Agradecimientos

Tres categorías principales de personas, por lo menos, y una complementaria, merecen recibir agradecimiento al enviar este libro a la imprenta: las que te abren los ojos, las que te animan y las que arriman el hombro. En la complementaria están las que, de algún modo, te controlan la vida.

Me abrió los ojos sobre la importancia de profundizar en el arte de emprender Richard Dooley cuando era mi profesor de estos temas en la Universidad de Harvard, hace treinta años. Él impartía allí, en el Programa Master, un curso que tenía una estructura parecida a la de este libro. En aquellos tiempos, impartir un curso sobre la creación de empresas era una absoluta novedad mundial y lo que ocurría en clase era totalmente distinto de cualquier experiencia que uno hubiese podido vivir anteriormente como estudiante. El impacto de aquel curso en los alumnos era extraordinario y ello me decidió a importarlo, adaptarlo y seguir el ejemplo de Richard Dooley. Él ocupa, pues, el 100% de esta primera categoría en cuanto a agradecimientos. Hay que decir que en 2009, Harvard, Wharton, el IESE o el CEIBS en Shanghai y cualquier escuela de dirección de empresas destacada ofrece un curso como aquel, con pocas variaciones.

Muchas personas me han animado a escribir el libro. Ediciones Deusto, en las personas de Núria Barba y Carlos Martínez en esta edición, Alexandre Amat en 2005, y Juan Ramón Grijelmo y Cristina Santisteban en la anterior. También mis alumnos en los programas del IESE, particularmente los que toman el ya histórico curso NAVES (Nuevas Aventuras Empresariales), y muy especialmente quienes después de tomar el curso deciden crear su propia empresa y convertirse así en protagonistas del libro. Ellos tienen que repartirse el segundo bloque de agradecimientos.

En la categoría de quienes arriman el hombro he de citar a colegas cuyo trabajo sigo con especial interés, cuya producción me parece particularmente relevante y que permiten generosamente el contraste de mis ideas enriqueciéndolas con sus perspectivas originales. Walter Kuemmerle y Howard Stevenson, Julia Prats, Juan Roure, Juan Antonio Fernández, Rama Velamuri y Zhang Weijiong, colegas de la Harvard Business School, del IESE o del CEIBS de quienes aprendo cada día; Neus Martínez y Mathieu Carenzo del Centro de Iniciativa Emprendedora y Empresa Familiar del IESE; y Emily Kunze, Silvia Gomariz e Isabel Cuesta que gestionan FINAVES, la compañía de capital de riesgo creada en el entorno de mi cátedra y que constituye una fuente inagotable de experiencias y un laboratorio de iniciativa emprendedora. He de incluir también en esta categoría a aquellos emprendedores, la mayoría exalumnos del IESE, que no han tenido inconveniente en hacer público en forma de «caso» su experiencia para que otros puedan aprender analizándola. Mi asistente, Montse Rivas, se lleva también una parte relevante de esta categoría por dirigir eficazmente el tráfico global de emprendedores agresivos, alumnos y exalumnos, alrededor de mis clases, de FINAVES y de las múltiples iniciativas que organizamos desde el IESE. Finalmente un agradecimiento muy especial a José Felipe Bertrán, que apoyando al IESE con la dotación de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial, y a Eric Li de Chengwei Ventures por dotar la Cátedra Chengwei Ventures de Inciativa Emprendedora en el CEIBS. Ambos han estimulado la actividad a que hemos hecho referencia.

Naturalmente, si mi esposa Montse no me hubiese recordado insistentemente que debía seguir mejorando como autor de libros en el nuevo milenio, quizás este trabajo seguiría siendo un proyecto. Vaya, pues, también mi agradecimiento por esto.

Pedro Pablo Rubens. Fortuna

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Introducción

Un estudio del empresario puede abordarse desde muchas perspectivas. La económica, como hizo magistralmente Schumpeter; la psicológica, al estilo de Chris Argyris; la histórica, siguiendo a Alfred Chandler; la psiquiátrica, de Abraham Zaleznick, etc. El de empresario es uno de los papeles del hombre que ha sido más estudiado. El empresario ha ido ganando terreno social en los últimos siglos postergando al noble, al clérigo y al militar, que en otros tiempos dictaban las normas. Y el empresario parece resistir mejor que sus predecesores históricos en el liderazgo social la normal reacción a la contra de quienes tienen que callar y obedecer. Los siervos se rebelaron contra los nobles, los clérigos tuvieron que ir cediendo el poder terrenal y los militares en la mayor parte de los países se fueron subordinando de mala gana a la sociedad civil. Los empresarios también tuvieron su rebelión, quizá la más grande y universal que ha existido, con el marxismo. La ideología marxista demostró que el empresario era malo para la sociedad, lo prohibió y lo hizo desaparecer en medio mundo. Los comunistas del otro medio lucharon para eliminarlo también de allí. Incluso donde el comunismo había penetrado menos y el empresario había sido mejor aceptado, los sindicatos actuaban como si buscasen su desaparición. Pero el empresario lo ha resistido todo y hasta es posible que, como los peores virus, haya mutado y haya salido reforzado de tan duro ataque. Siempre en equilibrio difícil, pero avanzando sobre su rueda como la diosa Fortuna, los empresarios se adentran en el siglo XXI menos discutidos que nunca en todo el mundo. El siglo XX acabó abriendo a la iniciativa empresarial enormes porciones de la economía mundial que anteriormente le estaban vetadas. China, la India, Rusia, Europa Central y Oriental y África, que aparece como la nueva oportunidad, abrazaron la economía de mercado. Pero incluso donde la ley del mercado ya imperaba, procesos agresivos de privatización redujeron el enfermizo protagonismo del Estado como empresario. Podemos decir que el siglo XXI nace bajo el signo del empresario.

Pocos papeles del hombre son más envidiados que el de empresario, sin embargo. Al empresario le envidian sus empleados, los recaudadores de la Hacienda Pública que se llevan parte de los beneficios que produce, los políticos que regulan su campo de actuación, los jueces, los periodistas, los notarios que dan fe de sus operaciones, los abogados que redactan sus acuerdos, los consultores que le ayudan, sus competidores, sus vecinos, su chófer, y a veces hasta su mujer. Y si en lugar de un empresario se trata de una empresaria, la envidia es distinta, es generalmente peor. Quizá por eso no hay que extenderse mucho hablando con ellos para que nos expliquen aquello de la soledad del empresario. Seguramente Simón de Monfort también se sentía solo después de machacar a cientos de albigenses algún miércoles por la tarde en la Francia medieval. Y también se debía sentir solo Galileo frente a la receptividad a sus planteos científicos. Si la envidia es porque el empresario es injusto y nos explota o porque es más listo y le envidiamos no lo vamos a clarificar fácilmente. La realidad es que ese ser que llamamos empresario se ha abierto paso entre nosotros y se ha puesto delante. Ha apartado a otros que querían liderarnos y todos nosotros le hemos elegido a él como el ser más poderoso de la sociedad moderna y le seguimos. Y hemos organizado las cosas de tal forma que ahora es indispensable. Aunque no nos guste, es mejor que las cosas le vayan bien al empresario porque todos dependemos de él. En este trabajo intentaremos estudiar cómo trabajan los empresarios en los momentos decisivos próximos al nacimiento de una nueva empresa. El autor debe advertir al lector de que él no siente un odio profundo al empresario ni tampoco lo tiene en un altar. Quizá por ello el trabajo no sea demasiado apasionado y sugiera más bien una clase de anatomía.

Un germen afincado en la naturaleza humana

Mientras caía el muro de Berlín, Thomas Steiger¹ pensaba en cómo desarrollar su empresa en el sector de la informática. Poco podía saber de empresas porque en la República Democrática Alemana ser empresario estaba mal visto y extraordinariamente limitado. Pero el germen estaba en todas partes. Mientras el régimen comunista de Gorbachev se venía abajo, Andrei Manoukowsky y unos cuantos amigos planeaban, todavía en la clandestinidad, el lanzamiento de una escuela de empresarios y se hacían preguntas sobre los aspectos más elementales de una empresa. Joseph Bianda² pretendía volver a poner en marcha su fábrica de ladrillos en la República Centroafricana en 1993. Ya lo había logrado en el pasado, pero el emperador Bokassa decidió montar su propia ladrillería y cerrar la de Bianda. ¿Por qué no van a ser emprendedores los emperadores africanos? Sobre todo cuando lo tienen tan bien para derrotar a su competencia.

Oliver Hua, MBA del CEIBS de Shanghai, dejó McKinsey en el año 2000 para crear Luban.com, un portal para la construcción en China, de la misma forma que otros jóvenes bien preparados hacían eso mismo, en ese momento, en el resto del mundo.

Ibukun Awosika, MBA de IESE, se disponía a lanzar su empresa de fabricación de muebles de oficina en Nigeria a finales de 2004, en parte para sustituir la importación.

En 2008 Ibukun era puesta como modelo en un folleto de su antigua escuela debido a su éxito. En 2008 Xu Hang adquiría una empresa en Estados Unidos para crecer más rápido. Xu Hang fundó Mindray en China en 1991 para fabricar equipos médicos. En 2006 salió a cotizar con gran éxito en la Bolsa de Nueva York. En 2008 distribuía sus productos de alta tecnología en más de 30 países.

En cuanto se puede emprender aparecen emprendedores. A veces, el exceso de oportunidad es el problema. Un grupo de superempresarios chinos cenaba en 2004 en Shanghai en una celebración. Uno de ellos, del vibrante sector inmobiliario, hizo un extraño brindis: «Para que dentro de un año ninguno de nosotros esté en la cárcel.» Dado que se trataba de personas conocidas y empresas importantes, era obvia la pregunta de por qué ese brindis. Su respuesta fue: «Vivimos en un entorno con tan pocas regulaciones, con tantas oportunidades y, a veces, con tantas facilidades que no podemos saber si mañana resultará que hemos hecho algo mal.» Un año más tarde uno de los que cenaban estaba en la cárcel, sin embargo. Precisamente el que propuso el brindis.

El hecho a destacar es que el espíritu emprendedor aparece en las circunstancias más adversas. En el momento en que se permite ser empresario, alguien pone en juego la imaginación y el esfuerzo para descubrir una oportunidad y transformarla en un negocio. En los países desarrollados está más claro en qué consiste ser empresario. Este oficio está definido por una serie de metodologías, normas y leyes. La creciente concienciación de la sociedad en los países más desarrollados hacia la autorregulación del comportamiento del empresario mediante una actitud ética en el desempeño de su trabajo constituye un extraordinario avance y permite esperar que el mundo sea cada vez más habitable. En este trabajo intentaremos clarificar en qué consiste ser un buen empresario.

Empresarios y otros actores

Pero en el mundo de la empresa conviven varios actores con funciones más o menos diferenciadas y no siempre queda claro quién de ellos es el empresario. A veces, llamamos empresarios a personas que ejercen como directivos o a quienes ocupan el puesto más alto de responsabilidad de una empresa. También llamamos, en ocasiones, empresarios a quienes representan a empresarios en organizaciones sectoriales o patronales, a nivel local, regional, nacional o supranacional. Podemos llamar también empresarios a quienes han sido colocados por el gobierno al frente de una empresa pública. En estos casos, la calidad empresarial suele correlacionarse inversamente con la satisfacción que derivan estos personajes cuando se les llama empresarios. Hay quienes ocupan la gerencia de una empresa que han concebido y creado, mientras otros son gerentes de la empresa que han heredado. Hay gerentes sin iniciativa y empleados con enormes dosis de ella que crean negocio allí donde se encuentran. Nosotros, en este libro, nos centraremos en quienes crean nuevas empresas y precisamente en los momentos históricos próximos al instante en que se concreta esa creación. Pero también vamos a hacer una referencia a quienes crean empresa dentro de la empresa, a los «intraemprendedores», pues estamos hablando del mismo fenómeno.

Acción, reflexión y desarrollo de capacidades

Muchas personas sienten una necesidad urgente de crear su empresa y se lanzan sin grandes reflexiones. Otras se lo piensan durante años y nunca llegan a lanzarse. En una nueva empresa las cosas no son nunca como se las imaginó el emprendedor y con frecuencia son más difíciles. El atolondramiento no ayuda. Ser audaz no es precipitarse. El orden en que se realizan las actividades necesarias para lanzar una nueva empresa altera el resultado. El calendario es importante. Los relatos, a veces un poco novelados, con que algunos empresarios exitosos resaltan la agilidad y el acierto de su salto inicial poco meditado quedarían totalmente eclipsados por la abrumadora superioridad de los fracasos ocurridos a muchos otros que obraron así. El «me tiré a la piscina y aprendí rápidamente a nadar» quedaría apagado por las voces de quienes dirían «me tiré a la piscina y me sacaron con diez litros de agua en el cuerpo, a punto de ahogarme».

Por otra parte, en todo el mundo, en los últimos treinta años han proliferado los cursos y programas destinados a intentar formar emprendedores o, por lo menos, a tratar de desarrollar la capacidad de emprender. Y estas actividades formativas ponen énfasis en la reflexión y el método. La técnica por excelencia alrededor de la cual gira hoy en el mundo la formación para emprender es el desarrollo del plan de empresa («business plan»), un proyecto detallado de la nueva empresa, profundizando en los aspectos más importantes de la misma.

Las escuelas de dirección más prestigiosas del mundo organizan competiciones de business plans. En 2008, 45 profesores de la Harvard Business School intervinieron como asesores en la competición de business plans que se organiza entre los alumnos del master de la escuela en la que se elaboraron 100 proyectos. Casi un centenar de destacadas personalidades del mundo empresarial participaron como jueces en distintas fases de la competición.

En las principales escuelas de dirección del mundo se ha llegado a la conclusión de que una de las mejores formas de desarrollar las capacidades relacionadas con las iniciativas de emprender es llevar a los alumnos a reflexionar sobre ellas alrededor de la elaboración de un business plan. Las competiciones de business plans se han convertido hoy en día en el colofón de muchos programas MBA.

La fuerza de la marginalidad

Si recorremos mentalmente la calle mayor de nuestro pueblo o una cualquiera de las calles o avenidas de nuestra ciudad, seguramente identificaremos enseguida algunas tiendas, restaurantes, bares, pequeños hoteles o pensiones, peluquerías o talleres de reparación de automóviles, que ya estaban allí cuando éramos niños. Y esta afirmación es válida para los lectores próximos a la jubilación y es aplicable a Europa, América, Japón, Australia, Sudáfrica, etc. Si en lugar de ese análisis fácil de hacer mentalmente por cualquiera tratásemos de buscar empresas sin proyección al público, como pequeños distribuidores de recambios, pequeñas empresas de artes gráficas, pequeños contratistas de construcción, electricidad o fontanería, talleres de matricería, etc. llegaríamos, con un poco más de investigación, a la misma conclusión. Un mundo variadísimo de empresas que ha sobrevivido las peores y más largas caídas del ciclo económico; cambios de gobierno de conservadores a liberales y viceversa, de izquierda a derecha y viceversa; sucesión de padres a hijos o, peor aun, a yernos, o a varios hijos y varios yernos. Todo eso sin llegar a salir de la pequeñez, con frecuencia de la mediocridad y muchas veces de la marginalidad. Porque, a pesar de la energía casi infinita que se pone en juego cuando se pasa de la nada a una empresa, tan pronto como la empresa nace o desde antes de nacer incluso, una serie de fuerzas se con fabulan para que la nueva empresa no se desarrolle. Por eso hay tanta marginalidad en el mundo de la empresa.

La marginalidad tiene una resistencia enorme porque detrás de ella está el sacrificio. El ejercicio que hemos pedido al lector de identificar en cualquier zona de su predilección ese número de pequeñas empresas que no han variado gran cosa en décadas, no es para encontrar ejemplos abundantes que prueben lo fácil y seguro que es ser empresario. Detrás de todos esos casos hay enormes sacrificios y algún que otro episodio dramático, cuando las cosas llegaron a ponerse tan difíciles que fue imposible atender compromisos. Pero esa capacidad de sacrificio y de vivir en la precariedad que tienen muchos empresarios son las que le confieren a la marginalidad esa resistencia y a la empresa su difícil destructibilidad.

Sin embargo, durante la vida de esa infinidad de empresas ancladas en el tiempo, que no han crecido en cincuenta años, otras empresas de su mismo sector han sido capaces de crecer y han llegado a ser multinacionales. En este trabajo haremos un pequeño esfuerzo por identificar aquello que puede llevar al emprendedor a caer inconscientemente en la mediocridad y aquello que puede distanciarlo de ella.

Emprendedores e intraemprendedores

La gran mayoría de las empresas nacen porque un emprendedor (en realidad, con frecuencia es un pequeño grupo de dos o tres emprendedores) descubre la oportunidad, concibe el proyecto y lo pone en práctica. Pero hay un cierto número de empresas que nacen por la iniciativa de ejecutivos de empresa. Criteria, Iberdrola Renovables y Puleva Biotec entre otras, eran empresas cotizadas en la Bolsa española que nacieron en el seno de otras compañías y fueron segregadas después.

Muchas alianzas y «joint-ventures» han desembocado en empresas con identidad propia aunque participadas por quienes las trajeron al mundo. Porque crear una empresa separada puede ser un mecanismo adecuado para gestionar mejor un nuevo negocio dándole los elementos diferenciales en su estrategia y en su táctica que le permitan ser un competidor eficiente en su campo específico de actividad. En la bibliografía de la iniciativa empresarial suele llamarse intraemprendedor al directivo que crea nuevas empresas desde su responsabilidad dentro de una empresa. Los procesos de emprender e intraemprender tienen muchos elementos en común. En este libro ponemos énfasis en la creación de nuevas empresas, pero las ideas son válidas para intraemprender y además nos referiremos específicamente a esta problemática en el capítulo ocho.

Emprendedores en familia

Muchas nuevas empresas son familiares. Lo son porque el emprendedor es un padre de familia o porque los emprendedores son un matrimonio o por cualquier otra combinación de vínculos familiares en los puestos de máxima responsabilidad o de propiedad de la empresa en los momentos próximos a su nacimiento. La intersección de lo empresarial con lo familiar ha dado lugar a todo un campo de conocimientos en dirección de empresas. Cuestiones como el control del capital, la sucesión, el consejo de administración, la relación entre propiedad y gestión, la evaluación del desempeño, y un largo etcétera, constituyen temas típicos del debate sobre la empresa familiar. Este trabajo no pretende diferenciar explícitamente las características del fenómeno de emprender en el seno familiar de las de otro contexto cualquiera, si bien se matizan los aspectos más típicos de la problemática de las empresas que son familiares en los momentos iniciales de su andadura.

Los emprendedores y la geografía

¿Qué diferencia a un japonés de un sueco a la hora de emprender? ¿Se emprende de forma distinta en Montreal y Río de Janeiro? Aparte de diferencias obvias de estatura en el emprendedor y de climatología en el ambiente, es evidente que el contexto influye en la forma de emprender. Hay multitud de estudios sobre esto y a ello nos referiremos. Aunque el fenómeno de emprender tiene aspectos fundamentales que son ajenos al entorno en que se desarrolla, con el énfasis en la globalización de los negocios a veces caemos en una excesiva simplificación. Hay cuestiones en la dirección de empresas que son globales y susceptibles de un tratamiento desde esta perspectiva. Pero hay infinidad de aspectos en el nivel nacional, regional e incluso local, que inciden sobre los procesos del negocio y pueden llegar a ser vitales en la diferenciación estratégica. Este trabajo aborda el fenómeno de emprender desde una perspectiva internacional, poniendo más énfasis en lo que es común que en lo que es distinto en función del entorno concreto donde se emprende, pero quede clara constancia de que el autor considera que las circunstancias del entorno inmediato del emprendedor son relevantes.

Los emprendedores y la raza

En la Back Street de Saint Maarten, en las Islas Vírgenes, en la calle Florida de Buenos Aires, en las Ramblas de Barcelona y en la Quinta Avenida de Nueva York es normal encontrar empresarios de origen hindú. En la costa del Pacífico en Estados Unidos abundan los empresarios de origen chino. En Florida hay prósperas empresas regentadas por cubanos. En California hay miles de empresarios vietnamitas, norcoreanos y mexicanos que se las arreglaron para llegar allí y establecer actividades de distribución, confección, reparaciones o pequeñas transformaciones que no requieren gran capital. ¿Hay algo ligado a la raza en la iniciativa empresarial? No parece que los países que hemos elegido como ejemplo destaquen precisamente por la agresividad empresarial de su gente. Precisamente por su entorno, durante tantos años tan poco propicio para quienes deseaban emprender negocios, podría pensarse que los ciudadanos más inquietos en este sentido habrían votado con sus pies buscando lugares en los que pudiesen sacar adelante sus ideas empresariales. Cuando uno piensa en las dificultades asociadas a crear una empresa en un entorno en el que no se domina ni la cultura, ni las leyes, ni tan siquiera el idioma, se comprende la potencia que puede llegar a tener el empuje de un emprendedor. También podría pensarse que en condiciones extremas de desamparo el riesgo es próximo al cero y, como algunos de estos empresarios dicen años más tarde: «Crear mi propia empresa era lo más fácil que podía hacer».

En Alemania había en 2004 unos 60.000 empresarios de origen turco, con una facturación próxima a los 30.000 millones de euros y un empleo total de unos 400.000 trabajadores. El número de habitantes de origen turco en Alemania ascendía a dos millones y medio. Probablemente, habida cuenta de las dificultades de estos emigrantes para salir adelante en Alemania, estas cifras reflejan un empuje emprendedor en la población emigrada superior al de sus excompatriotas que permanecieron en Turquía. Este suele ser el caso con las poblaciones emigradas. El porcentaje de emprendedores entre los emigrantes es más alto que entre la población de los países de origen. De todos modos nadie ha demostrado que una raza sea más emprendedora que otra.

El emprendedor, Supermán o enfermo mental

Supermán ha muerto. Esto lo vamos a repetir muchas veces. Nuestra sociedad utilitaria destruye tanto a los héroes como a las utopías. El empresario no es Supermán, pero a algunos les gusta pensar que están próximos a él porque tienen ciertos superpoderes. No pueden volar, pero tienen su propio avión; no pueden evitar un choque de trenes, pero pueden hacer una gran donación a una obra benéfica; no tienen visión de rayos X, pero cuando miran a un subordinado, este tiembla y dice lo que piensa. También les gusta que sus ejecutivos próximos les pinten a los competidores como malvados capaces de utilizar cualquier procedimiento para vencer en el mercado. Como a Supermán, les gusta que el conocimiento de sus superpoderes quede restringido a un círculo limitado, sin que trascienda su verdadera identidad a la sociedad en general.

A algunos emprendedores les gusta que sus subordinados tengan una imagen de ellos por encima de la realidad. Una vez me decía un emprendedor: «A mí me gustaría que mis empleados pensasen que yo soy muy trabajador porque creo que eso les estimularía a ser también muy trabajadores y, además, yo quiero que ellos trabajen mucho. Pero el caso es que yo no soy muy trabajador. Yo paso muchas horas pensando en la empresa, pero me gusta mucho jugar al golf, ser dueño de mi tiempo y hacer un viajecito de vez en cuando.»

Hay empresarios que organizan hábilmente las cosas para crear una imagen predeterminada de sí mismos. A Francesco Garibaldi, que junto a su hermano Giuseppe construyó un gran grupo industrial en el norte de Italia, le gustaba ser visto como extraordinariamente trabajador. Sin embargo, sus colaboradores más inmediatos sabían que solía tomarse un mes entero de vacaciones en verano con su familia fuera de Italia; que alargaba los fines de semana del resto del verano al viernes y a veces al lunes, en su finca de Córcega; que esquiaba diez días en marzo, y que se tomaba unas vacaciones de dos semanas, también en la nieve, en Navidad. Para partir trimestres particularmente largos se organizaba algún viaje especial, como podía ser un safari fotográfico en Kenia. Además, a Francesco le gustaba la música y no se perdía nunca los festivales de música de Salzburgo. Como debía cultivar su intelecto, tampoco solía desperdiciar la oportunidad de asistir al World Economic Forum, de Davos, en febrero, aprovechando para esquiar si algún día las sesiones no le interesaban. Sin embargo, Francesco podía llamar a uno de sus colaboradores a las once de la noche desde algún lugar lejano y a otro de ellos a las doce, creando la impresión de estar exclusivamente atento a la marcha de las cosas. En cualquier viernes que no tuviese un compromiso, Francesco podía retener a ejecutivos de su empresa hasta entrada la noche en reuniones de trabajo en las que estimularía la discusión y se preocuparía por cuestiones de detalle. Algo parecido hacía su hermano Giuseppe. De hecho, la actitud de los hermanos era aceptada como un juego por sus directivos que se habían adaptado al control telefónico y podían también devolver la impresión de estar al pie del cañón, estuviesen donde estuviesen. Así, nadie engañaba a nadie, como suele ocurrir entre personas inteligentes, pero todos quedaban satisfechos.

En los primeros tiempos de su carrera emprendedora, cuando los Garibaldi ataban una oportunidad con otra, creaban su equipo humano, conseguían unos fondos que no tenían, la intensidad de su trabajo y la imagen de trabajadores incansables eran, sin duda, una herramienta y una garantía. Ellos seguramente percibían que esto era de gran ayuda y lo transformaron en un valor que a toda costa debían cultivar.

La concepción del emprendedor como una persona próxima a lo que consideraríamos mentalmente enfermizo tiene algún apoyo en estudiosos como Abraham Zaleznik, de Harvard, y su discípulo Manfred Kets de Vries, de INSEAD. Estos autores elaboran una teoría psicoanalítica del emprendedor. En su artículo «¿Puede usted sobrevivir a un emprendedor?», Kets de Vries describe, como él dice, los aspectos «más oscuros» del emprendedor. Por otra parte, John Kao, de Harvard, cita a su colega Zaleznik opinando que «Para entender la psicología del emprendedor es necesario estudiar al delincuente juvenil.» Zaleznik y Kets de Vries encuentran las raíces de la motivación emprendedora en los consabidos problemas de la infancia y la necesidad de buscar permanentemente una seguridad de la que no disfrutaron, si bien el emprendedor busca una forma constructiva de reponer esas carencias.

Quizás algunos estudiosos tienen también un lado enfermizo que les lleva a ver las cosas desde una perspectiva pesimista. El emprendedor de Zaleznik y Kets de Vries se aferra a su empresa y es un drama cuando la lógica plantea la conveniencia de una sucesión o desinversión. Mientras, David Stein, de Stein Hotels, afirmaba, en 2004 en una conferencia en IESE, que «había dicho a su equipo directivo que cuando estuvieran dispuestos podían comprarle la empresa». Es cierto que muchos emprendedores son difícilmente separables de sus empresas y estas viven una evolución paralela al ciclo vital del emprendedor. Por eso hay rasgos de la personalidad del emprendedor, querencias y hasta manías y caprichos que se incrustan en la cultura de su empresa y se convierten en práctica habitual en la misma. Seguramente podríamos llegar a ponernos de acuerdo en que, cuando hablamos de emprendedores, no hablamos ni de Supermán ni de enfermos mentales, sino simplemente de seres humanos como los demás.

Perspectiva del libro

El autor viene impartiendo en el IESE un curso sobre iniciativa emprendedora desde hace más de treinta años. El curso tuvo su inspiración en el que se impartía entonces en la Harvard Business School y fue uno de los primeros que se ofrecieron en Europa. Durante estas tres décadas, más de cincuenta casos de emprendedores de distintas nacionalidades han sido elaborados por el autor, que además ha seguido con interés el desarrollo de muchas empresas lanzadas por sus exalumnos. En 1999, el autor creó un primer fondo de capital de riesgo, FINAVES I, destinado a participar en el capital de empresas creadas por exalumnos del MBA del IESE. A este fondo siguieron otros, FINAVES II y FINAVES III. Hasta finales de 2008, estos fondos participaron en el lanzamiento de una veintena de compañías en distintos países. Trabajando desde el mismo campus, estos fondos constituyen un laboratorio de iniciativa emprendedora. Los cursos, los casos, los fondos son la base principal de experiencias en las que se apoya este libro. Se trata, por tanto, de un trabajo eminentemente práctico, con ideas surgidas de la realidad de la propia actividad del emprendedor, diseccionadas y analizadas en la clase y devueltas a la realidad de forma algo más estructurada como resultado del trabajo académico.

El modelo que sirve de hilo conductor para este libro es bastante simple. Se trata de una especie de ciclo de vida de la nueva empresa. La fase inmediatamente anterior al nacimiento de la nueva empresa, que llamamos fase prenatal, analiza el conjunto de problemas previos al lanzamiento de la empresa y sugiere métodos para abordar la reflexión que debería preceder a ese punto de no retorno que es crear una nueva empresa. Si no es recomendable que una futura madre fume o tome determinados medicamentos, tampoco lo es que un futuro emprendedor se excite excesivamente con las ilusiones propias de un éxito imaginado. Si es recomendable que una futura madre practique ciertos ejercicios físicos cada día, mientras que para otra es más recomendable el reposo, también para los emprendedores es importante practicar ejercicios mentales de reflexión que pueden poner más énfasis en unos puntos que en otros en función de la edad, estado anímico, posición económica, carrera, del emprendedor.

A la fase prenatal sigue la fase de nacimiento de la empresa. Una energía enorme se pone en juego para pasar de la nada, o del proyecto, a la primera célula viva de una nueva empresa. Una vez nace la empresa, hay un conjunto de características que la van a acompañar durante mucho tiempo y que, como el ADN de las células de los seres vivos, determinará la naturaleza de su evolución. Hay empresas que nacen prematuras, las hay que nacen con defectos congénitos, las hay que nacen fuertes y con gran energía y las hay que nacen muertas. A diferencia de lo que ocurre con los seres vivos, cuyos padres tienen un control muy limitado sobre las características que tendrán al nacer, en el caso de las nuevas empresas, los emprendedores sí pueden influenciar notablemente en las características de las empresas recién nacidas.

El paso a paso del parto de la nueva empresa es importantísimo, pero la emoción del momento puede llevar al emprendedor a olvidarse de aspectos cruciales, a no encontrar la secuencia óptima para sus acciones, a apresurarse o atrasarse, a comprometer demasiado o menos de lo necesario. El entorno del nacimiento de la empresa cuenta con una riqueza extraordinaria de personajes e instituciones. Están los viveros o incubadoras, los profesionales del capital de riesgo o del capital semilla, los parques tecnológicos, los centros de creación de empresas, los programas públicos de apoyo a la creación de empresas, las ventanillas únicas, que a veces permiten a muchos que no son capaces de crear empresas vivir a costa de quienes se deciden a hacerlo.

Tras la fase de nacimiento viene la fase posnatal. Aquí el emprendedor o emprendedores han podido comprobar que la visión de empresa que concibieron es viable. Con más o menos correcciones, es evidente que la cosa va: se vende, se produce el bien o el servicio objeto del negocio, se cobra y así sucesivamente. En la empresa entra dinero y sale dinero de ella. Un balance, una cuenta de explotación y un presupuesto de tesorería palpitan. No es necesaria la fuerza infinita del primer momento porque en la nueva empresa empieza a darse la tranquilizadora repetición de hechos: vender, producir, cobrar, vender, producir, cobrar. Es la tranquilidad de los primeros diseñadores de automóviles cuando después de poner en marcha un nuevo motor a golpe de manivela este seguía girando con tranquila regularidad. En la fase posnatal empieza a haber algún minuto para pensar en el futuro y es cuestión de aprovecharlo para conseguir que la primera célula se desarrolle. En la fase posnatal prácticamente todas las empresas son aún marginales y dependiendo de lo que se haga en esta fase se conseguirá salir de la marginalidad y alcanzar el desarrollo. En la fase posnatal se puede también descubrir que la nueva empresa ha nacido con serios problemas; en esta fase se puede diagnosticar que por mucha hormona del crecimiento que se le inyecte, la nueva empresa va a seguir enana porque la evidencia demuestra que una serie de supuestos que debían estimular un rápido crecimiento son incorrectos. Si la dura realidad demuestra la inevitable marginalidad del proyecto, un acertado y frío diagnóstico pueden aconsejar cancelar el proyecto antes de que consuma un volúmen excesivo de tiempo, recursos y prestigio.

Durante el período que se conoció como «la nueva economía», que tuvo su momento álgido alrededor de 1999, se puso de moda el concepto «ronda de financiación». Infinidad de empresas en la fase posnatal no mostraban signos relevantes de vitalidad. Los emprendedores, sin embargo, convencían a su entorno a seguir aportando dinero. Se hablaba con normalidad de ritmos de quema de dinero («cash burn»). Los fondos no se dedicaban a explorar alternativas alrededor del concepto de negocio original, sino a insistir en él aunque fuese en contra del propio mercado.

La primera década del siglo XXI encontró a los inversores «quemados» por la tecnología y el cash burn. Fue más una década de proliferación de fondos de «private equity» más dispuestos a invertir en empresas que ya hubiesen demostrado un cierto potencial que en nuevas empresas. Con todo, hasta bien avanzada la década, las valoraciones abusaron del concepto EBITDA (Beneficios Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones) aplicando optimistas multiplicadores del mismo.

Si todo va bien se llega a la fase de crecimiento. Pocas empresas llegan hasta ella, pero esta fase es la clave de la mejora de nuestra sociedad. Las grandes empresas bien conocidas y establecidas, las IBM, Philips, Ford, no destacan precisamente por su capacidad de crear puestos de trabajo. Buena parte de su crecimiento es por adquisiciones a las que sigue una racionalización. El empleo total de las 500 empresas más grandes (incluido el de sus adquiridas) ha decrecido en las dos últimas décadas. Las pequeñas empresas marginales ni pierden ni ganan, pero tampoco ofrecen futuro, entusiasmo y calidad de vida. Solo las empresas con crecimiento crean nuevos puestos de trabajo de calidad, estimulan la competencia y animan la economía. Pero la vida cambia dramáticamente en la nueva empresa cuando se trata de poner el acelerador en el desarrollo. Cosas que eran fundamentales para el nacimiento de la empresa ahora son innecesarias y otras cosas pasan a ser cruciales. Puede ocurrir que las cosas cruciales estén entre aquellas que el emprendedor más desprecia: un buen sistema de control, un equipo de directivos profesionales, socios capitalistas, alianzas con empresas distribuidoras, etc. Si el emprendedor no es capaz de cambiar, aprender, morderse la lengua y ser distinto probablemente no habrá desarrollo.

El plan del libro sigue este modelo simple y longitudinal de la vida temprana de la empresa, con un capítulo dedicado a cada una de estas fases (capítulos 3 a 6). Previamente se analiza la figura del emprendedor (capítulo 2) en el contexto de los otros actores que encontramos en el mundo económico. El capítulo 7 profundiza en la perspectiva ética de la iniciativa empresarial: aunque ser emprendedor es el mejor servicio que se le puede hacer a la sociedad, un emprendedor tiene múltiples oportunidades de ser desleal con la sociedad, con sus socios y con sus empleados. El capítulo 8 profundiza en el proceso de emprender cuando este tiene lugar en el interior de una empresa existente. El capítulo 9 analiza selectivamente la copiosa aportación que desde el mundo académico se ha hecho al campo de la iniciativa empresarial. Finalmente, el capítulo 10 presenta las conclusiones principales del trabajo.

Las ideas que se presentan a lo largo de este libro se apoyan en ejemplos y casos reales. Muchos de estos casos están publicados y disponibles en distintas bibliografías de casos y, por tanto, se ofrece la referencia. Algunos corresponden a casos no publicados, no autorizados o de uso restringido. En ocasiones se han cambiado nombres o datos para mantener el anonimato cuando los emprendedores lo han preferido así.

Las ilustraciones se han incluido con permiso del Museo del Prado, de Madrid, y se relacionan con el tema de cada capítulo.

Pedro Pablo Rubens. Campesinos bailando

2

Los actores

Parcelando el campo

¿Qué eres tú, lector, o en qué piensas convertirte? ¿Eres un emprendedor, un ejecutivo o un líder? Y si todavía no perteneces a ninguna de estas categorías, ¿cuál de estas tres cosas piensas ser cuando seas mayor? Has de tener en cuenta que los expertos del campo de la dirección de empresas han establecido una clara separación entre estos tres tipos de actores.

Emprendedor es el que crea empresas, el verdadero empresario, con frecuencia el patrón, el propietario. El emprendedor es capaz de detectar oportunidades y transformarlas en empresa. Ejecutivo es el que resuelve los problemas que se presentan en la vida de las empresas. El ejecutivo destaca por su capacidad para planear, presupuestar, organizar y controlar. El ejecutivo suele trabajar a sueldo en empresas que no ha fundado y que no son suyas. Líder es el que es capaz de generar una imagen futura de la situación de la empresa y arrastrar con él a todas las partes implicadas —trabajadores, directivos, accionistas, clientes, proveedores, banqueros, sindicatos, etc.—, para hacer realidad la imagen. A esta imagen que crea el líder se llama «visión». El líder es capaz de obtener un resultado extraordinario a través de una motivación superior.

Es sorprendente la dedicación con la que destacados autores en el campo de la dirección de empresas insisten en separar emprendedores, ejecutivos y líderes, en un esfuerzo por convencernos de que los personajes que nos encontraremos por la vida o son una cosa o la otra, pero no dos o las tres simultáneamente. Entre los estudiosos del liderazgo existe un debate sobre qué diferencia a los personajes de estas tres categorías (John Kotter, 1988, 1999). Un líder sabe combinar los intereses de un conjunto de personas con una determinada tarea u objetivo de forma que el conjunto se mueva hacia el objetivo común, pero los emprendedores, afirman estos autores, tienen dificultades para extender este efecto de liderazgo más allá de unos, muy pocos, colaboradores e incluso, en muchos casos, operan en solitario o sin preocuparse de esa congruencia entre los objetivos de las personas y los de la organización que lideran.

El directivo, gestor o gerente, suele ser más reactivo que proactivo. No se le puede pedir, como al emprendedor, que imagine un concepto nuevo de negocio o que descubra una oportunidad, ni que arrastre grandes contingentes humanos hacia un objetivo muy ambicioso. El directivo suele actuar en un horizonte temporal relativamente corto y rígido, con cada elemento de su trabajo claramente encajado en un calendario. El líder puede funcionar con otro sentido del tiempo, utilizán dolo como uno de los elementos de su trabajo: ahora puede convenir la urgencia o casi la emergencia, luego puede convenir un ritmo lento. El emprendedor subordina el tiempo a la oportunidad. Nadie es emprendedor porque sea el momento temporal de serlo. Uno es emprendedor porque quiere serlo y empieza a serlo cuando le parece que ha encontrado la oportunidad idónea, independientemente del calendario.

Yo creo que una persona puede ser simultáneamente ejecutivo, emprendedor y líder, y que no tiene sentido práctico empeñarse en buscar las fronteras. La razón del interés en separar a los actores empresariales en categorías excluyentes puede ser una motivación de política académica. Dentro de las universidades también tenemos nuestra politiquilla, y si logramos convencer a nuestros colegas de que el liderazgo, la iniciativa emprendedora, o cualquier otra capacidad o área de conocimiento constituyen una disciplina singular, podemos luego convertirla en una torre de marfil en la que protegernos.

La primera década del siglo XXI no pasará a la historia como una época fácil. Algunos sectores lo pasaron muy mal, como el del automóvil, el de la banca o el de la construcción. Errores estratégicos y operativos y también, en algunos casos, problemas derivados de faltas a la ética, acabaron con la carrera de algunos personajes que habían acumulado cierto prestigio. Pero el seguimiento de los «rankings» de Fortune, Forbes y Business Week a lo largo de los años demuestra que a finales de 2008 personajes como Lee Scott de Wal-Mart Stores, Jeffrey Immelt de General Electric, Waffen Buffett de Berkshire Hathaway, Samuel Palmisano de IBM, Fujio Cho de Toyota, Carlos Ghosn de Renault-Nissan, Henri de Castries de Axa, Werner Wenning de Bayer, Martin Sorrell de WPP, Peter Brabeck de Nestlé, Daniel Vasella de Novartis o Emilio Botín de Banco Santander entre muchos otros habían mantenido tanto el prestigio de los buenos gestores como el crecimiento saludable de sus empresas. Alguno, como Bill Gates, decidía retirarse para dedicarse a sus fundaciones pero dejando una sólida empresa como Microsoft.

Si uno reflexiona sobre estos personajes y trata de encajarlos en las categorías de emprendedor, líder o ejecutivo se enfrenta a un serio problema. No cabe duda de que Buffett, Gates, Sorrell y muchos otros jugaron un papel importante en la creación de su empresa en los primeros momentos de la misma. Brabeck, Immelt, Scott, Goshn, Cho y otros no tuvieron nada que ver con la creación de su compañía. Si el legendario Jack Welch en sus años al frente de General Electric inspiró a muchos a calificarle de «líder incuestionable», su sucesor Jeff Immelt parece seguir más la figura de un ejecutivo y, sin embargo, sus resultados son muy buenos en un período económico difícil. Zhang Ruimin accedió en 1984 en China al primer puesto de un fabricante de electrodomésticos con serios problemas. Su gestión como estratega y ejecutivo se considera excelente, pero en muchos aspectos, en China se le considera también un líder comunicando su visión de lo que debía ser un competidor global en electrodomésticos a los miles de empleados de una empresa dormida. Algo parecido a lo que se piensa de Carlos Gohsn.

Muy probablemente, cada uno de estos directivos posee capacidades de emprender, renovando su empresa, gestionándola con creatividad, refundándola un poco cada día, capacidades ejecutivas y estratégicas para priorizar, repartir el trabajo, controlar la actividad, mejorar los equipos humanos, motivarlos, y capacidades para concretar su proyecto estratégico en una «visión» comunicable y con la que se puede entusiasmar.

Creo que podríamos alcanzar un compromiso diciendo que nada impide que una persona pueda ejercer como emprendedor, líder y ejecutivo simultáneamente, si bien es posible que uno acabe destacando más por una cosa que por otra (o que al final no destaque por nada). También me gustaría proponer que aceptemos que, además, las capacidades de emprendedor, ejecutivo y líder se pueden desarrollar. Finalmente, podríamos aceptar también que cualquier decisión que se toma en la empresa lleva en los propios ingredientes con los que se configura elementos de iniciativa empresarial, de gestión y de liderazgo próximamente entretejidos, prácticamente inseparables. En definitiva, que no hablamos de tres cosas sino de una sola.

Más actores

Uno de los principales promotores de la iniciativa emprendedora como campo académico, Howard Stevenson, definió al emprendedor como una especie de polo opuesto al administrador o «trustee». El administrador o trustee es la persona a quien se confía un patrimonio para que lo administre y básicamente que lo conserve, obviamente que lo mejore algo o que obtenga un rendimiento razonable, pero no que lo transforme ni necesariamente que lo multiplique de una forma notable (Howard Stevenson, 1983). El administrador es más bien burocrático, y en su categoría se incluirán muchas de las personas que trabajan en la Administración Pública, en la empresa estatal, en el mundo institucional y, quizá también, en muchas grandes empresas privadas en todo el mundo. El administrador hace a partir de los recursos que se le han con fiado. El emprendedor, en cambio, hace, se mueve, en función de la oportunidad que detecta y, si no tiene recursos, los busca.

Apreciado lector, ¿no te has encontrado todavía a ti mismo en estas categorías?, ¿no eres ni emprendedor, ni ejecutivo, ni líder, ni administrador? Te daremos otra oportunidad. Quizás eres un intraemprendedor. El tema de la iniciativa empresarial es cíclico; pasa por momentos en que despierta un gran interés y por momentos en que aburre. La sociedad no suele estar demasiado dispuesta a admirar al empresario. Sin embargo, cuando se padece una crisis persistente y las medidas económicas de los gobiernos no traen la recuperación, se suele acabar recurriendo al empresario para que vuelva a poner la economía en marcha. A principios de la década de 1980, cuando el mundo se quería recuperar de la dura recesión internacional provocada por la crisis energética, la popularidad del emprendedor llegó a tales extremos que se acuñó el concepto de intraemprendedor para que uno pudiese ser un poco empresario sin dejar de ser empleado. En la euforia de finales de la década de 1990, el concepto de intraemprender vuelve a ponerse de moda. Las grandes empresas diseñan esquemas para fomentar en su interior, por lo menos, una muestra de la orgía de acción emprendedora que tiene lugar en la sociedad. Y en el aplanamiento económico del final de la década del 2000 vuelve a producirse el fenómeno.

Un intraemprendedor es un directivo que crea un negocio nuevo dentro de su empresa. Para que esto pueda ocurrir, evidentemente, las políticas de la empresa deben estar diseñadas con los suficientes márgenes de flexibilidad. Para que los técnicos de mantenimiento de una empresa, por ejemplo, se dediquen a vender sus servicios a otras empresas es preciso que, primero, al responsable de mantenimiento se le autorice, pero seguramente también que se le estimule y que se le premie con una parte de los resultados de la actividad; además, habrá que tolerar que las cosas no salgan bien a la primera. Si un emprendedor es quien descubre una oportunidad y la transforma en negocio, aunque generalmente tenga que pasar grandes apuros para encontrar los recursos necesarios para pasar de idea a empresa, un intraemprendedor, teóricamente lo tendría más fácil, pues encuentra en el seno de su propia empresa los recursos que necesita para lanzar la nueva actividad.

Entre los pioneros del estudio del «intrapreneurship» nadie ha destacado tanto como Howard Pinchot III (H. Pinchot, 1985). De los muchos ejemplos que presenta en su obra hay uno que hemos de recoger como un clásico. Es el caso del señor Art Fry, el intraemprendedor que promocionó el negocio de las pegatinas adhesivas, inicialmente de color amarillo, dentro de la empresa 3M. Explica Pinchot que si el señor Fry hubiese pretendido crear una empresa para lanzar el producto, seguramente se hubiese enfrentado a enormes dificultades. Sin embargo, utilizando los recursos internos de 3M, pudo en poco tiempo obtener un extraordinario éxito empresarial. Las pegatinas se basan en una capacidad adhesiva que las mantiene firmemente unidas a un documento durante largo tiempo, pero que permite separarlas sin deterioro para el documento. 3M tiene una capacidad inigualable para el desarrollo de adhesivos especiales; además, tiene un canal de distribución disponible a nivel mundial; y una marca prestigiada en todo el mundo, y la capacidad financiera para lanzar un producto en todo el mundo con el lujo de publicidad y promoción necesarios. Orquestar todos estos recursos hubiese resultado imposible fuera de 3M.

En el verano de 2008 Kirk Kerkorian aparecía como un posible jugador fuerte invirtiendo en acciones de Ford de la que ya poseía una participación próxima al 5 por ciento. Años antes fue noticia especulando con acciones de Chrysler. Kerkorian, como Buffett, podían presumir de una exitosa trayectoria de inversiones en operaciones arriesgadas y en empresas con problemas. Esto nos da pie para presentar a otro actor en el «plateau» empresarial: el especulador. El especulador practica el arte de detectar diferencias en el precio de las cosas: diferencias entre lugares, diferencias en el tiempo, diferencias entre distintos propietarios potenciales, diferencias entre el valor de un todo y sus partes. En general, el especulador añade poco valor tangible, el único valor añadido está en la aplicación de su información. El 9 de noviembre de 1400, el rey Martín compró el castillo de Mura, cerca de Manresa, en Cataluña, por 7.000 sueldos barceloneses, para venderlo al día siguiente a Ramón de Comes por 9.750 sueldos barceloneses. ¿Sería esta especulación inmobiliaria la que llevó a llamar al rey Martín el Humano? Quizás haya en eso algún reconocimiento simbólico del hecho de que todos llevamos un especulador dentro.

George Soros empezó en los primeros años 1990 como un especulador modélico. Sus movimientos especulativos contra divisas débiles, apostando fuerte y a plena luz, anunciándolo incluso previamente, constituyeron un emocionante espectáculo para los miles de aprendices de especulador que viven con sus ojos pegados a las pantallas que constituyen el elemento tangible del mercado internacional de capitales. Soros se llegó a sentir como un instrumento de justicia social al canalizar parte de sus beneficios hacia labores de beneficencia a través de la Soros Foundation. No siempre ganan los especuladores. El propio Soros describe minuciosamente (Soros, 1998) la crisis económica de Rusia en 1997. Reconoce allí sus cuantiosas pérdidas. Los hermanos Reichmann pasaron a la historia por su fracaso con el proyecto inmobiliario del Canary Warf, en Londres, aunque otros ganarían dinero con él más tarde. George Soros en divisas, los Reichmann en el campo inmobiliario, Kerkorian en el juego o Buffett con carteras de valores, han sido capaces de ganar o perder miles de millones de dólares en poco tiempo y lo han hecho con organizaciones humanas muy reducidas. Aunque casi todos somos especuladores en cierta medida, la realidad es que los especuladores caen todavía peor que los empresarios.

La iniciativa empresarial

Hoy se aplica el término emprendedor a las personas que tienen una sensibilidad especial para detectar oportunidades y la capacidad de movilizar recursos externos, recursos que son generalmente propiedad de otros, para explotar estas oportunidades. Durante los Juegos Olímpicos de 1992, algún deportista expresó al mundo sus opiniones desde el centro del Estadio de Montjuïc, durante la ceremonia de inauguración de los Juegos. A través de un pequeño teléfono portátil, naturalmente. El 8 de agosto de 2008, en la marcha olímpica de los atletas que participaban en los Juegos Olímpicos de Beijing, centenares de ellos transmitían aquella emocionante realidad a sus amigos y familiares en todo el mundo desde sus sofisticados móviles.

La oportunidad de mantener a las personas en contacto permanente mediante los teléfonos portátiles llevó a Vicente Cabeza a lanzar Rent a Phone utilizando aparatos ligeros con gran autonomía y aprovechando para el lanzamiento de su empresa acontecimientos masivos como la Expo 92 de Sevilla o los Juegos Olímpicos de Barcelona. Rent a Phone, como Avis o Hertz con los vehículos, alquilaría teléfonos facturando en función de su utilización. Vicente Cabeza se apoyaba para el lanzamiento de su oportunidad en la disponibilidad de una infraestructura de telecomunicaciones, en la existencia de lugares de paso forzoso de potenciales clientes —aeropuertos, hoteles, estaciones—, de suministradores de equipos, de productos financieros para la financiación de equipos, etc. Su aportación se concretaba en identificar la oportunidad y amarrar todos los cabos para convertirla en un servicio realmente utilizable por el público interesado, en un momento en que todavía el teléfono móvil era un producto exclusivo para utilización en ocasiones especiales o por sectores especiales de la sociedad.

En 1929, Ericsson ya disponía de un centro de investigación en telefonía inalámbrica, pero no fue hasta los últimos años 1990 que esta tecnología alcanzó la fase de crecimiento en el mundo industrializado y en la primera década del 2000 en los países emergentes. Miles de emprendedores supieron identificar oportunidades diversas en esta industria, contribuyendo con ellas a su desarrollo. La mayoría, simplemente conectaron la necesidad de un usuario con una solución tecnológica, encontrando una forma de financiar la prestación y organizando personas para realizar los distintos trabajos. Fueron capaces de movilizar recursos que no controlaban (proveedores que confiaron en ellos, financieros que les aportaron dinero, clientes que creyeron en su oferta, empleados que percibieron un futuro trabajando para ellos) en un sector dinámico y cambiante con grandes compañías fabricantes y operadoras.

La necesidad que tiene el emprendedor de recurrir a la movilización de los recursos externos le lleva a tener que comportarse de una forma determinada. Como muy bien explica José C. Jarillo (1986), los emprendedores son hábiles maestros en inspirar confianza. Sorprende el número de emprendedores que empezaron sus empresas sin poner un céntimo o poniendo muy poco. Para quienes entramos en los bancos con temor y respeto, no deja de ser curioso el que tantos emprendedores hayan tenido la habilidad y el aplomo para embarcar en sus proyectos a conservadores capitalistas. En 1903, Henry Ford lanzó la Ford Motor Co. utilizando 28.000 dólares que aportaron doce inversores. Anteriormente, el señor Ford había trabajado como ingeniero, con un sueldo de menos de un dólar por hora y contaba en su currículum con un fracaso empresarial, su primer intento de ser empresario con la Detroit Automobile Company. Bien es cierto que sus inversores se hicieron multimillonarios con el señor Ford. Otro prestigioso nombre en el sector del automóvil, Henry Royce, que más tarde fundaría la compañía Rolls-Royce, inició también su andadura empresarial sobre un préstamo de 70 libras.

Estos casos se veían hasta hace pocos años como ejemplos históricos de emprendedores en el sector del automóvil que no podrían volver a repetirse en un sector en el que la masa crítica para competir es demasiado grande para un emprendedor. Pero Li Shufu y Wang Chuan-fu, Presidentes Ejecutivos de Geely y B y D, fabricantes chinos de automóviles, lanzaron sus compañías a mitad de la década de 1990 y en 2008 cotizaban en bolsa, fabricaban más de medio millón de vehículos entre los dos, destacaban en algunas tecnologías, crecían a ritmo acelerado y aspiraban a extenderse por todo el mundo.

Muchas personas buscan el dinero necesario para empezar su empresa abordando a capitalistas. Se puede comprobar, al estudiar empresas que tuvieron éxito, lo elevado del número de emprendedores que, en todos los tiempos, consiguen convencer a los fríos poseedores del capital para que les confíen los fondos necesarios para financiar el lanzamiento de su aventura.

Emprendedores, gestores de pequeña empresa, empresa familiar

Otra oportunidad para que los académicos parcelen artificialmente la realidad. Entre el 90 y el 98% de las empresas encajan en la definición de pequeña, que suele aplicarse a las que tienen menos de 50 empleados. La inmensa mayoría de las empresas nacen con muy pocos empleados y, por tanto, por audaz que sea el emprendedor, casi todas son pequeñas en una etapa de su vida. La característica de familiar se asocia más al hecho de que entre los propietarios y/o los principales gestores de la empresa existan vínculos familiares. También puede decirse que muchas nuevas empresas nacen familiares, ya que la familia suele ser una de las fuentes de financiación más frecuentes para las nuevas empresas.

Sin embargo, en su afán por segregar al emprendedor, los académicos han asignado un cierto carácter de marginalidad al mundo de la pequeña empresa, diferenciando lo que podríamos llamar empresas atractivas o empresas con potencial, de aquellas que arrastrarán una vida rutinaria, de permanente estancamiento, sin permitir a sus propietarios llegar a destacar económicamente a pesar de trabajar con dureza. La gran mayoría de las pequeñas empresas, algunos aseguran que más del 80% de ellas, están en esa categoría de pequeñas y mediocres que jamás supera la más aburrida marginalidad.

Algunas empresas siempre son pequeñas, pero no son marginales. Prueba de ello son la explosión urbanística de los Emiratos Árabes y los Juegos Olímpicos de Beijing, que llevaron a la fama a algunos despachos de arquitectos en la primera década del siglo XXI. Por ejemplo, las torres curvas de Dubái, que se completarán en 2011, serán una referencia mundial para sus arquitectos afincados en Londres; las bodegas Marqués de Riscal, inauguradas en 2007, obra del arquitecto residente en California Frank Gehry, son una muestra más de su estilo peculiar desplegado con éxito en el Museo Guggenheim de Bilbao en los años 90; el «Water Cube», que albergó la competición de natación olímpica en Beijing en el verano de 2008, es una joya cuya construcción fue supervisada por la empresa de ingeniería inglesa Owe Arup; el espectacular Estadio Olímpico de Beijing, diseñado por los arquitectos suizos Herzog y De Meuron, es asimismo muy destacable, y la sede de la Televisión Central de China (CCTV), inaugurada también en Beijing para los Juegos Olímpicos, es todo un desafío arquitectónico diseño de otro famoso arquitecto europeo, el holandés Rem Koolhaas. En todos estos casos, un gran profesional se ha convertido en una pequeña empresa. El profesional se concentra en aquellos aspectos en los que es más crucial la aplicación de sus habilidades, y otras personas realizan otras tareas menos importantes. Esto permite a diseñadores, consultores de estrategia, «head-hunters», abogados, arquitectos, etc., crear empresas atractivas, que nunca crecen excesivamente porque siempre quedan limitadas por la capacidad de repartirse sobre un número de proyectos del genio-emprendedor que sirve de base a la empresa, pero que pueden alcanzar resultados muy atractivos por empleado. Otro subgrupo de pequeñas empresas es el de las que Neil Churchill, uno de los estudiosos de la iniciativa empresarial, llama gacelas: empresas pequeñas, pero que corren mucho. Patrick Liles, otro estudioso del tema, las llama pequeñas empresas con potencial. Estas son las empresas que tienen el germen de un posible gran desarrollo. Cuando Gabrielle Chanel abrió su pequeña tienda de sombreros a principios del siglo XX, en la energía, creatividad y voluntad de la emprendedora estaba la semilla de la futura empresa de modas y perfumes. De la misma forma, cuando Ramón Areces abrió su tienda en Madrid, en el concepto de servicio que empezó a aplicar estaban las raíces del crecimiento espectacular que daría origen a la primera cadena de grandes almacenes de España, El Corte Inglés.

Cada día abren sus puertas en el mundo miles de nuevas tiendas, restaurantes, peluquerías, agencias de viajes, centros de estudios especiales y gimnasios, franquicias de los anteriores. Otros abren también sus puertas virtuales para ofrecer viajes de aventuras, pelotas de golf, servicios jurídicos, libros, subastas. Muchos ya han conseguido su objetivo con el mero hecho de estar en marcha. Para otros empieza un esfuerzo para estar en marcha de una forma especial, distinta a los demás, con una diferenciación que haga a esa empresa más interesante para sus clientes potenciales que cualquier competidora. Esa diferenciación, cuando se consigue, transforma la empresa en gacela. Otro tema es cuántos años puede sostenerse ese ritmo de gacela. Compañías como Benetton o Toys’R’Us, que en su día asombraron por su dinamismo de gacela, languidecían en los primeros años de 2000. Jim Collins se había mantenido varios años en la lista de «best sellers» con su libro «Good to Great», analizando, entre otras cosas, la sostenibilidad del éxito (Collins, 2001).

¿Puede ser uno marginal y estar contento? ¿Por qué no? Para muchas personas, la independencia, ser su propio jefe, es tan importante que justifica toda la marginalidad que queramos. Des de su tienda de alimentación, en cuya trastienda vive, en las proximidades de Barcelona, Joan Marcet se levanta cada día a las cuatro de la mañana para ir a la compra al mercado central. Él mismo conduce una pequeña furgoneta que carga a tope de género. Él mismo hará luego repartos a domicilio durante el día con la misma furgoneta, en un esfuerzo por ofrecer servicio a los mejores clientes. Su horario para el público se prolongará hasta las ocho de la tarde o incluso más allá, pero luego tendrá que poner orden en la tienda y preparar las listas, tanto de lo que va a comprar él mismo como de lo que pide para que le sirvan. Su esposa y su hija le ayudan en la tienda y así él puede salir a repartir con un ayudante que le viene por las mañanas. Los sábados también tiene la tienda abierta. En conjunto, es muy probable que si Joan Marcet trabajase como encargado en un supermercado cercano de la cadena Eroski o Mercadona y su esposa y su hija en otros parecidos de su zona, entre los tres ganarían quizá más y trabajarían menos, pero seguramente no se sentirían tan libres como se sienten siendo tan esclavos.

La marginalidad es relativa. Un profesional bien cualifica do puede mantenerse en una cómoda marginalidad, desarrollando una mezcla de actividades como autónomo o autoempleado («self employed»). Los estudios que se han realizado sobre graduados de programas máster de grandes escuelas de dirección de empresas revelan que un porcentaje no irrelevante de los mismos se definen como trabajando por cuenta propia. Este porcentaje, que incluye tanto a quienes tienen su propia empresa como quienes simplemente no tienen un empleo permanente o no dependen de un jefe, alcanza un 30% de los que llevan 15 o más años de carrera profesional después de su graduación, con resultados muy parecidos en distintas escuelas que han estudiado el fenómeno (Babson, Harvard, IESE, London Business School).³

En principio no es posible determinar cuántos de estos empleados por cuenta propia, altamente cualificados, desarrollan una carrera marginal. Sin embargo, diversas estimaciones indican que alrededor de una cuarta parte de ellos pueden estar subempleados. Estas personas, generalmente con contactos, pueden encontrar la posibilidad de colaborar a tiempo parcial en algún proyecto de consultoría, trabajar como profesores a tiempo parcial en escuelas de dirección de empresas no muy exigentes, administrar algún patrimonio familiar, etc. De esta forma, pueden conseguir unos niveles de ingresos aceptables, aunque generalmente inferiores a los que obtienen los profesionales de su grupo de referencia que siguen carreras de mayor exigencia. Tenemos, en este caso, una situación opuesta a la de nuestro propietario de la tienda de alimentación, ya que aquí se opta por un subempleo que permite una independencia cómoda.

En cuanto a la empresa familiar, es posible delimitar una problemática específica asociada a ella. Probablemente es, como el de la iniciativa emprendedora, uno de los campos en el mundo de la empresa más estudiados en los últimos años. Un gran número de nuevas empresas acaban siendo familiares aunque solo sea porque el emprendedor se casa, tiene hijos y alguno de ellos empieza haciendo prácticas de verano en la empresa 15 años más tarde. Los estudiosos de la empresa familiar recomiendan separar familia y empresa, evitar que las cuestiones clave de la empresa se diriman en los acontecimientos familiares. Hay todo un campo de conocimientos sobre la gestión de empresas familiares y sobre los procesos más importantes que afectan a la intersección de momentos críticos para la empresa y para la familia: la sucesión en la gerencia, la evolución de quienes de la familia trabajan en la empresa, la distribución de la riqueza creada por la empresa, los cambios importantes de estrategia, la apertura del capital a socios, la relación entre familia y empresa, etc. No es el objetivo de este trabajo profundizar en estos temas que tienen excelentes maestros, como los profesores Davis, Gallo, Tàpies, Lansberg y Ward.4 Una cuestión especialmente importante y poco estudiada, con alguna excepción, es la sostenibilidad del espíritu emprendedor, con los años, en la empresa familiar (Roger Fritz, 1992).

Emprendedores y emprendedoras

Para cerrar la galería de caracteres cabría preguntarse si existen diferencias notables en el entorno de la iniciativa empresarial con relación al sexo del emprendedor. Helena Rubinstein, Elizabeth Arden, «Cocó» Chanel, Mary Kay Ash y Anita Roddrick, emprendedoras que han hecho historia en el campo de la perfumería y la cosmética, podrían sugerir que hay sectores naturalmente propicios a que sean las mujeres las que descubran en ellos las oportunidades. Sin embargo, casos como Sandra L. Kurtzig, fundadora y presidenta ejecutiva de ASK Computer Systems Inc., empresa de software industrial en Estados Unidos —y premiada por la Harvard Business School, en 1992, con el galardón «distinguished services award»—; Gerarda de Orleans, fundadora del Instituto Internacional San Telmo, una escuela de negocios en España; Anna Hejka, fundadora de un banco de inversión en Polonia, tras la apertura de este país a la economía de mercado; Cecilia Dairielli, verdadera alma de la transformación de una pequeña empresa siderúrgica italiana en un proveedor líder mundial de equipos para las miniacerías; Cristina Garmendia, fundadora de varias empresas en el sector de la biotecnología en España que llegó a ministra de Innovación en 2008, en un momento en que la innovación se consideraba una de las prioridades nacionales; Martha Stewart, que, acusada de utilizar información privilegiada en su empresa de medios, pasó por la cárcel pero fue portada de nuevo en Fortune a su salida con un enérgico titular: «Yo no puedo ser destruida», o Yang Lan que fue la embajadora olímpica que presentó al Comité Olímpico Internacional la candidatura de su país y había fundado la empresa de medios más importante de China —Sun Media— cotizada en 2008 en la Bolsa de Hong Kong.

Estos y muchos otros casos sugieren que no existen barreras sectoriales para la iniciativa emprendedora femenina. Aunque el porcentaje de mujeres emprendedoras es inferior en cualquier muestra al de hombres emprendedores, en los últimos años el crecimiento del número de mujeres emprendedoras ha sido superior al de sus homólogos masculinos e incluso se han establecido en todo el mundo programas o esquemas para favorecerlo. Kay Koplovitz fundó una red de mujeres emprendedoras, fue presidenta de National Women’s Business Council con el presidente Clinton, y lanzó un fondo de capital riesgo cuyos inversores son mujeres con un patrimonio importante (Kay Koplovitz, 2002).

Hay, cómo no, una bibliografía sobre las mujeres emprendedoras, por ejemplo, J. Wilkens (1987) y R. Hirisch (1986), que justifica en buena medida su razón de ser en identificar diferencias entre los emprendedores y las emprendedoras. Quizás uno de los argumentos más frecuentes en este sentido está en el hecho de que las mujeres suelen tener más dificultades para desarrollar una carrera convencional como ejecutivas que los hombres. Esto las lleva, a veces como resultado de la correspondiente frustración, a crear su propia empresa. También se sugiere que la propia empresa les permite a las mujeres organizar su trabajo de otra forma, más compatible con las típicas obligaciones que les suele imponer su condición de madres, permitiéndoles dedicar las horas que requiere la dirección de su propia empresa, que son casi todas, pero utilizando su propio criterio para programarse el trabajo.

Conclusión

Hemos visto cómo se ha parcelado el campo del emprendedor creando infinidad de categorías y distinciones. Hemos mantenido que esta parcelación puede tener un cierto sentido académico para profundizar en algunos conceptos aunque sea de una forma un tanto teórica. La vida real es más simple o más compleja, según se mire: hay personas que se lanzan a crear su propia empresa y otras que no lo hacen, y esta es la principal distinción. Los primeros son emprendedores y los segundos, no. Hay mujeres ricas, como Gloria Vanderbilt, y hombres pobres, como Facundo Bacardi. Grupos de hermanos, como la familia Benetton, que crean empresas familiares, o personas que desde momentos próximos al principio aceptan compartir la propiedad con muchos accionistas, como Sergey Brim y Larry Page, colocando en Bolsa Google, en 2004. Emprendedores de grandes negocios dentro de una empresa como Art Fry; emprendedores carismáticos como Fred Smith de Federal Express, o Bill Gates de Microsoft; personajes relativamente discretos como Amancio Ortega de Inditex. Hay también administradores que simplemente cuidan de una fortuna evitando precisamente el riesgo, que es lo que la creó, y especuladores que buscan riesgos para apostar parte de su fortuna.

Ser emprendedor es descubrir oportunidades, allí donde con frecuencia otros no ven nada, y lanzarse a transformarlas en empresas. El emprendedor no necesita disponer de todo lo que hace falta para poner en marcha su empresa (dinero, colaboradores, recursos productivos, canales de distribución, etc.). El emprendedor se las arregla para convencer a otros y encontrar la manera de que los recursos necesarios entren en juego; para esto los asocia, los compra o los obtiene prestados. Esto requiere habilidad negociadora y capacidad de convencer.

Quienes aceptan el reto de incorporarse a la categoría de los emprendedores corren dos grandes peligros: uno, el menos grave, es fracasar, el otro, el más grave, es caer en la marginalidad. Lo más probable, estadísticamente hablando, a juzgar por la realidad, es que quien decide ser su propio jefe acabe sin pena ni gloria. No querría acabar estas conclusiones sin recordar una enseñanza elemental de mi maestro Richard Dooley hablando de la oportunidad: «Una oportunidad es una oportunidad hasta que la ha visto todo el mundo». Cuando demasiada gente cree que algo es una oportunidad, acaban transformando aquello en una burbuja.

Jerónimo van Aeken Bosch. El viaje de la vida

3

La fase prenatal

Cómo empezar una empresa

La actitud

Quizá lo más importante es que una empresa se empieza siempre bajando un peldaño. Una empresa se empieza con humildad. Salvo en el caso poco frecuente de quien empieza una empresa habiendo conseguido previamente una posición económica holgada, por la vía de una brillante carrera profesional o por el camino de la herencia, lo más frecuente es que el volumen de recursos necesario para empezar la empresa exceda a lo que posee el emprendedor. En estas circunstancias, la humildad suele ser condición indispensable para convencer a los poseedores de los recursos. Una empresa se empieza con sacrificio. Es muy difícil ajustar las cosas para que la creación de una nueva empresa requiera exactamente 8 horas de trabajo cada día durante 5 días a la semana y que los flujos financieros se combinen adecuadamente para que, cuando llegue cada día 30, aparezca en caja el sueldo del emprendedor.

Una empresa se empieza con honradez. Hay que atraer recursos y personas y para hacerlo hay que convencer. Pocas cosas convencen más que la honradez. La verdad por delante. Una empresa se empieza con sensatez, con realismo, habiendo analizado profunda y fríamente el proceso que se va a seguir y el conjunto de alternativas y consecuencias que pueden darse.

Llegados aquí, el lector estará pensando: humildad, sacrificio, laboriosidad, austeridad, honradez, veracidad, sensatez. Nos están pintando un emprendedor virtuoso y ¿cuándo fue la última vez que vi uno de estos? ¿No pretenderá el autor hacernos creer que necesariamente para ser emprendedor hay que ser virtuoso? Es cierto que todos somos un poco actores y algunos mucho más. Pues bien, para ser emprendedor, en las etapas iniciales de la empresa, digamos que hay que parecer virtuoso. Pero si además de parecerlo se es por lo menos un poco, mejor para el emprendedor, porque bastante complicado es ese trabajo como para intentar vivirlo además de forma incoherente.

Hay épocas en que estos principios parecen fallar. Casi una vez por década. Pasó en los años 80 con la creatividad financiera de Wall Street y en los años 90 con la burbuja asociada a Internet y volvió a pasar en la primera década del siglo XXI con el abuso del crédito en el sector inmobiliario a nivel mundial que explotó en 2007 con el fenómeno de las hipotecas basura. Vimos emprendedores arrogantes. Se invirtieron los términos y los inversores corrían detrás de los emprendedores para ayudarles con generosidad a comercializar bonos basura, derivados infalibles, para participar en «punto coms» que conquistarían parcelas inmensas de mercado, o para financiarles la compra de un terreno y la construcción de un montón de viviendas en el que producirían un beneficio infinito. No faltan animadores como los que en 1999 hablaban del índice Dow Jones alcanzando pronto los 36.000 puntos (Glassman y Hasset, 1999), o incluso los 100.000 puntos (Kadlec, 1999), porque según ellos las acciones estaban infravaloradas. Algo subió, es verdad, pero en agosto de 2008 se debatía alrededor de los 11.600 puntos.

El momento

Una empresa hay que reflexionarla. Hay que pensarla bien y tomar el tiempo que eso requiere. Hay que procurar atrasar al máximo el inicio de los gastos y adelantar al máximo el inicio de los ingresos. Una forma de atrasar gastos y adelantar ingresos es estar empleado, trabajando para un tercero, hasta el día antes de lanzarse a la aventura empresarial. Esto tiene la ventaja de que se cuenta con un sueldo durante más tiempo y uno no se ve forzado a lanzar la empresa por «haber quemado las naves»; le queda la opción de pensarlo mejor, admitir que su idea de empresa no es viable, seguir con su trabajo y aquí paz y allá gloria. Estar empleado hasta que los acontecimientos avancen demasiado también tiene sus peligros y más adelante le dedicaremos un toque de atención a esto. Pero esto de esperar y reflexionar es fácil de decir y difícil de combinar con la enorme tensión y emoción previas al lanzamiento de la propia empresa.

La ilusión de la oficina propia con el rótulo en la puerta lleva aparejada la factura mensual del alquiler, del agua, de la luz, del gas, del teléfono, de los gastos e impuestos municipales, de la calefacción y de la conserjería, sin contar la decoración, los muebles, el equipo de oficina y el sueldo y las prestaciones sociales de algún ayudante. No menos de 100.000 euros al año siendo moderado, para todos esos gastos, por ponerle una cifra, lo que con un margen del 40%, que es generoso, implicaría tener que vender 250.000 euros de algún bien o servicio para no perder dinero, lo que refuerza la sugerencia de atrasar lo más posible el incurrir en costes fijos. Algunos se consideran empresarios cuando ya tienen su propia oficina, pero antes de tener evidencias de que su idea va a funcionar. Si el dinero es siempre importante, lo es mucho más en la nueva empresa. Las empresas generan dinero, pero también lo consumen, y las nuevas empresas tienden a consumir más dinero del que producen. Las nuevas empresas, como los bebés, consumen mucho y producen poco. Hay que saber llevar el embarazo de la nueva empresa con paciencia y evitar los partos precipitados. Por lo tanto, calma y serenidad antes de dar cada paso que representa echar mano al bolsillo o al talonario y preguntarse: ¿puedo atrasar este gasto?

Vamos a confundir un poco al lector. Esperar reflexionando sí, pero sin pasarse. Porque las oportunidades no abundan y la amargura de quienes se entretuvieron dándole vueltas a una idea y al final vieron cómo otro la ponía en práctica con éxito es muy grande

La oportunidad

Una empresa se empieza para explotar una oportunidad, para hacer algo nuevo o para hacer lo mismo que hacen otros de una forma diferente. Muchas personas se preguntan: ¿cómo se descubren oportunidades? Algunos emprendedores afirman que la vida está llena de oportunidades. Descubrir la oportunidad es ser capaz de realizar una serie de conexiones que no son evidentes para todo el mundo. Distinguir la oportunidad, que a posteriori es fácil, requiere una visión que no está al alcance de todos los mortales. Para Chester Carlson debía ser bastante evidente que a la humanidad le encantaría hacer copias. Él mismo patentó el sistema que sería explotado por Xerox Corp. y que convirtió a Carlson en uno de los hombres más ricos del mundo. Como Fred Smith intuyó que enviar cartas y pequeños paquetes urgentemente sería otra necesidad perentoria de los humanos. Hoy en día, la combinación de estas dos necesidades —copias de cosas volando urgentemente de un sitio a otro— deben llevarse una parte no despreciable del PIB del mundo. Estas necesidades debían estar latentes hasta que alguien las supo adivinar y creó empresas para atenderlas, pero, por desgracia, las gafas para identificar las oportunidades que nos rodean en cualquier momento no se han inventado todavía.

En 2008 Ryanair se enfrentaba a las agencias de viajes online eDreams y Atrapalo. Fundadas alrededor del 2000 respectivamente por Javier Pérez-Tenese y por un equipo de cuatro emprendedores (Ignacio Giral, Manuel Roca, Ignacio Salas y Mark Fodor), estas agencias permitían desde la comodidad de casa comparar ofertas de horarios y vuelos de un creciente número de aerolíneas y optimizar la decisión de compra. Con facturaciones próximas a los 500 y 200 millones de euros respectivamente y con buena rentabilidad y buen crecimiento, la situación de estos portales contrastaba con la crisis de las aerolíneas en general, debida a los altos precios de los carburantes, las tasas de aeropuerto y, sobre todo, al exceso de capacidad en una economía mundial en desaceleración. Los comienzos de eDreams y Atrapalo fueron posibles gracias a la tenacidad de sus fundadores y a que ellos y algunos inversores fueron capaces de intuir que las nuevas tecnologías ofrecerían una oportunidad en su sector que estaba madurando rápidamente.

Muchas veces, mis alumnos me preguntan ingenuamente: ¿cómo se descubren las oportunidades? Algunos, más estudiosos, lo plantean de otra forma: ¿puede proporcionarme bibliografía sobre cómo descubrir oportunidades? Como suele ser habitual en el campo de la empresa, no tenemos respuestas para las preguntas concretas y debemos salir del paso como podemos. Una posible salida es la de afirmar que hay que pararse a observar la realidad; que los emprendedores han de ser muy buenos observadores. Todavía me convence más la idea de que la experiencia ayuda en esa observación hasta el punto de que a medida que se adquiere experiencia se perciben espontáneamente nuevas oportunidades.

Juan Manuel de la Huerta trabajó muchos años de su vida como ejecutivo en el campo de la publicidad. Trabajó con publicidad en distintos medios: en revistas, en vallas, en medios audiovisuales. Un buen día se le ocurrió un sistema especial de hacer publicidad: colocar un pequeño panel publicitario con un reloj digital sobre un poste, en plena vía pública, en lugar bien visible a pea tones y automovilistas. El sistema permitía ofrecer un servicio a peatones y conductores: la hora exacta. Al mirar la hora era inevitable encontrar la publicidad en el mismo campo visual. El soporte publicitario correspondiente a la categoría de objetos dispuestos en la vía pública para prestar servicios y conocidos como mobiliario urbano, era susceptible de incorporar estética y diseño y tuvo un gran éxito. Diversos municipios decidieron conceder licencias para que se instalasen los soportes. La empresa que el señor De la Huerta creó para explotar su invento en España, Planigrama, siguió profundizando en el concepto. Los soportes empezaron a ofrecer también la temperatura y posteriormente empezaron a ofrecer informaciones diversas. El concepto que había sido innovado por Planigrama pasó posterior mente a otros países por la cesión de la tecnología o la copia. En este caso, la oportunidad existía también en forma latente, pero fue preciso que alguien con gran experiencia en publicidad atase todos los cabos. En 2003, De la Huerta vendió su empresa a J.C. Decaux.

Para algunos emprendedores, la oportunidad consiste en hacer lo mismo que otros, pero mejor. Cuando los señores Dubrule y Pellison iniciaron con un primer pequeño hotel su carrera como emprendedores en Francia, eran bien conscientes de que entraban en un sector hipermaduro, pero ellos fueron capaces de diseñar un concepto de servicio distinto y más atractivo para el público que el de otros miles de ilusionados emprendedores que, como ellos, entraron en el sector de la hostelería en los años sesenta. Su esquema demostró tener la potencia suficiente para generar en pocos años uno de los grupos más importantes del mundo en hostelería, restauración y servicios relacionados como es ACCOR. Sin embargo, hacer lo mismo que los demás, pero hacerlo mejor, es el camino más rápido hacia la marginalidad. Es el destino de tantos pequeños hoteles en toda la costa mediterránea, y seguramente en todas las costas de todos los mares, que cambian de dueño o de arrendador cada año y cada año ven cómo el propósito inicial de hacerlo mejor no se cumple porque no está desarrollado en una fórmula concreta que especifique qué es lo que cada persona debe hacer en cada momento para realmente hacerlo muy bien y, por tanto, hacerlo mejor que otros.

Para los cientos de miles de personas que recurrían cada año en el mundo a la cirugía estética, el postoperatorio solía incluir la necesidad de eliminar calor de la piel. Curiosamente, «la bolsa de guisantes congelados», con su capacidad de adaptarse a diferentes formas en distintas áreas del cuerpo, seguía siendo la sugerencia de muchos médicos en 2008. En ese momento Benjamin Krempel luchaba en San Francisco lanzando Aqueduct Medical. Aqueduct fabricaba un equipo capaz de mantener una baja temperatura durante horas en distintas zonas del cuerpo mediante superficies adaptables. La sostenibilidad de estas temperaturas permitía no tener que llegar a fríos excesivos —que a veces producían quemaduras en la piel— a la vez que el paciente podía leer, descansar o incluso dormir con el equipo en funcionamiento.

La oportunidad suele ser una síntesis de varios factores. Descubrir oportunidades es encontrar estas síntesis. Cuando se acierta con ellas, se integran con tanta naturalidad en nuestra manera de pensar o en nuestras necesidades que nos sorprende haber sobrevivido sin ellas. ¿Cómo podríamos arreglárnoslas sin pizza servida en 20 minutos en casa?

El business plan

¿Qué es un business plan?

Una forma de reflexionar sobre un tema ha sido siempre escribir en un papel los aspectos más importantes del mismo. El plan de empresa o business plan es un proyecto o anteproyecto de una empresa. La realización de un business plan suele perseguir los siguientes objetivos:

• Ayudar al emprendedor a alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que pretende poner en marcha

• Encontrar socios o servir de base para convencer a estos del mérito del proyecto y conseguir reunir los recursos y capacidades necesarios para poner en marcha la empresa

• Obtener la financiación necesaria para lanzar el negocio

Un business plan es un ejercicio útil tanto para lanzar una nueva empresa como para lanzar una nueva actividad en una empresa existente. La presentación en forma de business plan se ha difundido como el formato más profesional para este tipo de situación.

Hay quienes afirman que un emprendedor que encuentra su oportunidad puede actuar de forma un poco irracional. Puede bloquear su mente para no percibir los aspectos negativos de su proyecto y potenciar su imaginación para magnificar los aspectos positivos. Algunos llaman a esta situación «emprendedor en celo» o «la fiebre del fundador». No sé si puede haber remedios para estos males, pero el business plan puede ser una forma eficaz de disminuir su impacto. Por lo menos, trabajando con jóvenes emprendedores a nivel MBA, el business plan suele ser un remedio aceptable para estas querencias irracionales. Cuando se llega al capítulo de ventas y hay que justificar por escrito cómo se llega a ese volumen que permite superar el punto muerto, más de uno empieza a tocar con los pies en el suelo.

Formato del business plan

El formato más frecuente es el de un documento escrito. En este caso es conveniente condensar la información y hacerla fácilmente asimilable. La presentación es fundamental. Los emprendedores han de pensar que deberán presentar su business plan muchas veces. En algunos casos deberán entregar una copia escrita, en otros deberán hacer una presentación delante de un inversor o de un potencial grupo de ellos. Pero sobre todo, el business plan es una especie de modelo de simulación de la empresa que se quiere montar; la mejor aproximación que puede hacerse de la realidad; la justificación de la coherencia de los distintos aspectos que intervienen para hacer el proyecto viable. Por eso hay que prepararlo bien. Prototipos, muestras, planos de distribución en planta, maquetas y fotografías de ubicaciones ayudan a concretar el proyecto y a entenderlo. El ingenio aplicado a hacer atractivo el formato del business plan sugiere la presencia de esta capacidad en el emprendedor. La figura 3.1. muestra un posible índice para el business plan, pero dependiendo del concepto de negocio de que se trate, puede no ser necesario completar algunos apartados, o podría ser conveniente extenderlo a algún aspecto que allí no se contempla.

El sector

El sector son las actividades que compiten o pueden competir con el concepto que se va a lanzar. A veces, el emprendedor ve su concepto de una forma más diferencial que la que percibe el mercado y se cree a salvo de competidores que, en realidad, son una amenaza. Saber segmentar el mercado es un acierto y saber encontrar un hueco diferenciado es crucial. En un business plan conviene presentar el sector segmentado y ubicar en él el hueco en el que se va a desarrollar la nueva actividad. También aquí hay que saber ser objetivo y no ver excesivos segmentos o huecos artificiales.

El plan de empresa debe encajar la nueva empresa en el sector y la evolución de esta en la evolución del sector. Conviene recordar las relaciones que hay entre crecimientos sectoriales, participaciones de mercado, necesidades financieras y rentabilidad. En general, una sólida participación de mercado suele correlacionarse con un buen «cash-flow», aunque el mercado sea relativamente pequeño. Suelen ser más robustas las empresas relativamente grandes en mercados pequeños, que las relativamente pequeñas en mercados grandes.

1. Resumen ejecutivo.

2. El concepto del negocio.

2.1. Bien o servicio que se va a producir y vender.

2.2. Enfoque específico para producir y vender.

2.3. Factores fundamentales de diferenciación.

3. La nueva empresa en su sector.

4. El producto y su posible potenciación con productos o servicios relaciona dos.

5. Tecnología (si procede).

5.1. Plan de I + D. Aspectos tecnológicos que desarrollar y aspectos que comparar. Calendario y presupuesto.

5.2. Personal de I + D. Motivación y retención.

5.3. Principales contingencias tecnológicas y su cobertura.

6. El mercado y la competencia.

7. Plan comercial.

8. Plan de producción.

8.1. Comprar frente a fabricar. Proveedores.

8.2. Subcontratistas.

9. Personal. Plan de incorporación de personas. Perfiles. Motivación y retención.

10. Aspectos económicos. Previsión de cash-flow. Rentabilidad.

11. Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.

11.1. Fuentes de fondos para financiar. Capital. Deuda.

11.2. Accionistas y sus derechos y obligaciones.

12. Gestión de la empresa. Responsables de cada actividad y medios de control.

13. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y cobertura.

FIGURA 3.1. Posible índice del business plan

La evolución del sector afectará a la evolución de la empresa. Para una nueva pequeña empresa, el sector puede ser durante años el mercado de una ciudad, durante un segundo período puede ser una región, en tercer lugar un país y en una etapa posterior el mundo. Si un emprendedor encuentra una idea genial de servicio de distribución a domicilio de comidas preparadas a desarrollar en el compacto casco urbano de Milán, en una primera etapa puede considerar que esa ciudad es todo el mercado. En la medida que su servicio tenga éxito y sea imitable aparecerá rápidamente la competencia. Por tanto, cuanto más éxito tenga y más imitable sea, más rápidamente deberá tratar de cubrir todo el mercado. Si trata de conseguir una gran perfección y una altísima rentabilidad en su primer módulo y su concepto permite establecer 25 módulos en Milán, es probable que cuando vaya a darse cuenta, otro u otros emprendedores hayan abierto ya 10 módulos y, en este caso, le habrán destrozado el negocio. Si, por el contrario, en cuanto percibe que su concepto va a funcionar se lanza a ocupar mercado, cierra las puertas a la entrada de competidores. Es posible que los competidores le aparezcan entonces en otras ciudades. Esto no es bueno, pero es mejor que tenerlos en la propia ciudad y, además, los copiadores tienden a aparecer primero en el entorno más próximo, o dicho de otro modo, suele haber cierto margen de tiempo para establecerse en otro entorno geográfico. Por eso puede ser mejor copar primero Milán y empezar posteriormente en Turín y luego en Génova, que abrir unos pocos centros en Milán e ir enseguida a Turín y a Génova. Parece lógico, pero no siempre los emprendedores son lógicos.

En definitiva, cada nueva oportunidad configura un sector de competencia en el que existen competidores directos o indirectos y posibles nuevos entrantes en el negocio. Cada sector tiene una dinámica propia, una velocidad intrínseca a la que pasan las cosas. El emprendedor debe captar estas cosas con anticipación y ligar a ellas el desarrollo de su nueva aventura.

Potenciación del producto

Cualquier área de la nueva empresa puede ser fuente de sorpresas al llevar la teoría a la práctica. Por ello, es conveniente pensar en qué aspectos del producto permiten una extensión del mismo: posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas; posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos; posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporación, pensar en la segunda, tercera, etc., generación del producto. Una vez se ha tenido éxito en la fase de fundación de la empresa, es preciso garantizar el crecimiento indefinido, y este solo es posible mediante una oferta de productos continuamente renovada.

La tecnología

Para algunas empresas, la tecnología es la base del negocio. La tecnología suele ser difícil de dominar: saber cuándo se perfeccionará determinado aspecto del producto, saber cuánto habrá que gastar para llegar a un grado determinado de avance en el proceso de desarrollo del producto o saber cómo dirigir a las personas que producen la tecnología. Por ello, en las empresas basadas en la tecnología, la objetividad y la disciplina que siempre deben presidir la elaboración de un business plan son todavía más necesarias.

Por razón de la complejidad de la tecnología, conviene limitar la involucración de la empresa a aquellas tecnologías que sean clave para la nueva empresa, buscando la forma de adquirir otras tecnologías de importancia menos crucial a partir de otras fuentes distintas al desarrollo propio. Disponer de un PERT detallado del desarrollo tecnológico que se pretende hacer es siempre bueno, pero es fundamental en una nueva empresa basada en la tecnología.

Los curricula de científicos y sus contactos son el activo más importante de una empresa de alta tecnología mientras no se ha conseguido el producto. Una cuidada red de contactos puede abaratar enormemente la fase de lanzamiento de la nueva empresa. En las empresas basadas en la tecnología suele ocurrir un fenómeno crítico al que el business plan debe dedicar cierta atención. La vida de la empresa tiene dos etapas iniciales. Una primera etapa en la que, si todo sale bien, se obtiene el producto. Y otra segunda etapa en la que se debe encontrar la manera de fabricar industrialmente el producto y distribuirlo adecuadamente.

Lipochimie era una nueva empresa que desarrollaba una gama de productos entre la terapéutica y la cosmética. Los emprende dores eran dos profesores de la Universidad de París y su nueva empresa se nutría de fondos públicos para la investigación, trabajo de becarios y doctorandos, investigaciones paralelas desarrolladas como parte del trabajo universitario, utilización de laboratorios públicos, etc. Completada la fase de desarrollo del producto y obtenido un principio que cumplía con todos los requisitos espera dos, los emprendedores se enfrentaron a pedidos de cierta importancia de un laboratorio francés de cosmética farmacéutica. Con gran esfuerzo podían fabricar en sus instalaciones de investigación las primeras cantidades pedidas, pero para poder atender al mercado necesitaban una instalación industrial y una organización comercial. Lo segundo tenía cierto arreglo recurriendo a un distribuidor, pero lo prime ro requería empezar de nuevo con un proyecto de investigación para desarrollar un proceso industrial para los nuevos productos. Las inversiones necesarias serían ahora más difíciles de financiar con los mecanismos disponibles en la Comunidad Económica Europea para apoyar la I+D. Tras un año de entretener la idea y probar dos o tres caminos, los investigadores cedieron el know-how de su producto a su primer cliente y decidieron seguir siendo una pequeña célula de investigación en el cómodo seno materno del entorno subsidiado por la Administración.

Plan comercial

Un business plan debe explicar cómo van a conseguirse las ventas: quiénes van a ser los clientes y por qué van a comprar. Algunos business plans hacen hincapié en distintos elementos del marketing mix olvidando que todos ellos van destinados a vender rentablemente.

Es bueno pensar en términos de marketing desde la fase de nacimiento de la empresa y distinguir claramente que una cosa es marketing y otra son ventas. Pero la etapa inicial de una empresa es esclava del cash-flow y este necesita de las ventas, por ello, si fuese posible poner en el business plan el nombre y los apellidos de los primeros clientes, tendríamos algo tan sólido como la garantía de los primeros fondos que entrarán en la empresa. El plan comercial debe ser una de las partes más cuidadas del business plan.

Un capítulo muy especial del plan comercial es la determinación del precio al que se va a vender el producto. Sorprende la alegría con la que muchos emprendedores establecen el precio de su producto. Uno de los principales expertos en teoría de precios, Hermann Simon (1992), dice que en la mayoría de los casos el precio se fija con muy poco rigor incluso en grandes empresas.⁵ Se trabaja años en sacar un nuevo producto y luego se fija alegremente el precio en una reunión de una tarde.

El precio influirá en que se venda mucho o poco, en el flujo de ingresos que se obtendrá, en atraer o desanimar competidores, en provocar acciones de contraofensiva de quienes se sientan afectados, en la imagen que el consumidor o cliente asigne al producto o a la empresa, en las expectativas que genere el producto, etc. Antes de fijar el precio, el emprendedor debería evaluar todas estas cosas. Pero además, el precio es parte de un paquete en el que se incluye la forma de pago, la garantía, la reacción frente a reclamaciones, la asistencia posventa, la forma de entrega y los demás servicios con que se acompañe al producto. Si bien Hermann Simon tiene razón y es posible que en muchas empresas grandes se acabe fijando los precios arbitrariamente, los emprendedores deberían ser más cuidadosos y por lo menos en la etapa inicial de sus empresas deberían fijar los precios con rigor. Como se les dice a los niños con el tabaco y el alcohol, cuando sean mayores ya podrán descuidarse y destruir su salud haciendo las cosas mal.

Ya que hemos citado a Hermann Simon vamos a hacer especial hincapié en una de sus obsesiones: no caer en aquello de «mejor pongo un precio bajo, ya sé que con este precio no me salen los números, pero esto me llevará a vender mucho y con gran volumen y economías de escala, entonces sí me saldrán los números y además desanimaré a la competencia». El sector de las aerolíneas «low cost», el de las cadenas de supermercados y el de los grandes fabricantes de vehículos norteamericanos demuestran cómo se puede destruir valor vendiendo barato. Hay una amplia bibliografía sobre los peligros de caer en la frivolidad de las ventajas de vender barato (Hermann Simon y José Luis Nueno, 1999), (Randy Schwartz, 2005), (Hermann Simon, Frank Bilstein y Frank Luby, 2006), (Lawrence Steinmetz y William Brooks, 2006).

Plan de producción

Comprar bien es una de las bases de cualquier negocio. Subcontratar al máximo es, generalmente, una buena recomendación para quienes empiezan una empresa. Un buen emprendedor es un buen utilizador de recursos externos, es decir, una persona que encuentra la forma de convencer a otros para que pongan los recursos que controlan a su disposición en condiciones de precio ventajosas. Un buen emprendedor es capaz de compartir los beneficios y los riesgos de la oportunidad que él ha diseñado, sin perder el control de la misma; compartiendo beneficios consigue dar entrada a quienes aportan recursos y de esta forma disminuye su riesgo.

Consumir recursos escasos, en las primeras etapas de una nueva empresa, en inversiones de tipo producción (materiales, productos acabados, espacio para almacenamiento, equipo de fabricación, laboratorios, vehículos de transporte, personal productivo, etc.) es una carga tremenda sobre el flujo de caja y, a ser posible, conviene posponer estas inversiones, cuando menos, hasta que exista una sólida evidencia a favor del nuevo concepto de negocio. Ahora bien, la idea de comprar en lugar de hacer o de subcontratar al máximo se refiere a aquello que no es parte esencial del negocio. Una empresa ha de tener unas habilidades o competencias específicas que son el elemento fundamental de su diferenciación, su personalidad, su identidad, su secreto. Esto debe estar claro para el grupo emprendedor y eso ni se compra fuera ni se subcontrata. Vale la pena volver a releer estas últimas líneas porque esto es muy importante.

En sectores que tienen un desarrollo muy rápido, la habilidad de ocupar rápidamente el mercado es de crucial importancia, como hemos dicho. Lograr esto requiere, a veces, ampliar con rapidez la capacidad productiva, y para una nueva empresa esto puede resultar inabordable por falta de medios para realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, inventario de materias, capacidad logística, inventario de productos acabados, capacidad distribuidora, financiación de ventas, etc.). De ahí que, salvaguardando aquellas actividades que hemos definido como realmente esenciales, una hábil utilización de subcontrata, aprovisionamiento, agencia de distribución, franquicia, etc., facilita extraordinariamente el desarrollo de la nueva empresa que acierta con su oportunidad.

Los empleados

La mejor esperanza para la creación de empleo son las nuevas empresas. Las nuevas empresas con potencial son las únicas capaces de generar nuevos empleos de calidad y carreras profesionales atractivas. A su vez, como ya hemos dicho, un buen emprendedor ha de ser capaz de conjuntar un equipo humano excelente, de motivarlo y de conseguir «resultados extraordinarios a partir de personas ordinarias». Los proyectos más claros fracasan si no se articulan adecuadamente los recursos humanos. De la misma forma que la previsión de flujos de caja es fundamental, la previsión del flujo de personas que deben contratarse es también de crucial importancia, con la diferencia que el dinero es algo estándar, mientras que las personas tienen infinidad de facetas. En la nueva empresa hay que dedicar gran atención a definir cuidadosamente el perfil de las personas a contratar y esto debe formar parte del business plan.

Algunos emprendedores reconocen su incapacidad para dirigir grupos humanos y sorprende, a veces, descubrir enormes niveles de conflictividad en empresas muy jóvenes y todavía pequeñas. El hecho de emprender puede ser extraordinariamente motivador para el propio emprendedor, pero muchas personas necesitan que se les preste atención, se les escuche y se les ofrezca una carrera con futuro. Hay emprendedores que encuentran normal que sus empleados hayan de poner un esfuerzo adicional en tiempo y atención y que estén dispuestos a cobrar con cierto atraso para lograr que la nueva empresa despegue. Se olvidan de que si todo sale bien, puede que entre todos saquen adelante con éxito la empresa que luego será solo del propio emprendedor. Difícilmente un emprendedor que es mal conductor de personas logrará pasar de la marginalidad. Quien se reconozca esta incapacidad hará bien en asignar desde el principio la responsabilidad de los recursos humanos —por pocos que estos sean— a alguno de los primeros colaboradores y asegurarse de que entre estos hay quien tenga sensibilidad en este terreno para que le pueda asesorar eficazmente.

Previsión del flujo de caja

El control del flujo de caja es la herramienta más importante en la gestión de una nueva empresa (probablemente, esto es cierto para cualquier empresa en cualquier circunstancia). Es evidente que entre el flujo de caja real y la previsión que se haya hecho al concebir la empresa puede haber diferencias. Es preciso ajustar continuamente las previsiones y saber qué puede esperarse en los próximos meses, semanas o días. Una de las reglas de oro en la gestión de una nueva empresa es «conservar la tesorería». Para poder conservarla es fundamental disponer de la previsión más realista que pueda hacerse y analizar qué entradas de fondos pueden avanzarse y qué salidas pueden atrasarse.

En la elaboración de previsiones de flujos de caja es frecuente introducir ciertos supuestos en una hoja electrónica y obtener 5 años de previsiones. Esto no constituye un ejercicio realista. Hay que hacer un esfuerzo por construir un presupuesto de fondos ajustado a hechos reales. En una nueva empresa no suele ser oportuno periodificar, ya que en las etapas iniciales puede ser necesario hacer frente a ciertos pagos en el momento en que se producen y ciertos decalajes entre pagos y cobros pueden llevar a la empresa a períodos de situación de suspensión de pagos técnica.

Una empresa cuyo activo real total es 100 y cuyo pasivo total es 1.000 y está constituido exclusivamente por deuda, está en quiebra. Sin embargo, si esta deuda es exigible a largo plazo o, simplemente no tiene un plazo concreto, la empresa podrá seguir funcionando y hasta podrá seguir perdiendo dinero. Este tipo de situaciones raramente se da entre empresas grandes, aunque a veces, la creatividad de los contables hace que se arrastren años y años algunas grandes empresas cuyos activos son construcciones ficticias, mientras que los pasivos son realidades candentes. En el mundo de la nueva empresa, sin embargo, la convivencia con la quiebra no es un fenómeno extraño. De ahí la importancia de la monitorización precisa del flujo de caja como herramienta fundamental para gestionar la empresa.

El ejemplo de las figuras 3.2. y 3.3. describe la situación de una empresa que atraviesa una quiebra de hecho y sobrevive porque el flujo de caja resiste. La figura 3.2. (en la página siguiente) muestra los balances y las cuentas de pérdidas y ganancias al final de seis trimestres sucesivos el primer año y medio de vida de la empresa. La figura 3.3. (en la página 67) muestra la evolución del flujo de caja por trimestres, partiendo de los 14.000 euros de que dispone el emprendedor en el momento de poner en marcha la empresa. La información contenida en los dos cuadros está relacionada y conviene estudiarlas en conjunto. Se trata de una pequeña empresa holandesa que fabrica objetos de cerámica. Como se aprecia en la figura 3.2., durante los primeros 6 meses de su vida la empresa obtiene muy pocas ven tas y además las cobra tarde. Pero los gastos se van produciendo porque hay que comprar cosas y hay créditos, alquileres, teléfono, algún administrativo, etc. A finales del tercer trimestre de su vida, la empresa está en una situación muy difícil: ha perdido el doble de su capital y sobrevive porque sus proveedores y sus acreedores aguantan. Es evidente que el emprendedor ha sido capaz de convencer a sus proveedores y a sus financiadores de que aporten en forma de crédito los fondos que cubren las pérdidas y las inversiones que ha habido que ir haciendo en inmovilizado, en inventarios y en financiar ventas.

Los balances corresponden al final de cada trimestre. Las cuentas de explotación corresponden a cada trimestre. Los datos están en euros.

FIGURA 3.2. Balances y cuentas de explotación resumidos de una pequeña nueva empresa de fabricación de objetos de cerámica

Seguramente, allá por el mes noveno nuestro emprendedor duerme mejor porque sus ventas crecen y sus gastos están bajo control. Estos dos aspectos positivos, bien ligados en unas previsiones que se vayan cumpliendo, habrán sido seguramente fundamentales para conseguir apoyo durante el período de dificultades. Los números mejoran sustancialmente a partir del tercer trimestre y al final del primer año y medio de vida la empresa ha remontado su situación de quiebra práctica y parece disponerse a premiar a su emprendedor con un final feliz del segundo ejercicio.

La figura 3.3. muestra la evolución real del flujo de caja para la empresa del ejemplo anterior. Las entradas en caja son resultado exclusivamente de cobros y créditos, pues no hay ninguna ampliación de capital en el período ni tampoco se enajena ningún activo. Las salidas de caja que se consideran son para pagar inversiones, para comprar materias y/o servicios, para pagar los gastos diversos y para devolver créditos. Durante el año y medio, la empresa realiza además inversiones por 27.000 euros y crea un stock de 15.000 euros. Al final del primer año y medio se observa que la empresa está pagando bien a sus proveedores, que está poniéndose al día con sus acreedores y que no tendrá problemas en hacer frente a posibles inversiones del nivel que parece necesitar. La tesorería ya no es un problema para su supervivencia.

En la medida que los emprendedores dispusieran de una previsión tal como la del cuadro reflejado en la figura 3.2., habrían conocido anticipadamente sus problemas de tesorería y habrían podido presentarse ante sus proveedores y financiadores con un plan. Siempre es más fácil conseguir apoyo si se demuestra que se domina la situación. Se da, además, una imagen profesional.

Datos en euros.

FIGURA 3.3. Evolución del flujo de caja por trimestres

Calendario

La puesta en marcha de una nueva empresa debe ajustarse a un calendario riguroso. Conviene atrasar todas las actividades que son generadoras de gastos y no son actividades burocráticas, tales como permisos, concesión de ayudas u obtención de créditos, pues no hay nada más triste que tener una empresa con todos los capítulos de gastos en marcha (sueldos, alquileres, servicios públicos) y sin ingresos a causa de la falta de un permiso (del Ministerio de Sanidad, del Ayuntamiento, etc.).

Financiación

La financiación de la nueva empresa es clave para su éxito. Muchas veces, el plan de empresa persigue encontrar y entusiasmar a los socios. En cualquier caso, el plan debe establecer el paquete financiero necesario para lanzar la empresa. Este paquete puede consistir en una combinación de capital y créditos y puede constar de una o varias etapas sucesivas de financiación.

Muchos emprendedores, deseosos de lanzar su nueva aventura y a fin de hacerla más atractiva a eventuales socios, tienden objetiva o subjetivamente a infravalorar las necesidades de financiación. Tener que dedicar tiempo a la búsqueda desesperada de fondos en momentos de crisis de tesorería en la fase de nacimiento de una empresa resta energías que deberían emplearse en otras áreas (ventas, por ejemplo) y puede ocasionar la pérdida de una parte importante de la propiedad de la empresa. Más adelante profundizaremos en este capítulo importante de la obtención de recursos financieros para la nueva empresa. Pero dejemos unos mensajes para que vayan trabajando en el subconsciente. Conviene tratar de disponer en el primer momento de fondos suficientes para llegar al punto muerto. Casi siempre hace falta más dinero del que se ha previsto. Hay que evitar, en la medida de lo posible, las rondas de financiación sin haber llegado al punto muerto. Es fácil que un inversor que ve que la empresa pierde dinero decida dar su inversión por perdida y no seguir invirtiendo. Es distinto si la segunda ronda de financiación es para ampliar un negocio rentable a otro país, o adquirir otra compañía que potenciará un negocio ya rentable.

Contingencias

Un buen complemento al optimismo que suele asociarse a la mayoría de los planes de nueva empresa es un cierto análisis de posibles contingencias y el estudio de las consiguientes precauciones para hacerles frente. ¿Qué alternativas de sector cliente podrían explorarse si fracasase el sector objetivo? ¿Qué alternativas podrían arbitrarse para conseguir fondos adicionales si la primera financiación no fuese suficiente? ¿Qué fondos podrían obtenerse liquidando el negocio si, en un momento concreto de su fase de lanzamiento, hubiese evidencias de que no se iban a alcanzar los objetivos previstos?

Jonathan Schwarz, fundador y propietario de una pequeña empresa de gestión de patrimonios en el área de Boston, había tenido cierta suerte en identificar pequeñas empresas con gran potencial como objetivos de su inversión. Él fue uno de los primeros financiadores de Medpath, una de las primeras empresas en abordar los análisis clínicos con un planteamiento realmente industrial desde el punto de vista tanto del proceso de realización de los análisis como de la perspectiva logística, y de los servicios asociados al producto. Medpath estableció un gran laboratorio cerca del aeropuerto Kennedy, con el más completo equipamiento para realizar toda clase de tests clínicos y un profesional servicio al médico construido sobre la enorme base de datos que la operativa de la empresa permitía.

Independientemente de que Medpath fuese un gran éxito empresarial y, por tanto, quienes invirtiesen en su primera etapa consiguiesen un buen premio, Jonathan Schwarz afirmaba siempre: «Cuando entro en una pequeña empresa, quiero que tenga una puerta de entrada y una puerta de salida.» Por puerta de salida, el señor Schwarz entendía un valor de liquidación significativo. Es bueno desde la etapa fundacional pensar en cómo crear la empresa de forma que, en el peor de los casos, haya una salida posible y no se pierda todo. La gran ilusión del emprendedor le lleva frecuentemente a eludir cualquier pensamiento de fracaso: solo pensar en el fracaso es una traición a sí mismo. Quizá por eso no se estudian alternativas que con poco esfuerzo adicional permitirían una cierta recuperación. Estas pueden incluir cosas como comprar en lugar de alquilar locales, o alquilarlos con derecho a compra. Establecer cláusulas en la compra de equipos relativas a su eventual reventa, etc. Todo business plan debería tener un plan de contingencia que respondiese a las preguntas: ¿Qué pasa si todo esto no va? ¿En qué momento cortamos? ¿Cómo quedan los socios? ¿Cómo quedamos los emprendedores? ¿Cómo minimizamos la pérdida para todos?

Cuando Ken Douglas y Richard Jones decidieron no seguir adelante con su empresa Dare Devils⁶ dedicada a ofrecer vacaciones con deportes de acción, descubrieron que el mercado inmobiliario había evolucionado con más alegría que su área de actividad. El hecho de haber decidido alquilar con opción a compra una de las casas de campo que utilizaban para alojar a sus clientes les permitía, si ejercían la opción y vendían la casa, recuperar una cantidad de dinero nada despreciable.

El emprendedor o los emprendedores

La persona o personas que lanzan la empresa son el principal activo de la misma. Proveedores, clientes, banqueros, financiadores o posibles socios van a prestar gran atención a quienes están tras la nueva empresa y al nivel de compromiso personal y patrimonial que están dispuestos a adquirir. Estos aspectos deben, pues, aparecer adecuadamente clarificados en el business plan.

El reparto de funciones entre los emprendedores, si se trata de más de uno, es también un elemento clave. Muchas nuevas empresas son lanzadas por un equipo de varias personas y, sin embargo, unos meses o unos años más tarde varias de ellas ya no están. Los equipos de varios emprendedores pueden ser inestables. Un 60% de las empresas creadas por graduados del IESE tenían más de un socio emprendedor, si bien solo un 20% afirmaba haber tenido problemas importantes entre los socios. Por ello es conveniente que los miembros de un equipo discutan previamente y a fondo el reparto de responsabilidades y compromisos. Si es previsible que habrá inestabilidad en el equipo, más vale prevenir que curar. La nueva empresa no debe consumir sus débiles energías en luchas entre socios. Todo lo que pueda incluirse en el business plan como métodos para dirimir situaciones conflictivas ayudará más adelante. Cuando todo es unión y alegría en la pobreza, es decir, en la fase inicial, hay generosidad para abordar los problemas y nadie se esconde ases en la manga. Cuando se han creado roces entre socios o hay riqueza a repartir, las cosas se ven de otra manera. Más adelante, volveremos de una forma más elaborada sobre este punto, pero conviene recordar que el business plan puede y debe ser una especie de manual de consulta durante las primeras etapas de la empresa y si hay varios socios debe referirse a temas como valoración de participaciones minoritarias, salida de socios de la empresa, remuneración de las participaciones minoritarias y protección de minorías en general.

Cómo no se debe empezar una empresa

A partir de una frustración

Jacobo Moreno y Claudio Mateo,7 ejecutivos de una importante empresa fabricante de muebles, dejaron la empresa cuando el presidente de la misma cambió su política de reclutamiento y promoción de directivos. A fin de darle a la empresa una orientación más comercial y para introducir una cultura que pusiese más énfasis en la negociación, el presidente dio juego en las decisiones importantes a personas con buena preparación y orientación generalista. Personas como Jacobo y Claudio, procedentes del área de fabricación, formados por la experiencia, con muchos años de antigüedad y con una actitud pragmática, quizás excesivamente apoyada en un planteamiento basado en la jerarquía y la disciplina, vieron así su carrera limitada. Es posible que se sintieran incapaces de adaptarse a las nuevas reglas del juego y que percibiesen su probable fracaso si en el futuro debían sacar adelante una producción cada día más exigente teniendo que utilizar un enfoque de negociación continua. Su reacción fue inmediata: dejaron la empresa y montaron su pequeña empresa para trabajar como subcontratistas de fabricantes de muebles. Ambos esperaban que su prestigio como buenos ejecutivos de producción y su fama de enérgicos y eficientes les permitiría conseguir un volumen suficiente para empezar. Más adelante ya desarrollarían sus propios productos. Jacobo y Claudio estaban en sus años cuarenta y aportaron a su aventura sus ahorros y su patrimonio. Tres años más tarde, Jacobo había abandonado la empresa que contribuyó a fundar y era director de producción de una pequeña empresa del mismo sector. Sus ahorros y su patrimonio se quedaron en la empresa que nació de su frustración o, mejor dicho, se consumieron en ella. Claudio seguía en la empresa que fundó con Jacobo y llevaba una existencia marginal. Los dos ejecutivos eran buenos gestores de producción, pero comprar, vender, cobrar, financiar, determinar costes y precios, resultaron ser actividades difíciles de dominar para ellos.

La frustración puede provocar la enfermedad que hemos comentado antes, la «fiebre del fundador». El deseo de demostrar a los demás que uno no es un fracasado sino un empresario, puede llegar a olvidar que puede ser más grave el fracaso como empresario que el fracaso como ejecutivo. El fracaso como ejecutivo siempre es más fácil de disimular. Jacobo podría haber aceptado con entusiasmo las propuestas de su presidente y, al mismo tiempo, haberse puesto en el mercado de trabajo. Como ejecutivo de una empresa importante, seguramente le hubiese sido posible recibir alguna propuesta de otra empresa y siempre podría haber dado su visión de los hechos. ¿Cuántos ejecutivos cambian de trabajo alegando no sentirse cómodos con un estilo de dirección?

La frustración, como catalizador de la iniciativa empresarial, puede ser positiva en algunos casos. Se trata de aquella situación en la que uno ha identificado la oportunidad y tiene su business plan explícito o implícito para convertirla en empresa, pero está cómodo en su empleo o le falta la decisión para dejar lo seguro por el riesgo de emprender. En ese momento, si algo ocurre en el trabajo, que produce una frustración, eso puede redondear la energía crítica necesaria para convertir al ejecutivo en emprendedor.

En mayo de 2007, Peer Johansen me vino a visitar al CEIBS en Shanghai. Peer era el presidente para China de una importante compañía multinacional europea. Había sido alumno mío años atrás. Traía un business plan que quería comentar conmigo. Me pareció una oportunidad interesante y bien elaborada para su compañía. Al final de la reunión me sorprendió con una pregunta: «Tú conoces mi empresa, ¿a quién crees que debo presentar este business plan?». Peer, aunque en teoría era el presidente de su empresa en China, dependía de un vicepresidente internacional, del presidente y, en cierta forma, de los vicepresidentes de las varias líneas de negocio de su compañía. En la central, de Europa, «había mucha política», me dijo, cosa que no me pareció una novedad. Peer tenía miedo de que uno de sus jefes pudiese ver en el nuevo negocio un riesgo, o algo que se le pudiese escapar de las manos y le dijese: «Peer, ¿por qué no te centras y aprovechas a tope el mercado chino con lo que ya tienes entre manos?, ¿qué necesidad hay de embarcarse en algo nuevo?». Al final eso es lo que pasó. Peer no pudo evitar dejar su compañía y lanzar él el proyecto que había sido rechazada. Un año más tarde, era otro emprendedor europeo feliz en Shanghai.

La peor de las situaciones

El peor de los casos es el del ejecutivo que sufre su frustración cuando está próximo a la jubilación y decide apostar los ahorros de su vida para crear su empresa. ¿Qué hacer con un ejecutivo que fracasa a los sesenta, a continuación fracasa también como empresario y además se arruina? No es fácil emplear a una persona de 60 años, pero con un currículum así es prácticamente imposible. Y, sin embargo, pocas personas necesitan tanto como él un empleo. Pasar de un puesto directivo bien considerado al desempleo irreversible en poco tiempo es algo dramático. Sin embargo, tras 30 años dedicado a la enseñanza en el campo de la iniciativa empresarial en el IESE, no menos de dos o tres personas en este subgrupo comentan conmigo cada año la posibilidad de poner los ahorros de su vida en juego para crear una empresa, y todos los años he de ayudar a alguien en esas circunstancias a pensar en las consecuencias de un posible desastre, sin ofender, naturalmente.

Mi consejo a una persona de 60 años, y quizá también de 55, es no arriesgar lo que debe servir para cubrir las necesidades de un período de jubilado que cada día es más largo. Los miles de directivos y mandos intermedios que se han acogido en Europa a planes incentivados de jubilación anticipada tendrán que vivir durante 25 años de la indemnización recibida, más unas pensiones escasas que les entregarán los sistemas más o menos quebrados de apoyo social de los distintos países. Ellos deberán hacer frente a un mayor porcentaje de sus gastos médicos. Una mayor movilidad geográfica y una menor solidez de la familia situarán a más personas mayores en condiciones de aislamiento. Hay que pensar en estas cosas antes de jugarse los ahorros de la vejez como empresario.

Por encima de los 50 años hay que vacunarse contra la «fiebre del fundador». Emprender es para jóvenes, para quienes han ahorrado mucho y pueden arriesgar una parte, o para quienes no tienen nada. Lo siento por esta visión un tanto conservadora de la vida, pero tener éxito como emprendedor no es fácil y vivir en la angustia del «¿quién me mandaría a mí jugármelo todo en esa aventura a mi edad?» es algo que no le deseo a nadie. Si alguien es capaz de encontrar socios que aporten el capital y queda claro desde el principio que no se espera del emprendedor maduro que aporte sus ahorros, entonces cambia el panorama. Pero aun así, no es nunca conveniente que sea la frustración la que estimule la iniciativa. Las personas no cambiamos mucho con los años y es difícil que quien se inicia como emprendedor próximo a su jubilación deje aflorar unas supercompetencias empresariales que permanecieron ocultas durante toda su carrera profesional.

Otra cosa es jugarse un poquito de los ahorros en este oficio que hemos puesto un poco de moda que es ser «business angel». Business angel (ángel de los negocios) es aquel que aporta «seed capital» (capital semilla), los fondos necesarios para el nacimiento de una empresa. Los business angels se agrupan en redes para evaluar conjuntamente proyectos y eventualmente, si a algunos les gusta uno de ellos, coinvertir en él. Hay profesionales jubilados que se han integrado en una red de business angels, han coinvertido en algunos business plans y pueden aportar su tiempo y su experiencia e incluso dar un buen rendimiento a sus fondos. Pero sin arriesgarlo todo y controlando su vida y su tiempo.

Emprender solo o con socios

La mayoría de las nuevas empresas son cosa de varios. Sin embargo, como hemos dicho, al cabo de unos años el grupo fundador suele haberse reducido notablemente. Sea que unos no resisten el esfuerzo y la exigencia, sea que el proyecto no colma las aspiraciones de otros, sea que hay quienes se echan atrás cuando hay que comprometer dinero, pero la realidad es que durante los primeros pasos de una empresa una gran parte de la energía de los socios se pierde en el debate oculto o abierto entre ellos para clarificar la propiedad. Si sabemos que esto es así, es mejor prevenirlo.

Una parte importante de la reflexión previa a la creación de una nueva empresa debe dedicarse al tema de los socios. No puede confiarse la solución de los problemas que indudablemente surgirán en el futuro al hecho de que nuestro socio es nuestro mejor amigo o es hermano o, peor, es nuestro cuñado, o mucho peor, es nuestro cuñado, pero no el marido de la hermana sino el hermano de la mujer. Hay muchas cosas que se pueden clarificar antes de hora y que se deben escribir en el business plan para que quede constancia. De esta forma, cuando las cosas no van exactamente como se esperaba, se puede hacer referencia a lo que se habló al principio y cuando menos hay una base objetiva para tomar decisiones difíciles.

En muchos casos, el conflicto entre socios surge como resultado de que incluso una empresa que va bien necesita endeudarse y esto implica un compromiso para los socios. Ningún banco en ningún país del mundo suele prestar dinero a una nueva empresa si no es con la garantía de los socios. Puede ocurrir que unos socios que viven de la empresa, confían más en ella, o tienen más patrimonio, no tengan inconveniente en que la empresa adquiera grandes compromisos de endeudamiento. Otros socios, menos convencidos de la viabilidad de la empresa, más conservadores en sus planteamientos, o simplemente con un patrimonio personal reducido, pueden ver las cosas de forma distinta. Pero es difícil decidir bajo la presión de ese tipo de circunstancias. La empresa va bien, pero necesita más dinero. ¿Qué hacemos? Si se amplía el capital, algún socio quizá no pueda ir. Si se toma más crédito, algún socio puede estar superando su límite de responsabilidad. Si no se aportan más fondos, se limitan las posibilidades de la empresa. La situación puede obligar a replanteos en la propiedad.

John, Louis y Guss, tras graduarse en el MBA de la Harvard Business School, decidieron unir fuerzas y crear una empresa de servicios financieros. Fundaron su empresa en Estados Unidos para ofrecer servicios financieros avanzados y productos innovadores a una clientela, preferentemente no estadounidense, a la que podían tener acceso gracias a los contactos, principalmente de Guss y Louis. Un empresario jubilado que conocía a Guss aportó algunos fondos como «venture capital» para ayudar a los jóvenes a empezar. Transcurridos 5 años, la empresa había adquirido un gran desarrollo y en caso de querer venderla parcial o totalmente indudablemente tendría un valor importante, un notable multiplicador de los fondos aportados.

Viendo las cosas a posteriori, la gran mayoría de los contactos con clientes los había aportado Guss. Guss era además el gran vendedor y la persona que inspiraba confianza a los clientes. John era un excelente e imaginativo analista y un profundo conocedor del entorno financiero. John era el diseñador de nuevos productos y con su cualificación técnica y serenidad aportaba a la empresa una imagen profesional. Louis quedaba a gran distancia de los anteriores. El empresario que aportó el capital para ayudar al despegue no solo no aportaba nada sino que no favorecería la imagen de la empresa cuando él mismo le asociaba la suya.

La ilusión de partida de los cuatro socios, con la esperanza implícita de que todos iban a aportar más o menos lo mismo, había sido desbaratada por la realidad. Cada día que pasaba, el trabajo de Guss y de John añadía valor a las acciones que poseían Louis y el empresario. Ellos percibían que estaban trabajando para los otros dos. Cambiar las cosas no fue fácil. Tras diversas negociaciones, Louis y el empresario salieron del accionariado de la empresa y seguramente su versión final de los hechos era distinta a la de Guss y John.

Esta es otra de las grandes fuentes de conflicto: qué se espera de cada socio, cómo medir las aportaciones de cada uno y cómo incorporarlas a la valoración de la empresa. Debe haber en el business plan algo que dé pie a hablar de esto de cuando en cuando y a ajustar las cosas de forma que no se lleguen a crear brechas de falta de entendimiento que lleven a conflictos importantes.

Socios con reputación y nombre conocido, grandes ejecutivos, personajes de la vida pública indiscutiblemente son activos en una nueva empresa. Pero si se limitan a poner su nombre y nada más, pueden ser activos poco efectivos. Una nueva empresa necesita que todos sus recursos, que siempre serán escasos, rindan al máximo y debe haber un papel concreto para cada socio que debe estar cuidadosamente definido en el business plan.

Predictores del éxito de la nueva empresa

Pocos temas habrán inspirado tantos estudios y tantas tesis doctorales como este. Más o menos en cada década hay algunos años en que la economía se entristece. Pasó en los primeros años 1980, en los primeros 1990 y en los últimos 2000. En esos años todo el mundo busca al emprendedor. Las compañías de capital riesgo tienen más dinero que proyectos. Gobiernos, grandes empresas que quieren aparecer socialmente responsables por esa vía, cámaras de comercio, patronales, municipios, todos lanzan programas para ayudar a los emprendedores. Y surge un interés especial por predecir su éxito. El tema no es simple. Juan Roure encontró tres categorías de variables que parecen influir en el éxito de una nueva empresa: los atributos del equipo directivo, la estrategia elegida y el subsector de la actividad (Roure 1989). Ammar Bhide, de Harvard, pone énfasis en la capacidad de acceder a recursos, el potencial de la oportunidad, la habilidad para planificar bien el desarrollo de la nueva aventura en vez de ir adaptándose a lo que pasa y las capacidades del equipo emprendedor (Bhide, 2000). Jeffry Timmons, uno de los «clásicos» en el estudio de la iniciativa emprendedora, pone énfasis en las capacidades de mentalidad emprendedora (figura 3.4.). Estas capacidades, afirma Timmons, pueden ser desarrolladas y refinadas con el aprendizaje.

• Compromiso total, determinación y perseverancia

• Voluntad de conseguir y de crecer

• Iniciativa y responsabilidad personal

• Persistencia en la solución de problemas

• Consciencia de las propias limitaciones y sentido del humor

• Capacidad de buscar consejo y realimentación

• Confianza en las propias capacidades

• Capacidad de tolerar la ambigüedad, la tensión y la incertidumbre

• Saber tomar riesgos calculados y saber compartir el riesgo

• Poca necesidad de estatus y poder

• Integridad y fiabilidad

• Decisión, urgencia y paciencia

• Capacidad de superar los fallos y aprender de ellos

• Capacidad de crear equipos y hacer héroes

FIGURA 3.4. Las capacidades de la mentalidad emprendedora

Criterios genéricos para evaluar el posible éxito de una empresa

A continuación se ofrece una lista de 25 criterios para tratar de analizar objetivamente un business plan. Este esquema ha resultado útil durante años para establecer ciertos niveles evaluando business plans alrededor de la actividad docente en el IESE. Puntuando cada criterio entre 0 y 10 (10 cuando ese criterio apunta a convertir el business plan en un éxito grande y rápido, y 0 cuando apunta claramente a limitar o reducir el éxito) se puede conseguir un cierto perfil cuantitativo, aproximado obviamente, de un business plan. La herramienta, al valorar separadamente distintos aspectos, permite más objetividad. Es cierto que algunos criterios son más importantes y merecerían más peso que otros. Pero como este orientativo perfil cuantificado ha resultado útil y sugiere líneas de análisis, lo publicamos.

1. Utilidad del concepto base de la nueva empresa. Se refiere a si el concepto base sirve para resolver un gran problema o simplemente resuelve una pequeña necesidad. La hormona del crecimiento humano, un test para diagnóstico fácil y precoz del cáncer de colon son conceptos muy útiles. Un sacacorchos un poco ingenioso que facilite algo la operación será un concepto menos importante.

2. Ventaja comparativa. Se refiere al nivel de diferenciación que hace nuestro concepto distinto y mejor que otros existentes. La diferenciación puede referirse a hacer una misma cosa de forma completamente distinta, lo que algunos llaman otro modelo de negocio, como podrían ser las aerolíneas de bajo coste con relación a las grandes aerolíneas convencionales. Amazon.com fue quizá el ejemplo más típico de cambio de modelo de negocio en venta de libros.

3. Evaluación del mercado potencial. Obviamente, cuanto mayor sea este, mejor.

4. Vulnerabilidad del mercado. El mercado puede ser importante, pero muy vulnerable, puede desaparecer de repente. Pensemos en los teléfonos móviles analógicos, por ejemplo.

5. Posibilidades de crecimiento de la empresa. Bien sea porque el mercado potencial es grande, bien porque sea un mercado creciente, bien porque la empresa domina una tecnología muy fértil en cuanto a generar nuevos productos, se trata de comprobar que la nueva empresa podrá crecer deprisa.

6. Copiabilidad del concepto. El propio concepto puede ser vulnerable por su copiabilidad. Domino’s Pizza fue un concepto innovador: el reparto de pizzas a domicilio. Pero es un concepto fácilmente copiable. En aquellos mercados internacionales en los que no entró con gran rapidez, otras empresas copiadoras ocuparon el mercado incluso antes de que llegase Domino’s.

7. Necesidades financieras. Algunos conceptos base de nuevas empresas requieren fuertes inversiones, lo cual, en sí mismo, es un aspecto negativo. El desarrollo de un nuevo «kit» de diagnóstico puede requerir inversiones entre 5 y 10 millones de dólares y un período de tiempo difícil de definir. Pero puede ocurrir, además, que una vez invertidos los 10 millones de dólares que parecía claro que iban a ser suficientes, resulte que todavía faltan 2 o 3 millones de dólares más. Cuanto mayor y más impredictible sea la necesidad de fondos, peor, lógicamente.

8. Disponibilidad de recursos financieros. Se refiere a la proporción entre los recursos que los emprendedores tienen disponibles para lanzar su negocio y los que, en realidad, hacen falta.

9. Rentabilidad de la nueva empresa. Hay productos para los que el precio de venta no es especialmente importante, como unos muebles con gran contenido de diseño. Pero hay otros que tienen que competir duramente por precio. El margen de maniobra para alcanzar el éxito suele ser más bajo con los segundos. Cuanto menor sea el margen, más precisos deben ser los logros en participación de mercado, más acertados los costes, más tenso todo el proceso del negocio.

10. Dominio de la tecnología. La tecnología está dominada cuando el equipo emprendedor no corre el riesgo de no poder llevar su concepto al mercado con la calidad adecuada por falta de suficientes conocimientos técnicos sobre cómo producir y distribuir su producto.

11. Posibilidad de protección. Se refiere a la posibilidad de conseguir patentes, homologaciones u otros elementos diferenciadores que creen una eficaz barrera de entrada para los competidores.

12. Posibilidad de generar productos o servicios complementarios. Hay empresas cuyo concepto base puede llevar de una forma natural a generar una serie de productos o servicios complementarios. Una pequeña empresa constructora bien implantada en una zona residencial eligió dedicarse también a compra/venta de terrenos e inmuebles, promociones inmobiliarias, mantenimiento de edificios y jardines, limpieza, seguridad, reparaciones de urgencia, etc. La gama de productos complementaria le permitió seguir creciendo en facturación, a pesar de una cierta recesión en la construcción de viviendas nuevas.

13. Grado de terminación del producto o servicio. A veces se constituye una empresa para explotar una oportunidad asociada a un producto o servicio que está en fase de desarrollo, a punto de terminar. Sin embargo, el tiempo necesario para poner el producto o servicio en condiciones de generar ventas no siempre es fácilmente predictible y controlable.

14. Test comercial del producto o servicio. Hay conceptos de negocio absolutamente nuevos que pueden aparecer como muy atractivos en el formato de business plan, pero que hasta que no se prueben en el mercado no se tendrá una evidencia clara de su aceptación. Es posible que tras esta prueba, el concepto requiera alguna modificación o ajuste para hacerlo más atractivo a los usuarios o consumidores. Por eso, cuando se dispone de un cierto test comercial, de una experiencia piloto, de la reacción a un prototipo o muestra, el proyecto de nueva empresa está mucho más definido.

15. Trabas administrativas al nacimiento y desarrollo. En agosto de 1992, la compañía aérea privada Meridiana, lanzada por unos audaces emprendedores, abandonó su proyecto de mantener vuelos regulares entre varias ciudades europeas debido a la fuerte regulación del mercado y a las trabas a su funcionamiento provocadas principalmente por empresas estatales. Fue una precursora de las aerolíneas de bajo coste. A veces, nacer demasiado pronto es una desventaja.

16. Requisitos legales. Algunos conceptos de empresa pueden tener dificultades al tener que competir con empresas que no cubren los requisitos legales: no satisfacen todas las cargas sociales, no cumplen con todos los requisitos ecológicos, no obtienen todos los permisos que marcan las leyes, etc. Hay zonas en las que hay horarios regulados, pero no se supervisa si los pequeños operadores los incumplen. Electricidad, agua, gas, teléfono, deberían ser accesibles, pero en algunos lugares los suministradores encuentran formas de encarecer extraordinariamente el acceso.

17. Oportunidad del momento. Vicente Barberá creó una empresa, en 1998, para importar productos de cierta complejidad de China: lámparas, grifería. Vicente se trabajó rigurosamente los alrededores de Shenzhen en busca de proveedores eficaces y con los que pudiese establecer una colaboración estable. Más tarde abrió allí su propia oficina. Vicente trabajaba para fabricantes europeos para quienes producía en China ciertas series de producto. Desde los primeros años 1990, por otra parte, Wang Zhentao, presidente de China Aokang Group, visitaba a los principales fabricantes de calzado en Italia, Francia y España ofreciéndoles su capacidad de fabricarles en China sus marcas incluso de gama media y alta. En 2004, empleaba a más de 20.000 trabajadores en China. Vicente Barberá y Wang Zhentao fueron de los primeros en sus campos que abordaron profesionalmente la oportunidad China. Empezaron en un buen momento. En 2008, en China, en Europa y en Estados Unidos cada día surgían emprendedores dispuestos a hacer lo que Vicente o Zhentao habían hecho diez años antes. La mayoría se encontraban con las posiciones tomadas.

18. Adecuación entre exigencias del negocio y actitud del emprendedor. Se refiere a la valoración de hasta qué punto el equipo emprendedor puede estar dispuesto a los sacrificios y esfuerzos que es probable que exija el lanzamiento de la nueva empresa.

19. Adecuación entre exigencias del negocio y aptitudes del emprendedor. Como en el caso anterior, pero poniendo el énfasis en aptitudes: capacidades técnicas, capacidades humanas, salud, idiomas, etc.

20. Experiencia del equipo emprendedor. La experiencia es siempre un activo. La experiencia en el tema que constituye la base de la nueva empresa o en un tema muy relacionado son activos más valiosos aún. Si el nuevo negocio consiste en una cadena de restaurantes con una especialidad única, mejor que el equipo de emprendedores incluya a alguien capaz de obtener los ingredientes de forma regular y económica y organizar una cocina que ofrezca una calidad superior y ajustada a la especialidad elegida.

21. Posibilidad de mantener la propiedad y la independencia. Hay sectores en los que es difícil ser una nueva pequeña empresa porque son sectores en los que la mayoría de los competidores son medianos o grandes. Las nuevas empresas que aparecen en esos sectores, más pronto o más tarde acaban siendo adquiridas por competidores más grandes o por distribuidores. Esto no es malo en sí mismo, al contrario, puede ser la verdadera oportunidad. Pero es importante que los emprendedores lo vean así y hagan su proyecto teniéndolo en cuenta.

22. Compromiso personal adquirido por el promotor o el equipo de promotores. Si un grupo de profesionales jóvenes dejan sus trabajos cómodos y bien retribuidos y además aportan sus ahorros para lanzarse a una nueva aventura empresarial, el grado de compromiso es mucho mayor que si buscan todos los recursos de fuentes externas y algunos de ellos quieren trabajar «part-time» en el tiempo libre que puedan arañar a sus empleos.

23. Validez de socios y/o colaboradores. Si un proyecto de nueva empresa incorpora entre sus promotores a un excelente gestor, a un científico valioso en el campo de que se trate, al propietario de una empresa clave para la distribución, a un importante cliente potencial, o a una persona con mucho dinero, y estos socios o colaboradores están comprometidos e interesados en el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan.

24. Posibilidades de salida en caso de fracaso. Algunos conceptos de empresa permiten recuperar algo de la inversión realizada si el proyecto fracasa. El lanzamiento de un «fitness center», por ejemplo, puede permitir vender las máquinas y parte de las instalaciones, quizá traspasar o arrendar el montaje íntegro a un empresario más afortunado en la misma actividad. Vender una investigación inacabada es muy difícil, en cambio.

25. Posibilidades de salida en caso de éxito. Las empresas cuya actividad está muy vinculada a las habilidades de una persona o un pequeño grupo de personas (diseño, consultoría, servicios jurídicos, servicios de broker, relaciones públicas, etc.) pueden ser muy difíciles de vender sin vincular a estas personas. Pero si estas personas reciben una remuneración importante en el momento del cambio de propiedad, es posible que su motivación disminuya y sus proyectos individuales de vida se orienten en otras direcciones. Una nueva empresa puede desarrollar de forma eficiente y emprendedora un hueco de mercado apetecible para una gran compañía que probablemente necesitaría mucho tiempo y abundantes recursos para lanzar un proyecto similar. En un caso así, es previsible una salida exitosa de la nueva aventura.

¿Qué motiva al emprendedor?

Bert Twaalfhoven pasará a la historia como uno de los principales defensores de la iniciativa emprendedora en Europa. Para quienes le conocimos en su etapa de creador exitoso de empresas en el sector de la aviación en distintos lugares del mundo, y también como emprendedor social, lanzando la European Foundation for Entrepreneurial Research y otras iniciativas para estimular la empresa en Europa y en la Nueva Europa, no está claro si la motivación para conseguir resultados era mayor en un caso o en otro. José Manuel Lara, al frente de una de las empresas editoriales más importantes en el mundo de habla hispana, Grupo Planeta, seguía invirtiendo en sectores tan distintos como la televisión, en el canal español Antena 3, en 2003, o las aerolíneas de bajo coste, en Vueling, en 2004, sin dejar de fortalecer el negocio editorial con adquisiciones como la empresa líder francesa Editis o el lanzamiento de editoriales especializadas. Con un portafolio ampliamente diversificado de empresas, Lara combinaba un toque personal en sus negocios con un equipo de ejecutivos acreditados por éxitos profesionales fuera de su grupo, mientras entraba en un nuevo negocio en cuanto el anterior había sido digerido. Uno de los empresarios importantes de América Latina, el venezolano Gustavo Cisneros, con 72 compañías en más de 80 países, con énfasis en comunicación y también en consumo, anunciaba el 25 de febrero de 2004 en el IESE, en Barcelona, su alianza con Rupert Murdoch a través de Direct TV alcanzada el día anterior. Gustavo Cisneros es uno de los pocos empresarios latinoamericanos que han conseguido crear grupos globales con éxito sostenido. Lorenzo Zambrano, de Cemex, es otro ejemplo. Estudiando a Cisneros resulta bastante evidente que su éxito incluía conseguir el reconocimiento como empresario líder en los Estados Unidos. Es la misma impresión que uno tiene hablando con grandes empresarios de Hong Kong: David Li, del Bank of East Asia; Victor Fung, de Li and Fung, o Ronnie Chan, de Hang Lung. Todos forman parte de consejos asesores de escuelas de negocios importantes en Norteamérica, han realizado donaciones importantes en los Estados Unidos, pronuncian conferencias allí con frecuencia, se relacionan a alto nivel con políticos, forman parte de consejos de administración, aunque alguna vez jugaron con ellos, como fue el caso de Ronnie Chan, que formó parte del Consejo de Enron sin llegar a saber los juegos sucios de sus gestores hasta que explotó el escándalo. Conseguir el reconocimiento en Norteamérica es un potente motivador para emprendedores del resto del mundo.

Para el norteamericano John Perkowski, MBA de Harvard, el éxito incluía el reconocimiento en occidente de su habilidad para crear un grupo industrial importante en el sector de la automoción en China, a partir de la adquisición y reflotación de empresas chinas con problemas. Perkowski, conferenciante frecuente en Europa y Estados Unidos, consiguió que su empresa ASIMCO fuese reconocida en 2001 como una de «The 10 Best Employers in China» (Los 10 mejores lugares para trabajar en China) por The Asian Wall Street Journal y The Far Eastern Economic Review. En 2008 sostenía su crecimiento en el sector de los componentes para la automoción.

Lo que motiva a los emprendedores no es ni homogéneo para todos los emprendedores, ni es lo mismo a lo largo de las distintas etapas en la carrera del emprendedor. Para un emprendedor, la motivación pudo ser gestionar él mismo un equipo de directivos de calidad, creando un gran grupo industrial internacional.

Aunque la mayoría de los emprendedores son discretos, para algún emprendedor es el prestigio de la imagen personal lo que cuenta. Verse en la prensa o en la televisión, sentarse delante de un auditorio a presidirlo, recibir el reconocimiento de la sociedad por su labor de empresario, son tan gratificantes, o más, que el buen resultado en la cuenta de explotación. El cultivo de la imagen suele exigirles mucho tiempo y a veces tiene un coste económico importante para la empresa sin aportar nada al negocio. Y es que una vez colmadas ampliamente una serie de necesidades, lo cual muchos emprendedores consiguen relativamente pronto, puede ser necesario algún otro incentivo continuo que estimule a seguir en la brecha día tras día y año tras año. Hay emprendedores que tienen una motivación religiosa y ven en el desarrollo de su trabajo una obligación que deben cumplir porque están capacitados para ello. Ofrecer a Dios el fruto de su creatividad empresarial parece ser la razón principal que les empuja.

También hay emprendedores a quienes motiva exclusivamente la seguridad que da la riqueza. Uno los puede imaginar transformando cada noche su empresa en monedas de oro que el emprendedor cuenta, amontona por tamaños y guarda en su caja fuerte. Raramente estas empresas adquieren gran desarrollo. Suelen ser empresas conservadoras, con pocas inversiones y escaso compromiso con las personas. Y hay emprendedores que parecen buscar incansablemente la independencia: cuando dejan su trabajo para crear su empresa, cuando compran a sus socios sus participaciones, cuando organizan su agenda, cuando eligen sus colaboradores. Estos, no obstante, se enfrentan a un empeño imposible, porque el emprendedor es, casi por definición, dependiente.

Por eso y con el riesgo de defraudar al lector, no vamos a dogmatizar, como muchos han hecho, diciendo que al emprendedor le motiva la capacidad de logro o le motiva el dinero. La realidad humana es muy compleja y no hay dos emprendedores iguales. Sin embargo, observar al emprendedor y entender qué le motiva es importante para trabajar con él o para él o, en su caso, para dejar de hacerlo.

Conclusión

El capítulo 3 pone énfasis en la conveniencia de reflexionar fríamente sobre la nueva empresa que se quiere crear, antes de precipitarse más o menos intuitivamente en un torrente de acción desordenada. Como la reflexión es difícil en un momento en que las emociones son fuertes y pueden afectar la capacidad de valorar las cosas en su nivel justo, poner la nueva empresa por escrito siguiendo un modelo más o menos estándar es un ejercicio oportuno.

La utilidad de desarrollar un business plan está reconocida por todas las escuelas de pensamiento que estudian el fenómeno de emprender. De todos los aspectos que debe analizar el business plan hay uno que destaca especialmente: la previsión de flujo de caja de la nueva empresa. Para poder hacer una previsión de entradas y salidas de caja hay que llegar a un alto grado de conocimiento del negocio, y de eso se trata precisamente.

Quienes se interesan por el mundo de la creación de empresas han sentido siempre una atracción especial por encontrar algún método para poder aproximarse a la predicción del éxito de la nueva empresa. Siempre con el objetivo de encontrar plataformas firmes de análisis de algo que puede tener grandes dosis de ilusión contagiosa, se avanzan criterios para tratar de filtrar ideas de nueva empresa y detectar en ellas posibles puntos débiles.

Finalmente, es importante siempre saber por qué se hacen las cosas: qué motiva a un emprendedor. Sea para conocimiento del mismo interesado, o sea para trabajar en relación con él. Y esto no es fácil porque no existe un patrón general de motivación e incluso, para un mismo emprendedor, las motivaciones son distintas a lo largo de su carrera.

La fase prenatal es para la nueva empresa el inicio de su viaje de la vida (como la ilustración de este capítulo) y el business plan es el pasaporte que necesitará para ese recorrido lleno de incertidumbres.

Marimus van Reymerswœle. El cambista y su esposa

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El nacimiento de la empresa

¿Cuándo nace en realidad una empresa? Yo definiría el momento del nacimiento como aquel en que el primer dinero relacionado con la nueva empresa sale de caja, cambia de bolsillo. El cambio puede ser porque el emprendedor paga o porque cobra. El control del flujo de fondos es siempre una herramienta útil para gestionar la empresa, pero, como ya hemos insistido, es la herramienta clave para gestionar la nueva empresa. El presupuesto de caja es, como sabemos, un capítulo especialmente cuidado del business plan, y su seguimiento una vez la empresa inicia su actividad es fundamental. Cualquier cambio o incidente ha de ser reflejado inmediatamente en el presupuesto de caja, que debe adaptarse consecuentemente.

Ya lo hemos dicho también, pero no importa repetirlo, que el emprendedor debe recordar un lema importantísimo: conservar los fondos. El presupuesto de caja marca el nacimiento de la empresa con el primer movimiento. Casi siempre ese primer movimiento es una salida de fondos y lo más probable es que sea una salida no productiva: provisión de fondos al notario, impuestos municipales, impresos diversos, muebles de oficina, etc. En el momento del nacimiento hay que buscar la máxima productividad de los fondos que se gastan.

En 2007, Timo Bütefisch lanzó Cooltra, una compañía dedicada a la venta, alquiler y reparación de motocicletas en Barcelona, Valencia e Ibiza inicialmente. Desde su graduación en el MBA del IESE en 2004, Cooltra era la segunda empresa lanzada por el emprendedor. Su primera empresa Flowerpower sobrevivía pero requería poca atención por su parte. El emprendedor lanzó Cooltra con sus propios fondos y se presentó al mercado de los business angels con el concepto probado y en marcha para buscar una ampliación de capital que consiguió sin grandes dificultades. En el verano de 2008 Cooltra se disponía a ofrecer sus servicios en Mallorca y en Madrid.

Formas de nacer

El análisis de muchos partos de empresa permite agruparlos en ciertas categorías o enfoques genéricos. A continuación examinaremos estas formas de nacer:

1. Copiar. Copiar es quizás el enfoque más común para lanzar una empresa. Casi nadie admite que su estrategia al lanzar una empresa es copiar; la mayoría de los emprendedores pretenden que su proyecto particular trata de mejorar sustancialmente lo que ya existe. Sin embargo, el «me too» es la estrategia más frecuente en la creación de empresas. La mayoría de nuevos empresarios saben el riesgo que corren de ser imitados. El temor a la imitación es una de las causas de insomnio más típicas en el abanico de insomnios que pueden afectar a los emprendedores. La imitación o la copia más simple pueden surgir de dentro de la propia empresa. Se trata del me too más brutal.

Copiar es también la forma más fácil de caer en la marginalidad. Cuando todo el mundo ve que un tipo de negocio funciona, en general eso ya no es oportunidad. Debe ser una regla para los emprendedores que la oportunidad deja de serlo cuando todo el mundo la descubre. La oportunidad lo es antes de que se entere el mercado. Cuando ya hay quienes han descubierto la oportunidad y se han organizado para explotarla, aterrizar entonces y copiar puede ser llegar tarde, acabar estropeando el negocio para todos o, lo que es peor, copiar mal, hacerlo peor y quedarse marginal.

Quien copia ha de estar seguro de que va a mejorar su modelo y ha de pensar que, si él puede copiar, otros también pueden hacerlo y, por tanto, vale más que vaya pensando en cómo protege su empresa de gente como él.

2. Transferir de un país a otro. Daniel Brugman lanzó Domino’s Pizza en Barcelona. Tras graduarse como MBA en esta ciudad y trabajar como gerente de un equipo de béisbol en Estados Unidos, decidió regresar a Barcelona y ser empresario con un concepto bien probado en Estados Unidos y todavía inexistente o prácticamente desconocido en aquella ciudad. La realidad es que muchos conceptos de empresa basados en productos o servicios nuevos, se inician en países desarrollados y se extienden con rapidez en ellos, pero se detienen al llegar a la frontera. El coste de operar en el extranjero se presenta como una barrera para los emprendedores y ofrece un período abierto, en el que el concepto queda disponible. Si nadie lo toma, es probable que a partir de cierto momento los emprendedores iniciales se atrevan a cruzar la frontera; pero durante ese lapso ahí surge una oportunidad especial para quienes conocen bien dos entornos. Franquicias europeas tardaron en entrar en Estados Unidos (Benetton, por ejemplo), como franquicias norteamericanas tardaron en entrar en Europa (Midas, por ejemplo).

La transferencia de un país a otro no siempre es posible. Hay diferencias culturales, económicas y logísticas que pueden hacer inviables ciertos conceptos en otros entornos. La distribución de la población de alto poder adquisitivo en la periferia de las grandes ciudades, en Estados Unidos, contrasta con la mayor concentración urbana de estos colectivos en Europa. El consiguiente precio del suelo en propiedad o en alquiler puede representar un freno para determinados tipos de productos o servicios cuya producción o entrega requiere mucho espacio, por ejemplo. Las tiendas muy especializadas requieren también un volumen importante de compradores de alto poder adquisitivo, más fácil de encontrar en ciertas ubicaciones en Estados Unidos que en Europa. La apertura de grandes entornos económicos a la economía de mercado permite transferir conceptos de negocio maduros a entornos en los que tienen gran potencial. Peter Wang, un ejecutivo de una importante compañía internacional en el sector de distribución de automóviles, visitó China por primera vez en 1997. Allí detectó una oportunidad enorme para establecer concesionarios para distribuir vehículos, si bien la legislación china para distribución complicaba las cosas. En 2004, Peter Wang había conseguido abrir una rentable cadena de más de 10 puntos de venta de tres marcas distintas. C.K. Prahalad ha destacado por sus llamadas a transferir adoptando, es decir, llevar a entornos emergentes conceptos propios de los mercados desarrollados, pero adaptarlos para utilizar la oportunidad que representan aspectos propios de «la base de la pirámide», como él llama a estos entornos emergentes: costes bajos, mercados enormes y alta cualificación a bajo coste (Prahalad, 2004).

3. Crecimiento modular. Un pequeño restaurante que ofrezca refinamiento culinario, calidad y buen servicio puede ser una empresa atractiva para su propietario. Pero en general, no será capaz de diferenciarle mucho de la gran masa de mortales que tienen que trabajar todos los días para ir saliendo adelante y permitirse los pequeños estereotipados lujos a los que tiene acceso la clase media de los países industrializados. Sin embargo, si nuestro propietario es capaz de repetir el éxito de su restaurante con cinco o diez unidades del mismo, puede ser que sí llegue a distinguirse de la gran masa. Muchos negocios permiten el crecimiento a base de repetir módulos. La clave está en practicar con la primera unidad hasta lograr optimizar un módulo: conseguir la racionalidad en las dimensiones y en la distribución en planta para maximizar la productividad, encontrar el equipamiento idóneo, establecer la gama de productos o servicios más adecuada, encontrar la mejor forma de promocionar el concepto, etc. Después se trata de repetir módulos y más módulos como el primero.

Olvidamos quizás una cosa. No es lo mismo gestionar un pequeño restaurante que una cadena de restaurantes. Es más, siempre he recomendado a aquellos emprendedores que quieren lanzar conceptos modulares (restaurantes, gimnasios, guarderías, pequeños hoteles de lujo, etc.) que elaboren su business plan para la cadena de módulos, que diseñen su trabajo como gerentes del conjunto y que encuentren las habilidades y experiencia necesarias para optimizar el primer módulo y dejen muy explícito en el business plan que cuentan con ellas. Sostener la vitalidad de un negocio a base de repetición de módulos es un arte. Parece como si los primeros 25 requiriesen una fórmula de gestión, los siguientes 200 otra, más tarde una tercera y evitar el estancamiento sea casi imposible.

Aunque el crecimiento modular sugiere enseguida franquicias y cadenas de locales de comida rápida, se ha utilizado para una variedad de productos y servicios que incluyen desde plantas de fabricación (de prefabricados, de tubos, de envases y, en general, de productos no transportables a largas distancias) hasta servicios como la selección de directivos. En otoño de 2008, Javier Relats gestionaba Aïta, una cadena de más de 20 tiendas de objetos de regalo y accesorios con énfasis en el diseño, la marca y una buena relación calidad/precio. Javier Relats lanzó realmente Aïta a partir de su primer módulo en 2006 con apoyo de varios business angels y el fondo FINAVES. Una vez optimizado su concepto de negocio modular, Javier Relats se orientó a reproducirlo con celeridad. Vivió en rápida sucesión los problemas típicos de este tipo de empresa como de qué modo gestionar más puntos de venta en un ámbito geográficamente creciente. En la primavera de 2008 disponía de 15 tiendas, 8 propias y 7 franquicias, excelentes resultados y ambiciosos planes de crecimiento.

4. Adquisición. Pocos emprendedores empiezan comprándose una empresa, pero es una forma de empezar. Andrea Klette y su esposo Steve Christenson dejaron su empleo en el Boston Consulting Group, en Múnich, para comprar Käthe Kruse,8 una empresa alemana fabricante de muñecas tan antigua como famosa. Käthe Kruse estaba gestionada por la tercera generación en la descendencia de la emprendedora que fundó la empresa. Andrea y su esposo fueron capaces de convencer a los exigentes propietarios de Käthe Kruse de que continuarían y potenciarían el negocio de forma congruente con los valores que siempre prevalecieron en la empresa. Fueron también capaces de levantar, endeudándose personalmente y endeudando la empresa, los fondos necesarios para comprarla. Casi veinte años más tarde, en 2008, Käthe Kruse era un gran éxito, la compañía había sostenido un crecimiento superior al 10 por ciento anual durante el período y había diversificado su actividad desde las muñecas de colección a otros tipos de juguetes e incluso ropa para niños y complementos para su habitación.⁹ Käthe Kruse era un gran éxito y los emprendedores habían potenciado la gama de productos adquiriendo otras empresas de juguetes.

La segunda mitad de los años 1980 ofreció al mundo una gran cantidad de emprendedores por adquisición. Como las lluvias de estrellas que suelen alcanzar su máximo en alguna noche de agosto, los años 1986 a 1989 ofrecieron el espectáculo de infinidad de ejecutivos transformándose en empresarios por la vía de la compra apalancada o «management buy-out». La lluvia de emprendedores tuvo en este caso la complicidad del mercado de capitales que en un proceso de semilocura colectiva se precipitó a prestar dinero a los nuevos emprendedores. Martin Sorrell, un joven MBA de Harvard, creó de esta forma la primera empresa de publicidad del mundo al adquirir, endeudándose, empresas como J. Walter Thompson y otras (Richard Morgan, 1990). En los primeros años 1990, con atonía en el mercado publicitario, Martin Sorrell fue alguna vez noticia por su abultado endeudamiento. Sir Martin Sorrell, consolidado como el primer empresario del mundo en publicidad, era uno de los oradores sobre iniciativa emprendedora en el centenario de la Harvard Business School, en Boston, en octubre de 2008.

Los felices 90, desde 1995 en adelante sobre todo, recibieron otra lluvia de estrellas similar. En 1997, Andrés Cárdenas y otros tres directivos de la multinacional francesa Walon, dedicada al transporte de vehículos en camión, cuyo propietario, el Grupo Chargeurs decidió salir de esta actividad, se lanzaron a adquirir una parte del negocio, mientras otros directivos en el Reino Unido hacían lo mismo. Con ayuda de 3i, Cárdenas y sus compañeros crearon Sintax Logística. La empresa se desarrolló en Francia, Bélgica, España y Portugal y mantuvo un crecimiento sostenido superior al 10 por ciento en ventas y beneficios hasta la salida del socio financiero en 2002, por venta a la compañía PLT, Grupo Dragados.10 Hacia el 2005, la lluvia de estrellas volvía a los niveles de las noches de mediados de agosto. Con una economía mundial tibia, muchas empresas anunciaban estar «focusing on their core business» (concentrándose en su negocio clave) y desinvirtiendo de otras cosas. En algunos casos era una forma de calmar a los mercados de capitales, nerviosos por falta de novedades atractivas procedentes de la empresa. En otros casos era una manera elegante de salir de diversificaciones decididas frívolamente durante la burbuja tecnológica que explotó en el 2000. La liquidez había aparecido de nuevo en forma de deuda fácil, con intereses que en determinados momentos y países eran negativos. La facilidad para conseguir deuda llevó a las llamadas compañías de «private equity» (fondos con habilidad para comprar y conseguir deuda) a adquirir esas ofertas disponibles en el mercado, unir unas con otras, colocar el importe pagado en la adquisición en el balance de las empresas compradas en forma de deuda y, vía sinergias y gestión, crecer, obtener rentabilidad y crear así valor.

En cualquier sector hay empresas estancadas, con propietarios cansados, con gestores incompetentes, con socios en pie de guerra, que tienen gran potencial. Solo hace falta entrar y cambiar de marcha. Con frecuencia son empresas fáciles de adquirir porque a quien las tiene se le quita un peso de encima vendiéndolas. En el peor de los casos, es posible negociar unos buenos términos de pago. Los nuevos instrumentos financieros, como el management buy-out, pueden ser eficaces si se diseñan bien. Aunque está claro que no se puede resucitar a un muerto, siempre suele ser más fácil relanzar que lanzar, partir de algo que está en marcha que arrancar desde cero.

Hay una modalidad de adquisición en la que los directivos compradores no están en la empresa que adquieren. Ven que alguien quiere deshacerse de algo y acuden desde fuera. Esto se conoce como management buy-in. Incluso existe un concepto «funded search» (búsqueda financiada), en el que unos directivos son apoyados por un grupo de inversores que con fían en ellos para buscar y adquirir una empresa que puedan luego gestionar. Si bien el «funded search» es un concepto bastante teórico, que probablemente se maneja porque se han escrito algunos de los pocos casos de éxito que han ocurrido y se discuten en las business schools, los «management buy-ins» sí son procesos frecuentes y apoyados por las compañías de capital riesgo.

5. Spin-offs. Martin Kaplan trabajaba en Optical Instrumentation Corp. (OIC), en Lexington, Massachusetts. La empresa fue adquirida y el nuevo propietario, Fiber Optics International (FOI), puso en marcha un riguroso plan de mejora de productividad. Uno de los objetivos de FOI era implantar un sistema de producción flexible como el que funcionaba en alguna de sus plantas europeas. En la fábrica de Lexington se producía con un elevado grado de integración vertical, mientras que en las fábricas europeas se compraban subconjuntos muy elaborados a una amplia base de proveedores altamente cualificados. Martin Kaplan era un excelente operario, tenía experiencia en los complejos instrumentos que fabricaba OIC y además mostraba rasgos de iniciativa y capacidad organizativa. La dirección le propuso establecerse por su cuenta y convertirse en proveedor de subconjuntos de OIC. En una primera etapa, la empresa le suministraría las piezas y le daría cualquier tipo de información o adiestramiento que él o sus hombres —pues Kaplan se llevaría unos cuantos trabajadores con él— requiriesen. Más adelante, Kaplan debía pensar que él era un empresario responsable de su empresa y tendría que buscarse otros clientes.

Al principio, Martin Kaplan se quedó de piedra, pues no había pasado por su cabeza la idea de ser emprendedor. Pero la dirección de FOI no parecía estar dispuesta a aceptar fácilmente un no. Seguramente la alternativa a aceptar la oferta sería un despido y la economía estaba atravesando un mal momento en Nueva Inglaterra. Kaplan aceptó resignado e incómodo. Medio año después de iniciado el experimento, Kaplan estaba entusiasmado y lo mismo Mr. Bangley, director de producción de FOI. La nueva empresa había conseguido el milagro de proporcionar más ingresos y a un coste más bajo a su cliente. El milagro no es otro, obviamente, que la productividad y un emprendedor puede conseguir más productividad que un mando intermedio, aunque se trate de la misma persona.

Esto es un spin-off. Algo que se segrega de una unidad más grande y adquiere vida empresarial propia. La mayoría de spin-offs surgen por iniciativa del emprendedor y muchas veces, con reparos por parte de la unidad de que se desprende, al revés que en el caso de Fiber Optics International. Sin embargo, en los próximos años podría ser que este enfoque fuese cada vez más utilizado como vía de aligerar estructuras y mejorar la productividad.

6. Robar una empresa. Suena mal, pero se hace muchas veces. Un empleado decide irse de la empresa en la que trabaja para hacer lo mismo que está haciendo, pero por su cuenta. Así han nacido desde alguna de las más grandes empresas del mundo del «trading», hasta gran número de pequeñas maquiladoras de la frontera entre México y los Estados Unidos. Uno se va con lo que sabe: sabe quiénes son los clientes y dónde está el negocio. Su experiencia, contactos y conocimientos le eliminan lo que para otros son barreras de entrada. Algunos se van de esta forma y se llevan pleitos con ellos. Así han nacido muchas de las agrupaciones de empresas de una misma actividad concentradas en una zona geográfica, que hay en el mundo. Las máquinas de impresión en Alemania, de envasado en Italia o el calzado en Shenzhen. Michael Porter ve en este fenómeno, que llama la generación de «clusters», una de las formas de creación de ventaja competitiva para las naciones (Michael Porter, 1990).

Si el emprendedor que funda así su empresa tiene éxito, en general se le perdona lo poco ingenioso de su primer paso o, todo lo más, se dicen unas palabras en voz baja sobre el tema cuando él no está delante. Si fracasa, entonces queda peor marcado que con un fracaso estándar. A pesar de todo, robar una empresa es más o menos una forma de empezar tan frecuente como copiar. Más adelante dedicaremos algo más de atención a esta forma de empezar y las connotaciones de falta de ética que se le asocian.

A finales de 2007, Howard Schultz, presidente del consejo de Starbucks Coffee, daba una conferencia a los alumnos de iniciativa emprendedora del master del CEIBS, en Shanghai, delante de las cámaras de la CNN. El Sr. Schultz explicó cómo trató de convencer a su jefe de una pequeña cadena de tiendas de café en grano de alta calidad de traspasar la «experiencia» del café en grano al café preparado y servido. «No lo pude convencer —explicó— y decidí lanzarme yo solo tras la oportunidad.» Obviamente esto no es robar una empresa sino encontrar una oportunidad dormida dentro de una empresa y saber despertarla. A principios de 2008, Starbucks operaba unas 15.000 cafeterías.

7. Construir sobre una imagen conocida. Una imagen bien conocida, un artista, un deportista o una marca tienen un atractivo que pueden proporcionar una cierta diferenciación a un producto relativamente maduro. Personajes como Paul Newman y Antonio Banderas han dado nombre a productos de alimentación o perfumería, respectivamente. A nivel local, personajes conocidos en un entorno más reducido pueden ser asequibles para diferenciar apoyándose en ellos productos, servicios o conceptos de negocio. En agosto de 2008, al día siguiente de que Rafael Nadal consiguiese su medalla de oro en Beijing, la compañía de automóviles KIA, que había acertado asociando su marca al deportista, lo felicitaba en anuncios en prensa. El afecto, admiración y cariño que el público sentía por Rafael Nadal hacían inevitablemente atractivos los anuncios.

8. Construir sobre habilidades personales. Pininfarina, Giugiaro, Llongueras, Armani, Ferran Adrià, Philippe Starck, Calatrava (diseñador del Estado Olímpico de los Juegos de Atenas en 2004) son algunos de los muchos nombres que han convertido sus habilidades en una empresa conocida en todo el mundo y activa internacionalmente. Está claro que nadie entrará en una peluquería de Llongueras en Tokyo o de Jean Louis David en Barcelona y esperará que le atienda el fundador. Pero los clientes asocian un estilo, un nivel de calidad, un servicio y una actualidad determinados al nombre y a su peculiar filosofía creativa.

9. Perfeccionar un eslabón de la cadena de valor. Jan Hofstra era director de zona de una empresa que suministraba una amplia gama de productos para agricultores y ganaderos. La gama incluía piensos para alimentación del ganado y una gama de vitaminas, aditivos y productos de veterinaria. Para ayudar a la comercialización, su empresa suministraba un servicio gratuito de formulación de piensos por ordenador. Jan Hofstra desarrolló de forma importante las aplicaciones de informática para una serie de actividades de la empresa agropecuaria. En principio él veía en la informática una forma de diferenciación para más y más nuevos productos (iluminación de invernaderos controlada por ordenador, riego y ventilación controlados por ordenador, gestión de invernaderos y grupos de invernaderos, posibilidad de ligar todo esto con programas integrales de cultivo, etc.). Jan fue mucho más allá que su empresa en su celo por utilizar la informática como elemento diferenciador y sus sugerencias eran, en su opinión, mal atendidas por sus superiores. Jan Hofstra decidió independizarse y dedicarse a vender lo que antes era solo un argumento de venta. A la vez que perfeccionaba este elemento del proceso agrícola o ganadero, estaba convirtiendo los productos de su empresa anterior en productos genéricos, sin ninguna diferenciación. En este caso, el argumento diferenciador era en sí mismo un producto y suficiente base para una empresa. Miguel Planas, gerente de Near Technologies, había desarrollado la capacidad de optimizar determinados procesos informáticos cuya puesta en marcha y mantenimiento podía realizar con gran eficacia. A la mayoría de empresas no les compensaría tener su propia plantilla para este tipo de aplicaciones. Bajo el paraguas protector del grupo de servicios Dominion, su principal accionista, Miguel Planas se especializaba en 2008 en aplicaciones informáticas de cierta complejidad (protección de datos, por ejemplo), cuya implantación fuese subcontratable pero no tanto por una pura razón de coste (que ha llevado a mucha subcontratación informática a India o China), sino por una combinación de coste, tecnología, flexibilidad y servicio.

10. Weeling-dealing. Los hay que siempre caen de pie. Algunos dominan muy bien un entorno: saben que alguien necesita dinero y se ha de vender unas propiedades, saben que otro va muy bien y pronto necesitará más espacio. Otros son conocidos en un sector y tienen la reputación de vivir y dejar vivir: pueden sacarte de encima un stock de producto obsoleto y colocárselo a alguien sin abusar ni de uno, ni de otro. Los hay que resuelven problemas imposibles: pueden liquidar una empresa en quiebra y todavía pagarse con su gestión. En general, se trata más de autónomos que de emprendedores, personas con gran capacidad negociadora. Pueden tener su propio equipo de colaboradores aunque a veces no se sepa exactamente qué hacen. Podrían quizás incorporarse a la categoría 8, siempre que aceptásemos que construyen sobre una gran habilidad negociadora.

11. Descubrir una nueva oportunidad. Advanced Medical prestaba una amplia gama de servicios a compañías aseguradoras en todo el mundo desde sus bases en Barcelona, Boston, Santiago de Chile y Budapest. Su producto estrella era la segunda opinión médica a partir de un diagnóstico de enfermedad grave. La segunda opinión era emitida en un plazo muy breve por el más prestigioso especialista en aquella enfermedad. Cuando nació Advanced Medical, en el 2000, existían algunos otros productos de segunda opinión médica, pero o eran emitidos por hospitales o por aseguradoras de entre su propio cuadro médico. Esto quiere decir que los pocos productos parecidos que había en el mercado no ofrecían ni la garantía derivada de la total independencia de quien emitía la segunda opinión, ni la calidad propia del primer especialista. Debería destacarse que estudios del New England Journal of Medical Studies ponían en evidencia que en más de un 20 por ciento de los diagnósticos de enfermedades serias hay diferencias entre el diagnóstico y la segunda opinión, y que las diferencias superan el 30 por ciento cuando se incluye el tratamiento. Obviamente, un producto así requería una plantilla propia de médicos especializados, con diversidad de idiomas y una red mundial de primeros especialistas con los que se trabajase frecuentemente y con niveles de honorarios adecuados a su categoría. Abordar el problema para un conjunto de compañías aseguradoras permitía las economías de escala y un alto nivel técnico que hacían viable el proyecto.

En 2008, Advance Medical, que había sido fundada por Carlos Nueno, Marc Subirats y Pedro Torrabadella, seguía siendo la única empresa que ofrecía un producto de segunda opinión médica, totalmente independiente, eligiendo en cada caso quién era el especialista más adecuado en el mundo para dar esa segunda opinión.

12. Encontrar una forma distinta de producir y/o entregar un bien o un servicio. Hay quienes pasan años desarrollando una actividad determinada. Algunos aceptan la rutina como un hecho incuestionable. Otros le dan vueltas a la forma convencional de hacer buscando maneras distintas de realizar la actividad. Manuel Torres trabajaba en una fábrica de cartón ondulado. El cambio de las pesadas bobinas de papel siempre se había hecho igual, con notable esfuerzo de personas y pérdida de tiempo de operación de máquina. Manuel pidió permiso a sus superiores para trabajar en su propio tiempo en una idea suya para automatizar el proceso. Dado que en todas las fábricas del mundo las cosas se hacían más o menos de la misma manera, su jefe no recibió la sugerencia con gran entusiasmo, pero accedió de mala gana.

Años más tarde, Manuel Torres era presidente y propietario de Torres Diseños Industriales, empresa líder en el mundo en automatización de cambio de bobinas de papel para fábricas de cartón ondulado. Desde las afueras de Pamplona, Torres exportaba sus avanzados sistemas a las fábricas más modernas de Japón, Estados Unidos y Europa, poseyendo los récords mundiales en velocidad de cambio y en calidad. La inquietud por la innovación y la tecnología llevaron a Manuel Torres a ser uno de los pioneros en el diseño y fabricación de aerogeneradores.

13. Apostar por un emprendedor. Todos tenemos un amigo o conocido que responde a nuestra imagen del emprendedor. Verlo es ver empuje, sentido común condensado, disposición a luchar con tenacidad. Es leal, trabajador e inteligente. Su mujer y sus hijos responden a nuestra imagen de la abnegación, el apoyo y el sacrificio que ni nuestra mujer ni nuestros hijos han estado jamás dispuestos a ofrecernos. Es honrado y nos inspira confianza. Conoce bien un tema. ¿Por qué no apostar por él? ¿Por qué no dejarle que haga? ¿Por qué no animarle a que se independice y nos dé una parte del pastel que sea capaz de crear? Muchas empresas han empezado así.

Es evidente que las formas de empezar que hemos presentado no son todas las posibles y que la riqueza del fenómeno de emprender es enorme y es posible imaginar combinaciones entre las diversas formas de emprender.

La elección del tamaño

Los padres tienen relativamente poco control sobre el tamaño de sus hijos en el momento de nacer. Tampoco eso es crucial para determinar la talla que más adelante alcanzará el recién nacido cuando llegue a adulto. La genética y quizás algo la alimentación, el ejercicio y algún fármaco decidirán la altura dentro de unos márgenes considerablemente limitados. Sin embargo, los emprendedores pueden tener bastante margen de maniobra a la hora de elegir el tamaño con que nacerá su empresa. Y esto es importantísimo porque muchas de las cosas que hay que hacer en la empresa requieren el mismo esfuerzo del emprendedor, tanto si la empresa es muy pequeña como si es simplemente pequeña.

Las ventajas de la dimensión solo se perciben cuando se alcanza la dimensión. Las economías de escala son una realidad. Hay muchos conceptos que manejan los economistas que no sirven para nada, pero, créeme lector, las economías de escala son de verdad y valen la pena. «Small is beautiful» cuando no queda otro remedio. Si uno se organiza para vender 500.000 euros al año y crece un 10% al año, tardará casi 18 años en llegar a los 5 millones de euros de venta. Es posible que organizarse para empezar al nivel de los 5 millones de venta requiera menor esfuerzo que el sumatorio de 18 años de lucha. Por favor, recuerda estas cifras cuando pienses en crear una empresa pequeña. ¿Sabes lo que son 18 años? Pues bien, tú mismo.

Los emprendedores tienen una cierta tendencia a irse a la pequeña dimensión. En el momento del nacimiento, arrancar con una pequeña dimensión parece más fácil. Es más fácil reunir los recursos y se percibe más pequeño el riesgo. Sin embargo, nacer demasiado pequeño es correr más riesgo que nacer un poco más grande. La mortalidad infantil de las empresas es más alta en las que nacen infradimensionadas.

A estas alturas estarás esperando que te anuncie una tabla en la que se especifique qué tamaño debe tener al nacer una empresa en función de la actividad a la que se dedique. No lo voy a hacer. Si estuviese dispuesto a correr riesgos sería emprendedor, no académico. Pero vamos a dar unas cuantas sugerencias para tratar de orientarnos.

Es lógico que un emprendedor se sacrifique al principio y esté dispuesto a dedicar días, noches, sábados y domingos, pero la empresa debe responder pronto permitiéndole una compensación, como mínimo, de mercado. Si la empresa va a tener un desarrollo, aunque al principio el emprendedor haga de todo, la empresa debe permitirse relativamente pronto un pequeño equipo directivo-administrativo. Aunque una empresa puede empezar con un apartado postal y un contestador automático, si va a tener un desarrollo, pronto necesitará un espacio físico adecuado y unas instalaciones mínimas. Hay conceptos de empresa que permiten ir añadiendo unidades de equipo a medida que se crece, sin que ello implique una penalización en el coste. Pero hay conceptos en los que el coste viene influido fuertemente por la dimensión del negocio o de la instalación elegida, aunque una vez elegida una instalación, uno queda comprometido por muchos años, es decir, no se puede cambiar de instalación un año más tarde, cuando apenas se ha iniciado la amortización.

Todas estas cosas se pueden tener en cuenta al realizar el business plan, poniendo mucha atención en los años segundo y tercero de la empresa. En los años segundo y tercero es cuando una empresa con buen desarrollo tendrá que poner en marcha su equipo humano de dirección y administración, tendrá que empezar a pagar un sueldo presentable al gerente, etc. Por lo menos, los tres primeros años de la vida de una empresa tienen que estar pensados. El segundo y el tercer años de un business plan no deben limitarse a multiplicar las partidas del primer año por 1,2, por 1,3, o por el crecimiento que se espere o se desee. El segundo y el tercer años deben salir de planear: y entonces haré esto y después haré aquello. Y entre las cosas que hay que hacer en el segundo y en el tercer años deben estar las que lleven la empresa a una posición realista en el mercado en la que tenga todos los elementos que hemos relacionado antes, que son propios de una empresa con cara y ojos. Por tanto, conviene planear los tres primeros años con un poco de iteración: empiezo así, avanzo y llego hasta aquí. Eso es insuficiente, lo que quiere decir que he de empezar un poco más grande... Y así sucesivamente.

Una de las razones por las que muchos emprendedores empiezan excesivamente pequeños es la financiera. A casi todos nos cuesta ir a pedir dinero, ¡como si nos lo fuesen a regalar! Evidentemente, empezar a un nivel de ventas de 5 millones de euros requiere más financiación de partida que empezar al nivel de los 500.000, pero si las economías de escala funcionan, quizá no requiera cinco veces más. Además, una vez contados los costes totales incurridos en el proceso de financiar la empresa, es casi seguro que, a menor volumen, mayor porcentaje. Cuando se parte de una dimensión muy pequeña, si aparecen oportunidades para conseguir un buen desarrollo, la empresa suele encontrarse abocada al endeudamiento. Suele ser más fácil convencer a los capitalistas de aportar más al principio que de ampliar el capital al poco de nacer, cuando muchas cosas no van como se habían previsto y casi nunca hay beneficios.

Muchas empresas mueren absorbidas por ese remolino que se come los beneficios de crecimiento-endeudamiento-más crecimiento-más endeudamiento... Todos los bancos del mundo se ceban en las pequeñas empresas mal capitalizadas. Estos frágiles artilugios pagan intereses que suelen estar entre cuatro y diez puntos por encima de los de mercado, en los países industrializados.

Muchos business plans se refieren al lanzamiento de un primer módulo que si tiene éxito se multiplicará una y otra vez. El caso Flair¹¹ es uno de estos business plans con peluquerías. El caso Forma Moderna¹² con fitness centers. El caso Dare Devils¹³ con residencias para turistas aficionados a los deportes de acción. En todos ellos, los emprendedores llevan a la práctica con gran esfuerzo un primer módulo. Invierten en él todos sus fondos y agotan con él su estructura organizativa. Sin embargo, su idea es la de desarrollar cadenas de estos tipos de actividades. En estos casos, los emprendedores se «cansaron» en el primer módulo. En un primer módulo, los emprendedores suelen desarrollar tareas operativas: son entrenadores de gimnasia con máquinas o chóferes/camareros atendiendo a turistas-clientes. Pero no es esa la idea que ellos mismos tienen de su trabajo futuro: cuando logren tener su cadena de locales, entonces cuidarán de la localización de nuevos centros, del marketing y las ventas, de la formación del equipo humano, de la financiación. Se da, pues, la paradoja de que los emprendedores trabajan en el primer módulo en aquello en lo que no son competentes y agotan ahí sus energías atrasando o eliminando para siempre la oportunidad de trabajar en aquello en lo que deberían ser competentes, que es en la gestión de una empresa.

¿Qué habría pasado si los emprendedores hubiesen definido su nueva empresa con el número mínimo de módulos para justificar su función como gestores de empresa desde el primer día? Yo pienso que les hubiese ido mucho mejor. Seguramente hubieran tardado algo más en empezar porque habrían tenido que elaborar más su business plan. Es posible que en lugar de un salón de peluquería, un fitness center o una casa de campo habilitada para acoger turistas, el análisis les hubiese llevado a seis peluquerías, cuatro fitness centers y quién sabe cuántas casas de campo. Pero entonces, desde el primer día, los emprendedores habrían trabajado de empresarios, asignando trabajos, equilibrando cargas, llenando la capacidad disponible, controlando los costes, mejorando su producto, cosas que no pudieron hacer porque estaban demasiado ocupados trabajando como operarios.

Es bien diferente el caso de los emprendedores que supieron evitar agotarse en el primer módulo para, desde un nivel más alto, planear la rápida multiplicación de módulos y concentrarse en cultivar la esencia estratégica diferenciadora del negocio. Así se puede ver en el caso Naturhouse,¹⁴ de productos dietéticos, o el caso Starbucks Coffee.¹⁵

No olvidemos que estamos tratando de profundizar en ser emprendedores con profesionalidad para acabar siendo empresarios de empresas con potencial. Si estas reflexiones se dirigiesen simplemente a empezar empresas, aunque éstas acaben siendo como son la mayoría, es decir, marginales, quizá plantearíamos las cosas de otra forma. El mensaje claro es el de ser ambicioso con el tamaño inicial y no caer en los errores típicos de pensar que el tamaño ideal es el que se puede financiar, que la manera de empezar una cadena de módulos es siempre empezar con un módulo, que el emprendedor ha de ser también el operario, que ya habrá tiempo para hacer de empresario cuando crezca la empresa.

El entorno del nacimiento

Desde la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, puede decirse que ha aparecido todo un entorno de servicios relacionados con el nacimiento de las empresas. Antes la gente nacía en casa, como podía. Hoy nace en servicios clínicos dotados de personal experto y equipo específico. Con las empresas pasa algo parecido aunque todavía muchos emprendedores paren en su casa. Algunos servicios son dotados por el Estado. En un contrasentido claro, el Estado que cree en la libre iniciativa empresarial recauda impuestos para subvencionar de alguna forma el nacimiento de empresas que cumplen ciertos requisitos que el Estado considera funcionales para alcanzar determinados objetivos suyos.

Incubadoras y parques tecnológicos

El Estado, desde sus múltiples cabezas —nivel central, nivel regional, nivel supranacional, nivel municipal—, puede crear distintos tipos de instituciones como son empresas de capital riesgo, parques tecnológicos, incubadoras, viveros, créditos subvencionados, suelo subvencionado, subvenciones para tecnología, subvenciones para crear empleo, exenciones fiscales, etc. Más adelante hablaremos del capital riesgo, que también puede ser privado. Los parques tecnológicos y las incubadoras de empresas suelen ser montajes públicos. Se trata de lugares en los que se facilita una infraestructura elemental para el nacimiento de la empresa: un poco de espacio, un poco de asesoramiento, un poco de formación al emprendedor, información que le oriente sobre a dónde dirigir sus pasos para obtener permisos, patentes, préstamos, etc. No está claro si el coste social de estos montajes supera su beneficio, que seguramente no lo supera, pero mi objetivo no es hacer política económica sino hablar de la iniciativa empresarial y, puesto que las incubadoras y los parques tecnológicos existen, no estará de más que los emprendedores los busquen y evalúen si les pueden servir.

El estudio de algunas incubadoras de empresas sugiere que estas instituciones pueden mantener vivas durante largos períodos de tiempo a empresas enfermizas que no podrían existir fuera de la incubadora. Incluso se da el caso de que estas empresas no pueden abandonar la incubadora. Al final, parece que el nombre está bien buscado. La razón de que estas empresas solo tengan vida en ese contexto artificial está en que su propio diseño es enfermizo y la viabilidad se apoya en un alto nivel de subvención. Pocas cosas gustan más a los políticos que hablar de tecnología y quienes tienen el control de incubadoras y parques tecnológicos suelen ser políticos. Como la mayoría de la gente no domina la tecnología es posible decir grandes tonterías sobre ella sin que se note e incluso pareciendo enterado. Como además los resultados de la tecnología suelen ser a largo plazo, existe un período de gracia durante el cual se pueden decir las tonterías impunemente. La conclusión lógica es que los políticos que controlan incubadoras y parques tecnológicos darán prioridad a las empresas intensivas en tecnología.

Como las subvenciones para el desarrollo de tecnología también las controlan políticos, primos-hermanos de los anteriores (en cuanto a sus actitudes y capacidades y quién sabe si consanguíneamente también), no será extraño encontrar muchas empresas en la incubadora o en el parque tecnológico que malviven de la subvención. Alquiler del espacio que ocupan subvencionado; facturación basada en cumplimiento de hitos de proyectos de investigación subvencionados que generalmente se cobran con atraso; personal que complementa su sueldo con ingresos procedentes de becas u otros ingresos universitarios; instalaciones propias para investigar, pero no para fabricar, porque las primeras pueden ser subvencionables, pero raramente lo son las segundas.

La subvención

Siempre he dicho que todo empresario tiene la obligación de pedir subvenciones, pero los académicos tenemos la obligación de decir que las subvenciones son malas y deben prohibirse y el Estado tiene la obligación de conceder subvenciones diciendo que esta será la última vez. El empresario tiene que maximizar su rentabilidad y las subvenciones van directamente a la línea de beneficios. Además, si uno se fija bien, siempre es posible encontrar un competidor subvencionado, en el propio país o en la competencia internacional. Por tanto, la subvención tiene algo de justa compensación. Pero, no nos alarguemos demasiado, las subvenciones existen, y los burócratas de la Administración del Estado y los políticos que les mandan se realizan a sí mismos sobre todo cuando dan subvenciones; siempre ha sido así. El papel del Estado es en buena medida recaudar y repartir.

Por consiguiente, aunque las subvenciones son malas para la sociedad en general y deberían prohibirse, todo emprendedor deberá dedicar un capítulo de su business plan a analizar la posibilidad de conseguir subvenciones. Es importante no dejarse desviar de forma importante de los objetivos del negocio a causa de las subvenciones. Muchos emprendedores del norte de Italia, que es una buena tierra de emprendedores, podrían haber lanzado sus negocios en el sur de su país consiguiendo terrenos prácticamente gratis, subvenciones para casi el 100% de la inversión, con una parte importante a fondo perdido, largos períodos de exención fiscal y otras ventajas y, aun así, la mayoría han seguido creando sus empresas en el duro, frío y competitivo norte. Pero hay pequeñas subvenciones y ventajas para la nueva empresa que nace en el norte de Italia, o en Francia o en muchos otros países y, aunque solo se trate de una subvención de dos puntos al tipo de interés o de una exoneración de las cargas sociales durante unos meses, son dineros que vale la pena recoger diligentemente.

A veces, conseguir la subvención es muy costoso en tiempo de interacción con la burocracia que la concede. Este tiempo se le hace especialmente eterno al emprendedor, ya que trata con lo más opuesto a él mismo que se puede encontrar. Esto ha permitido la aparición de una oportunidad para emprender: los gestores de subvenciones. En zonas donde hay subvenciones para las pequeñas empresas (Irlanda, sur de Italia, España, Portugal, etc.) hay pequeñas empresas consultoras especializadas en gestionar la obtención de subvenciones: identificar los programas, llenar el papeleo, seguir la solicitud, cumplir los plazos, presentar las memorias, etc. Para un emprendedor puede resultar ventajoso recurrir a este tipo de intermediario, aunque, como con todos los intermediarios, conviene comprobar antes sus referencias.

El capital riesgo

Cuando uno tiene dinero su percepción del riesgo se deforma, como viene a explicar la estadística bayesiana. Un empresario exitoso que obtiene una rentabilidad muy alta que le permite soportar un crecimiento sano sin tener que recurrir a endeudarse excesivamente, que puede también realizar cómodamente las inversiones en planta, equipo y tecnología de producto necesarias para mantener la empresa competitiva, que se paga un buen sueldo a sí mismo y que todavía puede repartirse unos dividendos, es posible que esté dispuesto a invertir una parte de esos dividendos en algún negocio que en caso de éxito los multiplicaría sustancialmente, aunque exista una cierta probabilidad de fracaso. Alguien que tiene mucho dinero puede jugarse 10.000 dólares en un número de lotería o en la ruleta, porque 10.000 dólares para él no son nada y su posición prácticamente no cambia por 10.000 dólares más o menos. En cambio, el premio posible podría empezar a ser relevante, cambiando su posición. Por estas razones, el capital riesgo, o «venture capital», es tan antiguo como la humanidad.

Antiguamente, y también hasta cierto punto en nuestros días, el venture capital era cosa exclusiva de personas con mucho dinero. No sé si podríamos hablar de venture capital en el caso de Cristóbal Colón y la financiación de su viaje a América, pero ciertamente podríamos hablar de venture capital cuando en el siglo XVII unos cuantos nobles ingleses, aportando sumas entre 100 y 300 libras cada uno, decidieron financiar el envío de dos barcos a la Bahía de Hudson para comerciar con pieles. De esta forma se fundó en 1667 la famosa Hudson Bay Company, que todavía existe, y que se mantuvo en el comercio de pieles desde el principio hasta 1991, en que por razones ecologistas abandonó esta línea de negocio. De hecho, el nombre original de la empresa fue «El Gobierno y la Compañía de Aventureros de Inglaterra Comerciando en la Bahía de Hudson».

Los años sesenta vieron un florecimiento del venture capital como sector de actividad específica en los Estados Unidos. El caso mítico de la American Research and Development (ARD) fundada por el no menos mítico profesor de la Harvard Business School George Doriot marcó un modelo de empresa de venture capital seguido por muchas otras en su época. La ARD pasó, entre otras cosas, a la historia por haber lanzado a Ken Olsen con su Digital Equipment, que desaparecería absorbida por Compaq y esta por Hewlett Packard tras la caída de los mercados tecnológicos del 2000. Los primeros 75.000 dólares aportados por la empresa de venture capital para lanzar la que fue gran campeona en el concepto de miniordenador y probablemente precursora de los PC, hicieron millonarios a los accionistas de ARD. George Doriot fue probablemente el primero en detectar la oportunidad de invertir en tecnología. Pero él mismo, con su potente personalidad, que a los 80 años todavía hacía vibrar a los ex alumnos de Harvard, era capaz de discernir las cualidades del emprendedor y con su mirada penetrante, su cultivado porte de aristócrata europeo, su estudiado acento francés y su indiscutible autoridad, estimulaba una reflexión realista y un compromiso ambicioso en los emprendedores que asesoraba.

El venture capital consiste, por lo tanto, en aportar capital a una nueva empresa para facilitar su nacimiento y despegue (sin pago de intereses), con el objetivo de que un tiempo más tarde ese capital se haya revalorizado extraordinariamente. El objetivo del «venture capitalist» es vender las acciones que consiguió con su inversión inicial obteniendo una sustanciosa plusvalía. Dependiendo de la etapa de la vida de la nueva empresa en que invierte, el venture capital puede adoptar nombres distintos. Así, por ejemplo, se llama seed capital (o capital semilla) al que se aporta en la etapa prenatal con el objeto de facilitar un estudio preliminar o de viabilidad y su nacimiento. De hecho, pueden considerarse seed capital los fondos necesarios para llevar la empresa desde el primer momento hasta que alcanza su punto muerto. La mayor parte de las veces, el capital semilla proviene del entorno próximo al emprendedor (familia y amigos), por eso en inglés, coloquialmente, se habla de las tres F como fuente de capital semilla: family, friends and fouls (locos). A los inversores en capital semilla se les conoce también como ángeles. En los últimos años se han organizado asociaciones de business angels o retículos, como se las suele llamar, para acudir en grupo a inversiones o para conseguir un cierto flujo de ellas. Gobiernos, cámaras de comercio, organizaciones patronales y escuelas de negocios han facilitado estos procesos. También se ha publicado abundantemente sobre el fenómeno (Mark Van Osnabrugge, 2000) (Amis y Stevenson, 2001).

Se llama «development capital» (o capital de desarrollo), al que se aporta para facilitar el crecimiento sano de empresas que al poco de nacer ya demuestran su gran potencial de crecimiento y tienen, por tanto, fuertes necesidades financieras para alimentar ventas e inversiones. El venture capital corresponde a la fase que estudiamos, el nacimiento de la empresa, y debe servir para permitir llevar un business plan a la realidad financiando la primera etapa de la vida de una nueva empresa.

Las compañías de venture capital de los años sesenta y setenta tendían a especializarse por sectores, por volúmenes de inversión, por etapa en que se encontrase la empresa a financiar y hasta por área geográfica. Así, podía encontrarse una empresa dispuesta a invertir en biotecnología entre 1 y 2 millones de dólares para financiar a empresas en la fase posnatal en la costa oeste de los Estados Unidos. Las empresas de venture capital tendían a ser pequeñas, de uno a tres socios analistas, manejando fondos de 40 a 100 millones de dólares. Normalmente establecían retículos diversos que les servían para captar proyectos, para asesorarse técnicamente y para sindicar sus inversiones. Así, por ejemplo, a través de su relación bancaria, un emprendedor buscando refinanciar su aventura en el campo de la electroóptica podría ser referido a una empresa de venture capital especializada en ese subsector. Esta entraría en contacto con un par de científicos de prestigio, consejeros suyos, profesores de universidades de la zona, que le ayudarían a analizar el proyecto del emprendedor y a valorar su verdadero potencial. Si el proyecto les parecía atractivo lo financiarían, pero entonces podría ocurrir que se necesitasen 10 millones de dólares cuando el límite a invertir por proyecto de nuestra empresa estaba en 4 millones. En estos casos, la empresa de venture capital recurriría a sindicar la inversión, convenciendo a otras empresas con las que generalmente habría cruzado inversiones en el pasado, de aportar los otros 6 millones necesarios.

En las décadas de 1980 y 1990 el capital riesgo creció extraordinariamente como sector en todo el mundo. Pero después de la crisis tecnológica de los 1990 y sobre todo en los mediados 2000 el venture capital dispuesto a embarcarse en el lanzamiento de una nueva empresa innovadora se fue reduciendo muchísimo en Europa y en América. La crisis tecnológica de los últimos 1990 desanimó la toma de riesgo para conceptos innovadores más o menos tecnológicos. Los business angels eran los únicos que salvaban a los emprendedores convencionales. El venture capital evolucionó poco a poco hacia lo que vino a llamarse private equity. La abundancia de liquidez propició la conversión de las compañías de venture capital en fondos de private equity. Su perfil de riesgo también se transformó. Ahora preferían tomar una participación importante en cuanto al volumen de fondos implicados en una empresa convencional. Parecía que las compañías de private equity mantenían una competición entre ellas para ver quién realizaba la mayor inversión. Los objetivos de estas inversiones podían ser empresas convencionales de alimentación, distribución (supermercados, concesionarios de automóviles), construcción o sanidad. La salida lógica para un personaje de las altas finanzas que dejase su trabajo era montar su propio fondo de private equity. La entrada de empresas convencionales con problemas susceptibles de reestructuración y posterior acumulación a otras compañías del mismo sector era otro de los objetivos del private equity. Hacia el año 2000, compañías que habían destacado en el sector de capital riesgo como 3i y otras que fueron adquiriendo tamaño como Carlyle, Permira, Apax, CVC, Texas Pacific, Blackstone, Bain Capital evolucionaron hacia inversiones cada vez mayores alejándose del concepto capital riesgo hacia el de private equity.

Una práctica habitual de private equity consistía en recuperar rápidamente una buena parte de los fondos que se habían invertido en una toma de participación a base de endeudar la compañía adquirida. Su expectativa era la de generar valor en la compañía adquirida a gran velocidad de forma que ese endeudamiento no fuese una carga excesiva. La rápida creación de valor era posible mediante adquisiciones adicionales de empresas de la misma actividad que permitiesen economías de escala y mejoras de eficiencia. Esto se lograba mediante la racionalización de la compañía o a través de la puesta en valor y desinversión de determinados activos o actividades que se encontraban atrapados en el conjunto del negocio adquirido. Por lo tanto las compañías de private equity debían manejar bien la gestión de empresas.

En Europa, el desarrollo del venture capital es un fenómeno de la década de 1980. El venture capital europeo siempre fue más confuso que el norteamericano. En Europa, la intervención estatal siempre fue mayor y el menor desarrollo tecnológico, así como el hecho de que las empresas de venture capital tendieran a operar principalmente en sus países de origen, llevó a la imposibilidad práctica de especializarse por segmentos. En Europa, muchas empresas de venture capital rechazaron la financiación de empresas intensivas en tecnología, lo que sugiere que el riesgo tecnológico debía asumirlo el Estado, así como los inicios de empresa o «start-ups», dejándolos en manos de iniciativas de apoyo públicas o semipúblicas. El enfoque nacional del venture capital europeo combinado con la pequeña dimensión del mercado de un país cuando se trata de tecnología avanzada, son una de las limitaciones típicas de este enfoque para la financiación de nuevas empresas en Europa. El capital riesgo europeo necesita algún tipo de incentivo fiscal. Algunos países lo tienen y se nota. Más que pedirle al estado que ponga fondos a disposición de los emprendedores, cosa que probablemente hará mal, sería más razonable que premiase con algún incentivo el éxito de aquellos que aceptasen el riesgo elevado de financiar la puesta en marcha de una empresa.

Si damos un giro geográfico y vamos un momento a China, podremos visitar el Parque Tecnológico de Zhangjiang, en Shanghai, donde hay más de 4.000 empresas instaladas, algunas de las cuales cotizan ya en el NASDAQ. Están atendidas por casi un centenar de empresas de capital riesgo, algunas de ellas norteamericanas. En China el capital riesgo está aún en fase expansiva, en paralelo con el private equity. Fondos de todo el mundo acuden en busca de su oportunidad china. Uno de los primeros empresarios de Hong Kong decía recientemente en Shanghai: «En mi familia hemos dedicado una parte de nuestro patrimonio a invertir en capital riesgo. Durante las décadas de 1980 y 1990 invertíamos en nuevas empresas en Estados Unidos, sobre todo, y algo en Europa. Pero hoy en día (2008) invertimos únicamente en China. Otros empresarios de Hong Kong hacen lo mismo.»

Como el objetivo del venture capital es conseguir el premio al riesgo en forma de rápida plusvalía, el inversor en capital riesgo espera que su participación adquirirá un precio elevado en cuanto la nueva empresa o la pequeña empresa se hagan notar con vigor en el mercado. Por tanto, el inversor de venture capital requiere un mecanismo de salida que le permita liquidar su participación. En Estados Unidos, donde la Bolsa está muy desarrollada y existe un dinámico mercado secundario, la colocación de la empresa en Bolsa es fácil y suele ser una salida habitual para el sector del venture capital. En Europa las Bolsas son más estrechas y los mercados secundarios no funcionan bien, es preciso, por tanto, buscar otras salidas y estas suelen ser la venta de toda la empresa, de la mayoría del capital o de una minoría bien protegida, a otra empresa más grande del mismo sector o a otro grupo inversor. En algunos casos se establecen pactos de recompra de la participación del venture capitalist por parte del emprendedor. Algunas compañías utilizan distintos tipos de capital riesgo a lo largo de su vida. Por ejemplo, pueden usar seed capital para su nacimiento, que es comprado más adelante por otro fondo especializado en desarrollo que, a su vez, saldrá mediante una OPV (salida a Bolsa). La bolsa tiene un apetito cíclico por las pequeñas empresas. Suele ser un ciclo de más o menos diez años. Al leer las listas de empresas cotizadas sorprende encontrar algunas pequeñas empresas. Fueron casos que aprovecharon esos momentos. Los últimos 1990 ofrecieron esa oportunidad. El fenómeno está magistralmente estudiado en Mastering Microcaps (Daniel Coker).

Pedro Goenaga, después de obtener su MBA y trabajar en Arthur D. Little, decidió entrar en el mundo del venture capital incorporándose a AXIS Participaciones Empresariales en Madrid. Jordi Sabadell y Juan Carlos Ruiz, al poco de obtener su MBA, decidieron crear su propia empresa para fabricar una gama especial de envases a partir de PET, un polímero que ofrece ciertas ventajas respecto a otros materiales. Jordi y Juan Carlos se embarcaban en una aventura industrial y necesitaban un socio capitalista. Tras analizar cuidadosamente la oferta de capital riesgo optaron por la sociedad AXIS. La rápida sintonía con el venture capitalist, su agilidad para evaluar el proyecto y la mentalidad industrial de los tres hicieron que, tres años más tarde, en 1992, emprendedores e inversores estuviesen muy satisfechos unos de los otros. Con el tiempo, AXIS desinvirtió de EdP, la empresa de Jordi y Juan Carlos, que dieron entrada a otro tipo de inversores. Quince años más tarde, EdP operaba con éxito en Europa y América Latina con ventas de más de 25 millones de euros. Jordi y Juan Carlos seguían siendo los accionistas más importantes y habían sacado adelante una compañía intensiva en capital y en tecnología que vendía en 30 países.¹⁶

Durante las décadas de 1970 y 1980, si alguien quería oír improperios bastaba con preguntar a un emprendedor que hubiese tenido que ver con venture capitalists. La desgracia que tenía el doctor Jekyll de transformarse en un ser desagradable parece ser una de las habilidades que muchos emprendedores atribuían a los personajes del venture capital. En 2008, la situación había evolucionado hacia entornos más favorables. La imagen del venture capital había mejorado mucho y, con los mayores volúmenes gestionados, ya era normal encontrar en cualquier entorno empresarial personas que habían utilizado el venture capital y estaban muy satisfechos de su experiencia. Pero aún se puede oír a algún emprendedor explicar que los sonrientes apretones de manos y las celebraciones con champaña, las breves palabras en la sobremesa insistiendo en la voluntad de acompañar al emprendedor en el placer y en el dolor, el día que se completa el «financial package» que permite el despegue de la nueva empresa, dan paso a una mueca que deja ver unos colmillos caninos en el momento en que la participación en manos del venture capitalist entra en valor y es posible materializar una plusvalía sustanciosa. En ese momento, poco le importa al venture capitalist el emprendedor. Le da igual que las acciones en su poder vayan a manos del más implacable competidor del emprendedor con quien en su día brindó. No le importa que al desprenderse de sus acciones se desbaraten los planes de futuro del emprendedor o quede hipotecado el desarrollo de la empresa.

Los venture capitalists no son tontos y se dan cuenta de que con su salida casi siempre trastornan la marcha de la empresa y afectan dramáticamente las expectativas económicas del emprendedor o, por lo menos, sus ilusiones respecto a su papel en el desarrollo de la empresa. Un venture capitalist norteamericano estaba a punto de vender su 50% en una pequeña empresa que fabricaba una gama tecnológica de productos de veterinaria. Los productos se basaban en una serie de tecnologías complejas desarrolladas por los emprendedores tras muchos años de trabajo en los laboratorios de una universidad importante. El comprador del 50% era un gran fabricante de productos farmacéuticos y veterinarios. El precio ofrecido era muy elevado debido al interés estratégico de la tecnología. Los emprendedores tenían la opción de vender también su 50% al mismo precio y pasar a ser científicos del laboratorio de una gran empresa, con un buen sueldo y, por supuesto, quedando capitalizados con unos buenos ahorros. Pero nunca podrían ver satisfecha su ilusión de ser propietarios-gerentes de una atractiva empresa de tamaño medio. El venture capitalist temía que más adelante la empresa perdiese valor estratégico, por una posible difusión de las tecnologías clave del negocio. Pensaba que era el momento de vender aunque inicialmente se había hablado de vender cuando la empresa se hubiese desarrollado más y de hacerlo mediante una salida a Bolsa, dispersando la propiedad del 50% del venture capitalist para que los emprendedores pudiesen mantener el control de su empresa. Todo el argumento que al final dio el venture capitalist podía resumirse así: «Señores, yo también tengo mis accionistas y me debo a ellos.»

Hay una de esas frases que los emprendedores deberían recordar siempre que inicien tratos con un venture capitalist: para él su negocio está en la salida; entra pensando en salir; casi seguro que el momento que sea idóneo para él para salir, no será percibido por el emprendedor como el idóneo para que él salga.

No sería difícil llenar una biblioteca con libros sobre el venture capital; desde cómo montar una empresa de capital de riesgo, hasta cómo negociar con un venture capitalist, pasando por directorios para saber a qué financiador dirigirse, componen un vasto temario que se dirige al enorme mercado de los emprendedores reales o potenciales. No vamos a resumir aquí toda esta biblioteca, pero sí que subrayaremos algunos puntos de especial interés.

Para buscar capital de riesgo en una institución del ramo es fundamental disponer de un buen business plan. Es posible que si el que proporciona el capital es el suegro, no sea necesario disponer de un business plan: si ha tomado la decisión de ayudar al yerno-emprendedor, puede que lo que desee es minimizar el tiempo que va a perder en el proceso. Pero un venture capitalist profesional analizará a fondo el negocio que se propone y lo que no encuentre en el business plan lo pedirá, con lo que lograremos atrasar el proyecto.

Al inversor profesional le gusta que el emprendedor arriesgue algo. La situación ideal es aquella en la que el emprendedor o su grupo aportan una parte del capital y además se asignan retribuciones (en forma de sueldo o beneficios) moderadas. El venture capitalist tiene su idea de quién es un emprendedor de éxito y le gusta descubrir su perfil favorito en aquellos a quienes va a apoyar. De ahí que a veces convenga redondear el equipo fundador para que además de tener peso suficiente lo parezca.

Los venture capitalists son duros negociadores. En general, los emprendedores tienen personalidades fuertes y no destacan por su docilidad aceptando las condiciones que tratan de imponer los diferentes agentes con que uno va topando en la vida. Los que se pasan la suya negociando con emprendedores han de estar, por tanto, muy curtidos. Por eso, un emprendedor emocionado con su proyecto y con la urgencia vital de ponerse en marcha puede dejar más trozo del pastel en manos del venture capitalist del que este se merece. El emprendedor puede no conceder suficiente importancia a las páginas y páginas de letra pequeña que firma cuando da su acuerdo al contrato por el que el venture capitalist toma su participación y que conceden al inversor la exclusiva, que añaden «spreads» (puntos de interés) por aquí y por allá, que limitan cuánto puede tener la empresa en deudas, cuánto en caja, cuánto en rentabilidad mínima y que por cada desviación le dan poder y más poder al inversor profesional que encarece así su aportación. El emprendedor que piense acceder al capital de riesgo hará bien en tomarse su tiempo y si es preciso, asesorarse bien por un amigo con conocimientos profesionales de empresa antes de firmar un contrato de cesión de una participación de su empresa.

Los venture capitalists, según su leyenda por lo menos, aportan consejo además de dinero. Algunos emprendedores participados aseguran que, como mínimo, se sientan en el consejo de administración aunque no está claro si es para asesorar o para estar bien informados. Pero muchas veces, la obligación de tener que informar a un consejo y la discusión de los problemas de la empresa con alguien que no participa de la fiebre del fundador, sino todo lo contrario, son un buen elemento de disciplina y contraste para el emprendedor. No cabe duda de que si el venture capitalist está especializado en un subsector y tiene en él contactos y experiencia, puede ser de gran utilidad al emprendedor.

El venture capitalist puede sufrir varios tipos de transformaciones, dependiendo de cuál sea la evolución de la empresa en sus primeros tiempos. Si las cosas van mal y resulta evidente que no mejorarán, al venture capitalist le entra una prisa enorme por salir de la inversión. Probablemente pondrá gran presión (psicológica, jurídica) sobre el emprendedor para que este le compre su parte por algún precio, le deje llevarse algún activo o liquide la actividad de forma que se pueda recuperar lo más posible. Por definición, el capital de riesgo se pierde si las cosas van mal; el emprendedor ha de ser consciente de esto y no agravar su desgracia.

Si el emprendedor ha calculado mal sus necesidades financieras y necesita más fondos, aunque esto sea porque las cosas van muy bien, al venture capitalist le entran ganas de quedarse, incluso de quedarse con la empresa. Es posible que eche mano al contrato y ponga de manifiesto que de una forma u otra, él tiene derecho a ser quien siga financiando la empresa, solo que ahora su financiación adicional le da derecho a más poder y más control. En la medida posible hay que evitar las segundas y terceras refinanciaciones. Estas situaciones son muy típicas de empresas basadas en productos que requieren investigación y desarrollo. En más de un caso, cuando el grupo emprendedor se encontraba próximo al éxito comercial, su participación se había reducido a algo testimonial, dándose un proceso paradójico por el que a cada paso de avance de la empresa hacia el éxito correspondía la pérdida de una rodaja de la propiedad que pasaba a los inversores profesionales. El caso de Sepratech¹⁷ es una buena ilustración de esta situación. Sepratech desarrolló un conjunto de reactivos para la separación de las distintas partículas que componen la sangre por un procedimiento de centrifugación que representaba un avance en el campo del diagnóstico. Sin embargo, las complicaciones del proceso de desarrollo tecnológico obligaron a varias reestructuraciones financieras de la empresa en las que el emprendedor padre de la idea perdió una buena parte de su participación en la empresa.

Si la empresa es un claro éxito, al venture capitalist le entran también ganas de salir y obtener su plusvalía. Ya hemos comentado antes esta situación. Sobre ella también se ha escrito mucho (Gupta 2000), (Crosier 2004).

La valoración de la empresa

Un capítulo fundamental en la negociación con un venture capitalist es la valoración de la participación que va a tomar: cuánto dinero pone a cambio de qué participación. Los financiadores profesionales no utilizan exclusivamente capital. La figura 4.1. muestra algunos de los instrumentos financieros utilizados por los venture capitalists. Muchos venture capitalists prefieren invertir en una participación minoritaria (por ejemplo, un 30%); esta minoría estará siempre bien protegida y es posible que el grupo emprendedor quede obligado a vender el complemento hasta el 51% de la empresa si esto es necesario para que el venture capitalist pueda salir de su inversión (por ejemplo, vendiendo la mayoría de la empresa).

En cualquier caso, lo que un venture capitalist esté dispuesto a invertir por su participación minoritaria guardará relación con el valor que le asigne a la empresa en el momento de la inversión y en un momento futuro. En general, un inversor profesional en capital de riesgo valora una nueva empresa en función principalmente de tres ingredientes: la importancia del problema que resuelve el emprendedor, la calidad de la solución que aporta y la magnitud del mercado. Un problema es importante cuando su solución aporta un gran valor al cliente o usuario; un problema importante sugerirá poca relevancia del precio. Una solución de calidad implica eficacia y eficiencia en la solución: diferenciación, barreras de entrada, protección y costes bajos. Un mercado potencial amplio sugiere posibilidad de crecer rápidamente. Si un emprendedor fuese capaz de descubrir una vacuna eficaz contra el sida obtenible por un proceso patentable, eso respondería al óptimo para un venture capitalist: problema importante, solución elegante y mercado enorme. Todo lo que se ha escrito sobre valoración de empresas es aplicable aquí. Las valoraciones por descuento de flujo de fondos son obviamente válidas. El problema está en la dificultad de estimar esos flujos, lo que aconseja utilizar tasas de descuento que impliquen la consideración de un riesgo elevado. Valorar con relación a lo que se valoran empresas parecidas es naturalmente aceptable. Pero volvemos a encontrarnos con que no son comparables Pfizer o Novartis a una pequeña empresa de biotecnología que pretende obtener una molécula con un potencial terapéutico que puede generar ventas enormes, si hay éxito, naturalmente. Al buscar comparaciones es posible comparar con ventas, beneficio neto, EBITDA, cash-flow o valor en Bolsa si existe alguna empresa comparable que cotice. Algunos inversores hacen un supuesto con poco fundamento teórico: el valor de una empresa es lo que hay que invertir hasta que supere el punto muerto.

Distintas modalidades de inversión

• Acciones ordinarias: el inversor toma una participación determinada en el capital de la empresa que le otorga la parte proporcional de los derechos económicos y políticos

• Acciones preferentes: confieren a su titular unas ventajas o derechos especiales con respecto a las acciones ordinarias

• Obligaciones convertibles: son empréstitos que confieren al inversor una remuneración por intereses, con la posibilidad de convertirlos en acciones, según un plazo contractualmente fijado

• Créditos participativos: préstamos cuyo tipo de interés varía principalmente con alguna magnitud económica de la empresa, asociando al inversor a los riesgos

FIGURA 4.1. Instrumentos financieros comúnmente utilizados por los inversores de capital riesgo

No es posible generalizar. Al negociar con inversores hay que tener presente que se trata de eso, de una negociación. Un emprendedor puede desacreditarse inmediatamente si su valoración de la empresa resulta absurda para los inversores. Puede conseguir también que guarden un mal recuerdo de él si además de darle un valor absurdo a la empresa sobrevalora notablemente su propia aportación en términos de la participación liberada que desea retener él por ser el padre del invento. La prudencia aconseja, pues, incluir una valoración lo más profesional posible en el business plan, a poder ser con un par de escenarios (optimista y conservador), dejando también la participación del equipo emprendedor en un rango. Hay que recordar que el resultado final saldrá de una negociación con los inversores, que puede aportar distintos instrumentos de inversión, valoraciones y porcentajes de participación sujetos a resultados y fórmulas que no pueden ser previstas de antemano. En todo caso, un repaso a un buen libro de valoración de empresas es aconsejable al abordar esta parte del business plan (ver, por ejemplo, Pablo Fernández, 1999, 2008).

El management buy-out¹⁸

El término quiere decir que el equipo directivo compra la empresa, sacándola así del control de sus propietarios. Dado el desarrollo de instrumentos financieros que ha tenido lugar alrededor de esta técnica, merece la pena detenerse brevemente a considerarla. A veces se habla de «leveraged buy-out», cuando se quiere resaltar que la compra se ha realizado tomando el dinero necesario a préstamo, garantizando este préstamo con los propios activos de la empresa adquirida y con idea de amortizarlo con los cash-flows futuros que genera la misma.

Las empresas de un buy-out suelen ser empresas familiares con problemas de sucesión, cuyos propietarios están dispuestos a venderlas al no tener un sucesor claro. Pueden ser también divisiones de empresas grandes que no encajan en la cartera de inversiones que se desea mantener; actividades problemáticas que un grupo industrial no desea continuar o no sabe cómo evitar que entren en grave crisis; empresas públicas que se desea privatizar; etc. En definitiva, empresas momentáneamente valorables por debajo de su verdadero potencial. Las empresas candidatas ideales para un buy-out deberían cumplir la mayoría de las condiciones siguientes:

• Ser un negocio estable, con una buena reputación y una posición importante en el sector que opera

• Tener una perspectiva de cash-flows futuros fuertes y predictibles

• Disponer de capacidad de endeudamiento, es decir, de una cuenta de resultados y un balance capaces de absorber la deuda necesaria y su coste sin problemas

• Estar dirigidas por un equipo directivo capaz y con experiencia

• Que sus activos estén infrautilizados y sea posible sacar de ellos más rendimiento o prescindir de parte de ellos vendiéndolos

• Que tengan productos maduros, que ocupen un hueco de mercado

• Que sus procesos no sean intensivos en capital y, por tanto, no sea necesario realizar grandes inversiones

• Que se trate de productos y procesos basados en tecnologías dominables, maduras o tradicionales

• Que existan escasas necesidades de nuevas inversiones en activos fijos o en capital circulante que pudiesen exigir financiación adicional

• Que sea posible realizar reducciones de coste mejorando la producción, recortando gastos de estructura, etc.

• Que el valor real de los activos sea superior al valor contable en libros

El caso Berta Beier,¹⁹ que describe el buy-out realizado por el matrimonio Christenson con la empresa alemana Käthe Kruse, encajaría plenamente en las condiciones que hemos presentado, ya que la empresa adquirida cumple plenamente las once condiciones. Quizás esa idoneidad tenga que ver con el éxito conseguido por la compañía durante los quince años posteriores, que le permitieron superar el leveraged buy-out y realizar posteriormente adquisiciones con sus fondos generados.²⁰

La operativa del leveraged buy-out es un poco complicada. El objetivo es conseguir colocar dentro de la empresa que se compra el endeudamiento necesario para pagarla, de forma que sea la empresa adquirida la que se pague a sí misma. La figura 4.2. muestra el esquema de la estructuración financiera más frecuente. Los emprendedores forman una empresa «holding» (a la que suele llamarse «newco», o nueva empresa), la cual obtiene la financiación para comprar las acciones de la empresa objetivo (a la que suele llamarse «target»). La newco compra entonces las acciones de la target a sus propietarios y les paga con el dinero que ha obtenido de los prestamistas. Tenemos, por tanto, la deuda en la newco y las acciones de la empresa adquirida también en la newco. La newco es propiedad de los emprendedores. A continuación newco y target se fusionan quedando una sola empresa. De esta forma, los emprendedores pasan a ser propietarios de la target y la newco ha servido de caballo de Troya para introducir en la target la deuda contraída con los prestamistas.

La adquisición de la empresa norteamericana Connair Corp. se estructuró como una compraventa de acciones en la que el comprador-emprendedor era el presidente de Connair, Leandro P. Rizzuto, y los vendedores eran los accionistas de Connair que aceptaron, en junta general, vender la empresa a través de esta modalidad. Para llevar a cabo la operación se formó la Compañía de Adquisición Connair (que correspondería a la newco), a la cual se canalizó una deuda de 190 millones de dólares (110 millones en forma de deuda subordinada y 80 millones en forma de deuda «senior» o deuda normal). La Compañía de Adquisición Connair adquirió entonces Connair Corp., pagando a los accionistas de esta los 90 millones de dólares. Los prestamistas dejaron su dinero al propietario de la newco, es decir, al señor Rizzuto, con la garantía de las acciones de Connair Corp. Al poco tiempo, la Compañía de Adquisición Connair y Connair Corp. se fusionaron, quedando la combinación con el nombre de la segunda.

FIGURA 4.2. Esquema de un leveraged buy-out

Este mecanismo tiene la ventaja de conservar los beneficios fiscales procedentes de posibles pérdidas acumuladas. Además, al ser una nueva empresa, la newco, quien adquiere a la target (y no una o varias personas físicas), se evitan costes fiscales y responsabilidades personales. Por otro lado, por el hecho de comprar una empresa en marcha (frente a, por ejemplo, comprar solo sus activos o parte de activos y parte de pasivos) se heredan todo tipo de deberes y responsabilidades, tanto los que han sido discutidos en la negociación como posibles contingencias o pasivos ocultos que no fueron objeto de análisis.

A finales de la década de 1980 y hacia el año 2005, la actividad de buy-outs fue espectacular, los precios pagados a veces sorprendieron y los niveles de deuda que se consiguió involucrar en estas transacciones sorprendieron aún más. Algunos malpensados llegaron a sugerir que se trataba de pasar empresas de unas manos a otras a fin de cobrar comisiones jugosas en complejos montajes jurídico-financieros. Comisiones aparte, que las hay pero tienen su lógica de mercado, en agosto de 2008 un sonriente Rafael del Pino, presidente de Ferrovial, acababa de cerrar la refinanciación en un formato cómodo de un paquete muy importante de la deuda contraída por su empresa en 2006 como parte del coste de adquisición de BAA (la compañía que operaba los aeropuertos de Londres). La compra de BAA había sido uno de los buy-outs altamente apalancados con deuda más importantes de la década.

Una categoría especial: los autoempleados

Esta categoría merece un tratamiento aparte, por su abundancia y por sus peculiaridades. Son muchas las personas que trabajan por cuenta propia. En un momento determinado han dejado su empleo y han creado su propia empresa: ellos mismos. Los hay que llegan a doblar esta plantilla: ellos mismos y su secretaria. Otros se las arreglan con el contestador automático. El teléfono móvil y el ordenador personal hacen maravillas. Si las cosas pintan bien, un «business center» puede servir como toda una oficina externalizada. Casi todos estos autoempleados sienten un rechazo profundo frente a la idea de volver a trabajar para otro. Hay empleados por cuenta propia que trabajan como representantes de varias empresas, generalmente medianas, nacionales o extranjeras: muebles, porcelanas, objetos de regalo, maquinaria específica, instrumentación, etc. Hay quienes tienen una cierta cartera de seguros y actúan como agentes libres para su clientela, contratando para ella seguros con la compañía que les parece más adecuada en cada caso. Hay quienes se dedican a la consultoría y es posible encontrar head-hunters, especialistas en compras y ventas de empresas, expertos en formación, etc. Hay empresas individuales que pasan de padres a hijos y hay quienes llegan a rizar el rizo vendiendo su actividad personal a un tercero. Hay empresarios por cuenta propia que disponen de un retículo de contactos a quienes subcontratar partes de trabajo si les llega un pedido que no pueden atender con su capacidad personal.

En algún momento, el empleado por cuenta propia puede estar dando de comer a un gran número de personas, para volver a ser él solo un tiempo más tarde. El empleado por cuenta propia no se plantea crecer. Su ambición puede ser igual que la de todo el mundo, hacerse rico, pero lo quiere conseguir estando solo o, todo lo más, subcontratando parte de su trabajo, no a base de crear una gran organización. El empleado por cuenta propia quiere trabajar en lo que sabe hacer, no quiere dedicarse a la gestión de una empresa.

Hoy en día hay empleados por cuenta propia que trabajan y son conocidos a nivel internacional y que, a partir de una especialización determinada, han desarrollado una clientela que les asegura la continuidad de pedidos que necesitan para sobrevivir. Para nacer de esta manera y vivir en consecuencia hay que asegurar precisamente esos dos puntos: la especialización y la clientela. Cuando no existen ni una ni otra, el empleado por cuenta propia va a salto de mata, tratando de ser todo para todos. En nuestra compleja sociedad, cada vez se exige una aportación de valor más explícita. Ser un empleado por cuenta propia que vale para todo es un billete hacia la marginalidad.

Hablamos actualmente de la empresa virtual como aquella que no tiene instalaciones propias, sino que es un flujo de información. Un empleado por cuenta propia puede llegar a ser una empresa virtual, capaz de entregar un producto complejo sin ser propietario de ninguno de los procesos necesarios para fabricarlo. Este sería un caso distinto de empresario autoempleado: se trataría de un gestor de información, alguien que combinaría diseños, aprovisionamientos, fabricación, distribución y financiación desde algún lugar remoto, manejando ágilmente un complejo retículo de contactos. Es posible que este sea un campo futuro para el desarrollo de la iniciativa empresarial en solitario.

En la primera década del siglo XXI algunos ex presidentes de gobierno parecían haber adoptado este perfil emprendedor. Daban conferencias, asesoraban en transacciones, publicaban libros y pertenecían a consejos pero no tenían empleados.

Conclusión

Las empresas nacen de formas muy distintas. El análisis de las distintas tipologías puede ser sugerente para darle forma a una oportunidad determinada. La elección del tamaño de una nueva empresa es un factor de gran importancia, pues tiene que ver con las posibilidades de llegar a convertirla en una empresa grande algún día, o incluso puede determinar que sea viable o inviable.

Alrededor del nacimiento de nuevas empresas hay toda una infraestructura de servicios e instituciones que los prestan. Muchos de estos servicios son estatales o paraestatales y utilizan la subvención como cebo y estímulo. En general se trata de servicios protectores que intentan crear un entorno amigable para el nuevo emprendedor, distinto de la jungla que es la economía real. Este tipo de enfoques acaban estimulando algunas construcciones empresariales enfermizas.

Otra categoría importante de servicios son los que se especializan en aportar capital de riesgo o venture capital. Las instituciones de venture capital tratan de conseguir una plusvalía importante a partir de su porcentaje inicial, generalmente minoritario, en el capital de una nueva empresa. Los emprendedores deben negociar sin prisa y con visión de futuro, la entrada de un venture capitalist en el capital de su nueva empresa. Un concienzudo business plan es fundamental para conducir adecuadamente esta negociación. La valoración de la nueva empresa es complicada y susceptible de perspectivas subjetivas; también para esto es básico disponer de un business plan riguroso. La letra pequeña de los contratos de venture capital puede ocasionar disgustos cuando se trata de refinanciar la nueva empresa o cuando se plantea la salida del capital de la misma del inversor institucional.

Una forma particular de empezar una empresa es comprándola. Esta ha sido una opción frecuente en los últimos años y se ha desarrollado toda una operatoria jurídico-financiera para abordarla. El management buy-out y el leveraged buy-out son técnicas sobre las que ya existe una experiencia acumulada importante y numerosas instituciones proveedoras de capital de riesgo especializadas en montarlas.

Algunos emprendedores eligen la opción especial de ser empleados por cuenta propia. No está claro si a esta opción se la debería considerar una empresa. Las empresas de un empleado pueden ser atractivas oportunidades de desarrollar una carrera en libertad cuando el emprendedor posee una competencia específica y una clientela estable. Si además posee una red de contactos que le permitan potenciar su actividad accediendo a alianzas, joint-ventures y subcontratas ad hoc, entonces podemos tener una situación privilegiada. Si faltan competencia específica y clientela estable, el empleado por cuenta propia puede estar avanzando hacia la marginalidad.

Pablo Veronés. Venus y Adonis

5

La fase posnatal

Podríamos definir el comienzo de la etapa posnatal como el momento en que la empresa adquiere una velocidad regular de crucero en forma rentable. En definitiva, aparece la rentabilidad deseada y no hay nubarrones o incertidumbres distintas de las que afectan a cualquier otro empresario. «Parece mentira, pero estamos vivos», piensan muchos emprendedores. La fase natal ha sido un período intenso de trabajo agotador que en la mayoría de los casos ha cambiado al emprendedor como persona. Seguramente habrá tenido que ajustar su idea inicial de la empresa más de una vez. El tiempo transcurrido ha sido una lucha contrarreloj para sobrevivir dando absoluta prioridad a las operaciones y sin tiempo para pensar en el futuro. Ahora, el empresario tiene por primera vez la ocasión de pararse, de descansar, de respirar hondo y de pensar en el futuro de su empresa. Aunque a todos les gustaría poder ver la empresa con frialdad y desde una cierta distancia, eso es casi imposible. El enamoramiento entre empresario y empresa es tan profundo que uno y otro son casi una misma cosa, sin solución de continuidad. El relajamiento y el enamoramiento que ilustran este capítulo no son precisamente las mejores circunstancias para enfrentarse a lo que falta por re correr.

Las enfermedades de la infancia

La mortalidad entre las nuevas empresas es enorme. Una gran cantidad de las empresas que se crean nunca llegan a la fase posnatal. Simplemente, le demuestran al emprendedor que estaba equivocado, quizá lo dejen en la ruina, seguramente le causan una gran frustración, puede que lo dejen en ridículo y se van. Las empresas que superan la etapa natal y alcanzan un poco de vigor pueden padecer una serie de enfermedades muy propias de esta etapa infantil. A continuación examinaremos las más frecuentes.

Somos empresarios y tenemos derecho a vivir como tales

¿No somos rentables? ¿Para qué hemos hecho el esfuerzo? Si compramos el Mercedes mediante «leasing» podemos deducirlo como gasto. Si viajamos a París para el Salón de la Piel y pasamos un par de días de vacaciones puede que cuele como gasto. La cena de aniversario de bodas podrá pasar como una convención de representantes. El despacho necesita urgentemente aire acondicionado. La esposa del emprendedor, que trabajaba sin sueldo, cobrará ahora lo que le corresponde. Y hay que ir haciendo un patrimonio para no depender de los caprichos del mercado, por lo que hay que retirarse un sueldo suficiente. Los chinos tienen la capacidad de colocar cargas inmensas sobre una bicicleta. Es una imagen cada vez menos frecuente en China, pero todavía se puede ver en ocasiones un frágil triciclo con una carga inmensa encima circulando lánguidamente por una avenida llena de tráfico apresurado en cualquier ciudad de aquel país. Algunos nuevos empresarios recuerdan esta imagen cuando abruman a una empresa que acaba de despegar con una carga brutal de gastos superfluos.

La generosidad del emprendedor consigo mismo es contagiosa. Si en lugar de un emprendedor son tres, uno puede que elija el Mercedes, otro un apartamento en la playa y el tercero un barquito. Y si los jefes se dan buena vida, los colaboradores inmediatos no van a sacrificarse: «Si llevamos a los clientes a buenos restaurantes, les daremos la imagen de éxito que nos conviene», pensará el comercial; «Si vamos a crecer deprisa vale la pena ir un poco sobrados de capacidad productiva», pensará el técnico; «Un poco de publicidad nos dará buena imagen», pensarán todos. Y estos pensamientos son correctos, pero hay en ellos la base de una posible euforia excesiva y prematura que puede destruir el potencial de desarrollo de la empresa.

No pondrás todos los huevos en la misma cesta

Mi colega del IESE, Lorenzo Dionis, afirma que «la empresa nace, crece, diversifica y muere». Lo de no poner todos los huevos en la misma cesta ha debido ser una de las principales causas del fracaso de empresas que hubieran podido alcanzar un futuro sólido y rentable. No se sabe por qué los emprendedores tienen tanta urgencia en volver a emprender en cuanto su primera empresa eleva el vuelo. Puede ser la necesidad de realizarse a sí mismos: ha sido tal la satisfacción dando a luz una empresa que hay que repetir la experiencia dando a luz otras. Puede que sea algo menos egoísta y más trascendente: como tiene dos hijos, la primera empresa será para el mayor y la segunda para el pequeño. Quizás es la famosa fiebre del fundador que le hace ver oportunidades por todas partes y, claro está, no va a dejarlas perder.

Richard Dooley, que concibió y lanzó el Owner/President Management Program, de la Harvard Business School, un programa para presidentes propietarios de pequeñas empresas, entrevistó a centenares de candidatos a cursar el programa y participantes en el mismo y afirmaba que la gran mayoría de estos presidentes-propietarios poseían participaciones relevantes en más de una empresa y, en general, las razones que daban para ello no obedecían a un patrón sistemático de comportamiento: no pudieron dejar pasar la oportunidad, dejarían distintas cosas a cada uno de sus hijos, les interesó ser socios de alguien, les pareció bien financiar a alguien que percibieron como un emprendedor con potencial, etc. De hecho, Dooley llegó a hacer un análisis estadístico y cuando pasaron por su programa los primeros 300 presidentes-propietarios le salía que tenían de promedio 3,5 negocios distintos cada uno.

El problema puede aparecer cuando se extraen demasiados recursos de una empresa; cuando el emprendedor que en su primera aventura fue capaz de partir de cero y movilizar recursos de terceros, en sus siguientes aventuras, se apoya en la empresa que ha creado y saca de ella recursos, personas y atención. Un exitoso empresario textil, llevado por alguna desconocida motivación a aplicar aquello de los huevos y la cesta, se embarcó en cosas tan normales como una promoción inmobiliaria y tan extrañas como una fábrica de papel especial. Una parte de los fondos para su diversificación salieron de endeudar la empresa textil, el resto de endeudarse personalmente. El papel es intensivo en capital. La promoción inmobiliaria puede hacerse con un alto nivel de endeudamiento. Los tres sectores son cíclicos y los tres ciclos pueden coincidir. Como ahora ya no tenía una empresa sino un holding, el empresario trasladó su oficina a una nueva sede, separada de la actividad textil, la inmobiliaria y la papelera, con lo que se distanció de los tres negocios. Una caída del ciclo, en sus tres sectores de actividad, le encontró con tres empresas endeudadas y él mismo fuertemente endeudado. El final es imaginable.

El emprendedor debe olvidarse de los huevos y la cesta y pensar, en cambio, en aquello de «zapatero a tus zapatos». El éxito empresarial es esquivo y quien ha sido capaz de conseguirlo es porque ha dado con algo valioso. Hay que profundizar y profundizar, entender las claves del éxito de la nueva empresa; fortalecerla, diferenciarla, proteger sus flancos, sanearla financieramente, cuidarla con esmero, controlar su competencia, dotarla de un equipo humano potente, racionalizarla de forma permanente, equiparla adecuadamente, mantenerla moderna y al día.

Ahora confundiré al lector. Después de decirle «zapatero a tus zapatos» o en inglés «focus on your core business» (concéntrate en tu negocio clave), ahora le diré y «si no eres capaz de gestionar la diversificación, enfócate». Yo creo en la diversificación. Es más, creo que la buena gestión incluye la diversificación. Pero eso es muy difícil. Gestionar la diversificación implica dirigir un grupo de unidades independientes, cada una con su propia estrategia. Generalmente cada una con su buen gerente al frente. Cada una con un balance coherente con un sector de actividad. Cada una con la dimensión adecuada. Construir un grupo diversificado es la máxima expresión de la capacidad emprendedora. Pero como es muy difícil y seguramente requiere tiempo, aconsejamos a los emprendedores reflexionar un poco antes de poner huevos en otras cestas. En agosto de 2004, un periódico llevaba entre sus necrológicas la de un señor debajo de cuyo nombre ponía simplemente: empresario cosmético e inmobiliario. Su familia quiso llevar la diversificación hasta ese punto final.

Hay que hacer lo que hacen los grandes

La nueva empresa, generalmente débil y pequeña, puede y quizá debe tener la ambición de llegar a ser grande lo antes posible. Pero hay que llegar a ello de forma distinta a como lo hacen los grandes. Conviene recordar que suele ser mejor ser una empresa relativamente grande en un mercado pequeño (lo cual es compatible con ser una empresa pequeña), que ser una empresa relativamente pequeña en un mercado grande (lo cual suele exigir ser una empresa grande). Esto sugiere enseguida la idea de protegerse en un hueco del mercado y atrincherarse en él para crecer. Salir a enfrentarse a pecho descubierto con los grandes suele ser un error. «Somos demasiado pequeños para que se molesten en atacarnos», «no les compensa sacarnos del mercado, ellos perderían más» son expresiones comunes que se dicen cruzando los dedos porque están más en el campo de los deseos que en el de la evidencia histórica.

FIGURA 5.1. Posible evolución de las ventas y beneficios de una pequeña empresa

Los riesgos de tratar de hacer lo mismo que los grandes se pueden ilustrar con la figura 5.1. Una nueva empresa se encuentra en la posición A, ventas y beneficios son pequeños. Admira a una empresa grande de su sector que se encuentra en la posición B, ventas y beneficios muy superiores. Entonces se decide a imitar a la empresa grande con el objetivo de recorrer el camino que va de A a B. El primer paso es obtener rápidamente una cobertura total del mercado nacional. Esto implica nombrar representantes, lo que a su vez exige gastos de selección, gastos de formación y montar alguna delegación. En principio, estas cosas no aportan muchos resultados, pero tienen un coste. La empresa grande exporta, luego hay que exportar. Pero exportar implica que el producto cumpla regulaciones y homologaciones de otros mercados, catálogos en distintos idiomas, depósitos y precios de introducción en distribuidores extranjeros, viajes, honorarios, etc. Tampoco estas cosas tienen un gran rendimiento inicial, pero su coste es elevado. El plan de potenciación de las ventas a nivel nacional e internacional puede llevar al emprendedor a darse cuenta de que necesita un adjunto de nivel que será el futuro vicepresidente comercial. La nueva persona será cara y no se podrá exigir que se amortice a sí misma en los primeros meses. Puede entonces el emprendedor pensar que sus austeras oficinas en un modesto arrabal no estén a la altura del tipo de emprendedor que él quiere desarrollar y prefiera mudarse a un sitio mejor con cierta holgura de espacio. Asimismo, la secretaria de dirección, secretaria de la empresa, telefonista, jefa de caja, es posible que se perciba como un intento egoísta de reducir costes y hasta un cierto abuso con connotaciones machistas y se considere que es el momento oportuno para nombrarla exclusivamente secretaria de dirección, contratando dos nuevas señoritas para la recepción/centralita y la secretaría general y un joven economista para la caja. Y así sucesivamente.

Si todas las mejoras se hacen suficientemente deprisa, los costes asociados crecerán mucho más rápido que las ventas y es posible que nuestra empresa se mueva según la trayectoria AC y no la AB. Suponiendo que la empresa resista el cúmulo de mejoras, si las decisiones se tomaron bien y se ejecutan adecuadamente, es posible que en algún momento empiecen a rendir y la pequeña empresa se desarrolle como un cohete desde la posición C hasta el objetivo B. Pero hay que observar que el camino no fue el esperado, la línea recta AB, sino una quebrada ACB que sumió a la empresa en pérdidas durante un período. Algún bromista ha llamado al triángulo ACB «triángulo de las Bermudas», sugiriendo que en él desaparecen muchas empresas que en su fase posnatal quieren imitar a sus competidores más grandes.

¿Por qué me habré liado con estos?

La enfermedad más frecuente de la empresa infantil es el conflicto entre socios. Ya hemos indicado anteriormente que una gran cantidad de empresas son fundadas por un equipo de varios emprendedores. Sin embargo, unos años más tarde el equipo puede ser distinto (miembros que estaban no están y miembros que no estaban han aparecido), o las relaciones entre los miembros del equipo pueden ser distintas (algunos han ganado peso y otros lo han perdido). Ya hemos discutido antes en este trabajo que no todos aportan igual, no todos trabajan lo mismo y, no todos tienen la habilidad de hacer aquellas cosas que crean mayor valor. Ya hemos aconsejado que, para prevenir esta enfermedad, no hay como anticipar los posibles conflictos en el business plan y colocar allí los mecanismos de posible solución: formas de valorar participaciones, condiciones de salida de socios, mecanismos de asignación de responsabilidades, etc. Como no todas las fuentes de conflicto son predictibles, conviene establecer algún mecanismo de arbitraje: un buen amigo de todos los socios, el abogado que les ayudó a constituir la empresa, un consultor con experiencia, etc.

Todos los profesores que se dedican al campo de la iniciativa empresarial ejercen más de una vez este papel con antiguos alumnos suyos. Es como la asistencia técnica y muchos lo hacen gratuitamente.

El síndrome de Lindbergh

Charles Augustus Lindbergh realizó con éxito el primer vuelo transatlántico sin escalas entre Nueva York y París, en 1927, a bordo del avión The Spirit of St. Louis. Todos hemos visto en algún programa de historia en televisión el recibimiento que le tributó Nueva York cuando regresó a los Estados Unidos después de su proeza. La imagen de Lindbergh recorriendo en coche descubierto la Quinta Avenida, con la gente vitoreándole desde las ventanas de los edificios mientras una copiosa nevada de confeti cae sobre la comitiva, ha impresionado profundamente nuestra memoria de forma subliminal. Quizá por eso, a muchos emprendedores, en cuanto tienen la primera evidencia de éxito en sus nuevas aventuras, su memoria y su imaginación les juegan la mala pasada de ponerles en el lugar de Lindbergh. Aunque le pueda sorprender al lector, la imagen resulta tan atractiva que estos emprendedores ya no pueden sustraerse a su fuerza de arrastre.

Claude Leblanc había puesto en marcha cinco tiendas de muebles en París. El señor Leblanc importaba muebles y objetos de decoración del sudeste asiático. Se trataba de muebles fabricados con materiales de aquellos países y en gran medida, de bambú. Entre 1977 y 1982 el negocio había crecido rápidamente. En la primavera de 1984, el señor Leblanc visitó al autor para sondear la posibilidad de contratar a un graduado MBA de su escuela capaz de dirigir la operación que había puesto en marcha el año anterior en Estados Unidos. La operación consistía en un almacén de recepción de muebles, situado en el barrio del Bronx, y una primera tienda (a la que deberían seguir otras) situada en la Quinta Avenida en Manhattan. El señor Leblanc empezó a estudiar los curricula de los alumnos que se graduarían el siguiente junio. No se le ocurría, a priori, qué perfil debería tener la persona capaz de atender su «pica en Flandes».

De pronto, Claude Leblanc exclamó: «Este es mi hombre; lo conseguiré cueste lo que cueste.» Lo que le había impresionado del currículum del alumno era que este había ocupado un puesto de cierto nivel en la policía de un Estado de la costa oeste norteamericana. «Un ex policía es lo que necesito. Mire, usted, a mí me roban mis empleados y me roban los ladrones que entran en el almacén cada semana y me roba todo el mundo. Estoy yendo a Nueva York cada 15 días. Voy en lunes en el Concorde y llego a tiempo de estar allí todo el día.

Por la noche me vuelvo en un vuelo normal, que me dé tiempo de dormir un poco, y el martes a las nueve de la mañana estoy en mi despacho de París. Pierdo dinero en Estados Unidos y además estoy perdiendo la salud. Estoy dispuesto a darle a este chico una participación en mi empresa norteamericana desde el primer día. Lo que no puedo hacer es abandonar mis tiendas de París que son las que me rinden.»

Recorriendo Manhattan es posible ver innumerables edificios en venta, locales en los que se anuncia una próxima apertura, otros en los que se anuncia un próximo cierre y otros cerrados en los que no se anuncia nada. Muchos de estos cambios no son precisamente un gran negocio para el emprendedor que puso su ilusión en ese local cerrado o en tránsito. Simplemente quiso, o no pudo evitar, llevar su éxito de Milán, o de ciudad de México, o de Madrid, o de Shanghai, o de Dubai, a Manhattan.

Conseguir el éxito en un mercado lejano y difícil es un reto para muchos emprendedores. Europeos, asiáticos o latinoamericanos en los Estados Unidos. Americanos en Europa o en Japón. El problema surge cuando el paso hacia ese mercado reto, que será para todo el mundo la demostración incuestionable del éxito del concepto, se da demasiado pronto, sin consolidar la compañía. Una nueva aventura siempre requiere disponer de un buen equipo humano que la saque adelante. Si la nueva aventura está lejos, el equipo humano deberá ser más sólido todavía y será preciso delegar mucho en él. Si el entorno es hostil, y los países avanzados (Estados Unidos, Japón) son entornos hostiles porque la competencia en ellos es durísima (en algunos países emergentes, como China, la competencia doméstica puede ser también durísima), conviene que el equipo humano conozca bien el entorno local y eso puede aconsejar que sean personas con experiencia en el país y en el sector de la aventura que se quiere emprender. Todo esto, que es muy lógico, es difícil que esté disponible en la fase postnatal de una empresa. Quienes no puedan resistir la tentación de lanzarse en precario a una aventura extranjera lejana, quizás harían mejor comprando algo que ya funcione en el entorno de destino, que empezando desde cero.

La urgencia emprendedora en un entorno lejano puede hacer ver al primer ciudadano que uno encuentra allí, después de pasar el control de inmigración, como el socio ideal. Jan Borgonjon, presidente y fundador de Interchina, empresa consultora que cumplió 14 años en 2008, con oficinas en Beijing, Shanghai, Sheuzen, Shenzhen, Milán y Madrid, explicaba que una de las especialidades de su compañía había sido ayudar a empresas occidentales a establecerse sólidamente en China. Pero como parte de este trabajo, en muchos casos había sido necesario deshacer lo hecho. Lo hecho había sido una apresurada joint-venture con algún socio local llena de malos entendidos y de cuestiones indefinidas motivados probablemente por la ilusión de decir: «Sí, también estamos en China.»

La crisis de confianza

Este fenómeno puede sobrevenir en la etapa posnatal, en el momento que el emprendedor percibe que tiene algo valioso entre manos. Es una situación rayana en la obsesión. El emprendedor imagina que le van a arrebatar su empresa. Puede ser un proveedor quien descubra el negocio que está haciendo y como consecuencia, decida dejar de suministrarle y organizarse para ser él quien haga el negocio. Por tanto, hay que interpretar un cierto papel frente al proveedor para que no pueda descubrir qué hacemos exactamente con lo que nos suministra. Puede ser un empleado quien se dé cuenta de que no es tan complicado lo que hace la empresa y que él puede independizarse y montárselo tan bien como el propio emprendedor. Por consiguiente, hay que evitar empleados listos, e incluso con los menos listos conviene dividir muy bien la responsabilidad para que nadie pueda tener una visión completa de la jugada. Puede ser un cliente el que descubra que no hay ningún secreto especial en la intermediación que provee el emprendedor y decida integrarse hacia arriba apropiándose de la oportunidad. Por eso hay que elegir bien los clientes, evitar los que entrañan riesgo y darles información muy limitada. O puede ser el responsable de la agencia bancaria con quien más trabajamos el que distribuya información sobre la empresa. O el asesor fiscal. O puede ser un vendedor quien se vaya con los clientes de la empresa. A veces, para intentar reducir el riesgo, el emprendedor recurre a emplear a miembros de su familia en los puestos de responsabilidad y de esta forma un cuñado pasa a ser director de ventas, un hijo director financiero-administrativo, un primo de la esposa jefe de producción, etc. Esto también ha ocurrido en algunas repúblicas bananeras cuando el dictador, temiendo la traición, ha dado altas responsabilidades a su familia. En estos casos, no se busca la mejor persona para cada responsabilidad, ni se piensa en profundidad en cada puesto de trabajo y en quién puede desempeñarlo mejor hoy y el día de mañana. Puesto que se padece desconfianza obsesiva, se piensa solo en personas de confianza que permitan al emprendedor dormir tranquilo.

Las empresas mediocres, estancadas, marginales, están llenas de gente de confianza. Las personas ambiciosas, creativas, eficaces, suelen ser más difíciles de dirigir que las personas sin grandes inquietudes que se limitan a cumplir órdenes. Entre estos extremos hay que encontrar un equilibrio en el que existirá un riesgo de deslealtad, pero con adecuada motivación existirá la oportunidad de un gran desarrollo. Luis Collantes, socio minoritario y ejecutivo clave de Smart Medical, cursaba un MBA a tiempo parcial en la dura fase posnatal de la empresa en 2007. A la vez, luchaba junto a Hubert Thomassen, socio mayoritario y en todos los frentes (internacional, tecnológico, financiero) para lograr el despegue de su empresa. El esfuerzo de Luis Collantes se veía como algo positivo por parte de todos los socios de Smart Medical, compañía dedicada a la fabricación y distribución de equipos médicos. Sin embargo este equilibrio, no es, por desgracia, lo más frecuente.

Nuevos empresarios: erráticos e ilógicos

La observación de la fase posnatal permite descubrir comportamientos que no parecen a primera vista demasiado lógicos. Es más, serían absolutamente impresentables si se diesen en una gran empresa. Estos comportamientos pueden explicarse por la próxima vinculación entre el empresario y la empresa y el hecho resultante de que la segunda refleja en su operatoria rasgos de la personalidad, querencias y necesidades del emprendedor. A continuación analizaremos un par de estos comportamientos.

El emprendedor caracol

Tras estudiar su MBA en el sur de Europa, Soren Tornbald se proponía montar una cadena de restaurantes de comida española en su país, Noruega. Curiosamente, su business plan proponía comprar, en vez de alquilar, los locales en los que se establecerían los restaurantes. La compra de los locales se hacía, en parte, a través de una hipoteca, pero obviamente pesaba sobre el proyecto, puesto que era necesario hacer un mayor desembolso inicial, el pago de la hipoteca ponía presión sobre el margen y como el cash-flow libre era menor, las posibilidades de crecimiento del negocio eran también más lentas. Eso sí, yendo las cosas bien, el negocio crecía con gran solidez presentando unos balances muy atractivos. A la pregunta de por qué comprar los locales en lugar de alquilarlos, Soren respondió que así tenía dos negocios en uno: por un lado, una cadena de restaurantes; por otro, una serie de locales en propiedad. Si un día se vendía el negocio, le cabría la posibilidad de retener la propiedad de los locales alquilándolos. Los locales se revalorizarían con el tiempo, constituyendo un sólido respaldo para el negocio.

Este fenómeno es muy frecuente. Hay un gran número de emprendedores que «obligan» a sus empresas a pagarse la compra del local que ocupan, por eso les hemos llamado emprendedores caracol. La pretensión no tiene mucha lógica y puede llegar a asfixiar a la empresa y al emprendedor. Sobre todo, no tiene sentido pedirle el esfuerzo a una nueva empresa en su fase posnatal. Sin embargo, hay emprendedores que no se sentirían cómodos haciéndolo de otra manera. Saber que están formando un patrimonio inmobiliario —que lo paga la empresa— es un estímulo y una seguridad. Es algo concreto que está allí en forma tangible y palpable. Los pagos de hipotecas o recibos de leasing fuerzan a una cierta autodisciplina: «El negocio ha de dar para esto o no es negocio.»

Nada más lejos de la pretensión de este autor que intentar convencer a un emprendedor que se siente cómodo haciendo empresa de la forma que acabamos de explicar de que debería sentirse cómodo haciéndolo de otra forma. Simplemente recordarle que si va a hacer el sobreesfuerzo, que lo haga bien. Es decir, que sea capaz de separar los dos negocios y llevar la cuenta por separado y que tenga en cuenta que no siempre lo mejor para uno es lo mejor para el otro. Por ejemplo, una ubicación excelente desde el punto de vista inmobiliario puede no serlo desde el punto de vista de la comida rápida, y viceversa. La viuda de un «empresario caracol», que forzó a sus empresas a generar enormes caracolas inmobiliarias vive confortablemente gracias a los alquileres que cobra de quienes compraron la empresa a su marido. Los nuevos propietarios son de los que se «enfocan en su core business» y, por tanto, no les interesa la propiedad de los inmuebles que ocupan. Mientras el autor escribe estas líneas, la viuda está en las Cataratas Victoria, en Zimbabwe, con un grupo de amigas, gracias a las caracolas que tiene.

El emprendedor rayo

Los rayos siguen una trayectoria complicadísima para ir de una nube hasta el suelo o desde el suelo hasta una nube, pues no todos los rayos bajan. Y sin embargo, esa tortuosa línea es la que ofrece la menor resistencia al paso de la corriente eléctrica que forma el rayo. A su tremenda velocidad de avance, la chispa eléctrica va buscando el camino que le ofrece menor resistencia y eso la obliga a dar cierto rodeo. En la fase posnatal de la empresa se observan a veces fenómenos parecidos: emprendedores que avanzan dando enormes rodeos. Cuando Richard Vancil y Robert Anthony, profesores de la Harvard Business School, decidieron fundar la empresa consultora MAC (que en 1991 fue adquirida por el Grupo Gemini después de experimentar un extraordinario desarrollo a nivel internacional) tenían la intención de crear una consultora para alta dirección que operase en un ámbito internacional. Poco tiempo después de fundar la empresa, en 1972, se puso en marcha la primera oficina fuera de los Estados Unidos y esta se abrió en Barcelona, la segunda ciudad de un país que entonces se encontraba relativamente encerrado en sí mismo aún bajo la dictadura del general Franco y en el que el mercado de la consultoría estratégica era todavía relativamente desconocido. Parece que si lo que pretendía MAC era competir con empresas que en aquel momento estaban bien establecidas, como McKinsey o Booz, Allen and Hamilton, o bien con las que entonces experimentaban un crecimiento extraordinario, como el Boston Consulting Group, hubiera tenido más sentido elegir Londres o quizá Tokio para la primera oficina internacional. Vancil y Anthony tenían un buen amigo en Barcelona, Antonio Valero, con el que se sentían cómodos. Antonio Valero había demostrado su capacidad de emprender y liderar personas de un perfil similar al de los buenos consultores. Había creado el IESE y en 1973 tenía cierta flexibilidad. Pocos años después MAC Barcelona era una gran empresa consultora. Vancil y Anthony no se equivocaron.

Para Pierre Soulier cualquier negocio era bueno mientras estuviese en Lyon. Dos gasolineras Elf, un supermercado, una pequeña promotora inmobiliaria, dos concesionarios Renault y tratar de conseguir una franquicia para una cadena hotelera internacional. Varios fracasos en su haber en restaurantes, distribución de productos químicos y fabricación de pan. Pierre Soulier parecía dispuesto a crecer en función de lo que cada negocio pudiese dar de sí dentro de la dura competencia existente, pero sin salir de Lyon. Si no era posible obtener más de lo mismo en Lyon iniciaría otra actividad distinta, pero en su territorio.

Seguramente, para Richard Vancil y Robert Anthony era mucho más fácil abrir una oficina en Barcelona y asegurar su éxito que hacerlo en otro lugar, y probablemente habían encontrado la persona que resolvía los problemas que intuitivamente parecían más importantes —idioma, cultura, capacidad de introducirse en donde pudiese valorarse mejor la aportación de MAC—. Y para el señor Soulier, el dominio de su entorno local, en el cual su peso específico era conocido, y su rechazo a los viajes tenían mucha más importancia que las ventajas de conocer un tipo de negocio en cuanto a su aplicabilidad en otro lugar.

La lógica del rodeo es más difícil de imaginar en una empresa grande. Suele ser una consecuencia de la escasez de recursos en las primeras etapas de la vida de la empresa, de las preferencias del emprendedor y de sus percepciones subjetivas de ventajas, complementariedades, ahorros y sinergias.

El empresario «premio de la prensa»

Algunos emprendedores tienen una habilidad extraordinaria para atraer la atención de los medios. Muchos empresarios no saben qué día fundaron su empresa, pero los de la categoría que describimos la recuerdan muy bien porque hubo un cóctel, asistió toda la prensa, estuvieron presentes las autoridades, hubo discursos y se elaboró un dossier de recuerdo con todo ello. A los empresarios de este grupo les acompaña la prensa en su andadura y su opinión puede acabar siendo la más representativa de su sector. Saben explotar la simpatía que suele generar el nuevo empresario y puede que piensen que el impacto de su imagen en los medios compensa las debilidades propias de cualquier empresa en la fase posnatal. Cuando presentan sus números al banco acompañan un dossier con las apariciones en la prensa. A sus mejores clientes y a sus principales proveedores les envían aquello que la prensa publica sobre ellos, que no es otra cosa que lo que han logrado que publique a fuerza de volcar información sobre los periodistas. Pretenden que se piense: «Si lo publica el periódico será verdad.»

Estos emprendedores se sentirían incómodos sin su aparición regular y es posible que tengan un punto de razón. Gestionar la imagen es siempre muy difícil y algunas grandes empresas invierten sumas importantes en ello. Para una nueva empresa en la etapa posnatal, lograr ser conocida puede ser un paso importante para fortalecer la serie de relaciones fundamentales para su posterior desarrollo. Las empresas intensivas en tecnología puede que se beneficien de ser populares impresionando a los funcionarios que gestionan programas públicos de subvenciones.

Es posible que el éxito de Jeff Bezos con Amazon.com tenga algo que ver con su capacidad de diferenciarse en las noticias desde el primer momento, cuando muchos intentaban hacer exactamente lo mismo. A Leopoldo Fernández probablemente también le ayudó la prensa a desarrollar con éxito su cadena de pizzerías en España, abriendo casi 400 tiendas entre 1988 y 1997. Las a veces contradictorias declaraciones de Page y Brin de Google en las semanas previas a su salida a Bolsa, que atrajeron poderosamente la atención de la prensa, pudieron influir en el interés del público por su buscador. Es muy difícil hacer una salida a Bolsa exitosa sin ser conocido. Pero si hay algo que puede reaccionar en contra de un emprendedor es, sin embargo, la prensa. Martha Stewart y Jean Marie Messier, entre otros muchos, saben lo que es pasar de la reverencia al aplastamiento. La prensa puede ser una herramienta para el lanzamiento y desarrollo de la empresa, pero es una herramienta peligrosa. La mayoría de los emprendedores eligen la discreción. Algunos casi la clandestinidad.

¿Tiene la nueva empresa derecho a estrategia?

Toda gran empresa tiene estrategia. Incluso algunas tienen misión. A veces estas cosas están por escrito. La misión, que es más duradera y menos secreta que la estrategia, a veces puede llegar a estar grabada sobre una placa de mármol a la entrada de la empresa. Muchas empresas hacen grandes esfuerzos para formular su estrategia con la dedicación de mucho tiempo por parte de su equipo directivo y hasta de consultoras externas. En toda gran empresa, el proceso de formulación y revisión de la estrategia es un elemento clave de la gestión, recibe mucha atención por parte del equipo de alta dirección y consume una cantidad relevante de tiempo y recursos. De ahí que sea oportuno preguntarse si también una nueva empresa ha de tener estrategia, o bien esto es un lujo reservado para las grandes empresas y, en este caso, ¿a partir de qué momento una nueva empresa debe plantearse un ejercicio de desarrollo de estrategia?

Podríamos empezar admitiendo que el business plan es un plan estratégico. De hecho lo es y un buen business plan puede ser incluso más completo que un plan estratégico. Como hemos afirmado que ninguna empresa debe empezar su vida sin un business plan ya hemos contestado la pregunta. Cuando Mercedes Benz reformula su estrategia para 1993 y afirma que desarrollará modelos para distintos segmentos del mercado —incluyendo automóviles más pequeños—, pero siempre con una alta aportación de valor para el usuario, esto puede implicar un cierto cambio de orientación y sin duda se trata de un cambio que se irá desarrollando a lo largo de años, complementando la situación anterior y añadiendo componentes nuevos. En una nueva empresa hay una diferencia notable. Los ajustes y los cambios frente a lo que se planteó en el business plan pueden ser radicales y darse en un corto espacio de tiempo.

El business plan es una guía de lo que hay que hacer, pero también es una herramienta viva que se va ajustando a medida que la realidad demuestra que ciertos supuestos no tienen fundamento y que la oportunidad tiene facetas que no se imaginaron. En la nueva empresa, lo operativo puede mantener el flujo de fondos aunque la estrategia esté equivocada y ganar así el tiempo necesario para cambiar la estrategia. La eficacia operativa puede mantener viva la empresa; el acierto estratégico solo no lo consigue necesariamente.

El business plan es, por lo tanto, el primer ejercicio estratégico que hace un emprendedor. A continuación, el emprendedor se tendrá que concentrar en trabajo operativo para llevar su idea de empresa a la realidad y todo lo más que hará serán los ajustes que su intuición le dé a entender para sobrevivir. Si llega a la que hemos llamado fase posnatal, ese es un momento adecuado para un segundo ejercicio estratégico y lo que emerja de este ejercicio ya no se llamará business plan sino plan estratégico aunque sea básicamente lo mismo.

De esta forma, a ese emprendedor que por primera vez tenía la ocasión de recobrar aliento, le quitamos inmediatamente la oportunidad de descansar y le asignamos una tarea nueva: formular una estrategia para desarrollar su empresa. Hasta ese punto el emprendedor navegó en aguas revueltas. En parte llegó hasta donde está por su voluntad y en parte porque la corriente le arrastró. A partir de ahora las cosas no deberían ser así. A partir de la fase posnatal el emprendedor debe ser capaz de pilotar la empresa, y su plan estratégico es la carta de navegación.

Una advertencia importante. En pocas ocasiones la oportunidad coincide exactamente con la percepción que los emprendedores tienen de ella. Es muy probable que la oportunidad esté cerca. Percibían un negocio basado en Internet, y lo es, pero requiere algo de presencia, algo de contacto directo, telefónico quizá. Percibían una gran demanda el primer año, pero el público no está aún a punto, el negocio se retrasa. Pensaban que la dimensión de cada tienda podía ser de 100 metros cuadrados, pero se observa que han de ser mayores. Descubren que la gama de productos o servicios en su oferta ha de ser más amplia. Los primeros tiempos de vida de la nueva compañía han de servir para profundizar en la oportunidad y descubrirla en toda su dimensión. Entonces es cuando se puede pasar a formular una estrategia.

¿Tiene una nueva empresa derecho a tener un Consejo de Administración?

Varias veces a lo largo de este trabajo nos hemos referido a la objetividad, realismo, perspectivas, que alguien externo, experto en empresa y menos emocionado que el emprendedor puede aportarle al equipo que está lanzando una compañía. Hemos hablado de algún profesor, consultor, business angel, venture capitalist. Nunca hemos hablado de un Consejo de Administración. Parece que un Consejo de Administración puede venirle un poco grande a una nueva empresa. Ciertamente puede ser así. Y difícilmente podría remunerarlo de forma competitiva. Y los consejeros podrían correr un riesgo, con las leyes en la mano. Sin embargo, la recomendación del autor es la de tratar, en la medida de lo posible, de tener un Consejo de Administración. Todas las empresas en las que participa el pequeño fondo de capital riesgo FINAVES, asociado a la cátedra de iniciativa emprendedora del IESE, tienen Consejo de Administración.

Todo emprendedor necesita consejo. Necesita a alguien que pueda entender la dinámica de su negocio y la dinámica de su mente. Necesita el complemento de objetividad que pueda potenciar su entusiasmo creativo. Necesita ayuda para recordar las limitaciones del business plan. Necesita a alguien que le dé seguridad de que los colaboradores a los que embarca en su proyecto van a encajar en él. Y necesita que si las cosas no salen bien, alguien le ayude a afrontar la crisis con realismo y energía. Y este consejo ha de venir de fuera, de alguien con capacidad e independencia.

Pero para un emprendedor puede resultar difícil retribuir a un Consejo de Administración. Por eso muchos emprendedores recurren a un consejo de una sola persona. A veces es su abogado o su asesor fiscal, cuando estos tienen una buena experiencia en temas empresariales, más allá de los aspectos jurídicos o fiscales. Otras veces es algún otro profesional del mundo de la empresa: profesores de escuelas de negocios, economistas, personas que han ocupado puestos de alto nivel en empresas o en la Administración y se han prejubilado o, simplemente, han decidido autoemplearse como consejeros o consultores.

Cuando es necesario retribuir al consejero, la primera tentación del emprendedor es compensarle con un trocito de la empresa: ¿qué te parece recibir un 5% de la compañía? Esto puede ser un error. La característica principal que debe tener un consejero es la de ver la empresa con una cierta perspectiva, desde una cierta distancia. Si nada más llegar le hacemos socio, hemos estropeado lo más importante. Puede que le tengamos más preocupado en maximizar el valor y la liquidez de su 5% que en ayudar al emprendedor a hacer mejor su trabajo. Los consejeros conviene que cobren honorarios que pueden ser fijos o con algún porcentaje variable en función de los resultados de la empresa. Un buen consejero debe ser capaz de apreciar a un buen emprendedor y si confía en su desarrollo puede ser capaz de sacrificar ingresos a corto por ingresos a largo. Un buen emprendedor también ha de saber identificar a un buen consejero y, sobre todo, apreciar que no le dejará si vienen tiempos difíciles.

La relación entre un consejero y un emprendedor no puede estar determinada por un taxímetro que va marcando el precio de los minutos, pero tampoco puede ligarse estrechamente a horas de permanencia en reuniones de consejo, porque el consejero ha de vivir de forma permanente los problemas, oportunidades, prioridades o peligros de la empresa.

Algunos emprendedores asignan a su consejero, o a sus consejeros, la responsabilidad de mediar en problemas familiares (cuando la empresa es familiar y puede haber discrepancias de opinión entre socios-familiares o socios y ejecutivos de la misma familia). También se espera a veces de los consejeros que en caso de fallecimiento del emprendedor ayuden a los herederos a encontrar una continuidad o una salida a la empresa. Evidentemente, si acertar con un consejero para que ayude al desarrollo de la empresa es difícil, acertar para que sepa resolver problemas tan complejos es mucho más difícil.

Patrick Liles, que impartió durante años un curso sobre creación de empresas en la Harvard Business School, solía decir que la mejor forma de aconsejar a la familia de un emprendedor, en caso de desaparición de este, era ayudarle a vender la empresa. Por tanto, él estimulaba a los emprendedores a quienes aconsejaba a poner y mantener sus empresas en valor, es decir, a tenerlas siempre en condiciones de que pudiesen ser vendidas. Faltando el empuje y la visión del emprendedor, es muy difícil buscar en el mercado un gerente y supervisarle para asegurar que lo hace bien. Si hay suerte y se le encuentra y además logra que la empresa adquiera un gran desarrollo, es difícil evitar que llegue a convencerse de que la empresa es suya y no de aquella viuda insoportable que tiende a recordarle las máximas que siempre decía su marido. Por cierto, sumándome a la recomendación de mi maestro Patrick Liles, añadiré que un emprendedor debería tener siempre una idea clara, objetiva y realista, de lo que vale su empresa. Es la forma de poder medir también cómo se está añadiendo valor, que es la esencia de la iniciativa emprendedora.

Cuando la empresa se desarrolla, algunos emprendedores deciden ampliar el consejo a varias personas. Hay quienes buscan personas de su confianza aunque no tengan demasiados conocimientos de empresa. Hay quienes buscan perspectivas distintas: comercial, industrial, jurídica, internacional. Hay quienes buscan prestigio: políticos, figuras públicas. No es fácil dar una recomendación de validez general, pero conviene recordar que el consejero debe servir a la empresa y no al revés, que la discreción de las personas del máximo nivel es fundamental, y que el consejo debe ser un órgano de trabajo y no una reunión de amigos.

Carl Karcher, fundador de Carl’s Jr., una cadena de establecimientos de comida rápida basada en la hamburguesa, con más de 600 puntos de venta en Estados Unidos, a principios de la década de 1990, no tenía un consejo formado por amigos. A sus 76 años, el emprendedor que concibió y desarrolló esta conocida cadena de comida rápida fue destituido sin contemplaciones por su propio consejo, en 1993. Karcher que con su genial capacidad innovadora fue el introductor en los años setenta del concepto de «salad bar» que tanto se ha desarrollado posteriormente, fue aislado por las personas que él mismo había elegido a causa de sus propósitos financieros para la empresa. Las crisis son un momento de examen para los consejos. La crisis inmobiliaria que comenzó en 2007 en España llevó a varios consejos a destituir al emprendedor.

Lo mejor que puede encontrar un emprendedor es un consejo o un consejero capaces de estar en desacuerdo, capaces de una visión independiente. Pagar a un yes-man es tirar el dinero. Si el carácter independiente del consejo debe llegar al extremo de despedir al emprendedor, eso ya es una cuestión distinta sobre la que no nos pronunciaremos (también cabe la posición de irse o dimitir, quizá más elegante).

Conclusión

Tan pronto como resulta evidente que la empresa es viable y no son necesarias todas las energías y todas las horas del emprendedor para mantener viva su creación, aparecen una serie de enfermedades típicas que hay que saber evitar. En cuanto el emprendedor se relaja, infinidad de virus le atacan. Algunos tienen difícil tratamiento, porque tienen que ver más con la persona que con la empresa. Otros pueden tratarse si el emprendedor se ha vacunado previamente con un completo business plan. La excesiva euforia, los gastos superfluos, el culto a la imagen, los objetivos descabellados y sobre todo, la diversificación irracional son algunos de estos problemas típicos de la infancia empresarial.

Los comportamientos de los nuevos empresarios son a veces muy distintos de los planteamientos típicos de las empresas consolidadas, pero esto no es ni malo ni negativo, sino que tiene que ver con la personalidad del emprendedor, sus propias limitaciones y sus legítimas querencias. Es preciso encontrar la racionalidad de esta aparente irracionalidad para obtener el mejor resultado posible.

La mejor utilización que puede hacer el nuevo empresario del relajamiento que sigue a un nacimiento exitoso es volver a someterse a sí mismo a la presión de orientar estratégicamente su empresa cara a la etapa de desarrollo. Si bien un plan estratégico es comparable a un business plan, el primero pone gran énfasis en el largo plazo, mientras que el segundo tiene una fuerte carga operativa. Sin abandonar su business plan, el emprendedor exitoso hará bien en agobiarse de nuevo buscando con ambición su espacio en un horizonte temporal amplio.

Miguel Ángel Caravaggio. David y Goliat

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El desarrollo

Introducción

La gran esperanza de nuestra sociedad son las nuevas empresas capaces de crecer con dinamismo. Por suerte estas empresas existen y la renovación del tejido económico que realizan permite crear nuevos puestos de trabajo. Ellas aportan además innovación, estímulo y desafío profesional. En su conjunto, las grandes empresas —tomemos la lista de las 500 de Fortune, por ejemplo, o cualquier otra lista de las más grandes empresas norteamericanas o europeas— hace años que no crean empleo. Es cierto que siguen contratando empleados a todos los niveles y en todo el mundo, pero la cifra total de los que despiden más los que se jubilan supera a la de los que contratan. Los David son más interesantes que los Goliat y los Goliat tratan de aprender de los David. Incluso en el mundo de los Goliat, se percibe a veces más dinamismo entre los pequeños Goliat que entre los Goliat grandes. General Motors y Ford frente a Honda, BMW y Porsche. Pero ojo a nuevos David como Chery, Geely y BYD, pequeñas empresas chinas fabricantes de automóviles que inician con ambición su entrada en los mercados europeos y norteamericanos. Los David son, por supuesto, las nuevas empresas que después del respiro de la fase posnatal, tras comprobar que existen y tienen un espacio real en la economía, inician una etapa de consolidación y desarrollo.

Ratones, gacelas y elefantes

Neil Churchill, uno de los académicos más conocidos en el campo de la iniciativa empresarial, bautiza de esta manera a las empresas en general. Ratones son las empresas marginales. Hay muchísimas y ya hemos hablado de ellas: sacrificio, mediocridad, resultados pobres, triste oferta de futuro, pero gran resistencia. Elefantes son las grandes empresas: longevidad, solidez, inercia, pero lentitud y aburrimiento. La acción está en las gacelas, empresas que corren. ¿Qué tienen en común las gacelas? La respuesta es simple: buena gestión. Vamos a ampliar esto un poco a continuación.

El equipo humano

Para que una empresa vaya bien no es necesario que todas las cosas se hagan muy bien. Incluso en las empresas de gran crecimiento y rentabilidad es posible encontrar montones de cosas mejorables. Las empresas suelen tener una gran tolerancia para la ineficiencia. En este sentido es menos comprometido ser empresario que médico, arquitecto o farmacéutico. Por lo tanto, no vamos a caer en la tentación de poner una larga lista de cosas que ha de hacer bien la pequeña nueva empresa para materializar su potencial de desarrollo. Vamos a las más importantes. En primer lugar, buena gestión, y esto va asociado a un buen equipo de gestión. A veces, un buen emprendedor puede resultar también excelente gestor y es posible que se multiplique cubriendo él solo la mayor parte de las áreas de gestión. En estos casos, la empresa podrá crecer aunque toda la gestión venga aportada por el propio emprendedor. Pero repitamos una vez más, con el riesgo de cansar al lector, que hasta Supermán ya murió. El super-emprendedor-super-gestor también tiene su límite y a partir de ahí es como el agricultor que llevaba cinco grandes san días y se le cayó una. Ya saben lo que pasó cuando intentó recogerla.

Por consiguiente, para sacar potencial de una empresa, hay que dotarla de un excelente equipo humano. Un buen emprendedor demuestra que es también un buen gestor cuando es capaz de rodearse de un equipo de directivos de calidad. Entre tomar decisiones y dirigir a un grupo de personas que toman decisiones hay un abismo. Seguramente esto que estamos afirmando en este párrafo es una de las claves del desarrollo de las empresas. Probablemente esto es lo más difícil. Hay emprendedores con ideas brillantes, personas con capacidad de trabajo infinita, hombres y mujeres capaces de conseguir apoyo y ayuda de socios y proveedores, que pueden vender cualquier cosa en cualquier sitio. Sin embargo, muchos de estos emprendedores no son capaces de elegir, motivar y retener colaboradores de valía. Puede ser por problemas como los que ya hemos comentado (la crisis de confianza, por ejemplo), o simplemente por falta de capacidad para mantener el tipo de relación interpersonal que exigen las personas con alto potencial.

A un equipo de colaboradores de gran nivel hay que hacerles partícipes de la acción, hay que abrirles la información, hay que clarificarles que la empresa les ofrece una buena carrera profesional, hay que valorarles sus aportaciones, hay que remunerarles adecuadamente y hay que mantener una relación entre ellos y entre el jefe y ellos basada en un equilibrio justo entre desempeño, compensación, estatus y reconocimiento. Todo esto es difícil y no todos los emprendedores saben hacerlo. El problema es que no es fácil reparar esta deficiencia. En algunos casos, hay emprendedores que han tenido la habilidad de establecer una buena relación con un asesor o consejero y este ha aportado la capacidad de formar equipo. Esto no es porque lo haga mejor una persona externa, sino porque ha servido como mecanismo para llamar la atención del emprendedor sobre la necesidad de añadir un determinado perfil a su equipo, le ha ayudado a encontrarlo y le ha aconsejado bien sobre cómo tratar a los colaboradores próximos. Naturalmente, si antes recomendábamos equipar la nueva empresa con un Consejo de Administración, ahora encontramos una de las áreas en las que este puede hacer una aportación de gran valor.

El producto

Naturalmente, para que una empresa pueda desarrollarse necesita tener un buen producto. Sin un producto que aporte valor y esté suficientemente diferenciado, seguramente la empresa no habría llegado a la fase de desarrollo. Mantener el desarrollo implica mantener la diferenciación del producto y esto supone o bien protegerlo de la copia, o bien construir en la empresa la capacidad de renovar el producto permanentemente. Un ejemplo de producto acertado y bien protegido fue la tecnología para hacer copias por vía electrostática que perfeccionó y patentó extraordinariamente bien Chester Carlson, dando origen a la Xerox Corporation²¹ y convirtiéndose en uno de los hombres más ricos del mundo a través del desarrollo espectacular de la empresa. Con prácticamente el 20% del mercado mundial de los neumáticos, François Michelin se dirigía a los alumnos que se graduaban en el MBA en el CEIBS, en Shangai, en 2002, con una conferencia sobre la adherencia de los neumáticos y la posibilidad de combinar la sílice y el caucho. El señor Michelin había prevenido a quienes le habían invitado diciéndoles: «Yo soy un hombre de producto; siempre he querido preocuparme personalmente del I+D.» Su hijo Edouard, que le sucedió poco después al frente de la empresa (aunque falleció prematuramente en 2006), afirmaba que desde la fundación de la empresa, el Michelin que había estado al frente había sido un hombre de producto, tradición que esperaba mantener. «Gracias a eso —afirmaba—, la mayoría de las grandes innovaciones en el campo de los neumáticos han sido introducidas por nuestra empresa.» Trumpf, empresa alemana fabricante de máquinas herramientas, estuvo a punto de entrar en crisis por su decidida apuesta por el láser como tecnología base. Probablemente, la empresa se lanzó con excesivo entusiasmo demasiado pronto. En 1997, sin embargo, tenía una posición internacional de liderazgo gracias a su audacia.

Casos como Xerox, Michelin o Trumpf relacionan la iniciativa emprendedora con el énfasis en el producto y, por tanto, en la innovación en todas sus formas. No es el objetivo de esta obra penetrar con profundidad en el importante campo de la innovación. En el libro La Luz y la Sombra, el autor y otros colegas estudian con más rigor estas relaciones: emprendedor, innovación, cultura (Kalthof y otros, 1997). Una conclusión que puede derivarse, sin embargo, es que el propio emprendedor ha de proteger el proceso de innovación en la empresa. En las compañías capaces de sostener la innovación durante largos períodos de tiempo (Michelin, Trumpf, Medtronics, 3M, etc.) hay una importante dedicación en tiempo y en atención al proceso innovador en el puesto de más alta responsabilidad.

El mercado

Acometer con éxito el desarrollo requiere también poner los medios para cubrir el mercado. La cobertura de mercado es cara: vendedores, delegaciones comerciales, depósitos, publicidad, etc. Recurrir a distribuidores puede resultar también caro y arriesgado. Más de un emprendedor ha perdido la oportunidad de conseguir una gran empresa por sus titubeos a la hora de montar una organización comercial. Una vez llegados a la fase posnatal y comprobado que el concepto de negocio es viable se está en la recámara de un fusil y hay que salir disparado. Si no se hace así, otros lo harán. Ya no hay dudas sobre la calidad de la idea que aporta el emprendedor y alguien pondrá los medios para llevarla al mercado más amplio posible.

En su libro Hidden Champions, Hermann Simon estudia en profundidad lo que llama «las 500 mejores PYMES del mundo» (Simon, 1996, 1997). No son empresas necesariamente pequeñas. Son empresas grandes en mercados pequeños: algunas han conseguido participaciones de mercado del 70 al 90% en sus mercados y esto lo han conseguido a nivel global. Simon menciona algunos de estos campeones ocultos: Hauni, con una cuota mundial del 90% de las máquinas para fabricar cigarrillos; Stihl, con un 30% del mercado mundial de sierras de cadena; Würth, el mayor suministrador de productos de ensamblaje del mundo, establecido en 44 países y cinco veces mayor que su competidor más próximo; Beader, con el 90% del mercado mundial para procesar pescado. Más del 80% de estas compañías tenían más de 25 años y el 43% más de 50 años. El liderazgo en el mercado es una de las características de estas empresas que Simon destaca con más énfasis. Habla de liderazgo psicológico. «Las ganancias en la cuota de mercado son la consecuencia de un rendimiento superior en innovación, tecnología y calidad… los líderes en la sombra eran casi siempre líderes psicológicos, que operaban de un modo optimista, dinámico y activo.» Simon descubre también un paralelismo claro entre crecimiento en cuota de mercado y rentabilidad. Este aspecto psicológico de querer ganar, de ser un número uno, es para Simon la fuerza principal que empuja a sus líderes ocultos. Ser número uno es un objetivo fácil de comunicar a toda una organización y fácil de medir.

Para estos campeones, la definición del mercado es muy importante. El conocimiento profundo de su cliente también. No siempre hay que definir el mercado en función del producto (máquinas lavavajillas), sino en función de las necesidades del cliente/ consumidor entendidas de una forma amplia y en función de las capacidades del ofertante, entendidas también de forma amplia. Pero buscando la profundidad y la diferenciación en la oferta y las sinergias en el dominio tecnológico, en el diseño, en la fabricación y en el servicio.

Simon es un autor interesante con el que se puede reflexionar sobre una serie de aspectos clave. Sus campeones ocultos destacan por su obsesión en el tamaño importante en sectores especializados y por tanto no excesivamente grandes a nivel mundial. En estos sectores la innovación es la variable crítica. Pero Simon alerta en sus múltiples trabajos sobre la superficialidad de las decisiones que buscan el tamaño simplemente por la vía de vender más barato. En su obra Manage for Profit, not for Market Share (Simon, 2006) explica cómo es preferible darle algo más al cliente aunque eso implique mantener o subir el precio, que tratar de simplificar excesivamente para poder bajar el precio. El lector debería ser consciente de que existe toda una escuela de pensamiento sobre la idea de gestionar el margen más que ir directo con la hipersimplificación peligrosa de: «Bajo el precio y gano mercado» (Schwantz, 2005; Steinmetz, 2006).

La financiación

El desarrollo requiere también haber organizado las cosas para disponer de la capacidad financiera necesaria. Cuando el producto es muy rentable, o cuando un distribuidor soporta el peso de la financiación del circulante (inventarios y clientes), el problema puede ser asequible. Pero cuando se trata de un proceso de fabricación largo, se vende a través de una organización propia y los clientes tardan en pagar, el problema puede ser insuperable. Por eso han proliferado tanto las franquicias y los enfoques flexibles, en los que se embarca de una forma u otra a distribuidores y subcontratistas.

En la década de 1980 surgió el concepto de «development capital» o capital de desarrollo, destinado a cubrir las necesidades de financiación de la etapa de desarrollo. Un development capitalist no vería con buenos ojos a un emprendedor con su business plan, sino que le diría: «Mire usted, ponga en marcha su proyecto y si le sale bien, venga a verme; de momento yo no voy a leerme su business plan ni me voy a jugar un céntimo en él; para eso están los proveedores de capital riesgo.» Los proveedores de capital de desarrollo se especializan en esta etapa de la vida de las empresas y aportan los créditos necesarios para financiar la explosión de las ventas a cambio de tomar una participación en el capital. Desde dentro de la empresa, como socios, los development capitalists disminuyen su riesgo mediante su capacidad de análisis y su conocimiento de primera mano de la realidad. En la medida que la empresa crece, su participación en el capital vale más y cuando el desarrollo puede estar llegando a ese momento en que pasará de dos dígitos a un solo dígito, pero el negocio es sólido y consolidado, quizá sea el momento de salir, buscando un perfil de inversor menos arriesgado, para un negocio más fácil de explicar, como puede ser saliendo a Bolsa.

En 1999, el Grupo CVC, que durante los años 1990 había adquirido numerosas cadenas de ópticas en Europa, consideró que era el momento de salir de General Optica Internacional, líder en este sector en Italia, España y Portugal. Con un excelente equipo directivo, un buen historial financiero, un riguroso modelo de negocio y muy buenos resultados, CVC exploró en varios momentos la salida en Bolsa, pero el mercado acusaba el agotamiento del boom de los últimos 90. Finalmente otra empresa del sector hizo una buena oferta y adquirió GOI. En cualquier caso, CVC había cumplido su función de agrupar, consolidar, dotar de un buen modelo de negocio, impulsar y sostener un buen crecimiento y era oportuno realizar su negocio, obtener una plusvalía importante y buscar otra oportunidad parecida. Un enfoque similar lo adoptaba Carlyle en 2007 con la adquisición del grupo de certificación, laboratorios de análisis técnicos e ITV Applus. Poco después de esta importante adquisición, Carlyle incrementaba el tamaño y el nivel de internacionalización de Applus con otras adquisiciones en el mismo sector.

La falta de financiación puede arrebatarle al emprendedor su empresa en la etapa de desarrollo. De vez en cuando se encuentra a emprendedores que han cargado sobre sus espaldas toda la financiación que han podido conseguir para alimentar el desarrollo de su empresa. Los bancos ya no les dan más crédito. Ellos explican claramente la necesidad de atender unas ventas que les permiten ocupar una parcela de mercado atractiva y, si dejan pasar la oportunidad, otros ocuparán su sitio. Aunque la base financiera de la que se partió podía ser buena, el rápido crecimiento deterioró la estructura de capital. Van a la busca desesperada de un socio capitalista. Si lo encuentran, este se queda muchas veces con la empresa o se queda con una parte importante de ella y el poder de influir en las decisiones estratégicas.

Herminio Luvick había accedido a una participación de un 30% de Baden GmbH, una pequeña empresa de distribución de equipos de control de calidad. La explosión de la demanda para estos equipos en la ex-RDA disparó sus ventas a principios de la década de 1990. La capacidad comercial del señor Luvick sirvió para que Baden creciera tanto como sus productos permitían. El emprendedor compartía su participación con varios miembros de una familia, herederos en tercera generación del fundador de la empresa. Los miembros de la familia estaban dispuestos siempre a recibir algún dividendo; a veces estaban dispuestos a dar un consejo, pero nunca estaban dispuestos a aportar un céntimo de capital. Las dificultades financieras de muchas empresas privatizadas, las atípicamente altas tasas de interés que se aplicaban en Alemania y la enorme masa de créditos necesaria para financiar la fuerte expansión de la empresa colocaron al señor

Luvick en una situación paradójica. Por una parte tenía pedidos; por otra parte, las empresas a las que representaba como distribuidor estaban satisfechas con él y le animaban a seguir vendiendo; pero los bancos empezaban a preocuparse y su rentabilidad se había resentido, de forma que 1993 sería un año de pérdidas. En una primera etapa amplió el plazo de pago a sus proveedores, lo cual no alegró a estos, y en un segundo paso habló con los miembros de la familia sobre una posible ampliación de capital, obteniendo una respuesta negativa.

No era fácil encontrar un socio capitalista para Baden. Unos decían que dependía demasiado de una persona, el señor Luvick. Otros que dependían de unas pocas casas distribuidas que podrían elegir otro distribuidor o establecerse directamente con su propia fuerza de ventas. Otros que la empresa carecía de activos y era, por tanto, difícil pagar algo por ella. Cuando el emprendedor estaba planteándose una suspensión de pagos, apareció Piper Corp, una gran empresa norteamericana dedicada a la distribución a nivel internacional de equipos para el control de calidad, mostrando cierto interés en la adquisición de Baden. Tras largas negociaciones, el señor Elvis Lisina, presidente de Piper, informó al señor Luvick de que estaba dispuesto a adquirir su empresa, pero sobre la siguiente base: compraría el 100% por un marco, es decir, dándole valor cero; los bancos más afectados deberían refinanciar sus deudas a corto consolidando una parte importante a largo plazo y deberían aceptar un «hair cut»22 en sus créditos, o alternativamente transformar una parte de ellos en capital y seguir como socios minoritarios de la empresa. Al señor Luvick le ofrecían un contrato como gerente de la empresa. El emprendedor comprendía que una suspensión de pagos no sería fácil de levantar y, por tanto, veía la oferta de Piper como la única salida para la continuidad de su empresa, aunque para él la solución implicaba volver a ser un empleado después de haber doblado el tamaño de la empresa en 5 años.

Un buen equipo emprendedor puede calcular este tipo de problema y buscar la solución con tiempo. Luis Expósito y Javier García, emprendedores que lanzaron Jelf Brico House, una cadena de supermercados de bricolaje en 2002, consiguieron un buen nacimiento y una modélica etapa postnatal con ayuda de business angels y capital semilla. Una vez iniciado el despegue con la necesidad de una etapa de crecimiento rápido por delante, vendieron la mayoría de la empresa en 2007 a CRH, una importante compañía multinacional irlandesa con intereses en el sector del bricolaje.

El control

El señor Rogers desarrolló formidablemente la cadena de comida rápida Waffle House.23 En la primera etapa de su empresa, el señor Rogers estaba en todo: selección de las ubicaciones de nuevos establecimientos, optimización de las operaciones y de la distribución en planta en los locales, selección de los empleados, logística de aprovisionamiento. Incluso pasaba horas observando discretamente a los clientes para apreciar mínimos detalles: la comodidad de taburetes de distinta altura, las posibles molestias provocadas por distintas ubicaciones de las salidas del aire acondicionado. A medida que la empresa creció, sin embargo, este tipo de control de primera mano no fue posible. Al señor Rogers le sustituyó su hijo, un MBA de la Harvard Business School, y parece que este resolvió mejor que su padre la puesta en aplicación de un sistema de información y control que permitió la expansión de la cadena hasta más de quinientos locales. Lo que al principio hacía directamente el señor Rogers padre, luego lo hacía una organización bien controlada. En el mundo de la comida rápida no es fácil triunfar; es un negocio de precisión. La diferencia entre ganar y perder está en los decimales de una serie de variables y, por tanto, el control debe ser también de precisión. Se trata de un negocio en el que el personal es poco sofisticado y suele tener gran rotación. Por lo tanto, los sistemas de información y control deben ser sencillos. Ser capaz de sustituir a un emprendedor que está en todos los detalles por un sistema de información que está en todos los detalles es otra de las claves de un sano desarrollo.

Al elegir a su «controller», el emprendedor debería pensar, como en tantas otras cosas, con ambición. Hay pocas posiciones en la empresa tan formativas como la de controller. Un buen controller ve todo el negocio y debe ser capaz de detectar dónde ocurren desviaciones con relación al business plan. Incluso debería ser capaz de determinar qué hay detrás de esas desviaciones y hasta cómo corregir el problema. Naturalmente eso requiere apuntar alto en cuanto a las cualificaciones del controller. Pero ir entrando personas jóvenes de alto potencial en la empresa por la puerta de controller, entendiendo el papel de forma amplia, puede ser una de las mejores maneras de crear un sólido equipo humano conocedor de toda la realidad del negocio y de su parametrización.

La teoría de las esferas y los huecos

Si tenemos un cubo de 6 metros de lado y colocamos dentro esferas de un metro de radio, el número máximo de esferas que podemos poner es 27 y quedarán dispuestas tal como indica la figura 6.1. El cubo tiene un volumen de 216 metros cúbicos y cada bola un volumen de 4,2 metros cúbicos. En total, las 27 bolas ocupan un volumen de 113 metros cúbicos entre todas y dejan, por lo tanto, un espacio vacío entre ellas de 103 metros cúbicos. Podríamos decir que el cubo representa el mercado disponible en un sector industrial. Las bolas representan las empresas grandes. El espacio hueco representa el mercado que no abastecen las grandes empresas, que en este ejemplo es considerable: aproximadamente un 47% del mercado total. Las pequeñas empresas pueden crecer hasta que tengan que entrar en el terreno de las grandes, en cuyo momento, si no han adquirido todo lo necesario para estar en ese grupo —tecnología, economía de escala, carácter global, etc.—, han de jugar un juego que no les es propio y en el que difícilmente pueden ganar.

En nuestro ejemplo, una esfera de hasta 40 cm de radio podría moverse con cierta soltura entre los huecos que dejarán las 27 esferas grandes. Claro que esta esfera tendría un volumen de solo la dieciseisava parte de una de las 27 esferas grandes, equivalente al uno por mil del mercado. Esto querría decir que se podría crecer con cierta soltura desde cero hasta el uno por mil del mercado, pero a partir de ahí la rigidez sería creciente y pronto sería necesario invadir el espacio de las empresas grandes.

FIGURA 6.1 Esquema de las esferas y los huecos

Muchos emprendedores ofrecen este símil cuando explican la historia de su desarrollo: «Mientras no me metí en el terreno de las grandes fui bien; en cuanto puse el pie en su mercado me machacaron.» En los años 1960 había en los alrededores de la ciudad de Barcelona cuatro empresas locales que fabricaban televisores: Vanguard, Lavis, Elbe y CECSA. Las cuatro estaban vinculadas a grandes emprendedores, los señores Cahue, Vila, Beltrán y Masó. Las cuatro empresas competían por participaciones que no se alejaban mucho del 5% del mercado español, que a su vez podía ser un 3% del mundial. Cuando ya la televisión era un producto global y la competencia se planteaba a nivel internacional, estas cuatro empresas, con su poco más del uno por mil del mercado del mundo pretendían hacer lo mismo y ganar. El autor tuvo ocasión de hablar con alguno de los emprendedores mencionados, abrumado por la imposibilidad de financiar su crecimiento, y tratar de convencerle de que no había mucho futuro en su ilusión. El autor descubrió que no era el primero en explicarle al emprendedor lo estéril de su lucha y otros habían llegado incluso a ofrecerle salidas, como la de ofrecer la empresa a uno de los grandes fabricantes japoneses todavía no implantados en España para que la utilizase como punto de entrada en el país. El emprendedor no quiso escuchar: su producto era bueno, el mercado lo recibía bien, su crecimiento había sido espectacular, su fábrica estaba bien montada, su personal era fenomenal, ¿por qué le molestaban con historias sobre una entelequia global? Por desgracia, las cuatro empresas acabaron mal y hoy no existe ninguna de ellas. Alguno de los emprendedores que las crearon y las desarrollaron con audacia y esfuerzo hoy explica la teoría de las esferas. Esto quiere decir que el entorno es algo benigno con las empresas pequeñas y con las nuevas empresas, les deja un espacio para desarrollarse y les ofrece un tiempo para ajustar su estrategia. Pero luego se endurece de nuevo. Max Lapin y Alex Plotkin lanzaron en 1998 en América su empresa fabricante de helados italianos, Philly Swirl. Contra cualquier lógica empresarial crecieron rápidamente gracias, en parte, a lograr ser proveedores de Wal Mart, la empresa más grande del mundo en la primera década de este siglo. Con 18 millones de dólares de venta en 2004, su vida se complicó con la entrada de competidores en su línea de producto como Unilever, con ventas del orden de los 50.000 millones de dólares.

La venta de la empresa

En una ocasión, el autor fue invitado a un almuerzo muy especial. Se trataba de un grupo de emprendedores que habían vendido sus empresas. Todos ellos habían fundado una empresa, la habían hecho crecer hasta una dimensión razonable (uno había llegado a emplear a 5.000 personas) y la habían vendido. En todos los casos, el comprador había sido una empresa multinacional. Los ex emprendedores hablaban de su actividad actual. Todos se habían embarcado en proyectos, pero de poca envergadura, en general. Todos reconocían que echaban de menos su vida anterior. Se planteaban si habían hecho bien. Todos reconocían que vendieron muy bien sus empresas: estaban sanas cuando las vendieron y se las habían pagado bien. Si no las hubieran vendido no tenían claro que ellos hubiesen sido capaces de hacer lo que era necesario. «Cuando yo vendí —decía uno de ellos—, ya teníamos fábricas en cuatro países, pero no teníamos la capacidad de fabricar allí, vender allá y financiarnos en un tercer sitio. La empresa que nos compró está en Bolsa y se cotiza en los principales mercados de capitales del mundo. Si necesita completar su gama de producto puede comprar una empresa que lo tenga. Si necesita dominar el mercado en un país, puede comprar al líder. Si necesita producir más barato, puede montar una gran fábrica en el Sudeste Asiático y cerrar tres fábricas en Europa. Nosotros nunca podríamos haber hecho estas cosas.»

Era evidente que se trataba de hombres frustrados. Ricos, pero frustrados. Cómodos cuando comentaban las peripecias de otros emprendedores que sin soltar el timón se estaban hundiendo con sus barcos. Pero incómodos en la consciencia de estar infrautilizando sus capacidades. Metidos en muchas cosas, porque quien tiene mucho dinero puede perder muchos pocos para entretenerse sin erosionar demasiado su fortuna. Pero sabiendo que es muy difícil encontrar otra oportunidad que llevar desde cero hasta el límite que permite el espacio entre competidores globales. Aquel grupo de empresarios habían desarrollado su esfera hasta que empezó a chocar con las esferas grandes y entonces la habían vendido.

Vender la empresa en el momento oportuno es el mejor acierto que puede tener un emprendedor. Hay una cuestión de responsabilidad social en ello también. Para un emprendedor, quedarse sin empresa es incómodo. El mero hecho de pensarlo asusta a muchos emprendedores. «¿Qué haré yo después? —decía un emprendedor refiriéndose a la eventualidad de vender la empresa—, ¿me tendré que quedar en casa?» Como un ministro después de un cambio de gobierno. De tener poder, coches, guardaespaldas, periodistas siguiéndote, personalidades llamando siempre a la oficina, cientos de conferencias que inaugurar o clausurar, actos que presidir, favores que conceder, viajes, banquetes, y, de repente, en casa y ni siquiera llama nadie por teléfono y si hay que ir a comer, ahora puede que te toque hasta invitar.

El emprendedor suele resistirse a la idea de vender su empresa y el emprendedor europeo más aún que el norteamericano. Pero, ¿de qué sirve aferrarse a algo que necesita una marcha que uno no puede aguantar? ¿No es más inteligente pasar la empresa a otras manos que tomen el relevo y la sigan empujando hacia adelante? ¿Qué sentido tiene estancarse o empezar a caer, despedir empleados, suspender pagos, eventualmente quebrar? ¿Tiene mérito, en este caso, morir con las botas puestas?

Los emprendedores hacen bien en tener miedo a vender su empresa. Difícilmente se es un gran emprendedor dos veces. Esto viene a reforzar lo que ya hemos dicho sobre la oportunidad: la oportunidad es un bien muy escaso. La mayoría de los emprendedores que han vendido su empresa se convierten en rentistas que viven el resto de sus días del rendimiento de los capitales obtenidos y que montan algún pequeño tingladito para matar el tiempo. Algunos intentan montar el tingladito más grande y entonces pierden el capital que consiguieron con la venta de su empresa y eso sí que es dramático. Sorprenden las ideas que pueden tener algunos emprendedores, tras vender su empresa, para empezar de nuevo. Abunda la idea de crear un holding de actividades diversas y hasta un reparto de fondos para financiar cada grupo. Mientras ellos crecieron enfocándose en una sola cosa y planteando un negocio austero y apoyado en otros, ahora empiezan montando una oficina espectacular y financiando internamente una cartera diversificada de negocios. Es quizá la intuición de que no van a saber qué hacer ni cómo empezar de nuevo lo que les lleva a no querer desprenderse de su empresa y a equivocarse frecuentemente en esta decisión.

¿Cuándo es el momento de vender? No lo es, ciertamente, porque lo diga un consultor en fusiones y adquisiciones.²⁴ Esta especialidad ha proliferado extraordinariamente en los últimos años y sus expertos sobreviven a base de convencer a emprendedores para que les dejen vender sus empresas. Los expertos de la M & A tienen un completísimo arsenal de razones para convencer de la oportunidad de vender la empresa. Pero a veces puede existir otro arsenal de razones para no hacerlo. Incluso cuando hay claras razones para vender la empresa, puede ser que no sea el momento oportuno para hacerlo. Puede ocurrir perfectamente que por esperar un año o dos la situación de la empresa no se vaya a deteriorar apreciablemente y en una coyuntura mejor su precio pueda ser mucho más elevado.

Si para un emprendedor su empresa es una continuidad de su misma persona, la idea de venderla es lógico que se convierta en un tema de gran contenido emocional y es natural que sea una decisión muy difícil de tomar. Como en tantas otras ocasiones, el emprendedor necesita alguien que le eche una mano desde fuera, pero desde fuera del todo. ¿No vale la opinión de la esposa o del esposo? No, generalmente. Es la primera que hay que consultar, pero no vale demasiado. Las esposas suelen ser conservadoras y además odian tener al marido muchas horas en casa y, por tanto, casi con toda seguridad aconsejarán no vender. Los esposos, cuando la emprendedora es la mujer, suelen ser poco conservadores y les gustaría tener a la esposa más en casa y, por tanto, casi con toda seguridad aconsejarán vender. Pero la verdadera razón para quitar del poder a quien le ha dado vida y desarrollo a la empresa no está en este tipo de motivaciones sino en la dinámica competitiva del negocio. Como tampoco podemos fiarnos inmediatamente del experto en M & A, tenemos que recurrir, como siempre, a alguien de mucha confianza que sea buen conocedor del sector en que compite nuestra empresa y que a poder ser, no tenga un claro interés directo en la venta de la misma.

Por tanto, ¡fuera prejuicios! Vender la empresa no es necesariamente vergonzoso. Es perfectamente legítimo y, en determinadas circunstancias, es la decisión más adecuada desde una perspectiva de gestión rigurosa y la más correcta desde el punto de vista de la responsabilidad social del empresario. Casi me atrevería a decir, además, que la empresa hay que venderla un poco antes de llegar al convencimiento absoluto de que eso es lo que hay que hacer. Hay que venderla un poco antes de llegar a la edad en que siempre el emprendedor pensó que se jubilaría. Si es necesario hay que venderla por un poco menos de lo que pensamos que vale. Y dejando de lado los comentarios humorísticos sobre los brokers y los expertos en M & A, teniendo en cuenta que hay excelentes y honestos profesionales en estos campos. Todo lo que hay que hacer es, como con los buenos médicos, estudiar su currículum y sus referencias.

En 2006, tras unos años de muy rápido desarrollo mediante adquisiciones y crecimiento interno, los propietarios de Caprabo, una de las cadenas líderes de supermercados en España, llegaron a la conclusión de que lo más acertado era vender la compañía. La conclusión fue dura para tres familias que habían prácticamente fundado la empresa, la habían profesionalizado y la habían llevado a un nivel de liderazgo. Pero su decisión se tomó con sosiego y se llevó a la práctica con rigurosidad. El proceso ordenado de venta se desarrolló a lo largo de un año. A finales de 2007, Eroski, muy superior en volumen de ventas, adquirió la cadena Caprabo. La operación fue satisfactoria para los vendedores y para los compradores y, un año más tarde, la consolidación avanzaba sin traumas y con buenos resultados. La concentración en la distribución en sectores de alimentación y gran consumo tiende a producir unos pocos competidores globales. Es difícil establecer cuándo es el momento oportuno de salir pero puede ser mejor no esperar a tener la evidencia de que es demasiado tarde. Sobre todo cuando se alcanza el tamaño de esfera mediana pero no se puede alcanzar el de esfera grande.

Bonsáis

Javier Cebrián tenía la ilusión de los bonsáis empresariales. A él debo el concepto. Un bonsái empresarial era para Javier una empresa que siempre se conservaba pequeña, pero manteniendo una alta rentabilidad, un equipo humano altamente cualificado y en general un management sofisticado. Un bonsái empresarial presenta todos los retos de una empresa moderna menos el del tamaño. Javier había creado una empresa de estas características, Chemicontrol; y estaba orgulloso de ella. Pero, además, Javier se sentía capaz de crear otros bonsáis como Chemicontrol y tener así un jardín de bonsáis. Con un pequeño tamaño, un bonsái empresarial permite vivir los detalles y, sobre todo, los detalles humanos: conocer a todos los empleados y vivir sus preocupaciones. Para Javier Cebrián, el lado humano de la empresa era mucho más importante que el lado tecnológico o el económico. Pero a Javier el bonsái se le escapó de las manos. Por mucho que le cortaba ramas, el arbolito generaba otras nuevas por la noche. Javier acabó como socio de la multinacional Varian, de Palo Alto, California, porque pese a su humanidad se dio cuenta de que tenía que vender la mayoría del bonsái por un buen precio o acabaría perdiéndolo entero.

Dejó crecer ese bonsái y cuando era un arbolito lo vendió en buenas condiciones a Varian. Y volvió a los bonsái. Profundizó en la «cultura bonsái» y la escribió. Creó su Bonsái Group y lo desarrolló con una serie de empresas propias y participaciones en otras en las que hubiese sintonía con esa cultura. Quizá desde fuera su grupo se percibía como un bonsái grande. La genialidad de Javier Cebrián nos permite hacernos algunas preguntas. ¿Es posible una etapa de desarrollo cualitativo de la empresa sin el desarrollo cuantitativo en paralelo? ¿Es posible que la empresa sea cada vez más atractiva, cada vez más desafiante, cada vez más rentable, pero manteniéndose pequeña? Esta pregunta se la han hecho muchos a quienes asusta la dimensión. Se la han hecho también investigadores del campo de la iniciativa empresarial. Me temo que la respuesta es que no. El bonsái es una utopía. Pero la idea tiene su mérito. El crecimiento ha de ser equilibrado. No tiene sentido dejar crecer ramas que luego hay que cortar. El crecimiento ha de ser en aquello que es la esencia de la ventaja competitiva de la nueva empresa y no en otras cosas. Hay que utilizar los recursos económicos y el esfuerzo de las personas solo en lo que interesa. Por eso puede tener sentido grabarse en la mente la idea del bonsái y filtrar toda decisión relacionada con el desarrollo a través del tamiz de ese concepto.

Conclusión

Las nuevas empresas que alcanzan la etapa de desarrollo son la esperanza económica de nuestra sociedad. Ellas son las que crean puestos de trabajo atractivos a todos los niveles. Cuando llegan a la etapa del desarrollo, las nuevas empresas, los David de la economía, han adquirido ya suficiente resistencia como para tolerar un cierto nivel de ineficiencia. En otras palabras, no es necesario hacerlo todo muy bien para disfrutar de un crecimiento razonablemente sano.

Es fundamental disponer de un buen equipo humano, lo que implica en el emprendedor la capacidad de identificarlo, contratarlo, motivarlo y retenerlo. Es fundamental también planificar adecuadamente la financiación del desarrollo. A medida que la empresa crece es preciso sustituir la omnipresencia del emprendedor por sistemas de información y control y por delegación en una estructura organizativa. La genialidad del emprendedor ha de dar paso a la convencionalidad de una buena gestión y, por tanto, a los conceptos y métodos propios de la dirección de empresas.

A medida que la empresa se va desarrollando compite en distintos escenarios en los que encuentra contrincantes distintos. En las primeras etapas, la empresa lucha contra las resistencias del entorno a hacerle un hueco, más que contra una competencia establecida. A medida que ajusta su oferta y encaja en la economía inicia su despegue y empieza a encontrar competidores. Estos son muchas veces otras empresas también emprendedoras que aprovechan huecos de oportunidad próximos y parecidos. Pero es posible que, en su avance por la curva del desarrollo, la nueva empresa alcance un escenario en el que los competidores son ya grandes empresas de despliegue internacional que se benefician de economías de escala y gestión avanzada.

En cada nivel del ciclo de desarrollo, el emprendedor y su equipo han de saber cambiar de estilo y adaptarse a las necesidades que impone competir en ese nivel. Si el emprendedor llega a la convicción de que no va a poder darle a la empresa lo que el siguiente segmento de desarrollo va a pedirle, lo más acertado es colocar su empresa allí donde sean capaces de seguir pilotando su crecimiento y esto, en la mayoría de los casos, implica vender la empresa.

Vender la empresa suele asociar tal carga emocional que pocos emprendedores pueden analizar esta decisión con la objetividad necesaria.

Si es una práctica habitual en todo el mundo que la gestión máxima de las empresas sea controlada, vigilada o contrastada por un consejo de administración, es por algo. La inmersión total del máximo gestor en su negocio puede llegar a condicionarle de tal forma que pierda objetividad, amplitud de miras o valentía. En estos casos, una perspectiva desde cierta distancia y menos comprometida puede ser de gran ayuda. Por eso es importante que en algún momento el emprendedor se plantee la oportunidad de montar su consejo de administración. Para muchos emprendedores, el consejo es durante muchos años informal y, por tanto, ad hoc, pero la experiencia demuestra que se trata de un apoyo útil y conviene tenerlo presente cuando se llega a la etapa del desarrollo.

Tiziano. Sísifo

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La ética y el emprendedor

Introducción

El pobre Sísifo fue condenado por Zeus a acarrear perpetuamente una pesada roca para purgar su falta de lealtad. Si aplicásemos ese tratamiento a los emprendedores, puedes estar seguro, querido lector, que uno de los sectores más prósperos de la economía mundial sería el del suministro de rocas que cargarse a la espalda y más de una multinacional destacaría en esa actividad. Si hay, en el mundo de la empresa, oportunidades para ser des leal, el entorno de la creación de empresas ofrece la más rica variedad imaginable. Sintoniza tus neuronas en una frecuencia un poco frívola y recuerda la definición que damos los académicos del fenómeno de emprender: «Identificar una oportunidad y movilizar recursos externos para transformarla en empresa.» Seguro que estás sonriendo porque el famoso asalto al tren de Glasgow podría encajar con cierta tolerancia en esta definición.

Bien es cierto que la burbuja económica que explotó a principios del presente milenio puso en evidencia enormes escándalos financieros ocurridos en el seno de grandes empresas. Casos como Enron, Parmalat, Tyco y abusos cometidos por altos directivos, con el apoyo de sus consejos, para retribuirse excesivamente, indemnizar excesivamente o hacer negocios con información privilegiada demuestran que no hace falta ser emprendedor para ser desleal y que la oportunidad para defraudar abunda. En su obra magistral The Economics of Innocent Fraud (Los aspectos económicos del fraude inocente), del extraordinario John Kenneth Galbraith, escrita a sus 96 años, el autor parece ver más riesgo de fraude con los directivos que gestionan algo de lo que no son propietarios, que con los empresarios propiamente dichos, propietarios de su empresa. Que Galbraith lo vea así es un consuelo (J.K. Galbraith, 2004). Si alguien tiene interés en iniciar una colección curiosa puede coleccionar casos de corrupción empresarial. Cada mes una empresa conocida será titular por algún problema contra la ética. En agosto de 2008 la policía suiza registraba las oficinas de Alstom y detenía a una persona. En Norteamérica algún fiscal se enfrentaba a varios bancos bien conocidos. En 2008, directivos de Société Générale, Siemens y Volkswagen tenían causas en marcha en los tribunales.

Los atentados contra la ética que puede cometer el emprendedor son múltiples y para desarrollar una cierta consideración de ellos

FIGURA 7.1. Cuatro ejes para el análisis de la oportunidad de una nueva empresa desde la perspectiva ética

Tal como indica la figura 7.1. (en la página anterior), podríamos establecer cuatro ejes de análisis para tener una cierta perspectiva del nivel ético de una situación determinada en una nueva empresa. El primer eje podría ser la calidad del impacto que la oportunidad objeto de la nueva empresa ejercerá sobre el cliente, consumidor o usuario. El segundo eje, el impacto de la decisión del emprendedor que está empleado sobre el trabajo que está realizando él mismo para su empleador. El tercer eje, el impacto de las decisiones del emprendedor sobre sus socios, proveedores o financiadores. Y el cuarto eje, el impacto de las decisiones del emprendedor sobre sus primeros empleados y colaboradores.

Impacto de la nueva empresa en función de su aportación de valor a la sociedad

Explotar el vicio es, como todos sabemos, una de las primeras oportunidades que descubrieron los emprendedores seguramente en tiempo prehistóricos. Todavía hoy, cuando una economía se abre a la libre empresa y a la permisividad simultáneamente, una de las primeras oportunidades que detectan enseguida los emprendedores es la explotación del vicio y organizan formas creativas de llevar estas oportunidades a la práctica. Eso no es ético. Y sin embargo podemos verlo anunciado en medios razonablemente serios. Visto un extremo, en el que el 98%, por lo menos, de los lectores estarán de acuerdo, podríamos preguntarnos ¿cuándo una oportunidad empieza a no ser ética?, ¿dónde está el otro extremo? No es que la respuesta sea fácil, pero podríamos aplicar ese concepto tan de moda que es la «aportación de valor» para el cliente o consumidor, planteándonos en qué medida el producto o servicio cubre necesidades reales del cliente, consumidor o usuario y las satisface mejor que cualquier otro producto o servicio existente y, además, por qué no, en qué medida el cliente va a mejorar en sus dimensiones humanas con el uso de su producto. Eso es mucho pedir. Es rizar el rizo. Puede que sí.

Un buen curso de instrucción programada para aprender en casa a utilizar un ordenador personal, si está bien diseñado, se ofrece a un precio asequible y con buenas condiciones de pago, puede ser un producto rentable y encajar en esta categoría de productos que pueden dejar clientes satisfechos y mejorados. En una oferta más agresiva de pizzas a domicilio (más cantidad, más calidad, menos plazo de entrega, precio más bajo) es más difícil descubrir grandes dimensiones de mejora personal, pero hay un indudable aporte de valor positivo y se trata, sin duda, de una oportunidad, si alguien es capaz de mejorar sustancialmente lo que hay, absolutamente legítima. Todos hemos leído avisos sobre el peligro del consumo abusivo de vitaminas, mientras en varios paises, asociaciones o colegios de médicos llamaban la atención sobre el creciente número de productos adelgazantes, cosméticos, vigorizantes, etc., probablemente sin efectos nocivos, pero absolutamente inocuos, que con una buena dosis de publicidad encuentran su camino hacia un consumidor que además de sentirse fuera de forma, encontrarse obeso, no gustarse y encontrarse débil, es ingenuo.

Impacto de la nueva empresa sobre el trabajo anterior del emprendedor

Muchos emprendedores pasan a serlo dejando un empleo. En infinidad de casos, el proceso de crear una empresa se solapa con la última fase de empleado del emprendedor. Esto sugiere otro eje para analizar las oportunidades de nuevas empresas desde la perspectiva de la ética, que es el conjunto de relaciones que se establecen entre la nueva empresa que se va a crear y el trabajo que está realizando el emprendedor previamente para su empleador. Cuando al emprendedor le entra la urgencia de crear su empresa es difícil que sea capaz de concentrarse y hacer otras cosas bien. Por eso es fácil que deje cosas a medio hacer. En esto son mucho más cuidadosos los ejecutivos que cambian de empresa para seguir siendo ejecutivos. Quizás el pasar de «product manager» de una empresa de alimentación a director comercial de una de cosmética produce menor impacto emocional que montar la propia pequeña empresa de publicidad. La realidad es que los ejecutivos, en sus cambios, se suelen tomar el tiempo necesario para tratar de quedar bien con las empresas que dejan y eso preocupa menos a los emprendedores. Será quizá, que los primeros dependen de su currículum, que cuidan y pulen con esmero, mientras que los segundos, al crear su empresa piensan que ya nunca más irán a buscar trabajo y, por tanto, ya no les preocupa el currículum.

Algunos directivos, cuando un subordinado les plantea que va a dejar la empresa, tratan primero de convencerles de que no se vayan y les ponen de manifiesto las ventajas de carrera que les ofrece su puesto actual y las desventajas asociadas al nuevo puesto que les ofrecen. Si hay suerte y el subordinado decide no considerar la oferta, el director adopta una actitud generosa, olvida el incidente e incluso tiene algún detalle: una llamada para interesarse por algo, una consideración anticipada para una mejora profesional, etc. Sin embargo, si la negociación no tiene éxito y el ejecutivo persiste en su interés en cambiar de trabajo, su jefe, en muchos casos, es probable que le diga: «Cuanto antes, mejor.» Esta diligencia de muchos jefes responde al convencimiento de que quien ha decidido cambiar de trabajo tiene su alma puesta en el nuevo. Por eso, el daño que puede producir un emprendedor que deja su trabajo con urgencia quizá sea un problema menor y haya que ponerlo en el capítulo de cosas inevitables que pasan en la empresa, que nadie las busca, que crean problemas, pero que son así.

Más complejo es el caso del emprendedor pluriempleado. El famoso caso Waffle House²⁵ que se ha mencionado anteriormente explica cómo el emprendedor, antes de empezar a montar su propia cadena de locales de comida rápida, estaba trabajando como ejecutivo en una empresa dedicada al mismo tipo de negocio. En ese caso, el emprendedor decidió iniciar su propia empresa trabajando fuera del horario en que él estaba empleado. Cuando su empleo le impedía estar presente en su nueva empresa, sus socios y sus primeros empleados le suplían. Solo cuando la evidencia puso de manifiesto que la nueva empresa era una propuesta viable, nuestro emprendedor se despidió de su jefe y pasó a dedicarse a tiempo completo a su propia empresa. El caso Waffle House es representativo de muchísimos emprendedores que, como medida de prudencia, lanzan sus empresas desde la seguridad de sus empleos y solo dejan estos si aquellas despegan. «Hay que saber nadar y guardar la ropa», dicen estos emprendedores cuando más tarde explican su estrategia. Es muy cuestionable que alguien pueda trabajar como debe hacerlo un buen ejecutivo, con todas sus energías y capacidades, para una empresa y que le sobre capacidad y energía para lanzar otra; ya hemos dicho varias veces que para lanzar una empresa hace falta una energía casi infinita.

Hasta aquí nos hemos movido con una cierta dosis de ambigüedad, pero en esta escala de creciente nivel de travesura llegamos a un punto en que la ambigüedad desaparece. ¿Qué pasa cuando el emprendedor se va de su empresa y se lleva información? Alfredo Molinari y Michele Rivolta dejaron una filial de Montedison para establecer su propia empresa dedicada a la química de especialidad. Pronto su antiguo jefe encontró una oferta sospechosa en el mercado: un antiguo cliente tenía la posibilidad de comprar un producto que desde hacía tiempo venía aprovisionándose desde dicha filial de Montedison, pero a un precio considerablemente más bajo. El responsable de la filial no tardó en averiguar que la oferta provenía de una pequeña operación de «garaje» recién organizada por sus antiguos subordinados. Era evidente que se habían llevado las formulaciones químicas, sobre papel o en su cabeza, pero estaban ofreciendo exactamente lo mismo y a los mismos clientes. Ante la amenaza de verse implicados en un pleito, que seguramente hubiesen perdido, pero que les habría afectado enseguida en el mercado, limitándoles el acceso a proveedores y clientes, los emprendedores aceptaron abandonar la fabricación del producto en conflicto. Sin embargo, unos meses más tarde reiniciaron la venta del producto desde Brasil, donde se habían establecido con un socio capitalista y donde organizaron una operación de cierta envergadura dirigida a la industria local y a la exportación. En la vida real, a diferencia de las películas, más de una vez ganan los malos.

Pero subamos un peldaño más hacia un nivel todavía más alto de despropósitos. En sus sentimientos maternales de protección para su nueva criatura, los emprendedores pueden sentirse tentados e incluso caer en la tentación de llevarse trocitos del negocio en el que están empleados para alimentar al cachorro que acaban de dar a luz. Mike Morton era uno de los socios de una empresa de gestión de patrimonios del área de Boston. La empresa fue fundada por tres jóvenes graduados del Programa Máster de una de las grandes escuelas de la zona. Mike era un buen inversor, experto e intuitivo. Había trabajado antes de su máster en el departamento de gestión de patrimonios de una conocida institución financiera norteamericana. Sus dos socios aportaban principalmente relaciones, el uno, y dinero, el otro. En el momento inicial, que alguien pusiese los 100.000 dólares que eran necesarios para presentarse al público dignamente era fundamental, como lo era también que algunas personas con nombre y fortuna les prestasen el primero y una pequeña parte de la segunda. Quizá por esto, el reparto fue 40, 40 y 20; Mike era el del veinte. Tres años más tarde, sin embargo, algunos clientes solo querían hablar con Mike, le invitaban a comer a buenos restaurantes, dentro de lo que hay en la zona de Boylston Street, y le consultaban sobre la conveniencia de colocar trozos de fortuna muy importantes. Mike pronto se dio cuenta de que en aquellos momentos el 40, 40, 20 no reflejaba la aportación diaria al negocio y su brillante cerebro encontró la manera de que algunas operaciones fuesen al 100% para él. Poco tiempo después, Mike Morton creó su nueva empresa, muy bien montada, a la que pasaron su cuenta una buena parte de los nombres que le habían conocido en la aventura anterior.

Cuando este tipo de situación se discute en una clase con emprendedores potenciales, una buena parte se identifica con Mike Morton. Si él era el que aportaba el valor ¿no era justo que él se llevase la mayor parte? Si uno entonces pregunta: y si en lugar de trabajar en el chiringuito que montó con sus amigos estuviese trabajando para Morgan Stanley, ¿sería también lógico que se llevase él la mayor parte? Entonces las dudas invaden las expresiones y casi todos están de acuerdo que en este caso, como empleado del Morgan Stanley, a él no le correspondería otra cosa más que su sueldo y los incentivos que hubiese establecido el banco. Pero como emprendedor, insisten algunos, no es justo que siga con el 20% si él es la clave del negocio. Pero, aun si aceptásemos esto, ¿es lícito que Mike haga negocios paralelos con clientes del chiringuito en beneficio exclusivamente suyo?

Vamos a por un peldaño más y llegamos al nivel de las personas, que por eso lo hemos puesto al final, porque con lo último que hay que jugar es con las personas. El emocionado emprendedor ve clarísima la oportunidad, negocio seguro. Pero para llevar la oportunidad a realidad práctica no basta con él, hay dos o tres personas que están trabajando con él y que tendrían que irse con él, dejando su actual empleo. Con la colaboración de este equipito el éxito está asegurado. Al fin y al cabo, la empresa donde trabajan es grande y con recursos, tiene capacidad de atraer gente de valía y alguien ha de dar de comer a los head-hunters. Ya no se trata de llevarse conocimientos, pedidos o trozos del negocio, ahora se trata de llevarse personas. Y si, como dicen todos los decanos de escuelas de negocios en sus discursos de graduación al final del programa, «las empresas son sus personas», quien se lleva a dichas personas se lleva lo más esencial de la empresa. Pero, ¿y la satisfacción del equipillo cuando sale de ser empleado para tener una participación en la propia empresa?, ¿no compensa la felicidad de unas personas la posible infelicidad de otras? ¿No sería injusto que un puñado de colaboradores a los que podemos hacer ricos y libres tengan que seguir como esclavos de una gran empresa porque no esté bien visto por el desgraciado autor de un libro irte de una empresa llevándote a tus colaboradores? Si tanto le interesan a la empresa esos colaboradores ¿por qué no les dobla o triplica el sueldo y los retiene?, ¿por qué no se lo pensó cuando les contrató y les hizo firmar un contrato que impidiese lo que ahora va a pasar? Piensa, lector, en cuántas empresas conoces que fueron fundadas por un equipo de personas que se fue de otro sitio. Seguro que identificas algún caso y no tendrás que pensar mucho para descubrir que, en alguno de esos casos, la empresa de la que se fueron no volvió a levantar cabeza en el área de la que salió el equipo disidente.

Esta problemática es particularmente notoria en países emergentes como China. La rotación de mandos intermedios y personal cualificado llega a porcentajes del 25% en gran número de empresas. Al mismo tiempo, las posibilidades de crecer son extraordinarias en mercados que parecen infinitos. Frente a una oportunidad de crecimiento rápido hay a quienes no les importa pagar a un ejecutivo o a un mando intermedio un 50% más de lo que está cobrando. Naturalmente, quien ha creado un cierto equilibrio empresarial no puede de repente subir un 50% a este y dejar a todos los demás donde estaban. Un alto directivo de una empresa establecida en China me decía: «Suelen venir llorando y me dicen: yo nunca encontraré otra empresa como esta…. Yo les pregunto ¿cuánto más te pagan? … me contestan es que claro como tengo un hijo he de preocuparme por su futuro… es continuo, uno de cada cuatro cada año…». Las condiciones de mercado son menos importantes para un emprendedor o para quien lanza una iniciativa nueva.

La discusión de estas situaciones con potenciales emprendedores suele arrojar la carga del problema al empleador. Un gran número de personas piensa que es lógico, natural, y está en la propia naturaleza de la economía de mercado y de la libertad de empresa, que quien se sienta emprendedor se vaya a serlo y se lleve con él a quien quiera acompañarle; que si un cliente le prefiere a él como proveedor que le compre y que nadie se interponga a juzgar si eso es bueno, malo, óptimo o pésimo. Que así se genera la competencia, se estimula la eficacia y se regenera el tejido empresarial. Que si a una empresa no le gusta que de su seno salgan emprendedores, que busque la forma de canalizar estas inquietudes en su beneficio, pero que no intente ponerle puertas al campo. Es evidente que el emprendedor no debe echarse atrás en su sillón diciéndose: «Ya puedo vivir tranquilo, mi gente es leal y no me hará una mala pasada», sino que debe preocuparse por el desarrollo total de su gente y debe proveer incluso para el desarrollo de su capacidad de iniciativa. Pero también es evidente que, en algunos casos, hay apropiación de algo que a uno no le pertenece, perjuicios irreparables o acciones poco elegantes que se hacen con precipitación, pero que marcan para siempre.

«Piensa el ladrón que todos son de su condición», dice el refrán y quizá por eso es interesante ver qué precauciones toman los emprendedores para evitar que les pase a ellos el trauma que ellos le provocaron a otro cuando crearon su empresa. Para muchos emprendedores la solución está en el «divide y vencerás». Las claves de la empresa están repartidas de tal manera que nadie puede irse llevándose nada relevante. Para otros, la solución va más por el reparto de la tarta, hacer que los empleados importantes tengan una pequeña participación en la empresa. Los hay que tratan de realizar exhaustivos diagnósticos clínicos para convencerse de que contratan colaboradores que son estériles para emprender. Si un día se descubre que los emprendedores tienen un gen específico, aquellos ejecutivos que no tengan el gen irán buscados por emprendedores expeditivos que prefieren rodearse de gente sin tentaciones. Como derivación de lo anterior, los hay que evitan contratar personas de valía e incluso prefieren contratar empleados de personalidad débil para evitar el riesgo de que se independicen, y si se aproxima la eventualidad, poder ejercer presión e influencia suficientes para encauzarla adecuadamente. Los hay que intentan poner barreras jurídicas y contractuales para prevenir el problema. Algunos no duermen pensando que sus colaboradores se van a ir llevándose la empresa puesta. «Yo ya lo habría hecho», dice alguno sorprendido.

Impacto de la nueva empresa sobre socios, proveedores y financiadores

Otra de las líneas para analizar el problema de la ética del emprendedor es la que tiene que ver con el uso de los recursos de terceros. Pocos emprendedores empiezan sus aventuras a partir exclusivamente de los ahorros de su vida profesional anterior. A la mayoría los financian sus padres, sus amigos, sus provee dores, los bancos o los proveedores de capital de riesgo. Los emprendedores, como tantas veces hemos dicho, movilizan recursos externos y esa es su gracia especial. Pero una cosa es movilizar y otra volatilizar. Que los proveedores de capital de riesgo, los venture capitalists, pierdan su dinero no nos llevaría a escribir mucho sobre ello, suelen amarrar bien sus inversiones, poseen gran potencia de análisis, disponen de experiencia en tratar emprendedores, tienen el colmillo retorcido y, si no quedase mal escribirlo, nos atreveríamos a decir que, de vez en cuando, se merecen perder su capital. Pero que los padres que ponen a disposición de su hijo emprendedor los ahorros que habían reunido para disfrutar de una jubilación tranquila y los ven desaparecer absorbidos por la voracidad de una nueva empresa mal planteada, merecen todo el respeto y misericordia de que es capaz el corazón humano.

Entramos, pues, en el problema de cuán alegremente se arriesga el dinero de otro y esto depende de muchas cosas. No es lo mismo arriesgar un poco de dinero de alguien que tiene mucho que lo contrario. No es lo mismo arriesgar avisando de que el riesgo es elevado que pintando un futuro brillante a partir de una fértil imaginación estimulada por la «fiebre del fundador». No es lo mismo arriesgar suministrando datos detallados del proyecto a alguien que tiene capacidad de analizarlos que arriesgar simplemente porque quienes ponen los fondos tienen confianza en el emprendedor. No es lo mismo arriesgar el dinero de otro cuando el financiador está dispuesto a jugar conscientemente al riesgo, es decir, a correr el riesgo de perder su inversión a cambio de la oportunidad de obtener una ganancia importante, que arriesgar cuando el inversor lo único que desea es ayudar al emprendedor. Esto es válido también para quienes financian al emprendedor en especies, es decir, los proveedores, porque hay en la economía un cierto vicio incomprensible por el que estafar al proveedor parece ser mucho más aceptable que estafar al accionista y, en consecuencia, cantidades enormes de deudas con proveedores se quedan sin cobrar en suspensiones de pagos de hecho o de derecho, instrumentadas por alegres emprendedores a quienes las cosas no les han salido como habían previsto o, mejor dicho, como esperaban que les salieran.

Sobre esto hay una reflexión importante que deben tener en cuenta quienes financian a un emprendedor, pero también los propios emprendedores que involucran a socios financieros o personas que les aportan financiación en dinero o en especie. Antes de lanzar la empresa, el emprendedor es consciente de que la financiación es el gran cuello de botella y está dispuesto a casi todo por conseguirla. Para resolver ese obstáculo que es redondear el presupuesto de lanzamiento, el emprendedor va desde engañarse, autoconvenciéndose de que necesita mucho menos de lo que en realidad hace falta, hasta ceder porcentajes generosos de la empresa que va a crear a cambio de la ayuda financiera. Sin embargo, si la empresa sale adelante y se desarrolla, el emprendedor cambia drásticamente y no tiene ni la duda más remota de que el éxito de la empresa se debe a su genial aportación personal, a su esfuerzo, visión y sacrificio, a su sentido de la oportunidad, su intuición y arrojo, a su inteligencia, conocimiento del sector y liderazgo, etc. Pero lo último que piensa es que aquella pequeña suma de dinero que alguien le prestó jugase otro papel que el interés malintencionado de un avaro financiero que apostó a quien claramente era el caballo ganador, o la malvada intención de crear un cliente agradecido y cautivo para siempre, aprovechándose de su debilidad inicial.

Niels Petersen puso en marcha una empresa de construcción de casas prefabricadas en el sur de Francia a partir de una licencia obtenida en Suecia de un constructor mediano de viviendas unifamiliares con bastantes años de experiencia. Niels había trabajado antes en una empresa auxiliar de la construcción en la zona de Marsella que utilizaba también unas licencias suecas para paneles prefabricados. Niels habló con sus jefes, los propietarios de la empresa en la que trabajaba, sobre su proyecto y estos, que le consideraban un excelente profesional, decidieron darle el apoyo financiero necesario para lanzar la nueva empresa. Niels puso 25.000 euros y cada uno de sus socios 50.000. La aportación de Niels sería en forma de capital, mientras que la de sus socios sería mitad capital, mitad un crédito, con un interés del 5% y sin una fecha concreta de amortización. Niels poseería el 51% de las acciones.

Cinco años más tarde, la nueva empresa se había transformado en un notable éxito. El volumen anual de obra superaba los 10 millones de euros y la rentabilidad se aproximaba al 10% después de impuestos. Niels contrató a un consultor para que le ayudase en el proceso de adquirir el 49% de las acciones que poseían sus socios. Al preguntarle el consultor cuánto pensaba Niels que valdría la participación de sus socios, este dijo más o menos: «Ellos no han hecho nada por esta empresa. Yo puse la idea, el esfuerzo y he sido quien ha dado la cara frente a clientes, proveedores, bancos y obreros. Ellos pusieron una cantidad ridícula al principio y encima cobraron intereses. Calculo que en dividendos les habré devuelto varias veces su capital. Hace tiempo que deberían haber reconocido que no pintaban nada en esta empresa. Pienso que si les pago por sus acciones será solo por quedar elegantemente y eso es lo que necesito determinar. En principio, no creo que deba pagarles más de 500.000 euros entre los dos, que me parecería el límite de la generosidad, pero necesito justificar lo que les diga de alguna forma.»

Si estuviésemos hablando de una empresa grande y, por supuesto, si hablásemos de una empresa en Bolsa, un 49% de una empresa que obtiene un 10% neto sobre ventas y tiene un crecimiento sólido puede valer el 49% de entre 5 y 15 veces el rendimiento neto. En la segunda parte de la primera década de este siglo se puso de moda darle un peso casi total a ese concepto un tanto extraño: el EBITDA (Beneficio Antes de Intereses, Impuestos, Amortizaciones y Depreciaciones). Con excesiva frecuencia, el valor de una empresa se establecía a base de multiplicar el EBITDA por un número, casi siempre elevado. De esta forma, una empresa sin beneficios podía alcanzar un valor relevante.

En el ejemplo anterior, tomando un multiplicador de 10, la empresa de Niels y sus socios podría valer 10 millones de euros y decíamos que a Niels 500.000 euros por el 49% le parecía generoso. Para un emprendedor que se siente el autor de todo, la parte de sus socios se valora casi siempre con otros criterios. Ya vio Bayes que las preferencias cambian en función de la posición económica. Para un emprendedor que se ha hecho rico, el valor de aquella cantidad que en otros tiempos fue clave se ha reducido a casi nada y, en consecuencia, está convencido de que no da derecho a nada.

Una variedad de la falta de respeto hacia la participación de los socios ocurre cuando la nueva empresa cambia de significado para uno de los socios con relación al proyecto común que se realizó al principio. Este cambio de significado puede ser en sentido creciente o en sentido decreciente. Dos MBA del IESE, un americano y un noruego, crearon un concepto de fitness center (ver caso Forma Moderna²⁶) con pretensiones de desarrollar a partir de él una cadena de centros similares. Aproximadamente dos años más tarde, uno de los socios se cansó del proyecto. Resultó evidente para él que aquello difícilmente estaría a la altura de las expectativas que había puesto en la aventura. Su punto de vista no era compartido por distintas personas que conocían el proyecto y que estaban convencidas de que, con esfuerzo, el centro podía ser rentable y que se podían establecer otros módulos rentables en otros lugares. De hecho, en los años siguientes, muchos centros parecidos abrieron sus puertas en la zona. Sin embargo, el hecho de que uno de los dos socios perdiese totalmente su interés y al poco tiempo abandonase el barco, desanimó totalmente al otro que fue incapaz de entusiasmar a alguien para que tomase el puesto del socio desertor.

Podríamos encontrar situaciones en que ocurre justo lo contrario. Uno de los socios le ve enormes posibilidades al negocio, pero no ve a sus compañeros de viaje capaces de aportar el nivel requerido o, peor aún, no los ve necesarios. El resultado es que le sobran sus socios. No les quiere explicar sus ideas para potenciar enormemente la empresa porque una vez las explique serán patrimonio de todos. Sabe que él es capaz de sacar esas ideas adelante en solitario. Presiente que la empresa crecerá, valdrá mucho más y si no hace algo con sus socios, estos serán partícipes de lo que va a ocurrir gracias exclusivamente a su imaginación y su empuje.

El tercer escalón que hemos propuesto es el de ofrecer a posibles inversionistas información artificialmente optimista sobre la nueva aventura, sabiendo que es prácticamente imposible que el escenario dibujado se dé en la realidad. También aquí hay que distinguir entre el juego de presentar un business plan a un venture capitalist, o atraer al proyecto a un capitalista poco sofisticado en su capacidad de análisis, lleno de buena fe y entusiasmado con la iniciativa empresarial. El riesgo de ser poco realista con un inversor profesional es alejarle del proyecto. Un venture capitalist siempre prefiere un buen emprendedor con un proyecto mediocre que un emprendedor mediocre con un buen proyecto. Un emprendedor falto de realismo es mediocre por definición y engañar a un venture capitalist es siempre muy difícil. Por tanto, esa vía no da mucho juego. Es en la otra vía donde puede uno dejarse llevar del excesivo fervor empresarial y meterse en un embarazoso proceso de engaños que tarde o temprano habrá que deshacer, con el consiguiente sofoco y la frustración lógica.

Impacto de la nueva empresa sobre los primeros empleados y colaboradores

Finalmente, tenemos una última categoría relacionada con los empleados y esta, también por el mismo criterio de referirse a las personas a quienes el emprendedor arrastra con él, es probablemente la más grave en cuanto a sus posibles implicaciones de deslealtad. Podemos considerar aquí dos áreas de deslealtad. La primera se refiere al caso en que el emprendedor arrastra con él a personas a las que ofrece empleo o involucra de alguna forma en su proyecto como colaboradores sin clarificarles adecuadamente el riesgo que corren. El caso Lucky Strike Furniture²⁷ pone de manifiesto cómo un ejecutivo frustrado abandona su empresa para establecerse por su cuenta en una actividad similar. Dicho ejecutivo se lleva con él a alguno de sus subordinados a quienes hace socios de la nueva aventura previa aportación de sus ahorros. Los subordinados veneran a su jefe y no está claro que tengan capacidad para evaluar dónde se meten. Un año más tarde, la nueva aventura no acababa de despegar y el emprendedor abandonó el barco dejando en él a quienes fueron sus subordinados en Winston Furniture, de donde habían salido todos, y socios después en Lucky Strike (que no hizo honor a su nombre). El ejecutivo frustrado pasado a emprendedor fallido encontró un empleo parecido al que ocupara en Winston y viendo que su aventura amenazaba ruina salió huyendo. Los subordinados, convertidos en gerentes a la fuerza, lograron sacar mediocremente la empresa adelante, no sin antes aprender un montón sobre liderazgo (es decir, antes de dejarte arrastrar por un líder al que veneras, piénsalo fríamente y coméntalo con alguien de tu confianza que esté alejado del problema).

La otra área de deslealtad se refiere a la misma transformación que hemos descrito más arriba con relación a los socios, cuando tiene lugar con relación a los empleados. Para atraer a los primeros colaboradores, cuando el emprendedor no puede retribuir sus servicios al precio de mercado ni garantizar la misma carrera que empleadores alternativos, a veces recurre a entregar trozos de la empresa. En la primera etapa de la vida de la empresa, muchas veces ocurre que esta no vale nada —o hasta tiene valor negativo—, por tanto, no es de extrañar que algunos emprendedores se manifiesten con generosidad ofreciendo compensar en especie. Como profesor del Programa MBA del IESE durante muchos años he vivido en bastantes ocasiones la frustración de una persona que posee el 5% de una empresa que colaboró a poner en marcha, que ahora quiere dejar porque quiere darle otro rumbo a su vida, que él está convencido de que su 5% vale 100 y que su socio-jefe está igualmente convencido de que vale 10. En el momento de poner realmente en valor su participación, descubren los colaboradores premiados por su capacidad inicial de riesgo, que es su jefe-socio el único que puede fijar el precio de su participación y el único que la puede comprar. Muchos sienten que les han engañado durante años.

Otras áreas de deslealtad

Puesto que el foco de este libro es el emprendedor y el título del capítulo «la ética y el emprendedor», nos hemos fijado en qué puede hacer mal este. Pero en el entorno del emprendedor hay un tipo de posible deslealtad mucho peor: la de quienes abusan de él.

El mundo del capital de riesgo ha evolucionado hacia estándares de ética notables, pero todavía oyes de vez en cuando el lamento de un emprendedor que se siente abusado. Raramente se tratará de una empresa de cierto tamaño, historia o relevancia. Puede ser más bien el venture capitalist ocasional, que vea la forma de adquirir una posición dominante cuando un emprendedor está en apuros de tesorería. O quien intente aprovecharse de socios que tienen patrimonio con cláusulas extrañas. O los intermediarios que por una razonable cantidad fija y una comisión van a conseguirles financiación a los emprendedores incautos (que ignoran que el intermediario no hace ninguna gestión). Markus y Karl vendían una participación de su empresa a un accionista alemán. El accionista eligió un abogado de su confianza para realizar la «due diligence». El abogado se dirigió a Markus y Karl diciéndoles: «Todo están bien; únicamente he encontrado un aspecto que podría presentar a mi cliente de forma que no le gustaría; pero yo mismo os lo puedo arreglar (por un módico precio).» Juan Manzanedo y dos compañeros de su clase del MBA presentaron su proyecto Logismode, un operador logístico especializado en el sector textil-confección, a un grupo de posibles inversores. Varios se interesaron. Al negociar con uno de ellos, este, como argumento de presión, había registrado el nombre Logismode. Esta falta de ética no impidió que encontrasen rápidamente otro nombre, Logisfashion, un fenomenal business angel honesto, y que en 2008 fuesen una de las empresas de logística especializada con más éxito en España.²⁸ Una empresa alemana de eventos adquirió una pequeña compañía española y acordó un pago aplazado con los emprendedores españoles. El pago saldría de la propia compañía adquirida, desde la que se firmó el acuerdo. Poco tiempo después, ante la evidencia de que el tipo de eventos que realizaban en Alemania no resultaban atractivos en España, los gestores alemanes decidieron abandonar la compañía española con sus deudas dentro. Para los emprendedores españoles significó perder un año de su tiempo y tener que volver a empezar. Pero salieron adelante.

Ya ve el lector que el emprendedor puede pensar que está solo en la selva, rodeado de animales salvajes. También es verdad. A veces es una presa demasiado fácil. Pero en este capítulo se lo queríamos poner difícil a él.

Escribir para no defraudar

Como la mayor parte de las personas son buenas, pocos se dedican a emprender para hacer mal. Pocos en porcentaje, queremos decir, pero hay tantísimos emprendedores, que siempre habrá quienes vayan decididamente a enriquecerse a costa del mal de otros. Estos, sin embargo, no es fácil que lean este libro y, por tanto, no nos dedicaremos mucho a ellos. Debería ser la propia sociedad la que mediante la ley les fuese cerrando el camino. Pero volvamos a los que van de razonable buena fe. Muchas de las situaciones de deslealtad que hemos analizado tienen un elemento común: un cambio importante entre el momento en que el emprendedor toma una decisión, en los primeros instantes de la vida de la empresa y un momento posterior. Puede ser que con la máxima buena fe, pero con esa «fiebre del fundador» tan perturbadora, el emprendedor prometa, regale, ofrezca, pero que queden mil cabos sueltos, enormes dosis de ambigüedad. Transcurrido un tiempo todo es diferente, hay tantas cosas que se han vivido que entonces no se imaginaban, es una experiencia tan impresionante la de emprender, que el emprendedor es otra persona y lo que dijo, ofreció, regaló o prometió, aparece ahora matizado por un enorme conjunto de variables.

El remedio contra los males derivados de esa ceguera o euforia inicial es como siempre el business plan. Un business plan debe resistir el análisis a lo largo de los cuatro ejes que hemos presentado en este capítulo. El poner las cosas por escrito es una protección para el mismo emprendedor que le ayudará a respetar los compromisos adquiridos y a evitar los excesos de entusiasmo y generosidad que el lenguaje hablado permiten, pero que el lenguaje escrito puede poner en ridículo.

Cualquier participación minoritaria que se asigne a un socio o a un empleado debe ir acompañada de un mecanismo para determinar en el futuro tanto la forma de establecer su valor, como la forma de hacerla líquida. Ambos procedimientos deben estar claros para el emprendedor y para sus socios o empleados. Los socios en nuevas pequeñas empresas con potencial deberían incluir en el plan de la empresa mecanismos para resolver conflictos; mecanismos que encauzarán una conversación abierta y clara sobre el tipo de problemas que hemos descrito. Es evidente que no habremos recogido todas las oportunidades de deslealtad que ofrecen la creación y el desarrollo de una nueva empresa, pero las categorías que hemos establecido y los niveles de cada categoría pueden sugerir un abanico suficientemente amplio de áreas de problema entre socios, financiadores y empleados como para establecer algunos mecanismos formales para dirimir conflictos en el futuro. Siempre es mejor dedicar tiempo a esto cuando se elabora el business plan, antes de lanzar la empresa, que robarle a una nueva empresa un tiempo y unas energías preciosos que se van en discusiones internas cuando la empresa necesita atención y dedicación. Siempre es mejor un poco más a priori que quedar en falso para siempre con amigos que se embarcan con ilusión en un proyecto conjunto.

Escribir para no defraudar, hacerlo con tiempo, mucho antes de que sea tarde, es una recomendación válida para todos aquellos casos en los que hay en juego mucha emoción o puede haberla. Es también lo que se recomienda para planear la relación entre los miembros de una familia y una empresa familiar: un protocolo familiar.

La Responsabilidad Social Corporativa

En los años 2000 crecía la popularidad del concepto Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Esto ya había ocurrido en otros momentos históricos, como cuando los alumnos del Programa Doctoral de la Harvard Business School a principios de los años 1970 teníamos que discutir trabajos de Roethlisberger (1965), Frankena (1963, 1973), Mayo (1945) o Walton (1967). El lector podría comprobar cómo Melvin Copeland (1957), en su libro The Executive at Work, explica, entre muchos otros ejemplos, el número de accionistas que tenían en 1949 empresas como ATT (829.500); Standard Oil of New Jersey, hoy en Exxon (215.000); General Electric (250.562); General Motors (434.075), etc. Añade que «la principal seguridad para esos inversores es la competencia y la integridad de los directivos de esas compañías».

Por lo que fuese, las crisis energéticas, la globalización y la atención de los directivos se enfocó en otras direcciones. En la década de 1980 los temas industriales estimulados por el liderazgo que las empresas japonesas habían adquirido en calidad, productividad, organización industrial, logística y, en los años 1990, el énfasis en innovación y en la tecnología con la entrada masiva en la empresa de la informática distribuida, Internet y la comunicación «wireless», acapararon la atención de los directivos y fueron la clave en la transformación de la empresa. Pero a partir del año 2000, ética y RSC vuelven a aparecer con fuerza. En 2008 muchas empresas publican voluminosas «memorias de responsabilidad social corporativa.»

No querría ser malinterpretado por el lector, pero quizá ver las cosas con esta perspectiva histórica de «otra vez esto» me hace pensar que podemos estar llevando un poco lejos la RSC. La RSC obliga a practicar con rigor la ética y la profesionalidad. Por supuesto, contaminar el ambiente con emisiones tóxicas hacia el aire, en las aguas residuales o hacia el interior del suelo es faltar a la ética. Pero no está claro que toda empresa deba remediar con donaciones el hambre y la escasez en África. Sí es absolutamente cierto que todos tenemos una responsabilidad personal y que la solidaridad es un valor. No podemos ignorar como personas el sufrimiento de otras personas, pero no podemos asignar esta responsabilidad a las empresas, sobre todo a las más grandes, y quedarnos tranquilos.

La primera RSC de las empresas es crear valor, ampliar el tejido económico. En definitiva, crear buenos puestos de trabajo, remunerar a sus accionistas y hacer todo esto cumpliendo las leyes y las regulaciones que la afectan. Algunas de estas compañías a las que nos referíamos anteriormente, que se encuentran defendiéndose en tribunales de fraudes fiscales, apropiaciones indebidas, acuerdos contra la competencia, publicidad engañosa y más cosas de este estilo han publicado memorias de RSC e incluso tienen departamentos enteros dedicados a esta función. Esto sugiere que en algunos casos hay un cierto intento forzado de aparecer con una imagen de empresa que cuida de la sociedad. Compañías como Inditex, Mango, Pronovias y Gap, que compiten en el duro sector textil, que no paran de crecer, de innovar, y de crear empleos de calidad en el mundo son sin duda compañías socialmente responsables.

En la reunión de las empresas farmacéuticas europeas en París, en mayo de 2008, se hablaba de la RSC buscando la forma de innovar más todavía, en un sector que no suele hacer drásticas reducciones de plantilla, que retribuye a sus empleados un 20% por encima de la media industrial, que suele tener una buena regularidad de rentabilidad para sus accionistas, que contribuye a nuestra mejora de calidad de vida, pero que sufre peticiones extrañas como la de curar de forma gratuita a los pobres del mundo. Esta es una responsabilidad de todos, no de un sector y es una responsabilidad de las personas, no de las empresas.

En 2008, las empresas chinas invertían agresivamente en África. Construían autopistas, centrales eléctricas, redes telefónicas, explotaban minas, acciones abiertas a cualquier empresa de cualquier país. Para las empresas chinas, África era una oportunidad. Europa, Japón y Estados Unidos estaban muy saturados. Alguna empresa como Lenovo había dado un paso de gigante adquiriendo la división de ordenadores de IBM y luchaba por retener su posición dominante en el mercado mundial. Pero la mayoría de compañías veían difícil penetrar los mercados desarrollados mientras que, acostumbradas a trabajar en entornos difíciles en la propia China, pasear por África era ver una oportunidad tras otra. En Occidente se criticaban estas inversiones en África de los chinos cuando lo más efectivo que se puede hacer para remediar la pobreza es dar trabajo.

Conclusión

Ningún libro de dirección de empresas que se precie puede salir hoy al mercado sin hablar de ética. Una práctica empresarial más ética es siempre posible y, en general, hay entornos en que los avances en este campo han sido considerables y se nota al hacer negocios, como puede ser el caso de Estados Unidos, algunos países europeos y, crecientemente, Japón, a pesar de los escándalos que han explotado en los primeros años del nuevo milenio. Problemas con la ética habrá siempre por mucho que se escriba sobre ello, pero para quienes viven el campo de la iniciativa emprendedora como profesión, no hay duda de que la ética avanza cada día. El mundo de la creación de empresas es un terreno fértil para adoptar una perspectiva ética en el análisis. Es un campo más de relaciones humanas que de relaciones técnicas, es intensivo en decisiones, está en el foco de la creación y reparto de riqueza y ofrece situaciones que cambian rápidamente. Todas estas circunstancias someten a gran tensión a la capacidad de las personas de ser leales y hacen que algunos se hayan llegado a preguntar cínicamente si es posible ser un emprendedor y ser al mismo tiempo honrado.

Quizás el tema merecería un libro riguroso más que un corto capítulo un tanto superficial, pero queda en él una posible línea de avance y, sobre todo, la recomendación de meditar sobre estos aspectos en la fase prenatal de la empresa y tenerlos en cuenta adecuadamente en el trabajo de elaborar el business plan. Hacerlo así puede llevar a modos más profesionales y éticos de emprender.

Y los emprendedores no deben perder muchas noches pensando en si su proyecto cumple con la Responsabilidad Social Corporativa. Que practiquen la ética con generosidad, que cumplan la ley escrupulosamente y que profesionalicen su empresa con rigor. Si algún día han producido un valor importante para sí mismos, que lo compartan con solidaridad con los más necesitados. El modelo de Bill Gates puede servir para enfocar este tema. Emprender con entusiasmo, desarrollar bien, profesionalizar, poner en valor y luego compartir una parte importante de la riqueza creada con los que necesitan ayuda.

Francisco José de Goya. La lechera de Burdeos

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Emprendiendo dentro de la empresa29

Como hemos dicho, emprender suele asociarse con individuos especialmente motivados y capacitados para realizar proyectos que incluyen una síntesis de trabajo tenaz y sacrificado, creatividad y liderazgo, que dan como resultado una empresa. En la imagen que se ha creado del emprendedor, este o esta es un héroe bien visto por las autoridades, la prensa y el público, un bien para la sociedad al que hay que ayudar y proteger. Esto no ha sido siempre así y es bueno que hoy el emprendedor cuente con respaldo social. En este capítulo nos referiremos al fenómeno de emprender de una forma un poco más fría y en un entorno especial: a su posible desarrollo dentro de una compañía existente, incluso dentro de una gran compañía. Para aquellos que han hecho una religión de la idea estratégica de «concentrarse en su negocio clave», este capítulo puede sonar al cuento de la lechera y de ahí que lo ilustre esta obra de Goya.²⁹

Los viejos principios del management

La explosión de las grandes compañías en América y en Europa durante las últimas décadas del siglo XIX y las primeras del XX llevó a una reflexión sobre qué hacía posible aquella acumulación de capacidad productora y distribuidora de riqueza. Cómo era posible crear grandes organizaciones capaces de concebir los productos y servicios que necesitaba la sociedad y conseguir que creciesen a nivel internacional, dentro de un cierto orden y control. Muchos pensadores, consultores e incluso algunos altos directivos reflexionaron sobre la naturaleza de aquellas primeras grandes organizaciones y lo que les daba vida.

Si leemos lo que escribió Alfred Sloan,³⁰ el artífice de la General Motors, o Peter Drucker, el gran pensador del management en el siglo XX, u otros como Max Weber o Alfred Chandler, podríamos enunciar algunos principios que parece que ayudaban a organizar y dirigir aquellas grandes compañías. Pensemos que en aquellos tiempos las tecnologías de la información y de la comunicación eran rudimentarias, las actividades muy intensivas en mano de obra, y la mano de obra muy poco cualificada, procedente de la agricultura o de la inmigración.

Se daba importancia a la jerarquía: alta dirección, mandos intermedios y trabajadores, que eran administrativos u obreros (blue collar y white collar). Se agrupaban las actividades por áreas funcionales en lo horizontal (comercial, producción, administración) y en sede central y filiales (de las que algunas estaban en el extranjero), en lo vertical. El liderazgo estaba concentrado en la alta dirección que poseía toda la información y la distribuía muy racionada a lo largo de la cadena de mando. La actividad se programaba de acuerdo con un ciclo de gestión largo, el año casi siempre, para presupuestar, analizar y presentar resultados, fijar remuneraciones, negociar contratos de compra, alquileres, precios, etc. La compensación tenía en cuenta, sobre todo, criterios de posición en la jerarquía, antigüedad y lealtad.

Estos principios se establecieron y manejaron entre las dos grandes guerras del siglo pasado, aunque algunas compañías los descubrieron y aplicaron ya en el siglo XIX. Algún lector quizá piense que estos principios le suenan familiares y que más de una empresa de nuestro tiempo sigue aplicando filosofías de gestión que respetan la mayoría de ellos. Muchos dirían que esos principios constituyen la base de una burocracia. La pregunta que podríamos hacernos es si en una organización regida por estos principios puede aparecer y sobrevivir un emprendedor. Probablemente, tras una revisión rápida de organizaciones que tengamos presentes que se basen en esos principios, concluiremos que muy difícilmente. A menos que el emprendedor sea el número uno de la organización, seguramente.

¿Cómo debería ser una organización para que se pudiese emprender dentro de ella?

Hemos dicho que emprender es un proceso. Que no hace falta un condicionamiento genético especial para emprender y que un equipo de personas puede hacerlo siguiendo una metodología. Si esto es así, debería ser más fácil emprender dentro de la empresa que empezando una empresa nueva. En efecto, en el seno de una compañía hay montones de ideas que pueden ser oportunidades. Las oportunidades suelen estar en el contorno de lo que solemos llamar el «core business», el núcleo del negocio. Para quien vaya creciendo en número de concesiones de venta de automóviles, aparecen oportunidades como las de centralizar las reparaciones en un taller único, grande y bien equipado, profesionalizar la venta de vehículos usados, entrar en financiación, seguros y rent-a-car, venta por Internet, grandes operaciones, etc.

La movilización de recursos, que para un emprendedor suele ser difícil, dentro de una compañía puede ser más fácil puesto que los recursos están allí en cualquier caso: personas, tecnología, fondos, medios, espacio, marcas, distribución, capacidad de producción.

Para que emprender fuese posible, sin embargo, debería haber una flexibilidad en la organización interna de la compañía. La gestión debería apoyarse en unos principios diferentes a los que hemos mencionado más arriba.

Seguramente la gestión debería realizarse por proyectos. En lugar de una actividad rutinaria, basada en planes y presupuestos anuales a realizar por una organización funcional y jerárquica, la actividad debería estar fragmentada en proyectos y estos asignados a equipos de personas. A medida que unos proyectos se fuesen completando serían sustituidos por otros y los equipos humanos recompuestos. El ciclo para estos proyectos no tendría por qué ser el año. Hablaríamos de sacar un nuevo producto, realizar una inversión en el extranjero, ampliar la capacidad de una planta, reconvertir otra, entrar en un determinado mercado, conseguir una mejora de productividad, implantar un nuevo sistema informático, etc.

La estructura sería más plana, con más rotación en responsabilidades y con una compensación ligada a los resultados de los proyectos y de su conjunto. El ciclo para actuar podría ser instantáneo con la tecnología de que disponemos hoy. La información podría ser punto a punto, pero podría haber un amplio acceso por parte de todos los empleados a un montón de información disponible sobre la empresa y sobre su sector que permitiese a todos saber dónde están los recursos internos, dónde están los posibles apoyos para una oportunidad detectada desde dentro.

En una organización que facilitase la iniciativa emprendedora en su seno, seguramente no habría una gran concentración de liderazgo en una sola persona en la cima de la pirámide. Más probablemente habría una cierta distribución de liderazgo facilitador en una organización más aplanada. Expresiones como «zapatero a tus zapatos», o «nosotros nos enfocamos en nuestro core business», no son estimuladoras de la iniciativa emprendedora. Las oportunidades ya hemos dicho que suelen estar en el contorno de los negocios. Por tanto, las organizaciones tolerantes con la iniciativa emprendedora deberían estar dispuestas a explorar su entorno y a que su gente dedique algún esfuerzo a trabajar en la periferia.

Vemos, por tanto, que resultan una especie de principios de la gestión o un tipo de cultura, si preferimos llamarla así, muy diferentes de aquellos que fueron desarrollados en los albores de la profesionalización de la dirección de empresas. Es la evolución del gerente líder indiscutido que decide todo lo que ha de hacerse y tiene unos sistemas para controlarlo, hacia el gerente facilitador flexible, que estimula la creatividad y establece unos sistemas para facilitar la toma de iniciativas en toda la organización.

Casos de intrapreneurship

A lo largo de los últimos veinticinco años, el tema de la iniciativa emprendedora dentro de la empresa ha preocupado a algunos autores que han recogido en sus publicaciones casos reales de empresas que han logrado estimular una cultura favorable al fenómeno y han obtenido éxitos como resultado. Pero la bibliografía sobre iniciativa emprendedora interna es relativamente escasa en el amplio mundo del «entrepreneurship». Cabría citar a Howard Pinchot³¹ y a Zenas Block³² entre los hitos intelectuales en este campo. Además, los casos de grandes empresas que se citan como ejemplos dejan de destacar por esta característica al cabo de unos años. Podría afirmarse, en consecuencia, que crear las condiciones para que aparezcan emprendedores internos es difícil, y sostener ese entorno, más difícil todavía. En períodos de cierta euforia económica muchas empresas recurren a estimular emprendedores internos, pero en cuanto cede la economía lo más mínimo vuelven los aires de racionalización y reaparecen los principios arcaicos de la gestión.

Soluziona³³ fue una gran empresa de consultoría que surgió en el seno de una compañía eléctrica. Personas como Victoriano Reinoso y Santiago Roura, de Unión Fenosa, supieron crear el ambiente propicio para el crecimiento espectacular de Soluziona, primero dentro y luego fuera, en la periferia de la eléctrica. A partir de 2004, fallecido Victoriano Reinoso, Soluziona fue fragmentada en unidades distintas de negocio que fueron en su mayoría vendidas a otras compañías.

Nicolás Correa, una de las empresas líderes en el mundo en fabricación de máquinas herramientas para mecanización (fresadoras de alta tecnología), suministraba a sectores como la automoción, la aeronáutica o la fabricación de moldes y utillajes complejos. Cotizaba en la Bolsa de Madrid. En 2004 se había convertido en uno de los pocos provee dores mundiales de máquinas para la esterilización de alimentos por altas presiones. A presiones de 5.000 bares, adecuadamente envasados dentro de una vasija llena de agua a la que se sometía a presión, los alimentos quedaban esterilizados. El presidente de la empresa, José Ignacio Nicolás Correa, había facilitado la entrada de la empresa en esta actividad radicalmente distinta de su «core business» apoyando la iniciativa de un emprendedor interno, Andrés Hernando.³⁴

En el 2000, Philips había gastado casi 3.000 millones de euros en I+D. Sin embargo, la velocidad en algunos de los sectores en los que competía la empresa era tan alta que la compañía pensó en la creación de una unidad de corporate ventures (nuevos negocios internos) para complementar su I+D, acelerar la transformación en unidades de negocio de ideas prometedoras internas y captar negocios incipientes con potencial que apareciesen en el entorno de la compañía. René Savelsberg, responsable de esta unidad, explicaba en 2002 los rasgos generales de la misma y algunas de sus ventajas e inconvenientes. La propia devoción a la compañía lleva con frecuencia a rechazar como inferiores proyectos que se detectan en el mercado y que siguen caminos distintos a los adoptados por la empresa. El hecho de haber realizado inversiones importantes en una dirección determinada puede llevar a tender a ver las alternativas como soluciones perdedoras. Pero puede no ser así. Puede incluso que esas ideas tengan un gran potencial. Podría ocurrir que esas ideas acabasen consiguiendo apoyo del mercado de capitales o de compañías en sectores convergentes. Una posibilidad es incorporar esos proyectos en una especie de vivero de empresas controlado por la compañía en el que se les suministre el apoyo económico y de gestión que necesiten para demostrar su verdadero potencial. En un momento futuro, esas «aventuras corporativas» pueden integrarse a la empresa como unidades de negocio o, si se determina que son viables, pero no interesan, pueden venderse o soltarse como empresas independientes (spin-offs).

Puede también darse el caso de que dentro de la compañía —dentro de I+D, por ejemplo—, se encuentre un proyecto que podría tener un desarrollo más dinámico si se configurase como una empresa independiente «protegida» en ese vivero que es el departamento de aventuras corporativas. En ese caso se trataría de segregar una actividad, dotarla de un balance y de un equipo directivo. Si la nueva empresa procede de I+D, quizá las personas clave sean científicos, y a veces ocurre que no tienen un gran interés en dejar su entorno para incorporarse a una unidad pequeña e independiente que perciben como frágil. La gestión de aventuras corporativas requiere la capacidad de convencer y liderar estos procesos de creación de nuevas empresas a partir de activos de la gran empresa para llegar más rápidamente a la confrontación con el mercado y conseguir un desarrollo más dinámico de algunos proyectos.

La gestión de aventuras corporativas puede permitir también transformar ideas internas que acabarían descartándose en empresas vendibles o independizables que permitan recuperar una parte de la inversión realizada en ellas. Las aventuras corporativas de Philips, según el Sr. Savelsberg, eran un complemento de su I+D, con un enfoque más próximo al de las empresas de capital de riesgo y un decidido apoyo del Consejo de Dirección a esta vía alternativa.

Es posible encontrar casos en los que los mercados de capitales juegan a este fenómeno de las aventuras corporativas invirtiendo fondos de forma coordinada con grandes empresas para financiar sus viveros de empresas. Este sería el caso, por ejemplo, del fondo que creó Morgan Stanley para cofinanciar las aventuras corporativas de Intel. Compañías cotizadas como Ferrovial, Acciona, Telefónica, Abertis, Gamesa, Iberdrola y muchas otras tienen ejemplos de iniciativa emprendedora interna que ha llevado a generar incluso otras compañías cotizadas. La Caixa y Criteria serían un ejemplo reciente en el sector de las empresas de gran tamaño.

Factores estimulantes y limitadores del intrapreneurship

El análisis de una variedad de casos recientes de intrapreneurship, del tipo de los expuestos más arriba lleva a deducir que hay factores en la estrategia de una empresa que estimulan este fenómeno y otros que lo limitan. El enfoque del negocio, la concentración en el core business es un factor limitador. Las compañías que aceptan una cierta diversificación pueden encontrar más formas de cultivar una cultura emprendedora. En este sentido, los mercados de capitales suelen ser un enemigo de la cultura emprendedora, pues su claro mensaje es el enfoque. Compañías como la propia Philips son penalizadas por los mercados de capitales por su diversificación, y en los momentos de cierta dificultad estos enseguida sugieren la venta de divisiones o la fragmentación en distintas compañías.

El énfasis en la jerarquía es un desanimante de la iniciativa emprendedora. Las estructuras planas, la disponibilidad a la rotación en puestos directivos y la cultura de gestión por proyectos (en los que una misma persona puede ser líder de uno y pieza de otro) estimulan, en cambio, la cultura emprendedora.

Una gran inmersión en una industria (o en un campo tecnológico estrecho) limita la cultura emprendedora. La curiosidad con relación a otras industrias (o campos tecnológicos) estimula esa cultura. El próximo paso en un campo terapéutico determinado quizá puede darse mediante la biotecnología, aunque los pasos anteriores siempre se hubieran dado a partir de la química orgánica. El salto puede requerir personas distintas, apoyos externos distintos. La fotografía electrónica sería otro claro ejemplo de toda una sustitución tecnológica (de la química a la electrónica) para dar satisfacción a un mismo mercado de consumo.

Un aspecto al que hemos hecho poca referencia hasta aquí es el de la participación de aquellos que hacen posible un negocio en la riqueza creada por el mismo. Cuando la empresa cierra toda posibilidad a la participación en la propiedad o en la riqueza creada, se inhibe la iniciativa emprendedora. Si existen esquemas que permiten acceder a parte de los resultados fruto de la nueva actividad empresarial en forma de prima de beneficios, participación en la propiedad, stock options, o cualquier otro formato, la iniciativa intraemprendedora se potencia.

Ian MacMillan y Rita Gunther McGrath³⁵ hablan de compañías con una mentalidad emprendedora y destacan rasgos como la cultura de la experimentación (procurando que los experimentos no sean caros), estimular a toda la organización para que trabaje con iniciativa y estar dispuestos a redefinir el marco del negocio para incorporar nuevas oportunidades que surgen en su periferia.

Desgraciadamente, muchas empresas no son capaces de crear este tipo de cultura que venimos analizando y pierden continuamente directivos frustrados que encuentran oportunidades, no pueden desarrollarlas por la rigidez de la organización y acaban tratando de ponerlas en marcha de forma más precaria, por su cuenta, fuera de la empresa.

Posible plan de acción

La reflexión que podría hacer un alto directivo sobre la iniciativa emprendedora interna para decidir hasta qué punto es planteable un esfuerzo para estimularla en su empresa, en su unidad, o en su área de responsabilidad, podría apoyarse en consideraciones que se exploran a continuación. Un primer aspecto debería ser en qué medida puede él mismo dirigir en una cultura en la que se prime la iniciativa. Seguramente es más fácil gestionar una burocracia. Decidir qué es lo que hay que hacer, enfocándose en un campo muy estrecho de actividad y controlar con un sistema basado en números, es más fácil que facilitar la iniciativa y la creatividad de un equipo en un campo de actividad que admite una cierta ampliación del marco sectorial del negocio.

Otra consideración importante es la de en qué medida el equipo directivo está capacitado para adoptar una cultura emprendedora. Aunque hemos afirmado que la iniciativa emprendedora no es una cuestión genética, puede ser que muchos años de operar en una cultura burocrática lleguen a crear una inercia difícil de vencer. Relacionado con este punto está un aspecto importante, que es el nivel de información de que dispone la organización: información sobre la empresa, sobre la unidad de negocio, sobre el sector, sobre los recursos disponibles, sobre las personas de la organización, sobre el propio proceso de emprender.

La reflexión deberá dedicar especial atención al nivel de incentivos que existen o pueden establecerse para estimular la iniciativa emprendedora. Hasta dónde se está dispuesto a llegar. Qué diferencias pueden llegar a producirse en la organización entre aquellas personas que se lancen a la aventura y aquellas que no lo sepan o no lo quieran hacer. La reflexión deberá tener en cuenta el margen real de maniobra que tiene el directivo y el riesgo que acepta lanzándose por este camino. El desánimo que afecta a una organización cuado hay que hacer marcha atrás de estas cosas se transforma en desprestigio para quienes han intentado poner en marcha este tipo de procesos y han fracasado en el camino.

Si la reflexión lleva al convencimiento de que vale la pena intentarlo, en este capítulo hemos definido el tipo de entorno que hay que crear. El proceso puede ser tan simple como el de cumplir con tres aspectos: ámbito de aplicación, sensibilización de las personas y mínimos organizativos. El ámbito de aplicación se refiere a la zona (niveles directivos, unidad de negocio, área geográfica) en la que se iniciará el experimento. La sensibilización puede ser equivalente o similar a una acción formativa en la que se explicará lo que se pretende a quienes vayan a participar en el experimento y se les dotará de los medios metodológicos e informativos necesarios. Los mínimos organizativos se refieren a las personas que coordinarán el proyecto, los recursos disponibles y forma de acceder a ellos, los incentivos y el gobierno que se establezca para facilitar la puesta en aplicación.

Alternativas

Ya hemos afirmado que la iniciativa emprendedora interna no es un concepto ampliamente desarrollado en las empresas, podríamos recordar brevemente en qué alternativas se apoyan la mayoría de las compañías para su destrucción creativa, es decir, para el crecimiento y la renovación de su negocio. Son dos fundamentalmente: o el éxito de su I+D, o un proceso de adquisiciones y racionalizaciones. En el segundo de los casos, la empresa adquiere compañías en su entorno que han sido capaces de desarrollar un proceso emprendedor. Muchas veces, esta es una forma de que los emprendedores consigan una compensación importante por su habilidad.

Conclusión

Este capítulo analiza el fenómeno de la iniciativa emprendedora cuando esta se desarrolla dentro de empresas. Parte de la idea de que emprender es un proceso sistematizable que puede ser puesto en práctica por la mayoría de los directivos en forma individual o, más fácilmente, en equipo. La cultura organizativa que se encuentra en la mayoría de las empresas incluye muchos de los principios de la gestión que sirvieron para el desarrollo de las grandes compañías a principios del siglo XX. Culturas basadas en las personas como empleados del conocimiento, en las tecnologías de la información, en las organizaciones planas, la gestión por proyectos, la compensación por resultados y el estímulo de la iniciativa son menos frecuentes y muchas veces no resisten los períodos de recesión económica. A pesar del enorme potencial emprendedor que poseen las grandes compañías en sus equipos de dirección y los casos de éxito documentados en todos los tiempos, el fenómeno del intrapreneurship sigue siendo relativamente escaso.

La presión del mercado de capitales en la dirección de concentrar, controlar y predecir rigurosamente un negocio dificulta el estímulo a la iniciativa. Paradójicamente, es más justificable comprar la obra de un emprendedor que facilitarla en el propio seno de la empresa. Pero el proceso de intraemprender es también organizable y sistematizable.

Pedro Pablo Rubens y Antonio van Dyck. La serpiente de bronce

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La aportación de la ciencia

Harold Welsch publicó en 1992 una bibliografía sobre el tema de este libro que tiene 457 páginas de referencias, lo que puede llevar a cerca de las 8.000 en total. Un muestreo del excelente trabajo de Welsch pone enseguida en evidencia faltas importantes. Esto da una idea del volumen de lo publicado sobre el tema de la iniciativa empresarial. El lector se estará preguntando por qué, si esto es verdad, se le habrá ocurrido al autor seguir escribiendo sobre un tema del que poco original debe quedar por publicar.

La realidad es que si tenemos en cuenta que este libro se escribe sobre la base de más de 25 años de impartir un curso sobre el tema y que se basa en una investigación práctica ligada a dicho curso y de esta longitud temporal, la obra entra en una subcategoría relativamente poco poblada. Si se añade el hecho de que su enfoque es internacional, queda todavía más aislado.

Algo de teoría sobre el emprendedor

El término emprendedor parece provenir del francés «entrepreneur», que es exactamente la misma palabra que se utiliza en lengua inglesa. Este término fue introducido en la bibliografía económica por Richard Cantillon (1931) en 1755, para identificar a quien tomaba la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto. En sus orígenes, este término se aplicó principalmente a quienes emprendían proyectos de construcción, sobre todo construcciones de tipo militar o religioso. El economista John Stuart Mill (1909) utilizó con frecuencia este término en sus escritos.

La escuela neoclásica de economía, con su énfasis en la información completa y en el perfecto funcionamiento del mercado, trivializa el papel del emprendedor. La transparencia informativa y la coordinación automática en el mercado no dejan sitio para el directivo o el empresario en esta escuela. Todavía directivo y empresario son vistos como una misma categoría.

Joseph Schumpeter (1883-1950) es, en los años treinta, quien puede decirse que rescata al emprendedor para la ciencia económica al considerarlo el principal activador del desarrollo eco nómico mediante la función de innovador. El emprendedor, según Schumpeter, innova mediante la introducción de nuevos productos o la mejora de productos existentes, mediante la introducción de nuevos métodos de producción, mediante la apertura de un nuevo mercado, especialmente cuando se trata de un nuevo territorio o de un mercado de exportación, mediante el acceso a una nueva fuente de abastecimiento para materias o productos semielaborados, o incluso mediante la creación de nuevas formas de organización o estructuración de la actividad económica, incluyendo la organización de un monopolio. Tenemos, por tanto, una definición muy amplia del emprendedor.

Schumpeter aclara también lo que no es un emprendedor. Un emprendedor no es un inventor, aunque puede ser el que explota una invención. Tampoco es un capitalista. El capitalista es el que presta fondos al emprendedor. Para Joseph Schumpeter, por tanto, el emprendedor tiene una función de asignar recursos, de tomar decisiones y de organizar innovadoramente la actividad económica, en definitiva dirigir. Seguimos, por tanto, solapando emprendedores y directivos. Pero es definitivamente a Joseph Schumpeter a quien se atribuye el concepto de «destrucción creativa». La habilidad del emprendedor o empresario para identificar cada día aquello de su empresa que entra en la marginalidad, destruyéndolo e incorporando, renovando, innovando, en otras cosas que tienen potencial futuro de negocio.

El premio Nobel Hayek (1979) pone de manifiesto el papel del emprendedor como ágil captador y utilizador de información. Su habilidad para captar información que le lleve a encontrar oportunidades capaces de generar un beneficio le convierten en un elemento clave, según Hayek, en la creación del mercado. Una visión semejante del emprendedor ofrece Leibenstein (1968), que le caracteriza por su capacidad de evitar la marginalidad, consiguiendo el éxito a base de evitar las ineficiencias que a la gran mayoría les llevan al fracaso. Esta visión también es similar a la que presenta Patrick Liles (1974), profesor de la Escuela de Dirección de Empresa de la Universidad de Harvard, en las mismas fechas, primeros años 1970, cuando establece tres categorías de emprendedores: aquellos que acaban en la marginalidad, que son la gran mayoría; aquellos que crean una empresa atractiva alrededor de sus capacidades personales, ayudándose de un equipo de colaboradores que les permiten concentrarse en lo que les es realmente específico, y, finalmente, aquellos que son capaces de generar iniciativas con verdadero potencial de desarrollo. Según Liles, las dos últimas categorías representan una fracción pequeñísima del total, ya que los emprendedores marginales son la gran mayoría.

Alrededor de 1960 se produce una bifurcación en el análisis de la iniciativa empresarial. Los investigadores del campo de la dirección de empresas entran con gran interés en el estudio de la iniciativa empresarial, con líderes intelectuales como David McClelland o Peter Drucker, mientras que los investigadores del campo de la economía parece que pierden interés por este tema, aunque podría destacarse el trabajo de Casson (1982), que introduce el concepto de «juicio emprendedor». Según Casson, el emprendedor toma decisiones sobre asignación de recursos escasos que son el resultado de un juicio, es decir, que no se trata de una decisión que resulta de una regla basada en la utilización de información disponible y al alcance de todos. La esencia del planteamiento de Casson está en que el resultado de las decisiones depende de quien las toma.

David McClelland define al emprendedor como «alguien que ejerce algún control sobre los medios de producción y produce más de lo que consume a fin de vender (o cambiar) este exceso para conseguir un ingreso individual (o doméstico) (1961). McClelland encuentra que las características del emprendedor son, por una parte, un tipo especial de comportamiento, y por otra, un interés por ocuparse en actividades que implican emprender por su prestigio y por su riesgo. Entre las peculiaridades del comportamiento del emprendedor, McClelland apunta las siguientes:

a) Capacidad de tomar riesgos sobre la base de disponer de habilidades para enfrentarse a ellos y no de la suerte

b) Actividad instrumental enérgica y/o innovadora

c) Responsabilidad individual

d) Conocimiento de los resultados de las decisiones tomadas

e) El dinero como medida de los resultados

f) Anticipación de posibilidades futuras

g) Habilidades organizativas

Peter Drucker dice que «los recursos para producir resultados deben ser asignados a las oportunidades más que a los problemas —y añade—: Los economistas hablan de maximizar el beneficio en la empresa. Esto, como muchos críticos han indicado, es un concepto tan vago, que llega a no tener significado. Pero la maximización de oportunidades es una definición precisa y con significado del trabajo del emprendedor. Implica que la eficacia, más que la eficiencia, es esencial en la empresa. La pregunta pertinente no es cómo hacer las cosas, sino cómo encontrar las cosas que hay que hacer y concentrar los recursos y esfuerzos en estas» (1964).

En 1985, Peter Drucker vuelve a los orígenes de Schumpeter con un título, Innovation and Entrepreneurship, en el que relaciona estos dos conceptos en su defensa de una sociedad emprendedora en la que la iniciativa y la innovación de la mano impregnan toda la actividad económica. Drucker propugna la innovación en todos los campos, no solo en la alta tecnología, y destaca dos áreas hacia las que la sociedad emprendedora debería orientarse especialmente: la solución del desempleo y la reducción del número de instituciones y políticas públicas anticuadas e ineficientes.

Howard Stevenson, catedrático de iniciativa empresarial de la Universidad de Harvard, define al emprendedor como «un individuo que persigue la oportunidad sin tener en cuenta los recursos que tiene bajo su control» (1985), es decir, es un individuo que tiene una sensibilidad especial para detectar oportunidades y tiene la capacidad de adentrarse en ellas aun cuando es consciente de que no dispone él mismo de recursos para enfrentarse a la oportunidad. El emprendedor, sin embargo, es capaz de movilizar recursos externos a él, recursos que están bajo el control de otros a quienes el emprendedor es capaz de motivar para que se unan a él en la explotación de la oportunidad. El administrador y el burócrata, por el contrario, en el extremo opuesto, empiezan por considerar los recursos de que disponen y, a partir de ahí, estudian lo que pueden hacer. El administrador se mueve, por tanto, a partir de los recursos, mientras que el emprendedor se mueve a partir de las oportunidades.

De la misma forma, Hofer (1988) define al emprendedor como «el individuo que persigue oportunidades con el propósito prioritario de obtener un beneficio (y un crecimiento), sin preocuparse por los recursos que en aquel momento él mismo controla».

La necesidad de recurrir a la movilización de los recursos externos para poder explotar oportunidades a las que se ve sometido el emprendedor, así definido, le exigen un comportamiento determinado. José C. Jarillo, en la escuela de Stevenson, estudia este tema poniendo de manifiesto la necesidad que tiene el emprendedor de conseguir la confianza de los poseedores de los recursos de que necesita disponer, para abordar las oportunidades que él detecta, así como las habilidades, o gestión emprendedora, para combinar adecuadamente dichos recursos (1986).

El fenómeno de emprender podría también analizarse desde la perspectiva de lo que estimula o lo que provoca en un individuo determinado (Sexton y Smilor, 1986). Así, podríamos hablar de tres ejes o escuelas. La escuela personal, la social y la reticular. Según la perspectiva personal, el espíritu emprendedor aparecería como resultado de aspectos ligados a circunstancias personales que van desde la genética, hasta la educación, pasando por el entorno familiar. Así, se han realizado estudios para determinar en qué medida los emprendedores eran hijos de emprendedores y, por tanto, habían vivido en su etapa infantil y juvenil las circunstancias familiares propias de la persona que crea empresas. En esta misma escuela se mantiene que el espíritu emprendedor puede aparecer en personas propensas a desarrollarlo mediante estímulos exteriores. Entre estos estímulos se encuentra el llamado desplazamiento psicológico. Una persona que desarrolla una actividad determinada, no emprendedora, puede, según esta teoría, convertirse en un emprendedor por una fuerte impresión provocada por un fracaso, merecido o no, en su trabajo o por el efecto de arrastre de un éxito emprendedor en una persona próxima.

Otro estímulo puede ser la educación. Una persona que no ha sentido el impulso de ser un emprendedor, puede desarrollarlo como resultado de un proceso educativo que resalte las cualidades y circunstancias de la actividad emprendedora. Existen evidencias aisladas que dan cierto apoyo parcial a las afirmaciones precedentes. Así, por ejemplo, un estudio realizado en la Universidad de Michigan arroja cierta evidencia sobre la relación familiar (alto número de emprendedores, hijos de padres empresarios). Asimismo, estudios realizados en la Universidad de Harvard indican que existe un elevado porcentaje de emprendedores entre las personas que han cursado un Programa Máster en Dirección de Empresas (Stevenson, 1983). El mismo resultado se obtiene en los sondeos realizados por el autor cada cinco años a todos los graduados del programa MBA del IESE.

La perspectiva social explica que el espíritu emprendedor surge asociado a circunstancias de tipo social. Así, se atribuye a ciertos grupos étnicos o a ciertas circunstancias sociales una mayor incidencia en la generación de emprendedores: se dice que los judíos y los libaneses son emprendedores, se dice que entre los emigrantes de China e India abundan los emprendedores y se afirma que en Cataluña, en el norte de Italia o en el Silicon Valley, hay un alto espíritu emprendedor. La escuela social explica estos fenómenos por circunstancias de desplazamiento. Así, por ejemplo, una persona que desarrolla una actividad profesional en un entorno determinado y se ve obligada a emigrar por razones de tipo político o económico, es posible que se convierta en un emprendedor aprovechando los conocimientos que posee y aplicándolos a explotar oportunidades que descubre en su nuevo entorno. Lo mismo puede ocurrir con cualquier persona que desarrolla un trabajo en un país determinado y se ve forzada a desplazarse a otro país en el que debe empezar desde cero y en el que, en muchos casos, se le ocurrirá entrar en actividades emprendedoras.

La escuela reticular explica el fenómeno de emprender en función del coste de acceso a los recursos necesarios para explotar una oportunidad. El acceso a recursos tiene costes relacionados con la abundancia de recursos y con la disponibilidad de información sobre la existencia y localización de dichos recursos. En un entorno determinado existen agentes que poseen información sobre los recursos disponibles. Estos agentes pueden actuar como nudos de una red que une potenciales emprendedores y poseedores de recursos. Esto daría lugar a un retículo en el que los agentes contribuirían a abaratar y acercar los recursos a los emprendedores. La mayor abundancia de recursos y de agentes, es decir, la mayor reticulación de la sociedad, facilitaría el desarrollo del espíritu emprendedor. Según esta escuela, el fomento de centros de información, revistas, ferias, centros de documentación, instituciones suministradoras de capital de riesgo, sociedades de garantía recíproca, instituciones de formación y otros agentes, constituyen una manera efectiva de estimular el espíritu emprendedor.

Las tres perspectivas expuestas probablemente están presentes mediante algún tipo de relación en cualquier fenómeno de iniciativa empresarial, siendo el área del estímulo o promoción de este tipo de fenómenos una zona poco investigada de las ciencias sociales. Las tres perspectivas son congruentes con las definiciones analizadas previamente, incluso con las más avanzadas correspondientes a la escuela de Howard Stevenson, que podríamos decir que marca la pauta del pensamiento actual sobre iniciativa empresarial.

No sabía si añadir este párrafo pero, en fin, hay que correr riesgos. Sobre todo en la primera década del siglo XXI ha proliferado el estudio puramente teórico del emprendedor. Puede haber quien escribe cosas sobre él sin haber hablado con ninguno y ni siquiera tener interés en hacerlo. Es cuestión de plantearse una pregunta y formular un modelo matemático-estadístico con una serie de variables que pueden tener una relación con la posible respuesta. Entonces uno se hace con un listado de emprendedores. Esto se saca de revistas o incluso se compra. A continuación se les envía un cuestionario online. Quizá si esto se hace desde alguna institución que tenga una marca reconocida es posible que algunos respondan. Se ponen las respuestas en el modelo matemático-estadístico y uno concluye que en el 85% de los casos frente a la situación A los emprendedores reaccionan de la manera B. Leí recientemente un artículo de estos en un journal con el título «El efecto del envejecimiento sobre el comportamiento del emprendedor». En algún caos aeroportuario en que te encuentras a un conocido y al final no sabes de qué hablar he preguntado más de una vez: «¿Quién crees que es más fácil que emprenda, un joven o un viejo?» Siempre me han dicho que aunque habrá de todo, es más probable que sean gente de los 50 para abajo que de los 50 para arriba. Luego me han dado un montón de argumentos improvisados pero razonables para justificar esta respuesta. El artículo teórico que encontré en ese journal llegaba a la misma conclusión, sin argumentos, tras cuatro páginas de ecuaciones diferenciales y una página de citas. Lamentablemente, el interés por el emprendedor ha provocado fenómenos como este.

La escuela de Harvard

La Harvard Business School ha sido la escuela de pensamiento líder intelectual indiscutible en el campo de la iniciativa empresarial en el siglo XX. En los años 1960, profesores como Georges Doriot, Patrick Liles y Richard Dooley pusieron en marcha un proceso de reflexión que todavía sigue dando sus frutos. La mayoría de profesores que investigan o imparten cursos sobre la iniciativa empresarial en las primeras escuelas del mundo son discípulos de la escuela de Harvard. Exploraremos a continuación, brevemente, alguno de los trabajos de los principales autores de dicha escuela.

Los padres de la iniciativa empresarial de la Harvard Business School destacaron más por hacer que por escribir y esto sugiere una profunda reflexión sobre el papel del académico. Georges Doriot no dejó una sola huella escrita de su presencia durante muchos años en Harvard, pero muchos le atribuyeron la paternidad del enfoque más tradicional de venture capital, y un gran número de venture capitalists se consideran discípulos suyos. Como «emprendedor social» hay que agradecerle que fuera el principal estímulo para la fundación en Fontainebleau, cerca de París, la que sería hoy una de las más destacadas escuelas de dirección del mundo, INSEAD. Patrick Liles merece seguramente el crédito de haber puesto en marcha el primer, o uno de los primeros, cursos sobre el tema. Richard Dooley lanzó seguramente el primer programa de formación en el mundo dirigido a presidentes propietarios de pequeñas empresas, es decir, a emprendedores consolidados.

Pero es Howard H. Stevenson quien a principios de la década de 1980 relanza el tema de la iniciativa emprendedora en la Harvard Business School, tanto en la faceta docente como en la investigadora. Uno de sus primeros resultados es el conjunto de reflexiones vertidas en un coloquio de expertos celebrado en 1983 (Kao y Stevenson, 1983). Destacan en este coloquio las propias ideas de Stevenson sobre el emprendedor, a diferencia del administrador o trustee que Stevenson considera el polo opuesto del primero. Entre el emprendedor y el administrador se encuentran los directivos en sus distintas facetas y responsabilidades. Stevenson analiza la actuación del emprendedor según cinco ejes, comparativamente con el resto de directivos; estos ejes son: su orientación básica o estratégica, su compromiso con la oportunidad, su compromiso con los recursos, su actitud frente al control de los recursos y su enfoque organizativo. Afirma Stevenson, como hemos recogido antes en este libro, que el emprendedor persigue la oportunidad y actúa en forma revolucionaria y creativa para explotarla, mientras que su antípoda, el administrador, actúa evolutivamente en base a y motivado por los recursos que controla. El emprendedor, en cambio, no siente la necesidad de controlar los recursos necesarios para explotar su oportunidad, sino que busca la mínima exposición y la forma de embarcar en su proyecto los recursos necesarios estableciendo formas creativas y con frecuencia intensivas en negociación para comprometerlos. En su enfoque organizativo, también se distingue el emprendedor de su opuesto, el administrador, en su preferencia por estructuras organizativas planas y flexibles con infinidad de conexiones informales con retículos externos, en lugar de optar por planteamientos que enfaticen la jerarquía. La figura 9.1. muestra esquemáticamente estas ideas de Stevenson.

Robert C. Rondstadt (1984) es probablemente el primer autor de un libro de casos y textos sobre la iniciativa empresarial cuidadosamente preparado para servir de material en un curso pensado para dirigirlo principalmente a alumnos de programas MBA. En 1989, John J. Kao, profesor de la Harvard Business School, publica otro libro de casos y textos sobre iniciativa emprendedora en la más pura tradición del material docente de aquella escuela. Kao reúne una amplia serie de casos en la que quizás existe un excesivo decantamiento hacia las actividades de servicios. Su obra tiene un marcado énfasis norteamericano tanto en los casos como en los autores cuyos puntos de vista recoge.

Fuente: Howard H. Stevenson, A Perspective on Entrepreneurship, Harvard Business School, nota 9-384-131.

FIGURA 9.1. Gestión emprendedora

Otro profesor de la Harvard Business School, Jeffry A. Timmons, lanza en 1990 un interesante libro de texto y casos que incorpora además ejercicios o proyectos a realizar por los alumnos. Constituye también un excelente material docente, muy práctico, al que se le puede aplicar asimismo la crítica de ser eminentemente norteamericano en su contenido y perspectiva. John J. Kao publicó también un segundo libro de casos y textos en 1991, con un notable solape con su obra anterior, que también constituye un excelente material para un curso sobre la iniciativa empresarial en una escuela de negocios. Walter Kuemmerle publica, en 2004, un excelente trabajo de texto y casos sobre material internacional (International Entrepreneurship).

Probablemente uno de los autores más prolíficos de la escuela de Harvard es Jeffry A. Timmons. En diferentes obras profundiza sobre el concepto de la oportunidad (1990), sobre la forma emprendedora de pensar (1989), y sobre la financiación de la nueva empresa (1990). Su trabajo sobre la oportunidad es una guía minuciosa para identificar oportunidades, cuyo valor explicativo es interesante, aunque es discutible que, por lo menos con carácter general, se pueda buscar la oportunidad de forma sistemática. Quizás en el propio concepto de oportunidad hay un elemento de sorpresa. En The Entrepreneurial Mind (1989), Timmons explica cómo son los emprendedores, qué les hace vibrar y cómo tienden a actuar en los puntos cruciales de su esfuerzo. Tiene elementos comunes con el libro anterior y también está basado en una serie de casos reales. Es interesante el legado que la historia de los emprendedores norteamericanos ha dejado y que, según Timmons, influye en los emprendedores de hoy:

• El convencimiento de que en los Estados Unidos se abren continuamente nuevas fuentes de oportunidades independientemente de las regulaciones del gobierno

• La percepción de que los estándares éticos cambian con el tiempo y, por tanto, los juicios sobre los emprendedores que han pasado a la historia como «los malos» son sospechosos

• El convencimiento de que la tradición emprendedora norteamericana ha incluido con frecuencia una generosa donación a la sociedad, muy por encima de los puestos de trabajo que los emprendedores han creado o de los bienes y servicios que han suministrado

Este legado es distinto del que existe en Europa, donde la confianza en la aparición de nuevas oportunidades es mucho menor y, por tanto, la tendencia al pesimismo en épocas de crisis es más alta; existe poca disculpa para el emprendedor cuando se le detecta algún fallo; y en general, los emprendedores son mucho menos generosos con la sociedad.

Timmons tiene dos importantes obras relacionadas con la financiación de la nueva empresa. Planning and Financing the New Venture (1990) es una guía detallada para preparar el capítulo financiero de un business plan, aunque el libro se refiere también a algún otro aspecto de dicho documento e incluye una guía para prepararlo. Venture Capital at the Crossroads (1992), conjuntamente con William Bygrave, es un estudio en profundidad del sector del venture capital. Bygrave y Timmons estudian la evolución del venture capital desde los enfoques clásicos de los últimos años 1950, hasta el desarrollo de nuevos sectores industriales como el de la biotecnología, en los años 1980, basado en gran medida en la disponibilidad de este instrumento financiero. También estos autores, como Schumpeter y Drucker, relacionan estrechamente la posible prosperidad del mundo industrializado con una combinación de innovación y espíritu emprendedor y con un mercado de capitales libre capaz de encontrarlos y obtener un beneficio financiándolos. El sector del venture capital es percibido por estos autores como uno de los puntos fuertes de la economía norteamericana, y el fuerte desarrollo que prevén para este tipo de producto financiero en Japón y en Europa es visto como una amenaza para el liderazgo de los Estados Unidos como país creador de empleo y de riqueza económica. En los próximos años, es previsible que el sector del venture capital experimente las mismas presiones globalizadoras que otros sectores y que busque financiar oportunidades surgidas en mercados emergentes como China o el Este de Europa. Tarun Khanna se refiere especialmente a estos países emergentes donde la oportunidad abunda, en su trabajo Billions of Entrepreneurs (2007). También es probable que las pequeñas nuevas empresas tiendan a ser cada vez más la fuente de innovación para empresas más grandes y los venture capitalist encuentren de esta forma una salida frecuente a sus inversiones, vendiendo sus participaciones a empresas maduras sedientas de renovación. En 1996, Timmons publica otra edición de su New Venture Creation, con texto y casos. William A. Sahlman y Howard H. Stevenson recogen en su obra The Entrepreneurial Venture (1992) una selección de artículos de autores relevantes en el campo de la iniciativa emprendedora organizados según el ciclo de vida de la nueva empresa, desde la concepción hasta el desarrollo (incluyendo las dos opciones de la etapa final: salida a Bolsa y quiebra).

En relación con la escuela de Harvard podría hablarse del simposio anual de Babson, dada la conexión que a través de profesionales como Robert Rondstadt, Neil Churchill o Jeffry Timmons ha habido entre ambos focos de interés en este campo. El profesor Churchill ha sido quizás uno de los principales líderes de la que puede considerarse como la reunión anual más prestigiosa de expertos en el campo de la iniciativa emprendedora. Las ponencias de esta reunión suelen publicarse con el título Frontiers of Entrepreneurship Research y son material indispensable para quienes pretenden desarrollar su tesis doctoral en el campo de la iniciativa emprendedora. Las ideas recogidas en el simposio de Babson constituyen un estímulo para los investigadores en el campo de la iniciativa empresarial y para quienes quieran aproximarse a la frontera de los conocimientos teóricos en él.

Con raras excepciones, los años 1990 y primeros 2000 no aportan ideas revolucionarias desde Harvard ni desde otros entornos y parece que las escuelas de dirección de empresas se dedican sobre todo a aplicar ideas. Los departamentos de iniciativa emprendedora crecen extraordinariamente, profileran sus cursos, se crean centros con viveros, competiciones de business plans, fondos de capital riesgo. Pero pueden destacarse los trabajos de la referida obra de texto y casos de Walter Kuemmerle.

Hay que mencionar asimismo a Amar Bhidé (2000), John Kao (1996) y, por supuesto, las selecciones de lo mejor publicado en la Harvard Business Review (Harvard Business Review on Entrepreneurship, 1985 a 2004). La editorial de la Harvard Business School recoge también lo que llama «la caja de herramientas del emprendedor» («Entrepreneurial Toolkit», Harvard Business Essentials, 2005) con muchos de los enfoques orientados a la aplicación que hemos visto a lo largo de este trabajo. Es interesante destacar el carácter creativo, estimulador de ideas relacionadas con la iniciativa emprendedora, del principal líder intelectual en este terreno en la Harvard Business School, Howard Stevenson, con sus trabajos Do Lunch or Be Lunch (H. Stevenson, 1998) y Just Enough (L. Nash y H. Stevenson, 2004).

Un gran investigador relacionado con la escuela que nos ocupa que debe ser mencionado es Charles W. Hofer. Mirando hacia el futuro, Hofer (1988) espera que los investigadores en el campo de la iniciativa empresarial se orientarán en las siguientes direcciones: de profundizar en la investigación de qué es exitoso a investigar sobre cómo tener éxito; a aprender a educar emprendedores, tanto para actuar dentro de organizaciones existentes como para crear nuevas empresas; a entender mejor los aspectos de estructura industrial y estrategia, particularmente en alta tecnología, como determinantes del éxito de nuevas empresas; a entender mejor la industria del venture capital y los problemas asociados a la financiación de nuevas empresas, y a estudiar el papel del emprendedor en otros ambientes distintos de la creación de nuevas empresas, como puede ser, por ejemplo, en la Administración Pública.

En 2008, el Departamento de Iniciativa Emprendedora de la Harvard Business School, con 38 profesores, era el más numeroso entre las grandes escuelas de dirección de empresas, lo que sugiere el volumen y variedad de su oferta.

Otros autores de interés

Karl H. Vesper es otro de los autores cuya importante contribución al mejor conocimiento del emprendedor debe tenerse en cuenta. Destaca su obra New Venture Strategies (1990), que ofrece una exhaustiva y equilibrada cobertura del tema, organizada como suele ser típico, con un cierto paralelismo al ciclo de vida de la nueva empresa. Si bien esta obra se basa en la experiencia de situaciones reales, que con frecuencia se presentan resumidas, se apoya también en los resultados de la investigación disponibles, dándole, por consiguiente, al trabajo un considerable nivel de rigor. En la que podríamos llamar la escuela de Stanford destaca Steven Brandt (1982), de quien reproducimos en la figura 9.2. sus mandamientos del emprendedor.

I. Limitar el número de participantes en el negocio al grupo de personas que pueden estar de acuerdo y contribuir a aquello que la empresa debe hacer, para quién y cuándo.

II. Definir el negocio de la empresa en términos de lo que alguien tendrá que comprar, quién tendrá que comprarlo y por qué.

III. Concentrar todos los recursos disponibles en alcanzar dos o tres objetivos operativos en un determinado período de tiempo.

IV. Preparar y trabajar a partir de un plan escrito que establece quién tiene que hacer cada cosa y cuándo.

V. Emplear personas clave con un currículum de realizaciones exitosas, que estén dispuestas a actuar de acuerdo con el sistema de valores de la empresa.

VI. Premiar los resultados individuales que superan los estándares acordados.

VII. Ampliar metódicamente desde una base rentable hacia un negocio equilibrado.

VIII. Proyectar, controlar y conservar la liquidez y la capacidad de crédito.

IX. Mantener un punto de vista independiente y extremo.

X. Anticipar continuamente el cambio, sometiendo periódicamente a test los planes de negocio adoptados para comprobar su congruencia con las realidades del mercado.

Fuente: Steven Brandt (1982).

FIGURA 9.2. Los 10 mandamientos para edificar una empresa con potencial de crecimiento

El tema de la nueva empresa intensiva en tecnología ha recibido especial atención por parte de numerosos autores. Destaca Arnold C. Cooper como uno de los primeros en tratar selectivamente este problema (1971, 1972). Sobre este tema, C. Gordon Bell (1991) ofrece un trabajo similar al de otros autores que hemos referenciado en cuanto a su recorrido longitudinal por las fases más importantes del lanzamiento de una nueva empresa, pero en su caso se enfoca exclusivamente sobre empresas intensivas en tecnología y suministra una serie de casos reales de lanzamientos de empresas de alta tecnología. Particularmente importante es la contribución de este autor que él llama «balance tecnológico» y que es una técnica que permite analizar gráficamente elementos clave de un business plan de empresa tecnológica. En su obra utiliza esta herramienta —que se presenta en la figura 9.3.— para analizar los casos que describe.

La iniciativa emprendedora basada en tecnología es revisitada ampliamente durante la época presidida por la llamada «nueva economía».

La combinación tecnología, comercio electrónico, Silicon Valley ve la aparición de infinidad de publicaciones. John Nesheim revisa todo el proceso de lanzamiento de un «start up» tecnológico con abundantes ejemplos de nuevas empresas naciendo en la economía abierta o en el seno de empresas existentes. La figura 9.4. (página 230) muestra el esquema del proceso que propone Nesheim (J. Nesheim, 2000). Aunque la guía propuesta en la figura 9.4. es válida en términos generales, ilustra el ambiente de una época en la que el capital para emprender fue abundante y tolerante. La financiación ha seguido siendo estudiada y a las referencias ya dadas podríamos añadir dos excelentes trabajos recientes, nacidos en el contexto de la primera década de los años 2000: Creative Capital, de Spencer Ante (2008) y Entrepreneurs and the Financial Community, de Roure y otros (2007).

Elton B. Serwin Jr, propone una manera peculiar de hacer en The Silicon Valley Way (Sherwin, 2000). John Henry Clippinger III trata de penetrar en la nueva naturaleza de las empresas en la inagotable burbuja de Internet con un sugerente trabajo, The Biology of Business (Clippinger III, editor, 1999), que tuvo notable influencia para entender el aumento de interconexión, manejo de información, velocidad e innovación que representó el salto tecnológico provocado por la difusión de Internet. Peter Fingar, Harsa Kumar y Tarun Khanna profundizan, en su análisis Enterprise E-Commerce, en las características principales y los puntos fuertes de las empresas basadas en la Red. La obra aporta una completísima bibliografía sobre la ola de conocimiento que acompañó a la burbuja tecnológica de los años 90 (Finger y otros, 2000).

1. Base tecnológica. Fuentes tecnológicas internas de la empresa y/o externas.

2. Estándares. Encaje de los estándares internos de trabajo de la empresa y del concepto de negocio en los estándares de la industria.

3. Capacidad de diseño de la empresa.

4. Plan con las necesidades de recursos y el calendario.

5. Especificaciones de ingeniería. ¿Cómo es percibido el diseño por el usuario? ¿Qué arquitectura tiene el diseño?

6. Especificaciones de fabricación. ¿Cuán fabricable es el producto?

7. Director técnico. Capacidad de liderar técnicamente el proyecto.

8. Equipo y cultura técnica. ¿Se dispone de un equipo técnico unido?

9. Arquitectura. Capacidad de descomponer el producto en subconjuntos para su desarrollo y su ingeniería.

10. Recursos técnicos. Recursos tecnológicos disponibles.

11. Futuro tecnológico. Capacidad de la nueva empresa de mantenerse al día tecnológicamente.

12. Dirección operativa. Capacidad de gestionar bien las operaciones.

Fuente: C. Gordon Bell, 1991.

FIGURA 9.3. Gráfico relacional para ilustrar el balance tecnológico y variables que lo componen

Uno de los campos de la iniciativa emprendedora sobre los que se ha publicado más material es el de la elaboración del business plan. Entre las primeras publicaciones de calidad sobre este tema se encuentra la obra editada por William D. Putt (1974) como una aportación de ex alumnos emprendedores del Massachusetts Institute of Technology para estimular la creación de empresas. Podría destacarse también el trabajo de La Rue Hosmer (1985) por su carácter práctico y la riqueza de su contenido. Sobre el tema del business plan es interesante también el trabajo de David E. Gumpert (1990) que contiene los business plans de algunas empresas que tuvieron un extraordinario desarrollo, tales como Pizza Hut, People Express, Celestial Seasonings, etc. La «nueva economía» no cambió en forma relevante nada con relación a cómo hacer un business plan, pero Joanne Eglash vio la forma de hacer algunas recomendaciones útiles para quienes pensasen en elaborar un business plan para lanzar una punto com (Eglash, 2000). En los momentos álgidos de la «nueva economía» los propios alumnos de la Harvard Business School lanzan su guía para crear una empresa (Poonam Sharma, 1999).

1. Idea.

2. Mesa de cocina (concreción).

3. Compromiso (consolidar el equipo de lanzamiento).

4. Dejar empleo (quedar libres de compromiso).

5. Business plan (elaboración detallada de un plan de empresa).

6. Completar el equipo directivo.

7. Levantar capital semilla.

8. Cierre de capitalización y constitución de la empresa.

9. Establecimiento en un local adecuado.

10. Inicio de operaciones.

11. Segunda ronda de financiación.

12. Lanzamiento del primer producto.

13. Levantar capital de desarrollo.

14. Salida a Bolsa.

FIGURA 9.4. Fases clave en el desarrollo de una empresa basada en la tecnología

La creación de negocio dentro de la empresa o intrapreneurship, a la cual nos hemos referido anteriormente, tuvo su máximo exponente en la obra de Gifford Pinchot III (1985). La figura del intraemprendedor aparece en escena en los años 1980. No es que no existiesen antes personas que respondiesen a sus características, lo que ocurre es que no se había centrado la atención sobre este concepto. Un intraemprendedor es un individuo que ejerce como emprendedor, pero dentro de una empresa; es un empleado capaz de generar nuevos negocios o crear nuevas actividades en el seno de una organización. Si aceptamos que un emprendedor, en general, es la persona capaz de perseguir una oportunidad y movilizar recursos que no posee para explotarla, es evidente que esto puede hacerse también en el seno de una empresa. Esto implica que el intraemprendedor goza de un conocimiento amplio sobre los recursos de que dispone su empresa, recursos que no controla él sino otros empleados, goza también de cierta libertad para moverse internamente, y que existe un amplio nivel de colaboración entre distintos empleados para compartir recursos en beneficio de la empresa mediante la creación de nuevas actividades. El intraemprendedor ha de tener, por supuesto, las capacidades propias del emprendedor en cuanto a descubrir oportunidades.

El fenómeno de intraemprender es complejo porque no depende solo de la existencia de emprendedores dentro de las empresas, sino de las condiciones que se establezcan para que estos aparezcan, puedan actuar y el conjunto de la actividad sea manejable, sin que la empresa se diversifique excesivamente. En los últimos años, muchas empresas vienen sintiendo la necesidad de potenciar este fenómeno afectadas por la pérdida de personas válidas que han de abandonar la empresa para llevar a la práctica ideas con potencial, o preocupadas por la maduración de su actividad fundamental que provoca la pérdida de empleos y de competitividad. Pinchot, Brandt (1986) y muchos otros (Levinson, 1983; etc.) publicaron sobre este tema en Estados Unidos y Gay Haskins y Roy Williams (1987) ofrecieron una perspectiva práctica basada en casos reales de la puesta en aplicación del concepto en Europa. Las publicaciones sobre intrapreneurship son cosa de mediados de la década de 1980 que es cuando estas ideas irrumpen en un mundo empresarial que lleva varios años afectado por una profunda crisis. Parece que con la recuperación económica de la segunda mitad de los 1980 el concepto pierde interés, para recuperarlo en los primeros años 1990 cuando la economía vuelve a estar hundida.

Zenas Block e Ian MacMillan (1995) y Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan (2000) vuelven al tema de la iniciativa emprendedora dentro de la empresa con algo más de método que los autores de la década anterior. Consideran que es posible crear una cultura que estimule los emprendedores internos, dado que emprender es un proceso y no un misterio. La extraordinaria colaboración de estos dos autores alcanza no solo a este tema de la iniciativa interna sino también a cómo transformarla en rápido crecimiento en Market Busters (2005). La figura 9.5 muestra un resumen de la metodología para la iniciativa emprendedora interna propuesta por Block y Macmillan. La «nueva economía» también estimuló la búsqueda de alguna perspectiva peculiar para abordar la iniciativa emprendedora interna y Heidi Mason y Tim Rohner que proponen un «Venture Business Office» interno para estimular y retener oportunidades (Mason y Rohner, 2002).

1. Preparar los cimientos para la creación de intraempresas: crear las condiciones para que se generen ideas emprendedoras y diseñar un proceso para dirigir la actividad emprendedora.

2. Elegir nuevas aventuras: identificar oportunidades (por ejemplo ideas o necesidades), evaluarlas para determinar si son viables y valen la pena, y seleccionarlas. Seleccionar directivos para llevar a cabo el programa de crear nuevas aventuras dentro de la empresa.

3. Planificar, organizar y lanzar la nueva aventura empresarial interna: determinar la ubicación del proyecto dentro de la empresa, obtener los recursos necesarios (personas, dinero, planta y equipo), e iniciar las operaciones.

4. Monitorizar y controlar la nueva intraempresa: el proceso de emprender internamente es monitorizado y controlado en su conjunto, así como las operaciones del día a día de la nueva aventura y el nivel de riesgo asociado a ella.

5. Destacar la nueva aventura: a medida que la nueva entidad se expande, se institucionaliza y se establece como una actividad permanente de la organización, su dirección aprende a sobrevivir y gestionar la política corporativa interna de crear intraempresas.

6. Aprender de la experiencia: recogiendo y analizando la experiencia de intraemprender, la organización aprende a gestionar mejor tanto el proceso de intraemprender como las nuevas aventuras internas.

Fuente: Zenas Block e Ian MacMillan (1993).

FIGURA 9.5. Metodología para el desarrollo de nuevos negocios dentro de la empresa

El tema de la mujer emprendedora ha recibido también una atención especial: Joanne Wilkens (1987), Robert D. Hisrich (1986), Marlene Jensen (1987), Anna Mercadé (1998), Kay Koplowitz (2002), e innumerables más. La lectura de esta bibliografía no revela que en lo sustancial existan profundas diferencias entre los fenómenos de hombres o mujeres emprendiendo. Sin embargo, el hecho de que algunas de estas obras se basan en un amplio inventario de casos reales de mujeres emprendedoras, sí permite entender que en lo circunstancial puede haber diferencias concretas cuando una mujer, particularmente si es actuando individualmente, decide lanzarse a la aventura emprendedora.

Infinidad de temas específicos relacionados con el emprendedor han sido objeto de investigación y publicación que merecen ser citados. Podríamos hablar de las incubadoras de nuevas empresas (Raymond Smilor, 1986); de la relación entre el emprendedor y su empresa y cómo la evolución de uno influye sobre el otro (Tom Ehrenfeld, 2002); del éxito y fracaso del emprendedor (John Wilson, 1986; James Halloran, 1991).

La investigación sobre la iniciativa emprendedora en Europa

En Europa existe una larga tradición de investigación y publicaciones en el campo de la pequeña empresa. Incluso hay escuelas de dirección de empresas que han destacado por su contribución prioritaria en este campo, como el Irish Management Institute, por ejemplo. Sin embargo, el tema de la iniciativa emprendedora o la creación de nuevas empresas no marginales es un campo mucho menos explorado en Europa. En este sentido, es destacable el esfuerzo realizado por la European Foundation for Entrepreneurship Research, EFER, establecida en 1986, que se trata de una iniciativa debida al emprendedor holandés Bert W.M. Twaalfhoven. EFER organiza cada año una versión europea del simposio de Babson, pero mantiene además una gran cantidad de proyectos de investigación y elaboración de material docente —con énfasis en casos— en toda Europa, con especial atención a los países de la Nueva Europa (Europa Central y del Este) y Rusia (Abell y Köllermeier, ed., 1993).

Las publicaciones de EFER arrojan luz sobre la situación de la iniciativa emprendedora en Europa. El desarrollo de nuevas empresas basadas en tecnología es abordado por Sue Birley, que apunta también aspectos que pueden ayudar a predecir su éxito (Birley, 1990). Sue Birley y Juan Roure estudian además aspectos familiares, factores críticos para el crecimiento rápido y posibles vías de salida para el emprendedor (Roure y Birley, 1991).

En general, puede decirse que la heterogeneidad del entorno europeo y el peso de los entornos nacionales tienen un impacto enorme en el microcampo de la nueva empresa. La globalización de los mercados es un hecho evidente, pero lo es más claramente para las empresas grandes. Ocurre además, que en Europa existe un entramado de políticas para el estímulo de la creación de empresas y del venture capital que constituye un mosaico condicionante en distintas direcciones y con distintos énfasis en cada contexto geográfico. Aunque en el fondo, los enfoques estadounidenses son el modelo al que tienden todos los europeos, la validez de aquéllos en cada caso particular es limitada y debe atenderse cuidadosamente a la peculiaridad de las circunstancias.

Conclusión

Si en la mitad de la década de los años 1960 no existían más que dos o tres cursos sobre iniciativa emprendedora en el mundo, veinte años más tarde se estaban impartiendo más de doscientos; en 1993 se estimaba que el número podía ser de quinientos (Vesper, 1993) y en 2008, en algunas escuelas de dirección de empresa cerca de un 20% del claustro aparecía bajo el tema «iniciativa emprendedora», lo que llevaría el número de cursos sobre el tema a miles. Esto es una indicación, por una parte, de que el tema al que nos referimos es relativamente nuevo dentro de la bibliografía sobre dirección de empresas, pero que, por otra parte, ha tenido un desarrollo extraordinario. En la generación de ideas sobre la iniciativa emprendedora juega un papel destacado la escuela de Harvard de la que salieron una parte importante de los líderes intelectuales que trabajan actualmente en este sector. La escuela de Harvard ha influido probablemente en el hecho de que una buena parte de las publicaciones sobre la iniciativa emprendedora sean un recorrido longitudinal por las primeras fases de la vida típica de una nueva empresa, acompañando al emprendedor, o emprendedores, y ayudándoles, con casos y ejemplos, a identificar posibles áreas de problema, a orientarse sobre soluciones, a estar alerta sobre errores comunes y a disponer de reflexiones fruto de la condensación de experiencias. La mayor parte de las publicaciones siguen todavía el formato de los cursos que se hicieron famosos en la Harvard Business School en los años 1970.

Es interesante tener en cuenta que además de la riqueza publicada de que disponemos hoy en el campo de la iniciativa emprendedora, los académicos que han trabajado en este campo han realizado una serie de aportaciones prácticas de enorme riqueza y extraordinaria utilidad. Como hemos dicho, el concepto del venture capital tiene su origen en el mundo académico del espíritu emprendedor y hoy se ha convertido en una industria a nivel mundial. También los foros de nuevas empresas, frecuentes en las escuelas de negocios hoy en día, que ayudan a los emprendedores a concretar sus ideas y que los ponen en contacto con posibles financiadores, son una creación de los académicos de esta especialidad. En un campo eminentemente práctico, las aportaciones académicas han tenido también este carácter.

Diego Rodríguez de Silva y Velázquez. Esopo

10

Resumen y conclusiones

Hemos pretendido explicar que los empresarios, es decir, quienes crean empresas, no lo hacen por determinismo genético. Estos seres, que hoy influyen más que ningún otro grupo social en nuestras vidas, son personas iguales a las demás, pero que han sabido desarrollar las capacidades que son necesarias para emprender. Seguramente, además les gusta hacerlo. Hay quienes disfrutan con la biotecnología y se hacen mayores detrás de un microscopio. A otros les gusta pintar. Hay quienes se realizan como académicos y están dispuestos a pasar hambre a cambio. A otros les encanta recaudar impuestos y descubrir las mil maneras que inventa la gente para dificultarles el trabajo. Muchos funcionarios se llevan un gran disgusto cuando sus hijos no quieren ser también funcionarios. Los hay que prefieren juzgar a la gente y eventualmente meterles en la cárcel. Otros prefieren perseguir la noticia de primera página. Hay de todo. Y la mayoría disfrutan suficientemente con lo que hacen y no pretenden ser empresarios.

Los empresarios ni nacen empresarios, ni nacen enseñados. Algunos lo aprenden de la familia y esos tienen ventaja. Otros lo aprenden de la vida, a base de observar a otros empresarios, casi siempre sus jefes. Unos pocos lo aprenden en escuelas de dirección de empresas. Las enormes posibilidades que permite el ejercicio de la libertad de que la mayoría de las personas disfrutamos hoy en día, hacen posible que prácticamente cualquiera pueda decidir ser empresario y aprender a serlo. Por lo tanto, que nadie se queje. Otra cosa es que además se tenga éxito.

Hay muchas imágenes del empresario. Van desde Supermán hasta el enfermo mental y todas tienen su apoyo en cierta evidencia empírica. Un buen concepto de empresa, sin embargo, suele tener una notable tolerancia: no es necesario hacerlo todo a la perfección para tener éxito y es posible olvidarse algunas cosas. Por eso hay empresarios que consiguen grandes éxitos a pesar de no ser sagaces como Sherlock Holmes, audaces como James Bond, inteligentes como Albert Einstein, líderes como John Kennedy, trabajadores como Margareth Thatcher, ingeniosos como Salvador Dalí y equilibrados como Deng Xiaoping. En definitiva, un emprendedor profesional es una persona normal, con sus virtudes y defectos, que lleva una vida normal, aunque a veces, en los primeros pasos de una empresa uno se pueda ver obligado a un esfuerzo especial, a un horario caótico y a ciertos sacrificios. Pero esto ocurre también muchas veces en los primeros pasos de una carrera profesional (como podrían explicar quienes hacen oposiciones), o ejecutiva (siendo testigos aquellos que fichan para una consultoría de cinco estrellas).

Hacerse empresarios es, sin embargo, un pasaporte para la marginalidad. La mayor parte de las nuevas empresas que se crean acaban marginales. La marginalidad tiene sus ventajas, porque la mayoría de las personas empleadas trabajan en empresas marginales, es decir, en empresas que nunca alcanzarán un gran desarrollo, que tendrán problemas, que quizás en algún momento no podrán atender todos sus compromisos con acreedores, proveedores y entidades públicas, pero que resistirán los altibajos del ciclo económico con sorprendente vitalidad. La marginalidad tiene también alguna ventaja para el emprendedor cuando este encuentra cierta satisfacción en su autonomía y se puede forjar ilusiones basadas en su propia capacidad y en sus decisiones independientes. Pero no es el objetivo de este libro ayudar a nadie a ser marginal, sino mantener una señal de alerta permanente para tratar de evitarlo.

Los emprendedores, teóricamente, al menos, pueden surgir dentro de las empresas. Incluso es posible crear las condiciones adecuadas para que esto ocurra. Sin embargo, aunque los presidentes de las grandes empresas dicen siempre en sus declaraciones que desearían que sus empleados tuviesen iniciativa y espíritu emprendedor, eso no es verdad. Pocas empresas tienen un clima interno que favorezca la creación de empresas dentro de la empresa. Incluso, en muchas empresas grandes, la mejor forma de caer mal es tener iniciativas: «Ya tienes bastante comida en tu plato, no líes las cosas con nuevos inventos.» Incluso los mismos emprendedores sienten un gran recelo hacia el hecho de que sus empleados puedan sentirse inclinados a emprender, y con frecuencia tratan de rodearse de personas que creen que no sentirán la llamada de la musa de este arte, que sería la décima musa y que fue olvidada por el inventor de las musas, que debía ser un funcionario griego. Por eso el ambiente de las grandes empresas continúa siendo rígido, jerárquico y notablemente burocrático, a pesar de lo que dicen sus presidentes en Business Week, y por eso todo lo relacionado con el intrapreneurship ha sido un considerable fracaso. Pero no lo descartes inmediatamente porque volverá. No quedará más remedio que estimular en las grandes empresas un poco de iniciativa emprendedora interna.

Hemos hablado tanto del business plan en el libro que es tan superfluo como casi ridículo concluir ahora que el business plan es importante. Pero vamos a hacerlo: es así. El estado de ánimo del emprendedor tiende a alejarle de la objetividad, a hacerle ver de forma aumentada sus puntos fuertes y de forma disminuida sus puntos débiles, a ser optimista frente a las oportunidades e inconsciente frente a los peligros. ¿Cómo autodisciplinarse para ser objetivo y sensato y para atender a todas las circunstancias relevantes? El único instrumento sobre cuya utilidad hay acuerdo generalizado es este documento que llamamos business plan y que consiste en un estudio exhaustivo del negocio que se quiere lanzar. El trabajo dedicado del emprendedor o del equipo de emprendedores, preferiblemente siguiendo un guión, para completar un minucioso diseño de su idea de empresa y de las fases iniciales de la vida de esta es, sin lugar a dudas, la forma profesional de emprender.

En la fase prenatal de la empresa se debería reflexionar profundamente sobre una serie de cosas que luego tienen importancia para conseguir el desarrollo deseable. Esto es como pedir que reflexionen a los que se van a casar. Y eso que el alto número de fracasos matrimoniales debería llevar a un poco más de reflexión previa, porque nadie disfruta fracasando. Los motivos por los que se emprende, el emprender con socios, los compromisos no explicitados, contienen el germen de fracasos, malentendidos, enormes energías perdidas en discusiones, frustraciones y disgustos. Todo lo que se pueda explicitar en el business plan como resultado de una cuidadosa previsión de circunstancias, contingencias y resultados, facilitará más tarde el camino para solucionar conflictos, preservar amistades y centrarse en el trabajo.

Al hombre siempre le ha gustado saber qué le deparará el futuro y por eso siempre ha habido un cierto espacio para oráculos, pitonisas y astrólogos. También, cómo no, en el campo del espíritu emprendedor ha habido quienes han intentado buscar criterios que permitan predecir si una nueva empresa tendrá éxito o si es más probable que fracase. Si se ha elaborado un business plan es posible construirse un oráculo casero a base de listas de ingredientes que suelen incidir en los resultados de una nueva empresa y tratar de determinar si la nuestra posee los ingredientes en cantidad suficiente. O es posible acudir a un oráculo de verdad, alguien con experiencia en nacimientos de empresa, y pedirle que se estudie el business plan y haga un pronóstico basado en su síntesis mental. Por si acaso, los emprendedores profesionales, una vez elaborado su business plan, harán bien en filtrarlo a través de un oráculo casero o uno de carne y hueso. Las escuelas de negocios están llenas de oráculos del segundo tipo y algunos de ellos aciertan bastante. Algo hemos presentado sobre esto.

En el nacimiento de la empresa y supuesto que existe un concepto de negocio suficientemente diferenciado como para ganarse un hueco en el mercado, dos aspectos suelen cobrar una importancia crucial: el tamaño al nacer y la financiación. Muchas empresas nacen con peso insuficiente y asfixiadas. En esto los humanos lo hacen mucho mejor y disponen de herramientas (incubadoras, monitores de gases en sangre y oxigenadores) para controlar y arreglar los problemas. Pero la gran mayoría de las nuevas empresas siguen naciendo raquíticas. Los emprendedores suelen elegir el tamaño que les gusta, el tamaño que no les da miedo, el tamaño que les cabe en el local que pueden conseguir, el tamaño que pueden pagarse y no el tamaño mínimo que hay que tener en una cierta actividad empresarial para que sea viable. Y a la hora de financiar ocurre algo parecido, les preocupa, sobre todo, conseguir la financiación para empezar, no la necesaria para sobrevivir el peor momento de tesorería de la etapa natal, que no suele ser precisamente el primer día. La herramienta fundamental en la dirección de una empresa es el control del flujo de caja. «Conservar caja» es la recomendación que los emprendedores deben escribir en negro en una serie de pegatinas amarillas redondas que han de adherir después en su cartera, en su talonario de cheques, en la caja registradora, o en la caja de caudales donde guardan el dinero, en su tarjeta de crédito, o en el bolígrafo que utilizan para firmar letras, en el teléfono que usan para hacer pedidos, y en cualquier instrumento, mueble, prenda de vestir o taza de café, que pueda encontrarse en el entorno en que ocurren cosas que implican salidas de caja.

El mundo de la pequeña nueva empresa es un mundo subvencionado. No debería ser así, pero esta es la realidad. Aunque el empresario, como hemos dicho, cae mal a casi todo el mundo, el nuevo empresario cae bien —como los jóvenes que se van a la guerra y no se sabe si volverán—. Y como cae bien, los gobiernos suelen subvencionarlos: es una cosa simpática y crea puestos de trabajo de funcionario que es lo que en el fondo les interesa. En general, como son nuevos empresarios no necesitan grandes subvenciones, no hay grandes riesgos de corrupción y no hace falta emplear funcionarios demasiado buenos. Al final, todo el que tiene suficiente paciencia acaba consiguiendo su subvención. La subvención por desgracia existe y hay que buscarla. Este libro ha pagado sus impuestos y su ilusión sería que lo poco que quedará, después de que el funcionario encargado se pague su sueldo y sus gastos, vuelva a un emprendedor en forma de subvención. La subvención puede venir en forma de dinero gratis por tener un business plan, en forma de crédito blando, en donativos en especie (suelo, naves, cubículos en viveros de empresas, asesoramiento gratuito), en forma de ayudas para actividades concretas (formación, asistencia a ferias, publicidad), en forma de servicios (oficinas en el extranjero, anuncios en «newsletters»), ayudas a la investigación, capital de riesgo, ayudas de tipo laboral, etc. Un nuevo empresario, nos atreveríamos a decir, tiene la obligación de buscar las subvenciones, aunque los empresarios en su conjunto, deberían oponerse a su existencia.

Si el estado del bienestar hace su mínima concesión al empresario en forma de pequeñas subvenciones a quienes intentan serlo, el sector privado le dedica sin piedad el fenómeno del venture capital. El venture capitalist coloca fondos en la nueva empresa en forma de capital, con la esperanza de que le produzcan una plusvalía cuando la pequeña empresa se desarrolle y el venture capitalist venda su participación. En tiempos bíblicos al venture capitalist le habrían llamado seguramente usurero, pues también los usureros tenían que asegurarse de que sus préstamos les serían devueltos con una plusvalía importante. Solo que, en este caso, no es el emprendedor quien, al menos en teoría, paga el exceso sobre los intereses de mercado, sino el que compre la participación del venture capitalist en la empresa. El venture capitalist es peligroso y hay que utilizarlo bien. También un buen business plan es la base para un acuerdo satisfactorio con quien aporta capital de riesgo. El venture capitalist es peligroso porque sabe que no siempre le sale bien su cuento de la lechera. Si algún venture capitalist leyera esto, seguramente pensaría que no se le hace justicia porque los emprendedores, diría, son más peligrosos que los venture capitalists. En todo caso, que nadie espere amores platónicos en este entorno.

En cuanto una empresa le demuestra a su fundador que ha tenido éxito y que ahí está ella dispuesta a darle de comer y quién sabe cuántas cosas más, hay un riesgo enorme de que el emprendedor se transfigure y le vengan a la cabeza cosas que nunca antes en la vida se le habían ocurrido. Desde la urgencia en vivir como un gran empresario, o como se imagina que viven estos, hasta la obsesión por diversificar (ayer no tenía nada y hoy quiere diversificar su riesgo en varias actividades), pasando por la necesidad de que el mundo le reconozca su éxito, le llevan a dedicar su atención a cosas ajenas al negocio, todavía frágil, limitando o anulando así sus posibilidades de desarrollo sano y sostenido. El primer respiro que le dé una empresa a su empresario ha de ser utilizado para planear la siguiente etapa que es la de desarrollo. Si hasta ahora era importante el business plan, como mapa detallado y calendario preciso de operaciones, ahora es prioritario el plan estratégico. Al emprendedor que lea este libro y esté en ese primer respiro, con su empresa viva y en marcha, le vamos a dar un fin de semana de descanso, e incluso le dejaremos que se tome el lunes por esta vez, y si la cosa ha ido francamente bien podríamos incluso permitirle que pasase esos tres días en Canarias (si es europeo naturalmente, si es americano que vaya a Cancún y si es chino a Hainan). Pero que dedique la mitad del tiempo de descanso a pensar en el futuro, a poner la base de su plan estratégico.

El desarrollo de una empresa depende de muchas cosas, obviamente, pero pocas son tan importantes como la habilidad para crear un equipo humano compuesto por personas competentes, cohesionadas y que puedan crecer con la empresa. El mito de que el emprendedor es capaz de crear la empresa, pero incapaz de desarrollarla es eso, un mito. Nuestro concepto de emprendedor es más ambicioso. Lo otro es un emprendedor de marginalidad y eso ya hemos dicho que era muy abundante, pero no el objetivo de nuestro estudio. Conjuntar el equipo humano puede ser lo más difícil para el emprendedor, pero como es lo más necesario, por eso debe hacer el esfuerzo de ponerlo en práctica y si es preciso, apoyarse en un consejo o por lo menos en un consejero.

Hay quien dice de un chaval: «Es pillo, valdrá para empresario.» Parece como si el empresario tuviese que ser listo, pillo, smart, capaz de circular por el arcén para llegar primero. Duro para negociar, consciente de su fuerza cuando la tiene y capaz de moverse en el límite ambiguo entre lo convencional y lo impropio. Capaz de ocupar los vacíos legales con su propia ley. Dispuesto a aprovechar su mejor información y todas las ventajas que le den la oferta y la demanda. Estas imágenes tienen su origen en el hecho desgraciado de que ha sido siempre así. Muchos empresarios se han movido en el filo entre lo ético y lo no ético y en ocasiones han tenido que poner el pie en el lado izquierdo para no caerse. El campo de la iniciativa empresarial está menos parcelado que cualquier otro y es más rico que ninguno en decisión, acción e interacción humana bajo fuertes presiones emocionales. Es, por tanto, un entorno propicio al comportamiento apresurado y malo.

Hay que evitar el mal comportamiento porque no suele llevar a ningún sitio. A veces acaba con la empresa después de tiempos perdidos en discusiones y disgustos. A veces crea una imagen tan negativa del emprendedor que se extiende a varias generaciones. Puede ocasionar conflictos legales y hay que recordar que cosas que se toleran hoy no serán legales dentro de pocos años, pero es posible que entonces se juzgue al empresario por ellas en un entorno que será obviamente desfavorable. Puede ocurrir, simplemente, que el empresario se enriquezca a base de su mal comportamiento, con lo que se estará destruyendo a sí mismo como persona. La falta de ética en el proceso de emprender puede reflexionarse también a partir del business plan, analizándolo según cuatro dimensiones: el valor que aporta el concepto de negocio a su cliente objetivo, el impacto del proceso de emprender en el empleador previo del empresario (si es el caso), el impacto de las decisiones del emprendedor sobre sus socios, proveedores y financiadores, y el impacto de las decisiones del emprendedor sobre sus empleados y colaboradores.

Si hemos elegido a Esopo para ilustrar este capítulo, al fabulista más famoso de la historia, es porque la ciencia no ha aportado mucho más que fábulas sobre el proceso de emprender. Fábulas y moralejas. Fábulas basadas en el estudio de los emprendedores y en su clasificación en categorías. Fábulas basadas en el estudio de los problemas más frecuentes que se les presentan y moralejas basadas en las soluciones que parecen tener mejores resultados. Fábulas basadas en los errores que cometen con más frecuencia y moralejas basadas en las reflexiones que mejor les pueden ayudar a evitarlos. Es un campo práctico, con una bibliografía práctica, que suele estudiar el fenómeno de emprender, como hemos hecho en este libro, a lo largo de su ciclo de vida típico. Sin duda, queda mucho por hacer en el terreno de la investigación sobre el fenómeno de emprender ¿Por qué fracasan tantas nuevas empresas? ¿Por qué en los países desarrollados hay tan pocas empresas nuevas que alcancen grandes dimensiones? ¿Cómo se podrían mejorar los programas de formación de emprendedores para que más personas se decidiesen a crear sus empresas? ¿Qué podría hacerse para estimular el espiritu emprendedor dentro de las grandes empresas de forma eficaz? Estas y otras preguntas no hacen más que abrir un inmenso campo en una problemática de importancia vital para la economía, porque solo la iniciativa emprendedora es capaz de crear riqueza y puestos de trabajo.

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Notas

1. Thomas Kóllermeier (1992).

2. Caso: Atelier Technique et Industrial Bianda SARL (ATIB). Caso de investigación elaborado por David Contijoch bajo la supervisión del profesor Pedro Nueno. IESE, 1993.

3. En el IESE, el autor ha realizado un sondeo de los graduados máster cada cinco años, desde 1980, obteniendo los resultados indicados.

4. Ver, por ejemplo, (Ward, 1987, 2004), (Davis y otros, 1997), (Lansberg, 1999), (Gallo, 1995 a 2004), (Tàpies , 2008).

5. Hermann Simon: «Pricing Opportunities-And How to Exploit Them», Sloan Management Review, invierno de 1992.

6. Caso Dare Devils, S.A. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número P-558.

7. Ver caso Lucky Strike Furniture. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número P-564.

8. Caso Berta Beier Dolls GmbH: La compra de un emprendedor. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número E-4.

9. Caso Käthe Kruse: Una marca para el niño. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número E-60.

10. Caso Sintax Logística. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número E-49.

11. Caso Flair Inc. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número P-381.

12. Caso Forma Moderna, S.A. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con los números E-1 y E-2.

13. Caso Dare Devils, S.A., ob. cit.

14. Caso Naturhouse. Caso producido por el IESE e incluído en la bibliografía con el número E-65.

15. Joseph A. MICHELLI. La experiencia de Starbucks, Granica, Barcelona, 2007.

16. Caso Envases de Plástico. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con los números E-16, E-17 y E-51.

17. Caso Sepratech Corporation. Caso producido por la Harvard Business School con el número 0-387-051 e incluido en la bibliografía del IESE con los números P-723 y P-724.

18. Ver: Pedro NUENO y Gert PREGEL: Instrumentos Financieros al servicio de la empresa. Ediciones Deusto, Bilbao, 1997.

19. Caso Berta Beier Dolls: La compra de un emprendedor, ob. cit.

20. Caso Käthe Kruse: Una marca para el niño, ob. cit.

21. Sistema de Distribución de Xerox Corporation (A). Caso de la Harvard Business School número 9.675.003, e incluido en la bibliografía del IESE con el número P-316.

22. Hair cut, o corte de pelo, término típico de las operaciones de compra-venta de empresas en Estados Unidos, para indicar que uno de los prestamistas sufre un recorte en sus créditos a cambio de la garantía de poder cobrar el resto.

23. El caso Waffle House es un clásico de la Harvard Business School en el campo de la iniciativa emprendedora. Harvard Business School números 9.371.175, 9.171.176, 9.371.177, 9.371.178, 9.371.179, e incorporado en la bibliografía del IESE con los números P-292, P-293, P-294, P-295, P-296. La revista Time, el 4 de mayo de 1981, dedicó un artículo a la famosa escuela de negocios que se refería ampliamente al mencionado caso.

24. En realidad no está claro por qué se llama siempre a esta especialidad fusiones y adquisiciones (en inglés mergers and acquisitions, que se suele abreviar como M & A y se pronuncia rápidamente «emaney»). Yo creo que no existen las fusiones. Nunca he visto una fusión. Siempre se trata de una adquisición. Unos ganan y otros pierden y los que ganan son los que han comprado.

25. Caso Waffe House, ob. cit.

26. Caso Forma Moderna, ob. cit.

27. Caso Lucky Strike Furniture, ob cit.

28. Caso Logisfashion, S.A. Caso producido por el IESE e incluido en la bibliografía con el número E-29.

29. Este capítulo se basa en el trabajo publicado por el autor en la obra Creación de empresas (E. GENESCA y otros, coord., 2003).

30. Alfred P. SLOAN. jr. My Years with General Motors, Macfadden Books, Nueva York, 1965.

31. Gifford PINCHOT III. Intrapreneuring, Harper & Row, Nueva York, 1985.

32. Zenas BLOCK e Ian C. MACMILLAN. Corporate Venturing, Harvard Business School Press, Boston, Mass, 1995.

33. Caso Soluziona, Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número E-71.

34. Caso Nicolás Correa-Hyperbaric. Caso producido por el IESE e incluido en su bibliografía con el número E-56.

35. Ian C. MACMILLAN y Rita Gunther MCGRATH. The Entrepreneurial Mindset. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2000. Rita GUNTER MCGRATH y Ian C. MACMILLAN. Markets Busters. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2005.

Emprendiendo hacia el 2020

Pedro Nueno

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