Índice

Sinopsis

Portadilla

Dedicatoria

Cita

Prefacio

Introducción

1. ¿Por qué no se enciende mi televisor?

2. ¿Qué fue de la empatía?

3. De fuera hacia dentro, no de dentro hacia fuera

4. La política: la camisa de fuerza invisible

5. Acceso denegado a este capítulo

6. ¡A ver esas diapositivas!

7. ¿Qué es eso que acecha en la sombra? (¡Aj, es una regla!)

8. Miedo y asco en el mundo corporativo

9. Entonces, ¿cuál podría ser la respuesta?

10. Implementación del Ministerio del Sentido Común

Una cosa más...

Agradecimientos

Notas

Créditos

Sinopsis

Echas un vistazo a tu correo electrónico y descubres que te han incluido en una conversación que ya tiene más de ciento cincuenta mensajes. Estás en tu octava reunión de Zoom del día y la pantalla ha vuelto a congelarse, escuchándose por enésima vez: «No, espera; no, tú primero». Y aún te queda por asistir a una interminable presentación de PowerPoint que podría haberse resumido en una página. ¿Te suena?

Parece que las empresas se han enredado tanto en sus problemas internos, y desarrollado tantos trámites burocráticos invisibles, que han perdido de vista su objetivo y su cultura. Inevitablemente, todos sufrimos las consecuencias: trabajamos peor, perdemos la capacidad de sentir empatía con los demás, nos exasperamos. ¿Qué ha pasado con el sentido común? ¿Cómo podemos recuperarlo?

En este libro entretenido, divertido e increíblemente práctico, Lindstrom combina numerosos ejemplos reales en los que elsentido común empresarial ha fracasado con su ingenioso plan para devolver la lógica —y la cordura— a las compañías y las personas que más lo necesitan. Menos reuniones, menos trabas, menos papeleo, menos presentaciones. Una lectura imprescindible para directivos, profesionales y todo aquel que trabaje en una oficina.

El Ministerio del Sentido Común

Cómo acabar con todo aquello que funciona mal en tu empresa

Martin Lindstrom

Traducción de Verónica Puertollano

Para Gail Ursell, que tuvo la idea,
y Bill Winters, que tuvo el valor de ponerla en marcha

El sentido común es la habilidad de ver las cosas como son y de hacer las cosas como deben hacerse.

J OSH B ILLINGS

Prefacio

Como educador empresarial, mentor y escritor, suelo trabajar con personas de éxito que quieren ser mejores en lo que hacen. A veces, eso significa asesorar a ejecutivos que han perdido su ubicación en el mapa. Ese mapa podría ser interno —¿adónde estoy yendo?— o externo —¿cómo encajo en esta organización?—. Normalmente, es una mezcla de ambos. Las personas con las que trabajo suelen acabar comprendiendo que las habilidades que han posibilitado ese éxito no siempre son las mismas que pueden llevarlas al siguiente nivel.

¿Por qué esta confusión no iba a afectar también a las organizaciones? Muchas empresas llevan tanto tiempo haciendo lo que hacen, y a menudo tan bien, que ya no se cuestionan a sí mismas. Las personas y las empresas tienden a caer en el autoengaño respecto a sus fortalezas y debilidades, y a centrarse en las primeras y dejar de lado las segundas (por lo general, esto es evidente para los de fuera, pero lo es menos para cualquier persona dentro de la empresa). De lo que no son conscientes muchas empresas es de que su éxito no se ha producido gracias a varios hábitos, conductas, reglas, políticas y culturas arraigadas, sino a pesar de ellos.

Martin Lindstrom es desde hace años un asesor de marca pionero a nivel mundial. Thinkers50 lo ha incluido entre los cincuenta principales líderes empresariales durante tres años consecutivos. Suele estar detrás de tantas innovaciones deslumbrantes que a veces impresiona descubrir que todas tienen su origen en el mismo cerebro. Más recientemente, Martin ha reorientado sus habilidades hacia la transformación, de dentro hacia fuera, de empresas y culturas en todo el mundo. Adonde quiera que viaje, se enfrenta una y otra vez con el mismo problema: la falta de sentido común.

Como seres humanos, experimentamos un choque entre lo que pensamos que somos y lo que el resto del mundo piensa que somos. Les digo cómo acaba: ¡el mundo suele llevar razón! Una vez definí la palabra mojo —el título de uno de mis libros— como la «actitud positiva hacia lo que estamos haciendo en el momento y que empieza dentro e irradia hacia fuera», y que conduce a unos mayores niveles de significado, felicidad e implicación de los empleados. Por el contrario, su malvado hermano gemelo —al que llamo nojo — es la «actitud negativa hacia lo que estamos haciendo en el momento y que empieza dentro e irradia hacia fuera». Ahora, en la categoría nojo , podemos hacerle sitio a la falta de sentido común en todo el mundo.

En este libro tan divertido, entretenido e informativo, Martin nos da numerosos ejemplos de lugares donde el sentido común se ha trastornado, en toda clase de organizaciones, ya sea en torno a reglas obsoletas, reuniones interminables, pésimas experiencias del cliente, cuestiones jurídicas y de cumplimiento normativo..., lo que sea. Pero, como experto en transformación empresarial y cultural, Martin no se limita a podar algunas ramas y hojas. Va hasta el fondo de las organizaciones para atacar las raíces de la ineficiencia, la falta de pragmatismo y las estupideces en general. También demuestra que el entorno interno de una empresa se correlaciona con las trabas con que tienen que lidiar los consumidores. El mando a distancia del que no tienes ni idea de cómo se utiliza o la web corporativa que no tiene sentido se corresponden con los embotellamientos internos de las empresas, cuyos directores y empleados están demasiado ensimismados como para percatarse de ellos. Además, donde falta el sentido común —sostiene Martin, de manera igualmente convincente—, también falta la empatía.

Según mi experiencia, cuando los empleados hacen lo que eligen hacer, solemos considerarlos comprometidos. Si, por otro lado, están haciendo lo que tienen que hacer, decimos que «cumplen». La mayoría de las empresas cuentan con sistemas limitados que honren lo que sucede cuando se evita una mala decisión o una mala conducta. Se concentran en lo que están haciendo, en vez de en lo que no están haciendo. En este libro, Martin nos muestra lo que la mayoría de las empresas no están haciendo y deberían hacer, y ofrece una solución para restablecer el sentido común y la empatía en organizaciones de cualquier tipo o tamaño.

Creo desde hace tiempo en la retroalimentación de 360 grados como forma de ayudar a las personas exitosas a mejorar, tanto ellas mismas como sus relaciones en el lugar de trabajo. En este libro, Martin desarrolla su propia y minuciosa versión de los 360 grados. Los sorprenderá. Les resultará ameno. Les hará sentir alivio —«¡No soy el único!»—. Por último, se les recordará que categorías como B 2 B (de empresa a empresa) o B 2 C (de empresa a consumidor) no son nada útiles y que, al final, todo se reduce al H 2 H , o «de humano a humano». Es de sentido común.

M ARSHALL G OLDSMITH
ha sido reconocido por Thinkers50,
Fast Company y Global Gurus como uno
de los principales mentores de ejecutivos del mundo. Es autor de los éxitos de ventas Un nuevo impulso , Disparadores y Mojo

Introducción

¿Alguna vez se te ha bloqueado el ordenador del trabajo y no has podido acceder a él? La buena noticia, según el Departamento de Informática, es que puedes consultar la información de soporte técnico en su página web, a la que no tienes forma de acceder porque, en fin, tu ordenador está bloqueado.

Que te incluyan en copia en un correo electrónico significa que eres parte de la conversación; a nadie se le ocurriría dejarte al margen y el equipo asume que te importa la solución al problema por el cual el correo va con copia para ti. Pero la última vez que miraste había 158 mensajes en ese hilo, y pagarías un buen dinero con tal de que la gente dejara de ponerte en copia.

Has enviado tu itinerario de viaje a la jefa de tu departamento, pero no has recibido su respuesta. Desafortunadamente, el sistema informático está configurado de tal modo que el formulario de solicitud de viaje se reinicia al cabo de veinticuatro horas, lo que significa que tendrás que rellenar y enviar otra vez tu itinerario.

Eres un linebacker novato en la Liga Nacional de Fútbol Americano, y estás a punto de empezar tu primera temporada en medio de una de las peores pandemias de la historia. Pero es sencillamente imposible mantener el distanciamiento social en el campo. El fútbol profesional es sucio, sudoroso, malhablado y puro contacto físico: una lluvia de gotículas. Pero no te preocupes: tu liga ya se ha encargado de ello. Una circular de la Liga prohíbe las interacciones entre los jugadores y los entrenadores después de los partidos, así como la vieja tradición de que los jugadores intercambien sus camisetas. 1

Hoy podemos decir sin temor a equivocarnos que todos nos enfrentamos a un ejemplo tras otro que atestiguan la extrema falta de sentido común en nuestro mundo. Yo, desde luego, sí. Como consultor a nivel mundial, se supone que las organizaciones me contratan para crear o arreglar marcas. Pero nueve veces de cada diez me veo haciendo labores de agente de cambio organizacional, sacando a la luz y resolviendo cegueras corporativas y fallos de comunicación, terribles servicios de atención al cliente, productos que no tienen sentido o que ni siquiera funcionan, embalajes que nos hacen montar en cólera y la falta general de intuición, tanto offline como online. Puedo confirmar que la desaparición del sentido común alcanza unos niveles epidémicos en las empresas, y no sólo en Estados Unidos, sino en todas partes.

Hace dos años, cuando estaba en el aeropuerto —casi siempre estoy en el aeropuerto—, me di el capricho de comprarme unos nuevos auriculares. Eran negros, con función de cancelación de ruido y Bluetooth, excesivamente caros y lo suficientemente discretos para no parecer uno de los Teletubbies cuando los llevara puestos. Recogí mi ticket y me dirigí a mi puerta de embarque.

Lo que no sabía era que iba a pasarme los siguientes cuarenta y cinco minutos intentando en vano sacar mis auriculares de su embalaje. Los auriculares estaban aprisionados y fijados en su sitio por una burbuja de plástico rígido que parecía una copa del sujetador de una valquiria. El cable estaba atrapado dentro de un rectángulo de plástico aparte. No importaba lo que hiciera ni cuál fuera mi ángulo de ataque: la funda de plástico no se doblaba, ni se abollaba ni se inmutaba.

Intenté abrir el paquete con los dedos, pero desistí cuando empezaron a dolerme. Lo mordí, pero sólo conseguí que me dolieran también los dientes. Empecé a darle repetidos golpes contra el lateral de mi asiento, como si fuese una piñata. Nada funcionaba.

La cosa se estaba poniendo ya ridícula y desquiciante, y tenía un vuelo que tomar. Comprobé mi equipaje de mano para ver si llevaba encima algo afilado, como unas llaves o un cortaúñas, para tratar de rajar el plástico, pero no lo llevaba. Al final, decidí pedir ayuda. «No tendrá unas tijeras por ahí detrás, ¿verdad?», le pregunté a una empleada de la compañía en la puerta. Lástima, no tenía. «¿O un cuchillo?» No, y yo diría que la empleada habría preferido que no le hablase de tijeras y cuchillos en la puerta de embarque.

Como no faltaba mucho para la salida de mi vuelo, volví corriendo al pequeño quiosco donde había comprado los auriculares. «¿Puede ayudarme, por favor?», le dije a la dependienta. Claramente no era la primera vez que pasaba algo así. Sacó un cúter de su cajón, se pasó un minuto cortando el plástico y por fin me entregó los auriculares y el cable. «¿Quiere llevarse el estuche?», preguntó. «No —dije—. No quiero volver a ver ese estuche nunca más.»

Una experiencia como ésta es un desafío casi delirante a lo que jamás podría definirse como «sentido común». Por recapitular, me gasté cerca de cuatrocientos dólares en unos auriculares. Por alguna razón, me dejé en casa mi motosierra y otras herramientas de silvicultura. Puesto que compré los auriculares en el aeropuerto, era obvio que me había olvidado de meter en la maleta los que ya tenía, o, si fue una compra impulsiva, que lo fue, probablemente tenía previsto ponérmelos durante el vuelo para no oír llantos de bebé o para escuchar música. Pero, a no ser que estuviese pasando por alto algún detalle, ¿cómo se supone que yo, o cualquiera, iba a poder abrirlo?

Si te parece que acabo de poner ejemplos sesgados con el fin de respaldar la premisa de que la falta de sentido común es algo generalizado, o que mi experiencia con las empresas no tiene en cuenta la cordura, el sentido práctico, el discernimiento y la sencillez que definen a la mayoría de las organizaciones mundiales, permíteme asegurarte que esa idea se corresponde más con un deseo que con la realidad.

Normalmente, las empresas me contratan para identificar un propósito más profundo de una marca o para mejorar la experiencia del cliente. Pueden pedirme un nuevo logotipo, el rediseño de una página web, crear la marca de un perfume, de una cerveza, de un reloj de pulsera o de un entorno minorista. Pero, en casi todos los casos, enseguida se evidencia que el verdadero problema —el responsable del pésimo estado moral, la productividad por debajo de la media, la frustración de los clientes y la falta constante de innovación (a pesar de que los directivos me hablen de lo ansiosos que están por «aprovechar» o «dar rienda suelta» a nuevas ideas en toda su organización, dos expresiones que he acabado odiando— es que las empresas han abandonado el sentido común que alguna vez tuvieron en beneficio de sistemas y procesos que incluso un golden retriever de dos semanas encontraría estúpidos. O bien las empresas nunca han tenido mucho sentido común, para empezar, o no son conscientes de que lo han perdido. Esta falta generalizada de sentido común obstruye el verdadero negocio de las empresas, es decir, atender a sus clientes mejor que la competencia, ser más receptivas y atentas y adaptarse mejor a sus necesidades. Las empresas están tan enredadas en sus propios problemas generados internamente, y tan asediadas por las montañas de burocracia invisible que habitan las cabezas de sus empleados, que pierden de vista su propósito fundamental e, inevitablemente, pagan el precio.

Las empresas están tan enredadas en sus propios problemas generados internamente, y tan asediadas por las montañas de burocracia invisible que habitan las cabezas de sus empleados, que pierden de vista su propósito fundamental e, inevitablemente, pagan el precio.

Éste es un problema mayor de lo que te imaginas; bueno, en realidad, es probable que sí puedas imaginártelo.

Hace dos años, antes de la llegada de la COVID-19, Swiss International Air Lines me contrató para reinventar el concepto de viaje en clase económica. Al menos, ése era el problema planteado. Cuando me reuní con los miembros de la alta dirección, era obvio que tenían ciertas soluciones estéticas en mente: cambiar los mensajes de bienvenida en las pantallas, suavizar el resplandor de las luces de lectura y mejorar su selección de refrigerios. Les dije que, antes de poder siquiera pensar en mensajes de bienvenida, luces o refrigerios, necesitaba averiguar la verdadera razón por la cual los niveles de pasajeros que repetían ya no eran tan altos como antes y por qué la puntualidad de la compañía se clasificaba en el decimoctavo lugar del sector. Durante los meses siguientes, llevé a los miembros de la tripulación de cabina a las casas de los pasajeros para que pudieran conocer de primera mano qué significa ser pasajero de una compañía aérea en el siglo XXI . Reuní al personal de tierra, a los pilotos y a la tripulación en una habitación para que pudieran comprender lo que hacían sus colegas. Una palabra que surgía constantemente para describir la experiencia de casi todos los viajeros era ansiedad .

La ansiedad de estar en el aire es sólo una parte de ello, y tal vez la más arcádica de toda la experiencia.

Produce ansiedad estar cerca de desconocidos en los aeropuertos, la Administración de Seguridad en el Transporte, los demás pasajeros, la tripulación de la compañía; ¿y si, además de terroristas, son todos portadores silenciosos de la COVID-19? Produce ansiedad tener que llegar al aeropuerto a tiempo; esperar en una fila para recoger la tarjeta de embarque, preguntándote si tu maleta o equipaje de mano supera el límite de tamaño o peso. Están el control de seguridad, la cadena de bandejas grises, el agente que te recuerda por enésima vez que saques el ordenador portátil —cuando lo llevas en la mano—, vaciarte los bolsillos, entregar el cinturón y los zapatos a alguien que te pide que levantes los brazos por encima de la cabeza mientras el pantalón, despojado de su cinturón, se te va resbalando cada vez más por las caderas; otro empleado de seguridad que te regaña por haberte olvidado de desenterrar un caramelo Tic Tac de la pelusa del bolsillo de tu camisa. Ya has pasado por el control de seguridad, pero hay más. Produce ansiedad qué zona o categoría de cliente embarca primero en el avión —Jubileo de Oro, Plata de Zafiro, Platino Esterlino, Tequila Sunrise o lo que sea—. Y, mira por dónde, estás en la zona 7, lo que significa que embarcas a la vez que la carga, que incluye un cadáver, tres pastores alemanes enfadados y una gatita persa sedada que se llama María Magdalena . La ansiedad después de que te hayan escaneado el billete, cuando casi inmediatamente te chocas con una segunda fila que espera para avanzar hacia la puerta del avión. La ansiedad de pasar por delante de los pasajeros de la clase business , preguntándote: ¿cómo acabaron aquí estos patanes? No hay nadie mejor que yo. ¿En qué me equivoqué? La ansiedad cuando intentas encontrar espacio para tu equipaje de mano en medio de una maraña de brazos, codos y pasajeros sin mascarilla que han decidido quedarse en mitad del pasillo. La ansiedad por tus compañeros de asiento; por el despegue; por las turbulencias, y, por supuesto, por que el avión se estrelle contra la ladera de una montaña. Por no hablar de la posibilidad de que haya algún chiflado a bordo, como esa gente de la que lees en el Daily Mail , bajo el titular: « M OMENTO DE CONMOCIÓN CUANDO UN PASAJERO DE LA AEROLÍNEA...».

Produce ansiedad el momento de tu llegada. ¿Estará nevando, habrá una ola de calor? ¿Cuánto tardaré en coger un Uber o un taxi? Si facturaste equipaje, ¿lo habrá perdido la compañía, o será tu maleta la última que caiga al carrusel? Y así sin cesar.

Más que los mensajes de bienvenida, las luces de lectura o los refrigerios, el mayor problema de volar para la mayoría de los pasajeros es la mezcla de aprensión, falta de control, claustrofobia y miedo que conforman lo que llamamos ansiedad.

Lo siento, pero, en serio: ¿estoy contando algo que no sepa cualquiera que haya subido alguna vez a un avión? ¿No es de simple sentido común? Al cabo de unos meses se había puesto en marcha un nuevo departamento en la compañía. Se concentraba en cómo minimizar la ansiedad del pasajero promedio, y también estaba atento a otras áreas de la compañía donde el sentido común brillaba por su ausencia. Pronto, la empresa empezó a hacer las cosas de manera distinta.

Hoy, si eres un pasajero de Swiss International que, pongamos, viaja de Zúrich a Nueva York, unos cuarenta minutos antes del aterrizaje oirás al capitán por megafonía. Además de informar de los números de puerta, te dice cuáles son los tiempos de espera en los controles de aduanas e inmigración, te da el parte meteorológico y una estimación de lo que tardaréis en llegar al área de equipajes —o de inmigración— y conseguir un servicio de taxi o coche para llegar a la ciudad. La compañía no es la responsable de ninguna de estas cosas ni tiene control sobre ellas, pero tú te bajas del avión sabiendo que la aerolínea se ha tomado en serio tu tiempo, tus sentimientos y tus niveles de ansiedad.

En menos de un año, Swiss International Air Lines se ha convertido, en la mente de los clientes, en sinónimo de puntualidad, consideración y empatía. Los ingresos van al alza, y también el número de pasajeros que repiten. Las divisiones de departamentos y servicios que nunca vieron la necesidad de comunicarse trabajan ahora de manera casi fluida, y Business Insider 2 la clasificó hace poco en segundo lugar entre las compañías aéreas europeas.

Aproximadamente el 50 por ciento de toda la gente del planeta trabaja para algún tipo de organización: una empresa; una agencia gubernamental; un colegio o universidad; un hospital; un banco o una compañía de seguros; una empresa de investigación; un conglomerado mediático o farmacológico. Cuando les pregunto a los responsables cuántos problemas relacionados con el sentido común hay en sus organizaciones, la mayoría entorna la mirada y conjetura sobre la marcha: algunos aquí y allá, tal vez, pero no muchos. De hecho, la mayoría te dirá que sus organizaciones actúan con sentido común. «Mira lo bien que funciona nuestra oficina. El nuevo sistema informático es mucho mejor que el viejo —aunque ya está ligeramente desactualizado—. Estamos prosperando. Estamos más que prosperando. Si tienes alguna duda, comprueba nuestro último informe trimestral, y verás lo contenta que está Wall Street con nuestro progreso.»

Cuando les pregunto a los responsables cuántos problemas relacionados con el sentido común hay en sus organizaciones, la mayoría dice que no muchos. Lo cierto es que, en las grandes organizaciones, el número de problemas de falta de sentido común supera todo lo normal.

Pero lo cierto, al menos según mi experiencia, en las grandes organizaciones el número de problemas relacionados con el sentido común es muy superior y, en algunos casos, fuera de lo normal. Cuanto mayor es la organización, más problemas suele haber con el sentido común. Y si te tomas el tiempo de preguntar por ahí y hablar con los empleados, te dirán que los del Departamento de Informática son una panda de nerds que nunca están disponibles, que no se dignan a comunicarse con otros departamentos, que no tienen tiempo para nada, y que deberías leer lo que dicen los clientes online sobre la empresa y sus productos y servicios, y que a quién le importan los informes y Wall Street cuando, de todos modos, esta empresa es una especie de pesadilla.

No son los únicos. Muchos de los empleados sobre los que leerás en este libro, como los que acabo de poner de ejemplo, pueden parecer demasiado inverosímiles. Pero, aunque he disfrazado los nombres de las personas y las empresas, puedo dar fe de que existen. Y también éstos:

En pleno pico de la pandemia de COVID-19, y con el fin de reducir la posibilidad de transmisión, se aprobó una ley en Italia que restringía el número de aseos que los restaurantes de Milán podían abrir a sus clientes. Los restaurantes obedecieron, y pusieron candados en todos los cubículos excepto en uno. Pero ¿qué pasó con los comensales que esperaban su turno para usar el baño? Ya te lo habrás figurado: tuvieron que esperar en fila para acceder a ese único urinario en los estrechos pasillos —y casi siempre abarrotados— de los restaurantes.

Me recordó un vuelo que tomé de Zúrich a Fráncfort más o menos en esa época. Conscientes de la posibilidad de contagio, las autoridades reguladoras suizas nos exigieron a los ciento ochenta pasajeros que rellenáramos un formulario e indicáramos nuestra ciudad de origen, adónde nos dirigíamos e incluso el nombre de nuestros compañeros de asiento, por si sufríamos más tarde tos seca, dolor corporal y fiebre. Los ciento ochenta accedimos a ello; el problema era que la compañía sólo tenía dos bolígrafos que, durante los siguientes veinte minutos, fueron pasándose arriba y abajo y entre los pasillos, de un pasajero a otro y de una mano con gérmenes a otra.

La aerolínea fue meticulosa en el proceso de desembarque. Uno por uno, y siguiendo el orden por filas y letras —1C, 2C, 3C—, los pasajeros se levantaron, se ajustaron la mascarilla, recogieron sus cosas y salieron del avión. Había desinfectante de manos para quien lo quisiera, y todos guardaron una distancia de dos metros entre sí. Y entonces nos condujeron como vacas a una lanzadera para que nos llevara a la terminal. Ni que decir tiene, íbamos apiñados en el autobús, codo con codo y mascarilla con mascarilla.

Una empresa lanzó un nuevo programa diseñado para «simplificar» sus diversos proyectos. El problema era que la empresa utilizaba miles de acrónimos, literalmente: «¿Ha llegado ya el GLC , Drew? ¿Y se ajusta a nuestro SSNR ? Además: ¿es compatible con el RDF ?». Había tantos acrónimos que los empleados no eran capaces de aclararse con ellos. Para ayudar a resolver el problema, la compañía publicó su propio Diccionario de acrónimos internos (o DAI ). Además de ser increíblemente aburrido de leer, el DAI supuso que cada vez que los empleados utilizaban expresiones como «bienes de consumo envasados» (en vez de BCE ), se los regañaba y se les decía que buscaran la versión abreviada. Buscar las expresiones para averiguar sus correspondientes siglas se convirtió pronto en una ley corporativa (o LC , como probablemente lo llame la empresa).

Durante una reunión, a un comercial que vendía máquinas y componentes a The Home Depot se le dijo que se empleaban demasiados tacos en la sala de ventas. Cuando un empleado señaló que las blasfemias eran bastante comunes en todo el sector, y que muchos clientes también las decían, el Departamento de Recursos Humanos envió una circular a toda la compañía: «El uso de palabras malsonantes se deberá limitar ahora a las conversaciones entre empleados y clientes».

¿Qué fue de todo eso? En las primeras semanas de confinamiento por la COVID-19, el papel higiénico era tan difícil de encontrar como una plaza de aparcamiento en Manhattan. Mientras la gente de todo el planeta se preparaba para un confinamiento indefinido, aparecían a diario fotos y vídeos en las redes sociales de baldas vacías en grandes almacenes que habían agotado sus existencias de papel higiénico, lo que incitaba todavía más al acaparamiento y a las compras nerviosas. Incluso Amazon acumulaba meses de retraso en sus pedidos. ¿Acaso no es de simple sentido común que las tiendas y sus cadenas de suministro tengan en cuenta los acontecimientos extremos y dispongan de suficiente papel higiénico, como ya descubrieron los fabricantes de otros artículos populares durante la pandemia, como licores, juguetes sexuales, tarjetas de felicitación, armas, libros para colorear, rompecabezas y suscripciones de Netflix?

Para los que sí encontraron papel higiénico, pero perdieron su empleo, recibir el subsidio de desempleo resultó aún más difícil que encontrar trabajo. En todo Estados Unidos, los cheques de la oficina del paro llegaban tarde, y a veces ni siquiera llegaban. Cuando llamabas para averiguar dónde estaba tu cheque, esperando que una persona de carne y hueso pudiera explicarte por qué se estaba reteniendo tu solicitud, o por qué te habían bloqueado toda la cuenta, el sistema electrónico solía recompensarte a mitad de tu espera de varias horas cortando la llamada abruptamente.

Ya sea con mascarillas o sin ellas, en reuniones presenciales o a través de Zoom o Microsoft Teams, en medio de una pandemia o después de una, verás que el sentido común desaparece siempre que los seres humanos se reúnen. Por encima de todo, espero que las páginas siguientes revelen que las frustraciones, restricciones, quebraderos de cabeza, enredos y grilletes a los que te enfrentas cada día no se limitan necesariamente a tu lugar de trabajo. Créeme que estas cosas estúpidas pasan en todo el mundo.

En los capítulos siguientes, además de presentar casos aún más increíbles, pero ciertos, de falta de sentido común en una serie de empresas y entornos centrados en el cliente, trataré también de proporcionar una hoja de ruta para poner en marcha tu propio Ministerio del Sentido Común en tu lugar de trabajo.

Para mí, esto tiene todo el sentido. Es simplemente de sentido común.

1

¿Por qué no se enciende mi televisor?

A estas alturas, probablemente estés empezando a entender, como yo, que la desaparición del sentido común en empresas de todos los tamaños y tipos está muy extendida y arraigada, y que es un poco deprimente. Pero ¿qué fue del sentido común? Su ausencia ha llevado, entre otras cosas, a que la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA , por sus siglas en inglés) prohíba el uso de cuchillos 1 en los aviones —aunque, según la página web de la TSA , puedes tomarte la libertad de subir a bordo astas, huesos de esqueletos artificiales, bolas de petanca y máquinas panificadoras—; a que el Gobierno italiano apruebe una ley que prohíbe los cubitos de hielo redondos, ya que pueden ser utilizados como armas —los cuadrados también, pero qué más da—; o al cartel que vi una vez en un baño asiático y que decía: « N O PERMANECER EN EL ASIENTO DEL INODORO DURANTE SU USO». Estos ataques diarios contra el sentido común no sólo malgastan tiempo, consumen energía e incitan a la furia, sino que también son caros. Una consultora descubrió que el desarrollo y cumplimiento de reglas y procedimientos anticuados —implementados años atrás y no actualizados desde entonces— les suponían a las empresas 15.000 millones anuales, además de los 94.000 millones que les costaba administrar el acatamiento de dichas normas a nivel interno.

Por esta razón, en casi todas las organizaciones para las que he trabajado he empezado a crear un departamento al que denomino Ministerio del Sentido Común, dedicado a acabar con las frustraciones, los obstáculos y las barricadas en las empresas, que la mayoría de sus jefes y administradores ni siquiera saben que están ahí. Y, por cierto, el ministerio tampoco es una especie de jurisdicción empalagosa y caprichosa para hacer sentir bien a la gente. No es una tirita. Es real, y actúa como primera línea de defensa contra los sistemas, reglas y normativas irreflexivos, y a veces incoherentes, que suponen un derroche de recursos, de moral y de productividad.

Hoy viajo por el mundo transformando de dentro hacia fuera culturas organizacionales. Pero no siempre fue así. Hasta hace unos años, durante las dos últimas décadas, trabajaba exclusivamente como experto y consultor de marcas globales. Al mirar hacia atrás, veo que la labor que hice para Microsoft, Pepsi, Burger King, Lego, Google y otras compañías se centró en meros problemas de fachada. Me encantaba mi trabajo, pero, al reflexionar sobre ello, me parece que era un poco como atropellarlas y darme a la fuga. A menudo, se me ocurría una idea y, sabiendo que le correspondía a la organización aprobarla o rechazarla, pasaba a lo siguiente. Algunas veces sospecho que la probabilidad de que mi idea diera frutos era del 50 por ciento, por muy buena que yo pensara que era. Pero ése era el problema de la compañía, no el mío.

Un buen ejemplo de esto ocurrió en 2005, cuando McDonald’s me contrató para transformar su Happy Meal.

Para los pocos que no lo conozcan, el Happy Meal de McDonald’s es la versión infantil de lo que les venden a los clientes adultos. Los niños eligen entre una hamburguesa con o sin queso y unos McNuggets de pollo, todo lo cual se acompaña de una ración pequeña de patatas fritas, un refresco y un juguete relacionado con alguna serie de televisión o película. Es una manera eficiente y económica de alimentar a los niños, aunque no sea exactamente lo que uno calificaría de adelgazante o nutritivo. En ese momento, todas las tendencias mundiales estaban diciendo lo mismo: lo que se estilaba era la comida de verdad , y la comida rápida y los alimentos procesados iniciaban ya su decadencia. En cada vez más artículos se vinculaba la comida rápida con la obesidad infantil, no sólo en Estados Unidos, sino también en Europa, Oriente Próximo y Japón. Acababa de estrenarse Super Size Me , de Morgan Spurlock, una crónica de los debilitantes efectos que tuvo para la salud física y mental del director haberse alimentado durante un mes únicamente de comida de McDonald’s. Debido a estas preocupaciones, acepté el trabajo de McDonald’s con una condición: la de poder crear una alternativa saludable al Happy Meal que también estimulara la imaginación de los niños. Se me acabó ocurriendo un concepto que llamé «Fantasy Meal» («Comida de Fantasía»), y que ideé con un solo propósito: hacer que los niños pequeños comieran brócoli.

El Fantasy Meal era muy saludable para los niños. En una de sus versiones, un pequeño dragón sostenía un panecillo de hamburguesa en sus garras, y al lado estaba la carne. Hice unas escaleras con tiras de pepino y palitos de zanahoria. Otra versión era una réplica de un transbordador espacial, donde el asiento del piloto era una rodaja de tomate y los marcos de las puertas de la cabina estaban hechos con zanahoria. Yo pensaba que mis conceptos del Fantasy Meal eran bastante buenos. Al crear comidas infantiles nutritivas y respetuosas con el medio ambiente, McDonald’s obtendría un gran reconocimiento por abordar un creciente problema cultural y social. Los niños comerían mejor. Los padres estarían contentos. Todo el mundo ganaría.

La respuesta que recibí fue sumamente positiva. «¡In-te-re-san-te!» Lo oí una y otra vez. Me lo tomé como algo positivo, sin saber que cuando un empresario te dice que tu idea es «in-te-re-san-te» también podrías tirarte desde el tejado. Sí, de vez en cuando, «in-te-re-san-te» significa sólo eso. Pero el resto de las veces, «in-te-re-san-te» significa que la gente de la empresa: a ) odia tu idea; b ) odia tu idea, pero quizá pueda averiguar cómo convencer a sus compañeros de que es una cosa decente, y c ) le gusta tu idea, más o menos, pero sabe que no hay ninguna posibilidad de que la alta dirección la acepte.

Durante los meses siguientes, la idea del Fantasy Meal fue dando vueltas por las oficinas internacionales de McDonald’s. La gente daba su opinión y proponía pequeños cambios, «pero ¡por favor, que sepas que la idea nos sigue pareciendo muy in-te-re-san-te!». Casi un año más tarde, el concepto del Fantasy Meal llegó a mí otra vez.

En tu niñez, ¿pasaste por la experiencia de perder a tu madre en un supermercado lleno de gente? Rompiste a llorar. Después la viste de espaldas y corriste hacia delante, gritando: «¡Mamááááá!», y entonces la mujer se dio la vuelta y no era tu madre; sólo era otra señora. Bueno, pues cuando el concepto del Fantasy Meal me llegó de nuevo, era otra señora. Habían desaparecido el dragón, la escalera con tiras de pepino, los cojines de tomate y las columnas de zanahoria. ¡Pero había una manzanita!

Evidentemente, había cuestiones internas relacionadas con el costo de implementar el Fantasy Meal. Cuestiones que tenían que ver con la construcción de nuevas fábricas y la contratación de mano de obra para preparar todas estas frutas y verduras, por no hablar de la instalación de nuevos equipamientos en todos sus restaurantes. No recuerdo qué más, pero la respuesta de McDonald’s fue un no.

La compañía vendía —y sigue vendiendo— varios miles de millones de hamburguesas al año. ¿Para qué hacer experimentos con una fórmula exitosa? «Tomad una manzana con vuestras patatas fritas, niños, y no os olvidéis de hacer más ejercicio.»

¡Aunque era una idea «in-te-re-san-te»!

Cuanto más preguntaba, más me parecía que esto de los conceptos transigentes y diluidos —los que empiezan siendo prometedores, pero acaban hechos papilla— iba en serio. Que era un fenómeno. No sólo eso; la gente que se dedicaba a los negocios había cambiado, también, y no para mejor. Cada vez más compañías estaban invirtiendo ahora en sistemas de tecnología de vanguardia, diseñados para automatizar las tareas cotidianas y liberar a los empleados para que utilizaran su cerebro. Los sistemas y procesos dictaban ahora a qué debían los empleados dedicar su tiempo y cómo debían utilizar su energía. Se introdujo una plaga de KPI (Key Performance Indicators, números o valores que utilizan las compañías para cotejar el rendimiento con los objetivos generales) para cuantificar todo lo que hacía una empresa, lo cual tuvo el desafortunado efecto de socavar y desestabilizar la resolución de problemas entre diferentes departamentos. La satisfacción del cliente disminuyó de forma gradual, como lo hizo el ánimo de los empleados. Todo esto también estaba ocurriendo en todo el mundo. Alteró lo que hasta entonces había sido más o menos el arco lineal de mi propia carrera profesional.

Si una empresa es, en esencia, un grupo de personas conectadas entre sí con un propósito común, esas redes parecían estar deshaciéndose dondequiera que mirara. Y la primera y más obvia víctima en todo esto fue el sentido común.

Tal vez —pensé—, el problema no estaba en los conceptos. Quizá estaba en las organizaciones y las culturas. Si una empresa es, en esencia, un grupo de personas conectadas entre sí con un propósito común, esas redes parecían estar deshaciéndose dondequiera que mirara. Y la primera y más obvia víctima en todo esto fue el sentido común.

A medida que fui de compañía en compañía, fui armando poco a poco mi propio programa de cinco partes para restablecer algo que se pareciera al sentido común en las organizaciones corporativas. Lleva su tiempo. No es algo que se pueda arreglar de la noche a la mañana. Porque, cuando las personas empiezan a trabajar en estas organizaciones, les pasa una cosa: se olvidan de que son seres humanos. Empiezan a adherirse a las reglas, procesos, procedimientos y códigos oficiales y no oficiales de conducta que no tienen sentido para nadie de fuera de la organización. En algún momento se olvidaron de cómo se sentirían si un banco les dijera que su cuenta corriente está congelada, o si su llamada al «servicio de atención al cliente» pasara por cuatro departamentos diferentes y abriera un agujero de noventa minutos en sus vidas mientras les dicen constantemente que «esta llamada está siendo grabada con fines de formación». Normalmente, es necesario que venga alguien de fuera a reparar las cosas ante las cuales las empresas se han vuelto ciegas.

Alan Mulally, ex consejero delegado de Ford, me dijo una vez que, durante sus dos primeras semanas en su trabajo, supo que su compañía estaba descarrilando cuando descubrió que la mayoría de los coches aparcados en las plazas para los empleados eran... en fin, ¡no eran coches Ford!

La buena noticia es que, al restablecer el sentido común en las organizaciones, los empleados están empezando a ver el mundo con unos ojos más humanos y, de paso, a reconstruir la marca de sus compañías.

Imagina que, como consumidor, compras un par de manoletinas online. Te llegan de una talla equivocada. Cuando no puedes encontrar la etiqueta de devolución —porque no hay ninguna— los apretujas en una vieja caja de vino y pagas diecisiete dólares en tu oficina de correos para devolverlas. Pasan dos semanas y la empresa no da ningún acuse de recibo. Cuando llamas para preguntar por un reembolso o cambio —y el número de teléfono del servicio de atención al cliente no aparece en la web, porque lo último que quiere la empresa es que los llames—, te dejan en espera tres veces mientras te transfieren de un departamento al siguiente. Activas el silenciador y empiezas a gritar, prometiendo que jamás volverás a comprarle zapatos a esa empresa. De hecho, prometes no volver a ponerte ningunos zapatos si va a ser tanto engorro.

Como empleado, ¿es éste el tipo de servicio que desearías o esperarías si te pasara algo similar? ¿Te llevaría esta experiencia a recomendar la empresa de calzado a tus amigos y familiares? Lo dudo (ten en cuenta que, si cada empleado conoce al menos a veinte personas, y una empresa tiene decenas de miles de empleados, las recomendaciones por sí solas bastan para dar un vuelco a muchas organizaciones). Alan Mulally, ex consejero delegado de Ford, me dijo una vez que, durante sus dos primeras semanas en su trabajo, supo que su compañía estaba descarrilando cuando descubrió que la mayoría de los coches aparcados en las plazas para los empleados eran... en fin, ¡no eran coches Ford!

Al final, mejorar la eficiencia, la productividad, el ánimo y la felicidad vuelve a depender de cuánto sentido común hay dentro de una organización. La falta de sentido común, a su vez, tiene un efecto importante en elementos que jamás te esperarías, como el mando a distancia de tu televisor.

Estaba en Miami hace un par de años para dar una conferencia y me alojé en un hotel. Quería consultar los titulares del día, así que cogí el mando a distancia. Era extraordinariamente complejo. Parecía capaz de lanzar una nave espacial, en serio. Con infinidad de números minúsculos. Con multitud de botones. Con tres teclados numéricos distintos. ¿Dónde estaba el botón de encendido? ¿Era el rojo señalizado como «On»? Un momento: ¿por qué había dos botones rojos de «On»? Si pulsaba los dos, ¿se encendería mi televisor, increíblemente, y me permitiría acceder a una programación sobrenatural que no pueden ver los espectadores con un solo botón de encendido? ¿Qué significaba «source » (fuente)? ¿Qué significaba «a-b-c-d»? ¿Qué significaban todas esas flechas? Después de pasarme un rato asestándole al cacharro puñaladas indiscriminadas con el dedo, el televisor, por fin, cobró vida. Vi las noticias durante unos minutos y después apagué el aparato, o lo intenté. Había dos botones de apagado. Cuando pulsé el primero, las luces de la habitación se atenuaron de forma caprichosa y sexy. Cuando pulsé el segundo botón, se apagó el aire acondicionado. El televisor seguía encendido. Acabé subiéndome a un escritorio que había al lado y, con el culo en pompa, arranqué los enchufes de la pared, y se apagaron el televisor, el minibar y la lámpara de pie.

Unos meses más tarde, durante un vuelo a Nueva York, el pasajero que iba sentado a mi lado se presentó. Resultó, por pura coincidencia, que trabajaba de ingeniero en la empresa responsable de ese mando a distancia. «Probablemente nunca habrá oído hablar de la empresa», dijo. «¿Quiere apostar?», dije yo.

Encendí mi ordenador portátil y le mostré la diapositiva de PowerPoint que había hecho sobre el mando a distancia. «Pero ¿qué demonios les pasó?», dije. Se puso rígido en su asiento. Explicó que la empresa tenía problemas internos, y que varias divisiones estaban compitiendo por la propiedad del mando a distancia. Nadie podía ponerse de acuerdo sobre qué departamento poseía qué. Al final, el mando a distancia fue dividido en zonas parecidas a los departamentos internos de una empresa. Una era para el televisor. Una segunda era para el cable. La tercera era para TiVo. La cuarta era para el satélite. Una quinta pertenecía a los responsables de emitir música de la época de las big bands o hiphop las veinticuatro horas, o de mostrar un crepitante tronco de Navidad en invierno. El ingeniero parecía orgulloso de lo que había hecho su empresa y de la equidad con que se habían resuelto las cosas. No hubo más disputas internas. Todas las divisiones estaban ahora justamente representadas en el mando a distancia. «¡Sólo que yo no tenía ni idea de cómo encender el televisor!», dije. Me miró, todavía sin comprender.

¿Cómo se relaciona un mando a distancia excesivamente complicado con la ausencia del sentido común en una organización? Muy sencillo. Como señaló el ingeniero que había sentado a mi lado, el mando a distancia típico —con su sistema logográfico de flechas, teclas, botones, números y letras— refleja el número de fallos de comunicación y luchas de poder internos en una empresa de telecomunicaciones. Al igual que un puente peatonal con una pequeña grieta que se extiende a lo largo de un lateral puede indicar problemas estructurales más graves, un mando a distancia poco intuitivo apunta a algunos problemas centrales en el seno de la compañía que lo fabricó. Con media docena de silos dentro de la empresa que compiten por estar representados, nadie estaba mirando el mando de manera integral, es decir, desde el punto de vista del consumidor.

El mando a distancia de mi habitación de hotel tenía infinidad de números minúsculos, multitud de botones y tres teclados numéricos distintos. ¿Por qué había dos botones de encendido? ¿Qué significaba «a-b-c-d»? ¿Por qué yo, un hombre de cuarenta y nueve años, no podía averiguar cómo se encendía el televisor?

Es probable que esas divisiones corporativas internas ni siquiera hablaran entre sí. Y por eso nosotros, como consumidores, cogemos este monstruo de plástico delgado y esquizofrénico con tanta confusión, irritación e ira. Porque la causa originaria de la falta de sentido común suele reducirse a una serie de desconexiones entre las organizaciones, los empleados y los consumidores. ¿Cuál es la peor parte? Que una y otra vez acabamos echándonos la culpa a nosotros mismos, por no poder averiguar cómo funciona el mando.

Esto es sólo un ejemplo de cómo los objetos que nos rodean apuntan inevitablemente a problemas mayores y de sentido común dentro de las organizaciones. Leerás más ejemplos en este libro. Podría ser Waze, que anuncia que las carreteras que tengo cerca están atascadas y me redirige a una pequeña carretera secundaria, lo que significa que, junto con otros cientos de usuarios de Waze, ahora estoy en medio de un atasco de doce kilómetros en una pequeña carretera secundaria. Podrían ser las compañías aéreas, que te piden que subas las persianas de la ventana —¿es una norma de seguridad?— o que las bajes —¿tiene algo que ver con el medio ambiente?—. O que esas mismas aerolíneas limiten los líquidos que los pasajeros pueden llevar a bordo de una botella pequeña a sólo 30 ml, pasando por alto el hecho de que, si se mezclan los contenidos de todas esas botellitas de 30 ml en una sola botella grande, una persona podría... ya sabes. O que el formulario online del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos les pregunte a los solicitantes: «¿Es usted un terrorista?», e incluya una casilla que pueden marcar si la respuesta es: «¡Ya lo creo que sí!». O que algunos datáfonos te hagan deslizar la tarjeta y otros insertarla, o que algunos te hagan firmar y otros no. O que, para evitar esperar en una larga fila, compres las entradas para un concierto o evento por Internet para luego descubrir que la única manera de recoger esas entradas es... esperando en una larga fila delante de la taquilla. O que una empresa que conozco les exija a sus empleados que presenten sus solicitudes de baja por enfermedad veinticuatro horas antes de llamar para avisar de que están enfermos —no estoy seguro de cómo funciona esto, en términos fisiológicos—. Podría continuar, y lo haré. Casi todas las estupideces e inconvenientes a los que nos enfrentamos como consumidores se remontan a un ecosistema corporativo defectuoso o averiado, y que ha abandonado —por la razón que sea— algunos principios fundamentales del sentido común.

2

¿Qué fue de la empatía?

Para facilitar la programación de reuniones, una gran corporación instaló un sistema de calendario online. De ese modo, los empleados podían ver qué huecos tenían disponibles sus compañeros. La gente se entusiasmó y empezó a reservar reuniones unos con otros, lo que provocó la obstrucción de los calendarios de todos los demás. Así que, para evitar que unos completos desconocidos les reservaran su tiempo, los empleados también empezaron a insertar reuniones falsas, de modo que ya no quedaran huecos disponibles. Como solución alternativa, miles de empleados se unieron para crear una versión en papel de sus calendarios secretos, donde llevaban el seguimiento de sus citas reales.

Entonces, ¿qué sentido común hay en instalar un caro sistema de calendario online, cuando conduce a menos productividad y a que los empleados tengan que llamarse unos a otros para averiguar si tienen algún hueco disponible?

¿Has entrado alguna vez, con algún amigo, en un restaurante desierto a media tarde y has pedido una mesa? Quiero que te imagines un amplio y encantador comedor —más todavía porque está vacío—, y todas las mesas preparadas con sus manteles, sus cubiertos, sus servilletas y sus vasos. El maître os recibe y, cuando le decís que seréis dos para comer, responde: «Por supuesto. Si me dan un segundito, lo compruebo...».

Introduce algunos números en su ordenador. Cling-cling-cling . Todas las mesas del restaurante están vacías, no hay absolutamente nadie más alrededor. Entonces, ¿qué es lo que está haciendo? ¿Por qué no dice, simplemente: «¡Elijan ustedes!», o «¡Vamos, amigos, todo suyo!»? En su lugar, se queda mirando la pantalla con los ojos entrecerrados antes de pulsar algunas teclas más. ¿Está acabando su tesis doctoral? ¿Está escribiendo un guion? Ahora se vuelve e inspecciona la sala. Es como si estuviese mirando algo que tus ojos no ven: una multitud desbordante de comensales vestidos con ropas elegantes que echan la cabeza hacia atrás alegremente. Os lanza una mirada de complicidad. «Síganme.» Coge dos cartas, os conduce a través del salón y os deja a ti y a tu amigo en una mesa a medio metro de los baños. Bueno, al menos es práctico. «Disfruten», dice.

«Vaya, muchas gracias por su ayuda», dices tú.

Es más difícil detectar cuándo falta algo que verlo cuando está justo delante de ti, y en especial si se trata del sentido común. Antes de continuar, definamos qué es y qué no es el sentido común. Es complicado, porque el sentido común es tan inconsciente y fundamental en las decisiones que tomamos cada día que rara vez nos paramos a preguntarnos cómo aprendimos a mirar a ambos lados antes de cruzar la calle, o a bajar el termostato por la noche, o cualquier otro centenar de cosas que por sistema entran en la categoría de sentido común.

El sentido común se refiere al juicio y al instinto que han sido moldeados y refinados por la experiencia, la observación, la inteligencia y la intuición. Ha evolucionado a partir de siglos de experiencia humana; a partir de que tú, yo y nuestros antepasados observaran patrones de conducta para evitar amenazas a nuestra salud, mantener a raya los miedos y velar por nuestra seguridad, nuestra cordura y nuestro bienestar. El sentido común es la suma total de nuestras habilidades para distinguir lo correcto de lo incorrecto; lo eficiente de lo ineficiente; lo útil de lo inútil; lo valioso de lo insignificante; lo ordenado de lo desordenado; lo limpio de lo sucio; lo seco de lo mojado; lo seguro de lo peligroso; lo maduro de lo infantil; lo beneficioso de lo perjudicial, y lo prudente de lo imprudente. El sentido común es práctico. Es razonable. Es iterativo. Es dinámico. Es obvio o, mejor dicho, se supone que es obvio. Cuando funciona, el sentido común suele conducir a una sensación de felicidad, a la productividad y a una mejor calidad de vida. Cuando no funciona, quieres tirarte de los pelos.

En general, nuestros padres y maestros tienen la responsabilidad de enseñarnos los fundamentos del sentido común. Es una educación gradual y continua que comienza cuando somos pequeños. «Cómete las verduras. No pegues a tu hermana. Ponte calcetines. Cámbiate de ropa interior. Lávate los dientes. Usa paraguas si está lloviendo.» Con el tiempo, vamos conociendo más principios del sentido común a través de nuestros amigos y hermanos, los programas de televisión, las películas y los libros y nuestras experiencias en nuestra propia escuela de la vida . Muy pronto, el sentido común se vuelve inconsciente. Y lo mismo ocurre con la cláusula «o de lo contrario...» implícita en el sentido común.

Por ejemplo, es de sentido común bañarse y ponerse desodorante (o de lo contrario nadie querrá estar cerca de nosotros); comer tres veces al día (o tendremos hambre) y dejar el postre para el final, porque... (así funciona la cosa); no acariciar perros desconocidos (o nos morderán); ahorrar dinero (o nos quedaremos sin él); hacer ejercicio (o engordaremos); beber agua en vez de refrescos azucarados (véase lo anterior, más las caries); dormir ocho horas por las noches (o seremos improductivos al día siguiente); llevar ropa de abrigo en invierno (o nos constiparemos); apagar los fogones antes de salir de casa (o habrá una explosión de gas y nuestra casa se incendiará), y así sucesivamente. La prueba y el error desempeñan un gran papel en la acumulación de sentido común —«cámbiale el aceite a tu coche; deja salir al perro; compra flores por tu aniversario de bodas»—, y también lo que se dice sobre las tecnologías: «Queda con tu primera cita de Tinder en un lugar público» (o tu cita podría matarte). «No escribas mensajes de texto mientras conduces» (o podrías estrellarte contra un árbol). «No utilices “1234”, la contraseña más habitual hoy, como pin de tu teléfono móvil» (o un desconocido podría robarte toda tu información). «No publiques fotos de tus hijos en las redes sociales» (o no estoy seguro de lo que sucederá, pero nada bueno).

Considera lo presente que está el sentido común a lo largo de nuestra vida. ¿Por qué es tan escaso en la mayoría de las organizaciones?

La escritora Harriet Beecher Stowe definió así el sentido común: «Ver las cosas como son, y hacerlas como deben hacerse». 1 Por lo tanto, ¿no se deduce de eso que las empresas querrían tratar a sus clientes y empleados como ellas mismas esperarían ser tratadas? ¿Que deberían comportarse y crear productos y servicios de forma razonable, confiable, realista y práctica, asegurándose de que el sentido común ocupe un lugar central? Eso pensarías, ¿verdad?

Una sociedad de inversiones muy famosa —seguro que la conoces— tiene una plantilla compuesta por doce «niveles» de empleados. En el nivel 1 se encuentran los cajeros y representantes del servicio de atención al cliente, y van ascendiendo desde ahí hasta el máximo nivel, que es el consejero delegado. Cualquier pago manual a los clientes requiere la autorización de un empleado de nivel 4 (es decir, de un superior). Esta norma significa que la petición tiene que pasar primero por los niveles del 1 al 3 (otra norma dice que la autorización no puede «saltarse» cuatro niveles, sino que tiene que ser aprobada en cada escalafón).

Cada nivel lleva su tiempo y, por lo tanto, nueve de cada diez veces el pago se retrasa. Estos retrasos, a su vez, provocan penalizaciones para el cliente. Y las penalizaciones sólo pueden ser autorizadas por —¡sí!— un empleado del nivel 4. Todo esto se hace para reducir costes y minimizar las penalizaciones, pero está provocando aún más retrasos y penalizaciones.

A mi juicio, hay algunos factores que explican la disolución del sentido común en el mundo empresarial. Más adelante profundizaré en los detalles de cada uno, pero los resumo a continuación:

(Mala) experiencia del cliente

Defino la experiencia del cliente como cada uno de los puntos de contacto que permiten que recibamos un producto o servicio, sea online, en una tienda o por teléfono. Todos los empleados contribuyen a una buena experiencia del cliente. Las organizaciones y marcas más exitosas del mundo piensan y actúan a favor de los intereses de sus clientes, poniéndose siempre en su piel.

Te sorprendería las pocas veces que esto es así (recuerda mi mando a distancia o mis auriculares, por favor). La mayoría de las empresas rinden cuentas ante Wall Street y sus accionistas, y punto. Pasan por alto a las personas que, a fin de cuentas, son las que compran sus productos y servicios, y se olvidan de que las organizaciones orientadas al cliente no sólo crean valor, sino que impulsan el crecimiento sostenible. En este conflicto de prioridades, es el sentido común el que muere.

Política

Probablemente, todos podremos estar de acuerdo en que, siempre que haya por medio egos, jerarquías, poder, dinero y personas, las políticas organizacionales irán detrás. Siempre sé si la política es un problema en una compañía si: a ) la empresa tiene múltiples «niveles»; b ) existen distancias geográficas entre las oficinas de la empresa y los empleados; c ) los jefes suelen cambiar de opinión; d ) la cultura está dominada por silos; e ) suele fallar la comunicación interna, y f ) pocos empleados saben qué está haciendo cualquier otro en la organización, y en su lugar se concentran en defender y preservar su territorio. A menudo, el sentido común es una de las primeras víctimas de esta lucha.

Tecnología

No sirve de mucho quejarse de la tecnología, pero no por eso voy a dejar de intentarlo. Por supuesto, la tecnología ha invadido todos los aspectos de nuestra vida, y donde aún no lo ha hecho, lo hará sin duda en los próximos años y décadas. El valor y la comodidad que la tecnología crea son evidentes y recibidos con entusiasmo la mayoría de las veces. O tal vez ya estamos todos tan derrotados que sabemos que ni siquiera importa lo que pensemos, y que la tecnología seguirá avanzando, con o sin nosotros.

Difícilmente se me puede considerar un detractor de la tecnología. Pero la tecnología es, más que cualquier otro factor, enemiga del sentido común. Destruye la empatía, compromete nuestra voluntad, convierte a los adultos en niños, obstaculiza la innovación y lo peor de todo: nos hace dudar de nuestro propio depósito de sentido común (la humanidad). En 2016, la Oficina de Estadísticas Laborales informó de que, aunque los estadounidenses estaban trabajando más duro que nunca, la productividad general se había vuelto a desplomar, con una racha de pérdidas que comenzó en 2006. 2 No puedo demostrarlo, pero, sin duda, la tecnología tiene parte de la culpa.

Reuniones y documentos de PowerPoint

Si las empresas se salieran con la suya, se programarían reuniones desde la mañana hasta la noche. Reuniones de desayuno, reuniones de aperitivo, reuniones de almuerzo, reuniones de media tarde, reuniones de crepúsculo, reuniones de cena, reuniones de irse a dormir. La mayoría de las reuniones empiezan y acaban tarde y se logra muy poco en ellas. Cuando la gente no está haciendo todo lo posible por impresionar a sus jefes y mostrarles a sus colegas lo lista que es, y lo comprometida y motivada que está, se está preparando para la siguiente reunión, y para la que va después de ésa, y la presentación de PowerPoint que tienen que hacer...

«Mándame unas diapositivas.» ¿Hay algo más escalofriante que esas tres palabras? Seguramente a estas alturas ya sepas, como yo, que si alguien te pide que le mandes unas diapositivas significa que la idea le importa bastante poco, y que cuando se las envíes, lo más probable es que nadie las lea. Los PowerPoint son, en su mayoría, ejercicios de tiempo y productividad perdidos, donde todos se limitan a cumplir las formalidades corporativas.

Reglas, normativas y políticas

Empieza cuando somos jóvenes: «No nadar. Prohibido pisar el césped. No se permiten los juegos. Tenga cuidado para no introducir el pie entre coche y andén. Todos los pasajeros deben llevar una identificación válida». Más tarde, cuando ingresamos en el mercado laboral, las reglas, normativas y políticas se multiplican: «A partir de las 20.00 horas, utilizar el ascensor de servicio. Todos los empleados deben acreditar su cumplimiento del TG 7 . Por favor, envíe el formulario 76 Z . Su solicitud ha sido denegada». Online, la cosa está igual de mal: «Al tercer intento fallido, su cuenta será suspendida. Acceso denegado a esta página. Su contraseña debe tener al menos seis caracteres e incluir una letra mayúscula, dos números, una taza y media de cebolla picada, dos cucharadas de harina para todo uso y doscientos gramos de pollo deshuesado y sin piel».

La mayoría de las compañías están anegadas de reglas y políticas, algunas oficiales, otras no tanto. La mayoría fue redactada como documentos independientes. Nadie jamás los ha revisado en conjunto —porque, maldita sea, son demasiados—, al igual que ni uno solo de nosotros se molesta en leer los formularios sobre privacidad y cumplimiento normativo que aparecen después de una actualización o descarga de software. Sólo marcamos la casilla señalada como «Acepto» y esperamos no haber renunciado a nuestra vida al firmar. Peor aún, estas reglas se han convertido en parte del folclore de las empresas. Como nadie es capaz de manejarlas todas —lo que, de todos modos, sería imposible—, los empleados se asustan. Empiezan a temer que utilizar un sacapuntas o ponerse brillo de labios vaya «contra la política de la empresa» o aún no haya sido aprobado por los escalafones superiores, porque ¿no tiene la alta dirección que aprobar siempre las nuevas políticas?

Cumplimiento normativo y legalidad

Es sólo tu empresa la que está tan nerviosa y atenta a las normas, ¿verdad? No, en realidad son todas las empresas. ¿Quién de nosotros que trabaje en una organización no vive en un sistema de reglas, manuales y restricciones establecidos por los departamentos de cumplimiento normativo y jurídico, los cuales lo dictan todo, desde nuestro vestuario a cómo tenemos que entablar una conversación con nuestro cliente?

Pero, si a los empleados se les dice continuamente que se adhieran a los estatutos y edictos de la empresa y que ignoren lo que les dice su instinto, pierden toda su autonomía y renuncian a su propia humanidad. El resultado es que las ordenanzas ganan y el sentido común pierde.

Una de las ciudades más grandes de Estados Unidos se hizo una pregunta: «¿Y si todos los ciudadanos de esta metrópoli tuvieran acceso a Internet por wifi?». Era una buena idea que se había hecho esperar mucho y que sin duda atraería a emprendedores y empresas nuevas a los principales rascacielos y edificios de oficinas de la ciudad. Pronto se instalaron cientos de enrutadores en toda la ciudad: en los árboles, en los postes y otros lugares, de los cuales la mayoría, si no todos, estaban a casi quince metros del suelo. Eso es, más o menos, una altura de tres pisos. Desafortunadamente, la ciudad parecía ignorar, o haber olvidado, que los enrutadores transmiten hacia abajo, no hacia arriba. Por consiguiente, todos los que se encontraban en una vivienda u oficina en una altura menor de tres pisos tenían una señal de wifi muy nítida. Los que trabajaban más arriba del tercer piso de cualquier edificio apenas recibían la señal.

Antes de continuar con el sentido común, quiero hacer una aclaración importante. Hasta ahora, lo he definido como sensato, razonable, práctico y realista. El sentido común significa que usas el buen juicio al tomar decisiones. Diriges tu vida, en casa y en el trabajo, con criterio y prudencia. Sabes qué hacer y cómo responder de forma intuitiva y automática, y no por algún estudio o conjunto de conocimientos arcanos, sino por la experiencia humana básica. Por último, eres capaz de valorar una situación o un conjunto de hechos y después emitir un juicio sólido y sensato. Pero tú ya sabes todo esto, cierto.

El sentido común es todas esas cosas, sin duda. Pero la razón por la que ahora lo vemos cada vez menos en el mundo no es tan sencilla como piensas. Según mi experiencia, la falta de sentido común en las empresas —y en la vida— tiene una conexión clara, aunque indirecta, con la creciente desaparición de la empatía.

Según mi experiencia, la falta de sentido común en las empresas —y en la vida— tiene una conexión clara, aunque indirecta, con la creciente desaparición de la empatía.

Si esto suena a disparate, piensa en los principios de sentido común que mencioné antes, los que nos transmitieron nuestros padres y maestros. «Usa paraguas cuando llueva. Lávate los dientes. Di “por favor” y “gracias”. Cédele tu asiento a una mujer embarazada, o a una persona mayor, en el autobús o en el metro.» ¿No es la esencia del sentido común ponerte en la piel de otra persona y sentir lo que ella siente?

Al fin y al cabo, tú sabes lo que es estar sin paraguas. Tú sabes qué se siente cuando un coche casi te roza en un paso de peatones, o cuando se te olvida echar la llave en la puerta de atrás o apagar la estufa, o qué puede pasar si no dices «por favor» o «gracias». ¿No quieres evitar que otras personas, especialmente los niños, cometan esos mismos errores? A pesar de su apariencia de racionalidad, en el fondo el sentido común implica afecto, conexión e identificación emocional. El sentido común está muy relacionado con la empatía.

Ahora bien, tal vez no sea necesario decirlo, pero no hablo mucho sobre la empatía cuando estoy en una organización. La gente del mundo corporativo suele asociar el término con la sentimentalidad, o con llorar, o con los pastelitos. Parece no tener encaje en los círculos formales. Por eso, siempre que abordo las cuestiones del sentido común en los negocios, empleo un concepto que he tomado prestado de un director de Hollywood.

Además de por sus películas, Alfred Hitchcock era conocido por su atípico método para escribir guiones. Por ejemplo, para cada película que escribía y dirigía, preparaba dos guiones diferentes: un guion azul y un guion verde. El guion azul era como los tradicionales, con tres actos, diálogo, acotaciones, encuadres, planos y direcciones escénicas. ¿Es éste el momento en que James Stewart mira por la ventana y justo ve a su vecino limpiando un cuchillo? Guion azul. ¿Dónde debería situarse Tippi Hedren mientras esos pájaros la atacan? Guion azul. El guion verde, por otro lado, se centraba en lo que Hitchcock quería que sintiera el público, minuto a minuto e incluso segundo a segundo. Aprensión. Ansiedad. Miedo. Conmoción. Alivio.

En una empresa, si un guion azul describe las causas (las ineficacias operativas), el guion verde muestra los efectos generales (la falta de sentido común). Si un guion azul subraya aquellos departamentos que no están trabajando en equipo, o aquellos sistemas y procesos que se interponen en la productividad, el guion verde revela dónde falta sentido común —y, muchas veces, empatía—. Podría ser el servicio de atención al cliente, que pasa las llamadas que recibe por once departamentos distintos, o las reuniones semanales de una hora que son un fin en sí mismas.

La diferencia entre «conmiseración» y «empatía» es la diferencia entre que yo te vea vomitar y te dé una servilleta y que yo te vea vomitar y me sienta tan mal por ti que te parezca que soy yo el que está vomitando.

De nuevo, mientras que el guion azul —basado en los hechos, inequívoco y medible— se centra en los problemas del día a día, en los bloqueos o fallos de comunicación, el guion verde se centra en los efectos de dichos problemas, que la mayoría de las veces son una falta de sentido común y de empatía: empatía entre los distintos departamentos o silos; empatía entre la alta y media dirección, y empatía entre los empleados y los consumidores.

Pero ¿qué es la empatía? Es nuestra capacidad de sentir lo que otros sienten y de experimentar lo que ellos experimentan. En inglés, se suelen emplear indistintamente las palabras sympathy (conmiseración) y empathy (empatía), pero en los talleres suelo explicar las diferencias de este modo: imagina que tú y yo nos vamos juntos de viaje por el océano. Afuera hay tormenta, y el mar está revuelto. Te veo de pie en una de las cubiertas exteriores. Estás inclinado, con la cara pálida, agarrado a la barandilla con las dos manos. Un momento después te veo vomitar por la borda. Si me uno contigo en la cubierta y te digo: «¡Uf, pobre!» y te doy una servilleta, estaría mostrando mi conmiseración; si me pongo a tu lado en la cubierta y vomito yo también, eso sería empatía.

La conmiseración, por lo tanto, significa que puedo identificarme con lo que otra persona está atravesando. Sentimos conmiseración hacia alguien al que se le acaba de morir su madre, hacia un amigo al que acaban de despedir o hacia una familia que ha perdido su casa tras un huracán. La conmiseración no va mucho más allá de ahí. A menudo, se manifiesta bajo la apariencia de interés cortés que mostramos a los demás —amigos, vecinos, tenderos— en la vida cotidiana. En Estados Unidos y el Reino Unido, por ejemplo, la conmiseración es prácticamente un dictado cultural.

Recuerdo que, hace años, durante mi primera o segunda visita a Estados Unidos, cuando aún estaba intentando comprender las reglas de enfrentamiento no oficiales del país y cometiendo errores a diestra y siniestra, estaba registrándome en un hotel cuando un botones me preguntó cortésmente: «¿Cómo está, señor?». Nunca olvidaré la respuesta espontánea, sincera, torturada y excesivamente elaborada que le di sobre, en fin, cómo estaba de verdad (excesivamente elaborada porque, al parecer, la única respuesta correcta era sólo decir: «Bien»). Me miró un poco asustado —probablemente pensó que necesitaba un reconocimiento médico completo— y se quedó callado.

Hace un año, cuando estaba en Londres, pasó algo parecido, pero al revés. Alguien preguntó: «¿Qué tal le va?» y, como experimento, respondí que, la verdad, las cosas no iban muy bien y acababa de morirse mi padre (lo cual era cierto). «Me alegra oírlo —dijo, sin dejar de andar—. Veo que te has traído el buen tiempo contigo.» Esto confirmó mi creencia de que la conmiseración suele ser la capa decorativa más fina de nuestros encuentros diarios y que no hay mucho más detrás.

(A menudo me he dado cuenta, cuando estoy en un avión, de que, siempre que pido un vaso de agua con gas, con hielo y limón, los azafatos la pifian con mi pedido, probablemente porque han escuchado algo parecido demasiadas veces. O bien se olvidan del hielo, o del limón, o me dan un vaso de agua normal. Para evitarlo, ahora les digo que quiero un vaso de hielo, con limón y agua con gas. Es un orden tan raro que me lo traen bien.)

La empatía es más profunda, más íntima y menos limitada que la conmiseración; es menos un reflejo predeterminado que un acto de identificación. Cuando empatizamos con un amigo que acaba de pasar por una terrible experiencia laboral o una ruptura, nos imaginamos que somos nuestro amigo. La empatía nos permite imaginar cómo nos sentiríamos si nos hubiese pasado a nosotros.

Cuando somos bebés, estamos programados para imitarnos los unos a los otros. Así es como aprendemos las cosas. Si le sacas la lengua a un recién nacido, te sacará la lengua inmediatamente. De bebés, cuando nuestras madres nos sonríen, les devolvemos la sonrisa. Si uno de nuestros amiguitos se araña un brazo o se tuerce el tobillo, sentimos lo que él está sintiendo. Cuando otras personas bostezan, nosotros también bostezamos: es casi un acto de llamada y respuesta. Con sólo leer la palabra bostezo , es más probable que tú o yo bostecemos. ¿Qué te viene a la mente cuando lees las palabras uñas largas arañando una pizarra ? Sentimos instintivamente dentera. 3 El ruido de las uñas y la pizarra nos da grima, la palabra que utilizamos para describir los ruidos que nos repelen o desagradan. Este y otros sonidos irritantes —como un cuchillo que tintinea o se arrastra sobre un plato— se sitúan en medio del espectro audible del ser humano, una frecuencia que, según especula un estudio, imita los gritos agudos de advertencia de nuestros antepasados homínidos. Hasta ahí se remonta. (Una vez estaba hablando de un nuevo champú en una sesión de grupo en GlaxoSmithKline cuando todos los presentes empezaron a rascarse la cabeza a la vez.) En resumen, nuestra supervivencia como especie humana depende de la empatía, de entender lo que las demás personas sienten y hacen.

Me acordé de esto hace unos años, cuando estaba trabajando con Nestlé ayudándolos a lanzar una línea de alimentos orgánicos para bebés en Francia. NaturNes era la comida más pura, saludable y biológica para bebés del mercado —sin sal, ni azúcar, ni productos químicos ni estabilizantes—, pero, por alguna razón, no se estaba vendiendo bien. Nestlé había gastado mucho dinero en el producto, y nadie podía entender por qué los bebés franceses lo escupían. Cuando viajé alrededor de Francia para entrevistar a los consumidores, enseguida descubrí el porqué. Las mujeres que acaban de ser madres suelen probar lo que les están dando a sus bebés, y después sonríen, mostrándoles lo rico que está. Los bebés lo comen después, predispuestos por las expresiones de sus madres. Esta vez, centré mi atención en las madres. Al probar NaturNes, parecían consternadas. Claramente, odiaban la papilla. Estaba demasiado sosa. No tenía suficientes aderezos. Los bebés respondían escupiendo la comida. Nestlé tuvo que dar marcha atrás y replantearse su enfoque.

Con pocas excepciones, la capacidad de empatía es innata. Los bebés lloran cuando oyen llorar a otros bebés. Un niño le ofrecerá su chupete a otro niño que no tenga uno. Pero la empatía también se aprende. Si tus padres te respondían con empatía cuando eras pequeño, tu propia capacidad para la empatía aumentó. Si te ignoraron o no te tomaron en serio, probablemente tus niveles de empatía se estancaron. Aun así, no importa la edad que tengamos: cuanto más interactuamos con otras personas, más capacidad de empatía adquirimos. Y ése es el problema.

La empatía, en realidad, está disminuyendo, al menos entre los estudiantes universitarios. Según The New York Times , un equipo de investigadores de la Universidad de Míchigan estudió cuatro pilares de lo que ellos denominan «sensibilidad interpersonal» con la participación de catorce mil estudiantes universitarios entre 1980 y 2010. Midieron desde la compasión o la angustia que los estudiantes sentían por las desgracias de otras personas hasta su capacidad de imaginarse el punto de vista de los demás, incluidos personajes ficticios de libros y películas. «Los estudiantes obtuvieron puntuaciones significativamente más bajas en relación con la preocupación empática (una disminución del 48 por ciento) y la toma de perspectiva (34 por ciento)», informó The New York Times , que añadía que el equipo de la Universidad de Míchigan descubrió que «una mezcla millennial de videojuegos, redes sociales, programas de telerrealidad e hipercompetición ha vuelto a los jóvenes más ensimismados y superficiales, sin límites a su individualismo y su ambición». 4

La Universidad de Míchigan realizó su estudio sobre la empatía en 2010. Sospecho que en la década que ha transcurrido desde entonces la empatía se ha disipado todavía más. Con la barrera que crean nuestros teléfonos móviles entre nosotros y el mundo, ya no nos percatamos de las cosas. Nuestros teléfonos se han convertido en escudos, en espadas láser, en objetos de apego y en miembros fantasma. Nos defienden del miedo, la ansiedad, la soledad, la timidez, la tristeza y la insignificancia. Si estamos en un bar y nuestra cita no se ha presentado aún, cogemos el teléfono y hacemos algo, lo que sea, con tal de no parecer tan patéticos como nos sentimos.

Según un informe de 2019 realizado por Common Sense Media, el 26 por ciento de los padres utilizan ahora un smartphone o tableta digital hasta cinco minutos antes de irse a dormir. En torno al mismo porcentaje se despierta al menos una vez por la noche para mirar su teléfono, y el 23 por ciento coge un móvil o tableta a los cinco minutos de despertarse. El uso entre los adolescentes es aún más alto. El 40 por ciento de ellos mira su teléfono o tableta antes de irse a la cama; el 36 por ciento se despierta en mitad de la noche para comprobar si tiene mensajes de texto o llamadas; y el 32 por ciento coge el teléfono a los cinco minutos de despertarse. 5

En otro estudio de hace unos años, se demostró que la mera presencia de un teléfono o una tableta mientras dos personas mantenían una conversación de diez minutos provocaba una disminución de los niveles de empatía. Los investigadores lo explicaron del siguiente modo: «Las conversaciones en ausencia de tecnologías de comunicación móvil se calificaron como significativamente superiores en comparación con aquellas en presencia de un dispositivo móvil, con independencia de los efectos de la edad, el sexo, la etnia y el estado de ánimo». Y añadían: «Las personas que mantuvieron conversaciones en ausencia de dispositivos móviles reportaron unos niveles más altos de interés empático». 6

Algunas compañías de inteligencia artificial emprendedoras están intentando ahora importar la empatía de forma digital. Cogito, una empresa con sede en Boston, coloca corazones en la esquina de una pantalla cuando un representante del servicio de atención al cliente no muestra suficiente corazón . Estas y otras notificaciones visuales —un velocímetro si una llamada está durando demasiado, una taza de café si el representante es muy lento— aparecen cada vez más en los centros de atención telefónica, incluido el de MetLife, y si los trabajadores evitan o ignoran de algún modo estos recordatorios, Cogito notifica a sus supervisores. 7

Si echas un vistazo a los titulares de las páginas web y periódicos de casi cualquier país, verás lo mucho que se han polarizado las poblaciones. ¿Por qué ahora? Sentimos menos empatía —y ninguna conmiseración— hacia las personas que discrepan de nosotros en materia de política, delincuencia, raza, aborto o preferencias sexuales. El auge de las redes sociales también significa que es cada vez más inaceptable mostrar la vulnerabilidad humana. La perfección —o la percepción de la perfección— destruye la empatía. Online, todos son ideales, felices y ricos. Sus amigos son divertidos y glamurosos, ¡y les encanta de veras estar contigo! Cuando tus amigos en las redes sociales no están de fiesta tomando cócteles, están viajando. Italia, las islas Turcas y Caicos, la región vasca. O están haciéndose un selfi en un campo de tulipanes holandés, sin darse cuenta —o, en realidad, sin que les importe— de que están aplastando los tulipanes bajo sus pies. Casi nunca vislumbramos debilidades, defectos o humanidad en la vida de nuestros amigos online, y tampoco nosotros los mostramos.

Por eso siempre nos sorprende cuando nos citamos con los amigos a los que hemos estado siguiendo en las redes sociales. Durante el almuerzo, te contarán que acaban de sobrevivir al susto de un posible cáncer, que están tomando el quinto antidepresivo en lo que va de año, que su hija está en rehabilitación y que su yerno no encuentra trabajo. La única respuesta posible es: «Nunca me lo habría imaginado». Una buena amiga mía me contó que había llegado a perder amistades por culpa de las redes sociales; que se había acostumbrado tanto a leer sobre sus vidas en sus canales sociales que se había olvidado de mandarles un correo electrónico o llamarlas.

Si la empatía está tan fuertemente vinculada al sentido común, ¿cómo afecta su desaparición a las empresas? La respuesta es que actualmente las empresas han eliminado casi todo lo que podría llamarse «humano». Si algo no puede ser medido o cuantificado, no existe. Si existe, los datos determinan si es correcto o incorrecto. Si el servidor devuelve un correo electrónico o nuestros ordenadores no se pueden conectar a él, somos nosotros los culpables. Si Google Maps nos dice que la dirección que hemos tecleado no existe, asumimos que nos hemos equivocado en algún dígito, que, por alguna razón, es culpa nuestra.

¿Qué es lo correcto, qué es lo incorrecto? «Comprueba el manual o el folleto de instrucciones. Pregunta a Recursos Humanos. Consulta al Departamento Legal y de Cumplimiento.» A principios de la década de 2000 dirigí varias sesiones de grupo para Lego. Me sentaba en el suelo con un grupo de niños pequeños y construía castillos de Lego con ellos. Una vez que terminaban sus castillos, los niños colocaban una bandera en lo alto. Todo listo. Pero cuando ahora hago este mismo experimento y coloco la bandera dos centímetros más a la derecha o a la izquierda, los niños me dicen que lo he hecho mal. «¡La bandera va aquí! ¡Lo dice el manual de instrucciones! ¡No sirve si pones la bandera en el lugar que no es!»

Con la erosión de la empatía, las empresas pagan un precio. Al fin y al cabo, la empatía es lo que distingue a un consumidor fiel de por vida de otro que jura que jamás volverá a acercarse a tu empresa. Una vez entrevisté a un ejecutivo que me habló de una experiencia de compra que había presenciado cuando estaba haciendo cola en una gran cadena europea de productos electrónicos. Esforzándose por mostrar más conciencia sobre la sostenibilidad medioambiental, la tienda había introducido una nueva norma: si los clientes querían una bolsa de plástico en la caja, tendrían que pagarla. Mientras el ejecutivo esperaba en la fila, se fijó en la mujer que tenía delante. Estaba haciendo una compra por valor de miles de dólares: un ordenador portátil, una impresora, unos auriculares, etcétera.

Al pasar la tarjeta de crédito, la mujer se dio cuenta de que necesitaba una bolsa de plástico para sus gastos imprevistos. «Un dólar, por favor», le dijo el cajero. Pero la mujer no llevaba encima dinero en efectivo. «Lo cargaré a mi tarjeta», dijo ella, pero el cajero le dijo que el mínimo para todas las transacciones con tarjeta de crédito era de cinco dólares, sin excepciones. ¡Acababa de gastarse miles de dólares en equipos electrónicos! Estaba tan enfadada que devolvió todo lo que llevaba en el carro y le dijo al cajero que jamás volvería a comprar allí. ¿Quién puede culparla?

El año pasado organicé una fiesta de empresa en el Park Hyatt de Mallorca, un hotel de cinco estrellas. Cuando los invitados estaban ya congregados, descubrí que el hotel se había olvidado de decirme que el bar cerraba a medianoche, lo cual era extraño, considerando que la mayoría de los españoles no empiezan a cenar hasta las 21.00 o las 22.00 horas. Echándole la culpa a unas complejas regulaciones internacionales, el hotel me dijo que no habría servicio de bebidas después de la medianoche, ni servicio de habitaciones desde las 22.30 horas. Fue una auténtica mala noticia para mí. Al día siguiente, todo nuestro grupo se marchó del hotel, unos días antes de lo previsto; encontramos habitaciones a una manzana de distancia, donde el bar no cerraba hasta las 2.00 y el sentido común no se había vuelto completamente loco. Al final, el Park Hyatt renunció a decenas de miles de euros en ingresos, y todo por una norma estúpida, arbitraria y global, pero sin ninguna sensibilidad local.

Por otro lado, también hay grandes experiencias del cliente, como la que tuve hace unos años, cuando pedí sake en un bar de Tokio. En Japón, el sake se sirve normalmente en un vaso en miniatura colocado dentro de una caja de madera. Una mujer mayor salió de la nada y empezó a servir el sake. Y venga a servir. Y siguió sirviendo sake hasta que se derramó por los laterales del vaso y cayó en la caja. Cuando le pregunté por qué lo había hecho, me dijo que los japoneses tienen la tradición de dar más de lo que se espera: de prometer menos y dar más y así crear un efecto sorpresa. Es uno de los secretos que se esconden detrás de todas las grandes y memorables experiencias del cliente, y, sin embargo, ¿por qué es un secreto?

Las empresas que ignoran la empatía no sólo matan el sentido común, también ponen en riesgo la futura innovación.

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De fuera hacia dentro, no de dentro hacia fuera

El año pasado tuve que viajar por trabajo de Dubái a Rumanía. Una hora y media antes de la salida de nuestro vuelo, un colega y yo hicimos el check in con la compañía Emirates en el Aeropuerto Internacional de Dubái. O, más bien, lo intentamos. «Usted debería de ser una especie de atleta olímpico», dijo el empleado con mascarilla, que explicó que la salida de nuestro vuelo estaba prevista en otra terminal. En la mayoría de los aeropuertos, simplemente subirías a un autobús o a una lanzadera y al cabo de diez minutos estarías en tu puerta. Pero la segunda terminal de Emirates estaba tan lejos de ésta, dijo el empleado, que, aunque lograra encontrar un taxi, no llegaría a mi puerta hasta que el avión estuviese ya en la pista de despegue.

Mi colega y yo nos habíamos resignado a perder nuestro vuelo cuando el empleado propuso otra idea: si corría —en serio, correr—, saltando una serie de obstáculos y cruzando los controles de seguridad, podría llegar a mi puerta en cuarenta y cinco minutos. Debió habernos visto la cara. «Es mi hora del almuerzo —dijo—. Correré con ustedes. Me vendrá bien hacer ejercicio.»

Armados con nuestro carrito de equipajes, los tres fuimos corriendo escaleras arriba y abajo a lo largo de pasillos desiertos, esquivando media docena de controles de seguridad. Siempre que había una retención o una larga fila ante nosotros, el empleado mostraba su acreditación —y exageraba la verdad de vez en cuando— y nos abrían paso. Al cabo de cuarenta y cinco minutos, sin aliento, llegamos a la puerta de Emirates.

¿Por qué iba a hacer eso cualquier empleado? Por empatía. Me estaba tratando como él querría que lo trataran de haberse encontrado en nuestra situación. Desde el punto de vista del sentido común, estaba ganándose mi fidelidad a la aerolínea para el resto de mi vida. Es ni más ni menos que la regla de oro, cuyas variaciones se remontan al año 500 a. C.: «Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti». O, en su forma más negativa: «No trates a los demás como no te gustaría que te trataran a ti».

Siempre que dirijo talleres, les pido a los empleados que describan la mejor y más memorable experiencia con el servicio de atención al cliente que hayan tenido. No importa si estoy en Suiza, Rusia, Tailandia o Carolina del Norte: surgen las tres mismas características una y otra vez. La primera, que la experiencia tuvo lugar cuando el consumidor estaba en un momento de verdadera necesidad. Estaba enfermo, o lo estaba su hijo, o había perdido su equipaje, o se le habían roto las gafas y no tenía otras de recambio, o se había dejado el teléfono en una habitación de hotel o en un avión. La segunda, que el empleado con el que trató mostró su absoluta empatía hacia lo que el consumidor estaba experimentando. La tercera, que dicho empleado fue más allá de sus funciones para resolver el problema.

Esto no pasa la mayoría de las veces. ¿Por qué? Es simple: las empresas nunca se toman el tiempo de hablar con sus clientes. Las personas que trabajan en las organizaciones se olvidan de que ellas también son consumidoras. Una y otra vez, esta desconexión provoca inmediatamente cortocircuitos en el sentido común.

En mi trabajo surge este problema constantemente. Por ejemplo, el año pasado, sin ir más lejos, poco después de que empecé a trabajar con Cath Kidston, una popular marca de ropa y estilo de vida con sede en Londres, el equipo directivo y yo nos reunimos para celebrar un taller matutino. La empresa había proporcionado bolígrafos y libretas, firmemente envueltos en plástico. Cerca había un surtido de cajas llenas de productos de Cath Kidston, también envueltos en plástico. Para ahorrar tiempo, les pedí a los que llegaron pronto que desenvolvieran todos los bolígrafos, las libretas y las cajas. Eran cinco y tardaron más de media hora en acabar la tarea.

«¿Cuánto foco ponéis en el consumidor?», les pregunté a los empleados de Cath Kidston al inicio del taller. Me aseguraron que el consumidor era la máxima prioridad de la compañía. «¿Los consumidores de Cath Kidston se preocupan por el medio ambiente?» Sí, absolutamente, fue la respuesta. «Bien. Cuando no estáis trabajando, también sois consumidores que probablemente compráis muchas cosas online —dije—. ¿Cuál diríais que es vuestra mayor frustración cuando os llega un paquete por correo?»

La respuesta fue casi unánime: «Demasiado plástico. Hay que desenvolver mucho». Una mujer me dijo que una vez se pasó casi una hora intentando sacar tres camisas de su caja de cartón. «¿Alguien más ha pasado por la misma experiencia?», pregunté. Todos levantaron la mano. Les pedí que tomaran nota de sus colegas, a los que se les había pedido que desenvolvieran las mismas cajas que llegan a las tiendas de Cath Kidston, y que los empleados pasan horas desenvolviendo. No sólo bolígrafos y libretas, sino bolsos, tazas, platos, camisas, vestidos y decenas de otros productos. Aparte de los problemas de sostenibilidad, la empresa estaba malgastando el tiempo y la productividad de sus propios empleados.

En resumen: habría sido de gran ayuda un poco de sentido común.

Ésta es una de las razones principales por las que llevo a los empleados a las casas de los consumidores siempre que empiezo a trabajar con una compañía. Por primera vez, los empleados tienen la oportunidad de ver el mundo de fuera hacia dentro, como lo ven sus clientes, en vez de verlo de dentro hacia fuera. Si tu empresa vende productos o servicios, ¿acaso no tiene sentido averiguar quiénes son tus clientes y qué es lo que quieren?

Hace unos años llevé a cabo un experimento con los altos directivos de una compañía de telecomunicaciones en Medellín (Colombia). Ninguno de ellos había experimentado jamás lo que era ser cliente de una de sus tiendas. La regla era que no se debía obligar a ningún cliente a esperar en una fila más de cincuenta y nueve minutos (si te estás preguntando por qué la compañía no lo redondeó a sesenta minutos, la respuesta es que el Gobierno multa a las empresas si los clientes esperan una hora o más). Sí, cincuenta y nueve minutos ya parece bastante agotador, pero, en este caso, también era un truco psicológico para volver medio locos a los clientes de la compañía de telecomunicaciones.

Imagina que eres uno de ellos. En el minuto cuarenta y ocho de tus cincuenta y nueve minutos de espera, un empleado te llama desde el mostrador. Te entrega un ticket y te dice que esperes en otra fila. La cuenta de cincuenta y nueve minutos empieza de nuevo. Si, cuando llegas al mostrador, el empleado no puede resolver tu caso, eres transferido a una tercera fila, con otra espera de cincuenta y nueve minutos. Esta experiencia puede durar hasta tres horas.

Cuando me di cuenta de que los altos directivos no tenían ni idea de lo que les hacían pasar a sus propios clientes, invité a media docena de ellos a reunirse conmigo en una réplica exacta de la tienda dentro de un gran centro de congresos de la zona.

Con el objetivo de recrear la experiencia del cliente promedio de la forma más exacta posible, me aseguré de que la temperatura de la tienda fuese de unos agradables 35 ˚ C , como ocurre todos los días. Afuera, en la acera, instalé a un equipo de nueve hombres con ametralladoras —lo que no era tan raro de ver en ese barrio concreto—, mientras que dentro había unos cuarenta clientes sentados en una fila de sillas viejas, mirando con los ojos agotados un televisor que emitía anuncios de la empresa. Cada treinta segundos, sonaba un reloj para avisar a los clientes que estaban al inicio de la fila de que había llegado su turno de acercarse al mostrador.

Al cabo de dos horas en este infierno, un gerente —con la cara roja, sudando profusamente y harto de esperar a que el taller empezara— anunció que se volvía a la oficina. Le dije que eso era el taller, y que no podía volver a la oficina. Volvió a sentarse, molesto, pero, por primera vez, se le ocurrió algo. Durante las siguientes dos horas, el equipo directivo y yo creamos un gráfico donde se listaban todas las excusas que los empleados les daban a los clientes una vez que llegaban al mostrador. «Lo siento, no puedo ayudarlo. Me temo que eso no es responsabilidad mía. Vuelva el martes que viene y traiga este ticket. Éste es nuestro número de teléfono gratuito. Lo siento, pero no podemos aceptar esto como documento de identidad.»

El gerente que quería irse estaba enfurecido, esta vez con motivos. Él y otros miembros de su equipo comprendieron por fin qué se sentía como cliente y, también, en qué consiste la empatía en un entorno empresarial.

Lo más extraño es que la mayoría de las compañías jamás han hecho algo así. Claro, hacen encuestas a los clientes. Hacen sesiones de grupo. Pero ¿sentarse a hablar con las personas que en definitiva son las que compran y usan sus productos o servicios, para comprender el mundo desde su punto de vista? ¿Qué sentido tendría eso? Por supuesto, la respuesta es: todo. Al reunir a los empleados con los clientes, la memoria muscular se debilita y se reconfigura para dar lugar a una auténtica mentalidad orientada al cliente.

Por ejemplo, hasta que no llevé a los empleados a las casas de los consumidores, nadie en Swiss International Air Lines —incluidos los pilotos y la tripulación de vuelo— se había parado a pensar jamás en cómo podría ser la experiencia de volar para sus pasajeros. Volar era su trabajo, era para lo que habían sido capacitados. Era la forma más segura, menos estresante y más conveniente de viajar desde el punto A hasta el punto B. Gracias a sus beneficios, descuentos y privilegios, sólo unos pocos empleados de Swiss International Air Lines habían tenido que esperar en una larga fila para embarcar, o preocuparse del espacio para su equipaje de mano en el compartimento de maletas, o de si podrían encontrar transporte terrestre cuando el avión aterrizara. ¿De qué había que preocuparse?

Lo único que tienes que hacer es preguntarles a tus clientes, y ellos te dirán todo lo que necesitas saber. El año pasado, por ejemplo, hice un trabajo de consultoría para una importante operadora de centros comerciales en Oriente Próximo. Las mujeres son, con creces, el público más numeroso en los centros comerciales de todo el mundo, así que, ¿por qué no había mujeres comprando en este centro? «¿Por qué no se lo preguntamos?», dije. «Ah. Claro. Vale.»

Entrevistamos a unas doce clientas. A todas las preocupaba lo mismo. No se sentían seguras en los ascensores del centro comercial, en especial cuando ya había anochecido. No les gustaba la distribución del aparcamiento; las líneas que separaban los coches estaban demasiado juntas, lo que hacía muy difícil aparcar. Tres meses después, los administradores del centro comercial habían instalado un sistema de videovigilancia en todos los ascensores y pintaron líneas dobles en los aparcamientos. La asistencia femenina al centro comercial aumentó considerablemente.

El valor del sentido común de reunir a los empleados de la compañía con los consumidores no sólo reside en la información que recaba la dirección. También envía una señal a todos en la organización de que, si la alta dirección está dispuesta a reunirse con sus clientes, es que la empresa se toma en serio el cambio. Es lo mínimo que necesitas saber cuando te embarcas en un proyecto de transformación corporativa.

Estoy cansado, y tú también. ¿Por qué no nos registramos en un hotel?

Dorchester Collection consta de nueve hoteles de lujo repartidos por todo el mundo. En Los Ángeles, están el Beverly Hills y el Bel-Air. En Londres, el Dorchester y otro hotel a pocos metros de distancia, en 45 Park Lane. A poca distancia por carretera desde Londres, en Ascot, está el Coworth Park, una casa señorial donde se alojaron los príncipes Guillermo y Enrique antes de la boda de este último con Meghan Markle. En París, Dorchester Collection posee Le Meurice y el Hôtel Plaza Athénée. En Roma, está el Eden, y en Milán, el Principe di Savoia.

Justo antes de la pandemia, la cadena me contrató para ayudarlos a diferenciar sus suites de las de su competencia, en un mundo en el que el concepto de suite había perdido prácticamente su significado distintivo. De manera menos oficial, mi trabajo consistía en volver a formar a las personas que trabajaban en los nueve hoteles de la cadena para que empezaran a ver el mundo a través de los ojos de sus huéspedes.

No iba a ser fácil ni directo. Había una gran disparidad económica entre los empleados y los huéspedes, que sí tenían los medios para alojarse en un hotel de Dorchester Collection. Tampoco había ninguna razón para esperar que el personal de limpieza o recepción pudiera entender —o empatizar con— las necesidades de un dignatario extranjero, un empresario internacional, un milmillonario de la tecnología o una estrella del cine.

«Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti.» Es un concepto muy simple, así que, ¿por qué es una anomalía en tantas empresas? Siempre me sorprende, aunque quizá no debería, considerar que nuestras mejores experiencias como consumidores —las que de verdad recordamos— son aquellas donde un empleado atento y considerado va más allá de lo que preveíamos o esperábamos.

Tuve una increíble experiencia de servicio similar a la del aeropuerto de Dubái en el Beverly Hills. Cuando me registré, tenía síntomas de catarro: los ojos llorosos y la voz tomada (no, no era la COVID-19). Cinco minutos después, abrí la puerta de mi habitación y vi que el servicio de habitaciones ya había entrado y salido. Al lado de mi cama había una taza de té caliente con miel y limón y una nota manuscrita del director general, con los nombres y números de teléfono de un médico y de una farmacia de la zona a la que podía encargar los medicamentos que pudiera necesitar. (No era que a mí me estuvieran dando un trato especial, tampoco. Dorchester Collection suele tener ese detalle adicional con todos sus huéspedes.) ¿Por qué? Porque, si los empleados estuviesen en mi lugar, querrían ser tratados de la misma manera.

La razón por la que tú y yo recordamos de forma tan vívida experiencias como ésta es porque son demasiado raras; o tal vez porque rara vez necesitamos ayuda de forma tan obvia. La mayoría de las empresas —los hoteles incluidos— están tan encorsetadas por tantos sistemas, procesos y procedimientos que el sentido común acaba siendo la excepción, no la norma. En el sector hotelero de alta categoría, las operaciones funcionan por minutos, y a veces por segundos. El problema es, por supuesto, que los sistemas, procesos y procedimientos de una compañía suelen cegar a los empleados, y no ven quiénes son sus clientes y qué quieren. Por ejemplo, no creo que me haya topado nunca con un manual de operaciones titulado Huéspedes daneses que podrían estar resfriados , como nunca esperaría que un empleado de hotel se percatara de que tengo los ojos llorosos y la voz ronca (me sorprendió que alguien lo hiciera).

Pero imaginemos que mi resfriado fuese responsabilidad de alguien. ¿De quién sería? ¿Del portero? ¿Del responsable de recepción? ¿Del conserje? ¿Del botones? ¿Del personal de limpieza? ¿Del equipo de operaciones? ¿Del director general?

Además de intentar mantener una perpetua distancia con los clientes, los sistemas y procedimientos tienen otra desventaja. Dirigen el foco de una empresa hacia dentro. Y, en ese proceso, se pierde la continuidad. En las películas de Hollywood, la continuidad es el proceso que garantiza que incluso los detalles más pequeños de una escena sigan siendo los mismos de una toma a otra, aunque haya sido rodada con seis semanas o seis meses de diferencia. ¿Lleva Cary Grant el mismo traje que cuando entró en la habitación, o le falta la corbata? ¿Sigue dormido el perro junto a la chimenea? Y, si no es así, ¿adónde ha ido? La continuidad crea el sueño ininterrumpido de un gran servicio.

En un hotel —o en cualquier empresa—, el papel de los empleados no consiste sólo en acometer sus funciones, sino en crear continuidad colaborando estrechamente con los demás departamentos. Lo sé: es más fácil decirlo que hacerlo, y hoy diría que en torno al 95 por ciento de las empresas olvidan esta idea tan simple y esencial. Pero la coherencia y la continuidad generan confianza, y si hay algo de lo que carecemos en un mundo anegado de desinformación, es de confianza. Y, de hecho, la confianza suele ir de la mano del sentido común.

Un hotel típico tiene muchos departamentos diferentes, y rara vez se comunican como deberían. La rotación de personal es alta. Los horarios no siempre encajan. Un equipo puede trabajar por las noches, y ser relevado por otro que empieza a trabajar a las 7.00 horas. Si un empleado del turno de noche ha estado pendiente de un huésped con migraña, ¿se acordará de decírselo al equipo que entra a las 7.00 horas, para que sigan atentos? Luego está el simple hecho de que los trabajos en el sector hotelero varían radicalmente. El sustento de algunos empleados —porteros, porteadores, botones— depende en gran medida de las propinas. Para los empleados administrativos y los ejecutivos, las propinas no tienen relevancia. Los hoteles también han de tener en cuenta aquellos períodos impredecibles en los que todo pasa al mismo tiempo. Media docena de huéspedes llegan o se marchan a la vez, y otros trece llaman al servicio de habitaciones cuando sólo hay dos empleados trabajando en la cocina. Un huésped de hotel promedio interactúa indirectamente con entre setenta y cinco y ciento veinticinco empleados: personal de reservas, servicio de habitaciones, empleados de limpieza, etcétera. Un ecosistema tan delicado y extenso requiere una estrecha interdependencia entre los departamentos, una continuidad perfecta que no es tan habitual como debería serlo.

De nuevo, uno de los primeros pasos para restablecer el sentido común en cualquier organización es capacitar a los empleados para que vean el mundo no de dentro hacia fuera, sino de fuera hacia dentro. Una buena manera de comenzar es pedirles a los empleados que recuerden sus peores experiencias como huéspedes en un hotel. Todos hemos tenido alguna.

Imagina que acabas de volar a Los Ángeles desde Europa. Sin escalas. Un vuelo de entre diez y doce horas. Dos aseos fuera de servicio. Un bebé que llora como un guacamayo. La pantalla de tu asiento se congela cada vez que el piloto irrumpe para describir el paisaje que se ve a la izquierda del avión (tú estás sentado a la derecha, naturalmente, igual que estás sentado a la izquierda siempre que las mejores vistas de París, Londres o las Rocosas aparecen a la derecha).

Cuando por fin llegas al hotel, estás hecho chatarra.

Es imposible tener más jet lag del que tienes tú. Te sientes como un pájaro que acaba de estrellarse contra un ventanal: aturdido, pesado y con un inexplicable mal humor, por no hablar de que tienes que ir —sin falta— al baño. Durante las últimas horas, sólo has pensado en una cosa: en el momento en que cerrarías la puerta de la habitación de tu hotel, te quitarías toda la ropa, te meterías bajo las sábanas y te quedarías dormido.

Charlas cortésmente con la recepcionista. Por fin te da la tarjeta de tu habitación, y un botones con mascarilla te conduce escaleras arriba. Más charla trivial. «¿Qué tal su vuelo?» «No podemos quejarnos del tiempo que hace, ¿verdad?» «¿Es la primera vez que se aloja con nosotros?» Ser botones no es una tarea fácil, y, como ya se ha señalado, depende de las propinas para vivir, pero lo incluirías en tu testamento con tal de que dejara de hablar y se marchara. Pero no lo hace.

Su monólogo, de hecho, dura quince minutos —no es broma—. Primero, explica cómo se abre y se cierra tu puerta, y entra en detalles sobre la dinámica de la tarjeta y la ranura de la puerta y de cuántos segundos debe permanecer la tarjeta en la ranura antes de que la saques. Te habla del minibar y de todo lo que hay dentro. Enciende y apaga el televisor, y te muestra cómo acceder a Netflix con el mando a distancia. Tus ojos son ya dos rendijas. Tienes ganas de llorar o de reír histéricamente. Sigues teniendo que ir al baño, desesperadamente, pero tu cerebro está ya muy afectado y no encuentra el modo de verbalizar esa petición.

El botones te habla del triple procedimiento que el personal de limpieza lleva a cabo en cada habitación. «Vaya, está bien saberlo», dices, con la esperanza de zanjar así la conversación, pero él no ha acabado todavía, ni mucho menos. Ahora ha pasado a la galardonada «carta de almohadas» del hotel, y a las plumas que hay dentro de cada uno de los seis modelos de almohada. «Por favor, asfíxiame ya con una almohada», quieres decir. Un momento: ¿lo has dicho de verdad, o sólo lo has pensado? Estás tan atontado que no estás seguro. Lo que queda de tu cerebro se aclara el tiempo suficiente para darte cuenta de que el botones está ahora junto a la caja fuerte, diciéndote cómo se configura la combinación.

Le das una generosa propina para obligarlo a irse, pero parece que te has excedido, ya que tu generosidad aviva las brasas de la conversación. ¿Conoce el galardonado restaurante del hotel, que sirve de la granja a la mesa? Los tomates y las cebollas rojas son de una granja orgánica de las afueras de Napa, la carne es... «Oiga, ya le he entretenido demasiado», dices tú, recurriendo al encanto disuasorio de la abuela que nunca tuviste.

Cuando se va, echas el cerrojo dos veces y entras en el baño dando tumbos. Después, te sientes mejor. No demasiado, pero lo suficiente para que, por primera vez, te fijes en el colorido jardín que hay cuatro pisos abajo. Privado de aire fresco durante tu vuelo, decides abrir las ventanas. Pero no se abren. No pueden abrirse. No hay pestillo. No hay ni siquiera alféizar. ¿Por qué? Consciente de que vuelve tu extraña ira, te dices que podría estar bien darse una larga ducha refrescante. Desafortunadamente, el personal de limpieza se ha olvidado de volver a poner la boquilla de la ducha en su posición vertical, de modo que te da en la cara un manguerazo del agua más fría que hayas sentido jamás, empapándote toda la ropa y casi tirándote al suelo.

Suena el timbre. Es tu equipaje. El mozo, que no tiene ni idea de que el botones ya te ha explicado las muchas comodidades de la habitación, empieza a contarte cómo se accede a los canales de televisión prémium. Como sabes que lo siguiente será el minibar, la caja fuerte y las plumas de las almohadas de la galardonada carta del hotel, le das la propina y se marcha. Ahora que tu habitación y tu cartera están vacías, te quitas la ropa, te metes bajo las sábanas y te duermes.

En pleno sueño, la alarma del despertador y cargador de iPhone que está en el lado opuesto de la cama empieza a reproducir Sussudio , de Phil Collins. La última persona que estuvo en esta habitación debió de poner la alarma a las 16.40 horas y, evidentemente, el personal de limpieza se olvidó de restablecerla. Su-su-su-dio-oh-oh. No das con el botón que la apaga —Oh, give me a chance, give me a sign-n-n-n —, así que acabas arrancando el enchufe de la pared y, de paso, parte del yeso.

Te duermes de nuevo, pero llaman a la puerta y te despiertan otra vez. Control de minibar. Vuelves a quedarte dormido. Llaman otra vez. Comprobación de la habitación (¿por qué?, ¿es que se va la habitación a alguna parte?, ¿la han robado?). Te duermes otra vez. Vuelven a llamar. El servicio de limpieza. Sales con decisión de la cama, incrustas el letrero de «N O MOLESTAR» en el pomo y cierras de un portazo. Vuelves a quedarte dormido. Suena el teléfono. El servicio de limpieza. Han visto el letrero de N O MOLESTAR en la puerta, así que, en vez de tocar a la puerta y molestarte, te llaman por teléfono. ¿Quieres que te arreglen la habitación esta noche?

Tus quejas no hacen más que multiplicarse con el paso de los días.

Por ejemplo, ahí sigue el vaso de vino tinto que no te acabaste hace dos días. En lugar de quitarlo, el personal de limpieza lo ha tapado con una especie de volantes blancos; ¿cómo se llama? Blonda. Esto indica que sí, que han visto el vaso, pero asumen que no has acabado con él, a pesar de que el vino parece una mancha de sangre seca, y que una familia de mosquitos zumba alrededor del borde. ¿A lo mejor estás probando una nueva e importante teoría genética con moscas de la fruta? Por el amor de Dios: ¿por qué no se llevan esa maldita cosa? Bueno, hace por lo menos cincuenta años es probable que un huésped se enfadara si el personal de limpieza se llevase su vaso de ginger-ale ya sin gas y a medio terminar, así que, desde el punto de vista del hotel, seguramente es mejor pecar de precavidos. Es probable que algo similar explique por qué no se abre ninguna de las ventanas del hotel. Probablemente, un huésped intentó subir al tejado en 1947, lo que llevó al hotel a sellar el cristal para evitar la posibilidad de que los demanden. ¿Has visto esas botellitas en miniatura de champú y acondicionador que hay en la ducha? ¿Por qué las letras son tan diminutas? No sabes cuál es cuál a no ser que lleves las gafas puestas, y ¿quién se ducha con gafas? ¿Te acuerdas de tu primera noche? En lugar de ir por ahí apagando lámparas, desactivas el «interruptor maestro» de la habitación. Nadie te ha dicho que eso corta la electricidad en todos los enchufes de pared, por lo que tu teléfono, tu tableta y tu ordenador portátil no se cargan y por la mañana no se encienden.

¿De quién fue la idea de colocar el rollo de papel higiénico medio metro detrás de ti, y en la parte inferior derecha del inodoro? ¿De un artista de performance ? ¿De un pulpo? Para alcanzar un simple trozo tuviste que estirar el hombro mientras torcías la muñeca de forma antinatural, como sólo has visto hacer en los vídeos de lesiones deportivas, en los que se advierte que «puede herir la sensibilidad de los espectadores».

¿Ha sido el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos el encargado de hacerte la cama? Es imposible meterse bajo el edredón como lo harías en cualquier alegre fiesta de pijamas. Las sábanas y las mantas están tan estiradas, tan tensas, que parece que alguien las haya unido con pegamento al colchón. Te sientes como una carta oficial tratando de acomodarse dentro de un sobre. Una vez que logras meterte debajo, te quedas clavado allí como una mariposa muerta en el álbum de insectos de algún chalado. Al dar una patada y sacar el pie en la primera noche, oíste un terrible desgarrón y te preocupó haber roto la cama.

Estos y otros problemas de servicio que suelen padecer los viajeros subrayan una importante consideración de sentido común, en la que pocos empleados de Dorchester Collection habían pensado alguna vez, en concreto: ¿en qué estado se encuentran los huéspedes cuando llegan a un hotel?

Por supuesto, la respuesta varía, pero, en general, los huéspedes suelen estar completamente agotados y bajo los efectos del jet lag en el momento de su registro. No quieren hablar con el recepcionista, el botones, el mozo de las maletas ni con nadie. Sólo quieren irse a dormir. Por eso, uno de los primeros ejercicios que hago con los empleados de hotel en todo el mundo es pedirles que simulen cómo se sienten los huéspedes. En el caso de Dorchester, ¿cómo podrían los empleados optimizar el «viaje del consumidor» desde que llega al hotel hasta que se marcha? El personal reconecta con el sentido común no sólo cuando es capaz de imaginar lo que los consumidores están experimentando, sino cuando vive él mismo dichas experiencias. Hace unos años hice un experimento con una de las cinco grandes compañías de tarjetas de crédito que ilustra esta cuestión con bastante claridad.

Uno de los —muchos— problemas del servicio de atención al cliente que enfrentaba la empresa era que, en fin, sus clientes lo odiaban completamente. Expresaban ese odio en Facebook y Twitter, y en sus terribles opiniones online. Era unánime: el servicio de atención al cliente de la empresa de tarjetas de crédito era un desastre. Los tiempos de espera eran interminables. Cuando por fin hablabas con un operador, te transfería de un departamento a otro, lo que consumía una hora de tu día. Por su parte, los ejecutivos no sentían la menor conmiseración hacia sus clientes. Eran simples números en una hoja de Excel, eso era todo. Lo máximo que estaban dispuestos a hacer para aplacarlos era poner en marcha un nuevo programa de fidelización.

¿Has visto esas botellitas en miniatura de champú y acondicionador que hay en la ducha? ¿Por qué las letras son tan diminutas? No sabes cuál es cuál a no ser que lleves las gafas puestas, y ¿quién se ducha con gafas?

Al observar esta dinámica, ideé un pequeño experimento. Requería que se llevase a cabo en secreto y un poco de trabajo preliminar, pero, si funcionaba, sería una oportunidad para que los ejecutivos vieran el mundo desde el punto de vista del cliente. Primero, hice una reserva en un restaurante para que cenáramos el equipo y yo, no sin antes pedirles a los empleados del Departamento de Fraudes que se aseguraran de que las tarjetas de sus jefes no funcionaran durante las siguientes veinticuatro horas. Esa noche, nos subimos a un taxi y nos fuimos a cenar.

Cuando llegamos, uno de los directores le dio al taxista su tarjeta de crédito para pagar la carrera. Por supuesto, fue denegada. Luego tuvo que llamar a la empresa —la compañía en la que trabajaba— para averiguar por qué. Le costó mucho tiempo conectar. «El volumen de llamadas es superior a lo habitual —dijo la mujer-robot—. Nuestros representantes del servicio de atención al cliente están ocupados atendiendo otras llamadas... Por favor, espere al próximo operador disponible... Agradecemos su paciencia... Su llamada puede ser grabada con fines de formación.» Después, como si le hablaran a un niño con discapacidad mental: «¿Sabe que también puede acceder a su cuenta online? Simplemente teclee www...».

El director esperó. Y siguió esperando. Una música enlatada y grave amenizaba la espera. «Su llamada es importante para nosotros», le aseguraba la mujer-robot de vez en cuando. «Por favor, permanezca en línea.» El tostón de la música empezaba otra vez. En un determinado momento, al pobre tipo se le pidió que pulsara el 9. Después el 5. Luego el 7. Pasaron otros quince minutos de su vida. Cuando terminó la llamada, no podía estar de peor humor. Una y otra vez, anunció lo mucho que odiaba —odiaba— la empresa de tarjetas de crédito. «¿Te arreglaría las cosas un programa de fidelización?», le pregunté. «¡Debes de estar loco!», dijo él. Fue entonces cuando admití que yo lo había preparado todo.

Si mi experimento secreto funcionaba —cancelar todas sus tarjetas de crédito sin que lo supieran—, los ejecutivos tendrían la oportunidad de ver el mundo desde el punto de vista del cliente.

Su expresión, en ese momento, fue muy reveladora. La única manera en que podía comprender las molestias que sus propios clientes experimentaban era que él mismo pasara por ellas. Los diez años de informes de campo, páginas de estadísticas interminables y sesiones de grupo no habían tenido ningún efecto en él. Al final, pudo empatizar con la gente que utilizaba sus productos y servicios.

El equipo y yo pasamos el resto de la noche analizando los datos de los clientes. Cada año, el 23 por ciento del total de los clientes de las tarjetas pasaban por una experiencia similar. Una tarjeta perdida, robada o pirateada. Cargos fraudulentos. Robo de identidad. Una tarjeta rechazada por el banco sin motivo aparente. Unos meses después, la empresa había reestructurado completamente su Departamento de Atención al Cliente de acuerdo con lo que querían éstos.

Por supuesto, en algunas situaciones no es posible experimentar las molestias del cliente, al menos no de primera mano. Sólo puedes imaginarlas. Supón por un instante cómo te sentirías en la piel de mi amigo Lee, que es sonámbulo desde que era pequeño. Da igual dónde esté: en su casa, en la de un amigo o en un hotel. Con este trastorno, probablemente no sea la mejor idea que duerma desnudo, pero así es. Hace unos años, Lee reservó una habitación en un nuevo y elegante hotel de la Costa Oeste con ascensores de cristal, barandillas de cristal y todo de cristal. En algún momento de la noche, se despertó, y, sin ser consciente de que caminaba dormido, abrió la puerta de su habitación y salió al pasillo.

La puerta se cerró a su espalda y se quedó fuera. Fue en ese momento cuando Lee se despertó. Eran las 3.10 de la mañana. No había teléfono en el pasillo, y su móvil estaba en la habitación, cargándose. Estaba completamente desnudo. Sin más opciones, se subió al ascensor de cristal y pulsó la L de lobby . Cuando se abrieron las puertas, asomó la cabeza. Lee silbó. «¡Pst!» No hubo respuesta. Lee volvió a silbar. «¡Pst!» Por fin, el recepcionista levantó la mirada y vio una cabeza masculina sin cuerpo que asomaba por el ascensor.

Cuando fue a ver qué ocurría, se encontró a Lee acurrucado en un rincón, tapándose con las manos, como en esos cuadros de Adán y Eva del Renacimiento. Lee le explicó lo que le había ocurrido y que no podía entrar en su habitación:

—¿Podría, por favor, darme otra llave?

—Lo siento —dijo el recepcionista—, pero no puedo darle un duplicado a menos que muestre alguna prueba de su identidad, su permiso de conducir o pasaporte.

—¡No llevo encima ningún carné en este preciso momento! —dijo Lee.

—Lo siento —dijo el empleado—, es la política de la empresa.

Después de un acalorado tira y afloja y del préstamo temporal de una toalla, el recepcionista, al que se le había unido un guardia de seguridad, acompañó a Lee escaleras arriba. El guardia abrió la puerta, y Lee, flanqueado por ambos hombres, abrió la caja fuerte, sacó el pasaporte y pudo demostrar que sí, que era quien decía ser y que en realidad no tenía secretos. De nadie.

«Fuerza mayor» no es una expresión que se oiga mucho hoy en día. Llamado en otras partes «acto de Dios», «fuerza mayor» se refiere a un problema o suceso inesperado que impide que tenga lugar algo que estaba previsto. La pandemia de la COVID-19, el pinchazo que te hace llegar tarde a una fiesta, la tormenta de nieve que te impide ir a trabajar: ésas son excusas de fuerza mayor en la vida real. No tenía ni idea de lo mucho que me familiarizaría con el concepto cuando empecé a trabajar para Maersk, la gran empresa de transporte internacional.

Junto con Lego, Maersk es, probablemente, la compañía más destacada, admirada y exitosa de la historia danesa. Fundada en 1904 y con sede en Copenhague, es la mayor compañía de transporte marítimo del mundo, tanto por flota como por capacidad de carga, con 343 puertos distintos en 121 países. Básicamente, Maersk inventó el transporte marítimo moderno, y en la actualidad transporta una quinta parte de todas las mercancías del planeta. El buque promedio de Maersk tiene espacio para dieciocho mil contenedores de seis metros de largo, con capacidad para más de ciento cincuenta mil toneladas de mercancía. Podrían ser ocho mil BMW o varios millones de zapatillas, pantalones cortos o camisetas Nike, o todas las especies de flores que se venderán en Nigeria el mes siguiente, o miles de toneladas de productos farmacéuticos, cereales y soja o pesticidas.

Pronto averigüé que Maersk, en su condición de principal actor de la industria carguera internacional, era una compañía sumamente racional y metódica. No era de extrañar que también contara con un sistema informático puntero.

Entonces, ¿por qué me llamó la empresa, y cómo podría yo ayudarla a mejorar su cultura y su negocio?

Antes, hay que entender que el transporte marítimo de carga es la industria comercial más antigua del mundo. Sus sistemas, prácticas y operaciones han funcionado correctamente desde principios del siglo XX . ¿Has visto esos enormes contenedores en los buques de carga? Los inventó Maersk. Pero, a medida que pasaron las décadas y Maersk se convirtió en una empresa cotizada, la presión de los accionistas la llevó a optimizar todos los aspectos del negocio de la compañía. Como era de esperar, Maersk empezó a centrarse exclusivamente en su siguiente informe trimestral. Con lo que no había ningún problema... hasta que los precios de las acciones empezaron a caer. Los departamentos empezaron a acusarse unos a otros. Entretanto, los empleados tenían miedo de lo que podría pasar si no alcanzaban sus KPI (Indicadores Clave de Rendimiento). Maersk sabía que algo tenía que cambiar, pero, al mismo tiempo, temía lo que pudiera suceder si lo cambiaba.

Una empresa orientada al cliente debería estar diseñada pensando más en lo que quieren sus clientes que en lo que quiere la compañía. ¿Cuál era la mejor forma de infundir este vital punto de vista en una empresa con 88.000 empleados? En una organización tan grande, es importante empezar por lo pequeño, y por eso centré mi atención en mejorar el servicio de atención al cliente en China, India y Alemania, tres de los mercados clave de Maersk. Si juntos podíamos darle la vuelta a esos tres, la alta dirección sabría que íbamos por el camino correcto.

Mis colegas y yo volamos a Shanghái y empezamos a entrevistar a los empleados del centro de atención telefónica de Maersk. Nadie sabía realmente por qué los niveles de satisfacción del cliente de Maersk eran tan bajos. Los empleados me dijeron que sólo estaban haciendo su trabajo, prestando servicio a sus clientes y a la compañía lo mejor que podían. Tomé asiento, me puse unos auriculares y, con la ayuda de un traductor, empecé a escuchar una llamada tras otra.

Al principio, nada parecía fuera de lo común. Los clientes llamaban y presentaban una queja o describían su situación. Tomando nota del problema, los empleados del centro de atención telefónica trataban después de resolverlo, y, si no eran capaces, transferían la llamada a otra división que sí pudiera hacerlo. De nuevo, nada inusual; pero, al analizar después los datos del centro de llamadas, me llamó la atención no sólo el gran número y ritmo de las llamadas entrantes, sino que muchas se clasificaban bajo la categoría de «fuerza mayor». Me pregunté: ¿cómo es posible que tantos problemas de envíos transatlánticos se debieran a una interferencia divina? ¿Fue Poseidón? Unos días después, descubrí que la «fuerza mayor» tenía menos que ver con deidades vengativas que con un conjunto de KPI poco realista.

Verás: cuando los empleados de los centros de atención telefónica de Maersk pulsaban el botón de «fuerza mayor», sólo tenían que rellenar una página de notas. Pero, para todos los demás problemas o quejas, tenían que rellenar cuatro o cinco páginas. A una página por minuto aproximadamente, eso significaba que se les iba el día en períodos de cinco minutos. En resumen: pulsar «fuerza mayor» era un ahorro de tiempo.

¿Cómo se había permitido que esto sucediera? La respuesta corta está en los silos y los KPI.

El rendimiento y la productividad en los centros de atención telefónica de Maersk no se medían según la innovación de su servicio, sino con una sola métrica: el tiempo. Esto explicaba la casi frenética productividad de los empleados en los centros de llamadas. ¿Con qué rapidez podían resolver la pregunta de la persona que llamaba antes de pasar al cliente siguiente, y luego al otro? Ésa era la clave.

No sólo el botón de «fuerza mayor» era una forma de que los empleados mantuvieran al día sus KPI; además descubrí otro truco que utilizaba uno de los mayores competidores de Maersk: el botón de «reenvío oculto». Esto entra en la categoría del antiservicio al cliente. Es prácticamente la definición de pasivo-agresivo . El botón de «reenvío oculto» es una forma de lidiar con un cliente que llama con un problema que no tienes ni idea de cómo resolver, o que quizá te parece un incordio o que la persona es muy pesada. Al pulsar el botón de «reenvío oculto», en vez de resolver el problema, la llamada es transferida al azar a otra persona o departamento de la empresa: ventas, marketing, operaciones o técnico. El cliente se encuentra enseguida hablando con un empleado totalmente confuso y desprevenido que no tiene ni idea de por qué ha sonado su teléfono o de cómo responder. No puedo evitar preguntarme si el botón de «reenvío oculto» existe sólo para atormentar a los clientes, y sorprenderme por lo extendido que está en otros sectores.

Unos meses más tarde, el sentido común se había restablecido. La dirección de Maersk cambió los KPI en sus centros de atención telefónica para medir las cualidades esenciales que conducían a una auténtica satisfacción del cliente: fiabilidad, resolución de problemas y calidad de las facturas. Éstos fueron cambios pequeños y poco atractivos, sin duda, pero, una vez que se hicieron, los niveles de satisfacción del cliente casi se duplicaron y, a mi juicio, era claramente menos probable que los clientes recurrieran a la creciente lista de competidores de Maersk.

Pero, en lo que respecta al sentido común, ¿quién gana con el botón de «reenvío oculto»? ¿La compañía? ¿Los consumidores? ¿Alguien?

Como ya se ha señalado, los cambios de sentido común más positivos que mejoran la experiencia del cliente son bastante fáciles de entender. Lo único que tienen que hacer las empresas es tomarse el tiempo de hablar con sus propios clientes.

Por ejemplo: ¿por qué las carteras de Cath Kidston se venden tan bien en el Reino Unido, pero no en Asia, el segundo mayor mercado de la compañía? Le planteé esta pregunta a más de una decena de consumidores japoneses y averigüé enseguida el porqué.

En Occidente, las carteras tienen un tamaño predecible, uniforme, con una serie de compartimentos diseñados para las diversas formas de documentos de identidad, tarjetas de débito y crédito, carnés de clubs y de bibliotecas y tarjetas de visita. Estas tarjetas, además, también tienen un tamaño relativamente uniforme, y los fabricantes de carteras diseñan sus productos en consecuencia. Entonces, ¿por qué Cath Kidston no estaba vendiendo carteras en Asia? Pues bien: en términos generales, los japoneses llevan muchas más tarjetas en sus carteras que los occidentales. Las tarjetas japonesas también son más pequeñas, de media, que las occidentales, con una extraña variedad de tamaños distintos. Simplemente: era una cuestión de ajuste. Más allá del gran volumen de tarjetas que los japoneses suelen llevar encima, la mitad son demasiado grandes o pequeñas para una cartera de Cath Kidston.

Visto en retrospectiva, ¿no debería la compañía haberse dado cuenta de este problema antes de lanzar sus carteras en Asia? Además, ¿por qué la empresa no prestó más atención a lo que pasaba en sus propias tiendas? Voy a explicarme: si las madres y sus hijas son las principales clientas de Cath Kidston, ¿por qué todos los maniquíes femeninos de sus tiendas eran de entre treinta y cuarenta años? ¿No tendría más sentido colocar un maniquí más pequeño al lado de su madre, y vestirlo con ropas más juveniles? Para muchas mujeres, la matriz madre-hija es una instantánea de la familia ideal, donde las dos visten de forma parecida, nunca discuten y se lo cuentan todo la una a la otra —da igual la realidad, pero la moda, como todo el mundo sabe, vende ideales—, y donde, además, la madre puede transmitir sus propias tradiciones y gustos a la siguiente generación. Cuando los directores de una tienda empezaron a poner maniquíes de niña junto a los de mujer, las ventas de la línea juvenil de Cath Kidston empezaron a subir inmediatamente.

Por último, pero no menos importante, las mujeres que compraban en las tiendas de Cath Kidston acababan llevándose tantos artículos que no les cabían todos en las manos. Cuando ocurría eso, devolvían algunos a sus estanterías. Sugerí que las tiendas de Cath Kidston proporcionaran cestas de la compra, lo que generó casi de inmediato más ganancias en las tiendas. Pero ¿qué pasaba con los hombres, que a menudo acompañaban a sus esposas y sus hijas, casi siempre a regañadientes? Es difícil tener a un compañero esperando, sobre todo en una tienda dedicada exclusivamente a los gustos femeninos. Así que creamos e instalamos «plazas de aparcamiento» para los hombres. Estar sentado puede ayudar mucho a templar los ánimos de los hombres, sean adultos, adolescentes o de cualquier tipo. Tal vez no es un gran ideal, pero, para sus clientes, hacía que la excursión a las tiendas fuese más agradable. De nuevo, sólo se trató de aplicar un poco de sentido común.

4

La política: la camisa de fuerza invisible

Mi primer trabajo de verdad fue en una agencia de publicidad en Skive, un pequeño pueblo rural de Dinamarca. Era joven, enérgico y estaba chispeante de ideas y convicciones. También era ingenuo, aunque las personas ingenuas no suelen pensar que lo son, lo que añade otra capa de ingenuidad. Sobre todo, recuerdo mi increíble motivación y ambición. También tenía la confianza del consejero delegado de la agencia, que, si no recuerdo mal, me veía como una versión hiperpotenciada de él cuando era joven.

Al cabo de pocos meses, me sentí cómodamente establecido. Era uno de la banda. En absoluto sospechaba lo que en realidad estaba ocurriendo entre bastidores.

Una de mis compañeros era una alta directora de arte. Su despacho estaba junto al mío y era muy amiga de un veterano consultor, un compañero de cincuenta y tantos años cuyo despacho estaba al final del pasillo. A menudo los veía a los dos charlando o volviendo de comer. No era nada romántico: sólo eran dos colegas que llevaban un tiempo en la agencia y se cuidaban el uno al otro, más de lo que yo sabía, según resultó.

Cuando llevaba unos nueve meses trabajando allí, llegué pronto a la oficina una mañana, como era mi costumbre. La puerta de la directora de arte estaba cerrada. Era un poco raro, pero fue más raro a medida que fue transcurriendo la mañana. Había un flujo de personas —en su mayoría colegas míos— que salían y entraban de su despacho. Al final le pregunté a una compañera qué estaba pasando. «Me ha entrevistado sobre ti —dijo—. Me ha hecho un montón de preguntas.»

¿Sobre mí? ¿Qué sobre mí? ¿Había hecho algo malo? Y en ese caso, ¿qué? ¿Por qué iba a tomarse alguien la molestia de entrevistar a mis compañeros de trabajo sobre mí? De forma un tanto embarazosa, mi compañera me dijo que tenía la fuerte impresión de que yo no gozaba de las simpatías de la directora de arte. Vale, me odiaba. Al parecer estaba formando una coalición para que me despidieran de la agencia.

«¡Pero no pueden hacer eso!», dije. Me sentí herido, confuso y, sobre todo, indignado. ¿Podían ellos hacer eso? ¿Quiénes eran ellos , de todas formas? Hasta entonces, me parecía que lo había hecho todo bien. Ir a la escuela. Cuidarme. Estudiar mucho. Bordar los artículos y los exámenes. Abrir mi propia agencia de publicidad a los doce años. Conseguir un trabajo. Trabajar muchas horas. Seguir las normas que valiese la pena seguir y cuestionar aquellas que parecían obsoletas o estúpidas. Nada de lo que mi compañera me estaba diciendo encajaba en este relato.

Pero todo era verdad. Más tarde, se confirmó que la directora de arte había instigado una pequeña pero agresiva campaña contra mi reputación. Su objetivo era convencer al mayor número posible de compañeros de que me despidieran para proteger el trabajo de su amigo, el consultor.

Y lo cierto era que no había pensado ni una sola vez en quedarme algún día con su trabajo. ¿Mi motivación era tan ciega e irracional que no fui capaz de ver que, si seguía haciendo lo que hacía, quizá sería el siguiente en la línea sucesoria al puesto? Fue mi primera —pero no la última— experiencia con la política empresarial. Unos años más tarde, curiosamente, la situación se invirtió. Yo estaba trabajando para BBDO , la agencia de publicidad global. Tenía una asistente mayor que yo. Al pasar por delante de su mesa una tarde, no pude evitar fijarme en su protector de pantalla: un osito panda feliz y despreocupado que daba saltos hacia un cielo sin estrellas. Qué adorable, ¿no? Entonces me di cuenta de que el osito panda tenía el tobillo derecho encadenado a una bola.

—¿Qué es eso? —pregunté, señalando la pantalla.

—Ah, soy yo, trabajando para ti —dijo mi asistente, como si tal cosa.

Era un aviso, por decirlo suavemente. Nunca me había considerado una persona represiva o exigente al trabajar con los demás, o de las que les quitan la alegría a los osos panda. ¿Tan miserable era como jefe? Sin siquiera ser consciente de ello, había creado mi propio círculo político.

Cuando acuso a la política empresarial de contribuir al deterioro del sentido común en el lugar de trabajo, hablo de algo más sutil, indefinido y difícil de descifrar. Como atestigua mi propia experiencia, la naturaleza de la política empresarial puede crecer a menudo de forma insidiosa y arruinar las relaciones y la productividad sin que te des cuenta.

Siempre que se unen el estatus, el poder, la ambición y la competitividad, salta la política. Forma parte de la naturaleza humana y animal, y es tan común en el mundo empresarial como lo era en el instituto. Una empresa política es aquella donde la dirección y los empleados están tan preocupados por sus propios departamentos, jerarquías y métricas que pierden de vista todo lo externo a ellos. De hecho, probablemente la mejor forma de entender la política dentro de las organizaciones sea imaginar una partida de ajedrez poco convencional.

Quiero que te imagines a dos jugadores sentados el uno frente al otro, con un tablero de ajedrez entre ellos. Al principio, no parece haber nada extraño. Hay treinta y dos piezas blancas y negras en total, dieciséis por cada jugador. Como sabe cualquier jugador de ajedrez, el objetivo del juego es dar jaque mate —es decir, acorralar, frustrar o neutralizar— al rey de tu oponente a través del avance estratégico de tus peones, torres, alfiles, caballos, etcétera. Según las reglas, algunas piezas sólo pueden avanzar una casilla; otras pueden moverse en diagonal. Conducirse por la política de la empresa se parece mucho a jugar al ajedrez, y la principal diferencia es que tu oponente ha decidido romper las reglas. Ha disfrazado todas sus piezas, lo que significa que nada es lo que parece. La reina parece un alfil; el caballo parece la reina. Los peones están donde deberían estar las torres, y viceversa. Las reglas ya no tienen vigencia. ¿Avanzas una casilla, varias o te mueves en diagonal? ¿Está el rey al cargo, está el alfil tomando las decisiones? ¿Qué papel desempeña la reina?

Averiguar quién está realmente al cargo de una organización es algo parecido. Por eso, lo primero que hago cuando empiezo a trabajar para una compañía es entrevistar a los empleados.

Una empresa política es aquella donde la dirección y los empleados están tan preocupados por sus propios departamentos, jerarquías y métricas que pierden de vista todo lo externo a ellos, incluidos sus clientes.

Junto con el organigrama oficial, las empresas también tienen uno no oficial, el que de verdad revela lo que sucede en la compañía. Esto está avalado por los estudios. En uno se hablaba de una fábrica de municiones que había conseguido un encargo que exigía a los empleados aumentar la producción a cincuenta unidades al día. Llegaron varios ingenieros industriales, se contrató nuevo personal, el director de la fábrica fue sustituido y se amplió la cadena de producción. No cambió nada. La fábrica estaba estancada en las treinta y cinco unidades diarias. Se incorporó a un ingeniero externo para averiguar qué pasaba. 1

En lugar de ir por ahí midiendo cosas, el ingeniero se dedicó a pasar el rato con la gente, a observar y a tomar notas, e incluso salió de copas con los empleados. Enseguida vio que, a pesar de lo que proclamaba el organigrama «oficial», el verdadero poder de la compañía recaía en una veterana respetada y poderosa, y un tanto temible. Descontenta por cómo la había tratado la dirección una vez, y muy protectora con sus trabajadores, era ella la que controlaba la velocidad de la producción. En este caso, no estaba dispuesta a permitir que la compañía aumentara la producción a cincuenta unidades diarias. El ingeniero se reunió con ella, escuchó sus quejas, le explicó que el nuevo contrato beneficiaría a sus empleados y, en poco tiempo, se cumplieron los nuevos objetivos de producción de la compañía, y a veces se superaron.

Después está Nortel. La gran compañía de telecomunicaciones estaba creciendo rápidamente, y, en consecuencia, contrató muchos empleados nuevos en todos los niveles. Todos conocían perfectamente el organigrama oficial. ¿Y qué? El problema era que nadie tenía la capacidad o el poder de tomar decisiones. El resultado fue que, a pesar de su crecimiento, Nortel acabó atascándose. Empezó a perder territorio frente a rivales más ágiles y, al final, se declaró en quiebra. Nadie allí tenía ni idea sobre el llamado «organigrama no oficial», ni que era en ese en el que debían concentrarse.

Piensa en tu propia empresa. ¿Hay un montón de reglas tácitas, escritas con tinta invisible? ¿Se espera de ti que trabajes los fines de semana, o que aparezcas en la reunión semanal de los viernes, aunque nadie lo diga explícitamente, y, si te la saltas, todos dejarán de considerarte un jugador de equipo? ¿Existe una cierta marca de coche que se espera que conduzcas, o algún reloj de pulsera que debas evitar, simplemente porque tu jefe tiene un modelo más barato? ¿Es el Departamento de Recursos Humanos el que toma las decisiones, aunque nadie hable de ello ni quiera admitirlo?

Consciente de todo esto, suelo entrevistar a una muestra representativa de los empleados de la organización: alta dirección, mandos intermedios, subalternos, becarios, recepcionistas y, a veces, incluso al personal de limpieza. Trazo los flujos del correo electrónico y las llamadas. Con el consentimiento de los empleados, incluso estudio las cadenas de mensajes en WhatsApp, la plataforma privada de mensajería de voz. En WhatsApp, podía encontrarme a un grupo de un departamento que mantenía una intensa conversación sobre otro grupo de empleados, a pesar de que no había ninguna conexión obvia entre ambos; bueno, al menos si nos ateníamos al organigrama. «Si tienes un problema, ¿a quién de la empresa deberías acudir?», les pregunto a los empleados. «¿Dónde mueren las ideas en esta empresa? ¿Y quiénes son las cinco personas de aquí que te hacen la vida muy difícil?»

Podría encontrarme, por ejemplo, con que el consejero delegado deriva todas las decisiones al director de Recursos Humanos; que el director de Operaciones de la empresa es una potencial fuente de conflictos que sólo está interesado en preservar su poder, y que desincentiva la colaboración y socava a sus colegas, o que es el tipo gruñón que trabaja en el Departamento Jurídico, en la cuarta planta, el que históricamente ha matado todos los proyectos de consultoría. También oigo cosas positivas; por ejemplo, el nombre de los tres empleados que hacen que las cosas salgan adelante o que le dan un nuevo giro a cualquier problema (siempre que comparto esta información con los consejeros delegados, su respuesta suele ser: «Dios mío, me costó un año averiguar eso»).

Tras la recesión de 2008, se citaron unas palabras de Warren Buffett: «No descubres quién nada desnudo hasta que baja la marea». 2 Algo similar ocurre cuando se revela el organigrama no oficial de una empresa. En vez de una plácida postal del océano, ves de repente las pozas de marea, los bancos de arena, las praderas marinas y la escasa vida submarina. Ves el óxido de las boyas, el casco de un queche hundido y las corrientes de resaca que pueden arrastrar fácilmente a los empleados al mar.

¿Quiénes son los actores políticos más taimados de las organizaciones? En las películas de Hollywood suelen aparecer empleados jóvenes y ambiciosos con el alma corrompida que no se detienen ante nada para alcanzar la cima de su profesión. Cuando acaba la película, están solos en unos inmensos y magníficos despachos de cristal, contemplando el paisaje urbano abajo, a lo lejos. «¿Mereció la pena? Soy un narcisista sociópata y mentiroso sin amigos» (muchos de los espectadores están allí sentados, pensando: «Sí, mereció totalmente la pena». Pero al salir del teatro, les susurran a sus acompañantes: «Qué final tan desolador, qué sola estaba esa persona»). Afortunadamente, nunca he conocido a nadie así en la vida real. Hay innumerables personas buenas, inteligentes, compasivas y bienintencionadas en las empresas; de hecho, yo diría que son la mayoría. Pero, si los juntas a todos, lo más probable es que tu empresa empiece a parecerse al Congreso. A continuación, van algunas señales de advertencia.

Múltiples niveles

Las empresas más exitosas son las que menos niveles jerárquicos tienen. Tres, quizá, o cuatro, como mucho. En las empresas con más de una decena de niveles jerárquicos —¡sé de una que tiene dieciocho!—, la política crece en consonancia e, inevitablemente, también la carga de trabajo. Cada capa jerárquica puede añadir otro 10 por ciento a esa carga de trabajo. Si hay cinco niveles, eso es el 10 por ciento más el 10 por ciento más el 10 por ciento, y así sucesivamente. En algunas compañías, aproximadamente el 60 por ciento del tiempo de los empleados se desperdicia en los niveles jerárquicos, lo que anula —si no erradica— su productividad real.

Geografía dispersa

Imagina que tu empresa tiene oficinas en Nueva York, Los Ángeles, Ámsterdam, Londres, Singapur, Bombay y el continente perdido de la Atlántida. Esto significa que, además de hacer negocios, es probable que tengas problemas relacionados con el idioma y, en consecuencia, con las normas de educación. Te encontrarás con problemas sobre las diferentes culturas y puntos de referencia. Problemas por las zonas horarias. Problemas por los diferentes niveles de veteranía. Añádele a eso que, cuando te comunicas con una empresa que está a ocho mil kilómetros de distancia, lo sueles hacer a través de Skype. Te podrás imaginar la cantidad de confusiones, la mayoría de ellas insalvables, que se generan.

De todas ellas, la del idioma es probablemente la más importante y divisiva. La fuerza laboral de una empresa es una tribu que domina su propio idioma y vocabulario, compuesto por abreviaturas y acrónimos que desconciertan y excluyen a los de fuera. O eres de los nuestros o eres de los otros ; o eres de los más populares o eres un paria. ¿Cómo puede acaso una organización con oficinas en todo el mundo crear una lengua común que trascienda todas las afiliaciones locales? Para una empresa, un lenguaje común es un auténtico punto de diferenciación, y es ahí donde muchas se quedan cortas.

Jefes volubles

He escrito antes que la mayoría de los líderes te dirán que los problemas de sentido común en su empresa son mínimos. Asimismo, la mayoría de los jefes te dirán que, una vez que han tomado una decisión, no hay más que hablar. Sin embargo, los empleados suelen tener una opinión distinta y jurarán que sus jefes están por todas partes. Normalmente, esto se debe a que los jefes suelen dar libertad a los empleados para que tomen sus propias decisiones, y los empleados acabarán haciendo lo que sus jefes quieran escuchar.

Una base de empleados homogénea

Oye, que lo entiendo. Si eres una empresa como Maersk, lo último que quieres es contratar a un puñado de alfareros y poetas slam . Lo que haces es centrarte en empleados que tengan una fuerte propensión al pensamiento analítico. Google, que tiene fama de hacer preguntas desconcertantes y difíciles en sus entrevistas, hace lo mismo. Hasta hace poco, algunas preguntas que el personal hacía a los candidatos eran: «Imagina que está lloviendo sobre una acera (la acera mide un metro, y las gotas son de un centímetro). ¿Cómo podemos saber si la acera está completamente mojada?». Y, por supuesto, una muy fácil de responder: «¿Cuántos cortes de pelo crees que se hacen en Estados Unidos cada año?». 3

Pero casi puedo garantizarte que, nueve de cada diez veces, la política en una empresa con una base de empleados homogénea será mínima. Todo el mundo se lleva bastante bien, aun cuando el sentido común y la empatía apenas existan. Pero, si se produce alguna disrupción, la resistencia interna de la compañía —lo que yo llamo su «sistema inmune»— provoca una erupción que expulsa al intruso, y la política se posa sobre la organización como una fina ceniza. Sin embargo, la mala noticia es que, en el mundo de hoy, la disrupción es un elemento fijo de la agenda de todas las empresas.

Silos y KPI

Hablemos de los KPI y del sentido común corporativo.

La empresa promedio tiene entre cincuenta y ciento cincuenta KPI. Olvídate del ambicioso concepto de que la suma es siempre mayor que las partes. La multiplicación histérica de los KPI significa que muchas organizaciones se componen hoy únicamente de partes separadas. He visto numerosas empresas cuyos KPI incluyen la «orientación al cliente» o la «satisfacción del cliente». Estos KPI son reales, pero, al analizarlos con más detalle, me encuentro con que la compañía sólo está asignando el 1 o el 2 por ciento de su atención a esta métrica. ¿Cómo puede una empresa estar orientada al cliente en un 2 por ciento? ¡Eso se traduce en sólo tres días de orientación al cliente al año!

Aún peor, la proliferación de los KPI suele tener una consecuencia particularmente lamentable: los empleados —y los silos— se vuelven tan estrechos de miras que rara vez se le ocurre a alguien pensar de manera integral. En una empresa a la que presté servicios de consultoría, algunos empleados mayores me dijeron que, antes de que se multiplicaran los KPI , se enorgullecían de saber el nombre de todos los clientes. Pero, con el paso del tiempo, Joe e Irene se convirtieron en Cliente 1129 y Cliente 3094. Cambiar los nombres por números es una buena metáfora para las empresas que, sin advertirlo, están cortando lazos con las personas a las que se supone que deben servir.

Conducirse por la política de la empresa se parece mucho a jugar al ajedrez; la principal diferencia es que tu oponente ha decidido romper las reglas, así que nada es lo que parece. ¿Está el rey al cargo, está el alfil tomando las decisiones? ¿Qué papel desempeña la reina?

Los KPI , que surgieron por las exigencias de Wall Street, ya que los inversores se centran más en los resultados de rendimiento del siguiente trimestre que en la visión a largo plazo del consejero delegado, simbolizan hoy la prisa y el impulso hacia la «claridad» y la «rendición de cuentas» en todas las organizaciones. Sin duda, los KPI proporcionan ambas cosas, pero pueden hacerlo a costa de la cohesión y la cultura. ¿Cuál es el resultado? Una parálisis estrecha de miras, que a su vez provoca la necesidad de más métricas, resúmenes, representantes, informes y presentaciones.

La política en las empresas es, como cualquier cortina de humo, enemiga del sentido común. Cuando la dinámica y las prioridades de una empresa no están claras, la confusión resultante no sólo destroza la cadena de mando, sino que, inevitablemente, las empresas privilegian las personalidades por encima de los principios. Las organizaciones se orientan hacia dentro. Cuanto más se concentra y preocupa una empresa hacia dentro, menor es la objetividad o claridad con que se ve a sí misma. Es como una camisa de fuerza invisible. Una realidad alternativa que pronto se convierte en ley no oficial. En este ambiente, una empresa puede fingir que una decisión completamente irracional sólo se tomó después de una reflexión y un análisis serios. En consecuencia, se acaba empujando el sentido común a un lado.

Por ejemplo, al principio de mi carrera profesional volaba mucho en la clase business de la SAS . Un día tomé un vuelo y, en lugar de la habitual comida caliente, la aerolínea sirvió... aire. Vale: era una bolsita de algo que contenía principalmente aire. Cuando le pregunté el porqué al azafato, me dijo que la SAS había llevado a cabo un exhaustivo estudio en el que le preguntaron a más de mil pasajeros si preferían una comida caliente o no tomar ninguna. Los que votaron por no comer ganaron por un gran margen.

¿Dónde estaba el sentido común? En un mundo en el que la mayoría de las aerolíneas ofrecen a los pasajeros una bolsa de galletas saladas del tamaño de una pelota de críquet, ¿quién podría estar detrás de una norma que prohíbe de forma permanente las comidas calientes en un avión? ¿Cuándo se llevó a cabo este «exhaustivo estudio»? ¿En qué momento del día? ¿Estaban los encuestados borrachos? Me imagino que en el estudio se empleó la siguiente fórmula: «Si pudiera ahorrarse quinientos dólares en su vuelo de Copenhague a Estocolmo, a cambio de prescindir del servicio de comida caliente en el avión, ¿qué preferiría: un descuento de quinientos dólares o una comida recalentada?». Los estudios sesgados y manipulados como éste permiten a las compañías desentenderse de algo costoso y trabajoso (las comidas calientes) y al mismo tiempo reforzar una creencia que ya existe en la organización, y todo sin dejar de decirles a los pasajeros: «¡Habéis hablado y os hemos escuchado!». Podría añadir que las grandes firmas de consultoría son expertas en inventarse realidades fuera de contexto o en ver el mundo desde un único punto de vista. Una vez que las empresas las contratan, la alta dirección plantea una hipótesis y, seis meses después, se publica un estudio que —menuda sorpresa— confirma esa misma hipótesis. Para las compañías, es similar a una validación de compra.

¿Has tenido alguna vez una conversación con un empresario en la que dijera una cosa pero tú sabes —¡lo sabes!— que se refiere a otra? Por supuesto, los grados de oblicuidad varían en todo el mundo. Los holandeses y los daneses, por ejemplo, son conocidos por su franqueza, mientras que los suecos, en general, buscan el consenso. Enterrado bajo la compungida corrección mostrada por muchos empresarios británicos se encuentra el gabinete de cocina oculto de una empresa, donde se toman las verdaderas decisiones. En Estados Unidos se desalienta la franqueza. En lugar de discrepar o decirte que tu idea o estrategia es absolutamente terrible y que nunca funcionará, en el mundo empresarial estadounidense se utilizan palabras diplomáticas como retroceso y percance . ¿Te has dado cuenta de que nadie es despedido jamás en Estados Unidos? Ellos step down , «se bajan», como los elfos que descienden suavemente por una escalera de mano, o «se los deja marchar», como el globo de un niño que se eleva sobre los árboles. Después está el «con respecto a su estatus aquí, hemos decidido tomar una nueva dirección», como si fuesen turistas que han decidido tomar la ruta costera en vez de la autopista principal.

Aquí van algunos otros, ninguno de los cuales tiene mucho que ver con el sentido común.

Frase: «Aparquemos esa idea». Significado real: «No me interesáis ni tú ni tu estúpida idea. Pero vamos a hacer los dos como si yo tuviera la intención de revisarla en el futuro. ¡Mantente atento... a nada! Tal vez los dos nos olvidemos de ello».

Frase: «¡Mándame unas diapositivas!». Significado real: «Lárgate. Una vez que pongas tu idea absurda en un PowerPoint, tendré más números y viñetas para justificar deshacerme de ti. Es decir, si es que alguna vez me pongo a leer ese PowerPoint, cosa que no haré».

Frase: «¡Gran idea! Vamos a incorporarlo a nuestro flujo de trabajo/grupo de proyecto/comité/siguiente consejo de liderazgo». Significado real: «Dejaré que tu idea una fuerzas con otra idea obsoleta en la que han trabajado más de veinte personas en los últimos siete años. ¡No hace falta que te diga que no saldrá nada de ahí!».

Frase: «Si lo apoya Zoe, yo también lo haré». Significado real: «Me falta valor. Si te apoyo, podría equivocarme. Por favor, no me dejes equivocarme. Si Zoe lo apoya, al menos estaré un poco acompañado en mi error».

Frase: «Vamos a cancelar nuestra reunión: ¿en qué número te puedo encontrar?». Significado real: «Estás en graves apuros».

Frase: «En lugar de hablar por teléfono, ¿por qué no me envías un correo electrónico?». Significado real: «No puedes tenerlo más jodido».

Frase: «Martin, tienes que entender una cosa. Mira, Martin, a fin de cuentas...». Significado real: «Martin, utilizo tu nombre cada pocas palabras en la conversación, Martin, de modo que espero que suene personal y afectuosa. Martin, en realidad es la forma que tengo de suavizar lo que voy a decirte, que es que odio tu idea, Martin; te odio a ti, Martin; incluso odio el nombre de Martin, y no quiero volver a verte, Martin, jamás».

Dejando a un lado el lenguaje, el verdadero origen de la política en la empresa es el secretismo. Pocas cosas pueden predestinar más una compañía al fracaso que la falta de transparencia.

Una vez trabajé para una cadena de supermercados con grandes dificultades financieras. La empresa llevaba el secretismo hasta un grado casi ridículo. Para mí no tenía sentido. ¿Por qué a la organización le costaba tanto decir la verdad sobre todo? ¿Por qué era tan reservada, hasta el punto de que al presidente no se le permitía dar discursos, los empleados no podían publicar nada online y, miraras donde miraras, no dejabas de toparte con acuerdos de confidencialidad? ¿Qué iba a querer nadie robar de un supermercado en quiebra? ¿Un globo de helio? ¿Una loncha de pavo rancio?

Entonces, la compañía empezó a cambiar su enfoque. Se relajaron y se volvieron mucho más transparentes. Más tarde, el consejero delegado de la empresa admitió que la transparencia le había enseñado dos cosas fundamentales. La primera fue que, al comunicar al resto del mundo lo que estaba haciendo, era más probable que pudiera atraer mejores talentos. La segunda fue darse cuenta de que la falta general de transparencia acabó aislando a sus propios empleados. La nueva transparencia de la empresa supuso que, de pronto, todo el mundo quisiera unir fuerzas con este supermercado y ser asociado a su éxito. La nueva apertura de la compañía se convirtió en una profecía autocumplida positiva.

Aparte de la transparencia, ¿cuál es la mejor forma de despolitizar una empresa e infundir sentido común a sus operaciones?

Una forma en que las compañías pueden deshacerse de la política destructiva es aprender activamente a recuperarse después de cometer un error importante. Voy a poner un ejemplo. Se suele citar el caso de United Airlines, una compañía aérea que sufrió una campaña de intimidación espectacularmente publicitada, pero merece la pena repasar el caso, no sólo por el pésimo juicio que mostró la compañía, sino porque el incidente acabó restableciendo cierta medida de sentido común en ella.

En 2017, en el aeropuerto O’Hare de Chicago, el personal de seguridad del Departamento de Aviación sacó por la fuerza a un pasajero vietnamita-estadounidense de sesenta y nueve años, que resultó ser médico, de un vuelo con todas las plazas vendidas. Los guardias de seguridad lo sacaron literalmente a rastras del avión. El incidente se produjo a raíz de que United ofreciera vales a cuatro pasajeros que estuviesen dispuestos a renunciar a sus asientos y tomar un vuelo posterior (cuatro empleados de la compañía tenían que volar a alguna parte). Como nadie se ofreció voluntario, United seleccionó al azar a cuatro pasajeros para su «salida involuntaria». Lo que la aerolínea olvidó fue que a la gente le gusta hacer fotos y grabar vídeos, y que los vídeos grabados con móvil pueden acabar condenándote.

Al cabo de veinticuatro horas de que apareciera un vídeo del incidente en los medios de comunicación de todo el mundo, el consejero delegado de United, Óscar Muñoz, hizo público un comunicado de apoyo a la tripulación de cabina y a la compañía. El personal de la aerolínea estaba siguiendo los procedimientos correctos, dijo, y añadió que el pasajero en cuestión estaba causando alboroto. Nadie más a bordo del avión se avino a ese juicio de valor, ni tampoco sus vídeos.

Al cabo de cuarenta y ocho horas, Muñoz cambió de postura y se disculpó. El consejero delegado perdió su muy esperado ascenso a presidente de la compañía, y el pasajero en cuestión llegó a un acuerdo con United por una cantidad de dinero no revelada. Y, lo que es más importante: la cultura de United, impulsada por una nueva dosis de sentido común, volvió a despertar, y les dio a los empleados rienda suelta para que actuaran de forma distinta —y reinstalaran el sentido común— de ahí en adelante.

Probablemente, la mayoría nos acordamos de cuando éramos críos y nos sentábamos alrededor de una fogata. Durante los talleres, creé mi propia versión, y en innumerables salas a oscuras, donde nadie puede ver los ojos de los demás, y los títulos, cargos y salarios son irrelevantes, todos los empleados se vuelven... sinceros.

A falta de una crisis, la transparencia es la mejor forma de erradicar la política y restablecer el sentido común de una empresa. Las mejores compañías son dignas de confianza y poseen un alto nivel de inteligencia emocional. Son lugares donde el secretismo ni se fomenta ni se recompensa. También tienden a contratar a una amplia variedad de empleados. Los líderes de estas compañías no temen contratar a personas más inteligentes que ellos y potenciar a otros, sin atribuirse el mérito.

Un ejercicio que hago para erradicar la política y subrayar el sentido común en las empresas es hacer una fogata. Probablemente, la mayoría nos acordamos de cuando éramos críos y nos sentábamos alrededor de una hoguera. Es una experiencia que a todos nos toca la fibra. El calor que proviene del fuego. El sonido del crepitar de la leña. El aroma de los perritos calientes tostándose y los malvaviscos derritiéndose. Tus amigos ríen, susurran, se cuentan secretos. Un estudio realizado por un equipo de antropólogos de la Universidad de Alabama reveló que sentarse junto a una fogata reduce la presión arterial y otros indicadores de estrés. Básicamente, cuanto más tiempo pasamos sentados junto a un fuego, más nos relajamos. 4

Ahora bien: yo no hago una fogata de verdad dentro de la empresa. Lo que hago durante un taller es apagar todas las luces del techo y colocar algún tipo de iluminación en el centro de la sala. Podría ser un conjunto de velas o incluso un vídeo de una fogata crepitante. En esta sala oscura, donde nadie puede ver los ojos de los demás, y los títulos, cargos y salarios son irrelevantes, los empleados empiezan a hablar. Por lo general, se olvidan de que están en una sala dentro de un edificio de oficinas; de lo que hay en su lista de tareas del día siguiente y del otro, y del cumplimiento de las normas, los asuntos jurídicos y otras regulaciones. En su lugar, se vuelven... sinceros.

Esto no me sorprende. Según una fuente, las fogatas producen «lo que los investigadores llaman fascinación suave , la cual reclama modestamente nuestra atención mientras permite descansar a las partes analíticas del cerebro. Ésta es la teoría de la restauración : la naturaleza permite que las partes siempre activas y críticas de la mente se relajen, mientras estimula la parte abierta y latente de la mente para que cobre vida». 5

A lo largo de los años, me ha sorprendido que muchas empresas en las que he trabajado hayan adoptado mi concepto de la fogata y lo hayan convertido en un hábito. En la cadena de supermercados de la que hablé antes, la dirección ha implementado ahora la idea de la fogata en todas las tiendas. Los viernes por la tarde, unos veinticinco empleados se reúnen para hablar de los problemas, las quejas y los asuntos que los consumidores han planteado esa semana. Ni que decir tiene que los efectos de la política de la organización son mínimos.

Al igual que United Airlines, la multinacional Wells Fargo se metió en problemas en 2016 cuando el banco despidió a más de cinco mil trabajadores por crear millones de cuentas falsas. El consejero delegado dimitió, y el banco nombró nuevos consejeros y directores. Uno pensaría que la historia iba a acabar ahí, pero era sólo el principio. Wells Fargo tenía problemas por todas partes. El banco les cobraba a sus clientes tasas hipotecarias que no les correspondían, y los obligaba a contratar seguros de automóvil, e incluso de mascotas, que no necesitaban. Más recientemente, un fallo informático provocó la ejecución hipotecaria de numerosos clientes. Las entidades reguladoras sancionaron a Wells Fargo. El Departamento de Justicia, la Comisión de Bolsa y Valores y otros organismos lo están investigando. Hoy, con su crecimiento estancado, el banco está tratando de recuperar la confianza de sus clientes, y de todos los demás.

No puedo decirlo con certeza, pero supongo que el correctivo colectivo de Wells Fargo ha creado un efecto dominó interno que ha mejorado el sistema inmune del banco e infundido una fuerte dosis de sentido común y empatía en la organización. Visto en retrospectiva, el banco hizo lo que era necesario. Ajustaron la organización de forma gradual hasta que alcanzó el máximo éxito, y después lo anunció al mundo. En el caso de Wells Fargo, el banco publicó grandes anuncios en los periódicos, disculpándose y prometiendo «corregir los errores». La compañía dictó la orden de poner en primer lugar los intereses de los clientes y de operar con total transparencia. Los empleados también tomaron nota. Sólo el tiempo dirá si esta nueva transparencia restablecerá la confianza del consumidor, si se dejará atrás la vieja política en la empresa y si se aportarán depósitos regulares de sentido común en la organización.

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Acceso denegado a este capítulo

Hace un par de años compré un billete para el Heathrow Express, un servicio de tren que va desde la estación de Paddington de Londres hasta el aeropuerto de Heathrow en dieciocho minutos. Mientras esperaba el tren en el andén, me fijé en un cartel que no había visto antes: « N UESTRO EQUIPO TIENE DERECHO A TRABAJAR SIN SUFRIR MALTRATOS VERBALES Y FÍSICOS. É STOS NO SE TOLERARÁN EN NINGUNA CIRCUNSTANCIA. N OS COMPROMETEMOS A INVESTIGAR TODAS LAS DENUNCIAS».

Ahora se encuentran carteles como éstos en todo el mundo. Lo comprendo. Está bien que tus jefes miren por ti. Pero ¿maltrato físico? ¿En el Heathrow Express? Podía entender las malas palabras que de vez en cuando se le dirigen a algún empleado joven e insolente, o a alguien que va sin mascarilla, pero ¿qué podría hacer que los empleados del transporte corrieran un alto riesgo de maltrato físico?

Cuando pregunté, la respuesta quedó clara. El Heathrow Express había sustituido a más de una decena de taquilleros por un pequeño conjunto de máquinas automáticas de venta de billetes. Cada veinte minutos, más o menos, unos cien pasajeros tenían que esperar en largas filas para comprar sus billetes, casi todos ellos vigilando atentamente el reloj digital que marcaba los minutos y segundos que faltaban para que llegara el siguiente tren.

Ésa ni siquiera era la peor parte. Cuando por fin la máquina imprimía sus billetes, los pasajeros tenían que esperar en otra larga fila antes de pasar a presión por uno de los cinco estrechos torniquetes. Cualquier persona con sobrepeso, discapacitada o que llevara una maleta voluminosa tenía que pedir acceso por una puerta especial, aunque, por lo que yo vi, el agente de la puerta parecía haberse ido ya a su casa. Todos iban con una prisa tremenda, además de frenéticos y molestos, diciéndole a todo el que los escuchara que tenían que llegar al tren porque si no perderían su vuelo y su conexión y... entendí por qué era posible que a algún pobre trabajador del Heathrow Express le tiraran un zapato de tacón a la cabeza.

No hace falta decir que la política de tolerancia cero de Heathrow Express es un reflejo de sentido común, del bueno. Nadie lo discutiría, en especial después de una pandemia, y ningún empleado debería pasarse el día soportando gritos de desconocidos o, peor aún, zapatazos. Sin embargo, la razón por la que dicha política de tolerancia cero es de buen sentido común obedece a una cuestión tecnológica subyacente que no tiene ningún sentido.

Es como si un médico te diera un medicamento y después te recetara un segundo medicamento cuya única finalidad es reducir los efectos secundarios del primero. ¿Por qué no dejar de tomar ambos medicamentos y ahorrar tiempo y problemas?

En este caso, ¿por qué Heathrow Airport Holdings, la empresa matriz del Heathrow Express, no pensó en las consecuencias de instalar un número de máquinas expendedoras de billetes y de torniquetes insultantemente pequeño para miles de pasajeros diarios, muchos de ellos turistas y viajeros de negocios cargados con el equipaje de una semana? ¿Acaso es de extrañar que se pongan de mal humor cuando se los obliga a guardar fila detrás de las máquinas y los torniquetes, mientras un burlón reloj digital los alerta en tiempo real de que van a perder su tren y su vuelo? La política de tolerancia cero del Heathrow Express es encomiable, y tal vez incluso necesaria, pero... ¿no le falta algo en términos de aplicación en el mundo real?

Si has tomado alguna vez un vuelo nacional en Estados Unidos, probablemente te habrás preguntado si las aerolíneas también están perdiendo el sentido común.

Llegas al aeropuerto y te colocas en otra larga fila para facturar. Avanzas lentamente y, veinte minutos después, llegas al principio de la fila. Pero ¿dónde están todos los empleados de la compañía que se supone que deben ayudarte? De la media docena de cabinas que hay delante de ti, sólo una es atendida por una persona de carne y hueso, y a ) parece aburrida y distraída; b ) ni siquiera está mirando en tu dirección, o c ) está metida en Twitter. En su lugar, una joven auxiliar de la aerolínea te señala con un gesto lo que parece una máquina tragaperras en unos aseos de Reno. «¿Utilizo la máquina, o...?», preguntas. «La máquina», dice ella.

Éste es un mundo digital, después de todo. Qué extraña época para estar vivos.

No es una máquina tragaperras, sino un puesto de venta de billetes automatizado. Cuando la tocas, la pantalla cobra vida y te solicita el pasaporte o el permiso de conducir. Aplanando el pasaporte lo mejor que puedes, lo insertas en una ranura. «No se puede leer el documento», dice la máquina. Te devuelve el pasaporte y tú lo intentas otra vez. «Debo de estar haciendo algo mal», le dices desde allí a la auxiliar, y ella consigue hacer que la máquina funcione.

La máquina te pide ahora que introduzcas tu número de reserva. ¿Cuál es tu número de reserva? ¿Dónde está el correo electrónico de confirmación de Travelocity que recuerdas haber imprimido? Tras una frenética búsqueda a tientas, sacas una hoja de papel blanco empapado del bolsillo trasero de tus pantalones vaqueros. ¡Es tu correo electrónico de confirmación! Entonces introduces los números correctos, así que, ¿por qué los rechaza la máquina? Pulsas «Intentar otra vez», pero obtienes el mismo resultado. «Lo siento mucho», le dices a la auxiliar, cuyas manos están ocupadas atendiendo a otro pasajero. «Parece que no consigo hacer que esto funcione.» Cuando la auxiliar se acerca, resulta que has introducido tu número de Travelocity, y no el de la reserva. Desafortunadamente, la máquina también rechaza el segundo número. «Qué raro», murmura ella.

Cinco minutos más tarde logra resolverlo y se marcha a toda prisa a ayudar a otros pasajeros que le están lanzando graznidos. Pero la máquina no ha terminado contigo todavía. «¿Va a facturar equipaje? Y, en ese caso, ¿cuántas piezas?» Le entregas tu tarjeta de débito y esperas mientras la máquina procesa el inverosímil cobro de treinta dólares. La máquina te dice que lleves tu equipaje al mostrador.

Vale, paremos. Paremos justo aquí. ¿Por qué instalar máquinas de venta de billetes cuando tantos pasajeros, o bien necesitan ayuda para utilizarlas, o bien acaban en el mostrador de todas formas para facturar sus maletas? ¿Es esto un programa de cámara oculta? ¿Quién ideó este proceso? No obstante, llevas tu maleta al mostrador. Tardas algún tiempo en encontrar al agente, pero al final aparece y etiqueta tu maleta. Le das las gracias y te dispones a dirigirte al control de seguridad, cuando te llama: «¡Espere!». Al parecer, ya no es parte de su trabajo colocar tu maleta en la cinta transportadora que tiene detrás. ¡Es el tuyo! ¡Una nueva y alucinante ventaja de ser tú! Además de pagar a las aerolíneas treinta dólares por un servicio que antes estaba incluido, ahora tienes que recorrer ciento cincuenta metros cargado con tu maleta, hacia lo que parece una carpa improvisada y... depositarla allí, lo cual haces. Y todo ello mientras te preguntas: ¿qué sentido tiene toda esta tecnología, para que todo acabe así?

«El sistema fue diseñado por alguien que no está pensando —dice Ian Golding, consultor de experiencia del cliente—. Es un completo desaprovechamiento de la tecnología digital. Los aeropuertos han hecho que algo muy simple sea absurda y excesivamente complicado.»

También es un síntoma de algo mayor.

Es imposible escribir sobre los efectos negativos de la tecnología sin parecer gruñón, viejo o deliberadamente desfasado. ¿Por qué la cultura no puede volver a ser como antes, como en la época en que los niños jugaban al béisbol en la calle, los adolescentes escuchaban discos, los vecinos se paraban a hablar unos con otros y el matamoscas era el rey? Hoy en día, si criticas cualquier cosa de la tecnología, te ven como una reliquia de la vieja escuela, como un gramófono humano. Básicamente, tus opiniones son irrelevantes. Nadie te escucha, y, si lo hacen, es con una sonrisita de suficiencia. La tecnología puede más que una persona sola, y nada de lo que digas cambiará nada.

Así que, ¿por qué me arriesgo a parecer un viejo y malhumorado granjero por culpar a la tecnología de ser uno de los mayores factores que contribuyen a la muerte del sentido común?

La respuesta es que las mismas innovaciones y aceleraciones digitales que fueron concebidas para mejorar y agilizar nuestra vida han acabado en muchos casos complicándola. Y, además, sin ninguna necesidad. Hasta el punto de que tú y yo nos pasamos gran parte del tiempo al borde de la frustración y la ira. Como señala mi amigo Mark Thompson, miembro de las juntas directivas de Pinterest y Lyft: «La tecnología es una fuerza agresiva que probablemente no será regulada al ritmo que evoluciona en el mercado. Los teléfonos y los productos farmacéuticos, los coches y la construcción, hacen la vida mejor. Es más importante invertir nuestros esfuerzos en cómo poner la tecnología a nuestro servicio, en vez de convertirnos en sus esclavos».

Hoy vamos en volandas entre esos dos polos, mientras las diversas máquinas modernas de la estación de Paddington y los aeropuertos de Estados Unidos ejemplifican claramente nuestra ansiedad. Mira, no estoy diciendo que ninguna empresa de hoy pueda, o deba, sobrevivir sin la tecnología, en especial después de la COVID-19. Eso no va a suceder. Pero los intentos de algunas empresas de acelerar e infundir la tecnología en sus procedimientos por el mero hecho de utilizarla son la mayoría de las veces un desafío contra el sentido común. Lo cierto es que, a veces, la tecnología puede acabar convirtiendo lo que debería ser una experiencia sencilla y sin fricciones en el clamor sostenido de impotencia y furia de los clientes, que no hace más que aumentar cuando se los obliga a aceptarlo porque así son las cosas y así seguirán siendo.

En una empresa, todas las luces se apagaban de forma automática diez minutos después de que los sensores determinasen que todas las salas estaban vacías. Desafortunadamente, eso suponía que, poco después de empezar cualquier reunión, la sala y todos los que estaban en ella se hundían en la oscuridad.

Por ejemplo, hace dos años, Swiss International Air Lines estaba haciendo todo lo posible por reducir gastos en sus oficinas. Contrató a un proveedor que decía que podía ahorrarle dinero y energía a la empresa. Unos meses más tarde, todos los despachos de las oficinas centrales de Swiss International Air Lines estaban equipados con un sistema que apagaba todas las luces de forma automática diez minutos después de que los sensores determinasen que todas las salas estaban vacías. ¿A qué compañía no le encantaría ahorrar en su factura de la luz y, además, al no gastar energía, ayudar a salvar el planeta? Sólo había un oscuro problema: a menudo los nuevos sensores confundían la quietud y la concentración con la ausencia. A los diez minutos de cualquier reunión, las luces se apagaban de forma abrupta, hundiendo la sala y a todos los que estaban en ella en la oscuridad. La verdad es que era bastante aterrador. Parecía que fuese el fin del mundo, que la red eléctrica hubiese sido tomada por hackers , o que algún intruso los estuviese esperando afuera, entre los arbustos.

De todas formas, una vez que los empleados se acostumbraron a este peculiar fallo, se convirtió en una especie de ritual que algunos empezaran a palpar en la oscuridad, o a agitar las manos o a aplaudir para restablecer la electricidad. A todo el mundo le hacía mucha gracia todo eso, pero la cosa es que nadie lo cuestionó siquiera.

Por ejemplo, cada vez que alguien en una empresa saca a colación un fallo o contratiempo tecnológico —«la wifi va lenta; esta diapositiva de PowerPoint no pasa»— el tema habrá surgido tantas veces que, al cabo de una hora, será de lo único que hable todo el mundo. Frente a una pantalla congelada o un servidor lento, la mayoría de los empleados levantan las manos y se rinden. Cada vez se sienten menos seguros de poder producir ningún cambio en su empresa o de poder maniobrar con las reglas. Es asombrosa la cantidad de tiempo que pierden las empresas en lo que precisamente ha sido diseñado para mejorar el costo-eficiencia, y que acaba matando en torno al 10 por ciento de la productividad total en las organizaciones.

Recientemente, un colega y yo pasamos una semana anotando en una libreta cada vez que alguien planteaba un problema tecnológico en una sola empresa. Al cabo de veinticuatro horas, el número de problemas ascendía a sesenta y siete. Al final de la semana, estábamos francamente tan aburridos que dejamos de contar. Pasa lo mismo fuera de la oficina: «Llego tarde a la cena porque Google Maps me ha mandado a Búfalo. Yo pedí los tortellini , pero la aplicación me puso ziti . Nunca recibí tu mensaje de texto, ¿estás seguro de que lo enviaste?». Hace poco, un colega y yo salimos a cenar con el presidente de una gran corporación. Conducía mi colega, y yo me encargaba de darle las indicaciones para llegar allí. Había mucho tráfico y, en un determinado momento, al darme cuenta de que nos retrasaríamos unos minutos, mi colega me preguntó si no me importaba llamar a nuestro compañero de cena y disculparnos de antemano por nuestra tardanza. Lo hice, o al menos eso pensaba. «Hola, Tim —dije—. El tráfico está fatal en la autopista, va terriblemente lento. De todas formas, estaremos enseguida contigo, con suerte, dentro de quince minutos.»

Cuando paramos delante del restaurante, vi que había una pequeña multitud de personas en la acera. Tim estaba entre ellos, y él y todos los demás parecían preocupados y afectados. «¿Estáis bien?», me preguntó. No lo entendí. «Hum, sí —dije—. Siento que hayamos llegado tarde, pero como dije en mi mensaje de voz, el tráfico estaba fatal.» Después descubrí por qué todo el mundo en la acera parecía tan mortificado. El mensaje que había dejado en el buzón de voz de Tim se había convertido a texto. Con mi acento medio danés ahora mezclado con un perfecto inglés, decía: «Hola, Tim, las tarifas están fatal en este hospital. Casi me matan, pero alguien estará contigo dentro de quince minutos».

Y es así una y otra vez, hasta que te convences de que la tecnología y el sentido común, que antes pensabas que funcionarían juntos a la perfección, tendrán, invariablemente, objetivos contrapuestos. Dicho de otra manera: la tecnología nos hace sentir que estamos locos, cuando muchas veces el problema es la propia tecnología.

Verás, las empresas requieren el software y los aparatos más novedosos para seguir siendo competitivas. Sin embargo, muy pocas se toman el tiempo de pensarlo con detenimiento. Por ejemplo, muchas empresas globales creen que, si sus empleados colaboran abiertamente, e intercambian historias de victorias logradas con mucho esfuerzo y de guerras, todo el mundo gana. Pero, en lugar de tomarse el tiempo para decir: «Tim, ésta es Judy; Judy, te presento a Tim», invierten en un paquete de software colaborativo, normalmente a un precio desorbitado. Algunas empresas tienen hasta diez sistemas de software colaborativo diferentes. Pero, unos años después, los desactivan. El software colaborativo no funciona, dicen. Correcto: porque nadie se tomó el tiempo, o empleó su sentido común, para averiguar por qué.

Pues bien, yo te diré por qué. La mayoría de las empresas asumen que basta con instalar el software, activar un interruptor y ya está. Del mismo modo que pudieron ahorrar enormes costos durante la pandemia de la COVID-19 gracias a los empleados que trabajaban desde casa, sin tener en cuenta lo sobrecargados o desconectados que se sentían muchos de ellos, o que el propio concepto de «cultura» era ahora irrelevante. No, lo que se asumía era que los empleados empezarían a colaborar sin más. Sin ninguna formación o implementación, ¡venga, manos a la obra! ¿Por qué comprar cualquier servicio de implementación adicional y caro, si el software colaborativo es tan genial, como dicen todos? Unos meses más tarde, este software —sin ningún plan de implementación, seguimiento o siquiera un par de ejercicios de normalización para los empleados— empezó a acumular polvo hasta que el siguiente grupo de trabajo decida que la respuesta a los problemas de todo el mundo no es sino otro paquete de software colaborativo. Sinceramente, ¿de verdad tiene eso algún sentido?

Hay otro tipo de falta de sentido común que me asalta cada vez que abro mi ordenador portátil.

¿Tienes un PC ? Y, en ese caso, ¿utilizas Windows? Entonces, tengo algunas preguntas que hacer. ¿Por qué siempre que creo una presentación de PowerPoint la flecha de la pantalla acaba apuntando en dirección opuesta de la que yo sigo al arrastrarla? ¿De quién fue la idea de cambiar todos los colores de mi pantalla y saturar todo el panel superior? ¿Por qué Windows me pide que «seleccione mi imagen favorita» de entre la docena que ofrece, y cuando elijo una fotografía de pájaros —porque me encantan— me muestra en su lugar un gato, ese asesino de pájaros? ¿Por qué las contraseñas de Microsoft son largas, incómodas y difíciles de teclear? ¿Por qué siempre que necesito ayuda con un problema relacionado con Windows me lleva cuarenta y cinco minutos encontrar el botón de ayuda de Microsoft? ¿Por qué hay un botón de «buscar» y otro de «encontrar»? ¿No debería llevar esa «búsqueda» a «encontrar» lo que sea? ¿Por qué, cuando veo que hay una actualización de Skype o Microsoft Office, aparto la mirada, sabiendo que, si pulso «instalar», mi ordenador se apagará durante lo que parecen varias décadas, y que una vez que se reinicie en el año 2060, Skype no me dejará entrar hasta que introduzca mi número de cuenta de Microsoft? —¿y desde cuándo tengo un número de cuenta de Microsoft? ¿Son Microsoft y Skype lo mismo? Supongo... que ahora ya sí lo son—. ¿Por qué Zoom limita sus reuniones a cuarenta minutos? ¿Ese «cuarenta» tiene algún significado?

¿Ha muerto alguna vez la batería de tu iPhone? Apple anunció una vez que sus baterías duran doscientas cincuenta horas en modo de reposo, olvidándose, quizá, de que los iPhone no funcionan cuando están en modo de reposo. Además, ¿por qué cuando creas un nuevo contacto en tu iPhone hay una categoría para «Casa» si no conoces a nadie que todavía tenga teléfono fijo?

Quizá parece que la estoy tomando con Microsoft y Apple, pero en todos los ordenadores surgen problemas similares. No son simplemente el barullo, los colores que varían, las contraseñas incoherentes o las decisiones que toman internamente unos informáticos aburridos lo que me molesta. No, en realidad el mayor problema que tengo con la tecnología es que deteriora nuestro sentido común al distanciarnos de nuestra propia empatía. Cuando hablas por Skype o por Zoom con un amigo, ¿cuántas veces te has visto «sólo» mirando Instagram o Twitter; «sólo» echando un vistazo a los titulares de la CNN , o «sólo» consultando la previsión meteorológica, insertando de vez en cuando algún «ajá», «sí» o «totalmente», como una serie de marcadores colocados al azar, suprimiendo así la empatía de la conversación?

Junto con el sentido común, nuestra intuición ha evolucionado a lo largo de los siglos y es parte integral del ADN humano. Sabemos que debemos correr a refugiarnos si aparece un león en nuestro porche. Sabemos cómo reaccionar ante el llanto de un bebé. Sin embargo, poco a poco, y casi sin resistencia, hemos permitido que la tecnología y los datos sobrescriban siglos de intuición humana acumulada; una intuición que se deriva de la experiencia de innumerables generaciones que fueron —o al menos asumo que lo fueron algunas— tan inteligentes como nosotros.

Rápido: dime todos los números de teléfono que te sepas de memoria. ¿Cinco? ¿Tres? ¿Dos? ¿El tuyo? Dime cómo llegar al hospital de la ciudad de al lado sin utilizar Google Maps. No tienes ni idea de dónde está ese hospital, ¿verdad? Los datos nos dicen si el restaurante tailandés del barrio está abierto o cerrado. Nos dicen cuántas estrellas le dio un desconocido al pad thai y si ese desconocido restó media estrella a las empanadillas de curry porque la camarera, en su opinión, «parecía un poco rara».

¿Hoy hará sol o lloverá? Sólo los datos que hay en tu teléfono u ordenador lo saben, aunque la mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia de ver el icono de la gota de lluvia en una luminosa tarde, cuando las ventanas están abiertas y todo el mundo corre en traje de baño. De hecho, cada vez que mis amigos organizan una fiesta o evento, revisan constantemente el pronóstico del tiempo. Si no hay sol, consultarán otra previsión, y después otra. En cierto modo, la tecnología los ha llevado a creer que, si investigan lo suficiente, localizarán el día perfecto, que luego pueden «reservar», garantizándole a todo el mundo un buen tiempo.

Día a día, nuestro cerebro se adapta a los atajos, a las soluciones fáciles y poco maduradas y a que otros se encarguen de decidir por nosotros. Detente un momento a considerar lo que pasaría, y cómo reaccionaríamos, e incluso cómo podríamos afrontarlo, si alguien nos quitara esta muleta.

La multiplicación mundial de los datos plantea una pregunta: ¿qué significa ahora saber algo? ¿Qué significa tener un instinto, un pálpito o un presentimiento sobre algo o alguien? ¿De verdad que los datos son superiores a nuestras emociones, instintos e intuiciones? No, pero sin duda actuamos como si lo fueran. Si los datos entran en conflicto con nuestro instinto, o si una respuesta se puede encontrar online, acabamos perdiendo la fe en nuestro instinto, nuestra intuición y nuestra sensibilidad para saber determinadas cosas sin saber por qué las sabemos. Empezamos a mirar el mundo a través de procesos o sistemas, o ambos. Y, sí, dentro de tres décadas es muy posible que los ordenadores sean capaces de reproducir, aunque sea de manera aproximada, la intuición. Pero, por ahora, no lo son.

A medida que nuestros smartphones, tabletas y ordenadores monopolizan nuestro trabajo y nuestra vida personal, las oportunidades de guiarse por el sentido común —y la empatía— no se presentan con tanta frecuencia como antes. Nos sentimos obligados a exprimir cada momento libre que tenemos para algo productivo, aplastando cualquier espacio o tiempo para la reflexión. Antes, el desayuno o el trayecto al aeropuerto eran un momento para la meditación. Hoy, los desayunos y traslados en coche se han convertido en tiempo de trabajo. Es necesario desfragmentar las memorias de los ordenadores, tabletas y teléfonos de vez en cuando. Si nunca los apagamos, nuestros dispositivos se ralentizan cada vez más, y nuestro cerebro no es diferente. A medida que se multiplica el uso de la tecnología y aumenta nuestra soledad y autonomía, los niveles de empatía se desploman. Es esa cualidad que hizo de los seres humanos una especie exitosa la que hemos decidido abandonar y, con ella, por supuesto, va el sentido común.

Aunque esto suene muy irascible, la tecnología está deteriorando el sentido común en una empresa tras otra. Antes de Internet, los jefes entrevistaban a los candidatos a empleados cara a cara. Hoy, esas mismas entrevistas se suelen hacer a través de Zoom, Microsoft Teams o incluso algún software de IA (inteligencia artificial), que realiza toda la entrevista a los candidatos y evalúa sus competencias y habilidades basándose más en el movimiento de los ojos, en el uso de las palabras y en las vacilaciones de la voz que en sus respuestas verbales. Incluso antes de la COVID-19, algunos de los grandes bancos de Australia, por ejemplo, eliminaron totalmente las reuniones presenciales, y recurrieron en su lugar a listas de candidatos selectos, todas recopiladas por ordenadores y que sólo pasaron por una mesa para su aprobación.

Hasta hace poco, no pensaba que el sentido común fuese un avance tecnológico que la IA hubiese conquistado plenamente. Ni podría haber imaginado que la excusa mundial de «estoy ocupado», formada en gran parte por la tecnología, sería un motivo muy utilizado por muchas empresas y empleados para no adoptar el sentido común.

Pregúntale a cualquier amigo o conocido qué tal le va últimamente, o cómo ha estado, o en qué anda, y te garantizo que su respuesta inmediata será: «Muy ocupado, ¿y tú?». «Sí, muy ocupado.» Estemos hablando de nuestro trabajo o de nuestra vida privada, no podemos resistir la tentación de decirle a todo el mundo lo agobiados que estamos.

¿Por qué? Porque estar ocupados, o al menos decir que lo estamos, valida nuestra existencia. La palabra ocupado está mucho más llena de connotaciones que otras. Ocupado implica que somos populares, necesitados, solicitados, buenos en lo que hacemos e incluso capaces de hacer malabares con múltiples proyectos a la vez. ¿Cuándo fue la última vez que dijiste que no estabas haciendo nada, que te sobraba demasiado tiempo o que te tomabas el día libre? ¡Casi nadie lo dice! Si lo hiciste, tus amigos, o bien fingieron no haberte escuchado, o bien cambiaron de tema. «Pobre tipo, sin trabajo, ni amigos ni vida.»

Además, la tecnología acentúa la percepción de que estamos en una carrera contrarreloj, y que, si por alguna razón no podemos superar el ritmo del momento presente, es probable que nos quedemos atrás para siempre, y probablemente con un resultado fatal. ¿Alguna vez, en Twitter, estabas desplazándote distraído por los tuits, cuando ha aparecido de repente una burbuja que dice: «¿Ver tuits nuevos?». Te desinflas. Has abierto Twitter hace sólo treinta segundos y ya estás viviendo en el pasado. Parece que el momento presente te ha pasado por delante. La tecnología proporciona anfetaminas temporales. Cada minuto que tenemos ha de ser optimizado, estar dedicado al aprendizaje, al análisis, al control de las siguientes tareas y a estar atentos por si ocurre lo peor.

Puede que sea completamente fruto de mi imaginación, o algo anecdótico, pero hoy utilizamos frases más cortas al hablar. Andamos más rápido que hace diez años. Siempre que conduzco por la autopista, me da la impresión de que cada vez más vehículos viajan por el carril de adelantamiento, y que el normal está reservado exclusivamente para las tortugas, los drogadictos y las personas que van escribiendo mensajes de texto, así como personas mayores —que probablemente no dominan la tecnología—. A nada recuerda tanto el cerebro humano bajo los efectos de la tecnología como a esas pantallas altas de los aeropuertos y estaciones de tren donde los horarios, destinos y números de puerta de embarque parpadean y rotan constantemente; luego desaparecen de pronto y reaparecen en la fila superior, después caen a la segunda o la tercera fila y, finalmente, como si la persona que te gusta te pusiera ojitos, la pantalla te dice que ha comenzado el embarque de tu vuelo en la puerta 37.

Dado que el tiempo es la prioridad en la mayoría de las empresas —frente al pensamiento a largo plazo—, ¿acaso sorprende que el sentido común sea tan escaso en ellas? El sentido común requiere un sentido de pausa real. Y un punto de vista real. Y requiere que comprendamos y reconozcamos los puntos de vista de los demás. Pero, en serio: ¿quién tiene tiempo para eso hoy en día?

Además de validar nuestra existencia, estar ocupado también crea un sentido de pertenencia. Si escuchas cualquier conversación previa a una reunión en Zoom, oirás los mismos versos de la misma canción aburrida:

—¿Cómo estás, Jim?

—Ocupado. Aunque sobrevivo. ¿Y tú qué tal estás, Tom?

—Ahí, aguantando; terriblemente ocupado, en realidad.

—Vale, Jim, que vaya bien, no te mates.

—Tú también, Tom, no trabajes demasiado.

La tecnología ha ideado multitud de nuevas formas que dan fe de nuestra laboriosidad: la cantidad de correos electrónicos en la bandeja de entrada; el número de citas en nuestros calendarios online, o la frecuencia con que la gente nos pone en copia en su correspondencia.

Uno de los muchos problemas de estar tan ocupados es que esa forma de embarullarnos el cerebro nos hace, en realidad, menos productivos. La tendencia global de que todo el mundo esté tan ocupado significa que, cuanto más lo justifiquemos, menos tiempo tenemos para nosotros, para proponer nuevas y creativas ideas o para, simplemente, sentarnos a reflexionar.

Ciertamente, no tenemos tiempo para pensar en nuestro trabajo, en hacia dónde se dirige nuestra compañía, o en qué departamentos carecen totalmente de sentido común y qué podemos hacer para arreglarlos.

Una vez leí acerca de un experimento informal llevado a cabo por un experto de marketing llamado Paul Ralph. Al observar que todos en su círculo íntimo le hablaban de lo muy «ocupados» que estaban, Ralph y su mujer decidieron que, al año siguiente, no utilizarían esa palabra. ¿Cómo afectaría a su conducta, o incluso a sus vidas, no decir que estaban ocupados?

Los cambios fueron inmediatos. Ralph y su mujer empezaron a relacionarse con sus amigos de forma más profunda y auténtica. Hasta entonces no se habían dado cuenta de lo mal que habían hecho sentirse a los demás. Se sintieron más felices, más libres y más dueños de las decisiones que tomaban. «Más importante aún —escribe Ralph—, cuando dejamos de usar la palabra ocupado , nos dimos cuenta de que los demás hacían lo mismo [...]. Lo de estar ocupado, al parecer, es una profecía autocumplida. Cuanto más lo decíamos, más lo sentíamos. Cuanto más lo sentíamos, más actuábamos así.» 1

Si bien la tecnología es responsable de ayudar a deteriorar el sentido común, de carcomer nuestra empatía humana colectiva y de que «estar ocupados» se parezca a lo que Robert Louis Stevenson describió hace más de doscientos años como «un síntoma de vitalidad deficiente», 2 las empresas también la utilizan como excusa para su trastornada y desquiciante conducta. He aquí un clásico ejemplo de lo que ocurre cuando se prescinde del sentido común:

El año pasado pronuncié dos discursos en una de las mayores empresas de alimentos y bebidas del mundo. La organización es bastante rentable y muy conocida, pero para contar esta historia la llamaremos FoodaCo. Hice algunos trabajos de consultoría allí, les envié la factura y quedé a la espera del pago. Las famosas últimas palabras. Pero quizá sea mejor empezar desde el principio.

El 22 de febrero de 2019, el director financiero de mi empresa, Allan, envió la primera de tres facturas a FoodaCo. Pasaron tres semanas. El 19 de marzo, el equipo de FoodaCo se puso en contacto conmigo para hablar de un futuro evento en el que yo quizá podía participar, y una semana más tarde, el 25 de marzo, confirmó el evento. Genial, pensé. Esto era prometedor. Después de todo, si contratas a alguien para que pronuncie un discurso de apertura, ¿no querrías seguir contando con sus simpatías, pagándole lo que le debes con prontitud? Eso pensaría uno. Lamentablemente, la factura enviada a FoodaCo el 22 de febrero acumulaba ya un mes de retraso, así que Allan les envió un educado recordatorio.

Al parecer lo entendieron, porque al día siguiente el equipo de FoodaCo escribió a Allan, pidiéndole que reconfirmara que la factura que había enviado era pagadera en dólares estadounidenses, a pesar de que la factura decía claramente, con letras negritas, que el monto debía pagarse en moneda de Estados Unidos. Allan confirmó lo que era obvio. En algún momento de este cruce de correos, FoodaCo dijo que estaba configurando mi empresa como proveedor en su sistema. Eso probablemente explicaba la demora en el pago.

El 5 de abril, casi dos meses y medio después del envío de esa primera factura, el equipo de FoodaCo volvió a ponerse en contacto para hablar del futuro evento en el que querían que yo participara. Allan envió la segunda de las tres facturas. Una semana después les mandó un recordatorio: hacía más de un mes que había vencido la primera factura. ¿Podría la empresa pagarla lo antes posible? El 24 de abril, Allan envió otro recordatorio. Aún no se había pagado la primera factura —el retraso era ya de tres meses—, y la segunda factura había vencido hacía seis días.

El equipo de FoodaCo respondió, pero no con el pago. Seguramente ya habríamos recibido —decían— un correo electrónico con las instrucciones para registrar la empresa en el sistema de pago a proveedores. Pues bien: había recibido ofertas de Cialis, de especias para eliminar hongos, de cremas antiarrugas y de una dama rusa muy especial que quería ser mi amiga, pero en la bandeja de entrada de mi cuenta de la empresa no había aparecido ningún correo electrónico sobre ningún sistema de pago a proveedores. El equipo de FoodaCo reenvió un enlace a la página de inscripción en el registro de proveedores de una compañía de facturación electrónica conocida como Tungsten Network.

Desafortunadamente, el enlace de registro de Tungsten Network no funcionaba. Cuando Allan se puso en contacto con el equipo de soporte técnico de Tungsten, le dijeron que no, que el enlace enviado por el equipo de FoodaCo no funcionaba. Tal vez porque notó un cierto tono en la voz de Allan, le ayudaron a registrarse en el sistema por otra vía. Nos estábamos acercando.

Bueno, más o menos. Antes de que el sistema de Tungsten pudiera confirmar nuestra identidad, teníamos que «solicitar una conexión con el cliente», es decir, FoodaCo, para alertar a la compañía de que habíamos solicitado dicha conexión. Si no lo hacíamos, no podríamos enviar ninguna factura a través del sistema de pago a proveedores. Allan escribió al equipo de FoodaCo, pidiéndoles que aprobaran la conexión. Se cruzaron numerosos correos electrónicos. Aquello estaba empezando a ser una locura. ¡Sólo queríamos que nos pagaran! Pero no pasó nada y, para no pasar nada, todo era increíblemente lento.

Allan se puso en contacto de nuevo con FoodaCo y le pidió al equipo, primero educadamente y después con más insistencia, que aprobara la conexión creada por el sistema de pago a proveedores. La respuesta de FoodaCo, cuando llegó, era casi infantil. El equipo no estaba seguro de cómo funcionaba el sistema de Tungsten Network, y ellos, por su parte, no podían hacer gran cosa. ¡Claro que podían! ¡Podían aprobar la maldita conexión y permitirnos cobrar! Al día siguiente, FoodaCo nos escribió. Una persona de la empresa había comentado este asunto con otro departamento, y, al parecer, nosotros éramos los responsables de establecer la conexión. El problema se debía a nosotros, o eso afirmaban. ¡Fue culpa nuestra!

Sólo que eso no era verdad.

Allan volvió a hablar con el equipo de soporte técnico de Tungsten Network. ¿Se habían puesto en contacto con el equipo de FoodaCo? ¿Podían ellos confirmar que FoodaCo era la responsable de establecer la conexión? ¡Sí, podían! ¡No era culpa nuestra, después de todo! Pertrechados ahora con los datos que Tungsten Network había utilizado para ponerse en contacto con FoodaCo en primer lugar, Allan reenvió la información al equipo de FoodaCo. Y esperó.

¡Magníficas noticias! ¡FoodaCo aprobó la conexión! También configuró un nuevo código de proveedor para nuestra empresa. Ambas facturas —la del 22 de febrero y su hermana, la del 5 de abril— fueron enviadas a través del sistema y recibidas oficialmente por FoodaCo. ¡Confirmación! ¡Acción! ¡Las ruedas del tren empezaban a girar!

Después, se detuvieron abruptamente. El tren volvió de nuevo a su depósito. Pasó otra semana. Ya estábamos a 6 de mayo. Allan escribió al equipo de FoodaCo para insistirles en que la compañía tenía que pagar las dos facturas pendientes. Había gente a la que teníamos que pagar.

El equipo de FoodaCo puso algunas excusas. Nada tan fatuo como «el despertador no sonó» o «mi perrito se comió mis deberes de álgebra», pero tampoco nada demasiado creíble. Al día siguiente, Allan envió la tercera de nuestras tres facturas al equipo de FoodaCo.

Al no recibir respuesta, envió otro recordatorio a FoodaCo. FoodaCo respondió con otro montón de nuevas excusas.

El 15 de mayo, llamó otra empleada de otro departamento de FoodaCo. A pesar de que Allan había enviado los datos bancarios para la transferencia muchas veces, la persona al otro lado de la línea dijo que necesitaba verificar nuestros datos bancarios, los códigos de transferencia, etcétera. Daba igual que Allan ya hubiese hecho todo esto, una y otra vez, además. La cosa es que por fin estaba pasando algo —lo que fuera—, y esto fue motivo de celebración. Allan verificó los detalles. ¡Impulso! ¡Acción!

Cuando pasaron unos días sin que apareciera ningún pago, Allan les envió otro correo electrónico de recordatorio. Una hora después sonó el teléfono. Era —lo adivinaste— FoodaCo. Otro empleado de otro departamento más necesitaba cotejar nuestros datos bancarios, no sólo con nuestro director financiero, sino con otro miembro de nuestro equipo. Al parecer, FoodaCo tenía desde hacía tiempo la política de verificar los datos bancarios con dos empleados independientes —a pesar de que FoodaCo había transferido un pago a nuestra empresa sólo cinco meses antes—. Parecía otra forma más de dar largas.

Al cabo de veinticuatro horas, cuando el pago aún no aparecía, Allan llamó otra vez al equipo de FoodaCo. Le respondieron con otra ronda adicional de excusas.

A estas alturas, habían pasado cuatro meses desde que enviamos la primera factura a FoodaCo. El 21 de mayo, nuestro abogado se puso en contacto con FoodaCo y planteó la posibilidad de emprender acciones legales si las facturas pendientes no se pagaban de inmediato. Más tarde, ese mismo día, la compañía confirmó que estaba enviando un cheque. ¿Un cheque? ¿Y qué pasa con esas instrucciones para la transferencia que la empresa había solicitado, y que Allan había proporcionado setecientas cincuenta veces? ¡El cheque tardaría días en llegar, y alrededor de una semana en liquidarse! Dos horas más tarde mi banco confirmó que había llegado el pago de las dos primeras facturas. A la mañana siguiente apareció el pago de la factura restante. Ah, una cosa más: treinta días más tarde llegó un cheque por correo. Aún está colgado en la pared de nuestra oficina. Al menos, en eso estaban diciendo la verdad.

Las grandes compañías se han vuelto particularmente expertas en retrasar los pagos, en emplear toda clase de trucos y excusas retorcidas y echarle la culpa a la tecnología por sistema para evitar pagar sus facturas con puntualidad y cobrar ellos los intereses. Para compañías como FoodaCo, deduzco que es de sentido común, pero, para los demás, que tenemos nuestras propias facturas que pagar, va más allá de lo ridículo.

Entonces, ¿qué pasaría si no tuviésemos tecnología? ¿Y si nos quedáramos fuera un par de días? ¿Cómo nos afectaría? ¿Mejorarían las cosas, empeorarían, o ambas? ¿Y de qué forma?

Que se lo pregunten a Maersk. En el verano de 2017 la empresa se convirtió en víctima de un gran ciberataque.

El 27 de junio todos los sistemas informáticos de Maersk en todo el mundo se apagaron sin previo aviso. Para evitar una mayor infección, la empresa apagó todos los demás sistemas, y suspendió el contacto con una quinta parte de todos sus barcos activos en el planeta. La mayoría de los empleados no sabían qué hacer y se fueron a casa. El consejero delegado de Maersk, Søren Skou, emitió un comunicado en el que les pedía a sus empleados en ciento veintiún países que hicieran «lo que consideréis correcto para servir al cliente; no esperéis a las oficinas centrales, aceptaremos el costo». 3

La tecnología y las bases de datos complejas siempre han formado parte del núcleo del negocio de Maersk. Cuando los servidores informáticos de la compañía dejaron de funcionar de repente, nadie tenía ni idea de qué hacer. Por primera vez, la empresa fue plenamente consciente de su impacto en el mundo: que, a causa de un ciberataque selectivo, uno de cada cinco barcos en el mundo estaba absolutamente inmóvil en el agua. Ante una catástrofe, ¿qué era «lo correcto para los clientes y para el negocio»? Desafortunadamente, la respuesta no se podía encontrar online.

Hoy utilizamos frases más cortas al hablar. Andamos más rápido que hace diez años. Entonces, ¿qué pasaría si no tuviésemos tecnología? Para Maersk, la respuesta llegó involuntariamente cuando la compañía se convirtió en víctima de un gran ciberataque.

A pesar de lo doloroso que fue el ciberataque, tuvo una consecuencia extraña, inesperada y positiva. Ulf Hahnemann, responsable global de Recursos Humanos de Maersk, me dijo más tarde: «La jerarquía se suspendió momentáneamente, y la organización se implicó más de inmediato, y actuó más rápido, con una sensación de libertad, en la que los empleados sentían que se confiaba en ellos para que hicieran lo que creyeran que era correcto». ¿Por qué? Porque la única opción que les quedó a los empleados de Maersk era visitar a sus clientes. En persona. Puerta a puerta. Cara a cara.

Louisa Loran, directora global de Desarrollo de Negocio y Marketing de Maersk, recuerda: «Era Maersk en todo su esplendor. Daba igual tu cargo. La mentalidad era: “Si tengo que pararme en la puerta de una terminal, y decirle a un camionero que se detenga en el slot 18, haré lo que sea necesario”».

De la noche a la mañana, y con gran costo financiero, se había liberado una empresa antes obstaculizada por los procesos complejos, el cumplimiento normativo y las restricciones legales. Eso no quiere decir que fuera fácil. Al haber digitalizado todo lo digitalizable para reducir costos, los empleados de Maersk se habían acostumbrado a ver a sus clientes como simples números. Era una relación a base de atajos: transaccional, eficiente y racional. No importaba que los empleados de Maersk fuesen humanos y que sus clientes también lo fueran.

Al principio, los clientes estaban confusos. «Lo siento, pero ¿quiénes son estas personas que dicen que trabajan para Maersk?» Los empleados de Maersk estaban igual de poco acostumbrados a tratar cara a cara con sus clientes. Para ambos, la experiencia fue transformadora. Otros empleados más veteranos, que recordaban vagamente una era pretecnológica, se adaptaron a ello con más rapidez que los jóvenes, que nunca habían conocido nada más que pantallas de ordenador y teclados. Ahora que esas pantallas estaban apagadas, comprendieron que las diferentes personas de la empresa podían acabar generando un gran cambio.

Dentro de Maersk, un grupo de empleados preparó un árbol de llamadas a través de WhatsApp. A todos se les encomendó la tarea de ponerse en contacto con alguien que conocieran en otro país, y de pedirle a esa persona que hiciera lo mismo. Utilizando su iPad y un servidor externo, Louisa envió comunicados oficiales de Maersk a 2,1 millones de destinatarios cada tres horas durante varios días seguidos.

Este regreso a una respuesta de sentido común básico y a la empatía benefició a todos, especialmente a los clientes de la compañía. Muchos de ellos experimentaron un profundo cambio de mentalidad. Hubo un ajuste colectivo. De pronto, empatizaron con las dificultades de Maersk. La relación empresa-cliente nunca había parecido más auténtica. Una nueva cohesión y un espíritu mejorado se apoderaron de la compañía. Ahora que los jefes se paseaban arriba y abajo dos veces al día, los empleados vieron un sentido de propósito, algunos por primera vez. Muchos me dijeron que había vuelto el antiguo espíritu emprendedor de Maersk. Sí, el ciberataque fue catastrófico para algunos de sus clientes y para el balance final, pero, cuando los ordenadores volvieron a funcionar, sólo hubo ventajas. Maersk y sus clientes empezaron a trabajar juntos mejor.

Lo que ocurrió a raíz del ciberataque puso de relieve los principios de sentido común que yo intentaba infundir en la compañía. Además de reconocer la humanidad de sus propios clientes, fue un recordatorio para Maersk de que sus clientes también tenían clientes. Si a Ford le llegaba con retraso un cargamento de coches, los concesionarios y los clientes también lo padecerían. Si alguien robaba el envío para The Home Depot, las tiendas de todo Estados Unidos se quedarían sin existencias.

Lo cierto es que éste no es un problema que la tecnología pueda abordar. La tecnología puede crear listas increíblemente exhaustivas en una pantalla. Puede revelar nombres, fechas, datos, cifras, estimaciones y proyecciones. Los algoritmos correctos pueden ser espectaculares por su capacidad de asociación libre, de predecir cómo los hábitos del pasado pueden crear conductas futuras. Entonces la tecnología choca con una pared. Al carecer de creatividad e imaginación, no puede ir más allá. Aquí es donde los seres humanos deben intervenir.

Nuestro romance colectivo con la tecnología debería considerarse como algo estrictamente en desarrollo y, por lo tanto, incompleto. Pero aún nos encontramos en un estado de asfixia y desequilibrio. Ocurre lo mismo con cualquier descubrimiento: el sexo, el alcohol, los cigarrillos, el ejercicio o una nueva comida favorita. Nos excedemos. Nunca tenemos suficiente. No sabemos qué es suficiente. Nos enamoramos de desconocidos, bebemos o fumamos, o comemos demasiado. Con el tiempo, damos marcha atrás. Negociamos con nosotros mismos. Sopesamos los pros y los contras. Encontramos un punto intermedio y tratamos de mantenerlo.

En este momento, todavía estamos en el período de descubrimiento y aprendizaje de lo que la tecnología puede y no puede hacer, lo que da y lo que elimina, lo que puede sustituir y lo que, por otro lado, es irremplazable, misterioso y, podríamos decir, atemporal. En esa lista está la Humanidad, la que a su vez comprende la empatía y, por supuesto, el sentido común. Este mismo sentido común, espero, nos liberará algún día de nuestra servidumbre y nos ayudará a reconocer que, al final, somos nosotros —y no la tecnología— los que mandan.

6

¡A ver esas diapositivas!

¿Alguna vez te has escaldado por culpa de una taza desbordante de café caliente? Espero que no. Aun así, una gran compañía llevó su filosofía de «menos es más» a tal extremo en la cocina para empleados que, en realidad, terminó malgastando dinero. Fue así: para intentar ahorrar gastos en café, el director de operaciones redujo la cantidad de café que caía a las tazas de los empleados cada vez que pulsaban el botón de la máquina cafetera.

La mayoría respondió a esta reducción pulsando el botón dos veces, lo que producía tanto café que las tazas desbordaban. Nadie quería correr el riesgo de llevarse a la mesa una taza llena hasta los topes de café caliente, así que la mayoría vertía un poco en el fregadero antes de volver a su sitio.

¿Qué tal una taza de sentido común cuando queremos reducir costos?

Las reuniones —y las presentaciones de PowerPoint— pueden consumir hasta el 50 por ciento de nuestro tiempo de trabajo en una empresa. Es un porcentaje que pocas personas quieren reconocer, tal vez porque es un recordatorio de lo mal que las organizaciones, y las personas que trabajan en ellas, administran su propio tiempo. Una empresa promedio celebra reuniones centradas en los planes, en los futuros planes y en la falta de planes, y reuniones que analizan dónde fallaron los planes anteriores y cómo hacer que los planes futuros funcionen mejor. Hay reuniones sobre estrategias y sobre la incapacidad de la empresa para elaborar estrategias. Incluso lo menos importante requiere una reunión, aunque nadie tenga nada valioso que decir o decidir. De hecho, no tener nada que decir o decidir es una razón fundamental para programar una reunión, así que, ¿por qué no te envío una invitación de Outlook ahora mismo?

Con el objetivo final de restablecer el sentido común a las empresas, a sus empleados y, por supuesto, a los consumidores que compran y utilizan lo que venden esas empresas, vamos a retroceder a lo que sucedió unas semanas antes, durante una reunión de personal a través de Zoom el miércoles por la mañana.

¡Está a punto de empezar! ¿Quiénes van a estar? Paula, Ogden, Niall y Yolanda. Y también Jamie, Celeste, Tony, Louisa, Andrés y Bob A y Bob B (para diferenciarlos).

Es tu decimoséptima reunión online en lo que va de semana, y todavía es miércoles. Las reuniones en esta empresa son... eternas. Si esta organización se saliera con la suya, tendrías reuniones consecutivas todo el día, hasta la noche.

Sólo esta semana ha habido la reunión de estado actual, la reunión del grupo de proyecto, la reunión de revisión, la reunión de aprobación, la reunión trimestral y otras tantas de las que ya ni te acuerdas. Se requirió tu presencia en todas ellas. Bueno, requerir no es la palabra correcta. Tu jefa estaba conectada. Tú tenías que estar allí, aunque sólo fuera para demostrarle lo duro que trabajas, lo pendiente que estás de las cosas y recordarle tu inigualable dominio verbal, organizativo y tecnológico. La letanía de reuniones de esta semana se difumina ahora con otra serie de desperdicios de tiempo: conferencias telefónicas para resumir informes, solicitar diapositivas y actualizar estados, que culminan con la programación de todavía más reuniones online —reuniones de revisión, reuniones de comité—, y así sucesivamente. ¿Quién iba a decir que las mismas dinámicas y políticas que se producen en el lugar de trabajo migrarían con tanta fluidez a las reuniones online que ahora tienen lugar en tu propia casa?

Llegados a este punto, te parece que puedes leer la mente a tus compañeros. Todos están ansiosos por decir algo inteligente o incisivo para elevar su estatus. En cambio, la mayoría de las veces salen con joyas como: «Estoy de acuerdo con Marco», o «Cuenta del todo conmigo, Roberta». Si a alguien no le gusta un concepto, dirá: «Gran idea, me encanta, pero ¿podemos aparcar eso un segundo? Jamie, ¿alguna idea que añadir...?».

Resulta curioso, cuando lo piensas, cómo la gente dice las mismas cosas en las reuniones una y otra vez. Como:

«¿Me oyes...?».

«¿Me ves...?»

(Respiración extraña.)

«Ay, lo siento, habla tú...»

«Perdona, no, tú primero...»

«Huy, disculpa, habla tú, no...»

«Sólo iba a decir que...»

«¿Qué os parece a todos que...?»

(Crujido extraño.)

«Perdonad, chicos, era sólo Óscar , mi perro...»

«Mi gato está enfermo, lo siento muchísimo.»

«Eh, lo siento, pero tengo que pasar a otro Zoom...»

Muchas reuniones, como sabes, consisten en un grupo de mandos intermedios que se sientan a tratar de adivinar cómo respondería Mike, el consejero delegado: «Mike no estaría de acuerdo en que éste sea un comentario típico, por lo bien que conozco a Mike, y te digo desde ya que Mike es alérgico a esas cosas». Todo el mundo está compitiendo por demostrar que conoce a Mike mejor que la persona que tiene al lado —por su parte, Mike apenas sabe cómo se llaman ellos—. Personalmente, las pocas veces que le he propuesto a Mike algo fuera de lo común, siempre ha dicho: «¡Me encanta!». Lo cual demuestra que, o bien las personas son tan multifacéticas como los diamantes rojos o, lo más probable, que nadie sabe nada.

Llega ese momento otra vez.

Te quitas el pijama y te pones la camiseta de las reuniones de Zoom que está colgada en la silla de tu escritorio, rezando para que nadie se dé cuenta de que es el 127.⁰ día consecutivo que la llevas puesta, e inicias sesión. Tu cara aparece en medio de otras once. Nadie sabe adónde dirigir la mirada. ¿A la luz verde del ordenador portátil? ¿Tres centímetros por debajo? Jamie y Celeste están demasiado cerca de la pantalla, y parecen terneros frotándose el hocico, y los demás se sientan a una prudente distancia, con la espalda recta, como niños castigados. Andrés tiene la tableta orientada de tal forma que sólo se le ven una oreja y la patilla de las gafas, y Louisa ni siquiera ha activado la cámara. Pero nadie quiere decirlo, ya que es probable que Louisa esté recién levantada de la cama. Atrás quedaron los tiempos en que la gente se levantaba a las 7.00 horas para una reunión a las 9.00 horas. Hoy se despiertan a las 8.50, se beben de un trago una taza de café y encienden sus ordenadores portátiles, si es que los han apagado alguna vez.

¿Desde qué lugar del mundo se está conectando Paula? ¿Desde un matadero? ¿Es eso un costillar colgado de un gancho, o un abrigo oscuro? Tony se ha puesto ahora el famoso puente Golden Gate de fondo. No puedes evitar preguntarte qué está escondiendo. Estás francamente cansado de ver el puente Golden Gate —o cualquier otro símbolo de espacio, libertad y posibilidad de abandonar algún día tu casa— durante las reuniones por Zoom. Aun así, es mejor que lo de aquella mujer que leíste, que, incapaz de ajustar su filtro, apareció en una reunión de personal online con la imagen de una patata.

Mientras tú y tus compañeros esperáis a que lleguen Yolanda y Andy, del Departamento de Marketing, dedicáis los diez minutos de rigor a hablar de banalidades. Antes se hablaba del tiempo, después de la pandemia y hoy de las variadas molestias de trabajar desde casa. «Ah, ya sabes, aguantando», dice la mayoría de la gente cuando se le pregunta qué tal está. «Es lo que hay, ¿no?», dice alguien. «Es lo que hay», repites tú. En serio: ¿siempre fuiste tan apático o es que trabajar más desde casa te ha deprimido?

Las personas que en realidad toman las decisiones en esta empresa suelen llegar entre cinco y diez minutos tarde, lo que explica por qué Yolanda y Andy aún no han hecho acto de presencia. Sí, los dos están ocupados, son muy importantes y están muy solicitados, pero también están exhibiendo su estatus superior. «Acabo de enviarle una invitación a Yolanda», dice Roberta. «Yo también», dicen otros, lo que significa que Yolanda estará clicando en media docena de enlaces de Zoom, cinco de los cuales no funcionarán. La cara de Yolanda aparece por fin, abriendo y cerrando la boca hasta que alguien dice: «Yolanda, estás silenciada», un comentario que se cruza con «Por alguna razón, no podemos oírte, Yolanda. ¿Estás en modo silenciado?». Yolanda activa el sonido y dice: «¡Que nadie se atreva a repetírmelo!». Todo el mundo se ríe, aunque no tiene gracia.

Aún no hay señales de Andy, del Departamento de Marketing. «¿Por qué no le damos cinco minutos más?», propones, distraído como siempre por las diversas notificaciones que se escuchan de los calendarios online de los demás. Paula añade que acaba de enviarle a Andy un correo electrónico para recordarle que empezaban a las 9.00 horas y preguntarle si le viene mejor en otro momento. «Caray, Paula, ¿quién iba a decir que eras tan pasivo-agresiva?» Cuando pasan cinco minutos sin que aparezca Andy, la reunión comienza sin él. Alguien puede contárselo después; siempre lo hacen.

Empiezas tu bien ensayada explicación sobre las ganancias de este trimestre cuando, de pronto, escuchas una mezcla de pitidos y zumbidos aleatorios. «Soy Andy, de Marketing... espera, ¿funciona esto, siquiera?» Alguien responde: «Andy... intenta cambiar tu configuración de salida» —sea eso lo que sea—. «Tal vez tu micrófono esté captando el eco de tus altavoces», apunta otra persona.

Ahora que ya está Andy, es el momento del PowerPoint. Siempre que hay una presentación de PowerPoint en el orden del día, la atención de todos empieza a ir a la deriva. Jurarías que puedes oír cómo se abren múltiples pestañas, el zumbido de varios mensajes de texto salientes, una puerta que se abre y se cierra y el inconfundible ruido de alguien que está orinando. Ogden y Celeste parecen estar en una segunda reunión por Zoom, y Celeste se ha olvidado de silenciar su micrófono. «Totalmente, Pierre —le oyes decir—, lo tendrás al final del día.» ¿Quién es Pierre? «Si todo el mundo pudiera silenciar su micrófono, sería genial», dice Paula. «¡Caramba, Paula, estás que te sales!»

A estas alturas ya has perdido la cuenta del número de veces que has oído a tus compañeros presumir de estar en dos reuniones telemáticas a la vez. Es evidente que la productividad se mide hoy por cuántas reuniones online consecutivas tengas, sin descanso, sin una pausa para ir al baño, ducharte, comer, estirar las piernas, hacer ejercicio o cambiarte de ropa. Es como si la gente obtuviera más puntos por recibir más invitaciones. Otros sólo quieren mostrarles a los demás lo ocupados que están. En consecuencia, nadie tiene tiempo para preparar nada, y menos reuniones. ¿Cómo iban a tenerlo? Esto, a su vez, conduce a un gran aumento de reuniones paralelas. Las reuniones engendran reuniones paralelas que engendran más reuniones, y así sucesivamente.

Según mi experiencia, a casi toda la gente de las empresas le encanta decir lo mucho que odia las reuniones. Creen que es una pérdida de tiempo descomunal, en parte porque la capacidad de atención colectiva en la mayoría de las reuniones virtuales es, por decirlo suavemente, limitada. Todos los asistentes se están preparando, al menos mentalmente, para su siguiente reunión, y para la que va después de ésa.

¿Qué tiene esto de sentido común?

Como dije antes, el sentido común y la empatía van irreversiblemente de la mano. La empatía une a las personas y les permite experimentar lo que se siente en la piel de las demás. Si programar una reunión online tras otra obedece al único propósito de programar reuniones, éstas se convierten en una caja de resonancia que reproduce las creencias y sesgos internos de la empresa. Las organizaciones, dicho llanamente, están alimentando el monstruo. Como es natural, de vez en cuando las reuniones son inmensamente productivas, pero la mayoría de las veces no se logra mucho con ellas.

Además, si uno de los verdaderos beneficios de una reunión es unir grupos multifuncionales, ¿por qué tan pocas reuniones son multifuncionales? Normalmente, el Departamento de Marketing tiene una reunión, mientras que el de Operaciones tiene otra. El Departamento de Marketing puede presentar un plan o estrategia sólidos, y que luego lo anule el de Operaciones, que lo rechaza por razones de seguridad en su propia reunión. ¿Por qué los departamentos de Marketing y Operaciones no empiezan por reunirse en una misma sala?

Retrocedamos.

Esta reunión online en concreto no es tan terrible como otras. Como la de hace cinco días. Debía de haber como cien personas en aquella reunión de Microsoft Teams. Fue como una rave . Imagina asistir a una reunión presencial con cien personas. Te volverías loco. ¿No existe un código de incendios que restrinja el número de participantes en un solo evento online? ¿Por qué no lo hay?

Una importante razón para celebrar esta reunión a través de Microsoft Teams era que Pete pudiera presentar su PowerPoint. «¿Todos veis mi pantalla?», preguntaba una y otra vez. «¡No, Pete, nadie ve tu pantalla! ¡Deja de preguntar si alguien ve tu pantalla y haz algo!»

Siempre has asociado a Pete con las siglas. Al cabo de cinco minutos ya había mencionado el QCR , el UTS y el MMS . Los dos empleados nuevos asentían con la cabeza y tomaban notas, o al menos lo parecía por su lenguaje corporal. Quizá las siglas sean contagiosas, como la COVID-19, porque Sophie preguntó: «Pete, ¿ha tenido tu equipo en cuenta el aumento de presión de los QTP, que, en mi opinión, sólo va a ir a peor?».

«En cuanto a eso —dijo Pete— es aún mejor: cumple con el NKO . ¿Ha recibido todo el mundo mis diapositivas?» Noventa y nueve cabezas asintieron, y dos rostros ya de por sí gélidos se quedaron congelados, mientras sus dueños revisaban desesperadamente sus bandejas de entrada para buscar las diapositivas en el correo no leído. Dos personas le preguntaron a Pete si podría volver a enviar las diapositivas, y otras dos intervinieron para decir: «A mí no me ha llegado» y «Me parece que yo no estaba en la lista de distribución».

En cuanto Pete empezó su presentación, todos se prepararon para un largo rato de tedio. Uno de tus compañeros bostezó con la boca cerrada, un truco que te contó que había aprendido a dominar en la escuela de negocios y que ha perfeccionado con los años. Todo iba según lo esperado hasta que Larry apareció conectado. Larry es el jefe de Pete. Su presencia pareció poner nervioso a Pete, que empezó a retroceder hacia sus primeras diapositivas de PowerPoint, incorporando los comentarios que le habían hecho los demás presentes para asegurarse de que Larry apreciara la multitud de enfoques que Pete había robado a sus colegas y que ahora se atribuía él. Al menos, todo el mundo sabe ahora que Pete es también un capullo virtual.

Es además un capullo virtual petrificado. «Pete, estás congelado», dice alguien, y es cierto: el rostro inmóvil de Pete es la instantánea de un tormento, como la ilustración que hizo Gustave Doré de El infierno de Dante . Enseguida, Pete cobra vida de nuevo. «Entonces, ¿qué piensa todo el mundo?», pregunta. Pasan unos segundos. «¿Puedes repetirlo, por favor? —dice alguien, por fin—. Te has quedado congelado.»

No es ni mucho menos el único fallo que has experimentado durante una reunión online, aunque no es tan grave como el del compañero que activó la pantalla compartida y brindó a todos un primer plano de una carpeta en el escritorio llamada «Divorcio». También está la vez que a Sheri la interrumpió un niño pequeño. «¿Dónde tengo el pene?», preguntaba sin cesar. «Pido disculpas a todos», dijo Sheri, pero, cuando se volvió hacia su hijo, se dio con la rodilla en la mesa y su ordenador salió volando por los aires, rompiendo una lámpara. Por supuesto, también está la vez que visteis la silueta del novio de Becky deslizándose por el suelo para evitar el resplandor de la cámara del ordenador.

Unos minutos más tarde, la reunión llegó a su fin, aunque faltaban nueve puntos del orden del día por tratar. El caso es que alguien tendrá que programar otra reunión. Mientras, tus compañeros se despiden y se saludan con la mano, como los cantantes de la familia Von Trapp —¿desde cuándo la gente se saluda con la mano cuando sale de una reunión?—. Lo más gracioso es que todos se verán cinco minutos después, en la siguiente reunión. «¿Ésta es por WebEx o por Google Hangouts?» Tú esperabas una despedida elegante, con música romántica in crescendo y títulos de crédito, pero lo que ves es el icono de «Salir de la reunión». Lo pulsas a regañadientes. «¿Está seguro de que quiere salir de esta reunión?», pregunta el cuadro de diálogo. «¡No, por supuesto que no! —tienes ganas de gritar—. ¡Me has leído la mente, cabrón! ¡Quiero morirme aquí!» «Hemos avanzado mucho, y espero con ganas la siguiente», dice alguien, pero la sala está vacía, como una pista de baile abandonada.

Verás a todo el mundo catorce veces más esta semana; no, espera: quince veces, contando el cóctel por Zoom del viernes por la noche (tu jefe, preocupado porque la «cultura» de la empresa se viese afectada durante la pandemia, envió a todo el mundo una invitación, niños y mascotas bienvenidos). Preferirías emborracharte a solas con tu gato, pero no parece que tengas esa opción. Lo que tiene trabajar desde casa es que ya no te sirve ninguna de tus excusas habituales.

¿A alguien le resulta familiar esto? ¿Guarda un inquietante parecido con tus propias experiencias en reuniones online y en persona? En ese caso, ¿por qué ya no las cuestionas, y en su lugar sigues la corriente? Aquí van algunas reglas para llevar a cabo reuniones con éxito y sentido común.

Nada de teléfonos, navegar por la red, correos electrónicos o mensajes de texto. Una vez di una charla en la sede central de Google, en Mountain View (California). Había unas doscientas personas en el público. Durante mi discurso de treinta minutos, sólo hice contacto visual con cuatro personas. Todas las demás estaban atentas a sus ordenadores portátiles o sus teléfonos. Sin duda, algunos empleados estaban grabando mi discurso, y ese contacto visual se producía a través de la cámara de sus teléfonos o tabletas, pero el efecto era el mismo: tenemos mejores cosas que hacer que escucharte.

Si tu reunión tiene lugar en persona, considera invertir en una canasta u otro receptáculo. Los participantes pueden adherir una nota a sus teléfonos, dejarlos ahí y recuperarlos cuando haya terminado la reunión. (¿Sinceramente? Si alguien o algo es tan importante, reúnete con esa persona cara a cara, y háblalo con ella. Si no es urgente, puede esperar.)

Fija un orden el día. Al margen de que la reunión sea virtual o no, has de preguntarte: ¿qué quiero conseguir con esta reunión? Ahora, ve aún más lejos. Si ésta es la primera reunión del día, pídele a todo el mundo que explique sus agendas, es decir, el objetivo que quieren lograr. Cuando termine la sesión, el jefe del equipo debería considerar enviar una breve nota a todos los asistentes, en la que reitere las decisiones y directrices clave, como sutil recordatorio —y empujón— para que nadie pierda la concentración.

En resumen: recalca el objeto de esta reunión. Nunca digas que estás ahí para «revisar» cosas. Eso es demasiado general. ¿Quieres una aprobación o aclaración? Entonces, dilo. Sé lo más concreto posible.

Establece un límite de tiempo. La mayoría de las reuniones duran una hora, a la que, como acabamos de ver, hay que restar entre cinco y siete minutos de asuntos técnicos triviales que hay que resolver. De hecho, la vida corporativa se ha adaptado a una regla no escrita de que las reuniones tienen que durar sesenta minutos, y, si no lo hacen, en fin, algo va mal. Una reunión no debería durar más de treinta minutos.

Una reunión no debería durar más de treinta minutos. Una forma de asegurarlo es llevar un reloj y decirles a todos que simboliza los salarios acumulados de todos los presentes en la sala.

Una forma que tengo de asegurar esto en las reuniones presenciales es llevando un reloj. Les digo a todos los presentes que representa sus salarios acumulados. Asumo que el salario más bajo es de probablemente ciento veinte dólares por hora, y que el más alto ronda los mil. «Ahora estamos todos aquí —digo—. Antes incluso de empezar esta reunión, ya cuesta unos quince mil dólares. Y que yo esté aquí la hace más cara. Así que vamos a poner en marcha el reloj.» Al cabo de quince o veinte minutos, señalo que ya hemos gastado cuatro mil dólares en trastear con los problemas informáticos, y continuamos desde ahí. La presencia física o virtual de un reloj ayuda a los participantes a prestar atención a lo que están haciendo o, mejor dicho, a lo que se supone que deberían estar haciendo. Desafortunadamente, a menudo tengo que llevarme el mismo reloj a la siguiente reunión y a la que va después.

¿Para qué sirve ese reloj, exactamente? Aparte de medir el tiempo que transcurre, todos se vuelven conscientes de que una reunión de treinta minutos tiene que ser productiva. Si logran abordar todo el orden del día en veinte minutos, no tienen que utilizar los diez minutos restantes. (Si prevés sólo veintidós minutos de conversación constructiva, acorta la reunión. Nadie protestará.)

Obviamente, el reloj también es ideal para llevar un control básico del tiempo. Sabrás si has utilizado el tiempo de la reunión de forma productiva o si lo has desperdiciado. La presencia de un reloj también reduce las charlas triviales. Cuando se esquematiza su uso del tiempo, los empleados suelen sorprenderse de que el dicho «no hay suficientes horas en el día» sea el resultado de navegar demasiado por la red, de demasiadas pausas para el café, de demasiado cotorreo, etcétera.

Soy un gran defensor de una de las reglas de Elon Musk para la productividad: «Sal de una reunión, o de una conferencia telefónica, en cuanto sea obvio que no estás aportando valor. Lo grosero no es irse; lo grosero es hacer que alguien se quede y hacerle perder el tiempo». 1 En resumen: los participantes deberían sentirse libres de abandonar una reunión si creen que no tienen nada que aportar.

Ten cuidado con el pensamiento «en bucle». Los diálogos durante las reuniones me recuerdan a veces a una noria. Una conversación empieza en un punto, se eleva, alcanza su punto más alto y después vuelve, inquieta, al punto de origen, esta vez resistiéndose y mezclando un poco de todo. Repasemos cómo podría ser la conversación sobre los auriculares que compré en el aeropuerto:

—Hemos hablado de la idea de hacer que sea más fácil retirar los auriculares del cartón —dice alguien.

—Pero, si lo hacemos, ¿qué pasa con los robos?

—Quiero que el Departamento Legal analice detenidamente las cuestiones de seguridad.

—¿Y si un niño agarra el cable y se lo traga?

—Si cambiamos el embalaje, se van a disparar nuestros costes de producción.

—Lo que me preocupa es que el nuevo embalaje no quepa en las estanterías de las tiendas.

—¡Pero nadie puede sacar los auriculares del plástico!

La gente aporta críticas porque demuestra a todos los demás su buena mente analítica y que está sopesando las cosas. Las cosas se desintegran, el tiempo se malgasta y no se consigue nada.

Para evitar esta situación común, considera dividir las conversaciones en las reuniones en tres fases. Imagina que, en esa misma reunión, alguien propone la idea de crear una «minimochila» para los auriculares, con un bolsillo delantero para meter el teléfono y otro lateral para el cable.

Primero: si no hay problemas técnicos u operativos, ¿nos gusta la idea, en principio? Si todos los presentes apoyan la idea de la minimochila, entonces todos pueden aprobar la esencia o núcleo de la decisión que se debe tomar.

Segundo: ¿qué tipo de contratiempos nos podemos encontrar? En lugar de abrir un diálogo sin límites y continuo entre una decena de participantes que compiten por decir el mejor y más potente contratiempo, divide la sala en grupos físicos o virtuales de tres personas. Convierte la reunión, y el tema, en un taller informal. Pídele a cada grupo que identifique un problema clave y, lo más importante de todo, que lo acompañe de una solución.

Por último, reúne los problemas e ideas planteados por todos en notas pósits físicas o virtuales, y después divídelas por colores. Por ejemplo, los problemas clave van en notas amarillas y las soluciones, en notas verdes. Limítate a un problema por nota. ¿Por qué? Porque una razón por la cual la mayoría de las reuniones se prolongan más de lo que deberían es que los participantes abordan el mismo tema una y otra vez. Al utilizar notas pósits puedes dejar apartado el problema, y la nota, en la categoría «Ya tratado» (lo que manda una clara señal de que el tema ya no es objeto de debate). En esa categoría también va cualquier idea que no sea bien recibida en ese momento. La idea está ahora muerta.

No todo tiene que convertirse en una reunión. ¿Qué reuniones recuerdas, y por qué? La mayoría de las personas no se acuerdan de más de tres cosas de una reunión determinada —en el mejor de los casos—. Piensa en todas las herramientas de comunicación que tienen las organizaciones a su disposición: correo electrónico, conferencias telefónicas, informes, hojas de cálculo, PowerPoint, etcétera. No todo merece una reunión. En cierto modo, la fragmentación entre los departamentos de una empresa hace que las reuniones cumplan una función para la cual nunca fueron concebidas. Muchas personas programan reuniones y asisten a ellas porque tienen miedo de que se olviden de ellas o de pasar inadvertidas. Las reuniones se convierten así en una validación de que lo que haces tiene importancia (los empleados de grandes organizaciones que me han expresado su temor a que algún día se olviden de ellos son más de los que soy capaz de recordar).

La siguiente vez que alguien diga: «Vamos a programar una reunión para la semana que viene», ¿por qué no preguntar: «Espera: ¿para qué nos reunimos?». Si el objetivo de la reunión propuesta es alcanzar algún acuerdo sobre algún tema, quizá no necesitéis una reunión. ¿Por qué no consensuar una respuesta positiva o negativa ahí, en ese momento? Si la conclusión es que tal vez es un asunto multidisciplinario, en el que deban estar presentes todas las partes concernidas, entonces, sí: por supuesto, adelante con la reunión.

Si las reuniones son contrarias al sentido común la mayoría de las veces, ¿habría que eliminarlas? No, pero diré que el uso indiscriminado de las reuniones online se ha vuelto completamente desproporcionado. Su finalidad ha desaparecido, sustituida por la costumbre y por la aceptación pasiva y generalizada de que así son las cosas en el mundo empresarial. Pero, si haces caso a tu sentido común, no tiene por qué ser así.

Reconoce de antemano las limitaciones intrínsecas de las reuniones online. No hace falta decir que, desde que estalló la pandemia, las reuniones online se han impuesto abrumadoramente a las reuniones presenciales y se han convertido en un elemento básico de nuestra vida. La mayoría de nosotros nos sentimos obligados a aparecer, también, para dar muestra de lo «ocupados» que estamos.

Las mejores reuniones a las que he asistido han tenido una cosa en común: no había ningún PowerPoint.

Sin embargo, en la vida real, ¿con qué frecuencia se nos pide que nos mantengamos a un metro de distancia de nuestros compañeros, mientras los miramos a la cara durante una hora? Todo aquel que haya participado en una reunión por Zoom o Microsoft Teams sabe que es un medio antinatural. Los retrasos, los ecos, los sonidos de fondo que distraen, las pantallas congeladas y las autoevaluaciones —«¿aún salgo bien en la cámara?»— sólo complican las cosas. La incapacidad de captar el lenguaje corporal de otras personas deteriora aún más nuestra empatía colectiva. El silencio online suele provocar ansiedad (Zoom y Microsoft Teams deberían considerar incluir un botón de «estoy pensando», que los participantes puedan pulsar para indicar que están reflexionando). Algunos empleados sufren de fatiga de Zoom, una consecuencia de pasarse la mayor parte del día con los ojos apuntados hacia sus ordenadores o tabletas. Con la transición a las reuniones exclusivamente online, la productividad podría estar disminuyendo. Para la mayoría de nosotros, «casa» y «trabajo» ya estaban incómodamente entrelazados. Pero hoy nuestras empresas y nuestros colegas han invadido, literalmente, nuestros santuarios privados.

«Siri, ¿dónde está el botón de cultura en Microsoft Teams?» La mayor víctima de nuestro nuevo entorno online es... la cultura. Los encuentros en persona, aparentemente intrascendentes, que tenemos en el trabajo —dos compañeros que coinciden en el pasillo, o en una oficina anexa, o en el ascensor— son unas inestimables formas de sincronización. En términos generales, los consensos se construyen en grupos pequeños y en espacios confinados, donde podemos expresar sin temor nuestras opiniones. Pero cuando estamos online, todo eso desaparece. La conversación entre dos compañeros está ahora expuesta, pero ¿de verdad querían compartir sus opiniones con otras nueve personas?

Por esta razón, empiezo mi sesión matutina con un aparte de cinco minutos. Invito al equipo a reunirse en grupos de tres en una sala virtual para tal fin. ¿Cuáles son los problemas clave del día anterior? (mostrar vulnerabilidad tiene un impacto notable en los demás; hace que las personas sean humanas). Este aparte de cinco minutos es una manera muy eficaz de que la gente reconecte y se sincronice antes de que comience la reunión real .

Considera pedirles a tus compañeros que levanten la mano si tienen algo que decir. Me sorprende que esto no se le haya ocurrido a más gente que se reúne online. Las reuniones por Zoom y Microsoft Teams son medios visuales. ¿Por qué no acordar que la gente haga una señal cuando tenga algo que decir, en vez de esperar —y seguir esperando— cortésmente, para que luego lo interrumpa alguien con más reflejos?

Reconoce y celebra el éxito. ¿Ese asentimiento casi imperceptible del consejero delegado significa un visto bueno? ¿Fue silenciado en otra llamada? ¿O sólo se ha congelado el vídeo? Es difícil saberlo. Por esta razón, durante las reuniones es importante reconocer el éxito, y las aportaciones individuales, siempre que sea posible. Puede parecer estúpido, pero el aplauso virtual produce un efecto extraordinario. Andrew Lacroix, consejero delegado de Intertek, ha ido incluso más allá. Hace poco me contó que todos los días su empresa destaca a un empleado —un héroe— que ha introducido alguna nueva e innovadora idea en su organización.

Da un paseo con tus compañeros. No hay ninguna regla que diga que una reunión por Zoom tenga que celebrarse bajo techo. Descarga la aplicación de Zoom y reúnete con tus compañeros en un campo, junto a un lago o en tu patio trasero. La falta de transiciones en nuestra vida puede conducir a una fatiga inexplicable, y cambiar de lugar puede resultar muy vigorizante.

Para complicar aún más las cosas, están las presentaciones de PowerPoint. En las empresas, las diapositivas han sido prácticamente la norma en la última década, aunque han empezado a perder popularidad en los últimos años. Como consultor, confieso que suelo enviárselas a los clientes o colegas antes de una reunión. Pero, una vez que la reunión está en marcha, sólo uso las diapositivas como fondo visual, y a veces sonoro, con sólo un par de palabras y una ilustración bien pensada, como alguna metáfora que le recuerde a la gente la esencia de lo que acabo de decir.

El problema es que, en las reuniones, la gente se enamora de estas diapositivas. ¿Cuál es la mejor forma de que un jefe evalúe la productividad de un empleado? ¡Analiza su PowerPoint! Un jefe puede, leyendo con detenimiento unas diapositivas, hacerse inmediatamente una idea de la productividad de alguien. Tom siempre está increíblemente bien preparado: lo sabes por el volumen de sus diapositivas, 269 en total, con 173 gráficos. ¿Acaso es de extrañar que Tom haya sido ascendido dos veces en el último año? Y también, ¿has visto las diapositivas de Jeannette? ¡Son 501 páginas! En resumen: en los lugares de trabajo de todo el mundo, los empleados parecen competir por crear un PowerPoint con el mayor número posible de diapositivas, gráficos y diagramas.

Pero, en serio —y te lo dice alguien que se pasa mucho tiempo reuniendo diapositivas y presentándolas a públicos de todo el mundo—: ¿de verdad alguien obtiene algo con ello? Las mejores reuniones a las que he asistido han tenido una cosa en común: no había ningún PowerPoint.

¿Por qué? Porque, cuando te sientas delante de alguien en una sala, la interacción se convierte en un diálogo, en vez de en un monólogo —ocurre lo mismo online; en cuanto alguien clica en el botón de «compartir pantalla» y pasa un flujo aparentemente interminable de diapositivas, puedes estar seguro de que la mitad del público también se está desvaneciendo—. Sin diapositivas, las conversaciones cara a cara son mucho más productivas y útiles.

Una de las mejores reuniones que he tenido nunca fue con el consejero delegado de una sociedad de inversión mundial a la cual prestaba servicios de consultoría. Nos reunimos en su despacho y hablamos durante tres horas seguidas. No había ningún PowerPoint. Lo que hizo fue rellenar quince páginas de notas. Más tarde, cuando una compañera suya y yo hablamos por teléfono y le dije lo productiva que había sido la reunión que acabábamos de tener, las primeras palabras que salieron de su boca fueron: «¿Puedes mandarme las diapositivas?». Cuando le dije que no existían, espetó:

«¿Acabas de tener una reunión de tres horas con nuestro consejero delegado sin diapositivas?». Sé lo que estaba pensando en realidad: «¿Cómo te atreves a malgastar así el tiempo de nuestro consejero delegado? ¿No sabes cómo hacemos las cosas aquí? ¡Qué temeridad!». Para ser sincero, por un instante me sentí un poco culpable.

En cambio, dijo: «Bueno, ¿y puedes hacer unas diapositivas?».

«Claro —dije yo—, pero ya que estamos hablando por teléfono, ¿por qué no te lo cuento? Y las cosas de las que no te acuerdes probablemente no sean importantes.»

Como decía, según mi experiencia la mayoría de las personas recuerdan un máximo de tres cosas de cada presentación. El resto no tiene importancia. De hecho, un par de veces envié por error las diapositivas equivocadas tras una presentación. Cuando los asistentes las revisaron después, ninguno de ellos se dio cuenta de que las diapositivas diferían aproximadamente en un 40 por ciento de lo que había presentado en vivo.

En algunas empresas, incluida Maersk, he recomendado prohibir directamente los PowerPoint. Hoy, la empresa ya no los utiliza, salvo en raras ocasiones, y dirige sus reuniones de directivos mediante debates concisos, y, cuando es necesario, una circular ya resumida que no ocupa más de cinco páginas.

Dicho esto, el hábito de los PowerPoint y las múltiples reuniones eternas no es fácil de romper. Es como si alguien que fuma dos paquetes al día lo deja de golpe, o como un bebé sin chupete. Si tú o un colega podéis explicar la esencia de algo de una forma alternativa y con más sentido común, ¿por qué no considerar prescindir completamente del engorro del PowerPoint? Ni siquiera notarás su ausencia. Te sorprenderá la cantidad de tiempo que ganas y lo aliviados que estarán la mayoría de tus colegas una vez que se recuperen de la conmoción.

¿Es eso el Sol o una farola? ¿Ya es de noche? ¿Qué hora es? ¿En qué semana estamos? ¿En qué mes estamos? Lo único de lo que puedes estar seguro es de que te arden los ojos. Si los entornas, puedes vislumbrar la silueta de tu camisa de las reuniones por Zoom, que aún sigue colgada del respaldo de tu silla. Mañana, esa misma camisa estará haciendo su 128.⁰ acto de presencia en una reunión por Zoom, desde primera hora de la mañana hasta el final de la tarde.

Pero, ahora mismo, es de sentido común que te vayas a dormir.

7

¿Qué es eso que acecha en la sombra? (¡Aj, es una regla!)

Hay ciertas palabras y expresiones que te provocan una sensación física. ¿Te sienta bien la palabra regla ? ¿Y qué tal la expresión «cumplimiento normativo»? ¿Qué te produce la palabra política ? Según mi experiencia, no hay tres expresiones que puedan hacer sentir a los empleados más vacíos y estupefactos.

Dentro y fuera de las empresas, las reglas, las normativas y las políticas aparecen bajo un número casi infinito de formas y disfraces. ¡Ése es el problema! La ausencia de sentido común, como sabemos, ha solido tener su origen en la miopía organizacional, cuando las empresas empiezan a centrarse casi exclusivamente en sus propias operaciones y procedimientos internos, a lo que yo añadiría sus reglas, cumplimientos y políticas, algunos más absurdos y con menos sentido común que otros.

Conozco una empresa que ha prohibido las botellas de agua de plástico, lo que significa que los empleados tienen que tirar sus botellas de plástico en cuanto entran en la oficina, como si estuvieran pasando por un control de seguridad. No dio ninguna razón —supongo que sería por su preocupación por el medio ambiente—. Hasta 2012, Disney prohibía todo el vello facial y aún hoy tiene la regla de que los empleados varones deben recortarse la barba y el bigote para no parecer desaliñados. 1 Abercrombie & Fitch elaboró una vez una Guía de políticas sobre aspecto personal , en la que señalaba que los empleados debían parecer «bronceados» con unos «sutiles reflejos». 2 Con S . I . Newhouse, Condé Nast —la editora de Vogue , Vanity Fair y The New Yorker — prohibió el ajo en la cafetería. 3

Pero una sociedad de inversiones llevó el concepto de las reglas a otro nivel cuando envió un cuestionario a sus empleados varones, presumiblemente para aclarar la postura de la compañía respecto al sexo y al acoso sexual.

Había que responder cada pregunta con un «sí» o un «no». Algunas eran: «¿Se ha insinuado sexualmente a algún/a compañero/a recientemente?», «¿ha mantenido relaciones sexuales recientemente?» y «si las ha mantenido, ¿utilizó protección?». Un alto directivo, que llevaba trabajando en la compañía doce años, respondió con un «sí» a la pregunta «¿ha mantenido relaciones sexuales recientemente?», y con un «no» a la pregunta sobre si había utilizado o no protección. Sin embargo, el cuestionario no tenía en cuenta que llevaba siete años felizmente casado, que tenía un hijo pequeño y que estaba esperando otro.

Envió el cuestionario relleno y asumió que ahí acababa la cosa, pero el Departamento de Recursos Humanos de la empresa lo llamó dos semanas después. Habían evaluado su cuestionario, y no lo había superado. Recursos Humanos le dijo que tenía que asistir a un seminario de un día que incluía el tema de cómo utilizar protección cuando se mantienen relaciones sexuales. Recuerda: este tipo no tenía dieciséis años. Era un hombre casado de treinta y ocho años que presumiblemente había dejado de utilizar preservativo cuando él y su mujer decidieron formar una familia. Eso no parecía importar, tampoco.

Cuando llegó el día, tomó asiento junto a más de una decena de degenerados sexuales. Durante las siguientes ocho horas, con una breve pausa para el almuerzo, fue instruido en el abecé del sexo. El formato era tipo aula. «¿Cuál es la definición de sexo apropiado ?» «¿Con qué frecuencia te abstienes de utilizar preservativo durante las relaciones sexuales?» «¿Por qué son importantes los preservativos?» «¿Podrías nombrar una o más enfermedades de transmisión sexual?» «¿Sabes lo que es el VIH ?» «¿Cuál es la mejor forma de protegerte contra el VIH ?» «¿Puedes contraer el VIH sólo por hablar con alguien?» A esto le siguieron varias demostraciones. A todos los presentes se les mostraron ilustraciones de cómo colocar un preservativo correctamente. Mientras pasaban las horas, le pidieron al alto directivo que compartiera sus conocimientos sobre el HPV (virus del papiloma humano) y la gonorrea, y que simulara cómo respondería si se encontrara con alguna persona seropositiva —qué más da que, en la empresa de inversiones, las relaciones sexuales entre empleados estuviesen estrictamente prohibidas—. Explica eso .

Por lo visto, las reglas de la empresa eran las reglas de la empresa.

La buena noticia es que, en general, las empresas de hoy funcionan con unas reglas más convencionales y razonables, que van desde los permisos por la pérdida de un familiar y las bajas por maternidad a normativas relacionadas con los viajes de empresa. Sólo que las reglas de los viajes de empresa pueden causarles a los empleados un sinfín de molestias.

Un famoso punto de fricción entre las empresas y los empleados gira en torno a los programas de viajero frecuente. ¿Quién es el «propietario» de esas millas aéreas, el empleado o la compañía? ¿Se les debería permitir a los empleados utilizar esos puntos de los viajes de trabajo para su uso personal? Naturalmente, desde el punto de vista jurídico, el viaje lo pagó la compañía, de modo que «ganó» esas millas. Pero ¿qué pasa con los empleados que se pasan horas viajando, aplastados en la última fila de un vuelo de Alaska Airlines, sentados al lado de alguien cuya mascota es un pavo real que te picotea las rodillas al primer indicio de turbulencia? No obstante, la cuestión de quién sea el propietario de las millas aéreas apenas da pistas sobre la carga emocional que en ocasiones adquieren los problemas relacionados con los viajes de empresa.

Conozco una compañía que ofrece a sus empleados la opción de volar en clase business si la distancia de punto a punto supera los 6.600 km por vuelo. En esta categoría entrarían, pongamos, vuelos de Londres a Calcuta, de Nueva York a El Cairo o de Los Ángeles a Berlín. La cláusula clave aquí es «de punto a punto». Pocas aerolíneas ofrecen servicios directos de una ciudad a otra, salvo que sean viajes cortos, como de Dallas a San Antonio, o de Raleigh-Durham a Detroit. La mayoría de los vuelos hacen una escala, y a veces dos e incluso tres, antes de llegar a su destino final. En resumen: esos empleados no están volando en clase business . Esperemos que, por lo menos, puedan conservar sus millas.

Sé de otra empresa que tiene una regla que prohíbe a los empleados volar si su viaje es de menos de 1.500 km. En su lugar, tienen que conducir o tomar un tren. Además de las molestias, resulta que una de las oficinas más importantes de la empresa está en Ontario (Canadá), en el lago Superior, el mayor lago de agua dulce del mundo, lo que significa que a menudo los empleados tienen que tomar un ferri para realizar un trayecto de más de 150 km, lo que consume todo un día de viaje. Lamentablemente, los ferris no ofrecen «millas náuticas» para los viajeros frecuentes.

Estos ejemplos recuerdan un problema de sentido común que observo a menudo en las empresas. Muchas harán todo lo que esté en su mano para reducir los costos y, al mismo tiempo, implementar o aplicar políticas que, de hecho, aumentan esos costos. A lo largo de los años he oído innumerables variaciones de lo siguiente: una empresa contrata a un empleado y le ofrece pagarle sus gastos de viaje, con la condición de que vuele en clase económica. Bien: puede soportarlo.

La empresa lo dirige a una web de viajes donde puede ver una lista de todos los vuelos disponibles y sus precios, de mayor a menor precio. Al empleado le sorprende ver que la tarifa de ida y vuelta para volar en clase económica flexible es de tres mil dólares, mientras que la clase business restringida cuesta dos mil cien dólares, un ahorro de casi mil dólares. El empleado ve una oportunidad de ahorrarle dinero a su empresa y también de hacerse el viaje más llevadero. Se pone en contacto con la empresa, le explica el ahorro y pregunta si puede pagar la tarifa de la clase business restringida, que es más barata. No, la empresa dice que no puede. Le repiten que su política para todos los empleados y proveedores es que deben volar en clase económica.

Al parecer, la empresa no está prestando atención a las opciones que ofrece la web de viajes. El sentido común habría sido de gran ayuda.

Muchas empresas también tienen la regla de que los empleados sólo pueden viajar en una de las varias aerolíneas «aprobadas», como United Airlines, Delta y Continental, presumiblemente para ahorrar costes. Entonces, ¿por qué no se incluyen compañías de bajo coste como Southwest o JetBlue en esa lista? De manera similar, muchas compañías exigen que sus empleados se alojen en un determinado grupo limitado de cadenas hoteleras aprobadas. Esto significa que, si asistes a un congreso de negocios en Las Vegas y no hay ningún hotel de las cadenas aprobadas cerca del palacio de congresos, no tienes más opción que registrarte en un Marriott o Embassy Suites, a 50 km de distancia, aunque haya un Travelodge perfectamente adecuado al otro lado de la calle.

Conozco otra empresa que mandó a varios empleados a un congreso, pero estipuló que cada uno podía asistir sólo a una sesión por día. Esto significó que la empresa pagó seis billetes de avión de ida y vuelta desde Salt Lake City a Los Ángeles, y el «ahorro» residía en que la empresa sólo tenía que pagar un pase de un día para el congreso. Algunos observadores podrían preguntarse: ¿dónde está el sentido común? Una empresa respondería que una regla es una regla, y punto.

Antes dije que las reglas, normativas y procedimientos de las empresas pueden ser clasificados como «oficiales» o «no oficiales». Las muchas reglas oficiales que Recursos Humanos establece en sus manuales tienen sus correspondientes conjuntos de reglas no oficiales, que son tácitamente acatadas por los directivos y los subalternos. Como las tradiciones familiares, estos dictados tácitos, muchos de origen desconocido, se transmiten a través del ejemplo y el contacto con ellos, y al final se convierten en leyes .

Por ejemplo, hay que decir que la mayoría de las empresas tienen requisitos oficiales de asistencia. Los empleados tienen que estar en el trabajo —en persona o de forma virtual— a las 9.00 horas, y no salir antes de las 17.00 horas. Bien. Pero la regla tácita y no oficial en el lugar de trabajo es que, si quieres progresar en la empresa, es una idea altamente recomendable quedarte trabajando en tu mesa hasta las 19.00 o las 20.00 horas, y seguir trabajando durante el fin de semana. Además, tu jefa, esa que le dice a todo el mundo en tu oficina que ignoren los correos electrónicos que manda durante el fin de semana —«Sólo estoy limpiando el correo, ignorad mis notas sin problemas»—, en realidad sí quiere que le respondas... en el plazo de una hora.

Un amigo mío que tiene veinticinco años siempre se quita el reloj antes de entrar al trabajo por la mañana. Su reloj es un Hublot, una cara pieza de lujo suizo. ¿Por qué se lo quita? Muy simple: su jefe también lleva un reloj Hublot y ha expresado su desaprobación de que los jóvenes ganen demasiado dinero. Otro amigo mío más joven trabaja de becario en una empresa que tiene la regla de que los becarios y empleados en prácticas sólo pueden trabajar veinte horas semanales. Sin embargo, a nadie, incluido mi amigo, se le ocurriría jamás parar y salir por la puerta una vez que se cumplen esas veinte horas. Él y sus compañeros trabajan más de treinta horas a la semana para satisfacer a su jefe y demostrarle que están dispuestos a superar e incluso reventar las expectativas. La oficina tiene una regla que exige a todos los empleados llegar al trabajo a las 9.00 horas, pero suele presentarse a las 8.00 horas, o antes, como varios de sus compañeros.

¿Qué significa en realidad «horario flexible» en una compañía? ¿Puedes realmente tomarte un tiempo libre cuando es necesario, trabajar desde casa los viernes por la mañana o llegar más tarde los miércoles después de dejar a tu hija en la guardería? Si es así, ¿por qué eres el único que se aprovecha de este horario flexible? Y ¿son imaginaciones tuyas, o tu jefe ha estado más frío contigo últimamente? Poco a poco empiezas a comprender. Ya no aprovechas la flexibilidad del horario. Te quedas cada vez más tiempo en el trabajo. Salir del trabajo a tu supuesta hora de salida es para aficionados y pesos ligeros.

Sin embargo, con nuestra lealtad a las reglas —oficiales y no oficiales— se pierde el sentido común y se producen esos momentos en que nos preguntamos si las reglas que estamos obedeciendo, las normativas que estamos cumpliendo o los procedimientos que estamos siguiendo guardan siquiera un remoto parecido con una conducta humana normal y corriente. No sólo eso, sino que las reglas crean una innecesaria cantidad de burocracia invisible, lo que hace aún más arriesgado e incluso difícil conducirse por el paisaje corporativo. Según mi experiencia, ya es bastante difícil como es.

Uno de los mayores problemas de las empresas actuales gira en torno a la seguridad, es decir: quién puede entrar y salir de las oficinas corporativas. Hace dos años, visité a una clienta en su sede corporativa. «Hola —le dije a la recepcionista—. Estoy aquí para ver...»

Me interrumpió. «Regístrese», dijo, y señaló una pantalla cercana, tan grande que casi le tapaba la cabeza. Han ido apareciendo cada vez más pantallas de este tipo en los vestíbulos de las empresas, normalmente en las más sofisticadas, en todo Estados Unidos. Al parecer, esta pantalla —como las demás— está ahí para obligar a los visitantes a engullir una página tras otra de reglas, normativas y políticas de la empresa.

Sólo estoy aquí para mantener una reunión inofensiva en una sala de reuniones, pensé. ¿Por qué demonios necesitan saber todo esto? No obstante, seguí avanzando, y tras revisar lo que me parecieron veinte páginas, se me pedía que marcara una casilla para confirmar que entendía lo que acababa de leer y que firmara bajo mi nombre con la yema del dedo, de modo que mi firma parecía la de una abeja borracha con un rotulador negro adherida a un ala. La pantalla aceptó la chapuza. Ahora podría subir las escaleras, ¿verdad?

Sin tener muy claro qué función desempeñaba la recepcionista, dije:

—Vale, todo listo, ya me he registrado.

—Muy bien.

Silencio.

—Entonces —dije al cabo de unos instantes—, ¿va a avisar a la persona de arriba?

Pues no, no lo iba a hacer. La inmensa pantalla era evidentemente tan lista que, una vez que digirió mi chapuza de firma, envió un correo electrónico automático dirigido a la ejecutiva que había ido a visitar. Bien, sabía a ciencia cierta que la ejecutiva estaba ya en la reunión, y que no iba a revisar su bandeja de entrada, pero cuando se lo dije a la recepcionista, su única respuesta fue: «Sólo espere».

¿Esperar a qué? ¿Cuál era exactamente su función aquí? Sin otra alternativa que esperar, tomé asiento. Diez minutos más tarde, la recepcionista recibió una llamada, al parecer preguntándole si yo estaba en el vestíbulo. Su lenguaje corporal evidenció que no tenía ni idea de si era yo el visitante en cuestión. Decidí ser proactivo, y me levanté y le dije mi nombre. Ella levantó la mirada, ligeramente irritada por la interrupción, y le dijo a la persona que tenía al teléfono: «Aquí abajo hay alguien que dice que se llama Martin; ¿es la persona por la que me preguntas?».

Yo pensaba que era bastante obvio —no había nadie más alrededor—, pero tal vez no lo era.

Pronto se abrió la puerta de seguridad, y la ejecutiva con la que tenía previsto reunirme apareció y cruzó el torniquete, con una expresión que era una mezcla de disculpa y enfado. «Sabía que acabarías atrapado aquí —dijo—. Pasa casi siempre, así que pensé que sería mejor bajar a buscarte en persona. El sistema envió un correo electrónico a mi asistente, Jennifer, pero hoy está enferma.»

Juntos, pasamos a hurtadillas junto a la recepcionista y subimos a nuestra reunión.

¿Alguien quiere un poco de sentido común?

Otra oficina, otra ciudad. Como de costumbre, iba a una reunión, y por fin encontré el edificio donde se estaba llevando a cabo. Al cruzar la puerta, me di de bruces con el personal de seguridad, que al parecer hoy ocupa un lugar privilegiado en el vestíbulo de todas las empresas del planeta. Primero, un guardia quiere ver tu documento de identidad. Después, tienes que escribir tu nombre y apellido, y luego imprimirlo, seguido por el nombre de tu empresa, tu número de teléfono móvil, tu hora de llegada, el nombre de la persona con la que prevés reunirte, el número de matrícula de tu coche, la hora, la fecha y el año y cuántos pólipos te encontró el médico en tu última colonoscopia.

Con todo, si te tomas el tiempo de mirar detenidamente quién más se ha registrado en este edificio, descubrirás que un montón de gente ha sorteado este tercer grado. En uno de los libros mayores me encontré el nombre de «Mickey Mouse», y otra persona había escrito «Jesucristo». Si pasas las páginas, verás que el difunto Michael Jackson, Donald Trump y Lassie han visitado recientemente la empresa. Me dejan perplejo las cosas que puedes poner en un registro de visitantes sin que nadie se dé cuenta —siempre que voy a que me den un masaje y me preguntan en el formulario si estoy «embarazada», marco la casilla «sí»—. Lo hago porque tengo curiosidad por saber si alguien se toma el tiempo de leer estas cosas o se da cuenta. Nadie lo ha hecho nunca. ¡A lo mejor estoy embarazado!

Tras confiarle al registro todos tus datos personales, un guardia te entrega un pase de visitante y te lleva ante un detector de metales. Si llevas bolso o maletín, también se deben inspeccionar.

Te aviso: las cosas se pueden complicar aún más si estás en posesión de cualquier «dato».

La seguridad en torno a los datos y al intercambio de datos puede adoptar muchas formas. Por supuesto, estas políticas reflejan las preocupaciones corporativas en torno a la seguridad y la paranoia por el ubicuo malware . En algunas empresas, los visitantes primero deben iniciar sesión en una red de invitados con un código de acceso especial que se les ha enviado a sus teléfonos y después descargar a sus ordenadores un programa de la red de la empresa antes de que puedan siquiera pensar en proyectar sus presentaciones. Pero la seguridad de los datos corporativos puede ser aún más extravagante, como descubrí cuando estaba trabajando para otra sociedad de inversiones mundial.

Como parte de mi trabajo de consultoría, necesitaba enviarle a mi cliente unas diapositivas de PowerPoint —y, perdóname, porque sé exactamente lo que estás pensando— y, además, bastante pesadas: 49 MB en total. Me dijeron que eso era imposible. El sistema de seguridad de los datos de la empresa prohibía el envío de un archivo de ese tamaño por correo electrónico. «¿Qué debo hacer, entonces?», pregunté. Seguramente, la compañía ya habría lidiado con este problema antes, ¿verdad? Tras deliberarlo, sus empleados me pidieron que copiara mis diapositivas de PowerPoint en una tarjeta de memoria y que después se la enviara a la empresa de inversiones por correo postal. Lo hice, y llegó como una semana más tarde.

¿Pero de verdad alguien lee esos cuestionarios? Siempre que voy a que me den un masaje y el formulario me pregunta si estoy «embarazada», marco la casilla «sí». Nadie se da cuenta nunca. ¡A lo mejor estoy embarazado!

Pero había un problema. La tarjeta de memoria no estaba encriptada de la manera correcta, y la normativa impedía a cualquier persona de la compañía inversora abrir o descargar el archivo adjunto que, debo añadir, era una presentación sobre imagen de marca que, también debo añadir, proviene de mí, y no de la empresa, de modo que no había riesgo de que yo fuera a compartir con el mundo sus mayores secretos celosamente guardados. Tras recordarme que también prohibían los servicios de alojamiento de archivos como Dropbox, a la compañía se le ocurrió otra solución: ¿por qué no enviaba simplemente mi presentación por correo electrónico? Le recordé al cliente que había sido él quien me había dicho que no podía hacer eso. El archivo era grande y sin duda superaría los límites permitidos para los archivos adjuntos. Los empleados me dijeron que adelante, que lo enviara, pero que antes debía dividirlo en archivos más pequeños.

Hice lo que me dijeron los empleados: cortar el PowerPoint en trocitos de 5 MB y enviarles las cinco primeras entregas. Unos segundos después, apareció en mi bandeja de entrada un mensaje automático que me decía que los ficheros de ese tamaño estaban prohibidos y que, por lo tanto, el destinatario no había recibido mis mensajes. Después troceé los archivos hasta los 3 MB y volví a enviarlos. Fueron rechazados. Los comprimí hasta los 2 MB . De nuevo, fueron rechazados, y también mis archivos de 1 MB . En un rapto de inspiración, corté algunas páginas del archivo de 1 MB , así que ahora pesaba 999 KB . Esta vez sí los recibieron.

Esto significaba que me quedaba un largo e increíblemente tedioso día por delante. ¿Alguna vez has intentado dividir una presentación de PowerPoint de 49 MB en un montón de ficheros de no más de 999 KB ? Eso quiere decir que tienes que enviar cincuenta correos electrónicos seguidos. Durante las dos horas siguientes, eso fue precisamente lo que hicimos mis compañeros y yo: desmenuzar la presentación y enviar los trocitos, uno detrás de otro. La buena noticia es que el cliente los recibió. La mala es que ahora parecía haber un problema adicional.

Una vez que los recibió, el cliente empezó a montar los diferentes pedazos en un conjunto ordenado. Pero faltaban siete correos electrónicos. ¿Eran demasiado grandes? ¿Los había eliminado un virus? Era difícil saberlo. Pero habían desaparecido, así que, naturalmente, volví a enviarlos.

Este segundo lote tampoco llegó a la empresa de inversión. Al cabo de cuarenta y ocho horas, alguien me dijo lo que había ocurrido. Al parecer, los siete ficheros perdidos contenían palabras prohibidas, y fueron eliminados automáticamente. «Lamentamos que parte de su contenido contenga lenguaje inapropiado de acuerdo con nuestras políticas», me regañó una respuesta automática. ¿Qué lenguaje inapropiado? ¿Podríais ser más específicos? El mensaje de eliminación automática no lo decía. Era como si tu madre se cruzara fuertemente de brazos y dijera: «Si no lo sabes tú, caballero, yo no voy a decírtelo».

Llamé al Departamento de Informática de la empresa y enseguida me transfirieron a un departamento subcontratado en la India. Desafortunadamente, la normativa sobre confidencialidad de la empresa prohibía que cualquier persona arrojara ninguna luz sobre el asunto. «Pero yo no soy un empleado —dije—. Soy un proveedor.» Me dijo que eso daba igual. Evidentemente, cualquier lenguaje inapropiado encontrado y marcado suponía una ofensa interna hacia alguien o hacia algo.

A estas alturas, sintiéndome ligeramente psicótico, revisé una por una las veintinueve diapositivas en cuestión, buscando el menor indicio de picardía. No había nada que se acercara siquiera. A ver, ¡que estamos hablando de una presentación para una sociedad de inversiones! Llegado este punto, había convencido al cliente de que iniciara una investigación informal para averiguar qué había pasado con esos siete correos faltantes. Entretanto, reescribí cada una de las diapositivas en cuestión, y volví a enviarlas, esta vez por fax —sorprendido, por cierto, de que aún existan las máquinas de fax—. Tres semanas después, la brigada de investigación interna de la compañía me dijo que alguien había encontrado las palabras inapropiadas que impidieron la recepción de esos siete ficheros. Sin ningún orden particular, esas palabras eran: raza , blanco y prohibición .

Sacadas de contexto —como claramente estaban—, entendí que la compañía pudiera asumir equivocadamente que yo estaba a punto de provocar disturbios raciales. En realidad, la presentación consistía en una valoración de si la firma debía o no considerar ser patrocinadora de la Fórmula 1, la mayor carrera automovilística del mundo. Entre los colores corporativos de la compañía estaban el negro y el blanco, y en las diapositivas también se cuestionaba que la empresa pudiera prohibir el uso de colores alternativos.

Sí, lo has leído bien: la compañía prohibía la palabra prohibición .

Ésa no es la única palabra que las empresas —y algunos Gobiernos— han intentado eliminar. Davio’s es una cadena de asadores de estilo italiano presente en todo Estados Unidos. El consejero delegado, Steve DeFillippo, se ha encargado personalmente de prohibir la palabra empleado . Simplemente, no le gusta. Su ausencia, afirma, motiva a su equipo. 4 Apple también prohíbe el uso de ciertas palabras en sus tiendas. Tu ordenador no se ha «colgado». Ha «dejado de responder». Tu software no tiene una «avería». Es un «conflicto», una «condición» o una «situación». 5 Además, aunque tu ordenador portátil esté tan caliente que salen llamas disparadas de él, no existe ningún producto de Apple que esté «caliente». Es «cálido». ¡Que se lo digan a los bomberos cuando se presenten aquí!

El lenguaje distorsionado es un problema cada vez mayor en el Gobierno. En el Centro para el Control de Enfermedades se les ha dicho a los empleados que deben evitar ciertas palabras y expresiones, entre ellas feto , transgénero , basado en la evidencia y basado en la ciencia . 6 La Agencia de Protección Ambiental ha dejado de hacer referencia al «cambio climático» en sus páginas web, y sus científicos ya no tienen permitido presentar estudios centrados en ese tema.

Se puede afirmar con bastante seguridad que, cuanto más largo y complicado es el nombre del puesto de alguien, más burocrcia y menos sentido común tiene esa empresa.

En contraste con esta supresión de palabras, la fuerza laboral del mundo ha ideado múltiples variaciones de los trabajos antiguos, ligeramente acicalados para parecer más de lo que en realidad son. En los dos últimos años he ido haciendo una lista de los nuevos nombres de puestos de trabajo cuyos significados, al principio, no entendía. En una empresa, por ejemplo, trabaja un «potenciador de iluminación óptica» para limpiar las ventanas de la oficina. Creo que es un limpiador de cristales. En otra compañía, una persona de Recursos Humanos hizo referencia al «director de primeras impresiones», lo que supongo que es otra forma de decir recepcionista . También he oído hablar de «oficiales de difusión de bebidas» (camareros) y de una oferta de trabajo para un «adjunto al director ejecutivo de esfuerzos de comercialización y conservación» (asistente de marketing). Se puede afirmar con bastante seguridad que, cuanto más largo y complicado es el nombre del puesto de alguien, más burocracia y menos sentido común tiene esa empresa.

El tema de la seguridad estaría incompleto sin mencionar las pausas para ir al baño. En las oficinas indias de una empresa global a la que presto servicios de consultoría, y en otras partes también, los empleados tienen que fichar al entrar y salir siempre que vayan al baño. La empresa es lo bastante magnánima para concederle a su plantilla dos minutos gratis dos veces al día, pero si los empleados sobrepasan este permiso tan increíblemente generoso, su director recibe una notificación y ajusta sutilmente sus relojes de fichar. Esto es similar a lo que hace una compañía de seguros noruega, DNB , que llega incluso a controlar las pausas de los empleados para ir al baño. Si los empleados no vuelven a su mesa al cabo de ocho minutos, una luz intermitente alerta a sus directores de que están abusando de sus necesidades fisiológicas. Los sindicatos noruegos están consternados, y con razón. 7

Una compañía de seguros noruega, DNB, incluso llega a controlar las pausas de los empleados para ir al baño. Si un empleado no vuelve a su mesa al cabo de ocho minutos, una luz intermitente alerta a sus directores de que está abusando de su necesidad fisiológica.

Aun así, nada de esto es comparable a un nuevo y extraño fenómeno relacionado con el cuarto de baño y que se da en las empresas a las que las inquieta permitir a los visitantes el acceso a su edificio. A mí esto sólo me ha pasado una vez, pero nunca lo olvidaré. Consistió en seguir a un invitado —es decir, a mí— al baño de caballeros.

No para dar las indicaciones para ir al baño. O para señalar el camino hacia el baño. O para llevar a alguien hasta el baño. O para sonreír y murmurar: «Siguiendo por el pasillo, es la primera puerta a la izquierda». Me refiero a que una persona me siguió hasta el baño.

Unos minutos antes de que ocurriera esto, me encontraba en una sala de reuniones rodeado de diecisiete ejecutivos de la empresa. Había terminado mi parte de la presentación de tres horas, y mi clienta ya iba por la mitad de la suya, cuando, discretamente, salí de la sala con la intención de hacer una rápida visita al baño. Al menos, pensé que estaba siendo discreto. Al dirigirme hacia el baño de caballeros, oí unos pasos rápidos y apremiantes detrás de mí. Era mi clienta. «Vuelvo enseguida —dije—. Sólo me escabullí un momento para hacer una rápida visita al baño.» Pero ella no dejó de seguirme. «Pensé que estabas haciendo tu presentación», dije por encima del hombro. «Lo estaba —dijo—, pero no puedo dejarte solo si vas al baño.»

Debo añadir que los dos estábamos en una planta infinitamente larga, con cientos de salas de reuniones, unas detrás de otras, a ambos lados. No lo entendía. ¿Necesitaba ayuda con mi cremallera? ¿Tenía que recordarme que me lavara las manos después? ¿Había gente mala escondida tras las puertas?

—Espera —dije—. Confiamos el uno en el otro, ¿verdad?

—Por supuesto que sí —dijo ella—. Pero mis compañeros...

Si ella no me acompañaba al baño, probablemente uno de sus compañeros la habría señalado.

—Ésta es la regla más extraña que he escuchado nunca —respondí.

Y también pensé —aunque no lo dije— que eso la convertía en una de las empresas más extrañas en las que había estado jamás. Juntos, como un alcaide que escolta a un recluso, avanzamos en silencio por el largo pasillo. Cuando entré en el baño de caballeros y la puerta se cerraba, la vi de pie afuera, en posición de firmes. He de confesar que me sentí un poco apurado. Después, nos fuimos por donde habíamos venido.

Cuando por fin volvimos a la sala de reuniones, todo el mundo estaba pendiente de sus teléfonos móviles, para no evidenciar, tal vez, que mi intento de escabullirme discretamente e ir al baño había sido un gran fracaso.

De algún modo, en nuestro mundo moderno y corporativo ir al baño ya no goza del apoyo del sentido común.

8

Miedo y asco en el mundo corporativo

He trabajado para multitud de instituciones financieras de todo el mundo y, hace dos años, cuando estaba trabajando para una en Escandinavia, un alto ejecutivo de la banca me preguntó si tenía un rato para charlar. ¿De verdad quería saber en qué consistía esta compañía? Fuimos a su despacho, cerré la puerta y él empezó a hablar.

Unos meses antes —me dijo—, había colgado una obra de arte, hecha por su hijo, en la pared de su despacho. Era un dibujo a lápiz de un perro y un tren —¿o era de un caballo y un tren? Es difícil saberlo—. Después de un viaje de empresa de varios días, el banquero volvió a trabajar un lunes temprano por la mañana y se encontró con que unas grandes letras mayúsculas, de un alarmante color rojo, tapaban el dibujo de su hijo: « E STÁ INFRINGIENDO LA POLÍTICA DEL GRUPO. T ODOS LOS ESCRITORIOS DE LA OFICINA DEBEN QUEDAR DESPEJADOS, Y TODOS LOS ARTÍCULOS PERSONALES Y RELACIONADOS CON EL TRABAJO DEBEN QUEDAR GUARDADOS EN SU ESCRITORIO EN EL MOMENTO EN QUE SALGA DEL TRABAJO. P OR FAVOR, ASEGÚRESE DE CUMPLIR CON LA POLÍTICA DEL GRUPO EN EL FUTURO».

El banquero se enfureció. También estaba completamente desconcertado.

¿Qué razones podría tener la empresa para hacer esto? ¿Es que exponer el dibujo de un niño actuaba como una especie de droga iniciática que llevaba a los empleados a colgar cosas más siniestras y alucinógenas? ¿Un calendario de bomberos desnudos? ¿Ponis silvestres apareándose en la playa? ¿Era un problema de privacidad? ¿Colgar el dibujo de un niño en la pared de un despacho se consideraba indiscreto, en un sector conocido por su cautela y su circunspección?

Cuando hablé con una persona de Recursos Humanos sobre este incidente, resultó que no existía ninguna regla que prohibiera a los empleados colgar dibujos personales en sus despachos. Pero la cuestión era que casi todos los que trabajaban en el banco creían que la había, hasta el punto de que se había convertido en una ley corporativa no oficial. Por extraño que parezca, muchos empleados que pensaban que la regla parecía ridícula me dijeron: «Siempre lo supe, aunque nunca me molesté en comprobarlo», y los que pensaban que la regla era real dijeron: «Tenía la rara sensación de que no podía ser cierto, pero no quería decir nada».

Es curioso cómo en ese proceso se soslayó el sentido común.

Yo estaba haciendo un trabajo de consultoría para esta empresa cuando surgió otro problema: una clienta rica, mayor y con múltiples cuentas, que había sido fiel durante décadas, se había olvidado de que tenía que pagar una tarifa de mantenimiento mensual. Al no haberlo hecho, el banco rechazó media docena de cheques firmados por ella. Debo añadir que dichos pagos estaban relacionados con la fiesta por su septuagésimo cumpleaños que estaba organizando y que acabó causándole un enorme bochorno delante de sus amigos ricos. El banco también podría haber acusado a la mujer de ser una estafadora.

No era la primera vez que oía una historia como ésta. Pero ¿dónde está el sentido común —y la consideración— que una compañía debe mostrar hacia una clienta de setenta años que lleva con esa misma compañía casi cuatro décadas? ¿Qué mensaje se está enviando de cara a la «atención al cliente» al congelar las cuentas de una clienta?

En todo el mundo, el «cumplimiento normativo» se ha convertido en una excusa para proteger el statu quo y asegurar que las organizaciones no se muevan de su sitio. Para no hacer cosas o no hacer caso al sentido común. Junto con los temas legales, el cumplimiento normativo se ha convertido en el chivo expiatorio que justifica que no haya cambios ni innovación en las organizaciones. «El Departamento de Cumplimiento nunca aprobará eso», dice la gente, o «el Departamento Jurídico se negará rotundamente a eso». Se encuentra en la colección de leyes estúpidas que seguimos de forma instintiva sin pensar en ellas ni preguntarnos por qué existen siquiera, porque nos da mucho miedo lo que pueda suceder si no lo hacemos. Así es como cala el miedo en una organización. Cuanto más temen los empleados dar un solo paso en falso, más crece el miedo en su cabeza y más se ponen en alerta. ¿De verdad alguien quiere arriesgarse a fallar o a parecer tonto, o a verse humillado y castigado, o a perder su trabajo o su reputación?

Habitualmente ignoramos otras «leyes», al fin y al cabo. Por ejemplo, hay una ley aún vigente en Gainesville (Florida) que establece que es ilegal comer pollo frito de cualquier forma que no sea con las manos. Jugar a las cartas los domingos va contra la ley en Alabama. En Carmel (California) es ilegal que las mujeres lleven zapatos de más de 5 cm de alto y con un tacón de menos de 2,5 cm² . Evidentemente, esto es para evitar que a las mujeres se les atasquen los tacones de aguja en una grieta de la acera, se caigan, sufran una conmoción cerebral y después demanden al Ayuntamiento. Y, en Georgia, si tu hijo tiene menos de doce años, tú, como padre, no puedes venderlo al circo. Esto significa que tu hijo o tu hija tiene prohibido trabajar como payaso, contorsionista o trapecista. ¡Es que no es justo! 1

En todo el mundo, el «cumplimiento normativo» se ha convertido en una excusa para proteger el statu quo y asegurar que las organizaciones no se muevan de su sitio. Para no hacer cosas.

Con las organizaciones ocurre igual. Hay reglas vigentes de origen desconocido que todo el mundo sigue porque... bueno, porque las sigue. Casi nadie sabe cómo llegaron esas reglas ahí, ya que las organizaciones rara vez llevan un banco de datos centralizado con todas sus políticas. Al mismo tiempo, si infringes una regla de la empresa, te arriesgas a que te sancionen o incluso te despidan —en el mundo de hoy, nunca te despedirán por obedecer o por hacer cumplir las reglas—. Es como caminar por la playa sabiendo que hay innumerables minas terrestres sin detonar bajo tus pies descalzos. Nadie sabe exactamente dónde están. Pero todo el mundo está de acuerdo en que debes tener cuidado de por dónde pisas.

El cumplimiento normativo genera miedo y noquea el sentido común. Además, al obstaculizar el progreso y la innovación, las culturas basadas en el miedo ni siquiera funcionan. Sí, los directores existen por una buena razón: hacer que los empleados rindan cuentas de los plazos y presupuestos, la productividad y los KPI . A menudo lo hacen agitando la amenaza del castigo sobre las cabezas de los empleados. Pero lo cierto es que, cuando nuestro cerebro está consumido por el miedo y la ansiedad, no rendimos a niveles óptimos. Todo lo contrario, de hecho. Rendimos mejor en entornos donde nos sentimos «psicológicamente seguros».

En una charla TED de 2014, una profesora de Harvard dio una definición concisa de lo que significa eso. «La seguridad psicológica —dijo Amy Edmondson— es la creencia de que nadie será castigado o humillado por verbalizar ideas, preguntas, preocupaciones o errores.» 2 En las empresas, eso significa una cultura donde los empleados pueden hablar con sinceridad y transparencia sobre los problemas cotidianos sin temor a castigos o represalias. La revista Harvard Business Review va aún más lejos: «Los entornos psicológicamente seguros no sólo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, también ayudan al aprendizaje y la innovación». 3

Esto no es ninguna novedad para Google. En 2012, la compañía lanzó el Proyecto Aristóteles, donde se analizaban ciento ochenta equipos de la corporación para determinar por qué algunos obtenían buenos resultados y otros no. Tras una multitud de diagramas y miles de horas de investigación, resultó imposible obtener una respuesta. Entonces el equipo del Proyecto Aristóteles se topó por casualidad con la tesis de Edmondson. En un lugar de trabajo psicológicamente seguro, dijo Edmondson, existe «la confianza de que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por expresarse [...]. Describe un ambiente en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo, donde las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas». Como concluyó The New York Times : «Los datos de Google indicaron que la seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, fue fundamental para hacer que un equipo funcionara». 4 Se podría decir que el cumplimiento normativo provocó justo el efecto contrario.

Para ser justos, hay que decir que todas las empresas tienen controles y procesos y, a menudo, obedecen al interés de los clientes, las empresas y los propietarios. El cumplimiento normativo es esencial en los sectores de las finanzas y la banca, donde actúa como órgano de control interno, asegurándose de que la institución cumpla las leyes y regulaciones de la industria y el Gobierno. Entre otras cosas, la función del cumplimiento es vigilar el posible blanqueo de dinero y la evasión fiscal y, al mismo tiempo, evitar cualquier responsabilidad futura del banco o agencia de correduría de bolsa. A medida que las fusiones y adquisiciones se multiplican, el cumplimiento normativo se ha vuelto más complicado. Si un departamento de cumplimiento ya es lo suficientemente farragoso, combinarlo con un segundo, seguido de un tercero, da lugar a un completo nido de serpientes. Desafortunadamente, el cumplimiento y la legalidad siempre se han convertido en fines en sí mismos, con la autoridad de decir «sí» o «no» para justificar su propia existencia, y para evitar que cualquier innovación —o el sentido común— tenga lugar jamás.

El sector financiero es particularmente restrictivo. Todo tiene que ver con la seguridad de tu ordenador. Ni puertos ni portabilidad. No se permiten archivos adjuntos ni ningún acceso exterior en absoluto. Mucho antes de la llegada de la COVID-19, cuando la gente tenía la opción de trabajar de forma remota, una empresa que conozco tenía la política de tolerancia cero respecto al teletrabajo. En consecuencia, cuando un empleado tenía que tomarse unas horas para acudir a una cita médica de rutina, a menudo tenía que tomarse todo el día libre. La empresa no pareció darse cuenta de que en el caso de ciertos tipos de trabajos —reuniones sobre estados e informes, investigación, administración, etcétera— era perfectamente seguro realizarlos desde casa. ¿No sería muy fácil incluir esto en la política de la empresa, si ésta se molestara en analizarlo desde un punto de vista de sentido común, y no litigante?

(Conozco una sociedad de inversiones global que tenía la política de advertir a los clientes de que el banco estaba a punto de investigarlos por blanqueo de dinero, que es un poco como mandarle un mensaje de texto al ladrón de casas de tu barrio para que se dé prisa y coja las joyas porque la policía viene de camino.)

En esta misma sociedad de inversiones, se le dijo a los empleados que tendrían que enfrentarse a acciones disciplinarias si utilizaban cualquier sistema basado en la nube para hablar de políticas internas. Pero ¿pedirle a la gente —a la que, al fin y al cabo, no se le paga por ser experta en tecnología— que sepa cuándo está utilizando un sistema basado en la nube? Era como si la empresa estuviese castigando a sus propios empleados por su inexperiencia digital, y además metiéndoles el miedo de que perderían su trabajo si, por accidente, infringían la política de la compañía. ¿Cuál es el resultado? Una organización paralizada.

En esta misma organización, alguien había creado una política sobre el correo sin ningún sentido común. Si estabas enviándole algo a la oficina corporativa, la dirección del destinatario tenía que aparecer dentro del sobre, no fuera. Esto no tenía sentido, ya que los sobres se colocaban dentro de los sobres gruesos de cartón de FedEx. ¿Qué importancia podía tener dónde se imprimía una dirección, si los sobres en cuestión iban dentro de las fundas de cartón de FedEx?

Otra normativa de la misma empresa era casi alucinante por su despropósito. Si trabajabas en un departamento en particular, no tenías permitido ponerte en contacto con un cliente a menos que él lo hiciese primero. Imagina que te das cuenta de que tu clienta, en cuya tarjeta de crédito suelen aparecer cargos de Amazon y Apple, parece de repente estar acumulando miles de dólares de deudas por juegos y yates en el sur de España. Sabes que le han pirateado la tarjeta de crédito —y, sin duda, la entidad emisora de su tarjeta se ha puesto en contacto con ella—, ¡pero tú no puedes hacerlo! Sin embargo, lo que sí puedes hacer es comunicarte con un compañero que trabaja en otro departamento y que ese compañero llame a la clienta para decirle que te llame a ti.

Peor aún: cuando se planteó que esa política era un ejemplo pluscuamperfecto de la falta de sentido común en la empresa, el responsable de dicha política admitió que era terrible y que estaba mal concebida, pero dijo que «no tenía tiempo» de deshacerse de ella. Con otras palabras: a menudo es más difícil eliminar una política sin sentido que implementarla. ¿Y por qué es así? Porque todos en la empresa están aterrados de que, si desaparece una política, algo salga mal y ellos carguen con la culpa. La insania de cómo las organizaciones pierden su sentido común puede ser casi hipnótica de ver. Es como observar un tren descarrilar a cámara lenta.

Uno de los ejemplos más lamentables de esto ocurrió en la India, donde estaba trabajando en la oficina local de Nestlé para ayudar a la compañía a reinventar el diseño del envase de sus fórmulas para lactantes. Pronto descubrí que en la India hay una regla según la cual cuando una compañía como Nestlé lanza un nuevo producto y alguien los demanda, el director financiero y el equipo jurídico son personalmente responsables de cualquier sanción económica. ¡Personalmente responsables!

Esto significaba que, si un bebé se ponía enfermo tras tomar la fórmula, y la familia demandaba a Nestlé y ganaba, el pago podría provocar la quiebra no de Nestlé, sino de los miembros de la alta dirección. ¿Acaso es de extrañar, entonces, que Nestlé en la India, que llevaba mucho tiempo tratando de innovar en los mercados en expansión, rechazara el 95 por ciento de las ideas nuevas?

El cumplimiento normativo también tiene la culpa de la actual histeria burocrática en torno a la seguridad.

Pocas expresiones en boga —sobre todo después de la COVID-19— provocan más temor dentro y fuera de las organizaciones que seguridad . La palabra se ha infiltrado incluso en nuestros saludos y despedidas. «Que tengas un viaje seguro. Que tengas un día seguro.» En lugar de, oh, no sé, «que tengas un buen viaje» o «¡disfruta del resto de este hermoso día!». No bromeo cuando digo que he mantenido conversaciones interminables con empleados sobre dónde debería dejar mi taza en la mesa —«o de lo contrario podría derramarse, ¿sabes?, y el agua podría gotear por los bordes de la mesa, lo que podría afectar al sistema eléctrico y provocar un incendio»—; por qué debería usar siempre las dos manos, y no sólo una, para sostener mi ordenador portátil, y por qué no es seguro quedarse a solas en la oficina fuera del horario laboral. Esto no sólo hace que todos piensen que siempre están en peligro en cualquier situación, sin importar lo que hagan, sino que la seguridad elimina cualquier margen de maniobra.

«La seguridad es nuestra prioridad» era incluso el lema de una compañía clasificada en la lista Fortune 100. Estaba escrito en la pared con letras mayúsculas. No se te permitía usar una grapadora en la empresa sin ponerte antes unas gafas protectoras. Acabé descubriendo que la seguridad era también la excusa que utilizaba la alta dirección de la empresa cuando no sabía decirte que no a la cara.

Antes de todas las reuniones —y digo todas—, un representante se pasaba siete minutos leyendo las normas de seguridad de la empresa. El representante me dijo dónde estaban todas las entradas y salidas, y qué hacer en caso de incendio. Se me recordó que me agarrara firmemente al pasamanos cada vez que subiera y bajara las escaleras, a no ser que tomara el ascensor, y en el caso de que el ascensor se quedara atascado entre dos plantas, entonces...

¿En serio? Era una broma, ¿verdad? Tenía que serlo. Me quedé allí sentado, inmóvil, esperando que la gente a mi alrededor ya no pudiera aguantarse más la risa. ¡Estúpido danés! Pero sus rostros estaban petrificados. La seguridad estaba tan arraigada en la cultura de la empresa que, un día, cuando una de mis colegas estaba hablando por teléfono con un alto directivo de camino al aeropuerto, oyó de repente: «Estás en un vehículo motorizado ahora mismo, irás con manos libres, ¿cierto?». «Sí —dijo mi colega riéndose—, ¡me pillaste!» La voz al otro lado de la línea, muy seria, le dijo que iba contra las normas de seguridad de la empresa utilizar tecnología de manos libres en un coche durante una reunión. «Aparca el coche», ordenó. Mi colega no tuvo más remedio que pararse en el arcén, donde permaneció hasta que terminó la reunión y nadie pudo escuchar su grito.

El tema de la seguridad volvió a surgir cuando llegué pronto a una reunión en las oficinas de Shell Oil en Aberdeen (Escocia). Sin duda, los empleados tienen que ser extraordinariamente cuidadosos cuando trabajan en una plataforma petrolífera, pero la preocupación de la empresa respecto a la seguridad se había filtrado también a su vida en tierra. Mientras estaba allí sentado, se acercó una recepcionista de la empresa. «¿Ha leído todas nuestras reglas sobre seguridad?», preguntó. «¿Reglas? —inquirí soltando una risa—. ¿Qué reglas?» La única razón por la que estaba allí era mantener una reunión de una hora. Esta explicación no pareció causar ningún efecto. Me entregó un grueso taco de papeles y un bolígrafo, y me dijo que, una vez que hubiese leído y entendido las reglas, tenía que rellenar un cuestionario que lo acreditara.

Pero ¿qué les pasa a estas empresas con la seguridad y las escaleras?, me pregunté. Creo recordar que me aconsejaron agarrarme con fuerza al pasamanos cuando subiera las escaleras. Que debía mirar hacia abajo al subir, y recordar mirar hacia arriba cada tres segundos para asegurarme de que no me chocaba con otras personas que pudieran estar bajando. Que no llevara un vaso de agua en la mano al andar. Que, si se me caía el vaso y se rompía o incluso explotaba, me arriesgaba a sufrir graves lesiones, y que, por esa razón, siempre debía usar vasos de papel. Que, si por alguna razón, abría el frigorífico de los empleados para sacar mi almuerzo, no debía, en ninguna circunstancia, trepar por las baldas del frigorífico. Vamos a ver, ¡que ni siquiera trabajaba allí!

Mira, todo el mundo está a favor de unas precauciones de seguridad razonables. Pero ¿en qué punto desaparece el sentido común de esta imagen, sustituido por el razonamiento de que «es lo habitual» y la incapacidad colectiva de concebir una forma obvia —bueno, al menos para mí— de solucionarlo?

Cuando estaba trabajando con Maersk, por ejemplo, la empresa se enfrentaba a la amenaza que suponía la entrada de nuevos competidores más rápidos —entre ellos Amazon— en el sector del transporte y a la posibilidad de que éstos lo transformaran. Para entender cómo funciona el sector, imagina que eres un gran fabricante de automóviles que necesita enviar quince mil coches desde algún lugar de Europa o Japón a un puerto en el sur de Estados Unidos. En todo el sector, así es como funciona, aproximadamente:

Envías una solicitud a un operador de carga marítima y negocias el coste del flete. Si se aplican tarifas especiales, tu solicitud pasa por una serie de departamentos. ¿Qué hay dentro de cada contenedor? ¿Cuántos contenedores hay en total? ¿Hay que recogerlos y cargarlos? Hay cuestiones adicionales relacionadas con la carga, los impuestos indirectos y las inspecciones y autorizaciones aduaneras, así como la comunicación continua con el sistema de transporte. Cada país tiene sus propias leyes y burocracias bizantinas. Después está el fenómeno generalizado en el sector conocido como roleo .

La analogía más cercana al roleo es la de una compañía aérea que vende más billetes de los disponibles para un vuelo y ofrece un vale a los pasajeros que acceden a tomar un vuelo posterior. Pero el roleo en la industria del transporte marítimo es aún más horripilante que eso, si es que es posible.

Los precios fluctúan en el transporte mundial. Las empresas que necesitan que su mercancía sea transportada de un puerto a otro suelen realizar pedidos con múltiples transportistas. No tienen ninguna obligación legal ni económica de cancelar un pedido que hicieron con un transportista si otro les ofrece un precio mejor en el último momento. Esto significa que los operadores del sector nunca pueden estar seguros de si llegará realmente una carga prevista. Salir del muelle con medio barco vacío es económicamente insostenible, razón por la cual los transportistas no tienen más remedio que vender más espacio del disponible. Si eres IKEA o The Home Depot y tu envío es roleado , significa que tu carga nunca llegó a ir a bordo del barco donde se supone que debía ir, o que está varada en un muelle esperando a que un barco tenga espacio para ella. Cuando la mercancía finalmente se carga, puede acabar en Etiopía o Ámsterdam, en vez de, por ejemplo, San Francisco, adonde se supone que debía ir.

Una idea que suelo plantear a las empresas es un experimento mental: ¿se pueden combinar dos ideas de una nueva forma? Unir dos ideas muy diferentes no siempre produce una idea innovadora, pero sí hace que todos piensen en sus operaciones diarias de una manera distinta. Al menos, este ejercicio estimula el pensamiento creativo.

Asimismo, les pido a los empleados que consideren cómo ve el mundo otro sector que no sea el suyo. ¿Podrían adoptar ese punto de vista para sus empresas? Ahora, entre tú y yo, admito que esto es un poco como pasear en bicicleta por la nieve o jugar al tenis en el océano: se supone que no tiene ningún sentido. Pero eso no significa que no pueda abrirle los ojos a una compañía.

Por ejemplo, ¿cómo sería Kellogg’s si la comprara Apple? ¿Cómo sería Campbell’s Soup si fuese adquirida por Facebook? ¿Qué pasaría si Uber adquiriese Maersk, o si Maersk adquiriese Uber? ¿Se puede aplicar realmente el sentido común en los grandes sectores?

Si Maersk hubiese comprado Uber hace sólo dos años, te diré exactamente lo que habría sucedido, y lo mismo ocurriría con cualquier empresa de transporte mundial. Abrirías una aplicación en tu teléfono para pedir un coche que te llevara al aeropuerto para tomar un vuelo. Pero, antes de que llegara el coche, tendrías que aceptar firmar un centenar de páginas de exenciones de viaje. Pasaría una hora. A continuación, tendrías que aceptar los términos y condiciones de la compañía y rellenar un formulario de autorización de sesenta y seis páginas. Después se te pediría que rellenaras una encuesta de satisfacción del cliente. Llegado este punto, habrías perdido tu vuelo, y también el siguiente, sin ningún rastro aún de tu coche. Finalmente, el coche se detiene, pero el precio estimado por la aplicación ha subido ahora veinte dólares (el costo de la gasolina subió una hora antes, y nadie puede hacer nada al respecto).

Cuando estás a medio camino del aeropuerto, el conductor te ordena que salgas del coche, ya que tiene que hacer sitio a otro pasajero que tiene más equipaje y está dispuesto a pagar más que tú. Si tienes suerte, podría recogerte otro coche, pero sin ninguna garantía de que el conductor te lleve al aeropuerto; podría dejarte al lado del zoo o junto a un lago.

Por otro lado, si Uber adquiriera Maersk o cualquier otra empresa de transporte, bueno, digamos que organizar una entrega sería probablemente mucho más fácil.

Cuando acabamos este ejercicio en Maersk, los empleados se dieron cuenta de lo lento y paralizante que podía ser su sector. Como me dijo hace poco Mette Refshauge, vicepresidenta de comunicaciones de Maersk: «Las cosas que la gente da por seguras en la mayoría de las empresas no existen en la industria de los contenedores, porque, además de múltiples sistemas, hay muchos otros procesos manuales y analógicos. Nuestra ambición era y es proporcionarle al cliente un viaje sin incidentes, y esperamos que pueda suponer una inmensa transformación para todo el sector».

La nueva visión de la compañía se convirtió entonces en «conectar y simplificar». Hacer una reserva con Maersk se había vuelto tan sencillo que un niño —lo admito, un niño muy listo— podría entenderlo. ¿Podía Maersk minimizar el número de pasos que tenían que seguir los clientes? Sí. ¿Crearía una revolución en la industria del transporte? Sí. ¿Estaría Maersk mejor preparado para lidiar con nuevos disruptores? Sí.

Hoy, el plan de Maersk —convertirse en el «integrador de logística de contenedores global para conectar y simplificar la cadena de suministro de nuestros clientes»— significa que, si eres un cliente que quiere comprarle algo a una fábrica, Maersk lo recogerá, lo llevará al muelle, lo trasladará a un barco y lo vigilará hasta su llegada al puerto de destino, incluida su carga en camiones y su almacenaje local, todo mientras te mantiene informado de dónde está tu carga en cada paso del camino. Esto puede parecer intuitivo, y obvio, pero dentro del sector de la carga equivale a una importante transformación e incluso a una revolución.

La estrategia del integrador global era simple, pero su nombre era cualquier cosa menos eso. ¿Cuál era la mejor forma de incorporar una estrategia que prometía una colaboración fluida en la mentalidad de la compañía? Después de tres días apiñados en una habitación de hotel de San Francisco, los empleados y yo dimos con lo que nos pareció un concepto ganador.

Maersk celebraría una carrera de relevos a bordo de uno de sus gigantescos barcos. Uniría a toda la organización a nivel global, generando un bonito sentido de cohesión y camaradería. También era una metáfora ideal de lo que Maersk hacía día tras día. Propuse pintar una pista de atletismo en la cubierta de un petrolero de Maersk. Los empleados de las distintas divisiones de la compañía se turnarían para correr y pasarse el testigo unos a otros; sobre ellos habría un helicóptero filmándolo todo, a partir de un primer plano que se ampliaría para mostrar cómo se estaba celebrando la carrera a bordo de un barco gigantesco en mitad del océano.

Todos en Maersk me dijeron que les encantaba la idea, y la alta dirección dijo que lo diera por hecho.

Sin embargo, dos días más tarde, durante una conferencia telefónica, una persona de Maersk me dijo que había un problema. Al parecer, era imposible filmar unas imágenes decentes desde arriba, porque la vista de la cubierta de los barcos de Maersk era muy variable, y algunas secciones ni siquiera se veían. Al final, no valía la pena el gasto.

Pero la idea no murió ahí. En lugar de correr y filmar una carrera de relevos a bordo de un barco, decidimos entregar testigos reales a los empleados que los merecieran. Cada testigo estaba equipado con un rastreador GPS que nos permitía observar la propagación del sentido común en todo el mundo.

Siempre que los empleados o departamentos colaboran de manera interfuncional de acuerdo con la mentalidad de Maersk del integrador global, la empresa los recompensa con un testigo. Es suyo, y todo el mundo sabe que lo es. Las historias de éxito de Maersk se acumulan. Es una forma de estimular, homenajear y honrar a los empleados.

Sin ninguna necesidad, las reglas arbitrarias no sólo se han inoculado en las grandes corporaciones, sino que aparecen por todas partes. ¿Por qué si viajas en aviones privados dentro de Estados Unidos no es obligatorio que los pasajeros pasen un control de seguridad? ¿Es que es menos probable que seas un terrorista si has pagado más por tu vuelo? ¿Por qué es tan importante la seguridad en los aeropuertos, pero no si tomas un tren o un barco? ¿Cómo es que ahí no existen controles de seguridad? (Una vez estuve en un aeropuerto donde el inspector de la TSA voceaba: «Las personas de setenta y cinco años o más no tienen que quitarse los zapatos». Pero ¿por qué? ¿Es que no hay terroristas ancianos? ¿Se retiran los terroristas a los setenta y cinco años? La respuesta era, simplemente: «La normativa».)

E igualmente, ¿por qué al principio de la pandemia de la COVID-19 la Administración de Seguridad en el Transporte permitió a los pasajeros embarcar con botellas de 340 ml de desinfectante de manos, pero mantuvo su antiguo límite de 100 ml para otros líquidos y geles?

¿Y por qué es un suplicio abrir una cuenta bancaria en Australia, o comprar camisetas, o viajar a Canadá? Me explicaré.

Hace unos años, vivía la mitad del año en Australia. La primera vez que me mudé allí desde Dinamarca estaba trabajando para BBDO , la famosa agencia publicitaria. Como la empresa me pagaba por nómina, fui a un banco local y dije que quería abrir una cuenta corriente. Pensaba que sería facilísimo, pero no lo fue.

En Australia, me enteré, hay una cosa que se llama «sistema de cien puntos». Eso significa que los clientes que quieran abrir una cuenta bancaria tienen que acumular primero cien puntos. Estaba confuso. «¿Es esto... algo así como un programa para viajeros frecuentes?», pregunté. La empleada del servicio de atención al cliente se rio. «No», dijo. «Entonces, ¿cómo acumulo cien puntos?» La empleada explicó que, si tenía pasaporte, entonces se me concederían automáticamente esos cien puntos. «Fantástico», dije, mostrándole mi pasaporte danés. «Lo siento —dijo—. Eso es de otro país. Eso sólo equivale a treinta y cinco puntos.» «Vale, entonces, ¿qué más puedo enseñarle?», pregunté yo. «Bueno, su permiso de conducir vale setenta puntos.» Le mostré mi permiso de conducir danés. «Oh, lo siento —dijo—, pero eso es de Dinamarca, así que sólo son veinticinco puntos.» Me preguntó si llevaba alguna tarjeta de crédito, «ya que ésas valen veinticinco puntos por tarjeta», así que saqué mis tres tarjetas de crédito danesas. «Lo siento —dijo—, pero ésas valen sólo cinco puntos cada una.»

¿Por qué al comienzo de la epidemia de COVID-19 la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) permitió a los pasajeros embarcar con botellas de desinfectante de manos de 340 ml, pero mantuvo su antiguo límite de 100 ml para otros líquidos y geles?

Acabé teniendo un total de sólo setenta y cinco puntos. «¿Qué tengo que hacer para conseguir el resto de los puntos?», pregunté. Respondió que tenía que solicitar el pasaporte australiano. «¿Es fácil, eso?», pregunté. «Claro —dijo—, sólo que primero necesita tener cien puntos.»

Si esto parece excesivamente complicado, no fue nada comparado con la experiencia que tuve una vez comprando ropa. Fui a comprarme un nuevo vestuario de verano a unos grandes almacenes de Zúrich llamados Globus. Encontré una camisa que me gustó y decidí comprarme dos. Cuando me acerqué a la dependienta, una mujer sexagenaria, me dijo que la tienda podía pedir las camisas y enviarlas a mi hotel sin coste. Pero primero tenía que completar y proveer cierta información, ¿de acuerdo? ¿Cuál era mi número de teléfono? Bueno, dejé de usar teléfono móvil hace unos años, y, cuando se lo dije, le cambió la cara. «Entonces, me temo que no podemos mandarle sus camisas», dijo. «¿No puede simplemente poner cualquier número antiguo?», pregunté.

Al final, accedió a poner el número de su oficina, lo que nos permitió continuar. Después me preguntó mi dirección y mi código postal.

—Una última pregunta —dijo—. ¿Cuántos años tiene?

Le dije que no quería responder esa pregunta.

—¿Cuántos años tiene usted? —espeté, y ella pareció ofendida.

—¿Por qué me pregunta eso?

—Porque —dije impaciente—, si me van a entregar dos camisas, en fin, no sé, simplemente necesito saberlo. ¿Tiene el repartidor la intención de decirme que soy demasiado viejo para llevar la camisa que he elegido y que le quedaría mejor a uno de veintisiete años? —lo cual era cierto, lo admito, pero es igual—. ¿Es así como funciona?

—Simplemente lo necesitamos —dijo.

—Pero ¿quién lo necesita? —pregunté.

—El sistema —respondió.

—Pero ¿quién o qué es el sistema? —volví a preguntar.

—¡No tengo ni idea! —exclamó.

Y así una y otra vez. El año pasado, antes de que la COVID-19 imposibilitara cruzar la frontera canadiense, yo estaba en el aeropuerto de Los Ángeles a punto de embarcar en un vuelo a Toronto, y desde allí a Seúl. Mi destino final era Phuket, en Tailandia, donde iba a dar un discurso y tenía varios días de reuniones. Era un viaje de veintinueve horas en total. Cuando llegué al mostrador de la aerolínea, la agente me pidió el pasaporte y mi «visado para Canadá». ¿Visado para Canadá? ¿Qué visado para Canadá? Había volado a y desde Canadá innumerables veces sin ninguna necesidad de visado canadiense, y estaba confuso. ¿Desde cuándo yo o cualquiera necesitaba un visado para transitar por cualquier aeropuerto canadiense?

Le dije que la única razón por la que iba a Toronto era conectar con un vuelo a Corea del Sur. Dijo que daba igual. Todos los pasajeros que volasen a Canadá necesitaban un visado canadiense. Era una nueva normativa que había entrado en vigor dos meses antes. «Pero ¿cómo demonios iba a poder saberlo nadie?», pregunté. «Está en la web sobre inmigración canadiense», respondió. Por supuesto. Como a la mayoría de la gente, nada me da más placer que navegar en mi tiempo libre por la web de inmigración canadiense hora tras hora. ¿Cómo pude pasar eso por alto?

Cuando le dije que era la primera vez que oía hablar de tal cosa, y que no tenía visado canadiense, me dijo que no podía subir al avión. Me entró el pánico. «Bueno, ¿puedo solicitar un visado canadiense? —pregunté—. Quiero decir, ahora mismo.» Por supuesto, dijo ella. En general, se necesitaban entre tres y cinco días para que se procesara la solicitud, pero quizá yo fuese uno de los afortunados. Le recordé que faltaban once minutos exactamente para que saliera mi vuelo a Toronto. «Bueno, desde luego, puede probar suerte», dijo.

Tomé asiento en la sala de espera, encendí mi ordenador y me conecté a la web de inmigración canadiense. Apareció un formulario. Quería saberlo todo sobre mí. Mi nombre. Mi apellido. El segundo nombre de mi madre. El lugar de nacimiento de mi madre. Mi altura y el color de mis ojos. Después me pidió una lista de todos los países que había visitado en los últimos cinco años.

No sabía por dónde empezar. Normalmente, visito ochenta países y doscientas treinta ciudades al año. Por suerte, Signe, mi asistente, ante la posibilidad de que algún día me hicieran esta pregunta, había creado un documento con todos los itinerarios y fechas de mis viajes, que copié y pegué en el formulario.

Ahora faltaban ocho minutos para la salida de mi vuelo. Estaba convencido de que iba a perderlo, lo que suponía cancelar una decena de citas que había concertado para los siguientes diez días. «¿Cuál es la hora de salida en su zona horaria actual?» era la última pregunta. Desafortunadamente, la opción local —hora estándar del Pacífico— no aparecía en el menú emergente. ¿Y ahora qué? Puesto que trabajaba mucho en Sídney en aquella época, seleccioné la hora estándar del este de Australia, o sea, al día siguiente por la tarde. El formulario me informó muy seriamente de que no podía tomar un vuelo en el pasado —ni, al parecer, en el presente o el futuro—. La zona horaria más cercana a la de Los Ángeles era el horario de verano de Alaska, así que seleccioné ése. Y esperé. Y seguí esperando. Apareció un amable mensaje. Mi solicitud de visado canadiense podía tardar varios días en procesarse, y debía revisar mi carpeta de correo no deseado.

Faltaban cuatro minutos para que saliera mi vuelo. Dos minutos después, llegó un acuse de recibo en mi carpeta de spam . Se lo mostré a la agente de la aerolínea, corrí hacia el avión y me desplomé en mi asiento.

Leyes, reglas y normativas: nos gustaría creer que existen por una buena razón. Pero no cuando desafían nuestro propio sentido común. Cuando empecé a trabajar para Dorchester Collection, la compañía, como la mayoría de los hoteles de lujo, empleaba servicios de consultoría externa para analizar todos los «momentos de servicio» o «puntos de contacto» entre los empleados y los huéspedes. Había alrededor de un centenar de estos puntos de contacto en total. Entre ellos figuraban los momentos en los que se instaba a los empleados a ser «humanos»: «Mira a los huéspedes a los ojos durante tres segundos cuando se acercan a la recepción por primera vez. O pregúntales sobre la entrega de los periódicos, pero asegúrate de no mostrar ninguna preferencia religiosa o política. Formula tu pregunta de forma que no ofenda al huésped ni dé a entender una preferencia por un periódico o cualquier otro tipo de afinidad».

Eso significa que sólo porque la mujer que tienes delante parezca una izquierdista del Partido Demócrata de la Costa Este no debes presuponer que lee The New York Times y The Washington Post cada mañana. Si un huésped pide que se le recomiende algún restaurante, los empleados tienen prohibido mostrar cualquier preferencia o favoritismo. Deben respaldar todas y cada una de las opciones de la zona, y sonreír durante al menos cuatro segundos mientras bajan la mirada y toman nota de la selección del huésped. Vale, estoy exagerando ligeramente... ¿o no?

Después, la consultora revisaba a fondo estas tarjetas de puntuaciones, buscando los momentos en que un empleado hubiese bajado la mirada al cabo de cinco segundos, y no de cuatro, o se hubiese olvidado de hablar a los huéspedes del servicio de habitaciones, y añadía o restaba puntos en consecuencia. Por si esto no fuera suficiente para volver chiflados a la mayoría de los empleados, la consultora envió «huéspedes misteriosos» que iban por ahí disfrazados, evaluando lo que hacían los empleados cuando estaban desprevenidos. ¿Sonreía un empleado lo suficiente? ¿Sonreía tanto que resultaba espeluznante? ¿Preguntó por el equipaje o si necesitaba dejar la habitación más tarde? Y así sucesivamente.

Después se calificaba a los empleados y se les asignaba una puntuación, por ejemplo, setenta y dos puntos sobre cien. Sus sueldos, que de por sí no eran muy altos, se reducirían en consonancia. Ni que decir tiene que la cultura de los empleados en Dorchester Collection era tirando a tensa.

Al final, Dorchester dejó de usar a la consultora y las interminables listas de verificación. Deprimía los ánimos, debilitaba la cultura, erigía un escudo entre los empleados y los huéspedes y era un completo obstáculo para el sentido común. Es igual que una experiencia que he tenido demasiadas veces al programar un almuerzo de negocios. Sólo por diversión, volvamos al mismo restaurante donde nos sentaron a medio metro del baño, en el capítulo 2.

Esta vez, a ti y a tus colegas os sientan junto a la ventana. Aparece un camarero y se presenta como Scott. La mesa pide las bebidas, y cuando Scott vuelve con ellas, se pasa los siguientes minutos explicándoos los platos especiales del día. Todo el mundo pide y Scott dice que enseguida vuelve.

Veinte minutos después, en medio de una conversación muy seria entre el grupo, Scott vuelve con vuestra comida. Deja los platos en la mesa y se toma el tiempo de explicaros con detalle los platos que acabáis de pedir y también el cuidado con que los ha preparado la cocina. «¡Disfruten!», dice Scott.

Desde mi punto de vista, está claro que eres una persona de negocios que está en un almuerzo de negocios. Por eso, cuando Scott vuelve para decir: «Sólo por comprobar, chicos, para asegurarme de que todo está bien...», en lugar de asegurarle que las cosas no podrían estar mejor, uno de vosotros lo mira con el ceño fruncido y otros dos simplemente ponen cara de mal humor. Scott no parece darse cuenta. De hecho, vuelve algunas veces más para rellenar los vasos de agua, preguntar si la mesa quiere más pan o, su especialidad, «sólo por comprobar». Finalmente, os retira los platos y vuelve unos minutos después para preguntar si a alguien le apetece café, té o postre. Ah, también hay postres especiales.

Ahora bien, quiero dejarlo claro: nada de esto es culpa de Scott. Es muy bueno en su trabajo. Está atento, se preocupa por tus necesidades y hace lo que se supone que debe hacer un camarero. Pero también está siguiendo un guion estándar, presumiblemente establecido en un manual de formación de hostelería, que enumera los pasos que los camareros deben seguir para brindar un servicio de alta calidad y maximizar sus propinas.

Al mismo tiempo, también es obvio —al menos para mí— que tu grupo preferiría que lo dejaran hablar en paz y que no lo interrumpieran. ¿No hay veces o excepciones en las que un camarero pueda decirle a una mesa de empresarios: «Veo que están teniendo una reunión de negocios. Si necesitan cualquier cosa, estoy al fondo de la sala, y estaré encantado de venir»?

Si alguna vez me ofrecieran esa opción de sentido común durante un almuerzo de negocios en un restaurante, comería allí todos los días durante el resto de mi vida.

Los estatutos legales y el cumplimiento normativo están tan arraigados en nuestra sociedad, y han desviado tanto nuestro pensamiento y nuestra conducta, que ya ni siquiera los reconocemos. Peor aún, esta mentalidad de «haz lo que te digan» se ha transmitido a la siguiente generación, que, a su vez, se la transmitirá a la siguiente, contaminando así todo el ecosistema empresarial.

Verás, es tan simple como esto: si algo no tiene sentido, o va contra tu propia intuición, di algo. Lo peor que puede pasar es que la persona que tengas al lado levante la mirada y diga: «Yo estaba pensando lo mismo». Y la próxima vez que esa persona se encuentre en una situación similar, quizá sea ella la que se levante, sacuda la cabeza y diga para que todos a su alrededor lo oigan: «¿Sabes? Eso no tiene absolutamente ningún sentido».

9

Entonces, ¿cuál podría ser la respuesta?

Creo que cada generación vive al menos una gran crisis histórica, un acontecimiento que tiene una influencia duradera en sus futuros hábitos, instintos y conductas. Para mis padres fue la Segunda Guerra Mundial. Para mis abuelos, fue el final de la Primera Guerra Mundial. Hoy, tú y yo y todos los demás podemos decirles a nuestros diarios y nietos que superamos una pandemia mundial cuyos efectos aún se sienten y se calculan; una experiencia que seguramente no afectará sólo a las decisiones que tomemos ahora, sino también a nuestro modo de ver el mundo en lo sucesivo.

Si es cierto lo que dijo Darwin, que las especies más fuertes son las más adaptables, ¿cuáles son algunos de los cambios que podríamos esperar ver en nuestros lugares de trabajo, y cómo podrían afectar, positiva o negativamente, al sentido común?

Bien, tengo malas noticias... y buenas. Primero, no creas ni por un segundo que las alteraciones provocadas por la pandemia vayan a traer de vuelta el sentido común de la noche a la mañana. De hecho, te apuesto lo que sea a que las complejidades interpersonales, los trámites y otros ejemplos de ridiculez burocrática ya han empezado a abrirse camino en tu oficina, tu dormitorio o en cualquier otro lugar donde hayas configurado tu cuenta de Zoom, tu vestuario para Zoom y tus estanterías para Zoom. Sin embargo, lo que cambiará es la normalidad.

A las dos semanas de aparecer la COVID-19 ya era obvio que nunca íbamos a trabajar, o a interactuar o a reunirnos como lo hacíamos antes. Dentro de unos años, cuando la COVID-19 sea un recuerdo borroso, muchos aún seguiremos nerviosos. Nos entrará el pánico como bebés sin chupete si, por alguna razón, salimos de casa sin una botellita de gel desinfectante de manos —predigo, de hecho, que la industria de las aerolíneas acabará viendo reducida a la mitad el número de pasajeros de clase business —. Unas semanas después de que los empleados empezaran a trabajar desde casa, los directivos de las empresas ya se habían dejado seducir por los evidentes beneficios en términos de eficiencia y los argumentos definitivos sobre el ahorro de costes. Desde el punto de vista de los empleados, las fronteras habituales entre el trabajo y el hogar que antes protegían sus vidas emocionales de las tensiones se desvanecieron mientras un único y gigantesco canal de burocracia online se introdujo directamente en sus casas y apartamentos.

Aun así, prefiero mirar nuestro mundo pospandémico desde una perspectiva optimista. Los cambios en cómo trabajamos y las nuevas rutinas que la mayoría hemos establecido han creado, al menos, una nueva oportunidad. Es decir: ¿existe un mejor momento en el mundo para abandonar las absurdidades del pasado, restablecer nuestras rutinas de trabajo, eliminar las verdaderas ineficiencias y restaurar el sentido común en nuestras prácticas diarias?

Un viaje de mil kilómetros comienza con un pequeño paso. Ya es hora de que lo demos.

Siempre que asesoro a las empresas sobre el futuro, les digo a los ejecutivos que tienen que adoptar una teoría H 2 H , que quiere decir «de humano a humano». Sus clientes son seres humanos, no números en una hoja de Excel, y sus empleados también son humanos —esto parece increíblemente obvio. No lo es—. Mi objetivo es eliminar la pantalla de desapego que aísla a las empresas de sus empleados y sus consumidores, y determinar al mismo tiempo cuánta resistencia tiene una compañía para adaptarse al punto de vista de alguien de fuera. Quedan desterrados para siempre términos como B2B (de empresa a empresa) o B2C (de empresa a consumidor), sustituidos por H2H. Siempre que me presionan en este aspecto, suelo poner el siguiente ejemplo: imagina que tu esposa envía un jarrón de Los Ángeles a Nueva York a través de FedEx, el servicio de mensajería que utiliza tu empresa. Sale de California de una pieza y llega a Nueva York dos o tres días más tarde en quinientas piezas. Como director, fuiste tú el responsable de elegir el servicio de mensajería en tu trabajo. ¿Te afecta? No me digas que no. Por supuesto que sí.

¿Cuál es mi misión general? Volver a unir a las compañías y sus empleados con su propio sentido común, su empatía y su humanidad. Los cinco pasos para llegar ahí son los siguientes:

1. Enjaulados

Caged (enjaulados) es el título original de Sin remisión , la película en blanco y negro de los años cincuenta cuyas protagonistas son una optimista alcaidesa y una mujer injustamente encarcelada por un delito de hurto. Pero también es una descripción adecuada para nueve de cada diez empresas, lo sepan o no. También es tal vez uno de los factores que contribuyen a que, según las estadísticas publicadas en 2018 por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, aproximadamente una quinta parte de todas las empresas emergentes quiebren durante el primer año, la mitad fracasen en los primeros cinco años y sólo un tercio dure más de diez años. 1 Al menos la mitad de las compañías del mundo están en crisis; simplemente no lo saben. Mi primer trabajo in situ , por lo tanto, no es implementar el cambio, sino activar la necesidad de cambio.

Antes de explorar esto más a fondo, quiero hablarte de un estudio que leí y que tenía que ver con gallinas.

Un equipo de investigadores tomó un grupo de gallinas y las colocó en cuatro jaulas individuales durante seis meses. Cuando finalmente abrieron las puertas, esperando que las aves salieran corriendo en busca de su libertad, se llevaron una sorpresa al ver que las gallinas daban algunos pasos tentativos antes de volver a meterse en sus jaulas. No fue precisamente La gran evasión .

En la segunda parte de este estudio, el equipo de investigadores trató de averiguar la forma de tentar a las gallinas para que salieran de sus jaulas y se quedaran fuera. Decidieron que la mejor forma era atraer y recompensar a las aves con granos de maíz.

Primero, colocaron las cuatro jaulas en un área pequeña y cerrada. Colocaron dos jaulas en un lado de la sala y las otras dos enfrente de ellas, a un metro de distancia, quizá. Ahora bien: ¿dónde debían colocar los granos de maíz? ¿En medio de la sala, a la misma distancia de las cuatro jaulas? ¿Dentro de las jaulas? Ninguna de estas estrategias funcionó. Las gallinas miraban el maíz en mitad de la sala, pero se quedaron donde estaban. Picotearon el maíz dentro de sus jaulas, pero nada más. Finalmente, el equipo colocó los granos de maíz a unos 5 cm de cada jaula. Poco después, todas las gallinas se habían aventurado a salir de sus jaulas para probar el maíz. Eso era lo único que hacía falta.

Para mí, al menos, el síndrome de la gallina enjaulada ejemplifica que los cambios pequeños y modestos funcionan. Los consejeros delegados disfrutan hablando del «panorama general» (por ejemplo, dónde estarán sus organizaciones en un plazo de diez años), pero, en serio, ¿quién puede identificarse con eso? El empleado promedio pasa menos de cinco años en el mismo puesto de trabajo, y por lo general dura más que el consejero delegado y el director financiero. ¿Y si, en cambio, los consejeros delegados se centraran en dónde estarán sus compañías en un plazo de uno o dos años? Así es mucho más fácil que todos se identifiquen con ello. El síndrome de la gallina enjaulada muestra que a la hora de hacer cambios de sentido común es mejor dar pasos pequeños, tangibles e inmediatamente alcanzables. Si una propuesta de cambio es demasiado amplia, audaz o ambiciosa, el temor a lo desconocido es demasiado grande, y la mayoría de las empresas (es decir, sus empleados) se resistirán y lo rechazarán. La empresa simplemente seguirá haciendo lo que siempre ha hecho, y nunca se producirá el cambio.

Por esa razón, cuando empiezo a trabajar para una organización, una de las primeras cosas que intento hacer es activar la necesidad de cambio. ¿En qué parte es más visible la falta de sentido común? ¿Dónde las cosas alcanzan un nivel casi cómico de ineficiencia, o se duplican, o se enredan demasiado con reglas y prohibiciones? Con el objetivo de diagnosticar el grado de resistencia al cambio de una empresa, como dije antes, me dispongo a reunirme y a entrevistarme con el mayor número de empleados posible.

Durante estas entrevistas suelo mostrarles a los empleados que tengo delante una serie de fotografías que hacen las veces de test de Rorschach no autorizados. Una muestra a un hombre atrapado en un estrecho espacio entre paredes, con aspecto demacrado y claustrofóbico. Otra muestra a una mamá y a un papá gritando y haciéndole gestos a un niño. «¿Cuál de estas fotos muestra con más precisión lo que se siente al trabajar aquí? —pregunto—. ¿Qué foto piensas que se identifica mejor con esta compañía?» Si por lo general coinciden en señalar que la foto de los padres que gritan y gesticulan describe un problema interno de la empresa, entonces los empleados y yo hablamos de la mala armonización del liderazgo y de cómo se puede mejorar. Las fotos no sólo facilitan la conversación, a menudo muestran —y suscitan— emociones que de otro modo podrían resultar difíciles de expresar para los empleados.

Algunos de los tipos de preguntas de seguimiento que les hago son: «¿Cuál fue la primera impresión que te llevaste de esta empresa en tus primeras semanas o meses de trabajo?»; «cuando te contrataron, ¿qué esperabas alcanzar o aportar?». También pregunto sobre la tradición de cambio en la compañía. «¿Este proyecto particular, en el que tú trabajaste, tuvo éxito aquí? ¿Por qué, o por qué no?» Con frecuencia, descubro que la persona o el equipo responsable de poner en marcha un cambio o iniciativa tomó un camino decididamente heterodoxo. Rompieron las reglas, asumieron riesgos y, por lo demás, le dieron la vuelta a las formas de pensar convencionales. Me guardo estos ejemplos, sabiendo lo útiles que son como modelos que pueden acelerar la conducta de la empresa.

Al cabo de dos o tres semanas, se revela el verdadero organigrama de la compañía. También tengo una vívida instantánea de cómo una empresa afronta los cambios.

Los problemas relacionados con el sentido común suelen surgir de una sola vez, aunque, a veces, las empresas no están dispuestas a considerar siquiera pequeños cambios sensatos u obvios, como descubrí cuando me reuní con la alta dirección de una de las mayores embotelladoras de plástico del mundo.

Estábamos en un taller hablando de la importancia de conocer a tus clientes, cuando una de las ejecutivas de los plásticos levantó la mano. Ella entendía muy bien a los consumidores de la empresa, dijo. Esto dio lugar a una conversación sobre el consumo mundial de plástico y las preocupaciones sobre el cambio climático y sobre qué factores eran los mayores responsables del deterioro medioambiental. De forma un tanto sorprendente, la ejecutiva echó toda la culpa a los consumidores. «Si la gente quiere menos plásticos en su vida, que deje de usar botellas de plástico», dijo.

El empleado promedio pasa menos de cinco años en el mismo puesto de trabajo, y por lo general dura más que el consejero delegado y el director financiero. ¿Y si, en cambio, los consejeros delegados se centraran en dónde estarán sus compañías en un plazo de uno o dos años?

Desconcertado, le pedí que me explicara su razonamiento. «Mira —dijo—, nadie te está obligando a usar una botella de plástico. Todos tenemos opciones en la vida.» Le recordé que, en muchas partes del mundo, los suministros de agua eran limitados y que los habitantes de algunas zonas de África y Asia no tenían más alternativa que las botellas de plástico. «Además, ¿qué pasa con esos trozos de queso envueltos individualmente en plástico? —dije—. ¿Es eso culpa de los consumidores, también?» «Sí —respondió—. ¡No tienen que comprar ese queso, si no quieren!»

Daba igual lo que yo dijera o mis contraargumentos. Tenía la inquebrantable creencia de que los consumidores eran los únicos responsables de la cantidad de plástico que estaba obstruyendo los vertederos y océanos del mundo. Yo discrepé. ¿No se daba cuenta de que su empresa producía plástico, y, de hecho, una buena parte de él? Mi opinión no le hizo cambiar de parecer. Ninguno de los dos veía las cosas como las veía el otro.

Ese tipo de actitud imperturbable y dogmática por parte de un ejecutivo se interpone claramente en el camino del sentido común, en especial en lo relativo a las preocupaciones medioambientales de los consumidores.

Volvamos al concepto de la jaula. Mi misión es obligar a las empresas a no verse a sí mismas de dentro hacia fuera, sino de fuera hacia dentro. Hay algunos ejercicios sencillos para ayudar a facilitar este proceso.

En el primero, inspirado por la diseñadora industrial Ayse Birsel, reúno a todos en una sala, reparto bolígrafos y hojas de papel y les pido que dibujen un retrato de la persona que está sentada a su lado. Si esto te parece fácil o simplista, es porque probablemente nunca lo has intentado. Dibujar el rostro de otra persona te obliga a mirarla directamente a la cara, y a la persona que te está dibujando a ti a hacer lo mismo. Este concurso de miradas mutuas crea un lazo de empatía instantáneo, en especial en un mundo en el que estamos absortos en nuestros teléfonos y rara vez hacemos contacto visual con los demás. Los dibujos que entregan los empleados suelen ser desastrosos —todo el mundo parece un monstruo marino—, pero eso da igual. El objetivo es aumentar el sentido de la empatía entre los empleados.

En el segundo ejercicio doto a los empleados de cámaras instantáneas y les pido que tomen una fotografía de cualquier cosa que vean o experimenten en la empresa que denote una falta de sentido común. Podrían ser los gastos de viaje cuyo reembolso tarda dos meses, o una captura de pantalla en un centro de atención telefónica con el caso de una clienta que quería cancelar su tarjeta de crédito, pero no pudo hacerlo hasta que rellenó seis formularios diferentes. Los empleados cuelgan después estas fotos en un tablón de anuncios con una breve descripción del problema, por ejemplo: «Llamó una persona que tuvo que rellenar seis formularios y esperar tres semanas para que le canceláramos su tarjeta de crédito».

Dos semanas después, puede haber más de una decena de fotos en el tablón de anuncios. Las divido en categorías. Una podría ser: «Sin sentido común en las cuentas por pagar». Otra, «sin sentido común en asistencia a clientes en crisis». Una tercera podría ser: «Aprobaciones de viajes». Muy rápidamente se puede ver en qué parte de la empresa falta a diario el sentido común. ¿Te acuerdas del mando a distancia sobre el que escribí antes? Entonces, también recordarás que los problemas que sufre una empresa a nivel interno también se reflejan a nivel externo.

Mediante las fotos en el tablón de anuncios, el equipo de dirección y yo construimos la ilusión de una compañía ideal, aunque, antes de hacer eso, les dije que, por supuesto, teníamos que abordar los problemas de sentido común expuestos en el tablón de anuncios.

Como dije antes, la dirección y la plantilla deben comprender las dificultades que experimentan sus clientes y empleados, ya sea el ejecutivo de marketing que ha agotado el límite de su tarjeta de crédito porque la empresa no le ha reembolsado sus gastos de viaje, o el huésped de hotel aturdido por el jet lag que tiene que charlar un poco con el recepcionista.

¿Cómo manejaría una compañía ideal problemas como éstos? ¿Cuál es la palabra que resume la misión de la empresa y define claramente su propósito? Para Volvo, es seguridad . Para Google, es búsqueda . Para Disney, es mágico . En Dorchester Collection, la palabra era emblemático . En Maersk, era one-touch (un solo clic), una referencia al nuevo y revolucionario método de la compañía para interactuar con sus clientes. En Swiss International Air Lines era suiza , y en Cath Kidston, tranquilidad .

Entonces, ¿cuál es la palabra de tu empresa? ¿Es receptiva ? ¿Es cool ? ¿Es humano ? Piensa en una palabra y reivindícala. Si eliges la palabra humano , aspira a ser humano en todos y cada uno de tus encuentros y puntos de contacto, permitiendo que lo humano guíe todas las decisiones e iniciativas que tu empresa emprende. Al elegir una única palabra —idealmente una que te dé cierta ventaja— estás obligado a subir el listón, a mejorar tu entorno de trabajo y las interacciones con el cliente, mientras que te otorgas un mandato con carta blanca para progresar y crear un lugar de trabajo donde los empleados no tengan que asegurarse de obtener la aprobación todo el tiempo. En el mejor de los casos, la palabra humano se convierte en una profecía autocumplida.

En resumen, aléjate de la jaula. Sé humano.

2. Coraje

¿Has visto alguna vez un letrero de neón color rojo fuego sobre la entrada a un colegio, empresa o edificio municipal? Obviamente, fueron diseñados para indicarte una salida segura de una sala en caso de incendio. La cuestión es que, si alguna vez has estado en un incendio real, sabrás que es poco probable que el letrero rojo fuego sea útil. Una sala en llamas suele llenarse rápidamente de humo. Las personas que están dentro se echan al suelo bocabajo, asustadas, y van contoneándose a rastras hacia la salida más cercana. Pero ¿dónde está la salida? La habitación está tan llena de humo que nadie puede ver nada. Entonces, ¿por qué las señales de las salidas de emergencia están situadas sobre las puertas, si es poco probable que las personas atrapadas en el interior las vean durante un incendio? ¿No tendría más sentido colocar los letreros más cerca del suelo, a la altura de los ojos de las personas que puedan estar intentando escapar del fuego, como están haciendo ahora cada vez más empresas de Escandinavia y Japón?

¿Es diferente? Sí. Pero estas empresas han tenido el coraje de cuestionar los conceptos de seguridad tradicionales y en su lugar han implementado enfoques de sentido común.

Este segundo paso, el coraje, tiene lugar cuando las empresas y los empleados empiezan a instituir una serie de pequeños cambios que arrojan resultados inmediatos y positivos. Dicho de otra manera, es cuando se consigue por fin que las gallinas salgan de sus jaulas. Esto sucede durante lo que denomino la «intervención de noventa días».

Fíjate en que no he dicho intervención de cinco años, ni siquiera de un año. No: he dicho noventa días, un reflejo de los noventa días que marca el calendario de resultados trimestrales de Wall Street. Si les dices a las empresas cómo cambiar, la mayoría te hará caso y estará de acuerdo en que el cambio es necesario y «bueno». El problema es que, al cabo de unos meses, el entusiasmo inevitablemente decae. Se dan cuenta de que en realidad no querían cambiar, y vuelven rápidamente a su mentalidad predeterminada.

Así que, en vez de explicar qué cambios tengo en mente para ellos, les propongo seguir adelante y hacerlos. A modo de analogía, imagina que, antes de montar en bicicleta por primera vez, alguien te insistiera en leer un manual de instrucciones de ochenta y dos páginas. Lo más probable es que eso no te ayude en lo más mínimo. Tienes que subirte a la bicicleta, tambalearte, pedalear, tambalearte un poco más, caerte, chocarte, volver a subirte, avanzar unos metros y volcar de nuevo. Sólo entonces deberías tomarte el tiempo de leer el manual de la bicicleta.

Esta estrategia implica hacer las cosas de forma rápida, precisa y eficiente dentro de un plazo de noventa días. El tictac de un reloj inyecta un sentido de urgencia en los procedimientos, lo que normalmente disuelve la política de la empresa. Según mi experiencia, cuanto más ocupados y concentrados están los empleados en alcanzar un objetivo, más desaparecen las políticas internas. Con tan sólo noventa días para llevar a cabo una serie de pequeños cambios, ¿quién tiene tiempo para ir por ahí fisgando sobre las espaldas de los demás?

El coraje se concentra en victorias pequeñas y fáciles, o lo que yo denomino «puntos de prueba», problemas de sentido común que afectan a toda la empresa y que se pueden resolver rápidamente, y cuyos resultados enseguida hacen la vida más fácil y mejor para todos. Podría ser una nueva regla para dejar de poner en copia y en copia oculta a otras personas, u otra que diga que, si los compañeros están sentados en un radio de seis metros de tu mesa, en lugar de llamarlos, enviarles un correo electrónico o un mensaje de texto, tienes que levantarte, andar y hablar con ellos.

¿Por qué son los pequeños pasos tan importantes? Bien, acuérdate de las gallinas. Cuando los investigadores colocaron los granos de maíz en medio de la sala, las gallinas se quedaron paralizadas. Tampoco reaccionaron mucho cuando colocaron los granos de maíz dentro de sus jaulas. Pero, cuando los investigadores los colocaron a unos 5 cm de las jaulas, las gallinas se aventuraron a salir de ellas, y se quedaron fuera. Entre ellas, las gallinas se habían dado las unas a las otras el permiso o incluso el coraje para cambiar.

Considera la alternativa. Si le entregaba a la dirección una larga lista de cambios y había un par que no funcionaban según lo planeado, los críticos de la empresa usarían esos tropiezos como prueba de que incluso los cambios aparentemente insignificantes estaban condenados al fracaso. Estos pequeños pasos se convertirían en puntos de prueba negativos. Durante los talleres, les pido a los empleados que piensen en soluciones para problemas sencillos. Nueve de cada diez veces, alguien levanta la mano y propone una aplicación. Mi respuesta es, invariablemente: si no puedes resolver esto sin usar una aplicación, en la mayoría de los casos no se podrá resolver. Resuélvelo primero de forma manual, y sólo después considera transferirlo a una aplicación. Pero, en general, el 99 por ciento de los problemas se pueden resolver sin ella.

Ahora bien, desde un punto de vista operativo, ninguno de estos pequeños cambios, o puntos de prueba, surtirá un efecto profundo en la empresa. Pero, al distender o desbloquear lo que los empleados asumían que era obligatorio según la ley corporativa, ejercen una fuerte influencia en la cultura. Si los pequeños cambios pueden tener efectos inmediatos y positivos, imagina lo que pueden hacer cambios mayores.

Lo mejor de todo es que estos cambios a menudo surgen de los empleados que menos esperarías. Si durante mis entrevistas preliminares descubro que un empleado de supuesto nivel inferior, llamado Jim, tiene una idea brillante, se la transmito inmediatamente al consejero delegado. «Por supuesto —suele decir el consejero delegado—. Me sorprende que esa política no esté aún en vigor.» Después le doy permiso a Jim para implementar esta idea en toda la organización, lo que les indica a él y a sus compañeros que sus ideas —y las de todos— son tan valiosas como las de cualquiera. A lo largo de los años he denominado a esto «método del ascensor», ya que resume mi opinión de que una empresa debería ser capaz de subir de abajo hacia arriba evitando la «zona media congelada» de la organización —los mandos intermedios de la empresa, que a menudo están desbordados de trabajo, faltos de recursos y sin el mandato o el incentivo para cambiar, y que, en la práctica, paralizan la organización— y diseminar el cambio inmediato en toda la empresa.

A continuación, pido a los empleados que imaginen cuál podría ser la respuesta de alguien de la empresa que considerara estúpida o absurda la mera idea de un cambio. ¿De qué formas trataría de resistirse esa persona? He descubierto que, cuando a los empleados se les pide que se hagan pasar por un detractor del cambio que lo critique con vehemencia, se dan cuenta de lo tonta que parece cualquier objeción, lo que infunde una mentalidad positiva en la organización desde el principio.

Una idea buena o innovadora es como un rectángulo perfecto. Lo que generalmente le sucede a ese rectángulo cuando atraviesa una organización es que sus cuatro esquinas —que representan lo que lo hace nuevo, fresco y memorable— se van desgastando hasta quedar reducidas a la nada. Al final, el rectángulo acaba pareciéndose más a un círculo, uno que agrada a todo el mundo y, por lo tanto, a nadie. Los pequeños cambios que la compañía ha accedido a implementar ¿son rectángulos o se han erosionado tanto que parecen más bien esquinas redondeadas? ¿Qué compromisos se han alcanzado?

Los empleados que están liderando el cambio tienen que reforzar el concepto original, a veces constantemente. Tienen que escribirlo exactamente como era, tomar nota de los lugares donde han tenido lugar esos compromisos, y después volver atrás, remodelar y afilar las cuatro esquinas de la idea original.

¿Por qué molestarse en escribirlo?, te preguntarás. Porque el sistema inmune de la empresa se reafirma; a veces hay cambios de opinión y surgen las dudas, y la burocracia invisible en la mente de los empleados empieza a cegarlos y, antes de que te des cuenta, cualquier número de compromisos habrán dejado de ser un nítido rectángulo para convertirse en un círculo sumamente pastoso. Anotar una idea hace más fácil revisarla después. Puedes comparar tu concepto tal como era con su evolución, o más probablemente, su involución.

Por ejemplo, hace unos años se me pidió que elaborara una estrategia que ayudara a aliviar la ansiedad de los niños que padecen cáncer antes y durante sus análisis mediante imágenes por resonancia magnética funcional (IRM f). Inspirado por unos retos parecidos en Estados Unidos, el objetivo de mi equipo era hacer que estos niños se sintieran más cómodos dentro de esas máquinas modernas, frías y aterradoras.

Decidimos reproducir el entorno más querido por la mayoría de los niños —la playa— y recrear un ambiente lo suficientemente relajante para atenuar su temor y su aprensión. La idea básica era sencilla. Íbamos a convertir la sala de resonancias magnéticas en una playa metafórica. Si el concepto fuese un rectángulo con cuatro ángulos rectos, se vería así: en una esquina, había un enorme castillo de arena. Otra transmite el sonido de las olas y las aves marinas. En una tercera habría un banco con varias plantas típicas de la playa y un cuadro del océano sobre ellas. En la cuarta habría que cambiar las batas blancas esterilizadas de los técnicos por ropas más tropicales.

A todo el mundo le encantó la idea —«in-te-re-san-te»—, pero... «Martin, en vez de crear un castillo de arena de verdad, ¿por qué no pintamos la máquina de color marrón arenoso y ya está? ¿De verdad tenemos que reproducir el sonido de las olas (distraerá y molestará al personal y a los pacientes)? ¿No sería más fácil usar auriculares? Quedémonos con los uniformes habituales y pongamos los nombres a mano, que sean divertidos, como Maestro del Helado, ¿te parece bien eso, Martin? Espera, aquí va una idea mejor: contrataremos a alguien para que pinte una serie de viñetas relacionadas con la playa y los helados, y se las entregaremos a los niños cuando entren en la sala, les encantará...»

Una vez más: escribe tu idea exactamente como era, y aférrate fuerte a ella.

3. Celebración

Llegado este punto, ya habrá un par de gallinas que se hayan atrevido a salir tímidamente de sus jaulas. Han visto el maíz y ahora lo están picoteando. Las demás aves las miran con envidia. ¿Se quedarán dentro de sus jaulas o se unirán a ellas en este minifestín? La única manera de convencer a las demás gallinas para que den el paso es proporcionar modelos positivos. Las dos primeras gallinas que salieron de sus jaulas no sufrieron ningún daño, no cabe duda. Incluso parecen disfrutar de ser el centro de atención. ¿No demuestra eso que no pasa nada por salir de la jaula?

Siguiendo esta línea descubrí que, al comienzo de la «intervención de noventa días», la mayoría de los empleados se sienten con energías, optimistas y ansiosos por implementar los cambios. Pero, transcurridos los noventa días, o más bien en torno al 75.⁰ u 80.⁰ día, su optimismo decae porque, o bien el sistema inmune de la compañía no puede afrontar el cambio, o bien se está bombardeando a los empleados con las dudas.

Tengo una teoría sobre el porqué. Piensa en lo lento o rápido que pasa el tiempo en función de dónde te encuentres o de lo que estés haciendo. Si, pongamos por caso, estás en un avión esperando a desembarcar y el capitán interviene para anunciar que uno de los motores tiene un problema técnico —«Volveremos a informarlos en cuanto tengamos más detalles»—, cinco minutos empiezan a parecer de repente cinco horas. Cuando se produce una transición, nuestra percepción del tiempo cambia de forma inexplicable. Sin una comunicación constante y continua ni evidencia del cambio, los empleados empiezan a sentirse como si no estuviera pasando nada. Si después de noventa días los empleados sienten que están esforzándose más que la dirección para generar un cambio de sentido común y duradero, es probable que empiecen a perder fe en el proyecto, en la dirección y en la compañía.

Por eso el cambio tiene que ser visible en los niveles más altos, ya sea que el consejero delegado se pasee por los pasillos o que los altos ejecutivos se tomen el tiempo de responder personalmente a los correos electrónicos de los empleados y las quejas de los clientes. Estos gestos alertan a la compañía de que el cambio se está produciendo realmente.

Desde el punto de vista del servicio de atención al cliente, observemos Inditex, la empresa matriz de Zara, una de las mayores marcas de ropa del mundo. A pesar de contar con su propio y puntero centro de datos que los mantiene informados sobre las ventas, todos los días e incluso cada hora los empleados de Inditex siguen realizando llamadas personales a cada una de sus tiendas. Con todo esto quiero decir que, aun en el caso de que hayas identificado los problemas del servicio de atención al cliente, no te detengas ahí. Visita a tus clientes. Graba un vídeo o toma fotos, y comparte lo que hayas sabido en las reuniones semanales.

Y algo que es especialmente importante para tus empleados: celebrad vuestras victorias. Rara vez las organizaciones conmemoran las ocasiones verdaderamente especiales. Si lo hacen, suelen girar en torno a aburridas métricas económicas, precios de acciones al alza o un apresurado correo electrónico en tu bandeja de entrada que te dice que Barb, de Contabilidad, cumple cincuenta años la semana siguiente, y te pregunta si vas a poner dinero para la tarta y un masaje con piedras calientes. Este tipo de celebraciones, concebidas principalmente para complacer a Recursos Humanos o aplacar a los empleados, suele representar el máximo nivel de reconocimiento de la cultura por parte de la empresa.

El sentido común dice que esto no basta, sobre todo cuando se han hecho cambios positivos que se han convertido en unos esperanzadores puntos de prueba.

La celebración es muy sencilla. Requiere de las empresas que conmemoren sus victorias pequeñas y tangibles. Celebrarlas importa. De hecho, marca la diferencia.

Observar y celebrar las pequeñas victorias también refuerza la creencia entre los empleados de que efectivamente están jugando en el equipo correcto. No importa lo pequeño o insignificante que un cambio pueda parecer: posee un valor simbólico para los demás miembros de la tribu. Al reconocer y celebrar esas contribuciones, una compañía demuestra que la dirección no sólo está escuchando a los empleados, sino que también los valora.

A través del paso de la celebración, las empresas también ungen héroes: los empleados que, durante la «intervención de noventa días» lucharon y prevalecieron frente al muy resistente sistema inmune de la empresa.

4. Comprobación de la jaula... y conquista

El cine tradicional, al menos en Occidente, sigue una fórmula muy trillada. Las películas tienen tres actos, de los cuales el segundo es el más largo. En el primer acto conocemos a los personajes y vemos una serie de instantáneas de sus vidas. Cuando termina el primer acto, ocurre algo: un marido le dice a su esposa que está enamorado de otra persona.

Una mujer regresa a su pequeña y tranquila ciudad natal para atender a un padre anciano. El padrino recibe un disparo. En el segundo acto se desarrolla esta historia, y se introducen personajes secundarios, conflictos, contratiempos y obstáculos. Poco antes de que acabe el segundo acto llega el momento en que «todo está perdido». Ahí es cuando la protagonista femenina descubre que su prometido está enamorado de su padrino de boda; se cancela la boda, ella pierde su trabajo y se enfada con su mejor amiga. Como dije, todo está perdido. Pero después, en el tercer acto, se resuelven estos conflictos y se dirigen hacia un final feliz.

Quizá no lo sepas, pero esta estructura también es común en todas las transformaciones culturales.

En los libros de texto de las escuelas de negocios de las décadas de 1970 y 1980, el cambio en las empresas se produce con una lentitud agónica. Trazada en un gráfico que discurre de izquierda a derecha, la línea serpenteante comienza en lo alto, lo que indica el éxito de una empresa —y la autosatisfacción—, antes de hundirse e iniciar otro ascenso que culmina en un punto alto que no difiere del punto de origen.

Pero hoy los gráficos como éstos no suelen tener sentido. El cambio en las compañías empieza en el punto más bajo del gráfico —lo que representa su baja moral— y después suele producirse rápidamente. Las líneas del gráfico ascienden, y siguen haciéndolo. Y justo cuando piensas que la línea sólo puede subir más, a una cuarta parte del camino, se estabiliza e incluso se hunde. Ése es el momento del «todo está perdido» cinematográfico en la versión empresarial.

A las tres cuartas partes del camino de cualquier transformación corporativa, las empresas siempre se desploman. Esta caída se produce cuando una empresa se da cuenta de que el cambio no es una idea o teoría abstracta. Es real. Los empleados también se dan cuenta, algunos por primera vez, de que ellos también necesitan cambiar. Con este paso —«comprobación de la jaula... y conquista»—, lo que haces es cerrar con candado las jaulas de las gallinas para evitar que los empleados o las gallinas retrocedan y vuelvan a esconderse en ellas. A veces, antes de hacer eso estás obligado a presenciar un par de fracasos. Me explicaré.

Una vez, durante un taller en Cath Kidston, mis colegas y yo nos vimos rodeados de la asombrosa cantidad de ciento ochenta patrones distintos en un sector donde la empresa promedio tiene entre diez o veinte. Cath Kidston diseña bolsos, zapatos, pantalones, rollos de papel tapiz y todo lo que se pueda imaginar. ¿Qué sentido tiene tener tantos patrones, de los cuales muchos abarcan hasta más de dos decenas de colores distintos? Era costoso e improductivo. Mis colegas y yo convencimos a la dirección de que redujera drásticamente el número de patrones de ciento ochenta a veinticinco. Salimos del taller confiados en que habíamos avanzado.

Pero pasó el tiempo y uno de los equipos de diseño de Cath Kidston no había cambiado en absoluto. A pesar de lo que habíamos hablado durante el taller, la empresa seguía utilizando ciento diez patrones distintos. «¿Qué pasa con todo lo que hablamos en el taller?», pregunté. La dirección me dijo que uno de los departamentos no había aceptado nuestro veredicto. Un alto ejecutivo me dijo incluso que tuviera cuidado de no interferir en los procesos tradicionales. «Si no paras esto ahora mismo —dije—, le estás dando la orden a toda la empresa de que no cambie. Estás enviando la señal de que el cambio es irrelevante para Cath Kidston.» Sí, en el corto plazo los cambios que propusimos podían costarle dinero a Cath Kidston e «interferir en los procesos», pero a la larga la empresa saldría claramente beneficiada. El ejecutivo lo entendió, hizo una llamada de teléfono y el problema se arregló. A esto es a lo que me refiero cuando hablo de conquistar.

Ahora bien: asegúrate de que tienes una solución concreta preparada para cualquier problema que pueda surgir, y que comunicas esa solución a todo el mundo en la empresa. Si no lo haces, la gente empezará a hablar. Les dirán a todos que no hubo ningún cambio, que el cambio era insostenible, y, poco a poco, las gallinas encontrarán el camino de vuelta a sus jaulas, donde permanecerán, suspirando y cloqueando suavemente para el resto de sus vidas.

5. Cultura de la contribución

En este paso, «cultura de la contribución», designas agentes de cambio sensato y los liberas en toda la organización. ¡Pero no a cualquiera!

La analogía más cercana a un agente de cambio sensato es un entrenador personal que guía tus ejercicios en el gimnasio. El trabajo de un entrenador personal es llevarte más allá de tus niveles de confort predeterminados, animarte e incluso darte un empujón cuando estés perezoso o desesperanzado, o si no estás progresando lo suficiente. Evitan que tires la toalla cuando te duelen los brazos, tienes la cara colorada y no quieres más que rendirte e irte a casa.

Antes he escrito acerca de los empleados de nivel inferior que a menudo son los que dan con las soluciones más sensatas a los problemas corporativos. La compañía mostró su reconocimiento a nuestro empleado, Jim, quizá por primera vez, dejándole disfrutar brevemente de su protagonismo. Desde entonces, Jim se ha convertido en un verdadero creyente. Otros empleados de la empresa vieron lo que le había ocurrido, y ellos también quisieron recibir parte de esa atención.

Éstos son los empleados con más probabilidades de convertirse en agentes de cambio sensato. Normalmente, los aparto a un lado. Les pido que transformen una pequeña cosa que haga que su vida, su entorno e ir a trabajar cada día sea más fácil y llevadero. Podría ser un cambio en el sistema de reuniones del calendario de la compañía. Podría ser cambiar el nombre de las salas de reuniones, y que en vez de Sala 2871 LSPG 9 se llamara Sala Los Vengadores, o Sala Jay-Z y Beyoncé.

¿Por qué les pido que hagan esto? Para empezar, deben darse cuenta de lo difícil que es el cambio. Si eres diestro, ¿has tratado alguna vez de cepillarte los dientes con la mano izquierda? Es una experiencia incómoda, e incluso extraña. El cambio puede ser difícil.

En cualquier caso, una vez que los empleados han realizado ese único cambio durante un mes, les pido que presenten los resultados al grupo. Después les pido que elijan a cinco personas de la empresa a las que conozcan bien, o a las que aprecien y respeten. Éstas son las personas a las que se puede convencer de que hagan cosas. La función clave de los agentes de cambio sensato es activar de forma constante la necesidad del cambio, la cual inevitablemente se manifiesta a medida que los empleados van descubriendo cosas que van contra el sentido común.

El arte de contar historias ocupa un lugar destacado entre los rasgos de los líderes más admirados del mundo, algo que la mayoría de las empresas olvidan. Aun así, si tu misión es inspirar a tus empleados para que hagan algo, lo último que te interesa es bombardearlos con números o estadísticas sobre lo bien o mal que lo está haciendo tu empresa. No importa lo útiles que sean: los datos y las estadísticas apuntan a nuestro cerebro racional, punto. A la mayoría de nosotros, oír hablar del precio de las acciones de la compañía nos puede impresionar, pero nos deja fríos. Nadie toma una decisión utilizando su parte racional del cerebro. En cambio, las historias bien contadas son emocionales. Cuando intentes promulgar el cambio, crea una historia positiva y memorable para que tu propósito cale entre tus empleados.

Te pondré un ejemplo. A principios de la década de 1960, el presidente John F. Kennedy estaba recorriendo la sede de la NASA en Houston (Texas). Cuando le preguntó a un empleado sanitario por qué estaba allí, éste no respondió «para inspeccionar el fuselaje n.⁰ 4798 de la nave espacial». Sólo dijo: «Señor presidente, estoy aquí para llevar a un hombre a la Luna».

Las metáforas tienen la singular capacidad de hacer que todos los miembros de una organización se sientan parte de la misma misión. Nadie cuestiona jamás una metáfora. Si te digo que Lego fabrica ciento veinticuatro millones de piececitas de plástico anuales, te aburrirás tanto que te habrás quedado dormido antes de que termine de decir «anuales». Pero si te digo que Lego fabrica el equivalente a ciento veintitrés millones de hombres subidos unos encima de otros hasta la Luna, ida y vuelta, las palabras —y la idea— cobran vida. Quizá no puedas imaginártelo, ¡pero claro que querrás echar una mano para eso! Las metáforas, como atajos a la emoción, se pueden utilizar para traducir cosas intangibles en cosas tangibles. ¿Acaso es de extrañar que la nueva declaración de objetivos de Lego sea «inspirar y desarrollar a los constructores del mañana»?

Les pido a los empleados que transformen una pequeña cosa que haga que su vida, su entorno e ir a trabajar cada día sea más fácil y llevadero.

Por esa razón, instruyo y animo a los empleados en el arte de contar historias, que incluye los «discursos de ascensor», donde tienen un minuto o menos para resumir una historia o proceso. Al final, aprenden a contar historias atractivas que dan en la diana del sentido común, historias con las que todos en la empresa pueden empatizar. No simpatices: empatiza.

La gente empieza a sonreír de nuevo. Empiezan a creer de verdad en lo que están haciendo. Preparados o no, están a punto de dar el paso final, que es crear el Ministerio del Sentido Común en sus propias organizaciones.

10

Implementación del Ministerio del Sentido Común

Lo hiciste. Has dejado atrás a tu jefe, y al jefe de tu jefe, y ahora vas de camino a reunirte con el consejero delegado de tu compañía.

Adiós a la burocracia. Adiós a la cadena de producción 24/7 , que lo único que produce es una idea sin sentido común tras otra. Estás a punto de conseguir que pasen cosas.

Subes al ascensor y, unos instantes después, se abren las puertas y revelan una amplia superficie inmóvil, espaciosa y alfombrada. Es como estar en el cielo, aquí arriba. Si un querubín te rozara con la punta de su ala y se alejara volando, tampoco te extrañaría. Tus zapatos no hacen ruido mientras pasas por delante de una serie de asistentes personales ejecutivos y te saluda, por fin, la asistente personal ejecutiva número 1, que te da una cálida bienvenida, te ofrece una botella de agua y te invita a tomar asiento. El consejero delegado está reunido, dice, pero habrá salido en breve.

Mientras bebes agua, miras a tu alrededor. En esta planta, las preocupaciones parecen haber sido sobornadas. Todo funciona, fluye, conecta, brilla, se coordina, tiene sentido. Los cuadros son de buen gusto, y hay una sucesión de salas de reuniones vacías, impecables, acristaladas y aparentemente no contaminadas por la vida humana. Y si a la pantalla de algún ordenador se le ocurre alguna vez bloquearse o resistirse —lo que parece improbable—, hay cerca un Departamento de Informática exclusivo, como los guardianes de la reina de Inglaterra.

Sólo hay un problema que puedas prever: ¿cómo convencer a un consejero delegado, que vive aquí, en el cielo, y casi nunca pasa por el purgatorio donde tú y tus compañeros estáis todo el día, de que a esta empresa le falta sentido común?

Unos minutos después, te acompañan al despacho del consejero delegado. Explicas los problemas de falta de sentido común que te han llamado la atención últimamente. El consejero delegado te escucha con atención y asiente enérgicamente. «¿Sabes? Ése es un trabajo perfecto para Rob.»

Oh, no. Cualquiera menos Rob. Rob, un hombre de mediana edad obsesionado con el golf y con un grave TDAH (trastorno por déficit de atención e hiperactividad), es la encarnación andante y jadeante de la falta de sentido común en esta compañía. ¿Que se va a encargar Rob? Tu gato podría hacerlo mejor. La cola de tu gato podría hacerlo mejor.

Sales del despacho cabizbajo. El consejero delegado podría haber dicho: «Mándame unas diapositivas», o «tiene sentido: integremos esto en nuestro flujo de trabajo existente».

En el fondo, sabes que no pasará nada. Y, a menos que crees un Ministerio del Sentido Común en la compañía, lo más probable es que siga sin pasar nada, nunca.

El último paso del proceso de cambio implica crear «un órgano de gobierno» para limpiar la falta de sentido común en tu empresa y reemplazarla por soluciones sencillas e intuitivas que eliminen la confusión y la impracticabilidad de la vida de los empleados y los clientes. Este órgano de gobierno también es conocido como Ministerio del Sentido Común.

Me imagino lo que puedes estar pensando: «¿Esperas que mi empresa nombre de verdad a un ministro del Sentido Común? Venga ya, no habrá ningún Ministerio del Sentido Común, no en mi empresa».

Cuando les digo a los equipos de alta dirección que la mejor forma de garantizar el sentido común continuo en sus empresas es establecer un Ministerio del Sentido Común, tuercen el labio. Asienten con la cabeza. Esperan que les explique dónde está el chiste, el momento en que exclame: «¡Ja, ja!». Asumen que debo de estar hablando metafóricamente; que yo no podría creer que cualquier compañía seria asignara alguna vez los recursos para financiar un puesto centrado exclusivamente en sacar a la luz y desenredar la descoordinación corporativa, los fallos de comunicación, las ineficiencias y todo lo demás.

Pues sí: lo creía.

A estas alturas, espero que esté claro que los lapsos de sentido común en las empresas suelen pasar desapercibidos a las personas que trabajan allí. El sentido común tiende a ser un punto ciego, algo que las personas colocan en el lugar equivocado al llevar a cabo sus actividades diarias. Los empleados están tan acostumbrados a centrarse en lo interno que ni siquiera se percatan del poco sentido práctico que tiene lo que hacen para cualquier persona de fuera de la organización.

Por definición, el establecimiento de un Ministerio del Sentido Común asegura que las soluciones diarias de sentido común que una empresa ya se ha comprometido a crear no estén hechas a base de cinta adhesiva, cables pelados e imperdibles deformados; que el cambio será real y durará, sin comprometer la marcha del negocio o de sus empleados.

Imagina que tu organización acaba de pasar por el proceso de cinco partes que describí en el capítulo anterior. Ahora todos van por ahí hablando del síndrome de las gallinas enjauladas y de cómo evitar que se redondeen las esquinas. Aquí y allá las cosas han mejorado claramente. Pero la vida y los negocios se mueven muy rápido. Las industrias y las empresas cambian. Las nuevas tecnologías avanzan. Los empleados van y vienen. La memoria de las instituciones es desigual, y la amnesia y la inercia corporativas pueden alcanzar a cualquier organización si no se mantiene alerta. Es fácil resbalar. Antes de que nadie se dé cuenta, y a pesar de los grandes esfuerzos de todos, las empresas vuelven a alejarse del sentido común una vez más. Las bandejas de entrada de las empresas se llenan de cientos de correos electrónicos, nadie puede conseguir que sus itinerarios de viaje se aprueben a tiempo y los ejecutivos han vuelto a decir: «Mándame unas diapositivas» sin interrumpir su tarea.

Lo que planteo es que el Ministerio del Sentido Común funciona mejor con un carácter profiláctico: como un primer movimiento de defensa para que la empresa no vuelva a caer en sus viejos y burocráticos hábitos, prácticas, rutinas y puntos de vista. Es, además, una forma de atajar los problemas o ineficiencias en cuanto se producen. El nombramiento de un ministro del Sentido Común también envía la señal inequívoca de que la empresa valora a sus empleados y de que se toma el sentido común lo suficientemente en serio para estar alerta, todo el tiempo, de su posible ausencia y de cuándo necesita ser aplicado. Pero seamos realistas, también. ¿Qué empresa actúa con la suficiente unidad para crear un departamento encargado de corregir las cosas que obstaculizan el sentido común? ¿Cómo podría funcionar eso?

Un Ministerio del Sentido Común asegura que las soluciones diarias de sentido común que una empresa ya se ha comprometido a crear no estén hechas a base de cinta adhesiva, cables pelados e imperdibles deformados; que el cambio será real y durará, sin comprometer la marcha del negocio o de sus empleados.

Para responder a esa pregunta, permíteme presentarte antes a Chester —no es su verdadero nombre—, un veterano con casi veinte años de experiencia en un gigante mundial de las inversiones para el que trabajé, y que se dispuso a crear el primer Ministerio del Sentido Común de la compañía.

Chester y yo nos conocimos en un taller en San Francisco. Yo estaba animando a la compañía en la que trabaja a crear un ministerio, y recuerdo que la respuesta fue muy positiva. Pero luego pasó un mes. Nadie empezó a trabajar en la idea. Todos parecían estar esperando a que otro abordara el tema. Unas semanas después, Chester se puso en contacto conmigo. Las cosas acababan de llegar a un punto crítico para él, dijo, cuando un alto ejecutivo lo había seguido durante veinticuatro horas para intentar comprender cómo era el día a día de los mandos intermedios. Para Chester y el alto directivo, la experiencia fue reveladora.

El ejecutivo que se pasó un día entero siguiendo a Chester a todas partes se llamaba Perry. Chester conocía a Perry desde hacía varios años y lo consideraba un amigo, de modo que, cuando Perry animó a Chester a ser franco y a expresar sus quejas sobre la compañía, éste prometió que no se echaría atrás. «En realidad —le dijo a Perry—, si de verdad quieres ver qué significa ser yo y trabajar para esta empresa, ¿por qué no decido yo a qué dedicamos el día?» Así que, en lugar de reunirse en la oficina, le dijo a Perry que tomarían un vuelo a Denver a la mañana siguiente, temprano. Chester ya había reservado su billete en un vuelo que salía de San Francisco a las 6.05 horas. De acuerdo con la política de la empresa, era el vuelo más barato disponible. Reenvió los datos de su viaje al despacho de Perry.

Una hora más tarde, el despacho de Perry llamó a Chester para informarle de que la aerolínea que había elegido «no le iba bien a Perry». Al parecer, Perry tenía millas de viajero frecuente con otra compañía aérea. El despacho les propuso que tomaran un vuelo posterior que salía a una hora más razonable, digamos que a las 10.00 horas. «En realidad eso es una falta disciplinaria en esta empresa», respondió Chester. Daba igual adónde volaran los empleados de la compañía o con quién tuvieran previsto reunirse allí. La normativa de la empresa les exigía tomar los vuelos más baratos disponibles, sin importar su hora de salida ni cuántas escalas hiciera. A regañadientes, la asistente de Perry reservó una plaza para su jefe en el vuelo de Chester, a las 6.05 horas.

A la mañana siguiente, los dos hombres se encontraron en el aeropuerto. Cuando Chester se dirigió a la fila de la clase económica, Perry parecía avergonzado. «Debo señalar que yo soy pasajero business. »

Chester le recordó a Perry que, por política de la empresa, todos los empleados de la compañía, incluso la alta dirección, tenían que volar en clase económica, y que, si Chester llevase la cuenta de las infracciones disciplinarias —no era el caso—, ésa sería la segunda norma que Perry había infringido. Eran casi las 6.00 horas.

Poco después, despegaron. Chester le había dicho a Perry que se quedara en su asiento de clase business hasta que él fuera a buscarlo. No había wifi durante el vuelo, y cuando Chester se reunió con Perry en la parte delantera del avión, vio que éste acababa de encender su teléfono móvil.

—Mira, de verdad que odio decir esto —dijo Chester—, pero ni tú ni yo tenemos permitido usar nuestros teléfonos hasta que no entremos en las oficinas de la compañía y estemos conectados a la red wifi segura de la empresa.

—Pero tengo que ver mis correos electrónicos —dijo Perry.

—Eh, yo también —repuso Chester—, pero la cuestión es que ninguno de los dos está legalmente autorizado a conectarse hasta que lleguemos a la oficina. Es política de la empresa.

Chester añadió que, a veces, esto significaba que después de que hubiese aterrizado su vuelo tenía que esperar hasta noventa minutos para utilizar su teléfono en las oficinas de la empresa, a pesar de que los clientes y los miembros de su equipo contaban con su rápido acceso y disponibilidad.

Cuando tomaron un taxi a las oficinas de la compañía en el centro de Denver, Perry estaba cada vez más taciturno. «¿Pagas esto?», le preguntó a Chester cuando llegaron. «No puedo», dijo Chester, y le explicó que, aunque quisiera pagar la tarifa del taxi, no podía hacerlo, por política de la empresa. Como empleado de rango inferior, no tenía permitido pagar un taxi si entre los pasajeros también se encontraba un alto ejecutivo. «La única excepción sería si mi vida corriera peligro por lo que fuera, lo que naturalmente no es el caso.» Cuando Perry se dio cuenta de que no llevaba efectivo encima, sólo tarjetas de crédito y débito, tuvo otra idea: ¿por qué no le mandaba un correo electrónico a Chester, autorizándole a pagar la tarifa?

«Eso no servirá —dijo Chester—. Recuerda que ninguno de los dos tenemos permiso para conectarnos o enviar correos electrónicos hasta que estemos dentro de las oficinas.» Además, prosiguió, iba contra las reglas de la compañía que un alto ejecutivo tratara de eludir la política de la empresa dándole la orden a un ejecutivo júnior de afrontar sus gastos de transporte. «Perry —dijo Chester con delicadeza—, ni siquiera hemos llegado al edificio aún, y ya hemos roto... ¿cuántas? ¡Cinco o seis reglas básicas de la compañía!»

A medida que transcurrió el día, y un empleado tras otro fue contándole a Perry cómo las reglas y normativas corporativas hacían casi imposible realizar su trabajo, éste parecía cada vez más abrumado. «Me da la impresión de que no conozco esta compañía en absoluto», le dijo a Chester aquella noche en el bar del hotel. «No tenía ni idea, pero ni idea, de lo difícil que es trabajar para esta organización.»

Chester me dijo que, esa misma noche, se vio a sí mismo con veinticuatro años. Ese Chester más joven iba vestido con el traje que llevaba cuando la compañía lo contrató recién salido de su escuela de negocios. «Miraba a esa persona con desagrado», me dijo Chester. Se dio cuenta de lo complaciente que se había vuelto respecto a la falta de sentido común en su compañía. Simplemente había encontrado nuevas formas de eludir las reglas, en lugar de criticarlas o abogar enérgicamente por el cambio. «Yo, con veinticuatro años, habría provocado una tormenta —dijo Chester—, así que lo hice con cuarenta y uno.»

Las reglas y normativas importaban, y Chester lo sabía. No era que no las respetara, sino que esas reglas y normativas habían mutado y se habían corrompido hasta el punto de ser irreconocibles. Hasta el punto de ser ridículas, en realidad. Ya no servían a los intereses de nadie: ni a los de la compañía, ni a los del Gobierno y ni siquiera a los de la economía. Al proteger a la organización, estas reglas y normativas habían provocado tal miopía en sus empleados que se habían olvidado de cómo pensar con claridad.

Inspirado por lo que otras compañías estaban haciendo, Chester creó pronto un nuevo departamento dedicado al restablecimiento del sentido común.

El cambio en las empresas no es fácil, y cuanto más complejo es el sector, más difícil puede resultarle a una compañía idear e implementar el cambio. En esta categoría se encuentra, como era previsible, la banca internacional.

Para la banca, la confianza pública es primordial. Los bancos son responsables de nuestros ingresos, inversiones, pensiones y de cómo financiamos nuestra vida cotidiana. De puertas para dentro, los bancos están obligados a seguir una intrincada serie de regulaciones sobre cumplimiento normativo y responsabilidad jurídica. No es de extrañar que las empresas financieras, más que otros sectores, se vean a menudo atadas por sistemas y procesos, a veces en detrimento de sus propios clientes y empleados. Por eso, el Standard Chartered Bank, con sede en Londres —la primera organización que respaldó y ejecutó la idea de crear un Ministerio del Sentido Común interno—, es pionero en su sector, al igual que su fundadora, Gail Ursell.

Cuando Gail creó el primer Ministerio del Sentido Común de todos, dirigió su enfoque inmediatamente a las políticas y procedimientos de la empresa que acababan generando más confusión y molestia que verdadero valor. El Ministerio del Sentido Común, en vez de ser una mera broma interna corporativa, se concentró en resolver problemas reales, en desenmarañar reglas y procedimientos que se habían redactado sin tener en cuenta a ningún ser humano. Pronto empezaron a llegar ideas y propuestas. El primer problema de falta de sentido común que abordó el ministerio de Gail tenía que ver con un código que todos los empleados debían incluir en sus formularios de viaje. Sin razón aparente, el código cambiaba cada pocas semanas, sin previo aviso. «Alguien intentó durante años arreglar eso —recuerda Gail—. Lo hicimos en seis semanas.»

Al mismo tiempo, sabía que podría incomodar a algunas personas de la organización. Sabía que el ministerio podría provocar cierto revuelo. Sabía que algunas personas podrían acusarla de deslealtad, de no actuar en beneficio de los intereses del banco y de atacar varias salvaguardas que lo protegían. Pero ¿cuál era la alternativa?

A los seis meses de su fundación, el Ministerio del Sentido Común del Standard Chartered Bank había logrado resolver más de una decena de problemas de sentido común en la compañía, desde el servicio de atención al cliente a la contabilidad. Desde cualquier punto de vista, el ministerio fue un inmenso éxito, y su web recibió miles de visitas diarias. Además de proporcionar soluciones, el ministerio también validaba lo que los empleados pensaban y sentían. «¡Oh, yo también tuve ese problema!», se repetía como un estribillo. «Sé exactamente quién puede ayudarte con eso.» Por primera vez en mucho tiempo, los empleados se sentían reconocidos, no sólo como miembros del equipo, sino como seres humanos. Vieron que no pasaba absolutamente nada por reconocer que una regla o procedimiento que habían seguido con diligencia y sin quejarse durante años no tenía sentido. El ministerio trasladó el mensaje de que, después de todo, no había dos conjuntos de reglas —uno para la vida civil y otro para la corporativa—, y que los empleados tenían todo el derecho a esperar sentido común, empatía y humanidad en su lugar de trabajo.

Para Gail, el ministerio era algo más que un laboratorio informal de reparaciones. Esperaba que transformara la cultura corporativa y enviara el mensaje de que la empresa escucharía a cualquier empleado lo suficientemente emprendedor para dar un paso al frente y pedir ayuda. Durante los meses siguientes, lo hicieron cada vez más personas, y cada vez más empresas empezaron a experimentar con la idea de organizar sus propios ministerios, con los siguientes resultados:

Antes de incorporar a cualquier persona, la empresa estudiaba a todos los solicitantes de empleo para comprobar que sus antecedentes laborales estuviesen limpios, aunque no hubiese ninguna posibilidad de que la empresa les ofreciera trabajo. Es razonable. Pero, naturalmente, esto requería tiempo y recursos. También significaba que los solicitantes que estaban a punto de recibir una oferta de trabajo se quedaban atrapados en la cola de las revisiones pendientes, lo que ralentizaba su incorporación y frustraba a los directores que simplemente querían abrir vacantes. El Ministerio del Sentido Común eliminó esa disposición de la normativa.

En otra empresa con sede en Nueva York, los empleados tenían veinticuatro horas para enviar sus itinerarios de viaje al director de su departamento para que lo aprobara. A menudo, los directores no respondían dentro de ese plazo. Al cabo de veinticuatro horas, el sistema de aprobación online se restablecía y se perdía el formulario, lo que significaba que los empleados tenían que enviar uno nuevo. El ministerio creó una nueva política: los directores podrían vetar un itinerario de viaje, pero si no respondían en un plazo de veinticuatro horas, las solicitudes se aprobarían automáticamente.

En una de las oficinas de la empresa en el sur de Estados Unidos había café y tentempiés gratuitos para todos los empleados. Pero, para intentar ahorrar dinero, la empresa se negaba a proporcionar jabón o esponjas para lavar las tazas sucias. Al parecer, algunos empleados se pusieron enfermos y la mayoría empezó a tomar café dos veces al día en una cafetería cercana. Dos salidas para tomar café, ida y vuelta, multiplicadas por cientos de empleados: no es exactamente una buena publicidad para su productividad. El ministerio informó a todos sus empleados de que la empresa proporcionaría jabón y servilletas que a ) reducirían los gérmenes y las enfermedades, y b ) aumentarían la productividad general. Aparecieron el jabón y las servilletas. Los empleados empezaron a tomar su café en el trabajo, y los casos de enfermedades disminuyeron.

Entonces, ¿cómo creas un ministerio en tu propia compañía? El enfoque que yo utilizo consiste en tres sencillos pasos: «respaldo» (desarrollas un argumento convincente para que la alta dirección pueda respaldar el ministerio); «motivación» (incentivas la cultura mediante una serie de puntos de prueba como evidencia de que el ministerio funciona y seguirá funcionando), y «exteriorización» (te pones en la piel de los demás —clientes, empleados de otros departamentos—, ves las cosas desde su punto de vista y reinstalas el sentido común y la empatía).

Ve con calma. Todo lo que hago tiene lugar durante una «intervención de noventa días», con iniciativas breves y significativas para generar y mantener el impulso mientras se despejan las dudas —y la política— del proceso.

Respaldo

Para que un ministerio tenga éxito, tienes que hacerlo oficial. El ministro del Sentido Común debería ser un puesto a tiempo completo, remunerado, llevado a cabo y aceptado con la aprobación de la alta dirección. No puede dar la apariencia de trabajo frívolo. Con frecuencia, cuando los empleados reciben un mandato, no lo aceptan. Haz todo lo que esté a tu alcance para asegurar que este mandato se mantenga.

Antes que nada, necesitas abordar la mentalidad cortoplacista del consejero delegado, que, no lo olvides, tiene que justificar su propio papel ante una junta directiva o, si es una empresa cotizada, ante los accionistas.

La mejor forma de entrar en la cabeza del consejero delegado es haciendo hincapié en —¡lo adivinaste!— ahorrar costes. Nadie ha sido despedido nunca por ahorrar dinero. ¿Respaldo, motivación y exteriorización? Las mejores iniciativas del ministerio cumplen las tres tareas simultáneamente. El sentido común permite ahorrar costes, mejora la cultura y refuerza o perfecciona la experiencia del cliente.

Es mejor comenzar por lo que genera el mayor impacto financiero, de modo que empiecen a parpadear una luz verde tras otra, lo que idealmente conduce a una versión a mayor escala del ministerio. Por eso, la máxima prioridad debería ser reinstalar el sentido común ahorrando dinero.

La máxima prioridad debería ser reinstalar el sentido común ahorrando dinero.

Por ejemplo, cuando a un pequeño grupo de empleados de Toyota se le pidió que presentara algunas ideas inteligentes sobre cómo ahorrar dinero, un miembro del equipo formuló una pregunta de gran sentido común: «¿Alguien sabe por qué derrochamos millones de dólares en la factura de la luz de nuestras plantas de producción, operadas por robots 24/7, aun cuando no hay personas presentes?». En fin, si los robots pudieran hablar, dirían que no. Nadie en Toyota había pensado jamás en esto. Se redujeron las facturas de la luz y prevaleció el sentido común.

Surgió una cuestión similar en una famosa cadena hotelera. Estoy seguro de que habrás entrado alguna vez en el baño de un hotel y te habrás encontrado un letrero que te pide que contribuyas a salvar el medio ambiente reutilizando tu toalla de baño, y que, si quieres que se lave, la dejes en la bañera o en un rincón. Sorprendentemente, menos del 15 por ciento de todos los huéspedes del hotel optaban por «salvar el medio ambiente». Durante una sesión de tormenta de ideas, una empleada de limpieza tuvo una idea genial. En lugar de intentar apelar a la conciencia medioambiental de los clientes, reformuló el mensaje: «Siete de cada diez huéspedes del hotel optan por reutilizar sus toallas para ayudar a salvar el medio ambiente. ¿Es usted uno de ellos?». Este simple ajuste de las palabras tuvo un profundo impacto. Unos meses después, el equipo de limpieza tuvo que cambiar el número de «siete de cada diez huéspedes» por «nueve de cada diez». El planeta notó la diferencia, y también el hotel.

¿Sentido común y ahorro de costes? ¿Qué podría ser mejor? Dicho esto, eso sólo pasa alrededor del 50 por ciento de las veces. Una vez que sigas adelante con un proyecto, asegúrate de que los ahorros que se generen se dividen al 50 por ciento. La mitad va al departamento en cuestión; la otra mitad se quedará en el ministerio para su trabajo y expansión en curso.

La parte más inteligente de este enfoque es que neutraliza a los críticos y detractores. En todas las organizaciones hay unos pocos. Vale, hay muchos. Para conseguir que estas personas se sumen, aquí está la zanahoria secreta: no sólo pagarás todo el proyecto, sino que además compartirás el 50 por ciento de cualquier ingreso que éste genere con ellos. Siempre que una de esas iniciativas rápidas de los noventa días salga bien, calcula el valor económico y usa esos fondos para dar a otros departamentos una muestra de los beneficios. ¿Alguna vez se ha negado alguien a recibir un cheque o se ha opuesto a una iniciativa cuyo objetivo sea ganar dinero?

Cuando los consejeros delegados y la alta dirección se hayan convencido de que a menudo el ahorro de costos y el sentido común van de la mano, y de que esta cosa del ministerio funciona de verdad, es el momento de ampliar su alcance. De ahora en adelante, concéntrate en cuestiones de sentido común que no necesariamente generen ingresos, ya conciernan a los empleados, a los clientes o a ambos. Algunos, de hecho, podrían costar dinero. Pero puedes usar los fondos generados a través de las iniciativas de ahorro de costes para hacer que sean proyectos autofinanciados.

Motivación

Una vez que ha conseguido calar entre la alta dirección, es el momento de expandir el alcance del ministerio para que abarque toda la cultura general. ¿Por qué la cultura? Porque el ahorro económico sólo puede mejorar hasta cierto punto la moral de los empleados. Si todas y cada una de las sugerencias de los empleados acaban estancadas o atascadas, pronto tendrán la impresión de que el cambio, e incluso la resistencia al statu quo , es inútil. Lo más valioso que se puede importar a una organización es la esperanza. La esperanza se demuestra en puntos de prueba. La esperanza desgasta el escepticismo. La esperanza es análoga al oxígeno. Cuantas más mejoras, más esperanza y más oxígeno llenarán los pasillos.

Por ejemplo, en una empresa de construcción global para la que trabajé, un empleado la tomó contra las normas de la empresa relativas a los ordenadores. La regla era que, cuanto más alto era el cargo de una persona, con más rapidez arreglaba el Departamento de Informática su ordenador. Imagina el efecto que tenía en la moral que te dijeran que tenías que esperar dos semanas para conseguir un nuevo ratón. La idea del empleado fue abastecer una máquina expendedora con componentes que eran propensos a desgastarse o, simplemente, a dejar de funcionar: cables, ratones, adaptadores, etcétera. Inspirándose en el Genius Bar de Apple, puso en marcha su propio comedor interno. Además, se atendía por orden de llegada.

Otro ejemplo de empleados que toman la iniciativa por su cuenta tuvo lugar en Swiss International Air Lines. Allí, la tripulación de cabina no tenía las competencias para gestionar las quejas a bordo. En su lugar, tenían que rellenar un informe que después se reenviaba a un centro de reclamaciones externo para que lo gestionara. El coste por problema gestionado era de ochenta y nueve dólares, sin importar la creciente rabia del pasajero, que esperaba durante meses a recibir una respuesta o resolución. El ministerio introdujo un cambio muy simple en las directrices, y le dio a la tripulación de cabina el mandato de gestionar las quejas de los pasajeros cuando se produjeran. En la mayoría de los casos (una bebida derramada, etcétera) se podían gestionar fácilmente por bastante menos de ochenta y nueve dólares. Esto le ahorró a la compañía una enorme cantidad de dinero, y dejó más contentos a los pasajeros y a los empleados.

Exteriorización

Una vez que se ha dado impulso a la cultura con esperanza y oxígeno, y ésta se abre camino y ayuda a los empleados a ver el mundo desde otros ángulos ajenos al suyo —y, por lo tanto, volviendo a infundir la empatía—, es hora de dar el paso definitivo y centrarse en las personas que pagan sus salarios: los clientes.

Hace años, Microsoft recibía cientos de miles de llamadas mensuales de clientes que habían comprado los productos Office. Muchos creían que comprar un caro software les daba derecho a un servicio de atención técnica de por vida. Microsoft veía las cosas de forma distinta. La empresa ponía muy difícil —si no imposible— encontrar el número de teléfono del servicio de atención al cliente. Entonces, un pequeño grupo de Microsoft le dio la vuelta al problema y dio con una simple y brillante solución. Al catalogar todas las llamadas, los empleados observaron algunos patrones recurrentes. Podía haber cientos de miles de llamadas, pero más del 80 por ciento se concentraban en torno a menos de un centenar de problemas. El equipo se puso a trabajar, y escribió cada problema junto a su solución.

Hoy, los usuarios de Office que llaman al servicio de atención técnica de Microsoft identifican el problema y, en cuestión de segundos, les llega un documento que aborda y resuelve el 99 por ciento de todos los inconvenientes. El servicio es gratuito. Para cualquier cosa más compleja, pueden, por una tarifa fija, seguir hablando con un experto. De la noche a la mañana, los clientes vieron sus necesidades atendidas. Microsoft empezó a ganar dinero, además de adquirir datos valiosos para la siguiente actualización de Office. Una solución de sentido común.

Pero ¿qué pasa con los informes?

Idealmente, tú y el ministerio deberéis informar al consejero delegado o, en su defecto, al director de operaciones o alguna otra persona en un nivel similar. ¿Por qué? Porque el ministerio necesita operar de manera transversal. Cuanto más independiente seas para informar, más probabilidad de éxito tendrás.

Para persuadir a tus superiores de que consideren el enfoque del ministerio, aquí va otra idea: pasa a la clandestinidad. Intenta identificar un pequeño número de casos que se puedan resolver con un mandato limitado. ¿Te acuerdas, en el capítulo 6, de cómo las salas de reuniones daban diez minutos para confirmar que la reunión estaba en marcha, y si no se reasignaba? Eso pasó de verdad, y una empleada decidió al fin que ya había tenido suficiente. Después de reservar una sala de reuniones, ¿cuántas personas no se presentaban?, se preguntó. El sistema dijo que el 65 por ciento. Sin embargo, su propio análisis reveló que la cifra se acercaba más al 5 por ciento. ¿Por qué tener una función de confirmación? Se eliminó. Siguió liquidando una irritación diaria tras otra, y la gente no tardó en empezar a recurrir a ella para que la aconsejara sobre cómo resolver problemas parecidos.

Su cartera de «problemas resueltos» era exactamente lo que necesitaba para desarrollar un argumento sólido a favor de crear un ministerio, y su jefe le dio luz verde para proceder de manera más oficial. Cuando su departamento se enfrentó al problema del silo —ciertas cosas sin sentido que no podían resolverse sin la implicación de otros departamentos—, su jefe hizo el ministerio transversal, y la ascendió a subordinada directa del consejero delegado.

Pero ¿qué pasa si te encuentras resistencias? ¿Y si el consejero delegado o el director financiero preguntan: «¿Por qué no podemos simplemente abordar estos problemas a medida que ocurren? ¿De verdad necesitamos crear un departamento entero?».

La respuesta es simple: acompaña el ministerio de una fecha de expiración. Si no se han detectado o resuelto X problemas en un período de seis meses, te olvidas de la idea. Al gestionar las expectativas, se te medirá en función de cualquier objetivo que prometieras. Aprenderás rápidamente que cualquier número de problemas de falta de sentido común supera con creces las expectativas de cualquiera. De paso, reactivarás el sentido común de todos los que te rodean, ahorrando dinero y teniendo más contentos a los clientes y, lo que es igual de importante, también a los empleados. Ni que decir tiene que todas estas cosas se pueden medir, valorar y celebrar fácilmente.

Aquí van algunas de las preguntas y respuestas más frecuentes:

¿Tengo que llamarlo «Ministerio de Sentido Común»?

No, ¡puedes llamarlo como quieras! Pero elige un nombre que destaque, que llame la atención y que sea fácil de recordar y evocador.

¿Y si el ministerio tarda en levantar el vuelo?

No puedes esperar que el ministerio cause sensación de la noche a la mañana. Si ya has ejecutado mi programa de cinco pasos, lo que te sugiero es que trabajes hacia atrás. Utiliza los problemas que tu compañía ya ha descubierto y abórdalos como puntos de prueba. De ese modo, en vez de quedarte sentado en tu mesa, esperando sin más a que otras personas te presenten este o aquel problema de política incoherente, ya tendrás algunas historias de éxito en proyecto.

¿Cómo debo lidiar con el Departamento de Informática?

No contrates a un equipo de técnicos informáticos de primera categoría si estás configurando una página web del ministerio. En su lugar, considera instalar un buzón en algún lugar muy transitado: delante de tu despacho, en la cafetería o junto a la máquina de café. Anima a todos a que rellenen tarjetas con sus problemas. Redacta algunos ejemplos de falta de sentido común en un cartel cercano, como referencia.

¿Debo publicitar el ministerio?

Una vez que hayas obtenido la aprobación para establecer un ministerio transversal, no lo anuncies el primer día. Trabaja en la clandestinidad hasta que hayas logrado algunas historias de éxito. Si anuncias las cosas a bombo y platillo, surgirán los escépticos. Y también lo harán algunos empleados que crean que el ministerio está alterando cosas que deberían dejar en paz. Con el tiempo, encontrarán otras armas de resistencia: «Esto no está haciendo nada. Mira cómo estamos malgastando el tiempo y el dinero. Esto es sólo una distracción costosa». Y así sucesivamente.

Pasar a la clandestinidad evita esto. Una vez que tienes un par de casos en la mano, úsalos de forma táctica. Lo ideal es que sirvan para ejemplificar el verdadero propósito del ministerio. Es más fácil convencer a los demás con casos reales. También puedes reintroducir poco a poco casos en la organización, de forma periódica. A medida que el ministerio gane terreno, considera aliarte con el Departamento de Comunicaciones de la compañía. Utiliza sus redes para publicar historias positivas que infundan esperanza en toda la organización.

¡De paso, aprenderás un montón!; incluido qué es el sentido común y qué significa en tu empresa. Aquí es donde entran en juego los mandamientos.

¿Mandamientos? ¿Qué mandamientos?

Me alegro de que lo preguntes. Escribe una lista de diez o doce directrices que sirvan como principios fundacionales del ministerio. Puede incluir cosas como: «Que el sentido común prevalezca, antes que la burocracia, antes que las divisiones por silos, por encima de todo»; «por orden de prioridad, rige el sentido común seguido de la eficiencia y el ahorro económico», y «los problemas de sentido común están por todas partes y deberían ser abordados y resueltos por cualquier persona de la organización, al margen de su estatus o su función».

¿Quién debería dirigir el ministerio?

El candidato ideal es alguien apasionado y vigoroso, con buenas habilidades sociales y un profundo conocimiento de su sector. Piensa en la «intervención de noventa días». ¿Quién parecía el más emocionado por lograr un cambio organizacional, y tiene la valentía y la perseverancia para convertir en realidad el ministerio? El candidato ideal debería ser apreciado, respetado y estar bien relacionado, y concentrarse en hacer que todos en la compañía trabajen mejor.

¿Cómo debo empezar?

La respuesta es: de manera lenta y sencilla. Pídeles a los empleados que voten las políticas más ridículas o peor diseñadas en el lugar de trabajo, las que vuelven loco a todo el mundo. Por supuesto, éstas deberían ser el punto de partida para el ministerio, ya que le permitirían realizar cambios significativos. Una vez conseguido el éxito, otros empleados estarán más ansiosos por presentar otros embotellamientos y obstáculos corporativos.

Naturalmente, el ministerio debería pasar algún tiempo con los empleados y equipos que trabajan de cara al público de tantos departamentos como sea posible. En lugar de preguntarles: «¿Qué te está impidiendo dar lo que tú puedes dar?», pregúntales: «¿Cuáles son los mayores obstáculos o impedimentos para que des lo que quieren los clientes?».

¿Qué debo hacer primero?

El ministerio tiene que lidiar con los problemas burocráticos que ya existen, y por ello la empresa debería considerar la posibilidad de paralizar la búsqueda de otros durante tres meses. Cada política o procedimiento de empresa —o cualquier obstáculo responsable de la falta de sentido en la organización— debe ser estudiado a fondo. Si se trata de una política que hace referencia a otra, ambas deberían ser analizadas y corregidas. Pregúntate: ¿qué se consigue con esta normativa?, ¿qué resta? Si resta más de lo que logra, deshazte de ella.

¿Cuál es la conexión con los clientes?

Si trabajas en un puesto de cara al público, es importante conectar cualquier problema que estés tratando de arreglar con tus clientes, y explicarles cómo una propuesta de cambio podría afectarlos. Las mejoras internas siempre deberían conducir a una mejor experiencia del cliente.

¿Recomiendas utilizar imágenes en los entornos corporativos? ¿Por qué?

Según mi experiencia, las viñetas y las imágenes en general son una forma útil y no amenazante de subrayar una falta de sentido común en una empresa, ya ilustren lo difícil que es conseguir hablar con un representante del servicio de atención al cliente o las diversas maquinaciones de los empleados para conseguir que se les paguen sus gastos. El humor y la informalidad también tienden a disolver el auge de la política corporativa y hacen menos probable que los empleados vuelvan a sus posiciones corporativas.

¿Existe una manera infalible de encontrar soluciones?

Como vimos en el capítulo 8, mi filosofía en torno a la creatividad implica combinar dos cosas normales de una nueva forma. Con frecuencia, las respuestas que estás buscando se pueden encontrar mirando tu problema desde otra perspectiva. ¿Cómo resolvería Amazon este problema? ¿Qué haría Google? También podrías considerar usar la «creatividad colectiva» y aprovechar la fuerza de todas las mentes de la organización. Escribe el problema y colócalo en un lugar público, y a ver qué sale de ello.

¿Cómo puede un ministerio sostener su crecimiento?

Una vez que el ministerio empiece a ganar terreno, verás algo extraordinario. Aparecerán voluntarios. Los empleados comenzarán a ocuparse de las cosas ellos mismos, y las abordarán y resolverán. Algunos empleados quizá prefieran el anonimato. Otros no tendrán problemas con decir su nombre.

¿Existe algún punto de referencia del éxito?

Para que un boy scout se convierta en eagle scout , primero tiene que ganar veintiuna medallas al mérito. Esas medallas demuestran que has alcanzado la aptitud en temas que van desde el campamento, los primeros auxilios y la forma física hasta la preparación para emergencias. Cuando un boy scout muestra sus logros a sus compañeros, también los inspira.

Si has arreglado, simplificado o eliminado un problema de falta de sentido común, asegúrate de celebrar tu victoria y atribuirle el mérito a quien corresponda. Considera la posibilidad de crear recompensas reales por trabajos bien hechos: medallas, lazos u otros tótems del éxito, virtuales o reales. Siempre que sea posible, vincula de forma positiva el cambio que has hecho con un KPI existente. En las reuniones, considera pedirles a aquellos empleados que han presentado una regla o normativa estúpida para que se cambie o se elimine que hablen de sus orígenes y de qué les ha hecho darse cuenta de que dichas reglas o normativas no deberían existir.

¿Debo crear una base de datos?

Una de las cosas más inteligentes que puede hacer un ministro del Sentido Común es crear una lista de tres o cuatro personas de la empresa con dotes para arreglar cosas o gestionar crisis. Una vez que hayas elaborado la lista, pídeles a todos los que figuran en ella los nombres de otras cinco personas a las que ellos recurrirían si quisieran asegurarse de que algo se hace. A menudo, aparecerán los mismos nombres una y otra vez. ¿Cuál es la conclusión? Estas personas tienen iniciativa y pueden ser de gran utilidad si el ministerio se enfrenta a alguna resistencia.

¿Cómo me aseguro de que el ministerio no se desvíe de su rumbo?

Incluso un Ministerio del Sentido Común puede perder su rumbo tomando atajos, enredarse con demasiados compromisos o ponerse perezoso y no tomarse su propio mandato en serio. Como ministerio, ¿cómo defines el sentido común? Inscríbelo en una placa o escríbelo en alguna parte. Una o dos veces al año, revisa lo que escribiste. Asegúrate de preservar lo que representa el ministerio, y de que tus colegas también conozcan esa definición.

¿Qué pasa si el ministerio está abrumado por los problemas?

Además de hacer su trabajo, el ministerio tiene el objetivo indirecto de animar a todos los empleados a abordar los problemas por su cuenta. Naturalmente, son libres de ponerse en contacto con el ministerio en cualquier momento, pero también deberían sentirse facultados para cuestionar por qué se están siguiendo ciertos procedimientos y procesos. En efecto, a menos que los empleados acojan bien el ministerio, será difícil eliminar la burocracia.

De hecho, el objetivo debería ser dividirlo entre el 30 y el 70 por ciento. El 30 por ciento de todos los problemas de falta de sentido común deberían ser competencia del ministerio, y los empleados deberían ser responsables del 70 por ciento restante. En vez de que el Ministerio del Sentido Común asuma toda la responsabilidad de resolver esos problemas intramuros de la empresa, el sentido común debería convertirse en una misión para toda la compañía.

¿Y si los empleados se resisten al ministerio?

Verás, debido a que las compañías —y la política— son lo que son, siempre habrá alguien que se sienta atacado por el ministerio, que se tome su propia existencia como algo personal. Podría ser alguien cuya «política» acaba de eliminar el ministerio. Esas personas siempre van a existir. Tu arma contra ellas es la comunicación: un torrente constante de historias de éxito, grande o pequeño. No sólo envían una clara señal a la organización de que el sentido común prevalecerá finalmente, sino que estas piezas noticiosas seguirán inspirando a los empleados para ocuparse ellos mismos de los asuntos. ¿Quién puede matar una iniciativa, cuando todos la elogian, y además ahorra dinero y deja más contentos a los empleados y los clientes?

¿Cómo puede el ministerio asegurarse de abordar todos los problemas?

La realidad es que, si trabajas en una gran compañía, ni siquiera tener un Ministerio del Sentido Común asegurará que todo vaya según el plan o tenga completo sentido. Si el ministerio es capaz de arreglar siquiera una cuarta parte de los problemas de tu organización, será un éxito.

La pura realidad es que el ministerio capacita a los empleados para prestar más atención a lo que hacen cada día, en vez de sólo cumplir las formalidades. Si los empleados ven algo que no tiene sentido para ellos, deberían decirlo. Si no lo hacen, en realidad se están convirtiendo en parte del problema.

¿Debe el ministerio trabajar hacia la obsolescencia programada?

El Ministerio del Sentido Común tiene un mandato adicional. Uno oculto. Implícito. En resumen, debe aspirar a su propia inexistencia o, como mínimo, a su propia irrelevancia. Dicho de otro modo, debería autodestruirse alegremente cuando ya no tenga ninguna utilidad para nadie en la compañía. ¿Por qué necesitas un ministerio para resolver problemas de falta de sentido común, si el sentido común está tan fuertemente integrado en la organización?

El Ministerio del Sentido Común debe aspirar a su propia inexistencia o, como mínimo, a su propia irrelevancia.

Antes de eso, ponte manos a la obra. El objetivo es hacer que todos en tu compañía redescubran su propio sentido común interno y actúen en consonancia. Que vean el mundo a través del punto de vista de otras personas. Que se pongan en la piel de otras personas, sean empleados o clientes. Al restablecer el sentido común, también recuperarás la empatía. Cuando eso suceda, el ministerio puede disolverse en las operaciones del día a día y volver a donde pertenece. Aparca la pieza centrada en el Departamento de Servicio de Atención al Cliente. Aparca los problemas de los empleados en Recursos Humanos. Distribúyelos en múltiples divisiones, aunque, antes de hacerlo, escribe esos mandamientos otra vez y pídele a quien se los entregues que se comprometa a seguirlos.

Ante todo el ministerio debería servir para recordarles a todos que las preguntas deben hacerse; las reglas y normativas, analizarse; los procedimientos, estar sujetos a inspección, y las operaciones, a reconsideración. ¡Incluso el embalaje de plástico que aprisiona los auriculares del mundo! Si estas cosas sólo sirven a la compañía, sus clientes y empleados, deben quedarse. Si no, deben irse.

¿Por qué lo que hacemos en las empresas debería ser diferente de lo que hacemos en la vida? ¿Qué sentido común hay en eso? Ninguno.

Espero que tú y yo sepamos siempre la diferencia.

Una cosa más...

Cuando escribes un libro sobre la falta de sentido común, no sólo empiezas a darte cuenta de que cada vez hay más y más ejemplos de ella en las empresas; también eres consciente de tus propios momentos diarios de chaladura. Como cuando estás esperando el ascensor y pulsas el botón de subida cada pocos segundos, como si el ascensor fuese a tomar nota de la prisa que tienes y a llegar más pronto; como cuando en un paso de cebra pulsas varias veces el botón para peatones, a pesar de saber que la mayoría de estos botones han sido desactivados y sólo existen para daros a ti y a otros peatones la ilusión de control; como cuando el mando a distancia de la televisión no funciona y presionamos con más fuerza los botones de volumen o cambio de canal, sin darnos cuenta de que tenemos que cambiarle las pilas, o como cuando tienes hambre, abres la puerta del frigorífico, miras su contenido, la cierras con delicadeza y, un minuto después, vuelves a abrirla y a mirar el contenido...

Todo esto es para decir que, muchas veces, a ti y a mí nos falta tanto sentido común en nuestra vida como a las empresas en la suya. Vale, quizá no tanto. Estoy bastante seguro de que, en realidad, sólo he rascado la superficie. Ahí es donde tú puedes ayudar.

Ahora es tu oportunidad de desahogarte, de contarlo todo —de forma anónima o no—, porque todos merecemos una buena risa, un buen llanto o una buena rabieta. Te invito a que me envíes tus mejores ejemplos de falta de lógica corporativa, atolondramiento tecnológico, pasos en falso procedimentales y cualquier otra cosa que desafíe el sentido común a mi página web: MartinLindstrom.com/commonsense , o que las compartas —o sigas mis actualizaciones diarias— en:

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Lo ideal es que juntos podamos lanzar un nuevo movimiento en pro del sentido común, donde las reuniones empiecen y acaben a su hora, los PowerPoint sean un recuerdo lejano, las reglas y normativas sean mínimas y su existencia tenga sentido, reine la empatía... y abrir unos auriculares nuevos no requiera las habilidades de un Navy SEAL .

Somos humanos. ¿No es hora de que todos actuemos como tales?

Agradecimientos

Una gélida noche de invierno de hace dos años —¿o quizá tres, incluso?— hice una reserva para cenar cuatro personas en Le Veau d’Or, un acogedor restaurante francés y encantadoramente formal en el Upper East Side de Manhattan, cuya carta incluía platos como puerros, caracoles, mejillones y céleri rémoulade . Me acompañaban a cenar aquella noche Jim Levine, mi agente literario; Mark Fortier, extraordinario publicista editorial, y Peter Smith, un escritor con el que he trabajado durante más de una década y que, en mi humilde opinión, es lo mejor que uno puede conseguir. Me había pasado todo el día preparando una larga lista de conceptos para libros, y uno tras otro se los presenté al grupo.

«No. No funciona. Eso no me interesa...»

Finalmente, mientras me iba hundiendo cada vez más en mi asiento, Jim hizo la pregunta que todos los escritores deberían hacerse antes de comenzar un proyecto: ¿qué tema se acerca más a tu pasión? En fin, que me arranqué. Me fui animando y empecé a balbucear sobre la cantidad incomprensible de estupideces e ineficiencias que tenía que afrontar en una compañía tras otra, en un país tras otro, «y entonces —dije—, a una mujer fantástica en un taller se le ocurrió la expresión, “Ministerio del Sentido Común”, para abordar las idioteces en su propia organización, y...».

«Ahí tienes tu título», dijo Jim, y diez minutos después, cuando los caracoles empezaron a añorar la calidez de sus conchas, la arquitectura de este libro comenzó a tomar forma, así de simple.

Por eso, en primer lugar, quiero dar las gracias a esos tres mosqueteros —Jim, Mark y Peter—, por su ayuda en casi todo, desde estructurar el libro a escribirlo y publicarlo; básicamente, en dar a luz estas páginas (lo único en lo que no se implicaron fue en darme a luz a mí, pero si hubiesen estado en Dinamarca ese día, estoy seguro de que se habrían peleado por el fórceps). Si uno puede hablar de un «equipo A», serían ellos tres. Peter: gracias por conectar con mi pensamiento, por tu humor y tus observaciones, y por llevar los tres a otro nivel, una habilidad que te envidio. Jim: gracias por creer en mí continuamente a lo largo de los años; eres único. Gracias, Mark, por difundir la noticia y mantenerte al día con el inmenso nivel de deseos y demandas con que bombardeo a tu propio «equipo A».

Hablando de equipos A, quiero expresar mi inmensa gratitud a mi editor favorito, Rick Wolff, de Houghton Mifflin Harcourt, cuya mano firme me ayudó a salir del bosque para que pudiera identificar mejor los árboles. Rick —emblemático, reflexivo y juicioso— es, en mi opinión, como uno de esos editores que ves en las películas, el tipo que te hace pensar: «Dios mío, espero que algún día tenga la oportunidad de conocer y quizá trabajar con alguien así». Mi gran suerte fue poder hacer justo eso. Gracias, Rick, por creer en este libro y en mí.

Con Rick llega el asombroso equipo de Houghton Mifflin Harcourt. Un agradecimiento especial a Laura Brandy, director sénior de marketing, quien, junto con Marissa Page, publicista de HMH , ayudó a dar forma al plan de publicación de este libro; a Olivia Bartz, editora adjunta, por sus incansables esfuerzos en la revisión de este libro y en guiarlo desde el manuscrito hasta su versión final, y a Rachael DeShano, por su maravilloso trabajo de edición. También quiero darle las gracias a todo el equipo de ventas de HMH , encabezado por Ed Spade y Colleen Murphy, por su tremenda energía y entusiasmo al respaldar tantísimo este libro.

No puedo agradecérselo lo bastante al equipo central de Lindstrom Company por recopilar contenidos, revisar páginas y trabajar arduamente en el lanzamiento del libro. Vaya mi gratitud para Rose Cameron, Cameron Smee, Signe Jonasson, Scott Osman y Constantina Gogaki. Vuestra ayuda y vuestro apoyo han sido inconmensurables.

El sentido común es un genio vestido de paisano, lo que me hace pensar inevitablemente en Gail Ursell, directora de Gobernanza y Control y de Recursos Humanos del Standard Chartered Bank. Gail: te estaré eternamente agradecido por acuñar la expresión «Ministerio del Sentido Común» y por tu valentía al impulsarlo en toda la organización sin perder jamás la esperanza, sin olvidar tu increíble sentido del humor. Quiero darle especialmente las gracias a Bill Winters, consejero delegado del Standard Chartered Bank, por nuestras muchas conversaciones inspiradoras, por tu dedicación a la transformación del banco y por crear un entorno que permita que personas como Gail —y decenas de miles de empleados en todo el mundo— redescubran el sentido común. Desde el equipo de liderazgo global a los muchos directores de país, son demasiadas las personas del Standard Chartered Bank para darles las gracias una a una, pero, por favor, sabed lo agradecido que estoy y lo mucho que valoro a todos los que se cruzaron en mi camino allí.

Este libro tampoco existiría sin nuestros maravillosos clientes, que, en muchos casos, se convirtieron en buenos amigos. Gracias por acompañarme en este viaje hacia varios aspectos de la vida corporativa, por hacerme partícipe de las facetas vulnerables de vuestras organizaciones y por confiar en que mi enfoque heterodoxo terminaría produciendo algo beneficioso. En resumidas cuentas, la fe sólo representa la mitad del esfuerzo. Sin fe —y esperanza—, no existe la cultura, y una cultura fuerte —y con sentido común— es lo que separa una empresa con éxito del fracaso. En particular, me gustaría destacar a un par de clientes míos, responsables de contribuciones únicas a este libro.

Gracias a Louisa Loran, que me presentó a Maersk y creyó en mí en cada paso del camino. Louisa tiene una extraordinaria habilidad para ver temas complejos de forma clara y simple, para hacer avanzar las cosas —tanto por la puerta delantera como por la trasera—, haciendo que toda la organización aprecie la importancia de la cultura y crea en ella. Un agradecimiento especial, también, a Catherina Kakko, directora global de Orientación al Cliente, que tomó el relevo de Louisa y corrió tan rápido como pudo hacia los brazos y las suelas de las zapatillas de 88.000 empleados de Maersk. Cat —como todo el mundo la llama— y su jefe, Sonny Dahl, vicepresidente y director global de Experiencia y Servicio al Cliente de Maersk, son sin duda dos de las principales razones por las que Maersk puede presumir hoy de una mejora de un 200 por ciento en sus índices de satisfacción del cliente.

Quiero darle las gracias muy especialmente, también, a Mette Refshauge, vicepresidenta de Comunicaciones de Maersk, que introdujo un nuevo nivel de comunicación, donde prevalece el «lenguaje humano», la creatividad es prioritaria y central y la comunicación no sólo sirve para los boletines de noticias y los folletos corporativos, sino también para Twitter, Instagram, Facebook, los ayuntamientos y los relevos con GPS que giran por todo el mundo.

En Maersk, también me gustaría darles las gracias a Vincent Clark, director comercial y vicepresidente sénior, y a Søren Skou, consejero delegado, así como a otras personas increíbles que creyeron en el proceso, entre ellos: Omar Shamsie —un extraordinario ser humano que vive y respira el sentido común—, Mike Xue Gang Fang, Franck Dedenis y Ulf Hahnemann, todos los cuales fueron de los primeros en salir de la jaula de las gallinas y acoger mi trabajo. Como he hablado personalmente con más de cinco mil personas en Maersk, me disculpo de antemano ante cualquiera que no figure en esta lista. Sois cruciales para hacer realidad mi trabajo en Maersk. Gracias.

Vaya otro agradecimiento especial para Dorchester Collection; a Ana Brant, directora de Experiencia del Huésped e Innovación, que comprendió la importancia de los microdatos y del potencial de su información para mejorar el servicio de alojamiento mucho antes que nadie. Ana: has sido una extraordinaria fuente de inspiración para mí y para Dorchester Collection. Helen Smith, directora de Experiencia del Cliente, no sólo contribuyó con sus valiosos conocimientos a este libro, sino que también ha sido fundamental para implementar el sentido común en el grupo, y por eso le estaré eternamente agradecido. No me olvido de la savia de la organización, los directores generales. Gracias especialmente a Edward Mady, director regional de Estados Unidos. Lo he dicho antes y quiero recalcarlo: eres, en mi opinión, el número 1 de los directores generales de hoteles del mundo. También me gustaría darles las gracias a Luca Virgilio, director general del Hotel Eden de Roma, una persona que, más que cualquier otra que conozca, «entiende» —y vive— el concepto de los microdatos en el sector hotelero; a Zoe Jenkins, directora general en Coworth Park (Reino Unido) y a Franka Holtmann, de Le Meurice en París. Sois un grupo impresionante de increíbles directores generales.

Mis amigos de Lowes, en particular Heather George, Brian George y Tim Lowe, sin olvidarme de Brandon Green, vicepresidente de Experiencia de Anfitriones en Lowes Foods —y el hombre que inventó el concepto de fogata—; Kelly Davis, directora de Estrategia de Marca de Lowes Foods, y Gary Watson, mi arquitecto favorito —Gary, recuérdame tu hándicap, ¿era de 2 o de 20?—: todos ellos merecen el público agradecimiento. Me he referido a vosotros en varias partes del libro por la simple razón de que tenéis un lugar muy especial en mi corazón.

Gracias a Melinda Paraie, consejera delegada de Cath Kidston, y al resto del equipo por seguir el ritmo de mis alocadas ideas, y a la gente de Baring Capital por creer en mi enfoque sobre la mejor manera de transformar las empresas.

En el proceso de escribir este libro también he tenido extensas conversaciones con un montón de gente asombrosa. En particular, me gustaría darles las gracias a Mickey Connolly, presidente de Conversant, por su fantástico apoyo cuando más lo necesitaba; a mis increíbles amigos Tiffany Foster y Frank Foster, director general de Frontier Venture Capital; a Lars Sandahl, consejero delegado de la Confederación Industrial Danesa, y a Tim Church, director general y de Bienes Inmuebles en Australasia de UBS. Todos y cada uno de ellos han dedicado un tiempo valioso a brindarme aportaciones y críticas sólidas. Susanne Ruoff, ex consejera delegada de Swiss Post; Annette Mann, vicepresidenta de Gestión de Producto de Swiss International Air Lines; Anders Fogh Rasmussen, consejero delegado y fundador de Rasmussen Global; Andre Lacroix, consejero delegado de Tertek; Karin Sommer, directora de Marketing del Salling Group; Shelly Saxton; Nicole Fleiner de Brierley; Jim Motroni de Conversant; Eric Zaltas; Adrian Weiersmuller, de Google, y Gary Tickle, dedicaron tiempo a las entrevistas, revisaron el manuscrito final y me hicieron partícipe de sus historias, ideas y comentarios. Un agradecimiento especial a mi antiguo empleado Oliver Britz, que ha dejado de temblar, y que estuvo presente en la creación de este libro, hace unos tres años.

Además, un grupo fantástico de personas del MG 100 de Marshall Goldsmith también ha sido vital para hacer realidad este libro. En primer lugar, por supuesto, gracias a Marshall Goldsmith, a quien conocí en 2018, cuando me invitó a unirme al club MG 100 . Marshall: tú has introducido y redefinido de verdad lo que significa la mentoría en el mundo, y no podría estar más orgulloso de que aceptaras escribir el prólogo de este libro. Vaya otro enorme agradecimiento al extraordinario escritor y mentor Mark Thompson, por tu inspiración y tu generosidad constantes; a Laine Joelson Cohen de CITI , y a la escritora Dorie Clark, por tu excelente contribución al libro. Hay tanta gente asombrosa en el MG 100 que sólo puedo decir: «Os quiero».

Por último, gracias a mis lectores: espero que obtengáis provecho de estas páginas. Como observó una vez Christopher Paolini: «Como no puedes discutir con todos los idiotas del mundo, es más fácil dejarlos que se salgan con la suya, y después engañarlos, cuando no estén prestando atención».

Notas

1 . Tim Daniels, «Report: NFL Bans Jersey Swaps, Postgame Interactions Within 6 Feet Amid COVID-19», 9 de julio de 2020, < https://bleacherreport.com/articles/2899474-nfl-bans-jersey-swaps-postgame-interactions-within-6-feet-amid-covid-19 >.

2 . Benjamin Zhang, «These Are the 10 Airlines You Want to Fly in Europe», Business Insider , 13 de agosto de 2018, < https://www.businessinsider.com/best-airlines-in-europe-for-2018-ranked-according-to-skytrax-2018-8 >.

1 . «What Can I Bring?», Administración de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos, < https://www.tsa.gov/travel/security-screening/whatcanibring/all >.

1 . Emma Ward, «Perceptive and Personal Quotes by Harriet Beecher Stowe», Literary Ladies Guide, 23 de septiembre de 2017, < https://www.literaryladiesguide.com/author-quotes/quotes-harriet-beecher-stowe/ >.

2 . Rana Foroohar, «We’re Working Harder Than Ever, So Why is Productivity Plummeting?», Time , 14 de agosto de 2016, < https://time.com/4464743/productivity-decline/ >.

3 . Sam Wong, «The Feeling You Get When Nails Scratch a Blackboard Has a Name», New Scientist , 28 de febrero de 2017, < https://www.newscientist.com/article/2123018-the-feeling-you-get-when-nails-scratch-a-blackboard-has-a-name/ >.

4 . Pamela Paul, «From Students, Less Kindness for Strangers?», The New York Times , 25 de junio de 2010, < https://www.nytimes.com/2011/09/30/opinion/brooks-the-limits-of-empathy.html >.

5 . Niraj Chokshi, «Your Kids Think You’re Addicted to Your Phone», The New York Times , 29 de mayo de 2019, < https://www.nytimes.com/2019/05/29/technology/cell-phone-usage.html >.

6 . Shalini Misra, Lulu Cheng, Jamie Genevie y Miao Yuan, «The iPhone Effect: The Quality of In-Person Social Interactions in the Presence of Mobile Devices», Environment and Behavior 48, n.⁰ 2 (1 de julio de 2014), pp. 275-298, < https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0013916514539755 >.

7 . Kevin Roose, «A Machine May Not Take Your Job, but One Could Become Your Boss», The New York Times , 23 de junio de 2019, < https://www.nytimes.com/2019/06/23/technology/artificial-intelligence-ai-workplace.html >.

1 . John Childress, «The Official and the ‘Unofficial’ Organization Chart», John R. Childress’ Disruptive Business Insights (blog), 26 de marzo de 2017, < https://blog.johnrchildress.com/2017/03/26/the-official-and-the-unofficial-organization-chart/ >.

2 . Timestaff, «Swimming Naked When the Tide Goes Out», Money , 2 de abril de 2009, < http://money.com/money/2792510/swimming-naked-when-the-tide-goes-out/ >.

3 . Maya Kosoff, «41 of Google’s Toughest Interview Questions», Inc., 26 de enero de 2016, < https://www.inc.com/business-insider/google-hardest-interview-questions.html >.

4 . C. D. Lynn, «Hearth and Campfire Influences on Arterial Blood Pressure: Defraying the Costs of the Social Brain Through Fireside Relaxation», Evolutionary Psychology 12, n.⁰ 5 (11 de noviembre de 2014), pp. 983-1003. Biblioteca Nacional de Medicina de Estados Unidos, Instituto Nacional de la Salud, < https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/25387270 >.

5 . Jon Staff, «Returning to the Campfire», Thrive Global , 19 de junio de 2017, < https://medium.com/thrive- global/the-science-behind-why-we-love-campfires-can-teach-us-a-valuable-lesson-about-modern-life-8e8d567ae5b >.

1 . Tyler Wardis, «Busy Isn’t Respectable Anymore», Tylerwardis.com (blog), < https://www.tylerwardis.com/busy-isnt-respectable-anymore/ >.

2 . Forbes Quotes, «Thoughts on the Business of Life», Forbes , < https://www.forbes.com/quotes/8129/ >.

3 . Richard Milne, «Maersk CEO Søren Skou on Surviving a Cyber Attack», Financial Times , 13 de agosto de 2017, < https://www.ft.com/content/785711bc-7c1b-11e7-9108-edda0bcbc928 >.

1 . Catherine Clifford, «Elon Musk’s 6 Productivity Rules, including Walk Out of Meetings that Waste Your Time», CNBC, 18 de abril de 2018, < https://www.cnbc.com/2018/04/18/elon-musks-productivity-rules-according-to-tesla-email.html >.

1 . Nikelle Snader, «5 of the Worst Company Policies of All Time», USA Today , 10 de mayo de 2015, < https://www.usatoday.com/story/money/business/2015/05/10/cheat-sheet-worst-company-policies/70898858 >/.

2 . Sapna Maheshwari, «Exclusive: The Hairstyles Abercrombie has Deemed ‘Unacceptable’», Buzzfeed News, 3 de septiembre de 2013, < https://www.buzzfeednews.com/article/sapna/exclusive-abercrombie-hairstyle-rules-add-to-strict-look-pol#.budZErZmD3 >.

3 . Bob Larkin, «30 Craziest Corporate Policies Employees Must Follow», Best Life , 21 de marzo de 2018, <https:// bestlifeonline.com/craziest-corporate-policies-employees-must-adhere-to/>.

4 . Mark Johanson, «Why Do Some Companies Ban Certain Words?», BBC, 31 de agosto de 2017, < https://www.bbc.com/worklife/article/20170830-why-do-some-companies-ban-certain-words >.

5 . Sam Biddle, «How to Be a Genius: This Is Apple’s Employee Training Manual», Gizmodo , 28 de agosto de 2012, < https://gizmodo.com/how-to-be-a-genius-this-is-apples-secret-employee-trai-5938323 >.

6 . VOA News, «Debate Continues on ‘Banned Words’ at CDC», 21 de diciembre de 2017, < https://www.voanews.com/usa/debate-continues-banned-words-cdc >.

7 . «Norwegian Alarm System Monitors Length of Office Lavatory Visits», The Telegraph , 31 de enero de 2012, < https://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/9051774/Norwegian-alarm-system-monitors-length-of-office-lavatory-visits.html >.

1 . Chris Opfer, «10 Completely Archaic Laws Still on the Books», 29 de octubre de 2012, HowStuffWorks.com, < https://people.howstuffworks.com/10-archaic-laws-htm >.

2 . Amy Edmondson, «Building a Psychologically Safe Workplace», TedxHGSE, TedX Talks, subido el 4 de mayo de 2014, vídeo de YouTube, 11.26, < https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8 >.

3 . Gary P. Pisano, «The Truth About Innovative Cultures», Harvard Business Review , enero-febrero de 2019, < https://hbr.org/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures >.

4 . Charles Duhigg, «What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team», The New York Times , 25 de febrero de 2016, < https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the- perfect-team.html >.

1 . Patricia Schaefer, «Why Small Businesses Fail: Top 7 Reasons for Startup Failure», Business Know-How, 22 de abril de 2019, < https://www.businessknowhow.com/startup/business-failure.htm >.

El Ministerio del Sentido Común

Martin Lindstrom

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