Autoengaño y empresa

Pedro Nueno

Primera edición en esta colección: abril de 2019

© Pedro Nueno, 2019

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2019

Plataforma Editorial

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Introducción

¿Nos hemos engañado a nosotros mismos en alguna ocasión? ¿Hemos decidido algo pensando de una forma que pensamos que podríamos hacerlo pero la realidad nos demostró que era más difícil de lo que quisimos pensar? ¿Nos hemos embarcado en algún proyecto que no éramos capaces de llevar a cabo? ¿Hemos prometido dar algo a una persona en el futuro –cargo, compensación, premio– y luego no hemos podido cumplirlo? Y podríamos continuar. Estos autoengaños son el resultado de un análisis insuficiente de la realidad, de planteamientos precipitados, de perspectivas un tanto superficiales o incluso de una contaminación de nuestras decisiones con una cierta sobrevaloración de nuestros conocimientos y nuestras capacidades. Habrá algún caso, pocos, de pura mentira.

Por ello puede ser interesante reflexionar un poco sobre estos temas para evitar autoengañarnos. El autoengaño no solo nos perjudica por sus resultados. Suele ser algo relativamente fácil de detectar por personas de nuestro entorno, y eso implica una notable pérdida de imagen y de lo que ello lleva asociado: pérdida de interés en colaborar con nosotros y en apoyar nuestros proyectos.

La perspectiva de este trabajo se orienta hacia los empresarios y directivos de empresas. Desgraciadamente, el autoengaño es un problema humano y podríamos encontrar abogados, médicos, políticos, militares y un largo etcétera de dedicaciones en las que sin duda también se cae en el autoengaño. Pero nuestra experiencia principal y nuestro análisis se enfocan en la gestión empresarial y será este el campo en el que profundizaremos en el problema del autoengaño.

Hemos utilizado casos, todos reales, muchos con algunos nombres cambiados, como una base para nuestro análisis, pues nos ofrecen perspectivas del problema del autoengaño en la actividad empresarial.

Como en las otras publicaciones, agradecemos a la revista The New Yorker su autorización para reproducir algunos de sus chistes para darle una perspectiva más al trabajo.

1. Engañándonos con la visión de nuestra empresa

Hay muchos casos de empresas medianas y pequeñas que tienen un buen producto y consiguen una rentabilidad interesante. Algunas son familiares y cuentan con una larga historia. Muchas han tenido la habilidad de ir innovando su producto y mantener satisfechos a sus clientes. En su excelente trabajo Campeones ocultos del siglo XXI, su autor, Hermann Simon, profundiza en el éxito de compañías que, aun siendo pequeñas, tienen una participación importante en un mercado que es pequeño. El propio profesor Simon confirmó años más tarde que el fenómeno de la globalización y el desarrollo e internacionalización de países como China, la India, Brasil y otros habrían cambiado la situación y las empresas que antes eran campeonas ocultas por dominar un pequeño mercado ahora se habían convertido en empresas pequeñas en mercados que se habían hecho mucho más grandes.

Naturalmente, algunos campeones ocultos han sido capaces de crecer al ritmo acelerado al que se han incrementado sus mercados, pero es evidente que son una notable minoría. El problema surge cuando la dirección de una empresa opta por no preocuparse por esta situación.

Una empresa alemana productora de componentes para el automóvil fabricados vía estampación de chapa de acero tenía unas ventas de 68 millones de euros con un beneficio neto de 3,5 millones en 2017. La empresa había tenido un crecimiento del 8 % entre 2013 y 2016 tras estar prácticamente estancada entre 2009 y 2013. La compañía era de propiedad familiar y había sido fundada en 1920 por el bisabuelo del accionista familiar que ocupaba la dirección general. La empresa suministraba fundamentalmente a los fabricantes alemanes de automóviles y exportaba algo menos del 20 % de sus ventas. Su central estaba en Hamburgo, pero tenía oficinas en París, Barcelona y Chicago para promocionar su exportación. Tras muchos años de relación con sus proveedores, de darles un buen servicio y una excelente calidad, la compañía mantenía la relación con sus clientes alemanes aunque en 2018 sus ventas representaban una fracción muy pequeña de las compras de productos estampados y competían con otros proveedores, algunos más de cien veces más grandes.

Tras organizar un pequeño consejo profesional para la compañía, la familia aceptó la recomendación de vender la empresa a uno de sus competidores, una compañía exitosa que ocupaba uno de los primeros puestos en el sector de las piezas estampadas de acero. Los accionistas familiares entendieron la gran dificultad de que una empresa tan pequeña pudiese tener un largo plazo viable. La calidad de su producto, su equipo y la excelencia de su servicio llevaron a un competidor a entender que la adquisición le aportaba participación de mercado y, sobre todo, valor, al pagar por ella unas ocho veces EBITDA, que resultó en ochenta millones de euros. Es muy probable que una empresa tan pequeña y en gran medida local que competía con multinacionales en algún momento hubiese sido descartada como proveedor para simplificar el suministro y habría sido muy difícil para esta pequeña empresa encontrar un cliente alternativo.

Por otra parte, las empresas de una cierta dimensión mantienen una actividad de investigación y desarrollo que les permite explorar otros materiales, otros procesos de producción (con robótica, impresión 3D), la digitalización de la actividad, la evolución del mercado global con el crecimiento de nuevos mercados (China, Oeste Asiático, África, etcétera). Y todo esto tiene un coste importante y requiere personas y servicios de alta calidad que serían difícilmente sostenibles para una pequeña empresa.

2017 y 2018 eran un buen momento para vender una empresa. Abundaba la tesorería, era posible endeudarse con comodidad y tenía lugar un cierto proceso de concentración de empresas, lo que llevaba, entre otras cosas, a obtener unos precios muy razonables para estas transacciones. Pero infinidad de empresas sin futuro, por las mismas circunstancias que las de la que hemos analizado, preferirán engañarse y pensar que seguirán sobreviviendo en buenas condiciones en ese entorno cada vez más global y, por tanto, con un volumen total de ventas muy superior, compitiendo con compañías de grandes dimensiones con relación a ellas, trabajando en entornos cambiantes debido a los avances tecnológicos, en algunos casos disruptivos.

* Tres grandes cerdos. Anteriormente, Tres cerditos.

Si queremos evitar este autoengaño, deberíamos mantener un análisis de la evolución de nuestro sector, pero, sobre todo, de cuál es nuestra participación en el mercado y si esta participación es relevante. A veces hay sectores con multitud de mercados relativamente pequeños en los que, a su vez, puede haber varias empresas pequeñas que atienden porciones relevantes de ese relativamente pequeño mercado especializado. Podemos pensar en química de especialidad, en ciertos subsectores farmacéuticos o biotecnológicos. Hay fabricantes de maquinaria especializada para automatizar procesos dentro de la cadena de valor de ciertos productos farmacéuticos, por ejemplo. Pueden conseguir envasar de forma esterilizada y totalmente automatizada unas píldoras con contenido interno líquido. Puede ser que cada año se vendan en todo el mundo un centenar de estas máquinas y que el número total de clientes no pase de doscientos. Una mejora continua de estas máquinas (seguridad, velocidad, programación, mantenimiento) puede mantener el mercado de una empresa que puede ser mediana o pequeña, pero con una buena participación internacional y unos resultados excelentes.

El riesgo puede sobrevenir si uno de los grandes suministradores de maquinaria más estandarizada y con volúmenes de mercado mucho más importantes decide entrar en ese minimercado, adquiere una de las empresas bien posicionadas en él y le aplica apoyo financiero, tecnológico y logístico. Puede llevarse una parte muy relevante del sector y naturalmente algunas pequeñas empresas no podrían evitar tener que cerrar.

Es, por tanto, importantísimo no mirar solo hacia adentro, a lo bien que lo hacemos, sino seguir con gran detalle qué está pasando fuera. Asistir a reuniones del sector, conocer a cuanta más gente sea posible en empresas como la nuestra y en empresas más grandes que quizás podrían plantearse entrar en nuestro sector.

Para muchos empresarios, el afecto hacia su empresa es comparable al afecto a su familia. Por afecto a veces sobrevaloramos a nuestra familia y toleramos comportamientos que no son los más exigentes. ¿Dejaremos de tratar con cariño a un hijo que está sacando malas notas en el colegio? ¿Le negaremos la posibilidad de que un fin de semana juegue un partido de fútbol con amigos y lo castigaremos a que se quede en casa estudiando todo el fin de semana hasta que mejore sus notas? Todos sabemos que el cariño resuelve mejor los problemas. Pero ese cariño hacia nuestra empresa nos puede llevar a no reaccionar con la lógica empresarial y la velocidad necesarias. ¿Venderíamos una parte de la familia? Hemos de combinar el cariño a nuestra empresa con una visión objetiva de su realidad.

Hay empresarios caídos en el problema que evitan tener un Consejo (hay casos en que hubo un Consejo, pero el empresario propietario de la empresa decidió discontinuarlo), evitan asesores o consultores porque, por un lado, les cuesta pagar sus costes, pero, por otro, reciben de ellos el mensaje de vender la empresa mientras todavía valga algo. A veces el mensaje que transmiten estos empresarios sobre el entorno de profesionales es: «Solo quieren ganar dinero vendiendo empresas».

Fiona Melinger tuvo que hacerse cargo de la gestión de la empresa de su familia. Fiona pertenecía a la tercera generación propietaria de la empresa. Se trataba de una pequeña empresa que tenía las características que hemos descrito antes. En algún momento fue una campeona oculta con un pequeño tamaño, pero en un mercado europeo relativamente pequeño. El mercado se había globalizado, y esto había llevado a tener que considerar unos volúmenes de ventas muy superiores y la participación de la empresa casi irrelevante. La empresa mantenía una relación histórica con algunos clientes, también empresas familiares no muy grandes y próximas geográficamente, pero con bajísima rentabilidad y necesidades de inversión en maquinaria y tecnología la rentabilidad era difícil.

Fiona tuvo que hacerse cargo de la empresa debido a un problema importante de salud de su hermano, que dirigía la compañía desde hacía quince años. Fiona había estudiado ingeniería y había hecho un máster en dirección de empresas en una importante escuela americana. Tras su máster decidió trabajar fuera de la empresa familiar porque no se veía subordinada a su hermano en una empresa que ella pensaba que podía tener problemas. En muchas ocasiones ella había sugerido, a su padre primero y a su hermano después, que vendiesen la empresa. Naturalmente, su objetivo era venderla rápidamente, aunque sabía que no le gustaría ni a su hermano ni a algún primo que también tenía acciones. Pero lo último que quería experimentar era tratar de seguir con la empresa y que, por problemas de rentabilidad y ventas, acabase quebrando.

Su experiencia en el mundo de la banca de inversión y el afecto de colegas con quienes había trabajado y que se volcaron en ayudarla le permitieron encontrar una compañía que tenía una dimensión notablemente más grande, y a la que le interesaba ganar a buen precio algo más de participación de mercado. Esta empresa más grande estaba considerando una salida a bolsa, de forma que se pudieron ligar las dos operaciones, adquisición y salida a bolsa, lo que permitió fusionar las dos empresas. La familia de Fiona recibió una pequeña cantidad en metálico y el resto en acciones de una empresa cotizada, aunque condicionada a un calendario de ventas que no permitía realizar todo el valor hasta unos dieciocho meses más tarde, a principios de 2018.

Los mercados de capitales recibieron favorablemente la operación, Fiona ayudó a la empresa compradora a integrar bien su empresa y, con la venta de la empresa financiada por los mercados de capitales, transcurridos los dieciocho meses, la cantidad que ingresar había crecido notablemente. Por otro lado, una pequeña empresa, parecida a la de su familia y bien conocida por ellos, quebró a finales de 2017 por problemas parecidos a los que padecían ellos. La familia entendió la solución planteada por Fiona y su excelente trabajo y le propusieron crear una oficina familiar que se hiciese cargo y que gestionase un cierto patrimonio inmobiliario que tenía la familia y los fondos resultantes de la venta de la empresa que ella acababa de gestionar.

Pero el problema de engañarnos con la visión de nuestra empresa no ocurre sólo en pequeñas empresas. A veces leemos en la prensa que una empresa importante (bancos, cadenas de supermercados, fabricantes de automóviles, etc.) de repente anuncia que va a despedir a un número relevante de personas (a veces más de mil o vario miles). Incluso hemos visto que han anunciado el número de despidos que van a hacer pero aún no han informado a quienes serán despedidos. ¿Podemos imaginarnos cómo será la vida de muchos empleados de la compañía que no saben si al final estarán en la lista? Habrá un montón de empleados y sus familias sufriendo en la incertidumbre.

Yo me pregunto ¿cómo es posible tener que despedir a cientos o miles de empleados? Ha tenido que haber un largo período de autoengaño. Lo lógico es que una compañía vaya gestionando su futuro con innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, y con esto consiga un crecimiento que ocupe a sus empleados y requiera la entrada de nuevos empleados. Pero que tengan que salir 1000 empleados de golpe me cuesta entenderlo.

2. Engañándonos con las personas

Una de las obligaciones que tiene un profesor es evaluar a sus alumnos. Una de las obligaciones de un miembro del Consejo de Administración es evaluar al propio consejo y a los altos directivos de la empresa. A veces a un profesor se le asigna dirigir un departamento o un curso, y tiene que evaluar a los colegas que en ese proyecto están a su cargo. Un jefe ha de evaluar a sus subordinados. ¿Es posible que nos engañemos al evaluar a las personas?

Valorando más o menos de la cuenta

Puede ser una forma de equivocarse. El entusiasmo por conseguir a alguien para un proyecto que se nos ha ocurrido y que vamos a realizar dentro de nuestra empresa nos puede llevar a ver a las personas por encima de su valor, cambiarlas de sitio, mejorarlas en retribución, darles algunas ventajas que tienen solo algunas personas (aparcar en el parking de la empresa, decidir su hora de entrar o de salir, etcétera). Si hemos sobrevalorado a alguien, puede que acabemos dándonos cuenta, aunque quizás lo vean antes otros empleados. La persona funcionaba bien en su anterior puesto, pero no se aclara en la nueva responsabilidad, y no es cuestión de que haga un curso, la cosa no tiene fácil arreglo. ¿Qué hacemos? He visto casos en que se ha acabado despidiendo a la persona. Es cierto que, en muchos de estos casos, ha sido un despido bien compensado y bien pactado. Pero no cabe duda de que la situación habrá creado sufrimiento. Alguien estaba cómodo y feliz con su trabajo y ahora sabe que todos sus compañeros han visto cómo lo despedían.

Y puede ocurrirnos lo contrario. Surge una necesidad nueva en nuestra empresa, hay varias personas que aspiran a hacerse cargo, conscientes de que es un trabajo diferente, algo más difícil del que están llevando a cabo, pero se atreverían, estarían dispuestas a hacer el esfuerzo y el sacrificio que fuese necesario para aprender y dominar bien la nueva responsabilidad. Pero el jefe piensa que ninguna lo hará bien y ficha a una persona de fuera que viene de un puesto de algo más de nivel que los que en la empresa dependen directamente de este jefe, pero que no conoce bien el producto, los procesos y los servicios de la compañía en la que entra. Sin duda, esto frustra a todos los ejecutivos del departamento al sentirse minusvalorados con respecto al nuevo fichaje, que por cierto no les ha impresionado.

Es importantísimo que haya una clara correspondencia entre el valor de las personas para una empresa y la apreciación de ese valor por parte de los responsables de las personas. Esto lleva a una coherencia entre el valor de la persona (aportación, valores, conocimiento de la empresa), su nivel de responsabilidad y su compensación, y todo esto en un plan de carrera para retener, motivar y desarrollar al máximo a cada persona.

* «Kenny, quiero que sepas esto por mí antes de que lo escuches de boca de alguien en la escuela: soy banquero de inversión.»

Exigiendo más de la cuenta

Recientemente, la prensa ha publicado muchos artículos sobre la mala gestión de Martin Sorrell al frente de la empresa de publicidad WPP. Algunos errores de Martin Sorrell lo han llevado a dimitir de su posición al frente de WPP y a que gran cantidad de los que fueron sus subordinados en la compañía haya hecho detalladas declaraciones a la prensa sobre su maltrato a los empleados: cómo los sobrecargaba de trabajo, no atendía a temas como la conciliación o los maltrataba de palabra delante de otros. Algo impensable para quienes conocimos a Martin Sorrell en reuniones internacionales e incluso compartimos en algún período un consejo con él.

Las personas que son buenos profesionales desean tener un buen contenido de trabajo adjudicado y seguido por sus jefes. Con su propia iniciativa pueden añadir contenidos útiles a su trabajo, un servicio que puede crear satisfacción y fidelización en los clientes, por ejemplo. Pero esperan que todo esto se evalúe con interés y agradecimiento, que aporte un aprendizaje y que todo sea tenido en cuenta por sus superiores.

Algunas empresas llevan todo esto al llamado «plan de carrera» de sus ejecutivos, que puede estar más o menos definido. Uno de los componentes de este plan de carrera es la formación. En general, las personas valoran mucho la formación que reciben en la empresa. Los empleados valoran especialmente que la empresa les envíe a algún programa en una escuela de dirección de empresas o en algún centro especializado en tecnologías relacionadas con el negocio de la compañía. Hemos de decir que la formación les añade valor en su currículum, desarrolla sus capacidades, les puede permitir enriquecer su network de amigos y contactos profesionales y, sin duda, los estimula a trabajar más y mejor al incorporar las ideas adquiridas con sus programas de formación y las reflexiones que estos generan.

Muchas empresas anuncian a sus empleados, en el momento de contratarlos o en actos relevantes de la compañía, que la empresa valora extraordinariamente la formación, pero no siempre mantiene la coherencia con esta afirmación, y eso lleva a frustraciones importantes. La valoración de la formación de los empleados y directivos es un fenómeno internacional, pero en países emergentes, como es el caso de China, esta valoración es superior y un elemento crucial para retener al personal. Recuerdo una importante empresa alemana establecida en China cuyo director de recursos humanos en aquel país me mostró una relación de sus directivos con su antigüedad en la empresa y los programas de formación en los que habían participado. Había una extraordinaria correlación entre formación y retención.

Creer que los empleados contratados estarán motivados, agradecidos, felices

Un antiguo alumno me explicó que cambió de trabajo porque le contactó un headhunter que le explicó el nuevo trabajo que tendría en el área comercial de una empresa importante. Le gustó la idea, y, además, en su trabajo en una empresa familiar mediana, claramente veía que no prosperaría de su nivel. La propuesta del headhunter era en la importante filial de una multinacional relevante de un sector muy parecido al de la empresa en que estaba trabajando. Tras su conversación con el headhunter, fue puesto en contacto con el director de Recursos Humanos de la nueva empresa, que le explicó su nuevo trabajo de forma muy coherente con la explicación del headhunter, pero con más detalles sobre aspectos relevantes de la compañía.

La gran sorpresa de mi antiguo alumno fue cuando, tras llevar unas semanas en su nuevo puesto, percibió que su jefe se sentía amenazado por él, por su experiencia, su perfil y el hecho de que un conocido headhunter y la dirección de Recursos Humanos (que tenía un perfil superior a su jefe) lo hubiesen colocado a él en su nueva responsabilidad. Para mi antiguo alumno era evidente que su jefe no sabía cómo limitarlo, en su puesto y en sus relaciones, tanto dentro de la empresa como fuera (clientes, proveedores, asociaciones).

Muchos directivos cuentan con limitaciones en los puestos de trabajo que frenan la iniciativa, la creatividad y el entusiasmo de algunos directivos y empleados que dependen de ellos. El tema se ha estudiado especialmente cuando se trata el tema de «intraemprender». El ejemplo típico es cuando un empleado acude a su superior con una nueva idea que se le ha ocurrido que puede mejorar el negocio o incluso abrir una nueva oportunidad de negocio. La reacción de su superior puede ser: «Céntrate en tu tema; debemos mejorar los costes de lo que hacemos; no pensemos ahora en cambiar el negocio, tenemos una estrategia y un plan de trabajo, sigámoslos». Obviamente, el empleado, que creía haber descubierto una oportunidad, se sentirá poco entusiasmado con la empresa tras esta respuesta. Quizás incluso decida lanzar esta oportunidad por su cuenta y dejar la empresa.

* «No tenemos una edad de jubilación obligatoria, Dave, pero bajo ciertas condiciones tendemos a incentivar a la gente a morirse.»

Por tanto, no pensemos que un empleado recién contratado se va a sentir feliz por lo que se ha imaginado que será su nuevo trabajo si la realidad es muy diferente a la información que recibió sobre su nuevo trabajo. Aquí hay cierta oportunidad para quienes lo hayan contratado, aunque nada fácil, de intentar ayudarlo con un cierto apoyo de mentorización, hablando con él o con ella, aconsejándole e incluso, en algún caso, interviniendo inteligentemente para eliminar temores en el entorno del nuevo empleado. También hemos de tener en cuenta que a veces hay personas que se sobrevaloran y, en estos casos, por pura matemática, el nivel al que son valorados y colocados en su nuevo trabajo puede ser inferior al que estas personas consideran que merecen.

Llegados aquí, es evidente que debemos tener una idea lo más clara y objetiva posible de nuestro valor. Tenemos que estar al día (no es lo mismo dominar los temas digitales y su impacto, así como los aspectos específicos en el avance de distintos sectores económicos, que ir con cierto atraso en estas cosas). Esta estimación de nuestro valor, hagámosla con humildad. Como en muchas otras cosas, el networking (las relaciones con personas de nuestro nivel y, si es posible, también de nivel algo superior) es una ayuda para autoevaluarnos y colocarnos en lo que realmente somos. Indudablemente, es bueno aspirar a más y tener el motor en marcha para convertir la aspiración en realidad con formación, información, comparación y, sobre todo, valores (esfuerzo, apertura, humildad, generosidad, ética).

Sofía fue, inesperadamente para ella, promocionada como responsable de Recursos Humanos de su empresa. Ocupaba una actividad en el Departamento de Recursos Humanos en el que llevaba los temas de formación y evaluación de las personas de nivel directivo, unas trescientas personas desplegadas la mayoría en Europa y unas pocas en China y Estados Unidos. El responsable de Recursos Humanos pasó a ocupar la vicepresidencia de la empresa y la dirección general de una de las tres unidades de negocio que tenía la empresa. El presidente de la empresa le comunicó el nombramiento e insistió en que la decisión había sido muy bien analizada por el Consejo y los altos directivos de la compañía. La promoción implicaba su incorporación al comité de dirección. Ante la sorpresa de Sofía, el presidente le indicó que su promoción no tenía nada que ver con el hecho de ser mujer. Algunas empresas estaban promocionando a mujeres debido a una histórica tendencia a promocionar a hombres que había llevado a la práctica ausencia de mujeres en la alta dirección o en el Consejo. El presidente de la empresa le explicó a Sofía que en aquel momento consideraban que ella era la persona más adecuada para el cargo, aunque el tema no era una cuestión nada fácil, pero que contaba con el apoyo de todo el equipo.

Es evidente que el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección o de Consejo de Administración es muy inferior al porcentaje de hombres. Muchas empresas están tratando de resolver el problema y, en algunos casos, hay objetivos planteados por el Consejo o la alta dirección para alcanzar una situación de igualdad lo antes posible. Pero lo fundamental es ocupar cada puesto que se abra con la persona más capacitada para ello, sea mujer o sea hombre. Es un error e incluso una falta de ética rechazar para un puesto a un candidato por ser mujer. Alguna vez he mencionado que, hace treinta años, el número de mujeres que decidía cursar un programa máster en una buena escuela de dirección de empresas rondaba un 25 %. En la medida en que esto puede ser un indicio del porcentaje de mujeres que querían hacer una buena carrera en gestión empresarial, no podríamos esperar hoy porcentajes muy superiores en la alta dirección o en el Consejo. Pero este porcentaje debería ir subiendo y, dado que hoy los porcentajes de mujeres y hombres que se inclinan por prepararse bien en dirección de empresas se están igualando, dentro de quince o veinte años también tendrán que igualarse los porcentajes de ambos sexos en la alta dirección y en el Consejo.

Forzar los porcentajes es engañarse. Hay que elegir a los mejores, ofrecer oportunidades a todos aquellos que puedan ser candidatos por su preparación, no tener en cuenta el sexo a la hora de remunerar, sino la capacidad y la importancia de retener y motivar.

3. Engañándonos con la competencia

Es evidente que para que una empresa tenga futuro ha de ser capaz de hacer las cosas mejor o como mínimo igual que sus competidores más importantes. Eso se puede medir con números, estimando cuál es la participación de la empresa en su mercado y cuál es su rentabilidad. Quienes dirigen la empresa, y naturalmente sus propietarios, deberían tener una idea sobre cómo evolucionarán estas variables hacia el futuro.

Hay que tener en cuenta en todo caso que los mercados evolucionan también tecnológicamente y los productos pueden tener que cambiar radicalmente. Pensemos en la fotografía, por ejemplo, que hace cuarenta años era un proceso principalmente químico que hoy ha desaparecido, sustituido por un proceso electrónico. En los años setenta habría sido difícil explicar que hoy haríamos la mayor parte de las fotos con el móvil. He escrito alguna vez que, cuando era estudiante doctoral en la Harvard Business School, tuve que escribir un caso sobre Kodak, líder mundial en aquellos momentos en el mundo de la fotografía. Su presidente me dijo que, por su limitación de tiempo, solo podría atenderme en un vuelo entre el aeropuerto de La Guardia, en Nueva York, y Rochester, al norte del estado de Nueva York. Durante aquel vuelo él me dijo que «un día la fotografía sería electrónica». Pero Kodak no fue capaz de hacer el cambio tecnológico y retener aquel enorme mercado. La empresa quebró cuarenta años más tarde.

Este tipo de cambios tecnológicos ya habían ocurrido. Singer fue líder en máquinas de coser. Olivetti fue líder en máquinas de escribir, que fueron sustituidas por las impresoras de los ordenadores. John Dunlop inventó en 1888 los neumáticos de caucho con aire en el interior, pero otras empresas se le llevaron el mercado poco después. RCA fue líder mundial en temas relacionados con la música, los antiguos tocadiscos y los discos, pero la música electrónica acabó con la empresa, que, como Kodak, no supo hacer el cambio.

El mercado mundial se ha ido complicando con los años a medida que zonas del mundo que prácticamente no contaban, por su subdesarrollo, han ido avanzando económicamente. Hace cuarenta años no se tenían en cuenta los mercados de la India o de China, y mucho menos de África. Por entonces se integraban zonas como América Latina y el este de Europa. La integración y el rápido crecimiento de países como China han alterado las participaciones de mercado en muchas empresas.

Si el mercado está muy fragmentado, pueden sobrevivir en él muchas empresas, aunque muy probablemente se podrá percibir un cierto proceso de concentración. Los procesos de concentración, sobre todo vía adquisiciones, son más intensivos en momentos de bonanza económica. Las empresas con despliegue global sobreviven mejor a los períodos de crisis porque estas, en muchos casos, no afectan simultáneamente a todos los países del mundo o no les afectan con la misma intensidad.

Esta evolución de los mercados puede ser el origen de algunos autoengaños.

Engañándonos con el despliegue global

Una empresa francesa de productos lácteos había conseguido una participación interesante del mercado francés y había logrado entrar en varios otros países europeos. Las grandes cadenas de supermercados europeas los habían aceptado como proveedores y, en algunos países, habían conseguido que distribuidores independientes hiciesen llegar sus productos a clientes finales (restaurantes, por ejemplo). En algún caso se habían encontrado con la presión de clientes, supermercados o distribuidores para ponerles a sus productos su propia marca, y como la alternativa era perderlos como clientes, lo habían aceptado y se habían convertido para ellos en lo que llaman una «marca blanca». Pero el siguiente paso en muchos casos había sido presionarlos para bajarles el precio.

Una cosa que hay que pensar es que, si un producto es bien recibido en Europa, es un producto global. Lo mismo que si es bien recibido en Estados Unidos. Por lo tanto, un trabajo necesario en nuestros días, y más hacia el futuro, es el despliegue global. No hacerlo es engañarnos, porque otros lo harán. Muchos distribuidores tienen un despliegue global y, si hablamos de un producto alimentario, distribuidores nuestros, como Carrefour o Lidl, son internacionales, y en cuantos más países puedan distribuirnos, más sólida será nuestra relación, y el precio no será la variable clave. Pero, si algunos de nuestros competidores consiguen ese despliegue global, nuestra duración como proveedor irá disminuyendo y se acabará.

Para muchos proveedores esto puede no ser aceptable porque prefieren engañarse y pensar que, aunque nuestro distribuidor se haya establecido bien en China, por ejemplo, y nosotros no podamos suministrarle allí, no pasará nada, ya encontrarán una alternativa. Pero, si esa alternativa está disponible no solo en China, sino en todos los mercados en los que estamos nosotros, es lógico que nuestros clientes se vayan inclinando por reducir su número de proveedores para un mismo producto que simplifiquen todas sus operaciones y produzcan economías de escala que al final abaratarán el coste total sin tener que presionar por el precio.

Esto lo vemos en todos los sectores. En el sector del automóvil vemos proveedores de componentes, como Gestamp, con ventas de 8.200 millones de euros en 2017, un crecimiento próximo al 20 % anual en los últimos quince años, un claro objetivo de despliegue global (105 plantas en un total de veintiún países, diez de ellas en China), una rentabilidad de 136 millones de euros en el primer trimestre de 2018, un 16,5 % más que en el primer trimestre de 2017, y con su EBITDA creciendo un 17 % al año durante los últimos años. La empresa, además, salió a bolsa en 2017. Gestamp es un excelente modelo que seguir y su crecimiento, muy superior al 3 % al que crece el sector en buenos años, demuestra que se ha llevado importantes trozos de las participaciones de mercado de sus competidores, en algunos casos por mejor negociación con sus clientes y en otros a base de adquirir a esos competidores. Evidentemente, Gestamp no se está autoengañando y aquellos competidores que le vendieron su empresa tampoco. Hay otras empresas relevantes que compiten con Gestamp, como el Grupo Antolín o Ficosa, que de igual modo se han desarrollado a nivel global, realizan importantes esfuerzos en innovación y consiguen un buen crecimiento. Pero también siguen existiendo algunas empresas pequeñas que se autoengañan al pensar que tienen su propio futuro independiente entre estos líderes de mercado.

A veces hay formas de mantener la pequeña dimensión para sobrevivir. Esto se consigue compitiendo pero colaborando con competidores mediante algún tipo de alianza. En automoción existen los famosos clústeres, conjuntos de empresas que comparten cosas que impactan en el precio pero que no son cruciales en el producto. Hay clústeres en el sector de la automoción en los que se comparten proveedores de materias primas, servicios de logística, formación, algunos edificios o ayudas del Gobierno. Los productos pueden ser distintos, pero con las economías de escala, conseguidas gracias a las alianzas del clúster, las empresas pequeñas pueden ser sostenibles. Los clústeres tienen mucha más lógica si no están en zonas altamente industrializadas. Para conseguir un funcionamiento eficaz, los clústeres necesitan una cierta gestión que canalice los contactos empresariales.

Uno de los clústeres con más años de funcionamiento exitoso en España es el clúster de automoción alrededor de la planta de Peugeot en Galicia. Sin duda, este clúster contribuye al éxito de esta planta, su productividad y su competitividad. Sin las ventajas aportadas por el clúster, muchos de los proveedores de Peugeot no podrían mantener su servicio competitivo.

* «¡Al fin! Después de todos los debates y sondeos, ¡se vuelve a la política verdadera!

Engañándonos con la innovación

En todos los sectores, la innovación tiene un impacto en los productos, en los procesos y en los servicios. Hay empresas que provocan estos impactos y, como resultado de ello, consiguen una participación de mercado o un crecimiento más rápido del que ya tenían. Podríamos citar muchos ejemplos. Existen tratamientos médicos que se han venido abordando con productos farmacéuticos convencionales, prácticamente basados en la química de especialidad, pero se ha descubierto un tratamiento biotecnológico que es más efectivo. Si nos vamos al sector del automóvil, no tenemos una idea clara de cómo serán los automóviles dentro de cinco años. ¿Serán eléctricos? ¿Serán autoconducidos? ¿Serán como son la mayoría hoy? Pero ¿con gasolina? ¿Seguirá el diésel? ¿Se continuarán fabricando a base de acero? ¿Será el acero sustituido por aluminio, fibra de carbono, o plástico?

Pero, si pensamos en los procesos de fabricación, ¿cuántas operaciones serán automatizadas? ¿Cuántas serán robotizadas? ¿Cuántas serán concentradas en lugares con costes laborales más bajos? ¿Cuántas deberán ampliarse en nuevos mercados crecientes?

Tenemos muchas preguntas y, sin duda, no todas las empresas acertarán con prontitud y avance sobre las demás las respuestas a todas ellas. Lo que finalmente ocurra impactará sin duda en las participaciones de mercado de las empresas del sector. Vemos incluso operaciones emprendedoras, como es el caso de Tesla, en el sector del automóvil, en que su creador, Elon Musk, ha sido capaz de recaudar varios miles de millones de dólares para lanzar en 2018 la fabricación a gran escala de un modelo eléctrico. O el caso de Geely, una empresa china de fabricación de automóviles que consiguió una muy favorable adquisición de Volvo (que era propiedad de Ford, que en 2010 se enfrentaba a su quiebra y necesitaba tesorería con urgencia). En 2018 Volvo estaba montando una planta de fabricación en Estados Unidos, en Charleston, crecía de forma importante a nivel mundial, conseguía una buena rentabilidad y su accionista mayoritario, el señor Li Shufu, consiguió un 10 % de Daimler, con lo que se convirtió en el principal accionista de la importante empresa europea. Volvo había anunciado una importante entrada en coches eléctricos a partir de 2019 y autoconducidos a principios de la década de 2020.

Acertar o equivocarse en estas decisiones que implican costes muy importantes de I+D y de inversiones industriales puede cambiar drásticamente las participaciones de mercado de las empresas del sector.

Vemos también empresas que se posicionan en nuevos mercados, como es el caso de Vodafone en África, donde el teléfono móvil adquiere una importancia superior a la que tiene en economías desarrolladas porque la falta de medios de distribución convencionales, como son las sucursales bancarias, los centros comerciales o las farmacias, convierten al teléfono móvil en el canal comercial más importante. Muchas empresas españolas ganaron volumen, y eso las fortaleció, en América Latina. Esa internacionalización les dio fuerza, conocimiento y estímulo para seguir su internacionalización en Estados Unidos, en Europa y en Asia. El Banco de Santander es un buen ejemplo de este proceso de adquisición de participación de mercado a nivel internacional. Si comparamos el mercado bancario en los países europeos hace veinte años con el mercado actual, vemos cómo un gran número de bancos desaparecieron, al ser adquiridos o al quebrar, mientras que unos pocos crecieron y se internacionalizaron.

Es evidente que en infinidad de empresas se debieron discutir, y en las que hayan sobrevivido se seguirán discutiendo, todas estas presiones para innovar que rodean a las empresas y las decisiones que algunas van tomando. Pero, sin duda, en algunos casos se caerá en el autoengaño de no explorar todas las alternativas y de no tener un plan de acción para abordar con rapidez y compromiso aquellas que se conviertan en el camino hacia el futuro, ni tampoco se buscará la forma de salir lo mejor posible (a través de una venta) si hay dudas sobre qué hacer o si se percibe que no se dispone de la capacidad (personas, recursos, conocimientos) para seguir las alternativas con más probabilidad de éxito.

Diagnostmaster era una pequeña empresa europea que fabricaba equipos electrónicos para diagnóstico médico por imágenes. La empresa surgió de una start-up y fue creada por unos recién graduados en medicina e ingeniería, uno de los cuales había trabajado en una importante empresa de distribución de productos médicos, incluidos los de diagnóstico por imágenes. Desarrollaron su start-up en una incubadora apoyada por una universidad (con facultad de medicina) y por el Estado. Su producto se diferenciaba por la facilidad de interconectarse con varios médicos y recoger las imágenes de una forma que podían ser manejadas a distancia por los médicos conectados en un caso concreto. El hospital que apoyó el proyecto facilitó la operación y los contactos con algunos médicos, a nivel internacional, que podían colaborar en un caso concreto que pudiese tener cierta complejidad.

Los emprendedores de Diagnostmaster pasaron varios años mejorando su producto, publicando artículos en prestigiosas publicaciones médicas, pero no realizaron una agresiva acción comercial. Vendieron algunos equipos, pero principalmente a centros de investigación de otros hospitales y como fruto de sus presentaciones en congresos o encuentros del sector del diagnóstico médico.

Mientras, el sector del diagnóstico médico por imágenes mantuvo un crecimiento y una globalización importante. Empresas como la china Mindray se extendieron globalmente. Mindray fue la primera empresa china que salió a bolsa en el Nasdaq en Nueva York. Las ideas desarrolladas y facilitadas por Diagnostmaster eran interesantes, pero muy difíciles de proteger legalmente y relativamente fáciles de copiar para empresas bien posicionadas en el sector.

El resultado fue que en cierto momento resultó evidente que Diagnostmaster ya no estaba en una posición avanzada en el sector y no tenía capacidad para transformarse en una empresa relevante. Sus fundadores recibían ofertas para trabajar en el I+D de empresas del sector o para colaborar en proyectos universitarios, pero no se los veía con capacidad para transformar Diagnostmaster en una empresa viable en el sector.

Consciente o inconscientemente, tenemos miles de start-ups en todo el mundo en proyectos (aceleradoras, lanzaderas, incubadoras), promocionados por universidades, en muchos casos con apoyo estatal, que permiten a sus emprendedores-investigadores ir sobreviviendo, trabajar en un tema que les interesa, enriquecer su currículum con publicaciones o participar en interesantes congresos, pero realmente no avanzan como empresas. En algunos casos podríamos calificarlo como un autoengaño y en otros como una forma de utilizar una tolerancia con el engaño.

4. Engañándonos con los números

Hace muchos años se encontró la forma de darle a la empresa un formato cuantitativo que permitiese saber en cada momento si se estaban haciendo bien las cosas, si el proyecto avanzaba con éxito o si estaban asumiendo riesgos económicos importantes. Es evidente que para un emprendedor que fuese capaz de comprar cien unidades de un producto a cincuenta euros cada una y de venderlas a sesenta euros cada una, y esto hacerlo cada semana él solo, en una misma ciudad, su actividad produciría unas compras de cinco mil euros por semana y unas ventas de seis mil euros por semana, con un resultado de mil euros por semana. Naturalmente, si tuviera que pagar transportes u otros gastos, esto reduciría el resultado, pero no sería difícil para él conocer sus números básicos. Otra cosa es si tienes una empresa con empleados, clientes que necesitan un plazo para pagar, proveedores a quienes se puede pagar transcurrido un tiempo después de su suministro, préstamos bancarios, inversiones en plantas y equipos, inventarios y otras variables que se presentan en los negocios.

En una ocasión me vino a ver un empresario con dos hijos suyos. Un antiguo alumno, familiar de estos, me pidió que los recibiese porque él pensaba que yo les podía aconsejar en la empresa que iban a lanzar sobre algo que consideraban una excelente oportunidad.

Cuando me empezaron a explicar el proyecto, les pregunté: «¿Podríais enseñarme las previsiones de balance, la cuenta de resultados y los flujos de caja?». Se miraron unos a otros como si les hubiese hecho la pregunta en chino. Uno me dijo: «¿Qué quiere decir?». Me di cuenta de que no tenían una idea clara de la relación de un negocio con estos conceptos (balances, cuentas de resultados, presupuestos de tesorería). Recordé que, hace muchos años, cuando empecé a interesarme por el mundo de la empresa, era frecuente encontrar a empresarios que consideraban que estos aspectos eran cuestiones de sus asesores fiscales, que preparaban para presentarlas a Hacienda, pero que la gestión era otra cosa. Ellos hacían sus notas sobre lo que debían y lo que les debían, sobre lo que vendían, los costes que esto implicaba para ellos y, al final, si sobraba caja abundante, aquello era un buen negocio.

Las cosas han mejorado mucho en todo el mundo, pero hemos de seguir predicando que un correcto balance, que muestre claramente la situación de la empresa, una precisa cuenta de explotación, que refleje con precisión los resultados, beneficios o pérdidas de la empresa, y una previsión de estas cuentas hacia el futuro que refleje la evolución de la tesorería son absolutamente necesarios para garantizar una buena gestión y una aceptable evolución. Imaginemos, por ejemplo, que puede esperarse que las cosas vayan muy bien, pero este éxito requerirá unas ciertas inversiones en equipos, en locales, en salarios, en inventarios o en financiación de ventas porque los clientes pidan pagar a noventa días. La exitosa evolución puede llevarnos a necesitar unos fondos que no tenemos para financiar la evolución de todas esas variables clave. Si vamos a necesitar préstamos bancarios, estos no se consiguen de un día para otro. Hay que explicarlo y negociarlo muy bien, y probablemente habrá que garantizar estos préstamos de alguna forma (con facturas a clientes, garantías basadas en inmuebles u otros activos).

Operar sin tener las ideas muy claras sobre las cuentas de la empresa es sin duda autoengañarse. La intuición apoyada en unas cuantas cuentas que un empresario puede llevar sobre sus pagos, cobros, sus inversiones, sus impuestos, posibles circunstancias imprevistas (un impago, una devolución de unos pedidos importantes por un problema de calidad, una huelga imprevista en un cliente, un transportista o un proveedor y un largo etcétera) es algo muy frágil y arriesgado en nuestros tiempos. Pensar en hacer esto mientras se innova con velocidad y se lleva a cabo un despliegue internacional es totalmente falto de realismo. Las cuentas básicas han de ser lo más detalladas posible y estar cerradas con regularidad y rigor cada mes. No hacerlo es operar por intuición, y hoy en día esto es claramente autoengañarse.

* He ejercido mi opción de compra de acciones, pero no puedo acceder a mi riqueza por otros seis meses.

El engaño generalizado con los números

De vez en cuando se produce una predisposición a aceptar el endeudamiento. A las personas no les importa comprarse un piso nuevo por un precio muy elevado (con relación a sus ingresos), pero con una buena hipoteca a muchos años con un período inicial prácticamente sin tener que devolver. A los que están en el sector inmobiliario, o en el del automóvil, no les importa vender con cómodos créditos a sus clientes y endeudarse con sus proveedores y sus bancos. A los bancos no les importa conseguir más dinero para prestarlo a base de endeudarse ellos con otros bancos más importantes o con el Estado.

Hay quienes recaudan fondos de venture capital o private equity y, a veces, algunos de los socios se han endeudado para invertir en estos instrumentos, pero, en algunos casos, para poder avanzar más rápido, el fondo de capital riesgo o private equity se endeuda para poder hacer alguna inversión importante antes de que le lleguen todos los fondos de capital comprometidos.

Yo he tenido la oportunidad de vivir dos crisis importantes que atraparon a muchas empresas y personas (naturalmente, algunas de estas personas eran empresarios), bancos, empresas financieras y empresas de consultoría. Cayó el consumo, cayó mucho más la construcción, se redujo la actividad industrial, pero lo que sólidamente se mantuvo y mantuvo su valor fue el endeudamiento. De repente muchos empresarios miraban su balance y su cuenta de resultados y veían que sus ventas habían caído drásticamente y, por consiguiente, sus ingresos, que sus costes laborales se mantenían, lo que llevaba la empresa a pérdidas, y que, en aquella situación, era imposible pensar en devolver su deuda.

Muchos de los empresarios afectados por la situación consultaban a asesores o abogados, que en muchos casos les proponían una «suspensión de pagos», que consistía en reducir una parte de la deuda y dejar solo la que fuese «digerible» en la situación de disminución notable de actividad en que se encontraba la empresa.

La «suspensión de pagos» permitía también una reducción de plantilla. El conjunto se tenía que negociar con todas las partes afectadas, nada fácil, y, al final, conseguir la aprobación judicial que legalizaría los ajustes. Los ajustes de una empresa afectaban a su proveedor, que a su vez hacía sus ajustes, y el resultado final acabó siendo desempleo por una parte, deuda incobrable concentrada en gran medida en entidades financieras y una disminución muy generalizada de la solidez financiera en la gran mayoría de las empresas.

El fenómeno que se produjo en los años ochenta y que se volvió a producir a partir del 2000, acabó en crisis importantes hacia el final de los ochenta y a partir del 2008 otra vez. En el momento de escribir este texto, en el 2018, parece que las circunstancias financieras, a un nivel más global que hace diez o treinta años, se acercan a las que se vivían en los años precrisis: una cierta facilidad para endeudarse de forma notable y barata y utilización de fondos (caja, deuda, private equity) para adquirir empresas y generar posicionamiento en el sector. No estamos muy lejos de la crisis anterior, y el peligro del abuso de la deuda está en los medios, en los despachos de abogados y consultores, en los programas de formación en dirección de empresas, lo que permite esperar que se evitará caer en una crisis profunda como la que vivimos alrededor del 2012, por ejemplo. Pero una eficiente utilización de la deuda puede ser una forma de conseguir participación de mercado, con todas las ventajas que esto aporta.

Engañándonos con los precios

La gran tentación cuando vamos a perder a un cliente es rebajarle el precio. A veces esta tentación nos puede llevar a conseguir un nuevo cliente al quitárselo a un competidor. Pensamos: «Bajo el precio, pero gano participación de mercado». Mi recomendación es no jugar con el precio como arma de ataque o defensa. Aunque, por supuesto, hemos de hacer continuamente un esfuerzo para mejorar los costes a través de una mejor eficiencia en las operaciones o en los aprovisionamientos.

Debemos evitar que el precio sea lo único que nos diferencie de nuestra competencia. Podemos añadirle al producto mejoras, garantías de calidad, marca, mejor servicio, y tenemos que trabajar para construir todos estos «adhesivos» de nuestros productos y poder explicarlo a nuestros clientes. El precio va directamente a nuestra cuenta de resultados y, en la era de la información, si bajamos el precio a un cliente, se enteran todos los clientes y el impacto se multiplica. De nada sirve ser el líder del mercado en participación a base de perder dinero.

Es interesante ver en la Quinta Avenida de Nueva York la cantidad de turistas chinos cargados con bolsas que salen de tiendas de marcas de prestigio. Esto se ve en París, en Barcelona, en Madrid, en Milán, en Londres o en cualquier destino turístico. Y te preguntas: ¿cómo es posible esto cuando en China se puede comprar una copia perfecta por el diez por ciento de lo que les ha costado esto? La realidad es que con las marcas de prestigio no es el producto lo que más nos interesa, por su utilidad o porque lo necesitemos, es la experiencia de hacernos con él y todo lo que eso implica en emociones. Y corresponde a quienes gestionan esas empresas asegurar que la experiencia se mantenga en el tiempo y a nivel global. Una tienda de Prada, de Sephora o de Chanel no es muy diferente en un centro comercial o en una calle con calidad y tránsito en Europa, en Asia o en América.

La competencia entre las marcas de prestigio no se basa en ir bajando los precios. Se compite con la imagen de la marca, la experiencia de compra, el lugar donde se encuentran las tiendas. Incluso el todavía pequeño porcentaje que se vende por internet muchas veces se apoya en las imágenes de los productos en supertiendas reales con la finalidad de aproximarse online a crear la experiencia asociada a la marca.

Pero hay muchos productos en los que se ha perdido el valor de la marca y de la experiencia y, como hemos dicho, nos engañamos bajando el precio y llegando a vender perdiendo dinero.

5. Engañándonos con la estrategia

La estrategia establece los objetivos que la empresa pretende alcanzar en términos de productos, volumen de ventas, rentabilidad, participación de mercado y estructura financiera. De forma coherente entre estos resultados y entre ellas, la estrategia incluye las políticas que la empresa seguirá en su área comercial, de recursos humanos, de operaciones (logísticas, industriales, de aprovisionamiento), de innovación, control y financiación. La estrategia establece también la estructura organizativa de la empresa.

Muy especialmente, la estrategia tiene en cuenta los objetivos de los propietarios de la empresa. Si se trata de una empresa familiar, puede muy bien ser un objetivo clave pasar la compañía a la siguiente generación y remunerar a la familia de una forma compatible con el objetivo de sostenibilidad de la empresa. En las empresas familiares suele haber también criterios muy concretos para la incorporación de miembros de la familia en puestos en la empresa.

Pero, si vamos a las posibilidades de autoengañarse con la estrategia, el principal error suele estar en la falta de coherencia entre estrategia, operaciones y recursos. Hoy disponemos de abundante información y podemos tener una idea razonablemente completa sobre lo que está ocurriendo en un sector empresarial en el mundo. Vemos compañías cuya estrategia incluye su presencia en los próximos años en mercados internacionales, pero ni están las personas que van a llevarlo a cabo ni existe la voluntad de invertir los recursos necesarios para poder realizar esa internacionalización de una forma eficiente.

A veces el autoengaño incluye participar con un completo estand en una feria internacional importante. He visto casos de empresas que han participado en ferias en China con un fenomenal estand y cuyos representantes me han explicado que esperan que algún empresario chino con interés en su sector los contacte y puedan hacer una joint-venture para abordar el mercado chino. «¿Qué pondréis vosotros?», les he preguntado. «Bien, nosotros pondremos nuestros productos, que incorporan nuestra tecnología», ha sido en resumen su respuesta.

Hay empresarios que acusan a los chinos de copiar y competir. Si se organiza una joint-venture, ambas partes tienen interés en una alianza, pero también mantienen su interés en su empresa. Si no se ve claro que hay interés por parte de la empresa europea o norteamericana en participar activamente en la joint-venture para que sea un gran éxito, al poco tiempo de trabajar juntos los chinos habrán aprendido todo lo que les faltaba conocer, y que sí tenían sus partners europeos o norteamericanos, y lo aplicarán a su actividad empresarial en China e incluso fuera de esta.

* «Vale, esta es la Costa Oeste, ¿de acuerdo? Lo que usted quiere es ir a la Costa Este, así que dé la vuelta y haga unas dos mil doscientas, dos mil trescientas millas, y allí está la Costa Este. ¡No fallará!»

Los partners internacionales quizás esperaban que, tras la constitución de la joint-venture, los chinos pondrían los fondos necesarios, las personas necesarias y llevarían la joint-venture hacia un gran éxito. Al percibir la realidad, acusarán a los chinos de copiar y de quedarse ellos todos los resultados que deberían haberse producido en la joint-venture. Tenemos buenos ejemplos de joint-ventures que han funcionado muy bien. Volkswagen ha producido una parte muy relevante de sus resultados en su joint-venture en China.

En el sector del automóvil varias veces me han dicho que, cuando un fabricante saca un nuevo modelo, los primeros en comprarlo son sus competidores, que proceden a lo que llamamos «ingeniería inversa», que consiste en desmontarlo detalladamente para identificar las innovaciones en cuanto al diseño, las tecnologías, los materiales y los mecanismos, a fin, en definitiva, de identificar cosas nuevas y copiarlas (naturalmente, respetando posibles patentes).

Cuando escuchemos a alguien acusar a sus socios chinos de copiar, quizás deberíamos pensar si ese empresario no se estará autoengañando y, en lugar de reconocer su falta de compromiso, plan de acción y aportación a su ejecución, prefiere acusar a su socio de copiar.

Una exalumna china que había cursado un programa máster fue contratada por una empresa de alimentación española. Ella estaba entusiasmada porque creía que el producto tenía un gran potencial. En principio ella sería la única persona y se subcontrataría la logística. Su misión sería vender el producto a las grandes empresas de supermercados o a los distribuidores para tiendas independientes. A medida que el producto fuese entrando en el mercado chino, ella iría creando una organización comercial y logística y quizás se canalizarían otros productos que la empresa española podría distribuir a través de su organización en China. El entusiasmo de mi exalumna era increíble.

Pero, transcurrido un tiempo, me llamó un día llorosa. Me dijo que había dudado mucho en llamarme, pero que se encontraba en una situación muy complicada. El producto, en su opinión, encajaba bien en China, pero, lógicamente, los clientes importantes a veces pedían procesos de prueba, ciertas garantías de suministro, dado que la empresa no disponía de fábricas o grandes almacenes en China en aquellos momentos iniciales. Mi exalumna me dijo que en la central de la empresa no le hacían ningún caso, que había conseguido algunas ventas, pero que, atendiendo bien demandas muy lógicas de los clientes, esas ventas podrían multiplicarse extraordinariamente.

Ella pensaba que la empresa no tenía un interés real en China y su deseo era dejar la empresa. Ella sabía que yo conocía al director general de la compañía, y eso la llevaba a su angustiosa situación. Por un lado, no quería hacer nada que alguien me pudiese reprochar o explicar como un mal consejo. Por otro lado, no veía ningún futuro a su trabajo. Busqué la forma de coincidir con el director general de la empresa y le pregunté cómo iban las cosas por China. Me dijo que su producto no interesaba en China, que a los chinos no les gustaba. Hablé con mi exalumna, ella quedó satisfecha, dejó la empresa inmediatamente y está realizando una carrera fenomenal en otra empresa europea. En cuanto al producto de la empresa española, en China otras empresas europeas y norteamericanas han conseguido ventas muy importantes, porque es evidente que es un producto global que interesa y gusta a los chinos igual que a los europeos o a los norteamericanos.

Este es un caso más de una empresa que se engaña con su estrategia. Es evidente que entrar en el mercado chino puede en principio requerir un cierto esfuerzo para una empresa europea, como es el caso de entrar en Estados Unidos, en Latinoamérica o en África. Y, si tienes un producto global, es difícil imaginar un futuro sin un despliegue global.

El primer paso es el compromiso de tener a la persona que liderará la puesta en práctica de la estrategia en cada mercado relevante. Pero el compromiso va más allá, y habrá que motivar, entusiasmar y apoyar a las personas que nos ayudan a transformar la estrategia en realidad con éxito. No atender a estas personas es aceptar que no vamos a comprometernos con la estrategia, y con ello nos autoengañamos, engañamos a quienes decimos: «Sí, nosotros también estamos en China» (o en otros mercados), y engañamos a las personas a quienes hemos contratado con un proyecto que luego no vamos a poner en práctica.

6. Engañándonos con la conveniencia de vender la empresa

Wickhamup era una empresa de alquiler y venta de grúas para la construcción con base en Chicago. La compañía fue fundada por Wickham Meyer en los años ochenta. El señor Meyer había trabajado en una fábrica de grúas y percibió una oportunidad de mejorar las grúas que se utilizaban en construcción, en muchos casos propiedad de las empresas constructoras, y penetrar en el mercado con una calidad superior y un diseño del producto muy cuidado y con la posibilidad de alquilarlo. Sus inicios fueron en Chicago, que, por aquellos años, como era el caso en Estados Unidos en general, tenía una notable actividad en el sector de la construcción.

El señor Meyer inició su empresa con sus ahorros, pero consiguió también un préstamo a largo plazo de un banco local con el que había mantenido una buena relación durante muchos años, personal y también a través de la empresa en la que trabajaba. El alquiler de grúas requería realizar una inversión importante para que la empresa pudiese ir creciendo, pero tenía también algunas ventajas: no había una competencia muy fuerte, la calidad y el diseño de las grúas fabricadas por la empresa eran buenos, la compañía las montaba y desmontaba con sus empleados y el alquiler incluía normalmente también a las personas que manejaban las grúas; todo eso hacía que el precio del alquiler de las grúas no fuese una variable clave y que los clientes valorasen extraordinariamente el servicio proporcionado para utilizarlas.

En 2004 el señor Meyer pasó la responsabilidad de la gestión de la empresa a su hijo Charles, que, tras realizar estudios de ingeniería, había trabajado tres años en la empresa. Aunque el señor Meyer padre seguía próximo a la empresa, algunos problemas de salud le impedían el seguimiento intensivo de toda la actividad de la compañía (innovación, fabricación, venta, servicio, logística), algo que había sido su norma.

Charles Meyer entendió que el desarrollo de la compañía requería un notable crecimiento que iniciaría en el este de Estados Unidos, fundamentalmente en Nueva York y Boston, luego el sur, desde Miami, y más adelante el oeste, San Francisco y Los Ángeles. Decidió abrir una oficina al norte de Nueva York con un espacio importante para almacenar grúas desmontadas. En principio tendría allí tres directivos, uno como el director general de la zona este, otro como el director comercial (que en principio sería el responsable de vender) y un tercero como director de operaciones para ocuparse de los temas logísticos y del servicio a los clientes en las obras.

La actividad constructora era importante y la calidad de Wickhamup facilitó la entrada en el mercado, pero su irrupción no fue tan sencilla como esperaban. Descubrieron que había competidores con productos muy parecidos a los suyos y con buen servicio que estaban bastante bien vinculados a sus clientes. Su rápido crecimiento y avance a nuevos mercados llevaron a la empresa a tener que invertir de forma importante en instalaciones, logística y, sobre todo, inventarios. Aunque Wickhamup era rentable en sus operaciones de Chicago, los mercados del este no acababan de cubrir todavía todos sus costes. La empresa cubrió las inversiones de su expansión con un incremento de su endeudamiento, pero esto no le fue difícil en la favorable coyuntura económica de los primeros años 2000.

Cuando Wickhamup buscaba un espacio al norte de Nueva York para su ubicación, el señor Charles Meyer fue contactado por una empresa de consultoría que les expresó la disposición de un competidor, notablemente más grande y con un conjunto de productos y servicios para la construcción más amplio que el de Wickhamup, para adquirir la compañía. El consultor dejaba abierta la posibilidad de que la familia Meyer pudiese retener parte de las acciones.

La familia Meyer no veía atractivo vender la compañía. En 2006 Wickhamup tuvo unas ventas de 65 millones de dólares con un beneficio neto de 3 millones y un EBITDA de 11 millones. Su deuda rondaba los 50 millones. Aunque el consultor no hizo una oferta en firme (el señor Charles Meyer no la solicitó ni mostró claro interés en vender la empresa), indicó que podrían esperar un precio alrededor de 8 veces EBITDA como valoración de la empresa, aceptando en este precio la deuda que tenía la compañía. Aunque a la familia le pareció que era una valoración razonable, la idea de vender la empresa no era aceptable para la mayoría, particularmente para el señor Wickham Meyer y para su hijo Charles, que explicaron a la familia su plan de crecimiento, las grandes posibilidades de expansión de la compañía y, como consecuencia, de incrementar su valor. Para ellos era mejor esperar unos años para venderla.

La crisis económica se empezó a percibir en Estados Unidos en el 2008 y se precipitó en 2009 y 2010, con una caída muy importante de sectores como la construcción y el automóvil. Las ventas de Wickhamup cayeron de forma muy notable y algunos de los clientes que tenían deudas con la compañía quebraron o se tuvieron que aceptar acuerdos legales con ellos para reducir de forma sustanciosa la deuda y evitar su quiebra.

En 2010 la empresa había reducido su actividad a unos 20 millones en ventas, sus pérdidas alcanzarían los 9 millones con EBITDA negativo y su deuda se acercaba a los 20 millones. La empresa intentó una negociación con los bancos para reducir la deuda y aplazar su retorno, pero los bancos estaban negociando su propio futuro con grandes clientes y con la Administración. La prensa consideraba la posible quiebra de compañías como Ford y General Motors. Charles Meyer exploró la posibilidad de vender la compañía, pero quienes habían mostrado interés en adquirirla en el pasado estaban luchando por su propia sostenibilidad y consideraron la posibilidad de adquirir Wickhamup en un futuro, pero no creían que el momento fuese oportuno.

Finalmente, los bancos decidieron no apoyar a la compañía porque no veían la posibilidad de recuperar su deuda y la sostenibilidad de la empresa requería financiación adicional. La familia se planteó la posibilidad de sostener la empresa, pero la mayor parte de los activos de la familia eran inmuebles que sería preciso malvender para poner los fondos en la empresa, que, dada la situación y la tremenda incertidumbre, había que considerar que seguiría perdiendo dinero por la brutal caída de precios, pero también por el cierre de muchos clientes. La familia Meyer, con el asesoramiento de sus abogados, procedió al cierre de la compañía.

Parece bastante lógico pensar que la familia Meyer se autoengañó pensando en el futuro y el valor de su empresa. La economía tiene ciclos, ha sido siempre así, y estos ciclos afectan más a algunos actores, como a la construcción y al automóvil, y esto es así en todas las crisis. Sectores como los productos médicos y farmacéuticos o la alimentación tienen más estabilidad. Cuando pensamos en el futuro de una empresa, hemos de tener en cuenta la difícil predictibilidad del comienzo, duración y profundidad de las crisis, pero, sin duda, debemos pensar en la sostenibilidad de la empresa. La crisis provocará una caída de las ventas, pero habrá compañías que caerán con la crisis y otras podrán hacerse con el temporalmente reducido mercado de las que caerán.

Crecer a base de endeudamiento es un alto riesgo. Tener una participación muy pequeña de mercado es también un alto riesgo. Pero esa pequeña participación puede interesar a empresas del sector porque las puede ayudar a entrar en un mercado difícil. Imaginemos una empresa china o norteamericana que quiere entrar en Europa. Si esa empresa tiene un buen producto, comprar una empresa, aunque sea pequeña, pero que tiene a sus clientes, a personas que conocen bien el producto y el mercado, las regulaciones, los servicios necesarios, como la logística, los proveedores de materias primas o componentes, puede ser una excelente oportunidad de ganar tiempo en el proceso de acceder al mercado europeo. Y lo mismo sería válido para una empresa europea que quisiese entrar en China o en América. En este tipo de operaciones no cuenta tanto el valor de la empresa como el coste de alcanzar el objetivo de incrementar nuestro mercado y el rendimiento que en el futuro obtendremos de él.

* «Que nadie se mueva: esto es una fusión.»

Otro autoengaño que nos frena a la hora de vender una empresa es no querer ver y valorar que el desarrollo de la compañía requiere cosas que no podemos aportar. Vivimos en tiempos digitales, y esta tecnología va entrando en prácticamente todas las áreas de la compañía. Es posible el acceso a gran cantidad de datos sobre nuestra industria, nuestro sector y nuestras áreas de interés. La digitalización nos permite transformar muchos datos en decisiones o facilita tomar estas decisiones. Las actividades automatizables se puede automatizar y algunas personas pueden llegar a ser sustituidas por robots.

Es posible que con una buena y dedicada gestión se puedan conseguir resultados próximos a los que logran empresas digitalizadas, pero es cuestión de tiempo. Las empresas que no están al día con el avance digital en algún momento se quedarán fuera de su sector industrial porque las conexiones digitales proveedor-cliente-entorno cada vez tienen mayor influencia en los procesos empresariales.

Si nuestra empresa todavía consigue resultados presentables pero no nos vemos capaces de digitalizarnos, puede ser el momento de salir, y, sin duda, quien vea que puede hacer una notable aportación y crear valor adicional con ellos puede estar dispuesto a valorar razonablemente bien una empresa que no tiene futuro.

Analizando unas cuantas empresas familiares con más de cien años de historia se ve claramente que existe una cierta diversificación, que ha llevado con los años a potenciar algunas actividades y a salir de otras. A veces algunas que fueron potenciadas durante una época luego fueron dejadas de lado. Pero, en muchos casos, el valor del conjunto fue subiendo con los años. La diversificación ha podido surgir por el incremento de la actividad de la empresa y la conveniencia de gestionarlo mejor. Una empresa que distribuye productos alimentarios puede incrementar su actividad en el campo de los vinos al encontrarse con la oportunidad de adquirir una de las bodegas que distribuye, adquirirla, potenciarla y separarla como una unidad de negocio independiente de su distribución alimentaria.

Tenemos compañías familiares, como Benetton, que tienen unidades de negocio tan distintas como la distribución de productos textiles y complementos o la gestión de autopistas. En general, hay dos unidades de negocio que son muy frecuentes en grupos familiares: una incluye actividades inmobiliarias, y otra, gestión de patrimonios financieros. Parte de los beneficios distribuibles creados por la empresa o las empresas de la familia se invierten en una empresa inmobiliaria que, a su vez, invierte en construcción, en rehabilitación o simplemente en gestión (compra-venta, alquiler). Se considera que, a largo plazo, el sector inmobiliario mantiene o aumenta el valor de los fondos invertidos, lógicamente con buen criterio. Otra parte de los fondos que la empresa familiar genera como beneficios distribuibles acaba muchas veces en una unidad de negocio financiero que invierte en private equity, venture capital, bonos u otros instrumentos financieros.

Esta diversificación puede favorecer el planteamiento a largo plazo de muchas empresas familiares al ayudar a adquirir una empresa que fortalece su rama industrial, por ejemplo, a partir de fondos que se pueden obtener de las unidades inmobiliarias o financieras, o bien salir de una compañía que, como ya hemos analizado, puede no tener un futuro fácil para la familia, pero sí un valor relevante para un competidor, por ejemplo, y los fondos resultantes pueden pasar a las unidades inmobiliarias y financieras.

* «Esta fusión no funcionará.»

Es comprensible que algunos se autoengañen con la no venta de su empresa. En empresas familiares la empresa es parte de la familia y hay cantidad de historias de cómo se pasó de un tallercito en casa a una fábrica, del primer viaje de un padre o abuelo al extranjero a intentar vender su producto, del avance que consiguió otro familiar o de los problemas que crea otro. Para quienes están en una empresa, la venta puede suponer quedarse sin trabajo. Si estamos en una empresa mediana local que se puede vender a una gran multinacional, el director general y los responsables de las diferentes áreas pensarán que, si la empresa se vende, muy probablemente se quedarán sin trabajo y, para algunos, conseguir un trabajo cómodo y razonablemente bien retribuido puede no ser fácil. Todo esto puede llevar a unos y otros a plantear para la empresa un futuro que muy probablemente sea imposible.

En los años setenta, en Europa, había muchas medianas empresas en el campo de la televisión. Sus mercados eran nacionales o incluso regionales en un momento en que la tecnología relacionada con la fabricación de televisores había alcanzado ya una difusión global. Empresas como Philips empezaron a crecer en Europa, pero fue espectacular la penetración de las empresas japonesas. Algunos de aquellos fabricantes europeos intuyeron que era imposible competir con quienes avanzaban globalmente y tuvieron la habilidad de venderles sus empresas para facilitarles la entrada, y, por otro lado, para salir dignamente de una situación sin futuro. Otros, apoyándose en su historia, en su contenido tecnológico, en sus relaciones con muchos clientes y distribuidores, se engañaron y tuvieron que cerrar.

Recuerdo uno de mis primeros encuentros con empresarios del sector en el que tuve que dar una conferencia; me impresionó la agresividad de algunos de aquellos empresarios frente a la idea de vender la empresa a algún competidor japonés. Para ellos lo importante era la mejora de las redes de antenas, la mejora de los programas, la creación de canales de televisión privados. Claramente, se engañaban con la globalización del sector.

¿Hay alternativas a vender?

Si miramos la lista de empresas cotizadas en el IBEX, veremos que algunas son pequeñas y bastantes son medianas. Para salir a bolsa se espera que la empresa tenga un tamaño de varios cientos de millones de euros en bolsa y una valoración también de cientos de millones. Durante la mayor parte del tiempo, solo empresas así pueden contar con el apoyo necesario para salir a bolsa (inversores dispuestos a adquirir un porcentaje de estas empresas). Pero en algunos momentos la bolsa se abre a empresas más pequeñas, con facturaciones inferiores a cien millones.

Evidentemente, estamos hablando de algo complicado, pero salir a bolsa puede permitir transformar parte del valor de la empresa en liquidez, mantener el control de la compañía, transformar en liquidez el resto de las acciones o pasarlas adecuadamente repartidas a miembros de la familia. He tenido ocasión de vivir de cerca la salida exitosa a bolsa en el IBEX en España, y en el Nasdaq en Nueva York, de varias empresas medianas y pequeñas y, por tanto, es una alternativa que puede valer la pena estudiar.

Y quienes son consejeros, asesores o consultores y en un momento determinado creen que la mejor solución es vender la compañía que no se sorprendan si, al plantearlo, son mirados por el propietario como si tratasen de engañarlo o buscasen un interés particular. Pueden ser mal vistos y su servicio cancelado. Sorprendentemente, en algunos casos pagarían a quien los apoyase en su autoengaño y prescinden de quienes les dicen la verdad.

En un momento determinado, el asesor de una empresa de publicidad detectó que se había iniciado un proceso de concentración de empresas publicitarias. Durante muchos años la publicidad fue un sector muy fragmentado, con gran cantidad de empresas medianas y pequeñas que funcionaban bien y proporcionaban unos resultados muy interesantes a sus socios o propietarios. Y esto ocurría a nivel global. De repente empezaron las fusiones y las adquisiciones, con el consiguiente crecimiento de empresas y la aparición de gigantes en los diferentes subsectores, con empresas como WPP, Decaux, Clear Channel, etcétera.

El asesor de una empresa pequeña que operaba con éxito a nivel español vio que el futuro podía complicarle mucho la viabilidad a su cliente y le dijo: «Creo que ha llegado el momento de vender la empresa». Su cliente lo miró como si lo hubiese insultado y le contestó: «Y, si vendo la empresa, ¿qué hago yo mañana?». El asesor no sabía qué responderle, pero le explicó lo que percibía que estaba pasando en el sector y cómo esto podía dejar a la empresa fuera del mercado si claramente la publicidad se iba concentrando en unas pocas compañías internacionales, de gran dimensión, que tendrían equipos potentes y contactos sólidos con los medios de comunicación y los soportes publicitarios.

El asesor se dio por despedido ante la actitud de su cliente, se disculpó y le dijo que en cualquier momento en que lo necesitase podía contar con él. En esta circunstancia, el asesor pensó que nunca más se verían. Pero, transcurridos dos meses, el empresario lo llamó y le dijo: «Tenías razón, creo que he de vender la empresa». Hablaron de precios y llegaron fácilmente a una franja que creyeron que era interesante para comprador y vendedor. Al asesor le costó muy poco encontrar a un comprador por una cantidad algo mejor que la acordada. Pero, cuando se vio frente a la inmediata venta de su empresa, el empresario empezó a ver problemas, a poner dificultades, y la operación no pudo hacerse. La expresión del empresario seguía siendo: «¿Y qué hago yo mañana?». A esto añadía oportunidades que veía dentro de España.

Transcurridos dos meses más, el empresario volvió a llamar al asesor y para pedirle perdón le dijo: «Me equivoqué; es el momento de vender, tienes toda la razón. Por favor, ayúdame». El asesor, lleno de dudas, abordó a otro posible comprador. El momento de concentración seguía álgido y aún fue posible conseguir una cantidad ligeramente superior a la que se planteaba dos meses antes. La operación se hizo con rapidez. El empresario falleció unos meses más tarde. El asesor comentaba: «Si esto hubiese pasado sin vender la empresa, habría dejado a su viuda con un buen problema; en este momento la familia tiene un futuro tranquilo».

7. Engañándonos con la ética

Ya hemos dicho que las cosas hay que hacerlas correctamente por una cuestión de ética, pero, además, porque la confidencialidad no existe y lo que hagamos incorrectamente se sabrá.

* «Y recordad: que parezca un accidente.»

En 2014 el señor Jürgen Berenheim adquirió un edificio en Barcelona al señor Marcelo Dendal por 68 millones de euros, de los cuales 58 fueron pagados oficialmente, ante notario, por una valoración oficial del edificio de 58 millones, y 10 millones fueron pagados por el señor Berenheim en Suiza a una cuenta que tenía allí el señor Dendal. Aunque en el compromiso de compra se estableció este acuerdo, la parte no declarada oficialmente fueron 10 millones de euros que fueron transferidos a Suiza.

Muy poco después, el señor Berenheim, que vivía entre su país, Suiza, y Barcelona, donde tenía también una pequeña oficina, vendió el edificio por 72 millones de euros a un empresario inmobiliario de Barcelona. De los 72 millones, 60 fueron pagados y documentados oficialmente y 12 fueron transferidos desde una cuenta bancaria que el empresario tenía en Andorra a la cuenta en Suiza del señor Berenheim.

Los tres inversores inmobiliarios, los señores Dendal, Berenheim y el empresario de Barcelona que se quedó el inmueble, se manifestaron en el cierre de las operaciones su satisfacción y su amistad. El último comprador del edificio planeaba una rehabilitación, lo que probablemente le permitiría venderlo de nuevo, total o por pisos, con un rendimiento interesante.

Pero el señor Berenheim tenía un empleado en su oficina de Barcelona que recibía un salario fijo muy bajo y tenía el acuerdo de recibir el 3 % de los beneficios obtenidos en la oficina de Barcelona. La operación del edificio fue realizada fundamentalmente por el señor Berenheim, pero su empleado ayudó a contactar tanto a posibles vendedores como a posibles compradores. El empleado consideraba que debía cobrar 60.000 euros oficialmente y otros 60.000 extraoficialmente, preferiblemente en metálico. Pero el señor Berenheim le comunicó que la operación la había realizado él, garantizando la compra y atendiendo las condiciones de su proveedor y de su cliente, y que, en ese caso, la aportación de su empleado había sido irrelevante y, por tanto, pensaría en pasarle alguna comisión, pero del orden de 20.000 euros de forma oficial, únicamente.

La situación se fue complicando y el señor Berenheim le indicó a su empleado que se buscase otro trabajo porque no esperaba sus imposiciones. El empleado consideró que, si era despedido, su compensación debía ser incluso más alta que los 60.000 más 60.000 que él solicitaba. El empleado buscó a un abogado experto en situaciones de despidos e indemnizaciones e informó al señor Berenheim que iría tan lejos como fuese necesario. Nadie supo lo que ocurrió, pero la oficina del señor Berenheim fue inspeccionada sorpresivamente en 2016 por funcionarios fiscales, que detectaron irregularidades y abrieron una causa contra el señor Berenheim. La causa sigue su proceso.

No sabemos si el empleado del señor Berenheim lo denunció, si se lo explicó todo a algún amigo que, a su vez, lo explicó a alguien que trasladó el tema a las autoridades o si el hecho de realizar dos operaciones importantes en poco tiempo fue un criterio para ser analizado, la realidad es que el caso muy probablemente llevará a una solución cara y complicada.

¿Dónde está el error? ¿Está en no haber compensado suficientemente al empleado? El error está en haber hecho una operación ilegal desde un entorno de cuentas ilegales. Es cierto que para muchos empresarios estas cosas parecían normales hace años. Era una combinación de pensar que lo hacían todos y que ellos aportaban bastante con empleos, inversiones, el pago de impuestos relevantes y el sostenimiento de la familia emprendedora. Con la inseguridad jurídica que muchos de ellos habían vivido en distintos países europeos, lugares como Suiza o Andorra les parecía que aportaban seguridad a una parte de su patrimonio a la vez que reducían sus impuestos. En definitiva, muchos empresarios no consideraban que estos incumplimientos legales implicasen no ser éticos.

Con el avance del tiempo, la mejora de conocimientos, la más rigurosa aplicación de la ley y el consejo de los expertos, que, en lugar de hacer montajes ilegales, buscaban la forma de optimizar el pago de impuestos dentro de la ley, las cosas fueron evolucionando hacia una profesionalización. Sin duda, la mayor publicidad de los casos de incumplimiento legal también contribuyó a ello.

Es importante recordar que la confidencialidad no existe. Hace ya años que no existe, y vemos y leemos noticias de cosas «confidenciales» que ocurrieron hace muchos años pero de las que existe una precisa información que en muchos casos no se sabe de dónde ha salido, pero que en otros se ve que procede de colaboradores próximos de los acusados de violar las leyes, casi siempre leyes fiscales, que, por una razón u otra, se han sentido maltratados o percibidos como administrativos desconocedores del tipo de operaciones en las que participaban.

Hay casos peores, en los que se decide claramente «mentir» sobre algún tema que puede afectar a la empresa o a algún directivo. Hemos visto casos de distribución de productos alimentarios con algún defecto conocido por la empresa, se hizo noticia la mentira decidida por la alta dirección de Volkswagen sobre aspectos relacionados con las emisiones de algunos vehículos. Es evidente que cuando se organiza una mentira de estos calibres la alta dirección dará la orden de mantener la confidencialidad. Saben que, si se descubre la mentira, puede acabar su carrera o incluso pueden ir a prisión. De hecho, está ocurriendo en el caso Volkswagen: muchos altos directivos han perdido sus puestos de trabajo y las multas han sido muy importantes.

Estos directivos no se habían enterado de que la confidencialidad no existe y los tenemos involucrados en procesos legales. Y esto está afectando a muchos altos directivos de empresas importantes. ¿Cómo puede alguien ordenar mentir a un número relevante de subordinados, exigirles confidencialidad y pensar que el tema permanecerá oculto? Sobre todo recordemos que «la confidencialidad no existe», y muchísimo menos en la era digital.

Otro caso muy reciente, que está en procesos de investigación, afecta a otra empresa de automoción, el Grupo Nissan-Renault, en el que se investigan algunos pagos irregulares a su presidente, el señor Carlos Ghosn. Empresas como Volkswagen o Nissan-Renault son grandes compañías, ejemplares en muchos aspectos, que han realizado una enorme aportación a la sociedad global y han creado puestos de trabajo de calidad, innovación, pago de impuestos, etcétera. Deberíamos tratar de evitar que situaciones ilegales creadas por algún directivo perjudicasen extraordinariamente el esfuerzo de muchos años de buen hacer.

Todo esto es claramente una forma de engañar autoengañándose. La ética es un valor de creciente importancia, y varias importantes escuelas de dirección de empresas la incluyen en sus programas con profesores expertos en el tema de «gestión con ética».

Mientras escribía este libro, tuvo lugar el hundimiento del puente de Génova, con numerosas víctimas. Inmediatamente aparecieron cantidad de críticas sobre su estado y su inadecuado mantenimiento y se hicieron acusaciones en varias direcciones. Es evidente que mucha gente sabía que aquel puente necesitaba arreglos, pero se autoengañaban y dejaban que pasara año tras año sin hacer nada. Hay cantidad de infraestructuras en el mundo de propiedad pública o privada. Es obvio que, cuanto menor sea el gasto en su mantenimiento, mayor será el resultado privado o menor el gasto público. Pero hay que hacer el mantenimiento necesario, pues lo contrario es autoengañarse, y eso, además, probablemente acabará recibiendo un castigo.

8. Engañándonos acerca de nosotros mismos

Muchas veces, al salir de una reunión o un evento, alguien te comenta sobre un ponente o un participante: «Vaya individuo, ¡qué creído es!». Tras fallecer Sergio Marchionne, la persona que salvó el grupo de empresas de automoción Fiat, los muchos comentarios que hicieron periodistas, directivos, consultores fue que era una persona humilde y que sabía escuchar. Yo tuve la oportunidad de coincidir con él en tres ocasiones, una escribiendo un caso sobre la reestructuración del grupo Fiat y en dos ocasiones en que participó como ponente en eventos que yo había organizado en el sector del automóvil. También he de concluir que era una persona humilde.

La humildad es un valor que ayuda a no engañarse. Si quienes te rodean te perciben como una persona humilde, es más probable que se atrevan a hablarte con franqueza y apertura, sin controlar cada palabra por el riesgo de herir una personalidad cuya sobrevaloración no saben calcular bien hasta qué nivel llega.

A veces, en un acto público, cae en tus manos el currículum de personas a quienes has conocido bien durante años y, al leerlo dudas de si la persona es quien tú conoces, porque estudios realizados, puestos de trabajo ocupados, incluso a veces honores conseguidos (medallas, títulos), están a niveles muy por encima de lo que has visto a lo largo de los muchos años en que has podido seguir su trayectoria.

La sobrevaloración es algo que dificulta la colaboración y la negociación, y nadie se atreverá a decirnos que nos sobrevaloramos. La cosa es particularmente difícil si somos el número uno de la empresa. Sin darnos cuenta, vivimos en un mundo irreal en el que quienes dependan de nosotros, empleados, proveedores, aprovecharán nuestra falta de humildad para, «humildemente», ir sacando adelante sus ideas. Pero también habrá personas, empleados, posibles socios, clientes, que en algún momento se dirán a sí mismos: «Hasta aquí hemos llegado, esto no lo soporto más». Y perderemos el contacto con ellos.

Antes de una reunión importante es conveniente pensar sobre estas cosas, y después de esa reunión reflexionar sobre el tema y tratar de evaluarnos a nosotros mismos, identificar las áreas en que podemos mejorar y tratar de identificar también valores, comportamientos, enfoques, que hemos visto en otras personas y que pueden mejorar nuestra capacidad de dirigir, gestionar y negociar.

En otros escritos míos he publicado lo que considero el mejor aprendizaje en mis estudios. Hacía mi doctorado en Harvard y me enteré de que un grupo de profesores jubilados tenía su despacho en uno de los edificios más famosos del campus, en la Baker Library, y que tenían la amabilidad de recibir a alumnos y atender sus intereses. Eran profesores muy famosos que después de la Segunda Guerra Mundial realmente potenciaron la business school y extendieron su modelo por el mundo.

* «Este sitio es uno de los secretos mejor guardados de Nueva York.»

Franklin Folts, nada más acabar la guerra, ayudó a montar la Keio Business School en Japón. Decía el profesor Folts que ayudar a montar escuelas de negocios por el mundo era «crear puentes para la paz». También decía: «Nunca llegarás a entender completamente otras culturas; para tener éxito en el mundo recuerda dos cosas: sé humilde y ten respeto». Es justo recordar a aquellos profesores que con humildad y respeto ayudaron a lanzar escuelas de negocios por el mundo en los años cincuenta y sesenta. Y es útil recordar sus consejos para tener éxito, porque ellos consiguieron un gran éxito, del que nunca alardearon.

Quizás una de las mentiras más importantes que ha habido en el mundo de la empresa fue el caso de Enron. Alguna vez he escrito que tenía una cita en Hong Kong con un importante empresario y que de repente, al llegar allí, vi su fotografía en la prensa. Era buscado por la policía por haber sido consejero de Enron, que se reveló como una de las mayores mentiras en la historia de la empresa. El empresario tuvo la amabilidad de recibirme en el sótano en el que estaba escondido y me explicó que el diseño de los consejos de Enron era absolutamente falso pero perfecto. Leían el acta del Consejo anterior, la dirección explicaba lo que se había hecho, se presentaban las cuentas y los temas en los que se requería la opinión del Consejo y este hacía sus recomendaciones sobre actuaciones que implementar.

El empresario, el señor Chan, me explicó que todo era absolutamente congruente, pero inventado. Un colega de una escuela de dirección de empresas de primerísimo nivel siempre me hablaba de que estaba asesorando a Enron, y eso era para él algo de una importancia extraordinaria. Ser elegido por Enron como asesor o consejero era un logro de primer orden. Pero, cuando el escándalo de la empresa explotó, se descubrió el fiasco y altos directivos y consejeros fueron a la cárcel, los consejeros y los asesores sacaron a Enron de su currículum.

Cuando se observan situaciones así, piensas en cómo es posible que directivos importantes, con formación y experiencia, puedan utilizar su prestigio para recaudar fondos mintiendo e involucrando en su mentira a empresarios, profesores, consultores, todos de nivel, y utilizar los medios para difundir la farsa como si fuese una empresa de verdad. En una mentira de este calibre han de intervenir muchas personas. ¿Podrían imaginar Ken Lay, CEO de Enron, o Jeffrey Skilling, director general de Enron, que saldrían fotografiados esposados y entre policías en toda la prensa mundial?

Reflexionemos profundamente acerca de cómo favorecen nuestra humildad y veamos la forma de valorarnos a nosotros mismos con la idea de identificar las áreas en que necesitamos mejorar. Algo que ayuda extraordinariamente en este esfuerzo por valorarnos es la formación. Una buena formación en dirección de empresas pone énfasis en la participación, opinando, proponiendo, negociando. Un programa de una cierta duración en un grupo de directivos de quienes puedes conocer su currículum, su actividad, pero también a ellos como compañeros del programa, te puede permitir posicionarte.

Seguro que algunos te sorprenderán por su capacidad de analizar los problemas, proponer alternativas, por la rapidez en su reacción a las propuestas de otros y por el claro liderazgo en la discusión. Otros pueden sorprenderte por su dificultad en entender la situación, su falta de integración en la discusión, la poca coherencia de sus aportaciones. Un ejercicio interesante puede ser el de autocolocarse en el conjunto, y a esto puede ayudar la observación de aquellos de los que más aprendemos. En cualquier caso, hay que posicionarse con valores y, sobre todo, como hemos propuesto, con humildad, probablemente el valor más efectivo para evitar el autoengaño.

Engañándonos acerca de nuestras capacidades

En nuestros días vemos crecer de forma extraordinaria la esperanza de vida, y lo más probable es que siga creciendo y cada vez vivamos más años y en mejores condiciones físicas y mentales. En este contexto, nos interesa mantenernos activos en el mundo de la empresa cuanto más tiempo, mejor. La edad oficial de la jubilación irá subiendo porque, entre otras cosas, los gobiernos no tienen ahorrados los fondos que deberían para poder pagar pensiones a los jubilados. Quienes tengan su propia empresa podrán decidir acerca de esta cuestión aunque es conveniente que en la decisión de dejar el liderazgo haya alguna intervención neutral pero que pueda validar la capacidad de liderar bien la empresa. Puede ser un consejo familiar o un consejo independiente, que puede tener entre sus objetivos el proponer incluso al mismo número uno de la empresa su sustitución. Muchas veces no somos conscientes del deterioro que puede provocarnos el paso de los años, y por eso puede ser adecuado buscar unas personas, más jóvenes, de confianza, que tengan la poco agradable función de aconsejarnos dejar el puesto número uno, quizás para quedarnos como consejeros. Hay personas que no acaban de darse cuenta de la necesidad de avanzar tecnológicamente o de globalizarse, cosa que requiere estar al día en conocimientos y tener que viajar con frecuencia.

Un empresario alemán había creado una empresa que fabricaba componentes mecánicos para ascensores. Con buenos conocimientos técnicos y acertadas operaciones consiguió un buen crecimiento a nivel regional, aunque algunos de sus clientes tenían un despliegue global que su empresa no podía atender adecuadamente.

Una hija y un hijo del empresario se incorporaron a la compañía, la hija con una responsabilidad interna (recursos humanos, contabilidad y temas financieros) y el hijo, en las otras áreas (operaciones y comercial). Pero el empresario mantenía el liderazgo y era quien tomaba las decisiones importantes.

A medida que pasaba el tiempo, el empresario iba diversificando los productos de la empresa: componentes para escaleras mecánicas, cerramientos, plataformas para talleres mecánicos (elevadores de automóviles), etcétera. Sus hijos, muy de acuerdo, le sugerían concentrarse en alguna cosa y tratar de incrementar el despliegue comercial hacia el resto de Alemania y a nivel internacional. Veían difícil un futuro tan diversificado pero tan local. Sin embargo, su padre se resistía y seguía consiguiendo unos resultados razonables aunque descendientes, pero con su diversificación.

Por un lado, los hijos del empresario veían un difícil futuro con aquella compleja estrategia y entre ellos hablaban de dejar la compañía. Por otra parte, veían que su padre se había hecho mayor, no gozaba de excesiva buena salud, no hablaba idiomas y no se sentía capaz de extender la actividad de la empresa a otras áreas geográficas. Además, no parecía dispuesto a pasar la responsabilidad de la empresa que él había iniciado en los años setenta y que había permitido a la familia vivir bien y tener unos buenos ahorros.

Finalmente, el empresario falleció y los hijos se enfrentaron a un grave problema. Algunos clientes muy vinculados a su padre redujeron sus compras porque ya tenían otros proveedores mucho más importantes, más especializados y con más innovación. Por otra parte, era difícil decidir en qué enfocarse y dejar de atender a algunos clientes porque esto llevaría a pérdidas importantes. Finalmente decidieron enfocarse en ascensores y escaleras mecánicas, aunque eso implicase pérdidas durante unos años. Habían heredado propiedades inmobiliarias y otras inversiones de su padre que permitirían conseguir liquidez para apoyar su nueva estrategia.

Consiguieron atraer a la empresa a dos expertos en el tema al ofrecerles una participación, uno era de orientación comercial y otro de orientación técnica y operativa. Con gran esfuerzo, dos años más tarde rozaban el punto muerto, cubrían todo el mercado alemán (aunque todavía con poca participación de mercado) y empezaban a operar en varios países europeos. Se sentían optimistas.

Es evidente que su padre se había autoengañado al aplicar sus limitaciones a la empresa. Se había autoengañado también reteniendo la dirección general más allá del período conveniente. Pero, sobre todo, se había autoengañado acerca de sus capacidades; probablemente se sentía mucho más capacitado que sus hijos para ser director general. Seguramente se había autoengañado también pensando que con sus capacidades podía atender un mercado próximo con toda una amplia variedad de productos y accesorios a largo plazo. Es muy probable que, de no haber fallecido, la empresa hubiera seguido cayendo y se hubiera adentrado en un camino sin retorno hacia la quiebra.

9. Llegando al final del autoengaño

Marcelo Diatri era el propietario de una pequeña empresa italiana que fabricaba componentes metálicos estampados, principalmente para el sector del automóvil, pero una tercera parte repartida entre otros sectores (electrodomésticos, máquinas, herramientas, etcétera). En 2012, en un comité de dirección, el directivo que llevaba la contabilidad y las finanzas anunció que, tras una conversación con la persona del banco más importante para la empresa, que llevaba varios años atendiéndolos, tenía la impresión de que el banco no les renovaría un crédito que debían cancelar en las próximas semanas. Tras entrar en pérdidas en 2010 y 2011, y esperando peores resultados en 2012, la única forma de sobrevivir que habían identificado era incrementar el endeudamiento de la empresa.

El responsable de contabilidad y finanzas opinaba que la empresa no era viable a menos que se hiciese una aportación importante de fondos para cubrir las pérdidas que venían produciéndose desde el inicio de la crisis. Pero, aun así, seguía la incertidumbre sobre cuánto podría durar la crisis. Dos de sus clientes, que eran proveedores directos del sector del automóvil, ya habían cerrado, y habían dejado unas deudas en las cuentas de la empresa del señor Diatri que no se recuperarían.

Los otros directivos que asistían a la reunión con el señor Diatri, el responsable de recursos humanos, el responsable de operaciones industriales y aprovisionamientos y el responsable comercial, permanecían en silencio. Parecía evidente que el director de contabilidad y finanzas ya había hablado con ellos sobre la situación de la compañía y la alternativa del cierre.

El señor Diatri reaccionó de forma un tanto agresiva ante la sugerencia de renovar el crédito y puso en duda la habilidad del director de contabilidad y finanzas para negociar con los bancos correctamente. La empresa tenía treinta años de historia (el señor Diatri era el hijo del fundador), siempre había cumplido sus compromisos con bancos y acreedores, la crisis no era culpa suya y él estaba dispuesto a no cobrar su sueldo, además la misión de los bancos era prestar, así que el director financiero debía convencerlos.

El director de contabilidad y finanzas mostró a los asistentes a la reunión dos cuentas distintas de la empresa. Eran las que, según les dijo, mostraba a los bancos, de las que no se habían eliminado las cuentas por cobrar de los dos clientes que ya habían cerrado. En estas cuentas, la previsión de resultados era optimista y la previsión de la recuperación de un crecimiento en las cuentas, también. El director de contabilidad y finanzas insistió en la dificultad de renovar préstamos y añadió que, en cualquier caso, el banco vería de forma muy positiva una cierta aportación de fondos por parte del propietario, o bien la garantía por parte de este de los nuevos préstamos.

El señor Diatri tenía propiedades inmobiliarias fruto de los dividendos obtenidos en el pasado y de operaciones acertadas que había realizado durante el último período favorable del sector. Pero la respuesta del señor Diatri a su director de contabilidad y finanzas rayó en la violencia, en la línea de considerar absolutamente injusto invertir los ahorros de su vida en un negocio en el que ya había invertido un capital relevante y que ahora debería apoyarse en su mercado y en los actores de este mercado, clientes, proveedores y bancos.

El señor Diatri planteó también la posibilidad de realizar un ajuste de la empresa al reducir sus costes laborales. Esto ya lo habían analizado, pero implicaría unos costes importantes por trabajador, aunque no veían la posibilidad de reducir más que unos pocos puestos porque, dados los productos de la compañía y sus procesos de fabricación, las habilidades de las personas empleadas eran fundamentales. El responsable de contabilidad y finanzas presentó la posibilidad de plantear una quiebra de la empresa para reducir la deuda. Un abogado amigo suyo le había propuesto el tema y se había ofrecido a ayudarlo. Con las cuentas reales la empresa ya estaba en quiebra y, por tanto, sería cuestión de reflejar en las cuentas los impagos y las previsiones realistas.

El señor Diatri instó a su equipo a hacer un esfuerzo y seguir luchando por sostener la empresa: ofrecer a sus clientes una pequeña reducción de precios a fin de tratar de ganar volumen de venta y renegociar la deuda con los bancos para tratar de incrementarla algo, aunque requiriese algo más de interés, pero sin ofrecer su garantía personal. El equipo trató de hacerlo, pero los bancos tenían sus problemas, algún otro cliente tuvo que cerrar y dos meses más tarde la empresa quebró. Una vez negociada la quiebra, y aunque el señor Diatri tenía alguna amenaza legal sobre su patrimonio, quiso intentar resucitar la empresa. Los clientes habían encontrado ya otros proveedores y la imagen de su empresa se había deteriorado tanto que sus directivos, en aquel momento ya desempleados, no vieron forma de relanzar la compañía.

* «¿Cuánto tiempo has estado en nuestra empresa, papá?»

Una empresa que esté en un sector cíclico y en el que incluso la empresas más sólidas consiguen resultados moderados, que, además, tenga una dimensión reducida, con otros competidores más grandes, que entre en pérdidas y avance a base de incrementar su endeudamiento está avanzando por un camino sin salida. Avanzar con pérdidas y endeudamiento es un error y antes de tomar ese camino hay que encontrar una salida.

El valor real de una empresa es la actualización del valor que creará la compañía. Si no va a crear ningún valor, la empresa no vale nada (o tiene un valor negativo). Esto es algo que hay que entender, y hemos de evitar engañarnos porque la quiebra existe, ocurre todos los días y puede llevarnos a interminables procesos legales y a perder los ahorros que con esfuerzo habíamos conseguido. Esto implica estar dispuestos a vender la compañía, tener siempre una actitud abierta sobre este tema, que nuestros colaboradores lo perciban así y, si llegado el momento observamos una cierta dificultad para seguir avanzando, ser capaces de considerar urgente la venta de la empresa, aunque sea por un valor que no nos gusta.

Lo que debemos evitar es engañarnos como hizo el señor Marcelo Diatri. Pero, además, evitaremos adoptar una actitud agresiva contra quienes nos proponen vender la empresa. Un director general ha de ser abierto y escuchar a su gente. Si todos saben que hay temas de los que no le gusta ni oír hablar (vender la empresa, internacionalizarse, incrementar la innovación), no se los plantearán. Incluso habrá buenos directivos que se irán de la empresa para no ser atrapados en algún momento en un final desastroso. Como ya hemos dicho, una empresa que quizás no tenga futuro puede tener interés para otra que quiera añadir participación de mercado o quiera entrar en ese mercado. Pero, si nos hemos aproximado peligrosamente a una quiebra, todas las empresas querrán estar lejos del problema. Lo que está claro es que el final del autoengaño es la realidad, y puede ser una durísima realidad.

Max van Eisen era el propietario de una pequeña empresa de logística, muy especializada en abastecer cadenas de tiendas desde sus almacenes centrales. El señor Van Eisen, que trabajaba en una empresa de logística, en un momento percibió que podía haber una oportunidad en un segmento del mercado logístico y montó su propia empresa con el apoyo de su familia y apoyándose sobre todo en su amplio conocimiento del mercado en Holanda, Bélgica y parte de Alemania. Sus inicios no fueron fáciles porque las empresas tenían su propia logística y consideraban que era una parte importante de su negocio.

Poco a poco, a medida que las cadenas de tiendas crecían, algunas empresas se planteaban concentrar su inversión en innovar, producir y vender en algunas tiendas, pero franquiciar ventas en muchos casos y contratar operaciones como la logística. Esto le permitió a Max van Eisen crear su empresa, que se limitó fundamentalmente a atender a clientes locales con un cierto despliegue de tiendas en el perímetro geográfico que él conocía bien, Holanda sobre todo, pero en algunos casos con tiendas en Bélgica o en zonas próximas de Alemania.

Con un gran esfuerzo comercial, de servicio y de aportación de fondos, logró sobrevivir a la crisis, pero, sorprendentemente para él, las cosas se fueron complicando con la recuperación económica. Varias empresas clientes fueron adquiridas por competidores más importantes que ya tenían resuelta su área logística. Esto significó una pérdida de ventas muy importante que quedaba muy lejos de poderse compensar con el crecimiento de las ventas de otros clientes estables pero mucho más pequeños. Por otra parte, la utilización de tecnología informática y las economías de escala permitían a las grandes empresas de logística ofrecer precios muy atractivos, que forzaban al señor Van Eisen a tener que reducir sus precios para retener clientes.

La situación implicaba un deterioro continuo de las cuentas y no se veía una solución para revertir el proceso. El señor Van Eisen llegó a la conclusión de que o vendía su empresa, o la cerraba o las circunstancias lo llevarían a la quiebra. Frente a este panorama, pensó en la posibilidad de vender la compañía. No se le ocurría ningún posible comprador. Recordó a uno de los ponentes en un seminario sobre temas logísticos al que había asistido y que lo impresionó por su conocimiento del sector. Decidió contactar con él, explicarle su situación y ver si él podía ayudarlo a encontrar un comprador. Sus dudas eran cuánto le pediría el experto por su colaboración y si la situación de su empresa tendría solución.

Sorprendentemente, el experto le comunicó que había varias empresas internacionales de logística, algunas de América y otras Asia, que tenían interés en entrar en Europa, que Holanda era una buena ubicación y que su empresa podía ser un punto de apoyo para lanzarse a Europa. Entendió la difícil situación del señor Van Eisen y estuvo dispuesto a ser retribuido en función de sus resultados. Sorprendentemente para el señor Van Eisen, pocos días más tarde el consultor le propuso dos compañías, una con base en Alemania y otra norteamericana con una base en Londres. El consultor le informó de que una de estas compañías quería potenciar su actividad en Europa y la otra iniciarla, pero que en su opinión valía la pena contactar con las dos y quizás firmar con ellas una carta de confidencialidad e intenciones para abrirles los datos de la empresa.

Con la ayuda del consultor, pocas semanas más tarde la empresa norteamericana propuso una oferta de cinco veces el EBITDA, sin descontar la deuda. Aunque la empresa del señor Van Eisen estaba en pérdidas, su EBITDA era todavía positivo y la cifra total no era muy atractiva, pero la empresa compradora asumía la deuda de la compañía, y esta deuda llevaba mucho tiempo sin dejar dormir al señor Van Eisen. El consultor aconsejó al señor Van Eisen aceptar la oferta y cerrarla lo antes posible. Los mercados iban bien, había buena disponibilidad financiera para hacer adquisiciones, la empresa norteamericana cotizaba y por su dimensión sería mucho más positivo el hecho de entrar en Europa que el impacto de las pérdidas de la empresa adquirida en su conjunto. Pero, además, la empresa del señor Van Eisen era una buena base para crecer en Europa. Se acordó la operación y, tras una rápida due diligence, se cerró el tema. Eran los últimos meses de 2017, que económicamente había sido un buen año, y se esperaba que 2018 también lo fuera.

El señor Van Eisen cerró el tema con tristeza, pero absolutamente convencido de que era el mejor momento para salvar la situación y evitar una quiebra que habría supuesto probablemente el cierre definitivo, el despido de todos los trabajadores y directivos, una pérdida total para él y un desprestigio relevante.

Aunque seguramente pensamos que el señor Van Eisen hizo lo que tenía que hacer y que seguir perdiendo dinero y esperando algún milagro habría sido engañarse a sí mismo y acabar quebrando de mala manera, hay infinidad de casos en los que el emprendedor propietario se engaña y sigue luchando hasta la quiebra. Si alguien le sugiere la idea de contratar a un asesor para vender la empresa, lo más probable es que lo mire como si lo hubiese insultado. Si el señor Van Eisen hubiese pensado tres o cuatro años antes, cuando la empresa todavía era rentable, cuál iba a ser su futuro y hubiese vendido la compañía antes, puede que hubiese conseguido un precio mucho mejor, pero, sobre todo, no habría corrido tanto riesgo de no poder venderla. Es decir, se engañó algo, pero fue capaz de no persistir en el engaño. Quizás una reflexión que todo empresario debería hacer es: ¿cómo vendería mi empresa? Y pensar en cómo determinar si puede haber un momento en que sea necesario, con qué ayuda podríamos contar y quién podría estar interesado.

* «¡Cuidado! ¡Podría ser una trampa!»

Algo que puede ser una ayuda relevante para reflexionar sobre estas cosas es el networking, el relacionarse con otros empresarios y directivos de empresas del mismo sector o con interacción en él. Esto se consigue asistiendo a seminarios, conferencias, programas de formación o siendo miembro de asociaciones relacionadas con el sector. Hay empresarios que piensan que eso es perder el tiempo, pero estos actos son una oportunidad para verse con empresarios con quienes en algún momento puede ser interesante tener alguna alianza, algún proyecto conjunto o explorar una venta, una compra o una fusión. Estas relaciones siempre hay que hacerlas con mucho cuidado, con mucha inteligencia y con la gradualidad que convenga. Pero aislarse es autoengañarse.

10. ¿Autoengaño en el Consejo?

El gobierno corporativo es uno de los temas que más preocupa actualmente en el mundo de la empresa. ¿Es posible que un Consejo de Administración se autoengañe? Hemos visto casos, como el de Enron, en los que algunos consejeros fueron engañados con mentiras sobre la marcha de la empresa. Pero no todos los Consejos tienen un nivel razonable de rigor.

Ya hemos considerado el caso de empresas como Kodak, que de líderes mundiales llegaron a la quiebra, pero podríamos hablar de IBM, Hewlett Packard, General Motors, Ford y muchas más. Cuando yo estudiaba en Harvard, una de las empresas modelo era IBM. Incluso nos llevaron a todos lo que cursábamos el doctorado a visitar IBM durante todo un día, en el que he de reconocer que nos trataron con una gran generosidad, nos lo mostraron todo y atendieron nuestras preguntas con gran profesionalidad. Pero IBM tocó fondo y la salvó en el último momento ser adquirida por la empresa china Lenovo. Durante una visita que tuve ocasión de hacer a una de las plantas en China de la adquirida IBM, el presidente de Lenovo, Liu Chuanzhi, me comentó, al observar yo que en la cadena de montaje seguían colocando la marca IBM, que también colocaban la marca Lenovo y que en el futuro dejarían de colocar la marca IBM. Hemos visto casos de otros directivos que han librado de la quiebra a empresas, como Marchione, que salvó a Fiat de su desaparición, o Mary Barra, que logró darle la vuelta a General Motors.

Estas compañías que en su día fueron líderes internacionales, como Fiat, IBM, Kodak, General Motors o Ford, que hemos mencionado, y llegaron a quebrar o estuvieron muy cerca de ello (en algún caso las salvaron ayudas del Gobierno), tenían su Consejo de Administración, que siguió el declive durante años. Es sorprendente cómo en muchos casos apareció un directivo que les dio completamente la vuelta y llevó de nuevo al crecimiento, la globalización, la actualización tecnológica y la rentabilidad. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿no podría el Consejo haber hecho el cambio de gestor y gestión mucho antes? Mientras algunas empresas del sector del automóvil se hundían, otras, como el Grupo Geely, de China, o Toyota, ganaban terreno. Y lo mismo podríamos encontrar en el sector de la fotografía, que pasó de la química de Kodak a la electrónica de empresas como Fujifilm o Konica Minolta, que o se diversificaron o adoptaron la tecnología digital.

Un Consejo de Administración de calidad no debería permitir un proceso de años de declive. Soluciones como un importante ajuste, la venta de la compañía, la adquisición de otra que facilite la entrada en un mercado importante, el cambio de directivos u otras soluciones deberían surgir del Consejo en el momento en que se detecta el inicio de un declive. Es difícil imaginar a ocho o más personas con gran experiencia en dirección de empresas, que se reúnen ocho veces al año durante medio día o un día entero, enfrentarse en cada reunión con un proceso de declive y durante años no aplicar una solución drástica para cambiar las cosas. Es evidente que un Consejo de Administración también puede autoengañarse. Quizás, si profundizamos en unos cuantos casos, descubriríamos algún Consejo en el que los consejeros reciben una muy buena compensación a pesar del declive de la compañía y en cuyas reuniones se habla de política, de economía general, pero poco de la empresa y de su declive.

Si un consejero percibe esta situación de autoengaño del Consejo, su obligación es plantearlo y estimular un cambio de actitud fijando un plazo de tiempo para revertir la situación. Puede proponer crear una comisión de consejo con tres o cuatro consejeros más el director general de la empresa para presentar al Consejo un plan de acción con alternativas que resuelvan el problema. Si un consejero no es apoyado en estas propuestas por el resto del Consejo, lo razonable es que presente su dimisión y que deje clara la razón por la que lo hace.

Con el crecimiento de la importancia del gobierno corporativo, crece también la responsabilidad de los consejeros. Vemos casos en los que, por ejemplo, se ha intentado ocultar algún problema por parte de la dirección e incluso del Consejo, el tema ha sido descubierto y ha intervenido la justicia, con importantes consecuencias, en ocasiones penalizaciones económicas relevantes, para los miembros del Consejo.

Recordemos lo que hemos dicho muchas veces en este libro: «La confidencialidad no existe». Los Consejos de Administración deben tener esto claro y ser conscientes de que cada día este tema avanzará más y la responsabilidad de los consejeros será más importante. Esto tiene el problema de que el error se puede cometer hoy, ser descubierto dentro de dos años, su bien conocido por los accionistas dentro de tres y provocar una acción legal en un momento en que las consecuencias serán, sin duda, más duras.

* «Y, aunque no hay razones aún para entrar en pánico, considero prudente hacer los preparativos para entrar en pánico.»

¿Utilizando el Consejo para engañar?

Un gran profesor de dirección de empresas norteamericano con gran experiencia en China me explicó que, en una ocasión, un importante empresario chino le pidió tener una entrevista con él y acabaron comiendo en un conocido restaurante. Mi colega, el profesor, tenía una cierta idea sobre la actividad de la empresa, pero le pidió al empresario si le podía indicar cuál era su idea sobre los principales objetivos de cara al futuro y los retos más importantes a los que se enfrentaba la empresa. El empresario sacó un folleto de la compañía, que estaba en chino y que mi colega no podía leer, fue pasando páginas, enseñándole fotografías, explicándole los productos, las fábricas, los volúmenes de ventas, los resultados y cuál era su idea de futuro. El aspecto más prioritario para el empresario era la globalización.

Mi colega le preguntó por el equipo humano. El empresario pasó algunas páginas y le mostró un equipo mayormente chino, aunque en el área de I+D había una persona norteamericana de nivel y, en el área comercial, un directivo alemán con buen nivel. Según le informó el empresario, eran excelentes y con buen conocimiento de la empresa y del sector.

El profesor le preguntó por el Consejo de Administración y el empresario pasó páginas y le mostró el consejo. Mi amigo se sorprendió al ver su propia foto y su nombre en el Consejo. El empresario le dijo entonces que precisamente la razón de la entrevista era proponerle formar parte del Consejo de su empresa. Mi colega le preguntó si los otros miembros del Consejo que aparecían allí estaban en realidad en el Consejo. El empresario le indicó varios que sí estaban y otros dos con los que, le comentó, estaban estudiando el tema y de los que esperaba una respuesta positiva.

El empresario siguió hablando, ante la sorpresa de mi colega, que no sabía cómo decirle que esperaba que no hubiese distribuido ejemplares de aquel folleto, y le dijo que contaba con él y que pensaba retribuirle adecuadamente (le dio una cifra impresionante), que solo se celebrarían cuatro consejos al año y que cualquier gasto de viaje u hotel sería cubierto aparte. Mi colega tuvo la impresión de que el empresario quería «vestir» la empresa con un Consejo de alto nivel, pero que no era una persona muy fiable. Le dijo que le agradecía que hubiese pensado en él para su Consejo, pero que en aquellos momentos estaba ocupadísimo y no podía adquirir el compromiso. El empresario le dio a entender que, si no podía asistir a algún consejo, él lo entendería y que no se preocupase. Mi colega no sabía cómo escapar de aquello sin quedar «culturalmente» mal con el empresario. Finalmente le dijo que procuraría encontrar un candidato de alto nivel y le informaría si lo conseguía, pero que él era muy respetuoso con las normas de buen gobierno corporativo y la dedicación de tiempo necesaria para cada consejo y que, en su caso, en aquellos momentos no tenía tiempo suficiente para incorporarse al Consejo de una empresa tan importante.

Es evidente que el empresario tenía un concepto incorrecto del Consejo de Administración. Para él era una cuestión de imagen, de relaciones de alto nivel, que podían quizás ayudar a la empresa a convencer a clientes de su calidad y su solidez y, en el caso de intentar una salida internacional, podía ser una buena tarjeta de presentación. No cabe duda de que un conjunto de personas de prestigio internacional pueden contribuir al prestigio de una empresa. Cada día es más seguro que quienes han construido un sólido currículum con sus logros empresariales, académicos, tecnológicos (y a veces políticos) evitarán contaminar todo esto con un fracaso o un delito empresarial a los que estén asociados como consejeros; en definitiva, evitarán autoengañarse, aunque esto represente ingresos importantes e incluso introducirlos en entornos nuevos. Eso no quiere decir que alguno no caiga en el error.

Conclusión

El objetivo de este libro es estimular una reflexión sobre el hecho frecuente, en que muchas personas caen, de engañar o autoengañarse. Hemos visto que cada vez es más improbable que podamos engañar a otros. También hemos visto que la confidencialidad no existe. Por lo tanto, engañar o engañarnos no lleva a ningún sitio porque al final se sabrá la verdad y quedaremos muy mal.

Mientras escribo esto, la noticia de que la alta dirección de Volkswagen conocía que la compañía estaba engañando sobre las emisiones de sus motores mediante un software diseñado específicamente con ese objetivo está volviendo a la prensa y a internet a medida que la documentación sobre el tema recabada por las autoridades se va haciendo pública. Nadie duda de que Volkswagen es una gran compañía y su aportación al sector del automóvil ha sido impresionante en innovaciones en los productos y en los métodos de producción. Pero el daño que han hecho quienes se autoengañaron mintiendo a los mercados es muy superior al problema administrativo o comercial, no de gran importancia, que habría podido provocar decir la verdad.

Cuando se difunden casos así, muchos se preguntan: ¿por qué engañaron? Y hay una variedad de respuestas, pero, en conjunto, podría decirse que la idea más aceptada viene a ser una cierta falta de valores en la empresa, obviamente provocada por las actitudes de la alta dirección. Si la alta dirección es dictatorial y castiga cualquier desvío que detecte, es posible que frente a un error o a un fallo quienes reportan a esa dirección decidan ocultarlo, tratar de arreglarlo o de esconderlo por miedo a cuál podría ser la reacción de esa inflexible dirección.

Es evidente que la alta dirección ha de ser abierta, flexible, humilde, pero que todos los empleados y directivos deben decir la verdad, aunque eso les implique el riesgo de una cierta represalia, alguna penalización o un esfuerzo extra que pueda requerir unas horas o incluso algún día festivo más trabajando.

El autengaño puede tener muchos niveles de importancia, desde crear un problema con un cierto coste adicional hasta producir una pérdida de valor notable en la empresa o incluso perder totalmente su valor. Hay momentos en que es evidente que la empresa ha entrado en un declive y hay que reaccionar con rapidez. Pero, si ese declive es imparable, hay que buscar rápidamente si la empresa puede tener valor para alguien y, en ese caso, venderla. Eso es fácil de decir, pero hay expertos que pueden ayudar, y compensa contratarlos.

También podemos engañarnos con el entorno real de nuestra empresa. En nuestros días y en el futuro, el entorno de cualquier empresa es el mercado global y la competencia global. Una pequeña empresa que durante muchos años ha conseguido unos buenos resultados en un entorno regional o en un país ha de pensar que eso no tiene futuro y que o se despliega globalmente o mejor sale rápido para facilitar quizás, con la venta de la empresa, el despliegue global de otra que se ha impuesto ese compromiso y está en condiciones de poder conseguirlo.

Hemos comentado la frase «¿qué hago yo mañana?» como el freno con autoengaño que lleva a algunos empresarios a no querer vender una empresa que ellos no pueden desarrollar (por falta de fondos, de tecnología, de capacidad de gestión u otros), pero todavía puede tener un valor para otra compañía o para un emprendedor con más recursos o con conocimientos más avanzados.

Es grave y difícil de resolver el autoengaño acerca de nosotros mismos. Es importante tener una idea sobre nuestro propio valor, en cuanto a liderazgo, conocimientos sectoriales, tecnológicos, empresariales y capacidad de gestión. ¿Cómo nos perciben de verdad nuestros colegas, nuestros empleados, nuestros competidores, nuestros clientes? Esta percepción influirá en nuestros resultados. Aquí volvemos a encontrarnos con los valores. Con humildad, apertura, respeto, esfuerzo y generosidad es más fácil autovalorarse bien y evitar el engaño que con arrogancia y rigidez. Una buena autovaloración puede orientarnos mejor a la hora de mejorar nuestras capacidades por vías que hemos propuesto, como la formación o el networking.

El autoengaño puede ascender hasta el Consejo de una compañía. Puede ocurrir que se produzca un declive sostenido, que algunos directivos y buenos empleados dejen la compañía y que no se produzca una reacción enérgica desde el Consejo. Hemos visto ese declive mantenerse durante años y llevar al cierre a empresas multinacionales importantes, y sorprende que hubiese un Consejo que se reunía quizás ocho veces al año y no tenía una reacción efectiva durante varios años.

Es interesante comprobar leyendo la prensa que sigue habiendo empresarios, políticos y profesionales que aparecen asociados a problemas que se han hecho públicos y que están relacionados con operaciones mal hechas y que en su momento, autoengañándose, pensaron que nunca verían la luz. La digitalización acelera la difusión de cualquier información y la cultura de la confidencialidad va desapareciendo; podemos asegurar que hoy «la confidencialidad ya no existe».

Hemos sacado a colación muchas veces la venta de la empresa como la solución en casos de autoengaño. El objetivo de una empresa es crear valor para sus accionistas y, obviamente, para la sociedad. Aunque una empresa no sea sostenible para sus propietarios, por las muchas razones expuestas, pequeña dimensión, atraso tecnológico, falta de recursos para financiar su crecimiento, etcétera, puede ser que esta todavía tenga valor para alguien, y es preciso encontrarlo para evitar tener que cerrarla. Si ese va a ser el final, cuanto antes se detecte, más fácil y mejor será esa salida de vender la compañía. Para muchos empresarios, esta idea es difícil de aceptar, pero llegar a esa situación autoengañándose es muy lamentable, y quien repase fracasos empresariales se encontrará con que ese autoengaño está presente en muchos casos.

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