SINOPSIS

Los datos de productividad de nuestro país son de los más bajos entre las grandes economías globales. Sin embargo, en el deporte de alta competición lideramos muchos de los rankings mundiales y nuestros deportistas, de muy variadas disciplinas, han logrado un gran reconocimiento internacional. Esto se debe en gran medida a la formidable habilidad de dirección de los entrenadores y a la herramienta de cambio conductual más poderosa que existe, el entrenamiento. ¿Cómo podríamos lograr que nuestros equipos empresariales rindan al mismo nivel que nuestros equipos deportivos?

MindCompanySport ha creado un método único para conseguir que las organizaciones logren sus objetivos estratégicos entrenando las tan demandadas habilidades que tanto equipos como profesionales necesitan. Para dominar una habilidad no es suﬁciente con el conocimiento teórico, si queremos poder aplicarla con éxito debemos también entrenarla.

Con herramientas y metodologías de la alta competición deportiva, los creadores del método, Javier de Miguel y Juanjo Martín, junto con el exseleccionador nacional de baloncesto Javier Imbroda, nos muestran cómo actuar y resolver problemas reales con los que te puedes enfrentar en tu empresa tal y como lo haría un entrenador de alto nivel. En este libro descubrirás cómo gestionar diversas situaciones de comunicación, coordinacion, gestión del tiempo, toma de decisiones o estrés en la empresa —situaciones que pueden hacer que el rendimiento y la productividad de los equipos disminuya— tal y como lo haría un entrenador de alta competición.

Javier Imbroda,

Juanjo Martín y Javier de Miguel

Entrenar

para dirigir

21 problemas de liderazgo resueltos por Javier Imbroda

PRÓLOGO

EL MÉTODO IMBRODA

Conocí a Javier Imbroda hace unos años: nos escribimos a través de las redes sociales y, aprovechando uno de mis viajes a Málaga, para conocernos y charlar. Todo ello después de haber leído varios de sus artículos y mensajes públicos y haberme sentido atraído por la carga de sentido común y valentía que hay en su manera de comunicar y de pensar. Para un amante del deporte como yo, poder compartir experiencias, reflexiones e ideas con un seleccionador nacional es un auténtico lujo. Hoy en día, tengo la suerte de contar entre mis amigos al hombre que llevó a España a la élite del baloncesto mundial, el entrenador que hizo posible nuestro particular «Yes, we can»: ganar en una cancha a Estados Unidos.

La vida me ha dado la oportunidad de liderar un proyecto, un equipo humano, una empresa, un partido o todas esas cosas a la vez y, precisamente por la dificultad que conlleva todo ello, valoro enormemente poder seguir aprendiendo de referentes como él. Javier, como buen líder, es una persona capaz de encontrar ese equilibrio mágico y casi imposible entre la ambición y la humildad; de entender esa distinción fundamental entre la autoritas y la potestas y saber hacer dos cosas fundamentales para quien está al frente de un equipo: decidir y a la vez compartir.

Pero, además de haberse convertido en un referente social, en un líder empresarial y de ejercer también como coach para directivos de empresa, él es sobre todo un deportista de primera y eso le aporta la capacidad de aprender de la victoria pero también especialmente de la derrota. En el libro recoge una frase que resume a la perfección esta mentalidad: «Los ganadores nunca ponen excusas ni buscan justificaciones para salvar su reputación». Yo añadiría que los ganadores tienen la suficiente confianza en sí mismos y la inquietud constante por mejorar y aprender, haciendo de la autocrítica y la evaluación herramientas permanentes. Si quieres encabezar un proyecto y poder inspirar a tus compañeros, está permitido caerse, pero es obligatorio volver a levantarse.

Una de las labores más difíciles y a la vez más reconfortantes para quien debe encabezar un proyecto es descubrir y detectar nuevos liderazgos. Tengo la suerte de haber vivido de cerca la decisión de nuestro exseleccionador nacional de aportar sus dotes de liderazgo también a la vida pública; estoy convencido de que la política del siglo XXI la tienen que hacer ciudadanos como él: con profesión y experiencia laboral fuera de la política y con valores y compromiso con su ciudad, su tierra o su nación.

La principal característica de esta obra, y su mayor valor, es la combinación entre experiencia y consejos del autor con una realidad cargada de dudas y dificultades ante las que se encuentran tantos profesionales de diferentes sectores en su día a día; porque no hay dos proyectos iguales, ni dos liderazgos iguales. Será muy fácil que os identifiquéis con muchas de las situaciones que se describen y, lo mejor de todo, es que probablemente con el «método Imbroda» encontraréis buenos consejos para vuestros trabajos y buenas soluciones para vuestras vidas.

ALBERT RIVERA

Presidente de Ciudadanos

1.  LOS ERRORES EN LA COMUNICACIÓN DEL JEFE

Mi jefe nunca refuerza positivamente

Independientemente del éxito conseguido en un objetivo comercial o proyecto asignado, nuestro jefe nunca nos motiva. supongo que cree que es nuestra obligación conseguir los objetivos, pero creo que sacaría más rendimiento de nosotros si de vez en cuando recibiéramos una felicitación.

Tomás, empleado de banca

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Una de las estrategias psicológicas más poderosas con las que cuentan los entrenadores profesionales para mantener una conducta deseable es el refuerzo. Existe la falsa creencia de que los responsables de equipo deben ser duros y disciplinados. Sin embargo, el refuerzo y la exigencia son dos conductas, no sólo compatibles, sino también deseables para que funcione de manera óptima cualquier equipo de alto rendimiento.

Al analizar la comunicación de Javier, encontramos que sigue, de forma más o menos constante, un patrón de comunicación similar: utiliza por cada tres mensajes o instrucciones un refuerzo positivo. No era tan importante que el volumen de esa secuencia fuese elevado, es decir, que se repitiera muchas veces. Lo interesante era que siempre tendían a esa proporción.

Puedes pensar que es demasiado estricto pedirte que sigas este patrón que te lleva a ser antinatural a la hora de comunicarte, pues te estamos pidiendo que simules un estilo de comunicación que no es tuyo. Pero te sorprenderá el resultado porque, una vez entrenado, se vuelve flexible y adaptable a cada situación, e incluso a tu forma de expresarte, al mismo tiempo que te permite comunicarte con un impacto real y observable.

En nuestros entrenamientos deportivos empresariales hemos diseñado ejercicios donde los profesionales entrenados deben dirigirse a sus compañeros utilizando este modelo de comunicación, lo que les ha permitido conseguir mejoras en diferentes áreas. Por ejemplo:

Liderazgo. Donde hemos podido comprobar cómo los empleados que solamente reciben instrucciones de su jefe pierden la concentración, la implicación y el interés por aquello que se les pide o transmite.

Comunicación de centros deportivos. Tanto en clases de sala dirigidas como en clases deportivas (pádel, tenis, baloncesto, natación...) los profesores entrenados en esta cadencia aumentan el número de alumnos que asiste a sus clases de manera significativa.

Atención al cliente y venta. Reforzar a tu cliente en algún momento de la interacción por algo que esté haciendo bien transmite confianza y empatía y, por tanto, posibilidad de mejorar la calidad del servicio que le ofreces.

Pero ese refuerzo al que acabamos de hacer referencia y que está dentro del patrón de comunicación de Javier, aunque él lo utiliza de manera natural, tiene una serie de consideraciones que aprendimos viéndolo actuar en diferentes momentos:

Reforzaba incluso lo que parecía no poder reforzarse. No sólo objetivos cumplidos, sino también conductas de esfuerzo y tenacidad; conductas que implicaban buena concentración; conductas que favorecían y potenciaban una comunicación efectiva; conductas de cooperación y creatividad. Además, el refuerzo estaba muy presente para aquellas tareas que eran más rutinarias.

Reforzaba en el momento justo. Para que tuviera mayor eficacia, lo realizaban justo después de la conducta deseable y siempre inmediatamente después de la última instrucción o mensaje que trasladaban al equipo.

No reforzaba de cualquier forma. Iban al grano, usando mensajes o instrucciones cortas y directas; con una intensidad adecuada y mirando siempre a los ojos; utilizaba siempre el nombre de la persona a la que reforzaba o se referían al equipo en general: «¡Bravo, Luis, buen trabajo!», «¡Bien hecho, equipo!»

Reforzaba, pero no en exceso. No empleaba nunca refuerzos excesivos. Si reforzaba algo, siempre era en su justa medida. Nada de regalar los oídos, ni de prometer grandes cosas. Una palmada, un «bien hecho» sincero o un gesto de aprobación era más que suficiente en casi todas las ocasiones.

En resumen, el refuerzo positivo es una de las estrategias psicológicas más eficaces y de mayor utilidad para cualquier dirección de equipos porque crea un clima de trabajo más favorable, aumenta las probabilidades de que aparezca la conducta deseada, refuerza la motivación de los profesionales y trabaja e incide sobre la confianza del equipo que les ofrece dirección. Es, además, aplicable a otros entornos como la educación de nuestros hijos. Profesionales que han entrenado con nosotros han encontrado una implicación mayor de sus hijos a tareas tediosas (recoger juguetes, lavarse los dientes, deberes, etc.) aplicando los principios del refuerzo positivo explicados anteriormente.

ENTRENAMIENTO

Practica el sistema de comunicación desarrollado por el método MindCompanySport, después de estudiar a Javier:

3 mensajes + 1 refuerzo

Repite esta fórmula de comunicación durante una semana, usándola en diferentes situaciones profesionales y utiliza el siguiente indicador para medir tus resultados:

Número de situaciones afrontadas con éxito

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

La próxima vez que tu equipo consiga completar con éxito una planificación, refuérzalos.

Cuando tu profesional haya gestionado bien la queja de un cliente, felicítale.

Si tu equipo de ventas ha logrado los objetivos del trimestre, reúnelos y dales la enhorabuena, recordándoles la importancia del día a día en su trabajo.

Si un proyecto no sale adelante pero tu equipo ha trabajo duro en ello, felicítalos por el esfuerzo realizado. Recuérdales que un trabajo de calidad nunca es tiempo perdido. Puede aplicarse a proyectos futuros.

Cuando acabe un evento que haya salido bien, felicita al equipo en la reunión de evaluación de dicho evento.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Liderar no es nada fácil. Es más fácil obedecer que dirigir. Pero tienes la responsabilidad de mantener a tu equipo con su motivación en tensión. Para ello, un equilibrio entre la máxima exigencia y el reconocimiento sería lo deseable. Insisto, nada fácil, supone un enorme desgaste que va incluido en tu sueldo.

La máxima exigencia debe estar presente en todo momento. Se va creando con esa mentalidad una cultura de esfuerzo corporativa. Su responsable tiene en el reconocimiento un poderoso instrumento, no sólo como gratificación individual, sino de ejemplo ante el resto, y debe aprovecharlo. Son refuerzos que dan fuerza y confianza a tu equipo. Pero ¡cuidado!, un refuerzo mal seleccionado puede generar desequilibrios que desemboquen en desencuentros con tu liderazgo.

No entiendo las órdenes de mis superiores: hablan mucho pero no concretan nada

Los directivos de mi empresa tienen muchas dificultades para dar instrucciones claras y sencillas. Más de una vez lo he comentado con el objetivo de que nosotros, como mandos intermedios, podamos ser más eficaces en nuestro desempeño. Da la impresión de que tienen tanta información en su cabeza que no saben por dónde empezar.

Pedro, Teresa y Ana, mandos intermedios en la Administración Pública.

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

La capacidad de dar instrucciones claras y directas que generen rendimiento es el día a día de los entrenadores. Imaginemos que están en un partido y que tienen menos de un minuto para hacer entender a diez jugadores de diferentes países, que tienen 180 pulsaciones por minuto, un cambio de estrategia para remontar un partido que pierden por dos puntos, a falta de quince segundos para su finalización. Si no fuesen capaces de dar mensajes claros y efectivos, tendrían que buscarse otro empleo. El jefe de un departamento de administración tiene más margen de error para equivocarse y rectificar durante la jornada laboral, pero nuestros entrenadores no lo tienen. El deporte de competición ni tiene, ni entiende de tiempos, y eso es una ventaja a la hora de ajustar los mensajes que se trasmiten.

Volviendo a nuestro entrenador, cualquier cambio de estrategia que planteara en el tiempo muerto (lo que supondría una nueva forma de enfocar la situación de competición), debería llevar una explicación clara de la acción o acciones que la componen, de tal forma que ningún jugador tuviera duda alguna a la hora de ejecutarla. Pero esto no es sólo para el baloncesto, en cualquier disciplina deportiva o empresarial un mensaje que no quede claro tiene una consecuencia negativa directa en los resultados de los profesionales.

La capacidad de concretar mensajes es una habilidad básica para el liderazgo y en MindCompanySport lo vivimos muy a menudo con nuestros clientes. Para ayudarles desde nuestra metodología lo que hacemos es medir su eficacia contabilizando cuántas de las instrucciones que se lanzan al equipo se convierten en acción. Por ejemplo, en una reunión de trabajo, el gerente lanza cinco acciones diferenciadas para esa semana, las cuales han sido explicadas. Si al final de la semana, sólo se acaban ejecutando tres, se puede decir que la eficacia de la comunicación está a un 60 por ciento. Esta medición la rescatamos del mundo del deporte donde como psicólogos deportivos medimos la eficacia en la comunicación de un entrenador por la relación entre instrucciones dadas a su equipo y las que finalmente su equipo ejecuta. A veces, la no ejecución puede deberse a otros muchos motivos que se trabajarán en capítulos posteriores.

La conducta de comunicar claro y suficiente requiere de medición y entrenamiento. Ha de practicarse en diferentes situaciones y en condiciones estresantes si queremos que ocurra cuando la necesitamos. Su uso habitual genera un «pegamento» que une a los equipos manteniéndolos cohesionados ante situaciones adversas.

ENTRENAMIENTO

Una vez a la semana, escoge un objetivo muy definido y medible que quieras conseguir con tu equipo durante la jornada de trabajo. Por ejemplo, aumentar el número de llamadas a clientes que hace más de un año ya no compran tus servicios o productos. Para ello, utiliza una hoja de papel para escribir las instrucciones que necesitas comunicar al equipo para alcanzar el objetivo propuesto.

Ahora, y en dos minutos de tiempo, comunícale con frases cortas el procedimiento para conseguirlo. Al final de la jornada, revisa si se ha conseguido o no el objetivo, y si se ha realizado o no el proceso que habías transmitido. Recuerda usar un dato real: hecho o no hecho. Los motivos por los cuales se ha conseguido o no pertenecen a otro entrenamiento.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

Algunas conductas medibles y observables que utilizan los entrenadores de alto rendimiento y que puedes sumar a las anteriores para garantizarte que tus profesionales te entiendan son:

Mira a los ojos y no cambies la mirada hasta el final del mensaje, repartiendo el contacto visual cuando son varios profesionales los que te escuchan.

No deberías dar nada por supuesto. Pregunta a tus profesionales si está todo entendido, de forma que te asegures que el mensaje ha llegado.

Llama a los profesionales por su nombre cuando te dirijas a ellos, eso hace que perciban el mensaje como personalizado y atiendan mejor.

Utiliza frases cortas y pausas entre ellas, ya que es la mejor manera de que entiendan y asimilen mejor la información.

Si eres concreto en tus mensajes, este estilo de comunicación se trasladará al resto del equipo y entre ellos comenzarán a hablarse de la misma forma, lo que mejorará enormemente la eficacia de la comunicación interna de la empresa.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Entre las tareas fundamentales de un buen liderazgo, una vez analizados y estudiados todos los pormenores del proyecto en cuestión, está transmitir la información de manera sencilla y concreta y en dosis necesarias para que el equipo pueda entenderla sin ambigüedades. Eso ayudará a resolver los objetivos marcados. La organización lo agradecerá, y no pondrán excusas de que no lo entendieron bien.

Sin embargo, existe el clásico directivo que necesita mostrar lo mucho que trabaja y lo que sabe, lo cual es un síntoma de inseguridad. Cree que se gana de esta forma el beneplácito del Consejo de Administración. Su mirada la dirige hacia arriba, no hacia el equipo. Esto es un error de manual.

Recuerdo a un entrenador que daba a los jugadores antes de cada partido una especie de «tratado» del rival: el destino final de esa desproporcionada información era la papelera.

La consecuencia de esta particular manera de dirigir, transmitiendo cantidad más que calidad, es la desconexión del grupo. Generarán disensiones internas que afectarán a la salud de la organización y su liderazgo. Cuando nos alejamos de la sencillez es cuando comienzan los problemas.

Mi jefe es demasiado impulsivo y grita cuando se enfada

Cuando mi jefe tiene en mente una acción de trabajo y no sale como espera, reacciona de forma desproporcionada. Eleva la voz y no es capaz de aportar soluciones (al menos en ese momento) ni de comunicarse con el equipo. Lo más grave es que muchas veces, el enfado viene originado por los resultados que no dependen totalmente de nosotros, sino de terceros.

Alberto, adjunto a la gerencia en revista de decoración.

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Cuando trabajas en entornos de alto rendimiento y te rodeas de un buen equipo, ellos esperan de ti que no tengas respuestas desproporcionadas, porque con ello transmites que no tienes soluciones.

Los entrenadores de grupos de alto rendimiento cuidan mucho su forma de actuar ante errores graves durante la competición o el entrenamiento porque saben que eso dinamita el clima del equipo. Cuando les ocurre, porque son humanos, analizan su actuación y buscan alternativas de comportamiento para futuras ocasiones. Tú, en tu negocio, también tienes a los mejores, así que debes controlar lo que dices y cómo lo dices, ya que estás siendo continuamente observado y juzgado, aunque no lo creas.

Nuestro entrenador, Javier, quiere siempre la máxima intensidad, tanto en entrenamiento como en competición. Esto obliga a dar un discurso durante ambas situaciones bastante disciplinado, directo y exigente. Y este entorno de exigencia provoca situaciones de estrés, por lo que tiene que cuidar muy mucho que no sean prisioneros de este sentimiento. La solución de Javier para mantener las formas es el uso de los datos de rendimiento. Si los tienes hablas desde la objetividad y la honestidad, no te pierdes en consideraciones personales, ni de equipo. Te apoyas en que lo que dices tiene una base, y luego dejas salir el mensaje con tu personalidad. No tienes que copiar a este gran entrenador en su comportamiento verbal y no verbal, pero sí tienes que copiar su preocupación por tener datos antes de hablar, porque ello te permitirá ajustar tu mensaje y la forma de transmitirlo.

ENTRENAMIENTO

Selecciona un objetivo para tu equipo. Por ejemplo, disminuir las incidencias entre el departamento de Operaciones y Logística. Ahora, busca datos previos sobre la realización de ese objetivo. Ejemplo: diez incidencias mensuales. Habla con ellos como hemos descrito anteriormente sobre instrucciones claras y suficientes, pero incorporando los datos cuando escribes en el folio en blanco. Indícales que ejecuten las acciones para alcanzar el objetivo propuesto.

Una vez ejecutadas las acciones, vuelve a reunirte con tu equipo. Refuérzales como hemos descrito antes si han conseguido alcanzarlo. Si no lo han logrado, indícales que escriban en un folio en blanco, durante dos minutos, cómo mejorar las acciones para alcanzar el objetivo y un resultado que apoye estas acciones. Y vuelta a empezar.

Cada acción a realizar tiene que estar avalada por un dato. No sólo para garantizar el por qué haces algo, sino también para modular de forma natural tu capacidad de transmitir y ofrecer soluciones. No puedes ofrecerlas si no sabes que lo que ocurre no depende de tu equipo, si no de los datos que tienes sobre cómo y hasta dónde éste puede controlar y ejecutar una solución.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

De las próximos acontecimientos que esperas que vayan a ocurrir (ya sean estratégicos, tácticos, operativos o de negocio), escribe qué podrías transmitirle al equipo en caso de que no llegue el resultado óptimo esperado.

Si de verdad se confirma que no vais a conseguir el resultado óptimo esperado, y antes de reunirte o comunicarte con nadie del equipo, reflexiona sobre cuánto de ese resultado depende de lo que hace tu equipo y cuánto no. Sobre lo primero puedes trabajar, sobre lo segundo no.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Una comunicación sin base real es una comunicación vacía. Puedes quedarte en una opinión subjetiva, llevado por sensaciones, pero no por certezas. Las sensaciones se ratifican con datos. Son esos datos los que te ayudan a valorar dentro del esfuerzo colectivo si tu rendimiento está siendo acorde a lo exigido. Pero no datos fríos y aislados, si no datos razonados que están incluidos dentro de la globalidad de los objetivos.

De nada sirve esa comunicación sin datos: serán como balas de fogueo que apenas impactan en el sentir del equipo, será solo ruido.

Mi superior me desautoriza ante mis subordinados

Creo que no hay peor imagen de cara a los empleados que el hecho de que mi jefe, como dueño de la empresa, y yo, como mando intermedio, les estemos dando mensajes ambiguos constantemente. Él dice que son temas de poca importancia, pero considero que, aparte de una generar confusión, se está poniendo en cuestión mi autoridad.

Susana, jefa de personal en clínica dental.

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Los entrenadores deportivos no trabajan solos. Tienen a su cargo todo un staff técnico que se ocupa de diferentes parcelas del rendimiento. Y todos ellos se mueven bajo la misma filosofía de trabajo, de lo contrario, no formarían un equipo cohesionado. Es más fácil conseguir dicha cohesión si las cuestiones sobre un área concreta vienen siempre de la misma persona. Esto se consigue estableciendo una línea de comunicación coherente entre los responsables, dividiendo desde el inicio los temas a comunicar y respetando, a continuación, las parcelas que se han establecido. El efecto en el equipo es que sus miembros sabrán a quien dirigirse para cada asunto.

Javier suele actuar con tres entrenadores ayudantes y otros cinco o seis profesionales más de otras disciplinas. En sus sesiones de entrenamiento, no puede comunicar decisiones distintas y si las piensa, deben quedar para el debate interno. De cara al equipo hay que hacer llegar un mensaje inequívoco y concreto. Si no lo hicieran así, el equipo perdería rendimiento, pues se trasladaría confusión a los profesionales y esa confusión genera grietas en el grupo.

Para evitarlo, utilizan las reuniones del equipo técnico, donde tienen muy claro qué van a trabajar, cómo lo quieren hacer y qué resultados esperan conseguir. Lo mismo debe ocurrir en el mundo de la empresa. Con el método MindCompanySport lo vemos en muchos de nuestros clientes. No están coordinados con sus mandos, o con su personal de confianza, y provocan confusiones continuas. Y es posible que tendamos a pensar que no es para tanto una pequeña confusión. Pero cuando hablamos de competir, porque tu empresa compite igual que nuestros clientes, esa confusión marcará la diferencia entre tus resultados y los de tu competencia. No olvides que por esas «pequeñas» confusiones se ganan y se pierden los partidos.

ENTRENAMIENTO

Para entrenar la coherencia en la dirección del mensaje, se reunirá a todo el equipo y tanto el jefe como el mando le pedirán a cada uno de sus miembros que piensen en preguntas sobre cualquier tipo de duda que tengan referente a la empresa. Podrán preguntar, por ejemplo, sobre un cliente determinado, un proveedor, el estado financiero de la empresa, una posible expansión, una reestructuración de plantilla, el cuadrante de horarios, las vacaciones, etcétera. Para preservar su anonimato apuntarán sus preguntas en un folio.

Con los papeles en la mano, tanto el jefe como el mando han de organizar en una sala aparte a quién le corresponde responder a qué pregunta. A continuación, volverán a reunirse con los empleados, barajarán las preguntas y las repartirán entre ellos. Estos formularán las preguntas directamente a los jefes; los cuales deberán contestar en función de lo que han considerado que es su parcela.

Ejemplos para el problema en la clínica dental que planteábamos al inicio del caso:

«¿Es cierto que hay un proyecto para abrir una clínica dental el mes que viene?» (Sería una pregunta adecuada para el dueño.)

«¿Cómo organizamos la baja por maternidad de Mónica?» (Es una buena pregunta para el mando. En el caso de la clínica, la jefa de personal.)

«¿Es verdad que la facturación de este año superará a la del año pasado?»

(Pregunta para el dueño)

«¿Qué criterios se establecen a la hora de planificar las rotaciones por las diferentes clínicas?» (Para la jefa de personal.)

En caso de que en alguna pregunta el jefe y el mando se pisen uno al otro la respuesta, deberán salir de la sala para volver a aclarar a quién corresponde ese tema concreto.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Desautorizar a tus responsables delante del equipo puede convertirse en una de las situaciones más delicadas del grupo. Desautorizar, creyendo que así ganas autoridad, es no conocer cómo gestionar a un grupo humano.

Existen equipos técnicos donde las relaciones son tormentosas y sólo se soportan por buenos resultados puntuales, pero esas malas relaciones no se acaban solucionando, sólo se aplazan, y el resto de la organización lo padece.

Tu equipo más directo tiene que transmitir que no existen fisuras por donde puedan colarse intereses ajenos que suelen ser dañinos para la cohesión. Cualquier duda al respecto puede provocar consecuencias de costosa resolución. Una comunicación mal expresada puede producir rechazo y generar un conflicto. Ese conflicto no se resuelve desautorizando a tu ayudante, sino aclarando la confusión creada para no debilitar su posición respecto al resto de los integrantes del equipo.

2.  COORDINACIÓN DEL EQUIPO

No quiero delegar porque temo que mi equipo no lo hará como yo

Conozco al dedillo mi negocio. Levanté esta empresa de la nada y aunque suene mal decirlo, cuando un empleado viene a verme sé lo que me va a decir. Aunque la empresa ha crecido, yo sigo metido en todas y cada una de las tareas. Si no delego, me agobio, pero si delego siento que debo volver a revisar lo que he delegado, perdiendo un tiempo precioso. ¿Cómo puedo aprender a delegar?

Antonio, dueño de fábrica de quesos artesanales

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

El deporte en general es el paradigma de la conducta delegatoria. Los entrenadores deciden la estrategia, la comunican y la trabajan en los entrenamientos. Cuando llega la competición son poco más que meros observadores: el trabajo importante ya está hecho. A su vez, el entrenador principal debe delegar en su equipo técnico determinadas funciones y tareas, tanto en la competición, como en el entrenamiento. Es imposible que el entrenador principal pueda asumir el control de todo lo que ocurre con cada uno de sus jugadores y el equipo. Supervisar, sí; controlar, imposible. Acabaría agotado y superado por las situaciones en no mucho tiempo. Por esta razón, hablábamos anteriormente de la importancia de la unificación de mensajes. Tenemos que hablar lo mismo con el equipo en todo momento, no sólo por mantener una igualdad de criterio, sino también porque de no hacerlo así, nunca podremos delegar ninguna tarea.

Javier, mantiene un criterio de trabajo en sus entrenamientos y en sus partidos de competición, apoyándose en sus colaboradores. Es cierto que él mismo supervisa el plan de trabajo y que ha dejado claro lo que debería ocurrir bajo su criterio, o sea, que ha puesto de manifiesto el resultado que quiere obtener. Pero, por otro lado, deja que su equipo desarrolle la forma de conseguir el resultado y se haga responsable del mismo. En términos empresariales lo llamamos DPO (Dirección por Objetivos) y bien entendido y ajustado al entorno en el que ocurre, es una de las metodologías más eficaces de la dirección de personas.

Una vez ejecutado el plan de trabajo, se busca un feedback detallado de cómo el equipo ha funcionado y qué puntos de mejora se pueden incluir. En el mundo de la empresa se conoce como «control», que no es más que revisar y comprobar lo que se ha hecho por si en las próximas acciones se debe cambiar algo.

Muchos de nuestros clientes creen que tienen una idea clara de cuál es el criterio bajo el que deben delegar. Pero, en realidad, en lugar de delegar, lo que hacen es decir a sus equipos que hagan aquello que ellos mismos no pueden hacer por carencias en la planificación y organización de su propio tiempo. Entonces, les lanzan las tareas con el objetivo de que las cumplan tal y como ellos mismos las harían. Y eso no es delegar, es atiborrar de tareas transversales a un equipo, lo que obliga a que sus miembros no puedan completar las suyas propias. Es denegar a tu equipo porque, básicamente, no confías en tus profesionales y no eres capaz de dejar en sus manos determinadas tareas. Delegar implica dejar que tu equipo desarrolle una tarea que inicialmente está pautada con tu criterio de dirección, pero que puede alcanzar cotas mayores de rendimiento gracias a sus aportaciones.

ENTRENAMIENTO

Revisa todas tus tareas diarias, haciendo una lista de ellas. Señala aquellas que realizas tú mismo y las que realiza tu equipo. Responde a la siguiente pregunta: ¿qué porcentaje, del total de tareas, tienes delegadas? Ahora, revisa de nuevo las tareas y señala aquellas que puedas delegar. Define los profesionales o equipos, en los que puedes delegarlas y qué criterios iniciales (pautas) deben seguir para ejecutar las tareas. Una vez hecho, traslada la información a los profesionales y deja que lo ejecuten, acordando con ellos una fecha donde se expondrán los resultados y puntos de mejora.

Haz esto una vez cada comienzo de mes y eligiendo de tu lista una sola tarea a delegar por cada mes. Verás los resultados y cómo de forma natural, una vez finalice las tareas de tu lista, tu equipo te solicitará más delegación y tú te sentirás más cómodo para hacerlo.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

Para poder delegar, ten muy presente cuál es el resultado que quieres que se consiga. Si delegamos en equipos o personas que antes nunca se habían responsabilizado por un resultado es muy probable que se bloqueen.

Ten en cuenta que cualquier nueva acción requiere progresividad, es decir, ir de menos a más. Por tanto, tendremos que estar más cerca de los profesionales en los que no hemos delegado nunca o a los que les delegamos una tarea que aún no dominan.

Hay que calibrar la complejidad del reto. Un resultado difícil de conseguir, no es igual que una tarea o proyecto donde ya hay una forma de hacer establecida que en el pasado se ha completado con éxito.

El reto ha de ser motivador, por eso es tan importante que busquemos un indicador objetivo que los profesionales deban superar. Los equipos reaccionan bien ante retos siempre que tengan la información, los recursos y un objetivo claro hacia el que deben dirigirse.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Es inviable que un equipo pueda crecer sin delegar. No delegar supone ponerle límites a tu proyecto. Requiere generar confianza, y no todos se sienten seguros de hacerlo, temen perder el control de la situación, confunden delegar con descontrolar. Sin embargo, no se dan cuenta de que su liderazgo y su proyecto es menor así, de corto alcance. También subyace a menudo un cierto desprecio sobre el resto: «Nadie lo puede hacer como yo, ni superar mis conocimientos». Esta frase es una muestra de superioridad mal entendida.

Hay quien tiene voluntad de intentarlo, pero no sabe dar un paso a un lado y dejar que se desarrolle el proyecto bajo los principios acordados. Al final, terminan por intervenir de nuevo para dejar bien claro quién es el «alma» del mismo.

En definitiva, se trata de una actitud a veces voluntarista por mejorar, pero cargada de un ego que impide delegar. Es un comportamiento tóxico e incompatible con crecer.

A veces, el problema no está en delegar, sino en una confusión de roles por parte de quien recibe esa delegación de funciones. y se crea unas expectativas que no estaban contempladas inicialmente. Detectar y corregir esta situación a tiempo puede evitar desencuentros que desequilibren al equipo. Saber delegar refuerza tu liderazgo pero, sobre todo, saber a quién o en quienes delegas.

Mis compañeros de equipo no reconocen los errores cuando se equivocan

No entiendo por qué mis compañeros no admiten sus errores. Lo que está claro es que no reconocerlos en el momento que ocurren provoca que salgan más tarde a la luz y tengamos que volver atrás para subsanarlos. Si fueran conscientes de la pérdida de tiempo que eso provoca, lo reconocerían al instante.

Alberto, responsable de departamento proyectos en empresa de servicios

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

No hay un profesional del deporte que no se equivoque. Todos, a pesar de la cantidad de horas de entrenamiento que tienen a sus espaldas, lo hacen. Unas veces más y otras menos, pero se equivocan. El error forma parte de la vida de los profesionales del deporte. De hecho, entrenan para cometer cada vez menos errores. Y cuando los cometen, entrenan para mejorar para la siguiente vez.

Javier funciona bajo este mismo patrón: entrenar para disminuir el margen de error y aumentar el margen de acierto. Esa es la base del entrenamiento, de los ejercicios que diseña, de las decisiones que toma en competición. Por eso, cuando el error aparece lo que más le preocupa es la capacidad de reacción que tiene el equipo. Que esté preparado para errar es una parte fundamental de su trabajo, porque eso quiere decir que debe estar preparado para responder rápida y eficazmente.

En tu empresa tienes que conseguir la misma capacidad de respuesta ante el error de tu equipo, pero para ello el primer paso es crear cultura ante el error como parte inherente al proceso de aprendizaje. Lo comentamos mucho con los clientes del método MindCompanySport: no hacerlo limita tus posibilidades de éxito y aumenta la desmotivación de tus profesionales. El error tiene que formar parte de la cultura de trabajo y con el error, la capacidad de analizarlo y resolverlo tanto en el ámbito del equipo como en el individual. Si no tienes integrado en el ADN de tus profesionales el patrón errar, resolver y revisar, tendrás problemas a corto plazo en tu funcionamiento empresarial.

ENTRENAMIENTO

Reúne a tu equipo y analiza los fallos en las formas de trabajar que se han cometido en la última semana. Cuando hablamos de formas de trabajar nos referimos a procedimientos de trabajo que están escritos y que los trabajadores conocen. Una vez definido cada fallo, añádele un dato para saber las veces que ocurre. El objetivo es que te sirva para tener información lo más real y objetiva posible.

Reparte los errores entre tu equipo y crea grupos de trabajo para solucionarlos. Tendrán que presentar las soluciones y el dato que las avala en una reunión semanal planificada para tal fin. En esa misma reunión semanal vuelve a plantear nuevos errores y repite el proceso durante ocho semanas.

La repetición de este trabajo te permitirá sensibilizar a tu equipo con el error y la importancia de solucionarlo a tiempo. Terminado este trabajo, supervisa a tu equipo para que incorpore este comportamiento en su día a día.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Los ganadores nunca ponen excusas. La alta competición es una escuela de humildad. Siempre compites para ganar, pero sabes que puedes perder. No reconocer el error, poner excusas, buscar justificaciones a lo ocurrido para de alguna manera salvar tu reputación lo único que consigue es retardar tu recuperación.

Más pendiente de lo pasado que de lo que viene por afrontar. Aprender del error, de la derrota, del fracaso, son cuestiones fundamentales para tu superación. Son cicatrices que van quedando arrinconadas en tu cuerpo, pero básicas para tu aprendizaje.

Cuando fracasé en el Real Madrid, me costó asumir completamente mi responsabilidad. Hasta aquel momento, casi todo fue un sendero de éxito. Ese golpe me desorientó. No supe gestionar mi dualidad profesional como seleccionador español y entrenador del Real Madrid al mismo tiempo. Era una situación única, sin referencias donde apoyarme, y así lo viví y lo sufrí.

Tardé en recuperarme pero, finalmente, me quedé con el privilegio de haber trabajado en la grandeza de esa casa. Al final, el ganador es aquel que se levanta cuando pierde.

En mi equipo se evaden las responsabilidades

En muchas ocasiones, los miembros de mi equipo no se comprometen con lo que creo son sus responsabilidades. Por ejemplo, se apañan los horarios a su antojo, sin pensar en consecuencias, buscan hacer lo justo para salir del paso y echan «balones fuera» con asiduidad. Creo que no son conscientes de que esos pequeños comportamientos afectan negativamente a sus compañeros y debilitan el rendimiento del grupo.

María, responsable de almacén del servicio de pedidos por correo

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Que un miembro del equipo se implique en las tareas del conjunto en un 90 por ciento, cuando la dinámica requiere un cien por cien, significa más trabajo para los demás. En el día a día de una empresa, las denominadas «fugas de rendimiento» son un problema muy serio. Tan serio, que tiene repercusiones en la estructura (organigrama) y en el funcionamiento (procesos de trabajo y personas que los ejecutan) de las tareas. Y todo ello, obviamente, tiene un impacto económico en la empresa, así como en el clima laboral, ya que los equipos sin un fuerte principio de responsabilidad individual cooperan muy poco o nada, de manera que responsabilizan a factores externos de cosas que dependen exclusivamente de ellos.

Javier, como venimos comentando en todos los problemas anteriores, busca la máxima intensidad en su tiempo de trabajo. Y esto implica responsabilidad, implicación y compromiso, tanto para los entrenamientos, como para la competición. Por eso, se vuelca en comunicar de forma objetiva, unificando mensajes y reforzando a sus deportistas. Con ello, pretende alcanzar la máxima implicación posible durante el tiempo de trabajo. Cuando Javier detecta estas «fugas de rendimiento», genera condiciones de entrenamiento que estén continuamente retando a los profesionales: mucha variedad y creatividad en los ejercicios y una continua comunicación durante los mismos. Si los profesionales no alcanzan esta cuota de rendimiento necesaria, los entrenamientos perderán calidad; y si los entrenamientos pierden calidad, cuando llega la competición estarán a merced del rival.

Es bastante habitual en el trabajo diario de consultores encontrar estas fugas y a los clientes pidiendo soluciones para atajarlas. Los profesionales muchas veces, incluso por la propia rutina del día a día, pierden la fuerza necesaria para desarrollar las tareas. En ocasiones no es un tema de motivación y tampoco de implicación. Es que la rutina conlleva un desgaste tedioso que hay que controlar y revisar continuamente. No todo está enfocado siempre desde la perspectiva de profesionales que no cumplen con su cometido. A veces, hay que darle cierta «vidilla» al día a día para que los profesionales mantengan su ritmo de trabajo.

ENTRENAMIENTO

Reúne a tu equipo y pídeles que describan aquellas tareas que les resultan más tediosas o aburridas. Luego, revisa qué rendimiento suele tener el equipo en esas tareas (si es necesario, busca un dato que avale tu análisis). Cuando lo tengas, presenta dicho análisis al equipo. Coordínate con ellos para buscar, una vez al mes, alguna alternativa viable para una de esas tareas. Una alternativa que suponga aligerar la carga de rutina de esa tarea: otra forma de realizarla, un incentivo por volumen de realización o por diminución de fallos, rotación de los profesionales que la realizan, cambio de los horarios en los que se realiza esa tarea... Consulta con ellos esas condiciones especiales que facilitarán que tu equipo se mantenga siempre a buen ritmo.

EL COMENTARIO DE JAVIER

El trabajo requiere la máxima concentración, la máxima exigencia y la máxima intensidad. Mi responsabilidad consiste en generar las condiciones adecuadas para que se den esos supuestos. No permito sólo cumplir, hay que sentir. No quiero compromiso solamente con el contrato, quiero compromiso con el proyecto.

Hay muchos que no llegan a este nivel, otros se descubren a sí mismos y se sienten cómodos en ese nivel de exigencia, convirtiéndose en auténticos embajadores del proyecto. Debes hacerles partícipes de tus planteamientos, siempre que no alteren los principios básicos descritos anteriormente. Recuerdo muchos detalles de jugadores que hacían mejorar mis propuestas iniciales.

Mi jefe cree que debemos hacer todas las tareas en grupo

Mi jefe no cree en las individualidades y opina que un equipo cohesionado es aquel que diseña, planifica y ejecuta todas las acciones en grupo. En su opinión, seríamos más productivos dividiendo el trabajo, repartiéndolo y delimitando la responsabilidad de cada uno.

Alberto, empleado en una empresa de incentivos

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Trabajar en equipo está sobrevalorado. Es una afirmación arriesgada y políticamente incorrecta en los tiempos en los que nos encontramos. El debate del management gira en torno al bienestar y a la felicidad tanto de los equipos como de los individuos, invirtiéndose gran cantidad de recursos en ello.

Sin embargo, en el mundo del deporte no se llevan a cabo acciones para que los profesionales estén más felices, si no para que rindan más y mejor, y como consecuencia de ello (y no como causa), los empleados se sientan más útiles y aumenten su sentimiento de pertenencia al grupo. Es más, los entrenadores se cuidan mucho de no sobrepasar los niveles de bienestar, ya que los equipos pueden «dulcificarse», acomodarse y perder ambición. Por eso, es fundamental equilibrar el bienestar del grupo con la iniciativa individual.

Si alguien sabe equilibrar el rendimiento de un equipo, esos son los entrenadores de alta competición. Sin equipo, todas las consignas tácticas de Javier no tendrían éxito en la competición; y ese sentimiento de equipo se fabrica y se genera en la pista. Lo hacen buscando siempre la máxima participación de todos los profesionales, provocando cooperación y conductas de apoyo; buscando que todos ellos tengan un rol muy definido y aceptado dentro del equipo; un rol que se adecua tanto a sus condiciones como a las necesidades del equipo. Un rol que, según la situación, unas veces requerirá más participación y colaboración del equipo y otras veces, más trabajo individual y decisiones personales que parten de la iniciativa personal e individual.

Equilibrar esto, que es el pan de cada día en los equipos deportivos, es muy complicado en el entorno empresarial. Indudablemente, depende mucho del tipo de trabajo, de las condiciones laborales, de la situación de competitividad en la que se encuentra la empresa... Todas son razones que tienen su validez. Pero, normalmente, cuando trabajamos con los clientes del método MindCompanySport, siempre descubrimos que podemos hacer algo más. Y para descubrirlo, entrenamos a los mandos y directivos para que dediquen más tiempo a ver cómo está funcionando la estructura de trabajo y humana que han diseñado para hacer andar el negocio. A los entrenadores deportivos no hay que entrenarlos en eso, lo saben de sobra y dedican todo el tiempo que pueden a ver en detalle lo que hacen sus jugadores y cómo eso impacta en el resultado del grupo.

ENTRENAMIENTO

Reúne a tus empleados y revisa las tareas diarias que realizan como equipo, poniendo especial interés en cómo se combinan acciones de equipo con acciones individuales. Si es una empresa pequeña no te llevará mucho tiempo, si es una organización más grande, apóyate en tus departamentos de RR.HH. para realizar un análisis por departamentos.

Seguro que al leer el párrafo anterior, consideras que es una tarea ardua y que no tienes tiempo ahora mismo de realizarla. Pues ese es tu entrenamiento. Tienes que sacar tiempo de tu día a día para ver qué hace tu equipo, en conjunto. Si no, ¿cómo le vas a pedir que sea un equipo, si ni tú mismo revisas periódicamente su comportamiento como tal? ¡Manos a la obra!

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

Antes de iniciar un proyecto, plantéate si el objetivo a conseguir requiere de un equipo. Recuerda que poner uno a funcionar requiere recursos para coordinarlo.

Piensa en los que ya tienes diseñados: ¿se pueden hacer más pequeños? Recuerda que en equipos de menor tamaño el trabajo es más ágil y existen menos probabilidades de que la comunicación se espese.

Cuando diseñes procedimientos o convoques reuniones de trabajo, hazlo con pocas personas; el mundo del deporte nos enseña que los entrenamientos en grupos pequeños ganan en especificidad y eficacia.

EL COMENTARIO DE JAVIER

La mejora del rendimiento del equipo pasa por la mejora individual de cada miembro del mismo. Cuando estás inmerso en la competición, no es fácil tener espacio para mejorar tus prestaciones individuales, pero se puede. Tu formación y tu actitud de mejora deben ser constantes, pero es cierto que todo lleva su tiempo.: tiempos de equipo, de competir, momentos de estudio, de análisis, de mejora personal, ratos de descanso, que son fundamentales para equilibrar. El sobreentrenamiento es más perjudicial que el subentrenamiento. Se trata de hacer la búsqueda siempre complicada del equilibrio.

La secuencia de trabajo ideal no está bien definida en mi oficina

Mi jefe cambia la manera de hacer las cosas y de conseguir los resultados cada poco tiempo. Cuando los números bajan, empieza a cambiar procesos de trabajo y ya no sabemos a qué atenernos. En términos deportivos se puede decir que no sabemos a qué jugamos.

Alejandro, comercial de venta en una empresa distribuidora de café

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

No saber a qué juegas implica ganar sin saber los motivos, y eso es peligroso. Es mejor perder y saber por qué, que ganar sin tener claro que acciones han permitido la victoria. Si tu caso es que ya pierdes sin saber el porqué, entonces es cuando la situación se vuelve difícilmente reconducible.

Los entrenadores de alto rendimiento como Javier, siempre buscan un motivo para mejorar, y en la búsqueda de ese motivo aparecen dos cuestiones claves para el mantenimiento del rendimiento en un equipo profesional: cómo mejorar lo que ya se hace bien y cómo mejorar lo que se hace por debajo del nivel esperado. Es decir, lo que en la empresa se conoce como «programas de mejora continua».

Estar en la búsqueda continua de mejorar las cosas implica entrenamientos deportivos con ejercicios que facilitan a los jugadores soluciones de juego. Soluciones que van a conocer y saber manejar al detalle, de cara a actuar con garantías de éxito en la competición. Esto no implica que no haya improvisación durante la competición, pero garantiza que sea una improvisación con un alto margen de éxito, porque es una improvisación que nace de formas de hacer las cosas que ya funcionan bien, que ya son conocidas por los profesionales y que éstos manejan perfectamente en situaciones de máxima exigencia competitiva. Situaciones que sólo necesitan un pequeño retoque sobre la marcha, una pequeña diferencia en la forma de hacer que para el resultado final supondrá una gran ventaja competitiva y no una revolución completa en lo que se viene entrenando.

En la empresa solemos volvernos locos con las soluciones cuando los resultados no nos acompañan. A veces, ni siquiera somos conscientes de ellos. Pero con el método MindCompanySport, solemos detectar estas «locuras». Vemos cómo los clientes hacen cosas que nunca antes hicieron o pequeñas revoluciones buscando un gran resultado. Y eso está genial, pero a veces indica una falta de estrategia. Si buscas mejorar continuamente o solucionar una situación de malos resultados, estás en la línea de los profesionales de alto rendimiento. Pero nunca olvides que quien ejecuta tus cambios es tu equipo. Son tus profesionales los que tienen que implantar todo aquello que has pensado, y necesitan un porqué si quieres garantizarte su confianza. Recuerda: los pequeños cambios en las formas de hacer las cosas ajustan el rendimiento. Los cambios grandes desajustan el rendimiento. Y tienes que calibrar muy bien el coste y beneficio que supone para tu equipo afrontarlos.

ENTRENAMIENTO

Revisa con tu equipo tus tareas clave y clasifícalas por necesidad de mejora. Es decir, selecciona aquellas que consideres que tienen potencial para dar óptimos resultados si tu equipo atiende a algunos detalles de su ejecución.

Reúnete con tus trabajadores y traza un plan de mejora para una de las necesidades cada mes. Cuando tengáis los resultados, comparadlos con los datos que tenéis acerca de su nivel de eficacia antes de los cambios que habéis introducido. Valorad si se puede seguir mejorando o si cambiáis a otra de la lista. Podrás comprobar cuál es el factor de innovación de tu equipo y de las formas en las que hacéis las cosas o si, por el contrario, necesitáis un cambio total en vuestras acciones diarias. Y lo más importante en todo este entrenamiento: tu equipo entenderá que los cambios son una opción y no una decisión arbitraria.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Las planificaciones establecidas hasta el último detalle están condenadas al fracaso. Hay un elemento que puede provocar situaciones imprevistas que es prácticamente imposible de recoger en una planificación: el elemento humano.

Sí, debes tener un plan general con ciertas líneas de acción perfectamente delimitadas y claras. Posteriormente, será la competición la que te haga añadir, modificar o quitar determinadas cuestiones que necesitarás para seguir compitiendo al máximo nivel que aspiras.

La capacidad para resolver una situación imprevista que sin duda se producirá, depende de la confianza que el liderazgo te ha dado para enfrentarte a ella.

El equipo, lógicamente, tiene una planificación general de lo que pretende desarrollar. Esa planificación hay que respetarla para que todo el equipo entienda cuáles son las líneas de trabajo a seguir y corregir, y serán detalles lo que haya que modificar durante la competición. También puede ocurrir que sea el propio equipo en plena competición quien, de una forma natural, seleccione mejor las acciones con las que se sienta más cómodo, obtenga mayor rendimiento y mejor resultado.

En cualquier caso, es imposible para cualquier equipo estar a merced de los vaivenes que produce la competición con sus resultados, sean positivos o negativos, sin una idea general.

3.  GESTIÓN DEL TIEMPO

Mis empleados no saben priorizar las tareas

Siempre que pido a mis empleados que dejen de hacer algo para dedicarse a una segunda cosa más importante o urgente me dicen que están acabando, que para dos facturas que les quedan por meter en el sistema, que lo otro puede esperar. Sin embargo, quiero que entiendan que hay tareas durante el día a día que no pueden esperar.

Paula, gerente editorial

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Los profesionales de la empresa tienen que asumir en un entorno actual de rendimiento que deben realizar tareas inesperadas y que eso está a la orden del día. En el mundo del management, hay mucha literatura sobre la gestión de las tareas y sobre la priorización de lo urgente sobre lo importante. La cuestión es saber cómo influye en el rendimiento de ese momento dejar la tarea que estamos haciendo y ponernos con la nueva que nos llega. Además, es crucial que nuestro jefe o mando tenga claro qué es lo prioritario en la estrategia de la empresa y así lo comunique. Si no, es imposible que los empleados reaccionen cuando llegue el momento de priorizar. Por ejemplo, si la estrategia comunicada es que la atención al cliente debe ser cinco estrellas, el empleado priorizará resolver una injerencia de un cliente ante hacer una tarea administrativa.

En línea con lo anterior, Javier sabe que la capacidad de priorizar de su equipo tiene mucho que ver con la persona que dirige, o sea, con ellos mismos. Tras un partido, puede que lo planificado inicialmente para esa semana se caiga por un mal resultado. También puede ser que durante el mismo entrenamiento, surja la necesidad inesperada de trabajar algo que no estaba planificado. Valorar y ponderar cómo influyen en el rendimiento del equipo esas tareas inesperadas sobre las que se están trabajando en ese momento es la clave.

No se trata tanto de priorizar, sino de ver qué aporta el trabajo que se está realizando en ese momento y si merece la pena comprometerlo con un nuevo ejercicio, ya que la repercusión de esa decisión afecta a la carga de trabajo sobre los jugadores que tienen que ejecutarla. Si el ejercicio es clave para el rendimiento (urgente) y está alineado con el objetivo del día, se asume y se entrena; si no, se «pone en espera» para realizarlo en otro momento.

En la empresa, la mezcla entre lo importante y lo urgente es un clásico. Todo es importante y todo es urgente. Y entre todo ello, hay que solucionar, sí o sí, lo urgente. Fuerce lo que se fuerce y pese lo que pese. Tiene que salir en el día que ocurre. El problema es que se compromete en exceso el rendimiento del equipo. Si, por ejemplo, le pedimos a nuestro profesional que nos solucione una incidencia con un cliente, porque esto es lo primero, luego no podemos reprocharle que no haya terminado el listado de cierre de caja diario. Igual ese día toca ser flexible porque influirá en el rendimiento del profesional.

Otro ejemplo: si se rompe una pieza de una cadena de montaje, tenemos que derivar los recursos necesarios para arreglarla antes de seguir con cualquier cosa y, obviamente, perderemos una producción que tendremos que recuperar, pero no a costa del sobreesfuerzo de un equipo que se ha volcado en solucionar el problema lo antes posible. Habrá que planificar con este equipo la forma de recuperar ese rendimiento perdido, mientras se siguen ejecutando al máximo nivel las tareas habituales.

Si priorizamos atendiendo a lo urgente, acabaremos atendiendo siempre a lo importante. Y si priorizamos lo importante, lo urgente se convertirá en un inconveniente. Mejor, pregúntate siempre cuánto comprometes el rendimiento de una tarea por atender otra. En la respuesta está el equilibrio entre lo importante y lo urgente.

ENTRENAMIENTO

¿Cuántas tareas urgentes surgen en tu día a día? Te puede sorprender la respuesta. Analiza tu actividad diaria y revisa si aquello a lo que le dedicas tiempo, es lo más importante para tu rendimiento. Presta atención si paras muy a menudo cuando estás realizando una tarea habitual. Si es el caso, es que estás atendiendo, continuamente, a tareas urgentes. Revisa si esas tareas que resuelves provocan un impacto directo en la mejora de tu rendimiento. Si no es así, tienes que plantearte que estás dejando de hacer tareas, por hacer otras de igual importancia, con lo que no estás calibrando tu rendimiento y te estás sobrecargando, progresivamente.

Hazte la pregunta al menos una vez por semana para entrenarte en la priorización de tareas. Y recuerda: priorizar implica comprometer el rendimiento de lo que estás haciendo en cada momento, siempre que haya otro rendimiento que no pueda esperar por su alto impacto en tus funciones. No olvides realizar también este ejercicio con tu equipo.

EL COMENTARIO DE JAVIER

A veces, como responsable que procura trabajar desde la convicción, tienes que imponer determinada decisión si previamente no ha sido entendida o ha sido mal interpretada. Entre tus responsabilidades está la de facilitar la concreción de las tareas que se hayan planteado, ser exigente en la consecución de esas tareas y proporcionar la confianza necesaria para que se administren los tiempos.

Pero te puedes encontrar con respuestas inesperadas: ese debate entre lo importante y lo urgente. Si tu equipo no lo ve como consideras, es tu responsabilidad dejar bien claro qué es lo que hay que hacer, aunque ello te provoque un cierto desencuentro que posteriormente soluciones, una vez pasado el momento de tensión. Esto es lo que llamo «gestión de los tiempos».

Los trabajadores malgastan su tiempo, que es el de la empresa

No sé cómo hacerles ver que el tiempo laboral es oro. Por ejemplo, se entretienen demasiado con las visitas a domicilio. La comunicación informal es necesaria y forma parte de la manera que tenemos de interaccionar con nuestros clientes, pero si queremos ser efectivos y que todos lleguemos a nuestra hora a casa necesito limitársela de alguna manera.

Roberto, jefe de ventas de empresa de suministros eléctricos

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Perder tiempo es muy fácil. Puede ocurrir incluso de manera inconsciente. Realmente, el tiempo efectivo de trabajo, el que genera rendimiento, es muy bajo a lo largo de una jornada laboral. No ocurre en todos los casos, pues hay profesionales y equipos que lo aprovechan muy bien. Pero aún hay un porcentaje muy alto de pérdida de tiempo en las empresas.

Perder tiempo en los entrenamientos deportivos es un problema físico y mental. Javier no puede permitirse ese lujo. El tiempo dedicado a un entrenamiento efectivo es fundamental y lo miden al milímetro en sus planificaciones diarias ya que, por ejemplo, ejercicios muy exigentes no pueden durar mucho. Y no sólo se trata de cuánto tiempo entreno, sino de cómo aprovecho el tiempo que tengo para entrenar con la mayor calidad posible. Siguiendo esta máxima, Javier diseña sesiones que equilibran constantemente el tiempo de trabajo. Es decir, incluso modifica la duración de las sesiones, si considera que los profesionales están saturados o que, por el contrario, están muy concentrados. La adaptación temporal del entrenamiento es continua.

Pero también es cierto, que es una cultura de trabajo que se ha ido arraigando en el mundo del deporte profesional con el tiempo y gracias, en parte, a la flexibilidad que ofrece. Ayudar a los entrenadores a planificar sus sesiones nos ha permitido saber, que los resultados entrenando menos tiempo, pero con más calidad comparados con los resultados entrenando mucho tiempo, han sido notablemente mejores: menos desgaste de los profesionales, menos lesiones, mayor concentración y mayor frescura en competición.

Sin embargo, cuando visitamos a nuestros clientes en MindCompanySport esta visión no la tienen tan clara. Probablemente, por la propia cultura empresarial regida por una legislación laboral que entiende la productividad por las horas trabajadas y no por la calidad y el resultado de esas horas. Es cierto que está visión está siendo cuestionada; pero también es verdad que no es fácil cambiar la mentalidad empresarial de todo un país. Y menos aún, cuando muchas empresas mantienen los resultados haciendo las cosas de esta forma. La crisis que hemos sufrido nos ha ayudado a cambiar un poco de mentalidad. ¿Se puede mejorar la productividad sin quemar a los equipos de trabajo? Veremos si somos capaces de conseguir jornadas de calidad o sólo jornadas de conformidad trabajador-empresa. El tiempo lo dirá.

ENTRENAMIENTO

Si eres innovador, tú tienes la capacidad de adelantarte a ese tiempo con este entrenamiento. Puedes hacerlo con tu equipo o probar contigo mismo primero. Es muy sencillo: una vez al mes, elige una actividad habitual y planifícala para hacerla en menos tiempo, con el mismo resultado. Y el tiempo que te ahorres, redúcelo de la jornada laboral, tuya o de tu equipo. En MindCompanySport ya sabemos que pagas a tus profesionales unas horas laborales mensuales. Pero queremos que les pagues por los resultados que consiguen en el tiempo que les das para hacerlo. O que te recompenses a ti mismo, con un tiempo extra para ti, si mejoras los tiempos de trabajo en tus tareas.

Pero cuidado, debes de evitar la filosofía de que si lo hacen en menos tiempo, entonces pueden hacer más cosas. Eso no genera productividad, eso genera procrastinación.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Es cuestión de confianza, pero también de indicadores. Como cuando ese jugador te dice: «Tranquilo coach, estoy con confianza, no necesito demasiada práctica». Y tú respondes: «Ok, veremos los resultados».

Es sencillo establecer una serie de objetivos, y si no se cumplen, comprobar cómo el empleado está desarrollando su trabajo. Tal vez descubramos cierta negligencia a la hora de emprender una serie de acciones.

Hay entrenadores que son buenos durante la semana, pero a la hora de competir les puede la presión. Estos necesitan de mucha carga de trabajo para enmascarar sus carencias a la hora de la verdad. El tiempo muchas veces es utilizado como excusa para disfrazar tus resultados. Son entrenadores de reloj, no de rendimiento eficaz.

Para especialistas en justificaciones varias, no hay nada como una buena batería de datos de rendimiento.

Nuestras reuniones se hacen eternas y no resolvemos nada en ellas

Siempre que organizamos una reunión de trabajo, me da la sensación de que es demasiado larga y, además, no salimos con nada en claro sobre lo que tiene que hacer cada uno.

Rosana, gerente de empresa de fabricación de muebles temáticos

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Hay que reunirse para rendir mejor. Y en una reunión de rendimiento, siempre que no hables claro y preciso, está de más hacerlo. Muchas palabras indican poca claridad en lo que queremos hacer. Cuando se habla mucho o se necesita mucho tiempo para transmitir algo, puede que se tenga tan claro lo que se quiere transmitir. Hay excepciones, pero no tantas como cabría esperar. Así que tienes que estar más atento a lo que dices y a cuánto tiempo necesitas para decirlo.

Javier tiene que economizar sus «charlas de vestuario», no sólo por una cuestión de tiempo, como hablábamos anteriormente, sino porque sus instrucciones tienen como objetivo movilizar el rendimiento de sus profesionales. Si se reúnen con ellos, en dichas charlas de vestuario es para potenciar su rendimiento ante la situación de entrenamiento o de competición que tienen por delante. Es cierto que unas veces necesitan más tiempo para hablar y otras son más directos, pero manejan el equilibrio entre ambas buscando decir siempre lo que necesitan hacer; llegar al equipo con palabras precisas y datos contundentes. Además, son muy conscientes de que la atención de sus jugadores no es eterna y a partir de los diez o quince minutos, ésta puede disminuir.

Esta forma de proceder sirve para mejorar la comunicación con tu equipo. Si comunicas mejor con los profesionales de tu empresa, serás definitivamente más eficiente en los tiempos de las reuniones. No se trata de reunirte quince minutos, de pie, en una mesa alta, porque es la «última moda» para evitar reuniones largas. Se trata de que transmitas a tu equipo información para mejorar su rendimiento, de la manera más precisa y avalada posible, de forma que cuando salgan por la puerta de la sala de reuniones no tengan la necesidad de volver al día siguiente a preguntarte, nuevamente, los detales de cómo había que hacer aquello que les comentaste en la reunión. No es fácil llegar a realizar reuniones de «precisión».

ENTRENAMIENTO

Deja a un lado toda la literatura sobre la realización de reuniones eficaces. No es que no la leas, sino que deja que todo aquello que has leído te ayude a realizar este ejercicio antes de cada reunión que quieras realizar.

Anota en una hoja qué es lo que quieres decirle a tu equipo. No es un orden del día es una simple hoja. Añade un dato que refuerce cada cosa que quieras hablar con tu equipo. Si no tienes el dato, búscalo. Si no lo encuentras, déjalo en blanco para hablarlo con tu equipo en la reunión. Ahora lee lo que quieres decirle a tu equipo y repítelo en voz alta, usando las palabras que suele utilizar tu equipo para hacerles llegar el mensaje de la forma más simple y ajustada a su realidad diaria. Por ejemplo: «No podemos gestionar el control de gastos sin tener en cuenta los costes de personal, porque suponen un...» versus «no olvidéis el gasto de personal, que se nos van los costes». Al grano: claro y sencillo.

Si te intentas explicar así, por muy complejo que sea el contenido de una reunión, siempre serás eficiente en el tiempo que le dedicas a la misma. Las instrucciones claras te ayudarán a precisar. Los datos que las acompañan, te permitirán generar confianza y credibilidad en lo que argumentas. Y la sencillez de las palabras que uses te posicionará en la realidad de tu equipo, pudiendo pasar de un punto a otro de la reunión con la certeza de que quién no te haya entendido es que no estaba atento ese día.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

Hay tres claves fundamentales en las reuniones: frecuencia, tiempo y forma.

La frecuencia puede ser diaria, semanal, mensual... tú decides. No hay una fórmula. La única que existe es aquella que consiga que tú y tu equipo de mando transmitáis el mismo mensaje en todas las situaciones.

El tiempo de cada reunión es clave. Sin embargo, no hay un tiempo ideal, como muchos manuales de management afirman. A veces, necesitaréis mucho tiempo y otras, poco. Si después de reuniros, tú y tu equipo de mando trasladáis el mismo mensaje, el tiempo habrá sido suficiente. Si no es así, necesitaréis más. Simple y sencillo.

La forma en la que os hacéis entender en la reunión, tú y tu equipo de mando, también es fundamental. Si utilizáis los comportamientos descritos en capítulos anteriores vais a conseguir unificar rápidamente el mensaje. Si no lo hacéis, tendréis problemas a la hora de entenderos entre vosotros y, por tanto, trasladaréis esa confusión al equipo de profesionales que tiene que ejecutar vuestras decisiones.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Como indicaba antes con ese concepto de «gestión de los tiempos», intentas conseguir la mejor respuesta a cualquier planteamiento que se necesite, y hacerlo además en el momento justo. No vale cualquier momento. Por eso, no es fácil dominar esa gestión. A veces puede ser más perjudicial tu comunicación que tu silencio.

En determinadas circunstancias, una gestión puede llegar a ser incomprendida. Un liderazgo tiene que estar entrenado en la presión y la incomprensión.

En definitiva, tu comunicación debe ser clara, sencilla, pero rotunda. No hay tiempo para la retórica o para aquellos que tienen en la «ingeniería semántica» un refugio para que nadie los comprenda.

Es mucho el desgaste diario al que te ves sometido por las exigencias de la competición, como para adornarte con una comunicación estéril. Los equipos suelen ser muy sensibles a estas situaciones, saben perfectamente quiénes te llegan al alma, y quiénes te repelen. Es un conjunto de actuaciones que tienen en tu comunicación y administración del tiempo uno de sus baluartes fundamentales para esa química básica del equipo.

En mi departamento algunos empleados interrumpen continuamente a otros

Tenemos un trabajo donde el nivel de concentración debe ser muy alto debido a la intensidad y la responsabilidad que tiene cada uno de nuestros puestos. Cuando nos interrumpimos inesperadamente unos a otros, nos cuesta mucho refocalizar la atención en la tarea que estábamos desarrollando. Además, este tipo de conductas desbarata la planificación del equipo y lo hace mucho menos productivo.

María, jefa de proyectos en un estudio de arquitectura

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Si interrumpes tiene que ser para generar mayor rendimiento futuro. Si paras el trabajo de tu equipo, en un momento determinado, tiene que ser porque vas a rendir más aún de lo que lo estabas haciendo. Si no, ¿para qué lo haces? No puedes estar cortocircuitando continuamente tu actividad o la de tu equipo. Y no sólo por el coste en desconcentración que supone (más la dificultad de volver a concentrarse de nuevo), sino porque la productividad no funciona con paradas innecesarias. Funciona con paradas necesarias.

En la competición, Javier no pide un tiempo muerto porque quiere comentarle algo a su equipo sobre una jugada; lo solicita porque quiere mejorar el rendimiento. Esa siempre es la razón de fondo. Es una breve pausa que busca potenciar el rendimiento del equipo en la pista, tanto si van ganando como si van perdiendo. No paran un partido para darles mensajes de ánimo, para que se den un respiro sin más antes de volver a la carga, para que puedan comentar el resultado de una acción táctica concreta... Lo paran para darle un mensaje de ánimo asociado a una acción concreta que mejorará el rendimiento, para que respiren y cambien un tipo de defensa concreta que les irá mejor ante la avalancha del equipo contrario, para que valoren si siguen con una estrategia u otra en función de los resultados obtenidos hasta ese momento en el partido.

Nuestros clientes del método MindCompanySport se quejan muy a menudo de las interrupciones que provocan sus profesionales. Normalmente, como explicamos en los problemas de comunicación y en las reuniones, todas las interrupciones en la empresa nacen de una mala definición de tareas, de ineficiencia en la forma de comunicarlas y de problemas a la hora de realizarlas dentro del funcionamiento diario. Las tareas que chocan con la estructura de funcionamiento diario de la empresa generan interrupciones con el mando del tipo: «¿Cómo hago esto si no tenemos departamento de...?».

Las tareas que no están bien definidas generan problemas de interrupciones del tipo: «No sé cómo quiere este informe mensual. Si quiere...». Y las tareas que no están bien comunicadas, producen interrupciones del tipo: «No recuerdo si me dijo que lo quería para hoy o para mañana».

ENTRENAMIENTO

Seguro que todas las situaciones descritas en el apartado anterior te suenan. Mínimo, alguna vez, las has tenido que experimentar con tu empresa, con tu negocio, con tu mando o con tu compañero de trabajo. Interrumpir es un hábito muy inconsciente en la empresa, que roba más tiempo del que creemos.

Un buen ejercicio para calibrar ese tiempo perdido es contar en cuántas ocasiones preguntamos algo que no teníamos claro a la hora de realizar nuestro trabajo diario. Si es tu equipo quién lo hace muy a menudo, es que no has sido claro en la definición de lo que tienen que hacer. Si eres tú quien pregunta, es que no has estado preciso a la hora de entender tu cometido. Es importante responsabilizarse de la parte que nos toca cuando tenemos que interrumpir para seguir. No siempre la razón es que los demás no se explican bien o que no nos entienden cuando les transmitimos las instrucciones.

Haz este ejercicio un par de veces por semana, contigo mismo o con tu equipo. Te servirá para afinar tu rendimiento diario y para detectar puntos de mejora en tu comunicación. Y recuerda: en las interrupciones hay dos partes que intervienen, la parte que interrumpe y la parte que provocó esa interrupción.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Siempre tuve el hábito, antes de empezar cada temporada, de encerrarme con todo el equipo en el vestuario y decirles que más importante que una jugada espectacular, una acción brillante o un buen resultado, era el respeto. Es imposible que un equipo funcione si el respeto se ve cuestionado periódicamente. Es inviable desarrollar cualquier proyecto medianamente serio si el respeto no preside nuestro día a día.

Siempre existen personas incapaces de mantener la concentración y exigencia necesarias. Tu labor consiste en corregir sin dar ningún tipo de tregua a estos elementos que pueden llegar a ser tóxicos si no se les para a tiempo. Se evitarían sorpresas desagradables. Las relaciones profesionales están basadas en la obtención de una serie de objetivos, fundamentales para la supervivencia o crecimiento del proyecto, y en esas circunstancias, no estamos para perder el tiempo o relajarnos. No hay distracciones, un factor clave para marcar diferencias en la competición.

4.  TOMA DE DECISIONES

Las decisiones estratégicas no tienen en cuenta los recursos de mi empresa

La empresa está tomando determinadas decisiones estratégicas cuando no tenemos los medios materiales para llevarlas a cabo. Esto se debe a la desconexión que hay entre lo que ocurre en las reuniones de la junta directiva y la realidad laboral del día a día.

Lucía, interventora en una entidad bancaria

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Por muy obvio que te parezca, la realidad del comentario de Lucía ocurre más de lo que crees. Muchos directivos no están conectados al día a día de sus empresas y equipos y si crees que estás conectado al cien por cien, estarás en la primera posición de salida para desconectarte de ella.

Creer que sabes lo que está pasando hace que pierdas el norte de la realidad de la situación. Y no es una cuestión de ser más o menos responsable, es una cuestión de seguimiento y supervisión continua de la realidad. Y siempre hay algo en el día a día que nos limita, haciendo que dejemos de lado una responsabilidad determinante, como es el seguimiento continuo de nuestras actividades y de las formas de hacer de nuestros equipos.

Javier gestiona sus equipos de alto rendimiento siempre desde la realidad del día a día. Nunca deja que la lejanía se apodere de la situación de rendimiento y siempre utiliza los datos, extraídos también durante los entrenamientos, para mantener cerca de ella sus decisiones. Decidir sin datos implica buscar soluciones en los entrenamientos o durante la competición, que pueden no estar al alcance del equipo. Esto repercute, no sólo en la posibilidad de realizarlas, sino en la motivación del equipo para afrontar el trabajo diario en los entrenamientos o en la confianza para superar las situaciones de competición que tienen que afrontar. Por tanto, no sólo es que no tengan los recursos materiales para realizarlas, sino que las habilidades de los profesionales no están preparadas para desarrollarlas, lo que en la mayoría de las ocasiones supone entrar en un ciclo de bajo rendimiento de donde es muy complicado salir.

Con nuestros clientes solemos encontrar muchos indicadores sobre decisiones tomadas que están alejadas de la realidad. Normalmente, son profesionales altamente cualificados que han creado formas de trabajo altamente eficientes y muy técnicas, pero que luego no tienden a verlas en el «terreno de juego» (al menos con la frecuencia necesaria), por lo que pierden impacto real. No tener claro cómo debe funcionar algo no implica poseer los recursos humanos y estructurales para hacerlo. Es más, normalmente, lo que tenemos son problemas derivados de la imposibilidad de desarrollar el funcionamiento ideal. La clave está en cuántas alternativas, eficaces y eficientes eres capaz de desarrollar e implantar.

ENTRENAMIENTO

Revisa todos tus procesos de trabajo. Crea un equipo dedicado a ello y que tenga un tiempo mensual para ello. No tienes que realizar una acción total y rápida sobre tu empresa, sino una acción pausada y continua. Es un trabajo de precisión y no de velocidad.

Tu objetivo es que tú y tu equipo encontréis equilibrio entre las decisiones que tomáis y los recursos que tenéis para llevarlas a cabo. También puedes hacer este mismo entrenamiento a nivel individual, revisando tus actividades diarias. Conforme las vayáis revisando, no sólo perfeccionarás el rendimiento en esas tareas, sino que tendrás a tu equipo motivado y con la credibilidad necesaria para poner en marcha, al cien por cien, las tareas necesarias para conseguir los objetivos empresariales.

Recuerda que no se trata de buscar si faltan recursos, sino de encontrar dónde hacen falta esos recursos materiales y solucionarlos con el potencial profesional de tu equipo, en la medida de lo posible. Y es que el rendimiento está más cerca de un adecuado análisis de la realidad y sus condiciones que de los recursos materiales que tenemos a mano para afrontarla.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

Un buen equipo directivo debe saber en todo momento cuales son los recursos con los que cuenta su equipo de trabajo en las trincheras antes de tomar una decisión.

Una cosa son los recursos indispensables para conseguir un objetivo y otra son aquellos que facilitan su consecución. Distinguir entre ambos es importante

La viabilidad de las decisiones debe ser contrastada y comprobada por los profesionales que están en el día a día laboral. Volviendo al problema de Lucía, pedir a los empleados de una sucursal de banco, que eduquen a los clientes en usar el cajero automático cuando sólo hay uno en tres km a la redonda, es una decisión estratégica que no considera los recursos materiales disponibles.

Con pocos recursos se pueden conseguir grandes resultados, pero para ello primero debemos tener los principios de eficacia y eficiencia muy presentes en nuestros procedimientos de trabajo.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Tomar decisiones estratégicas dejando margen a interpretaciones varias, no hace sino aumentar la desconexión entre los diferentes estamentos de la organización e introducir dudas a la hora de su desarrollo. La interpretación no tiene nada que ver con la decisión. Tomar decisiones sin conocer esa realidad es una demostración de irresponsabilidad que condiciona cualquier planificación que te propongas. Una organización sujeta al desconocimiento de tus propios recursos o de las capacidades de su gente está condenada al fracaso.

No sé si lo que decido hoy generará rendimiento mañana: necesito un indicador objetivo del mi equipo

Me da la impresión de que estoy tomando decisiones directivas no demasiado acertadas, y lo que es peor, en muchos de los casos no lo sabré hasta ver los resultados a medio y largo plazo. Ese estado de incertidumbre me está haciendo dudar de mi capacidad de dirección. Me da la impresión de que no estoy sacando el máximo provecho en lo que a decisiones sobre mi equipo se refiere.

Begoña, jefa en departamento de inversiones

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Tomar decisiones es el aspecto diferencial principal entre un líder y quién pretende serlo. Los líderes deciden. Los que pretenden liderar, hacen cómo que deciden mientras todo permanece igual a su alrededor. Sin decisiones que sucedan, no hay liderazgo. Y decidir no es un arte, es una habilidad que se puede trabajar.

Javier, está en la élite porque decide y hace realidad sus decisiones. Pero no siempre acierta por lo impredecible que es el rendimiento humano. Eso es otra cuestión. Lo que sí hace siempre es decidir en función de parámetros objetivos (estado de forma, estadísticas en partido...) y no por cuestiones emocionales. Además, procura medir de manera inmediata el resultado de las decisiones que toma sobre sus jugadores, y no siempre hay una competición o un entrenamiento donde pueden ver rápido dichos resultados. A veces, tienen que esperar un tiempo para ver cómo se materializa una decisión que afecta al rendimiento del equipo.

Lo que ocurre, es que mientras se hace visible ese resultado, no está quieto esperando. Está en una constante observación de los posibles indicadores que le pueden dar información acerca de la decisión que ha tomado. A veces son fáciles de ver, otras tiene que analizar muchísimo antes de tener alguna pista sobre cómo puede estar funcionando la decisión tomada.

La mayoría de nuestros clientes se encuentran con este problema: ¿cómo sé que están funcionando mis decisiones, sobre todo, en aquellas que no veré su efecto en un plazo medio-largo de tiempo? La herramienta más potente para saberlo está en los indicadores referidos a lo que hace tu gente. Tener indicadores, buscar indicadores, definir indicadores, probar indicadores... Todas las opciones anteriores son válidas; lo importante es que consigas información, continua y relacionada, de la realidad de tu decisión. Decidir es conocer el entorno previo a la decisión de la manera más real posible, añadirle las condiciones particulares en las que nos encontramos previamente a decidir y dejarnos llevar por la «intuición guiada» que nacerá justo después de manera casi automática. Este tipo de intuición, muy característica en entrenadores y jugadores, nace desde nuestra experiencia acumulada gracias a los datos que hemos analizado de la situación y de las condiciones en las que hemos encontrado esos datos. No es una garantía de resultado inmediato, pero sí de éxito futuro.

ENTRENAMIENTO

Por cada decisión que vayas a realizar plantéate primero qué datos previos tienes sobre aquello que rodea a esa decisión. Si no los tienes, define qué indicadores (datos reales y objetivos) vas a utilizar para saber qué está funcionando, una vez que las hayas tomado.

Una vez que tengas los datos o hayas definido los indicadores, describe las condiciones en las que vas a tomar esa decisión. No te dejes ningún detalle. Ten en cuenta que las decisiones difícilmente serán las mismas, porque siempre habrá pequeños detalles que las maticen y, por tanto, que las hagan diferentes. Descubrir esos pequeños matices e incorporarlos a tu análisis antes de tomar tu decisión, permitirá que aparezca una decisión, procedente de tu experiencia, con mucha más precisión y menos margen de error.

La clave está en repetir esta secuencia de búsqueda de datos, asociación de condiciones y toma de decisión automática (intuición guiada). Te sorprenderá su potencial y eficacia.

EL COMENTARIO DE JAVIER

A veces, los resultados de tus decisiones no se revelan hasta un cierto tiempo después. Unos son inmediatos y otros necesitan más margen. Esa incertidumbre que genera el tiempo de espera de comprobar esa determinación que en su momento tuviste puede producir cierta ansiedad en ver la respuesta.

Pero estar esperando hasta que llegue ese momento decisivo de comprobarlo es un error. Es el día a día lo que te indica si tu decisión inicial fue la correcta o no, el seguimiento y diferentes respuestas que vas observando en ese camino. Por supuesto, luego será el resultado final lo que dictamine tu acierto o desacierto en tu decisión. También en ese proceso intervendrán otros factores, incluidos los imprevistos que determinarán ese resultado deseado.

No esperes al final del recorrido para valorar el acierto o no de tu decisión. Pudo ser acertada, pero mal desarrollada.

Existe un desequilibrio entre tareas y nuevo personal y necesito hacer un reparto más ajustado

Debido a la crisis en mi sector, el equipo de trabajo se ha reducido; sin embargo, el número de tareas a realizar siguen siendo las mismas. La cruda realidad es que no puedo asumir más costes de personal si quiero competir en el mercado. Por tanto, no tengo otra solución: conseguir el mismo rendimiento con menos personal asignando eficazmente las tareas.

Pedro, jefe de una plantación de fruta

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Repartir tareas en situaciones límite y que se siga manteniendo una concentración de alto rendimiento, depende de dos variables: la polivalencia y la realidad operativa. La primera hace referencia a la capacidad potencial que tiene nuestro equipo de asumir tareas diferentes a las habituales. La segunda se refiere a la capacidad real que tiene nuestro equipo de ejecutarlas con éxito. Nuestro personal puede estar preparado, pero esta preparación puede no ser suficiente para llevarlas a cabo con cierta garantía debido a que la carga de trabajo que ya arrastran puede ser demasiado elevada.

Para Javier, la polivalencia es un regalo que hay que trabajar. Cuando le piden a sus profesionales sacrificio, ayuda al compañero o implicación con el equipo, les están solicitando hacer algo más de lo que tienen definido. Tener la posibilidad de generar más soluciones en las rotaciones de los partidos, con el mismo número de jugadores tiene premio si se entrena bien. Un jugador polivalente necesita dirección cuando realiza funciones fuera de las que habitualmente viene desempeñando. Hay que cuidar esa polivalencia con el entrenamiento y la exigencia adecuada. Lo que nuestros entrenadores siempre buscan es mantener ese equilibrio entre lo que los profesionales pueden dar y la capacidad de resultado que pueden alcanzar cuando dan todo lo que tienen. Puede que un jugador tenga una disposición adecuada para realizar un sobreesfuerzo en defensa, pero si es un jugador anotador (es decir, que suele meter muchos puntos), igual no les interesa a nuestros entrenadores que se «vuelque» demasiado en defensa, pues podría perder eficacia en aquello en lo que marca la diferencia. En el equilibrio de esas decisiones está una parte importante de sus éxitos como entrenadores de élite.

En la empresa nos cuesta equilibrar la polivalencia. Y si a eso le añadimos situaciones críticas (reducción de personal, momentos de máxima carga de trabajo, alto absentismo, etcétera) más se nos complica aún su manejo. En MindCompanySport trabajamos muy a menudo con los mandos y directivos para ayudarles a determinar las cargas de trabajo reales del equipo. Esto les garantiza tener una interpretación lo más cercana posible a la realidad y evitar sobrecargar a sus profesionales más polivalentes. Hay que tener muy en cuenta que la polivalencia mal entendida es como la potencia sin control: no tiene sentido.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

Asumir tareas no habituales no es agradable para ningún profesional; pero mucho menos para los que no están preparados.

Cuando te enfrentes de repente a una situación crítica, debes predisponer a tu equipo al esfuerzo de manera realista y redistribuir los roles de forma que solamente queden mermadas aquellas posiciones menos determinantes.

Los profesionales prefieren mantenerse realizando al cien por cien aquellas tareas que controlan. Sin embargo, tienen bastantes reticencias a asumir tareas que no controlan debido al resultado inferior que pueden obtener respecto a aquellas que sí dominan.

Revisa esporádicamente qué tareas pueden asumir tus profesionales además de las que ya vienen haciendo. Rótalos por todas ellas, de una en una, según vayan ocurriendo.

Repartir las tareas conociendo la eficacia de cada empleado permite repartirlas con mayor nivel de resolución.

ENTRENAMIENTO

Revisa las cargas de trabajo que tienen los profesionales en los que más sueles confiar. Haz una lista de todas las tareas que sueles asignarles y define cuáles son de su responsabilidad directa y cuáles son tareas que puede realizar, aunque no pertenezcan a su rol habitual.

Cuando las tengas, compáralas con el resto del equipo y analiza la carga de trabajo de estos profesionales frente al resto, seguro que ves las diferencias, pues los profesionales de nuestra confianza son los que suelen sufrir de forma más directa la polivalencia empresarial mal entendida. Haz esto al menos una vez al mes y comprobarás cómo gestionas mejor a tus profesionales claves.

Si repites esta forma de actuar mensualmente, entenderán la necesidad de asumir, buscando resultados, otras tareas para las que están preparados pero que no son las suyas habituales. Además, tendrás el efecto colateral de mejorar tu capacidad de distribución de las cargas de trabajo.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Los equipos se construyen para dar respuestas a las múltiples situaciones que puedan presentarse en la competición con la intención de obtener los mejores resultados posibles, siempre dentro de tus posibilidades. Es una evidencia. Lo que no es tanto, es cuando inevitablemente determinadas situaciones imprevistas irrumpen, normalmente sin avisar. Estas adversidades hay quien las gestiona cerrando filas y entre los que están, solventar cualquier incidencia, y otros necesitan sustituir todo tipo de anomalía. Una manera muy sibilina de cubrirse las espaldas ante posibles resultados negativos es eso de «ya lo avisé».

Soy partidario de la primera opción, hacer partícipes a todos de la inquietante situación y tratar entre todos solucionarlo. El equipo se verá reforzado. Eso sí, tiene que haber un plazo, no debería eternizarse una respuesta para un equipo que no estaba diseñado para enfrentarse a esas adversidades de forma permanente.

Mi jefe es poco riguroso a la hora de tomar decisiones importantes

Mi jefe se da cuenta tarde de que ha tomado una decisión sobre un asunto en el que no ha evaluado todos los elementos que podían influir. Una vez que se da cuenta, o se mantiene en sus trece por una cuestión de orgullo, o cambia el procedimiento teniendo que empezar todo de nuevo con la consecuente pérdida de productividad.

Daniel, desarrollador en Software Factory

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Como venimos haciendo referencia a lo largo de todo este capítulo, es fundamental estar conectado con la realidad de nuestros equipos. Eso quiere decir que es imprescindible realizar una medida cuantitativa de las decisiones que tomamos. No podemos basarnos exclusivamente en mediciones cualitativas o sensaciones. Éstas pueden ser reales e importantes, pero no permiten concretar lo que nuestras decisiones aportan a la organización. Las decisiones eficaces están basadas en datos asociados a unas condiciones, es decir, datos que se recaban dentro de un contexto que tiene unas características determinadas. Y no siempre es fácil definirlos.

Si Javier no fuera riguroso en sus análisis cuando busca los datos y describe las condiciones en las que esos ocurren, no tendría margen para el éxito. Su probabilidad de fracaso sería muy elevada. Revisa una y otra vez las situaciones de competición y entrenamiento, junto a los datos asociados a ellas, para ofrecerles a sus profesionales soluciones articuladas en decisiones que les permiten mejorar su rendimiento. Sus jugadores saben perfectamente que no ha improvisado nada. Que no está decidiendo por azar o influido por su estado anímico. Sabe que ha estado sintetizando muchísima información antes de decidir entrenar una u otra cuestión.

Mirar por encima una situación, conformándonos con los datos iniciales que encontramos, suele ocurrir en la empresa cuando tenemos urgencia. Nuestros profesionales saben cuándo hemos dedicado tiempo y cuándo no, ha analizar una decisión. Además del peligro que supone la falta de rigurosidad por el margen de error tan grande que conlleva, está el desgaste que supone al equipo adoptar y ejecutar una decisión mal equilibrada. Si no tienes bien claros los datos y las condiciones donde están esos datos, mejor no decidas nada.

ENTRENAMIENTO

Es un entrenamiento muy sencillo. Siempre que hayas encontrados los datos para tomar una decisión, preséntaselos a tu equipo. Que ellos te los corroboren. Los equipos están tan metidos en el día a día, que tienen una información privilegiada para saber si son datos útiles o no, así como para incorporar pequeños matices que puede que desde nuestra posición no hayamos tenido en cuenta.

Recuerda que esos pequeños matices hacen que dos datos iguales, signifiquen diferente por el hecho de que ocurren en situaciones distintas. No es lo mismo un ochenta por ciento de acierto en tiros libres en la liga, que en los Play Off por el título. No es lo mismo aumentar un veinte por ciento el rendimiento de tu equipo cuando apenas hay carga de trabajo, que cuando tu equipo está en la etapa de máximo volumen anual de trabajo.

No te olvides de hacer lo mismo para ti. Presentarle los datos a personas de tu confianza mejorará tu capacidad de análisis y aumentará el margen de éxito de tus decisiones, potenciando la confianza e implicación de tu equipo a la hora de hacerlas realidad.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Hay liderazgos que transpiran inseguridad envueltos en falso orgullo. Ese tipo de liderazgo, como no puede ser de otra manera, es nocivo para cualquier organización. Tomar decisiones sin analizar y compartir riesgos delata un liderazgo sin confianza y sin credibilidad. Provoca desconcierto en la organización y termina por generar un malestar difícil de superar. Es el principio del fin para un responsable.

5.  SITUACIONES DE ESTRÉS

Quiero abarcar más de lo que puedo y acabo por no terminar nada al cien por cien

Desde siempre, y por mi mentalidad perfeccionista, quiero involucrarme en todos los proyectos que inicio y en cada uno de los procedimientos que lo constituyen. Estoy convencido de que eso merma mi productividad y creo que debería dedicarme primero a los clientes que me generan más rentabilidad y, si me sobra tiempo, dedicarme a los que menos.

Agustín, gerente de una asesoría

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

La implicación es fundamental para obtener rendimiento en cualquier actividad profesional y personal. No hay nada relevante que se pueda conseguir sin un mínimo de ella. No existe el camino corto sin implicación; puede ser más o menos rápido, pero se necesita de ella para llegar al destino final. Sin embargo, una alta implicación no garantiza resultados; puede incluso dinamitarlos. En cambio, una implicación dirigida hacia aquello que genera mayor impacto, sí.

Como hemos referido en muchos de los problemas anteriores, Javier tiene una implicación altísima con sus equipos y las metas que se ha propuesto conseguir con ellos. Si no fuese así, sus equipos no hubieran alcanzado los resultados que han conseguido y consiguen. Pero es necesario aclarar que la implicación es un factor higiénico: necesario, pero no suficiente, por lo que Javier nunca pierde de vista el punto de equilibrio para canalizar de manera apropiada esta implicación.

Y es que es tan importante implicarse como no «meterse» más de lo que se debe. Sabe que no puede entrenar por sus profesionales y que no puede competir por ellos. Lo que sí puede es centrarlos en el trabajo de aquello que mejorará su rendimiento, presentándoles soluciones de juego para la competición, que una vez entrenadas, les permitirán conseguir resultados en condiciones de máxima exigencia deportiva (condiciones de máximo estrés).

Los clientes del método MindCompanySport son profesionales muy entregados a sus empresas y actividades laborales. En ellas, dejan gran parte de su esfuerzo diario. Por eso, siempre están preocupados de que aquello que hagan, durante el tiempo que le dedican, sea realmente productivo y tenga un impacto empresarial medible. Esa es la clave que les transmitimos: impactos medibles. La implicación se basa en impactos medibles, pues si mides lo que haces, siempre tendrás una alta probabilidad de implicarte en aquello que te genera mejores resultados.

ENTRENAMIENTO

Escoge una tarea mensual y analízala con datos objetivos. Utiliza tanto datos de resultados (aquellos que te dicen cuánto has conseguido haciendo las tareas) como datos de rendimiento (aquellos que te indican cuánto de bien haces las tareas necesarias para conseguir un resultado). Una vez tengas realizado el análisis, revisa en qué orden de tus prioridades se encuentra esa tarea: ¿le dedicas el tiempo necesario? Puedes hacer el mismo entrenamiento con las tareas de tu equipo. Conseguirás mejorar el equilibrio de tu implicación y el de tu equipo, centrándote en las tareas más productivas para tu rendimiento.

Y recuerda, tener una implicación equilibrada provoca una adecuada gestión de las situaciones estresantes relacionadas con tu empresa, pues mejora la capacidad de poner tu energía en las tareas que generan más rendimiento, consumiendo sólo lo necesario, para que siempre tengas reservas para otras menos productivas, pero que pueden requerir de tu atención inmediata.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Hay liderazgos que confunden delegar con falta de control. A los jefes no les gusta delegar, piensan que de esta manera pierden el control de cualquier procedimiento que se decida. Tienen un alto concepto de sí mismos como desconfianza con el resto. Necesitan estar encima, a veces de forma obsesiva, impidiendo que el resto de la organización sienta la confianza necesaria para afrontar los diferentes retos o desafíos que se presenten.

Esa obsesión disfrazada de perfeccionismo resta potencial al equipo. El equipo debe sentir la seguridad de poder desarrollar todo su talento, sentir que el liderazgo deposita en ellos esa confianza básica para poder competir al más alto nivel, incluso por encima de las posibilidades previstas, algo que sólo se consigue por esa confianza sincera transmitida, incluyendo posibles equivocaciones que sin duda se producirán. Delegar con orden y confianza es aumentar las opciones de éxito.

Mi trabajo no me satisface

Hay un par de razones que creo, subyacen al hecho de que no estoy a gusto en el trabajo. Por un lado, no me siento cómoda con los valores que transmite esta empresa. Por otro, no me gustan cómo se hacen algunas cosas.

Analía, psicóloga organizacional en una empresa de formación

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

La felicidad está de moda en el mundo de los Recursos Humanos. Todas las empresas quieren empleados felices y productivos. Todas quieren entender a las nuevas generaciones y conseguir entornos de rendimiento donde se puedan alcanzar sus expectativas profesionales. Pero hay un matiz al que se le hace referencia de manera indirecta, cuando tiene un valor directo: conseguir un reto. La felicidad no genera resultados, son los resultados los que generan felicidad, o algo parecido a ella (alegría, ilusión, tranquilidad, motivación, confianza...).

En deporte, los equipos que ganan son los que se divierten, y ésa es una frase que Javier Imbroda nos repite continuamente. Ganar es divertido y genera un estado mental motivador en los equipos, siempre que se haga de manera equilibrada y sostenible en el tiempo.

Javier sabe que los equipos tienen que alcanzar resultados o al menos una mejora continua que se traducirá en resultados. Obviamente, para eso compiten y para eso les pagan, igual que a los directivos en las empresas. Pero también a los profesionales del deporte les gusta ganar. Les gusta conseguir cosas dentro de su entorno deportivo. Y para ello, Javier tiene que lograr que sus equipos actúen con unos valores que potencien la exigencia del resultado desde la ilusión por conseguirlo. La clave está en que sea importante realizar buenos entrenamientos pero que, al mismo tiempo, esté el compromiso y la motivación por alcanzarlos en el ADN del equipo. Que sea importante ganar un campeonato, pero que al mismo tiempo el equipo tenga la ilusión por conseguirlo.

Esa ilusión que se pone al hacer algo y que buscamos en nuestros profesionales, no tiene por qué estar basada en la felicidad, pero si puede suponer una pieza que necesitan los profesionales de nuestro equipo para ser felices. Estar a gusto, ilusionado o motivado por cómo se hacen las cosas en nuestra empresa forma parte de la felicidad de nuestros equipos. Si con ello se consiguen resultados, todavía se reforzará más el trabajo realizado y la confianza en seguir mejorando. Pero eso no es felicidad, es satisfacción por una labor conseguida, que suma a la ecuación más amplia que supone la felicidad en las personas.

ENTRENAMIENTO

Es muy directo: pregunta a tu equipo qué tareas son las que más le gusta realizar. Seguro que aquellas que requieren menos esfuerzo o que mejor dominan. Prepara un plan de acción para conseguir que las tareas más tediosas o más complejas tengan un valor motivacional similar a aquellas que el equipo prefiere realizar.

Puedes individualizar el plan por departamentos o por profesionales, y debes trabajarlo con el equipo y con cada profesional (en el caso de que sea individualizado), porque de esta forma no sólo les ilusionará participar del cambio del valores de tu empresa, sino que además tendrás mejor información sobre cómo hacer esas tareas más motivantes. Verás, desde el primer momento, cómo los profesionales empiezan a sentirse diferentes e ilusionados.

EL COMENTARIO DE JAVIER

A veces, la necesidad manda. Formar parte de una organización con la que no compartes valores, ni estilo de dirección o de procedimientos, tiene fecha de caducidad. Diría incluso que en ciertas ocasiones, ni siquiera la necesidad justifica la permanencia.

Puede ocurrir que las expectativas iniciales no se ratifiquen tras cierto tiempo dentro de la organización. La obligación del liderazgo es detectar estas situaciones para procurar reconducirlas por si existen opciones para ello, y que sea el rendimiento quien actúe como medidor de su satisfacción de pertenencia.

Una palabra justa, un gesto adecuado pueden ayudar a transformar la situación, y quién sabe si de esa crisis irrumpe un talento que estaba oculto. A veces ha sucedido.

En mi empresa hay un clima laboral negativo tras un ERE

Durante algún tiempo, la incertidumbre ha reinado en la empresa. Sabíamos que la estructura no podía mantener el gasto de personal debido a la crisis. Ahora que llevamos unas cuantas semanas después de los despidos, el clima laboral es más que negativo. La gente está cabizbaja y sin la iniciativa para sacar su trabajo adelante.

Adela, gerente en una empresa constructora

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Rendir con la incertidumbre es complicadísimo. La pérdida de rendimiento que suele estar asociada a estas situaciones es muy elevada. Los responsables y equipos tienen un camino por delante incierto, por el cual deben seguir caminando para no quedarse atrás. Las dudas, los pocos resultados positivos, las discrepancias en las formas de hacer las cosas y otros derivados de este tipo de situaciones acaban minando al equipo.

Los entrenadores de alto rendimiento, cuando se encuentran con estás dinámicas negativas de juego, intentan jugar fácil. Pero no siempre lo consiguen. Javier ha experimentado estos momentos en diferentes situaciones de su carrera profesional. Sabe que tiene que buscar una forma de hacer las cosas que le permita ser más simple y cómodo en sus planteamientos, de lo contrario, los equipos tendrán verdaderas dificultades para asumir toda la presión que se les viene encima. Esto no quiere decir que se baje la exigencia, sino que se acomode al equipo de tal manera que éste tenga capacidad de asumir, con el tiempo, cada vez un poco más de ella. Buscan absorber esa exigencia en pequeñas dosis, gracias a los entrenamientos que permiten demostrarles que pueden salir de la dinámica negativa.

Hay una frase de nuestro trainer Walter Bolumar que reza así: «No existen problemas, si no realidades que se pueden cambiar». En la empresa, tienes que traer de serie la capacidad de cambio, que no siempre es fácil de conseguir. Ver cómo disminuir y acomodar las formas de trabajo para que el equipo vuelva a coger aire no es una tarea sencilla. Estar cerca del equipo ayuda mucho en esta tarea, pues te ayuda a tener información clave de cómo se encuentra el equipo y hasta qué punto llegar a asumir los planteamientos necesarios para cambiar la situación. El clima laboral, en situaciones negativas, es cosa de dos: empresa y profesionales. Y sólo se puede modificar buscando situaciones donde ambas partes se sientan lo más cómodas posible, dentro de los inconvenientes y exigencias que atañen a ambos actores.

ENTRENAMIENTO

Escuchar propuestas de tus equipos y confrontarlas con las soluciones que has pensado es la vía más real y eficaz para superar situaciones de bajo rendimiento por circunstancias negativas. Sólo junto al equipo puedes tener una oportunidad de mejorar estas situaciones. Proponiendo formas de trabajo pensadas por uno mismo no se puede mejorar el entorno, el clima laboral de éste y conseguir un mínimo de rendimiento en la situación actual.

Entrénate mensualmente, revisando cómo se encuentra tu equipo en aquellas tareas dónde haya tenido peor rendimiento. Revisa los resultados obtenidos y cuando estén por debajo de los esperados, no busques soluciones o seguir insistiendo, sin más, en lo que sueles hacer cada día. Únete a ellos y busca formas de hacer conjuntas, defínelas y mide sus resultados, por muy pequeños que sean. Los pequeños resultados son la base para salir de las situaciones negativas. Los grandes resultados llegarán después.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Gestionar una situación de crisis, donde se producen despidos o impagos, es muy complicado. Ya no gestionas una organización que busca un rendimiento acorde a tus posibilidades, sino un compendio de problemas que no estaban en el guion previsto.

En un marco de estas características, nadie sale indemne. La jerarquía prácticamente se diluye. ¿Qué sentido tiene dirigir y tomar decisiones que atañen a la organización, si no eres capaz de pagar puntualmente sus nóminas? No tienes otro camino que mirar a los ojos a los tuyos y compartir no sólo el problema, sino posibles soluciones, aunque posteriormente seas tú quién las lidere.

En definitiva, todos aquellos que viven esta indeseable situación, no sólo sufren un coste económico, sino también personal y social. Sin embargo, salir de una situación dramática, también refuerza tus capacidades y tu reputación.

Mi equipo está desmotivado

Nunca he tenido ninguna queja del rendimiento de mis profesionales. Sin embargo, desde hace unos meses noto cómo las tareas que antes hacían de manera fluida ahora tardan más tiempo en ejecutarlas y, además, tengo que estar más encima para que se finalicen. Lo noto sobre todo en aquellas tareas que son menos gratas. Esta desidia afecta visiblemente al rendimiento de todo el mundo.

Carmen, jefa de ventas en una inmobiliaria

¿QUÉ HARÍA JAVIER?

Las personas encargadas del rendimiento de otras deben estar muy atentas a este fenómeno, que ocurre cuando se produce un desequilibrio entre lo que se nos demanda y los recursos que disponemos para llevarlo a cabo con éxito. Esta falta de recursos puede ser tanto de materiales como personales, o incluso de conocimiento técnico de la tarea. Es una situación que tiene origen en el desajuste de todos los problemas descritos en los anteriores capítulos: la no adecuada comunicación, la falta de coordinación, el desequilibrio en los tiempos de trabajo, la falta de concentración por innumerables interrupciones y la falta de foco en lo que genera resultados. Todo eso, acaba «quemando» al equipo; y a un equipo «quemado» es muy complicado hacerlo resurgir de sus cenizas.

El trabajo de Javier con estos profesionales tiene un poco de todo lo comentado hasta ahora, y un mucho del principio denominado en deporte «variabilidad del entrenamiento». Es un principio que se utiliza para enriquecer los ejercicios, no sólo con el fin de evitar el efecto de la rutina, sino para mantener al equipo dentro de unos parámetros aceptables de retos motivantes. Los equipos deportivos se «queman» fácilmente cuando lo que hacen y por lo que trabajan no tiene el resultado que ellos esperaban. Actúan como una olla a presión e hierven rápidamente. Por eso, los entrenadores, tienen que estar continuamente buscando modelos de trabajo que permitan no sólo resultados en la competición, sino retos en el entrenamiento. De esta forma, los profesionales son capaces de canalizar más eficazmente el estrés de las situaciones deportivas tan exigentes, existentes dentro del entorno deportivo profesional.

En la empresa pasamos cada día por la misma exigencia continuada. Si siempre pides lo mismo a tu equipo, llegará un momento que dejará de cumplirlo; y puede ser que no es que el equipo no quiera hacerlo, es que está «quemado». Y tu respuesta no puede ser siempre ofrecerle al equipo soluciones para seguir produciendo; tienes que ofrecerle soluciones para seguir mejorando. El matiz es muy sutil, pero al mismo tiempo importante: la exigencia continua de rendimiento implica un descenso de éste, sino está acompañada de una mejora ilusionante. Rendir por rendir, es igual a rendir sin sentido. Y ya hemos comentado que cuando un equipo deja de verle sentido a un esfuerzo, deja de verlo como algo necesario para alcanzar el éxito.

ENTRENAMIENTO

Reúnete con los profesionales o con los equipos que estén más desgastados en tu empresa. Los reconocerás por las quejas continuas o las incidencias constantes que tendrás en el día a día con ellos. Pídeles opinión sobre cómo puede cambiar la situación. Tienen una información privilegiada del trabajo diario que cuando consigas, te facilitará ayudarles, diseñando nuevas formas de hacer las cosas. Esto conseguirá que disminuya, al menos por un tiempo, el desgaste al que están sometidos. Además, formar parte de esa solución les hará, de partida, sentirse en una posición más motivante.

TIPS PARA EL PUESTO DE TRABAJO

De entrada, utilizar una comunicación clara y suficiente puede solucionar muchos problemas de motivación.

Manejar eficazmente el tiempo puede ayudarnos a salir de un estado de agotamiento. Por el contrario, todo lo que sean estrategias de evitación o escape facilitarán la aparición de la sensación de fatiga crónica o burnout.

Los empleados deben conocer su lugar y su aportación al conjunto, y el jefe debe estar atento a reforzar más que nunca las conductas adecuadas.

El equipo debe tener la percepción de que, aunque esté desbordado, lo que hace, lo hace bien.

Sumado a lo anterior, debemos marcarnos objetivos reales y factibles para facilitar victorias rápidas.

EL COMENTARIO DE JAVIER

Un equipo es un ente vivo, no siempre tiene un rendimiento uniforme. El liderazgo consiste en impulsar, equilibrar, corregir y reconocer esfuerzos. Debes estar vigilante en ese rendimiento esperado y deseado, y advertir diversas situaciones que impliquen un descenso de dicho rendimiento. Los resultados como indicadores fundamentales no mienten. Es cuestión de retomar una planificación y un impulso que fueron perdiendo fuerza, analizar partiendo del resultado del porqué de ese descenso de rendimiento para recuperar ciertos principios perdidos que nos ayudaron a alcanzar los mejores resultados.

Entrenar para dirigir

Javier Imbroda Ortiz, Juanjo Martín Ortiz y Javier de Miguel Muñoz

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