Índice

Introducción

La decisión

Más difícil de lo que parece

Algo debe cambiar

Un juego diferente

¡A jugar!

Empieza aquí

Hagan su apuesta

¿Qué es lo más importante?

¿A quién le importa?

Es tu turno

El plan de juego

¿Qué sigue?

Epílogo

Agradecimientos

Acerca del autor

Créditos

Este libro está dedicado a Truett Cathy.

Fue mi privilegio observarlo y aprender
de él por casi cuatro décadas mientras creaba
su propia organización de alto desempeño.

Introducción

Ser líder nunca ha sido fácil. Desde nuestros primeros experimentos cuando tratábamos que nuestros compañeros de clase nos siguieran o el momento en que nos asignaron nuestra primera tarea en el trabajo, el liderazgo siempre ha requerido nuestro mejor esfuerzo. Eso no ha cambiado, pero otra cosa sí: la complejidad de los problemas que enfrentamos y las organizaciones que dirigimos se ha incrementado exponencialmente.

Quizá esta complejidad tenga su origen en el entorno de tu organización o sea consecuencia del aumento de su volumen de negocio. Estos sí que son grandes problemas a resolver… si los líderes pueden diseñar una estrategia adecuada.

Desafortunadamente, para muchos líderes, los éxitos del pasado ya no se traducen en unos nuevos. El juego literalmente ha cambiado delante de nuestros ojos. Los excelentes métodos del pasado ya no tienen el mismo efecto. En muchos casos aquella brillante verdad se ha tornado falsa y opaca.

La mayoría de nosotros empezamos nuestra odisea como líderes utilizando un enfoque con increíbles semejanzas al juego de damas: divertido, conservador y jugado a menudo a un ritmo frenético. Cualquier estrategia que hayamos utilizado con este estilo de liderazgo era limitada, si no es que rudimentaria.

En nuestro mundo están en decadencia las oportunidades para que los líderes jueguen damas y sean exitosos.

Hoy, la mejor comparación del juego para la mayoría de los líderes es el ajedrez, un juego en el que la estrategia importa; un juego en el que cada pieza tiene habilidades únicas y, por tanto, hace contribuciones únicas; un juego en el que para ganar se necesita, además de una concentración al límite, un nivel de pensamiento profundo.

Aunque La estrategia del rey aporta una gran metáfora para los líderes, es mucho más que eso. El juego de ajedrez tiene cuatro analogías específicas que pueden instruir y transformar a cualquier organización que busque nuevos niveles de desempeño. He posicionado cada una de estas ideas como un “movimiento” para que tu organización se acerque un paso más hacia tus objetivos. En conjunto, estos movimientos pueden ser tu plan de acción para un alto desempeño sostenido.

Espero que te identifiques con esta sencilla trama.

La compañía que Blake dirige no es real; sin embargo, las situaciones a las que hace frente son tan relevantes como las noticias de hoy. He omitido intencionalmente los detalles de su organización, dejándola sin nombre ni rostro. Espero que de esta manera sea más fácil que pienses en la tuya propia. ¿Estás jugando damas en vez de ajedrez? Si tu respuesta es afirmativa, hoy puedes aprender un nuevo juego.

¡Es tu turno!

La decisión

Si pierdes la “oportunidad de tu vida”,
¿volverás a tener otra?

Blake escribió aquellas palabras en su diario, puso la pluma a un lado y se quedó mirando a través de la ventana de la cocina. Se había levantado temprano; de cualquier manera, no podía dormir. Su mente se aceleraba mientras reflexionaba sobre su vida y su carrera hasta este punto.

La última década había sido un torbellino. Después de la muerte de su padre, Blake había invertido cinco años tratando de estar a la altura de las expectativas de su progenitor. Jeff siempre había creído que su hijo podía ser un líder. Blake nunca había estado seguro de eso, pero hizo a un lado sus dudas y se dedicó a aprender las habilidades del liderazgo.

La odisea del liderazgo de Blake había sido frustrante. Después de aprender a establecer la visión, construir equipos, lograr resultados, etcétera, había sido pasado por alto para ocupar puestos formales de liderazgo. Confundido por el giro de los acontecimientos, contactó a quien había sido su mentora desde hace ya mucho tiempo, Debbie Brewster.

Ella lo ayudó a comprender lo más importante en su vida hasta ahora: Si tu corazón no está bien, a nadie le van a importar tus habilidades.

Esta revelación llevó a Blake a la siguiente fase en su odisea. Armado con las habilidades que aprendió, empezó a trabajar diligentemente para fortalecer su carácter de líder. Según los más cercanos a él, estaba funcionando. Blake se estaba convirtiendo en un líder al que uno desearía seguir.

Ahora, una década después en su carrera, sintió que al fin entendía lo que era ser un líder. Los hombres y las mujeres que trabajaban con él parecían concordar. Había rumores de que Blake podía ascender a un puesto de liderazgo de alto nivel. Aun así, Blake era escéptico acerca de su futuro en Dynastar y todavía le quedaban dudas acerca de su propio liderazgo. Si tenía tanto potencial, ¿por qué todavía no se le había dado un puesto de liderazgo? Todos esos pensamientos hacíanaún más difícil la decisión actual de Blake.

Las opciones eran claras: quedarse en Dynastar con la esperanza de un futuro brillante o aceptar una oferta para ser el director general de un pequeño negocio en una comunidad cercana.

“Pequeño” era un término relativo. El negocio tenía ventas anuales por varios millones de dólares y más de cincuenta empleados. El ingreso de Blake sería mayor a lo que en ese tiempo obtenía, pero no era eso lo que lo emocionaba. Basado en lo que había aprendido, creía que el negocio tenía un tremendo potencial desaprovechado. Estaba convencido de que en algunos años, podría duplicar las ventas y las ganancias. La ventaja de la oportunidad era significativa.

Todavía quedaban dos problemas.

El estancamiento de las ventas no había escapado a los ojos de la empresa matriz.

Estaban impacientes por un cambio radical.

En sus conversaciones con líderes de alto nivel, Blake tenía la clara impresión de que él tenía que hacer que sucediera rápido o el negocio podría cerrarse o venderse. Su reto sería regresarlo al camino del crecimiento tan pronto como fuera posible.

El otro problema era Megan. Felizmente casada con Blake por poco más de diez años, había estado en cada paso de su carrera. Blake sabía que se sentía muy insegura con esta decisión.

Blake fue a la barra para servirse otro café, al tiempo que Megan entraba en la cocina.

—Buenos días —dijo.

—Hola —murmuró Megan mientras se dirigía hacia la cafetera. Blake le pasó una taza, ella la meció con ambas manos y colocó su rostro unos centímetros por encima de ella para respirar el vapor tibio. Ya más despabilada dijo—: Hoy tomas la decisión, ¿cierto?

—Sí hoy.

—¿Qué decidiste?

—Voy a hacerlo.

—¿Qué inclinó la balanza? —preguntó Megan.

—Veo esto como una gran oportunidad para nosotros. Me parece que el negocio ha sido gestionado en exceso y le falta dirección.

—Sabes que tienes mi apoyo total, y no me gusta tener que decírtelo, pero, tengo una última pregunta —dijo Megan de mala gana.

—Muy bien —Blake se acercó.

—Nunca has dirigido una compañía —le dijo mirándolo amorosamente—. ¿Sabes cómo hacerlo?

—Me parece que sí —confesó.

—Tu confianza me abruma —dijo sonriendo.

Me parece que el negocio ha sido

gestionado en exceso y le falta

dirección.

—Bueno, tienes razón. Nunca he dirigido una compañía. Sin embargo, sé mucho sobre liderazgo. Es lo que he estado haciendo estos últimos diez años, aprendiendo a liderar.

—Sí, lo sé y puedo ver que, incluso aquí en casa, eres mucho mejor líder de lo que eras entonces. Pero liderar un equipo multifuncional y liderar una organización multimillonaria parece —hizo un pausa—, bueno, diferente.

—He pensado en eso y estoy de acuerdo, pero creo que puedo hacerlo.

—Muy bien —Megan le sonrió forzadamente.

—Con tu apoyo, sé que esto puede ser un buen cambio para nosotros —dijo Blake al percibir su duda.

—Estoy segura, te apoyo —estiró su brazo y le tomó la mano.

—¡También yo! Haré la llamada esta misma mañana.

Más difícil

de lo que parece

Blake hizo la llamada y firmó los documentos. Fue con su jefe en Dynastar y le comunicó su decisión. Después le dijo a sus compañeros. Les compartió que había encontrado la oportunidad de su vida y había sentido que debía intentarlo. Todas las conversaciones fueron sorprendentemente buenas, y todos lo alentaron mucho.

El lunes por la mañana, Blake condujo hasta su nueva compañía. Llegó temprano, tan temprano que fue el primero. Convenció al guardia para que lo dejara pasar ya que no tenía todavía las llaves.

Mientras esperaba que empezara oficialmente la jornada, se sentó en su escritorio y miró fijamente su nueva laptop. Justo cuando se dio cuenta que no sabía la contraseña, llamaron a la puerta, interrumpiendo sus pensamientos.

—Buen día, señor. Soy Susy, su asistente —después de una pausa añadió—, o al menos espero seguir siéndolo —dijo mientras bajaba la voz.

Mujer asiática de mediana edad, Susy llevaba puesta una blusa de manga larga, un collar de cuentas hecho a mano y pantalones deportivos; remataban el atuendo unos grandes lentes de color rojo brillante. Claramente, llevaba una vestimenta demasiado casual para una oficina, según los estándares de Blake. Sin embargo, decidió no decirle nada sobre su indumentaria en su primer encuentro.

—Pasa, Susy. Siéntate. ¿Puedes repetir lo que acabas de decir? No pude oírte bien.

—Dije que soy su asistente —hizo una pausa.

—Sí oí eso, ¿pero dijiste algo sobre esperar…?

—Sí —dijo. Mientras hablaba, bajó la vista al suelo y jugueteó nerviosamente con la carpeta que tenía en su mano—. Dije que esperaba seguir siendo su asistente.

—¿Qué quieres decir con eso? —dijo Blake desconcertado.

—Bueno, fui la asistente del director anterior, señor, pero recursos humanos nos ha advertido a todos que puede ser que no conservemos nuestro puesto con su llegada.

—¿Por qué dirían eso?

—Supongo que tendrá que preguntarles a ellos.

—Está bien, lo haré, pero, ¿por qué crees tú que dirían eso?

—Yo asumo… que podría ser porque tenemos que mejorar nuestro desempeño y para mejorarlo, usted tendrá que hacer cambios. O… quizá porque el anterior director despidió a varias personas el primer día.

—¿En serio?

—Sí, señor.

—No quiero que la gente tema perder su empleo, pero parece que es demasiado tarde para eso.

—Me temo que así es, señor. Entonces, ¿sigo siendo su asistente?

—Por supuesto.

—¡Perfecto! —Susy dibujó una gran sonrisa de alivio—. ¿En qué le puedo ayudar?

—Me gustaría saber qué hacías para ayudar al otro director.

—Lo que me pidiera hacer.

Blake esperaba que Susy prosiguiera, pero obviamente había terminado.

—Bueno, hablaremos sobre eso después. Por ahora, ¿me podrías ayudar con mi contraseña?

—Sí, es EL_JEFE, todo en mayúsculas.

—¿Estás bromeando?

—No, señor.

—Bueno, habrá que cambiarla.

—Sí, señor. Esta misma mañana en cuanto lleguen los de IT, me aseguraré de que quede hecho. ¿Cuál quiere que sea?

—No sé, algo simple.

—Bien, en cuanto decida cuál, dígame. —Susy dio media vuelta y se retiró.

Blake iba a llamarla de nuevo para resolver el asunto, pero decidió esperar. Por ahora, quería revisar rápidamente el correo antes de su primera reunión.

Escribió “EL_JEFE” y cuando se abrió el correo, quedó impactado. Tenía cerca de doscientos mensajes. Se desplazó rápidamente por la lista y notó que al menos la cuarta parte contenía las palabras Decisión Requerida en la línea de asunto. Sabía que esto iba a necesitar tiempo y concentración, así que apagó su computadora, le pidió a Susy que le diera un rápido recorrido por las instalaciones y le mostrara la sala de conferencias donde se reuniría con su equipo de directivos.

Mientras caminaban, Blake notó que el lugar lucía abarrotado y desordenado. Había cajas por doquier, y muchos de los escritorios rebosaban de carpetas y papeles. Blake también se dio cuenta de que nadie estaba en el trabajo aunque ya casi eran 8:45.

Cuando Blake le pregunto a Susy por esto, ella dijo:

—Empezamos lento por aquí. Y como es lunes, la mayoría de la gente se presentará, quizá, hasta las 9:15.

A Blake le pareció raro, pero de nuevo, no dijo nada.

Cuando llegaron a la sala de conferencias, Blake dijo:

—Gracias por el recorrido. Cuando regreses a tu oficina, por favor revisa mi correo y resuelve lo que puedas.

—Perdón, señor, pero no me siento cómoda haciendo eso.

Blake, un poco frustrado, dijo:

—Bueno, hablamos de eso después de la reunión.

A las 9:00, hora programada para empezar, solo tres de los cinco convocados estaban presentes: John Roberts, vicepresidente de mercadotecnia; Angie Stevens, vicepresidenta de compras y Brad Montgomery, vicepresidente de finanzas.

Blake los recibió a cada uno en la puerta conforme llegaban y se presentó. Cuando todos tomaban su lugar, preguntó:

—¿Quién de los que normalmente está una reunión de estas no se presentó?

Los tres lo miraron y se miraron. Al principio nadie dijo nada. Al fin, Angie levantó la mano.

—Sí, Angie, y no tienes que levantar la mano. ¿Quién no está de los que deberían estar?

—Bueno, Señor Brown…

Blake interrumpió.

—Puedes llamarme Blake.

—Bueno, Blake. Es un poco difícil responder tu pregunta.

—¿Por qué?

“Supongo que invitaste a Charles y a Elizabeth, pero no estoy segura. Y cuando dices “normalmente a una reunión como esta”, bueno, no es normal una reunión como esta.

—¿Qué quieres decir?

—Que normalmente no nos reunimos —dijo Brad.

—Bueno, muy bien —mientras Blake esperaba alguna otra respuesta, una mujer de mediana edad con pantalones de mezclilla y sudadera entró en la sala.

—Tú debes ser Elizabeth. Hola, soy Blake. Mucho gusto.

—Me disculpo por llegar tarde. No suelo empezar mis jornadas tan temprano —dirigió una sonrisa hacia el grupo y Blake notó a John y Angie asintiendo con la cabeza su comentario. Decidió que lo mejor que podía hacer en ese momento era seguir adelante. Dirigiéndose hacia el grupo, Blake preguntó—: ¿Alguien sabe si Charles va a venir?

—¿Le enviaste un correo? —preguntó Elizabeth.

—Sí, lo hice.

—Entonces tal vez no venga. Él casi no revisa el correo. Me aseguraré de pasarle las notas de hoy.

Blake estaba teniendo dificultades para captar todo esto. No había estado una hora ahí, y ya estaba percibiendo problemas aún mayores; empezando por su propio equipo.

—Gracias por tomar notas para Charles. Será una reunión breve.

—Gracias a Dios —dijo Brad en voz baja, pero lo suficientemente fuerte para que todos lo oyeran.

Tratando de orientarse, Blake dijo:

—Solo se tocarán tres puntos en esta reunión: quiero conocer a cada uno un poco mejor, necesito escuchar sobre nuestros objetivos y entender nuestros retos.

—Eso va a ser difícil —dijo Angie.

—¿Por qué?

—Bueno, podríamos hacer una dinámica para conocernos mejor y expresar nuestros retos, pero los objetivos… no estoy segura de cuáles sean. ¿Alguien más sabe? —miró a todos en la mesa. La única respuesta que obtuvo fueron las miradas perdidas de sus compañeros.

Angie añadió:

—Creo que tenemos algunos, por desgracia, creo que Charles los ha anotado, pero no está.

—Bueno, déjenme preguntarles otra cosa. Es junio, ¿cómo vamos con respecto a nuestro plan?

—Nuestro plan, ¿qué plan? —preguntó John.

—Realmente no hay ninguno, pero tenemos algunos datos financieros —dijo Brad como consuelo.

—¡Magnífico! —dijo Blake—. ¿Cómo vamos?

—El resumen de pérdidas y ganancias del mes pasado está en su bandeja de entrada. Hasta ahora, estamos ligeramente debajo de lo que estábamos en este punto el año pasado —dijo Brad en un tono directo.

—Es por eso por lo que estamos aquí. Vamos a mejorar nuestro rendimiento respecto al año pasado.

—¿Y cómo vamos a hacerlo? —preguntó Elizabeth.

—Eso es lo que tenemos que decidir.

—¿Tenemos? —John estaba confundido, al igual que todos.

Quiero conocer a cada uno

un poco mejor, necesito escuchar

sobre nuestros objetivos

y entender nuestros retos.

Elizabeth frunció el ceño y dijo:

—Eso no es lo que hacemos. Ese es tu trabajo. Tú decides lo que tenemos que hacer y lo hacemos. Si funciona, maravilloso, si no, bueno… —bajó la voz.

—Si no funciona, ¿qué? —Blake decidió presionar un poco.

—Bueno, si la historia se repite —dijo John—, nos presentarán al siguiente director general.

—Gracias por tu franqueza. Necesito saber qué piensan, no solo hoy sino todos los días. Si queremos cumplir nuestras metas, que creo que podemos, necesitaré que todos digan lo que pasa por su mente. Hablaremos más de nuestro desempeño y nuestro plan en futuras reuniones. Por ahora, tomémonos cinco minutos para compartir nuestras historias. Empezaré…

La siguiente media hora, los hombres y mujeres del “equipo de directivos” de Blake descubrieron cosas que no sabían de los otros, a pesar de haber trabajado juntos por tanto tiempo. Elizabeth había escalado el monte Kilimanjaro, Brad tenía ocho hermanos y Angie coleccionaba mariposas. Descubrieron pequeñas cosas de la biografía de cada uno del equipo. Desde la perspectiva de Blake, esta era una pequeña victoria.

Después de la reunión, Blake regresó a su oficina a revisar su correo. Cuando le preguntó a Susy por la contraseña, ella respondió:

—Como no me dijo cuál quería, elegí Jefe#5.

—¿Qué significa eso? —preguntó Blake.

—Usted es el quinto director general.

—¿En serio? Esta compañía apenas tiene diez años.

—Diez y medio para ser precisos.

—Eso no está bien.

—¿Quién dijo que estábamos bien? —dio la vuelta y salió.

Blake sacudió la cabeza con incredulidad. Giró su silla y abrió su correo. Leyendo los correos, se podían clasificar grosso modo en cuatro categorías: decisiones requeridas, correos de la matriz, quejas de clientes y basura.

No sabiendo qué más hacer, empezó a responder los mensajes. Se disculpó con los clientes que tenían problemas y les ofreció una pronta solución. Para las solicitudes de información de la matriz, pidió más tiempo. En lo que respecta a las decisiones, tomó las que pudo y reenvió otras a los miembros de su equipo de directivos.

Blake iba sintiendo satisfacción a medida que la bandeja de entrada se volvía más y más pequeña. Estaba tan concentrado que perdió el sentido del tiempo. Fue Susy la que de nuevo interrumpió su trance.

—¿Señor Brown?

—Háblame de tú, por favor.

—Sí, señor, trataré. Los viejos hábitos son difíciles de dejar. ¿Hay algo que quieras que haga antes de irme?

—¿Irte? ¿A dónde vas?

—A mi casa, señor, a menos que quieras que me quede.

—¿Qué hora es?

—Las cinco en punto.

—¿En serio? No puedo creer que haya estado sentado aquí todo el día.

—Bueno, señor, es mucho trabajo el contestar todos esos correos.

—¿Esto pasa siempre?

—Como flores en primavera, brotan por donde sea. Todos los días es lo mismo.

—¿De verdad? ¿Cómo hizo el director anterior para manejar esto?

—¿Yo los filtraba y él hacía el resto?

—Sí, sí. Hablamos de eso esta mañana y dijiste que no te sentías muy cómoda con ese enfoque.

—Bueno, pienso que necesitamos hablar primero. Necesitas decirme cómo quieres que responda.

—¿Por ejemplo…?

—Hace rato me dijiste que borrara mensajes de la matriz. ¿Es lo que quieres?

—Definitivamente no.

—Bueno, no estaba segura. Es por lo que pienso que deberíamos hablar. Una vez que sepa lo que quieres que haga, lo haré.

—Me parece justo. ¿Podemos hablar de eso mañana a primera hora?

—Sí, señor. ¿A qué hora?

—Empecemos a las 8:00.

—Sí, señor, y gracias por no despedir a nadie hoy.

—Gracias por no renunciar después de cinco directores en diez años. Una cosa más: ¿Cuál es el código de vestimenta aquí?

—¿Código de vestimenta? No creo que haya uno.

—Bueno, vamos a establecer uno. Informal de negocios será nuestro estándar. Se lo comunicaré al equipo de directivos. Empecemos tú y yo mañana. Le daremos el ejemplo a los otros.

Susy entendió el mensaje de Blake.

—Sí, comprendo.

—Gracias por toda la ayuda de hoy. Sé que es un trabajo arduo y no hay manera de que pueda hacerlo sin ti. Estoy muy contento de que estés en el equipo. Nos vemos en la mañana.

Blake se quedó más o menos otra media hora; acabó con los correos que pudo y se dio cuenta de lo que Susy había descrito: la bandeja de entrada se llenaba ante sus ojos. Antes de irse del edificio, caminó por la oficina. Todos se habían ido. No era que esperase a muchas personas trabajando de noche, pero la oficina era un pueblo fantasma, y solo eran 5:30. En Dynastar, habría habido mucha más actividad a esa hora. Lo que había observado este día le provocó un sentimiento de naufragio: había mucho por hacer.

Cuando Blake llegó a casa, Megan lo recibió en la puerta. Le dio un gran abrazo y un beso.

—Bienvenido a casa, mi director favorito. ¿Cómo te fue?

Blake sabía que era mejor no tratar de engañarla. Sonrió.

—Va a ser todo un reto.

—¿Más difícil de lo que pensabas?

—Probablemente sí. Estaba acostumbrado a Dynastar. Y no éramos perfectos, pero estábamos muy por delante de lo que vi hoy.

—Te encantan los retos.

—Creo —Blake logró una sonrisa forzada.

—¿Cuál es el reto más desafiante que viste hoy? —preguntó Megan.

—Hubo varios, pero el más desafiante puede ser la manera en la que estamos trabajando: está todo mal.

—¿Qué quieres decir?

—No sé exactamente. Pareciera como si cada decisión y problema viniera hacia mí. Deberías haber visto algunos de los correos que respondí hoy. No está funcionando y estoy convencido de que responder correos urgentes no va a solucionar nada.

—¿Qué vas a hacer?

—Voy a llamar a Debbie. No le he hablado en meses. Ella ni siquiera sabe de mi nuevo puesto.

—Me parece muy buena idea —dijo Megan.

Algo debe cambiar

Debbie Brewster era la tercera persona que más había influido en la vida de Blake. Después de su madre y su padre, Debbie había invertido en él más que nadie. Le enseñó cómo liderar. La ironía en esto era que, como el difunto padre de Blake había sido el mentor de Debbie, muchos de los principios que le compartió, venían indirectamente de su padre.

Con respecto a sus actuales desafíos, Blake confiaba plenamente en que Debbie podría ayudarle. La llamó y acordaron verse la mañana siguiente. Se reunieron en la cafetería de siempre, la que usaban de manera intermitente como centro de reuniones desde hacía ya diez años.

—¡Buenos días! —dijo Debbie tan pronto como Blake entró por la puerta.

—Buenos días —respondió.

—¿Cómo están Megan y los niños? Tenemos mucho de qué platicar —dijo Debbie.

Bastó un momento para que los dos amigos se pusieran al día.

—Cuando me llamaste mencionaste que tenías un nuevo trabajo. Ahora eres director general. ¡Felicidades! ¿Cómo te está yendo?

—Bueno, parece que va a ser un verdadero desafío —confesó Blake.

—Cuéntame más.

Blake tomó unos minutos para compartirle lo que había descubierto hasta ahora y concluyó diciendo:

—Si no corrijo esto ahora, ¡necesitaré que me ayudes a encontrar trabajo!

Debbie le dijo sonriendo:

—La urgencia a menudo es un don, puede crear claridad y acción.

Ahora mismo no me parece un don. ¡Qué crees que deberías hacer?

—No lo sé.

—¿No? —dijo Blake horrorizado—. Si no lo sabes, estoy en un grave problema.

La urgencia a menudo es un don,

puede crear claridad y acción.

—Blake, nunca he dirigido una organización tan grande.

—Entonces, ¿dónde quedo yo? —dijo Blake.

—No hay problema, solo necesitas un mentor diferente.

—¿Un mentor diferente?

—Claro, ya lo habíamos hablado antes. Muchos de nosotros necesitamos diferentes mentores a lo largo de nuestra vida. Alguien que pueda instruirnos, alentarnos y aconsejarnos en un campo puede no ser adecuado para hacerlo en otro.

—¿Tienes a alguien en mente?

—Sí. Necesitas conocer a Jack Deluca.

—Estupendo, ¿quién es?

—Es un director retirado y amigo mío. Fue muy bueno liderando organizaciones grandes y complejas.

—¿Dónde vive?

—A menos de dos horas de aquí. Le escribiré un correo electrónico presentándote y te dejo el resto a ti.

—¡Gracias!

Como lo había prometido, Debbie envió un correo a Jack. Al día siguiente Jack llamó a Blake.

—Blake, habla Jack Deluca. Debbie Brewster me sugirió hacerte esta llamada.

—¡Así es, señor! ¡Gracias!

—¿En qué te puedo servir?

—Soy un director general nuevo, y me podrías ser de cierta ayuda.

—Muy bien, me encantaría ayudarte —dijo Jack.

—Antes me gustaría hablar de sus honorarios —Blake no sabía qué tan costoso podría ser.

—Mi oferta es: te ayudo si prometes ayudarme más adelante.

—¿Es todo? ¿No le voy a pagar?

Jack se rio y dijo:

—No, hijo, no te alcanzaría. Además, estoy en una etapa de mi vida en que no me interesa tener un trabajo más de consultoría.

—Bueno, si me permites la pregunta, ¿por qué querrías entonces ayudarme?

—Mi objetivo ahora es ayudar a líderes que puedan hacer una gran diferencia en el mundo. Debbie me dijo que tú eras uno de ellos. Basándome en lo que me ha dicho, pienso que por supuesto podrías devolver el favor. Nunca me ha gustado ayudar a alguien que no ayudará a otros.

—Sí, señor, lo haré. ¿Cuándo empezamos?

—Ya no soy joven, así que empezaremos pronto —dijo Jack con una risa entre dientes.

—¿Qué tan pronto?

—¿Puedes el jueves en la mañana?

—Claro, señor.

—Búscame en el parque Gresham a las 10:00. ¿Sabes dónde está?

—No será problema dar con él. ¿Dónde lo encuentro?

—Encuentra a la multitud y me hallarás. ¡Allá nos vemos!

Un juego diferente

El jueves en la mañana, antes de salir de casa, Blake buscó rápidamente en Google a Jack Deluca. De inmediato comprendió que Debbie había sido modesta con los logros del Sr. Deluca. No solo había dirigido una organización global increíblemente exitosa, sino que también había servido en varios cuerpos especiales presidenciales; asimismo era un generoso donante a numerosas universidades y fue nombrado el director general más admirable por varias revistas durante más de tres décadas. Todo esto encendió aún más el deseo de Blake por llegar un poco más temprano. Pensaba que Jack era un hombre al cual no querrías dejar esperando.

Cuando Blake llegó al parque empezó a caminar. No estaba muy seguro de lo que buscaba salvo una muchedumbre. Caminó, pasó unos juegos y entonces vio a unas veinticinco personas paradas alrededor de una mesa campestre. No podía ver quién estaba en la mesa pero asumió que era Jack.

Se abrió paso entre la multitud que rodeaba la mesa para ver qué sucedía. Dos hombres miraban fijamente un tablero de ajedrez. Había un hombre de unos veinte años y Blake reconoció al otro hombre por las fotos de los medios: era Jack Deluca.

Jack parecía estar entrando en los 70, en forma y bien arreglado. Vestía un suéter y sombrero de lana. Cuando Blake hizo contacto visual con Jack, hizo una tímida seña como saludo. Jack asintió. Acto seguido, su mirada recorrió la mesa hasta su contrincante; sonrió, hizo su movimiento y dijo:

—Jaque mate.

El hombre miró asombrado y la multitud comenzó a vitorear.

—Muy bien, damas y caballeros, es todo por hoy. Tengo una reunión con un importante director. Hasta la próxima.

Jack dio un apretón de manos a su oponente, quien parecía seguir asombrado por el repentino final del juego.

Cuando la gente se empezó a dispersar, Jack se dirigió a Blake y dijo:

—Mi nombre es Jack Deluca. Es un gusto conocerte —le extendió la mano diciendo—: Toma asiento.

Blake se sentó, todavía procesando lo que acababa de atestiguar.

—¿Juegas a menudo aquí? —preguntó Blake.

—Cada semana.

—¿Quiénes son tus oponentes?

—Cualquiera que quiera jugar.

—Gracias por aceptar que nos viéramos hoy.

—Es un placer. Cuéntame tu historia.

—Bueno, es la primera vez que funjo como director general y honestamente… —Blake dudó un instante y dijo—: estoy un poco abrumado.

Jack levantó su mano para interrumpirlo.

—No, no, tendremos mucho tiempo para hablar de tu compañía, cuéntame tu historia.

—¿Desde cuándo quiere que empiece?

—¿Desde cuándo recuerdas?

—Bueno, aquí vamos…

Blake pasó los siguientes treinta minutos contándole a Jack sobre su niñez, su padre, la muerte de su padre, su relación con Debbie; le habló de Megan y los niños y finalmente sobre su carrera en Dynastar y su transición a su nuevo papel de director general.

—Espléndido. Ahora cuéntame qué has descubierto en tu nueva compañía.

Blake, pasó otra media hora contando a Jack sobre su equipo, la falta de objetivos, la ética del trabajo, los clientes insatisfechos, las ventas en picada y más.

—Conozco esa situación —dijo Jack con una leve sonrisa.

—¿De verdad?

—Sí, señor. Yo empecé mi carrera en una organización como esa.

—¡Por favor continúa! —Blake sacó su tableta para tomar nota.

—Como ya te habrás dado cuenta, lo que estás tratando de hacer es extremadamente desafiante —comenzó Jack.

Blake asintió en acuerdo.

—Sin embargo, la solución está más cerca de lo que piensas. ¿Juegas ajedrez? —preguntó Jack.

—Jugué un poco cuando era niño. Recuerdo algunas reglas y los conceptos básicos —después de lo que había visto esperaba que Jack no lo desafiara a jugar.

—¿Juegas damas?

—Claro, todo mundo juega damas, o ¿no?

—Sí, mucha gente juega damas —diciendo esto, Jack quitó las piezas del tablero y le dio la vuelta. Del otro lado había casillas rojas y negras: era un tablero de damas. Tomó el tablero y lo mostró al sol.

—De un lado damas, del otro ajedrez. ¿Alguna vez notaste que los dos se juegan en tableros muy similares?

—Nunca había puesto atención a eso, pero pienso que los dos tableros tienen el mismo número de casillas.

—Tienes razón: sesenta y cuatro para ser exactos. ¿Pero cuál es la diferencia?

—Creo que solo el color.

—Sí, el color es diferente, pero eso es solo el principio: los juegos que se desarrollan en estos tableros son infinitamente distintos.

—¿Cuál es el punto?

—Me parece que sé cuál es tu problema.

—¿De verdad? Acabamos de conocernos —Blake protestó suavemente ¿Acaso era tan obvio su problema?

—Claro, he visto esto miles de veces en muchas organizaciones alrededor del mundo. Si quieres dirigir una organización de alto desempeño, tienes que jugar ajedrez no damas.

—Tengo que reflexionar un poco eso —dijo Blake, que seguía tratando de comprender las implicaciones de lo que Jack acababa de decir.

—No, te equivocas. No necesitas reflexionarlo un poco, necesitas reflexionarlo todos y cada uno de tus días como líder. Si juegas damas cuando el nombre del juego es ajedrez, vas a perder.

—Un momento —dijo Blake. Los tableros son diferentes. ¿Así que cómo podría un líder cometer tal error? ¿Cómo podría yo caer en ese error?

Si juegas damas cuando el nombre

del juego es ajedrez, vas a perder.

—La mayoría de negocios pueden ser exitosos con una mentalidad de damas. Lo cual es de hecho, lo que se juega al principio, cuando una organización comienza. El líder es quien virtualmente hace todo al principio. Eso es jugar damas. Entonces, si creces, empiezas a incrementar el personal. Muchos líderes ven a este personal como piezas intercambiables, solo mano de obra contratada, sin necesidad de especialistas: cada pieza es capaz de hacer los mismos movimientos limitados. Eso son damas. Al principio el juego es simple. Eso es jugar damas. Reaccionas, tomas decisiones, el ritmo es frenético: estás jugando damas. Y claro, funciona… por un tiempo.

—Puedes ganar en el negocio jugando damas hasta que alguien se escabulle por la noche después de haber cerrado ese día y voltea el tablero. El juego cambia y ni siquiera te das cuenta.

—¿Por qué un líder no se daría cuenta que el juego ha cambiado?

—El cambio puede ser sutil al principio. Cuando te voltean el tablero, tienes los mismos productos, clientes, equipo y empleados. Al principio, es fácil no darse cuenta. Además, cuando los líderes están absortos, es posible que se vuelvan daltónicos. El tablero de ajedrez y el de damas son idénticos excepto por el color. Si no estás atento, puede que no lo notes. Todos los días hay líderes alrededor del mundo que no lo notan.

—Dime de nuevo por qué cambia el juego.

—La complejidad es la principal culpable. No puedes operar un negocio multimillonario como lo harías con un puesto de limonada.

—¿Hay indicios? ¿Cómo puedo estar seguro de que el tablero realmente ha dado la vuelta?

—Los problemas que encuentres pueden ser una pista.

—Me he topado con cientos, tal vez miles de problemas —rio Blake.

—Sí, estoy seguro de eso. Muchos líderes subestiman estos problemas: tienden a tomarlos como problemas del crecimiento. Algunas veces pueden serlo, pero por lo general estos problemas son indicios de que el tablero ha cambiado. Si tratas de jugar damas en el mundo del ajedrez, los problemas son tu recompensa.

—¿Me puedes dar un ejemplo del juego de damas en mi compañía?

—Bien. Cuéntame un problema que hayas encontrado esta semana y cómo lo resolviste —dijo Jack.

—Uno de nuestros principales clientes envió un correo diciendo que no había recibido su pedido como se acordó. No solo amenazó con llevar su negocio a otra parte, sino que insinuó una acción legal.

—¿Qué hiciste?

—Envié su orden por servicio aéreo al día siguiente.

Si intentas jugar damas en el

mundo del ajedrez, los

problemas son tu recompensa.

Jack aguardaba.

—¿Algo más?

—No, pienso que eso resolvió el problema.

—Piensa de nuevo. Estás jugando damas. Solo estás reaccionando; ese no es el nivel de liderazgo que tu compañía necesita. Tienes que elevar el nivel de juego de liderazgo —el tono de Jack y su franqueza tomaron a Blake por sorpresa. Jack continuó—: Ciertamente, tienes que hacer lo que puedas por salvar a un cliente, pero no puedes detenerte ahí. Para empezar, ¿por qué estaba retrasado el pedido? ¿Era un pedido que tenías que aceptar, en primer lugar? Si el problema fue de manufactura, ¿cuál fue la causa raíz? ¿Quién supo del problema antes que el cliente te contactara? ¿Por qué ellos no resolvieron el problema? ¿Quién debería haberse enterado del problema antes que tú te involucraras? ¿Cuál es el historial de ese cliente? ¿Se retrasó ese pedido por ser un pedido personalizado? Si hubiera sido entregado a tiempo, ¿habría sido altamente redituable? Si no, ¿por qué se ofreció ese producto? ¿En qué fallaste, como líder, dado que invertiste tu tiempo respondiendo a una queja del cliente? Blake, tienes que pensar más profundamente en tu negocio.

—No tengo tiempo para hacerme todas esas preguntas. ¡Y realmente no tengo tiempo de encontrar todas las respuestas! —Blake se sobresaltó con la intensidad de su respuesta.

—Damas. Estás jugando a las damas. Cuando no tienes tiempo de hacer tu trabajo, es un buen indicio de que estás jugando damas. Blake, pensar es tu principal trabajo.

Blake todavía estaba procesando esto cuando Jack prosiguió.

—He aquí otra pregunta para ayudar a dilucidar qué es lo que estás jugando: ¿Le has pedido a tus empleados que piensen profundamente acerca del negocio? ¿Les has pedido que prevengan los problemas y resuelvan los que surgen? Creo que no. A ti y a los demás en tu equipo de directivos probablemente solo les guste salir al rescate. Si piensas que ese es tu trabajo, solo te gusta jugar damas. El ritmo y la agitación pueden ser estimulantes. Tus empleados siguen tu ejemplo y juegan damas porque tú también lo haces.

—Es mucho en que pensar —Blake escuchaba atentamente, tratando de ocultar sus emociones, pero una mirada sombría se deslizó por su rostro. Pensaba en lo mucho que deseaba haber tenido esta conversación con su padre. Blake había reprimido sus sentimientos desde que su padre murió; lo extrañaba pero trataba de ocultarlo y no sabía por qué esta tristeza resurgía aquí. Tal vez, el intercambio con Jack le recordaba las innumerables conversaciones con su padre: al final de cada una, Blake se sentía desafiado e inspirado.

Jack vio su reacción y le dijo:

—Cuanto más hablemos de esto, más fácil se hará. Hay muchos paralelismos entre el tipo de pensamiento que se necesita para sobresalir en los negocios y en el ajedrez. Sin embargo, los voy a simplificar para ti.

—Simplificarlos sería bueno —dijo Blake agradecido.

—Al dirigir muchas compañías por varias décadas y jugar ajedrez toda mi vida, he identificado cuatro ideas o “movimientos” en el juego que pueden ayudarte a ti, o a cualquier líder, a construir una organización de alto desempeño.

Durante los meses siguientes, compartiré contigo estos movimientos. Entre nuestras reuniones puedes experimentarlos aplicándolos en el mundo real. Sobre la marcha, hablaremos de lo que está funcionando y de lo que no, y por qué.

—Veámonos de nuevo en dos semanas, a la misma hora y en el mismo lugar. Antes de nuestra cita, busca ejemplos de ajedrez y damas en tu organización.

—¡Gracias! —dijo Blake.

Aunque sabía cuánto desconocía, el jugar ajedrez y no damas tenía mucho sentido para él a nivel intuitivo. Estaba emocionado por tener la oportunidad de aprender una nueva manera de pensar sobre el liderazgo en una organización compleja. Blake estaba seguro de que el tablero había dado la vuelta. Ahora él y su equipo necesitaban aprender un juego completamente distinto.

¡A jugar!

Blake estaba ansioso por compartir con el equipo el punto de vista recién descubierto. Ya podía pensar en muchas situaciones donde él y su equipo estaban claramente jugando damas.

El lunes por la mañana, Blake llegó más temprano que de costumbre. Fue a la sala de juntas y colocó sobre la mesa un tablero de ajedrez y otro de damas. Cuando su equipo comenzó a llegar los comentarios graciosos no se hicieron esperar.

John fue el primero en llegar. Suspiró y dijo:

—Parece que los empleados no pudieron recoger su desorden de anoche.

Brad y Angie entraron juntos. Brad suspiró:

—Tal vez sea alguna actividad aburrida para integrar equipos.

—Bueno, deberíamos tratar de ser buenos en eso, porque somos un equipo muy aburrido —dijo Angie con una sonrisa.

Mientras Blake oía cada uno de los desdeñosos comentarios, mantenía el buen talante y se reía con cada mofa.

Después que todos se sentaron, Blake comenzó:

—Gracias por estar aquí esta mañana. Sé que no ha sido fácil para ustedes el desfile de directores durante la última década. Mi objetivo es que juntos trabajemos para hacer de esta una gran organización.

—¿Ah sí? ¿Y cómo le vamos a hacer? —preguntó John en un tono cínico.

—Bueno, la respuesta puede estar frente a ti —dijo Blake señalando los tableros sobre la mesa de la sala de juntas—. Aunque como sabemos los negocios son algo serio, tiene muchos elementos de un juego. Creo que mi problema, y nuestro problema, es que estamos jugando el juego equivocado. Hemos estado jugando damas cuando el juego que deberíamos jugar es ajedrez.

—Estos dos juegos son de verdad muy diferentes —dijo Brad con un tono serio que indicaba cierto interés. Blake esperaba que eso fuera un signo de progreso.

—Dinos qué significa eso de “jugando damas”.

—Bueno, empecemos con el tablero —Blake pasó los siguientes minutos recapitulando lo que había aprendido de Jack y al concluir dijo—: Estamos tan absortos, que no captamos los colores. Ni siquiera nos damos cuenta que el juego cambió.

—¿Hay pistas? —preguntó Angie.

—Sí, una de las pistas de que el juego ha cambiado son miles de problemas; problemas recurrentes; problemas que deberían haberse anticipado y evitado; problemas que nos toman totalmente por sorpresa pero que veíamos venir, y problemas que surgen por falta de concentración o por errores en la ejecución. Todas esas son pistas. Cuando vemos que esto pasa, debemos reevaluar los métodos que antes utilizábamos exitosamente.

—Blake, ¿en serio crees que podamos aprender a jugar ajedrez? —la expresión en el rostro de Elizabeth revelaba duda.

—¡Por supuesto! Tenemos un talentoso equipo de directivos y gente capaz de realizar un trabajo de maravilla. Lo que estamos experimentando es resultado de nuestro pensamiento caduco, pero podemos cambiar nuestro pensamiento. Solo entonces seremos capaces de cambiar nuestro enfoque. Hoy es un nuevo día y vamos a enfrentar el reto.

Una de las pistas de que el juego

ha cambiado son miles de problemas.

—Si no, perdemos —añadió Brad.

—Es correcto. Pero mi compromiso con ustedes y con todos los empleados es que no vamos a perder. Vamos a aprender un juego nuevo.

—Antes de levantar la sesión, tengo una actividad para ustedes. Debí habérselos preguntado antes. ¿Alguien de ustedes juega ajedrez?

Sólo Elizabeth y Brad asintieron.

—¿Qué tan bien juegan?

Elizabeth dijo:

—Sólo soy jugadora ocasional. No he jugado en años.

—¿Brad?

—Mi clasificación es 2,100.

—¿Qué significa eso? —preguntó John.

Angie respondió por él:

—Que tenemos a un experto entre nosotros.

Blake se incorporó y preguntó:

—Brad, ¿nos puedes explicar eso?

—Hay un sistema de clasificación para jugadores serios.

—¿Como el hándicap de golf? —preguntó John.

—Similar —continuó Brad—. Pero a diferencia del golf entre mejor eres mayor es tu clasificación.

—¿Cuál es la más alta? —preguntó Charles.

—Los grandes maestros tienen clasificaciones de más de 2,500.

—¿Cómo le llaman a tu nivel?

Brad estaba dudoso.

—Experto.

—¡Perfecto! —exclamó Blake—. Tenemos nuestro propio consultor experto en ajedrez. Ahora su tarea es encontrar a alguien, que no sea Brad, para que les enseñe a jugar ajedrez. Presten mucha atención a las estrategias y tácticas necesarias para ganar. Tomen muchas notas de lo que estén aprendiendo. Hemos terminado por hoy.

Mientras abandonaban la sala, Blake le pidió a Brad que se quedara.

—¿Qué tienes en mente? —preguntó Brad nervioso.

—Me doy cuenta que mi llegada, otro cambio de director general, ha sido difícil —Blake hizo una pausa.

—Sí, pero tampoco la más difícil. Recuerda que ya he visto esta película varias veces —dijo Brad.

—Lo sé. Mi objetivo es este: quiero ser el último director general con el que trabajes.

—¿Qué significa eso?

—Que creo que tú y yo podemos trabajar juntos hasta que nos retiremos. Además pienso que podemos hacer de esta una de las más grandes organizaciones del mundo.

—¿Qué te hace pensar que podemos llegar a ser grandes? —preguntó Brad.

—Sé que parece que nos encontramos en una mala racha, pero tenemos un producto increíble, gente maravillosa, que está muy desaprovechada, un mercado con una competencia moderada y un gran director general como mi mentor. ¡Podemos hacerlo! —Blake sabía que se lo estaba vendiendo, ¿pero Brad lo compraría?

—¿Quién es ese director general?

—Jack Deluca

—¿Conoces a Jack Deluca?

—Sí, él es mi mentor.

—¡Es asombroso! Según lo que he leído, él es el número uno.

—Sí —dijo Blake.

—No sabía lo de Jack, ¿es secreto?

—No, es solo que no venía al caso.

—Creo que el equipo estaría interesado en saberlo.

—Muy bien, les puedo decir lo de Jack en la siguiente reunión. ¿Cuento contigo? —preguntó Blake.

Brad se quedó pensativo por un momento y dijo:

—Si podemos hacer lo que dices, podemos ganar mucho dinero —y sonriendo añadió—: Oye, soy el director de finanzas, ¿qué esperabas que dijera?

—Claro que podemos hacer mucho dinero. ¡Hagámoslo!

Brad no dijo nada, solo asintió.

—¿Qué piensas sobre la idea de jugar ajedrez y no damas? —añadió Blake para saber qué tan convencido estaba Brad.

—Me parece que traes algo entre manos. Siempre hemos jugado a las damas, reaccionando a tal o cual situación. Casi siempre reaccionábamos a lo que el nuevo director quería, pero rara vez era estratégico. No nos detenemos a tomar buenas decisiones. Siempre estamos apagando incendios.

—Yo quiero prevenir los incendios —dijo Blake.

—Yo también —replicó Brad—. Y si hacemos esto bien, hasta podría ser divertido —estrechó la mano de Blake y dijo—: Cuenta conmigo.

Empieza aquí

Blake manejó durante las dos horas que separaban su casa del parque. Mientras, pensaba en la gran idea de la última reunión: jugar ajedrez y no damas. Esa era la clave para dirigir una organización de alto desempeño. Sabía que había mucho por hacer, pero no tenía idea por dónde empezar. Confiaba en que los cuatro “movimientos” de Jack le tornaran el camino más claro.

Cuando Blake llegó al parque, la escena era casi idéntica; el jugador al otro lado de la mesa era lo único que había cambiado. Al notar su presencia, Jack realizó un movimiento y dijo:

—Jaque mate —de nuevo, su oponente miró asombrado y la pequeña muchedumbre comenzó a aplaudir.

—Gracias por venir, estaré aquí la próxima semana —dijo Jack con una gran sonrisa, saludando de mano a algunos miembros de la multitud cuando se retiraban.

Cuando la última persona se fue, Blake se sentó y dijo:

—Eso fue extraño.

—¿En serio? ¿Qué parte?

—Fue exactamente igual que hace dos semanas. ¿Siempre acaba así?

—¿Así cómo? —preguntó Jack.

—¿Siempre gana?

—Aquí en el parque sí, aunque no siempre.

—¿Cuál es su clasificación? —Blake imaginaba que sería muy alta.

—2,650.

—¿Usted es un gran maestro?

—Sí —admitió Jack.

—¿Por qué juega aquí en el parque?

—Es un maravilloso lugar para conocer gente; me gusta salir y está cerca de mi casa. ¿Tienes más preguntas?

—Sí, pero son sobre nuestra última plática —dijo Blake.

—¿Por dónde te gustaría empezar?

—Ese es el punto: no sé dónde empezar.

Los siguientes cinco minutos fueron para contarle a Jack su conversación con el equipo. También le compartió las últimas cifras de ventas.

—Sí, la última vez que nos vimos prometí enseñarte cuatro movimientos que podrías aplicar para crear una empresa de alto desempeño.

—Lo necesitamos desesperadamente. ¡Me parece que todos en mi organización juegan damas, incluyéndome!

—Las personas siguen pautas exitosas.

—Hablamos de eso. Jugar damas nos funcionó bien en el pasado —añadió Blake—. Pero parece que la complejidad nos volteó el tablero. ¿Me puede ayudar?

—Sí, creo que puedo. Como dije, estos movimientos, derivados de estrategias para ganar y principios del mundo del ajedrez, tienen aplicaciones análogas en cualquier organización.

—¿Cuál es el primero?

—En las primeras etapas de una partida de ajedrez, trabajas cuidadosamente colocando tus piezas en las posiciones donde se maximice su impacto. Esta etapa se llama fase de desarrollo. La verdad es que algunas posiciones en el tablero permiten más opciones y flexibilidad. Un caballo colocado en el centro del tablero tiene más poder que uno atrapado en un borde del tablero.

—»Así, el principio es: desarrollar tus piezas rápido para lograr la máxima ventaja estratégica.

No puedes esperar

hasta que necesites

un líder para empezar

a desarrollar uno.

—»En una empresa de alto desempeño, una manera de aplicar esta idea es desarrollar proactivamente tu liderazgo. Cuanto antes en su carrera inviertas en ellos, mejor. No puedes esperar hasta que necesites un líder para empezar a desarrollar uno. A este movimiento lo llamo Apostar por el liderazgo. Todas las organizaciones de alto desempeño lo hacen.

—¿Cómo lo hiciste en tus compañías? —preguntó Blake.

—Te compartiré algunas ideas, pero primero, comentaremos por qué este es el primero de los cuatro movimientos. Si no lo comprendes, siempre tendrás problemas como organización. No puedes tener una gran organización sin un gran liderazgo. Todos los movimientos son igual de críticos, pero este es el primero. El crecimiento de la organización siempre es precedido por el crecimiento del liderazgo.

—¿Cuál es mi papel en el desarrollo de líderes? —pensó Blake en voz alta.

—¡Excelente pregunta! La búsqueda del alto desempeño siempre empieza con el líder; así que apuesta por el liderazgo. Necesitas marcarle la pauta a tu equipo. La gente hace lo que ve; si tú no estás aprendiendo ni creciendo, no esperes tampoco que ellos lo hagan.

Blake resumió así el primer movimiento de Jack en sus notas:

—Me parece que sé cómo es. Debbie me ha entrenado en esto por años.

—¿Qué vas a hacer, pues? —preguntó Jack—. La brecha entre lo que los líderes saben y lo que hacen es grande muchas veces.

—Lo mismo que he estado haciendo: pedir retroalimentación a las personas para minimizar mis puntos ciegos e identificar las brechas; después, crear un plan multifacético de desarrollo; leer; invertir mi tiempo con expertos; practicar las habilidades que pretendo desarrollar, y también voy a continuar compartiendo lo que aprendo. Esto ha sido una disciplina muy útil para mí todos estos años. Me mantiene avispado y responsable.

—¡Perfecto! Debbie hizo muy bien al enseñarte lo importante que es crecer para un líder. Tu capacidad de crecimiento determina tu capacidad de dirigir.

Blake sonreía al tiempo que pensaba en todas las veces que Debbie se lo recordaba.

—Sí, señor, lo sé. Ahora, ¿qué es lo siguiente?

—Apostar por el liderazgo también significa que deseas invertir en tu equipo. Necesitarás un equipo de directivos fuerte para ayudarte a ejecutar este movimiento y los demás de los que hablaremos.

Tu capacidad de crecimiento

determina tu capacidad de dirigir.

—¿Cómo puede mi equipo ayudarme a apostar por el liderazgo?

—Para asegurar el éxito a largo plazo, debes construir la banca de líderes. Claro que tu equipo puede ayudarte con eso. ¿Qué tan sólida es tu banca ahora?

—¿Te refieres a una banca como en los deportes?

—Sí. ¿Quién es el siguiente? ¿Cuáles son los líderes que estás preparando y desarrollando a futuro? Esa es tu banca de líderes.

—No creo que tengamos una —sonrió Blake.

—Si puedes identificar a los líderes emergentes, puedes empezar a invertir en ellos cuanto antes. Eso incrementará las posibilidades de que estén listos cuando los necesites. Los buenos ajedrecistas y los buenos líderes, piensan en el movimiento inmediato y también en el siguiente, incluso en varios movimientos adelante. Cuando inviertes en líderes emergentes significa que estás tomando en serio la creación del futuro y no solo esperas que funcione —sonrió Jack.

—Eso tiene sentido. No lo hemos tomado como prioridad —Blake escribió un par de notas.

—¿Qué tan sólido es tu equipo? —preguntó Jack.

—No mucho. De manera individual no lo hacen mal, pero no trabajan mucho en equipo.

—Si quieres que tu organización prospere, necesitas fortalecer a tu equipo de directivos. No puedes transformar tu organización tú solo. Los desafíos que te obligan a dejar de jugar damas son los mismos que requieren más capacidad de liderazgo. Tu equipo puede ser tu fuente primaria de capacidad de liderazgo adicional; si están a la altura. ¡Tienes que apostar por el liderazgo!

—¿Por qué usas la palabra “apostar”?

—Porque nunca puedes estar seguro.

—¿Seguro de qué?

—No puedes asegurar que tu inversión en los líderes como individuos dé frutos. Algunos estarán a la altura, otros no. Algunos líderes se quedarán en la compañía, otros se irán. Sin embargo, las organizaciones de alto desempeño hacen la apuesta. Saben que si no puedes cultivar tu capacidad liderazgo, jamás podrás alcanzar todo tu potencial como organización.

—¿Ahora qué tengo que hacer?

—Necesitas decidir. ¿Qué vas a hacer para apostar por el liderazgo? Te sugiero que converses con tu equipo.

—Estoy en ello.

—Veámonos de nuevo en dos semanas. A la misma hora y en el mismo lugar.

Hagan su apuesta

De regreso a casa, Blake empezó a pensar en lo que había aprendido en los primeros meses en el puesto. Se daba cuenta de que dirigir una empresa compleja y grande requiere un nivel distinto de liderazgo. “Ajedrez y no damas” tenía mucho sentido a nivel conceptual. Su desafío ahora era vislumbrar como sería en el mundo real. Su conversación con Jack fue muy útil. Confiaba en que su equipo podría plasmar las ideas de Jack en planes y tácticas que podrían funcionar. Estaba a punto de enfrentar su primera prueba real.

El lunes por la mañana, el equipo se reunió a las 8:00. Estaba empezando a volverse normal, incluso para Elizabeth que no era una persona madrugadora. Había tratado de convencer a varios miembros para cambiar la reunión a las 8:00 de la noche, ellos amablemente rechazaron esto.

Mientras el equipo se reunía, Blake oyó un par de conversaciones en la mesa. ¡Le pareció que hablaban sobre ajedrez!

—¡Buenos días! Espero que hayan tenido un muy buen fin de semana. He oído a dos de ustedes hablar de ajedrez; iremos a ese punto en un momento. Primero: le pedí a Brad que nos ayudara a desarrollar un proceso que podamos seguir para crear los planes del próximo año. Brad, por favor coméntanos rápidamente.

Brad comentó el plan y el calendario con el equipo.

—¿Hay preguntas? — indagó Blake.

—¿Sobre qué trata la primera reunión? Solo dice “Visualización” —preguntó Angie.

—Esa es la sesión en la cual decidiremos hacia donde queremos llevar el negocio. A través de los años, he encontrado contraproducente planear sin tener claro el destino.

Por el lenguaje corporal del grupo, parecía tener sentido.

—¿Todos los departamentos tienen que elaborar un plan? —preguntó John.

Blake respondió:

—Sí, elaboraremos los objetivos y las estrategias clave, y los equipos individuales crearán los planes tácticos. Necesitamos tanta gente involucrada en la planeación como sea posible. ¿Algo más? —nadie dijo nada—. Muy bien, hablaremos más sobre la planeación en las siguientes semanas. Gracias, Brad.

—Ahora permítanme contarles sobre mi última reunión con Jack —Blake pasó los siguientes minutos hablando sobre el primer movimiento para crear una organización de alto desempeño. Explicó el concepto de “Apostar por el liderazgo”.

—¿Qué hacemos? —preguntó Charles, porque no tenía idea de por dónde empezar. Aunque había estado en Recursos Humanos por años, su experiencia era en selección y cumplimiento. La compañía nunca le había encargado a él, ni a nadie más, desarrollar líderes.

—Hablemos sobre eso —Blake se dirigió hacia un rotafolio.

—Dinos lo que sugirió Jack —instó Brad.

—Dijo que debemos abrir el camino y ser deliberados acerca de nuestro crecimiento y desarrollo. Es por lo que apostamos por el liderazgo: desarrollar líderes hace crecer a las organizaciones.

—¿Estás hablando de nosotros como individuos o como equipo? —preguntó Angie.

—Los dos —dijo Blake—. Jack también sugirió que creáramos una banca de líderes para el futuro. Pero no nos adelantemos. Empecemos con la forma en que podríamos crecer nosotros; después hablaremos de cómo cultivar y fortalecer al equipo. Si tenemos tiempo hoy, empezaremos las pláticas sobre la banca.

El equipo hizo tormenta de ideas por cerca de quince minutos. Las ideas fluyeron con rapidez.

Después, la conversación versó sobre el equipo. Esta se desarrolló más lentamente, en parte porque el “concepto de equipo” era nuevo para varios miembros del grupo.

Sin embargo, después de algunos momentos de duda, el equipo había creado la siguiente lista de potenciales actividades de desarrollo:

Cuando el grupo empezó a revisar su trabajo, Blake se dio cuenta que John no había contribuido con ninguna idea. Hizo una nota mental y continuó.

—Ahora, invirtamos algunos minutos para empezar a pensar cómo construir una banca de líderes. ¿Qué necesitaríamos para sacar esto adelante?

De nuevo el equipo tuvo una breve pero intensa conversación sobre lo que se podría necesitar en esta faceta de “Apuesta por el liderazgo”. De nuevo, John no dijo nada.

—John —dijo Blake—. ¿Tienes alguna otra idea?

—No, gracias por preguntar.

Blake encontró raro esto pero decidió hablar con John en privado.

Terminó la conversación diciendo:

—¡Gracias por compartir sus ideas hoy! Charles, ¿podrías tomar los aportes del equipo respecto a “Apuesta por el liderazgo” y regresar con algunas recomendaciones para que las consideremos?

—Sí —Charles asintió con cautela—. Necesito un poco de tiempo.

—¿Cuánto?

—Traeré algunas ideas preliminares en un par de semanas.

—¿Qué te parece? —respondió Blake—. Nuestro retiro está programado para fin de mes; revisaremos tus recomendaciones entonces. Necesitamos asegurarnos que tu trabajo se sincronice con nuestro proceso de planeación para que podamos presupuestar adecuadamente.

—Suena bien —asintió Charles.

—Nos vemos la semana que sigue —dijo Blake.

Después de la reunión, Blake fue a la oficina de John.

—Podemos hablar.

—Claro, ¿qué pasa?

—¿Cómo estás?

—¿Por qué la pregunta?

—Estuviste muy callado hoy.

—En realidad… —John se levantó a cerrar la puerta—, me parece que todo esto que estás haciendo es una locura: los juegos, el equipo, las reuniones, el proceso de planeación. Y ahora sugieres que necesitamos crecer como individuos.

—¿Qué es lo extraño para ti?

—Ya he crecido. No necesito un plan de desarrollo. Lo que necesito es que no me estorbes en mi trabajo.

Blake respiró hondo. Sabía que era un momento grave. Comenzó despacio.

—John, respeto tu opinión; sé que tienes muchos años en el puesto.

John lo interrumpió.

—Años de experiencia.

—Bueno. John, si no creces, es solo un año de experiencia repetido una y otra vez—. Blake continuó—: Con respecto a los “juegos”… este negocio no va bien, las cosas que van bien crecen. Y no estamos creciendo. Así que vamos a cambiar cosas para regresar al camino del crecimiento. Si la idea de “jugar ajedrez y no damas” puede ayudarnos a cultivar el negocio y a las personas, yo estoy totalmente a favor.

Blake no había terminado aún.

—En lo tocante al equipo, no puedo dirigir solo este negocio. Necesitamos un equipo de verdad; que implemente estrategias, resuelva problemas, impulse y anime a cada uno y le guste hacer una vida en conjunto. ¿Quieres estar en un equipo así?

—Sólo quiero hacer mi trabajo.

—¿Quieres estar en el equipo?

—Definitivamente no. No me contrataron para eso.

—¿Estás seguro?

—Blake, ¿por qué es tan difícil de entender para ti? Ya te dije que es una locura.

—John, si no puedes resolver esto, sabes que ya no puedes trabajar aquí.

—Me parece que has perdido la cabeza.

Necesitamos un equipo de verdad;

uno que implemente estrategias,

resuelva problemas, impulse

y anime a cada uno y le guste

hacer una vida en conjunto.

—Respeto tu decisión. Gracias por tu servicio. Charles hablará contigo sobre tu transición.

—¿Qué? ¿Transición? ¿Me acabas de despedir? —se puso de pie y también Blake.

Blake le respondió tranquilo:

—No, te despediste tú mismo. Gracias por tus contribuciones a la compañía en todos estos años. Seremos generosos con tu liquidación.

¿Qué es

lo más importante?

La voz de que John se iba corrió rápidamente por la empresa. Por supuesto, la compañía sería discreta y comunicaría que era decisión de John “buscar otras opciones para su carrera”. Aunque era cierto, Blake decidió que necesitaba contarle a su equipo el resto de la historia. Así que convocó a una reunión extraordinaria la mañana siguiente.

Justo antes de la hora programada, todos entraron, taciturnos, sin decir ni una palabra. Tomaron asiento y miraron a su nuevo director, aguardando una explicación. Blake compartía su sentir ya que a todos, incluyendo a Blake, les agradaba John.

—Buenos días. Convoqué a esta reunión porque necesitamos hablar de la separación de John.

Después de un silencio incómodo, Angie dijo:

—¿Qué ocurrió? John ha trabajado aquí por años.

—Lo sé. No me gustó que decidiera irse.

—¿Él decidió irse o lo despediste? —preguntó Brad.

—No, no lo despedí. Le describí lo que esperaba de un miembro del equipo ejecutivo y dijo que no quería formar parte de él. Yo respeto eso.

—¿Qué le dijiste? Me parece que todos deberíamos saber. Tal vez algunos de nosotros tomemos una decisión parecida —dijo Charles.

—Le dije que se requerían tres cosas: primero, la disposición y la capacidad de crecer con el negocio. No podemos permitir que nos rebase. En seguida, un deseo de transformar esta organización para que pueda alcanzar todo su potencial y por último, le dije a John que tenía que querer estar en este equipo. Necesito que este se convierta en un equipo de alto desempeño, y el primer paso para esta odisea es el deseo de hacerlo.

Realmente veo grandeza a futuro,

si trabajamos juntos.

—Evidentemente, una o más de estas expectativas estaban fuera de su zona de confort, y decidió marcharse. ¿Alguna pregunta? —Blake esperó un momento y continuó—. Espero que cada uno de ustedes se pueda comprometer con todas estas cosas. Por supuesto que veo grandeza a futuro, si trabajamos juntos. No puedo hacer esto solo, ni tampoco ustedes; nos necesitamos los unos a los otros. Si tienen algún problema con una de esas expectativas, hablemos.

Si antes había habido alguna duda, ahora todo estaba claro; era un nuevo día.

Había llegado el momento de ver a Jack de nuevo. Quería contarle sobre la partida de John. No estaba seguro de cómo reaccionaría Jack, pero, por lo menos, obtendría un poco de asesoría. Blake también estaba ansioso por aprender su siguiente movimiento en esta travesía hacia el alto desempeño.

La clara y brillante mañana y la calidez de la estación devolvieron la vida al parque. Por lo que se veía, con el agradable clima también había crecido el tamaño del grupo alrededor de la mesa de Jack.

Cuando Jack vio a Blake entre la multitud, anunció:

—Parece que mi siguiente cita ha llegado. Concederé la derrota en este juego.

Su oponente, una mujer joven, parecía muy complacida. Le preguntó a Jack:

—¿Quiere decir que puedo presumir que gané hoy?

—Sí. Por favor —dijo Jack con una gran sonrisa.

Después de estrechar la mano a varios miembros del grupo, se dirigió a Blake:

—Gusto en verte de nuevo.

Esta mañana, en vez de estrechar la mano de Blake como lo había hecho en reuniones previas, Jack le dio un abrazo.

Blake un poco sorprendido dijo:

—Gracias, Jack.

—Bueno, creo que hoy necesitabas uno.

—¿Por qué pensaste eso?

Jack, encogiendo los hombros dijo:

—No sé, hoy te ves como si lo necesitaras. —Al parecer, la partida de John estaba afectando su semblante.

—Bueno, creo que sigo preguntándome si hice bien.

—¿Bien qué?

—John se fue.

—¿Renunció?

—Algo así —Blake hizo una pausa—. Fue una combinación de renuncia y rescisión.

—Y procedió a contarle a Jack el resto de la historia.

—Felicidades, Blake.

—¿Por qué?

—Por tu disposición a tomar esa penosa decisión. Mi confianza en tu éxito a futuro acaba de elevarse mucho.

—¿En serio? Todo lo que hice fue hacer un cambio en la directiva.

—Ese solo paso es el que muchos líderes no pueden dar.

—¿No pueden?

—No tienen el valor para hacer lo correcto.

—Espero que haya sido lo correcto —dijo Blake.

—Basado en lo que me contaste, fue lo correcto para el equipo, para el negocio y para John.

—Entiendo la parte de “por el equipo” y “por el negocio”, pero dime un poco más sobre por qué dejar ir a John fue bueno para él.

—Creo que cada ser humano tiene dentro el potencial para ser exitoso. Liberar este potencial está supeditado a varios factores, incluyendo el deseo, su esfuerzo, el trabajo correcto y el lugar adecuado para aplicar sus talentos. Si una persona no puede prosperar en tu entorno y lo liberas para que busque un lugar más apropiado para él, le estás dando un regalo. Permitir a alguien permanecer en el trabajo equivocado es una falla grandísima de liderazgo. John admitió estar en el trabajo equivocado. Le ayudaste a escapar.

—Gracias por eso. Parecía lo correcto en ese momento y tus comentarios lo confirman. Ahora estoy listo para lo que sigue.

Permitir a alguien permanecer

en el trabajo equivocado es una

falla grandísima de liderazgo.

—Hoy debemos hablar sobre el segundo movimiento que necesitas hacer si quieres adoptar un plan de ajedrez y no de damas. Pero antes de comentarlo, ponme al corriente de tu progreso con “Apostar por el liderazgo”. No queremos omitirlo. Todo da vueltas en el liderazgo, ya sabes.

—Sí, dijiste que era fundamental y estamos trabajando en ello. Estoy aprendiendo y tratando de aplicar lo que discutimos. Pienso que podemos tomarlo como marcar la pauta. Charles está creando un plan para que lo revisemos acerca de cómo podemos desarrollar sistemáticamente a nuestros futuros líderes y, por extraño que parezca, me parece que la partida de John fortalecerá a mi equipo de directivos.

—Entiendo totalmente —dijo Jack—. Fortaleza por sustracción: cuando tienes a la persona equivocada en la mesa, absorbe energía del resto del equipo. Lo veo todo el tiempo. Ahora, debes capitalizar la partida de John encontrando un reemplazo excepcional.

—Sí, en el equipo estamos platicando cómo proceder con la búsqueda.

Jack preguntó:

—¿Estás listo para la siguiente jugada?

—Sí. Gracias por ayudarme a superar el problema de John. Me siento mejor con el simple hecho de hablarlo —dijo Blake.

Jack asintió.

—Hoy vamos a hablar de una de las oportunidades que muy a menudo se pasan por alto en todos los negocios alrededor del mundo. Yo personalmente he atestiguado como este movimiento por sí solo descarrila a unas organizaciones y revoluciona a otras. Este también está basado en una simple idea del juego de ajedrez: un ataque unificado siempre es preferible a uno fragmentado.

—»En el mundo del ajedrez, este principio se lleva a cabo de la siguiente manera: imagina que quieres atacar una pieza de tu oponente. Para hacerlo de manera efectiva se requiere concentrar múltiples recursos en ella. Atacar con una sola pieza es inútil, la perderás. Debido a esto, los mejores jugadores no atacan en varios frentes a la vez. Ese enfoque dispersa los recursos necesarios y esa no es una estrategia con la cual se gane. Atacar al azar, una pieza por aquí y otra por allá, ejerce muy poca presión, si es que lo hace, sobre tu oponente. Tienes que hacer que tus piezas trabajen en conjunto si quieres maximizar tu ataque.

Un ataque unificado siempre

es preferible a uno fragmentado.

—Entiendo. ¿El movimiento es…? —Blake esperó.

—Actuar en conjunto —dijo Jack—. Blake, ¿qué es importante en tu negocio?

Sin dudarlo, Blake dijo:

—El propósito, misión y valores para empezar; después, pienso que las metas clave deberían ser importantes también.

—¿Tienes tan claro todo eso en tu cabeza?

—No, no en realidad… todavía no —admitió Blake.

—Entonces no puede ser claro para tu organización. Actuar en conjunto se trata de poner a todos en tu organización a jalar la cuerda en la misma dirección. Eso es un prerrequisito para desencadenar el potencial de tu negocio. Alinear a todos puede tener un efecto fenomenal en tu desempeño. Lo he visto eso en incontables ocasiones.

Blake tomó su tableta y anotó:

—Sí, me doy cuenta cuán importante es para nosotros jalar la cuerda en la misma dirección. Es por eso que estaba tan asombrado cuando me di cuenta que la organización no tenía objetivos cuando llegué.

—Es difícil imaginar a líderes que pidan a su personal dar lo mejor sin enseñar cómo se ve el éxito —dijo Jack.

—O por qué es importante —añadió Blake.

—Así que, para los siguientes pasos, hay tres recomendaciones: primera, decide lo que es importante para ti; segunda, haz que tu equipo de directivos esté de acuerdo y, por último, genera un esfuerzo organizado para transmitir y reforzar esos mensajes en todos los niveles de tu organización. Como si fuera una cascada.

Suena bastante sencillo —dijo Blake.

—Sí, pero no olvides el poder de cada paso: decide, logra acuerdos y comunica. La mayoría de los líderes pierden el balón en algún punto en el proceso.

—¿Cómo es que les pasa eso? —preguntó Blake.

—A menudo el líder tiene claro lo más importante, y sus líderes también; a pesar de eso los demás siguen en la oscuridad. La información nunca llega a la primera línea de nuestra organización. Esto es un error de liderazgo colosal. No puedes emplear la capacidad de cada quien a menos que todos estén enterados. Nunca llegarás a “Actuar en conjunto” si no dominas el comunicar los mensajes a todos los niveles. ¡Como una cascada!

—Gracias por el reto y los pasos. ¡Estoy impaciente por decir que ya hemos empezado!

—¡Perfecto! ¿Qué estás haciendo?

Nunca llegarás a “Actuar en conjunto”

si no dominas el comunicar

los mensajes a todos los

niveles. ¡Como una cascada!

—Hemos comenzado el proceso de planeación con el equipo de directivos. Vamos a identificar qué necesitamos alinear. Vamos a trabajar en por lo menos cuatro cosas: una visión a largo plazo, valores centrales, objetivos y estrategias clave. Luego, involucraremos a todo el personal en la elaboración de planes tácticos. ¿Algo más que deba saber sobre “Actuar en conjunto”?

—Sí, hay muchas cosas que debes saber —rio Jack—. Pero ya aprenderás.

—¡Sí!, tienes razón. Fue una mala pregunta. Déjame reformularla. ¿Hay algo más que me quieras decir hoy sobre “Actuar en conjunto”?

—Qué bueno que preguntas —sonrió Jack—. Solo una última cosa: no creas que la alineación es algo que puedes instaurar y luego desentenderte, esto será un reto constante. Imagina tu organización como un carro circulando por una carretera sucia y llena de baches, puede salirse del camino. Parte de tu eterna tarea es mantener a tu organización en el camino hacia lo que más importa. Cuando tu organización pierde la alineación, pierdes energía, foco, impulso y resultados.

—Gracias por el recordatorio. Creo que podríamos trabajar en esto por siempre.

—Estás en lo cierto.

—Antes de irme, tengo otra pregunta. ¿Podría abundar un poco sobre el alto desempeño? Es un término que usa bastante. Puede ser obvio, y por supuesto tengo mi propia definición. Pero, ¿qué quiere decir realmente cuando usa ese término?

—Este debería ser el objetivo de cualquier organización. El alto desempeño es lograr excelentes resultados y ganancias competitivas por un largo periodo de tiempo. Un buen mes o un buen trimestre son de celebrarse, pero no deben confundirse con el alto desempeño. Un triunfador perenne en cualquier campo o tarea, esa es mi definición de alto desempeño.

—¡Fantástico! Eso es lo que pensé que significaba.

—¿Algo más de lo que tengamos que hablar hoy? —preguntó Jack.

Blake pensó por un segundo y dijo:

—Una cosa más. Le pedí a mi equipo que aprendiera a jugar ajedrez.

—Buen movimiento —dijo Jack con una ligera sonrisa.

—Gracias. ¿Me puede ayudar a aprender el juego?

Cuando tu organización pierde

la alineación, pierdes energía, foco,

impulso y resultados.

—No lo sé, eso no está contemplado en mi contrato normal de consultoría —dijo Jack.

Blake no estaba seguro si Jack lo decía en serio o no.

—Le devolveré el favor más adelante —dijo.

—Bueno, entonces lo haré. Para enseñarte el juego necesitaremos más tiempo. Así que programaremos citas separadas para eso. No quiero que perdamos concentración en lo que estás tratando de hacer con tu organización. Te enviaré un libro muy bueno para entender las bases.

—Gracias. ¡Nos vemos en dos semanas!

Mientras manejaba hacia su oficina, Blake comenzó a pensar en formas de ayudar a sus líderes y al negocio; a comprender el significado de “Actuar en conjunto”. También quería hallar formas para ayudar a los demás a comprender la importancia de una visión y valores compartidos.

Cuando Blake llegó a la oficina, pasó a ver a Brad.

Brad era un tipo interesante. Una persona de finanzas con escuela y oficio, no era el típico contador. Era diferente del resto del equipo de Blake en muchas maneras. En principio, no le afectó el nuevo código de vestimenta; siempre había estado a la vanguardia del estilo. Usualmente lucía como salido de la portada de la última revista de moda. Blake también recordó el atípico estilo de trabajo de Brad cuando se acercó a su “espacio”. Brad no tenía una oficina tradicional.

—¡Toc, toc! —dijo Blake mientras se acercaba a la puerta imaginaria de Brad. Esta disposición de su espacio de trabajo le iba muy bien a su personalidad poco común: el sofá, la mesa del café y un gran pizarrón blanco sobre ruedas; sin puertas ni muros.

—¿Quién es? —dijo Brad en un tono juguetón que Blake nunca le había escuchado.

—Desearía conocer algún chiste para contestarte, pero no es así —se disculpó Blake.

—No importa, las he oído todas. ¿En qué te puedo ayudar esta tarde?

—¿Por qué no tienes una oficina?

—¿Disculpa? ¿Viniste nada más a eso? —preguntó Brad.

—No, no. Vine a decirte otra cosa, pero me di cuenta de que nunca habíamos hablado de por qué no tienes una oficina. Se te puede asignar una si quieres.

—Gracias por la oferta, pero hace muchos años que la dejé.

—¿Por qué?

—Es importante para mí estar accesible para la gente. Es lo último en política de puertas abiertas, porque no tengo —explicó Brad.

—Interesante —Blake se sentó a pensar.

—Dijiste que me ibas a comentar algo.

—Sí, pero creo que esta conversación está relacionada. No tienes una oficina, porque estás tratando de comunicar algo importante: tu accesibilidad. Vine a decirte lo que Jack y yo platicamos hoy: “Actuar en conjunto”. Es sobre estar todos alineados en lo más importante. Me encargó saber qué es lo importante aquí y luego cómo asegurarme de que todos estén enterados.

—¿Cómo hacemos eso? —preguntó Brad.

—Creo que nos corresponde hacerlo a nosotros como equipo. Tenemos que hacer que todos sepan hacia dónde vamos y cómo llegar ahí.

—¿Cómo puedo ayudar?

—Ven a la primera reunión de planeación listo para crear el futuro.

Blake estaba emocionado por la primera reunión de planeación del equipo ejecutivo. Desde su perspectiva los tiempos eran perfectos.

—¡Buen día! ¡Gracias por tomarse un día para crear el futuro! —la energía de Blake reflejaba la importancia que había puesto en esta reunión y en el proceso que él y el equipo estaban comenzando hoy—. Siempre he creído que la planeación es una de las responsabilidades del líder.

—¿De verdad? Nunca antes le habíamos puesto mucha atención a eso. En todos estos años solo habíamos hecho un plan, tan solo creamos algo que metimos en una carpeta, que por cierto nunca volvimos a tocar. —dijo Charles en un momento de transparencia.

—¿Y cómo va el plan? —añadió Elizabeth en tono de broma.

Varios miembros del equipo soltaron una risita.

—Hablo en serio sobre la importancia de la planeación, Charles. Gracias por responder la pregunta.

—¿Saben qué hacen los líderes? —dijo Blake, apartando la mirada de Charles y viendo al equipo.

—¿Dirigir? —dijo Elizabeth.

—Sí. ¿Hacia dónde?

—A cumplir los objetivos —dijo Brad.

—Se están acercando —dijo Blake—. Los líderes son los arquitectos del futuro. —Hizo una pausa para que la idea pudiera cristalizar. Luego continuó—: Nuestro plan es el anteproyecto del futuro que vamos a crear. Y este nos ayudará a alinear a todos en la organización.

—¿A qué te refieres exactamente cuando dices “alinear”? —preguntó Charles.

Los líderes son los arquitectos

del futuro.

En los minutos siguientes Blake explicó “Actuar en conjunto”. Se enfocó en la idea de todos jalando la cuerda en la misma dirección.

—Para hacer esto bien, toda la organización debe estar de acuerdo. Un plan hace que estemos cada vez más alineados.

—Algo más sobre la planeación —continuó Blake—. Como hemos aprendido en las recientes semanas, el ajedrez es un juego de decisiones, igual que los negocios. Ganamos o perdemos basados en nuestras decisiones y qué tan bien las ejecutemos. La planeación es donde tomamos esas decisiones fundamentales.

—Bueno, ¿y qué vamos a hacer hoy? —preguntó Brad.

—Sé que es ambicioso —empezó Blake—, pero me gustaría que decidiéramos qué es lo más importante aquí.

Blake fue al rotafolio y escribió tres preguntas:

—Estas son las preguntas que necesitamos responder hoy si podemos. La primera, ¿por qué estamos aquí?, nos ayudará a plantear el problema del propósito. La siguiente definirá nuestra misión, y la tercera nos ayudará a articular nuestros valores centrales.

—Empecemos con una actividad —dijo Blake—. Frente a ustedes, sobre la mesa, hay tarjetas. Tomen una y contesten la primera pregunta: ¿Por qué estamos aquí?

Todos trabajaron rápido, y le pasaron las tarjetas a Blake. Después de tener todas las tarjetas, las leyó en voz alta. Cada una era analítica, pero diferente. Después de haber finalizado Blake, el grupo permaneció inmóvil.

Elizabeth fue la primera en comentar:

—No hay duda de por qué no actuamos en conjunto; ¡ni siquiera nos ponemos de acuerdo en por qué estamos aquí!

—La buena noticia es que podemos resolverlo —dijo Charles.

—Entonces, ¿por qué estamos aquí? —preguntó Blake.

La siguiente hora fue muy reveladora para Blake y para el equipo. La conversación se tornaba más animada en ciertos puntos, lo cual Blake interpretaba como algo bueno. Después de mucho debatir, Blake se dirigió al rotafolio y dijo:

—Aquí está lo que oigo…

Al equipo parecía gustarle.

—Podemos “Actuar en conjunto” alrededor de eso —dijo Brad—. Sin embargo me gustaría que dijera, “de manera rentable” al final.

Aquello inició un corto debate y el equipo acordó que se asegurarían que las personas entendieran el imperativo de la rentabilidad.

Angie dijo:

—Se puede decir que es claro y simple. Creo que puedo hablar sobre esto, pero lo más importante; creo que podemos lograrlo. ¿Qué sigue?

El equipo entonces inició una conversación sobre el éxito a largo plazo. Intentaban responder la pregunta de su misión.

—Es difícil establecer un solo objetivo —insistió Brad.

—Así es, pero si podemos establecer el correcto, podemos incrementar drásticamente nuestra concentración. Seguimos teniendo una lista de objetivos con múltiples parámetros. Solo necesitamos decidir cuál es el objetivo primario que impulsará el proceder correcto en toda la organización.

El equipo invirtió un par de horas discutiendo docenas de ideas. Al final del debate, Blake escribió en el rotafolio:

—¿Dónde estamos en términos de participación en el mercado ahora? —preguntó Elizabeth.

—Me parece que somos el séptimo u octavo —dijo Blake.

—Bueno, creo que necesitamos muchas más ventas para ser los número uno —dijo Charles.

—¿Cuántas más? —preguntó Blake.

—Bueno, probablemente necesitemos otros tres o cuatro millones por año, dependiendo de lo que haga la competencia.

—¡Es emocionante! —dijo Angie.

—Tenemos que reemplazar a John —recordó Brad al grupo—. Y pronto.

—También tenemos que incrementar nuestra capacidad de producción.

—¿Se puede? —preguntó Brad.

—Creo que sí —dijo Elizabeth.

Blake preguntó al grupo:

—¿Vamos bien? —Todos parecían conformes—. Vayamos adelante con esto. Tenemos tiempo para reflexionarlo antes de compartirlo con los demás, pero me parece bien a mí —dijo Blake mientras repasaba los rostros de todos en la mesa—. Brad, por favor elabora un plan de comunicación. Revisaremos tus sugerencias durante nuestro retiro.

—Sí, señor —dijo Brad.

Por último, el grupo puso su atención en los valores centrales. Blake inició la conversación diciendo:

—Quiero decirles que esta será una decisión consultiva. Tengo algunas ideas firmes sobre este tema, pero necesito su participación, por favor, no se guarden nada.

—¿Qué quiere decir exactamente “decisión consultiva”? —preguntó Brad.

—Quiere decir que Blake va a decidir —rio Angie.

—Correcto —dijo Blake en un tono relajado—. Voy a decidir de acuerdo con sus aportes. Me gustaría mucho oír qué opinan. ¿Quién quiere empezar?

Angie preguntó:

—¿Y qué son exactamente los valores centrales?

Elizabeth respondió:

—Son creencias que determinan tu comportamiento.

—Gracias, Elizabeth. ¿Cuáles son los nuestros? —preguntó Blake.

Esta simple pregunta desató la más animada conversación hasta este punto. Después de un par de horas, Blake dijo:

—Tomemos un descanso. Nos vemos en treinta minutos con sus cinco mejores ideas.

El grupo regresó fresco. Blake inició esta última sesión del día pidiéndole a cada uno que leyera su lista. Escribió todas las posibilidades en el rotafolio. La coincidencia confirmaba que en tres de cinco no había debate.

Cuando Blake dejó de escribir, Angie lo miró y preguntó:

—¿Con cuál de todas estás de acuerdo?

—Ya están escritas con las que concuerdo —dijo Blake sin revelar cuáles.

—Tenemos total acuerdo en tres y las otras no están mal. Blake, tú decides. —dijo Charles.

Blake miró a toda la sala.

—¿Alguien más tiene comentarios que quiera compartir en este punto?

Blake no estaba seguro si el silencio era por fatiga, resignación o acuerdo general. Decidió:

—Bueno, estas son las cinco.

—¡Vaya! —exclamó Elizabeth—. Chicos, ¿se dan cuenta de lo que hicimos hoy? Por primera vez, empezamos a “Actuar en conjunto”.

Blake se sentía muy bien con el trabajo del equipo.

—Bueno, continuemos pensando en lo que hicimos hoy. Lo pondremos en la agenda para la siguiente reunión. Será la última oportunidad para plantear preguntas o problemas antes de seguir adelante.

—Gracias por su trabajo hoy. Cuando volteemos atrás, veremos esta reunión y las decisiones tomadas como un hito en nuestro equipo, nuestra organización y en nosotros como líderes. Nos estamos posicionando rumbo a un futuro increíble. ¡Gracias!

¿A quién le importa?

Por primera vez en su corta carrera como director general, Blake sintió que el equipo finalmente iba por buen camino. Siendo honesto con él mismo, estaba avergonzado de que le hubiera llevado varios meses llegar hasta ahí. Gracias a Dios, Debbie le había presentado a Jack. Los movimientos de “ajedrez y no de damas” que él le había sugerido eran fáciles de entender y de comunicar. Blake sabía que lo que Jack le estaba enseñando iba a tomarle tiempo implementarlo totalmente. Pero al menos, le parecía que el equipo iba por buen camino.

Era hora de reunirse de nuevo con Jack.

El equipo ya había empezado a implementar ciertas ideas acerca de “Apostar por el liderazgo” y “Actuar en conjunto”. ¡Estaban progresando! Blake se sentía vitalizado al pensar en su próxima reunión.

De nuevo el parque estaba casi vacío, excepto por la mesa de Jack. Esta mañana, Blake encontró otra vez a Jack jugando con un pequeño grupo mirando. Después que Jack vio a Blake, le llevó varios movimientos antes de dar la estocada final y anunciar:

—Jaque mate. —Y como siempre, los espectadores se volvieron locos; esta no era la típica turba del ajedrez.

Cuando la multitud se había ido, Blake se sentó frente a Jack y preguntó:

—¿Cómo estás?

—¿Fantástico y tú? —preguntó Jack.

—Muy bien. Me parece que finalmente estamos empezando a hacerlo. Además, he estado leyendo el libro de ajedrez que me diste. Es un juego desafiante.

—¿Qué has aprendido?

—¡Mucho! Cuando jugaba de niño, no sabía nada de estrategia. Todo lo que sabía era lo que cada pieza podía hacer y algunas reglas.

—Aprender a jugar ajedrez fue una buena idea, Blake. Te dará una buena base sobre la cual construir y añadir perspectivas adicionales cuando veamos los siguientes movimientos que tu organización necesita hacer. Empecemos hoy con lo que ha sucedido desde nuestra última reunión —sugirió Jack.

Blake pasó unos minutos contándole el progreso de “Actúa en conjunto” y el trabajo del equipo.

—¿Qué sigue?

—En nuestra primera reunión hablamos sobre las diferencias entre el ajedrez y las damas.

—Sí, lo recuerdo —dijo Blake.

—Una de esas diferencias clave merece un poco más de atención.

—¿Cuál es?

—En las damas, las piezas básicamente son intercambiables; solo se les permite avanzar por las casillas diagonales. En el ajedrez hay diferentes tipos de piezas, cada una con sus propios movimientos. Para tener éxito en el ajedrez, necesitas entender y capitalizar esas habilidades únicas. Este es el principio: Entre más aproveches las habilidades únicas de cada pieza, tienes más posibilidades de ganar.

—Este es un ejemplo del juego. ¿Sabías que cada pieza tiene un valor en puntos?

—No, no lo sabía —dijo Blake.

—Sí, una reina vale nueve puntos, una torre cinco, un alfil tres, y así sucesivamente. Estos valores establecen una fortaleza relativa y te pueden ayudar a saber cuándo vale la pena hacer un intercambio. Algo que te puede resultar interesante cuando pienses en aprovechar habilidades únicas es que aunque el alfil solo vale tres puntos, dos alfiles trabajando en conjunto valen siete. Cuando las piezas son utilizadas estratégicamente, logras un valor más alto.

Entre más aproveches

las habilidades únicas de cada pieza,

tienes más posibilidades de ganar.

—Esta es la manera en la que debes ver a tu gente. Cuando los empleas razonadamente, logras un valor más alto.

—Como los alfiles, si se despliegan sabiamente crean valor añadido —dijo Blake.

—Exactamente —dijo Jack—. Cuando trabajas laboriosamente para descubrir y aprovechar las contribuciones únicas de tu gente, liberas el valor latente y la contribución.

—Entonces, ¿cuál es el movimiento?

—Las organizaciones de alto desempeño trabajan para Conquistar el corazón —dijo Jack.

—Vas a tener que conectar la idea de aprovechar las habilidades únicas con “Conquistar el corazón” —dijo Blake.

—Con mucho gusto. Cuando a las personas se les da la oportunidad de realizar lo que hacen mejor, involucras mucho más que sus manos. Cuando les permites a las personas contribuir con sus dones únicos y les pides trabajar desde sus fortalezas personales, recibes mucho más que sólo trabajo ya que los estás honrando a ellos y a su contribución.

—Para algunos líderes es suficiente con que la gente llegue a tiempo y haga lo que se le pide. Eso es un parámetro muy bajo. Lo que te estoy planteando, y lo que tú quieres, son hombres y mujeres que estén comprometidos plenamente. Cuando esto pasa, liberas un tremendo potencial oculto en cada uno de ellos.

—Temo que no somos tan buenos en eso —confesó Blake.

—La mayoría de las organizaciones no lo son, pero las grandes sí lo son: crean un lugar en el cual las personas están dispuestas a dar todo en el trabajo. Cuando creas ese tipo de ambiente, las personas responden profundamente de todo corazón. Puedes literalmente conquistar sus corazones y obtener una fuente inagotable de energía y participación en el proceso.

—¿Aprovechar las contribuciones únicas es todo lo que se necesita para “Conquistar el corazón”?

—No, ojalá fuera así de fácil. Ese es solo el punto de partida.

—¿Qué más se puede hacer?

—Igual que en todo lo que hemos platicado, no hay una solución rápida. Conquistar el corazón es un proceso. Para complicar más el asunto, no hay estándares cuando tratas de conquistar el corazón de alguien. Con esto quiero decir que lo que hace que alguien se comprometa más, no funciona con otro.

—Lo he visto antes. Cuando dirigía mi equipo en Dynastar, me di cuenta que tenía que tratar de manera distinta a las personas.

—Ese es signo de madurez en un líder. Si tienes mentalidad de gerente tiendes a tratar a todos igual. Los líderes entienden que si se quiere conseguir lo mejor de cada persona, se debe tratar diferente a cada una —Jack continuó—. Sin embargo, tengo algunas ideas que parecen tener una aplicación amplia.

—Me encantaría saber cuáles son.

—Muy bien, he aquí una que puede ampliar tu panorama: alimenta los sueños.

—Tengo dos preguntas —dijo Blake—: Primera, ¿qué significa eso?

—Que ayudes a las personas a encontrar y alcanzar sus sueños. ¿Tu siguiente pregunta?

—¿Qué tiene que ver eso con el ajedrez?

—Nada —sonrió Jack—. Aun así es válido. Si ayudas a las personas a cumplir sus sueños, darás otro paso en la conquista de sus corazones.

—No creo que hubiera podido sacar esa conclusión yo solo. Tengo que admitir que es extraña.

—Llámala como quieras; pero si ayudas a un empleado a regresar a la universidad, o a comprar una casa, o a aprender inglés, o a convertirse en abogado, o a comprar un carro nuevo, o a cumplir su sueño cualquiera que este sea, todos ganan.

—Y podemos conquistar su corazón —dijo Blake, pensó por un momento y añadió—: Y probablemente no es algo que nuestros competidores pretendan hacer.

—Estás en lo cierto. La mayoría de los empleadores solo tratan de exprimir a su gente, pero si alimentas sus sueños, estarás añadiendo valor a sus vidas. Es un enfoque totalmente diferente.

—Nuestro propósito dice que queremos hacer que la gente crezca. Esto parece una manera más de lograr ese objetivo. Gracias. ¿Qué más necesito saber?

—¿Has considerado darle a tu gente responsabilidades reales?

—Creo que lo estamos haciendo. ¿Qué quieres decir exactamente?

—La mayoría de las personas quieren hacer más, ser más y contribuir más. Darles responsabilidades reales es una manera de satisfacer ese deseo. Darles responsabilidades reales también es una manera de decirles que confías en ellos.

—Me parece que también acelera su crecimiento el pedirles que hagan algo que los rete.

La mayoría de los empleadores

solo tratan de exprimir a su gente,

pero si alimentas sus sueños,

estarás añadiendo valor a sus vidas.

Es un enfoque totalmente diferente.

—Sí, pero deja que te aclare algo. No hablo de solo pedirles que hagan cosas, desde luego que seguirás pidiéndoselas cuando sea necesario, sino de asignar resultados. Cuando la gente conoce el resultado que quieres o necesitas pero no les dices cómo hacerlo, su medidor de responsabilidad se activa.

—Todas esas acciones en conjunto crean una combinación ganadora. Si las realizas correctamente, no solo conquistarás el corazón de tus empleados sino también puedes crear una ventaja competitiva. Serás capaz de reclutar y retener a los mejores talentos.

Jack continuó:

—Esta es la mejor parte: ya estás pagando por sus manos y con cada par de manos que contratas obtienes un cerebro gratis. La clave para desbloquear ese cerebro yace en el corazón. Cuando te ganas la cabeza, el corazón y las manos aprovechas un profundo pozo de pasión, creatividad y desempeño.

—¿Algo más?

—Sí, y quizá es lo esencial. Debes demostrarles que te importan.

—¿Quiénes?

—Quien sea que quieras ganarte su corazón. Cada integrante de tu equipo, desde el más novato hasta el más experimentado se pregunta “¿Te importo?”. Cuando saben que la respuesta a esa pregunta es sí, tienden a ser recíprocos. Afecto genera afecto.

Blake trató de resumir el consejo de Jack al añadirlo a sus notas:

Cuando terminó de escribir, alzó la mirada y vio a Jack de pie. Este le extendió la mano a Blake.

—Gracias por venir hoy. Veámonos de nuevo en dos semanas, la siguiente vez jugaremos ajedrez.

Blake dijo con el ceño fruncido:

—Entonces tal vez sea una reunión breve.

—¡Nos vemos en dos semanas!

En la oficina, Blake estaba absorto con dos asuntos: descubrir cómo conquistar el corazón de su gente y encontrar el reemplazo de John. Sabía que el asunto de conquistar era importante, pero encontrar el reemplazo de John parecía urgente.

Blake se sentó en su escritorio y miró fijamente por la ventana. En eso, Susy entró por la puerta.

—Blake… Blake… Blake… —dijo con una voz cada vez más alta.

—Sí, disculpa, estaba…

—¿Pensando de nuevo? —sonrió.

—Sí, estaba pensando.

—¿En qué?

—Recientemente se me ha impuesto el reto de ayudar a nuestro personal a potenciar sus fortalezas. ¿Cómo determinas qué hace bien alguien, para qué nació? —dijo y siguió pensando sin esperar que Susy fuera a responder.

—Podrías preguntarles.

—¿Qué?

—Podrías preguntarles a las personas qué es lo que les encanta hacer. Si le preguntas a las personas sobre sus pasiones y dones, creo que la mayoría te lo dirá.

—Por ejemplo tú —le dijo Blake a Susy.

—¿Por ejemplo yo qué?

—¿Qué es lo que mejor haces?

—Me encanta conectar personas, creo redes.

—¿En serio? No sabía eso de ti.

—¡Ves lo que puedes aprender sobre las personas cuando preguntas!

—¿Me ibas a decir algo?

—Vine a decirle que el candidato para el puesto de John llamó y decidió no venir hoy.

—¿Quiere reprogramar la cita?

—No precisamente, ya no quiere ser entrevistado para el puesto.

Blake hizo un gesto de desánimo.

—Era nuestro principal candidato. Gracias por avisarme.

—Si quieres que ayude con el trabajo de John hasta que encuentres a alguien, dime.

—Qué amable de tu parte. ¿Sabes algo de mercadotecnia?

—Bueno, como ya dije, creo redes —Susy hizo una pausa— y tengo una maestría en mercadotecnia de Northwestern.

—¿En serio?

—Así es, señor. Me agoté por el exceso de trabajo en una gran agencia, así que entré aquí para recuperarme y me quedé.

Blake se sentó mirándola con incredulidad. Antes de que pudiera pensar lo que iba a decir, Susy dijo:

—Es increíble lo que puedes saber de las personas con solo preguntarles.

Dio la vuelta y salió con una gran sonrisa en su rostro.

“¿Susy realmente podría fungir como directora de marketing? Es una locura”, pensó. Sin embargo, no tenía tiempo para realizar ese trabajo él mismo. Decidió que comentaría con alguien de su equipo sobre Susy como suplente mientras entrevistaba a otros candidatos. No sería la locura más grande que cometería; la idea de jugar ajedrez con Jack vino de inmediato a su cabeza.

En la siguiente reunión con el equipo de directivos, Blake compartió lo que había aprendido con Jack acerca del tercer movimiento: “Conquista el corazón”. Le recordó a su equipo que cada persona, como pieza de ajedrez, tiene talentos, dones y capacidades únicas. No eran piezas intercambiables.

Blake concluyó esta conversación pidiéndoles a todos que se reunieran con los miembros de sus respectivos equipos antes de la siguiente reunión.

—Pídanles que compartan sus fortalezas, sus pasiones e intereses. Tomen muchas notas. Revisaremos todo cuando nos volvamos a reunir. Me acaban de recordar que se puede aprender mucho de los demás con solo preguntarles.

Blake finalizó la reunión exponiendo el tema de Susy como suplente de John mientras encontraba un reemplazo.

—Me parece que deberíamos darle una oportunidad. ¿Quién sabe? Puede resultar ser muy buena —dijo Elizabeth.

—Bueno —dijo Charles—. Toda la plática ha puesto de relieve la necesidad de desarrollar futuros líderes. Es bastante lamentable que no tengamos a nadie en el equipo de John que lo pueda remplazar.

—Tienes mucha razón, no hay nadie —dijo Angie en un tono realista.

—¿Qué tenemos que perder? —preguntó Brad.

—No mucho —dijo Charles.

—Muy bien, se ha dicho suficiente. Le pediremos a Susy que se una a este equipo como directora interina de mercadotecnia —sentenció Blake.

Es tu turno

El negocio continuaba mejorando, o por lo menos eso parecía. Ahora el equipo interactuaba entre reunión y reunión. Susy se desempeñaba mejor de lo cualquiera hubiera esperado. Estaba abierta a críticas y hacía muy buenas preguntas. Blake contrató una asistente temporal, Ale, para que Susy pudiera concentrarse en su nueva función. Entonces, un día antes de la siguiente reunión con Jack, la situación dio un giro, un gran giro abrupto y nefasto.

Blake había llegado temprano para acabar con el monstruo del correo antes de que se volviera más fuerte. Había hecho varios cambios positivos durante las semanas anteriores y el número de mensajes había bajado con un ritmo constante. Ahora, su equipo se hacía cargo de problemas que antes le eran canalizados directamente a él. Desde su perspectiva, esta era una muy buena señal. No obstante, algunos pocos mensajes le seguían llegando a él. Aquella mañana, encontró uno que captó su atención por completo. La línea de asunto rezaba: “¡Hemos terminado!”.

Cuando Blake leyó el mensaje completo, su ritmo cardiaco aumentó. Volvió al inicio del mensaje para confirmar el remitente; desafortunadamente era su principal cliente. Se iba. No estaban satisfechos con el servicio, el producto o la actitud de su compañía.

Tenía ganas de gritar. Las flojas ventas de los meses anteriores ahora se irían a pique. Su mente daba vueltas… tal vez pudiese salvar al cliente. Quería llamarle, pero el correo remataba: “Ni se moleste en llamar. No atenderé su llamada. ¡Hemos terminado!”.

Blake convocó a una junta extraordinaria del equipo de directivos. Todos asistieron sin saber de qué se trataba.

—Tenemos un problema. Recibí un correo esta mañana de Sam Everett. Para aquellos que no lo sepan, él es nuestro principal cliente, bueno, de hecho, era nuestro principal cliente.

—¿Falleció? —preguntó Angie.

—No —dijo Blake, tratando de estar ecuánime—. Trabajarán con alguien más.

—Eso no es bueno; la verdad es que es terrible —dijo Brad con una mueca.

—Sí, es bastante malo. Nuestra tendencia de ventas se irá para abajo.

—¿Qué pasó? —preguntó Charles.

—Se hartó de nuestros “mediocres productos y servicios”. También dijo que no habíamos atendido a sus solicitudes. Les enviaré a todos los correos para que los lean. Elizabeth, quiero que llegues al fondo de esto, ayúdanos a encontrar los detalles. Ya no podemos obtener respuestas de Sam, dijo que no nos respondería, pero averigüen lo que puedan.

—Señores, no podemos dejar que esto pase de nuevo. Nunca jamás. Si queremos lograr lo que hemos estado hablando, necesitamos nuevos clientes y necesitamos conservar los que ya tenemos. Es todo por el momento.

—Elizabeth, prepáranos un reporte completo para la siguiente reunión. Si hay algo que podamos hacer antes, háznoslo saber. Es todo —Blake salió, quedándose todos sentados alrededor de la mesa de la sala de conferencias.

La mañana siguiente, Blake manejó más rápido que de costumbre para ir a su cita con Jack. Estaba ansioso por decirle lo de Sam y aprender algo de esta situación si eso era posible. En el parque, se repetía la escena de siempre: una pequeña multitud reunida alrededor de la mesa de Jack, y lo que supuso era algún otro novato que experimentaba el poder de un gran maestro.

Grande fue su sorpresa cuando se abrió paso entre la multitud y vio a Brad sentado frente a Jack. Blake y el resto observaron en silencio. Aunque era novato, Blake tenía la sensación de que este juego era diferente de los que había visto antes. Para empezar, quedaban muchas menos piezas en el tablero, y la expresión en el rostro de Jack y su lenguaje corporal revelaban que estaba mucho más concentrado. Después de algunos momentos, Jack movió, pero no era jaque mate como habría anticipado Blake.

—Jaque —dijo Jack.

Rápidamente Brad movió.

Jack sonrió y dijo:

—Buen intento. —Entonces, movió un solo peón y sentenció—: Jaque mate.

Todo el mundo empezó a aplaudir, incluyendo Blake. Al parecer Brad había ofrecido un reto mayor que sus usuales oponentes.

—Gracias a todos, nos vemos la próxima semana.

Cuando Brad se puso de pie para irse, Blake sonrió y dijo:

—Toma asiento. Necesitas explicar ciertas cosas.

—Es sencillo. Nos pediste que encontráramos quién nos enseñara a jugar ajedrez. Dado que yo ya sabía jugar, quería encontrar a alguien con quien mejorar mi nivel en el juego, así que le envié un correo a Jack pidiendo jugar una partida con él.

Brad se puso de pie por segunda vez y dijo:

—Necesito regresar a la oficina. Gracias, Jack. Disfruté nuestro juego. Espero que volvamos a jugar de nuevo.

—Yo también, ya sabes dónde queda mi oficina —respondió Jack señalando la mesa frente a él.

Después que Brad se fue, Blake dijo:

—Gracias por instruirnos. Cada vez entiendo más claro que esta mentalidad de “jugar ajedrez y no damas” tiene implicaciones trascendentales.

—Por supuesto que las tiene. ¿Qué hay en tu agenda para hoy?

—Mucho, pero antes de entrar en el tema, me llamó la atención algo al final del juego con Brad.

—¿Qué?

—Lo venciste con un peón. No sabía que se podía hacer eso.

—Sí, se puede. ¿Por qué te sorprende?

—El peón es el que tiene menor poder, movilidad y valor de todas las piezas.

—Correcto, pero es una gran metáfora de lo que tú y yo hemos estado hablando. El peón es siempre un elemento crucial en la victoria. A veces, como viste hoy, es el peón quien da la estocada final. Desde un punto de vista del “ajedrez y no damas” en el liderazgo, los movimientos que estás aprendiendo pretenden poner en orden todos tus recursos para ayudarte a alcanzar tus objetivos. Los empleados de bajo rango, tus “peones”, son decisivos para el éxito; aunque puedas pensar que su poder es limitado, no puedes ganar sin ellos.

—Gracias por el recordatorio. Nunca había visto un peón derrotar a un rey —comentó Blake.

—Mmm, me parece que sí.

—¿Cuándo?

—Eres el quinto director general en tu compañía en diez años.

—Así es.

—¿Quién derrotó a los anteriores directores? ¿La competencia? ¿Hubo un golpe de Estado? Me parece que fue el desempeño deficiente de los empleados de más bajo rango lo que hundió a esos líderes. Si los empleados de bajo rango no tienen un desempeño correcto y el líder no puede corregir la situación, ese líder caerá. Nunca subestimes el poder de aquellos que realizan el trabajo en el frente.

Blake se sentó en silencio.

—¿Estás bien?

—Solo estoy pensando. Una de las cosas que quería discutir hoy era que… perdimos a nuestro principal cliente. Acabas de proyectar nueva luz sobre por qué decidió irse.

—¿Qué sucedió? —preguntó Jack.

Blake le contó a Jack todo lo concerniente a Sam y a la pérdida de esa cuenta.

Nunca subestimes el poder

de aquellos que realizan el

trabajo en el frente.

—Es perfecto —dijo Jack.

—¿Perfecto? —exclamó Blake indignado. ¿Perfecto para qué?

—Es la preparación perfecta para el cuarto movimiento —continuó Jack—. ¿Qué tan buena es la ejecución en tu negocio?

¿Exactamente a qué te refieres?

En futbol americano, le llamas así al bloqueo y al tacleo. En el negocio de entrega al día siguiente le echarías un vistazo al índice de entregas a tiempo para contestar a mi pregunta, y en un restaurante verías la escala operacional o de satisfacción del cliente. Mi pregunta es simple: ¿qué tan bueno eres realizando aquello por lo que los clientes te pagan?

—Es triste, pero no mucho —dijo Blake.

—¡Pero puedes cambiar! —propuso Jack con un tono apremiante—. Si no lo haces, jamás tendrás una victoria consistente.

—Entonces, ¿cuál es el movimiento final? Espero que pueda ayudarnos con esto.

—Es justo de lo que hemos estado hablando, el Ser excelente en la ejecución, ese es el cuarto movimiento; al final, es lo que diferencia a las grandes organizaciones del resto —enfatizó Jack.

—Muy bien, pero, ¿qué tiene que ver eso con el ajedrez?

—Se deriva de un principio simple de articular pero tan desafiante que te garantiza una vida entera en su búsqueda: si de manera consistente haces los movimientos correctos en los momentos adecuados, ganas. —Jack continuó—: En el ajedrez, siempre es mejor actuar de manera intencional y estratégica, sin movimientos desperdiciados. Sin embargo, el movimiento correcto es determinado unas veces por tu estrategia y otras por circunstancias fuera de tu control. Si ves a tu oponente enfilando sus piezas hacia un área débil de tu línea, no esperas a ver si es una finta o no, ¡te defiendes! Mover demasiado tarde equivale a no hacer nada. El movimiento correcto tiene que ver con el despliegue de los recursos adecuados en el momento exacto para lograr el máximo efecto.

—»En los negocios las implicaciones son infinitas. Este principio explica por qué es mejor crear calidad en el proceso que inspeccionar para eliminar defectos; por qué es más ventajoso el mantenimiento preventivo que un paro por falla de la maquinaria y por qué es preferible entrenar a las personas antes de que ocupen un puesto en vez de enmendar después de que lo han intentado y han fallado.

—»Además, la eficacia de un plan depende de la manera en que se ejecuta. Si no lo llevas a cabo correctamente, no ganarás ni en tu negocio ni en el ajedrez.

—»Necesitas ejecutarlo, las grandes organizaciones tienen “Excelencia en la ejecución”.

Blake tomó unas notas rápidas:

—¿Cuánto tiempo le dedicas a la ejecución?

—¿Estás bromeando? Nada más hablamos de eso —protestó Blake.

—Del dicho al hecho hay mucho trecho —dijo Jack en un tono serio—. ¿Estás ejecutando los planes hoy mejor que hace un mes?

—No sé… mmm… no creo.

—Deberías saber la respuesta a esa pregunta.

Blake tomó una nota rápida para encontrar la respuesta cuando regresara a la oficina.

—Para ayudarle a tu equipo a mejorar la ejecución, mide lo que más importa. ¿Has establecido objetivos para el negocio?

—Hemos hablado sobre una misión a largo plazo.

—¡Maravilloso! ¿Y sobre objetivos a corto plazo?

—No hemos trabajado en eso todavía.

—Sugiero que lo hagas lo más pronto posible y una vez que hayas establecido esos objetivos, asegúrate de compartir la puntuación con todo el equipo. A las personas les encanta llevar la puntuación. Tal vez necesites enseñarle los fundamentos del negocio a los miembros de tu equipo para que dicha puntuación tenga más sentido.

—¿De verdad piensas que todos quieren saber la puntuación?

—¡Sin duda! Si no hay medición, el trabajo rápidamente se vuelve tedioso. Una medición significativa traerá energía, enfoque y mejora a cualquier área de tu negocio.

—Necesitamos trabajar en eso. Mi equipo de directivos nunca antes ha tenido una tarjeta de puntuación; por tanto, me imagino que nunca han compartido la puntuación con su gente.

—Eso suena a que tienes un montón de gente que solo hace las cosas por inercia.

Eso dolió, pero Blake no tenía ningún argumento razonable, probablemente Jack tenía razón.

—¿Algo más? —dijo en un tono bajo.

Para ayudarle a tu equipo a mejorar

la ejecución, mide lo que más importa.

—Para mejorar la ejecución asegúrate que tu negocio esté basado en sistemas, no en la personalidad de la gente.

—Explícame un poco más eso —dijo Blake.

—Los sistemas se pueden replicar, la personalidad no. No puedes esperar que algo se haga con excelencia solo porque cierta persona lo realiza. Por ejemplo, no quieres un proceso de selección que funcione eligiendo las personas por ser buena gente, eso es jugar damas. ¿Qué tal si esa persona fallece o deja la empresa? Necesitas crear un sistema capaz de seleccionar a los mejores, eso es jugar ajedrez.

—¿Qué más podemos hacer?

—Te diré un par de cosas más —dijo Jack como si tuviera una docena de ideas en la punta de la lengua—. Esta es con respecto a comunicar la puntuación: comunica el desempeño de manera visual a través de mapas conceptuales, gráficas o cualquier otro medio creativo, estos ayudarán a las personas a concentrarse en lo fundamental.

—¿Mencionó “medios creativos” de comunicación? ¿Me puede dar un ejemplo?

—¿El despilfarro es un problema para ustedes?

—Por supuesto que lo es, para nosotros y para nuestra competencia.

—¿Has considerado hacer un cartel?

—¿Un cartel de qué?

—Del despilfarro.

—¿En serio?

—Bueno, es solo un ejemplo, pero necesitas emplear cualquier medio para comunicarte con tu gente. A veces es necesario ver para creer.

Blake añadió esto a su lista de ideas, aunque en ese momento le parecía raro, ¿un cartel del despilfarro?

—Una última idea: concentra tu atención. Dijiste que con el cliente que perdiste había múltiples problemas.

—Así es.

—No puedes atacar todos los problemas a la vez. Si quieres mejorar tu ejecución en cualquier área, tendrás que enfocarte.

—¿Cómo puedo saber en qué debo concentrar mi atención?

—Igual que en el ajedrez, necesitas pensar en forma profunda, elegir con sabiduría y proceder con decisión; cada movimiento cuenta, esto es “Ser excelente en la ejecución”. Básicamente así es como ganarás el juego. No es el equipo con el plan de juego más elaborado el que gana; es el equipo que puede realizar con éxito las jugadas necesarias. Y no sólo ganará, será campeón.

Blake terminó la conversación.

—Se supone que usted y yo íbamos a jugar hoy, pero si no hay inconveniente, me gustaría dejarlo para después. Necesito ir a la oficina y “actuar de manera decisiva”.

El plan de juego

De camino a la oficina, Blake llamó a Alex.

—Por favor, ve si están todos los integrantes del equipo de directivos en la oficina. Si están, convoca a junta a las 2:00 —aunque Blake creía que el equipo, en general, iba por buen camino, estaba de acuerdo con Jack en que necesitaban enfocarse más en la ejecución.

A las dos en punto, Blake comenzó.

—Gracias por venir aunque se les avisó con poca antelación. Tuve una reunión muy constructiva con Jack hoy, en la cual hablamos del cuarto movimiento que necesitamos hacer para crear una organización de alto desempeño: “Ser excelentes en la ejecución”.

—¿No es en lo que hemos estado trabajando? —preguntó Charles.

—Sí y no —dijo Blake—. Sí, porque estamos haciendo planes útiles y preparando el terreno a futuro, y no, porque no nos estamos moviendo con suficiente rapidez. Nuestras conversaciones se han enfocado en los primeros tres movimientos pero no hemos hecho mucho para mejorar su ejecución. No importa en que estemos trabajando, nunca debemos olvidar que tenemos que ejecutar. A final de cuentas debemos destacar en esta área, y ahora mismo solo estamos jugando por el empate.

—Por eso perdimos a Sam y su cuenta porque perdimos de vista el balón; fallamos en la ejecución —añadió Brad.

—De acuerdo. Lo que me gustaría hacer con ustedes esta tarde es compartirles lo que aprendí hoy sobre cómo podemos mejorar nuestra ejecución y luego vamos a crear nuestros planes de acción.

—¿Qué hay sobre lo otro que hemos platicado? —preguntó Charles—. ¿Vamos a seguir haciendo esas cosas?

—¿Qué cosas? —preguntó Susy, que seguía aprendiendo.

—Estoy trabajando en un plan para desarrollar el liderazgo y Brad trabaja en otro para comunicar nuestra visión, misión y valores —respondió Charles.

—Así es —interrumpió Blake—. Sin duda, eso refleja bien el pensamiento crítico sobre nuestro éxito a largo plazo. Seguiremos trabajando en eso. Sin embargo, si tu casa se está quemando, no haces un plan contra incendios…

—Apagas el fuego —dijo Brad, finalizando la oración de Blake.

—Exacto, debemos siempre estar buscando deficiencias fundamentales y cuando detectemos una, debemos atacarla.

—Atacar las deficiencias; me gusta eso —dijo Angie.

—¿Cómo va a ser posible todo esto? ¡Solo tenemos unas cuantas horas al día! —dijo Charles.

—Eso dalo por sentado. Es nuestra realidad. Esto es por lo cual la idea de “jugar ajedrez y no damas” tiene tanto sentido para mí. Recuerden que si hacemos esto bien, seremos capaces de involucrar a toda la fuerza de trabajo para ayudarnos a dirigir y gestionar el negocio. Nuestro éxito no puede depender de algunos actos heroicos de ustedes o míos. Entre más personas involucradas haya, más capacidad tendremos.

Si tu casa se está quemando,

no haces un plan contra incendios.

—Así que por eso debemos “Apostar por el liderazgo”, “Actuar en conjunto”, “Conquistar el corazón” y “Ser excelentes en la ejecución” —Susy resumió la conversación muy bien para haber llegado ya iniciada la función.

—Eso es una muy buena recapitulación —dijo Blake.

—Bueno, ¿y qué hacemos? —preguntó Brad.

—Tengo que decir que es mi responsabilidad que hayamos estado tropezando los últimos meses. Me disculpo. Una de mis funciones, y suya, es invertir suficiente tiempo en el futuro del negocio para asegurar que tengamos uno, pero, al mismo tiempo, no podemos estar preocupados por el futuro a expensas del presente.

—Estoy confundido —admitió Charles—. Los estaba siguiendo hasta el último comentario. ¿Se supone que vamos a trabajar en el hoy o en el mañana?

Susy intervino.

—En ambos; ese es el reto de liderazgo que Blake nos está proponiendo. Necesitamos ocuparnos del panorama completo y de los detalles. Eso es lo que hacen los líderes de alto rango.

—Gracias, Susy. Estás en lo correcto —comentó Blake—. Eso es lo que necesito que haga cada uno.

—Sigue sonando difícil —añadió Charles.

—Lo es. Estaremos en una tensión constante, la cual debemos manejar. Déjenme darles un ligero resumen de lo que Jack y yo discutimos sobre ser excelente en la ejecución. Creo que es un mensaje oportuno que nos dará luz en la actual situación.

Blake hizo un rápido repaso de su reunión con Jack.

—Entonces, ¿qué hacemos ahora? —preguntó Angie.

Antes que Blake pudiera responder, Susy saltó hacia el rotafolio y dijo:

—Lo que Blake quiere es un plan para la semana, y nosotros ya empezamos nuestra planeación a largo plazo. Revisemos lo que ya está en progreso y busquemos deficiencias.

El equipo se quedó asombrado. Nadie esperaba que Susy tuviera tanto guardado.

—Bueno, Susy —dijo Angie—. Esto es en lo que estoy trabajando…

Mientras hablaba, Susy escribió sus puntos en el rotafolio.

—¿Quién sigue? —preguntó Angie.

Uno por uno, todos compartieron lo que tenían en progreso.

Una vez que la lista estuvo completa, Susy comenzó por arriba e hizo dos preguntas:

—¿Quién es el responsable? ¿Cuándo será finalizado? —y escribió un nombre y una fecha en cada punto. Cuando terminó el último punto, se sentó. Mirando a Blake, dijo—: ¿Esto es lo que querías lograr hoy?

Blake, que seguía asombrado por su capacidad, dijo:

—Sí, gracias. Ahora —dijo Blake tomando el papel de facilitador—. El último paso de hoy es revisar la lista que acabamos de hacer y ver si estamos pasando algo por alto.

—Atacar las deficiencias —dijo Elizabeth.

—Exacto —dijo Blake.

El balance de la conversación hizo patente un par de puntos a corto plazo que el equipo quería cumplir de inmediato. Uno de ellos era tener pláticas departamentales sobre su tarjeta de puntuación. ¿Cuál de esas mediciones consideraba críticas el equipo y cómo podrían supervisarse? Otro punto era que Blake se reuniera con Sam, cara a cara. No esperaba recuperar la cuenta, pero quería disculparse y tratar de saber tanto como pudiera de por qué la compañía perdió su cuenta.

—Todo esto tiene mucho sentido para mí —dijo Blake—. Si creemos que es preferible el ajedrez sobre las damas, estos puntos acelerarán nuestro viaje. Ahora que ya creamos nuestro plan de juego, es nuestro turno.

¿Qué sigue?

En las semanas anteriores al retiro de planeación, una nueva energía invadió la compañía. Los líderes hablaban con los miembros de su equipo sobre qué era importante y cómo podrían medirlo. Las ideas aportadas eran diversas, algunas más creativas que otras. Pero todas las medidas fueron efectivas para dar a conocer a todos la puntuación. Incluían tiempo para el llenado de las órdenes del cliente, precisión, devoluciones, mermas y, sobre todo, la satisfacción del cliente. En el equipo de mercadotecnia, Susy llevó al grupo a pensar más allá de las ventas hasta la fuente de estas; estableció objetivos de venta para nuevos clientes y para los ya existentes. También decidieron que el volumen de la orden era un parámetro a considerar. Blake estaba complacido. Había pláticas realistas y sustanciosas sobre el negocio, recorriendo toda la organización.

Blake también estaba feliz de tener otra reunión con Jack antes del retiro. Se reunieron en el lugar de costumbre, y sí, cuando llegó, Jack jugaba ajedrez.

Después del juego Jack dijo:

—¿Hiciste algunos movimientos desde nuestra última reunión?

—Sí, señor —Blake compartió varios puntos que el equipo estaba desarrollando.

—¿Qué sigue? —preguntó Jack.

—Estamos trabajando en un plan para enseñar a toda la organización a jugar ajedrez en lugar de damas. Vamos a introducir nuestros cuatro movimientos clave: “Apostar por el liderazgo”, “Actuar en conjunto”, “Conquistar el corazón” y “Ser excelente en la ejecución”. De manera colectiva, nos han dado un buen marco para pensar qué es lo siguiente en el negocio.

—Sí. Puedes tomar estos cuatro movimientos como punto de partida para involucrar a todos en esta odisea de convertirse en una organización de alto desempeño —dijo Jack.

—Entonces, todo lo que habrá que hacer es seguir aprendiendo y creciendo —añadió Blake.

—Felicidades —dijo Jack.

—¿Por qué?

—Tu intuición es acertada, debes seguir tu búsqueda. La idea de alto desempeño es realmente algo que nunca alcanzarás del todo. Si piensas que has llegado a la meta, estarás acabado. La competencia no se va a sentar a contemplar. Si paras o simplemente bajas el ritmo, la competencia te rebasará sin piedad. El alto rendimiento es una búsqueda de por vida alimentada por el aprendizaje personal y organizacional.

—Bueno, gracias por esa observación. Debbie sentó en mí las bases para este aprendizaje a través de los años.

—Fue sabio de su parte hacerlo —dijo Jack—. ¿Estás listo para jugar ajedrez?

La siguiente hora fue un deleite. Jack fue gentil: en vez de aniquilar a Blake en los primeros movimientos, le habló de por qué hacía cada uno. Le hizo preguntas para dar pie a que tomara buenas decisiones. Le recordó mover piezas hacia posiciones estratégicas para potenciar sus fortalezas, involucrar a todas sus piezas y pensar con anticipación múltiples jugadas.

Entonces, de pronto, Blake vio algo. Su mirada recorrió el tablero hasta encontrarse con la de Jack.

Los dos sonrieron. Blake tomó entonces un solo peón y lo movió decisivamente diciendo:

—Jaque mate.

Jack comenzó a aplaudir.

—Bien hecho, Blake.

—O me dejaste ganar o tuve mucha suerte —rio Blake.

—Hiciste los movimientos correctos en el momento adecuado —dijo Jack con un guiño—. El ajedrez no es un juego de suerte y tampoco tu negocio. Cuando ganas es porque tomaste las decisiones correctas.

—Es lo que mi equipo y yo tratamos de hacer. Gracias por ayudarnos.

—Ha sido un placer.

En el retiro, Blake no podía esperar para decirle al equipo que había vencido a Jack en ajedrez.

—Estoy emocionado por pasar los siguientes dos días con ustedes. Antes de empezar, tengo noticias asombrosas que quiero decirles: ¡Jugué ajedrez con Jack la semana pasada y gané! ¿Pueden creerlo?

—Debes haber tenido mucha suerte —añadió Charles.

—Qué bueno que lo mencionas. Le dije lo mismo a Jack, pero me corrigió y me dijo: “El ajedrez no es un juego de suerte y tampoco tu negocio. Cuando ganas es porque tomaste las decisiones correctas.” Y sí, ya sé que me dejó ganar —rio Blake—. Aun así, el punto sigue siendo válido. Necesitamos tomar buenas decisiones para ganar. Y basado en lo que he visto en los últimos meses, ya hemos empezado.

El ajedrez no es un juego de suerte

y tampoco tu negocio.

Cuando ganas es porque tomaste

las decisiones correctas.

—Antes que nos lancemos a crear el futuro, ¿hay algunos asuntos que necesitemos discutir sobre nuestros más recientes puntos de acción?

—Está funcionando —dijo Elizabeth.

—¿Puedes ser más específica? —preguntó Susy.

—Claro. Me refiero a esta nueva manera de pensar. He estado retando a mi gente a pensar más como si hicieran movimientos de ajedrez y no como lo harían en damas haciendo saltos conservadores. Esto hizo a mi equipo detenerse y pensar.

—Añadiré esto —dijo Brad—. El solo hecho de hablar con las personas sobre cómo podríamos llevar la puntuación ha sido revelador. ¿Sabías que la mayoría de mi gente ya estaba llevándola?

—¿En serio?

—Sí, el problema es que estaban llevando diferentes tarjetas de puntuación. Querían llevar la puntuación con tanta desesperación, que hicieron sus propias tarjetas de puntuación. Esto era muy confuso y contraproducente. Estamos trabajando para resolver ese problema.

—¿Y tú Blake, pudiste ver a Sam? —preguntó Charles.

—Sí, me hizo esperar tres horas en su sala de recepción, pero finalmente pude verlo.

—¿Qué averiguaste?

—Fallamos repetidamente. Estoy sorprendido que no se haya ido antes. Escuché y me disculpé. También le he dado seguimiento a algunos de los puntos que mencionó. Necesitamos fortalecer nuestros sistemas para prevenir que alguno de esos errores se cometa en el futuro.

—¿Qué sigue ahora con Sam? —preguntó Susy.

—Nada hasta donde puedo ver. Pero tal vez, solo tal vez, cuando seamos el número uno en nuestra industria, él considerará darnos otra oportunidad. —Blake continuó—: Ahora, ¿cómo vamos a convertirnos en el número uno? Ese es el tema de los próximos días. Mi recomendación es empezar con los cuatro movimientos que nos enseñó Jack. Si los realizamos correctamente, nos ayudará a comprometer a todos en el negocio en un nuevo nivel. Y la verdad es que no alcanzaremos nuestros objetivos sin ellos.

—»Empecemos platicando sobre lo que ya se ha hecho en cada área basándonos en nuestras reuniones previas y después hagamos una lluvia de ideas de lo que todavía necesitamos hacer. Como ya casi se acaba el tiempo, necesitamos decidir quién va a hacer qué y cuándo —miró a Susy y asintió. Ella sonrió.

—¿Puedo ser la facilitadora? —preguntó Susy.

—Por supuesto —dijo Blake.

Ella pasó al frente de la sala, donde el equipo notó por primera vez que había cuatro rotafolios.

—Hice un par de movimientos por adelantado y anoté algunas cosas —volteó los folios de cada uno revelando las frases: “Apostar por el liderazgo”, “Actuar en conjunto”, “Conquistar el corazón” y “Ser excelente en la ejecución”.

Entonces dio pie a una conversación respecto a las estrategias que cada equipo podría emplear en cada área. Muchas de estas eran ideas que el equipo había discutido previamente, aunque también hubo ideas nuevas.

Rápidamente surgió un tema: aunque tenían muchos empleados talentosos a su cargo, el equipo se dio cuenta que necesitaban invertir más energía en reclutar y seleccionar a las personas adecuadas. Ya habían pasado los días en que se cubrían las vacantes con cualquiera que entrase por la puerta. Las organizaciones de alto rendimiento no hacen eso. Blake retó al equipo a hacer de esto una estrategia clave bajo el principio de “Actuar en conjunto”. Dijo:

—No necesitamos seleccionar gente y después convencerlos de abrazar nuestros valores centrales. Más bien necesitamos usar nuestros valores como prueba de fuego para quienes invitamos a formar parte de nuestra organización.

Ya habían pasado los días

en que se cubrían las vacantes

con cualquiera que entrase

por la puerta.

El equipo reconoció también la necesidad de propiciar la camaradería a lo largo y ancho de la organización. Pensaban que crear verdadera camaradería al final contribuiría a su éxito como equipo de directivos y que con seguridad también aumentaría el compromiso de toda la organización.

Conforme el proceso se desarrollaba, el grupo se vigorizaba mientras todo iba tomando forma. Hasta ese punto, habían estado trabajando en fragmentos, no en la totalidad. Observar los cuatro movimientos juntos hizo que cobrara vida la idea completa y realmente apuntaló su confianza en este enfoque.

El equipo estaba consciente de que esto requeriría de ellos el mayor esfuerzo de sus vidas como líderes. Entendían que el ajedrez es más demandante que las damas, pero no estaban seguros de cómo plasmar esto en la realidad. El equipo estaba absorto, como si estuviera contemplando una hermosa y recién comprada obra de arte, cautivados por su belleza y preguntándose cómo llevarla a casa.

Angie fue la primera en hablar:

—Sé que ya he preguntado esto pero, ¿qué sigue?

—Necesitamos convertir esto en planes tácticos y presupuestos —dijo Brad mientras se dirigía hacia los rotafolios.

—Es lo que había pensado —dijo Angie.

—¿Alguna sugerencia de cómo hacerlo? —preguntó Charles.

—Tal vez yo pueda ayudar con eso —el equipo volteó y vio a un hombre que no conocían entrando en la sala—. Hola, soy Jack Deluca. ¿Llegué tarde?

—No, Jack. ¡Llegas justo a tiempo! —dijo Blake con una gran sonrisa en el rostro. Él y Jack se habían esforzado para guardar el secreto de su visita y a juzgar por la expresión de todos, parecía que lo habían logrado.

Jack estrechó las manos de todos, mientras se presentaban ante él.

Cuando todos hubieron tomado asiento, Jack dijo:

—Blake me dijo que están floreciendo como equipo de alto desempeño. Es un honor estar con ustedes hoy.

—Estamos encantados de que viniera —dijo Charles a nombre del equipo—. Gracias por toda la ayuda y el ánimo que nos ha dado a través de las reuniones con Blake. Somos mejores gracias a su dedicación.

—Ha sido un placer, ¿cómo les puedo ayudar hoy?

Angie dijo:

—Solo estamos recapitulando algunos de nuestros planes para implementar los cuatro movimientos en nuestra organización.

—Me encantaría revisar esos planes con ustedes, si tienen tiempo —sugirió Jack.

—Por supuesto —dijo Elizabeth.

Las siguientes dos horas fueron maravillosas. Mientras el grupo revisaba sus procesos y conclusiones, Jack daba al equipo claridad en cada punto; no solo en lo que había que hacer, sino también explicando por qué era importante. Era como si estuvieran adquiriendo cuarenta años de sabiduría destilados en tan solo dos horas.

Finalmente Jack dijo:

—Cuando llegué, creo que estaban planteando cómo traducir estas estrategias en tácticas específicas. ¿Es correcto?

—Sí —respondió Susy—. Esa era la cuestión.

Jack dijo:

—Tengo una sugerencia, pero antes de hacerla, quiero compartirles una idea. Quizá sea intuitivamente obvio, pero quiero decirles por qué son importantes los cuatro movimientos: “Apostar por el liderazgo”, “Actuar en conjunto”, “Conquista el corazón“ y “Ser excelente en la ejecución”. ¿Se lo han preguntado?

El grupo permaneció ahí sentado sin saber si era una pregunta retórica o no.

Blake tomó la palabra:

—Hemos hablado de los movimientos individuales, pero tal vez no les he hablado, lo suficiente de por qué los movimientos importan en conjunto.

—De hecho es simple. En ajedrez, entre más piezas involucres en el juego más posibilidades tienes de ganar; en los negocios, incluir más personas tiene el mismo efecto. Las personas quieren ser valoradas, quieren ser útiles, quieren contribuir. Cuando se hacen los movimientos de los que hemos estado hablando, las personas se revelan de una manera totalmente distinta. Todo cambia, su compromiso se dispara al cielo y, como resultado, las personas y la organización se transforman. Algunos la llaman organización de alto desempeño, yo la llamo extraordinaria. El potencial inexplorado de las personas siempre me impresiona.

En ajedrez, entre más piezas

involucres en el juego más

posibilidades tienes de ganar.

Todos asintieron en acuerdo. Estaba claro que seguían procesando lo que acababan de escuchar de Jack. Era un momento decisivo para el equipo. Previamente se habían enfocado en qué hacer; Jack les había ayudado a entender algo más grande: por qué.

Después de un momento de silencio, Jack continuó:

—Les sugiero que siempre busquen las formas más significativas para involucrar a su gente en el trabajo. En este caso, recomendaría que cada treinta días pidan retroalimentación a su gente y entonces completar sus planes. Solo en ese momento pueden presentar su trabajo a este grupo para recibir retroalimentación y aprobación.

Blake dijo:

—Hagámoslo. Cada uno tiene treinta días para pedir retroalimentación a su propio equipo.

—Jack, gracias por estar con nosotros hoy. Ha sido un grandísimo regalo para nuestro equipo. ¿Te podemos invitar a cenar? —preguntó Elizabeth.

—Sí, cómo no.

—Maravilloso. Hemos finalizado —dijo Blake.

Desafortunadamente, Jack no pudo estar con el equipo en la segunda sesión del retiro, pero su asistencia a la primera dejó una huella indiscutible en la vitalidad y el entusiasmo de todo el equipo.

Al día siguiente Charles y Elizabeth presentaron muy buenas ideas para ayudar a la organización a jugar ajedrez en lugar de damas. Varias de sus sugerencias se adoptaron para su implementación en toda la organización. Una táctica que le agradó en especial a Blake fue una reunión trimestral de toda la compañía. Él usaría la primera de estas reuniones para comunicar el propósito, misión y valores por primera vez. El equipo de directivos ayudaría luego con la comunicación después de la primera presentación pública de Blake. Él compartió el reto de Jack sobre comunicar los mensajes claves con toda la organización: la metáfora de la cascada. Este sería un enfoque permanente. Todos sabían que el actuar en conjunto de manera exitosa requeriría de cada uno de ellos una comunicación constante con los miembros de sus equipos.

Sobre el tema de “Apostar por el liderazgo”, Charles recomendó a cada líder identificar a alguien a quien considerara que algún día lo pudiera remplazar para capacitarlo. Susy se aseguró de que cada punto por realizarse tuviera un responsable específico y una fecha límite. ¡Ella era excepcional!

Cuando el retiro llegaba a su fin, Blake recorrió la sala y habló sobre la contribución única de cada integrante del equipo. Les agradeció personalmente por compartir sus fortalezas y pasiones con la compañía. Por último, se dirigió a Susy y le dijo:

—Susy: gracias por tu paciencia conmigo, el JEFE#5. Aunque pudiste haberte ido fácilmente en cualquier momento, me alegra que te hayas quedado. Gracias también por ayudarme a navegar en mis primeros días, aunque sabías que todo esto me rebasaba ni siquiera lo mencionaste. Gracias además por la manera en que te incorporaste en mercadotecnia. El equipo ha respondido muy bien a tu liderazgo. Y finalmente, gracias por todo lo que has hecho en tu breve estancia en este equipo. ¡Realmente estás haciendo la diferencia! Si así lo deseas, me gustaría promoverte del interinato para ofrecerte oficialmente el puesto de vicepresidenta de Mercadotecnia.

Todos aplaudieron.

—Gracias —dijo Susy—. No creo haber hecho algo especial, solo estaba tratando de jugar ajedrez en lugar de damas, ¿no?

—Sí —dijo Blake—. Eso lo es todo.

Cuando Blake llegó a casa, Megan lo recibió en la puerta.

—¿Cómo te fue?

—Muy bien. ¿Cómo están los niños?

—Bien, pero les gustaría pasar más tiempo con su héroe.

—Lo sé. Creo que estamos a punto de solucionar eso, mi plan es pasar más tiempo con ustedes las siguientes semanas y meses por venir.

—Eso espero —dijo Megan mientras abrazaba a Blake—. Cuéntame, ¿qué pasó? ¿Cómo te sientes?

—Estoy muy agradecido por la oportunidad de dirigir este negocio, por el equipo, porque no me hayas dicho que no estaba preparado para ser director general, por tener a Debbie en mi vida, por cierto quiero mandarle unas flores. Estoy agradecido por tener a Jack como mi mentor y, por último, estoy agradecido por saber que dirigir una organización de alto desempeño, ¡es jugar ajedrez en lugar de damas! ¡Estamos haciendo grandes progresos, y se siente muy bien!

A Megan le brillaba una sonrisa en los labios mientras escuchaba a Blake resumirlo así.

—Tu padre tenía razón y yo lo supe siempre: te estás convirtiendo en un gran líder.

Epílogo

Los siguientes seis meses fueron días de locura, frustración y estímulo para Blake y el equipo. Había mucho que hacer y al final el equipo decidió que necesitaban reducir su plan para el año siguiente. No abandonaron los movimientos, solo decidieron implementar el plan un poco más despacio; “concentraron la atención”, como diría Jack. Esto haría que fuera mucho más fácil implementar las ideas.

El desempeño continuaba mejorando. En retrospectiva, esto tenía mucho sentido: si inviertes en tu liderazgo; te aseguras que toda la organización entienda tu propósito, misión y valores; potencias las fortalezas de cada quien, les ayudas a perseguir sus sueños y creas sistemas para impulsar un gran desempeño. ¡Todo funciona!

La parte más frustrante de esta odisea fue darse cuenta que algunos de los empleados no querían jugar ajedrez; estaban muy felices jugando damas. Esas personas tenían que irse.

Conforme la compañía se volvía cada vez más grande y fuerte, también creció su reputación y su cuota de mercado. Creció tanto que Blake se sorprendió al recibir un correo de Sam, el cliente que habían perdido hacía casi un año. Decía: “Llámame.” Blake lo hizo y la llamada se convirtió en una visita y esta en una nueva relación. Blake y el equipo tenían a su más grande cliente de regreso.

Susy prosperó en su nuevo puesto y se convirtió en el modelo a seguir de quien persigue sus pasiones. Su historia fue contada una y otra vez y se volvió la inspiración de innumerables empleados.

Blake continuó frecuentando a Jack. Cuando se reunían, hablaban de negocios y jugaban ajedrez, Blake nunca volvió a vencer a Jack pero con cada visita mejoraba como líder.

En casa, Megan estaba encantada de que Blake estuviera progresando en el trabajo. Su calidad de vida mejoraba con el paso de los meses, incluso llegaba a cenar con más frecuencia y a sus hijos les encantaba que su papá estuviera con ellos otra vez.

Por último, quizá la mejor parte de todo este cambio fue la recién descubierta confianza en sí mismo y en los demás. Como descubrió, jugar ajedrez y no damas era más que una forma de pensar, y los cuatro movimientos de Jack eran más que un modelo para el alto desempeño: eran ideas capaces de abrir todo un mundo de posibilidades para su gente, su organización y él mismo.

El siguiente reto de Blake era saber cómo podía honrar su acuerdo con Jack y devolverle el favor. Tenía en mente algunas ideas…

Agradecimientos

Si nunca ha escrito un libro, déjeme contarle un secreto: se necesitan decenas, si no es que cientos de personas para hacer realidad un proyecto como este. Aunque es imposible agradecer públicamente a todos los que contribuyeron con este esfuerzo, quiero mencionar a algunos aquí.

Para empezar, quiero agradecer a quienes crearon el contenido central: Jeff Steggert, Scott Wozniak y Betsy Zint jugaron papeles indispensables en el proceso de dar vida a este libro. Su investigación, enfoque, creatividad y dedicación a este trabajo, aunados a la paciencia que me tuvieron, son dignos de destacarse. Su diligencia durante el proyecto hizo posible encontrar una senda realista y probada hacia el alto desempeño. Estos fueron los primeros pasos en la gestación de este libro. ¡Gracias!

Gracias a los siguientes líderes empresariales, quienes proveyeron laboratorios de trabajo en los cuales pudimos identificar y validar las ideas esbozadas en este libro: Ryan Allen, Paul Becker, Chris Beckler, William Boulware, Bryan Bullington, Roger Clark, John Collette, Mandy Cooper, Kurt Davis, Joseph DeCola, Ryan Dennis, Glen Efford, Scott Fraser, Jamie Fuller, Bob Garrett, Natasha Gilbert, Quart Graves, Michael Hancock, Joe Hatzopoulos, Robert Hensen, John Hughes, Duane Johnston, Gary Kasprzak, Greg Kubala, Brad Lingerfelt, Mike Ludwig, Frieda Marroquin, Matt Michaels, John Moore, Mike Moore, Rob Morris, Bart Norman, Cliff Parker, Greg Patterson, Daniel Perry, Becky Pickle, Joseph Piotrowski, Lauren Plain, Jonathan Purser, Dusty Pyne, Gene Robinson, Rob Rogers, Dean Sandbo, Craig Saxton, Josh Sells, Chug Shafe, Kendrick Skipper, Bruce Slone, Dan Stanko, Rick Starkweather, Art TerKeurst, Shane Todd, K.J. Wari, Matt Webber, Joe Weber, Erich Weiss, Luke Wilbanks, Brad Williams y Cindy Wilson.

Gracias igualmente al equipo que comisionó este libro años antes. Tim Tassopoulos, Andrew Cathy, Dee Ann Turner, Cliff Robinson y Rob Dugas vislumbraron la necesidad de este proyecto. Sus instintos eran correctos: el alto desempeño no es cuestión de las circunstancias, la suerte o el ADN, sino de decisiones, justo como en el ajedrez. Gracias por su visión y su liderazgo.

Gracias a mi esposa Donna y a mis amigos Randy Gravitt y Mark Conklin, quienes se unieron al increíble equipo editorial en Berrett-Koehler para editar y pulir el manuscrito. Sus esfuerzos agregaron un grandísimo valor al contenido y al estilo.

Y finalmente, como se señaló antes, este libro está dedicado a Truett Cathy. Chick-fil-A no es una organización perfecta; sin embargo, Truett comprendió que la clave para el éxito a largo plazo tiene que ver más con jugar ajedrez que con jugar a las damas. Estoy muy agradecido de que me haya mostrado, y al mundo, cómo jugar el juego sumamente bien.

Acerca del autor

MARK MILLER. Es un exitoso líder de negocios que inició su carrera como empleado por hora en Chickfil-A, donde, posteriormente, pasó a formar parte del equipo corporativo. Durante esa época, el volumen de ventas anual de la empresa ascendió a más de cinco mil millones de dólares, y se posicionó con más de dos mil restaurantes en treinta y nueve estados y el Distrito de Columbia en Estados Unidos. Desde entonces, ha capacitado a numerosas organizaciones internacionales y líderes de todo el mundo en temas de liderazgo, creatividad, construcción del equipo, comunicaciones corporativas, efectividad organizacional. Hizo equipo con Ken Blanchard, coautor de El ejecutivo al minuto, para escribir El secreto (2005), el cual ha sido traducido a veinticinco idiomas, con ventas que superan el medio millón de ejemplares. Además, ha publicado The Secret of Teams (2011) y El corazón del liderazgo (2014).

Título Original: Chess Not Checkers

Traducción: Franco Mundo

Diseño de portada: Domingo Martínez / Estudio La fe ciega

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First published by Berrett-Koehler Publisher, Inc., Oakland, CA, USA.

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Primera edición: septiembre de 2016

ISBN: 978-607-747-255-1

Primera edición en formato epub: septiembre de 2016

ISBN: 978-607-747-259-9

No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright.
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