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Para Bill

Prólogo

Aproximadamente hace 10 años leí en Fortune un artículo sobre el secreto mejor guardado de Silicon Valley. No se trataba de un componente de hardware ni de software. Ni siquiera era un producto, era un hombre llamado Bill Campbell. Bill no era pirata informático sino un coach de futbol americano que en algún momento se convirtió en vendedor y que, de alguna manera, se volvió tan influyente que llegó a hacer largas caminatas todos los domingos con Steve Jobs. Los fundadores de Google incluso dijeron que, sin él, no lo habrían logrado.

El nombre de Bill me sonaba familiar pero no podía ubicarlo. Tiempo después me di cuenta: lo conocía por un caso que enseñé varias veces. El caso era sobre un dilema gerencial que surgió en Apple a mediados de los ochenta cuando una valiente, joven y brillante gerente llamada Donna Dubinsky desafió un plan de distribución que había propuesto el mismísimo Steve Jobs. Bill Campbell era el jefe del jefe de Donna y repartía precisamente el tipo de amor rudo que te esperas de un coach de futbol americano: en esa ocasión, hizo pedazos la propuesta de la gerente, la presionó para que presentara algo más sólido, y luego la defendió. Yo no había vuelto a escuchar de él desde entonces porque las siguientes décadas de su carrera fueron un misterio.

El artículo me dio una pista sobre lo que había pasado en ese tiempo: a Bill le encantaba dirigir los reflectores hacia las otras personas, y él prefería mantenerse en la sombra. En ese entonces yo estaba escribiendo un libro sobre la premisa de que ayudar a otros podía impulsar nuestro propio éxito, y de repente me di cuenta de que sería fascinante hacer una semblanza de aquel hombre. Pero ¿cómo haces la semblanza de alguien que le rehúye a la atención de la gente?

Empecé a reunir toda la información que pude encontrar sobre Bill en internet. Me enteré de que la fortaleza física que le hacía falta, la compensaba con su gran corazón. Fue el jugador más importante de su equipo de futbol americano de la preparatoria a pesar de que medía 1.55 metros y pesaba 75 kilos. Cuando al coach de atletismo le hacían falta corredores de vallas, Bill se ofrecía como voluntario, pero como no podía saltar lo suficiente para superarlas, simplemente corría entre ellas, razón por la que, a lo largo de todo su camino hacia los campeonatos regionales, siempre tuvo moretones. En la universidad jugó futbol americano para Columbia. Ahí lo eligieron como capitán, y tiempo después se convirtió en el coach principal y tuvo que luchar durante las seis temporadas consecutivas en las que perdió su equipo. ¿Su talón de Aquiles? A Bill le preocupaban demasiado sus jugadores. Se negaba a enviar a la banca a los jugadores ordinarios que hacían su máximo esfuerzo, y a pedirles a las estrellas del equipo que hicieran del deporte una prioridad por encima de sus estudios. Él estaba ahí para que sus jugadores tuvieran éxito en la vida, no en el campo de juego. El bienestar de los jóvenes le interesaba más que ganar.

Cuando Bill decidió hacer la transición a los negocios, fueron precisamente sus antiguos compañeros de equipo quienes le abrieron la puerta porque estaban convencidos de que la que había sido su debilidad en un deporte de suma cero, podría convertirse en su fortaleza en muchas empresas. Naturalmente, Bill terminó siendo un ejecutivo excelente en Apple y un gran director ejecutivo en Intuit. Cada vez que hablé con alguien de Silicon Valley reconocido por su generosidad inusual, escuché lo mismo, que Bill Campbell le había transmitido su visión del mundo. Como en un principio no quise molestar a Bill, empecé a contactar a las personas a las que entrenó, y poco después recibí una ráfaga de llamadas por parte de sus protegidos, quienes lo describieron como un padre y lo compararon con Oprah Winfrey. Hacia el final de cada llamada yo normalmente terminaba garabateando una lista con unos 12 nombres nuevos de gente a la que Bill le había cambiado la vida. Una de esas personas era Jonathan Rosenberg, coautor de este libro.

En 2012, cuando me puse en contacto con Jonathan, él se tomó la libertad de copiarle a Bill la serie de correos que nos habíamos enviado. Como Bill se rehusó a presentarse en el libro de forma prominente, se cerró la oportunidad de que este incluyera un capítulo con ese propósito, y de averiguar todo el bien que les había hecho a otros al mismo tiempo que él también se beneficiaba. Desde entonces me he preguntado dos cosas: cómo logró prosperar siendo una persona generosa en un ámbito que, supuestamente, sólo recompensa a quienes ven por sí mismos; y qué podríamos aprender de él respecto al liderazgo y la gestión empresarial.

Me encanta poder decir, sin embargo, que gracias a este libro por fin tengo la respuesta a esas preguntas. El coach de Silicon Valley revela que para ser un gran director empresarial, tienes que ser un gran coach porque, después de todo, entre más alto llegues, más depende tu éxito de tu capacidad para lograr que otras personas también lleguen alto. Y eso es, por definición, lo que hacen los coaches.

Durante los últimos 10 años he tenido el privilegio de impartir en Wharton el curso de Trabajo esencial en equipo y liderazgo, el cual se basa en la investigación rigurosa. Me asombra lo bien que Bill Campbell anticipó esta evidencia. En los ochenta, él estaba aplicando teorías que los expertos no desarrollaron, y mucho menos validaron, sino hasta varias décadas después. También me sorprendió enormemente descubrir cuántas de las reflexiones de Bill en torno a la gestión de personal y el coaching de equipos siguen siendo apropiadas para que se les estudie sistemáticamente.

Bill estaba adelantado a su tiempo. Las enseñanzas que nos ha dejado su experiencia son oportunas en un mundo colaborativo en el que el destino de nuestra carrera y de nuestras empresas depende de la calidad de las relaciones personales que desarrollemos. Pero por otra parte, creo que también son enseñanzas perennes, porque la forma en que Bill abordó la labor del coaching funcionaría en cualquier era.

El coaching está de moda. Antes sólo los atletas y la gente del mundo del espectáculo tenían coaches, pero ahora vemos que los líderes contratan coaches ejecutivos y que los empleados aprenden de oradores profesionales. La realidad, sin embargo, es que un coach formal solamente verá una fracción del tiempo en el que te podrás beneficiar de cualquier retroalimentación o guía. Es por eso que todos debemos entrenar a nuestros empleados, colegas, y a veces incluso a nuestros jefes.

He llegado a creer que el coaching podría ser incluso más importante para nuestra carrera y nuestros equipos que la labor del mentor. Porque mientras los mentores comparten palabras sabias, los coaches se remangan la camisa y se ensucian las manos. Son gente que no sólo cree en nuestro potencial, también se mete al campo para ayudarnos a asimilarlo. Nos ponen frente al espejo para que podamos detectar nuestro punto ciego y nos hacen responsables del trabajo que tenemos que hacer para superar los momentos de dolor y debilidad. Se responsabilizan de hacernos mejores sin atribuirse el crédito de nuestros logros. Y por eso, no se me ocurre un mejor modelo de coach que Bill Campbell.

Lo anterior no lo dije a la ligera. He tenido la oportunidad de aprender muy de cerca de una élite de coaches, y no sólo en los negocios, sino también en los deportes. Como clavadista profesional trabajé bajo la guía de coaches olímpicos, y recientemente, como psicólogo organizacional, he trabajado con coaches como Brad Stevens de los Celtas de Boston. Bill Campbell no sólo pertenece a un grupo de élite de coaches de clase mundial, de hecho, inventó su propia categoría porque incluso podía entrenar a gente que realizaba un tipo de trabajo que él ni siquiera entendía.

En 2012, el mismo año que renuncié a escribir sobre Bill, me invitaron a un evento mundial de Google para dar una conferencia sobre cómo dirigiría yo la empresa en calidad de psicólogo organizacional. Tras haber colaborado algunos años con los pioneros del equipo de análisis me resultó evidente que casi todo lo grandioso que sucedía en una empresa, se generaba en los equipos. Ese fue el punto central de la conferencia: empieza a tratar a tus equipos, no a los individuos, como bloques fundamentales de la organización. Mis colegas de Google hicieron algo aún mejor, lanzaron un estudio importante para identificar las características distintivas de sus equipos más exitosos, y lo publicaron bajo el nombre de Project Aristotle.

Los cinco factores clave que presentaron pudieron haberlos tomado del manual de Bill Campbell. Los equipos excelentes de Google tenían seguridad psicológica, es decir, la gente sabía que si se arriesgaba, su director los apoyaría. También tenían objetivos claros; cada puesto era importante, y los miembros, además de confiables, estaban convencidos de que la misión del equipo marcaría la diferencia. Más adelante verás que Bill era un experto en establecer dichas condiciones: se esforzaba muchísimo en generar seguridad, claridad, significado, confiabilidad e impacto en todos los equipos que entrenaba.

Sheryl Sandberg y yo con frecuencia hemos lamentado que en todas las librerías haya una sección de libros de autoayuda, pero que no haya una sección de libros para ayudar a otros. Este libro pertenecería a esta segunda sección porque es una guía para ayudarles a otros a sacar lo mejor de sí mismos, para apoyar y desafiar al mismo tiempo, y para hacer algo más que sólo hablar de la noción de darle prioridad a la gente.

Lo más notable de la historia de Bill Campbell es que, entre más lees sobre él, más oportunidades encuentras cotidianamente de imitarlo. Hay pequeñas decisiones como, por ejemplo, tratar con dignidad y respeto a toda la gente que conoces. Pero también hay algunos compromisos de mayor dimensión, como tomarse el tiempo necesario para mostrar un interés genuino en la vida de la gente de tu equipo, al punto en que recuerdes dónde estudian sus hijos.

Bill Campbell no necesitaba ni deseaba la gloria de que se le hiciera una semblanza en un libro, y mucho menos ser el tema central del mismo; pero me parece que para un hombre que pasó su vida compartiendo su conocimiento y develando sus secretos, es un buen tributo.

ADAM GRANT

1

El caddie y el director ejecutivo

Un cálido día de abril de 2016, en el campo de futbol americano de Sacred Heart School, en el centro de Atherton, California, se reunió una multitud para honrar a William Vincent Campbell, Jr., quien poco antes había sucumbido ante el cáncer a los 75 años de edad. Bill había sido una figura trascendental en el negocio de la tecnología desde que se mudó al oeste en 1983 y jugó un papel fundamental en el éxito de Apple, Google, Intuit y muchas otras empresas. Decir que era tremendamente respetado sería quedarse corto: la gente más bien lo adoraba. Entre los presentes ese día había docenas de líderes de la tecnología como Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, Tim Cook, Jeff Bezos, Mary Meeker, John Doerr, Ruth Porat, Scott Cook, Brad Smith, Ben Horowitz y Marc Andreessen. Rara vez es posible ver una concentración como esta de pioneros de la industria y el poder, o al menos, rara vez en Silicon Valley.

Nosotros —Jonathan Rosenberg y Eric Schmidt— nos sentamos con los demás asistentes y conversamos en voz muy baja. Los suaves rayos del sol contrastaban con el ambiente sombrío. Ambos habíamos trabajado de cerca con Bill en los 15 años anteriores desde que nos unimos a Google como director ejecutivo (Eric, en 2001), y como director de producto (Jonathan, en 2002). Bill fue nuestro coach, se reunía con nosotros de manera individual cada semana o cada 15 días para hablar sobre los varios desafíos que habíamos enfrentado en nuestra labor de ayudar a que la empresa creciera. Nos guio como individuos y como miembros de un equipo. Trabajó principalmente tras bambalinas cuando Google dejó de ser una startup poco convencional y se convirtió en una de las empresas y marcas más valiosas del mundo. Es posible que sin la ayuda de Bill nada de eso hubiera sucedido. Lo llamábamos Coach, pero también amigo, y en este sentido, estábamos haciendo lo mismo que prácticamente toda la gente que nos rodeaba. De hecho, como nos enteramos más adelante, muchas de las personas que estaban presentes ese día, y que sumaban más de 1 000, consideraban que Bill era su mejor amigo. Así que, ¿quién entre todos esos mejores amigos tendría el honor de hacer el panegírico de nuestro coach? ¿Cuál de todas las luminarias del ámbito de la alta tecnología subiría al podio?

EL CAMPEÓN DE HOMESTEAD

Bill Campbell ni siquiera llegó a California antes de los 40 y, de hecho, su carrera de negocios la había empezado apenas unos años antes de su arribo. Esta historia de éxito de Silicon Valley aglutinó el equivalente de varias vidas de logros a lo largo de sus 75 años. Creció siendo inteligente y belicoso en el distrito acerero de Homestead, en la parte oeste de Pennsylvania. Su padre daba clases de educación física en la preparatoria local, pero tenía un trabajo adicional en el molino. Bill era buen estudiante y se esforzaba mucho. También era astuto. En abril de 1955 escribió en la página de opiniones del periódico escolar un recordatorio para sus compañeros estudiantes: “Más adelante, en la vida no habrá nada más importante” que las buenas calificaciones. “Flojear en la escuela podría destruir las oportunidades de éxito de una persona.” En aquel entonces era estudiante de primer año.

Bill fue estrella de futbol americano en la preparatoria Homestead, y luego, en el otoño de 1958, dejó su hogar para estudiar en Columbia University, en Manhattan. Era un joven que no parecía héroe de futbol americano en absoluto, ni siquiera en aquel tiempo en que los jugadores tenían dimensiones más humanas que las de ahora: medía 1.55 y pesaba 75 kilos, aunque en el programa aparece enlistado con 81.6 kilos. A pesar de todo, gracias a su forma de jugar cubriendo áreas amplias, y a su inteligencia en el campo de juego, se ganó muy pronto el respeto de los coaches y de sus compañeros de equipo. Para el otoño de 1961, en su último año, Bill era capitán del equipo y jugaba prácticamente cada minuto de cada juego como linebacker (apoyo) en la defensa y como lineman (guardia) en la ofensiva. Obtuvo el reconocimiento All-Ivy y ayudó a llevar al equipo a ganar el título Ivy League, el único en la historia de Columbia. El coach del equipo, que maravillosamente se llamaba Buff Donelli (sí, Buff, como “musculoso” en inglés), dijo que Bill fue “una tremenda influencia” para ganar el título. “Si midiera 1.89, pesara 100 kilos y jugara profesionalmente, sería el más grande lineman que haya tenido la liga. Sería una bola de fuego. Pero es un tipo bajito que sólo pesa 73 kilos. Ni siquiera en el futbol americano colegial encuentras guardas de tan baja estatura. Normalmente no se puede jugar futbol con los bajitos porque la actitud no basta. Un coach necesita actitud y jugadores.”1

Naturalmente, la actitud de Bill estaba relacionada por completo con el equipo. Solía decir que ganaban “porque los jugadores trabajaban en equipo y tenían líderes experimentados”.2

DEMASIADA COMPASIÓN

Como Bill no tenía mucho dinero, manejó un taxi para ayudar a pagar su educación en Columbia. Llegó a conocer tan bien la ciudad, que mucho tiempo después discutiría frecuentemente con su chofer y amigo de varios años, Scotty Kramer, sobre cuál era la mejor ruta. “En lo que se refería a navegar en Nueva York, uno no cuestionaba al coach”, dice Scotty.

Bill (67) dirige el bloqueo para Columbia durante el partido de la victoria 26-14 de los Leones sobre Harvard, el 21 de octubre de 1961.3

Se graduó de Columbia en 1962 con un título de economía, recibió su título de maestría en educación en 1964, y emigró al norte para ser asistente de coach de futbol americano en el Boston College. Bill era un coach destacado que no tardó mucho tiempo en ganarse el respeto de sus colegas. Por eso, cuando Columbia, su Alma Mater, le pidió que regresara como coach en jefe en 1974, aceptó. A pesar de que el programa de futbol de la universidad era lamentable, la lealtad de Bill lo guio de regreso a Manhattan.

(Jim Rudgers, uno de sus colegas, señala que antes de que permitiera que “su corazón lo llevara” de vuelta a Columbia, era considerado uno de los asistentes de coach de mayor calidad del país y, de hecho, le ofrecieron la oportunidad de entrenar en Penn State bajo las órdenes de Joe Paterno. En aquel tiempo Paterno era uno de los coaches más importantes del país, por lo que es posible que si Bill se hubiera unido a los Leones de Nittany, su carrera habría seguido prosperando. De hecho, este libro habría sido sobre Bill Campbell, leyenda del futbol americano colegial, en lugar de Bill Campbell, leyenda de Silicon Valley. ¡Y para saber más de él, ya estarías haciendo una búsqueda en Yahoo o Bing!)

Los compañeros de Bill lo sacan cargando del campo de juego después de que Columbia le ganara 37-6 a la Universidad de Pennsylvania, el 18 de noviembre de 1961. La victoria le aseguró a Columbia su primer campeonato Ivy League.4

A pesar de su abundante talento como coach, Bill no ganó al regresar a Columbia. Limitados por las espantosas instalaciones situadas a por lo menos media hora en autobús del campus con el tráfico de la tarde; una administración que quizá no estaba completamente comprometida con el éxito en el campo de juego; y una ciudad en franca decadencia, los Leones ganaron 12 juegos y perdieron 41 bajo la gestión de Bill. Su temporada más esperanzadora fue la de 1978, en el Estadio de los Gigantes, cuando el equipo comenzó 3-1-1. Luego, sin embargo, la escuadra Rutgers que los superaba por mucho en condición física y en número, los aplastó con un marcador de 69-0. En medio de la campaña de 1979, Bill decidió renunciar, así que sólo llegó al final de la temporada y terminó con el asunto.

Trabajó tanto durante su temporada en Columbia, que en algún momento tuvo que tomarse un descanso e internarse en un hospital para recuperarse de la fatiga. Reclutar jugadores era una tarea particularmente desafiante. Más adelante, Bill contaría que tenía que visitar a 100 prospectos sólo para lograr que 25 de ellos asistieran. “Salía a las 4:30 p.m., cuando terminaban los programas de coaching físico, iba en auto a Albany y regresaba en la noche. A Scranton y de regreso. Lo hacía sólo para poder estar en la oficina al día siguiente.”5

Su fracaso, sin embargo, no se debió a una falta de jugadores sino, según él mismo, a que tenía demasiada compasión. “Hay algo a lo que yo llamaría rudeza desprovista de pasión, y que necesitas [como coach de futbol americano]. Pero creo que es un rasgo que no tengo. Lo que necesitas es dejar de preocuparte por los sentimientos, tienes que presionar a todo y a todos, y casi volverte insensible a los sentimientos. Remplazas a un chico con otro; sacas a un jugador mayor y lo remplazas con uno más joven. Esa es la naturaleza del juego, la supervivencia del más apto. Sólo participan los mejores jugadores. Y yo, yo sí me preocupaba por esas cosas. Trataba de asegurarme de que todos los chicos entendieran lo que estábamos haciendo. Creo que, simplemente, no tenía suficiente carácter.”6

Tal vez Bill haya estado en lo correcto al creer que el éxito como coach de futbol americano dependía de ser “insensible”, pero en el campo de los negocios cada vez hay más evidencia de que la compasión es un factor fundamental para alcanzarlo.*, 7 Resulta que esta noción de llevar la compasión al equipo de futbol americano le funcionó mucho mejor a Bill en el mundo de los negocios que en el campo de juego.

¡VAMOS A TRANSMITIRLO!

Su carrera en el futbol había llegado a su fin. A los 39 años, Bill entró al mundo de los negocios al aceptar un empleo con la agencia de publicidad J. Walter Thompson. Comenzó en Chicago apoyando a Kraft y, varios meses después, se mudó de vuelta a Nueva York para apoyar a Kodak. Se sumergió en su trabajo con la pasión de costumbre e impresionó tanto a sus clientes en Rochester, Nueva York, con su conocimiento y sus reflexiones y opiniones respecto a sus negocios, que no pasó mucho antes de que le ofrecieran dejar la agencia y trabajar para ellos directamente. Bill progresó rápido en Kodak, y para 1983 ya estaba trabajando en Londres como jefe de productos de consumo para Europa. Cuando realizó su búsqueda inicial de empleo en 1979, uno de sus compañeros de Columbia lo puso en contacto con John Sculley, quien entonces era ejecutivo senior en PepsiCo. Bill no tomó el empleo que le ofreció John en Pepsi, pero en 1983 Sculley dejó la empresa para ir a Silicon Valley y trabajar como director ejecutivo de Apple. Poco después, le llamó por teléfono a Bill. ¿Estaría dispuesto a dejar Kodak y mudarse al oeste con su joven familia —en 1976 se casó con Roberta Spagnola (nombre de soltera), decana de Columbia— para trabajar en Apple?

“Mi carrera se había venido abajo por todos esos años que fui un torpe coach de futbol americano —diría Bill tiempo después—. Sentí que, debido a mi historial, siempre estaría rezagado en relación con mis compañeros, y que siempre estaría tratando de alcanzarlos. Ir al salvaje y vago oeste, donde los logros dependían más de los méritos, me daría la oportunidad de ascender pronto, hasta formar parte del equipo de dirección.”8 Y efectivamente, así sucedió. A menos de nueve meses de haberse unido a Apple, lo ascendieron al puesto de vicepresidente de ventas y marketing, y le asignaron la tarea de supervisar el lanzamiento de la tan anticipada Macintosh, la nueva computadora de Apple que reemplazaría a la Apple II como producto insignia de la empresa.

Para dar inicio al lanzamiento, la empresa organizó algo en grande: compró un espacio para presentar un comercial en el Supertazón que se jugaría en Tampa, Florida, el 22 de enero de 1984. Cuando terminó la producción del anuncio, Bill y el equipo se lo mostraron a Steve Jobs, cofundador de Apple. Se trataba de una alusión a la novela 1984 de George Orwell. En él aparecía una joven que corría por un corredor negro huyendo de unos guardias hasta llegar a una cámara en la que cientos de hombres vestidos de gris y con la cabeza rapada escuchaban, como si fueran zombis, a una figura tipo “gran hermano” que les hablaba desde una pantalla que tenían enfrente. La mujer grita y lanza un enorme martillo a la pantalla, y esta explota. Entonces un narrador promete que la Apple Macintosh nos mostrará por qué “1984 no será como 1984”.**

Steve adoró el comercial. E. Floyd Kvamme, jefe de Bill en aquel entonces, adoró el comercial. Bill adoró el comercial. Y aproximadamente 10 días antes del juego, se lo mostraron al consejo administrativo.

El consejo detestó el comercial. La opinión generalizada fue que resultaba demasiado costoso y controversial. Querían saber si sería posible venderle a otro anunciante el tiempo de transmisión que habían comprado. ¿Era demasiado tarde para echarse para atrás? Un par de días después, una de las ejecutivas de ventas de Apple les dijo a Bill y a Floyd que había encontrado un comprador. “¿Qué crees que deberíamos hacer?”, le preguntó Floyd a Bill.

“¡Que se jodan! ¡Vamos a transmitirlo!”, fue la respuesta del otrora coach de futbol. El comercial no solamente fue el más popular del juego, también llegó a ser uno de los más famosos de todos los tiempos, e inauguró una era en la que los comerciales del Supertazón cobraron tanta importancia como el juego mismo. En una columna de Los Angeles Times de 2017 lo describieron como “el único y más grandioso comercial del Supertazón, de todos los tiempos”.9 Nada mal para un “torpe coach de futbol americano” que tuvo su última temporada de juegos menos de cinco años antes.

En 1987 Apple decidió derivar una empresa independiente de software llamada Claris, y le ofreció a Bill el puesto de director ejecutivo. Bill saltó ante la oportunidad. A Claris le fue bien, pero en 1990 Apple la reagrupó como una subsidiaria en lugar de seguir el plan original de permitir que cotizara en la bolsa de manera independiente. Este cambio hizo que Bill y otros ejecutivos de Claris dejaran la empresa. Fue una decisión delicada. Cuando Bill se fue, varios de los empleados le mostraron su gratitud con un desplegado en una página completa del San Jose Mercury News. “Hasta pronto, Coach”, decía el encabezado. “Bill, vamos a extrañar tu liderazgo, tu visión, tu sabiduría, tu amistad y tu espíritu… —decía a continuación—. Nos enseñaste a valernos por nosotros mismos. Nos construiste para durar, y a pesar de que ya no serás el coach de nuestro equipo, nos esforzaremos por seguir haciendo que te sientas orgulloso.” Claris continuó operando como subsidiaria de Apple hasta 1998.

Bill asumió el puesto de director ejecutivo de una startup llamada GO Corporation, que tenía el objetivo de crear la primera computadora portátil del mundo que se sostendría en la mano y funcionaría con una pluma (una precursora de la PalmPilot y de los teléfonos inteligentes de hoy en día). Era una visión ambiciosa y adelantada a su tiempo, así que la empresa cerró en 1994. “GO didn’t go” (GO no fue), le gustaba decir a Bill.

Por ese mismo tiempo, Scott Cook, cofundador y director ejecutivo de Intuit, estaba tratando —por un acuerdo con el consejo administrativo de la empresa—, de remplazarse a sí mismo. John Doerr, empresario de capital de riesgo de Kleiner Perkins,*** presentó a Bill y Scott. Al principio el fundador no quedó muy impresionado con el coach, pero luego pasaron un par de meses y Scott seguía sin conseguir un nuevo director ejecutivo, así que estuvo de acuerdo en volver a reunirse con Bill. Fueron a caminar en un vecindario en Palo Alto, California, y esta vez hicieron clic.

“Cuando nos conocimos, hablamos sobre negocios y estrategia —cuenta Scott—. Pero cuando volvimos a vernos, dejamos la estrategia atrás y preferimos hablar de liderazgo y de gente. Las otras personas que había entrevistado abordaban el desarrollo de la gente con la noción de cortar con el mismo molde. Puedes elegir cualquier color que quieras, siempre y cuando sea negro. Bill, en cambio, era un arcoíris en tecnicolor. Apreciaba el hecho de que cada persona tuviera una historia y antecedentes distintos. Tenía una manera sumamente matizada y distinta de abordar los desafíos de crecimiento y de liderazgo. Yo estaba buscando la manera de hacer crecer a nuestra gente, pero no podía. Bill era genial en ese tema.”

En 1994 Bill asumió el puesto de director ejecutivo de Intuit. Dirigió la empresa a través de varios años de crecimiento y éxito, y dejó su puesto en 2000.**** A pesar de que en ese momento no lo sabía, estaba a punto de entrar al tercer capítulo de su carrera, en el cual regresaría a ser coach de tiempo completo, pero no en el campo de juego.

En 1985, cuando Steve Jobs fue forzado a dejar Apple, Bill Campbell fue uno de los pocos líderes de la empresa que luchó contra la decisión. Dave Kinser, un colega suyo de Apple en aquel tiempo, recuerda que el coach dijo: “Tenemos que mantener a Steve en la empresa, es demasiado talentoso, ¡no podemos permitir que simplemente se vaya!” Steve recordó la lealtad de Bill, por lo que, en 1997 cuando regresó a Apple como director ejecutivo, y la mayoría de los miembros del consejo administrativo renunciaron, le otorgó a Bill uno de los nuevos puestos directivos.***** (Bill se desempeñó en el consejo administrativo de Apple hasta 2014.)

Steve y Bill se hicieron amigos cercanos. Hablaban con frecuencia y pasaron muchas tardes de domingos conversando sobre todo tipo de temas mientras caminaban por su vecindario de Palo Alto. Bill se convirtió en el consejero de Steve en una amplia variedad de temas, y también fue su coach, mentor y amigo. Sin embargo, Steve no era la única persona a la que Bill asesoraba. De hecho, a pesar de que dejó el futbol americano en 1979, “el Coach” nunca dejó de entrenar a otros. Siempre estaba disponible para conversar con amigos, vecinos, colegas y otros padres de la escuela de sus hijos. Bill les daba un abrazo, escuchaba lo que fuera que estuviera sucediendo, y usualmente les relataba una historia que los ayudaba a tener cierta perspectiva, reflexionar sobre algo o tomar una decisión.

Por todo lo anterior, cuando Bill dejó el puesto de director ejecutivo de Intuit en 2000 (permaneció en la empresa como presidente del consejo administrativo hasta 2016) y empezó a buscar un nuevo desafío, John Doerr lo invitó a Kleiner Perkins, la venerable firma de capital de riesgo, para que se desempeñara como coach de sus empresas de portafolio. Las empresas de capital de riesgo suelen tener “empresarios en residencia”, que por lo general son jóvenes brillantes enfocados en la tecnología, y que trabajan en las empresas mientras piensan en su siguiente gran idea. John pensó: ¿por qué no tener un ejecutivo en residencia? Alguien que tuviera experiencia en operaciones y estrategia para que les ayudara a las startups de la firma a superar los altibajos del crecimiento (o de la falta del mismo). Bill estuvo de acuerdo y se estableció en Sand Hill Road.

EL COACH DE GOOGLE

Un día de 2001 una startup local dirigida por un par de chicos arrogantes de Stanford decidió contratar a un director ejecutivo “profesional”: Eric Schmidt. Eric construyó las operaciones de software en Sun Microsystems y sirvió como director ejecutivo y presidente del consejo administrativo de Novell. John Doerr le dijo a Eric que necesitaba a Bill Campbell como su coach. Eric ya conocía a Bill porque en algún momento Scott McNealy, director ejecutivo de Sun, se percató de sus logros y su energía, quedó muy impresionado y trató de contratarlo. En una ocasión, Bill asistió a una junta en las oficinas de Sun y señaló que acababa de regresar ¡de un viaje de un día a Japón!, comentario que le causó un gran impacto a Eric.

No obstante, como Eric era, con todo derecho, un hombre muy orgulloso, la sugerencia de Doerr le resultó ofensiva. Para ese momento Eric ya era un hombre destacado. Era director ejecutivo de Novell, había sido director de tecnología de Sun y contaba con una licenciatura de Princeton, y con maestría y doctorado en ciencias de la informática por la Universidad de California. Con todos esos títulos, qué podría enseñarle aquel poco pulido individuo de Pennsylvania que, para colmo, ¡había sido coach de futbol americano!

Pues resulta que mucho. Y en menos de un año, la autoevaluación de Eric demostró cuánto: “Bill Campbell ha sido muy útil al entrenarnos a todos —escribió—. En retrospectiva, creo que se necesitaba su presencia desde el principio. Debí haber impulsado esta iniciativa antes. Idealmente, desde el momento que empecé a trabajar en Google”.

Bill se reunió con Eric una vez a la semana durante 15 años. Pero no sólo con él: también entrenó a Jonathan, Larry Page y muchos otros líderes de Google. Cada semana asistía a la junta de empleados de Eric y aparecía con frecuencia en el campus de la empresa en Mountain View, California, que por suerte se encontraba a tiro de piedra del campus de Intuit donde Bill seguía desempeñándose como presidente del consejo administrativo.

En esos 15 años, las sugerencias de Bill tuvieron una influencia profunda. No es que nos dijera qué hacer, para nada. Si Bill tenía opiniones respecto a los productos o la estrategia, por lo general se las reservaba, pero ciertamente se aseguraba de que el equipo se comunicara, y de que las tensiones y los desacuerdos salieran a la superficie para que los discutiéramos. De esa manera, cuando se tomaban las decisiones importantes, todos las apoyaban, estuvieran de acuerdo o no. Podríamos decir, sin duda alguna, que Bill Campbell fue una de las personas más influyentes para el éxito de Google. Sin él, la empresa no estaría donde se encuentra ahora.

Todo esto le habría bastado a cualquiera, excepto a Bill. Mientras trabajaba con el equipo senior de Google y con Steve Jobs en Apple, también estaba ayudando a mucha gente más. Entrenó a Brad Smith, antiguo director ejecutivo de Intuit. Entrenó a John Donahoe, antiguo director ejecutivo de eBay. Entrenó a Al Gore, antiguo vicepresidente de Estados Unidos. Entrenó a Dick Costolo, antiguo director ejecutivo de Twitter. Entrenó a Mike McCue, director de Flipboard. Entrenó a Donna Dubinsky, directora de Numenta. Entrenó a Nirav Tolia, director ejecutivo de Nextdoor. Entrenó a Lee C. Bollinger, presidente de la Universidad de Columbia. Entrenó a Shellye Archambeau, antigua directora ejecutiva de MetricStream. Entrenó a Ben Horowitz, socio de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz. Entrenó a los chicos y las chicas de los equipos de futbol bandera de Sacred Heart School. Entrenó a Bill Gurley, socio general de la firma de capital de riesgo Benchmark. Entrenó a Ronnie Lott, miembro del Salón de la Fama de la NFL. Entrenó a Danny Shader, director ejecutivo de Handle Financial. Entrenó a Sundar Pichai, director ejecutivo de Google. Entrenó a Dan Rosensweig, director ejecutivo de Chegg. Entrenó a Charlie Batch, su coterráneo de Homestead y antiguo mariscal de campo de los Acereros de Pittsburgh. Entrenó a Jesse Rogers, director administrativo de Altamont Capital Partners. Entrenó a John Hennessy, antiguo presidente de la Universidad Stanford. Entrenó a Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook.

BALLSY Y BRUNO

Sin embargo, cuando llegó el momento de presentar el panegírico de Bill en su funeral, ninguna de las personas mencionadas anteriormente subió al podio. De hecho, el primero en acercarse al micrófono fue Lee Black, su compañero del equipo de futbol de la universidad. Lee empezó a hablar sobre su amigo “Ballsy”, y nosotros casi de inmediato nos dimos cuenta de que se trataba precisamente de Bill.

Cuando Bill apareció en Columbia, era el chico más bajito del equipo, pero demostró ser también el más belicoso cuando se trataba de hacer los ejercicios de tacleo y bloqueo. Lo tiraban una y otra vez, y en cada ocasión se levantaba y volvía a hacerlo. Un día, se dirigían en autobús a una práctica y Lee dijo: “Campbell, tienes más bolas (balls) que una reserva de cañón”. Todos los miembros del equipo tenían apodos, así que a partir de ese momento, a Bill le empezaron a llamar Ballsy. Ni siquiera cuando lo nombraron capitán del equipo en la temporada de su último año en la universidad, los otros lo llamaron “Capitán”, siempre le dijeron Ballsy. Por esta razón, a veces la gente se refiere al Centro Deportivo Campbell de la Universidad de Columbia (el cual alberga un espacio para fortalecimiento y acondicionamiento, salas de juntas para los estudiantes atletas, y oficinas para los coaches), como “Balls Hall”. Al menos, dentro de la comunidad del futbol americano.

Ese día aprendimos mucho respecto a Bill, pero nada fue tan sorprendente como enterarnos de que aquel gran líder de negocios, director ejecutivo, confidente de Steve Jobs, campeón Ivy League, coach de futbol y presidente del consejo administrativo de Columbia, padre de dos y padrastro de tres,****** se había ganado el apodo honorario de “Ballsy” debido a su forma agresiva de jugar en el campo de futbol de Columbia. Excepto por sus compañeros de equipo de la universidad, nadie más conocía el apodo de Bill, pero le iba bien.

Entre los asistentes había gente de distintos ámbitos. Scotty Kramer, quien durante mucho tiempo fue amigo y chofer de Bill en Nueva York, viajó hasta California, como también lo hizo Danny Collins, mesero en jefe de Smith & Wollensky, uno de los restaurantes favoritos de Bill en Nueva York. Jim Rudgers, un coach retirado de futbol americano que trabajó en Columbia y que le pidió a Bill que fuera padrino en su boda, detesta volar, sin embargo, no pensaba perderse el funeral de su amigo, así que manejó hasta California desde Rhode Island. También estaban presentes los miembros del clan de futbol de Columbia de Bill, hombres con quienes jugó y a quienes había entrenado, y los jugadores de Stanford que vivieron en la casa Campbell varios veranos. Había miembros del personal de Old Pro, un bar deportivo de Palo Alto del que Bill era copropietario y que, naturalmente, frecuentaba. Asimismo, al funeral asistieron amigos a quienes llevó consigo en sus viajes anuales del Supertazón, amigos del viaje anual a Cabo San Lucas, y amigos de su viaje anual de beisbol a Pittsburgh y a otros juegos locales en la Costa Este. Y todos estaban ahí porque no se trataba de una reunión de profesionales que conocían a Bill un poco y que fueron a mostrar su respeto y a hacer contactos. Era una reunión de gente que amaba a Bill.

Entre esas personas se encontraba Bruno Fortozo, el caddie usual de Bill en el club de golf El Dorado, en Cabo San Lucas, lugar donde el querido coach solía jugar cada vez que pasaba tiempo en la casa vacacional que tenía en la zona. Bill, Bruno y sus familias se habían hecho amigos con el paso de los años, disfrutaban de largas conversaciones en el campo de golf y de cenas en restaurantes por todo Cabo. “Con la mayoría de mis clientes es imposible cruzar la línea —explica Bruno—, pero Bill era un individuo muy feliz. Era amable con absolutamente todas las personas.”

Algunos años antes, el clan Fortozo había ido al norte de vacaciones y Bill hospedó a Bruno, a su esposa y sus hijos en sus casas de Palo Alto y Montana, así que no había manera alguna de que Bruno se perdiera su funeral. Esa tarde, al llegar a Sacred Heart, lo acompañaron hasta el frente y lo sentaron cerca de la familia de Bill. “Me senté justo detrás del señor Cook y de Eddy Cue de Apple —cuenta—. Y junto a otro individuo cuyo nombre se me olvida. Creo que dirige Google.”

A Bill Campbell se le conocía por muchas razones, pero quizá su característica más notable, su marca distintiva, eran sus abrazos. Bill abrazaba a todo mundo. De hecho, en octubre de 1994, cuando Microsoft anunció su propuesta de adquisición de Intuit en un evento público, Bill caminó por el escenario y estrechó fuertemente a Bill Gates, quien, por cierto, es famoso por su torpeza para abrazar gente. Más adelante, la negociación se vino abajo, pero nunca se ha demostrado que el abrazo tuviera algo que ver en el asunto. Bill no era un individuo flojo, de esos que medio se inclinan, que realmente no sienten el gesto, de los que no quieren incomodar a los abogados o que sólo le dan a la gente una palmadita en la espalda al mismo tiempo que lanzan un par de besitos al aire. Para nada. En lo referente a abrazar, Bill era un oso. Te estrujaba como si sintiera el gesto desde el fondo, porque en verdad lo sentía. Cuando Lee estuvo a punto de terminar de hablar en el funeral, miró a los presentes y los invitó a abrazar a la gente que tenían alrededor para, de esa manera, hacer que Bill se sintiera orgulloso.

Así fue como Larry Page, cofundador de Google y director ejecutivo de Alphabet, terminó abrazando a Bruno Fortozo, el caddie de Cabo San Lucas. “El señor Campbell trata a toda la gente de la misma manera —dice Bruno—. Yo no conocía a todos los que me rodeaban, sólo sabía que eran amigos de Bill.” Un tributo tan bueno como todas las palabras que se dijeron ese día.

Después de Lee, habló Pat Gallagher. Pat es una persona con muchísimos logros. Durante mucho tiempo fue ejecutivo senior con los Gigantes de San Francisco, y era una de las mentes del mundo de los negocios deportivos más admiradas en el país. Los 30 años que pasó con los Gigantes llegaron a su fin en 2009 y, según él, su partida condujo directamente a la victoria que le dio al equipo los títulos de la Serie Mundial en 2010, 2012 y 2014. Pat, sin embargo, no tuvo el honor de homenajear a Bill gracias a su currículum o su genealogía. Él se ganó el honor gracias a la amistad. Pat y Bill fueron vecinos en Palo Alto, se conocieron poco después de que Bill y Roberta se mudaran al oeste a mediados de los ochenta, y entablaron una amistad de la manera en que lo hacen los vecinos del mismo tipo: entrenaban a jóvenes deportistas juntos, se reunían con las familias de los miembros de los equipos después de los juegos para ir a beber cerveza o comer hamburguesas en restaurantes, jugaban con los niños en el parque, organizaban caminatas en el vecindario y cenas espontáneas. Eran de ese tipo de amigos que se mantienen unidos a lo largo de los muchos logros y de los esporádicos malos momentos.

Pat dijo ese día: “En la vida, casi todos tenemos un círculo de amigos y conocidos que vienen y se van con el paso de los años. Luego tenemos un grupo mucho más pequeño formado por los amigos cercanos y la familia. Y después de eso, tenemos el grupo mínimo de nuestros mejores amigos, a los que podemos contar con uno o, quizá, dos dedos. Los mejores amigos son aquellos con los que puedes hablar sobre cualquier tema sin preocuparte porque sabes que siempre estarán ahí. Bill Campbell era mi mejor amigo. Sé que sólo hay como 2 000 personas más que también consideran que Bill era su mejor amigo, pero eso nunca me ha importado porque, de alguna manera, él siempre encontraba tiempo para cada uno de nosotros. Bill contaba con los mismos días de 24 horas que tenemos todos los demás, pero se daba tiempo para siempre estar con la gente de esa lista. A él no le importaba qué lugar ocupabas en la lista de los amigos, siempre estaba ahí para ti sin importar la situación”.

Hacia el final del servicio religioso, cuando la gente empezó a deambular y conversar, Philipp Schindler buscó a Eric. Philipp dirige la parte de negocios de Google y fue uno de los empleados de la empresa que vivió varios años bajo la influencia de Bill. Apenas algunas semanas antes había asistido a un seminario de coaching de Google en el que Bill le enseñó sus principios de administración a un grupo de ejecutivos para que pudieran transmitirlos a la siguiente generación de la empresa. Ahora que Bill se había ido, Philipp quería ayudar a transmitir sus principios a otros, pero no nada más a la gente de Google, sino a toda. Cuando vio a Eric, le preguntó: “¿Por qué no tomamos la asombrosa sabiduría que Bill nos transmitió y la convertimos en algo que podamos compartir con el resto del mundo? Tuvimos el enorme privilegio de trabajar con una leyenda de la dirección, y todo eso podría perderse si no hacemos algo al respecto”.

EL COACH BILLONARIO

Bill Campbell era un coach billonario. De hecho, decir “un billonario” no le hace justicia a la cantidad de valor que generó. Trabajó al lado de Steve Jobs para reconstruir Apple a partir de un momento cercano a la quiebra, y hasta que alcanzó una capitalización de mercado de varios cientos de miles de millones de dólares. Trabajó con Larry Page, Sergey Brin y Eric para construir Google (ahora Alphabet) desde que era una startup hasta que tuvo una capitalización que también llegó a ser de varios cientos de miles de millones de dólares. Sumado, eso ya es bastante más de un billón de dólares, y no incluye las muchas otras empresas a las que Bill asesoró. Si tomamos todo esto en cuenta, podría decirse que fue el mejor coach ejecutivo que haya conocido el mundo. Pero no sólo era un coach ejecutivo bajo el molde tradicional de quienes trabajan exclusivamente para maximizar el desempeño de los individuos: Bill entrenaba equipos.

Después de su fallecimiento, Google empezó a enseñar sus principios a líderes emergentes a través de seminarios internos. Por eso, cuando Philipp nos animó y empezamos a pensar en escribir un libro sobre Bill, rápidamente nos negamos a la idea de escribir una hagiografía.******* Porque, después de todo, y como Bill habría dicho con un lenguaje mucho más subido de tono, ¿a quién le gustaría leer sobre la vida de un tarado de Homestead, Pennsylvania? Eso no lo sabemos. Lo que sí sabemos es que la forma en que Bill abordaba la enseñanza, tanto lo que enseñaba como la forma en que lo hacía, era increíblemente exitosa. Vaya, ¡era billonaria! También es algo que se necesita en el mundo de los negocios de hoy, en el que el éxito depende de moverse con rapidez y crear continuamente características, productos y servicios innovadores.

En Cómo trabaja Google, nuestro libro anterior, hablamos del surgimiento de una nueva raza de empleado llamada “creativo inteligente”, indispensable para alcanzar los mencionados niveles de velocidad e innovación. El creativo inteligente es alguien que combina la profundidad técnica con la destreza en los negocios y con una vena creativa. Este tipo de personas siempre ha existido, pero con la llegada de internet, los teléfonos inteligentes, la informática de las nubes y todas las innovaciones que acompañan a estas tecnologías, ahora tienen un impacto mucho más profundo. Para que las empresas sean exitosas, deben desarrollar productos excelentes de forma continua, y para lograr eso tienen que atraer a creativos inteligentes y propiciar un ambiente en el que estos puedan alcanzar el éxito a gran escala.

Cuando hicimos la investigación para este libro y hablamos con las docenas de personas a quienes Bill entrenó a lo largo de su carrera, sin embargo, nos dimos cuenta de que a esta tesis del creativo inteligente le hacía falta una pieza importante del rompecabezas del éxito en los negocios. Hay otro factor del éxito en las empresas, otro factor igual de importante: los equipos que actúan como comunidades, que integran sus intereses y hacen a un lado sus diferencias para poder obsesionarse, de manera individual y colectiva, con todo aquello que es benéfico para la empresa. Las investigaciones muestran que cuando la gente siente que en el trabajo forma parte de una comunidad que la apoya, se involucra más con su labor y es más productiva. De manera contraria, la falta de comunidad es uno de los factores más recurrentes del agotamiento laboral permanente o burnout.10

Ahora bien, como te lo podrá explicar cualquier persona que haya formado parte de un equipo de alto rendimiento, estos no siempre funcionan de esta manera. Debido a su naturaleza, los equipos suelen estar conformados por gente avispada, agresiva, ambiciosa, de carácter y opiniones fuertes, y que además tiene un gran ego. Este tipo de personas pueden trabajar juntas pero también pueden convertirse en rivales y competir por los logros profesionales. Y si se trata de ejecutivos, con frecuencia los verás teniendo “conflictos de estatus” con los que sólo logran que sus respectivas divisiones o formatos organizativos tengan que confrontarse para conseguir más recursos y gloria. La gente tal vez querrá llegar al siguiente nivel, y perseguir esa meta a la par o por encima del éxito del equipo, resultará muy tentador. A menudo, la competencia interna se vuelve el centro de la atención, y las remuneraciones, los bonos, el reconocimiento e incluso el tamaño de una oficina y su ubicación, se convierten en la mejor manera de anotarse puntos. El problema es que, en un ambiente así, los individuos egoístas pueden vencer a los altruistas. De acuerdo con diversos estudios, y con el sentido común, este tipo de conflicto “intergrupal” puede tener efectos negativos en el desempeño de los equipos.11

En cambio, los equipos de gente que subordina el desempeño individual al del grupo en general superará a los que no lo hacen. Entonces, el truco consiste en hacer que todo “equipo de rivales” se transforme en una comunidad, y en alinear a sus miembros para que marchen hacia un objetivo común. En un ensayo de 2013 se presenta una serie de “principios de diseño” para hacer esto. Puede ser desarrollando mecanismos sólidos para tomar decisiones o resolver conflictos.12 No obstante, adherirse a estos principios puede resultar difícil, y las cosas se complican en cuanto añades factores como las industrias que se mueven rápidamente, los modelos complejos de negocios, los cambios impulsados por la tecnología, los competidores sagaces, las altísimas expectativas de los clientes, la expansión global, las exigencias de los compañeros de equipo… dicho de otra forma, la realidad de lo que implica administrar negocios en la actualidad. Nuestro colega Patrick Pichette, antiguo director de finanzas de Google, dice que cuando todos estos factores entran en juego y a eso le sumas un equipo de gente ambiciosa, competitiva, inteligente y con opiniones fuertes, se produce una tremenda “tensión en la máquina”. Esta tensión, sin embargo, es positiva porque, si no cuentas con ella, te desvaneces hasta volverte irrelevante. Al mismo tiempo, también hace que sea más difícil cultivar la noción de comunidad, fundamental para el éxito.

Para equilibrar la tensión y moldear al equipo hasta convertirlo en una comunidad, necesitas un coach, alguien que no sólo trabaje con individuos sino también con el equipo completo, y que suavice la tensión constante, que nutra continuamente a la comunidad, y que se asegure de que esté alineada con una visión y una serie de objetivos comunes. A veces, dicho coach trabajará sólo con el líder del equipo, con el ejecutivo a cargo. Pero para ser más eficiente, como en el modelo de Bill, trabajará con todo el equipo. Bill no simplemente se veía con Eric en Google, también trabajaba con Jonathan y con varias personas más, y asistía con regularidad a las juntas de personal de Eric. Al ejecutivo le puede costar trabajo aceptar esto. El hecho de que un coach se involucre en las juntas y en otros aspectos puede interpretarse como una señal de falta de confianza. En un estudio de 2014 se descubrió que los administradores más inseguros eran los que se sentían amenazados por las sugerencias de otros (o sea, por el coaching). De la misma manera, aceptar públicamente la participación de un coach puede ser señal de confianza.13 Un artículo de 2010 señala que el “coaching en grupo” es eficaz, pero rara vez se usa para mejorar el desempeño de un equipo o grupo (a lo que los autores llaman “cambio enfocado en objetivos”).14

Cuando estaba en Google, Bill caminaba por los pasillos y así conocía a la gente. Su alcance no era sólo sobre Eric y unos cuantos individuos más, era sobre el equipo. Bill se encargaba de que todo el equipo fuera mejor. Si piensas en lo que logró, resulta sorprendente que no haya más antiguos coaches deportivos triunfando en el mundo de los negocios. Hay muchos libros de coaches atléticos que ofrecen enseñanzas que van más allá del deporte, pero no muchos coaches exitosos han tenido logros como operadores de negocios. No es coincidencia que Bill Campbell haya pasado la primera década de su carrera enseñando futbol americano, posiblemente el deporte de equipo más importante. En el futbol, si los integrantes del equipo no trabajan juntos, no solamente pierde el equipo, también se lastima la gente. A lo largo de esos años de jugar y entrenar Bill comprendió que los grandes equipos necesitaban trabajar en conjunto, y aprendió cómo hacerlo, no sólo en el campo de juego, sino también en oficinas, corredores y salas de juntas. Llegó a dominar el arte de identificar las tensiones entre los integrantes y la manera de resolverlas.

Todo equipo deportivo necesita un coach y, a su vez, los mejores coaches forman grandes equipos. En los negocios sucede lo mismo. En una época en la que la tecnología ha permeado todas las industrias y la mayoría de los aspectos de la vida del consumidor, en donde la velocidad y la innovación son fundamentales, cualquier empresa que quiera tener éxito deberá incluir en su cultura el coaching en equipo. El coaching es la mejor manera de moldear a la gente eficiente y convertirla en equipos poderosos.

El problema es que no es posible ni práctico contratar un coach para todos los equipos de una empresa, y ni siquiera es posible hacerlo para todos los equipos ejecutivos. Las preguntas son muchas: ¿Dónde encuentras coaches? ¿Cuánto costaría eso? Pero lo más importante, sin embargo, es que simplemente no funcionaría. Cuando hablamos con todas las personas que trabajaron con Bill, empezó a surgir información nueva y sorprendente. Sí, de la misma forma que lo hizo con nosotros, Bill los entrenó a ellos para que supieran lidiar con numerosas situaciones y desafíos en su vida y en los negocios. A través de ese trabajo también les enseñó a entrenar a su gente y sus equipos, lo cual los hizo administradores y líderes mucho más eficientes. Una y otra vez las personas notan que cuando se enfrentan a una situación interesante, se preguntan: ¿Qué haría Bill en este caso? Nosotros nos dimos cuenta de que también lo hacíamos. ¿Qué haría Bill? ¿Cómo manejaría el coach esta situación?

No es posible ni práctico contratar un coach para cada equipo de la empresa. Tampoco es la respuesta correcta porque el mejor coach de cualquier equipo es el administrador que lo dirige. Para ser buen coach es fundamental ser buen administrador y buen líder. Entrenar ya no es una especialidad, no puedes ser buen administrador si no sabes entrenar. De acuerdo con un estudio de 1994 necesitas ir más allá de la “noción tradicional de la administración que se enfoca en controlar, supervisar, evaluar y recompensar/castigar”; y propiciar un clima de comunicación, respeto, retroalimentación y confianza. Todo a través del coaching.15

Muchas de las otras habilidades de la administración se pueden delegar, pero no es el caso del coaching. Esto fue lo que nos enseñó Bill finalmente. En este mundo de los negocios que se mueve a toda velocidad, que es altamente competitivo y que está impulsado por la tecnología, el camino al éxito radica en formar equipos de alto desempeño y darles recursos y libertad para que hagan cosas geniales. Asimismo, es esencial que los equipos de alto desempeño cuenten con un líder que, además de ser un operador experimentado, sea un coach interesado en los demás. Y en este rubro, Bill Campbell era lo mejor que ha existido.

Aquí examinaremos tanto lo que enseñó Bill —qué le decía a la gente que debía hacer—, como su manera de hacerlo. Vamos a dividir el qué y el cómo en cuatro secciones: cómo logró Bill entender los detalles correctos en el área de las habilidades administrativas —desde el coaching individual, a las reuniones de personal y al manejo de empleados difíciles—; cómo propiciaba la confianza con la gente con la que trabajaba; cómo formaba y creaba los equipos, y finalmente cómo logró que fuera normal llevar el amor a los centros de trabajo. Sí, leíste correctamente, dijimos amor. En las partes donde resulta relevante, nos hemos referido a una selección de los muchos estudios y artículos académicos que respaldan las técnicas de Bill. Tanto el “qué” como el “cómo” se ven tan sencillos al principio que, prácticamente, parecen aforismos. Sin embargo, como bien lo sabe todo líder con experiencia, aunque tal vez sean sencillos en concepto, en la práctica resultan complicados.********, 16

De hecho, resultan tan complicados que, mientras escribíamos el libro, a veces nos preguntamos si Bill no habrá sido tan especial que ya nadie más podría combinar el qué y el cómo de la manera en que él lo hizo. ¿Acaso el manual del “cómo” que estábamos creando para enseñarles a los administradores a ser mejores coaches sólo lo podría usar de manera efectiva una persona que, tristemente, ya no estaba en este mundo?

Llegamos a la conclusión de que no sería así. Es cierto que nada más hubo un Bill Campbell, y que tal vez fue el individuo más extraordinario que hayamos tenido el placer y el honor de conocer, y con quien hayamos podido entablar una amistad. Sin embargo, creemos que buena parte del qué y del cómo de su coaching es reproducible, y que hay gente capaz de hacerlo. Si eres administrador, ejecutivo o cualquier otro tipo de líder de equipos en cualquier negocio u organización, y si quieres ser más eficiente y ayudarles a los integrantes de tu equipo a tener un mejor desempeño y ser más felices, puedes lograrlo convirtiéndote en el líder del mismo. Los principios de Bill nos han ayudado a nosotros y a muchos otros a hacer justamente eso, por eso pensamos que también podemos ayudarte.

Sólo hubo un coach Bill, pero tenemos la esperanza de que este libro capture sus reflexiones de tal forma que sean accesibles para los líderes de hoy y del mañana, y para que estos puedan beneficiarse de su sabiduría y su humanidad de la misma manera que lo hizo la gente que lo conoció en persona. Como dice Ben Horowitz: “No es posible canalizar lo que Bill enseñaba porque, sencillamente, nadie puede ser él. Sin embargo, de él aprendí a ser mejor, a tener un nivel más elevado de honestidad y a entender mejor el quehacer de un director y a la gente”.

¡NO LO VAYAN A JODER!

Para escribir este libro entrevistamos a docenas de personas en cuya vida Bill tuvo un impacto profundo de una u otra manera. Amigos de la juventud, compañeros de equipo de Columbia, jugadores a quienes entrenó en el Boston College y Columbia, compañeros coaches de futbol, colegas de Kodak, Apple, Claris, GO e Intuit, ejecutivos a quienes entrenó, jugadores que con regularidad lo visitaron y pasaron tiempo con él en su casa de Palo Alto, familia, amigos e incluso chicos de Sacred Heart a quienes entrenó en la secundaria para el equipo de futbol bandera. A muchos de ellos se les hizo un nudo en la garganta en algún momento de la entrevista. Bill provocaba ese grado de amor y devoción en la gente cuya vida impactaba. A nosotros nos fue confiado un legado y la consciencia de que este libro será importante para quienes amaron al generoso coach.

Bill era un hombre encantadoramente profano. Decía “joder” de la misma manera que la gente usa muletillas, casi como si fuera una nueva parte del discurso, no un verbo, ni un adverbio, adjetivo, pronombre o sustantivo, sino una palabra que pertenecía a su propia categoría. En una ocasión, Jonathan le envió un estudio que encontró en el que se decía que usar palabras altisonantes en el centro de trabajo mejoraba el estado de ánimo. En una frase no muy característica, Bill respondió: “¡Ah, eso está bueno para mí!”********

Pero como bien lo dijo Pat Gallaher en su discurso durante el funeral, “por alguna razón, cuando Bill lo hacía, no sonaban a groserías —y luego agregó—: Ya veremos qué piensa Dios al respecto. Bill lleva ahí casi una semana… ¿será posible que el Señor jure en su propio nombre en vano?” Pat nos cuenta que poco antes de su fallecimiento Bill le pidió que diera un discurso en su funeral, pero también le hizo una advertencia: “¡No lo vayas a joder!”

No creemos que a Bill le habría agradado mucho la idea de que se escribiera este libro. Él prefería operar tras bambalinas, evitaba los reflectores cuando estos lo buscaban, y ya había rechazado varias solicitudes de posibles escritores y agentes. Sin embargo, nos parece que hacia el final de su vida ya había empezado a hacerse a la idea. Una biografía no le habría interesado, pero quizá le habría parecido que, después de todo, no sería tan mala idea publicar un libro que codificara la forma en que abordaba el coaching en los negocios y que tal vez resultara útil para continuar su exitoso legado en Apple, Intuit, Google y otras empresas similares. Ahora lo imaginamos en el cielo, reclinado en su asiento, asintiendo y haciéndose a la idea del libro. Luego se inclina hacia el frente con una gran sonrisa en el rostro y nos dice con su áspera voz: “¡No lo vayan a joder!”

Nos esforzaremos al máximo, coach.

* El artículo académico que Peter Frost, Jane Dutton, Sally Maitlis, Jacoba Lilius, Jason Kanov y Monica Worline escribieron en 2006, contiene un compendio de investigaciones realizadas el siglo pasado, y confirma el alto valor que tiene la compasión en los centros de trabajo y las organizaciones.

** Para ver el comercial, ingresa las palabras “comercial Apple 1984” en tu motor de búsqueda favorito.

*** John es uno de los empresarios de capital de riesgo más exitosos de Silicon Valley. Ha dirigido las inversiones de Kleiner Perkins en empresas como Google, Amazon, Netscape, Sun, Intuit y Compaq.

**** Bill dejó el puesto de director ejecutivo de Intuit en julio de 1998, luego regresó en septiembre de 1991 porque Bill Harris, el ejecutivo que lo remplazó, decidió renunciar. Bill Campbell continuó en el cargo hasta principios del año 2000.

***** Técnicamente, Steve fue el “director ejecutivo interino” de Apple, de 1997 a enero de 2000, año en que eliminó la palabra “interino” de su título.

****** Bill y Roberta se divorciaron en 2009. En 2015 Bill se casó con Eileen Bocci.

******* Una hagiografía es una biografía que idealiza al sujeto. Jonathan y Alan tuvieron que buscar el significado de la palabra cuando Eric les dijo que no pensábamos escribir algo así.

******** Existe un estudio de 2010 de Curtin University of Technology de Perth, Australia, que presenta varios escenarios de fracaso para los directores que actúan como coaches. En ellos se incluye el no tomarse suficiente tiempo, creer que la gente no puede desarrollarse, y la percepción de que el coaching no coincide con los resultados finales.

******** Hay numerosos estudios en los que se reportan los efectos favorables de usar palabras altisonantes en los centros de trabajo. Entre otras cosas, es bueno para disminuir el estrés, para la honestidad, la integridad y la creatividad. Pero antes de que empieces a lanzar una retahíla de vulgaridades, también deberías saber que hay otros estudios que demuestran que a quienes dicen groserías, en general se les considera menos confiables e inteligentes. Además, ¡seguramente tu mamá sigue sin estar de acuerdo en que las digas!

2

Tu título te convierte en director, tu gente en líder

En julio de 2001 Google se encontraba a punto de celebrar su tercer aniversario, y recientemente había lanzado el producto publicitario AdWords, que poco después tendría un éxito estratosférico. La empresa contaba con varios cientos de empleados, entre los que había muchos ingenieros de software que trabajaban bajo el mando de Wayne Rosing, un antiguo ejecutivo de Apple y de Sun que se había unido a la empresa seis meses antes. Wayne no estaba contento con el desempeño del grupo de gerentes de proyecto que tenía en ese momento porque, si bien eran ingenieros muy profesionales, como operadores no eran tan buenos. Por todo esto, Wayne habló de sus preocupaciones con Larry y Sergey, y entre los tres tuvieron una idea, hasta cierto punto radical, que luego le presentaron a Eric. Planeaban deshacerse de todos los operadores de la organización de ingeniería. Wayne y Eric decidieron llamarle la “desorganización” porque ahora todos los ingenieros de software tendrían que reportarle directo a Wayne.

A Larry y a Sergey les encantó la propuesta. Hasta ese momento, ninguno de los dos había trabajado en un negocio formal, así que les agradaba ese ambiente menos estructurado que tenían las universidades, en el que los estudiantes se reunían para trabajar en proyectos, con frecuencia bajo el auspicio de un asesor, pero en el que nadie estaba siendo “supervisado”. Como venían del entorno académico, siempre tuvieron sus dudas sobre el papel del gerente o director de proyecto. ¿Para qué necesitas un gerente o director? ¿Por qué no mejor permitimos que estos supertalentosos ingenieros trabajen en los proyectos y dejamos que, cuando terminen o cuando su participación en los mismos llegue a su fin, vayan y elijan otro proyecto? Si los ejecutivos de la empresa necesitaban conocer el estatus de un proyecto determinado, ¿por qué tendrían que hablar con un gerente de proyecto que, quizá, ni siquiera estaba trabajando directamente en él? ¿Por qué no mejor ir y hablar con el ingeniero? Olvidemos que tal vez el primer gerente de proyecto del mundo fue creado a minutos de que apareciera la primera empresa.* Pero esto era Google, un lugar donde las convenciones y costumbres milenarias llegaban a su fin.

Así fue como empezó el experimento de Google que consistía en dirigir un equipo de desarrollo acelerado de producto sin gerente de proyecto. Fue justamente por el tiempo en que Bill entró a trabajar a la empresa. Larry y Sergey apenas estaban acostumbrándose a colaborar con Eric, y ahora tenían a otro recién llegado deambulando por ahí. Bill se tomó su tiempo para conocer a Eric, a Larry, a Sergey y a los otros miembros del equipo ejecutivo. Principalmente visitaba la empresa por las tardes, cuando el ambiente estaba más relajado. Pasaba tiempo ahí charlando con la gente sobre lo que hacía y sobre su visión para la empresa, y de esa manera se familiarizaba con la organización y su cultura.

En una de esas conversaciones Bill le mencionó a Larry: “Tenemos que traer algunos gerentes de proyecto”. Larry se quedó desconcertado porque, después de todo, acababa de deshacerse de sus gerentes y estaba bastante contento con el asunto. ¿Por qué una empresa que contaba con varios cientos de empleados y distribuía un producto que con el tiempo llegaría a generar ingresos por miles de millones de dólares necesitaría gerentes? ¿Qué no estaban haciendo las cosas mejor sin ellos? La conversación duró un rato, los argumentos iban y venían, y ambos se mantenían firmes en sus convicciones. Finalmente Bill tomó una página de un libro de Larry y le sugirió que fueran a hablar con los ingenieros. Él, Larry y Sergey caminaron por un corredor hasta que se encontraron con un par de ingenieros de software. Bill le preguntó a uno de ellos si quería un gerente de proyecto.

“Sí”, fue la respuesta.

¿Por qué?

“Quiero alguien de quien pueda aprender, alguien cuya opinión pueda dar fin a los empates.”

Esa noche hablaron con varios ingenieros de software y sus respuestas fueron similares. A los ingenieros les agradaba que los supervisaran y dirigieran, siempre y cuando el gerente de proyecto fuera alguien de quien pudieran aprender algo, alguien que ayudara a tomar decisiones. ¡Bill tenía razón! A pesar de todo, convencer a los fundadores tomó algún tiempo. La ingeniería de Google continuó en su esquema de “desorganización” todavía más de un año. Finalmente nos dimos por vencidos, y a finales de 2002 trajimos de vuelta a los gerentes.

Las investigaciones académicas, de hecho, han encontrado que ambos sistemas tienen ventajas. Un estudio de 1991 comprobó que cuando una empresa está en la etapa de implementar una innovación (como sucedía con Google cuando desarrolló su motor de búsqueda y AdWords), necesita gerentes que ayuden a coordinar los recursos y a resolver conflictos. Por otra parte, un estudio de 2005 comprobó que la creatividad florece en ambientes que, así como los espectáculos de Broadway, más que tener una organización jerárquica, están orientados al trabajo en red. Así pues, siempre hay tensión entre la creatividad y la eficiencia operativa.1

Para Bill, la base de ser ejecutivo de una empresa exitosa es la dirección y la excelencia operativa. En su papel como gerente y director ejecutivo, Bill era muy bueno para asegurarse de que sus equipos cumplieran. Sabía unir a la gente y propiciar una sólida cultura de equipo, pero nunca perdía de vista el hecho de que los resultados eran importantes, ni de que eran producto de una buena administración. “Tienen que pensar cómo van a dirigir una reunión —le dijo a un grupo de empleados de Google en un seminario de dirección—. Cómo van a dirigir un reporte de operaciones. Necesitan ser capaces de reunirse de manera individual con alguien y detectar la manera en que le ayudarán a corregir el curso. La gente exitosa dirige bien sus empresas, tiene buenos procesos, se asegura de que sus empleados sean confiables, sabe cómo contratar empleados excelentes, cómo evaluarlos y darles retroalimentación, y además, les pagan bien”.

La gente de Silicon Valley puede descarrilarse y empezar a perseguir objetivos que están más allá de una correcta operación, pero Bill era bueno para garantizar que el juego siempre estuviera orientado a los resultados. Claro, nos vamos a unir para fomentar la cultura de equipo, pero la meta es obtener resultados.

Las investigaciones respaldan a Bill en este punto. Un abarcador estudio de 2017 en plantas manufactureras de todo Estados Unidos muestra que aquellas en las que se adoptaron técnicas de dirección enfocadas en el desempeño —como monitoreo, focalización e incentivos—, tuvieron mejor resultado que otras.2 Las buenas prácticas de dirección fueron tan importantes como la inversión en Investigación y Desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés), y en Tecnología de la Información (IT, por sus siglas en inglés) y como el nivel de capacitación de los empleados. La dirección adecuada también es importante para las empresas creativas. Un estudio de 2012 muestra que en la industria de los videojuegos, una sólida dirección a nivel medio justificaba 22% de la variación en ingresos, en tanto que el diseño creativo de juegos justificaba sólo 7 por ciento.3

Bill sentía que el liderazgo evolucionaba como resultado de la excelencia en la dirección. “¿Cómo haces que la gente se acerque y cómo le ayudas a prosperar en tu ambiente? No es algo que logres siendo un dictador ni diciéndole qué diablos hacer. Esto lo logras asegurándote de que, tan sólo por el hecho de estar en la misma sala que tú, la gente se sienta valorada. Escucha y presta atención porque eso es lo que hacen los grandes directores y gerentes.”

Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, estudia dirección y, en especial, se enfoca en quienes son directores por primera vez. Linda está de acuerdo en que ser un dictador no funciona. En 2007 escribió: “Los nuevos directores aprenden rápidamente que… cuando a la gente que le reporta de manera directa se le ordena que haga algo, no necesariamente responde bien. De hecho, entre más talentoso es el subordinado, menor es su disposición a simplemente obedecer órdenes”. Según la profesora, la autoridad de un director “sólo surge cuando este logra establecer su credibilidad entre sus subordinados, sus pares y sus superiores”.4 (En otro estudio se llegó a la conclusión de que, además de que el estilo autoritario de dirección irrita a la gente, también incrementa la probabilidad de que esta simplemente ¡renuncie a su equipo!)5

Sin embargo, como a Bill le agradaba decir: “Si eres un gran director, tu gente te convertirá en líder, y eso lo aplauden ellos, no tú”. Bill le atribuía este mantra a Donna Dubinsky y a menudo contaba la, no del todo agradable, historia detrás del mismo. Donna fue compañera de trabajo de Bill en Apple y en Claris, la empresa de software que surgió a partir de Apple. En esta última empresa Bill llegó a tener mucha importancia porque fue vicepresidente de ventas y de marketing. En Kodak también tuvo mucho éxito. Durante su gestión en ambas empresas Bill se enfocó en los detalles y, con frecuencia, incluso se aseguraba personalmente de que los miembros de sus equipos llevaran a cabo sus tareas más básicas. Como esta práctica le resultó muy útil, cuando asumió el cargo de director ejecutivo de Claris supuso que su labor consistiría en decirle a todo mundo qué hacer, y entonces se dedicó a hacer eso. Un día, ya tarde, Donna pasó a su oficina y le explicó que si quería indicarle a cada persona qué hacer, todos iban a renunciar y a regresar a Apple porque nadie quería trabajar para un dictador. La ejecutiva le añadió a su reclamo algunas sabias recomendaciones para el director primerizo: “Bill, tu título te convierte en director; tu gente en líder”.**

Bill se tomó la recomendación muy en serio. En una ocasión le envió una nota a un valioso director que estaba teniendo problemas. En ella le escribió: “Exigiste respeto en lugar de ganártelo. Necesitas proyectar humildad y desinterés, demostrar que lo que te importa es la empresa y la gente”.

A Bill le preocupaba que la gente que trabajaba con él confundiera el carisma con el liderazgo, lo cual resultaba hasta cierto punto sorprendente en un hombre que trabajó de cerca casi tres décadas con Steve Jobs, el carismático líder de negocios por antonomasia. Sin embargo, Bill creía que Jobs no fue buen líder durante su primer periodo en Apple, el cual llegó a su fin cuando John Sculley y el consejo administrativo lo expulsaron de la empresa en 1985. Luego, en 1997, cuando Jobs regresó y asumió el puesto de director ejecutivo después de que Apple comprara su empresa NeXT, Bill notó que había cambiado. “Siempre fue carismático, apasionado y brillante, pero cuando volvió lo vi convertirse en un gran director. Se enfocaba en los detalles de todo. En los productos, por supuesto, pero también en la manera en que dirigía la organización financiera y la de ventas, y en lo que hacía con las operaciones y la logística. Hasta yo aprendí de eso. Steve no pudo ser buen líder sino hasta que se convirtió en un buen director.”

Por todo lo anterior, cuando nos reuníamos con Bill en nuestras sesiones semanales de coaching, de lo que más hablábamos era de la dirección: operaciones y tácticas. Bill rara vez opinaba respecto a los aspectos estratégicos, y si lo hacía, por lo general era para asegurarse de que hubiera un sólido plan operativo para respaldar la estrategia. ¿Cuáles eran las crisis en ese momento? ¿Con qué rapidez tomaríamos las decisiones de dirección necesarias para salir de ellas? ¿Cómo iba la contratación? ¿Cómo estábamos desarrollando nuestros equipos? ¿Cómo iban nuestras reuniones de personal? ¿Estábamos recibiendo opiniones de todos? ¿Qué se estaba diciendo? ¿Qué no? A Bill le interesaba que la compañía estuviera bien dirigida y que nosotros mejoráramos como directores y gerentes.

SE TRATA DE LA GENTE

En agosto de 2008 el sitio de internet Gawker publicó un artículo intitulado “The 10 Most Terrible Tyrants of Tech” (Los 10 tiranos más terribles de la tecnología).6 El artículo comenzaba con la frase “Salud por los gritones”, como una parodia del comercial de televisión de Apple “Think Different” de 1997, narrado por Richard Dreyfuss: “¡Salud por los que lanzan sillas! Por los que amenazan de muerte. Por los observadores arrogantes. Por los que ven las cosas de una manera distinta, y te intimidan con la mirada hasta que estás de acuerdo con ellos. Por aquellos a los que les desagradan las reglas, y en especial, las escritas por el departamento de recursos humanos respecto a ‘tratar a tus empleados con respeto’.”

A continuación el artículo presentaba una lista de los villanos más notables de la industria de la tecnología: Steve Jobs, Steve Ballmer, Bill Gates, Marc Benioff y, en el penúltimo lugar, el único representante de Google de la lista: nuestro querido Jonathan Rosenberg. Jonathan estaba emocionadísimo, había aparecido en una lista de 10 de las estrellas más importantes de la industria, ¡un salón de la fama de cretinos, si es que alguna vez hubo un salón así! Algunos días después, cuando entró a su reunión individual con Bill y vio sobre la mesa de conferencias una copia impresa del artículo, Jonathan sonrió.

Pero Bill no correspondió a su gesto. “Jonathan, ¡esto no es algo de lo que se deba estar orgulloso!” Jonathan murmuró una suerte de respuesta, pero Bill lo interrumpió con una retahíla de improperios y luego concluyó con una daga a la débil defensa de Jonathan. “¿Qué pasaría si le enviara yo esto a tu madre? ¿Qué pensaría?” Y ambos estuvieron de acuerdo en que Rina Rosenberg no estaría nada contenta de ver a su hijo en esa lista.

Esa fue la primera vez que Bill compartió con Jonathan el manifiesto “Se trata de la gente” que desarrolló cuando estuvo en Intuit, y que con frecuencia nos repetía casi textualmente a nosotros y a otras personas en coaching.

SE TRATA DE LA GENTE

La gente es la base del éxito de toda empresa. La labor principal de todos los directores es ayudar a sus colaboradores a ser más eficientes en su trabajo, a crecer y a desarrollarse. Tenemos gente increíble que quiere hacer bien sus tareas, que es capaz de grandes cosas, y que viene a la oficina entusiasmadísima. Las personas excelentes florecen cuando están en un ambiente que libera y amplifica su energía; y los directores propician este ambiente a través del apoyo, el respeto y la confianza.

Apoyar significa proveerle a la gente las herramientas, la información, el coaching y la asesoría que necesita para tener éxito. Significa esforzarse de manera continua para desarrollar las habilidades de las personas. Los grandes directores les ayudan a sus colaboradores a sobresalir y a crecer.

Respeto significa entender los objetivos profesionales particulares de cada persona y ser sensible a sus elecciones de vida. Significa ayudar a la gente a alcanzar estas metas profesionales de una manera congruente con las necesidades de la empresa.

Confianza significa darle libertad a la gente para que haga su trabajo y para que tome decisiones. Significa saber que las personas quieren hacer las cosas bien, y creer que así lo harán.

Los constantes clichés ejecutivos y numerosos estudios académicos muestran que las empresas deben tratar a su gente como si fuera un activo. Sin embargo, cuando los ejecutivos buscan maneras de mejorar el desempeño, con frecuencia soslayan la cultura de la dirección y la gestión. Esto, por supuesto, es un error. Un artículo de 1999 señala que las empresas que mejoran sus prácticas directivas con una variación estándar por encima del promedio, pueden incrementar su valor de mercado en 18 000 dólares por empleado.7 Asimismo, un estudio interno de Google de 2008, que a Bill le encantaba, muestra que los equipos con directores que practicaban regularmente una serie de ocho comportamientos tenían un índice de sustitución de empleados menor, mejor desempeño y mayor satisfacción. En primer lugar de la lista de comportamientos se leía: “Ser un buen coach”.***

Se trata de la gente también es aplicable en otras áreas. Por ejemplo, Peter Pilling, director atlético en Columbia, trabajó con Bill en la modificación de la misión y los valores de su departamento. En el caso de Peter, el mantra “se trata de la gente” se convirtió en “se trata de los estudiantes atletas”. Ahora, cada vez que Peter y su equipo evalúan una decisión, lo primero en lo que piensan es en los estudiantes atletas. ¿Cómo los afectará esa decisión? ¿Es congruente con la misión del departamento de “maximizar las oportunidades para que nuestros estudiantes atletas alcancen sus mayores niveles de éxito”? ¿Los estudiantes atletas saben lo mucho que les importan a los directores y a los coaches? El equipo adopta un enfoque holístico del manejo de los estudiantes atletas y trata de apoyarlos en todos los aspectos de su vida y no solamente en la parte deportiva. Peter lleva a cabo reuniones trimestrales con todos sus coaches principales para hablar sobre los atletas abiertamente, sin ninguna restricción. Todo esto es resultado directo de los principios de Bill.

Cuando Brad Smith asumió el puesto de director ejecutivo de Intuit, Bill le dijo que todas las noches se iría a acostar pensando en esas 8 000 almas que trabajaban para él. ¿Qué piensan? ¿Qué sienten? ¿Qué puedo hacer para que desarrollen todo su potencial? Cuando habla de Bill Walsh y de Bill Campbell, dos de los coaches con quienes trabajó de cerca, Ronnie Lott dice: “Los grandes coaches se acuestan por la noche pensando en cómo mejorar tu carrera. Se deleitan en crear un ambiente en el que te aproveches mejor a ti mismo. Los coaches son como artistas geniales que tratan de dar la pincelada precisa en una pintura. Pintan relaciones. La mayoría de la gente no invierte mucho tiempo en pensar en cómo logrará que alguien sea mejor, pero eso es precisamente lo que hacen los coaches. Es lo que hacía Bill Campbell, sólo que él lo hacía en un campo de juego distinto”.****

A los ejecutivos se les pregunta con frecuencia: “¿Qué te mantiene despierto por la noche?”, y para Bill, la respuesta siempre fue la misma: el bienestar y el éxito de su gente.

SE TRATA DE LA GENTE

LA PRIORIDAD DE TODO DIRECTOR ES EL BIENESTAR Y EL ÉXITO DE SU GENTE.

COMIENZA CON REPORTES DE VIAJE

Durante más de una década Eric realizó sus juntas semanales de personal los lunes a la 1 p.m. En muchos sentidos, estas juntas eran muy parecidas a cualquier otra reunión de ese tipo. Había una orden del día y revisiones con todos los presentes, la gente interrumpía para mirar sus correos electrónicos y sus mensajes de texto… lo típico. Eric, sin embargo, hacía algo distinto a lo acostumbrado: cuando la gente llegaba a la sala de juntas y se acomodaba, empezaba a preguntarles a todos cómo habían pasado el fin de semana y si acababan de regresar de viaje, les pedía un reporte informal de viaje. Como estamos hablando de un grupo de empleados que incluía a Larry Page y Sergey Brin, con frecuencia el reporte del fin de semana incluía historias sobre kitesurfing o actualizaciones del mundo del fitness extremo. No obstante, también podía desviarse hacia lo cotidiano, como los logros más recientes en el futbol de la hija de Jonathan o la puntuación en el campo de golf de Alan Eustace, jefe de ingeniería.***** A veces, si acababa de regresar de un viaje de negocios, Eric ofrecía su propio reporte y proyectaba en la pantalla un mapa de Google con marcadores sobre las ciudades que había visitado. Iba ciudad por ciudad, hablaba de su viaje y de todo lo interesante que había visto.

Aunque esta conversación parecía informal e improvisada a primera vista, en realidad era parte de un enfoque de comunicación que Bill había desarrollado y mejorado a lo largo de los años en colaboración con Eric. El objetivo era doble. En primer lugar, quería que los miembros del equipo se conocieran mejor como personas con familia y vidas interesantes fuera del trabajo. Y en segundo lugar, conocer de una manera divertida, y desde el principio, a todos los involucrados en la junta. Conocerlos como empleados de Google y como seres humanos, no solamente como expertos y propietarios de los papeles que desempeñaban. Bill y Eric entendían que había una correlación directa entre los ambientes de trabajo divertidos y el alto desempeño, y que la conversación respecto a la familia y la diversión (es decir, lo que los académicos podrían llamar “comunicación socioemocional”), era una manera sencilla de lograr este tipo de ambiente.

Después de un rato de iniciada la junta, cuando se hablaba de las decisiones de negocios, Eric quería que todos participaran, independientemente de si el problema afectaba su área de funciones o no. De hecho, la simple práctica de comunicación, de hacer que la gente compartiera historias y adoptara un tono personal con los otros, era una táctica para garantizar la camaradería y una toma de decisiones más adecuada.

“Al principio sólo me parecía que era algo en verdad raro —dice Dick Costolo respecto a la práctica del reporte de viaje que, por cierto, también aprendió de Bill—, pero cuando empecé a hacerlo y a verlo en la práctica, ¡vaya!, noté que realmente marcaba una diferencia. La dinámica de la junta cambia por completo, hay más empatía y el estado de ánimo mejora.” Dick también cuenta una historia sobre una ocasión en que asistió a la junta de personal de un director ejecutivo al que estaba entrenando, y la junta empezó con los temas y los problemas más delicados. No hubo absolutamente nada de plática social. “Fue un shock ver lo desagradable que podía ser. Era imposible saber qué tan bien trabajaba el equipo y qué tan conectados estaban.”

En su tiempo como directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer desarrolló una variación de la práctica del reporte de viaje. En lugar de reportes de viaje, sus juntas de personal comenzaban con agradecimientos. “Mi equipo lo llamaba la oración familiar. Tienes que agradecerle a otro equipo por lo que sucedió la semana anterior. No puedes agradecerte a ti mismo y tampoco puedes repetir lo que alguien más ya dijo. Esta práctica termina siendo una agradable manera de resumir toda la semana.”

Bill creía que la comunicación era crucial para el éxito de una empresa. Con frecuencia nos entrenaba para asegurarse de que las otras personas de la empresa entendieran lo que nosotros ya habíamos asimilado. Incluso cuando ya comunicaste algo con claridad, tal vez sea necesario repetirlo varias veces para que realmente lo asimilen los demás. La repetición no arruina la oración. De hecho, un estudio de 2002 de la Southern Methodist University muestra que saber qué compartir y comunicar, y con quién, es una parte fundamental del trabajo del director o gerente. Si se hace de manera adecuada, este “conocimiento común” le ayuda al equipo a tener un mejor desempeño y bien vale el tiempo que requiere.8

Bill también nos hacía prestar mucha atención a la forma en que se dirigían las juntas. “Que las reuniones individuales con los empleados sean exitosas” y “Las juntas con todo el personal deben salir bien”, eran dos de las indicaciones en su lista de los principios más importantes de dirección. Sentía que esas juntas eran las mejores herramientas que tenían a su disposición los ejecutivos para dirigir la empresa, y que se tenían que organizar y pensar con mucho cuidado.

Las juntas con el personal deberían ser un foro para tratar los problemas y las oportunidades más relevantes, incluso más que en las reuniones individuales. “Utilicen estas juntas para poner a todo mundo en el mismo canal, para llegar al debate adecuado y para tomar decisiones.” Los problemas más delicados trascienden las funciones, pero lo más importante es que ponerlos sobre la mesa en las juntas de equipo le permite a la gente comprender qué está sucediendo en los otros equipos, y que abordar las dificultades como grupo propicia entendimiento y genera una fortaleza multidisciplinaria. Esto aplica incluso en algunas problemáticas que tal vez se podrían resolver en las reuniones individuales porque le permite al equipo practicar técnicas para superar los desafíos en conjunto. En su libro Startup, Jerry Kaplan, fundador de GO, hace alusión a una ocasión en que quiso hablar en su reunión individual con Bill respecto a la creciente competencia de GO con Microsoft. Era un tema delicado y exigía una discusión detallada de problemas confidenciales que, además, tenían el potencial de volverse controversiales. Por todo lo anterior, la reunión individual con el fundador y el director ejecutivo parecía ser el mejor espacio para abordarlo. Sin embargo, Bill se negó y dijo que quería discutir el asunto y tomar una decisión en equipo.9

Las investigaciones confirman que las juntas de equipo son una excelente oportunidad para involucrar a la gente. Un estudio de 2013 demostró que la importancia de la junta, el hecho de dar a todos la oportunidad de expresarse, y el manejo eficaz del tiempo, eran factores clave para conseguir este involucramiento.10 Naturalmente, no siempre sucede así; otro estudio de 2015 señala que más de 50% de los participantes no cree que las juntas sean una manera efectiva de aprovechar el tiempo. Dicho estudio incluyó todo tipo de juntas, no sólo las de personal. Esto, sin embargo, demuestra que preparar las juntas con cuidado es una práctica importante de dirección.11

COMIENZA CON REPORTES DE VIAJE

PARA PROPICIAR EL ENTENDIMIENTO Y MEJORES RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, COMIENZA LAS JUNTAS CON REPORTES DE VIAJE U OTRO TIPO DE TEMAS MÁS PERSONALES QUE NO TENGAN QUE VER CON LOS NEGOCIOS.

CINCO PALABRAS EN UN PIZARRÓN BLANCO

Nuestras reuniones individuales con Bill siempre se llevaban a cabo en su anodina oficina de California Avenue, en el más bien tranquilo distrito comercial de Palo Alto, aproximadamente a kilómetro y medio al sur de la deslumbrante University Avenue. Al principio parecía una pérdida de tiempo pues, ¿por qué no mejor iba él a Google? Sin embargo, poco después nos dimos cuenta de que era el lugar perfecto. Después de todo, cuando vas a ver a tu terapeuta, vas a ver a tu terapeuta. Cada vez que hacías el peregrinaje a la oficina de Bill atravesabas una puerta sin rótulo, subías al segundo piso, caminabas por un corredor, le dabas un abrazo a Debbie Brookfield, su asistente de mucho tiempo, y luego entrabas a la sala de conferencias y lo esperabas. En el caso de las reuniones con Eric, siempre había cinco palabras escritas en el pizarrón blanco. Era una descripción de los temas que se discutirían ese día. Las palabras tal vez tenían que ver con una persona, un producto, un problema operativo o una junta por venir. Así organizaban su conversación.

Mientras trabajábamos en este libro y Eric habló de sus reuniones con Bill, Jonathan tuvo que intervenir. Le recordó a Eric que Bill no comenzaba sus reuniones individuales de esa manera, y le dijo que, aunque sí tenía una lista de cinco temas principales a discutir, no los escribía en el pizarrón para que todos las vieran. Más bien, las guardaba para sí, de la misma manera que un jugador de póquer mantiene sus cartas pegadas a su chaleco. Después de hablar sobre la familia y otros temas no relacionados con el trabajo, Bill le preguntaba a Jonathan cuáles eran sus cinco asuntos principales. Jonathan se dio cuenta de que esta era la manera que tenía Bill para averiguar cómo priorizaba su tiempo y su esfuerzo. Si Bill hubiera comenzado con su lista, Jonathan simplemente habría estado de acuerdo con ella. La discusión sobre la lista era, en sí misma, una forma de entrenar (y al parecer, una forma que Eric nunca necesitó).

Cuando dio su seminario de dirección en Google, Bill siempre defendió la noción de que todas las personas escribieran su lista en el pizarrón para que hubiera una revelación simultánea. De esa manera todos podían ver dónde había coincidencias y asegurarse de cubrir esos temas. Bill sentía que el proceso de fusionar las dos listas era en sí una enseñanza sobre la priorización.

Independientemente de quién escribía sus cinco temas en el pizarrón primero, lo importante era que ambas partes tenían una serie de temas que cubrir y estaban listas para hacerlo. El coach preparaba con minuciosidad sus reuniones individuales. Recuerda que Bill creía que la labor más importante de un director siempre era ayudar a la gente a ser más eficiente, a crecer y a desarrollarse, y que la reunión individual era la mejor oportunidad de lograrlo. En cuanto se convirtió en coach de tiempo completo empezó a variar su enfoque dependiendo de la persona con la que estaba trabajando, sin embargo, siendo director ejecutivo desarrolló un formato estándar, que era el que les enseñaba a los demás. Siempre comenzaba con una “conversación trivial”, pero como se trataba de Bill, la conversación nunca era del todo trivial. Muy a menudo, la conversación trivial del ambiente laboral es demasiado escueta: un rápido “¿Cómo están los niños?” o algunos comentarios sobre el transborde matutino, y luego, directo a los asuntos de trabajo. Las conversaciones con Bill, en cambio, eran más profundas y tenían más significado; a veces te daba la impresión de que el objetivo de las reuniones era más bien tener una charla sobre la vida, en vez de sobre los temas de la oficina. De hecho, ese sincero interés suyo en la vida de las personas también tenía un fuerte beneficio: en un estudio de 2010 se llegó a la conclusión de que sostener estas conversaciones “sustanciales” en lugar de las verdaderas pláticas triviales realmente hace más feliz a la gente.12

Después de la, no tan trivial, plática, Bill pasaba al desempeño: ¿En qué estás trabajando? ¿Cómo va ese asunto? ¿En qué te puedo ayudar? Luego, siempre hablábamos de las relaciones entre colegas que, desde la perspectiva de Bill, eran más importantes que las relaciones con tu director o con otros individuos en puestos más elevados.

Un día Jonathan pasó parte de su reunión individual con Bill hablando de que los fundadores no le estaban dando nada de retroalimentación respecto a su trabajo. ¿Qué quieren?, se preguntaba. Bill le dijo que no debía preocuparse por la retroalimentación de arriba hacia abajo, que era preferible prestar atención a los comentarios de sus pares. ¿Qué piensan de ti tus compañeros de equipo? ¡Eso es lo importante! Luego conversaron sobre los colegas de Jonathan; sobre el hecho de que, en general, apreciaban su labor; y sobre la noción de que podía mejorar aún.

Después de hablar de las relaciones entre iguales, Bill pasaba al tema de los equipos. Siempre quería saber si estábamos estableciendo una dirección clara para ellos y si la reforzábamos constantemente. ¿Entendíamos bien lo que estaban haciendo? Si se estaban equivocando en algo, discutíamos sobre cómo corregir su curso y volver a encarrilarlos. “Piensa que todas las personas que trabajan para ti son como tus hijos —dijo Bill en una ocasión—. Ayúdalos a corregir el curso, a ser mejores.”

Luego quería hablar de la innovación. ¿Estábamos haciéndole espacio a la innovación en nuestros equipos? ¿Cómo íbamos a equilibrar la tensión inherente entre la innovación y la ejecución? Porque tener una sola cosa no era suficiente: era fundamental que alcanzáramos un equilibrio.

Además de su enfoque de la comunicación detallada, Bill tenía opiniones fuertes sobre cómo comunicarse con eficiencia. En general, sus ideas eran de la vieja escuela, ya que prefería las conversaciones frente a frente y, si eso no era posible, al menos quería hablar por teléfono. (“Uno no debería esperar cuatro semanas para programar una reunión —decía—. Sólo marca por teléfono.”) En su época de director ejecutivo de GO, recibir un correo electrónico de su parte era la gran cosa. Tiempo después, cuando empezó a entrenar gente en todo el valle, pasaba las noches devolviendo las llamadas de quienes le habían dejado mensajes durante el día. Cuando le dejabas un correo de voz a Bill, siempre te devolvía la llamada.

También era genial para el correo electrónico. La tendencia actual es tener una cascada de correos: alguien en un puesto superior le envía algo a su personal, y luego el personal escribe su propia versión para enviarla a su gente, y así sucesivamente. Bill siempre nos recomendaba tener un solo correo que saliera directamente de la persona en el puesto superior, y con el paso del tiempo prácticamente perfeccionó el arte de escribir dichos mensajes. Mientras hacíamos la investigación para este libro, volvimos a leer todos los correos que nos envió a lo largo de los años, y nos sentimos impresionados constantemente al ver lo bien redactados que estaban: concisos, claros y compasivos. (Cuando el padre de Jonathan falleció, Bill le escribió: “Lamento no haberlo conocido. Estaría muy orgulloso de su amoroso hijo…”)

Bill esperaba recibir una calidad similar de toda la gente que lo rodeaba. Nirav Tolia, cofundador y director ejecutivo de Nextdoor, un sitio social de trabajo en redes con una aplicación para los vecindarios, conoció a Bill en el verano de 2000, mientras dirigía una nueva y exitosa empresa dot-com llamada Epinions. Bill Gurley hizo contacto con ambos, y en su primera reunión Nirav aprendió una lección sobre cómo abordaba la comunicación Bill. “Yo le había preparado un mazo de tarjetas, y siempre escribía citas en mis tarjetas: de Churchill o de personalidades similares. Así pues, empecé a leer algunas y él me permitió lucirme como pavorreal por un rato, pero luego me detuvo. ‘¿Por qué tienes todas estas citas aquí? —quiso saber—. No me has dicho nada sobre Epinions’.” Bill presionó a Nirav para que botara las citas de una buena vez. Sólo habla respecto a lo que está pasando y lo que necesita hacerse.

“En aquel tiempo, yo era noventa por ciento estilo y diez por ciento sustancia —recuerda Nirav—. Bill era cien por ciento sustancia.”

CINCO PALABRAS EN UN PIZARRÓN BLANCO

TEN UNA ESTRUCTURA PARA LAS REUNIONES INDIVIDUALES Y TÓMATE EL TIEMPO NECESARIO PARA PREPARARLAS PORQUE SON LA MEJOR MANERA DE AYUDARLE A LA GENTE A SER MÁS EFICIENTE Y A CRECER.

EL MARCO DE BILL PARA LAS REUNIONES INDIVIDUALES Y LAS REVISIONES

Desempeño en temas ineludibles de trabajo

Pueden ser cifras de ventas

Puede ser entrega de productos o cambios importantes en los productos

Puede ser la retroalimentación de un cliente o calidad del producto

Pueden ser las cifras del presupuesto

Relación con los grupos de colegas

(Esta parte es fundamental para la integración y la cohesión de la empresa)

Producto e ingeniería

Marketing y producto

Ventas e ingeniería

Dirección/liderazgo

¿Estás guiando/entrenando a tu gente?

¿Te estás deshaciendo de los malos elementos?

¿Estás esforzándote en la contratación?

¿Puedes lograr que tu gente realice actos heroicos?

Innovación (las mejores prácticas)

¿Constantemente estás avanzando… pensando todo el tiempo en cómo mejorar?

¿Evalúas constantemente las nuevas tecnologías, los nuevos productos, las nuevas prácticas?

¿Te mides contra el mejor en la industria/mundo?

EL TRONO EN LA MESA REDONDA

En algún momento, hacia el final de su gestión como director ejecutivo de Google, Eric encontró algo que a muchos ejecutivos les resulta familiar: una disputa territorial. Uno de sus directores quería que su equipo desarrollara una aplicación móvil para los usuarios de su producto, pero otro director pensaba que su equipo debería ser el que la desarrollara. La discusión duró semanas y fue pasando de ser un intercambio afable a una interacción más agria. Cuando su equipo se enfrentaba a una decisión difícil, a Eric le gustaba aplicar una técnica de dirección a la que llamaba la “regla de dos”. Juntaba a las dos personas más involucradas en la decisión, reunía información, trabajaba en equipo en busca de la mejor manera de resolver el problema y, por lo general, una o dos semanas después, los tres regresaban tras haber elegido la mejor estrategia. El equipo casi siempre estaba de acuerdo con la recomendación porque era obvio que era la mejor idea. La regla de dos no solamente produce la mejor solución en la mayoría de los casos, también promueve el compañerismo y empodera a las dos personas que están trabajando en el asunto para que encuentren la manera de resolverlo: uno de los principios fundamentales de la mediación exitosa.13 Asimismo, esta regla forma el hábito de trabajar en equipo para resolver conflictos y propicia una mayor camaradería y mejor toma de decisiones para los años por venir.******, 14

En esta ocasión, las cosas no estaban avanzando porque los dos ejecutivos estaban atrincherados en posiciones defensivas. Cuando Eric le pidió su opinión a Bill, este le respondió: “Les tienes que decir: ‘De acuerdo, o uno de ustedes termina con este empate o lo hago yo’ ”. Eric siguió el consejo de Bill y les dio a los dos directores dos semanas para que llegaran a un acuerdo. Los directores fracasaron, y Eric tuvo que involucrarse y tomar la decisión.

Bill creía que una de las labores principales de los directores era facilitar las decisiones, y tenía un esquema particular para hacerlo. En realidad, el coach no incentivaba la democracia (antes de que llegara a la empresa, en Intuit se votaba en las reuniones, pero él puso fin a esa práctica), prefería un enfoque similar al de la comedia improvisada. En la comedia improvisada casi todo el elenco corre riesgo y necesita trabajar en equipo para dar continuidad a una conversación y para postergar el final de una escena hasta el último momento posible. Bill incentivaba a los equipos y siempre se esforzaba en propiciar un ambiente apolítico. Un lugar donde el director principal siempre toma todas las decisiones, conduce precisamente a lo opuesto porque la gente pierde el tiempo tratando de convencerlo de que su idea es la mejor. En un escenario de ese tipo, no se busca que la mejor idea sea la que genere la solución, se trata de quién es más hábil y logra convencer al mandamás. Dicho de otra forma, es política.

Y Bill detestaba la política. Él creía en esforzarse por encontrar la mejor idea, no por llegar a un consenso (“¡Odio el consenso!” solía gruñir), y comprendía, de una forma intuitiva, lo que numerosos estudios académicos han demostrado: que el objetivo del consenso conduce al pensamiento de grupo (groupthink) y a decisiones de menor calidad.15 Desde su perspectiva, la manera de llegar a la mejor idea era dar a conocer todas las opiniones e ideas y ponerlas en la mesa para que el grupo las discutiera. Airea el problema de una manera honesta y asegúrate de que la gente tenga la oportunidad de dar su verdadera opinión, en especial si está en contra. Si el problema o la decisión tiene una naturaleza más funcional (por ejemplo, si se trata de una decisión principalmente de marketing o de finanzas), entonces la discusión deberá dirigirla la persona con ese tipo de experiencia funcional. Cuando se trata de una decisión más amplia que incluye múltiples áreas de funcionamiento, entonces el jefe del equipo deberá estar a cargo. Pero independientemente de quién dirija, todos deberán dar a conocer su punto de vista.

A menudo, para poner esas ideas en la mesa, Bill se sentaba con algunos individuos antes de la reunión para averiguar lo que pensaban. Esto le permitía entender las distintas perspectivas, pero lo más importante es que les daba a los integrantes de su equipo la oportunidad de entrar a la sala de juntas preparados para hablar de su opinión. Analizarla con Bill les ayudaba a organizar sus pensamientos e ideas antes de participar en la discusión más fuerte. Tal vez, para cuando todos llegaran ahí, sus opiniones ya coincidirían, o quizá no, sin embargo, ya habrían pensado y articulado su propia perspectiva y estarían preparados para presentarla.

Cuando la gente presenta y argumenta ideas, las cosas pueden subir de tono, es lógico y está bien. Emil Michael, un antiguo director de negocios de Uber a quien Bill entrenó, comenta: “Cuando un líder puede llevar a la gente más allá de una actitud pasivo-agresiva, entonces pueden surgir argumentos acalorados, pero también honestos”. Si los integrantes de tu equipo funcionan bien y pueden pensar en la empresa en lugar de pensar en sí mismos, la rabia y el enojo decaerán después de un rato y, probablemente, surgirá la mejor idea. La manera en que el líder estructura esta decisión, también es importante. En 2016 un estudio demostró que cuando se le llama “debate” en lugar de “desacuerdo” los participantes están más dispuestos a compartir información porque perciben que los otros participantes son más receptivos a las opiniones discordantes.16

Cuando el director a cargo de la decisión ya sabe qué hacer, o cree que ya sabe, implementar el enfoque de conjunto puede ser particularmente difícil. Marissa Mayer admite que cuando estuvo en Google tuvo este problema. Tiempo después, Bill le dio una nueva regla: cuando estuviera discutiendo una decisión con su equipo, siempre tendría que ser la última persona en hablar. “Tal vez ya conoces la respuesta y quizá estás en lo correcto —le dijo Bill—, pero cuando nada más la dejas salir, despojas al equipo de la oportunidad de unirse.” Claro que es bueno llegar a la respuesta correcta, pero lograr que todo el equipo llegue ahí, es igual de fundamental. Así pues, Marissa se sentó y, con una actitud poco común en ella, se mantuvo callada mientras su equipo debatía sobre los problemas. No le agradó, pero funcionó. Además, aprendió a respetar a su equipo por nuevas razones y por su habilidad para lidiar con las dificultades.

En los casos en los que la mejor idea no sale a la luz, es necesario que el director fuerce la decisión o la tome ella o él mismo. “La labor de un director o gerente es romper los empates y hacer que su gente sea mejor —decía Bill—: Lo vamos a hacer de esta manera, déjense de estupideces. Punto.” Bill aprendió esto a la mala. Cuando fue ejecutivo de Apple vivió exactamente lo contrario porque era una empresa en la que las decisiones causaban encono y el negocio sufría las consecuencias. “En ese tipo de situaciones, Apple caía de rodillas, ¿sabes? Había una división haciendo esto, otra división haciendo aquello, y alguien más que quería hacerlo de otra manera. La gente llegaba a mi oficina y me pedía que tomara la decisión, pero yo dirigía las ventas y no podía romper el empate entre grupos de productos distintos, entre el grupo de Apple II y el de Mac. Era muy desagradable y al final no se hacía nada. Se me quedó muy grabado.”

No tomar una decisión puede ser tan malo como tomar la decisión equivocada. En los negocios siempre hay indecisión porque no existe la respuesta correcta; por eso Bill recomendaba hacer algo, incluso si no era lo idóneo. Contar con un proceso bien dirigido para llegar a una decisión es tan importante como la decisión misma porque le da al equipo confianza y mantiene a todos en acción. Bruce Chizen, un antiguo director ejecutivo de Adobe que trabajó con Bill en Claris, le llama a esto “tomar decisiones con integridad”, es decir, llevar a cabo un buen proceso y siempre priorizar lo correcto para el negocio, en lugar de favorecer a un individuo. Toma la mejor decisión posible y sigue avanzando.

Luego, en cuanto hayas decidido, comprométete con eso y espera que todos los demás lo hagan también. En una ocasión Dan Rosensweig, director ejecutivo de Chegg, una empresa con una plataforma de enseñanza digital, estuvo en una situación en la que él y su director de finanzas llegaron a un acuerdo respecto a un movimiento económico importante, y luego el director de finanzas trató de echarse para atrás por un inconveniente menor. Dan llamó a Bill y le preguntó, ¿qué debería hacer?

Bill le contó a Dan respecto a una situación similar que tuvo que enfrentar siendo director ejecutivo. Bill y su equipo de dirección eligieron una estrategia específica, pero cuando Bill le presentó la estrategia al consejo administrativo, su director de finanzas, que en un principio se sumó al plan, declaró que no estaba de acuerdo con Bill. Cuando terminó la reunión, Bill le pidió que ya no regresara. Aunque no estuviera de acuerdo con la decisión, tenía que comprometerse con ella, y si no podía hacerlo, entonces ya no sería miembro del equipo.

Lo anterior es congruente con el modelo de toma de decisiones al estilo de la mesa redonda del Rey Arturo que Bill le describió a Brad Smith cuando Brad asumió el puesto de director ejecutivo de Intuit. (Cuando Brad nos cuenta esta historia, dirige la atención a un rincón de su oficina y señala la reproducción a escala de la legendaria mesa con un complemento de caballeros sentados.) Bill decía que si entablabas la conversación correcta, 8 de cada 10 veces la gente llegaba a la mejor conclusión por sí misma. Las otras dos veces, sin embargo, necesitabas tomar la decisión tú mismo y esperar que todos los demás te apoyaran.

Tal vez esa mesa no tenga cabecera, pero sí hay un trono detrás de ella.

EL TRONO EN LA MESA REDONDA

LA LABOR DEL DIRECTOR ES DIRIGIR UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES QUE GARANTICE QUE TODAS LAS PERSPECTIVAS SE ESCUCHEN Y SEAN CONSIDERADAS, Y DE SER NECESARIO, TAMBIÉN DEBE DAR FIN A LOS EMPATES Y TOMAR LA DECISIÓN.

DIRIGE CON BASE EN LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Entonces, ¿cómo tomas esa difícil decisión? Cuando un director trata de impulsar a su equipo para que tome una decisión, se enfrenta a una sala de juntas desbordante de opiniones. Bill siempre nos recomendaba que tratáramos de ir más allá de esas opiniones para llegar al meollo del asunto. Siempre hay ciertas verdades inamovibles con las que todos están de acuerdo, y en Silicon Valley es un popular concepto al que le llaman “los principios fundamentales”. En todas las empresas y en todas las situaciones hay una serie de “principios fundamentales”. Uno puede argumentar contra las opiniones pero, en general, no contra los principios porque todos están de acuerdo en ellos. Bill decía que cuando un director se enfrentaba a una decisión difícil, su trabajo consistía en describirles y recordarles a todos los principios fundamentales, y esto, usualmente, hace que decidir sea mucho más sencillo.

Mike McCue reunió 250 millones para su startup, Tellme Networks, en 1999, durante el auge de las empresas dot-com. Poco después le presentaron a Bill, quien empezó a participar en las reuniones del consejo administrativo de Tellme y en algunas juntas de Mike con su personal. También lo asesoró respecto a todas las decisiones estratégicas importantes que tomó, tanto en Tellme como en su siguiente empresa, Flipboard. Y como había muchas decisiones estratégicas que tomar, Mike tuvo bastantes oportunidades de poner en práctica las recomendaciones de Bill respecto a decidir con base en los principios fundamentales. En una ocasión, AT&T ofreció pagar decenas de millones de dólares para obtener la licencia del software de Tellme. Tellme hizo la primera plataforma de reconocimiento de voz con base en una nube para negocios de grandes dimensiones, y proveía el servicio que contestaba los teléfonos cuando uno llamaba a empresas como FedEx, Fidelity y American Airlines. El problema de la oferta de AT&T era que la empresa quería crear un producto que compitiera con Tellme. De hecho, la oferta estaba supeditada a que Tellme se saliera por completo del negocio de las nubes con reconocimiento de voz. ¡Ah!, y en caso de que el trato no se realizara, AT&T, que era el cliente más fuerte de Tellme, dejaría de hacer todo tipo de negocios con la empresa de Mike.

Como el trato podía ser lucrativo y Tellme necesitaba el dinero, algunos miembros del equipo querían que se llevara a cabo. Honestamente pensaban que era la mejor decisión. Mike no estaba de acuerdo, pero sabía que si solamente presionaba al equipo para rechazar el trato, fracasaría porque quizá ganaría la decisión, pero perdería el apoyo de su gente.

“Eran personas en verdad muy inteligentes —dice Mike—. Como todos eran graduados de excelentes universidades y eran maravillosos para el debate, había muchas opiniones. Yo nunca fui a la universidad, no había manera de que ganara con mis argumentos en ese grupo.”

(En cuanto salió de la preparatoria, Mike empezó a trabajar para ayudarle a su familia porque su papá murió cuando él tenía 18 años.) Además, para ese momento Mike se había degradado laboralmente a sí mismo: asumió el puesto de director operativo y trajo a John LaMacchia, otrora ejecutivo de Cincinnati Bell, para que ocupara el puesto de director ejecutivo de Tellme. Para colmo, John estaba a favor de aceptar el trato de AT&T.*******

Por todo lo anterior, Mike le llamó por teléfono a Bill e hizo una larga caminata a lo largo de las vías del tren que corría frente a las oficinas de Tellme. Pensó en los principios fundamentales involucrados en esta decisión. En primer lugar, la empresa tenía un sólido modelo de negocios que funcionaba bien. ¿En realidad tenía sentido adoptar la licencia de un nuevo modelo de software? En segundo lugar, su producto era bueno y, objetivamente, además de estar adelantado a su tiempo, era el mejor del mercado. ¿AT&T podría hacer un producto mejor? Tal vez no. Mike reunió al equipo y les expuso estos principios. Todos estuvieron de acuerdo en que eran correctos porque, durante mucho tiempo, fueron fundamentales para la empresa. La decisión prácticamente se tomó sola. La reunión no duró más de una hora y Tellme rechazó el trato.********

Mike aplicó la misma técnica cuando negoció la venta de Tellme a Microsoft en 2007. Estaba trabajando directamente con Steve Ballmer, director ejecutivo de Microsoft en aquel tiempo, y en algún momento el trato estuvo a punto de venirse abajo porque otra empresa llegó con una oferta no solicitada más alta que la de Microsoft. Mike habló con Bill, pensó de nuevo en los principios fundamentales de la empresa y se dio cuenta de que Microsoft era el mejor hogar para Tellme. Quería venderle la empresa a Microsoft, así que voló a Redmond, Washington, y entró a la oficina de Ballmer. Steve le preguntó: “¿Vamos a divorciarnos antes de siquiera casarnos?” No, le respondió Mike, y a continuación le explicó por qué venderle la empresa a Microsoft era lo correcto. Además, los dos ya estaban de acuerdo en los términos básicos, y Mike tenía toda la intención de cumplir con ese acuerdo (otro de los principios fundamentales: integridad). Así pues, desde ese momento Steve y Mike se unieron para completar el trato y ambos recibieron una fuerte dosis de asesoría de parte de Bill. Sin aquel consejo del coach respecto a confiar en los principios fundamentales, el trato no se habría realizado.

GUÍA CON BASE EN LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

DEFINE LOS “PRINCIPIOS FUNDAMENTALES” DE LA SITUACIÓN, LAS VERDADES INMUTABLES QUE SON LA BASE DE LA EMPRESA O DEL PRODUCTO, Y LUEGO TRATA DE GUIAR LA DECISIÓN A PARTIR DE DICHOS PRINCIPIOS.

LIDIA CON EL GENIO ABERRANTE

Tal vez uno de los problemas más graves que enfrentan los directores o gerentes es qué hacer con la diva, con esa persona que tiene un desempeño estelar, pero con quien trabajar es un verdadero dolor de cabeza. Ciertamente, en nuestras carreras en el medio de la alta tecnología nos encontramos con muchas personas así, y Bill siempre nos recordó que lidiar con esa gente era uno de los mayores desafíos del empleo. Los llamaba los “genios aberrantes”. “Son estos hombres o mujeres extravagantes que van a marcar una gran diferencia en tu vida. Tu tarea es lidiar con ellos de tal forma que no le causen problemas a la empresa. Tienen que ser capaces de trabajar con otras personas, y si no pueden, tendrás que despedirlos. Necesitan trabajar en un ambiente en el que colaboren con los demás”, explicaba Bill.

¿Cómo haces todo esto? A lo largo de los años, después de mucha prueba y error y de una gran cantidad de consejos de Bill, aprendimos este peculiar arte. Apóyalos mientras continúen teniendo un buen desempeño y minimiza el tiempo que peleas con ellos. Esa energía inviértela, en la medida de lo posible, en tratar de entrenarlos para que superen su comportamiento aberrante. Si logras hacer esto, la recompensa será inmensa: más genialidad, menos extravagancia. “Tu colaborador tiene todo lo que necesita —le escribió Bill en una ocasión a Jonathan, refiriéndose a uno de los miembros problemáticos de su equipo—. Ahora que ya lo apoyaste al cien por ciento, deberías tratar de hacer que se comporte como líder. Tiene todo el espacio que necesita. No más discusiones.”

De acuerdo con nuestra experiencia, los genios aberrantes pueden ser increíblemente valiosos y productivos. Pueden crear grandes productos y armar equipos de alto desempeño, reflexionan con rapidez y, en muchos, muchos sentidos, simplemente son mejores. Pueden tener tanto el ego como la fragilidad necesarios para coincidir con su desproporcionado talento y desempeño. Con frecuencia le asignan bastante energía a la ganancia personal, a costa de las relaciones con sus colegas. A veces, su actitud egocéntrica logra deslizarse o colarse hasta el equipo, y esto, además de provocar resentimiento en los otros, afecta su desempeño.

Aquí es donde entra en juego el arte del equilibrio, porque existe el comportamiento aberrante y existe el comportamiento aberrante. ¿Cuánto debes tolerar? ¿Cuánto es demasiado? ¿Dónde se encuentra esa elusiva frontera? Nunca toleres a gente que cruza las líneas éticas: que miente, que tiene lapsos de deshonestidad, que maltrata o acosa a colegas. De cierta forma, cuando surgen casos como estos, todo es más sencillo porque la decisión es incuestionable. Los casos más difíciles son los de la gente que no necesariamente cruza estas fronteras. ¿Cómo determinas que el daño que provoca alguien excede sus considerables contribuciones? No hay una respuesta perfecta para esto, pero sí algunas señales de advertencia. A todas estas personas se les puede entrenar, pero si no cambian, no deberás tolerarlas.

¿El genio aberrante quiebra la comunicación del equipo? ¿Interrumpe a otros, los ataca o los reprende? ¿Hace que a la gente le dé miedo hablar?

¿El genio aberrante le quita demasiado tiempo al equipo de dirección? Detectar el momento en que el comportamiento de un genio aberrante ya se volvió demasiado tóxico y afecta demasiado al equipo es difícil, pero la verdad es que si inviertes horas y horas controlando el daño, ahí hay una señal de que las cosas han llegado demasiado lejos. Buena parte de ese tiempo se va en discutir con la persona en cuestión, pero rara vez es una discusión constructiva. En una ocasión Bill entrenó a un director de Google para que este pudiera lidiar con el genio aberrante del equipo, y resumió la situación con gran eficiencia. “No sé por qué lo estoy defendiendo —señaló Bill—, excepto por el hecho de que su inteligencia es una de las cosas que hacen que esta empresa sea grandiosa. ¿Cómo capturamos lo bueno y descartamos lo malo? ¡No puedes pasar 18 horas al día con él!” El comentario de las 18 horas era una exageración, pero no descabellada porque se requería de una cantidad extraordinaria de tiempo para controlar los daños que provocaba esa persona que, tiempo después, dejó la empresa.********, 17

El, o la, genio aberrante, ¿tiene claras sus prioridades? El comportamiento excéntrico puede ser aceptable, siempre y cuando esté al servicio (o intente estar al servicio) del bien de la empresa. Lo que resulta intolerable es que el genio aberrante se coloque de manera continua por encima del equipo. Esto con frecuencia sucede en áreas adyacentes al eje del grupo. El genio continuará brillando en su trabajo, ya sea de ventas, de producto, legal o cualquier otro, pero en cuanto entren en juego factores como remuneración, prensa y promoción, su comportamiento aberrante surgirá de nuevo.

¿El genio aberrante necesita demasiada atención y autopromoción? A Bill le desagradaba la atención de los medios y desconfiaba de las motivaciones de la gente a la que le fascinaba atraerla. La publicidad es algo positivo si está al servicio de la empresa, y por supuesto, hacer publicidad también forma parte de la labor del director ejecutivo, pero si tú ocupas este puesto y alguien de tu equipo se pasa el tiempo en busca de cobertura periodística para sí mismo, necesitas leer las señales de advertencia. Los genios aberrantes pueden darle el crédito nominal a su equipo, pero de todas maneras acaparan los reflectores, y esto puede tener un efecto corrosivo porque tal vez la gente te dirá que no hay problema, pero con el tiempo varios empezarán a guardar resentimiento porque hay una persona que se lleva demasiado crédito mientras que otras, más sencillas, no tanto. Tratar de llamar la atención es un rasgo de narcisismo, y un estudio realizado en 2008 demuestra que, habiendo controlado otros factores, los narcisistas tienen mayores probabilidades de surgir como líderes de grupo.18 Tomando en cuenta lo anterior, tal vez tener un líder que busca demasiada atención no es del todo aberrante. No obstante, puede llegar a ser problemático si el resto del equipo llega a sospechar que la estrella de los medios ¡está más interesada en los reflectores que en el éxito del equipo!

CONTROLA AL GENIO ABERRANTE

LOS GENIOS ABERRANTES —MIEMBROS DEL EQUIPO CON ALTO DESEMPEÑO, PERO DIFÍCILES DE TRATAR—, DEBERÁN SER TOLERADOS E INCLUSO PROTEGIDOS, SIEMPRE Y CUANDO SU COMPORTAMIENTO NO SEA INMORAL O ABUSIVO, Y SU VALOR SOBREPASE LOS ESTRAGOS QUE SUS ACCIONES LES PROVOCAN A LOS COLEGAS, A LA DIRECCIÓN Y A LOS EQUIPOS.

EL DINERO NO TIENE QUE VER CON EL DINERO

Además de que Bill nos asesoró respecto a cuestiones de remuneraciones en Google durante muchos años, siempre fue defensor de la generosidad. Él comprendía algo que mucha gente no entiende sobre la remuneración: que el dinero no siempre tiene que ver con el dinero. Naturalmente, toda la gente necesita recibir un salario decente que le permita darse un buen estilo de vida, y por eso hay muchísimas personas que creen que el dinero sí tiene que ver con el dinero.

Sin embargo, se trata de algo más. La remuneración no se basa exclusivamente en el valor económico del dinero, también en el valor emocional. Es un artefacto que sirve para indicar el reconocimiento, el respeto y el estatus, y también vincula fuertemente a la gente a los objetivos de la empresa. Bill sabía que todos somos humanos y necesitamos ser apreciados, incluso quienes ya gozan de seguridad financiera. Esta es la razón por la que ese atleta superestrella que ya alcanzó un valor de decenas o de cientos de millones, sigue esforzándose para conseguir el siguiente contrato colosal en puerta. No se trata del dinero sino del amor.

EL DINERO NO TIENE QUE VER CON EL DINERO

REMUNERAR BIEN A LA GENTE ES UNA MUESTRA DE AMOR Y RESPETO, Y LA VINCULA CON FUERZA A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

LA INNOVACIÓN ESTÁ DONDE SE LE DA IMPORTANCIA A LA GENTE DEMENTE

De acuerdo con Eric Johnson —colega de Bill—, cuando el coach empezó a apoyar a Kodak a través de J. Walter Thompson en 1980 se estableció como un “virus” en la empresa. Llegó con “la manera de pensar de Bill y una perspectiva fresca —explica Eric—. ¿Cómo mejoramos la situación para Kodak, para los distribuidores y para el consumidor?”

Aunque tal vez sea difícil para nuestros lectores menores de 40 años comprenderlo, hubo una prolongada época en la que Kodak prácticamente era dueña de la fotografía. Primero comprabas una cámara Kodak (seguramente algunos recordarán su primera Instamatic, ¡nosotros la recordamos bien!), luego le insertabas un rollo fotográfico Kodak, y una vez que terminabas de tomar todas tus fotografías, lo enviabas al laboratorio de Kodak para que lo revelaran. Para 1976 la empresa vendía 90% de la película fotográfica que se compraba en Estados Unidos, y 85% de las cámaras.********, 19 Así pues, cuando Bill llegó a la escena en Rochester, entró a un mundo de dominación incuestionable.

En aquel tiempo el competidor más fuerte de Kodak era Fuji, una empresa japonesa que empezaba a desafiar la hegemonía global de Kodak en la industria de la película fotográfica. Poco después de que Bill se uniera a la empresa estadounidense, Fuji lanzó una película que promocionó diciendo que tenía mejor calidad, lo cual no era nada más una técnica de publicidad: la película en verdad era mejor. Era más rápida, tomaba fotografías con menos luz o con una velocidad más alta en el obturador, pero sin comprometer la calidad de la imagen. Un día Bill y sus colegas de marketing estaban hablando sobre esta nueva dificultad que le presentaba la competencia, y Bill sugirió algo. ¿Qué tal si visitaran el laboratorio de investigación para hablar con los ingenieros? Tal vez ellos también podrían encontrar algo mejor.

Sin embargo, las cosas no funcionaban así en Kodak. Los empleados de marketing no buscaban a los ingenieros y, particularmente, no se ponían en contacto con los del laboratorio de investigación. Bill no sabía eso, o si lo sabía, no pareció importarle mucho, porque se dirigió al edificio que albergaba los laboratorios, se presentó con la gente de ahí y desafió a varios ingenieros a presentar algo mejor que el reciente lanzamiento de Fuji. Ese desafío ayudó a que las cosas empezaran a moverse para la creación de una película fotográfica que, en la práctica, era mejor que la de Fuji, y que tiempo después sería lanzada como Kodacolor 200, un importante producto para la empresa. ¡Primera anotación para el encargado de marketing y su equipo!

Bill empezó su carrera en los negocios en el área de publicidad y marketing, y luego, cuando se unió a Apple, añadió las ventas a su portafolio. Sin embargo, gracias a sus experiencias en el mundo de la tecnología durante las temporadas que trabajó en Apple, Intuit, Google y otras, llegó a comprender la importancia de la tecnología y del producto en el sistema jerárquico de los negocios. “El propósito de una empresa es tomar la visión que tienes del producto y darle vida —dijo alguna vez en una conferencia—. Luego colocas alrededor todos los demás componentes como finanzas, ventas y marketing, para lanzar el producto y asegurarte de que sea exitoso.” Cuando Bill llegó a la ciudad en los ochenta, las cosas no se hacían así en Silicon Valley ni en ningún otro lugar. El modelo de aquel entonces marcaba que, aunque un tecnólogo podía echar a andar una empresa, poco después los poderes en marcha traerían a una persona de negocios con experiencia en marketing, finanzas u operaciones, para que dirigiera el lugar. Estos ejecutivos no pensaban en las necesidades de los ingenieros y tampoco estaban enfocados en el producto como prioridad. Bill era un hombre de negocios, pero creía que no había nada más importante que un ingeniero con poder. Constantemente señalaba: los equipos de producto son el centro de la empresa, son los que crean nuevas características y nuevos productos.

El objetivo final de los equipos de producto es crear una gran coincidencia entre el producto y las necesidades del mercado. Si tienes el producto correcto para el mercado correcto, en el momento adecuado, entonces lánzate de lleno. Eddy Cue, ejecutivo de Apple que ayudó a crear la App Store, recuerda que cuando le presentaron el concepto de la tienda al consejo administrativo de Apple, Bill entendió de inmediato el panorama general y su relevancia. A algunos simplemente les parecía que era algo que sería agradable tener, pero Bill en verdad comprendió su gran potencial. “Otros hacían preguntas sobre elementos básicos de su funcionamiento —explica Eddy—, pero las preguntas de Bill eran solamente sobre la manera en que podríamos movernos con mayor velocidad.” Ese era un tema constante para nuestro coach, algo que nos predicaba a nosotros y a los demás: “Si tienes el producto correcto, para el mercado correcto en el momento adecuado, lánzate lo más rápido que puedas. Habrá algunas pequeñeces que saldrán mal y que tendrás que reparar rápidamente, pero la velocidad es elemental.”

Todo esto significa que ni la gente de finanzas, ni de ventas ni de marketing, debería decirles a los equipos de producto qué hacer. Los grupos mencionados pueden ofrecer conocimiento respecto a los programas del cliente que requieren ser resueltos, y a las oportunidades.********, 20 Describen la parte del mercado de la “coincidencia del producto con el mercado”. Luego hacen una pausa, permiten que los equipos de producto trabajen, y eliminan cualquier obstáculo que pudiera desacelerarlos. Bill con frecuencia comentaba: “¿Por qué el marketing está perdiendo su influencia? Porque se le olvidó su primer nombre: producto”.

Al coach le gustaba contar una anécdota de cuando trabajaba en Intuit y la empresa empezó a involucrarse en los productos bancarios. Contrataron a unos cuantos directores de producto con experiencia bancaria, y en una ocasión que Bill estaba en una reunión con uno de ellos, el director les presentó a sus ingenieros una lista de características que quería que construyeran. Bill le dijo al pobre director de producto que si alguna vez le volvía a decir a un ingeniero de Intuit qué características quería, lo iba a lanzar a la calle. “Primero les dices cuál es el problema del consumidor. Luego les das el contexto de quién es el consumidor, y por último les permites encontrar cuáles son las características necesarias. Ellos te darán una solución mucho mejor que cualquiera que obtendrías diciéndoles qué construir.”

Naturalmente, eso no significa dejar que los ingenieros salgan corriendo a hacer lo que quieran sin ningún control. Al contrario, los equipos de producto necesitan hacer equipo con los otros equipos desde el principio para integrar un grupo interdisciplinario capaz de generar impulso con nuevas ideas que resuelvan problemas y propicien oportunidades. Recuerda que Bill era ese empleado de marketing que literalmente salía a la calle e iba al edificio de los ingenieros para trabajar con ellos en un problema. Esto significa que los ingenieros (y otras personas que crean productos), tienen influencia y necesitan que se les dé libertad. Ron Sugar, miembro del consejo administrativo de Apple y director ejecutivo de Northrop Grumman, dice: “Bill me hizo entender que en una empresa como Apple, el grado de independencia del pensamiento creativo y el hecho de no ser un conformista, en realidad son una fortaleza. Necesitas aceptar esa vena de inconformidad”.

Cuando Bill era director ejecutivo de Intuit se reunía a comer cada viernes con los directores de ingeniería, y pasaba con ellos un par de horas comiendo pizza, hablando de lo que estaban haciendo y de los factores que les impedían avanzar. Para no ser un tecnólogo, Bill era bastante bueno para entrar en detalles con los geeks. Los ejecutivos necesitan ser capaces de hablar con los ingenieros, incluso si no son ejecutivos de ingeniería. De esta manera, los geeks sabían que cada semana contaban con la atención del director ejecutivo. Era la forma en que el coach se aseguraba de otorgarles su importancia.

LA INNOVACIÓN ESTÁ DONDE SE LE DA IMPORTANCIA A LA GENTE DEMENTE

EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA ES TOMAR LA VISIÓN DEL PRODUCTO Y DARLE VIDA. TODOS LOS DEMÁS COMPONENTES ESTÁN AL SERVICIO DEL PRODUCTO.

CON LA FRENTE EN ALTO

Los recortes y los despidos son inevitables en los negocios, y posiblemente más en el mundo de las startups y de la tecnología. La opinión de Bill al respecto era que despedir a la gente era producto del fracaso de la dirección, no de las personas despedidas. Por eso era importante que la dirección le permitiera a la gente irse con la frente en alto. Trátalos bien, con respecto. Sé generoso con los paquetes de indemnización. Envía una nota interna para celebrar sus logros.

De hecho, Bill practicaba este tipo de escenarios con la gente a la que entrenaba. Shishir Mehrotra, a quien entrenó a lo largo de su carrera, en una ocasión tuvo que despedir a uno de sus ingenieros principales en una startup en la que trabajaba. Antes de que Shishir tuviera la conversación con el ingeniero, él y Bill repasaron la forma en que iba a llevar a cabo la reunión, punto por punto, e incluso pensaron en los detalles prácticos de cómo se sentarían todos en la sala de conferencias. Bill decía que debías ser claro desde el principio, explicar tu razonamiento y ofrecer detalles. Shishir sabía que el despido le caería de sorpresa al ingeniero, y Bill lo regañó por eso. “Bill me dijo que había metido la pata —explica Shishir—. No debió ser una sorpresa.”

En su libro The Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz señala que tratar bien a la gente que se va de la empresa es importante para la moral y para el bienestar del resto del equipo que se queda. “Muchas de las personas a las que despides tienen una relación más cercana con la gente que se queda que tú, por eso debes tratarlas con el grado adecuado de respeto. La empresa, sin embargo, debe seguir avanzando, así que ten cuidado y no te disculpes demasiado.” Las investigaciones confirman este punto: para los empleados que se van es importante quién les da el aviso de despido y qué tan buena es la explicación que les ofrecen. Despedir a la gente de la manera correcta tiene un impacto positivo tanto en la gente que se va como en la que se queda en la empresa.21

Despedir a alguien por problemas en su desempeño también exige un grado similar de respeto. A veces es necesario hacerlo, pero no es nada fácil. Bill nos decía: “Cuando despides a alguien te sientes terrible un día, pero luego te dices que debiste hacerlo antes porque nadie tiene éxito en la tercera oportunidad”. Si alguna vez te has enfrentado a la espantosa tarea de echar a alguien y analizas la situación, te darás cuenta de que fue lo correcto sin lugar a dudas. Sin embargo, te repito que debes permitir que la gente se vaya con la frente en alto.

En una ocasión que Ben Horowitz tuvo que despedir a un ejecutivo, Bill le dijo: “Ben, no puedes dejar que conserve su empleo, pero definitivamente sí puedes dejar que conserve su dignidad”.22

CON LA FRENTE EN ALTO

SI TIENES QUE DESPEDIR A ALGUIEN, SÉ GENEROSO, TRÁTALO CON RESPETO Y CELEBRA SUS LOGROS.

BILL Y LOS CONSEJOS ADMINISTRATIVOS

Imagina por un momento que formas parte del consejo administrativo de directores de Apple. Es finales de los 2000 y acabas de llegar al término de un largo día en las instalaciones centrales de la empresa, en Cupertino, California. Estuviste revisando información financiera y viendo por primera vez toda una serie de los productos más recientes. Estás cansado, pero también emocionado. ¡Recuerda que hace 10 años esta empresa estuvo al borde de la quiebra! Tú, tus compañeros del consejo administrativo y un pequeño grupo de ejecutivos de Apple van a un restaurante de sushi llamado Mitsunobu en el cercano Menlo Park para relajarse y divertirse un poco después de un día de mucho trabajo. Es un grupo tan grande que tienen que sentarse en un par de mesas separadas en el interior de un salón privado. Tienes una copa de vino en la mano y estás disfrutando de un delicioso sashimi de salmón mientras discutes temas serios con los distinguidos comensales sentados a tu mesa.

De pronto, un estallido desde el otro lado de la mesa interrumpe la plácida atmósfera, luego se escucha un grito, y después otro arrebato. Te sientes molesto. Volteas y alcanzas a ver a Bill Campbell arrojar su servilleta hasta el otro lado de la mesa, donde Al Gore se la quita de la frente y la lanza de vuelta. Bill sigue contando una historia, y Al y el resto de la gente vuelven a estallar en carcajadas. Es como una cena navideña en la que estás sentado con los adultos, y en la otra mesa, la de los niños, está toda la diversión.

Bill Campbell sabía cómo divertirse. Convertía cualquier mesa en la mesa de los niños, incluso en las cenas que se organizaban después de las reuniones del consejo administrativo en las que, por lo general, se trataban asuntos que podían sedar a cualquiera. Bill sólo pertenecía a algunos consejos de manera oficial, incluyendo el de Apple, sin embargo, participaba informalmente en muchos otros y tenía bastante experiencia en manejarlos como director ejecutivo en Claris, en GO y en Intuit. Sabía cómo divertirse de vez en cuando con los consejos, pero también desarrolló una sólida serie de lineamientos sobre cómo deberían trabajar los directores con ellos para aprovecharlos al máximo. Un consejo administrativo fuerte y eficiente puede ser un tremendo activo para una empresa, en tanto que un consejo débil, con el tiempo se vuelve un desastre. Es importante manejar bien este aspecto, y si eres un director ejecutivo con la responsabilidad de dirigir un consejo administrativo, o no, la estrategia de Bill te puede dar un buen entendimiento sobre el manejo de cualquier tipo de reunión relevante de gente que tiene poco tiempo y un ego demasiado grande.

La perspectiva de Bill respecto a los consejos administrativos comienza con la siguiente observación: el director ejecutivo dirige el consejo administrativo y sus reuniones, no al revés.********, 23 Si el director ejecutivo no tiene una orden del día y la sigue, las reuniones del consejo fracasan. Esa orden siempre debería empezar con las actualizaciones operativas porque el consejo necesita saber qué tal le va a la empresa. Esto incluye los reportes financieros y de ventas, el estatus de producto y las métricas relacionadas con el rigor operativo (reclutamiento, comunicaciones, marketing, apoyo). Si el consejo administrativo tiene comités para, por ejemplo, supervisar auditoría y finanzas, o remuneración, haz que esos comités se reúnan antes (en persona, por teléfono o en videoconferencia), y que presenten actualizaciones en la reunión del consejo administrativo. La primera orden de negocios siempre tiene que ser una discusión franca, abierta y breve sobre cómo le está yendo a la empresa en ese momento.

Buena parte de este material se le puede enviar a los miembros del consejo administrativo con anticipación. La idea es que lo revisen y se actualicen con la mayoría de la información para cuando lleguen a la reunión. Si muestras toda una serie de reportes financieros en una pantalla durante una reunión del consejo administrativo, la gente querrá hablar del asunto por siempre, y tú terminarás atascado en detalles operativos que tal vez no requieran la atención del consejo. Envía con anticipación los detalles financieros y operativos de otro tipo, y espera que los miembros del consejo los revisen y presenten sus preguntas.

Y cuando te decimos que esperes que lo hagan, en realidad queremos decir que lo esperes: los miembros del consejo que no hagan su tarea, no deberán estar presentes. En la época en que Dan Rosensweig estuvo en Chegg, en el consejo administrativo hubo un tipo que no leía nada antes de la reunión y, por lo mismo, luego pasaba demasiado tiempo haciendo preguntas sobre detalles incluidos en el material que debió revisar antes de llegar. En una ocasión, Dan se enojó con él por desperdiciar el tiempo de todos. Bill estuvo en esa reunión, y poco después le dijo a Dan que no debería perder los estribos de esa forma. “Envíale al ejecutivo el paquete de información una semana antes de la junta y dile exactamente qué páginas se van a cubrir en la junta, y qué esperas que él haga.” Dan siguió los consejos de Bill, pero la situación se repitió: el individuo llegó sin haberse preparado y desperdició mucho tiempo haciendo preguntas sobre cosas que ya debía saber para ese momento.

Terminada la junta, Bill le dijo a Dan que se había equivocado y que, efectivamente, debía despedir al ejecutivo.

En nuestras reuniones del consejo en Google, Bill siempre presionaba a Eric para que se asegurara de que la revisión de las operaciones incluyera una selección minuciosa de puntos destacados y de los temas más espinosos. Es decir, una lista de aquello que habíamos hecho bien y de lo que nos sentíamos orgullosos, y también de aquello que no nos salió tan bien. Como era de esperarse, siempre era sencillo compilar los logros porque a los equipos les encanta adornar sus triunfos y presentárselos al consejo. Pero no sucedía lo mismo con las dificultades enfrentadas. Para lograr que un equipo sea completamente honesto y admita las áreas en las que está fallando, a veces se requiere de insistencia, y por eso con frecuencia Eric rechazaba el borrador inicial de la lista de fallas. Estaba empeñado en que las fallas mostradas fueran auténticas, y gracias a eso el consejo podía escuchar las malas noticias junto con las buenas.

Hacer una lista nutrida de verdaderas fallas implica ofrecer actualizaciones honestas respecto a temas que van desde el incremento de los ingresos y las limitaciones del producto, hasta la tasa de deserción de empleados y la preocupación por el ritmo de la innovación. En un artículo publicado en 2002 en Harvard Business Review se señala que “un ciclo virtuoso de respeto, confianza y candor” es una de las cosas que hace que “los grandes consejos administrativos sean geniales”.24 Asimismo, este nivel de honestidad establece una atmósfera de transparencia y franqueza que hace eco en toda la empresa. Una corporación que es honesta con su consejo administrativo también puede ser honesta consigo misma. De esta manera, la gente aprende que compartir las malas noticias con candor no sólo es lo correcto, también es lo que se espera. Definir los puntos bajos es una tarea importante, tiene que ser realizada por la gente que dirige el negocio y no delegarse a los equipos de apoyo como finanzas o comunicaciones. En Google, quienes nos encargamos de esta tarea somos los directores y gerentes de producto.

Pero espera… debes saber que esta lista de puntos destacados y momentos fallidos no la incluimos en el paquete de información que les enviamos a los miembros del consejo antes de la reunión. Si haces eso, pasarán demasiado tiempo obsesionándose con los momentos fallidos y querrán que comiences la reunión hablando de eso.

¿Quién debería estar en el consejo? Personas inteligentes con experiencia de negocios con un interés profundo en la empresa y genuinamente preocupadas por ayudar y respaldar al director ejecutivo. Cuando Dick Costolo asumió el puesto de director ejecutivo de Twitter, el consejo estaba conformado por varios inversionistas de capital de riesgo y algunos miembros del equipo fundador. Bill le ayudó a Dick a cambiar eso y a traer más gente con experiencia legítima en la dirección de negocios. “Vas a necesitar otros operadores en quienes apoyarte”, dijo nuestro coach.

El coach también fue muy claro respecto a la descripción de un mal integrante del consejo administrativo. “Es alguien que entra, habla mucho y sólo quiere verse como el tipo más inteligente en la sala de juntas.”

BILL Y LOS CONSEJOS ADMINISTRATIVOS

EL DIRECTOR EJECUTIVO ES QUIEN DIRIGE A LOS CONSEJOS, NO AL REVÉS.

En los capítulos subsecuentes hablaremos más respecto al papel de Bill como coach en Google y en muchas otras empresas, y sobre el enorme impacto que causó en este papel tan importante. No obstante, Bill también tenía gran perspicacia como ejecutivo. Recuerda que estamos hablando de un individuo que, en menos de cinco años, pasó de ser coach de futbol colegial a ser ejecutivo senior en una empresa de la lista de Fortune 500. Era un ejecutivo de negocios extraordinario, y eso lo logró llevando a la práctica los puntos que cubriremos en este capítulo: alcanzar la excelencia operativa, poner a las personas en primer lugar, ser decisivo, comunicarse eficazmente, saber cómo sacar lo mejor de la gente —incluso de la más difícil—, enfocarse en la calidad del producto y tratar a la gente bien cuando se le tiene que despedir.

* ¡Si no es que antes! Como Peter Drucker lo señaló con agudeza, el gerente de proyecto más importante de todos los tiempos tal vez fue “el individuo que supervisó la construcción de la primera pirámide de Egipto, hace unos 4 500 años”.

** Cuando Donna dejó Claris, asumió el puesto de directora ejecutiva de Palm, la empresa que manufacturaba la Palm Pilot. Más adelante fue directora ejecutiva de Handspring y fideicomisaria principal en la Universidad de Yale. Actualmente es directora ejecutiva de Numenta, una empresa de inteligencia artificial.

*** En el artículo de David Garvin publicado en diciembre de 2013 en Harvard Business Review, “How Google Sold Its Engineers on management”, puedes leer más respecto al estudio “Project Oxygen” de Google.

**** Bill Walsh fue el coach principal de los 49ers de San Francisco durante 10 años, de 1979 a 1988. Sus equipos ganaron tres Supertazones.

***** Tal vez Larry y Sergey le contagiaron a Alan una parte de su espíritu aventurero. En octubre de 2014, estando en un año sabático de Google, estableció el récord mundial de salto en “caída libre” a mayor altura. Saltó de un globo que se encontraba a 135 899 pies sobre la superficie terrestre. Catorce minutos después, aterrizó a salvo, tras haber alcanzado velocidades de 1 320 kilómetros por hora, y completó con éxito lo que a Jonathan le gusta llamar “El suicidio fallido de Alan”.

****** Las investigaciones alrededor de la resolución de conflictos demuestran que tener procesos estandarizados para resolver problemas, ya sea la regla de dos u otra técnica, hace que todos estén más contentos y sean más eficientes.

******* John asumió el puesto de director ejecutivo de Tellme en 2001. Luego, a finales de 2004, dejó la empresa y Mike volvió a ocupar el puesto.

******** AT&T terminó restándole prioridad a su esfuerzo para construir un producto competitivo, y con el paso del tiempo cuadriplicó la cantidad de negocios que hacía con Tellme. En 2005, AT&T se fusionó con SBC.

******** En un artículo de Manfred F. R. Kets de Vries publicado en 2017 en Harvard Business Review sobre directores narcisistas (que bien podrían ser genios aberrantes), se recomienda minimizar la confrontación directa en la que, por ejemplo, se iba muy buena parte de esas “18 horas”.

******** Un año antes, en 1975, un ingeniero de Kodak llamado Steve Sasson inventó la primera cámara digital del mundo, y 37 años después, en 2012, la empresa se declaró en quiebra, agotada por el cambio a lo digital.

******** Los equipos de productos innovadores deberían usar la inteligencia de problemas solamente como un punto de partida. En un artículo de enero-febrero de 2017 de Harvard Business Review, el autor y consultor Thomas Wedell-Wedellsborg señala que muchos equipos que buscan soluciones a problemas no consideran la posibilidad de no estar resolviendo el problema correcto. Wedell-Wedellsborg resume siete prácticas para replantear problemas, las cuales pueden conducir a soluciones nuevas e inesperadas.

******** A menudo, la noción de quién controla a quién se convierte en una fuente de tensión en las juntas. En un ensayo de la Universidad de California, Berkeley, publicado en 2003, se indica que “El director ejecutivo tiene el incentivo de ‘capturar’ al consejo para asegurarse de conservar su empleo y aumentar los otros beneficios que le da su puesto. Los directores tienen incentivos para mantener su independencia, supervisar al director ejecutivo y reemplazarlo si su desempeño es mediocre”.

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Construye una capa de confianza

En algún momento, siendo Bill Campbell director ejecutivo de Intuit, la empresa tuvo un trimestre difícil y daba la impresión de que no alcanzaría sus metas de ingresos y ganancias. Cuando el consejo se reunió para discutir la situación, la mayoría de los miembros estaba dispuesta a no alcanzar objetivos financieros a corto plazo porque sentían que era más relevante que la empresa invirtiera en el futuro. Los objetivos a corto plazo no eran tan importantes como el crecimiento a largo plazo que tal vez terminarían sacrificando si recortaban gastos. Esta es la cultura que deseamos tener aquí, explicó Bill. No se trataba tanto de cumplir con esas cifras a corto plazo, sino de implantar una cultura en la que no se toleraría nada que estuviera por debajo de la excelencia operativa. Bill sentía que la labor de los directores consistía en dar resultados, no sólo para los inversionistas, sino también para el equipo y los clientes. El consejo administrativo quería enfocarse en las metas a largo plazo por medio de la inversión, pero Bill sabía que al inculcar una fuerte disciplina operativa también estaría invirtiendo en el éxito a largo plazo de la empresa.

Este momento específico empezó a tomar la forma de un desacuerdo poco común entre un consejo dispuesto a perdonar y un disciplinado director ejecutivo que solía ser coach de futbol americano. La conversación se extendió en la sala de juntas, y se hizo evidente que la mayoría de los miembros del consejo quería invertir durante la crisis, invertir en el futuro. No estaban de acuerdo con su director ejecutivo, pero al final, John Doerr intervino para hacer contrapeso. “¿Saben?, creo que deberíamos respaldar al coach.” John cuenta que en ese momento se ganó la confianza de Bill Campbell. “Quizá el consejo estaba en lo correcto, pero ¿acaso la respuesta correcta no radicaba en respaldar al director ejecutivo?”, explica John. Al final, casi no importó sobre qué era el debate, se trataba de algo que le apasionaba a Bill, y John decidió apostar por ello porque confiaba en él.

Tal vez la divisa más importante de una relación —amistosa, romántica, familiar o profesional—, sea la confianza. Al menos, esto aplica en el caso de Bill Campbell. Si no confiaba en ti, no tenías una relación con él, pero si confiaba en ti y tú en él, la confianza se transformaba en la base de todos los demás aspectos de la relación. Naturalmente, la confianza es importante en cualquier vínculo, pero en la mayoría de las relaciones de negocios es uno de muchos factores más como los planes personales y los intercambios mutuos de valor. Para Bill, la confianza siempre estuvo en primer lugar y fue lo más valioso, de cierta forma, era su superpoder. Bill era genial para establecer la confianza, y una vez que lo hacía, la respetaba y conservaba. Una de las últimas veces que se reunieron Bill le dijo a Alan Eustace: “Sabes que haría cualquier cosa por ti”. Y lo dijo en serio porque existía confianza entre ellos.

La confianza es un concepto multifacético, así que, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de ella? Un ensayo académico la define como “la disposición a aceptar la vulnerabilidad con base en las expectativas positivas respecto al comportamiento de otra persona”.1 Esta definición es tal vez demasiado académica, pero captura el punto esencial de lo que significa confianza: que la gente se sienta segura al ser vulnerable. Por otra parte, cuando hablamos de Bill y de la confianza, nos referimos a varias cosas.

Confianza significa cumplir tu palabra. Si alguien le decía a Bill que iba a hacer algo, tenía que cumplir. Esta misma regla aplicaba para él, es decir, su palabra siempre tenía valor.

Confianza significa lealtad. Lealtad a los otros, a tu familia y tus amigos, a tu equipo y tu empresa. Bill fue uno de los pocos ejecutivos de Apple que luchó por mantener en la empresa a Steve Jobs cuando lo despidieron en 1985. Steve nunca olvidó este gesto de lealtad que tiempo después se convertiría en la base de la sólida amistad y la relación de trabajo que tuvo con Bill.

Confianza significa integridad. Bill siempre era honesto y esperaba lo mismo de la gente. Para él, confianza también significaba capacidad, tener seguridad en que realmente contabas con el talento, las habilidades, la fuerza y la diligencia para lograr lo que prometías.

Confianza significa discreción. Cuando Eric era director ejecutivo de Google, a uno de los miembros de su equipo le diagnosticaron una enfermedad seria (tiempo después se repuso), pero decidió no decir nada ni a Eric ni al resto del equipo. La única persona que lo supo fue Bill, y no le contó a nadie. Más adelante Eric se enteró, y en lugar de enojarse porque Bill se había guardado la información, le dio gusto saber que era digno de confianza. Bill podía guardar un secreto, e incluso, no compartirlo con Eric; evidentemente, podía ser confidente de cualquier miembro del equipo. Esta cualidad es muy valiosa en un coach que siempre necesita saber lo que está sucediendo, pero que también necesita que la gente a la que entrena lo vea como alguien que respeta su privacidad.

Tal vez, la idea de que la confianza es una piedra angular del éxito en los negocios forma parte del “Ay, ¡pero es súper obvio!” Sin embargo, actualmente se le menciona en muy pocos libros de negocios, y nunca se presentó como un factor para el éxito de Google cuando hicimos nuestra investigación y escribimos Cómo funciona Google, nuestro libro anterior. Por esto, cuando entrevistamos a las docenas de exitosos hombres y mujeres de negocios a quienes Bill entrenó, nos sorprendió el hecho de que esta palabra surgiera una y otra vez. Dean Gilbert, antiguo ejecutivo de Google y de @Home, también es un competente coach de dirección que señala: “Bill generaba una capa de confianza con mucha rapidez. Era natural en él, su habilidad para propiciar entendimiento y una sensación de comodidad y protección. Es la piedra angular de cualquier negocio de coaching”. Vinod Khosla, cofundador de Sun Microsystems y director de Khosla Ventures, dice que él y Bill “estuvieran de acuerdo o no, tenían una gran relación gracias a la confianza”. Y aquí cabe señalar que el hecho de que haya confianza no significa que dos personas siempre estarán de acuerdo; de hecho, facilita estar en desacuerdo con alguien. Estas son solamente un par de las muchas citas que obtuvimos de la gente que trabajó con Bill, pero básicamente todas dicen lo mismo: podías confiar en él, de ahí provenía su éxito.

Una gran cantidad de investigaciones académicas corroboran lo que Bill sabía por intuición: la confianza no sólo es importante, es lo primero que debes propiciar si quieres que una relación sea exitosa. Es la base. Un multicitado estudio publicado por Cornell University en 2000, por ejemplo, habla de la correlación entre el conflicto en las tareas (desacuerdos respecto a las decisiones) y el conflicto en la relación (fricción emocional) que se presentan en los equipos. El conflicto en la tarea es sano y es necesario para que se tomen las mejores decisiones, sin embargo, está profundamente vinculado con el conflicto en la relación, el cual conduce a una toma de decisiones y a estados de ánimo inferiores. ¿Qué se debe hacer? De acuerdo con el estudio, primero se debe generar confianza. Los integrantes de un equipo que confían en sus compañeros siempre tendrán desacuerdos, pero cuando estos surjan, lo harán acompañados de una cantidad menor de rencor.2

Cuando se reúne, la mayoría de la gente de negocios va directamente al asunto que le concierne porque, ¡hay mucho que hacer! Esto sucede en particular en el área de la tecnología. A los tecnólogos no se les reconoce por su profunda inteligencia emocional ni por sus habilidades sociales. En nuestro mundo, la actitud acostumbrada es: primero pruébame lo inteligente que eres y, quizá, confíe en ti, o al menos en tu intelecto. Bill, sin embargo, tenía una estrategia distinta, más paciente. Empezaba las relaciones tratando de conocer mejor a la persona, ir más allá de su currículum y sus habilidades. Shishir Mehrotra señala que Bill “se movía entre una serie de tecnólogos motivados, pero veía el mundo de una manera completamente distinta… Lo veía como una red de gente que aprendía de la fortaleza y la debilidad de los otros, y que aprendía a confiar en los demás como parte de un mecanismo elemental para alcanzar metas”.

La confianza también es un asunto importante entre los mejores coaches deportivos, y fue el tema principal del discurso previo al juego que Bill dio cuando se dirigió al equipo de futbol de Stanford, en aquella ocasión en 2012 cuando lo nombraron capitán honorario para un juego. Red Auerbach, que siendo coach y ejecutivo guió a los Celtas de Boston a 16 campeonatos de la NBA en 30 años (incluyendo una notable serie de ocho consecutivos), tenía una manera muy sencilla de expresar lo esencial que era la confianza: “Los jugadores no me van a engañar porque yo no los engaño a ellos”.3 Red creía que ese nivel de confianza conducía a la estabilidad y a un nivel más elevado de compromiso por parte de sus jugadores: “Cuando los jugadores se encuentran en una situación en la que los directores tienen muchísima integridad, cuando saben que pueden confiar en mi palabra o en la de cualquier otra persona de la organización, entonces se sienten seguros. Si los jugadores se sienten seguros, no se quieren ir, y si no se quieren ir, en la cancha harán todo lo posible por permanecer aquí”.

Establecer la confianza es un elemento clave para construir lo que actualmente le llaman “la seguridad psicológica” de los equipos. De acuerdo con un estudio de Cornell realizado en 1999, la seguridad psicológica de los equipos es “una creencia compartida que tienen los miembros de un equipo respecto a que el equipo se siente seguro para correr riesgos interpersonales… es un clima en la organización… que hace que la gente se sienta cómoda al ser ella misma”.4 Este es precisamente el sentimiento que tuvimos cuando trabajamos con Bill. Él estableció en poco tiempo una relación en la que podíamos ser nosotros mismos sin tener miedo. No resulta sorprendente que cuando Google condujo un estudio para determinar los factores detrás de los equipos de alto desempeño, la seguridad psicológica encabezó la lista.* Se demostró que la típica noción de que los mejores equipos los conforman personas con series de habilidades complementarias o con personalidades similares, era falsa. Los mejores equipos son los que cuentan con más seguridad psicológica, y eso empieza con la confianza.

Parecería imposible no estar de acuerdo con la idea de que la confianza es esencial para las relaciones productivas. Sin embargo, en el mundo de los ejecutivos de negocios, donde hay tanto en juego y los egos son enormes, no siempre es fácil actuar. Recuerda que, en especial nuestro protagonista, el coach Bill, también tenía una buena dosis de ego, así como opiniones fuertes y un carácter obstinado difíciles de igualar. Entonces, ¿cómo abordaba él este problema? En primer lugar, sólo entrenaba gente dispuesta a ser entrenada, luego, si pasabas la prueba, escuchaba con intencionalidad, era completamente franco, profundamente leal, y creía que su gente en coaching era capaz de logros notables.

SÓLO ENTRENA A QUIENES ESTÉN DISPUESTOS A SER ENTRENADOS

Un día de enero de 2002 Jonathan fue a la oficina de Google en Mountain View. Iba con la idea de que le harían una oferta formal para ser director de crecimiento del equipo de producto de la empresa. Pensaba que ese día se formalizaría la propuesta, pero cuando llegó, lo acompañaron hasta una ordinaria sala de juntas, y ahí lo recibió un hombre mayor y malhumorado. Era la primera vez que Jonathan veía a Bill. En realidad no lo ubicaba y, al menos al principio, tampoco se dio cuenta de que ese individuo era la puerta final en el camino para conseguir un empleo en Google. No hay problema, pensó, soy mucha pieza, vicepresidente senior de @Home, una exitosa empresa de tecnología, ¡ya la hice!

Bill se quedó mirando a Jonathan durante lo que pareció una eternidad, y luego le dijo que había hablado con algunos de los ejecutivos principales de @Home: Tom Jermoluk, cofundador; William Randolph Hearst III, primer director ejecutivo; y John Doerr, uno de los inversionistas que también formaba parte del consejo administrativo de Google. Le comentó que el consenso era que Jonathan era un individuo inteligente y trabajador. Jonathan jadeó ligeramente.

“Pero a mí no me interesa nada de eso —agregó Bill—. Sólo tengo una pregunta: ¿estás dispuesto a que alguien te entrene?”

Desafortunadamente, Jonathan respondió sin pensarlo mucho: “Depende de quién sea el coach”.

Respuesta incorrecta.

“Los sabelotodo no se dejan entrenar”, dijo Bill con brusquedad, y se puso de pie para irse: la entrevista había terminado. De pronto, Jonathan recordó que Eric Schmidt comentó que alguien lo estaba entrenando y, oh, por dios, seguramente el coach era este individuo. Jonathan cambió su actitud de inmediato, de arrogante sabelotodo a empleado servil; se retractó de su puntada (que en realidad no había sido un comentario malintencionado), y le pidió a Bill que continuaran conversando. Tras una larga pausa que también se sintió como una eternidad, Bill volvió a sentarse y le explicó a Jonathan que él elegía a la gente con la que quería trabajar, basándose en la humildad. El liderazgo no tiene que ver contigo, se trata de estar al servicio de algo mayor: la empresa, el equipo. Bill creía que los buenos líderes crecían con el tiempo, que el liderazgo recaía en ellos pero provenía del equipo. Pensaba que la gente que era curiosa y quería aprender cosas nuevas era la más adecuada para asumir el puesto de líder. En esta forma de trabajo no había lugar para los sabelotodo y su soberbia.

Bill le preguntó a Jonathan: “¿Qué te gustaría obtener de un coach?”, y este sintió que era uno de esos momentos que te cambian la vida para siempre. No se le ocurría qué decir, pero por suerte, al final, en algo a lo que los fanáticos del futbol llamarían “una jugada milagrosa”, Jonathan recordó una cita de Tom Landry, un hombre que entrenó a los Vaqueros de Dallas de la NFL durante 29 años, periodo que incluyó 20 temporadas consecutivas de victorias y dos títulos de Supertazón. “Un coach es alguien que te dice las cosas que no quieres escuchar y que te hace ver lo que no quieres ver para que puedas convertirte en esa persona que siempre has sabido que puedes ser.” Eso es lo que quiero, le dijo Jonathan a Bill.

Funcionó. Jonathan no sólo obtuvo el trabajo, también consiguió un coach que no creía necesitar, pero que realmente le hacía falta.

La gente que quiere obtener lo mejor de una relación con un coach necesita estar dispuesta a recibir asesoría. La forma de entrenar de Bill se basaba en su creencia de que todas las personas eran valiosas, no por su título o su papel en la empresa, sino por quiénes eran. Su labor era hacer que esa gente fuera mejor, pero solamente si estaba dispuesta a ser entrenada. Y a pesar de la anécdota de Jonathan, para aceptarlo Bill se basó en mucho más que sólo su capacidad de sacar de la nada una breve cita en el momento adecuado.

Entre los rasgos que Bill buscaba en la gente dispuesta a ser entrenada se encontraban la honestidad y la humildad, la disposición a perseverar y a trabajar con ahínco, y apertura constante al aprendizaje. La honestidad y la humildad eran necesarias porque una relación exitosa entre el coach y el entrenado exige un alto grado de vulnerabilidad, mucho más alto del que normalmente se da en una relación de negocios. El coach necesita comprender qué tan consciente de sí misma está la persona en coaching. Asimismo, el coach tiene que detectar las fortalezas y los puntos débiles del entrenado, pero también hasta qué punto las detecta y las entiende este. ¿En qué momento es honesto consigo mismo y dónde están sus puntos ciegos? Después de eso, el coach tiene que expandir esa consciencia que tiene de sí mismo el entrenado y ayudarlo a ver las fallas que él o ella no encuentre solo. A la gente no le agrada hablar de estas fallas, por eso la honestidad y la humildad son esenciales. Si la gente no puede ser honesta consigo misma y con su coach, si no es suficientemente humilde para reconocer que no es perfecta, no llegará muy lejos en su relación de coaching.

La humildad era fundamental porque Bill creía que el liderazgo tenía que ver con servir a algo más grande que tú: tu empresa, tu equipo. Hoy en día, el concepto del “liderazgo de servicio” no sólo está de moda, también se le relaciona con un mejor desempeño de la empresa.**, 5 Bill creyó en el liderazgo de servicio y empezó a practicarlo mucho tiempo antes de que se volviera popular. La gente dispuesta a ser entrenada es la que se da cuenta de que forma parte de algo más grande que ella. Uno puede tener una cantidad considerable de ego, y de todas formas ser parte de una causa mayor, por eso Bill se lanzó de lleno a entrenar gente en Google. Vislumbró que la empresa tenía el potencial de causar un efecto colosal en el mundo y de ser, en todos los sentidos posibles, mucho más grande que cualquiera de sus ejecutivos.

Lo contrario de la persona honesta y humilde es el arrogante, el farol de la empresa. “Bill no soportaba a los faroles”, explica John Hennessy, un antiguo presidente de la Universidad de Stanford que trabajó de cerca con Bill en varios frentes. Lo que más le molestaba de este tipo de imbéciles no era que fueran deshonestos con otras personas, sino que fueran deshonestos consigo mismos. Para que alguien te entrene, necesitas ser brutalmente honesto y comenzar por ti mismo. Hennesy dice: “La gente que produce demasiada estupidez, no es susceptible de recibir coaching. Son individuos que empiezan a creerse lo que dicen y que van oscureciendo la verdad de acuerdo con su estupidez, lo cual los hace todavía más peligrosos”.

Tal vez esta intolerancia de Bill venía de su época en el futbol americano porque, como dice Hennessy: “¡En el campo de juego no hay lugar para estupideces!”

SÓLO ENTRENA GENTE DISPUESTA A SER ENTRENADA

LOS RASGOS DE UNA PERSONA DISPUESTA A SER ENTRENADA SON: HONESTIDAD Y HUMILDAD, DISPOSICIÓN A PERSEVERAR Y A TRABAJAR CON AHÍNCO, Y APERTURA CONSTANTE AL APRENDIZAJE.

PRACTICA LA ESCUCHA LIBRE

En una sesión de coaching con Bill podías esperarte que te escuchara con atención. No revisaba su celular para ver si le habían llegado mensajes o correos electrónicos, no miraba su reloj ni volteaba a la ventana porque su mente empezaba a divagar. Siempre estaba ahí. Hoy en día es muy común hablar de “estar presente” o “estar en el momento”, y aunque estamos seguros de que esas palabras nunca salieron de la boca del coach, él era uno de los grandes practicantes de estas técnicas. Al Gore dice que gracias a Bill aprendió “lo importante que es prestarle atención a la persona con la que estás tratando, brindarle tu atención íntegra y total, de verdad escuchar con cuidado. Porque sólo así puedes adentrarte en el problema. Hay cierto orden en esto”.

A esta técnica de Bill, Alan Eustace le llamaba “escucha libre” —los académicos podrían llamarle “escucha activa”, término que se acuñó en 1957—,6 y al practicarla, Bill en realidad estaba siguiendo los consejos del gran coach de baloncesto de la UCLA, John Wooden, quien sentía que muchos líderes tenían la mala costumbre de escuchar deficientemente: “Todos seríamos mucho más sabios si escucháramos mejor —decía Wooden—, si en lugar de sólo oír las palabras, escucháramos sin estar pensando en lo que vamos a decir a continuación”.7

Bill acompañaba estas sesiones de escucha con muchas preguntas, al estilo socrático. Un artículo de 2016 publicado en Harvard Business Review señala que esta técnica de formular preguntas es fundamental para ser un gran escucha: “La gente percibe que los mejores escuchas son aquellos que periódicamente hacen preguntas para promover el descubrimiento y la comprensión”.8

“Bill nunca me decía qué hacer —cuenta Ben Horowitz—. En lugar de eso, me hacía más y más preguntas para entender cuál era la verdadera dificultad.” Ben se dio cuenta de que había una enseñanza importante en la técnica de Bill que, por cierto, actualmente aplica cuando trabaja con los directores ejecutivos de su fondo. Con frecuencia, cuando la gente te pide un consejo, en realidad sólo busca aprobación. “Los directores ejecutivos siempre sienten que necesitan saber la respuesta —dice Ben—, por eso, siempre que me piden un consejo al final me hacen una pregunta que ya tenían preparada, y que yo nunca contesto.” Al igual que Bill, Ben prefiere hacer más preguntas para tratar de entender los múltiples ángulos de la situación. Esto le ayuda a ir más allá de la pregunta, y la respuesta, que ya le tenían preparada, y descubrir el centro del problema.

Escuchar bien nos permite asegurarnos de que todas las ideas y las perspectivas salgan a la luz. En Startup, el libro que escribió sobre GO, Jerry Kaplan cuenta una anécdota en la que el equipo administrativo decidió cambiar la arquitectura de su sistema informático y pasar de procesadores basados en Intel, a procesadores basados en RISC (siglas de Reduced Instruction Set Computer). Actualmente, casi todas las computadoras y los teléfonos inteligentes tienen RISC como base.

Bill era el director ejecutivo, pero de acuerdo con la historia de Jerry, esta importante decisión estratégica surgió de una acalorada reunión administrativa en la que Bill presentó el problema (como empezaban a competir con Microsoft, tal vez debían “dirigirse adonde ellos todavía no iban”) y dejó que su equipo propusiera sus mejores ideas y discutiera un rato. Luego, cuando Mike Homer —quien había trabajado con Bill en Apple y se convirtió en un gran amigo del coach— sugirió que cambiaran de procesadores, y Robert Carr, cofundador de la empresa y director de software, recomendó RISC, los presentes no pudieron creerlo, o al menos, no en un principio. Gradualmente se fue haciendo obvio que la nueva idea era la mejor, y eso fue lo que hicieron.9

La gente se siente valiosa cuando la escuchas. Un estudio realizado en 2003 en la Universidad Lund de Suecia demostró que las cosas “cotidianas, casi triviales”, como escuchar a los empleados y platicar con ellos, eran un aspecto importante del liderazgo exitoso porque “la gente se siente más respetada y visible; menos anónima; incluida en el equipo de trabajo”.10 Asimismo, en un ensayo de 2016 se señala que este tipo de “indagación respetuosa” en el que el líder hace preguntas abiertas y escucha la respuesta con atención es efectivo porque fortalece en el “seguidor” los sentimientos de competencia (sentirse desafiado y experimentar el dominio), vinculación (sentir que se pertenece al grupo) y autonomía (sentirse en control y tener opciones). Estos tres factores son como la santísima trinidad de la teoría de la autodeterminación de la motivación humana, desarrollada originalmente por Edward L. Deci y Richard M. Ryan.11

Salar Kamangar, uno de los primeros ejecutivos de Google, dice: “Bill era una persona que te hacía sentir bien. Independientemente de lo que estuviéramos discutiendo, yo me sentía escuchado, comprendido y apoyado”.***

PRACTICA LA ESCUCHA LIBRE

CUANDO ESCUCHES, BRÍNDALE A LA GENTE TU ATENCIÓN ÍNTEGRA Y TOTAL —NO ESTÉS PENSANDO EN LO QUE DIRÁS A CONTINUACIÓN—, Y HAZ PREGUNTAS PARA LLEGAR AL VERDADERO PROBLEMA.

NO HAY BRECHA ENTRE LAS DECLARACIONES Y LOS HECHOS

Un día Bill pasó a la oficina de Dan Rosensweig en Chegg, justo después de que el ejecutivo había ofrecido una animada presentación durante la reunión del consejo administrativo. La empresa se encontraba en una posición mucho más estable a pesar de que poco antes estuvo al borde de irse a pique. No había crecimiento, pero al menos tampoco descenso. Dan y su equipo estaban con ánimo de celebración.

Bill entró a la oficina con una visera verde como las que solían usar los contadores a principios del siglo XX para reducir el cansancio visual. Caminó por la oficina, saludó a los empleados en sus escritorios y finalmente llegó a la puerta de Dan. “Felicidades —le dijo—, salvaste a la empresa. ¡Ahora eres el director ejecutivo más exitoso sin crecimiento del valle! Tal vez los contadores están felices, pero nada más. Porque tú no viniste aquí a lograr eso, ¿o sí?” Luego abrazó a Dan y le lanzó la visera. En ese momento Dan se dio cuenta de que sólo había resuelto un problema grande y que Bill tenía razón, no quería nada más salvar la empresa, quería que creciera, y comprender esa verdad fue una especie de bofetada. Era hora de regresar al trabajo.

Bill siempre era honesto al cien por ciento porque te decía la verdad, pero también era cándido porque no le daba miedo dar una opinión severa. Si alguna vez alguien disparaba de frente, era Bill. Ram Shriram, miembro del consejo administrativo de Google y antiguo ejecutivo de Amazon, comenta: “Bill siempre era transparente, no tenía un plan oculto. No había brecha entre sus declaraciones y los hechos, siempre eran lo mismo”. Scott Cook, cofundador de Intuit, añade: “Realmente me enseñó cómo ser honesto y auténtico al dar retroalimentación. Uno puede darle a alguien las malas noticias respecto a su desempeño sin perder su respeto y su lealtad”.

La franqueza de Bill funcionaba porque siempre sabíamos que venía de alguien a quien le importábamos. Kim Scott, antiguo ejecutivo de Google y autor del excelente libro Radical Candor, dice que ser un gran jefe implica “decir lo que realmente piensas, de tal forma que la gente siga sintiendo que te importa”.12 En la anécdota de Dan Rosensweig, por ejemplo, Bill logra hacer precisamente esto con humor. Le da un mensaje severo a Dan al decirle que es un director ejecutivo sin crecimiento, y al mismo tiempo bromea con la divertida visera verde. ¡A uno en verdad tenía que importarle una empresa para ponerse una de esas!

Uno de los aspectos importantes de ofrecer retroalimentación franca radica en no esperar. “El coach enseña en el momento —dice Scott Cook—. Es más real y más auténtico, pero hay líderes que le huyen a este momento.” Muchos directores y gerentes esperan hasta que llega el análisis de desempeño para dar retroalimentación, y con frecuencia ya es demasiado tarde para entonces. Bill te daba retroalimentación en el momento, o poco después; se refería específicamente a una tarea; y siempre terminaba sonriendo y dándote un abrazo que servían para aligerar el golpe.

Si la retroalimentación implicaba crítica, también se aseguraba de hacerlo en privado. Diane Greene, directora de Google Cloud y antigua directora ejecutiva de VMware, trabajó con Bill cuando ambos pertenecían al consejo administrativo de Intuit. De él aprendió a nunca avergonzar a nadie en público. “Cuando me siento verdaderamente enojada o frustrada por algo que alguien hizo —explica—, doy un paso atrás y me fuerzo a pensar en lo que está haciendo bien y en su valor. Siempre se puede encontrar algo. Si estamos en público, lo alabo por ello. Le ofrezco retroalimentación constructiva lo antes posible, pero sólo si la persona se siente segura. En cuanto veo que se siente seguro y apoyado, digo ‘por cierto…’ y aprovecho para hacer mis comentarios. Esto lo aprendí de Bill, quien siempre daba retroalimentación al mismo tiempo que apoyaba a la gente.”

Pat Gallaher estuvo muchos años en la oficina de los directivos de los Gigantes de San Francisco antes de que se mudaran al hermoso Parque AT&T y ganaran tres campeonatos mundiales. Era vecino y amigo de Bill, pero también llegó a recibir algo de su legendaria franqueza. “Eres el mercadólogo con el peor estadio de Estados Unidos [el lamentable Candlestick Park, hogar anterior del equipo], y además tienes un equipo de mierda”, le dijo Bill a Pat en una ocasión. ¡Pero queremos asumir que Pat se sentía seguro y cómodo en ese momento!

¡Más te vale hacer todo lo necesario para que la experiencia del cliente sea maravillosa! Porque es lo único que tienes.

Jesse Rogers cuenta una anécdota similar. Se hizo amigo de Bill porque los hijos de ambos estudiaban en Sacred Heart, pero luego, cuando estaba tratando de decidir si debía dejar su empleo y lanzarse por su cuenta, Bill empezó a entrenarlo. Hablaron mucho del asunto y, al final, Jesse decidió dar el salto. Algunas semanas después, cuando se estaba instalando en su nueva oficina, le envió a Bill el enlace del sitio de internet del despacho que había cofundado: Altamont Capital. Minutos después sonó su teléfono. Jesse esperaba agradables palabras de felicitación, una especie de palmadita verbal en la espalda. Pero en lugar de eso, escuchó: “¡Tu sitio de internet es una mierda!” Sí, así lo saludó Bill. Luego pasó un par de minutos más despotricando y diciéndole que el sitio de internet era inaceptable. Esto era Silicon Valley, ¡no podías tratar de ser una startup exitosa y tener un sitio de mierda! Pasaron un minuto o dos completos antes de que Jesse pudiera decir algo. “El estado natural de Bill es en el que se te opone y te desafía —explica Jesse—. Lo genial de él es que es agresivo y tenaz cuando te da retroalimentación negativa.”****

Bill también era franco con los niños. Hannah, la hija de Jonathan, creció con ganas de jugar futbol colegial a gran escala, lo que en Estados Unidos equivale a la primera división. Bill la vio jugar y luego le dijo que claro, que podía llegar a un equipo de primera división colegial e incluso estudiar algunos programas. Pero también podía ir a una escuela con tercera división y ser la estrella al mismo tiempo que recibía una educación extraordinaria. Hannah se desanimó, pero sabía que el coach tenía razón. Tiempo después se graduó con un título de ingeniería de la Washington University, en San Luis; en su último año ayudó al equipo a ganar un campeonato de tercera división NCAA, y obtuvo el premio Scholar All-America.

Por supuesto, siendo Bill, a veces la franqueza podía presentarse en un lenguaje bastante crudo. Mason Randall fue estrella atlética de Sacred Heart y mariscal de campo del equipo de futbol bandera de octavo grado al que Bill entrenaba. Un día, el equipo jugó contra su archirrival, Menlo. Mason lanzó una intercepción tardía que contribuyó a la derrota de Sacred Heart. El joven iba saliendo del campo alicaído y con la cabeza gacha, y Bill lo alcanzó y caminó junto a él. Enterró su dedo índice en la mejilla de Mason, lo sacó y exclamó: “¡Mason! ¿Qué es eso?”

“¿El sonido de mi cabeza saliendo de mi trasero?”, preguntó el chico de octavo grado, repitiendo una frase que Bill decía con frecuencia.

“Exactamente. ¡Levanta la cabeza! ¡Este lo perdimos como equipo!”

Lo interesante es que, independientemente de lo brutal que podía ser la franqueza de Bill, siempre te hacía sentir mejor, y la experiencia que tuvimos a su lado lo comprueba. Todo esto podría parecer contradictorio porque, después de todo, que alguien te diga lo mucho que metiste la pata debería hacerte sentir bastante mal. Sin embargo, cuando venía de Bill no era así. La combinación de su franqueza brutal y su cariño por la gente ¡funcionaba de maravilla! Nosotros sabíamos que Bill nos pateaba el trasero para ayudarnos a ser mejores. Vinod Khosla dice: “Mucha gente simplemente no enuncia lo que piensa. Bill, en cambio, siempre decía lo que pensaba, pero lo hacía de tal forma que, incluso si la gente se sentía decepcionada, ¡eso le servía para recargar energía! Es un talento inusual”.

Dave Kinser, director de operaciones de Bill en Claris, recuerda una ocasión en que el coach iba a comerse vivo a uno de sus compañeros ejecutivos. Antes de la “masacre”, Bill se acercó a Dave, le dijo lo que iba a hacer y le pidió que hablara con el ejecutivo más tarde porque le parecía que iba a necesitar un poco de apoyo moral. Horas después, Dave entró vacilante a la oficina y se sorprendió al ver al ejecutivo lleno de energía y emoción. Bill, efectivamente, había hablado con él, pero el hombre se sentía maravilloso al respecto. Entonces Dave regresó a la oficina de Bill y se atribuyó el mérito de haber reconstruido la confianza del ejecutivo cuando, en realidad, ¡no había ningún daño que reparar!

NO HAY BRECHA ENTRE LAS DECLARACIONES Y LOS HECHOS

SÉ IMPLACABLEMENTE HONESTO Y FRANCO, UNE LA RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA CON EMPATÍA, PROVEE LA RETROALIMENTACIÓN LO ANTES POSIBLE, Y SI ES NEGATIVA, HAZLO EN PRIVADO.

NO LE DIGAS A LA GENTE QUÉ HACER

Por lo general, cuando terminaba de hacer preguntas, de escuchar y de patearte el trasero, Bill no te decía qué hacer. Él creía que los directores no debían andar por ahí con una idea y luego imponérsela a los demás. No le digas a la gente qué hacer, mejor cuéntale historias para que entienda por qué debe hacerlo.

“Yo solía describirle el éxito a todos, y luego les explicaba cómo lo alcanzaríamos —cuenta Dan Rosensweig—. Pero Bill me enseñó a contar historias. Cuando la gente entiende la historia, se puede identificar con ella y entender qué hacer. Necesitas convencer a la gente, es como el running back en el futbol americano porque no le dices al jugador exactamente qué ruta tomar. Sólo le dices dónde está el hueco y cuál es el esquema de bloqueo, y luego dejas que él solo descifre qué hacer”.

Jonathan con frecuencia vivía esto como una especie de prueba: Bill le contaba una historia y dejaba que se fuera y que pensara en ella hasta la siguiente sesión. De esa manera verificaba si Jonathan lograba procesar y entender la moraleja que contenía y sus implicaciones. Chad Hurley, cofundador de YouTube, tuvo el mismo tipo de experiencia. “Fue como sentarse con un amigo en el Old Pro [un bar deportivo en Palo Alto] —explica Chad—. Bill hablaba de cosas que le habían sucedido a él. No trataba de sermonearte, sólo de estar presente.”

Afortunadamente, Bill esperaba que le respondieran con el mismo candor. Alan Gleicher, quien trabajó con él como director de ventas y operaciones en Intuit, tenía una manera sencilla de resumir la estrategia para tener éxito con él. “No te andes con rodeos. Si Bill te hace una pregunta y no tienes la respuesta, no le des vueltas, ¡sólo dile que no sabes!” Para Bill, la honestidad y la integridad no implicaban solamente cumplir tu palabra y decir la verdad, también necesitabas ser directo. Este aspecto es fundamental para un coaching eficaz; un buen coach no oculta cosas de las que es difícil hablar. De hecho, un buen coach siempre saca todo a relucir y va directo a lo espinoso.

Los académicos describirían la estrategia de Bill —escuchar, dar retroalimentación honesta, exigir franqueza— como “transparencia relacional”, que es una característica esencial del “liderazgo auténtico”.13 Adam Grant, profesor de Wharton, tiene otro término: “dadores incómodos”. En un correo electrónico que nos envió, Grant señala que “con frecuencia nos sentimos indecisos entre apoyar y desafiar a otros. Los científicos sociales llegan a la misma conclusión para el liderazgo que para la crianza de los hijos: es una dicotomía falsa. Quieres apoyarlos y exigirles; mantener expectativas y estándares altos, pero también darles la motivación necesaria para que los alcancen. En pocas palabras, es un amor complicado. Los dadores incómodos son rudos y ariscos en la superficie, pero en el fondo, lo que les interesa es el bienestar de los otros. Brindan retroalimentación crítica que nadie quiere escuchar, pero que todos deberían”.

La investigación sobre organizaciones demuestra lo que Bill parecía saber por instinto, que estos rasgos de liderazgo conducen a un mejor desempeño en equipo. En un estudio realizado en una cadena de ventas al menudeo, cuando los empleados veían que sus gerentes eran personas auténticas (por ejemplo, cuando estuvieron de acuerdo en que el gerente “dice exactamente lo que piensa”), los empleados confiaban más en sus líderes, y las tiendas tenían índices más altos de ventas.14

NO LE DIGAS A LA GENTE QUÉ HACER

NO LE DIGAS A LA GENTE QUÉ HACER; CUENTA HISTORIAS Y GUÍA A LAS PERSONAS PARA QUE TOMEN LAS MEJORES DECISIONES PARA ELLAS MISMAS.

SÉ EL EVANGELISTA DE LA VALENTÍA

En 2014 Twitter estaba negociando con Google un trato de asociación que le permitiría a Google incluir tuits en sus resultados de búsqueda. Dick Costolo, director ejecutivo de Twitter en aquel tiempo, estaba trabajando con su equipo en esta negociación. Como había muchas preocupaciones respecto a los términos, el equipo defendía la idea de hacer un trato mucho menos ambicioso para poner a prueba el esquema primero. Dick actualizó a Bill sobre el progreso en su siguiente reunión individual de coaching.

“Este es un asunto de entregar las cosas en tandas”, dijo Bill, quien creía que Dick no debería ir de poquito en poquito, sino presionar para encontrar la solución más audaz posible. Si iba a hacer algo grande, no había manera de anticipar los detalles y las pequeñas dificultades que habría que solucionar, así que tal vez no era mala idea firmar un contrato con un plazo más corto. Sin embargo, el objetivo principal era hacerla en grande. “¡Aquí hay una idea genial! Trata de encontrar un camino más valeroso para avanzar.” Dick convenció al equipo de que fuera más agresivo, y algunos meses después anunciaron un trato que le daba a Google acceso al flujo de información de Twitter.

De acuerdo con la perspectiva de Bill, la labor de un director o gerente es presionar al equipo para que sea más valeroso. La valentía es algo difícil porque, por naturaleza, a la gente le da miedo correr riesgos que la puedan llevar al fracaso. El trabajo del director es empujarlos más allá de su reticencia. Shona Brown, una ejecutiva que ha trabajado mucho tiempo en Google, dice que esto implica ser un “evangelista de la valentía”. En su papel de coach, Bill fue un eterno evangelista de la valentía. Bill Gurley señala que Bill “imbuía confianza en la gente”. Creía que podías hacer algo, incluso cuando tú mismo no estabas muy seguro, y siempre te presionaba para ir más allá de tus límites autoimpuestos. Danny Shader, fundador y director ejecutivo de PayNearMe, trabajó con Bill en GO. Danny comenta: “Lo que más obtuve en mis reuniones con Bill fue valentía. Siempre salía de ahí pensando ‘Puedo hacer esto’. Bill creía que podías hacer cosas de las que tú no te creías capaz”.

Emile Michael nos dice: “A mí siempre me transmitió audacia. Siempre me inyectaba energía. Es algo que aprendí de Bill: sé la persona que inyecta energía, no la que la roba”. Se ha demostrado que esta capacidad de motivar a otros constantemente, de ser la persona que inyecta energía, es uno de los aspectos más importantes de un coaching eficaz.*****, 15

Shishir Mehrotra echó a andar Centrata, su primera empresa, en 2001. Poco después recibió una llamada de uno de sus inversionistas porque la empresa estaba teniendo problemas y era necesario recortar gastos. Para ese momento el inversionista ya había revisado el currículum de todas las personas de la empresa y elegido a quienes le parecía que debían despedir. En su mayoría, se trataba de los jóvenes de la empresa porque el inversionista creía que debían conservar a la gente más experimentada. El problema era que la mayor parte de la gente que había seleccionado eran cofundadores de Shishir. A Shishir no le parecía que fuera buena idea despedirlos, pero como el inversionista lo presionó, eso fue lo que hizo. Y luego llamó a Bill.

Bill estaba furioso. ¿Dónde había quedado la valentía de Shishir? “El consejo que siempre me daba, incluso en aquel tiempo, era que debía confiar en mis instintos —explica Shishir—. ¡Pero yo sólo tenía 22 años!” Bill le preguntó a Shishir si creía que despedir a todos los jóvenes de la empresa había sido lo correcto, y Shishir le respondió que no, que esas personas habían sido cofundadoras y a ellos les importaba más la empresa. Los ejecutivos de mayor edad son más como mercenarios, en cuanto las cosas empiecen a salir mal, saltarán del barco. Bill le enseñó a Shishir a tener valor para obedecer sus instintos, y el joven ejecutivo dio vuelta en U y recontrató a la gente a la que acababa de despedir. Esas personas formaron el eje de la empresa durante varios años más.

Bill no transmitía audacia porque le gustara animar ciegamente a la gente. Estaba convencido de que la mayoría de la gente era valiosa para una empresa, y como contaba con suficiente experiencia y con un ojo bastante bueno para detectar talento, por lo general sabía de lo que hablaba. Bill tenía tanta credibilidad que si te decía que podías hacer algo, le creías, no porque fuera bueno echando porras, sino porque era un coach y un ejecutivo con experiencia. Construía su mensaje con base en tus habilidades y tu progreso, lo cual es un elemento clave para dar motivación cuando eres coach: el mensaje necesita ser creíble.******, 16

Y si tú le creías, entonces comenzabas a creer en ti mismo, y eso, por supuesto, te ayudaba a lograr cualquier tarea que se te pusiera enfrente, por abrumadora que fuera. “Él me daba permiso de seguir avanzando —cuenta Ruth Porat, directora de finanzas de Alphabet—, de confiar en mi propio juicio.”

Esta confianza se vuelve aún más importante cuando las cosas van mal. Millard Drexler “Mickey”, antiguo director ejecutivo de J.Crew y de Gap, fue, junto con Bill, miembro del consejo administrativo de Apple durante 16 años. Millard está firmemente convencido de que el director ejecutivo es un modelo de coach, en especial durante las épocas difíciles. Cuando las cosas no salen bien, “la gente va todos los días a trabajar y se lleva una paliza. Todos se sienten terrible. Uno, como líder, no puede solucionar los problemas solo, y tampoco los puede solucionar si el ánimo de los demás está por los suelos. Por eso necesitas fortalecer la confianza del equipo”.

Bill establecía estándares altos para la gente a la que entrenaba, creía que podían ser geniales, mucho más increíbles de lo que imaginaban. Esto generaba aspiraciones en nosotros, y desilusión cuando creíamos que no estábamos viviendo a la altura de dichas aspiraciones. A algunos, Bill nos marcaba un nivel más alto de lo que lo hacíamos nosotros mismos, y cuando uno se acerca a personas con este tipo de mentalidad, estas responden.

SÉ EL EVANGELISTA DE LA VALENTÍA

CREE EN LA GENTE MÁS DE LO QUE ELLA CREE EN SÍ MISMA, Y ANÍMALA A SER MÁS VALIENTE.

IDENTIDAD COMPLETA ANTE TODO

David Drummond es el director de desarrollo corporativo y asuntos legales de Alphabet, y es un hombre afroamericano. “Cuando vienes de un entorno poco tradicional, como cuando eres negro, es común que no encajes —explica—. La presión para que te amoldes y no muestres esa área de tu personalidad es fuerte. En Silicon Valley, se supone que siempre vienes de un entorno técnico o de una elegante escuela de negocios.” Bill no tenía ninguno de estos antecedentes, pero de todas maneras, como dice David, “mostraba su identidad completa ante todo”.

David habló con Bill de este tema, y Bill le explicó que el lugar de donde venía era una parte muy importante de su personalidad, y que debía aferrarse a él como una fuente de motivación y fortaleza. “Él hizo que me sintiera menos cohibido por el hecho de no ser igual a los demás, por el hecho de ser negro.”

Algo que aprendimos cuando entrevistamos a la gente para este libro fue lo mucho que Bill animaba a las personas a ser ellas mismas en el trabajo, mucho antes de que el meme de “trae todo de ti” se hiciera tan popular. Esto no es algo que hayamos llegado a escuchar directamente de él; por lo general, los hombres blancos heterosexuales que asisten a escuelas costosas (o sea, nosotros), no tienen problemas para ser ellos mismos en su lugar de trabajo. Sin embargo, siendo un individuo proveniente de un pueblo de clase trabajadora, que anteriormente fue coach de futbol americano, que sólo contaba con un título no técnico, y que aterrizó casualmente en Silicon Valley a principios de los ochenta, Bill tenía bastante experiencia en sentirse fuera de lugar. A pesar de ello, siempre era él, y esperaba lo mismo de la gente a la que entrenaba. Bill sentía que si una persona podía ser tan auténtica como para llevar esa personalidad al trabajo, sus colegas la respetarían más, y ella apreciaría esta misma característica en los otros.

A Brad Smith, antiguo director ejecutivo de Intuit, y a Shellye Archambeau, antigua directora ejecutiva de MetricStream, les dio consejos similares. Brad es de West Virginia y tiene un fuerte acento, al principio de su carrera le recomendaron que tomara clases de dicción para deshacerse de él, pero decidió no hacerlo. “Me di cuenta de que mi acento no era un obstáculo sino una característica —nos cuenta ahora Brad, en una mezcla perfecta de la manera de hablar de la gente de Silicon Valley con la forma de arrastrar las palabras que tiene la gente de West Virginia—. La gente prefiere a los líderes que son diferentes porque eso hace que el liderazgo parezca más alcanzable.” Shellye es afroamericana, y cuando su carrera empezaba y ella trabajaba en el área de ventas de IBM, trató de dejar atrás sus orígenes culturales y vestirse y hablar como todos los demás. Bill le ayudó a superar esa etapa. “Bill me animó a vestirme como yo me sintiera cómoda porque la gente se da cuenta de cuando no estás siendo tú mismo —explica—. Después, muchos tratan de averiguar por qué actúas así, y eso genera desconfianza.”

IDENTIDAD COMPLETA ANTE TODO

LA GENTE ES MÁS EFICIENTE CUANDO PUEDE SER ELLA MISMA POR COMPLETO Y LLEVAR SU IDENTIDAD REAL AL TRABAJO.

Estos elementos conformaban la base del éxito de Bill como coach ejecutivo. Y quienes se beneficiaron de sus enseñanzas también los tomaron y los usaron cuando, a su vez, se convirtieron en coaches de sus colegas y de la gente que les reportaba de manera directa. Bill empezaba generando confianza y, con el tiempo, esta simplemente crecía. Era muy selectivo en cuanto a la gente que entrenaba, sólo tomaba a quienes estaban dispuestos a aprender, a los humildes y a quienes mostraban una sed permanente de conocimiento. Escuchaba con atención y sin distraerse. Por lo general no te decía qué hacer, sólo compartía contigo anécdotas y te permitía sacar tus propias conclusiones. Bill ofrecía y exigía franqueza absoluta. Y con su confianza fuera de serie y su costumbre de fijar grandes aspiraciones, era un evangelista de la valentía.

Todos estos comportamientos propiciaban un ambiente extraordinario que uno notaba cuando estaba en la misma habitación que él: era una atmósfera enfocada en hacerte mejor persona. John Donahoe, antiguo director ejecutivo de eBay, dice: “En realidad no se trataba tanto de los consejos y la percepción, cuando estás con Bill sólo cierras los ojos y todo tiene que ver más con la persona que él era. Yo lo sentía más de lo que lo escuchaba”.

* El artículo “What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team” de James Graham, publicado en The New York Times el 25 de febrero de 2016, incluye más detalles respecto a este estudio.

** Un estudio de 2012 demuestra que las empresas de tecnología tienen un rendimiento sobre activos más alto cuando los directores ejecutivos son líderes de servicio, y más bajo cuando son narcisistas.

*** Entre otros notables logros en Google, Salar ayudó a crear primeramente AdWords, el producto publicitario insignia de Google, y luego YouTube.

**** Jesse fue una de varias personas que habló en presente al referirse a Bill a pesar de que todas nuestras entrevistas tuvieron lugar después de su fallecimiento. Muchos nos dijeron que, cuando tomaban decisiones, todavía pensaban en Bill y en la manera en que los aconsejaba.

***** Por ejemplo, un estudio de 2011 realizado por Ashridge Business School, en Reino Unido, señala que “motivar” es la tercera cualidad más apreciada en un coach, después de escuchar y entender.

****** En su ensayo de investigación publicado en 2014 por la Universidad de Indiana, Y. Joel Wong señala que “la honradez que uno percibe en quien motiva” es una característica importante para diferenciar a quien ofrece motivación eficaz, de quien sólo anima a otros ciegamente.

4

El equipo es primero

En agosto de 2004, cuando Google empezó a cotizar en la bolsa, la empresa propuso dos tipos de acciones. Las acciones Tipo A eran las que se vendían al público, y cada acción incluía los tradicionales derechos de voto: una acción equivale a un voto. Cada una de las acciones Tipo B, en cambio, equivalía a 10 votos. Las acciones Tipo B no se vendían al público, sólo las podían tener personas dentro de Google, como los cofundadores Larry Page y Sergey Brin, y como Eric, el director ejecutivo. Esta estructura dual de “tipo de acciones” garantizó que los fundadores y el equipo ejecutivo de Google conservaran el control de la empresa. La estructura era poco común en aquel entonces y resultaba sumamente controversial. De hecho, generó un debate público en los meses previos a la Oferta Pública Inicial.*

Para Larry y Sergey, esta estructura era un elemento fundamental de la visión que tenían para la empresa. Admiraban a Warren Buffett y habían estudiado a profundidad la estructura dual de tipo de acciones que usaba la empresa Berkshire Hathaway. Para los cofundadores, Google siempre había sido tanto una institución como un negocio. Ambos creían fervientemente en las apuestas a largo plazo, y apostaban e invertían en grande en ellas, sin tener que preocuparse por los altibajos trimestrales de los mercados públicos. Les preocupaba que cuando Google cotizara en la bolsa perdiera su tendencia a “pensar en grande”, y les pareció que la estructura dual de tipo de acciones sería una manera de evitar que eso sucediera. Después de razonarlo, llegaron a la conclusión de que sus intereses siempre coincidirían con los de los accionistas porque el pensamiento y la inversión a largo plazo era la mejor manera de maximizar el valor para todos.

Eric estaba en el centro de este debate. Tras muchas horas de conversación con los fundadores, se convenció de que lo que proponían era lo mejor. Creía que su propuesta mantendría a Google en el camino correcto, no solamente en los negocios que estaban involucrados en ese momento, sino también en la amplia misión de organizar la información del mundo; y que a diferencia de la estructura tradicional, la estructura dual en realidad conduciría a la generación de valor mayor para los accionistas. Eric explicó todo esto al consejo administrativo, pero la discusión abierta continuaba.

Asimismo, varios de los miembros del consejo llevaban algún tiempo sopesando la idea de traer un nuevo presidente al consejo, alguien más desligado de la empresa; y la discusión sobre la estructura dual de tipo de acciones los lanzó aún más en esa dirección. Le preguntaron a Eric si podría dejar su puesto como presidente del consejo, pero conservando su puesto de director ejecutivo.

A Eric le lastimó esta propuesta porque sentía que en los tres años que llevaba como presidente y director ejecutivo había realizado un buen trabajo y, por lo que sabía, los miembros del consejo estaban de acuerdo en eso. Se había ganado la confianza de los fundadores y de los empleados, la empresa había tenido muy buen desempeño, y estaban a punto de empezar a cotizar en la bolsa. Además, ¿por qué querrían quitarle su puesto de presidente del consejo? Eric le llamó a Bill y le comentó lo que pensaba al respecto.

“¿Qué vas a hacer?”, preguntó Bill.

En un momento de mucho orgullo y dolor, Eric dijo: “Voy a dejar Google”.

“De acuerdo —contestó Bill—. ¿Cuándo?”

En ese instante, en su papel de coach del equipo ejecutivo de Google, Bill se convirtió en un jugador fundamental para el futuro de la empresa. El equipo más fuerte de la tecnología estaba a punto de fracturarse y él no podía permitir que eso sucediera. La reunión con el consejo en la que se decidiría todo esto —en la que Eric dejaría su puesto, no sólo de presidente sino también posiblemente de director ejecutivo—, se realizaría el jueves, un par de días más tarde. Bill se puso a trabajar.

Bill Campbell era un coach de equipos. Los armaba, les daba forma, colocaba a los jugadores en las posiciones correctas, sacaba a los jugadores equivocados de las posiciones equivocadas, los animaba y les pateaba colectivamente el trasero cuando el desempeño bajaba. Estaba convencido, como decía con frecuencia, de que “no puedes hacer nada sin un equipo”. En el ámbito de los deportes esta es una verdad indiscutible, pero en los negocios, suele ser subestimada. Lee C. Bollinger, dice: “Sólo puedes alcanzar el éxito de verdad y lograr cosas por medio del propósito colectivo y común”. “A la gente le cuesta muchísimo trabajo entender esto, e incluso cuando llega a comprenderlo, no sabe cómo llevarlo a cabo. Pero Bill era un genio justamente en este aspecto.”

El principio rector era que el equipo era primordial, y lo más importante que buscaba en la gente y esperaba de ella era que tuviera una actitud que privilegiara al equipo. Los equipos no pueden ser exitosos a menos de que todos los miembros sean leales y que cuando sea necesario, sacrifiquen sus planes personales en favor del equipo. Lo más importante debe ser la victoria del equipo. Tal vez Charles Darwin lo explicó mejor en su libro El origen del hombre: “Una tribu formada por muchos miembros que, como poseían un profundo espíritu de patriotismo, fidelidad, obediencia, valor y simpatía, estaban preparados para ayudarse entre sí y sacrificarse por el bien común. Así, vencían a la mayoría de las otras tribus. Esto era la selección natural”.1

En 2004 Bill evaluó la situación de forma correcta: había fricción y sentimientos en carne viva respecto a la Oferta Pública Inicial, a cómo debía estructurarse la empresa, y a la idea de que Eric dejara su puesto como presidente. El coach entendió que Eric se sentía lastimado, pero también sabía que el equipo necesitaba que se quedara. Asimismo, se dio cuenta de que Eric era la mejor persona para fungir como presidente de la empresa en ese momento y en el futuro cercano. Por eso reflexionó sobre la situación y le devolvió la llamada a Eric al día siguiente. “No puedes irte, el equipo te necesita, afirmó. ¿Qué tal si dejas el puesto de presidente por el momento y te quedas como director ejecutivo?” Luego, en algún momento no muy lejano, Bill se encargaría de que le devolvieran a Eric su puesto de presidente.

Bill le estaba proponiendo a Eric un acuerdo razonable, y apelaba a la lealtad que le tenía a Google. No era una batalla que debiera tener en ese momento, le dijo. “Tu orgullo se está interponiendo entre lo que es mejor para la empresa y lo que es mejor para ti.”

Eric vio que Bill tenía razón, y no tenía dudas de que el coach podría implementar lo que le estaba proponiendo, así que estuvo de acuerdo. Hablaron sobre lo que sucedería en la junta del consejo al día siguiente, y para cuando llegó el jueves, Eric estaba bien preparado. Dejó su puesto como presidente y permaneció en la empresa como director ejecutivo. Más adelante, en 2007, fue reincorporado como presidente y continuó en ese puesto hasta abril de 2011. A partir de esta fecha fue nombrado presidente ejecutivo y ocupó ese puesto hasta enero de 2018.

Mucha gente podría pensar que la decisión y las pocas horas que pensó en dejar Google son una locura. ¡Mira cuántas acciones estaría dejando ir! Sin embargo, en los equipos, y en particular en los de alto desempeño, también hay otras cosas que importan. ¡No se trata sólo del dinero! También el propósito, el orgullo, la ambición y el ego son motivadores vitales que todo director o coach debe tomar en cuenta. Bill sabía que debía apelar a las emociones y al raciocinio de Eric, y gracias a eso, el acuerdo que propuso funcionó.

En el momento que hizo aquella propuesta Bill no había llegado a un acuerdo con todos respecto a la reincorporación de Eric como presidente más adelante. Sólo sabía que era lo correcto para la empresa, y que como era el coach, tenía influencia suficiente para lograr que sucedieran cosas así. La integridad y el largo record de sensatez de Bill fueron primordiales. Cuando llegara el momento adecuado, una vez que se hubiera lanzado la Oferta Pública Inicial y que las emociones se apaciguaran, Bill promovería la reincorporación de Eric como presidente, y eso fue exactamente lo que sucedió.

Este fue un ejemplo de esos momentos en que el fortalecimiento de un equipo está en juego al mismo tiempo que se lanza una riesgosa Oferta Pública Inicial de miles de millones de dólares, y los inversionistas, los fundadores y los ejecutivos debaten asuntos espinosos. Sin embargo, es precisamente en estas situaciones en que más se necesita un coach de equipos, alguien que pueda ver más allá del ego individual y que entienda el valor que se genera a partir de la combinación de todos los miembros. La construcción del equipo es vital en todas las empresas. Los principios que Bill promovía son aplicables en todos los estratos de una organización, pero mantener a un equipo unido se dificulta mucho más en los niveles senior de las empresas, donde el ego y la ambición son considerables.

Los ejecutivos senior pueden tener acceso a coaching ejecutivo, pero los coaches de equipos son más raros en esos niveles. Después de todo, los equipos deportivos conformados exclusivamente por estrellas llegan a tener coaches, pero en realidad, estos no los entrenan, ¡sólo se relajan y disfrutan del espectáculo! Entonces, ¿por qué los equipos ejecutivos que, en teoría, agrupan a la gente más talentosa de la empresa, necesitan coach? “Para mí fue muy extraño cuando entré a la empresa —cuenta Patrick Pichette—. Google está repleto de toda esta gente asombrosa, ¿para qué necesitaría coach?”

De hecho, resulta casi imposible exagerar la influencia que tuvo Bill en la educación y formación del equipo de dirección de Google en sus primeras etapas de formación, influencia que continuó hasta que falleció. Omid Kordestani, antiguo director de ventas de Google, lo explica así: “Lo que era verdaderamente especial de Google era el aspecto comunitario del equipo senior. Bill era el pegamento de ese proceso”. Pero entonces, ¿qué haría Bill en su papel de coach de equipos? Su primer instinto siempre era trabajar en el equipo, no en el problema. Dicho de otra forma, se enfocaba en la dinámica del grupo y no trataba de resolver sus desafíos particulares porque ese era trabajo de ellos. Su labor consistía en construir el equipo, evaluar los talentos de la gente y encontrar a los emprendedores. Bill corría hacia los problemas mayores, los apestados que pudren y causan tensión. Se enfocaba en ganar, pero en ganar de la manera correcta, y cuando las cosas no salían bien, se apoyaba aún más en sus valores esenciales. Asimismo, para llegar a acuerdos llenaba los huecos entre la gente. Escuchaba, observaba y luego, en las conversaciones tras bambalinas, localizaba a quienes unían a los equipos.

“Siempre tenía uno la sensación de que estaba armando un equipo —cuenta Sheryl Sandberg—. Con Bill, no se trataba de coaching ejecutivo o de carrera, nunca tuvo que ver solamente conmigo, todo estaba relacionado con el equipo.”

TRABAJA EN EL EQUIPO, LUEGO TRABAJA EN EL PROBLEMA

Hace algunos años, en una reunión de Google, el grupo empezó a discutir un asunto relacionado con los costos de algunos de los negocios en desarrollo. Ram Shriram manifestó sus preocupaciones: ¡las cifras se estaban elevando! ¿Acaso no deberíamos conseguir más detalles sobre cómo estamos trabajando en esto? Varios hicieron comentarios, y luego Bill tomó la palabra. “No se preocupen —dijo—, tenemos el equipo correcto trabajando en esto, ya están enfocándose en el problema.”

“Con ese comentario aprendí algo —dice Ram—: que Bill trabajaba primero en el equipo, no en el problema. No hablamos de la dificultad desde una perspectiva analítica, más bien hablamos de la gente del equipo y de si esas personas podrían lograr lo que se necesitaba.”

Los directores tendemos a enfocarnos en el obstáculo que se presenta. ¿Cuál es la situación? ¿Cuáles son los inconvenientes? ¿Cuáles son las opciones? Y así sucesivamente. Todas estas son preguntas válidas, pero el instinto del coach es guiar con una pregunta aún más básica. ¿Quién estaba trabajando en el problema? ¿Estaba involucrado el equipo correcto? ¿Tenían lo necesario para triunfar? “Cuando asumí el puesto de director ejecutivo de Google —comenta Sundar Pichai—, Bill me dijo que, en ese nivel particularmente, necesitaba apostarle a la gente.”

Bill nos ayudó a implementar este enfoque cuando surgió cierto problema en 2010. Apple, y en especial Steve Jobs, creían que el sistema operativo Android de Google violaba patentes que Apple había desarrollado para el iPhone. Demandaron a los socios de negocios de Google, es decir, a los fabricantes de los teléfonos Android. Este no era nada más un inconveniente de negocios o legal para Bill, era algo personal. Era amigo cercano de Jobs, formaba parte del consejo administrativo de Apple y, aunque de manera informal, entrenaba y tenía influencia en el equipo de liderazgo de Google. Era como si sus dos hijos estuvieran peleando por algo con mucho más valor que su juguete preferido.

La técnica de Bill consistía en enfocarse en el equipo, no en el problema. De hecho, aunque conocía a profundidad los problemas y las características de los teléfonos en cuestión, ni siquiera ofreció su opinión respecto a los méritos relativos de la defensa de cada parte. Lo que sí hizo, en cambio, fue aconsejarle a Eric que eligiera al individuo correcto para encargarse de las conversaciones con Apple: Alan Eustace. Alan se convirtió en el diplomático en jefe durante las interacciones con Apple, su misión fue asegurarse de que la relación entre las empresas no colapsara.

Muchos años después en la carrera de Bill, Google planeó hacerle una modificación importante a su estructura corporativa. La empresa estaba formando un nuevo conglomerado que se llamaría Alphabet, y había comenzado a mover varias de sus apuestas más especulativas —a las que llamaban “otras apuestas”— para formar empresas independientes. Esta nueva organización representaba un cambio importante en la estructura operativa y en la cultura de dirección. Sundar Pichai sería ascendido para dirigir Google y Larry Page se movería para asumir el puesto de director ejecutivo de Alphabet. Mientras tanto, Nikesh Arora, director de ventas de la empresa, se fue y dejó un gran hueco en uno de los puestos clave de liderazgo. La empresa se puso en contacto con Omid Kordestani, su primer director de ventas. ¿Le interesaría regresar?

“En ese momento se hizo evidente que nos mudaríamos a Alphabet, y que Sundar sería director ejecutivo de Google —dice Omid—, pero no era claro cuándo sucedería eso porque había de por medio muchas etapas complejas.” Cuando habló con Bill, no se concentraron en los cambios operativos ni en la estrategia o las tácticas involucradas: hablaron del equipo. Bill quería alguien a quien le importara la empresa y su gente, para que ayudara con la transición, y esta descripción le quedaba perfectamente a Omid. “Cuida al equipo como si en ese nivel no fuera lo común —explica Omid—. Es una tarea que tiende a ser bastante terrible, pero no para Bill. El equipo de dirección era el amor de su vida.”

TRABAJA EN EL EQUIPO, LUEGO EN EL PROBLEMA

CUANDO TE ENFRENTES A UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD, EL PRIMER PASO ES ASEGURARTE DE QUE EL EQUIPO CORRECTO ESTÉ INVOLUCRADO Y TRABAJANDO EN EL ASUNTO.

ELIGE A LOS JUGADORES CORRECTOS

“Si diriges una empresa, tienes que rodearte de gente muy, muy buena de verdad”, decía Bill. Pero esta no era una de sus aseveraciones más sorprendentes: contratar gente más inteligente que tú se ha convertido en un desgastado mantra de negocios. “Toda la gente que realiza una función en nombre del director ejecutivo debería ser mejor en esa función que el director. Algunas veces se pondrán la camiseta de Recursos Humanos, y otras, la de Tecnología de la Información, pero la mayor parte del tiempo vas a querer que se pongan la camiseta de la empresa. Todas estas son personas inteligentes con excelentes habilidades, y lo que tú necesitas es que te den su mejor idea.”

Bill buscaba cuatro características en la gente. Una persona tenía que ser inteligente, no necesariamente en el aspecto académico, más bien, tenía que ser capaz de ponerse las pilas rápido en distintas áreas y luego hacer conexiones. Bill le llamaba a esto la habilidad de hacer “analogías lejanas”. La persona tiene que trabajar con ahínco y debe tener mucha integridad. Por último, debe tener esa característica tan difícil de definir: determinación. Con esto nos referimos a caer y tener la pasión y la perseverancia necesarias para levantarte una y otra vez.

Si Bill creía que una persona poseía estas cuatro características, podía tolerar muchas otras fallas. Cuando entrevistaba a candidatos para un empleo y quería evaluar estos puntos, no sólo le preguntaba al entrevistado lo que hacía, también le preguntaba cómo lo hacía. Si el candidato le decía que “dirigía un proyecto que conducía a crecimiento de ingresos”, preguntarle cómo lograba ese crecimiento podía revelar bastante respecto a la manera en que estaba involucrado en dicho proyecto. ¿Estaba metido de lleno? ¿Era un hacedor? ¿Construía y fortalecía al equipo? Bill escuchaba los pronombres. ¿La persona dice “Yo” (que puede significar una mentalidad de “yo primero”) o “nosotros” (indicador potencial de un jugador de equipo)?**, 2

Algo que desilusionaba mucho a Bill era que una persona ya no estuviera aprendiendo. ¿Tiene más respuestas que preguntas? ¡Es mala señal!

Buscaba en las personas compromiso con la causa y no solamente con su propio éxito. ¡El equipo primero! Como dice Sundar Pichai, necesitas encontrar “gente que entienda que su éxito depende de trabajar bien en equipo, que hay que tomar y dar. Gente que ponga a la empresa en primer lugar”. Sundar dice que cada vez que él y Bill encontraban gente así, “la apreciábamos”.

¿Pero cómo sabes que ya encontraste a alguien así? Lleva un registro de las veces que han renunciado a algo, y de las veces que se emocionan por el éxito de alguien más. Sundar señala que “a veces las decisiones llegan y la gente tiene que renunciar a algo. Yo hago mucho énfasis (o como se diría en la jerga geek: overindex) en las señales que surgen cuando la gente se da por vencida con algo. Y también cuando alguien se alegra de que algo más funcione bien en la empresa. Está emocionado a pesar de que eso no tiene relación con él o ella. Eso es lo que busco. Como cuando ves a un jugador en la banca celebrando a alguien más del equipo que está en el campo de juego, como Steph Curry que salta de un lado a otro cuando Kevin Durant hace un gran tiro. Uno no puede fingir eso”.***

En 2011 Eric dejó el puesto de director ejecutivo de Google. En la reorganización que tuvo lugar después, el trabajo de Jonathan como director de producto fue eliminado. Él comenzó a considerar algunas opciones, entre las que se encontraba dirigir los negocios de Enterprise (ahora una división multimillonaria llamada Google Cloud), pero decidió rechazar todas. Se sentía herido por la reorganización y le parecía que estos ofrecimientos de trabajo eran una degradación. Bill estaba muy decepcionado porque Jonathan estaba poniendo su lastimado ego por encima de lo que era mejor para el equipo de Google y, de hecho, para sí mismo. Estaba cometiendo “un error nacido del ego y la emoción”, y a Bill le parecía que lo que más le convenía en ese momento era dejarse de estupideces.

Bill le sugirió que se tomara más tiempo para reconsiderar su decisión, y continuó reuniéndose con él con cierta regularidad. Tiempo después, con la ayuda de Bill, Jonathan encontró su camino de regreso a Google a través de otros papeles. Bill no se dio por vencido con él, pero nunca le permitió tampoco que olvidara que había decepcionado al equipo. Esta era un enseñanza vívida y personal: cuando llega el cambio, la prioridad debe ser aquello que sea lo mejor para el equipo.

Bill valoraba la valentía, la disposición a correr riesgos y a defender lo benéfico para el equipo a pesar de los riesgos personales que eso representara. Tiempo antes, cuando Sundar Pichai ya trabajaba en Google, pero todavía no era director ejecutivo, con frecuencia hacía escuchar su voz si sentía que algo no andaba bien. Lo hacía tanto con nosotros dos como con Larry Page, que era entonces el director ejecutivo. Esto exige agallas, pero como Sundar dice: “Bill siempre apreció que yo dijera lo que pensaba respecto a los asuntos difíciles porque sabía que me importaban la empresa y los productos, y que yo era ese tipo de persona”.

Hoy en día, cuando Sundar ve eso mismo en otros, lo respeta. “Hay gente que puede trabajar en equipo y que en verdad se preocupa por la empresa. Cuando se expresa, me siento profundamente interesado porque sé qué la mueve.”

A Bill le atraía la gente “difícil”, la que era más franca al opinar, que en ocasiones era desagradable y que no tenía miedo de rebelarse contra las modas o las multitudes. “Como los diamantes que, de alguna manera, son un accidente”, explica Alan Eustace. La amistad de Bill con Steve Jobs es testimonio de esto, como también lo es su larga asociación laboral con otros fundadores como Larry Page y Sergey Brin de Google, o Scott Cook de Intuit. ¡Ninguno de ellos es una persona fácil! Honestamente, no creemos que Bill buscara específicamente este rasgo de personalidad, pero lo toleraba e incluso lo aceptaba. Mientras a muchos les puede parecer que este tipo de personas son difíciles, a Bill le resultaban interesantes. Le parecía que valía la pena ayudarlas a desarrollarse y a pulirse. Los coaches más eficientes toleran e incluso impulsan a algunos miembros del equipo a tener cierto grado de excentricidad y causticidad. Las personas que tienen un desempeño sobresaliente —ya sea atletas, fundadores de empresas o ejecutivos de negocios—, suelen ser difíciles, pero tú necesitas este tipo de gente en tu equipo.

Sheryl Sandberg cuenta que cuando conoció a Bill durante su primera semana de trabajo en Google, a finales de 2001, él le preguntó qué hacía ahí. A Sheryl la habían contratado como “directora de unidad general de negocios”, puesto que no existía antes de que ella llegara. De hecho, como no había unidades de negocios, no tenía nada que dirigir. Sheryl, sin embargo, le dijo a Bill que solía estar en tesorería. Entonces él la interrumpió. Sí, de acuerdo, tesorería, pero, ¿qué hacía ahí? Esta ocasión, Sheryl contestó con algunas ideas que tenía sobre lo que terminaría haciendo, pero Bill seguía insatisfecho. “¿Qué haces aquí?”, insistió. Finalmente, Sheryl se dio cuenta de la verdad, hasta ese momento, no había hecho nada. “Aprendí una lección increíblemente importante —cuenta la directora—. No se trata de lo que solías hacer ni de lo que piensas, sino de lo que haces todos los días.” Esta es, quizá, una de las características más importantes que Bill buscaba en sus jugadores: gente que llegara a la oficina por las mañanas, que trabajara duro y que causara un impacto todos los días: hacedores.

Cuando uno evalúa a la gente es importante tomar en cuenta su función en el equipo y en la empresa. La gente, en especial en Silicon Valley, suele buscar “superhéroes”, es decir, personas con una inteligencia superior y mucha experiencia que puedan hacer todo y ser los mejores en todas las áreas. Esta situación se amplifica en los niveles senior de las empresas. Philipp Schindler comenta: “Bill hacía énfasis en que uno no debía tener un equipo de mariscales de campo exclusivamente. Necesitas prestarle mucha atención a la composición del equipo y tener un grupo diverso de talentos distintos a los que luego puedas, con inteligencia y pericia, unir en una especie de trama tejida”. Todas las personas tienen limitaciones, lo importante es comprenderlas de forma individual para identificar lo que las hace distintas, y para luego ver de qué forma puedes ayudarles a encajar con el resto del equipo. Bill apreciaba a la gente que tenía un alto grado de habilidades cognitivas, pero también entendía el valor de las habilidades del trato con la gente como la empatía: habilidades que no siempre son valoradas en los negocios, y en especial en los negocios de tecnología. En Google, Bill nos ayudó a entender que esta combinación —inteligencia y corazón—, nos permite ser mejores directores o gerentes.

Bill no hacía demasiado énfasis en la experiencia, sólo veía las habilidades y la forma de pensar, y entonces podía formar una proyección del tipo de persona en que te podrías convertir. Este es precisamente el talento de un coach, la capacidad de ver el potencial de un jugador, más allá de su desempeño actual. Aunque tal vez eso no sea completamente preciso. En su libro Mindset de 2006, Carol Dweck, profesora de Stanford, señala que no se puede conocer el verdadero potencial de una persona porque “es imposible predecir lo que se puede lograr con años de pasión, trabajo duro y coaching”.3 Sin embargo, aun sin esa precisión, siempre puedes apostarle al potencial lo suficiente para no descartar a alguien por no tener tablas. Como sabemos, la tendencia general es contratar a alguien por su experiencia: Voy a contratar para el puesto X, así que quiero a alguien que cuente con años de experiencia haciendo el trabajo X. Si vas a formar un equipo de alto desempeño y a fortalecerlo para el futuro, necesitarás contratar con base tanto en el potencial, como en la experiencia.

Elegir a los jugadores correctos también implica reconsiderar qué personas de la empresa deberían estar en el equipo. Cuando Jonathan dirigía el equipo de producto en Google, entre su personal había varios líderes de la gerencia de producto, pero debido a la forma de organización de la empresa, no incluía a los líderes de ingeniería. Esto condujo a algunos conflictos cuando llegó el momento de asignar gente y recursos. Los líderes de producto no siempre estaban de acuerdo con los de ingeniería. En las reuniones de personal de Jonathan con frecuencia se discutía sobre estas decisiones, y había quejas sobre la ausencia de los líderes de ingeniería.

Bill le dio a Jonathan un consejo sencillo: invita a los líderes de ingeniería a tus juntas de personal. No sólo a una junta, a todas. Después de eso, asegúrate de que se discutan los planes con ellos, ventila los argumentos y haz que todo mundo esté de acuerdo con cualquier decisión que se haya tomado. El propósito de las reuniones no era que Jonathan demostrara un dominio de los temas tratados ni que le dijera a la gente qué hacer (cosa que, según observó Bill, a veces hacía), sino lograr que el equipo se consolidara. Incluir a la gente que representaba un punto central de disensión era la única manera de lograrlo. Por supuesto, siguió habiendo muchas discusiones, pero como ahora había más involucrados en la sala de juntas, los problemas se resolvían más rápido y eso ayudó a fortalecer las relaciones intergrupales.

Desde las primeras etapas de su carrera en los negocios Bill mostró facilidad para elegir jugadores. Eric Johnson fue colega de Bill en Kodak y cuenta que en ese tiempo la empresa era muy rentable, así que no les preocupaba mucho deshacerse de la gente con desempeño mediocre. Bill tampoco era el tipo de persona a la que le gustaba cortar cabezas, aunque más adelante, cuando se vio obligado a hacerlo —en su papel de director ejecutivo de Intuit—, aprendió a lidiar con este tipo de gente. En su tiempo en Kodak, sin embargo, desarrolló un talento para encontrar a los “hacedores” en cualquier área, y para hacerlos hablar. En una empresa grande, esto no es sencillo, pero Bill siempre trataba de identificar las mismas características que buscaba en los candidatos: inteligencia, trabajo duro, integridad y perseverancia. Luego encontraba entornos formales o informales que le permitieran reunir a esas personas para hablar y empezar a trabajar en un proyecto o problema específico.

“La gente siempre esperaba con ansias las reuniones con Bill —cuenta Eric—, porque cuando él dirigía o formaba un grupo, el ambiente siempre se enfocaba en los resultados, todos participaban y contribuían, y en verdad disfrutaban de las juntas. Ser parte del equipo era algo positivo y divertido.”

ELIGE A LOS JUGADORES CORRECTOS

LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS QUE DEBES BUSCAR SON: CAPACIDAD DE APRENDER RÁPIDO, DISPOSICIÓN A TRABAJAR DURO, INTEGRIDAD, PERSEVERANCIA, EMPATÍA Y UNA ACTITUD QUE PRIVILEGIE AL EQUIPO.

EMPAREJA A LA GENTE

Como señalamos anteriormente, Bill valoraba muchísimo las relaciones entre colegas. Un aspecto importante que con frecuencia se soslaya respecto a la construcción del equipo es el desarrollo de las relaciones al interior del mismo. Estas relaciones pueden surgir de forma orgánica, pero son suficientemente importantes para no dejarse al azar. Por esta razón, Bill aprovechaba cualquier oportunidad para emparejar a la gente. Toma un par de personas que por lo general no trabajen juntas, asígnales una tarea, proyecto o decisión, y permite que colaboren por su cuenta en eso. En general, esto permite que se desarrolle la confianza entre esas personas independientemente de la naturaleza del trabajo asignado.****, 4

Esta fue una de las primeras sugerencias que Bill le hizo a Jonathan. Después de asistir a un par de sus reuniones de personal, le dijo que necesitaba trabajar más en entrenar a la gente y en emparejarla para proyectos. No seas como un dictador que nada más asigna tareas, ¡empareja a la gente! Desde ese momento Jonathan dejó de dar instrucciones y empezó a hacer parejas para proyectos enfocados en la preparación de material para eventos públicos, como en los que es necesario acumular llamadas, producir reuniones del equipo fuera de las instalaciones de la empresa, trabajar en la remuneración y los esquemas de ascensos, o desarrollar herramientas internas. ¿Los resultados? Mejores decisiones y un equipo más fuerte.

Bill entrenó a Jonathan para que pudiera hacer esto por sí mismo. Cuando Patrick Pichette se unió a Google como director de finanzas, Bill le pidió a Jonathan que lo buscara, que fuera su mentor y que le enseñara las costumbres de la empresa. Esto le ayudó a Patrick, pero también sirvió para formar una nueva relación de confianza entre dos ejecutivos del equipo de dirección de Eric, que en realidad era el objetivo principal. Las metas finales son relevantes, pero la oportunidad de emparejar a compañeros para que trabajen juntos en algo y lleguen a conocerse y a confiar el uno en el otro tiene la misma importancia y es una labor invaluable para el éxito del equipo.

EMPAREJA A LA GENTE

LAS RELACIONES ENTRE COLEGAS SON FUNDAMENTALES PERO CON FRECUENCIA SE LES SOSLAYA. BUSCA OPORTUNIDADES PARA EMPAREJAR A LA GENTE Y HACERLA TRABAJAR EN PROYECTOS O DECISIONES.

LA ENCUESTA DE RETROALIMENTACIÓN DE COLEGAS

A Bill le importaban tanto las relaciones entre colegas que ayudó a diseñar la encuesta de retroalimentación de colegas que usamos en Google durante años. La gente que respondía la encuesta proveía retroalimentación respecto a sus colegas y los resultados nos ofrecían un buen panorama de lo bien que se desempeñaba una persona desde la perspectiva de sus pares que, en la opinión de Bill, eran los evaluadores más importantes.

En un principio, la encuesta se desarrolló para obtener opiniones respecto a cuatro aspectos del desempeño de una persona: desempeño en el trabajo, relación con grupos de colegas, dirección y liderazgo, e innovación. Más adelante, Bill insistió en que se expandiera para incluir una pregunta sobre el comportamiento de la gente en las juntas porque ¡lo consternaba la cantidad de gente que prefería concentrarse en su celular o su laptop! También añadimos una pregunta sobre colaboración, y varias más sobre la visión del producto, dirigida exclusivamente a los líderes de producto. Esta es la encuesta completa:

ATRIBUTOS ESENCIALES

En los últimos 12 meses, hasta qué punto estarías de acuerdo/en desacuerdo con que cada persona:

Mostró un desempeño extraordinario en su puesto.

Fue ejemplo de un liderazgo de clase mundial.

Obtuvo resultados que favorecieron a Google de manera general, y a su organización.

Expandió los límites de lo posible para Google por medio de la innovación y/o de la aplicación de las mejores prácticas.

Colaboró eficazmente con sus colegas (por ejemplo: trabajaron juntos, resolvieron los obstáculos/dificultades entre ellos y otros), y logró lo mismo en su equipo.

Contribuyó de manera eficaz durante las reuniones del equipo senior (por ejemplo, estuvo bien preparado, participó activamente, escuchó con atención, estuvo abierto a otros y les mostró respeto, y cuando no estuvo de acuerdo, sus opiniones fueron constructivas).

ATRIBUTOS DE LOS LÍDERES DE PRODUCTO

En los últimos 12 meses, ¿hasta qué punto estarías de acuerdo/en desacuerdo en que cada persona mostró un liderazgo excelente en las siguientes áreas?

Visión de producto

Calidad del producto

Ejecución de producto

PREGUNTAS ABIERTAS

¿Qué diferencia a un vicepresidente senior y lo hace más eficiente en la actualidad?

¿Qué consejo les darías a los vicepresidentes senior para que sean más eficientes o para que tengan un impacto mayor?

SIÉNTATE A LA MESA EJECUTIVA

En la década de los ochenta, la mayoría de los ejecutivos de las empresas de tecnología eran hombres, y había muy pocas mujeres.*****, 5 Deb Biondolillo era una de esas mujeres. Dirigía el área de recursos humanos de Apple en Estados Unidos, pero de todas formas, cuando se llevaba a cabo la reunión semanal de directores ejecutivos, ella se sentaba en una de las sillas formadas a lo largo de la pared, no frente la mesa ejecutiva. Bill no lo soportaba. “¿Qué estás haciendo ahí atrás? —le preguntaba a Deb—. ¡Siéntate a la mesa!” Un día, finalmente, Deb llegó temprano a la junta y se sentó a la mesa con aire nervioso. Los otros fueron llegando poco a poco. Junto a Deb terminó sentándose Al Eisentstat, un ejecutivo dinámico, parte del consejo general de Apple, y uno de los directores de marketing anteriores a Bill. Al era un hombre poderoso y había sido esencial para el crecimiento temprano de Apple. La gente también lo conocía bien porque era huraño. Ese día, cuando se sentó, le sorprendió ver a Deb sentada a la mesa, y al lado suyo. “¿Qué estás haciendo aquí?”, le gruñó.

“Estoy participando en la junta”, respondió ella con mucha más confianza de la que sentía.

“Al me miró por unos segundos —cuenta Deb—, y luego volteó a ver a Bill. Entonces supe que iba a estar bien, que Bill me apoyaría.”

Bill, más que ninguna otra de las personas que hemos conocido en nuestra carrera, ha defendido el derecho de las mujeres de sentarse “a la mesa”. Bill creyó en fomentar la diversidad en los equipos mucho antes de que se volviera un tema popular. Pero resulta ilógico: Bill decía groserías, adoraba el futbol americano y los chistes pasados de tono, perfeccionó los viajes de hombres y adoraba la cerveza. Era un macho entre los machos y, salvo las groserías, la mayor parte de su actividad “masculina” la llevaba a cabo fuera de la oficina, aunque no siempre. Además, es posible que esto haya hecho que varias de las mujeres que trabajaban cerca de él se sintieran excluidas de vez en cuando porque tal vez no se sentían cómodas contando chistes mientras bebían cerveza en un bar deportivo. Sin embargo, todas las mujeres con las que hablamos respecto a Bill nos dijeron que siempre se sintieron cómodas con su estilo porque les parecía evidente que era un hombre franco que transmitía sus mensajes con respeto, calidez y honestidad.

Casi desde el principio, Bill nos dijo que, en lo que se refería a formar equipos, uno tenía que ponerse unas gafas oscuras para evitar los sesgos y que, además, todos teníamos prejuicios. Para él era sencillo porque ganar dependía de tener el mejor equipo, y los mejores equipos incluían más mujeres. Un par de estudios de 2010 respaldan a Bill en este punto. Se examinó la inteligencia colectiva en los equipos: ¿por qué algunos equipos son más “inteligentes” que la suma total de los cocientes intelectuales individuales? La respuesta ofrece tres razones: en los equipos más eficientes, en vez de que sólo una o dos personas dominen la discusión, todos contribuyen; la gente en dichos equipos son más hábiles en la lectura de estados emocionales complejos; y… estos equipos tienen más mujeres. Esto se puede explicar, en parte, por el hecho de que las mujeres suelen ser mejores que los hombres en leer estados emocionales.6 Por esto Bill siempre nos presionaba para que consideráramos a las mujeres para ocupar cualquier puesto a nivel senior. “Siempre puedes encontrar una mujer para un trabajo, tal vez sólo te tome un poco más de tiempo”, decía. Cuando podía, Bill ayudaba a reclutarlas, como cuando se involucró para que Ruth Porat se uniera a Google como directora de finanzas en 2015.

Bill también presionaba a las mujeres que entrenaba para que fueran más agresivas en su búsqueda de papeles de mayor importancia y de más responsabilidad en el área de pérdidas y ganancias, y particularmente en empleos fuera de las áreas “típicas femeninas” como recursos humanos o relaciones públicas.****** Asimismo, Bill ponía en contacto a las mujeres exitosas que conocía. De hecho, tenía tolerancia cero para cualquier sesgo de género en las conversaciones de negocios.

El coach ayudó a traer a Eve Burton al consejo administrativo de Intuit y trabajó con ella profundamente en su papel como vicepresidenta senior y consejera general en el conglomerado de medios Hearst. Entrenó a Eve cuando tuvo que negociar el contenido de varios tratos, y ambos colaboraron en una asociación periodística y tecnológica entre las universidades de Columbia y Stanford. Sin embargo, la labor más importante para Bill en su trabajo con ella fue HearstLab, un “invernadero” de negocios para empresas dirigidas por mujeres que Eve echó a andar en Hearst bajo la tutela y por insistencia de Bill. Actualmente, ¡estas empresas tienen un valor colectivo de más de 200 millones de dólares! “Fue la última cosa que me impulsó a hacer —explica Eve—. Tenía la visión de brindarles a las mujeres un lugar donde pudieran ‘plantar’ sus empresas y hacerlas triunfar.”

El invernadero era un lugar donde uno también se podía manchar con el pasto. Un día, Diane Greene asistió a una junta del consejo administrativo de Intuit, y de pronto ella y Bill empezaron a hablar de sus hijos. El niño de Diane jugaba futbol bandera en la secundaria, y su hija, que estaba en quinto grado, se quejaba de que los chicos pudieran jugar futbol y las chicas no. Bill le dijo a Diane que fuera el siguiente jueves por la tarde a Sacred Heart, la escuela privada que estaba cerca de ahí, en Atherton, y que llevara a su hija con ella. Pero no le explicó para qué. Cuando Diane y su hija llegaron, vieron a un grupo de chicas de secundaria practicando futbol. Bill estaba en el campo de juego entrenándolas con la misma energía (¡y la misma colorida forma de hablar!) que entrenaba al equipo de los varones. “Bill quería que mi hija viera que las chicas también podían jugar futbol —cuenta Diane—. Estaba entrenando a un equipo de futbol sin importarle que fueran chicas. Se había buscado tiempo para hacer esta labor, pero casi no hablaba al respecto.”

Nuestro coach también se hacía tiempo para hablar con los equipos de mujeres adultas. Por ejemplo, poco después de que Shellye Archambeau asumió el puesto de directora ejecutiva de MetricStream, formó un grupo de mujeres directoras para que se pudieran apoyar y orientar entre ellas. Shellye invitó a Bill a una reunión, y todos lo disfrutaron tanto, que se convirtió en un evento habitual. Se reunían en la sala de juntas de la oficina de Bill en Palo Alto, y pasaban un par de horas hablando sobre el tema específico del día. Por lo general, Bill orquestaba la reunión y se preparaba para ella. No les decía a las mujeres qué hacer, sólo les contaba anécdotas sobre sus experiencias y hacía preguntas.

En la mayoría de las charlas no se mencionaba el hecho de que las presentes fueran mujeres y ocuparan puestos directivos porque no era algo particularmente relevante. Sin embargo, cuando salía el tema de la diversidad, o cuando alguna de las directoras hablaba de los sesgos con los que había tenido que lidiar, Bill siempre se sentía frustrado. Les recordaba que cuando se presentaran oportunidades, debían pensar en las otras mujeres en la mesa. Esto, sin embargo, puede representar un problema. En un artículo publicado en Harvard Business Review en 2017 se señala que a veces los miembros de grupos minoritarios dudan en llevar a sus organizaciones a otros miembros de ese grupo porque no quieren que parezca que reciben un trato especial, y porque les preocupa que la gente que lleven “no dé el ancho”.7 Por esto, Bill siempre le decía al grupo de Shellye que si buscaban gente para sus respectivos consejos administrativos, primero echaran un vistazo en su grupo de mujeres.

Cuando Shellye lanzó un programa de diversidad para mujeres en la oficina de Bangalore, India, de su empresa, pensó en Bill. Había más de 1 000 personas ahí, y 30% eran mujeres, un porcentaje bastante alto para una empresa de tecnología en India. Poco después de lanzar el programa la directora viajó a la oficina para supervisar los negocios y ver cómo avanzaba la iniciativa. Reunió al comité de diversidad y al equipo de liderazgo en una sala de conferencias que resultó un poco pequeño para el evento. No había suficientes sillas en la mesa para todos. Shellye notó que todas las mujeres que participarían se sentaron en las sillas pegadas a las paredes de la sala, y que los hombres, de forma automática, se sentaron a la mesa. Entonces los detuvo y dio instrucciones para que las mujeres se sentaran a la mesa y los hombres se colocaran en las sillas alrededor de ellas, y sólo entonces procedió.

Cuando terminó la junta, les preguntó a los hombres qué habían sentido al sentarse junto a la pared y no a la mesa de juntas. “Eeeh, fue raro e incómodo”, respondieron.

Exactamente, dijo ella. Para incluir de verdad a todos, todos necesitan estar sentados a la mesa.

SIÉNTATE A LA MESA

GANAR DEPENDE DE TENER EL MEJOR EQUIPO, Y LOS MEJORES EQUIPOS CUENTAN CON MÁS MUJERES.

RESUELVE EL PROBLEMA MÁS GRANDE

Tener un enfoque principalmente cognitivo presenta otro problema que nosotros en Google sufrimos bastante. Las personas inteligentes y analíticas, en especial quienes, como nosotros, están sumergidos en las ciencias informáticas y las matemáticas, tienen la tendencia de dar por sentado que es posible resolver dificultades con información y con cualquier otra evidencia empírica. Los analistas cuantitativos y los profesionistas de la tecnología que tienen esta visión suelen considerar que la tensión emocional e inherentemente confusa, presente en los equipos de seres humanos, es inconveniente e irracional. Para colmo, piensan que este elemento tan irritante seguramente se puede eliminar a través de un proceso de toma de decisiones con base en datos. Pero, naturalmente, los humanos no siempre funcionan así. Los imprevistos surgen, las tensiones aparecen, y nada se va sólo porque sí. La gente hace un gran esfuerzo para no hablar de estas situaciones porque son incómodas, pero eso sólo empeora todo.

Cuando algo así llega a suceder, la gente se refiere al problema como “el elefante blanco en la habitación”, es decir, ese gran problema que le resta importancia a todo lo demás, pero que nadie quiere reconocer. Andrea Jung, antigua directora ejecutiva de Avon, comenta: “Con Bill nunca había elefante blanco en la habitación”. O para decirlo de manera más precisa, tal vez había un elefante, pero no podía esconderse en un rincón porque Bill no lo permitía. Él siempre traía el problema al frente.

“Es la mentalidad del futbol —señala Shona Brown—. ¿Cuál es el eslabón más débil en la línea ofensiva o en la defensiva secundaria?” Durante su gestión en Google, Shona trabajó una vez a la semana con Bill para atacar numerosos inconvenientes operativos, muchos de los cuales acechaban como elefantes en un rincón. La empresa comenzó a crecer tan rápido, que la situación no generaba nada parecido a un proceso. Shona dice que la técnica de Bill siempre fue atacar el problema más grande primero. “Tienes que atender eso antes que nada.”

El hecho de que un equipo ni siquiera pueda tener una conversación honesta respecto a los problemas es una especie de prueba con papel tornasol para identificar las dificultades que han estado creciendo y acumulándose durante demasiado tiempo, para identificar a los elefantes. Aquí es donde entra en acción el coach en su papel de “identificador de tensiones”.

Por supuesto, a estas tensiones también se les puede calificar de políticas. Cuando la gente empieza a decir que las cosas se están poniendo “políticas”, con frecuencia significa que los problemas surgieron porque la información o los procesos no han servido para tomar la mejor decisión. En ese momento las personalidades se hacen cargo del asunto. Como ya lo mencionamos anteriormente, esto le resultaba repugnante a Bill. “Las situaciones políticas son muy tóxicas para nosotros —le escribió a Jonathan—. Hemos logrado convertirnos en una empresa grande con una maravillosa ausencia de impedimentos políticos.” Lo que le faltó decir a Bill es que logramos eso gracias a que él fue diligente y atacó de frente los problemas más complejos y horribles. Como dice Rachel Whetstone, antigua directora de comunicación de Google, Bill “sacaba a porrazos los aspectos políticos de una situación”. Primero enunciaba con claridad el problema y luego forzaba a todos a enfocarse en él.

Hace algunos años vivimos una situación en la que dos diferentes líderes de producto discutieron sobre qué equipo debía manejar un grupo específico de productos. Ambos podían argumentar de forma legítima que los productos pertenecían a su respectivo equipo. Por algún tiempo se abordó el problema como si fuera una discusión técnica en la que, tarde o temprano, la información y la lógica determinarían qué camino tomar. Sin embargo, eso no sucedió, el problema se enconó y las tensiones empezaron a exacerbarse. Esto causaba animadversiones en los equipos y también con los socios externos. ¿Quién tenía el control?

En ese momento se involucró Bill. Era necesario que hubiera una escabrosa reunión en la que un ejecutivo ganaría y el otro perdería, y Bill hizo que se llevara a cabo. Detectó la tensión fundamental que no se había podido resolver y forzó la situación. De hecho no tenía una opinión clara sobre cómo solucionar el asunto, ni a qué equipo le pertenecía el producto, pero sabía que teníamos que tomar una decisión en ese momento preciso. Fue una de las juntas más acaloradas que hemos tenido, pero tenía que llevarse a cabo.

RESUELVE EL PROBLEMA MÁS GRANDE

IDENTIFICA EL PROBLEMA MÁS GRANDE, EL “ELEFANTE BLANCO EN LA HABITACIÓN”, LLÉVALO AL FRENTE Y ATÁCALO ANTES DE HACER CUALQUIER OTRA COSA.

NO PERMITAS QUE LAS MALDITAS SESIONES DUREN

El día que se lanzó el iPhone 3G —el iPhone de segunda generación de Apple—, las cosas no salieron bien. Cada uno de los celulares nuevos que se vendieran tendrían que conectarse a los servidores de Apple para poder activarse y funcionar. Sin embargo, la mañana del 11 de julio de 2008, cuando se empezaron a vender los celulares, los servidores tuvieron dificultades técnicas y se cayeron. La gente podía comprar su iPhone nuevo, pero no podía activarlo. Para colmo, cualquiera que tuviera una versión anterior y tratara de actualizarlo al nuevo sistema operativo iOS (el primero que respaldó la App Store), se encontraría con que, después de llevar a cabo el proceso, su celular había quedado totalmente inoperable. En la jerga tecnológica diríamos que los celulares estaban “bloqueados”.

En las oficinas centrales de Apple, en Cupertino, Eddy Cue y su equipo se reunieron alrededor de una mesa en una sala de juntas y trataron de solucionar el problema. Fue un “caos masivo, mi peor día en Apple —cuenta Eddy—. Empezaron a surgir todas estas dificultades, nosotros tratábamos de averiguar qué diablos estaba pasando y cuáles eran los problemas. En la sala de juntas había una tonelada de negatividad porque la gente se había quedado toda la noche formada afuera de las tiendas, ¡y nosotros no podíamos vender celulares!” De pronto Eddy se dio cuenta de que la negatividad era un problema en sí misma. “Teníamos que enfocarnos, hacer que el equipo pensara de la manera correcta, que dejara de preocuparse por vender celulares, y que se enfocara en solucionar los problemas indicados.”

Y eso fue lo que hicieron. El primer paso fue bajar la actualización de iOS para que la gente dejara de tratar de actualizar su iPhone original. Luego se pusieron a trabajar en los servidores para que empezaran a funcionar, y eso lo lograron un par de horas después. Bill Campbell no estuvo involucrado en esta situación, pero era posible sentir su influencia. Él siempre se aseguraba de que se ventilaran las dificultades de una forma integral y transparente; y luego, cuando lo lograba, seguía avanzando.

“Fue una de las cosas más importantes que me enseñó —cuenta Eddy—. Identifica lo negativo, deshazte de ello y enfócate en los problemas, pero no permitas que la maldita reunión se te vaya en eso. No permitas que las malditas sesiones duren demasiado.” Los psicólogos le llamarían a esta técnica “lidiar con el problema como punto de enfoque”, en oposición a “lidiar con la emoción como punto de enfoque”. Esta segunda técnica podría ser más apropiada para enfrentar un problema que no se puede solucionar, pero en un contexto de negocios enfocarse en las emociones y dejarlas aflorar tiene que hacerse con rapidez para poder dirigir la mayor cantidad posible de energía a la búsqueda de soluciones.8

En los días subsecuentes al regreso de Steve Jobs como director ejecutivo en 1997, Bill y el consejo administrativo de Apple tuvieron bastantes oportunidades de practicar esta técnica. A veces es fácil olvidar que Apple, actualmente una de las empresas más exitosas y valiosas del mundo, estuvo a punto de declararse en quiebra cuando regresó Jobs. Hubo tiempos difíciles en ese momento, e incluso después del éxito de la iMac, el iPod, el iPhone y el iPod, también surgieron muchos desafíos. Bill siempre trataba de ser sensato y constructivo, de enfocarse de inmediato en lo que iban a hacer respecto a cada dificultad. Andrea Jung, quien se sumó al consejo administrativo de Apple en 2008, le llama a esto “aprendizaje hacia delante”. No se trata de averiguar qué sucedió y a quién vamos a culpar, sino qué vamos a hacer al respecto.

Una de las maneras en que Bill lograba hacer esto era manteniéndose inexorablemente positivo. Las situaciones negativas pueden ser contagiosas; la gente se vuelve cínica y el optimismo se desvanece. “En esos primeros años pasamos tiempos difíciles —dice Eddy—, pero Bill fue, por mucho, el miembro más positivo del consejo que tuvimos.” Sería muy sencillo decir que esta actitud era simplemente una forma de animar a la gente, sin embargo, Bill también era implacable para identificar y atender los problemas, y eso no lo hacen quienes sólo saben animar y lanzar porras. Los estudios demuestran que el liderazgo positivo facilita la resolución de problemas, y Bill halagaba a los equipos y a la gente, la abrazaba y le daba una palmada en la espalda para fortalecer su confianza y su tranquilidad. Luego, cuando hacía las preguntas difíciles, todos sabían que los apoyaba, y que sólo presionaba porque quería que la gente fuera mejor y más exitosa. Bill siempre iba al centro del problema, pero lo hacía de una manera positiva.9

Una vez más sentimos la influencia del coaching de equipos deportivos en acción. Cuando salimos de la oficina y vamos a entrenar a los equipos de soccer o beisbol de nuestros niños, aprendemos el valor del “coaching positivo”, de dirigir con alabanzas para luego dar una retroalimentación constructiva. Sin embargo, al regresar al trabajo se nos olvida todo eso y empezamos a criticar sin piedad a la gente. Por supuesto, no estamos sugiriendo que todos traten a sus subordinados como niños en el área de juegos. Lo que queremos decir es que la técnica de Bill muestra que los elementos esenciales funcionan incluso en los estratos más altos de una organización.

NO PERMITAS QUE LAS MALDITAS SESIONES DUREN

VENTILA TODOS LOS ASPECTOS NEGATIVOS, PERO NO TE OBSESIONES CON ELLOS. SIGUE AVANZANDO LO MÁS RÁPIDO POSIBLE.

GANAR POR LA BUENA

En el mundo de los deportes, los coaches y los jugadores hablan de la “cultura de la victoria” y de las dinastías que lo han logrado. Una conversación sobre las más grandes dinastías deportivas debe incluir a los Celtas de Boston (ocho campeonatos consecutivos de la NBA, de 1959 a 1966); el Santos FC de São Paulo (11 títulos, de 1955 a 1969); el equipo masculino de baloncesto Bruins de UCLA (10 títulos, de 1964 a 1975); el Manchester United (12 títulos, de 1992 a 2011); y los Patriotas de Nueva Inglaterra y los 49ers de San Francisco (ambos victoriosos en cinco Supertazones, los 49ers en los ochenta y los noventa, y los Patriotas, de 2002 a 2017). Otras cifras que pertenecen a esta lista serían los 10 títulos de liga en 14 años que logró Bill con el equipo de futbol bandera de la secundaria Sacred Heart, escuela privada ubicada en Atherton, California, una de las zonas más adineradas de Estados Unidos. Bill convirtió al equipo en una dinastía del futbol. A los niños les decía: “Ustedes no son los chicos adinerados de Atherton, son los rudos jugadores de Sacred Heart”.

Uno no puede hablar de entrenar a un equipo o de dirigir una empresa sin mencionar la victoria, eso es lo que hacen los buenos coaches. Es lo que hacen los grandes líderes. Y Bill no abordaba el coaching en Sacred Heart de una manera distinta sólo porque se trataba de una secundaria o porque fuera parte de una exclusiva escuela privada. A él no le importaba nada de eso, seguía tratándose del futbol, así que jugaban para ganar. Bill les exigía a los chicos compromiso, pasión y, sobre todo, lealtad, igual que lo hacía en su vida de negocios. A veces, algún padre se acercaba a él y le explicaba que su hijo o su hija llegaría tarde a la práctica porque estaba jugando soccer o practicando algún otro deporte. Bill respondía afablemente y aceptaba la situación, por eso se aseguraba de que al chico o chica en cuestión le fuera muy bien… en el equipo B. No los dejaba jugar en el equipo A porque el futbol americano no podía ser una segunda prioridad para ninguno de sus jugadores. Además, nadie recibía un trato especial para poder incluir en sus actividades algo que no tuviera que ver con el equipo.

Bill se exigía el mismo grado de compromiso, de él y de sus otros coaches que, en general eran voluntarios con empleos muy exigentes. En el otoño, todas las tardes de los martes y los jueves era posible encontrar a Bill dirigiendo la práctica en el campo de juego de Sacred Heart. La mayoría de la gente sabía que no debía llamar a Bill a esa hora, pero siempre había algún despistado. A veces el celular de Bill sonaba durante la práctica. Él lo sacaba sólo el tiempo necesario para ver quién era, y para que los chicos vieran el identificador de llamadas. Luego volvía a guardar el celular en su bolsillo sin haber contestado la llamada de Steve Jobs. “No había nada más genial que saber que durante esa hora de nuestra práctica éramos lo más importante para él —dice uno de sus jugadores—. Teníamos toda su atención.”

A veces, los jóvenes jugadores tenían la atención de Bill, incluso cuando no estaba con ellos. En una ocasión Bill llegó a la práctica con algunas jugadas que acababa de diseñar para el próximo juego. Les explicó a los chicos que había pasado el día metido en una reunión en Google, y que había diseñado las jugadas durante las presentaciones.

A pesar de todo, ganar no lo era todo para Bill. Lo que le importaba era ganar por la buena. Con frecuencia decía que empezó a dedicarse a los negocios porque no era muy buen coach de futbol (“¿Han visto mi récord?”), pero claro, esto nos resulta debatible. Lo que no se puede debatir, en cambio, es la habilidad que tenía para inculcar la cultura de la victoria, la cultura de ganar, pero de ganar por la buena. Esto era lo que Bill inculcaba en Sacred Heart, en Google y en todas las otras empresas en las que colaboraba. Todd Bradley, un antiguo ejecutivo de Hewlett-Packard que trabajó mucho con Bill, dice que la lección más importante que recibió del coach fue sobre “la humanidad de ganar”. Con esto se refiere a que la victoria se debe alcanzar como un equipo, no como individuos, y a que se tiene que ganar de una forma ética. Ya sea en los negocios o en los deportes, es asombroso lo que se puede lograr si no te interesa quién se va a colgar la medalla.

Después de hablar con mucha gente que no conocía a Bill como hombre de negocios sino solamente como coach de futbol, lo que nos pareció notable fue que tratara a sus jugadores de secundaria de la misma forma que a los ejecutivos que entrenaba en las empresas, como nosotros, por ejemplo. El compromiso y la lealtad, la intolerancia ante las faltas de integridad, las groserías (los niños comenzaron un fondo llamado “Fondo Coach Campbell de groserías”, el cual le exigía a Bill 10 dólares cada vez que se le salían palabrotas. El fondo creció tanto que sirvió como enganche para la construcción del nuevo campo de juego de la escuela). La atención con que escuchaba a los chicos y la forma en que los alejaba repentinamente para tener una breve junta individual con ellos. La crudeza de su discurso, su amor sincero. En realidad no importaba si eras un chico de secundaria o un ejecutivo de una corporación enorme: Bill siempre te trataba de la misma manera.

Esta técnica también funcionaba bien para entrenar a jugadores de americano de mucho más alto nivel. Charlie Batch creció en Homestead, Pennsylvania, el distrito de Bill. Crecieron juntos, se hicieron amigos con el paso de los años y trabajaron en equipo para ayudar a Homestead. Charlie jugó como mariscal de campo del equipo de Eastern Michigan University, y luego pasó quince años en la NFL jugando para los Leones de Detroit y los Acereros de Pittsburgh, equipos que juegan sus partidos domésticos a unos dieciséis kilómetros de Homestead. En 2012 Ben Roethlisberger, el mariscal de inicio de los acereros, se lesionó, y Charlie ocupó su lugar. Las cosas no salieron bien en ese juego, Charlie lanzó tres intercepciones y los acereros perdieron frente a los Cafés de Cleveland. Una semana después de esa derrota, Bill y Charlie se encontraron en un evento en Homestead. Bill no le picó la mejilla a Charlie como solía hacerlo con otros jugadores, pero habría podido. Obviamente Bill había visto el partido, así que reprendió duramente a Charlie y le dijo que tenía que cambiar su actitud, dar un paso al frente, asumir la responsabilidad y ser un profesional. Charlie se quedó atónito, pero no estaba sorprendido. El coach tenía razón.

Al día siguiente Charlie guio a los Acereros, de un déficit de diez puntos, a una victoria sobre sus rivales, los Cuervos de Baltimore. Además, lanzó cinco pases completos en el área de anotación. Charlie iba saliendo de los vestidores del equipo victorioso cuando recibió un mensaje de texto de Bill: “Te lo dije”.

GANAR POR LA BUENA

ESFUÉRZATE POR GANAR, PERO SIEMPRE HAZLO POR LA BUENA, CON COMPROMISO, TRABAJO DE EQUIPO E INTEGRIDAD.

LOS LÍDERES LIDERAN

En 2010, cuando Dan Rosensweig se unió a Chegg, le dijeron que la empresa estaba a seis meses de lanzar su Oferta Pública Inicial. De hecho también estaban a tres meses de la quiebra, pero él logro encarrilar el tren y guiarlo a la OPI que se lanzó en 2013. Desafortunadamente, cuando la empresa cotizó en la bolsa, las acciones se desplomaron y cayeron mucho más allá del precio de la OPI. Después de un esfuerzo constante de varios años Dan sintió la presión y empezó a perder la fe, pero no se lo comentó a nadie. ¿Esta empresa saldría adelante? ¿Era él el individuo adecuado para liderar? Pensó en renunciar, pero continuó sin comentarlo.

Luego recibió una llamada de Bill, quien llevaba algunos años entrenándolo para sortear los altibajos de Chegg.

“Dan —dijo—, vamos a dar un paseo.”

“¿Ahora mismo? ¿Quieres que vaya para allá?”

“No, vamos a dar un paseo virtual, aquí, por teléfono.”

Ah, de acuerdo, pensó Dan con la mirada perdida más allá de los casquitos de futbol americano sobre su escritorio, más allá de la ventana, hasta el patio de abajo. “¿Adónde vamos?”, preguntó.

“Hasta la bodega”, contestó Bill.

Luego empezó a hablarle a Dan de la importancia de que se quedara en Chegg. “Los líderes lideran —le dijo—. No puedes darte el lujo de dudar, necesitas comprometerte. Tal vez cometas errores, pero no puedes tener un pie dentro y otro fuera porque, si no estás verdaderamente comprometido, la gente a tu alrededor tampoco lo estará. Si te vas a quedar, tienes que hacerlo de lleno.

“No sé cómo supo que yo estaba considerando renunciar —explica Dan—, pero estaba al tanto, y no lo iba a permitir.” Dan no renunció, en lugar de eso, lideró. Guio a su equipo, que hasta la fecha continúa intacto, y juntos dieron un giro y reconstruyeron la empresa.

Por supuesto, es genial y divertido hablar de la victoria, ¿pero qué hay de las derrotas? Bill sabía del tema. Sus equipos de Columbia perdieron bastante, y GO, la startup en la que trabajo, también fracasó y perdió mucho dinero de los inversionistas en ese proceso.******* La derrota es una buena maestra. De estas experiencias Bill aprendió que ser leal y comprometerse resulta sencillo cuando un equipo gana, pero cuando las cosas van mal, es más difícil. Sin embargo, como lo muestra la historia de Dan, ese es el momento en que la lealtad, el compromiso y la integridad cobran aún más relevancia. Cuando los planes se vienen abajo, los equipos necesitan que sus líderes muestren estos rasgos todavía más.

En Columbia, después de una derrota particularmente desagradable, Bill les gritó a los integrantes del equipo en los vestidores. En serio que les leyó la cartilla. “Ese fue el equipo que perdí —explicó tiempo después Bill—, y ese fue el momento en que se fue de mis manos.” Bill no guio al equipo, no le mostró su lealtad y no tomó decisiones que habrían podido ayudar a los integrantes, sólo les gritó. Pero el coach tomó nota y le dio carpetazo a ese momento, el instante en que en verdad perdió.

La anécdota de los últimos días de GO, muestra que, en las situaciones desafiantes, la firmeza también cobra importancia. En su libro Startup, Jerry Kaplan narra un momento crucial, una tarde que Bill les solicitó a los ejecutivos senior de la empresa que se reunieran para una junta de emergencia. La empresa llevaba algún tiempo teniendo problemas porque casi no tenía ventas y Microsoft competía con fuerza. Bill llegó a la conclusión de que GO no iba a sobrevivir, y mucho menos tener éxito. Le sugirió a su equipo que vendieran la empresa, y después de un rato de discusiones el equipo estuvo de acuerdo. El razonamiento para esta decisión, sin embargo, no fue financiero en sí, los ejecutivos no querían vender para salvar al menos algunos rendimientos financieros para ellos mismos o para sus inversionistas, querían preservar el trabajo que habían realizado. “Lo importante es salvar el proyecto y la organización, proteger lo que construimos”, dijo Bill, quien esperaba lograr esto con la venta de GO a una empresa de mayor envergadura que pudiera financiarla y darle continuidad al trabajo, aunque eso significara que los ejecutivos se quedarían sin trabajo. En este caso, la lealtad de Bill no fue tanto a la empresa como a la causa.10

Cuando vayas perdiendo, renueva tu compromiso con la causa. Lidera. Nirav Tolia, actual director ejecutivo de Nextdoor, fue director de una startup dot-com llamada Epinions y también recibió asesoría de Bill. Epinions atravesó varias experiencias casi letales antes de fusionarse con una empresa llamada DealTime y de volver a lanzarse como parte de Shopping.com. Cuando Nirav y el consejo administrativo decidieron que empezarían a buscar una fusión, el ejecutivo le informó todo a su equipo de administración. Uno de los miembros clave, al que llamaremos Bob, se espantó y abandonó Epinions unas semanas después para ir a trabajar a un lugar más estable. “Fue un verdadero golpe —cuenta Nirav—, fue muy traumático que se fuera.” Nirav le habló por teléfono a Bill y le contó de la renuncia. “Voy para allá”, le dijo el coach.

En cuanto Bill llegó a la oficina, Nirav reunió a su equipo. Bill entró a la sala de juntas y dijo: “Los amo, muchachos, pero hay algo que me está molestando mucho: con su renuncia, Bob nos traicionó. Fue desleal, nos dejó cuando más nos necesitábamos. ¡Qué se vaya a la mierda!” Y eso fue prácticamente todo. Bill se levantó, salió de la sala de juntas y del edificio.

Unos minutos después Nirav recibió una llamada. Era Bill otra vez. “Apuesto que nadie más te va a renunciar ahora.”

LOS LÍDERES LIDERAN

CUANDO LAS COSAS SALEN MAL, LOS EQUIPOS ESPERAN TODAVÍA MÁS LEALTAD, FIRMEZA Y COMPROMISO DE SUS LÍDERES.

LLENA LOS VACÍOS ENTRE LA GENTE

Eric estaba siguiendo una junta de Google con algunas personas que habían venido en persona desde Mountain View, y otras, entre ellas el mismo Eric, que se conectaron por videoconferencia. Los asistentes estaban discutiendo varios problemas diferentes, pero el tiempo se les acabó y algo se quedó pendiente. Hacia el final de la junta alguien hizo un comentario que Eric interpretó de forma negativa, y con base en esa declaración sintió que las cosas no le iban a favorecer en el asunto en cuestión. Eric no dejó de pensar en el comentario y se sintió miserable toda la semana. Para cuando se volvió a reunir el grupo, él ya estaba listo para una batalla. En ese momento, sin embargo, se dio cuenta de que había malinterpretado por completo al otro ejecutivo y, por lo tanto, toda la situación era distinta. La crisis se produjo involuntariamente, una falta de comunicación y un ligero descuido crearon una fisura falsa.

Estas anécdotas son comunes, es algo que sucede todos los días. Alguien hace un comentario descuidado, envía un correo o un mensaje de texto redactado apresuradamente, y entonces la gente se enfila en caminos emocionales exacerbados y alejados de la realidad. Aquí es cuando el coach puede ser útil. Como Bill decía, su labor como nuestro coach era “ver las pequeñas fallas de la organización que sólo necesitaban un ligero masaje para desaparecer. Escucho, observo y lleno los huecos de comunicación y entendimiento entre la gente”. El coach puede detectar estas fisuras antes de que se hagan más profundas y permanentes, y puede llenar los vacíos de información y corregir cualquier ruptura de comunicación para repararla. Bill no estuvo presente en esa reunión, pero si hubiera estado ahí, Eric habría recurrido a él para preguntarle si le parecía cierto lo que había dado por sentado debido al descuidado comentario. Bill lo habría corregido, le habría explicado que en realidad todos estaban de acuerdo, y así, Eric se habría evitado mucha angustia.

Pero entonces, ¿qué haría Bill? En primer lugar, escucharía y observaría. Esta es la fortaleza del coaching, la capacidad de ofrecer una perspectiva diferente que no esté sesgada por estar demasiado “cerca del juego”. (Patrick Pichette: “Como Bill se daba el lujo de no formar parte del consejo administrativo, podía ver todas las piezas del ajedrez de manera permanente.”) Bill asistía a las juntas de personal semanales de Eric, y ahí escuchaba con atención, observaba el lenguaje corporal de los asistentes y percibía sus cambios de actitud.

Marissa Mayer cuenta una anécdota sobre el poder de observación de Bill. La ejecutiva había echado a andar en Google un nuevo programa para gente que acababa de salir de la universidad, licenciados en ciencia informática que llegaban a la empresa con el título de “gerente asociado de producto”. Un día, Eric le dijo: “Marissa, contrataste a los cerebritos veinteañeros de todo el planeta, y ahora están volviendo locos a todos en la empresa. A la larga creo que, o esto resultará un éxito o todo se irá por la borda. Por favor contrólalos.”

Marissa recurrió a Bill. ¿Podría ayudarle? El coach estuvo de acuerdo en asistir a una de sus juntas, una sesión vespertina en la que la primera generación de gerentes asociados de producto compartiría actualizaciones de sus proyectos y hablaría de los obstáculos que enfrentaba. A Marissa le pareció que la junta había sido un fracaso porque fue demasiado aburrida. Un grupo de jovencitos dando actualizaciones y tratando de entender qué pasaba.

Bill notó algo distinto. Terminada la junta habló con Marissa a solas y le explicó que los chicos estaban estancados y que ella no era la persona adecuada para ayudarlos. “Has estado aquí casi desde el principio y sabes cómo hacer las cosas, por eso no puedes identificarte con los problemas que ellos están enfrentando. Consigue a alguien que les pueda ayudar a descifrar cuál es el siguiente paso. Forma un foro para que se puedan ayudar entre sí. Con eso vas a arreglar el problema.” Y por supuesto, estaba en lo correcto.

Este es un ejemplo del valor de la observación en el trabajo, de la necesidad de escuchar, buscar patrones, evaluar fortalezas y puntos débiles. Lee C. Bollinger dice: “Bill tenía una enorme capacidad para entender a la gente con la que trabajaba. Tenía una noción intuitiva de las personas, de lo que las motivaba y de lo que era necesario hacer para ayudarles a avanzar.” Bill lograba bastante gracias a que sabía buscar las tensiones, el humo provocado por un incendio incipiente. En las juntas del personal de Eric, por ejemplo, se sentaba y casi no hablaba, sólo percibía cuando los niveles de tensión aumentaban por aquí y por allá. En general nuestras reuniones eran abiertas, se trataban asuntos transparentes y a todos se les animaba a que compartieran sus opiniones e ideas, incluso cuando el problema no tenía que ver directamente con sus funciones. Sin embargo, esta estrategia sólo funciona hasta cierto límite. La gente de pronto se obsesionaba y Bill estaba ahí para detectarlo.

Todo esto exige una observación profunda. No se trata nada más de escuchar las palabras, sino de notar el lenguaje corporal y las conversaciones secundarias. Mucha de la gente con la que hablamos para escribir el libro mencionó la habilidad de Bill para percibir la frustración de otros. Esta es una habilidad natural, pero también se puede desarrollar. Tienes que escuchar y observar.

Jim Rudgers, parte del personal de coaching de Bill en Columbia, recuerda su notable capacidad para ver a los 22 jugadores en todo el campo cuando comenzaba un juego. “Levanta un dedo y míralo”, dice Jim. Así es como la mayoría de la gente ve el futbol: el dedo es el jugador con el balón. Bill, en cambio, también podía ver, recordar y evaluar todo lo que sucedía en la periferia. Esa misma habilidad la utilizaba en las reuniones de los equipos ejecutivos. No sólo veía al orador, veía todo el campo en que se convertía la sala de juntas y sopesaba las reacciones y los intentos, incluso en el caso de la gente que permanecía callada, es decir, los jugadores que no traían el balón.

Luego hablaba con la gente. En un seminario de dirección de Google, Bill me dijo: “Yo tengo un poco más de tiempo para hacer esto que Larry. Tengo un poco más de tiempo que Sundar, por eso, a veces le pregunto, ‘¿Quieres que me reúna con fulanito? Claro, esto es lo que le voy a decir. ¿Te parece bien? Genial, perfecto. Y ya sabes, esto va a ayudar un poco para que avancen las cosas. Vamos a hacer que esto se mueva’ ”.

Rachel Whetstone recuerda una vez que se tomó una decisión con la que ella no estaba de acuerdo cuando estaba encargada de la comunicación y las políticas de Google. La ejecutiva se encontraba en una de las juntas de personal de Eric, y discutían un asunto importante que había estado dando dolores de cabeza en el área de relaciones públicas. Ella llevaba algún tiempo presionando para llevar a cabo un cambio, y como la decisión no fue la que ella esperaba, estaba molesta. Estaba convencida de que se iba a cometer un error. Bill la buscó después de la junta. “Escucha —le dijo—, decidimos no hacer ese cambio por el momento, lo lamento, sé que es difícil, pero vas a tener que aguantar y lidiar con el problema, ¿de acuerdo?”

Bill no le suavizó el golpe, ¿verdad? ¡Le recomendó que “lidiara con el problema”! Pero, vaya, a veces eso es lo que se debe hacer. Reconoces que las cosas no salieron como esperabas, alguien te muestra empatía y, de todas maneras, la situación apesta, y luego te piden que sigas al pie del cañón para el equipo. Este era el tipo de mensajes que Bill transmitía todo el tiempo. Breves, oportunos y sumamente efectivos.********, 11

Aunque resulta difícil desarrollar la habilidad de observar y detectar la tensión, la idea de pasearse por ahí y hablar con la gente es bastante sencilla. Sólo es necesario darse tiempo y comunicarse bien con los colegas. Bill notó la frustración de Rachel y pudo olvidarla en ese momento porque él no tenía por qué solucionar su problema. Sin embargo, hizo el esfuerzo de entablar una conversación con ella para formar esa breve pero importante conexión. Es muy sencillo olvidarse de estas charlas en medio de un día lleno de trabajo, pero Bill hacía de ellas una prioridad.

Si bien estas conversaciones no eran secretas ni turbias, Bill las llevaba a cabo “tras bambalinas”. Rara vez mencionaba estas charlas privadas, sólo te llevaba a un rincón y hablaba brevemente contigo. Todo era a propósito: otra de las diferencias entre un coach de deportes que está al frente guiando al equipo desde un punto sumamente visible, y el coach de negocios. Deb Biondolillo comenta: “Bill era ‘tu sombra’. Lo escuchabas, pero quien estaba al frente eras tú. Permanecer en el fondo le daba más libertad y le permitía ser más genuino”.

Bill hacía todo esto sin un propósito específico. Era común que no diera su opinión respecto a cuál sería la decisión final, él sólo presionaba para que esta se tomara. Cada vez que sentía que estaba en un momento crucial, trabajaba desde el fondo. Averiguaba la postura de la gente, llenaba los vacíos de comunicación y arreglaba cualquier malentendido para que cuando llegara el momento de charlar en una junta y tomar la decisión, todos estuvieran preparados.

Luego se reclinaba, observaba y volvía a iniciar el ciclo.

LLENA LOS VACÍOS ENTRE LAS PERSONAS

ESCUCHA, OBSERVA Y LLENA LOS VACÍOS DE COMUNICACIÓN Y ENTENDIMIENTO ENTRE LA GENTE.

PIDO PERMISO PARA SER EMPÁTICO

Bradley Horowitz dice que al hacer la suma de los principios que usaba Bill para formar equipos y aplicarlos como director, te estás dando “permiso de ser empático”. Tras una exitosa carrera en el valle trabajando para Virage y Yahoo, Bradley colaboró en el desarrollo de Google+, al cual le siguió Google Photos, un retoño más exitoso que su progenitor. A lo largo de este tiempo Bradley se reunió con Bill en varias ocasiones y siempre quedó impresionado con la manera en que invariablemente dirigía las reuniones con base en charlas sobre asuntos personales: ¿Cómo estaba la familia de Bradley? ¿Qué lo motivaba? La estrategia de Bill era hacer vínculos humanos antes que nada, y luego abordar el trabajo con ese entendimiento como base.

“Este tipo de intimidad no aparece en el manual —comenta Bradley—. Es muy fácil permitir que nos envuelva aquello que estamos produciendo sin pensar en la forma en que lo hacemos. Sin embargo, guiar equipos puede ser una labor mucho más gozosa si conoces a la gente y cuidas de ella. Es liberador.” (De acuerdo con The Athena Doctrine, el libro de John Gerzema y Michael D’Antonio publicado en 2013, una de las razones por las que la empatía no aparece en el manual es porque tradicionalmente la consideramos un rasgo femenino.12 ¡Y nuestro manual imaginario fue escrito principalmente por hombres!)

Bradley tuvo la oportunidad de aplicar lo que aprendió con Bill cuando recibió la tarea de averiguar qué hacer con Google+. El producto fue lanzado entre fanfarrias como la entrada de Google a las redes sociales, pero la gente no lo adoptó de manera generalizada a pesar de que algunos de sus componentes, como las características de gestión de fotografías, se hicieron bastante populares. Así pues, Bradley y otros miembros del equipo desarrollaron un plan para lanzar Photos como un producto independiente, recibieron la autorización de los líderes senior y pusieron manos a la obra.

El problema fue que muchos de los ingenieros y gerentes de producto que habían trabajado en Google+, incluyendo ejecutivos a nivel senior, ya no estaban en el equipo y, en muchos casos, incluso habían dejado la empresa. De las personas que quedaban en el equipo casi nadie había dirigido un proyecto de esta envergadura. Bradley y los otros sabían que el producto coincidía admirablemente con el mercado, que era el adecuado para los usuarios de celulares que adoraban las fotos (o sea, ¡casi todo mundo!), y que era el momento oportuno. Pero, ¿el equipo era el adecuado para trabajar en ello? ¿Tenían lo que necesitaban para triunfar?

Bradley puso en acción la estrategia de Bill y se dio permiso de ser empático. Al organizar su tiempo no le dio prioridad a los asuntos tácticos o técnicos, sino a todo lo relacionado con el equipo. Se dio a la tarea de conocer y preocuparse por los integrantes como personas, les infundió ánimo, los presionó y les suplicó, y luego, cuando empezaron a tener logros, ayudó a generar impulso. Se enfocó en el equipo, no en el problema, y el equipo respondió. A medida que Bradley les otorgó más libertad a los líderes senior, estos se involucraron más.

En algún momento, cuando el proyecto en verdad empezaba a fluir, uno de los líderes técnicos más importantes del equipo se acercó a Bradley. El ejecutivo sabía que tenía un buen desempeño, así que exigió más poder y responsabilidad porque, en ese punto, tenía que compartirlos con otro líder. Si no recibía lo que pedía, se iría a Facebook, que acababa de hacerle una oferta muy atractiva.

A Bradley no le tomó mucho tiempo decidir. El equipo que había nutrido con empatía era más importante que este ejecutivo. “Entonces, supongo que te vas a Facebook”, fue su respuesta.

PERMISO PARA SER EMPÁTICO

CUANDO CONOCES A LA GENTE Y CUIDAS DE ELLA, GUIAR EQUIPOS RESULTA MUCHO MÁS AGRADABLE, Y LOS EQUIPOS SE VUELVEN MÁS EFICIENTES.

Bill Campbell usaba todas estas técnicas. Contrataba bien (elegía a los jugadores adecuados), promovía la diversidad de género (quería que las mujeres se sentaran a la mesa), se hacía cargo de los pequeños malentendidos antes de que se volvieran enormes (llenaba los huecos de comunicación entre la gente), y ayudaba a los equipos a alcanzar la grandeza. La esencia de Bill era la esencia de prácticamente todo coach deportivo: el equipo es primero. Todos los jugadores, de los desconocidos a las grandes estrellas, deben estar preparados para poner las necesidades del equipo por encima de sus necesidades como individuos. Si los equipos cuentan con ese grado de compromiso, pueden tener grandes triunfos. Por eso, cuando Bill se enfrentaba a un obstáculo, su primera pregunta no tenía que ver con el obstáculo en sí mismo, sino con el equipo que tenía que sortearlo. Si el equipo está bien, el problema será solucionado.

* Ford, New York Times Company y Berkshire Hathaway fueron los primeros ejemplos de empresas con estructuras duales de tipo de acciones. Desde 2004 las estructuras con distintos derechos de voto para los distintos tipos de acciones se han vuelto más comunes, y empresas como Facebook, LinkedIn y Snap, entre otras, las han adoptado.

** Esta es una rara situación en la que las investigaciones disponibles no respaldan el principio de Bill. En su libro The Secret Life of Pronouns, James Pennebaker dice que el uso de “Yo” contra “nosotros” no es un buen indicador de si una persona sabe trabajar en equipo o no. Más bien es un indicador de estatus. La gente con un estatus más bajo, como por ejemplo los colaboradores independientes de una empresa o los estudiantes de primer año en la universidad, usan el “Yo” con más frecuencia, en tanto que la gente con un estatus más alto, como los ejecutivos o los profesores, usan más el “nosotros”. Claro que esto no nos causa gracia.

*** Steph Curry y Kevin Durant son estrellas de los Guerreros de Golden State de la NBA, y acababan de ganar su tercer título en cuatro años cuando Sundar (fanático del equipo) dijo esto.

**** Un estudio realizado en 1995 por Daniel McAllister de la Georgetown University muestra que la confianza aumenta con la frecuencia de la interacción entre un director y un colega.

***** Tres décadas después las mujeres siguen constituyendo una minoría de ejecutivos en el área de la tecnología. En un documento publicado en 2016 por la U.S. Equal Employment Opportunity Commission se reporta que 20% de los ejecutivos en las empresas de alta tecnología son mujeres, en tanto que el reporte de 2018 de Entelo Women in Tech señala que la cifra es equivalente a 10 por ciento.

****** Pérdidas y ganancias (P&L, por sus siglas en inglés), significa tener la responsabilidad financiera de una unidad de negocios o de una empresa. Las siglas en inglés de recursos humanos son HR, y las de relaciones públicas, PR.

******* “Gracias a Dios por Webvan —le encantaba decir a Bill—. Esta empresa perdió tanto dinero, que logró que la gente se olvidara de GO.” Webvan recaudó más de 400 millones de dólares a través de inversionistas privados, y 375 millones más en una OPI lanzada en 1999, pero se declaró en quiebra en 2001. GO, en cambio, sólo perdió unos 75 millones.

******** La mayoría de las investigaciones sobre la transmisión de malas noticias indica que mostrar empatía es fundamental para hacerlo bien. Un ensayo del año 2000 para oncólogos que tienen que dar malas noticias a sus pacientes señala que hasta que “la emoción no se ha reconocido” (por medio de la empatía), resulta difícil continuar y empezar a hablar de un plan.

5

El poder del amor

Era febrero de 2003 e Intuit acababa de contratar a Brad Smith como ejecutivo. Hubo cierta cantidad de drama durante la contratación porque uno de los empleadores anteriores de Brad declaró que, al unirse a Intuit, había violado algunos acuerdos sobre no trabajar para los competidores. Para solucionar este problema se necesitó de tiempo, abogados y dinero, pero luego todo se arregló. Poco después Brad asistió a una conferencia interna de liderazgo en Intuit, en la que ejecutivos importantes de todo el mundo se reunieron para hablar de los planes de la empresa y para conocerse mejor. Fue una gran oportunidad para que Brad conociera a sus nuevos colegas y causara una sólida primera impresión.

La primera mañana de la conferencia, mientras los asistentes llenaban sus tazas de café y se ponían al día con los amigos y los colegas, Brad deambuló por ahí estrechando manos y saludando gente. De pronto alguien lo jaló del hombro y lo envolvió con un abrazo de oso. Las primeras palabras que Bill Campbell le dijo a Brad, fueron: “¡Entonces tú eres el hijo de mis pistolas que me costó tanto dinero! ¡Más te vale estar a la altura!” Sólo que, claro, Bill usó un término mucho más intenso que “hijo de mis pistolas”.

Nosotros no necesariamente te recomendamos que saludes a tus nuevos colegas con abrazos y palabrotas. En lo personal, todavía nos inclinamos más por estrechar la mano y por las agradables convenciones de la charla tradicional. Todos tienen un estilo personal y, obviamente, el estilo de Bill incluía abrazos y palabrotas, pero lo que realmente importa es lo que estos significaban para Bill y para la mucha gente que los recibía. Bill se salía con la suya y podía andar abrazando e insultando amablemente gente por ahí porque todos sus actos provenían de su corazón, eran producto de su amor. Bueno, aunque “salirse con la suya” tal vez no sea la expresión más correcta porque, al final, Bill no te insultaba y se largaba. De hecho, la gente siempre estaba ansiosa de volver a recibir los abrazos de oso y los saludos groseros de Bill porque comprendía que eran muestra de su cariño.

Sí, dijimos cariño y dijimos amor, pero aclaremos esto: el tipo de amor del que hablamos era completamente casto. Bill nunca se pasó de la raya, o siquiera se aproximó a esta. Abrazaba a toda la gente, y si no se podía acercar lo suficiente para envolverte como oso, a veces te lanzaba besos. Ahí, justo a la mitad de una junta del consejo administrativo o de la reunión del personal de Eric. Bill te guiñaba y te lanzaba un beso. Toda la gente entendía perfectamente la intención de los besos y los abrazos: mostrar que le importabas, que te quería.

Los estudios académicos señalan que hay un “efecto de compensación” entre la calidez y la capacidad: la gente tiende a dar por sentado que quienes son cálidos son incompetentes, y que quienes son fríos, con competentes.1 Pero naturalmente este no era el caso de Bill. Sergey Brin, cofundador de Google, opina del coach: “Tiene esa gran combinación de mente aguda y corazón ardiente”. Sin embargo, cuando Jerry Kaplan conoció a Bill en GO, dio por hecho que sólo era un “tipo maduro, brusco y agresivo”.2 Tomando en cuenta todo lo anterior, debes liderar con calidez, pero sin olvidar que tal vez tengas que esforzarte más que los otros para que la gente te considere competente.

En el ámbito de los negocios no es muy común escuchar la palabra “amor”. Ah, claro, la gente tal vez exprese que le encanta una idea, o que adora un producto, una marca o un plan. Incluso puede decir que ama el postre que hoy servirán en la cafetería, pero nadie te dirá que ama a una persona. A todos nos condicionaron y nos enseñaron a alejar nuestras emociones del entorno laboral. Todos queremos contratar gente apasionada, pero sólo en el sentido de negocios porque, por supuesto, no es buena idea preocupar a los abogados y a la gente de recursos humanos de la empresa. Por todo esto, nuestra vida cotidiana se convierte en una existencia en la que nuestra humanidad y nuestro comportamiento en el trabajo prácticamente no tienen nada que ver entre sí.

En el caso de Bill las cosas eran diferentes. Él no separaba su parte humana y su parte profesional; él trataba a todos como personas, y lo hacía con todos los elementos que esto implicaba: profesional, personal, familiar, emocional. Si tú eras parte de su gente, Bill se preocupaba por ti de una manera legítima y apasionada. “Cada vez que Bill entraba a la oficina de Benchmark era como si la fiesta hubiera comenzado —cuenta Bill Gurley—. Entraba y caminaba por el lugar saludando a la gente de nombre y abrazando a todos. Después de los saludos y los abrazos hablaba contigo sobre la familia, los viajes y los amigos. Bill era coach de equipos y amante de la gente. De él aprendimos que no puedes hacer una cosa separada de la otra. Una vez más, las investigaciones académicas respaldan su comportamiento. Se ha demostrado que una organización en donde abunda el tipo de “amor de camaradería” que Bill brindaba al ser cariñoso y afectuoso genera una mayor satisfacción por parte de los empleados, mejora el trabajo en equipo, evita el ausentismo y propicia un mejor desempeño colectivo.3

Anteriormente contamos la anécdota de cuando Jesse Rogers lanzó su nueva empresa. Como recordarás, Bill le llamó por teléfono y lo reprendió por la poca calidad de su sitio de internet. Jesse recuerda esta historia entre risas y lágrimas, y luego señala algo que otras personas también nos dijeron cuando hablamos de Bill con ellas. Las diatribas y enojarse por un sitio de internet feíto eran “producto del amor”, dice Jesse. “Hoy en día la gente no está acostumbrada a hablar del concepto del amor masculino. Cuando él te grita, es porque te tiene cariño, porque le importas y porque quiere que tengas éxito.”

Con toda la reverencia necesaria para el grupo Huey Lewis and the News, John Donahoe le llama a esto “el poder del amor”. “Bill tenía cierta manera de comunicarte que te quería, y eso le daba la libertad de decirte que habías metido la pata y que podías hacerlo mucho mejor. No se trataba de él. Si algo venía de Bill, era la verdad y no te lastimaba.”

De Bill aprendimos que amar no era incorrecto, que las personas eran seres humanos, y que todo el equipo se fortalece cuando rompes los muros entre lo profesional y lo humano, y sólo rodeas y abrazas a la persona con amor.

Literalmente, este es el caso de Bill.

LOS 10 “BILLISMOS” PRINCIPALES

Bill tenía una manera única de decirte que te quería, y de acuerdo con su amigo y compañero de equipo de Columbia, Ted Gregory, tenía 10 formas favoritas que, por cierto, fueron incluidas en la página final del programa que se les entregó a los asistentes a su funeral.

10. “Deberías mandar esa camisa a la lavandería para que la laven y la quemen.”

9. “Eres tan soso como un poste de luz.”

8. “Él es uno de los grandes culos de caballo de nuestro tiempo.”

7. “Eres un taradazo.”

6. “No podrías correr las 40 yardas ni en cinco minutos, ¿verdad?”

5. “Eres tan hábil con las manos que parece que tienes cuatro pies.”

4. “Tú serías capaz de arruinar hasta un almuerzo gratuito.”

3. “Estás tan jodido que haces que hasta yo me vea bien.”

2. “¡No lo vayas a joder!”

1. “Ese es el sonido de tu cabeza saliendo de tu trasero.”

UNA FORMA ADORABLE DE REINICIAR

“Para que te importe la gente, te tiene que importar la gente.” Esta frase parece un viejo adagio, pero en realidad la escuchamos varias veces cuando hablamos acerca de Bill con la gente, y como no es posible encontrarla en internet, la declararemos nuestra. ¡Para que te importe la gente, te tiene que importar la gente! En los discursos corporativos escuchamos una y otra vez que el activo más importante de una empresa es su gente, que los negocios deben poner a los empleados en primer lugar, que lo esencial es cuidar a la gente de la corporación y bla, bla, bla, bla. Con esto no queremos decir que sean palabras vacías, ya que la mayoría de las empresas y de los ejecutivos en verdad se preocupa por su gente, el problema es que, quizá, no se preocupan de cada persona individualmente ni de manera completa.

A Bill le importaba la gente. Trataba a todos con respeto, se aprendía sus nombres, los saludaba calurosamente, se preocupaba por sus familias, y en este sentido, sus acciones decían más que mil palabras. Jesse Rogers nos mencionó lo mucho que su hija quería a Bill, y que cada vez que él la veía se daba tiempo para saludarla y darle un gran abrazo de oso. Ruth Porat cuenta que cuando asumió el puesto de directora de finanzas de Google y empezó a viajar a Nueva York y de regreso a casa la principal preocupación de Bill era qué tal estaba lidiando con la situación su esposo. ¿Estaba contento? ¿Había manera de que Bill les ayudara? “Bill se preocupaba por ti de una manera íntegra —explica Ruth—. Hablábamos mucho de eso.”

Sundar Pichai recuerda que Bill siempre daba inicio a sus reuniones semanales de los lunes preguntándole cómo estaba su familia, qué había hecho el fin de semana, y otras cuestiones personales. “Yo siempre me sentía abrumado al entrar a estas juntas porque tenía demasiados pendientes, pero ese tiempo con Bill me daba perspectiva, me hacía darme cuenta de que lo que yo hacía era importante, pero que al final lo más valioso era la manera en que uno vivía su vida y la gente que formaba parte de ella. Era una manera adorable de reiniciar.” Las breves conversaciones que Bill tenía con uno respecto a su familia no eran superfluas en absoluto. Eran momentos que le permitían a la gente que entrenaba, darse un respiro en medio de un día agitado, una oportunidad de lidiar con el conflicto trabajo-familia, al menos por un rato.

Bill, sin embargo, no reservaba este tipo de trato sólo para los ejecutivos. Cuando Mickey Drexler formaba parte del consejo administrativo de Apple y viajaba a Cupertino para asistir a las juntas, a menudo se detenía en la tienda J.Crew del centro comercial Stanford (también era director ejecutivo de J.Crew), cerca de Apple. Al llegar, los asociados de ventas le contaban que su amigo Bill había pasado a comprar algunas cosas. En la tienda adoraban a Bill Campbell porque se aprendía los nombres de los vendedores, siempre los saludaba cariñosamente y trataba a todos con respeto y como iguales. “Bill se comportaba de la misma manera con los asociados de ventas que con los miembros del consejo administrativo de Apple —cuenta Mickey—, y yo aprendí mucho de eso.”

Pero nada de esto nos suena nuevo, ¿verdad? Cuando nos reunimos con los colegas solemos preguntarles por su familia. La diferencia es que Bill encontraba la manera de llegar a conocer bien a las familias, lo cual resulta difícil en los agitados entornos laborales de hoy. En muchas ocasiones esto lo lograba haciendo preguntas que iban un poco más allá de “¿y cómo están los chicos?” En el caso de Jonathan, por ejemplo, no se trataba nada más de preguntar por la familia sino de: ¿Cómo le fue a Hannah en su partido más reciente de soccer?, pregunta que conducía a “¿Ya estaba pensando en la universidad?, que a su vez conducía a consejos detallados sobre qué escuela le convendría más a la chica. Luego, Bill también veía a las familias en distintos eventos, ¡y las abrazaba como lo hacía con toda la demás gente!

Bill desarrolló el hábito de repartir abrazos desde el principio de su carrera. Marc Mazur, asesor de Brightwood Capital, conoció al coach Campbell desde que este lo reclutó como pateador para Columbia, a finales de los setenta. En su visita de reclutamiento Bill entró a la casa de Mazur y de inmediato notó que se trataba de la casa materna. “Siempre cuidaré de su hijo”, le dijo a la señora Mazur. Al año siguiente, que Marc todavía estudiaba el primer año de la universidad, se lesionó la rodilla de la pierna con la que pateaba. El joven no podría volver a patear para los Leones en el campo de juego esa temporada, ni ninguna otra. Bill llamó a la mamá de Marc y le dijo que mantendría su promesa: aunque Marc ya no pudiera jugar, no perdería su ayuda financiera escolar. El joven estaba en el equipo de primer año, y era muy raro que los coaches universitarios, y mucho menos el coach principal, convivieran con los estudiantes de ese grado. Bill, sin embargo, siempre estuvo cerca de Marc. Continuaron siendo amigos toda la vida, precisamente por la lealtad que el coach le mostró al joven jugador y a su familia.

Las conversaciones de reclutamiento como la que tuvo con la mamá de Marc hicieron que Bill se diera cuenta de la importancia de que la familia del reclutado entendiera que la organización velaba por su bienestar, y viceversa. Nirav Tolia, director ejecutivo de Nextdoor, sólo tenía 26 años cuando empezó a trabajar con Bill. Poco después el coach le pidió el número telefónico de su padre y habló con él. Nirav le preguntó a su padre cómo había salido todo durante la conversación. “Bien —contestó—, pero Bill me pidió que no te diera detalles.” Al hablar directamente con el señor Tolia el coach había ido más allá de sólo preguntar por la familia de su joven colaborador.

Esta costumbre, sin embargo, no era la norma para Bill. En cuanto dejó el futbol, también dejó de hablar con los padres de la gente, aunque continuó, en muchas instancias, cuidando de sus colaboradores, y eso incluía preocuparse legítimamente por la familia de esa persona, no sólo preguntando cómo les iba. En algunos casos, como el de Eric que perdió a su padre a los 26 años, Bill se convertía en una figura paterna para la gente que entrenaba. Omid Kordestani también perdió a su padre siendo muy joven y llegó a considerar a Bill como una figura “llena de amor y sabiduría”. Cuando Omid asumió el puesto de presidente ejecutivo de Twitter se reunió con Bill para hablar de su papel en la empresa porque sabía que él tenía experiencia como presidente de Intuit. No obstante, pasaron la mayor parte de la reunión conversando sobre la familia, y no hablaron de Twitter sino hasta que terminaron de reflexionar sobre este tema de tanta importancia.

Cuando la situación era mucho más dramática, Bill siempre estaba disponible para las familias. A Mike Homer, amigo cercano y colega del coach en Apple y GO, le diagnosticaron la enfermedad Creutzfeldt-Jakob, y a partir de entonces Bill lo visitó frecuentemente en su casa y le ayudó en todo lo que pudo. Al hacer esto, le dio prioridad a Mike por encima de su trabajo en Google y en las otras empresas. Bill llegó a conocer de nombre a los cuidadores de Mike y siempre charlaba con ellos. “Quería que los cuidadores supieran que la familia y los amigos de Mike lo amábamos mucho —explica Kristina Homer Armstrong, su viuda—. Bill creía que de esa forma harían su máximo esfuerzo.”

Asimismo, cuando Steve Jobs quedó incapacitado por el cáncer, Bill lo visitó casi diariamente en su casa, en la oficina o en el hospital. Phil Schiller, director de marketing de Apple durante mucho tiempo, trabajó con y fue amigo de Steve y de Bill. Phil recuerda: “Bill me enseñó que cuando un amigo tuyo se lastima, se enferma o te necesita por alguna razón, tú tienes que botar todo lo demás y correr a su lado. Eso es lo que uno hace, así es como uno demuestra que realmente está ahí. Es lo que Bill haría, dejar todo e ir a apoyarte”.

El cuidado y la compasión tienen un tremendo impacto en una organización. Cuando Bill era director ejecutivo de Intuit, Mari Baker, una de sus líderes de equipo, tuvo un problema médico durante un viaje de negocios y tuvo que ser hospitalizada. En cuanto Bill se enteró de la situación alquiló un jet para que el esposo de Mari pudiera volar a la Costa Este, estar con ella y traerla a casa. A primera vista esto podría parecer simplemente un gesto de generosidad, pero en el fondo este tipo de historias son un ejemplo de la devoción del líder a la empresa, y son capaces de generar un altísimo grado de lealtad.4

Mark Human dirige el Club de Golf y de Playa El Dorado, en Cabo San Lucas, México. Él nos contó una anécdota similar que vivió uno de sus empleados. Bill tenía una casa en El Dorado y llegó a conocer bien a Mark a lo largo de los años que vacacionó ahí. Mark era un gerente veinteañero cuando conoció a Bill, pero todavía recuerda que el coach siempre se daba tiempo para saludarlo, darle un abrazo y murmurarle algo positivo al oído. Hasta la fecha no lo olvida. “Tienes que detenerte y darte tiempo de oler las rosas, y tu gente, tu equipo, ellos son esas rosas —explica—. Debes reconocer que la gente quiere hablar contigo de algo más que del trabajo.” Mark tenía un empleado que sufrió una fuerte lesión mientras ayudaba a una familia en el club. Mark ayudó a dirigir un grupo de apoyo para conseguirle al joven los meses de cuidado médico que necesitaba. El chico ahora está terminando de estudiar, y muy pronto volverá a trabajar en el club.

Mark y su personal también se dan tiempo para organizar la fiesta anual de fin de año de los empleados, una celebración muy especial en la que todos se visten de gala e, independientemente de su estatus u origen, bailan sin parar. El índice de rotación de empleados de Mark es bajo comparado con el de muchos otros centros vacacionales de Cabo San Lucas, y él lo atribuye a la cultura que ha fomentado inspirado por Bill.

La compasión no solamente es buena en sí misma, también beneficia a los negocios y, de acuerdo con un reporte de 2004, a un nivel individual como lo demostraron Bill y Mark, se puede convertir en “compasión organizacional”, es decir, un entorno en que los miembros del equipo notan, sienten y responden de forma colectiva al dolor de cualquier compañero. Esta situación se da cuando la organización “legitima” la empatía, es decir, cuando los líderes como Bill o Mark asumen la responsabilidad de ayudar de forma individual a otros miembros del equipo. La compasión siempre puede comenzar desde la cima.5

Nosotros no hemos tratado de igualar la forma en que Bill amaba a la gente. No abrazamos, no nos involucramos tan profundamente en la vida familiar de las personas, ¡y no le llamamos por teléfono al padre de nadie! Si no tienes un corazón enorme como el de Bill, créeme que fingir no servirá de nada, así que repite conmigo: ¡no debo fingir! Por otra parte, creo que todos sentimos simpatía por nuestros colegas y sabemos que son gente que nos importa. Al entrar a la oficina lo hacemos con los sentimientos más elementales posibles. Bill, en cambio, nos enseñó a hacer lo opuesto, ¡a lanzarnos con todo! Pregúntale a la gente sobre su familia, apréndete los nombres de tus colaboradores, y luego… sigue haciendo preguntas. Ve las fotografías y, sobre todo, demuestra que te importa.

UNA ADORABLE FORMA DE REINICIAR

PARA QUE LA GENTE TE IMPORTE, TIENE QUE IMPORTARTE LA GENTE: PREGUNTA SOBRE SU VIDA FUERA DE LA OFICINA, ENTIENDE QUÉ PASA CON SU FAMILIA Y, CUANDO LAS COSAS SE PONGAN DIFÍCILES, CORRE A SU LADO.

EL APLAUSO SONORO

Imagina que le estás presentando un nuevo producto al consejo administrativo de Apple en algún momento de la década de los 2000. Posiblemente te sientes nervioso en el auditorio porque ahí están Steve Jobs y Al Gore. En medio de ellos se encuentra sentado Bill Campbell. Empiezas a hablar del producto que, tal vez, es el nuevo iPad o el nuevo iPhone, quizá es el sistema operativo más reciente de Mac. Hablas del tiempo, de cuándo piensan lanzar el producto. Luego contienes el aliento y haces una demostración.

De pronto, alguien comienza a aplaudir. “Bill aplaudía, vitoreaba, levantaba los puños, ¡se emocionaba muchísimo! —recuerda Phil Schiller—. Tenía una reacción emotiva ante los productos, no era la típica reacción fría y aburrida motivada por la posibilidad de ingresos que te ofrece un consejo administrativo. Bill se levantaba del asiento y estallaba de emoción.” Esta reacción no tenía tanto que ver con aprobar el producto, como con mostrar una aprobación del equipo. “Uno siempre sentía como si se tratara de tu tío o de tu papá mostrando su aprecio y su respeto —continúa Phil—. Es una de las cosas más importantes que aprendí de Bill: no dejes que tu trasero se quede pegado al asiento, levántate y apoya al equipo, muestra el amor que sientes por el trabajo que realiza.”

“Todo lo que Bill aportaba en la sala de juntas provenía de su corazón”, dice Bob Iger, director ejecutivo de Disney y miembro del consejo administrativo de Apple. Sin embargo, este entusiasmo tenía otro propósito además del de mostrar su amor por el equipo. “Una vez que Bill empezaba a aplaudir —cuenta Bob—, era difícil no estar de acuerdo con él. Uno sentía que el aplauso provenía del consejo, no sólo de Bill. Era su forma de animarte, pero también de ayudar a que los procesos avanzaran.” Cuando Bill nos contó esto, caímos de repente en cuenta de algo. Sí, era una actitud tan al estilo del coach que… ¡claro! ¡Eso es lo que estaba haciendo! Con un solo gesto, con un exabrupto de aplausos entusiastas y resonantes, le decía al equipo que adoraba su trabajo, les daba una palmada en la espalda y además ayudaba a que el proceso avanzara. Las sonoras porras de Bill no eran nada más una señal de aprobación, eran un gesto para generar impulso en todos los presentes. ¡Qué técnica tan maravillosa!

Clay Bavor, director de los productos virtuales y de realidad aumentada de Google, recuerda una anécdota similar. En abril de 2015 Clay se presentó durante una evaluación ejecutiva de producto de Google y mostró un nuevo casco de realidad virtual y una cámara. Después de hacer una demostración del equipo pasó un visor de realidad virtual de baja calidad, producido por Google y llamado Cardboard. Finalmente dirigió la demostración de una nueva aplicación diseñada para este artefacto. El programa se llamaba Expeditions y les permitía a los maestros llevar a sus alumnos a viajes virtuales en lugares importantes de todo el mundo. Para los fines de esta demostración, Clay era el “maestro”, y los ejecutivos eran los “alumnos”. Clay se sintió un poco incómodo, pero de pronto se empezaron a escuchar los fuertes aplausos de Bill desde el fondo de la sala. “Fue súper sonoro —explica el ejecutivo—. Como signos de admiración en gestos.” No fue toda una ronda de aplausos, sólo cinco aplausos fuertes. “Su gesto me hizo sentir cómodo, fue como decirnos que lo que hacíamos era genial y, además, sirvió para romper el hielo y para que los demás asistentes también se emocionaran.”

Clay incorporó “el aplauso Bill Campbell” (BCC, por sus siglas en inglés), a la cultura del equipo. Cada vez que alguien anuncia algo bueno en una junta, alguien más aplaude cinco veces fuertemente. Si alguien aplaude de repente en la oficina, los demás se preguntan: “¿Por qué lanzaron el aplauso de Bill?” Clay incluye este gesto cuando los nuevos integrantes del equipo reciben coaching. La gente incluso lo practica durante las orientaciones. Estamos hablando de un equipo de cientos de personas, y ahora todas conocen el sonoro aplauso de Bill.

EL APLAUSO SONORO

CELEBRA A LA GENTE Y SUS LOGROS CON GESTOS EVIDENTES.

SIEMPRE FORMA Y FORTALECE COMUNIDADES

El Supertazón XIX se jugó en enero de 1985 en el estadio Stanford, en Palo Alto, a tiro de piedra de casa de Bill. El estadio era un cuenco enorme construido en 1921, rodeado de bancas de madera que la gente conocía bien porque, cada vez que alguien iba a ver un partido, regresaba a casa con espinas enterradas en el cuerpo como recuerdo de aquel día.* Por esta razón, cuando el Supertazón llegó a la ciudad, Bill y el equipo de marketing de Apple vieron la oportunidad de cubrir todas las bancas del estadio —más de 80 000 asientos— con cojines con el logo de Apple impreso de un lado, y el del Supertazón en el otro. Como el juego fue prácticamente en su patio trasero, y como él era responsable personalmente de proteger el trasero de decenas de miles de seguidores de los equipos, Bill decidió ir a probar los cojines por sí mismo. Reunió a varios de sus amigos en su casa y caminó con ellos hasta el estadio. De paso recogieron a Steve Jobs en el camino. Fue un gran juego, un día nublado y fresco. Los 49ers vencieron a los Delfines de Miami, y todos los asistentes disfrutaron enormemente.

Así se formó el grupo de Bill del Supertazón que, a partir de ese momento, iría al juego cada año. Bill compraba los boletos y hacia los arreglos para el transporte, y Al Butts, un amigo de Columbia, se encargaba de los hoteles. En el grupo original se encontraban Bill, Al y sus amigos John Cirigliano y Ted Gregory de Columbia, pero luego creció e incluyó en ocasiones a Donna Dubinsky; Jim, hermano de Bill, y su hija Renee con su esposo; Derek, el hijo de Al; Dave Kinser y su esposa Norma, así como una selección rotativa de sus cuatro hijos; Spike Bloom (amigo de Kodak y de Apple) y su hijo; Gene Schatz, amigo de Columbia; y Jim y Maggie Campbell, los hijos de Bill, acompañados de algunos amigos. El grupo llegaba a la ciudad del Supertazón el jueves o el viernes, y buscaba un buen bar para hacer base temporal ahí y pasar el tiempo hasta que iniciara el juego. Al comenta: “No faltaban los montones de chistes malos, las pedradas en broma, las risas y, ocasionalmente, conversaciones profundas”.

En una ocasión Bill compró boletos de más y se los regaló a unos niños incrédulos a los que vio tratando de comprarle boletos baratos a un revendedor. Perplejo, el revendedor se preguntó por qué Bill había regalado algo tan valioso, y el coach le contestó: “Porque así estos chicos podrán divertirse”. En otra ocasión un par de personas tuvieron que cancelar de último minuto, y Bill invitó a los meseros y meseras del restaurante donde el grupo había cenado la noche anterior a que se le unieran y fueran al juego juntos. ¡Las mujeres aceptaron encantadas!

“Los Supertazones eran importantes para Bill”, explica Al. No por el juego, sino por la convivencia del grupo. “Los amigos de Bill y su convivencia con él y entre ellos representaban algo muy valioso para el coach.” Antes de fallecer se aseguró de que la tradición del viaje al Supertazón perdurara a pesar de su ausencia, así que dejó un fondo. Hemos escuchado hablar de gente que deja un fondo para becas, ¿pero para viajes al Supertazón? Sólo Bill. Estaba tan comprometido y deseaba tanto que continuara la tradición, que dejó suficiente dinero para pagar el viaje por lo menos 10 años más.

Sin embargo, ese no era el único viaje. También estaba el viaje anual de beisbol que siempre incluía un juego de los Piratas en Pittsburgh, una visita a Homestead y un par de juegos más en la zona horaria del este. O también podemos mencionar: el viaje de golf “Yips and salsa” a Cabo San Lucas, el viaje a la ceremonia anual de inducción del Salón de la Fama de futbol colegial y el viaje anual de pesca a Butte, Montana, en el que Bill ayudaba a lanzar un evento de caridad. Todos estos viajes quedaron cubiertos por fondos cuando Bill se fue para que sus amigos pudieran seguir disfrutando de ellos en su ausencia.

En Homestead patrocinaba la reunión de la preparatoria, y así se aseguraba de que su vieja pandilla pudiera volver a verse con regularidad. E incluso después de que dejó de entrenar a los equipos de Sacred Heart organizaba eventos para que, después de los juegos, las familias pudieran reunirse a beber cerveza o refresco, comer una hamburguesa y hablar sobre el juego y contar historias. Con Bill, pagar nunca era una opción. Él recordaba aquel tiempo en que fue asistente de coach de futbol en Boston College y notó que algunos de los coaches a veces no asistían a los eventos sociales porque tal vez no podían pagarlos. Bill quería asegurarse de que nadie faltara por restricciones económicas, y por eso siempre pagaba la cuenta.

¿Cuál es el hilo conector de todos estos viajes y eventos? La comunidad. Bill formaba comunidad por instinto. Sabía que un lugar se fortalecía mucho más si la gente estaba conectada.

Le preocupaba tanto la comunidad, que invertía en lugares para que la gente se pudiera encontrar. El Old Pro era un bar deportivo inaugurado en 1964. Estaba en la esquina de El Camino Real y Page Mill Road, en Palo Alto, y era una peculiar cabaña de acero tipo Quonset que nadie sabía cómo había llegado ahí. Bill empezó a visitar el lugar con su equipo de Intuit en los noventa, y cuando el bar se vio forzado a cambiar de lugar, a mediados de los 2000, les ayudó a los dueños, Steve y Lisa Sinchek, a abrir un lugar nuevo y más estiloso en el centro de Palo Alto. Uno podía encontrar ahí a Bill casi todos los viernes por la tarde celebrando a su estilo la llegada del fin de la semana laboral. En Old Pro había gente de distintos entornos, y la comida y la cerveza abundaban. Cada vez que llegaba alguien nuevo Bill lo presentaba con todos de una forma muy generosa: elegía su mejor cualidad o logro, y lo destacaba. La única regla era que uno no podía llegar al bar con un plan ulterior, nadie tenía permitido ir al Old Pro para “hacer contactos” o cerrar tratos. A Bill le gustaba el bar por su atmósfera casual y porque ahí uno podía hacer a un lado las formalidades. La gente podía ser ella misma, reírse de alguna vieja anécdota o hablar de negocios. El bar era la manifestación física de las numerosas comunidades que Bill había formado, y continúa siendo uno de los centros de reunión más populares de Palo Alto.

Los bares aparecen continuamente en las historias sobre cómo formaba Bill comunidades. Phil Schiller cuenta una anécdota en la que Bill recibió un título honorario de Boston College, la escuela en donde había sido asistente del coach de futbol antes de asumir el puesto de coach en jefe en Columbia. Phil, quien se graduó del Boston College, asistió a la ceremonia. Al terminar, Bill se dirigió a él y le sugirió que fueran a Mary Ann’s, un conocido bar cerca del campus. Cuando llegaron ahí Bill le dijo al barman que esa noche él invitaría las Bud Lights (su cerveza preferida), no sólo al grupo que lo acompañaba, sino a toda la gente en el bar. Como se trataba de una graduación, al bar empezaron a llegar los orgullosos padres con los recién graduados, y todos fueron recibidos con una cerveza fría y un gran abrazo de oso por parte de un viejo coach de futbol.

La construcción de una comunidad tiene muchas similitudes con las prácticas para la formación de equipos ejecutivos que discutimos en el capítulo anterior, pero para Bill todo era parte de una abarcadora manera de abordar las cosas. En cuanto tienes un equipo o una comunidad, lo más importante son los vínculos que se forman entre las personas, y estos vínculos sólo se forjan cuando la gente se cuida entre sí y ve por el bien común. Cada vez que Bill realizaba un viaje acompañado de un grupo, el objetivo no era realmente hacer un viaje, sino favorecer y promover la comunidad. Todo tenía que ver con forjar vínculos perdurables entre las personas y generar lo que los sociólogos llaman “capital social”.6 John Cirigliano, un amigo de toda la vida que Bill conoció en Columbia, dice: “Bill se nutría con la energía de la gente de sus comunidades, con la energía que generaban por ser parte de la comunidad. Lo mismo puede decirse de la gente que entrenaba. En este sentido, Bill era una especie de máquina de movimiento perpetuo”.

Bill era afortunado y podía darse el lujo de formar comunidades de una forma privilegiada porque, ¡no toda la gente puede pagar viajes colectivos anuales al Supertazón o comprar un bar! Sin embargo, existen muchas maneras de generar capital social. Mucha de la gente con la que hablamos nos mencionó la inclinación de Bill por poner en contacto a las personas. Era extraordinario para eso. Podías estar charlando con él y de repente te decía: “Tienes que hablar con fulanito o perenganito, los voy a poner en contacto”. Minutos después ya había un correo electrónico en camino. No lo hacía al azar ni sólo porque sí, Bill intuía que esa conexión beneficiaría a ambas personas. Una definición bastante buena de lo que significa construir comunidades.

Sus reuniones en el Old Pro son otro ejemplo de ello. Sólo pagaba algunas jarras de cerveza, y con eso lograba reunir a un grupo semanalmente. La formación de una comunidad no tiene por qué ser costosa.

Es posible que este concepto resulte más fácil de comprender en un entorno social que en uno de negocios. Bill nunca nos habló de comunidades, él hablaba de equipos, sin embargo, nosotros aprendíamos observando sus actividades comunitarias. Invierte en la creación de vínculos reales y emocionales entre la gente, porque eso es lo que perdura y lo que verdaderamente fortalece a los equipos.

SIEMPRE CONSTRUYE COMUNIDADES

CONSTRUYE COMUNIDADES DENTRO Y FUERA DEL TRABAJO. UN LUGAR SE VUELVE MUCHO MÁS FUERTE SI LA GENTE ESTÁ CONECTADA.

AYUDA A LA GENTE

Susan Wojcicki fue una de las primeras empleadas de Google y, a lo largo de los años, habló frecuentemente con Bill. Hace algunos años, cuando ya era directora de YouTube, Susan quiso asistir a una importante conferencia de medios y tecnología. A pesar del estatus de YouTube como uno de los destinos de video más importantes para los consumidores de todo el mundo y como un importante jugador en el ámbito de los medios y el entretenimiento, Susan no pudo conseguir una invitación. Lo intentó a través de su considerable lista de contactos, pero nadie pudo ayudarle. En su reunión individual con Bill mencionó el asunto, y él le respondió con un estallido de su colorida forma de hablar. “¡Cómo me enerva esto! —vociferó—. ¡Claro que deberías ir!” Bill y Susan llegaron al fin de su reunión poco después, y al día siguiente apareció una invitación a la conferencia en la bandeja de entrada del buzón de la ejecutiva.

Bill le había hecho un favor a Susan. Hizo algunas llamadas y le consiguió la invitación. Es un acto muy sencillo, pero sorprendentemente inusual en las empresas. A lo largo de los años hemos vivido un par de situaciones en las que les hemos tenido que pedir a colegas que nos hagan un favor. No eran favores grandes, pero sí implicaban saltarse algún proceso o soslayar reglas de poca importancia. Nadie habría salido dañado y, además, si las hubiéramos juzgado por su mérito, hacer las cosas que solicitamos habría sido absolutamente lo correcto. A pesar de todo, nos negaron la ayuda. “Lo siento, no puedo hacer eso —fue la respuesta general—. Sí, verás, es que nosotros tenemos tal procedimiento y…”

A todo eso Bill le habría dicho “al diablo”. Bill creía en hacerle favores a la gente. Era generoso y le agradaba ayudar a otros, por eso, cuando tuvo que llamar a un amigo para ayudar a la directora ejecutiva de YouTube a asistir a un evento en el que definitivamente necesitaba estar presente, ni siquiera lo pensó. Bill, sin embargo, no sólo ayudaba a colegas a nivel ejecutivo. En una ocasión conoció a uno de los administradores de Jonathan, una joven llamada Chadé. Bill y Chadé conversaban en aquellas raras ocasiones en que Bill tenía que esperar afuera de la oficina de Jonathan. Un día nuestro coach le preguntó a la administradora qué había hecho recientemente, y ella mencionó que estaba considerando prepararse para el examen LSAT porque quería estudiar leyes. A Chadé le preocupaba lo que pensaría Jonathan respecto a que, en algún momento, renunciaría al trabajo, y también estaba confundida porque no sabía cuándo enviar su solicitud a la universidad, ni qué decirle a su jefe, o cuál sería el momento más oportuno para hablar con él.

Ese día, cuando Bill se reunió con Jonathan, le habló de la charla que había tenido con Chadé. Jonathan admitió que no sabía que la administradora tenía la vista puesta en varias escuelas de alto nivel. “¡Necesitas conocer mejor a tu gente! —le dijo Bill—. Anda, ve y habla con Chadé. Dile que sobrevivirás, independientemente de cuándo decida ella estudiar leyes. Y como eres su jefe, búscate el tiempo necesario para redactarle una carta de recomendación. ¡Es tu trabajo!”

Al año siguiente, Chadé se matriculó en la Escuela de Derecho de Columbia, y algunos años después se tituló. Actualmente ejerce como abogada en Boston.

Bill disfrutaba ayudando a la gente y era increíblemente generoso. Cuando él estaba cerca de ti era imposible tratar de pagar por tu cena o tu bebida. En una ocasión invitó a un grupo de amigos a vacacionar juntos en Cabo San Lucas. Llevó a todos los niños a cenar. Además, todos salieron con la camiseta del bar. Bill compraba cajas enteras de vino tinto de excelente calidad para servirlo cada año en su fiesta de Navidad. No porque le encantara el vino, sino porque le encantaba ver a sus amigos disfrutar del vino. Y sé que estás pensando: “Pues, diablos, claro que es fácil para un tipo adinerado comprar camisetas y vino para todos”, y tienes razón. Sin embargo, Bill era así de generoso desde mucho tiempo antes de alcanzar una posición acomodada. Tenía un espíritu generoso, y todo mundo puede darse el lujo de eso. Te contaré, por ejemplo, que a pesar de que era un hombre muy ocupado, también era generoso con su tiempo. A veces te tomaba un par de meses conseguir una cita en persona con él, pero si en verdad lo necesitabas, la llamada telefónica llegaba enseguida.

Estos regalitos de tiempo eran lo que Adam Grant llama “favores de cinco minutos” en su libro Give and Take, aunque cabe aclarar que, según Grant, el término lo acuñó el empresario Adam Rifkin. Estos “favores de cinco minutos” no exigen mucho de la persona que hace el favor y requieren de un costo personal mínimo, pero significan bastante para el beneficiario.7 En un artículo escrito en colaboración con Reb Rebele en 2017, Grant también señala que “ser una persona que da con eficiencia no tiene que ver con botar todo cada vez que alguien necesite algo, sino con asegurarte de que los beneficios de ayudar a otros superen el costo que eso implica para ti”. Las personas que hacen esto bien son “dadores autoprotectores”. Son “personas generosas, pero conocen sus límites. En lugar de decir sí a cada solicitud de ayuda, buscan maneras de ayudar con alto impacto y bajo costo para poder mantener esa generosidad… y disfrutar del proceso”.8

Ayudar a la gente y ser generoso son acciones relacionadas directamente con los conceptos de amor y comunidad que cubrimos en este capítulo. Si tu mejor amigo o amiga te pide que le hagas un favor, lo haces, ¿cierto? Quieres a tu amigo y, usualmente, confías en su juicio. Harías cualquier cosa por él o por ella, así que cuando te pide que hagas algo que le ayudará y que es lo correcto, no dudas. Sin embargo, si se trata de un colega del trabajo, de pronto las cosas no son tan sencillas. Ya sabes, de pronto escuchas esas frases que ya mencionamos: “Hay un proceso que tengo que seguir, alguien podría percibir que esto no es justo…” Y al final no haces el favor.

De Bill aprendimos que era correcto ayudar a la gente. Haz favores, aplica tu juicio y asegúrate de que estás haciendo lo correcto. Asegúrate de que todos los involucrados estarán en una mejor situación si actúas, y luego, haz el favor.

AYUDA A LA GENTE

SÉ GENEROSO CON TU TIEMPO, CON TUS CONTACTOS Y CON OTROS RECURSOS.

AMA A LOS FUNDADORES

Uno de los resultados del fallido intento de Microsoft por comprar Intuit fue que Bill llegó a conocer a una mujer que en aquel tiempo era gerente de producto de Microsoft Money, un producto que competía con Intuit. Aunque el trato se vino abajo, ella y Bill permanecieron en contacto. Más adelante ella renunció a Microsoft y se unió a una startup de Seattle llamada Amazon. Poco después le llamó a Bill y le pidió que le presentara a John Doerr. Bill los presentó, y Kleiner Perkins terminó invirtiendo en Amazon.

Algunos años más tarde, en 2000, Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon, se tomó algún tiempo libre para estar con su familia. Había contratado a Joe Galli como director operativo, pero cuando regresó de sus vacaciones se encontró con que la empresa estaba en problemas. El consejo administrativo, que incluía a Doerr y a Scott Cook, se preguntaba si tal vez Jeff podría dejar el puesto de director ejecutivo para que lo ocupara Joe. Jeff se quedaría como presidente y tal vez tendría otras funciones. Esta estrategia funcionó en Intuit cuando Bill reemplazó a Scott como director ejecutivo, pero John y los otros no estaban seguros, así que le pidieron a Bill que pasara algún tiempo en Seattle y que les reportara sus hallazgos.

Bill empezó a viajar de ida y vuelta al noroeste del Pacífico para ir a las oficinas de Amazon un par de días a la semana, asistir a las juntas de dirección y observar las operaciones y la cultura de la empresa. Unas semanas después le reportó al consejo que Jeff Bezos necesitaba permanecer como director ejecutivo. En su libro sobre Amazon, The Everything Store, Brad Stone señala que “Campbell llegó a la conclusión de que Galli tenía una fijación poco natural con asuntos que tenían que ver con remuneraciones y con beneficios como aviones privados. Además, vio que los empleados le eran fiel a Bezos”.9

La recomendación de Bill sorprendió a algunos de los miembros del consejo administrativo, pero su evaluación triunfó, Jeff se quedó como director ejecutivo y, obviamente, la decisión fue todo un éxito.

Hasta ahora, en este capítulo hemos hablado sobre el amor que Bill tenía por las personas, y de la importancia de que los líderes cuiden de su gente más allá de las restrictivas normas del ambiente corporativo típico. Mientras sigamos en este tema, debemos mencionar otro tipo de amor que Bill valoraba mucho: el amor por los fundadores. El coach reservaba un lugar muy especial en su corazón para la gente que tenía el valor y la capacidad de echar a andar empresas. Son gente suficientemente cuerda para saber que cada día será una batalla por sobrevivir a la adversidad, y suficientemente loca para creer que, de todas maneras, puede triunfar. Para Bill, conservar a los fundadores de una manera significativa era esencial para que cualquier empresa tuviera éxito.

Muy a menudo pensamos que dirigir una empresa es un trabajo operativo y, como ya lo discutimos, Bill creía que la excelencia operativa era fundamental. Sin embargo, si reducimos el liderazgo de una empresa a su esencia operativa, estamos negando otro componente base: la visión. En muchas ocasiones llegan operadores que, aunque tal vez sepan dirigir mejor, no saben conservar el alma y el corazón de la empresa, la visión que la mantendrá avanzando. Los fundadores, en cambio, son excelentes en esto. Bill los adoraba, no sólo por su desfachatez para atreverse a emprender por principio de cuentas, sino por su visión y su amor por la empresa. Aunque comprendía sus limitaciones, en general sentía que el valor de los fundadores superaba sus desventajas.

Bill vio el mismo escenario repetirse varias veces, pero tal vez el ejemplo más espectacular fue Apple. Nuestro coach estaba ahí cuando el nuevo “operador de negocios” John Sculley asumió el puesto de director ejecutivo. Vio de cerca la manera en que, más adelante, Sculley forzó la salida del cofundador Steve Jobs. Muchos años después, cuando Steve regresó a Apple, le pidió a Bill que se uniera al consejo administrativo para que le ayudara a hacer algo que parecía imposible: salvar una empresa que estaba a sólo unos meses de la quiebra. Steve necesitaba cambiar demasiadas cosas y forzar a Apple a recobrar su peculiar enfoque basado en la creación de productos extraordinarios. Tenía que moverse rápido, así que necesitaba que lo ayudaran personas de confianza. Bill ocupaba el primer lugar en esa lista, y cuando se pusieron a trabajar, no sólo se convirtieron en confidentes, sino también en mejores amigos. Casi cada fin de semana hacían largas caminatas en las que hablaban de los problemas de Apple pero también de otros asuntos. Bill entendía a los fundadores y sabía por qué Steve era un individuo tan fuera de serie. Lo apoyó y siempre trató de protegerlo de quienes andaban detrás de él con el objetivo de conseguir esto o aquello.

Phil Schiller recuerda: “Eran como esos amigos que se vuelven a ver en una reunión de exalumnos de la universidad y que tratan de hacer más de una cosa juntos. Steve requería de la ayuda y la fortaleza de Bill para respaldar su plan, pero a veces sólo necesitaba una palmada en el hombro”.

Bill fue el hombre de negocios que llegó a GO cuando Jerry Kaplan, el fundador, permaneció en la empresa porque era una presencia muy importante en la vida de la misma. Luego fue el hombre de negocios que se unió a Intuit para reemplazar a Scott Cook como director ejecutivo. Una vez más Scott se quedó, y hasta la fecha sigue siendo una presencia esencial en la empresa. Por último, Bill ayudó en tal vez el acoplamiento más desafiante entre fundadores y un nuevo director ejecutivo cuando entrenó a Eric, Larry y Sergey en Google.

En cada ocasión su principio fue el mismo: amar a los fundadores y asegurarse de que continuaran involucrados de forma significativa sin importar el papel operativo que ocuparan.

Cuando Dick Costolo asumió el puesto de director ejecutivo de Twitter, Bill le recomendó que trabajara bien con los fundadores de la empresa, Biz Stone, Jack Dorsey y Evan Williams. “Hoy tú eres el director ejecutivo y ellos son los fundadores —le explicó Bill—, pero algún día tú serás el exdirector ejecutivo y ellos seguirán siendo los fundadores. No se trata de una lucha entre tú y ellos, se trata de un equipo conformado por ti y por ellos. Estás aquí para ayudarlos.”

Muchos líderes de negocios fuera del mundo de las startup nunca tienen que lidiar con el asunto del fundador porque, para cuando se unen a una empresa de este tipo, en muchos casos el fundador ya lleva muchísimo tiempo fuera de ahí. No obstante, el principal argumento a favor de los fundadores continúa siendo el mismo: la visión tiene un papel fundamental. El alma y el corazón importan. Con frecuencia el fundador encarna lo anterior, pero también hay muchas otras personas que encarnan lo que la empresa representa, su misión y su espíritu. Tal vez no aparezcan en las hojas de balance, los estados financieros o los organigramas, pero son muy valiosas.

AMA A LOS FUNDADORES

GUÁRDALE UNA REVERENCIA ESPECIAL Y PROTEGE A LA GENTE CON MAYOR VISIÓN Y PASIÓN POR LA EMPRESA.

LA CHARLA EN EL ELEVADOR

Muchos de los aspectos que discutimos en este capítulo, y en general en el libro, parecen depender mucho de la personalidad. Bill era, quizá, la persona “más sociable” que hayamos conocido, ¿pero qué sucede con alguien que no tiene esta marcada inclinación por la gente? Necesita práctica.

Bruce Chizen trabajó con Bill en Claris y tiempo después fue director ejecutivo de Adobe Systems. En 1994, cuando entró a Adobe, aún recordaba lo que había visto a Bill hacer en Claris e intentó ponerlo en práctica, sólo que no le resultó tan natural hacerlo. “Trataba de recordar el nombre de las personas —recuerda—, cada vez que me encontraba a alguien en el elevador, empezaba a conversar con él o con ella. ¿Cómo va todo? ¿En qué estás trabajando? Me esforzaba por comer en la cafetería con la gente nueva. Me forzaba a tener interacciones que no me resultaban naturales, pero eso marcó la diferencia.”

En parte, Bruce le atribuye su éxito en Adobe a estos aspectos más sociales de su trabajo en la empresa. Antes de que lo ascendieran al puesto de director ejecutivo, los fundadores le pidieron que se hiciera cargo de la dirección de producto, lo cual es bastante raro para alguien que viene de las áreas de ventas y mercadotecnia. Lo hicieron porque los líderes de ingeniería habían llegado a respetarlo mucho, ya que siempre estaba dispuesto a involucrarlos —a ellos y a sus desarrolladores—, en la conversación.

Es posible que para algunas personas los principios que delineamos en este libro no resulten del todo naturales. Sin embargo, se pueden aprender. La clave es forzarte a hacerlo. Cuando estás en ese elevador, cuando pasas junto a una persona en el corredor o cuando ves a varios miembros de tu equipo en la cafetería, date un momento para detenerte a charlar. Las palabras que usa Bruce para entablar la conversación son buenas, pero tú puedes elegir las tuyas. “¿Cómo va todo? ¿En qué estás trabajando?” Con el tiempo, el proceso se vuelve natural. “Para mí no fue fácil tratar de desarrollar ese vínculo personal, pero le puse empeño —explica Bruce—, y afortunadamente se va haciendo más sencillo.”

LA CHARLA EN EL ELEVADOR

AMAR A TUS COLEGAS EN LA OFICINA PUEDE SER DIFÍCIL. PRACTICA HASTA QUE SE VUELVA ALGO MÁS NATURAL.

Una de las grandes sorpresas mientras trabajábamos en el libro fue la frecuencia con que la gente usaba la palabra amor cuando hablaba de Bill. No es una palabra que uno use comúnmente al referirse a los ejecutivos técnicos, los capitalistas de riesgo o gente similar, pero Bill logró que llevar el amor a la oficina no fuera mal visto. Creó una cultura de lo que la gente que estudia estos aspectos llamaría “amor de compañerismo”: sentimientos de afecto, compasión, empatía y ternura por los otros. Bill logró esto preocupándose genuinamente por la gente y por su vida fuera del trabajo, animando a todos con entusiasmo, formando y fortaleciendo comunidades, haciendo favores, ayudándole a la gente cada vez que podía y reservando un lugar especial en su corazón para los fundadores y los emprendedores.

El amor forma parte de eso que hace que un equipo sea increíble. Sí, también formaba parte de la personalidad de Bill ¡porque era más entusiasta que la demás gente! Pero también es algo que probablemente aprendió del futbol.

En septiembre de 2017 Steve Young, un mariscal de campo de los 49ers de San Francisco, miembro del Salón de la Fama, habló del amor por el equipo en una conferencia que se organizó para honrar a Bill. “Los grandes coaches ven más allá —explicó Steve—. [Bill Walsh, coach de los 49ers] reunía al equipo anualmente y decía: ‘A ver, muchachos, vamos a integrar este equipo’. Había varios grupitos porque los que ocupaban la posición de safety sólo se hablaban entre sí. Además, había chicos provenientes de distintas escuelas, con religión, idiomas y orígenes socioeconómicos y geográficos diversos. El coach dijo: ‘Voy a acabar con todos estos grupitos…’

”Quería que nos integráramos porque cuando es tercera y diez, y estás en el campo de juego de Lambeau con cuatro puntos abajo, sólo minuto y medio restante, mojado porque está cayendo aguanieve, con el viento soplando con fuerza y 80 000 personas gritándote, lo más lógico es que tu naturaleza humana te haga decir ‘¡Sáquenme de aquí! Sólo quiero que esto termine y subirme al autobús’.

”Estás en timbac y es este momento. Todos nos miramos y sabemos que estamos integrados, que tenemos una razón, que hay profundidad, que nos queremos, que hay respeto…

”¿Por qué les fue tan bien a los 49ers entre 1981 y 1998? Porque había amor entre nosotros.”**

* Incluyendo, a finales de los setenta, un par de chicos de la localidad llamados Jonathan y Alan.

** En esas 18 temporadas los 49ers llegaron a los playoffs 16 veces. Lambeau Field es el estadio de los Empacadores de Green Bay, un rival frecuente de los 49ers.

6

Para medir el impacto

En diciembre de 2017, justo cuando estábamos terminando el primer borrador de este libro, Eric decidió dejar el puesto de presidente ejecutivo de Alphabet. Era el momento oportuno. La empresa acababa de navegar exitosamente a través de la difícil transición que implicó dejar de ser solamente Google para convertirse en Alphabet, un conglomerado que supervisa a Google y a varias “apuestas adicionales” en pleno florecimiento como Verily (ciencias de la vida) y Waymo (transporte). Una nueva generación de líderes, entre los que se encuentra el director ejecutivo Sundar Pichai, se hizo cargo del timón de Google y la empresa estaba prosperando. La transición al ámbito primero-móvil, y en muchos lugares, exclusivamente-móvil, se hizo sin problemas, y trajo consigo una serie de productos y servicios innovadores impulsados por emocionantes logros en las tecnologías del aprendizaje automático.

Eric llevaba casi 17 años en Google, y en marzo de 2001 fue nombrado presidente del consejo administrativo. Luego se unió de tiempo completo a la empresa en agosto del mismo año como director ejecutivo. En abril de 2011 dejó ese puesto y ocupó el de presidente ejecutivo. El compromiso total que tenía con la empresa estaba llegando a su fin, y a él lo consideraban, desde cualquier perspectiva, una persona exitosa y con muchos logros. A pesar de todo lo anterior, al igual que cualquier otra persona que se enfrenta a un cambio o desafío, descubrió que necesitaba apoyo moral.

Cuando Eric fue nombrado director ejecutivo de Google, y luego cuando pasó a ser presidente ejecutivo, Bill Campbell estuvo ahí para suavizar las transiciones. Bill habló con los involucrados y se aseguró de que se atendiera el aspecto humano y emocional del asunto. Cuando el consejo administrativo le pidió a Eric que dejara el puesto de presidente, antes de la Oferta Pública Inicial, Bill estuvo ahí para ayudarlo a superar la situación. Gracias a eso, cuando se llevaron a cabo estos cambios, no se trató exclusivamente de una transacción, sino de un proceso que, al final, se sintió bien. En esta ocasión Bill no estuvo ahí, y el proceso fue distinto. Hubo un acuerdo general en los pasos a seguir, pero no hubo nadie para guiar a Eric. El equipo obtuvo el mejor resultado para todos, pero las cosas se hicieron más como un procedimiento de negocios, sin el amor y la certeza que Bill habría añadido.

Entrenar a alguien o convertirse en su mentor es algo profundamente personal. Eric sabía lo que Bill le habría aconsejado, y sabía qué hacer, pero extrañaba con locura la posibilidad de escuchar a Bill decirlo.

Para cualquier persona externa esto podría sonar tonto porque, después de todo, estamos hablando de cambios entre ejecutivos poderosos y exitosos que operan con títulos de alto nivel que mucha gente jamás adquirirá, como “director ejecutivo” o “presidente ejecutivo”. ¿De qué podría Eric, o cualquier otra persona de este peculiar ámbito, preocuparse? ¿Por qué necesitaría apoyo moral el poderoso Eric Schmidt?

De hecho, a veces las personas con mayor desempeño son las que se sienten más solas. Por lo general tienen relaciones más interdependientes, pero se sienten más autónomas y separadas de los otros.*, 1 Sus poderosos egos y su confianza les ayudan a impulsar su éxito, pero también podrían venir acompañados de inseguridad e incertidumbre. Con frecuencia conocen gente que quiere tener una amistad para obtener beneficios personales. Son seres humanos y siguen necesitando afirmación, saber que se les aprecia. Además, cuando un ser humano se aleja de un lugar que ha sido parte de su alma y su corazón durante 17 años, un lugar que ayudó a nutrir y a convertir en algo espectacular, un lugar que ama, tal vez necesite una palmada en la espalda, un gran abrazo o que alguien le asegure que todo estará bien y que el futuro será emocionante. Ahora, desafortunadamente, Bill no estaba ahí para hacer esto.

Por la experiencia personal que tuvimos al trabajar con Bill, desde que empezamos a escribir el libro sabíamos lo importante que había sido para el éxito de Google, y también sabíamos que durante su vida colaboró con muchas personas en Silicon Valley. Pero gracias a las entrevistas con la gente que lo conocía y a la que entrenó, y a través de la investigación que hicimos sobre sus principios, nos enteramos de muchísimo más. Gracias a esto surgió un modelo más detallado y complejo de su forma de abordar la dirección, y así pudimos desarrollar una tesis sobre la importancia de sus principios en el éxito de un negocio.

Para tener éxito, las empresas necesitan contar con equipos que trabajen como comunidades, en los que los individuos integren sus intereses y hagan a un lado sus diferencias con el fin de obsesionarse, individual y colectivamente, con lo que es bueno y adecuado para la empresa. Como esto no sucede de forma natural en los grupos humanos, y en especial en los de gente ambiciosa de alto desempeño, necesitas que alguien ocupe el papel de coach. Necesitas un coach de equipo que haga que esto suceda. Cualquier empresa que desee triunfar en estos tiempos en que la tecnología ha permeado todas las industrias y la mayoría de los aspectos de la vida del consumidor, y en que la velocidad y la innovación son fundamentales, necesita incorporar los coachings de equipo a su cultura. Y en particular, debe hacerlo en los estratos más altos: si los equipos ejecutivos quieren tener el mejor desempeño posible, necesitan un coach.

Nosotros fuimos afortunados de contar con Bill Campbell como nuestro coach, pero la mayoría no tiene tanta suerte. Sin embargo, no hay problema porque el más indicado para entrenar al equipo es su propio director o gerente. Ser buen coach es fundamental para ser buen director y buen líder. El coaching ya no es una especialidad, ya no puedes ser ejecutivo competente si no eres un buen coach. El camino al éxito en este mundo de negocios vertiginoso, altamente competitivo e impulsado por la tecnología, consiste en formar equipos de alto desempeño y en darles la libertad y los recursos necesarios para que logren grandes cosas. Asimismo, el componente fundamental de este tipo de equipos es un líder experto en dirección, que también pueda ser un coach hábil y generoso.

En este libro exploramos la forma en que Bill abordaba su papel de coach. Él insistía en la excelencia en la dirección y no se cansaba de recalcar la importancia de las prácticas sencillas que, sumadas, dan paso a una operación sólida. Bill creía que los equipos que veían a sus directores ponerlos antes que cualquier otra cosa y dirigir operaciones fuertes los consideraban líderes. Estamos hablando de directores y gerentes que no dan por hecho el liderazgo, sino que se lo ganan a pulso. Bill también abordaba la comunicación de una manera consistente y considerada. Valoraba la determinación. Los directores fuertes reconocen cuando llega el momento de dar fin al debate y tomar una decisión. Nuestro coach apreciaba a los “genios aberrantes” —esos individuos con alto desempeño cuyo comportamiento se sale de la norma—, pero también defendía la idea de deshacerse de ellos y seguir adelante si su comportamiento ponía en riesgo al equipo. Bill creía que el eje central de una empresa eran los grandes productos y los maravillosos equipos que los diseñaban. Todo lo demás debía estar al servicio de ese eje. Sabía que a veces los directores y los gerentes necesitaban despedir gente, pero siempre dijo que debían permitir que esa gente se fuera con la dignidad intacta.

Comprendía que las relaciones se construyen sobre una base de confianza, y por eso priorizaba la formación de la confianza y la lealtad entre la gente con la que trabajaba. Escuchaba con atención, era implacablemente franco y creía en su gente más de lo que ella creía en sí misma. Pensaba que el equipo era fundamental, insistía en una actitud que privilegiara al equipo, y cuando se enfrentaba a cualquier dificultad, su primer paso era enfocarse en el equipo, no en el problema. Bill identificaba los grandes problemas, los elefantes en la habitación. Luego los ponía al centro y se aseguraba de atender esos asuntos antes que cualquier otra cosa. Con el objetivo de llenar los vacíos de comunicación, trabajaba detrás de escena, en los corredores, al otro lado de la línea telefónica y en las juntas individuales. Presionaba a los líderes para que lideraran, en especial cuando las situaciones se tornaban adversas. Creía en la diversidad y en ser completamente tú mismo en tu centro de trabajo.

Amaba a la gente, y ese amor lo llevó a las comunidades que formó y a las que se unió. También hizo que llevar amor al trabajo dejara de ser mal visto.

Por todo esto, cuando entrevistamos a los participantes formamos una tesis, enumeramos los principios de Bill y los respaldamos con anécdotas y citas. Sin embargo, en realidad no sentimos nada de esto sino hasta que Eric, uno de nosotros, se enfrentó a una nueva transición y su coach no estuvo ahí para ayudarlo.

Una tarde de diciembre de 2017 Jonathan y su esposa Beryl sacaron a pasear a Bo, su perro. Esa mañana Jonathan había recibido un correo electrónico en que Eric le informaba que iba a dejar su puesto. Aunque las noticias lo desconcertaron, se dio cuenta de que la incertidumbre de su amigo era aún mayor, y se lo mencionó a Beryl. Tienes que ayudarlo, le insistió su esposa. Con un gesto, Bo indicó que estaba de acuerdo.

Y esto hizo que Jonathan se preguntara: “¿Qué haría Bill si estuviera aquí?”

La respuesta fue: Bill habría ayudado a Eric a descubrir cuáles serían los mejores pasos a continuación. No le habría dicho qué hacer, le habría ayudado a diseñar su propio plan, lo habría abrazado, le habría dado una palmada en la espalda y le habría recordado el gran trabajo que hizo en Google los 17 años previos. Habría reunido un pequeño grupo para rodear a Eric de lo que más le agradaba: grandes ideas, nuevo impulso, ciencia fascinante y tecnología de avanzada. Y todo esto lo habría hecho con amor y afirmación.

Eso fue lo que Jonathan empezó a hacer. Habló con Eric y con Jared Cohen, director de la subsidiaria Jigsaw de Alphabet y amigo cercano. Trajo a Alan Eagle, y juntos empezaron a tener ideas y a armar un proyecto al que más adelante llamaron “Eric 3.0”. Pero principalmente se preocupó y reunió a otras personas interesadas en Eric para que ayudaran. Porque a través del viaje que significó escribir este libro, los tres descubrimos una verdad fundamental sobre entrenar equipos y sobre la manera en que Bill lo hacía.

Bill comprendía que hay cosas que a todos nos interesan como el amor, la familia, el dinero, la atención, el poder, el significado y el proceso, y que también forman parte de cualquier situación de negocios. Que para armar equipos eficientes necesitas entender estos valores humanos y prestarles atención. Porque son parte de todos, independientemente de nuestra edad, nivel o estatus. Bill llegaba a conocer a las personas como personas, y con eso lograba motivarlas para que tuvieran un desempeño como profesionales. Entendía que los valores humanos positivos generaban resultados de negocios favorables, aspecto que soslayan demasiados líderes de negocios. Por eso creemos que es de suma importancia que aprendamos a hacer esto ahora. En el mundo de los negocios puede resultar ilógico, pero es fundamental para el éxito.

Nuestro pequeño equipo desarrolló gradualmente un plan para la siguiente etapa en la carrera de Eric. Es necesario que haya un plan, pero es mucho más importante que haya un equipo.

DECIDIR QUÉ SIGUE

John Donahoe se enfrentó a una situación similar a la de Eric en 2015 cuando dejó su puesto como director ejecutivo de eBay: hombre de negocios exitoso, cincuenta y tantos años, hijos mayores de edad… ¿Qué vas a hacer a continuación? John abordó esta pregunta entrevistándose con docenas de personas que eran mayores que él, pero que todavía tenían vitalidad en abundancia. Les preguntó cómo habían enfrentado transiciones como esa en su vida y qué hicieron para mantenerse involucrados y dar continuidad a su carrera en las etapas más tardías de su vida. Estas fueron las respuestas:

SÉ CREATIVO. Tu tiempo de vida después de los 50 debería ser el más creativo porque ya cuentas con la sabiduría de la experiencia y con la libertad necesaria para aplicarla como gustes. Evita decir cosas como “ya estoy en las últimas”, porque sólo denigran el impacto que podrías tener.

NO ACTÚES COMO AFICIONADO. No sólo armes una carpeta de proyectitos. En cualquier actividad que emprendas necesitarás ser confiable y tener un impacto. Genera el impulso necesario para lograrlo.

ENCUENTRA GENTE QUE TENGA VITALIDAD. Rodéate de este tipo de personas, involúcrate con ellas. En muchas ocasiones tal vez sean más jóvenes que tú.

APROVECHA TUS DONES. Averigua qué es eso que sabes hacer sumamente bien, qué te diferencia de los demás. Entiende esas características tuyas que te dan un propósito. Luego úsalas, aprovéchalas.

NO PIERDAS TIEMPO PREOCUPÁNDOTE POR EL FUTURO. Permite que el azar juegue su papel. Es imposible predecir o controlar los puntos de inflexión en la vida.

Por lo general Bill no cobraba un sueldo por su trabajo como coach. Cuando apareció por primera vez en la oficina de Dan Rosensweig le dijo: “No acepto efectivo, tampoco participaciones accionarias y mucho menos estupideces”. En varias ocasiones rechazó las ofertas de remuneración que se le hicieron en Google, y cuando finalmente aceptó algunas acciones, las donó a la caridad. No es normal. A la mayoría de los asesores en las empresas se les paga en efectivo o con acciones, pero Bill sentía que había sido remunerado ampliamente a lo largo de su carrera de negocios, y ahora quería retribuir a la sociedad. En una ocasión habló con Ron Johnson, director ejecutivo de Enjoy. Era 2013, y Roy acababa de dejar ese mismo puesto, pero en JCPenney. Bill le dijo: “Si fuiste bendecido, conviértete en bendición”. Bill era una bendición.

Cuando le preguntaban a Bill sobre su costumbre de rehuirle a la remuneración, él decía que tenía una manera distinta de medir su impacto, que tenía sus propios criterios. “Observo a todas las personas que han trabajado para mí o a las que he ayudado de alguna manera, y cuento cuántos grandes líderes hay entre ellas. Así mido el éxito y el impacto.”

Para escribir este libro entrevistamos a más de 80 grandes líderes que dijeron que Bill jugó un papel fundamental en su éxito, pero todavía nos faltaron muchos más. Así que, de acuerdo con sus propios criterios para estimar su impacto, las cosas se ven muy bien para nuestro coach.

Esperamos que con la lectura de este libro hayas decidido aplicar algunos principios para ser un mejor director o gerente. Esperamos que ya estés pensando en cómo lograr que tu equipo sea genial, en cómo impulsarte a ti mismo para también serlo, y en cómo superar cualquier límite que te hayas autoimpuesto. Es nuestro deseo que te conviertas en uno más de los líderes exitosos con los que Bill medía su impacto. Porque el mundo enfrenta demasiados desafíos que sólo los grandes equipos podrán resolver. Y esos equipos necesitarán de sus coaches.

* En un ensayo de 2001 escrito por Fiona Lee y Larissa Z. Tiedens se examina la forma en que estos factores de interdependencia e independencia se refuerzan entre sí, y se señala que “el poder propicia una noción subjetiva de separación y marginación de los otros”.

Agradecimientos

Para escribir este libro se nos confió un importante legado, y eso se lo tenemos que agradecer en primer lugar a Eileen Bocci, la viuda de Bill, y a sus hijos Jim y Maggie Campbell. Fue un honor y un placer recibir esta tremenda oportunidad.

Hablamos con más de 80 personas en quienes Bill tuvo un impacto. Todas ellas son gente ocupada y exitosa, y todas nos brindaron su tiempo con libertad. Al final de cada una de las entrevistas todos nos ofrecieron ayudar de cualquier manera posible para la publicación de este libro. Gracias a todos ustedes:

David Agus | Eve Burton
Shellye Archambeau | Al Butts
Kristina Homer Armstrong | Derek Butts
Clay Bavor | Bruce Chizen
Chase Beeler | Jared Cohen
Deborah Biondolillo | Scott Cook
Lee Black | Dick Costolo
Laszlo Bock | Eddy Cue
Lee C. Bollinger | John Doerr
Todd Bradley | John Donahoe
Sergey Brin | Mickey Drexler
Shona Brown | David Drummond
Donna Dubinsky | Mike McCue
Joe Ducar | Mary Meeker
Brad Ehikian | Shishir Mehrotra
Alan Eustace | Emil Michael
Bruno Fortozo | Michael Moe
Pat Gallagher | Larry Page
Dean Gilbert | Sundar Pichai
Alan Gleicher | Patrick Pichette
Al Gore | Peter Pilling
Diane Greene | Ruth Porat
Bill Gurley | Jeff Reynolds
John Hennessy | Jesse Rogers
Ben Horowitz | Dan Rosensweig
Bradley Horowitz | Wayne Rosing
Mark Human | Jim Rudgers
Chad Hurley | Sheryl Sandberg
Jim Husson | Philip Schiller
Bob Iger | Philipp Schindler
Eric Johnson | Chadé Severin
Andrea Jung | Danny Shader
Salar Kamangar | Ram Shriram
Vinod Khosla | Brad Smith
Dave Kinser | Esta Stecher
Omid Kordestani | Dr. Ron Sugar
Scotty Kramer | Stacy Sullivan
Adam Lashinsky | Nirav Tolia
Ronnie Lott | Rachel Whetstone
Marissa Mayer | Susan Wojcicki
Marc Mazur

Como muchos proyectos importantes, este fue un trabajo de equipo, y nuestro equipo fue fantástico. Lauren LeBeouf nos mantuvo organizados y se hizo cargo de todas las entrevistas, pero lo más importante es que demostró ser una editora astuta y sensible. Logró que el libro fuera mucho mejor.

Marina Krakovsky nos ayudó a conectar los principios de Bill con las investigaciones académicas, con lo cual demostramos que en verdad estaba adelantado a su tiempo en el mundo de la dirección de negocios. Siempre fue creativa y perspicaz, y además es una gran editora de arranque. ¡Fue un gran placer volver a trabajar contigo, Marina!

Jim Levine es nuestro constante agente, animador y coach. Él nos ayudó a encontrar el mejor título posible para el libro después de mucho debatirlo. Hollis Heimbouch nos lanzó en la dirección correcta, nos editó con elegancia y ayudó amablemente a estos confundidos tecnólogos de la Costa Oeste a entender el mundo de la publicidad. ¡Gracias a ambos por su apoyo incondicional y su ayuda!

Melissa Carson Thomas se encargó de verificar toda nuestra información. Tiene un increíble ojo para los detalles y le apasiona llegar a la verdad. Gracias por todo eso, Melissa.

Marc Ellenbogen, Corey duBrowa, Winnie King y Tom Oliveri son colegas y amigos de Google que nos ayudaron a navegar por los recovecos legales y de relaciones públicas de las grandes empresas, y al mismo tiempo mantuvieron intactos el alma y el corazón de nuestra historia.

Karen May supervisa el coaching de los líderes en Google y trabajó de cerca con Bill para ayudarlo a enseñar sus principios a la gente de la empresa. Karen nos ayudó a lanzar este proyecto e incorporó varios elementos profundos al manuscrito.

Guy Kawasaki ha escrito más de 12 libros muy exitosos. Se tomó el tiempo para leer el nuestro ¡y para darnos opiniones muy puntuales y acertadas! (“Chicos, ¿en serio creen que esto está casi terminado?”)

Adam Grant no sólo aceptó escribir el prólogo como se lo pedimos, también nos proveyó muchas referencias académicas interesantes, nos mantuvo ocupados con extensos correos electrónicos tangenciales sobre equipos deportivos, y nos dio una fantástica cita de Charles Darwin.

Jennifer Aaker nos dio bastante retroalimentación respecto al relato y la narrativa, materia que enseña en la escuela de negocios de Stanford, pero no logró hacer nuestro libro tan divertido como las bitácoras de viaje de su familia.

Emmett Kim, Cindy Mai y Andy Berndt nos ayudaron a echar a andar las cosas con algunos conceptos de diseño para la portada. Luego, Rodrigo Corral y Anna Kassoway nos guiaron durante el resto del camino y nos ayudaron a llevar un proceso que a veces fue confuso y polémico, a una hermosa conclusión. Gracias por toda su paciencia y su demencial creatividad.

Miles Johnson encontró la manera de convertir su trabajo de día como estratega de marca de Google, en la definitivamente menos glamorosa tarea de supervisar la creación de nuestro sitio de internet. ¡Luce de maravilla, Miles!

Mindy Matthews es una inteligente revisora de textos, guardiana de las oraciones y verdugo de las comas innecesarias. Las únicas oraciones de este libro que no escudriñó con su mirada inclemente en busca de detalles son estas dos.

Josh Rosenberg editó con mayor detalle los testimonios de cualquiera cuya descripción laboral no incluyera la palabra editor. Sin embargo, sigue furioso porque no incluimos a los Guerreros en la lista de las más grandes dinastías deportivas de todos los tiempos. Hannah Rosenberg y Beryl Grace criticaron el trabajo en cada etapa, y nos ayudaron a recordarle a Jonathan la influencia de Bill cada vez que le preguntaban, a la hora de la cena: “¿Qué haría Bill?”

Joanne Eagle fue ocasionalmente la maestra sustituta de inglés de Alan y de Jonathan en la preparatoria, y al parecer, sigue sintiendo la necesidad de calificar nuestros escritos. ¡Gracias, mamá!

Mark Fallon es nuestro contacto en Homestead. Él nos proveyó información invaluable sobre el distrito natal de Bill, y un asombroso retrato del coach que ahora se encuentra colgado en una de las paredes de la oficina de Jonathan. Literalmente, tiene arena de la cancha de volibol de Google.

Debbie Brookfield fue durante muchos años la asistente de Bill. Siempre nos recibió con cariño cuando hacíamos la excursión a la oficina de Bill. Ella era el pegamento que mantenía intacta la vida profesional de nuestro coach.

Ken Auletta habló varias veces con Bill respecto a escribir un libro sobre él, y nos dio excelente retroalimentación del manuscrito. Nos sentimos honrados de haber contado con su apoyo.

Nuestro buen amigo Glenn Yeffeth es el exitoso editor de BenBellaBooks. Nos ayudó a informarnos sobre la perspectiva de un infiltrado de la industria de la edición.

Josh y Jason Malkofsky-Berger se jactan de ser miembros con credencial del club de admiradores de Jonathan, y decidieron leer y criticar casi todo lo que ha escrito.

Don Hutchison siempre nos pide leer todo lo antes posible para ser el primero en escribir una excelente reseña de nuestros libros. ¡Apresúrate, Don!

Prem Ramaswami, colaborador de muchos años en Google, siempre nos da sus opiniones y luego incorpora exclusivamente los mejores puntos en sus conferencias universitarias.

Susan Feigenbaum le enseñó en la universidad a Jonathan todo lo que él ahora sabe sobre estadísticas, pero también le dio excelentes reflexiones sobre la manera de contar una historia y la narrativa.

Matt Pyken, ¡un verdadero escritor de Hollywood!, sugirió varias maneras de añadirle estilo al manuscrito, y de mantener a los lectores con la vista pegada al libro.

Jeff Huang da clases de filosofía y se enfoca en ética y cuestiones morales. Él nos animó a escribir un libro sobre Bill para poder enseñar esos principios en sus cursos.

James Isaacs, antiguo jefe de Jonathan en Apple, ha estudiado a lo largo de toda su vida, y todo el tiempo nos anima a ser mejores.

Dave Deeds, profesor de actividades de emprendimiento, nos ayudó a dirigir el manuscrito para que fuera accesible para todos los fundadores y líderes de empresas pequeñas, que son quienes generan la mayor parte del crecimiento económico.

A pesar de sus apretadas agendas, Eric Braverman, Cassie Crockett y Dennis Woodside se tomaron el tiempo necesario para leer el manuscrito y darnos su opinión. Las “preguntas conceptuales” de Eric y Cassie, todavía nos tienen pensando.

Zach Gleicher es un gerente de producto de Google que conocimos gracias a Bill. Bill nos prometió que Zach llevaría a cabo un trabajo increíble en Google, ¡y nunca rompió una promesa!

Notas

1. EL CADDIE Y EL DIRECTOR EJECUTIVO

1 Arthur Daley, “Sports of the Times; Pride of the Lions”, New York Times, 22 de noviembre de 1961.

2 “300 Attend Testimonial for Columbia’s Eleven”, New York Times, 20 de diciembre de 1961.

3 Fotografía cortesía de Columbia University Athletics.

4 Fotografía cortesía de Columbia University Athletics.

5 George Vecsey, “From Morningside Heights to Silicon Valley”, New York Times, 5 de septiembre de 2009.

6 Charles Butler, “The Coach of Silicon Valley”, Columbia College Today, mayo de 2005.

7 P. Frost, J. E. Dutton, S. Maitlis, J. Lilius, J. Kanov y M. Worline, “Seeing Organizations Differently: Three Lenses on Compassion”, en The SAGE Handbook of Organization Studies, segunda edición, S. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence y W. Nord (eds.), Londres, Sage Publications, 2006, pp. 843-66.

8 Butler, op. cit.

9 Michael Hiltzik, “A Reminder That Apple’s ‘1984’ Ad Is the Only Great Super Bowl Commercial Ever—and It’s Now 33 Years Old”, Los Angeles Times, 31 de enero de 2017.

10 Michael P. Leiter y Christina Maslach, “Areas of Worklife: A Structured Approach to Organizational Predictors of Job Burnout”, Research in Occupational Stress and Well Being, enero de 2004, 3, pp. 91-134.

11 Sobre los efectos negativos de las luchas de poder, véase L. L. Greer, Lisanne Van Bunderen y Siyu Yu, “The Dysfunctions of Power in Teams: A Review and Emergent Conflict Perspective”, Research in Organizational Behavior 37, 2017, pp. 103-124.

Sobre cómo los conflictos de estatus dañan a los equipos: Corinne Bendersky y Nicholas Hays, “Status Conflict in Groups”, Organization Science 23, núm. 2, marzo de 2012, pp. 323-340.

12 D. S. Wilson, E. Ostrom y M. E. Cox, “Generalizing the Core Design Principles for the Efficacy of Groups”, Journal of Economic Behavior & Organization 90, suplemento, junio de 2013, pp. S21-S32.

13 Nathanael J. Fast, E. R. Burris y Caroline A. Bartel, “Insecure Managers Don’t Want Your Suggestions”, Harvard Business Review, 24 de noviembre de 2014.

14 Saul W. Brown y Anthony M. Grant, “From GROW to GROUP: theoretical Issues and a Practical Model for Group Coaching in Organisations”, Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice 3, núm. 1, 2010, pp. 30-45.

15 Steven Graham, John Wedman y Barbara Garvin-Kester, “Manager Coaching Skills: What Makes a Good Coach”, Performance Improvement Quaterly 7, núm. 2, 1994, pp. 81-94.

16 Richard K. Ladyshewsky, “The Manager as Coach as a Driver of Organizational Development”, Leadership & Organization Development Journal 31, núm. 4, 2010, pp. 292-306.

2. TU TÍTULO TE CONVIERTE EN DIRECTOR, TU GENTE EN LÍDER

1 Fariborz Damanpour, “Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators”, Academy of Management Journal 34, núm. 3, septiembre de 1991, pp. 555-590; Brian Uzzi y Jarrett Spiro, “Collaboration and Creativity: The Small World Problem”, American Journal of Sociology, 111, núm. 2, septiembre de 2005, pp. 447-504.

2 Nicholas Bloom, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron S. Jarmin, Patnaik Jarmin Megha, Itay Saporta-Eksten y John Van Reenen, “What Drives Differences in Management”, Centre for Economic Performance Research, ensayo de discusión, núm. DP 11995, abril de 2017.

3 Ethan Mollick, “People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance”, Strategic Management Journal 33, núm. 9, enero de 2012, pp. 1001-1015

4 Linda A. Hill, “Becoming the Boss”, Harvard Business Review, enero de 2007.

5 Mark Van Vugt, Sarah F. Jepson, Claire M. Hart y David De Cremer, “Autocratic Leadership in Social Dilemmas: A Threat to Group Stability”, Journal of Experimental Social Psychology 40, núm. 1, enero de 2004, pp. 1-13.

6 Nicholas Carlson, “The 10 Most Terrible Tyrants of Tech”, Gawker, 12 de agosto de 2008, http://gawker.com/5033422/the-10-most-terrible-tyrants-of-tech.

7 Jeffrey Pfeffer y John F. Veiga, “Putting People First for Organizational Success”, Academy of Management Executive 13, núm. 12, mayo de 1999, pp. 37-48.

8 Steven Postrel, “Islands of Shared Knowledge: Specialization and Mutual Understanding in Problem-Solving Teams”, Organization Science 13, núm. 3, mayo de 2002, pp. 303-320.

9 Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure, Nueva York, Houghton Mifflin Harcourt, 1994, p. 198.

10 Joseph A. Allen y Steven G. Rogelberg, “Manager-Led Group Meetings: A Context for Promoting Employee Engagement”, Group & Organization Management 38, núm. 5, septiembre de 2013, pp. 543-569.

11 Jennifer L. Geimer, Desmond J. Leach, Justin A. DeSimone, Steven G. Rogelberg y Peter B. Warr, “Meetings at Work: Perceived Effectiveness and Recommended Improvements”, Journal of Business Research 68, núm. 9, septiembre de 2015, pp. 2015-2026.

12 Matthias R. Mehl, Simine Vazire, Shannon E. Hollenen y C. Shelby Clark, “Eavesdropping on Happiness: Well-being is Related to Having Less Small Talk and More Substantive Conversations”, Psychological Science 21, núm. 4, abril de 2010, pp. 539-541.

13 En el artículo de Robert A. Baruch Bush, “Efficiency and Protection, or Empowerment and Recognition?: The Mediator’s Role and Ethical Standards in Mediation”, University of Florida Law Review 41, núm. 253, 1989, se puede encontrar un análisis más profundo de la técnica de empoderar a las partes opuestas de la mediación.

14 Kristin J. Behfar, Randall S. Peterson, Elizabeth A. Mannix y William M. K. Trochim, “The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes”, Journal of Applied Psychology 93, núm. 1, 2008, pp. 170-188.

15 James K. Esser, “Alive and Well After 25 Years: A Review of Groupthink Research”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 73, núms. 2-3, marzo de 1998, pp. 116-141.

16 Ming-Hong Tsai y Corinne Bendersky, “The Pursuit of Information Sharing: Expressing Task Conflicts as Debates vs. Disagreements Increases Perceived Receptivity to Dissenting Opinions in Groups”, Organization Science 27, núm. 1, enero de 2016, pp. 141-156.

17 Manfred F. R. Kets de Vries, “How to Manage a Narcissist”, Harvard Business Review, 10 de mayo de 2017.

18 Amy B. Brunell, William A. Gentry, W. Keith Campbell, Brian J. Hoffman, Karl W. Kuhnert y Kenneth G. DeMarree, “Leader Emergence: The Case of the Narcissistic Leader”, Personality and social Psychology Bulletin 34, núm. 12, octubre de 2008, pp. 1663-1676.

19 H. C. Lucas, The Search for Survival: Lessons from Disruptive Technologies, Nueva York, ABC-CLIO, 2012, p. 16.

20 Thomas Wedell-Wedellsborg, “Are You Solving the Right Problems?”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2017.

21 Manuela Richter, Cornelius J. König, Marlene Geiger, Svenja Schieren, Jan Lothschütz y Yannik Zobel, “ ‘Just a Little Respect’: Effects of a Layoff Agent’s Actions on Employees’ Reactions to a Dismissal Notification Meeting”, Journal of Business Ethics, octubre de 2016, pp. 1-21.

22 B. Horowitz, Hard Thing About Hard Things, Nueva York, Harper Business, 2014, p. 79.

23 Benjamin E. Hermalin y Michael S. Weisbach, “Board of Directors as an Endogenously Determined Institution: A Survey of the Economic Literature”, FRBNY Economic Policy Review 9, núm. 1, abril de 2003, pp. 7-26.

24 Jeffrey A. Sonnenfeld, “What Makes Great Boards Great”, Harvard Business Review, septiembre de 2002.

3. CONSTRUYE UNA CAPA DE CONFIANZA

1 Denise M. Rousseau, Sim B. Sitkin, Ronald S. Burt y Colin Camerer, “Not So Different After All: A Cross-Discipline View of Trust”, Academy of Management Review 23, núm. 3, 1998, pp. 393-404.

2 Tony L. Simons, Randall S. Peterson, “Task Conflict and Relationship Conflict in Top Management Teams: The Pivotal Role of Intragroup Trust”, Journal of Applied Psychology 85, núm. 1, febrero de 2000, pp. 102-111.

3 Alan M. Webber, “Red Auerbach on Management”, Harvard Business Review, marzo de 1987.

4 Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly 44, núm. 2, junio de 1999, pp. 350-383.

5 Suzanne J. Peterson, Benjamin M. Galvin y Donald Lange, “ceo Servant Leadership: Exploring Executive Characteristics and Firm Performance”, Personnel Psychology 65, núm. 3, agosto de 2012, pp. 565-596.

6 Carl Rogers y Richard E. Farson, Active Listening, Chicago, University of Chicago Industrial Relations Center, 1957.

7 Andy Serwer, “Gamechangers: Legendary Basketball Coach John Wooden and Starbucks’ Howard Schultz Talk About a Common Interest: Leadership”, Fortune, 11 de agosto de 2008.

8 Jack Zenger y Joseph Folkman, “What Great Listeners Actually Do”, Harvard Business Review, 14 de julio de 2016.

9 Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure, Nueva York, Houghton Mifflin Harcourt, 1994, pp. 199-200.

10 Mats Alvesson y Stefan Sveningsson, “Managers Doing Leadership: The Extra-Ordinarization of the Mundane”, Human Relations 56, núm. 12, diciembre de 2003, pp. 1435-1459.

11 Niels Van Quaquebeke y Will Felps, “Respectful Inquiry: A Motivational Account of Leading Through Asking Questions and Listening”, Academy of Management Review 43, núm. 1, julio de 2016, pp. 5-27.

12 Ron Carucci, “How to Use Radical Candor to Drive Great Results”, Forbes, 14 de marzo de 2017.

13 Fred Walumbwa, Bruce Avolio, William Gardner, Tara Wernsing y Suzanne Peterson, “Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure”, Journal of Management 34, núm. 1, febrero de 2008, pp. 89-126.

14 Rachel Clapp-Smith, Gretchen Vogelgesang y James Avey, “Authentic Leadership and Positive Psychological Capital: The Mediating Role of Trust at the Group Level of Analysis”, Journal of Leadership and Organizational Studies 15, núm. 3, febrero de 2009, pp. 227-240.

15 Erik de Haan, Vicki Culpin y Judy Curd, “Executive Coaching in Practice: What Determines Helpfulness for Clients of Coaching?”, Personnel Review 40, núm. 1, 2011, pp. 24-44.

16 Y. Joel Wong, “The Psychology of Encouragement: Theory, Research, and Applications”, Counseling Psychologist 43, núm. 2, 2015, pp. 178-216.

4. EL EQUIPO ES PRIMERO

1 Charles Darwin, Descent of Man, and Selection in Relation to Sex, Londres, J. Murray, 1871, p. 166.

2 James W. Pennebaker, The Secret Life of Pronouns: What Our Words Say About Us, Nueva York, Bloomsbury, 2011.

3 Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, Nueva York, Random House, 2006, p. 7.

4 Daniel J. McAllister, “Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations”, Academy of Management Journal 38, núm. 1, 1995, pp. 24-59.

5 U.S. Equal Employment Opportunity Commission, Diversity in High Tech, mayo de 2016, Elena Sigacheva, Quantifying the Gender Gap in Technology, Entelo, 8 de marzo de 2018, blog.entelo.com.

6 Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi y Thomas W. Malone, “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”, Science 330, núm. 6004, octubre de 2010, pp. 686-688.

7 Laura Sherbin y Ripa Rashid, “Diversity Doesn’t Stick Without Inclusion”, Harvard Business Review, 1º de febrero de 2017.

8 Charles S. Carver, Michael F. Scheir y Jagdish Kumari Weintraub, “Assessing Coping Strategies: A Theoretically Based Approach”, Journal of Personality and Social Psychology 56, núm. 2, febrero de 1989, pp. 267-283.

9 Alice M. Isen, Kimberly A. Daubman y Gary P. Nowicki, “Positive Affect Facilitates Creative Problem Solving”, Journal of Personality and Social Psychology 52, núm. 6, junio de 1987, pp. 1122-1131.

10 Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure, Nueva York, Houghton Mifflin Harcourt, 1994, p. 254.

11 Walter F. Baile, Robert Buckman, Renato Lenzi, Gary Glober, Estela A. Beale y Andrzej P. Kudelka, “SPIKES—A Six-Step Protocol for Delivering Bad News: Application to the Patient with Cancer”, Oncologist 5, núm. 4, agosto de 2000, pp. 302-311.

12 John Gerzema y Michael D’Antonio, The Athena Doctrine: How Women (and the Men Who Think Like Them) Will Rule the Future, San Francisco, Jossey-Bass, 2013.

5. EL PODER DEL AMOR

1 Nicolas O. Kervyn, Charles M. Judd y Vincent Y. Yzerbyt, “You Want to Appear Competent? Be Mean! You Want to Appear Sociable? Be lazy! Group Differentation and the Compensation Effect”, Journal of Experimental Social Psychology 45, núm. 2, febrero de 2009, pp. 363-367.

2 Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure, Nueva York, Houghton Mifflin Harcourt, 1994, p. 42.

3 Sigal G. Barsade y Olivia A. O’Neill, “What’s Love Got to Do with It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in a Long-term Care Setting”, Administrative Science Quarterly 59, núm. 4, noviembre de 2014, pp. 551-598.

4 Suzanne Taylor, Kathy Schroeder y John Doerr, Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry, Boston, Harvard Business Review Press, 2003, p. 231.

5 Jason M. Kanov, Sally Maitlis, Monica C. Worline, Jane E. Dutton, Peter J. Frost y Jacoba M. Lilius, “Compassion in Organizational Life”, American Behavioural Scientist 47, núm. 6, febrero de 2004, pp. 808-827.

6 Este ensayo de Duke University, publicado en 1999, explora a profundidad el concepto del capital social: N. Lin, “Building Network Theory of Social Capital”, Connections 22, núm. 2, 1999, pp. 28-51.

7 Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success, Nueva York, Penguin Books, 2013, pp. 264-265.

8 Adam Grant y Reb Rebele, “Beat Generosity Burnout”, Harvard Business Review, enero de 2017.

9 Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Nueva York, Little, Brown, 2013.

6. PARA MEDIR EL IMPACTO

1 Fiona Lee y Larissa Z. Tiedens, “Is it Lonely at the Top? The Independence and Interdependence of Power Holders”, Research in Organizational Behavior 23, 2001, pp. 43-91.

LA HISTORIA NUNCA ANTES CONTADA DE UNO DE LOS PERSONAJES MÁS ICÓNICOS DE SILICON VALLEY

Bill Campbell desempeñó un papel fundamental en el crecimiento de varias compañías prominentes, como Google, Apple e Intuit, fomentando relaciones profundas con los visionarios de Silicon Valley, incluidos Steve Jobs, Larry Page y Eric Schmidt. Además, este genio empresarial fue mentor de docenas de otros líderes importantes, desde empresarios y capitalistas de riesgo hasta educadores y futbolistas. Dejó un legado de empresas en crecimiento, personas exitosas, respeto, amistad y amor después de su muerte en 2016.

Los líderes de Google durante más de una década, Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle experimentaron de primera mano cómo el hombre conocido como Coach Bill construyó relaciones de confianza y fomentó el crecimiento personal; inspiró valor e identificó y resolvió las tensiones que inevitablemente surgen en entornos de rápido movimiento. Para honrar a su mentor e inspirar y enseñar a las generaciones futuras, han codificado su sabiduría en esta guía esencial.

Basado en entrevistas con más de ochenta personas que conocieron y amaron a Bill Campbell, El coach de Silicon Valley explica los principios del entrenador y los ilustra con historias de las muchas personas y compañías con las que trabajó. El resultado es un plan para líderes empresariales y gerentes con visión de futuro que los ayudará a crear culturas, equipos y empresas de mayor rendimiento y rapidez.

ERIC SCHMIDT se desempeñó como CEO y presidente de Google desde 2001 hasta 2011, presidente ejecutivo de Google desde 2011 hasta 2015 y presidente ejecutivo de Alphabet desde 2015 hasta 2018.

JONATHAN ROSENBERG fue vicepresidente senior de Google y es asesor del equipo de gestión de Alphabet. Dirigió el equipo de producto de Google desde 2002 hasta 2011.

ALAN EAGLE ha sido director de Google desde 2007. Como ex redactor de discursos de Eric y Jonathan, actualmente dirige un conjunto de programas de ventas de Google.

Juntos, son los autores del bestseller Cómo trabaja Google.

El coach de Silicon Valley
Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios Bill Campbell

Título original: Trillion Dollar Coach

Publicado por acuerdo con HarperCollins Publishers

Primera edición digital: agosto, 2019

D. R. © 2019 by Alphabet, Inc.

D. R. © 2019, derechos de edición mundiales en lengua castellana:

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D. R. © Penguin Random House / Rodrigo Corral, por el diseño de portada

D. R. © fotografía de portada, cortesía de la familia Campbell

D. R. © Alejandra Ramos, por la traducción

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