María Eugenia Estenssoro - Silvia Naishtat

Argentina innovadora

Quiénes son los emprendedores, científicos y artistas que están cambiando el país

Sudamericana

A Susana Aguad, mi madre.

S.N.

A mi madre, que me educó para ser libre

aunque ella no lo fue.

A mi padre, que entregó la vida por el país.

A Haroldo, que soñó con hacer del Correo

Argentino una empresa estatal modelo.

Por eso enfrentó 34 juicios durante 14 años.

M.E.E.

¿POR QUÉ ESTE LIBRO?

“¿Cuándo no hubo crisis acá?

Quiero decir: si no hay inflación, hay recesión,

y si no hay recesión con inflación,

es el Fondo Monetario o el frente popular…”. 

Rafael Belvedere (interpretado por Ricardo Darín),

en El hijo de la novia, de Juan José Campanella.

La Argentina parece un país encerrado en un laberinto del que no logra salir. Habituados a buscar las soluciones al presente en el pasado, imaginamos el futuro mirando hacia atrás. ¿Será por eso que siempre estamos hablando de lo mismo: la crisis, la coyuntura, el cortísimo plazo, sin poder pensar qué hay más adelante?

Creo que en esta falta de imaginación colectiva radica una de las causas de nuestra dolorosa decadencia como país. No logramos concebir, debatir y consensuar como sociedad futuros mejores y diferentes de lo que alguna vez fuimos o quisimos ser. Para quienes rechazan el término “decadencia” porque lo encuentran estigmatizante o despectivo, propongo que consideremos algunos datos concretos: en 1970, el 4,6% de la población vivía bajo la línea de pobreza; casi medio siglo después lo hace el 30%. El futuro es aun más preocupante si observamos que uno de cada dos niños en la Argentina es pobre. Los niños son el futuro de una sociedad. Su situación presente es un predictor del porvenir que nos espera si, como nación, no imaginamos y creamos perspectivas radicalmente distintas.

Este libro, justamente, quiere contar la historia de una generación de argentinos que hace veinte años, cuando el país se hundía en una nueva crisis y se cerraba sobre sí mismo, se animó a pensar en grande y a saltar por encima de los cercos mentales que nos impiden cambiar. En un país que fracasaba, ellos decidieron no mirar hacia atrás y crearon las compañías y emprendimientos que la Argentina necesita en este desafiante siglo XXI. Para generar innovación, riqueza, trabajo de calidad y crecimiento sostenido. Por eso decidimos contar sus historias.

Son emprendedores, físicos, biólogos, ingenieros electrónicos, ingenieros nucleares, matemáticos, neurocientíficos, creativos y artistas. Son protagonistas de este tiempo. De la revolución científico-tecnológica que está cambiando el mundo, la sociedad, la economía y hasta el sentido mismo de lo que significa ser humanos. Desde la Argentina. ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Por qué ellos sí invierten, corren riesgos, piensan globalmente y en el largo plazo, creen que la Argentina puede ser un país moderno y pujante en la economía del conocimiento?

Al igual que los futbolistas argentinos, no le temen al mundo ni lo ven como una amenaza. Lo utilizan como una gran escuela —desafiante y competitiva, por cierto— donde aprender a templarse como campeones. Con muchísima “garra”, estos jóvenes que en su mayoría tienen entre 35 y 50 años de edad han creado algo inédito: multinacionales argentinas que sobresalen en Latinoamérica y el mundo. Por eso los llamamos “la nueva selección”, porque se pusieron la camiseta y salieron a la cancha global a triunfar. ¿Será la nueva dirigencia empresarial que puede cambiar el país?

Este libro también tiene algo de historia personal. En 1998, dos jóvenes norteamericanos, Linda Rottenberg y Peter Kellner, me propusieron crear y dirigir una organización sin fines de lucro para identificar y apoyar a emprendedores innovadores, de “alto impacto”. Decían que eran esenciales para modernizar el país, porque sus compañías crecerían y generarían trabajo a tasas superiores que el resto de la economía. El modelo todavía no se había probado fuera de Silicon Valley, Boston o Nueva York. Pero el concepto me pareció tan estimulante que acepté. Casi dos décadas después, Endeavor Argentina se ha convertido en el mayor semillero de emprendedores del país. Muchos de los jóvenes seleccionados son parte de una nueva dirigencia que puede cambiar la cultura, la ética empresarial y el perfil productivo de la Argentina. El ejemplo más destacado es, sin duda, Marcos Galperin, cofundador y CEO de Mercado Libre. En dieciocho años, su compañía de comercio electrónico sobrepasó en valor de mercado a YPF, durante décadas la número uno del país. Conocí a Marcos y a su socio Hernán Kazah en 1999, en el subsuelo de la torre ubicada en la intersección de la avenida General Paz y la Panamericana, donde comenzaron. Era uno de esos días de verano húmedos y pegajosos. Yo no entendía cómo iba a funcionar un sitio de ventas online cuando el 98% de los argentinos no tenía internet y un tercio no tenía trabajo. Marcos, de escasos 27 años de edad, dijo con convicción: “Quiero demostrar que desde la Argentina se puede crear una gran empresa de clase mundial”. Admito que me emocioné. Me parecía estar oyendo a mi padre, quien a principios de los años noventa estaba decidido a hacer de YPF una petrolera de talla mundial cuando murió en un accidente aéreo. Marcos me contó que había trabajado con él. Integró el programa de jóvenes profesionales, cuyo objetivo era formar a la nueva generación de ejecutivos de la petrolera estatal con una visión global. Otro emprendedor brillante que fue parte de esa camada es Martín Migoya, cofundador y CEO de Globant, la gran empresa argentina que desarrolla software para Google, Disney y muchas de las corporaciones líderes. Mercado Libre y Globant son dos prestigiosas multinacionales de origen argentino que cotizan en Wall Street.

Toda mi vida he soñado con ver a la Argentina convertida en una nación próspera y equitativa. Llegué al país a los 4 años de edad como inmigrante. Mis padres, dos jóvenes bolivianos, decidieron radicarse aquí en 1962, atraídos por los vientos de cambio de Arturo Frondizi. Creían que la Argentina podía ser el primer país desarrollado de Latinoamérica. Aunque Frondizi fue derrocado por un golpe militar apenas llegamos, con ese sueño crecí y me formé. Con ese mismo anhelo trabajo desde hace más de treinta años como periodista, política y emprendedora social. Confieso que hubo veces en que perdí las esperanzas, especialmente en los últimos años. Pero hoy sigo creyendo que tenemos el talento y las posibilidades para dar ese gran salto creativo y productivo que nos permita realizar nuestro potencial como nación. Las historias retratadas en este libro así lo atestiguan. Para ello tenemos que tomar conciencia del momento crítico que está viviendo la humanidad. Asistimos a una revolución científica y tecnológica que está sacudiendo los cimientos de las democracias, las economías y la sociedad a nivel mundial. Se dice que estamos frente a un cambio de civilización. Nadie sabe a ciencia cierta hacia dónde vamos. Lo que sí sabemos es que los países que progresarán serán aquellos que puedan anticiparse y generar conocimiento e innovación para el mundo que viene. No dejemos pasar esta oportunidad. Los desafíos son enormes, pero los riesgos de no hacer nada mucho más.

Hace dos años, con mi querida amiga Silvia Naishtat, una de las periodistas que más conoce la trama empresarial del país, decidimos emprender un viaje de conocimiento. Entrevistamos a los principales exponentes de esta generación de emprendedores para ver si eran casos excepcionales o si revelaban que como país estamos en condiciones de ser protagonistas de la economía del siglo XXI. Además, viajamos a Silicon Valley, Nueva York y Washington para averiguar si los expertos del emprendedorismo y el capital de riesgo internacional avalaban nuestra hipótesis: que con políticas públicas adecuadas la Argentina podría aspirar a ser un polo de innovación como son Israel o Corea del Sur. El gobierno de Mauricio Macri ha dado pasos importantes en ese sentido, como sancionar leyes para pymes y emprendedores. Pero la inversión en investigación y desarrollo de nuestro país sigue siendo bajísima: la mitad de Brasil y siete veces menos que Israel, en términos del PBI. Seguimos siendo un país centrado en la producción de materias primas.

Este libro quiere contribuir a que indaguemos si está surgiendo una nueva dirigencia en el país; y si nuestros científicos, emprendedores y creativos pueden ser los motores del desarrollo argentino en siglo XXI. Un desarrollo no tan anclado en las materias primas que nos trajeron hasta aquí sino en el conocimiento. Como dice desde hace décadas el físico y emprendedor Conrado Varotto, fundador de Invap y director de la agencia espacial de la nación: “La principal materia prima de la Argentina es su materia gris”. ¿Estaremos dispuestos a hacer realidad esta visión?

MARÍA EUGENIA ESTENSSORO

Cuando María Eugenia Estenssoro, querida amiga y una pensadora comprometida con la Argentina —además de política y periodista—, me invitó a acompañarla en este proyecto, supe que iniciaríamos un viaje de descubrimientos. Significaba para mí la continuidad del que había realizado a Israel en 2013 junto a un grupo de emprendedores argentinos. Esta vez, se trataba de investigar qué pasa en casa.

El escritor Saúl Singer describió a Israel como una start-up nation, un país en el que todos los días nace una empresa en lo que se llama la locura emprendedora. Con María Eugenia nos propusimos contar el fenómeno argentino. Pusimos el foco en los emprendedores de alto impacto. Realizamos cuarenta entrevistas, fuimos a Bariloche a visitar nuestro Silicon Valley, esos centros de excelencia como el Invap, el Instituto Balseiro y el Centro Atómico Bariloche. Y descubrimos un camino posible con la innovación, la visión de futuro y la excelencia lograda por investigadores cuyos sueldos y proyectos son solventados por el Estado, un Estado que no debe tener miedo al riesgo cuando apuesta por la investigación en procesos como los científicos, en los que las verdaderas innovaciones tardan más de una década en salir al mercado.

Y también fuimos al Silicon Valley de California, a entrevistarnos con los argentinos que abrieron sus empresas en el mayor centro tecnológico del mundo, y con los profesores y banqueros que los ayudaron. En Sunchales, Santa Fe, nos deslumbramos con CITES, la primera incubadora privada de empresas de base científico-tecnológica de América Latina. Y ambas quedamos boquiabiertas con los procesos que se desarrollan en Bioceres, en Rosario. Nos preguntamos si era posible replicar el fenómeno de Israel, que vivió hasta fines de los años ochenta del siglo pasado de las exportaciones de flores y naranjas y que gracias a las políticas públicas activas que lanzó en los años noventa pasó a exportar tecnología. En ese país en guerra, hubo una sólida alianza entre un Estado emprendedor, la Universidad y el sector privado, y los resultados están a la vista: la mitad de los 90.000 millones de dólares que exporta Israel es alta tecnología.

Nos dimos cuenta de que no son fenómenos ni países comparables. Pero que en una sociedad dual como la argentina, donde millones consideran que viven en un país sin futuro, que haya empresas que se convirtieron en casos de éxito global, era algo que merecía ser investigado.

Mercado Libre se estudia desde hace diez años en la Universidad de Stanford; Despegar es una de las principales agencias de viaje del mundo; Globant suministra tecnología a empresas como Disney y Google; OLX es la mayor compañía de venta de clasificados por internet en la India; Gran Data anticipa el comportamiento de los consumidores para las principales telefónicas de Estados Unidos; Satellogic ya lanzó cinco satélites al espacio que brindan imágenes con una resolución nunca antes alcanzada y que permitirán anticiparse a distintos sucesos climáticos; y Bioceres tiene un gen resistente a la sequía que puede permitir una nueva revolución productiva en el agro.

Shimon Perez decía que las personas que no tienen fantasías no hacen cosas fantásticas. Los protagonistas de este libro salieron del pensamiento convencional. Son, como explicamos más adelante, contraculturales.

En el libro Conurbano infinito, el sacerdote Rodrigo Zarazaga analiza un área de doce millones de habitantes, de los cuales cuatro millones y medio son pobres; el fenómeno resume la Argentina. Escribe: “Quien recorra las calles del conurbano encontrará discapacitados intentando avanzar en el barro con sus sillas de ruedas, niños y niñas terminando el primario con notables dificultades de lectoescritura, aguas servidas corriendo a cielo abierto entre casillas de chapa, y arroyos y zanjones contaminados que se desbordan en inundaciones que cobran vidas. Pero además podrá encontrar su cara más siniestra: redes ilegales que emergen cuando la población tiene muy bajos ingresos y la inversión en servicios públicos es deficiente, narcotráfico, trata de personas, trabajo esclavo y crimen. Tal vez, por esto, el conurbano se presenta como ‘un país otro’… Para un imaginario, es el país imposible de rescatar. Sin embargo, es un fascinante mosaico de oportunidades e innumerables desafíos… El conurbano infinito es también el aporte de millones de obreros que viajan largas horas para llegar a sus trabajos, el esfuerzo de miles de vecinos solidarios por superar la pobreza, el testimonio de maestras, curas, pastores y referentes sociales que, con recursos escasos pero con gran vocación, están al servicio del otro. Son estos habitantes los que nos interpelan a buscar una vía de progreso para la región”.

¿Los emprendedores y científicos constituyen el germen de una nueva dirigencia? ¿Se sentirán interpelados por esa realidad social? ¿Tienen una sensibilidad social distinta? ¿Impulsarán la integración? Algunas de estas preguntas carecen de respuesta todavía. Lo que es evidente es que estamos frente a una nueva generación de argentinos con un ímpetu y una visión distinta. Ellos compiten con los mayores del mundo y tienen como denominador común haber mirado lo que pasaba en otros países. A diferencia de otras elites de países latinoamericanos, la mayoría decidió volver y desarrollar sus emprendimientos en el país. Son un tesoro oculto. Quisimos darlos a conocer.

Cuando empezamos este recorrido, la revolución tecnológica en ciernes parecía un tema distante. Hoy, los avances de la inteligencia artificial, la inminencia de los autos sin conductor, los riesgos de la destrucción masiva de puestos de trabajo a causa de la automatización, el temor a que las máquinas controlen a los humanos y que los bebés del futuro sean diseñados en laboratorios, son noticias de todos los días. Sin embargo, consumimos la información como si fueran relatos de ciencia ficción, cosas sorprendentes que ocurren en otro planeta. Como si no nos fuera a afectar. Todavía esta realidad no es parte de nuestra agenda pública, de nuestros debates políticos, académicos y económicos. No hemos comprendido aún la urgencia. Este libro desea iniciar esta conversación. Para inspirar y abrir nuevas posibilidades.

SILVIA NAISHTAT

CAPÍTULO 1
Pioneros del siglo XXI

UNA UTOPÍA POSIBLE

La avioneta sobrevuela la fértil pampa gringa, al oeste de la provincia de Santa Fe. En medio de la planicie infinita divisamos un caserío de pocas manzanas. Aterrizamos ahí, en Sunchales, una pequeña ciudad agrícola de apenas 25.000 habitantes. En el aeropuerto, casi al pie del avión, nos espera Nicolás Tognalli, de impecable pelo corto, traje gris y camisa celeste, a pesar del calor de noviembre. Como muchos santafecinos, Nicolás parece un suizo o italiano del norte recién llegado.

Este doctor en Física de 37 años se formó en el Instituto Balseiro, la prestigiosa universidad estatal de ciencias e ingeniería ubicada en Bariloche y que solo acepta quince alumnos por año en cada disciplina. Tras recibirse con honores, hizo un posdoctorado en España y después regresó a su ciudad natal. Mientras hacemos una recorrida en auto, nos muestra el Club Deportivo Libertad, donde pasó su infancia y adonde van sus hijos pequeños. Sunchales parece ser una sociedad integrada que atesora valores de otra Argentina, cuando los lazos de pertenencia y el compromiso con el progreso de la comunidad eran algo palpable.

—¿Por qué volviste? —le preguntamos.

—Pensé que podía hacer algo valioso para las economías regionales. Mi novia desde los 15 años era de aquí.

Sunchales sería otro pueblo más de la interminable pampa argentina si no fuera porque es la cuna de una de las empresas que hizo historia en nuestro país: la cooperativa lechera Sancor. Hace ocho décadas, esta empresa de tamberos implantó una cultura de trabajo, calidad y compromiso social que se percibe viva. Lamentablemente, la empresa hoy enfrenta serios problemas económicos, pero su par, Sancor Seguros, un desprendimiento surgido en los años cuarenta del siglo pasado, es la principal aseguradora del país y una cooperativa pujante con proyectos innovadores. Justamente, Nicolás Tognalli es gerente general de CITES (Centro de Innovación Tecnológica, Empresarial y Social), la primera incubadora privada de empresas de base científica y tecnológica de Latinoamérica, creada en 2013 y financiada por Sancor Seguros. En sus laboratorios, que funcionan en un sencillo edificio reacondicionado mientras se construye la nueva sede, se están desarrollando iniciativas de avanzada.

En el país del “no se puede”, “ahora no es el momento”, “si no modifican el tipo de cambio no puedo invertir”, la aseguradora destinará 20 millones de dólares en diez años para generar un polo productivo de innovación que atienda las necesidades del mercado global. Con el asesoramiento de Lisandro Bril, un argentino inversor de capital de riesgo, contrataron a Oren Greshtein, un experto internacional de Tel Aviv. ¿El objetivo? Copiar paso a paso el modelo israelí: un país que hace veinte años producía mayormente flores y naranjas, y hoy es un polo exportador de tecnología. Con una población de solo 8,5 millones de habitantes, Israel es la nación con la mayor cantidad de start-ups (empresas recién creadas) de tecnología por habitante del mundo. En el Nasdaq, el mercado de valores electrónico de Wall Street donde cotizan la mayoría de las compañías tecnológicas, las empresas israelíes superan en cantidad a las de Japón, China, India, Corea del Sur, Canadá o el Reino Unido. “Con esa visión en mente, Sancor Seguros decidió crear una incubadora que potenciara el talento de los científicos y emprendedores argentinos. Queremos convertir a Sunchales en un referente nacional e internacional de innovación”, nos explica Alejandro Simón, CEO de Sancor Seguros. “Estamos convencidos de que aquí también las start-ups tecnológicas serán las compañías que nos conducirán a la Argentina del futuro”, agrega Tognalli.

ADN DE EMPRENDEDORES

Casos como el de Sancor Seguros y CITES son ejemplos inspiradores de una nueva generación de emprendedores y dirigentes empresarios que está surgiendo en la Argentina. No son casos aislados sino parte de un verdadero movimiento que comenzó hace veinte años y crece día a día. Son argentinos convencidos de que desde la Argentina se pueden crear proyectos y empresas innovadores, con excelencia profesional y creatividad para la economía del conocimiento global. Muchos son emprendedores, pero también hay físicos, matemáticos, biólogos, neurocientíficos, agrónomos, ingenieros nucleares, ingenieros electrónicos, inversores, creativos y artistas. Son argentinos que comprendieron que en este siglo los pioneros no son ni los políticos ni los filósofos ni los revolucionarios de otras épocas. Son los emprendedores que con espíritu innovador llevan los descubrimientos científicos y tecnológicos del laboratorio al mercado a la velocidad de la luz, cambiando aceleradamente nuestro modo de vida.

Sergio Simonetta, doctor en Biología e investigador del Instituto Leloir y del Conicet, es uno de ellos. Premiado varias veces por los desarrollos de su empresa de biotecnología Phylum Tech, hace dos años él y su equipo se mudaron a Sunchales para aprovechar los servicios de incubación. “Entendimos que si queremos hacer un emprendimiento global no hace falta que estemos radicados en Buenos Aires. Teniendo a CITES y a Sancor Seguros detrás el camino parece más fácil”, señala. La incubadora brinda a los emprendedores seleccionados laboratorios de primer nivel, asesoramiento técnico, una red de contactos internacionales y hasta 500.000 dólares de inversión. Uno de los inventos más destacado de Phylum Tech es el WMicrotracker, una bandeja con capacidad para mirar al microscopio simultáneamente cien muestras para pruebas de fármacos. Hasta ahora, el investigador tenía que observar una muestra por vez. Al conectar esta bandeja a un brazo robótico digital, se pueden procesar hasta tres mil muestras en cinco horas. “Esta tecnología, que patentamos internacionalmente, permite desarrollar y testear nuevos fármacos con un equipamiento de bajo costo y en un espacio pequeño como el nuestro”, explica Simonetta en su laboratorio de 40 metros cuadrados. “Hasta ahora solo las grandes compañías farmacéuticas podían solventar los aparatos necesarios para estos trabajos”.

Con CITES viajaron a Boston. Allí, un equipo de científicos de Harvard compró el WMicrotracker en lugar de fabricar algo similar en el MIT (el Instituto Tecnológico de Massachusetts). Lo mismo hizo la multinacional china Wuxy, que presta servicios a las principales corporaciones farmacéuticas. En Japón, cerraron un convenio para distribuir sus equipos en Asia. Por otra parte, Phylum Tech creó una nueva unidad de negocios para desarrollar fármacos propios. Ya patentó una molécula para atacar el cáncer de páncreas, una tecnología única en el mundo.

Los emprendedores argentinos sobresalen por su arrojo y capacidad en Latinoamérica. De las nueve empresas tecnológicas valuadas en más de mil millones de dólares, denominadas unicornios, cuatro son argentinas: Mercado Libre es la principal plataforma de comercio electrónico de habla hispana y líder a nivel mundial; Despegar es la quinta agencia de turismo del planeta; Globant fue la primera compañía desarrolladora de software elegida por Google como su aliada tecnológica, y es la favorita de grandes multinacionales. Tiene 7.000 empleados en diversas ciudades de la Argentina (Buenos Aires, Chaco, Mar del Plata, Bahía Blanca, Tandil, Mendoza, Córdoba), Latinoamérica, Estados Unidos e India. OLX es una plataforma de avisos clasificados online presente en 118 países; lidera mercados masivos como India y Paquistán. Solo el 2% de su negocio está en la Argentina, pero sus directivos y programadores están en el Bajo Belgrano.

Los expertos sostienen que el país puede convertirse en un polo de innovación biotecnológica para la agroindustria mundial. La empresa Don Mario es un claro ejemplo: con semillas propias sobrepasó a Monsanto en ventas tanto en la Argentina como en Brasil, dos de los principales productores de soja del mundo. Ya desembarcó en Estados Unidos con laboratorios y campos de investigación. Rosario aparece como el mayor centro de biotecnología de Sudamérica. Allí la estrella en ascenso es Bioceres, una incubadora que trabaja con investigadores del Conicet y universidades estatales. Se apresta a salir a cotizar en Wall Street y aspira a ser el próximo unicornio biotech de la Argentina. Los biólogos argentinos están empezando a trabajar con inversores de riesgo para llevar sus innovaciones al mercado global. El Instituto Leloir y el Conicet licenciaron una patente a la compañía Unleash Inmuno Oncolytics, dirigida por el argentino Daniel Katzman, para fabricar una vacuna contra el cáncer. Osvaldo Podhajcer y su equipo del Instituto Leloir modificaron genéticamente el adenovirus para que detecte tumores y los destruya.

Otro visionario que vuela a grandes alturas es el físico Conrado Varotto. A los 76 años mantiene intacto el espíritu innovador que hace medio siglo lo impulsó a crear Invap, la primera empresa de tecnología de alta complejidad del país que fabrica centrales nucleares de investigación, radares y satélites. Como responsable desde hace dos décadas de la Comisión Nacional Aeroespacial (CONAE), estuvo a cargo de la puesta en órbita de los satélites de comunicaciones Arsat 1 y 2. ¿Su próximo desafío? Inaugurar en Bahía Blanca la primera base de lanzamiento de satélites de Sudamérica, a la que bautizó Tronador, en homenaje al volcán que se divisa en medio de los Andes desde Bariloche, la ciudad donde se formó y que es uno de los reservorios de tecnología más importantes del país. Desafiando la concepción tradicional que convirtió a nuestro país en un exportador de recursos naturales sin mucha elaboración, Varotto sostiene que la mayor riqueza del país es su capital intelectual y no sus materias primas.

Entre los emprendedores también encontramos a creativos y artistas como Juan José Campanella y Gastón Gorali, creadores de Metegol, la película de animación computada que compitió con Disney y DreamWorks y fue un gran éxito internacional. Se estrenó en China en más de 4.000 salas en simultáneo. Gastón Gorali destacó el potencial económico y de generación de puestos de trabajo de calidad del sector audiovisual argentino durante el Coloquio de IDEA (Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina). Ante mil empresarios afirmó: “En el caso de Metegol, lo único que usamos importado fue un disco rígido de 300 dólares. Adentro iba una magia hecha de puro valor agregado made in Argentina”. Campanella y Gorali fundaron la compañía de animación MundoLoco, y creen que Buenos Aires puede convertirse en un polo audiovisual para el mercado global. Con Cris Morena, la superestrella de las producciones para teens, están produciendo la versión animada en 3D de Floricienta, una de sus series más taquilleras. La película se está realizando directamente en inglés y la distribuirá Discovery Channel en todo el mundo. El casting de voces de actores se hizo en Nueva York, pero Cris Morena siguió las audiciones vía streaming desde sus acogedoras oficinas en Martínez. El Cirque du Soleil también le encargó la creación de la primera serie para niños para el mercado global.

Estos son solamente unos pocos ejemplos del enorme potencial que tiene la Argentina si decide convertirse en una marca-país de innovación científico-tecnológica y de creatividad para la economía del conocimiento mundial. El sector de exportación de servicios profesionales y tecnología ya emplea aquí a 424.000 personas en puestos altamente calificados, de acuerdo al Ministerio de la Producción; mucho más que la industria automotriz. La cifra asciende a 1,4 millones si se considera a empresarios, freelancers y trabajadores no registrados. Con 6.000 millones de dólares anuales en ventas al exterior, es el tercer exportador. Cuadruplica las ventas internacionales de carne argentina, otrora nuestro orgullo nacional. Este tejido de empresas jóvenes fue el más dinámico en la creación de empleo. La Argentina no es una excepción: en Estados Unidos el ciento por ciento de los nuevos puestos de trabajo se originó en firmas de menos de cinco años. Una señal de que los tiempos están cambiando.

CONTRACULTURALES

La mayoría de los emprendedores argentinos, que en promedio rondan los 40 años, empezó a soñar en grande cuando arañaban los 20. Nada les fue fácil. Pero ni siquiera los verdaderos ciclones económicos y políticos que debieron enfrentar en estas dos décadas desviaron su rumbo. Muchos de ellos asomaron la cabeza a fines de los noventa del siglo pasado, cuando surgían en el mundo las novedosas puntocom, las compañías de internet. Como en el reino del revés, parecía que solo los jóvenes sin trayectoria ni experiencia entendían la revolución digital en marcha. En pocos años, estas insólitas empresas valían centenares o miles de millones de dólares. Amazon, por caso, la primera librería en línea, salió a cotizar en Wall Street en 1997, por un valor de 400 millones de dólares. Su facturación anual era de apenas 16 millones y perdía muchísimo más. Las cuentas no cerraban por ningún lado. Pero, claro, si uno hubiera invertido 10.000 dólares en acciones de Amazon en ese momento, ahora tendría… ¡¡5 millones de dólares!! Su fundador, Jeff Bezos, es uno de los ocho hombres más ricos e influyentes del mundo.

A fines de los años noventa la fantasía de hacerse millonario de la noche a la mañana desató una fiebre puntocom planetaria que también llegó a la Argentina. Señores canosos de traje y corbata apostaban cifras descomunales sin realmente entender qué se proponían los jóvenes que llegaban a las reuniones de negocios en remera y zapatillas. Muchos argentinos empezaron a recibir ofertas millonarias por proyectos que eran apenas una idea y algunos números en un power point. Pero el 10 de marzo de 2000 la fiesta súbitamente terminó, cuando explotó la burbuja de internet en Wall Street. Ese día las acciones tecnológicas se derrumbaron como castillos en el aire. La mayoría de los emprendedores vio cómo sus emprendimientos se estrellaban por la huida de los financistas. Pero nuestros protagonistas, por motivos que veremos más adelante, se aferraron al timón y se metieron mar adentro para capear ese aterrador tsunami bursátil. Sobrevivieron. Y siguieron…

Un año después, sin embargo, la Argentina entró en caída libre. Mientras trataban de enderezar la carcasa de sus pequeñas compañías, nuestros veinteañeros, que solo conocían la estabilidad del 1 a 1, vieron cómo el valor del peso se pulverizó. En 2002, el dólar trepó de 1 peso a 3,90. En un clima de creciente tensión social, el gobierno decidió pesificar los depósitos en dólares. Las plazas se llenaron de ahorristas y ciudadanos indignados que gritaban a voz en cuello: “¡Que se vayan todos!”. El país se estremecía. La Argentina tuvo cinco presidentes en quince días. Pero estos jóvenes emprendedores no dieron marcha atrás. Tenían que cumplir compromisos millonarios con sus inversores internacionales. Cada tres meses, a un ritmo frenético, debían abrir oficinas en Brasil, Chile, Uruguay, Colombia y México. Con más intrepidez que conocimiento, se ajustaron los cinturones y abrieron los paracaídas para no caer al precipicio de la incertidumbre, la megadevaluación y el default.

Y a pesar del aislamiento financiero posterior, de la inflación creciente que desembocó en una megadevaluación del peso, del cepo cambiario y las restricciones a las importaciones y exportaciones, ellos siguieron. Con la mirada puesta en el largo plazo. En menos de veinte años construyeron algo insólito para nuestro país: innovadoras multinacionales, empresas multilatinas made in Argentina.

Al igual que Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Pierre Omydiar (eBay), Mark Zuckerberg (Facebook), Larry Page y Sergey Brin (Google) y tantos otros de esa generación, aunque en contextos y dimensiones muy distintos, comprendieron la revolución científica y tecnológica en ciernes. Con gran intuición, perseverancia y coraje comenzaron a crear los productos y servicios para la economía del futuro. Desde la Argentina. Hoy pueden decir con orgullo que son protagonistas de su tiempo. Se llaman emprendedores porque no quieren que se los asocie a las fortunas amasadas al calor del Estado, los mercados cerrados y el intercambio de favores entre funcionarios y empresarios. Por el tamaño de sus compañías, algunos ya son la cara visible de una nueva dirigencia empresarial.

Para ellos, emprender significa arriesgar. Están dispuestos a correr riesgos y a usar el poder que han ido consolidando no solo en beneficio propio sino para modernizar, democratizar y sacudir las industrias y sectores en los que actúan. No aspiran a mantener el statu quo. No. Dicen que quieren cambiar las cosas porque su naturaleza es ser disruptivos. Nosotros los llamamos contraculturales.

Pensar en grande, tener una visión global y de largo plazo, trabajar en equipo y en red (dentro de una trama de relaciones de reciprocidad llamada ecosistema emprendedor), ser éticos y ver el mundo como una escuela (exigente, sin duda, los futbolistas argentinos lo saben bien), pero también como una gran oportunidad, es el sello distintivo de esta nueva generación. En noviembre de 2010, la revista Fortune incluyó a Marcos Galperin, fundador de Mercado Libre, entre los 40 empresarios más exitosos del mundo menores de 40 años de edad, junto a estrellas como Mark Zuckerberg, creador de Facebook. En 2017, Mercado Libre desplazó a Yahoo! como la empresa número cien en el Nasdaq, el mercado electrónico donde cotizan las compañías líderes de tecnología de Wall Street. Ese año, la empresa argentina de comercio electrónico alcanzó un valor bursátil de doce mil millones de dólares. Es la mayor tecnológica de Latinoamérica.

HIJOS DEL FRACASO

La gran paradoja de los emprendedores argentinos es que surgieron y se consolidaron en un país que fracasaba.

En un contexto tan adverso, lo razonable hubiera sido no innovar, no hacer inversiones de largo plazo y esperar “hasta que aclare”. Es lo que hizo la mayoría de las grandes empresas locales. Pero estos jóvenes no se achicaron. Al contrario, se hicieron globales a la fuerza. “Los argentinos adquirieron una gran resiliencia por desenvolverse en un entorno tan negativo. Fue el caldo de cultivo perfecto para convertirlos en emprendedores de primera. También aprovecharon que la Argentina siempre tuvo buenos científicos y mejor educación”, sostiene Susana García Robles, una especialista argentina que lidera los programas de inversiones de capital semilla y capital emprendedor del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para América Latina y el Caribe. “Hace unos años le pedimos a The Economist que hiciera un ranking del ambiente para inversiones de capital de riesgo en distintos países de la región. Obviamente, la Argentina estaba siempre pésimamente rankeada, y Chile siempre número uno”, comenta durante una entrevista en la sede del BID en Washington.

Analizando cada país, García Robles señala: “Como Brasil es tan grande, durante mucho tiempo sus emprendedores solo pensaron en proyectos nacionales, tardaron más en internacionalizarse. En México, el otro gran mercado, la cultura es muy jerárquica, por eso a los emprendedores les costó hacerse oír. Chile tiene las mejores políticas públicas pero sus emprendedores no tienden a asumir grandes riesgos, les cuesta sacudir el bote”, sostiene. Colombia también tiene políticas activas excelentes para incentivar el emprendedorismo, pero prevalece una visión localista. “El emprendedor colombiano es súper responsable, pero le cuesta pensar en grande”, explica. “O sea, para ellos escalar es: ‘desarrollé algo en Barranquilla y me voy a Bucaramanga’. Cuando les pregunto: ‘¿esto es para el mundo?’, responden: ‘no, esto es colombiano, para Colombia’. En cambio, como el argentino se sentía con un chaleco de fuerza, fue natural esa explosión hacia afuera”. Esta experta en inversiones de riesgo opina que los argentinos son más agresivos, demuestran más confianza en sí mismos y en general son más abiertos para trabajar y armar equipos con personas de distintos países y culturas. “Fue como una diáspora de talento, justamente por el entorno que tenían”, concluye.

Linda Rottenberg, cofundadora y CEO de Endeavor Global, la organización mundial líder en emprendedorismo, con operaciones en treinta países de los cinco continentes, es contundente: “En veinte años, Endeavor ha seleccionado mil trescientos emprendedores de alto impacto en todo el mundo, que en conjunto generan 10.000 millones de dólares en facturación. Usamos el caso argentino como una historia de éxito para ser emulada por otros países. Los emprendedores argentinos de nuestra red siguen siendo los primeros en casi todo: los primeros en cotizar en la Bolsa de Nueva York, como Mercado Libre y Globant; los primeros en tomar las riendas de la fundación y devolver con compromiso y financiamiento el apoyo recibido; los primeros en invertir en las start-ups de los jóvenes que vienen detrás, fortaleciendo así el ecosistema emprendedor; y los primeros en aceptar cargos públicos y cooperar con el gobierno para promover el emprendedorismo como política de Estado”.

Rottenberg, que tiene una riquísima experiencia en Latinoamérica, también cree que la pujanza de los argentinos se debe a las dificultades del país. “Como tanta gente tuvo que dejar el país, por la dictadura militar, por las crisis recurrentes, en la Argentina no hay una dirigencia empresaria consolidada como uno encuentra en México, Chile o Brasil, donde unas pocas familias controlan gran parte de la economía. En la Argentina, como había un vacío, los emprendedores pudieron despegar más fácilmente y asumieron rápidamente el liderazgo. En otros países, a los padrinos de la industria los cambios tecnológicos iniciados a fines de los noventa los intimidaron y eso frenó un poco el desarrollo emprendedor. En cambio, a los jóvenes argentinos la velocidad y el cambio siempre les gustó, lo ven saludable”.

La cultura emprendedora también se distingue por su particular relación con el fracaso. En lugar de ser algo vergonzante y que haya que ocultar, los emprendedores suelen comentar sus errores y traspiés en público. Están convencidos de que los reveses y las caídas (que todos tenemos, sostienen) son lecciones que enseñan y fortalecen. Los argentinos de esta generación parecen haber sido templados para hacer del fracaso colectivo una virtud. En lugar de descorazonarse ante un entorno lleno de vicisitudes, se hicieron más creativos y desafiantes. Es lo que señala Andy Tsao, directivo del Silicon Valley Bank de Palo Alto, un financista que tiene una visión panorámica de las inversiones en innovación. Durante una entrevista en sus oficinas nos dijo: “Mercado Libre es la compañía más impresionante que emergió de América Latina. Los argentinos tienen más potencial que sus pares de la región, por esa tormenta perfecta entre una buena educación y un ambiente complicado que los empuja a ser creativos y a salir al mundo para progresar. No hay muchos Marcos Galperin (Mercado Libre) o Martín Migoya (Globant) en la región”.

UN CAMBIO DE CIVILIZACIÓN

En las últimas décadas, Davos, un pueblito de 11.000 habitantes en los Alpes suizos, se convirtió en el santuario de la globalización. Cada enero, unos dos mil quinientos CEOs de multinacionales, jefes de Estado, dirigentes de todo tipo y hasta celebrities como Bono, Shakira y Leonardo Di Caprio, llegan en procesión al Foro Económico Mundial a debatir la agenda global. Pero en enero de 2016, Klaus Schwab, su presidente y fundador, dejó helados a los participantes, y no por causa de los 15 grados bajo cero que suelen hacer allí en esa época. Al presentar su libro La cuarta revolución industrial ante un auditorio repleto, advirtió que la humanidad está asistiendo a transformaciones tecnológicas veloces, profundas y de tal magnitud que “nunca hubo una época de mayores promesas y potenciales peligros”. Fue la primera vez que en esta cumbre se plantearon no solo las bondades sino también los serios riesgos que podría provocar la economía del conocimiento. “Me preocupa —dijo Schwab— que quienes toman las decisiones a menudo están atrapados en un pensamiento lineal (no disruptivo) o absorbidos por cuestiones inmediatas, y no están pensando estratégicamente acerca de las fuerzas de disrupción e innovación que están moldeando el futuro… Esta cuarta revolución industrial se nos viene encima como un tsunami”, aseveró. “La velocidad es tal que es difícil o imposible para la comunidad política acompañar con los necesarios marcos regulatorios y legislativos”.

Schwab aclaró que su objetivo es alentar a la comunidad mundial a debatir las consecuencias políticas, económicas, sociales y éticas que plantea la revolución en marcha. “Es fundamental moldear esta revolución tecnológica para que empodere al ser humano, en lugar de que genere divisiones y sea deshumanizante”, afirmó. Su libro sostiene que la primera revolución industrial comenzó en el siglo XVIII, con el surgimiento del motor a vapor que permitió mecanizar la producción; la segunda se produjo a fines del siglo siguiente, con la aparición de la electricidad, que impulsó la producción en masa; la tercera comenzó en la década de 1960, llamada revolución informática o digital por el surgimiento de las grandes computadoras y los semiconductores. La cuarta revolución, dice Schwab, se habría iniciado en este siglo y es diferente de todas las anteriores porque es el resultado de la convergencia de múltiples innovaciones y disciplinas científicas. Entre ellas, la inteligencia artificial, la robótica, la ingeniería genética, la nanotecnología, las neurociencias, la internet de las cosas, la ciencia de materiales y la impresión 3D. Por primera vez en la historia de la humanidad, el hombre estaría en condiciones no solo de modificar genéticamente la naturaleza que lo rodea de forma irreversible, sino también a sí mismo. “La fusión de diversas tecnologías terminará borrando las fronteras entre los mundos biológico, físico y digital. No solo cambiará cómo hacemos las cosas, sino quiénes somos”, señala Schwab.

En un futuro cercano será difícil diferenciar lo natural de lo artificial. Se podrán diseñar genéticamente en el laboratorio (como ya está ocurriendo) nuevas especies de plantas y animales resistentes a diversos climas; virus y bacterias para combatir enfermedades incurables; y también bebés a medida de los deseos (y presupuestos) de sus padres. Hay quienes imaginan una nueva raza de superhombres y supermujeres con cerebros aumentados y cuerpos mejorados tecnológicamente —cyborgs— que alcanzarán la ansiada inmortalidad. “Amortalidad”, la llama el historiador Yuval Noah Harari, autor del libro Homo Deus (Hombre Dios), el best-seller que cautiva la imaginación de lectores en todo el mundo. Harari sostiene que la agenda científica y económica del siglo XXI será la búsqueda de “la inmortalidad, la felicidad y la divinidad”, es decir, de poderes suprahumanos, mediante la combinación de múltiples tecnologías. Sin embargo, este provocativo autor israelí admite que su “predicción”, basada en prolíficos datos científicos e históricos, “no es una profecía sino una manera de discutir las opciones que tenemos frente a nosotros. Si la discusión nos hace elegir de otra manera, refutando la profecía, mucho mejor”, argumenta. “¿Cuál es el sentido de hacer predicciones si no pueden cambiar nada?”.

Importantes científicos y emprendedores han expresado sus temores ante al desarrollo sin controles de la inteligencia artificial, entre ellos Stephen Hawking, Bill Gates y Elon Musk. Este último, fundador de Tesla, la compañía de autos eléctricos que puso en jaque a la industria automotriz, y de SpaceX, la firma espacial que prevé iniciar viajes privados a Marte, le pidió a los gobernadores de Estados Unidos que regulen la inteligencia artificial antes de que sea demasiado tarde. “Hasta que no veamos a los robots yendo por las calles matando gente no sabremos cómo reaccionar, porque parece algo muy etéreo”, les dijo en una conferencia en Rhode Island. “La inteligencia artificial es un caso en el que creo que tenemos que ser proactivos en la regulación, en vez de reactivos”.

Gobiernos, organismos internacionales y universidades han empezado a buscar soluciones a otros problemas mucho más mundanos pero igualmente acuciantes. El más inminente es la posible destrucción masiva de puestos de trabajo debido a la automatización, estimada en casi un 50% de las ocupaciones actuales. Inicialmente se pensó que la gran solución sería subsidiar con un ingreso básico a cientos o tal vez miles de millones de desocupados de por vida. Pero últimamente ha ganado vigor la visión de que hay que reinventar radicalmente los sistemas educativos en todo el mundo, para dotar a los ciudadanos, sin distinción de clases sociales, género o edad, con las habilidades cognitivas, tecnológicas, creativas y emocionales para adaptarse a tanta incertidumbre. El objetivo sería prepararlos para aprender los nuevos trabajos a medida que se van creando. Una tarea indispensable pero complejísima, ya que hay pocos ámbitos más resistentes al cambio que la educación.

Otra cuestión que está sacudiendo los cimientos de las democracias más avanzadas es la creciente inequidad y concentración de riqueza. El año 2016 será recordado como el año “bisagra”, cuando la globalización comenzó a ser desafiada desde adentro. En junio de ese año, los ingleses votaron a favor del Brexit, la salida de la Comunidad Europea. Poco después, el descontento catapultó a Donald Trump a la presidencia de Estados Unidos. Con un discurso xenófobo, prometió construir un muro en la frontera con México para evitar el ingreso de inmigrantes, y ordenó a las fábricas norteamericanas “que hicieron grande a América” regresar al país. Europa, además, se ha visto asediada por olas masivas de inmigrantes que por millones y en condiciones infrahumanas llegan a sus puertos y fronteras huyendo de la guerra, el hambre y la pobreza de Medio Oriente y África. Vivimos en un mundo con riqueza y abundancia sin precedentes, con descubrimientos científicos y desarrollos tecnológicos capaces de mejorar la calidad de vida de toda la humanidad y, sin embargo, se ha instalado un clima de gran incertidumbre y desesperanza alrededor del planeta.

“Estos y muchos otros acontecimientos y tendencias aparentemente inconexos se hallan relacionados entre sí. Son parte de un fenómeno mucho más amplio: la muerte del industrialismo y el surgimiento de una nueva civilización”. Con estas palabras, hace casi cuarenta años, cuando no existían internet ni los celulares inteligentes, tampoco se había descifrado el genoma humano y los cyborgs eran solo creaciones de ciencia ficción, el futurólogo Alvin Toffler vaticinó que la tecnología estaba generando “un cambio de civilización”. En su libro La tercera ola anticipó el cambio civilizatorio que ya estamos viviendo. Para Toffler, la primera ola de cambio ocurrió con la revolución agrícola que tardó miles de años en desplegarse, desde el año 8000 a. C. hasta 1650-1750 d. C. La segunda ola, generada por la revolución industrial, dominó la Tierra durante los 300 años siguientes. Pero a partir de 1950, según Toffler, habría comenzado la tercera ola, una revolución tecnológica que debido a la aceleración y la innovación constante se consolidaría en apenas unas pocas décadas. “Se está librando una lucha encarnizada entre quienes quieren preservar el industrialismo y quienes quieren sustituirlo”, escribió en 1979, como si presenciara las tensiones del mundo actual.

A la nueva civilización se le han dado diversos nombres: era espacial, era de la información, aldea global, revolución científico-tecnológica y sociedad superindustrial. Hoy se la llama, casi indistintamente, era, sociedad o economía del conocimiento, porque ése es su insumo principal. Quien primero habló de la sociedad del conocimiento fue el escritor y consultor de empresas Peter Drucker, en su libro La sociedad postcapitalista. En 1992, afirmó que los países desarrollados estaban “dejando atrás el capitalismo”. No debido a su fracaso, como postulan algunos intelectuales y dirigentes neomarxistas y populistas, sino porque los dos pilares del capitalismo —el capital y la mano de obra— dejaron de ser los factores dominantes. “El insumo verdaderamente controlante y el factor de producción absolutamente decisivo ahora no es ni el capital ni la tierra ni la mano de obra. Es el conocimiento”, sentenció Drucker. “Es lo que define a la sociedad postcapitalista […] En vez de capitalistas y proletarios, las clases de la sociedad postcapitalista serán los trabajadores del conocimiento y los trabajadores de servicios”. Drucker señaló que para el año 2000, “en los países desarrollados los trabajadores dedicados a producir o mover cosas [en una fábrica] no serán más que un sexto o un octavo de la fuerza laboral”. Las estadísticas corroboran que es así. Desde mediados de los años cincuenta del siglo pasado el empleo industrial viene declinando, mientras que el sector de servicios se convirtió en el segmento predominante. Incluso en la Argentina, el sector de servicios ocupa un porcentaje superior al 70%. “Este hecho cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad. Crea una nueva dinámica social y económica. Crea una nueva política”, alertó Drucker.

En ese punto exacto estamos hoy. El futuro ya llegó. Necesitamos encararlo con categorías nuevas. Como seres humanos y como argentinos, nos encontramos ante una verdadera encrucijada, es decir, ante una situación extremadamente compleja en la que no es fácil saber qué camino tomar. A nuestro entender, lo peor que podríamos hacer es no hacer nada. Pretender que la agenda es la misma de siempre. Continuar con nuestros anacrónicos debates acerca de la inflación, el tipo de cambio, el liberalismo, el populismo, lo público y lo privado. Los desafíos son demasiado grandes y si bien la Argentina, como veremos, tiene con qué aspirar a más, a muchísimo más, no podemos darnos el lujo de seguir divididos, buscando culpables y peleándonos por el pasado. Por otra parte, a medida que avanzamos con esta investigación fuimos comprendiendo que para ingresar plenamente al siglo XXI la Argentina tiene una asignatura pendiente que no puede postergar: integrar en la sociedad y la economía a los doce millones de argentinos que nacen y mueren en condiciones inhumanas, como si vivieran en el siglo XVIII o, peor aún, en el Medioevo, sin oportunidades de progreso. Como señala el sacerdote jesuita, investigador y doctor en ciencias políticas Rodrigo Zarazaga: “No los llamo a la solidaridad sino a la racionalidad. Un país que tiene la mitad de su población en la pobreza tiene un futuro atroz”.

EL PARADIGMA DEL CONOCIMIENTO

El neurólogo y neurocientífico Facundo Manes nos recibe en su departamento. En el escritorio, rodeado de libros hasta el techo y revistas de todo el mundo sobre el cerebro humano, nos muestra un video en su notebook.

“Esto pasó en San Juan, en invierno, tres grados bajo cero, viernes a la noche, estadio en la periferia de San Juan. Lo organizaron tres físicos a quienes no conocía. No tenían ninguna logística, pero se empezó a correr la noticia y había en el estadio ¡doce mil personas y afuera ocho mil más! ¿Saben cuál era el título de la charla? ‘El valor del conocimiento’. Cuando vi tanta gente me asusté. ‘¿Cómo mantenés la atención de doce mil tipos, hablando del conocimiento?’, pensé. Se quedaron. Tuve que dar dos charlas, hasta las tres de la mañana. Porque di una, saludé a todo el mundo, se fueron y entraron después los que habían quedado afuera. Esperaron tres horas, con dos grados bajo cero. Una cosa increíble. Pasa en todos lados, en Tandil, en La Quiaca”.

Facundo Manes dice que los argentinos están ávidos de conocimiento. Su libro Usar el cerebro. Conocer nuestra mente para vivir mejor, escrito con Mateo Niro, vendió 500.000 ejemplares. Sostiene que como sociedad tenemos que abrazar el paradigma del conocimiento. Por eso recorre el país dando conferencias masivas en estadios y al aire libre. “No para una elite —aclara—. Yo explico que con el conocimiento se reduce la corrupción, se reduce la pobreza, la desigualdad, la desnutrición. En la Argentina, de cada diez niños menores de diez años, cuatro están mal nutridos. Entonces, ¿cómo vamos a entrar al mundo del conocimiento si tenemos 30% de pobres, mal nutridos, y los que van a la escuela reciben una mala educación? La malnutrición afecta al cerebro, la pobreza afecta al cerebro”.

Este médico neurólogo, recibido en la UBA, que estudió y trabajó en Estados Unidos, y se doctoró en neurociencias cognitivas en Cambridge, Inglaterra, tiene una visión del conocimiento distinta de la mayoría de los emprendedores y tecnólogos. “A mí no me corren con los millones de dólares de Silicon Valley, porque soy profesor de Stanford. Yo les digo a los emprendedores: ‘che, ustedes son creativos porque fueron a la UBA, a la Universidad de San Andrés, y tienen un cerebro saludable, ¿pero qué hacemos con los que no juegan el partido? ¿Con todos mis amigos de Salto, donde crecí, que ni siquiera tuvieron la oportunidad de tener un cerebro saludable para pasar la secundaria?’. Cuando me dicen ‘los argentinos somos creativos’, yo digo: ‘ese es un mito de elite’. ¿Se entiende? No somos creativos en la Argentina, porque si vos tenés 44 millones de personas y un tercio de pobreza, el pobre solo puede pensar cómo va a comer en un rato. En la Argentina un gran porcentaje de la sociedad no juega el partido”.

Esta es su obsesión. Está convencido de que hay que instalar “el paradigma del conocimiento” como política de Estado en el país. “El primer pilar —explica— es cuidar el cerebro, que todos los niños tengan un cerebro saludable. Pero también los cerebros de los adultos mayores, porque en quince años la mayoría de la población tendrá más de 60 años. La expectativa de vida va a ser de 100 años. El segundo pilar del conocimiento es la educación. Hay que reinventarla en todo el mundo y acá más todavía. Porque no es que los pibes no saben matemáticas [sino que] muchos docentes no saben matemáticas. El tercer pilar es la infraestructura, vos no podés desarrollarte con un modelo inclusivo sin rutas, puertos, conectividad y computadoras en todos los colegios, para todos. El cuarto pilar son instituciones fuertes, democráticas, transparentes, eso también es educación”.

Facundo Manes desafía a quienes creen que la innovación tecnológica por sí sola solucionará los problemas del desarrollo. “Mucha gente se va a hacer muy rica, pero muchos se podrían quedar sin trabajo”. Además de su actividad científica, tiene una trayectoria exitosa como emprendedor que avala lo que sostiene. “Esta es una historia que pocos conocen, pero creo que lo que hicimos en INECO, el Instituto de Neurociencias Cognitivas, junto a mi hermano Gastón y su socio Marcelo Savransky, es un modelo de investigación científica básica y viabilidad económica para replicar en otras disciplinas”.

Este científico regresó al país en plena crisis de 2001. Cuando vio lo que pasaba, dejó su vida en la Universidad de Cambridge, Inglaterra, porque sintió que quería aportar desde su especialidad. Volvió como jefe de Neurología Cognitiva y Psiquiatría de FLENI (Fundación para la Lucha contra las Enfermedades Neurológicas de la Infancia), clínica líder en tratamientos cerebrales. Además de estar a cargo de un plantel de cien médicos y especialistas, quería hacer investigación de punta en neurociencias cognitivas humanas, una disciplina aún sin desarrollo en el país.

“Aquí existían la neurología, la psiquiatría, la psicología y el psicoanálisis, por separado, cada una con una gran tradición. La investigación básica de los mecanismos cerebrales se hacía en animales, no en humanos. La neurociencia cognitiva comenzó en el mundo hace treinta años aplicando el método científico al estudio del cerebro y la mente humanos. Estudia cómo tomamos decisiones, cómo la emoción influye en la conducta, cómo memorizamos, cómo olvidamos, cómo percibimos el mundo. Hoy, por ejemplo, sabemos que al mundo no lo percibimos por los ojos, lo percibimos por el cerebro”.

Manes convocó a jóvenes recién recibidos para formarlos y ponerlos a hacer investigación en neurociencias cognitivas. “Convoqué a jóvenes brillantes, físicos, matemáticos, biólogos, filósofos, psicólogos. Les dije: vos estudiá conciencia, vos memoria, vos autismo, vos percepción, y así los conecté con los mejores científicos de universidades europeas y norteamericanas que conocía. A ellos les convenía. ¿Por qué? Primero, porque sentían que ayudaban al Tercer Mundo. Segundo, yo les ofrecía gratis una mente genial que allá habría costado setenta mil euros al año, conmigo detrás”. En un par de años su equipo de investigadores comenzó a publicar en las principales revistas científicas del mundo. Pero esto generó desacuerdos con FLENI, ya que era una clínica de tratamiento y rehabilitación y no un laboratorio de investigación.

Manes sintió que tenía que renunciar. Su sueño era crear en la Argentina un centro de investigación en neurociencias de calidad internacional. Con su hermano Gastón y Marcelo Savransky crearon INECO. Comenzó como una cooperativa donde los médicos también financiaban la compra de instrumentos con un porcentaje de sus honorarios. “Mi hermano y Marcelo son dos héroes, porque esos locos bancaron la investigación que no generaba ingresos. Hoy tenemos mil empleados y estamos en varias ciudades del país y en Chile. Publicamos en las mejores revistas del mundo. Estamos en el núcleo de los diez, quince tipos más importantes del mundo en nuestra especialidad. Los únicos de Hispanoamérica”. Manes y su equipo también crearon y se hicieron cargo del área de neurociencias cognitivas de la Fundación Favaloro, lo que les permitió llegar a una población más diversa. INECO y la Fundación Favaloro se unieron al Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación para crear el primer Instituto de Neurociencia Cognitiva y Traslacional, INCyT. “Es una historia divina. Pusimos la neurociencia cognitiva argentina en el mapa mundial y no fue una iniciativa estatal, fue una iniciativa privada. Pero hoy nos abrazamos lo privado y lo público. Nunca vamos a cotizar en la Bolsa, pero cambiamos la cultura. ¿Y qué es un emprendedor sino alguien que cambia la cultura?”.

CAPÍTULO 2
El nacimiento de las puntocom

WENCESLAO CASARES, EL VISIONARIO

Nada hacía suponer en su infancia que un día se convertiría en uno de los pioneros de internet en la Argentina y en uno de los emprendedores latinoamericanos más reconocidos en Estados Unidos. Radicado en Palo Alto, California, desde 2007, la revista Forbes dijo de él que “es un exitoso y experimentado emprendedor que sabe construir empresas… Ha creado y vendido compañías por un total de 1.000 millones de dólares”. Por su parte, la revista progresista Slate resaltó su rol de nexo entre los emprendedores del sur y los inversores de capital de riesgo norteamericanos. “Es el líder no oficial de la diáspora latinoamericana en Silicon Valley”, escribió.

Wenceslao Casares creció en un campo sin fronteras, hecho de viento, rocas y ovejas, en plena Patagonia argentina. Situado 300 kilómetros al sur de Esquel, en el límite con Chile, el pueblo más cercano estaba a 100 kilómetros. Era apenas una estación de policía y un almacén. La inmensidad y la inventiva de su padre lo marcaron para siempre. Carlos Casares era un autodidacta que armaba sus propios aparatos de radioaficionado para romper el aislamiento y comunicarse con Buenos Aires y otros países. Sus hijos aprendieron a navegar en una laguna en un velero que él construyó con sus propias manos. Casi jugando, a los 6 años, Wences (como todos lo llaman) empezó a programar una especie de calculadora electrónica fabricada por su padre. Después compraron la primera computadora, una TRC80, luego una Texas y, de a poco, armaron una red casera que usaba toda la familia.

Mei Casares, su madre, reflexiona: “Nunca llegué a imaginarme lo que Wences sería después. A mí me parece que en la base hay una cuestión que tiene que ver muchísimo con esa libertad que vivieron en el campo. Él y sus hermanas, María y Sol, salían a caminar solitos durante horas. Él era el mayor, tendría 5 años. A veces volvían con una liebre o algún animal cazado por los perros. Lo habían abierto con palitos para ver qué había adentro. Desde chiquito, Wences era sumamente curioso. Buscaba e investigaba mucho las cosas. Era difícil que se quedara con la primera respuesta, preguntaba mucho. Al terminar el primario me dijo: ‘Cuando termine el secundario me voy a ir a Estados Unidos’. Yo nunca supe por qué, en Esquel nadie hablaba de Estados Unidos”.

“La beca del Rotary me cambió la vida”, recuerda Wences Casares refiriéndose a su primer viaje de estudios a Norteamérica. “Fui a un pueblito llamado Washington, en Pensilvania, golpeado por la crisis. Eran muy xenófobos. Fue un año durísimo, pero muy formador. Me encantó Estados Unidos. En el aire había eso de celebrar a la gente que hacía cosas. Me acuerdo de un viejito que me daba trabajo por las tardes, tenía un negocio de fotocopiadoras y había creado una red en todo el Estado. Otro señor, el principal donante de la universidad del pueblo, arrancó con unos galpones donde vendía madera. Tenía galpones por todo Estados Unidos. Los conocí a los dos. Eran como yo: venían de ninguna parte y habían empezado de cero. Cuando volví a la Argentina todo parecía muy difícil, sobre todo cuando empecé a buscar capital para crear mi primera empresa, Internet Argentina. Lo primero que me preguntaban era: ‘¿Quién es tu papá, a qué colegio fuiste?’. Eso te da mucha rabia”.

En 1993, Casares y sus hermanas crearon la primera empresa proveedora de internet del país sin proponérselo. Solo querían tener una conexión en la casa y el servicio aún no existía. Tenían menos de 20 años de edad y estaban estudiando en Buenos Aires. “Yo tenía una beca en la Universidad de San Andrés. Un día alguien me ofreció cuatro entradas para asistir a Comdex, la mayor exposición de tecnología. Llegué al monoambiente que compartía con María y Sol y les dije: ‘Mañana nos hacemos la rata’. Era en el Hotel Sheraton. Había como mil stands. De pronto, María nos dice: ‘Vengan, esta computadora está conectada a una red global’. ‘¿Qué?’, pregunté. ‘Ahora estoy conectada a un servidor en Taiwán, antes estaba hablando con un flaco en Israel’. ¡No lo podíamos creer! Cuando cerraban, nos vinieron a echar. Al día siguiente llegamos primeros y nos fuimos directo a esa computadora. Nos dieron muchas ganas de tener una conexión en casa. Averiguamos cómo hacer. Todavía no había internet domiciliaria. Solamente trabajaban con empresas. Nos dijeron que teníamos que poner una orden de compra. Llenamos un montón de formularios. Un día apareció en casa un señor con un taladro gigante, hizo todo un quilombo y nos dieron una conexión permanente, espectacular. Después llamamos a Telecom y pedimos veinte líneas de teléfono (en esa época las ponían en la misma semana). Y empezamos a tratar de entender cómo hacíamos para que la gente llamara por teléfono y se conectara a internet. Nos llevó un par de semanas. La gente llamaba a información, decía que quería internet y le daban nuestro número. Como éramos los únicos, empezamos a crecer como locos”.

Era el año 1994. El joven emprendedor tuvo que tomar dos decisiones que no había anticipado: dejar la facultad y buscar capital para financiar el proyecto. “Conseguir fondos fue una odisea, no conocía a nadie y nadie entendía lo que quería hacer”. Hasta que le recomendaron a un señor que accedió a poner el dinero. Durante varios meses invirtió unos setecientos mil dólares. Acordaron que el inversor sería el dueño del ciento por ciento de la empresa y que él quedaría a cargo del management. De a poco, si cumplía con las metas establecidas, recompraría el 15% de la compañía. Wences empezó a conocer las mieles del éxito. Ejecutivos de Telefónica lo tantearon para ver si estaba interesado en vender. Como CEO y fundador les dijo que no. Exultante, decidió mudar la empresa a un lindo edificio en una calle que llevaba su mismo apellido: Casares. Sin embargo, una mañana el sueño terminó en pesadilla. Quiso ingresar a las oficinas pero Pedro, el empleado de seguridad que él mismo había contratado, le dijo con los ojos vidriosos: “No podés entrar. Me dijeron que la empresa ya no es tuya. Tenés prohibido pasar”.

Le dieron una caja con sus cosas y un telegrama de despido. “Fue un golpe durísimo”, comenta Casares. Con los años comprendió que esa temprana decepción lo había templado para lo que haría después. “El 80% de mi ADN como emprendedor viene de esa experiencia. Me hizo más persistente y exigente. No tengo paciencia para trabajar con personas en las que no confío, que no sean a la vez capaces y buena gente. Siempre me aseguro de que la parte legal y financiera esté bien hecha”.

La resiliencia, la capacidad para superar situaciones traumáticas, es uno de los rasgos psicológicos distintivos de los emprendedores. Es habitual que cuando cuentan sus historias en público, en foros y conferencias, hagan referencia a sus malos momentos. “Se aprende tanto de los éxitos como de los fracasos”, suelen decir. Expertos en emprendedorismo señalan que no condenar ni estigmatizar al que le va mal, sino ver los reveses como parte del proceso de aprendizaje y evolución, es una de las características salientes de los ámbitos dinámicos e innovadores.

Cabizbajo, Casares volvió a la universidad. Pero al poco tiempo estaba pidiendo autorización para dejar los estudios una vez más y armar otra compañía. El rectorado de San Andrés le advirtió que perdería su beca. Puesto entre la espada y la pared, no dudó. Estaba decidido a crear un banco online con su compañero Constancio Larguía. Imaginaban un banco virtual para personas como ellos, a quienes las instituciones financieras les negaban la posibilidad de tener una cuenta corriente y una tarjeta de crédito. “Entre otras cosas, queríamos hacer compras online y no podíamos. En ese momento éramos bastante idealistas —admite Casares—, pensábamos que internet solucionaría todo”.

La idea resultó imposible, porque no pudieron conseguir la licencia del Banco Central. Pero a través de un gran mentor, Fernando Oris de Roa, Casares conoció al empresario Zolt Agardy, dueño de una agencia de Bolsa que quería vender. Se asociaron con él para crear la primera agencia de Bolsa de internet de América Latina, siguiendo el modelo de la norteamericana eTrade. Con solo 23 años, los jóvenes fundadores del portal de servicios financieros Patagon se encaminaban a hacer el deal (negocio) más recordado de aquella época. Pero no nos adelantemos. Primero es necesario recordar cómo fueron los febriles inicios de internet en nuestro país y el rol destacado que tuvieron las puntocom argentinas a fines de los noventa en toda la región. Antes del famoso reventón…

METEORITOS EN EL RÍO DE LA PLATA

En el año 2000, Nicholas Negroponte, director del Media Lab del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y uno de los gurúes de las tecnologías de la información, afirmaba que en pocos años internet iba a ser algo “tan común como la electricidad”. Parecía exagerado. Lo más moderno que existía en aquel entonces era el cablemódem y, en países como la Argentina, la mayoría de los que usaban internet (el 2% de la población) accedía por dial up, una conexión telefónica frágil, lenta y ruidosa. Sin embargo, la profecía de Negroponte se cumplió con creces. A punto tal que la Real Academia Española incorporó el término wifi a la lengua española y el diccionario de Oxford hizo lo mismo con el verbo to google (“googlear”) al idioma inglés.

Internet como la conocemos hoy, como una red de redes digital, interactiva y global, a la que cualquiera puede acceder para comunicarse y transmitir información, nació oficialmente en el año 1990. El término proviene de la unión de otros dos vocablos ingleses, interconnected networks (redes interconectadas). Joseph Carl Robnett Licklider, un experto en informática del MIT, fue uno de los primeros en formular por escrito el concepto de lo que denominó “red galáctica” en 1962. Imaginaba una red global de computadoras interconectadas, a la que cualquiera pudiera acceder rápidamente para buscar datos y programas. El Departamento de Defensa de Estados Unidos lo contrató para conectar sus computadoras y crear el equipo que diseñaría las bases de un tejido digital global. En 1969 nació Arpanet, una red informática para universidades y centros de investigación norteamericanos. Una década después, el sistema se replicó en distintos países, en la Argentina también, hasta que en 1990 se integraron en una sola red que incluyó usos comerciales. Nacía internet.

Los primeros ISP, proveedores de servicios de internet privados, surgieron rápidamente en Estados Unidos. En nuestro país lo hicieron oficialmente en 1995, aunque ya sabemos que algunos, como Wences Casares, comenzaron informalmente un poco antes. A medida que aparecían los primeros programas de e-mail, los portales de noticias y entretenimiento, los foros de chat, los buscadores y las plataformas de e-commerce, empezaban a conocerse las sorprendentes historias detrás de las dot.com (compañías de internet) estadounidenses. Mágicamente, estas empresas multiplicaban su valor por diez, cien o mil sin que nadie comprendiera muy bien por qué.

Uno de los casos más resonantes fue el de AOL ( America Online), el ISP y portal de noticias norteamericano líder. Llegó a ser tan poderoso, que en 1999 compró Time Warner, la mayor empresa de medios y entretenimiento del mundo, en 196.000 millones de dólares. Fue la fusión empresaria más grande de la historia. El emporio de comunicaciones alcanzó un valor de 240.000 millones de dólares. Parecía que el mundo virtual se deglutía al mundo real. Pero la fantasía duró poco: AOL fue tan solo una estrella fugaz en ese cielo digital que recién se encendía. El rápido advenimiento de la banda ancha y otras innovaciones la volvieron obsoleta, y el gigante de las comunicaciones se disolvió.

¿Qué pasó en nuestro país en esos años de euforia y experimentación? Lo más notorio fue que gran parte de las puntocom que se expandieron por Latinoamérica, copiando modelos norteamericanos, nacieron en el Río de la Plata. Algunas fueron rutilantes meteoritos.

Primero surgió Starmedia, un portal de noticias y entretenimiento “panrregional”, así se definía, que quería “unir a toda Latinoamérica”. Fue fundada por el uruguayo Fernando Espuelas, quien creció y estudió en Estados Unidos. En sus inicios profesionales trabajó en Ogilvy y Mather en Buenos Aires y en la expansión de ATT por toda la región. En 1996, cuando surgieron las dot.com, tuvo la visión de crear el primer portal latinoamericano desde Nueva York. Al principio, los inversores norteamericanos no demostraron interés. Decían que a los latinos no les interesaba la tecnología. Pero sin desalentarse, Espuelas consiguió 500 millones de dólares de fondos de inversión del Chase Manhattan Bank, GE Capital, Ebay, Herast Corporation, Intel Capital, NBC y David Rockefeller en persona. En 1999, Starmedia salió a cotizar en el Nasdaq. En su mejor momento, alcanzó una valuación de 3.800 millones de dólares, con 1.200 empleados y oficinas en dieciocho países de América y Europa. Fernando Espuelas apareció en la portada de la revista InternetWorld como Superman. Por debajo de su camisa turgente emergía el logo ganador de Starmedia. Pero el triunfo duró poco. Dos años después la Security Exchange Comission, la agencia que regula a las empresas que cotizan en Bolsa, sancionó a la compañía por presentar balances con información falsa. Espuelas renunció mientras el portal sufría grandes pérdidas. Él y algunos ejecutivos debieron pagar multas millonarias. Esto no le impidió convertirse años después en uno de los emprendedores latinos más reconocidos en Estados Unidos, creador de varios medios digitales.

El Sitio, otro portal de noticias y entretenimiento, fue la primera empresa de internet con sede en Buenos Aires en tocar la campana de Wall Street. Creada por los argentinos Roberto Cibrián y Roberto Vivo Chaneton en 1997, a los dos años ya cotizaba en el Nasdaq por un valor de 750 millones de dólares. Cibrián, un joven arquitecto que dejó la profesión atraído por la tecnología, contó en 1999 al diario Clarín que al principio “éramos tres tipos en un sucucho de tres por tres que íbamos ideando El Sitio”. Su madre, la actriz Ana María Campoy, y su esposa, Gachi, lo ayudaron a realizar su sueño. “Mi vieja me pasaba guita por mes para que yo pudiera hacer lo que quería. Y tengo mucho orgullo en decirlo. […] Yo, a veces, no ganaba lo suficiente ni para pagar el alquiler y mi mujer trabajaba y me bancaba este delirio”. El Sitio se expandió por toda la región y alcanzó el valor de 1.200 millones de dólares. Pero cuando explotó la burbuja de internet, sus acciones se desplomaron de 33 dólares a 84 centavos cada una. En 2001 El Sitio fue absorbido por Ibero-American Media Partners para crear Claxcon Interactive Group. Posteriormente, Campoy y Chaneton fundaron varias multilatinas de internet (así se denomina comúnmente a las empresas de origen latinoamericano con presencia en varios países de la región).

Cate Ambrose, presidenta de la Asociación Latinoamericana de Venture Capital con sede en Nueva York, recuerda aquella época fundacional. “Yo trabajaba para la revista The Economist. Hacía una conferencia todos los años sobre venture capital [capital de riesgo] y private equity [fondos de capital privado]. Había más actividad saliendo de la Argentina en esa época que de otros mercados. Muchas veces se ha hablado en público de la cultura emprendedora argentina, que sobresale en la región latinoamericana. Si volvemos a la primera época, ahí el mayor éxito que tenemos es Mercado Libre, que todavía existe. Una empresa que vale 14 mil millones de dólares. Probablemente sea la compañía más exitosa del sector tecnológico que ha salido de la Argentina, que se pudo enlistar en la Bolsa de Nueva York y todavía sigue creciendo”.

Los datos empíricos también son contundentes. Un extenso estudio realizado por Ed Marcum (vicepresidente de inversiones de Humanity United del Omidyar Group) como tesis académica para Wharton University, publicado en 2001, lo confirma. Vale la pena transcribir varios párrafos que detallan lo ocurrido en esa época:

A fines de los noventa, la Argentina saltó a la delantera en la revolución del comercio electrónico de América Latina. Marcado por el rápido crecimiento de las compañías de Internet, el país mostró signos de desarrollar un sector de alta tecnología sorprendentemente competitivo. Periódicos como el Financial Times comenzaron a promocionar a la Argentina como un polo high-tech y como un potencial centro de innovación […] y principal generador de start-ups en América Latina […].

Hacia fines de 2000, la Argentina era el quinto país del mundo con el mayor número de dominios de internet registrados. Durante el pico más alto del boom de internet a principios de 2000, se estimaba que de las aproximadamente 600 empresas de internet basadas en Latinoamérica, más del 50% (unas 350 compañías) estaban establecidas en la Argentina […].

No solo ha sido influyente en términos numéricos, el país también ha sido fuente de una gran cantidad de historias de innovación y éxito en Latinoamérica. En marzo de 2000, los veinteañeros Constancio Larguía y Wences Casares se hicieron multimillonarios al vender el 75% de su sitio de servicios financieros, Patagon.com, al Banco Santander por 528 millones de dólares. En diciembre de 1999, Cibrián y el cofundador de El Sitio, Roberto Vivo Chaneton, hicieron historia al ser la primera compañía de internet de América Latina en hacer una exitosa cotización en el Nasdaq. Los sitios de ventas online líderes en América Latina, De Remate y Mercado Libre, fundados por (argentinos) egresados de Harvard y Standford, respectivamente, llegaron a los titulares al acaparar sólidas participaciones en el mercado y recibir grandes sumas de financiamiento de capital de riesgo. En la batalla por captar ‘las pupilas’ de los surfeadores de internet, el sector argentino también sobresalió. Un estudio reciente mostró que en un momento la Argentina era el hogar de 11 de los 15 sitios más visitados de habla hispana.

Marcum se preguntaba por qué los argentinos demostraron un mayor ímpetu emprendedor y llegaron más lejos que sus pares latinoamericanos. Analizando diversas variables socioeconómicas y tecnológicas, llegó a las siguientes conclusiones. En primer lugar, a fines de los noventa la Argentina todavía era el país más rico en términos relativos de la región. Con un ingreso per cápita de 11.300 dólares anuales, por entonces superaba ampliamente a Chile y estaba por encima de Brasil y México. Por otro lado, los sectores ABC1 —con ingresos de 40.000 dólares al año— mostraban un ritmo de adopción de las tecnologías de información y comunicación similar a segmentos de ingresos semejantes en Estados Unidos. Por ejemplo, mientras solo el 2% de la población total tenía acceso a internet, en ese segmento la cifra ascendía al 23%, como en el país del norte.

Otro factor importante fue el hecho de que la Argentina a fines de los noventa seguía teniendo la mejor educación de Latinoamérica, en cuanto a años de escolarización, calidad educativa y también considerando la cantidad de ingenieros y científicos por habitante. Esta herencia cultural y académica ofrecía una base sólida de trabajadores del conocimiento para la nueva economía digital. Además, los argentinos se revelaban como un público ávido de información, con 123 diarios por cada 1.000 habitantes y la mayor red de televisión por cable de la región.

La inversión en infraestructura de telecomunicaciones realizada en esos años también fue un activo importante. El país contaba con más líneas de telefonía residencial por hogar y una mayor penetración de celulares que los otros países. También, con más computadoras por hogar.

Sin embargo, no todas fueron rosas. Los jóvenes argentinos salieron al ruedo a pesar de un contexto muy adverso. Marcum señala que el país estaba en recesión desde hacía tres años, con bajos índices de confianza tanto en la economía como en la política. La Argentina ya figuraba en los últimos puestos de los rankings internacionales de competitividad, seguridad jurídica y ambiente de negocios, y en los primeros respecto de la corrupción. La desesperanza se había instalado una vez más y decenas de miles de compatriotas hacían cola en los consulados extranjeros para emigrar. “La Argentina, un país conformado principalmente por inmigrantes italianos y españoles —escribió Marcum—, ha visto un record de [hijos de] inmigrantes retornando a Europa y se estima que la mayoría de los que se fueron son los trabajadores más jóvenes y calificados”. Matías Mosse, que presidía una incubadora llamada Apernet, señaló que el boom de las puntocom se dio “por razones más profundas que la conectividad… Para muchos, la fiebre del oro de internet fue como una ventana brillante, la posibilidad de generar riqueza” en un panorama sombrío.

PATAGON, SÍMBOLO DE UNA ÉPOCA

En febrero de 2000, en pleno boom de internet, Wenceslao Casares viajó de Miami (sede de la multinacional Patagon) a Madrid a entrevistarse con Ángel Corcóstegui, el CEO del Banco Santander. Tenía un objetivo claro: convencer al banco español de que comprara la mayoría accionaria de Patagon, para así contar con un sólido socio financiero en América Latina y Europa. En contrapartida, los españoles accederían a la principal plataforma financiera online de Hispanoamérica, superando su falta de protagonismo en la red. Al llegar a la cita, le dijeron que tendría solo quince minutos. Pero fue tal el entusiasmo de Corcóstegui, que tres horas después ya habían convenido un acuerdo estratégico. Un mes después, el 9 de marzo, en las oficinas de Patagon en Miami, Wences Casares (de apenas 26 años) y Ángel Corcóstegui (responsable de uno de los principales bancos del mundo), ambos luciendo camisas con el logo de Patagon, anunciaron que el Banco Santander había comprado el 75% de la puntocom en 528 millones de dólares. La compañía había sido valuada en 750 millones.

Para Wenceslao Casares y su socio Constancio Larguía fue un logro mayúsculo. Para los inversores de capital de riesgo que habían puesto 62 millones de dólares, un negocio fenomenal. En solo tres años cosecharon casi diez veces más. Los que no midieron la osadía de su decisión fueron los españoles. En medio de la euforia, no percibieron que el mercado estaba recalentado y a punto de estallar. Al día siguiente de anunciada la venta, el viernes 10 de marzo de 2000, explotó la burbuja de internet en Wall Street. El precio de las acciones de las empresas tecnológicas se derrumbó estrepitosamente. La caída no parecía tener fin. Dos años después, Ángel Corcóstegui tuvo que dejar la conducción del Santander, y Wences Casares el mando de la puntocom, en medio de despidos, cierres y problemas legales. A pesar de ese final complejo, Patagon quedó en la historia como el deal más famoso de aquella época.

“Nos dieron un cheque en blanco y no supimos aprovecharlo”, admitió Casares en plena retirada, en mayo de 2002. “Hoy puedo decir que en dos años tiramos a la basura 270 millones de dólares y no logramos absolutamente nada de lo que les prometimos a los españoles”. El monto se refiere a inversiones adicionales que recibieron para poner en funcionamiento tres bancos virtuales en la Argentina, Brasil y México: “La verdad es que fuimos soberbios, no escuchamos consejos de gente experimentada, y hoy pagamos las consecuencias de ello”.

La debacle de internet más la crisis de 2001 en nuestro país espantaron a los inversores internacionales e hicieron añicos los sueños de centenares de jóvenes. En medio de cierres, despidos y pérdidas millonarias, la mayoría tuvo que volver a la relación de dependencia y los empleos tradicionales. No fue el caso de Wences Casares, quien no volvió a vivir en la Argentina, pero siempre mantuvo un vínculo con el país. Con los años se convirtió en un “emprendedor serial”, como se denomina a quienes crean múltiples compañías. Y es inversor y consejero de muchos emprendedores argentinos que surgieron en años recientes. Cuando le preguntan por Patagon, dice que es como “una novia de la juventud” de la que él ya mucho no se acuerda. Con la perspectiva que da el tiempo, reflexiona: “Fue un muy buen negocio, pero de algún modo una traición a la visión con la que empezamos. Nosotros queríamos crear un banco online para que cualquiera pudiera tener una cuenta bancaria, y terminamos dando servicios financieros a la gente más rica de América Latina. Aprendí muchas cosas con Patagon, tanto lo que hay que hacer como lo que no hay que hacer”.

BITCOINS Y UN NUEVO SISTEMA FINANCIERO

Tenaz y perseverante, Casares no abandonó su visión inicial. Siguió creyendo que la tecnología digital podía contribuir a democratizar los servicios financieros, haciéndolos accesibles a la mayoría de la población excluida del radar de los bancos tradicionales. Por eso en 2002 creó en Brasil el Banco Lemon, una institución financiera con presencia en barrios de clase media baja y favelas. Llegó a tener 6.000 sucursales o “prestadores”, ubicados en tiendas de barrio, farmacias y almacenes. La mayoría de sus quince millones de clientes accedía por primera vez a una cuenta bancaria. Con desarrollo tecnológico propio, Lemon permitía hacer pagos, depósitos y extracciones a través de un posnet en la tienda barrial. En 2009, fue adquirido por el Banco Do Brasil. El organismo estatal quería ampliar su presencia en los sectores populares. En esos años, por primera vez millones de brasileños salían de la pobreza.

En 2007, Casares se instaló en Palo Alto, California, sede de la prestigiosa Universidad de Stanford y cuna de Silicon Valley, el mayor polo de innovación tecnológica del mundo. “Acá encontré mi lugar, esta es mi tribu”, dice el emprendedor oriundo de Esquel. “Vas a un restaurante o hacés cola en una tienda y con cualquiera te ponés a hablar de los autos sin chofer o los avances de la inteligencia artificial”. Daniel Helft, periodista argentino experto en tecnología y jefe del bureau de la revista Forbes en San Francisco, dice que Casares es uno de los pocos emprendedores argentinos que juega de local.

Dos personas clave fueron sus mentores y le abrieron puertas: Reid Hoffman, creador de la plataforma de contactos profesionales Linkedin, y Sheryl Sandberg, COO (Chief Operating Officer) de Facebook, quien maneja las operaciones diarias de la empresa. Ella fue quien le presentó a Larry Summers, ex secretario del Tesoro estadounidense, quien aceptó integrar el directorio de Xapo, el banco de bitcoins (moneda digital) creado por Casares en 2013.

La oficina de Xapo es un gran loft, con un inmenso ventanal sobre University Avenue, la calle principal de Palo Alto. Un mural con una vieja caja registradora y la leyenda “it takes money, to change money” (cuesta dinero cambiar el dinero) decora la escalera de entrada a Xapo. Casares creó el banco virtual con una inversión inicial de 40 millones de dólares provenientes de inversores norteamericanos. Sus programadores están en Buenos Aires, adonde viaja regularmente. Tiene toda su energía puesta en la criptomoneda surgida en 2009, durante la gran crisis financiera. Está convencido de que esta moneda digital puede generar una “disrupción” tecnológica, financiera y política de mayores consecuencias aún que el surgimiento de internet hace 30 años. Y no es un improvisado, en su directorio cuenta con financistas muy experimentados: además de Summers están Dee Hock, fundador de Visa, y John Reed, ex presidente de la Bolsa de Nueva York y ex CEO de Citicorp.

En el sitio web de Xapo, Summers afirma que “el bitcoin ofrece por primera vez un método para transferir valor y hacer pagos de cualquier lugar a cualquier otro lugar, en tiempo real y sin intermediarios. Esto podría significar que pronto veremos a billones de personas usando bitcoins todos los días de una manera tan sencilla como enviar un mensaje de texto”. Casares cree que de tener éxito y establecerse como la moneda global, el valor del bitcoin aumentará exponencialmente. “Nadie puede controlarlo, ningún gobierno o Banco Central puede intervenirlo. Se está generando un nuevo estándar global de valor, un nuevo patrón como fue el oro”, asegura. Según este razonamiento, el bitcoin está llamado a ser la nueva moneda de reserva mundial. Muchos analistas objetan que tiene mucha volatilidad. “Es verdad —admite—, pero su valor trepó desde 9 centavos de dólar en 2009 a 4.300 dólares en agosto de 2017”.

Habituado a la incredulidad general, este emprendedor con alma de pionero siente que la situación es muy similar a 1992, cuando trataba de explicar lo que iba a ser internet: “Nadie creía que la información iba a circular de cualquier punto a cualquier punto del planeta, en tiempo real y gratis. Hoy pasa lo mismo”. A muchos observadores les preocupa que se transforme en el medio de pago ideal para las mafias del tráfico de drogas y los negocios ilegales. Ya se han detectado y desbaratado varios casos. “Lo mismo ocurre con el dólar. La diferencia es que cada bitcoin tiene incorporado un registro electrónico desde que fue puesto en circulación en el blockchain [la cadena digital], indicando cada una de las transacciones posteriores y la dirección de internet desde que cada una se realizó. En ese sentido, es más fácil detectar irregularidades, porque todos los programadores del blockchain están mirando y controlando lo que ocurre constantemente, y no una autoridad central”, explica Casares. Los cruzados de los bitcoins, una suerte de libertarios digitales, sostienen que lo mejor de esta moneda digital es que está a salvo de los bancos centrales, que son los que devalúan las monedas y estafan a los ahorristas para salvar a los banqueros. Según ellos, la no injerencia gubernamental garantizaría la solidez y transparencia del bitcoin.

Símbolo de nuestra época, el bitcoin surge como una “criptomoneda” creada por “ciberciudadanos” decididos a mantener sus ahorros —eso dicen— a salvo de gobiernos y banqueros codiciosos o corruptos. Parece la trama de una película de ciencia ficción pero, de tener éxito, podría ser un hecho sin precedentes en la historia de humanidad.

CAPÍTULO 3
Los invencibles

MARCOS GALPERIN, EL JEFF BEZOS ARGENTINO

Marcos Galperin pudo haber seguido el destino de tantos jóvenes de familias ricas y aspirado a conducir Sadesa, la principal curtiembre del país fundada por su abuelo. Pero él tenía otros proyectos para su vida. A los 27 años de edad creó Mercado Libre, compañía que supera con creces en tamaño y fama a la empresa familiar. Aun con ese tono dócil y encantador que lo caracteriza, Galperin parece estar siempre en guardia. Sabe que nada está dicho en el mundo de las empresas tecnológicas.

“Cuando te distraés, perdés. Es una industria muy dinámica”, confiesa durante una larga entrevista que mantuvimos en sus oficinas de Vicente López. De a poco va desplegando las diversas facetas de su personalidad un tanto enigmática. Es un hombre suave y aplomado que, sin embargo, revela un carácter muy competitivo y tenaz. Para entrar en tema le preguntamos qué distingue a un buen emprendedor. La respuesta es un fiel retrato de sí mismo: “Una característica del emprendedor es ser muy tenaz. Pero ser tenaz es mucho más que no darte por vencido. Es no darte por vencido nunca, jamás en la vida, jamás. Eso es ser tenaz. Y a la vez no ser terco, cabeza dura”. Después de un rato, agrega: “Y estar dispuesto a tomar riesgos, porque no te da vergüenza que te vaya mal, fracasar, si actuás correctamente”.

Galperin se reivindica como un digno nieto de su abuelo paterno, un inmigrante que empezó de muy abajo, cargando bolsas en el ferrocarril, llegado de Rusia sin un peso y sin hablar español. Su abuela no terminó el colegio. Por el lado materno, en cambio, eran personas educadas que desembarcaron desde aquella Alemania de los años treinta del siglo pasado en la que empezaba a asomar el nazismo y se comenzaba a perseguir a los judíos.

Si algo caracteriza a la sede de Mercado Libre es su luminosidad. Las oficinas con vista al Río de la Plata y su cuidada decoración son un tributo a la modernidad y al confort de los empleados, con salas de juego, bebidas y exquisiteces gratis y disponibles a toda hora. Los pasillos son anchos, las paredes tienen dibujos estilo grafitero que revelan lo que pasa por esa plataforma digital: allí están pintados desde un lápiz labial, una bici y una casa hasta una planchita para el pelo. Es un sitio que bulle de actividad, uno de los cincuenta más visitados del mundo, cuyas transacciones representaban en 2017 el 0,6% del PBI de la Argentina. Y, sin embargo, no se notan los nervios de oficina. “Es por el estilo aplomado de Marcos”, revela Carlos García, presidente de Garbarino, una de las principales cadenas de venta de electrodomésticos del país, que en vez de ver al gigante electrónico como un competidor, lo adoptó como un aliado para incrementar sus ventas. Lo mismo hacen los artesanos de Jujuy que también utilizan Mercado Libre para comercializar sus productos.

En un siglo XXI en el que la tecnología está cambiando nuestra forma de vida y el avance de la robotización amenaza con matar los puestos de trabajo tradicionales, Mercado Libre es una oportunidad para 350.000 familias en Latinoamérica que pueden vivir por medio de su plataforma, vendiendo los más diversos productos. Y en una Argentina casi siempre replegada sobre sí misma, Marcos Galperin resume en su figura una nueva clase empresaria con el valor de la innovación y la transparencia, que surgió pensando en el mundo como oportunidad. Cuando lanzó la compañía en 1999 decía que su sueño era “democratizar el comercio en América Latina”. Quería brindar oportunidades a quienes por estar lejos de los centros urbanos o tener emprendimientos pequeños no estaban en condiciones de abrir un local a la calle ni correr riesgos económicos e inmobiliarios mayores. Casi dos décadas después mantiene esa visión intacta. Por cierto, Mercado Libre es en sí mismo un cambio de cultura. No solo permite que miles de familias vivan de ofrecer sus productos en la plataforma sino que también posibilita que la gente del interior acceda a productos al mismo precio que en Buenos Aires. “Es un proceso irreversible, el comercio electrónico sigue creciendo y creciendo. Estamos más cerca de doscientos millones de usuarios, y ahora yo digo: vamos a llegar a los seiscientos millones. Eso va a pasar muy pronto”, insiste Galperin, anticipando un futuro aun más prometedor.

En una entrevista con La Nación Revista, amplió: “Mercado Libre es súper democratizador del lado del comprador y también del lado del vendedor, que puede vender y distribuir en todo el país, aceptar todos los medios de pago, ofrecer financiamiento como si fuese Walmart o Carrefour. Lo puede hacer un fabricante de muebles de Lanús, un carpintero de Bella Vista o un tipo que da clases de tenis. Hoy, el comercio electrónico sigue siendo en la vida diaria de la gente pequeño, y va a ser enorme”, asegura.

En 2016, Mercado Libre concretó operaciones por 2.334 millones de dólares, y la cantidad de artículos vendidos llegó a 53,2 millones, 38,6% más que en 2015. Tenía 182,2 millones de usuarios, un poco menos que la población de Brasil. El 30% del comercio electrónico pasaba por su plataforma y, en la región, la marca ya era un genérico. Mercado Libre crecía más rápido que el e-commerce. En Brasil lo hacía a tasas del 60% en reales; en la Argentina, al 90% en pesos. Se trataba de dos economías en recesión. Su competencia lo hacía apenas a una fracción de esos porcentajes. Decididamente, Galperin es el Jeff Bezos (creador de Amazon) de las pampas, que logró cambiar la manera de comprar y vender en un mercado latinoamericano controlado por grandes oligopolios comerciales. La Argentina representaba en 2017 el 32% de los ingresos de Mercado Libre; Brasil, el 51%; México, el 6,3%; y otros dieciséis países de la región completaban el 10,7% restante.

Austero y cultor del perfil bajo, habría embolsado varios millones de dólares por su compañía después de que Mercado Libre saliera a cotizar en el Nasdaq en 2007, el mercado bursátil de las firmas tecnológicas de Nueva York. Pero siempre se negó a vender la empresa. “No somos oportunistas”, responde. “Queremos demostrar que desde la Argentina se puede liderar una compañía de calidad mundial”. Además, está convencido de que su empresa crecerá muchísimo más, porque el comercio electrónico todavía se encuentra en sus inicios. “Esto recién empieza”, suele decir.

PILOTOS DE TORMENTA

De los emprendedores surgidos hace dos décadas, solo unos pocos como Marcos Galperin sobrevivieron a la explosión de la burbuja de internet en el año 2000 y a la dramática crisis de 2001 en la Argentina. Los que lo hicieron resultaron invencibles. Al tener que enfrentar verdaderos ciclones económicos y políticos, se convirtieron en inigualables pilotos de tormenta. En poco tiempo construyeron compañías multinacionales valuadas en más de mil millones de dólares cada una.

Alec Oxenford, fundador de De Remate y OLX, es el eterno competidor de Galperin. Muchos aseguran que su disputa refleja la perpetua rivalidad entre los egresados de las universidades de Stanford (Galperin) y los más elitistas de Harvard (Oxenford). Sus empresas de comercio electrónico surgieron al mismo tiempo, pero después de una pulseada feroz, Mercado Libre terminó absorbiendo a De Remate y se convirtió en la número uno de la región. Oxenford entonces creó OLX y tomó la delantera en ambiciosos mercados como India, Rusia y otras latitudes. Roberto Souviron, cofundador de Despegar, es otro emprendedor que tuvo que volar muy alto para consolidarse como líder en un segmento ultracompetitivo como el turismo online. Su compañía surgió a fines de los noventa junto con decenas de portales de turismo similares. Pero mientras la mayoría desapareció, Despegar se afianzó como una de las cinco mayores agencias de viaje en el mundo.

Souviron todavía recuerda los tiempos difíciles. En el año 2000, cuando estalló lo que se dio en llamar la burbuja de internet, los inversores les dijeron: “Hasta acá llegamos”. Despegar había empezado a carretear en 1999 y el estallido de la burbuja y el desplome de las cotizaciones bursátiles los sorprendió con la empresa recién andando. Luego vino el atentado a las torres gemelas, el 11 de septiembre de 2001, que fue otro golpe a la industria del turismo. Hicieron un ajuste y establecieron una estrategia de supervivencia.

“¿Qué hacemos, cerramos, seguimos, vamos para adelante?”, nos preguntamos en ese momento, cuenta Souviron. “Junto a mis socios Alejandro Tamer, Christian Vilate, Martín Rastellino y Mariano Fiori, lo primero que se nos ocurrió fue no cobrar el sueldo nosotros. Y no lo hicimos durante un año. Todos vivíamos de nuestros ahorros hasta ese momento. No solo en la empresa éramos muy austeros: en nuestras vidas personales fuimos extremos. Éramos jóvenes, el momento ideal para emprender es cuando no tenés chicos, tenés pocas responsabilidades. Emprender es un lujo”.

Algunos de sus competidores estaban asfixiados y Despegar, apenas levantó cabeza, los fue comprando. En 2003 absorbió Viajo, en 2008 adquirió Ciudades e integró a su oferta de vuelos un sitio dedicado a hoteles.

Oxenford también se templó durante la hecatombe de 2001. “El país estaba incendiado y nos encontró tratando de construir una compañía valiosa para el mundo. Los mercados se secaron, teníamos fondos previos pero nos obligó a ser rentables muy rápido. Tuvimos que acelerar todos los planes, pero no sucumbimos. Decidimos que queríamos sobrevivir y tuvimos que tomar medidas muy difíciles, éramos 300 y nos achicamos a 150. Tuve que hablar, dar la cara ante esas 150 personas, fue súper traumático y horrible, pero era la manera de seguir adelante”.

Mercado Libre también vivió uno de los momentos más duros cuando la Bolsa de Nueva York cayó dramáticamente. Era muy difícil conseguir financiamiento. Estaban negociando su segunda ronda de capital y necesitaban 45 millones de dólares para asegurar el futuro. No solo el contexto financiero era muy complejo. También el tecnológico: muy poca gente estaba conectada a internet. Cuando arrancaron en 1999, un ínfimo 2% tenía acceso en la Argentina a la web. Por entonces, el comercio electrónico era más un sueño que una realidad. Casi nadie confiaba en pagar por algo anticipadamente por internet y menos aún que después se lo enviarían por encomienda.

Pero en aquellos años duros, Mercado Libre tenía equipo. Y había quienes estaban dispuestos a ayudarlos. De la mano de Susan Segal, del Chase Capital de Nueva York, la actual presidenta del Council of the Americas, y del fondo Hicks Muse de Texas, consiguieron los 45 millones de dólares que necesitaban. Eso les permitió atravesar la tormenta internacional y la gravísima crisis de 2001 en la Argentina. Con ese dinero, que cuidaron cautelosamente, pudieron construir la empresa y armar el negocio que finalmente los convirtió en líderes indiscutidos en la región. Precisamente, la estrategia del crecimiento gradual y sostenido es lo que el profesor de Stanford William Barnett subraya en sus clases sobre el caso Mercado Libre, que se estudia desde hace diez años en esa institución de Palo Alto.

Estos emprendedores sobresalientes representan un cambio cultural por haber crecido y trabajado siempre en democracia. “Lo que queremos es tener un país donde todos vivamos mejor, más allá de las distintas posiciones ideológicas. Viví muchos años afuera, y creo que tenemos que construir una sociedad mejor. No vivimos bien en la Argentina, hemos construido una sociedad donde todos viven mucho peor de lo que pueden vivir. Los que tienen dinero, los que no lo tienen. Todos vivimos mal”, sostiene Galperin.

A medida que llegan a posiciones dirigenciales, muchos de estos jóvenes sub-50 están dispuestos a asumir compromisos públicos. Marcos Galperin dio el primer paso durante el proceso electoral de 2015, cuando un grupo de jóvenes, la mayoría hijos de empresarios, empujó la realización del primer debate entre candidatos presidenciales que hubo en la Argentina, un acontecimiento histórico que se concretó el 4 de octubre entre Daniel Scioli y Mauricio Macri. La organización Argentina Debate, una ONG integrada, además del fundador de Mercado Libre, por Karina Román, Juan Pablo Bagó, Nicolás Braun y Agustín Otero Monsegur, entre otros, y con el esencial apoyo del think tank de políticas públicas Cippec (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento), se encontró varias veces en una encerrona por la negativa de Scioli a debatir y por la falta de recursos. Solo la firme decisión de Galperin de hacer el debate pese a todo y de aportar los fondos necesarios lo hizo posible. Recordando el episodio, señala: “Yo nunca pensé que me habían llamado por mi inteligencia, siempre supe que había que poner plata en algún momento. Estas son las causas por las que vale la pena ‘perder plata’”.

LOS PRIMEROS PASOS

Jorge Luis Borges escribió que “cualquier destino por largo y complicado que sea, consta en realidad de un solo momento, es el momento en que el hombre sabe para siempre quién es”. ¿Cuándo supo Marcos Galperin que iba a construir una de las mayores empresas de la Argentina, la principal de comercio electrónico en América Latina y caso de estudio en dos cátedras de la Universidad de Stanford, en Estados Unidos?

Nacido en 1971, Marcos Galperin, el cuarto de cinco hermanos, cursó sus estudios en la Universidad de San Andrés y apenas recibido partió a la Escuela de Negocios de Wharton, en la Universidad de Pensilvania, donde se graduó con honores en 1994. Regresó para trabajar en YPF. Permaneció en el país hasta 1997, y el máster que cursó en la Universidad de Stanford entre 1997 y 1999, que en parte financió la petrolera, le cambió la vida.

Es curioso, pero en la compañía que salió a la luz en 1999 nada les funcionó de entrada. Para cobrar la primera factura tardaron dos años y medio, y demoraron siete años en ganar plata. Pero los años que Marcos pasó en Stanford fueron decisivos. Una tarde supo aprovechar el corto trayecto que separa la universidad de Palo Alto del aeropuerto. Se vivía el boom de internet y Marcos, tras escuchar la charla que había dado John Muse, cofundador del fondo de inversión HM Capital Partners, se ofreció a llevarlo en el auto a su avión privado. En el camino, que alargó ex profeso para tener más tiempo, le contó de Mercado Libre, de su idea de replicar el modelo de eBay en Latinoamérica. EBay era una de las compañías de comercio electrónico más exitosas en ese momento. Muse lo miró y le dijo: “Quiero invertir en tu proyecto”. Lo hizo.

En Stanford también conoció a Hernán Kazah, que no llegaba precisamente del mundo de los negocios. Su abuelo, su padre y su madre habían sido, todos, empleados del Estado, de empresas públicas como la vieja Segba y de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires. Hernán había estudiado economía en la UBA y siempre pensó que algún día iba a crear su propia empresa. En la universidad, una conferencia de Steve Jobs los marcó a ambos. Fue cuando el creador de Apple reveló que la gente iba a poder conectarse sin necesidad de cables. Vaticinaba el surgimiento del wi-fi cuando todavía un ínfimo porcentaje de la población mundial tenía en ese momento acceso a internet. Un visionario.

En aquel momento, Galperin ya tenía claro qué tipo de emprendimiento quería desarrollar. Y le propuso a Hernán regresar a la Argentina a crear la eBay de Latinoamérica. Hernán se entusiasmó inmediatamente y fue cofundador y COO (Chief Operating Officer, por sus siglas en inglés) de Mercado Libre. Nicolás Szekasy, conocido de Hernán, también se sumó a la convocatoria de Marcos. Había estudiado en Stanford algunos años antes y había trabajado en Pepsi en Estados Unidos y la Argentina, en el área de proyectos especiales y adquisiciones. Su fuerte era la innovación y el trabajo en equipo, además de las finanzas. En el nuevo emprendimiento ganaría un 90% menos que en su antiguo trabajo. Fue CFO (Chief Financial Officer) hasta 2011.

Durante años Galperin, Kazah y Szekasy conformaron un equipo brillante e imbatible, elogiado hasta por sus competidores. En 2001, eBay, la empresa en la que se habían inspirado, decidió buscar un socio para Brasil. Había comprado iBazar, una compañía de comercio electrónico local, pero como no conocía el mercado brasileño no sabía si cerrarla o buscar un socio. Estudiaron qué competidores había. Cuando conocieron a Marcos y su equipo decidieron asociarse a ellos. Mercado Libre absorbió iBazar y eBay compró el 19,5% de Mercado Libre. Para los argentinos fue un acuerdo estratégico fundamental: por un lado contarían con el apoyo y la experiencia de la compañía norteamericana; por el otro, el deal impedía que eBay operara por su cuenta en Latinoamérica. Unos años después, Mercado Libre compró De Remate, lo que le permitió convertirse en el líder de la región.

Un momento inolvidable fue cuando salieron a la Bolsa de Nueva York en 2007. La acción cotizó a 18 dólares con una valuación de mercado de 800 millones de dólares. En mayo de 2017, la valuación de mercado superó los 12.000 millones. En apenas una década, el valor de la empresa se multiplicó por 15. Un caso casi único.

Pero no todas fueron rosas, porque salieron a cotizar en 2007 y un año después se produjo la famosa crisis de Lehman Brothers y se desplomaron los mercados. Fue la peor crisis financiera desde los años treinta del siglo pasado. La acción cayó a 7 dólares. Dicen que no se asustaron porque sabían que las variables fundamentales de la empresa eran muy sólidas y confiaban en que los inversores y los ahorristas volverían a invertir en ellos cuando pasara la crisis. Así fue.

Una peculiaridad de su salida a la Bolsa fue que en el catálogo de lanzamiento explicitaron que no iban a presentar pronósticos trimestrales de futuros resultados. No querían estar sometidos a los humores del mercado financiero. Querían seguir siendo atractivos por la solidez de su gestión y por sus resultados. En este sentido copiaron a Google, que en sus prospectos también informa que no hace pronósticos de su eventual desempeño sino que trimestralmente anuncia cuáles fueron los resultados obtenidos.

El 18% del paquete accionario de Mercado Libre pertenece a eBay, y 9%, al fideicomiso que armó Galperin para sus hijos, mientras el resto flota en la Bolsa de Nueva York. Precisamente cuando salieron al Nasdaq, diseñaron un certificate of incorporation donde colocaron cláusulas de protección para que eBay no pudiese comprar la empresa de a poco. También le impide que reemplace el directorio. Ese fideicomiso se formó bajo las leyes de Nueva Zelanda en 2012 y está controlado por una estructura que incluye un fideicomiso suizo y una fundación radicada en Amsterdam.

Desde el 19 de junio de 2017, Mercado Libre figura en el índice estadounidense Nasdaq 100, es decir, entre las cien empresas tecnológicas más importantes del mundo. Es la primera de América Latina y desplazó de ese codiciado lugar nada menos que a Yahoo!, que salió de la lista al ser adquirida por Verizon.

“La base del éxito de Mercado Libre es saber tomar riesgos que un negocio tradicional no está dispuesto a asumir. No tenemos miedo”, aseguró en ese momento Sean Summers, vicepresidente del área de comercio electrónico de la compañía que en ese momento trabajaba en diecinueve países de la región, contabilizaba sedes en Brasil, Colombia, Uruguay, Chile, Venezuela, Perú y México, además de sus cuarteles generales en Buenos Aires. La empresa cerró 2016 con 136,4 millones de dólares de ganancias, 9,4 millones de vendedores y casi 30 millones de compradores en la plataforma, en la que se vendieron productos por un valor de 8.000 millones de dólares. A su vez, Mercado Pago concretó transacciones por 7.800 millones de dólares

Mercado Libre no se detuvo. En mayo de 2017 había alcanzado el valor de mercado récord de 12.000 millones de dólares, superando a YPF, la empresa insignia de la Argentina, que alcanzaba 9.000 millones de dólares. También había acortado distancia con Tenaris, controlada por el grupo Techint, líder mundial en el negocio de los tubos de acero para la industria petrolera, cuyo valor se proyectaba en torno a los 18.000 millones de dólares. Vueltas de la vida, Galperin, que había trabajado en YPF, lograba crear una compañía que le ganaba en valor. También ingresó al podio de los billonarios, con una fortuna personal de 1.000 millones de dólares, y compartió el puesto 1940 con Eduardo Costantini en el ranking 2017 publicado por la revista Forbes, que contabiliza un selecto grupo de 2043 personas en el mundo.

¿Por qué una empresa como Mercado Libre, que solo cobró por comisiones 844,4 millones de dólares en 2017, ingresó al firmamento de las más apreciadas? “La valuación bursátil de una empresa no tiene que ver con sus ventas ni con sus activos. Está relacionada con su futuro, y Mercado libre es líder en una industria naciente, donde hay todo para hacer, a diferencia de YPF, que es parte de una industria madura”, explica Carolina Dam, decana de la Escuela de Negocios de la Universidad Austral.

Apple, Google, Facebook y Amazon tienen un valor de mercado muy superior a compañías tradicionales y con mayores ventas y activos como las petroleras Exxon y Shell. Al igual que Mercado Libre, se basan en la inteligencia artificial, en la alta tecnología numérica y en un frenesí de innovación constante. El filósofo francés Eric Sadin señala que este tipo de empresas está impulsando, más que un nuevo modelo económico, un modelo de civilización que se apoya en la organización algorítmica de la sociedad.

Para Andrés López, profesor en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, compañías como Mercado Libre, Despegar y OLX representan una clase empresaria a la que el Estado nunca le dio un peso. La Ley de Promoción de la Industria del Software, que les permitió aliviar hasta el 70% de las cargas patronales, llegó mucho más tarde, recién en 2011, y se terminó de reglamentar en 2014. Ellos ya habían arrancado. Y muchos habían madurado. La ley les otorga estabilidad fiscal y un bono de crédito aplicable a la cancelación de impuestos nacionales, además de una desgravación sobre el Impuesto a las Ganancias. Puede leerse como algo extraordinario en la Argentina, pero es una política de Estado usual en Brasil y en Israel.

López aclara, sin embargo, que estas compañías carecen de eslabonamiento con el resto de la economía. Tal vez por el tipo de producto no crean una trama como la de otros sectores industriales, por ejemplo, el automotriz. A su vez, tienen la ventaja de que la tecnología les permitió nacer globales, se internacionalizaron muy rápido y son las nuevas multinacionales de un país en el que sobran los dedos de una mano para contar sus empresas exitosas en el exterior. Y, sin embargo, los Galperin, que podrían ser icónicos para los estudiantes de Economía, aún no figuran en el radar. López suele preguntarles a sus alumnos de la universidad pública a quiénes les gustaría parecerse: la mayoría se inclina por John Maynard Keynes, uno de los más influyentes economistas del siglo XX, nacido en 1883. Son algo más conocidos en las universidades privadas como Di Tella o San Andrés. Pero todavía no se han convertido en los Marc Zuckerberg o Steve Jobs de los países en desarrollo.

DISRUPCIÓN FINANCIERA

Uno de los objetivos de las empresas tecnológicas es ser disruptivas: transformar radicalmente los sectores en los que ingresan. Uber, por ejemplo, es la mayor compañía de transporte del mundo y no posee autos. Airbnb es la mayor empresa hotelera y no tiene hoteles propios. Y Mercado Libre es la mayor cadena comercial de América Latina sin contar con un solo local. Marcos Galperin quiere ir por más. Se apasiona cuando nos cuenta que quiere democratizar también el sistema financiero a través de Mercado Pago, el sistema de pagos de Mercado Libre que permite comprar y vender por medio de la plataforma aunque no se tenga tarjeta de crédito. “Estoy tan fascinado con todo lo que la tecnología le puede generar al sistema financiero. Me siento igual que cuando empecé hace 18 años”.

¿En qué está pensando? “El sistema bancario es absolutamente anacrónico e ineficiente”, sostiene. “Los bancos se llenan de plata con comisiones altísimas, pero cuando las cosas van mal, dicen ‘no juego más’. Entonces viene el Banco Central y los salva a todos con la plata de los impuestos. Es un sistema que no funciona más. Si yo mando un mensaje de whatsapp a un grupo de cincuenta personas cuesta cero pesos; pero si yo quiero pagar al comercio con tarjeta de débito cuesta 3% y lo único que hice fue enviar un mensaje de whatsapp que sale de mi cuenta bancaria y va a la cuenta del comercio”.

Galperin explica que antes, cuando no existía una red de redes, los banqueros generaban algo súper valioso: conectaban todas las cuentas de banco con todos los comercios. Ahora eso no tiene valor, porque hay una red de redes que conecta a todos los comercios con todas las redes de bancos, con todos los individuos, tengan o no tengan cuenta bancaria, en todo el mundo. “Pero siguen cobrando fortunas. Esto es ineficiente, injusto e insostenible. En estos momentos es cuando se crean las oportunidades para generar nuevas empresas”, afirma entusiasmado.

Mercado Pago empezó porque gran parte de los clientes de Mercado Libre no estaban bancarizados y no tenían tarjeta de crédito. Y además, porque Visa no permitía los pagos dentro de Mercado Libre. Luego apareció una nueva tecnología, el celular inteligente, a la que Mercado Pago se adaptaba mejor. Así fue como muchas empresas de internet quisieron usar este sistema para procesar sus ventas. “De golpe nos dimos cuenta de que la gente tenía la aplicación de Mercado Pago y que las personas se mandaban dinero entre ellas como si fuera un mensaje de whatsapp”.

En Estados Unidos, el Lending Club (Club de Préstamos) es una plataforma donde los que quieren prestar su dinero pueden hacerlo a los que necesitan comprar algo, sin intermediación de los bancos. Esta empresa con crecimiento exponencial que une al privado que tiene ahorros con el que necesita ese dinero para financiar una compra, siempre, sin pasar por los bancos, es otra fuente de inspiración para Galperin: “Vamos a hacer muchas cosas financieras con Mercado Pago. Mi visión es democratizar el comercio y el sistema de pagos y de créditos. Es inevitable. Ya está ocurriendo”.

En 2017, las operaciones de Mercado Pago representaban el 5% de las transacciones financieras en la Argentina. “Ya tenemos una red de distribución masiva y regional. Creo que es una oportunidad gigantesca, muy grande. Y eso es el principio de algo”, soltó.

Los bancos están advertidos, a punto tal que libran una feroz batalla. Visa, que pertenece a las principales entidades financieras, se negaba en 2017 a procesar los datos para Mercado Libre. Galperin encontró un atajo, compró Mango, que hace la misma tarea con las demás tarjetas de crédito. Se trata de una firma pequeña con ocho ingenieros y un gran desarrollo tecnológico. La adquirieron y la integraron a sus equipos. Cuentan con desarrolladores, de los cuales cincuenta trabajan en Uruguay y otros cincuenta en Brasil.

“No hay competencia en el negocio financiero, hay una cartelización muy poderosa en la Argentina. Pero a nosotros no nos asustan tan fácil, pese a que nos amenazan todos los días”, dispara Marcos con una sonrisa. Cuenta con ventaja: Mercado Libre es demasiado grande para ignorarla.

Tras la asunción de Mauricio Macri a la presidencia, Galperin se unió a la Cámara Argentina de Comercio y a la cadena de venta de electrodomésticos Garbarino: juntos se presentaron ante la Comisión de Defensa de la Competencia para denunciar por abuso de posición dominante a Prisma, una sociedad integrada por los catorce mayores bancos de la Argentina, un paraguas que agrupa a Banelco, Pagomiscuentas, Lapos y Monedero, además de ser los dueños de la tarjeta Visa y de centralizar las condiciones de financiamiento para todas las ventas con tarjeta. El 29 de junio de 2016 hubo un pronunciamiento inédito en el país. La Comisión de Defensa de la Competencia obligó a los bancos a desinvertir y a permitir el ingreso de nuevos jugadores a ese negocio.

En paralelo, Galperin puso su energía en un desarrollo de Mercado Pago que pretende seguir el modelo de Lending Club: “Es disruptivo, porque se trata de una plataforma donde los que quieren prestar pueden hacerlo a los que necesitan dinero. Es hacer de nexo con una tasa que sea ventajosa”, explica Galperin, que concentra sus esfuerzos en lograr un sistema bancario digital donde se pueda unir a la persona a la que le sobran veinte mil pesos con el que necesita quinientos. Sin sucursales, sin comisiones. Por cierto, Mercado Pago ya camina. Procesa, entre otras, las transacciones de Aliexpress, del coloso chino Alibaba en China, México y Brasil.

“El acceso a servicios financieros es muy bajo en la Argentina. El crédito a las empresas supone un 15% del Producto Bruto Interno, frente al 98% de Europa y el 190% en Estados Unidos”, critica. Con eso en mente y en línea con su “misión” de “democratizar” el dinero y el comercio electrónico en la región, dentro de Mercado Pago surgió Mercado Crédito, como una fuente alternativa de financiación para emprendedores que aprovecha los avances tecnológicos y se aleja de los obstáculos burocráticos de la banca tradicional. En dos clicks, sin papeles ni documentos, el cliente obtiene un crédito a tasas accesibles y montos que promedian los 6.000 dólares, aunque varían según el historial y el riesgo. De hecho, han llegado a entregar préstamos por 65.000 dólares. En julio de 2017 ya habían otorgado 4.700 préstamos que totalizaban 425 millones de pesos. La plataforma está también en Brasil, llegará pronto a México y gradualmente irá aterrizando en el resto de sus ocho mercados principales. 

Puesto a definir su organización, Marcos no duda: “Somos buenos, competimos con los mejores del mundo. PayPal pelea con nosotros en la Argentina, Brasil y México; competimos con Amazon, con Alibaba. Todo el desarrollo tecnológico es nuestro. Técnicamente, los profesionales argentinos son muy buenos. En emprendimientos, la Argentina es líder en América Latina, pero la gente sale de la universidad sabiendo cosas que no son muy relevantes. Es como que la universidad te entrena para unas olimpíadas, y vos necesitás jugar al fútbol. Tal vez sea lo correcto, porque la universidad no sabe si hoy es fútbol, mañana es jabalina o salto en largo, entonces sale gente que sabe pensar muy bien. Pero hay que conectar a la universidad con el mundo real”. Mercado Libre envía entre doscientos y trescientos de sus empleados por año a capacitarse a Estados Unidos.

Galperin niega que haya una barrera tan alta como para que sea imposible que le aparezcan competidores, como sucede con Google. Asegura que aparecen todo el tiempo. ¿Cuál es su espejo? Amazon. “Son un ejemplo para nosotros de cómo se hacen las cosas bien, tienen un muy buen producto, una muy buena tecnología, están siempre enfocados en el consumidor y no en qué hace la competencia. Ellos se enfocan en su juego, que consiste en que la gente que usa el producto tenga la mejor experiencia posible”, dice.

—¿Pensaste en vender la empresa?

—Vender nunca fue un objetivo.

¿Y SI PENSAMOS COMO MARCIANOS?

Alec Oxenford tuvo un arranque de película con De Remate, fundada en 1999 cuando tenía 35 años y acababa de regresar a la Argentina con un MBA (maestría en administración de negocios, en sus siglas en inglés) de Harvard. “Lo hice con una intensidad sin precedentes”, contó. Pese a que alcanzó ventas descomunales, no pudo superar a Mercado Libre en esta región. Vendió De Remate en 2005 por 40 millones de dólares a Mercado Libre. Dos años después formó OLX, una empresa de clasificados online con presencia en Asia que lidera en la India.

Cuando comenzó, internet era un sueño y Alec tenía unos pocos contactos de su paso por la Universidad Católica Argentina y su MBA en Harvard. Le tocó el camino más áspero: tuvo que buscar capital para el desarrollo de su primera experiencia, De Remate. Hijo de un empresario de Alpargatas, estaba convencido de que, a diferencia del mundo de negocios que vivió su padre, en la tecnología es más importante el know how que el know who. Oxenford se educó en la Universidad de San Andrés y se licenció en Administración en la UCA. Pero su viaje para convertirse en emprendedor lo inició en Harvard. En ese país, como Galperin, descubrió que se podían vender productos usados por la web y decidió crear De Remate.

Corría 1998 y necesitaba varios millones de dólares. Con sus socios se recluyeron en el departamento de un amigo en Manhattan e hicieron ciento cincuenta llamadas, casi todas a Nueva York, algunas a Miami, otras a California. “De esas ciento cincuenta llamadas conseguimos treinta entrevistas. Teníamos entrevistas cada tres horas. En la primera, hicimos una presentación y el tipo nos dio un cachetazo. En la segunda, con las enseñanzas del primero cambiamos la presentación en el taxi. El segundo no nos tiró por la ventana pero nos explicó que estábamos pifiados, y que no era para él. El segundo día, después de seis reuniones y sin dormir —comimos una banana, me acuerdo, en un Deli—, estábamos mucho más afilados, teníamos la historia mucho más clara. Intuimos lo que querían oír y aprendimos que la clave era entender que nosotros íbamos a ser la solución del problema de alguien”.

De las treinta entrevistas surgieron tres propuestas de inversión y al final un grupo desembolsó el dinero. Levantaron 12 millones de dólares. “Aprendí que no hay que emperrarse y convencer al banquero de Wall Street de que está equivocado. Por el contrario, hay que asumir que ese banquero vio otros cuatrocientos proyectos antes que el tuyo y que cuando te tiene al frente, te está dando una devolución que es honesta”.

En lo que fue un frenesí lograron que De Remate escalara en la región como una de las mayores plataformas de subastas online hasta que en 2005 comprendieron que Mercado Libre había ganado la partida y aceptaron vender por 40 millones de dólares. Aunque Alec y sus socios hicieron un gran negocio, desprenderse de la compañía fue un proceso muy doloroso para él. “Dejar una compañía con tu ADN no sale gratis. Yo me deprimí, me agarraron úlceras en los ojos, se me cayó el pelo, fue muy duro, porque había puesto mucho amor en De Remate”. Con ese dinero pudieron construir la empresa y armar el negocio que finalmente los convirtió en líderes indiscutidos en Asia. “A nosotros nos resultó mucho más fácil la India que América Latina”.

En 2005 y con los fondos obtenidos por la venta de De Remate, a Oxenford se le ocurrió cambiar la manera de pensar. Había que fundar una nueva empresa. “Empecemos a pensar como un marciano”, le propuso a su amigo y socio, el francés Fabrice Grinda, un economista egresado de la prestigiosa Universidad de Princeton con el grado Summa Cum Laude (sumamente destacado), que había trabajado en la consultora McKinsey y era considerado un “inversor ángel”, de los que ayudan en las etapas larvarias de los emprendimientos.

Juntos partieron al Calafate. “Nos preguntamos: ¿si yo fuera un marciano y aterrizara en el planeta Tierra y quisiera hacer algo con internet, dónde lo haría y cómo. Nos sentamos frente al Perito Moreno, nos fuimos a escalar. En el hotel Los Notros —que además es carísimo—, nos dijimos: no regresamos hasta que nos salga. Caminando sobre el glaciar pensamos como marcianos en los mercados que tenían más crecimiento, más potencial, menos competencia, más interés de los inversores por fondear proyectos. Llegamos a la conclusión de que en ese momento eran los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y que en realidad el orden era CIRB (China, India, Rusia, Brasil). Hicimos un ranking de países por PBI y para ir lanzando en esos países hasta que se nos acabara la plata. La Argentina fue el número 14, por eso para nosotros en los primeros cinco años, de 2005 a 2010, con los recursos que teníamos, la Argentina no era prioritaria. Recién cuando tuvimos fondos de Naspers, la empresa de medios sudafricana que invirtió, aterrizamos con oficinas en Buenos Aires”.

El primer cheque fue de Founders Fund, el fondo con corazón en San Francisco bajo la batuta de Peter Thiel, el mismo que apoyó a Facebook en sus inicios en 2004. Oxenford había ideado una plataforma líder de clasificados gratuitos online para el mundo. Se mostraba seguro de la oportunidad, porque el modelo de clasificados gratuitos por Internet estaba ya muy probado con el éxito rotundo de Craig’s List en Estados Unidos. Además, fuera de ese país no existía ninguna marca de clasificados online posicionada. Y la tendencia general del uso de internet iba hacia una web en la que reinaría la gratuidad. “Así se beneficiaba el negocio de OLX. Tuvimos en cuenta que el desarrollo de Google como principal fuente de tráfico en internet nos iba a ayudar”. Con esas premisas lanzaron OLX a principios de 2006. Con un equipo argentino, la firma compite en igualdad de condiciones con un equipo de India, con un único determinante común a ese tipo de compañías: satisfacer a sus usuarios. “Tener impacto positivo en el mundo, ganar dinero y crear valor van totalmente de la mano en estas empresas”.

OLX desembarcó en India sin instalarse allá, porque lo primero que hicieron fue comprar un dominio indio, olx.in, y armaron el sitio desde la Argentina. Los servidores se encuentran en Estados Unidos, por “seguridad jurídica”, explica Alec. “Empezamos a generar un mercado con distintas acciones para que la gente publicara sus anuncios y luego florecieran los compradores. Necesitábamos hacer un marketing inteligente. Lo hicimos”. Uno de los atajos hacia un crecimiento acelerado consistió en comprar tráfico de usuarios a Google o Facebook; ellos luego redireccionaban hacia OLX a esos usuarios que buscan ofertas o quieren vender.

En 2006 también Bessemer Ventures y General Catalyst Partners inyectaron dinero para el crecimiento de OLX. El giro se produjo en 2010 con el ingreso del conglomerado de medios y telecomunicaciones sudafricano Nasper, que compró el 95% de OLX. Dos años más tarde, en 2012, se retiraría Fabrice Grinda. En 2016, OLX contabilizaba 200 millones de visitantes mensuales y 8,5 millones de transacciones por mes. Con 1200 empleados, el grueso de sus ingresos provenía de India y, en menor medida, de Polonia y de Brasil. Para entonces, ya estaba consolidada como la número uno de los clasificados gratuitos en India. Allá OLX es parte del argot. No es para menos: el 72% de los autos usados que se vendieron en ese país durante 2015 fueron transacciones hechas por medio de la plataforma. En países como Kenia y Nigeria es muy popular entre los campesinos, que recurren a OLX para vender pollos y productos frescos.

Naspers, que potenció a OLX, es de origen sudafricano y se ha convertido en pocos años en una compañía de comunicaciones global, con activos repartidos en todo el mundo. “Es un ejemplo extraordinario; Sudáfrica no es un país mucho más sofisticado que la Argentina, y ellos, como país, fueron capaces, y no solo tienen Naspers. Hay seis o siete compañías como Naspers, y todas son diez a quince veces más importantes que la más valiosa de la Argentina, en cualquier rubro”, se entusiasma Alec.

Oxenford cree que su raid como empresario no habría sido posible sin su imprescindible paso por Harvard. Entre 1995 y 1997, Alec dio comienzo a esa experiencia que lo marcaría para siempre. Cuando lo admitieron, dice haberse sentido intimidado. Había exagerado sus virtudes y trayectoria en su solicitud de ingreso y temió que cuando lo conocieran pensarían que había sido un error de reclutamiento. “En Harvard uno está marcado, piensa que cualquiera que entra es un superdotado y el primer año sufrí como un perro. Después me di cuenta de que no es así. Hay gente inteligente, y poca gente muy inteligente, pero es básicamente representativo de gente con cierto talento pero con muchas ganas de trabajar, con mucho esfuerzo. La materia prima de la gente que pasa por Harvard es absolutamente comparable a muchísima gente que sale de ahí y está armando los Google y los Facebook y los Amazon y los eBay. Están cambiando el mundo y estaban en mi clase”. Se recibió con honores.

En Harvard descubrió el sentido de las empresas innovadoras, que encuentran ventaja en la circunstancia de que como la tecnología es nueva y no hay legado, tampoco existen regulaciones que impidan, al menos de momento, los avances. “Todo el mundo compite con todo el mundo. Pero las exitosas tienen un idealista atrás”, dice.

En pleno barrio de Belgrano, en la manzana que hace unos años ocupaba la Universidad Di Tella, se despliega un espacio en el que cada rincón parece imitar a los que retratan las revistas de decoración. Nada está dejado al azar. Todo está pensado para hacer un ambiente agradable, con distintos livings para lograr esa creatividad de entrecasa necesaria para los millenials. Allí se encuentran los equipos argentinos que son el corazón de OLX.

“Soy un creyente absoluto de los equipos. No conozco ningún caso de una compañía importante que la haya hecho una sola persona. Después algunos porque pegan bien, aparecen más en la prensa. Steve Jobs no era técnico, era el tipo de diseño, Steve Jobs eran varios. Uno por ahí tiene un rol más comunicativo, son habilidades, pero sin dudas son equipos. Y cuando se rompe el equipo, se rompe todo, son múltiples equipos”.

Oxenford cree que hay que mejorar la transparencia y las relaciones de confianza para hacer negocios en la Argentina. “Tuve una mala experiencia con socios argentinos, creo que tenemos un problema que ojalá mejoremos”, dice en obvia referencia a su primera criatura, la icónica De Remate. Sigue: “Existe un problema que pasa por la desconfianza, de la avivada y la impunidad”. Asegura que su relación con los inversores internacionales está basada en la confianza. “Ellos aportan capital, uno les dice que va a hacer algo, ellos confían y ya está. El concepto de escribano, como ocurre en la Argentina, casi no existe en el mundo. Esto de que se necesite a otro que certifique que lo que estoy diciendo es raro en los demás países. Nunca tuve que recurrir a un escribano. Y hemos levantado mucho capital. El contexto en el mundo es muy fácil. Hay una base de credibilidad. Es más fácil crear una compañía en la India que en Buenos Aires”.

—¿Es OLX una compañía argentina?

—¿Qué quiere decir ser una empresa argentina? De Remate, Mercado Libre, Despegar, Globant, OLX, todas ellas a nivel holding están incorporadas fuera de la Argentina.

Oxenford lo atribuye a las políticas del gobierno de Néstor y Cristina Kirchner, en las que la prohibición de comprar divisas y de girar utilidades se convirtieron en sinónimo de huida de inversores. “Hay algo del contexto argentino que expulsa, y hay algo atractivo en el resto del mundo, entonces tenemos que entender qué es eso que hace que una compañía argentina se sienta más cómoda incorporándose en Estados Unidos”.

—¿Llega un punto en que los inversores buscan desplazarte?

—Hay roles muy claros, un inversor no quiere ser entrepreneur, quiere ser inversor. Para entrepreneur estoy yo.

En 2015, Alec decidió crear una nueva compañía de venta de bienes usados por internet para el mercado estadounidense. Así nació Letgo, que se inició con una exitosa ronda de capital que en un abrir y cerrar de ojos consiguió 175 millones de dólares aportados mayoritariamente por Nasper. En el primer semestre de 2017, Letgo ya era una realidad como una aplicación móvil que permite vender y comprar cosas de segunda mano localmente, y había tomado envión para pelear palmo a palmo con su competidor, Craiglist, el más destacado del mercado de clasificados en territorio estadounidense.

EL DESPEGUE DE ROBERTO SOUVIRON

Las oficinas de Despegar podrían confundirse con las de un estudio contable para pequeños comerciantes. Ubicadas en avenida Corrientes a metros del Obelisco, todo indica austeridad, desde el café en vasos de plástico delgado hasta los escritorios gastados. “Cuidamos los costos al máximo”, parece justificar Roberto Souviron, nacido en 1972. Fue el visionario y cofundador que condujo la empresa hasta febrero de 2017, cuando pasó al directorio y dejó el mando en manos del nuevo CEO, Damián Scokin, un ex ejecutivo de la consultora McKinsey que tuvo a su cargo el lanzamiento de la fusión de las líneas aéreas Lan y Tam en la Argentina.

Licenciado en Administración por la Universidad de San Andrés, Souviron hizo un máster en la Universidad de Duke, “porque sabía que en algún momento quería emprender algún proyecto propio y como plan B siempre dije: si me va mal con mi proyecto, por lo menos consigo trabajo en alguna empresa”. Un máster es una carta de presentación internacional. Pero había mucho más en su deseo de crear un proyecto propio. El padre de Roberto había trabajado siempre en Cepa, uno de los principales frigoríficos exportadores de la Argentina. “Una empresa familiar donde había un dueño y mi papá era la mano derecha de ese dueño”. Roberto quiso ser su propio dueño.

En la lejana Carolina del Norte, Roberto cuenta que extrañaba a su novia argentina y que necesitaba viajar seguido. En tren de comprar los pasajes descubrió que había empresas de viajes por internet. “La universidad tenía una agencia de viajes y cuando llegaba la época de las vacaciones, estallaba, todo el mundo hacía cola. En 1997 yo era uno de los pocos que tenía banda ancha, me había suscripto a un plan especial y compraba los pasajes por la web”.

Al regresar a la Argentina encontró trabajo en Telecom. Ya era 1999 y las puntocom estaban en plena efervescencia. “Con un par de amigos decíamos: ‘esto es la Revolución Industrial, hay que hacer algo’. Y empezamos a hacer listas de qué se podía vender: autos, bicicletas, y una idea era vender viajes. Tenía 27 años. Nos inclinamos por los viajes, tiramos mil nombres y se me ocurrió Despegar. No estaba registrado”.

Después vino el animarse y el armado del equipo con los compañeros de la universidad, en un escenario muy competitivo. Pronto se unió su amigo del posgrado, Martín Rastellino, y luego Ernesto Cadeiras, que se fue a los pocos años. Después se sumaron dos ex compañeros de Souviron en la Universidad de San Andrés, Christian Vilate y Federico Fuchs. Por último, Alejandro Tamer, un ingeniero industrial que había trabajado con Roberto en el área de Consultoría de Negocios de Price Waterhouse Coopers.

El modelo inicial de Despegar se inspiró en otros ya existentes como Expedia y Travelcity. Primero con un fuerte foco en la venta de pasajes aéreos, para abarcar enseguida hoteles y paquetes de viaje. Buenos Aires Capital los ayudó a buscar el primer millón de dólares. Souviron cuenta que usaron la plata con prudencia, y el talento al máximo. Hicieron tres rondas de búsqueda de capital de 10 millones de dólares cada una. Ingresaron fondos de inversión como el texano Hicks Muse, luego el banco de inversión Merril Lynch, y hasta el grupo francés Accor. También entraron Yahoo!, el grupo portugués Sonae y el estadounidense Texas Pacific. Decenas de emprendedores en la Argentina y en Latinoamérica crearon a fines de los noventa sitios de viajes y turismo similares, pero la que sobrevivió y se posicionó como líder indiscutida fue Despegar.

—¿Por qué le fue bien?

—Es más cómodo comprar desde la casa, desde la computadora, comparar los precios, saber que lo que uno ve es lo mismo que ve el de al lado, en un negocio donde la transparencia juega. Y también porque hicimos las cosas medianamente bien. Somos muy buenos haciendo, midiendo y ajustando. Sabemos leer la realidad e ir aprendiendo en el camino.

Despegar arrancó vendiendo pasajes por la web. Pero la gente igual usaba el teléfono. Montaron un call center porque durante los primeros ocho años el 80% de los pasajes se vendían por teléfono. “La gente consultaba por internet y no se animaba a comprar, y compraba por teléfono, quería escuchar una voz antes de darte los datos de la tarjeta por teléfono”. La primera compra la hacían por teléfono; la segunda, por internet.

El plan de negocios consistía en llegar al equilibro en el cuarto año. Pero, caída la burbuja de internet, les resultó difícil. “Ser el líder de la categoría tiene sus ventajas, pero para ser el líder, tengo que invertir como el líder. En ese camino, se gasta más de lo que se tenía pensado. La otra pregunta es cómo seguir, hasta dónde, hasta cuándo”.

Lo que Souviron entendió es que todas las ganancias debían ser reinvertidas en más marketing y mejor servicio. En 2005, arrancaron con las primeras campañas masivas en televisión, y fue entonces cuando la marca alcanzó un nivel de masividad. El salto vendría después, cuando lograran penetrar y conquistar el mercado brasileño. Souviron dio con el equipo y le puso el grueso de su energía. En 2017, Brasil era el 40% del negocio de Despegar. Y el resto se repartía entre la Argentina (25%), México (15%), y Chile, Colombia y Venezuela en porcentajes menores.

El ingreso de Despegar proviene de comisiones, que en el caso de los vuelos rondan entre el 10 y el 12% y que, en el de los hoteles, llegan a duplicarse. Lo completan con publicidad a partir del tráfico en el sitio y la línea de viajes corporativos. 

Despegar tuvo como fondos fundacionales a Google y a Facebook, que no solo aportaban dinero sino también conocimiento. En algunos casos se trató de experiencias fascinantes. En otros, les tocaron analistas que no entendían demasiado el negocio y decidían no interactuar. Souviron destaca a los del banco de inversión Merrill Lynch y a los del grupo francés Accor, líder en hoteles. “Pese a que no tenían demasiada tradición en internet, nos aconsejaban bien, tenían visión y nos aportaban”. Lo que tenían era la confianza y la decisión de hacer de Despegar una potencia en Latinoamérica.

En 2006, Despegar requería una inversión de 35 millones de dólares. Hicieron cruces hasta que en 2007 ingresó el fondo estadounidense Tiger y le cedieron el control de votos de la empresa. Los podían desplazar en cualquier momento. Cuando desembarcó Tiger, Despegar facturaba 120 millones de dólares anuales, y en cinco años, con aportes de capital y mucho esfuerzo, creció hasta escalar a 3.000 millones de dólares anuales de facturación.

Es curioso, pero el crecimiento representó un nuevo problema para los inversores. “Los fondos, salvo que sean estratégicos, prefieren salir al poco tiempo. Y el dilema para Despegar pasó por vender acciones en la Bolsa o encontrar el novio, el estratégico. La empresa había crecido tanto que dijimos: ‘quién va a estar dispuesto a poner miles de millones de dólares en una compañía de Latinoamérica’”. Se equivocaron. En 2012, la estadounidense Expedia, la agencia de viajes online número uno del mundo, compró el 20% de Despegar en 270 millones de dólares. Se quedó con una parte de Tiger y otra de los demás socios (Yahoo!, Merrill Lynch y Hicks Muse). En 2017, los socios fundadores solo retenían el 15%, el 20% estaba en poder de Expedia y el resto seguía en manos de Tiger Global, que a su vez fue achicando la participación de Yahoo!, Merrill Lynch y Hicks.

“Ellos saben que el potencial de crecimiento en Latinoamérica es enorme”, dice Souviron. En 2016, en la región solo se vendía por internet el 20% de los paquetes turísticos, mientras que en Estados Unidos el porcentaje llegaba al 50%”. En febrero de 2017, Souviron dejó su puesto de CEO. Quedó como director y accionista minoritario. Con un fuerte compromiso social, además de haber creado una escuela modelo en un barrio carenciado del conurbano, fundó con otros empresarios un observatorio para monitorear las políticas educativas. Quiere dedicar toda su experiencia a mejorar la educación, según él, esencial para cerrar la brecha social y permitir el desarrollo equitativo del país.

Despegar ya era la agencia online de turismo más grande de Latinoamérica, una de las cinco mayores a nivel mundial, empleaba a 4.000 personas y tenía oficinas en veinte países. Era líder absoluta en la Argentina, Brasil y México y su facturación del ejercicio 2016 era de 3.300 millones de dólares. Había sido valuada en 1.350 millones de dólares por Expedia cuando ingresó en 2012 con el 20%, pero en su debut en Wall Street, en septiembre de 2017, Despegar sorprendió con una valuación de 2.000 millones de dólares.

Souviron dejó la conducción después de diecisiete años. El nuevo CEO, Damián Scokin, se ocupó de preparar el aterrizaje de Despegar en Wall Street, un paso fundamental para consagrarse como una compañía verdaderamente global. En septiembre de 2017, Despegar, con sede en Buenos Aires pero constituida bajo las leyes de las Islas Vírgenes Británicas, uno de los paraísos fiscales elegidos por las tecnológicas, presentó su solicitud formal ante la Security Exchange Commission de Estados Unidos para cotizar en la Bolsa de Nueva York.

LOS UNICORNIOS

En 2010, los financistas designaron con el nombre de un animal mitológico, el unicornio, a las empresas de internet cuya valoración de mercado era superior a los 1.000 millones de dólares. En 2017, en la Argentina pertenecían a ese selecto club Mercado Libre, OLX, Despegar y Globant, con el denominador común de ser cuatro de los nueve unicornios de Hispanoamérica. Brasil cuenta con dos, Totvs, dedicada al software; y B2W, empresa de e-commerce. Otro es la chilena Crystal Lagoons, especializada en lagunas artificiales. Kio Networks, en México, participa en el mercado de la seguridad pública para gobiernos; y Softek, que ofrece soluciones informáticas. España no tiene ningún unicornio. Según The Global Unicorn Club, en Estados Unidos hay más de cien, cifra que están por alcanzar los chinos. En esta parte del mundo, la Argentina lleva la delantera.

El surgimiento de estas empresas con visión de largo plazo, el desafío de ser globales y el hecho de estar lideradas por ambiciosos jóvenes que piensan en grande, se relaciona con la inestabilidad política y económica y con un país como la Argentina, que empujó a sus creadores a buscar otras opciones. El hecho de que nuestro país cuente con cuatro de los nueve unicornios de América Latina habla también de un ecosistema robusto. Estos empresarios ayudan a quienes los ayudaron, generando un círculo virtuoso de acciones positivas que refuerzan a su vez la sustentabilidad de una comunidad.

Pero, ¿se trata de una generación con los valores correctos, dispuesta a desarrollar otra cultura de negocios? El economista Eduardo Levy Yeyati aguijonea: “Nadie le pregunta a la Cenicienta qué pasó después de la noche de bodas. Muchos emprendedores reciben ayuda cuando son apenas un power point, cuando ni siquiera existe la empresa. ¿Qué pasa después con todos ellos? ¿Cuánto valor generan? ¿Cuánto empleo crean?”.

En 2016, cuando Mauricio Macri acababa de asumir y la economía argentina no lograba arrancar, Mercado Libre anunció una inversión de 1.500 millones de pesos y prometió la creación de 5.000 puestos de trabajo de calidad en lo que sería más que duplicar su plantel en la Argentina, que en ese momento contabilizaba 2.000 empleados. Marcos Galperin se comprometió a la mayor ampliación edilicia en la historia de Mercado Libre prevista para 2018: unos 16 mil metros cuadrados de oficinas en la ex fábrica Philips y 6 mil metros cuadrados en el distrito tecnológico de Parque Patricios. Globant también presentó junto al presidente un plan de inversiones, cuando la mayoría de los empresarios seguían siendo reticentes. Fue un bálsamo que Macri supo reconocer cuando, en septiembre de 2016, en el que se llamó el mini Davos de Buenos Aires, el presidente eligió a los unicornios como broche del encuentro que reunió a varios de los inversores estelares a nivel global. Fue un mensaje hacia la comunidad de negocios. Ellos eran los empresarios del “cambio”.

Según datos del Ministerio de Producción, los unicornios representan la cima de un tejido industrial de 4.288 firmas tecnológicas registradas en actividad en 2015. Un relevamiento del Observatorio de la Economía del Conocimiento del Ministerio de Producción arroja que emplean 424.000 personas y que si se considera a empresarios, freelancers y trabajadores no registrados, se trata de un universo de 1,4 millones de individuos. Los salarios superan un 5% promedio al resto de las industrias, aunque existe una gran heterogeneidad. En 2016, exportaron por 5.336 millones de dólares, y en el primer semestre de 2017 los embarques fueron por 2.975 millones de dólares. El grueso eran exportaciones que no requieren, como en otras actividades, una contrapartida en importación de insumos. Es curioso, esas exportaciones de tecnología pasan inadvertidas para el INDEC, que solo registra los grandes grupos de productos primarios, industriales, combustibles y energía.

En la Argentina, dos unicornios (Mercado Libre y Despegar) se crearon en 1999, Globant nació en 2003 y OLX en 2006. En la última década no surgió ningún otro. “El aislamiento económico que vivió el país tuvo un impacto muy negativo. La mayoría de los emprendimientos más exitosos surgieron a fines de los noventa o principios de 2000 porque hasta entonces el país estuvo abierto al mundo”, explican Hernán Kazah y Nicolás Szekasy, del fondo de capital riesgo Kaszek Ventures. De cincuenta inversiones que han hecho en distintos países, solo el 10% ha sido en la Argentina. “Lo que falta actualmente no es capital, como creen algunos; son proyectos de envergadura”, aseguran. Estos ex directivos de Mercado Libre devenidos inversores, que han recibido dinero de algunos de los emprendedores y fondos estrella de Silicon Valley, creen que la Argentina puede reposicionarse como el gran polo de innovación regional si vuelve a conectarse con el mundo. “Estamos yendo en la dirección correcta”, sostienen, “pero hay mucho por hacer, especialmente en educación. Hace veinte años sobresalíamos en educación, pero eso ya no ocurre”. Mejorar la educación, dicen todos, es la gran asignatura pendiente.

CAPÍTULO 4
Tecnología made in Argentina

GLOBANT, PERSONAL TRAINER DE LA INNOVACIÓN

Son las cinco de la tarde en la zona cool de San Francisco. En Howard Street se mezclan los homeless y los jóvenes de las empresas tecnológicas. Y en el edificio que lleva el número 826, varios aguardan el ascensor que los lleva al tercer piso. Globant, definida por la alcaldía como la mayor empresa de tecnología de América Latina que opera en la ciudad, inauguró en febrero de 2017 una sede que es un playground (espacio de juego), para probar los hallazgos de las nuevas tecnologías. Un robot que se desplaza muestra en la pantalla a un operario en algún lugar del planeta, como si estuviese teletransportado. Unos óculos de realidad virtual hacen sentir a quien se los coloca cómo es bucear en el Caribe, y lo extraño es que se vive como una experiencia verdadera. El dueño de un supermercado se sumerge en una sala que simula en tiempo real su propio establecimiento. Hay curiosidad infinita y se respira un clima festivo, casi de euforia. No es para menos. Globant es una empresa argentina, nacida en la peor crisis de la historia económica del país, y está instalada en la cuna de la tecnología de Estados Unidos, vendiendo soluciones innovadoras a las principales corporaciones del país del Norte. En ese ambiente, se la considera un personal trainer de la innovación. ¿Cómo lo logró?

Arrancó en 2003 por la iniciativa de cuatro amigos en medio de un país devastado, con una desocupación del 20% y la mitad de la población sumergida en la pobreza, y sus comienzos fueron un calvario de principio a fin. Sus socios fundadores no eluden las referencias a aquellos primeros pasos. Pero se propusieron exportar talento, que requiere altas dosis de conocimiento, creatividad y buenos contactos. A diferencia de las industrias tradicionales, las empresas del conocimiento no necesitan movilizar otra cosa más que personas. Aun así, no fue sencillo, y tras una serie de traspiés, pudieron colocarse en una curva que los llevó velozmente a cotizar en Wall Street. Ese proceso que a compañías como Tenaris —del grupo Techint—, la reina de los tubos de acero, le demoró cuatro décadas, a Globant le insumió una sola. Detrás de Globant está también la relación de cuatro amigos que pusieron a prueba el narcisismo para dar paso al trabajo en equipo, y en vez de dejarse ahogar en el tsunami de la crisis, fueron en busca de esa ola y se arrojaron mar adentro. Son supervivientes.

Globant es otro unicornio argentino, como Mercado Libre, OLX y Despegar. Es fruto de una generación que no perdió el tren de la tecnología. Y de internet, que los habilitó a ser globales. “La tecnología nos permitía pensar en que íbamos a acceder a las oportunidades de afuera. A fines de los noventa vos ya podías trabajar desde tu casa y manejar un equipo de gente que estuviera distribuido geográficamente. Nosotros confiamos en que era posible hacer en la Argentina otras cosas. Y además creíamos en los argentinos, en nuestra educación pública y gratuita; íbamos afuera y la rompíamos. En la era de internet, el conocimiento es universal, no tiene fronteras. Sabemos lo mismo que en la mejor oficina de Google”, nos dice Martín Migoya, presidente de Globant, en un piso de amplias dimensiones en la zona de Catalinas, en plena city porteña. El lugar, que no difiere de la estética de otros unicornios, con pufs, hamacas paraguayas, mucho color, luz, salas de juego y hasta un pelotero gigante, fue inaugurado por Cristina Kirchner en septiembre de 2011. La entonces presidente argentina estaba en campaña electoral para su propia reelección, algo que consiguió un mes más tarde. Ese día había celebración en Globant y ninguno prestó atención a la utilización política de la circunstancia. Se prestaron al juego. En 2017, nadie recuerda esa ceremonia. Y los socios fundadores nos reciben en una oficina con un detalle llamativo: paredes empapeladas simulando una biblioteca. Faltan los libros.

Con los unicornios como Globant, la Argentina ya es parte de ese fenómeno global en el que aceleradamente las empresas sin activos se convierten en las más valiosas. Apple es la mayor del mundo, valuada en mayo de 2017 en 802.000 millones de dólares, cifra que supera a la petrolera Exxon Mobil y casi duplica el PBI de nuestro país. Los otros gigantes tecnológicos son Google (657.780 millones de dólares), Microsoft (530.360 millones) y Amazon (450.960 millones). ¿Qué tienen? Son un algoritmo matemático sofisticadísimo y poseen capital intelectual para convertirse en una fábrica de conocimiento. Son los que para el presidente de la región sudamericana de la consultora Accenture, Sergio Kaufman, “se basan en la construcción de capital intelectual y su éxito no depende tanto de los negocios, sino de la innovación creativa”.

En 2017, Globant había cerrado la adquisición de una empresa en India, Clarice Technologies, una desarrolladora de software y servicios en el área de experiencia del usuario, móviles e internet de las cosas, por 10 millones de dólares. Desembarcaba nada menos que en India, un país que ese año contabilizaba un millón de ingenieros, semillero de industrias del conocimiento que compiten con Globant. Para la firma argentina, significaba plantar otra bandera en el planeta y sumar a su plantel 1.200 empleados para totalizar en ese momento cerca de 7.000. A esa altura ya era un caso de estudio en las universidades de Harvard y Stanford y en el MIT. Y se la consideraba una de las líderes en estrategia digital con clientes como Google, Linkedin, JWT, Coca Cola, Amex, BBVA, PWC, Nike y Pernod Ricard, entre tantos otros.

El 98% de su clientela se encuentra fuera de la Argentina, pero ellos construyeron la multinacional desde nuestro país. Cuando comenzaron a cotizar en la Bolsa de Nueva York —una opción más difícil que hacerlo en el Nasdaq—, en 2014, la acción arrancó en 13 dólares. En mayo de 2017 la acción giraba en torno a 39 dólares. Triplicó su valor en apenas tres años.

De acuerdo con Sergio Kaufman, Globant es la expresión del ciclo de explosión de emprendedores que se produjo en la Argentina después del año 2000. “Muchos tomaron ideas y modelos de negocios que existían y los replicaron a escala regional. En un país inestable lograron proyectarse, ser exitosos, estables. Ya no son pymes, no son emprendimientos, son corporaciones. Cotizan en Bolsa, tienen auditores y estados contables trimestrales”.

EL ARRANQUE

Hijo de un ingeniero mecánico que trabajó durante años en Alpargatas, Martín Migoya nació en 1968 y en su casa respiró desde muy joven el espíritu emprendedor de su padre, que tras renunciar a esa empresa se dedicó él mismo a vender por el mundo el denim, la tela de jean. “Mi viejo se iba meses enteros, en un tiempo en que no había celular para llamar a casa; con suerte lo hacía una vez por semana, y estaba recorriendo todos los pueblos de Italia vendiendo el denim, consiguiendo órdenes de compra por cinco años. Ese gen de salir a vender afuera yo lo tengo incorporado. Después, mi viejo se puso una empresa muy innovadora de cemento celular liviano, que consistía en mezclar espuma con cemento y daba como resultado bloques de cemento liviano”.

Al ingeniero Migoya le fue muy bien hasta que se fundió en tiempos de la hiperinflación, durante la presidencia de Raúl Alfonsín. Era 1989 y su hijo Martín cursaba su carrera de Ingeniería Electrónica en la Universidad de La Plata, y ensayaba su primera experiencia: producir papeles de colores en un proceso sencillo, a partir de colorear papel blanco, para ofrecerlos después a los estudiantes de la carrera de Diseño. El paso siguiente fue una cajita MIDI (Interfaz Digital para Instrumentos Musicales, según sus siglas en inglés), que contenía cables para conectar instrumentos a controladores y sintetizadores y permitir la comunicación entre ellos.

Pero el gran salto vendría después, cuando ingresa a YPF en el programa de jóvenes profesionales que instrumentó José “Pepe” Estenssoro. Martín Migoya tenía 24 años. “Era mi primer laburo. Estábamos en la refinería de La Plata y veíamos cómo Pepe quería hacer de la refinería y de toda YPF una empresa internacional, llevarla a la Bolsa. Estenssoro pensaba en grande y eso me quedó como legado en nuestra forma de actuar. Pepe era como un boxeador. Si le pegaban, en vez de sentirse mal se agachaba para poder responder más fuerte. Era un tipo enérgico. Y eso es algo especial en los emprendedores. Lo llamamos resiliencia. A nosotros en Globant, si nos pegan, nos agachamos y devolvemos más fuerte”.

De YPF, Migoya partió a la consultora Tallion, donde conoció a quien sería su compañero de ruta: Guibert Englebienne. Compartían sus jornadas debatiendo sobre la falta de aspiraciones y el pensamiento chico, de pequeña aldea. “Nosotros queríamos trabajar para mercados imposibles, para el mercado global. Sabíamos que los indios no eran superdotados y si bien contaban con una política de Estado que los ayudaba, también nosotros estábamos en condiciones de hacerlo”.

Guibert Englebienne nació en 1966 y creció en Mar del Plata mirando documentales de Jacques Cousteau como un chico curioso y amante de los deportes al aire libre. Sus padres llevaron adelante desde los años setenta un negocio de artículos de playa que es icónico en la ciudad, identificado por un pato gigante en la puerta. El símbolo es a Mar del Plata lo mismo que el reloj cucú a Carlos Paz. A los 15 años, Guibert ya tenía su primera computadora, algo que iba a marcarlo para siempre. El próximo escalón era estudiar oceanografía o ingeniería y, con una personalidad desbordante como la de Englebienne, diplomacia: “Me imaginaba que tenían muchas fiestas, conectaban con mucha gente, siempre me gustó”.

Cerrada la carrera de Oceanografía por la escasa cantidad de alumnos, Guibert optó por su segunda mejor opción e ingresó a Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional del Centro, en Tandil. Y haber aprendido a manejar una computadora, la Texas TI-99/4A, lo colocó en una posición ventajosa respecto de sus compañeros de clase. Ese microordenador que se hizo muy popular había salido a la venta en Estados Unidos en junio de 1981. Era un aparato complejo, con modulador, sintetizador de voz y plantillas para el teclado. “Mi aproximación a la computadora era completamente distinta de la que tienen mis hijas. Hoy se enciende la computadora y da servicios. Yo lo único que veía era un cursor y un libro que decía ‘manual de programación basic’, y si no me ponía a programar no le sacaba nada a la computadora”.

Cuando se recibió, se dio cuenta de que la demanda de tecnología en el mercado local era muy básica. “No nos olvidemos de que la Argentina es un país que siempre apostó a lo mismo, a la exportación de commodities. Entonces todas las carreras que se desarrollaban giraban alrededor de lo que se necesitaba para exportar un commodity: escribanos, abogados, contadores”.

Su vida profesional se inició en IBM. Ingresó a un programa en el que los consideraban investigadores. Disponían de computadoras caras y de acceso a la red interna de IBM. Era 1990 y a Guibert se le ocurrió avanzar en el reconocimiento de huellas dactilares. “Durante ese período aprendí la importancia de tener grupos intelectualmente desafiantes. Nos juntábamos al mediodía y cada uno venía con una idea, y aparecía un físico y describía las fórmulas de los fluidos, y yo me inspiraba porque como esos fluidos parecían una huella dactilar podría, tal vez, aplicarlos. Otra vez se me ocurrió que de las caricaturas hechas por computadora se podría llegar a reconocer rostros con una computadora”.

En 1993, navegando en el sur, Guibert sufrió un paro cardiorrespiratorio. “Casi paso del otro lado, y me dije que si tenía tan pocas chances de estar acá, por lo menos que valiera la pena”. Así fue como priorizó en su carrera ir hacia un mejor lugar. “No me focalicé en el dinero, empecé a dar pasos en la dirección correcta”.

En 1996, le ofrecieron trabajo en la compañía estadounidense CallNow. Allí patentó diversas tecnologías para el sector de telecomunicaciones que le dieron prestigio y le permitieron, desde la Argentina, manejar durante tres años un equipo en Estados Unidos. Era empleado pero se comportaba como un emprendedor, con mucha iniciativa. Logró aumentar la velocidad de conexión a internet con una tecnología propia.

En 2001, los cuatro ingenieros que iban a crear Globant estaban empleados en la misma compañía, la consultora Tallion. Tenían entre 32 y 33 años. Migoya y Englebienne compartían las jornadas con Martín Umarán y Néstor Nocetti y se juntaban en Down Town Matías, un bar irlandés de la city porteña, a intentar definir cómo seguirían. En aquellos tiempos, el país se caía a pedazos. A todos los sorprendió la megadevaluación de 2002. No los echaron de la consultora, pero sus salarios cayeron dramáticamente desde 8.000 a 1.500 dólares. La esposa de Guibert estaba embarazada, a Martín Migoya le debían cuatro meses de sueldo. Y sus mujeres les decían que se quedaran en la empresa, ya sea para cobrar los salarios atrasados o porque el panorama laboral era desolador.

“No era fácil, estábamos como congelados del miedo ante tamaña responsabilidad. Al mismo tiempo, estábamos seguros de nosotros mismos y de lo que queríamos hacer. Somos gente que primero como grupo ambicionamos generar cosas que nos hagan sentir orgullosos. La ambición de lograr más, de superarse, es muy fuerte entre nosotros y muy compartida como valor. Nosotros no soñábamos que íbamos a estar en el lugar que hemos alcanzado con Globant. Teníamos una visión a largo plazo: crear una gran multinacional. Veíamos que en el mundo había compañías que desarrollaban tecnología para los países desarrollados que la consumían, pero que esas compañías estaban en otros lugares, no pertenecían al Primer Mundo. Dijimos: ‘en toda América Latina no existe una firma que esté mirando a los mercados globales, nosotros podríamos ocupar ese lugar’”. Así nació Globant.

Los roles quedaron establecidos desde el arranque. La delantera la llevarían Martín Migoya y Guibert Englebienne. Martín Umarán y Néstor Nocetti iban a convertirse en la imprescindible retaguardia. Umarán tenía 34 años cuando nació Globant en 2003. Era un ingeniero mecánico, egresado de la Universidad Nacional de La Plata y fruto de la educación pública, como el resto del equipo. En Globant asumió la tarea de coordinar al personal y dirigir a los equipos de distintos proyectos. Néstor Nocetti tenía 35 años en 2003. Había sido compañero en la carrera de Ingeniería Electrónica de Martín Migoya en la Universidad Nacional de La Plata. Nocetti se ocuparía de la coordinación de las distintas empresas y culturas que Globant fue sumando a su cartera.

MANZANAS PARA ATRAER TALENTOS

Ellos se sentían listos para ofrecer soluciones, un software a medida. Había que buscar los clientes. Y comenzaron a contactar a los amigos que tenían en diferentes partes del mundo. No eran muchos: seis en Estados Unidos y cuatro o cinco en Europa. Uno de ellos había comenzado a trabajar en la agencia online de viajes Lastminute. Logró concertarles una entrevista con uno de sus directores. Viajaron a Londres y tras una presentación de Globant les preguntaron si en quince días podrían hacerse cargo de todo el sitio web. “Of course”, fue la respuesta instantánea de Migoya. No tenían más que sus propios ahorros, que se estaban acabando.

El primer desafío fue encontrar a las personas que pudiesen asumir el compromiso. A Martín Migoya se le ocurrió ir a una feria de Recursos Humanos en el Centro de Exposiciones de la Rural, en Palermo. No tenían el dinero para las entradas, mucho menos para un stand. Pero se les ocurrió regalar manzanas en la puerta con una etiqueta que incitaba a la postulación. “Fuimos la sensación de la feria, logramos atraer la atención de todos los que ingresaban. Sin estar en el evento éramos la novedad del evento. Así, comenzamos a reclutar gente con avisos muy chiquitos pero creativos, planteando problemas ingeniosos y desafiantes que solo los buenos programadores podían entender y resolver, debido a que hacíamos preguntas muy técnicas o directamente los avisos estaban cifrados”, recuerda Martín.

Viajaron a Londres y resolvieron exitosamente las dificultades en el sitio web de Lastminute. La agencia los recomendó al que sería un gran espaldarazo: Google, que había decidido por primera vez contratar un equipo externo de ingenieros en vez de recurrir a su staff de Mountain View, California. Un directivo de Lastminute los puso sobre alerta: “Che, Google está buscando la primera compañía para empezar a desarrollar software y escalar”. Globant entró en la lista de las veinte empresas que iban a analizar. En 2006 recibieron el mail consagratorio: “Señores, ustedes han sido los elegidos”. Google sigue siendo uno de los principales clientes de Globant.

“Ese fue un sello de aprobación para conseguir futuros clientes”, dice Migoya. El contrato con Google también ayudó a la empresa a conseguir su primera inyección de capital privado de 32 millones de dólares en 2007, por parte de los fondos de inversión Riverwood Capital y FTV Capital.

A ellos, la megadevaluación de enero de 2002 los ayudó, porque les abrió una ventana de oportunidad en materia de costos. La Argentina producía inteligencia a muy bajo precio. En aquel momento arrancaba una enorme transformación. Si hasta entonces la tecnología se había utilizado como una herramienta para aumentar la productividad y reducir costos, con software en gran escala que obligaba a un entrenamiento al personal de las empresas, ahora llegaba a miles de consumidores que no tenían entrenamiento y que tomarían decisiones comparando con las ofertas de la competencia en cuestión de segundos. “Entendimos que el foco era otro, era el diseño, y que la innovación iba a ser clave. Decidimos especializarnos en generar tecnología para cambiar la vida de consumidores. Lo que hicimos fue empezar a diferenciarnos”.

La ventaja de la mega devaluación duró tres años. Una tarde de 2005, Martín Migoya llegó a las oficinas de Globant y dijo: “Muchachos, la Argentina no va a tener siempre una estructura de costos barata. Necesitamos ser premium en lo que hacemos, porque si no, nos comen los piojos”. Decidieron competir en el mercado global por la calidad de sus soluciones. Se definieron como una empresa de fitness (entrenamiento) tecnológico, donde convergen la innovación, el diseño y la ingeniería.

“Google fue para nosotros un punto de credibilidad muy fuerte, nos conectó con una compañía con un rigor y un dinamismo más grande que el resto de las organizaciones. Y para el año 2007 ya trabajábamos con un montón de compañías en el Silicon Valley, y ahí empezamos a darnos cuenta de que tal vez nuestro negocio no iba a consistir en desarrollar tecnología sino que teníamos que asegurar que nuestros clientes estuviesen en buena forma para competir en un futuro que, por la naturaleza de la tecnología, es muy desafiante. Entonces, más que el software que logramos, tenemos que estar seguros de que vamos a poder desarrollar el software rápidamente, y poder estar viendo qué es lo que viene. Adelantarnos. Decididamente, es un servicio que va más allá del software”, sostiene Martín Migoya. Globant es así una máquina que se adapta y busca anticipar nuevas realidades.

La estrategia consistió en crecer vía adquisiciones, en comprar capacidades que ya habían desarrollado otros y potenciarlas. La primera credencial fue haber sido seleccionados por la fundación Endeavor, que los catapultó en 2005 como los emprendedores del año. En paralelo, empezaron a buscar talentos. En 2006, abrieron oficinas en Tandil, donde había estudiado Guibert. A Tandil le siguió La Plata, en 2007, al mismo tiempo que el desembarco en Palo Alto, California, nada menos que la cuna del Silicon Valley. Allí fueron de la mano de la firma argentina BGH y fundaron Fonalix para proveer soluciones de atención telefónica a las pequeñas y medianas empresas de la región. En 2008, Globant compró Accendra, una firma argentina de 100 empleados dedicada al software, que les abrió las puertas a operaciones en Chile y Colombia.

Semejante ola de crecimiento los impulsó a buscar más recursos. Cosecharon tres nuevos aportes sucesivos de los fondos Riverwood Capital y FTV Capital, y eso les permitió seguir de shopping. Antes de que finalizara 2008, habían sumado a Openware, empresa especializada en seguridad de la información. De esa manera, fueron creciendo para ofrecer innovaciones en juegos, Big Data, experiencia del consumidor, fidelización, con soluciones en distintas plataformas. El próximo salto llegaría en 2011 cuando sumaron a Nextive, basada en San Francisco y experta en desarrollos de soluciones para móviles. Luego fue la compra de la brasileña TerraForum, experta en marketing digital, en 2012, el año que llegaron a Tucumán y a Resistencia, la capital de Chaco, una ciudad de 300.000 habitantes en el norte argentino, alejada del mapa de la alta tecnología. A esa altura tenían otras sedes como Mar del Plata, Mendoza y Córdoba.

En 2013, ampliaron capacidades al adquirir el 86,25% de Huddke Group, una empresa de software con operaciones en Estados Unidos, la Argentina y Chile. Un año más tarde y con semejante masa crítica ya estaban listados en la Bolsa de Nueva York.

EL AMIGO DE PUNTA DEL ESTE

En el verano de 2012, Migoya y Englebienne conocieron en Punta del Este a Martin Stuart Sorrell, con partida de nacimiento en Londres en 1945. Sorrell, un publicista de dilatada trayectoria que se hizo famoso en la célebre agencia Saatchi & Saatchi, ya era en 2012 el CEO de WPP, la mayor agencia publicitaria del mundo. Y se desempeña, además, como cerebro organizador y cara oculta del Foro de Davos. La agencia JWT, que tenía la cuenta de Globant en la Argentina, le había hablado a Sorrell de la compañía. A su vez, el publicista buscaba invertir en una empresa cercana a su industria pero enfocada en el lado tecnológico, capaz de interactuar y que pudiera servir para anticiparse a la era digital en la publicidad. Aquel año, WPP vaticinaba un menor crecimiento de su negocio, no solo por la feroz competencia en el mercado publicitario sino también por el duopolio en el mercado de la publicidad digital de Facebook y Google, que alteraba velozmente el paisaje del sector. WPP compró alrededor del 20% de Globant y comenzaron a actuar sinérgicamente. Sorrell invirtió unos 70 millones de dólares en la operación.

En 2014, al momento de cotizar en Nueva York, la empresa fundada por los cuatro amigos en La Plata en 2003, contabilizaba una facturación cercana a los 160 millones de dólares anuales. Entre los cuatro fundadores se quedaron con el 24,32% de la empresa. Otro 21,5% pasó a ser propiedad del gigante de la publicidad WPP. Los fondos Riverwood (30,54%) y FTV (18,74%) fueron los otros accionistas principales. El 4,9% restante fue a manos de inversores minoritarios.

Globant se convirtió en la primera empresa tecnológica argentina en cotizar en la Bolsa de Nueva York, en Wall Street. Compartía panel con las grandes del mundo en distintas industrias, y con un puñado de firmas argentinas: Tenaris y Ternium, del grupo Techint; YPF; Transportadora de Gas del Sur; Telecom; Pampa Energía; Irsa y Cresud; y los bancos Francés, Macro y Galicia.

“Sentí que se me paralizaba el corazón”, contó Martín Migoya acerca de ese día, antes de tocar la campana en la Bolsa de Nueva York, que lucía en su fachada un enorme cartel con el nombre Globant. Esa semana incorporaron como asesor a Reid Hoffman, fundador de Linkedin.

En junio de 2017, el directorio de Globant estaba liderado por Martín Migoya como Chairman of the Board y Chief Executive Officer, un cargo que ocupaba desde 2005. En su currículum presentado ante la Bolsa de Nueva York, Migoya destacó su paso previo por YPF y la consultora Tallion. Lo secundan Martín Umarán con la función de Chief of Staff y Guibert Englebienne como Chief Technology Officer. Una de las figuras relevantes del directorio es Marcos Galperin, cofundador, presidente y CEO de Mercado Libre. Pero hay otros nombres de peso como Francisco Álvarez-Demalde, fundador y socio de Riverwood Capital, el fondo que es uno de los principales inversores globales de la firma. Otro director es Mario Vázquez, con dilatada actuación en Telefónica, que participa en directorios como el de Mercado Libre y quien también fue presidente del comité de auditoría de YPF hasta 2012. Philip Odeen es también miembro del directorio de Globant desde 2012. Proviene de firmas de consultoría como Booz Allen y se desempeñó en compañías de energía como la estadounidense AES. David Moore representa en el directorio de Globant a otro de sus poderosos accionistas: el grupo WPP. Moore es el Chairman de Xaxis y presidente de WPP Digital. Y a fines de mayo incorporaron a Linda Rottenberg, una de las “America’s Best Leaders” según la revista Time. A Linda se la considera una de las expertas más dinámicas en entrepreneurship, innovación y liderazgo, es cofundadora y CEO de Endeavor en el mundo.

LOS GLOBERS

A sus empleados los llaman globers. Globant organiza fiestas y reuniones mensuales abiertas a todos ellos para compartir ideas, hablar acerca de los problemas y establecer objetivos. Migoya lleva invitados para charlas que los inspiren. Incluso organizan una especie de estudiantina para llevarlos a esquiar a Las Leñas, en Mendoza, casi todos los años. “Si visitamos a los clientes, pasamos tiempo con ellos, los escuchamos hablar acerca de lo que estamos haciendo mal y acerca de lo que estamos haciendo bien, cómo no lo vamos a hacer con nuestra gente. Siempre los invitamos a todos a hablar acerca de lo que va mal y a intentar arreglarlo. En vez de pararnos en el púlpito y gritar, estamos en la cancha jugando a la pelota, todos”.

“Los obstáculos no nos desaniman, nos pueden hacer sentir mal un rato, pero sabemos que vamos a seguir. Y eso es lo que creo que tiene que caracterizar a una nueva generación empresarial argentina. A nuestros empleados les decimos que si ellos creen que nosotros queremos estar en este negocio por los próximos cinco años, están equivocados: nosotros queremos estar en este negocio por los próximos cincuenta años. Y trabajamos para que la compañía siga, aun cuando nosotros no estemos. Además, es un negocio que cumple con la ley, con sus accionistas, es sustentable, piensa en la comunidad, en nuestros empleados, en nuestros proveedores, en los otros emprendedores, en el Estado, en cómo podemos llegar a lo público sin la necesidad de estar haciendo un negociado”.

Guibert sostiene que “lo más fantástico de ser emprendedor es que en tu empresa contás con la comunidad que te rodea. Ese es el impacto más fuerte. La gente está acostumbrada a los modelos disociados. ¿Un ejemplo? Trabajar de lunes a viernes, juntarse con los amigos el fin de semana. Y nuestra filosofía es que tus amigos están acá, que tenés que divertirte acá, y si querés emprender o ayudar a una ONG o ser miembro de una, hacelo desde Globant”.

Los ejecutivos de Globant se comprometen en programas para la formación de talentos ajenos a su empresa y asisten a reuniones para inspirar a otros emprendedores. Les da resultado. “Cuando formo talento por fuera de la compañía, en algún momento, alguien va a querer trabajar en Globant; cuando inspiro a otros como emprendedor, eso retorna en combustible emocional. Ese proceso de tratar de desgranar lo que a nosotros nos trajo hasta acá es algo que hacemos muy seguido, porque nos enfrentamos a poder trabajar con otros”, amplía Guibert.

Silvia Torres Carbonell, directora ejecutiva del Centro de Entrepreneurship del IAE (Instituto de Altos Estudios Empresarios) Business School, realza esa actitud compartida por los emprendedores. “Cuando empecé a dar clases en 1999, hacía levantar la mano a quien quería emprender y, a lo sumo, el 5% de los alumnos se mostraba dispuesto. El resto quería hacer una carrera corporativa en las grandes empresas”. En 2017, en las clases de Torres Carbonell más del 60% tenía como objetivo emprender. “Ya hay un ecosistema emprendedor vibrante en la Argentina”, asegura.

EL RECLUTADOR

En 2002, la creación de Globant se hizo en paralelo con la oleada de ventas de empresas argentinas. Aquel año había sido el turno del cambio de manos del negocio petrolero de la familia Pérez Companc, que fue adquirido por la brasileña Petrobras. Globant nació en ese desamparo. “No estaba el Estado para socorrer, lo que ha sido una constante en la conducta empresaria de la Argentina. Nosotros sabíamos que nos la teníamos que bancar o desaparecíamos. Era mucho más duro y ejercíamos un nivel de rigor muchísimo más alto. Pero los que resaltan y sobreviven están mucho mejor parados”, recapacita Migoya.

Globant encontró un espacio. Y se desarrolló en ese vacío dejado por empresarios más tradicionales que, durante los años de kirchnerismo, entre 2003 y 2015, bajaron el perfil, algunos por una cuestión de supervivencia, ante el temor a represalias gubernamentales.

Según los fundadores de Globant, tradicionalmente en la Argentina se pensaba en una empresa como en una vaca lechera a la que se la ordeña todos los días. Pero ellos arrancaron con un modelo distinto, que supone la creación de una empresa de impacto. “Nunca sacamos un mango como dividendo de la compañía, ni distribuimos dividendos ni siquiera mínimamente. Ganábamos plata y la reinvertíamos. Eso crea algo totalmente diferente. Desde el punto de vista del accionista, no se lleva la plata ahora, pero va acumulando la apreciación de sus acciones, de su capital. Y al ser reinversión permanente, se genera más trabajo, más equipo. Es un impacto totalmente diferente al de la empresa bolichera. En la Argentina, muchos empresarios grandes han pensado de manera bolichera”, destaca Migoya. Según su percepción, en Estados Unidos los empresarios piensan en construir, construir y construir, como método de vida de una empresa.

Por su esencia, Globant es un gigantesco reclutador de talento. Y ahí muchas veces se encuentra su talón de Aquiles. Ya se sabe que el talento no se cultiva de un año al otro como sucede con la soja. Y aunque es un bien global, la competencia por el talento también lo es. En Globant la inteligencia es el costo más caro de toda la estructura como empresa y eso significa un esfuerzo y una cultura para lograr un vínculo especial entre la empresa y la persona que trabaja en ella.

“Creo que la Argentina tiene una base de talento intacta y espectacular, quizá no haya sido tan eficiente la transformación de ese talento en gente con las habilidades correctas”, apunta Guibert. “Talentosa es la persona con la actitud correcta, la de querer superarse, la de querer aprender y que tiene una dirección. Y, por supuesto, es la que tiene la capacidad intelectual para poder hacerlo, que tiene el cerebro bien alimentado, con el coeficiente intelectual necesario, que tiene una formación. Es el tipo curioso, que aprende rápido, que entiende las cosas rápido; de eso, la Argentina está llena. Hay algo más: la capacidad para trabajar en equipo, de decir: ‘che, somos dos, no nos peleemos’”.

Para el presidente de Accenture, la etapa del emprendimiento basado en modelos exitosos en el mundo está agotada. Sergio Kaufman advierte que lo que viene “es el emprendimiento con innovación; que requiere mucho de ciencia y tecnología, y de generar patentes. Globant es excelente aprovechando modelos existentes y tecnología existente. Tiene que dar otro salto, la innovación, porque el riesgo es quedarse en una empresa commodity. Este ciclo nuevo de reinvención se llama ciencia, tecnología, ingeniería”.

En mayo de 2017, por su capitalización de mercado, Globant estaba valuada en 1.300 millones de dólares, un poco más del 10% de la capitalización de Mercado Libre. Su facturación en 2016, que había alcanzado 373,5 millones de dólares, rozaría para el escenario más optimista de los analistas de Wall Street los 391 millones en diciembre de 2017. Una diferencia inferior a 5%. No es precisamente el crecimiento de dos dígitos al que tienen acostumbrados a los mercados las empresas de tecnología. ¿Habrá alcanzado ya su madurez?

CAPÍTULO 5
Contraculturales

Por María Eugenia Estenssoro

ENDEAVOR, EL START-UP ARGENTINO

Endeavor es la mayor organización no gubernamental de apoyo a emprendedores de alto impacto del mundo. Durante el Global Entrepreneurship Summit, la cumbre de emprendedorismo organizada por el gobierno de Estados Unidos en Silicon Valley en 2016, el ex presidente Barack Obama destacó el rol de Endeavor en sus palabras de apertura. Pero esto no siempre fue así. Hace veinte años era tan solo una idea. Para muchos, una idea loca. Lo que pocos saben es que la Argentina tuvo un papel fundamental en el desarrollo, la implementación y la validación de un modelo que no había sido probado en ningún lugar del mundo.

A mediados de 1998, vino a verme un joven norteamericano llamado Peter Kellner. Dos buenos amigos, Lisandro Bril (consultor de empresas y ex funcionario del gobierno de Raúl Alfonsín) y Luis Moreno Ocampo (a quien conocía desde el Juicio a las Juntas y con quien había trabajado en Poder Ciudadano y Transparency International), me habían pedido que lo recibiera. Peter tenía 27 años y una energía desbordante. Estaba haciendo un máster en administración de empresas en Harvard, y a la vez estudiaba leyes en Yale, dos de las universidades norteamericanas más exigentes. A pesar de su juventud, ya había creado un par de compañías en Hungría y Rusia. Me contó que con su amiga Linda Rottenberg (de 28 años), querían armar una organización global sin fines de lucro llamada Endeavor, que traducido al español significa “tarea, misión, emprendimiento”. Su objetivo sería apoyar a emprendedores innovadores en mercados emergentes, para que crearan riqueza y trabajo para sus países. Estaban convencidos de que los emprendedores de alto impacto, aquellos capaces de crear empresas regionales o globales, eran esenciales para el desarrollo económico.

Estudios realizados en Estados Unidos demostraban que las nuevas empresas eran responsables por el 67% de los inventos y el 95% de las innovaciones radicales desde la Segunda Guerra Mundial. Además, daban cuenta de gran parte de la creación de trabajo. En el período 1980-1997, las corporaciones del ranking Fortune 500, las más grandes del país, habían perdido 5 millones de puestos de trabajo, mientras que compañías pequeñas y de altas tasas de crecimiento habían creado dos tercios de los nuevos empleos. Había una correlación directa entre actividad emprendedora de alto impacto y crecimiento económico.

Peter había estado varios meses en Chile seleccionando compañías, pero el emprendimiento más prometedor que había encontrado había sido Officenet, una compañía argentina recién creada, que vendía insumos para oficinas (desde papel higiénico hasta computadoras) por teléfono e internet. Sus fundadores, Santiago Bilinkis y Andy Freire, habían viajado a Santiago para participar del certamen de selección y habían sido elegidos. Peter quería crear Endeavor en la Argentina. Entusiasmado, sacó un power point anillado de su mochila. Eran unas ocho páginas con gráficos sencillos explicando que en Latinoamérica los emprendedores enfrentaban múltiples barreras que impedían desarrollar empresas exitosas y de grandes dimensiones. ¿Cuáles eran esas barreras? Falta de información, falta de financiamiento, falta de contactos locales e internacionales, falta de redes de asesoramiento y mentores, falta de modelos inspiradores, falta de personas que confiaran en ellos y estuvieran dispuestas a ayudarlos. Endeavor quería crear una red de expertos, empresarios y mentores locales e internacionales que pusieran a su disposición información, know how y contactos que, por lo general, solo tenían los que ya habían “llegado”.

Enseguida comprendí lo que se proponían. En los años noventa había surgido un fuerte espíritu emprendedor en la Argentina, aunque el término entrepreneurship no tenía un equivalente en español. La revista Apertura fue pionera en usar el término entrepreneur, y publicó largas notas sobre casos como Delicity, la primera cadena de panaderías del país; o la historia del treintañero Eduardo Elsztain, quien sin conocerlo previamente y en diez minutos había convencido a George Soros de que invirtiera en el negocio inmobiliario argentino. Como editora de Economía de la revista Noticias y cofundadora de la revista Mujeres & Compañía, había pasado varios años divulgando casos de emprendedoras y emprendedores exitosos, convencida de que ese espíritu creativo e innovador era lo que necesitaba nuestro país. También conocía de cerca la fundación Junior Achievement, que en colegios públicos y privados enseñaba a los alumnos del secundario cómo crear una empresa. Lo interesante era que los maestros eran empresarios. Los alumnos ponían en marcha sus emprendimientos guiados por experimentados tutores. Había escuchado a decenas de ejecutivos contar cómo disfrutaban esas horas dedicadas a despertar la pasión emprendedora en adolescentes, asombrados por su talento y entusiasmo. También estaba en contacto con Ashoka y Avina, dos organizaciones internacionales que seleccionaban y apoyaban a emprendedores sociales. Ambas contaban con redes de empresarios, profesionales y voluntarios que transmitían sus conocimientos de gestión a líderes sociales como Juan Carr o Rosario Quispe, ayudándolos a crear organizaciones sustentables.

Por eso, cuando Peter me preguntó si quería ser una de las fundadoras de Endeavor Argentina y su primera directora ejecutiva, casi sin pensarlo, respondí: “Sí, creo que lo puedo hacer”. Solo puse una condición: trabajar en casa. En ese entonces tenía tres hijos pequeños y quería estar cerca de ellos; pero además, me parecía que no era aconsejable gastar en costosas oficinas hasta que la fundación se autofinanciara.

LA CHICA LOCA

Al poco tiempo conocí a Linda Rottenberg, una abogada brillante cuya amplia sonrisa era tan encantadora como fuerte su determinación. Congeniamos inmediatamente. En su best-seller sobre emprendedorismo, Crazy is a compliment (Loca es un cumplido), cuenta que fue en Buenos Aires (Linda vivió en la Argentina) donde le pusieron el apodo “la chica loca”. La anécdota es muy divertida. Antes de iniciar las operaciones en nuestro país, Peter le consiguió una entrevista de diez minutos con Eduardo Elsztain, el entrepreneur argentino cuya historia había llegado a las páginas del New York Times. Querían que financiara el start-up argentino. A los cinco minutos de recibirla, Elsztain miró el reloj y dijo: “Voy a tratar de conseguirles una entrevista con Soros”. Molesta, Linda replicó: “No quiero una entrevista con Soros. Eduardo, esto es lo que quiero: tu tiempo, tu pasión y doscientos mil dólares”. Estaban hablando en inglés, pero repentinamente el empresario se dio vuelta y en castellano le dijo a Oscar Toppelberg, un estrecho colaborador. “¡Esta chica está loca! Es como una película de terror. De pronto, la joven encantadora saca un cuchillo y se te viene encima”. Linda sonrió y en correcto castellano respondió: “Eduardo, estoy muy decepcionada. No esperaba escuchar esto del hombre que entró a la oficina de un billonario y salió con un cheque de diez millones de dólares. ¡Tenés suerte de que yo solo pedí 200.000!”. Eduardo Elsztain no pudo resistirse. Años después nos contó: “Cuando ella me dijo eso, decidí poner la plata. Yo tengo un registro muy fuerte cuando alguien va a hacer un emprendimiento, si lo va a poder hacer, más allá de mi presencia o no. Todos los negocios importantes que decidí, los decidí en un instante. Le dije a Oscar: ‘vos hacé la tarea de campo’”.

Así fue como el start-up de Endeavor Argentina se llevó a cabo en los coloridos salones fucsia y amarillo de mi departamento de la calle Talcahuano. Al principio, varios empresarios nos dijeron con escepticismo: “En la Argentina no van a encontrar emprendedores de alto impacto. Acá no hay. ¿Además, por qué vamos a ayudar a otros a ganar plata?”. Esta idea de capitalismo colaborativo sonaba muy extraña. Por otra parte, cuando encontrábamos emprendedores con potencial, muchos nos miraban con desconfianza. “¿Cómo que nos quieren ayudar? ¿Qué piden a cambio?”. ¡Se imaginan la cara que ponían cuando solicitábamos sus balances y estados financieros! Establecer relaciones de confianza fue uno de nuestros mayores desafíos. Era imperioso encontrar esos diamantes, esos emprendedores que con su ejemplo validaran nuestra visión.

La gran visibilidad alcanzada rápidamente por Andy Freire y Santiago Bilinkis de Officenet, Wences Casares y Constancio Larguía de Patagon y Marcos Galperin y Hernán Kazah de Mercado Libre, por mencionar a los más conocidos, demostró que estábamos en la senda correcta. En poco tiempo, probamos que el acceso a una red local y global de conocimiento, contactos y mentores era sumamente valioso. Probablemente más que el acceso al capital. Porque cuando el emprendedor y su proyecto están listos, y esa es la función de Endeavor, el dinero aparece. Los contundentes resultados de la Argentina le permitieron a Endeavor Global expandirse velozmente por América Latina y de allí a los cinco continentes. En dos décadas la fundación se consolidó como el mayor referente mundial de promoción del emprendedorismo de alto impacto. En 2017 se festejaron los veinte años de la institución con un retiro de cuatro días en San Francisco y una gran fiesta de gala en Nueva York.

La red global cuenta con 1.500 emprendedores de 900 compañías, que en conjunto facturan 10.000 millones de dólares al año y dan trabajo a 600.500 personas. Más allá de su impresionante despliegue global y de sus notables resultados, es una enorme satisfacción comprobar que los fundadores siempre recuerdan sus inicios argentinos y que nuestros emprendedores se siguen destacando en la red global. En una entrevista realizada en la sede de Nueva York, Linda Rottenberg enfatizó: “Argentina para mí es sinónimo de Endeavor y mi amor por el emprendedorismo. Estoy muy orgullosa de Endeavor Argentina. Ahora que estamos en treinta países, sus emprendedores siguen estando entre los más innovadores y primeros en muchos aspectos. Fueron los primeros en cotizar en Wall Street, los primeros en ocupar cargos en el directorio de la fundación local y en hacer importantes donaciones para retribuir lo recibido, los primeros en invertir en los más jóvenes para consolidar el ecosistema y los primeros en ocupar cargos públicos para promover el emprendedorismo como política de Estado”.

El informe de impacto 2015-2016 revela aún más. De las cuarenta empresas en las que invirtió Endeavor Catalyst, el fondo de 35 millones de dólares creado para invertir en sus propios emprendedores, diez son de la Argentina, es decir, 25% del total. El segundo puesto lo comparten Brasil y Turquía con cinco empresas cada uno, 12,5%. En el directorio de Endeavor Global (que cuenta con figuras de altísimo perfil como James Wolfensohn, ex presidente del Banco Mundial; Reid Hoffman, cofundador de Linkedin, y Edgar Bronfman Jr., ex presidente de Warner Music y prominente inversor de capital de riesgo), solo hay dos emprendedores y ambos son argentinos: Wences Casares y Nicolás Szekasy.

INCUBAR UNA NUEVA DIRIGENCIA EMPRESARIA

Los fundadores de Endeavor Argentina fuimos Eduardo Elsztain, Oscar Toppelberg, Woods Staton (presidente de Arcos Dorados/McDonald’s en América del Sur), Lisandro Bril, Carlos Adamo (ex director de Mastercard e inversor en proyectos innovadores) y yo. Al principio dedicamos mucho tiempo a pensar en conjunto, a definir claramente el perfil de los emprendedores que queríamos apoyar y, sobre todo, a explicitar los valores que deseábamos promover. Para nosotros, la ética y la transparencia eran fundamentales. Si sus empresas eran exitosas, imaginábamos que retribuirían con dedicación personal y dinero los recursos que íbamos a poner a su disposición. Pensábamos que algún día ellos financiarían la institución y serían los mentores de quienes vinieran detrás. Discutimos mucho si les haríamos firmar un contrato. Finalmente decidimos, con Linda y Peter a la cabeza, que se trataba de compartir valores, de establecer lazos de confianza y reciprocidad, no de ayudar a cambio de dividendos. Suena idealista, pero fue así.

En un país donde el empresario lamentablemente no goza de buena imagen, queríamos generar modelos positivos e inspiradores. Nos propusimos conscientemente incubar una nueva generación de emprendedores. Argentinos que pensaran en grande, capaces de crear empresas de alta calidad, dispuestos a competir en el mundo. A diferencia de los cultores del mercado cerrado y el capitalismo de amigos (y de Estado), queríamos promover una cultura meritocrática, competitiva y a la vez solidaria. Buscábamos jóvenes que estuvieran lanzando empresas innovadoras, que crearan riqueza y puestos de trabajo de calidad para el país. Recuerdo que una noche Peter Kellner dijo: “Wealth creators, not wealth predators”. Creadores de riqueza, no depredadores de riqueza.

La definición quedó grabada en mí. La historia de gran parte de Latinoamérica es la historia de economías cerradas, donde unos pocos empresarios hacen grandes negocios (y negociados) con privilegios que les da el Estado. Década tras década hemos visto cómo los amigos del gobierno se hacen ricos mientras la sociedad en su conjunto se estanca y empobrece. Esto explica por qué América Latina es la región más desigual del planeta. El problema del capitalismo de amigos es tan extendido, que la revista The Economist creó el crony capitalism index, literalmente, “índice del capitalismo de amigotes”. Según un artículo publicado en mayo de 2016, Rusia encabeza el ranking. Es el país donde la mayoría de los millonarios amasaron sus fortunas aceitando las relaciones con el Estado. Las industrias que dependen de concesiones y licencias son las más tentadoras, como casinos, petróleo, minería, obra pública, telecomunicaciones y desarrollos inmobiliarios, entre otras. El índice revela, tristemente, que en la Argentina el peso del amiguismo es muy grande a la hora de hacerse rico. El problema, según The Economist, es que “el capitalismo de amigotes… mina la confianza en el Estado, malversa recursos e impide a los países y a sus emprendedores generar riqueza genuina”.

“Yo no creo que pueden existir empresas ricas en un país pobre”, señala Eduardo Elsztain. “Hasta que la sociedad no vuelva a reconocer al emprendedor y al empresario como un agente de cambio necesario para generar empleo, trabajo e inversión, seremos una sociedad pobre. Para mí es la materia pendiente más importante del país. Vos no podés generar empleos genuinos si la gente no confía en el empresariado”.

Lisandro Bril, un inversor de capital de riesgo interesado en temas de desarrollo desde sus épocas de funcionario en el gobierno de Raúl Alfonsín, afirma que “el sector empresarial argentino es responsable del país que tenemos. La Argentina es uno de los pocos países donde el empresariado no tiene una propuesta de desarrollo productivo. Brasil la tiene, Chile la tiene, Perú la tiene, Colombia la tiene. Acá no hay un documento donde el sector empresario diga: ‘estamos todos de acuerdo en esto y estas son las políticas de Estado que proponemos’. Por eso, cuando empezamos Endeavor dije en un reportaje que esperaba que fuese el germen de la futura dirigencia empresaria”. Bril se entusiasma y dice que “el día en que la valuación bursátil de Mercado Libre superó en Wall Street a la de YPF fue un día histórico. No me canso de repetir que no tenemos conciencia de lo que está sucediendo en la Argentina y en el mundo. Mercado Libre tiene dos veces el valor de Arcor y vale más que YPF, una petrolera. En Estados Unidos sucede lo mismo. Apple y Google valen más que Exxon”.

En 2016, a pocos meses de haber asumido como presidente, Mauricio Macri apareció en el Foro International de Inversiones, una megaconferencia realizada en el CCK para atraer capital, en un panel con los cuatro emprendedores argentinos fundadores de las compañías tecnológicas líderes de Latinoamérica, con proyección mundial. La foto de Macri con Marcos Galperin, Alec Oxenford, Martín Migoya y Roberto Souviron instaló el tema de la economía de la innovación en la agenda pública argentina por primera vez. Simbólicamente, el presidente estaba expresando por dónde cree que pasa el futuro productivo de la Argentina. Como suele ocurrir en nuestro país, esa foto y las subsiguientes apariciones del presidente con los emprendedores digitales generaron una callada pero cada vez más evidente rivalidad entre industrialistas y tecnológicos. Muchos empresarios y economistas de renombre sostienen que estas empresas principalmente de servicios no agregan realmente valor. Además, señalan, no son innovadoras porque son copias de modelos norteamericanos.

Elsztain, quien como empresario se destaca en sectores más bien tradicionales como el desarrollo inmobiliario, el campo y las finanzas, prefiere no entrar en debates divisionistas. “Estamos en un período en el cual lo que está pasando es una revolución tecnológica, y no adaptarte a eso es como estar fuera del planeta. Ya no es un problema ideológico. Con lo cual, para mí, entrar en esas discusiones de si crean o no crean valor no es conducente. Globant está vendiendo tecnología al mundo. Si no reconocieran su capacidad tecnológica, no le comprarían en Estados Unidos. Vos estás generando trabajo profesional, lo estás vendiendo afuera, es una exportación. Para mí, las sociedades crean riqueza cuando generan conocimiento y mueven el capital. O sea que no son ricas las sociedades que tienen muchos activos, sino las que tienen gente formada y el capital está en movimiento. Es como si la riqueza estuviera medida en función de esas dos variables. Yo creo que estamos en un período de mucho cambio”.

Julia Bearzi, directora ejecutiva de Endeavor Argentina, cree que la fundación tiene mucho que aportar fomentando el diálogo entre las corporaciones y los emprendedores. “El emprendedorismo se ha puesto de moda, pero nosotros hemos demostrado en estos veinte años que los ecosistemas de innovación y los emprendedores de alto impacto no son una moda pasajera sino que son esenciales para el desarrollo económico del país. Lo que percibo ahora es que son las corporaciones, los ejecutivos, quienes vienen a nosotros para aprender y entrar en contacto con los emprendedores, ya sea buscando innovación tecnológica en su propio sector o para fomentar una cultura más creativa en sus compañías. Empieza a haber un diálogo de ida y vuelta entre los emprendedores y las corporaciones. No son universos separados. Endeavor es un puente perfecto”.

Guibert Englebienne, presidente de Endeavor Argentina desde 2015, dice que una de las cosas más importantes que ha logrado la fundación en las últimas dos décadas es crear “un ecosistema de emprendedores que compartimos valores y sabemos que juntos podemos más”. En un país donde el empresariado no tiene buena imagen, Englebienne resalta el énfasis que pone la institución en que sus miembros cuenten sus historias en público y tengan visibilidad para inspirar a otros. “Es una enorme responsabilidad, además de que sean historias dignas de ser contadas y transparentes. Lo lindo de esto es que cuando te das cuenta de que podés impactar positivamente en la gente te animás a más y es un círculo virtuoso”.

Mirando hacia el futuro, los próximos veinte años, el presidente de Endeavor dice que aspira “a que tengamos una nueva generación empresaria que haya crecido trabajando en red, que sea fruto de una visión global ultracompetitiva y que hayamos generado un cambio en la percepción que la sociedad tiene del emprender. La forma en la cual mandamos el mensaje es a través de nuestro trabajo. Contar nuestras historias con transparencia tiene un impacto fenomenal, no solo transforma la vida de otros sino que nos transforma a nosotros mismos”.

DEL “EGOSISTEMA” AL ECOSISTEMA

En 2015, pocos meses después de haber dejado la función pública, Endeavor me invitó a un encuentro de fundadores de compañías tecnológicas de Latinoamérica. Sentados alrededor de una gran mesa cuadrada, unos cuarenta jóvenes discutían y compartían información muy concreta de cómo veían el futuro del e-commerce, qué software estaban probando o desarrollando, qué errores habían cometido, si conseguían financiamiento o no. Me sorprendió la atención con que se escuchaban unos a otros y la franqueza con que compartían información sensible. Una actitud tan diferente —pensé— de la que había experimentado durante doce años en el poder legislativo, como diputada y senadora, donde lo que prevalecía era hablar sin escuchar demasiado a los demás. Incluso entre compañeros de un mismo partido. Muchas veces había sentido que éramos como una orquesta de solistas. Cada uno tocaba su propia partitura. La típica observación: los argentinos somos muy buenos individualmente, pero no sabemos trabajar en equipo. Tanto talento desperdiciado, pensaba.

Al terminar la reunión, le comenté esto a Mariano Mayer, entonces secretario de Emprendedores del gobierno porteño, y luego secretario de Pymes y Emprendedores del gobierno nacional. “Hace tiempo dejé el ‘egosistema’ para dedicarme al ecosistema”, me respondió. La frase me pareció tan lúcida. En el egosistema, presente no solo en la política sino en casi todos los ámbitos —el periodismo, el espectáculo, la academia, las profesiones, los negocios—, lo importante es demostrar que uno es el mejor, que sabe más, que puede solo. Es una lucha de egos constante. Una solapada guerra de todos contra todos. Es interesante que el emprendedorismo, en cambio, haya adoptado el término “ecosistema” para referirse a la trama de interacciones y al trabajo en red que mantienen emprendedores, inversores, universidades y gobiernos entre sí y con el mercado y la sociedad. En biología se denomina ecosistema a las relaciones de interdependencia que mantienen organismos vivos entre sí y con su medio ambiente para mantener el equilibrio y sobrevivir. En el ecosistema, el emprendedor no juega solo, es parte de un sistema donde compite y comparte a la vez. Sabe que para recibir tiene que dar. Es la cultura opuesta al mito del self-made man, el empresario que se hace solo y construye su imperio aplastando a los demás. En el ecosistema todos saben que su éxito depende tanto de su esfuerzo personal como de las relaciones de confianza y reciprocidad que uno establece con una infinidad de personas e instituciones. Por eso, a la gran mayoría le interesa abonar un ecosistema fértil y sustentable. El todo es mayor que cada una de las partes.

Otto Scharmer, experto en transformación organizacional y cofundador del Presencing Institute del MIT, en su libro Liderar desde el futuro emergente. Del egosistema al ecosistema (con Katrin Käufer), describe extensamente las diferencias entre un modelo y otro. “Cuando operamos con una conciencia de egosistema, nos mueven las preocupaciones y las intenciones de nuestro yo, del ego pequeño. Cuando operamos con una conciencia de ecosistema nos mueven las preocupaciones y las intenciones de nuestro yo emergente o esencial; es decir, una preocupación informada por el bienestar del conjunto. El prefijo ‘eco’ se remonta al griego oikos, y se refiere a la ‘casa completa’ […]. Transformar nuestra economía actual basada en egosistema en una economía emergente basada en ecosistemas significa reconectar el pensamiento económico con su verdadera raíz, que es el bienestar de la casa completa en lugar del enriquecimiento o el bienestar de solo algunos de sus habitantes”.

Esta visión es la base del modelo Endeavor. “El emprendedorismo no es un deporte para solitarios o individualistas”, dice Linda Rottenberg. “Yo encuentro una y otra vez que los emprendedores trabajan mejor en comunidades con vínculos muy estrechos. Así es Silicon Valley. El ecosistema significa que si a vos te dieron una mano, vos se la darás a la nueva generación; si tuviste un mentor, harás de mentor también. Si fuiste afortunado en recibir capital, te convertirás en un inversor ángel. Se trata de continuar el ciclo. Eso es lo que desarrolla las economías. Un ecosistema implica que todos los actores están involucrados en que los demás crezcan”.

Nicolás Szekasy, ex CFO de Mercado Libre, cofundador de Kaszek Ventures, el principal fondo de capital de riesgo de Latinoamérica, y miembro del directorio de Endeavor Global, dice que los integrantes de la fundación tienen muy internalizado el concepto norteamericano pay it forward. “Significa algo así como retribuir el apoyo que recibiste ayudando a otros a su vez, lo cual genera una especie de cadena de favores, de acciones positivas que refuerzan la sustentabilidad de la comunidad. Uno tiene claro que su prioridad es hacer todo lo posible para que su proyecto sea exitoso, pero también operás en un contexto y tenés que dedicar una cantidad de tiempo y recursos a apoyar a otros para que esto sea sostenible. Estos son los valores típicos del mundo emprendedor global, es lo que se respira en los lugares centrales como Silicon Valley. Endeavor ha tenido un rol importante en la transmisión de esta cultura. Tenemos una serie de derechos pero tenemos una serie de obligaciones también, y no es algo formal, te tiene que salir de adentro”.

Wences Casares admite que cuando iniciaron Patagon, encontrar a Endeavor “fue lo más importante. Teníamos una idea de qué era lo que queríamos hacer, pero no íbamos a ningún lado. Como un auto empantanado, la rueda patinaba y no dejaba de patinar. Cuando llegó Endeavor la rueda tuvo de qué agarrarse. Nos ayudaron a revisar el plan de negocios, a contratar la gente que necesitábamos, nos empezamos a dar cuenta de la importancia de crecer regionalmente porque el mercado argentino era chico. El pivote fue Endeavor”. Recién cuando estuvieron preparados, la fundación los ayudó a buscar financiamiento. “Consiguieron un montón de reuniones en Estados Unidos y ahí lo conocí a Fred Wilson, que decidió invertir; él la trajo a Susan Segal, de Chase Capital… Ese es el modelo de Endeavor”. Wences hasta consiguió novia en Endeavor, Belle, su esposa desde hace quince años.

Marcos Galperin es otro converso que predica con el ejemplo. Hace unos años, como legado, donó a la fundación en la Argentina unas oficinas valuadas en varios millones de dólares frente al Río de la Plata. Sus compañeros resaltan su generosidad, pero él prefiere no mencionar el tema. Además de participar como orador en las multitudinarias conferencias que Endeavor realiza en todo el país, es un mentor e inversor comprometido. “Endeavor nos hizo ver que es tan importante que te vaya bien como también colaborar para que después les vaya bien a los demás, que se convierta en un círculo virtuoso. Yo habré hecho más de diez inversiones. Son chiquitas, pero a ellos los ayuda, porque van y dicen ‘Marcos invirtió’ y así consiguen otros fondos. Cuando a un ecosistema le va bien, a todos los participantes les va bien”.

Lo llamativo de este modelo es que, como se trata de hacer negocios, algunas veces los amigos terminan siendo duros rivales. “Frenemies”, les dicen en Estados Unidos, algo así como “amigoenemigos”. Un caso interesante es el que se planteó entre Galperin, Freire y Bilinkis, cuando los dos últimos lanzaron Avenida, con una inversión millonaria. Avenida surgió como una plataforma de comercio electrónico para competir directamente con Mercado Libre.

—¿Amigos o enemigos? —preguntamos.

—Esto es muy competitivo—admitió Galperin—. Nadal y Mónaco son amigos, pero cada tanto se encuentran en la cancha de tenis, y Nadal le gana 6-0/6-0. La mejor forma de respetarte es ganándote 6-0, porque si juego más o menos, en realidad no te estoy respetando; juego lo máximo que puedo. Somos amigos, entrenamos juntos, te quiero, pero hoy somos rivales, es así, ellos lo ven así, nosotros también.

Muchos se preguntan si Endeavor también ayuda a emprendedores menos conocidos. Miguel Santos, egresado de Ciencias Exactas de la UBA y cofundador de Technysis, dice que gracias a Endeavor pudieron salvar la compañía. Technysis es una empresa líder en Latinoamérica que desarrolla tecnología digital para bancos. Su plataforma de finthech compite con gigantes como Oracle. Santos comenzó con dos socios en 1995 un proyecto de banca online cuando internet recién surgía. “En 2001 ya facturábamos 5 millones de dólares, pero la crisis casi nos mata porque éramos ciento por ciento domésticos. Ésa era una limitación más bien de orden práctico y de visión. De orden práctico porque no teníamos acceso a capital y de orden mental porque no teníamos la formación de cómo se hacían estas compañías rápido. Endeavor nos vino bien porque empezamos a pensar global”. En plena crisis, abrieron oficinas en Miami y España, y volvieron a crecer. Entre 2007 y 2014 cerraron varias rondas de financiamiento, la última en Silicon Valley, liderada por un fondo de inversión de Intel, lo cual les dio mucho prestigio internacional. Los productos de Technysis figuran en el “Cuadro Mágico” de Garner, analista que recomienda tecnología de alta calidad para el mercado global.

Para Eduardo Elsztain, lo ocurrido en la Argentina es un tesoro. “Para mí hay algo especial. Si me preguntás, yo veo una especie de generación que son los sub 50, que se formaron en un contexto muy negativo, que generaron empresas pensando en el mundo, no en venderlas al Estado. La Argentina estuvo tan en contra del emprendedor, que el que pudo hacerlo saltó todos los estadios. Porque no fueron a cotizar a la Bolsa de Buenos Aires: estos pibes, de acá saltaron a Manhattan; no es normal. A estos pibes, es como que lo negativo los formó. Yo creo que la Argentina tiene un tesoro”.

La solidaridad es otra característica de su cultura. La crisis de 2001 puso a prueba a la propia fundación. Muchos donantes que financiaban sus programas se retiraron, uno de ellos aduciendo que no era momento de “financiar un club de ricos”. Preocupado, Elsztain, entonces presidente de Endeavor, convocó a los emprendedores. “Les dije: ‘si ustedes entienden que esto no es un club de ricos, sino que es para recibir un regalo que si a ustedes les sirve se lo van a dar a otro, les pido que pongan lo que puedan’. Tengo la sensación de que ese fue un pacto que hicimos, no falló ninguno”, señala. “Lo hostil los hizo con más capacidad. Como se dice habitualmente: el salmón que va contra la corriente es el más rico”.

CAPÍTULO 6
Revolución en las pampas

EL TRUCCO DE LA SIEMBRA DIRECTA

En los convulsionados y trágicos años setenta del siglo pasado, Rogelio Fogante, que era decano de la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de Rosario, angustiado ante el desolador clima político, se refugió en la búsqueda de una solución a otro de sus tormentos: la erosión de los suelos en una de las praderas más fértiles del mundo. En el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), Fogante había sido experto en mejorar rendimientos y calidades del trigo y de la soja. Junto a su amigo de la juventud, Víctor Trucco —que de su San Jorge natal, en Santa Fe, partió a estudiar Bioquímica a Rosario—, llegaron velozmente a la conclusión de que el exceso de labranza en los suelos generaba la erosión. A ellos se unió Luis Giraudo, que compró una sembradora brasileña Semeato para sembrar sobre los rastrojos del cultivo anterior. Enterado de estos ensayos, Jorge Romagnoli, un productor de Monte Buey (Córdoba), se lanzó a experimentar en sus campos. Los primeros lotes de soja sobre trigo sin arar se sembraron durante la campaña 1978-1979. En ese momento comenzó otra historia en el campo argentino. Se dio vuelta la taba.

La siembra directa deja más materia orgánica en los suelos, los vuelve más esponjosos y capaces de almacenar más agua. La Argentina se convirtió así en el pionero indiscutido de la siembra directa a nivel mundial.

A comienzos de los años ochenta, otro pionero, Zacarías Klas, resolvió cómo almacenar el forraje. Lo hizo a pedido de La Serenísima, que necesitaba que sus tamberos produjeran leche todo el año. Klas es el fundador de Ipesa, que innovó mundialmente con la creación del silo bolsa. Se trata de un almacenaje inteligente, con bolsas plásticas de tres capas y filtro de rayos ultravioletas, que, a bajo costo, le permiten al agricultor conservar su producción y venderla cuando lo necesite, en vez de verse obligado a comercializarla inmediatamente después de la cosecha porque no la puede guardar. Ambos hitos, la siembra directa y el silo bolsa, cambiaron la forma de producir en un sector que se caracteriza por la innovación permanente.

Estos emprendedores científicos y productivos contagiaron al resto gracias a un sistema de multiplicación de conocimientos que articula lo público y lo privado de una manera única en la Argentina. Los llamados “extensionistas” del INTA que, como pastores, van difundiendo las nuevas técnicas, y los grupos CREA (Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola), una iniciativa privada que de manera asociativa contrata a consultores expertos y comparte experiencias, además de los inventores, lograron lo que el ingeniero agrónomo y periodista Héctor Huergo llamó la segunda revolución de las pampas.

El silo bolsa se popularizó a partir de 1998 y formó parte de ese paquete tecnológico que incluyó a la soja transgénica y al sistema de siembra directa. “Muchos nos menospreciaban, otros nos decían que estábamos locos, pero nosotros nos estábamos dando cuenta de que la agricultura con labranza pagaba un alto costo porque se destruía mucha materia orgánica”, apuntó Víctor Trucco. La siembra directa fue un proceso en el que la práctica fue por delante del conocimiento científico. Y transformó la industria de la maquinaria agrícola, que comenzó a exportar las sembradoras para esa técnica de labranza. Lo mismo ocurre con los silos bolsa, que generan distintas herramientas como el software que va vigilando la calidad del grano embolsado, además de las “chupadoras”, una especie de aspiradoras o de “máquinas extractoras”, o las que introducen en el silo bolsa granos con atributos especiales como el arroz, que no puede quebrarse. En 2017, más de la mitad de los silo bolsas del mundo eran producidos en la Argentina.

Esta revolución tecnológica en el agro tiene su lado “B”. La siembra directa puede llevar al uso excesivo de herbicidas si no hay controles estatales adecuados. Por otra parte, en la última década se promovió el monocultivo de soja, debido a que se penalizó a otros cultivos menos rentables con altas retenciones. La fiebre sojera llevó al desmonte indiscriminado y a la falta de rotación de suelos.

MARIANI, DE LA NÁUTICA A LA PULVERIZADORA

En 2008, King Marine era una exitosa fábrica de veleros y mástiles en fibra de carbono. Su producción se exportaba principalmente a Europa. Ese año, arrastrada por la peor crisis financiera internacional desde 1930, la empresa de los hermanos Guillermo y Gabriel Mariani cayó en picada. Empezaron a buscar otros destinos para su tecnología. Caimán, una fábrica de pulverizadoras para siembra, recurrió a ellos: necesitaba una solución para sus largos barrales de aplicación de herbicidas, demasiado pesados porque eran de acero. Primero pensaron en reemplazar ese material por aluminio, que es más liviano, pero también menos resistente. Surgió entonces la idea de la fibra de carbono, liviana y muy resistente. Los dos años siguientes se invirtieron en el desarrollo de prototipos y en ensayos a campo. En 2012 se lanzaron al mercado, y tres años después el coloso John Deere los contrató de manera exclusiva para llevar los barrales de carbono a las pulverizadoras que produce mundialmente.

Mariani, que bautizó King Agro a la fábrica que ya tenía en la Argentina, abrió otra en Valencia, España, para abastecer a John Deere. “Fue la necesidad. Nosotros estábamos en el sector náutico y utilizábamos la tecnología de los materiales compuestos, de la fibra de carbono, y hacíamos ingeniería. Fabricábamos veleros y mástiles. La necesidad nos hizo agudizar el ingenio”, explica. “Cuando arrancamos, ni siquiera nos dimos cuenta de que estábamos inventando un producto nuevo. Hoy vemos que tenemos la oportunidad de ser líderes globalmente en esta tecnología. Es el sueño del pibe. Siempre soñé con descubrir algo, producirlo y concretarlo y que genere un impacto en el mercado o en la gente a la cual va dirigido”.

Los hermanos Mariani son otra expresión del viento de cola tecnológico que recorre el campo. Y que con los incentivos y las políticas públicas correctas se disemina exponencialmente. Cosechadoras de precisión, con pocas pérdidas al recoger los cultivos; sembradoras que dosifican la cantidad de semillas en función de cada metro cuadrado, y equipos de riego inteligentes son algunas de las novedades. Por cierto, los autos sin chofer tardarán varios años en llegar a la Argentina, pero la maquinaria agrícola ya funciona por su cuenta. La fábrica de “pilotos” Plantium, ubicada en Villa Constitución y propiedad de la familia Gentili, elabora el software y los brazos robóticos que se montan sobre el tractor o la cosechadora, con cabinas como las de un cohete espacial, para lograr la labor perfecta. Hay otros desarrollos como los detectores inteligentes de malezas que se colocan en las pulverizadoras: las localizan cuando aún no han salido a la superficie. De esa manera, el detector ordena a los brazos robóticos de la máquina la dosis de herbicida y el lugar preciso en el que se debe aplicar. Y para llevar registro de lo abarcado, va coloreando en una pantalla la zona donde se pulverizó.

LOS SIN TIERRA

La producción en la región pampeana está en manos de los llamados contratistas, verdaderos emprendedores que trabajan la tierra buscando alta eficiencia productiva. Solo en la provincia de Buenos Aires se contabilizan once mil de estas empresas que son los principales demandantes de tecnología. La mayoría no tiene campos propios sino que los arrienda o se desempeña “contratada” por el dueño del establecimiento para las labores. El 95% de las compras de insumos las realizan ellos. Los fierros, como llaman a las maquinarias, son su capital y su orgullo.

Este actor central en el desarrollo de la agricultura argentina necesita ser muy eficiente ya que debe obtener recursos para su propia empresa y además generar un adicional que permita pagar el alquiler al dueño de la tierra. Es una organización productiva que los economistas denominan “renta de doble piso”. Esa necesidad impulsó lo que se ha dado en llamar la agricultura por ambiente, que es un traje a medida que combina la información sobre los suelos y el clima para establecer las dosis exactas de semilla, herbicida y fertilizante. Son saltos discretos que permiten grandes avances. Y así se ha formado un ecosistema que favorece esta épica emprendedora. Desde la industria de insumos hasta los bancos que otorgan facilidades crediticias con generosidad porque tienen la garantía de una producción que se cobra en dólares, todos van colocando la vara siempre más alta.

Pero hay otro hecho, además, que explica la pujanza de esa nueva burguesía agropecuaria. De acuerdo con un estudio de la consultora The Bain Company, el 80% de los productores en la Argentina busca asesoramiento especializado, gracias a la formidable labor del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, creado en 1956 cuando gobernaba la Argentina Pedro Eugenio Aramburu. La novedad es que, a diferencia incluso de Estados Unidos, los contratistas que trabajan la tierra son jóvenes: el 40% tiene menos de 45 años y entre ellos, el 45% cuenta con un título universitario. Los agronegocios están altamente profesionalizados.

Hugo Sigman es un empresario bastante atípico para los parámetros de la Argentina. Médico y doctor en Psiquiatría de profesión, no proviene del establishment tradicional; su grupo económico, que en 2017 se ubicaba en el top ten, se originó a partir de la familia de su mujer, la bioquímica Silvia Gold, que durante el exilio político de la pareja en Madrid en los años de plomo, desarrolló la venta de un analgésico muscular. El conglomerado de empresas de Sigman es muy diversificado, ya que lidera con Insud en el negocio farmacéutico local, con Chemo es uno de los principales jugadores en España y en Rusia, y posee establecimientos agropecuarios de punta que arrancaron en 1998, con énfasis en el mejoramiento genético y la producción sustentable. Sus cabañas Garruchos y Los Murmullos se dedican a la genética bovina de angus y hereford. Sigman suele decir que hay discusiones más interesantes sobre avances tecnológicos entre los productores que las que observa en el interior de sus propios laboratorios.

Daniel Werthein, miembro de una dinastía que combinó sus intereses financieros —como el Banco Mercantil primero y la aseguradora La Caja después— con los del agro y se transformó en uno de los principales terratenientes del país, resalta la persistencia como característica de estos emprendedores: “Es una actividad donde no se bajan los brazos”.

GROBOCOPATEL, PASTOR DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Hijo de una familia asentada en la colonia judía de Carlos Casares, que hizo fortuna vendiendo fardos de alfalfa al ejército, un muy joven Gustavo Grobocopatel decidió arrancar sus raíces y lanzarse a transformar los modos de producción sin irse del campo. Con esa intensidad de los hombres sin edad, Grobocopatel ya era demasiado maduro a los veintipico cuando en la Facultad de Agronomía se unió a la cátedra de Suelos, alertado por la erosión que castigaba las tierras más fértiles de la Pampa Húmeda.

La soja, un cultivo que había pasado inadvertido en los años setenta cuando lo introdujeron, iba a provocar un fenómeno formidable. No solo por el ingreso de divisas sino también porque cambió la manera de producir, al desembarcar con un paquete tecnológico dinamizando al sector agroindustrial, que en la Argentina explica el 30% de su PBI y origina el 65% de las exportaciones. La cosecha de granos, que estaba en una meseta, no solo generó millones de toneladas adicionales, también, empresas innovadoras que fueron como esponjas en la adopción de tecnología y que se movieron con la lógica de los emprendedores, asumieron los riesgos en un negocio que lleva en sus espaldas el desafío climático.

La Argentina, que fue el granero del mundo por sus excedentes en el siglo XIX —que alimentaron a gran parte de la población global—, volvía al radar. Pero en este proceso no solo hay diferencias históricas con aquel país que se iba consolidando con un orden político conservador desde 1880.

En el siglo XIX, el comercio exterior creció de la mano de una clase dirigente que era dueña de grandes extensiones de tierra y a la que le interesaba que la Argentina fuera proveedora de la materia prima que necesitaban los países industrializados. Por entonces se multiplicaron los volúmenes y las divisas: mientras el valor de las exportaciones en 1870 era de 30 millones de pesos oro, en 1914 pasó a 350 millones. La superficie cultivada se extendió de 500.000 hectáreas a 24 millones. Y el trigo, que la Argentina importó hasta 1870, fue —junto con la carne— uno de los principales productos de exportación. Todo este proceso fue acompañado de importantes inversiones extranjeras, particularmente británicas, en infraestructura (vías férreas, puertos, frigoríficos).

En 2017, la apuesta del sistema emprendedor en el campo era otra. Buscaban dar un salto gigantesco para que el país lograse convertirse en el granero de la biotecnología.

La filosofía de lo que ha pasado a ser innovación constante se basa en considerar la planta como una fábrica. Con la posibilidad de obtener la secuencia del genoma, es decir la disposición de los genes en las células de distintos cultivos, esos organismos vegetales se pueden modificar, y de una planta se pueden obtener enzimas, bioplásticos, alimentos que curan y hasta medicinas. “Los procesos que ocurrían en una fábrica, ocurren dentro de la planta. Es una fábrica que no emite dióxido de carbono, lo absorbe y usa la energía solar”, nos dice Grobocopatel al recibirnos en su departamento en Puerto Madero con vista a la Reserva Ecológica y con indicios de ser un pied-à-terre, un lugar de escala, para quien vive más en el campo que en la ciudad.

“La transformación en el modo de producción abarata los costos en una magnitud impensable. Producir una enzima de manera tradicional es más oneroso que el precio del producto final que se obtiene gracias a la enzima. Los costos se derrumban al obtener las enzimas de las plantas. El árbol que se transformaba en 200 mil años en petróleo, ahora en 200 minutos se convierte en biocombustible. La Argentina es una de las nuevas estrellas globales en la producción de combustible a partir de los aceites vegetales” como bioetanol, que proviene del maíz, y biodiésel, de la soja, sostiene Grobocopatel. Esa es la magnitud del cambio. La revolución verde.

Por cierto, y visto desde la respuesta de la economía a la creación de empleo, el modelo emprendedor en el campo puede ser un generador de puestos de trabajo. Baste el ejemplo de 2016, cuando el recién estrenado gobierno de Mauricio Macri liberó al sector de impuestos y trabas a la comercialización del trigo y la carne. Con esas condiciones, el agro volvió al ruedo como uno de los sectores más competitivos con la creación de casi 10.000 puestos de trabajo, para totalizar 325.426 empleos, según el Ministerio de Trabajo. Mientras el resto de los sectores expulsó mano de obra, el campo absorbió 3% más respecto de 2015.

Lo que Grobocopatel y el sistema emprendedor agroindustrial saben es que la Argentina ofrece condiciones naturales que facilitan la innovación. Sus productores son veloces en la incorporación de nuevas tecnologías. El recurso natural de suelo y lluvias, y con los principales cultivos a no más de 300 kilómetros del puerto, se resume en el concepto de Pampa Húmeda, esa enorme planicie de trece millones de hectáreas, considerada una de las más fértiles del planeta. A modo de comparación, las nueve millones de hectáreas del Matto Groso brasileño en las que se siembra soja se encuentran a 1.500 kilómetros de los puertos, con un clima que favorece enfermedades y un suelo que requiere mayor fertilización.

Proclamado por los medios como el rey de la soja, Grobocopatel se fue transformado en la figura que varios quieren sentar en su mesa, y en sus frecuentes charlas con funcionarios invita a aprender de los fracasos: “Hay que hacer un monumento al fracasado”, desafía. Con su 1,90 de estatura, su trío musical Cruz del Sur —que va en rescate de canciones olvidadas de Atahualpa Yupanqui— y su inconfundible voz de tenor, a Grobocopatel no le resultó difícil convertirse en pastor de las nuevas tecnologías. Para el campo es Steve Jobs. Como el creador de Apple, es venerado por muchos en el sector y criticado por otros tantos que le reprochan el monocultivo de soja que caracterizó a la Argentina en la década kirchnerista.

Con Los Grobo fue introduciendo un nuevo estilo de empresa agropecuaria, siempre bajo la disciplina de recorrer los laboratorios. No solo en la Argentina los farmers tienen como característica ser firmas familiares cerradas con poco flujo de conocimiento y trabas para el acceso al capital. Pero aquí, Los Grobo rompieron el molde al trabajar en red y modificar la cultura de sus asociados.

Pese a que los productores son abiertos a pedir asesoramiento técnico y a compartir información, de allí a conformar una organización productiva con rutinas y estrictos sistemas de control sobre las labores había un abismo. El modelo industrial llegaba al campo. Ese fenómeno irrumpió a la par de una nueva manera de encarar las labores, lo que se bautizó como la siembra directa o labranza cero, que deja el rastrojo del cultivo que se cosechó en el suelo y allí mismo siembra con precisión el nuevo cultivo. Al no utilizar el arado tradicional arrastrado por el tractor, permite ocupar una mayor extensión con menos maquinaria y posibilita la agricultura de escala. Con esa mayor escala productiva, Los Grobo y otros grupos empresarios similares pasaron a gestionar recursos de productores y agregaron grandes dosis de conocimiento. Así surgió la agricultura en redes.

Pero el sueño de convertir a Los Grobo en la gran multinacional del campo, la Bunge y Born de estos tiempos, en condiciones de competir con los gigantes Cargill y Dreyfus, tropezó en Brasil. Extensiones de campos difíciles de abarcar, suelos de calidades desconocidas para los argentinos y un choque cultural con los trabajadores de esas tierras, además de la creciente necesidad de financiamiento para poner en marcha la maquinaria, provocaron que Los Grobo se retirara de Brasil y terminara vendiendo en 2016 parte de la compañía al fondo Victoria Capital. La empresa, con una organización plana, creó un fondo de empleados para que invirtieran como socios. Gustavo y su hermana Matilde quedaron como únicos socios de Victoria Capital, que cobija a inversores locales y de Estados Unidos y ahora controla el 75% del grupo. Gustavo sigue al frente de la compañía con sus nuevos socios, que sumaron a la CFI (Corporación Financiera Internacional), el brazo financiero del Banco Mundial, al banco holandés FMO y a la Universidad de Texas, que por primera vez pone un pie en el país. Victoria es inversor del constructor colombiano Corona, la editorial Santillana en España y Arcos Dorados, la franquicia de McDonald’s. 

Hacia adelante, siguen apostando a la agricultura de precisión de segunda generación, que consiste en aplicar tecnología de información con imágenes satelitales, drones, modelos de simulación agronómica y software a medida para gestionar el manejo. Para eso, en asociación con el Invap, Los Grobo crearon Frontec en diciembre de 2015, una especie de lente que permite ver lo que se desconoce y actuar para lograr un mayor impacto. Frontec, que está en la frontera tecnológica al proporcionar información obtenida por los satélites, descansa sobre otra concepción del Estado, aquí como socio y articulador de lo que asoma como la punta del iceberg para otras innovaciones. Al potenciar la utilización de imágenes satelitales con un alto grado de definición y disponibles las 24 horas, junto al desarrollo de un algoritmo que permite entrecruzar datos, los productores pueden identificar y georreferenciar su espacio. La plataforma no solo permite el monitoreo del lote, con un índice de vegetación que mide, a través de la imagen, el grado de desarrollo del cultivo y su vigor. También incluye alertas si se descubre estrés o ataque de hongos y plagas. El sistema prescribe nutrientes y formula análisis económicos sobre la inversión a realizar. Pero Los Grobo se retiraron del emprendimiento como accionistas en junio de 2017 y decidieron contratar los servicios de Frontec. Y se concentraron en el desarrollo de un nuevo concepto de herbicidas biológicos mediante su controlada Agrofina.

Por cierto, Grobocopatel forma parte de la generación dispuesta a dar una vuelta de página, de aquellos que entienden que ya no hay límite entre la empresa y la sociedad. Como miembro de la poderosa Asociación Empresaria Argentina, entidad que nuclea a los titulares de las empresas más importantes del país, buscó ser un puente entre el establishment tradicional y las nuevas camadas. Así, impulsó el ingreso a esa institución de Marcos Galperin, fundador y CEO de Mercado Libre, y de Martín Migoya, uno de los creadores y CEO de Globant.

DON MARIO, EL SEMILLERO QUE LE GANÓ A MONSANTO

Don Mario nació en 1982 por iniciativa de un grupo de ingenieros agrónomos que pensaban en grande siendo muy chicos y sin abandonar la cultura de una firma pequeña en cuanto a la flexibilidad y la horizontalidad en la toma de decisiones. Aún hoy con 280 millones de dólares de facturación anual y convertida en una multi de semillas con filiales en Estados Unidos, Don Mario, cuyo nombre es el reflejo de un chiste entre amigos, es una firma ágil. Foco, flexibilidad y agilidad es su fórmula. Así la define Gerardo Bartolomé, su fundador y CEO. También se distingue en el escenario local por la decisión de invertir todos los años el 20% de la facturación en investigación.

Vecinos de San Isidro y luego compañeros de facultad, los hermanos Alejandro y Gerardo Bartolomé, Rodolfo Klenik y César Belloso arrancaron sembrando 50 hectáreas de soja en el campo de la madre de Belloso en Chacabuco. Hubo vaquitas para juntar fondos a las que aportaron Eduardo Caride, luego presidente de Telefónica, y el sacerdote Juan Pablo Jasminoy. En aquellos tiempos, en la Argentina apenas se sembraban 1,5 millones de hectáreas de soja, pero ellos, lanzados al emprendimiento, ya tenían claro el objetivo: crear una marca de semillas. Con casi 20 millones de hectáreas sembradas en 2016, la soja ocupa hoy la mitad del área agrícola del país. Y Don Mario lidera en la venta de semillas.

Desde el comienzo entendieron que construir una marca iba a ser su principal activo para lograr diferenciarse en la feroz competencia con compañías del tamaño de Monsanto o Syngenta.

La soja, una especie natural de China, era en los años ochenta del siglo pasado un cultivo exótico y había un montón de preguntas agronómicas sin respuesta. Pero el gran hallazgo fue una variedad de soja que podía desarrollarse en menos tiempo, en una Argentina donde los cultivos demoraban, desde la siembra a la cosecha, cerca de 170 días. Don Mario redujo ese período a 125 días con variedades que producían de manera más eficiente en términos de volumen. Lo más importante es que, al estar menos tiempo en la tierra, eludían una enfermedad, la sclerotinia o moho blanco, producida por un hongo que pudre el tallo de la soja y destruye los rendimientos. “Vimos la posibilidad de desarrollar una marca argentina de genética de soja para competir”, repasa Gerardo Bartolomé.

Don Mario se concentró en el mejoramiento genético. Es decir, la domesticación de la especie, algo que el ser humano practica desde que nació la agricultura. Lo transgénico consiste en alterar la composición genética original. En la soja, a diferencia del maíz, no se hacen híbridos, porque el macho y la hembra de las flores de soja están en la misma planta y no se los puede cruzar.

Lo cierto es que el yuyo, como socarronamente llamó Cristina Kirchner al cultivo de soja que le permitió zanjar varias crisis económicas, es considerado la mejor fuente de proteína vegetal que existe para la alimentación humana y animal. Cuando Don Mario salió al ruedo ya había indicios de una demanda creciente, una gran noticia para los países que la podían producir. “Sudamérica tuvo la fortuna de ser una zona agroecológica muy adaptada para la soja y hoy produce el 60% de la soja del mundo”, dice Bartolomé.

Don Mario decidió desde el comienzo tener presencia en los cinco países latinoamericanos sojeros: Brasil, la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia. Y llegaron a Estados Unidos, el mayor productor de soja del mundo, con una estación de mejoramiento. Hacen investigación en Italia, Hungría y Rumania. Y en Sudáfrica recién comienzan. Entretanto, buscan tener presencia en China y en India, países que dejaron para más adelante por una “barrera cultural que no hemos podido vencer”, aunque lograron un convenio con la academia de ciencias de China para un desarrollo conjunto.

Como parte de lo que es un valor emprendedor, Gerardo Bartolomé entiende la cooperación con sus competidores, y Don Mario utiliza genes desarrollados por Monsanto. Uno es el que provino de una bacteria y fue transferido a la soja para que pudiese resistir la acción del herbicida glifosato. Se trata de la soja RR que se siembra en el 90% de la superficie destinada al cultivo. El gen les fue licenciado por Monsanto.

En el que es un esquema de ganar-ganar, cada vez más habitual en los agronegocios, Monsanto, con una pésima reputación en varios países tras las campañas de organizaciones ecologistas como Greenpeace que cuestionan las semillas transgénicas, licenció sus genes de resistencia a los herbicidas a firmas como Don Mario. De esa manera, Don Mario lograba semillas de soja eficientes pagando un royalty a Monsanto, y la multinacional estadounidense, pese a que perdía mercado a manos de Don Mario en Brasil, igual ganaba ya que recibía el pago de regalías por el uso de su gen oculto en la marca Don Mario.

Con esa combinación, en Brasil, donde se siembran 32 millones de hectáreas de soja, Don Mario logró ganar el 30% del mercado y aventajó a Monsanto, que no puede superar el 25%. En lo que fue un camino de espinas, en Brasil Don Mario se asoció primero a un ex investigador del Instituto de Tecnología Agropecuaria (Imbrapa) y a una familia con un programa de mejoramiento de trigo. “Nos ayudaron a entender la cultura local, nos ayudaron a contratar gente y a tramitar todas las inscripciones burocráticas que requiere Brasil”, explica Bartolomé.

También respetaron el modelo de negocios brasileño y en vez de desembarcar con su propia marca, fueron desarrollando una red de semilleros multiplicadores que luego venden la bolsa de semilla al agricultor y le pagan regalías a Don Mario. Pero lo más importante es que ofrecieron un producto diferencial, una soja con mayor productividad y plantas de crecimiento equilibrado, que no existían hasta ese momento en Brasil.

En Estados Unidos, en cambio, se les hace cuesta arriba. Don Mario eligió el Estado de Arkansas, con suelos pesados como los de Entre Ríos y donde el 80% de la soja se cultiva bajo riego. Allí, la genética made in Argentina se adapta mejor. Tienen en la mira, desde ya, el medio oeste, el cinturón cuya mejor expresión es Illinois. Pero aún no poseen variedades con fuerte diferencial para ser competitivos.

“¿Por qué fuimos a Estados Unidos? Porque hay 32 millones de hectáreas de soja y nuestra guía es estar presente en todos los países que siembran soja. No podíamos no estar en Estados Unidos. También pesa, y mucho, el respeto que tienen de la propiedad intelectual, algo que ocurre a medias en Sudamérica”, nos explica Bartolomé entre cuadros recién descolgados y una biblioteca desarmada en su oficina de Buenos Aires, en pleno Martínez, de la que a fines de 2016 se estaba mudando. Arrancaba otra etapa.

Precisamente, en la Argentina la discusión sobre el respeto a la propiedad intelectual lleva décadas, atraviesa varios sectores productivos y ha sido un freno a la innovación. En 1995 y bajo la presidencia de Carlos Menem, se aprobó una polémica ley de patentes con fuertes cuestionamientos y denuncias de corrupción, que se convirtió en un pasaporte para que los laboratorios de capital trasnacional pudiesen comercializar sus medicamentos sin poner en riesgo a los laboratorios de capital doméstico. Hasta entonces, los laboratorios de capital nacional, basados en una legislación que reconocía el camino o el método para la obtención del producto, podían comercializar con diferente denominación los medicamentos que habían desarrollado otros. Con la ley comenzaron a pagar royalties por el uso de los desarrollos patentados que tienen internacionalmente derechos exclusivos que se extienden durante veinte años.

En el caso del sector agrícola, el conflicto por patentes saltó recién en el año 2000. Fue cuando Monsanto intentó cobrar regalías por la soja RR, una semilla transgénica resistente al herbicida glifosato que por sus altos rendimientos y capacidad de adaptación amplió la frontera agrícola y sacó del estancamiento productivo al agro. Monsanto no había registrado la patente de la semilla transgénica de soja en la Argentina. Fue un descuido en su estrategia de desarrollar el negocio que realmente le importaba, que consistía en la venta del herbicida glifosato. Y cuando Monsanto quiso cobrar regalías por la venta de la semilla, no pudo hacerlo.

Inició juicios contra los productores que la utilizaban y contra el Estado. Hasta intentó embargar embarques a Europa. Fracasó. A diferencia de lo que sucedió con el embargo de los fondos buitre, que buscaban cobrar sin quita los bonos de la deuda que Argentina había declarado en default (y lograron que un tribunal dejara varada la fragata Libertad durante setenta días en el puerto de Ghana en 2012), ningún juez autorizó a Monsanto.

La falta de reconocimiento a la propiedad intelectual en el caso de las semillas representa una traba y lo sufren compañías de capital nacional como Don Mario. Bartolomé apunta a lo que se llama “uso propio”. Esto es, que el agricultor pueda guardar una parte de la semilla que compra para multiplicarla después él mismo. “Un agricultor nos compra semillas, tiene mil hectáreas, con diez hectáreas que dedique a multiplicar nuestra semilla, al año siguiente se guarda todo lo que produce y puede sembrar quinientas hectáreas de su campo con nuestra variedad y nos hace pito catalán con la siembra y no nos paga nada, porque la ley de semillas le permite al agricultor, tanto en Brasil como en la Argentina, hacer uso propio, lo que se conoce como guardarse semilla para volver a sembrar”, describe Gerardo Bartolomé.

El llamado “uso propio” de la semilla es característico de la Argentina, con un clima y una calidad del suelo que potencian el poder germinativo. Esto sucede en menor medida en Brasil y Uruguay. “En Estados Unidos, con regiones de similar clima y suelos que potencian la germinación, a nadie se le ocurre multiplicar la semilla por su cuenta. Es como usar el software trucho”, asegura Bartolomé. La administración de Mauricio Macri postergó, sin fecha en 2017, el tratamiento de una nueva ley de semillas. Era un año electoral.

En Don Mario se desempeñan 200 profesionales entre ingenieros agrónomos, biólogos, contadores e ingenieros en sistemas. Y Bartolomé, próximo a cumplir 60 años, planifica nuevos caminos de innovación en semillas y el desembarco en otros mercados, además de ponerse el frente del traspaso del management a la generación que sigue.

BIOCERES, EL PRÓXIMO UNICORNIO

Frente al puerto de Rosario es fácil reparar en un conjunto blanco radiante de edificios que es todo un símbolo de modernidad. Es la sede de Bioceres, la empresa que comenzó a imaginarse en el dramático 2001 y que hoy es vanguardia en la tecnología que se aplica en el campo. Confluyen matemáticos, genetistas, químicos, ingenieros de varias especialidades en un ambiente en el que se dialoga, se critica, se ríe y hasta se tragan disputas, según cuenta Federico Trucco, su CEO. Al principio fueron veintitrés socios, cada uno de los cuales puso de su bolsillo 600 dólares para dar forma a un modelo que une la academia, el sector privado y el Estado, en plena cooperación. Hoy son 305 socios de una firma que reinvierte todas sus utilidades. Un dato: aquella inversión inicial creció a 440.000 dólares, lo que vale actualmente cada acción, gracias a sus avances en ingeniería metabólica y agricultura molecular, entre otros.

El predio donde actualmente se levanta Bioceres fue cedido por el Conicet. El lugar estaba usurpado y sin uso. Su inauguración en 2010 fue el estímulo para que se terminaran otros edificios del Conicet y se gestara un polo de conocimiento. Bioceres es hoy una generadora de proyectos biotecnológicos en un vértice que une el saber científico con el productor y además le busca financiamiento. “Animémonos, no somos menos”, impulsa Trucco a su equipo, convencido de que la Argentina puede liderar en este sector a nivel global.

Por su puerto, Rosario se ha transformado en el gran polo productivo del agro. En apenas diez kilómetros sobre el río Paraná se concentra el grueso de la capacidad de molienda de oleaginosas, la mayor riqueza argentina. A eso se añadieron plantas de biodiésel, cuya demanda crece por la decisión de sustituir obligatoriamente una parte del gasoil por este combustible renovable. Así las cosas, alrededor de Rosario están surgiendo decenas de emprendimientos con soluciones innovadoras para el agro que muestran la otra cara de la que supo ser la Chicago del Cono Sur. Mientras la industria más tradicional, como la siderurgia y la metalmecánica, sufre un mundo más proteccionista, altos costos y una elevada presión impositiva que la dejan fuera de competencia, este sector muestra otro dinamismo.

“Hoy los precios de las commodities tienden a igualar los costos de producción. Es un negocio muy finito en una carrera por la eficiencia y que tiene salida cuando aparece una tecnología disruptiva y permite un salto en la producción”, afirma Trucco y desafía: en vez de duplicar volúmenes de cultivos, si se inyecta tecnología a lo que ya se produce, aprovechando íntegramente el cultivo, se agrega valor sin esforzar al Estado a inversiones multimillonarias en infraestructura para movilizar la cosecha. Un ejemplo es lo que están logrando del cártamo, una oleaginosa que se cultiva en el Noroeste. En el ADN le colocaron una enzima bobina, la quimosina, con un promotor, para obtener esa misma enzima y utilizarla en la fabricación de quesos. Con la quimosina del cártamo sustituyen importaciones por 10 millones de dólares. Para la extracción y comercialización se unieron a la empresa Porta, que construyó una planta especial. En la segunda etapa se asociaron con YPF que, interesada en producir biocombustibles de segunda generación —aquellos que no compiten contra los alimentos—, utilizará los desechos del cártamo, pura celulosa, para obtener biocombustibles. De nuevo, la planta como fábrica.

Trucco, un científico de dilatada trayectoria, nacido en 1977, cuenta con paciencia estratégica para lograr resultados que pueden cambiar la historia de los cultivos. Puesto a definir su trabajo, dice que se ocupa de identificar talentos, de buscar gente a la que le brillen los ojos y que tenga un objetivo que vaya más allá de lo económico, que sea reputacional. No es una tarea sencilla: en el mundo científico las vanidades a veces son muy fuertes e impiden armar equipos.

Una de las joyas de Bioceres es el descubrimiento que hizo la investigadora Raquel Chan, de la Universidad del Litoral. Se trata del gen de resistencia a la sequía que en setiembre de 2017 no había salido al mercado mundial: se encontraba en pleno proceso de aprobación para ser comercializado en China. Bioceres, que participó en el desarrollo, ya cuenta con cien patentes.

Bioceres se posiciona en lo que ocurre en el ámbito académico, en un país que, con tres premios Nobel en el área de ciencias (Bernardo Houssay, Luis Federico Leloir y César Milstein), posee una enorme capacidad de inventiva y una trayectoria en ciencias de la vida internacionalmente importante, pero que, a su vez, padece una desconexión con el sector productivo. “No sabemos transformar ese conocimiento en productos. No sabemos qué necesita el productor, hay dos mundos que no se hablan. Nosotros podemos actuar como interlocutores. Y, además, originar el capital que es necesario para ese proceso de transformación”, precisa Trucco. En definitiva, concibe a esta empresa tan singular como una gerenciadora de proyectos biotecnológicos.

El próximo paso es cotizar en la Bolsa de Nueva York. Un dato: también la Bolsa de Londres desea que esté entre sus cotizantes, en lo que es para Trucco un momento excepcional de tensión competitiva. Cuando se concrete, en paralelo con su debut en la Bolsa de Buenos Aires, será casi una hazaña. En Wall Street, Bioceres compartirá cartel con otras compañías argentinas de la talla de Tenaris y Ternium, del grupo Techint; los bancos BBVA-Francés y Macro; Irsa; Pampa y Globant, entre otras.

Eso sí, para tener una mayor densidad como empresa y tocar la campana en Wall Street, Bioceres tuvo que sumar a Rizobacter, líder en inoculantes de semillas y fertilizantes biológicos con amplísima cadena comercial. Compraron el 60% de la firma. Para su debut en los mercados, los expertos ya están valuando a Bioceres en torno a los 600 millones de dólares. Y aunque vale menos que los unicornios que arrancan en 1.000 millones, sería la única firma argentina con base científica que llega a la Bolsa. En ese camino de reunir mayor masa crítica, en enero de 2017 sumaron a Chemotecnica, cuya principal actividad pasa por la síntesis de principios activos para sanidad animal (antiparasitarios), protección de cultivos (insecticidas, herbicidas y fungicidas) y salud ambiental. Chemotecnica pertenecía al grupo Insud, liderado por Hugo Sigman.

En Bioceres saben que en los estadios precompetitivos de la investigación el índice de fracaso es elevado. Por eso requieren mucho capital. Así, fueron evolucionando inspirados en las universidades ligadas a la agroindustria en Estados Unidos, que poseen centros de biotecnología con aparatos sofisticados y costosos y el investigador trabaja allí contratando los servicios.

En Bioceres tienen un área de servicios útil para numerosos propósitos y un área de seguimiento de proyectos relacionados con los segmentos más especializados de la genética moderna, costosos desde el punto de vista del equipamiento y, también, desde el punto de vista de la formación y la remuneración del recurso humano. En uno de los pisos, que por su pulcritud se asemeja a un quirófano, poseen una plataforma que se llama Ilumina: puede secuenciar 60 mil millones de nucleótidos, que son las bases del ADN. O sea, varios genomas humanos a la vez. Esa plataforma revela un modelo de vinculación con el Estado que permite adquirir los equipos, a lo que se integran fondos privados para la transformación de los descubrimientos en productos. “No quiero hacer lo mismo que hace la universidad, quiero asociarme y una vez que ese conocimiento se valida, ayudar a la transformación en productos. Ese es el proceso de transferencia”, describe Trucco. En el caso de Ilumina, el Estado les permitió adquirir ese costoso equipamiento con distintas herramientas de promoción; también los apoya en el período precompetitivo de la investigación. A cambio, se queda con los derechos para cobrar regalías sobre la tecnología en el momento en que se comercializa.

Otra de las investigaciones de Bioceres es una nueva generación de rodenticidas, esta vez en forma de esterilizador para que las ratas no se reproduzcan. En Estados Unidos descubrieron un anticonceptivo que esteriliza a hembras y machos. De esa manera se pueden mantener las poblaciones estables, en números más bajos. El rodenticida está basado en un ingrediente activo, el triptolide, que se obtiene de una planta china, pero el proceso es muy costoso. Bioceres analizó la ruta del genoma que hace que esa planta produzca triptolide y decidió ponerle a esa ruta metabólica una bacteria para que produzca el ingrediente activo. La bacteria produce el compuesto que hoy hace la planta de forma natural y se reduce el costo de manera exponencial: 700 dólares el kilo.

¿El próximo salto? El trigo transgénico. La semilla tendrá el gen de tolerancia a la sequía y otro que tolera el herbicida glifosinato de amonio, parecido al glifosato. Este trigo transgénico será la carta de presentación de la Argentina a nivel internacional. Trucco podrá decir en breve: nos animamos y fuimos los primeros. Lo mismo que su padre Víctor Trucco al recordar sus comienzos con la siembra directa: “Nos decían que estábamos locos”.

CAPÍTULO 7
Un polo high tech en la Patagonia

EL LEGADO CONTINUA

La idea de crear un centro de excelencia para formar a los físicos y expertos nucleares que el país necesitaba, en Bariloche, lejos de la convulsionada Buenos Aires, resultó mucho más difícil de lo imaginado. José Balseiro, el joven doctor en Física formado en las universidades de La Plata y Manchester, llegó a Bariloche en 1955 con la primera comitiva de siete profesores y quince alumnos, todos becados por el gobierno nacional, para iniciar las actividades del Instituto de Física, dependiente de la Comisión Nacional de Energía Atómica y la Universidad de Cuyo. Se instalaron en unas austeras barracas militares frente al lago Nahuel Huapi. Su visión era crear una comunidad científica, de aprendizaje e investigación, donde profesores y alumnos convivieran unidos por el amor al conocimiento.

Bariloche era un pueblito de 15.000 habitantes, perdido en un entorno paradisíaco. El avión llegaba solamente dos veces por semana, los caminos eran peligrosos, solo había un teléfono, en el Centro Cívico, y el clima a veces se tornaba muy hostil. Al cabo de dos años, la mayoría de los profesores había desertado. José Balseiro y el físico Wolfgang Meckbach fueron los únicos que resistieron. Se vieron obligados a enseñar prácticamente todas las materias. Los alumnos que finalizaban un año, al siguiente dictaban clases como podían a la camada que los seguía. También hacían un aporte invalorable los científicos extranjeros, eminencias venidas de Europa, Estados Unidos, Canadá, Suecia y Japón, que voluntariamente dictaban talleres. Así fue como el 7 de junio de 1958 se recibieron los primeros trece egresados. Vale la pena recordar las palabras que José Balseiro transmitió a sus alumnos en esa ocasión. Ellas contienen el germen, el legado que tal vez explica por qué Bariloche es hoy el mayor reservorio de ciencia y tecnología aplicada de nuestro país.

Señores egresados: Quisiera que las palabras que les dirijo […] resuenen en ustedes como mi última lección. Una lección que resuma, no la física y las matemáticas que bien han aprendido, sino los principios de ética académica, corrección, hombría de bien y patriotismo que hemos intentado inculcarles con la prédica y el ejemplo. En primer lugar, no deben olvidar que la formación recibida es fruto de la confianza que se ha tenido que en nuestro país existe una juventud capaz, ansiosa de aprender y progresar y que en condiciones adecuadas puede alcanzar el nivel de las juventudes de países científica y técnicamente más adelantados que el nuestro. Hasta el día de hoy ustedes han demostrado que esa confianza es justificada […]. Tengo el más profundo optimismo respecto de las posibilidades intelectuales y en el futuro de nuestro país. Pero ese optimismo no implica que crea que ese futuro promisorio pueda lograrse sin lucha ni esfuerzo. Otros han abierto para ustedes los primeros senderos y echado los cimientos. A ustedes les cabe participar en la tarea de convertir los senderos en caminos y los cimientos en edificios. Pero no es tarea sencilla y que pueda realizarse sin esfuerzos ni desazones […]. Como la investigación, la formación de discípulos tiene también algo de creación. Pues bien, señores, la conciencia de haber producido algo que tiene con uno una relación de pertenencia no alcanzable por los bienes materiales conduce a una plenitud espiritual que es la compensación del ciento por uno de los desvelos, frustraciones y desazones […]. Pasando de las normas éticas que deben orientar sus conductas a las tareas para las cuales han sido preparados, deben tener siempre presente que la labor científica exige una vocación real y una dedicación absoluta. En esto no hay medias tintas. Siempre podrá buscarse un justificativo para apartarse de esta exigencia. Pero en tal caso es siempre preferible puntualizar claramente que no se tiene la templanza y la fortaleza espiritual para sobrellevar dificultades inherentes a esta exigencia y dedicarse explícitamente a otra actividad en la que igualmente podrá ser útil a la sociedad. El caso contrario es avenirse a representar una farsa. Ustedes están llamados a prestar un concurso de ponderable valor para el progreso de nuestro país. Es posible que ello implique por parte de ustedes algunos sacrificios, pero la conciencia de que esos sacrificios son necesarios es para nosotros el sentido del patriotismo […]. En el silencio de los gabinetes, en el recogimiento de los laboratorios y aulas sin ostentaciones ni ampulosidades, ocuparán una posición preeminente en la sociedad.

Balseiro murió prematuramente de leucemia en 1962, pero su obra no solo continuó sino que se consolidó y expandió a lo largo de sesenta años. Uno de sus discípulos, Conrado Varotto, alumno de las primeras camadas, después de hacer un posdoctorado en la Universidad de Stanford en los años setenta, regresó al país decidido a replicar lo que había visto en el naciente Silicon Valley: la articulación entre la ciencia y el sector productivo. Entusiasmado, convenció al gobierno de Río Negro sobre la necesidad de crear una empresa de alta tecnología que aplicara los conocimientos del Instituto Balseiro y el Centro Atómico Bariloche a la producción nacional. Así nació Invap, la principal empresa de tecnología de alta complejidad del país y una de las más importantes de América Latina.

Tanto José Balseiro como Conrado Varotto creían en un Estado previsor y meritocrático, que debía anticiparse a las necesidades de progreso del país y formar profesionales con los más altos estándares de excelencia, valores que distinguieron al Estado nacional en las primeras décadas del siglo XX. Maestro y discípulo también concebían la investigación científica y la innovación tecnológica como motores del desarrollo económico. “La materia prima más importante que tiene la Argentina es la materia gris”, solía repetir Varotto a sus colaboradores. Una visión que adoptaron las grandes potencias del siglo XX, pero que nuestro país ignoró, más volcado a las exportaciones de materias primas o a ensoñaciones industrialistas de baja densidad para el mercado interno. La inversión en investigación y desarrollo de la Argentina sigue siendo muy baja, tan solo 0,6% del PBI, la mitad de Brasil. Estados Unidos invierte 2,74%; Japón, 3,59%; Israel, 4,5%. El aporte público es reducido, pero el privado es casi inexistente.

Frente a los enormes desafíos que plantean la revolución tecnológica y la economía del conocimiento en el siglo XXI, el polo estatal integrado por el Instituto Balseiro, el Centro Atómico Bariloche y la empresa Invap surge como un enclave científico-tecnológico estratégico para el país. Durante décadas fabricó y exportó principalmente reactores nucleares de investigación y satélites. En la primera década de este siglo amplió y modernizó sus instalaciones, y expandió su producción a la fabricación de radares, centros de medicina nuclear y estaciones de televisión digital. El gran hito fue la puesta en órbita de dos satélites geoestacionarios de comunicación, Arsat 1 y 2, los primeros fabricados en América Latina.

EL BALSEIRO, UNA HISTORIA SINGULAR

Paradójicamente, el Instituto Balseiro nació en el corazón de la Patagonia debido a un gran fraude. A fines de los años cuarenta del siglo pasado, el presidente Juan Perón decidió encarar el desarrollo nuclear del país. Ronald Richter, un físico austríaco que había llegado a la Argentina tras la derrota del nazismo, lo convenció de que podía lograr la fusión nuclear controlada, algo que nadie había alcanzado. Después de recorrer distintas provincias, le dijo que por la naturaleza de sus experimentos quería montar un laboratorio de avanzada en la Isla Huemul, frente a la costa de Bariloche, lejos de toda intromisión. En marzo de 1951, Richter comunicó a Perón que los experimentos habían sido exitosos. El gobierno anunció: “El 16 de febrero de 1951 en la Planta Piloto de Energía Atómica en la Isla Huemul, de San Carlos de Bariloche, se llevaron a cabo reacciones termonucleares bajo condiciones de control en escala técnica”.

Mario Mariscotti, autor del libro de investigación El secreto atómico de Huemul, señaló que el anuncio generó sorpresa y conmoción a nivel mundial por sus implicancias. Los directivos de la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA), creada un año antes, decidieron hacer una auditoría porque sospechaban que los avances no eran tales. En septiembre de 1952, una comisión fiscalizadora visitó la Isla Huemul. Estaba integrada por José Antonio Balseiro, Mario Báncora, Manuel Beninson, Pedro Bussolini y Otto Gamba. La participación de Balseiro, un físico brillante de 33 años, resultó una de las más relevantes. Su informe fue decisivo. “El Dr. Richter ha mostrado un desconocimiento sorprendente sobre el tema”, sentenció. El ingeniero Báncora llegó a la misma conclusión. Al poco tiempo se canceló el Proyecto Huemul.

La CNEA decidió entonces aprovechar el moderno equipamiento —aunque no las instalaciones, que fueron abandonadas— para crear un instituto de excelencia para la formación de físicos y especialistas en temas nucleares. La idea en realidad fue del gran físico argentino Enrique Gaviola, formado en la Universidad de La Plata y doctorado en Alemania. Gracias a las gestiones de Albert Einstein, que lo consideraba un colega, Gaviola había obtenido la primera beca Fullbright otorgada a un sudamericano para continuar sus investigaciones en Estados Unidos. De regreso en el país, fue un pionero de la física y la ciencia argentina y formador de algunos de los principales científicos de la época, desde Balseiro a Mario Bunge. En esos años, Gaviola también rescató a muchos científicos europeos de la amenaza nazi, entre ellos al físico teórico austríaco Guido Beck, quien sería una de las figuras fundamentales de la física teórica en la Argentina y otro mentor de Balseiro. La CNEA quería que Gaviola se hiciera cargo de la creación del Instituto de Física de Bariloche, pero al no llegar a un acuerdo, éste propuso a su discípulo. El joven se encontraba al frente del Instituto de Física de la UBA desde hacía un año. Allí, las autoridades le habían negado la designación de dos colaboradores por razones políticas, algo cada vez más frecuente por entonces. Ante eso, no dudó en ir a la Patagonia a realizar su sueño de crear una comunidad científica de nivel internacional.

El Instituto de Física de Bariloche fue rebautizado Instituto de Física José A. Balseiro en 1962, al morir su director. Una década después, cuando se incorporó la carrera de Ingeniería Nuclear, se lo denominó Instituto Balseiro, pero con el paso del tiempo, estudiantes, profesores y el público en general comenzaron a llamarlo simplemente el Balseiro. Esta universidad provincial de excelencia imparte licenciaturas y doctorados en Física y en tres ingenierías: Nuclear, Mecánica y de Telecomunicaciones. También dicta una maestría en Medicina Nuclear. Cada año ingresan quince alumnos por especialidad, después de un riguroso proceso de selección que se realiza el mismo día en todo el país. En total tiene unos 250 estudiantes de grado y 180 en los doctorados. Para ingresar, los candidatos tienen que haber cursado exitosamente los dos primeros años de carreras universitarias con sólida formación en Física y Matemática. Los elegidos convivirán durante los años de estudio con un plantel de profesores-investigadores en una ratio de 1-1. Es el mismo sistema ideado por Enrique Gaviola y José Balseiro, que se ha mantenido intacto a lo largo de sesenta años, a pesar de que en 2015 el Congreso Nacional prohibió por ley los exámenes de ingreso en las universidades públicas. Todos los alumnos reciben una beca de la CNEA para costear sus necesidades mientras hacen la carrera. Eso sí, no pueden atrasarse ni repetir.

El Instituto Balseiro se encuentra dentro del predio de sesenta y dos hectáreas del Centro Atómico Bariloche (CAB), sobre la avenida Bustillo, que bordea el lago Nahuel Huapi, a mitad de camino entre el Centro Cívico y el hotel Llao Llao. El CAB es una institución señera en la ciudad. Contrariamente a lo que su nombre puede sugerir, no es una central de energía nuclear sino un centro de estudios y experimentación. Su corazón, el reactor nuclear de investigación AR-6, fue el primero de su tipo fabricado en nuestro país. Su desarrollo le permitió a la Argentina convertirse con los años en uno de los nueve países del mundo que exporta esta tecnología.

“EL SECRETO ES LA GENTE”

Al ingresar al campus se percibe un clima de orden, serenidad y cordialidad inusual, más parecido a los retirados centros de estudios europeos. El parque arbolado, rodeado de montañas con picos nevados, da un marco imponente y a la vez acogedor a los sólidos edificios y las otrora barracas militares de piedra, cemento, madera, con techos de zinc o tejas del complejo. Todo es prolijo y austero a la vez. La mayoría de los profesores y jóvenes investigadores que nos recibieron poseían doctorados y posdoctorados realizados allí o en universidades de Estados Unidos y Europa. El intercambio es incesante. Pero nadie mostró aires de superioridad intelectual. Al contrario, la actitud es la de personas preparadas, precisas en sus apreciaciones, muy comprometidas con su trabajo y con una notable actitud de servicio y humildad.

Una de las mayores fortalezas del Balseiro es el acceso permanente que tienen los estudiantes a los modernos laboratorios del CAB, desde el reactor 6RD a un gran quirófano esterilizado denominado Sala Limpia para experimentos de nanotecnología y otras disciplinas de alta complejidad. La convivencia e interacción con los profesores y científicos es muy estrecha, lo que permite el desarrollo de emprendimientos en conjunto. Un caso destacado es el de la compañía de biotecnología MZP, creada por tres doctores en Física del Balseiro que fueron seleccionados por Singularity University, la prestigiosa casa de estudios de Silicon Valley, para participar de su programa de aceleración de empresas. MZP creó y patentó un viscosímetro con un microchip capaz de medir la viscosidad en sangre del recién nacido extrayendo solo una gota. Esta tecnología de bajo costo permitirá prevenir peligrosas afecciones circulatorias. Hace varios años, el físico Hernán Pastoriza, profesor del doctorado, propuso la problemática a sus alumnos, ante la consulta de una neonatóloga del Hospital Zonal. Nadim Morhell, entonces un alumno de 23 años, encaró la investigación como trabajo de tesis y desarrolló un instrumento de medición en el laboratorio de nanotecnología. En 2010, el proyecto ganó el primer premio en un certamen de planes de negocios promovido regularmente por el Balseiro. El premio consistía en 30 mil dólares. Morhell los usó para crear la empresa junto a su profesor y a Darío Antonio, otro físico con experiencia internacional en start-ups. Tras pasar diez semanas en la aceleradora de Singularity University en 2016, los científicos aspiran a llegar con su viscosímetro al mercado global.

¿Cómo lograron mantener la calidad científica y el espíritu innovador a lo largo de tantas décadas, en un país atravesado por innumerables crisis?, nos preguntábamos a medida que conversábamos con alumnos y docentes. La respuesta nos la dio alguien que conoce el tema de cerca, el doctor en Física Carlos Balseiro, hijo del legendario fundador y director del Instituto desde 2016, elegido por el voto de los profesores y alumnos: “La Comisión Nacional de Energía Atómica jugó un papel central. Más allá de la alternancia de gobiernos de distinta índole y diferentes ideologías, la Comisión tuvo continuidad en sus políticas, cosa que por ejemplo no pasó en otros ámbitos de desarrollo del conocimiento. Yo creo que ese es el secreto. Eso le dio la posibilidad a la comunidad y a la institución de crear una cultura en este sentido”.

Otro acierto fue que, desde el comienzo, la CNEA comprendió que para llevar a cabo su misión debía formar profesionales de nivel internacional. “En última instancia, el secreto es la gente,” señala Carlos Balseiro. Tras la muerte de su padre, unos pocos profesores y, sobre todo, los alumnos continuaron la obra: “La verdad es que fue una generación de gente muy joven que se puso el Instituto y la investigación al hombro. [Conrado] Varotto, creador de Invap, era de las primeras camadas y fue alumno de mi padre. Había gente que daba clases de materias que había cursado un año antes. Supongo que fue una época muy dura, muy difícil, pero ya con una idea clara de qué es lo que había que hacer. Una suerte de mito de que esto iba a salir adelante”.

El ingreso de alumnos de tercer año por concurso es otro elemento imprescindible del modelo. “Son chicos que ya tienen alguna experiencia universitaria, que saben lo que quieren. Se hace una preselección en todo el país y a ese grupo se lo lleva a Buenos Aires, donde hay entrevistas personales. Los seleccionados obtienen becas de la CNEA y vienen acá. La beca es importantísima, porque trasladar gente a Bariloche no lo puede afrontar cualquier familia. Tratamos de que sea una distribución más o menos de todo el país”.

Carlos Balseiro señala que la educación secundaria es fundamental para igualar oportunidades. “Es notable cómo hay provincias que tienen algunos secundarios que marcan a los chicos. En Tucumán está el Gymnasium, que depende de la Universidad. Uno se da cuenta del impacto que tiene la educación en el nivel secundario. Se desarrolla una cierta cultura de trabajo, una forma de estudiar, una responsabilidad, esta capacidad de pensar independientemente. Es tan importante el colegio secundario como los dos primeros años de la universidad”. Por eso, cree que es un error promover el facilismo en la escuela. “La última decisión de la provincia de Río Negro es que los alumnos no pueden repetir. Yo creo que hay temores de generar desigualdades. Pero es imposible pretender la mejora de la calidad educativa con la cultura de que es todo lo mismo. Tenemos que ser capaces de educar más y mejor”.

El compromiso con la educación de los adolescentes no es solo declamativa. Desde hace quince años el Balseiro realiza un concurso anual para despertar vocaciones en los estudiantes secundarios de todo el país. Los alumnos tienen que enviar monografías sobre un tema elegido por el Instituto. “Recibimos alrededor de ochocientas monografías. Se hace una selección de las mejor logradas y se traen entre quince y veinte chicos, con dos profesoras, de dos escuelas. Se los interna aquí una semana, se los hace hacer algún experimento en algún laboratorio, recorren las instalaciones. Varios de nuestros egresados llegaron así. Queremos captar vocaciones. La ciencia no es para genios, es para gente que quiere trabajar, pensar, dedicarse”.

En un país que por ley prohibió los exámenes de ingreso en la universidad pública preguntamos si en algún momento los habían acusado de elitistas. “Alguna vez, desde la ex Secretaría de Ciencia y Técnica me apuntaron con el dedo y me dijeron: ‘ustedes forman gente para irse afuera’. Yo les dije: ‘bueno, eso lo podemos solucionar muy fácilmente, les enseñamos la mitad y no se van a poder ir. El problema de que se vayan, no es nuestro, es de ustedes’”. Carlos Balseiro opina que los egresados dispersos por el mundo son “nuestros mejores embajadores”, que además mantienen un vínculo de gratitud muy fuerte con el Instituto. En Estados Unidos los ex alumnos crearon una fundación para canalizar donaciones y aportes. La hermosa biblioteca, de piedra y madera con grandes ventanales, se llama Leo Falicov en honor al primer doctor en Física del Instituto, alumno del propio José Balseiro. Falicov fue un prestigioso físico teórico, que continuó su trayectoria en Cambridge, Inglaterra y luego en las universidades de Chicago y Berkeley. Fue miembro de las academias de Ciencias de Estados Unidos, Dinamarca y la Argentina. A lo largo de su vida donó miles de libros al Balseiro para que los estudiantes estuvieran actualizados.

Otro egresado sobresaliente que no olvida a su alma mater es el físico Juan Martín Maldacena, quien se doctoró en Princeton y fue el profesor vitalicio más joven de la historia de Harvard. Desde 2001, es profesor del Instituto de Estudios Avanzados de Princeton, donde trabajaba Albert Einstein, creado explícitamente en 1930 para acoger a los emigrantes judíos a quienes la Universidad de Princeton rechazaba debido a su antisemitismo. Maldacena recibió en 2012 el premio Yuri Milner de Física Fundamental, el máximo galardón en su especialidad. Parte del dinero recibido lo donó al Balseiro para que pudiera continuar con la tradición de invitar a eminencias internacionales a dictar talleres en Bariloche. “Esto ha sido muy beneficioso para nosotros —señala Carlos Balseiro—, porque existe una ley que nos permite pagar honorarios a deportistas y artistas visitantes, pero no a profesores universitarios extranjeros”.

Antes de despedirnos, le hicimos la última pregunta: ¿Por qué no se crearon más Balseiros o Invap en el país? “No sé, tal vez porque el país no está preparado para más Invap”, respondió. Luego, tras meditarlo un poco, agregó: “Pero tal vez es porque faltaron Varottos. Nuestra historia es una historia de personajes”.

Importante definición. Significa que el progreso en nuestro país todavía depende más de la visión y esfuerzo de una persona (pionero, caudillo, superdotado) que de un sistema; más del tesón y la entrega de unos pocos individuos que de la fortaleza de las instituciones para generar una cultura de la innovación y el progreso continuo.

INVAP, UNA EMPRESA ESTATAL MODELO

En 1971, Conrado Varotto completaba en la Universidad de Stanford un posdoctorado mientras se desempeñaba como investigador y profesor en el departamento de Ciencias de Materiales. Ese año, el periodista norteamericano Don Hoefler popularizó el nombre Silicon Valley (Valle de Silicio) en una serie de artículos que describían el auge “frenético” que vivía la industria de semiconductores (hechos de ese mineral) surgida alrededor de las Universidades de Stanford y Berkeley, a lo largo del valle de Santa Clara, en las inmediaciones de San Francisco, California. Entusiasmado, Varotto regresó a la Argentina convencido de que el próximo paso para el Balseiro y el CAB era poner todo su conocimiento al servicio de la producción nacional. Así nació el programa de Investigación Aplicada. Primero ocupó una pequeña aula en el Balseiro, hasta que en 1976 se creó oficialmente Invap, una empresa estatal de la provincia de Río Negro. Con cuarenta años de trayectoria, es la compañía argentina líder en diseño y construcción de sistemas tecnológicos complejos, desde centrales nucleares de investigación hasta satélites de observación y comunicación, radares, estaciones de televisión digital y centros de radioterapia. Factura 200 millones de dólares anuales y tiene un plantel de 1400 ingenieros, científicos y técnicos altamente calificados, habituados a competir en el mercado global.

El campus del Invap ya es un ícono de Bariloche, como el Centro Cívico, el Hotel Llao Llao o las pistas de ski del Cerro Catedral. Apenas se sale del aeropuerto, luego de una amplia curva, emerge el complejo de cuatro edificios cuyo diseño acompaña las formas ondulantes del terreno junto al lago Nahuel Huapi. En el imaginario público, Bariloche ya no es solo belleza natural y turismo; también es ciencia, tecnología, excelencia y futuro. A lo largo de tres décadas los ingenieros y científicos de Invap diseñaron y fabricaron centrales nucleares y satélites trabajando en austeras casas y galpones repartidos en distintos barrios de la ciudad. Pero en 2010 inauguraron el moderno campus. Durante una visita a sus instalaciones, los directivos nos aclaran que al ser una empresa “que vive de lo que vende” —frase que repiten más de una vez—, la construcción de la sede se financió con la emisión de obligaciones que se pagan puntualmente y no con subsidios del gobierno central. Sus balances y estados financieros están publicados en la página de internet a vistas de todo el mundo.

Héctor “Cacho” Otheguy, egresado del Balseiro y gerente general de Invap desde 1991, cuando Varotto se retiró, recuerda los inicios como si fuera hoy. “Yo había terminado una maestría en Física en la Universidad Estatal de Ohio cuando Pablo Tognetti, un compañero, me escribe diciéndome que regresara, que Varotto estaba haciendo algo que parecía interesante”. Otheguy y Tognetti, actual miembro del directorio de Invap, formaron parte del grupo fundador. “Al principio tuvimos mucha contra, no de la Comisión Nacional de Energía Atómica, que nos apoyó, sino de algunos científicos. Para muchos, hacer algo inmediato, tipo ingenieril, era mala palabra. La idea arrancó porque estaba Varotto, y si había alguien perseverante y astuto para implementar algo contra viento y marea, ese era él”.

Una de las características de este italiano emprendedor, llegado a la Argentina a los 10 años de edad, durante la Segunda Guerra Mundial, era su energía desbordante. Sus discípulos lo conocían muy bien. “Lo del Balseiro es único —continúa Otheguy—, todos vivíamos ahí adentro. Me acuerdo de la época en que éramos estudiantes; a las 4 o 5 de la mañana Varotto iba al laboratorio. Yo lo sabía porque estaba durmiendo, pero él pasaba cantando La Traviata o no sé qué porquería por la ventana y me despertaba… Así que se ligaba algunos improperios a esa hora de la noche”. Mientras Otheguy nos cuenta esta y otras anécdotas sentados alrededor de una gran mesa de reuniones con vista al lago, sus gerentes y colaboradores ríen y hacen acotaciones con complicidad. Es que varios de ellos son compañeros del Balseiro desde los años sesenta y setenta.

Durante la recorrida por el moderno complejo, vimos en un taller un dron de aproximadamente dos metros de largo, con la forma de una estilizada avioneta blanca, que puede volar en los cañadones del norte argentino para fotografiar y monitorear pistas de aterrizaje ocultas y otras huellas que indiquen posibles ingresos de droga en el país. Son parte del programa SARA, Sistema Aéreo Robótico Argentino. En una gigantesca Sala Limpia vimos cómo se armaban las diferentes partes de un satélite. Frente a un gran mural que describe la cronología de Invap desde sus inicios, nos explicaron cuáles fueron los hitos que cimentaron su experiencia en cada una de las tecnologías que dominan. Exportar centrales nucleares de investigación y capacitación a Argelia y Egipto en los años ochenta y noventa les permitió ganar una licitación internacional altamente competitiva en Australia en 2000. El reactor Opal, diseñado por Invap para esa ocasión, es uno de los más modernos del mundo. Mientras escribimos esto, están fabricando dos reactores similares para instalarlos conjuntamente en Brasil y la Argentina, en un convenio binacional.

El programa de la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE) nació en los años noventa, después de que Estados Unidos le exigiera al entonces presidente Carlos Menem que abandonara el desarrollo del misil Cóndor, una tecnología atómica que aparentemente nuestro país se había comprometido a transferir a Irak. A cambio, la NASA capacitó a los profesionales argentinos y cooperó ampliamente con la naciente CONAE, liderada casi desde sus inicios por el intrépido Varotto. Los primeros satélites diseñados por Invap para la agencia espacial fueron de investigación. Uno de ellos, el SAC-D/Aquarius, lanzado en 2006, fue parte de un proyecto internacional de medición de salinidad de los mares realizado en conjunto con la NASA y las agencias espaciales de Italia y Francia. En la última década, a instancias del gobierno nacional, la empresa rionegrina construyó y puso en órbita exitosamente dos satélites geoestacionarios de comunicación, Arsat 1 y 2, los primeros fabricados en América Latina.

Dominar cada tecnología compleja pensando en el mercado global es lo que les permitió en cada oportunidad aventurarse a nuevas áreas. “Es una de las cosas que uno rescata, si empezás con una tecnología y llegás a un cierto nivel, después podés pasar a otras con más facilidad que si nunca hiciste nada. Es un efecto multiplicador,” explica Otheguy. “Lo más importante —subraya— es reconocer el rol fundamental del Estado en el desarrollo científico-tecnológico de un país. Es lo que hicieron y hacen los países industrializados”, remarca este físico que tiene un MBA de la Universidad de Stanford. “Todo lo que hicimos fue posible porque hubo gobiernos y políticos que tomaron decisiones estratégicas. Perón decidió encarar el desarrollo nuclear, se equivocó con Richter, pero creó la CNEA y ésta, a su vez, el Instituto Balseiro”, señala. En los setenta, durante el gobierno militar, el vicealmirante Carlos Castro Madero, un físico egresado del Balseiro que presidió la Comisión de Energía Atómica, decidió desarrollar una planta secreta de enriquecimiento de uranio en el departamento rionegrino de Pilcaniyeu. Si bien existieron sospechas de que perseguía fines bélicos, Otheguy asegura que sus objetivos eran pacíficos: completar el ciclo del combustible para abastecer las plantas de energía nuclear que se estaban construyendo. “La demostración de que no había militares metidos en el medio —ironiza— es que se mantuvo en secreto hasta 1983, cuando Ricardo Alfonsín gana las elecciones presidenciales”. Antes de que el nuevo presidente asumiera, Castro Madero le informó de su existencia. En los noventa, el proyecto fue clausurado, y en 2006 se reactivó.

Otra decisión estratégica de esa época fue diseñar y construir en la Argentina el primer reactor de investigación, el RA-6, que funciona en el CAB desde 1982. “Hay que reconocer la audacia, en el buen sentido”, explica el número 1 de Invap. “Porque lo seguro era comprarlo afuera, a General Atomics, que ya había vendido sesenta y cinco. El riesgo así es cero. Hacerlo por primera vez es un riesgo, pero si no hubiera existido el RA-6 no habríamos ganado la licitación en Australia veinte años después. A diferencia de Argelia y Egipto, los australianos hacía cuarenta años que tenían un reactor inglés, pero la licitación internacional la ganó la Argentina. Es un gran prestigio para el país. Todo ese proceso nos permitió después encarar la tecnología espacial y los radares”.

Héctor Otheguy es un defensor de la innovación y el desarrollo tecnológico nacional y critica a los economistas ortodoxos que suelen hacer análisis de costos cortoplacistas en contra de la fabricación local de tecnologías complejas, sin ver el rédito a mediano y largo plazo que generan estas políticas. “Son liberales a medias —asegura— porque en Estados Unidos los fondos federales financian todo esto, como en Europa”. Para fundamentar su postura, hace referencia al libro El Estado emprendedor, de la autora ítalonorteamericana Mariana Mazucatto, profesora en la Universidad de Sussex, que sostiene que el Estado es un actor fundamental en las economías basadas en el conocimiento. Señala, entre otras cosas, que el gobierno federal estadounidense financia tanto la investigación pública como la privada. En 2016, el ministro de Ciencia y Técnica Lino Barañao organizó una conferencia de esta experta a la que también asistió el ministro de Producción de la Nación, Francisco Cabrera, conocedor de su obra. Otheguy estaba en la primera fila.

Atardece y, entre anécdotas, opiniones políticas y explicaciones científicas, la conversación alrededor de la mesa vuelve al legendario Varotto. Cacho Otheguy nos cuenta que está atrapado leyendo el libro El liderazgo al estilo de los jesuitas, escrito por Chris Lowney, un ex seminarista jesuita que dejó los hábitos y se convirtió en un alto directivo del J.P. Morgan, uno de los bancos más poderosos del mundo. Otheguy descubrió que gran parte de los valores de trabajo que Varotto les infundió hace cuarenta años no son otros que los impartidos por Ignacio de Loyola hace 450 años a sus primeros discípulos. “Varotto tuvo una formación jesuita”, aclara. Intrigadas, al regresar a Buenos Aires, bajamos el ebook de Internet. Encontramos en esta obra algunas claves para entender esa mística especial que percibimos tanto en el Balseiro como en Invap. Una mezcla de excelencia profesional con una actitud de servicio entusiasta y altruista. Según Chris Lowney, la Compañía de Jesús se convirtió en la orden más influyente del mundo por las virtudes que practicaban los jesuitas. Entre ellas: autoconocimiento, para reafirmar sus valores y conocer sus fortalezas y debilidades; ingenuidad, para innovar y adaptarse sin prejuicios a contextos diversos y desafiantes; amor, para generar ambientes de convivencia y trabajo positivos; heroísmo, para fijarse metas ambiciosas y llenarse de energía al alcanzarlas. Y sobre todo, y ahí creemos que está el secreto patagónico, ejemplaridad: enseñaban que el verdadero liderazgo comienza con el autoliderazgo, con el ejemplo de vida.

VAROTTO, CELADOR DE ESTRELLAS

No podíamos concluir nuestra investigación sin conocer a Conrado Varotto personalmente. Así que fuimos a verlo a la Comisión Nacional Aeroespacial que dirige desde hace veinticinco años. Es la agencia espacial más avanzada de América Latina, “dicho y escrito” —así nos dijeron— incluso por funcionarios brasileños. Descubrimos que a los 76 años de edad, este hombre pequeño y amable, que convive con partículas subatómicas y galaxias infinitas con toda naturalidad, sigue siendo un pionero infatigable. Pasa sus días viajando entre Córdoba, Bahía Blanca y Buenos Aires, preparando la fabricación, construcción y puesta en marcha de la primera base de lanzamiento de satélites y cohetes de la Argentina y toda la región. “El corazón de todo es el hecho de que siempre tengo que dar un paso adelante”, explica Varotto cuando le preguntamos por los valores jesuitas aplicados a la gestión.

La CONAE tiene características únicas: continuidad a lo largo de diversas gestiones; un plan a once años que se cumple y revisa metódicamente; y una norma de gestión interna, autoimpuesta, que establece que el 80% del presupuesto se destina a la ejecución de proyectos y solamente el 20% al personal. En el Estado argentino generalmente es a la inversa, lo cual explica por qué la productividad y capacidad de innovación es tan baja.

“Nosotros ejecutamos entre 10 y 15%, el resto se subcontrata. Tiene dos aspectos: uno, que nos permite enfrentar las crisis con cierta capacidad, y dos, que usted está estimulando que las empresas se metan en cosas muy avanzadas, en las que antes no se habrían metido. Nos sucedió la semana pasada: una empresa a la que le habíamos pedido el desarrollo de unas aleaciones especiales, muy raras, que nunca habían hecho. Si tuviéramos que pagar el costo real del desarrollo no lo podríamos enfrentar, pero la actitud es otra. Estaba hablando con uno de los ingenieros y me dijo: ‘La verdad es que nunca nos hubiéramos imaginado que nosotros íbamos a tener chance de trabajar en esto’”.

Varotto cree que en la Argentina hay más conciencia de la necesidad de que el Estado y el sector privado trabajen en conjunto para producir conocimiento y tecnología para el mercado mundial. Exportar materia gris y no solo materias primas, como sostiene desde hace décadas. “Hubo una época en que cuando se hablaba de ciencia y tecnología en el país parecía una cosa medio exótica; hubo otra época en que se hablaba como algo importante, pero se hablaba, nada más. Hoy, por lo menos yo estoy convencido de eso, cuando se habla, se habla en serio. Hoy usted tiene funcionarios, legisladores, actores, inclusive en el sector privado, que se dan cuenta. Hay mucha más conciencia, en particular en los actores a nivel de decisión importante del gobierno. La decisión de mantenerlo a Lino Barañao [como ministro de Ciencia y Tecnología] es clarísima. Hay una expresión ahí de decir, ‘yo quiero mostrar que hay continuidad ¿cómo lo muestro? Lo muestro manteniendo a la misma persona’”.

Conrado Varotto es uno de los pocos científicos en plena actividad que fue alumno y conoció personalmente a José Balseiro, fundador de la universidad patagónica que todavía irradia sus valores desde el sur. Le preguntamos cómo pudo ese joven científico que murió prematuramente dejar un legado tan potente. Sus ojos se iluminaron: “Yo voy a rescatar algo que me pasó a mí. Llego [a Bariloche] y la primera cosa que me sorprendió era el nivel de los profesores. Tenía profesores italianos, alemanes, españoles y argentinos; no eran muchos pero eran muy buenos. Pero, claro, cuando a uno le toca un Balseiro de profesor, uno decía, ‘¡esto es otra cosa!’. Balseiro era un fuera de serie. Como ser humano, como profesor, como todo, era una cosa… Nos transformó los genes. Y murió muy joven, pero era como si él hubiera manejado eso cien años, una cosa increíble”.

CAPÍTULO 8
And the winner is…

CAMPANELLA, EL SECRETO DE SU VOZ

La ansiedad de los días previos había sido tremenda. Para serenarse, Juan José Campanella decidió permanecer esa tarde en el hotel con Cecilia, su esposa, y Tomás, su pequeño hijo de tres años. A la noche fueron a la ceremonia de entrega de los premios Oscar con Guillermo Francella y su mujer. Ricardo Darín y Soledad Villamil siguieron la transmisión desde Buenos Aires. Campanella tenía muchas expectativas pero pocas esperanzas. Era su segunda nominación al Oscar a la mejor película extranjera. La primera había sido ocho años antes con El hijo de la novia. Este 8 de marzo de 2010 enfrentaba a rivales aún más difíciles, en especial al austríaco Michael Haneke, director de La cinta blanca. Guillermo Francella, con su efusividad habitual, decía que no podía creer estar entrando por la alfombra roja del Kodak Theatre, la pasarela por donde año tras año desfilan las mayores estrellas y directores de Hollywood, deseosos de llevarse una estatuilla, el máximo galardón del cine mundial. Los acomodaron en butacas separadas. Su nerviosismo aumentaba a medida que avanzaba la velada. Recién a la una de la mañana, Pedro Almodóvar y Quentin Tarantino subieron al escenario para anunciar el premio a la mejor película de habla no inglesa. Luego de mostrar los trailers de los cinco finalistas, el director de ¿Qué he hecho yo para merecer esto? abrió el sobre. Con un fuerte acento castizo pronunció: “El secreto de sus ojos; The secret in their eyes”.

Juan José Campanella apretó la mano de Cecilia y saltó del asiento. Conmocionado, empezó a caminar hacia el escenario. Cuando estaba cerca se detuvo por unos segundos, respiró hondo y subió la escalinata. Recibió la estatuilla de manos de sus dos grandes ídolos. En perfecto inglés, ya que vivió y trabajó veinte años en Estados Unidos, empezó a agradecer mientras lo rodeaban Francella y miembros del equipo. Pero estaba tan nervioso que no se entendía muy bien el sentido de lo que decía. Especialmente cuando en medio de los aplausos intentó un chiste irónico, demasiado porteño. De pronto vio un gigantesco cronómetro que le marcaba que debía terminar. Rápidamente expresó su solidaridad con el pueblo chileno, que había sufrido un severo terremoto, y bajó del escenario. En la Argentina, millones de compatriotas recibieron el premio como un triunfo propio. Incluso la presidenta de la nación expresó sus felicitaciones.

Ganar un Oscar es el sueño casi inalcanzable de la mayoría de los cineastas del mundo. A Campanella se le dio. Pero en su caso el trofeo tenía un significado muy especial. Era la confirmación de que su decisión de volver al país en plena crisis, en diciembre de 2001, había sido correcta. “Te puedo decir la noche exacta. Fue en el cacerolazo por el cual se fue Rodríguez Saá”, recuerda. “Yo estaba ahí. Vine de Nueva York esa semana y estaba en la casa de mi mujer en La Boca. En eso pasaron cuatro personas con cacerolas y me prendí. Nos fuimos a la Casa Rosada. Cuando vi que se ponía mal, que había gente que empezaba a cargar piedras, dije ‘vamos’. Tomamos un taxi en la avenida Belgrano. Cuando llegamos a La Boca, prendo la tele y ya era una batalla campal. En ese momento dije: ‘la verdad es que tengo que vivir acá’. Siento que disfruto más lo bueno y me duele más lo malo”, explica. “Es como estar con alguien que uno quiere, no es solamente por la conveniencia o la comodidad. Al año siguiente compramos la casa donde vivimos en Barracas”.

Campanella había estudiado cine y se había radicado en Nueva York en los años ochenta. Trabajaba bien. Después de mucho esfuerzo empezaba a ganar prestigio como director de series de televisión. Pero sentía que le faltaba algo. A fines de los noventa realizó su primer largometraje argentino, El mismo amor, la misma lluvia, y empezó a pasar largas temporadas aquí. Iba y venía constantemente, pero su base seguía siendo Nueva York. Hasta que estalló la crisis de 2001. “Yo había planeado que me iba a quedar a vivir en Estados Unidos por el resto de mi vida. Pero había como una fuerza interna, tanto en lo personal como en lo creativo, que me empujaba hacia aquí. Yo allá nunca dejé de sentirme como un turista, si bien Nueva York es una ciudad maravillosa en la que todos son extranjeros, aun los americanos. Es una Babilonia del mundo moderno, pero, bueno, el hecho de ser todos extranjeros no te hace más local. Acá sentía, siento todavía, por eso elijo estar acá todo el tiempo”.

Al recibir el Oscar supo que por fin había encontrado lo que buscaba: su voz como artista. “Ese proceso de darse cuenta adónde pertenece uno también desemboca en Luna de Avellaneda, que tiene que ver con lo que estaba pasando en el país, pero no es solamente una cosa romántica, el amor que uno siente por su lugar. Si uno quisiera ser frío y lo piensa desde lo conveniente, creo que cuando una cosa se siente genuina, se nota en el producto. Se nota en lo que uno hace. Ninguna de las cosas que hice son fruto de un estudio de mercado; en todo caso, si hacemos algo de marketing, lo hacemos una vez que la cosa está terminada, para ver cómo se vende, cómo encuentra un público, pero no para elegir qué es lo que hacemos. Para elegir qué es lo que hacemos usamos el corazón. Bueno, entonces ahí decido quedarme, estar acá, y empieza una búsqueda distinta”.

Nos encontramos a conversar con el cineasta a su regreso de una filmación de varios meses en Hollywood. Sigue trabajando allá periódicamente para mantenerse actualizado y porque allí genera gran parte de sus ingresos. “Para parar la olla”, dice sin vueltas. La cita fue en 100 Bares, su productora de Villa Crespo, una casa chorizo reciclada. La entrada es un gran salón decorado como si fuera un bar porteño, con billar y todo. Campanella nos cuenta que cuando volvió al país tenía, y aún tiene, otro sueño más ambicioso: “Todo lo bueno que tenía allá quería traerlo o crearlo aquí. A mí me encantaría poder lograr que el talento que existe en la Argentina rinda, que se vea a nivel internacional. Es un desafío”.

—¿En qué ves ese talento?

“Veo ese talento en los equipos de trabajo, en los actores, en los animadores de Metegol, en los eléctricos, en los operadores de cámara. Este quizás es un análisis mío; muchos me van a criticar y dirán que no sé nada. Pero creo que hemos tenido una enorme influencia italiana, en lo creativo especialmente. Somos un país con mucha creatividad. Si vos ves el mapa creativo de Europa, Italia concentra el 70% de la historia del arte de Europa. Pero también heredamos de Italia una propensión al caos, a la falta de disciplina, bueno, lo que ya conocemos. Todo viene en paquete, los seres humanos, las idiosincrasias, todo. Entonces, se trata de encauzar eso un poco, encontrar equipos de contención. La gente trabaja mucho mejor cuando hay una buena producción, cuando hay algo más organizado”.

Como si pensara en voz alta, continúa: “Me parece que podemos armar un Hollywood acá. Nunca va a ser como Hollywood, porque ni Nueva York puede ser como Hollywood. Pero sí un polo de producción serio, como puede ser Inglaterra, como se formó en Nueva Zelanda, que es un modelo bastante importante. Si bien Nueva Zelanda por ahí no desarrolló tanto el cine neozelandés, es un lugar de servicios de producción para el cine yanqui de muy alto nivel. Peter Jackson, el director de El Señor de los Anillos, es neozelandés y armó la compañía ahí. Entonces ahora el país tiene un polo de producción que atrae un montón de películas extranjeras”.

EL BURRITO CORDOBÉS Y EL RATÓN MICKEY

Juan José Campanella encontró dos personas clave con quienes compartir su visión. Una de ellas fue Jorge Estrada Mora, un empresario petrolero colombiano, radicado en la Argentina y productor de cine internacional; un optimista empedernido, acostumbrado a pensar en grande y a invertir en proyectos creativos, de largo aliento, siempre apostando a la calidad de las personas. Produjo casi todas sus películas. Incondicional. Cuando Campanella vivía en Nueva York y había hecho dos largometrajes con poca repercusión, fue Estrada Mora quien le dijo: “El camino a Hollywood para vos es a través de la Argentina”. No se equivocó.

La otra persona fue Gastón Gorali, un publicista de treinta y tantos. Había hecho una carrera exitosa en Estados Unidos y Europa. Como creativo de Leo Burnett en Chicago, viajaba y filmaba por todo el mundo. Pero al igual que Campanella, le faltaba algo. “De alguna manera, adentro no sentía que eso era exactamente lo que quería”, confiesa. “La Argentina era un lugar difícil para volver, era 2004, recién estaba comenzando cierta reactivación. Mis viejos me decían: ‘¡pero te va bien allá y acá es un lío!’. Me llevó mucho tiempo tomar esa decisión. Renuncié tres veces y me volvieron a contratar con un mejor laburo”. Hasta que regresó. Dos años después, en 2006, le escribió un mail a Campanella. No se conocían personalmente. Alguna vez habían hablado por teléfono por un trabajo que no salió. Le dijo que quería hacer un largometraje de animación computada que se llamaría Metegol y estaría inspirado en un cuento de Roberto Fontanarrosa. Quería que escribiera el guión. Campanella le respondió que estaba filmando en Estados Unidos y le propuso almorzar en La Dorita, una parrilla de Palermo, a la una del mediodía, seis meses después. Gastón Gorali anotó la cita en un papel y lo pinchó en la plancha de corcho de la pared de su oficina. Había instalado su empresa unipersonal, Casa de Ideas, en el lavadero techado del patio de su planta baja, en el Barrio Chino. Nunca había marcado un almuerzo con seis meses de anticipación. Tampoco había hecho un largometraje.

Cuando volvió a la Argentina, Gorali escribió y produjo una serie de televisión en animación computada para el mercado global. El objetivo era promocionar el desodorante para hombres Axe, una marca de Unilever. Para ganar el concurso internacional organizado por una agencia de publicidad de Londres, se le ocurrió una idea osada: hacer una serie en animación computada, ya que su experiencia le decía que ni los ingleses ni los norteamericanos verían una serie con actores argentinos subtitulada o doblada. “Se me ocurrió la historia de un maestro del arte de la seducción y su aprendiz, al estilo del maestro shaolín y el pequeño saltamontes de Kung Fu. La premisa era simple: ¿cómo conocer chicas? Es un problema que todos tenemos en la adolescencia. ¿Dónde está el tipo que sabe y que nos puede enseñar?”. Con la idea madura, decidió convocar a quien consideraba el mejor ilustrador del mundo, el que hacía las mujeres más bellas: Milo Manara, el historietista italiano reconocido como maestro del cómic erótico, que había trabajado con Federico Fellini haciendo los story boards de sus películas. Llamó a Manara, quien no solo se entusiasmó con la propuesta sino que además le dijo que le encantaría trabajar con argentinos. Su gran maestro había sido el historietista italiano Hugo Pratt, autor del Corto Maltés, quien había vivido, trabajado y enseñado en Buenos Aires en los años cincuenta y sesenta. Siempre le había hablado de la Argentina. Acostumbrado a armar equipos multidisciplinarios, Gorali también convocó a Alejandro Borenzstein, Pedro Saborido, Esther Feldman, Marcelo Birmajer y Esteban Seimandi, entre otros. Ganaron el concurso y la serie se produjo en la Argentina, Italia, Estados Unidos y Corea del Sur. Esta experiencia lo preparó para su próximo desafío: Metegol.

“Yo estaba leyendo cuentos de fútbol, que es un género muy rioplatense. El fútbol no me interesa en lo más mínimo, pero a través del fútbol se cuentan historias de cosas muy humanas. Me encuentro con ‘Memorias de un wing derecho’, un cuento de tres páginas de Fontanarrosa. ¿Y quién que no haya tenido una idea y quiera escribir no admira a Fontanarrosa? Lo llamé y le dije: ‘mirá, quiero comprar este cuento para hacer una película’. Él venía a Buenos Aires a recibir un premio. Ya estaba enfermo. Era una persona tan llana, tan poco pretenciosa, tan genial, que te enamorabas al toque,” recuerda Gorali. Acordaron que le daría un adelanto por los derechos. Si salía el proyecto, le pagaría el resto. El acuerdo era un gesto de buena voluntad, porque Fontanarrosa no pidió nada.

En su casa, Gastón Gorali fue coleccionando metegoles mientras desarrollaba su idea. Imaginaba que su película “le ganaría a Disney”. En sus conferencias públicas suele decir que su vocación por la animación nació de un trauma de la infancia. “Me quedó una fijación, parte en chiste, parte en serio”, aclara. “Cuando tenía 4 años, mi mamá llevó a mi hermano mayor a Disney. Con la teoría de que sos muy chico y no te vas a acordar de ese viaje, me mandó con mi abuela a La Falda, en Córdoba. Yo la pasé bien, hasta que mi hermano volvió de Disney y me mostró unas fotos que eran todas de colores vibrantes. Yo tenía unas fotos grises, tristes, con mi burro triste, en La Falda. Un bajón. Todavía las tengo. Creo que desde entonces quise vengar a mi burro y ganarle al ratón Mickey”.

Por fin llegó el día de la cita con Campanella en La Dorita. “Me acuerdo de que esperé que entrara alguien con la cara de Campanella. Todavía no había ganado el Oscar, no era tan conocido. Yo lo quería como guionista. Yo no había escrito nunca un guión de cine y dije: que el mejor guionista lo haga. Le conté la idea en cinco minutos, de la ansiedad que tenía. Se para y me dice: ‘ya vengo, voy al baño’. ¿Y viste cuando decís: ‘chau, no vuelve más? Este pibe se pide un taxi…’. Vuelve del baño y me dice: ‘lo estuve pensando, no solo me gustaría ser guionista, sino dirigir. Porque siempre tuve ganas de dirigir animación y la animación es una cuenta pendiente en mi vida’. Así empezó todo”.

METEGOL

Campanella y Gorali comprendieron desde el principio que la película que querían hacer tenía que ser para el mercado internacional. Un largometraje de animación de alta calidad implicaba una inversión tan grande que no se podía recuperar con el público local. Encarar ese desafío, dice Gorali, “tuvo que ver con la energía y la visión de Juan de hacer proyectos desde la Argentina para el mundo. Competir de igual a igual en animación significa competir con Disney y DreamWorks. Y ahí volvemos a la anécdota de ganarle a Hollywood, del burro contra el ratón Mickey. Juan es bastante épico en sus proyectos”, admite su socio. Al principio no sabían siquiera si Metegol se podía hacer en la Argentina. Campanella tuvo una reunión con los principales exhibidores de cine. Y ellos le dijeron: “Juan, esto dejáselo a los gringos, que son los que saben. ¿Qué querés hacer? Si ya sabés hacer tus películas, ya te va bien en eso”. Bastó que lo desalentaran para que redoblara la apuesta. “El desafío es algo que te excita. Salir a la cancha con jugadores mejores que uno, excita; a ver qué pasa, a ver cómo salimos. Porque, total, si después perdés por goleada, bueno, perdiste contra Boca, contra la primera del Barcelona”, confiesa.

Desde que empezaron a trabajar hasta que se estrenó Metegol pasaron siete años. Avanzaron sin un plan de negocios, pero con el apoyo incondicional de Jorge Estrada Mora. “Jorge fue fundamental porque, a diferencia de las otras cosas, que eran un mundo ya conocido y fueron producciones bien controladas y manejadas, esto era un mundo nuevo tecnológicamente, una producción de un nivel que no se había encarado nunca aquí, y además nosotros mismos íbamos subiendo la vara a medida que la íbamos haciendo. Entonces había que pedir más tiempo, más presupuesto. Creo que pasó de siete millones de dólares a casi veinte. No es que la película que pensamos se fue de presupuesto, sino que cada vez la queríamos hacer mejor.

Supuestamente, la mitad del financiamiento venía de España y la otra mitad de la Argentina. Pero como iban subiendo las cosas, los españoles se enojaron y Jorge fue cubriendo todo. Respaldando, apostando a lo que ocurrió, que no solo fue hacer la película sino montar un estudio de animación como es hoy Mundo Loco”.

Los creadores de Metegol no tienen más que elogios y agradecimientos por el socio y amigo que desafortunadamente murió en 2015. “Lo extrañamos siempre”, admite Campanella. Gorali agrega: “Me acuerdo de momentos de mucha dificultad, de llamarlo a Jorge y decirle: ‘no llegamos ni con los tiempos ni con el presupuesto y estamos trabajando 24 horas al día, no sé cómo vamos a cumplir con el objetivo exacto que teníamos al inicio’. Me acuerdo de que él me decía siempre, desde algún lugar remoto, Kuala Lumpur, Singapur, donde fuera: ‘Gastón, quedate tranquilo, yo confío en lo que están haciendo, me encanta lo que están haciendo, veo los resultados parciales. Así que lo terminan cuando lo terminan y cuesta lo que cuesta’. Eso nos dijo. Y bueno, ante personas así, creo que vos reaccionás con el doble de compromiso”.

Jorge Estrada Mora cumplió a la perfección el rol del inversor de riesgo, lo que en inglés se llama venture capitalist. Que no es un financista común que aporta dinero y espera una ganancia rápida. De cada diez proyectos sabe que a lo sumo, y en varios años, tendrá éxito con uno. El inversor de riesgo también aporta conocimiento, contactos, experiencia, energía. Habitualmente hace de mentor, de entrenador, de psicólogo. Está dispuesto a correr grandes riesgos y pasar por varios años de incertidumbre con el fin de crear algo innovador. Por eso los norteamericanos dicen que aporta smart money, dinero inteligente, que es lo que realmente necesita un emprendedor cuando está creando algo inédito. “Jorge era un embajador”, continua Gorali. “Venían los dueños de las cadenas de cine más grandes del mundo. Venían los embajadores de todos los países, venían los dueños de empresas muy grandes a ver esta locura que se estaba haciendo en el Barrio Chino de Buenos Aires. Vino gente de DreamWorks, de Disney, de Pixar. Todos expresaban una gran sorpresa en cuanto a la calidad, la factura técnica y la originalidad de la historia”.

La gran oportunidad se presentó cuando Estrada Mora los contactó con Harvey Weinstein, un productor muy famoso de Estados Unidos, creador de Miramax, quien descubrió nada menos que a Quentin Tarantino. Dueño de The Weinstein Company, fue quien logró llevar el cine independiente a las salas comerciales de su país. (En octubre de 2017, cayó en desgracia y debió renunciar a su propia compañía, tras ser denunciado por actrices y empleadas como un acosador compulsivo. Hasta entonces, sin embargo, era uno de los íconos del cine norteamericano, con varios premios Oscar en su haber.)

“Un día llamó su número dos y dijo que Weinstein quería ver la película, que era admirador de Juan”, recuerda Gorali. Pero Campanella se negó, decía que la animación no se entendía hasta que no estuviese terminada. Entonces su socio tuvo que disculparse y explicar que la verían cuando estuviera lista. “El tipo me contestó: ‘el señor Weinstein va a estar muy decepcionado con esta noticia. A Harvey Weinstein no le gusta ver las cosas cuando están terminadas, le gusta meterse antes, en la cocina’”.

Gorali prometió que sería el primero en verla. Cuando finalmente terminaron la posproducción en España, él mismo llevó el material en un disco rígido a Nueva York. Campanella, que había estado terminando la mezcla de sonido, viajó desde la Argentina. Jorge Estrada voló desde Houston con su mujer. Todos iban a ver Metegol por primera vez junto a Harvey Weinstein en su propia sala de cine. The Weinstein Company tenía sus oficinas en Tribeca, en el mismo edificio donde estaban las de Robert De Niro y Meryl Streep. Los argentinos llegaron primeros a la cita de las 10 de la mañana. Gorali fue a la sala a probar la proyección, y un ejecutivo se le acercó y le preguntó qué estaba haciendo. Le explicó que preparaba todo porque estaba llegando el productor principal de la película para verla por primera vez. El ejecutivo le aclaró que al señor Weinstein le gustaba ver las películas completamente solo. Cuando apareció Estrada Mora, le informaron cuál era la situación. Después de las presentaciones de rigor, intentaron convencer al americano de verla juntos, pero él respondió: “No, no, no; yo no puedo ver películas con productores porque siento la mirada acá”, dijo señalándose la nuca. “Es posible que mire la película cinco minutos y me vaya. Bajen a mi restaurante a tomar algo, y si me gusta, hablamos”. Por un minuto Gorali pensó que Estrada Mora montaría en cólera, pero no fue así. “Ningún problema”, respondió y fueron a tomar un café. Después de un tiempo prudencial, Gorali subió a ver qué pasaba. Harvey Weinstein salía de la sala. “¡Gran película!”, le dijo. Almorzaron todos juntos y el americano les hizo una propuesta comercial. Para sorpresa de los socios argentinos, Estrada Mora respondió: “Hay varios candidatos que aún queremos ver, tenemos que pensarlo”. Reclinándose, Weinstein retrucó: “So you wanna play it cool?” (¿Así que te querés hacer el piola?).

Después de presentar el largometraje a varios productores norteamericanos, firmaron un acuerdo con The Weinstein Company para su lanzamiento mundial en Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Francia. Metegol fue doblada al inglés y al francés por actores de Hollywood. En Norteamérica se llamó The Underdogs (algo así como Los perdedores) y fue un gran éxito. En China se estrenó en 4.000 salas y en Rusia fue aclamada. En la Argentina, Gastón Gorali vio su sueño de infancia hecho realidad: batió todos los records y les ganó a todas las películas de Disney que se estrenaron ese año. Tras recibir innumerables premios internacionales, Jorge Estrada Mora reveló a sus socios el secreto de su espíritu aventurero: “Si sabíamos en qué nos metíamos, cuánto íbamos a tardar y lo que nos iba a costar, nunca hubiéramos empezado”. Apunta Gorali: “Como decía el Principito, ‘nunca vas tan lejos como cuando no sabes a dónde vas’”.

En la producción de Metegol trabajaron unas 400 personas de 15 países distintos, entre guionistas, ilustradores, animadores, técnicos, actores, músicos, ejecutivos, productores y asesores. Fue tan rica la experiencia adquirida que decidieron crear Mundo Loco, una empresa de animación para el mercado global. Lo hicieron a pesar de los innumerables obstáculos que tuvieron que sortear para hacer Metegol en la Argentina. “Fueron años jorobados para este tipo de cosas”, señala Campanella. “Llegó un momento en que un animador hacía doble click en un archivo y tenía que irse a tomar un café porque tardaba cuarenta minutos en abrirse. Tuvimos durante un año sesenta computadoras paradas en la aduana, con sesenta puestos de trabajo que no pudieron concretarse. Bueno, hubo un montón de problemas de infraestructura, laborales, impositivos; cosas que te vuelven loco, cosas que son bastante ilógicas. Todavía no entiendo por qué la tecnología acá es más cara que en cualquier país de la región, si es una herramienta de trabajo”. La última fase de la película se hizo en la India, porque habían agotado la capacidad tecnológica y la conectividad disponible en el país.

El cineasta asegura que de no haber existido esos problemas, habrían demorado un año menos y ahorrado varios millones de dólares. Más allá de las vicisitudes, Campanella sigue creyendo que la Argentina puede ser un polo de desarrollo audiovisual de calidad mundial si se solucionan los serios inconvenientes de infraestructura eléctrica, conectividad y legislación laboral e impositiva, que no está pensada para la industria audiovisual de exportación. Son tan grandes el talento y el compromiso que encuentra en los profesionales argentinos que subraya: “Metegol tiene casi el look de una película de DreamWorks o de Hollywood y costó diez veces menos”.

En el Coloquio de Idea 2016, el mayor foro empresarial del país, Gastón Gorali sorprendió al auditorio cuando resalto el potencial de las industrias creativas argentinas ante el desafío que representa la economía del conocimiento global: “En el caso de la película Metegol, lo único que usamos importado fue un disco rígido de 300 dólares. Adentro iba una magia hecha de puro valor agregado made in Argentina. La verdadera fuerza está en las ideas”, concluyó.

CRIS MORENA SUPERSTAR

De joven, María Cristina De Giacomi, más conocida como Cris Morena, pensaba que iba a ser asistente social. Esa fue la carrera que estudió. Pero el destino tenía otros planes para ella. “En mi vida, todas las cosas fueron apareciendo, soy totalmente autodidacta”, aclara. Sin buscarlo, se convirtió en una de las productoras, directoras, guionistas y compositoras de series de televisión para adolescentes más reconocidas en la Argentina y el mundo. En las últimas tres décadas creó, dirigió y compuso las historias y las canciones de inolvidables series como Chiquititas, Rebelde way, Verano del 98, Rincón de luz, Casi ángeles, Floricienta, Bella y Bestia, Amor mío, Aliados y muchas más, que conquistaron a niños y teens en cuarenta países de América, Europa y Asia. Grabó seiscientas canciones, editó setenta y dos discos y sus musicales basados en las series de televisión fueron vistos por nueve millones de personas en teatros y estadios. Pocos creadores de telenovelas para niños tienen un catálogo de contenidos propios tan extenso y valioso como su compañía Cris Morena Group. Estos contenidos adquieren cada vez más valor en el mercado global, especialmente cuando se pueden difundir en diferentes plataformas y formatos. Por eso, Cris Morena comenzó a recibir ofertas para producir directamente para el mundo. “Hasta ahora yo hacía producciones para la televisión argentina y después espontáneamente me compraban los derechos y los formatos para otros países —explica—. Ahora es al revés, primero saldrán en Estados Unidos, Canadá y, tal vez, llegarán a la Argentina”.

Cris Morena nos recibe en su estudio de Martínez, un gran loft con varias salas y un clima más de hogar que de oficina. Trabaja con un equipo pequeño de colaboradores. Es un ambiente cálido y familiar. En ella impactan su belleza y su aspecto juvenil; también una fuerza notable mezclada con una gran sensibilidad: el yin y el yan muy presentes. Usa las palabras ‘poder’ y ‘poder personal’ con frecuencia. De los innumerables roles que despliega en su trabajo, dice que el de compositora es el que la ha acompañado a lo largo de su vida. Terminó sus estudios de piano a los 15 años. Toda creación en ella comienza con una canción: “La música es mi gran poder, es mi verdadero poder”, asegura.

Las paredes de su oficina están cubiertas por coloridos afiches de Floricienta, una de sus series más exitosas, pero no la protagonizada por Florencia Bertotti sino la versión de dibujos animados 3D. Es el gran proyecto en el que está trabajando con Mundo Loco y Discovery Channel. Nos cuenta que en 2015, cuando terminó la serie Aliados para Telefé, pensó que quería trabajar directamente para el mercado internacional, con más recursos y mayor capacidad de producción. También deseaba hacer algo en animación. “Me encantan las películas de animación porque cuentan muchas cosas —dice—. Parecen para chicos, pero son de grandes, es impresionante. En el momento en que formulé la idea en mi cabeza, miro para allá y apareció todo lo que tenía que aparecer. Te lo aseguro, no se lo cuento a todo el mundo porque me van a decir: ‘dale, Cris, pará’”.

Varias compañías extranjeras la contactaron, pero ella decidió explorar proyectos con Discovery Channel. Conocía a la directora de contenidos, una talentosa productora argentina con quien ya había trabajado. Las ideas que le proponía no la entusiasmaban, hasta que un día le confesó: “‘Lo que tengo ganas de hacer es Floricienta en animación. No sé por dónde ir, no sé si verlo a Campanella’. Le muestro los dibujos que ya tenía y ella me dice: ‘no se lo cuentes a nadie, dame diez días que hablo con mi jefe máximo, me parece una genialidad’”.

Al poco tiempo, Cris Morena se reunió con Juan José Campanella en un restaurante de sushi de Los Ángeles. Él estaba filmando allá y ella había ido por trabajo. Aunque cada uno admiraba la obra del otro, no se conocían personalmente.

—¿En qué andás? —le preguntó Campanella.

—Estoy empezando a trabajar en un proyecto de animación. Por eso quería hablar con vos —le explicó ella.

—¡Estas totalmente loca! Es lo más difícil que hay, es una locura, te vas a enfermar —le dijo él.

—¿Y vos, en qué estás? —preguntó ella, para cambiar de tema.

—Estoy por hacer un proyecto en Telefé. Una tira diaria, una historia sobre política.

—¡El que está loco sos vos, Juan! Estás mal de la cabeza.

“En ese mismo instante nos dimos cuenta de que éramos dos almas gemelas, que habíamos venido al mundo al mismo tiempo, nos teníamos que encontrar”, asegura Cris Morena rememorando aquel primer encuentro. Campanella le dijo que tenía una empresa de animación que ponía a su total disposición. Ella le dio consejos y tácticas para manejarse en Telefé. Cris Morena acordó con Discovery Channel que haría el proyecto si lo hacían con Mundo Loco; necesitaba tener el control de la creatividad y la producción. “Me llevo bárbaro con la gente de Mundo Loco. La presentación de Juan fue maravillosa. Les dijo: ‘es alguien igual a mí, como un alma gemela, así que van a trabajar muy bien’. Y así, de alguna manera, nos asociamos”.

La primera temporada de Floricienta animada tendrá 26 capítulos de 22 minutos cada uno. La moderna tecnología online le permite a Cris Morena trabajar para Estados Unidos sin moverse de Martínez. Aunque el casting se hizo en Nueva York, ella evaluó a los participantes desde su loft, con la ayuda de Martín, su mano derecha, y un músico. Los productores de Mundo Loco siguieron el proceso por internet desde el Barrio Chino. Cris Morena es famosa por su capacidad para detectar talentos, incluso en canchas de fútbol repletas de adolescentes que esperan ser descubiertos por su toque mágico. Ese mismo don lo utilizó para elegir a los actores que con sus voces darán vida a los personajes de Floricienta animada. “Es muy interesante el tema de las voces, ¿cómo elijo a alguien por la voz? Pongo el dibujito delante mío, después cierro los ojos y escucho al actor diciendo los textos, que son los textos que va a decir el personaje animado, y me cierra o no me cierra”, explica.

Encontrar la fisonomía de Floricienta como dibujo animado no fue fácil. Querían un personaje nuevo, no una caricatura de Florencia Bertotti. Encargaron bocetos a unos sesenta ilustradores de distintas partes del mundo, pero ninguno los convenció. “Después de seis meses de búsqueda, uno de los productores, Sergio, me dice: ‘mirá este blog’. Era una artista de Tigre, de 23 años, que nunca había trabajado, estaba terminando Bellas Artes”, cuenta Gastón Gorali. “Tenía su propio blog y dibujaba todas las tardes. Nunca nadie le había pagado por un dibujo”. La llamaron porque el material era muy bueno y le pidieron que hiciera unas pruebas. Trajo cinco propuestas. Se las mostraron a Cris y ella dijo: “Es esta, es perfecta”.

La asociación entre Cris Morena Group y Mundo Loco fue tan fructífera que están trabajando en varios proyectos a la vez. Uno de los más significativos es la producción de la primera serie de televisión para chicos del Cirque du Soleil. Esta vez con actores. La propuesta también llegó a través de Discovery Channel. Trabajan online con la contraparte en Canadá. Cris Morena y el equipo realizaron “la biblia”, es decir, el desarrollo de la historia y las características de cada uno de los personajes. Serán 82 capítulos y 15 personajes. También prepararon 10 canciones. Ella supervisará los libros escritos por guionistas canadienses y la realización general durante un año.

Además de creativa, Cris Morena es una exitosa empresaria del entretenimiento audiovisual. Ha sabido adaptarse a los retos mayúsculos que la globalización y los cambios tecnológicos están imponiendo a la industria. Le preguntamos de dónde le venía ese gen emprendedor. Para nuestra gran sorpresa nos contó que sus abuelos crearon las academias Pitman, un ícono argentino: fue la cadena de institutos donde cientos de miles de mecanógrafas/os y dactilógrafas/os aprendieron a escribir a máquina y tomar dictado veloz en nuestro país. “La idea fue de mi abuelo, que era francés y se escapó de Francia durante la Primera Guerra. Antes de venir a la Argentina pasó por Nueva York, allí conoció el método Pitman. Cuando se casó le propuso a mi abuela que aprendiera el método. Ella lo hizo y además les enseñó a unas diez amigas. Entonces mi abuelo, que trabajaba en Molinos Río de la Plata, dejó la empresa y crearon la academia Pitman”. El espíritu intrépido también le viene de sus padres. Su madre se recibió de socióloga en la época en que las mujeres ni terminaban el secundario porque su destino era casarse. Pero su madre lo terminó en un colegio nocturno cuando ella tenía 12 años; después se inscribió en la Facultad de Filosofía y Letras. Su padre, un ingeniero, trajo al país uno de los primeros sistemas de energía solar e instaló el aire acondicionado en el Teatro Colón. “Por eso yo hablo tanto del alma en los niños. Porque esas cosas no se aprenden, se impregnan sin querer, se van impregnando en el alma, no sabés cómo, pero sucede. Creo que esto de mi abuelo fue fuerte, en cuanto a tener modelos de gente que había hecho cosas que nadie había hecho. Los grandes emprendedores de este país fueron los inmigrantes”.

Cris Morena está convencida de que hay que recuperar ese espíritu y cambiar radicalmente la educación para preparar a los niños y adolescentes para el mundo que viene, con una pedagogía que ponga en el centro la creatividad y el espíritu emprendedor. Cree que la escuela actual, muy similar a la que ella padeció de niña en un colegio de monjas, “corta las alas” de los chicos. Por eso sus obras los incitan a “jugarse” y “rebelarse”. Desde hace un tiempo está desarrollando un proyecto con empresarios, artistas y expertos en educación para crear una escuela de artes en un barrio popular. “Yo trabajé tanto con chicos, pude hacer felices a tantos chicos, no a los que veían las novelas sino a los chicos que trabajaban conmigo… En Chiquititas teníamos el elenco argentino, el brasileño y el mexicano, con todas sus familias. Cincuenta familias mexicanas y cincuenta familias brasileñas viviendo cuatro años en la Argentina. Solo se iban durante las vacaciones. Yo era como un coach de todo. Trabajaba con los padres, con las problemáticas de los colegios, con los chicos, con los distintos idiomas”. Al igual que sus series, su pedagogía alienta a los chicos a animarse a volar.

HACER LOS SUEÑOS REALIDAD

Juan José Campanella, Cris Morena y Gastón Gorali son solo tres ejemplos de creativos argentinos que apostaron a hacerse un lugar en la industria de contenidos global, extremadamente competitiva y que crecientemente acapara las fantasías y el tiempo libre del público mundial. No son los únicos. La Argentina tiene mucho potencial. El caso de Violetta, la telenovela juvenil con Martina Stoessel, producida por Pol-ka y transmitida por Disney a todo el mundo, es otro ejemplo arrollador. Revela una vez más que el país cuenta con creadores, actores, productores y técnicos de gran talento y calidad. ¿Pero son solo casos excepcionales o son el germen, la prueba palpable de que la Argentina puede aspirar a convertirse en un polo de generación de contenidos audiovisuales para la industria del entretenimiento global? Nuestros entrevistados afirman que el país cuenta con profesionales de gran calidad en todos los rubros. El diferencial para destacarnos tiene que ser la creatividad, generar contenidos propios. “Tienen que ser de calidad internacional”, advierte Campanella. “El que empieza una serie, tiene que preguntarse: ‘¿cuál es mi serie favorita del mundo?’. Ese es el nivel, no puede ser menor”.

Los cambios tecnológicos que están sacudiendo a la industria en todas partes, con el surgimiento de plataformas como Netflix, los contenidos on demand y la producción de videos para celulares, generan enormes oportunidades para los creadores de contenidos y desarrolladores de software argentinos. A diferencia de muchos que se sienten amenazados, ellos ven internet y sus plataformas como vehículos que democratizan las posibilidades. Antes, llegar al público internacional era mucho más difícil. En Netflix hay películas y series suecas, españolas, argentinas, en distintos idiomas. Por otro lado, internet les permite trabajar para el mundo sin moverse de Buenos Aires. YouTube, Twitter, Facebook o Instagram posibilitan detectar jóvenes talentos en provincias y barrios donde sus radares jamás habrían llegado. “La creatividad en este mundo globalizado es un bien muy valorado. Muchos de los chicos que trabajan con nosotros son chicos que vienen del conurbano, del interior, que se quedaron con una computadora hogareña en Comodoro Rivadavia a las 4 de la mañana bajando un tutorial y aprendieron a hacer efectos visuales en la casa. Y son de nivel internacional”, señala el realizador de Luna de Avellaneda. “En lo nuestro, la animación, la tecnología no eliminó ni un puesto de trabajo, todo lo contrario. Los puestos de trabajo se multiplicaron”. Gastón Gorali cree que internet acorta la distancia entre el talento y los que tienen la capacidad de decisión. Le fascina el ejemplo del cineasta uruguayo Fede Álvarez, que hizo un cortometraje de un ataque alienígena en Montevideo, lo subió a YouTube y se viralizó. “Fue tan explosivo que lo contrataron para filmar en Hollywood. Su película No respires fue un suceso en Estados Unidos”.

Para conformar una industria nacional con mayor densidad y más competitiva, estos realizadores creen que es imprescindible que la Argentina se fije como objetivo ser un polo de servicios para producciones extranjeras, como son Nueva Zelanda o Sudáfrica. “Que vengan a filmar acá está bueno, para mantener la industria. Además, se aprenden cosas nuevas y es un buen entrenamiento. Si Messi jugara una vez por año al fútbol, en tres años se acabó Messi. Pero juega todos los domingos y juega contra equipos que lo obligan a hacer distintas cosas”, señala Campanella.

Los obstáculos que hasta ahora han impedido el despegue del sector son considerables. En primer lugar, afirman, la competitividad internacional no puede depender solamente del tipo de cambio. “No podemos esperar a que la Argentina esté barata en dólares de nuevo —señala Campanella—. Porque acá es así, en olas, cuando está barato viene a filmar todo el mundo; a los seis meses empiezan a subir los precios escandalosamente, porque acá todos quieren comprarse la casa con un trabajo, y la gente se termina yendo a Sudáfrica, como ha pasado. Así, creamos las industrias de otros países”.

Otro gran problema es la falta de visión común de los dirigentes y empresarios del sector. “Nunca llegamos a juntarnos, hay mucho talento pero muy desperdigado”, admite Campanella. Cris Morena, conocedora del medio, agrega: “Hay mucho ego, mucho empresario cuidando su puesto, mucha alma de empleado. Gran parte de los canales compran los formatos o series afuera, cuando acá hay una creatividad enorme”, señala. La falta de capacitación del personal y las grandes estructuras son otro inconveniente para adaptarse a los cambios: “Si vos tenés miles de empleados adentro de un canal y no los calificás, te quedás”. Producir solo para el mercado interno ha sido históricamente otra debilidad. “Mi viejo siempre me decía que la Argentina no era el límite de las cosas. Que era un lugar donde nos gustaba crecer y criar a nuestras familias, pero no para quedarse mirando hacia adentro”, señala Gorali, quien desde muy joven entendió que la vara era global.

Los mayores obstáculos, sin embargo, provienen de los graves déficits en la infraestructura tecnológica y la compleja legislación laboral. Producir contenidos de alta calidad en la Argentina es una odisea que muchos prefieren evitar. “Metegol necesitaba el poder de computación de cinco bancos. Tuvimos que terminar la película en India porque prácticamente habíamos agotado la capacidad de computadoras y conectividad que había en la Argentina”, ejemplifica Campanella. El costo de la tecnología y la calidad de la conectividad son otra barrera para cualquier proyecto nacional: “Tenemos la peor conexión de celular, la peor banda ancha, la peor internet. Y la tecnología es la más cara de la región. Tendrían que ser bienes de capital, no bienes de lujo. Al final, termina siendo en desmedro del trabajador, porque la variable de ajuste es el sueldo. Así y todo, tenemos los sueldos más caros en la región. Si yo fuera extranjero, no invertiría en el país”, afirma Campanella con vehemencia. “Lo hago porque quiero vivir acá. Pero más de una vez pensamos: ‘¿y si montamos el estudio en Colonia?’”.

Las tensiones laborales también son una fuente de conflictos permanentes. La legislación no está pensada para los requisitos de una industria audiovisual moderna, con un perfil exportador. “Si la decisión es ser un país fuerte, hay que pensar nuevos contratos de trabajo que estén vistos con creatividad. No para explotar a la gente, insisto, sino para generar más trabajo”. El cineasta afirma que hay una relación “absolutamente tirante y conflictiva entre la parte empresarial y la parte trabajadora. Yo me he llevado siempre bien y los quiero mucho a los del sindicato. Lo que habría que hacer es sentarse y preguntarnos: ‘¿qué queremos hacer?’. El antagonismo lleva a que haya algunos muy ricos y muchos cada vez más pobres. En verdad, me parece que habría que dejar la lucha de clases y hacer el encuentro de las clases. Porque podemos encontrarnos todos en la clase media, que sería lo mejor, el ideal”.

Suena utópico, es verdad. ¿Pero acaso no decíamos que lo importante en la vida es hacer nuestros sueños realidad?

CAPÍTULO 9
El Estado, un actor fundamental

BARAÑAO, LA ARGENTINA BIOTECH

En un ambiente científico, que no suele transigir con la informalidad ni con los chistes, el ministro de Ciencia y Técnica Lino Barañao sorprendió: “Nuestra especie humana ha tardado 3.500 millones de años para llegar hasta aquí, hemos adquirido la capacidad de hacer algo distinto: la de crear un virus inteligente”. Era el 22 de febrero de 2016, habían pasado apenas dos meses de la asunción al gobierno de Mauricio Macri y Barañao se había transformado en el único funcionario confirmado de la gestión anterior, de distinto signo político. De hecho, fue el primer ministro de Ciencia y Técnica de la Argentina desde que Cristina Kirchner elevó el rango de secretaría a ministerio en 2007.

Aquel mediodía, en el imponente Polo Tecnológico en el porteño barrio de Palermo, se presentaba lo que era una perfecta articulación público-privada. Investigadores de la Fundación del Instituto Leloir, que se alimenta de fondos privados y cuenta con investigadores del Conicet (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas), mostraban un desarrollo que implicaba un salto gigantesco en la lucha contra el cáncer. Y situaba a la Argentina entre los países de avanzada, además de generar un enorme interés económico. Por primera vez en el país se licenciaba una patente argentina a una empresa creada con fondos de inversión de riesgo en el exterior. El objetivo era llevar adelante una nueva inmunoterapia del cáncer que, si probaba ser eficaz y segura en ensayos clínicos posteriores, podría ser transferida al ámbito médico. 

Se trataba del virus inteligente UIO-512, diseñado para atacar tanto las células malignas como las asociadas al tumor, disparando además una fuerte respuesta inmune antitumoral en el organismo humano. “Nuestras inmunoterapias están compuestas por virus modificados genéticamente para que infecten al tumor. El sistema inmune, que previamente no veía ni respondía al tumor, ahora percibe el ataque viral al tumor y desata en consecuencia una respuesta, un ataque dirigido específicamente al tumor”, explicaba Osvaldo Podhajcer, jefe del Laboratorio de Terapia Molecular y Celular de la Fundación del Instituto Leloir.

Les había llevado una década de trabajo. Hasta ahí había alcanzado la inversión del Estado, pero había que inyectar más dinero y tomar muchos más riesgos para que ese virus oncolítico desarrollado en el Instituto Leloir obtuviera los permisos ante los entes regulatorios sanitarios de Estados Unidos, la Unión Europea y de la propia Argentina para la realización de las primeras fases de ensayos clínicos para cáncer de ovario y melanoma, y el establecimiento de potenciales colaboraciones estratégicas con laboratorios farmacéuticos y empresas biotecnológicas enfocadas en el tratamiento del cáncer. La empresa que tomaba el compromiso era Unleash, que significa “desatar”, propiedad del fondo de inversión Axia Ventures Company y dirigida por el argentino Daniel Katzman. Intervenía también el fondo Bio Generator, de Estados Unidos, y otros inversores que iban a financiar los ensayos clínicos. En 2017 seguían en ese camino.

El virus inteligente UIO-512 no es el primer caso de ese tipo de articulación público-privada, pero simboliza la acumulación de conocimiento científico y de relación con el sector privado, tantas veces rechazada y olvidada en la Argentina, que había sido esbozada por el físico Jorge Sábato cincuenta años antes. El adelanto científico que implica un virus inteligente tampoco hubiese sido posible sin César Milstein, formado en la Universidad de Buenos Aires, expulsado del país durante el gobierno militar de 1966 a Cambridge, y premio Nobel en 1984 por su descubrimiento sobre los anticuerpos monoclonales. Y el triángulo de Sábato, que impulsó un desarrollo científico autónomo en la Argentina, nos habla de un modelo de política científico-tecnológica que sostiene que son necesarios el Estado, como diseñador y ejecutor de la política; la infraestructura científico-tecnológica (como sector de oferta de tecnología); y el sector productivo (como demandante de tecnología). Aquel febrero de 2016 era un regreso a los orígenes.

¿Logrará consolidarse como modelo de impulso a la innovación? La Argentina exhibe un escaso desarrollo de patentes propias y es palpable la grieta entre la comunidad científica y el sector privado. El propio ministro Barañao pasó por esa experiencia: “En 2002 decidí crear una pequeña incubadora de empresas en la Facultad de Ciencias Exactas. Todavía existe y se llama Incubacen. Pero representa una batalla cultural importante. Los estudiantes me objetaban la palabra mercado, porque decían que incubar empresas era un término neoliberal. La mentalidad mayoritaria era hostil y por entonces no había un ecosistema que favoreciera. Me propuse modificar las cosas y desde la Agencia de Promoción Científica y Tecnológica empezamos a crear instrumentos para favorecer la creación de empresas de base tecnológica. La Facultad de Ciencias Exactas de la UBA produce el 15% de todos los trabajos científicos del país y no había hasta ese momento ningún desarrollo tecnológico. Es la facultad de mayor concentración de investigadores, más de ochocientos, con dedicación exclusiva, y no había ninguna aplicación. La incubadora era una semilla en medio del desierto. Pero buscaba crear conciencia acerca de que el deber del investigador es no solo producir trabajo científico de calidad, sino también ayudar a generar puestos de trabajo”.

—¿Es ese el rol del investigador en un país en desarrollo?

—Hacia afuera deben ser muy competitivos, con publicaciones que aparezcan en las revistas de primer nivel. La Argentina es exitosa en eso, no en cantidad sino en calidad. Pero, al mismo tiempo, ese investigador tiene que ver qué pasa con sus conciudadanos que están por debajo del cinturón de pobreza. No puede independizarse de esa situación, porque no está financiado por un mecenas, acá el esfuerzo es público, son los impuestos de la gente. Entonces, cuando uno gasta algo en un proyecto de investigación o en un equipo, tiene que pensar qué utilidad hubieran tenido esos fondos dedicados a otra cosa. No basta con ser declamatorio, si la ciencia sirve para el desarrollo. Eso es un eslogan si no se demuestra la preocupación de para qué puede servir lo que se está haciendo en el laboratorio.

Cuenta Barañao que en Canadá, con un sistema de educación pública similar al de la Argentina, se les pregunta a los ciudadanos que pagan los impuestos pero no mandan a sus hijos a la universidad qué esperan de un egresado universitario. La respuesta mayoritaria, que asombró al ministro, es: “Espero que ese egresado genere un puesto de trabajo digno y bien remunerado para mi hijo, que no pudo ir a esa universidad que yo pagué con mis impuestos”.

“En la Argentina no existe la idea de que el egresado universitario de la universidad pública tiene una deuda ética, la de generar trabajo para otros. Se piensa que se tuvo la suerte de ir a la universidad y que ese conocimiento queda reservado para la persona. De hecho, muchos funcionarios del Banco Mundial tienen la visión de que la universidad gratuita fomenta la desigualdad, porque accede el 5% de mayor poder adquisitivo y se garantiza seguir perteneciendo a ese 5%, a expensas del pago de todos los demás, que nunca acceden. Entonces, está claro que una de las funciones que debe tener la universidad es generar trabajo de calidad, trabajo distinto, basado en el conocimiento. Lo que tiene que hacer es contribuir a la diversificación de la matriz productiva, hacia bienes y servicios, hacia el conocimiento intensivo”, agrega Barañao.

El ministro compartía la percepción con varios miembros del gabinete de Mauricio Macri sobre un rol activo del Estado para impulsar esa diversificación de la matriz productiva en un país en el que las materias primas y los alimentos representan el 70% de las exportaciones. A su vez, las ventas al exterior son apenas el 11% de su PBI, un porcentaje bajo comparado con el de otros países, que nos sitúa en el puesto 149 —sobre 189 países— del ranking de exportaciones respecto del PBI. Los embarques, de 59.800 millones de dólares en 2016, nos colocaron en el puesto número 44 en el ranking de países según el valor de sus exportaciones. Conclusión: se exporta poco y con bajo valor agregado. ¿Podría la Argentina cambiar su historia como hizo Israel, que pasó de las exportaciones de naranjas a las de alta tecnología? ¿Qué papel puede tener el Estado en esa transformación?

DE LAS MACETAS A LAS VACAS

Nacido en 1953, Barañao se doctoró en Química Biológica en 1981 en la Facultad de Ciencias Exactas de la Universidad de Buenos Aires y partió a perfeccionarse en el Hershey Medical Center de la Universidad de Pensilvania, en Estados Unidos. Él mismo fue un emprendedor tecnológico. “Cuando estaba en Hershey, donde se fabrica el chocolate de Estados Unidos, en medio de la nada absoluta, me dedicaba a la investigación. Era como un período de reclusión en el desierto para pensar. Empecé trabajando en hormonas. Después, con cultivos celulares. Y cuando regresé al país en 1984 quise dedicarme a la biotecnología animal, un área sin desarrollo. Hasta ese momento, casi todos trabajaban en plantas porque era lo más sencillo. Tener una macetita en el laboratorio es relativamente fácil, pero había que empezar a investigar en vacas, ovejas. En 1992, conseguimos un subsidio del Centro Argentino-Brasileño de Biotecnología, eran 5.000 dólares que significaban una fortuna. Y arrancamos con [el director del Laboratorio de Biotecnología Animal de la Facultad de Agronomía de la UBA] Daniel Salamone a trabajar en biotecnología animal. En el año ’94 produjimos los primeros terneros con fertilización in vitro del país. Después vino el turno de las vacas clonadas en 2002, Pampa y Pampa Mansa. Nos llevó dieciocho años tener algo mostrable. La vaca clonada empezó a producir leche con hormonas a los cuatro años. Lo pudimos hacer por la visión innovadora de un laboratorio como Sidus, que vivía de un remedio de venta masiva, el Tafirol. Hubo un empresario con la visión de innovación”.

Tal vez por su propia historia, Barañao está convencido de que la Argentina tiene una gran oportunidad y es la de transformarse en el Silicon Valley de la biotecnología. “No lo hay en Estados Unidos, ni lo habrá, porque la FDA [Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, en sus siglas en inglés] es tan estricta que impide cualquier plan de negocios aceptable. No hay una atmósfera para eso. Entonces, la Argentina puede estar en ese radar, porque hay potencial y si el ambiente regulatorio es más adecuado, muchos estarían dispuestos a invertir acá. Y tenemos ejemplos. La multinacional GlaxoSmithKline [GSK] empezó un proyecto, hace varios años, con Isro Gloger, un argentino que dirige el programa Trust in Science de GSK. Por eso la importancia de tener a alguien afuera. Vino para financiar proyectos de investigación en enfermedades infecciosas, anduvo bien. Empezaron a hacer más inversiones, más proyectos, con un comité internacional que evalúa. Invirtieron cinco millones de dólares y tienen setenta comunicaciones con distintos logros en congresos internacionales; tienen dos patentes que están estudiando. Con lo cual, este concepto de que compañías o fondos inviertan en el país para hacer desarrollos en forma eficiente parece ser adecuado”.

—¿Por qué eligen a la Argentina?

—Por sus recursos humanos, de primer nivel, por el foco puesto en biomedicina y biotecnología. Por la posibilidad de hacer investigación animal y vegetal. Tenemos entes regulatorios, como la Comisión Nacional de Biotecnología Agropecuaria, reconocida internacionalmente para hacer los ensayos de campo y otorgar certificados reconocidos en el exterior. Nuestros organismos reguladores son de nivel internacional y contamos con empresas farmacéuticas y agropecuarias líderes en genética animal y semillera de clase mundial. Y existe un sector empresarial muy comprometido en la generación de subproductos del agro como las biorrefinerías, el biogás, el alcohol de segunda generación. Hay un potencial enorme y se puede generar a gran velocidad. En el campo de la salud están las Contract Research Organization, que se dedican a hacer los ensayos clínicos para compañías multinacionales. Son ensayos que se hacen acá, con las mismas normas que en cualquier país, y sirven para el exterior. Tenemos todas las facilidades. En muchos países, sembrar con organismos genéticamente modificados es un riesgo. Y experimentar con ratones, también. En Londres, los que transportan ratones para los laboratorios tienen que cambiar el cartel de los camiones para que no les impidan el paso. Nosotros podemos hacerlo.

El proyecto para que la Argentina pueda transformarse en el Silicon Valley de la biotecnología está en sus etapas embrionarias. Lo bautizaron BAR (Bioeconomy Argentinian Regions, regiones de bioeconomía de la Argentina). Italia se interesó en 2016 y se firmó un acuerdo con la confederación industrial de ese país. “Es curioso, lo hicimos con los empresarios italianos que quieren invertir en agroalimentos en la Argentina, asociar marca italiana con la productividad argentina. Finmeccanica, la segunda empresa italiana en importancia, la líder en high tech que fabrica desde armamentos, helicópteros, satélites, buscó este acuerdo para salir al mundo a vender esta asociación”.

CINCUENTA DÓLARES POR MES

Por cierto, la Argentina se destaca en el continente por un importante sustrato científico generado en sus universidades e institutos, que supo ser reconocido a nivel mundial por sus tres premios Nobel en Ciencias Biológicas y Biomedicina, todos ellos formados en universidades públicas. Los historiadores de la ciencia vinculan el surgimiento de estos tres premios Nobel a las características económicas de la Argentina, con un perfil agropecuario. Así, el concepto de la ciencia estuvo ligado a las ciencias naturales y biológicas.

Bernardo Houssay, un médico y farmacéutico dejado cesante en la Universidad de Buenos Aires en 1943 por haber firmado, junto con otras personalidades, una declaración de apoyo a los aliados en la Segunda Guerra Mundial, obtuvo el Nobel en 1947. Fue por sus descubrimientos sobre el papel desempeñado por las hormonas en la regulación de la cantidad de azúcar en sangre. Houssay promovió activamente la creación del Conicet en 1958, fue su primer presidente y mantuvo ese cargo hasta su muerte. Su discípulo Luis Federico Leloir, médico y bioquímico, fue laureado con el Nobel en 1970 por sus investigaciones sobre el rol que cumplen los nucleótidos del azúcar en la fabricación de los hidratos de carbono. En 1984, fue el turno de César Milstein, químico, que desarrolló una técnica para crear anticuerpos claves en el sistema inmunológico, a los que llamó anticuerpos monoclonales. Milstein dejó la Argentina en 1966 por el episodio conocido como la Noche de los Bastones Largos, cuando la policía desalojó, entre otras, la Facultad de Ciencias Exactas, y el recién instalado gobierno militar del general Juan Carlos Onganía censanteó a decenas de profesores. Pese a que su descubrimiento lo hubiese hecho enormemente rico, Milstein no registró patente alguna: pensaba que era propiedad intelectual de la humanidad y lo legó. De acuerdo con sus convicciones, su trabajo carecía de interés económico y solo poseía interés científico. Una filosofía que también prima entre muchos investigadores argentinos.

Houssay y Leloir fueron financiados por la Fundación Campomar, perteneciente a la familia de origen español que lideraba en la producción de frazadas, y que en vez de destinar recursos a la producción textil, decidió apostar por la ciencia, que hasta ese momento no estaba ligada al concepto de aplicación. “Eso comienza a cambiar con la presidencia de Arturo Frondizi, cuando cobra fuerza el concepto de desarrollo y de la necesidad de ciencia y tecnología propias. Ahí aparecen los pensadores de la ciencia y la tecnología nacional, como Jorge Sábato. Como ideólogo del desarrollo tecnológico autónomo argentino, fue creador y líder de numerosas instituciones de investigación. Pero no teníamos empresarios schumpeterianos”, advierte Barañao en referencia al economista austríaco Joseph Schumpeter (1833-1950), que consideraba a los empresarios como innovadores, tomadores de riesgo, capitanes de barco capaces de hundirse y volver a surgir. “El Estado tenía que estar siempre atrás, no había empresarios que quisiesen innovar”, amplía el ministro.

A eso se añade la inestabilidad política, con dictadores que rechazaban el conocimiento científico y los vaivenes económicos. “En los noventa se importaba la tecnología. Más aún, entre los años ochenta y los noventa nuestros gobernantes experimentaban en función de cuál era el salario mínimo por debajo del cual no habría más ciencia en el país. Llegaron a pagar 50 dólares por mes y siguió habiendo ciencia. Con lo cual, se consideraría que no hay relación entre la inversión en ciencia y que siga habiendo científicos. Los investigadores, no sabemos cómo, pero se las arreglan. Hay pasión”, asegura.

Barañao busca crear un ecosistema propicio para que llegue la inversión de afuera. Claro que la diferencia en materia de recursos es mayúscula. Israel invierte 4,5% de su PBI en investigación y desarrollo. Si bien es cierto que de ese porcentaje, el 1% corresponde a inversión directa de empresas de Estados Unidos en Israel, en la Argentina se destina un minúsculo 0,6%, del cual el 70% corresponde a la inversión que realiza el Estado.

“De todas las disciplinas científicas, la Argentina se destaca en alimentos, con una franja baja en participación internacional pero de altísima calidad. Es, sin embargo, el sector que menos invierte en I+D [investigación y desarrollo], en función de su contribución al PBI. Tiene los mejores investigadores, pero los empresarios dicen: nosotros no somos innovadores, somos seguidores, porque nos cuesta mucho salir con un producto”, reconoce Barañao.

EMPLEOS EN EXTINCIÓN

En otras áreas del gobierno, como el Ministerio de Producción, consideran que la cultura emprendedora es más la respuesta a los problemas de empleo que al surgimiento de una nueva matriz productiva. Mariano Mayer, secretario de Emprendedores y Pymes, señalaba en 2017 que “lo primero que miramos en un proyecto es el impacto social o la inclusión. Vemos la cultura y la iniciativa emprendedora como un gran instrumento para luchar contra la pobreza. Los emprendimientos son el único camino para llevar a la gente a la Argentina del siglo XXI y para resolver el grave problema que tiene el mundo con el mercado de trabajo”.

En 2017, la Argentina, con una población económicamente activa de diecinueve millones de personas, contabiliza apenas seis millones en el sector privado formal y otros cuatro millones como empleados en el Estado. El resto son trabajadores informales o desocupados. Un cuadro de situación que revela que no se sostiene una economía solo con seis millones de trabajadores en blanco en el sector privado para una población de cuarenta y cuatro millones de habitantes. En 2017, el sector privado, a excepción de la construcción impulsada por la obra pública, no generaba nuevos empleos. En el resto del mundo sucede lo mismo, por otros motivos, como el inexorable avance de la robotización en los procesos industriales y de servicios.

Según un estudio de la Universidad de Oxford, Reino Unido, el 47% de las tareas que hoy conocemos van a desaparecer. El estudio calcula que a mediano plazo los trabajos actuales podrán ser realizados por máquinas. Lo peor del asunto es que los especialistas no se refieren solo a trabajos en plantas de producción o campos de cultivo. El estudio, titulado “El futuro del empleo. ¿Cuán susceptibles son los trabajos a la computarización?” ofrece un buen número de ejemplos de empleos en peligro de extinción. En el transporte, los nuevos sistemas autónomos de conducción, mucho más seguros, pueden acabar con la necesidad de conductores humanos en ómnibus, subtes, taxis y hasta aviones, que podrían terminar siendo completamente automáticos en unos pocos años. Otro tanto puede pasar con la logística, el transporte de mercancías o el uso de maquinaria pesada. El estudio también analiza el impacto del Big Data sobre el empleo, y la creciente capacidad de las máquinas para analizar y contrastar enormes cantidades de información en base a distintos patrones, que puede revolucionar campos como el diagnóstico médico de cabecera. La investigación de Oxford concluye que solo están a salvo los trabajos que precisan de creatividad, interacción social, negociación, capacidad de organización y resolución de problemas. Los puestos en ingeniería y ciencias que requieren análisis complejos y creatividad también son exclusivos del ser humano, por ahora. La perspectiva a mediano plazo es que las máquinas sustituirán a los seres humanos en los trabajos de menor calificación.

Las ocupaciones que estarían en extinción obedecen a “la regla de las tres D”, dull (aburrido), dirty (sucio) y dangerous (peligroso). El fenómeno se está volviendo tan inminente, que la Unión Europea estudia un proyecto de ley para poder gravar la robótica, es decir, que aquellas empresas que utilicen máquinas en detrimento de personas serán afectadas con más impuestos, para poder financiar en parte la creación de empleo. Ya en 1973, Alvin Toffler hablaba del shock del futuro: la desorientación vertiginosa producida por su llegada prematura. Y advertía que podía ser la enfermedad más grave del futuro. Albert Camus, en Moral y política, sentenciaba: “El siglo XVII fue el de las matemáticas, el siglo XVIII el de las ciencias físicas, el siglo XIX el de la biología. Nuestro siglo XX es el siglo del miedo”.

Barañao amplía: “No se sabe cómo van a ser los próximos trabajos y cuál será el alcance de la automatización. Pero está claro que algo hay que hacer. Por otra parte, los sectores que más generan empleo y que no podemos satisfacer son los sectores tecnológicos; hay cinco mil puestos de trabajo en la industria del software que no se cubren, las compañías se matan por contratar a alguien que sepa algo. Todo el sector agroindustrial, incorporando tecnología, puede ser base de generación de empleo, incluso a nivel regional, que sería más deseable. Es un empleo más restringido, que requiere más capacitación, por eso nuestra ansiedad por atraer a los jóvenes a las carreras científicotecnológicas, porque el empleo va a estar ahí”.

“Estamos ante un desafío muy grande de capital humano; estamos trabajando con otros ministerios como Desarrollo Social, pero ¿cómo se logra desarrollo económico sin dejar a nadie afuera? Ese es el dilema en el que están, desde Estados Unidos para abajo, todos los países del mundo, y nosotros estamos partiendo de una base muy mala, de un sistema educativo que no anda, con el 30% de pobreza y doce años de asistencialismo, por las políticas aplicadas por el gobierno anterior. Ese es el desafío más importante que tenemos y para eso hay que incorporar innovación, que implica impacto y velocidad. Trabajamos con el Ministerio de Educación ayudándolos a incluir estas habilidades emprendedoras en el proceso”, agrega Mayer.

NUEVAS LEYES PARA NUEVOS TIEMPOS

En el Ministerio de Producción diseñaron el marco legal con herramientas para empujar el tejido emprendedor. En pocos meses lograron aprobar dos leyes clave con beneficios y estímulos impositivos para pymes y emprendedores. En el primer caso, se logró por unanimidad y en tiempo récord un nuevo régimen jurídico que elimina el Impuesto de Ganancia Mínima Presunta, compensado por el Impuesto al Cheque, y lo más importante es que permite pagar el IVA a los 90 días, con lo que los emprendedores cuentan con capital de trabajo, ya que cobran el IVA al vender sus productos y recién deben pagarlo 90 días después. Se prevé también desgravar 10% del Impuesto a las Ganancias a las inversiones realizadas.

En cuanto a la ley de emprendedores, representa en sí misma un cambio sustancial. Fue la primera vez que se debatió una normativa para un sector novedoso en la estructura económica argentina. La definición de emprendedor nunca había salido del sector privado al ámbito jurídico. La Ley de Apoyo al Capital Emprendedor fue aprobada por unanimidad en el Congreso el 30 de marzo de 2017, y aunque hubo titubeos por parte de la AFIP, se promulgó apenas doce días más tarde en lo que constituyó una fuerte señal de la Casa Rosada de alentar a ese nuevo sector de la economía con políticas públicas activas.

La ley prevé el alta de una sociedad en tan solo 24 horas. La idea es que los emprendedores puedan constituir el CUIT, abrir una cuenta bancaria y crear una sociedad (con un capital no menor a dos salarios mínimos, vitales y móviles) en un día. Se introducen las Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS), que permiten, entre otras cosas, sociedades unipersonales; que el emprendedor decida a qué precio emite sus acciones dependiendo del tipo de inversor con el que cuente, y tener un objeto de negocios amplio, para que cuando la empresa crezca no tenga que actualizarlo. Esa última característica es propia de las empresas de tecnología, cuyo portfolio varía a medida que abre nuevas unidades de negocio. La ley prevé que los históricos libros contables en papel pasen a ser digitales. También se reconoce al crowdfunding (financiamiento conjunto) como fuente de recursos.

Pero la mayor novedad es que el Estado iba a destinar 1.000 millones de pesos (55 millones de dólares, en septiembre de 2017) de su presupuesto para financiar ideas de emprendedores con créditos considerados como “préstamos de honor”. Y también destinaría fondos públicos para coinvertir con privados e impulsar el desarrollo de proyectos. Se crearon por ley fondos de coinversión, con un aporte público del 40% y un capital mínimo conjunto de 30 millones de dólares. Los préstamos son a tasa cero “para ayudar a crecer a las start-ups que recién empiezan”, en la definición de Mayer, convencido de que a partir de los jóvenes emprendimientos se crea trabajo genuino.

Esos incentivos se sumaron a la Ley de Promoción de la Industria del Software, que había sido presentada en el Congreso en 2004, tuvo sanciones parciales y fue finalmente promulgada en 2011. El régimen de promoción a esta industria vence en 2019 y los empresarios del sector se encuentran en estado de alerta. Es que hay mucho en juego. Desde un descuento de hasta el 60% del Impuesto a las Ganancias hasta la estabilidad fiscal, que implica que no los afecta ningún aumento de impuestos nacionales, si los hubiese, y el acceso a un bono para cancelarlos (con excepción del Impuesto a las Ganancias). Este bono se acredita mensualmente y varía según la cantidad de empleados. Con él se puede desgravar sobre el Impuesto a las Ganancias hasta un 70% de las cargas patronales.

Mayer sostiene: “El tejido empresario y el talento están, lo que faltaba eran las instituciones y eso es lo que reparamos. Si a pesar de todo lo que pasó, con incertidumbre política y económica, la Argentina se destacó, con estos cambios del marco regulatorio, el fomento, el desarrollo de financiamiento para emprendedores, la historia va a ser distinta. Estábamos tan aislados que el BID, por ejemplo, dijo que no tenía más plata para invertir en fondos que apostaban por la Argentina, básicamente por un pedido de Estados Unidos y Japón. Estamos mejorando las reglas de juego, que en la Argentina hasta ahora han sido muy malas”.

En la Casa Rosada confían reconstruir o volver a desarrollar un ambiente para el venture capital (capital de riesgo), el que invierte en los emprendimientos. Y buscan atraer proyectos de innovación para el campo, las industrias creativas y el sistema científico. Asimismo, desde el gobierno pusieron en marcha distintos planes específicos: “ayudamos a que [el emprendedor] encuentre una idea, identifique una oportunidad y empiece a dar los pasos para que pueda arrancar una empresa, tener financiamiento, mentoría para que se transforme de una iniciativa a una pyme, y habrá un grupito más pequeño de alto impacto. Esos podrán ser los champions que se van a regionalizar y crecer, describe Mayer.

Dentro del equipo de Mauricio Macri predomina la idea de que cuanto menos intervenga el Estado en la elección de dónde invertir, los resultados serán mejores. Son los que dicen que mientras más libertad se le otorgue al privado, más va a invertir su dinero. “Pensamos en un Estado que acompañe y mejore las reglas del juego. Y la clave es que haya una coinversión del Estado y no que el Estado se ponga a elegir, porque en general el Estado elige mal, es burocrático, da lugar a ineficiencia o corrupción. Que el Estado acompañe la elección de un privado pero que le deje libertad, porque si el Estado se pone a regular mucho y decide dónde puede invertir el privado y dónde no, la inversión se resiente”, define Mayer.

—Pero así el Estado puede transformarse en un inversor bobo.

—La idea es coinversión, y es lo que hizo Israel. Los israelíes otorgaban un aporte no reembolsable convertible en una deuda si la empresa se vendía. En caso de fracaso, queda como un aporte no reembolsable, se pierde; en caso de éxito, se convierte en deuda y lo tienen que devolver. Chile les presta a los fondos pero a la vez les da un seguro a los privados en caso de que no puedan devolverlos y les cubre una parte. Nosotros quisimos hacer más, somos un inversor. Y hasta estaríamos dispuestos a perderlo todo, ¿por qué? Porque todos los proyectos son conocimiento que queda, pueden fracasar pero es aprendizaje para que otro lo tome y siga.

En 2017, desde la secretaría de Mariano Mayer ya estaban armando los fondos con el Estado como coinversor y con la característica de orientación a proyectos con efecto multiplicador. Una parte de la inversión se destina a la figura conocida como aceleradoras, que ayudan a ponerse en pie a las iniciativas financiando esos primeros pasos.

“Nosotros no le damos el dinero a la aceleradora sino que invertimos en el proyecto, y no es estrictamente inversión, sino un aporte no reembolsable, es cuasi inversión. Si va mal, lo perdemos; si va bien, lo tienen que devolver como si fuera capital, con un tope. Nosotros no recibimos acciones. Para una start-up, tener al Estado de accionista es un ancla”, sostuvo Mayer.

START-UP NATION

Cuenta la leyenda que si un inversor llega al aeropuerto Ben Gurion, el taxista, antes de dejarlo en el hotel, le va a proponer conocer la pequeña empresa de su hijo, y una vez en el hotel, el recepcionista lo va a invitar a visitar la flamante firma de su hermano. Israel, como plantea el célebre escritor Saúl Singer, es una “start-up nation”.

Con una start-up por cada 1.844 habitantes en 2017, Israel tiene la mayor concentración de innovación e iniciativa empresarial del mundo. Y también posee la mayor inversión de capital de riesgo del mundo: 2.000 millones de dólares para una población de 7,1 millones de habitantes. Lo remarcable es que el 52% de la inversión en alta tecnología israelí proviene de empresas de origen extranjero. De acuerdo a la revista británica The Economist, Israel atrae el 15% de la inversión de capital de riesgo solo en ciberseguridad, el sector más dinámico que tiene en la “economía de las nuevas empresas”. Un dato: hay vuelos directos con una frecuencia diaria entre San Francisco y Tel Aviv.

Como sucedió con la mayoría de los emprendedores de alto impacto en la Argentina, en Israel, cuando un emprendedor piensa en un nuevo producto o servicio, lo hace en clave internacional, porque el mercado local israelí es muy pequeño. Y además, está rodeado de vecinos con los que se encuentra en guerra. Son multinacionales desde el momento que nacen. ¿Qué hubo detrás de ese fenómeno? Lo que se ha dado en llamar un “triángulo de oro”, la alianza entre el Estado, la universidad y el sector privado.

En una colina de Jerusalén, con cipreses que compiten en altura, se levanta Yissum, la firma que se dedica a potenciar los inventos de la Universidad Hebrea de Jerusalén, cuya primera piedra fue puesta por Albert Einstein en 1921. Yissum significa “aplicación” y es lo que está detrás de inventos como el tomate cherry y drogas contra el Alzheimer. Cada universidad tiene su Yissum.

En 1990, cuando Jerusalén buscaba crear empleos para 800.000 inmigrantes que habían llegado al país después de la caída del muro de Berlín, la mayoría de ellos científicos e ingenieros, Israel creó unas veinticuatro incubadoras de empresas que proveían capital, infraestructura y apoyo gerencial para el desarrollo de productos tecnológicos innovadores. “También se pensó en una forma de apoyar a las nuevas empresas a transitar por el valle de la muerte, que es el período que va desde que se recibe la primera inyección de fondos hasta que se comienza a generar fondos propios con venta. Por eso se creó en 1991 el Programa Inbal, un seguro que trató de estimular la creación de fondos de capital de riesgo con una garantía de 70% para los capitalistas que cotizan en la Bolsa de Valores de Israel, pero el programa falló”, describe el experto Ignacio Peña, de la consultora Surfing Tsunamis.

“El gobierno israelí se encontró con que las empresas que habían desarrollado soluciones innovadoras tenían enormes dificultades traduciendo un gran producto en una gran empresa. Salieron a investigar cómo funcionaban otros ecosistemas de capital emprendedor y percibieron que los fondos de capital aportaban más que capital: también traían valor, con sus redes de contactos internacionales y su conocimiento de cómo escalar empresas globalmente. Y se llegó a la conclusión de que Israel debía jugar con las reglas de juego internacionales para tener éxito, y que el Estado debía limitarse a crear los incentivos correctos sin involucrarse en la elección, la supervisión y la gestión de las start-ups. Así nació el Programa Yozma, con una inversión inicial de 100 millones de dólares, que fue recuperada en pocos años. El gobierno invirtió 80 millones en diez fondos que tendrían socios privados, y los otros 20 millones de dólares directamente en start-ups a través de un fondo propio”.

Los socios del sector privado eran elegidos por concurso y debían presentar dos miembros: un fondo de capital emprendedor internacional (que aportase experiencia y redes globales) y una empresa financiera local bien establecida (que permitiera el desarrollo de una industria local). Como los socios privados poseían el 60% del capital, tenían los incentivos para utilizarlo de forma eficiente y la autonomía para conducir el fondo sin intervención gubernamental.

“Además, el gobierno les dio la opción a los accionistas privados de comprar la participación estatal después de un par de años, pagando el capital más una tasa de interés. De esa forma, si el fondo fracasaba, todos perdían de manera proporcional, y si el fondo tenía éxito, los accionistas privados podrían aumentar sus ganancias, mientras que el gobierno recuperaría su aporte, ganaría intereses y crearía una industria con un gigantesco potencial de generación de empleos e impuestos”, sostiene Peña. 

Con un Estado que destina el 4,5% de su PBI a investigación, Israel pasó a liderar las exportaciones de alta tecnología, y los resultados están a la vista: el 50% de los 90.000 millones de dólares que exporta proviene de la high tech. Al aportar 10% del empleo y 20% del PBI, ha sido la locomotora del crecimiento israelí. En la última década, según The Economist, Israel creció a un promedio de 4% anual, con una tasa de desempleo de 4,3%, un récord por lo reducida. En 2017, la deuda pública se había reducido al 62% del PBI, contaba con superávit en su cuenta corriente y un elevado número de reservas en divisas.

“Un país casi sin recursos naturales planea exportar a Europa yacimientos petrolíferos off shore y le vende agua a Jordania mediante la desalinización del agua de mar”, dice Eugene Kandel, director de Start-up Nation, una organización sin fines de lucro que vincula firmas globales con locales. Si bien no son realidades comparables, en Israel no puede desconocerse el rol del Ejército en su envión tecnológico. Con un presupuesto de 16.000 millones de dólares, es la mayor empresa del país y un factor clave. Pero hacia delante, el desafío para Israel asoma gigantesco. The Economist sostiene que los judíos ultraortodoxos, que son el 7% de la población, y los árabes, que alcanzan el 21%, serán la mitad de la población israelí dentro de cuarenta años. “Si no mejora la educación, se avecinarán problemas y el modelo podría caerse”, sostienen.

EL ESTADO EMPRENDEDOR

La participación del Estado en la transformación de la economía israelí, un modelo que también siguió Corea del Sur, impulsó a varios académicos a un debate sobre cuál es el rol del Estado en la creación de riqueza por parte de las empresas privadas. La economista Mariana Mazzucato afirma que las innovaciones que permitieron crear el exitoso Ipad fueron desarrolladas por investigaciones de la industria de la defensa y de la exploración espacial estadounidense, y que todas esas investigaciones fueron financiadas con recursos públicos: desde las que permitieron crear internet y el GPS, hasta las pantallas táctiles, incluyendo el asistente por voz Siri.

Mazzucato explica que Apple invirtió menos en I+D que otras industrias tecnológicas porque usó lo que el financiamiento público ya había creado, aunque admite que, si bien ese fue un paso esencial, sin el diseño y la estrategia comercial, el Ipad no hubiese sido lo que representa hoy. Argumenta que el Estado no es útil solo para corregir las imperfecciones de los mercados, sino que ha sido central en la creación de nuevos mercados. Lo que encontró en el caso de Apple es similar a lo que observa en la industria farmacéutica. En Estados Unidos, aun las universidades privadas reciben generosos fondos públicos para la investigación en la difícil tarea de mover las fronteras del conocimiento. Y en el caso de la industria farmacéutica, se destinan 31 mil millones de dólares anuales para investigación básica en farmacia y biotecnología. Lo mismo ocurre en el sector de Defensa y en el desarrollo de la nanotecnología. Los institutos nacionales de salud estadounidenses son públicamente financiados. Hay otros ejemplos como el Consejo de Investigación Médica del Reino Unido, que descubrió los anticuerpos monoclonales de la mano del premio Nobel argentino César Milstein. “Esos descubrimientos son luego transferidos a las empresas privadas, que consiguen con ellos enormes beneficios. Un ejemplo acaso todavía más rotundo es la revolución en la información y la comunicación. La Fundación Estadounidense para la Ciencia y la Tecnología financió el algoritmo que está en la base del dispositivo de búsqueda de Google”, escribió Mazzucato.

“Corea del Sur tenía el mismo PBI que Ghana cuando terminó la guerra en 1953. Israel exportaba naranjas; Estonia no tenía teléfonos cuando se derrumbó la Unión Soviética, y en 2017 registraba un 99% de penetración de internet. Son casos inspiradores para la Argentina porque permitieron dar el gran salto en materia de desarrollo en pocos años, que es algo que contradice toda la economía institucional de siglos, que pone en duda aquello que aseguraba que tenías que tener doscientos años de un Banco Central sólido e independiente para que el país se desarrollase”, dice el economista y periodista Sebastián Campanario. En su visión, la universidad desempeña un papel esencial para que la Argentina juegue ese partido: “Israel, Rusia e Irán son los países del mundo con la mayor cantidad de egresados en las llamadas ciencias duras por habitante”.

Para el presidente de Accenture Sudamérica, Sergio Kaufman, “no hay innovación sin el Estado. El Estado tiene que generar una visión. Es cierto que hay emprendedores que se desarrollaron solos, pero para los emprendimientos en tecnología superior, por ejemplo de inteligencia artificial, se necesita un volumen de investigación, no se puede empezar ni pensar en chiquitito, y allí el rol del Estado es clave”.

Campanario ingresa en la polémica acerca de cuál es el verdadero aporte de la economía de la innovación y el emprendedorismo: “Los tecnopesimistas sostienen que la innovación empezó como fenómeno relevante hace quince años y desde ese momento el mundo está estancado a nivel de crecimiento, no se genera empleo. La Revolución Industrial a fines del siglo XVIII, que significó el paso de una economía agrícola a otra con la máquina de vapor, supuso un progreso tecnológico sin precedentes, multiplicó el PBI per cápita tres veces, llegaron las cloacas, la electricidad, el motor de combustión interna generó saltos en productividad mucho más grandes de lo que está generando internet y las nuevas tecnologías”.

Los tecnooptimistas, en cambio, sostienen que “estamos recién en el codo de la curva exponencial, o sea, esto recién empieza y estamos tomando velocidad. Y argumentan que los fenómenos disruptivos son muy difíciles de medir para la economía tradicional. Por ejemplo, todo lo que es economía colaborativa no entra en las cuentas nacionales. Si vas a Estados Unidos y en vez de ir a un hotel vas a un departamento alquilado por algún sitio de internet, eso no está computado en el PBI. Lo mismo si se saca un pasaje vía Google. Es decir, genera riqueza pero no está medido. Además, todo lo que es innovación en química de materiales, nanotecnología, son procesos largos que van a generar riqueza pero que aún no impactan en las cuentas nacionales. El mundo de la medición de la nueva economía es difuso, gris, hay mucha exportación de servicios”, dice Campanario.

En cuanto a los pronósticos acerca del derrumbe del empleo tal como lo conocemos hoy, el periodista reconoce que “la tecnología ya está lista como para reemplazar un cocinero en un restaurante, pero es caro, todavía la hora de empleo humano es barata y la gente quiere ver a un humano. Eso no va a pasar en el corto plazo. Y, además, hay pocos empleos que sean ciento por ciento automatizables. El 47% de los empleos en Estados Unidos son automatizables. Pero [esa cifra misma] se está relativizando. Es probable que se prohíba manejar para dar espacio a los autos que se conducen solos y que evitan 1,3 millones de muertes al año en accidentes de tránsito. Es obvio que la inteligencia artificial es mucho mejor manejando que los seres humanos. Pero será un proceso mucho más largo en el que intervienen temas filosóficos, éticos, humanos, regulatorios, intereses empresariales”.

En los comienzos del siglo XIX, la tecnología estaba encarnada en personas capacitadas y calificadas, que difundían sus conocimientos migrando. Con el advenimiento de la tecnología mecánica, los conocimientos se volvieron codificables y, por consiguiente, de más fácil y rápida transmisión. Aquellos países que se industrializaron tardíamente pudieron tomar nueva tecnología lista para usar sin compartir los costos de su producción. En el caso de Japón, la burocracia estatal asumió el rol de “agente modernizador”. En el caso de Taiwán, las firmas estaban en manos del Estado. El factor común entre estos países era que contaban con una nutrida capa de “instituciones intermedias” destinadas a la I+D, con “sistemas nacionales de innovación”.

La Argentina también experimentó ese fenómeno a fines de los cincuenta y comienzos de los sesenta, cuando se crean desde el Estado organismos vitales para el impulso tecnológico, como el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), en 1956, para impulsar la adopción de tecnología en el campo, y el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), en 1957, para modernizar la industria.

UN CORAZÓN POR TRES MESES

Facundo Manes es famoso por sus libros de divulgación que encabezan durante meses las listas de best-sellers y por sus conferencias que colman estadios de fútbol. Su centro de investigación INECO de articulación público-privada es otro ejemplo del papel del Estado. “El Ministerio de Ciencia y Técnica, la Fundación Favaloro e INECO, crearon el primer instituto de neurociencia cognitiva transnacional, que abarca desde animales hasta humanos. Es un abrazo público-privado, es una política de Estado junto al sector privado. Tenemos investigadores pagados por el Conicet, tenemos la tecnología de trabajo del Conicet y ese sello de calidad que nos permite concretar asociaciones internacionales, porque colaboramos con todo el mundo. Somos una guerrilla del conocimiento y de la investigación”, dice Manes, que está abriendo filiales y exportando conocimiento.

Curiosamente, fue el cardiólogo René Favaloro quien encendió la llama para la investigación en genética animal que pudiera resolver problemas en la salud humana. Favaloro reemplazaba las válvulas dañadas del corazón humano por otras de tejido porcino. Cuenta Lino Barañao: “La primera propuesta de hacer algo con animales transgénicos fue de René. Nos llamó a Daniel Salamone y a mí en 1994, preocupado por lograr cerdos que sirvieran para los trasplantes cardíacos. Buscaba reemplazar temporalmente la máquina en las cirugías de corazón abierto, porque había mucha gente que se moría. Favaloro nos decía: ‘si puedo utilizar un corazón aunque sea por tres meses, hasta que llegue el otro corazón…’. Aquello era tecnológicamente muy difícil, pero empezamos primero un proyecto. En esa época no había clonación, o sea, había que inyectar los óvulos fecundados con el ADN modificado para ver si se insertaban en alguna hembra. Pero se armó un equipo con la empresa Biosidus, un laboratorio de capitales nacionales, de la familia Argüelles. Fracasamos. En paralelo, en el mundo nació Dolly, la primera oveja clonada y cambió todo, porque a partir de la clonación se facilita. Y funcionó, pero no con los cerdos. Nos unimos a Biosidus para lograr la primera vaca clonada. Ellos ya estaban produciendo una papa transgénica”.

En la hazaña de Barañao, el Estado contribuyó con la formación de la gente del equipo, pero sin aportes específicos. Sin embargo, hay que considerar que el 99% de los principales investigadores de la Argentina están formados en universidades públicas. Como política durante el gobierno de Cristina Kirchner, a los que emigraron les ofrecieron regresar con el programa Raíces. En 2017, habían repatriado 1.370 científicos. El programa se completa con un plan de becas y un sistema de subsidios cruzados, para que los becarios argentinos puedan acceder a los congresos y a los mejores eventos científicos del mundo, y muchos ocupan posiciones relevantes en los comités internacionales. “De hecho, los científicos argentinos que están en Europa, por ejemplo, son más exitosos que muchos europeos. El último llamado del Consejo Europeo de Investigación, la entidad que financia el 1% de avanzada de la investigación europea, tiene en su seno a tres argentinos. Cada vez que voy a Europa me dicen que hay más argentinos que ganan las oportunidades en el exterior. Y eso siempre vuelve. Tenemos más que Irlanda y superamos a Bélgica”, dice Barañao.

El país cuenta con un sistema científico-tecnológico con una tradición de casi un siglo, que sigue produciendo conocimiento de calidad. En julio de 2017, un consorcio de “bioinformáticos” del Instituto Leloir, de la Universidad Nacional de Quilmes (UNQ) y de la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM) recibió el mayor subsidio que otorga la Comisión Europea para estudiar, junto con colegas europeos y mediante métodos computacionales, un tipo de proteínas que podrían estar involucradas en la génesis de numerosas enfermedades, incluyendo el cáncer, el Parkinson, el Alzheimer y las infecciones virales. Ese mismo año, el bioquímico Gabriel Rabinovich, especializado en inmunología, formado íntegramente en la Universidad Nacional de Córdoba e investigador principal del Conicet, fue invitado a formar parte de la Academia de Ciencias de Estados Unidos en reconocimiento por sus descubrimientos realizados con su equipo íntegramente en la Argentina. Rabinovich identificó una proteína, la galectina-1, que cumple un rol clave en el desarrollo tumoral y en la regulación del sistema inmune. Sus trabajos pueden permitir a mediano plazo el desarrollo de terapias contra el cáncer más eficaces y menos dañinas que las actuales.

Gabriel Rabinovich es el séptimo argentino en incorporarse a la Academia norteamericana. Los otros científicos son: Armando Parodi, bioquímico del Instituto Leloir; Francisco de la Cruz, físico del Centro Atómico Bariloche; Alberto Frasch, biólogo de la Universidad de San Martín; Sandra Díaz, especialista en Ciencias Ambientales y Ecología de la Universidad de Córdoba; Víctor Ramos, geólogo de la Universidad de Buenos Aires; Alberto Kornblihtt, biólogo de la UBA.

Entre los físicos argentinos que descollan en el mundo ocupa un lugar estelar Juan Martín Maldacena, físico teórico formado en el Instituto Balseiro, quien se doctoró en la Universidad de Princeton y se convirtió en el profesor vitalicio más joven de Harvard. Obtuvo gran reconocimiento por “la conjetura Maldacena”, relacionada con la teoría de las cuerdas, una hipótesis que intenta zanjar las inconsistencias que existen entre la teoría de la relatividad y la mecánica cuántica. Desde 2001, es profesor del Instituto de Estudios Avanzados de Princeton.

Uno de los grandes avances en nuestro país en la última década fue la creación del Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación, jerarquizando la importancia del sector en las políticas gubernamentales. En 2017, este ministerio financiaba 85 start-ups de base científica. Y había presentado cinco empresas nuevas en la mayor conferencia de biotecnología del mundo, la conferencia Bio de Estados Unidos. Pero algo sigue fallando en la Argentina: la escasa demanda de tecnología de punta por parte de amplios sectores industriales.

CAPÍTULO 10
Viaje al futuro

¿QUEDA LEJOS SILICON VALLEY?

Larry Page, uno de los fundadores de Google, tiene en su casa una turbina eólica para generar energía eléctrica residencial. Fue fabricada en Lanús por dos emprendedores argentinos, Ignacio Juárez y Nicolás Canevaro.

Bill y Melinda Gates se reunieron durante seis horas con Mat Travizano, el físico argentino cofundador de Grandata, la empresa que eligen las grandes compañías norteamericanas de telecomunicaciones para descifrar el comportamiento de sus clientes. Querían saber si podrían usar la información que almacenan las torres de telefonía móvil en África para analizar migraciones de personas y predecir posibles epidemias.

La icónica Universidad de Stanford, en Silicon Valley, enseña desde hace diez años a sus estudiantes el caso de Marcos Galperin y Mercado Libre, la principal compañía de e-commerce de Latinoamérica, como ejemplo de visión de largo plazo y calidad empresarial.

Wences Casares, creador de uno de los mayores bancos de bitcoins del mundo, asegura que esta moneda digital revolucionará las finanzas como internet revolucionó las comunicaciones hace 30 años.

Globant, la empresa argentina que desarrolla software para Disney, Google y muchísimas compañías globales, es la número uno entre las 32 empresas latinoamericanas con sede en San Francisco.

Emiliano Kargieman, el argentino que creó nanosatélites para investigación, quiere rodear el perímetro de la Tierra con unos 300, para contar con información al instante sobre todo lo que acontece en el planeta.

A juzgar por estos casos extraordinarios, uno podría pensar que la Argentina cuenta con el talento necesario para participar de la economía de la innovación. ¿Es así? Para encontrar la respuesta a esa pregunta, viajamos a Silicon Valley. Queríamos saber si estos son ejemplos excepcionales o si, por el contrario, marcan una tendencia y una oportunidad concreta para el país.

La pregunta de fondo que nos seguíamos haciendo antes de viajar era esta: ¿es realmente posible para la Argentina lograr el ansiado catch-up, como hicieron Corea del Sur o Israel? ¿Contamos con los emprendedores, científicos, inversores y planificadores (políticos y técnicos) capaces de impulsar un salto cuántico en nuestro desarrollo productivo y económico para salir del estancamiento y la creciente pobreza? ¿A qué distancia de la Argentina queda Silicon Valley?

Lo primero que hicimos al llegar a Palo Alto, nodo estratégico del “valle”, fue programar el GPS de nuestro auto con la dirección de cada una de las entrevistas que tendríamos durante la semana. La puntualidad sajona es una virtud que no se puede violentar. Comprobamos que todas las citas se encontraban a lo largo de la autopista 101 South, que une la ciudad de San Francisco con Palo Alto, Menlo Park, Mountain View, Cupertino, Santa Clara y San José. Esta carretera es la columna vertebral que recorre el área al sur de la bahía de San Francisco, a lo largo del valle de Santa Mónica. Es una zona regada por barrios de prolijos chalets, jardines y veredas impecables. Alberga algunas de las compañías tecnológicas más poderosas del mundo, como Apple, Google, Facebook, Tesla, Oracle, Intel, Hewlett Packard, Skype, Airbnb, Uber y hasta la NASA. Silicon Valley tiene un ingreso per cápita de 103.000 dólares, el tercero más alto del mundo, después de Qatar y Luxemburgo. Es el doble del promedio norteamericano.

Paradójicamente, en la tierra de la innovación tecnológica incesante, no hay rascacielos ni edificios deslumbrantes ni muestras de esplendor. Casas bajas, edificios corporativos ecológicos de dos o tres pisos en medio de parques arbolados. A excepción de los autos de alta gama (desde Ferrari hasta los más modernos y ecológicos Tesla), las vidrieras despliegan todo tipo de jeans, mochilas, remeras y zapatillas, el uniforme emprendedor, y pocos productos de lujo. Se dice que Silicon Valley concentra la mayor cantidad de mentes brillantes por metro cuadrado del planeta. El 68% de los empleados de empresas tecnológicas son extranjeros con altísimas calificaciones y grandes ambiciones. Por eso la comunidad del valle estuvo entre las primeras en reaccionar abiertamente contra el presidente Donald Trump y sus políticas adversas a la inmigración.

ACADEMIA Y CIENCIA FICCIÓN

En Palo Alto, la Universidad de Stanford sigue siendo el semillero donde científicos e inversores se dan la mano para convertir el conocimiento en riqueza económica. La prestigiosa casa de estudios donde todo comenzó hace ochenta años cuenta con veintiocho premios Nobel entre sus graduados. Tiene un presupuesto anual de 6.000 millones de dólares, un tercio del cual es financiado por el gobierno federal. A cuarenta kilómetros de allí, en Mountain View, la novel Singularity University, creada en 2009, es el oráculo donde se internan emprendedores y ejecutivos de todo el mundo. Sus intensivos programas de una semana a tres meses sirven para abrir las mentes a lo desconocido. Allí se estudia lo más avanzado y “disruptivo” en cuanto a inteligencia artificial, nanotecnología, realidad virtual, robótica, ciencia espacial, genética, biotecnología o Big Data. You name it.

Nuestro primer destino fue Singularity University. Nos intrigaba conocer esta escuela que parece de ciencia ficción. El lunes por la mañana, el GPS nos indicó que el campus se ubicaba dentro de un predio de la NASA. En la entrada, con menos custodia que un barrio cerrado del Gran Buenos Aires, un guardia nos indicó amablemente adónde dirigirnos. Nos llamó la atención el despojamiento de las antiguas barracas militares transformadas en sede universitaria. Estacionamos frente al sencillo edificio de Singularity University Labs, la aceleradora donde se crean y nutren las start-ups basadas en “tecnologías exponenciales”, según reza la definición oficial, “enfocadas en solucionar problemas masivos que afecten a por lo menos mil millones de personas en el mundo”.

Habíamos convenido en encontrarnos con Pascal Finette, director de la aceleradora, a las 10 de la mañana. Mientras esperábamos en la sala principal, nos llamaron la atención unas coloridas láminas con grafitis, dibujos y frases. “El relato es el fundamento. Es el año 2025 y…”; “SciFi prototyping/prototipos de ciencia ficción”; “borremos la línea entre realidad/ciencia ficción/futuro”; “quiero mi auto volador”. Un globito denominado “la vida ideal” mostraba a “papá, mamá, los dos hijos y el perro rociados con ‘spray angélico’ para confort, salud y performance”; al lado, una frase advertía: “pero sin conflicto nos aburrimos”. Más arriba, se podía leer: “Verdadero amor: clonar a Jane” y varios corazoncitos idénticos con el nombre de Jane, Jane, Jane, Jane. Leyendas más filosóficas afirmaban: “Superhombres con superpoderes, pero la interfaz es boba”; “levanta la trampa del pensamiento lineal”; “como cerebro humano quiero ser exponencial, ¡pero estoy programado para vivir linealmente!”.

Mientras leíamos vimos entrar a un joven, mate en mano, con un claro aire rioplatense. “¿Argentino o uruguayo?”, preguntamos. “Argentino”, respondió. Ignacio Juárez, con partida de nacimiento en Buenos Aires, tiene las características del estudiante rebelde y esa pasión por saber. No desentona con los otros jóvenes que llegan a esa hora para la clase matinal. Aquí el optimismo tecnológico es la regla. Se respira un clima acelerado, de esos en los que, sin pérdida de tiempo y con ardor, se busca llevar las ideas al mercado. Juárez parece vivir en un remolino de acontecimientos. Con su empresa Semtive desarrolló turbinas eólicas verticales de baja potencia, de menor tamaño que un panel de energía solar y que aun con una brisa suave como la de un ventilador pueden girar y producir electricidad. Basta un viento de apenas 13 a 15 kilómetros por hora para generar electricidad a un costo inferior a los paneles solares de potencia similar en venta en Estados Unidos.

Los primeros años fueron duros para Semtive, hasta que, con una vaquita entre amigos, parientes e inversores de la talla de Marcos Galperin, cosecharon 200.000 dólares. Hace un año, Singularity invirtió en la empresa. Es la primera vez que lo hace en una compañía argentina. Fue Ignacio Peña, hermano del jefe de Gabinete del presidente Macri, quien impulsó la relación con Singularity, ya que es ex alumno y fan de esta universidad poco convencional.

A las 10, Pascal Finette irrumpe en la sala con una amplia sonrisa de bienvenida. Con pantalón chupín, chaqueta de diseño, reloj de última generación, anillo blanco de marfil y zapatillas amarillo intenso, llama la atención en un ambiente tan austero. Este joven entrepreneur y economista alemán, que se graduó también en Psicología para entender “the big picture”, cuenta que en una visita a Buenos Aires, Ignacio Peña lo invitó a su casa y en el balcón le mostró la turbina eólica en pleno funcionamiento. Un año más tarde, Semtive operaba en el predio de Singularity y ya había colocado en la residencia de Larry Page una turbina con los colores rojo, azul y amarillo de Google. Juárez dice que fue el puntapié inicial que les permitió un aterrizaje suave en el colosal mercado estadounidense. Sin embargo, admite que el camino al éxito es arduo. “Es cool tener una empresa, pero ser emprendedor es horrible”, confiesa. No es original. Hasta el célebre inventor, empresario e inversor Elon Musk, el Steve Jobs de estos tiempos, dijo que estar en Silicon Valley es como “comer vidrio todo el día y estar asomado permanentemente al abismo de la muerte”. Musk, de origen sudafricano, creador de los autos eléctricos Tesla, los cohetes privados de Space X con los que pretende llegar a Marte y la compañía Solar City, dedicada a la energía solar, está en el pináculo de la fama. Evidentemente comió mucho vidrio.

Finette explica que el talento emprendedor se encuentra en todo el mundo. En el programa de nueve semanas que se realizó a mitad de año, participaron ochenta personas de cuarenta y tres países y el 53% eran mujeres. “Nos esforzamos por encontrarlas, para nosotros la diversidad es muy importante. ¡Como Agus!”, señala entusiasmado, refiriéndose a Agustina Fainguersch, la emprendedora argentina de 26 años, ingeniera en Informática y socia de la compañía de software Wolox, a quien él instruyó personalmente durante su estadía allí. Agustina es una de las pocas emprendedoras de alto potencial que pudimos identificar para este libro. El mundo del emprendedorismo es notoriamente masculino. Tal vez esto cambie un poco en nuestro país, ya que Fainguersch está preparando, junto a Marina Díaz Ibarra, ex gerente general de Mercado Libre para la Argentina y Sudamérica, el lanzamiento de una aceleradora de empresas liderada por un equipo enteramente femenino.“¡Me parece una idea excelente!”, exclama Finette.

Singularity University cuenta con muchos emprendedores argentinos entre sus ex alumnos. El más conocido es Santiago Bilinkis, un gran evangelizador del mundo que viene; Emiliano Kargieman ideó ahí sus nanosatélites; e Ignacio Peña interesó en estos temas al propio presidente Macri. Desde hace varios años, la Ciudad de Buenos Aires realiza la conferencia Innovatiba, sobre tecnologías exponenciales, con profesores de Singularity University como expositores. También otorga dos becas al año a emprendedores de alto impacto para que asistan a sus programas en California.

“He notado que los argentinos tienen dos características que son esenciales para ser emprendedor. Por un lado, tienen un gran sentido del hustle [ajetreo, apuro], explica Finnette. “En Silicon Valley esto significa ‘hacer mucho con poco’. Por otro lado, demuestran una gran resiliencia, es decir, fortaleza para superar reveses y frustraciones. Puede ser que el arduo contexto político y económico que les tocó vivir los haya fortalecido”. Después de pensarlo un poco, agrega: “Además, creo que hay algo en la psiquis argentina similar a la de los settlers, los colonos y pioneros del oeste, que venían aquí buscando lo nuevo, lanzados hacia adelante”.

LOS ROBOTS VIENEN MARCHANDO

No podíamos irnos de Singularity University sin hablar con Pascal Finette sobre el futuro. Uno de los fundadores de la universidad es el científico e inventor Raymond Kurzweil, autor del libro La Singularidad está cerca. Cuando los humanos trascendamos la biología, publicado en 2005. Kurzweil plantea que la convergencia de diversas tecnologías como la genética, la nanotecnología y la robótica generará en las próximas décadas transformaciones exponenciales. Al punto que a partir de cierta fecha —que él estima cercana a 2045— ya no se podrá distinguir la frontera entre lo biológico y lo artificial, el ser humano y la máquina. “La Singularidad nos permitirá trascender estas limitaciones de nuestros cuerpos y cerebros biológicos”, escribió Kurzweil. “Ganaremos poder sobre nuestros destinos. La mortalidad estará en nuestras manos. Podremos vivir tanto como queramos, una afirmación sutilmente distinta de aseverar que viviremos eternamente… La Singularidad representará la culminación de la fusión entre nuestro pensamiento y existencia biológicos y nuestra tecnología, resultando en un mundo que todavía es humano pero que trasciende nuestras raíces biológicas. No habrá distinción, en la post Singularidad, entre el humano y la máquina y entre la realidad física y la realidad virtual”. El documental El hombre trascendente ha servido para promocionar esta visión.

—¿Qué es la Singularidad? —le preguntamos a Finette.

—Hay millones de definiciones. Una simple podría ser que la Singularidad es el momento en que las máquinas igualen y sobrepasen la inteligencia humana. Entonces nuestra interacción con ellas cambiará.

—Kurzweil sostiene que ya no habrá distinción entre los humanos y las máquinas.

—Podría argumentar que ya iniciamos esa transición. Piénsenlo. Hoy, por ejemplo, tenemos toda la información que queremos al instante. Nosotros podríamos tener una conversación sobre historia argentina y yo podría saber tanto como ustedes usando Wikipedia. Algo impensado hace diez años. Es verdad, la interfaz entre nosotros y la computadora es un poco torpe, todavía tenemos que tipear lo que buscamos o decirlo en voz alta, pero habrá un momento en que la máquina leerá nuestros pensamientos.

Subimos al auto tan entusiasmadas como perplejas. Nuestras mentes giraban a mil kilómetros por hora. Para serenarnos, marcamos la siguiente dirección en el GPS: el Camino Real, Palo Alto. Allí nos esperaba Ximena Ares, doctora en Biología Molecular egresada de la UBA, con un posdoctorado de la Universidad de California, integrante de la Oficina de Transferencia de Tecnología y Licenciamiento de la Universidad de Stanford. Esta importante agencia es el nexo entre los descubrimientos de los científicos de la universidad, los inversores de riesgo y la industria de la salud para transformar las investigaciones en productos para el mercado mundial. Apenas nos sentamos a conversar, le contamos lo que nos habían dicho sobre la fusión entre hombres y máquinas y el fin de la enfermedad y la muerte. Sin darle mucha importancia, Ares puso paños fríos a las expectativas de la Singularidad. “Se nota que no saben mucho de biología. Estamos lejos de vencer la muerte, nuestra preocupación hoy es descifrar el lenguaje de los tumores”. La bióloga resalta la gran diferencia que existe entre la innovación en biotecnología e informática. “Descubrir una droga lleva diez años de trabajo intenso, y los ensayos clínicos insumen mil millones de dólares”, apunta. La informática tiene tiempos más rápidos y menos riesgos.

Al departamento de Ares llegan unos quinientos inventos por año y ella misma maneja unos doscientos cincuenta en lo que es una combinación de robótica para equipos médicos, Big Data y biotecnología. Allí deciden sobre dispositivos especiales para reparar la membrana del tímpano, o el uso de los anteojos de Google para ayudar a los niños autistas. Pero lo que deslumbra a ese ambiente científico es el estudio del sistema inmunológico. Han descubierto las señales engañosas que manda el tumor maligno al sistema de anticuerpos. “El tumor le dice: ‘no me ataques, soy igual a vos’. Al descifrar ese código pueden cambiar radicalmente las terapias contra el cáncer y estar muy cerca de la cura”, explica Ares.

AUTOS SIN CONDUCTOR

En el Museo de la Historia de la Computación de Mountain View, una de las atracciones más populares es el Google Car, el auto blanco con forma de escarabajo que se conduce con inteligencia artificial y sin chofer. Visitantes chinos, indios, rusos y de todas partes del mundo corren a sacarse una selfie dentro del autito. Nosotras también. “En menos de cinco años los vehículos autoconducidos ya estarán en la calle”, nos asegura Chris Urmson, el joven ingeniero canadiense que durante siete años estuvo a cargo del proyecto de Google. La revolución en la industria automotriz es inminente. Los camiones, ómnibus y autos sin chofer, a prueba en varias ciudades, pronto cambiarán los hábitos y las economías en todo el mundo.

Chris Urmson tiene solo 40 años y ya figura en el Museo de la Computación. Con la informalidad típica de Silicon Valley, nos cita en el Starbucks sobre California Avenue para conversar. Mientras atraviesa el estacionamiento, lo reconocemos por la foto del Museo y por un video en YouTube que han visto dos millones de personas. Con su campera color caqui y pantalones al tono, se lo podría confundir con un mecánico de autos. Urmson se fue de Google en 2016 para crear su propia start-up, Aurora Innovation, una empresa que desarrolla software y tecnología para vehículos autoconducidos. Su partida provocó muchas especulaciones, pero él solo tiene elogios para sus antiguos empleadores. “Cuando empezamos en 2009 todo esto sonaba a ciencia ficción. Las automotrices no creían que pudiera ocurrir. Si uno ve los miles de millones de dólares que se están invirtiendo ahora, el crédito es para el liderazgo de Google. Larry [Page] y Serguei [Brin] tienen esta maravillosa visión de hacer cosas que importan”, explica Urmson en referencia a los fundadores de Google. “Ellos se preguntaron ¿cómo puede la ingeniería informática ayudar a resolver los problemas más importantes del mundo? El transporte era uno de ellos”.

Cada año mueren 1.200.000 personas en todo el mundo en accidentes de tránsito, el 90% causados por errores humanos. Según el Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos, en 2016 se perdieron 40.200 vidas. Es como si se cayera un Boeing 373 por día laborable, estima Google. Además, otros 4,6 millones de personas tuvieron que recibir atención médica a causa de las heridas que sufrieron en las rutas. Al igual que en nuestro país, en Estados Unidos los accidentes de tránsito son la principal causa de muerte. Si bien muchos piensan que las empresas de software reemplazarán a las automotrices tradicionales, Urman opina que las destrezas necesarias para fabricar autos a escala masiva son muy complejas y muy distintas de las que se necesitan para desarrollar los programas de inteligencia artificial. Él espera que su empresa Aurora sea “un puente entre esos dos mundos, que deben respetarse mutuamente”.

La industria automotriz atravesará cambios exponenciales en poco tiempo. El mayor de todos será que la gente dejará de comprar un auto propio. Los vehículos compartidos, eléctricos y sin chofer serán el nuevo paradigma. La organización independiente Rethink, un centro de pensamiento que estudia la velocidad a la que se adoptarán tecnologías disruptivas, estima que para el año 2030 las ventas de automóviles particulares caerán un 80%. Esta transformación aliviará sustancialmente los presupuestos familiares, disminuirá la polución ambiental notablemente, pero generará grandes disrupciones en la economía de muchos países, incluida la Argentina, donde la industria automotriz tiene un peso importante. Un dato para tener en cuenta al planificar el futuro: la venta de autos particulares dejará de ser una medida de progreso y crecimiento económico.

Antes de despedirnos de Chris Urmson, aprovechamos que es un especialista en inteligencia artificial y robótica y le preguntamos qué opinaba del advenimiento de la Singularidad en 2045. “Creo que aún está muy lejos. Pero es difícil predecir qué puede pasar. Hace treinta años no existía internet. Hoy una súper computadora puede ganarles a los campeones de ajedrez, de Go e incluso de póquer. Pero eso sigue siendo un espacio seguro. Es muchísimo más complejo caminar por esa playa de estacionamiento”, dijo señalando el parking frente a nosotros, “o tener esta conversación y a la vez captar las sutilezas de nuestra interacción. Eso es un orden de magnitud muy diferente”.

En los Laboratorios de Accenture comparten esta visión. Un robot con saco y corbata es la mascota de los científicos que trabajan en la sede de la multinacional en San José. Su director es el argentino Andrew Fano, doctor en Ciencias de la Computación e hijo de un médico que tuvo que emigrar del país en 1973. Fano lidera el equipo de Inteligencia Artificial que trabaja en múltiples industrias. Por medio del machine learning, el aprendizaje automático, las computadoras aprenden por sí mismas mediante el reconocimiento de patrones complejos en millones de datos y así pueden adquirir y combinar saberes de una amplísima gama de industrias y fuentes. “Las máquinas hoy pueden reconocer lenguajes y predecir comportamientos. Pero para que una máquina reconozca una taza de café hay que incorporarle miles de datos de diferentes tazas de café. Aún resulta imposible que pueda ordenar algo tan simple como un estacionamiento”, desmitifica. Para él, una de las mayores dificultades a la hora de implementar innovaciones en el mundo real de las empresas no es la tecnología en sí sino el temor al cambio. “Naturalmente, genera confusión y resistencia en las personas. El rol de Accenture es justamente ayudar a que nuestros clientes puedan realizar estos procesos de cambio de forma segura”, concluye. Esta tarea, que parecería simple, es la más compleja de todas.

MERCADO LIBRE, UN CLÁSICO DE STANFORD

Con un campus del tamaño de un pueblo, la Universidad de Stanford es el alma de Palo Alto. El sitio bulle de actividad. Por las calles y los parques de esa magnífica construcción estilo colonial, con una torre en homenaje a Herbert Hoover —presidente de Estados Unidos entre 1929 y 1933 y ex alumno—, se ven jóvenes norteamericanos, asiáticos, indios y, en menor proporción, latinoamericanos y europeos. La iglesia de madera con sorprendentes vitraux suele ser elegida para los casamientos de los graduados. Y en el jardín se destaca el grupo escultórico de Rodin, Los burgueses de Calais.

Esta casa de estudios fue creada en 1885, por Leland Stanford, quien fuera gobernador de California. Al morir su hijo de 15 años, este empresario que amasó una fortuna con el negocio del ferrocarril, decidió fundar una universidad de excelencia en su granja de 650 hectáreas, llamada Palo Alto Stock Farm por las enormes sequoias del lugar. Leland Stanford quería evitar el éxodo de jóvenes que iban a estudiar a Harvard y a otras universidades de la costa este y no regresaban. Deseaba formar a la elite que crearía la industria que necesitaba California. Ciento treinta y tres años después, la Universidad de Stanford y Palo Alto son la meca de la innovación mundial.

Allí fuimos a encontrarnos con William Barnett, el profesor de la Escuela de Negocios que hace diez años enseña el caso de Marcos Galperin y Mercado Libre a los estudiantes de posgrado. Queríamos conocer de primera mano las razones de esa persistencia. Nos recibe en una oficina pequeña, atestada de libros, fotos y un móvil de madera con forma de gaviota. Tiene el physique du rol del profesor norteamericano. A cargo de la cátedra de Business, Leadership, Strategy and Organizations, ha pasado las últimas décadas estudiando a los champions (campeones) que impulsan modelos innovadores a nivel global. Se recuesta sobre su silla giratoria para explicar por qué Mercado Libre sigue siendo un caso relevante, de gran vigencia. Destaca la estrategia de crecimiento gradual, sostenido y la visión de largo plazo de Marcos Galperin, egresado de esa facultad. “Es lo que lo hace tan único a Marcos,” señala entusiasmado. “Él comenzó a fines de los noventa, una época de mucha excitación, todos querían resultados rápidos, había muchos competidores, pero él avanzó paso a paso”. El profesor Barnett destaca la innovación permanente de Mercado Libre y su tecnología state of the art (de vanguardia). Dice que tiene un equipo capaz de encontrar soluciones a las dificultades que plantea el contexto latinoamericano. Un ejemplo fue el sistema de pagos online. “Al ver que la mayoría de la gente no tenía tarjeta de crédito, crearon un sistema propio por el cual una persona en un pueblito cualquiera puede depositar dinero en una tienda, en su cuenta de Mercado Pago, y comenzar a operar online. Eso no se le habría ocurrido a eBay —dice Barnett—. Ebay habría pensado: ‘si no tienen tarjeta de crédito ¿para qué los quiero como clientes?’. Es otra realidad”. “Marcos conoce muy bien su mercado, dice que todavía tiene mucho espacio para crecer en Latinoamérica”.

Otro profesor de Stanford que enseña el caso Mercado Libre es Matt Bannick, un empresario e inversor global, que lidera el Omidyar Network, el brazo de impacto económico y social del grupo eBay. Conoció a Marcos Galperin y su equipo en el año 2000, cuando presidía eBay International, por entonces una compañía que facturaba 2.000 millones de dólares al año. “Me impresionó el calibre, el liderazgo y la integridad de Marcos y de su equipo, como Hernán Kazah y Nicolás Szekasy”, recuerda. La relación que Matt Bannick creó con Marcos y su equipo fue tan fuerte que cuando Hernán Kazah y Nicolás Szekasy dejaron la compañía para crear el fondo de capital de riesgo Kaszek Ventures para invertir en América Latina, tanto él como el propio Pierre Omidyar, fundador de eBay, aportaron capital de sus propios bolsillos.

A sus alumnos de Stanford, Bannick les señala que además uno de los mayores logros de Mercado Libre es haber “mejorado las relaciones de confianza” en una región signada por la desconfianza. “Cuando Marcos todavía estaba en la universidad”, recuerda, “le comentó a unos veinte compañeros latinoamericanos que quería crear el eBay de Latinoamérica. Todos le dijeron que no iba a funcionar, porque personas que no se conocían no iban a comprar y vender por internet. Contrariar el statu quo es parte de la naturaleza del emprendedor. Es alguien que ve las cosas de una manera diferente y está dispuesto a correr riesgos”.

El vínculo entre Mercado Libre y la Universidad de Stanford no termina allí. En Menlo Park, en el moderno y colorido edificio de Facebook, nos entrevistamos con Javier Oliván, vicepresidente de Crecimiento de esta empresa icónica que ya tiene 1.800 millones de usuarios en todo el mundo. Hay quienes dicen, metafóricamente, que es la nación más grande del planeta, ya que China tiene una población de “solo” 1.380 millones. Oliván sonríe ante la comparación. Este joven ejecutivo español egresado de Stanford, reporta directamente a Marc Zuckerberg y es miembro del directorio de Mercado Libre. “Conocí la empresa cuando era estudiante del MBA. Al ingresar a Facebook, ejecutivos de eBay me presentaron a Marcos, Hernán y Nicolás personalmente. Creamos una muy buena relación hasta que Marcos me invitó a participar en el directorio. Es el único directorio en el que estoy”, aclara.

Javier Oliván cuida cada una de sus palabras durante la entrevista. Quiere evitar temas álgidos como el rol de las noticias falsas en las redes sociales. Cuando le preguntamos por Marcos Galperin, aflora ese salero español: “Marcos es una fuerza de la naturaleza en esa compañía”, dice entusiasmado. “Tiene una visión de producto increíble y un equipo muy competente. Conocen muy bien su mercado y están muy conectados con lo que pasa en Silicon Valley. Tienen una gran capacidad de innovar pero teniendo en cuenta que Latinoamérica es diferente”.

Dado el conocimiento que Oliván tiene de la región, y por los lazos que unen a España con Latinoamérica, le preguntamos si cree que es posible que nuestros países, que aún exportan principalmente materias primas, den un salto tecnológico en su desarrollo. “Lo que veo en España, y tal vez sea igual en Latinoamérica, es que hace falta más emprendedores y que la figura del emprendedor sea más valorada, que sea algo más aspiracional. Si ser emprendedor fuera tan reconocido como ser futbolista, creo que no tendríamos ningún problema”.

Esta respuesta merece una especial reflexión: ¿por qué, como sociedad, los argentinos creemos que debemos estar entre los diez países con los mejores jugadores de fútbol del mundo, pero no creemos que debemos tener los mejores empresarios, los mejores científicos, los mejores estudiantes, los mejores gobernantes y los mejores ciudadanos?

EL MUNDO QUE VIENE

Emiliano Kargieman, fundador de Satellogic, la empresa de nanosatélites que compite con la NASA, suele decir que “la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”, por eso decidimos visitarlo. Nos interesaba saber qué visión tienen los argentinos más jóvenes radicados en Silicon Valley sobre el mundo que viene y sobre nuestro país. Kargieman empezó a programar a los 8 años, creó su primer emprendimiento a los 15, fue hacker, trabajó para la DGI probando sus sistemas mientras estaba en el secundario, estudió Matemática y Filosofía por vocación, creó y vendió una empresa internacional de seguridad informática y ahora se dedica a las ciencias del espacio. Hace un par de años se mudó a San Francisco para financiar la expansión global de su compañía. La operación de Satellogic es un claro ejemplo de la globalización: los programadores están en Buenos Aires; parte del software se hace en Israel, y la fábrica se instaló en la zona franca de Uruguay, debido a las dificultades burocráticas que había en la Argentina. Kargieman ya puso en órbita diez nanosatélites de investigación y sueña con rodear el perímetro de la Tierra con cientos más. Su objetivo es que investigadores y empresas cuenten con información en tiempo real de lo que acontece en el planeta a un costo sustancialmente inferior del actual. Sabe que está en una carrera contrarreloj, porque han surgido varios competidores con objetivos parecidos. Su visión futurista no le impide pensar en el devenir de su país: “La Argentina fue protagonista en el siglo XIX de la primera ola de la globalización con la producción de alimentos para el mundo; en el siglo XX se perdió la segunda ola de globalización industrial por aliarse a los fascismos. Ahora podríamos aprovechar la tercera ola de innovación global que se está viviendo”.

Kargieman cree que hay que prepararse porque se avecinan tiempos difíciles para el mundo, por el impacto que tendrá la tecnología en la sustitución de trabajo, al menos al principio. Dice que en siete u ocho años veremos cosas insólitas como la telepresencia. ¿Qué es eso? La deslocalización de la fuerza de trabajo mediante cascos u otros dispositivos, como los óculos de realidad virtual. Por ejemplo, un obrero desde la India podría construir un avión en Canadá con dispositivos de realidad virtual e inteligencia artificial. Ya no haría falta mudar las plantas. Kargieman admite que habrá generaciones perdidas en el mundo del trabajo y habla de la necesidad de que la Argentina piense en crear una sociedad redistributiva con educación de alta calidad desde la niñez para superar las grandes inequidades y aprovechar las oportunidades.

Otro argentino de mente brillante instalado en San Francisco es Matías Travizano, un físico de la UBA con una maestría en Complexity Science obtenida en Estados Unidos. Ha deslumbrado a las principales “telco” (grandes compañías de telecomunicaciones) de Estados Unidos, como ATT y Sprint, con el poder de sus algoritmos, capaces de descifrar el comportamiento de sus clientes, leyendo millones de datos almacenados en sus servidores. “Data es plata”, dice Travizano, que tiene un costado filosófico y otro práctico. “Nosotros le agregamos valor a esos datos, cruzándolos con otras industrias, como los bancos”, explica en referencia a Grandata, la firma que fundó con Nicolás Goulu y Martín Minnoni.

¿Hay conflictos con el derecho a la privacidad?, preguntamos. “Sí, los hay —admite—. Por eso nosotros usamos información encriptada y ‘anonimizada’; creemos que es importante el equilibrio entre la data, el valor y la confianza. Los ciudadanos deben tener más conciencia de lo que se hace con sus datos, tienen derecho a saber qué se hace con ellos”. A diferencia de muchos, Travizano cree que “en la asimetría de poder, el balance neto es disminución del poder del individuo”, advierte.

Se mudó a San Francisco pensando que debía estar allí para conseguir capital para su expansión internacional. Pero finalmente descubrió que otras cosas eran más valiosas que eso. “En primer lugar, tener una dirección en Silicon Valley. Parece ridículo, pero te abre puertas hasta en Buenos Aires”, señala con ironía. “En segundo lugar, Silicon Valley es una red de contactos e información muy potente. Nunca vi algo igual”. Grandata, por ejemplo, tiene una alianza con investigadores del MIT. Regularmente, él y Carlos Sarraute, director de Investigación y Desarrollo, publican papers en las mejores revistas científicas del mundo, entre ellas Nature. A través del MIT, los contactó la Fundación Gates. “Tuve una reunión de seis horas con Bill y Melinda Gates y su equipo, fue impresionante. Querían saber si podrían usar la información almacenada en las torres de telefonía móvil en África para analizar migraciones de personas y predecir posibles contagios de epidemias”. Un ejemplo de que la tecnología puede usarse para salvar vidas.

Santiago Siri y Pía Mancini son una pareja de argentinos decididos a revolucionar la democracia por medio de internet y tecnologías de código abierto como el blockchain. En 2015, Y Combinator, la prestigiosa aceleradora de Mountain View, los seleccionó para incubar un proyecto de democracia líquida. Se trata de un modelo de gobierno por el cual cada ciudadano vota en un parlamento virtual en forma directa o por medio de un representante, cuyo voto puede revocarse en cualquier momento. De ahí el término “líquida”. Siri y Mancini crearon Democracy Earth, una fundación que ha desarrollado un software de código abierto para la toma de decisiones descentralizada. Previamente fueron parte del grupo que creó el Partido de la Red en 2012 en la Argentina, un partido digital que también se presentó en las elecciones porteñas con candidatos y boletas de papel. Hoy piensan que es imposible modificar la democracia desde adentro. “Hay que crear una alternativa por fuera del marco del Estado-Nación”, opina Siri, haciéndose eco de los hacktivistas, activistas digitales como él, quienes buscan cambios políticos utilizando el poder de las redes. “Estamos tratando de entender si internet puede transformarse en una jurisdicción planetaria”, añade Mancini, con visión de politóloga.

A punto de mudarse a Nueva York para continuar su cruzada en la costa este, Siri lamenta dejar “el valle”: “Voy a extrañar las conversaciones cotidianas con emprendedores, hackers, filósofos, matemáticos y científicos que todo el tiempo están imaginando mundos nuevos”. Sin duda, esa es una de las características más notables de Silicon Valley: la gente parece estar lanzada hacia adelante, inventando, intuyendo, viendo cosas que aún no existen. Este es uno de los rasgos que más nos distancian de su cultura. En la Argentina, en cambio, estamos permanentemente buscando en el pasado las respuestas al presente. Atrapados en una coyuntura que no da respiro y se repite como en un laberinto sin salida. No hay tiempo para imaginar otro futuro. Hablamos siempre de lo mismo: el tipo de cambio, la inflación, la crisis de la educación, la maraña laboral, la falta de inversión real, lo que fuimos y ya no somos, la pobreza que sigue creciendo, quién tiene la culpa. A miles de kilómetros, Santiago Siri confiesa que él tampoco logra despegarse de la realidad argentina. Suele ver Intratables vía internet y programas viejos de Susana Giménez que encontró navegando en la web. Como tantos compatriotas, se sigue preguntando: ¿cómo hacer para dar ese salto y realizar el potencial que tenemos como país? Es parte de la conversación que mantiene con Mat Travizano y Emiliano Kargieman los domingos mientras empuja el cochecito de su pequeña hija y recorren la rutilante bahía de San Francisco.

CONCLUSIONES

DISRUPCIÓN EXPONENCIAL

En marzo de 2017, treinta y cinco políticos de diversos partidos (PRO, FPV, UCR, PJ, Coalición Cívica, Socialista y otros) y treinta y cinco empresarios argentinos viajaron juntos a la Universidad de Stanford para asistir al simposio “Disrupción: desafíos de una nueva era”, organizado por la Fundación Red de Acción Política (RAP) de la Argentina y el Instituto Freeman Spogli, que dirige el reconocido politólogo Francis Fukuyama. Durante una semana, escucharon atentamente a veinticinco expositores, entre científicos, politólogos, economistas, historiadores, ambientalistas, médicos, ingenieros y emprendedores que presentaron un exhaustivo panorama de la innovación científica y tecnológica global y su impacto en la democracia, la economía y la sociedad.

Los términos que más se oyeron fueron “disrupción” y “cambio exponencial”. ¿Pero qué significan y qué implicancias tienen para nosotros? Henry Greely, profesor de genética de la Universidad de Stanford y director del Centro de Ética Biomédica y del Centro Sobre Ley y Biociencias, dio un ejemplo concreto: “En veinte o cuarenta años estimo que la mayoría de las personas en países desarrollados o con buenos sistemas de salud dejarán de tener sexo para procrear. En vez, irán a un clínica genética, donde científicos fabricarán óvulos, esperma y embriones a partir del tejido de su piel. Los futuros padres podrán elegir el embrión de su preferencia (el más sano, más fuerte, más hermoso, más inteligente genéticamente) de una muestra de al menos cien. Luego, el embrión se implantará en el útero de una mujer hasta el nacimiento”. Esto implicaría un salto en la salud de la humanidad, dijo, ya que antes de nacer se eliminarían los embriones con enfermedades genéticas (como el síndrome de Down) y aquellos que muestren una tendencia a adquirir otros males como cáncer, Alzheimer o disfunciones cardíacas. En su libro The End of Sex and the Future of Human Reproduction (El fin del sexo y el futuro de la reproducción humana), publicado en 2016, Greely analiza en detalle los dilemas éticos y legales que enfrenta la humanidad ante los asombrosos descubrimientos de la bioingeniería y la posibilidad de fabricar bebés y todo tipo de seres vivos a medida.

“Va a cambiar el sentido de lo que significa ser humano”, dijo un experto. “Veremos cambios en los próximos cien años como no se han visto en los últimos cien mil”, vaticinó otro. “La automatización generalizada destruirá cientos de millones de trabajos y profesiones, pero a la vez creará otros aún difíciles de imaginar, como ocurrió durante la revolución industrial”, explicaron varios.

“Exponencial significa que la magnitud del cambio no será de un 10% sino de diez veces diez”, señaló el representante de Singularity University. “En menos de veinte años predominarán las energías renovables”, predijo un ambientalista, provocando una fuerte reacción de los empresarios petroleros. “La edición genética, algo fácil de hacer con el CRISPR/Cas9, una herramienta molecular que permite modificar el genoma de cualquier célula, incluso en embriones humanos, posibilitará curar innumerables enfermedades, pero se podría utilizar como una nueva forma de eugenesia (selección y mejoramiento de la raza humana) con fines políticos o económicos”, advirtió un médico especialista en bioética.

Como hemos visto a lo largo de este libro, la humanidad ha entrado en un proceso de cambio incremental y muy acelerado debido a la convergencia de diversas disciplinas como la genética, la biotecnología, la inteligencia artificial y la nanotecnología. Francis Fukuyama, conocido por su libro El fin de la historia, analiza estos temas y su impacto en la democracia desde 2003, cuando publicó Our Posthuman Future (Nuestro futuro poshumano). Por razones éticas y políticas, llama a estudiar la regulación de estas tecnologías. Plantea que si los ricos crearán súper bebés y súper hombres, la igualdad natural de todas las personas, que es la base de la democracia liberal y los derechos humanos, será socavada. Su gran preocupación, y la de la mayoría de los expositores, es justamente la creciente desigualdad que está sacudiendo a las instituciones políticas y económicas de las democracias desarrolladas. Los ocho hombres más ricos del mundo (seis de ellos dueños de compañías tecnológicas) poseen la mitad de la riqueza del planeta. “Asistimos a una revuelta populista. Trump expresa un malestar social que es legítimo”, explicó Fukuyama. “La integración global creó una riqueza enorme en el mundo. El PBI global se cuadruplicó, pero los ingresos de la clases trabajadoras en los países desarrollados colapsaron; también muchas comunidades. La desigualdad es incompatible con la democracia”, sentenció Fukuyama. Todos los panelistas coincidieron en que es fundamental que los gobiernos y las sociedades encaren, con decisiones “disruptivas”, la manera en que la innovación tecnológica y la creación de riqueza beneficien a las mayorías.

“Tenemos que crear un sistema que beneficie no solo a las empresas sino a todos los individuos”, dijo Lenny Mendonca, director emérito de la Consultora McKinsey, especializada en estrategia y organización. Según él, hay dos errores que no se pueden cometer: ignorar el problema y creer que el ingreso básico universal (que se propone como medio de vida para legiones de desocupados vitalicios) es la “bala de plata” que salvará a la humanidad. “Pagar a la gente para que no trabaje solo empeorará la situación”, dijo Mendonca y propuso: “Hay que reinventar el sistema educativo. La educación no puede terminar a los veintidós años. Debe durar con capacitaciones periódicas durante toda la vida. Debe ser flexible y formar en capacidades y habilidades, en lugar de carreras y profesiones largas y rígidas. Eso sí: lo que se enseña tiene que ser relevante y de calidad”.

El sentido de urgencia que experimentaron los participantes durante el simposio contrastó notablemente con el panorama que encontraron al regresar al país. Los temas de la agenda pública siguieron siendo los mismos de siempre: la inflación, el tipo de cambio, la obra pública, la corrupción, la lluvia de inversiones que no llega, la inseguridad, el narcotráfico, la grieta y, cuándo no, el fracaso en las pruebas PISA y los días, semanas y meses que pierden los alumnos de escuelas públicas debido a los paros docentes. Un menú que, como hemos visto, es lo opuesto de lo que la Argentina necesita para enfrentar un siglo XXI sumamente complejo y desafiante, lleno de amenazas, pero también de enormes oportunidades. Si las sabemos aprovechar.

¿QUÉ ARGENTINA?

Alan Clutterbuck, director de la Fundación RAP, es hijo de una de las mejores tradiciones empresarias del país. Su padre fue CEO y accionista de Alpargatas, una de las compañías emblemáticas de esa Argentina que aspiraba a ser un país industrializado y no llegó a serlo. Alpargatas hoy es una empresa extranjera, de capital brasileño. Es interesante resaltar que los padres de Martín Migoya y Alec Oxenford, fundadores de dos de los unicornios argentinos, también trabajaron en Alpargatas. Esto abona nuestra tesis de que los modelos aspiracionales son fundamentales en la transmisión de valores positivos de generación en generación.

Lamentablemente, Alan Clutterbuck también es hijo de la violencia y la impunidad que desgarraron a nuestra sociedad. Su padre fue secuestrado en 1988, aparentemente por la misma banda de comisarios que secuestró al actual presidente Mauricio Macri cuando era muy joven. Rodolfo Clutterbuck nunca apareció. La crisis de 2001 impulsó a su hijo a dejar la vida empresarial para trabajar en pos de una mejora de la política y la sociedad. Así nació RAP, una fundación que promueve la amistad cívica y la búsqueda de consensos entre políticos de diversos partidos, para formular una visión compartida de país. Al preguntarle si cree que están dadas las condiciones para que la Argentina se transforme en un nodo de desarrollo científico-tecnológico para la economía global, Clutterbuck responde con mucha cautela: “El problema es que hablamos de una Argentina y no hay una Argentina. Tenemos un grupo o segmento de la sociedad que puede entrar al siglo XXI por ventajas competitivas de la naturaleza (ligados al campo y la agroindustria) o porque accedieron a una buena educación. ¿Pero cuántos son? Ese segmento es una elite que es muy competitiva y le va a ir bien en el mundo. Pero hablar del promedio argentino es imposible, porque tenés un desvío del estándar muy grande”.

Para avalar su opinión, Clutterbuck abre su notebook repleta de datos, cuadros y gráficos. Su obsesión es situar con información precisa a la Argentina en el contexto regional y global. Señala que recientemente el BID elaboró una serie de estadísticas educativas basadas en las pruebas PISA que revelan que solo el 0,3% de los alumnos argentinos se destaca en matemática; el 0,6%, en lengua, y el 0,2%, en ciencia. Una minoría absoluta. En cambio, el 67% tiene un desempeño deficiente, por debajo del estándar básico, en matemática; 54%, en lengua, y 51%, en ciencia.

Clutterbuck suele mostrar un gráfico que indica que en 1910, cuando el país celebró su primer centenario, tenía un PBI per cápita que era un 20% superior al promedio de los países más desarrollados de Europa y América, incluyendo a México, Brasil y Chile, y equivalía al 80% del de Estados Unidos, la naciente potencia mundial. Un siglo después, en 2010, nuestro PBI per cápita era un 45% inferior al promedio de los países más avanzados, y representaba un 30% del de Estados Unidos. ¿Qué hay que hacer para dar un salto y lograr que el tercer centenario nos encuentre otra vez a la cabeza del desarrollo económico y social? Esa es una de sus preocupaciones. Buceando en su computadora nuevamente, nos muestra el ejemplo de Corea del Sur, un país que recorrió el camino inverso al nuestro: hace medio siglo era un país muy pobre y ahora es una potencia tecnológica. Con un PBI de 1,4 billones de dólares, ocupa el puesto número 11 en el ranking mundial, por encima de Australia, Suiza, España o Rusia y Arabia Saudita que nadan en gas y petróleo. La Argentina ocupa el puesto 21, con 545.000 millones de dólares. Los surcoreanos tienen un ingreso per cápita de 27.600 dólares al año, mientras que los argentinos tenemos uno de 12.400 dólares, 55% inferior. La principal diferencia entre nosotros es que Corea del Sur es un gran productor y exportador de tecnología, mientras que la Argentina exporta básicamente productos primarios, cereales y aceites vegetales. “En las últimas cuatro décadas, Corea del Sur pasó de exportar un 30% de productos de alto valor agregado a un 70%. En cambio, la Argentina apenas mejoró de un 10% a un 20%”, explica Clutterbuck.

Uno de los grandes retos que tenemos que encarar, si queremos atraer la famosa lluvia de inversiones, es mejorar el ambiente de negocios. En casi todos los rankings de competitividad global figuramos en los últimos puestos. De acuerdo al Foro Económico Mundial de Davos, de 138 países analizados, figuramos 135 en eficiencia de los mercados y 130 en calidad de las instituciones, calidad de la macroeconomía y eficiencia de la legislación laboral. De acuerdo al Reporte de Competitividad Global, sobre 144 países, aparecemos en el puesto 138 en cuanto a favoritismo en decisiones gubernamentales; 138 en comportamiento no ético de las empresas, y 127 en pagos irregulares y sobornos. Como vemos, la discrecionalidad y la corrupción no son un problema del sector público solamente, también lo son del sector privado.

Ahora bien, ¿cómo hacemos para mejorar el ambiente de negocios si conceptos como competitividad, productividad o meritocracia generan rechazo en gran parte de la sociedad? En 2014, un estudio de la Pew Research Center, una entidad privada de investigaciones con sede en Washington, dio a conocer el resultado de una encuesta realizada en medio centenar de países. Los entrevistados debían aceptar o rechazar la siguiente afirmación: “La mayoría de las personas está mejor en una economía de mercado, aunque algunas personas sean ricas y otras pobres”. El país más anticapitalista fue la Argentina, donde las respuestas afirmativas, 35%, fueron muy inferiores a las negativas, 48%. Esto corrobora otro estudio, la Encuesta Mundial de Valores de 2012, donde la Argentina nuevamente aparece en Latinoamérica como el país con menor apoyo hacia conceptos como creación de riqueza, competencia empresarial e importancia del sector privado. En una escala de 1 a 10, los encuestados brasileños encabezaron el ranking con una valoración positiva de 6,2 puntos, Perú con 6 y Ecuador con 5,9. En cambio los argentinos expresamos un gélido 3,6.

SUPERAR VIEJAS ANTINOMIAS

Tal vez uno de los mayores desafíos que tenemos por delante es dejar atrás viejos prejuicios ideológicos. A lo largo de nuestra historia y hasta la actualidad nos siguen enfrentado falsas consignas y antinomias que solo han generado violencia, ignorancia y decadencia. Idealizamos o demonizamos con más fervor que racionalidad lo público o lo privado; el Estado o el mercado; el campo o la industria; los servicios o las manufacturas; el mercado interno o el mercado externo; lo nacional o lo global. Algunos llegan a postular que hay que optar entre la libertad o la igualdad. ¿No será hora de abrir nuestras mentes y empezar a sumar en vez de restar? Unir lo público y lo privado; el Estado y el mercado; el campo y la industria; los servicios y las manufacturas; el mercado interno y el mercado externo; lo nacional con lo global. Y, más importante aún, la libertad con la igualdad. Es lo que ha permitido que prosperen los países más innovadores y desarrollados. Con visiones amplias e integradoras, evitando los fundamentalismos excluyentes.

Por convicción o intuición, los emprendedores, científicos, artistas y creativos retratados en este libro saltaron por encima de los cercos mentales que encorsetan a gran parte de los argentinos. Hubo quien nos dijo al comenzar esta investigación que los emprendedores de alto impacto eran un fenómeno de Palermo Hollywood. Otros aseguraron que se trataba de un grupo de chicos ricos, de la Universidad de San Andrés. Pero esos son solo prejuicios. Al analizar los antecedentes de los 30 emprendedores y científicos entrevistados (por el tipo de educación recibida, el origen económico y social de su familia, su exposición a formación o trabajo en el exterior, y los antecedentes cercanos que los hubieran inspirado) descubrimos cuatro cosas muy interesantes: la mayoría, el 80%, proviene de familias de clase media, no acomodada; estudiaron por partes casi iguales tanto en escuelas y universidades públicas como privadas; todos, sin distinción, hicieron posgrados o trabajaron en el exterior; y en su familia, escuela, universidad o trabajo hubo alguien que los inspiró.

Para los que dicen que los emprendedores de alto impacto en la Argentina son una elite, debemos reconocer que tienen razón. Pero no son una elite de clase, por razón de su origen económico y social. Son una elite por mérito, vocación y “garra”. Independientemente de su origen social, estos emprendedores encontraron en instituciones públicas y privadas una educación de alta calidad, y, por vocación, todos se pusieron metas profesionales altas, vinculándose con los centros académicos y empresariales más importantes del mundo. Lo interesante de esta pequeña pero significativa muestra es que revela que es un camino que, si la sociedad argentina así lo decide, se puede construir y ampliar, con políticas públicas e iniciativas privadas, para que muchos más niños y jóvenes tengan esa posibilidad. Sería como reformular el sueño de “mi hijo el dotor” en clave emprendedora y globalizada para el siglo XXI. La base de este camino debería ser una educación básica, técnica y universitaria de alta calidad al alcance de la mayoría, como nos propusimos en el siglo XIX. La conexión con instituciones educativas del exterior en todos los niveles, los intercambios de estudiantes y los programas de estudio con diplomas conjuntos con universidades extranjeras deberían ser algo fluido y habitual. El inglés, no hay duda, debería convertirse en la segunda lengua de todos los niños que pasan por las escuelas argentinas, sean estas públicas o privadas. Y no estamos esbozando una propuesta para las clases medias acomodadas sino para todos los niños y jóvenes argentinos, especialmente los de los sectores más postergados. De lo contrario, se los condenará a una gran desventaja: no podrán acceder al conocimiento, a los métodos de aprendizaje colaborativo y a las modernas plataformas de e-learning que, en muchos casos, imparten gratuitamente cursos online. Por otro lado, no podrán aprovechar oportunidades laborales, tanto presenciales como virtuales, en un mundo interconectado, tecnológico y global.

REINVENTAR LA EDUCACIÓN

Muchos lo dicen, la mayoría está de acuerdo, pero nadie sabe cómo se hace: reinventar los sistemas educativos para preparar a los niños y jóvenes para la sociedad del conocimiento y la economía global. Hay pocos ámbitos más resistentes al cambio que la escuela y la universidad. Uniformar, estandarizar y disciplinar conocimientos, destrezas y hábitos fue el objetivo de la educación masiva que nació con la industrialización en los siglos XVIII y XIX. Había que preparar a los alumnos para el mundo jerárquico y rígido del Estado, la empresa y la fábrica. Hoy se piensa que tanto la educación básica como la superior deberían desarrollar curiosidad, creatividad, flexibilidad y espíritu emprendedor, colaborativo e innovador en los alumnos, para prepararlos para el mundo en gestación. Más que insertarse en alienantes líneas de producción como en los Tiempos modernos de Charles Chaplin, se espera que los jóvenes puedan trabajar en células, nodos o equipos diversos y flexibles, adaptándose a proyectos e iniciativas cambiantes, preferentemente con integrantes de distintos países. Y esto vale tanto para las manufacturas como para los servicios, para los trabajadores de la base de la pirámide y los ejecutivos más encumbrados.

La educación no debería terminar a los 18 o 25 años sino extenderse a lo largo de la vida, con carreras y tramos cortos, en los que las personas regresaran al aula o al campus para aprenden nuevos conceptos y habilidades, en lugar de cristalizarse en rígidos oficios o profesiones. La inteligencia emocional, además de la cognitiva, debería ser una parte sustantiva de los programas de estudio a lo largo de la vida. Hoy se sabe que la habilidad para enfrentar situaciones complejas y la capacidad para relacionarse positivamente con jefes, compañeros, clientes, competidores, amigos y familiares es lo que hace realmente la diferencia.

Además de una buena, o mejor dicho, excelente base en lengua, matemática y ciencia (que sigue siendo fundamental para aprender los oficios del futuro), será esencial cultivar en los niños, jóvenes y adultos el espíritu creativo e innovador y la inteligencia grupal y emocional. Y, como si esto fuera poco, todos tendrán que tener una gran destreza para interactuar con computadoras, dispositivos electrónicos y robots. ¡Socorro! ¿Cómo se hace? ¿Cuándo empezamos?

Esa debería ser la actitud de los responsables directos de la educación, de gobernantes, sindicalistas, docentes, líderes estudiantiles y padres. Es tan enorme el desafío que no hay tiempo que perder. Y menos en viejas discusiones. Si es mejor la educación pública o la privada; si hablamos del salario docente pero cancelamos cualquier debate sobre la calidad, los resultados, la pertinencia de lo que se enseña, la formación de los docentes, el ausentismo y la orfandad en que muchos maestros y directores enfrentan problemas sociales extremos sin la formación adecuada y sin apoyo de las autoridades ni de la sociedad. La confrontación maniquea entre sindicatos y gobernantes nos ancla en un duelo estéril donde los únicos que pierden son los niños y los jóvenes de las clases más humildes, que cada vez obtienen resultados más pobres y están peor preparados para el difícil contexto que les tocará vivir.

En 1884 se sancionó la ley 1420, que estructuró el sistema educativo con la obligatoriedad de la enseñanza y su carácter gratuito y laico. Fue el gran legado de Domingo F. Sarmiento, la educación para todos. Sin embargo, las estadísticas revelan que solo el 41% de los jóvenes en la Argentina termina el secundario a la edad correspondiente. Con más años de retraso lo hace el 61%. Ese dato es, sin embargo, engañoso, porque al ser un promedio, esconde una realidad de gran injusticia e inequidad. En las clases más bajas, solo el 27% termina el secundario. Es decir, solamente tres de cada diez jóvenes de hogares humildes termina el secundario, lo cual significa que difícilmente consigan un trabajo formal. Estarán condenados, tal vez como sus padres, a vivir de changas, en la marginalidad, sin acceso a servicios sociales esenciales como una obra social de calidad y una jubilación. En cambio, en las clases medias y altas, el 85% de los jóvenes termina el secundario. Esa es la verdadera grieta que entre todos debemos cerrar.

En educación, al igual que en otras áreas, la Argentina tiene que encarar reformas estructurales muy profundas. Esta no puede ser la tarea de un solo gobierno o partido político (mientras la oposición aprovecha y tira piedras desde la vereda de enfrente), sino el fruto de un acuerdo político y social amplio que permita discutir, diseñar e implementar las políticas de Estado, de largo plazo, que necesitamos. ¿Estarán dispuestos alguna vez a sentarse a una misma mesa, gobierno, oposición, sindicalistas, empresarios y expertos para debatir y diseñar un sistema educativo moderno y flexible que brinde los conocimientos y habilidades necesarios, y garantice la equidad y la movilidad social? ¿Acaso tiene sentido no hacer nada distinto y solo buscar culpables? ¿Tenemos conciencia de que la humanidad de la que somos parte está en medio de un cambio tecnológico, económico y social mayúsculo y que si no nos preparamos todos los problemas que arrastramos desde hace décadas solo se agudizarán?

MOMENTO DE DECISIÓN

El periodista argentino Andrés Oppenheimer, radicado en Estados Unidos, ganador del premio Pulitzer y uno de los máximos referentes sobre la actualidad latinoamericana, escribió hace unos años que los países que no logren encontrar su nicho en la economía de la innovación quedarán más rezagados que nunca. “El riesgo de no hacer nada sería enorme y condenará a la región al atraso permanente —advirtió—, porque en los próximos años se producirá una extraordinaria aceleración de los avances científicos y tecnológicos que separarán aún más a los países de avanzada de los periféricos”. De ahí el título de su libro: ¡Crear o morir! Un imperativo. No hay alternativa.

Durante una conferencia que dio en Buenos Aires a mediados de 2017 expresó la urgencia de los cambios requeridos: “La innovación y la educación serán las dos cosas que van a hacer o deshacer el futuro de este país”.

Lo mismo opina el neurocientífico argentino Facundo Manes, quien, como vimos, dejó su puesto en la Universidad de Cambridge en plena crisis de 2001 para crear un centro de investigación en neurociencias de primer nivel mundial en la Argentina. A pesar de sus logros médicos y científicos, opina que no alcanza con tener algunas islas de excelencia en un país lleno de carencias. “En la Argentina un porcentaje muy importante de la sociedad ni siquiera puede jugar el partido”, señala con preocupación. “Uno de cada dos niños es pobre o tiene algún tipo de malnutrición. La malnutrición afecta el cerebro, la pobreza afecta el cerebro”. Su último libro, El cerebro argentino, termina con una proclama, una suerte de arenga a la sociedad: “Nuestra gran apuesta como nación en este siglo XXI debe ser el conocimiento. La educación, la creatividad, la innovación, la ciencia y el capital humano y social son y serán cada vez más en el futuro la frontera que separe a los países prósperos de los que no lo son. Y los argentinos tenemos que decidir en qué lugar queremos estar. Puede resultarnos tranquilizador pensar que estamos condenados al éxito o que nuestras frustraciones son consecuencia de aquellos otros que no quieren que nos vaya bien. Pero no es así. Esta decisión depende de nosotros. El progreso y el desarrollo futuro no son inevitables. Son el resultado, en gran parte, de las decisiones que tomemos en el presente”.

La urgencia que expresan Manes y Oppenheimer contrasta, una vez más, con la ausencia de interés que se percibe sobre estos temas en la discusión política, en los medios de comunicación, en las universidades y en los foros empresarios y sindicales. Esperamos que este libro ayude a iniciar esta conversación, que genere debates francos y constructivos, que se plasmen en acuerdos e iniciativas políticas concretas para prepararnos cuanto antes para el futuro que se avecina o, mejor dicho, que ya está aquí. No hay tiempo que perder.

La pregunta que tenemos que hacernos es si creemos en nosotros, en nuestra capacidad. A pesar de todos los problemas señalados, la Argentina aún tiene grandes ventajas y posibilidades. Por un lado, cuenta con un complejo científico-tecnológico de calidad para aspirar a participar en la economía del conocimiento. Sin él, no podríamos hacerlo. Por otro lado, los emprendedores argentinos han demostrado tenacidad, ambición y creatividad a prueba de las más duras batallas. Esperamos que la nueva dirigencia sub 50 que está surgiendo asuma un liderazgo con una visión integradora y ética: hacia adentro, para comprometerse con el futuro del país y no solo con sus propios intereses; y hacia el mundo, para liderar nuestra inserción en la economía de la innovación.

El Consejo Asesor de Ciencia de las Naciones Unidas, integrado por veintiséis científicos prestigiosos, recomienda que los países inviertan al menos el 3,5% de su PBI en ciencia y tecnología. La Argentina está muy lejos de esa meta. Apenas invierte el 0,6%. Tanto el gobierno como el sector privado tienen que incrementar sustancialmente la inversión en investigación y desarrollo.

El presupuesto para investigación de la Argentina ascendió en 2016 a 4.650 millones de dólares, es cien veces menor que el de Estados Unidos, y 8,5 veces inferior al brasileño. Chile tiene un presupuesto de 1.500 millones de dólares, que en proporción al PBI es superior al nuestro. Preocupan la reducción de fondos para el área por urgencias presupuestarias y la limitación impuesta al ingreso de nuevos investigadores al Conicet. El gobierno indicó que eran medidas temporarias. Son una señal contraria a la dirección que necesita el país y deberían revertirse cuanto antes.

Convertir a la Argentina en un país que sea sinónimo de innovación científica y tecnológica aplicada a la producción de bienes y servicios en todas las áreas de la economía debería ser una meta del gobierno, de la dirigencia en general y de la sociedad en su conjunto. Pero tenemos que saber que es un camino largo que exigirá perseverancia y seriedad. La economía del conocimiento es una economía de redes y la Argentina está conectada de manera muy débil. Oscilamos permanentemente entre el deseo de insertarnos en el mundo y de aislarnos otra vez. Lo más importante que podemos aprender de los emprendedores, científicos y creativos que ya iniciaron exitosamente esta travesía no es tanto su destreza tecnológica como su cultura. A nuestro entender ellos expresan los valores que el país necesita. Estos son:

Pensar en grande: Creer que en la Argentina se pueden desarrollar iniciativas de calidad para el mercado global. ¿Por qué aspirar a menos? Los argentinos tenemos capacidad, talento y mucho que aportar. Eso sí, hay que descartar actitudes arrogantes y declamativas. Recorrer este camino exige humildad, preparación, estudio, esfuerzo, conectarse con quienes desarrollan proyectos similares en el mundo, a veces competir con ellos y otras colaborar. Significa integrarnos a las redes de conocimiento y producción global de una manera confiable y positiva.

Pensar en el largo plazo: la incertidumbre y la inestabilidad nos han formateado durante décadas para sacar el mayor provecho en el cortísimo plazo sin medir las consecuencias futuras. Hemos dado en este libro varios ejemplos al respecto. Aprovechar la coyuntura está bien, pero no se debe perder nunca el objetivo de largo plazo.

Apostar al ecosistema y no al “egosistema”: Esta es la mayor innovación del mundo emprendedor. Dejar atrás la lógica del todos contra todos o del lobo solitario que ansía devorar al resto. En vez, establecer relaciones de reciprocidad positiva con empresarios (incluso competidores), proveedores, universidades, gobiernos y clientes, conscientes de que el todo es mayor que cada una de las partes y que en la medida en que uno más aporta al ecosistema más gana. Implica pasar de un modelo depredador y extractivo a uno nutritivo e inclusivo.

Convencerse de que la ética y la transparencia son la base de la prosperidad personal y colectiva: diversas encuestas revelan que la mayoría de los empresarios argentinos cree que la coima y la corrupción son un “peaje” que están obligados a pagar para sobrevivir. Dicho de otro modo, que la ética y la transparencia son un lujo que no se pueden dar. Una de las características salientes de los protagonistas de este libro es que demostraron que se puede ser al mismo tiempo ético, transparente y exitoso, no solo aquí sino a nivel regional y mundial. La trampa, la viveza criolla, la discrecionalidad y la corrupción son obstáculos que impiden que la Argentina sea un país creíble donde invertir. La fuga de capitales y de cerebros ha sido un síntoma de esa falta de confianza. Como nos dijo un importante inversor internacional: “Los negocios se mueven a la velocidad de la confianza”. Sin credibilidad y confianza, las cuantiosas inversiones que necesitamos no se van a materializar. De nuevo, el cambio más importante que tenemos que hacer comienza por cada uno de nosotros y es un cambio cultural.

Una vez le preguntaron a René Favaloro, un médico y científico extraordinario, que dio todo por el progreso y el bienestar de nuestro país, qué mensaje le daría a los jóvenes. Vale recordar sus palabras porque guardan una sabiduría simple que parece estar más allá de los contextos, los cambios de época o civilización, e incluso de las diferentes generaciones. “Terminé mi bachillerato allá por el año 1940-1941. El mensaje que recibimos de aquellos grandes maestros fue, en primer lugar, que no se consigue nada sin esfuerzo. Nosotros realmente teníamos que estudiar no solo en clase sino en nuestras casas, fuera de hora. No existen los genios, habrá algunos que tengan un poquito más de neuronas que otros, pero si no se pone trabajo, esfuerzo, dedicación, sacrificio, no se llega a ningún lado. En segundo lugar, que uno se debe a la comunidad. Eso nos enseñaron aquellos hombres que tenían diversas extracciones. Porque había conservadores, radicales, socialistas, anarquistas, entre los profesores, y sin embargo, todos nos dieron el mismo mensaje. Uno no solo debe vivir para sí mismo sino por el bien de la comunidad”.

La Argentina se encuentra en un momento bisagra. Puede lanzarse al futuro en busca de un destino mejor o seguir entrampada, dividida y mirando hacia atrás. La humanidad, por otra parte, enfrenta una encrucijada de consecuencias imprevisibles. Puede utilizar el asombroso conocimiento científico y tecnológico a su disposición para crear sociedades más justas, equitativas y prósperas, o degenerar en distopías tecnológicas y materialistas, mundos infelices como los preanunciados por Aldous Huxley y tantos autores. Es lo que advierten científicos como Steven Hawking, emprendedores como Elon Musk e incluso pensadores como Yuval Harari. Como siempre, la respuesta no la encontraremos ni en las máquinas ni en los dispositivos electrónicos o sustancias químicas que podamos inventar, sino en nuestra conciencia y en nuestro corazón. En ese espacio misterioso donde siempre alumbran la sabiduría, el coraje y el amor.

AGRADECIMIENTOS

A la primera persona que le contamos que queríamos escribir este libro fue a Guibert Englebienne, presidente de Endeavor Argentina. Fue a fines de 2015, en la fiesta anual que organiza la fundación para premiar a empresarios consagrados y emprendedores que recién empiezan. En sus palabras de bienvenida, Guibert se refirió a los inicios de Endeavor en los salones fucsia de la calle Talcahuano. En ese momento nos dimos cuenta de que muy pocos conocían cómo se había desarrollado el sector emprendedor argentino de alto impacto en los últimos veinte años, las oportunidades que había tenido, las dificultades que había enfrentado y su potencial en la economía del conocimiento. Cuando terminaron los discursos y ya había empezado el baile, nos acercamos a Guibert y le contamos nuestra idea. En medio del barullo, sus ojos celestes se abrieron con una sonrisa de aprobación. A los pocos días nos reunimos con él y Martín Migoya en las oficinas de Globant. Nos dieron dos consejos que seguimos al pie de la letra. Que no fuera un libro solo de Endeavor, porque los libros institucionales tienen un interés limitado, y que empezáramos por buscar una gran editorial que nos apoyara si queríamos, como decíamos, llegar al gran público.

Abrir el radar significó hacer un libro más abarcativo y de mayor profundidad. Contar desde el inicio con el aliento y la experiencia de Ana Laura Pérez, directora literaria de Penguin Random House, nos permitió avanzar en la investigación (que demandó más de un año) y en la redacción posterior sin perdernos en el camino. Ana creyó en el proyecto desde el primer momento. Señaló que mientras la mayoría de los libros periodísticos publicados tienen que ver con el pasado, este hablaría del futuro y sus posibilidades. Le estamos infinitamente agradecidas por su cálido acompañamiento; también a la editorial y a Mercedes Sacchi por la cuidadosa revisión del manuscrito.

Sin la invalorable colaboración de Marcos Galperin y Wences Casares no habríamos podido acceder a personalidades relevantes en Silicon Valley. Linda Rottenberg fue la primera persona que entrevistamos en Nueva York. Con su mirada global confirmó nuestra hipótesis: que los emprendedores argentinos se destacan en el mundo. A ella y a Peter Kellner queremos agradecerles haber sembrado la semilla del ecosistema emprendedor argentino, una tierra fértil y llena de esperanzas, donde germinaron el talento, la ética y la férrea voluntad de crear riqueza para el país.

Lisandro Bril fue una suerte de mentor que abrió generosamente su agenda de contactos, nos guió e hizo agudas observaciones en varias oportunidades.

Este libro no habría sido posible sin las extensas entrevistas que mantuvimos con expertos, economistas y emprendedores que nos brindaron su conocimiento. Por razones de espacio no figuran acabadamente en estas páginas. Queremos agradecer especialmente a Silvia Torres Carbonell, Oscar Toppelberg, Santiago Bilinkis, Andy Freyre, Gabriela Macagni, Gonzalo Costa, Marta Cruz, José María Fanelli, Andrés López y Eduardo Levy Yeyati. Tito Loiseau, que intentó alguna vez editar un libro sobre Endeavor, nos facilitó el material recopilado; Rodolfo Montes de Oca nos trajo uno publicado por Endeavor Colombia.

Muchas gracias a los más jóvenes. Aportaron una visión fresca y nos entusiasmaron con su entusiasmo. Los publicistas Blas Carvajal y Gastón Pagella realizaron un videoclip que nos permitió presentar el proyecto en tres minutos con un foco muy claro. La historiadora Milena Acosta recabó información valiosa sobre los pioneros de los siglos XIX y XX, los enfrentamientos ideológicos en nuestro país y el cambio de civilización en marcha. La periodista Olivia Goldschmidt contribuyó con su gran conocimiento sobre start-ups y emprendedores de aquí y de allá.

Gracias a nuestros hijos, que disfrutaron y a la vez padecieron las discusiones y el monotema en la mesa familiar.

Con su entusiasmo, Daniel Acosta fue un sostén. Nunca dudó de que este libro iba a ser una realidad. Haroldo Grisanti apoyó, cuestionó y se alegró.

“María Eugenia Estenssoro y Silvia Naishtat acuerdan en que no hay tiempo que perder para construir y afianzar el paradigma del conocimiento. Este libro nos convoca a abandonar el foco puesto únicamente en el corto plazo —sin dejar de atender la urgencia— para reflexionar, debatir y plantearnos un verdadero proyecto de país. A partir de conversaciones con científicos, ingenieros, artistas y emprendedores, vislumbran algunos de los caminos necesarios hacia la revolución del conocimiento.”

Facundo Manes

En América Latina hay siete unicornios, y cuatro son argentinos. No se trata de seres mitológicos, sino de empresas tecnológicas valuadas en más de mil millones de dólares, que se distinguen por su valor y su espíritu rupturista. Surgidas a contramano de la realidad local, hoy son multinacionales que generan riqueza, trabajo de calidad y crecimiento sostenido.

Mercado Libre es la principal plataforma de comercio electrónico de habla hispana y un caso de estudio en la Universidad de Stanford. Despegar es la quinta agencia de turismo del mundo. Globant suministra tecnología a empresas como Disney y Google. OLX está presente en ciento veinte países y es la mayor compañía de venta de clasificados por internet en la India.

Pero no son casos excepcionales, y el término “unicornio” se extiende a otras empresas de las mismas características, en áreas tan diversas como la biotecnología, el arte y la comunicación, que van desde el desarrollo de satélites y genes resistentes a la sequía hasta series de televisión y películas de animación.

Luego de dos años de viajes y entrevistas, las autoras concluyen que estos son ejemplos descollantes de que, con políticas públicas adecuadas, la Argentina puede aspirar también a ser un polo mundial de innovación.

MARÍA EUGENIA ESTENSSORO

Nació en La Paz, Bolivia. Estudió literatura y ciencias políticas en Smith College (Estados Unidos), La Sorbonne y Sciences Po (París), y obtuvo una maestría en periodismo de Columbia University (Nueva York). Regresó al país en 1983 y fue corresponsal de Time Magazine. En los noventa fue editora de Economía de Noticias y cofundó la revista Mujeres & Compañía. Después de la crisis de 2001 decidió participar en política. Electa diputada porteña en 2003 y senadora nacional en 2007, fue candidata a jefa de Gobierno en 2011. Presidió la Comisión de Libertad de Expresión del Senado. En 2015 renunció a su banca de legisladora para volver al periodismo y al sector social como una ciudadana más. Cofundó y dirigió la Fundación Compañía Social Equidad, Endeavor Argentina y el International Women’s Forum de la Argentina. Integra el Club Político Argentino y la Red de Acción Política (RAP).

SILVIA NAISHTAT

Nació en la ciudad de Córdoba. Es ingeniera agrónoma graduada en la UCA. Se inició en el periodismo en el diario La Razón en 1984, cuando era dirigido por Jacobo Timerman. En 1990 ingresó a Clarín, donde es editora de Economía y de Negocios. En el año 2000 publicó El Cazador, la biografía no autorizada de Juan Navarro, en coautoría con Pablo Maas. Es miembro de la Academia Nacional de Periodismo, y en 2007 recibió el Premio Konex por su labor en la prensa gráfica.

Foto: © Alejandra López

Estenssoro, María Eugenia

Argentina innovadora / María Eugenia Estenssoro ; Silvia Naishtat. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Sudamericana, 2017.

(Ensayo)

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-950-07-6045-4

1. Ensayo sociológico. I. Naishtat, Silvia. II. Título.

CDD 301

Diseño de cubierta: Penguin Random House Grupo Editorial

Edición en formato digital: diciembre de 2017

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ISBN 978-950-07-6045-4

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