Índice

Portada

Índice

Dedicatoria

Prólogo

1. Perseguir tus sueños

2. Superar tus miedos

3. Analizar tu entorno

4. Innovar en la estructura

5. Innovar en el producto

6. Innovar en la cadena de valor

7. Innovar con el talento

8. Innovar en red

9. Innovar en el control

10. Valorar tu esfuerzo

Créditos

A mis padres.

Prólogo

En la vida te encuentras a dos tipos de personas. Por un lado, tienes a los voluntaristas que piensan que el destino lo construyes tú, que eres tú el que cimientas tu suerte. Por otro lado, tienes a los deterministas que piensan que el destino lo tienes marcado y no importa lo que hagas, pues los acontecimientos se acaban alienando de manera que el destino va tomando forma por sí solo. La suerte en este caso sale a tu encuentro.

Una hormiga en París, el nuevo libro de Marc Vidal que tienes en tus manos, es un maravilloso manifiesto en el que se afirma que la vida es mucho más compleja que esa dualidad entre voluntaristas y deterministas. La vida es un complejo entramado de sueños, voluntades, suerte y destino.

En el corazón de ese entramado y como primer paso está la ambición. Querer cambiar el momento y la situación presente. Tener un sueño de lo que quieres ser. La ambición ha sido enturbiada durante siglos con tintes peyorativos próximos a la extorsión y al materialismo. Un gran error. La ambición es el motor fundamental de nuestras vidas, la fuente de energía que da sentido a todo, el porqué de nuestras acciones. El instinto nos lleva a sobrevivir y lo hace de forma bastante eficaz, como en el resto de la biodiversidad. Todo lo que hacemos que va más allá de ese instinto está fundamentado en la ambición. Todo lo que nos hace únicos nace con la ambición. Ocuparse de dar forma a esta ambición es el primer paso para una vida con éxito.

La ambición está hecha de sueños, de patrones modelo, de pequeñas metas, de insatisfacción, de saber quién somos. Todos estos elementos son necesarios para modelar una ambición fecunda. Hay que combinarlos en unas proporciones que nadie te dirá y que sólo tu propia aventura determinará.

Y luego la vida se encarga del resto. Ahí es donde entran en juego la suerte o el destino, igualmente importantes y decisivos. Ahí es donde encontramos ese momento mágico que nos abre los ojos, nos cierra el acuerdo comercial o hace que tropecemos con la persona de nuestra vida. En París, por ejemplo.

Bernardo Hernández

CEO de Flickr, ex vicepresidente de Marketing de Google Nueva York, agosto 2013

1. Perseguir tus sueños

«Si puedes soñarlo puedes hacerlo, recuerda que todo esto comenzó con un ratón.»

WALT DISNEY

Y aquí estoy. En un Boeing 747. Mientras el pasaje duerme a oscuras, soy la luz del 1H. Soy esa pantalla que parece un puzle de ventanas y letras. Siempre soy ése. Hoy no iba a ser una excepción. Un vuelo de algo más de once horas y mi cara azulada por el resplandor hipnótico del Mac. A mi lado, nadie. Acabo de cerrar el documento con la oferta final de compra de mi desarrollo. Finalmente he aceptado, pero no ha sido fácil. Uno se siente como si le arrancaran un órgano, un elemento frágil pero necesario, como si de repente todo cuanto has construido se desvaneciera por el deseo de un poderoso. Apenas unas horas atrás en el despacho de un gigante digital, en Chicago, pusieron sobre la mesa un regalo que nadie en su sano juicio rechazaría.

En Estados Unidos les gusta reunirse en sitios raros. Por lo menos a esos directivos modernos, de fondos de inversión modernos, palabras modernas y modernas gesticulaciones. Te citan en parques soleados, cafeterías cutres o paradas de metro. Son sitios curiosos para reunirse. Alguien, en alguna escuela de negocios de nombre irrepetible, les debe haber enseñado que así se «juega al desconcierto». Yo fui citado en el Brookfield Zoo Park, cerca de la bañera gigante en la que viven unos enormes osos polares. Allí, sí, allí mismo.

Tras los saludos y el rápido «coaching» de mi abogado mercantil, pasamos a la «reunión» propiamente dicha. El encuentro se fue desplazando progresivamente hasta un banco exterior, punto intermedio hacia un destino incierto que ellos situaban en su oficina y yo en el notario. En un instante, entre el rumor de sus voces, la de mi asistente, que me ayudaba con ciertos aspectos que sonaban a chino mandarín y la de la gente que andaba por allí, vi un pequeño insecto. Se trataba de una hormiga, pequeña, nerviosa y solitaria. Estaba parada, daba un paso, acercándose a mí y se alejaba cuando sus antenas captaban mi presencia. Giró de golpe y se trasladó hasta el hueco de tierra por el que se había colado al parque. Era extraordinariamente minúscula en comparación con las dimensiones de aquel lugar. Tan pequeña, tan lejos de su hormiguero, tan abandonada a su suerte y tan parecida a mí hace algunos años.

Su presencia, casi imperceptible, me trajo recuerdos del primer viaje a París. Tenía poco más de diecisiete años cuando decidí conquistar la ciudad de la Luz. Hacía mucho que no pensaba en aquellos meses de verano de 1987. Tras proponer a mi familia que me permitiera conocer lo que consideraba el centro del Universo, recibí una severa negativa.

Dicho obstáculo, no hizo más que acrecentar mis deseos de viajar y ser parte de aquella gigantesca masa de cultura, conocimiento, vida. Mi espíritu explorador se expandía. En mis sueños y en mis sensaciones, París aparecía como la oportunidad perfecta para conocerme a mí mismo. Con esas edades, uno es incapaz de negarse a sus instintos. En aquella época, saliendo de la pubertad, la capital francesa estaba tan lejos que asustaba. Un vuelo era algo impensable y el Talgo que hacía el recorrido Barcelona-Orly resultaba demasiado oneroso.

Careciendo del apoyo de mi «friends family and fools» para ese proyecto, tuve que resignarme con un complicado método de viaje: colarme sucesivamente en trenes de cercanías hasta llegar a mi lugar de destino. Esta travesía consumió tres días. Mi incipiente francés no ayudaba a la hora de planificar correctamente los itinerarios. Hacer noche en la estación de Nantes no es lo mejor ni lo más rápido cuando lo que se pretende es ir a París desde Barcelona.

Aquellos tipos del Brookfield Zoo Park estaban acostumbrados a devorar desarrollos y start ups. Sus agresivos lenguajes eran desagradables. Me arrastraban a mis tiempos como agente de cambio y bolsa. No era lo que yo quería. Algo me pedía abandonar y dejarlo ir. Ellos insistían en lo beneficioso que sería para «mi idea» pasar a sus manos. Con prepotencia afirmaron aquello de «si no lo podemos comprar, tarde o temprano, lo haremos».

Decidimos ir a un lugar donde se respirara ambientador a pino y hubiera hilo musical. Mi abogado y yo fuimos en un taxi. Ellos lo desconozco, pero siempre he tenido la sospecha de que se teletransportaron. Al llegar al 121 de Wacker Dr. Street, el café ya estaba frío y casi todo parecía preparado y negociado. Me senté, miré desde la altura de aquel edificio hacia lo lejos y escuché sin mirar. Sobre la mesa, sus documentos y sus ceros, también todos mis sueños. No estaba dispuesto a ceder tan pronto ni de forma tan sencilla.

La voz de aquellos hombres retornaría, como un murmullo sin valor, cada vez que intentaba concentrarme en algo. Mi mente viajaba primero hacia el parque y después a París. De una hormiga pasaba a otra, de la pequeña y perdida del Zoo a la que yo mismo representaba en el viaje a París.

Desoyendo todas las advertencias de mi familia, amigos de mis padres y expertos en viajes de riesgo, puse rumbo a la estación de Barcelona-Término sin saber que empezaba la historia de mi vida. Desconocía que en ese primer tren, uno de tantos necesario para alcanzar mi meta, iban conmigo un puñado de sueños que han sido mi sostén a lo largo del camino. Sentado en aquel vagón, orgulloso con la mochila nueva, un cierto pavor invadió mi cabeza. Supongo que se trata del mismo que experimentaron los exploradores de lo desconocido o los descubridores de continentes. Así me sentía. Pensé en los riesgos que implicaba el viaje. Sin embargo, con dieciocho años no piensas que te pueda pasar algo malo. Te crees eterno, invencible, como si fueras de acero. Pasaron los minutos hasta que el jefe de estación silbó y el convoy empezó a moverse. Ya no había vuelta atrás.

En aquella oficina, la oferta aumentó dos veces pero seguía siendo sólo eso, una oferta. Aceptar el dinero y olvidarse del reto. Me levanté y dije que me lo pensaría. La sorpresa se dibujó en la cara de todos ellos, incluida la de mi abogado. Todos allí sabíamos que superaba lo que en términos objetivos podía valer aquel desarrollo sin comercializar. Sin métricas, resulta casi imposible vender nada en Estados Unidos. A pesar del riesgo de perder el hilo de las negociaciones, no cambié de opinión. Quería pensar. No estaba dispuesto a renunciar a mis sueños ni a mi manera de emprender, crear y explorar.

Les dije que necesitaba dar un paseo. Eran las dos de la tarde y a las seis les aseguré que tendrían mi respuesta definitiva. Aceptaron a regañadientes, como suelen hacerlo quienes creen que son especiales por sentarse en sillones especiales.

Escasas horas atrás, aceptar parecía la única opción plausible pero desde la aparición de aquel insignificante himenóptero algo había cambiado. Recorrer el bulevar de mis recuerdos había marcado de manera definitiva toda la negociación. Sabía que a lo largo de mi vida, cada proyecto, cada reto, cada noche en vela, cada business plan, cada analítica, cada dolor de cabeza, cada domingo exhausto envidiando a las parejas paseando, cada centímetro cuadrado de cristal que te aprisiona en los días que no terminan nunca, cada obsesión o momento de penuria no habían sido en vano ni un producto del azar sino el resultado de un modo de ver la vida. Su origen era aquel crío, lleno de ilusiones, entrando en París como una hormiga. Se trataba de seguir una opinión. Se trata de vivir como otros no quieren hacerlo, para vivir como otros no podrán hacerlo. Se trata pues de enfrentarte a todo porque confías en ti mismo. En este sentido, el principal motor para el cambio de nuestro entorno somos nosotros mismos.

Paseando por las calles de Chicago, me encontré sin darme cuenta en el Millennium Park. Pensaba que el espíritu que me llevó a París debía estar rondando cerca de mí. De hecho, parecía a punto de surgir otra vez. Otra barbaridad a ojos de los «expertos». El vocabulario del típico negocio me molestaba, al igual que la verborrea característica de los directivos. No obstante, ya en París había empleado los resortes básicos de los negocios para sobrevivir y éstos vendrían en mi ayuda.

Vivimos una época en la que el plan de negocio tradicional debería enterrarse en un baúl y bajo llave. En la actualidad, las empresas pueden nacer, crecer y morir en cinco o seis años y no pasa nada. Un modelo de venta puede ser intensivo en un período e inservible en otro. Una sociedad en la que los negocios se adaptan a redes sofisticadas y a sus relaciones distribuidas. Una selva sin patrones fijos y donde todo se presenta como extremadamente nuevo e innovador. No lo es tanto. Las novedades de libro y máster en negocios estaban presentes en las fases que atravesó mi empresa callejera durante aquel verano parisino de 1987.

Quizá fue el café o fueron los nervios pero el tiempo transcurrió muy rápido. Las caras de los peatones que se cruzaban conmigo resultaban más anónimas que nunca. ¡Qué extraordinario sentirse tan solo, tan extremadamente dependiente de uno mismo! Cuando llegas a un lugar desconocido, con apenas capacidad para interpretar el espacio y sus señales es como si te lanzaras de nuevo a explorar. Por ello, resulta fascinante ir a lugares nuevos. Recorrer sus calles, más allá de la similitud que guarden con miles de otros lugares ya visitados. Circular, señalar un nuevo lugar en nuestro cerebro. Ver callejuelas y plazoletas inéditas, más allá de la comodidad vital que uno haya alcanzado.

Pasó en Chicago pero había pasado también en París. La conexión entre ambos lugares, las sensaciones y los aromas me impulsaron con decisión hacia el encuentro con aquellos compradores de desarrollos tecnológicos. Sentía como si me empujara una locomotora diésel. Retornaba al despacho mucho antes de lo previsto. Regresar al ring, como si tras una buena paliza, uno decidiera no tirar la toalla, y apretando la mandíbula, levantando la cuerda del cuadrilátero, hiciera gestos de «¡ven!, ¡vamos!, ¡aún no me rindo!».

Se abrieron las puertas del ascensor, un paso tras otro y al fondo todos sentados en una mesa eterna, repleta de portátiles, teléfonos y tabletas. Me vieron venir, me vieron sonreír. Eran las cinco de la tarde, la misma hora en la que un día, con osadía e inconsciencia, llegué a la Gare du Nord de París. Una hormiga entraba en la sede del gigante informático, como si fuera por el mismo extraño agujero de aquel lejano 25 de mayo de 1987, cuando estaba a punto de cumplir dieciocho años.

Las puertas automáticas de vidrio templado se mimetizaban en mi memoria con las del vagón francés. Los mismos pasos que di para bajar del tren, mi mochila de entonces convertida en un maletín de piel marrón. La misma mirada pero más cansada. Mi reloj más pesado pero contando el tiempo al mismo desconcertante ritmo. Mis sueños impecablemente similares, abarrotados de mis valores, los calcetines siempre de colores estridentes. Las palabras, iguales en ambas ocasiones: «Je suis ici!».

2. Superar tus miedos

«Sólo atravesando la noche se llega a la mañana.»

J. R. R. TOLKIEN

Con catorce años vivía junto a un artista mundialmente reconocido. Jordi Benito era uno de los artistas conceptuales más importantes de Europa. Como se suele decir que «nadie es profeta en su tierra», la mayoría de vecinos desconocía al genio. Yo lo supe por pura casualidad y mientras estaba delinquiendo.

En el portal junto a los buzones del edificio donde vivíamos, un paquete en forma de libro parecía implorarme: «¡cógeme Marc!, ¡cógeme!». Así lo hice y no me arrepiento. Lo tomé prestado, con la idea de devolverlo a su destinatario original, el tipo raro del cuarto piso. Al abrir el paquete, descubrí que se trataba de un libro escrito en alemán, un ejemplar del Kunstforum dedicado al arte conceptual. Me quedé pasmado. No entendía ni jota y jamás había visto algo similar. Sin embargo, la sensación de investigar, de adentrarme en lo extraño, resultaba irresistible. No podía detenerse. Pasaron horas o minutos de tanto disfrute que seguí recorriendo sus páginas hasta el infinito. No me apetecía devolverlo. En la biblioteca municipal solicité un diccionario alemán-catalán y me las apañé como pude.

Uno de los principales problemas en el momento de emprender es a nivel personal. Justamente, el miedo al error

Llegaron más paquetes como aquél y continúe tomándolos «prestados» del Sr. Benito. A lo largo de un año, me hice con un botín cada dos meses. Regresaba del Instituto una hora antes que el artista de su estudio. Llegué a reunir seis ejemplares hasta que me pillaron.

El hombre vino a casa, solicitó a mis padres hablar conmigo. «Si quieres leer más ejemplares sólo tienes que pedirlo». A partir de ese día, pasé muchas tardes en su estudio o en su piso. Mirando todo tipo de publicaciones, algunas dedicadas a él, y observando cómo trabajaba. Viendo su expresión artística en plena manifestación. Tuve el privilegio de estar cerca de un artista con reputación internacional.

Me habló del mundo y sus ciudades: París, Nueva York, Tokio y a cada palabra, a cada detalle, mis deseos de recorrerlas aumentaban. Durante años, confeccioné listas de cosas que quería hacer y acumulé fondos para hacerlas posibles. Me preparé para eso de vivir aventuras. Empecé por las más domésticas, aunque comportaban algún riesgo y mucho consumo de adrenalina.

Eran viajes cercanos y aventuras nocturnas. Pasé noches sólo en Barcelona inventando trabajos en grupo que jamás existieron o participando en congresos estudiantiles que «exigían» pernoctar en un albergue de la Plaza Real. Todo aquello se me quedaba pequeño. El gran reto, mi sueño, estaba en París. Ver Montparnasse, el Louvre, un lugar que inaugurarían pronto llamado Centre Georges Pompidou y todo cuanto mi propio ímpetu había magnificado. Fin de la espera, no podía más.

Fracasar en todos los ámbitos de la vida siempre da respeto y nosotros mismos nos convertimos en la principal barrera

El dinero necesario para afrontar esa aventura lo obtuve de desproteger juegos de Amstrad y Spectrum Plus y pregrabarlos para venderlos en el Instituto. Lo vendía todo. La colección de libros de Isaac Asimov me sirvió para pagar la mochila. La pelota firmada por los jugadores del Espanyol para los pantalones cool que debía llevar en la capital de la moda. Mi vida se convirtió en una subasta.

Al cumplir los diecisiete años, mi única obsesión era ir tachando la lista de deseos. El primer punto: «ir a París». En aquellos tiempos estaba muy lejos. Un billete de avión era algo inalcanzable y no teníamos teléfonos móviles ni Internet. Las cartas precisaban sellos y no había más remedio que esperar unos días cualquier respuesta. ¿Cómo podíamos vivir así?

En la actualidad, mis amigos me escuchan y callan cuando les explico que me he metido en algún nuevo proyecto por muy alocado que sea. Saben que lo pasé fatal cuando me arruiné por completo. Quedarse sin nada es algo que se explica en cuatro minutos pero se tarda en digerir cuatro años. Sin embargo, cuando les cuento un nuevo reto, un nuevo proyecto en el que voy a depositar toda mi energía y patrimonio, ni se inmutan, saben que no va a haber forma de evitarlo. Esperan y observan. Si me va bien, lo celebran; si me va mal, me apoyan.

Decidirse y luchar por los propios sueños es la receta definitiva que debe aplicar cualquier emprendedor

Así me debieron ver por aquel entonces cuando dije que me iba a París de manera definitiva. Ya hacía tres años que soñaba con eso y nadie podría impedirlo. Una vez superada la Selectividad, me iría. El listado tenía que cumplirse y ya iba con retraso. Tomé mis anhelos, los metí en el mochilón, le di un beso a mi madre y me fui a la estación. No tenía ningún miedo, ninguna duda. Lo normal hubiese sido que pensara en el «¿y si no lo logro?». Se sabe que el miedo al fracaso suele acompañar a todos los retos.

Uno de los principales problemas en el momento de emprender es a nivel personal. Justamente, el miedo al error. Fracasar en todos los ámbitos de la vida siempre da respeto y nosotros mismos nos convertimos en la principal barrera. Decidirse y luchar por los propios sueños es la receta definitiva que debe aplicar cualquier emprendedor. Convertir el miedo al fracaso en una oportunidad.

Me subí en aquel tren sin saber qué iba a suceder, pensando que, quizá, todo sería relativamente sencillo. En un par de semanas regresaría a casa. No obstante, vivimos en un proceso de continuo aprendizaje. No debemos olvidar que de las cosas que salen mal a veces son de las que más aprendemos.

No debemos olvidar que de las cosas que salen mal a veces son de las que más aprendemos

A lo largo del viaje —con sus expulsiones de vagones y estaciones, sus trenes de media distancia y de cercanías— ignoré los agravios o broncas de revisores y pasajeros a los que no entendía pero que parecían señalarme lo mal que estaba viajar sin billete. A mí me daba igual, yo iba a París, con mucho por hacer y sueños que cumplir.

A los pocos días de mi llegada, dos tal vez, pude sentir que las cosas no iban a ser fáciles y que esa valentía inicial pronto se tornaría en miedo y angustia. A medida que me gastaba los ahorros en crêpes de Nutella o bocadillos mixtos, cerca de Notre-Dame, se hacía evidente que en menos de una semana mis fondos se agotarían.

La primera noche la pasé en un albergue de juventud barato situado muy cerca de Rivoli. Conservar las pertenencias ya era un logro en sí mismo. Debías dormir sobre la mochila, con los zapatos puestos o a buen resguardo, evitando algún que otro coleóptero madrugador. Había que reservar energías y valor para la ducha colectiva matinal. Estaba claro que no me iba a rendir, no podía renunciar a mi sueño por un simple bichejo o por la poca fiabilidad de los compañeros de albergue.

En aquel momento no era consciente, pero muy pronto convertiría la necesidad en una ventaja. Hace más de dos décadas, con ilusión y algo de picaresca, me hice empresario. Con apenas diecisiete años, tuve que idear algo para sobrevivir en la capital del mundo.

Fue por casualidad, como un cazaoportunidades, que descubrí una opción para ganar dinero. Un chino que tocaba música de los Beatles con su guitarra, en la plaza Georges Pompidou, me dio la clave. Con espíritu innovador, logré organizarme y al igual que las hormigas construí un pequeño ecosistema en el que incorporar mejoras, propuestas y posibilidades. Todo ello para afrontar el invierno que vendría.

Aquella experiencia conecta directamente con mi particular visión de la empresa y la manera de vivirla hoy en día. También se trata del origen de un emprendedor. Uno que pasó de vagar por las calles parisinas, sin nada que llevarse a la boca, a dirigir una empresa con una docena de trabajadores. Y todo en pocas semanas.

3. Analizar tu entorno

«Quien observa termina por ver.»

GLENN MURCUTT

Era tarde y se avecinaba otra noche en la que me pasaría horas pensando cómo aguantar más días allí. El plan original había sido ridículo. ¿Había imaginado acaso que se podía vivir del aire en París? Seguramente no calculé bien el coste de vida, el cambio a francos franceses o la necesidad de comida para poder vivir. Estoy convencido de que no lo pensé ni me importó.

El reto era vivir lo que se presentase y no reparaba en mucho más. Todo parecía indicar que el final de la aventura estaba cerca. Hasta el momento sólo había aprendido una cosa: viajar sin dinero es factible. No me preocupaba el regreso en sí mismo, pero lo duro era cómo resolver el tema comida durante el trayecto. Ante esa situación, se presentaban dos opciones. Estaba ante la tesitura de poner fin a mi hazaña, y regresar tranquilamente, o la de continuar un poco más a la espera de obtener algún improbable ingreso. En caso de que no apareciese nada, la vuelta podía llegar a ser penosa. Me incliné por la primera alternativa. Al fin y al cabo, yo no pretendía convertirme en héroe. Me habían dicho que los héroes son aquellos que no lograron huir a tiempo de una batalla.

Llegué a la plaza Georges Pompidou, pasando por la divertida y estrambótica piscina de Stravinsky, que está al lado. Fui hacia una cabina de France Telecom e introduje una moneda de dos francos. En llamadas internacionales cabía la posibilidad de perder la totalidad del dinero introducido en el caso de que el destinatario no se encontrase disponible. Por fortuna no fue así. Al otro lado del «hilo telefónico», mi madre. Le dije que estaba bien y aprendiendo muchas cosas. En el momento exacto en el que iba a pronunciar la palabra «regreso», mi mirada se quedó clavada en la guitarra de un músico callejero. En poco más de un segundo, dije a mi madre que la llamaría más tarde y colgué. Me dirigí hacia el hombre y lo observé.

Nunca sabré la razón por la que hice eso, ni tampoco por qué un oriental, con rasgos oriundos de Shanghái, me hipnotizó de aquella manera. Tocaba música que me resultaba familiar, eran los Beatles, y se encontraba rodeado de una docena de turistas. Una gorra a cuadros en el suelo recolectaba las monedas del improvisado público. Algo había sucedido y marcaría de forma radical todo cuanto sucedería.

En aquel lugar se congregaba un mundo. Centenares de personas, entre los que habían músicos, artistas, dibujantes, vigilantes municipales y curiosos. Pocos meses atrás se había inaugurado el Centro que daba nombre a la plaza o ¿era al revés? En todo caso, se trataba de un hervidero de vida cultural, una multiplicidad de voces y luces. Éstas se apoderaban de la atmósfera a medida que avanzaba la tarde y se apagaba el cielo. París estaba lleno de luces. Miles, infinitas. Pensé que cada luz era una idea y cada idea un resplandor. Junto a éste, la inteligencia brotaba por todas las calles y todos los soportales.

La primera máxima que debe seguir un emprendedor o alguien que aspire a montar un negocio: observar, investigar, escuchar y analizar

Estuve unos minutos de pie, únicamente observando. Mi mirada se centró en el guitarrista chino. Esta es la primera máxima que debe seguir un emprendedor o alguien que aspire a montar un negocio: observar, investigar, escuchar y analizar.

A eso me dediqué. La idea del músico estaba bien. Tocaba un instrumento afinado, cuyo sonido era cálido y agradable para cualquiera. El repertorio de sus canciones resultaba atractivo y era conocido por gente heterogénea en origen, edades y género. Todos podían tararear las letras con lo cual se fidelizaba la audiencia. Ser chino le ayudaba como un escaparate singular y exótico. Por último, la gorra típicamente parisina para el depósito de las contribuciones remataba el conjunto de una gran iniciativa.

No obstante, una buena idea no es suficiente. Es de vital importancia la oportunidad. Cada vez que finalizaba una canción o en el momento en que empezaba otra, el público se marchaba y el músico no alcanzaba a pedir un apoyo monetario. No podía dedicarse a dos cosas al mismo tiempo: o tocaba o cobraba. Esa fue mi puerta de entrada al mundo de los negocios musicales.

Una buena idea no es suficiente. Es de vital importancia la oportunidad

Me acerqué a él, tomé su gorra y, tras advertirle como pude que venía a ayudarle, la pasé entre los que allí se encontraban. No me limité únicamente a pedir una colaboración sino que brindé información al público. Inventé detalles acerca de la formación musical del chino en su país natal o de su trayectoria en los mejores teatros de Pekín. Pude utilizar el castellano puesto que la mayoría de los congregados en aquella plaza eran argentinos, chilenos, españoles, mexicanos y uruguayos. Mi idioma era universal y me permitía darle un valor de venta al guitarrista que éste jamás pudo haber imaginado. Me ofreció trabajo.

Así fue como encontré mi primer empleo fuera de España. Algo así estaba fuera de mis planes, pero cuando Wang Li me propuso trabajar con él fue una especie de aparición mariana. Mi error fue mostrar de forma clara mi desesperada necesidad. Él la percibió y por lo tanto me ofreció manutención diaria y alojamiento en vez de un diferencial de lo que obtuviese con la recaudación de la gorra. No tuve más remedio que aceptar su oferta.

Lo curioso de aquel modelo de negocio no estaba en que un chino tocara la guitarra o cantara canciones en inglés del grupo más famoso de la historia sino que se trataba, en realidad, de trece chinos más. Nunca pude memorizar sus nombres, pero al llegar a mi nuevo albergue —un «ático» en la calle de Saint Martin número 111— caí en la cuenta de que tenía catorce inquilinos. Conmigo, pasaban a ser quince. Lo fascinante del asunto era que en aquella buhardilla repleta de músicos ninguno tocaba fuera de las horas de trabajo. No se trataba de agotamiento ni hartazgo. Sencillamente, no tocaban porque no sabían hacerlo. Apenas podían con el «noche de paz», mientras el «inglés» que parecían dominar para las letras de las canciones no era más que un camelo memorizado. Con media docena de canciones aprendidas y sus guitarras de mercadillo, habían sido capaces de montar el negocio.

Catorce chinos en París, distribuidos entre los distritos uno, dos, tres y cuatro, dedicados a interpretar música de un grupo o cantante consagrado. Elegían espacios donde cupiera un grupo pequeño de espectadores para poder controlar así las contribuciones recibidas al finalizar el recital. Eso es lo que ellos pretendían.

Durante unos días, mi tarea con Wang se limitó a acompañarlo y pasar la gorra. Lo cierto es que «empezar desde abajo» en la empresa de los músicos chinos me sirvió para empaparme del negocio. Detecté una serie de anomalías y detalles que, a mi juicio, se les estaban escapando.

Si yo lograba recaudar más por estar pendiente del aforo y sus actitudes; si yo ofrecía explicaciones sobre el músico y eso, por gracia o eficacia, resultaba ser rentable, ¿cómo podía trasladar esa efectividad al resto de la «empresa»?

Constaté que era necesario introducir algunas modificaciones. Por un lado, tendríamos que buscar el modo de mejorar la acción comercial que yo realizaba con Wang y no con el resto de los músicos. Al no disponer de un ayudante español, tendríamos que adaptar la estructura existente y darle valor a lo que cada uno fuera capaz de hacer. Me puse manos a la obra. En las horas que ellos comían su arroz blanco y yo esperaba que pasara la noche, mi cabeza daba vueltas sin cesar.

No abandoné mi meta ni mis objetivos, no me alejé ni un milímetro de lo que yo quería hacer, pero sin lugar a dudas mi plan podía desvanecerse si lo único que hacía era mantenerme como un «gorrilla» de forma permanente. Yo quería vivir París, sentirlo y aprender, pero así no lo lograría. No era consciente de que ya estaba viviendo mi primer sueño, mi primer reto como emprendedor y adquiriendo mi primera gran lección vital.

Con los primeros ingresos que tuve en cash, provenientes de la recaudación que Wang había decidido compartir conmigo, compré unas cartulinas blancas Cansom que eran idóneas para representar ideas «grandes». Redacté las mejores que tenía en mente y las plasmé en ocho gráficos pues no sabía cómo explicarme en términos complejos. El primero de ellos, hacía referencia a la división de funciones y la selección de las capacidades de todos los músicos. El segundo abordaba el tema de la movilidad. El tercero proponía un cambio de repertorio y producto. El cuarto hablaba de la apertura al público. El quinto, de aceptar la actuación bajo demanda, mientras que el sexto se refería a la logística. El séptimo era la incorporación de nuevos miembros y, por último, el octavo trataba la cuestión de los incentivos.

Si quieres algo, lo logras independientemente de su rentabilidad. Dicho con otras palabras, todo es rentable si lo mides en el espacio correcto

Recuerdo con exactitud cómo pasó todo. Experimenté la necesidad y mi objetivo fue aumentar con urgencia el nivel de ingresos. Me olvidé de que lo principal no era ganar dinero sino disfrutar. De ahí, obtuve la mayor lección: si quieres algo, lo logras independientemente de su rentabilidad. Dicho con otras palabras, todo es rentable si lo mides en el espacio correcto.

Aquel grupo de chinos estaba en una fase de producción en la que se dedicaban a desarrollar sistemas de producción en masa cuyo principal objetivo era producir la mayor cantidad posible. Se pasaban el día tocando y tocando. Cuantas más canciones, mejor para ellos. Estaban convencidos de que así aumentarían sus ganancias. Ante esa realidad comercial, el director de la producción adquiere una gran importancia y como carecían de él no podían alcanzar la mayor rentabilidad.

Mi función consistía en modificar esta situación. Aquella noche de junio de 1987, me escucharon con atención aunque no me entendieran. Por suerte, a Wang sí lo entendían y era el dueño de la compañía, el que cortaba el bacalao. Si él apoyaba mis razones, todos aceptarían la decisión que se tomase. Lo bueno fue que a él le pareció correcto todo lo que yo expuse.

Lo primero era formalizar un nuevo modelo basado en las ventas reales. El desarrollo de «producción en serie» permitiría reducir el tiempo de exposición de los músicos en la calle y así se generaría más en menos. Eso los volvía más efectivos. El problema podía ser, y de hecho lo fue, que para encontrar compradores hacía falta un director de ventas y no lo teníamos.

Con el paso de las semanas, fui sistematizando el trabajo en equipo y las mejoras que introduje fueron bien acogidas. El plan de marketing, por designarlo de alguna manera, lo elaboré analizando el comportamiento de los consumidores que teníamos. En aquel momento entendí, y años después lo corroboré en la universidad a partir de sus denominativos, que estaba segmentando y analizando el mercado. Estaba buscando el target que era más comprador. Digamos que mi primer puesto relevante en la compañía fue el de director de marketing. Desde allí, fijé el rumbo futuro de la empresa.

4. Innovar en la estructura

«Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos.»

RAY KROC

En 2006, Dan Tapscot me confesó, al finalizar una conferencia en el auditorio del Stata Center del MIT de Boston, que el mundo —ahora considerado «innovador», distinto y en clave abierta y colaborativa— no es más que la representación digitalizada de la realidad que siempre nos ha rodeado. Si algo es en la actualidad open es porque siempre pudo haber sido así. Si ahora lo vivimos con intensidad se debe a que las herramientas a nuestra disposición impulsan las ideas a velocidades y potencias que superan la capacidad humana.

La permeabilidad ante los cambios y la capacidad permanente de aprendizaje están entre los atributos esenciales de la humanidad. Así lo creo cuando recuerdo aquellos meses junto al grupo de catorce chinos que aceptaron innovar sobre sí mismos a partir de las aportaciones de un joven catalán que les aseguraba tener la clave para «hacerlos ricos».

La apertura mental que se produjo en el grupo de músicos supuso una innovación objetiva. Quizá estuvieron condicionados por la intervención de Wang, pero prefiero pensar que jugué un papel en el momento de convencerlos mediante mi Power Point en cartón y dos colores presentado a media luz una noche.

La primera de las conclusiones a la que llegué es que no hacían falta tantos músicos, de hecho sobraba la mitad. Se hacía necesario afrontar un intenso reajuste en la plantilla. Era imprescindible reconducir el asunto y disponer de una parte de los músicos para cubrir otros puestos. No todos podían dedicarse a la actuación.

Propuse un casting, unas pruebas de selección internas para modular la manera en que se conformaría el nuevo equipo de trabajo. Asumí la función propia de un director de recursos humanos la noche anterior a nuestro gran estreno como empresa moderna.

En primer lugar, debíamos tomar la decisión acerca de quiénes seguirían encargándose de la música y quiénes pasarían a ser agentes comerciales. Los criterios de valoración se centraron en la memoria, la capacidad para ampliar repertorios y por otro lado, el uso del lenguaje, la simpatía y la buena presencia.

Wang junto con seis más continuaron en el rol de músicos. El resto pasarían a complementar el trabajo de estos. La nueva función que les fue asignada consistía en pasar la gorra, con lo cual mi «puesto de trabajo» peligraba. En el caso de no encontrar una ocupación dentro de la estructura de la empresa, podía llegar a complicar seriamente mi situación ya que el grupo se adaptaba bien a los cambios y podía prescindir de «un jefe». La cuestión del repertorio fue pospuesta.

De la dirección de marketing pasé a hacerme cargo de lo referido a la innovación. En concreto, mi misión consistía en aportar mejoras y nuevas ideas con una cierta frecuencia. No debía esperar demasiado pues parecería inoperante y prescindible, pero tampoco hacerlo muy a menudo pues dejaría de sumar posibles mejoras continuamente. Tarde o temprano, podía mermar mi creatividad y me pondrían de patitas en la plaza más cercana.

Nunca he comprendido que alguien pueda alegar la cuestión del idioma como un impedimento para dejar de hacer algo o lanzarse en un nuevo proyecto

La selección de las cualidades de cada uno fue un proceso relativamente divertido. Establecimos un sistema de roles: cliente, músico o comercial. Probamos qué tal se le daba a cada uno el rol asignado. Nunca he comprendido que alguien pueda alegar la cuestión del idioma como un impedimento para dejar de hacer algo o lanzarse en un nuevo proyecto. A pesar de mi rudimentario francés, mi desconocimiento del chino y el hecho de que ellos no manejaban el inglés ni el español, logramos entendernos. Utilizábamos un curioso dialecto compuesto de palabras, gestos y dibujos. La inteligencia compartida, el talento colectivo impregnaba a todos los miembros del grupo. En algo más de un mes, habíamos alcanzado un entendimiento casi perfecto más allá de la barrera idiomática. Gracias a la pasión depositada en el proyecto, me sentía capaz de alcanzar cuotas cada vez mayores de innovación. Teníamos que poner en práctica el nuevo reparto de funciones incluso sabiendo que conllevaba riesgos, aprendizaje pendiente y formación en el trabajo de equipo. Hasta aquel momento, cada uno había tenido su repertorio, su calle, su guitarra y su gorra. Con los cambios, fueron dos por calle, guitarra y gorra.

El efecto inicial fue impactante. La recaudación, por momentos, se multiplicaba. Las modificaciones implementadas resultaron ser un revulsivo para el negocio. A medida que aumentaba la confianza del equipo se atrevían con espacios públicos más amplios y dejaban de lado los callejones para pasar a las plazas, de las esquinas a las avenidas de aceras anchas. El negocio iba viento en popa.

El cambio está en nuestras manos y en la ilusión que tengamos. Si uno no cambia, el mundo no cambiará

Siempre me habían dicho, desde que era un crío, que la vida «ahí afuera» era una jungla, una competencia feroz donde sólo sobreviven los más fuertes, los más preparados y los más fríos. Se trata de valores en quiebra y propios de formulaciones antiguas de los negocios analógicos y oscuros. Son la fiel muestra de un pasado plagado de equivocaciones. Yo prefiero pensar que el cambio está en nuestras manos y en la ilusión que tengamos. Si uno no cambia, el mundo no cambiará. En aquellos días procuré con todas mis fuerzas cambiar lo que me rodeaba y lo hice con la misma energía interior que me había llevado hasta París.

5. Innovar en el producto

«¿Quién debe diseñar en última instancia el producto? El cliente, por supuesto.»

PHILIP KOTLER

La segunda innovación fue la comercial. Me tomé dos días de vacaciones y recorrí todos los pasajes, placitas y rincones de los cuatro distritos donde mis compañeros de trabajo actuaban. Descubrí lugares inéditos para ellos o que, por alguna razón, habían desestimado con anterioridad. Con las nuevas técnicas de venta, dichos espacios podían resultar idóneos como escenario.

Uno de esos hallazgos fue en el distrito cuarto. Allí me encontré con un anciano ataviado con su acordeón, su boina y su banqueta plegable. Era el cruce abierto entre Honoré y la rue du Louvre. Mis compañeros nunca se atrevieron a trabajar allí porque creían que sólo alguien con las cualidades de Wang podía sacarle partido a un espacio tan amplio.

Luis, el acordeonista, era de Marsella. Hablaba un español nasal que era maravilloso para mis oídos. Su manera de tocar, en cambio, era espantosa. Supuse que su mecánica de trabajo sería similar a la nuestra: memoria y habilidades repetitivas. Le pregunté si le costaba mucho aprenderse de memoria las canciones y me aseguró que no. Las sentía, no las memorizaba. Sus manos estaban rotas de tanto insistir y su mirada perdida en la fachada, que hace esquina, del Hotel du Louvre.

Luis era un pésimo intérprete. Su repertorio de canciones típicas francesas no hacía más que dejarlo en evidencia. Sin embargo, nunca se detenía. No paraba de tocar aunque lo hiciese mal. Las monedas caían insistentemente en su lata metálica de guisantes precocinados. Yo no podía entender cómo eso era posible. Tocaba mal, no pedía dinero, no buscaba a los clientes, apenas interactuaba, pero recaudaba el triple que nosotros. En una hora alcanzaba nuestra misma recaudación de todo un día.

Me quedé a su lado, intentando dar con la clave. Aquel marsellés, cano y arrugado, amable pero frío, me aseguró que en la vida hay dos cosas que no puedes cambiar: donde naces y donde mueres. La segunda no la puedes localizar geográficamente mientras estás vivo pero la primera aparece en tu partida bautismal. Evidentemente no se refería al lugar de nacimiento sino al lugar del que te sientes. De alguna manera, hablaba de identificar cliente y producto, de darle a tu público lo que realmente quiere comprar. Significaba un salto revolucionario en la percepción del mercado, suponía apostar de lleno por la «escucha activa» de los que pasaban por delante.

Luis fue más lejos y me aseguró que el mundo estaba ciego. Dijo que «nos esforzamos en valorar el momento, en sentirnos únicos pero eso no es posible pues somos parte de todo». Era un sabio, uno más vagando por las calles. Siempre me he nutrido de ellos. Aún en la actualidad, cuando subo a un taxi o entro en una cafetería no tardo nada en empezar la conversación. Voy buscando puntos de contacto. Tiene que ver con un rasgo de mi personalidad que se consolidó en aquella época.

Ser parte de todo. Me dejó pensando. ¿Qué aspecto de su reflexión podía ayudarme a mejorar el negocio? Quizá tenía que reformular la pregunta: ¿Qué puede hacer el público objetivo para mejorar mi negocio? ¿Qué hace mi competencia más eficiente? Sin darme cuenta, estaba creando un modelo de gestión basado en la percepción del mercado. Estaba urdiendo un benchmark sencillo. A medida que ampliaba los datos, la evidencia de nuestra debilidad se volvía más patente.

El público, nuestros clientes, no escuchaban, se limitaban a oír. La minoría que se sentía parte del espectáculo era la que dominaba el inglés o bien la que se sentía atraída por el carácter «clásico» del repertorio. ¿Qué sucedería, por ejemplo, si un argentino que pasea por una calle parisina, despistado o buscando un monumento, de repente escucha un tango de Gardel tocado por un chino con una guitarra? La probabilidad de que «pague» es mucho más alta que si se trata de un estribillo manido de los Rolling Stones.

El inconveniente de aplicar este método es que focalizaría demasiado el target y dejaría sin atención a miles de probables clientes. A dicho problema se sumaba además el esfuerzo de memorización de un nuevo repertorio. Urgía analizar el público real: sus nacionalidades, edades, género, aficiones, horarios de paseo y lugares de la ciudad en que se concentraban con mayor frecuencia. También los derivados comerciales y de producto que resultaban necesarios para dar el salto crucial de nuestra empresa. «14 chinos y un español SA» estaba a punto de iniciar otra fase de innovación que era arriesgada pero que resultaría definitiva.

La innovación sólo es innovación si el mercado la acepta. Esta máxima propia de escuela de negocios es más cierta que la existencia misma de los Pirineos

La innovación sólo es innovación si el mercado la acepta. Esta máxima propia de escuela de negocios es más cierta que la existencia misma de los Pirineos. No tenía claro cómo aportar un cambio radical al catálogo musical de la empresa. En el peor de los casos, podía ser un leve fracaso y nos quedaríamos como estábamos. Me lancé al proceso diciéndole a Wang que en una semana la gallina de los huevos de oro estaría lista.

Me senté en un banco del cruce del boulevard de Sebastopol con rue Pernelle. Allí pasaba mucha gente. La capacidad que tenía para identificar lenguas era baja pero la cercana tienda de souvenirs y postales jugaba a mi favor. En cada columna móvil, en que se exponían las fotografías con los lugares simbólicos de la ciudad, se amontonaban grupos de turistas. Ése era mi mercado. Tenía que averiguar las procedencias de todos ellos. Saber quiénes y cuántos eran.

Repetí la operación en otras esquinas, plazas y bocacalles. También sentado en alguna terraza o en las colas de entrada que se formaban para ingresar en los sitios turísticos.

En el cruce de rue du Verrerie con rue du Temple sucedió algo que marcaría mi modelo de escucha de forma definitiva. Una chica, algo mayor que yo, con el pelo rojo y verde, pantalones rotos, y repleta de banderas british, anillos y collares para pasear al perro llevaba un walkman adosado al cinturón. La señorita parecía inglesa. A dos metros de distancia, la música que salía de sus auriculares resultaba audible. Parecía música clásica, ¿Beethoven quizá? No podía identificarlo pero sobre todo algo me intrigaba, ¿qué hacía una chica tan moderna y joven escuchando música para mayores? Alguna pieza del puzle me faltaba.

Pasé la tarde reflexionando sobre el asunto. Tengo algún rasgo obsesivo y cuando una cuestión entra en mi cabeza debe salir resuelta o no la dejo salir. Este era el caso. ¿Música clásica? ¿Una chica joven con estética punk? La respuesta al enigma estaba frente a mis narices. Se trataba de la Academie Ducrocq Dit Pestarque en el 77 de la rue du Quincampoix. Observé su puerta durante un rato y vi que entraba todo tipo de gente y de tribus urbanas. Allí sólo se enseñaba música clásica, pero los alumnos provenían de todas partes del mundo y eran jóvenes fundamentalmente.

Estaba claro que en el plan comercial a desarrollar no podía obviarse la diferencia entre lo que eres y lo que pareces. Una cosa es lo que el mercado aparenta y otra es lo que quiere escuchar. Algún miembro de nuestro equipo debía situarse cerca de las escuelas de música. Entre músicos, la solidaridad podría ayudar a aumentar la recaudación.

Estaba en ese punto en el que los datos tienen que empezar a volcarse sobre el papel. Me hubiese resultado muy útil entonces mi iPad. Lancé números, datos y descubrí que me fascinaban. Había pasado de un interés artístico por París a saborearlo numérica y estadísticamente. Del recuento de datos obtuve diversas nacionalidades, edades, zonas y secciones a tener en cuenta. Había muchos españoles, argentinos, uruguayos, mexicanos, portugueses e incluso brasileños. Como si de una visión del futuro se tratara, me especialicé en el producto latinoamericano. Dejé de lado a los estadounidenses, canadienses, británicos y a los propios franceses.

Tras tener definidos a los públicos pasé a la elección del repertorio. Esto no era fácil. Hoy en día, con Spotify, iTunes o Google uno pone bossa nova y accedes a un listado de lo más popular, lo que vale la pena destacar o no. Se puede saber de forma inmediata quién y de qué manera ha opinado sobre ellos. Sin embargo, hace veinticinco años eso no era factible. Debías ir a tiendas musicales, recorrer bares de temática nacional, consultar y comprar algún libro. Resultaba extremadamente complicado. Fue en las cercanías del Moulin Rouge donde encontré la herramienta indispensable para salir de ese atolladero.

En el Passage Collin, dentro de una isla de viviendas en pleno distrito de Pigalle, vivía un tipo que, con el tiempo, se convertiría en un gran amigo: Jean Pierre. Lo conocí en la terraza de un café situado en ese mismo pasaje. Hablaba español y yo ya improvisaba algo en un francés paleto. Acababa todas las palabras con una «e» tónica y ridícula. Nos divertimos conversando. Me vino bien porque ya llevaba demasiados días obsesionado con mi proyecto empresarial. A pesar de que ya tenía cubiertos mis gastos básicos con lo que ganaba, mi voluntad se dirigía hacia la mejora de la empresa.

Compartí con él mis inquietudes acerca del repertorio y la manera en qué pretendía llegar a la gente. Acertar en sus preferencias y gustos. Me dijo que su padre era un publicista muy importante y que tenía una ingente cantidad de casetes con música muy variada. Con gran generosidad, me regaló una buena cantidad de cintas y letras. Su ayuda terminó significando el cincuenta por ciento del nuevo repertorio.

La suerte estaba de mi lado y ahora tocaba compartirla con mis compañeros. Había que decidir quiénes tocarían, qué interpretarían y por cuánto tiempo. Se ponía en marcha el catálogo modernizado e innovador de mi empresa. Era simple. Cuarenta y dos canciones. Siete estilos y una rotación sistemática en los sitios de presentación. Uno de los músicos empezó a aprender notas clásicas. Wang asistía a todos pese a desconocer por completo el solfeo. Tenía buen oído con lo cual era capaz de encontrar la cuerda adecuada y el punto indicado en menos de un minuto. La técnica consistía en marcar las cuerdas, con números y símbolos. Luego trasladarlos a un papel, aprender las letras de las canciones a partir del alfabeto chino y, por último, practicar la pronunciación.

En apenas dos días con sus noches y superando diferentes contratiempos, habíamos alcanzado la mínima calidad exigible. Si bien el framework tenía muchos aspectos mejorables, había llegado el punto de inflexión: la reapertura de nuestra empresa.

Un sol radiante iluminaba París, mucha gente por las calles, turistas venidos de mil lugares que ya teníamos estudiados en sus comportamientos y localizados en sus movimientos. El personal de la empresa estaba listo en sus siete nuevos «escenarios». Las manos tensas a punto de ejecutar la música. La memoria repasaba letras y notas.

Mariachis en la place du la Madeleine, Gira il Mondo frente a Monthabor, tangos en Saint Honoré con Castiglione, bossa nova en la rue de Piramydes, Mozart en la rue Auber, Mecano en Georges Pompidou y María la portuguesa en Petit Champs. Sin que se pueda identificar el factor determinante, lo cierto es que la recaudación de aquella mañana del 21 de junio de 1987 fue única e inédita. Nunca se había ganado tanto en tan poco tiempo. Los «comerciales» no daban abasto. Los turistas se congregaban alrededor de cada uno de los músicos y la nueva cadena de valor comenzaba a rendir sus frutos.

Durante horas recorrí los siete puntos donde tenía a «mis chicos» tocando y recaudando. Era como un directivo que recorre sedes. Me sentía extraño pero estaba ejerciendo mi función de dirección con eficiencia. Mi credibilidad dependía de los resultados que se obtuviesen y permitiría afrontar nuevos retos.

Verifiqué que lo ensayado funcionara y lo previsto se cumpliera. Más allá de los fallos, el público parecía responder con entusiasmo. Caí en la cuenta de que la forma muchas veces es más importante que el fondo. Hoy creo que fue un cúmulo de circunstancias, una suma de detalles los que trajeron la diferencia. Un amplio número de donantes valoraron positivamente los cambios del producto. La verdadera innovación consistía en lo exótico que resultaba el conjunto: orientales tocando música extraña y llena de defectos. Un modo revolucionario de presentarse en París. Un business que comenzaba a adquirir un color interesante.

6. Innovar en la cadena de valor

«Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya disponemos.»

PETER F. DRUCKER

Pronunciar un «Je suis ici!» en aquella oficina una hora antes de lo previsto y sabiendo que había algo de mosqueo por mi negativa anterior, no fue la mejor idea. Me pudieron mis recuerdos de París y una especie de lapsus línguae. Estaba claro que si antes tenía esperanzas de sacar lo que yo quería, ahora la cosa pintaba mucho peor. No estaba dispuesto a perder mi sueño, pero, por otro lado, quería ver crecer mi proyecto. Entre mis planes no figuraba venderlo por una orgía de ceros ni entregar mi alma convirtiéndome en directivo de la firma por cinco años.

Mi abogado insistía en que la oferta era buena, pero no se atrevía a preguntarme qué opinaba. Ya habíamos vivido esa situación dos veces con anterioridad. Fue en España y por una oferta bastante menor. Las ventanas no se empañaron de milagro porque yo estaba sudando en frío y dispuesto a decir lo que pensaba. Había altas probabilidades de que considerasen mi propuesta como un disparate.

Emprender, montar empresas o dirigirlas no tiene que ver sólo con los beneficios, la facturación o los resultados. Siempre hay algo más. Si hago realmente lo que me apasiona, desde una profunda convicción, la liquidez llegará

He oído demasiadas veces aquello de que «montar un negocio es una mala idea». En un par de ocasiones, pude comprobarlo en mi propia epidermis. En otras tantas, lo llegué a pensar yo mismo. Todavía hoy, en ocasiones, la energía disponible se resiente por tantos esfuerzos del pasado y pueden llegar a jugarte una mala pasada. En esos momentos suelo cambiar mi manera de pensar y me refugio en el valor de aquellos días en París. Aquella ilusión desparramada por las baldosas paladianas de sus calles. Es entonces cuando siento que emprender, montar empresas o dirigirlas no tiene que ver sólo con los beneficios, la facturación o los resultados. Siempre hay algo más. Si hago realmente lo que me apasiona, desde una profunda convicción, la liquidez llegará. En esos precisos instantes hago lo que más me gusta: soñar despierto.

Cada vez que dudo del esfuerzo, de las opiniones, de las acusaciones de haber enloquecido, de no respetar las reglas académicas de las escuelas de negocio o de los consejos de administración grises y plomizos, es cuando me hago la misma pregunta: ¿estoy haciendo exactamente lo que me apasiona? La respuesta debe ser sí o hay que detenerse. Elegirlo no es fácil, pero tienes la obligación de perseguir aquello que quieras ser.

Aquellos tipos de traje sin corbata y apps inaccesibles para el público en general debían tener claro lo que vendría a continuación, mi única y última opción de llegar a un acuerdo. No había mucho más que discutir. Sólo aceptaría un «ok» por respuesta. No admitiría un trueque entre sueños y cash, independientemente de lo que se enseñe al respecto en las escuelas de negocios. No iba a arruinar mis intactas ganas de saltar al vacío a cambio de acciones de un proyecto ajeno.

En virtud de todo ello, les dije: «nos pasamos la vida trabajando y resulta que el mundo que nos ha tocado vivir nos empuja a pasar la vida haciéndolo casi en exclusiva. Yo elegí hace mucho tiempo que mi trabajo sería mi pasión y si no se iluminaba el habitáculo donde yo trabajara en el preciso instante que yo entrara, dejaría de hacerlo. Tengo claro que ustedes me proponen algo que no iluminará más allá de mi cartera. Como yo ya no voy a poder disfrutar de mi proyecto, os lo regalo».

Así fue como empezó una curiosa negociación entre mi abogado, intentando entender mí posición, y los «compradores» que habían quedado absolutamente desconcertados. En ese momento, me senté, pulsé la contraseña de mi teléfono móvil, abrí el Google Maps y me fui a París un rato.

Los beneficios obtenidos, durante semanas, en «14 chinos y un español SA» se convirtieron en un excedente libre de impuestos considerable. Sin embargo, nos estancamos. No se podía recaudar más de lo que ya teníamos y además empezamos a sufrir un desgaste leve pero persistente. La rotación que implementé a las siete parejas no era un estímulo suficiente para el público que en gran medida era siempre el mismo. No me había percatado de que los turistas permanecían poco tiempo, pero no así muchos de los que nos escuchaban. En este sentido, la novedad no era continua y cada semana el producto se repetía de forma monótona.

Había que encontrar una solución. El surgimiento de un nuevo proceso en la cadena de valor se fraguaba en mi cabeza. No sabía cómo generar un mayor volumen de «facturación» a partir de los cuatro distritos donde estábamos ubicados. Tal vez no estaba mirando con suficiente perspectiva el reto que tenía ante mis ojos. París era enorme y tenía mil lugares con buena disposición para nuestros requerimientos. Espacio, turistas, visitantes, estudiantes y personas con ganas de pasar un rato agradable escuchando música.

Adquirí un plano de la ciudad mejor que el que tenía. Venían detallados hasta los horarios de todos los museos, teatros, transportes públicos y sus precios respectivos. Desconocía el sistema de transporte de la ciudad. Me parecía un galimatías horrible y complicadísimo. Por aquel entonces las líneas no tenían número y se denominaban por el nombre de la primera y última estación. Era todo un desafío, para un chaval como yo, desentrañar la maraña de conexiones de Châtelet.

Me dispuse a estudiar cuál podría ser la próxima innovación. Tendría que abordar la cuestión de la localización y el transporte. El estómago de París abría temprano y cerraba tarde. Recorrí sus líneas durante muchas horas, descendiendo en diversos lugares. Resultaba fascinante. Ya llevaba más de dos meses en la capital de Francia y no había visto ni la Torre Eiffel ni Montmartre. De hecho, no había salido de los cuatro distritos de trabajo y alguna escapada a la otra rivera del Sena. Qué divertido era moverme por esos nuevos lugares. Viajar trabajando, trabajar viajando, negocios y exploraciones. Amo los recorridos más que las llegadas. Prefiero el camino que el destino final.

La vida está repleta de novedades y sólo debemos ir tras ellas

Cerca de Champ de Mars, saliendo del metro en Dupleix y camino al Trocadero, me encontré con una mujer que vendía cerezas. No recuerdo la conversación que tuvimos ni el sabor de la fruta que me dejó probar. No obstante, recuerdo lo que percibí. La vida está repleta de novedades y sólo debemos ir tras ellas.

Hoy en día, un cuarto de siglo después, sigo buscando que el placer determine la dimensión de mis logros profesionales. Sentí entonces, y reconozco ahora, que las oportunidades conectan pasión y trabajo. La dirección creativa, buscar nuevas profesiones, la actitud emprendedora o la nueva fuerza colectiva estaban decorando un inédito escenario que no era capaz de entender. Descubrir era el motor de todo aquello. Así debería ser siempre.

La velocidad con la que, en la actualidad, se conecta la vida en el mundo nos permite ir a un ritmo hipersónico y ser más innovadores a la vez que más competitivos

Mis compañeros de empresa musical y callejera criticaban mi impaciencia. Según ellos, era exagerada la prisa por imponer reformas. Yo no lo veía así, simplemente pensaba que si aparecía una opción de mejorar, la espera resultaba absurda. La velocidad con la que, en la actualidad, se conecta la vida en el mundo nos permite ir a un ritmo hipersónico y ser más innovadores a la vez que más competitivos.

Atravesamos una crisis directiva seria. Se produjo al regreso de uno de esos viajes de exploración. En mi propuesta había nuevos destinos y para ello sumé una modalidad logística: la tarjeta de transporte con el bono de viajes mensual. Nunca lo habían comprado ni reparado en sus ventajas. Su universo se limitaba al lugar en el que vivían o trabajaban. Eran cuatro distritos y con eso les parecía suficiente. Les presenté catorce tarjetas de transporte compradas con mi propio bonus aplicado sobre los beneficios del grupo. Lo que se denomina «una aportación de socio».

Wang se mostró reticente ante la innovación, consideraba que lo mejor era seguir con el método localizado y territorialmente controlado. ¿Acaso no querían «internacionalizarse»? ¿No les apetecía exportar, conquistar nuevos territorios y aumentar el margen de beneficios? Pensé que no me había explicado bien. Seguí insistiendo hasta que me di cuenta de que mi empresa era tradicional.

No había logrado cambiar la estructura básica de sus mentalidades. Sus intereses por el trabajo eran equivalentes a sus pasiones por el dinero y eso ya lo habían alcanzado. No pretendían nuevos nutrientes. Como consecuencia de ello, mi forma de ver los negocios se tambaleaba. No había calculado bien los riesgos de la innovación. Si te pasas de frenada, atropellas a alguien. Sin embargo, estaba a punto de iniciar una de las explicaciones más difíciles y surrealistas que he dado en mi vida.

Catorce chinos, un cartón con números y cálculos, un puñado de bonos de transporte, un plano de París arrugado y mi cara de tabique. Estaba listo para lanzar una soflama sobre la expansión de nuestra empresa. Si mi propuesta no era aceptada, dimitiría y eso venía en serio.

Les dije que en aquella conjetura aritmética repleta de ceros estaba el beneficio que buscaban. Estaba seguro que querían ganar más dinero pero no lograba despertar en ellos ninguna reacción. En algún momento de aquella tarde, debieron notar mi tono quebrado, mi conmoción y sentimiento, porque finalmente me dieron la razón. Arrojando al suelo aquel improvisado keynote, les aseguré que «no quería un empleo, que yo quería tener un propósito y que fuera factible llevarlo adelante gracias al trabajo en equipo». Les pregunté en un mal francés si estaban haciendo lo que les apasionaba y les confesé que en mi caso la respuesta era sí, que yo estaba viviendo tal y como en ese momento quería vivir. Llegué a decirles que si no estaban dispuestos a seguir innovando, me iría a trabajar en otra empresa de músicos callejeros italianos que había en el Barrio Latino.

Aceptaron probar la innovación. Empezamos con una rotación gigantesca, sin antecedentes, que nos llevaría a La Defense, Le Village de Montmartre, Campos Elíseos, junto al Arco de Triunfo, Bercy, Montparnasse, Torre Eiffel, la Bastilla, Pigalle y las escalinatas de la basílica de Sacre Coeur.

Fue trepidante. Wang en La Defense introdujo cambios modernos. Escuchar su versión de Zoolook de Jean Michel Jarre tuvo su gracia. En el Village de Montmartre, la competencia era alta pero nuestro repertorio resultaba imparable. Los tangos allí eran mágicos. En los Campos Elíseos no había nada mejor que tocar junto a las colas que se formaban frente a los autocares que hacían el recorrido hasta el aeropuerto parisino. El mejor repertorio era aquel que tenía tintes brasileños o mexicanos. En Bercy o en la Bastilla, se chiflaban por reconocer las notas de grupos españoles pop de la época y en Pigalle lo que pegaba eran los fados.

Las noches eran muy productivas, sobre todo en algunos puntos donde había vida hasta bien entrada la madrugada. De acuerdo con el sistema de rotaciones diseñado, los músicos que habían estado hasta media tarde, descansaban hasta la noche para finalmente sustituir a los que llevaban todo el día en un lugar concreto. Cada tres días, había descanso. El trabajo en red resultaba muy efectivo. De siete espacios de actuación, pasamos a seis y dos nocturnos complementarios. La recuperación era algo que desconocían puesto que llevaban años trabajando a un ritmo de ocho o nueve horas diarias sin detenerse.

La empresa parecía estar conquistando nuevos mercados. Conseguí recuperar e incluso aumentar nuevamente la facturación, pero por primera vez constaté que ganar más no repercutía en el beneficio neto. Mis compañeros gastaban mucho en dietas. Las noches resultaban caras porque, en muchas ocasiones, no había transporte público y el taxi era el único modo de regresar a casa.

Algunos de mis cálculos y aproximaciones habían fallado. La rentabilidad cayó estrepitosamente a pesar de que había aumentado la recaudación. Tenía que tomar una decisión, adoptar medidas urgentes o, nuevamente, mi credibilidad como jefe de innovación se pondría en tela de juicio.

7. Innovar con el talento

«Utiliza en la vida los talentos que poseas: el bosque estaría muy silencioso si sólo cantasen los pájaros que mejor cantan.»

HENRY VAN DYKE

En París, a veces, el cielo se transforma en celofán. Naranja y rojo. Si miras hacia el norte por las tardes, puedes descubrir cómo se evaporan millones de almas que vinieron a conocer sus límites en algún momento. Yo debía de ser una de ellas puesto que el tiempo se escapaba. Las ciudades son el reflejo de sus gentes. Son un espejo en el que se proyecta la imagen de quienes las habitan y gobiernan. Las ciudades hablan por los codos acerca de sus planes y su futuro. Si prestamos atención, podemos escuchar sus lamentos.

En París es sencillo descifrar sus anhelos. La ciudad es sabia. A veces se siente joven y otras es puro atardecer. En ocasiones sabe dónde va y en otras resbala por el tobogán de la inercia y el desatino. París es un ecosistema complejo donde la vida transcurre sin remedio. El Diccionario de la Academia Francesa definió, en 1835, el concepto de ciudad como «la reunión de muchas casas dispuestas en calles y encerradas dentro de un recinto común que suele ser de muros y fosos». Descripción que no servía para mi París, para la ciudad que estaba devorando mis ansias de aprender y vivir.

Llevaba días pensando cómo recuperar el ímpetu de mi equipo. Catorce chinos preocupados y agotados por esfuerzos que no se traducían en beneficios. De forma tímida, pedían a Wang que restaurara la cordura china y me pusiera en mi lugar. Yo temía que ese lugar fuera el portal del 111 de la rue du Saint Martin. Tenía toda la pinta.

Sin embargo, no estaban siendo incoherentes. No llegaría ese momento de despedirnos porque algo les gustaba de su nueva vida. Siguieron con el plan trazado, con el calendario de eventos fijado y con las tarjetas de transporte. Había algo ameno en la novedad. El repertorio diferente les entretenía. No estar trabajando en solitario, también. Yo mismo debía recordar mi premisa: pasarlo bien. Ellos estaban pasándolo bien y no ganar tanto como estaba previsto no era imprescindible. Al menos de momento.

Una mañana hacia fines de julio, mientras andaba desde nuestro puesto cerca del Hôtel-de-Ville hasta el de la Ecole Militaire, al pasar por delante de la embajada de Sudáfrica, vi una concentración contra el Apartheid. En el 59 de Quai d’Orsay se alzaba una especie de búnker de mármol negro que impedía ver y oír. Teniendo en cuenta la política racista que practicaba aquel gobierno, el problema era de dentro hacia afuera y no viceversa. Los de dentro no escuchaban ni veían a los de afuera.

La causa de las protestas me parecía justa por lo que me sumé a ellas. ¿Quién mejor que yo para entender el valor de la diferencia? Respetaba y admiraba a mis compañeros hasta el punto de sentirme chino. Permanecí con los indignados un buen tiempo de mis horas de trabajo. Pude hablar con algunos manifestantes y conocer a uno que hacía certeras reflexiones. Adquirí un aprendizaje que era útil para mis innovaciones y mi modelo.

No recuerdo su nombre pero sí su apellido, Dubois. Monsieur Dubois. Mi francés latente esos meses estaba saliendo a la superficie y me permitía interpretar bien lo que explicaba. En pequeñas dosis, aquel señor vestido de traje y corbata empezó a decir que todos somos capaces de cambiar el mundo, que depende de nosotros y nuestro talento natural. Cada individuo es dueño de uno. Me parecía fascinante gritar eso frente a un muro negro. Recuerdo que aquella tarde lloré.

Mis compañeros también debían tener oculto un talento que necesitaba ser encauzado. Ellos habían aceptado mis consejos sin rechistar, pero ¿había ignorado sus propias virtudes? ¿Había analizado algo más que lo inmediato? Cuando seleccioné junto a Wang a los que seguirían tocando la guitarra y a los que pasarían a ser «gorrillas», me limité a un único modelo de negocio. No contemplé otras opciones, ni tuve en cuenta las habilidades del grupo que hicieran más rentable nuestro comercio. Había llegado el momento de nuevos productos y servicios. Una suerte de marketplace compuesto de las capacidades, habilidades y los talentos de mis catorce compañeros de trabajo.

Para que el talento trabaje, hay que activarlo

Mi misión era provocar una mutación en el entorno, una transformación real. Para que el talento trabaje, hay que activarlo. No fue difícil porque todos ellos sentían que exprimiendo sus capacidades surgiría un horizonte brillante.

Aquel grupo de chinos desconfiados se había transformado en un colectivo con ansias por experimentar y hacer cosas nuevas. ¿Había sido yo agente de cambio?

El pueblo chino en su conjunto es capaz de hacer cosas increíbles. Es gente extraordinaria. A lo largo de las últimas dos décadas largas no he hecho más que ratificarlo. Cuando se proponen algo, lo consiguen.

Según Wang, yo era el detonante. Vi una oportunidad donde ellos siempre habían visto un problema. A cada innovación que yo proponía, ellos en principio se negaban pero luego la aceptaban al ver mi energía y enfado. Esta vez, sin embargo, no iba a ser tan sencillo.

Dicen que cometer errores es positivo, pero yo me jugaba el pan, el techo y la continuidad en París. No quería ser protagonista de un porrazo

Me encontraba en la antesala de mi primer gran fracaso. Dicen que cometer errores es positivo, pero yo me jugaba el pan, el techo y la continuidad en París. No quería ser protagonista de un porrazo.

Decía el escritor Michel Houellebecq que «por lo general, la primera reacción de un animal frustrado es intentar alcanzar su objetivo con más fuerza que antes. Por ejemplo, una gallina hambrienta a la que un cercado de alambre le impide llegar a la comida hará unos esfuerzos cada vez más frenéticos para atravesar el cercado. Sin embargo, otro comportamiento, sin objetivo aparente, sustituirá poco a poco al primero». Yo no tenía ganas de cambiar mi comportamiento ni pincharme contra ninguna alambrada. No quería la sensación agridulce de la victoria después del fracaso. Se avecinaba la gran lección de mi experiencia en París.

Reunidos en nuestra sede central, les pregunté qué querían hacer además de tocar la guitarra. Las respuestas fueron diversas —entre ellos habían auténticos artistas plásticos con la tinta china— pero no servían para generar un catálogo distinto. Con la ayuda de Wang, comencé a seleccionar nuevas opciones sin que ninguna me convenciera. Me resigné. Les dije que se olvidaran del reto. Al fin y al cabo eran sólo músicos. Fui desagradable con ellos y no se merecían mi reacción. Bajé los brazos, cerré la puerta a sueños ajenos. Salí a la calle retorcido de dolor y rabia.

Y ahí estaba Jean Claude con su carro portátil para hacer las mejores crêpes de París. Era adicto a ellas y en aquel momento necesitaba una. Le expliqué que había roto el vínculo de unión con los miembros de mi empresa. Estaba decidido a cambiar el modelo de negocio, pero no tenía métricas ni datos que lo sustentaran. Me asustaba mi propia manía por hacer siempre algo «más», aunque pusiera en riesgo lo ya alcanzado.

Jean Claude me contó una historia que luego he escuchado otras veces. Un niño fue, con su padre, al circo en Neuilly Sur Seine con su padre y quedó fascinado con la actuación de un enorme elefante indio. Tenía una fuerza descomunal. Al terminar la función, el pequeño vio como el domador ataba una de las patas del animal a una pequeña estaca clavada en el suelo. Al pequeño le sorprendió constatar que, si bien la cadena era gruesa, la estaca era un minúsculo pedazo de madera. «Papá, ¿cómo puede ser que el elefante no se escape? —le preguntó—.» Y su padre le respondió: «Porque está amaestrado». «Pero, si está amaestrado ¿por qué lo encadenan?»

El relato de Jean Claude tenía un final precioso. Me contó que el padre no supo qué decirle a su pequeño pero que antes de marcharse a casa, un anciano que había escuchado la conversación le dio la respuesta. «El elefante no se escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que nació. Posiblemente, al principio tratara de soltarse, empujando con todas sus fuerzas. Pero siendo un pequeño elefante, la estaca era demasiado resistente para él. Y así continuó hasta sentirse agotado, impotente y, finalmente, resignado. Por eso ahora, siendo un elefante poderoso, sigue siendo preso de sus cadenas. Está convencido de que no puede liberarse de ellas. Lo que no sabe es que le bastaría con decir no y tirar con fuerza.»

La historia me servía de lección. Aquel chef callejero, encendió la mecha. Sabía que me podía dar un tortazo inmenso, pero sería por decisión propia. No había ido hasta París para quedarme atado a una estaca. Le dije a Wang que lo íbamos a intentar. Dejábamos atrás el negocio tradicional y ofreceríamos cosas que nadie imaginaba. Pasara lo que pasara, lo principal era descubrir nuestros talentos, divertirnos y afrontar nuestros destinos.

Cuatro de ellos pasaron directamente de la música a la plástica y dos al teatro. De repente habíamos diversificado el negocio a un punto que era inédito en París. En 1987 no había nadie que tatuara el alfabeto oriental con tinta removible. Nadie en ninguna parte de la ciudad era capaz de decorar un retrato tradicional con rasgos orientales. Una de las habilidades más extraordinarias del grupo era la del propio Wang. Capaz de recortar en una servilleta de papel el perfil de una persona con sus afiladas uñas. Dos mimos completaban el nuevo y maravilloso inventario de «14 chinos y un español SA».

8. Innovar en red

«Prefiero ganar un 1% del esfuerzo de 100 personas que el 100 % de mi propio esfuerzo.»

JOHN D. ROCKEFELLER

Cada mañana, una húmeda gasa cubría las calles de piedra vieja que definen París. Hacía unos cuantos kilómetros de footing, al mismo ritmo, en dirección a Rivoli. Daba la vuelta en Arco de Triunfo y bajaba los Campos Elíseos. Cuando tenía diez años ya ganaba carreras en los concursos escolares. Incluso, fui seleccionado para un centro de tecnificación deportiva donde nos hacían correr cada día. Fue maravilloso.

Dos años después, completé mi primera maratón. Con el tiempo, llegué a hacerlo de manera menos competitiva pero con mayor capacidad de sufrimiento. En la actualidad, no puede transcurrir más de una semana sin que salga a correr. Lo veo como una obligación espiritual.

El restyling que había sufrido nuestra empresa callejera era estructural y más grave de lo que creíamos. Cada pareja, independientemente de lo que les tocara hacer, improvisaba y cada vez se alejaban más de la hoja de ruta establecida. ¿Qué estaba pasando?

En ocasiones, la recaudación era desigual y las ganancias desequilibradas. Algunos mucho y otros nada. Estaba todo desajustado, desmontado y huérfano de dirección. Lo peor es que ninguno de ellos parecía molesto, ni tan siquiera preocupado. Wang desviaba el tema y el resto del grupo sólo hablaba de lo divertido del día. ¿Estaban enloqueciendo?

A primera vista parecía que la facturación había caído, que mi proyecto empresarial había evolucionado en una dirección diferente a la prevista y que mi coordinación era cada vez menos necesaria. Quizá fuera una apreciación demasiado rápida de lo que ocurría.

A todos debería importarnos más el «cómo» y el «por qué» antes que el «qué»

Al interrogar a Wang sobre el futuro de la compañía, éste me miró de arriba abajo y sonrió. Me dijo que debería pensar al revés. Me preguntó si yo sabía qué futuro le aguardaba al grupo. Y agregó que a ellos no les había llevado a París algo muy distinto que a mí. A todos debería importarnos más el «cómo» y el «por qué» antes que el «qué».

Sin alzar la voz, nunca lo hacía, afirmó: «las cosas pasan porque deben pasar, pero pasan como tú quieres que pasen. No depende de la herida que te produzca un puñal, ni de la profundidad de su hoja, ni tan siquiera de la sangre que brote, todo dependerá de cómo tú quieras enfrentarte a ese instante dramático. Si te acobardas morirás, si enloqueces y no te resguardas morirás, si no le das importancia morirás, pero si no te asustas, taponas la herida y esperas la cicatrización, no quedará más que una ligera marca en tu piel. Mira si estás herido y si lo estás espera curar».

Me despedí de él y decidí correr hasta Montmartre. Bordeando las Tullerias eran más de catorce kilómetros los que me esperaban. Necesitaba oxigenarme y descubrir claves en el acompasado gemido de mi respiración. Estaba claro que si no tomaba alguna decisión pronto la situación se complicaría.

Corrí hasta encontrarme con el tramo final en subida hasta el Sacre Coeur. Un esfuerzo brutal. Al dar la vuelta en la cima y regresar hacia el Centro, aparecieron las bajadas. Reduje la velocidad para no caer, pero aproveché para descansar el cuerpo y mantener la mente en alerta. Un grupo de corredores se sumó sin preguntar. Hacía calor y la tarde se desparramaba entre tejados y cúpulas. De repente me paré. Lo que veía era un perfil pardo contrastado con el naranja del cielo. Yo estaba arriba y la ciudad abajo. Delante de mis ojos una pantalla exageradamente hermosa.

El sosiego y el ahogo de la recuperación, permite descubrir nuevos caminos, calles o lugares por los que lanzarse. Pensé que aún no había aceptado que se trataba de una carrera compleja, dura y larga. Necesitaba un nuevo «cómo» y un nuevo «qué». Ante este reto, me dispuse a incorporar un nuevo elemento: el multinivel.

Se trataba de localizar bares, terrazas, tiendecitas de suvenirs, conserjes, guías turísticos y todos aquellos que pudieran ejercer un papel de resseller para nuestros productos. A cambio, claro está, habría una comisión. Estaba ante la primera gran operación interempresarial. No tenía miedo, había decidido entrar como un tiburón en ese ámbito y me enfrentaría directamente a la negociación de diferenciales. Las comisiones debían ser jugosas como para mantener la joint venture.

Cuando se lo expliqué a Wang, me dijo que ya lo había intentado alguna vez. Los pactos con propietarios de terrazas o cafeterías no resultaban. Según él, nadie aceptaba este tipo de arreglos. Sin embargo, no me llevó la contraria y me dejó seguir adelante con el plan.

Me senté en la terraza del Café Beabourg a observar todo lo que ocurría a mi alrededor. Me acerqué a uno de los camareros y le propuse un acuerdo comercial que no podía rechazar. Un win-win sin gastos ni esfuerzos. Una suma de valores para alcanzar mayores beneficios.

El éxito fue reconocible al instante. No sólo era una maravilla tener un teatro dispuesto a escuchar el «curioso» repertorio sino que además logramos que, en ocasiones, el personal se uniera al espectáculo. Pero la mejora no quedó ahí. El agente comercial local desplazaba al comercial asociado que había definido en mi primera innovación. Volví a tener siete miembros más del equipo en condiciones de sumarse a la cadena de producción.

Ascendí a cinco de ellos a artista titular. Mejoré el repertorio con otros dos miembros que quedaban sin ocupación, procedí a convertirlos en mis ayudantes de staff. Se encargarían de negociar con establecimientos árabes y griegos muy numerosos en la ciudad, localizarían nuevos rincones e identificarían nacionalidades. Se trataba de una especie de big-data analógico que yo procesaba por la noche.

«14 chinos y un español SA» se convirtió en una máquina de hacer dinero. Todas las disfunciones desaparecieron. Me coloqué en el punto exacto de conversión que permitió encajar las piezas. El nivel que alcanzaba el «ROI» era exponencial a cada día que pasaba.

La renovación del repertorio fue determinante. Establecer ubicaciones nuevas permitió abrirse, las tarjetas de transporte buscar territorios, la capacidad de trabajar por las noches potenció la estructura. La modificación del producto ayudó a sentirse mejor a cada uno de los miembros del grupo. La aparición del comisionista y de los agentes revendedores completó el ciclo.

Wang y yo habíamos luchado mucho para convertirnos, al cabo de cuatro meses, en socios fundadores de una compañía diferente. En ella, cada uno sacaba lo mejor de sí. Tomar las riendas de mi propia existencia se había convertido en algo esencial.

9. Innovar en el control

«Las palabras más hermosas de cualquier idioma son: vea el cheque adjunto.»

DOROTHY PARKER

Salieron del despacho un instante, pues mi abogado había solicitado un minuto conmigo a solas. El pobre hombre estaba desesperado. Había aceptado un contrato conmigo que iba en correlación al importe bruto de la transacción. Ahora sus ojos pasaron de Benjamin Franklin a George Washington. Cierto es que el tipo tenía un problema, miraba el asunto desde la perspectiva equivocada. No se daba cuenta que lo que tenía que hacer era dejarse llevar, que ahora vendría lo mejor. Al fin y al cabo, hablábamos de negocios en la capital de las transacciones más absurdas. En Chicago, cotizan al mismo ritmo el azúcar, los bonos del Estado y las probabilidades de catástrofes en el Caribe.

Mi abogado y yo hablábamos en castellano. ¿Qué tienes pensado?, me interrogó. Yo esperaba la pregunta después de un buen rato cavilando mi plan.

Le conté una conversación que había tenido dos semanas atrás en el antiguo aeropuerto de El Dorado en Bogotá. Allí están los mejores lustrabotas del mundo. Artistas del trapo y el betún. Verlos trabajar en su oficio, era como ver pintar a Picasso. Más allá de que te guste, o no, la pintura, se trata de algo único e irrepetible. Con ellos se puede conversar de todo, saber cómo respira el ambiente y qué elementos marcan la «agenda» de este particular ecosistema formado por miles de viajeros.

Sin apartar la mirada del zapato, el lustrabotas me dijo que el número de españoles que llegaban al aeropuerto había crecido pero eran personas que se encontraban «sin ilusión». Le pregunté por qué afirmaba eso y su respuesta sonó algo enigmática: «ustedes sólo piensan en el avión, no en volar».

Mi abogado escuchaba con atención y asentía con la cabeza pero estaba absolutamente desconcertado. Cerraba los ojos cada vez que sus manos sudadas recorrían la frente hasta llegar a la barbilla. Lo estaba pasando fatal. Le dije que se relajara, que nosotros ya no queríamos el avión, que lo que deseábamos era seguir volando. Y así fue como, al tener a la otra parte de la negociación frente a nosotros, mi abogado dijo: «what matters is not the plane, the essential is fly».

Con la mente, volví a aquel París de hace muchos años. Mi negocio volaba alto. Todo era perfecto. La sensación de que estábamos logrando nuestros objetivos era evidente. Ni en mis sueños más remotos había imaginado que aquello fuera posible. Lo que se había presentado en su momento como una experiencia de un par de semanas se había convertido en una estadía de varios meses. Tenía amigos que se habían convertido en mi familia. Dinero para gastar, lugares que visitar, tiempo libre y un manejo del francés que me permitía moverme con soltura. Nuevas expectativas y proyectos se incorporaban a la empresa sin mayores dificultades. Se ampliaban los círculos de gente interesante entre mis conocidos. Desde la dirección, buscaba nuevas canciones, modelos de mimo y revisaba las reacciones del cliente. También estaba al tanto de lo que hacían otros artistas callejeros. La escalabilidad en sí misma demostró que la empresa era eficiente, muy rentable y con capacidad para crecer.

Me sentía un rey. Lástima que ser rey no era del todo compatible con el espíritu de la República francesa. Había caídas de rendimiento que resentían todo el modelo. Un camarero se quejaba de su artista y pedía la rotación. Esto afectaba a los demás y generaba fricciones en la cuantificación del reparto de los beneficios que obteníamos.

Era preciso desarrollar un modelo de medición de desempeños basado en horas y efectividad. De otra manera, sería imposible analizar tantas variables de manera equitativa y justa para todos. Fue entonces cuando ideé una tabla de análisis a partir de un dibujo en una Moleskine negra de tamaño medio, regalo de cumpleaños que me hizo Wang. Era como un basecamp que generaba valores por horas, canciones, mesas y distancias. A cada valoración positiva aumentaba el importe de cobro porcentual. Dicha técnica, generaba una tensión empresarial que redundaba en la rentabilidad. Era magnífico ver cómo competían entre ellos, pero más increíble aún era asistir a los apoyos mutuos que se brindaban.

Empecé a rotar a mi propio staff para que todos pudieran dedicarse a localizar nuevos lugares, repertorios, instrumentos o lo que fuera. Eso permitía no sólo escapar de la indeseable rutina, sino también explotar la creatividad de muchos que no habían tenido oportunidad de mostrarla antes. «14 chinos y un español SA» pasó de ser una empresa vertical y estructurada a ser una empresa mucho más horizontal y abierta, un open business.

La innovación consistía en algo tan sencillo como una organización en beta constante. Los errores servían para mejorar. Un método rudimentario del prueba-error que nos ayudaba a descartar escenarios, plazas, bares, colaboradores, instrumentos o piezas teatrales.

Una mañana, sin embargo, supe que la historia de París había llegado a su fin. Me encontraba tomando un café en el Carte sur Table de la calle de los Orfebres. La estatua de Enrique IV miraba fijamente a mis ojos. En televisión daban la final de una etapa ciclista que acababa en Grenoble. Era una contrarreloj por equipos. El PDM estaba en la pantalla. Un equipo ciclista llega antes a la meta si todos suman sus esfuerzos, pero sobre todo si varían al guía del grupo que los estimula. En ese momento, observando la carrera, entendí que había llegado mi hora. Tenía que dejar de dirigir aquella empresa. Estaba a punto de empezar otra carrera, incesante y casi obsesiva, por montar proyectos, verlos crecer y luego abandonarlos.

Anduve durante horas bordeando la parte sur del Sena. Iba desde Pont du Carroussel hasta Pont au Double. Dos o tres veces hice el mismo recorrido. No era fácil comunicar a mis amigos y compañeros de trabajo la decisión. La familia, en España, me había emitido un ultimátum con deadline a punto de cumplirse. Según mi carné, era mayor de edad, estaba como ilegal en Francia y mi mochila volvía a llenarse de sueños. Estos, ya no necesitaban a París de fondo. Todo cuadraba para buscar nuevos rumbos.

Wang lo entendió. Supo, desde el principio, que era una cuestión de tiempo. Las caras de todos los demás eran dispares pero parecían estar tristes. Sin embargo, la tristeza se volvió estupefacción cuando les pedí mi parte. ¿Qué parte?, preguntaron todos al unísono. Mi dinero, mi botín, mis aportaciones, mi finiquito, como lo quieran llamar. Dejaba todo mi know-how y no estaba dispuesto a que sea gratis.

Tras cuatro meses de intenso trabajo, había convertido un desordenado grupo de chinos, que tocaban mal la guitarra y cantaban canciones de grupos sin interés, en una engrasada maquinaria capaz de realizar sofisticados procesos de conversión, rotación y generación de contenidos diferentes. En ningún caso, mi papel se había limitado al de un community manager. No iba a dejarlo todo en manos de un camarero italiano que quisiera ocupar mi puesto. Les propuse algo justo. Equilibrar lo que yo había aportado a la compañía. Valoré la empresa en lo que ganaban todos en bruto durante un mes, lo multipliqué por cuatro y lo dividí por quince. Wang se quedó sin palabras durante un minuto, después se levantó y dijo «¡No!».

Estaba ante un problema moral y económico. Desde un punto de vista moral, consideraba que me debían dinero y desde un punto de vista económico, ellos consideraban que yo era un inmoral. Reconozco que cometí un error tremendo al no aclarar desde un principio que lo mío era más que un mero plan de viabilidad, suponía la refundación de la empresa. Desde mi perspectiva, yo era el CEO-cofounder.

El grupo se quedó de piedra. Wang, incluso, llegó a pensar que se trataba de una broma. Yo estaba convencido de que no me iría sin la parte que me correspondía ya que tenían que adquirir mis acciones. Al final, después de admitir mi condición de partner, pudimos llegar a un acuerdo aunque bastante por debajo de lo que aspiraba. Durante la negociación, se utilizaron arroz, palomas, pañuelos y música oriental de fondo. Me ofrecieron un mes neto partido por quince. «Bueno, algo es algo», pensé. Había llegado a París prácticamente sin nada y me volvía con varios miles de francos.

10. Valorar tu esfuerzo

«Puedo aceptar fallar, pero no puedo aceptar el no intentarlo.»

MICHAEL JORDAN

Una persona inteligente, a la que presto mucha atención, me dijo una vez que cuando era niño intentaba hacer cosas siempre diferentes. Su curiosidad lo llevaba a saltar de la música a la pintura o bien a la escritura. También solía cambiar de deporte favorito e incluso de equipo de fútbol. Como resultado de ello, era tildado de inconstante, caprichoso y falto de objetivos. A mi amigo le costó muchos años entender que, en realidad, estaba buscando su talento natural. Seguramente, él persiste en esa búsqueda porque rasgos como éste están en el ADN de las personas. El mundo se les presenta como un inmenso manjar y no saben dónde dar el primer bocado.

al igual que las ideas, nadie es único, sin embargo las cosas que haces si pueden serlo, sólo el porqué y el cómo les otorgan valor, un plus especial

De un modo u otro, mi experiencia en París no hizo más que corroborar esa idea. Utilizando como guía al talento se pueden aprender muchas cosas. No importa tanto en qué consiste el proyecto sino cómo y por qué vas a involucrarte en él. En la capital francesa tuve claro el motivo y el modo de hacerlo. Salió a la luz un talento que desconocía y que hasta hoy me ha acompañado con desigual fortuna. Alguien me dijo que «al igual que las ideas, nadie es único, sin embargo las cosas que haces si pueden serlo, sólo el porqué y el cómo les otorgan valor, un plus especial. Si has encontrado tu talento natural y le añades sobre todo mucha pasión, entenderás que cualquier cosa que haces puede ser valiosa.»

En aquellos meses de experimentación, me sentí gigante. A punto de tocar el cielo. De hecho, un día lo alcancé. Subí a la Torre Eiffel. La entrada era cara y las esperas largas. Los ascensores no daban abasto para tantos turistas deseosos de ver la ciudad a sus pies. Yo no quería ver la ciudad, quería subir alto. El 3 de julio de 1987, me dispuse a alcanzar el punto más alto que habitaba en mi imaginación. La cúspide de mis anhelos podría haber sido el momento exacto del Big Bang.

Esperé a última hora para evitar la mayor afluencia de público. A fin de ahorrar, no cogí el primer ascensor y me zampé varios centenares de escaleras de la entrada Este-Sur. Finalmente, el transbordador del siglo XIX que te lleva hasta las puertas mismas de la cima. Allí estaba yo, con ese pegajoso color de cera y pastel resbalando por todas partes. Era el crepúsculo parisino. No soy capaz de explicar con palabras lo que sentí. Con sólo recordarlo, me estremezco.

Las cosas pueden ser como nosotros queremos. Sólo debemos sentirlo con fuerza e ir tras ellas

Abajo, con seguridad, estaba la ciudad pero yo sólo miraba hacia arriba. Quería tocar el cielo con mis dedos y después volver a la Tierra. Si alguna habilidad innata tengo es la de saber qué quiero en cada momento y la manera de explicarlo con rapidez. Las cosas pueden ser como nosotros queremos. Sólo debemos sentirlo con fuerza e ir tras ellas. No debemos abandonar nuestra esencia aunque la desdicha nos persiga.

Sir Robinson contaba, en una conferencia, que una niña de seis años estaba en una clase de dibujo y su profesora le preguntó: «¿Qué estás dibujando?», la niña respondió: «Estoy dibujando a Dios», a lo que la profesora replicó: «Pero nadie sabe qué aspecto tiene Dios». La niña dijo: «Lo sabrán en un minuto».

De París, me traje varias lecciones de vida y de empresa. Tuve la oportunidad de modelar una compañía desde un prisma humano, creativo y apasionado. Cuando observo el momento que vivimos como sociedad, pienso en lo dramático que es ver tanta gente parada, exhausta y yerta en su sofá social. La esencia de lo que logré residía en actuar, innovar y enfrentarme a mis miedos para convertirlos en retos.

En la lejanía quedan mis recuerdos y descansan solos, pero a su vez me nutren para entender el presente que nos toca vivir. Sé que si no actuamos como sociedad, si no hacemos nada, la oportunidad histórica que tenemos ante nosotros pasará. Al igual que los trenes de mercancías que no se detienen en las estaciones intermedias. Con las huellas marcadas de aquel pasado, pienso que la transformación de nuestro entorno depende de una revolución íntima y profunda.

Hay que empujar, insistir, arriesgar, soñar, luchar o corremos el riesgo de que la vida nos devuelva nuestra ilusión como cápsulas de apatía

Hay que empujar, insistir, arriesgar, soñar, luchar o corremos el riesgo de que la vida nos devuelva nuestra ilusión como cápsulas de apatía. Al salir de París aquella noche, en un tren de largo recorrido que pararía en Cervere para luego cambiar a otro que se adecuara al tendido ferroviario «no europeo» que había en España, pensé que quería poner cosas en marcha. De mi vocabulario, quedaría desterrado el verbo «renunciar». Aún no sabía qué era eso de emprender, ni tan siquiera existía la palabra en castellano. El empresario era un señor gris y serio que explotaba seres humanos.

Me monté la vida a cada instante. Viajé y siempre busqué rodearme de gente más sabia que yo. Aprendí que tener no era lo importante, sino compartir. En cada proyecto supe que lo óptimo no era la acumulación sino la reinversión. Dejé la vida que los demás habían diseñado para mí y empecé a vivir la mía propia.

Lo que viví en París —durante aquellos meses, aplicando la ciencia de la empresa y sus principios de innovación— me ha acompañado en todos mis proyectos. Tanto en los que resultaron un éxito como en los que terminaron en fracaso. A siete años de que llegara Internet a mi casa, algunos de los planes que dispuse en aquella época siguen siendo útiles hoy. Sin nombres sofisticados, las fases imprescindibles de un modelo abierto de innovación serían:

1.  Atender una necesidad. Inicialmente fue una idea, un proyecto, un sueño. En mi caso, ir a París.

2.  Establecer una manera de lograrlo. Asumir riesgos es algo natural a la innovación y a los emprendimientos. Llegar a París con pocos recursos fue asumir un riesgo.

3.  Localizar una oportunidad. De nada sirve una idea sin encontrar la rendija por la que se convierte en algo útil y rentable. Artistas chinos con alto potencial.

4.  Observar el mercado. Fijarse puntos de comparación para saber dónde están los elementos determinantes de tu proyecto. Fue clave detectar un modelo de gestión para el grupo de músicos.

5.  Establecer cambios radicales pero de forma progresiva. Una vez consolidada una fase anterior, se puede pasar al inicio de la siguiente.

6.  Recurrir a la diversión. Si todos los miembros de la empresa hacen lo que les gusta, el motor del negocio funciona mejor.

7.  Explorar nuevos territorios. Las exploraciones a otros distritos de París permitieron detectar que se generaba mucha más masa crítica.

8.  Modular un plan comercial distribuido. Incorporar todo un ejército de resellers en las calles fue uno de los mayores revulsivos.

9.  Organización en beta constante. Estar abierto con entusiasmo a las innovaciones y con el ánimo de aprender en todo momento.

10.  Saber poner punto y final. No menospreciar tu trabajo ni tu aportación. Luchar con todas tus fuerzas por lo que consideras que era el proyecto original.

Tras la frase «what matters is not the plane, the essential is fly», pronunciada por mi abogado, tomé la palabra para decir que les entregaba el desarrollo y que a cambio no quería nada, no les pediría ni un céntimo, ni un dólar, ni tan siquiera me apetecía tener acciones de la empresa resultante o de la original, tampoco trabajaría para ellos ni un instante. Me desvinculaba del proyecto a partir de ahí. Sólo les pedía una cosa: el 0,045% de cada venta que se produjera en las subcontrataciones con terceros. De esta forma, lograba mi objetivo: seguir estando sin estar.

Les dije adiós, no había más opciones. Mi abogado aseguró que me enviaría por email el convenio final para que lo firmara antes de subirme al avión. No llegó a tiempo, pero será válido igual. Por eso aquí estoy. En un Boeing 747, mientras el pasaje duerme. Soy la luz del 1H, pero sobre todo soy aquella hormiga entrando en París sin nada más que una mochila nueva con un montón de proyectos.

Tras aceptar y enviar el convenio, cierro mi Mac. Ya les llegará. Activo esos misteriosos cilindros que masajean la espalda en las butacas de Primera Clase de British Airways. Acciono el dispositivo que simula una cama y me pierdo entre nebulosas escuchando algo de Lana del Rey. Seguramente me dormiré. Debo tomar fuerzas. Mañana, al despertar, tendré mucho que soñar.

La lectura y el juego continúa en

www.unahormigaenparis.com donde encontrarás

las fotos de los lugares, un plano de los sitios

donde sucede la historia, información histórica,

fotos de los protagonistas y mucho más.

Una hormiga en París

Marc Vidal

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)

Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.

Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47

© del diseño de la portada, Microbio Gentleman, 2013

© Marc Vidal, 2013

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2013

Alienta es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

www.planetadelibros.com

Primera edición en libro electrónico (epub): octubre de 2013

ISBN: 978-84-15678-53-3 (epub)

Conversión a libro electrónico: Víctor Igual