hernando, 2014).

De todas las posibles competencias que las empresas esperan encontrar en los nuevos periodistas hay una fundamental que prevalece sobre los aspectos de corte digital: ser un buen periodista. Ismael Nafría de La Vanguardia lo expresa así:

«Lo que sigue siendo necesario son buenos periodistas y, después, la formación que tengan en las competencias necesarias para desenvolverse en el mundo digital. Ambas cosas son imprescindibles. Saber de periodismo de datos, de storytelling digital, conocer cómo funcionan los buscadores y las redes sociales es importante pero, si no son buenos periodistas, no sirven para nada» (Nafría, 2014).

José Antonio Sánchez, presidente de El Confidencial, un medio que por definición investiga y trabaja con múltiples fuentes de información, llama la atención sobre la capacidad que debe tener el periodista para esta tarea cuando se refiere a los «nativos digitales auténticos» como «jóvenes capaces de rastrear a través de las nuevas tecnologías» (Sánchez, 2014). Si tenemos en cuenta que los propios usuarios y, especialmente, los nativos digitales han aprendido a buscar en internet aquello que más les interesa, comprenderemos mejor la necesidad de formar a los periodistas en el proceso de documentación y rastreo de información disponible en cada momento.

Miguel Gómez, jefe de redacción de El Mundo, señala que en el tránsito a la innovación «hay que contratar a muchos técnicos, a gente más joven que maneje las herramientas, dedicada expresamente a buscar nuevos caminos» (Gómez Vázquez, 2014). Junto con el adiestramiento en las nuevas herramientas y la capacidad emprendedora del periodista, destaca que «la figura importante es la del periodista especializado, que cuenta la información de una manera diferente en internet y de otra manera en papel», con lo que subraya, además, la importancia de saber adecuar los lenguajes y los contenidos a cada tipo de medio.

Otro conocimiento, cada vez más necesario, es la gestión del posicionamiento de páginas web y del tráfico de usuarios, tal y como apunta Tomás García de La Voz de Galicia: «Hemos formado a toda la redacción en SEO (Search Engine Optimization) para tener más tráfico procedente de búsqueda. Estamos permanentemente formando a la redacción en Social Media» (García Morán, 2014). La responsable de Hola.com, Mercedes Urrea, advierte, desde su experiencia en este ámbito, de la conveniencia de delimitar las funciones de los responsables de SEO cuando no forman parte de la profesión para que no interfieran en el tratamiento del contenido por falta de rigor y criterio periodístico: «Nuestro SEO nos da pautas que tenemos que seguir, los metatítulos, etc. Lo que no permito es que, desde el departamento de SEO, se metan en cuestiones como el título: Eso es periodístico».

9.2. Producción continua, colectiva, inmediata, lenta,
simplificada y múltiple

Los resultados de nuestro estudio muestran que la innovación modifica en gran medida los procesos de elaboración de los contenidos en todas y cada una de sus fases (preproducción, producción y postproducción). Los cambios detectados en la producción de contenidos tienen que ver con aspectos tan variados como: el grado de dificultad en el manejo de las nuevas tecnologías –afortunadamente cada vez menor–, la cantidad de tareas a asumir por el periodista –cada vez mayor–, el tiempo estimado de dedicación a cada una de ellas –en algunas también menor–, el orden en que éstas deben realizarse, el dominio de las nuevas técnicas y funciones junto con la desaparición de otras.

Los tiempos y etapas de producción han cambiado, unas veces, reduciéndose gracias a la tecnología y, otras, alargándose con el fin de generar información las 24 horas del día. Internet permite ofrecer la información de manera continuada pero, lo cierto es que, si esa producción de contenidos a lo largo del día se ha incrementado, apenas existen medios en España que hayan invertido en contratación de nuevo personal o hayan cambiado su estructura organizacional para informar las 24 horas. A lo sumo, el medio que actualiza con más frecuencia los contenidos proporciona de 12 a 18 horas diarias de información. Los contenidos, una vez producidos y publicados, generan información y comentarios pues, como se constata en los medios analizados, las audiencias comentan y comparten las noticias horas después de su publicación. Por tanto, la información ahora fluye de forma casi continua, es dinámica y genera nuevos detalles, testimonios, noticias o comentarios tras su publicación. En ese sentido, se aprecia un flujo continuo de producción de contenidos en el que interviene el profesional de la información con la posible colaboración del público como fuente. Ambos dan vida y movimiento a los contenidos que transitan por internet, escribiendo sobre ellos y compartiéndolos a través del correo electrónico, las redes sociales y las aplicaciones de mensajería instantánea.

Con respecto al grado de dificultad en la producción de contenidos, este parece ser cada vez menor en las innovaciones de base tecnológica introducidas en los procesos de producción. Así, por ejemplo, los cambios de las webs a formatos con diseño responsive (adaptativo) a todas las pantallas, o los nuevos CMS (Content Management Systems) también llamados sistemas de gestión de contenido no presentan dificultad alguna para los redactores, quienes aseguran que su trabajo en este sentido resulta todavía más fácil.

Sin embargo, pese a que las nuevas tecnologías, programas y aplicaciones para la producción de contenidos tienden a ser cada vez más sencillos de manejar, su implementación precisa de un tiempo de aprendizaje mínimo para lograr su máximo rendimiento. Cualquier innovación conlleva un proceso previo de adopción, formación y adaptación de los profesionales a los nuevos usos para la adecuada y completa implementación de las novedades. En nuestro estudio se comprueba que la falta de una buena estrategia de implantación y planificación de las innovaciones que explique la necesidad de conocer las nuevas herramientas a los empleados, provoca resistencias personales u organizacionales al cambio, que dificultan el uso de las nuevas aplicaciones, aún más de lo que pudiera hacerlo la propia tecnología 4.

La celeridad con la que se puede redactar, editar y enviar contenidos unida a la inmediatez, que a su vez demanda la sociedad para acceder a ellos, ha afectado negativamente a la calidad y credibilidad de algunos productos y medios de comunicación en los últimos años. Como reacción/solución a esa práctica han surgido algunas innovaciones cuyo éxito radica en haber sabido apostar por la calidad y mimo del contenido durante todo el proceso producción, desafiando así los límites del tiempo y del espacio que suelen empobrecer las posibilidades informativas de los medios. En esa línea destacan como nuevas empresas de producción de contenidos Jot Down o 93 Metros. La primera por dedicar tiempo, espacio y atención a temas de interés cultural que apenas tienen cabida en otros medios y la segunda por elaborar contenidos inéditos en formatos audiovisuales de larga duración.

En otros casos nuestros entrevistados afirman haber incrementado el tiempo de dedicación a tareas concretas de pre-producción y producción como: la investigación y análisis en profundidad del tema (es el caso de El Confidencial), la documentación, la explotación y visualización de datos (GranadaiMedia), la experimentación con nuevas narrativas (RTVE Labs), la extensión del contenido y un tamaño mayor de los formatos (destacan de nuevo, en este sentido, 93 Metros y Jot Down).

Las nuevas formas de producción de contenidos informativos observadas durante nuestro estudio no se deben únicamente a la implementación de nuevas tecnologías sino al modo en que se concibe el producto, el proceso de producción en sí, o el destinatario final y sus necesidades aún no satisfechas. La tecnología en sí misma, sin una buena idea detrás, sin creatividad, sin un enfoque o sentido original que afecte al modo de contar historias, no deja de ser lo que es: una simple herramienta. Sin embargo, cuando a la tecnología se le dota de alma y sentido periodístico, el resultado de su implementación puede llegar a ser tan destacable y exitoso como el de algunos casos ya comentados.

Jot Down y 93 Metros han recuperado fórmulas clásicas de la tradición periodística a la hora de contar sus historias: Jot Down la información de cultura y 93 Metros los formatos audiovisuales grandes como el documental, los reportajes, las entrevistas en profundidad y las historias que no aparecen en las agendas de los medios. Los dos coinciden en la experimentación de vuelta a la narrativa clásica, unas veces ligadas a los géneros literarios, otras al lenguaje de ficción cinematográfico.

La innovación en estos casos no se entiende como una ruptura con todo lo anterior, menos aún con el pasado, la tradición o los valores de la profesión sino, más bien, como un redescubrimiento de las prácticas periodísticas que siempre han sabido satisfacer a un público concreto que aún hoy existe y valora ese modo de informar sobre la realidad. El éxito de estas nuevas fórmulas de producción de contenidos llega cuando otros medios mayores subcontratan sus servicios. Jot Down produce contenidos culturales de calidad para medios como El País. 93 Metros vende sus grandes formatos audiovisuales a las grandes cadenas para su emisión.

Para ambos prima, sobre la tecnología, el interés humano, la calidad y el estilo clásico con que cuentan sus historias. Por tanto, en su modo de producir contenidos, la tecnología, la celeridad y la inmediatez ocupan un segundo plano. Su proceso de producción de contenidos dedica el tiempo necesario a cada tema para asegurar la calidad y el interés mayor que pueda despertar en el destinatario final. Esa filosofía de base fast contents versus slow contents no descarta el uso complementario de las tecnologías que puedan mejorar el resultado final.

Otro de los casos estudiados, Alternativas Económicas, no se basa en la tecnología al innovar en su proceso de producción, sino en la fórmula de cooperativa en que se organiza su empresa y en el contenido altamente especializado que produce. Su organización interna es horizontal lo que propicia el debate de los periodistas sobre el contenido. Ese diálogo o conversación entre todos los miembros de la redacción supone un cambio novedoso en el proceso de producción. GranadaiMedia es otra de las empresas que innova tanto en el contenido (hiperlocal y de barrio) como en su constitución como cooperativa. De esta pequeña empresa también destaca la mayor independencia y libertad con que cuentan los periodistas para trabajar los contenidos.

GranadaiMedia también se caracteriza por haber apostado por la recuperación del periodismo de calle, en peligro de extinción en muchas redacciones en los últimos años. Los trabajadores de este nuevo medio pasan más tiempo en los barrios, cerca de los ciudadanos y de sus problemas reales que en la redacción. Esta práctica facilita al periodista el conocimiento de los temas que realmente interesan a la comunidad y al ciudadano y que, con frecuencia, ignoran los políticos y los propios medios. Siguiendo la estela de GranadaiMedia, han apostado por esa información hiperlocal y cercana a los ciudadanos otras empresas jóvenes, como por ejemplo, Zonaretiro en Madrid.

En menor medida, pero también como novedad frente a la mayoría de los medios digitales con matriz impresa, destaca el caso de Hola.com. Nace como una redacción cuyos contenidos han de ser un producto diferente al medio impreso. De esta forma Hola.com publica en la web con plena libertad e independencia con respecto al medio matriz pero, a la vez, sus contenidos respetan la filosofía y ética compartida por el grupo al que pertenece. El caso de Hola.com muestra otra tendencia en el modo de producir contenidos, aún no generalizada, que consiste en la diferenciación de productos e independencia de contenidos de los medios digitales con respecto a sus homólogos impresos o audiovisuales.

A la producción de contenidos habituales en todo medio de comunicación (noticias, crónicas, reportajes, entrevistas…), se suman nuevos géneros y narrativas que aprovechan la interactividad, multimedialidad y visualización de datos que propicia la comunicación digital.

Las redes sociales se han convertido, para la mayoría de los medios estudiados, en una innovación de tipo incremental a través de la cual se emiten las noticias especiales y relevantes de forma casi inmediata. A la vez que se producen las entradas informativas, los usuarios tienen la posibilidad de compartir, comentar y ampliar la información, lo que genera una experiencia de «redacción colectiva y participada de la actualidad». Este modo de producción inmediata desde el lugar de los hechos incrementa la cercanía del periodista con los usuarios y le ayuda a crear una comunidad con sus seguidores. En el caso de AtresMedia y RTVE Labs, las redes sociales se emplean como medio para anunciar los contenidos que se van a emitir en la televisión o para crear expectación e interés por los programas cuando aún se están grabando.

La tecnología móvil ha incrementado la innovación de las redacciones desde que se ha empleado como una herramienta más a la hora de producir contenidos. Lo que comenzó siendo un dispositivo de comunicación con la redacción y las fuentes informativas ha acabado convirtiéndose también en un instrumento que permite escribir, grabar, y enviar de forma inmediata los contenidos al medio, a la web, a las redes sociales, etc.

La producción de vídeos es otra apuesta clara de cara al futuro por la mayoría de los medios estudiados (Hola.com, GranadaiMedia, Diario de Navarra, La Vanguardia…), y, como afirman sus responsables, es una tendencia que les obliga a buscar personas preparadas para informar a través de este formato.

9.3. Distribución múltiple

Aunque la televisión continua siendo el medio al que más tiempo dedica la audiencia, sus datos de consumo en los últimos años han bajado frente al incremento del uso de internet 5. Los medios digitales se visualizan ahora desde múltiples pantallas con acceso a la red: teléfonos móviles, tabletas y otros objetos que se engloban en el concepto «internet de las cosas» (como gafas, relojes, pulseras, etc.).

La posibilidad de conexión a internet desde cualquier pantalla u objeto amplía y diversifica la difusión de contenidos. A los nuevos soportes se suman otros espacios y plataformas de comunicación como las redes sociales, donde las personas comparten los contenidos de los medios con todos o alguno de sus contactos de acuerdo con sus preferencias.

Los datos sobre el tráfico de los usuarios corroboran la tendencia al acceso a medios digitales desde las redes sociales en detrimento del acceso desde la web o los buscadores. A su vez, la mayor parte de las visitas a medios como Hola.com, GranadaiMedia, AtresMedia, etc. provienen de los dispositivos móviles, por lo que los medios no tienen más remedio que introducir diseños responsive para la correcta visualización desde cualquier pantalla.

La portabilidad de los dispositivos de recepción influye en el número de horas que los ciudadanos dedican a los medios de comunicación. Los últimos datos cifran el consumo de medios en ocho horas diarias por persona, lo que se traduce en una oportunidad para quienes sepan atraer a los usuarios que dedican un tercio del día a buscar información, diversión y entretenimiento en los medios.

Los hábitos de consumo de los usuarios modifican el orden y horario de difusión de los contenidos de los medios. La mayoría de los casos analizados coinciden en que las informaciones deben darse como primicia en las redes sociales y en la web, y después, en el medio principal con más profundidad. La información transmedia no consiste solo en emitir desde varios canales de difusión, sino en adaptar los contenidos a cada medio con un diseño responsive, los CMS y las aplicaciones móviles para iOS y Android.

9.4. Consumo multipantalla y a la carta

Los usuarios de los medios de comunicación modifican continuamente sus hábitos de consumo. Con la reciente proliferación de dispositivos con acceso a internet, el uso de las redes sociales o las aplicaciones móviles para diversos fines o servicios, los medios digitales han comprobado que las audiencias acceden a sus contenidos más de una vez al día, desde distintos aparatos y lugares. Esa tendencia contrasta con el tiempo de consumo de los medios tradicionales, que se ha reducido a casi 30 minutos en 2015.

La televisión sigue siendo el medio preferido aunque su cuota de consumo también ha bajado del 42% al 38% entre 2014 y 2015. En 2017 se estima que llegará al 35%. La difusión de los periódicos puede caer hasta un 26% entre 2015 y 2017, según el informe de Zenith Optimedia. Pese a todo, el consumo global de medios ha aumentado por lo que el futuro de los medios de comunicación que respondan a las nuevas exigencias de la audiencia parece estar asegurado.

La telefonía móvil con conexión a la red ha multiplicado las vías de acceso a los medios. El individuo se conecta a ellos desde distintas pantallas a lo largo del día bien a través de la web, los buscadores, las aplicaciones móviles, o las redes sociales. La promoción de contenidos a través de ellas atrae nuevas visitas al medio. La mayoría de los medios analizados han desarrollado una aplicación móvil de su medio o trabajan en ella. La razón es el aumento de accesos desde las pequeñas pantallas que supera ya el número de conexiones desde el PC en el lugar de trabajo o en el hogar. También se advierte un ligero aumento de visitas desde Facebook y un estancamiento desde Twitter.

Como prueba el éxito de alguno de los casos estudiados, la audiencia ya no busca solo la información inmediata y de actualidad, sino también el entretenimiento, la diversión, el análisis y la especialización en los temas de más interés y cercanía para el ciudadano.

Frente a la gratuidad en el consumo, comienza a surgir la conciencia del pago por contenidos a demanda, de probada calidad y de especial interés para el usuario. La inmediatez, la interactividad y participación de la audiencia siguen siendo claves de éxito para los medios que trabajan por alcanzarlas.

La fragmentación del consumo de información y entretenimiento abre nuevas oportunidades de desarrollo y negocio a los medios. Muchos de ellos reconocen no haber explotado suficientemente las posibilidades de consumo personalizado desde sus hemerotecas, videotecas y fototecas. Estas, además, favorecerían el acceso a una información más completa y profunda sobre los temas de interés del público más exigente (como el investigador, académico, profesional, especializado o culto).

Junto con un consumo de información más selectivo, personalizado y cercano se aprecia otra tendencia: la implicación de una parte de la audiencia en el mecenazgo y apoyo económico a iniciativas y proyectos periodísticos de su interés o relevantes para la sociedad. En parte, la fórmula del mecenazgo o patrocinio a través de campañas de crowdfunding favorece un acceso privilegiado a la información que más interesa al usuario.

1. Hola.com es un ejemplo de medio que nace como un nuevo producto o medio dentro del grupo Hola, con intención de abrirse a un mercado nuevo y actual.

2. GranadaiMedia surge ante la necesidad de sus fundadores de afrontar la situación de paro en la que se encuentran tras el cierre del periódico local, La Opinión de Granada.

3. Según Jonathan Barnard, jefe de predicciones de Zenith Optimedia, los hábitos de consumo de las audiencias están cambiando: «La gente de todo el mundo está hambrienta de más oportunidades para descubrir información, disfrutar del entretenimiento y comunicarse entre sí, y la nueva tecnología está proporcionando estas oportunidades».

4. Los responsables de innovación de RTVE o Diario de Navarra, empresas con una larga trayectoria periodística, apuntan las dificultades encontradas a la hora de involucrar a la plantilla de sus medios en las nuevas rutinas y a la hora de implementar alguna innovación: «Es difícil que se entienda, no solo en la redacción porque aquí las resistencias vienen de todos lados… se tiende a pensar que las resistencias fundamentales vienen de la redacción cuando no es así. Las resistencias para nuevas formas de comercializar vienen de comercial, las resistencias para nuevas formas de investigar vienen de marketing… aquí todo el mundo quiere seguir haciendo lo que él hace y además hacerlo a su manera… las resistencias vienen de todo el mundo» (Casares).

5. Según datos del informe Zenith Optimedia, solo el uso de internet se ha duplicado desde 2010, y se habrá incrementado un 12% más a nivel mundial al final de 2015. Para 2017 se espera que internet represente el 29% del tiempo que las personas pasan con los medios de comunicación.

Capítulo 10

Formatos de información, conversación y servicios: cuando el ensayo busca convertirse en innovación

Xosé López García, Universidad de Santiago de Compostela

Carlos Toural Bran, Universidad de Santiago de Compostela

Xosé Pereira Fariña, Universidad de Santiago de Compostela

Moisés Limia Fernández, Universidade do Minho, Universidad de Santiago de Compostela

Formatos de información, conversación y servicios

Todos los caminos están abiertos. Las modalidades tradicionales de los viejos y nuevos medios siguen mandando. La participación ha conseguido su reconocimiento. Los servicios se integran y se extienden a través de estrategias de automatización. Pero no hay un único modelo e incluso resulta difícil decir cuál es la tendencia dominante. Reina la diversidad. Y todo se debe a que estamos en una fase de ensayos en laboratorio, es decir, una experimentación en la que se buscan renovados caminos de la mano de la creatividad y la innovación. El tiempo nos dirá si los bocetos actuales sirven para construir modelos sólidos y duraderos.

Las narrativas digitales en el ecosistema mediático de la segunda década del tercer milenio están marcadas por el punto de inflexión que ha supuesto la aparición a finales de 2012 del trabajo «Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Creek», de John Branch en The New York Times. La colaboración entre distintos departamentos de este emblemático medio hizo posible la construcción de un relato multimedia que contaba la historia de dieciséis esquiadores y patinadores que terminaron atrapados bajo una avalancha de nieve en las montañas Cascadas del estado de Washington. La técnica, los recursos, el tema y la estrategia de difusión, que reveló la positiva valoración de muchos usuarios activos en las redes, lo convirtió en todo un acontecimiento, que luego tuvo continuidad con una línea de reportajes multimedia por parte de este cibermedio.

Los datos facilitados sobre su impacto resultan reveladores. En los primeros seis días, tuvo 2,9 millones de visitas y el número de páginas vistas ascendió, en el mismo período, a los 3,5 millones. Su autor ganó el Premio Pulitzer por este reportaje y el efecto imitación no se hizo esperar. Otro gran medio norteamericano, The Washington Post, publicó poco después un reportaje multimedia con características similares para contar la historia de un joven ciclista, Joe Dombrowski. Muchos otros cibermedios, tanto matriciales como nativos digitales, de acuerdo con sus posibilidades y la capacidad de sus equipos, intentaron aprovechar las enseñanzas de estas experiencias e imitaron las técnicas narrativas aplicadas (textos muy cuidados, fotos espectaculares, gráficos y vídeos, con una buena integración).

El segundo aspecto relevante en la innovación en el campo periodístico ha sido la consolidación del periodismo de datos, con la visualización como elemento distintivo en la presentación y desarrollo del relato, y el auge de los sistemas de verificación (fact checking), incorporados por los grandes cibermedios. Esta nueva especialidad periodística, que bebe en las raíces del periodismo de precisión del pasado siglo, utiliza las tecnologías y las herramientas actuales de la sociedad en red, a fin de elaborar informaciones mejor contadas, mejor presentadas y más documentadas.

Las herramientas de nueva generación se han puesto al servicio de los relatos informativos para aportar valor añadido, contar historias diferenciadas y sintonizar con usuarios dispuestos a conversar, participar con opiniones y sugerencias y a ofrecer alternativas. Se trata de herramientas con gran potencial, que también multiplican las ofertas de servicios de valor añadido pegados al territorio (mediante la geolocalización, sobre todo), así como su gestión. Los datos indican, pues, que algo se mueve, aunque con más lentitud que algunos pronosticaban (todos aquellos que llevan años hablando de la explosión de los nuevos formatos y modalidades expresivas), y que los robots y la automatización de servicios han venido para quedarse.

10.1. Los ensayos

Los veinte años de periodismo en internet le han dado personalidad. Esta especialidad periodística que utiliza el ciberespacio para investigar, producir y difundir contenidos (Díaz Noci y Salaverría, 2003) ha cumplido alguno de los objetivos que le fijaron investigadores que advirtieron que la llegada del periodismo a internet abría una nueva etapa para esta técnica de comunicación social y para la profesión. Dahlgren (1996), Deuze (1999) o Pavlik (2001), entre otros, le auguraron potencial para contar las historias mediante fórmulas alternativas a la secuencialidad (con la hipertextualidad, la multimedialidad, la interactividad, la personalización y el relato en tiempo real. Deuze (2004) desarrolló más tarde las potencialidades en el campo de la multimedialidad, Rost (2006), los aspectos de la interactividad y Thurman (2011), la personalización. Sus trabajos hay que enmarcarlos en los frutos de una larga lista de investigadores que analizaron los diferentes aspectos del potencial del periodismo en la red y sus dimensiones.

Mientras la academia analizaba e investigaba la evolución y sus características, los cibermedios, en su práctica diaria, han ido consolidando equipos de trabajo para explorar los nuevos territorios en las narrativas y formatos. Los equipos interdisciplinares formados por periodistas, programadores, ingenieros y otros profesionales cualificados para la aportación de valor añadido han dado algunos frutos. De sus manos han salido renovados formatos que innovan, se popularizan y encuentran el apoyo de los ciudadanos (activos o pasivos) que habitualmente emplean los múltiples dispositivos existentes para los usos y consumos informativos. La estrategia digital de los grandes cibermedios, matriciales o nativos digitales, muestra una clara apuesta por entender el entorno de la sociedad en red y por innovar y experimentar a fin de que la sintonía con los usuarios mejore hasta atraparlos y fidelizarlos. Quizá no tanto como a muchos les gustaría (si nos atenemos a los deseos que han manifestado para los medios online), pero es lo que han sido capaces de construir.

Aunque las cuestiones relacionadas con las modalidades expresivas no figuran en lugar preferente en la mayoría de los medios de nuestro entorno 1, lo cierto es que muchas de las herramientas con las que han trabajado en los últimos años les han abierto las posibilidades a la renovación de los formatos. La mayor integración de elementos en la dimensión audiovisual y multimedia, algunos alimentados por los laboratorios creados por los propios cibermedios o por empresas del sector, ha propiciado el tímido desarrollo de narrativas multimedia, que se han beneficiado de las características de las redes actuales y de los dispositivos de recepción. Y, aunque las inercias dominan, el efecto imitación también propicia resultados esperanzadores.

Las fortalezas de la fase de experimentación, que se desarrolla en un entorno difícil, sobre todo por los efectos de la crisis, residen en el convencimiento de que no hay otro camino que la búsqueda de alternativas al actual modelo. Este es el principal argumento que esgrimen muchos de los responsables de los cibermedios españoles, que ponen como ejemplo los esfuerzos de las grandes corporaciones nacidas alrededor de internet por experimentar, también en el ámbito de la información. El último ejemplo fue la creación por parte de Google de su News Lab (https://newslab.withgoogle.com/) en junio de 2015.

Ciertamente, no se trata de un fenómeno que se circunscribe a los cibermedios españoles, sino que se enmarca en la necesidad de afrontar los desafíos informativos en la sociedad en red que manifiestan pequeñas y grandes corporaciones. Todos saben que la sociedad en red ha venido para quedarse, pero casi todos dicen desconocer la fórmula mágica que les garantizará el éxito a corto y largo plazo.

10.2. El polo colaborativo

La participación de los usuarios y el papel activo de sectores de las audiencias, alimentado con la evolución de la sociedad en red, en especial de la mano de la web social, ha abierto un camino en el funcionamiento de los medios que parece establecido, sólido y que no tiene vuelta atrás. Jóvenes conectados, habituados a la interacción, y el uso de las redes sociales constituyen el eje central de los procesos participativos. El acceso desde diferentes plataformas es lo habitual y la gestión de la participación se ha convertido en un desafío para las iniciativas de comunicación mediada tecnológicamente de la sociedad en red.

Diferentes tradiciones científicas han analizado la participación en la sociedad y en los medios de comunicación, lo que reporta enfoques diversos y enriquecedores de la dimensión social del ser humano extendida mediante herramientas tecnológicas. Resulta evidente que la participación implica una expresión democrática a través de los medios, pero es mucho más compleja la incidencia en las diferentes dimensiones de la canalización de los mensajes y de los procesos comunicativos.

La cultura participativa supone un nuevo contexto en el que las audiencias tienen un papel activo (Jenkins, 2006) y en una sociedad en la que muchos ciudadanos viven en los medios, con una perspectiva de vida mediática o media life (Deuze, 2012). No obstante, el análisis de la participación implica adentrarse en la complejidad del concepto porque no todo lo que a veces definimos como participación en medios lo es, sino que podemos diferenciar entre acceso, interacción y participación (Carpentier, 2011). Las diferentes dimensiones de intervención de los ciudadanos en las dinámicas y funcionamiento del ecosistema mediático inciden no solo en su concepción y funcionamiento, sino en las características de sus mensajes.

La participación en los géneros informativos e interpretativos apenas ha establecido procesos innovadores en el relato colaborativo. Más allá de la hipertextualidad, las vías de interacción y la integración de elementos, constitutivos de las características del nuevo modelo narrativo, que ha abierto el campo a la renovación de las formas de contar historias en los diferentes soportes, el polo colaborativo precisa de los equipos profesionales para la innovación.

Los propios medios apenas han ido más allá de las estrategias cross-media, que se apoyan en segundas y terceras pantallas. El relato informativo transmedia es, más bien, replicante (Costa Sánchez et al., 2015), pues la adaptación a las diferentes plataformas, en la mayoría de los casos, brilla por su ausencia o simplemente se aplican pequeños retoques. La estrategia de innovación en el relato colaborativo y extendido, con diferentes elementos conversacionales, se encuentra, pues, en una fase incipiente, pero interesante porque promete renovación y cambio.

10.3. Los servicios y las herramientas

En los dos últimos años se han multiplicado las herramientas y los servicios a los que el periodista puede acceder para crear productos atractivos para las audiencias con su participación e implicación. La producción de contenidos informativos se ha enfrentado en los últimos años a cambios tan sustanciales como el giro radical protagonizado por las audiencias, que han pasado de ser entes consumidores a ser proactivos, productores y desenvuelven con total transparencia en cuanto a los rasgos el papel de «prosumidores» como habían apuntado en su momento Toffler cuando hablaba del peso específico que tendrían las actividades de los «prosumidores» en el devenir de la «economía invisible» o economía del conocimiento (1981), y más tarde McLuhan y Nevitt (1972) cuando afirmaron que gracias a la mediación de los recursos tecnológicos los consumidores podrían asumir los roles de productores y consumidores de contenidos de manera simultánea.

La irrupción de los dispositivos móviles en el contexto de trabajo de los profesionales de la comunicación ha marcado no solo la forma en que se recibe el mensaje por parte de las audiencias sino también la forma en que este es producido y elaborado, difundido y finalmente compartido (Islas, 2010). Como bien definen González Molina et al. (2013), el profesional de la información, marcado por un entorno donde la polivalencia es exigida, ha pasado de ser un periodista monomedia a ser un periodista móvil.

La elaboración de contenido ha visto cómo las fuentes de información contemporáneas se definen por su ubicuidad y proactividad. El periodista busca y recibe información a través de múltiples canales donde las audiencias producen también contenido. Esa información pasa a ser cotejada e incorporada al discurso narrativo del texto periodístico una vez confirmada. Este contenido, además, también ha evolucionado hasta llegar a ser un flujo continuo de información que es actualizada constantemente tal y como relatan González et al. (2013) por nuevos mensajes emitidos por el propio profesional de la comunicación o bien por las propias audiencias (a las que los medios dan cabida a través de múltiples formas de interacción con los contenidos, con los profesionales productores de ese contenido y también propiciando la creación y gestión de espacios de conversación entre los usuarios).

Las iniciativas de integración ganan terreno poco a poco en un escenario donde no solo hay herramientas para la participación sino que emergen sectores ciudadanos dispuestos a emplearlas e implicarse en iniciativas con las que comparten valores, intereses o que por otros motivos les resultan estimulantes y enriquecedoras para sus planteamientos vitales.

El seguimiento y evaluación del funcionamiento de los mecanismos participativos de todo proyecto comunicativo se ha convertido en un objetivo prioritario tras constatarse en varios casos cómo las inercias y la ausencia de gestión resta posibilidades al potencial colaborativo. El relato colaborativo y extendido exige, en la mayoría de los casos, una estrategia previa de preparación en la que se busque la implicación de los públicos que pueden estar interesados. Es así como se consiguen los mejores resultados no tanto en lo referido al número de intervinientes sino al valor añadido que aportan las personas que participan.

En todo caso, el desarrollo del modelo colaborativo, se encuentra en una fase inicial, de prueba y experimentación con estrategias y con herramientas. Son muchas y variadas, pero todas ellas se encaminan a que el periodista pueda producir contenidos en movilidad. Desde textos breves adecuados a las pantallas y hábitos de consumo de las audiencias a fotografías y vídeos que se integran a la perfección en el carácter social de consumo de información en el que estamos sumergidos. Además, estas herramientas que forman parte ya del día a día de los profesionales periodistas les permiten crear, gestionar y fomentar los lazos relacionales con los usuarios productores-consumidores. Por esto, el periodista actual lleva en su teléfono móvil o tableta un todo en uno, una pequeña navaja suiza donde los editores de texto, fotografía, vídeo, audio y diferentes redes sociales configuradas con el perfil personal y también con el corporativo conviven bajo una misma estrategia de producción de contenido claramente social.

10.4. El camino abierto

Mientras los procesos de digitalización y convergencia en el ecosistema mediático cuentan con abundantes estudios, los nuevos formatos y narrativas para los diferentes dispositivos disponen de pocos trabajos. Es lógico, entre otras cosas, porque los primeros pasos han sido de migraciones de estructuras y de cambios mínimos. No obstante, a medida que han avanzado los procesos, se advierten los primeros síntomas de un camino abierto hacia nuevas formas. Ya no se trata de deseos expresados sobre el potencial de los mensajes periodísticos en internet, sino de evidencias sobre el cambio que, aunque lento y con muchas limitaciones por el contexto –en especial, el económico, que limita las actuaciones de muchos cibermedios, según declaran sus responsables 2–, se está produciendo en un escenario de conectividad y movilidad.

Algunos cibermedios no se conforman con las estrategias de captación de flujos y apuestan por la renovación de estructuras narrativas. La mayoría no tiene unos estándares de referencia muy definidos, sino que se empeña en ensayar a partir de esquemas de las estructuras habituales en otros territorios del ecosistema que conforma la sociedad en red (en especial, de los videojuegos). A medida que algunas de estas propuestas encuentran aceptación entre importantes sectores de usuarios, se popularizan y se integran en la oferta de muchos cibermedios. Se trata, por tanto, de un territorio de experimentación, es decir, un camino abierto.

Lo que la mayoría de los cibermedios ha asumido después de estos veinte años, en los que han analizado experiencias empíricas y han puesto en marcha diferentes proyectos, es que mejorar la producción de contenidos para innovar en formatos de información, conversación y servicios exige mejorar los flujos de trabajo de tal forma que toda pieza sea examinada con métricas a fin de entender mejor las demandas de los usuarios, sus gustos, preferencias e intereses. Sus apuestas innovadoras en la elaboración de contenidos, mediante la incorporación del periodismo de datos, la visualización de la información y los modelos multimedia e interactivos, las consiguen, en la mayoría de los casos, según declaran, cuando consiguen crear equipos integrados y bien gestionados en los que trabajan periodistas, programadores, diseñadores y gestores de los mensajes en los diferentes soportes y para los múltiples dispositivos.

Sus propuestas en formatos, conversación y servicios están, en todo caso, casi siempre sometidas al criterio de los usuarios. Tal planteamiento implica que muchas veces se prueba con diferentes propuestas (titulares, formatos narrativos, organización de la pieza…) a fin de conocer las más eficientes, las que incrementan los flujos y animan a la intervención de los usuarios activos y, en definitiva, las que cumplen mejor con los objetivos que persigue el cibermedio. Estamos, desde nuestro punto de vista, en una fase donde hay mucha experimentación, con muchas dudas sobre los modelos más eficientes y con ganas de encontrar fórmulas que funcionen bien. Es, por tanto, un tipo de camino que está abierto y que está en construcción.

10.5. A modo de conclusión

Los cibermedios han innovado en formatos de información y conversación, aunque menos de lo que anunciaban hace cinco años. Los medios matriciales porque la adaptación al escenario de la sociedad en red les cuesta más de lo que esperaban y los nativos digitales porque todavía miran mucho a los tradicionales (en algunos casos) y por la dificultad para establecer nuevos modelos que consigan el reconocimiento y seguimiento de los usuarios. Viven en la eterna disputa entre lo deseable y lo que son capaces de hacer.

El año 2012, con «Snow Fall», aparece como el punto de partida de lo que parece una nueva fase en la innovación en formatos narrativos y en la implicación de los usuarios. La multimedialidad, la interactividad y la hipertextualidad avanzan y descubren renovadas formas que aprovechan la potencialidad del nuevo entorno y que premian los usuarios, algunos activos y otros conectados e interesados en disfrutar del valor añadido que agregan las renovadas propuestas de información y servicios.

La mayoría de las piezas que difunden los cibermedios, incluidos aquellos seleccionados en la muestra 3 por entender que reúnen rasgos innovadores, aportan poco valor añadido y su valor diferencial con las piezas que sobre las mismas cuestiones publican sus competidores en el ciberespacio apenas existe. La vertiente financiera de esos cibermedios, en un escenario de crisis económica que afecta especialmente a nuestro entorno desde 2008, y la ausencia de propuestas innovadoras que cuenten con el respaldo activo de los usuarios aparecen como elementos que condicionan la aparición de otras iniciativas que aporten más valor añadido al núcleo y contexto de los mensajes.

Hemos constatado la existencia de una explosión de modalidades y formatos de piezas periodísticas, así como modos de acceder a ellas y consumirlas. Y, tras los análisis de casos, entendemos que no hay usuarios despistados ante la innovación periodística en los cibermedios, sino que descubrimos proyectos con limitaciones para encontrar usuarios, seducirlos informativamente y atraparlos para las dinámicas informativas de cada una de las piezas periodísticas.

Los análisis de casos nos han permitido concluir que hay pocas piezas periodísticas multimedia, interactivas y de elaboración mediante estrategias para el periodismo de calidad –que emplee, pues, herramientas, recursos, técnicas y talento- que se precisa en la compleja sociedad actual. La mayoría de las piezas que hemos analizado tienen poco valor añadido y, cuando es así, por mucho que mande la experimentación, tenemos que decir que los avances son lentos.

El camino está abierto, lo que es un paso adelante, y el futuro depende del empuje y talento que reciba esa experimentación que actualmente se impone en los centros de producción de contenidos de los cibermedios. Es, pues, una fase en la que los ensayos, en laboratorio o en las dinámicas diarias que marcan las propuestas de los periodistas con más talento, buscan en la creatividad y la innovación fórmulas que renueven y mejoren los formatos de la información, la conversación y los servicios. A pesar de los avances, la búsqueda de renovados sistemas y modelos continúa.

1. La afirmación se fundamenta en la respuesta a las entrevistas realizadas en el marco del proyecto de investigación en el que se enmarca esta publicación. La mayoría declaran que concentran sus esfuerzos en las técnicas para conseguir más usuarios mediante estrategias de gestión y renovadas herramientas.

2. Las afirmaciones proceden de las entrevistas realizadas a los responsables de los cibermedios españoles seleccionados en la muestra de medios innovadores que se ha estudiado en el proyecto en el que se enmarca este trabajo.

3. Nos referimos a la muestra el proyecto que ha servido de base para la elaboración de los textos de este volumen, a modo de resultados de la investigación.

Capítulo 11

Modelos de negocio
y coordinación multiplataforma

Charo Sádaba Chalezquer, Universidad de Navarra

El objeto de este capítulo es recoger algunas ideas y tendencias sobre la influencia de la convergencia tecnológica y de la innovación, en los modelos de negocio de los medios y en sus estrategias de distribución de contenidos. Ha sido grato descubrir cómo en las monografías de los proyectos previos sobre los que el presente se apoya, los investigadores que analizaron el tema fueron capaces de vislumbrar ideas de fondo que hoy se perciben como una realidad. En lo referido a la distribución de contenidos multiplataforma, los textos de López et al. (2010) y los de Cabrera (2010 y 2013) identificaban algunos de los elementos que, como se verá a continuación, han sido claves en la evolución de estos aspectos. En lo que respecta a los modelos de negocio Vara, Portilla y Sádaba (2013) proponían una tipología de modelos de negocio que sigue siendo válida hoy como punto de partida y ya resaltaban la importancia de la marca como elemento clave más allá de las vías de financiación.

La innovación como fuerza de cambio se ha encontrado en los últimos años con un freno inesperado, en forma de crisis financiera. La caída de los ingresos publicitarios, drástica en muchos casos, ha obligado a las empresas de medios a parar o a bloquear procesos o nuevos desarrollos, que sin embargo no ha frenado la curiosidad y la evolución de los hábitos de consumo de los usuarios de medios (Sádaba, 2015; Salaverría y Sádaba, 2015).

Hemos asistido, al mismo tiempo, a unos años especialmente dinámicos en la aparición de nuevas iniciativas en el sector de los medios, tanto en forma de nuevas empresas (emprendimiento), como dentro de los medios ya establecidos (intrapreneurship). Esta realidad pone de manifiesto que, tal y como Küng (2013) afirma, las empresas de medios tienen el capital humano e intelectual preciso para afrontar la innovación con éxito. Pero esta misma autora señala que en muchos casos estas empresas adolecen de gestores capaces de entender las peculiaridades del mercado de la información y, por ende, de aprovechar al máximo las oportunidades. Esto es particularmente cierto cuando pensamos en la discusión sobre los modelos de negocio que, como ponen de manifiesto Vara, Portilla y Díaz Espina en este mismo volumen, tiene como principal problema la visión reduccionista de atender solo a las vías de financiación.

El consumo multipantalla donde el elemento social es especialmente relevante, es con probabilidad el eje sobre el que más descansa la evolución en las estrategias multiplaforma de las empresas de medios. Entender y seguir a un usuario que escapa de las webs y las aplicaciones oficiales para refugiarse en redes o medios sociales donde comparte con sus amigos y conocidos tanto sus ideas sobre eventos de carácter personal o como sus opiniones sobre hechos noticiosos, se ha convertido en un gran reto. Por otro lado, lo que hace unos años parecía impensable, el pago por contenidos de manera generalizada, parece ir tomando cierto asiento con la aparición de nuevas iniciativas, como Netflix y previamente Yomvi, o Spotify, dirigidas a ese target que dispone de recursos económicos pero carece de tiempo para buscar esos mismos contenidos gratis por la red. La identificación de nuevas propuestas de valor que son capaces de generar la disposición al pago se presenta como clave en este nuevo escenario.

11.1. A la búsqueda de una audiencia que se escapa

En mayo de 2015, Facebook anunciaba la puesta en marcha de un servicio de noticias en colaboración con cinco grandes empresas de medios americanas: New York Times, The Atlantic, BuzzFeed, National Geographic y NBC News. La red social buscaba así enriquecer la experiencia de sus usuarios ofreciéndoles contenidos que pudieran suscitar su interés. Para los medios participantes este primer test, y pese al lógico temor a perder el control en la distribución, como reconocía James Bennett de The Atlantic, abría una oportunidad única de presentar sus contenidos ante una audiencia masiva (Facebook alcanzó los 1490 millones de usuarios en agosto de 2015 1) y generar notoriedad y lealtad a sus marcas 2. Algunos señalaron que con este movimiento el New York Times pretendía corregir los malos resultados obtenidos con su aplicación, que no habría cumplido las expectativas previstas 3. En el verano de 2015, también el New York Times lanza un experimento con motivo de la visita del papa Francisco a varios países Latinoamericanos: se ofreció la posibilidad de recibir alertas instantáneas a través de WhatsApp (que en septiembre de 2015 alcanzó los 900 millones de usuarios) 4.

Ambos ejemplos ponen de manifiesto el complejo escenario al que se enfrentan los medios a la hora de distribuir sus contenidos que se refleja, entre otras cosas, en esta modificación clara de las estrategias de difusión. Para algunos la distribución multiplataforma era una de las principales metas del proceso de convergencia (Cabrera, 2010, Jenkins, 2004, Quinn, 2004), e incluso Quinn (2005: 29-38) y Huang et al. (2004: 73) definían convergencia precisamente como el «periodismo que se produce en las redacciones donde los periodistas trabajan conjuntamente para producir diversos productos para múltiples plataformas con el fin de alcanzar audiencias masivas, con contenidos interactivos» (Cabrera, 2010: 150).

Aunque son muchos los elementos que inciden en esta complejidad, se puede aventurar que uno de los más importantes es el cambio de actitudes y comportamientos de los usuarios en su consumo de internet en general y de noticias o contenidos de los medios en particular. La generalización de los dispositivos y el acceso móvil a internet, que ya en el año 2014 y de acuerdo a los datos del INE, superaba al acceso a través del ordenador 5, y la explosión de los medios sociales y en concreto de las redes sociales, son dos de los factores que ayudan a entender estos cambios.

El acceso móvil a internet ha permitido a los usuarios descubrir un uso lúdico de los contenidos de la red, no asociado a ordenadores en los lugares o momentos de trabajo, o como una vía de escape de las rutinas y el estrés en los horarios laborales. De alguna manera esto es coherente con lo propuesto por López et al. (2010: 324) cuando reconocían que la principal razón para converger en distribución tenía que ver con las estrategias de marketing (entendiendo aquí la adaptación a los comportamientos de los usuarios), pero creían que era «indispensable un mayor desarrollo tecnológico de las aplicaciones de conectividad y compatiblidad de formatos», como bien se puede ver con estos datos. Esta misma apreciación la apoya Cabrera al afirmar que la distribución se orientaba «hacia una mayor difusión y aprovechamiento de los contenidos» cuyos resultados se podrían traducir en un «aumento de las audiencias, de la calidad y de la rentabilidad de los medios» (Cabrera, 2010: 151).

De alguna manera el concepto de web 2.0 ya anunciaba este cambio de perspectiva en el uso de la red que ponía a los usuarios, y no a los generadores oficiales o profesionales de contenidos, en el centro de la ecuación. En este mismo sentido, las redes sociales se han convertido en un destino cada vez más popular para los usuarios: en enero de 2015 una encuesta global calculaba que el 28% 6 del tiempo online se dedicaba a este tipo de sitios que se asocian a experiencias sociales emocionalmente positivas. Así se entiende que medios de comunicación como los antes citados estén interesados en atender las posibles necesidades informativas de usuarios que quieren invertir su tiempo en sitios como Facebook, YouTube o Twitter. No en vano Facebook ya está generando más visitas a los sitios web de los medios de comunicación que el propio Google 7.

Esta variación en el cambio de conductas de los usuarios hace referencia de alguna manera al impacto de la convergencia digital en los medios que tras una primera etapa donde los principales efectos fueron «ad intra o centrípeta, las estrategias de distribución multiplataforma se dibujan con un carácter más centrífugo y una proyección de los medios ad extra» (Cabrera, 2013: 22). Llevado a su expresión más radical, podemos decir que la convergencia tecnológica está llevando las estrategias de distribución de los medios fuera de los propios soportes, a la búsqueda de los usuarios allí donde estos quieren estar y permanecer.

Porque, en lo que al consumo de información se refiere, el Digital News Report editado por la Universidad de Oxford reconocía cómo en España en 2015 un 42% de los usuarios consumió noticias a través de un único dispositivo, mientras que un 30% lo había hecho a través de dos y un 13% en tres. Pese a que en este caso el ordenador sigue siendo el principal modo de acceso a noticias online para un 59% de los usuarios españoles, lo que supone cuatro puntos menos que el año anterior, el móvil (24%), la tableta (10%) y la televisión conectada (5%) van ganando terreno.

Está claro que los cambios tecnológicos incrementan las posibilidades de distribución de contenidos, lo que, como se ve es capaz de suscitar «esperanzas en el sector empresarial para aumentar los beneficios y la rentabilidad de las empresas de comunicación en un panorama, recordemos, marcado por la recesión económica»(López et al., 2010:323). Como ponen de manifiesto los ejemplos mencionados, se ve como la distribución multiplataforma aporta valor creando formatos y géneros nuevos, como en el caso de la iniciativa del New York Times y WhatsApp, pero además la presencia de los contenidos generados aumenta al distribuirse a través de múltiples vías, que en el año 2010 ya se cifraba en 4,5 veces más (López et al., 2010: 324).

Esta estrategia multiplataforma afecta a la percepción sobre el contenido que, como Roscoe (2004) afirma, está más disperso y genera un compromiso más efímero, lo que consolida la experiencia contemporánea de los medios como algo fragmentado más que unificado o centralizado. En este contexto, y refiriéndose a las empresas audiovisuales, afirma que «choice is the buzzword for both broadcasters and audiences» (Roscoe, 2004: 364). En esta nueva relación que se establece directamente entre los usuarios y el contenido, sin mediación necesaria de los medios como soportes, se presupone la capacidad del usuario de identificar la fuente y también de entender lo que Roscoe denomina playfulness (2004:365). Esta idea de juego, de cierta experiencia lúdica, hace referencia a una nueva convención sobre la que generadores de contenido y usuarios establecen los términos de una nueva relación: mientras que los primeros ofrecen contenidos que pueden añadir valor (conocimiento, entretenimiento) a las experiencias de los segundos, estos interactúan con el contenido, lo comparten o lo comentan.

Por eso esta distribución multiplataforma plantea la necesaria coordinación de los esfuerzos para lograr los objetivos deseados: maximización de la presencia y lealtad de los usuarios a la marca. Esta coordinación lleva consigo una asignación de recursos que, una vez más, se hace patente de modo particular en época de crisis financiera. Esto explica que, como sucedió hace unos años en el sector audiovisual, líder en las estrategias multiplataforma, los principales desarrollos hayan sido iniciados por grandes empresas que tienen lo que Ytreberg (2009: 470) denomina organizational muscle.

Los hábitos de consumo de los usuarios de internet siguen evolucionando: en agosto de 2015 Discovery contaba con los contenidos de CNN, Cosmopolitan, Daily Mail, Mashable, Tastemade e IGN para alimentar su portal en Snapchat 8, una red social especialmente popular entre los más jóvenes que parecen estar perdiendo interés en las grandes redes como Facebook o Twitter. Las oportunidades para maximizar la presencia, y rentabilizar por tanto los costes de producción de contenidos, han de equilibrarse con la inversión para adaptarse a las particularidades de cada red social. Las empresas de medios han de seguir de cerca estos cambios para asegurar que son reconocidos por la audiencia como generadores de contenidos de alto valor en un entorno altamente competitivo.

11.2. Modelos de negocio: más allá de la mera monetización

En la primera parte de esta monografía, Vara, Portilla y Díaz Espina constatan un «error conceptual muy extendido no solo en la industria sino incluso en la academia, que suele identificar modelo de negocio con modelo de ingresos cuando realmente estos son solo un elemento más de todos los que integran un modelo de negocio» (2015). En este sentido, merece la pena recordar que Picard (2002: 26) afirmaba que los modelos de negocio se creaban y se entendían «alejándose de la propia actividad de negocio para mirar a sus fundamentos y las características subyacentes que hacen la comercialización de ese producto o servicio posible».

Se aprecia como, al centrarse de un modo casi exclusivo en los modelos de ingresos, la literatura y los debates actuales en el mercado y la discusión académica hacen todo menos poner la necesaria distancia respecto al corto plazo, lo que sin duda dificulta la correcta comprensión de los problemas y la identificación de soluciones posibles y sostenibles.

Como Ostewalder, Pigneur y Tucci (2005: 2) reconocen, los modelos de negocio se discuten habitualmente de modo «superficial y con frecuencia sin ninguna comprensión sobre sus orígenes, su papel y su potencial». De acuerdo con estos mismos autores, comprender un modelo de negocio necesita un enfoque holístico que incluya tanto los mecanismos de fijación de precio, las relaciones que se establecen con los usuarios, posibles asociaciones estratégicas, y la distribución de los ingresos (Ostewalder et al., 2005: 9-10).

El impacto que la innovación ha tenido en los modelos de negocio es, atendiendo a esta concepción más amplia, muy notable. Por supuesto que aparecen nuevos nichos de mercado a los que servir, de modo rentable, con información hiperespecializada. La teoría de la larga cola (long tail theory) acuñada por Chris Anderson (2006) hace referencia a la posibilidad que ofrece internet de poner en valor pequeños grupos de mercado que se reúnen y a los que es posible servir a través de la tecnología. Pese a ser una teoría muy discutida, lo que está claro es que internet es una plataforma perfecta para aunar intereses que disgregados pueden no tener valor o representatividad.

Las estructuras de trabajo en red permiten identificar posibles socios en el desarrollo de ofertas de contenidos informativos o de entretenimiento lejos de los entornos físicos más cercanos. La flexibilidad, la diversidad en la creación de contenidos, se convierte en posible gracias a los recursos online. También esto lleva consigo a veces la precarización de los entornos y las relaciones laborales, pero las nuevas empresas ganan en versatilidad al construir equipos menos grandes, más modulares que trabajan en muchos casos por proyectos.

Los recursos tecnológicos permiten establecer relaciones con los públicos (audiencias, lectores, usuarios) basadas en bigdata y que nunca antes fueron posibles. Conocer las preferencias del público sobre determinados contenidos, y poder explotarlas convenientemente, o enriquecer sus experiencias en las redes sociales; conversaciones sobre temas de actualidad donde el medio o los periodistas puedan presentar temas para el debate o el análisis.

Y por supuesto que también emergen nuevas fórmulas para establecer el precio de los productos y para tramitar su pago (suscripción a plataformas comunes, micropagos, crowdfunding, etc.). Por eso no deja de ser preocupante limitar la reflexión sobre modelos de negocio a la monetización de lo producido.

La digitalización ha tenido tal impacto en el sector de las empresas de medios de comunicación que este se ve obligado a repensarse en su totalidad. La oferta de valor que los medios hacen en su la relación con la audiencia ha de redefinirse, anticipando e interpretando las necesidades de los lectores o usuarios para crear o redefinir productos, o para establecer nuevas asociaciones estratégicas. La información de actualidad corre el riesgo de convertirse en una commodity por la que muy pocos están dispuestos a pagar. Otras iniciativas que añaden elementos de rapidez, o profundidad, o foco, o exclusividad, o interés, están obteniendo mejores resultados.

Una vez más, en este cambio radical que el sector de los medios ha sufrido, se constata que no siempre los gestores de los medios se hacen cargo de la magnitud y las implicaciones que supone (Küng, 2013).

11.3. Conclusión

En ocasiones es difícil pensar, desde una óptica estrictamente periodística, en la lógica de los mercados como elemento clave para definir estrategias que afecten a la práctica profesional. Afrontar con éxito esta reflexión requiere asumir de partida el papel esencial que juegan los medios, y sus profesionales, en la salud democrática de nuestras sociedades, y que merece ser preservado, y también considerar los mercados de una manera amplia, proactiva y positiva. El trabajo de las empresas de medios no tiene sentido sin la audiencia, por lo que los cambios de hábitos de consumo de los usuarios no son sino nuevas oportunidades y retos para transformar en ocasiones las prácticas profesionales, otras veces los productos que se ofrecen, muchas veces los términos de la relación que se establece.

La confusión en la discusión sobre los modelos de negocio tiene como peor aliado una crisis económica que hace difícil pensar con la necesaria distancia y profundidad, pero la dificultad no la hace menos necesaria. El dinamismo en la difusión multiplataforma pone de relieve que el usuario, oyente, espectador, lector, audiencia, debe estar en el eje de cualquier estrategia, pero también el papel clave de las marcas de medios como elementos aglutinadores y generadores de confianza, respeto y, por ende, valor.

1. http://www.statista.com/statistics/272014/global-social-networks-ranked-by-number-of-users/.

2. http://www.nytimes.com/2015/05/13/technology/facebook-media-venture-to-include-nbc-buzzfeed-and-new-york-times.html?_r=1.

3. http://nymag.com/daily/intelligencer/2015/05/new-york-timesfacebook-deal-is-here.html#.

4. http://www.niemanlab.org/2015/07/the-new-york-times-is-publishing-on-whatsapp-for-the-first-time-covering-pope-francis/.

5. De acuerdo con la encuesta del INE, en 2014 el 67,2% de los hogares accedía a la red a través de su teléfono inteligente, por delante del acceso a través del ADSL (66,2%) o de la red de cable/fibra óptica (20,9%).

6. http://www.adweek.com/socialtimes/time-spent-online/613474.

7. http://fortune.com/2015/08/18/facebook-google/.

8. http://www.adweek.com/news/technology/3-new-publishers-go-all-snapchat-discover-166552.

Capítulo 12

Los medios de comunicación que vienen

Ramón Salaverría Aliaga, Universidad de Navarra

Todo vaticinio es, por definición, arriesgado. El destino de algo o alguien está sujeto a tantos imponderables, que nadie, ni siquiera el más perspicaz de los analistas, está en condiciones de saber a ciencia cierta qué será de ellos. Solo un adivino, adornado de pretendidas cualidades premonitorias, sería capaz de acertar tales pronósticos. El problema es que no hay personas con semejante don.

Sin embargo, cuando se trata de pronosticar el futuro de los medios, muchos carecen de remilgos en vocear sus previsiones supuestamente inexorables. En efecto, desde que hace más de veinte años aparecieron los primeros medios digitales, la industria periodística asiste a un ir y venir de vaticinios, previsiones y augurios de todo pelaje.

El lector pensará quizá que este capítulo, encabezado con semejante título, peca del mismo error que critica: aparenta ser un pronóstico más. Sin embargo, no es ese el objetivo de estas páginas. No aspiramos a anunciar cómo serán los medios –eso lo dejamos a los así llamados gurús–, sino a mostrar cómo son y cuáles son sus tendencias. Se trata de un propósito más modesto, sin duda, pero confiamos en que se nos perdonará tal falta de ambición. Simplemente, reconocemos la imposibilidad de adivinar cómo serán los medios en el futuro. El mañana del periodismo no está escrito porque, hasta que llegue, nadie lo puede escribir.

Ahora bien, el presente de los medios deja entrever corrientes profundas, tendencias soterradas, a las que conviene prestar atención. Estos movimientos, que en algunos casos llevan varios años en marcha, anticipan un cambio sustancial –hay quiene lo tildan de revolución– en el modo de hacer y entender el periodismo.

La implantación de las tecnologías digitales en los medios se generalizó hace dos décadas y, como este mismo grupo investigador pudo constatar al estudiar el mercado periodístico español, al cabo del primer decenio los cambios derivados de esa mudanza tecnológica eran ya muy considerables (Salaverría, 2005). Pasada una segunda década, esas transformaciones del periodismo no han hecho sino acentuarse (López y Pereira, 2010; Cabrera, 2013; Salaverría, 2015). En la actualidad, los medios periodísticos digitales presentan una tipología cada vez más rica y diversa a escala mundial (Reuters Institute for the Study of Journalism, 2015).

De hecho, esa tendencia hacia una creciente diversidad comenzó a detectarse en fases tempranas de la evolución del periodismo digital. Ya entonces algunos estudios hallaron que no solo se estaba produciendo una diversificación de medios, sino incluso que ese proceso estaba dando lugar al nacimiento de distintos tipos de periodismo (Deuze, 2003; Salaverría, 2011). En los últimos años, nuevas investigaciones académicas y estudios profesionales han confirmado, en efecto, la emergencia de diversas formas de periodismo en internet, como por ejemplo el llamado periodismo ciudadano (Bowman y Willis, 2003; Gillmor, 2004), el periodismo participativo (Domingo et al., 2008), el periodismo alternativo (Platon y Deuze, 2003; Atton y Hamilton, 2008) y últimamente, gracias al éxito de las redes sociales digitales, especialmente el periodismo social (Hermida, 2012).

La profesión periodística, a la vista está, vive tiempos de creciente diversificación y enriquecimiento. Sin embargo, simultáneamente, esas fuerzas centrífugas también se enfrentan a corrientes en el sentido contrario. El periodismo –no solo en internet– sufre males como una creciente desprofesionalización, una cada vez más evidente tendencia a mezclar información con publicidad –ahí está el fenómeno del llamado branded content– y, en general, la deriva hacia un trabajo donde prima lo cuantitativo –el número de páginas vistas, la cantidad de seguidores en redes sociales…– sobre lo cualitativo.

12.1. Escenarios de futuro

En este contexto de cambio, ¿cuáles son las principales tendencias de innovación en los medios digitales?

En los últimos años, ha habido investigadores que se han planteado esa pregunta. En Holanda, por ejemplo, Kasem et al. (2015) consultaron a más de 150 expertos en la industria periodística y de los contenidos en general sobre sus previsiones para 2025 con respecto del mercado de los medios. Estos especialistas dibujaron cuatro escenarios posibles.

El primero es el de un periodismo basado en la inteligencia colectiva de los ciudadanos (wisdom of the crowd). En este modelo, profundamente desintermediado, el periodismo pasa a estar protagonizado por individuos que, apoyados en la tecnología, producen y comparten nuevas formas de información colectiva.

El segundo escenario, bautizado como «puñado de manzanas» (a handful of apples) comparte con el primero la actitud abierta con respecto a la innovación tecnológica, pero, a diferencia de la anterior, en este caso el resultado es oligopolístico: el mercado queda en manos de unas pocas grandes corporaciones globales.

El tercer escenario que dibujan los expertos consultados por Kasem et al. (2015) es el del «condado» (the shire). En este modelo, la mayoría de los ciudadanos se resiste a adoptar las innovaciones tecnológicas, y ese fenómeno coincide con una creciente desconfianza en las instituciones públicas. Todo ello desemboca en un paisaje informativo caracterizado por una miríada de publicaciones locales atomizadas.

Finalmente, el cuarto escenario plantea un juego darwiniano (Darwin’s game). Aquí las grandes compañías que aciertan a responder mejor a las demandas de la gente y a las debilidades de la competencia, terminan liderando el mercado. En este entorno, la mayoría de los ciudadanos no se caracteriza por adoptar las nuevas tecnologías de forma temprana, sino que se contentan con incorporar esas innovaciones a un ritmo paulatino.

Como ya se ha dicho, abundan los análisis prospectivos con respecto al futuro de los medios y el periodismo. A semejanza de estos escenarios descritos por Kasem et al. (2015), ensayos como los de Peters (2010), Curran (2010), Bartosova (2011), Franklin (2012), Creech (2015), Küng (2015) y Sádaba (2015), entre muchos otros, analizan tendencias y anticipan modelos.

No pretendemos resumir esas propuestas ni tampoco, por descontado, hallar su mínimo común denominador. Permítanos el lector, sin embargo, señalar los factores principales que, a nuestro juicio, están promoviendo la innovación en los medios. Básicamente son de dos tipos: innovaciones tecnológicas y editoriales.

12.2. Tendencias de innovación tecnológica

Las tecnologías digitales de la comunicación llevan años mostrando una constante: una velocidad vertiginosa en su ciclo de actualización. Bajo el liderazgo, por un lado, de las grandes corporaciones de internet –Google, Facebook, Amazon…– y, por otro, de las empresas desarrolladoras de tecnología para móviles –Apple, Samsung…–, se ha establecido un ritmo de actualización ininterrumpida, en el que raro es el mes –incluso la semana– en que alguno de esos colosos no lanza al mercado algún nuevo servicio, producto o dispositivo.

A esto se suma una imparable tendencia hacia la digitalización de los contenidos. En el año 2000, el 75 % de los datos estaba guardado en soporte analógico (papel, película, papel fotográfico, vinilo, casetes magnéticos, etc.); poco más de una década después, en 2012, esa cifra se había reducido apenas al 2 %. En esa misma fecha, Google procesaba diariamente 24 petabytes, es decir, 24.000.000.000.000.000 bytes, un colosal volumen de información que equivale a varias veces el contenido de la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos. Además, se calcula que el volumen de datos digitalizados se dobla cada poco más de tres años, mientras que la información analógica ha quedado prácticamente estancada (datos tomados de Mayer-Schönberger y Cukier, 2013: 8-9).

En este contexto de expansión geométrica de las tecnologías y contenidos digitales, resulta difícil predecir cuáles serán los derroteros tecnológicos de los medios, ya no en el plazo de una década, sino apenas a dos o tres años vista. En todo caso, hay ya desarrollos que apuntan escenarios de futuro y que podemos señalar. Los tres quizá más claros son 1) la emergencia de un «periodismo ubicuo» (como resultado del desarrollo de las tecnologías de comunicación móvil); 2) el desarrollo de un lenguaje multimedia cada vez más avanzado, y 3) el periodismo robotizado. Veámoslos uno por uno.

El evidente éxito en los últimos años de los dispositivos móviles ha tenido como consecuencia la aparición de un periodismo móvil (Aguado y Martínez, 2009) que, a su vez, anticipa un futuro «periodismo ubicuo». La penetración de los móviles es prácticamente absoluta cada vez en más zonas del planeta; de hecho, en muchos países hay ya más líneas de móviles que ciudadanos (la explicación, por supuesto, es que si bien algunas personas siguen sin emplear móviles, otras muchas poseen dos o más líneas). Sin embargo, el verdadero impacto de los móviles en el periodismo no viene dado por la cantidad de dispositivos, sino por lo que la gente hace con ellos: los ciudadanos se han volcado en usar esos aparatos como herramientas de navegación, cuyo destino en muchas ocasiones se dirige hacia las publicaciones periodísticas.

Hasta ahora, la respuesta de los medios a esta creciente demanda informativa a través de los móviles ha sido modesta. Por regla general, se han limitado a adaptar sus sitios web, con mayor o menor acierto, a pantallas de pequeño formato, aprovechando el lenguaje de programación HTML5. Es decir, más que elaborar publicaciones específicas para móviles, se han contentado con reempaquetar sus publicaciones web. Esta forma de explorar la relación entre periodismo y móviles resulta, a la vista está, insuficiente.

El periodismo móvil, entendido en su pleno desarrollo, será mucho más que el simple periodismo «para» móviles que es hoy. Consistirá principalmente en un periodismo «con, desde y mediante» móviles.

El futuro del periodismo móvil no pasa únicamente por optimizar las publicaciones digitales orientadas a dispositivos celulares. El principal desafío va más allá: consiste en convertir esos aparatos en herramientas de producción informativa avanzada. Por supuesto, hoy día los reporteros emplean los móviles para comunicarse con sus redacciones, y para tomar fotografías, vídeos y grabaciones sonoras. Muchos también aprovechan esos dispositivos para acompañar las redes sociales, publicando actualizaciones y breves notas en sus perfiles. Sin embargo, existe una variada gama de funcionalidades, apenas explotadas todavía, que permiten enriquecer el trabajo de investigación y producción periodística. Nos referimos a funcionalidades como la geolocalización –útil para determinadas coberturas informativas, en las que podría emplearse para la ubicación constante de los reporteros en un escenario informativo–, el vídeo en directo –ya existen las primeras plataformas como, por ejemplo, Periscope en Twitter, o el servicio de vídeo en vivo abierto por Facebook a los periodistas en el otoño de 2015–, los dispositivos «ponibles» (wereables) –mediante el desarrollo de utilidades periodísticas para aparatos como gafas y relojes digitales–, las aplicaciones para la transcripción y traducción simultánea de grabaciones sonoras, la pantallas proyectadas en la piel, la realidad aumentada, los sensores de todo tipo… El empleo avanzado de esas funcionalidades, y de las que se sigan ideando en el futuro, apunta a un tipo de periodismo que hemos dado en designar «ubicuo».

¿En qué consiste? En pocas palabras, el periodismo ubicuo se perfila como aquel que está –o por mejor decir, «estará»– al alcance de las personas en todo momento y lugar, y que se acomoda(rá) automáticamente a sus intereses y necesidades informativas. En este periodismo omnipresente, que descuella poco a poco gracias a los múltiples sensores y pantallas que nos rodean, la información sale al encuentro de los usuarios, ahorrándoles el esfuerzo de buscarla. Por eso es algo más que un simple periodismo móvil. No se trata apenas de que el usuario porte consigo un dispositivo desde el que consultar periódicamente la información; en realidad, el periodismo ubicuo proporciona una oferta informativa personalizada e ininterrumpida, que se muestra sin necesidad de que cada usuario la solicite allá donde esté, a través de las pantallas que sucesivamente le salen al encuentro (en casa, en el lugar de trabajo, en un vehículo de transporte, en un hotel…). El periodismo ubicuo, además, alcanza no solo a los usuarios, sino principalmente a los propios periodistas, que pasan a ser capaces de captar, elaborar y difundir información periodística desde cualquier lugar y en cualquier circunstancia, gracias a un sistema de gestión de contenidos universal y plenamente conectado a la red. Los múltiples avances actuales en el ámbito de la domótica y en la llamada internet de las cosas (Internet of things) apuntan exactamente en esa dirección: tanto el consumo como la producción de contenidos periodísticos se realizará en un sistema interconectado de dispositivos, que permitirán una comunicación cada vez más corpórea con la información –a través de la voz, los gestos, el movimiento de los ojos o, quién sabe, incluso por vía directa desde la mente–.

Impulsado por estos avances, el periodismo podrá también innovar en sus lenguajes. Este es el segundo gran vector de innovación tecnológica que mencionábamos páginas atrás: la ampliación del concepto de multimedialidad.

Cumplidas dos décadas desde que aparecieron las primeras publicaciones periodísticas en la web, hoy día los medios digitales siguen utilizando en gran medida los mismos recursos expresivos que al principio: textos, imágenes y sonidos. Es cierto que estos códigos se amalgaman en formas más ricas y avanzadas; sin embargo, la variedad de ingredientes multimedia sigue siendo la que era.

¿Seguirá siendo también así en el futuro? No parece. Además de los recursos multimedia clásicos –textos, imágenes y sonidos–, cada vez parece menos descabellado imaginar un futuro lenguaje multimedia dotado de recursos táctiles (vibración, temperatura, forma), olfativos (aromas) y hasta gustativos (sabores) (Salaverría, 2014).

Precisamente los dispositivos móviles han generalizado ya uno de esos recursos táctiles: las vibraciones. Su aprovechamiento periodístico aún está por desarrollar, pero nada impide que, en el futuro, así como se emplean hoy día distintos tipos y secuencias de vibraciones para alertar al propietario de un dispositivo móvil sobre diferentes mensajes (por ejemplo, una vibración larga puede indicar una llamada telefónica, pero una corta puede sugerir un mensaje), esas mismas secuencias diferenciadas se aprovechen para comunicar también informaciones periodísticas básicas (un gol de nuestro equipo favorito, un cambio abrupto en la cotización bursátil de un valor que nos interesa…y día parezca ciencia ficción, algo parecido podría ocurrir con los otros códigos táctiles, olfativos y gustativos. A este enriquecimiento multimedia contribuirán, además, tecnologías todavía incipientes como el periodismo apoyado en realidad virtual.

Reseñaremos, por último, una tercera línea de innovación tecnológica que comienza a estar presente en algunos medios: el periodismo robotizado. Hace apenas unos años sonaba a ciencia ficción, pero en la actualidad ya empieza a ser moneda corriente. La variante más común corresponde a los drones, con los cuales numerosos medios en todo el mundo ya han cubren acontecimientos informativos como manifestaciones, eventos deportivos y asuntos por el estilo. Menos extendidos, pero igualmente presentes en ciertos medios de referencia mundial –la propia agencia Associated Press, entre ellos–, comienzan a emplearse asimismo sistemas de composición algorítmica de textos periodísticos. No se trata, por supuesto, de androides que suplantan la labor de los redactores, sino de programas capaces de redactar textos periodísticos a partir de datos en bruto. Un ejemplo: en marzo de 2014, el diario Los Angeles Times publicó una noticia de última hora sobre un terremoto en la ciudad, escrita automáticamente por un programa algorítmico, sin intervención humana. La noticia se publicó de modo inmediato en portada, atrayendo un tráfico. En otras palabras: un robot escribió la primicia de primera página.

Por el evidente ahorro de costes que proporcionan estos sistemas de escritura robotizada, grandes corporaciones periodísticas en todo el mundo se han interesado por ellos. A raíz de la deriva profesional del periodismo en los últimos años, hay quienes temen que el auge de estos programas puede poner en riesgo los puestos de trabajo de algunos periodistas. El tiempo dirá si es así y, en ese caso, cuáles son las consecuencias para el periodismo y para la calidad de la información.

12.3. Tendencias de innovación editorial

En periodismo, las tecnologías están al servicio de la información, o al menos deberían estarlo. Por lo tanto, más importante incluso que las innovaciones tecnológicas vinculadas al consumo informativo son aquellas que inciden en el núcleo de la actividad periodística: la investigación, la producción y la edición. En estos ámbitos esenciales del periodismo también se adivinan innovaciones.

La primera tiene que ver con la personalización, es decir, con la reconversión de los medios masivos en sistemas de información personal. En lúcida expresión de Jay Rosen (2006), la gente ha dejado de ser «aquello anteriormente conocido como audiencia», de modo que ahora el público está mucho más atomizado y muestra hábitos informativos cada vez menos gregarios. De ahí que, en efecto, una de las notas características de los nuevos medios periodísticos sea su intento por atender los gustos y expectativas específicas de los individuos.

Desde el punto de vista editorial, en los últimos años esto se ha traducido, por ejemplo, en una quiebra del concepto de «sección», ese compartimento temático usado tradicionalmente por los medios para organizar los contenidos informativos (Nacional, Internacional, Economía, Cultura, Deportes…). La información periodística se agrupa cada vez más según los gustos personales de los lectores, que se apoyan para ello en etiquetas y palabras clave. En esta tendencia han tenido gran influjo las redes sociales, especialmente Twitter e Instagram.

Con vistas al futuro, tal y como apuntaba el primero de los escenarios descritos por Kasem et al. (2015), es previsible que la personalización de los contenidos se acentúe. Uno de los vectores que probablemente más contribuirá a ello será el desarrollo de la web semántica, gracias a la cual los sistemas interpretan automáticamente las preferencias, intereses y necesidades de los usuarios. Hoy día, por ejemplo, estamos ya acostumbrados a que aplicaciones de geolocalización nos avisen por sí mismas sobre cuándo debemos abandonar un lugar para llegar a tiempo a una cita, o vemos cómo ciertos buscadores se anticipan a responder aquello que no se les ha preguntado pero que infieren a partir de las términos de búsqueda usados por las personas. Todo apunta a que, tarde o temprano, esta lógica inferencial de la información alcanzará también al periodismo. Los medios evolucionarán de ser compendios donde se resume lo que pasó para convertirse en guías que nos preparan ante lo que pasará.

La reconfiguración editorial del periodismo alcanza al propio concepto de medio. A partir de los años 1990, las publicaciones digitales fueron poco a poco reconocidas como quinto medio periodístico, que venía a sumarse a los cuatro tradicionales de prensa (periódicos y revistas), radio, televisión y agencias. Hoy día, sin embargo, cada vez más voces se preguntan si nuestro concepto de medio periodístico digital debería ser ampliado para amparar otras fórmulas no reconocidas hasta ahora como medios. Sin ir más lejos, las redes sociales: ¿podemos considerar a Facebook un medio? ¿Y a Twitter? ¿Qué hay de Instagram? ¿Y el propio conjunto de servicios proporcionados por Google no posee acaso algunas características propias de un medio periodístico?

Es verdad que estos servicios digitales no producen información periodística al modo tradicional. Pero no es menos cierto que cada vez más usuarios satisfacen plenamente su dieta informativa a partir de los contenidos que encuentran en esas plataformas.

Podríamos seguir enumerando previsibles innovaciones en los medios, pero este capítulo se haría demasiado largo. Baste concluir que el periodismo, como evidencia todo el libro, vive un momento de transición, donde toca tomar decisiones estratégicas para garantizar un futuro renovado.

Decía C. S. Lewis, con inequívoco humor británico, que el futuro es aquello que todos alcanzamos a una velocidad de sesenta minutos por hora. Sin duda, tenía razón. Pero también es cierto que hay al menos dos maneras de llegar a ese porvenir inexorable: una, arrastrados por la inercia; la otra, por propia iniciativa. A los medios les ha llegado el momento de elegir cuál de las dos maneras prefieren para ganarse un futuro.

Epílogo

Luces y sombras sobre la innovación en los medios españoles

José Alberto García Avilés, Universidad Miguel Hernández de Elche

María Pilar Martínez-Costa, Universidad de Navarra

Charo Sádaba Chalezquer, Universidad de Navarra

A lo largo de estas páginas hemos intentando arrojar luz sobre los procesos de innovación que las empresas de comunicación están llevando a cabo en nuestro país. Mediante un trabajo de campo exhaustivo, basado en la selección de una muestra de medios, el análisis de contenido de cada uno de los casos seleccionados, y entrevistas semiestructuradas a sus principales responsables, hemos trazado un mapa que muestra las principales claves de la implantación de innovaciones en un amplio espectro de medios de comunicación. Se trata de un mapa que, sin ser exhaustivo, contribuye a dibujar las luces y sombras del panorama actual, cuando se cumplen dos décadas desde la irrupción de los medios online en España.

Innovar consiste en detectar un problema o necesidad, encontrar una solución original y desarrollarla de forma exitosa. Se trata de implementar un nuevo concepto, producto o servicio en un mercado concreto, de forma disruptiva, es decir, que esa novedad altere el modo tradicional en el que se venían haciendo las cosas. Por eso, la innovación se convierte en el motor del cambio en cualquier empresa. Sin embargo, como afirma Manel Muntada (2014), hemos de plantearnos si realmente hay tanto innovador: «El término ha pasado incluso a sustituir otros que, a fuerza de usarlos, han sido vampirizados, despojados de toda la energía que alguna vez poseyeron por aplicarse a demasiadas cosas o a nada a la vez». Está claro: no es innovación todo lo que reluce, como hemos tratado de mostrar en nuestro análisis.

La literatura sobre innovación sostiene que algo nuevo no es necesariamente innovador y que innovar en la empresa es una tarea compleja, que solo unos pocos logran exitosamente (Birkinshaw et al., 2008). De acuerdo con Boczkowski (2004: 11), «la innovación en los medios se lleva a cabo mediante mutaciones interrelacionadas en los ámbitos de la tecnología, la comunicación y la organización»; por ello, en nuestra investigación hemos tratado de abarcar no solo los productos y contenidos periodísticos, sino también los procesos que generan los productos y que pueden incorporar innovaciones de modo tangible o intangible.

La innovación no tiene por qué limitarse a un producto, tecnología o contenido, sino que puede basarse en una nueva combinación de ideas, procesos o recursos previamente existentes (Storsul y Krumsvik, 2013). Desde esta perspectiva, la definición de innovación se despliega en todos los procesos implicados y es dinámica. No se identifica exclusivamente con una invención o nueva creación sino que incluye las modificaciones de algo ya conocido, siempre que genere un nuevo valor para el consumidor, así como los modos en que se ejecuta y se presenta ante un mercado. La innovación, en este sentido, incluye una transformación de los paradigmas establecidos, tanto sociales como de mercado, desde la etapa de ideación hasta la industrialización de ese bien o servicio.

Por ello, la investigación sobre la innovación en los medios requiere un enfoque multidisciplinar que combine metodologías cualitativas y cuantitativas sobre un amplio objeto de estudio, en ámbitos interrelacionados (Habann, 2008; Krumsvik y Storsul, 2013). Y este ha sido nuestro objetivo primordial: llevar a cabo un trabajo complementario entre los distintos equipos de investigación que integran este proyecto coordinado, con objeto de analizar un mismo fenómeno –los procesos de innovación– implementados en las principales áreas de cualquier proyecto periodístico: contenidos, servicios, tecnologías, audiencias y modelos de negocio.

Nuestro estudio revela varios factores que inciden en el grado de innovación desarrollada en los medios: la autonomía de la redacción, la gestión de los directivos, el uso adecuado de la tecnología y la iniciativa individual de profesionales innovadores. Por ejemplo, la autonomía de las redacciones online frente a las del medio matriz permite innovar en la organización del trabajo, en los formatos narrativos o en el uso de las aplicaciones tecnológicas. La mayoría de los estudios de caso analizados corroboran esta afirmación. Los resultados revelan que las prácticas y estándares de la cultura profesional en cada medio, donde los periodistas tratan de difundir las innovaciones y vencer las resistencias, resultan determinantes para el éxito de los procesos innovadores.

En los distintos escenarios analizados, el periodismo online se encuentra en continua ebullición, con el surgimiento de nativos digitales como Eldiario.es e InfoLibre, que buscan la rentabilidad mediante propuestas a priori innovadoras, como las comunidades de socios o miembros implicados en dichos proyectos. Las tecnologías interactivas han permitido implementar productos, servicios o procesos que satisfacen nuevas necesidades de los usuarios. Es el caso de los webdocs producidos por el Laboratorio de RTVE, que apuestan por un modo «inmersivo» de contar historias, donde el usuario adquiere mayor protagonismo. Periodistas, desarrolladores y técnicos incrementan su colaboración a través del llamado periodismo open source, que fomenta valores como la transparencia, la creatividad y la participación de la audiencia, en departamentos como El Laboratorio de El Confidencial. También los medios hiperlocales, como GranadaiMedia, tratan de innovar para afrontar retos creativos y económicos en entornos cada vez más competitivos.

En este escenario, los medios tradicionales han de desarrollar estrategias para afrontar los cambios disruptivos en la industria, como manifiesta el «Innovation Report» de The New York Times (2014: 1), elaborado con el objetivo de «incentivar la innovación y expandir el alcance e impacto de nuestro periodismo, en un momento en el que la tecnología, el comportamiento de los usuarios y la competencia están evolucionando de forma más rápida que nunca». Según se aprecia en aquellos medios que han introducido estrategias innovadoras para elaborar productos multiplataforma y mejorar la calidad de los contenidos, la innovación conlleva una comunicación eficaz desde la dirección, así como la renovación gradual de los procesos productivos. La innovación en las redacciones multiplataforma se halla ligada a la implantación de proyectos que integren las personas y los recursos al servicio de los procesos de producción, y no al revés (García Avilés, 2012). Los casos estudiados revelan que la innovación solo es posible si está muy relacionada con la movilización y la organización de esfuerzos de la empresa y «pasa por facilitar el clima adecuado para que se desarrollen ideas» (Aris y Bughin, 2009: 135).

Mientras que, efectivamente, la innovación puede desarrollarse en varios frentes en una empresa de comunicación, y no siempre tener un elemento tecnológico asociado a ella, es cierto que la digitalización de los procesos de producción, distribución del contenido y, sobre todo, los cambios en los hábitos de consumo de contenidos informativos y de entretenimiento por parte de la audiencia gracias a las posibilidades que ofrece la tecnología, han sido particularmente notorios. La innovación, como se explica en el primer capítulo de esta monografía, tiene unas implicaciones especiales cuando hablamos de los medios de comunicación. Y una de ellas tiene que ver, como se explora también en el capítulo sobre la interactividad y la conversación, en el papel que se le atribuye o se reconoce al usuario, lector o audiencia.

Así, una de las principales lecciones que los medios de comunicación han aprendido desde el inicio de los procesos de convergencia digital es que las audiencias cambian tanto o más que las tecnologías, en tanto hacen un uso cada vez más personalizado y social de la tecnología. Lo que durante décadas hemos denominado públicos, audiencias y usuarios, ahora son comunidades de relaciones. En este sentido, Jeff Jarvis señala que los medios, en su afán de ayudar a las comunidades a organizar sus propios conocimientos, deben «aportar valor a las relaciones en lugar de limitarse a fabricar una mercancía: el contenido» (2014: 32). Esas «comunidades de relaciones» amplifican la distribución de contenidos de forma que los medios pierden el control de la difusión. Cuando los medios entiendan que buena parte del control lo tienen los usuarios, «más rápido podrán adaptarse» (Orihuela: 2015b) y, en consecuencia, innovar.

Si las audiencias cambian, «las empresas al menos tienen que ser tan ágiles como el cambio» (Aris y Bughin, 2009: 123), es decir, tan ágiles como las audiencias. De hecho, las innovaciones registradas en los casos estudiados en su mayoría están encaminadas a mejorar la experiencia del usuario en las diversas plataformas, a incrementar la conversación en las redes sociales, y a conocer las necesidades e intereses de los públicos.

Uno de los principales enemigos que la gestión de la innovación se ha encontrado en estos años en los medios españoles ha sido la crisis económica. Siguiendo a Storsul y Krumsvik (2013: 28) podríamos decir que, en primer lugar, la crisis ha agudizado y acelerado los cambios en las cuestiones externas que impactan en la gestión de la innovación (tecnología, mercado, comportamiento del consumidor, competencia).

A lo largo de los tres años de desarrollo de este proyecto de investigación hemos visto cómo la tecnología ha evolucionado, ha perfeccionado capacidades y desarrollado nuevos modos de difundir información. También el mercado se ha vuelto particularmente complejo, con la creciente disolución de fronteras entre medios y contenidos. La competencia se ha hecho más horizontal ya que la información y el entretenimiento compiten por el tiempo y la atención de los usuarios en pie de igualdad con otros contenidos que no necesariamente están producidos por expertos o profesionales. Y, sobre todo, han cambiado los hábitos de la audiencia: se consolida un uso de internet con fines sociales y lúdicos donde el contenido tiene sentido en la medida en que se integra en esa conversación previa. Los últimos movimientos de empresas de medios para difundir sus contenidos directamente a través de Facebook, prescindiendo incluso de su propia aplicación, son un buen ejemplo. Pero es que además estos nuevos hábitos también tienen que ver con la adaptación de los usuarios a la crisis económica: el debate sobre los adblockers que ha puesto en pie de guerra a la industria publicitaria contra Apple, por ejemplo, refleja cómo en un escenario de navegación cada vez más móvil los usuarios no quieren gastar sus datos en descargar contenidos que no quieren ver. El desinterés y la desafección de los jóvenes por contenidos informativos no deja de ser otro hábito cada día más consolidado y que apenas algunas empresas, como puede ser Jot Down, están afrontando con nuevos estilos narrativos y una presencia en medios sociales que les permita liderar y participar en la conversación de sus usuarios.

Al mismo tiempo que estas cuestiones externas evolucionan y plantean retos a las empresas, los elementos sectoriales (regulación, normas) y las cuestiones internas (cultura y creatividad corporativa, visión y liderazgo, estructura organizativa, capacidad y recursos) en muchas ocasiones se han ralentizado. En lo que a los elementos sectoriales se refiere, en los años de vigencia de este proyecto hemos visto como la atención de los editores de diarios en España, representados por AEDE, se ha concentrado en que el gobierno promoviera e instaurara la «tasa Google» que obligaba al buscador a pagar una cantidad a los medios por referenciar sus contenidos en su portal de Google News. La aprobación de dicha tasa llevó consigo la supresión del servicio del gigante tecnológico y, apenas un año después, los editores reconocen que tal vez este debate les ha perjudicado doblemente. Por un lado, se ha reducido el tráfico a sus sitios web, pero, por otro, también valoran el coste que ha supuesto ante la opinión pública liderar este movimiento.

Sin embargo, donde mayor impacto ha tenido la crisis ha sido en las cuestiones internas que, en el mejor de los casos, se han visto ralentizadas por la ausencia de resultados económicos favorables. Es difícil trabajar en cambiar la cultura de una organización, o incrementar su creatividad cuando dicha organización está sumida en un expediente de regulación de empleo. La gestión la innovación requiere liderazgo, recursos y la estructura organizativa que, en muchos casos, ha estado más atenta de otras cuestiones quizá más perentorias. En este sentido resulta indicativo ver cómo la discusión sobre modelos de negocio suele estar motivada por la necesidad de incrementar y diversificar las fuentes de ingresos, sin prestar la misma atención a los demás elementos que deberían considerarse para construir una propuesta de valor que atraiga a los socios relevantes y a la audiencia interesada. En el caso concreto de la adopción de los laboratorios como herramienta para gestionar la innovación dentro de empresas de medios, podemos apreciar que si bien existen algunos casos significativos y relevantes –probablemente el ejemplo del laboratorio de RTVE sea uno de los mejores– no deja de llamar la atención el escaso número y, sobre todo, el bajo perfil con que estas iniciativas se están poniendo en marcha en nuestro país.

Mientras se supera la crisis económica, no todos los medios hacen frente a la crisis de identidad producida por una tecnología que multiplica las posibilidades de distribución, diluye las fronteras entre los lenguajes, rompe con los flujos de publicación convencionales y hace más efímero el compromiso con las marcas tradicionales. En este escenario, Orihuela (2015a: 138) afirma que «los medios de comunicación se reacomodan con dificultad a un entorno que castiga las intermediaciones ineficientes y las sustituye por otras, no necesariamente mediáticas».

Aunque se perciben aires de cambio y se han identificado innovaciones relevantes tanto tecnológicas como no tecnológicas, los medios de matriz tradicional –con unas rutinas y modelos de producto y de negocio mantenidos durante décadas– han tardado más tiempo en entender que el nuevo paradigma digital no es una amenaza, ni siquiera un mero ejercicio de adaptación, sino una oportunidad «para mejorar, ampliar, redefinir y mantener la misión del periodismo» (Jarvis, 2014: 9). Los medios tradicionales solo han empezado a hacer frente el cambio cuando han generado espacios y oportunidades creativas dentro de la propia empresa para integrar los espacios online y offline. Cuando las respuestas se han buscado exclusivamente fuera de la organización y por reacción a la amenaza, el cambio ha sido lento. Y cuando se ha procurado incentivar y gestionar el talento propio y tomar la iniciativa, las innovaciones se han incrementado. Otro de los errores de los medios tradicionales ha sido mantener durante demasiado tiempo un modelo de producción y de negocio diseñado para destinatarios masivos –en los que contar y sumar audiencia era el principal objetivo–, subestimando los modelos de nicho y la construcción de relaciones con las diferentes comunidades de usuarios.

Por el contrario, los medios nativos digitales nacieron para experimentar, equivocarse y volver a empezar adaptándose al nuevo entorno con mayor rapidez, entre otras cosas porque tenían poco o nada que perder. Y cuando han triunfado, lo han hecho porque han sabido conectar mejor con los intereses de las nuevas audiencias y han salido a buscarlas a las plataformas en las que se encontraban. A su estrategia de diálogo con las audiencias, sumaron estructuras de producción y difusión flexibles, interdisciplinares, especializadas por funciones y descentralizadas, ya que en muchos casos ni siquiera tenían un espacio físico común. Es cierto, los riesgos que tuvieron que asumir eran menores y su proceso de aprendizaje ha sido más acelerado. Pero, nadie les aseguraba el éxito de partida.

El futuro no está escrito y, como señala Jeff Jarvis, «si no imaginamos muchos futuros, no podremos construir ninguno» (2014: 12). El desarrollo del periodismo depende del entusiasmo y del talento, y también de los recursos que aglutine la experimentación que actualmente se lleva a cabo en las redacciones, en los laboratorios de innovación o en las dinámicas diarias que introducen las propuestas de los periodistas con talento, basadas en fórmulas creativas que pretenden renovar y mejorar los contenidos, los servicios, los procesos de producción y distribución, la interacción con las audiencias y los modos de hacerlos sostenibles y rentables.

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Profesionales entrevistados

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Casares, Alfredo, fundador y director de DNLaboratorio, Diario de Navarra.

Fernández, Alberto, director de contenidos multimedia en rtve.es. Entrevista realizada por Félix Arias Robles, 3 de octubre de 2014.

Foguet, Carles A., director de Comunicación de Jot Down. Entrevista realizada por María Victoria-Mas.

García Morán, Tomás, director de la edición digital de La Voz de Galicia.

Gómez Vázquez, Miguel, jefe de redacción del diario El Mundo. Entrevista realizada por Pedro Antonio Rojo, 13 de noviembre de 2014.

Gómez Vázquez, Miguel, jefe de redacción de El Mundo, entrevistado por Pedro Antonio Rojo Villada, 21 de noviembre de 2014.

Gonzalo Airut, Marilín, jefa de producto de eldiario.es. Entrevista realizada por Berta García.

Lecumberri, Elena y Belcós, José María, Diario de Navarra. Entrevista realizada por Carolina Díaz Espina.

Muñoz García, Mónica, content manager de las webs de radio de Atresmedia Digital. Entrevista realizada por Elsa Moreno Moreno, 4 de noviembre de 2014.

Nafría, Ismael, director de Innovación Digital del Grupo Godó. Entrevista realizada por María Victoria-Mas.

Relloso, Carlos, director de Desarrollo Digital de Prisa Radio. Entrevista realizada por Elsa Moreno Moreno, 22 de octubre de 2014.

Rico Prada, Manuel, directivo de infoLibre. Entrevista realizada por Berta García.

Rusiñol Costa, Pere, director de Alternativas Económicas. Entrevista realizada por Berta García.

Sánchez, José Antonio, presidente y socio fundador de El Confidencial. Entrevista realizada por Alfonso Vara-Miguel, 20 de noviembre de 2014.

Sierra Hernando, Francisco, director de contenidos de Atresmedia Digital. Entrevista realizada por Elsa Moreno Moreno, 4 de noviembre de 2014.

Sota, Idoia, directora de Acuerdo. Entrevistada realizada por Charo Sádaba, 30 de septiembre de 2014.

Urrea, Mercedes, directora de Hola.com. Entrevista realizada por María Ángeles Cabrera.

Xuriach Sánchez, Roger, redactor jefe de Revista Panenka. Entrevista realizada por Berta García.