Índice

Portada

Sinopsis

Portadilla

Prólogo. Preparadas para avanzar

Introducción. No pierdas tiempo indagando en el porqué, piensa en el cómo

No pierdas tiempo indagando en el porqué, piensa en el cómo

Capítulo 1. No permitas que nadie te haga sombra

Capítulo 2. Con la guía del andamiaje interior

Capítulo 3. Tu voz puede resonar en muchos lugares al mismo tiempo

Capítulo 4. Piensa como una líder, pero actúa como una abeja

Capítulo 5. Liderar de otro modo para prevenir el glass cliff

Capítulo 6. 18 estilos de liderazgo para el siglo XXI que seguramente ya habitan en tu interior

Epílogo. La ventaja de autoliderarte en tiempos complejos

Agradecimientos

Bibliografía

Notas

Créditos

Sinopsis

Algo está cambiando en nuestra sociedad, pero estamos en los albores del cambio. Durante la crisis pandémica de 2020, siete mujeres líderes tomaron decisiones ejemplares en momentos críticos, y todas, con una visión ética personal, priorizaron el bienestar del grupo y el sentido de la justicia.

El principal desafío de nuestra sociedad es, precisamente, desarrollar un nuevo estilo de liderazgo femenino. Y Nora Rodríguez, con una amplia experiencia como mentora de líderes, afirma que al mundo le quedan millones de estilos de liderazgo femenino por practicar y expandir. Pero para que lleguen deberemos desbloquear las barreras que impiden el progreso de las mujeres, dinamitar prejuicios y superar estereotipos de género.

Gracias a este libro comprendemos cómo y por qué la filosofía estoica nos permite superar un estilo de pensamiento basado en el individualismo y la exclusión para acercarnos a otro más inclusivo, que nos lleve a construir una sociedad más ética, justa, solidaria y sostenible. Y eso sólo puede conseguirse incluyendo a las mujeres.

Nora Rodríguez nos enseña a desarrollar el autoliderazgo femenino centrado en la persona: un liderazgo en sintonía con nuestros valores, habilidades y talentos que nos permitirá alcanzar un rol transformador e impactar en nuestro entorno de forma positiva. ¡Sé parte del cambio!

AUTOLIDERAZGO FEMENINO

Cómo la filosofía estoica puede ayudarte a reinventarte e impactar en los demás

Nora Rodríguez

Prólogo

Preparadas para avanzar

El liderazgo, y más específicamente, el liderazgo de las mujeres, es un tema tan complejo como antiguo, que requiere un breve análisis histórico, pero a su vez detallado. En la Antigüedad clásica, filósofos influyentes como Sócrates, Platón o Aristóteles, acercaron el concepto de líder al de autoridad, vinculando el hombre a la política. La Iglesia, por su parte, jugó un papel esencial en la definición del concepto de liderazgo, incrustándolo en una estructura jerárquica, manteniendo a las mujeres en una posición de subordinación. Sin embargo, en la España de mediados del siglo XVI, la aparición de múltiples congregaciones femeninas como las Carmelitas Descalzas y con figurasfiguras como Santa Teresa, comienza un proceso de inspiración donde las mujeres empiezan a adquirir cierto protagonismo. Todavía tuvieron que pasar dos siglos para lograr el reconocimiento del rol y la contribución de la mujer en todos los ámbitos de la vida; considerando que en el siglo XVII la mujer había quedado relegada a un rol de cortesana, siempre un paso por detrás del hombre, lo cierto es que unos cien años después, con la llegada de la Ilustración y la Revolución francesa, sucedió el gran cambio. La idea de «Libertad, Igualdad y Fraternidad» colocó a la mujer como símbolo de la República. En el siglo XIX, coincidiendo con la incorporación de la mujer al trabajo y la revolución industrial, permitieron que durante la Revolución europea de 1848 y el movimiento sufragista de Inglaterra, se otorgara a las mujeres en 1918 el derecho de voto condicionado a la edad, y en 1928 que fuera pleno e igualitario al de los hombres.

Poco a poco, las mujeres asumieron trabajos en las fábricas durante la segunda guerra mundial. Además de ser enfermeras, también trabajaron en el mantenimiento de la maquinaria de guerra, e incluso como miembros de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos. Pero a pesar de la incorporación de la mujer al mundo laboral, los pensadores del siglo XX como Thomas Carlyle, Herbert Spencer o Max Weber siguieron profundizando en temas de liderazgo refiriéndose siempre a modelos masculinos. Thomas Carlyle se inspiró en la biografía de figuras militares, que han sido decisivas a lo largo de la historia en su obra La Teoría del Gran Hombre. Herbert Spencer complementó la teoría de Carlyle considerando que los líderes o grandes hombres son producto de su época y su específico contexto histórico. Y Max Weber, si bien es el primer pensador que analiza y aborda la complejidad del concepto de carisma elaborando una teoría sobre las estructuras de autoridad, y clasifica los tipos de liderazgo como carismático, tradicional o legal, no incorporó a la mujer en su trabajo.

La creciente aparición de mujeres referentes en todos los ámbitos de la vida, unida a la necesidad urgenciade responder a nuevos desafíos globales, reafirman la urgencia de reconocer el liderazgo y contribución de la mujer como líder. A partir de la segunda mitad del siglo XX, se inicia el verdadero reconocimiento de la mujer como líder tanto en el ámbito político como empresarial. La magnitud de los sucesos ocurridos recientemente derivados del cambio climático, la inequidad social y la vulnerabilidad del sistema económico global, y el ejercicio de una autoridad oportunista y carente de valores, son lo que nos lleva a reflexionar y valorar cualidades, habilidades y conocimientos del líder como persona.

Susan J. Ashford profundiza en el desarrollo intrapersonal del líder afirmando que «el liderazgo es un acto de influencia social destinado a aclarar hacia dónde se dirige un colectivo y motivar a otros a llegar allí». Esta perspectiva de liderazgo, centrada en el individuo como persona, promueve el rol transformador que genera confianza y respeto entre sus seguidores. El líder, con independencia de que sea hombre o mujer, deberá conocer y evaluar su contexto para poder dar una respuesta eficaz a los distintos retos y problemas existentes en cada momento. El buen líder es, por ello, una persona emprendedora y referente que busca impactar de una forma positiva en su entorno.

Por eso, a mi entender, un líder siempre es una persona emprendedora que constituye un referente, aunque una persona emprendedora no siempre sea líder. El concepto de liderazgo y su impacto en la sociedad actual y en la economía, desde una visión histórica, puede ayudarnos a identificar cuáles son las cualidades que necesita para liderar. En especial, porque hemos de afrontar nuevos retos globales, para lo cual será necesaria una nueva generación de líderes que cuenten con un propósito superior para dar respuestas concretas que transformen vidas. El verdadero cambio empieza por uno mismo, así que les invito a generarlo y liderarlo, emprendiendo nuevos proyectos que aporten soluciones positivas a nuestro entorno, ayudando a mejorar el planeta.

Este libro supone en este sentido una herramienta imprescindible de reflexión, que ayuda a entender cómo desde la filosofía antigua se reconoce el liderazgo basado en el individuo o la persona. Su autora, Nora Rodríguez, reconocida a nivel internacional por su experiencia como educadora, innovadora, mentora de líderes y consultora, nos ofrece una excelente guía de apoyo para quienes quieran conocer, reflexionar y aprender a desarrollar el autoliderazgo femenino desde una aproximación histórica y una mirada científica, culta e innovadora.

Washington D. C., 1 de mayo de 2021.
Yanire Brañan, presidenta de MET Community.
Reconocida como una de las 100 Mujeres Líderes del Mundo (G-100) en 2021. Reconocida por la ONU y Forbes como una de las 60 Mujeres TOP del sector Legal en Iberia y «Mujer líder de las Américas» en 2020.

Introducción

No pierdas tiempo indagando en el porqué, piensa en el cómo

Se puede intentar explicar la naturaleza humana comprendiendo mejor el sustrato físico de nuestros pensamientos. Estamos descubriendo que hay muchos aspectos del comportamiento moral que están incorporados a la naturaleza de nuestro cerebro, mezclados con otras reglas que provienen de vivir en un grupo social. Hay que entender que las personas deben su manera de ser a la naturaleza de su cerebro, que allí es donde se construye lo que somos.1

MICHAEL GAZZANIGA

Dudo si el neurocientífico Michael Gazzaniga imaginó alguna vez que sus investigaciones sobre el funcionamiento moral del cerebro inspirarían el autoliderazgo femenino. Resulta fascinante que hoy la ciencia nos muestre hasta qué punto las normas de género que aceptamos y practicamos pueden estar limitando el poder de las mujeres e, incluso, modelando la naturaleza del cerebro por efecto de la plasticidad neuronal. Sin embargo, revelaciones como ésta nos llevan a preguntarnos cómo desbloquear, una a una, las barreras que impactan negativamente en el progreso de las mujeres, o cómo nos despojamos de lo que no nos sirve para ampliar nuestras posibilidades de éxito en la esfera que elijamos hacerlo.

En Sapiens. De animales a dioses. Una breve historia de la humanidad, Yuval Noah Harari, el historiador y filósofo de la Universidad de Oxford, pone el foco en cómo desde tiempos inmemoriales se ha marginado a las mujeres: «... hay una jerarquía que ha sido de importancia suprema en todas las sociedades humanas conocidas: la jerarquía del género. En todas partes la gente se ha dividido en hombres y mujeres. Y casi en todas partes los hombres han obtenido la mejor tajada, al menos desde la revolución agrícola». Sin embargo, y a pesar de ello, la mulier sapiens ha llegado hasta aquí, aquí y ahora, y lo ha hecho cada vez más consciente de que debía encontrar su lugar. Por más que el mismísimo Darwin se empeñara en demostrar que la evolución es esencialmente masculina y diera a las mujeres un papel secundario. O por más que se le pasara por alto que nuestra especie no habría llegado hasta aquí de no ser por los cambios en la anatomía del cuerpo femenino ante el bipedismo, ya que para andar sobre dos pies fue el cuerpo de la mujer el que tuvo que adaptarse para conseguir el éxito de un aparato reproductor más apropiado a fin de soportar los cambios en el tamaño del cerebro, tal como demuestran los fósiles de los últimos 300.000 años. Visiones y omisiones sobre la mujer poco ventajosas que nos llevan a preguntarnos si realmente nos sentimos identificadas en lo que hoy se denomina «liderazgo femenino»; o si con ello lo único que se ha hecho ha sido prolongar creencias e ideas con las que nos han definido durante siglos, que acabaron convertidas en «estilos de liderazgo» que sólo representan una mínima parte de lo que somos.

¿No sería mucho más justo —y en lugar de eso— impulsar las capacidades de autoliderazgo de las mujeres? Autoliderarnos implica descubrir quiénes somos sin limitarnos a los estereotipos de género, invita a disolver prejuicios y a hacer de nuestros valores y talentos nuestra mejor carta de presentación. Pero también nos exige despojarnos intencionalmente de múltiples ideas, interpretaciones, normas, deberes, mandatos y prohibiciones con los que se sigue condicionando a mujeres de todas las edades sobre cómo deben ser. De modo que, si queremos alcanzar nuevas formas de liderar, hemos de concedernos tiempo para conocernos a nosotras mismas y poner en práctica estrategias para tomar decisiones genuinas y sin condicionamientos que nos beneficien. Más aun cuando la ciencia ha demostrado que el cerebro humano, tanto el de los hombres como el de las mujeres, dispone tan sólo de 100 milisegundos para decidir, lo que comúnmente hemos definido durante siglos como libre albedrío2 y que según parece no dura tanto tiempo. Aunque esto sería sólo un detalle si no fuera porque lo complicado es saber cómo ejercer un liderazgo auténtico, desde nuestros valores y nuestro sentido ético cuando se nos quiere dominar.

La filosofía estoica, considerada hoy una filosofía atemporal para momentos de incertidumbre, nos proporciona, en este sentido, la posibilidad de tomar decisiones rápidamente, racionales y objetivas, poniendo el foco en el respeto por el ser humano. Nos permite atravesar de un modo natural el estilo de pensamiento basado en el individualismo y la exclusión para conseguir el llamamiento hacia un mundo más inclusivo. Y lo mejor, nos permite cambiar las reglas de juego, si lo que queremos es construir una sociedad más ética, justa, solidaria y sostenible, donde cada ser humano debe ser tratado desde su dignidad y no desde sus características de género.

Un sentido humanista que necesitaremos más que nunca para afrontar el mundo en el que vamos a vivir y que ha sido definido con el acrónimo VUCA,3 haciendo referencia a cuatro características que definen aquello a lo que nos enfrentamos y en las que hoy ponen el foco los Gobiernos de la mayoría de los países del mundo, líderes mundiales, empresas y universidades. Estas cuatro características son: «Volatilidad» (volatility) porque los cambios se suceden a gran velocidad y generan acciones significativas en varios niveles de la existencia al mismo tiempo. «Incertidumbre» (uncertainty) debido a que ocurren sucesos impredecibles. «Complejidad» (complexity) porque en cada suceso se conjugan multitud de factores que pueden observarse interconectados. «Ambigüedad» (ambiguity) porque a causa de la interconexión hay una mayor dificultad para comprender los sucesos inesperados.

Resulta evidente que ya no alcanza con potenciar una mayor adaptabilidad, creatividad y fortaleza interior, como se pensaba hasta hace unos años. Las transformaciones sociales inesperadas, impactantes y profundas,4 como la reciente pandemia global, requieren de algo mucho más profundo, una mayor solidez interior, un autoliderazgo con sentido ético y que nuestros valores sean el andamiaje de nuestras nuevas habilidades y talentos.

Y no sólo porque las mujeres somos más de la mitad de las personas que habitamos el planeta, sino porque es probable que en los próximos cincuenta años tengamos que aprender como especie a sobrellevar desafíos que necesitaremos afrontar juntos. Desafíos que incluyen nuevas pandemias y otras consecuencias por cambio climático como migraciones forzadas. Y también retos globales que serán mucho más complejos y de apariencia inexplicable, como el racismo o la desigualdad en detrimento de las mujeres, aumentados significativamente por influencia de la inteligencia artificial,5 en tanto que siga funcionando de un modo incoherente y arbitrario ante la igualdad de oportunidades. Una de las razones es sin duda que no se cuenta con más mujeres para su desarrollo, lo que supone una clara amenaza. De hecho, puestos de trabajo como el de Marissa Morgan en la serie Bull e interpretada por la actriz Geneva Carr, creadora del algoritmo para jurados espejo y destinado a elegir a las personas apropiadas para ganar en los juicios, es sólo ficción, y no por el tipo de programas que crea, sino porque hay muy pocas mujeres desarrolladoras de algoritmos en estos momentos.

Esto acrecienta, a mi juicio, el lado oscuro, que en unos años puede ser verdaderamente estremecedor, y no sólo por la capacidad para influir en muchísimas personas a la hora de elegir a sus gobiernos, de participar en la definición de sus deseos y sus gustos, o de crear grietas ideológicas, sino para reforzar sutilmente la sumisión de las mujeres. ¿O no es cierto que Siri, Alexa o Cortana tienen voces femeninas? ¿Podemos pensar que la elección de la voz femenina es una elección consciente de las empresas a la hora de optar por un modelo perverso de subordinación de las mujeres o sólo es la inercia la que refuerza indeseables estereotipos de género? Considero que se trata de ambas cosas.

Según la investigadora, poeta y científica Joy Buolamwini, fundadora de la Liga de la Justicia Algorítmica, un movimiento sin fines de lucro y gestionado por mujeres es urgente para detectar los prejuicios raciales y de género en los sistemas de inteligencia artificial comercializados por las grandes empresas tecnológicas. Específicamente en los sistemas de inteligencia artificial que no son controlados ni están regulados y que pueden amplificar el racismo, el sexismo u otras formas de discriminación, así como dañar a las personas vulnerables o marginadas, amenazando sus derechos civiles.

¿Por qué necesitamos una Liga de Justicia Algorítmica compuesta sólo por mujeres?

Porque el objetivo es cambiar el ecosistema.

Un ecosistema para la gestión de la igualdad de ideas sólo puede cambiarse incluyendo a las mujeres. Si se quiere que la inteligencia artificial sea equitativa y responsable, para vivir en una sociedad que refleje los valores de empatía, unidad y diversidad, sin importar quién está detrás, hay que hacer de la ética el mayor propósito. Para Buolamwini es fundamental que el uso de algoritmos incluya en este sentido cuatro compromisos: mostrar valor para la vida humana; que se sustente desde la dignidad y los derechos; que no haya sesgos perjudiciales; y que se facilite la transparencia.

Y esto es sólo un ejemplo de lo que implica contagiar el poder para actuar.

No señor, nuestro vaso nunca ha estado medio vacío

Mientras el sociólogo y filósofo Zygmunt Bauman insistía en que la comunidad global funcionaba en estado fluido, sin valores sólidos y debilitando los vínculos humanos, la mayoría de las mujeres desde diversos lugares del planeta constatábamos que disponíamos de un arsenal de respuestas adaptativas rápidas para conectarnos. En tiempos de incertidumbre, dichas respuestas no sólo las hemos ido reforzando, fortaleciendo así la confianza y la coherencia, sino que comprobamos que partían de un fondo de integridad personal, de sentido ético, humildad, empatía y, por supuesto, determinación.

Lo que demuestra, como puntualiza la periodista y escritora francesa Christine Ockrent en su obra El libro negro de la condición de la mujer, que es momento de actuar, porque «las mujeres son su propia esperanza. Sólo pueden contar consigo mismas para cambiar la sociedad. Cada vez que hacemos progresar los derechos de todas nosotras, la humanidad entera da un paso hacia un mundo más justo». Darnos la oportunidad de expandir cada una de nuestras cualidades, sin que nadie nos indique dónde ir, o se nos marque un límite para crecer, tener éxito o prosperar, no es sólo un desafío. Es nuestro gran reto. Y hemos de hacerlo en todos los espacios que consideremos necesarios. No sólo aquellos donde se toman decisiones de alta responsabilidad que afectan muchas personas, sino también en cuestiones personales y cotidianas. Al autoliderarnos nos convertimos en las únicas responsables de nuestro conocimiento, de lo que indagamos, de lo que soltamos, de lo que compartimos, aprendemos, ignoramos o enseñamos. Porque es así como vamos a construir el liderazgo ético, el que aumenta cuando se aumentan las competencias de todas aquellas mujeres que nos encontremos en nuestro camino.

Ése es nuestro principal desafío. Ése ha de ser a partir de ahora nuestro nuevo modo de liderar, independientemente de que en el imaginario cultural siga prevaleciendo la idea de que los hombres solucionan los problemas globales mejor que las mujeres porque toman mejores decisiones. Ya hemos comprobado que no es así. En plena crisis pandémica durante 2020, fueron siete mujeres líderes las que tomaron decisiones ejemplares en momentos increíblemente difíciles para la humanidad. Ellas fueron las voces de la razón: Mette Frederiksen, de Dinamarca; Katrín Jakobsdóttir, de Islandia; Sanna Marin, de Finlandia; Jacinda Arden, de Nueva Zelanda; Erna Solberg, de Noruega; Tsai Ing-Wen, de Taiwán; y Ángela Merkel, de Alemania. Y todas ellas con un común denominador: colocar en primer lugar el bienestar del grupo con una visión ética personal frente a lo imprevisible, priorizando el sentido de justicia. Todas lo hicieron con valentía, llevando a cabo acciones urgentes, rápidas, cuando parecía que con el conocimiento científico todo estaría solucionado, y lo lograron, en una sincronía casual con mujeres de todo el mundo que se pusieron al frente en ámbitos de ayuda, tanto en sus hogares como en sus profesiones, con una increíble capacidad para reinventarse, desarrollando estilos de liderazgo personal probablemente hasta el momento desconocidos. Tal como escribiera en The Washington Post Asa Regnér, directora ejecutiva adjunta de la ONU Mujeres y Subsecretaria General de la ONU: «A medida que la crisis del coronavirus se agudiza en todo el mundo, arrasando vidas y economías, las mujeres se han posicionado con firmeza en la vanguardia de esta batalla».6

¿Hacen falta más razones para ello hacer del autoliderazgo femenino el mayor propósito de nuestras vidas? Sólo hay que dejar de resistirse a la tentación de calcular que si hay siete mil millones de mujeres en etapa laboral en todo el mundo, con que sólo se autoliderara una quinta parte, habría miles y miles de posibilidades de cambio para ésta y otras generaciones. Mujeres profesionales y no profesionales con estilos innovadores para liderar a partir de una transformación personal. Y hemos de disparar la lanzadera.

Cordelia Fine, doctora en Psicología, profesora de Historia y Filosofía de la Ciencia en la Universidad de Melbourne, es una acreditada neurocientífica del Instituto de Liderazgo de la Mujer de Australia, que asegura que el techo de cristal ya está roto y que sólo necesitamos ser conscientes de que son los estereotipos de género los que llevan a las mujeres a no desarrollar su liderazgo personal. Según sus investigaciones, la causa no es otra que el hecho de que el cerebro femenino acaba siendo permanentemente reprogramado desde diferentes canales. Hay infinidad de mensajes sociales que se refieren a estilos de liderazgo a los que «por nuestra naturaleza femenina» no podríamos acceder. Por tal motivo, y para vencer esta inercia cultural, urge iniciar un proceso de autoconocimiento personal, apoyándonos al mismo tiempo en una filosofía atemporal que nos permita usar y adaptar a nuestro liderazgo personal un modelo de gestión rápida. Éste es el propósito de acercar a las lectoras a las enseñanzas de la filosofía estoica. A fin de que cada una de nosotras encuentre respuestas cada vez más ajustadas a su ADN de líder, pero adaptándoseadaptándose a los nuevos entornos, para que sean al mismo tiempo racionales y éticas. Y dejar de vivir con una mente «bajo la amenaza del estereotipo», como la científica advierte, que lleva a aceptar cualidades que nos definen porque entran dentro de dichos parámetros, como ser permanentemente juzgadas y discriminadas. Pero hay algo más.

No se trata sólo de que las culturas que resaltan los estereotipos femeninos acaban logrando que las mujeres integren «esas características estereotipadas en su autopercepción», sino de algo más sutil y profundo. Según la doctora Fine «todas nuestras hormonas, nuestros genes y nuestros cerebros están enlazados de alguna manera con las experiencias sociales que hemos vivido», lo que significa que las diferencias de género que provienen del entorno social en el que nos construimos como mujeres acaban influyendo en las hormonas y también afectan nuestros genes. Éste es un aspecto relevante cuando ponemos el foco en los beneficios de autoliderarnos, ya que podríamos afectar todo ello positivamente y crear un círculo virtuoso para beneficiar nuestra salud y nuestro bienestar de un modo más integral.

Probablemente habernos convencido durante más de un siglo de que ya conocíamos cómo potenciar el liderazgo de las mujeres, en lugar de poner en marcha un estilo de liderazgo personal basado en nuestros valores y nuestros talentos, y compartirlo con otras mujeres reforzó la inercia a adaptarnos a los estereotipos.

Imaginamos que alcanzaríamos un alto nivel de liderazgo con sólo vencer la desigualdad de género. Y muchas veces también apropiándonos de las reglas de juego del liderazgo masculino. Hoy sabemos que hay demasiados frentes y que el peso de la cultura es para muchas mujeres demoledor. Hace apenas unas horas, mientras escribo estas líneas, las organizaciones de derechos humanos acaban de rechazar la sentencia contra la activista Loujain al Hathloul a cinco años y ocho meses de prisión, en Arabia Saudí desde 2018, porque en 2014 desafió la prohibición de conducir a las mujeres. Svetlana Medvedeva tuvo que acudir a la ONU después de prepararse como capitana de barco para ser autorizada a trabajar, ya que es uno de los cuatrocientos cincuenta y seis trabajos prohibidos a las mujeres en Rusia. En Yemen, aún hoy, una mujer no puede salir de casa sin el permiso de su marido.

Es por ello que el trabajo ha de empezar primero en cada una de nosotras. Individualmente, y como grupo, porque también hemos de pensar que ninguna mujer puede ser dañada por pensar diferente de la cultura en la que se desarrolla, ni quedar en los márgenes de la sociedad porque su cerebro esté bajo la amenaza de los estereotipos.

Desarrollar un nuevo estilo de liderazgo femenino implica en este sentido intentar despegar con consciencia de grupo hacia un mundo más inclusivo. Conectando con nuestros valores, habilidades y talentos, a partir de nuestra historia personal, y poder construir nuevas narrativas, más en sintonía con lo que somos y con una filosofía de vida más acorde a nuestros aprendizajes interiores, y no porque nuestro liderazgo sea permanentemente hackeado.

Sólo así será posible empezar a mover los marcos con los que nos han condicionado. Hemos de elaborar una pedagogía de vida propia, en la que ya no se trate de mirarnos frente a un espejo y repetirnos mandatos del estilo «me acepto», «me quiero» o «confío en que soy capaz de gestionar mis emociones», sino de darle un sentido a lo que cada una conoce de sí misma. «¿Qué quiero y qué acepto ser?» o «¿Qué habilidades me sirven y en cuáles confío?».

En efecto, primero es necesario descubrir nuestro potencial, y para ello es necesario conectar con lo que somos, más que esforzarnos en ser aceptadas y obedecer las expectativas sociales. Hemos de potenciar lo que nos define, porque sólo mirando hacia otro lugar será posible bajar un poco el ruido de los «debes ser». «No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu voz interior», decía Steve Jobs, quien solía tener muy en cuenta el poder negativo del ruido a la hora de tomar decisiones. Nosotras hemos de bajar el ruido para escuchar nuestros principios éticos y para sincronizar juntas micromovimientos que sirvan para resolver pequeños problemas globales, sin importar dónde esté cada una, porque si los hacemos entre todas serán tan efectivos que se impulsarán de círculo a círculo, mejorando cada vez la vida de más personas.

Personalmente, no conozco una forma mejor en que las mujeres puedan liderar un nuevo modo de vivir en el mundo. Ni que la vida de las personas con las que compartimos este momento de la historia sea un poco mejor en los próximos años.

Razones para leer este libro

Podríamos asegurar que la razón principal es que vivimos en una época que tal como describiría Charles Dickens en su novela A Tale of Two Cities: «Eran los mejores tiempos, eran los peores tiempos, era el siglo de la locura, era el siglo de la razón, era la edad de la fe, era la edad de la incredulidad, era la época de la luz, era la época de las tinieblas, era la primavera de la esperanza, era el invierno de la desesperación...». Aunque se trata de una novela ambientada en el siglo XVIII, en plena Revolución francesa, con su refinada pluma, Dickens logra representar en pocas líneas la incertidumbre que tal vez de manera muy similar vivieron cientos de ciudadanos en la Grecia del siglo IV, período en que justamente nació el estoicismo, cuando parecía que todas las instituciones podían derrumbarse tras la muerte de Alejandro Magno y el colapso del Imperio macedonio. Y por qué no, también de manera muy similar a la que los seres humanos vivimos hoy por efecto de una pandemia global en la que pareciera que apenas cambia en su ambientación.

En ese sentido, conocer e integrar algunos de los principios de una filosofía como la estoica —que no en vano se ha mantenido durante siglos—, puede ayudarnos a navegar en corrientes tumultuosas. Permitiéndonos mirar a la incertidumbre de frente, a centrarnos en nuestra interioridad y a focalizarnos sólo en aquello que está en nuestras manos cambiar. Porque lo cierto es que hoy, como especie, no podemos perder de vista que no se trata sólo de estar viviendo una pandemia global. Estamos intentando surfear al mismo tiempo «tres olas»: la de una crisis sanitaria que nos afecta a todos, la del cambio climático incontrolado y la del inicio de una crisis económica sin precedentes. Algunos de los principios estoicos pueden ayudarnos no sólo a tomar buenas decisiones en tiempos de crisis, sino a empezar a dirigir conscientemente nuestras vidas en lugar de seguir siendo empujadas por los acontecimientos. Porque como sostenía Pierre Hadot, se trata de una filosofía que tendrá eco en tu vida. Manteniendo una actitud de respeto por todos los seres, convirtiendo los obstáculos de la vida en auténtico combustible para alcanzar algo que es mucho más grande que el éxito: la excepcionalidad, que sólo ocurre cuando se potencian aquellos aspectos que nos hacen verdaderamente humanos.

Es por ello que al final de cada capítulo encontrarás «Tu agenda de autoliderazgo», destinada a que profundices en aquellas reflexiones que te permitirán marcar la diferencia y hacer de tu capital humano y tus recursos internos tu mejor tarjeta de presentación. Aunque, en verdad, tampoco se trata de encontrar nada novedoso ni especial, sino de mejorar la percepción en todos los niveles, primero sobre nosotras mismas y, luego, sobre nuestra facultad para actuar en consonancia con el potencial que nace desde quienes somos.

¿Cómo usar este libro?

A menudo, cuando me preguntan por qué he escrito un libro sobre autoliderazgo, me detengo a pensar unos instantes para seleccionar cuál de todas las respuestas que tengo en mi mente y en mi corazón (personales, sociales, profesionales) es la que más va a servirle a la persona que tengo enfrente. Aunque quizás la más efectiva sea que llevo practicándolo desde hace más de quince años y diez de ellos siendo también mentora de mujeres líderes con las que comparto muchas de las estrategias que están en este libro.

Creo firmemente que la mejor forma de conocerse uno mismo no es únicamente la contemplación, sino la acción. Cuando nos dejamos guiar por nuestros valores y nos esforzamos para hacer las cosas lo mejor que podemos. Cuando nos proponemos ser mejores seres humanos y podemos contagiar del mismo entusiasmo a otras personas, sin estar adscritos a ninguna pauta externa que no sea el cumplir nuestro deber como seres humanos y como especie.

Obviamente se puede optar por leer este libro y aplicar algunos principios estoicos para la vida personal o profesional sin aspirar a más, y sólo para establecer un puente hacia la lectura de los principios filosóficos, el conocimiento de recientes investigaciones sobre liderazgo, y lecturas de interés científico y sobre pensadores que pueblan estas páginas. Otra opción es leerlo como un programa de crecimiento personal para aumentar el liderazgo, construyendo reflexiones y plasmándolas en forma de notas a modo de diario, a fin de visualizar fácilmente el avance en competencias y aptitudes de líder. Aquí lo importante es trabajar cada capítulo como mínimo durante un mes, para poner en práctica los principios estoicos, uno por vez, y mantenerlos en el tiempo para ir integrándolos.

Capítulo 1

No permitas que nadie te haga sombra

Nobleza, dignidad, constancia y cierto risueño coraje. Todo lo que constituye la grandeza sigue siendo esencialmente lo mismo a través de los siglos.

HANNAH ARENDT

Como mentora de mujeres líderes desde hace más de dos décadas, compruebo cómo aún influye en ciertos ámbitos profesionales la idea de que hay un modo de liderar como hombre y otro como mujer; o que un buen líder tiene un estilo único y definido de actuar, independientemente del contexto. Se trate de gobernar, hacer política, transformar, emprender, crear sinergias, crear comunidad, innovar, dirigir una organización, llevar a cabo un emprendimiento, negociar, educar o inspirar, lo único cierto es que cada una de las mujeres a las que he mentorizado ha descubierto no sólo que tenía una gran variedad de estilos de liderazgo, sino que podía potenciarlos con gran adaptabilidad.

Aunque lo realmente significativo era que hasta el momento de poner en marcha los mecanismos de autoliderazgo, muchos de esos estilos habían estado ocultos, a menudo por una razón: en algún momento de sus vidas los habían silenciado. Y es lógico, mientras el imaginario cultural siga manteniendo intacta la idea de que hay un liderazgo masculino que es más efectivo, por estar orientado a metas, en detrimento de un liderazgo femenino, dirigido más a la empatía, a la cooperación, al trabajo social, a la ayuda desinteresada y a la mejora de las relaciones interpersonales, como si la posesión para unos y otros fuera exclusiva, siempre colocará a las mujeres en posición de desventaja.

¿Quién no recuerda los vergonzosos resultados de la conocida investigación con la que se demostró hasta qué punto las ideas preconcebidas sobre las capacidades de las mujeres en una situación competitiva frente a los hombres nos colocaban de antemano en un segundo lugar? Sintetizándolo mucho, en dicho estudio se les pidió a cien universitarios de psicología que evaluasen las aptitudes de la doctora Karen Miller y del doctor Brian Miller, ambos postulantes ficticios, con idéntico currículum, pero que respondían a estereotipos de género y, que engañosamente fueron presentados como aspirantes a un puesto de alto nivel académico. Cuando casi por amplia mayoría el doctor Miller obtuvo el puesto, los investigadores constataron que había sido considerado como el mejor tanto por hombres como por mujeres, debido a su formación y experiencia. Las creencias rígidas relativas al género, así como las normas que de ello se han derivado, impiden hoy a muchas mujeres alcanzar el éxito. Muchas creen erróneamente que tienen que ocultar aptitudes como el coraje, la competitividad, el autocontrol, la autoridad, la orientación hacia la tarea, la valentía, la tendencia a tomar la iniciativa, la autoprotección o la autoafirmación por ser características asociadas al liderazgo masculino. En su lugar, ponen todo el esfuerzo en destacar en aquellas que responden a un estilo aceptado de liderazgo femenino, como la preocupación por los demás, la capacidad para crear vínculos fuertes o tener aptitudes para que los grupos cooperen. Estas cualidades, si bien son increíblemente valiosas en la sociedad actual, y muy buscadas, no parecen prioritarias cuando se está compitiendo por un cargo de responsabilidad. Aún hoy, y aunque sepamos desde hace más de cincuenta años que las características de liderazgo denominadas «masculinas» y «femeninas» en realidad son aptitudes que coexisten juntas en nuestro interior, el mundo sigue funcionando como si esta información nunca hubiera llegado a nuestros oídos.

Algunas investigaciones han reveladorevelado que cuando las mujeres de éxito se perciben incapaces de obtener logros, a pesar de haber demostrado ampliamente habilidades de «liderazgo efectivo», a menudo se debe a que colocan sobre ellas la vara del rol de género. En su interior hay una lucha interna entre su genuino liderazgo y el rol social. Hecho que explicaría por qué cuando las mujeres de éxito llegan a puestos de grandes desafíos, al estar rodeadas de personas brillantes perciben sus logros como inmerecidos o creen que su incompetencia profesional será descubierta pronto, llegando a sentir que son un fraude.

Michelle Obama lo confesó hace poco en un viaje a Londres, ante estudiantes de un instituto de secundaria en situación de exclusión social: «Todavía sufro el síndrome del impostor». El «fenómeno del impostor», más conocido como el «síndrome del impostor», fue descrito en 1978 por las psicólogas clínicas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes como una «experiencia interna de falsedad intelectual» que padecían algunas mujeres caucásicas de éxito y con grandes logros académicos y profesionales. Ellas mantenían no sólo una fuerte creencia de no ser inteligentes, sino que se convencían de que de algún modo estaban engañando a quienes pensaban que sí lo eran. El «fenómeno del impostor» les impedía valorar sus capacidades, sus esfuerzos y les llevaba a reducir sus resultados exitosos a la suerte.

¿Cómo fue posible que en estos tiempos también Michelle Obama hiciera esta confesión ante un auditorio repleto de jóvenes? Si bien ella nació en el seno de una familia de Chicago con pocos recursos económicos, lo cierto es que sus padres invirtieron todos sus esfuerzos en darle la mejor educación, por lo cual no tendría sentido que se sintiera de ese modo. Se graduó en Sociología y Estudios Afroamericanos en Princeton y, poco tiempo después, también en Derecho, en la Universidad de Harvard. Cuando trabajó en Sidley & Austin, un bufete de abogados donde conoció a quien en 1992 sería su marido, Barack Obama, debido a que ocupaba un cargo de mayor importancia, fue designada como su mentora para ayudarle en sus primeros pasos como abogado. Su biografía podría hacer pensar que ella jamás sufriría del síndrome del impostor, cuando ya era una líder mucho antes de llegar a la Casa Blanca, época en que visibilizó sus convicciones morales y principios éticos. Michelle Obama luchó fervientemente para sacar a grupos minoritarios de situaciones de exclusión social, también defendió sin descanso los derechos de las mujeres, dio facilidades de estudio a los jóvenes con la Reach Higher Initiative y conectó a líderes de todo el mundo para que educaran a niñas en situación de vulnerabilidad a fin de que éstas pudieran ser palancas de cambio y de inspiración en el funcionamiento de sus sociedades, como parte de su proyecto internacional, Let Girls Learn. La visión de la ex primera dama es que al ayudar a las mujeres y las niñas, que constituyen la mitad de todas las poblaciones, beneficia a todos los miembros de la comunidad. Es por todo ello que no ha dudado ni un instante en dejar a las estudiantes, tras su confesión, un mensaje para el empoderamiento, para que venzan el peso de la inseguridad frente a las presiones sociales: «Nadie es tan brillante como aparenta».

Como Michelle Obama, hay muchas mujeres alrededor del mundo, que al darse cuenta de su liderazgo toman consciencia de la autocrítica y logran liberarse del peso de los estereotipos. Sólo a partir de este paso, es posible detectar cómo la discriminación de la mujer se lleva a cabo de forma consciente e intencionada tanto en el terreno público como privado, incluso en aquellos países desarrollados que han reducido a pasos agigantados muchas desigualdades. Aún en ellos, se sigue colocando a las mujeres en posición de subordinación mediante mecanismos sutiles y constantes con mensajes de segregación y de exclusión, evidentes por ejemplo en anuncios y publicidades sexistas, pero también en medios académicos y universidades, incluidos colegios desde que las niñas son pequeñas. Todas estas representaciones que modulan la mente de millones de mujeres en todo el mundo tienen un costo muy elevado: la autocrítica despiadada. Ésta es la razón por la que muchas llegan a creer que sólo si no se perdonan los errores, lograrán sentirse mejor y mantener intactas sus fortalezas y talentos, y más si trabajan duro, porque sólo así perderán el miedo a sentirse un fraude. Pero el resultado nunca es éste. Lamentablemente, este tipo de soluciones funcionan como un boomerang muy peligroso. El liderazgo centrado en valores nunca emerge del mismo lugar en el que se acumula la autocrítica, de modo que el sobreesfuerzo no es el mejor modo de conocernos y de recuperarnos.

Los estereotipos y la autocrítica van a menudo de la mano, y esto nos impide aprender de nuestros propios errores, porque sólo reafirmamos una y otra vez que el problema está en nosotras. De hecho, tampoco es fácil llevar a cabo un liderazgo ético cuando prevalece la autocrítica. La autocrítica reprime a reprimela fuerza que pone en marcha los valores personales porque funciona como una voz que constantemente cuestiona nuestro potencial: «¿Cómo van a creer en ti si caes una y otra vez?». La opción más efectiva consiste en crear una voz nueva que nazca de un pacto de cuidado que hemos de hacer previamente con nosotras mismas, un contrato de compromiso como: «Todos caemos porque todos cometemos errores, he ahí la gran oportunidad. Es así como nos hacemos más resistentes».

Empecemos un camino del autoliderazgo auténtico preguntándonos por ejemplo: «¿Qué tipo de líder soy?» o «¿hasta qué punto me afecta el síndrome del impostor?», pero sólo después de haber regresado una vez más a nuestro pacto de compromiso y de cuidado. Sólo así será posible conectar libremente con lo que somos, con nuestra genuina interioridad, y poner en marcha los valores y talentos con los que nos identificamos para alcanzar el éxito.

Ésa es la nueva voz de liderazgo que buscamos.

La que nos permite tomar consciencia de que necesitamos a los demás, que aprendemos en comunidad y que avanzamos con los que somos. La que nos saca de los márgenes sociales y profesionales en los que nos coloca la autocrítica, pero también la que nos ayuda a sentirnos conectadas con otras mujeres y a aumentar nuestro liderazgo. En este sentido, sentir que formamos parte de algo mayor es un excelente antídoto contra la discriminación. Sentirnos conectadas nos introduce en un ciclo de retroalimentación cuya consecuencia es una mayor autoestima, más empatía, mayor confianza en nosotras mismas y en las demás, y una mayor inteligencia social.

Conectar con nuestro interior, sin querer ajustarse a estereotipos, nos permite un objetivo mayor: el cuidado de la dignidad humana, tanto con nosotras mismas como con los demás, la única garantía de que así aumentaremos nuestro bienestar interior.

En el camino de la libertad

Contactar con nuestros valores personales y fortalezas, como la perseverancia, la ecuanimidad o el sentido de justicia, por poner varios ejemplos, nos da la posibilidad de aumentar nuestra propia visión y comprometernos con nuestra filosofía de vida. Martha Nussbaum, doctora en Filosofía y profesora de la Universidad de Harvard, defensora de que el autoliderazgo de las mujeres también las lleve en algún sentido a enfocarse en los problemas de las mujeres en regiones vulnerables o situación de vulnerabilidad, insiste en que «si no somos capaces de analizar la realidad desde un punto de vista crítico, pueden pasar cosas muy malas». Para ella, es necesario conocer todas las áreas donde las mujeres son tratadas como meros objetos o son silenciadas. «Tenemos que ser capaces de inculcar a los jóvenes el pensamiento crítico de Sócrates, y enseñarles cómo articular un discurso racional, cómo debatir y defender sus ideas..»

En su brillante obra La tradición cosmopolita,1 muestra desde una interesante perspectiva el encuentro entre el filósofo Diógenes el Cínico y Alejandro Magno. Según se cuenta, en una ocasión, mientras Diógenes tomaba el sol en la zona del mercado, Alejandro Magno se paró frente a él y le dijo: «Pídeme lo que quieras», a lo que Diógenes respondió: «No me hagas sombra». En palabras de Nussbaum, lo que el filósofo busca con su respuesta no es ni más ni menos que la reafirmación en su dignidad. «Diógenes no siente la necesidad de pedir a Alejandro una vida digna, ni derechos de ciudadanía, ni atención sanitaria: lo único que necesita decirle es no me hagas sombra.»

Esta anécdota, tal como la muestra Martha Nussbaum, es un novedoso punto de partida, para reivindicar la necesidad de una ética global que nace de los derechos humanos y aporta un nuevo sentido de libertad. En ausencia de libertad, lo que emergen son las relaciones de poder, asimétricas, donde la parte más débil es manipulada o bien considerada un objeto al servicio de los deseos de otro.

¿No es ésta una perspectiva realmente innovadora, una razón indiscutible para poner en marcha nuestro autoliderazgo basado en valores éticos de modo que nadie tape nuestra dignidad? 

¿No cobra un valor especial la libertad a partir de la mirada con la que los filósofos de la Antigüedad pusieron los cimientos del cosmopolitismo? 

Si bien coincido en que no todo lo que nos ha llegado sobre Diógenes es tan adecuado como para no poner nada en entredicho, no es menos cierto que muchos de los episodios que de él se cuentan están a caballo entre el mito y la realidad para ampliar la imagen de un hombre que vivía de un modo diferente al resto, en la más absoluta indigencia, revolucionario y provocador, pero al mismo tiempo profundamente convencido de que debía deshacerse de todo cuanto le generara dependencia. Algunas de sus ideas, como el hecho de que la gente, en lugar de forjarse a sí misma y valorar su propia opinión respecto al bien y el mal, prefiriera dejarse llevar por la opinión de los demás, sin duda han marcado su legado, así como la admiración que los atenienses tenían por su persona. Martha Nussbaum pone el foco en el legado de Diógenes el Cínico entre otras cosas por el respeto por la dignidad humana, lo único que nos permite sentirnos «ciudadanos del mundo». O lo que es lo mismo, reconocer y cuidar nuestra valía, reconociendo y cuidando la valía de los demás. Algo en lo que, según la filósofa, Séneca hace también hincapié, en «la idea de que todas las naciones forman parte de una comunidad global interconectada».

Personalmente, creo que el cosmopolitismo que podemos fraguar las mujeres, con el aporte de la filosofía, para que sea altamente efectivo, necesita de la singularidad, y del hecho de que cada una aporte todos sus estilos y formas de ser líder.

Para Arianna Huffington, escritora, conferencista, columnista, candidata política y fundadora de The Huffington Post, una de las 100 mujeres más influyentes según Forbes, y seguidora del pensamiento estoico, es necesario un estilo de liderazgo basado en la dignidad de la mujer, que fomente la independencia y la justicia: «Hoy en día necesitamos la sabiduría de Atenea más que nunca. Ella inspira alma y compasión —justo lo que se ha perdido— al mundo tradicionalmente masculino del trabajo y el éxito. Su surgimiento, completamente armada e independiente, de la cabeza de Zeus y su facilidad para entrar en el mundo práctico de los hombres, ya sea en el campo de batalla o en los acontecimientos de la ciudad; su creatividad inventiva; su pasión por la ley, la justicia y la política, todo sirve como recordatorio de que la creación y la acción son inherentes a las mujeres del mismo modo que a los hombres. Las mujeres no necesitan dejar atrás lo más profundo de su ser para poder desarrollarse dentro de un mundo dominado por hombres. De hecho, las mujeres —y los hombres, también— necesitan reclamar estas fuerzas distintivas si quieren llegar a la sabiduría interior y a redefinir el éxito».2

Obviamente, ésta es sólo una combinación de estilos de liderazgo a los que hoy las mujeres podemos aspirar. La buena noticia es que al mundo aún le quedan millones de estilos de liderazgo femenino por conocer, por practicar, por expandir... Porque como afirma Kwame Anthony Appiah, el filósofo anglo-ghanés y profesor de la Universidad de Princeton,3 tanto para la ciencia como para la vida moral: «Cada uno de nosotros vive en un determinado marco cultural y el abanico de ideas de las que disponemos depende de las que producen el resto de las personas que se hallan en ese marco, lo cual presupone que podamos aprender los unos de los otros. [...] Porque las formas de desigualdad de género que existen son malas para las personas, no sólo para las mujeres, sino también para los hombres».

Por esta razón, creo que es necesario insistir en que, si las mujeres no somos un grupo monolítico con una agenda común y «natural», tampoco nuestro liderazgo tiene que estar marcado por modelos impuestos, y que sólo cuando estemos seguras de esto, habremos dado el primer gran paso hacia el auténtico autoliderazgo sin la autocrítica paralizante que opaca nuestro esfuerzo.

¿Empoderarte con filosofía estoica? 

El centro Frederick S. Pardee de la Universidad de Boston para el Estudio del Futuro a Largo Plazo analiza en Sustainable Development Insights la relación entre la desigualdad de género y el desarrollo sostenible. Como resumen de las investigaciones, concluye en dicho número que «como lo indican tanto la teoría como la evidencia, la falta de progreso en la igualdad de género puede estar en el corazón del fracaso para avanzar en el desarrollo sostenible. Si las mujeres tuvieran roles más productivos y de toma de decisiones, podríamos avanzar más rápido en el sentido económico, social y ambiental, y con mayor seguridad hacia la sostenibilidad».

Ahora bien, si echamos la mirada atrás, ha sido la estrategia de «empoderamiento» (empowerment), referido a las mujeres, la mejor valorada para fomentar la igualdad y la equidad mediante la participación en los procesos de toma de decisiones y acceso a puestos de poder. Pero no se ha de olvidar que el empoderamiento de las mujeres fue impulsado hace un cuarto de siglo un cuarto de siglopor la Conferencia Mundial de las Mujeres de Naciones Unidas en Beijing en 1995, lo que si bien ha permitido hasta hoy empezar a equilibrar mínimamente la balanza, aún queda mucho camino por recorrer. En este sentido, lo que hoy necesitamos entender por empoderamiento se acerca más al desafío de comprender que el auténtico poder viene de nuestro interior, del reconocimiento de nuestras capacidades, de nuestras decisiones, de cómo nos relacionamos con nosotras mismas y cómo queremos impactar en el mundo. Más allá de las presiones sociales, nos empoderamos cuando actuamos desde lo que somos y lo hacemos con dignidad.

Esto es lo que personalmente me fascina del estoicismo. No se trata de alcanzar grandes o incomprensibles sentencias filosóficas, sino de tener un modo de actuar en el mundo y de aumentar nuestras cualidades, valores, habilidades y competencias. Con una única condición: ser capaces de alcanzar una sincera y honesta autorreflexión, para que nuestras acciones y nuestras palabras estén alineadas con aquello en lo que creemos. Pero también para que aquello que somos pueda mejorar nuestra vida y la de muchos. Es así como el autoliderazgo basado en principios estoicos mejora la ecología social, porque como sostenía Marco Aurelio: «Lo que no beneficia al enjambre, tampoco beneficia a la abeja». Pensemos en la imagen de un enjambre de cerebros desprovistos de presiones. Las mujeres no tenemos ahora millones de años para hacernos más inteligentes que la inteligencia artificial, pero, en cambio, podemos unirnos para ser más inteligentes si nos conectamos con otros cerebros que activen el liderazgo ético, el liderazgo social y el liderazgo transformador. Y llegar de ese modo a más y más espacios para la toma de decisiones tal como el planeta en que vivimos hoy lo necesita.

De modo que, cuando se dice que la filosofía estoica invoca más a la experiencia masculina que a la de las mujeres, preferimos tener en cuenta actualmente que los filósofos estoicos ponen el foco en la experiencia humana, y en que ante todo somos seres humanos. Algo que quedó muy claro en la obra de Epicteto. Si bien nunca se dirigió a las mujeres, su filosofía nace de un fuerte sentimiento inclusivo. Nada que fuera considerado diferente quedaba fuera de la órbita de su filosofía. Él mismo había sido esclavo y era cojo cuando enseñó sus principios y, seguramente por su condición de esclavo, bien pudo haber tenido experiencias en las que fue desvalorizado, invisibilizado, apartado, incomprendido, criticado, silenciado o ninguneado. De modo que no creo que hoy el estoicismo se aleje de la experiencia de las mujeres y no pueda ser un buen impulso para el autoliderazgo. Considero que se trata de una filosofía que nos brinda una oportunidad única para dar el salto hacia un estoicismo tan amplio que puede aterrizar en el mundo moderno, siendo hoy más fluido, adaptable, permeable e inclusivo, y que también puede aprovechar la experiencia y la visión de las mujeres a la hora de ampliar la aplicación de esta filosofía humanista para los nuevos tiempos.

De hecho, Epicteto fue el único de los cuatro filósofos estoicos más conocidos que aún hoy nos sorprende al mostrarnos caminos para llegar a lo más profundo de nosotras mismas, para aceptarnos y entendernos, cada una a su manera, y lo logramos mediante aquellas palabras simples y directas con las que el filósofo volvía una y otra vez a la dignidad humana como el lugar común que compartimos con el resto de los seres vivos y que habita en cada una de nosotras.

Mi propuesta 

En tiempos complejos, dejemos que la filosofía estoica se expanda y que nos sirva para escucharnos sin prejuicios, para entendernos desde espacios mentales y emocionales más amables y generosos, teniendo a mano estrategias para no dejarnos avasallar, pero siempre creando puentes inclusivos desde la diversidad, y llegando a acuerdos, asumiendo que nuestra dignidad incluye respetar la dignidad de todos los seres que habitan este planeta. Personalmente, creo que por todo ello, el estoicismo de hoy bien puede incorporar una perspectiva ontológica femenina, que incluya la mirada de las mujeres, la intuición, la pasión y, por qué no, las emociones constructivas que nacen del derecho a decidir sobre cómo deseamos liderar nuestras vidas. Y ciertamente no creo que pensar así sea idealizar el estoicismo, sino intentar que sirva a más personas para ayudarlas a encontrar su pasión, su vocación o su propósito en la vida en tiempos en los que el mundo se columpia entre la incertidumbre y los retos inesperados de duración imprevisible o desconocida. Hemos de ser conscientes de que si la mayoría de las mujeres hubiéramos sido formadas para cultivar nuestros talentos, con la misma intensidad que fuimos educadas para amoldarnos a «otros», en pleno siglo XXI no seguiríamos haciendo verdaderos malabares para equilibrar los roles entre la vida pública y la vida privada, poniendo casi siempre todo el peso en el platillo de la balanza que apunta hacia nuestro lado.

Promover los principios de la filosofía estoica basados en la simplicidad, la honestidad y una ética acorde a los valores que nos sostienen, nos va a permitir avanzar en direcciones más justas y sostenibles. Yo misma he descubierto en cada mentoría que he impartido a líderes, así como en los programas de mentoría social que imparto a personas en situaciones de migración forzada, que los mismos principios estoicos pueden ser altamente efectivos en cualquier contexto y cambiar significativamente la vida de la gente. Éste es el modo en que ayuda a las personas a comprenderse, a encontrar respuestas objetivas para sus vidas, y a retomar el camino de regreso hacia sus fortalezas y competencias.

Así lo describió Julia, una emprendedora que estaba viviendo el duelo por una migración forzada cuando encontró el camino de regreso hacia su zona interior de autocompasión creativa a partir de una sencilla frase de Epicteto: «Los hombres no se perturban por las cosas, sino por la interpretación que hacen de ellas». He de decir que cuando la conocí llevaba dos años luchando por hacer de su emprendimiento su modo de vida junto a sus hijos, lejos de su país.

«Es verdad», me dijo, «no existen acontecimientos buenos o malos, todo lo que nos ha ocurrido es parte de la vida, como les ocurre a muchas personas en el mundo, pero eso lo olvidamos. Yo lo olvidé. Llevo días reflexionando sobre esta frase y siento que puedo ver los hechos con una mayor perspectiva, con una mirada desde lo único que hay, que es el presente. Con el foco dirigido, puedo sentir que extraño mi país, pero desde sentimientos menos pesimistas, sin quedar atrapada en el dolor, y contactando con lo que ahora he llegado a hacer, tomándome quizás más tiempo para pensar sin dejarme arrastrar por el impulso de los sentimientos, algo que en estos dos años había olvidado. Cuanto más practico los principios estoicos más siento que, aunque mi capacidad para cambiar ciertas cosas es limitada, mi capacidad para encontrar mis propias respuestas se amplía notablemente». Dicho de otro modo, a medida que Julia se autorizaba a estar más en contacto con su interior, menos ponía en jaque sus fortalezas internas. Y sus aptitudes resilientes. El siguiente paso fue un desafío mayor. Mirar los problemas desde arriba de la montaña, con todos los detalles, con la mirada en perspectiva como un águila, intentando entender desde una mayor objetividad.

Mirar desde arriba de la montaña y recordar que compartimos nuestra vida con millones de personas, independientemente del círculo de cercanía en el que estén, nos ayuda a contextualizar los embates de la vida de otro modo. Tal como escribe Séneca, no se trata de observar permanentemente «que la gente sufre con frecuencia adversidades [...], sino de hacerte saber que han existido muchas personas que han aliviado sus desgracias gracias a su perseverancia».

¿Por qué le funcionó tan bien a Julia observar como si lo hiciera desde la cima de una montaña después de reconocer que los hechos no son ni buenos ni malos, sino que depende en gran medida de cómo los tomamos? Porque esta mirada es la que nos permite darnos cuenta de que hay en el mundo cientos y cientos de personas con problemas quizás mucho más importantes que los nuestros. Los estoicos se dieron cuenta de que hacemos que nuestros problemas sean más difíciles cuando creemos que se trata de una situación excepcional que sólo nos ocurre a nosotros. De modo que sólo desde ese lugar común podemos ver que lo que nos pasa no ocurre sólo en nuestra vida y de manera personal.

Ver la experiencia desde esta nueva perspectiva proporciona diversas posibilidades de gestión, a la vez a la vezque ayuda a mantenerse más tiempo fuerte, tanto emocional como mentalmente.

Y ahora... ¡cierra los ojos y asciende!

Imagina una montaña a la cual puedes ascender fácilmente. Seguidamente decide sobre qué coordenada prefieres observar. Puedes elegir entre tomar distancia espacial o distancia temporal. En el primer caso, todo se ve muy pequeño desde las alturas, incluidos los problemas. La distancia temporal te permitirá visualizar desde el pasado remoto hasta el futuro más lejano que desees contemplar. Los humanos hemos pasado como especie tanto por cosas terribles como maravillosas. Lo que ves con tu mente desde arriba, desde la cima imaginada, te permite comprobar que nada hay que temer, porque todo está en movimiento.

Es necesario que se empiece a valorar la importancia de promover un estoicismo adaptativo, que permita a más y más mujeres convertir los desafíos cotidianos en experiencias significativas y de liderazgo para sus vidas, y que les sirvan para proteger su dignidad, independientemente de las circunstancias que les toque vivir. Y cuidando la mente y el corazón con la misma firmeza interior. Todas podemos generar juntas cambios sistémicos si apostamos por autoliderarnos, pero para ello hemos de estar dispuestas a llevar adelante un estilo de estoicismo proteico. Por ejemplo, empezando por reflexionar sobre cómo nos vemos a nosotras mismas y cómo cuidamos nuestro poder interno como líderes cuando nos observamos desde la cima. Podemos empezar por observar con qué asiduidad caemos en los prejuicios y expectativas de género institucionalizadas y cómo nos forzamos por encajar, y qué estrategias internas usamos para recuperar el valor de nuestros estilos de liderazgo auténtico. Desde la cima, podemos reflexionar desde tres perspectivas, a partir de principios estoicos universales que nos ha dejado Marco Aurelio en Meditaciones, y promover cambios profundos para recuperar nuestro poder, activando nuevas perspectivas.

La perspectiva de dar un sentido a los obstáculos: 

«El impedimento a la acción avanza la acción. Lo que se interpone en el camino se convierte en el camino».

La perspectiva de que nos invita a poner el foco en nosotras mismas más que en los demás a la hora de superar obstáculos:

«Nada más desventurado que el hombre que recorre en círculo todas las cosas y “que indaga”, dice, “las profundidades de la tierra” y que busca, mediante conjeturas, lo que ocurre en el alma del vecino, pero sin darse cuenta de que le basta con estar junto a la única divinidad que reside en su interior y ser su sincero servidor».

La perspectiva que nos indica sobre la importancia de dedicar tiempo a nutrir nuestro interior: 

«No te arrastren los accidentes exteriores; procúrate tiempo libre para aprender algo bueno y cesa ya de girar como un trompo».

Para tu agenda de autoliderazgo: aumentar
la responsabilidad contigo misma

¿Qué pensarías si te dijera que tu agenda de líder podría funcionar como un espacio personal de conocimiento similar a tener conversaciones exclusivas con Cayo Musonio Rufo, Séneca, Epicteto o Marco Aurelio? Y ya ni digo si además logras imaginar que mientras aprendes sobre el pensamiento de estos filósofos paseas con alguno de ellos por la Stoa Poikilé, la construcción por la que caminaban con los estudiantes y otros oyentes, conocida como el Pórtico de los Atenienses.

Construida entre el 475-450 a. C., con una arquitectura típica de rectángulo alargado y delimitado por columnas dóricas al exterior y jónicas hacia el interior, y con una orientación que permite un microclima apto para conversar, permitiendo la entrada del sol en invierno y resguardándola de los fríos vientos del norte. Se cuenta que de esta construcción fue de donde el fundador del estoicismo, el filósofo Zenón de Citio, tomó el nombre de su doctrina «estoica», ya que era el Pórtico por el que acostumbraba a dar largos paseos con sus discípulos. Aunque quizás lo más fascinante es que quienes lo escuchaban podían desconocer el arte del razonamiento. Los filósofos estoicos hablaban con todo tipo de personas, incluso con quienes no sabían nada de filosofía, con quienes mantenían igualmente conversaciones mientras caminaban.

¿Quiere decir esto entonces que tener una agenda con pensamientos y principios estoicos que nos ayuden a pensar con más objetividad es de gran ayuda para autoliderarnos, sin que por ello seamos estudiosas de la vida o los principios de los filósofos que la representan?

Sin duda.

Porque ahí también está la riqueza de lo que provocan a quienes se valen de sus principios para mejorar en algún sentido. Epicteto4 era esclavo, Marco Aurelio era emperador, Séneca era dramaturgo. Estos tres hombres radicalmente diferentes no sólo llevaron vidas también radicalmente diferentes, sino que entendieron el sentido del ser humano desde perspectivas altamente significativas. Y los tres tenían en común su pasión por escribir un diario. ¿Cómo no vamos nosotras a llevar entonces nuestra propia agenda de crecimiento personal, o nuestro diario de nuevo liderazgo? Seguramente quien ame la buena literatura traerá a su mente la sensación que dejan obras como los Diarios, de Alejandra Pizarnik, los de Sylvia Plath, o de Virginia Woolf; o bien El diario de Ana Frank, o los Diarios amorosos, de Anaïs Nin; e incluso los diarios de Pessoa o Franz Kafka. En la misma línea, los escritos del emperador Marco Aurelio, con su obra Meditaciones, que ciertamente fueron más reflexiones para sí mismo, y que usó para no olvidarse de los principios de la filosofía que había adoptado, tal vez sean uno de los mejores libros de ética que he leído y, sin duda, pueden ser fuente de inspiración también para muchas mujeres del siglo XXI. Aunque quien no conozca estas obras, igualmente puede hacer de su diario personal el mejor recurso para encontrar gradualmente su propia voz, reforzar las verdades en las que se cree, así como dar sentido y conectar episodios de la propia historia. O simplemente para poner el foco en aquellos aspectos de nuestra cotidianeidad en los que necesitamos aumentar nuestras fortalezas.

Personalmente, no dudo en leer cada tanto una de aquellas famosas ideas que expone para sí mismo Marco Aurelio y que actúa como una verdadera brújula interior a la hora de volver al centro de una misma para encontrar el norte: 

Al despuntar la aurora, hazte estas consideraciones previas: me encontraré con un indiscreto, un ingrato, un insolente, un mentiroso, un envidioso, un insociable. Todo eso les acontece por ignorancia de los bienes y de los males. Pero yo, que he observado que la naturaleza del bien es lo bello, y que la del mal es lo vergonzoso, y que la naturaleza del pecador mismo es pariente de la mía, porque participa, no de la misma sangre o de la misma semilla, sino de la inteligencia y de una porción de la divinidad, no puedo recibir daño de ninguno de ellos, pues ninguno me cubrirá de vergüenza; ni puedo enfadarme con mi pariente ni odiarle. Pues hemos nacido para colaborar, al igual que los pies, las manos, los párpados, las hileras de dientes, superiores e inferiores. Obrar, pues, como adversarios los unos de los otros, es contrario a la naturaleza. Y es actuar como adversario el hecho de manifestar indignación y repulsa.

Puede ser que tu agenda estoica ciertamente no se parezca tanto a un diario y sea más una sucesión de episodios inconexos, o de confesiones personales mezcladas con aquellas reflexiones o principios estoicos que iluminan nuevas preguntas o respuestas que antes ni te pasaban por la mente. Y la verdad es que tampoco importa la forma que decidas usar, sino que descubras lo que logras dedicando unos momentos cada día. En procesos de cambio personal, escribir un diario es una excelente estrategia para la transición, para refrescar ideas y reflexiones que nos motivan e impulsan, e iluminar nuestro interior y conectar con nuestros verdaderos propósitos. Porque como sostenía Séneca: «Si una persona no sabe hacia qué puerto navega, ningún viento es favorable». Aunque antes de izar velas hay tres aspectos que es necesario tener en cuenta, y sería interesante dejarlos registrados en tu cuaderno personal de bitácora: 

¿Dónde estoy en este momento de mi vida? ¿Por qué hago lo que hago?

¿Hasta qué punto lo que hago en mi trabajo o en mi emprendimiento personal está alineado con mis metas? (Si no hay ningún punto en común, agrega o sustituye dos o tres actividades que te permitan alinearte con tus deseos de superación.)

Revisa tus compromisos y reorganiza tu agenda para tener cierta flexibilidad por si te vieras en la obligación de hacer cambios de última hora.

De hecho, sólo se trata de alinear la agenda con lo que eres. Porque no es una agenda para ganar más tiempo personal o tiempo emocional. Es un modo de hacer espacio para cumplir con aquellos propósitos, sueños o proyectos que tal vez se han pospuesto y que cuesta retomar. Aun así, puede ser un ejercicio interesante para la firmeza interior hacer una promesa simple a un grupo de personas de confianza. Algo que sea relativamente insignificante, pero que exija un verdadero esfuerzo, como levantarse media hora antes de ir a trabajar para meditar o hacer gimnasia durante una semana completa sin saltarse ningún día. O decididamente no juzgar durante una semana a ese compañero/a de trabajo que parece tener la llave que detona tu autocontrol. Cualquiera de estos ejercicios te permite aumentar las fortalezas relacionadas con algo que es fundamental en términos de autoliderazgo: la responsabilidad para con nosotras mismas.

Si te preguntas por qué, la respuesta es muy simple: porque si cobras conciencia de que eres responsable, también te regalas la libertad de crearte a ti misma, de decidir cómo deseas ser, más que vivir empujada por las circunstancias, ¡entonces nadie te hará sombra! Hay una relación directa entre asumir la responsabilidad sobre nosotras mismas y la libertad interior, independientemente de las circunstancias que nos toque vivir, porque cuando te atreves a crearte a ti misma como crees que debes hacerlo, también te das cuenta de que puedes hacerlo con la vida. Obviamente eso no significa que tengas el control de los acontecimientos que confluyen en tu existencia, pero sí tendrás el control de tu mundo interior. Ésta es la responsabilidad que realmente puede cambiar el modo en que actuamos sobre las cosas, descubriendo que podemos avanzar si nos lo proponemos. Sólo así empieza a ser posible cultivar nuevos estilos de liderazgo caracterizados por la sensibilidad hacia nosotras mismas. No en vano hay una frase de Oprah Winfrey con la que en algunos momentos de mi vida me he sentido profundamente reflejada: «Mi filosofía es que no solamente seas responsable de tu vida, sino que dar lo mejor de ti en este momento te colocará en el mejor lugar para el siguiente momento».

Capítulo 2

Con la guía del andamiaje interior

Si yo fuera un ruiseñor, me gustaría hacer el papel de un ruiseñor; si yo fuera un cisne, la parte de un cisne.

EPICTETO

¿Por qué para desarrollar el autoliderazgo necesitamos conectar con lo genuino? Para el filósofo Epicteto, conectar con lo que somos es lo único que ayuda a abrir la puerta a la autorrealización. Probablemente esta preponderancia del capital humano sea lo que ha hecho que durante más de dos mil años no haya ética que no tenga una raíz o una esencia estoica. La dignidad según el pensamiento estoico es aplicable a todos los ciudadanos, extranjeros, mujeres, esclavos... Hoy, para nosotras, es absolutamente normal integrar a las mujeres en el saber, pero por entonces era una excepción. De hecho, fue Cayo Musonio Rufo, maestro de Epicteto, el primero en insistir en que las mujeres tenían derecho a ser pensadoras y a hacer de la filosofía su modo de vida, e incluso lo dijo enfrentándose de algún modo a las ideas de los filósofos de la época. Sí, los que en su mayoría las preferían confinadas al hogar. «No existe tarea ni ocupación alguna que sea exclusiva de hombres o mujeres», sentenció Rufo. Quién sabe si recordando el valor que cinco siglos antes aportaron mujeres como Apasia de Mileto, la gran filósofa griega y maestra de retórica de Pericles y Sócrates.

Apasia fue una de las mujeres más célebres de la Antigüedad griega y tuvo gran influencia y notoriedad, no sólo por haber compuesto un gran número de «hermosos discursos políticos»,1 cuando eso estaba reservado a los hombres, sino que según parece, habría impulsado un movimiento de emancipación femenina en Atenas, según las investigaciones del filósofo y filólogo clásico alemán Georg Herman Ivo Bruns. Pero no es por eso que no tengo ninguna duda de que acercarnos a las mujeres de la Antigüedad como Apasia y a la filosofía estoica, incorporándola como una sabiduría atemporal, es lo que va a permitirnos también en el siglo XXI descubrir atajos para empezar a elevarnos por encima del peso de la discriminación, sino porque necesitamos incorporar lo que nos sirve. Sí, aunque al traer una filosofía tan antigua nos veamos obligadas a tener que hacer un esfuerzo para conjugarla con la visión contemporánea de lo que implica autoliderarnos, y aunque tengamos que ajustar algunas ideas que nos resulten disonantes. Convengamos que es justamente la necesidad de recuperar lo que nos es genuino —nuestros valores—, lo que nos lleva a conquistar este nuevo espacio de conocimiento gracias a su atemporalidad. Los principios estoicos nos aportan una increíble cantidad de herramientas altamente efectivas para tomar decisiones con equilibrio y racionalidad, pero fundamentalmente nos permiten estar alineadas al ritmo de los nuevos tiempos. Especialmente porque no está reñido innovar y, al mismo tiempo, autoliderarnos y ser cada día mejores seres humanos. De hecho, fue Musonio Rufo quien nos dejó, hace más de dos mil años, la mejor definición de creatividad e innovación que hayamos conocido jamás: «La humanidad debe buscar lo que no es simple y obvio utilizando lo simple y obvio». (¡De cuánta claridad mental nos provee la filosofía estoica!)

Y esto es lo que ha logrado la doctora Cynthia Breazeal, profesora asociada y directora de Personal Robots en Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Con su equipo de estudiantes ha creado a Jibo, el primer robot social para el hogar, con quienes trabaja en lo obvio —las interacciones sociales—, para aquello que no es simple ni obvio: los robots. Aunque como hija de científicos tuviera acceso a la informática y la ingeniería desde edades tempranas, lo cierto es que sintió la atracción por la robótica y la inteligencia artificial a los diez años, cuando vio Star Wars. Aunque la gran revelación de lo que quería hacer la tuvo cuando vio un robot de la NASA, después de sus estudios de ingeniería, y fue entonces cuando giró su óptica hacia «el robot social». Obviamente, uno de sus primeros robots no podía llamarse de otro modo más que Leonardo, con el que investigó no sólo aspectos de la Teoría de la Mente en robots, donde consiguió que se pudieran leer las expresiones que se realizaban, así como habilidades de colaboración humano-robot. La doctora Breazeal continúa hoy desarrollando sistemas de socialización para que en un futuro los robots personales promuevan beneficios sociales e intelectuales para las personas en ámbitos como la salud, la creatividad, la comunicación y los objetivos para la nueva educación a largo plazo.

Pero hay más, para encontrar «lo que no es simple y obvio», es fundamental descartar lo que ocupa un lugar innecesario en nuestra mente, y para ello nada mejor que tomar en serio la siguiente sugerencia de Marco Aurelio: «La mayoría de lo que hacemos y decimos no es esencial. Pregúntate en cada momento, ¿es esto necesario?». Trasladada esta pregunta al tema que nos preocupa, la pregunta que necesitaríamos hacernos es: ¿Nos vale seguir pensando que son válidos sólo los estilos de liderazgo conocidos, cuando vivimos en tiempos en que la incertidumbre y la aceleración de la historia nos exigen permanentemente nuevas respuestas?

En Range: Why Generalists Triumph in Specialized World, el periodista David Epstein plantea las nuevas necesidades para la sociedad de la interconectividad e interdependencia y por qué los que triunfan no son las personas con alta especialización, sino perfiles de profesionales con una visión más sistémica, que se hayan estrenadoentrenado?? de forma más amplia, en diversas áreas y que hayan entrenado varias experiencias. Esto quiere decir que hoy se buscan personas que tengan experiencias amplias, en ámbitos dispares, con estilos de hacer las cosas de un modo diferente y que nos permitan encontrar ideas «fuera de la caja».

De ahí el auge de las empresas por encontrar filósofos, historiadores o biólogos, así como profesionales de diversas áreas que sean totalmente ajenos al problema que se pretende resolver, para que desde su visión potencien nuevas ideas que ayuden a encontrar soluciones. ¿El objetivo? Crear entornos multidisciplinares y hacer que desde sus aportes ocurran cosas interesantes. Este tipo de aportes desde «fuera de la caja» son increíblemente útiles cuando se trata de un problema difícil y que afecta a muchas personas. Por ejemplo, cuando se busca conseguir nuevas ideas para prevenir la malaria a través de la innovación aplicada a la vida hogareña, buscando herramientas fáciles y prácticas que puede tener la gente expuesta en sus casas para prevenir el contagio que se transmite a través de los mosquitos anófeles infectados.

Cuando para resolver un problema como éste se escuchan historias que permitan encontrar analogías, el liderazgo durante estos procesos necesita un alto nivel de formación, de empatía, de tener claros los objetivos para el éxito y de que haya una gran intuición de los agentes externos para que sea la adecuada. Imagino que la selección de un profesor de historia podría aportar lo que ocurrió a los soldados ingleses durante la invasión a la India, específicamente el momento en que nació lo que hoy conocemos como bebida tónica, que no es más que el agua carbonatada que inventó en 1783 el relojero alemán Johann Jacob Schweppe, a la que se le añadió quinina como profilaxis contra la malaria, una enfermedad endémica en las colonias inglesas de las zonas tropicales de Asia y África, para salvar a los ejércitos de una plaga de mosquitos. Tal vez sean relatos como éstos, acompañados de ejemplos referidos a las matemáticas de la biología, la rama científica que se basa en el uso de técnicas matemáticas para la creación de modelos que expliquen los principios de los procesos biológicos que se observan experimentalmente, para generar nuevas ideas. Especialmente porque dicha rama científica es hoy muy usada en el estudio de la propagación de epidemias, con ecuaciones diferenciales que encuentran su aplicación en neurobiología, epidemiología, inmunología, genética, biología molecular, ecología, biología de la evolución y la propagación de los seres vivos.

El autoliderazgo sigue un proceso similar en cierto sentido, porque permite unir muchos aspectos diversos desde «fuera de la caja» a partir de la propia experiencia personal, para vivir en un mundo que está cada vez más lleno de cosas distintas y desconocidas, ante las cuales no puede abarcarse sólo con nuestra experiencia profesional. Muchos premios nobel encontraron respuesta en aficiones que poco o nada tenían que ver en apariencia con la investigación o creación que estaban realizando. Quizás es por ello que David Epstein haga hincapié en la diferencia entre los entornos de trabajo «buenos», en los que sólo se trata de ir repitiendo una misma actividad, y los entornos de trabajo «malos», en los que es necesario tener una visión amplia, y en lo que las reglas del juego no suelen ser ni equitativas ni claras, e incluso pueden ser incompletas. Sin la posibilidad de que haya patrones repetitivos, que hasta pudieran no ser obvios, ya que no se sabe si las respuestas serán verdaderas o cuánto tiempo habrá que esperarlas. ¿Podríamos decir a modo de síntesis que autoliderarnos es también la respuesta a una necesidad destinada a prepararnos para encontrar nuevas rutas en «entornos malos»? Sin duda, y porque parafraseando a Epstein: «... menos de lo mismo, es más».

Cualquier camino hacia fuera tiene, como punto
de arranque, lo que habita en tu interior 

Para Ofer Malamud, doctor en Economía por la Universidad de Harvard e investigador en Inversiones Educativas, el papel de la tecnología incluye la formación del ser humano. En efecto, la educación para ser mejores seres humanos mejora resultados en el mercado laboral. El doctor Malamud está convencido de que aprender cosas es menos importante que «aprender a conocerse a uno mismo», ya que en el siglo que nos toca vivir se necesita grandeza, en el sentido amplio de la palabra, y una contribución a la comunidad importante desde una dimensión esencialmente humana. La misma de la que hablaba Epicteto de Frigia, uno de los filósofos estoicos más célebres y populares del siglo I d. C., que llegó a Roma como esclavo y que dejó valiosasvaliosas enseñanzas tras ser liberado, que perduran hasta hoy, especialmente sobre la importancia de mirar en nuestro interior.

Para los estoicos, el proceso para lograr conocer el andamiaje interior consiste en escribir nuestros pensamientos y reflexiones, lo cual no sólo aumenta la autoconsciencia, sino que nos permite reflexionar sobre nuestras capacidades y talentos, para enfocarnos en los recursos personales con los que podemos contar para avanzar. Y esto nos permitirá profundizar sobre nuestras habilidades y nuestro potencial cada cierto tiempo. Así como retomar los aprendizajes y experiencias que fueron fructíferos en el pasado y pudieran ser hoy nuestra guía interna, y entenderlos como estrategias que nos permitan «subir de nivel».

Para decirlo de otro modo, conocernos nos lleva a un estilo de liderazgo que incluye dos perspectivas simultáneas: la de la situación en sí misma y la de tener consciencia de las experiencias con las que contamos para pararnos frente a ella. De hecho, recuerdo una frase de Albert Einstein que apunta en este sentido: «Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos». Así pues, ante situaciones que implican desafíos de algún tipo, debemos preguntarnos en primer lugar quiénes somos, cuál es el propósito real de nuestra vida y con qué recursos internos contamos para lograrlo. De este modo, ajustamos la visión a la percepción rápida de cuál es el nuevo lugar de observación, algo que con la práctica será más fácil de lograr, cuanto más podamos contactar con lo que somos: nuestros valores, habilidades y talentos. Es desde ahí desde donde crece el germen para encontrar soluciones.

Parece increíble que la clave del autoliderazgo esté en esa combinación profunda, humana y personal, que se encuentra en el territorio de nuestros valores, habilidades y talentos, donde se amasa el autoliderazgo de cada una de nosotras, altamente eficaz y diferenciador. Este acercamiento hacia el autoliderazgo permite recuperar la sabiduría de Epicteto dándole a sus palabras un mayor sentido: «Cada cosa tiene dos asas, una, por la que es llevadera, la otra, por la que no lo es». Si le das un mayor sentido tendremos: «Si tu hermano te hace una injusticia, no lo tomes por el lado de la injusticia que él te hace, pues es el asa por el que la cosa no es llevadera; pero si lo tomas por el otro lado, por el de que él es tu hermano, un hombre que fue criado y alimentado junto a ti, entonces lo tomarás por el buen lado, el que lo hace soportable.»

Sí, decidir desde dónde queremos posicionarnos nos aligera el camino para avanzar, como también propone Marco Aurelio: «Si estás angustiado por algo externo, el dolor no se debe a la cosa en sí, sino a tu estimación de ella, y tienes el poder de evitarlo en cualquier momento». Algo que en los últimos años también ha confirmado la ciencia, específicamente la neurobiología, cuando demuestra que el cerebro percibe la realidad de forma fragmentada, en fracciones de tres segundos, segmentándola en pequeños bloques para crear una realidad a medida. Segmentos que finalmente alteramos, organizamos en función de experiencias previas y clasificamos, quedándonos por lo tanto con lo que nos interesa o aquello que nos resulta novedoso. Recursos de nuestro lenguaje cerebral. De modo que ampliando el ejemplo del filósofo, para decidir si seguir con el dolor, o si la mejor opción es reflexionar y cambiar la perspectiva, sólo necesitaríamos detenernos tres segundos.

Liderar en sintonía con tu interior

Como mentora de grandes líderes internacionales en los últimos diez años, he comprobado que el mejor modo de practicar el autoliderazgo consiste en mover el foco de atención desde un problema determinado hacia el interior y, desde ahí, abrir el zoom mental para volver al problema integrando el bien común. Es decir, necesitamos encontrar soluciones incluyendo beneficios que pudieran afectar positivamente a muchos. ¿Qué sentido tiene de lo contrario el éxito de una decisión? Una solución es más exitosa cuando de un modo u otro permite que nuestro capital humano aumente en algún sentido, algo que ocurre naturalmente y sin que sepamos a cuántas personas puede acabar beneficiando una decisión que hayamos tomado.

«No hagas nada sin pensar bien lo que le precede y lo que le sigue», plantea Epicteto. Y desde el autoliderazgo decimos: no hacer nada que previamente no haya pasado es por lo que somos seres humanos.

Es por ello que el primer objetivo para autoliderarse consiste en conocer las rutas del mapa interior al completo, no sólo la línea de salida. El liderazgo personal es ante todo un viaje de autoconocimiento y toma de decisiones adecuadas. Es un «¿quién soy?» y «¿con cuántas herramientas internas cuento?». Es así como podremos ver siempre el vaso medio lleno y encontrar el equilibro del que tanto habla la filosofía estoica, entre la aceptación y el cambio, el balance perfecto entre los propósitos, nuestros valores y la toma de buenas decisiones. Conocer y empezar a dibujar el mapa de nuestros propios valores, habilidades y talentos te llevará a construir poco a poco una pedagogía personal, auténtica, genuina, teniendo en cuenta que, como sostenía Epicteto: «Ninguna persona es libre si no es dueña de sí misma».

Sintoniza tus valores

Entendemos que los valores son normas sociales, personales, culturales y que afectan a las emociones. También al ser subjetivos pueden ser discutibles. Sin embargo, cuando los valores están enlazados con principios universales atemporales, como la justicia, el respeto, la honestidad, la integridad, la bondad, la confianza, la fraternidad, el honor, la honradez, la libertad, la construcción de la paz, la solidaridad, la tolerancia, la veracidad o el servicio, se convierten en verdaderas guías internas. No sólo definen nuestras decisiones, sino que también afectan al modo o la forma en que nos tratamos a nosotras mismas y a los demás, aun cuando nuestros valores cambian a partir de las nuevas necesidades y experiencias que vivimos. De modo que queda claro por qué Séneca decía: «Lo que las leyes no prohíben puede prohibirlo la honestidad».

Ahora bien, al sintonizar con nuestros valores, cuanto más cerca del sentido de dignidad o percepción de libertad personal, de la integridad o la justicia estén, mayor será el espacio que estos aspectos ocuparán en nuestra sabiduría interior y en la toma de decisiones. En otras palabras, los valores que nacen de la búsqueda del bien común, y del respeto a los derechos humanos, a la vida y a la dignidad de las personas, aumentan nuestra autoridad moral ante las personas, comunidades y organizaciones, e incluso en grupos amplios. Así pues, sintonizar con los valores personales permite encontrar el «verdadero norte» aun en entornos ambiguos e inciertos, propios de tiempo de pandemia.

Si logras algo bueno con trabajo duro, el trabajo pasa rápido, pero el bien perdura. Si haces algo vergonzoso en busca del placer, el placer pasa rápidamente, pero la vergüenza perdura.

MUSONIO RUFO

Sintonizar con nuestros valores al tenerlos presentes suscita emociones y moviliza energías que nos permiten comprobar que no se trata de ideas o sentimientos aislados, sino que en nuestro interior funcionan de un modo interdependiente. Es por ello que para autoliderarnos es fundamental el foco en el mapa que éstos conforman; los valores funcionan como «un sistema», de tal modo que cuando ponemos el foco en uno de ellos y hacemos de él nuestro principal faro, el sistema entero se ve afectado positivamente. De hecho, es lo que se conoce como «escala de valores», en la que algunos valores son más importantes que otros.

En cada momento mantén la atención en la tarea que tienes entre manos. Realiza cada tarea como si fuera la última, evitando la distracción, el drama, la vanidad y la queja por tu situación.

MARCO AURELIO

Ahora bien, ¿qué crees que ocurriría en tu interior si te tomaras tiempo para detectar tus diez o quince valores fundamentales? Los que habitualmente usas como faros porque sirven para orientar tu comportamiento, te ayudan a mantener vivas tus metas y a orientar tu propósito, lo que te permitirá apreciar y elegir quiénes formarán parte de tu círculo cercano.

También, al tomar consciencia de los valores, aumentamos nuestra consciencia del «yo soy». Los reconocemos y funcionan en tiempos de bonanza, aunque sólo cuando estamos bajo presión es posible ponerlos a prueba. Sólo así se puede saber cuáles son exactamente los valores que funcionan como guía. Es por ello que no se trata sólo de detectar los valores personales a partir del siguiente cuadro, sino de usar esta guía para detectar aquéllos con los que nos conectamos naturalmente en momentos que requieren una acción rápida, o que son los que verdaderamente actúan como motor de acciones constructivas. 

Altruismo

Ambición

Compasión

Valentía

Disciplina

Fidelidad

Generosidad

Honestidad

Sentido de justicia

Honradez

Lealtad

Magnanimidad

Modestia

Paciencia

Tolerancia

Prudencia

Responsabilidad

Solidaridad

Tolerancia

Voluntad de ayudar

Conocer las habilidades aumenta el arte de liderar con pasos seguros

¿Te atreves a escribir diez habilidades o capacidades que te permitan definirte? Por definición, las habilidades son capacidades destinadas a desempeñar de manera correcta y con facilidad una tarea o actividad determinada. A menudo, se piensa en habilidades físicas, mentales, emocionales o sociales en términos generales, cuando lo que necesitamos saber es con cuáles contamos más específicamente para conectar, cooperar, resolver conflictos, afrontar situaciones inesperadas y/o complejas, así como comunicar o manifestar deseos, sentimientos y emociones. Las habilidades están intrínsecamente ligadas a nuestros valores, ya que éstas también forman parte de nuestro código de comportamiento. En general, nuestras habilidades pueden aumentar, perfeccionarse e incluso compartirse. Sólo hay que desarrollar una imaginación ambiciosa y dejarse llevar un poco por la curiosidad. Tendemos a creer que nuestras habilidades sólo salen a la luz cuando tenemos que resolver problemas o en momentos complicados, pero también lo hacen en situaciones más sutiles, como relacionarnos con personas con las que no compartimos nuestros valores o creencias.

Siempre cuento las tres sesiones de mentoría para aumentar las fortalezas en sus respectivos liderazgos que he impartido a directivos de petroleras. Ellos manifestaban abiertamente su descreimiento respecto del calentamiento global, y yo misma tuve que poner en marcha habilidades de empatía cognitiva y comunicación para comprender sus pensamientos y motivaciones sin juzgar sus argumentos. El objetivo era avanzar en una conversación al menos superficial sobre la importancia de desarrollar energías renovables. Apliqué con posterioridad lo que yo llamo «empatía profesional» y que consiste en «recuperar sentimientos empáticos» antes de avanzar en temas complejos, recordando personas o momentos felices. Y he de confesar que se trata de una excelente ruta digna de explorar para activar la tolerancia social. Porque como señala Epicteto:

Así como al andar tienes cuidado de no pisar un clavo o torcerte un pie, procura de igual modo no dañar la parte noble de tu alma, que debe ser la razón que te guía. Si observas esta norma en todas tus acciones, el resultado será seguro.

Tampoco habría que dejar de lado lo importante que es desarrollar diversas habilidades simultáneamente cuando el objetivo es, por ejemplo, un emprendimiento, ya que dominar habilidades que fomenten la tolerancia es clave para la supervivencia empresarial. Independientemente de que te entrenes en autoliderazgo para trabajar en una organización, en una ONG, en ámbitos gubernamentales, en el ámbito educativo, o con fines políticos o sociocomunitarios. Hoy es necesario crear una nueva forma de revolución a través de las habilidades y los valores personales llevados a acciones éticas. He aquí algunas de ellas... 

Analizar con objetividad

Autoevaluación y sentido de nuevas acciones

Ayudar y colaborar

Comunicar con claridad

Cooperar

Delegar

Dialogar para llegar a acuerdos respetando la integridad de las partes

Empatizar

Innovar, crear ideas y buscar alianzas

Inspirar

Motivar

Flexibilidad y capacidad para la negociación

Promover e inspirar el trabajo en equipo

Escuchar activamente

Mantener clara la visión y la perspectiva

Iniciativa

Generar compromiso en equipos de alto rendimiento

Curiosidad

Asertividad

Cortesía

Creatividad

Resiliencia

Adaptación a los cambios

Proactividad

Autodominio

Capacidad de trabajar en equipo

Perseverancia

Colaboración cruzada en teletrabajo

Deseo constante de aprender

Espíritu de crecimiento

Dar forma a tu mapa de talentos

«Lo mejor no se crea de la nada, así como un racimo de uvas o un higo», sentencia Epicteto. «Si me dices que quieres un higo, te diré que debes darle tiempo. Deja que primero florezca, dé sus frutos y luego madure.» La práctica de las habilidades sin duda es lo que permite alcanzar la maestría en cada una de ellas, y para ello se requiere tiempo, pero esto sólo se trata de una parte de tu mapa interior. También se necesitan los valores que indican cuándo ponerlas en práctica, y los talentos, que son los que verdaderamente transforman la vida y hay que nutrirlos, activarlos y conectarlos con las fortalezas como el amor por la vida, autocontrol, compasión, conciencia de ciudadanía, creatividad y curiosidad, esperanza, espiritualidad, gratitud, integridad, inteligencia social, humildad, sentido de equidad y justicia, sentido del humor, pensamiento crítico, prudencia, moderación, coraje, pasión por las ideas que mejoran el mundo, sentido de trascendencia y vitalidad. Así que llegadas a este punto nada mejor que tomarte unos instantes para descubrir en tu mapa las rutas internas que muestran cómo se relacionan en tu interior algunos de tus valores con tus habilidades, fortalezas y talentos.

Por ejemplo, cuando el mapa interior se compone de valores como la honestidad, la paciencia y la tolerancia, el respeto por todos los seres vivos, y éstos se combinan con destrezas cercanas a la capacidad de comunicar adecuadamente, a la escucha respetuosa, aumentando fortalezas como la conciencia de ciudadanía, integridad, inteligencia social, humildad, el coraje a la hora de llevar a la práctica ideas que mejoren el mundo, no es de extrañar que haya un alto nivel de resiliencia, debido a que hay al mismo tiempo una gran flexibilidad para afrontar los cambios.

Dicho de otro modo, detrás de cada habilidad es fácil y fascinante encontrar la conexión con el mapa mayor, donde los valores, habilidades, fortalezas y talentos abren a su vez la puerta a nuevas posibilidades que a su vez conectan, refuerzan y amplían cada una de las rutas encontradas.

Autoliderarte potencia tu mapa interior

No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.

SÉNECA

Cuando nos preguntamos «¿por qué hago esto?», el objetivo no es hacerlo desde la autocrítica, ni mucho menos, sino para cultivar lo genuino del liderazgo personal. Hemos de ser quien queramos ser, y no quien tenemos o debemos ser. Sólo así nos veremos en la obligación de activar nuestras habilidades y talentos con pasión y perseverancia hacia metas a largo plazo, aunque ello implique un cambio en nuestras creencias más profundas. Creo fielmente que la llave del éxito del autoliderazgo de las mujeres está en aquello que despierta nuestra pasión, activa nuestra perseverancia, nuestro coraje, nuestra adaptabilidad y resiliencia, y esa pasión nos permite imaginar que podemos transformar aquello que ante nuestros ojos necesita cambios. Personalmente creo que es ahí donde el autoliderazgo ha de marcar la diferencia. Porque es desde ese lugar, al que llevadas por lo que nos apasiona e impulsa a continuar, que aceptamos el trabajo de volver sobre nuestros pasos, uno a uno, a fin de descubrir con qué conocimientos y estrategias contamos para lograrlo. Lo que habitualmente conocemos como know how (que se refiere al «saber hacer» o «saber cómo», de modo que podría considerarse como la suma de valores, habilidades, fortalezas y talentos, a los que se suman los conocimientos y la experiencia que se necesita para crear soluciones, ya sea que se refiera a ti, a una alianza con otras personas o a una empresa) es lo que permite tener en principio una visión global, para después descubrir qué es necesario aprender o sumar en cada fase, haciendo el recorrido inverso, hasta llegar al momento presente. Hasta donde te encuentras hoy. De modo que habiendo definido detalladamente cada una de las estaciones o fases, tendrás claro cuál es tu próximo objetivo a corto plazo sin perder de vista tu propósito, en un perfecto equilibrio metafísico porque en tu propósito han entrado en juego tus valores. Entonces estarás en el momento de preguntarte nuevamente: «¿Para qué hago lo que hago?», lo que aumentará y clarificará las perspectivas para el futuro.

Sólo así tendrás claro desde el momento actual cuál es tu próximo objetivo, al que podríamos llamar «el nodo a desarrollar», y es el punto de intersección, de conexiones, de unión y de diversos elementos que son los que te van a permitir avanzar al siguiente. Y, con esta base, es como podrás definir el próximo paso.

Lo sé, no sólo porque ése ha sido el camino de muchas mujeres a las que he tenido el placer de mentorizar, sino porque ellas en algún momento cambiaron el curso de sus vidas y, al hacerlo, cambiaron también los acontecimientos en algún sentido.

La pasión por sí misma no genera movimiento en el mundo real, ni lo hace sólo la perseverancia, ni sólo el coraje o la adaptabilidad, tal vez ayuda un poco la resiliencia, pero se necesita el conjunto de todas ellas para que sea sostenible. Se necesita el mapa y las herramientas internas personales para poder ponernos objetivos a medio plazo, que nacen del sueño por cambiar lo que no funciona o lograr que funcione mejor lo que ya está en marcha. Y lógicamente, adaptar lo que sabemos o podemos hacer al contexto. Tal como explica Epicteto: «Si se da la ocasión de hablar de alguna cuestión de filosofía delante de los ignorantes, guarda silencio, porque hay gran peligro de desechar rápidamente lo que no se ha digerido bien».

Conocer las habilidades permite incorporar nuevos conocimientos, de modo que amplíen y potencien los anteriores cuando, después de poner el foco en lo que deseamos cambiar, hacemos el recorrido inverso.

Lo importante es tener claro que no hay talentos que funcionen aisladamente del mapa interior, en el que los valores dan un lugar prioritario a las relaciones humanas. No hay talentos que no estén de algún modo impregnados de responsabilidad social, equidad, sostenibilidad ecológica y emoción. Los talentos en algún sentido también son:

Vocación y pasión.

Trabajo diario en algún aspecto de nuestra vida.

El reconocimiento de conocimientos y habilidades.

Compromiso con nuestro mapa interior.

El entusiasmo por aprender permanentemente para nutrirnos y reinventarnos.

Una carta de presentación que en algún momento es visible, porque deja huella.

Motivo de ilusión, emoción, armonización de emociones porque contagian e impactan, lo que se conoce como contagio emocional.

Necesidad de reflejarse en otros para aumentar, perfeccionarlo, actuar y reflexionar sobre él.

Necesidad del autoconocimiento y de cultivar el propio capital humano y las aptitudes profesionales.

Se modifican y adecuan al contexto, tal como el cerebro humano, los tres cerebros, se adaptan al medio en el que interactúan.

No se admite juicio de valor alguno. Simplemente, se es.

Aumentan con la visión ética y solidaria de cada persona.

Conocer los talentos desde estas perspectivas es un desafío para que cada vez más mujeres redefinan su papel respecto a la sociedad en la que viven aumentando el ejercicio del autoliderazgo, dando a las acciones un valor mayor, lo que aumenta la sensación de autonomía, el deseo de aprender y mejorar, así como el sentido que se da a los propósitos, sin otro límite que los que cada quien se imponga. La consecuencia de ello es que las acciones llevadas a cabo desde un estilo de liderazgo personal, son lo que hace que la vida sea apasionante, y entonces sí se busquen asociaciones y coaliciones para aspirar a un bien mayor.

El error de nuestra educación: creer que desarrollar talentos diferentes acaba siempre anulando uno de ellos

Si bien se ha dicho de ella que fue una famosa actriz de Hollywood en la década de 1930, lo cierto es que Hedy Lamarr (1914-2000), hija única de una familia judía burguesa, con una madre pianista y un padre banquero, fue la verdadera inventora del wifi. Pudo combinar su profesión de ingeniera e inventora reconocida mundialmente con su talento interpretativo, y hoy es considerada un modelo de liderazgo para el siglo XXI. Se sabe que desde niña mostró una gran brillantez tocando el piano a la perfección y que su vocación para trabajar como actriz la llevó a dejar los estudios de Ingeniería y viajar a Berlín. Pero tras una serie de experiencias personales complicadas, decidió ayudar a las tropas aliadas durante la Segunda Guerra Mundial aportando su conocimiento en comunicaciones, y lo cierto es que lo hizo entre rodaje y rodaje. Debía solucionar un problema: la vulnerabilidad de las transmisiones.

Durante estas transmisiones el enemigo podía realizar barridos de frecuencia para localizarlos mediante los mensajes que se mandaban los aliados. Pero había un segundo riesgo que era la inseguridad en la recepción de la señal de radio y la afectación de la propagación de las ondas debido a causas meramente naturales, como accidentes geográficos o la meteorología. Ahora bien, ¿fue sólo esto lo que llevó a Lamarr a interesarse por temas de defensa nacional? ¿Fue sólo su pasión por solucionar problemas en un campo que dominaba a la perfección? No. Fue un hecho relacionado con la dignidad humana. El trágico hundimiento de un barco con refugiados derribado por un submarino alemán en 1940, cuando Estados Unidos aún era neutral. Este hecho activó de tal modo su deseo de ayudar que trabajó sin descanso para fraccionar los mensajes en pequeñas partes, cada una de las cuales se transmitiría secuencialmente cambiando de frecuencia en cada ocasión, a partir de un patrón pseudoaleatorio. De esta forma, los tiempos de transmisión en cada frecuencia eran tan cortos y estaban espaciados de forma tan irregular que era prácticamente imposible recomponer el mensaje si no se conocía el código de cambio de canales.

Hedy Lamarr confiaba en que podría construir los aparatos, pero necesitaba la ayuda de alguien que entendiera de sonido, más específicamente de sincronización. Y ésa fue la razón por la que trabajó sin descanso con el pianista y compositor norteamericano George Carl Johann Antheil. ¿Ciencia y música? Algunos dudarían de tal combinación... Con sólo dos pianolas lograron desarrollar un método de transmisión de señal llamado «espectro ensanchado por saltos de frecuencia» que todavía se usa en gran parte de la tecnología inalámbrica de la actualidad. Una forma segura de comunicación para los aliados que fue patentada en 1942, aunque nadie le hizo mucho caso mientras duró la guerra. No fue hasta 1957 cuando los ingenieros de Silvania Electronics Systems Division decidieron utilizar el método y reconocieron unánimemente la propiedad intelectual de sus creadores.

¿Se puede seguir pensando que no es positivo desarrollar a la vez diversas disciplinas? 

La evidencia demuestra que es un gran impulso profundizar en dos o más disciplinas, especialmente si son arte y ciencia. Se ha comprobado que aumenta significativamente la creatividad, la innovación y la productividad, incluso cuando se incorpora un tercer interés como hobby. Una distracción que se practique con continuidad también suele aumentar el éxito.

La gran enseñanza para los tiempos pospandemia es que Lamarr resolvió un problema cuya solución acabó teniendo muchas formas de aplicación. Ella inventó algo para resolver un aspecto relacionado con una situación de guerra, pero lo cierto es que ha creado algo cuya aplicación es fundamental para la promoción de la paz: la comunicación segura. ¡Algo que beneficia a muchos y con bajo coste, porque las ondas de la telecomunicación están en el aire! 

Pero su genialidad e inventiva llegó también al ámbito de la aeronáutica. Otro de sus inventos fundamentales se originó a partir de la necesidad de solucionar un problema: lograr que las avionetas diseñadas por el multimillonario magnate y director de cine estadounidense Howard Robard Hughes Jr. volaran a mayor velocidad. Fue Hedy Lamarr quien vio claramente que el problema estaba en el diseño de las alas. Así que usó su pensamiento analógico e investigó cómo se desplazaban los peces y las aves más veloces, teniendo en cuenta el hábitat y las formas de sus desplazamientos. «Yo pensaba», manifestó en una ocasión, «que los aviones eran muy lentos, y que no estaban bien. Las alas no debían ser rectangulares, así que compré un libro sobre peces y otro sobre aves. Y combiné el pez más rápido con el pájaro más rápido. Dibujé el híbrido y se lo enseñé a Howard Hughes. Y dijo: “Eres un genio”.».2

Usó el pensamiento analógico, que no es otra cosa que encontrar «una similitud en un mar de diferencias». Encontrar en el mundo natural las ideas necesarias para llevar al mundo de los objetos, o trasladarlas y aplicarlas a otros objetos y mundos, de igual o distinta naturaleza. ¡Esto es la innovación! 

El pensamiento analógico, una estrategia imprescindible para el siglo XXI

Respeta lo más excelente que hay en el mundo; y eso es lo que se sirve de todo y cuida de todo.

MARCO ANTONIO

El autoliderazgo de las mujeres y la polimatía cambiarán algunos paradigmas. Ya no se trata sólo del saber enciclopédico, sino de desarrollar la habilidad de combinar áreas de conocimiento para obtener nuevos resultados que, de otro modo, serían difíciles de alcanzar. El nuevo paradigma, como resultado del nuevo encaje de las ciencias sociales y las humanidades en la sociedad digital, facilita lo que se ha llamado «mente polímata», y que se refiere a la combinación de diferentes áreas del conocimiento para solucionar un problema. El término tiene sus raíces en el griego antiguo, aunque se usó por primera vez a principios del siglo XVII para referirse a una persona con «muchos aprendizajes». Polimatía viene del griego polymathēs, poly hace referencia a varios o muchos, y mathēs, que deriva del verbo mantháno, significa entender o conocer. La polimatía se refiere entonces a quienes saben muchas cosas, pero en la actualidad se usa para referirse a conocer bien al menos dos dominios, que no estén relacionados, por ejemplo, música y ciencia.

Sin duda, la encuesta Gallup3 sobre las 34 habilidades que posibilitan talentos y su descripción para practicarlas puede ser una buena guía, pero personalmente creo que se queda a medio camino. Hay que incorporar el autoliderazgo y aquellas habilidades y talentos que puedan proveernos de una «mente polímata», porque es lo que necesitaremos en las próximas cinco décadas. Siendo conscientes de que en cada una de nosotras existen muchas habilidades —algunas seguramente seguirán siendo desconocidas— que definen nuestros talentos, pero también los estilos de liderazgo que vamos construyendo a lo largo de nuestra vida. Esto es lo que va a permitir desarrollar la mente polímata, sabiendo que ya no se trata de tener unos pocos conocimientos diferentes, sino de tener mucho conocimiento en dos o más áreas específicas que no tengan relación entre sí, conectados a su vez con nuestras pasiones y nuestra tecnología interior. En un escenario tan incierto como el que estamos viviendo, urge liderar de otro modo, mirar en perspectiva, autoliderándonos también como polímatas.

Los talentos están estrechamente ligados a los aprendizajes que hacemos a lo largo de la vida. Hemos de capitalizar todas estas herramientas, que serán usadas antes o después para enfrentarnos a la adversidad, a lo incierto y a lo desconocido, para lo que probablemente no sólo necesitaremos la fortaleza psicológica, sino conocimientos profundos que nos permitan unir, como Hedy Lamarr, inventiva, persistencia, pensamiento analógico, método —en su caso científico— y adaptabilidad. De lo que se trata es de diversificar conocimientos de manera concéntrica.

Apuesta por el «efecto Médici» femenino

Hace más de dos décadas, Frans Johansson escribió The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures, publicado por Harvard Business School Press, en el que demostraba cómo los períodos históricos de verdadera innovación se producen cuando diversas disciplinas e ideas se entrecruzan. Una obra digna de leer en estos tiempos y en la que Johansson analiza cómo uniendo a pintores, escultores, poetas, filántropos, científicos, arquitectos, financieros y otros, se da forma a la innovación. No es de extrañar que hoy algunas multinacionales contraten a historiadores o filósofos para dar respuesta a los problemas globales sobre los que desean generar impacto.

Ahora bien, ¿cómo lograr el «efecto Médici» mediante el autoliderazgo personal? Cuando aumentas tus conocimientos, profundizas en el conocimiento acumulado que está en la nube; te focalizas en aquellas áreas que despiertan tu pasión, uniéndote a otras personas o profesiones que te permitan la diversidad de enfoque e ideas a corto plazo.

Conectar conocimientos diversos tiene un efecto potente y a menudo un impacto innovador. Podría decirse que es algo similar a la explosión de creatividad del Renacimiento en la Florencia del siglo XV, bajo la protección de Lorenzo Médici. El mecenas que fue poeta, diplomático y filósofo, y que se dedicó a interconectar a grandes genios de las artes y las ciencias, buscando la confrontación de ideas, para mantener un alto nivel de creatividad.

Para tu agenda estoica. La importancia de conversar contigo misma...

Lo sepas o no, todas las personas mantenemos una conversación continuada con nosotras mismas. ¿Cuál es la tuya? 

Tómate unos instantes para escribirlo en tu agenda. También es interesante que puedas volver a hacer este ejercicio cada cierto tiempo para medir cómo evolucionas hacia lo que la doctora Carol Dweck, eminente investigadora y profesora de Psicología Social en la Universidad de Stanford, denominó «mentalidad de crecimiento». Esto es la percepción que se tiene sobre la posibilidad de tener nuevos conocimientos, sin prejuicios, sin pensar «yo no he nacido para eso». Hace unos años, la doctora Dweck demostró que las personas que no dan valor a su esfuerzo para lograr sus objetivos tienen una «mentalidad fija», es decir, dudan de su capacidad para aprender aquello para lo cual creen que no tienen habilidades naturales. A menudo, proporcionan explicaciones pesimistas ante las adversidades, renunciando a los retos; otras veces creen que ha sido por efecto de la suerte cuando las cosas les van bien. Por el contrario, la «mentalidad de crecimiento» impulsa al riesgo, fomenta la perseverancia y la búsqueda de nuevos retos que aumentan la fortaleza interior. Las investigaciones han demostrado que la inteligencia, o cualquier otra capacidad, puede mejorar con esfuerzo y práctica, por efecto de la plasticidad neuronal y porque el cerebro es asombrosamente adaptativo. Y hasta en la vida adulta el cerebro fabrica una capa aislante llamada mielina para proteger las neuronas y hacer que las señales sean rápidas.

¿No hay motivos más que suficientes como para tener confianza en que podemos aprender casi todo lo que nos propongamos? No importa a qué nivel se llegue, lo importante es aumentar la mentalidad de crecimiento. Y que a medida que converses contigo misma, percibas tus valiosos avances y cuántas situaciones difíciles pudiste haber vivido y has logrado aprender de ellas y aumentar en estrategias que te son propias.

¿Conclusión?

Si practicas la mentalidad de crecimiento, tu diálogo interior será sin duda optimista y aumentará tu perseverancia ante la adversidad. Puedes dedicar un tiempo a reflexionar sobre ello y escribirlo en tu agenda estoica. Porque como enseñaba Epicteto: «Los hombres no se perturban por las cosas, sino por la interpretación que de ellas hacen». Cuando creas que no puedes hacer algo, vuelve a intentarlo. Sé tu brújula, usa tu mapa interior y escribe tu filosofía de vida. Todas tenemos una filosofía de vida, en la que se unen nuestros valores, habilidades, fortalezas y talentos con un sentido, con un propósito y una pasión.

Atrévete a usar tu «conversación interna» para alentarte a ti misma.

Para cambiar tu propia vida hay que cambiar también el modo en que pensamos sobre nosotras mismas.

¿Te alientas o te desalientas? Si has decidido ser la máxima responsable a la hora de liderar tu vida, haz una lista de las cosas que sabes hacer. Recuerda que puedes aumentar la creatividad, la resiliencia y la capacidad para resolver e innovar aumentando el conocimiento de áreas dispares. Cuestiona la realidad y genera encuentros para interconectar personas que tengan experiencia en conocimientos diferentes.

También puedes proponerte practicar una semana de actividades con el foco a aumentar la mente polímata: 

Nutre tus pasiones. Elige dos o tres que realmente sientas que te movilizan.

Cultiva intereses múltiples para no caer en la visión sin perspectiva.

Trae a tu vida nuevos conocimientos. Por ejemplo, leyendo varios libros en paralelo que no sigan una única línea de pensamiento o que jamás hubieras imaginado que ibas a elegir. Éste es un camino de muchas mujeres que han logrado aumentar su liderazgo aceptando desafíos, como Marissa Mayer, presidenta de Yahoo: «Siempre hacía cosas que no estaba preparada para hacer. Creo que así es como creces».

Dedica un día a observar tus carencias como inmejorables oportunidades. Porque, como decía Sara Blakely, fundadora de Spanx: «No te dejes intimidar por lo que no sabes. La ignorancia puede ser tu mayor fortaleza y la llave para hacer las cosas de manera diferente a los demás».

Mantén contigo misma una conversación respetuosa, con benevolencia, valiente, con humildad, confiando en ti misma, sobre lo que estás segura que sabes, y desde ahí enlaza otros conocimientos en los que te gustaría profundizar. A veces funciona preguntarse: «¿Qué conocimiento en profundidad haría hoy la mejor versión de mí misma?».

Adopta acciones, pensamientos, comportamientos y formas de proceder ante los problemas en que puedas aplicar soluciones desde distintas áreas de tu conocimiento.

Ahora avanza un paso más. Piensa en un problema que te gustaría resolver, activa la mente analógica.

En cada momento, mantén la atención en la tarea que tienes entre manos. Realiza cada tarea como si fuera la última, evitando la distracción, el drama, la vanidad y la queja por tu situación.

MARCO AURELIO

Por último, si has practicado durante una semana la lista anterior, observa cómo has manejado tu autodisciplina. ¿Qué estrategias has llevado a cabo para lograr los objetivos? 

Recuerda: estamos en un momento de la historia en que la humanidad depende de la creatividad y la innovación, y nada de ello se logra sin una cuota de rigor y esfuerzo sostenido. En un mundo dominado por la tecnología y lo digital, tu liderazgo ha de generar impacto. Para ello, necesitas construir a tu alrededor una narrativa que te permita tener una visión más amplia sobre ti misma, de modo que siempre puedas volver a tu centro, pase lo que pase, sean cuales sean los resultados de tu esfuerzo en un momento determinado, como sugiere Marco Aurelio:

No consumas la parte de la vida que te resta en hacer conjeturas sobre otras personas, de no ser que tu objetivo apunte a un bien común; porque ciertamente te privas de otra tarea; a saber, al imaginar qué hace fulano y por qué, y qué piensa y qué trama y tantas cosas semejantes provocan tu aturdimiento, te apartas de la observación de tu guía interior.

Capítulo 3

Tu voz puede resonar en muchos lugares
al mismo tiempo

Cuando las mujeres podemos usar nuestro talento y energía, empezamos a hablar con voz propia para defender nuestros valores, y eso mejora la vida de todo el mundo.1

MELINDA GATES

Alguien me dijo una vez: 

—Las mujeres ya hemos roto el techo de cristal, de modo que hace tiempo que somos visibles, ahora toca ser audibles.

—¿Porque se sigue considerando el liderazgo de las mujeres como un tipo de «liderazgo emergente»?— le interrogué.

—No —me respondió—, nadie asocia aún la palabra líder al concepto de mujer.

Recientemente llegó a mis manos un brillante artículo escrito por una veterana reportera en The New York Times, Heather Murphy, titulado «Picture a leader. Is she a Woman?», que mostraba que aún en el siglo XXI si se le pide a alguien que piense en un líder raramente se imaginan una mujer, y esta falta de reconocimiento del liderazgo de las mujeres sin duda parte de los supuestos inconscientes sobre el género. Nilanjana Dasgupta, profesora de Psicología y Neurociencia de la Universidad de Massachusetts, ha demostrado que cuando la gente ve y oye sistemáticamente a líderes que encajan en un perfil, buscará ese mismo perfil porque es así como funciona el ciclo del «sesgo de confirmación». Esto significa que las personas tienden a seleccionar inconscientemente información que respalda sus puntos de vista y creencias previas, pero ignoran la información que no los respalda. ¿La solución? Sin duda, siguiendo la propuesta del artículo: una manera confiable de ayudar a la gente a ver a más mujeres como líderes en puestos claves es escuchando su voz. No podemos ser silenciadas por nuestra educación ni por nuestros parámetros culturales.

En un estudio llevado a cabo en 20182 sobre los tipos de voz y liderazgo, se demostró que la voz tiene un componente de género que determina negativamente el liderazgo de las mujeres. Aunque la investigación sobre la voz se ha vuelto más importante recientemente, al parecer, hacerse notar como líder en el lugar de trabajo es más difícil para las mujeres, afectando el potencial de su liderazgo. Esa degradación de la voz de las mujeres, aun cuando podía ser promotora de acciones efectivas o se trata de una líder en potencia, nos ha llevado a conformarnos con ser sólo un canal generalmente silencioso que sólo es escuchado cuando se trata de transmitir cultura.

Sólo hay que recordar cómo las mujeres que hemos migrado a otros países nos hemos sentido orgullosas de ser el conducto fundamental por el cual nuestra sociedad de origen transmite cultura. Pero también, cuán rápido hemos tenido que invisibilizar la presión que se ejerce sobre nosotras por el mero hecho de ser mujer, sobre nuestros deseos, sobre nuestro cuerpo, sobre nuestros talentos, incluso sobre cómo hemos de definirnos a nosotras mismas, para desarrollarnos laboral o profesionalmente en un país que no es el nuestro. 

La auténtica voz, si corre el riesgo de ser silenciada, necesitará de nuevas oportunidades para no quedarse únicamente con el orgullo de ser reconocida, porque por ahí también se colarán infinidad de mandatos que acaban limitando nuestro poder. Todas conocemos grandes mujeres que no se sienten merecedoras de sus logros, aun siendo mujeres de éxito.

Margrethe Vestager, vicepresidenta ejecutiva en la Comisión Europea y que es ni más ni menos la séptima personalidad más influyente del mundo en el sector financiero según la agencia Bloomberg, está impactando y movilizando consciencias. Inspira con un estilo de liderazgo ético con el que hace verdadera pedagogía en busca de la transformación social. Vestager deconstruye una y otra vez la idea de que las mujeres sólo pueden resolver lo inmediato, incita a pensar en grande y hace gala de su memoria. De hecho, teje pequeños elefantes en sus reuniones. Cuentan que le regaló uno de estos elefantes a su sucesor danés con el mensaje de que lo había hecho especialmente para él, a quien le recalcó: «Los elefantes son sociables; son animales perspicaces. Viven en comunidad y —tengo que decirlo— en sociedades matriarcales. No tienen rencor, pero sí buena memoria».

Vestager es audible, y no sólo por la manera en que gestiona lo que considera «prioridades», con aplomo, capacidad para delegar e improvisar, y sorprender con sus respuestas, siendo fiel a sus valores. Se desplaza en bicicleta al trabajo, atiende personalmente a los periodistas, les sirve té y suele agasajar a los invitados en las reuniones de trabajo con pasteles que prepara ella misma. Su marca personal está también definida por la transparencia de sus actos, una alta dosis de familiaridad, aunque no duda en ser el azote de las tecnológicas, especialmente en lo que se refiere a los costes que un gigante como Google puede tener sobre nuestros hábitos, nuestra vida cotidiana, nuestra privacidad y hasta en la democracia. «Debemos asegurarnos», dice, «de que el uso que [las compañías tecnológicas] hacen de nuestros datos es responsable, de manera que se respete nuestro derecho fundamental a la privacidad».

La voz de Vestager no sólo resuena para defender los temas que afectan a muchas personas como la privacidad. Ella es audible porque más que buscar ser escuchada, busca ser entendida, tanto en ámbitos pequeños, familiares, o reuniones, como en ámbitos de impacto global. Nos deja que escuchemos su propia historia con sus pequeños actos, lo que le da singularidad de tener su propia voz. Porque la singularidad no está en el tono, sino en el esfuerzo de que la entiendan personas diferentes. Sólo por esto, ¡no es de extrañar que Margrethe Vestager haya inspirado a la protagonista de la conocida serie política Borgen! 

Personalmente, creo que la manera de conseguir que nuestra voz sea escuchada es siendo audibles primero para nosotras mismas, revelando con honestidad quiénes somos, lo cual se consigue sabiendo que nuestro «yo narrable» nace de una historia y liderazgo único. De ese modo, y por poco audible que sea al principio, lo cierto es que en algún momento impactará en la vida de otras personas. Hemos de dejar de controlarlo todo creyendo que así vamos a vencer la sensación de incertidumbre propia de nuestro tiempo. Hemos de ver que una pandemia global, el cambio climático, las crisis económicas futuras, son oportunidades para abrir más puertas, para avanzar, prestando atención a las sutilezas.

Es hora de abandonar los viejos estilos de liderazgo. Sólo así nos abriremos a dimensiones creativas profundas y armoniosas. En recientes entrevistas, la voz de Vestager llegó a muchos rincones del planeta cuando se posicionó ante los organismos encargados de tomar decisiones para gestionar la pandemia del coronavirus insistiendo en que el contagio estaba siendo extremo y «afecta a las mujeres en todas partes». Después se refirió a la gran «paradoja», poniendo el foco en que quienes estaban trabajando en primera línea eran en su mayoría mujeres, pero «al mirar a los comités de coronavirus u organismos de coordinación en muchos países, la gran mayoría no tienen paridad de género o están liderados por hombres». Para acabar advirtiendo que el gran riesgo de la pandemia es también el retroceso en la igualdad entre hombres y mujeres, porque el progreso de equidad es muy lento, y el aumento del desempleo y la pobreza están haciendo estragos entre las mujeres.

Aceptemos el desafío de hacer de la equidad un tema de todos, porque como escribió Anaïs Nin, una de las mentes más brillantes de la literatura: «La vida se reduce o se expande en proporción directa a nuestro coraje». Y nuestra voz es coraje cuando no teme transmitir, dar señales, vibrar con otros, expresar, representar, exclamar, cantar, hablar u opinar... para hacerse entender.

Conéctala con lo que sabes de ti

En términos de liderazgo, es necesario tener presente que nuestra voz nace de lo que sabemos de nosotras mismas, de lo que intuimos, de cómo combinamos ideas y juicios, y cómo a partir de ello, dirigimos y planeamos nuestra vida, y las palabras que usamos...

La verdadera voz, nuestra voz más profunda, no es fácil de conquistar a la primera. La ciencia ha demostrado que fabricamos alrededor de 60.000 pensamientos, que se transmiten en redes cuyo privilegio es la plasticidad neuronal. También que los pensamientos se producen como consecuencia de numerosas conexiones neuronales que se manifiestan de forma no verbal, verbal o por medio de imágenes, y que están condicionados por lo que nos han enseñado, por nuestras experiencias, el ambiente cultural que nos rodea o el contexto en el que hemos crecido. Y que cada día tenemos la posibilidad de cambiar nuestros pensamientos, los que a su vez cambian las conexiones neuronales o reestructurarán otros circuitos, y que tarde o temprano se reflejarán en nuestra voz. Dice Diane von Furstenberg, diseñadora de modas, presidenta de CFDA: «En un momento no sabía qué es lo que quería hacer, pero siempre supe el tipo de mujer que quería ser».

¿Podría ser otra forma de alcanzar el mismo objetivo?

Resulta evidente que si ya has practicado cómo hablarte a ti misma para aumentar tu liderazgo, si cada día logras ser un poco más consciente de que la historia profesional se va construyendo desde la propia historia personal, uniendo quién eres con quién deseas ser, más impactará en tu círculo de influencia, porque lo genuino, lo auténtico, lo original es un camino directo a la conexión con los demás. Algo que Anne Sweeney, copresidenta de Disney Media y presidenta del Grupo de Televisión Disney-ABC, tuvo claro desde el principio: «Define el éxito en tus propios términos, consíguelo por tus propias reglas y construye una vida de la que estés orgullosa».

Sólo una voz genuina logra inspirar a otros para que encuentren la suya

«Descubre quién eres, y hazlo a propósito.» Con estas palabras, Dolly Parton, considerada por muchos como la reina del country y galardonada con siete Premios Grammy, muestra que lo que impacta en los demás es lo auténtico. Es como si dijera: «Sólo impacta quien o lo que tú seas en lo más profundo de ti», porque es eso lo que va a transmitir tu voz.

Malala Yousafzai, es el mejor ejemplo. Una joven paquistaní a quienes los talibanes dispararon en 2012 con sólo quince años, pero no lograron callarla. Inspirada en su padre, había creado una cadena de escuelas y estaba logrando que su voz se oyera, la de una joven que asistía al colegio aun bajo el régimen talibán. Por entonces llegó a ser propuesta para el Premio Internacional de la Paz de los Niños, nada más ni menos que por el arzobispo Desmond Tutu. Así que, cuando le dispararon, Malala no se quedó callada. Ante las Naciones Unidas, a los nueve meses del terrible suceso, y como activista, expresó así su propósito para que fuera el de todos: «Cojamos los libros y los bolígrafos. Son nuestras armas más poderosas. Un niño, un profesor, un libro y un bolígrafo pueden cambiar el mundo».

Malala se convirtió en la persona más joven en recibir el Premio Nobel de la Paz, doce meses después de este discurso.

Lo que tu voz dice de ti 

Estée Lauder, fundadora de Estée Lauder Companies, dijo: «No llegué donde estoy sólo con desearlo o esperarlo, sino trabajando para conseguirlo».

Modelar el carácter y la perseverancia sientan las bases de la confianza. Pero también es necesario «estar a la altura de las circunstancias». Unir el coraje al talento puede ser un cóctel imparable si hablamos de autoliderazgo. «He aprendido a arriesgarme, a hacer cosas nuevas. El crecimiento y la comodidad no pueden coexistir.» O lo que es lo mismo: al atrevernos a indagar, estudiar, profundizar en aquello que no sabemos, no sólo aumenta el conocimiento, sino también nuestras posibilidades de innovar, de crear nuevas ideas, encontrar soluciones y superar retos.

La voz que nace del compromiso es la que logra aumentar la confianza que los demás tengan en ti 

Y ésta es la de Asnaini Mirzan: «Las mujeres deben abrir la mente y demostrar que pueden hacer las cosas mejor que los hombres. No deben sentir vergüenza y nunca deben darse por vencidas».

Mirzan se dedica a la agricultura siendo la primera y única mujer con el cargo de «jefa» en una aldea de la provincia de Aceh, Indonesia. Los aldeanos entran y salen de su casa en busca de consejos, y para ella da igual que se trate de disputas familiares o de cómo crear estanques piscícolas. «Mi casa ya no es mía, es el hogar de mi pueblo», ha dicho. Mirzan reconoce el apoyo de su esposo y visibiliza dos aspectos que la llevaron a tomar su decisión de ser jefa: ser madre, lo que fortaleció su deseo de ser líder, pues quería demostrarles a sus hijos que una mujer con poca educación puede ocupar un cargo de poder. «Mi educación terminó en la secundaria y nunca pensé ser jefa de la aldea, pero cuando la gente depositó su confianza en mí supe que debía hacerlo», explica.

Lo que recuerda a una de las frases de la escritora J. K. Rowling: «Más que nuestras habilidades, nuestras decisiones muestran quiénes somos realmente».

Contrariamente a lo que se cree: los cambios drásticos amplían la voz 

Generalmente nos preguntamos: «¿Por qué cambiar si todo está bien?». Cuando potencias tu liderazgo, es fácil que la vida dé un giro drástico en alguna dirección muy diferente a la que llevabas hasta ahora. Y lo cierto es que cuando ocurre, las cosas suelen ir mucho mejor. Y es que, a veces, aunque todo nos vaya bien, es el momento ideal para dar un giro de ciento ochenta grados.

Escucharse, y escuchar la propia voz, a veces conlleva aceptar el desafío de tener una mayor responsabilidad sobre nosotras mismas, sobre lo que queremos ser. Como si estar «razonablemente bien» no fuera suficiente. Es un momento en que ya no tiene el mismo poder sobre nosotras lo validado desde las instituciones educativas o los ámbitos laborales conocidos. Para nosotras, aceptar que podemos ser iguales sólo a nosotras mismas, nos hace prepararnos para cuidarnos y entendernos desde lugares en los que damos prioridad a los intereses compartidos. Nos importan menos las instituciones y más las personas. Entonces, el cambio no tiene por qué ser algo negativo.

Marco Aurelio conocía bien el miedo al cambio que sufren los seres humanos y ante ello dejó escrito este pensamiento: «¿Algún hombre tiene miedo al cambio? ¿Qué puede suceder sin cambio? ¿Qué es, entonces, más agradable o más adecuado para la naturaleza universal? ¿Y puedes bañarte a menos que la madera sufra un cambio? ¿Y puedes ser alimentado a menos que la comida sufra un cambio? ¿Y se puede lograr algo más que sea útil sin cambios?».

Acciones para que tu voz fluya y se expanda cada vez más.

«Nuestras acciones pueden verse obstaculizadas», dice Marco Aurelio, «pero no puede haber impedimento para nuestras intenciones o disposiciones. Porque podemos acomodarnos y adaptarnos. La mente se adapta y convierte a sus propios fines el obstáculo para nuestra actuación».

¿Cómo afrontar lo nuevo? ¿Cómo darse cuenta de que lo que sobreviene es un cambio drástico si al mismo tiempo seguimos acomodados al statu quo? ¿Cómo empezar a aceptar como válidas las nuevas perspectivas? 

En primer lugar, hay que tener en cuenta que la mayoría de los procesos de cambio drásticos no son independientes de las experiencias, sino que suceden simultáneamente. Se van gestando lentamente, quizás durante años, hasta que se hacen visibles a nuestros ojos. Dice Marco Aurelio: «Tenga en cuenta que a medida que los montones de arena se apilan unos sobre otros, esconden las arenas anteriores, así en la vida los eventos que ocurren antes quedan cubiertos por los que siguen».

En efecto, es probable que, hasta que nos damos cuenta de que nada va a ser igual que antes, se hayan sucedido muchos cambios imperceptibles. Una vez que ya tomamos consciencia de que hemos hecho el trabajo de pensar de manera diferente sobre el futuro, sobreviene la readaptación. Lo que muchas personas llaman «reinventarse», pero que ciertamente no es el primer paso, sino uno de los últimos. Y éste es, sin duda, uno de los regalos más preciados del autoliderazgo. De hecho, ¿de qué serviría tener una actitud crítica si no podemos construir un mundo cambiando primero el marco en el que nos movemos? 

Claves para fortalecer la voz que nace del interior

Utilizar palabras que activen emociones constructivas. Usar palabras que elevan genera un impacto positivo en los demás, ampliando su mente, aumentando sus recursos internos, lo cual expande significativamente tu voz. Así lo demuestran las investigaciones de Barbara Lee Fredrickson, psicóloga social y profesora de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, para quien las emociones positivas como la alegría, el interés, la satisfacción y el amor, son la puerta de entrada a deseos de conexión positivos. Así, la alegría despertaría la necesidad de jugar; el interés, la necesidad de explorar; la satisfacción, la necesidad de saborear e integrarse; y el amor, generaría un ciclo recurrente de todas estas emociones y necesidades, en relaciones seguras y cercanas. Un impacto que no sólo consiste en ampliar la mente de otras personas, sino que desde esa amplitud se construyen acciones, ideas y vínculos sociales novedosos y creativos, que aumentan a su vez los recursos personales, tanto físicos como intelectuales, sociales o psicológicos. ¿Podría tratarse de que la voz, que impacta con emociones constructivas, activa la resiliencia? Sin duda, los recursos personales son reservas que se pueden utilizar más adelante para aumentar probabilidades de respuesta exitosa ante el dolor. Ésta es la razón por la que, en términos de autoliderazgo femenino, ponemos especial atención en cuáles son nuestros valores y cómo implementamos a través de ellos la palabra, permitiendo poner el foco en cómo las usamos. Profundizando en qué consideramos «poder e influencia», donde no importa tanto si quien escucha tu voz está o no de acuerdo contigo, porque siempre será posible construir conexiones poderosas, basadas en el respeto, en la importancia de la comunidad o en la confianza.

Sentir que lo que se comparte realmente importa. Esto requiere especial cuidado y atención en los valores que inspiran la palabra, y en la conexión, percibiendo cómo impacta. Centrarse sólo en el impacto, sin generar cercanía y confianza, impide la retroalimentación, que consiste en dar el poder de la palabra a los demás, absolutamente necesario para desarrollar el liderazgo de influencia. Es entonces cuando adquieren un gran valor las palabras de Marco Aurelio: «Es esencial que recuerdes que la atención que le des a cualquier acción debe ser proporcional a su valor».

Usar estrategias de comunicación que activen el liderazgo auténtico.

Tomarse tiempo para elaborar un mensaje claro. Cuando hables, busca proyectar una idea clara, de modo que si aleatoriamente preguntaras qué has dicho, cualquiera de tus interlocutores podría explicar tu mensaje. Los mensajes sin rodeos son concisos y fáciles de comprender, lo que va a aportar coherencia a tus palabras.

Permitir que tu voz sea escuchada de modo que los demás compartan el orgullo que sientes por tus palabras, porque es así como aumentará tu estatus de persona valiosa. No en vano Marco Aurelio comparte esta máxima: «Ni actúes contra tu voluntad, ni de manera insociable, ni sin reflexión, ni arrastrado en sentidos opuestos. Con la afectación del léxico no trates de decorar tu pensamiento. Ni seas extremadamente locuaz, ni polifacético».

Trabajar en un discurso que sea ejemplo de una visión clara sobre el respeto a todos los seres.

Investigar previamente para entender el contexto en el que se impacta del panorama general, con la capacidad para observar y comprender todo lo que pasa alrededor.

Organizar unidades conceptuales para mantener la claridad en las ideas.

Proponer soluciones sostenibles ante problemas que afectan a muchos.

Empatizar y respetar a la audiencia. Aprende a «leer» las situaciones y las motivaciones de los demás, buscando siempre una conexión que sirva para sumar aptitudes y competencias a tu liderazgo, y no restarlas.

Los discursos de impacto solucionan problemas, conectan, son breves, crean vínculos. Esto ha de ser ordenado de tal forma que dé tiempo a mirar a tus oyentes a intervalos, de modo que sea acompañado por un lenguaje no verbal coherente, con pausas para la reflexión, que te permita cambiar el ritmo, así como crear expectación, hacer preguntas retóricas, compartir experiencias, historias, metáforas...

Evitar que tu voz incluya juicios de valor. Marco Aurelio insiste en la importancia de tener una voz objetiva, suprimiendo lo innecesario. Él dice: «Todo es hypolepsis», y luego, «hay que suprimir la hypolepsis», que se traduce a menudo como «opinión» o «juicio de valor». Esto es, las interpretaciones que fácilmente se emiten sobre personas, sucesos o aquellas situaciones que se dilatan en el tiempo, y a las que acabamos otorgando más responsabilidad o poder sobre nuestra vida, con el riesgo de acabar actuando de un modo pasivo. Ésa es la grieta del discurso que abre la puerta a la influencia de los demás. Para Marco Aurelio, el modo en que vivimos depende de los discursos que pronunciamos, porque mucho de lo que llega a nuestra vida viene a través de los discursos que nos preexisten. «Todo es discurso y el discurso depende de ti. Suprime, pues, cuando quieras, el discurso y, como un barco que ha doblado un cabo, encontrarás inmediatamente buen tiempo, todos los elementos en calma y una ensenada al abrigo de las olas.» Pero también en sus escritos alerta sobre cómo nuestra mente no se ve afectada por las cosas, sino por la interpretación que tenemos de las cosas y por los juicios de valor, que son causa de sufrimiento. «Las cosas no alcanzan la mente, sino que permanecen fuera, inmóviles; cualquier tumulto proviene tan sólo del discurso interior.» Y es desde ahí desde donde la voz del filósofo muestra hasta dónde están arraigados en su interior los principios de la ética estoica, la que pone en primer lugar la opción de lo bueno, que es aquello ligado a la virtud, que no es otra cosa que cultivar la voluntad y la razón, lo que conduce a la felicidad.

Contempla desde arriba las diez mil multitudes, los diez mil ritos, la navegación de todo tipo, en tormentas y en bonanzas, las diferencias entre los que nacen, coexisten, dejan de ser. Reflexiona sobre la vida que vivieron otros antiguamente, la que se vivirá después de ti y la que se vive ahora entre pueblos extraños. También en cuántos ni siquiera conocen tu nombre, en cuántos lo olvidarán rápidamente, en cuántos que quizás ahora lo alaban rápidamente te censurarán.

MARCO AURELIO

Para tu agenda estoica

Tu voz implica compromiso a muchos niveles: ser firme en las convicciones, no tener miedo a los cambios —aceptarlos como transiciones para crecer—, y tampoco temer a la incomodidad. Ahora bien, ¿cómo definir hasta dónde queremos que impacte nuestra voz? 

Epicteto pone de relieve que para ser feliz hay que esforzarse sólo por lo que podemos controlar, léase modificar, transformar o mejorar: «La felicidad y la libertad comienzan con la clara comprensión de un principio: algunas cosas están bajo nuestro control y otras no. Sólo tras haber hecho frente a esta regla fundamental y haber aprendido a distinguir entre lo que podemos controlar y lo que no, serán posibles la tranquilidad interior y la eficacia exterior».

No podemos controlar lo que sucede fuera de nosotras, pero sí puedo cambiarme a mí misma, quién soy, cómo pienso, cómo actúo, cómo decido sentirme con lo que me pasa. Y cómo hago cada día de estos aspectos internos mi mayor potencial. Es por eso que en el Enquiridion de Epicteto leemos: «En cuanto a todas las cosas que existen en el mundo, unas dependen de nosotros, otras no. De nosotros dependen nuestras opiniones, nuestros movimientos, nuestros deseos, nuestras inclinaciones, nuestras aversiones; en una palabra: todas nuestras acciones [...]. Las cosas que dependen de nosotros son por naturaleza libres, nada puede detenerlas, ni obstaculizarlas», de modo que está en nuestro poder alcanzarlas. Sin embargo, las cosas que no dependen de nosotros «están sujetas a mil obstáculos y mil inconvenientes». En este sentido, aclara: «Las cosas que no dependen de nosotros son el cuerpo, los bienes, la reputación o las dignidades. En una palabra, todo lo que no es nuestra propia acción».

Si no nos damos cuenta de la gran diferencia y creemos que podemos controlarlo todo, arriesgamos nuestra tranquilidad, pero también el valor de nuestra palabra. Y para que después de examinar situaciones que nos inquietan en algún sentido, podamos decirnos con libertad interior, sin titubear y si fuera necesario: «No es mi problema».

La siguiente sugerencia para tu agenda estoica consiste en elaborar una lista de aquellas cosas que puedes controlar y las que no, para revisarla cada cierto tiempo con el único objetivo de aprender a preguntarte «¿qué puedo controlar y qué no?», ante una situación puntual.

Una tercera estrategia de autoliderazgo interesante que refuerza la anterior, y para que tu voz sintonice con tus valores y tu filosofía de vida, consiste en actuar en armonía con las leyes que rigen la naturaleza. Piensa en tu vida cotidiana, ¿cuántas veces te esfuerzas en hacer las cosas tan bien como puedes? O para decirlo en palabras de Epicteto: «No se trata tanto de qué estás haciendo, sino de cómo lo estás haciendo». Puedes hacer en cualquier momento del día este ejercicio de reflexión personal.

No dejes que lo inesperado apague tu voz

«Lo inesperado tiene efectos más aplastantes, sumándose el peso del desastre.» Esta frase de Séneca advierte de la importancia de tener siempre un atajo para recuperar nuestro bienestar. Dejar algo al azar, una parte de todo lo que hacemos. Porque cuando no prevemos, cuando la vida nos toma por sorpresa, nos quedamos sin posibilidad de acción, sin posibilidad de respuesta, sin la voz poderosa que necesitamos. Por esta razón, los estoicos llamaron hupexhairesis al resultado de nuestras acciones que está en manos del azar. Lo que comúnmente diríamos «si el universo quiere», o «si la suerte lo permite». Asumir esto en nuestra vida cotidiana implica reconocer que los seres humanos no somos omnipotentes, que no podemos controlar todos los factores y, por tanto, no podemos esperar que el mundo marche según nuestros planes, incluso cuando nos hayamos esforzado al máximo.

Del concepto de hupexhairesis, si bien funciona como un escudo psicológico, el filósofo Marco Aurelio asegura que si nos preparamos con dicha protección «[...], nada podrá dañarte ni frustrarte». Pero hay más. Cuando somos capaces de convencernos de que las consecuencias de las acciones que llevamos a cabo no están totalmente en nuestras manos, ocurre algo extremadamente beneficioso: nos liberamos de la actitud derrotista o pesimista. Todo lo contrario. Nos anima a enfocarnos menos en los resultados y más en los procesos, por ejemplo, en cómo gestionamos el tiempo, en nuestros recursos, en aquello que podemos controlar y depende directamente de nosotros. Nos obliga a poner atención en el presente sin perder de vista el futuro, en cómo nos organizamos, cómo deseamos que sean los resultados, qué valores necesitamos sumar para conseguirlo, qué clima emocional y de qué perfil de personas necesitamos para lograrlo. Así es como llegan los resultados como consecuencia de centrarnos en los procesos.

Permite que tu voz encienda tu felicidad

El último ejercicio de autoliderazgo para mejorar tu voz consiste en escribir durante veinte minutos, durante tres días consecutivos, aquellas experiencias que son percibidas como intensamente positivas, las que aumentan la felicidad y la salud. Así lo demuestran los estudios los estudiosde los psicólogos Chad M. Burton, de la Universidad de Pittsburgh, y Laura A. King, de la Universidad de Missouri, quienes investigaron sobre el papel de la cognición ampliada cuando escribimos nuestras experiencias intensamente positivas. Consiguieron demostrar que hacer este trabajo mejora las relaciones y, lo mejor, nuestras habilidades internas a largo plazo, como la automotivación, el autoconocimiento y el autocontrol emocional. Lograr esto ayuda a confiar en las propias capacidades, a ganar confianza y a comprobar que las habilidades personales son un recurso tangible a la hora de llevar a cabo un emprendimiento o cualquier otro proyecto personal. Lo que sin duda modelará positivamente nuestra voz, la que en tiempos de pandemia no ha dejado de acumularse en las redes wifi junto a la de millones de mujeres de todo el planeta, circulando en todas las direcciones. Voces de mujeres de todas las edades que mientras que lo único que buscaban era ser una presencia, lograron transmitir sus fortalezas, reduciendo la gramática del «yo» al «nosotras», y a menudo con el único fin de mantenerse más tiempo conectadas. Una conexión que se extendía por vulnerabilidades compartidas, siempre dispuestas a no perderse la posibilidad de resonar y de sentirse sentidas.

Capítulo 4

Piensa como una líder, pero actúa como una abeja

La vida es una unión simbiótica y cooperativa que permite triunfar a los que se asocian.

LYNN MARGULIS

Ya hemos visto que una de las razones urgentes para practicar el autoliderazgo es que cada mujer es única, y también lo es cómo combina sus estilos de liderazgo. Otro aspecto que hemos aprendido es que autoliderarse es conseguir un empoderamiento genuino y sostenible con fines más ambiciosos, especialmente hoy, cuando existe una gran distancia entre las expectativas para lograrlo y lo que en realidad se consigue. Prueba de ello es que el poder no llega a las mujeres como se necesita, avanzamos despacio tanto social como profesionalmente, incluso el avance de las mujeres se ha ralentizado aún más en tiempos de pandemia. Hay más mujeres en situación de pobreza, porque probablemente también hay menos mujeres que hombres en la toma de decisiones desde puestos de poder. En muchos casos, puede observarse que cuando se habla de empoderamiento, se está poniendo al mismo tiempo el acento en las escasas fortalezas de las mujeres, especialmente en tiempos de bonanza, cuando la riqueza se asocia más al liderazgo efectivo de los hombres. O se habla de empoderamiento cuando se sigue ejerciendo un estilo de «poder sobre» —un poder que coacciona y en el que una de las partes pierde capacidad de decisión, autonomía, etcétera—, con escasos indicios de querer avanzar hacia un estilo de «poder con» —el que aumenta la capacidad de actuar para el bien de ambas partes.

En cualquier caso, «empoderarse» tiene más connotaciones de acción futura que de algo que ocurre en el presente. Habitualmente, lo que mide el nivel de poder son aspectos como el impacto o la satisfacción personal, pero nunca el nivel de empoderamiento.

¿Y si el verdadero aprendizaje de empoderamiento fuera en grupo porque de modo individual no se abarcan todos los aspectos que necesitamos conquistar?

¿Y si hubiera llegado la hora de poner en práctica la swarm cognition?

Si bien la cognición enjambre se refiere a las habilidades y comportamientos colectivos autoorganizados en el mundo natural, también hace referencia a los procesos cognitivos grupales con los que un grupo logra dar mejores y más rápidas respuestas que si se hiciera individualmente. El grupo funciona de un modo similar a un «superorganismo», con una «supermente».

Los comportamientos básicos de esta forma de cognición, que van desde enjambres de abejas hasta grupos humanos, permiten que, a partir de un gran número de interacciones individuales con objetivos comunes, aumente no sólo el empoderamiento al aumentar la funcionalidad del grupo, sino que aquello que hacen como grupo, genera una experiencia subjetiva altamente beneficiosa. En Nicaragua, las mujeres de una comunidad consiguieron unirse y funcionar con inteligencia enjambre para solucionar los problemas de violencia contra las niñas y al mismo tiempo el problema del agua de mala calidad, generando sistemas de acompañamiento a niñas que se veían obligadas a desplazarse varios kilómetros para buscar agua más saludable. También decidieron ser ellas quienes se ocuparían de hacer los trámites y buscar ayudas para solucionar el problema de la mala calidad del agua de raíz, mientras fabrican filtros caseros.

¿Por qué empoderarnos individualmente
si la inteligencia de enjambre permite
encontrar mejores soluciones?

Desde que Marco Aurelio sentenciara con rotunda claridad que aquello que no beneficia al enjambre, al grupo, a la colmena, tampoco beneficia al individuo, instándonos a incorporar una mirada diferente hacia nuestro entorno, ha sido la voz de Meg Wheatley la única que ha incluido en los últimos tiempos la importancia de crear una inteligencia de enjambre. Esta escritora, profesora y consultora de gestión, que trabaja para crear organizaciones y comunidades dignas de ser habitadas por humanos, muestra que no se trata sólo de conectar, sino que hay una urgente necesidad de construir una inteligencia ética común: «Los verdaderos líderes saben que el liderazgo no se trata de ellos, sino de aquéllos a quienes sirven. No se trata de exaltarse a sí mismos, sino de levantar a los demás».

Ella proporciona nuevos conocimientos sobre la naturaleza de cómo las personas interactúan, inspirándose unas a otras para construir mejores organizaciones y sociedades en todo el mundo. Pone el foco en cómo muchas personas pueden adjudicarse un rol, una nueva identidad a partir de cómo la información se comparte en el grupo, desarrollando las habilidades de percepción y compasión para enfrentarse a nuevos retos con valentía. Uniendo disciplinas como el comportamiento organizacional, la teoría del caos, la ciencia de los sistemas vivos, las tradiciones espirituales antiguas, incluidas la historia, la sociología y la antropología, proporciona una nueva forma de pensar en cualquier tipo de grupo u organización, aplicando las ciencias naturales a la gestión empresarial.

«La vida cambia sus formas de organización utilizando un proceso completamente diferente. Ya que las organizaciones humanas están compuestas por seres vivos» dice Wheatley. Según su experiencia, al igual que ocurre con muchos seres vivos, cuando a una parte de un grupo algo le perturba, y se hace cargo de aquello que le sacude, y hace que la información recibida circule a la mayor velocidad posible a través de sus redes, si otras personas se hacen cargo, dicha información crece, debido a que se está amplificando, e irá adquiriendo un mayor significado, algo que irá en aumento cuantas más personas interaccionen. Ése es el modo en que el grupo ha empezado a cambiar. «Por el solo significado de la información está obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva información tenga sentido. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, está abierto al cambio.»

Para la autora de Who Do We Choose To Be?: Facing Reality, Claiming Leadership, Restoring Sanity, entender estos procesos naturales facilita el desarrollo de líderes locales. «Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a sí mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definición actual de vida en biología dice que algo está vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoyesis, de la misma raíz que poesía. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue creándose a sí mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida.1 Una de las razones es el sentido de pertenencia a una colectividad mayor, así como formar parte de una red de intercambio y relaciones de apoyo y ayuda mutua en el grupo, con objetivos comunes y la cercanía de mujeres empoderadas en las que puedan confiar. Como en el mundo natural, la información que se logra mediante la interacción social se utiliza para encontrar soluciones y una mayor efectividad ante los problemas que no se lograrían individualmente.»

Autoliderarnos con el apoyo de una filosofía basada en la objetividad, adquiere ahora un sentido más amplio. Permite entender con cierta facilidad que la mayoría de los problemas los creamos nosotros mismos, lo que lleva a plantearnos cómo crear otro tipo de acciones de impacto, para que sea más sólido, positivo y sostenible, pero que al mismo tiempo nos permita empoderarnos desde espacios multidisciplinarios.

La inteligencia enjambre para la búsqueda de soluciones eficaces parte de que necesariamente los nuevos estilos de liderazgo han de ser inclusivos, en los que la voz de todas las mujeres pueda ser escuchada por otras mujeres, generando entre ambas compromisos y sistemas de ayuda mutua, a partir de la generosidad, amabilidad, pensamiento científico, creatividad, humildad y empatía, sin perder de vista el propósito.

Autoliderazgo e inteligencia de enjambre para afrontar nuevos retos 

Dice Marco Aurelio en Meditaciones: «Porque el destino asignado a cada uno está involucrado en el conjunto y al mismo tiempo lo involucra. Tiene también presente que todos los seres racionales están emparentados». Así como en el mundo natural, por ejemplo, entre las abejas, las interconexiones se suceden en relación con el medio ambiente, entre los humanos, tal como demuestran las neurociencias, la psicología cognitiva y la etología social, la inteligencia enjambre, como la dinámica intercerebral del individuo al grupo, hace posible responder creativamente a las necesidades del medio ambiente con soluciones de grupo.

Este enfoque, tan novedoso como fascinante, permite comprender cómo el conocimiento puede ser tanto autoorganizado como también distribuido, un aspecto determinante a la hora de promover soluciones más rápidas y efectivas, siguiendo «reglas simples», como ocurre con las abejas, que usan algoritmos naturales simples y que hoy son analizados y reproducidos por la robótica, en conjunto con la biología, para desarrollar estrategias innovadoras que nos sirvan a los humanos. Igualmente, nosotros podemos encontrar soluciones creando una «superinteligencia», por ejemplo:

Usando la tecnología. Hoy, el intercambio de conocimiento a través de la tecnología nos permite abordar cuestiones ambientales, sociales y económicas mediante emprendimientos en los que el papel de las mujeres es fundamental. En países como Pakistán, la educación en equidad está empezando a cobrar forma a través de microemprendimientos de las mujeres en el ámbito rural. El comportamiento ético y compartir los problemas a resolver está abriendo la posibilidad de encontrar respuestas útiles creando ecosistemas en cualquier punto del planeta buscando en áreas hasta ahora inexplotadas, un mayor acceso de las mujeres en áreas donde es urgente tomar decisiones con alto nivel de autoeficiencia. Teniendo siempre como objetivo fundamental los principios de la igualdad, enunciado en el Objetivo 5 de Desarrollo Sostenible, en la Agenda 2030, donde el empoderamiento es considerado como un derecho humano fundamental, considerado como uno de los «fundamentos esenciales para construir un mundo pacífico, próspero y sostenible». Aun así, «las mujeres siguen estando infrarrepresentadas en todos los niveles de liderazgo político», por lo que la inteligencia de colmena resulta determinante a la hora de abordar problemas globales como la migración, el desarrollo de la tecnología para soluciones más sostenibles, el cambio climático o la economía circular.

Promoviendo que cada miembro de la comunidad tenga claras sus funciones porque es parte de una visión integral del problema, buscando dinamizar sectores y agentes con objetivos comunes, integrando a todas las mujeres sin distinción, promoviendo la importancia de la diversidad. Cuidando el medio ambiente, pero valiéndose de los recursos locales y naturales, o bien haciendo de éstos la solución a los problemas.

Confiando en que cada mujer que se autolidere usará sus reglas y conductas éticas, con libertad de acción para la ejecución de tareas. Esto es lo que fomenta la confianza para promover estrategias de organización cooperativa o asociativa, a fin de conquistar al mismo tiempo el desarrollo en algún sentido. Al igual que ocurre en otras especies como los bancos de peces, las bandadas de pájaros o las termitas, no necesitamos ser ingenieras, pero sí que podemos funcionar como si lo fuéramos cuando algo nos conmueva y nos dispongamos a construir un gran panal mejor, aportando soluciones a fenómenos que, a priori, se nos resisten.

Creación de proyectos sistémicos que permitan
un cuidado mayor

La «superinteligencia» es el camino a la grandeza. «Pues hemos nacido para colaborar, al igual que los pies, las manos, los párpados, las hileras de dientes, superiores e inferiores. Obrar, pues, como adversarios los unos de los otros, es contrario a la naturaleza. Y es actuar como adversario el hecho de manifestar indignación y repulsa.» Esta frase de Marco Aurelio no sólo muestra el papel de la colaboración como un acto de responsabilidad, sino de cómo ello nos ayuda a ser mejores personas, a crear proyectos desde la ética del cuidado.

Tal es el caso de los restaurantes resilientes, que son aquellos que tienen en cuenta la cercanía de la materia prima, usando productos ecológicos, frescos y de temporada, reduciendo al máximo los desperdicios, evitando contaminantes como el plástico. Optando por la economía circular, el empoderamiento de las comunidades para la regeneración de ecosistemas, dedicados a mejorar la vida de los agricultores. Es posible salir del mundo exclusivamente competitivo y jerárquico. Y las mujeres estamos preparadas para ello. Sabemos perfectamente cómo manejarnos individualmente con reglas simples para desarrollar en grupo habilidades complejas y, por si fuera poco, también ¡nos autolideramos!

Para tu agenda estoica

El vocablo apatheia, utilizado por los estoicos, se refiere al estado mental sin alteraciones emocionales. A menudo, la idea que más se acerca es ecuanimidad o indiferencia, dándole un sentido positivo. A diferencia de lo que pudiera parecer, no es un concepto relacionado con la apatía, sino con la liberación de la pasión. A dicho estado sólo se llega a través del autoconocimiento y del cultivo de aptitudes que sirvan para reforzarla. Epicteto muestra cómo no verse perturbado por la experiencia o exposición a emociones, dolor u otros fenómenos que pueden causar la pérdida del equilibrio de la mente: 

Si comprendemos que la virtud es el único verdadero bien, veremos que ningún mal real puede sobrevenirnos. Piensa que te has de conducir en tu vida como en un convite. ¿Sabes qué has de hacer allí? ¿Te llega a ti algo de lo que se reparte? Extiende la mano y tómalo modestamente. ¿Pasó de largo? No quieras arrebatarlo. ¿Aún no ha llegado? No excites el apetito desde lejos con ansia baja; aguarda que llegue a ti. Así condúcete con los hijos; así con la mujer; así con los magistrados; así con las riquezas. Y así te harás digno de ser comensal de los dioses. Pero si aun a lo que se te concede y ofrece no echas mano, sino que lo dejas generosamente pasar, entonces no sólo serás comensal de los dioses, sino colega y partícipe de su reino.

Reflexiones sobre la diferencia entre poder
y empoderamiento

Los mitos sobre el poder persuaden permanentemente de modo que no siempre sea un camino fácil aceptar modelos de poder más cerca de la inteligencia social, la responsabilidad, la ética y la cooperación. La línea divisoria que separa el autoliderazgo de las mujeres y su empoderamiento de las construcciones sociales sobre qué es el poder y qué liderazgo es lo que funciona mejor, es lo que ha sometido a muchas mujeres líderes a los márgenes, sin alcanzar los espacios de toma de decisiones importantes.

Sentirnos efectivas en la forma de liderar, afrontar retos como la discriminación, superar trabas, es la prueba de que es posible ser poderosas sin que ello implique controlar. Intentar controlar, coaccionar o dominar no es ser poderoso. Desde la práctica del autoliderazgo femenino, cuando las personas intentan tener todo bajo control, a menudo es una señal indiscutible de que su potencial para ser poderosas está empezando a resbalar, y más cuando se piensa que si se tiene poder no importa ser egoísta o pensar sólo en sí mismo. De hecho, el poder no se obtiene, se alcanza, porque no es un regalo. Cuando, por el contrario, el poder se ha obtenido, las mismas habilidades que se usan para mantenerlo son las primeras que se diluyen cuando el poder se pierde, debido a que se rompe el equilibrio. Por el contrario, cuando lo que se conquista es el poder para conseguir una mayor igualdad, buscamos un equilibrio que sea efectivo, donde el poder es para todos, y en el que hay menos riesgo de perderlo.

Ésta es la razón por la que el poder en términos de autoliderazgo pone el foco en las capacidades del cerebro social, en el modo en que nos interrelacionamos y resolvemos problemas, en nuestra inteligencia social, en la capacidad de negociar, conciliar, suavizar las tensiones grupales, como ocurre en muchas otras especies. El poder social es mucho más poderoso que la fuerza bruta, incluso llegando a soluciones sin la metodología ensayo-error, sino que la solución aparece, como si dijera: ¡Eureka!

Cinco claves para aumentar la ecuanimidad y potenciar la inteligencia enjambre

Hacer de los contratiempos un impulso para progresar, para un mayor autoconocimiento y para encontrar soluciones conjuntas. Como la que encontraron doce voluntarias españolas de la ONG Wanawake, que decidieron llevar a cabo actividades deportivas en la reserva de Masái Mara en Kenia, para sensibilizar sobre el matrimonio forzado de las niñas y la mutilación genital. Para la directora de la ONG, es importante sentir lo que las niñas sienten cuando deben escapar de su aldea, que llegan a hacer verdaderas maratones de hasta cuarenta y dos kilómetros.2

Trabajar para la comunidad humana, porque ése es el origen de la herencia que has recibido. «Y puesto que existe cierta afinidad entre yo y las partes de mi especie», dice Marco Aurelio, «no haré nada que sea perjudicial para la sociedad, ¿qué digo? Me ocuparé particularmente de mis semejantes, dirigiré toda mi actividad hacia todo lo que contribuya al bien general, evitando cualquier cosa que le sea perjudicial».

Buscar ante los conflictos una visión más amplia. ¿Cómo? Haciéndote las preguntas adecuadas, más que buscar sólo respuestas. Incluso si para las personas que forman parte de tus proyectos fuera necesario investigar temas que no son de la profesión habitual.

Comprender y promover roles y metas en otros miembros del grupo. Mediante sistemas de cooperación y la modestia, con actitudes éticas acorde a los intereses del grupo.

Equilibrar el poder en situaciones en las que el poder negativo lleva a las personas a actuar de manera impulsiva. Lo importante para lograrlo es ser objetivas, comprender los sentimientos y deseos de las personas, y buscar compromisos basados en la humildad, la ayuda mutua y la generosidad.

Siete preguntas para activar tu inteligencia enjambre 

¿Imaginas algún proyecto para mejorar tu comunidad?

¿A quiénes crees que podrías implicar? 

¿Qué talentos, capacidades y oportunidades apoyan tu deseo para llevarlo a cabo?

¿Qué pasos crees que sería necesario dar?

¿Has pensado con quiénes podrías conectar para que te ayuden a llevar a cabo tu propósito?

¿Cuál sería el coste en términos de tiempo, recursos y sacrificios?

Haz una lista de las fortalezas con las que cuentas para superar debilidades.

Y si hay convencimiento de que se debe hacer, dice Epicteto, hay que seguir adelante: «Si haces alguna cosa convencido de que es tu deber hacerla, no busques medios para evitar que otros la vean, por desfavorable que pueda ser el juicio que de ti y de tu acción se formen».

Capítulo 5

Liderar de otro modo para prevenir
el glass cliff

Determina lo que sucede primero, considera adónde conduce y entonces actúa de acuerdo con lo que hayas aprendido. Cuando actuamos sin prudencia, podemos iniciar una tarea con gran entusiasmo; luego, cuando aparecen consecuencias imprevistas o indeseadas, nos retiramos vergonzosamente y llenos de pesar: Habría hecho esto; podría haber hecho lo otro; debería haberlo hecho de otro modo. 

EPICTETO 

El glass cliff, o «acantilado de cristal», está siendo en tiempos de pandemia global una trampa invisible, recurrente y peligrosa que afecta especialmente a las mujeres que aceptan dar un paso adelante en una situación de crisis. Fueron las investigaciones de Michelle K. Ryan, profesora de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Exeter, y Alexander Haslam, profesor de Psicología en la Facultad de Psicología de la Universidad de Queensland,1 las que ya en 2004 demostraron que muchas líderes estaban siendo víctimas de una trampa sexista: ser colocadas en altos puestos de responsabilidad cuando aparecen los primeros indicios de que algo está a punto de desmoronarse. Bajo la apariencia de cederles parte del poder, las líderes ejecutivas o candidatas a elecciones políticas no perciben que lo que reciben está sucediendo en un momento complejo, cuando ya hay un ambiente de crisis, y para que sean ellas quienes se enfrenten al fracaso. Las razones por las que esto ocurre están directamente relacionadas con la desigualdad de género. Al ser colocadas «al borde del acantilado», disimulando la intencionalidad y usando la imagen de que hay un cristal que impide notar el peligro, la inevitable consecuencia es la caída al precipicio, al fracaso. Cuando esto ocurre, se refuerza socialmente que las posiciones conseguidas no son merecidas, por lo que esas líderes recibirán en el futuro ofertas más precarias.

¿Por qué para llevar a cabo la trampa se elige a aquellas mujeres que ya han traspasado el techo de cristal? ¿Cómo se lleva a cabo el método del glass cliff en casi todos los ámbitos, sean organizaciones comerciales, la política, la educación y los deportes, para llevarlas al descalabro? ¿Hay un común denominador? Sin duda: todas las mujeres con alto liderazgo o de alto rendimiento se sienten preparadas y quieren dar un paso al frente.

Para Michelle Ryan la derrota de Theresa May durante la crisis del Brexit es un claro ejemplo. May fue elegida como primera ministra británica tras la renuncia de David Cameron en Downing Street, líder del Partido Conservador. Pero también fue a quien le tocó afrontar la pérdida de los votantes tras el referéndum del Brexit. Si alguien se preguntaba entonces cuál era la lectura, la respuesta era: las mujeres no pueden hacerlo bien cuando alcanzan altos niveles de poder. Aunque para la profesora Ryan es posible profundizar aún más y ver cuáles son los factores que sostienen este tipo de procesos: 

El primero de ellos es que los estereotipos de género han hecho creer que «los rasgos típicos asociados a una mujer, como la intuición, empatía o cuidado del grupo, coinciden con las características que se asignarían a un líder en épocas de crisis», mientras que no son aptos para los tiempos de abundancia cuando se necesita un estilo de liderazgo dirigido exclusivamente al éxito, que incluye competencias relacionadas con la autoridad, la contundencia, la ambición, y el «espíritu ganador», definidas en el marco de los estereotipos masculinos.

La segunda perspectiva parece tener un objetivo claro y definido, que no es otro que arrinconar el talento de las mujeres, ya que al asignarle a una mujer un puesto de poder, del que sin duda va a caer, quedan «pocas posibilidades de desarrollo para ella».

Y el tercer análisis tiene que ver con la «identidad social» que prevalecerá en el grupo que vea su caída. Esto es: si predomina una mentalidad de líderes masculinos en una organización (endogrupo), y las mujeres son minoría, y están fuera del grupo mayoritario (exogrupo), ¿qué mejor que «invitar» al fracaso a alguien que pertenece a la minoría? Incluso hasta puede decirse: «No era uno de los nuestros». Sin embargo, esta creencia extendida tampoco es verdad. Linda Rendle, economista graduada en la Universidad de Harvard, se hará cargo de Clorox durante un momento en que la demanda de productos desinfectantes de la compañía ha aumentado debido a la pandemia y el retorno de los accionistas se ha más que duplicado. ¿Que las mujeres no saben liderar en momentos de gran éxito a pesar de las barreras sistémicas, los prejuicios de género y el impacto devastador de la discriminación? Mentira.

«Si no te dan un asiento en la mesa, trae tu propia silla»

Estas palabras fueron de Shirley Chisholm, escritora, política y educadora, primera congresista afroamericana de los Estados Unidos y la primera candidata a la presidencia que rompió la barrera de raza y género del Partido Demócrata. Para ella, si se desea progresar en la carrera elegida, es útil tener la voz y el acompañamiento de mujeres que comprendan estos nuevos desafíos. «A fin de cuentas», decía, «antinegro, antifemenino y todas las formas de discriminación equivalen a lo mismo: antihumanismo».

Con sus ideas, Shirley buscó que cada vez más personas fueran conscientes de que el futuro puede ser mucho mejor si hay mujeres en los espacios donde se toman decisiones, sean del nivel que sean, amplificando sus voces, para que no se conviertan en hechos aislados como una norma. Una de estas mujeres de alto nivel de liderazgo es María Moreno, Jefe Jefe o jefade Operaciones y Sector Privado en OIM USA en Washington D. C., a quien tuve el placer de entrevistar hace algo más de un año; dijo: «En una época en la que las mujeres todavía luchamos por obtener un trato igualitario, hemos de saber cómo hacernos las preguntas que realmente sirvan a la hora de crear una vida de éxito. Mientras que durante siglos la idea de éxito se redujo a la conquista del dinero y el poder, hoy las mujeres hemos ampliado la idea de éxito como algo que puede conquistarse incluso a corto plazo, siempre que el objetivo a largo plazo no sea el dinero y el poder».

María, sin duda, sabe muy bien a qué se refiere, ella ha estado en contacto con comunidades de alto nivel de vulnerabilidad en Mosul, Siria o Somalia, por lo que sostiene: «Si cuando he tenido desafíos en mi vida hubiera pensado más en el riesgo que en la ventaja o en la oportunidad quizás no estaría donde estoy». Por ejemplo, en las culturas que viven de una manera dramática las consecuencias del cambio climático, específicamente poblaciones vulnerables, como en Dominica, donde la isla había llegado a tener el 90 % de los daños por huracanes, pero donde la gente vuelve a reconstruir sus casas con un alto nivel de resiliencia, también cuenta que es fácil escuchar tan sólo cinco o seis semanas después el sonido de martillos sobre clavos, en medio de flores coloridas, música reggae, y bailes... «Levantando sus casas clavo por clavo», cuenta. Por lo que, para ella, lo más importante en un mundo globalizado es la inteligencia emocional. «Importantísimo para poder llegar al éxito en las relaciones interpersonales que son tan importantes, esa inteligencia emocional, que en mi caso me ha permitido poder conectarme con personas de diferentes entornos culturales, con personas que han podido decir yo creo en ti..»

María Moreno pone el acento en ser transformadas por lo que hacemos, por las personas con las que conectamos, y en entender que podemos hacer de nuestra actividad un trabajo de emociones y de experiencias de empatía. Y en que como mujeres con liderazgo es fundamental aceptar el gran desafío de redefinir el éxito, conquistándolo de un modo más sostenible, buscando vivir las vidas que de verdad queremos y merecemos. Así es como se entiende que el éxito no es algo diferente de lo que ocurre en nuestra interioridad y con nuestras emociones.

A veces algo se quiebra... 

Es necesario que seamos conscientes de que cuanto más alto es el escalafón al que una mujer ha de acceder, más difícil puede resultarle compaginarlo con su vida personal. Necesitará valerse de todo su conocimiento, competencias e inteligencia emocional para tener un liderazgo efectivo, que nazca de sus fortalezas, pero al mismo tiempo que le permita desarrollar todos sus estilos de liderazgo para bien de la comunidad, usándolos según convenga, pero también detectando grietas y desajustes internos como aquellos que: 

Impiden ver que hacer un esfuerzo intencional para mejorar como personas es una necesidad humana.

Impiden preguntarse «¿cómo quiero ser?», para desarrollar después las oportunidades de conexión social acordes a la respuesta conseguida.

Nos permiten encontrar excusas para pensar que se puede postergar el autoliderarnos, ya que hay que esperar el momento ideal.

Llevan a tomar como errores lo que en realidad son verdaderas oportunidades de aprendizaje que permiten dirigirnos hacia la dirección correcta.

Un modo de paliar estos desajustes consiste en potenciar espacios de mentoría inspiradora entre mujeres de todas las edades, fomentando el autoliderazgo, así como acciones que se apoyen en la nobleza de sentimientos y la justicia, fundamentalmente porque el mundo necesita el 100 %ci en por cien? del liderazgo. Si sólo reconoce como válido mayoritario el liderazgo masculino, probablemente sea mucho más difícil afrontar el mundo de la complejidad tecnológica que nos espera. Es, por lo tanto, el momento de quebrar lo aprendido, de desaprender, para que el otro 50 % de liderazgo que necesita el mundo deje de llevar el epíteto de «femenino» para ser reconocido, sin prejuicios. Sin que nos importe el qué dirán. Porque como bien ha escrito el emperador romano y filósofo estoico Marco Aurelio: «Nunca deja de sorprenderme: todos nos amamos a nosotros mismos más que a cualquier otro, pero nos importa más la opinión de otros que la propia».2 Ahora toca pulsar las teclas necesarias para usar la propia tecnología interior.

Los recursos personales potencian la inteligencia emocional

Para hacer frente a los desafíos futuros, es necesario aceptar el desafío de entrenar de manera sistemática la inteligencia emocional, porque ayuda a aumentar todos los estilos de liderazgo, pero fundamentalmente el liderazgo exponencial. No sólo competencias como la empatía, la humanidad o la escucha activa serán fundamentales en los nuevos escenarios del futuro para innovar, desarrollar, imaginar, atraer y escalar en las habilidades como las descritas a continuación: 

Autoconciencia

En términos de autoconciencia, la capacidad de percibir, interpretar y comprender las emociones aumenta las posibilidades de que nuestros resultados sean mejores. Todas las emociones, algunas de las cuales tienen un sello biológico, como alegría, tristeza, miedo, ira, asco, sorpresa, así como aquellas que son más culturales, como la vergüenza, el orgullo o la culpa, si bien pueden manifestarse tanto consciente como inconscientemente, nos muestran cómo experimentamos una situación. La interpretación que hacemos de las emociones son los sentimientos, y es necesario tener en cuenta que de una misma emoción pueden surgir varios sentimientos diferentes, incluso al mismo tiempo. Es por ello que por más que podamos contar cómo nos sentimos, y podamos ponerle un nombre, no garantiza que las emociones puedan funcionar como deseamos. Sólo podremos interpretarlas de tal manera que no sean perjudiciales. Porque tenemos una ventaja, y es que las emociones son estados transitorios, que aparecen antes que los sentimientos, son rápidas, automáticas e inconscientes, mientras que los sentimientos duran más, tanto como nuestro consciente les dedique tiempo, y no sólo se modifican según cómo pensamos, sino que tenemos la gran ventaja de que van adquiriendo su forma con lo que nos decimos... 

De ahí que mientras que las emociones pueden ser increíblemente intensas, los sentimientos tienen al fin y al cabo menos intensidad. Para los estoicos, las emociones son destructivas cuando son el resultado de errores en nuestra manera de ver el mundo, y es por ello que una de las enseñanzas más importantes de Epicteto sobre cómo afrontar el sufrimiento es: «No son las cosas que nos pasan las que nos hacen sufrir, sino lo que nosotros nos decimos sobre esas cosas».

En términos de autoliderazgo esto significa: Tómate unos minutos para dejar que la emoción pase y observa interiormente los beneficios que te ha aportado, luego proyéctalos y oriéntalos al logro, más que al éxito, que va y viene. Es así como realmente podrás decir que tienes el timón de tu vida.

Autoconfianza

La autoconfianza se refiere al sentido fuerte y positivo hacia nosotros mismos. Se logra siendo útiles a las necesidades y problemas de comunidades o personas puntuales, permitiéndonos que sintamos que podemos afrontar nuevos desafíos descubriendo nuevas habilidades. Las dificultades, en este sentido, nunca son negativas, por el contrario, suelen aumentar la autoconfianza si persistimos en ellas. Lo importante es no hacer cosas en la necesidad de aprobación o en el perfeccionismo, ya que ambos minan la confianza en nosotras mismas. Y porque cuando ello ocurre, la capacidad para afrontar lo que nos da miedo también disminuye. Es por esto que, cuando se quiere desarrollar la autoconfianza es importante valerse de la autoeficacia, es decir, de aquellas capacidades que sabemos que nos permitirán afrontar con alto nivel de éxito determinados desafíos.

Probablemente, en lo que se refiere al autoliderazgo, éste sea un aspecto determinante, ya que impide caer en la trampa de que las cosas no salen bien porque no se dieron las circunstancias, o porque hubo poca colaboración de otras personas. Y, lógicamente, jamás midas tu nivel de autoconfianza de un modo negativo si, tras esforzarte para alcanzar tus logros, tienes algunas pérdidas. En caso de que esto ocurra, sigue al pie de la letra la sabia premisa de Epicteto: «Jamás digas sobre ninguna cosa: “Yo he perdido aquello”, sino que di: “Lo he devuelto”.».

Adaptabilidad

La adaptabilidad, en términos generales, es la capacidad de acomodarse a una nueva situación, pero en términos de autoliderazgo ha de entenderse como la capacidad de cambiar de manera frecuente y rápida, en una sociedad que plantea movimientos humanos a una velocidad vertiginosa. Recientemente hemos podido constatar nuestro nivel de adaptabilidad con la COVID-19, que nos obligó a trasladar la oficina a nuestro escritorio, desde donde debíamos ser eficientes mientras hacíamos lo imposible para adaptar nuestros estilos de liderazgo a la nueva situación. Pero ésa no fue la única manera de ser adaptables, también tuvimos que imaginar posibles versiones de nuestras empresas y emprendimientos para avanzar en un marco completamente diferente al que conocíamos. Y nos vimos obligadas a desaprender muchas de las creencias y formas de trabajo con las que nos sentíamos seguras, y nos vinculamos con personas que tal vez no conocíamos, pero con las que nos vimos explorando por videoconferencia soluciones conjuntas para los nuevos desafíos. ¡Y todo ello en menos de un año!

Lo cierto es que aun en medio de una vorágine tan compleja aprendimos una increíble cantidad de cosas sobre cómo mejorar la adaptabilidad. Organizamos con más precisión y en menos tiempo los encuentros virtuales, limitamos distracciones y conversaciones que alejen del propósito previsto, aprendimos a medir el tiempo de exposición personal en las reuniones remotas, definimos cómo hacer con coraje y elegancia preguntas incómodas, y hemos desarrollado un mayor nivel de flexibilidad, curiosidad y resistencia cotidiana, que no nos evitó sentirnos agotadas por tantas horas de «efecto pantalla».

Por fortuna, ante situaciones negativas, un mecanismo evolutivo, llamado adaptación hedónica, nos permite recuperarnos y equilibrar nuestro bienestar interior. Es así como nos adaptamos tanto a un excesivo bienestar como a aquellas experiencias que nos causan gran sufrimiento. Por ejemplo, tras ganar la lotería o sufrir un accidente, volvemos a un estado de bienestar y equilibrio al cabo de un tiempo (cada persona lo logrará a su manera, lógicamente), adaptándonos y saliendo fortalecidos, lo que conocemos como resiliencia, porque el cerebro humano está configurado para adaptarse al entorno, así como a situaciones dispares, y está programado para que sobrevivamos a entornos cambiantes.

Empatía, responsabilidad, intuición y creatividad

¿Por qué es importante unir estas cuatro aptitudes para autoliderarnos si queremos potenciar la inteligencia emocional? La empatía, que no es otra cosa que la capacidad de sintonizarse con las necesidades y sentimientos de quienes nos rodean, se trate de empatía cognitiva, emocional o preocupación empática, ha de tener como objetivo, después de activarse, realizar una acción responsable. Dicha acción puede ser entender, cuidar, mejorar, apoyar, transformar, comprender, acompañar, amortiguar, imaginar o pensar soluciones. Cuando la empatía integra la responsabilidad, el resultado es la compasión, que beneficia al cerebro.

¿Cómo hacer para que la empatía y las acciones que activan la compasión hacia los demás aumenten nuestro liderazgo? Sin duda, aumentando la compasión hacia nosotras mismas, que es una suma de acciones que pueden nacer de un propósito o compromiso personal. Podemos empezar por crear el compromiso de tratarnos, durante las próximas 24 horas, con la misma comprensión y amabilidad que lo haríamos con nuestro mejor amigo o amiga, y mientras lo logramos, se estará comprobando cómo y cuánto mejora la sensación de bienestar, la productividad y creatividad, lo que a medio plazo aumenta las fortalezas resilientes.

Pero hay más. En La mente de los justos: Por qué la política y la religión dividen a la gente sensata,3 de Jonathan Haidt, psicólogo social dedicado a la investigación y el estudio de las cuestiones morales, el autor demuestra cómo la emoción y la intuición, más que el razonamiento, guían la moral, por lo que personalmente he valorado cómo las opciones más creativas que nacen desde el autoliderazgo son posibles de integrar, cohesionar, implicar y comprometer a más personas, evitando la polarización y las grietas innecesarias. En este sentido, la creatividad, más que guiar la moral, nos da la posibilidad de conectar con nuestros valores, porque siempre hay un momento en que nos preguntamos «¿por qué o para qué queremos ser creativas?». La respuesta también estará en nuestro sentido ético.

Visión, imaginación y disciplina 

La visión es en cierto modo «imaginación aplicada», que se refiere al proceso de tener ideas nuevas que sean valiosas, y para que ello ocurra, es fundamental conocer quiénes somos. La visión no funciona independientemente de nuestra filosofía de vida, del lugar que ocupamos en el mundo y del modo en que nos relacionamos con los demás, ni de cómo nos relacionamos con las cosas y con la naturaleza. Tampoco nuestra visión es algo que decidimos solas. Generalmente es el resultado de muchas visiones compartidas, y germen de las que compartiremos en el futuro. La visión que tenemos de las cosas no es ni más ni menos que la representación de nuestros deseos, sueños, esperanzas, metas y planes, que también forman parte de nuestro liderazgo, siendo una parte fundamental que nos impulsa hacia delante, y que nos hace avanzar. Pero también que nos permite ver con claridad que es hora de salir de la egocéntrica burbuja del individualismo y, a cambio, poner en el centro a las personas y la innovación. Ésa es hoy la auténtica disciplina. La que tiene que ver con el fondo más que con la forma. La que nos hace comprobar que no hay una única manera de trabajar en la misma cosa, porque hoy la velocidad es tan importante como la agilidad de respuesta. Tener una visión clara hoy en día es crear sueños compartidos, para contagiar entusiasmo, sueños y acciones de mejora conjunta.

Sobre la importancia de desarrollar una visión propia, Epicteto nos deja una gran enseñanza, que consiste en que al aceptar que cada persona tiene su percepción de la realidad, aumentamos el respeto hacia los demás: «Cuando alguien te hace algo malo o habla mal de ti, recuerda que está obligado a ello porque así lo cree y no va a dejar su parecer por seguir el tuyo. Si alguien te juzga mal, sólo a él le hace mal y él solo es el que se equivoca. Porque si alguien cree falso un silogismo verdadero, no es el silogismo quien sufre, sino el que hizo un razonamiento equivocado. Si sigues esta regla, soportarás pacientemente a aquellos que hablen mal de ti porque a cada injuria que recibas, dirás: “Este hombre cree tener razón”.». Sólo así es posible avanzar con seguridad hacia una visión auténtica, sin expectativas inútiles de control respecto de aquello que no está en nuestras manos.

Reedita tu narrativa personal en sólo unos pocos pasos

Decía Seneca: «La vida es como una leyenda: no importa que sea larga, sino que esté bien narrada». Lo que nos decimos y qué palabras usamos tiene un gran impacto en el desarrollo de nuestro liderazgo. Por esa razón, y como mentora de mujeres líderes o que desean alcanzar algún estilo de liderazgo para un momento puntual en sus carreras, a menudo comienzo pidiéndoles que escriban brevemente una experiencia en la que tuvieron que afrontar un desafío en el que descubrieron que tenían más competencias de liderazgo de las que pensaban.

Ése es el inicio de un cambio de narrativa. Generalmente les pido que cuiden el discurso, así como la elección de las palabras, que ajusten los sentimientos y las emociones a oraciones cortas.

El siguiente paso es que se observen desde el presente y con perspectiva, de modo que escriban qué han ganado a partir de aquella experiencia con el paso de los años, y que añadan no más de diez conceptos al perfil original. Es importante que en este paso introduzcan elementos donde se visualice cierta transformación, porque algo ha desaparecido, o bien ha cambiado totalmente o en parte. Esta fase del ejercicio es fundamental para la creación de la nueva narrativa. Aporta la ventaja de obtener una nueva mirada de las fortalezas y la toma de decisiones. De hecho, mientras elaboramos la nueva narrativa conectamos con una de las grandes enseñanzas de la filosofía estoica: los muchos aspectos de nuestra interioridad que están bajo nuestro control. Incluso si nos hemos enfrentado a experiencias inquietantes, en lugar de pasar página y olvidar, es positivo reflexionar sobre las nuevas fortalezas que se han logrado.

Para enfocarse aún más, sería interesante preguntarse: «¿Qué haría la mejor versión de mí misma si esa situación fuera hoy?». Esta pregunta nos ayuda a superar las trabas internas que impiden apreciar positivamente los cambios a la hora de elaborar una nueva narrativa, a la que sin duda no le puede faltar una frase de compasión personal, o un mantra, como recordatorio o ejercicio poderoso que permita reubicarnos y volver a nuestra interioridad las veces que necesitemos. Con el claro objetivo de mantener estable la autovaloración, para que fluctúe mucho menos con el tiempo. De lo que se trata es de reeditar nuestra narrativa para aspirar a ser mejores, poner el foco en el éxito y valorarnos.

Kristin Neff, profesora de la Universidad de Texas y pionera en la investigación de la autocompasión, es autora de un libro imprescindible para reflexionar en la importancia de ser amables con nosotras mismas, Self Compassion, The Proven Power of Being Kind to Yourself, donde demuestra que no tratarnos con comprensión y apoyo es perjudicial en muchos niveles. Pero que hacerlo, siempre que la raíz de la autocompasión no sea la pena, nos va a permitir experimentar bienestar, pero también contribuir a la sociedad de forma significativa, porque nos volvemos más resilientes. Así tendremos la fortaleza que necesitamos a cada momento. Hemos de confiar en ello, tal y como nos asegura Marco Aurelio:

A nadie sucede nada que no pueda por su naturaleza soportar. A otro le acontece lo mismo y, ya sea por ignorancia de lo ocurrido, ya sea por alardear de magnanimidad, se mantiene firme y resiste sin daño. Es terrible, en efecto, que la ignorancia y la excesiva complacencia sean más poderosas que la sabiduría.

Para tu agenda estoica 

Tómate unos instantes y piensa cómo te has sentido cuando has visto a alguien dar muestras de gratitud, altruismo, salvar a otras personas, dar clases a niños en situación de vulnerabilidad o hacer que dos personas que estaban separadas se vuelvan a reunir... No importa si fue en la vida real, en una película o has podido imaginarlo con la lectura de una buena novela. Escribe en tu agenda qué sentiste. ¿Cómo era exactamente esa sensación? ¿En qué parte del cuerpo las sensaciones adquirieron más fuerza? ¿Sentiste ganas de hacer algo similar a lo que has visto? Mediante preguntas similares, Jonathan Haidt, en La hipótesis de la felicidad, demostró con sus investigaciones que cuando vemos actos nobles, experimentamos una emoción a la que él llamó «elevación».4 Esta emoción sigue los mismos parámetros usados para definir las emociones clásicas que ya conocemos, como la ira, el miedo, la alegría, la tristeza, el asco y la sorpresa. La nueva emoción descubierta se caracterizaba por imprimir en las personas una sensación cálida, abierta y ardiente en el pecho, y más específicamente en la zona del corazón. A menudo, va acompañada de escalofríos y ganas de llorar, y siempre lleva implícito lleva implícitoel impulso de hacer buenas acciones o de mejorar de algún modo. También aparece cuando vemos decisiones morales, aquellas que inciden en el bienestar de otros a través de la cooperación o el altruismo, según nuestras elecciones.

De modo que, si la contemplación de actos virtuosos despierta en nosotros el deseo de imitación de esos actos, así como de ser mejores personas, ¿por qué no cuidar nuestra interioridad nutriéndola de una mayor dosis de estos elementos? Muchos de los principios éticos de la filosofía estoica, siguiendo esta línea de pensamiento, adquirirían una nueva lectura, mucho más que un apoyo para el ejercicio del autoliderazgo, convirtiéndose en herramientas rápidas para experimentar e inspirar a través de la nueva emoción que, si bien no ha sido reconocida, casi todas las personas experimentan de un modo u otro ante situaciones como las descritas.

Éstos son algunos de los principios de la filosofía estoica que no pueden quedar fuera de tu botiquín racional de primeros auxilios para mantener tu liderazgo en un nivel más que óptimo:

Atreverte a autoliderarte. Empieza ya

Largo es el camino de la enseñanza por medio de teorías; breve y eficaz por medio de la práctica.

SÉNECA

Evitar la polarización y la grieta con las personas que no piensan como tú

La vida es la maestra ante las circunstancias. Todos son tus maestros, ni amigos ni enemigos.

EPICTETO

Cuando hay una injusticia sobre ti mismo y sientes que te duele

Te indignarías si alguien entregara tu cuerpo al antojo del primero que llegara. Sin embargo, no te avergüenzas de abandonar tu alma al primero que llega y te injuria, la turba y aflige.

EPICTETO

Cultivar la ecuanimidad

Que no te arrastren los accidentes exteriores; procúrate tiempo libre para aprender algo bueno y cesa ya de girar como un trompo.

MARCO AURELIO

Dejar de postergar

Al amanecer, cuando de mala gana y perezosamente despiertes, acuda puntual a ti este pensamiento: «Despierto para cumplir una tarea propia de hombre». ¿Voy, pues, a seguir disgustado, si me encamino a hacer aquella tarea que justifica mi existencia y para la cual he sido traído al mundo? ¿O es que he sido formado para calentarme, reclinado entre pequeños cobertores? «Pero eso es más agradable.» ¿Has nacido, pues, para deleitarte? Y, en suma, ¿has nacido para la pasividad o para la actividad? ¿No ves que los arbustos, los pajarillos, las hormigas, las arañas, las abejas cumplen su función propia, contribuyendo por su cuenta al orden del mundo? Y tú, entonces, ¿rehúsas hacer lo que es propio del hombre? ¿No persigues con ahínco lo que está de acuerdo con tu naturaleza? «Mas es necesario también reposar.» Lo es; también yo lo mantengo. Pero también la naturaleza ha marcado límites al reposo, como también ha fijado límites en la comida y en la bebida, y a pesar de eso, ¿no superas la medida, excediéndote más de lo que es suficiente? Y en tus acciones no sólo no cumples lo suficiente, sino que te quedas por debajo de tus posibilidades. Por consiguiente, no te amas a ti mismo, porque ciertamente en aquel caso amarías tu naturaleza y su propósito. Otros, que aman su profesión, se consumen en el ejercicio del trabajo idóneo, sin lavarse y sin comer. Pero tú estimas menos tu propia naturaleza que el cincelador su cincel, el danzarín su danza, el avaro su dinero, el presuntuoso su vanagloria. Éstos, sin embargo, cuando sienten pasión por algo, ni comer ni dormir quieren antes de haber contribuido al progreso de aquellos objetivos a los que se entregan. Y a ti, ¿te parecen las actividades comunitarias desprovistas de valor y merecedoras de menor atención?

MARCO AURELIO

Eliminar de tu vida lo que ya sabes
que no es necesario

Lo innecesario, aunque cueste sólo un poco, es caro.

SÉNECA

Volver al centro

¿Has visto aquello? Pues ve también esto. No te turbes por nada; escudriña lo más profundo de tu corazón y lee únicamente lo que te dicta. ¿Que alguien ha caído en falta? La culpa es para él solo.

MARCO AURELIO

Por si alguna vez dudas a la hora de elegir
por algo que beneficie a muchos

Si logras algo bueno con trabajo duro, el trabajo pasa rápido, pero el bien perdura. Si haces algo vergonzoso en busca del placer, el placer pasa rápidamente, pero la vergüenza perdura.

MUSONIO RUFO

Sobre si hacer lo que los demás quieren

¿No sería mejor decir: ¿haz lo que es necesario, lo que la razón por naturaleza exige y como exige que sea hecho? Éste es el medio más seguro que podemos emplear para gozar de la tranquilidad, y no solamente de la que nos pueda procurar el cumplimiento de nuestros deberes, sino también de la que se disfruta haciendo pocas cosas a la vez.

MARCO AURELIO

Capítulo 6

18 estilos de liderazgo para el siglo XXI
que seguramente ya habitan en tu interior

Hablar del liderazgo como una lista de cualidades cuidadosamente definidas (como estratégico, analítico y orientado al rendimiento) ya no es viable. Hoy día, el verdadero liderazgo se deriva de la individualidad, que es imperfecta... Los líderes deben luchar por la autenticidad más que por la perfección.

SHERYL SANDBERG

¿Por qué un capítulo final para acercar a las lectoras dieciocho estilos de liderazgo imprescindibles en el siglo XXI? Como se ha visto a lo largo de estas páginas, el liderazgo auténtico es la suma de muchos estilos de liderazgo, más aquellos que aún no se conocen, no tienen nombre o no se han estudiado, y que sin duda forman parte de un modo personal y único de liderar. Mujeres de todo el mundo saben que el esfuerzo por encajar en los estereotipos o conductas aprendidas nos lleva a acumular demasiado estrés, por lo que autoliderarnos con principios éticos es al mismo tiempo un modo de conquistar el crecimiento personal, así como nuestro bienestar. Y podemos hacerlo de manera organizada, creando y revisando nuestra agenda estoica y paralelamente dejándonos inspirar por la experiencia de mujeres sabias, con el objetivo último de ganar confianza y conseguir un modo de liderar cada vez más genuino y auténtico.

Pero para ello también hemos profundizado en la importancia de alinear nuestros propósitos a nuestros valores, para poner en práctica nuestras habilidades. Aunque hay algo más: necesitamos romper la dicotomía cerebro-corazón, haciendo del autoliderazgo un proceso sistémico, integrando cómo funciona nuestro cerebro y cómo tomamos decisiones, pero también teniendo en cuenta que contamos con cuarenta mil neuronas del corazón.

En efecto, hace más de diez años la ciencia mostró que las neuronas del corazón son determinantes para la toma de decisiones y, que esa cantidad, que cabe en tan sólo un milímetro cúbico de cerebro, nos aportan mejores y más rápidas respuestas en situaciones de emergencia. Y lo hacen a mucha más velocidad que los pensamientos que percibimos como elaborados, en forma de «sensaciones» y señales que envían al cerebro a través del ritmo cardíaco. Así que cuando comprendemos y abrazamos la idea de que el corazón influye en la percepción de la realidad, y que, si además los estudios informan que este proceso inhibe las hormonas del estrés, es mucho más fácil comprometernos con nosotras mismas si la opción para «integrar ambos cerebros» es nutrirnos de pensamientos y experiencias positivas. Aquí es donde nuevamente resulta imprescindible aplicar algunos preceptos de la filosofía estoica, porque tal vez (y digo «tal vez») la fusión entre ambos estados de coherencia biológica, creados por el cerebro del corazón, podría llevarnos a un estado de inteligencia superior.

¿Podría ser éste el próximo hito evolutivo en la historia de la humanidad? Aún es pronto para saberlo, lo único que tenemos claro es que cuando sumamos conocimiento y valor al autoliderazgo con autodisciplina, y damos espacio para que nuestras relaciones sean significativas, estamos creando nuevos modos de entender el liderazgo para los nuevos tiempos. Pero fundamentalmente donde nuestras historias de vida adquieren valor, como nuestras experiencias personales, con nuestros fracasos y triunfos, es realmente desde lo que somos, a cómo impactamos.

Tampoco yo podría escribir estas páginas si no hubiera hecho el camino de dar un valor a mi propia biografía. Al igual que lo han hecho las personas que han prestado su voz para inspirar a otras mujeres desde las páginas de este libro. Todas ellas han manifestado, de un modo u otro, la importancia de conocer, potenciar y sostener varios estilos de liderazgo a partir del autoconocimiento, lo que les permitió ajustar sus vidas más fácilmente a las demandas del momento. En ocasiones, la experiencia de aceptar desafíos más complejos, aumenta el liderazgo o saca a la luz facetas desconocidas.

Tal es la historia de Madame Curie, una de las más grandes científicas que ha conocido la humanidad, pionera en el campo de la radioactividad, con dos Premios Nobel, uno en Física y otro en Química, pero de la que pocos saben que fue una increíble heroína durante la Primera Guerra Mundial. En su obra, La radiología y la guerra, si bien cuenta cómo descubrió la radiación, lo fascinante es que después de ver el riesgo al que se enfrentaban los soldados graves, sobre los que nadie sabía si debían ser llevados al hospital porque no se hacían radiografías para conocer el recorrido de las balas, tomó una decisión: llevaría ella la máquina.

Curie explica en el libro: «No se dieron instrucciones concretas sobre esto a los miembros de la universidad, era cosa de cada uno tomar su propia iniciativa y modo de acción». Así que cuando vio que las máquinas de rayos X estaban en los grandes hospitales y que los soldados sólo eran atendidos en campos de batalla, donde la mayoría perdían la vida, inventó el primer aparato de radiografías móvil. «Así encontré un campo de acción que, una vez dentro, absorbió la mayor parte de mi tiempo y esfuerzos hasta el final de la guerra», y aclara intencionalmente, «y también durante un tiempo después». Ella no fue únicamente la gran científica que todos conocemos, sino que también fue la primera mujer que recorrió hospitales de campaña durante meses con su aparato de rayos X para mantener con vida a los soldados.

A veces, como hemos visto en tantas historias de mujeres que se enfocan en una causa, la sensibilidad social o la empatía cognitiva pueden ser tan elevadas, que salen a la luz varios estilos de liderazgo cuando hasta ese momento sólo había predominado uno de ellos. Otras veces puede tratarse de un alto sentido de la ecuanimidad, de resiliencia, intuición social, espiritualidad, conexión profunda con la naturaleza... En cierto sentido, no importa tanto cuál es el motor que despierta el infinito número de habilidades y los correspondientes liderazgos, sino la posibilidad de llegar a conectar con lo que verdaderamente somos. Ann Marie Fudge, miembro de la Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias, y en su momento de varias juntas corporativas, incluidas Novartis y Unilever, considera fundamental contactar con lo que somos así como aceptar el compromiso de desarrollarlo si lo que buscamos es un liderazgo auténtico. «Todos tenemos la chispa del liderazgo dentro de nosotros», dice, «ya sea en los negocios, en el Gobierno o como voluntarios en una organización sin fines de lucro. El desafío es entendernos a nosotros mismos lo suficientemente bien para descubrir dónde podemos emplear nuestras dotes de liderazgo para servir a otros».

Autoliderarnos es por lo tanto mucho más que conocer nuestras fortalezas, habilidades y talentos y esperar pasivamente que aparezcan las áreas de oportunidad adecuadas para que salgan a la luz. Cada fortaleza, habilidad y talento son en sí mismos las áreas de oportunidad con las que contamos. Incluidas aquellas capacidades que parecen poco desarrolladas aún, que no se han ejercitado, y que desde el autoliderazgo no han de ser leídas interiormente como carencias, sino como oportunidades de desarrollo, en las que se ha de seguir trabajando.

La razón fundamental es que urge entender que, en las áreas del desarrollo de las capacidades de las mujeres, es necesario incluir en el ámbito del bienestar tanto el autoconocimiento como el liderazgo. Cuando se piensa en el desarrollo de las capacidades, se sigue sin poner el foco en el potencial, aunque tampoco se pone en el empoderamiento, y mucho menos se las dota de herramientas de líder desde ámbitos sociales o educativos. Aunque muy pocos niegan hoy que las mujeres estemos en inferioridad de condiciones laborales, lo cierto es que en la mayoría de las culturas el desarrollo es desigual y no se imparte formación a las mujeres para que sean líderes. Aun así, se ha demostrado que muchas mujeres que viven en situación de pobreza extrema logran liderar transformaciones importantes en su comunidad de un modo sostenible si son ayudadas por otras mujeres o por organismos como ONU Mujeres, para que lleven una vida humanamente digna que les permita avanzar. Esto ocurre mucho más en estos contextos que cuando un país alcanza períodos de riqueza y se espera que las mujeres víctimas de pobreza salgan de esa situación.

Con la convicción de que el empoderamiento de las mujeres no depende exclusivamente del crecimiento económico del país, Mahbub ul Haq (1934-1998), el economista paquistaní que fue uno de los fundadores de las teorías de desarrollo humano para el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, en 1990, luchó por que hubiera nuevas estrategias más sostenibles, que enaltecieran «el desarrollo alrededor de las personas y no a las personas alrededor del desarrollo. Especialmente porque las privaciones por desigualdad han de cambiar, retornando la fuerza a las mujeres». La razón principal para este cambio es el de conseguir ampliar las opciones de las personas en situación de vulnerabilidad extrema. «El ingreso es sólo una de esas opciones —y una extremadamente importante—, pero no es la suma total de la vida humana. La salud, la educación, el ambiente físico, la libertad —por nombrar algunas opciones— pueden ser tan importantes como el ingreso.»1 Se trata de una visión que ayuda a comprender la necesidad de aportar nuevas formas de entender el papel de las mujeres en la sociedad.

El autoliderazgo también ha de ser entendido como una opción innovadora para avanzar hacia la conquista de vidas significativas para todas las mujeres. No importa el alcance del impacto que tenga un determinado liderazgo, lo que importa es que sea suficiente para que crezcan las oportunidades. Importa aumentar el propio empoderamiento potenciando el poder de otras mujeres, ya sea ayudándolas a hacer realidad sus ideas, aliviándoles sus sacrificios y esfuerzos, o simplemente para conseguir sus propósitos o mejorar en algún sentido sus vidas. Muchas mujeres en todo el mundo ya han visto con claridad que ése es el mejor camino y participan libremente de los acontecimientos y procesos para aumentar el bienestar y la vida de otras mujeres, para compartir un mismo lenguaje, que nos permita a su vez aumentar nuestras fortalezas, trabajando con reciprocidad.

Es así como las historias de vida se convierten en historias de éxito. En el momento en que la intención de probarse a sí mismas toma la delantera, permitiendo hacer de ello la verdadera esencia del liderazgo auténtico, que tarde o temprano acaba por convertirse en el motor para una vida integrada. Y es así como repercute la autenticidad en todos los aspectos de la vida y cómo en lo vivido se puede encontrar la inspiración necesaria para impactar en el mundo.

Durante quince meses, he sido mentora de María Liliana Mor, especialista en Alianzas Multiactor y consultora del Banco Interamericano de Desarrollo, una de las mujeres que han aprendido a autoliderarse y dar un giro a sus vidas cuando percibieron que sus estilos eran realmente poderosos. «Me di cuenta desde las primeras sesiones que tenía un gran poder para influir cuando algo despertaba mi pasión. Fue así como conecté con mi liderazgo influyente, lo cual me permitió desde mi posición de directiva en una organización internacional transformar contextos con el objetivo de apoyar a comunidades vulnerables, logrando no sólo conectar con personas y organizaciones para que apoyaran diferentes causas, sino generando que fueran éstas las que me pidieran hacer grandes aportes después de escucharme. Creo que fue entonces cuando tomé consciencia de que lo que verdaderamente impactaba era mi discurso ético, alineado con los valores que me estaba dando cuenta definían mi vida. En cualquier encuentro, el papel protagónico debía ser la honestidad y el respeto, que era mi manera de entender las relaciones. Al autoliderarme comprendí que estos aspectos adquirían en mí una fuerza cada vez mayor. Aunque también me ayudaron a sobrellevar momentos complicados, me proveían de un sentido auténtico de libertad, y por ello me permitieron comprender mejor mis límites, mientras descubría que podía desarrollar habilidades y talento.» María Liliana lo describe como un proceso para sentirse más segura a la hora de generar conexiones entre personas diferentes, tanto por cultura como por ideas, pudiendo articularlas para generar mayores impactos en poblaciones desfavorecidas.

Como le sucedió a María Liliana, el proceso de construirse entendiendo que sus vidas ya eran poderosas mucho antes de iniciar el camino del autoliderazgo permitió que muchas mujeres alcanzaran altas cotas de liderazgo en muy poco tiempo. Muchas de ellas hoy ayudan desde su posición de líderes a subir a otras mujeres, con su presencia y su empatía, y diciéndose a sí mismas: «Éste es mi liderazgo, veamos qué puedo hacer por esta persona».

Ésta es la historia de Helena Fonseca, especialista en Gestión Pública en la Organización de Estados Americanos, en Estados Unidos: «Cuando la fuerza de tu corazón te empuja a saber más de ti y lo reconoces como un llamado, ahí empieza el camino hacia el liderazgo, que es el camino del autoconocimiento. ¿Quién soy y en quién quiero convertirme? Así empezó mi proceso en pleno escalamiento de mi carrera profesional. Creo en la sincronicidad y las oportunidades que te presenta la vida. Así conocí a Nora, la mentora que me ha acompañado los últimos años a conectar conmigo misma y descubrir mis estilos como líder, conectando con mis valores y mis principios. Ha sido un proceso enriquecedor que me ha permitido aprender muchas cosas. Aprendí no sólo a reconocer mis fortalezas y debilidades; sino a encontrar herramientas diseñadas para mí para enfrentar mis miedos. Ante circunstancias complejas, aprendí a construir narrativas positivas sobre mis capacidades y mis logros». Helena Fonseca ha sido reconocida, a finales de 2020, entre las 50cva ? Inspiring Women in Commerce and Contracting 2021 a nivel global, lo que le ha dado la oportunidad de reconocer con mayor claridad qué estilos de su liderazgo promueven determinado impacto.

«Mi liderazgo consciente y espiritual nace desde lo más profundo de mi “ser”», comparte Helena, pensando en todas las mujeres a las que puede ayudar con su relato, «sé que puedo inspirar y generar cambios positivos en las personas. Aprendí que mi ADN es tan mío, que lo que soy, lo que pienso y hago me hacen ser lo que soy; con autenticidad y honestidad».

Alguna vez Helena me ha confesado que lo que más le ha sorprendido es saber que su intuición era un estilo complementario a su creatividad con el que también podría liderar. «Mi intuición, ¡una habilidad tan valiosa!, que he comprobado que no siempre se enciende, sino sólo si eres consciente de quién eres y te aceptas; sin prejuzgarte.» Y continúa: «Algo así como una magia que viene de una sabiduría y te conecta con certezas». Helena Fonseca comparte una síntesis final: «Hoy sé que soy resiliente y que ello me ha permitido avanzar con determinación para superar desafíos y encontrar oportunidades para seguir creciendo. Y, sobre todo, aprendí que la integridad es uno de mis valores principales y que es la columna vertebral de mi vida y que todo gira alrededor de ello. Ha sido un proceso retrospectivo que ha tenido un alto impacto en mi vida, a través del cual entendí que el verdadero liderazgo no se aprende copiando modelos, sino que surge de las fortalezas, valores, capacidades y habilidades que encuentras en el proceso de autoconocimiento».

1. Liderazgo transformacional

La pregunta no es quién me va a dejar, sino quién me va a detener.

AYN RAND

Susan Wojcicki, directora ejecutiva de YouTube y graduada con honores en Historia y Literatura en la Universidad de Harvard, no cree que para transformar haya que esperar a que la vida nos ponga delante la situación ideal. «Rara vez las oportunidades se presentan de manera perfecta y en una bonita cajita con un lazo amarillo en la parte superior. Aquí, ábrela, es perfecta. Te encantará. Las oportunidades —las buenas— son desordenadas, confusas y difíciles de reconocer. Son arriesgadas. Te desafían.»

Transformar y colaborar

Es un estilo que tiene en cuenta la importancia de los cambios, del poder distribuido y del trabajo colaborativo, simplemente porque nadie puede transformar en solitario. Transformar implica siempre a los demás, despertar la inteligencia social en nuestro entorno, incorporando la ayuda mutua, la generosidad, los propósitos y las competencias apropiadas para la secuencialidad de los objetivos. Para transformar es necesaria la fuerza colectiva, la unión de experiencias diversas y el conocimiento. Sólo así es posible construir puentes. Estamos en un momento en que se necesita aunar conocimientos y valores para construir puentes entre las diferentes aportaciones e intereses, que permitan integrar relaciones. El liderazgo transformador, por esta razón, se centra en «el poder con» más que «el poder sobre», poniendo en primer lugar la equidad, la ética, la integridad, la justicia y la paz.

Muchas líderes cuyo propósito era mejorar algo en su cultura, como los derechos de las niñas, la falta de agua, la construcción de una escuela o una biblioteca, o una empresa que diera trabajo a mujeres de la región, señalaron que su motivación había empezado a brotar después de una experiencia difícil en sus vidas. Describieron los efectos transformadores que les había dejado una pérdida inesperada, un cambio abrupto en sus vidas que las obligó a readaptarse a pesar de no estar preparadas; en otros casos se trató del dolor de sentirse excluidas, abandonadas o no reconocidas, y discriminadas laboralmente. ¿Cómo era posible que a pesar de los duros golpes afianzaran su liderazgo para cambiar aquello en lo que veían alguna posibilidad de mejora? El secreto fue que nunca se vieron como víctimas. Utilizaron las experiencias negativas para dar un sentido diferente a sus vidas. Ellas sabían que tenían recursos internos para elevar la moral de las personas que formaran parte de la transformación. La mayoría de las mujeres transformadoras que he entrevistado para este libro no sólo lideraban sus vidas efectivamente, sino que coincidían en que no sentían que estuvieran haciendo cosas grandes, sino lo necesario. Ellas no sentían que estuvieran poniéndose a prueba con cada problema que superaban, sino que simplemente aceptaban los retos.

Arquitectas para el cambio

Sin una arquitecta no hay nada especial que construir. Es decir, sin la visión de conjunto, sin algo para transformar, no hay nada que hacer. Las capacidades propias del liderazgo trasformador se mantienen gracias a una visión de obra acabada, lo que permite ampliar horizontes, mirar más allá de un ámbito delimitado y otorgar responsabilidades para captar oportunidades y formar equipos de trabajo.

El liderazgo transformador es sumamente importante si se mira desde la óptica de la promoción de los derechos de las mujeres, mediante una transformación social, cultural, económica y empresarial.

¿Cómo encontrar qué se desea transformar?

Sin duda, no hay para ningún tipo de liderazgo una receta igual para cada persona. Y menos en los momentos en que el escenario global está siendo en cierto sentido «anormal»: una pandemia global, aceleración de acontecimientos, decisiones urgentes... De modo que, tampoco la manera en que se visualizan las transformaciones es la habitual. El escenario global ha puesto en primer plano que la desigualdad afecta muchas áreas de nuestras vidas al mismo tiempo, por lo tanto, ante un panorama compuesto por varios sistemas excluyentes, el nuevo liderazgo transformacional exige habilidades potentes para integrar e influir positivamente, así como aquellas que permiten conectar personas de diferentes ámbitos con un mismo propósito, y técnicas de comunicación destinadas a favorecer intercambios para la resolución de problemas heterogéneos a fin de conseguir objetivos comunes en menos tiempo. De hecho, hoy no es posible pensar en liderazgo transformacional sin un efecto participativo, lo cual exige varias destrezas simultáneas y un alto grado de humildad y flexibilidad para alinear a personas diferentes, así como crear y dinamizar espacios heterogéneos para encuentros creativos, y para delegar acciones en las que todos participan. Sea organizaciones o consecución de proyectos, el primer paso siempre ha de ser inspirar la transformación de las personas influyendo en la manera en que comprenden su propio talento, qué aspectos son necesarios para la innovación y cuáles son los objetivos esperables.

Empezar un proceso de transformación en el mundo real no implica dejar de trabajar el propio liderazgo. No es ya la relación causa-efecto, sino llevar a cabo ideas y acciones poderosas para que los colaboradores también se eleven unos a otros, aumentando notablemente el sentido ético, la conciencia de lo prioritario y las cosas importantes, y la automotivación. Hoy más que nunca resulta imprescindible recordar la filosofía de Epicteto: «Las circunstancias no hacen a los hombres (las personas), sólo las revelan».

Para verificar en tu agenda estoica

Los componentes fundamentales del liderazgo transformador incluyen atributos como la sensibilidad, serenidad, sinceridad, sencillez y seriedad, visión, generar confianza, motivación inspiracional, y la capacidad del líder para comunicar su visión. También habilidades de comunicación para hacer que sus subordinados piensen de manera creativa e innovadora y poder crear una visión en común.

2. Ecoliderazgo o liderazgo para la integridad ambiental

Si uno tiene suerte, una fantasía solitaria puede transformar totalmente un millón de realidades.

MAYA ANGELOU 

Entendemos por ecoliderazgo el conjunto de habilidades y talentos destinados a proteger el hábitat de la humanidad. Lo que yo llamo «cuidar la casa grande» implica incorporar la ética ecológica en todos los niveles. Es la integridad ambiental, ecológica o biológica, una plenitud basada en el respeto por la naturaleza silvestre, para que constituya un principio moral que reconozca la primacía de considerar que los derechos humanos y el bien humano, incluso el derecho a la vida, tienen que empezar necesariamente por proteger el hábitat de la humanidad.

Éste es el estilo de liderazgo de Patricia Hurtado Marengo, agrónoma peruana, a quien conocí poco antes de acabar la escritura de este libro. Ella ecolidera su empresa de majambo (un grano de la familia del cacao que se cosecha en la selva peruana), a muchos niveles, cuidando con integridad el ecosistema de una región del Amazonia, pero también fomentando los derechos de las niñas y mujeres que allí habitan. Su historia es tan comprometida con el planeta y la plantación de majambo, como con mujeres de todas las edades que soportan situaciones difíciles, para que logren en algún lugar de su vida interior sentir más seguridad y bienestar. He de confesar que he escuchado su relato desde un lugar de conexión que su mirada de líder ecologista me transmitió todo el tiempo: «Cuando llegué al Amazonas», comienza, «lo primero que tuve que hacer fue quitarme el arquetipo que dejaron los conquistadores y los misioneros para liberarme del estigma de pobreza y centrar mi atención en que estaba en una de las regiones de mayor biodiversidad del planeta. Enseguida supe que sería un viaje movilizador y solitario, así que, si mi propósito era iniciar mi viaje como emprendedora social en la Amazonia peruana, lo primero que debía hacer era liberarme de todos los conceptos preconcebidos y dedicarme a aprender, directamente de la naturaleza, fuente de sabiduría ancestral».

Patty cambia el tono de voz cuando salta de sus desafíos personales a los desafíos relacionados con la dignidad de las personas: «La etnia quechua lamista, que tiene su poblado principal en el Wayku, hace de la ciudad de Lamas una cultura con más del setenta por ciento de población indígena, sometida a todo tipo de vejaciones (invasiones, colonización, devastación por corrupción política, narcoterrorismo, corrupción, deforestación...). Es la capital del folklore amazónico peruano, pero con un estilo de vida donde lo que predomina es la desigualdad. Niñas y mujeres adultas sufren todo tipo de abusos, y muchas son tratadas como animales de carga que caminan durante horas para tratar de vender los pocos frutos que cosechan para conseguir dinero a fin de dar de comer, educar o comprar medicina para sus niños. Para muchas de estas familias, la solución para sobrevivir es regalar a las niñas para que sean empleadas o esposas y dejen de ser una carga económica, antes que traigan una nueva boca al hogar producto de una violación».

Llegados a este punto de la conversación, Patty empieza a hablar más deprisa: «Cuando vi cómo padres e hijos duermen en la misma cama, en casas precarias con suelos de tierra sin servicios higiénicos, familias desnutridas con parasitosis, porque son poblaciones despojadas de sus tierras ancestrales sin posibilidad de conseguir alimentos, y cómo se destruye la fuente de alimentación que es el bosque, sentí que algo había que hacer. El bosque amazónico es la vida misma, con capacidad para proveer alimento e ingresos dignos y justos a sus guardianes naturales, que son las comunidades nativas. Así que cuando las mujeres empezaron a venir a nuestro proyecto, no dudé en endeudarme y pedir a mi socio y esposo más y más para poder ayudarlas. Mi enfoque me llevó a dirigir un proyecto que hoy no sólo siembra árboles, también siembra motivación en cada una de las mujeres y hombres que quieren formar parte de él, siembra valía para su esfuerzo, para que el bosque no sea amenazado. Hoy día, pese a la pandemia originada por una zoonosis desde un animal silvestre a un humano, el Proyecto de Conservación Majambo de Lamas sigue activo. Hay más árboles de majambo sembrado por los cooperantes para incrementar sus ingresos, cuidando y mejorando sus bosques. Paola está a cargo, junto a su esposo José, del acopio, el procesamiento en Lamas y la administración de la cuadrilla de mujeres lamistas que pelan a mano las semillas. Recientemente me he embarcado en una nueva aventura poniendo siempre como protagonista a la mujer amazónica. Esta vez, estamos en la etnia asháninca perteneciente a la Reserva de la Biosfera de Pasco BIOAY con otro producto emblemático: el “achiote”, conocido a nivel internacional como el “oro rojo”. Un nuevo proyecto con el que nos enfocaremos en el desarrollo económico de las mujeres ashánincas para paliar el uso de las niñas como mercancía. Mi lucha es hacer ver que la falta de ayuda a la mujer está directamente relacionada con el dinero, por eso la mujer de esta región del Amazonas debe generar y administrar sus propios recursos e ingresos para tener igualdad».

Ecolíderes para el cambio climático

Para ayudar a paliar el cambio climático, las líderes ecológicas entienden que es necesario cambiar la visión expansionista por una basada en acciones que protejan la biodiversidad entendiéndola como una zona de amortiguación del planeta. Esta zona, considerada los pulmones del planeta, debe ser cuidada tanto en su integridad natural como en su integridad individual y llevando a cabo acciones que sean sistémicas. O, dicho de otro modo, yendo de la microintegridad a la maxintegridad.

He ahí el modo en que la globalización se diferencia radicalmente de la concepción estoica del cosmopolitismo. En el primer caso, todo lo que afecta al planeta está influido sólo por poderosos intereses orientados al mercado. En el segundo, lo económico es trascendido por los principios morales y de justicia, colocando al mismo nivel de interés el cuidado del planeta y las personas. Se pone el foco en que la justicia ambiental es su capacidad reproductiva y regenerativa, y en todo aquello que afecta el cambio climático.

Para verificar en tu agenda estoica

El liderazgo ecológico se caracteriza por el modo de entender los principios de la vida y del medio ambiente. Ello incluye: 

El sentido de responsabilidad con la naturaleza.

Respetar y preservar los ciclos y los elementos de la naturaleza.

Desarrollar una visión sistémica para la compresión de los seres vivos y su hábitat.

Entender el desarrollo humano desde una visión basada en el cuidado de todos los seres vivos.

3. Liderazgo social

No sigas donde el camino puede llevarte. Ve en cambio donde no hay camino y deja un rastro.

MURIEL STRODE 

El liderazgo social se trata de un estilo de liderazgo que se caracteriza por promover proyectos que sirvan para resolver problemas de grupos, sean en pequeñas comunidades o países. Con gran capacidad para ver qué aspectos se necesita transformar, y que no siempre son los evidentes, para superar las múltiples resistencias propias de las comunidades que, en algún aspecto, han de ser transformadas.

El liderazgo social también tiene un excelente impacto en el fortalecimiento de equipos de alto nivel, especialmente cuando se trata de asumir responsabilidades importantes para lograr perspectivas y modos de hacer diversos, a fin de que estén dispuestos a movilizarse y colaborar unidos con un objetivo común. El liderazgo social necesita de otros estilos de liderazgo, como el liderazgo de emprendimiento, innovación y colaboración, o la inteligencia emocional, organizativa y estratégica, para que el grupo que ha de incorporar un cambio pueda adaptarse a un nuevo entorno e identificar nuevas oportunidades, a partir de la colaboración y de la generación de alianzas, activando la capacidad de influencia para construir redes desde nuevos roles autoasignados.

Flavia Tello Sánchez, coordinadora de Inter-American Task Force on Women’s Leadership, de la Organización de Estados Americanos, a quien tengo el gusto de conocer y con quien comparto profundas conversaciones, habló para este libro de la importancia de tener un liderazgo adaptado a las necesidades sociales, a los tiempos y a los diferentes contextos: «El liderazgo es la suma de constantes y conscientes pasos y metas que sólo pueden propiciarse desde contextos pequeños hacia un objetivo más grande. Pero se llega a lo grande siempre que se considere que cada uno de estos pasos es una oportunidad de aprendizaje, de crecimiento y de impacto en la vida de las personas en las que influyes». Flavia hace un silencio, luego se acerca a la pantalla durante nuestra conexión por videoconferencia y me dice: «Y ¿sabes qué? Desde muy joven tuve claro lo que tenía que hacer para alcanzar mi sueño; iba a tener que hacer esfuerzos, apuestas, sacrificios, e incluso cambiar interiormente para acercarme a esa meta. Pero si se quiere cumplir una meta, lo que hace falta es constancia y resiliencia, sólo así las mujeres podemos contribuir a romper con el círculo de “los imposibles” y quebrar los privilegios del statu quo». Sólo así es posible hacer de los pequeños movimientos grandes acciones.

Para verificar en tu agenda estoica

El liderazgo social se activa resonando con los grupos, interpretando los sentimientos internos, libres de ideas preconcebidas. Dentro de las competencias personales propias del liderazgo social destaca por tener:

Conciencia de los propios estados internos y un alto nivel de intuición.

Autocontrol emocional, adaptabilidad y orientación al logro.

Mirada positiva, buscando el bien de las personas y empatía emocional y cognitiva.

Capacidad para sostener la pasión, crear relaciones positivas, desarrollar fortalezas resilientes.

Capacidad de influencia, gestión de conflictos, estrategias de comunicación.

Posibilidad de funcionar como mentor. Saber fomentar las acciones grupales a largo plazo al mismo tiempo que saber potenciar el desarrollo humano, ofreciendo comentarios, orientación y apoyo.

4. Liderazgo resiliente

Eres el CEO de tu vida. Tienes el poder de escenificar y componer de la manera que quieres que sea.

NETHRA MURALI

El liderazgo resiliente es el que tiene para sí la capacidad de afrontar la adversidad saliendo fortalecida, alcanzando un estado de excelencia profesional y personal. Pero también el que puede despertar en los demás competencias que le sirvan para ampliar sus fortalezas internas, es decir, forjar comportamientos positivos colectivos. En este sentido, no hay que perder de vista que la resiliencia vista desde el liderazgo no es independiente de la cultura en la que se desarrolla, ya que hay aspectos que para una cultura pueden ser menos importantes que para otra.

En términos de proyectos o programas globales en los que el liderazgo resiliente juegue un papel determinante, como ocurre con el liderazgo social, por ejemplo, es imprescindible tener en cuenta qué se necesita en cada contexto en el que el líder actúa. Por ejemplo, en culturas donde el bienestar del grupo es más importante que el bienestar de los individuos, el apoyo social y la adaptabilidad son factores verdaderamente protectores, mucho más que ser altamente autoeficiente como individuo. Incluso si se pensara sólo en términos de grupo, imaginemos que, en culturas diferentes, puede haber aspectos resilientes que son beneficiosos para una y no para otra. Altos niveles de emoción positiva pueden no ser factores protectores en países como Japón, y sí la implicación social en beneficio de muchos. En un informe de hace una década, ya el Banco Mundial había demostrado la importancia que tienen las redes para el apoyo social cuando se trata de aumentar la resiliencia de los grupos, en especial para colectivos pobres y vulnerables.2 En dichos grupos también se incluyó la ayuda mutua, el altruismo y la cooperación para aumentar la oportunidad de una conexión social y emocional más profunda y amplia.

Pero no se puede dejar de lado que el liderazgo resiliente ha sido vital durante la crisis sanitaria de la pandemia global que afectó a todas las organizaciones durante el año 2020. Muchas de éstas se vieron absolutamente urgidas a potenciar un estilo de liderazgo para aumentar su recuperación, identificando y midiendo condiciones inestables para transformarlas en oportunidades.

En En busca de la resiliencia, Liisa Välikangas y Gary Hamel3 dejan bien claro por qué es imprescindible el liderazgo resiliente: «En tiempos menos turbulentos, los ejecutivos se podían dar el lujo de asumir que sus modelos de negocios eran más o menos eternos. Las empresas siempre tuvieron que empeñarse en mejorar, pero rara vez en volverse diferentes, al menos no en su núcleo, en su esencia. Hoy, el imperativo es volverse diferente». Los autores plantean que la resiliencia en las empresas tiene que ir necesariamente acompañada de una permanente revolución y renovación, ya que parece que las fortalezas se movilizan sólo cuando se produce una crisis de desempeño. Pero ¿qué pasaría si el trabajo de renovación fuera constante? En lugar de ir del éxito al fracaso, sin duda, se lograría ir de éxito en éxito.

En este sentido, la resiliencia en las empresas consiste en aumentar sus fortalezas, a partir de su misión y visión, para poner en marcha una capacidad de revisión natural destinada a procesos de reconstrucción sostenible. Todo ello requiere de innovación frente a valores, procesos y conductas organizacionales basadas en el esfuerzo, la creatividad y la ambición de objetivos innovadores. Especialmente porque hoy más que nunca se requiere que las organizaciones se adapten a los cambios de su entorno, con lo que cuantas más personas con liderazgo resiliente haya en ellas, más afectará esto a sus activos.

Para verificar en tu agenda estoica

La resiliencia, si bien parte de las fortalezas internas de recuperación y poder hacer frente a efectos adversos, en términos de liderazgo necesita de capacidades y aptitudes imprescindibles. Entre ellas: sensibilidad, entrega, esfuerzo, compromiso, capacidad para construir relaciones altamente compasivas y empáticas, capaces de tener en cuenta las necesidades de las personas que trabajan o forman parte de una organización. Algunas de las características imprescindibles de todo buen líder resiliente son:

Autoconciencia emocional: la capacidad de comprender nuestras propias decisiones, el impacto de las propias fortalezas en el entorno y los puntos fuertes de éste.

Colocarse en el lugar donde se están produciendo los cambios en la organización para observar de cerca el entorno.

Valorar si es necesario sustituir estrategias buenas por estrategias mejores.

Autogestión y autocontrol emocional.

Orientación al logro: esforzarse por alcanzar o superar un estándar de excelencia, buscando maneras de hacer las cosas, estableciendo metas desafiantes y asumiendo riesgos calculados.

Saber leer ambientes, así como las corrientes emocionales entre las personas tanto en las organizaciones como fuera de ellas, y las relaciones de poder de los grupos.

Identificar roles influyentes y posibles redes de trabajo dinámicas.

5. Liderazgo comunitario

La magia ocurre cuando conectas a la gente. Atribuyo gran parte de mi éxito a que siempre me he esforzado por conocer a la gente y ayudarla siempre que he podido. Se ha convertido en la columna vertebral del éxito de nuestra firma. Las mujeres fundadoras, en particular, suelen ser muy hábiles en hacer conexiones que pueden ayudar a avanzar sus negocios.

SUSAN MACPHERSON

Cuando se habla de liderazgo comunitario, se puede reducir a la creencia de que sólo se trata de unir a personas con una causa en común con los mismos valores e ideales. Liderar a una comunidad va mucho más allá. Se refiere a poner en marcha las condiciones necesarias para que esa comunidad se convierta en una organización de acción colectiva, transformadora y eficaz.

Para tomar una decisión colectiva es positivo indagar previamente sobre cómo ha llegado una determinada comunidad en el pasado a tomar decisiones beneficiosas, o si se trataba de un estilo de «poder con», en lugar de estilos autoritarios o más inseguros. ¿Quiénes lo ejercían y quiénes carecían de él? ¿Se trataba de un poder que variaba según el rango, la posición, la experiencia o el género?

Es interesante tener en cuenta que en aquellas organizaciones en las cuales se activa una respuesta de amenaza, por el motivo que sea, el cerebro de los empleados y colaboradores se vuelve mucho menos eficiente. Pero si entra en escena una líder comunitaria, que busca el bienestar de las personas en primer lugar, si comunican con claridad lo que se espera de ellas y brindan libertad de acción, automáticamente en el cerebro de todos se activa una respuesta de recompensa. Esta práctica es válida para cualquier tipo de liderazgo, pero si se aplica al liderazgo comunitario, se juega con la posibilidad de que no se consiga solamente que sean más eficaces, sino que perciban menos estrés, tengan una increíble cantidad de ideas de mejora y sean más creativos.

El liderazgo comunitario necesita entender el modelo de respuesta «amenaza y recompensa» para promover cambios a pequeña y a gran escala. Porque es necesario comprender el espacio donde ocurren las relaciones y cómo el flujo de esas relaciones modifica las responsabilidades y los intereses, porque permite un compromiso de las partes para trabajar de forma colaborativa. Si yo te ayudo, también me ayudo a mí, y viceversa. Si tenemos intereses divergentes, la ayuda mutua se convierte en una forma de altruismo, de comunión de intereses, lo que genera un mayor bienestar efecto de los neurotransmisores de la felicidad, como la dopamina, y mayor colaboración.

Un líder comunitario pone medios basándose en el conocimiento de la comunidad, en las experiencias acumuladas, en la capacidad creativa que posea y en la habilidad para movilizar recursos, como dinero, tiempo y energía de una forma eficiente. En este sentido, la neurociencia también ha descubierto que la plasticidad neuronal, no sólo permite aprender nuevas respuestas y conductas, sino modificar las que ya existen, algo interesante desde el punto de vista del liderazgo grupal.

De modo que cuando se trate de reducir amenazas y aumentar recompensas, es interesante que las estrategias tiendan a:

Mejorar el estatus en el grupo, refiriéndose a aumentar la importancia, respeto y estima.

Aumentar la certidumbre, que tiene que ver con dar al grupo la posibilidad de que prevean qué va a pasar si siguen determinadas acciones.

Dar la posibilidad de tomar decisiones adaptadas a las posibilidades de compromiso, aprendizaje y capacidades.

Crear espacios seguros para aumentar la conexión con los demás.

Aumentar la transparencia y la equidad.

Para verificar en tu agenda estoica

Valora el nivel de capacidad para pensar en cómo solucionar problemas tanto a nivel local como global, siendo flexible en la gestión del cambio. O lo que viene siendo: saber combinar múltiples demandas y adaptar nuestras ideas o enfoques con conciencia social, actuando sobre necesidades y transformaciones.

Saber inspirar para trabajar con los demás hacia un objetivo compartido; participando activamente, compartiendo responsabilidades y recompensas, y creando comunidades de aprendizaje para aumentar la capacidad del equipo.

6. Liderazgo innovador 

Si te comprometes a crear valor y no temes los tiempos difíciles, los obstáculos se vuelven completamente intrascendentes. Una molestia tal vez; pero sin poder real. El mundo respeta la creación; la gente se apartará de tu camino.

CANDICE CARPENTER OLSON

¿Qué está ocurriendo en mi entorno? Ésta es la primera pregunta para enfocar los procesos de innovación. Tanto en el entorno inmediato como en el entorno global, los cambios se suceden a velocidad de vértigo, por lo que es imprescindible tener una buena capacidad de absorber y aprender (lo que equivale a profundizar en todo lo que se desconozca), sobre lo que está sucediendo, de modo que se pueda trasladar de un objeto a otro, de un espacio a otro o de un sistema a otro, ajustándolo, combinándolo si fuera necesario y midiendo su impacto. Todo está inventado, o la mayoría de las cosas, así que lo único que hace falta es creatividad y conocimiento para absorber aún más y poder aprovecharlo para resolver nuestras necesidades o la organización para la que trabajamos.

La directora de Ciencias del Centro de Investigación y Educación sobre la Compasión y el Altruismo de la Universidad de Stanford, Emma Seppälä, asegura: «La creatividad es el atributo número uno buscado entre los más de 1.500 CEO encuestados por IBM en 33 industrias y 60 países. No buscan disciplina, integridad, inteligencia o inteligencia emocional, sino creatividad». ¿Qué significa esto? Pues que todo proceso de innovación, además de nacer de una necesidad concreta, cuenta con una fase previa de indagación, de cómo ensamblar lo que sabemos en nuevas formas de hacer las cosas, y lo que hay que aprender. Ésta es la razón por la que hoy la sensibilidad, la empatía, la emoción y los sentimientos sabemos que son una parte importante de la innovación si se combinan con metodología científica.

Un auténtico líder innovador debe gestionar estrategias y métodos propios de la ciencia y del arte si quiere mantener la mirada en el futuro y no en el pasado. De ese modo podrá potenciar todas las fortalezas y adquirir nuevas, que quizás ni conozca, y para las cuales tal vez sólo pueda apoyarse en sus puntos fuertes, y ése será el primer desafío. Porque no siempre lo que funcionó muy bien en el pasado ha de funcionar en el presente, pero tampoco se ha de descartar. «La innovación», definida por Peter Ducker, «es un asunto de disciplina sistemática, organizada y rigurosa. El logro de una actitud más que de una actividad. No es sólo producción de cosas, es: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo».

Una líder innovadora puede serlo en muchas áreas y niveles y no ha de descartar la necesidad de tener a su cargo un buen equipo de personas.

Para verificar en tu agenda estoica

Las posibilidades para innovar son variadas. Lo importante es saber con qué habilidades y talentos se cuenta. Tras esto, lo importante es no acomodarse en lo ya establecido, resulta imprescindible cuestionar supuestos. Como lo es también hacerse preguntas... No importa lo que esperen los demás de ti. Haz preguntas desde todas las perspectivas posibles. Sí, como lo haría un científico. Pregúntate: «¿Es algo deseable?», «¿es factible?». Si la respuesta es afirmativa, continúa.

Genera nuevas ideas para dar respuestas a los problemas, pero ten presente que cuanto más divergentes sean, mejor; porque te servirán para seguir indagando, y de las observaciones sin prejuicios saldrán grandes innovaciones. Vas a lograr nuevas ideas para crear algo que no existía, algo que tenga un valor.

En ese sentido, habilidades como la capacidad para conectar con otros, ser flexibles a la hora de afrontar situaciones con personas diferentes, tener el don de la comunicación, saber motivar a otras personas o ser bueno en utilizar el pensamiento divergente y convergente son tan importantes como mostrar interés por los problemas a resolver y por las personas y su desarrollo. Teniendo un interés activo en sus preocupaciones y recogiendo pistas sobre qué sienten y piensan los demás, para una mejor gestión de relaciones al igual que de las ideas y creaciones que surgen de ellas.

7. Liderazgo estratégico

Los líderes estratégicos no deben perderse en la parte operativa y táctica de su trabajo. Tienen el deber de encontrar tiempo para dar forma al futuro.

STEPHANIE S. MEAD 

Cuanto más fuertes sean los impactos que afecten a los seres humanos, más importante e interesante será conocer cómo desarrollar el liderazgo estratégico para afrontar la simultaneidad en que se producen los nuevos desafíos. Porque la turbulencia y la incertidumbre que pueden provocar no sólo acelera la necesidad de tener varias estrategias de diferentes niveles (personales, organizacionales, de equipo o grupales), sino también la de diseñar correctamente su implementación.

¿Seguir el «plan A»? ¿El «plan B»? ¿En qué área primero? ¿En qué orden? El liderazgo estratégico, por lo tanto, no se refiere sólo a decidir qué estilo de estrategia se va a llevar a cabo, cuánto tiempo aplicarla o qué se espera conseguir en términos de ganancias económicas, también ha de incluir cuánto y cómo se mejorará el desempeño del capital humano. La planeación estratégica con sentido moral identifica recursos potenciales para crear y alinear las capacidades, reconoce las fortalezas y debilidades y establece el conjunto de medidas integradas que no sólo sirve para beneficiar a una organización determinada, sino para que su máxima eficacia alcance a todas las personas que la componen, aumentando la inteligencia colectiva. El liderazgo estratégico ha de entenderse, por tanto, como una «reingeniería» mediante la cual una organización o un grupo se rediseña.

Es por ello que el liderazgo estratégico efectivo se caracteriza hoy más que nunca en conectar diferentes dimensiones de la realidad, que no se reduce únicamente a la que se está viviendo, ni a unos pocos hechos, sino que incluye características sociales, comunitarias y globales, para ser fundamentadas. Esta capacidad reflexiva, que el filósofo y sociólogo francés de origen sefardí Edgar Morin denominó pensamiento complejo, no es otra cosa que pensar en términos de red o de tejido. Entendido como estrategia de liderazgo, el pensamiento complejo es la mejor estrategia, ya que parte de una intención globalizadora en un intento de tener en cuenta el conjunto, pero con el objetivo de atenerse a aquellos hechos específicos sobre los que habrá de incidir. Para decirlo de otro modo, mientras que el pensamiento simplificante es usado en el liderazgo estratégico, cuya meta es encontrar las particularidades de eventos diferentes para unificarlos en una única visión, el pensamiento complejo es una gran red cuyos delgados hilos se entrelazan y relacionan sus componentes. Éstos pueden ser acciones, eventos, interacciones entre grupos o personas, retroacciones, determinaciones o azares que conforman el mundo. En la red entra todo, nada queda fuera, tanto lo importante como lo superfluo, ya sean los problemas sociales que afectan a personas y organizaciones, hacia dónde nos dirigimos como especie o si sabemos pensar y cuidarnos unos a otros. Y todo esto se hace activando la ayuda mutua, el altruismo, la generosidad y la amabilidad.

Para verificar en tu agenda estoica

Michael Porter, director del Institute for Strategy and Competitiveness de la Escuela de Negocios de Harvard, conocido por sus teorías sobre innovación, cadenas de valor en las organizaciones, asegura: «La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer». Lo que significa que, si bien es imprescindible desarrollar aptitudes para la creación, evaluación y selección de metodología de trabajo, es imprescindible saber cómo y cuándo implantarlas. Para ello hay que actuar con determinación frente a cómo inciden en cada estrategia la mercadotecnia, las finanzas, la investigación y los sistemas de información, así como la evaluación y la medición de impacto. En este sentido, resulta fundamental desarrollar al mismo tiempo los estilos de pensamiento que más convienen, formándose si es necesario, especialmente en pensamiento complejo, ya que no es algo innato. Se debe educar y potenciar su aplicación, para incorporar estrategias innovadoras, que tengan en cuenta la dignidad y que en las diferencias está la riqueza, ya que todas las personas forman parte de la misma humanidad.

8. Liderazgo cosmopolita

Cultivar una red de mentores y colegas de confianza. Otras personas pueden darnos la mejor visión de nosotras mismas y de nuestras propias limitaciones. Debemos tener el coraje de pedir ayuda y solicitar retroalimentación para expandir nuestra visión de lo que es posible.

MARÍA CASTAÑÓN MOATS

En un mundo como el actual, trabajar por una mayor integración implica que incorporemos nuevas formas de liderar, con eficiencia, imaginación y solidez.

¿No va siendo hora de fomentar un estilo de liderazgo que permita desarrollar esta visión y las capacidades propias del cosmopolitismo en todos los ámbitos en los que las mujeres pueden impactar con sus estilos de liderazgo? Un estilo de liderazgo cosmopolita que complemente a los que cada líder pone en marcha según las circunstancias y que permita promover tareas y competencias que posibiliten llevar a cabo actividades transversales para visibilizar las necesidades de las personas, así como las oportunidades que cada una de ellas reconoce como necesarias para sí misma a fin de tener una vida plena. En este sentido, el liderazgo cosmopolita en el ámbito educativo y empresarial ha empezado a mostrar efectos sostenibles, ya que parte de que, como se ha visto a lo largo de estas páginas y como se sabe del pensamiento estoico, los seres humanos habitan en dos comunidades al mismo tiempo: la comunidad local en la que nacemos y la comunidad de las aspiraciones humanas, por lo que una líder cosmopolita ha de ayudar a reconocer en todos los ámbitos la necesidad de visibilizar que esa dualidad merece el mayor de los respetos. Y debe ayudar en todos los ámbitos a reconocer que sus aspiraciones y el sentido de justicia están conectados en todas las personas.

Una lideresa cosmopolita ha de tener la convicción de: 

Dar un alto valor a la dignidad y a la libertad humana.

Otorgar un lugar a la capacidad y al poder para decidir de manera responsable y consciente a las personas con las que se relaciona.

Proporcionar un gran valor a la capacidad de imaginación y sabiduría de cada ser humano para imaginar una vida mejor.

Confiar y potenciar que todas las personas puedan discernir y tomar decisiones asertivas en los distintos contextos de sus vidas.

Que todos podamos amar a quienes nos aman, a quienes se preocupan por nosotros.

Que todos tenemos derecho a sentir el duelo por la ausencia de las personas a las que amamos, así como sentir añoranza, gratitud e indignación justificadas.

Promover la interacción y la participación de las personas en la búsqueda del bien común pudiendo participar de forma efectiva en las decisiones incluso políticas de sus vidas.

El derecho a la libertad de expresión y de asociación.

El liderazgo cosmopolita pone el foco en las personas, para que los ciudadanos sean más participativos y solidarios, y para que desde entornos más reducidos sepan cómo actuar en un mundo globalizado. Con dominio y control sobre las propias emociones y sentimientos, poniendo en primer lugar los derechos humanos universales.

El liderazgo cosmopolita se caracteriza al mismo tiempo por un alto nivel de humildad en acción, aumentando la autenticidad, compartiendo valores y ayudando a construir relaciones con un nuevo enfoque impregnado del pensamiento estoico, con el objetivo de aumentar las capacidades de quienes nos rodean. ES POSIBLE QUE FALTE TEXTO?

Para verificar en tu agenda estoica

Las aptitudes, valores y habilidades, alineadas con la pasión por ayudar a los demás, están relacionadas con la sensibilidad cultural, el deseo de impactar e influir positivamente en los demás para que por sí mismos mejoren algún aspecto de sus vidas, funcionando como mentores o facilitadores educativos u organizacionales, con habilidades para orientar, inspirar, organizar grupos para compartir responsabilidades o crear proyectos de mejora con objetivos a largo plazo.

Se debe fomentar en otras personas el pensamiento crítico, la vinculación en el compromiso y el respeto por la diversidad, la veracidad y la honestidad, a partir de un profundo sentido de justicia de compromiso ciudadano y de comportamiento ético.

9. Liderazgo político

Lo que quiero que las jóvenes y las niñas sepan es: eres poderosa y tu voz importa.

KAMALA HARRIS 

Según ONU Mujeres, el liderazgo político y la participación de las mujeres en política es imprescindible para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible antes de 2030. Según un informe reciente, en 2021, el mapa de las «Mujeres en la política» ha aumentado, con máximos históricos en las ramas de mujeres cuando se trata de jefas de Estado o de ministras,4 pero también han aumentado el número de países en los que no hay ninguna mujer en el Gobierno. Esto lleva a pensar que aún queda mucho trabajo por hacer y que se necesita una gran participación del liderazgo político de las mujeres en movimientos sociales y en partidos políticos.

Probablemente, en esta línea, la obra de la filósofa política americana Marion Young, que centró sus trabajos en el área de la justicia y las diferencias sociales, sea hoy una pieza fundamental para comprender por qué el liderazgo político de las mujeres es una necesidad urgente. Para Young, el ejercicio de la «buena ciudadanía», que es la defensa del bien común, no sólo requiere colocarse en una posición por encima de las desigualdades de raza, clase o sexo, sino que implica mucho más que eso y consiste en llevar a cabo un modelo de conexión social de responsabilidad. Si bien no es fácil este cometido para las mujeres debido a las diferencias de poder a las que se ven generalmente sometidas en el área pública, es lo único que puede modificar lo que ella llama «injusticias estructurales», que a diferencia de las injusticias que dañan a un individuo concreto, dañan a muchos porque están normalizadas. Para ella, sólo mediante estrategias de alta «responsabilidad política», que no ha de entenderse como una obligación legal o moral, sino como devolver una ética basada en la justicia, se pueden hallar soluciones profundas. Porque en un mundo global donde las injusticias estructurales también pueden ser globales, no se trata de aislar a los autores de un determinado daño, sino de «reparar» las acciones injustas, con énfasis en el futuro, de modo que todos los que forman una determinada conexión social trabajen para frenar las consecuencias injustas.

En este sentido, lo que Young llama «responsabilidad compartida» es otro de los ejes del nuevo liderazgo político de las mujeres. Y personalmente me gusta. El carácter político de responsabilidad, que sólo se puede llevar a cabo «a través de la acción colectiva», también plantea acciones destinadas a transformar las instituciones y las normas que causan injusticias estructurales. Por lo tanto, para aumentar el liderazgo político es necesario conocer el manejo del poder personal, cómo se llevan a cabo los privilegios, el interés en cambiar las injusticias estructurales, sabiendo con qué capacidad colectiva se cuenta.

Para verificar en tu agenda estoica

Sin duda, aquí se necesitan muchos estilos de liderazgo de los que se describen en este capítulo para que complementen al liderazgo político, como el transformativo, ético, de influencia, transformacional, comunitario o estratégico, entre otros; así como una gran habilidad comunicativa, carisma, inteligencia emotiva, capacidad de persuasión, pero fundamentalmente de visión. Incluyendo aquellas aptitudes que estén orientadas a la comprensión de las necesidades de las personas, como ser sociables, expresivas y cercanas, con tendencia a la cooperación y con capacidad para actuar al mismo tiempo en muchas direcciones, a fin de promover cambios individuales y estructurales.

10. Liderazgo ético 

El liderazgo no es una persona o una posición. Es una compleja relación moral entre las personas basada en la confianza, la obligación, el compromiso, la emoción y una visión compartida del bien.

JOANNE CIULLA

El liderazgo ético será, evidentemente, uno de los estilos más demandados y relevantes de los próximos años, en diferentes ámbitos y para un mundo sobre el que si bien nadie se atreve a especular, probablemente no sólo se caracterizará por nuevos entornos laborales, la inteligencia artificial para la toma de decisiones, los datos, o los robots, sino también por grandes diferencias en los contextos sociales y de trabajo, como consecuencia de la pandemia, la crisis económica y la crisis climática, a los que habrá que adaptarse. Sin duda, en medio de invenciones hasta el momento impensables, que aún necesitarán del factor humano, aunque sea mínimamente en algunos aspectos, que defienda derechos fundamentales o simplemente que pueda tener una actitud crítica frente a lo que es moral y lo que no lo es.

Probablemente, poco importe para entonces saber si una lideresa ética nace o se hace, y no sólo porque a menudo la falta de respuesta lleva como contrapartida también a aceptar las dos opciones, sino porque lo importante será cómo lo ejerza en los diferentes momentos y ámbitos en que se aplique, porque lo cierto es que no habrá un lugar igual a otro. Ésta es otra de las razones por las que el liderazgo ético necesita ser abordado desde diferentes áreas, como la filosofía, las neurociencias, la sociología o la biología evolutiva. Y también porque hoy siguen activos muchos modelos de liderazgo que excluyen libremente la ética, pero que siguen en auge como una forma más de ejercer influencia, a menudo en detrimento de grupos con poco poder de decisión, como ocurre con el liderazgo autoritario. Por ello, desde el liderazgo ético, se exige una revisión de los estilos tradicionales. El único fin en este sentido es demostrar que el liderazgo ético no es uno más, que se consigue con la práctica, sino que es natural al ser humano, que acaba alineándolo con sus valores y principios de los que hace el sostén.

De hecho, hace ya más de veinte años que el eminente experto en Ciencias Políticas de Harvard y UCLA James Quinn Wilson insistía: «Por mucho que se considere el método científico como enemigo de la moral, los hallazgos científicos proporcionan un apoyo considerable para su existencia y su fuerza». Sí, desde entonces se hablaba de una moral innata, y Wilson no sólo rastrea la historia de la filosofía, sino también la teoría de la evolución, la antropología, la criminología, la psicología y la sociología para negar que la moral sea solamente una construcción social, porque por otra parte, la ciencia había demostrado ampliamente que hay determinadas regiones del cerebro, normalmente activas durante los procesos emocionales, que se activan ante algunos tipos de juicio moral, pero no ante otros.

¿No es ésta la mejor forma de comprender por qué el autoliderazgo es la mejor vía para desarrollar una ética que nos permita ser mejores y hacer lo mejor? O ¿no es ésta la mayor evidencia de que es inútil buscar ética universal que abarque verdades absolutas, cuando la ética nace del hecho de ser humano y de su supervivencia? 

Los seres humanos tenemos un cerebro preparado para la ética, de la que damos muestra a los pocos meses de nacer. De modo que no importa cómo llegamos a ella, porque lo cierto es que llegaremos si nos inspiramos unas a otras, con ejemplaridad, sentido de justicia y generosidad, después de enfrentar varios retos morales relacionados con el poder, el éxito y los privilegios, porque entonces ya habremos desarrollado la capacidad de vernos con perspectiva a nosotras mismas.

El mundo incierto que se nos viene, y la comprensión profunda de las personas con quienes compartimos nuestros aprendizajes, nos lleva a replantearnos que, si bien hay una ética incorporada en la biología del cerebro, nuestra mente necesita de un permanente ejercicio personal del liderazgo ético, que se resuma en una pregunta, y que es: «¿Qué sociedad queremos forjar?». De este modo, el liderazgo de las mujeres empieza a arrojar luz sobre aquellas cuestiones relacionadas con la moral en todos los ámbitos de nuestra vida, reemplazando el vacío que han dejado algunas de las principales teorías del siglo XX sobre nuestra forma estereotipada de liderar, y de ese modo deconstruir las ideas que acrecienten las polarizaciones a partir de la diferencia, sea de género, cultural o cualquier otra, acercándonos al liderazgo cosmopolita. Porque únicamente con un mensaje y una conducta que impulse el respeto por la dignidad de todos los seres humanos, y su énfasis en nuestra inclinación y predisposición natural hacia una vida moral y empática, será como podremos ofrecer una base más firme para hacer posible la nueva ética que necesitamos.

Para verificar en tu agenda estoica

El liderazgo ético necesita sin duda de altas dosis de confianza, que se muestra cuando se actúa desde los valores personales, aquellos que elevan a todos los seres humanos, pero especialmente con respeto. A esta responsabilidad es a la que el filósofo Immanuel Kant hace referencia en Fundamentación de la metafísica de las costumbres cuando escribe: «Obra de tal modo que trates a la humanidad, tanto en tu persona como en la persona de cualquier otro, siempre al mismo tiempo como fin y nunca simplemente como medio», con sus valores, metas, deseos y diferencias.

Algo que también se logra ayudando a las personas a alinear sus necesidades a unos valores éticos, que pueden ser los de un grupo mayor, los de una organización o los de un proyecto global, complementándolo con otros estilos de liderazgo, como el liderazgo de influencia, transformacional y de servicio, con el objetivo de que todas las personas aumenten las competencias y se sientan fortalecidas. Las otras aptitudes que aumentan el liderazgo ético son: el fomento de la equidad, la honestidad y la reciprocidad para aumentar con todas ellas el sentido de comunidad.

11. Liderazgo de influencia

Cada giro en la vida es una oportunidad para aprender algo nuevo sobre ti mismo, tus intereses, tus talentos y cómo establecer y luego alcanzar metas.

JAMEELA JAMIL

Todos hemos conocido personas que despiertan sus estilos de liderazgo y toman las riendas de sus vidas cuando son conscientes de su poder de influencia. Este tipo de liderazgo es definido como la capacidad de inspirar y facultar a otros para que puedan alcanzar metas personales, a fin de que puedan poner en marcha sus habilidades y talentos, con libertad. Este estilo nace fundamentalmente de aptitudes como la generosidad, el compromiso y el respeto mutuo.

Ahora bien, el modo más fácil de ejercer el liderazgo de influencia es hacerlo desde una posición mayor (en algún sentido de conocimiento, de jerarquía en la organización, etcétera) que las personas a las que se inspira. Sin embargo, cuando el autoliderazgo lo ponen en marcha las mujeres, el liderazgo de influencia logra efectos más rápidos cuando la ruta es la complicidad, y cuando parte de una sintonía con la realidad de la otra persona. Pero el liderazgo de influencia también se puede activar inspirando a pares, partiendo de que los seres humanos somos ante todo seres sociales y emocionales que, evolutivamente, hemos aprendido mucho más tarde a razonar, lo que permite valerse del grupo de iguales para influir positivamente en un mayor número de personas.

En 1982, un grupo de investigadores de Carolina del Sur demostraron que conseguían más donativos para una campaña benéfica si se les mostraba a los residentes de un barrio los apellidos de las personas que ya habían aportado, y aún más a medida que la lista se hacía más larga. Otro modo de lograr mayor influencia es rodearse de personas que sean realmente expertas en los temas que una empresa o un proyecto desarrollarán, y que tengan éstas la última palabra, a la hora de presentar argumentaciones.

Por último, resulta imprescindible recordar que el liderazgo de influencia ha de construir relaciones. La sensibilidad social y la empatía cognitiva juegan aquí un papel interesante, ya que permiten sintonizar con el ambiente y las personas.

Para verificar en tu agenda estoica

Se caracteriza por una gran capacidad para mapear rápidamente redes de capital humano y conectarlas. Mediante la retroalimentación, consigue asegurarse de que las metas y expectativas estén claras, sumado a una gran habilidad para escuchar, demostrar aprecio, estimular la retroalimentación, inspirar, expresar reconocimiento y establecer desafíos. Planificar y asignar prioridades, orientando y comprobando que los roles asignados cumplan los objetivos, en lugar de ejercer control.

En su lugar, quien cultiva el liderazgo de influencia prefiere estimular, visibilizar aciertos, reconocer valores y encauzar y compartir conocimiento para el bien del grupo.

12. Liderazgo emprendedor

Creo que es una combinación de rasgos de personalidad que me han ayudado a tener éxito. No sólo el trabajo duro, sino también la paciencia, el sacrificio y la elección de mis batallas me han ayudado a alcanzar el punto de mi carrera al que aspiraba, en una compañía que admiraba.

KATELYN GLEASON

¿De dónde nacen los emprendimientos que llevan a cabo miles de mujeres alrededor del mundo si no es del ADN de los valores y talentos y de las inquietudes personales? 

«Es difícil encontrar el evento específico que me hiciera querer ser emprendedora. Me gusta la independencia. Me gusta crear cosas. Ser emprendedora me permite hacer ambas cosas», asegura Rashmi Sinha, una emprendedora de origen indio, que después de estudiar Psicología en la Universidad de Brown y un posdoctorado en Neurociencia Cognitiva en la Universidad de California, Berkeley, lo dejó todo en 2006 para fundar junto con su esposo, un ingeniero de Software, y su hermano mayor una plataforma de documentos de trabajo, vídeos y presentaciones, SlideShare, destinada a compartir no sólo las presentaciones en formato PowerPoint, sino también documentos de Word y PDF, con el objetivo de conectar personas. Cinco años más tarde, Rashmi la vendió a LinkedIn, multiplicando casi cuarenta veces su inversión. Hoy es consejera delegada de su emprendimiento.

Activar el liderazgo emprendedor implica dar un sentido a lo que hacemos, a lo que se desea llevar a cabo. Siempre insisto en los cursos, las formaciones y las mentorías que imparto, en la importancia de encontrar unas nuevas gafas para ver que aquello que se quiere emprender siempre va a estar alineado con los propios valores y principios personales, porque se entra en una dimensión ética: la del compromiso, con nosotras mismas y con la comunidad. Puede ser que un emprendimiento nazca a partir de una idea al ver algo que necesita ser mejorado, y podría establecer alianzas para crearlo. O puede ser que el liderazgo emprendedor se ponga en marcha dentro de una organización mayor y que esté alineado en ese caso con un propósito y una misión mayor, que será mejor a medida que avance, porque se perfeccionará con los desafíos que nacen de la práctica.

Para verificar en tu agenda estoica

Para emprender es obvio que se necesitan competencias y valores cercanos a la tenacidad, el esfuerzo, la resiliencia emprendedora, la paciencia, la claridad a la hora de marcarse objetivos a corto, mediano y largo plazo. Pero también la capacidad para estar atenta al detalle sin perder la perspectiva general, con el propósito de mejorar, transformar y guiar a otros, comunicando con claridad, a fin de conseguir aliados y generar pactos con honestidad.

Esto parece simple, pero el compromiso y la honestidad a la hora de cumplirlos son dos valores muy importantes que se transforman en hábitos cuando el liderazgo es genuino.

13. Liderazgo interracial y multicultural

El aire ha llegado a un punto en el que todos podemos respirar juntos.

SEPTIMA CLARK 

El liderazgo antirracial y multicultural son dos caras de la misma moneda, porque el principal objetivo es hacer que la gente se una desde aquello que la identifica, para crear junta un mejor futuro. De modo que no sólo es necesario para frenar procesos de exclusión o violencia social por cuestión de discriminación por etnia y raza, sino también para integrar y para frenar acciones que aumentan la polarización.

Según Yuval Harari «no pueden crear miedo u odio de la nada», afirma refiriéndose a quienes crean fake news, «pero cuando descubren lo que la gente ya teme y odia, aprietan botones emocionales que disparan nuestra furia». ¿Cuáles son, por lo tanto, los botones que conocen quienes despiertan en su interior estos estilos de liderazgo? Sin duda, aquellos que impiden que las comunidades se protejan: prejuicios, debilidades, miedos y odios. Hoy los sistemas que combinan biología e inteligencia artificial pueden fácilmente manipular a grupos de personas con una eficiencia sin precedentes; por esa razón, desde el liderazgo inclusivo y antirracista es necesario entender cuál es la percepción subjetiva que tienen determinadas comunidades.

Más que leer en clave de evolución e involución los conflictos, es importante comprender qué intereses, ideas, creencias y carencias se entrecruzan, así como las características de las épocas, los traumas colectivos y sus fortalezas para resistir desde dentro de los sistemas de marginación que señalan a aquellas personas que no «caben» en el modelo impuesto, generalmente de superioridad racial o étnica. La confrontación y los discursos que están empezando a plasmar juntas, mujeres de culturas y etnias diferentes, están creando un gran impacto, que tarde o temprano va a cambiar el sistema de creencias a nivel personal, comunitario y global. Mostrando cómo la multiculturalidad empuja a que todas las personas aprecien el valor de tener diferentes perspectivas, valores, prácticas e influencias de aquellos individuos que mantienen de un modo altamente productivo su identidad cultural.

No tenemos otro modo de avanzar y de adquirir nuevas formas de pensar, de crear mejores ideas y beneficiarnos de la tecnología o el análisis de datos para mejorar como seres humanos. ¿Con qué estrategias? Sin duda, las mismas con las que, en 1950, Septima Poinsette Clark (1898-1987), una exmaestra de escuela pública, desarrolló un programa de capacitación en ciudadanía que permitió a miles de afroamericanos en el norte de Estados Unidos registrarse para votar y luego vincular el poder de un simple papel. Esto les permitió manifestar su derecho a elegir y lograr el empoderamiento comunitario, ya que el objetivo de colaborar entre todas las personas para lograr un futuro más inclusivo, equitativo, positivo y abundante les permitió creer más en la posibilidad de prosperar y crecer.

En un futuro, a estas estrategias habrá que añadir la inmersión tecnológica, en terrenos como la programación hasta la transformación digital, de modo que puedan expandir los resultados del impacto ético, social y moral.

Para verificar en tu agenda estoica

El liderazgo interracial exige un gran nivel de percepción, afinidad con conocimientos y temáticas de índole social y cultural, y el placer por la sociología, así como la ciencia biológica, la etnología o la antropología, entre otras áreas que permiten profundizar en el conocimiento de los grupos sociales y las identidades culturales.

Entre las aptitudes que se necesitan desarrollar se incluye la capacidad para visualizar nuevas posibilidades de crecimiento de los grupos, y una tendencia a indagar y explorar nuevos escenarios de desarrollo humano, así como aplicar estrategias consensuadas, poniendo ante todo los valores que benefician a las culturas con las cuales se va a trabajar. También se necesitan capacidades relacionadas con la organización, la investigación, así como estar abierta a nuevas perspectivas, siendo flexible y adaptable para vencer prejuicios.

Algunas líderes prefieren diseñar las primeras metas partiendo de la propia sensibilidad por las necesidades humanas y tomar decisiones con sentido común y responsabilidad sin perder de vista los objetivos a largo plazo.

14. Liderazgo intuitivo-creativo

Siempre hice algo que no estaba preparada para hacer. Creo que así es como creces. Cuando llegas a ese momento de «wow, no creo que pueda hacer esto», ahí es cuando tienes un gran avance. 

MARISSA MAYER

«Cuando sólo la pasión nos pone en pie.» Ésta es quizás la frase que mejor sintetiza este estilo de liderazgo, porque nace desde el lugar donde confluyen las habilidades y los talentos, y desde donde nace y crece aquello que va cobrando forma mientras se va decidiendo qué camino seguir, y se sigue.

Es un estilo que permite trascender al tiempo que conecta con la esencia de lo que somos, y que generalmente parte de una intuición ligada al acto imaginativo o incontrolable, que a veces nos deslumbra porque nos abre a ideas extrañas e imprevistas que nos dan la posibilidad de conocer aspectos más increíbles de nosotras mismas.

Fue sin duda Henri Poincaré, polímata, matemático, físico, científico teórico y filósofo de la ciencia de origen francés quien mejor sintetizó en tan sólo cuatro etapas el proceso de creación que más se acerca al proceso creativo en términos de liderazgo. De este modo, hay una primera fase llamada de «preparación», en la que es necesario sumergirse en el problema que hemos de resolver creativamente y lo fundamental es recoger materiales y datos. Se trata de una etapa sin restricciones, ya que se pueden aprovechar contenidos fidedignos de la red, conversaciones con expertos, charlas informales que sirvan para testear el pulso de un tema en una comunidad determinada, mientras se deja que la imaginación vagabundee libremente.

Se accede a la siguiente fase cuando todos los elementos, por raros e improbables que parezcan, encajan en un momento determinado unos con otros, y eso que ha ocurrido «se cuece a fuego lento». Ésta es la fase de «incubación». Cuando se consigue darle forma con intencionalidad, hasta la llegada de una idea que sea una solución, ¡eureka!, se está en la etapa comúnmente llamada de «iluminación». Resulta obvio que para llegar a esta fase se ponen en juego muchos otros factores, como la intuición, la perseverancia, la capacidad asociativa, así como la conexión con la propia interioridad y la posibilidad de proyectar la idea original en la realidad.

La última fase, la que se conoce como «pensamiento útil», es el resultado de un proceso, que si bien comenzó con un estado de conexión creativa y continuó con un largo trabajo interior que produjo una transformación en algún sentido, necesita plasmarse en la realidad. En casi todas las fases de este proceso, la intuición juega también un papel fundamental, con la que se ven posibilidades y no sólo teorías, se prueban experiencias, se fomenta la innovación y lo nuevo, provocando verdadero hastío cuando no se puede avanzar y se sigue girando alrededor de pequeños detalles, alejándose de lo que internamente sabemos que se busca.

Para verificar en tu agenda estoica

Intuyes claramente cómo quieres actuar en el mundo y sentirte conectada es lo que produce una verdadera transformación. Sabes estar contigo misma, en tu «elemento», parafraseando a Ken Robinson, sin que lo de fuera te afecte. Se caracteriza por una gran conexión interpersonal, una alta sensibilidad, percepción, intuición, gran imaginación, tendencia al aprendizaje que despierte la automotivación, y la necesidad de transformar, trasgredir y cambiar el statu quo en algún sentido, con una gran habilidad lingüística para activar una pedagogía natural para el uso de las metáforas a la hora de despertar en los demás la automotivación y el desarrollo de nuevas ideas.

15. Liderazgo cooperativo

Yo no deseo que las mujeres tengan poder sobre los hombres, sino sobre ellas mismas.

MARY WOLLSTONECRAFT

El liderazgo cooperativo en manos de las mujeres está humanizando procesos en muchos campos en los que antes había puntos ciegos. Aunque es un estilo de liderazgo que aún ha de hacerse mucho más visible, lo cierto es que quizás sea el más natural de todos los estilos conocidos, ya que se trata de un mecanismo evolutivo de selección natural para la supervivencia del grupo, que desde hace millones de años sigue registrado en nuestro cerebro. Las mujeres con liderazgo cooperativo están incidiendo, por ejemplo, en el ámbito de la agricultura, espacio que hasta no hace mucho les estaba vedado, y en el desarrollo rural, uniendo a varias generaciones de mujeres dispuestas a cooperar y al mismo tiempo a liderar cambios sustanciales y sostenibles. Y lo hacen desde contextos locales a espacios más amplios, influyendo en el modo de entender la cooperación, desde una perspectiva innovadora y con un alto grado de humanismo, que implique a más personas.

Siguiendo de algún modo el esquema ético de la oikeiôsis, el modo en que para la filosofía estoica se organizaba la humanidad según Hierocles, esto funcionaba así: en círculos concéntricos, de modo que las actitudes éticas hacia nuestros familiares cercanos y nuestros amigos llegarían desde ahí a nuestros conocidos, y a desconocidos, incluso hasta los animales sintientes. Hoy muchas mujeres con un elevado liderazgo cooperativo imparten formación gratuita a niñas de ámbitos rurales en áreas de tecnología, microempresa o arte rural, utilizando al mismo tiempo esos mismos canales para formarlas en la prevención de la violencia de la pareja o en liderazgo emprendedor, abriendo nuevos espacios para las generaciones venideras. En otros casos, el liderazgo aumenta cuanto más cooperativo es, por ejemplo, cuando trabaja por la inserción de mujeres en situación de vulnerabilidad extrema, como mujeres migrantes, refugiadas y maltratadas.

Se trata, como hemos visto, de un estilo de liderazgo que responde a motivaciones en las que es necesario buscar apoyo en poco tiempo para llevar a cabo actuaciones tan rápidas como sostenibles. En este sentido, muchas líderes que destacan en sus campos profesionales han colocado en un lugar de privilegio el liderazgo cooperativo durante la pandemia, para acelerar los procesos de protección de la vulnerabilidad de personas. Wenyan Yang, directora de la División de Políticas Sociales y Desarrollo del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la ONU, pone el foco en grupos marginales que más probabilidades de sufrir las consecuencias de la pandemia tienen, al igual que los ancianos, los minusválidos, las poblaciones indígenas, los refugiados o los migrantes.

Para verificar en tu agenda estoica

El liderazgo cooperativo no microgestiona, porque su visión y trabajo se focalizan en el aspecto «macro» de los proyectos. Sus aptitudes prosociales le permiten actuar en cualquier ámbito en el que sea posible promover la cooperación efectiva, apropiándose de los conflictos saludables y liberándose de las disputas ineficaces que no contribuyen a la resolución de problemas y a una mejor toma de decisiones. Esto permite eliminar de raíz gran parte de las barreras de comunicación cuando se trabaja con grupos de diferentes culturas y expectativas, o bien cuando se debe llevar a cabo en las organizaciones en las que se pretende aumentar la motivación de las personas que conforman equipos de alto rendimiento, e incluso cuando se trata de optimizar procesos de nuevas incorporaciones o de innovación metodológica.

Dentro de las aptitudes que resultan más necesarias se encuentran la seguridad en la toma de decisiones colectivas, la capacidad de aceptación de nuevos entornos, personas e ideas; respeto y reconocimiento por las diferencias y divergencias; y autorrealización. Así como las habilidades que fomenten la autorrealización, aprovechar el propio potencial para asumir riesgos, la valoración de la propia autonomía, la capacidad organizativa, ser modelo de conducta, la independencia y el autocontrol.

16. Liderazgo visionario 

No te dejes intimidar por lo que no sabes. Ésa puede ser tu mayor fortaleza y asegurarte de que haces las cosas de manera diferente a todos los demás.

SARA BLAKELY

El liderazgo visionario se anticipa a los hechos porque visualiza con perspectiva de futuro aquello que está sucediendo en el presente, pero que es invisible a los ojos de la mayoría. Asimismo, cuenta con la pasión y la capacidad para investigar, crear alianzas y plasmar en la realidad lo visionado.

Se caracteriza por ser una percepción realista del contexto, con sentimiento de tener la certeza de lo que hay que hacer, manteniendo siempre una perspectiva a largo plazo. El liderazgo visionario es fundamental en las organizaciones empresariales, profundiza hacia dónde se dirige la empresa y en qué tiene que convertirse. Para ello, es imprescindible encajar la visión con el ADN de la organización, que ha de ser necesariamente transversal, para aglutinar los distintos niveles de la misma. En este sentido, aterrizar la visión requiere competir con el proyecto futuro, para lo cual es necesario evaluar hacia dónde se dirige la empresa o, también, en qué espera convertirse, con qué recursos cuenta para ello y cómo será el plan de negocios, es decir, que se ha de definir exactamente el ámbito en que implementará el nuevo trayecto, descubriendo oportunidades y alianzas. Si se trata de un emprendimiento, una profesión o una empresa, el liderazgo visionario ha de medir si lo que se va a modificar va a representar una gran ventaja competitiva.

Para verificar en tu agenda estoica

El liderazgo visionario necesita de una gran practicidad, sentido común, análisis, ser impermeable a la coacción, discernir fácilmente entre la imaginación de los deseos y la realidad, sentirse libre para explorar, crear y comunicar. Pero fundamentalmente para saber priorizar sin quedarse en las apariencias, y buscando siempre avanzar «por la línea del medio», evitando los extremos sin caer en la decepción o en la excitación extrema cuando nos alejamos o acercamos a lo que se ha visualizado y hemos empezado a crear cuando no conseguimos lo que queremos. Porque lo cierto es que nadie avanza cuando la visión no es clara.

17. Liderazgo espiritual

La ausencia de lo femenino, tanto en la vida espiritual como seglar, nos ha dejado con un modelo masculino de iluminación en el que el gurú (casi siempre una figura masculina, metafórica y a menudo literalmente) se sienta en un pedestal sin ensuciarse las manos en asuntos mundanos.

AMODA MAA

Para Viktor Frankl, la búsqueda del sentido de nuestra vida es la motivación fundamental para despertar cada día y sentir que avanzamos. Esta búsqueda permanente es lo que nos convierte en las criaturas esperanzadas y espirituales que somos o que podemos ser. Pero qué pasa si cuando nos preguntamos «¿cuál es el sentido de mi vida?» no obtenemos ninguna respuesta. En la vida de muchas mujeres no existe la posibilidad de entender la espiritualidad desde un lugar más próximo al autoconocimiento, que es tener el coraje de ser absolutamente honestos con la experiencia de no huir de nada y mostrarnos como somos ante nosotras mismas, más que vivir en el anhelo de algo que indiscutiblemente ha de ser muy superior y que «viene de arriba».

En términos de liderazgo espiritual hablamos de no dualidad, de un encuentro con la propia interioridad, más que esperar que algo venga de afuera. Cuando se espera que la espiritualidad venga de alguna dirección ajena al reconocimiento y aceptación interior, se deja de vivir completamente despierto. De modo que cuando esto se logra, el liderazgo en todos los estilos que una persona tenga fluye, porque no hay necesidad de poner en las sombras las formas sutiles y no tan sutiles de lo que no agrada, porque poco a poco también se abandona el ejército de estrategias mentales.

«Es preciso estar atento al desorden que hay dentro de uno mismo», dice Jiddu Krishnamurti, «atento a las contradicciones, a las luchas dualísticas, a los deseos opuestos, atento a las actividades ideológicas y a su irrealidad. Uno ha de observar “lo que es” sin condenar, sin juzgar, sin evaluar en absoluto». Hoy el liderazgo espiritual de las mujeres se revela de mil formas diferentes, disolviendo ideologías y prejuicios, quizás porque no nace de una doctrina determinada, sino de la valentía y el coraje de la experiencia interior, y de la consciencia de que vivimos en una época de permanentes rupturas, en la que alinearse con la propia interioridad es el primer paso para alinearse después con algo que sea mucho más amplio, independientemente de cómo cada una decida llamarlo. Somos sabedoras de que multitudes de jóvenes luchan para que sus vidas tengan sentido, sin que nadie les enseñe cómo conectar con sus valores, y que crezca en ellos el sentimiento de que todos los seres humanos formamos parte de un flujo natural de significado.

Hoy en día, el liderazgo espiritual de las mujeres puede enseñarse de muchas maneras, especialmente la que permite sentir que todos formamos parte de algo mayor y resituarnos.

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Hay una tendencia natural para ayudar a que cada persona pueda diseñar el recorrido hacia su interioridad. Entre las características del liderazgo espiritual figuran escuchar, empatizar, curar, concienciar, persuadir, conceptualizar, anticipar, dirigir, estar comprometido con el crecimiento de los demás y construir la comunidad.

También destaca la capacidad de ser flexible, activa y espontáneamente adaptable, poseer un alto nivel de conciencia de sí misma, capacidad de afrontar y usar el sufrimiento como oportunidad de conexión con la interioridad y con algo mucho más grande, capacidad de ser inspiradas por el sentido de la vida, con claridad para apreciar y tratarnos con dignidad ante nuestras luces y sombras. Sólo así será posible dar respuestas a demandas que tienen un sentido universal y que necesitan del liderazgo espiritual de las mujeres, como la que muchas recordamos y que fue presentada por una niña de tan sólo trece años, Severn Suzuki, hace una década: «Durante mi vida, he soñado con ver las manadas de animales salvajes y las junglas y bosques repletos de pájaros y mariposas, pero ahora me pregunto si existirán para que mis hijos los vean también. ¿Tuvieron que preguntarse ustedes estas cosas cuando tenían mi edad? Todo esto ocurre ante nuestros ojos, y seguimos actuando como si tuviéramos todo el tiempo que quisiéramos y todas las soluciones. Sólo soy una niña y no tengo soluciones, pero quiero que se den cuenta: ustedes tampoco las tienen...».

18. Liderazgo de servicio

Creo que el liderazgo es servicio y hay poder en ese dar: ayudar a las personas, inspirarlas y motivarlas para que alcancen su máximo potencial.

DENISE MORRISON 

Ubuntu es una palabra de la lengua bantú que si uno la repite impulsa el movimiento. Sin embargo, nace de un dicho popular que significa «una persona es una persona, a causa de los demás». En lengua original, la frase es ésta: «Umuntu, nigumuntu, nagumuntu».

Ubuntu es un concepto con el que se articula un sentido humanista, ético, y tiene que ver con el cuidado y con estar en armonía con todos los seres. De hecho, muchas veces se explica mejor el sentido del término con la historia del famoso antropólogo que, para estudiar el comportamiento de algunas tribus al sur del continente africano, decidió empezar por los niños, a los que les dijo nada más llegar que había dejado en una cesta, debajo de uno de los árboles, una buena ración de frutas y dulces, de modo que el primero que llegara corriendo podría comerlas todas. Para su sorpresa, apenas les indicó dónde estaba, y al darles la señal para que empezaran la competición, todos los niños se tomaron de las manos y corrieron juntos hacia la cesta. Se sentaron alrededor y se repartieron equitativamente los dulces y las frutas. Cuando el antropólogo les preguntó por qué habían actuado de ese modo, ellos contestaron: «¡Ubuntu! ¡Ubuntoes correcto o es Ubuntu dos veces!», que significaba: «¿Cómo uno de nosotros iba a ser feliz si los demás iban a estar tristes?».

Independientemente de que la historia sea o no real, lo cierto es que resulta clave para comprender mejor en qué consiste el liderazgo de servicio. Si bien el primero que trata de investigar y promover el liderazgo de servicio fue Robert K. Greenleaf, fundador de un movimiento destinado a servir a otros en 1970, lo cierto es que hoy, después de una pandemia global, esta filosofía es aplicable a muchos aspectos de nuestra vida cotidiana y profesional, y más allá de que algunas culturas la hubieran practicado por generaciones y de forma natural, por fortuna, poco a poco nos la hemos ido apropiando y ha ido adquiriendo otros significados que no pueden ser dejados de lado a la hora de conseguir nuevas perspectivas para el liderazgo de las mujeres.

Ya en 1984, Desmond Tutu, un líder religioso y pacifista sudafricano que recibió el Premio Nobel de la Paz, amplió el sentir de la palabra ubuntu y la acercó aún más a la idea de servicio. Si una persona poseía «ubuntu», era porque estaba abierta y disponible para las personas, y las apoyaba para que fueran mejores. Él mismo lo había hecho para acabar definitivamente con el apartheid.

Sin duda, podemos entender que tal vez estemos frente a un término que con pequeños cambios puede iniciar en cualquier lugar del mundo una revolución: servir en primer lugar siendo líder, que no es poca cosa; y que puede aplicarse tanto en la vida cotidiana como en la búsqueda de soluciones alternativas ante desafíos mucho más grandes. Pienso en estos momentos en cómo el liderazgo de servicio podría volverse imprescindible en todo tipo de organizaciones, incluso las del ámbito educativo. Tanto unas como otras serían verdaderamente exitosas, ya que tendrían mucho más fácil cómo alcanzar sus objetivos.

Algo que comparte el investigador nigeriano-estadounidense Michael Onyebuchi Eze, doctor en Historia Intelectual por la Universidad Witten-Herdecke, en Alemania, con un artículo propio,5 en el cual analiza qué es ubuntu. Para Eze, no sólo se percibe como una definición misma de «persona» o «identidad personal», sino que indica una aceptación de «la humanidad, la igualdad y el valor de cada persona». Esto es: nadie queda fuera de nuestro respeto.

¿Se parece al concepto cosmopolita de la filosofía estoica? Probablemente haya algunos puntos en común en lo que a liderazgo de servicio se refiere, especialmente en la idea del «estar bien como comunidad».

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Ciertamente el liderazgo de servicio puede ser increíblemente variable, con características imprescindibles como la humildad, el respeto por los demás, la honestidad, la integridad, la equidad y el amor. En los últimos años, la escucha activa se ha visto completada con aptitudes como la empatía emocional y cognitiva, la capacidad de resonar con lo que otros sienten, ayudar en la sanación, ser previsibles y ejercitar un estilo de felicidad responsable. Tal como llamo en mi anterior libro Educar para la paz. La neurociencia de la felicidad responsable,6 en el que hago hincapié en que nada de lo que hacemos puede dejar de incluir el beneficio de otros y el respeto por el prójimo, para lo cual necesitamos mantener una visión y moral de líder, donde predomine la generosidad.

Epílogo

La ventaja de autoliderarte en tiempos complejos

Es una suerte saber que somos capaces de funcionar mejor y tener éxito cuando decidimos aceptar desafíos sin esperar el momento ideal. La comprensión de nuestro potencial no necesita de condiciones especiales. Es algo que puede empezar a ocurrir en cualquier momento, permitiéndonos interactuar de un modo más honesto con nosotras mismas; y más auténtico y personal con los demás. De algún modo, mientras más nos entrenamos en el difícil arte de crear escenarios que nos son más beneficiosos, también estamos colaborando para que poco a poco cuanto ocurra en nuestra vida sea más parecido a un holograma de nosotras mismas que a algo que nos ocurre por efecto del azar.

Como afirmaba la psicoterapeuta estadounidense Virginia Satir: «Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde dentro», y les aseguro que esta frase es cierta. En el último año, cada uno de nosotros hemos vivido una crisis sanitaria y social planetaria que nos obligó a pasar por transiciones simultáneas, sin tiempo para valorar totalmente qué dejábamos en el camino y qué asumíamos como nuevo. Muchos nos fuimos rompiendo y reconstruyendo, mientras oíamos hablar de «la aceleración de la historia», y comprendíamos que la llegada de la COVID-19 a nuestras vidas estaba obligando a la ciencia a saltar etapas, a realizar rápidos procesos —era el momento de crear vacunas y compartir información—, desarrollar tecnología para la vigilancia individual y, para controlar la transmisión, los países empezaron a vacunar en tiempo récord, mientras se replanteaba el sistema económico y la aceleración de la desglobalización.

¿En qué lugar de nuestra mente quedaba el mapa de los cambios personales trazado por Erik Erikson y la psicología del desarrollo? No conseguí entonces ninguna respuesta, excepto que el autoconocimiento es en sí mismo una gran recompensa, mientras ayudaba a muchas mujeres de contextos diversos a conectar con sus valores, fortalezas, competencias y talentos, para que la interioridad dejara de ser para ellas un territorio inexplorado, al que quizás no llegarían hasta avanzada la edad adulta. Así que decidí que podían acelerar también ellas su conocimiento, atrapar sus sueños, su entusiasmo, su esperanza, mientras iban de lo desconocido a lo conocido para afrontar los desafíos del mundo exterior. Por fortuna, los procesos de la mente cuando tomamos consciencia de quiénes somos son mucho más veloces que el tiempo que necesitan las emociones para diluirse, o el que necesita el cuerpo para renovar sus células. De modo que una vez que los recuperamos, podemos guardarlos, y hemos de hacerlo con compasión hacia nosotras mismas, la misma que nos hace tratarnos con dignidad, y dar un lugar prioritario a nuestros propósitos.

Empieza por leer tu brújula interior

María Victoria Valencia, doctora Honoris Causa por la Paz y fundadora y directora del Congreso Hispanoamericano de Negocios, reúne mujeres de diferentes puntos del planeta para promover intercambio de ideas y transacciones. Su apoyo a la diversidad cultural hace de estos encuentros verdaderas ventanas de innovación y aprendizaje, investigación y divulgación, destinadas tanto a resolver tanto desafíos globales como locales. La Dra. Valencia está convencida que hay dos preguntas que en tiempos complejos hoy no tienen respuesta, y que representan una pérdida de tiempo: «¿Cuán lejos puedo llegar?» y «¿En cuánto tiempo he de conseguirlo?». Desde su central de operaciones en Miami ella nos dice: “Si entendemos que el siglo XXI necesita más que nunca la visión femenina, la única pregunta que necesitamos hacernos es: «¿En qué dirección quiero seguir avanzando?». Sin duda, coincido en que es esta respuesta la que nos da el verdadero impulso para que las ideas evolucionen y lleguen muy lejos. De hecho, no creo que sea el momento de grandes metas sino de que haya cada ve más personas en el mundo capaces de lograr un gran impacto accionando pequeños movimientos sostenibles para el bien común. Esto es lo que nos convierte en verdaderas impulsoras de colmenas de liderazgo femenino. Porque como nos dice María Victoria, «necesitamos sólo un propósito, y una vez que lo tengamos bien sostenido, sólo hemos de enlazarlo a un fuerte sentido de comunidad, porque esa es la única manera de sumar generaciones, para liderar desde una perspectiva mayor, fomentando entornos que inspiren y recompensen».

¿Has pensado en qué dirección quieres avanzar tú? Imagínate. Si eres capaz de hacerlo, tu viaje de autoliderazgo ha comenzado. De hecho, haber llegado a este párrafo es un indicio. No obstante, si me necesitas, cuenta con que podremos reencontrarnos en las páginas que anteceden, porque ahí estaré.

Agradecimientos

Quiero agradecer de corazón a todas las personas que formaron parte de la creación de este libro.

A mi editor, Roger Domingo, por haber creído en su importancia.

A mi agente literaria, Isabel Martí Castro, por su apoyo profesional y humano desde el primer momento.

A todas las mujeres que compartieron con generosidad y grandeza su voz y su tiempo, con una amabilidad y humildad increíble.

A Yanire Braña, por haber plasmado sus conocimientos y su estilo personal de liderazgo en el prólogo de este libro.

A Helena Fonseca, por sus palabras y su pasión para conectar personas con sentido ético.

A María Moreno, por permitirme capturar parte de su gran experiencia en un mensaje auténtico.

A Patricia Hurtado Marengo, agrónoma peruana que crea empresas para empoderar a mujeres indígenas del Amazonas.

A María Liliana Mor, por compartir su proceso de autoliderazgo.

A Flavia Tello, por dejarnos conocer su visión personal para ser líder.

A María Victoria Valencia Rodríguez, por compartir su experiencia y las preguntas que aportan crecimiento y valor. 

A Elisabeth Szeinbaum, por haberme regalado una lectura sensible e inteligente del manuscrito.

Y como no podría ser de otro modo, a Santiago, mi amado hijo, por enseñarme con su natural visión estoica de la vida, que no son las cosas que nos pasan, sino cómo las tomas en cada momento.

Y a mis hermanos, por estar siempre caminando a mi lado, con pasos tan grandes que atraviesan diez mil kilómetros de distancia.

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Notas

1. Ver más en: <https://www.muyinteresante.es/salud/articulo/michael-gazzaniga>.

2. Gazzaniga, M. El cerebro ético, Paidós, Barcelona, 2006; p. 94. 

Gazzaniga, sobre el libre albedrío, se refiere a las investigaciones de Benjamin Libet en los años 80, en las que demuestra que el cerebro se pone en acción, por ejemplo, para mover la mano antes de que tomemos la decisión de hacerlo. «Libet afirma que, dado que el tiempo transcurrido desde el comienzo del potencial de preparación hasta el movimiento de la mano es de unos 500 milisegundos, y la señal neural tarda entre 50 y 100 milisegundos en viajar desde el cerebro hasta la mano para que ésta se mueva, quedan 100 milisegundos para que el yo consciente siga adelante con la decisión inconsciente o la vete. Ahí, según Libet, es donde interviene el libre albedrío, en el poder de vetar. Vilayanur Ramachandran, en un argumento similar a la teoría de John Locke sobre el libre albedrío, sugiere que “las mentes conscientes quizá no tienen libre albedrío, sino ‘libre no albedrío’”.»

3. En los años 90, la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos, tras el fin de la Guerra Fría, definió con el acrónimo VUCA la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que estaba viviendo el mundo. Si bien ahora se conoce más desde ámbitos de estrategia empresarial, lo cierto es que eventos inesperados como los atentados de las Torres Gemelas afianzaron este concepto con maneras innovadoras de afrontarlo, tanto humanas como tecnológicas.

4. En su libro, 21 lecciones para el siglo XXI, Yuval Harari muestra que el entorno VUCA ha quedado atrás y que estamos viviendo un entorno UTRU (Unprecedented Transformation and Radical Uncertainty). Esto es: un mundo de transformaciones sin precedentes y radicalmente inciertas.

5. Euronews: «Por primera vez en la historia, los ricos serán una especie diferente que los pobres». Entrevista a Yuval Harari: <https://youtu.be/RUIKxDwXnRM >.

6. Artículo de opinión de Asa Regnér. <https://www.washingtonpost.com/es/post-opinion/2020/04/07/frente-al-coronavirus-las-mujeres-somos-la-primera-linea-de-defensa/>.

1. Nussbaum, Martha, La tradición cosmopolita, Editorial Paidós, Barcelona, 2020.

2. Huffington, Arianna, La vida plena. Bienestar, sabiduría, asombro y compasión: los pilares del éxito, Editorial Aguilar, Madrid, 2015.

3. Appiah, Kwame Anthony Appiah, Las mentiras que nos unen: repensar la identidad, Editorial Taurus, Barcelona, 2019, pp. 50-51.

4. Ver más: <https://diarioestoico.com>.

1. José Solana Dueso, Apasia de Mileto: Testimonios y discursos, Editorial Anthropos, Barcelona, 1994. Ver más: <https://www.nodo50.org/filosofem/IMG/pdf/aspasia.pdf>.

2. La idea de Hedy Lamarr que ayudó a inventar el wifi en: <https://www.youtube.com/watch?v=xWOIH0r00LA>.

3. Se pueden consultar aquí: <https://www.gallup.com/cliftonstrengths/es/253718/34-temas-de cliftonstrengths.aspx>.

1. Gates, Melinda, No hay vuelta atrás, Penguin Random House Grupo Editorial, España, 2018, p. 30.

2. McClean, E. J., Martin, S. R., Emich, K. J., y Woodruff, T., The social consequences of voice: An examination of voice type and gender on status and subsequent leader emergence. Revista de la Academia de Administración 61 (5), pp. 1869-1891, Academy of Management; 24 oct. 2018; <https://doi.org/10.5465/amj.2016.0148>.

1. Wheatley, Margaret J. y Kellner-Rogers, Myron ¿Cómo llevar a cabo el cambio organizacional?, 1998, <https://www.margaretwheatley.com/articles/esp.life.html>.

2. «Doce mujeres correrán para eliminar la violencia de género más radical en niñas masái»: <https://www.efe.com/efe/espana/practicodeporte/doce-mujeres-correran-para-eliminar-la-violencia-de-genero-mas-radical-en-ninas-masai/50000944-4124326>.

1. Susanne Bruckmüller: «Cómo las mujeres terminan en el “acantilado de cristal”»: <https://path.mba/como-las-mujeres-terminan-en-el-acantilado-de-cristal/>, Path (en inglés estadounidense).

2. Marco Aurelio, Meditaciones, Editorial Gredos, 2019.

3. Haidt, Jonathan, La mente de los justos, Ediciones Deusto, Barcelona, 2019.

4. Haidt, Jonathan, La hipótesis de la felicidad. La búsqueda de verdades modernas en la sabiduría antigua, Editorial Gedisa, 2006.

1. Mahbub ul Haq, El paradigma del desarrollo humano, Oxford University Press, 1995. Capítulo reproducido a partir de extractos de Mahbub ul Haq según nota del editor. <http://www.difilippo.cl/wp-content/uploads/2015/01/EL-PARADIGMA-DEL-DESARROLLO-HUMANO-UL-HAQU-PARTE-II.pdf>.

2. Informe del Banco Mundial: Inclusión y resiliencia: el camino a seguir para las redes de seguridad social en Oriente Medio y África del Norte, 2013. <https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/14064>.

3. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, vol. 81, n.o 9, 2003, pp. 40-52.

4. Creado por la Unión Interparlamentaria (UIP) y ONU Mujeres.

5. El Correo de la UNESCO, octubre-diciembre de 2011, pp. 11-13. <https://es.slideshare.net/eraser/el-humanismo-una-idea-nueva-el-correo-de-la-unesco-ao-lxiv-2011-n-4>.

6. Rodríguez, Nora, Educar para la paz. La neurociencia de la felicidad responsable, Editorial Kairós, Barcelona, 2019.

Autoliderazgo femenino

Nora Rodríguez

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