Gracias por adquirir este eBook

Visita Planetadelibros.com y descubre una
nueva forma de disfrutar de la lectura

¡Regístrate y accede a contenidos exclusivos!

Primeros capítulos

Fragmentos de próximas publicaciones

Clubs de lectura con los autores

Concursos, sorteos y promociones

Participa en presentaciones de libros

Comparte tu opinión en la ficha del libro
y en nuestras redes sociales:

Explora Descubre Comparte

SINOPSIS

En los negocios, si a la gente solo le gustas, tienes un problema. ¡Deben amarte! Aprender cómo fomentar la lealtad y desarrollar un excelente servicio de atención al cliente es la clave para conseguir clientes fanáticos y entusiastas. Pero, ¿qué convierte a los clientes ocasionales en apasionados promotores? ¿Qué hace que la gente se quede contigo a largo plazo? Un equipo de expertos revela las claves y prácticas imprescindibles para el éxito.

Sandy Rogers, Leena Rinne

y Shawn Moon

Fidelizar sin límites

Cómo ganarse la devoción de los clientes

PAIDÓS Biblioteca Covey

Prólogo

En este mundo tan conectado e hipercompetitivo —donde los clientes localizan otro proveedor con un simple clic de ratón o cambian de decisión hojeando una revista online—, ganarse la confianza de los clientes resulta cada vez más difícil para muchos establecimientos. Con la intención de aumentar la fidelización clientelar, muchas empresas bajan los precios, ofrecen nuevos incentivos o crean programas de bonificaciones, pero lo único que constatan es que los beneficios de tales medidas suelen ser escasos y efímeros. Tales decisiones modifican en ocasiones el comportamiento de los compradores, pero rara vez se ganan su confianza, y además son fáciles de imitar por parte de la competencia.

Durante los últimos treinta años, FranklinCovey ha colaborado con miles de empresas de todo el mundo para ayudarlas a buscar la forma de ganarse la confianza de sus clientes. FranklinCovey también ha llevado a cabo encuestas en más de 1.700 empresas, efectuando cientos de comparaciones duales. Desde esa posición estratégica hemos identificado tres diferenciadores clave que distinguen las empresas líderes en fidelización de sus equivalentes menos aventajadas. Esos diferenciadores clave son:

En primer lugar, los expertos en fidelización ponen el listón mucho más alto para lo que ellos consideran un «cliente fiel» . Adolph Rupp, antiguo entrenador del equipo de baloncesto de la Universidad de Kentucky, observó en una ocasión: «Cuando ves a alguien en la cima de una montaña, puedes estar seguro de que no llegó allí por casualidad». Lo mismo cabe decir de las principales empresas fidelizadoras. Estas no basan el éxito en la satisfacción, sino en el logro de la verdadera fidelización. Según las últimas investigaciones, las empresas que afirman con orgullo tener «un 95% de clientes satisfechos» en realidad tienen solo un pequeño porcentaje de clientes realmente fieles.

Sería más exacto decir que el 95 % de sus clientes no están insatisfechos . Esa diferencia es muy importante. No decepcionar a los clientes es muy distinto de contentarlos y ganarse su lealtad. La fidelización extrema es la adhesión inquebrantable de aquellos clientes que están no solo satisfechos, sino también encantados con los productos y servicios de una empresa. Esos clientes vuelven siempre, compran cada vez más productos y servicios, y la relación con ellos no se rompe por un pequeño malentendido.

Nuestra investigación muestra que esos clientes tan fieles constituyen la parte más beneficiosa y duradera de los ingresos de una empresa. Esos compradores son la base estratégica sobre la que se asienta cualquier gran empresa. Las firmas más fidelizadoras se ganan la confianza ciega de sus clientes. Eso es lo que las diferencia de las compañías cuyo objetivo principal es evitar el descontento de la clientela.

Por otra parte, a los fidelizadores se les da muy bien adoptar el comportamiento que más agrada a sus clientes . Nuestros estudios muestran que todas las empresas tienen elementos de gran rendimiento —divisiones, zonas, centros, departamentos, o simples personas— que crean en todo momento clientes muy fieles. Esos elementos de gran rendimiento existen incluso en empresas poco eficaces. Por el contrario, como ninguna organización es perfecta, los ejemplos de variación entre el buen y el mal servicio son abundantes. Lo que en realidad distingue a los expertos en fidelización de sus contrapartes menos competentes no es que una empresa sea variable y la otra no; se trata más bien de la amplitud de esa variabilidad. Las operaciones de los expertos en fidelización son bastante más coherentes a la hora de activar los comportamientos que generan la fidelización sin límites. Ello se debe a que han comprendido tanto los principios como las prácticas en que se basa la fidelización, aplicándolos a su empresa.

La fidelización sin límites es un proyecto para integrar esos tres diferenciadores en la cultura de su empresa. Este libro le desafiará a convertirse en un auténtico experto en fidelización: con su equipo, en su empresa y en su vida personal. Para que eso suceda, debe practicar en el plano individual los principios y comportamientos que generan la fidelización extrema.

Observará que este libro fue escrito para dos tipos de lectores. En primer lugar, para todo aquel que interaccione con clientes, tanto dentro como fuera de una empresa. A lo mejor trabaja en un centro de llamadas; en una tienda o una sucursal; o un departamento de contabilidad, de ventas, de marketing, de fabricación o de informática. Sea cual fuere su puesto, tiene clientes, por lo que sus acciones influyen en la fidelización de estos. Con independencia de su actividad laboral —desde la sanidad hasta el Gobierno, desde el sector público hasta el privado—, su éxito depende de la fidelización clientelar.

En segundo lugar, este libro está pensado para jefes. En cuanto jefe, su capacidad para construir una cultura que cree clientes fieles empieza por comprender los comportamientos y las prácticas necesarias, para luego garantizar que sus equipos se hacen voluntaria y sistemáticamente responsables de inculcarles la fidelización. Para ello contará con once provechosas «asambleas» —reuniones rápidas con un objetivo específico— que le mostrarán y perfeccionarán las herramientas y habilidades necesarias para inspirar confianza. Esas once asambleas son una fórmula demostrada y repetitiva para engendrar la fidelización inquebrantable de sus clientes, tanto personales como profesionales.

Por medio de la lectura y aplicación de los principios expuestos en este libro, aumentará su capacidad para generar lealtad incondicional entre aquellas personas con que usted se relaciona y, entonces, podrá crear una empresa que genere fidelización sistemática entre sus clientes.

Nota de los autores

Mucho se ha escrito sobre la importancia de ganarse la confianza (o fidelidad o lealtad) de los demás. Entonces, ¿cuál es el sentido de este libro? ¿Qué tiene de particular Fidelizar sin límites ? Para nosotros, la diferencia es clara. Aunque los beneficios de la fidelización del cliente sean obvios, este libro explicará el procedimiento y los métodos para ganarse la confianza incondicional: el tipo de confianza que brota del corazón gracias a la interacción emocional con otras personas.

En sentido amplio, la fidelización aumenta como consecuencia de una serie de interacciones positivas con los clientes. Pero las investigaciones y las obligaciones contraídas durante los últimos veinte años, sumadas a los conocimientos y la experiencia de nuestros clientes, compañeros y amigos demuestran que la fidelización sin límites solo se alcanza mediante la interacción sinérgica de lo que denominamos los Tres Principios Básicos de la Fidelidad. Esos principios se ponen en práctica adoptando primero la Mentalidad del Experto en Fidelización y estableciendo luego los comportamientos clave que corresponden a cada principio de fidelización:

Mentalidad del Experto en Fidelización

• Me gano la confianza ciega de los demás teniendo empatía con ellos, haciéndome responsable de sus necesidades y siendo generoso .

Primer principio de fidelización: empatía

Para mostrar empatía debemos practicar estos comportamientos clave:

• Conectar de manera auténtica con las personas.

• Aprender a escuchar su historia oculta.

Segundo principio de fidelización: responsabilidad

Para asumir responsabilidad, debemos seguir estos comportamientos:

• Descubrir cuál es el verdadero trabajo que hay que hacer (los objetivos de los demás).

• Hacer un seguimiento para reforzar la relación.

Tercer principio de fidelización: generosidad

Para ser generosos con los demás, debemos seguir estos comportamientos clave:

• Compartir las ideas con sinceridad para que los demás triunfen.

• Sorprenderlos con gratificaciones inesperadas.

Con independencia del lugar en el que trabaje, usted tiene clientes, y la fidelización de estos determina su éxito. Si, como jefe, quiere incorporar la fidelización a su empresa, le proponemos que se fije en los ejemplos de los clientes y luego aplique los principios y las prácticas a su propio equipo, a sus colegas, a sus informes o a otros participantes. Para facilitar esa tarea, cada capítulo presenta una serie de consejos para aprovechar los Tres Principios Básicos de la Fidelidad en su esfera de influencia y responsabilidad.

En las siguientes páginas, esperamos dar respuesta a estas preguntas fundamentales:

• ¿Qué importancia tiene en realidad la fidelización extrema?

• ¿Quién es el responsable último de esa fidelización?

• ¿Cómo va a inculcar a sus clientes y empleados, de manera sistemática, la fidelización extrema?

• ¿Cómo va a implantar la fidelización sin límites en su empresa?

Tanto si tiene a su cargo a otras personas como si no, puede adoptar la Mentalidad del Experto en Fidelización, y entonces descubrirá que tanto los clientes como los colaboradores no solo le respetan, sino que, además, le adoran . Utilizamos la palabra «adorar» de manera intencionada para realzar su intenso sentimiento de lealtad. Eso es lo que significa que otras personas le sean incondicionalmente fieles. Deseamos sinceramente que, a medida que pone en práctica las enseñanzas de este libro, experimente la alegría resultante de que otras personas le sean extremadamente leales.

LOS FUNDAMENTOS PARA

FIDELIZAR SIN LÍMITES

Introducción

Las personas impulsan la fidelización sin límites

En las afueras de una gran ciudad, dos grandes superficies están situadas lado a lado en la misma avenida. Ambas venden los mismos productos: comestibles, ropa, libros, aparatos electrónicos, medicamentos, juguetes e incluso muebles. Los grandes almacenes son más o menos del mismo tamaño, y los aparcamientos idénticos —misma ubicación, misma extensión, mismo tipo de artículos—, pero uno florece mientras que el otro lucha por sobrevivir. ¿Qué está sucediendo ahí?

Cuando se les pregunta por qué su centro comercial está prácticamente desierto, los gerentes del Centro Comercial 2 dan todo tipo de respuestas: «Es por culpa de Amazon. Son los minoristas virtuales. Están arruinando a las tiendas de verdad. Los grandes almacenes están cerrando en todas partes; es imposible encontrar buenos empleados; los millennials carecen de ética profesional. Los jefes confían demasiado en los descuentos. Casi no hacen publicidad…».

Sin embargo, justo al lado, el Centro Comercial 1 está lleno de clientes. ¿Dónde está la diferencia? Entremos en los dos almacenes y veámoslo con nuestros propios ojos.

El Centro Comercial 2 está en silencio. Una sola cajera está apoyada en su mesa, con unos cascos puestos y pinta de aburrida. Una parte de los clientes hurgan entre los artículos y miran las diminutas etiquetas. Una consumidora que quiere devolver una compra se dirige hacia un gran mostrador donde dice «Atención al Cliente». Espera allí un rato, cambiando de postura, mirando a su alrededor, preguntándose si alguien se fijará en ella. Carraspea ruidosamente. Al final, la mujer dice en voz alta: «¿Hay alguien ahí?».

Un hombre de aspecto cansado sale de un cuarto trasero. «¿En qué puedo servirla?», pregunta con voz sepulcral.

Visitemos ahora el Centro Comercial 1. No paran de entrar clientes ávidos e ilusionados. Un relaciones públicas sonríe a los parroquianos, y a veces les pregunta algo o les da indicaciones. Por dentro parece un gran almacén, pero unos rótulos grandes muestran los precios de todas las cosas. Los empleados son muy distintos. Todos llevan chalecos azules y caminan con elegancia mientras sonríen. Esos eficientes empleados hacen recados para los clientes, les dicen dónde están las cosas e incluso bromean con ellos. Vemos a un hombre que duda entre varios ramos de flores, y entonces un empleado se para a hablar con él y le dice: «Acabo de traer unos nuevos. Están justo ahí detrás». El del chaleco azul conduce al encantado cliente hasta el siguiente pasillo.

En otro lugar, más empleados dan a probar con exquisita amabilidad muestras gratis de jamón ahumado, queso español o buñuelos con aceite de trufa mientras los clientes se arremolinan a su alrededor. En el mostrador de atención al cliente, una parroquiana está devolviendo educadamente un artículo. El amable dependiente que la atiende no hace preguntas, no le pide un comprobante y le da las gracias por devolverlo, deseándole además que pase un buen día.

El Centro Comercial 1 pertenece a Costco, una cadena que, según la revista Barron’s , «ha generado una fidelización extrema tanto entre los compradores como entre los empleados, además de recompensar a los inversores a largo plazo». 1 En la venta al por menor, las probabilidades de conservar a un empleado más de un año son de aproximadamente el 45 %. En Costco, sin embargo, son del 94 %. Y el 91 % de los clientes de Costco renuevan su carnet de socio todos los años, haciendo que esa empresa sea «la que tiene los compradores más fieles de todo el mundo». 2

Un cliente nuestro afirmó que él y su mujer acuden a Costco todos los sábados.

—¿Por qué? —le preguntamos.

—Porque allí es donde veo a todos mis amigos.

Costco se ha convertido en un lugar de encuentro para él y sus vecinos. Ese es un ejemplo de fidelización sin límites.

¿Cómo consigue Costco, en una industria con tantos trabajadores descontentos, que sus empleados sigan siendo leales y felices? ¿Cómo ha creado una cultura de fidelidad que parece impregnar casi todas las interacciones empleado-cliente? La respuesta es sencilla: Costco goza de una gran fidelidad porque ha apostado por la Mentalidad del Experto en Fidelización y ha puesto en práctica los Tres Principios Básicos de la Fidelidad.

Por ejemplo, Costco adoptó una actitud firme sobre cómo tratar a sus empleados con empatía, responsabilidad y generosidad cuando decidió pagarles el doble de lo que cobra por término medio un minorista, haciéndolos partícipes, además, de los beneficios de la compañía. Cuando Wall Street empezó a temer que la «excesiva generosidad» de Costco con sus empleados influyera negativamente en las ganancias de los accionistas, Jim Sinegal, cofundador de la cadena, replicó: «Queremos […] cuidar a nuestros clientes, cuidar a nuestra gente y respetar a los proveedores. Y creemos que, si seguimos haciendo las cosas en ese orden, recompensaremos a los accionistas». 3 Y así fue. Si hubieras invertido 1.000 dólares en Costco cuando salió a bolsa en 1985, esa inversión habría valido unos 100.000 dólares en 2018. ¿Cómo consiguió Costco crecer un 40 % anual durante los mismos años en que empezaron a multiplicarse las ventas por internet? ¿Por qué está prosperando Costco, si tiene que superar las mismas dificultades que el Centro Comercial 2? Costco ha creado de manera intencionada un sistema que fideliza tanto a empleados como a clientes. Lo mismo podría decirse de otros grandes fidelizadores de cientos de establecimientos —minoristas, restaurantes, inmobiliarias, empresas de alquiler de coches, proveedores de servicios empresariales, colegios, hospitales—, cuyos clientes y empleados sufrirían una crisis nerviosa si la compañía para la que trabajan quebrase. Los Tres Principios Básicos de la Fidelidad son los mismos en todas partes; los vemos en todas las organizaciones que tienen clientes y empleados fieles.

Seth Godin, empresario e investigador, establece una útil diferencia entre dos tipos de fidelización. El primero es el de conveniencia: «Miraré por ahí, sin duda, pero no voy a cambiar de marca. Los cambios son arriesgados, y requieren tiempo. Al cambiar podría cometer un error, o perder los derechos adquiridos, o verme obligado a defender una nueva postura». La fidelización de conveniencia es fruto de la costumbre: podemos coger el mismo autobús todos los días y aun así estar hartos de esa empresa de autocares. A un ejecutivo que colabora con nosotros le gusta decir: «¡La inercia no es fidelidad!».

Godin describe el segundo tipo de fidelización —lo que denominamos «fidelización sin límites»— de la siguiente manera: «No estoy buscando nada, y ni siquiera me interesa buscar». Esa es la lealtad propia de alguien que no quiere saber si hay ofertas mejores en otros sitios. Ese tipo de fidelidad tiene que ver más con las emociones que con la inercia. ¿No es eso lo que opinamos de nuestra marca o nuestra tienda favoritas? Los programas de descuentos y recompensas son fáciles de ofrecer, pero, aunque atraigan siempre a los clientes, por sí solos no crean el vínculo emocional que caracteriza la fidelidad a un establecimiento.

Suponga que está usted cenando en un restaurante y se encuentra un pelo en la sopa. En función de la fidelidad al restaurante, actuaría de una manera o de otra. ¿No es así?

Si no hubiera estado en ese establecimiento antes, o si solo ha entrado por comodidad, probablemente se quejaría y pediría otro plato de sopa. O simplemente se levantaría y se iría.

Si ha tenido algún incidente desagradable en ese restaurante, probablemente reaccionaría enfadado: «¡Esto es repugnante! No volveré a comer aquí y se lo voy a contar a todo el mundo». A lo mejor hace una foto de la sopa, la difunde en las redes sociales y se asegura de que todos sus amigos la vean.

Pero suponga ahora que es usted un cliente habitual. Los dueños saben cuáles son sus platos favoritos, y a menudo hacen todo lo posible para agradarle como sea. Les ha contado a muchas personas que es un local excelente. Lleva allí a su familia y amigos. Los dueños nunca le han decepcionado. Entonces se encuentra un pelo en la sopa. ¿Cómo reacciona? A lo mejor se lo dice amablemente al camarero, quien se deshace en disculpas y le trae otro plato de sopa. Piensa que es un fallo que no ocurre nunca, y le quita toda importancia. Pasa por alto el error y acepta las disculpas; le encanta ese restaurante y, al fin y al cabo, todo el mundo comete errores alguna vez.

Así pues, ¿qué provoca su reacción en cada una de esas situaciones? En el primer caso, se trata de indiferencia; en el segundo, de asco y suspicacia. Pero, en el tercer caso, se trata de fidelidad.

Las emociones intensas se deben, por lo general, a nuestra interacción con los demás. Sentimos las cosas y establecemos una relación con esas personas, que nos saludan, nos sonríen y nos tratan con respeto y amabilidad. Hacen todo lo posible por agradarnos y facilitarnos las cosas. Son tan simpáticas, tan complacientes, que empezamos a preguntarnos: «¿Quiénes son estas personas? ¿De dónde sale gente así?».

¿Por qué las queremos? A menudo ¡porque ellas nos quieren !

También percibimos cuando no nos quieren, cuando son indiferentes; cuando como mucho, nos sonríen con desgana y nos dicen solo «buenos días», o cuando hacen caso omiso de nosotros, trastocan nuestra rutina, nos leen la cartilla o buscan alguna excusa para no servirnos. Lo que más rabia da es cuando la gente se niega a asumir la responsabilidad de nuestro descontento.

Cuando American Express hizo una encuesta a 1.620 clientes, el 63 % de los encuestados dijo que «se le aceleraba el pulso cuando pensaba en una buena atención al cliente». Esos pensamientos «provocaban las mismas reacciones cerebrales que el hecho de sentirse queridos . Cuando se trata de la atención al público, no estamos hablando de lo que piensan los clientes. El buen servicio tiene que ver con los sentimientos ». 4

En cuanto clientes, estamos tan necesitados de afecto que simplemente nos quedamos asombrados cuando oímos una voz amable por teléfono o nos encontramos una cara amiga al otro lado del mostrador. El ritmo cardíaco aumenta. Nos emocionamos. Estamos tan acostumbrados a caras apáticas e impersonales, a voces mecánicas, que su antítesis nos sobrecoge.

En un estudio encargado por Oracle, cuando les preguntaron cuál era la causa de que los consumidores siguieran comprando una marca concreta, el 73 % de los entrevistados dijeron: «Los empleados amables y el buen servicio de atención al cliente». Cuando reflexionamos sobre nuestras propias experiencias en lo que atañe a la atención al cliente —cuando nos sentimos realmente satisfechos o completamente frustrados—, tendemos a pensar en las personas que participan en la interacción. Como es lógico, los productos y servicios, los trámites y reglamentos, los sistemas informáticos, la facturación, las tarifas, etc. pueden llenarnos de alegría o indignación, pero suelen ser las personas las que nos hacen pensar bien o mal de una empresa. Este libro se centra en las emociones positivas que surgen de nuestras relaciones individuales con otras personas.

¿Influye su comportamiento en la fidelidad clientelar?

¿Qué opina del comportamiento de quienes componen su equipo?

Fred Reichheld, fundador de Bain & Company, defiende a capa y espada la fidelidad y su enorme influencia en el crecimiento y el balance final de las empresas. Nuestra aportación a esas cuestiones se basa en el examen de los principios inherentes a la fidelidad , permitiendo al lector descifrar los códigos que canalizan la devoción de los clientes. Esos principios son atemporales y universales.

A lo largo de este libro esbozaremos cómo se expresa la Mentalidad del Experto en Fidelización (Parte Uno) por medio de la interacción sinérgica de los Tres Principios Básicos de la Fidelidad (Parte Dos, Parte Tres, Parte Cuatro). Esa interacción es la chispa que enciende la fidelidad existente entre usted, sus colaboradores y los clientes. Mas para apreciar bien los Tres Principios Básicos de la Fidelidad, antes debe adoptar la mentalidad que le permita arraigar.

CAPÍTULO 1

LA MENTALIDAD DEL EXPERTO

EN FIDELIZACIÓN

«A TUS CLIENTES NO LES BASTA CON QUE LES CAIGAS BIEN – TIENEN QUE QUERERTE.»

C ATHERINE N ELSON , Consultora ejecutiva de liderazgo

El paradigma que elegimos influye de manera considerable en nuestra forma de ver el mundo y de reaccionar ante él. La Mentalidad del Experto en Fidelización puede expresarse como sigue:

Me gano la confianza ciega de los demás sintiendo empatía por ellos, haciéndome responsable de sus necesidades y siendo generoso.

Nuestra mentalidad con respecto a la fidelidad está muy influida por nuestra interpretación de las respuestas a estas preguntas:

• ¿Cree que la fidelidad ciega es esencial para tener éxito?

• ¿Quién cree que genera más fidelidad?

• ¿Cómo puede ganarse la fidelidad de sus clientes y compañeros?

¿Por qué importa la fidelidad ciega?

Nuestro equipo de FranklinCovey colaboró con los Consejos de Investigación Minorista de Coca-Cola para realizar un estudio 1 haciendo la siguiente pregunta: ¿Por qué algunos establecimientos de venta al por menor, aun siendo en apariencia muy similares, obtienen resultados tan dispares?

Recabamos información de una muestra representativa de más de 300.000 empleados en 5.000 equipos de trabajo pertenecientes a 1.100 cadenas de tiendas. Tuvimos en cuenta el entorno competitivo de cada establecimiento. Combinamos esos datos con los datos de fidelidad de clientes y empleados y con determinada información financiera, a fin de identificar los establecimientos «más eficaces».

¿Qué encontramos? Encontramos tiendas muy eficaces, cierto. Pero no demasiadas. Fue como observar un campamento por la noche. Está muy oscuro, pero algunas hogueras iluminan el paisaje. Nuestros hallazgos fueron de ese tipo. Vimos algunas zonas prometedoras —tiendas que destacaban del resto en cuanto a ingresos, rentabilidad y fidelidad de los clientes y empleados—, pero eran pocas y estaban muy separadas entre sí. Las llamamos tiendas «fogata». Algo ardía allí que no observamos en el establecimiento medio.

Y encontramos algo más: Los clientes de esas tiendas fogata eran increíblemente fieles .

Las tiendas con puntuaciones altas de fidelidad parroquiana —tanto en general como en lo que atañe a sus principales competidores— son bien recompensadas. De hecho, si los establecimientos normales de una cadena tuvieran puntuaciones siquiera parecidas a las de las tiendas fogata, la rentabilidad general aumentaría entre un 20 % y un 30 %.

Así pues, ¿las tiendas fogata surgen de la nada? ¿Las alcanza un rayo de manera inesperada? No, por supuesto que no. Descubrimos que las tiendas fogata más eficaces tienen muchos más clientes fieles porque se ganan la confianza de estos, y ello no sucede por casualidad, sino por decisión propia. A lo largo del libro explicaremos cómo se consigue esa clientela. Pero puede estar seguro de que tienen mucha experiencia en el trato con los clientes.

Eso es lo gracioso: en una encuesta Bain, en la que participaron 362 directivos, el 85 % de estos creía que sus empresas tenían «mucha experiencia en el trato con los clientes». ¿Qué es lo más sorprendente? Que solo el 8 % de los clientes estaba de acuerdo con esos ejecutivos. 2

¿Tan en la inopia están los ejecutivos corporativos? Tal vez, pero a lo mejor su definición de «gran experiencia en el trato con los clientes» difiere de la de estos. Probablemente los ejecutivos se fijan más en los parámetros de satisfacción, para medir la «ausencia de insatisfacción», que en la forma de ganarse la confianza de nadie.

Como es lógico, todos los buenos gestores quieren satisfacer a los clientes, y a muchos se les da bastante bien esa tarea. Pero, al mismo tiempo, con frecuencia hacen una suposición errónea: creen que, si los clientes no están descontentos, es porque ellos, los gestores, tienen «mucha experiencia», luego los parroquianos deben adorarlos. Que su hijo no saque insuficientes o suspensos no significa que sea un gran estudiante. De igual modo, hay una gran diferencia entre no decepcionar a los clientes y ganarse su confianza.

Por ejemplo, una empresa hotelera decía siempre que «el 94 % de sus huéspedes estaban satisfechos», pero, cuando empezó a medir la fidelidad real, se dio cuenta de que ese 94 % de satisfacción significaba en realidad «94 % de ausencia de insatisfacción». Solo el 18 % de los clientes le era realmente fiel. Esa cadena hotelera cantaba victoria en lo tocante al servicio ofrecido a los clientes mientras algunos hoteles de la competencia, aquellos que se tomaban en serio lo de la fidelización, le estaban ganando por la mano.

Ni siquiera los clientes habituales son siempre fieles. La relación entre clientes habituales y rentabilidad es más frágil de lo que creemos. Según un estudio realizado en Harvard y en el que participaron 16.000 personas: «Aproximadamente la mitad de los clientes que compraban con regularidad durante al menos dos años —y a los que por tanto se calificaba de “fieles”— apenas generaban beneficios». 3

Sin embargo, los clientes «propensos» a la fidelidad son increíblemente rentables. «Los clientes con puntuaciones altas en la fidelidad, tanto real como actitudinal, generaban un 120 % más de beneficios que aquellos cuya lealtad solo era observable por medio de transacciones comerciales.» 4 Eso es cierto tanto para las relaciones empresa-consumidor como para las relaciones entre empresas.

A los consumidores muy fieles se les ilumina la cara cuando hablan de usted. Y no se trata solo de sus clientes, sino también de defensores, partidarios, activistas, militantes, patrocinadores, amigos y admiradores. Un socio nuestro nos dijo: «Cuando Costco anunció que iba a abrir un establecimiento en mi ciudad, empecé a dar gritos de alegría». Esa es la actitud de la que estamos hablando. Esas personas, cuando salen a comer con sus amigos o su familia, cuentan maravillas de sus establecimientos favoritos.

Como escribió Fred Reichheld, fundador de Bain & Company: «Los clientes fieles vuelven más a menudo, compran más productos, informan a sus amigos, hacen comentarios positivos, son más fáciles de satisfacer y se fijan menos en los precios». Imagínese cómo afectaría a su trabajo y a su empresa la presencia de más clientes de ese tipo. Pero ¿hasta qué punto influye la lealtad ciega en el balance final? Reichheld llama «promotores» a los clientes muy fieles: no solo compran mucho, sino que, además, le envían más clientes. Por el contrario, a los clientes habituales los llama «pasivos» y a los menos fieles «detractores». En su minucioso estudio, Reichheld observó que los promotores son unas cinco veces más rentables para el balance final. Así pues, si de lo que estamos hablando es de los beneficios económicos, entonces sí, la fidelidad ciega sí que importa. Y para ganarse la confianza de alguien hay que adoptar la Mentalidad del Experto en Fidelización y aceptar los Tres Principios Básicos de la Fidelidad.

¿Quién se ocupa de crear la fidelidad ciega?

El director ejecutivo, ¿no? Bueno, ciertamente este desempeña un papel muy importante. Don Ross, vicepresidente de la compañía que posee tres empresas de alquiler de vehículos —Enterprise, National y Alamo—, dice que «el director ejecutivo debería marcar la pauta, crear el entorno adecuado e infundir confianza a todos los encargados de la atención directa al cliente». El compromiso de recompensar a los empleados que contagian la devoción por los clientes ha sido muy beneficioso para la empresa Rent-A-Car. Y la devoción por el cliente se expresa no solo mediante la interacción personal, sino también por medio de los métodos y la tecnología que facilitan a los clientes la relación con la empresa. El director ejecutivo siembra el campo en que se desarrollan esas actividades.

Pero el director ejecutivo no es el principal impulsor de la fidelidad sin límites de la que hablamos en este libro. Los impulsores somos todos nosotros, es decir, las personas que atendemos a los clientes a diario dentro y fuera de la empresa. Un estudio llevado a cabo por Corporate Executive Board llega a la conclusión de que «las astutas estrategias que elaboran los generales en las sedes centrales saldrán bien o mal en función de lo que hagan cientos o incluso miles de soldados rasos». 5

Bain y Gallup han observado que, en casi todas las empresas, cuanto más desciendes por la jerarquía, desde el director ejecutivo hasta la línea de combate, tanto menor es la dedicación de los empleados y su lealtad a la empresa. Y las personas que atienden a los clientes cara a cara —aquellas que más impresionan al comprador— suelen ser los empleados menos preparados, peor pagados y menos motivados .

La rotación entre esos empleados es superior al 150 % anual en algunas empresas. Sobra decir que, con un pie en la calle, el empleado de a pie no pone demasiado empeño en establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Como suele decir nuestro amigo Shep Hyken: «El interés del cliente rara vez supera los conocimientos del empleado».

A lo largo de los años, el trabajo de Fred Reichheld ha demostrado que las empresas con muchos clientes «promotores» tienen empleados «promotores» a quienes agradecérselo. 6 Al igual que clientes promotores, los empleados promotores le quieren, le elogian y le recomiendan a sus amigos. Permanecen a su lado y atienden a sus clientes con auténtico entusiasmo. Son con diferencia el factor más importante para ganarse la confianza de los clientes. Muchos expertos sostienen que «un objetivo de la estrategia comercial de su empresa debería ser la formación de embajadores de marca y su intervención en el diálogo social. […] Cuando pensamos en un embajador de marca, casi siempre nos imaginamos a alguien muy influyente o famoso, a quien se paga por promocionar una marca. Si bien ese tipo de marketing de influencia sigue siendo muy popular, los embajadores de marca también pueden ser los clientes y, sobre todo, los empleados». 7 Aunque los beneficios dependen de variables muy complejas, no hay duda de que los empleados que atienden al público desempeñan un papel de una importancia fundamental.

Durante nuestra estancia en FranklinCovey observamos que no suele haber clientes fieles donde no hay empleados audaces, y el comportamiento de los empleados que atienden directamente al público suele ser un factor decisivo para fidelizar clientes. En todos los casos, los clientes de las grandes cadenas comerciales que analizamos mencionaban la amabilidad y la eficiencia de los empleados. También sacaban a relucir ciertos aspectos que caracterizan a los empleados que se toman su trabajo en serio: higiene, prontitud, orden de los artículos en las estanterías del establecimiento.

No obstante, no es lo mismo que alguien esté «contento» con su trabajo que tener una Mentalidad de Experto en Fidelización. Preguntamos a los empleados de miles de establecimientos acerca de su grado de satisfacción laboral, y comparamos los resultados con la fidelidad clientelar en su lugar de trabajo. Para sorpresa nuestra, apenas había relación alguna entre ambos factores. De hecho, los encargados de algunas tiendas en que los empleados estaban más contentos no sabían qué decir cuando les preguntábamos por la fidelidad clientelar.

Entonces nuestro colaborador Dick Rennecamp sugirió que añadiéramos una pregunta a la siguiente encuesta de empleados para averiguar si los dependientes de cada establecimiento conocían su nota de fidelización. La hipótesis de Dick era que, si los empleados ignoran su puntuación de fidelización, probablemente no tendrían demasiado interés en mejorarla. Como se puede ver en la cancha de baloncesto de cualquier parque, la gente se esfuerza más cuando sabe cómo va el marcador.

La teoría de Dick era cierta. En el 41 % de las 3.500 tiendas en que los miembros del equipo conocían el grado de fidelidad clientelar, había una correlación directa entre el grado de fidelidad de los dependientes y el grado de fidelidad de los compradores. Nos dimos cuenta de que a los empleados, además de gustarles su trabajo, debe interesarles la satisfacción de los clientes. Quizá los empleados estén contentos con su trabajo porque les gustan las ganancias y porque pueden estar de palique con sus amigos todo el día, pero eso no es nada bueno para los intereses de la clientela.

Así pues, ¿a quién corresponde motivar a los empleados para que satisfagan los deseos de los clientes? Tal vez diga: «Al gerente, claro está». No hay duda de que el jefe del grupo es el elemento clave para crear una cultura de equipo y motivar a todos a fin de que se esfuercen al máximo en interés de los clientes. Pero ¿qué ocurre cuando su jefe de equipo no es nada motivador? ¿Hay diferencia en la capacidad del equipo para ganarse la confianza de la clientela? La respuesta es sí . Y no solo en su relación con los clientes, sino también y sobre todo en la relación con sus compañeros de trabajo.

«El liderazgo es una elección, no una posición», le gustaba decir a Stephen R. Covey, cofundador de nuestra compañía. La empresa puede distinguirle con un título, pero eso no le convierte en jefe. Como dijo en una ocasión un cliente nuestro: «No eres el jefe que crees ser. Eres el jefe al que se creen los demás».

Cualquiera puede adoptar la Mentalidad del Experto en Fidelización. No le hace falta un título oficial. Puede ser el ejecutivo con más experiencia de la empresa o el cajero que acaba de llegar. Un jefe se gana la confianza de los demás mediante los principios que reconocen su valía y su potencial sin límites. El ayudante de un ayudante de peluquería en una barbería puede ser fiel a la Mentalidad del Experto en Fidelización si es honrado, responsable y generoso en el trato con los clientes. De igual modo, un director ejecutivo puede inspirar mucha confianza si tiene empatía y se preocupa por los problemas de los clientes. Después de que su hijo Bill ascendiera a director ejecutivo de Marriott, J. Willard Marriott, fundador y presidente de la empresa, se pasaba el día atendiendo personalmente las quejas de los clientes que estaban decepcionados con su estancia en algún hotel Marriott. Él sí que sabía fidelizar clientes.

Pero en todos los casos los jefes deben tomar la decisión de adoptar esa actitud. De hecho, muchos de los denominados «jefes» imitan modelos ineficaces e incluso perjudiciales. Habrá oído decir que «los trabajadores no abandonan las empresas; abandonan a su jefe». El estudio de que hablamos lo corrobora. Según Gallup, «Los gerentes representan al menos el 70 % de la varianza en la implicación de los empleados en las áreas de negocio. Esa variación es a su vez la causante de que haya tantos trabajadores desencantados». 8

Si usted es jefe, ¿cómo le va como fidelizador? Utilizando una escala del 0 al 10 (donde 10 es «muy probable»), ¿qué probabilidades hay de que sus empleados le recomienden? Usando la misma escala, ¿qué probabilidades hay de que sus clientes le recomienden? ¿Más del 60 % le darían una puntuación de 9 o 10? ¿Más del 80 %? En definitiva, los resultados económicos y las estadísticas de eficiencia dependen de la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Es usted un jefe que se gana la confianza ciega de sus empleados y de sus clientes?

La mayoría de los gerentes consiguen su trabajo porque tienen muchos conocimientos técnicos, pero a lo mejor no han aprendido a modelar, condicionar y reforzar el comportamiento necesario para ganarse la confianza de los demás. La lealtad de los empleados se obtiene preocupándose por sus ideas e intereses, procurando comprender sus objetivos, y luego ayudándolos a alcanzarlos. Hay que tener la voluntad de apreciar la valía de los empleados.

Tanto la lealtad como la capacidad de inspirar confianza son cualidades que se llevan muy adentro. Se trata básicamente del tipo de persona que usted decide ser .

Observará que, para ganarse la simpatía de los clientes y de sus compañeros, tiene que empezar por confiar en usted mismo. En FranklinCovey enseñamos que «mientras piense que el problema le es ajeno, ese pensamiento será el verdadero problema». Con demasiada frecuencia culpamos al equipo, o a la estrategia que hemos usado, o a los jefazos o al mal tiempo por problemas que, en realidad, tienen su origen en nosotros mismos . ¿Recuerda el centro comercial con el aparcamiento vacío al lado de Costco? Eso es exactamente lo que se decían los empleados de aquella gran superficie: el problema está fuera, no aquí dentro .

La perniciosa idea de que para ganarse la confianza de los clientes deben cambiar los demás es derrotista. Cuando comprenda que para fidelizar compradores primero debe cambiar usted , se sentirá libre. Usted tiene el control. Se enfrenta al emocionante reto de convertirse en una persona que inspira confianza. Usted puede formar un equipo de empleados leales, con independencia de los jefes que tenga o del destino que le hayan asignado los encargados de contrataciones.

A lo mejor ya forma parte de ese 10 % de jefes que inspiran confianza por naturaleza, pero la mayoría de nosotros no somos así. Ello no quiere decir que seamos unos incompetentes, sino solo que no hemos aplicado los principios que guían la fidelidad. A lo mejor tenemos mucho talento operativo. A lo mejor somos planificadores, organizados, disciplinados y muy productivos. Pero, si no nos guiamos por los principios que inspiran lealtad en los demás, es poco probable que enriquezcamos la vida de nuestros clientes y empleados, o, si vamos al caso, nuestra propia vida.

He aquí diez preguntas que le ayudarán a calcular cuán eficiente es a la hora de ganarse la confianza de otras personas:

AUTOCOMPROBACIÓN DE LA FIDELIDAD

Califíquese a sí mismo en una escala de 1 a 5. Un 5 significa «ese soy exactamente yo». Un 1 significa «ese no se parece en nada a mí». Sea sincero consigo mismo, pues nadie verá las respuestas.

1. Me importan mucho los sentimientos de otras personas.

1 2 3 4 5

2. Sintonizo rápida y fácilmente con otras personas.

1 2 3 4 5

3. Sé escuchar y me interesa mucho lo que dicen los demás.

1 2 3 4 5

4. Me tomo mi trabajo muy en serio y hago todo lo posible por llevarlo a cabo.

1 2 3 4 5

5. Me propongo solucionar los problemas sin eludirlos ni tirar la toalla.

1 2 3 4 5

6. Me esfuerzo en establecer relaciones con los clientes y con mis compañeros de trabajo.

1 2 3 4 5

7. Soy generoso con los demás, y pongo a su disposición mi tiempo y mis conocimientos.

1 2 3 4 5

8. Comparto mis ideas y pensamientos con la intención de ser útil.

1 2 3 4 5

9. Suelo esforzarme un poco más de lo normal para demostrarles a las personas que me importan.

1 2 3 4 5

10. Aconsejaría a cualquier persona que hiciera negocios con mi equipo.

1 2 3 4 5

TOTAL

CLAVE

Cuando termine, sume las cantidades y compruebe su puntuación.

40-50

Se le da bien la fidelización, pero podría dársele mejor.

30-39

Probablemente tiene un historial irregular de fidelización.

20-29

Conoce a muchas personas que no tienen el menor interés en hacer negocios con usted.

10-19

Probablemente esté perdiendo clientes y empleados a un ritmo peligroso.

¿Cómo puede ganarse la confianza incondicional de los clientes y de sus compañeros de trabajo?

Los principios gobiernan el mundo. La gravedad es un principio que actúa sobre nosotros tanto si nos gusta como si no. Incluso si decidimos no creer en ella y saltamos desde un edificio, caeremos al suelo. De igual modo, los principios son aplicables a todas las personas, con independencia de nuestro pasado, nuestra experiencia o nuestras creencias. Los principios también gobiernan las relaciones con las personas. Si infringimos esos principios, fracasaremos. Los Tres Principios Básicos de la Fidelidad son:

• Empatía

• Responsabilidad

• Generosidad

La fidelidad es una consecuencia natural del comportamiento ético. El comportamiento ético estimula la fidelidad con mucha más eficacia que los puntos de recompensa o los ascensos. Durante nuestra investigación hemos observado que los clientes y los empleados son muy leales a las empresas y a las personas que muestran empatía hacia ellos, que asumen responsabilidades y que actúan de manera generosa. No se trata solo de técnicas profesionales, sino también de comportamientos que puede aprender y adoptar cualquier miembro de su empresa. En los capítulos siguientes examinaremos a fondo los Tres Principios Básicos de la Fidelidad y las prácticas que acompañan a cada uno de ellos. Veamos un ejemplo preliminar:

1.er Principio de fidelidad: empatía

Nos ganamos la confianza de nuestros clientes y compañeros de trabajo cuando sentimos empatía por ellos, esto es, la capacidad no solo de oír lo que dicen, sino también de percibir lo que sienten. Nuestro pensamiento pasa de la apatía a la empatía. Para mostrar empatía tenemos que hacer dos cosas:

Establecer una auténtica relación humana. Nos ganamos la confianza de las personas cuando nos relacionamos con ellas de manera cordial, afable y positiva. Las relaciones genuinas transforman un grupo de trabajadores desmotivados en un auténtico equipo centrado en los clientes.

Escuchar para conocer la historia oculta. Esta es la clave de la empatía. Nos ganamos la confianza de nuestros clientes y compañeros para conocer de verdad las necesidades, los argumentos y las preocupaciones mutuas. Tratamos a las personas de manera diferente cuando conocemos su historia, que, a menudo, permanece oculta hasta que se sienten lo bastante seguras para compartirla con nosotros.

2.o Principio de fidelidad: responsabilidad

Nos ganamos la confianza de las personas cuando asumimos la responsabilidad de cómo deberían hacerse las cosas. No nos limitamos a darles a los demás lo que piden; antes bien, nos responsabilizamos de los objetivos y los resultados. Enseñamos a afrontar la responsabilidad. Para ser responsables debemos llevar a cabo dos acciones:

Descubrir qué hay que hacer en realidad. Lo que pide la gente puede no ser lo que en efecto necesita. Imaginemos que un cliente entra en una ferretería para comprar una llave inglesa. Si no averiguamos para qué la quiere, no sabremos qué llave inglesa necesita, si es que la necesita. Para atender a un cliente o ayudar a un compañero de trabajo debemos plantear preguntas lógicas con el fin de saber qué quieren que hagamos por ellos.

Hacer un seguimiento para reforzar la relación. La relación se hace más fuerte cuando profundizamos en ella. Así mostramos que nos interesa la experiencia del cliente o del compañero de trabajo, y que queremos aprender de sus enseñanzas. Detectar los problemas es muy útil para demostrar nuestra intención de hacer las cosas bien y desbordar las expectativas.

3.er Principio de fidelidad: generosidad

Nos ganamos la confianza de los demás cuando somos generosos con ellos. Al dar las cosas de corazón y al dar más de lo necesario o esperado, convertimos a los clientes y compañeros en defensores . Nos encanta buscar formas de hacerles la vida más fácil a los demás. Para ser generosos debemos llevar a cabo dos acciones:

Intercambiar ideas. Compartimos ideas e información útiles para los demás. Cuando nos mueve la auténtica generosidad, las opiniones de los otros son una bendición. El compartir nuestros conocimientos para ayudar a los clientes a resolver un problema genera un profundo sentimiento de lealtad.

Sorprender con extras inesperados. Experimentamos continuamente con nuevas formas de mostrar a las personas que nos preocupamos por ellas. Regalamos «extras» que cuestan poco trabajo: enviar mensajes personales, recordar nombres, probar nuevas sorpresas. Esos detalles nos granjean el cariño de los clientes y los compañeros de trabajo.

Si duda de si la empatía, la responsabilidad y la generosidad son realmente principios fundamentales de la fidelidad, imagínese lo contrario. Imagínese cómo sería tratar a todo el mundo de manera apática, irresponsable y egoísta . Hay quien actúa de ese modo, pero así no nos ganaremos la confianza de nadie. De hecho, eso solo serviría para espantar a los clientes y a los empleados. Si nos centramos en los principios de fidelidad, nos ganaremos siempre la confianza de la gente. Clientes y compañeros acudirán a nosotros sin que los llamemos.

¿Qué ocurre cuando adoptamos la Mentalidad de un Experto en Fidelización?

Tanto si representamos el papel de jefe como si no, nos convertimos en jefes cuando adoptamos la Mentalidad del Experto en Fidelización y luego aplicamos y enseñamos los Tres Principios Básicos de la Fidelidad. Si tenemos que atender a los clientes en persona, con fidelizar a diez clientes al día, al cabo de una semana habremos creado setenta nuevos promotores. Y tendremos a nuestras órdenes a diez empleados que fidelicen a diez clientes al día, crearemos cien nuevos defensores diarios. Creando nuevos defensores todos los días sentamos las bases para convertirnos en grandes fidelizadores.

Hemos trabajado con miles de empresas de todo el mundo, y esto es lo que hemos aprendido: fidelizar clientes y empleados es esencial para alcanzar el éxito a largo plazo. Tal vez le sorprendería saber que trabajar mucho para ganarse la confianza de los demás puede convertirle a usted también en una persona más plena y feliz. Le proponemos que aplique los principios de empatía, responsabilidad y generosidad a su propia vida, y que incluya a su equipo en el proyecto. Ocupe el puesto que ocupe —director ejecutivo, gerente de división, jefe de equipo o dependiente de comercio—, satisface las necesidades de otras personas y, por tanto, necesita que confíen en usted. No importa adónde vaya ni para quién trabaje: imagínese qué ocurriría si aplicara esos principios en su propia casa. Los principios de lealtad son los mismos.

Formar, enseñar, reforzar y contratar lealtad

¿Cómo inculca dichos principios en un equipo? Ganarse la confianza de alguien es mucho más complejo que enseñar técnicas de atención al cliente. Es mucho más complejo que darles a todos un ejemplar de Customer Service for Dummies («Atención al cliente para tontos») y pedirles que digan con una sonrisa: «Que pase un buen día». Su objetivo es formar, enseñar, reforzar y contratar lealtad.

Formar. Tal vez usted se diga: «Ya soy empático. Soy responsable, y generoso». O quizá se sienta obligado a desarrollar esas cualidades. Por consiguiente, puede ser un modelo para los miembros de su equipo, quienes se beneficiarán sobremanera. Como es lógico, ninguno de nosotros aplica esos principios a la perfección, y pocos nos centramos de manera consciente en ellos, convirtiéndolos en el fundamento de nuestra vida. Así pues, su primer objetivo es ese: ser aún más empático, responsable y generoso. A casi todos nos falta mucho camino que recorrer, pero eso no debería desanimarnos. Podemos ser mejores con mayor bondad y sinceridad. Podemos escuchar con más atención. Podemos hacer que los otros se sientan más valorados. Y, al cumplir esos propósitos, nos convertimos en el ejemplo, en el «modelo» de fidelización.

Enseñar. La mayoría de nosotros formamos parte de un equipo, luego el segundo objetivo es rodearnos de personas que estén de acuerdo con esos principios. Si usted es miembro de un equipo, puede adoptar esos principios y enseñar a los demás con el ejemplo. ¿Que no es usted un profesor? Sí, sí que lo es. No puede evitarlo: su ejemplo influye durante todo el día en el comportamiento de otras personas. Si es usted gerente, es también profesor, le guste o no. Además, ser un buen profesor tiene muchas ventajas. En primer lugar, es usted el jefe: los miembros de su equipo le prestarán atención cuando los aleccione porque saben que, si usted valora esos principios, ellos tienen que valorarlos también. La principal ventaja: cuando enseña un principio, lo hace suyo , lo interioriza, y es el que más aprende. El principio pasa a formar parte de usted mismo.

Reforzar. El tercer objetivo es reforzar los principios de fidelidad… todo el tiempo. Cuando elogia a un miembro del equipo por su responsabilidad, lo está reforzando. Cuando nota que los miembros del equipo son poco empáticos, los llama aparte y les recuerda amablemente el principio. Cuando ve un acto de generosidad, lo celebra con el equipo diciendo: «¡Así nos gusta!». He aquí algunos consejos aplicables a todo el libro:

• Organice asambleas (que describiremos en la siguiente sección) con cierta regularidad.

• Felicite a los miembros del equipo que generen confianza. Intente «sorprenderlos» in fraganti y celébrelo. Animará a los otros a que actúen de la misma manera y creará un ambiente en el que siempre se celebrará la lealtad.

• Haga hincapié en las medidas de fidelización. ¿Se notan mejorías cuando los miembros del equipo comparten puntos de vista y los ponen en práctica? ¿Se notan cuando celebra con el equipo sus éxitos individuales?

• Enseñe a cada miembro del equipo cómo fidelizar clientes.

Contratar. Si puede contratar, los principios de fidelidad deberían ser los principales criterios para incorporar personas a su equipo. Por ejemplo, Progressive Insurance (una compañía de seguros) cambió el perfil de contratación de su perito de reclamaciones, que pasó de «policía/investigador» a «enfermero». El consultor y escritor Jim Collins dice que lo más importante a la hora de contratar a un nuevo empleado es el «alineamiento con su ideología y sus valores». 9 En su caso, eso equivale a contratar personas empáticas, responsables y generosas, que, si ya se rigen por esos principios, le allanarán muchísimo el camino. Cuando entreviste a nuevos candidatos, dígales que le pongan ejemplos personales de cada principio en su vida laboral. Por ejemplo: «Por favor, hábleme de algún momento en el que haya mostrado empatía por un cliente, y qué efecto produjo. Cuénteme cómo, asumiendo la responsabilidad, se ganó la confianza de ese cliente».

Aunque no tenga potestad para contratar, recuerde que aún cuenta con el elemento más importante de la fidelización: su propio comportamiento y el ejemplo que da a su equipo.

Las asambleas

Puede poner en práctica la Mentalidad del Experto en Fidelización celebrando breves reuniones —asambleas, si lo prefiere— con los miembros de su equipo para explicarles de nuevo los principios de la fidelización. ¿«Más reuniones»?, se preguntará. Exacto. Una asamblea semanal, o incluso diaria, destinada a dirigir la atención al trato con los clientes es fundamental para perfeccionar la fidelización.

Un banco iberoamericano veía cómo perdía uno de cada cinco clientes. Los beneficios menguaban. Durante un período de dos años, el banco se centró en fidelizar clientes; su rentabilidad se decuplicó, y la pérdida de clientes disminuyó en un 20 %. ¿Cómo consiguió eso el banco? Sacando partido de las ideas aportadas por los empleados que atienden al público.

En la actualidad, cientos de equipos celebran reuniones diarias en la sede central del banco y en sus sucursales. En esas conversaciones repasan los resultados y los principales indicadores de rendimiento, muchos de los cuales están relacionados con las experiencias de los clientes. Allí también afloran sugerencias de mejora y se cuentan casos relacionados con la atención al cliente, que sale reforzada. 10 Evidentemente, la insistencia diaria en la fidelización ha supuesto un valiosísimo cambio para ese banco.

Las asambleas se están poniendo de moda entre nuestros clientes y en muchas otras empresas.

Le recomendamos que modere once reuniones específicas con su equipo, destinadas cada una de ellas a consolidar un aspecto de los primeros once capítulos de este libro:

Asamblea del Capítulo 1 – La Mentalidad del Experto en Fidelización

Asamblea del Capítulo 2 – La necesidad de empatía

Asamblea del Capítulo 3 – Establecer una auténtica relación humana

Asamblea del Capítulo 4 – Escuchar para conocer la historia oculta

Asamblea del Capítulo 5 – La responsabilidad necesaria

Asamblea del Capítulo 6 – Descubra cuál es el trabajo de verdad

Asamblea del Capítulo 7 – Hacer un seguimiento para reforzar la relación

Asamblea del Capítulo 8 – La generosidad necesaria

Asamblea del Capítulo 9 – Comparta las ideas con sinceridad

Asamblea del Capítulo 10 – Sorprenda con extras inesperados

Asamblea del Capítulo 11 – Su legado como fidelizador

¿Qué debe hacer en estos escudos de lealtad? La agenda es breve pero consistente:

1. Elogiar.

2. Aprender.

3. Comprometerse.

4. Seguimiento del programa.

Elogiar

En primer lugar, reconozca el éxito de la fidelización y aplique el principio o práctica analizado en la última reunión. Es más, elogie a los promotores de clientes.

¿Por qué elogiar? Porque los estudios demuestran que a los empleados les importa más el reconocimiento de sus esfuerzos que cualquier otra cosa, incluso el dinero. Según una encuesta, el salario ocupaba el octavo lugar de la lista. 11 Gallup recomienda que nadie esté sin reconocimiento durante más de siete días, y que ese agradecimiento tendría que proceder de todas partes y que debería mostrarse a satisfacción de quien lo recibe. Ese reconocimiento debería ser «oportuno, para que el empleado comprenda el significado del reciente logro». 12 Sea generoso sin celebrar los éxitos, y verá aún más triunfos. Micah Solomon, experto en atención al cliente, observó:

No siempre lo medible es lo que mejora, sino lo que se celebra . Las grandes empresas se han hecho grandes, en parte, por incluir en sus programas la oportunidad de elogiar a sus empleados cuando se desviven por los clientes. 13

Aprender

El segundo punto del temario de las asambleas consiste en conocer algún principio o práctica que sirva para fidelizar clientes. Elija a un miembro del equipo para que lea un capítulo de este libro y luego dirija la reunión. Todos saben que el profesor aprende más que el alumno, de modo que, si todos se turnan para dirigir la reunión, puede estar seguro de que interiorizarán los principios de fidelidad. Como observó el gran administrador Peter Drucker:

El personal de atención al cliente aprende más cuando enseña. La mejor manera de desarrollar la productividad del vendedor estrella es presentar «los secretos de mi éxito» en una convención comercial. La mejor manera de desarrollar el rendimiento de un médico es dar una conferencia en la sociedad médica. Las enfermeras mejoran su rendimiento transmitiendo sus conocimientos a sus compañeras. 14

En la asamblea, invite a los miembros del equipo a compartir las ideas que les haya sugerido la observación de los clientes. «¿Qué estamos aprendiendo? ¿Qué favorece a los clientes? ¿Qué deberíamos mejorar?» Como miembros del equipo, celebren sus victorias y aporten ideas que mejoren el rendimiento de todo el equipo.

Comprometerse

El tercer punto del temario es comprometerse a aplicar lo aprendido en las asambleas con el fin de crear más promotores de clientes. «¿Qué podríamos comprometernos a hacer esta semana? ¿Qué cosas nuevas deberíamos intentar?» Es muy importante cumplir los compromisos contraídos en las reuniones. El incumplimiento de los compromisos se sabrá en las asambleas. Como es lógico, usted es el modelo de formalidad; si no cumple su palabra, entonces sus subordinados se creerán con derecho a hacer lo mismo.

Seguimiento del programa

Antes de abandonar la reunión, asegúrese de programar la siguiente y de asignar a una persona para que lea el capítulo correspondiente.

Una vez que complete las once reuniones, repita el proceso para que todos tengan las mismas oportunidades de dirigir cada una de ellas.

Una vez que haya completado los once grupos, repita el proceso para que todos tengan la oportunidad de liderar cada uno de ellos. Somos conscientes de que quizá disponga de muy poco tiempo para enseñar a su equipo los Tres Principios Básicos de la Fidelidad, pero si dedica solo diez minutos a cada grupo, convertirá esos principios y prácticas cruciales en la estructura de su cultura de equipo. Hemos proporcionado una «agenda de reunión» en cada capítulo para ayudarle con este proceso.

Los gerentes de nuestros centros mantienen reuniones semanales con sus supervisores, quienes luego las repiten con los equipos de atención al público. He aquí su reacción ante ese proceso:

«A los gerentes les encanta porque pueden elegir ciertos tópicos que requieren especial atención. Los empleados han creado un tablero en el que pueden exponer sus comentarios sobre cómo “escuchar para aprender” y “establecer una relación humana”. La asamblea no es más que una sencilla conversación de solo diez minutos a la semana. Gracias a ella podrás ver el entusiasmo de los empleados». 15

¿Qué importancia tienen esos grupos? Imagínese a un grupo dispuesto a incrementar la fidelidad de los clientes. Se reúnen una vez a la semana y homenajean a los miembros del equipo que estén creando promotores. Si el equipo tiene un número de fidelización, lo rastrean para comprobar si sus nuevos comportamientos suponen alguna diferencia. Comentan algún error en el servicio y analizan lo que han aprendido. Se les ocurren nuevas ideas y se comprometen a ponerlas a prueba. Nuevos empleados se unen al grupo, el dinamismo crece y las reuniones son más interesantes y significativas cada semana.

Inicie cada reunión compartiendo aquellas cosas que le llamaron la atención en el capítulo pertinente. «¿Qué tuvo verdadero interés? ¿Que resultó llamativo?» Después utilice el esquema y las preguntas finales para moderar la conversación. No importa que no sepa todas las respuestas. Simplemente haga las preguntas y explique que tanto usted como su equipo están en el mismo barco. Sobre todo, disfrute en el grupo para que el equipo espere con ilusión el siguiente encuentro. Tras completar las once reuniones por primera vez, las sesiones serán más interesantes e interactivas a medida que el tiempo avance, cuando los miembros del equipo vean que las prácticas y los Tres Principios Básicos de la Fidelidad cobran vida en las interacciones con los clientes y, lo que es más importante, en las relaciones mutuas.

Ya es hora de empezar. He aquí el programa de su primera asamblea:

ASAMBLEA 1 - LA MENTALIDAD DEL EXPERTO EN FIDELIZACIÓN

1. ELOGIAR

Homenajear al grupo por su papel de buenos fidelizadores.

2. APRENDER

a) ¿Cómo se fideliza a un cliente? ¿Qué importancia tiene nuestro comportamiento?

b) ¿Cómo se comportan los clientes detractores, pasivos y promotores?

c) ¿Su equipo toma medidas de fidelidad? En caso afirmativo, ¿qué nos dicen esas medidas?

d) ¿Qué aprendemos de nuestra interacción con los clientes?

3. COMPROMETERSE

Crear un promotor de clientes.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 2? ¿Quién la presidirá?

EL PRINCIPIO DE EMPATÍA

CAPÍTULO 2

LA NECESIDAD DE EMPATÍA

«SOLO ENTENDERÁS A LAS PERSONAS SI LAS LLEVAS DENTRO DE TI.»

J OHN S TEINBECK

Son los sentimientos los que generan la mayoría de las compras. Tal vez nos gustaría pensar que somos seres racionales y completamente lógicos, que cuando compramos tomamos decisiones sensatas, basadas en hechos analíticos. En realidad, no es así. La economía conductual nos demuestra que, en muchos casos, no somos nada racionales, y que las emociones son un aspecto fundamental de la toma de decisiones. Los neurólogos han descubierto que la decisión de comprar se toma en el sistema límbico: la zona más emocional y primitiva, que no responde bien al análisis ni al pensamiento racional. Curiosamente, si el sistema límbico está dañado, las personas se debaten entre dos cosas —las emociones y las decisiones—, lo que demuestra cuán entrelazadas están.

Pero el centro de toma de decisiones no responde a la empatía, que es el primero de los Tres Principios Básicos de la Fidelidad. La empatía es la capacidad de comprender y compartir los sentimientos de otra persona. Tal vez no estemos de acuerdo con esa persona, pero sabemos de dónde proceden sus sentimientos. Incluso más, sentimos qué siente la otra persona. Para la otra persona es como si se estuviese mirando en un espejo: reflejamos sus sentimientos como si sintiéramos algo semejante. El Hábito 5 de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva explica que «la necesidad más profunda del alma humana es sentirse comprendida». Fíjese en cuando le tratan con empatía. Da gusto sentirse comprendido, y sienta realmente bien que alguien «le entienda».

La empatía suele ser recíproca. Cuando nos tratan con empatía, normalmente respondemos con empatía. Y mostrar auténtica empatía a los demás también nos hace sentir bien.

Por desgracia, no siempre sentimos empatía por las personas y empresas cuyo trabajo consiste en atendernos. ¿Cuántas veces ha entrado en un establecimiento en busca de algo y nadie se fija en usted? Por ejemplo, la dependienta que está tras el mostrador de una farmacia sigue charlando con su compañera mientras usted sigue ahí de pie, esperando; el empleado de una tienda de muebles pasa a toda prisa por delante de usted como si no existiera; el dependiente del establecimiento de alquiler de coches habla por teléfono, con gafas de sol para que no le vea los ojos, mientras usted sigue con las manos en el mostrador, mirando al empleado durante uno, dos, cinco minutos (que parecen horas).

Como clientes, ¿cuántas veces sentimos que los proveedores de servicios no solo no nos ven, sino que tampoco nos oyen? En un restaurante, a veces nos traen el plato que no hemos solicitado, o pedimos una bebida que nunca llega. Tenemos que repetirnos una y otra vez al llamar a una empresa o nos vemos obligados a gritar «¿Oiga?» cuando nadie nos atiende.

No es que los que atienden al público carezcan de empatía. Creemos que casi todos tienen esa cualidad, porque todos nacemos con ella. Los científicos saben en qué parte del cerebro reside la empatía: en el área subgenual del giro cingulado anterior , que se ilumina, por ejemplo, cuando vemos cómo pinchan a alguien con una aguja. Nos estremecemos porque, durante un nanosegundo, sentimos el dolor de la otra persona. Esa parte del cerebro también se ilumina cuando hacemos una buena acción por otra persona. El cerebro humano siente en realidad por lo demás. Como es lógico, unas personas son más empáticas que otras, pero todos reaccionamos al estado emocional del prójimo. Cuando mejoramos la capacidad de fidelización de nuestro equipo, no hay que explicar el concepto de «empatía», pues todo el mundo lo trae de serie. Antes bien, debemos ayudar a nuestro equipo a centrarse en la actitud y las habilidades que nos permiten mostrar empatía y compartir los sentimientos de nuestros clientes más a menudo .

Una habilidad que nos permite mostrar empatía por nuestros clientes consiste en darles más importancia que a otras tareas. Muchos estamos ante una cohorte de personas que nos dan órdenes. Tenemos objetivos, cuotas, tareas. Estamos siempre intentando terminar un trabajo para empezar otro. Vivimos en un remolino de exigencias, algunas de las cuales son contradictorias. En un ficticio diálogo con un cliente, un empleado lo expresó de manera bien clara: «No es que no quiera ayudarlo. Estoy seguro que es usted una buena persona que no quería molestarme. Pero entre enojarlo a usted (un desconocido para mí) o a mi jefe (que me llamará incompetente, vago, etc., si no termino el inventario) prefiero fastidiarlo a usted. Además, mi jefe es quien me paga, y usted una cara que olvidaré dentro de unas horas».

¿Se equivoca el empleado? Un colega dijo en una ocasión: «Si no fuera por los pelmazos de los clientes, podría terminar algún encargo». No lo decía completamente en broma.

La mayoría de los empleados quieren ser atentos y serviciales, pero tienen tantas prioridades contradictorias que no les queda demasiado tiempo para la empatía. Clayton Christensen, catedrático de Harvard Business School, tenía un punto de vista más amplio:

«Muchos productos fracasan porque las empresas los desarrollan adoptando una perspectiva errónea. Las empresas se centran demasiado en lo que quieren vender a sus clientes, en vez de centrarse en lo que estos necesitan en realidad. Lo que falta es empatía: el conocimiento de qué problemas intentan resolver los clientes».

Si queremos clientes fieles, la empatía no debe ser una prioridad más. Debe estar en la cabeza de la lista; no solo para el equipo de atención al público, sino para todos los que trabajan en la empresa, incluidos aquellos que trabajan en el desarrollo de productos, el diseño de sistemas, la fabricación, las ventas, el marketing o la contabilidad.

¿Cómo es la empatía?

Kanyon Hillaire es un técnico de Safelite Autolite (una empresa de venta y reparación de lunas de automóviles) que trabaja en el noroeste de Estados Unidos. También es miembro de la tribu Lummi. «Son una gran nación, y muy bondadosa», dice Kanyon acerca de su propia cultura. Todas las mañanas, Kanyon telefonea a sus clientes para ver si necesitan reparar alguna luna. En una ocasión se dio cuenta de que una de las personas con las que había quedado ese día era sorda, y enseguida se preocupó por ella. Sintió empatía. Los clientes tienen que saber qué deben esperar del encuentro, cuánto va a durar y si es seguro conducir el coche después de la reparación. Kanyon tenía que comunicarle esas cuestiones de manera adecuada.

Kanyon se puso en contacto con una amiga que conocía la lengua de signos y le pidió que grabase en el teléfono móvil un mensaje de vídeo. «Podía haberlo puesto todo por escrito para el cliente», explicó Kanyon. «Pero ¿has visto alguna vez a alguien después de hablarle en su lengua materna? De no ser así, inténtalo en alguna ocasión. Aprende un poco, y entonces esa persona se relajará y se sentirá más cómoda. Para mí, la atención al cliente es más que hacer un buen trabajo. Cuando el cliente vio el vídeo, asintió con la cabeza, rio y se sintió muy complacido. El muro que nos separaba se derrumbó.» El cliente lo comprendió y siguió con agradecimiento las instrucciones de Kanyon.

La historia de Kanyon se extendió por las redes sociales. Greg Vitarelli, experto en marketing, escribió al respecto: «El otro día vi algo completamente inesperado que casi me hace llorar. […] Provenía de un lugar muy poco habitual: una empresa de venta y reparación de lunas. La honradez y la bondad de que fui testigo es sobrecogedora». […] La actitud de Kanyon me incita a mostrar empatía hacia todos los clientes. Examinemos más a fondo algunos puntos clave de esta historia:

Para mí, la atención al cliente es más que hacer un buen trabajo. A muchos les bastaría con «hacer un buen trabajo»; a Kanyon, evidentemente, no. Hay algo más. Se trata de derribar los muros que separan a las personas para poder entenderse de verdad. Se trata de que los clientes se sientan satisfechos, comprendidos e incluso contentos.

¿Has visto a alguien después de hablarle en su lengua materna? ¿Cuál es la lengua materna de sus clientes?, o, incluso, ¿qué tiene de especial su manera de comunicarse con usted y con los demás? Mostramos empatía cuando les hablamos en su lengua, respetando además su cultura, su pensamiento y su forma de vida.

Demostración de bondad y honradez. Sería fácil repararle el parabrisas al cliente sordo, o a cualquier otro cliente, y quedarse tan ancho. Algunos iríamos un poco más lejos y escribiríamos unas cuantas notas para informar al cliente que no puede oír. Kanyon aporta aún más: humanidad, honradez y bondad. El comportamiento de Kanyon influye de manera considerable en la satisfacción de sus clientes y en el éxito de su empresa.

«Pero estoy ocupado. Tengo trabajo que hacer», dirá usted. Es cierto. Todos tenemos trabajo que hacer. Y una parte fundamental de ese trabajo consiste en mostrar empatía por los clientes, tanto dentro como fuera de la empresa.

En términos prácticos, la empatía es como sigue: cuando alguien se nos acerca, dejamos lo que estemos haciendo, cerramos el portátil, apartamos el teléfono y nos centramos en esa persona. Le prestamos toda nuestra atención. ¿Lleva tiempo mostrar empatía? Sí y no. Sin duda requiere cierto esfuerzo, pero este comienza por la mentalidad (o tal vez mejor por la «cordialidad»). Y a menudo invertiremos más tiempo, esfuerzo y dinero por no mostrar empatía.

Apatía

Lo contrario de la empatía es la apatía, que significa literalmente «falta de sentimiento» o indiferencia. Basta un pequeño gesto para indicar apatía. Una mirada de aburrimiento o un suspiro de disgusto comunican al cliente que es un estorbo. Los clientes perciben la apatía de una organización por medio de los empleados que atienden al público, así como por otros indicios como, por ejemplo, una página web mal diseñada, largos tiempos de espera al teléfono, una factura compleja, un confuso procedimiento de facturación en un aeropuerto o un caótico trámite de ingreso en un hospital.

Hemos experimentado servicios apáticos, y probablemente también hemos sentido apatía en alguna ocasión. La apatía se debe algunas veces a acontecimientos de la vida que nos desmoralizan o nos desalientan. Puede deberse al cansancio o al aburrimiento de la rutina. La empatía empieza por nosotros. No hace falta ser gerente para ser un jefe empático y mostrar empatía por quienes nos rodean.

Stephen R. Covey dijo: «Por dentro, las personas son muy tiernas y sensibles. No creo que la edad o la experiencia determinen una diferencia importante. Por dentro, incluso detrás del exterior más rudo y duro, están los sentimientos y afectos tiernos del corazón». La forma más segura de llegar a un corazón apático es la empatía por nuestra parte. La comunicación y la atención son aspectos que analizaremos en los siguientes capítulos.

Algunas empresas, en un intento de engatusar a los clientes, establecen sistemas y procesos encaminados a dar la sensación de trato personalizado, pero esos sistemas no están basados en la empatía. La cosa funciona de la siguiente manera: imaginemos que llamamos a la compañía de cable y le decimos que falla la señal de televisión.

La voz metálica del otro lado del teléfono dice: «En primer lugar, señor Johnson, permítame agradecerle que sea cliente nuestro desde hace dos años. Sabemos que puede elegir entre distintos proveedores, por lo que agradecemos de verdad su confianza. Sentimos mucho que no pueda recibir la señal. Sé que es un auténtico inconveniente para usted. Yo también me siento frustrado cuando me ocurre a mí, señor Johnson. Lo que usted quiere ahora es hablar con el servicio técnico, ¿no es así?».

A nadie impresionan las respuestas preparadas y los burdos intentos de mostrar empatía, pero los observamos con frecuencia; desde el automático «¿necesita ayuda?» de la cajera en la frutería hasta el mecánico «¿cómo se encuentra hoy?» por parte de un ajetreadísimo médico en el hospital. Los investigadores de Corporate Executive Board llaman a esas interacciones «servicio genérico»:

Uno de los principales impulsores de la deslealtad es el «servicio genérico», cuando el cliente tiene la sensación de que el representante de ventas intenta tratarlo como si fuera un número y no hace el menor esfuerzo por personalizar la situación. Como clientes, sabemos bien cuánto molesta ese trato. La desapasionada letanía de normas. Las gracias ensayadas. Eso basta para que nos hierva la sangre. 1

Rebekah Bernard, médico y escritora, dijo: «La empatía es la capacidad de dar la impresión de que comprende y se preocupa. […] No tiene que sentir nada, sino solo que parezca que lo siente». No podríamos discrepar más. La empatía es una emoción, una forma de relacionarnos con los demás. Tal vez «finja hasta que lo consiga» resulte útil en algunas circunstancias, pero no hay nada que sustituya el verdadero cuidado y la compasión. Imagínese la diferencia entre un equipo con sonrisas acartonadas y respuestas programadas y otro equipo que sonríe de verdad y entabla conversaciones agradables. ¿En cuál de los dos prefiere estar? ¿Qué equipo queremos que nos atienda cuando necesitamos ayuda?

Los empleados que utilizan un guion estudiado todavía pueden transmitir el mensaje mostrando auténtica empatía, que es el principio básico para ganarse la confianza de los clientes. En un vuelo de JetBlue, observamos recientemente el cuidado y la preocupación con que la azafata recordaba a los pasajeros la necesidad de abrocharse los cinturones durante el aterrizaje y el desplazamiento por la pista, lo que contrasta poderosamente con el tono áspero y autoritario que oímos con frecuencia en otras líneas aéreas.

He aquí otra historia de empatía, protagonizada por un encargado de atención al cliente: un amigo nuestro compró un móvil nuevo para su mujer. Le dijeron que la tarifa mensual sería de unos treinta dólares. Como había tenido malas experiencias con las facturas de los móviles y quería asegurarse de que esos treinta dólares eran exactos, comprobó la tarifa en dos ocasiones delante del vendedor, la anotó por escrito e incluso le pidió que firmara. Ya sin duda no iban a ser más de treinta dólares al mes. Imagínese su indignación cuando le llegó una factura de 136 dólares.

Le daba pánico llamar al servicio de atención al cliente. Cuando por fin consiguió hablar con alguien (tras diez minutos de espera al aparato), se limitó a preguntar: «¿Le puedo contar mi historia?». Por suerte, el operador contestó «sí» con voz amable, escuchó lo que tenía que decir y solucionó el problema al cabo de diez minutos. Nuestro amigo estaba asombrado ante semejante demostración de empatía. «No me lo esperaba», confesó emocionado. Al igual que nuestro amigo, lo que la gente quiere es que el servicio de atención al cliente escuche su historia.

Historias ocultas

La empatía es el sendero hacia la historia real de las personas; una historia que suele estar oculta a la vista. ¿Recuerda a los personajes de su cómic favorito? Sobre la cabeza de cada personaje había un bocadillo en el que figuraban sus palabras, pensamientos y sentimientos. Podíamos saber perfectamente qué pensaba y sentía el personaje. Imagínese por un momento que puede ver la mente de sus clientes. No importa lo que venda ni quiénes sean sus clientes. Cuando la gente pasa a su lado, ¿qué piensa de sus historias ocultas?

• Una anciana que padeció una depresión clínica durante cincuenta años.

• Un hombre con mono de mecánico y manchado de grasa. Su única hija está a punto de terminar la universidad, siendo la primera de la familia en conseguirlo.

• Un marido cuya mujer acaba de perder su trabajo. Va a ser el único que lleve ingresos a casa durante algún tiempo.

• Una empresaria a la que ascendieron a un puesto muy importante.

• Un hombre con traje de negocios que acaba de dejar a su único hijo en rehabilitación… otra vez.

• Dos hermanos juntos para una muy esperada reunión familiar.

• Una joven pareja espera un niño tras un aborto anterior.

• Un joven cuya novia acaba de aceptar su petición de matrimonio.

Fíjese en que no le hemos dicho qué clase de producto o servicio están buscando. Por un momento, olvídese de eso. Para atenderlos, ¿de qué serviría saber qué tienen en la mente? Sus historias ocultas configuran lo que necesitan de nosotros; tal vez bienestar, apoyo, celebración o compasión. Conocer sus historias nos permite atender a los clientes mucho mejor.

A la joven pareja que espera un bebé, ¿qué la trae por nuestro establecimiento? ¿Tenemos una oferta especial de pañales? Por empatía podríamos obsequiar a la pareja con un puñado de vales para ayudarla con el presupuesto para el bebé. Y, si lo peor vuelve a ocurrir, ¿estaríamos dispuestos a recuperar el producto sin más y enviarles una sentida carta? Al joven recién prometido, ¿qué lo trae por nuestra tienda? Ese hombre tendrá la ilusión de una nueva familia, quizá de una nueva casa, un nuevo coche, una nueva vida. ¿Cómo ayudarlo a que se cumplan sus sueños?

En ocasiones lleva tiempo conocer la historia oculta de alguien a quien vemos con frecuencia. Otras veces solo tenemos minutos, o incluso segundos, para descubrir de dónde viene un cliente. Nuestra capacidad de averiguar la historia oculta de otra persona comienza por la simple observación: «leyendo» los ojos y la actitud de esa persona y escuchando no solo sus palabras, sino también su tono de voz. A veces conocemos su historia con una sola mirada. Un cursillista nos contó la siguiente historia:

Mi familia y yo ahorramos durante mucho tiempo para estas vacaciones. El vuelo llegó a altas horas de la noche, por lo que nos quedamos en la entrada del aeropuerto esperando a que el autobús nocturno nos llevara al hotel. Pero no llegaba. Y seguía sin llegar. Llamé a la empresa, y me dijeron que no tardaban nada, pero, tras treinta minutos, el autobús seguía sin aparecer. Estábamos agotados después de un día de viaje, los niños estaban de mal humor, y mi mujer yo, indignados, empezábamos a ponernos nerviosos. Entonces un autobús nocturno de otra cadena hotelera se detuvo en la acera. El conductor nos sonrió y preguntó: «¿Se hospedan ustedes en mi hotel?». «No —respondimos—, nos alojamos en el Hotel XYZ.» El conductor dijo: «Suban. Los llevaré al Hotel XYZ». Yo estaba asombrado y feliz. El conductor nos llevó a un hotel de la competencia. Imagínate dónde me alojo yo cuando tengo que viajar por negocios.

Esa familia consternada le contó al conductor lo que les había pasado. Y eso le bastó para mostrar un poco de empatía. ¿Le costó mucho trabajo? Bueno, tuvo que dar un pequeño rodeo. ¿Qué ganó él? En teoría, un cliente incondicional y sin duda la satisfacción de hacer más felices a otras personas.

Los recursos del jefe el principio de empatía

Como dijimos en el capítulo 1, los empleados que atienden al público suelen ser los menos preparados, los menos valorados y los peor pagados. Algunos tienen más de un trabajo, estudian o se esfuerzan por mantener una familia. Con un poco de empatía, es fácil comprender por qué no rinden al máximo.

Los jefes que tienen subalternos apáticos a veces se sienten frustrados por la incapacidad ajena de mostrar empatía. Las palabras de ánimo, las amenazas, los aumentos de sueldo, los ascensos y las exigencias no conducen a nada. Así pues, ¿qué remedio poner a la falta de empatía de un equipo? Más empatía por parte del jefe. El poder de la empatía es aplicable tanto a los miembros de nuestro equipo como a nuestros clientes. FranklinCovey afirma:

Trata a sus empleados como le gustaría que ellos trataran a sus mejores clientes. Puede ganarse el interés de una persona, pero no su corazón. En su corazón está su entusiasmo y su lealtad. Puede ganarse su apoyo, pero no su inteligencia, que es donde reside la creatividad, el ingenio y la iniciativa.

Observe a los miembros de un equipo y fíjese en lo que les interesa:

• A Sam le gusta la música y se está preparando para su primera maratón.

• María acude a clases nocturnas en el centro tecnológico.

• A Jack le gustan los gatos y vive en un ático con jardín.

• Fátima da clases de yoga a tiempo parcial y le gusta cocinar.

¿Hasta qué punto influyen esas circunstancias en el comportamiento del jefe? El extraordinario jefe de ese equipo sabía que a Sam le encantaba la música y el atletismo, por lo que en ocasiones conseguía tarjetas de regalo para que comprase canciones por internet. Se acordaba de enviarle algún mensaje de texto el día de la maratón para desearle suerte y luego lo felicitaba por terminarla.

¿Conocemos la historia de los miembros de nuestro equipo? ¿Sabemos cómo son sus vidas? ¿Qué los mantiene despiertos por la noche? ¿Cuáles son sus sueños? ¿Cómo le va a su familia?

Un amigo nos contó la siguiente historia sobre un pequeño negocio propio:

Yo tenía dos empleados, Keith y Randy, dos reponedores que acababan de terminar el bachillerato. Ambos eran sarcásticos, groseros y presuntuosos. Ponían los ojos en blanco y a veces se reían de mí. Ambos hacían bien su trabajo, pero su mala educación era inaceptable. Me costaba sobre todo manejar a Keith. Yo me consideraba un buen jefe, e intentaba hacerle cambiar de actitud, pero me tomaba a broma y seguía comportándose igual. Un día me cansé. Lo llamé a mi despacho, le entregué el finiquito y le dije que se fuese a su casa. Lo despedí en el acto.

Randy era tan maleducado como Keith, pero no molestaba tanto. Conocía a Randy desde que era pequeño, y lo había visto crecer. Sabía que su padre era bastante abusón. Keith era amigo de mis hijos. Yo sabía que Keith tenía asma severa, enfermedad que terminó matándolo. Me gustaba su sonrisa alegre y su agudeza de ingenio.

Un día le di una palmadita a Randy y lo felicité por un trabajo bien hecho. No era la primera vez que pasaba eso, pero en aquella ocasión me devolvió la sonrisa y me apretó un poco el brazo. Me sentía unido a Randy. Conocía su historia, las dificultades por las que había pasado, y también sus sueños y esperanzas. No conocía la historia de Keith. Mirando atrás, creo que me habría gustado conocer mejor al muchacho.

Las historias de las personas modifican los sentimientos. Cuando conocemos las historias de nuestro equipo, cuando llegamos a sus corazones, los nuestros también cambian.

Hay dos formas de usar la empatía para crear un equipo. Una consiste en dirigirlo en persona. La otra en contratar empleados empáticos. Recomendamos ambas.

Cómo dirigir a su equipo

Para que un equipo muestre empatía hay que empezar por el jefe. Tanto si es usted jefe oficial como si no, pregúntese si es un modelo de empatía.

El doctor Fred Kiel, quien estudia la influencia del carácter en el rendimiento laboral, dijo: «Cuando se trata de dirigir un negocio, los jefes realistas y comprometidos rara vez entregan las mercancías». Si usted no es empático por naturaleza, no puede despreocuparse, decir «es que soy así» y esperar un buen rendimiento. La falta de empatía produce falta de lealtad. Nadie es fiel a una persona indiferente; de modo que le conviene desarrollar empatía.

A lo mejor le parece que no es empático, y que esas «cosas» carecen de importancia. No se desanime. La respuesta del doctor Kiel a quienes dicen que su carácter está predeterminado y que no se puede cambiar es la siguiente: «Sí, sí que se puede. Estoy seguro de ello porque he visto a muchos adultos que han conseguido cambiar su carácter. Y no solo eso, he visto que, al final, son más felices, se sienten más satisfechos y tienen más éxito».

Superamos nuestra falta de empatía cambiando de actitud, siendo más compasivos y relacionándonos con los demás. Observa a otras personas y descubre sus historias ocultas: el cliente cansado; el tipo que nos viene con una queja; el padre con el niño llorón; el trabajador despedido; la señora que limpia los baños. Si nos centramos en cambiar de actitud y poner en práctica ese primer principio de fidelidad, comprobaremos los resultados de la empatía. Continúa así, y las cosas vendrán dadas, pues se convertirán en un hábito. Como jefes, nuestro comportamiento se convierte en el comportamiento que adopta nuestro equipo. Con nuestras acciones transmitimos valores al equipo.

He aquí algunos consejos que nos servirán para crear una cultura de la empatía.

Pregúntese si la empatía es un principio que quiere adoptar. Cuando saluda a alguien ¿lo hace con sinceridad o se trata de un rápido y frío movimiento de cabeza? ¿Muestra el mismo tipo de empatía tanto hacia sus clientes como hacia su equipo? No tiene sentido crear una cultura de la empatía si no cree en ella. Si es o puede llegar a ser una persona empática, y defender ese principio, la gente le seguirá.

Póngase en su lugar. Cuando trabaje con clientes y empleados, intente pensar en la época en la que usted se encontraba en su misma situación. Cuando observe a las personas, imagine sus historias ocultas.

No se distraiga. Si está escribiendo un mensaje de texto a una persona mientras habla con otra, ninguna de las dos entenderá bien lo que quiere decir. Tiene que prestar atención al cliente o empleado que está delante de usted si quiere ganarse su confianza.

Cómo contratar a nuevos miembros para el equipo

Si tiene que contratar a nuevo personal, busque personas que sean empáticas por naturaleza. Los investigadores llaman «integradores» a las personas dotadas de mucha empatía, porque se les da bien congraciar a la gente y crear relaciones. Según la bióloga Helen Fisher, el cerebro de esas personas está más influido que el de otras por causa de lo que se denomina sistema estrógeno/oxitocina. Aunque podría pensarse que eso es más frecuente en las mujeres, en realidad no tiene que ver con el sexo.

Para reconocer a un integrador, fíjese en las personas que han tenido relaciones largas, esto es, que confían en los sentimientos del otro y los valoran. Enseguida se entienden con la gente. Son diplomáticas, dialogantes, sociables y expresivas. Al entrevistar a los candidatos, observe cuán buena es la comunicación con usted y con otros durante el proceso de selección. Fíjese en cómo hablan de antiguos clientes y en cómo expresan sus sentimientos en relación con ellos.

Dos costumbres de las personas empáticas

Para mostrar empatía hacia otra persona, hay dos comportamientos o prácticas clave en que debemos fijarnos:

• Establecer una auténtica relación humana.

• Escuchar para aprender.

Analizaremos esas cuestiones en los dos próximos capítulos. Los comportamientos empáticos pueden aprenderse y enseñarse, por lo que conviene servirse del siguiente programa para que usted pueda establecer una conversación coherente con su equipo sobre la empatía. A medida que su equipo va haciendo progresos, identifique y agradezca las interacciones que reflejen empatía. Llame aparte a cada miembro del grupo, felicítelo por sus esfuerzos y haga hincapié en sus éxitos.

ASAMBLEA 2 - LA NECESIDAD DE EMPATÍA

La empatía es la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.

1. ELOGIAR

Elogiar a quien haya creado un promotor de clientes.

2. APRENDER

a) ¿Qué se siente cuando nos tratan con empatía ?

b) ¿Qué se siente cuando nos tratan con apatía ?

c) ¿Cuándo es realmente importante para nosotros mostrar empatía?

d) ¿Cómo podemos mostrar empatía aunque estemos muy ocupados?

3. COMPROMETERSE

Mostrar empatía hacia un cliente o compañero de trabajo.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

Fecha y hora de la asamblea número 3. ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 3

ESTABLECER UNA AUTÉNTICA RELACIÓN

HUMANA

«LIMÍTATE A CONECTAR.»

E. M. F ORSTER

Yasir era un chaval de dieciséis años que se dirigía a su primera entrevista de trabajo. Vivía solo con su madre, una inmigrante decidida a empezar una nueva vida con su hijo. La madre le dijo al salir de casa: «No puedes ir a la entrevista sin corbata». Pero el joven nunca había tenido una corbata ni sabía cómo hacerse el nudo. La madre le dio algo de dinero y le dijo que fuese a comprar una.

El nervioso adolescente entró en una tienda de ropa, encontró la sección de caballeros y empezó a buscar corbatas de clip. Entonces se le acercó un hombre alto con chaleco rojo. «¿Qué buscas?», le preguntó con amabilidad. Yasir le explicó la situación.

«Nadie usa corbatas de clip en esta ciudad, pero tenemos muchas corbatas normales en esta sección, de todos los precios. ¿Te interesa una de estas?»

Yasir bajó la cabeza y dijo por fin: «No sé hacerme el nudo».

«Yo te enseño», dijo el amable empleado del chaleco rojo. Cogió una que le gustaba a Yasir y luego lo instruyó en el noble arte de anudársela. Mientras, le preguntó por la entrevista de trabajo y le dio algunas pistas sobre cómo conseguir su primer empleo. «Mira al jefe a los ojos, y dale la mano fuerte.»

El dependiente y Yasir practicaron cómo anudar la corbata, dar bien la mano y establecer contacto visual. Llamaron la atención de otros dos empleados con chaleco rojo, quienes enseguida dieron sus propios consejos: «Habla alto. Tienes que inspirar confianza».

Mientras tenía lugar la conversación, otra cliente estaba observando. Conmovida por la escena, sacó una fotografía con el móvil y la subió a las redes sociales. Al cabo de unas horas, la foto y la historia de Yasir se habían vuelto virales. Yasir no se enteró hasta después de haber conseguido el empleo. Los medios locales lo entrevistaron a él y a su madre, que terminaron saliendo en los telediarios.

«Podían haberse limitado a venderle una corbata, pero se tomaron la molestia, le enseñaron a hacerse el nudo y lo trataron con dignidad y respeto —dijo la madre con voz temblorosa—. Y eso no es todo; le dieron consejos sensatos para que consiguiera el trabajo.»

Yasir está impresionado por tanta amabilidad. «Después de los consejos que me dieron, recuperé la confianza en mí mismo. Me sentía tranquilo, sereno y contento. Normalmente solo la familia o los amigos hacen ese tipo de cosas… no unos extraños a los que no conoces de nada.» En otra situación, el vendedor le habría preguntado a Yasir qué buscaba y lo habría despedido con un: «Lo siento, aquí no vendemos corbatas de clip». Pero en ese establecimiento los chalecos rojos significan algo importante. Los empleados que los llevan saben complacer a los compradores; muestran empatía y establecen una auténtica relación humana con la clientela.

¿Cabe alguna duda de que Yasir y su madre son ahora clientes habituales? ¿Y la mujer que sacó la foto? ¿Qué pensarán las decenas de miles de personas que vieron el comportamiento de los empleados en las redes sociales y en la televisión?

Cómo es una auténtica relación humana

Sandy pone este ejemplo: «El otro día, cuando salía del supermercado de la esquina, un joven empleado me miró, sonrió y dijo de buen humor, “Gracias por venir”. “¿Gracias por venir? —pensé—. ¿Como si esto fuera una fiesta o algo así?” Le devolví la sonrisa y dije: “Gracias a ti”. Fue poca cosa, tan solo una pizca de comunicación humana, pero en cierto modo me sentí halagado y más satisfecho con el supermercado del barrio».

Para mostrar empatía por una persona hay que establecer una relación con ella. Una relación auténtica genera un sentimiento de conformidad, de aceptación. Cuando carecemos de esos sentimientos de aceptación, experimentamos «dolor social». El dolor que produce un desaire o un desplante es tan real como el dolor físico. D. H. Lawrence empleó la palabra «aniquilación» para describir la impresión de sentirse alejado de otras personas. Todos nos hemos sentido marginados en alguna ocasión.

Algunos escépticos piensan que las personas solo se relacionan con los demás para recibir algo o aprovecharse de ellos. Pero esa suposición es errónea. La comunicación con otras personas es en sí la recompensa.

Shawn explica lo sencilla que es una comunicación cálida y humana: «Me detuve para pagar el peaje en un puente —que no es una de mis aficiones favoritas— pero, tras mi breve interacción con el empleado de la caseta, que duró quince segundos, me dejó impresionado. El empleado, en solo unos segundos, estableció una comunicación humana. No recuerdo qué palabras dijo, pero sí sé cómo me hizo sentir . Gracias a ese breve encuentro, me alegré de haber tomado aquella ruta. No resulta muy difícil hablar con amabilidad a la gente, y además es gratis. Todos lo deseamos. Incluso lo necesitamos. Pero rara vez nos pasa».

Falsa comunicación

Al analizar las prácticas que constituyen la empatía, también deberíamos tener en cuenta las «falsificaciones». Una práctica falsa es como el dinero falso. A primera vista parece real, pero si nos fijamos bien nos percatamos de que se trata de una simple imitación. Ejemplos de comunicación falsa son el interés fingido, la intromisión sin empatía o el comportamiento mecánico. Los comportamientos fingidos se adentran en las empresas cuando los gerentes crean sistemas y procesos encaminados a incrementar la satisfacción del cliente sin tener en cuenta la necesidad de una comunicación sincera.

Por ejemplo, los hospitales invierten una considerable cantidad de dinero en contratar a consultores que preparan listas y manuales para aumentar los niveles de satisfacción: «Ha surgido toda una industria destinada a convencer a los hospitales de que gasten grandes sumas de dinero en pagar a unos costosos consultores que preparan supuestos manuales y otros recursos que acrecientan los niveles de satisfacción. Algunas instituciones han llegado a contratar actores para que ensayen esos “guiones” con las enfermeras. En Massachusetts, una enfermera clínica le contó al Boston Globe que ese preparamiento la hacía sentirse como una “enfermera Stepford”, y se preguntaba si los pacientes notarían que sus enfermeras usaban las mismas expresiones. Es normal que esté preocupada. Las buenas enfermeras son simpáticas, divertidas, directas o auténticas; y la necesidad de memorizar guiones supone un obstáculo para ellas». 1 A lo mejor le suena la palabra «Stepford», procedente de una novela sobre robots sonrientes pero sin sentimientos ni ideas propias.

Por medio de esas listas y guiones, el personal de atención al cliente pronuncia frases enlatadas del tipo «que tenga un buen día» o «gracias por su compra», pero nosotros, como clientes, percibimos que son falsas. Muchos empleados ni se fijan en esas frases desechables. Creemos que el joven del supermercado de la esquina —el que le dijo sinceramente a Sandy «gracias por venir»— no estaba fingiendo. Estaba relacionándose.

Las investigaciones nos dicen cada vez con más frecuencia que para influir en el cliente hay que comunicarse con él. Con unas pocas señas —un movimiento de cabeza, una sonrisa o un gesto con la mano— los clientes sienten que estamos deseando atenderlos. Las primeras impresiones importan mucho. Las personas perciben enseguida si somos abordables y competentes. Si nos mostramos fríos o antipáticos, corremos el peligro de perder la confianza de los clientes. A lo mejor les parecemos competentes, pero no confiarán en nosotros. La clave está en llevarse bien con todo el mundo . ¿Recuerdas el caso de Yasir cuando quería comprar una corbata? Sin duda, a sus dieciséis años, no parecía un cliente de alto poder adquisitivo. Sin embargo, los dependientes no dudaron en tratarlo con la misma amabilidad que a uno de sus clientes más fieles.

¿Por qué no sabemos comunicarnos?

Cuando dijimos que la verdadera comunicación es un elemento esencial de la fidelidad, enseguida nos preguntamos por qué las relaciones naturales que tanto apreciamos no se producen con más frecuencia. Empezamos a identificar los obstáculos que impiden la comunicación. Descubrimos que hay muchos… cada vez más.

Piense en los días más frenéticos en su puesto de trabajo. Nos referimos al alquiler de coches en un aeropuerto saturado, a la acumulación de clientes en su restaurante favorito a la hora de comer, a cuadrar el balance a fin de año en el departamento de contabilidad, a la sala de urgencias en un gran hospital, al departamento de vehículos motorizados el último día del mes: los teléfonos no paran de sonar, los clientes se impacientan y los trabajadores están sobrecargados de trabajo. ¿Cómo vamos a ser amables con nadie en ese tipo de situaciones? La cantidad de solicitudes y exigencias es la razón por la que evitamos comunicarnos con los demás. Estamos demasiado ocupados . Sin embargo, como observamos más arriba, la comunicación puede establecerse con una simple mirada o una palabra. Estar demasiado ocupado es un mal pretexto. Nuestra capacidad para comunicarnos —incluso en un día ajetreadísimo— se ve impulsada por la comprensión de que la relación con los clientes forma parte importante de nuestro trabajo.

Otro escollo que dificulta la comunicación es la tecnología. Compramos un billete de avión, pagamos la compra del supermercado y hacemos las gestiones bancarias por internet. Solucionamos las cosas a golpe de clic. Si bien muchos valoramos la comodidad y el ahorro que supone el conocimiento científico, el uso cada vez más extendido de la tecnología complica la relación personal con nuestros clientes.

Las empresas con visión de futuro conocen el poder de la comunicación humana, sobre todo cuando algo sale mal y solo se puede solucionar hablando con una persona. Tenemos muchas experiencias personales con Amazon, Apple y Southwest Airlines, donde las personas que están al otro lado del teléfono, en la Genius Bar (soporte técnico de las tiendas minoristas de Apple) o en el mostrador se comunicaron con nosotros de manera exquisita para resolver nuestras dudas.

Lamoda —un minorista ruso online que entrega de un día para otro más de novecientas marcas de ropa— sabe comunicarse de maravilla con sus clientes. Cuando se hace un pedido —más de un millón de encargos al año—, un consultor de moda se lo lleva a casa. El consultor le da su tiempo para que se pruebe las prendas, le aconseja sobre moda y recibe el dinero si usted queda satisfecho (o devuelve el pedido, o parte de él, en caso contrario). Aunque nos encanten las ventajas de Lamoda, hay formas de comunicación humana que resultan más cálidas, cómodas y baratas que presentarse en la puerta de su casa. Sandy pone el siguiente ejemplo:

Un día por la mañana se me estropeó la cafetera Keurig. Era temprano, estaba cansado y tenía muchas ganas de una taza de java . Lo que menos me apetecía era llamar a un centro de atención al cliente para que me pusieran en espera y luego me pasaran de un operador a otro hasta sacarme de quicio. Pero eso no fue lo que pasó con Keurig. Cuando llamé, me atendió una mujer majísima. Noté por sus palabras y su tono de voz que quería ayudarme. Mostró una gran empatía y me explicó paso a paso lo que tenía que hacer para arreglar la cafetera. No me hizo sentir que le molestara tener que esperar hasta terminar la reparación. Se comportó de maravilla. Tenía tanto interés como yo en que me tomase esa taza de café.

Un ejecutivo de una empresa de alquiler de coches (ni Enterprise ni National ni Alamo) le dijo hace poco a Sandy que tenía la intención de sacar a todos sus empleados del proceso de alquiler de coches. Un experto en atención al cliente de una gran empresa nos dijo que la fidelización es «el resultado de sistemas de tecnología integrada que pueden triturar los modelos basados en datos para dar sentido a las exigencias de los clientes». No pretendemos subestimar la tecnología, pero sabemos que las relaciones humanas generan más lealtad que cualquier «sistema de tecnología integrada», sobre todo cuando el cliente tiene un problema y necesita hablar con un ser humano para solucionarlo. El fundador de Enterprise Rent-A-Car solía decir: «Todas las empresas de alquiler de coches tienen vehículos, sucursales y personas. ¡Lo que nos distingue son nuestras personas!».

En definitiva, lo que más influye en la verdadera comunicación es nuestra actitud . Todos necesitamos y valoramos la comunicación. Si pensamos que la comunicación importa, que es una prioridad, lo que vemos enfrente de nosotros son personas, no problemas. Vemos seres humanos, no complicaciones. Nos comunicamos con la mirada, con palabras y con el corazón. Esa comunicación se produce en cuestión de segundos. Cuando vivimos un día muy ajetreado, seguimos teniendo en cuenta a quienes esperan con mirada de arrepentimiento o un rápido y sincero «siento mucho que tenga que esperar». Suavizamos la voz, establecemos contacto visual y sentimos la conexión. Por muy ocupados que estemos, hacemos que las personas sean conscientes de que nosotros sabemos que están ahí y que nos importan.

Adoptar una actitud errónea es un obstáculo para la comunicación. «No soy una persona cordial», podría decir. «Me interesa más cumplir con mi trabajo.» Cuando cambiamos de actitud y valoramos las relaciones humanas y el beneficio que producen en nosotros y en los demás, damos otra prioridad al trabajo. No solo dedicamos tiempo a comunicarnos con los demás, sino que convertimos ese hecho en la tarea más importante del día, que se convierte en nuestro trabajo. La decisión de comunicarse con los demás es solo eso, una decisión. Siempre nos ha impresionado el siguiente pensamiento del gran Viktor Frankl:

Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas —la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias— para decidir su propio camino. 2

Dicho de otro modo, podemos elegir nuestros sentimientos. Nada —ni el tiempo ni las noticias ni los consejeros de la sede central— puede obligarnos a sentir de ninguna manera. Eso es decisión nuestra . Así pues, saquemos a flote la empatía natural y el deseo de comunicarnos con la gente. Las personas que nos rodean son auténticos seres humanos que tienen dignidad y se merecen lo mejor que podamos ofrecerles. Cada una de ellas tiene una historia oculta que nos movería a compasión y nos permitiría preguntar en qué consiste.

Mientras hablamos de importancia de la comunicación para la fidelidad, no hacemos bastante hincapié en los beneficios de la comunicación para nosotros. Que nos devuelvan una sonrisa o que intercambien con nosotros unas palabras amables también nos alegra el día. Y todo esto tiene una explicación científica: comunicarse con otros de manera afable aumenta los niveles de oxitocina, que es una hormona asociada a la tranquilidad y la sencillez en el trato. El exceso de estrés, por el contrario, inhibe la producción de oxitocina. De modo que, cuanto menos amables somos con el prójimo, más nos estresamos.

¿Cómo establecemos una auténtica relación humana con todo el mundo?

Cuando decida establecer relaciones auténticas conviene que observe cinco comportamientos que surgen de manera natural:

1. Sonría y salude a los demás con alegría.

2. Observe antes de atender a la gente.

3. Establezca un cálido contacto visual.

4. Reconozca las cualidades de los otros.

5. Póngase a disposición de los clientes, pero sin agobiarlos.

Sonría y salude a los demás con alegría

Nuestro amigo Gordon Wilson, que dirigía una de las principales tiendas de Apple en Estados Unidos, solía decirles a los miembros de su equipo: «Dirigíos a los clientes con estilo propio y dadles una cálida bienvenida». Fíjese en que los minoristas no tienen que seguir un guion. Al entrar en una tienda Apple, todo el mundo es recibido con efusividad. Al principio, Gordon quería «personalidades magnéticas» para ese puesto. Pero luego rectificó:

Pronto me di cuenta de que cualquiera puede manejar esas situaciones. La gente cree que las tiendas Apple solo contratan a personas raritas y picajosas, pero no es así. Al menos en mi establecimiento, llegué a la conclusión de que cualquiera puede ser eficiente en Apple. No se trataba tanto de su personalidad como de la mía. La amabilidad del gerente con los clientes es contagiosa.

Apple va un poco más allá que otras empresas en lo tocante a la relación con los clientes. Cuando alguien entra en la tienda, la recepcionista se fija en cómo viste mientras anota el nombre y la razón de la visita. Posteriormente, cuando un «especialista» —un agente de ventas— releva a la recepcionista, este ya sabe quién es usted y a qué ha ido. Le llaman por su nombre de pila, lo cual resulta sorprendente teniendo en cuenta los miles de personas que entran en cada tienda Apple todos los días.

Observe antes de atender a la gente

Un día, una madre y su hijo entran en una tienda de deportes. «Simon, ¿estás seguro de que quieres jugar al fútbol este año?», pregunta la madre con vacilante tono de preocupación.

El niño parece nervioso: «Sí, mamá».

Curtis, el jefe de planta, interrumpe su conversación con Sue, que es una nueva agente de ventas. Curtis saluda a la madre: «¡Buenos días! Bienvenidos a SportStuff. ¿En qué puedo servirlos?».

La madre responde: «Es que mi hijo empieza a jugar al fútbol el sábado que viene, de modo que necesita equipamiento. No estoy muy segura de si…».

Interrumpiéndola, Curtis dice con entusiasmo: «Sé lo que necesita: botas, espinilleras y un uniforme. ¿Y tal vez un balón nuevo? Lo equiparemos a medida. Sue, ¿te importaría atender a estas personas?». Sue afirma con la cabeza y conduce a la madre y al niño hasta la sección de fútbol.

¿Qué opinas de esa interacción? Curtis es atento y respetuoso, se toma en serio la preparación de los empleados, y quiere ayudar a los clientes. Pero, como le decía Sherlock Holmes a Watson: «Usted ve , pero no observa ». Curtis no es lo bastante observador para captar la historia del cliente, lo que significa que en realidad no sabe atenderlo; intenta atender antes de observar .

Observemos. El que entró en la tienda no era un niño anónimo. Era un chaval que se llama Simon y que, cuando se levantó esa mañana, estaba ansioso. Aunque le encantaría estar en el equipo de fútbol, tiene miedo de no dar la talla, de lesionarse y de caer mal a los otros niños. Demasiada responsabilidad para un crío de ocho años. ¿Por qué sabemos todo eso? No somos adivinos, pero cualquiera con dotes de observación intuye qué está pasando por la cabeza de Simon con solo mirarlo.

Y fíjese en la madre. Nunca se ha visto en esa situación. Tiene las mismas preocupaciones que Simon. Si lo llevó a esa tienda de deportes en concreto es porque está cerca de su casa. Hay más tiendas de deportes. En ese momento, la única relación que tiene con SportStuff es meramente transaccional, lo cual es suficiente para la mayoría de las tiendas, a menos que busquen clientes realmente fieles.

Si Curtis creyera que su trabajo consiste en ganarse la confianza de los clientes para que no compren en otro sitio, entonces abordaría la situación de otra manera. Pues démosle a Curtis la oportunidad de ser Curtis el Empático. Rebobinemos y empecemos otra vez por el principio.

Un día, una madre y su hijo entran en una tienda de deportes y hablan con preocupación sobre la conveniencia de jugar al fútbol ese año. Curtis el Empático, jefe de planta, los observa con atención cuando cruzan la puerta. Curtis le hace una señal a Sue, la nueva empleada, para que lo siga.

Curtis el Empático saluda a la madre: «¡Buenos días! Bienvenidos a SportStuff. ¿Qué tenemos aquí?».

La madre responde: «Es que mi hijo empieza a jugar al fútbol el sábado que viene, de modo que necesita equipamiento. No sé qué comprar, aunque me dieron esta lista». Le muestra la lista a Curtis, quien la examina un momento, asintiendo con la cabeza.

Entonces Curtis el Empático se agacha para estar a la altura del niño. «Hola, Simon. Yo soy Curtis. ¿Has jugado alguna vez al fútbol?»

Inseguro y visiblemente nervioso, Simon responde: «Ya tengo mi propio balón, y le doy patadas en el jardín».

«¿Sabes, Simon? Yo empecé a jugar al fútbol cuando tenía más o menos tu edad, y recuerdo que estaba un poco preocupado. No quería que me hicieran daño con tantas patadas, así que me compré unas buenas espinilleras, como estas.» Curtis le enseña cómo ponérselas.

«Y quería correr más deprisa que nadie», continúa Curtis el Empático, abriendo una caja de zapatos. «Estas botas tienen tacos en las suelas; así se agarran mejor al césped y evitan que te caigas al correr.» Simon coge las botas y parece fascinado.

Curtis el Empático sonríe. «Pero ¿sabes, Simon?, lo mejor del fútbol es estar en un gran equipo. Tú ayudas a tus compañeros y ellos te ayudan a ti. Para formar parte del equipo necesitarás un uniforme verde muy chulo. Vamos a buscar uno.» A gusto ya con Curtis, Simon lo sigue encantado hasta las estanterías de las camisetas.

La madre le dice a Sue en voz baja: «No quería decirlo, pero Simon ha estado muy nervioso a causa del fútbol. Creo que ahora se va a sentir mucho mejor». Se quedan mirando mientras Curtis le enseña a Simon, que lleva puesta una camiseta demasiado grande para él, cómo golpear un balón de fútbol.

«Va a estar contentísimo», dice Sue con una sonrisa.

Ahora Curtis está haciendo su verdadero trabajo, que consiste en alegrar la vida de un niño. Y, de ese modo, también se está ganando la amistad de quienes volverán muchas más veces a su tienda. En una ciudad llena de tiendas de deportes, ¿dónde crees que comprará la madre de Simon de ahora en adelante? Y todos sus amigos también, en cuanto les hable de ese genial empleado de SportStuff que fue tan simpático con su hijo.

¿En qué cambió el comportamiento de Curtis la segunda vez? En que se puso a la altura del niño; conjuró las preocupaciones del crío —y las de la madre— explicándole el valor de los productos y enseñándole a usarlos. Buena costumbre. Pero sin empatía y atenta observación Curtis no habría logrado su objetivo. Solo por la mirada y el lenguaje corporal del niño, Curtis averiguó muchas cosas sobre la historia oculta de su pequeño cliente.

Se trata de observar , y luego atender al cliente. ¿Qué emociones tácitas percibe en su cliente? ¿Cómo está el cliente? ¿Triste? ¿Agobiado? ¿Ansioso? ¿Confuso? ¿Interesado? ¿Abrumado? ¿Qué indica su tono de voz? ¿Enfado? ¿Entusiasmo? ¿Súplica? ¿Preocupación? ¿Aburrimiento? No es tan difícil calar al cliente. Pero, si quiere clientes fieles, tendrá que prestar mucha atención. Captará esos matices y dejará que su empatía y expresividad surtan efecto, adaptando su propio comportamiento al de sus clientes.

Establezca un cálido contacto visual

Como seres humanos que somos, conectamos enseguida con quien nos mira con cariño. Cualquier experto en atención al público nos dirá que miremos a los clientes a los ojos. Por intuición, el contacto visual es casi necesario para las relaciones humanas, y, aunque sea de sentido común, no siempre es una práctica habitual. Por otra parte, si queremos comunicarnos con sinceridad, podemos suavizar la mirada y sonreír para hacerla más cálida. Piense en esas situaciones en que tendemos a perder el contacto visual. Si hacemos esperar demasiado a un cliente, perdemos ese contacto. Si estamos demasiado tiempo toqueteando los productos o la documentación, perdemos el contacto visual. Si nos comunicamos con los clientes por internet o por teléfono, ¿qué significa entonces «contacto visual»?

Muchos estudios confirman la dificultad de comunicarse online. «El uso cada vez más frecuente de servicios electrónicos plantea cuestiones sobre la “relación calidad-cliente” en el contexto de los servicios virtuales», como dijo un experto. Por teléfono o internet, para simular el «contacto visual» hay que usar un tono de voz cálido, respetuoso y pausado, y hay que cumplir lo que se promete. Un anciano que encargó unas persianas por internet elogió el «contacto visual» de las personas que lo atendieron, aunque nunca llegase a conocer cara a cara a ningún empleado de la empresa:

Su empleada, Sara, estableció «contacto visual». Me dijo que las persianas ya habían sido enviadas y, cuando llegaron, comprobó si estaba satisfecho con ellas. Cuando me di cuenta de que tenían un pequeño defecto, Sara mantuvo ese contacto, rehízo el pedido e incluyó un número de seguimiento relativo a su página web y a todas las notas que se me enviaron. Ustedes mantuvieron el «contacto visual». Da gusto ver que algunas empresas de prestigio siguen prosperando en esta economía enloquecida. Y ello se debe a que ustedes saben hacer su trabajo y tienen empleados como Sara, que establece «contacto visual». 3

Los expertos dicen que, si no se establecen sólidos vínculos emocionales con los clientes, las empresas no pueden optimizar la fidelización. La comunicación con el cliente —que es lo mismo que conseguir la satisfacción de este cuando se pone en contacto con la empresa— debería sustituir a la anticuada «gestión de relaciones con la clientela». Cada interacción con los clientes es una oportunidad de mirarlos a los ojos y establecer una relación más directa. 4 «El contacto visual es más íntimo que cualquier diálogo», afirma el escritor indio Faraaz Kazi.

¿En qué medida utiliza su equipo el contacto visual? Algunas personas lo evitan casi por instinto. Si es necesario, esfuércese en evitar ese instinto y en mirar a todo el mundo con buenos ojos.

Reconozca las cualidades de los otros

Un día por la tarde, un señor fue a un restaurante y se presentó en el mostrador de recepción, donde el dueño estaba hablando con dos camareros. El hombre les sonrió, se aclaró la garganta y esperó. Al cabo de unos minutos, se dio cuenta de que se había vuelto invisible. La conversación de los camareros con el jefe no tenía nada de apremiante —estaban bromeando sobre alguna nimiedad—, pero era sin duda mucho más interesante que la presencia de aquel voluntarioso cliente que estaba allí a la vista esperando a que lo atendiesen.

Al final el hombre dijo en voz alta: «Disculpe, ¿hay alguna mesa libre?». Los tres individuos alzaron la vista sorprendidos y se miraron entre sí. Debieron de tardar un par de segundos en darse cuenta de que estaban trabajando, pero al final el cliente pudo sentarse a la mesa. Quizá haya sufrido alguna vez esa falta de consideración. Los empresarios que desatienden a sus clientes, pasan por delante de las personas sin saludar o las tienen esperando demasiado tiempo están socavando la fidelidad poco a poco.

¿Tiene sentido alguno que los clientes sean invisibles? Si llegan invitados a su casa, ¿no se da cuenta de que están allí? ¿Cuánta atención presta su equipo a los clientes que le pagan a cambio de ayuda? Elizabeth Muenich, directora del servicio de atención al cliente de la ciudad de St. Paul, en Minnesota, dijo durante una conversación que para su equipo lo más importante iba a ser la comunicación directa con todos y cada uno de sus clientes.

Ello permite a mi plantilla tomarse algún tiempo adicional durante la jornada de trabajo para interaccionar con los contratistas, los empresarios y los vecinos. En un mundo en que la comunicación con los organismos reguladores se percibe como algo muy complejo y plagado de conflictos y trámites burocráticos […] nuestro personal establece todos los días relaciones humanas con los usuarios a fin de crear acuerdos de colaboración en lugar de escisiones y enfrentamientos.

Hemos estado en lugares ajetreados en los que un buen especialista en atención al público es capaz de comunicarse con seis clientes a la vez. En ocasiones lo único que hace falta es una sonrisa y un sincero «ahora mismo estoy con usted» para sintonizar con el cliente. No es mucho pedir. No podemos mostrar empatía por los clientes si no nos damos cuenta de que están delante de nosotros.

Póngase a disposición de los clientes, pero sin agobiarlos

Una vez establecida una auténtica relación humana con los clientes, a menudo les echaremos un cable durante el «viaje» con nuestra empresa. Para ello no es necesaria nuestra atención exclusiva, que puede resultarles molesta o agobiante. En una tienda de muebles que conocemos bien, los clientes tropiezan con los ávidos dependientes a cada paso. En vez de fidelizar clientes, ese establecimiento los apabulla, circunstancia por la que se ha ganado una pésima reputación. Sopesar la atención a los clientes y el espacio que estos necesitan resulta en ocasiones bastante complicado. Lo más práctico es «ponerse a su disposición». Establezca contacto visual con el cliente, sonríale y dele la bienvenida. A continuación hágale saber que está a su disposición, diciendo: «Estaré por aquí si me necesita». De vez en cuando, comprueba si tiene alguna duda, pero por lo general tenga en cuenta la proximidad física y evite incomodarlo ocupando su espacio.

En el caso de la atención telefónica o virtual, «ponerse a su disposición» significa llamar de vez en cuando mientras investiga un asunto, cerciorándose de que el cliente sabe nuestro nombre y de que puede ponerse en contacto con nosotros directamente si necesita información adicional. También es importante informar al cliente de que puede comunicarse con nosotros si necesita alguna cosa más.

Liderazgo – la práctica de las verdaderas relaciones humanas

Pete Matthews era el director de una gran cadena de establecimientos en Canadá, y su primer año de trabajo en ese puesto fue deprimente. Pete pensaba que su trabajo consistía en supervisar la contabilidad y aumentar el rendimiento. Pero, al cabo de un tiempo, se dio cuenta de que su actividad no se reducía a eso.

Yo estaba completamente centrado en los KPI (principales indicadores de rendimiento, por sus siglas en inglés) —ROI, CR, CCC, CUR, OFCT, DIFOT— y en no sé cuantísimas siglas más. Todos los días comprobaba los elementos de lista interminable y me reía de los jefes de departamento cuando sus cálculos relativos a esto o aquello no cumplían las expectativas.

Al cabo de seis meses, me di cuenta de una cosa: no conocía a nadie. Tenía docenas de empleados a los que no podía poner nombre. Llevaba allí varios meses trabajando con mis subordinados, y no sabía nada acerca de ellos. ¿Y de los clientes? Tampoco sabía nada sobre ellos. Sin una etiqueta de identificación, no distinguiría a un cliente de un miembro del personal. Tantos cálculos de cantidades y porcentajes me habían alejado por completo de las relaciones humanas.

Un buen día, reuní a los jefes de departamento y les mostré una copia de los KPI. «Ya me he preocupado bastante, y os he preocupado a vosotros, por culpa de estos números. Los resultados no mejoran, pero tampoco empeoran. Así que voy a dejar de preocuparme.» Tiré los papeles a la basura; aunque demasiado teatral, aquel gesto fue mi manera de independizarme de los KPI.

«De ahora en adelante, vamos a empezar a conocernos, y a conocer a nuestros clientes. Supongo que si nos guardamos lealtad y nos tratamos con respeto, esos números se calcularán solos.» Todos rieron. Al principio, algunos no me creían. Pero dejé de hablar tanto acerca de los KPI y me dediqué a hacerme amigo de los empleados y de los clientes. Les pregunté por sus aficiones y por sus familias, llegando a conocerlos bastante bien. A los clientes les extrañaba un poco que el jefe anduviera paseando por la tienda todo el día, pero al cabo de unas semanas ya reconocía a casi todos y me sabía los nombres de muchos.

Sin embargo, lo más gratificante de todo era la relación con mi equipo. Nos hicimos amigos —en algunos casos muy amigos— y, años después de abandonar aquel trabajo, me sigue pareciendo que la colaboración con aquellas personas es una de las mejores cosas que me han pasado.

Ah, y los KPI no han dejado de apuntar hacia arriba.

La confianza de Pete en su equipo de trabajo dio lugar a una relación más personal con sus clientes. Como es lógico, Pete no se desentendió de los KPI; pero, de entre todas esas cuestiones, lo que más lo enorgullecía era el aumento constante de la fidelización durante los tres años en que dirigió la cadena. Resultó que su cambio de actitud era contagioso.

Como jefes, a veces trabajamos en empresas que intentan imponer las relaciones humanas por medio de listas y guiones, simplificando los procesos de tal forma que limitan la verdadera comunicación. Casi todos los miembros del equipo obedecerán las instrucciones, pero solo unos pocos llegarán a establecer relaciones de auténtica fidelidad. Al redoblar los esfuerzos para forzar la comunicación se crea un entorno conformista. Si, por el contrario, nos centramos en las ventajas de conectar con los clientes, reproducimos ese comportamiento cuando conectamos con nuestros empleados, y confiamos en estos para que entablen vínculos de manera natural, crearemos un ambiente donde se valoran las verdaderas relaciones humanas. En Southwest Airlines, la azafata que recita con elegancia las indicaciones previas al despegue no solo da información sobre la seguridad, sino que, además, la da creando una relación personal con los pasajeros.

ASAMBLEA 3 - ESTABLECER UNA AUTÉNTICA RELACIÓN HUMANA

Haga saber a los demás que le importan y que está ahí para ayudarlos.

1. ELOGIAR

Elogiar a quien muestre empatía por un cliente o un compañero de trabajo.

2. APRENDER

a. ¿Cómo se establece un vínculo?

b. ¿Qué nos impide relacionarnos con todo el mundo?

c. ¿Qué pautas de comunicación deberíamos mejorar?

d. ¿Cómo complacer a los demás aunque estemos ocupados?

3. COMPROMETERSE

Establezca un vínculo con los clientes.

4. PROGRAMAR EL SEGUIMIENTO

¿Fecha y hora de la asamblea 4? ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 4

ESCUCHAR PARA CONOCER LA HISTORIA

OCULTA

«OJALÁ ESCUCHÁRAMOS CON LA MISMA ATENCIÓN CON LA QUE QUEREMOS QUE NOS ESCUCHEN.»

D R . H ARRIET L ERNER

Un día, a nuestro amigo empezó a dolerle tanto y tan extrañamente el cuero cabelludo que parecía que le estuvieran abriendo la cabeza con un bisturí. Llamó a la médica, pero estaba ocupada. Le aconsejaron que fuera a la clínica de urgencias. En la clínica, nuestro amigo se vio rodeado de otros pacientes con fiebre, catarro y gastroenteritis. Todos tenían un aspecto deprimente. En el mostrador de recepción, una mujer ceñuda lo sometió a un interrogatorio sobre el seguro médico y le dijo «que se sentara».

Tras una hora de sufrimiento, una voz áspera pronunció su nombre. Siguió a un hombre con uniforme de enfermero hasta una pequeña habitación en la que hacía mucho frío. «¿Cómo se encuentra?», le preguntó con brusquedad el hombre. Nuestro amigo le explicó lo que le ocurría, es decir, que se había levantado esa mañana con un dolor lancinante en la parte superior de la cabeza. Había tenido problemas de sinusitis y sospechaba que los antiguos dolores estaban reapareciendo. Hasta sabía el nombre de la infección con la que había convivido tanto tiempo: haemophilus influenzae . Pero al del pijama sanitario no le interesaba su historia. «Yo no soy el médico», lo interrumpió mientras le explicaba su caso. «Solo le estoy tomando la tensión.»

Hagamos una pausa en la narración. ¿Qué opina de la empatía mostrada hasta ahora por la administrativa y el enfermero? ¿Hubo comunicación alguna? ¿Le importaba de verdad a alguien la historia de nuestro amigo?

El relato continúa.

Después de tomarle la tensión, el enfermero desapareció sin decir palabra y dejó a nuestro amigo esperando a solas en aquel gélido cuartucho durante otra media hora. Con tanta acumulación de pacientes, el médico que por fin llegó tenía mucha prisa. Tras escuchar solo un momento, el doctor afirmó que nuestro amigo tenía herpes, extendió una receta y lo envió a casa.

De los tres miembros del personal de «urgencias», ninguno mostró la menor empatía. Pero, claro, estaban muy ocupados. ¿Cuánto tardamos en identificarnos con alguien y compartir sus sentimientos? Y ¿cuáles fueron las consecuencias de esa falta de interés?

Nuestro amigo se tomó el medicamento que le habían recetado, pero el dolor no remitió. El médico ni siquiera escuchó lo de los antecedentes de sinusitis. Inesperadamente, al cabo de unas semanas, nuestro anónimo amigo fue trasladado al hospital con un absceso sinusal agudo que hacía peligrar la integridad del cerebro. Aquella clínica de urgencias no mostró la menor empatía hacia el enfermo, revelando en cambio una tremenda irresponsabilidad, lo cual constituye el tema del capítulo 6.

No creemos que el grave descuido de aquel médico se debiera a la incompetencia o las malas intenciones. El galeno, como muchos de nosotros, se enfrentó a la casi imposible tarea de hacer mil cosas a la vez con eficiencia. Cuando se trabaja con seres humanos, la eficiencia tiene un inconveniente: a veces no se escucha a las personas, lo cual hace imposible la empatía.

El doctor Joshua Kosowsky, profesor de Medicina en la Universidad de Harvard dice lo siguiente: «Para ayudar a los pacientes hay que intentar establecer un diagnóstico conjunto. Y la clave del diagnóstico está justo delante de nosotros: se encuentra en su historia , no en una fórmula que reduce al paciente a uno o dos síntomas». 1 Cuando las empresas tipifican el servicio de atención al cliente con el fin de resultar más eficaces, corren el peligro de ser menos empáticas. En aras de la eficiencia, tendemos a dejar de escuchar a los clientes individuales, suponiendo que todos tienen las mismas necesidades.

Como dijo el escritor Michael Bassey: «Una persona que sabe escuchar es la que presta atención para aprender, no para sacar provecho». Así pues, lo que nos interesa en el fondo no es solo la capacidad de escuchar para estar al corriente, sino también la de escuchar para aprender .

Las empresas pagan un precio muy alto por no escuchar. Según el escritor y consultor Dan Bobinski: «Las empresas pierden todos los días millones de dólares simplemente por no saber escuchar. […] La falta de atención es la causa de numerosas conjeturas y malentendidos, los cuales originan creencias falsas, malas decisiones y costosos errores. En el plano personal, la falta de atención hiere sentimientos y debilita la cohesión, lo que a su vez socava la credibilidad y debilita aún más la comunicación». 2

SIS International Research (Nueva York) informa de que el 70 % de las pequeñas y medianas empresas pierden dinero por no saber escuchar ni comunicarse. SIS calcula que una empresa con cien empleados, por ejemplo, pierde una media de diecisiete horas semanales intentando poner en claro la información, lo que se traduce en un coste de más de 500.000 dólares cada año. 3

En el plano personal, cuando dejamos de escuchar, no solo perdemos la oportunidad de mostrar empatía y ganarnos la confianza de los demás aprendiendo de ellos, sino que encima no satisfacemos lo que nosotros mismos consideramos, en FranklinCovey, la principal necesidad humana: sentirse comprendido. Habiendo tanto en juego, es evidente que la voluntad de aprender resulta fundamental para ganarse la confianza del otro.

¿Cómo es el «escuchar para aprender»?

Como señalamos en el capítulo 2, todos los clientes tienen una historia oculta. Estableciendo una verdadera relación humana y escuchando para aprender, descubrimos su historia, la cual entonces nos permite sentir empatía y transmitirla. Quizá usted piense: «No tenemos tiempo para escuchar la historia de cada cliente», y eso, claro está, no deja de ser cierto. Pero en FranklinCovey decimos lo siguiente: «Cuando se trata de personas, deprisa es despacio y despacio es deprisa». Si realmente nos interesa ganarnos la confianza de alguien, normalmente vale la pena aflojar el paso un poquito y escuchar para aprender.

Naturalmente, para eso hay que saber cuándo. Piense en cuánta gente deambula por una tienda, mucho más tiempo del que quisiera, porque no encuentra lo que está buscando; en este caso, cordones. A lo mejor el cliente es demasiado tímido para acercarse a la persona encargada de la atención al público (irónicamente, porque esa persona parece demasiado ocupada para atender a nadie). Cuando el cliente reúne el valor suficiente para hacer la pregunta, tal vez el encargado de la atención al público se sorprenda y piense: «Ahora que caigo, ¿dónde guardábamos nosotros los cordones?».

Pero, en cambio, si usted, el empático responsable de atención al público, ve a ese cliente vagando por ahí perdido y se para a preguntarle: «¡Hola! ¿Le ayudo a encontrar algo?».

«Ah, sí, estoy buscando cordones.»

«Estupendo, le enseño dónde están. ¿Para qué los quiere?» Parece una pregunta ridícula, pero lo cierto es que le da la oportunidad de escuchar para aprender.

«Los de mi hijo se han vuelto a romper, y esta tarde tiene un partido importante.»

Podría mostrarle los nuevos cordones elásticos que acaba de añadir al inventario. Y, lo que es más importante, durante el recorrido por el pasillo, podría decir: «Bueno, es emocionante. Debe de estar orgullosa de su hijo. ¿En qué posición juega?».

«Es lanzador, pero últimamente no ha tenido mucho tiempo de juego. Se lesionó el brazo la semana pasada.»

«¡Cuánto lo siento! Si se acerca un gran partido, seguro que le resulta frustrante.»

Esa es la habilidad de escuchar para aprender . Cuando la utiliza, conoce un poco más la historia de otra persona, lo que le permite mostrar empatía. Es el resultado de querer aprender realmente , de interesarse lo bastante por otra persona para conectar y escuchar un momento.

Naturalmente, «escuchar al cliente» es uno de los tópicos más manidos en los negocios. Todo el mundo sabe que deberíamos escuchar a los clientes. A menudo, sin embargo, oímos hablar a alguien, pero reaccionamos sin comprender qué se esconde tras sus palabras.

Cliente: «Estoy buscando unos cordones».

Usted: «Cómo no. Están el pasillo 12».

Error. Usted ha escuchado, pero no para aprender .

Muchos pensamos que sabemos escuchar mejor que la media. Hemos aprendido a escuchar durante las clases de administración de empresas o de orientación matrimonial, o leyendo un buen libro sobre gestión comercial. Hemos aprendido qué es la escucha activa, la cual nos sirve para concentrarnos en algo y dar indicaciones faciales y verbales mientras procesamos lo que se está diciendo. La escucha activa es una estrategia muy útil, pero, si nuestra verdadera intención no es la de comprender a la otra persona, entonces parece falsa y la gente no se la cree.

El escuchar para aprender surge del sincero deseo de comprender realmente a otras personas. Cuanto más comprendamos, más las ayudaremos; cuanto más las ayudemos, más leales serán. El cambio de actitud que vimos en el capítulo 2 nos urgirá a escuchar para aprender, porque queremos conectar para comprender la historia de otra persona. Ese comportamiento echa raíces en el principio de empatía porque tiene que ver con la intención de comprender la historia de otra persona y empatizar con ella. La «historia» se compone de las emociones, los conocimientos, las experiencias y los puntos de vista de la persona: el relato que explica la necesidad. En el capítulo 6 haremos salir las necesidades a la superficie asegurándonos de que la solución/resultado es realmente lo que busca la otra persona.

La pseudoescucha

La fidelidad no surge si lo que pretendemos es escuchar, o medio escuchar, mientras esperamos a que nos llegue el turno de palabra. Es fácil detectar que la gente no nos escucha. Hablan al mismo tiempo que nosotros, nos interrumpen o simplemente hacen caso omiso de lo que decimos. En el servicio de atención al cliente, cualquiera de esas conductas resulta grosera y maleducada. Pero eso no es lo que nosotros entendemos por pseudoescucha.

Antes bien, la pseudoescucha se produce cuando pretendemos escuchar pero tenemos la cabeza en otro sitio. Pseudoescuchamos cuando estamos pensando nuestra respuesta en vez de intentar comprender; o cuando suponemos que ya sabemos lo que está diciendo otra persona y no prestamos demasiada atención, limitándonos a asentir con la cabeza mientras miramos la pantalla del móvil o hablamos y tecleamos al mismo tiempo.

El ningufoneo (phubbing , en inglés), término de reciente creación, describe a quienes solo prestan atención a un dispositivo móvil sin hacer caso del entorno ni de las personas que los rodean. James A. Roberts, profesor de marketing en la Universidad Baylor, tras realizar un sondeo entre 450 adultos estadounidenses, observó que el 46 % de los encuestados afirmaba que sus parejas los ningufoneaban, y el 23 % decía que ese hecho deterioraba la relación. Ciertamente, cuando estamos muy atareados y bajo presión, habitualmente nos comportamos de esa manera.

¿Por qué no escuchamos para aprender?

Christine Riordan hizo la siguiente observación:

Con demasiada frecuencia, los jefes suelen tomar el mando, dirigir las conversaciones, hablar mucho o estar solo pendientes de lo que van a decir a continuación a modo de defensa o refutación. Además, los jefes reaccionan deprisa, se distraen durante los debates o no tienen tiempo para escuchar a los demás. Por último, a los jefes les resulta difícil escuchar si son competitivos, si hacen varias cosas a la vez, como leer el correo y escribir mensajes, o si dejan que su ego se interponga entre ellos y las opiniones de los otros. 4

Riordan aduce tres motivos por los que mucha gente no escucha para aprender:

• Pensamos que escuchar no es un trabajo.

• Estamos demasiado distraídos.

• Dejamos que nuestro ego se interponga.

Pensamos que escuchar no es un trabajo

Si las encuestas son ciertas, escuchar para aprender no es importante porque: «Lleva mucho tiempo, no es provechoso, tengo cosas más importantes que hacer que estar aquí escuchándote a ti». Según algunos expertos en desarrollo comunitario, creemos erróneamente que «escuchar disminuye la productividad». 5

¿Pensamos que, si estamos demasiado tiempo escuchando a la gente, «perdemos el tiempo» y «no somos productivos»? Bueno, tal vez, si medimos la productividad por el grado de ocupación. Si nos fijamos solo en los parámetros de los que somos responsables, entonces «las horas que pasamos escuchando a los demás» probablemente no sean uno de ellos. El hecho de reducir la productividad a números nos mantiene locamente ocupados.

Si realmente nos importa la fidelización de los clientes y empleados, entonces escuchar para aprender tal vez sea el trabajo más importante.

Estamos demasiado distraídos

Estamos tan absortos en los dispositivos móviles que ni siquiera oímos lo que nos dicen. Cuando pensamos en todos los pitidos, silbidos y chiflidos presentes prácticamente en todas las situaciones, no es de extrañar que las personas se quejen de que no les prestan atención. Un investigador que ha estudiado la comunicación en un entorno hospitalario señala lo siguiente:

Los pacientes preguntan por qué los médicos y las enfermeras no escuchan: «He respondido cinco veces a la misma pregunta, pero me la siguen haciendo». Las enfermeras se preguntan por qué los médicos y los administradores no escuchan, y los médicos y los administradores no consiguen que las enfermeras los escuchen. Sabemos que para los pacientes y las enfermeras es importante decir las cosas, pero ¿quién nos asegura que alguien las escucha? 6

Ciertamente, resulta difícil equilibrar toda la información que llega a nosotros desde tantos sitios a la vez. Estamos charlando con alguien, y suena el teléfono. ¿Qué hacemos? No hay una respuesta «correcta» a esa pregunta: las circunstancias cambian, al igual que las estrategias empresariales y la comodidad de las personas. Al hacer este juicio personal, recuerde la actitud empática y la comunicación sincera. Un escueto «Gracias por llamar. ¿Le importa que le deje en espera mientras atiendo a otro cliente?» podría ser un buen término medio. Los problemas surgen cuando impera la distracción.

Dejamos que nuestro ego se interponga

Paul Bennett es el director creativo de IDEO. Cuando Paul llegó a un puesto importante dijo: «Yo daba por sentado que el mundo estaba más interesado en mí que yo en él, así que me pasaba la mayor parte del tiempo hablando, casi siempre sin fundamento, sobre lo primero que se me venía a la cabeza, empeñado en saber más que nadie, pensando en lo que iba a decirle a alguien en vez de escuchar lo que me estaban diciendo a mí».

La doctora Lisa Sanders, de la Facultad de Medicina de Yale, dice lo siguiente: «La mayoría de los pacientes tiene una historia que contar […] pero lo más probable es que el paciente no tenga la oportunidad de contar esa historia. Los médicos suelen interrumpir a los pacientes antes de que estos puedan acabar su relato». Las investigaciones muestran que los médicos escuchan por término medio unos dieciséis segundos antes de interrumpir a su interlocutor. ¿Se debe al ego ese comportamiento? ¿Es que intentan ser eficientes? ¿Influye el exceso de trabajo?

El doctor William Osler fue un prestigioso médico al que se suele calificar de «padre de la medicina moderna» por ser el primero en insistir en que los alumnos deberían salir de las aulas y hablar con pacientes de verdad. Osler dijo: «Es mucho más importante saber qué tipo de paciente tiene la enfermedad que saber qué tipo de enfermedad tiene el paciente». Esa sensata opinión es aplicable a todos nosotros en nuestro intento de aumentar la fidelización.

¿Cómo se escucha para aprender?

Para escuchar con la intención de aprender podemos hacer cuatro cosas:

• Permanecer callados hasta que nuestro interlocutor haya terminado de hablar.

• Escuchar con los oídos, los ojos y el corazón.

• No rumiar la respuesta, centrándonos en la comprensión.

• Repensar lo que se ha dicho para intentar comprenderlo.

Permanecer callados hasta que nuestro interlocutor haya terminado de hablar

Sandy cuenta que su padre suele aconsejar a los miembros de la familia que usen los oídos y la boca en la proporción adecuada. Eso es fácil de decir y difícil de hacer, sobre todo cuando las emociones intervienen en la conversación. Entre esas emociones se encuentran la ira, el entusiasmo, la frustración y la alegría. Estar callado hasta que la otra persona termine de hablar requiere cierta disciplina, pero se puede conseguir con la práctica y es muy útil para comunicar a los otros que usted se interesa de verdad por sus ideas y sentimientos.

Escuchar con los oídos, los ojos y el corazón

Hemos hablado de la importancia de los ojos a la hora de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos. Cuando le decimos que «escuche con el corazón», en realidad queremos decir que capte el sentimiento de lo que se dice, no solo su contenido , y ese comportamiento está anclado en la empatía. El ideograma chino que representa el verbo «escuchar» contiene los símbolos de los oídos, los ojos y el corazón. Si escucha solo con los oídos, entiende el contenido pero tal vez no perciba el sentimiento. Si también escucha con los ojos y el corazón, oirá las palabras y comprenderá su significado. Juntos, esos símbolos significan que escuchar de verdad es prestar atención exclusiva a la otra persona con el fin de comprender lo está diciendo.

FranklinCovey enseña lo siguiente: «Si escucha con la intención de comprender lo que le dicen, le sorprenderá lo deprisa que se abre la gente. Quieren abrirse, capa tras capa; es como pelar una cebolla».

Un amigo nuestro nos contó la odisea que pasó en su intento de acudir a Boston para una reunión importante:

Atrapado en un atasco por la mañana, llegué a la puerta de embarque, jadeando, segundos después del cierre de mi vuelo sin escalas. Las normas de la compañía dicen, como es lógico, que no se puede dejar pasar a nadie cuando ya se ha cerrado la puerta.

—Lo siento, señor, pero la puerta de embarque está cerrada.

—Pero el avión está ahí delante. Usted acaba de cerrar la puerta hace un segundo. ¿No me puede dejar entrar? Tengo que estar en Boston esta tarde para una reunión muy importante.

—No, señor —dijo con determinación la camisa uniformada—. Llevo diez minutos llamándolo por el altavoz. No tengo la culpa de que haya llegado tarde. —El individuo se mostraba implacable, y yo estaba desesperado.

—¿A qué hora puede conseguirme otro vuelo a Boston? —pregunté angustiado.

—No hay otro hasta las once. —Faltaban tres horas—. Y tendrá que hacer escala en Chicago.

La cosa se ponía cada vez peor. Sin decir palabra, se quedó mirando la pantalla del ordenador y al final consiguió meterme en el siguiente vuelo. Mientras me alejaba resignado a esperar las tres horas, podía haber usado un poco de empatía. En cambio, oí que el encargado de embarque me llamaba a gritos. «Se ha dejado la cartera aquí. Si no quiere que me gaste su dinero, será mejor que se la lleve.» Regresé, cogí la cartera y aguardé, exasperado, hasta que salió el siguiente vuelo.

Cuando llegué a Chicago, vi que mi siguiente vuelo iba con retraso por el mal tiempo y comprendí que no iba a estar en Boston a la hora prevista. Fui al mostrador de la aerolínea a ver si había otras opciones para llegar por lo menos a parte de la reunión. La cola se me hizo eterna. Cuando empecé a explicarle mi situación al encargado de asistencia al público, este me puso prácticamente la mano en la cara como una señal de stop. «No puedo atenderlo», dijo, con ademán de indiferencia, y se dirigió al siguiente pasajero de la cola. Me estaba poniendo enfermo lo de perderme la reunión, por lo que decidí probar con otra aerolínea.

En el mostrador de la Aerolínea 2 se encontraba una amable mujer que escuchó mi historia. «Parece que ha tenido una mañana difícil. Veamos qué puedo hacer.» Verificó sus datos y comprobó que —¡lástima!— no había forma de llegar a Boston a tiempo para la reunión.

«Sin embargo, señor —dijo con satisfacción—, la sala de espera está ahí enfrente. No podemos llevarlo físicamente a Boston, pero usted no se quedará sin asistir a la reunión, aunque sea a distancia. Se está tranquilo en esa sala, y tenemos el equipo necesario para que se conecte con sus colegas.»

«¡Oh, no soy un cliente especial!», exclamé, pensando que se trataba de un malentendido.

«Lo sé —dijo la mujer con una sonrisa—. Nos complace ayudarlo a asistir a la reunión.»

Aquella persona fue aún más allá. Canceló mi vuelo original y me reservó un billete de vuelta para aquella noche. Pude participar en la reunión que no me podía perder y luego regresé tranquilamente a casa.

La mujer de la Aerolínea 2 podía haber actuado igual de mal que los de la Aerolínea 1. Podía haber dicho «No es posible», y haberle vuelto la espalda. Por el contrario, la empleada mostró empatía, conectó con el cliente y escuchó su historia. Escuchó con los oídos, los ojos y el corazón. Con solo escuchar un momento fue capaz de mostrar empatía y ayudarlo a solucionar el problema. Piense en cuánto le costó: ¿unos minutos de su tiempo? ¿Cuánto le costaría a usted y a sus compañeros de trabajo mostrar ese tipo de empatía? No le extrañará que, desde entonces, él evita la Aerolínea 1 y vuela con la Aerolínea 2 siempre que puede. Ese acontecimiento sirvió para fidelizar a un cliente. Sin duda vale la pena emplear unos minutos en escuchar para conocer bien cada situación.

No rumiar la respuesta, centrándonos en la comprensión

Gran parte de los consejos que se dan sobre la escucha tienen que ver con la presencia de ánimo y el interés en ayudar a la otra persona. Son, sin duda, magníficas sugerencias, sobre todo cuando nos cuesta mucho trabajo establecer líneas de comunicación. Para fidelizar clientes, también nos conviene que hablen otros, pues esa es la única manera de conocer sus historias ocultas. Tanto si se debe al condicionamiento social, a la timidez, a la premura de tiempo o a la distracción, los clientes no suelen ponerse a charlar durante un simple trámite. Imagínese una situación en la que al típico «¿Encontró todo lo que buscaba?» alguien respondiese de la siguiente manera: «No. Lo que busco es una vida mejor. Busco la felicidad. Estoy buscando ese brillo que perdí hace años». De acuerdo, tal vez eso sea un poco exagerado, pero en realidad queremos que el cliente reaccione con naturalidad.

Según el doctor Mark Goulston —destacado psiquiatra—, con la escucha activa lo que se pretende es que las personas hablen, no que se queden calladas:

Yo suponía que se trataba de refrenar nuestros propios sentimientos y cualesquiera otras distracciones para que pudieras estar plenamente presente. Pero en realidad [lo que se pretende] es que otras personas hablen, que compartan contigo la información que a lo mejor tienen en la cabeza pero que antes no se atrevían a revelar. […] La clave está en ayudarlas a hablar sobre aquello que es más importante, esencial e imperioso para ellas. 7

Nos encanta esta fórmula: «¿Qué es lo más importante, esencial e imperioso para una persona?». Si averiguamos eso, satisfaremos sin duda las necesidades de nuestros clientes.

¿Y cómo les damos a las personas la oportunidad de hablar? Suele ser bastante sencillo. Hágales una pregunta. De hecho, hacer la pregunta adecuada no solo estimulará la conversación, sino que también nos permitirá escuchar para aprender. Hay tres categorías de preguntas que podemos usar para entablar conversaciones con los clientes: sencillas, abiertas y candentes.

Haga preguntas respetuosas y sencillas. «¿Qué se celebra?» «¿Qué piensa hacer con este producto?» «¿En qué está trabajando?» O simplemente «¿Qué está pasando?». Procure que la pregunta sea lo más fácil y sincera posible, a fin de entender el problema.

Haga preguntas abiertas, no del tipo sí/no (cerradas). Si hace preguntas del tipo sí/no, la respuesta también será de ese tipo: sí o no. «¿Ha encontrado lo que estaba buscando?» es una pregunta cerrada. No invita a conversar, a menos que la respuesta sea no; y pocas veces lo es. No pregunte: «¿Tiene algún proyecto entre manos?». Esa es una pregunta cerrada. Pregunte, en cambio: «¿Qué clase de proyecto tiene entre manos?». Entonces habrá entablado conversación.

Haga preguntas candentes. Las preguntas candentes son aquellas con más probabilidades de resultar importantes, esenciales e imperiosas. Por ejemplo: «¿Qué problema está intentando resolver?». «¿Qué espera conseguir?» «¿Qué es lo que le está resultando más difícil?» «¿Podría compartir conmigo algunas de sus ideas sobre esta cuestión?» «Esto es lo que yo sugiero. ¿Qué opina usted?»

Una vez hechas las preguntas, tendremos que seguir adelante con la conversación. Hacer una pregunta intrascendente cuando no nos interesa la respuesta es disminuir la fidelidad del cliente, en vez de acrecentarla. Atender a los clientes no es pegar la hebra. A los clientes normalmente no les gusta la cháchara. Pero valoran mucho nuestra disposición a escuchar para mostrar empatía.

Repensar lo que se ha dicho para intentar comprenderlo

Queremos que la gente converse. Y, una vez entablada la conversación, no tiene sentido interrumpirla al cabo de unos segundos. Estamos escuchando para aprender, por lo que, en vez imponerle directamente una solución a nuestro interlocutor, deberíamos proseguir la conversación por medio de la escucha empática . La escucha empática es la capacidad de reflejar tanto el contenido del problema que tiene la otra persona como sus sentimientos al respecto. Mediante este proceso se puede descubrir qué está pasando realmente por la cabeza de alguien, y además es un recurso muy valioso cuando las emociones intervienen en la conversación.

El hecho de reflejar con nuestras propias palabras lo que dice la otra persona nos permitirá comprender mejor tanto sus sentimientos como el contenido de lo que se está diciendo. Puede que llegue un cliente enfadado o encantado con una compra. Un compañero de trabajo podría acudir en busca de su opinión asustado o feliz por los cambios que se van a producir en la empresa. Observe sus sentimientos, escuche con atención lo que están diciendo. Después, exprese con sus propias palabras lo que han dicho. Puede reflejar solo las emociones, solo el contenido o ambas cosas. El siguiente es un ejemplo de escucha empática:

Reacciones a la escucha empática

Desarrollémoslo mediante un ejemplo: una clienta acaba de comprarle un artículo que al día siguiente se vende con una rebaja del 50 %. Está furiosa. «Podría haberlo comprado a mitad de precio si hubiera esperado unas horas. Usted sabía que iba a estar en oferta. ¡Esto es absurdo!»

El hecho de ponerse a la defensiva y explicarle la política de la empresa no la fidelizará. Diga, en cambio: «Usted está contrariada por no haber aprovechado la oferta». Puede parecer una respuesta extraña al principio, pero justifica la actitud de la clienta. Le indica que comprendemos lo que le ha pasado y que no pretendemos herir sus sentimientos. De ese modo, además, ella sigue hablando hasta que el problema se hace patente y la agitación disminuye. Por último, la actitud conciliadora es mucho más práctica que la postura defensiva para aliviar nuestra propia ansiedad. Por otra parte, no estamos pensando en nuestra respuesta, pues centramos la atención en comprender a la clienta.

A partir de aquí, la forma de despachar el asunto viene determinada por una serie de factores —la estrategia empresarial, el momento, las circunstancias, etc.—, pero solucionar el problema es menos importante que comprenderlo mediante la escucha empática.

A veces dudamos de si entablar conversación con un compañero o un cliente porque no estamos seguros de hacia dónde derivará la charla. ¿Me explicará este cliente todos los detalles de su divorcio? ¿Vendrá mi compañero con otro problema más? La persona que tengo enfrente, ¿me hará una pregunta de cuya respuesta no tengo la menor idea? Con respecto a la fidelización, el diálogo es enriquecedor. En vez de preocuparse por las consecuencias, haga la pregunta sin rodeos y observe qué efecto tiene.

Al escuchar entramos en el marco de referencia de otras personas. Nos asomamos a él, vemos el mundo tal como lo ven los demás, comprendemos sus aspiraciones, comprendemos cómo se sienten. Si nuestro objetivo es la fidelización, debemos empatizar con los otros, conectar con ellos y escuchar para conocer sus necesidades y preocupaciones. La habilidad de escuchar para aprender nos permite obtener valiosa información acerca de los clientes y de los miembros de nuestro equipo. Los ayudamos mejor y fortalecemos la relación.

Los recursos del jefe: la práctica de escuchar para aprender

En las encuestas de personal abundan este tipo de argumentos:

• «Parece que nadie se entera de lo que está pasando».

• «Nadie me escucha.»

• «Nuestros jefes solo fingen escuchar. Ya han tomado una decisión.»

• «No tengo ni idea de lo que está pensando el director.»

Como jefes de nuestra empresa y asesores de otras, nunca hemos visto una corporación en que la gente diga: «Ah, ¿comunicación? Sí, eso lo tenemos controlado. Ya somos unos expertos». En realidad, el 91 % de los empleados dicen que sus jefes no los escuchan. 8 Las consecuencias de no escuchar a los demás son gravísimas; no se trata solo de la cultura empresarial y de la lealtad y la implicación de los empleados, sino que, además, cuando no escuchamos a nuestros subordinados, tenemos que gastar en innovación, colaboración y solución de problemas.

Ser jefe es una experiencia única. Los ejecutivos acuden a usted para solucionar problemas. Su equipo acude a usted en busca de respuestas. Nos pagan para que se haga el trabajo, y se supone que tenemos todas las respuestas. Por tanto es fácil adquirir la costumbre de imponer en vez de escuchar . Pero escuchar, como hemos visto en este capítulo, es la clave para comprender a nuestros empleados y clientes, así como un elemento imprescindible para ganarnos su confianza.

ASAMBLEA 4 - ESCUCHAR PARA CONOCER LA HISTORIA OCULTA

Escuchar para comprender a las personas, sin pensar en nuestra respuesta.

1. ELOGIAR

Elogiar a quien haya conectado con un cliente.

2. APRENDER

a) ¿Qué intentamos aprender realmente al prestar atención?

b) ¿Qué aspectos del escuchar para aprender deberíamos mejorar?

c) ¿Qué significa «escuchar con los oídos, los ojos y el corazón»?

d) ¿Cómo se llega a un acuerdo sin solucionar el problema?

3. COMPROMETERSE

Escuche para conocer la historia de los clientes.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 5? ¿Quién la presidirá?

EL PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD

CAPÍTULO 5

LA IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD

«OBLIGACIÓN: EL COMPROMISO —CONTRAÍDO POR EL CORAZÓN, LA CABEZA Y LAS MANOS— DE RESOLVER EL PROBLEMA.»

J OHN G. M ILLER , autor de QBQ !

La responsabilidad es el segundo de los tres principios nucleares de la fidelidad. Las mejores empresas están dispuestas a hacerse responsables de nuestros problemas y necesidades, así como de su relación con nosotros. Nos reciben en la puerta. Devuelven los mensajes de inmediato. Empatizan con nosotros, nos hacen el trabajo y luego comprueban que se ha hecho bien. Todo eso refleja que les importamos, y es muy útil para ganarse nuestra confianza.

La empatía es el principio que consiste en comprender a otras personas para que se sientan valoradas, en tanto que la responsabilidad es la obligación de responder de las acciones derivadas de esa comprensión, con el fin de que dichas personas logren sus objetivos. La empatía sin responsabilidad no es buena para ganarse la confianza de nadie, y menos aún la fidelidad sin límites.

Piense en las ocasiones en que el servicio de atención al cliente asumió realmente sus responsabilidades. ¿Qué hicieron para demostrar su compromiso? ¿Cómo le hizo sentir? Ahora piense en una ocasión en que haya asumido la responsabilidad de necesidades ajenas. ¿Cómo se sintió al solucionar los problemas de alguien que dependía de usted? Al igual que el hecho de mostrar empatía, el de asumir la responsabilidad beneficia tanto al receptor como al dador. Cuando apoyamos a otros, la actividad de las zonas del cerebro relacionadas con el peligro disminuye, lo cual es una manera muy eficaz de reducir el estrés. 1 Cuando asumimos la responsabilidad de ayudar a otros, nuestros propios niveles de estrés bajan.

¿Cómo es la responsabilidad?

John G. Miller, autor de QBQ! The Question Behind the Question , definió de manera brillante la responsabilidad: «Es obligación: el compromiso —contraído por el corazón, la cabeza y las manos— de resolver el problema y no volver a echar la culpa a nadie». 2 El compromiso del corazón significa que nos preocupa el problema del cliente. El compromiso de la cabeza significa que sabemos qué hacer al respecto. Y el compromiso de las manos significa que estamos dispuestos a hacer lo que sea para solucionarlo. Eso es responsabilidad. Un amigo nos cuenta este episodio:

Un día estaba tomando un almuerzo rápido en Nueva York, no lejos de nuestra editorial. Estaba a punto de conocerlo y quería causar buena impresión. Con las prisas, me senté de manera demasiado brusca y me manché la camisa con la salsa de las albóndigas. Cubierto de parmesano y salsa de tomate, miré el reloj y me di cuenta de que faltaban veinte minutos para la reunión. No podía entrar en una editorial neoyorquina chorreando albóndigas, de modo que me puse a buscar como loco una tienda donde comprar otra camisa. Por suerte, había una boutique a pocos metros de allí. El dependiente comprendió enseguida mi situación. «No se preocupe —dijo con excelente acento neoyorquino—. Le garantizo que irá a la reunión con una camisa nuevecita.»

El vendedor me tomó las medidas y encontró una camisa de mi talla que me gustó, pero que estaba arrugada. «No tardaré más de dos minutos en plancharla.» Yo estaba inquieto, pero el dependiente parecía querer superar una marca de velocidad planchando camisas y abrochándolas. Con una amplia sonrisa, me acompañó a la calle, me dio una palmadita en la espalda y me indicó cómo llegar a la reunión. De hecho, llegué con dos minutos de adelanto.

Me sigo acordando de aquel dependiente, y lo menciono en todas partes. En cuanto vio el aprieto en el que me encontraba, se hizo cargo de la situación. No hicieron falta largas explicaciones; no hubo complicaciones ni esperas; no me pasaron de un dependiente a otro ni hubo que llamar a un subordinado para que me planchase la camisa. El vendedor se «apropió» de mi problema y lo solucionó con el mínimo esfuerzo por mi parte y la máxima eficiencia por la suya.

Qué magnífico ejemplo de responsabilidad en acción. Es de suponer que el vendedor estaba lleno de orgullo y satisfacción al ver a nuestro amigo dirigiéndose a la reunión.

Indiferencia

Comparemos la historia de la camisa con otra que le oímos contar a un cliente:

En una ocasión compré unos zapatos de caminar caros en una tienda especializada. Tras solo dos semanas de uso, los dedos empezaron a sobresalir por las punteras. Me extrañó que se hubieran gastado tan deprisa, de modo que volví a la tienda para contarlo. Como el dueño no estaba, le expliqué el problema al encargado, quien miró a los zapatos y se encogió de hombros. «Sí, es que son así.» Se dio la vuelta y se alejó. Yo no daba crédito. Nadie me había dicho que aquellos zapatos de alta tecnología eran tan delicados que no servían ni para andar con ellos. El rechazo fue tan doloroso como mi decepción con los zapatos.

Encogerse de hombros es el signo universal de la indiferencia. No es necesario mover los hombros: hay muchas formas simbólicas de expresar esa actitud. Tenerte esperando mucho tiempo al teléfono, no responder al correo electrónico, etc. Encogerse de hombros, ya sea literal o figuradamente, indica a los clientes que no se los tiene en cuenta. La mentalidad del tipo «no es responsabilidad mía» es la que quiebra la fidelidad. Esta requiere que abandonemos el «no es asunto mío» y pasemos al «es precisamente asunto mío».

Aparte de encogerse de hombros con indiferencia, vemos en las empresas otras dos maneras de eludir la responsabilidad y, por tanto, de perder la oportunidad de que los empleados y los clientes permanezcan fieles a ellas. En primer lugar, se centran en los puntos de contacto y, en segundo, crean lo que denominamos «sistemas laberínticos».

Por lo general las empresas ven en la relación con el cliente lo que llamamos «puntos de contacto», esto es, aquellas ocasiones en que entran en contacto con sus clientes. Miden las reacciones de los clientes en esos puntos de contacto con el fin de alcanzar la calificación de «satisfacción del cliente». Esas calificaciones son casi siempre bastante buenas y, por consiguiente, muchas empresas están orgullosas de su nivel de satisfacción del cliente.

Pero, hace unos años, los investigadores de McKinsey vieron un problema en esos indicadores. Descubrieron que las calificaciones basadas en la experiencia de los clientes eran un 40 % más bajas que las de los puntos de contacto. 3 Resulta que estos son solo una parte de la historia. ¿Y el resto? El resto es lo que sucede cuando el cliente abandona el punto de contacto y vuelve a casa, a su nueva realidad.

• La barra dentada del nuevo rastrillo se suelta a la primera de cambio.

• El nuevo router Wi-Fi solo funciona desde dentro del armario.

• La factura del móvil es un 30 % más elevada de lo pactado.

• La botella de salsa llega rota, pero, para que nos devuelvan el dinero, hay que empaquetarla y devolverla (¿lo dicen en serio?).

• Se tardan varias horas en descifrar las instrucciones para montar un taburete de cocina.

• El color de la pared no se parece en nada al de la muestra de pintura.

Cuando se enfrentan a esas situaciones a posteriori, algunos clientes también se encogen de hombros a su manera. No se molestan en preguntar, pedir ayuda o devolver el artículo. Pero no nos llamemos a engaño. A lo mejor consideran que no vale la pena dar importancia a ese problema, aunque esa actitud también podría ser un reflejo de la poca fe que tienen los clientes en nuestra disposición a asumir la responsabilidad de su problema. En esos momentos críticos, asumir la responsabilidad de los asuntos, necesidades, dificultades o dudas de los clientes es una magnífica oportunidad para diferenciarse de otras empresas. Los estudios llevados a cabo en la Corporate Executive Board concluyen que «la deslealtad de los clientes está relacionada en gran medida con la cantidad de trabajo —o esfuerzo— que les cuesta resolver esos problemas. 4

Usemos el rastrillo con la barra suelta como ejemplo para profundizar en esta cuestión. Cuando se soltó la barra dentada del rastrillo, el cliente tuvo que hacer un esfuerzo adicional. Además de rastrillar el jardín, ahora tiene que arreglar el rastrillo, buscar una herramienta nueva o regresar a la tienda para que se lo cambien. Podría parecer un ejemplo trivial, pero el día en que ocurrió eso el cliente tenía que hacer muchas cosas, no solo limpiar el jardín.

Volvamos a cuando el cliente acudió a la ferretería. Imagíneselo entrando y preguntando dónde están los rastrillos. Ahora piense en un empleado que asume las responsabilidades del cliente. Aquel podría contestar: «Claro, ahora mismo le enseño dónde están. Tenemos una gran variedad de rastrillos. ¿Lo va a usar para arrastrar hojas o también para otras cosas?».

De hecho, lo que planeaba el cliente era mover un montón de tierra con el rastrillo, y, por tanto, necesitaba una herramienta más resistente. Si no conoce bien las distintas clases de rastrillos, es probable que el cliente escoja uno inadecuado. Si el dependiente vende el rastrillo para hojas, el establecimiento recibe una buena calificación de «punto de contacto» y el cliente se va a casa feliz y contento. Pero será esa tarde, arrastrando la tierra, cuando se consolide o se pierda la fidelidad del cliente.

«Devuelve el maldito rastrillo» es, sin duda, una de las cosas que se nos está pasando por la cabeza. Eso sería lo más natural si resultara fácil, y si el cliente estuviera seguro de que en la ferretería le iban a cambiar el rastrillo sin poner ninguna pega. Pero, si duda de cómo van a reaccionar en la tienda, lo más probable es que el cliente tire el rastrillo a la basura y, de ahora en adelante, compre las herramientas de jardín en otro establecimiento.

Según la CEB, asumir la responsabilidad de los clientes es «saber cómo evitarles molestias que no hacen más que desfidelizarlos». 5 Las empresas rápidas y tratables son las que suelen sacar las puntuaciones de fidelidad más altas. Zappos —un minorista online de ropa y calzado—, por ejemplo, saca una nota el doble de alta que sus competidores por el hecho de «ahorrar tiempo y molestias». 6 Zappos fue fundada por un hombre al que pusieron todo tipo de trabas en los comercios locales cuando quería comprar unos zapatos. Las empresas responsables intentan no estresar al cliente.

Muchas empresas, además de equivocarse en cuanto a los puntos de contacto y la forma de obsequiar al cliente, crean sistemas tortuosos con la intención de aumentar su efectividad. Esos sistemas, creados con el propósito de que los clientes encuentren la sección que están buscando, parecen auténticos laberintos. Si bien es muy divertido meterse en un laberinto para recreo construido en un jardín, no lo es tanto recorrer a tientas los dédalos que crean las empresas para «ayudar» a los clientes. Por ejemplo, hay normas para decidir cuándo dirigir el problema a una instancia más alta, desde donde, tras una verificación, se dirigirá a otra superior. Todos sabemos lo exasperante que resulta eso. «¿Por qué no me puede solucionar el problema la persona con la que estoy hablando ahora?», preguntamos.

Nuestro amigo Breck cuenta esta historia sobre el «laberinto» en el que entró:

Cuando estuve en Londres de vacaciones intenté comprar un bonometro bastante caro en una máquina expendedora, que se tragó enseguida el dinero y no me entregó el bono. Encontré a un controlador de accesos, quien me hizo rellenar cuatro formularios. Luego me dijeron que tenía que presentarlos en la estación de Piccadilly, donde se encuentra el «Servicio de Atención al Cliente», cuyas oficinas estaban cerradas. Le expliqué el caso a un empleado, quien me envió a superior suyo, quien me envió a otro superior, quien cogió los papeles y desapareció. Al cabo de media hora, el último funcionario salió por fin de un despacho y me devolvió el dinero.

Como el primer funcionario no pudo ayudarlo, Breck se vio obligado a meterse en el auténtico laberinto del metro y perdió casi dos horas de sus vacaciones. Otro frustrante laberinto es el de las «opciones telefónicas de menú». Las opciones de menú tal vez sean muy útiles para la empresa a la hora de desviar las llamadas, pero a los clientes los vuelven locos . Según investigadores de la Universidad de Boston, la gente aborrece las opciones de menú desde hace décadas (la opinión del público es «mayoritariamente negativa»), pero esas opciones siguen siendo «la forma más habitual de acceder al servicio de atención al público». 7

Quienes atienden al público deberían:

• Asumir la responsabilidad de los problemas de los clientes.

• Prever los posibles problemas que planteen los productos.

• Adaptarse con precisión a las necesidades de cada cliente.

Ello depende de cómo definamos el trabajo de nuestro equipo. Si su papel consiste en asumir la responsabilidad y solucionar problemas, entonces satisfacer las necesidades de cada cliente será algo natural.

Fred Reichheld dijo que las puntuaciones de fidelización miden en realidad cuánto enriquecemos la vida de los otros. «Por muy cursi que suene —dice—, lo cierto es que el éxito de una empresa viene determinado por su capacidad de enriquecer vidas.» 8 Así pues, su equipo y usted ¿hasta qué punto intentan enriquecer la vida de otras personas?

Si bien a lo mejor no somos capaces de influir en los sistemas de toda la empresa, podemos asumir de manera individual la responsabilidad de nuestros clientes. Estamos de acuerdo con la opinión del escritor David Freemantle: «Para personalizar la atención hay que […] apropiarse de cada interacción con los clientes y, por tanto, asumir esa responsabilidad para reforzar la relación». 9 Dicho con nuestras propias palabras, tenemos que apropiarnos del cliente en persona .

Jeff Haden, que escribe para la revista Inc ., es aficionado al ciclismo. Llevaba meses esperando a que se celebrase una carrera importante. El día anterior a la carrera se le estropeó su preciada bicicleta. El mecánico del taller le dijo que podía arreglarla. «¿Para cuándo la necesita?», le preguntó.

«¡Para mañana!», contestó Jeff, desesperado.

Esperaba que la respuesta del mecánico fuese: «Imposible». Pero el mecánico le preguntó: «¿Por qué tanta prisa?».

Tras explicarle el problema, el mecánico respondió: «Tenemos una [bicicleta] que usamos para pruebas, y le viene bien a su tamaño. Es ligerísima, pero también cómoda y resistente. Puede alquilarla durante un día, si le interesa».

«Y la alquilé —dijo Jeff—. Problema resuelto. No conseguí arreglar la bicicleta ese mismo día, pero pude participar en la carrera, que es lo que quería.» 10

Esa es la clave de la responsabilidad. Los clientes quieren que les solucionemos un problema concreto. Si no se lo solucionamos, no nos estamos apropiando de su problema. «No quiero que me deleites —continúa Jeff—, sino solo que me des un respiro.»

La responsabilidad es imprescindible para ganarse la confianza de los demás. Primero, tómese su tiempo para empatizar y conectar con el cliente, escuchando atentamente lo que dice. Después, asuma la responsabilidad de sus necesidades. Uno de nuestros clientes, que ha superado un cáncer, nos contó su experiencia con dos enfermeras muy diferentes: una era empática, sociable, responsable y atenta, y la otra no. Fíjese en la disparidad de los resultados:

La enfermera con la que estaba hablando, cuando me comunicó que tenía un cáncer linfático, siguió el «protocolo» con eficiencia y precisión: «Esto es lo que vas a hacer, lo que vamos a hacer, lo que viene a continuación, lo que puedes esperar. ¿Lo comprendes?».

No comprendí nada. Después de la palabra «cáncer», dejé de oír lo que me decía. Era como si me hubieran dado una patada en el estómago y se me hubiera acabado la vida. Me quedé paralizado mientras la enfermera terminaba de darme instrucciones y se iba de la habitación. Estaba conmocionado, solo y, a decir verdad, muy asustado.

Después entró en la habitación otra enfermera para hacerse cargo de mi caso. Esta segunda enfermera se sentó a mi lado y me miró a los ojos. «Es lo peor que podía pasar, ¿verdad?» Y luego escuchó, entre llantos, mis ininteligibles lamentaciones. Yo percibía su compasión. «Voy a estar contigo todo el tiempo», dijo. Y estuvo a mi lado todo el tiempo, semana tras semana. Un día, durante el tratamiento, yo estaba realmente deprimido cuando, de repente entró en la habitación con unas tijeras y unas revistas viejas, y dijo: «Recorta todas las fotos bonitas y pégalas en la cartulina».

Pensé «qué tontería», pero recortamos las fotos, charlamos y nos reímos un poco. Luego me llevó al pabellón pediátrico, donde pegamos las fotos en las paredes para alegrarles el día a los niños con cáncer. Volví a sentirme casi humano.

La primera enfermera estaba haciendo su trabajo —y es probable que sea muy eficiente—, pero es evidente que tenía que esforzarse para sentir empatía por el paciente y asumir la responsabilidad de las necesidades del cliente (que en ese momento necesitaba consuelo). Por el contrario, la segunda enfermera conectó enseguida con él. Reconoció asimismo que su trabajo no se limitaba solo al cuidado médico, sino también al emocional. Su amabilidad, su ingenio para hacer bien las cosas y su disposición para supervisar la evolución de la enfermedad es lo que nosotros entendemos por asumir la responsabilidad del cliente.

Liderazgo – el principio de responsabilidad

Un diccionario define así la palabra «responsabilidad»: «La oportunidad o capacidad de actuar de manera independiente y tomar decisiones sin autorización». Como jefes que somos, nos corresponde a nosotros formar un equipo capaz satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

El empresario Peter Shankman cuenta que al volver al hotel tras un día de reuniones se encontró un tubo nuevo de pasta dentífrica en el cuarto de baño de su habitación. Al parecer, había dejado a la vista el antiguo, y la gobernanta, al darse cuenta de que estaba casi vacío, lo reemplazó por uno nuevo. No hay duda de que en ese hotel los jefes crean una cultura de la responsabilidad y permiten a sus empleados tomar la iniciativa.

Pete Matthews, exdirector de una gran cadena de establecimientos, dice: «Siempre pensaba que era culpa mía cuando un empleado me venía con el problema de un cliente. Debería haberle enseñado a atender a los clientes sin involucrarme a mí». Pete opinaba que cualquier empleado debería ser capaz de hacer cualquier cosa que pudiera hacer él en su posición. Aunque nos gustaría ser el jefe que lo soluciona todo, los clientes no quieren tratar con nosotros. Es un lío. Por eso Pete le dijo a su equipo: «Cuando un cliente acude a vosotros con un problema, resolverlo es responsabilidad vuestra, y de nadie más».

El TD Bank les dice a los empleados que tratan con los clientes: «Hace falta una persona para decir que sí, pero dos para decir que no». Dicho de otro modo, tiene permiso para decir «sí», pero, si considera que tiene que decir «no», consúltelo antes con sus superiores.

Con su capacidad de liderazgo puede crear equipos muy responsables, y, si contrata a nuevos empleados, debería buscar personas que asuman las responsabilidades con naturalidad.

Cómo dirigir el equipo

Como gerentes, somos responsables de la responsabilidad. Nuestro comportamiento es el modelo que han de seguir los miembros del equipo, los cuales, al vernos asumir la responsabilidad de los problemas que puedan tener los clientes, aprenderán a asumirla ellos mismos.

Nuestro amigo Gordon Wilson, a quien mencionamos en el capítulo 3, dirigió una tienda Apple y fue un modelo de asunción de responsabilidades. Un día se dio cuenta de que una cliente se sentía mal. La mantuvo en su campo visual para ayudarla en caso necesario. La mujer, cada vez más pálida, estaba apoyada en la pared; de repente, empezó a vomitar en abundancia. Todos los que estaban en la tienda se quedaron paralizados, excepto Gordon. Sin perder un segundo, se encargó de que auxiliaran a la mujer; luego agarró cubo y fregona y se puso a limpiar el suelo. Los empleados, al verlo, se sumaron a él. Sabían que estaban trabajando para un jefe que asumía en persona las responsabilidades, por lo que emularon su comportamiento.

A menudo, cuanta más responsabilidad se exige a los miembros de un equipo, más fieles son a sus jefes. Intente recordar algún momento en que un jefe haya confiado en usted para asumir la responsabilidad de un trabajo, una necesidad o un cliente. Cuando los demás confían en nosotros, damos la talla. Cuando los miembros del equipo saben que les confiamos a los clientes, entonces se sienten más responsables de los clientes y de nosotros. Se implican más en su trabajo y en la búsqueda de soluciones. Gallup ha comprobado que, si los empleados ponen interés en nuestra empresa, lo más probable es que la fidelidad clientelar aumente al menos un 10 % y los beneficios un 20 %. Y, si estamos en el cuartil superior de participación de los empleados, somos de media un 21 % más rentables que los equipos situados en el cuartil inferior. 11

¿Hasta qué punto debemos confiar la responsabilidad de los clientes a los empleados? No le sugerimos que le entregue al nuevo empleado las llaves del reino y que espere que dé la cara por usted. Más bien creemos que usted mismo será el encargado de evaluar la circunstancia y al empleado, dejar bien claras las expectativas, proveer de recursos y estructuras al equipo, y, luego, permitirle que haga su trabajo. No titubee, no lo compruebe todo de manera tan minuciosa. En su libro La velocidad de la confianza , Stephen M. R. Covey señala: «Trabajar con gestores que solo confían en sí mismos […] resulta desmoralizador. Corren el peligro de espantar a sus empleados más valiosos, pues estos no quieren estar en un entorno restrictivo y limitador». 12

Sandy nos cuenta este episodio de cuando trabajó en Londres para Enterprise, una empresa de alquiler de coches:

Delegábamos la responsabilidad del servicio de atención al cliente en los gestores de operaciones, ascendiendo a aquellas personas cuyas puntuaciones de rendimiento fueran iguales o superiores a la media de las nuestras. Deseosos de ser ascendidos, nuestros gestores se centraban en mejorar el servicio o, como mínimo, en mantener una puntuación «igual o mejor» que la de sus compañeros. Algunos de los directores que intentaban mejorar su servicio ponían excusas como esta: «Es más estimulante dirigir una filial en una gran ciudad como Londres» o «¿Cómo voy a discurrir la forma de mejorar si solo hay dos preguntas en la encuesta, y en la filial solo se hacen veinticinco encuestas al mes?».

Para asegurarme de que nuestros directores de sucursal seguían responsabilizándose de su servicio de atención al cliente, preparé a sus directores —nuestros jefes de área— para evitar la tentación de darles respuestas en vez de hacer preguntas como:

• ¿Qué está aprendiendo de sus compañeros que dirigen operaciones similares (también dirigen una gran sucursal en el centro de Londres) y tienen mejores puntuaciones? ¿En qué se diferencia el equipo de sus compañeros del de usted?

• ¿Por qué no está satisfecho el 30 % de sus clientes?

• ¿Qué aprende cuando ve a sus empleados relacionándose con los clientes?

• Si quiere más opiniones, ¿por qué no hace más preguntas a los clientes?: «¿Qué podríamos haber hecho hoy para atenderlo mejor?». Eso le permite resolver enseguida el problema con el cliente, evitando que se produzcan situaciones similares.

En nuestra colaboración con muchas empresas durante los últimos veinticinco años, aconsejamos a los gerentes sénior que no asuman nunca la responsabilidad de mejorar el servicio fuera del ámbito de la primera línea. En FranklinCovey decimos: «Si no hay participación, no hay compromiso». Por desgracia, vemos a demasiados gerentes sénior manejando extensas encuestas (que la mayoría de los clientes se niegan a contestar) y luego sirviéndose de los analistas de datos y de los programas informáticos más modernos para indicarles a los que tienen que dar la cara cómo hacer las cosas. Preguntar y capacitar a los equipos de primera línea para que averigüen cómo hacer mejor las cosas requiere algunos pasos más, pero refuerza la confianza y la autonomía de tus futuros directores.

He aquí algunos consejos para que cree dentro de su equipo una cultura de la responsabilidad:

Pregúntese: «¿Soy una persona responsable?». Debemos reflexionar sobre nuestra conducta, tanto pasada como presente. ¿Asumimos la responsabilidad de nuestra función y nuestro trabajo sin echarle la culpa a nadie? La delegación es una parte importante de las funciones de un jefe; tan solo debemos asegurarnos de que delegamos adecuadamente. ¿Somos el tipo de jefes que asumen la culpa cuando las cosas van mal y reconocen los méritos cuando van bien?

Dé un paso adelante y asuma la responsabilidad. ¿Hacemos nosotros lo que esperamos de los demás? Los miembros del equipo estarán más dispuestos a llevar a cabo cualquier tarea que se les asigne si nos ven a nosotros realizando la misma tarea. Cuando nos ven fregando el suelo o empujando el carrito de una cliente hasta su coche, se dan cuenta de ello. Cuando nos ven suplir a un empleado enfermo o lavarnos las manos de nuevo tras atender a un paciente, les da menos reparo actuar como nosotros. Es importante que ejemplifiquemos el principio de responsabilidad.

Confíe en su equipo. Debemos dar a nuestro equipo la formación, los recursos y los sistemas adecuados. Y luego, arriesgarnos. Confíe en los miembros del equipo. Comprenda que se pueden cometer errores. Cuando se cometan, haga una autoevaluación. Asegúrese de que las expectativas generadas son bien claras, de que los recursos están disponibles y de que los sistemas utilizados no están saboteando al equipo.

Contratación de nuevos compañeros de equipo

Peter Schutz, expresidente de Porsche, dijo: «Contrata temperamento, enseña destreza». Algunas personas son más responsables por intuición, y, si usted las encuentra, serán buenos candidatos. Los investigadores dicen: «Para que los empleados de atención al público adopten comportamientos orientados al cliente, la empresa debe contratar a personas muy concienzudas». 13 Están ahí fuera, y son esenciales para fidelizar clientes.

La bióloga Helen Fisher dice que las personas responsables son como «guardianes» porque se puede contar con ellas para que tomen el control de una situación dada. «Los datos, los hechos y los detalles les importan.» Protegen tus intereses y los de los clientes. No cejan en su empeño hasta resolver los problemas. Según Fisher, el cerebro de esas personas está más condicionado por el sistema serotoninérgico, y por eso son más sociables y les gusta trabajar en equipo.

¿Cómo se reconoce a un «guardián»? Busque a personas con un gran sentido del deber y la cualidad de penetrar en la naturaleza de las cosas. Son las que no se achican ni tiran la toalla. Saben interrogar e investigar con habilidad. Durante el proceso de selección, pida a los candidatos que pongan ejemplos de alguna ocasión en que los clientes les hayan planteado un problema complejo. Busque la exigencia y la responsabilidad en sus respuestas.

Dos prácticas de las personas responsables

Hay dos prácticas clave en las que nos centramos para generar fidelidad por medio de la responsabilidad:

• Averiguar qué hay que hacer exactamente.

• Hacer un seguimiento para reforzar la relación.

Puesto que esas dos prácticas son esenciales para la responsabilidad, les dedicaremos los dos capítulos siguientes. Por ahora, pregúntese: «¿Para qué acuden los clientes a nosotros?», «¿Qué necesitan?», «¿Qué pretenden?», «¿Cumplimos nuestro compromiso con ellos?», «¿Alguna vez nos encogemos de hombros y nos vamos?».

ASAMBLEA 5 – LA RESPONSABILIDAD NECESARIA

La responsabilidad consiste en apropiarse de lo que hay que hacer.

1. ELOGIAR

Elogiar a quienes descubran la historia oculta de un cliente.

2. APRENDER

a) ¿Cuándo ha asumido alguien sus responsabilidades sinceramente ?

b) ¿Qué consecuencias tendría la indiferencia en nuestro equipo?

c) ¿En qué situaciones es muy importante que nos apropiemos de una circunstancia?

d) ¿Qué nos impide asumir la responsabilidad de las necesidades de un cliente?

3. COMPROMETERSE

Asumir todas las responsabilidades de los clientes.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 6? ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 6

AVERIGUAR QUÉ HAY QUE HACER

EXACTAMENTE

«SI LES HUBIERA PREGUNTADO A LOS CLIENTES QUÉ QUERÍAN, HABRÍAN DICHO “CABALLOS MÁS VELOCES”.»

Atribuido a H ENRY F ORD

Imaginemos que estamos trabajando en una de las empresas o tiendas que mencionamos a continuación.

Un cliente pregunta:

• Tienda de deportes: «¿Tienen cintas de correr?» .

• Departamento de informática: «Necesitamos una tecnología más eficaz para nuestras oficinas» .

• Ferretería: «Me hace falta una llave inglesa más grande» .

• Departamento de contabilidad: «¿Me pueden sacar un desglose del último trimestre por sectores?» .

«¡Por supuesto!», respondemos, y nos apresuramos a buscar lo que necesita el cliente. Lo llevamos a donde están las cintas de correr, las llaves inglesas o los programas informáticos, o empezaremos a exprimir la hoja de cálculo. Entregaremos los bienes o servicios como campeones, y es entonces cuando nos sentimos realizados y productivos. Un trabajo bien hecho.

Hagamos una pausa y repasemos lo que llevamos andado. Empezamos con la necesidad de adoptar la Mentalidad del Experto en Fidelización, basada en los Tres Principios Básicos de la Fidelidad. En el capítulo 4 aprendimos a escuchar para conocer la historia oculta de la otra persona, incluyendo su estado de ánimo, con el fin de poder mostrar empatía y sentir lo que está sintiendo ella. Si recordamos el episodio de la clínica de urgencias, veremos que la historia incluía el problema de la infección sinusal que el protagonista había padecido durante muchos años: haemophilus influenzae . Pero, como en la clínica nadie quiso escuchar lo que estaba diciendo, el médico se equivocó tanto en el diagnóstico como en el tratamiento. Su necesidad quedó desatendida e insatisfecha.

Asumimos la responsabilidad del problema u objetivo de la otra persona averiguando qué hay que hacer exactamente. A veces asumimos enseguida la responsabilidad del cliente, pero, si nos precipitamos a la hora de satisfacer sus necesidades, no queda claro que nuestra solución sea la correcta. El hecho de averiguar qué hay que hacer exactamente es lo que nos permite, como personas responsables, dar a los clientes lo que están buscando en realidad.

¿Cómo es «averiguar lo que hay que hacer exactamente»?

El profesor Clayton Christensen, de la Universidad de Harvard, pregunta: «¿Estamos tan centrados en lo que queremos vender que no nos fijamos en lo que necesitan en realidad los clientes?». Es fácil apresurarse a la hora de hacer recomendaciones, solucionar problemas o vender artículos, porque nosotros conocemos nuestros productos y soluciones, y sabemos que ciertos bienes y servicios satisfacen las necesidades del cliente medio. Sin embargo, Clayton Christensen prosigue: «Los clientes rara vez toman decisiones basándose en lo que compra el cliente “medio”; a menudo compran cosas porque les ha surgido un problema que quieren resolver». 1 Así pues, de lo que se trata es de que, si no sabemos cuál es el problema, no podemos asumir la responsabilidad de satisfacer las necesidades de nuestro cliente. Theodore Levitt capta esa idea en estas palabras: «La gente no quiere comprar un taladro del nueve. Lo que quiere es un agujero del nueve».

«Hacer un buen trabajo» pasaría por dar con el resultado final que el cliente intenta conseguir. Para asumir realmente la responsabilidad de nuestros clientes, tenemos que conocer sus necesidades y sus deseos.

Un día nuestro amigo entró en una de esas grandes tiendas de electrónica y se quedó sorprendido ante la cantidad de bafles que había en las paredes. Aquel despliegue era maravilloso . Daba gusto contemplar la iluminación, los colores, los letreros, el equilibrio. Aquello era impresionante.

Nuestro amigo estaba buscando unos altavoces para dotar de sonido envolvente a su nueva televisión de 72 pulgadas, pero no sabía nada sobre equipos de sonido. Lo único que sabía era que quería convertir el sótano en que veía la televisión prácticamente en una sala de cine. Miró a su alrededor en busca de ayuda, pero, como no había nadie, continuó observando los bafles de las paredes; los había de todo tipo: estrechos, anchos y hasta con forma de caja de zapatos, de piña o de pelota de golf. Por lo que a él respectaba, eran auténticas cajas de zapatos, piñas y pelotas de golf, pero las iba examinando con aire de entendido hasta que, de repente, una voz tronó a sus espaldas.

«¿Le echo una mano?», dijo un grandullón barbudo que se llamaba Mike, según su chapa identificativa. Aquel empleado estaba mascando chicle y llevaba puestos unos auriculares.

«Sí, estoy buscando unos altavoces para la televisión.»

«Bueno, esta nueva barra de sonido Bluetooth es bastante guay», dijo el gigante, señalando un bafle que parecía un parachoques con faros. «Es inalámbrica y todo.»

A mi amigo le sonó bien, y lo compró en el momento.

«Guay», repitió el empleado, que cogió la tarjeta de crédito y siguió escuchando música. Emocionado, mi amigo desempaquetó los altavoces en cuanto llegó a casa. El bafle negro satinado era sin duda guay. Le echó una ojeada al manual de instrucciones, que le pareció incomprensible, enchufó el bafle y encendió la televisión. Al ser inalámbrica, aquella caja negra debería empezar a funcionar automáticamente, pensó.

No sucedió nada. Se quedó sentado un rato, sin saber qué hacer, y luego cogió el manual e intentó descifrar, sin éxito, las instrucciones. Miró el bafle unos segundos más y luego se rindió, abatido.

A lo largo de los días siguientes, su familia no paraba de preguntarle por la «cosa» que había en el sótano. «¿Qué es esa cosa? ¿Cómo funciona?»

Al cabo de varias semanas, su hijo señaló la caja y le preguntó: «¿Qué vas a hacer con eso? ¿Funciona de verdad?».

Reacio a admitir que estaba confuso, empezó a preocuparse por el dinero que se había gastado, pero le daba pereza devolver los altavoces. Al final pensó que no tenía alternativa, y volvió con él hasta la tienda, que quedaba lejos de su casa.

Esta vez se encontró a otro dependiente: una mujer de pelo negro corto y de agradable sonrisa. «Hola, soy Francine. Qué grande es el bafle. ¿Qué se nos ofrece hoy?»

«Compré esta barra de sonido para la televisión, pero no funciona.»

«¡Oh, vaya lata! —respondió Francine—. Y encima tiene que cargar con ella hasta aquí. A ver si acertamos esta vez. Dígame primero qué es lo que buscaba en concreto.»

«Bueno, en realidad solo quería un buen sonido envolvente para la nueva televisión. Ya sabe, que se oiga como en un cine.»

«Tenemos altavoces muy buenos. Seguro que encontramos algo que le sirva. ¿Qué televisión tiene?» La empleada supo enseguida que esa televisión no estaba preparada para los altavoces inalámbricos, de modo que buscó entre los productos que tenía a mano y encontró un transmisor inalámbrico muy barato que permitiría al cliente conectar la televisión a la barra de sonido.

Pero la cosa no quedó ahí. La empleada le mostró, en un televisor de la tienda, cómo instalar el transmisor. Luego le enseñó en su móvil un vídeo que explicaba el funcionamiento de la barra de sonido.

Nuestro amigo salió de la tienda muy contento y satisfecho. El sótano de su casa se convirtió pronto en un minicine.

La diferencia entre Mike y Francine es evidente: Francine quería ir al fondo del asunto y resolver el problema. En vez de dar por hecho que sabía lo que necesitaba el cliente, Francine asumió la responsabilidad de sus necesidades y dedicó tiempo a comprender qué quería exactamente nuestro amigo, quien regresó a casa entusiasmado.

Falsedad

Fingimos saber cuál es nuestro cometido exacto cuando empezamos a hacer preguntas para vender lo que sea o cuando manipulamos a los clientes en lugar de atenderlos y satisfacer sus verdaderas necesidades. Eso sucede en ocasiones si resolvemos el problema del cliente desde nuestro punto de vista o si nos apresuramos a realizar una venta.

Imagínese a una mujer a la que el médico le ha dicho que haga más ejercicio cardiovascular para perder unos kilos y reducir el colesterol. La mujer entra en una tienda de deportes y le dice al vendedor: «Quería comprar una cinta de correr».

Ante esta petición, el vendedor tiene la opción de señalar las cintas de correr y decir: «Allí tenemos una gran variedad», lo cual constituiría la forma más indigna de atender al cliente, rayana casi en el desprecio. Aparte de tratar así a la gente, hay otras tres falsedades a las que recurren habitualmente los vendedores cuando tienen que hacer frente a las peticiones de los clientes:

• Deslumbrar al cliente.

• Proporcionar opciones falsas.

• Dar una impresión falsa.

Deslumbrar al cliente

«¿Cintas de correr? ¡Cómo no! Están por aquí. Acabamos de recibir esta, la CardioBlaster 9999, y la tenemos en oferta. Estupenda relación calidad-precio. Mire esta cinta de 23 por 8 cm. Ese desnivel del 15 % le obliga a esforzarse. El motor y el armazón tienen garantía de por vida, y viene con un paquete de tecnología virtual que solíamos cobrar aparte, pero ahora está incluido. Es la mejor oferta que tenemos desde hace tiempo.»

Esa respuesta fingida se puede y se suele dar con auténtico entusiasmo e interés, pero el entusiasmo es por el producto y no por la clienta. No hay empatía a la hora de conectar con la clienta o hablar con ella, y tampoco se asume la responsabilidad de satisfacer las necesidades reales de los compradores. No sabemos para qué quiere la cinta. En realidad, no sabemos nada acerca de la mujer. Sin embargo, sabemos bastante sobre la increíble CardioBlaster 9999.

Proporcionar opciones falsas

Otra forma de abordar a la mujer es preguntándole qué quiere y luego pidiéndole que elija entre varias opciones, todo ello con la intención de realizar una venta. «¿Qué tipo de cinta está buscando? Las tenemos de distintas clases y precios, desde 429 hasta 2.000 dólares. ¿Le interesa una grande o una pequeña? ¿Cuánto pretende gastar?»

De acuerdo, ahora al menos estamos haciendo preguntas, lo cual es buen síntoma. Estamos conectando, y probablemente intentando comprender qué características le interesan. La limitación de esa falsedad es que estamos haciendo esas preguntas desde nuestro punto de vista, y las preguntas no nos servirán para conocer la historia oculta o para saber qué hay que hacer exactamente. Seguimos centrados en el producto, y no en la necesidad. Seguimos dando por supuesto que la mujer está buscando un producto ; ahora solo hace falta saber cuál debería comprar. En cierto modo, esas opciones son falsas. Una cinta de correr probablemente le serviría para mejorar su salud cardiovascular, pero una cinta de correr es solo una de las muchas formas de conseguir lo que quiere la clienta, y quizá no sea la mejor.

Dar una impresión falsa

«¿Está buscando una cinta de correr para reducir su colesterol? Este modelo de aquí es una buena opción. Media hora de ejercicio con este modelo la ayudará a bajar el colesterol un 7 %.» La mujer está impresionada. El chico sabe mucho sobre estas máquinas. Pero lo que el vendedor no le dice es que una caminata de media hora al aire libre con unas zapatillas de 40 dólares también le servirían para «bajar su colesterol un 7 %».

Tanto si lo pretende como si no, el vendedor está dando a la clienta una impresión falsa. Lo que le dice es cierto técnicamente —no está mintiendo—, pero no le está mostrando la imagen completa. Todo el mundo sabe lo que es la urgencia por vender, sobre todo si se trata de artículos caros. Como es lógico, el dependiente no quiere enseñarle la sección de zapatillas deportivas, pues lo que a él le interesa es la comisión. Pero, si le dice solo medias verdades, ¿está asumiendo la responsabilidad de la clienta?

Al dar esas respuestas engañosas, perdemos la oportunidad de averiguar qué hay que hacer exactamente y de asumir la responsabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

¿Por qué no averiguamos lo que hay que hacer exactamente?

En muchos casos es fácil suponer que ya sabemos lo que quiere el cliente. Hemos oído la misma pregunta muchas veces, de modo que pasamos directamente a la respuesta. Conocemos tan bien nuestros productos que llegamos a pensar que, evidentemente, todo el mundo necesita un producto en concreto. Y a veces tenemos razón. Pero otras veces estamos completamente equivocados, perdiendo la oportunidad de fidelizar a la clientela. Modificar la estrategia, pasando del «tener la respuesta» a «descubrir la necesidad», es muy importante para ganarnos la confianza de los otros.

Otra razón por la que algunos empleados no descubren qué hay que hacer exactamente es porque los presionan para que «realicen la venta» o «rematen la llamada». Tenemos que alcanzar unos objetivos y ajustarnos a ciertos criterios. La excusa que solemos oír es: «Sencillamente, no da tiempo». En situaciones como esas, debemos tener claras las prioridades de la empresa y averiguar si lo que hay que hacer es acelerar las llamadas, realizar la venta o fidelizar clientes. Si buscamos su lealtad, lo prioritario para nosotros es satisfacer sus necesidades.

¿Cómo averiguamos qué hay que hacer exactamente?

Averiguar lo que hay que hacer comienza por mostrar empatía y asumir la responsabilidad. Conectamos con los clientes, los escuchamos y descubrimos por qué acudieron a nosotros. Clayton Christensen dice: «Todos tenemos que rematar muchas tareas a lo largo de nuestra vida. Unas son baladíes (esperar al teléfono) y otras son muy importantes (encontrar una profesión más gratificante). Cuando compramos un producto, en realidad estamos firmando un contrato para que nos haga un servicio». 2 Descubrir lo que hay que hacer exactamente es como saber para qué nos está contratando el cliente.

Recordará la traumática experiencia de un amigo nuestro con la Aerolínea 1, intentando llegar a Boston para asistir a una reunión, y cómo se resolvió el problema gracias a una empleada de la Aerolínea 2. La Aerolínea 2 no pudo proporcionarle un vuelo para llegar a la reunión a tiempo, pero la encargada de atención al cliente hizo posible que consiguiera al fin lo que se proponía: participar en la reunión de Boston. La empleada de la Aerolínea 2 se apropió del problema y lo solucionó. Y eso es muy importante para ganarse la confianza de los otros.

Para saber nuestro verdadero cometido tenemos que llevar a cabo tres acciones:

• Mostrar interés, pero sin insistir demasiado.

• Pedir contexto.

• Priorizar la necesidad.

Mostrar interés, pero sin insistir demasiado

A la mayoría de los clientes no les gusta que los bombardeen a preguntas. «Encantado de atenderle. Me gustaría entender bien lo que necesita, para no perder tiempo buscando soluciones inútiles» es una buena manera de iniciar la conversación sin resultar avasallador.

Pedir contexto

Unas pocas preguntas concretas, del tipo «¿Qué quiere llevar a cabo?» o «¿Qué le gustaría que este producto o servicio hiciera por usted?» o incluso «¿Por qué le interesa este producto o servicio?», sirven para iniciar un diálogo que enseguida conduce a la solución del problema.

Una vez que descubra qué quiere exactamente la mujer —perder unos kilos y reducir su colesterol—, ¿qué hace a continuación? Depende del tipo de persona que sea usted. Esta historia de un amigo nuestro ilustrará lo que queremos decir:

Entré en la tienda de telefonía con el fin de comprar un cargador nuevo para el coche. Los antiguos funcionaban de manera caprichosa: unas veces se cargaban muy deprisa y otras no. Encontré a un empleado que se llamaba Kes y le pregunté si tenían cargadores de teléfono para coches.

La tienda estaba abarrotada, y yo no quería molestarlo por tan poca cosa, pero el dependiente me llevó al expositor y me preguntó: «¿Para qué quiere un cargador nuevo?». Me pareció una pregunta absurda («Pues para cargar el teléfono en el coche, ¿para qué va a ser?»), pero le expliqué lo frustrante que era depender de un cargador veleidoso.

Kes me escuchó con atención y luego dijo: «No sé si lo sabe, pero los coches tienen caídas de voltaje. El voltaje puede subir al arrancar el coche o al poner el aire acondicionado. De modo que los cargadores reciben más o menos corriente en función de las circunstancias. A lo mejor no necesita comprar uno nuevo».

No tenía ni idea, pero de repente todo cobró sentido. Aunque no iba a cambiar nada, terminé comprando un cargador nuevo: podía usar el de repuesto para los viajes. Después de atenderme en la caja, Kes comprobó mis datos y me dio una tarjeta. «Esta es mi tarjeta de visita —añadió con una sonrisa—. Me pondré en contacto con usted dentro de un par de semanas, para ver cómo va la cosa.»

¡Y cumplió su palabra! Le informé de que el teléfono seguía cargándose de manera desigual, pero que al menos ahora ya sabía por qué . Y, tras usar el cargador nuevo en un viaje reciente, consideré que había salido ganando.

Kes no es un vendedor cualquiera. Es… diferente. Averiguó cuál era el verdadero problema y entonces se apropió de él.

Resulta que el verdadero problema no era que nuestro amigo tuviera un cargador defectuoso. El problema era que no sabía cómo funcionaba la electricidad en el coche. Aunque se tomara su tiempo para comprender y abordar el verdadero problema, Kes consiguió vender un artículo. Y, aunque no hubiera vendido nada, Kes contribuyó a fidelizar a otro cliente. La pregunta «absurda» —«¿Para qué quiere un cargador nuevo»?— resultó ser la clave para descubrir qué ocurría con el aparato.

Nuestro trabajo consiste cada vez más en educar a los clientes. Tenemos que ser asesores que asumen la responsabilidad de guiar, aconsejar y enseñar a otros. Según Debbie Hauss, quien investiga las buenas prácticas en el comercio minorista: «Con independencia del producto, cuanta más información proporcionéis a los clientes, más probabilidades habrá de que lo compren. Es natural valorar la ayuda, la información y la atención en una tienda». Hauss escribió sobre la «enriquecedora aventura» que vivió cuando fue a comprar equipamiento de senderismo en una tienda REI:

Un empleado estuvo mucho tiempo hablando sobre las excursiones y los viajes que podríamos hacer, y enseñándome guías y mapas. Yo podría haber recopilado esa información en internet, pero su entusiasmo me indujo a comprar uno de los libros que me mostró. 3

Pedir contexto es especialmente importante en las transacciones de empresa a empresa. Como dice Diane Gordon, experta en ese tipo de operaciones: «[Piensa] desde el punto de vista del cliente —qué intentan hacer— frente a lo que hace nuestro producto o lo que incluyen nuestros servicios. Con demasiada frecuencia, las empresas se fijan solo en el material que tienen, olvidándose de que deben secundar al cliente para que saque partido a su dinero». 4

Priorizar la necesidad

En cuanto hayamos averiguado cuál es nuestro cometido, habremos de priorizar la necesidad. Fíjese en estas dos oraciones. ¿En qué se diferencian?

1. «Va a necesitar unas deportivas acolchadas.»

2. «Para quedar bien en la próxima maratón, va a necesitar unas deportivas acolchadas.»

La mentalidad implícita en la oración 1 es: «Tengo un producto para vendértelo».

La mentalidad implícita en la oración 2 es: «Tiene que realizar una tarea, y este producto le ayudará a realizarla».

Quizá parezca que no hay mucha diferencia, pero en realidad hay un abismo entre esas dos mentalidades y lo que le transmiten al cliente. «Priorizar la necesidad» es sencillo: consiste en hablar sobre la necesidad antes de hablar sobre el producto. Un amigo nuestro se compró una casa en la ladera de una montaña, en el oeste de Estados Unidos. Durante el invierno tenía que quitar la nieve de la entrada, de modo que fue a la tienda a comprar un quitanieves doméstico.

«¿Dónde vive usted?», le preguntó el canoso empleado.

En cuanto se lo dijo, el vendedor escogió la máquina más grande y más cara de la tienda y afirmó: «Entonces necesitará este modelo». Era una mole roja que parecía una de esas pulidoras que usan en las pistas de hielo.

Nuestro amigo supuso que el vendedor solo quería la comisión de la venta, por lo que, con una risa escéptica, optó por un modelo más barato y pequeño.

«De acuerdo —suspiró el dependiente—, pero no diga que no se lo advertí.»

Cuando la primera tormenta de invierno golpeó con fuerza, nuestro amigo se dio cuenta de que aquella pequeña quitanieves de 70 cm no podía moverse siquiera entre los montones que se acumulaban delante de su puerta. Nuestro amigo, evidentemente, no entendió que debía dejarse aconsejar, y el vendedor no se esforzó demasiado en educarlo.

Ahora imagínese que el mismo vendedor hubiera decidido priorizar la necesidad: «Usted vive por encima de los 1.200 metros. Eso significa que se va a acumular mucha nieve, y para deshacerse de ella hacen falta muchos caballos de potencia. Para quitar tanta nieve se necesita el modelo de 114 centímetros».

A la hora de priorizar la necesidad hay que tener siempre in mente nuestro verdadero cometido. Con demasiada frecuencia, hasta los más bienintencionados dependientes tienden a tener in mente el producto . Por ejemplo, un cliente quiere comprar una llave inglesa; si no averiguamos para qué quiere la llave inglesa, no sabremos si en realidad la necesita. Pero nuestra reacción automática es decir: «Las llaves inglesas están por allí». En ese momento no actuamos como un dependiente, sino como un GPS. Hasta que preguntemos, no sabremos si la quiere para arreglar una tubería o para golpear a alguien en la cabeza. No sabemos si necesita una llave inglesa fija, de mono, de tubo o combinada.

CLIENTE: Tengo un problema, y es que quiero aflojar los pernos de un valla para quitarla.

VENDEDOR: ¿Cómo son los pernos? Aquí hay algunos de muestra. ¿Se parecen a estos?

CLIENTE: Son iguales que este, con los bordes rectos.

VENDEDOR: Ese es un perno hexagonal. Para aflojar esos pernos necesita una llave de tubo. Tiene un hueco en el que se encaja el perno. Aquí hay un juego de llaves de tubo.

Este simple intercambio de palabras muestra que el dependiente es responsable del comprador, comprende para qué se quiere la herramienta y prioriza la necesidad.

Volvamos al ejemplo de la mujer que quería comprar una cinta rodante. Un dependiente responsable querría saber el motivo de la compra; no porque sea entrometido, sino para saber a qué atenerse.

MUJER: Quería comprar una cinta de correr.

VENDEDOR: Bien. ¿Para qué la necesita?

MUJER: Estoy intentando perder unos kilos y reducir mi colesterol.

VENDEDOR: Buena idea. ¿Ha usado alguna cinta antes?

MUJER: Solo alguna vez en el gimnasio. Pero una amiga mía tiene una y la pone por las nubes. Al parecer el aparato hace maravillas.

VENDEDOR: Sin duda alguna. Caminar y correr son ejercicios muy sanos. Antes de empezar a ver los distintos modelos, ¿hay algo más que deba saber para dar con la cinta adecuada?

MUJER: Tengo un problema de rodilla, y me preocupa un poco el dolor.

VENDEDOR: Comprendo. Correr y caminar a veces agravan el dolor de rodillas. Tenemos algunos aparatos menos lesivos, pero que, aun así, te mantienen en forma. ¿Ha probado la máquina elíptica en el gimnasio?

Descubrir cuál es nuestro verdadero cometido parece sencillo, pero requiere mucha empatía y un gran sentido de la responsabilidad. Darles a los clientes «lo que piden» podría parecer un buen sistema, pero solo nos ganaremos su confianza si logramos solucionar su verdadero problema .

Liderazgo – la práctica de descubrir qué hay que hacer exactamente

Además de poner en práctica este método, los jefes deben crear un entorno en el que descubrir lo que hay que hacer exactamente esté bien visto. Si un empleado se extiende más de la cuenta en las llamadas pero satisface las necesidades de los clientes, felicítelo por su capacidad de fidelización. Si el empleado desvía la venta a otro departamento porque es lo que le conviene al cliente, aplauda la contribución de esa persona a la fidelización de los clientes.

Aprobar que sus empleados satisfagan las necesidades de los clientes les permite contribuir a algo que va más allá de rellenar pedidos o responder preguntas, y eso es lo que da sentido a su trabajo. Schon Beechler, docente e investigadora de la INSEAD School of Business, escribió:

Cuando las personas sienten que tienen un objetivo importante o cuando trabajan en algo que les interesa personalmente, entonces se observan efectos muy positivos, como la disminución del estrés, la rotación, el absentismo, la insatisfacción, el cinismo y la depresión. Además, los estudios muestran un incremento de la participación, la felicidad, el bienestar, la dedicación, el esfuerzo y la autonomía, así como del sentimiento de satisfacción, entre quienes encuentran sentido a su trabajo. 5

No hay nada como la sensación de hacer un trabajo realmente necesario, tanto para usted como para los miembros de su equipo.

ASAMBLEA 6 - AVERIGUAR QUÉ HAY QUE HACER EXACTAMENTE

Buscar la necesidad o el objetivo subyacentes.

1. ELOGIAR

Elogiar a quienes asumen la responsabilidad de las necesidades de los clientes.

2. APRENDER

a) ¿Cuándo se ha visto apremiado o presionado por un vendedor?

b) ¿Qué tipo de tareas nos encomiendan los clientes?

c) ¿En qué se diferencia el «escuchar para aprender» del «descubrir lo que hay que hacer»?

d) Para averiguar «lo que hay que hacer exactamente», ¿qué deberíamos preguntar?

3. COMPROMETERSE

Descubrir lo que hay que hacer «exactamente» por un cliente.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 7? ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 7

HACER UN SEGUIMIENTO PARA REFORZAR

LA RELACIÓN

«EL SEGUIMIENTO DA LA SATISFACCIÓN DE UN TRABAJO BIEN HECHO CUANDO LOS COMENTARIOS SON POSITIVOS, Y CORRIGE EL RUMBO CUANDO SON NEGATIVOS.»

F RED R EICHHELD

El encargado de una tienda de deportes (véase el capítulo 3) debe telefonear a los clientes que no están satisfechos con el establecimiento. Como no le gusta esa parte de su trabajo, por lo general la aplaza todo lo que puede. Finalmente, sin embargo, se arma de valor y llama a quienes están descontentos con él. Es un calvario. Escuchemos:

CURTIS: ¿La señora Sadek? Soy Curtis López, el encargado de SportStuff.

SADEK: ¿Qué se le ofrece?

CURTIS: En nuestra encuesta de satisfacción del cliente nos puso de nota un 3. Y me sorprendió, porque damos mucha importancia a la atención a los clientes. ¿Le importaría hablarme de la atención que le dispensaron, esto… el 23 de mayo?

SADEK: Ustedes son un chiste.

CURTIS: ¿Qué quiere decir con eso?

SADEK: Sus empleados se rieron de mí todo el tiempo. Delante de mis narices.

CURTIS: Me cuesta creer que los especialistas de SportStuff se hayan portado así.

SADEK: ¿Especialistas? Tiene gracia. ¿En qué están especializados? ¿En mofarse de los clientes? Si usted es el encargado, ¿dónde estaba, por cierto? Lo estuve buscando.

CURTIS: Es que era mi día libre.

SADEK: Usted es el encargado, y ni siquiera está en la tienda.

CURTIS: ¿Nunca tiene un día libre, señora Sadek?

SADEK: Me está haciendo perder el tiempo.

CURTIS: ¡Adiós!

A Curtis nunca se le dio bien ese cometido. Aun así, aquella fue una llamada de seguimiento muy poco afortunada. Curtis hizo prácticamente todo lo que no tenía que hacer y transformó la decepción en amargura. Se puso a la defensiva, y es evidente que ya no tiene ninguna posibilidad de ganarse la confianza de la señora Sadek.

¿Cómo es «hacer un seguimiento para reforzar la relación?»

Quienes han generado fidelidad con eficiencia hacen un seguimiento de sus clientes. Forma parte del «trabajo que hay que hacer». ¿Cómo vamos a saber el efecto de nuestro trabajo si no hacemos un seguimiento para averiguarlo?

• Taller mecánico: «¿Cómo va el nuevo parabrisas de la furgoneta?».

• Empresa de alquiler de uniformes: «¿Le gustan a su equipo los uniformes que les entregamos la semana pasada?».

• Reformas: «¿Quedó bien pintada la casa?».

• Fotógrafo: «¿Les gustó a sus hijos el nuevo retrato de familia? Si a alguien no le gusta, le haremos unos retoques».

• Aseguradora: «¿Está satisfecho con la forma de gestionar la reclamación? ¿En qué podríamos haber mejorado?».

Nuestro servicio podía haber sido bueno en el momento, pero a veces hay consecuencias imprevisibles. Y siempre se puede mejorar. Deberíamos hacernos esta pregunta: «¿Qué podemos hacer mejor?». A menos que estemos actualizando constantemente nuestro trabajo, la fidelidad clientelar no está garantizada. El seguimiento no es difícil si realmente queremos servir de ayuda. Nos gusta la forma en que lo expresa Rebecca Wilson, experta en marketing:

Si hace un seguimiento a desgana, si lo evita por completo o si no es sincero, la gente lo percibirá y le tratará como corresponde. Por el contrario, cuando hace un seguimiento sistemático, con confianza, respeto y la voluntad de establecer una relación duradera con su objetivo, los clientes lo notarán […] y suelen ser agradecidos. 1

Como señala Rebecca Wilson, el seguimiento es más que una simple cortesía. Es una oportunidad de construir la relación, y ese tal vez sea el mejor motivo para hacer un seguimiento sistemático. Si vemos la interacción con el cliente como un hecho aislado, lo más probable es que ese cliente no conecte con nosotros.

Pregúntese a quién sería fiel: ¿a un proveedor que le ve como un número en una columna, o a un proveedor que le trata con amabilidad, resuelve sus problemas y hace un seguimiento para comprobar que está satisfecho?

Muchas empresas cuentan ahora con sistemas integrales para hacer el seguimiento de los clientes. Hay encuestas online y encuestas personales, mensajes de texto, llamadas automáticas y llamadas hechas por personas: en todas se pide nuestra valoración. Para los clientes es como «tener una piedra en el zapato», dice el New York Times .

Según Richard L. Oliver, profesor de empresariales en la Universidad Vanderbilt: «La frecuencia de estas encuestas es tan molesta que la gente ya no las cumplimenta». 2

¿Significa eso que no debería hacer el seguimiento de los clientes? En absoluto. El seguimiento no requiere un complejo sistema de encuestas. Y, aunque su empresa tenga esa costumbre, usted debería hacer un seguimiento por su cuenta: por el bien de su equipo y de su relación personal con los clientes, a quienes puede hacer preguntas rápidas del tipo:

• «¿Qué podríamos haber mejorado?».

• «¿Qué clase de ayuda buscaba?»

• «¿Qué más habríamos podido hacer por usted?»

Las preguntas de ese tipo le proporcionan información oportuna para que la comparta con su equipo. El seguimiento informal, cara a cara, es mucho más efectivo que, por ejemplo, las encuestas por correo electrónico. De hecho, las investigaciones muestran que las peticiones personales de información tienen treinta y cuatro veces más probabilidades de obtener una respuesta útil que las encuestas por correo electrónico. 3

Podemos obtener todos los días el equivalente a una docena de «encuestas cumplimentadas» haciendo simplemente un par de preguntas a los clientes. ¿No prefiere eso a tener que esperar al seguimiento después de que el cliente nos haya tirado a la papelera de Yelp, Google o Facebook?

Aparte de ese tipo informal de seguimiento, algunas encuestas resultan bastante útiles. En el mejor de los casos, la encuesta identifica a los clientes descontentos para que los sigamos, con el fin de comprender sus preocupaciones, resolver problemas y evitar que se repitan algunos errores. También deberíamos hacer el seguimiento de aquellos que no han quedado muy contentos con nosotros, así como el de nuestros clientes promotores más incondicionales. Todos los clientes pueden enseñarnos a hacer mejor nuestro trabajo. Los promotores, por ejemplo, suelen tener ideas brillantes porque confían en nuestro éxito. Por otra parte, saber quién se está portando muy bien con los clientes, y luego celebrar los logros de ese empleado, es la mejor manera de motivar a nuestro equipo y de promover la fidelidad.

Seguimiento falso

Lo contrario de hacer el seguimiento de un cliente es rendirse, tirar la toalla, marcharse o pensar «ojos que no ven, corazón que no siente». Si actuamos de esa manera, no asumimos la responsabilidad de establecer una relación con los clientes. El seguimiento falso es igual de irresponsable y entraña lo siguiente:

• Mostrar interés solo para protegernos a nosotros mismos.

• Hacer preguntas sin que nos importen las respuestas.

Cuando salimos de una tienda a veces oímos un «¿encontró todo lo que buscaba?». Probablemente nos lo dice un empleado al que le importa un comino si encontramos lo que buscábamos o no, porque está mirando para otra parte y no establece contacto visual. Los clientes detectan enseguida ese tipo de conducta robótica. Si la fidelidad es importante para nosotros, entonces podemos hacer mejor las cosas, aunque solo sea despidiéndonos con amabilidad. No hacer un seguimiento es mejor que hacer un seguimiento fingido. Si nos interesa saber qué habríamos podido hacer mejor, entonces habremos dado un gran paso para ganarnos la confianza de otras personas.

¿Por qué no hacemos un seguimiento para reforzar la relación?

Lleva tiempo. «¿Cómo voy a hacer un seguimiento personal en serio si tengo que ocuparme de tantas cosas a la vez?», se preguntará. En efecto, el seguimiento eficaz lleva tiempo, pero, en nuestra opinión, lleva mucho menos tiempo (y es más barato) identificar un problema y resolverlo ahora que enterarnos de su existencia más tarde y tener que solucionarlo entonces.

Zanjar un conflicto requiere mucho esfuerzo. La formación de los dependientes se centra en «recuperarse» de los contratiempos o en «desactivar» las discrepancias. «Desactivar» es lo que hacen las brigadas antiexplosivos. Los miembros de su equipo no deberían tener que desactivar el enfado de los clientes —al menos, no con demasiada frecuencia— si aplican los principios y las prácticas de la fidelización. Pero los errores y los malentendidos son inevitables. Por eso le proporcionamos un método comprobado para zanjar las desavenencias —tanto con los clientes como con sus compañeros de trabajo—, que se resume en este capítulo.

¿Cómo se hace un seguimiento para reforzar la relación?

En una situación conflictiva, los clientes quieren algo más que una simple «desactivación» de sus sentimientos. Quieren que se haga el trabajo. Ahí es donde entra en juego el seguimiento riguroso. Volvamos al episodio de Curtis y la señora Sadek, la clienta descontenta, para ver cómo habrían salido las cosas si Curtis hubiera hecho un seguimiento efectivo:

CURTIS: ¿La señora Sadek? Soy Curtis López, el encargado de SportStuff.

SADEK: ¿Sí?

CURTIS: Veo que tuvo un problema cuando estuvo en nuestra tienda el martes pasado. Siempre intentamos mejorar la atención al cliente, y por eso nos sería muy útil conocer su opinión.

SADEK: Está bien, de acuerdo. Compré un podómetro para comprobar el número de pasos y la distancia, pero no sabía cómo funcionaba. Las instrucciones eran ininteligibles. Entonces acudí a pedir ayuda. Estuve varios minutos esperando. Nadie se fijó en que estaba allí. Cuando por fin me atendieron, no paraban de quitarse la palabra y parecían impacientes, como pensando que yo no me enteraba de nada. Lo único que querían era deshacerse de mí.

CURTIS: ¿De verdad, señora Sadek? Cuánto lo lamento. Me imagino lo mal que lo pasó. Quiero pedirle disculpas. Eso es inaceptable. No toleramos que los clientes se sientan así.

SADEK: No sabía cómo sincronizarlo con el ordenador, y sus empleados parecían estar riéndose de mí.

CURTIS: Le reitero mis disculpas. Me gustaría hablar con usted en persona para solucionar cualquier problema que tenga. Me encantaría serle de ayuda. ¿Podría pasarse otra vez por la tienda?

SADEK: No tengo mucho tiempo. Pasado mañana me voy de excursión al campo. Pero antes quería zanjar esta cuestión. Mañana por la tarde tengo una hora libre, a eso de las cuatro.

CURTIS: Señora Sadek, quiero que vaya a esa excursión con el problema resuelto. ¿Podría pasarse por aquí mañana a las cuatro en punto?

SADEK: Depende. ¿Cuánto me va a costar?

CURTIS: Oh, no le voy a cobrar nada por configurar el podómetro y sincronizarlo con su ordenador.

SADEK: De acuerdo. Me parece un trato justo. Gracias.

CURTIS: Señora Sadek, siento muchísimo lo que ha sucedido. Espero verla mañana. Valoramos mucho sus actividades.

Ahora Curtis va por buen camino para ganarse la confianza de la señora Sadek. Fijémonos con atención en cómo gestionó esa llamada de seguimiento.

Las cinco aes

Hay cinco «aes» que debemos recordar cuando hacemos un seguimiento, sobre todo si se trata de una situación espinosa. Las cinco aes estuvieron presentes en la llamada de Curtis a la señora Sadek:

• Asumir que los otros tienen buenas intenciones.

• Adaptarse a las emociones de otras personas.

• Atribuirse la culpa y presentar excusas, pero sin ponerse a la defensiva.

• Averiguar cómo hacer bien las cosas.

• Asegurarle a la otra persona que usted va a cumplir con su palabra.

Analicemos cada una de ellas mientras comparamos las dos llamadas a la señora Sadek: en la primera se observa irresponsabilidad y en la segunda responsabilidad .

Asumir que los otros tienen buenas intenciones

En la primera interacción con la señora Sadek, Curtis el Irresponsable supuso que se trataba de otra clienta maniática y quisquillosa. Curtis el Responsable supuso lo contrario, es decir, que no pretendía ser injusta. Si suponemos que los clientes descontentos intentan sacar partido para que les hagan regalos, adoptaremos una actitud que los pondrá de inmediato a la defensiva. Debemos dar a los clientes el beneficio de la duda, aunque sea de manera circunstancial. Si mostramos empatía, entenderemos lo que dicen e intentaremos ponernos en su lugar. ¿Hay clientes que intentan aprovecharse de nosotros? Sí, pero no muchos. Casi ninguno actúa así. Además, no debe dar por sentado que el cliente le quiere engañar. No vamos a regalar la tienda, pero una compensación por un desacierto es no solo una buena manera de ganarse la confianza de la clientela, sino también una actitud digna. A la corta o a la larga, depositar confianza en las personas suele compensar.

Adaptarse a las emociones de otras personas

Con eso queremos decir que deberíamos adaptar nuestra respuesta a las emociones del cliente. No es cuestión de enfadarse si se enfada el comprador. «Adaptación» significa ponerse en el lugar del cliente, aunque sea de manera circunstancial.

En cuanto Curtis el Irresponsable oyó lo de «ustedes son un chiste», se puso de mal humor. Pero, después de oír la argumentación, Curtis aceptó el punto de vista de la clienta y dijo: «¿De verdad, señora Sadek? Cuánto lo lamento. Me imagino lo mal que lo pasó». Ahora Curtis está de su parte.

Como hemos dicho, cuando hablamos de la empatía primero hay que establecer la conexión emocional y luego ponerse manos a la obra. Los clientes descontentos necesitan «aire psicológico». Las emociones fuertes son como la asfixia: tienen que respirar antes de hacer otra cosa. Las personas que se asfixian a causa de la ira o la frustración necesitan, ante todo, que las escuchen: necesitan oxígeno emocional. Si están disgustadas, pues que respiren hondo. Que lo saquen todo. Utilice su capacidad de empatía para establecer una relación cordial, y escuche para aprender. Póngase de su parte, no contra ellas.

Atribuirse la culpa y presentar excusas, pero sin ponerse a la defensiva

Una disculpa sentida no solo refrena la ira, sino que también es lo correcto cuando cometemos un error. Incluso aunque no lo hayamos cometido, podemos ejercitar la empatía compartiendo el sentimiento con otras y lamentándonos de las experiencias negativas.

Soltar una media disculpa, un formal «lo siento» sin demasiado entusiasmo, solo empeora las cosas. Obsérvese que Curtis el Irresponsable no intentó siquiera disculparse, en tanto que Curtis el Responsable se disculpó cuatro veces. Evidentemente, nosotros deberíamos adaptarnos a los sentimientos de los clientes, y a veces un sincero y jovial «lo siento» es más que suficiente. Pero, en una situación conflictiva, quizá tengamos que disculparnos una y otra vez hasta asegurarnos de que el cliente nos escucha y cree lo que le decimos.

Ponerse a la defensiva, como se puso Curtis el Irresponsable («me cuesta creer que los especialistas de SportStuff se hayan portado así»), es una manera de agravar la desavenencia, y nunca una buena idea. Quizá sintamos cierta satisfacción cuando ganamos la pelea, pero así echamos por tierra la fidelidad del cliente. Como observa Seth Godin, siempre puede quedar por encima, si es eso lo que quiere:

En la mayoría de las interacciones, sale ganando. Si presiona lo bastante, si da patadas en las espinillas, si se coge una rabieta, si hace alguna que otra trampa, arriesgándolo todo, tal vez se salga con la suya. Pero, por lo general, ese tipo de victoria es en realidad una derrota. Ello se debe a que rara vez se produce una sola interacción, y nuestra reputación y nuestro contacto están en juego. 4

La disculpa defensiva acaba con la fidelidad. Fíjese en lo que sucedió un domingo cuando una compañía aérea aceptó demasiadas reservas en un vuelo, y eligió a un pasajero para que se bajara del avión. La aerolínea tenía derecho a hacerle bajar, pero, como el pasajero no quería, lo sacaron del avión a rastras, causándole algunas lesiones. Los vídeos del incidente aparecieron en internet, desencadenando una oleada de protestas a escala internacional.

El director ejecutivo de la compañía tuiteó unas declaraciones disculpándose por «tener que reubicar a los pasajeros», pero sin decir una palabra acerca del viajero maltratado. Posteriormente, en otra declaración (también publicada en Twitter), el director ejecutivo afirmó que los empleados de la aerolínea «habían seguido el procedimiento establecido para abordar este tipo de situaciones», y describió al pasajero como una persona «problemática» y «agresiva». En respuesta a esa explicación, los usuarios de Twitter empezaron a fustigar a la compañía mientras los ánimos se iban caldeando aún más. Los expertos en marketing señalaron que la respuesta del director no era más que una no-disculpa, una declaración vacía que reconoce un hecho pero declina cualquier responsabilidad. Las acciones de la compañía cayeron en picado.

El martes, la compañía aérea emitió otro comunicado del director ejecutivo. Para enmendar el desaguisado, el directivo dijo: «Pido sinceras disculpas al cliente que fue expulsado del avión por la fuerza, así como al resto de los pasajeros. Nadie debería recibir ese trato. Quiero que sepan que nos hacemos plenamente responsables de lo ocurrido, y que pondremos todo nuestro empeño en realizar nuestro trabajo adecuadamente. Nunca es tarde para hacer lo correcto». Ciertamente; por otra parte, nunca es pronto para hacer lo correcto.

Averiguar cómo hacer bien las cosas

En tanto que a Curtis el Irresponsable solo le interesaba mejorar su nota («¿qué haría falta para pasar de un 3 a un 10?»), Curtis el Responsable dijo: «Me gustaría hablar con usted en persona para solucionar cualquier problema que tenga. Me encantaría serle de ayuda». Tras averiguar qué necesitaba la señora Sadek, Curtis puso en práctica un plan de acción que la complacería. Le ofreció más ayuda de la que esperaba, lo cual es una buena forma de reparar un agravio. A lo mejor se trata de una atención personalizada. A lo mejor se trata de un día gratis de alquiler del coche. A lo mejor se trata de recuperar el cheque. Sea lo que fuere, ofrézcalo: con ese gesto podría ganarse la fidelidad absoluta de esa persona.

Asegurarle a la otra persona que usted va a cumplir su palabra

No hay duda de que Curtis el Responsable cumplirá su promesa; especificó qué iba a hacer y cuándo, y, por consiguiente, aquella mujer cambió notablemente de actitud.

Cerrar el bucle

Además de utilizar las cinco aes para resolver el conflicto y convertir a un potencial detractor en un promotor, Fred Reichheld recomienda «cerrar el bucle» para comprobar qué causó el problema y luego solucionarlo. 5 Reflexionando sobre el incidente del pasajero al que sacaron a rastras de un avión, el director ejecutivo de la compañía aérea confesó que todo había sido un «fallo del sistema» y que la compañía no había proporcionado a sus gestores y supervisores «los instrumentos, las normas y los procedimientos adecuados que les permitirían utilizar el sentido común. […] Es culpa mía. Tengo que arreglarlo».

Tenía razón. El trabajo de un director ejecutivo consiste en asegurarse de que tenemos un buen sistema, pero, como empleados que atendemos a los clientes cara a cara, nos corresponde a nosotros cerrar el bucle, aunque no tengamos un buen sistema. Si algo sale mal, pregúntese: «¿Cuál es la raíz del problema?», «¿Qué criterios deberíamos seguir?», «¿Por qué no los seguimos?», «¿Qué podríamos hacer para evitar un suceso de ese tipo, o al menos para reducir las probabilidades de que se produzca?». Las respuestas a esas preguntas están en el seguimiento de los clientes para conocer más detalles del incidente.

Sin duda, a muchos clientes no les importa lo más mínimo cuál es la raíz del problema, pero a nosotros sí debería importarnos, sobre todo para evitar que se repita. Así pues, les decimos a los clientes que estamos intentando mejorar la calidad del servicio, y su ayuda nos servirá para ahorrarnos muchos disgustos. Si los clientes perciben que nos interesa su opinión, podemos colaborar con ellos para mejorar nuestro trabajo. Y, de ese modo, tendrán más confianza en nuestra capacidad de atención y servicio.

A veces nos preguntan: ¿Deberíamos continuar con el seguimiento después de haber resuelto un problema, y, en caso afirmativo, cuándo? Depende. En algunos casos estamos de acuerdo con John Mehrmann, experto en atención al cliente:

Cuando sea posible, continúe con el seguimiento del cliente hasta que haya transcurrido el tiempo suficiente como para demostrar que las medidas rectificadoras han sido efectivas. Una postal personalizada expresa atención individual y agradecimiento. Dar muestras de interés y amabilidad treinta días después de haber resuelto el problema es una buena forma de demostrar que le preocupa la satisfacción del cliente. Ese seguimiento después de que haya desaparecido la indignación y de que las medidas rectificadoras hayan hecho efecto tal vez sea suficiente para afianzar la fidelidad de los clientes y ganarse la confianza de otros nuevos. 6

Imagínese cómo se sentiría la señora Sadek si Curtis la llamara al cabo de treinta días para preguntarle qué tal le había funcionado el podómetro durante la excursión. Abordaremos este tipo de comportamiento generoso e inesperado en los capítulos 8 y 10.

A veces se tarda en resolver el problema que nos plantea un cliente, de modo que tenemos que empeñarnos en resolverlo, por muchas horas que nos lleve. Nuestra insistencia podría servir para ganarnos la confianza de un cliente descontento.

Pero ¿qué ocurre con los clientes conectados a internet? ¿Realmente les importa que nos preocupemos por sus asuntos y que hagamos el seguimiento conjuntamente? Expertos alemanes estudiaron esta cuestión y llegaron a la conclusión de que el seguimiento es tan importante para los clientes remotos como para aquellos a los que atendemos en persona. 7 Todas las pautas que hemos mencionado hasta ahora son igualmente aplicables a los clientes que compran en la tienda, por internet o por teléfono.

El mejor seguimiento podría hacerse en dos fases: una inmediata y otra diferida. No deje el problema para otro día; tampoco lo resuelva y se olvide de él. Sea rápido y parsimonioso a la vez. Quite el pelo de la sopa enseguida, póngase en contacto con el cliente al cabo de un par de semanas, y subsane el error con una compensación. Escriba notas a modo de recordatorios para que no se le olvide continuar con el seguimiento.

Con independencia de cómo se organice, no subestime la importancia del seguimiento. Se lo debe a sus clientes, si es que quiere recuperar su confianza. Como escribió Mike Templeman, fundador de Foxtail Marketing y experto en mercadotecnia digital: «¿Qué ocurre cuando un cliente se queja de algún aspecto de su marca, pero no recibe una respuesta? Lo más probable es que comente su insatisfacción con sus amigos, sus compañeros de trabajo y su familia, dejando a su empresa en muy mal lugar. Como si el boca a boca no fuera bastante, sus efectos se multiplican en las redes sociales. Al fin y al cabo, los clientes descontentos tienen el conducto perfecto al alcance de la mano para airear su frustración. No le conviene que un cliente insatisfecho cuente a su mejor amigo la mala opinión que tiene de su empresa. Si ese cliente influye en cientos de personas en las redes sociales, la cosa se pone muchísimo más fea».

Liderazgo – la práctica de hacer un seguimiento para reforzar la relación

Si usted es jefe, su equipo no podrá hacer seguimientos eficaces a menos que le deje. Todos hemos visto a dependientes que no podían solucionar nuestro problema porque no se lo permitían, y eso es tan frustrante para el empleado como para nosotros. Como experto en fidelización, quiere que los miembros de su equipo asuman la responsabilidad y resuelvan los problemas por ellos mismos. Micah Solomon dijo: «Contrata diligencia: establece las preferencias, incluida la capacidad y la disposición para llegar hasta el final». 8 Pero, con independencia de la composición de su equipo, podrá enseñarles a sus miembros cómo se hace un seguimiento de manera concienzuda. Esta es una parte fundamental de su trabajo.

Cuando haga llamadas de seguimiento, dígales a los miembros de su equipo que escuchen. Pídales que le observen cuando usted mismo esté haciendo un seguimiento personal de los clientes. Deje que le critiquen. Cuando haya un percance, permita que le vean poner en práctica las indicaciones: propóngase obtener un resultado bueno, póngase en el lugar del cliente, ofrezca una disculpa sincera, solucione los conflictos y no ceje en su empeño. No le eche la culpa a nadie. Ponerse en el lugar del cliente no significa atacar a un miembro de su equipo. Si un integrante del equipo comete un error, corríjaselo en privado.

Practique las mismas pautas de seguimiento con todos los miembros del equipo. Dé por hecho que actúan de buena fe, incluso cuando surge un problema. Es evidente que no acuden al trabajo con la intención de meter la pata. Adáptese a sus emociones, aunque sea temporalmente; hágales ver que comprende sus sentimientos. Ante todo, obre en conformidad con cualquier compromiso mutuo. No deje ningún asunto pendiente. En el capítulo 9, veremos cómo compartir ideas con los integrantes del equipo para ganarnos su confianza.

ASAMBLEA 7 - HACER UN SEGUIMIENTO PARA REFORZAR LA RELACIÓN

Haga un seguimiento para comprobar si se satisfizo la necesidad, para saber qué podríamos haber hecho mejor y para resolver problemas.

1. ELOGIAR

Elogiar a quien descubra qué hay que hacer «exactamente» por el cliente.

2. APRENDER

a) ¿Qué problemas tienen los clientes? ¿Cómo podemos evitarlos?

b) ¿Cuál de las cinco aes debemos mejorar?

c) ¿Cuál es la diferencia entre una disculpa falsa y otra salida del corazón?

d) Ponga ejemplos de «buen hacer» con los clientes.

3. COMPROMETERSE

Haga un seguimiento de los clientes para aprender a optimizar su trabajo.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 8? ¿Quién la presidirá?

EL PRINCIPIO DE GENEROSIDAD

CAPÍTULO 8

LA IMPORTANCIA DE LA GENEROSIDAD

«DA POCO CUANDO DA SUS POSESIONES. ES CUANDO DA DE SÍ MISMO CUANDO REALMENTE DA.»

J ALIL Y IBRÁN

La generosidad, el tercero de los Tres Principios Básicos de la Fidelidad, es sencilla y directa. Las personas generosas son buenas y amables. Se ofrecen a ayudar a los demás. Se les ocurre qué hacer por los clientes y por sus compañeros de trabajo. Tal vez no ahorren gran cosa a corto plazo, pero ganan mucho a la larga. Y, lo que es más importante, respetan a las personas y las tratan como invitados. Un amigo nuestro nos contó esta anécdota:

Un día, a la hora del almuerzo, entré en un restaurante de comida rápida para comprar una hamburguesa. Era un establecimiento agradable, con las mesas bien limpias, las paredes pintadas de blanco y azul, y un personal muy afable. La comida costaba 7,88 $, y yo le di al camarero un billete de 10. En vez de darme el cambio exacto, el joven me devolvió un billete de 5.

«Oye, esto son 5 dólares —dije—. Solo me debes 2,12 $.»

«Sí, pero nos hemos quedado sin billetes de 1 dólar, así que le doy el inmediato superior.»

«Pero ¿por qué?»

«Es nuestra política. Que aproveche.»

Mientras comía, pensé en los motivos de esa política. ¿Por qué habría decidido la dirección proceder de esa manera? Perderían dinero cada vez que se quedasen sin cambio en la caja registradora, y desbaratarían la contabilidad. Tenía que haber algo más. El cajero tendría que ir a otro sitio a por billetes; tal vez tendría que pedírselos a un compañero o cogerlos en la caja fuerte del gerente. Eso llevaría tiempo. El cliente tendría que esperar por el cambio. Al parecer, valoran más el tiempo de los clientes que el dinero que puedan perder en una transacción determinada.

Cuando me levanté para irme, un empleado me regaló un refresco para el camino. Tampoco conocía esa costumbre. A lo que parece, en ese restaurante quieren agasajar a los clientes de muchas maneras distintas. ¿Volveré a almorzar allí? No lo dudes: siempre que pueda. Soy un cliente muy fiel.

Ese restaurante no tiene días de descuento ni un sistema de fidelización. Se limitan a tratar a la gente con generosidad, como tratamos nosotros a los invitados en nuestra casa. Una persona que tiene una actitud generosa actúa, frente a un problema, de manera distinta. Hágase esta pregunta: «¿Es generosa nuestra actitud?». Luego piense en su propia empresa.

• Minorista: Cuando vemos a un cliente entrar en la tienda con una bolsa y un recibo en la mano, ¿qué pensamos? ¿Cómo reaccionaría una persona generosa?

• Asistencia técnica de software: Un cliente desesperado nos llama porque tiene un problema y un plazo límite que cumplir, pero no está claro si el problema lo han causado nuestros programas o sus ordenadores. ¿Cómo manejaría esa situación una persona generosa?

• Atención médica: Un paciente ansioso quiere ver a su médico ahora mismo . Sabemos que no va a ser posible. ¿Qué hacemos?

• Gobierno: Un ciudadano enfadado llama para quejarse de las tasas. ¿Cuál es nuestra primera reacción? ¿Cómo se comportaría en esa situación una persona generosa?

• Hostelería: Un huésped con voz trémula quiere hablar con el gerente. ¿Qué instintos e ideas nos invaden? ¿Cómo reaccionaría una persona generosa?

Las personas y las empresas generosas tratan con amabilidad a los clientes desde el principio, y luego hacen todo lo posible para darles más de lo que esperaban. En Zappos ayudan a sus clientes a encontrar zapatos que no les quedan en existencias. Anthon Berg, el famoso confitero danés, regalaba a todos sus clientes una chocolatina extra. Dick’s Sporting Goods acepta vales caducados. Se trata de cortesías típicas, pero nosotros hemos visto a lo largo de los años que la generosidad ordinaria puede llegar a ser extraordinaria… y servir para ganarnos la confianza de los clientes.

¿Cómo es la generosidad?

Fue una llamada más al parque de bomberos número 4 de Baytown (Texas). John McCormick se desmayó mientras cortaba el césped. El hombre, de sesenta y cinco años, tenía problemas de corazón desde hacía tiempo, pero el equipo de rescate consiguió reanimarlo y llevarlo al hospital.

Pero después los bomberos no regresaron al parque, sino que fueron a casa de John McCormick y acabaron de cortar el césped —el del jardín delantero y el del trasero, lo recogieron todo y guardaron la segadora en el garaje. Antes de irse, dejaron una nota para la señora McCormick en la puerta principal:

Nos dio pena que su marido no acabara de cortar el césped, así que lo cortamos nosotros.

Sentimos mucho que su marido se haya puesto enfermo, y esperamos que tenga una pronta recuperación.

Háganos saber en qué podemos ayudarla.

Cuerpo de bomberos de Baytown, Parque número 4, Turno A.

Sin que lo supiera el equipo, un vecino grabó en vídeo su buena obra y lo publicó en la página de Facebook de la ciudad de Baytown. La historia se hizo viral, y los bomberos empezaron a recibir innumerables felicitaciones y muestras de agradecimiento, llegadas de todas partes, incluso de países tan lejanos como Nueva Zelanda.

«No es para tanto ayudar a alguien que lo está pasando muy mal», dijo un bombero. Pero, con ese sencillo acto de amabilidad, el cuerpo de bomberos de Baytown mostró al mundo qué es la generosidad. A menudo hay que preguntarse algunas cosas más.

• ¿Qué llevó a los bomberos a actuar de esa manera?

• ¿Fue un acto de fidelización?

• ¿Querían obtener una puntuación más alta en materia de satisfacción del cliente?

Por supuesto que no. El impulso de ayudar al prójimo surgió de sus corazones, y no de una estrategia de fidelización. ¿Necesitaron permiso para hacer lo que hicieron? Posiblemente en algún momento su jefe les dijo que fuesen generosos con los habitantes de Baytown. Cortar el césped de un vecino enfermo no forma parte de su trabajo, pero debe de haber algo en la educación de ese cuerpo de bomberos que provoca esas reacciones.

Usted y los miembros de su equipo, ¿se sienten motivados por el tipo de trabajo, la política de la empresa y los sistemas, o bien por el deseo de enriquecer vidas y entregarse a los demás?

En ocasiones la tenaz búsqueda de la eficiencia va en detrimento de la generosidad. Por ejemplo, observe la lista de las diez cosas que los clientes consideran «molestísimas», según la Unión de Consumidores: 1

1. No consigo hablar por teléfono con un ser humano.

2. La persona que me atiende es muy maleducada.

3. Hay que pulsar demasiadas opciones en el teléfono.

4. Demasiado tiempo de espera.

5. La solución que me dan no me sirve para nada.

6. El vendedor es un pesado.

7. Me bombardean con promociones.

8. No se disculpan cuando son incapaces de resolver un problema.

9. No encuentro a los dependientes.

10. El hilo musical o los mensajes son aburridísimos.

Fíjese en que casi todas esas quejas tienen que ver con el hecho de hacerle perder el tiempo al cliente. Uno de los principios básicos de la generosidad consiste en evitar las molestias y las pérdidas de tiempo. Casi todos esos comportamientos mezquinos se deben a las políticas o los sistemas empresariales. En aras de la eficiencia, algunas empresas incomodan a sus clientes haciéndolos esperar demasiado.

Imagínese que le invitan a cenar a casa de un vecino. Llama al timbre. No responde nadie, pero suena una musiquita por el telefonillo mientras una voz grabada le dice que es usted una gran persona y que pronto bajarán a abrirle la puerta. La espera dura unos diez minutos, hasta que su vecino se digna dejarle pasar. Entonces le dice de repente que espere en el vestíbulo mientras él habla con otro invitado durante un cuarto de hora. Luego desaparece misteriosamente. Usted va a buscarle. […]

Miles de clientes se ven en esa absurda situación todos los días. Pero algunos están acostumbrados, de modo que soportan las molestias hasta que no pueden más. Entonces reaccionan como cualquier persona maltratada: se enfurecen, gritan y se marchan. Aunque se queden allí y sufran en silencio, es evidente que no confían en nosotros.

Por eso nos sorprendió tanto la hamburguesería que no hizo esperar a nuestro amigo por el cambio. Ese pequeño gesto demuestra que la dirección del establecimiento se preocupaba de ahorrar tiempo y molestias a los clientes. Sea pródigo con su propio tiempo, pero no con el del cliente. Todo lo que haga para ahorrarles tiempo y molestias a los clientes será percibido como generosidad. Por eso:

• Zappos entrega los pedidos antes de tiempo.

• Burt Brothers Tire & Service suele arreglarle el coche enseguida.

• Los delegados de Enterprise Rent-A-Car usan dispositivos móviles para comprobar la devolución de los coches, en vez de obligar a los clientes a hacer cola en la ventanilla.

Las necesidades excepcionales requieren una generosidad excepcional. Un cliente en dificultades nunca olvidará la generosidad de su esfuerzo. Leena nos cuenta esta anécdota:

Suelo comprar productos domésticos en una tienda virtual. En una ocasión, esperaba un paquete que contenía muchos artículos por un valor total de unos cien dólares. Tras esperar un par de días, rastreé el paquete y comprobé, consternada, que ya lo habían entregado, por lo que supuse que alguien lo había robado en el porche.

Llamé a la tienda para que me ayudaran a encargar de nuevo el pedido, con la esperanza de que conservaran mi información en sus ordenadores, lo que me ahorraría bastante tiempo. La encargada de atención al cliente me escuchó con interés, solidarizándose conmigo. Tras rehacer el pedido, me explicó que la reposición de los artículos no entrañaba coste alguno, y que me los enviaría en muy breve espacio de tiempo para que no tuviera que esperar más.

¡Que me hablen a mí de superar las expectativas! Los de la tienda ya habían hecho frente a su compromiso: aceptaron el pedido y entregaron la mercancía. No estaban obligados a hacer nada más. Sin embargo, no solo fueron empáticos, lo que me tranquilizó en aquel lance, sino que, además, mostraron también una enorme generosidad al no cobrarme nada por reponer los artículos. Años después, he contado esta anécdota miles de veces y sigo siendo una clienta fiel a esa tienda.

Ahora bien, la generosidad no consiste solo en hacer regalos; tiene que ver asimismo con el alivio de los clientes. Para la mayoría de nosotros, la vida es compleja, abrumadora y muy estresante. ¿Qué podemos hacer para reducir el estrés del cliente en vez de intensificarlo?

Casi ninguno de nosotros se levanta por la mañana preguntándose cómo ser más generoso. Pero, si queremos clientes fieles, eso es lo que deberíamos hacer. También deberíamos tener en mente la pregunta contraria: ¿qué nos impide ser generosos? Probablemente, el mayor enemigo de la generosidad es el miedo. A veces los clientes quieren más tiempo y recursos de los que podemos concederles sin perder el trabajo. En ocasiones los miembros de un equipo exigen más de lo que merecen. Casi todos nosotros trabajamos con contables que analizan constantemente nuestros resultados económicos. Resulta tentador ir a lo seguro y decir que no a cualquier cosa que pudiera alterar el equilibrio de esa hoja de cálculo.

Pero sabemos por experiencia que los clientes rara vez piden más de lo razonable. Por lo general no esperan que usted se tome muchas molestias por ellos. De hecho, un acto de generosidad puede ser tan sencillo como abrir una puerta, contestar al teléfono a la primera o, como en el ejemplo de la hamburguesería, ahorrarse la molestia de devolver el cambio exacto.

Pensamiento mezquino (o exiguo)

Dos días antes de San Valentín, nuestro amigo se pasó por una pastelería con el fin de comprar unas galletas para una fiesta familiar. A los niños les gustaban mucho las galletas escarchadas con forma de corazón. Vio unas cuantas en el escaparate y le pidió al dependiente que se las envolviera todas para llevar.

Cuál no sería su sorpresa cuando el tendero se negó a venderle las galletas. «Me viene muy mal. Me quedo sin galletas para vender», protestó el comerciante.

Nuestro amigo no sabía qué responder. Al final, replicó: «¿Se dedica usted a coleccionar galletas o a venderlas?». Pero el tendero permaneció impertérrito y se negó a venderle los dulces. Nuestro amigo abandonó la tienda furioso. No ha vuelto por allí nunca más.

El dependiente de la pastelería tenía una mentalidad mezquina, que es lo contrario de la mentalidad generosa. La poquedad mental hace que la gente se vuelva miope, según el psicólogo Shahram Heshmat. Solo ve el ahora . «Si compra todas las galletas, me quedaré sin ninguna.» Para el repostero, la idea de hacer más galletas y, por tanto, más dinero era inconcebible. Como dice el doctor Heshmat, el pastelero «mostraba una clara preferencia por el aquí y ahora». No hay mañana, no hay relación duradera con los clientes, solo hay el momento presente.

La mentalidad mezquina constituye un problema para quienes están detrás del mostrador, sobre todo si se trata de personas jóvenes, sin experiencia ni formación, que lo único que intentan es sobrellevar el día. A lo mejor también tienen problemas económicos, lo que significa que la escasez es una terrible realidad para ellos. Tienen miedo de cometer errores; tienen miedo de infringir unas normas que apenas comprenden.

Sin embargo, el primer impulso que sentimos la mayoría de nosotros es de ser generosos. En opinión de los psicólogos, «la generosidad es la reacción humana más instintiva». 2 Eso explica por qué la gente está tan dispuesta a tirarse al agua y ayudar a alguien que lo necesita. Solo tomamos decisiones egoístas cuando tenemos tiempo para razonarlas.

En una empresa, ¿de dónde procede la mentalidad mezquina? En gran medida se debe a la actitud de los directivos. Si los jefes escatiman los elogios, el agradecimiento, las recompensas, la formación, la comunicación, la reciprocidad y la participación, entonces imperarán el miedo y el egoísmo cuando los empleados se disputen las pocas migajas que quedan.

Pero, si los jefes son amables y generosos en cuanto al tiempo, el agradecimiento, la experiencia y la participación, entonces la mentalidad del equipo propenderá a la generosidad. Al fin y al cabo, la generosidad es una cuestión de carácter: la mentalidad de la abundancia frente a la de la escasez. Stephen R. Covey explicó la diferencia entre esas dos mentalidades:

La mayoría de las personas están programadas para lo que yo llamo «mentalidad de la escasez». Ven la vida en función de lo que tienen, como si ahí afuera hubiese solo una tarta. Y, si alguien se llevara un gran pedazo de la tarta, entonces quedaría menos para los demás. […] La «mentalidad de la abundancia», por el contrario, brota del conocimiento de la valía personal y de la confianza en sí mismo. Es el paradigma de que ahí afuera hay más que suficiente para compartirlo con todo el mundo. Entonces se comparten los beneficios, el prestigio, el reconocimiento y la toma de decisiones. Esa mentalidad amplía las posibilidades, las opciones, las alternativas y la creatividad. 3

Las personas generosas creen que puedes hornear más tartas (o galletas). La tarta no tiene límites. Las personas generosas crean oportunidades para que los demás coman toda la tarta que quieran. Las personas generosas están siempre pensando en qué se puede hacer por los clientes que no se haya hecho antes. Revisan las políticas y los sistemas del pasado al objeto de saber qué es lo mejor para los clientes. El director ejecutivo de una conocida institución financiera del medio-oeste de Estados Unidos tiene esta filosofía:

Ningún empleado se meterá en problemas por hacer lo correcto para ayudar a un miembro del grupo. […] Solo necesitará un método o una política operativa. Confíe en sus sentimientos. Si le parece bien y tiene sentido, hágalo por el miembro del grupo. No piense en la capacidad, la política o los procedimientos del sistema: siga haciendo lo que sea necesario por el miembro del equipo, y que su jefe se encargue del resto. 4

La filosofía de la generosidad le ha funcionado muy bien a ese directivo, pues la institución que dirige ha prosperado mucho más de lo que se esperaba: un efecto de lo que Fred Kiel denomina «el rendimiento del carácter». El trabajo del gerente de una empresa consiste en enseñar a los empleados a ser generosos y luego a «ocuparse de los demás».

Cualquiera de las prácticas de este libro, si se exageran, resultan contraproducentes y menoscaban la fidelidad. La generosidad no es una excepción, como comprobó Sandy de primera mano:

Un día un cliente se presentó en una de nuestras filiales de alquiler de coches. El encargado se dio cuenta de que aquel señor tenía el carnet de conducir caducado, de modo que no podía alquilar un coche legalmente. Nuestro empleado tuvo la generosidad de llevarlo a Tráfico para que renovase el carnet. Ese gesto le vino de perlas al cliente, pero no a los otros diez clientes que se pasaron por el establecimiento mientras nuestro empleado estaba en las oficinas de Tráfico. Hubo que tener una conversación con él acerca de lo que significa «término medio».

Así pues, no deberíamos omitir esa circunstancia. No obstante, la regla general debería consistir en hacer lo que es mejor para el cliente. El director ejecutivo de una gran cadena de jugueterías nos contó lo desencantado que estaba a causa del incidente ocurrido en una de sus tiendas. Una joven pareja había comprado ropa y juguetes para el bebé que estaban esperando, pero la criatura no llegó a nacer. Destrozada, la mujer le pidió a su marido que devolviera las compras. El marido las llevó a la tienda y les contó a los empleados lo de su pérdida.

«Siento tener que devolver estas cosas. Quizá volvamos algún día.»

«¡Vaya por Dios! —dijo un dependiente—. Lo siento, pero no puede devolver los artículos sin los recibos.»

En fin, las cartas desagradables empezaron a llover. La empresa se gastó un dineral en medios de comunicación. El director ejecutivo le escribió una carta personal a la pareja, se disculpó de manera profusa e hizo todo lo que pudo para evitar el agravio. Pero el daño estaba hecho, y la empresa aprendió que algunas normas son prioritarias (como tratar a la gente con generosidad y empatía) y otras secundarias (como exigir un recibo para devolver un artículo).

Muchas empresas, sobre todo las grandes, han olvidado ese principio. En el caso de la compañía aérea que maltrató a un pasajero, las normas secundarias pisotearon la norma prioritaria de la generosidad, como observa Bill Taylor, cofundador de la revista Fast Company :

El problema no eran los empleados de la compañía, sino esa «cultura reglamentista» sobre la base de la cual 85.000 personas «no se atreven a tomar decisiones» que no figuren en los «manuales» por los que se rige la aerolínea. Dicho de otro modo, los empleados de todas las categorías hicieron lo que se suponía que debían hacer —obedecieron las normas—, pero el resultado fue un auténtico fracaso. 5

Le imaginamos levantando la mano: «Entonces, ¿debo seguir las normas de la empresa o no?». Nuestro consejo es el mismo que le dio Danny Meyer, un chef neoyorquino, a su equipo: «Es mejor pecar por exceso de generosidad. Disculpaos y amortizad el error inicial». 6 Si quiere clientes fieles, la generosidad es lo primero, y todo lo demás es secundario.

Incluso cuando la pifia, si reacciona con generosidad, es más probable que el cliente siga siendo fiel. Marriott hizo un estudio de sus propios clientes, y los dividió en tres grupos:

A = No hubo que lamentar ningún contratiempo durante la estancia.

B = Hubo que lamentar un contratiempo, pero Marriott solucionó el problema.

C =Hubo que lamentar un contratiempo, y Marriott no solucionó el problema.

Preguntaron a cada uno de esos grupos si volverían a alojarse en un hotel Marriott. La respuesta fue sorprendente:

A = 89 %

B = 94 %

C = 69 %

Los clientes a los que se les solucionó el problema eran más fieles que los que no habían tenido ninguno. 7 Los problemas de los clientes nos sirven para mostrar empatía, asumir la responsabilidad y ser generosos.

A veces no se pueden evitar los problemas. Entonces hay que aplicar una directiva. No puede cumplir lo prometido porque hubo un fallo en la cadena. «Sea generoso con los clientes cuando no le quede más remedio que incumplir la promesa», dice Leonard Berry, profesor de Empresariales. «Cualquier compensación por un error de la empresa debe ser inequívocamente justo. La generosidad genera fidelidad; la cicatería acaba con ella.» 8

En palabras de Danny Meyer: «La generosidad de espíritu y la adecuada resolución de los problemas son, con pocas excepciones, la mejor manera que conozco para consolidar el renombre de una empresa». 9 Meyer también dice que el valor de la generosidad, la cortesía y la hospitalidad es «el grado de satisfacción por hacer que los demás se sientan bien».

Hay muchos estudios que respaldan la opinión de Meyer. El neurocientífico Richard J. Davidson advirtió que la generosidad, expresada en forma de empatía, altruismo y otras conductas prosociales, aumentaba de manera fidedigna el bienestar, la salud e incluso la esperanza de vida. 10 Investigaciones posteriores demuestran que la generosidad no solo refuerza las relaciones, sino que también les da más sentido:

Desde el punto de vista de la relación, las personas generosas crean vínculos más sólidos. Si un vendedor se preocupa por usted, entonces brota la confianza y es más probable que compre algo, que vuelva a ese establecimiento y que haga nuevos clientes. Desde el punto de vista de la motivación, ayudar a los demás enriquece el significado y el propósito de nuestra vida, lo que nos enseña que nuestra contribución es importante y nos incita a trabajar con más esmero, inteligencia y tenacidad. 11

Por otra parte, la tacañería produce cortisol, que es la hormona del estrés. Los investigadores han descubierto que las personas que tienen dificultades para compartir sus recursos empiezan a sentir vergüenza. Cuanto más mezquinos son con los demás, más estrés y vergüenza sienten. 12 Los empleados generosos son más propensos a ayudarse mutuamente, a interesarse más por su trabajo y a conservar más tiempo el empleo. «Cada vez hay más ejemplos científicos de la fuerza del altruismo», dice Donald Moynihan, profesor de la Universidad de Wisconsin-Madison. «Ayudar a los demás nos hace más felices. El altruismo no es una forma de martirio, sino que funciona en muchos casos como parte de un saludable sistema de recompensa psicológica.» 13

Liderazgo - el principio de generosidad

Los Tres Principios Básicos de la Fidelidad son la empatía, la responsabilidad y la generosidad. La empatía nos permite comprender los sentimientos de otra persona, la responsabilidad tiene que ver con la asunción de sus problemas y la generosidad es volver a casa de aquel enfermo para terminar de cortar el césped. Puede crear un equipo de personas generosas por medio de su liderazgo, y, si contrata a nuevos empleados para su equipo, debería elegir a personas que sean generosas por naturaleza.

Cómo dirigir a su equipo

Los jefes generosos dan todo lo que pueden al equipo: comentarios discretos, sugerencias efusivas, formación, apoyo, pequeñas sorpresas… La generosidad no siempre consiste en repartir golosinas. Una bonificación de vez en cuando no viene mal, pero lo que realmente necesitan los integrantes del equipo es que se valoren sus ideas y aportaciones. Erika Andersen, escritora y cofundadora de Proteus, señaló: «El sentimiento de marginación afecta mucho a la moral y la seguridad de los empleados, tanto como la generosidad material, o incluso más. En el peor de los casos, los trabajadores llegan a sentirse insignificantes».

Por eso el hecho de compartir abiertamente la información es tan importante para el equipo; la comunicación generosa hace que sus miembros se sientan integrados en la empresa y los motiva para ayudar a los demás. Andersen también observa que los equipos son más fieles a aquellos jefes «que son generosos con la información, la autoridad y los elogios». Este tercer principio de la fidelidad, si lo aplicamos con perseverancia, se convierte en un hábito natural.

He aquí algunos consejos que le pueden servir de ayuda:

Pregúntese: «¿Soy una persona generosa?». Decida qué tipo de persona quiere ser. ¿Tiene una mentalidad de la abundancia o de la escasez? ¿Le gusta compartir el éxito, o se apunta directamente el mérito? ¿Está abierto a las ideas de otros o la idea tiene que ser suya para que sea buena? ¿Suele ser amable y atento o más bien áspero e insensible? ¿Es usted bondadoso o no tiene corazón? «Los jefes generosos ven el mundo a través del cristal de la abundancia, donde hay mucho que ganar y poco que perder», dice la empresaria Margot Andersen. «Eso no quiere decir que se comporten como “hadas madrinas”, concediendo deseos a todo el que los pide. Antes bien, atribuyen gran valor a la fluidez de la comunicación entre los integrantes del equipo.» 14

Busque oportunidades de «alivio». Cuestione todo el proceso que tienen que soportar los clientes. El escritor Adam Gopnik observó: «La gente toma decisiones racionales para invertir en lo que le gusta; el error reside en pensar solo en el producto, olvidándonos del proceso social». 15 ¿Dónde puede facilitarles las cosas a los clientes y a los miembros de su equipo? ¿En qué aspectos puede simplificar la experiencia del cliente? ¿Cuándo los obliga a esperar? ¿Qué les resultaría molesto o desconcertante? ¿Alivia el estrés de otras personas o lo agudiza?

Una buena manera de ganarse la confianza de los clientes es haciendo más sencillo el trato. «Habría que reducir el esfuerzo a lo largo del ciclo vital del cliente», dice la Corporate Executive Board. «Nuestras investigaciones demuestran que al reducir el esfuerzo del cliente en los puntos de contacto pre y posventa se produce un impacto mensurable.» 16

Peca por exceso de generosidad. Los empleados que atienden al público toman decisiones todos los días sobre la conveniencia de otorgar a los clientes el beneficio de la duda. Es posible que un cliente quiera devolver un producto, pero usted no tiene por norma aceptar devoluciones. Es posible que un cliente no esté de acuerdo con la factura. Es posible que un cliente se enfade con usted después de haber esperado un buen rato a que lo atiendan. Quizá a usted no le parezca justo, pero, si lo que busca es fidelidad, no va a exigir una imparcialidad absoluta. En ocasiones un gesto de consideración es mejor que la imparcialidad. Haga que sus empleados sean correctos con los clientes.

Es posible que algunos clientes parezcan manipuladores o mezquinos, pero no es muy probable que lo sean. A veces cometemos lo que se denomina «error fundamental de atribución», dando por sentado que la gente actúa de mala fe. Cuando un cliente parece impaciente o enfadado, habitualmente no es porque sea un cretino, sino porque algún elemento del entorno lo impulsa a comportarse de esa manera. Que esté enfadado con usted no significa que sea cruel con los animales o que sus nietos no le quieran. Así pues, hágale más caso y busque la forma de aplacar esa indignación.

Contratación de nuevos empleados

Algunas personas son generosas por naturaleza. La investigadora Helen Fisher ha descubierto que la generosidad está relacionada con uno de los cuatro temperamentos básicos, que a su vez están vinculados a patrones hormonales y genes específicos. Fisher llama «precursoras» a las personas generosas porque tienen en cuenta la visión de conjunto y son creativas e imaginativas, ocurriéndoseles sorprendentes ideas para captar clientes. También son muy hábiles para las relaciones sociales. 17

Una buena forma de contratar a personas que sean generosas por naturaleza es evaluarlas en entrevistas colectivas. En JetBlue Airways, por ejemplo, los encargados de Recursos Humanos «observan cómo interaccionan entre sí los aspirantes». Eso les permite «evaluar la capacidad de comunicación y el don de gentes de una manera que no sería posible en entrevistas individuales». 18 Por ejemplo, pídale a cada persona de un grupo de empleados potenciales que cuente una situación divertida o embarazosa. Luego observe cómo reaccionan los otros candidatos. ¿Están atentos al que habla, o absortos pensando en qué van a contar ellos? Examine las expresiones faciales y el lenguaje corporal para hacerse una idea de su generosidad natural con otras personas.

Dos prácticas de las personas generosas

Las prácticas clave de las personas generosas pueden reducirse a estas:

• Compartir ideas abiertamente.

• Sorprender con extras inesperados.

Puesto que esas dos prácticas son fundamentales para la generosidad, las analizaremos a fondo en los próximos dos capítulos. De momento, preguntémonos cómo contagiar la generosidad a los clientes y a los miembros de nuestro equipo. ¿Estamos buscando la ocasión de demostrar nuestra amabilidad? ¿Para ahorrarles tiempo y problemas? ¿Para sorprenderlos con nuevas y emocionantes experiencias?

ASAMBLEA 8 - LA IMPORTANCIA DE LA GENEROSIDAD

La generosidad es dar más de lo que se espera y darlo de corazón.

1. ELOGIAR

Elogiar a quien haya escuchado para aprender de un cliente.

2. APRENDER

a) ¿Quién fue generoso con usted? ¿Cómo ?

b) ¿En qué cambia las cosas el hecho de ser generoso?

c) ¿Cuál es el peligro de ser demasiado generoso?

d) ¿Qué obstáculos encuentra la generosidad?

3. COMPROMETERSE

Sea generoso con los clientes y con los miembros del equipo.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 9? ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 9

COMPARTIR IDEAS ABIERTAMENTE

«EL LIDERAZGO ES EL ARTE DE PROPORCIONAR A LAS PERSONAS UNA PLATAFORMA PARA DIFUNDIR IDEAS QUE FUNCIONEN.»

S ETH G ODIN

Estamos entrando en una era en la que las máquinas harán cada vez más trabajos de servicio. Está llegando deprisa. Las compras nos las traerá un dron; los alimentos serán transportados por camiones sin conductor; los robots parlantes serán quienes atiendan a los clientes. Hoy en día, casi todas las cosas parecen tener algún tipo de autoservicio integrado. Y, a medida que se extienda esa tendencia, cada vez será más necesario brindar la calidad que una máquina no puede ofrecer, la calidad que está en el centro de los principios humanistas de empatía, responsabilidad personal y, sobre todo, generosidad. Seguir el principio de generosidad nos obliga a buscar la forma de facilitarles la vida a los demás aportando ideas, sentimientos, conocimientos y criterios innovadores. Por eso decimos que es necesario compartir ideas abiertamente . Pero, sin el principio rector de la generosidad, ese desiderátum queda reducido a simples quejas y críticas que, con la imparable expansión del autoservicio automatizado, dará lugar a la indiferencia.

¿Cómo se comparten ideas abiertamente?

En el capítulo 3, el dependiente del chaleco rojo no solo dedicó tiempo a enseñarle a Yasir a anudarse la corbata, sino que también le dio algunos consejos para abordar su entrevista de trabajo. En el capítulo 6, Francine, la dependienta de la tienda de electrónica, dedicó tiempo a enseñar a nuestro amigo cómo instalar un transmisor en la tele para que funcionaran los altavoces Bluetooth. Luego le mostró un vídeo que explicaba el funcionamiento de la barra de sonido inalámbrica. Kes le explicó al cliente que las baterías de los coches generan un voltaje desigual, y por eso a veces nos da la impresión de que el cargador del móvil no funciona correctamente. En cada uno de esos ejemplos, los empleados compartieron sus conocimientos y sus ideas abiertamente.

A lo largo de los años hemos trabajado con varias cadenas de talleres que venden piezas de repuesto y prestan servicios exprés, como cambiar el aceite y los neumáticos, o revisar los frenos. Allí comprobamos que una buena manera de fidelizar clientes consiste en compartir información con ellos acerca de lo que podría necesitar el coche en el futuro, pero proporcionando solo una breve lista de las cosas que hay que arreglar o sustituir inmediatamente. «Es posible que tenga que cambiar los neumáticos traseros dentro de seis meses, pero, si fuera mi coche, ahora solo me preocuparían los delanteros.» Educar a los clientes y posponer una venta potencial nos sirve para ganarnos su confianza y se percibe como un acto de generosidad.

Si compartimos nuestras ideas con los clientes, sin duda nos ganaremos su confianza. Y también nos la ganaremos si les pedimos su opinión y, como vimos en el capítulo 7, si hacemos un seguimiento y les preguntamos cómo habríamos podido atenderlos mejor. Nos gusta que otros nos pidan nuestra opinión, porque todos queremos ser útiles, ser valorados y aportar algo nuevo.

Lo mismo cabe decir de nuestros compañeros de trabajo. Nos ganamos su confianza tanto cuando compartimos información para ayudarlos a mejorar, como cuando les pedimos que nos den su parecer a fin de mejorar nosotros. En este capítulo nos concentramos en el intercambio de información en cuanto aspecto del entrenamiento para ayudar a otros a mejorar. En el capítulo 10 analizaremos el efecto fidelizador que tiene el intercambio de ideas con nuestros compañeros.

Intercambio falso

Las críticas negativas y las habladurías son muy perjudiciales para un entorno de equipo. Los vínculos que se crean mediante cotilleos suelen ser frágiles y superficiales. Para quienes son criticados, el daño es evidente, pues se causa un perjuicio a su reputación. Quienes critican también tienen que pagar un precio. Las murmuraciones menoscaban su credibilidad porque reflejan impotencia e inseguridad, y también merman su propia fiabilidad y su reputación.

¿Por qué no intercambiamos ideas abiertamente?

Todos tenemos ideas y opiniones que pueden ayudar a otros. ¿Por qué a veces dudamos de si compartirlas o no? Podría ser porque estamos ocupados y tenemos mucho trabajo. O porque pensamos que los otros no nos van a escuchar ni les va a interesar lo que digamos. Pero habitualmente no compartimos nuestras ideas con otros integrantes del equipo porque no queremos ofenderlos ni alterar el orden de las cosas. Intuimos sus problemas, pero decidimos evitar un posible enfrentamiento. Es posible que no confiemos en nuestra capacidad para apoyar a los demás miembros del equipo. Obviamente, tenemos la intención de ayudar a nuestros compañeros, no de herir sus sentimientos ni de echar a perder la relación.

¿Cómo se intercambian ideas abiertamente?

Además de las asambleas, donde solemos intercambiar ideas para crear más promotores de clientes (aspecto este que analizaremos con detalle en el capítulo 10), también necesitamos una cultura de equipo adecuada, que permita a los empleados ejercer lo que Fred Reichheld denomina «sugerencias efusivas», esto es, compartir ideas, criterios e impresiones para fidelizar a otra persona.

Piense en algún coach que haya tenido en un equipo de atletismo, un grupo de música, en un entorno académico o en el trabajo. No hay nada mejor que un buen coach que tenga en cuenta nuestros intereses, que nos motive y que nos ayude a mejorar. En nuestro intento de aumentar la fidelidad de los clientes, todos podemos valernos de un preparador, sobre todo para llegar a conocer bien los principios y prácticas de la fidelización. Y esa formación no tiene por qué dárnosla solo un jefe o un compañero. Necesitamos que los empleados se entrenen entre sí y que entrenen también a sus jefes. De hecho, muchos de los principios y prácticas que se exponen en este libro forman parte de las técnicas que utilizan los coaches con sus colegas y sus equipos. Si bien este libro no se propone crear un contexto específico para el adiestramiento, sí nos fijaremos en qué tienen en común esas técnicas y los principios de la fidelización. En este caso, antes de desarrollar nuestras ideas sobre las «sugerencias efusivas», veremos un ejemplo de cómo no adiestrar a nadie:

CURTIS: Sue, tengo que hablar contigo. Escucha, tu actitud es imperdonable. Acabo de hablar por teléfono con una clienta, una tal Sadek, que me echó una bronca monumental. La hiciste sentir… ¿de verdad que te pusiste a hablar de lo torpe que era delante de sus narices? Ahora viene a por mí .

SUE: No fue culpa mía. Quería devolver un podómetro y que le reembolsáramos el dinero, y ya sabes que no podemos…

CURTIS: (Interrumpiéndola.) Escucha, tu actitud no es la correcta. Aquí intentamos que los clientes nos sean fieles.

SUE: (Interrumpiéndolo.) Pero yo no podía hacer lo que pretendía ella.

CURTIS: (Evidentemente, sin escuchar.) Te he dicho una y mil veces que tienes que escuchar a la gente con empatía . Si no eres capaz de eso…

SUE: (Interrumpiéndolo.) Es que estaba muy ocupada. No tenía tiempo para…

CURTIS: (Interrumpiéndola otra vez.) ¿Por qué no le enseñaste cómo funcionaba el producto? Si se lo hubieras explicado, no habría tenido ese problema. Tengo que irme. Vuelve a tu puesto y repasa cómo tratar a los clientes con empatía . Voy a tener que escribir un comentario en tu dosier.

Este ejemplo, aunque sea irónico, nos enseña varias cosas. En primer lugar, un buen coach es, ante todo, un buen modelo. Curtis el Antipático-Irresponsable-Mezquino está haciendo todo lo posible para ocultarle a Sue el significado de la palabra «empatía».

En segundo lugar, un buen coach es un comunicador bidireccional, pero Curtis solo se comunica en una dirección. Eso no es generosidad. A menudo pensamos que enseñar es solo «informar», pero el entrenamiento tiene que parecerse a lo que vimos en el capítulo 4, es decir, a escuchar para aprender. Por cierto, la actitud opuesta es igual de mala: no dar instrucción alguna, con la esperanza de que los empleados resuelvan los problemas sin que les enseñemos nada. Eso es renunciar a la responsabilidad que analizamos en el capítulo 5 y que es necesaria para conquistar la lealtad de otros. «No se limite a contarme que tiene un problema; dígame también cómo lo va a resolver.» «Está bien, entonces no hablaré con usted sobre problemas que no puedo solucionar yo solo. Y, si pudiera solucionarlo yo solo, ¿para qué iba a hablar con usted?»

Por último, un entrenador que quiera generar lealtad no le exige a nadie que cambie de forma de ser. Joseph Grenny, experto en comunicación, dijo: «La gente se suele rebelar cuando se le dice que cambie de costumbres. […] El truco está en no sermonear a los empleados. […] Hay que hacerles preguntas, enfocando la sesión de coaching como una entrevista. Hay que ayudarlos a descubrir motivaciones que ya tienen». 1

Observemos ahora a Curtis el Empático-Responsable-Generoso adoptando un enfoque diferente para instruir a Sue:

CURTIS: Sue, agradezco el esfuerzo que estás haciendo estos últimos días, aunque haya habido muchísimo trabajo. Solo quería aclarar una cosa. ¿Qué recuerdas de una tal Sadek, la señora que quería devolver un podómetro? Me interesa tu opinión.

SUE: Bueno, trajo el podómetro y dijo: «No sé cómo funciona esta cosa, y quiero que me devuelvan el dinero». Estaba muy enfadada, así que le pregunté: «¿Le enseño cómo funciona?». Pero seguía en sus trece. Lo que quería era un reembolso, pero ya sabes que eso va contra las normas. Además, ese día teníamos muchísimo trabajo.

CURTIS: Esos días son muy estresantes. Lo que a mí me preocupa —y sé que te preocupará a ti— es que a la clienta le dio la impresión de que te estabas impacientando o de que te estabas riendo de ella. ¿Sabes por qué le dio esa impresión?

SUE: Supongo que se sintió como una tonta por no saber utilizarlo ella sola. Para nosotros es frustrante, porque algunos clientes necesitan mucha más ayuda que otros.

CURTIS: Lo sé, es muy frustrante. ¿Qué te parece esto?: se puede usar la empatía con ese tipo de clientes. Yo te enseñaré. ¿Damos un paseo de diez minutos mañana a las nueve? ¿Qué te parece?

SUE: Sí, me gustaría saber atender a esas personas. Me vienen una o dos todos los días, y lo complican todo.

En esta ocasión Curtis muestra empatía escuchando a Sue y comprendiendo sus sentimientos. Curtis asume la responsabilidad de ayudarla. Y muestra generosidad al reconocer que Sue tiene buenas intenciones y que su versión de la historia es tan creíble como la de la clienta. Curtis está orientando a Sue para que sea más fiel al equipo, y también para que los clientes sean más fieles al establecimiento: un equilibrio difícil de alcanzar.

Las enseñanzas que generan fidelidad se basan en el intercambio de ideas. La perspicacia no sirve de mucho si no conseguimos que los demás asimilen nuestro punto de vista. He aquí algunas directrices para que los ejercicios sean eficaces:

• Valore el trabajo bien hecho.

• Pida permiso para exponer sus ideas.

• Declare sus intenciones.

• Sea positivo, y dé ánimos a sus discípulos.

• Comparta aquella información que les ayude a tomar buenas decisiones.

Valore el trabajo bien hecho

Los empleados mostrarán más interés si les hacemos saber que respetamos y valoramos el trabajo que están haciendo. «Eres muy útil aquí.» Esos comentarios deben ser sinceros, pero no necesariamente extensos.

Pida permiso para exponer sus ideas

Una pregunta tan sencilla como «¿Os importa que os diga una cosa?» sirve para romper el hielo. Suele ser mejor que «¿Puedo haceros unas observaciones?», pues algunas personas lo interpretarían como una crítica negativa. Pedir permiso es una muestra de respeto, y hace posible que la otra persona nos diga si está muy ocupada en ese momento y cuándo estará disponible.

Declare sus intenciones

Deje bien claro que solo quiere compartir una idea con ellos para ayudarlos, y que no se trata de ninguna crítica. «Solo quiero ser útil. Me di cuenta de una cosa en tu conversación con la señora Sadek, y quiero darte mi opinión. ¿Te parece bien? ¿Es buen momento?»

Sea positivo y dé ánimos a sus discípulos

El tono de voz y el lenguaje corporal deben ser cálidos y agradables. Como vimos en el capítulo 7, la otra persona debería comprender que estamos de su parte y que solo nos interesa que alcance su objetivo. Debería percibir en nosotros los Tres Principios Básicos de la Fidelidad: empatía, responsabilidad y generosidad.

Comparta aquella información que les ayude a tomar buenas decisiones

Una manera eficaz de compartirla es haciendo preguntas amables: «¿Cómo resultó aquella conversación con la señora Sadek?», «¿Habrá otra manera de aplacar su frustración?», «¿A ti qué te parece?». Dé a la otra persona la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Luego, después de escuchar para aprender y de mostrar empatía, dígale qué piensa usted.

Enseñar fidelización requiere práctica. Dicho de un modo simple, queremos que todos nuestros discípulos se vayan pensando: «Se preocupa realmente por mí, y ha sido muy considerado al explicarme eso».

He aquí otro ejemplo de un jefe instruyendo a un empleado. Jan es el jefe del servicio de obstetricia. Andrea es una auxiliar técnica. Mientras lee el diálogo, fíjese en si cada directriz se ajusta a las prácticas y principios de la fidelización.

JAN: Andrea, ¿cómo va el día?

ANDREA: (Animada.) Muy bien, de momento.

JAN: Nos gusta el trabajo que estás haciendo desde que te uniste al equipo el mes pasado. Eres una excelente auxiliar. ¿Recuerdas que íbamos a tener conversaciones individuales de vez en cuando? ¿Ahora es buen momento para hablar?

ANDREA: Sí, claro.

JAN: El turno del jueves por la noche fue de locos, ¿verdad? Hubo una cesárea urgente en la sala 2, y casi todos tuvimos que acudir corriendo para echar una mano. Y estaba el señor Kim en la sala 3 porque su mujer no evolucionaba bien. ¿Recuerdas que te llamó para que la ayudases?

ANDREA: (A la defensiva.) Sí, pero yo estaba guardando los carritos.

JAN: Bueno, pues me molestó bastante. ¿Me quieres explicar qué pasó?

ANDREA: Yo estaba organizando los carritos de epidurales porque estaban vacíos a causa del ajetreo. Y ese tío salió de la habitación y me dijo a gritos que yo estaba ahí sin hacer nada mientras su mujer se moría.

JAN: ¡Caray, qué locura!

ANDREA: ¡Y tanto! La mujer se estaba muriendo, y se lo dije. De todas formas, yo no podía hacer nada por ella. Le dije al marido que tuviera paciencia porque teníamos una urgencia en la habitación de al lado, y que pronto la atenderían las enfermeras.

JAN: Cuéntame más cosas.

ANDREA: El hombre se puso hecho una furia y dijo que iba a denunciar a este asqueroso hospital por negligencia, y a mí por vaga e incompetente.

JAN: Eso es frustrante.

ANDREA: No le hice caso. No sé si eso será correcto.

JAN: ¿Crees que habrías debido manejar la situación de otra manera?

ANDREA: Sí, pero no se me ocurre cómo. En realidad no podía hacer nada por la mujer. ¡No soy una enfermera!

JAN: Entiendo. Debiste de sentirte abrumada. ¿Te importa que te diga una cosa?

ANDREA: No.

JAN: En esas situaciones, en lo primero que pienso es en el principio de empatía. ¿Recuerdas la charla que tuvimos cuando hablamos de la empatía y la manera de mostrarla?

ANDREA: Sí, primero hay que lograr una buena comunicación.

JAN: ¿Cómo crees que habrías podido conectar con el señor Kim?

ANDREA: No lo sé. A lo mejor tenía que haber dejado de organizar los carritos, y haber hablado con él.

JAN: Ahí es donde comienza la empatía, y es así de fácil. A veces, cuando estamos muy ocupados, resulta difícil lograr esa comunicación. Pero, si practicas mucho, se convierte en un hábito. Y luego solo hay que escuchar. A veces, los pacientes como los Kim, cuando están alterados, solo quieren que los escuchen.

ANDREA: ¿Qué quieres decir? ¿Solo pararse a escuchar?

JAN: Sí. Es así de fácil; solo hay que prestar atención. Mientras escuchas, empiezas a comprender el verdadero problema. Entonces sabrás qué hay que hacer exactamente.

ANDREA: Es cierto. Ahora lo recuerdo.

JAN: ¿Qué crees que habría que haber hecho exactamente?

ANDREA: ¿Dedicar unos minutos a tranquilizarlos? ¿Ofrecerle a ella agua u otra manta?

JAN: Podría haber sido así de fácil. No creo que esperaran de ti que la asistieras en el parto, y que este fuera sin dolor. Lo que en realidad necesitaban era un poco de empatía; necesitaban que alguien les dijera que no se habían olvidado de ellos. Eso lo puede hacer cualquiera.

ANDREA: Pero ¿y los carritos de epidural?

JAN: ¿Tú qué crees?

ANDREA: Bueno, supongo que aquí siempre habrá que hacer malabarismos.

JAN: (Riéndose un poco.) Y que lo digas.

ANDREA: Pero podía haberle dedicado un momento a la señora Kim, pues eso no me impedía terminar de organizar los carritos. Ahora lo veo.

JAN: Sí, tienes razón. ¿Sabes qué? Te vas a adaptar muy bien a este sitio, Andrea. Me alegro de que estés en mi equipo.

ANDREA: Gracias. Yo también.

¿Cree que esa forma de entrenamiento sirve no solo para resolver el problema, sino también para que Andrea guarde fidelidad a Jan y al hospital? Como puede ver en la siguiente tabla, Jan se basó en los Tres Principios Básicos de la Fidelidad y puso en práctica muchos de sus aspectos fundamentales:

Principio básico

Comportamiento clave

Cómo generó empatía Jan como coach

Empatía

Identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.

• Inició la conversación preguntándole a Andrea cómo le iba.
• Felicitó a Andrea y le dijo que era consciente de sus aportaciones al equipo.
• Le preguntó si era un buen momento para hablar y se mostró respetuoso con ella y con su tiempo.
• Comprendió el estrés que le produjo tener que aguantar los gritos del señor Kim.

Empatía

Escuchar para aprender la historia oculta.

• Aunque sabía lo que había ocurrido el jueves por la noche, quiso conocer la versión de Andrea.
• Le pidió a Andrea que siguiera hablando, en vez de zanjar el problema.

Generosidad

Intercambiar ideas abiertamente.

• Le preguntó a Andrea: «¿Te importa que te diga una cosa?».
• Fue aún más comprensivo cuando Andrea entendió la situación.

Responsabilidad

Hacer un seguimiento para reforzar la relación.

• Asumió la responsabilidad de hacer un seguimiento de Andrea, y reforzó su relación con ella.

Responsabilidad

Descubrir qué hay que hacer exactamente.

• Después de analizar la situación juntas, Jan le preguntó sin ambages: «¿Qué crees que habría que haber hecho exactamente?», dándole a Andrea la oportunidad de apropiarse de la solución.

Si se fija en su equipo: ¿con qué frecuencia comparten puntos de vista, como Jan y Andrea, para ayudar a otros a mejorar? Como fidelizador, esa es una de las tareas más útiles para fomentar la lealtad tanto de los miembros del equipo como de los clientes.

¿Cuál sería el resultado de intercambiar estrategias con una empresa que le gusta? Eso es lo que hacen las personas generosas. Nuestra amiga Laing nos cuenta su experiencia en una boutique de su ciudad:

Mis amigas y yo estábamos divididas con respecto a aquel establecimiento porque, aunque nos gustaba la ropa que vendía, la dueña era insoportable. Un día decidí abordarla para hablar con ella, y fui muy sincera, aunque tuve mucho tacto para no ofenderla. Le dije que me encantaba su ropa, pero que era realmente difícil tratar con ella. Le dije que debería saludar a las personas cuando entraban en la tienda y ser más amable, establecer contacto visual, conectar con nosotras. A lo mejor pensaba que, teniendo ropa de tanta calidad, no necesitaba hacer esfuerzo alguno. Me alegra poder decir que nuestra charla parece haber surtido efecto. La tienda es mucho más divertida ahora, y encima compramos más.

Una manera poco peligrosa de desarrollar nuestra Mentalidad de Expertos en Fidelización y practicar el intercambio de ideas es hablando con personas que utilizan las técnicas de un coach en una tienda que visitemos como clientes. Siga las directrices de este capítulo, reconociendo primero qué hacen bien, pida permiso para exponer sus ideas, declare sus intenciones, sea positivo y comparta sus puntos de vista de la forma más generosa posible. Como sucede con casi todas las cosas, cuanto más practiquemos ese comportamiento, más seguros nos sentiremos a la hora de intercambiar opiniones con las personas con las que trabajamos todos los días.

Liderazgo - la práctica de intercambiar ideas abiertamente

Si sabe enseñar, los miembros de su equipo aprenderán de usted. Quiere que se conviertan en profesores y coaches , así que, cuando los adiestre, hágales saber que tendrán que adiestrar a otras personas, por lo que deben prestar mucha atención a sus consejos. Enséñeles las directrices para que sepan a qué atenerse. Asegúrese de que comprenden que el adiestramiento basado en los principios y las prácticas de la fidelidad no es una crítica, sino que gira en torno al intercambio de ideas. Deles la oportunidad de practicar la docencia y de compartir opiniones.

Rob Markey, de Bain & Company, toda una autoridad en fidelización, cree que «para que los encargados de atender al público tengan autonomía hay que prepararles un entorno desde el que puedan actuar e informar de su rendimiento. Ayúdelos a gobernarse y corregirse a sí mismos cuando intentan alcanzar un objetivo claro y comprensible». 2 Dicho de otro modo, enséñeles a los miembros de su equipo los Tres Principios Básicos de la Fidelidad, y luego intercambie con ellos ideas sobre cómo aplicarlos. Haga que tengan todos un objetivo común: que los clientes sean cada vez más fieles.

En American Express hubo un tiempo en que el centro de llamadas atendía a millones de clientes al año, y se supervisaba la duración de cada llamada y si los empleados seguían el guion al pie de la letra. La dirección estaba obsesionada con el control de los gastos. Pero cuando se centraron en aumentar la fidelidad de los clientes, todo cambió. La clave del éxito estaba en «las entusiásticas sugerencias de los titulares de las tarjetas». Se olvidaron de los guiones y de las limitaciones de tiempo. En cambio, enseñaron a los operadores los principios de la fidelidad y les dejaron usar su propio criterio dentro de esos márgenes. ¿Cuál fue el resultado? Los gastos se redujeron con el nuevo sistema, pues los empleados se responsabilizaron de la situación e intercambiaron ideas sobre cómo resolver los problemas de los clientes. Y lo mejor de todo es que las compras con tarjetas aumentaron en un 10 %-15 % y American Express cada vez perdía menos clientes.

¿Por qué obtuvieron esos resultados? En palabras de Markey: «Porque los empleados ponen mucho interés en cumplir los principales objetivos comerciales». Su contribución significa algo. No son meros robots al otro lado de una línea telefónica. Los directivos no imponen normas para alcanzar los objetivos, sino que enseñan los principios de la fidelización. Markey sugiere que los jefes deberían hacer estas tres cosas:

1. Cree «un entorno en el que sus empleados puedan triunfar». (Para nosotros, eso equivale a la aplicación de los Tres Principios Básicos de la Fidelidad.)

2. Deles «una clara medida del éxito». (Para nosotros, eso significa aumentar el número de clientes verdaderamente fieles.)

3. Correspóndales con «frecuentes comentarios, simples y breves, para ayudarlos a aprender». (Para nosotros, eso es intercambiar ideas abiertamente. Esas ideas se derivan de la mera observación de nuestro entorno, de las encuestas o de los seguimientos que hacemos a los clientes.)

El resultado, según Markey, es: una «espectacular disminución del desgaste de los empleados y de los gastos y un aumento de la fidelidad entre los clientes. En definitiva, un éxito estratégico y económico». 3

ASAMBLEA 9 - INTERCAMBIAR IDEAS ABIERTAMENTE

Comunicar nuestros sentimientos, ideas, conocimientos y preocupaciones con generosidad.

1. ELOGIAR

Elogiar a quienes hayan sido generosos con los clientes o con los miembros del equipo.

2. APRENDER

a) Describa alguna ocasión en que un cliente o un miembro del equipo le haya dado una idea útil y provechosa.

b) ¿Es eficaz ahora el intercambio de ideas?

c) Con respecto al intercambio de ideas, ¿qué pautas debemos perfeccionar?

d) ¿Quién sabe enseñar bien en nuestro equipo?

3. COMPROMETERSE

Comparta ideas abiertamente con los miembros del equipo.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 10? ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 10

SORPRENDER CON EXTRAS INESPERADOS

«HAZ QUE LAS SORPRESAS INESPERADAS FORMEN PARTE DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE, Y ESTE DIFUNDIRÁ LA NOTICIA.»

J OHN J ANTSCH

Un cliente nos contó esta anécdota:

Hace varios años, nuestro perro estaba enfermo y lo llevamos al veterinario. Nos dieron la triste noticia de que tenía un cáncer avanzado del que no se iba a recuperar. Estábamos consternados. Los empleados de la clínica veterinaria fueron extraordinariamente amables, y era evidente que sabían lo mal que lo estábamos pasando. Tras el diagnóstico, un auxiliar se llevó a Milo unos minutos y nos lo devolvió envuelto en una manta. Nos despedimos de los empleados. Al cabo de unos días, recibimos un paquete por correo. Durante esos minutos que estuvieron con Milo , sacaron una foto y una huella de una zarpa del perro, las enmarcaron, y nos enviaron el regalo junto con una nota de condolencia. Aquello significó mucho para nuestra afligida familia.

¿Qué clase de personas trabajan en esa clínica veterinaria? ¿Por qué principios se rigen? Piense en el efecto que produjeron, pues no solo mostraron mucha empatía, sino que también sorprendieron a la familia con un regalo que iba más allá de sus atribuciones.

A la hora de generar fidelidad, hay unas pocas luces que brillan tanto como los extras inesperados que hacen sonreír de alegría a los clientes. De manera similar, hay algunas cosas que agradan especialmente a los miembros del equipo. Enviar mensajes personales, recordar los nombres, probar nuevos métodos: esos sencillos gestos nos congracian con los clientes y aumentan su fidelidad. Y también dan sentido a nuestro trabajo cotidiano.

¿Qué son los extras inesperados?

Fijémonos en la historia de una pizzería que era un poco atípica. En realidad, era muy atípica. De los cientos de pizzerías idénticas que posee la cadena, aquella era la que daba más beneficios y la que tenía menos rotación de personal. Los ejecutivos de la empresa la pusieron bajo el microscopio con el fin de averiguar qué la hacía tan diferente. Resulta que era un encargado el que conseguía que los clientes y empleados permanecieran fieles a la empresa.

Como muchos establecimientos de ese tipo, el personal de aquella pizzería estaba formado por adolescentes y jóvenes universitarios que querían sacarse algún dinero. Habitualmente, la rotación de personal en esos negocios es altísima, pues al fin y al cabo se trata de un trabajo temporal. Hay poca fidelidad y muy pocas obligaciones, y nadie se espera otra cosa. Pero, cuando aquel encargado empezaba un turno, hacían todos un asamblea. Los empleados estaban de pie o apoyados en la pared o sentados en una banqueta, mientras el encargado tomaba notas con rapidez. Este encargado es excepcional en un aspecto. Mientras está reunido con su equipo, pregunta solo una cosa: «Para captar clientes, ¿qué podemos hacer esta semana que no hayamos hecho antes?».

La pregunta, por sí sola, despierta la curiosidad del equipo. Son jóvenes inteligentes, y el encargado quiere aprovechar su cerebro, no solo sus manos. La asamblea es una ocasión para intercambiar ideas originales, y el encargado aporta unas cuantas a fin de contrastarlas con las de los empleados. He aquí algunas:

A un miembro del equipo le gustaba la pizza fría para desayunar, y se le ocurrió que a lo mejor también les gustaba a otras personas. «¿Qué os parece?», preguntó una tarde en la asamblea. A la mañana siguiente, él y otro empleado recorrieron las paradas de autobús vendiendo porciones de pizza sobrante a las personas que estaban esperando el transporte público. Sorprendidos pero felices, los clientes compraban las porciones con mucho gusto. Al cabo de pocos días los miembros del equipo vendían ya cajas enteras de pizza fría todas las mañanas.

Otra idea surgió porque todas las tardes a la misma hora llegaba a la pizzería una oleada de clientes que volvían del trabajo y compraban pizza para llevar. Aquello resultaba frustrante tanto para los empleados, que de repente se veían desbordados, como para los clientes, que tenían que hacer cola. Mientras intercambiaban ideas en la asamblea, a un empleado, que era aficionado a las carreras de coches, se le ocurrió la idea de convertir el aparcamiento en una especie de pit stop para los clientes que iban en automóvil. Se trataba de atenderlos en el coche lo antes posible, sin tener que bajarse para ir hasta el mostrador. Formaron grupos de cuatro, entregando pedidos y recogiendo tarjetas a toda prisa, sacando de aquella cadena de montaje cajas de pizza caliente y haciendo que los coches avanzaran deprisa. Los clientes estaban encantados. Todos los días, los empleados se cronometraban para ver si podían entregar las pizzas más deprisa. El encargado se quedaba fuera riendo y midiendo los tiempos con el cronómetro. Aquello se convirtió en una competición para descubrir la forma de llevar a cabo el trabajo aún más deprisa.

Otra idea que salió de la asamblea se le ocurrió a un empleado que reparó en el conducto de bajada de su casa, por donde echaba la ropa sucia para que fuese a parar a la lavandería del sótano. El joven pensó: «¿Por qué no un conducto para pizzas?». Se trataba de enviar las pizzas a toda velocidad desde la cocina hasta el aparcamiento, eliminando tantas idas y venidas. Pero, ¿cómo lograrían que funcionara? Al final se hicieron con un tobogán acuático que iba, a través de una ventana, desde los hornos de la cocina hasta el equipo de boxes , en el exterior. Al cabo de pocos días ya deslizaban las cajas de pizza por el tobogán desde el escaparate hasta el aparcamiento, recortando valiosos segundos y ahorrándoles esperas a los parroquianos. Los clientes podían hacer el pedido por el móvil, y la pizza calentita los estaría esperando junto a la acera cuando llegaran.

En cada asamblea, los miembros del equipo comentaban las ideas que funcionaban bien, y luego proponían nuevos experimentos y hacían planes para llevarlos a cabo. Cuando algo funcionaba, lo celebraban a lo grande. A los clientes, que estaban deseosos de ver nuevos inventos, les encantaba aquel lugar. Aquella pizzería atípica se había vuelto previsiblemente imprevisible en el buen sentido.

La técnica de fidelización del encargado era de una sencillez impresionante: «Para captar clientes, ¿qué podemos hacer esta semana que no hayamos hecho antes?». La pregunta aguijoneó al equipo, que se puso a trabajar con la cabeza y el corazón. No es de extrañar que el personal cambiase poco; no es que les gustase trabajar allí, es que les encantaba. La aplicación del principio de generosidad por parte del encargado era muy sencilla: Sorprender con ideas extraordinarias, probando constantemente nuevas y creativas formas de mostrar que le importan las personas.

Sorpresa falsa con un extra inesperado

Un «extra» falso es algo con que los clientes ya cuentan, como una galleta de la suerte en un restaurante chino o una muestra gratis de hilo dental en el dentista. A los clientes no les hacen ilusión ese tipo de «extras». Si queremos aumentar la fidelidad aplicando el principio de generosidad, tenemos que hacer algo más. Como es lógico, lo que no quieren de ninguna manera los clientes es un irritante desembolso adicional. Un amigo nuestro nos puso este ejemplo:

Entré en una copistería en régimen de autoservicio con el fin de imprimir unas fotocopias para una presentación. Por encima de las fotocopiadoras colgaba un letrero: «Debido a los muchos errores que cometen los clientes, en adelante no nos haremos responsables del coste de dichos errores. Solo se permite un error, y los demás habrá que pagarlos». Yo me encogí de hombros y encendí la fotocopiadora. Me enfadé cuando la primera fotocopia salió en otro tamaño de papel. Ajusté la configuración para el tamaño correcto. El segundo intento salió también en un tamaño de papel equivocado. «Bueno, tendré que pagar por este», dije para mis adentros. Ajusté de nuevo la configuración. Terminé haciendo otras siete fotocopias inútiles mientras intentaba cambiar el tamaño de papel. Exasperado, pedí ayuda a la dependienta. Miró la fotocopiadora y se dio cuenta de que estaba mal configurada. Solucionó el problema con gran amabilidad. Cuando fui a pagar las fotocopias, sin embargo, la amable dependienta me cobró ocho de los nueve intentos fallidos. «¿No dijo que la máquina estaba mal configurada?», le pregunté.

«Lo siento», respondió la mujer, visiblemente incómoda por tener que cobrarme de más. Señaló con gesto de disculpa el letrero que colgaba del techo. «Es nuestra política. Debería haber pedido ayuda antes.» Dije que no con la cabeza, y pagué las fotocopias. Al fin y al cabo, solo eran 80 centavos. Pero me fui de la copistería malhumorado y no volví por allí.

Aquel gran letrero amenazador de la copistería simbolizaba una mentalidad del tipo «cliente, ándate con cuidado», que es justo todo lo contrario de la mentalidad generosa. El proveedor debería hacer todo lo posible para que los clientes no tengan que pagar el coste de un error. Pero la copistería, en vez de satisfacer la necesidad de nuestro amigo, lo único que consiguió fue ponerlo de mal humor. Cobraron 80 centavos por la fidelidad del cliente: eso es gastar a manos llenas y economizar en nimiedades.

En otro ejemplo, nuestro amigo Fred Reichheld se quedó atrapado en un atasco y llegó al aeropuerto con una hora de retraso para devolver el coche que había alquilado. Lo aguardaban varias sorpresas. (Obsérvese que esta no es la empresa en la que trabajó Sandy.) Fred relata:

Primero, por la hora extra que usamos el coche, la empresa de alquiler nos cobró un 50 % del coste de un día más. ¿No tendría más sentido cobrar una veinticuatroava parte? Luego añadió un cargo de casi 75 dólares porque el depósito estaba solo medio lleno. El empleado que nos atendió estaba visiblemente avergonzado por la irracionalidad de las tarifas. 1

La empresa puede sacar dinero de las sorpresas desagradables (Reichheld llama a esos ingresos «beneficios indebidos»), pero de ese modo estresa a los empleados que atienden al público, y ahuyenta a los clientes.

¿Por qué no sorprendemos a los clientes con extras inesperados?

En primer lugar, pensar en la forma de complacer a los clientes y ponerla en práctica requiere un esfuerzo adicional. Está la excusa de «ya estoy demasiado ocupado como para ponerme ahora con eso». Por suerte, no nos lo tragamos. Ocuparse de atender bien a los clientes tiene más de estímulo que de desgaste. Cosas tan sencillas como acordarse del nombre de los clientes y de los pormenores de su última visita les producen una grata sorpresa. Las tarjetas de felicitación manuscritas son muy útiles para que los clientes sepan cuánto los valoras, y no lleva mucho tiempo escribirlas.

En segundo lugar, algunas empresas se rigen por directrices que prohíben a los empleados ser generosos, como en los ejemplos de la copistería y la empresa de alquiler de coches que acabamos de ver. Imagínese cuántas veces tienen que dar malas noticias los empleados a los clientes, sabiendo que estos se llevarán un chasco o directamente se enfadarán. Exigir a los empleados que apliquen políticas mezquinas es una forma segura de socavar la fidelidad tanto de los trabajadores como de los clientes. Como si miraran por un microscopio, los empleados que están cara al público ven de cerca los problemas que les surgen a los consumidores, pudiendo usar su lente de aumento para mejorar la experiencia de cliente. Como señalan los investigadores de McKinsey:

La relación con los clientes sigue estableciéndose en gran medida a través del contacto personal. Y no hay ningún atajo para crear relaciones emocionales con el cliente; hay que asegurarse de que cada interacción esté encaminada a dejarlo con un recuerdo positivo. Para eso hace falta algo más que buenos productos y servicios; hacen falta trabajadores con motivación y autonomía. Para crear buenas experiencias de cliente hay que contar con empleados comprometidos y muy vitales, capaces de convertir las experiencias individuales en satisfactorios «viajes» y con habilidad suficiente para seguir mejorando esos viajes a fin de mantener el margen de competitividad. 2

Dicho de otro modo, «mejorar el “viaje” del cliente» tiene una importancia fundamental. Así pues, ¿cómo motivamos y concedemos autonomía a los encargados de atender al público para que mejore toda la experiencia de los clientes? Es increíblemente fácil: ¡Que le cuenten sus ideas!

¿Cómo sorprender a los demás con premios inesperados?

Es sencillo. Primero, intercambie ideas con su equipo, y luego compruebe qué es lo que funciona bien. Muchas de las grandes ideas de Enterprise Rent-A-Car —desde ofrecer a los clientes un botellín de agua fría en un día caluroso hasta ir a recogerlos a casa o al trabajo— hicieron un recorrido de abajo arriba. Esas ideas no brotaron en las oficinas centrales. Se les ocurrieron a empleados con criterio y a gerentes de las sucursales, quienes investigaron cómo hacerles la vida más fácil a los clientes. En los miles de sucursales de Enterprise se da una especie de «darwinismo»: variación y selección. Los empleados prueban diversos métodos para mejorar la experiencia del cliente (variación), y los que funcionan llaman la atención de otras sucursales, que también los adoptan (selección).

Intercambie ideas con su equipo. Pregúnteles: «¿Qué podríamos hacer por los clientes que no hayamos hecho antes, con el fin de mejorar su experiencia?». «¿Cómo podríamos superar sus expectativas y demostrarles cuánto nos importan?» A fin de generar ideas, piense en qué puede incomodar a los clientes o agobiarlos o hacerles perder el tiempo. ¿Qué cosas no tendrían por qué preguntar los clientes? ¿Qué los haría sentirse más valorados? Esas cosas no tienen por qué costar mucho dinero. En realidad, algunas grandes ideas no cuestan nada. Fred Reichheld llama «sorpresas baratas» a esas formas asequibles de complacer a los clientes.

Para que el intercambio de ideas tenga éxito, en la conversación debería haber muchos puntos de vista distintos. Si dos personas opinan lo mismo, una de las opiniones es superflua. Así pues, haga que participe todo el equipo, e incluya en ocasiones a personas de otros departamentos o a quienes desempeñen otras funciones. Y asegúrese de incluir a los que más interactúan con los clientes.

Un aviso: la mayoría de los intercambios de ideas son demasiado sosos. Deberían ser tormentas (de ideas), no discusiones ni monólogos. Con demasiada frecuencia, la sesión de intercambio de ideas consiste en un grupo de personas que se sientan alrededor de una mesa, enumeran unas pocas ideas y luego las discuten. No vale la pena ponerse a discutir ideas, a menos que estas fluyan con rapidez. He aquí algunas sugerencias encaminadas a que ese intercambio de pareceres genere ideas que promuevan la fidelización:

• Esquematice las ideas rápidamente en una hoja de papel o en la pizarra.

• No juzgue las ideas durante esta etapa. Limítese a anotarlas deprisa.

• Haga que los miembros del grupo aporten muchas ideas. Busque la cantidad, no la calidad.

• Trate de que la gente se implique al máximo y de que no se relaje nadie. No se siente; procure estar de pie. Exija ideas audaces y luego desarróllelas.

• Si el flujo de ideas empieza a disminuir, haga estas preguntas:

– «¿Qué es lo que quieren de nosotros los clientes?».

– «Repasemos nuestra interacción con los clientes. ¿Cómo podríamos conseguir que el “viaje” les resultara más agradable?»

– «¿Cómo podemos caerles bien a todos los clientes?»

– «¿En qué no somos tan buenos como nuestros rivales? ¿Cómo podríamos acortar distancias?»

– «Supongamos que los clientes pueden servirse solos. ¿Qué haríamos para ayudarlos?»

– «Si pudiéramos leer la mente de los clientes, entonces, ¿qué piensan de nosotros? ¿Qué deberíamos modificar?»

– «Nosotros también somos clientes. ¿Qué necesitaríamos si tratáramos con nuestro equipo?»

Lo más importante es trabajar a gusto. En cuestión de solo cinco minutos, a un equipo pueden ocurrírsele montones de ideas. Si bien algunas no funcionarán, tal vez otras sean muy buenas, incluso estupendas. Pero las ventajas de ese brainstorming van más allá de las ideas. Los miembros del equipo se siente valorados, protegidos y orientados. Además, el hecho de saber que esas sesiones se celebrarán regularmente facilita la preparación. Los miembros del equipo puede preparar esas reuniones centrándose en lo siguiente:

• Escuchar a los clientes para averiguar qué quieren estos exactamente.

• Hacer un seguimiento de los clientes para saber qué habríamos podido mejorar.

• Leer las encuestas de satisfacción de los clientes, así como sus comentarios en internet.

• Analizar ideas. ¿Cómo captan clientes fieles otras empresas como la nuestra?

• Identificar cualquier «sorpresa desagradable» que moleste a los clientes. ¿Cómo evitarlas?

• Buscar la forma de simplificar la experiencia del cliente para que se sienta más a gusto con nosotros.

Una vez terminada la tormenta de ideas, dígales a sus alumnos que salgan a la pizarra, donde estarán anotadas las ideas, y que pongan marcas en las que más les gusten, hasta un máximo de tres. Dé a cada persona un rotulador de un color diferente para que no haya sospechas de «fraude electoral». Pueden marcar tres veces la misma idea o repartir su voto entre varias. Al evaluar qué ideas hay que poner en práctica, pregúnteles si esa solución será provechosa para el cliente. Eso es lo que hicieron los empleados de aquella pizzería, con gran éxito.

Luego divida las ideas más votadas en dos grupos: las ideas que el equipo podría poner en práctica ahora mismo, y las que requieren la intervención de los directivos (como un cambio de política o de precios, un ascenso, una ampliación del sistema, una nueva inversión, etc.). He aquí algunas ideas que el equipo podría poner en práctica ahora mismo:

• Enviar tarjetas de agradecimiento manuscritas.

• Recordar los nombres de los clientes, enviándoles mensajes de texto o e-mails por su cumpleaños.

• Recibir a la gente con un pequeño detalle: una galleta, una flor, un botellín de agua o incluso un vaso de agua.

El personal de un hotel no quería defraudar a los huéspedes cuando estos solicitaban dejar la habitación más tarde de la hora convenida, pero sin tener que pagar un importe adicional. Los encargados de atender al público descubrieron algunas de las razones que motivaban esa petición: «Si me permite la pregunta, ¿por qué necesita quedarse hasta las dos de la tarde? ¿Podríamos hacer alguna otra cosa para satisfacer sus necesidades?». A veces los huéspedes necesitaban un lugar tranquilo para hacer una llamada importante. Otras veces querían ir al gimnasio antes de abandonar el hotel, y necesitaban un sitio donde ducharse y cambiarse de ropa. Los empleados habilitaron una sala tranquila para llamar por teléfono y permitieron el acceso a los vestuarios del gimnasio después de la hora en que se debe dejar libre la habitación, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.

Estos ejemplos son las «sorpresas baratas»: pequeñas cosas que no cuestan mucho pero complacen a los clientes, sobre todo si entrañan empatía, responsabilidad y generosidad. Son como pequeños triunfos que a la larga refuerzan la relación. Aunque esos detalles cuesten dinero (como el tubo de pasta de dientes que dejó la gobernanta en la habitación del invitado), considérelo dinero bien invertido si le sirve para crear más promotores.

A su equipo se le ocurrirán sin duda otras ideas que requieran la intervención de la dirección. La compañía Disney es famosa por sus emocionantes espectáculos, pero, hubo un tiempo en que la Disney Store era una juguetería más. A los niños les encantaban los productos, pero las tiendas no tenían nada de especial. Recientemente, Disney rediseñó por completo los espacios, añadiendo «senderos de polvo de duendes» y un «espejo mágico» para que los niños se lo pasaran en grande.

Piense en su equipo, su empresa, su tienda o su oficina: ¿qué tiene de interesante? Mire a su alrededor. Fíjese en su presencia en internet. Pida opinión a los miembros de su equipo. ¿Qué podría hacer para que su negocio resultara más atractivo, para que los clientes lo vieran como una especie de «aventura»? ¿Cuál es el equivalente de los «senderos de polvo de duendes» o de los «espejos mágicos» para sus clientes?

Ya se trate de CrossFit en Athleta, de yoga en Lululemon, de estilismo y belleza en Nordstrom, en West Hollywood, o de disfrutar de un café y un corte de pelo en Frank and Oak, en Toronto, muchos establecimientos empiezan a dar más importancia a la consolidación de las relaciones personales que a las meras transacciones comerciales. Dicho de otro modo, las empresas que conservan su prestigio están fidelizando clientes.

Haga experimentos para comprobar qué cosas funcionan bien. De la lista de ideas que su equipo podía poner en práctica ahora mismo, elija una y haga un experimento. Las empresas fidelizadoras prueban constantemente nuevas formas de demostrar a los clientes que se los aprecia y se los valora.

Hace unos años, un restaurante hizo un experimento para comprobar si los regalos tenían importancia para sus clientes. Un día saludaron a los clientes con un «gracias por venir» y les ofrecieron una copa de yogur o un llavero. Al día siguiente no hubo saludos ni regalo. Mantuvieron esa alternancia durante varias semanas. Al final comprobaron que la combinación de un saludo y un regalo se reflejaba de manera sorprendente en lo que se gastaban los clientes: un 46 % más. En otras palabras, los clientes a los que les hacían un regalo —ya fuera la copa de yogur o el llavero— terminaban gastando casi un 50 % más que aquellos a los que no se lo hacían. Además, los clientes afortunados recomendaban mucho más el restaurante. «Los autores de ese estudio concluyen que los dueños de pequeños negocios deberían saludar a los clientes que entran en su establecimiento y, a ser posible, hacerles un pequeño regalo.» 3

Evidentemente, no tiene por qué tratarse de un regalo o una consumición gratis. El extra inesperado podría ser simplemente ese tiempo y ese esfuerzo que complacen al cliente o le hacen olvidar el estrés y los problemas. Al senador Bob Kerrey se le atribuye la siguiente frase: «La amabilidad inesperada es la forma más eficaz, menos costosa y más subestimada de cambiar al ser humano». He aquí otros ejemplos.

• En la tienda de Ace Hardware en Mequon (Wisconsin), los empleados le saludan efusivamente, le preguntan cómo se llama, y le echan una mano con lo que necesite. No solo le venden una barbacoa o un quitanieves, sino que también se lo llevan a casa y se lo montan. 4

• En Chick Fil-A, la encargada de asignar las mesas pregunta a todos los clientes si quieren más bebida. ¿Cuántas veces ocurre eso en una cadena de comida rápida?

• En Southwest Airlines, las azafatas a veces cuentan chistes o dan las indicaciones de seguridad cantando, compartiendo así con los pasajeros sus dotes cómicas o musicales.

• Bose Corporation proporciona a los clientes una serie de tutoriales para responder a las preguntas sobre sus productos, ahorrando así mucho tiempo y molestias.

Los extras inesperados no tienen por qué ser caros o complicados. Las ideas divertidas, como un deslizapizzas, o las sencillas, como una botella de agua fría en un día de mucho calor, son muy importantes a la larga. «Desde las notas manuscritas hasta las galletas recién hechas, un sencillo gesto sirve de mucho para reforzar la fidelidad del cliente en un mercado competitivo», dice Scott Gerber, experto en actividades empresariales. «Incluso una llamada rápida es a veces más efectiva que un vale o un descuento para ganarse la confianza de los clientes a largo plazo.» 5

Así pues, ponga en marcha las ideas favoritas de su equipo. Desarróllelas a pequeña escala para que los riesgos sean mínimos. Compruebe si funcionan. Cuando una idea funcione bien, celébrelo a lo grande. Nuestra colega Jill Peterson nos contó esta anécdota:

No me gusta alquilar un coche cuando llego al Aeropuerto Internacional de Los Ángeles. Sin embargo, la última vez que volé hasta allí, probé con Enterprise y me llevé una agradable sorpresa. Había mucha cola, pero nos atendieron enseguida y luego me acompañaron a la calle para que eligiera un coche. Mientras la empleada comprobaba conmigo que no tenía ningún golpe, me hizo las típicas preguntas que se hacen cuando uno alquila un vehículo. Y luego llegó la sorpresa inesperada. La empleada me dijo, justo cuando me estaba metiendo en el coche: «Esta es mi tarjeta de visita. Si tiene algún problema con el coche, aquí está mi número de móvil. Puede llamarse o enviarme un WhatsApp en cualquier momento, que me encargaré de que la ayuden». ¿Qué? ¡Me había dado su teléfono privado por si tenía algún problema con un coche alquilado! Me quedé atónita. ¿Necesitaba ponerme en contacto con ella durante mi estancia en Los Ángeles? No. Pero ese detalle me gustó porque ahora sabía que podía llamarla si el coche daba algún problema.

No sabemos si esa costumbre de dar tarjetas de visita a los clientes es un experimento a pequeña escala de aquella sucursal o una iniciativa de la empresa. Con independencia de eso, ese tipo de generosidad inesperada servirá probablemente para fidelizar más clientes.

Liderazgo – La práctica de asombrar a los clientes con sorpresas inesperadas

Como sucede con todas las prácticas relativas a la fidelidad, es muy importante que nosotros, como jefes, adoptemos el comportamiento que nos gustaría ver en los demás. La generosidad que mostramos influye directamente en el trato que dan a los clientes nuestros empleados. Los trabajadores observan a sus jefes para saber cuáles son los criterios que hay que aplicar y qué es lo que más se valora en la empresa. Los jefes crean una cultura empresarial. Sorprenda a los integrantes de su equipo con detalles inesperados. Envíe tarjetas de cumpleaños, lleve dónuts al trabajo o regale tarjetas-regalo. Elogie a los empleados cada vez que creen un nuevo promotor de clientes.

Reúnase frecuentemente con su grupo para intercambiar ideas. Haga de ello una prioridad. Busque distintos puntos de vista, fomente la participación y convenza a su equipo de que todas las ideas son bienvenidas. Que no le dé miedo experimentar con ideas nuevas. Cumpla el compromiso de poner en práctica las mejores que encuentre y repítalas para mejorarlas. Cuando una idea funcione, celébrelo por todo lo alto.

Confíe en los miembros de su equipo e incúlqueles autonomía para decidir cuándo deben dar a los clientes una «sorpresa inesperada». Proporcione a su gente recursos que puedan utilizar a discreción cuando intenten ganarse la confianza de los compradores. El Ritz-Carlton da a cada empleado la potestad de gastar hasta 2.000 dólares para complacer a los huéspedes. Se trata de un ejemplo extremo, pero esa política se ajusta a la perfección al principio de que «en el Ritz-Carlton, trabajamos señoras y caballeros que atienden a señoras y caballeros». ¿Cometerán sus empleados algún error de vez en cuando? No lo dude. Anote esos errores y enseñe al grupo a tomar mejores decisiones.

Por último, revise sus propias normas para asegurarse de que no creen un sistema que produzca «beneficios indebidos»: el cargo de 75 dólares por rellenar medio depósito del coche de alquiler, que habría costado solo 20 dólares en la gasolinera. No queremos que ningún miembro de nuestro equipo se vea en la desagradable situación de tener que vérselas con un cliente a causa de unas normas que dejan descontentos a los dos. Si su intento de consolidar la fidelidad de los clientes se ve obstaculizado por una política mezquina, asuma la responsabilidad de comunicárselo a sus superiores y ayúdelos a encontrar una alternativa.

ASAMBLEA 10 - SORPRENDER CON EXTRAS INESPERADOS

Pruebe nuevas formas de mostrar interés por las personas.

1. ELOGIAR

Elogiar a quienes compartan sus ideas para ayudar a otro miembro del equipo.

2. APRENDER

a) ¿Cuándo nos han sorprendido con un extra inesperado?

b) ¿Qué hemos hecho para complacer a los clientes?

c) ¿Con qué podemos sorprender a los compradores?

d) ¿Cómo hacerles la vida más fácil o más interesante a los clientes?

3. COMPROMETERSE

Discurrir nuevos mecanismos para sorprender y agradar a los clientes.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 11? ¿Quién la presidirá?

PONER EN PRÁCTICA LA FIDELIDAD SIN LÍMITES

CAPÍTULO 11

SU LEGADO COMO FIDELIZADOR

«UN LEGADO ES UN REGALO PARA EL FUTURO Y UN REGALO PARA EL PRESENTE. ES LA ESENCIA DE LO QUE ERES: DE LO QUE REPRESENTAS, DE CÓMO TRATAS A LOS DEMÁS Y DE QUÉ APORTAS AL MUNDO QUE TE RODEA.»

B ARBARA G REENSPAN S HAIMAN

Algún día dejará el empleo que tiene ahora. ¿Cómo quiere que le recuerden? ¿Qué le gustaría que dijera de usted la gente? ¿En qué cambiarán las cosas por el hecho de que hubiese estado allí? Dicho de otro modo, ¿qué legado quiere dejar?

Una enfermera de obstetricia estaba haciendo cola en una cafetería cuando se le acercó una mujer con un niño pequeño al lado. La mujer le dijo: «Llevo una foto suya en la cartera».

«¿Una foto mía?», preguntó, sorprendida, la enfermera.

«Hace cinco años, mi hijo nació prematuro, y usted fue su enfermera en la UCI.» Cogió en brazos al pequeño y prosiguió: «Usted ayudó a salvarle la vida, y le estaré eternamente agradecida».

Entonces la mujer le enseñó a la enfermera una fotografía de esta con el bebé. Las dos se echaron a llorar. Reflexionando sobre esa experiencia, la enfermera dijo:

Nunca sabemos en realidad cómo influimos en otras personas, y eso es algo en lo que pienso todos los días cuando trato con los pacientes y sus familiares. Un saludo afectuoso o una sonrisa a veces dejan una impresión duradera en una paciente que se encuentra en el ascensor y a la que acaban de comunicarle un diagnóstico terminal. Dedicar tiempo a sentarte con un empleado que solo necesita hablar puede ayudarlo a resolver un grave problema personal. Felicitar a una compañera de trabajo por el éxito de su hijo en el cole quizá le alegre el día. Esos son los momentos que nos caracterizan en cuanto jefes. Son las semillas de nuestro legado. 1

¿Qué semillas de su legado está esparciendo hoy? Su legado tiene que ver con el recuerdo que deja en las personas y con la satisfacción que siente todos los días cuando intenta generar lealtad. Piense en el legado que ya está creando con sus clientes y compañeros de trabajo. ¿Tendrán recuerdos vivos de cuando usted conectaba con ellos, cuando los escuchaba y cuando se preocupaba de darles lo que necesitaban? Hay tres tipos de legados: el legado de deslealtad, el legado falso y el legado de fidelidad sin límites.

Como hemos visto, el legado de deslealtad es consecuencia de la indiferencia ante las necesidades de los demás, del desprecio o, lo que es peor, del engaño. Pero también puede ser consecuencia de no saber elegir las prioridades: no hacer hincapié en la fidelidad, esforzarse demasiado en otras cosas o ceñirse mecánicamente a las normas en lugar de hacer lo correcto por otra persona.

El legado falso parece empatía, pero no es más que una fachada. Tiene el aspecto de la generosidad, pero en realidad es egoísmo. ¿Le han atendido alguna vez bien, pero, cuando estaba saliendo del establecimiento, el empleado le dijo algo del tipo: «Le enviarán un cuestionario. Me vendría muy bien que me pusiera la puntuación más alta»? Ante esos intentos de «jugar» con el cuestionario, nos preguntamos si el comportamiento del empleado es auténtico o fingido. ¿Le importo algo, o solo quiere sacar la calificación más alta ?

Como dice el escritor Glenn Llopis, para ganarse la confianza (ciega) de los demás:

Debe saber muy bien quién es y qué representa en cuanto persona y en cuanto guía. ¿Qué valores y creencias influyen en su liderazgo, en su comportamiento y en su actitud? En otras palabras, todo tiene relación con quién es usted. Tiene que ver con los principios en los que de verdad cree y que en realidad practica. ¿Qué principios orientadores esperan de usted los demás? Esos principios deberían representar sus ideales y sus ideas más arraigadas. 2

Así pues, nuestro objetivo es conseguir eso: adoptar la Mentalidad del Experto en Fidelización y beber en las fuentes de la empatía, la responsabilidad y la generosidad. El escritor David Brooks dijo:

Una vez al mes, aproximadamente, me topo con una persona que irradia una luz interior. Esas personas pueden ser de cualquier condición social. Parecen inmensamente buenas. Hacen que uno se sienta valorado. A menudo las ves cuidando a otras personas, y, mientras las cuidan, su conducta refleja gratitud. No piensan en la maravillosa labor que desempeñan. No piensan en sí mismas.

Esas personas, cuando me las encuentro, me alegran el día. Pero confieso que a veces me entristezco: pienso que he tenido bastante éxito profesional, pero no he conseguido lo que ellas. 3

Como a David Brooks, a la mayoría de nosotros nos falta mucho para llegar a «irradiar una luz interior». Pero eso no debería desanimarnos. Podemos ser más buenos. Podemos hacer que los otros se sientan valorados, explicándoles así qué hace falta para ganarse la confianza de los demás.

Así pues, ¿quién es usted?:

• ¿La persona que irradia una luz interior; la que es inmensamente buena, que escucha con atención y que logra que los otros se sientan valorados?

• ¿El bombero que se encarga de cortar el césped de un hombre que acaba de sufrir un infarto?

• ¿El mecánico que graba un vídeo en lengua de signos para atender a un cliente sordo?

• ¿El vendedor que satisface la verdadera necesidad: no solo venderle una corbata a un joven que está buscando trabajo, sino también enseñarle a preparar la entrevista?

• ¿La enfermera del pabellón de oncología, que ayuda a un paciente a superar la autocompasión asistiendo a otros enfermos?

De ser así, está usted generando el tipo de lealtad que solo se logra mediante un legado de servicio: la lealtad a la que denominamos «fidelidad sin límites» en este libro. Quienes fomentan la fidelidad en sus relaciones con los clientes y los compañeros de trabajo tienen claras sus prioridades. Recuerde el estudio de Oracle que mencionamos en la introducción: cuando les preguntaron a los consumidores por qué permanecen fieles a una marca, el 73 % de los entrevistados hicieron referencia al buen servicio de atención al cliente. Los empleados que inspiran confianza suelen centrarse en la inteligencia emocional del corazón.

El psicólogo Daniel Goleman dijo:

La mayoría de los encargados de la atención al cliente son lo bastante inteligentes para analizar las emociones de un comprador. Saben mostrar empatía y estar presentes desde el punto de vista emocional para comprender mejor las necesidades emocionales del cliente [y para] encontrar el producto o servicio que más le convenga, con lo que la empresa ve aumentar la participación de los clientes. 4

La participación de los empleados está relacionada también con el corazón. Pero en muchos lugares de trabajo no saben qué es el corazón. Los empleados son muy poco leales a sus jefes y no se implican emocionalmente en su trabajo. Cuando le preguntaron por el insólito éxito de su aerolínea, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, dijo que era porque siempre trataba a sus empleados como si fueran clientes. Los llama «clientes íntimos». «Si los tratas bien, entonces ellos tratarán bien a los clientes de verdad. Eso nos ha hecho muy competitivos.» 5

Jack Taylor, fundador de Enterprise Rent-A-Car, tenía el mismo ideario. Sandy nos contó lo siguiente: «Cuando visitamos una de las sucursales, Jack les preguntó a los empleados si disfrutaban de su trabajo. “Jack, ¿por qué no les preguntas por sus puntuaciones en atención al cliente o por las cifras de ventas?” Entonces me dijo: “Sandy, si no disfrutan, entonces lo demás carece de importancia”».

A lo largo de este libro hemos hecho hincapié en que los empleados muy fieles crean clientes igual de fieles. Así pues, ¿cómo granjearnos el cariño de los empleados, que a su vez pueden ganarse el de los clientes? Modelando, enseñando y afianzando las cosas que hemos aprendido en este libro; es lo más importante que podemos hacer para impulsar la fidelidad, y además cuesta muy poco. Con los principios de fidelidad, las habilidades y los instrumentos que hemos proporcionado, se puede crear un legado de fidelidad.

Por eso dedicamos tanto tiempo a adiestrar a las personas que usan los principios, las habilidades y las herramientas que consolidan la fidelidad sin límites. Según nuestra estimada cliente Cyndi Avery, directora de Recursos Humanos en la aseguradora Grinnell Mutual, el adiestramiento inherente a las once asambleas «es más que enseñar a atender a los clientes. Tiene que ver con ser una buena persona en general».

Tal vez la herramienta más útil que proporciona este libro sea la «asamblea». Verá grandes cambios en su equipo si usted se reúne con él regular y frecuentemente para hablar de los Tres Principios Básicos: empatía, responsabilidad y generosidad. Cuando se haya leído los once capítulos, vuelva a empezar. Asegúrese de que todo el equipo reciba una formación continua para que los principios y las prácticas se conviertan en un acto reflejo. Cuantas más asambleas se celebren, más intensa y productiva será la reunión. Como dijo Seth Godin: «Lo más importante es encontrar un grupo de personas que quieran cambiar juntas, para luego organizarlas, proporcionarles conocimientos y guiarlas». 6

La fidelidad sin límites empieza por usted mismo. La Mentalidad del Experto en Fidelización, basada en los imperecederos principios de la empatía, la responsabilidad y la generosidad, empieza por su propio talento. Por tanto, si vive según esos principios, entonces enseñará a otros a cultivarlos en su corazón. Como consecuencia de ello, los empleados tratarán a sus compañeros y a los clientes como los tratan a ellos mismos. La máxima evangélica «como queréis que hagan los hombres con vosotros, así también haced vosotros con ellos» es de gran relevancia en la actualidad, en opinión del profesor Dave Ulrich. «Los jefes que tratan a los demás con respeto son respetados en toda la empresa. Los jefes deben ser un ejemplo de respeto y personalidad.» 7

Con independencia de la etapa de su trayecto profesional en la que se encuentre, usted es un ejemplo de fidelizador de este mismo momento. Está esparciendo las semillas de su legado de fidelidad. Así pues, veamos unos pocos objetivos básicos:

• ¿Cómo va a influir en los miembros de su equipo para que se sumen a las asambleas?

• ¿Cuándo va a hacer la primera asamblea?

• ¿Con qué frecuencia va a reunir a sus empleados? ¿Cada dos semanas? ¿Todos los días?

• ¿Dónde va a hacer las asambleas?

• ¿Cuáles son las mejores ocasiones para adoctrinar a sus alumnos?

De acuerdo. Tiene un plan. Ahora ya puede empezar.

ASAMBLEA 11 - SU LEGADO COMO EXPERTO EN FIDELIZACIÓN

¿Cómo quiere que le recuerden los demás?

1. ELOGIAR

Elogiar a quienes tengan una buena idea para complacer a los clientes.

2. APRENDER

a) ¿Cómo queremos que nos recuerden los demás?

b) ¿Cómo tenemos que «vivir» cada uno de esos tres principios básicos?

c) ¿Quién ha dejado un gran legado de fidelidad?

3. COMPROMETERSE

Ponga por escrito cómo quiere que le recuerden los demás.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA

¿Fecha y hora de la asamblea 1? ¿Quién la presidirá?

CAPÍTULO 12

CÓMO MANTENER LA FIDELIDAD EN LOS

EQUIPOS Y LAS EMPRESAS

A lo largo de este libro hemos hablado de la mentalidad y los principios que generan fidelidad, y hemos demostrado su eficacia para todos aquellos que tratan personalmente con los clientes, tanto dentro como fuera de la empresa. También vimos que la responsabilidad de crear fidelidad es independiente de la titulación o el rango; a menudo aquellos a los que mejor se les da la fidelización son los que tienen menos estudios.

Además, reconocemos que muchos de aquellos que impulsan los principios y prácticas de la fidelidad serán jefes de los equipos de atención al público o incluso jefes de otros jefes. A usted lo que le interesa no es solo poner en práctica esos principios, sino también mantenerlos y perfeccionarlos constantemente. Alcanzar un objetivo tan a largo plazo solo es posible si su equipo convierte esas prácticas y principios en inalterables hábitos de rendimiento.

El marco donde se crearán esos hábitos de rendimiento serán Las 4 Disciplinas de la Ejecución (4DX), la metodología de FranklinCovey para lograr objetivos «importantísimos». Usaremos las 4DX para proporcionarle un detallado plan de ejecución, incluidas las once asambleas de fidelización, y le enseñaremos a manejar una herramienta para evaluar su progreso: el Sistema Operativo 4DX (4DX OS). Sabemos por experiencia que la metodología asistida por la tecnología aportará la visibilidad y la responsabilidad necesarias para producir un cambio duradero. Cuando se utilizan en combinación con la Mentalidad del Experto en Fidelización y con las consiguientes prácticas y principios, usted y su equipo tendrán a mano un sistema de probada eficacia para generar fidelidad de manera coherente y sostenible.

Disciplina número 1:

centrarse en lo más importante

La disciplina 1 es la disciplina del foco de atención. En el contexto de este libro, el objetivo más importante (OMI) parece obvio: Crear fidelidad sin límites . Pero el verdadero foco de atención requiere no solo que defina qué quiere crear, sino también el nivel en el que quiere crearlo y la fecha en la que alcanzará ese nivel. Si eso no está claro, a su equipo le costará comprometerse plenamente. Imagínese que participa en una carrera en la que la meta no está bien definida; aunque le encante correr, no tardará mucho en darse cuenta de que falta algo esencial: la definición de «victoria ». Por mucho que su equipo crea en el valor de la fidelidad, sus integrantes solo rendirán al máximo si la actividad parece un juego ganable.

Responder a las siguientes preguntas le ayudará a crear ese nivel de atención:

• ¿Qué va a medir?

• ¿Cuál es la línea de salida?

• ¿Cuál es la línea de meta?

• ¿Cuál es el plazo límite?

¿Qué va a medir?

Muchos de nuestros clientes tienen sistemas tradicionales para medir la fidelidad clientelar, y, cuando la miden, la puntuación que dan esos sistemas parece la opción más evidente para alcanzar su OMI. Sin embargo, le conviene asegurarse de que la puntuación que utiliza está relacionada directamente con el aspecto de la fidelidad que intenta perfeccionar. Por ejemplo, si su sistema de fidelidad clientelar mide las múltiples dimensiones de la experiencia del cliente, como la calidad del producto, el precio, la reacción a las encuestas y el ritmo de las innovaciones, la calificación global quizá sea demasiado general. Una opción mejor sería utilizar solo la puntuación de aquellos objetivos a los que aspira la fidelidad sin límites.

Si no cuenta con un sistema de fidelidad clientelar, tendrá que optar por una alternativa razonable para medir el nivel de lealtad de sus clientes. Por ejemplo, podría recabar información a partir de una muestra amplia a partir de encuestas específicas o de llamadas telefónicas, o bien podría recopilar entradas de los foros de internet dedicados al consumo, o incluso crear foros de clientes para una más fácil interacción. Con independencia del método que elija, recuerde que la observación del progreso hacia la fidelización es muy importante para afianzar el compromiso de su equipo.

¿Cuál es la línea de salida?

El éxito de su equipo a la hora de crear clientes fieles siempre se medirá como un progreso a partir de la línea de salida . En el caso de un sistema ya existente, normalmente se trata de la puntuación de la última evaluación de la fidelidad clientelar. Sin embargo, si no hay ningún sistema, quizá tenga que establecer una línea de salida haciendo una valoración fundamentada (sobre la base de los tipos de datos mencionados más arriba) para puntuar el nivel de fidelización de su equipo. No se preocupe demasiado por la falta de precisión en esta fase: la cifra que verdaderamente importa viene a continuación.

¿Cuál es la línea de meta?

Este es el nivel de fidelización que pretende alcanzar en la presente etapa. Nota de advertencia: a menudo nos encontramos jefes que fijan objetivos inalcanzables para su equipo, reconociendo en privado que se darían por satisfechos con alcanzar un 80 % del propósito a que aspiraban. Ese tipo de maniobras pueden socavar considerablemente su capacidad para afianzar el compromiso y mejorar los resultados. Establezca, por el contrario, un objetivo de fidelización que incite a los miembros del equipo a rendir al máximo, pero que sea también realista y alcanzable. Dicho de otro modo, cree un OMI que sea tanto útil como asequible .

¿Cuál es el plazo límite?

Dicho llanamente, esa es la fecha en que se exigirá que usted y su equipo hayan llegado a la meta. En la jerga de las 4 Disciplinas , hacemos referencia a esos elementos de esta manera: «Desde X hasta Y Para». Usando ese constructo, su OMI de fidelización debería ser así de claro y sencillo: «Para el 31 de diciembre, la fidelidad clientelar debe haber pasado de 47 a 61».

Una vez establecido su OMI, el equipo tiene ya un objetivo claro en el que centrarse; un objetivo que pueda alcanzarse con independencia de las tareas cotidianas que haya que realizar. Al igual que una brújula, el OMI indica una dirección clara para llegar al nivel de fidelización esperado. Su OMI, cuando se active en 4DX OS, tendrá un aspecto parecido a este:

Disciplina Número 2:

Actúe sobre las medidas primordiales

La disciplina 2 es la disciplina de la influencia. Con «influencia» nos referimos a invertir la energía de su equipo en aquellos comportamientos específicos que produzcan más efecto sobre la fidelidad. Las medidas primordiales son solo las «medidas» de esos poderosos comportamientos.

Los Tres Principios Básicos de la Fidelidad son los verdaderos impulsores de la lealtad, por lo que deberían ser las medidas primordiales. En términos sencillos, sus medidas primordiales serán el número de veces a la semana que usted y su equipo apliquen realmente esos principios en las interacciones con los clientes, ya sea dentro o fuera de la empresa. En esta situación, su razonamiento será decisivo para el equipo: comprender los principios de la fidelidad sin límites solo será útil en la medida en que actuemos sobre ellos; y la mejor manera de actuar sobre ellos es evaluándonos a nosotros mismos todas las semanas .

Le recomendamos que cree una medida primordial para cada uno de los Tres Principios Básicos de la Fidelidad. Recuerde que en las asambleas 2-4 se centrará en la empatía, en las asambleas 5-7 en la responsabilidad y, por último, en las asambleas 8-10 en la generosidad.

Cuando ponga en marcha las medidas primordiales, su esquema podría quedar así:

Una vez definidos el OMI y las medidas primordiales que muestran a los miembros del equipo cuándo poner más empeño, ya habrá contestado a dos de las preguntas más importantes para que rindan al máximo:

• OMI: «¿Qué intentamos conseguir?».

• Medidas principales: «¿Cómo vamos a conseguirlo?».

Creemos que la sencillez y claridad de este plan constituyen un nuevo nivel en su capacidad para guiar al equipo.

Disciplina número 3

que el esquema sea convincente

La disciplina 3 es la disciplina del compromiso. Va más allá de la sencillez y claridad de las disciplinas 1 y 2, y permite que su equipo asuma con más naturalidad las responsabilidades.

Muchos jefes han sentido la soledad de ser los únicos que parecen realmente interesados en alcanzar un objetivo. De hecho, el liderazgo se parece en ocasiones al mito de Sísifo: empuja una enorme piedra montaña arriba y, cuando llega a la cima, la ve rodar ladera abajo, sabiendo que mañana tendrá que subirla otra vez. Pero le pedimos que piense en las preguntas más importantes: «¿Por qué es el jefe el único que empuja la piedra?», «¿Qué pasaría si su equipo le ayudara a empujarla?». Eso es lo que sucede cuando los miembros del grupo perciben que están participando en el juego: juegan para ganar .

Con esa finalidad, el 4DX OS le proporcionará un esquema diseñado para que todo el equipo se comprometa. Recuerde, sin embargo, que la disciplina no consiste en crear el esquema en sí, sino en lograr que sea convincente. Eso solo se consigue si el equipo percibe el esquema como un sistema de orientación para cumplir los objetivos. Por ejemplo, imagínese que está en la asamblea número 3: Establecer una auténtica relación humana con su equipo. El esquema de la semana debería parecerse a este:

Durante la asamblea, mencione que los miembros del equipo no realizaron el número de interacciones que habían convenido. La presentación visual del esquema pone de manifiesto la insuficiencia, y el color asignado (rojo) hace que parezca urgente. En calidad de jefe, puede dedicar toda su energía a analizar por qué van así las cosas, en vez de limitarse a informar de la situación. Y, lo que es más importante, puede poner a todo el equipo a corregir el problema con el único objetivo de que el rojo cambie a verde.

Disciplina número 4

rendir cuentas con regularidad

La disciplina número 4 es la disciplina de la rendición de cuentas, constituyendo la única disciplina de la que no se puede prescindir . Considérelo de esta forma: las disciplinas 1, 2 y 3 corresponden a un juego que se puede ganar. Pero la disciplina número 4 tiene que ver con la forma de jugar. Sin esa disciplina, siempre habrá algo cuya urgencia le distraerá, y entonces dejará de prestar atención al OMI. Nosotros llamamos «torbellino» a esa espiral de exigencias. Usted y su equipo viven en un torbellino durante toda la jornada. Dentro del torbellino, todos coincidirán en que la fidelidad es muy importante y todos se propondrán generarla, pero es posible que no se genere nunca, al menos con tanta intensidad como usted esperaba. Fidelizar clientes siempre será muy importante, pero nunca urgente.

La disciplina número 4 interrumpe ese ciclo porque obliga a que usted y su equipo se comprometan personalmente a llevar a cabo las acciones que mejorarán el esquema. Comprometiéndose a cumplir una serie de obligaciones con asiduidad, los miembros de su equipo modificarán el esquema y, lo que es más importante, tendrán más confianza y respeto mutuo. Cuando la disciplina número 4 se convierta en un hábito, habrá creado un equipo que no solo cumplirá con su deber, sino que también lo llevará a efecto a pesar de la fuerza del torbellino.

La mejor manera de imponer a su equipo esta disciplina es celebrando asambleas impactantes. Casi todos los equipos de trabajo necesitan unos quince minutos para celebrar una asamblea semanal, y a algunos les resultan tan provechosas que las celebran todos los días. Aunque dependerá de usted, la frecuencia mínima es una vez a la semana. Si deja pasar más de una semana sin reunir a los integrantes de su equipo para hablar de la fidelización, probablemente comprobará que están otra vez aturdidos por el torbellino.

En el capítulo 1 vimos la estructura de las asambleas. Recapitulemos:

1. ELOGIAR. Dedique un momento a reconocer el mérito del equipo y sus logros. Si le parece justificado, elogie a algún miembro del grupo por su excelente trabajo durante esa semana.

2. APRENDER. Al inicio, puede tratarse de aprender un principio de fidelidad y analizar por qué son importantes las prácticas y ese principio en concreto. Una vez que el equipo haya asimilado ese principio, el aprendizaje también puede incluir improvisaciones para aplicarlo bien, o intercambios de ideas sobre cómo y en qué puede mejorar el equipo.

3. COMPROMETERSE. En este punto, cada miembro del equipo se obliga a generar fidelidad esa semana. Esos compromisos se contraen con usted, que es el jefe; pero, lo que es más importante, los miembros del equipo los contraen también entre sí. De ese modo, los compromisos son más que profesionales: se convierten en personales . A la semana siguiente, los integrantes del equipo informarán de si han cumplido sus compromisos o no. Ese aspecto de las asambleas es esencial para crear el sentido de responsabilidad necesario para rendir al máximo. Por consiguiente, los compromisos deberían centrarse en con qué frecuencia y eficacia se cumplen, así como en cualquier otra cosa que se pueda hacer para mejorar el rendimiento.

4. SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA. En este último punto se confirman no solo el día, la hora y el lugar de la siguiente asamblea, sino que también se decide quién la presidirá.

El 4DX OS puede resultar muy útil para establecer la frecuencia de las asambleas. La exposición clara de las medidas primordiales, en combinación con el progreso de su OMI, permiten comprobar su propio rendimiento a los miembros del equipo. Pero igual de impactante es la posibilidad de registrar los compromisos y hacer un seguimiento de cada uno de ellos.

Echemos un vistazo a un esquema que incluye compromisos:

En el ejemplo anterior se observa que los compromisos (a la derecha) incluyen tanto la eficacia de la medida primordial como el perfeccionamiento de la destreza personal. Cuando se cumple un compromiso durante la semana, la persona correspondiente lo marca como completado. Esa actualización en tiempo real puede hacerse en cualquier PC, teléfono inteligente o tableta con navegador de internet o con cualquier aplicación del 4DX OS (disponible en iPhone y Android).

Cuando se activan todos esos elementos, el 4DX OS le permite responder a todas las preguntas relativas a la fidelización:

• ¿Con qué frecuencia aplicamos de manera coherente los principios de la fidelización en las interacciones cotidianas con los clientes, tanto dentro como fuera de la empresa?

• ¿Elevan esas interacciones el nivel de fidelización que indican los comentarios de nuestros clientes?

• ¿Estamos haciendo un seguimiento del compromiso de impulsar la fidelización, a pesar de nuestro torbellino?

La generación de lealtad es un magnífico destino en un viaje de servicio, sobre todo si tiene la capacidad de transformar a jefes y equipos, así como empresas enteras, trayectorias profesionales y vidas. Los principios de fidelidad y la actitud que comportan son los hitos situados a lo largo del camino. Indican la forma de dejar un legado que puede durar mucho más que su puesto de trabajo. Las 4 Disciplinas de la Ejecución , junto con el 4DX OS, son solo herramientas para permitir que usted y su equipo materialicen esas valiosas ideas, y para que sus alumnos aprendan a alcanzar sus objetivos.

Mantener la fidelidad con varios equipos

Hasta el momento nos hemos centrado adrede en el uso de Las 4 Disciplinas de la Ejecución y en el 4DX OS para crear fidelidad por medio de un solo equipo . Sin embargo, vale la pena analizar el enfoque de aquellos directivos cuya responsabilidad sea dirigir varios equipos de manera simultánea.

El 4DX OS proporciona muchas funciones adicionales, diseñadas exclusivamente para los directivos que deban dirigir varios equipos. Una de las más potentes es el Esquema Ejecutivo:

Mediante este único informe, que incluye a cualquier equipo o a todos durante cualquier período, puede supervisar el progreso de su equipo. En el ejemplo anterior, los diecisiete equipos presentes (uno por fila) en las tres principales áreas de aplicación de las prácticas y principios de la fidelidad, incluyendo:

• ¿Qué equipos están alcanzando el objetivo establecido (OMI) y cuáles van atrasados?

• ¿Qué equipos están utilizando los principios de fidelidad (medidas primordiales) y cuáles se quedan cortos?

• ¿Qué equipos celebran con regularidad las asambleas de fidelización y cuáles no?

• ¿Qué equipos asumen compromisos y los cumplen en el plano personal?

• ¿Qué equipos deberían ser recompensados por su rendimiento general?

• ¿Qué equipos tienen las puntuaciones más bajas, y, por tanto, deberían recibir un adiestramiento adicional?

Estas son solo algunas de las cosas que se pueden aprender con esta intuitiva herramienta de seguimiento. Con solo hacer clic en cada celda, podrá comprobar las tendencias, la fluctuación de los promedios, las faltas de asistencia a las asambleas, los miembros del equipo que no cumplen con sus compromisos, así como muchos otros aspectos necesarios para coordinar varios equipos al mismo tiempo. Nuestro propósito no es solo presentar el 4DX OS, sino también demostrar la importancia de esas aptitudes para impulsar la fidelización desde el nivel de un directivo.

Tanto si usted es el jefe de un equipo de atención al público, como si es el jefe de los jefes, el uso de las herramientas y metodologías que le proporciona el 4DX OS le servirá para poner en marcha las prácticas y principios de la fidelización, así como para dejar un buen legado de fidelidad.

NOTAS

1 . Bary, Andrew, «Everybody’s Store», Barron’s , 13 de febrero de 2007. Visitada el 8 de junio de 2018, <https://www.barrons.com/articles/SB117106869436404325 >

2 . Taylor, Kate, «Costco Uses This Winning 6-part Formula That Makes It the Anti-Walmart», Business Insider , 6 de diciembre de 2016. Visitada el 8 de junio de 2018, <http://www.businessinsider.com/costcoformula-to-become-the-anti-walmart-2016-12 >

3 . Hudson, Kris, «Costco’s CEO Talks About Prices, Paychecks, and Prospects for Expansion», Wall Street Journal , 10 de junio de 2009, <http://wsjclassroom.com/archive/07dec/view_costco.htm >

4 . Kober, Jeff, World Class Benchmarking, 8 de febrero de 2017. Visitada el 8 de junio de 2018, <http://worldclassbenchmarking.com/howdo-you-feel-about-customer-service/ >

1 . North America Council | Coca-Cola Retailing Research Councils. Visitada el 8 de junio de 2018, <http://www.ccrrc.org/councils/northamerica/ >

2 . Allen, James, Frederick Reichheld y Barney Hamilton, «The Three ‘D’s’ of Customer Experience», Harvard Management Update, 7 de noviembre de 2005.

3 . Reinartz, Werner y V. Kumar, «The Mismanagement of Customer Loyalty», Harvard Business Review , julio de 2002. Página visitada el 4 de julio de 2018, <https://hbr.org/2002/07/the-mismanagementof-customer-loyalty >

4 . Ibid .

5 . Dixon, Matthew, Nick Toman y Rick Delisi, The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty , Penguin Group, Londres, 2013, pág. 117.

6 . Reichheld, Frederick F. «Loyalty-Based Management», Harvard Business Review , marzo-abril de 1993, <https://hbr.org/1993/03/loyalty-based-management >

7 . Kunsman, Todd, «Why Brand Ambassadors Could Be Your Best Marketing Strategy», business.com, 26 de diciembre de 2017, <https://www.business.com/articles/why-brand-ambassadors-matter-in-marketing/ >

8 . Beck, Randall y Jim Harter, «Why Great Managers Are So Rare», Gallup.com Business Journal, 25 de marzo de 2014, <http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx >

9 . Collins, James C., Empresas que sobresalen , Deusto, Barcelona, 2014.

10 . «The Secret to Delighting Customers: Putting Employees First Avondale Business School». News. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://wp.avondale.edu.au/abs/2016/07/04/the-secretto-delighting-customers-putting-employees-first/ >

11 . «Decoding Global Talent: 200,000 Survey Responses on Global Mobility and Employment Preferences», <https://www.bcg.com >. October 6, 2014. Página visitada el 27 de junio de 2018, <https://www.bcg.com/publications/2014/people-organization-human-resources-decoding-global-talent.aspx >

12 . Mann, Annamarie y Nate Dvorak, «Employee Recognition: Low Cost, High Impact», Gallup Business Journal , 28 de junio de 2016, <http://www.gallup.com/businessjournal/193238/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx >

13 . Solomon, Micah, «How to Win at Customer Service, Even If You’re Not Nordstrom, Apple, or Amazon», Forbes , 21 de enero de 2017, <http://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2017/01/21/how-tocompete-on-customer-service-when-youre-not-nordstrom-appleor-amazon/#4e8bfe8344d8 >

14 . Drucker, Peter, Managing the Future , Routledge, Nueva York, 2016, pág. 92.

15 . Tofoya, Tania, «LCL Client Interview.» Entrevista telefónica del 6 de junio de 2017.

1 . Dixon, Matthew, Nick Toman y Rick DeLisi, The Effortless Experience Conquering the New Battleground for Customer Loyalty , Portfolio/Penguin, Nueva York, 2013.

1 . Robbins, Alexandra, «The Problem With Satisfied Patients», Atlantic Monthly , 17 de abril de 2015, <https://www.theatlantic.com/health/archive/2015/04/the-problem-with-satisfied-patients/390684/ >

2 . Frankl, Viktor E., El hombre en busca del sentido último , Paidós, Barcelona, 2012.

3 . Steinfeld, Jay, «Make Eye Contact With Your Customers Even When You’re Not Face-to-Face», CBS MoneyWatch , 1 de septiembre de 2010, <http://www.cbsnews.com/news/make-eye-contact-with-customers-even-when-youre-not-face-to-face/ >

4 . Chi Kin (Bennett) Yim, David K. Tse, y Kimmy Wa Chan, «Strengthening Customer Loyalty Through Intimacy and Passion: Roles of Customer-Firm Affection and Customer-Staff Relationships in Services», Journal of Marketing Research , vol. 45 (2008), núm. 6, pág. 741.

1 . Wen, Lean y Joshua Kosowsky, When Doctors Don’t Listen , St. Martin’s Griffin, Nueva York, 2014, págs. 7-8.

2 . Bobinski, Dan, «The Price of Poor Listening», Management-Issues. com, 3 de febrero de 1970. Página visitada el 8 de junio de 2018, <http://www.management-issues.com/opinion/6564/the-price-ofpoor-listening/ >

3 . «The Costs of Poor Listening», Innolect, Inc. Página visitada el 8 de julio de 2018, <https://innolectinc.com/services-overview/the-costof-poor-listening/ >

4 . Riordan, Christine M., «Three Ways Leaders Can Listen with More Empathy», Harvard Business Review , 2 de noviembre de 2014. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://hbr.org/2014/01/three-waysleaders-can-listen-with-more-empathy >

5 . Block, Peter, Walter Brueggemann y John McKnight, An Other Kingdom: Departing the Consumer Culture , Wiley, Hoboken, (Nueva Jersey), 2016, pág. 72.

6 . «Why Don’t They Listen? A Universal Problem-Part II-Organizations, Management, & Healthcare», Confident Voices in Healthcare, 3 de noviembre de 2014. Página visitada el 8 de junio de 2018, <http://www.confidentvoices.com/2014/10/30/why-dont-they-listen-a-universal-problem-part-ii-organizations-management-healthcare/ >

7 . Citado en Sarah Green, «Become a Better Listener», Harvard Business Review Blog , 13 de agosto de 2015, <https://hbr.org/ideacast/2015/08/become-a-better-listener.html >

8 . Solomon, Lou, «The Top Complaints of Employees About Their Leaders», Harvard Business Review , 24 de junio de 2015, <https://hbr.org/2015/06/the-top-complaints-from-employees-about-theirleaders >

1 . «The Neurobiology of Giving Versus Receiving Support: The Role of Stress-Related and Social Reward-Related Neural Activity: Psychosomatic Medicine», LWW. Página visitada el 16 de julio de 2018, <https://journals.lwww.com/psychosomaticmedicine/Citation/2016/05000/The_Neurobiology_of_Giving_Versus_Receiving.7.aspx >

2 . Miller, John G., QBQ! The Question Behind the Question , Penguin, Londres, 2004, pág. 61.

3 . Rawson, Alex, et al ., «The Truth About Customer Experience», Harvard Business Review , septiembre de 2013, <https://hbr.org/2013/09/the-truth-about-customer-experience >

4 . Dixon, Matthew, Nick Toman y Rick DeLisi, The Effortless Experience Conquering the New Battleground for Customer Loyalty , Portfolio/Penguin, Nueva York, 2013.

5 . Ibid .

6 . Almquist, Eric, John Senior y Nicholas Bloch, «The Elements of Value», Harvard Business Review , septiembre de 2016, <https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value >

7 . Groshek, Jacob, Chelsea Cutino y Jill Walsh, «Customer Service on Hold: We Hate Phone Menus and Don’t Trust Virtual Assistants like Siri», The Conversation , 8 de junio de 2018. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://theconversation.com/customer-service-onhold-we-hate-phone-menus-and-dont-trust-virtual-assistants-likesiri-51017 >

8 . Reichheld, Fred, «It’s All Lip Service Until You Measure It», LinkedIn , 4 de febrero de 2015, <https://www.linkedin.com/pulse/best-advice-its-all-lip-service-until-you-measure-fred-reichheld?trk=mpreader-card >

9 . Freemantle, David, The Buzz: 50 Little Things that Make a Big Difference to Customer Service , Nicholas Brealey Publishing, Boston 2011, pág. 12.

10 . Haden, Jeff, «Forget Customer Delight. Focus on Customer Relief», Inc ., 27 de octubre de 2013, <https://www.inc.com/jeff-haden/forget-customer-delight-focus-on-customer-relief.html >

11 . Harter, Jim, «Moneyball for Business: Employee Engagement Metanalysis», Gallup Business Journal , 21 de mayo de 2016, <http://www.gallup.com/businessjournal/191501/moneyball-businessemployee-engagement-meta-analysis.aspx?g_source=EMPLOYEE_ENGAGEMENT&g_medium=topic&g_campaign_tiles >

12 . Covey, Stephen M. R., La velocidad de la confianza: el valor que lo cambia todo , Paidós, Barcelona, 2011.

13 . Mechinda, Panisa, y Paul G. Patterson, «The impact of service climate and service provider personality on employees’ customer-oriented behavior in a high-contact setting», Journal of Services Marketing , vol. 25 (2011): 2, págs. 101-113.

1 . «Jobs to Be Done», Christensen Institute. Página visitada el 21 de enero de 2017, <http://www.christenseninstitute.org/key-concepts/jobs-to-be-done/ >

2 . Christensen, Clayton M., et al ., «Know Your Customers’ Jobs to Be Done», Harvard Business Review , septiembre de 2016, pág. 56.

3 . Retailtouchpoints, «My Last Great Customer Experience: 5 Ways REI Is Saving The Store», The Retail TouchPoints Blog , 3 de enero de 2017. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://retailtouchpoints.tumblr.com/post/155344513667/my-last-great-customerexperience-5-ways-rei-is >

4 . Citado en Micah Solomon, «Crafting a B2B Customer Experience», Forbes , 11 de enero de 2014, <https://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2014/01/11/crafting-a-b2b-customer-experience-likean-expert/#7d083c126f68 >

5 . Beechler, Schon, «The Role of Leaders in Helping Others Find Meaning at Work», INSEAD Knowledge , 13 de diciembre de 2013, <http://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/the-role-of-leadersin-helping-others-find-meaning-at-work-3055#comment-12301 >

1 . Wilson, Rebecca, «Why You Should Make Follow-Up a Priority», Marketing Profs , 30 de julio de 2013, <http://www.marketingprofs.com/articles/2013/11298/why-you-should-make-follow-up-a-priority-six-questions-and-five-tips >

2 . Grimes, William, «When Businesses Can’t Stop Asking “How Am I Doing?”» New York Times , 16 de marzo de 2012.

3 . Bohns, Vanessa K., «A Face-to-Face Request Is 34 Times More Successful Than an Email», Harvard Business Review , 26 de enero de 2018. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://hbr.org/2017/04/a-face-to-face-request-is-34-times-more-successful-than-an-email >

4 . «Losing by Winning», Seth’s Blog , 5 de febrero de 2017. Página visitada el 8 junio de 2018, <https://seths.blog/2017/02/losing-by-winning/ >

5 . Reichheld, Fred, La pregunta decisiva , Editorial Deusto, Barcelona, 2007.

6 . Mehrmann, John, «10 Powerful Steps to Defuse Angry Customers», Business Know-How , <http://www.businessknowhow.com/marketing/diffuse-anger.htm >

7 . Walsh, Gianfranco, Thorsten Hennig-Thurau, Kai Sassenberg y Daniel Bornemann, «Does Relationship Quality Matter in E-services? A Comparison of Online and Offline Retailing», Journal of Retailing and Consumer Services , vol. 17, núm. 2 (2010): págs. 130-142. doi: 10.1016/j.jretconser.2009.11.003.

8 . Solomon, Micah, «How Hospitality and Customer Service Experts Hire for Customer Service Positions», Forbes , 7 de noviembre de 2014, <http://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2014/11/07/avoid-hr-carnage-by-learning-how-hire-for-customer-service/#56509d71165a >

1 . Elliott, Christopher, «12 Ways to Annoy a Customer», CBS MoneyWatch , 8 de junio de 2011, <http://www.cbsnews.com/news/12ways-to-annoy-a-customer/ >

2 . Bushwick, Sophie, «Human First Response Is Generosity», Scientific American , 19 de septiembre de 2012, <https://www.scientificamerican.com/podcast/episode/human-first-impulse-is-generosity-12-09-19/ >

3 . Covey, Stephen, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , Barcelona, Paidós, 1989.

4 . Citado en Fred Kiel, Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win , Brighton (Massachusetts), Harvard Business Press, 2015, pág. 145.

5 . Taylor, Bill, «Trust Your Employees, Not Your Rulebook», Harvard Business Review blog , 20 de abril de 2017, <https://hbr.org/2017/04/trust-your-employees-not-your-rulebook?utm_campaign=hbr&utm_source=facebook&utm_medium=social >

6 . Meyer, Danny, Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business , Nueva York, HarperCollins, 2009, pág. 225.

7 . Dow, Roger J., Turned On: Eight Vital Insights to Energize Your People , Customers , and Profits , Nueva York, Harper Publishing, 1997, pág. 30.

8 . Berry, Leonard L., «How Service Companies Can Earn Customer Trust and Keep It», Harvard Business Review , 19 de abril de 2017, <https://hbr.org/2017/04/how-service-companies-can-earn-customer-trust-and-keep-it >

9 . Meyer, Setting the Table , op. cit ., pág. 235.

10 . Helliwell, John F., Richard Layard y Jeffrey Sachs, eds., 2015, World Happiness Report 2015 . Nueva York, Sustainable Development Solutions Network.

11 . Grant, Adam, «How to Succeed Professionally by Helping Others», The Atlantic , 17 de marzo de 2014, <https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/03/how-to-succeed-professionally-by-helpingothers/284429/ >

12 . «On the Costs of Self-interested Economic Behavior», Philosophy of the Social Sciences. Página visitada el 16 de julio de 2018, <http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1359105309356366 >

13 . «Virtue Rewarded: Helping Others at Work Makes People Happier», University of Wisconsin News , 29 de julio de 2013, <http://news.wisc.edu/virtue-rewarded-helping-others-at-work-makespeople-happier/ >.

14 . Andersen, Margot, «Why Great Leaders Are Generous Leaders», The Career Diplomat , 31 de octubre de 2016, <http://thecareerdiplomat.com/why-great-leaders-are-generous-leaders/ >

15 . Gopnik, Adam, The Table Comes First , Nueva York, Vintage Books, 2011, pág. 112.

16 . Dixon, Matthew, Nick Toman y Rick DeLisi, The Effortless Experience Conquering the New Battleground for Customer Loyalty , Nueva York, Portfolio/Penguin, 2013.

17 . Fisher, Helen, «We Have Chemistry!», helenfisher.com, s. f., <http://www.helenfisher.com/downloads/articles/Article-WeHaveChemistry.pdf >. Véase también Alison Beard, «If You Understand How the Brain Works, You Can Reach Anyone: A Conversation With Biological Anthropologist Helen Fisher», Harvard Business Review , marzo-abril de 2017, pág. 62.

18 . Extraído de «The secret to delighting customers: Putting employees first», marzo de 2016, McKinsey & Company, www.mckinsey.com>

1 . Grenny, Joseph, «You Might Be the Reason Your Employees Aren’t Changing», HBR.org, 17 de febrero de 2015, <https://hbr.org/2015/02/you-might-be-the-reason-your-employees-arent-changing >

2 . Markey, Rob, «Earn Customer Loyalty Without Losing Your Shirt», Harvard Business Review , 23 de julio de 2014. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://hbr.org/2012/07/earn-customer-loyaltywithout >.

3 . Ibid .

1 . Reichheld, Fred, «Car Rental Experience That Hurts», Net Promoter Blog, 20 de marzo de 2006, <http://netpromoter.typepad.com/fred_reichheld/ >

2 . Joel Maynes y Alex Rawson, «Linking the Customer Experience to Value», McKinsey & Company Marketing & Sales , marzo de 2016, <http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/linking-the-customer-experience-to-value >

3 . Friedman, Hershey H. y Achmed Rahman, «Gifts Upon Entry and Appreciatory Comments: Reciprocity Effects in Retailing», Journal of International Marketing Studies , vol. 3, núm. 3, septiembre de 2011, pág. 161.

4 . Tarnoff, Andy, «Customer Service Still Makes the Difference at Mequon Ace», OnMilwaukee.com, 14 de marzo de 2017, <https://onmilwaukee.com/market/articles/mequon-ace-hardware.html >

5 . Gerber, Scott, «13 Ways to Surprise and Delight Your Customers Today», BPlans.com, s. f., <http://articles.bplans.com/13-ways-to-surprise-and-delight-your-customers-today/ >

1 . Doucette, Jeffrey N., «What’s Your Legacy?» Nursing Management , vol. 44, núm. 9, septiembre de 2013, pág. 6.

2 . Llopis, Glenn, «5 Ways a Legacy-Driven Mindset Will Define Your Leadership», Forbes , 20 de febrero de 2014, <https://www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/02/20/5-ways-a-legacy-driven-mindset-will-define-your-leadership/#79e8b38116b1 >

3 . Brooks, David, «The Moral Bucket List», New York Times , 11 de abril de 2015, <https://www.nytimes.com/2015/04/12/opinion/sunday/david-brooks-the-moral-bucket-list.html?_r=0 >

4 . En «The Role of Emotional Intelligence in Real Customer Engagement», Peoplemetrics.com, 10 de febrero de 2011, <http://www.peoplemetrics.com/blog/the-role-of-emotional-intelligence-in-delivering-authentic-customer-service >

5 . Brooker, Katrina, «The Chairman of the Board Looks Back», Fortune , 28 de mayo de 2001, <http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm >

6 . «Making Change (in Multiples)», Seth’s Blog, 13 de febrero de 2017. Página visitada el 8 de junio de 2018, <https://seths.blog/2017/02/making-change-in-multiples/ >

7 . Ulrich, Dave, The Leadership Capital Index: Realizing the Market Value of Leadership , Oakland, Berrett-Koehler Publishers, Kindle Edition, 2015.

Fidelizar sin límites

Sandy Rogers, Leena Rinne y Shawn Moon

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).

Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.

Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

Título original: Fierce Loyalty

Publicado originalmente en inglés por HarperCollins Leadership, un sello editorial de

HarperCollins New York

FranklinCovey y el logo FC y marcas registradas son marcas de FranklinCovey Co.

sujetas a autorización

© del diseño de la portada, Planeta Arte & Diseño

© Franklin Covey Co., 2018

© de la traducción, Fernando Borrajo Castanedo, 2020

© de todas las ediciones en castellano,

Editorial Planeta, S. A., 2020

Paidós es un sello editorial de Editorial Planeta, S. A.

Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

www.planetadelibros.com

Primera edición en libro electrónico (epub): marzo de 2020

ISBN: 978-84-493-3701-7 (epub)

Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L.

www.newcomlab.com

¡Encuentra aquí tu próxima lectura!

¡Síguenos en redes sociales!