Considerado como una de las figuras más extraordinarias de la historia del fútbol, su estilo futbolístico y su filosofía han influido en entrenadores y jugadores de la talla de Pep Guardiola, Arsène Wenger, Eric Cantona y Xavi. Los recientes éxitos del fútbol español, tanto a nivel de club como a nivel internacional, han sido considerados por muchos como el evidente resultado del impacto de Johan Cruyff en el fútbol contemporáneo.

14. La autobiografía, cuenta la historia personal y profesional de Cruyff, y nos revela la filosofía que definió su juego y que tanto ha marcado a generaciones de futbolistas, entrenadores y seguidores.

Johan Cruyff

14. La autobiografía

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Titivillus 15.01.2022

Título original: Mijn verhaal: de autobiografie

Johan Cruyff, 2016

Traducción: Enrique Bernárdez

Editor digital: Titivillus

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Prólogo

Soy una persona sin títulos académicos. Todo lo que sé, lo he aprendido por experiencia. Cuando perdí a mi padre a los doce años, mi vida quedó determinada por el Ajax. Primero mediante mi segundo padre, que era encargado del campo, más tarde a través de mis entrenadores Jany van der Veen y Rinus Michels. Gracias al Ajax aprendí, no solo a jugar mejor al fútbol, sino también a comportarme.

Con mi suegro adquirí experiencia financiera. En aquella época ningún futbolista había oído hablar de marketing y las relaciones comerciales eran algo totalmente nuevo. Cuando él entró en mi vida, me ayudó con esas cuestiones y me instruyó en ellas. Porque en cuanto yo pensaba que podía apañármelas solo, las cosas empezaban a ir mal. Pero eso no importa. Forma parte de la vida. Lo que importa es aprender.

Con esto quiero señalar la trascendencia que tiene mi familia para mí. No solo mis padres, suegros, esposa, hijos y nietos, sino todas aquellas personas que me llevaron de la mano en el Ajax durante un periodo de enorme vulnerabilidad en mi vida. Por eso, para mí, el Ajax forma parte de mi familia. Mi familia fue también determinante para que yo llegara a ser la persona que soy hoy. Alguien que como futbolista no tiene más que un defecto: pensar en lo más alto. Como jugador o entrenador no soy capaz de hacer nada a un nivel inferior. Solo puedo pensar en una dirección: rumbo a la cima. Para ser el mejor posible. Por eso, al final, tuve que parar. Ya no tenía la condición física que se exige para poder estar en lo más alto y, cuando eso ocurre, ya no tiene sentido estar en el terreno de juego. Pero como aún tenía la cabeza en buenas condiciones, me hice entrenador.

Lo que quiero decir es que mi vida ha estado siempre marcada por el deseo de perfeccionismo y de mejorarme a mí mismo. Esa ha sido mi máxima en todo lo que he hecho.

JOHAN CRUIJFF

Marzo de 2016

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Todo lo que sé lo he aprendido por experiencia y todo lo que he hecho, lo he hecho mirando al futuro, concentrándome en el progreso, lo que significa que no pienso demasiado en el pasado. Para mí, eso es completamente natural. Otras personas ya han escrito muy bien sobre los detalles de los partidos que he disputado; lo que a mí me interesa es la idea de fútbol. Mirar siempre hacia delante significa que me puedo concentrar mejor en lo que estoy haciendo y que solo miro atrás para ver qué puedo aprender de los errores. Esas lecciones se pueden adquirir en distintos momentos de la vida y no tienes por qué ver las conexiones hasta mucho después. Así que, aunque yo siempre avanzo, no siempre puedo mirar hacia atrás en línea recta. Lo más importante que he aprendido como jugador es que, por encima de todo, necesitas cuatro cosas: un buen césped, un vestuario limpio, jugadores que se limpien sus propias botas y que las redes de la portería estén tensas.

Todo lo demás, habilidades y velocidad, técnica y goles, viene después. Esta es la filosofía que define lo que siento por el fútbol y por la vida. Y la he puesto en práctica en todo lo que he hecho; ya fuera el Fútbol Total sobre el terreno de juego, mi familia o la Fundación Cruyff, lo importante ha sido siempre progresar y nunca jamás dejar de mejorar.

El fútbol ha sido mi vida desde siempre. Mis padres tenían una verdulería en Betondorp, a unos cientos de metros del campo del Ajax, De Meer, en Ámsterdam, así que era inevitable. Mi padre jamás se perdía un partido del Ajax y, aunque no haya heredado mi talento de él, sí que me transmitió su amor incondicional por el club. De hecho, de dónde procede mi talento para el fútbol es un misterio. Está claro que no lo aprendí de mi padre ni de mi abuelo, ya que nunca los vi jugar. Mi tío Gerrit Draaijer, el hermano de mi madre, había jugado algunos partidos de extremo izquierdo con el primer equipo del Ajax, pero eso fue en la década de 1950, cuando el club aún no era uno de los equipos más conocidos de Europa.

Mi padre me habló de jugadores como Alfredo Di Stéfano, que lo sabía todo acerca de cómo utilizar el espacio en el campo, así como Faas Wilkes, que era un regateador magnífico. Empezaba en el centro del campo y superaba a cuatro o cinco contrarios. Increíble. Wilkes había jugado en el Xerxes Rotterdam antes de irse al Inter de Milán, al Turín y al Valencia, y volver a Holanda mucho después. Fue entonces cuando comprendí lo que podía conseguir un holandés en el terreno de juego. Pero no teníamos televisor y no veíamos a muchos equipos extranjeros, así que durante la mayor parte de su carrera solo pude verlo muy de vez en cuando. En cuanto a Di Stéfano, no fue hasta 1962, cuando vino a Ámsterdam con el Real Madrid para disputar la final de la Copa de Europa, que pude verlo con mis propios ojos.

Para mí todo empezaba en la calle. La zona en la que yo vivía era conocida como la «aldea de cemento», un experimento de casas baratas realizado tras la Primera Guerra Mundial. Era una zona obrera y los niños pasábamos tanto tiempo fuera de casa como nos era posible; desde que puedo recordar jugábamos al fútbol donde podíamos. Ahí fue cuando empecé a pensar en cómo convertir las desventajas en ventajas. Descubrí que el bordillo puede no ser un obstáculo, sino que podía convertirlo en un compañero de equipo para el uno-dos. De modo que gracias al bordillo pude trabajar mi técnica. Cuando el balón rebota sobre superficies diferentes con ángulos extraños, tienes que reajustarte al instante. A lo largo de mi carrera la gente se ha sorprendido a menudo de verme chutar o pasar desde un ángulo inesperado, pero eso se debe a cómo me crie. Lo mismo ocurre con el equilibrio. Cuando te caes sobre cemento, duele y, por supuesto, no quieres que te pase. Así que juegas al fútbol procurando no caerte. Fue jugar así, intentando reaccionar ante la situación en todo momento, lo que desarrolló mis habilidades como futbolista. Por eso soy muy partidario de que los jóvenes jueguen al fútbol sin tacos. Ya no pasan en la calle las horas que pasaba yo, horas aprendiendo a no caerse. Démosles suelas planas y ayudémosles a aprender a mantener el equilibrio.

En casa, la vida era bastante sencilla, pero no me importaba. Crecí en un hogar familiar y cálido. Dormía en la misma habitación que mi hermano Hennie, que es dos años y medio mayor que yo. Cuando eres pequeño, esa es una gran diferencia. Pero yo me pasaba la mayor parte del tiempo por ahí jugando al fútbol, así que él tenía su vida y yo la mía.

Yo soy una combinación de mis padres. Mi carácter sociable procede de mi madre; mi ingenio, de mi padre, porque la verdad es que soy bastante ingenioso. Siempre ando al acecho para obtener la mejor ventaja, como mi padre, Manus. Mi padre era un bromista. Tenía un ojo de cristal y apostaba con la gente cinco céntimos para ver quién aguantaba más tiempo mirando fijamente al sol. Se tapaba el ojo bueno con la mano, se pasaba un minuto con el rostro apuntando al cielo y se embolsaba el dinero. Mi madre, Nel, era muy sociable. Para ella, todo giraba en torno a la familia. Tenía nueve hermanos y hermanas, así que además de nueve tíos y tías, también tenía docenas de primos y primas. Lo bueno era que si ocurría algo siempre tenías a alguien para ayudarte. Uno sabía de estufas, el otro dibujaba bien, así que siempre había alguien a quien recurrir cuando surgía cualquier problema. Pero en el fútbol estaba solo; al parecer, el interés que yo sentía los había pasado a todos de largo.

Fui a la escuela Groen van Prinsteren de Ámsterdam, que era una institución cristiana, aunque a mí no me educaron como creyente y había otras escuelas laicas en el barrio. Yo solo entraba en la iglesia para entregar algún pedido de parte de mi padre y, cuando un día le pregunté por qué tenía que ir al colegio con una Biblia en la mochila, él me respondió: «Johan, ahí se cuentan historias muy bonitas. Intento darte todo lo que puedo y, cuando seas mayor, tú mismo podrás decidir qué haces con ello».

Yo quería jugar al fútbol hasta en el colegio y desde muy pequeño empecé a ser conocido como el chico del balón. Cada día me llevaba la pelota a clase, la dejaba bajo el pupitre y me la pasaba de pie a pie durante toda la lección. A veces, el profesor me echaba porque molestaba. Lo hacía de forma tan instintiva que ni siquiera me daba cuenta de que no paraba de pasar el balón del pie izquierdo al derecho. Aparte de eso, no saqué mucho rendimiento a mi paso por el colegio, aunque lo que más recuerdo de aquellos años es que nunca hice novillos. Aunque no me entusiasmaba estudiar, sabía que era algo que tenía que hacer y lo hice hasta que fui lo suficientemente mayor para decidir por mí mismo que ya no quería hacerlo más.

En cambio, recuerdo como si fuera ayer la primera vez que fui al campo del Ajax. Creo que fue en 1952, así que yo debía de tener unos cinco años. Mi padre me preguntó si quería ir con él a entregar unas cestas de fruta para los jugadores que estaban enfermos o lesionados, así que lo acompañé con la bici hasta el club, muy emocionado por poder cruzar sus puertas por primera vez, y no para sentarme en las gradas. Fue entonces cuando conocí a Henk Angel, amigo de mi padre y encargado de aquello. Henk me preguntó si me apetecía echarle una mano y yo empecé al día siguiente. Así que con cinco años empezó mi vida con el Ajax. Recuerdo mi juventud con mucho cariño. Solo conocí amor. En casa, pero también en el Ajax. Gracias al tío Henk, que me permitía hacer todo tipo de trabajos menores en el estadio cuando acababan de plantar el césped o este estaba impracticable en invierno, pude pasar mucho tiempo en el club. Como recompensa, se me permitía jugar al fútbol en el vestíbulo y en los pasillos principales. También pasaba parte de las vacaciones de verano en casa de Arend van der Wel, un delantero del Ajax que se había convertido en amigo de la familia. Acababa de pasar del Ajax al Sportclub Enschede y vivía plácidamente en el campo. Allí fue donde recibí mis primeras clases de conducir, con siete u ocho años, sentado al volante sobre el regazo de Arend. También fue en el Sportclub Enschede donde conocí a Abe Lenstra, que era un auténtico icono de la época. Incluso, una vez, llegué a hacer unos toques con él durante un entrenamiento, algo realmente especial. Pero lo que más recuerdo de Abe es que siempre iba con un balón.

De pequeño veía mucho al tío Henk, en especial después de que muriera su esposa, ya que venía a menudo a comer a casa. Durante las comidas yo le escuchaba hablar de lo que ocurría en el Ajax conteniendo la respiración. También en esa época, cuando yo aún no era ni un adolescente, Arend van der Wel solía venir a comer a casa. Él era un jugador joven del primer equipo, pero vivía en Ámsterdam Norte, que le quedaba demasiado lejos para ir a casa después del trabajo y volver a tiempo para entrenar, así que comía con nosotros. De modo que desde muy pequeño, no solo pasaba todo mi tiempo libre en el estadio del Ajax, sino que el club estaba presente en nuestra casa y eso fue gracias al tío Henk, como siempre le llamamos incluso después de que se casara con mi madre tras la muerte de mi padre; y a Arend, de quien, desde los cinco años, aprendí todo lo que ocurría en el club, del vestuario al primer equipo. Me sentaba a escucharlos día tras día, absorbiéndolo todo como una esponja.

En cuanto fui lo bastante mayor, empecé a corretear por allí yo solo; también jugaba al fútbol en la calle con mis amigos, pero el estadio del Ajax se convirtió en mi segundo hogar. Estaba allí siempre que tenía un rato y nunca salía de casa sin el balón. A partir de los cinco años, cuando iba a ayudar al tío Henk al estadio, siempre llevaba también una bolsa con las botas de fútbol. Nunca se sabía cuándo les podía faltar un chaval para un entrenamiento o un partido de práctica y yo solía tener suerte, aunque a menudo solo porque les daba lástima. Yo era un saco de huesos, parecía una gamba, y se compadecían de mí, lo que en realidad significaba que, aunque yo no debía estar allí y no formaba parte ni siquiera del equipo juvenil, jugué con el Ajax desde muy pequeño. Otro ejemplo de algo en lo que siempre he creído y he intentado transmitir, que se pueden convertir las desventajas, como mi aspecto flacucho, en ventajas.

Me preguntan a menudo cuál es mi mejor recuerdo como futbolista. Sinceramente, no soy bueno con los detalles, ni siquiera de la primera vez que marqué un gol en casa con el Ajax después de convertirme en profesional. Lo que, en cambio, sí recuerdo con mucha claridad fue la primera vez que me dejaron pisar el terreno de juego con el campo lleno. No como futbolista, sino para pasar el rastrillo por el área pequeña. Yo tenía unos ocho años, mi padre aún vivía, a mí no me habían ni contratado pero ahí estaba, en el terreno de juego, frente a un estadio lleno, ayudando a que todo estuviera perfecto para el primer equipo. Es de esas cosas que no se olvidan. Mientras rastrillaba, me sentía responsable de proporcionar la superficie de juego perfecta para mis héroes. Como alguien que ha jugado, dirigido, visto y pensado sobre fútbol toda su vida, estoy seguro de que estas experiencias tempranas de ayudar a cuidar de las cosas, de aprender la importancia de mantener unos estándares, influyeron sobre la persona en que me convertí. Cuando me retiré de jugar y entrenar y creé la Cruyff Foundation para dar a los niños la oportunidad de jugar al fútbol, hicimos una lista de catorce cosas que todos debían respetar. La número 12 habla de la responsabilidad y el respeto por el terreno de juego y por las personas, y todo esto proviene de esa época de mi vida. Como he dicho, todas mis lecciones vitales las aprendí en el Ajax.

A pesar de haber sido un alumno mediocre, siento desde muy pequeño una gran afinidad por los números. Me interesa la numerología. Así que, por ejemplo, me casé con Danny el segundo día del duodécimo mes, diciembre. Dos más doce da el número de mi dorsal: catorce. El año era 1968, y seis más ocho también da catorce. No hay duda de por qué seguimos juntos tras cuarenta y ocho años. Nuestro matrimonio era dos veces bueno. Lo mismo pasa con mi hijo Jordi. Él nació en el 74 y yo en el 47. Ambos años suman once. Y su cumpleaños es el 9 de febrero y el mío el 25 de abril. Eso es nueve más dos y dos más cinco más cuatro. Ambos once.

Los números me fascinan y hasta se me da bien recordar números de teléfono. Mis amigos solo tienen que decírmelo una vez y ya no lo olvido nunca. Quizá por eso soy tan bueno en cálculo mental. No lo aprendí en el colegio, sino en la verdulería de mis padres. Cuando mi padre estaba haciendo entregas y mi madre cocinando, yo tenía que atender a los clientes. Pero como era demasiado pequeño, no podía usar la caja registradora. Así que aprendí a hacer las cuentas mentalmente y, como se me dio bien desde pequeño, eso debió de influir en mi fascinación por los números. Creo que en parte fue mi amor por los números, mi gusto por enfocar las cosas de una forma mental, lo que me hizo empezar a pensar más en los números en el fútbol, en cómo se puede sacar provecho del contrincante, en cómo se puede trabajar mejor con el espacio, como ya había hecho Di Stéfano. Así que, aunque mis padres no me dieron habilidades futbolísticas, sí que me proporcionaron una forma distinta de pensar sobre el fútbol.

En lo relativo al entrenamiento físico que se requiere como futbolista, nunca me han gustado nada las carreras campo a través ni los balones medicinales que teníamos que usar en el gimnasio. Siempre que Rinus Michels nos llevaba al bosque a correr, intentaba adelantarme lo más posible y esconderme detrás de un árbol hasta que el equipo volvía a pasar por ese punto, con la esperanza de que nadie nos contara en el trayecto. Aquello funcionó bien durante un tiempo, hasta que Michels se dio cuenta de lo que hacía. Como castigo, tuve que realizar un entrenamiento disciplinario en la pista del bosque a las ocho de la mañana de mi día libre. Michels llegó en su coche a la hora en punto. Iba sentado al volante en pijama; bajó la ventanilla y dijo: «Hace demasiado frío para mí; me vuelvo a la cama». Y me dejó allí como humillación.

Me uní oficialmente a los juveniles del Ajax en 1957, con diez años. Yo era un chaval flacucho cuando entré en el Ajax y estoy seguro de que si me hubieran fichado hoy en día me habrían hecho hacer todo tipo de rutinas de ejercicios. Pero no fue así, y yo las habría odiado. Lo máximo que hice fue pedirle a mi madre que me diera más judías verdes y espinacas, por el hierro. Por lo demás, me limité a hacer lo que había hecho siempre, que era dedicar todo mi tiempo libre a jugar al fútbol, tanto en el club como en la calle con mis amigos. Lo importante para mí no solo era jugar al fútbol sino divertirme con ello.

Más adelante, me pasó algo parecido cuando entrenaba a Frank Rijkaard, que siempre fingía una tos horrible cuando corríamos campo a través. Los jugadores solían dividirse en dos grupos y uno seguía al otro. Él se unía al segundo, dejaba que sus compañeros siguieran adelante y se sumaba al primer grupo cuando lo alcanzaban. Así siempre acababa con una vuelta menos que sus compañeros. Ningún otro entrenador se había dado cuenta, pero yo sí. Y me limité a pasármelo bien. Naturalmente, más tarde se lo dije, pero al mismo tiempo me reí mucho. Me encanta esa forma mía de ser, que le debo a mi padre, aunque en realidad también me parezco mucho a mi madre. Años después, cuando yo empezaba a salir con Danny, a veces me apetecía volver a casa más tarde de la hora fijada por Michels. Él siempre recorría Ámsterdam en su coche por la noche para controlar que los nuestros estuvieran aparcados en nuestras casas a la hora. Una vez cogí prestado el coche de mi padrastro y dejé el mío delante de casa. Michels sospechó algo y al día siguiente me amenazó con ponerme una multa. Yo, que aún vivía con mi madre, le dije: «Llama a mi madre, yo estaba en casa». Lo hizo y mi madre me siguió la corriente a la perfección, Michels tuvo que rectificar y mi madre y yo nos reímos a gusto más tarde.

Cuando entré en el equipo juvenil del Ajax con doce años, Jany van der Veen no solo me educó en el fútbol, sino también en normas y valores. Él fue el primero en el Ajax que me enseñó a elegir un camino y seguirlo. Él es otro ejemplo de cómo la vida en el Ajax compensó la educación que no recibí en el colegio. Jany siempre trabajó exclusivamente con los juveniles, pero las ideas con las que trabajaba venían de Jack Reynolds, que había sido entrenador del primer equipo en la década de 1940, y él las aplicaba a nosotros. Fue Jany quien nos enseñó a inventar juegos para trabajar en nuestros errores y poder ser creativos en nuestra práctica. De Michels aprendimos la disciplina, pero de Jany aprendimos a divertirnos. Cuando yo mismo me convertí en entrenador, llevé estas ideas al Barcelona. Como siempre digo, trabajar en fútbol no es trabajar. Hay que entrenar duro, pero también hay que divertirse.

Mis maestros en mi etapa juvenil fueron Vic Buckingham, que dirigió el primer equipo antes que Michels; Keith Spurgeon, que también dirigió el primer equipo una temporada, y, el más importante, Jany van der Veen, el entrenador del equipo juvenil. Van der Veen siempre insistía en un entrenamiento muy concreto, en el que las bases del fútbol constituían el centro de todo. Jugar partidos siempre se alternaba con el mantenimiento de los cinco aspectos básicos del fútbol: chutar, jugar de cabeza, regatear, llevar el balón y controlar y recibir un pase. De modo que siempre andábamos muy ocupados con la pelota. Esta forma de entrenar siempre ha sido la estándar para mí. Me hizo darme cuenta de que la forma más fácil suele ser la más dura. De modo que entiendo que dar un solo toque al balón es la forma de técnica más refinada. Pero para poder tocar el balón perfectamente una vez hay que haberlo hecho cientos de veces durante el entrenamiento, y eso es lo que hacíamos. Esa era la escuela de pensamiento del Ajax, que produciría jugadores que estarían entre los mejores del mundo en el aspecto técnico. En concreto gracias a las técnicas aparentemente sencillas de entrenamiento de gente como Van der Veen.

Pero él no era el único. También le debo algo a Vic Buckingham, que más tarde me hizo debutar con el primer equipo cuando yo tenía diecisiete años. Él tenía dos hijos de mi edad, que se sentían un poco perdidos en Ámsterdam, y como mi madre trabajaba de limpiadora en casa de los Buckingham, yo también iba mucho allí. Así es como aprendí inglés. No en el colegio, sino charlando mucho con la familia Buckingham. Así es como se hacían las cosas en el Ajax: se cuidaba de los pequeños del equipo y se procuraba que se comportaran como era debido. Y en cuanto a los futbolistas, cuando empecé con el primer equipo, Piet Keizer me hizo de mentor. Él tenía casi cuatro años más que yo y, cuando llegué, llevaba tres temporadas en el primer equipo. Yo fui el segundo jugador después de Piet a quien el Ajax ofreció un contrato de verdad, y noté que él se preocupaba por mí. Por ejemplo, se encargaba de que yo estuviera siempre en casa a las nueve y media para que Michels no me sancionara.

Aunque fue Buckingham quien me dio un puesto en el primer equipo, fue con Michels, que lo sustituyó en 1965, con quien creé el lazo más especial. Fue Michels quien protegió al equipo del resto de la estructura de gestión del club, que era completamente amateur. Cuando llegó Michels, estábamos cerca de la cola en la clasificación de liga y él intentó protegernos de lo que ocurría fuera del terreno de juego para asegurarse de que todos nos concentrábamos en jugar mejor y pensar en el juego con más claridad; fue él quien llevó al Ajax a la cima de su juego. El vínculo que creamos en el Ajax es una de esas cosas difíciles de expresar con palabras, porque se convirtió en parte de mi vida fuera del club. Mucho después, cuando yo ya tenía hijos, él se disfrazó de Santa Claus para una fiesta infantil en nuestra casa. Pero mi hija Chantal lo reconoció. Aún puedo oírla diciendo: «Eh, tú no eres Santa Claus, tú eres tío Rinus».

Yo tenía dieciocho años cuando llegó Michels; era el más joven del equipo, pero él me llevaba aparte para hablar sobre la táctica. No lo hacía con nadie más y fue mediante esas conversaciones como se formó nuestro vínculo. Hablábamos de cómo podíamos mejorar si hacíamos ciertas cosas y, ahora lo sé, fue en esas conversaciones donde se desarrollaron las ideas que darían forma al juego único del Ajax que surgió a finales de la década de 1960, mientras el resto de los clubes hacían lo que siempre habían hecho. Él me explicaba cómo quería jugar y qué había que hacer si algo iba mal. Henk Angel, Arend van der Wel, Jany van der Veen, Rinus Michels, Piet Keizer y mucho otros ayudaron a definir aquello en lo que me convertí. Incluso, en determinados momentos importantes de mi vida, fueron más allá de sus obligaciones para apoyarme también fuera del terreno de juego. Pero fue Michels quien, tras la muerte de mi padre, me llevaba al médico porque en casa ya no teníamos coche. Más adelante surgieron desencuentros entre Michels y yo, pero nunca destruyeron para mí la imagen del hombre que estuvo siempre a mi lado cuando yo no era más que un chaval y le necesitaba de verdad.

Mi padre murió en 1959, cuando él tenía cuarenta y cinco años y yo doce. Fue el día en que me dieron el diploma de la escuela primaria. Me enteré de su muerte durante la fiesta posterior. Después de aquello, el Ajax empezó a tener un papel aún más importante en mi vida, porque ya no tenía un padre en casa al que recurrir. Supimos que había muerto de un ataque al corazón porque tenía el colesterol demasiado alto. Su muerte nunca me ha abandonado y, a medida que me iba haciendo mayor, se fue reforzando en mí la sensación de que lo que le había pasado a él me pasaría también a mí. Durante mucho tiempo pensé que nunca llegaría a cumplir los cincuenta. Por eso no me sorprendí demasiado cuando, casi a la misma edad que mi padre, cuando entrenaba al Barcelona, desarrollé problemas cardíacos; estaba más o menos preparado para ello. Pero había una gran diferencia: treinta años después, la ciencia médica fue capaz de salvarme.

Mi padre está enterrado, igual que mi madre, en el cementerio del este de Ámsterdam, que está justo al lado del antiguo estadio del Ajax, y no mucho después de enterrarlo empecé a hablar con él siempre que pasaba a pie, en bicicleta o en coche cerca del cementerio. Lo hice durante mucho tiempo tras su muerte. Al principio le hablaba de la escuela, más tarde, cuando ya jugaba en el Ajax, sobre todo de fútbol: de que el árbitro era un idiota, de mis goles, ese tipo de cosas. Con los años, nuestras conversaciones fueron cambiando, pero nunca cesaron. Siempre iba a hablar con él para pedirle consejo cuando tenía que tomar decisiones difíciles: «¿Tú qué opinas, papá?». Y a la mañana siguiente me levantaba y sabía lo que tenía que hacer. Sigo sin tener la más mínima idea de cómo funciona eso, pero él estaba allí siempre que he tenido que tomar una decisión, y después de hablar con él siempre he sabido exactamente lo que tenía que hacer.

Para entonces yo tenía poco más de veinte años, seguía viviendo en Ámsterdam, acababa de casarme y jugaba regularmente con el primer equipo. Las cosas iban bien, pero en aquella época había muchas broncas en el Ajax y a mí me inundaban las dudas sobre algunas cosas, incluso sobre la ayuda que parecía que me proporcionaba mi padre. Yo no soy muy religioso y empecé a preguntarme cómo sucedía eso. Al fin y al cabo, nadie ha vuelto jamás de la muerte. Fue entonces cuando puse a mi padre un poco a prueba. Le pedí que me parase el reloj si él estaba cerca de mí, en la forma que fuese, para demostrar que realmente estaba ahí y que me oía. Puede ser casualidad, pero a la mañana siguiente mi reloj estaba parado. Mi suegro tenía una relojería y un relojero le echó un vistazo ese mismo día; no encontró nada raro, y al rato volvía a funcionar. A la mañana siguiente, la misma historia: otra vez se me había parado el reloj. Fui de nuevo a la tienda y una vez más tampoco encontraron nada anormal. Esa noche le dije a mi padre que me había convencido de que podía oírlo todo. Al día siguiente mi reloj funcionaba y no ha vuelto a pararse desde entonces. Sigo usándolo todos los días.

Después de la muerte de mi padre, mi madre tenía que ganar dinero y, gracias a la estrecha conexión que teníamos con el club a través de mi padre y el tío Henk, así como por el hecho de que yo estaba por allí todo el día, el Ajax cuidó de mi familia. Una de las cosas que hicieron fue contratarla para que limpiara los vestuarios y también le consiguieron un trabajo como limpiadora de la casa del entrenador inglés del Ajax en ese momento. Fue gracias a esta conexión tan estrecha como yo conseguí entrar en el equipo juvenil. Y unos años después, cuando mi madre se casó con el tío Henk, quien seguía trabajando en el club y se convirtió en un segundo padre para mí, mi conexión con el Ajax se completó del todo.

Aunque mi madre ganara dinero, no nos sobraba para ir de vacaciones, así que me pasaba todo el año en De Meer, incluso cuando ya había acabado la temporada. Fuera el mes que fuera, yo siempre estaba allí jugando al fútbol. En verano, cuando finalizaba la temporada de fútbol, en el Ajax se jugaba al béisbol, y eso también se me daba muy bien. De hecho, fui catcher del equipo nacional holandés hasta los quince años. También era el primer bateador, y era tan pequeño que nunca podían meterme tres strikes. Así que a menudo conseguía cuatro bolas y a la primera base.

El béisbol me permitía centrarme en muchos detalles que después resultarían muy útiles para mí en el fútbol. Como catcher eres tú quien determina el lanzamiento del pitcher porque él no tiene una visión global del campo y, en cambio, tú sí. Aprendí que tienes que saber a dónde vas a lanzar la bola antes de recibirla, lo que significaba que tienes que tener una idea clara del espacio que te rodea y de dónde está cada jugador antes de lanzar. Ningún entrenador de fútbol me dijo jamás que tenía que saber a dónde iba a pasar la pelota antes de recibirla, pero tiempo después, cuando ya jugaba al fútbol profesionalmente, las lecciones aprendidas en el béisbol, como concentrarme en tener una visión de conjunto, surgieron en mí de manera natural y se convirtieron en mi mayor virtud. El béisbol es el típico deporte que puede hacer surgir el talento en los entrenamientos, porque tiene muchos paralelismos con el fútbol. Por ejemplo, la velocidad de arranque, deslizarse por el suelo, orientación espacial, aprender a anticiparse a los movimientos y mucho más. Son los mismos principios que aplica el Barcelona en sus ejercicios de control y pase en los rondos, que son, a su vez, la base de su estilo tiki-taka.

Estoy seguro de que a mí me funcionó, porque seguí profundizando en el béisbol más adelante, lo que significa que como entrenador pude transferir con éxito muchos consejos del béisbol al fútbol. Lo mismo ocurre con la costumbre de intentar anticiparse, algo que también me enseñó el béisbol. Siempre estás ocupado tomando decisiones entre el espacio y el riesgo en fracciones de segundo. Para ser bueno en béisbol hay que puentear el espacio entre el corredor y la base, y mandar allí la pelota antes de que llegue el corredor. También me enseñó pensamiento táctico: tomar la decisión correcta y llevarla a cabo técnicamente bien. No fue hasta más tarde que uní todo esto para crear mi visión de cómo debería jugarse al fútbol. En aquel momento, absorbí todas estas lecciones sin prestar atención al conjunto. Solo era un chaval que llevaba encima un balón todas las horas que pasaba despierto.

Mi época con el equipo juvenil del Ajax, entre los doce y los diecisiete años, fue un periodo muy bonito, porque no había nada en juego. Todos me ayudaban a mejorar y yo aún tenía que conseguir alguna cosa. Solo después, cuando empecé a hablar de táctica, primero como jugador y más tarde como entrenador, comprendí la importancia de aquello a lo que me había expuesto e hice la conexión entre lo que ocurría ante mis ojos, por ejemplo, un partido contra el Real Madrid, y lo que había vivido de niño. Y como lo había absorbido todo de forma inconsciente, siempre mirando, siempre escuchando, me desarrollé muy rápido como futbolista. También ayudó el hecho de que durante mucho tiempo jugué para dos equipos distintos. Incluso después de debutar con el primer equipo como jugador del Ajax cuando tenía diecisiete años, seguí jugando de portero con el tercer equipo. Aquello me encantaba. Además era realmente bueno e incluso un año llegué a ser el portero suplente del Ajax en la Copa de Europa, porque en aquella época solo se permitía tener a un sustituto en el banquillo.

Michels y Jany también nos enseñaron que teníamos que hacernos fuertes psicológicamente. Aún recuerdo el primer truco mental que usó Jany conmigo cuando yo solo tenía quince o dieciséis años, a las órdenes de Vic Buckingham y, más tarde, con Rinus Michels. Van der Veen vio que yo tenía que jugar media parte con los juveniles y, al día siguiente, ser sustituto del primer equipo y, a veces, tener minutos de juego. Aquello me hacía sentir que, como había jugado con el primer equipo, tenía la obligación moral de ser el mejor de los jóvenes. Así es como pensaba que había que jugar y en cada partido intentaba acercarme más a ser el mejor, fuera cual fuera el equipo con el que jugase. La gente decía que yo hablaba demasiado y eso les molestaba, no hacían más que decirme que me callara. Yo estaba en el estadio todo el día cada día, así que cuando tuve la oportunidad de jugar no me resultó extraño porque había conocido a esos jugadores durante la mitad de mi vida. Yo solo era un chaval pasándoselo bien y durante los primeros quince años de mi vida no hubo ni filosofía ni análisis. Solo me divertía. No tenía sensación de fracaso. Tomaba las cosas como venían y eso me encantaba.

En 1965, unos meses después de mi debut, el Ajax me ofreció mi primer contrato. Fui el segundo jugador que firmó a tiempo completo con el Ajax después de Piet; el resto del equipo aún eran jugadores a tiempo parcial, pero yo seguía haciendo chapuzas, viviendo mi vida. Me pasaba la mayor parte del tiempo en la calle con el balón y no fue hasta que conocí a Danny que me abrí una cuenta corriente y empecé a planificar las cosas. Firmé el contrato en presencia de mi madre y cuando salimos de la oficina le dije inmediatamente que había limpiado los vestuarios por última vez el día anterior. No quería que tuviera que entrar a trabajar en la habitación que yo acababa de ensuciar. Ella seguía lavándome a mano la equipación en casa porque no teníamos dinero para una lavadora. Tuve que ahorrar durante unos meses para comprarla.

Hoy en día puede ser difícil llegar a comprender que lo que se suele denominar un «jugador estrella» tuviera que llevarse a casa la equipación sucia para lavarla, pero estas experiencias te forman. Te enseñan a cuidar la ropa, te enseñan a limpiarte las botas y te forman como persona. Más tarde, como entrenador, intenté transmitir esto a los jugadores jóvenes. Con el mensaje subliminal de que, si eres tú quien limpia tus propias botas, sabes qué tacos llevas debajo y acabas conociendo mejor cuanto te rodea. Como entrenador también esperas proporcionar a tus jugadores sensibilidad social. Si veía que algo no estaba funcionando, cuando era entrenador del Ajax y después del Barcelona, hacía que dos o tres jugadores limpiaran el vestuario para reforzar su sentimiento de responsabilidad. He descubierto que este comportamiento es importante en el fútbol porque pones en práctica fuera del terreno de juego algo que has aprendido en él. Pero eso lo descubrí mucho después. Aunque yo lo convirtiera en virtud, el simple hecho de que tuviera que lavar el equipamiento en casa dice mucho de lo poco profesional que era la organización del Ajax hacia 1965, mi segundo año en el primer equipo.

Como Piet Keizer y yo éramos los únicos jugadores profesionales a tiempo completo, solo podíamos entrenar con todo el equipo por las tardes, porque todos los demás tenían otros trabajos, como, por ejemplo, llevar un estanco. Durante el día solíamos ser unos siete en el estadio y a última hora de la tarde aparecían otros a entrenar unas horas si les apetecía. Pero aquello no duró mucho. Especialmente después de que Vic Buckingham acabara su segunda etapa como entrenador en enero de 1965 y fuera sustituido por Rinus Michels.

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Al final, el periodo de profesionalización del club duró nueve años, desde el comienzo de mi primera temporada en la división de honor en 1965, hasta la final de la Copa del Mundo en Múnich, en 1974. En menos de diez años hicimos que el Ajax pasara de ser un equipo desconocido a practicar el Fútbol Total del que el mundo entero aún habla. La duda es si este tipo de revolución sigue siendo posible. Yo creo que sí, de hecho, estoy bastante seguro de ello. Lo demostró el Ajax en las décadas de 1980 y 1990 y, más recientemente, el Barcelona y el Bayern de Múnich.

La base para la gran eclosión del Ajax fue una combinación de talento, técnica y disciplina. En todo ello tuvieron un importante papel los entrenadores Jany van der Veen y Rinus Michels. Van der Veen no solo nos enseñó a amar el fútbol y el club, sino que trabajó nuestra técnica de una forma muy refinada. Además, tenía buen ojo para las tretas sobre el terreno, algo que introducíamos después en nuestro juego posicional. Lo que aprendí es que el fútbol es un proceso que consiste en cometer errores, analizarlos para aprender la lección y no frustrarse. Mejorábamos cada año y yo nunca miré atrás. Al final de cada partido ya estaba pensando en el siguiente y en qué podía mejorar. Después de formarnos con Van der Veen, aprendimos habilidades futbolísticas con Michels. Él se aseguró de que el Ajax tuviera más profesionales a tiempo completo, como Velibor Vasović, que era un profesional de verdad. Su adquisición formaba parte de un proceso de mejora y esta profesionalización significó que podíamos entrenar como equipo durante el día y, en consecuencia, mejorar mucho, tanto técnica como físicamente. Una vez conseguido esto, se puso duro con nuestra mentalidad. Lo especial era que seguir sus instrucciones nunca creó una atmósfera de disciplina militar.

En el Ajax siempre había espacio para las bromas y el humor. Creo que esa combinación fue decisiva para el ambiente que se creó a nuestro alrededor como equipo. Sabíamos lo que hacíamos y lo hacíamos con gusto. Esto solía ser lo que más intimidaba a nuestros adversarios. Y como siempre fue ese el ambiente que me rodeó en el club desde muy joven, nunca tuve miedo al fracaso ni me preocupaban los partidos futuros. Como desde los cinco años había estado en De Meer casi todos los días, ya conocía a los once jugadores del primer equipo cuando entré en él, por lo que el salto de los juveniles al primer equipo no me resultó para nada abrumador. Así es como me enfrentaba a cada partido. Lo único que me importaba, además de jugarlo, era explicar la táctica que habíamos usado. Antes de casarme no pensaba en el futuro, vivía mi vida al día, pasándomelo bien. No me importaba el siguiente paso. Estaba loco por el fútbol y me parecía maravilloso jugar cada partido, ya fuera con los juveniles, con el tercer equipo o con el primero.

Las cosas no cambiaron demasiado ni siquiera cuando, más adelante, empecé a jugar grandes partidos, incluido mi debut con el equipo nacional holandés en 1966, y después en mi primer partido de Copa de Europa. Salí allí y jugué como lo había hecho siempre. Por aquel entonces, Michels me llamaba diamante en bruto, pero se aseguraba de que yo siempre anduviera cerca. Desde muy al principio él mantenía a solas conmigo, y solo conmigo, una charla antes de cada partido sobre nuestro adversario y nuestra táctica. Aunque yo seguía siendo un chaval flacucho, les decía a los veteranos adónde correr y adónde no correr. Visto en perspectiva, está claro que, incluso con diecisiete años, era lo suficientemente astuto en el plano táctico para saber que podía enseñar algo al equipo. La gente solía decir que hablaba demasiado, incluso entonces, pero yo sabía que tenía razón y Michels me dio la responsabilidad de ajustar las cosas en el campo si la situación así lo requería. Así, me enseñó desde muy joven a pensar en el juego de equipo. Más tarde yo adopté el mismo método con jugadores como Marco van Basten y Pep Guardiola. Esto funciona en ambas direcciones: es bueno para el equipo y es bueno para el jugador en cuestión.

Naturalmente, cuando eres un jugador joven cometes errores. Pero eso forma parte del proceso de aprendizaje en el que te encuentras. Como la primera vez que me expulsaron. Fue durante mi segundo partido como internacional con la selección holandesa, contra Checoslovaquia, en 1967. No hacían más que darme patadas, pero el árbitro, Rudi Glöckner, de Alemania Oriental, no estaba haciendo nada al respecto. En un momento dado, le pregunté por qué permitía a los defensas hacer lo que les daba la gana, pero él solo me respondió que me callara la boca. Cuando, muy poco después, me dieron un patadón bestial justo delante de sus narices y él no hizo sonar el silbato, le repetí lo mismo. Fui expulsado y se me prohibió jugar con el equipo nacional durante un año. Aquello provocó un escándalo tremendo y seguramente fue la primera vez que se habló abiertamente sobre el derecho de un futbolista a protestar, pero yo sabía que estaba completamente en mi derecho. Los checos habían estado haciendo todo lo posible para echarme del partido a patadas; el árbitro se lo estaba permitiendo sin más, y al final me atacó a mí porque le pregunté por qué no estaba haciendo nada. Hoy en día, los jugadores y el árbitro son corresponsables de garantizar que el público se entretenga lo más posible, pero en 1967 las cosas no eran así para nada. El árbitro era el jefe y nadie cuestionaba su autoridad, y eso por no hablar de la enorme diferencia social entre yo, un joven deportista occidental en plena beatlemanía, y un alemán del este que dirigía el terreno de juego una vez a la semana durante noventa minutos para volver después a la RDA a mantener la boca cerrada.

En el Ajax, donde pude seguir jugando a pesar de la prohibición sobre el equipo nacional, también había cosas buenas y malas. Después de ganar la liga en mi primera temporada, 1965-1966, teníamos que enfrentarnos al Liverpool en la segunda vuelta de la Copa de Europa. Por aquel entonces, el Liverpool no solo era el mejor club de Inglaterra, sino uno de los equipos más potentes del mundo. Aunque, por lo general, no soy demasiado bueno a la hora de recordar partidos y acontecimientos concretos, lo recuerdo casi todo del legendario mistwedstrijd, «partido de la niebla», en el Estadio Olímpico de Ámsterdam, con la vuelta en Anfield Road, en Liverpool. Recordemos que Inglaterra acababa de ganar la Copa del Mundo, así que todos hablaban de ellos, y el Liverpool contaba con jugadores como Ron Yeats, Ian St John, Tommy Lawrence y Peter Thompson, buenos futbolistas de los que todos habíamos oído hablar. Todos decían que íbamos a perder, pero en el descanso ganábamos por 4-0. Habían estado a punto de posponer el partido a causa de la espesa niebla y a ninguno nos gustaba la poca visibilidad, pero ambos equipos se enfrentaban a las mismas condiciones. Sin embargo, el principal motivo por el que recuerdo aquel suceso con tanta claridad es porque en aquellos partidos contra el Liverpool obtuvimos la confirmación de que éramos técnicamente superiores y de que todo lo que estaba armando Michels funcionaba. En el plano técnico, los campeones ingleses fueron borrados del mapa. El resultado final en Ámsterdam fue de 5-1 y aún recuerdo a su entrenador Bill Shankly diciendo al final del partido que todo aquello no había tenido sentido y que en Liverpool sería un 7-0.

Una semana después obtuvimos otro gran logro. Yo sentía escalofríos en el terreno de juego de Anfield. No porque temiera al adversario, sino por el ambiente. La enorme zona de los seguidores más fanáticos y sus cánticos: Anfield era realmente impresionante. Yo disfruté de verdad durante los noventa minutos y jugamos un partido magnífico. Aunque acabó en un empate a dos, tuvimos el control absoluto y demostramos que estábamos progresando. Mi alegría por este progreso y por la clasificación para la siguiente ronda solo fue igualada por la profunda impresión que me causó Anfield; aquella noche el fútbol inglés me robó el corazón. Solo llevaba unas pocas temporadas jugando al más alto nivel y nunca había visto nada así: la pasión por el juego y lo mucho que los fans querían que ganara su equipo me hicieron pensar que a mí me gustaría jugar en Inglaterra algún día. Por desgracia, ese sueño nunca se hizo realidad, porque en aquella época las fronteras aún estaban cerradas para los futbolistas extranjeros. Aún hoy sigo pensando que fue una auténtica lástima.

Después de la eliminación del Liverpool, todo el mundo decía que podíamos ganar la Copa de Europa, pero fuimos eliminados en cuartos de final por el Dukla de Praga por un 3-2 en agregado. De forma injusta y por pura mala suerte, a causa de un autogol en el último momento, pero así fue. Y, naturalmente, también aprendí de eso, porque esa era la filosofía que moldeaba la forma en que pensábamos y hablábamos de fútbol. Mejorábamos a cada partido y en cada uno dábamos un paso en la dirección que quería Michels. Queríamos ganar partidos, pero también queríamos divertir a los aficionados y que se fueran a casa contentos. Esto no era fácil, pero la victoria sobre el Liverpool mostraba que el Ajax estaba avanzando en la dirección correcta. El partido contra el Liverpool fue muy importante para nosotros por la burla de Shankly, que dijo que nunca había oído hablar del Ajax (aunque no fue tan cruel como Max Merkel, del FC Núremberg, quien dijo que pensaba que éramos un producto de limpieza). Porque hasta el partido del Liverpool no teníamos mucho peso a nivel internacional. Después de él, todo cambió.

Al año siguiente tuvimos la mala suerte de encontrarnos con el Real Madrid, el gran equipo de la época, en la primera vuelta, pero dimos un nuevo paso hacia la grandeza al conseguir llegar con empate hasta la prórroga y perder por muy poco. El año siguiente, en 1969, avanzamos aún más al llegar a la final de la Copa de Europa, que perdimos contra el AC Milan por 4-1. Fue entonces cuando Michels trajo a seis o siete jugadores nuevos. Vasović llegó para jugar de líbero, el último hombre de la defensa, y asegurar detrás. Más tarde, Horst Blankenburg tomó el relevo de Vasović porque era un jugador más de ataque, con más habilidad, mientras que Vasović aportaba más potencia al equipo. No te atrevías a liarla cerca de Vasović. Como delantero, sabías que tendrías problemas con él. Y aún más importante, era fuerte tanto física como mentalmente, y jugaba fútbol europeo. Ese cambio nos acercó un paso más al Fútbol Total.

Entonces, en 1971, ganamos la Copa de Europa por primera vez, y la volvimos a ganar los dos años siguientes. Así que, en seis años, el Ajax pasó de ser un club modesto al mejor equipo del mundo. ¿El secreto? Muy fácil, la combinación de talento, técnica y disciplina, que eran todas las cosas en las que yo había trabajado en el Ajax, incluso antes de la llegada de Michels. Eso era lo que significaba formar parte del club. Lo que aportó Michels, y de lo que él y yo hablábamos constantemente, fue la organización en el terreno de juego. Fue ahí donde entró en acción mi amor por el cálculo mental, al entender cómo podíamos sacar el máximo rendimiento al campo a la hora de vencer al oponente. Una vez entiendes por completo cómo organizar el equipo, ya sabes cuáles son las posibilidades. Eso es lo que el Ajax consiguió antes que cualquier otro equipo.

Por ejemplo, en el Ajax teníamos a la izquierda lo que llamábamos la banda tutti-frutti y, a la derecha, la banda seria. En la derecha, con Wim Suurbier, Johan Neeskens y Sjaak Swart tenías la seguridad total; a la izquierda, nunca sabías lo que iba a pasar con Ruud Krol, Gerrie Mühren, Piet Keizer y yo mismo. Así que teníamos la mezcla perfecta de técnica, táctica, rendimiento y estilo futbolístico, que nos hacía ganar partidos pero, casi igual de importante, hacía felices a las masas, y yo entendía que aquello también era una parte vital del trabajo. Los espectadores habían trabajado toda la semana, teníamos que entretenerlos en su día libre con buen fútbol y, al mismo tiempo, obtener un buen resultado.

El buen jugador es el que toca el balón una vez y sabe a dónde correr; en esto es en lo que se basa el fútbol holandés. Yo siempre digo que el fútbol debería jugarse de forma bonita y al ataque. Tiene que ser un espectáculo. En el Ajax, lo que nos encantaba era la técnica y la táctica. Los entrenadores hablan de movimiento, de correr mucho y de introducir cambios. Yo digo: no corráis mucho. El fútbol se juega con el cerebro. Hay que estar en el lugar preciso en el momento adecuado, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

Visto en perspectiva, el gran punto de inflexión sucedió en el partido contra Brasil de la Copa del Mundo de 1974, cuando Michels se hizo cargo del equipo nacional. Hasta entonces nadie sabía de verdad lo buenos que éramos, y el partido contra Brasil fue, seguramente, el momento que podría señalarse y afirmar que eso era el Fútbol Total. Cuando saltamos al terreno de juego estábamos nerviosos, porque pensábamos que seguíamos jugando contra el equipo de 1970, que había ganado el Mundial. Tardamos treinta minutos en darnos cuenta de que, en realidad, nosotros teníamos más habilidad que ellos con el balón. Aún estábamos descubriendo nuestras capacidades y entonces supimos que podíamos ganar. Ganar fue la consecuencia del proceso en el que nos habíamos concentrado. El primer paso fue hacer disfrutar al público, y solo cuando me puse enfermo comprendí lo importante que fue lo que hicimos como equipo. Lo que alcanzamos fue muy especial.

En aquel periodo de 1968 en adelante, lo que aprendí de Michels dejó una huella imborrable en mi forma de entender el juego. Como su creencia de que la defensa se basa en darle la menor cantidad de tiempo al contrario, o que cuando tienes la posesión del balón debes asegurarte de que dispones de la mayor cantidad posible de espacio mientras que cuando lo pierdes hay que minimizar el espacio que tiene el oponente. De hecho, en el fútbol todo se basa en la distancia. Después están las diez mil horas de entrenamiento dedicado a las cosas prácticas. En el campo yo contemplaba todas las opciones, pero lo hacía desde mi perspectiva. Me interesaba el proceso. Si puedes analizar el siguiente paso, tienes la oportunidad de darlo con éxito. Cuando miro atrás veo que estábamos llevando a cabo progresos. No me enseñaron muchas cosas, sino que las lecciones más importantes vinieron con las caídas y los errores. Lo que pasaba, pasaba, y yo intentaba aprender algo nuevo de ello y pasar página. Nunca he mirado mucho atrás y, cuando cerraba la puerta de casa, incluso si habíamos perdido, era capaz de echármelo a la espalda y olvidarlo. Por eso nunca he sido bueno recordando detalles de los partidos o incluso goles que he marcado. Siempre he estado más interesado en el proceso. Analizaba las cosas con un sexto sentido. No necesitaba volver atrás y ver partidos antiguos para saber lo que teníamos que hacer.

Hacia el final de mi época en el Ajax, había ganado la Copa de Europa tres veces y me habían nombrado mejor jugador europeo del año en 1971 y 1972, cosa que está bien, pero, en realidad, ¿qué son los trofeos y las medallas sino momentos del pasado? En casa no tengo nada a la vista sobre fútbol. Cuando me dan un premio, la medalla que me entregan desaparece en la caja de juguetes de mis nietos. El fútbol es un juego de errores. Lo que me encantaba era la matemática del juego, el análisis, cómo mejorar. La gente suele preguntarme cómo lo hicimos, qué ocurría en el vestuario, cómo creamos el Fútbol Total, pero para mí eso no es lo importante. Teníamos instinto, llevábamos años jugando juntos y nos conocíamos los unos a los otros muy bien, eso era lo más importante. Por supuesto, el dinero es un factor, aunque, como ya he dicho en alguna ocasión, nunca he visto marcar goles a una bolsa de dinero; la idea fundamental es el trabajo en equipo: llegar como un equipo, irse como un equipo y volver a casa como un equipo.

Pasamos buenos momentos en aquellos años en el Ajax, y también jugamos buen fútbol, pero espero ser recordado no solo como futbolista, sino como alguien que siempre intentaba mejorar. Por ejemplo, cuando ganamos la Copa de Europa en Wembley en 1971 contra el Panathinaikos no hicimos un buen partido porque muchos jugadores acusaron la presión del momento. La final de 1972, contra el Inter de Milán, fue una expresión mucho mejor del Fútbol Total.

Mucha gente recuerda mi gol contra el ADO Den Haag en 1969, el llamado «gol curvo». Para mí consistió en pura intuición, pero me gusta que la gente siga hablando de él. Demostré buena técnica, sí, pero tampoco tenía más opción. Y, además, hizo feliz a la gente y ganamos el partido. Fue después cuando me di cuenta de lo importante que había sido y de su impacto. Controlé un centro largo de nuestra defensa con el pie derecho en la banda izquierda del campo (aún tenía en la mano la cinta que me sujetaba el calcetín, porque me lo estaba subiendo cuando hicieron el pase en profundidad), y como el balón aún estaba girando cuando lo golpeé hacia la portería, se curvó por encima del portero. Como he dicho, fue pura intuición. Como cualquier truco, no lo había practicado, sencillamente me vino esa idea. Solo después adquirió sentido.

Durante la primera parte de mi vida no seguí filosofía alguna, absorbía cuanto podía y vivía al día. Tuve experiencias que más adelante me proporcionaron sabiduría, cuando las semillas habían crecido y estaban listas para su cosecha. Fue después cuando comprendí que las bases de todo lo que había creado se habían puesto muy al principio. Y aunque mi desarrollo como futbolista transcurrió de manera bastante normal, no pasó lo mismo con las cosas de fuera. Llevé a mi madre a mi primera negociación de contrato y, una vez solucionado eso, tuve la sensación de tropezar con todo lo demás. En concreto en todo lo relativo a los medios de comunicación y a la vertiente comercial, porque, de repente, todo se movía muy rápido. Hasta grabé un disco, y mi boda con Danny apareció en las portadas de los periódicos. Solía gustarme la publicidad, pero a veces era demasiado. Yo me sumaba a todo, aunque en realidad no tenía ni idea de nada. Por eso, la irrupción de Cor Coster en mi vida fue un regalo divino. El padre de Danny era comerciante de diamantes en Ámsterdam y un obstinado hombre de negocios. La primera vez que fui a casa de mis suegros, me preguntó si tenía una cuenta de ahorro. No la tenía y así se lo dije. Lo cierto era que yo solo entendía de fútbol. Cor se quedó estupefacto y se lanzó a organizar mis cosas.

A partir de ese momento, le dije al Ajax: «Hablad con él, ha venido a ayudarme». Al principio no querían, pero en 1968, tres años después de firmar mi primer contrato, le llevé conmigo por primera vez para negociar en mi nombre. En aquella época, que un jugador tuviera algún tipo de representación era algo nunca visto; la junta directiva se quedó asombrada e insistía en que él no tenía por qué estar allí. Yo respondí: «Pero vosotros sois seis, ¿por qué no puedo tener yo a alguien de mi lado?». En vista de que no cedían, nos levantamos de la mesa. Más tarde accedieron a que Cor negociara en mi nombre. Al club no le gustó demasiado, pero al final fue de gran ayuda, no solo para mí, sino para todos los futbolistas holandeses, ya que contribuyó a crear un sistema de pensiones cuando no existía absolutamente ningún plan económico de apoyo para los jugadores que habían acabado su carrera.

La colaboración entre Cor y yo se convirtió enseguida en un trabajo a tiempo completo para él. Nadie podía saltarse a Cor, que siempre me evitaba problemas. Por eso me afectó tanto su muerte en 2008. Fue alguien muy importante en mi vida, no solo como futbolista sino también como figura paterna, suegro y abuelo de mis hijos y, sencillamente, como ser humano.

Cor también me ayudó en el plano social. Lo más importante que me enseñó fue a respetarme a mí mismo, y él comprendió que su tarea consistía en cuidarme de una forma concreta. Como futbolista famoso vives en un mundo irreal, nada es normal, ni el sueldo, ni el interés de los medios de comunicación, y en esos momentos tu representante tiene que asegurarse de que tu talento no se dispersa en doce frentes distintos. Con los años, ese peligro no ha hecho más que aumentar. También por culpa de las redes sociales. Muchos futbolistas presumen de tener muchísimos seguidores, pero estos ¿a quién siguen? En mi opinión, a nadie. Eso no demuestra nada, solo es una limitación. Cor lo entendía mejor que nadie; se aseguró de que me desarrollara bien no solo como futbolista sino también como persona que tendría que seguir con su vida una vez se acabara el fútbol. Por desgracia, hoy en día hay tan pocos representantes de futbolistas que lo entiendan que, a menudo, me pregunto a qué intereses sirven. ¿A los del jugador o a los suyos propios? Diré más. Si un representante se dedica al fútbol de verdad, no solo debe tener en cuenta los intereses de su jugador, sino también los del club. Y esto implica valorar qué puede y qué no puede permitirse dicho club, como hizo mi suegro en las negociaciones con el Ajax y, más tarde, con el Feyenoord.

En mi opinión, el dinero es muy importante en el fútbol, pero siempre debería quedar en un segundo plano. Si el dinero es lo primero, lo estás haciendo mal. Respecto a esto, voy a citar a los grandes equipos de la historia: Ajax, Real Madrid, Barcelona, Bayern de Múnich, AC Milan y Manchester United. Todos ellos cuentan con un sólido núcleo que procede de su propia cantera y los jugadores que llevan en su interior el ADN de su club siempre aportan algo más. Por eso no entiendo que la Premier League inglesa dedique tan pocos esfuerzos a la creación de cantera. ¿Realmente ha mejorado tanto el nivel de juego después de gastar tantos miles de millones? La verdad es que no. Estoy seguro de que el proceso que empezamos en el Ajax en 1965 sigue siendo válido. Buena formación y una dirección fuerte, todo ello unido a la combinación de talento, técnica y disciplina.

En 1973 éramos invencibles con el Ajax. Durante tres años ganamos todo lo que había que ganar. Las últimas temporadas lo hicimos sin Rinus Michels, que, después de conquistar la primera Copa de Europa, en 1971, firmó un contrato con el FC Barcelona. Le sucedió en el Ajax el rumano Ştefan Kovács. Un hombre muy simpático, pero con mucha menos disciplina. Y cuando ejerces mucha menos disciplina con las personas y el grupo, todo el mundo opina mucho más que antes. Kovács era un entrenador que decía: «¡Eh, chicos, estas son las reglas! Pensad en ellas, haced esto, haced lo otro y evolucionad».

Al principio funcionó muy bien. A pesar de las inevitables diferencias de opinión en el vestuario a medida que los jugadores se desarrollaban, muestra disciplina de grupo aún aguantaba. Sin embargo, después de ganar la segunda Copa de Europa en 1972, empezaron a surgir problemas. Contra el Inter de Milán jugamos la mejor, con diferencia, de nuestras tres finales, y ganamos 2-0, después de haber mantenido la presión sobre los italianos desde el primer minuto hasta el último. Yo jugué bien y marqué los dos goles. Todo el mundo dijo maravillas de aquel partido. Era el fútbol en su máxima belleza y, de nuevo, en una final. Pero, dentro del club, la gente empezó a pensar más allá de su posición. El germen fue la visión de Kovács: estimulaba a los jugadores para que se desarrollaran, pero no se aplicaba el principio a sí mismo.

Dejar sueltos a los jugadores crea dificultades en las relaciones dentro del equipo. Si cada cual hubiera tenido su opinión, pero se hubiera antepuesto el bien colectivo, esto no hubiera importado. Pero no fue eso lo que sucedió. Es más, algunos jugadores se sintieron alienados porque no entendían lo que les estaban pidiendo, o se negaban a aceptar el hecho de que lo que estaban haciendo no alcanzaría el resultado deseado.

Ese fue el motivo por el que dejé el Ajax en agosto de 1973. Fue una jugada inesperada, incluso para mí. El club acababa de ganar su tercera Copa de Europa consecutiva, hacía poco que yo había renovado mi contrato por siete años más, acababa de ser padre y mi intención era que mis hijos crecieran en mi bien conocida Holanda. Con ese largo contrato creía haber asegurado el futuro de mi familia en todos los aspectos. Pero pronto descubrí que no lo había hecho. A las órdenes de Kovács sentía que la situación dentro del Ajax iba rápidamente de mal en peor, tanto que yo ya no podía estar allí. Mientras Michels siempre planificaba nuestras sesiones de entrenamiento, el estilo de autodesarrollo de Kovács estaba afectando a la disciplina de juego y entrenamiento.

Como podría decirse que yo era el mejor futbolista del club y, ciertamente, el más famoso, los métodos de Kovács solían convertirme en el centro de atención. Pero la gente tiende a olvidar que mis compañeros también eran futbolistas excepcionales, y ciertamente mejores de lo que podía ser yo en sus posiciones respectivas: centrocampista, lateral izquierdo o lo que fuera. Así que ¿por qué tenía que estar yo siempre bajo los focos? Por desgracia, muchos pensaron que en realidad yo buscaba llamar la atención.

La gota que colmó el vaso fue la votación para el puesto de capitán. Se produjo en el campo de entrenamiento, justo antes del inicio de la temporada 1973-1974. Kovács había dejado el club en verano y había sido sustituido por George Knobel, pero el daño ya estaba hecho. A mí ya me resultó extraño que hubiera que votar. Yo acababa de proponer seguir siendo capitán cuando me enteré de que Piet Keizer también era candidato y que, por lo tanto, había que votar. La gente se quejaba de que yo estaba demasiado centrado en mí mismo. Aquellos celos que no se habían dado nunca.

Finalmente, los jugadores eligieron a Piet. El golpe fue considerable. Me marché inmediatamente a mi habitación, llamé a Cor Coster y le dije que me tenía que buscar ya un nuevo club. Hasta ahí habíamos llegado. Aquello me causó una herida de esas que no se ven a simple vista. El golpe resultó más fuerte aún porque no solo jugábamos en el mismo equipo, sino que además éramos amigos íntimos. Por eso no vi venir aquello en absoluto. Más tarde me sucedió lo mismo con otras personas. Personas con las que crees tener una buena relación pero de las que, al final, te tienes que apartar.

Más tarde reflexioné mucho sobre aquella votación. Me pregunté qué error había cometido. Como capitán era sociable, pero a veces también tenía que ser lo contrario. La política de Kovács de «manos a la obra» me obligaba a intervenir cuando pensaba que nuestro rendimiento se estaba viendo afectado. Tenía que ser crítico tanto con el grupo como con cada jugador por separado. Quizá no fue lo más inteligente en un momento en el que todos los miembros del equipo eran admirados, pero me sentí obligado a hacerlo profesionalmente como capitán. Pero siempre actué con la intención de mejorar las cosas, nunca de empeorarlas.

Aquello condujo a enfrentamientos peores. Tener que explicar que la victoria de ayer estuvo muy bien pero que eso no significaba que fuéramos a volver a ganar mañana si no nos esforzábamos. Cada vez había más y más discusiones. Me dolió aún más porque yo tenía la sensación de que había hecho muchas cosas por los demás jugadores, como, por ejemplo, impulsar el Sindicato Holandés de Jugadores de Fútbol Profesionales (VVCS), que más tarde tendría como resultado el Contractspelers Fonds (CFK), el fondo de contratos de jugadores que, por lo que sé, fue el primer sistema de pensiones para futbolistas que hubo en el mundo.

Al final, fueron mi suegro y Karel Jansen quienes pusieron en marcha el VVCS, aunque yo nunca fui miembro de él. La gente me reprochaba que hubiera participado en su creación pero no me afiliara a él. Tuve que explicar que la organización no estaba hecha pensando en mí. Yo tenía un sueldo estupendo y estaba en óptimas condiciones para llevar mis cosas. Pero no podía decirse lo mismo de muchos otros jugadores, especialmente los de equipos regionales. Para ellos, la VVCS era una bendición, pero para mí no lo era. Por eso yo no tenía que ser miembro, para poder ponerme del lado de los jugadores o de la administración si la situación así lo exigía. Además, no es buena idea mezclar a los que ganan mucho con los que ganan un sueldo medio. Porque entonces no hay más que una sola parte, y eso no es bueno.

Hice algo parecido en el Ajax. El club había ganado un montón de dinero en la Copa de Europa, pero como en el pasado siempre nos habían eliminado en las rondas previas, no lo había compartido con los jugadores que lo habían ganado. Un día, sugerí que el 70 % debería ser para la plantilla. En realidad, al club no le costaba nada, porque ese dinero no figuraba en el presupuesto y procedía de la UEFA. La dirección no quiso ni oír hablar del tema, aunque yo pensaba que era un trato justo y basado en el rendimiento. En mi opinión no había nada de malo en recibir una bonificación por hacerlo bien. Al final conseguí salirme con la mía y el club compartió el dinero con los jugadores.

Si tenemos en cuenta todas estas cosas, quizá quedará más claro por qué mi sustitución como capitán mediante votación me hizo tanto daño. Naturalmente, ir a Barcelona era un cambio estupendo para mi carrera, pero jamás se me habría ocurrido de no haberse producido aquel incidente en el campo de entrenamiento.

¿Por qué Barcelona? España acababa de abrir sus fronteras a los futbolistas extranjeros. Rinus Michels se había ido allí desde el Ajax hacía dos años y yo había visitado la ciudad en vacaciones. Además, había coincidido un par de veces con Carles Rexach en Mallorca. Él jugaba en el Barcelona y me había contado historias preciosas sobre el club y sobre la ciudad. Era un club con orgullo que estaba en el centro de la vida local, pero cuando me hicieron su oferta llevaban una década sin ganar ningún título.

De modo que lo estaba pasando mal en el Ajax y, en esas circunstancias, si un club como el Barcelona está dispuesto a contratarte tienes que valorarlo. Especialmente si el fichaje batirá todos los récords.

Un añadido magnífico fue que también Vic Buckingham, el entrenador que me hizo debutar en el Ajax, había trabajado en el Barcelona antes de dar paso a Michels. Armand Carabén, un tipo estupendo casado con una holandesa, también resultaba que era miembro de la junta directiva. De nuevo, algunas casualidades que yo, en realidad, no considero casualidades. A todo eso se añadía que la oferta era enorme. En el Ajax ganaba por aquel entonces un millón de florines, de los que pagaba un 72 % de impuestos en Holanda. En el Barcelona cobraría dos veces más, pero no tendría que pagar el 72 %, sino solo un 30 o un 35 %. No solo ganaba mucho más, sino que también conservaba mucho más.

Cuanto más lo pensaba, más sentido le veía. Jugar al fútbol en un país del sur, en una competición fuerte que contaba con un club como el Real Madrid, en el que habían jugado grandes nombres como Ferenc Puskás y mi antiguo héroe Alfredo Di Stéfano. Al final, la decisión fue fácil. El general Franco estaba en el poder en aquel momento, así que, por supuesto, fui criticado por ir a jugar bajo una dictadura. Cuando quedó claro que dejaba el Ajax, recibí todo tipo de mensajes envenenados y otros sinsentidos. Pero lo peor para mí fue que el Ajax le diera a mi madre, que siempre había hecho todo lo posible en beneficio del club, una localidad en el campo peor que la anterior. Detrás de un poste. Con eso es con lo que más daño me hicieron.

El 2 de diciembre de 1968 me casé con Danny. Dejé una vida en la que solo me ocupaba de mí mismo y del fútbol y tuve que empezar a compartir cosas e implicarme más con cuanto me rodeaba. La responsabilidad que adquirí entonces con mi familia la trasladé también al fútbol. Así que casi inmediatamente empecé a pensar más en los derechos de los demás jugadores y en los míos. Empecé a implicarme en cosas como el sistema de primas.

No me sorprendió la rapidez de los cambios: nunca he sido de los que dejan para mañana lo que pueden hacer hoy. Cuando cambiaban las circunstancias yo me adaptaba rápidamente y lo llevaba hasta el final. En casa recibía mucho apoyo de Danny. Cuanto más pienso en ello, más claro tengo que la formación de mi familia tuvo un papel en el surgimiento del Fútbol Total. Una forma de juego que solo puede llevarse a cabo con jugadores que no miren solo por sí mismos, sino también por el resto del equipo. Continuamente, diez jugadores deben anticipar lo que va a hacer el que lleva la pelota.

Eso es exactamente lo que sucede en el seno de una familia, sobre todo cuando hay niños. Todo lo que hace una persona de la familia afecta a las demás, y mi experiencia como marido y padre fue de gran ayuda cuando llegó el momento de dejar el Ajax. En 1970 había nacido Chantal y, dos años después, Susila. De modo que cuando nos mudamos a Barcelona en 1973 me encontraba en pleno aprendizaje como padre, bien preparado para asumir el revuelo en torno a mi traspaso. Empezó ya con la llegada al aeropuerto de Barcelona. Tanta gente, tanto entusiasmo. Por un lado, me intimidaba, pero por el otro era increíblemente estimulante. Después de aquel periodo negativo en el Ajax volvía a captar, por fin, nuevas energías.

Entretanto había recibido un precioso regalito de la federación holandesa de fútbol, la KNVB. En Holanda, el mercado de fichajes se cerraba en julio, mientras que en España seguía abierto hasta finales de agosto. De modo que la KNVB no quiso concederme autorización para jugar y tuve que esperar dos meses hasta que el Barcelona pudo alinearme en la competición oficial. De modo que se acordó organizar encuentros amistosos para que los seguidores tuvieran la oportunidad de verme en acción. Fue un gran éxito. En cada duelo se agotaban las entradas y, con solo tres partidos, el equipo recuperó el dinero de mi fichaje.

Por supuesto, la KNVB no se conformó con eso, pero entonces amenacé con abandonar la selección nacional. Con el Mundial de Alemania acercándose, el partido de clasificación decisivo en Bélgica en noviembre y algunos amistosos previstos antes de eso. Dije que sin ritmo de competición me resultaba imposible ponerme a disposición de Holanda. ¿Cómo puedes esperar que alguien juegue al nivel necesario si le obligas a estar dos meses apartado del campo?

La presión funcionó y el 5 de septiembre de 1973 debuté con el Barcelona en un amistoso contra el Cercle Brugge. El resultado fue 6-0, yo marqué tres veces y eso convenció a todos de que mi fichaje millonario había valido la pena. Después jugamos otros tres amistosos, contra el Kickers, el Arsenal y el Orense, y los ganamos todos. Todo aquello estaba bien, en apariencia, pero el impacto de aquellos resultados fue aún mayor comparado con el mal arranque del Barcelona en la liga. Cuando debuté en la liga en casa contra el Granada el 28 de octubre, el equipo solo había ganado un encuentro y andaba por la cola de la clasificación.

Por suerte, el partido contra el Granada supuso un cambio en la tendencia. El resultado final fue 4-0, yo marqué dos tantos, a partir de entonces no perdimos ningún partido más y acabamos ganando la liga por ocho puntos. Aquella temporada la viví como en un sueño. El entusiasmo era ciertamente de lo más estimulante, pero al mismo tiempo me daba perfecta cuenta de que el listón estaba cada vez más alto. Pero siempre que mi rendimiento se mantuviera igual, no habría ningún problema. Aunque desde el principio siempre pasaron cosas raras en Barcelona. Nada salía según lo planeado. Por ejemplo, el nacimiento de mi hijo Jordi, en 1974. El día en que Danny salía de cuentas, el 17 de febrero, estaba fijado el partido en casa del Real Madrid. Pero resulta que habíamos decidido que nuestro tercer hijo viniera al mundo en Ámsterdam, con el mismo ginecólogo que Chantal y Susila, y nuevamente por cesárea. Y como las dos veces anteriores, yo quería estar al lado de mi mujer.

A mí me parecía la cosa más normal del mundo, pero a mis espaldas todo el mundo empezó a entrar en pánico. En un momento dado, Rinus Michels preguntó si el niño podría nacer una semana antes. Estoy seguro de que el tema ya se había discutido a fondo con mi médico sin mi conocimiento. Danny y yo aceptamos, Jordi nació el 9 de febrero y yo pude jugar una semana después el partido en Madrid. Pero aquello también conllevó un cierto lío, porque Danny, para recuperarse de la cesárea, tuvo que esperar diez días antes de volver a casa. Así que después del partido contra el Madrid, que ganamos 0-5, yo volé inmediatamente de vuelta a Holanda para recoger a Danny mientras Cataluña entera lo celebraba por todo lo alto. Cuando, días después, llegamos al aeropuerto de Barcelona con el bebé, hubo un auténtico revuelo porque los seguidores aún seguían celebrándolo. Aquel resultado en el Santiago Bernabéu tuvo un impacto increíble, no solo en el club, sino en toda Cataluña. La región sufría bajo el duro régimen que el dictador Franco imponía desde la capital, de modo que la victoria tuvo una gran carga política. Lo descubrí en mis propias carnes cuando fui a registrar a Jordi en Barcelona.

Mientras Danny se recuperaba en el hospital, yo había inscrito a Jordi en Ámsterdam. (Oficialmente, su nombre completo es Johan Jordi, pero acabaría siendo conocido como Jordi). Cuando volví, me llevé a Barcelona los papeles oficiales holandeses para poder registrarlo también en España, como era obligatorio. Suerte que lo hice, porque el funcionario me dijo que Jordi, que es un nombre catalán (Sant Jordi es el patrón de Cataluña), no estaba permitido y que tendría que inscribirlo como Jorge, que es el equivalente en castellano.

«Pues tenemos un problema —le dije—. Se llama Jordi, y Jordi se va a quedar. Si no lo hace no pienso callarme, y entonces el problema lo tendrá usted».

Mi insistencia tenía poco que ver con la política y mucho con mi derecho a decidir cómo iba a llamarse nuestro hijo. Como no sabíamos qué iba a ser, en diciembre habíamos elegido dos nombres: Nuria si era niña y Jordi si era niño. Esos nombres no existían en Holanda, así que a Danny y a mí nos parecían de lo más especiales.

A medida que se acercaba el nacimiento y compartíamos los nombres con otras personas de España nos decían que nos olvidáramos del nombre catalán Jordi. Yo respondía que éramos Danny y yo los que decidiríamos cómo se iba a llamar, y que no dejaríamos que nadie más opinara. Elegimos esos nombres porque nos parecían bonitos y no porque fueran los de un familiar. A nuestra primera hija le habíamos puesto Chantal, un nombre francés. Y Susila era un nombre indio. Era un poco la postura que tenía la gente de nuestra generación. A veces uno hacía cosas que se apartaban de las normas habituales de generaciones anteriores.

Eso también se lo dije al funcionario de Barcelona. Al principio dijo que era imposible. A lo que yo respondí que mala suerte. Debió de pensar en los sentimientos nacionalistas desatados por el Real Madrid y, al final, le proporcioné también una buena excusa. Como ya había registrado a Jordi en Ámsterdam, le mostré el certificado holandés de nacimiento y le dije que no podía saltarse así como así un documento oficial. Porque, escribiera lo que escribiera, aquel certificado de nacimiento seguiría siendo válido en el mundo entero. Aquello le tranquilizó e inscribió a Jordi sin más quejas. Así que la victoria por cinco goles a cero no solo tuvo un gran valor emocional para el pueblo catalán, sino que mi hijo Jordi también se benefició de ella en el registro. Porque dudo mucho que el funcionario hubiera cambiado tan rápido de opinión si hubiéramos perdido en Madrid o hubiéramos seguido ocupando uno de los últimos puestos de la clasificación.

Rinus Michels había diseñado un nuevo sistema para el encuentro contra el Madrid y todo funcionó según el plan previsto en el Santiago Bernabéu. Su táctica funcionó a la perfección. Aquella tarde, yo no tenía que jugar como delantero centro, sino un poco más atrás, lo que significaba que otros jugadores podrían entrar en el espacio que se iba a crear. Era un movimiento táctico sorprendente, que no se había usado antes, pero hasta unos años después no descubrí cómo se le había ocurrido a Michels. En esa época vivía en Madrid un amigo de Michels. Era Theo de Groot, con quien yo había jugado alguna vez en el Ajax. Theo, padre de Jaap de Groot, periodista deportivo, vivía al lado de la casa del defensa del Real Madrid Gregorio Benito, que solía visitar a sus vecinos holandeses. Al parecer, no sabía nada de la amistad entre De Groot y Michels, porque antes del partido contra el Barcelona había desvelado a su vecino toda la táctica del Madrid. El eje de su juego era que yo no tendría un marcaje al hombre, sino uno por zona, que llevaría a cabo la última línea del Madrid.

Cuando Michels supo esto, me pidió que jugara más atrás. Así, los cuatro defensas, sin nadie a quien marcar, quedarían desconcertados, cosa que beneficiaría los avances de nuestros centrocampistas. El plan funcionó perfectamente y nuestros centrocampistas pillaron totalmente por sorpresa al Madrid. Así que aquí están las grandes consecuencias que pueden tener las casualidades. Porque después del 0-5 jugamos una racha de partidos nunca vista. Tres meses después, el Barcelona se proclamó campeón de liga después de catorce años. Una experiencia inolvidable. Aún la recuerdo con mucho agrado. A diferencia de lo que pasó en el Ajax, mi liderazgo como capitán en el Barcelona era bien aceptado. Como capitán siempre tienes que asumir la responsabilidad. Ya he dicho que tener familia me ayudó. Me enseñó a estar más pendiente de los demás. Eso también forma parte del Fútbol Total.

Tras esa primera temporada frenética en el Barcelona cada vez se me daba mejor resistir la presión, tanto dentro como fuera del campo. Todo eso forma parte del papel de capitán. Michels me ayudó mucho. Aunque luego se haya llegado a afirmar que fue gracias a mí que llegó a ser todo lo grande que fue, lo cierto es que en mi desarrollo como futbolista él siempre me proporcionó la herramienta justa en el momento preciso. Desde los dieciocho años, cuando en el Ajax me llevaba aparte y me hacía reflexionar con él sobre la estrategia de los partidos, siempre aportó grandes dosis de profesionalidad al entorno en el que yo jugaba. Michels marcaba el ritmo y estaba permanentemente ocupado con cada detalle de nuestra evolución. Más tarde, cuando me convertí en entrenador y asesor, pude experimentar los problemas que da que tus jugadores no estén dispuestos rendir al máximo. Si eso ocurre, da igual lo mucho que quieras algo o lo mucho que lo intentes, no lo vas a conseguir nunca. Michels creó el entorno adecuado para mí como jugador. Tanto en el Ajax como en el Barcelona y en la selección holandesa. No es que mi aportación no fuera importante para que las cosas llegaran a un nivel superior, pero para lograrlo necesitas a los demás, porque nunca lo puedes hacer tú solo.

3

La contratación de Michels para sustituir a František Fadrhonc como seleccionador del equipo nacional holandés para el Mundial de 1974 en Alemania fue importantísima para mí. Quizá, incluso, decisiva. Naturalmente, yo aún no había olvidado cómo me habían echado del Ajax. En la selección me reencontré con jugadores de mi antiguo equipo y, al principio, aquello fue un problema. En parte porque ellos seguían quejándose de mí. ¿Por qué yo siempre llegaba más tarde que ellos a las concentraciones internacionales? Al parecer olvidaban lo mucho que se tardaba en viajar desde España por aquel entonces. No había tantos vuelos como hoy en día.

Por ejemplo, la vez que me tocó jugar con el Barça en el norte de España y primero tuve que volver en autobús a Barcelona, luego volar a Ámsterdam y desde allí hacer un vuelo de enlace a una ciudad pequeña del bloque del Este donde teníamos que jugar para clasificarnos para el Mundial. Todo muy complicado: salí el domingo y llegué el martes para jugar el miércoles por la noche. Sin embargo, más tarde me enteré de que algunos jugadores se habían enfadado porque yo no había viajado con el resto de la selección. Pero ¿cómo iba a hacerlo?

Fadrhonc no me apoyaba, así que ese era un sapo que yo no tenía más remedio que tragarme. A veces me preguntaba si todo aquello valía la pena, pero, ante la perspectiva de jugar la fase final del Campeonato del Mundo, renunciar a competir con la selección holandesa no entraba en mis planes y menos aún cuando la KNVB designó a Michels como seleccionador. Con su llegada se cumplieron todas las condiciones para poder realizar lo que pasó a ser conocido durante el campeonato como Fútbol Total. El Fútbol Total requiere jugadores con talento bajo una disciplina de grupo. Alguien que se queja o que no escucha es un problema para el resto, y se necesita un jefe como Michels para cortar eso de raíz. Aparte de la calidad de los jugadores, el Fútbol Total es, sobre todo, cuestión de distancia y posicionamiento. Esa es la base de todo el pensamiento táctico. Si aciertas con la distancia y la posición, todo encaja. También requiere mucha disciplina. Nadie puede ir por su cuenta. Eso no funciona. Si alguien empieza a presionar a un contrario, el equipo entero tiene que unírsele.

Un ejemplo. Cuando yo presionaba a un jugador cuya pierna buena era la derecha, yo le perseguía esa pierna. Con ello se veía obligado a pasar con la pierna mala, la izquierda. Mientras tanto, llegaba Johan Neeskens desde el medio campo a su izquierda, y el adversario se veía obligado a pasar la pelota rápido con su pierna mala. Lo que empeoraba sus problemas. Para hacerlo, Neeskens tenía que dejar suelto a su hombre. De modo que su adversario quedaba libre, pero no podía seguir a Neeskens porque nuestro defensa Wim Suurbier se había desplazado a la posición de Neeskens. Así se creaba enseguida una efectiva situación de tres contra dos. En resumen: yo presionaba la pierna buena del contrincante, Neeskens hacía lo mismo con su pierna mala y Suurbier se encargaba de que el marcador de Neeskens se viera obligado a permanecer en su posición. Eso sucedía en un radio de cinco a diez metros.

En realidad, esa ha sido siempre la esencia del Fútbol Total, hacer siempre lo que ves. Y nunca lo que no ves. En otras palabras, siempre debes tener visión global y siempre debes poder ver el balón.

Pensemos en el rugby. Los jugadores tienen que lanzar la pelota hacia atrás para poder correr hacia delante. Así tienen una mejor visión de lo que sucede ante ellos. Lo mismo se puede aplicar al fútbol, pero hay mucha gente que no lo entiende. Creen que tienen que jugar el balón hacia delante, cuando en realidad deberían pasárselo al que viene de atrás. Es cierto que su posición está más atrasada, pero su perspectiva es mucho mejor.

El Fútbol Total, en cualquier caso, es cuestión de distancias en el terreno y entre las líneas. Si juegas así, incluso el portero tiene que entenderse como una línea. Como el portero no puede coger el balón con las manos si se lo pasan, él también tiene que ser capaz de jugarlo. Tiene que asegurarse de que los defensas reciben el balón en el momento exacto. A menudo tiene que quedarse en el borde del área de penalti, para convertirse en una opción para sus compañeros de más adelante. En nuestro estilo de juego en el Mundial de Alemania, no había sitio para un portero que no saliera nunca de debajo de los palos.

Por eso se eligió como portero a Jan Jongbloed en lugar de a Jan van Beveren, que era nuestra primera opción. Lo bonito era que, de joven, Jongbloed había sido atacante. Como portero, no solo le gustaba jugar el balón, sino que sabía hacerlo estupendamente, y muchas veces conseguía evitar goles porque era capaz de pensar como un delantero. Delante de Jongbloed estaba la defensa, con un único defensa auténtico, Wim Rijsbergen. Arie Haan era centrocampista, y los defensas Ruud Krol y Wim Suurbier eran originalmente laterales. Casi todos, jugadores capaces de pensar en el conjunto. Eran posicionalmente buenos y técnicamente incluso mejores.

Por otra parte, convertir a un centrocampista o a un delantero en defensa surge de la filosofía de Michels en el Ajax. Allí se partía de que si alguien ha jugado siempre de los ocho a los dieciocho como lateral derecho tiene que ser capaz de predecir mentalmente lo que hay que hacer y siempre intentará avanzar en el campo para llegar a gol lo más a menudo posible, aunque juegue más atrás. Esto implica que prefiere no retroceder y la ventaja es que el campo se le hace pequeño. Además, en general, los centrocampistas y los delanteros tienen mejor técnica de balón que el defensa clásico. Eso también es una ventaja a la hora de cambiarlos de posición.

He oído y he leído en varios sitios que la gente que vio el Mundial de Alemania pensaba que nuestra forma de jugar había surgido por casualidad. Eso es una tontería. En aquel momento formábamos un grupo de jugadores buenísimos, fuera de lo normal. Buenísimos. A la izquierda del centro del campo tenías a Gerrie Mühren, del Ajax, pero también a Willem van Hanegem, del Feyenoord. Además, teníamos jugadores de categoría mundial compitiendo por las mismas posiciones. A la derecha estaban Wim Jansen, también del Feyenoord, y Johan Neeskens, que estaba a punto de irse del Ajax para venir conmigo al Barça. ¿Qué más se puede pedir? ¿Quién es mejor lateral izquierdo: Piet Keizer o Rob Rensenbrink? Allá donde miraras te encontrabas jugadores de primera categoría que habían ganado trofeos en todos los países donde habían jugado. Solo tenías que elegir y ellos se encargaban del resto.

Era una combinación de jugadores de categoría mundial y profesionalidad. Como en el caso de Ruud Krol, un defensa versátil por quien siempre he sentido gran admiración. Podía jugar en cualquier posición de la línea trasera o el medio campo. Alguien que había decidido llegar a lo más alto y había trabajado para conseguirlo. Cada día, después del entrenamiento, volvía al campo para mejorar sus centros. Súper.

Nuestro once inicial rebosaba calidad, pero podías señalar tranquilamente a 15 que eran extremadamente buenos y en diferentes posiciones. De modo que el defensa lateral derecho podía jugar también como defensa central, mientras que Johnny Rep o René van der Kerkhof podían hacerlo como extremos. Jugadores con talento por todas partes. Y todos podían aportar algo más al equipo.

El Mundial de 1974 fue la culminación de cinco años de éxito de Holanda en el ámbito doméstico. Todo había empezado en 1970, cuando el Feyenoord de Róterdam había vencido al Celtic de Glasgow en la final de la Copa de Europa, y había seguido con el Ajax ganándola tres años seguidos. La llegada de la selección nacional holandesa a la final de 1974, la primera vez que lo conseguía desde 1934, fue la guinda del pastel. En un equipo formado, sobre todo, por jugadores del Ajax y del Feyenoord, se unieron por fin los dos gigantes futbolísticos. La combinación ideal.

Ese fue el último gran paso hacia el reconocimiento de Holanda como gran nación futbolística. Fue ese verano en Alemania cuando me di cuenta de lo grande que era realmente el Mundial. Con el Feyenoord y, sobre todo, con el Ajax, Holanda había dominado la competición de clubes mundial durante cuatro años, pero eso no podía competir con el carisma del Campeonato del Mundo. Su grandiosidad parecía influir en todo. Por ejemplo, el impacto de nuestro himno nacional, el Wilhelmus. Nunca lo había oído cantar con tanta pasión por tanta gente antes de cada partido. Y encima todos aquellos seguidores vestidos del color naranja de Holanda. También era la primera vez que veía a tantos juntos en un mismo sitio. La sensación de que de verdad estábamos representando a nuestro país crecía a diario. El orgullo de jugar por tu país. Desde los jugadores a los aficionados, todos nos sentíamos honrados de formar parte de eso.

Todo iba cada día mejor, mejor y mejor, y pronto el mundo entero nos seguía. Por aquel entonces aún no había móviles ni internet, así que el apoyo al equipo no se hizo viral, sino que creció paso a paso y poco a poco se transformó en una fuerza imparable.

Sin embargo, la preparación para el Mundial no estuvo exenta en absoluto de problemas. Hubo mucho lío con la financiación y los patrocinadores. No es extraño, porque todo era nuevo tanto para los jugadores como para la KNVB, ya que ninguno de nosotros había vivido un Mundial. Como todo se estaba liando, se organizó un comité de jugadores, con representantes del Ajax y el Feyenoord, para asegurar que aquellos obtenían un buen trato. En el terreno de juego siempre habíamos sido contrincantes, pero en esos momentos nos dedicamos a buscar soluciones juntos.

Gracias a mi suegro, yo sabía más que los demás sobre estos temas. Cor y yo llevábamos mucha ventaja. El comité de jugadores fue, además, una buena ocasión para compartir nuestras experiencias con los demás. Enseguida nos pusimos de acuerdo en que no se trataba de quién ganaba más dinero, sino que todo nos afectaba a todos como grupo. Mismos monjes, mismos hábitos. Todos recibiríamos la misma suma económica y quienes disputasen partidos obtendrían una prima por encuentro. Quienes más jugaran conseguirían más dinero. La idea era un tanto pionera, pero nos benefició como grupo.

Otro problema fue que yo tenía un contrato de patrocinio con la marca deportiva Puma, lo que significaba que no podía llevar nada de su competidor Adidas durante el Mundial. Hasta entonces, la selección holandesa no había llevado ningún logotipo, pero para el Mundial se había pasado a una camiseta con las tres rayas distintivas de la marca Adidas. La KNVB había firmado el contrato sin decir nada a los jugadores. No les pareció necesario, porque la camiseta les pertenecía. «Pero la cabeza que asoma por el cuello es mía», les dije. Finalmente, quitaron una de las rayas de mi camiseta para convertirla en neutra.

Costó un poco acostumbrarse a estas cosas de fuera del terreno de juego, porque eran completamente nuevas, pero también fue una época fantástica. Sobre todo porque al final todo acabó encajando. Además, encontrar nuestro propio camino nos hizo más fuertes. A medida que se acercaba el torneo y después de que empezara, nos dimos cuenta de que cada vez constituíamos un grupo más sólido. Aunque todos éramos internacionales de distintos clubes, nos habíamos convertido en equipo. Esto se puso de manifiesto en nuestro primer encuentro contra Uruguay. La sensación de equipo estaba allí. Naturalmente, sabíamos mejor que nadie de lo que éramos capaces, pero lo cierto es que nunca habíamos pensado que un país sudamericano, que para nosotros era una nación futbolística más establecida, no pudiera seguir nuestro ritmo. De hecho, hasta nosotros nos sorprendimos de nuestra propia calidad. Porque en casa estábamos acostumbrados a jugar contra equipos que sabían perfectamente cómo jugaban el Ajax y el Feyenoord. Pero aquello era el Mundial, y nuestros rivales parecían no tener ni idea. Hacían cosas que nosotros habíamos dejado de hacer cinco o seis años antes.

Para nosotros, nuestra forma de jugar era completamente natural, pero nuestro Fútbol Total estaba atrayendo la admiración del mundo entero. Con un juego poderoso y dinámico, que se centraba en presionar a nuestro adversario de la forma más eficiente tuviéramos o no el balón. Los defensas podían atacar y los delanteros podían defender. El objetivo era que cualquier jugador pudiera tomar el balón y llevarlo al otro campo. A la gente le encantaba. Y, además, en cada partido iban saliendo mejor las cosas, lo que reforzaba nuestra sensación de que podíamos llegar a ser campeones del mundo.

Dieciséis equipos disputaron aquel año la Copa del Mundo. Estaban divididos en cuatro grupos de cuatro, y los campeones y subcampeones de grupo pasaban a una segunda fase en dos grupos, A y B. Los ganadores de la segunda fase disputarían la final mientras que los subcampeones se disputarían el tercer puesto.

Excepto el partido contra Suecia de la primera fase, ganamos todos los partidos de las fases de equipos por amplia diferencia. Uruguay, Bulgaria, Alemania Oriental y Argentina: no tuvieron la menor oportunidad. Solo contra Suecia el resultado fue 0-0 y, como dije inmediatamente después, es una lástima cuando no consigues obtener un resultado positivo después de jugar tan bien. Sin embargo, después del encuentro todo el mundo hablaba de un regate que yo había ejecutado: el llamado «Regate Cruyff», en el que, en un movimiento hacia delante, dejaba la pelota detrás con mi pierna de apoyo, para inmediatamente girar el cuerpo y saltar en dirección al balón.

Nunca había entrenado ni practicado aquel regate. La idea se me ocurrió en una fracción de segundo, porque en determinado momento me pareció la mejor solución para la situación en la que me encontraba. Hay impulsos que surgen porque tu bagaje técnico y táctico es ya tan grande que tus piernas saben hacer perfectamente lo que la cabeza quiere. Incluso cuando se te enciende la lucecita de una idea. Siempre he hecho regates así. Nunca los he utilizado para humillar al contrario, sino porque eran la mejor solución a un problema. Sí, es cierto que alguna vez he pasado el balón por entre las piernas de alguien, pero solo cuando era la única opción para superarlo. Eso no tiene nada que ver con hacer un caño a alguien solo por diversión. Incluso me molestaba cuando lo hacían los demás.

Tanto Holanda como Brasil, el campeón vigente, ganaron sus primeros partidos de la segunda fase en el grupo A, de modo que, para nosotros, el último partido de la fase fue, en realidad, la semifinal del Mundial. Yo considero ese partido el clímax del campeonato. Incluso recuerdo ese encuentro mucho mejor que la final. Superamos al anterior campeón del mundo en todos los frentes. En técnica, en velocidad, en creatividad; fuimos mejores en todo.

La victoria por 2-0 fue un triunfo tanto para el equipo como para mí personalmente. No solo porque mi gol, que hizo el 2-0, fue elegido más tarde como el más bonito del campeonato, sino también porque simbolizaba la esencia del Fútbol Total. Nuestro extremo izquierdo, Rob Rensenbrink, corrió para recibir el pase en profundidad de Ruud Krol, nuestro lateral izquierdo. A continuación, devolvió la pelota a Krol, que se coló en el espacio libre y alcanzó la banda antes de centrármela para que yo la rematara cerca del palo. La jugada entera y la culminación siguen siendo un espectáculo precioso.

Aunque mucha gente considera ese partido como uno de los mejores de la historia del Mundial, nosotros sabemos que en los primeros momentos no estuvimos al máximo. Al fin y al cabo, era a Brasil a quien nos enfrentábamos. El campeón del mundo y lo mejor de lo mejor del fútbol en cuanto a técnica. Tenían un montón de jugadores famosos: Jairzinho, Rivellino, Paolo Cézar… Al principio fue un poco eso, estábamos impresionados ante tantas estrellas, hasta que empezamos a jugar y los superamos en su propio juego. Técnicamente los dos equipos éramos muy buenos, pero nosotros pudimos acelerar el juego. Aquello fue lo que marcó la diferencia. Nuestra capacidad para jugar rápido era muy, muy superior.

Además, la hierba resultó ser un detalle importante. En Brasil, la hierba era completamente distinta a la de Europa. Eso lo sabíamos. Lo notabas sobre todo cuando jugabas el balón. En Alemania, la hierba era corta, fina y seca, mientras que en Brasil era más larga, más gruesa y más húmeda. Todo eso afecta a la velocidad del balón; y puede llegar a provocar una diferencia abismal. Nuestra suerte era que estábamos en Alemania y no en Sudamérica, con lo que la hierba jugaba a nuestro favor.

Además, Brasil estaba en un momento de transición. Estaban dejando atrás la técnica pura para sustituirla por una combinación de técnica y físico. Mientras que nuestra base era precisamente la técnica, y el resto era cuestión de posiciones y apoyos. Un buen juego posicional significa que no tienes que correr tanto, y que la técnica entra más en juego. A pesar de no estar al máximo, lo hicimos bien en la primera parte del partido y llegamos al descanso con 0-0. Yo había dicho que teníamos muchas ganas de jugar contra Brasil y en la segunda parte lo demostramos. Habíamos tenido la suerte de no ceder unas cuantas veces al principio de la primera parte y, después del susto, el equipo se puso a jugar su mejor fútbol.

Por desgracia, sucedió exactamente lo contrario en la final contra Alemania, que eran los vigentes campeones europeos y tenían a Franz Beckenbauer, Gerd Müller y Paul Breitner en su equipo. Esos tres y muchos otros de su plantilla jugaban en el Bayern de Múnich, que era el mejor equipo de Europa y acababa de ganar la primera de las tres Copas de Europa consecutivas que alcanzarían. Si hubiéramos pensado que serían tan buenos como fueron, como habíamos hecho con Brasil, habríamos tenido ventaja. Pero después del 2-0 contra los campeones del mundo, todo el mundo estaba tan relajado y satisfecho que parecía que aquel partido no importaba.

Es lo típico de enorgullecerse antes de tiempo. En cuanto te confías resulta muy difícil darle la vuelta a la situación. Contra Alemania, tras abrir el marcador muy rápido, después de una jugada en la que nos pasamos el balón como dieciséis veces sin que los alemanes lo tocaran antes de que nos hicieran penalti, creamos ocasiones de gol constantes. Entonces ellos marcaron también un penalti, con lo que nos fuimos al descanso con empate y al final no pudimos hacer nada para evitar el gol de Gerd Müller, que hizo el 2-1. Pensábamos que íbamos a ganar seguro pero, daba igual lo que hiciéramos, no pudimos volver a meter el balón en la red.

Durante todo el encuentro, todos íbamos un poco demasiado pronto o un poco demasiado tarde, nunca a tiempo. No al 100 %. Naturalmente, al 95 % aún puedes mantener un buen nivel, pero si el contrincante está jugando su mejor fútbol corres el peligro de ser el segundo mejor equipo sobre el terreno de juego.

A veces puedes llegar a perder un partido por culpa de tu cabeza. No hay más que ver cómo nos marcaron los goles. Wim Jansen forzó un penalti y Ruud Krol no supo mantener las piernas juntas. Esto último es una buena muestra de cómo estábamos en aquel partido. Mucha gente piensa que la defensa consiste en despejar el balón. Pero el arte de la defensa también consiste en saber cuándo le tienes que dar al portero la oportunidad de detener un balón.

Lo que no puede suceder nunca es que se te cuele entre las piernas un tiro a gol. En esos casos, no hay nada que el portero pueda hacer. Es un error que se ve todas las semanas. El portero solo puede defender cinco de los siete metros de ancho de la portería, así que, como defensa, es tu responsabilidad cubrir los otros dos metros. En cuanto regalas esos dos metros, el portero está vendido. Los delanteros suelen esperar a que el defensa les dé la oportunidad de chutar entre sus piernas. Cuatro de cada cinco veces entrará, porque el portero confía en que el defensa está cubriendo esa zona. Por eso, nunca se debe ceder espacio. Este aspecto de la defensa sigue siendo el punto débil de muchos equipos. Nunca llegamos a entrar en la final y el gol de Müller acabó siendo decisivo. Cuando todo acabó sentimos, naturalmente, una gran decepción. Sabes que eres el mejor del mundo, pero no has ganado el trofeo.

Dicho esto, yo lo superé rápidamente. En realidad, tampoco fue para tanto. Fue mucho más importante la gran aprobación y admiración que nuestra forma de juego había despertado en todo el mundo. Aparte de los alemanes, casi todo el mundo pensaba que deberíamos haber ganado nosotros. No habíamos estado del todo bien en la final, pero habíamos sido un ejemplo para millones y millones de personas. Además, habíamos dado esperanzas a todos aquellos jugadores que, como yo mismo, no eran fuertes y corpulentos. Toda la filosofía de cómo debe jugarse al fútbol quedó establecida entonces.

Una filosofía que hasta hoy es, en realidad, de lo más simple. Hay un balón y o lo tienes tú o lo tienen ellos. Si lo tienes tú, ellos no pueden marcar. Si juegas bien la pelota, las posibilidades de que la cosa acabe bien son mayores que las de un fracaso. Entonces lo importante son la calidad y la técnica, mientras que hasta este punto todo consiste en dedicación y trabajo.

El Mundial lo viví como en un sueño. El foco estaba sobre mí, así que también era yo quien corría con la mayor responsabilidad. Afortunadamente tuve el apoyo de todos y, a decir verdad, resultó bastante fácil. Hablar en las ruedas de prensa nunca me ha resultado una molestia ni nada agotador. Al final, incluso los chicos del equipo me decían: «No te enrolles, que queremos irnos».

Así que todas esas historias sobre que yo dije después del torneo que aquel sería mi último Mundial porque era demasiado duro no tienen ningún sentido. Eso sucedió más tarde y por motivos completamente distintos. Durante el Mundial yo estaba en una especie de subidón de adrenalina, de modo que apenas notaba el estrés. No olvidemos que estábamos ganando muchos partidos sin ningún obstáculo. Incluso dentro de la selección no hubo nada más que cosas positivas, todo ello como resultado del placer que experimentábamos jugando.

Cierto es que por primera vez nos las tuvimos que ver con la prensa sensacionalista. Justo antes de la final, el diario sensacionalista alemán Bild Zeitung publicó unas fotos y una historia sobre jugadores holandeses en la piscina de nuestro hotel con unas mujeres alemanas desnudas. Se suponía que yo había estado allí y que el asunto había llegado a oídos de Danny. También consiguieron citar a algunos de nuestros reservas que les habían contado que, antes de la final, yo había estado al teléfono durante horas con mi mujer, que estaba furiosa. Aquella era una experiencia completamente nueva para mí en el fútbol profesional, que los medios intentaran manipular una situación. Aunque a mí no me afectó. Tampoco más tarde, como entrenador, pocas veces, o ninguna, me dejé influir por esas cosas, así que aún menos antes de la final del Mundial. Las acusaciones de que jugamos mal porque yo estaba distraído por aquella historia no tienen sentido. Menuda tontería. Lo que pasó fue que Danny estaba en nuestra segunda residencia, en las montañas de Andorra, en un sitio donde aún no llegaba el teléfono. De modo que no teníamos posibilidad alguna de contactar, menos aún de discutir. Solo después de la final conseguí hablar con ella por primera vez, para contarle cómo aquel cotilleo había adquirido vida propia.

Hoy en día, el sensacionalismo y la cobertura parcial por parte de la prensa forman, por desgracia, parte del juego, pero a mí no me afectaron cuando jugaba. Los auténticos motivos por los que perdimos la final son simples: perdimos demasiadas ocasiones, tuvimos la mala suerte de que el portero alemán, Sepp Maier, jugara el partido de su vida, y no deberían haber pitado aquel penalti a favor de Alemania. A pesar de haber perdido y de las mentiras en la prensa, el Mundial sigue siendo un bello recuerdo para mí. A veces, aunque no levantes el trofeo, acabas siendo el ganador. En cualquier parte del mundo a la que fuera, la gente siempre quería hablar conmigo del equipo de esa época. Creo que conseguimos más admiración y respeto durante ese torneo que muchos campeones del mundo antes o después. Eso me enorgullece.

Gracias al Mundial nos convertimos en figuras de culto en todo el mundo. A la gente le gustaba nuestra ruda osadía. Nuestra fuerza residía en nuestra honestidad. No actuábamos, éramos así. Holandeses de nacimiento y de Ámsterdam por naturaleza. Además, yo llegué a marcar estilo. Mi forma de vestir, mi peinado y mi aspecto se convirtieron en un modelo para mucha gente. Aquello fue cosa de Danny. Era con ella con quien pasaba más tiempo. Porque, solo para que quede claro, yo nunca me he comprado mi ropa. No tengo ni idea. No me fijo en los colores; en lo que a ropa respecta, no me fijo en nada. Me limito a abrir el primer cajón que encuentro. Ni siquiera sé si la ropa que llevo combina o no. Ni idea. Por eso nunca me he preocupado por cómo visto. Lo mismo con el pelo. Me lo dejé crecer porque a Danny le gustaba. No podía importarme menos mi aspecto. Aunque he formado parte de muchos clubes ganadores de títulos, solo tras el mundial alcancé el auténtico estrellato. Todo lo que decía y pensaba, de repente, importaba. No solo en Holanda, sino en todo el mundo. Un impacto que de vez en cuando me sigue sorprendiendo.

La Copa del Mundo de 1974 no solo fue muy especial para mí, fue un punto de inflexión para el país. Lo que había empezado con el Ajax en 1956 se vio coronado en 1974 con el mejor fútbol que nunca ha mostrado Holanda. Por desgracia, y por definición, tras el punto de inflexión las cosas solo pueden ir cuesta abajo.

Pese a la fantástica experiencia de 1974 y a que mi fútbol en las siguientes temporadas en el Barcelona fue del más alto nivel, decidí no asistir a la fase final del Mundial de 1978. Al principio tuve dudas, aunque siempre había pensado retirarme en 1978. Si me preguntan por qué, no tengo ni idea. Retirarme a los treinta y uno me rondaba por la cabeza desde jovencito. Por eso pensaba que quizá no tenía la agudeza mental suficiente para ser convocado para el equipo del Mundial, sabiendo que después de aquello la cosa se acabaría. Tras la decepcionante Eurocopa de 1976, en la que nos eliminó Checoslovaquia en una espantosa semifinal, las dudas empezaron a crecer. Pero en 1977 volví a tener, por un momento, buenas sensaciones. Jugamos con la selección holandesa unos encuentros magníficos contra Inglaterra y Bélgica, y yo empecé a preguntarme seriamente si debería aprovechar la oportunidad de ir a Argentina el verano siguiente con un equipo tan fuerte.

Entonces, ocurrió algo terrible. Era 17 de septiembre y yo estaba en casa, en un edificio de apartamentos, viendo un partido de baloncesto en el televisor, cuando lo que pensé que era un mensajero llamó al timbre. Pero cuando abrí la puerta me encontré con una pistola apretada contra mi cabeza y me obligaron a tumbarme bocabajo. Todos estábamos en casa. Los niños estaban en su cuarto y aquel hombre le dijo a Danny que se tumbara también.

Yo intenté razonar con él. «¿Quieres dinero? ¿Qué quieres?». Me ató y me amarró a un mueble. Para hacerlo, tuvo que dejar la pistola un momento, y entonces Danny se levantó y salió de la habitación y del edificio. El cabrón la persiguió. Yo pude liberarme y coger la pistola para asegurarme de que no lo hacía él. Hubo tantos gritos que se abrieron las puertas de todo el edificio. Enseguida le redujeron.

Más tarde se supo que delante de nuestro apartamento había una furgoneta aparcada, con un colchón dentro, de modo que todo apuntaba a un secuestro como los que se producían en España en aquella época. No sé por qué lo hizo y nunca me ha interesado. Tampoco intenté averiguarlo más tarde. Solo había una cosa que importaba y era que ese hombre estuviera fuera de nuestra vida.

Los seis meses siguientes, más o menos, fueron espantosos. Teníamos vigilancia policial permanente. Cuando me iba de viaje, cuando llevaba a los niños al colegio, cuando iba a entrenar o a jugar con el Barcelona. Siempre había gente conmigo, siempre tenía gente a mi alrededor. Siempre había un coche de policía en las proximidades o a la vista o conduciendo detrás de mí. Unos agentes dormían en nuestra sala de estar todas las noches. Aquella atmósfera era insoportable. Insostenible. El estrés era tal que no lo podía soportar. Ni siquiera podía liberarme un poco hablando de ello. La policía no paraba de repetir una y otra vez, por favor, no digas nada, porque podrías dar ideas a otros locos.

En esa situación no dejas sola a tu familia durante ocho semanas, así que no había manera de que yo fuera a Argentina con el equipo holandés. Si juegas un Mundial tienes que hacerlo totalmente concentrado. Si no lo estás, o tienes distracciones o dudas o lo que sea, no debes hacerlo. Porque no saldrá nada bueno.

Ernst Happel, el seleccionador de Holanda, vino a verme a Barcelona para hablar sobre mi renuncia, pero yo no dudé ni por un segundo. Como me habían ordenado no decir nada sobre el intento de secuestro, le dije a Happel que no estaba en el estado físico y mental adecuado para jugar un torneo importante. Creo que no le convencí, porque un Mundial está en otro nivel. Un gran deportista como Happel tenía la sensación de que perder una oportunidad así no estaba bien, pero no podía contarle toda la historia. Entonces se puso en marcha la campaña nacional «Hay que convencer a Cruijff». Recibí sacas llenas de peticiones de aficionados holandeses rogándome que jugase con la selección holandesa y suplicándome que cambiara de opinión. Pero la seguridad de mi familia estaba por delante, así que no me costó ningún esfuerzo mantenerme en mis trece. Tras el intento de secuestro, no dudé ni por un momento sobre no ir a Argentina. Aquella opción estaba excluida. Habría sido una locura abandonar a mi familia en aquellas circunstancias.

Por desgracia, sufrimos durante mucho tiempo las consecuencias del intento de secuestro. En aquella época secuestraron a una chica en Valencia, y Danny y yo nos enteramos de que los culpables sabían que nosotros teníamos niños, y que aparecerían por nuestra casa. Así que, por seguridad, nos hicimos con dos dóberman, y toda la familia recibió entrenamiento para saber tratar a los perros. La policía nos recomendó que nos deshiciéramos de ellos, «porque imagínate si atacan a un intruso». Yo respondí que precisamente esa era la intención.

Al final, me perdí el Mundial por distintas razones. Y, visto en perspectiva, así perdí la oportunidad de retirarme en la cima. Cuando Holanda volvió a clasificarse para la final, contra los anfitriones, la BBC me pidió que hiciera de comentarista. En el estudio, lo pasé muy mal. Nos habían aventajado en el minuto 38 de un partido con muy mal ambiente, nos negaron un penalti en la segunda parte, igualamos el marcador muy tarde y mandamos un balón al poste en el último minuto solo para acabar perdiendo 3-1 en la prórroga.

Viendo un partido así se te pasa por la cabeza que si hubieras estado allí tu carrera quizá habría acabado con un título mundial. Si hubiera hecho eso, si hubiera hecho lo otro. No me pasa muy a menudo, pero en aquel momento sí. Sentía lo que habría podido hacer si hubiera estado allí, pero sabiendo que habría tenido que dejar a mi familia atrás para conseguirlo. Y no podía hacer eso.

¿Podríamos haber ganado si yo hubiera estado allí? Sinceramente, creo que tal vez sí. Porque mis cualidades, incluso entonces, habrían sido un valor añadido. Ya lo habíamos demostrado el año anterior en Wembley, cuando ganamos a Inglaterra 2-0 y al día siguiente apareció en los periódicos este titular: «A total sight of football delight» (La imagen perfecta del placer del fútbol). Una frase preciosa que jamás he olvidado. Incluso sentía que, como selección, habíamos avanzado respecto a 1974. Podría haberme unido a ella, pero decidí no hacerlo. Entonces, en la BBC, me vi pensando «Jo, cómo me habría gustado estar allí». Todo fue muy raro y bastante triste.

Como no podían hacerse públicos los auténticos motivos, mi mujer tuvo que volver a soportar muchas cosas. La ridícula historia de las llamadas de 1974 fue seguida en 1978 por las acusaciones de que Danny era el genio maligno responsable de mi rechazo a jugar en Argentina. Es realmente increíble. Si ha existido una sola mujer de futbolista que nunca ha buscado publicidad, esa ha sido ella, sin duda. Y, sin embargo, la convirtieron en la culpable de casi todo. Durante décadas no dije nada al respecto, pero los rumores y las acusaciones volvían a aflorar regularmente. Eran como una bofetada en la cara constante para nuestra familia. Después de casi treinta años, cuando mis hijos ya se habían ido de casa, decidí contar la verdad. Con eso se acabó. Definitivamente. Sin embargo, después de todos estos años, sigo alerta siempre, esté donde esté, por si la prensa está al acecho. Incluso he desarrollado cierta fobia a abrir la boca en mi casa. He tenido que aprender a sobrellevarlo, no me queda más remedio.

4

Jugué en el Barcelona durante cinco años, de 1973 a 1978. Gracias a ello creé un lazo con el club y también con los catalanes. Ese lazo se vio reforzado diez años después, cuando me convertí en entrenador del Barcelona y nuestra familia se instaló a vivir en Cataluña de manera definitiva. La primera temporada como jugador, que ya he explicado, fue, naturalmente, espectacular. El enorme entusiasmo que despertó mi llegada, la victoria 0-5 contra el Real Madrid, la liga y, en cuanto a mí, el Mundial de Alemania. Las expectativas en el Barcelona y su entorno eran muy altas, pero después de 1974 no volvimos a ganar la liga en todo el tiempo que estuve allí. Y no ganamos la Copa del Rey hasta mi última temporada.

Cuanto más tiempo pasaba en España, más clara tenía la importancia de la política en el juego. Al principio, yo no obedecía como los demás jugadores. Desde luego que no. Yo soy un hombre de Ámsterdam que dice las cosas como son. Pero durante el régimen del general Franco y los años siguientes, aquello aún no era lo habitual en España. A Armand Carabén, nacionalista catalán y miembro por entonces de la directiva del Barcelona, le encantaba mi actitud. Entonces no lo pensé, pero luego comprendí que él utilizaba a sabiendas mi personalidad para, mediante el club, contribuir a la lucha en favor de la libertad de Cataluña frente al poder de Madrid. Como jugador extranjero internacionalmente conocido, yo era intocable, de modo que podía provocar a Franco de vez en cuando.

Al principio no era realmente consciente de lo que hacía él. Yo me dedicaba al fútbol, no a la política. Sin embargo, en un determinado momento noté perfectamente que las cosas no iban tan bien como deberían. Desde luego, es inexplicable que yo solo estuviera en el equipo ganador de la liga una vez en cinco años. En concreto, nos robaron la de 1977. Yo estaba en mejor forma que en ningún otro momento de mi vida y todo indicaba que conseguiríamos el título. Pero en el partido contra el Málaga me expulsaron, así, de repente. Según el árbitro, yo le había gritado en español «hijo de puta». Pero hasta el día de hoy yo jamás he pronunciado esas palabras. Ni entonces ni después. Sí que hablaba mucho en el campo, pero sobre todo para dar instrucciones a mis compañeros de equipo. Por supuesto que en caliente alguna vez decía cosas no del todo correctas, pero estamos hablando de fútbol de élite, a veces hay que ser brutalmente claro. Pero aun así, nunca he insultado a nadie con palabras como «hijo de puta». Creo que lo más lejos a lo que he llegado ha sido a «pirado».

En el caso del Málaga le grité algo a uno de mi equipo que había dejado sin marcaje a su hombre. Algo del estilo de: «Tienes que cubrir a tu hombre». Cuando el árbitro vino corriendo hacia mí y me expulsó me quedé atónito. Aquello no estaba bien. Por desgracia, sucedió y, más tarde, en la comisión de disciplina deportiva en Madrid, fue su palabra contra la mía. No tuve la menor oportunidad y me sancionaron con tres partidos, de los que perdimos dos y empatamos el tercero. Después de aquello ya no podíamos soñar con el campeonato. Aquella temporada la liga la ganó el Atlético de Madrid, rompiendo una racha de cinco años de victorias del equipo rival de su ciudad, el Real Madrid. Aún hoy, aquella expulsión es, para mí, la demostración más clara de como en aquella época la política influía en la competición. Afortunadamente, desde entonces, España ha cambiado mucho y desde la Transición el Barcelona ha ganado quince títulos frente a los doce del Real Madrid.

La vida en Barcelona como jugador era sensacional. Barcelona era un lugar magnífico para vivir. Realmente fantástico. Y la presencia de Rinus Michels y Johan Neeskens, a quien el Barcelona fichó después de mí, garantizaba que no echáramos de menos la atmósfera holandesa. Por desgracia, nunca llegué a poder disfrutar del todo del tiempo que pasé en España con mi familia porque el fútbol me tenía completamente absorbido. Los viajes para los partidos fuera de casa siempre resultaron increíblemente duros. A menudo en autobús o en tren y, a veces, incluso de noche, lo que significaba que había que dormir durante el trayecto. Viajaba mucho y casi nunca estaba en casa; a veces era realmente extenuante.

Rinus Michels era el entrenador cuando llegué al Barcelona, pero no fue él quien me llevó al club. Armand Carabén me contó más tarde que la primera opción de Michels había sido Gerd Müller, el goleador de la Bundesliga. Nunca hablé con él sobre el tema y él nunca hizo nada para darme a entender que yo había sido la segunda opción, así que, igual que en el Ajax, me encargó la dirección sobre el terreno de juego. Esa situación no se repitió con Hennes Weisweiler, quien sucedió a Michels como entrenador antes de empezar la temporada 1975-1976. Yo rara vez me peleaba con los entrenadores; él es el único con quien no pude trabajar. El principal problema con Weisweiler era que les decía constantemente a unos hombres adultos lo que tenían que hacer, independientemente de su habilidad para hacerlo. Eso funciona si el jugador tiene las habilidades requeridas, pero parecía que eso a él no le importaba. Algunos jugadores se bloquearon a causa de ello.

En un momento dado le dije: «Pero ¿qué es lo que quieres? Les dices a los jugadores que hagan cosas de las que son absolutamente incapaces». Weisweiler se puso furioso, incapaz de entender mi postura. Era un ejemplo de la enorme diferencia entre los métodos de entrenamiento alemanes y holandeses. En esa época, en Alemania, el entrenador seguía tomando las decisiones y todos los demás le obedecían. Los holandeses éramos más del esfuerzo colaborativo. Si estábamos de acuerdo en algo, lo hacíamos, y si no estábamos de acuerdo, no lo hacíamos. Aquella temporada acabamos segundos tras el Real Madrid. Despidieron a Weisweiler antes de que terminara y él me culpó a mí de ello. Pero si se hubiera mirado en un espejo, se habría dado cuenta de que su forma de trabajar no solo no funcionaba conmigo, sino con nadie del equipo. Weisweiler y Barcelona eran una combinación condenada al fracaso. Como sucede tantas veces, era un caso de entrenador equivocado en el club equivocado.

Cuando decidí retirarme en 1978, mis dos partidos de despedida con mis anteriores clubes fueron un presagio de que mi carrera no estaba destinada a acabar así. En Barcelona perdimos 1-3 contra el Ajax y el encuentro organizado más tarde en Ámsterdam contra el Bayern de Múnich fue una catástrofe donde nos golearon por 8-0. No fue precisamente la despedida con la que uno sueña.

Después de aquello me hice empresario. Esa decisión fue una de las lecciones más importantes de mi vida, quizá la más importante.

Sucedió durante un periodo en el que las cosas estaban un poco fuera de control. Solo veía a mi suegro tres o cuatro veces al año. Cuando aún jugaba al fútbol, Cor no tenía mucho que hacer como mi agente. Yo tenía contratos de varios años, todo estaba acordado y el ochenta por ciento o más de mi tiempo lo pasaba entrenando o jugando al fútbol. Pero desde el momento en que dejé de jugar, dediqué ese ochenta por ciento a otras cosas. También empecé a usar la cabezonería, que tan bien me había funcionado en el fútbol, de una forma completamente equivocada.

No voy a dar nombres, pero sí que diré que a lo largo de mi carrera había construido un círculo de amistades, una de las cuales me propuso una inversión que sonaba muy bien. Por desgracia, estaba relacionada con un negocio del que no sabía nada y, además, y lo que resulta más estúpido, con el que no tenía ningún tipo de relación. Se estaban aprovechando de mi desconocimiento. Yo tenía dinero, y donde hay dinero, acuden ratas. Eso lo sabe todo el mundo y ahora yo también lo sé. Pero entonces no lo sabía.

Por increíble que parezca, invertí en ganadería porcina. ¿Cómo es posible que lo hiciera…? Si hay algo que te gusta hacer o que te interesa, quizá se pueda explicar. Pero esto no tenía explicación. Sencillamente, me lancé. Ni siquiera le expliqué a Danny lo que estaba haciendo. Pero a veces no te das cuenta de las tonterías que cometes hasta que alguien te dice que eres un iluso. Alguien que te pregunta: «Pero ¿qué demonios estás haciendo? ¿Este va a ser tu futuro? ¿Así es como quieres pasar el resto de tu vida?». Y entonces tienes que admitir sinceramente que te has equivocado. Que en realidad los cerdos no te interesan nada. Que te estás dando cabezazos contra la pared. Tan fuerte que te has quedado sin excusas.

Durante un tiempo, pensé que lo estaba haciendo bien, hasta que mi suegro vino de visita a Barcelona. «¿Qué has hecho?», me preguntó. Le conté que había comprado tres parcelas urbanizables. Cor me pidió enseguida ver los documentos de propiedad. Y empezó a echarme la bronca. Yo había pagado, pero nunca había pedido ver los papeles. No tenía costumbre de hacerlo.

Para abreviar una larga historia, al parecer no había ninguna parcela. Cor me dijo que me habían timado. «Tú has pagado, pero no hay nada a tu nombre». No podía hacer nada. Cor se puso muy serio conmigo y me dijo: «Quítate de la cabeza cualquier tema de negocios. Acepta tu pérdida y vuelve a hacer lo que mejor sabes hacer».

Por si eso fuera poco, llegó Josep Lluís Núñez. En 1978 se convirtió en presidente del Barcelona y enseguida me hizo una jugarreta, la primera de muchas. Durante años, los clubes españoles habían pagado los impuestos de sus jugadores. Pero, en un momento dado, se cambió la ley y todo el mundo tuvo que hacer una declaración retroactiva de impuestos. El club dijo que se haría cargo de la deuda de todos los jugadores, excepto de la mía. Porque, como estaba a punto de irme del Barcelona, Núñez se negaba a pagar por mí, aunque se trataba de dinero que yo había ganado como jugador dentro del club. Como necesitaba al resto del equipo para la nueva temporada, a ellos sí que les solucionó el problema, pero yo no iba a estar allí, así que tuve que arreglármelas solo.

No tengo ni idea de cuánto dinero perdí entonces. Ni la más remota idea. La mayor parte de mis propiedades. En marzo de 1979 nos embargaron el piso, tuvimos que hacer las maletas e irnos. Aparecieron artículos en la prensa diciendo que mis pérdidas eran de unos seis millones de dólares, pero no sé si eso era correcto. Lo que sí sé es que fue un montón de dinero.

Me rehíce enseguida. No fue tan difícil como podría parecer, porque nunca me ha preocupado el dinero. Mi suegro siempre se encargó de mis finanzas. Cuando falleció en 2008, tuve que ir yo personalmente al banco por primera vez en treinta años. Ni siquiera sabía cuál era mi banco. Siempre evité cualquier contacto con los temas de negocios.

Incluso si me preguntan cuánto dinero tengo, no sé qué contestar. Ni la menor idea. Avísame si hay problemas. Yo no vivo en ese mundo. No es lo mío. Después de aquel resbalón no volví a invertir nunca más. Ni apartamentos, ni parcelas ni nada de nada. Sé que tengo dinero y que lleva años en el banco, pero no tengo ni idea de si me pagan intereses o si me produce algo por algún sitio. Puede sonar estúpido, pero no es algo que me interese lo más mínimo. Un sobrino se ocupa ahora de mis asuntos bancarios y me advierte si pasa algo que debería saber.

Por mi forma de ser, eliminé rápidamente del sistema los errores cometidos entonces. También porque creo que cada uno tiene su destino. El mío era, seguramente, dejar el fútbol siendo aún joven, cometer una estupidez enorme y retomar el camino del fútbol. En realidad, esa es toda mi historia como futbolista resumida en tres líneas.

Como me había retirado a los 31, aún era joven para volver a jugar al fútbol. Imagina que hubiera cometido el mismo error a los 36, entonces ya no habría podido retomar el hilo y volver a jugar. Pero a los 31 podía hacerlo con facilidad si era lo que tenía que hacer. Y algunas de mis mejores experiencias vitales llegaron tras mi 32º cumpleaños. Si no hubiera cometido esos errores, me habría perdido cosas fantásticas.

Por eso creo que lo que ocurrió estaba escrito. Supe que era tarde para salvar mi dinero pero que estaba a tiempo de seguir jugando. En cuanto a los problemas, siempre he sido muy práctico. Si no puedo solucionar algo, cambio de estrategia. Empiezo de nuevo, página en blanco. Me limito a archivar los fracasos. Ya sea perder la final de la Copa del Mundo o millones de dólares, enseguida empiezo a buscar lo positivo. No sé si tiene que ver con la autoprotección, pero así es como soy. Hay quien lo ve como cortedad de miras, otros como instinto de supervivencia. Buenas o malas, creo que todas las experiencias son magníficas. Nadie empieza algo pensando que va a ir mal. Ver las cosas a posteriori está bien, pero no cambia nada. Es muchísimo mejor aprender de los errores. Mi breve carrera como hombre de negocios fue una anécdota. Después de aquello dije: «Estupendo, chicos, se acabó, buenas noches y pasemos a lo siguiente».

Aquello también me proporcionó una excelente razón para replantearme mi decisión de dejar de jugar a fútbol. ¿Qué otra cosa iba a hacer? Además, al final me di cuenta de que no había sido tan buena idea abandonar tan joven el talento único que me había sido concedido. Con 31 años era demasiado pronto, pero tenía la oportunidad de corregir las cosas. Desde entonces sé cuál es mi sitio. Está en el fútbol y en ninguna otra parte.

Siempre me he dicho: si vas a empezar algo de cero, hazlo bien, y es lo que intenté. Después de que nos embargaran el piso de Barcelona, decidimos empezar de nuevo en América. En los seis meses que siguieron a mi retirada como futbolista, me pasaron un montón de cosas por la cabeza. Todos los motivos que me habían empujado a jugar, orgullo, pasión, camaradería, habían desaparecido de repente. Pero eso no provocó tensiones en casa. Eso es porque Danny siempre ha sido una aliada a la hora de solucionar problemas. Incluso cuando hice aquellas inversiones sin su conocimiento o cuando tuvimos que criar a tres niños con la inseguridad que provoca la amenaza constante de un secuestro.

Además, ella sabía tratar a su padre mucho mejor que yo. Naturalmente, yo había cometido errores graves, pero Cor tenía cierta tendencia a exagerar. Durante ese tipo de discusiones con su padre, Danny se ocupaba de mantener el equilibrio. Como hacía tantas veces. Además, era magnífica organizando cosas y yo siempre me implicaba. Pero en una cosa éramos los dos iguales, y era en dar por cerrados los líos y no mirar atrás.

Para poder empezar totalmente de cero, elegí Estados Unidos. Muy lejos del pasado e ideal para construir algo grande a partir de una situación en la que había pasado de cien a cero. Fue una de las mejores decisiones que he tomado. En Estados Unidos descubrí nuevas ambiciones y cómo llevarlas a cabo. Firmé con Los Angeles Aztecs de la North American Soccer League (NASL). Corrieron toda clase de rumores sobre que estaba en negociaciones con el New York Cosmos, pero eso no sucedió nunca. Al menos, que yo supiera. Porque yo no estaba dispuesto a jugar sobre césped artificial. Este es adecuado para el béisbol o el fútbol americano, porque juegan con las manos. El césped artificial estadounidense está hecho para correr, no para jugar un balón.

Es cierto que jugué un partido de exhibición con el Cosmos junto a Franz Beckenbauer, que estaba en el equipo. También es cierto que hablé con los hermanos Ertegun, Ahmet y Nesuhi, los jefazos de Atlantic Records y propietarios del club. Hablamos, pero nunca se llegaron a entablar negociaciones. El Giants Stadium era bonito e impresionante, pero tras jugar una sola vez sobre la hierba artificial AstroTurf, lo tuve más que claro.

La hierba artificial de entonces no era comparable con la de hoy en día. Era una especie de alfombra que a veces producía enormes ampollas en los pies. Además, el balón botaba de una forma a la que no estaba acostumbrado. A los americanos les encantaba, pero yo no quería ni oír hablar de jugar al fútbol sobre una moqueta. Quería participar en la liga profesional de Estados Unidos, pero solo en un equipo con un campo de hierba natural. Así que los Aztecs eran un buen lugar para mí, con el precioso césped verde de su Rose Bowl. Lo mismo sucedió más tarde con los Washington Diplomats, el otro club para el que jugué en la liga profesional americana. Para mi elección inicial por los Aztecs fue decisivo que Rinus Michels trabajara allí como entrenador. De modo que, después de siete meses sin actividad, volví a ponerme en marcha.

Las negociaciones se desarrollaron de la típica manera americana. A una velocidad endiablada. En menos de veinticuatro horas ya estaba todo decidido y me dijeron que cinco horas después tenía que tomar el avión desde España, porque querían que jugara esa misma tarde. Increíble, pero cierto: tras doce horas de viaje, y solo cuatro después de aterrizar, yo estaba ya en el terreno de juego. Y hasta el momento en que vi en el vestuario a Michels, no había tenido contacto alguno con mi nuevo entrenador en relación a mi llegada al club.

Al final jugué tres cuartas partes del partido. Metí dos goles y eso bastó para convencer a la gente de que era un buen fichaje. La otra cosa bonita fue que, después del partido, Michels vino al hotel a darme un masaje personalmente. Yo ya no podía correr y él se había dado cuenta. Al parecer, durante su formación como entrenador deportivo había aprendido también a dar masajes, y se le daba de maravilla. Eso era lo raro de Michels: era tremendamente estricto pero, al mismo tiempo, nos cuidaba muchísimo.

Estados Unidos fue un auténtico punto y aparte. Todos los que se habían burlado de mis desgracias estaban bien lejos, en Europa, y yo encontré mi lugar en un mundo totalmente nuevo. Un mundo nuevo pero con las mismas expectativas. Allí sucedía de todo, no me aburría ni un momento. Y, claro está, disfrutamos de magníficas vacaciones en Hawái, que estaba a solo cinco horas de avión de Los Ángeles. Lo peor fue la venta de los Aztecs a los inversores mejicanos Televisa. De un día para otro, los mejicanos quisieron convertir el equipo en un símbolo hispano, así que yo no encajaba en ese esquema, El dueño de los Washington Diplomats llamó a la puerta y, casi al momento, me vendieron.

Yo no solicité el traspaso, no me preguntaron si quería irme ni adónde. Eso fue porque trabajaba para la North American Soccer League. No tenía contrato con el club, solo con la NASL. Con la propia liga. Tú podías llegar al entrenamiento y descubrir que te habían vendido a otro club y que tenías 48 horas de plazo para estar en el otro extremo de Estados Unidos. Tenías que coger el avión fueras quien fueses. En aquella época, allí no existían los free agents. Todo era un tema de negocios. Su mentalidad era muy distinta a la que estábamos acostumbrados. O eras un poco bueno y seguías jugando, o te echaban y cogían a alguien nuevo.

Mis ideas sobre cómo deberían funcionar los pactos entre caballeros en el fútbol proceden de las experiencias que viví en América. Por ejemplo, de cómo los clubes se ponían de acuerdo sobre la cantidad de jugadores extranjeros por equipo o del consenso sobre cómo desarrollar la cantera de forma colectiva, de forma que pudieran cerrarse acuerdos con un apretón de manos y el objetivo de mejorar el equilibrio entre equipos. Ayudarse unos a otros para mantener un alto nivel en la competición. En el deporte estadounidense entienden mejor que nadie lo importante que es colaborar. Esa es también una gran diferencia entre las franquicias americanas y muchos clubes europeos. En Europa, cada cual va a lo suyo; nadie tiene la mentalidad necesaria para elevar el propio juego al más alto nivel, mientras que en las franquicias ese es un requisito previo. Los estadounidenses desean y esperan lo mejor.

Así que, cuando llegaron los mejicanos, yo me fui a la otra punta de Estados Unidos. En realidad, no me apetecía nada. Era marzo y en LA yo iba por ahí en pantalones cortos, mientras que en DC había medio metro de nieve. Pero cambié de opinión ya en mi primera visita. Allí encontré toda clase de cosas preciosas y al final me gustó el cambio. Visto en perspectiva, fueron dos años fantásticos. Washington es único. Todo el mundo viene de fuera, no conocí a nadie nacido allí. Y todo es política. Así que, como el presidente de los Diplomats era demócrata, en el partido me recibieron con los brazos abiertos. Las esposas de los Kennedy me buscaron una casa, porque lo que yo no sabía al principio es que yo era famoso allí.

Tenía de vecino a Robert McNamara, que había sido secretario de Estado de Defensa con el presidente John F. Kennedy y que, cuando yo llegué, era el presidente del Banco Mundial. Un hombre con enorme prestigio en la política internacional. Yo le veía a las cinco de la mañana, en pantalón corto, corriendo por el parque, y a las siete se detenía ante su puerta una limusina con banderas americanas. Pero, al mismo tiempo, era un tipo estupendo que nos hizo montones de recomendaciones sobre el barrio. Como cuál sería una buena escuela para los niños o dónde se podía comprar el mejor pan y las mejores verduras. Yo iba al entrenamiento en bicicleta. Por lo bonito que era el entorno y porque era genial poder pedalear.

Washington es un mundo extremo, pero tremendamente agradable. E instructivo. Por ejemplo, los Washington Diplomats formaban parte de una empresa que también era propietaria del Madison Square Garden de Nueva York. Andy Dolich, nuestro director general, se había formado en el Garden, y su forma de dirigir los Washington Diplomats me abrió los ojos. No me extrañó nada que, más tarde, Andy ganara la Serie Mundial de béisbol con los Oakland A’s, además de hacer un magnífico trabajo en los Golden State Warriors, los Memphis Grizzlies y los San Francisco 49ers. De modo que mi mentor en los Washington Diplomats fue una persona que trabajaba al más alto nivel en béisbol, baloncesto y fútbol americano. Gracias a mi experiencia con personas como Dolich, conozco de arriba abajo el mundo empresarial del fútbol. Sé lo que piensa un jugador, sé lo que piensa un entrenador, sé lo que piensan los patrocinadores y conozco todos los pros y contras cuando estos tres elementos se mezclan.

En Washington vi otra forma de hacer deporte de élite, porque América sabe de deporte de élite. Llevan la idea del deporte de élite en los genes. La gran diferencia entre Estados Unidos y Europa es que allí el deporte se organiza a través del sistema escolar, mientras que aquí se hace mediante el sistema de clubes. En Europa, para progresar, un equipo tiene que apostar por ti, mientras que en Estados Unidos es tan importante que es una parte central del currículum. Todo el mundo va al colegio, así que todo el mundo tiene su oportunidad. Esta es la gran diferencia respecto a nuestra situación, donde deporte y escuela están totalmente separados. En Europa, estudiar es una cosa y el deporte otra. Eso es un error. Ambas cosas son lo mismo, solo que en deporte aprendes a otro nivel. En Estados Unidos lo tienen perfectamente claro. Un niño puede llegar a ser médico, abogado o jugador de fútbol americano. No son cosas separadas, sino enlazadas. Entre los americanos, estudios y deporte son dos caras de la misma moneda. Nosotros las separamos, ellos las juntan. Por eso, en Estados Unidos, quien es un Einstein de verdad entiende el deporte, y los deportistas de verdad también entienden a los Einstein.

En Europa, los deportistas suelen ser considerados un poco tontos. Y eso no es así en absoluto. No puedes llegar a ser deportista de élite si no eres inteligente. Es imposible. Hace poco, un amigo me contó una gran historia. Había estado charlando con el famoso jugador de baloncesto chino Yao Ming, que fue miembro de los Houston Rockets. En un determinado momento hablaron del mejor jugador contra el que había competido Yao Ming. Yao pensaba que era Shaquille O’Neal.

La explicación que dio Yao Ming me pareció muy curiosa y bonita. O’Neal encontró en Yao Ming, por primera vez, a un jugador de su mismo físico. Igual de alto e igual de fuerte. Las primeras dos pelotas que disputaron fueron para Yao Ming, pero después este ya no consiguió cazar ninguna más. Según Yao Ming, en baloncesto, todo atacante tiene almacenadas en su cabeza, en una lista del uno al cien, otras tantas situaciones que ha vivido bajo la canasta. Con eso sabe en cada instante, de manera intuitiva, lo que tiene que hacer con solo elegir el número adecuado.

Pero con Yao Ming, O’Neal se encontró con algo nuevo. Nunca se había enfrentado a nadie así. Sin embargo, parecía que había sido capaz de analizar las nuevas situaciones casi al instante y añadirlas a la base de datos de su cabeza. De modo que en cinco minutos tenía las variantes 101 y 102 y podía dominar a Yao Ming. Los deportistas tontos no pueden hacer eso, solo los inteligentes. Yo mismo lo digo siempre: juega al fútbol con la cabeza y usa las piernas para correr.

Si observas el deporte y la inteligencia de este modo, tendrás una perspectiva más amplia de la interactuación entre deporte y sociedad. Y cada vez te resistirás más ante la estrechez de miras que persiste en buena parte del deporte europeo. Naturalmente, Estados Unidos tiene muchas más posibilidades en cuanto a deporte, pero también es mucho más difícil aprovecharlas, precisamente porque hay tantas. Mientras nosotros tenemos cinco jugadores compitiendo por el mismo puesto en el terreno de juego, ellos tienen quinientos. De modo que la lucha interna es más dura y eso, inevitablemente, crea una mentalidad distinta.

Además, los americanos dan una gran importancia a los datos y las estadísticas. Porcentajes relacionados con lo que ha sucedido y lo que no ha sucedido. Puede que un jugador de baloncesto que encesta el 80 % de los tiros sea malo y uno que encesta el 90 %, bueno. Yo creo que es una forma discutible de medir el rendimiento. Lo que sé seguro es que las conclusiones que yo extraería de la experiencia serían distintas de las que se obtienen basándose en las cifras. Porque si Messi marca tres veces de cada diez que lo intenta, alguien que solo mire las estadísticas podría criticarlo por tener solamente un 30 % de efectividad. Pero yo te diría: intenta copiarlo y mira si eres capaz de llegar a su nivel. Es prácticamente imposible.

Billy Beane fue el primero en darse cuenta. El mejor hombre del equipo de béisbol Oakland A’s miró las estadísticas de otra manera y consiguió éxitos asombrosos. Comprendió que todo era cuestión de detalles, pero que lo importante es saber verlos. Entonces la verdad no tiene por qué estar en las grandes cifras, por ejemplo, un setenta por ciento de victorias, sino que puede estar en las pequeñas, en el uno o el dos por ciento de aciertos o errores que pueden marcar la diferencia. Todo depende de cómo miremos las cosas. Rara vez son los grandes errores o los que emocionan a las gradas los decisivos, sino los pequeños deslices y los buenos toques. Son estos los que tienes que minimizar y aprovechar al máximo. Así que, por lo que a mí respecta, los datos y estadísticas no pueden pasar por delante del rendimiento. Son una ayuda, pero tienes que usar tus ojos. Beane fue el primero en comprenderlo, y lo bonito es que la inspiración le vino del Fútbol Total que practicó la selección de Holanda durante el Mundial de 1974. Le fascinaba que el lateral izquierdo fuese capaz de jugar también como centrocampista derecho; que los llamados especialistas se desenvolvieran perfectamente en otras posiciones. Como consecuencia de eso, empezó a analizar de otra forma a los jugadores de béisbol.

En América también comprendí que el principal objetivo del deporte de élite era entretener al público. Yo siempre había dicho que así era como tenía que ser, pero fue genial ver que esta era exactamente la opinión del que es, tal vez, el país más importante en cuanto a deportes. La gente trabaja duro durante toda la semana, así que cuando salen del estadio tienen que volver a casa contentos y satisfechos por lo que han visto. Eso puede realizarse de muchísimas formas distintas. Puedes ganar, puedes demostrar tu compromiso, pero no vas a triunfar siempre Así que debes aprender a relativizar. Suena a cliché, pero ganar no lo es todo. Yo siempre lo he creído pies juntillas. Naturalmente que siempre intentas ganar, pero es más importante cómo quieres hacerlo. Tienes que tener una idea de lo que el público espera de ti y adaptarte. Eso lo saben en Estados Unidos mejor que en ningún sitio. Saben lo que los fans quieren ver en el campo, lo que quieren comprar, lo que quieren beber, lo que quieren comer, lo saben todo.

Esto se aplica igual al fútbol, aunque en el tiempo que pasé en la NASL me encontré en un mundo de extremos. Por un lado, yo tenía que rendir al máximo nivel dentro de una organización dirigida de manera profesional; pero por el otro presentaba un programa de televisión en el que lo primero que tuve que explicar a los espectadores fue el tamaño del campo, que el campo era verde y para qué servían las líneas. El fútbol era algo nuevo y había que explicárselo desde el principio a los estadounidenses. En mi programa explicaba cómo había que golpear el balón y adónde había que mirar durante el encuentro. En realidad era muy divertido: yo jugaba al máximo nivel, pero al mismo tiempo era como un patio de colegio. Pero funcionó. Washington estaba repleto de italianos y a la mayoría les encantaba el fútbol. También los ingleses convertían a los estadounidenses de su entorno en entusiastas de este deporte. De hecho, había montones de personas en Estados Unidos que estaban o habían estado en contacto con el fútbol, pero necesitaban a alguien que pudiera explicarlo por televisión.

¿Por qué? Pues porque en Estados Unidos surgen muchas oportunidades si eres famoso, y una de las que me surgieron a mí fue tener mi propio programa de televisión. Estaba en el momento adecuado en el lugar preciso. Los entrenadores ingleses e italianos no podían estar más contentos. De pronto, el fútbol estaba en la televisión, y lo que salía por televisión tenía que ser importante. Incluso se retransmitían entrenamientos. Cada vez eran más los aficionados y el efecto crecía sin parar. Fue un gusto participar en ello.

En Washington tuve también las primeras experiencias que condujeron más tarde a la creación de mi fundación. Ya he dicho que el propietario del club era del partido demócrata y que, a través de él, entré en contacto con la familia Kennedy. En un momento dado, Eunice Kennedy Shriver, la hermana de John F. Kennedy, me ofreció el puesto de embajador para los Special Olympics. Ella había creado la organización para deportistas con minusvalías psíquicas que ha llegado a ser universalmente conocida. Para mí fue también un honor inaugurar los Special Olympics en Polonia hace unos años.

La semilla de mi fundación se plantó en mi primera temporada con los Washington Diplomats y fue algo que ha acabado valiendo tanto la pena que lo habría hecho de todos modos. Pero, sinceramente, el mérito no fue todo mío. Cuando llegué a los Washington Diplomats me dijeron que coincidiendo con todos los partidos yo tenía que dirigir una sesión de entrenamiento con niños discapacitados. Al principio me pareció muy duro. Tras unos meses, dije que quería dejar de hacerlo porque no tenía ningún sentido. Cada vez que les explicaba cómo tenían que chutar un balón, lo golpeaban en dirección contraria.

Cuando se lo conté a la organización, me pidieron que viera un vídeo que me habían hecho. Me pidieron que por una vez no mirase dónde acababa el balón, sino a los ojos del niño, a los ojos de la madre y a los ojos del padre. Y que mirase la alegría que les proporcionaba tocar el balón y darse cuenta de que habían conseguido hacer algo de lo que nunca habían sido capaces. Naturalmente, tardaban mucho en mejorar siquiera un poco, pero aquello no era lo principal. Lo principal era que tuvieran un balón e intentaran mejorar su coordinación. Los americanos añadieron: «Si vuelves la próxima vez, verás a un niño totalmente distinto y a una persona totalmente distinta. Verás la alegría que sienten al poder tocar un balón con los pies».

Esa explicación me abrió los ojos. Y de pronto descubrí la alegría que yo les proporcionaba. Empezaron a gustarme aquellas sesiones; empecé a verlas de otra manera. En vez de frustración, experimentaba una gran satisfacción con lo que hacía. Comprendí que, en realidad, yo hacía muy poco, pero, en cambio, sucedían grandes cosas. Por ejemplo, el hijo de un vecino tenía síndrome de Down. Un día, apareció en mi jardín con una pelota. Le enseñé a chutar, a jugar un poco de cabeza, un poco de esto y un poco de lo otro. Y así pasaron uno o dos meses. Hasta que un día regresé de un viaje y me lo encontré jugando al fútbol en la calle con otros niños. Al verme, vino hacia mí, pegó un brinco y nos dimos dos besos. Estaba muy feliz de poder jugar al fútbol en la calle con los demás. O, mejor dicho, de que los otros le dejaran jugar con ellos. Y el simple hecho de que le dejaran jugar a mí me convenció de que estaba haciendo algo bueno.

Eso afectó positivamente a otras cosas. Cuando empezaba el calor, la familia de aquel chico tenía que estar siempre muy atenta. Tenían una piscina y estaban aterrorizados de que un día el chico, que no sabía nadar, se cayera en ella y se ahogara. Un día resultó que yo estaba bañándome en su piscina y, en cuanto el chico me vio, tomó carrerilla y se tiró al agua de un salto. Parecía haber perdido el miedo. Gracias a la confianza que había adquirido con el fútbol, pudo superar su miedo al agua y aprender a nadar.

Entonces supe que ayudando un poco, haciendo algo aquí y algo allá, puedes cambiar la vida de un niño. Que con muy poco esfuerzo obtienes un retorno enorme. Una lección de vida que, tras el fútbol, seguí aplicando en Special Olympics. Por eso no acaban de gustarme las personas que repiten sin parar que ganar es el gran objetivo. Claro que el resultado es importante, pero lo más importante son los fans: las personas que sienten el club corriéndoles por las venas. También hay que hacer que ellos se sientan bien. Será todo lo contradictorio que quieras, pero en esa cuestión yo soy un profesional de lo más idealista, que sabe lo que tiene entre manos. De niño crecí con el Ajax. Puede que me haya marchado de él tres veces después de pelearme, pero, como aficionado, siempre me he alegrado de que al club le fuera bien. Lo sientes en la sangre. Es algo totalmente indefinible, pero es lo mejor que hay.

Casi treinta y cinco años después, Estados Unidos está entre los 25 mejores equipos del mundo en cuanto a fútbol se refiere y los estadios se llenan cada vez más, incluso en la liga nacional. No me extraña. Los americanos son capaces de trabajar para el éxito. Son capaces de reconocer sus deficiencias y trabajar en ellas, porque quieren conseguir el éxito. Naturalmente que sigue habiendo obstáculos en el camino. Por ejemplo, el seleccionador nacional desde 2011, Jürgen Klinsmann, muchas veces no podía alinear el mejor once porque estaba obligado a elegir a alguien de cada franquicia. No podía seleccionar a cuatro jugadores del mismo club porque todas las franquicias contribuyen al presupuesto nacional y tienen que estar en disposición de mostrar a su público un internacional. No sé si esto sigue siendo así, pero sí sé que es una limitación cuando eres entrenador, y algo que puede frenar el desarrollo nacional si sigue así muchos años.

En Estados Unidos, los deportes son una parte integral del sistema educativo. Esto estimula a muchos más niños a jugar, con lo que aumenta la participación y las franquicias tendrán más donde elegir. Ahora mismo todos los equipos estadounidenses son muy potentes. Ya fuera contra la selección o contra los mejores clubes de la Major League Soccer, cualquier equipo del mundo podría pasarlo mal. No les faltan buenos jugadores. Dicho esto, aún no son superfuertes. El excepcional aún no ha aparecido. Un talento que marque la diferencia.

Esto tiene que ver con cómo están organizadas las cosas en la cima. Con los entrenamientos, los entrenadores y la táctica de juego. Porque ese talento especial, que acabará apareciendo, tiene que nutrirse. Ese me sigue pareciendo el mayor defecto del sistema americano, que no permiten que las excepciones confirmen la regla. Y no solo en el fútbol. Mires el golf o la equitación, todo el mundo hace lo mismo. Se ciñen a las reglas. Lo ves por todas partes en su día a día. Muchas reglas y normas, pero ¿dónde está su Einstein? ¿Su inconformista? Si el fútbol estadounidense fuera más flexible, se eliminaría un obstáculo importante.

Pero, en conjunto, aprendí mucho en Estados Unidos. Lecciones que más tarde pude aplicar a mi vida. Acabábamos de mudarnos a nuestra casa en Washington cuando llamó alguien del club muy nervioso para saber cómo habíamos organizado el tema de los seguros. Yo pensé: ¿qué seguros? Él me contó que necesitaba tener seguro hasta para la puerta de mi casa. Porque si alguien resbalaba allí y me llevaba ante el juez, tendría un problema. Yo no me lo podía creer. Luego me contaron que alguien podía afirmar que en mi acera había una piel de plátano, aunque yo no lo supiera. Que alguien podía ser incluso capaz de hacer una foto después de dejar allí él mismo la piel de plátano. «Son cosas con las que debes tener mucho cuidado», me dijo. Entonces empiezas a pensar en las cosas de otra forma. Nada de encogerse de hombros y negarse a tomar en serio aquella locura, sino cambiar el chip y aceptar la situación. «Estupendo, sería magnífico si nos lo pudiera organizar usted». Podría haber dicho algo ocurrente sobre el sistema legal del país pero, en mi opinión, fue muy bonito que el club hiciera todo lo posible para anticiparse a los problemas, llegando incluso a eso. No era algo para tomarse a broma, sino que debía mostrar todo mi respeto.

Esa es otra cosa que no está bien organizada en Europa. Aquí nunca o casi nunca nos dedicamos a anticipar los problemas. De ahí todo el lío con los futbolistas que proceden de una familia pobre, saben jugar bien al fútbol, se hacen ricos y acaban yendo por el mal camino. Pongámonos en su lugar. Intentemos digerir eso. Pero lo cierto es que casi ningún club europeo se preocupa por esas cosas. Porque los mundos están demasiado separados. La dirección, los gestores y los representantes que tendrían que estar pendientes de eso no entienden la cultura de ese tipo de jugadores. No tienen la experiencia vital para imaginarse a sí mismos en esa situación. ¿Quién les hace de mentor? ¿Quién los devuelve al buen camino? En Europa queda aún mucho por hacer en ese terreno.

América me dio tres temporadas bonitas e instructivas en Aztecs y los Diplomats, durante las cuales pude evaluar mi vida. También fue una época muy gratificante. Fui nombrado ciudadano honorífico de Los Ángeles por su alcalde, Tom Bradley, y miembro honorario del comité de los Special Olympics de Norteamérica. Al mismo tiempo aprendí mucho sobre cómo dirigir una organización profesional. Trabajando con especialistas en un entorno en el que el objetivo de todos es mejorar el rendimiento del equipo. Desde el vendedor de entradas hasta el utilero.

Además, también fue en América donde empecé a pensar en crear lo que más tarde serían mi fundación y mis escuelas. Entonces fue cuando se gestó lo que llevaría a cabo quince años después, gracias a mi experiencia con los Special Olympics y la forma en que los americanos han sabido hacer compatibles el estudio y la práctica del deporte. Sigo estando orgulloso de haber sido uno de los pioneros, junto a Pelé, Franz Beckenbauer, Johan Neeskens y todos los demás, en el desarrollo del fútbol en aquel continente. Cuando veo cuánto ha mejorado el soccer allí, sé que es solo cuestión de tiempo que Estados Unidos gane el título de campeón del mundo. Como aficionado, me parecería maravilloso.

5

Desde que dejé de jugar allí en 1981, he vuelto muchas veces a Estados Unidos. Un país interesante e inspirador, desde luego, en lo referente al deporte, y en mis tres años en él aprendí todo lo que pude de su sistema, pensé sobre muchas cosas y volví a entrar en acción como jugador a nivel competitivo. Fueron unos años magníficos, pero no me llenaban como futbolista. Quería más, podía dar más. Esa sensación se reforzó cuando entrené con el Ajax durante los periodos en los que se detenía la competición en Estados Unidos. Aún podía mantener el tipo ante jugadores de la primera división de la liga holandesa, así que decidí volver. Volver al fútbol holandés. Después de un breve paso por el Levante español, decidí regresar a Ámsterdam.

Volver a jugar en el Ajax fue fantástico. Era un grupo joven y tenían muchas ganas de jugar conmigo. Pero enseguida me di de bruces con un problema. En Estados Unidos me había acostumbrado a su manera de llevar los clubes. De modo que, por lo que a mí respectaba, el fútbol ya no solo quería decir jugar bien en el campo, sino también observar cómo se estaba llevando el club. Y por qué lo hacían. Y, fuera del campo, no me gustó lo que vi.

Pero en el campo, afortunadamente, el Ajax seguía siendo el Ajax. Habían ganado la liga de 1979-1980 y el equipo contaba con muchos jugadores jóvenes. Yo tenía 34 años cuando volví y encajé bien con muchos de ellos. Frank Rijkaard, Marco van Basten; yo era, de repente, el líder, en todos los aspectos. En primer lugar, como futbolista, tenía que ser convincente desde el primer día. Tenía que demostrar cosas. Todo el mundo hablaba del viejo capullo que había regresado. Así es como somos en Holanda, siempre vemos el lado negativo. Pero tuve la suerte de marcar muy pronto en nuestro primer encuentro, contra el Haarlem. Un gol bonito, además. Todos se quedaron sorprendidos. Los críticos tuvieron que callarse, porque al parecer yo aún tenía lo que había que tener.

Después de aquello me pasé la mayor parte del tiempo marcando a otros jugadores sobre el terreno de juego, que era para lo que me habían fichado. En aquel momento de mi carrera, había jugado en casi todas las posiciones excepto de portero. Delantero, centrocampista, líbero, lo había hecho todo. Ya no me quedaba nada por descubrir en ese aspecto. Pero me enfrentaba a una nueva generación de futbolistas, que daban por hechas cosas que nosotros teníamos que hacer por nosotros mismos diez o doce años antes. Las costumbres y las normas con las que habían crecido eran lógicas en sí mismas, pero como futbolista de élite debes ir más allá. Nunca puedes dejar de improvisar. Si lo haces fuera del campo, lo llevas contigo cuando juegas.

Me refiero sobre todo al aspecto social. Las certidumbres. Mi madre y, más tarde, mi mujer tenían que lavar mi ropa llena de barro, pero aquellos chicos se la encontraban doblada en el vestuario cada mañana. Nosotros no teníamos a nadie que nos hiciera café, zumo natural, sándwiches y pasta en la zona de jugadores. No teníamos nada. Nada de nada. Cuando volví al Ajax me encontré con unas costumbres propias de una vida más cómoda y con menos responsabilidades. ¿Jugadores que limpiaran sus propias botas? No vi ninguno. Entonces, en el calentamiento, algún chico resbalaba y decía riéndose: «Vaya, habría tenido que cambiarme los tacos». Eran carencias en su formación que yo intenté solucionar.

En lugar de Rinus Michels y Ştefan Kovács, el entrenador con quien tuve que tratar en el Ajax era Kurt Linder. Alguien de quien aprendí mucho. Cuando, en diciembre de 1981, volví a asomar por el estadio de De Meer como jugador, tras haber firmado el contrato, lo primero que dijo fue: «A tu edad no debes entrenar nunca demasiado. Ocúpate sobre todo de que tu motor no se pare nunca».

De modo que durante el entrenamiento no tenía que correr tanto como los jóvenes porque, según Linder, no tenía sentido que lo hiciera. Además, estaba siempre atento a que no me lesionara. Linder se fue al cabo de un año y en mi segunda temporada el entrenador fue Aad de Mos. Este era joven para ser entrenador, los dos habíamos nacido el mismo año, y quería aprender de mí.

Cuando alguien quiere eso, tú lo sabes sin saberlo. Él pregunta ciertas cosas, dice ciertas cosas y luego tú hablas. Y no es que pienses: anda, le tengo que enseñar esto o lo otro. No, sencillamente surgen los temas y charlas de ellos. Nunca fue un problema que yo supiera algo que él no.

Así que las cosas nos iban bien a los dos tanto en el campo como en el vestuario. Pero ya he dicho que no me gustaba cómo estaban las cosas en la dirección del club. Gracias a mi época en los Washington Diplomats, con un superdirector como Andy Dolich, reconocía muchas cosas que se podían mejorar. Mi insatisfacción creció, sobre todo después de la segunda temporada.

Pero antes volvamos al principio. Al regresar a los Países Bajos, me encontré de nuevo en un país con un régimen del setenta por ciento de impuestos. Mi salario era el máximo de un futbolista profesional holandés. El Ajax no podía pagarme más. Sin embargo, durante las negociaciones, mis consejeros me habían dicho que el club podía ayudarme a crear un fondo de pensiones aparte de mi sueldo.

A Cor se le ocurrió un plan precioso, basado en el hecho de que mi presencia en el equipo aumentaría la asistencia de público. Supongamos que el Ajax solía tener unos diez mil espectadores por partido. Propusimos que todas las entradas vendidas por encima de esos diez mil espectadores se repartirían entre el club y yo. De forma que si venían veinte mil personas, el producto de cinco mil entradas iría a parar al Ajax mientras que el correspondiente a las otras cinco mil iría a mi plan de pensiones.

Aquel primer año ganamos la liga, acudió una inmensa cantidad de personas al estadio y yo gané muchísimo dinero. No pude gastármelo, claro, aquello era para más adelante, pero el éxito del plan de pensiones fue enorme. Y el segundo año fue igual de bien, en parte porque muchos encuentros del Ajax se jugaron en el Estadio Olímpico, con espacio para más de cincuenta mil personas. Casi el doble que en De Meer.

En todo caso, nos dedicábamos a hacerlo lo mejor posible y, al mismo tiempo, a entretener al público. Si todo marcha bien, de vez en cuando se te ocurre alguna idea original. Como tirar un penalti entre dos. Yo lo hice con Jesper Olsen en un partido entre el Ajax y el Helmond Sport. La diferencia de calidad era tan grande, que el encuentro carecía de emoción. Así que cuando nos pitaron un penalti a favor intentamos ofrecer algo nuevo a los seguidores. En vez de lanzar el balón directamente a la meta, se lo pasé a Olsen. En el primer momento, el portero se quedó perplejo, pero cuando decidió ir hacia Jesper, este me devolvió el balón. Como yo me había quedado detrás del balón, no estaba en fuera de juego, y mi tiro a puerta vacía fue coser y cantar. A la gente le pareció fabuloso.

También esa temporada transcurrió de forma muy positiva en todos los aspectos excepto en uno: la directiva decidió que yo ganaba demasiado. «¿Es que vosotros no ganáis lo mismo que yo? —pregunté—. ¿Por qué os quejáis de mí si vosotros también os embolsáis vuestro dinero? Nunca habéis tenido tantos espectadores». No se mostraron nada de acuerdo conmigo, así que hubo bronca.

Entretanto, mi suegro había hecho buenos contactos en el Feyenoord. Cuando se enteraron de mis problemas con el Ajax, no tardaron en decirme: «Vente con nosotros y aplicaremos el mismo sistema». Era de lo más interesante, desde luego, porque el Feyenoord tenía un estadio para 47000 personas.

Así que al final eso fue lo que hice. Cuando acabó la temporada 1982-1983 firmé con el Feyenoord. El Ajax seguía siendo mi club, pero quienes lo dirigían se negaron a ponerse de mi lado. Oí que decían que era demasiado viejo y gordo y que estaba engordando aún más. Tuve que enfrentarme a todo tipo de objeciones. Incluso exigían que me conformara con un sueldo normal, a lo que yo no estuve dispuesto en absoluto.

Tengo que decir que mi época en el Feyenoord fue fantástica. Magnífica. Ajax y Feyenoord son grandes rivales, de modo que al principio yo era el malo. Tuve que convencer a los aficionados de mi lealtad y asegurarme de que ganábamos. Como había hecho en el Barcelona, Los Angeles Aztecs, los Washington Diplomats y el Ajax, me las apañé para ganármelos en el primer partido. Durante la Copa Róterdam de entonces metí un bonito gol. Todo el mundo empezó a aplaudirme. Entonces se dieron cuenta de que estaban aplaudiendo a alguien a quien odiaban. Por un momento, todo el estadio se quedó en un estado de total confusión, pero el hielo se rompió en cuanto los aficionados vieron lo contentos que estaban mis compañeros de equipo. Para redondear el asunto, encima ganamos la Copa.

Se ha insinuado muchas veces que durante mis tres últimos años como jugador, los entrenadores solo estaban allí para cubrir las apariencias, porque era yo quien lo decidía todo. Eso es una tontería. En el deporte de élite las cosas no funcionan así. Siempre recordaré a Kurt Linder como el hombre que evitó que se me apagara el motor. Aad de Mos era un nombre nuevo para mí, pero también con él funcionaron bien las cosas. El enfoque de Thijs Libregts en el Feyenoord fue en realidad el mismo que el de Linder. En las carreras por el bosque siempre me decía que no importaba en qué posición acabara: «Corre tú también y veamos cuánto tardas».

En lo relativo al aspecto técnico y táctico, no hay que olvidar que Rinus Michels lo dejaba todo en mis manos durante el partido desde que yo era muy joven. De modo que con dieciocho años yo ya sabía automáticamente cuándo tenía que enviar a alguien hacia delante o hacia atrás en el terreno de juego, o cuándo y cómo actuar en beneficio del equipo. Para el Mundial de 1974, yo ya lo hacía de forma natural, sin tener que pensarlo. Nunca fue cuestión de «Voy a hacer esto por propia iniciativa». Así no funcionaban las cosas. Desde luego, no cuando eres responsable de parte de la táctica del equipo durante los partidos. Por eso, tampoco es cierto que Linder, De Mos o Libregts entrenaran y yo me dedicara solo a jugar al fútbol. Siempre fue un trabajo en equipo. No era posible que yo cubriera a un mal entrenador o que un mal entrenador cubriera mis deficiencias. Eso es imposible. En las casi tres temporadas que jugué cuando volví a Holanda gané tres veces la liga y dos la Copa KNVB. Eso solo se consigue con una buena colaboración entre profesionales de élite.

Todo se basaba en la buena comunicación. Los entrenadores daban sus instrucciones desde la banda y yo me encargaba de transmitirlas en el terreno de juego. Pero eso es lo normal. Sobre todo porque en el fútbol no hay tiempos muertos. El entrenador puede hablar con el equipo antes del partido y en el descanso, pero intenta decir algo a un jugador que está al otro lado durante un partido con cincuenta mil personas cantando…, es imposible. Así que tiene que haber alguien en el campo que tenga visión de conjunto.

Por eso solía aprovechar el momento en que la pelota salía de banda cerca del entrenador. Entonces podía decirme este rápidamente: «Atento a eso, atento a lo otro». O yo le preguntaba alguna cosa. No porque yo creyera que era mejor que nadie, sino como parte de la forma de pensar de un profesional. Tanto para el entrenador como para su prolongación en el terreno, el respeto siempre ha sido fundamental. Por eso nunca me he peleado con un entrenador. O casi nunca. Hennes Weisweiler fue la excepción, cuando estuvo una temporada de entrenador en el Barcelona. Con los demás nunca hubo problemas.

Mi última temporada como futbolista en activo en el Feyenoord fue toda una fiesta. Trabajé estupendamente con Libregts, y con tipos como Ruud Gullit y André Hoekstra formábamos un grupo de magníficos jugadores. Joop Hiele, Ben Wijnstekers, Stanley Brard y todos los demás, todo el mundo estaba en una magnífica forma aquel año. En cuanto a mí, empecé la temporada con la intención de mostrar a mi nuevo club algo un poco especial. Lo conseguí, y más que de sobra. Cuando lo pienso, aún no acabo de entenderlo del todo. ¿Cómo fue posible, por Dios? Sobre todo, si se tiene en cuenta que empezamos perdiendo 8-2 contra el Ajax en el Estadio Olímpico. Las burlas que sonaron entonces. Pero la gente olvida que esas cosas son siempre el principio de la recuperación. Así es.

Después del 8 a 2 lo ganamos todo. Todo, todo. La Copa, la liga, y yo, además, la Bota de Oro al mejor jugador de la liga holandesa. En Pascua, el Feyenoord ya quería renovarme el contrato. Pero poco antes jugamos dos partidos muy seguidos, uno en sábado y otro en lunes, creo. La mañana después del segundo partido yo no me encontraba nada bien. Bajé las escaleras a trompicones y no pude volver a subirlas. Le dije entonces a Danny: «No aguanto más. Tenemos que poner punto final. Se acabó». Si los dos desastrosos partidos de despedida de 1978 fueron señales claras de que mi retirada no iba a ir según lo previsto, cinco años después el cuento acabó como debe ser. En la cumbre. Con fútbol y momentos de los que aún habla la gente del Ajax y el Feyenoord. Y se ganaron trofeos. En tres años, tres títulos de liga y dos copas. Mejor, imposible. Por eso estuvo bien acabar así. Fue bonito.

Me gustaría aclarar un malentendido. Nunca me movió el rencor. Ni siquiera en 1983, cuando quise descargar por medio del Feyenoord mi enfado contra el Ajax, cuando el club me trató de aquella manera. La supuesta venganza que se suponía que estaba llevando a cabo tenía poco que ver con mi ego ofendido, como se ha insinuado muchas veces. Las cosas no son nunca tan sencillas.

En 1983 falleció mi padrastro, tío Henk, y esa pérdida me afectó tanto que mi juego en el Ajax se resintió. La dirección lo sabía, pero empezaron a circular toda clase de cuentos sobre mí y fui entregado al Feyenoord muy herido. Después de aquello reuní fuerzas para dar por concluida mi carrera en memoria de mi segundo padre. Aquello me insufló la increíble energía que me permitió ganar a los 37 años todo lo que había que ganar. La liga, la Copa, el Balón de Oro. Las fuerzas que se liberaron en mi interior tras su muerte siguen asombrándome todavía.

Cuando salí del Feyenoord en 1984, decidí quedarme un año mirando desde la banda. Observar el juego desde la distancia fue de lo más refrescante. También comprendí por qué la selección holandesa no había podido clasificarse para la Eurocopa de 1984 ni los Mundiales de 1982 y 1986. La calidad de los entrenadores y de las academias para jóvenes estaba en tela de juicio. Durante mi año sabático vi que en los clubes había una dolorosa carencia de especialistas. Gente capaz de mejorar aún un poco más las cualidades técnicas de un jugador profesional, para llevarlo a la cima. Había suficientes figuras que anunciaban toda clase de generalidades, pero poquísimas personas que supieran cómo había que enfrentarse a ciertos detalles.

Cuando empecé a jugar al fútbol, Jany van der Veen era el entrenador de jóvenes del Ajax. Él mismo había sido un buen jugador y utilizaba la experiencia práctica que había obtenido de sus propios entrenadores. Durante sus sesiones de trabajo, vertía sobre los futbolistas de la nueva generación una combinación de ideas propias más lo que había aprendido de otros. Aún recuerdo que, cuando éramos jóvenes, teníamos que entrenar en el vestíbulo cuando hacía mal tiempo. Eso no era precisamente bueno. De hecho, yo pensaba que era bastante inútil. Pero entonces apareció Van der Veen con sus juegos de cabeza. ¿Qué otra cosa podías hacer en un vestíbulo? Colgaba una red y teníamos que pasar el balón con la cabeza de un equipo a otro a lado y lado de ella. Así hacía de la necesidad, virtud.

Años después, marqué un gol de cabeza contra el Inter que fue el segundo y decisivo tanto en la final de la Copa de Europa de 1972. Lo ejecuté con perfección técnica, aunque alguien de mi estatura se suponía que no era lo suficientemente alto para jugar de cabeza. Todo gracias a una forma de entrenamiento que se había tenido que inventar el entrenador de mi juventud para los días de lluvia. Entonces llegó el gran cambio a la KNVB. Hacía falta un diploma para poder entrenar. Pero ¿qué futbolistas se ponían a estudiar? No los que habían surgido en la calle y a los que estábamos acostumbrados. Ese proceso siguió desarrollándose. En un momento dado había que estudiar cuatro años para llegar a ser entrenador, y eran de otra pasta muy distinta.

Me tomaré a mí mismo como ejemplo. Jugar al fútbol y estudiar al mismo tiempo era sencillamente imposible. Cuando yo estaba libre las escuelas estaban cerradas, y estas no querían hacer excepciones. Más tarde, a través de mi Cruyff Institute intenté ofrecer una solución a los deportistas, pero en mi época la gente no pensaba así. Si querías estudiar siendo deportista, no había ninguna oportunidad. A causa de esta situación, eran los jugadores menos dotados los que se convertían en entrenadores. Ningún gran jugador se ponía a estudiar porque no tenía tiempo. Una cosa era consecuencia de la otra. Quienes no estaban en la primera alineación de su club o en la selección holandesa no tenían que entrenar todos los días y podían asistir a clase. La consecuencia lógica era que la calidad de los entrenadores disminuyó, de modo que la del fútbol, también. Aunque la KNVB tiene ahora una formación de entrenadores más breve para exinternacionales, sigue hablándose de que la formación teórica debería sustituir a la práctica. Casi nada ha cambiado en treinta años. Lo que en tiempos fue la auténtica fuerza del fútbol holandés, la habilidad técnica, se ha convertido en nuestra debilidad.

A principios de 1985 empezó mi carrera como entrenador a media jornada, cuando me ofrecieron un puesto de asesor en el Roda JC Kerkrade. Entonces Leon Melchior me propuso que le ayudara a organizar la formación de jóvenes en el MVV de Maastricht. Melchior era un empresario internacional que en su tiempo libre había creado unos establos de carreras de fama mundial con muchos caballos ganadores. El MVV le pidió consejo en la reorganización del club y él me sondeó a mí para ayudar a organizar el equipo juvenil.

Esas fueron las primeras señales de que volvía a estar abierto a un regreso al mundo del fútbol. Poco después, tanto el Feyenoord como el Ajax llamaron a mi puerta. Me agradó especialmente el interés del Ajax. Indicaba que el club quería dejar atrás el pasado. Como yo ya me había vengado en el plano deportivo, decidí enterrar el hacha de guerra.

Después todo fue deprisa y, en junio, el Ajax me nombró director técnico. Era un puesto de nueva creación, la primera vez en la historia del fútbol holandés que se utilizaba la denominación «director técnico». Un truco legal para poder entrenar sin diploma de entrenador. Al principio iban a llamarme entrenador jefe, pero el sindicato de entrenadores amenazó con acciones judiciales. «Director técnico» era una denominación con la que nos podíamos organizar el Ajax y yo.

Puede que suene mal, pero de hecho podría decirse que la asociación holandesa de fútbol apoyaba nuestra actitud. A principios de 1985 yo había escrito una carta a la KNVB preguntándoles qué tenía que hacer para poder trabajar como entrenador profesional de fútbol. La carta la había redactado con Rinus Michels, que por entonces era asesor técnico de la asociación. La idea era fundamentalmente cambiar las normas para que personas con knowhow y experiencia, que podían aportar algo realmente importante al fútbol profesional, tuvieran la oportunidad de hacerse ver.

Como para entonces ya sabía que nadie hace nada a cambio de nada, sugerí una alternativa. Propuse que los exprofesionales y exinternacionales hicieran primero un examen y después asistieran a las clases de las materias que hubieran suspendido. De este modo podía acelerarse la velocidad del curso y los buenos podrían llegar más rápido al lugar que les pertenecía. Donde eran más necesarios.

En ese periodo el Fútbol Total holandés estaba muy necesitado de personas que pudieran analizar y mejorar tanto un equipo como once jugadores individualmente. Yo entonces ya era de la opinión de que la auténtica cima solo podía alcanzarse si se prestaba atención continua a los pequeños detalles en los entrenamientos. Ese uno o dos por ciento. Con mi idea de hacer primero el examen y después un curso a medida para la persona en cuestión, intentaba buscar una solución adecuada para la KNVB y atraer rápidamente a más expertos reales. Al hacerlo, corría un gran riesgo personal. En términos prácticos, seguro que las asignaturas de táctica y técnica me habrían parecido facilísimas, pero como yo veía el fútbol de modo tan diferente a como lo veía la mayoría, y con toda seguridad de manera muy distinta a los profesores del curso, era probable que nunca consiguiera aprobar el examen.

Pasaron meses sin tener noticias de la KNVB. La federación había indicado que iba a tratar el tema, pero todo se quedó en eso. Como pasaba tanto tiempo, al final nos rendimos y nos inventamos el término «director técnico» para poder trabajar en el Ajax. De lo contrario, me habría convertido en una marioneta de las regulaciones y no estaba dispuesto a aceptarlo.

Afortunadamente, gracias a mis experiencias en el fútbol estadounidense, tenía una buena perspectiva de cómo funcionaban las cosas en el deporte profesional y pude aplicar mi experiencia a la situación del Ajax. Era muy necesario. El primer paso consistía en adquirir la responsabilidad de todo el entorno futbolístico. De los profesionales a los becarios. Con esa estructura de liderazgo, yo tenía que formar un equipo con toda la plantilla futbolística. Ellos eran las personas que tendrían que aplicar las políticas.

Muy pronto supe que mi papel en el Ajax no era del gusto de la KNVB ni de la asociación de entrenadores. Vinieron a espiarme y alegaron que participaba activamente en los entrenamientos. Eso lo pude refutar sin problemas. Yo no soy de los que se sientan en una torre de marfil y miran a la gente trabajar desde allí. El fútbol es lo mío, de modo que donde más a gusto me siento es sobre el terreno de juego. Puse la excusa de que, por mi dura carrera de futbolista, sentía la necesidad de perder peso entrenando, y que por eso corría con los jugadores.

Aunque, en puridad, lo cierto es que yo no dirigía de verdad los entrenamientos, o casi no. Contaba con mi equipo técnico: Cor van der Hart, Spitz Kohn y Tonny Bruins Slot, tres entrenadores con mucha experiencia, que compensaban estupendamente mi propia inexperiencia. Con los jugadores, yo mismo podía trabajar perfectamente los detalles. Eso es algo que no aprendes ni después de cien años de formación. Es algo que tienes o no tienes. Toda la organización del primer equipo se basó en el modelo americano. Es decir, con especialistas. Yo ya sabía que nadie podía ser el mejor futbolista en todas las posiciones del campo. Eso es lo que le decía a mi equipo técnico.

Además de tres entrenadores, el Ajax tenía también un preparador físico. Después contraté al primer entrenador de porteros de Holanda, que supervisaba a todos los porteros del club, de los juveniles al primer equipo. Y más tarde empecé a trabajar con ojeadores internos y externos. Yo delegaba en otros para que hicieran los entrenamientos, el ojeo, y así sucesivamente, sencillamente, porque en eso eran mejores que yo. Nunca he hecho lo que no sabía hacer. Yo había crecido con un solo entrenador y uno o dos ayudantes, pero en mi época yo también estaba influido por el movimiento flower power de la década de 1960. Por el pensar de otra forma. Así que una vez aparecí en el Ajax con Len del Ferro, un cantante de ópera especializado en técnicas de respiración para que los jugadores obtuvieran así el máximo rendimiento de cada inspiración y espiración. Eso es muy importante en el deporte de élite. Así que Del Ferro se puso manos a la obra con los jugadores en el vestuario. Más tarde, en el Barcelona, me hice también con un reflexoterapeuta. Este trabajaba con los pies, porque toda la energía del cuerpo siempre se descarga por los pies. Buscas a alguien así porque crees que puede aportar algo nuevo.

De modo que siempre estaba al acecho de especialistas para trabajar mejor en los detalles. Esa era, sin duda, una parte importante de mi método. En Holanda, al menos en mis primeros tiempos a cargo del Ajax, no estaban acostumbrados a funcionar así. Pero yo les dije: «Si tú te encargas de la preparación física, tú eres el responsable. No yo. De modo que no me preguntes lo que tienes que hacer. Para mí, hay dos cosas importantes: tienen que ser capaces, en principio, de jugar 120 minutos y tienen que pasárselo bien. Yo no soy el policía, yo no soy nada. Pero si tú no lo consigues, iré a buscar a alguien que pueda».

Así que se trataba de encontrar personas que estuvieran dispuestas y fueran lo suficientemente buenas para responsabilizarse de sus actos. Nunca tenían que pensar: ¿qué opinará Cruyff? Por eso, la primera vez que entrenaban con los jugadores yo no iba nunca a mirar. Era asunto suyo y responsabilidad suya.

La mayoría de los clubes tenían un entrenador principal con un ayudante pero, de repente, en el Ajax había un equipo técnico de siete personas. Todo el entrenamiento especializado se basaba en la técnica. Y con eso no me refiero solo a técnica futbolística con el balón. Tomemos la preparación física. No se trata de que un jugador pueda correr diez kilómetros de una vez, sino de que sea capaz de correr mejor porque tiene mejor técnica. Y quizá con una mejor técnica de carrera evite lesiones o cansancio durante los partidos. O lo convierte en más rápido que el contrario en las distancias cortas.

Correr es todo un paquete que no tiene nada que ver con el balón, pero su entrenamiento se engloba bajo el término «técnica». En la forma que sea. Lo mismo sucede con otros aspectos físicos del juego. Por ejemplo, los saltos y los remates de cabeza. Puedes impulsar un balón con la cabeza, pero ¿puedes darle fuerza y dirección? Hay una enormidad de detalles para cada aspecto del entrenamiento.

Yo me encargaba de muchos detalles futbolísticos. ¿Cómo y dónde tienes el brazo derecho cuando chutas con la izquierda? ¿Cómo consigues el mejor equilibrio? ¿Dónde tienes un problema y cómo puedes solucionarlo? O hacía reuniones con los demás especialistas para ver si en un entrenamiento físico se podía hacer al mismo tiempo una prueba de esfuerzo. Muchas veces no es solo cuestión de lo que deseas mejorar, sino también de la intensidad con la que entrenas. El resultado fue que en el Ajax todo el mundo aprendió, no solo a dar lo mejor de sí mismo, sino también a compartirlo con los demás.

Era consciente de que el fútbol holandés cada vez se alejaba más de la forma en que habíamos sorprendido al mundo en 1974. Desde el principio, en el Ajax, decidí volver a jugar otra vez a partir de los fundamentos básicos del Fútbol Total. De modo que Stanley Menzo se convirtió en un portero con plena capacidad de jugar la pelota, y que podía estar activo muy lejos de la zona de la portería. Aquello era nuevo entonces, pero treinta años después se ha convertido en habitual. En clubes como el Barcelona y el Bayern de Múnich es ya algo bien establecido en la filosofía del club. A mí me encanta comprobarlo.

Mi intención era volver a dar un rostro propio a la escuela del Ajax. El núcleo principal consistía en jugar un fútbol lo más ofensivo posible. Con tres delanteros y un líbero detrás, los defensas contrarios tenían que aprender por las malas cuándo aplicar la defensa de posición u hombre a hombre.

En esa época, todos los equipos de la liga holandesa jugaban con dos delanteros, de modo que, en vez de cuatro, yo solo necesitaba tres defensas. De ese modo podía poner cuatro jugadores en el medio campo. Para hacerlo solía cambiar a uno de los centrales por el jugador que ahora se conoce como el número 10, el segunda punta. Con Menzo, situado al menos en la línea de dieciséis metros cuando teníamos el balón, el resto del equipo se veía obligado a jugar lejos de la portería. Con la elección de Menzo yo mostraba mi opinión sobre la composición de un equipo. No siempre optaba por los once mejores jugadores, sino por el grupo de jugadores que mejor se adecuaran unos a otros. De modo que elegía a los defensores que, en principio, mejor se adaptaban a Stanley. El acertijo de si el jugador A encaja bien con el jugador B siempre me ha parecido fenomenalmente interesante.

Del mismo modo que nuestros partidos siempre resultaban entretenidos de ver, también provocaban muchas discusiones, lo que, en mi opinión, debería ocurrir siempre en el fútbol profesional. Unos pensaban que el fútbol jugado de esa forma era bonito, mientras que otros creían que ese tipo de fútbol jamás produciría buenos resultados. Mientras tanto, yo le dije a todo el mundo que teníamos que contar con algunas derrotas, pero que eso realmente carecía de importancia en el marco de nuestro sistema de entrenamiento. Estábamos invirtiendo en la primera alineación. El equipo ya era suficientemente bueno para quedar siempre entre los tres primeros, pero yo quería más y, al mismo tiempo, con un juego cada vez más bonito.

Como entrenador, me mantuve en la misma idea de forma plenamente consecuente. Incluso cuando perdíamos un par de veces, nunca tuve la menor duda. Tampoco después, en el Barcelona. Y cada año ganaba algún trofeo. Durante la primera temporada en el Ajax fue la Copa KNVB, que nos permitió participar en la Recopa de Europa, que ganamos, ya en 1987, derrotando al FC Lokomotive Leipzig por 1-0 en la final de Atenas, gracias a un remate de cabeza de Marco van Basten. Ese Ajax fue el equipo más joven de la historia en ganar una final internacional. Algo muy especial, porque desde hacía años se decía que los clubes holandeses nunca podrían competir contra el dinero que se gastaba en Italia y España.

Ganar la Recopa de Europa proporcionó una ventaja extra. Por fin llegó una reacción muy positiva de la KNVB.

Unos seis meses después de escribir aquella carta a principios de 1985, recibí la comunicación de que mi propuesta de un curso abreviado para entrenador había sido rechazada. El presidente del Ajax, Ton Harmsen, que estaba también en la directiva de la federación, me contó incluso que hasta el propio Michels se había opuesto. Pero esa historia me resultó un poco extraña, ya que Michels me había ayudado a escribir la carta y la había presentado a la federación como asesor técnico de la misma. Lo habíamos hecho así para que mi solicitud llegara a las personas adecuadas, pero, según Harmsen, Michels hizo precisamente lo contrario. Sigo sin poderlo creer. Tampoco se lo he preguntado nunca a Michels, porque no podía imaginar que fuera cierto. Y sigo pensando lo mismo.

En cualquier caso, después de que el Ajax ganara la Recopa, la KNVB dejo de poner objeciones a mi dirección técnica. El 1 de junio de 1987 no solo recibí un homenaje de la asociación de fútbol por el éxito internacional del Ajax, sino que la KNVB me concedió el diploma de «entrenador de fútbol profesional». Por supuesto, aquello fue una excepción. Pero si me hubieran dicho que tenía que hacer aunque fuera un curso reducido, no estoy seguro de qué habría hecho. Tanto en el Ajax como después en el Barcelona nunca he hecho nada que no supervisara personalmente. Para mi equipo técnico siempre he buscado especialistas que me complementaran. Pero ciertamente he tenido la suerte de trabajar en grandes clubes que, en lo tocante a la organización, pudieron permitírselo.

6

Incluso después de retirarme como jugador yo era más un entrenador de tipo práctico que uno alejado, y más jugador que entrenador. Lo que más me gustaba era jugar al fútbol con la plantilla para poder devanarme después los sesos con el posicionamiento y la estrategia para el partido. Me encantaba. Naturalmente, como entrenador estaba influido por otros. Después de todo, he tenido un buen número de entrenadores y preparadores. Si has trabajado con gente como Jany van der Veen, Rinus Michels, Georg Kessler, Ştefan Kovács, František Fadrhonc, Hennes Weisweiler, Gordon Bradley, Kurt Linder, Aad de Mos y Thijs Libregts, algo se te tiene que pegar. Te apuntas las cosas buenas e intentas aprender de sus errores.

Todo eso contribuyó a formarme, aunque a fin de cuentas eres tú mismo el que te formas. Aunque a estas alturas ya debes de haber adivinado que Van der Veen y Michels fueron quienes mayor influencia ejercieron sobre mí. Van der Veen, en cuanto a entrenamiento, me enseñó a jugar técnicamente bien. Michels, como entrenador y director, era duro como la piedra y, después de mucho trato con él, eso deja huella. Se puso de manifiesto ya en mi primera actuación como entrenador, cinco años antes de que empezara a hacerlo oficialmente. Mientras seguía jugando aún con los Washington Diplomats, a finales de 1980, el Ajax me pidió que trabajara con ellos como asesor técnico cuando acabara la temporada estadounidense. Leo Beenhakker era el entrenador y el primer equipo no acababa de funcionar como debía. En el primer encuentro en Enschede, contra el FC Twente, decidí no sentarme en el banquillo sino en la tribuna, porque allí tenía mejor perspectiva.

En un momento dado, el Ajax iba perdiendo 2-3 y vi ciertas posibilidades de darle la vuelta al partido. Bajé de la tribuna, di unas cuantas indicaciones desde la banda y me senté en el banquillo al lado de Beenhakker. El Ajax acabó ganando 5-3 y, después del encuentro, por la prensa corrieron muchos rumores sobre cómo yo había puesto a Leo en ridículo. Pero, dicho honradamente, creo que volvería a hacer lo mismo. Beenhakker sabía por qué habían recurrido a mí y, como asesor, tenía que aportar lo que la situación exigía. Ese fue el caso contra el FC Twente. El Ajax corría el riesgo de perder el partido y yo vi la solución al problema. Aconsejé y ayudé. Que está bien, siempre que funcione. De otro modo, todos van a por ti. Por suerte, todo salió bien. Cambiando ciertas posiciones, el equipo se fortaleció mucho. Como entrenador, yo estaría feliz con un asesor así. Sobre todo, es cuestión del momento, porque inmediatamente después estás ocupado con el siguiente partido. Por eso nunca presumí de lo que había hecho. Pero el Ajax-Twente dejó bien claro dónde estaba mi punto fuerte. Igual que como jugador, como entrenador tengo visión global.

Cinco años después me decanté definitivamente por el trabajo de entrenador. Como jugar al fútbol me había encantado desde siempre, ser entrenador siempre había sido mi segunda opción. Pero cuando me retiré como jugador quería seguir vinculado al juego. Así que incluso entonces, para mí, entrenar fue siempre un sustituto de jugar partidos. Por eso siempre procuré, primero en el Ajax y luego en el Barcelona, que en la primera fase de la preparación para la temporada se jugaran encuentros lo más a menudo posible.

Es un enfoque que se aleja de lo que hacen bastantes entrenadores del continente en los meses de julio y agosto. Es solamente un ejemplo de lo diferentes que pueden ser los entrenadores. Así que, a lo largo de los años, he visto que los hay de dos tipos: los que siempre quisieron ser entrenadores y los que llegaron a serlo porque ya no estaban físicamente en condiciones de jugar al fútbol. Está claro que yo pertenezco a este último grupo. Pero es que, además, soy un tipo de entrenador que prefiere hacer de entrenador y dejar la preparación física en manos de otro.

Si, como ejecutivo de un club, eliges a un tipo como yo, tienes que tener en cuenta que debes equilibrarlo con un «auténtico» preparador físico. Alguien como Tonny Bruins Slot en el Ajax y más tarde en el Barcelona, por ejemplo, me complementaba perfectamente. Seguía a los jugadores muy de cerca y hacía que los entrenamientos fueran diferentes e interesantes para ayudar a motivarlos.

En el Ajax, solo la combinación entre el director de entonces y vicepresidente, Arie van Eijden, y yo fue bastante desafortunada. Si la directiva hubiera sabido cómo iban las cosas, nunca nos habría hecho trabajar juntos. Al menos, no de la forma en que lo hicieron. Los directores deberían hacer de puente entre el entrenador y la directiva. Alguien que forma parte del equipo del mismo modo que todos deberían formar parte del equipo. Desde la señora que prepara el té hasta el presidente. Es como se tiene que trabajar en un club de élite. Pero en el Ajax no se pensaba así. Yo, que había aprendido en Estados Unidos cómo trabaja un club profesional moderno, me encontré con una organización que no se había adaptado a los nuevos tiempos.

Me entristece decir que, treinta años después, las cosas no han cambiado mucho. Cierto que ahora entra mucho más dinero en el fútbol de élite, pero siguen cometiéndose los mismos errores. En consecuencia, las decisiones las adoptan directivos que no tienen ni la menor idea de cómo hacerlo. Las decisiones se toman según conversaciones personales y lobbies en salas de reunión y despachos de directores. A veces con consecuencias catastróficas que, a menudo, ponen en la picota a los entrenadores, mientras quienes han tomado las decisiones quedan a cubierto. También me gustaría decir que ser un entrenador de éxito exige un enorme conocimiento de las personas para poder poner a la adecuada en el puesto adecuado. Por eso siempre me fascina cuando veo que alguien que no es el entrenador toma las decisiones sobre fichajes. Las consecuencias del daño que hacen pueden durar años. Se despilfarran millones y se perjudica innecesariamente a los entrenadores y a los futbolistas.

Como entrenador, yo mismo lo he sentido en mis propias carnes tanto en el Ajax como en el Barcelona. En ambos casos, todo empezó bien, con los jugadores y yo bajo los focos mientras los directivos quedaban en segundo plano. No duró: estos empezaron a intervenir en materia de juego y terminaron entrometiéndose. Ellos mismos crearon los problemas de los que más tarde quisieron acusarme. De hecho, en el Ajax hubo tensiones desde el primer día. Mi experiencia en Estados Unidos me había enseñado mucho sobre el efecto que tienen las diferencias económicas en los jugadores. Por ejemplo, de Andy Dolich, el director general de los Washington Diplomats, aprendí como esas diferencias pueden influir sobre las relaciones en el vestuario y, por extensión, sobre los resultados en el campo.

Por eso, siempre me he preocupado mucho por los sueldos y las primas de todos mis jugadores. Lo que es por mí, no me interesaba en absoluto, pero en el entrenamiento y desarrollo de mis equipos me vi obligado a seguir ciertos patrones de pensamiento. Por ejemplo, no podía ser que el jugador número 9 de la jerarquía ganase más que el jugador número 3 porque el agente de uno era más listo que el del otro. Aunque se supone que los sueldos son confidenciales, esas cosas siempre se acaban sabiendo, y son motivo de irritación y de tensiones en el vestuario. Por eso siempre quise saber con exactitud cuánto ganaba cada uno, a fin de evitar esos desencuentros.

El Ajax también había creado otro problema. El club había fijado un límite superior para la cantidad que pediría como traspaso a la hora de vender a cualquier jugador. Eso parecía estupendo a corto plazo, pero los problemas surgieron cuando el AC Milan fue adquirido por el multimillonario italiano Silvio Berlusconi en 1987 y el mercado de fichajes se disparó con la entrada de enormes cantidades de dinero. Por culpa de su política de poner un límite a los precios de sus traspasos, el Ajax no pudo beneficiarse de ello, pero nuestro gran contrincante, el PSV Eindhoven, sí lo hizo. Ellos consiguieron del AC Milan por Ruud Gullit diez veces más que el Ajax por Marco van Basten. A eso se añadía que en Holanda casi no había ningún otro club que compartiese el punto de vista del Ajax. Mientras nuestro mejor jugador salía por la puerta por poco dinero, nosotros tuvimos que pagar esa misma cantidad para conseguir un reemplazo de la liga holandesa. En momentos como ese, mi mayor problema era mi bocaza. Le solté a la cara a la junta cuál era mi opinión sobre ellos, y les hice responsables de destrozar el equipo. No hice muchos amigos.

Así que, después de ganar la Recopa de Europa en 1987, me encontré en una situación increíble. En el Ajax teníamos muchísimas oportunidades de crecer, pero la dirección ponía palos en las ruedas. Varias veces les propuse que Van Eijden debía entrenar un poco con Andy Dolich. Sería provechoso para él y para el Ajax. Pero no me tomaron en serio y no hicieron nada.

Después de aquello, el mercado de fichajes se convirtió en un absurdo. Van Basten se había ido por un precio de risa al AC Milan y yo llevaba meses con la vista puesta en Cyrille Regis, del Coventry City. Un punta físicamente fuerte, con carisma y que, además, estaba en su mejor momento. Como con su club estaba bien situado en la Copa Inglesa, la FA Cup, queríamos intervenir rápidamente antes de que su precio se disparara. Un mes después, el Ajax aún no había negociado con él en serio, el Coventry ganó la FA Cup con Regis como jugador estrella, y ya fue imposible de pagar.

Así fracasarían ese verano de 1987 tres fichajes, por tardar demasiado. Al final, uno de mis jugadores, Arnold Mühren, me chivó que el irlandés Frank Stapleton estaba libre de traspaso. Los dos habían jugado juntos en el Manchester United y yo recordaba a Stapleton como un atacante espléndido. No nos costó nada, también porque en aquella época era un poco proclive a las lesiones. Al final, así es como tuve que conseguir a mis jugadores.

La gota que colmó el vaso fue cuando no conseguimos fichar a Rabah Madjer. Él acababa de ganar la Copa de Europa con el FC Porto, marcando un precioso gol de tacón contra el Bayern de Múnich en un partido que los portugueses habían ganado por 2-1, y era un jugador que me atraía muchísimo. Me enteré además de que era un enorme fan mío y soñaba con jugar bajo mi dirección. Por otra parte, en su club, el FC Porto, tenía un traspaso limitado, de 800000 dólares. Como ya habían fracasado otros traspasos, yo mismo me encargué de la primera fase de las negociaciones. Quizá no lo hice muy bien, pero ya no me fiaba de nadie más. Solo cuando nos habíamos puesto de acuerdo hice intervenir a la directiva y al director. Había un acuerdo verbal de que el traspaso no podía filtrarse de ninguna manera antes de la final de Supercopa Ajax-FC Porto, que se jugaría una semana más tarde. Los portugueses habían trazado allí una línea roja. La Supercopa era para ellos un premio de máxima categoría y no querían dar la impresión de que estaban dispuestos a echarla a perder haciendo ese traspaso.

Los términos estaban claros y el traspaso no podía fracasar. Sin embargo, lo hizo, y de una forma que dejó claro lo mal que estaban las cosas dentro del Ajax. Solo dos miembros de la directiva, así como el director, estaban al tanto de todo el acuerdo con el FC Porto, y la filtración a la prensa tuvo que proceder de alguno de ellos. Y justo un día antes del partido, con lo que un furioso director del Porto me informó de que el traspaso quedaba cancelado. El Bayern de Múnich se quedó a Madjer y a mí me habían vuelto a superar los acontecimientos.

No salía de un problema para meterme en otro. En el Ajax, Van Basten siempre había sido el número uno indudable. Tras su salida al AC Milan, no solo me veía obligado a compensar su calidad, sino también su autoridad. Como no pude conseguir a los jugadores que quería, tuve que elegir dentro de la plantilla existente. Después de Van Basten, quería otro líder natural del grupo. Pensé en Frank Rijkaard. Desde luego, era nuestro mejor jugador, pero la cosa no funcionó por toda una serie de circunstancias. Frank es discreto por naturaleza y yo intenté cambiarlo. Por desgracia, su descontento fue en aumento y, casi de un día para otro, se marchó del Ajax. De repente ya no le interesaba, estaba harto. Me quedé estupefacto. Pero debe quedar claro que si la dirección del club se hubiera puesto a trabajar con profesionalidad en el mercado de fichajes, este problema no se habría producido.

Por desgracia, mis mensajes de que lo único que yo quería era ayudarle a seguir avanzando como futbolista no le llegaron bien a Rijkaard. Me es imposible mejorar a alguien que no quiere aprender. No malgasto mi energía con eso. Desde luego, en el deporte de élite debes ser severo con los errores y poner de manifiesto lo que hay que hacer para erradicarlos.

Pasa lo mismo con los jugadores que no muestran progresos a final de temporada y se tienen que dar de baja. Una y otra vez me veía forzado a aprender a ser duro conmigo mismo. Pero como tienes que elegir siempre a tu mejor equipo, casi te ves obligado a olvidar a la persona que viste la camiseta. Es lo más difícil del mundo, pero no tienes opción. Si transiges con uno, aparecerá otro que no cooperará y, antes de que te des cuenta, el equipo entero se te irá de las manos.

Así funcionan las cosas en la élite y, sinceramente, no se me ocurre otra. Seguramente es un defecto mío. No puedo ponerme en el lugar de alguien que no es capaz de hacer lo que le pido. Un jugador tiene que poder aprender algo conmigo. Porque si no, tengo que echarlo. Tengo que seguir avanzando y no puedo perder el tiempo con alguien que no quiere aprender. Por desgracia, los que peor se portan suelen ser los más simpáticos. Pero son a los que tienes que echar. Siempre era muy frustrante, en parte porque a veces resultaba que nos habíamos hecho amigos. Sin embargo, la ruptura con Rijkaard fue de otro tipo. La mala gestión del equipo había afectado al equilibrio de la plantilla y yo me vi obligado a convertirlo en líder demasiado pronto, cuando aún no estaba preparado.

Como entrenador, siempre he querido un equipo formado por una buena combinación de jugadores que yo he entrenado, jóvenes talentos producto del ojeo, y compras que pudieran reforzar la plantilla. En el Ajax lo estábamos haciendo de maravilla en cuanto a eso. Los seguidores disfrutaban del juego e hicimos debutar a Aron Winter y a Dennis Bergkamp, a este con solo 17 años de edad. E incluso conseguí que unas cuantas grandes empresas de Ámsterdam aportaran un millón de florines para la formación de jóvenes del Ajax. Para la época, aquella era una cantidad enorme de dinero. Sobre todo, para el desarrollo de talentos.

Aunque el estadio se llenaba y el Ajax volvía a conquistar trofeos, la dirección era cada vez más intrusiva. Ya se había visto durante el mercado de fichajes de 1987, pero después quisieron intervenir más y más en los aspectos técnicos. A principios de 1988 me harté. Mientras yo estaba de vacaciones esquiando, el presidente Ton Harmsen me informó por teléfono de que había solucionado mis problemas con la dirección del club. Simplemente tenía que hablar con la junta al completo y todo quedaría arreglado. Volví de las vacaciones antes de lo previsto, pero resultó que Harmsen me había tomado el pelo. En lugar de mostrarse conciliadores, los demás directivos se lanzaron al ataque. Harmsen se limitó a mirar.

Con eso se colmó el vaso y al día siguiente dimití. A pesar de que me habría encantado seguir en Holanda, a pesar de lo mucho que me gustaba estar de nuevo en el Ajax, no podía quedarme. Lo admito, pasé unas cuantas noches sin dormir, precisamente porque mi familia se encontraba muy a gusto en Ámsterdam. Pero no había nada que hacer. El Ajax quería acabar conmigo y, por desgracia, unos cuantos periodistas les siguieron el juego. Tenía la sensación de que querían destruir todo lo que yo había construido. No se lo permití. Moriría matando. Después perdieron fuelle. No puedes ir por ahí haciendo daño a la gente. La junta lo hizo en primer lugar cuando era jugador y después como entrenador. No puedes hacer eso y esperar salirte con la tuya. Nuestra relación nunca se arregló.

En el Ajax estaba tan bien y, de repente, todo acabó. Para mí, fue un periodo de lo más extraño. Gané una Recopa de Europa cuando nadie lo esperaba. Y me vi obligado a marcharme porque quería llevar el club a un punto aún más alto. Pero los hechos hablaban por sí mismos. Tres veces había entrado en el Ajax con la vitrina de trofeos vacía. Ahora me marchaba por tercera vez y, por tercera vez, la vitrina volvía a estar llena.

Por suerte, los buenos recuerdos predominan sobre los malos. Sobre todo, gracias a los jugadores. Como jugador o como entrenador, trabajaba con un grupo estupendo. Todos ellos magníficas personas. Lo bien que lo pasábamos es, sin duda, lo que me permitió aguantar tanto tiempo. Hasta que ya no hubo posibilidad de hacer nada e incluso tuve desencuentros con alguien como Frank Rijkaard. Afortunadamente, las cosas entre Frank y yo acabaron por solucionarse, pero fue sorprendente que llegáramos a ese punto.

Por desgracia, mi deseo y el de mi familia de instalarnos definitivamente en Holanda no pudo verse satisfecho. De nuevo me veía obligado a dejar el Ajax y de nuevo mi destino era Barcelona.

Ya he dicho que si juego al fútbol es, sobre todo, para entretener al público. Para mí no es solo cuestión de ganar. Mis principios siempre se han basado en las preguntas: ¿cómo de bien lo vas a hacer para ganar? Y ¿qué enfoque vas a adoptar para hacerlo? Y siempre hay que tener en cuenta a los fans. Los seguidores que se sientan en las gradas, aquellos para quienes el club es una parte de sus vidas. Como jugador o como entrenador tienes que ponerte en la piel de esas personas. Porque en Holanda se piensa de forma diferente que en Alemania, que también es distinta a Inglaterra, España o Italia. Los temperamentos son distintos. Por eso, no puedes jugar a la italiana cuando vives en Holanda. Es imposible. Seas quien seas y vengas de donde vengas.

Una de las grandes ventajas que tuve como entrenador en Barcelona era que yo ya había jugado allí. Conocía su forma de pensar, y cómo se podían cambiar las limitaciones de ese pensamiento para proporcionar cierta calidad. Para eso tienes que conocer la forma de vivir, la política y el carácter nacional catalanes. Para empezar, en el Barcelona tuve que asumir una tradición. La de tener un gran nombre, mucho dinero, pero pocos galardones. En cuanto a esto, en comparación con el Ajax, su punto de partida era un poco inferior. Además, en Ámsterdam todos los jugadores pensaban en atacar, mientras que en el Barcelona todos jugaban atrás. De modo que había que empezar cambiando esa forma de pensar.

Eso también era importante para mí. Solo quiero trabajar en clubes que deseen jugar al fútbol. Jugar como debe ser. Con buena técnica y de forma atractiva. Quiero sentir esa atmósfera; olerla en el vestuario.

Un club que juega al fútbol en un estadio con una pista de atletismo en todo su perímetro no es para mí. El campo y el vestuario nunca pueden estar demasiado lejos. Los jugadores deben tener la sensación de que pueden pasar con facilidad al campo desde su entorno conocido. Es bonito, y una gran ventaja, que los jóvenes puedan entrenar, como en el Ajax o el Barcelona, con el estadio de fondo. El sitio donde esperan jugar algún día.

Para mí, el fútbol es una emoción. Como jugador, no puedo ni siquiera pensar en invertir mi tiempo en agobiar a los que juegan, pero tampoco quería aburrirme en el banquillo, de modo que siempre buscaba formas de mejorar. Como entrenador, quiero divertirme y hacer lo posible para alcanzar el fútbol perfecto. Entonces, los resultados llegan solos. En todas partes donde he trabajado, quería que la gente con quien trabajaba hablara y pensara sobre fútbol. A ser posible, todo el día. En el Barcelona faltaba esa atmósfera futbolística global. Nadie tenía una historia que contar. Ese era mi principal objetivo, lo que yo quería proporcionar al club y a los fans. Hablar de fútbol, hablar de cómo debería jugarse. Hasta los cotilleos tenían que ser sobre fútbol.

Poner todo eso en marcha es cuestión de utilizar tu propia energía y poseer una gran perseverancia. Yo lo veo como un puzle de problemas. Veo un problema e intento solucionarlo al momento, pero de forma útil para la siguiente pieza del puzle. Al final vale la pena. A fin de cuentas, estamos hablando de un juego. Un juego precioso.

Naturalmente, por lo que me había sucedido en el Ajax como entrenador, yo estaba aún más atento a la política del club. Pero, en mi opinión, la situación en el Barcelona era quizá peor que la del Ajax. Había crisis por todos lados, broncas y más broncas. Solo se había ganado una liga en los últimos doce años y a las gradas acudían apenas cuarenta mil espectadores cuando en otros tiempos habían sido más del doble. Por eso yo sabía perfectamente por qué me había contratado el presidente del club, Josep Lluís Núñez. Su objetivo fundamental era salvar su propia posición. Él era presidente desde 1978, el año en que yo había dejado el club como jugador, y ahora iba a convertirse en el que me había traído de vuelta. No me contrataron porque él compartiera mi forma de pensar sino con la esperanza de llenar la vitrina de trofeos. Yo era una herramienta política con una finalidad. Lo sabía de antemano, pero mi experiencia en el Ajax me había preparado y planteé mis condiciones desde el primer momento.

Una de mis demandas fue que yo sería el único jefe en el vestuario. Ni los jugadores ni los directivos, yo. Si la dirección quería tratar algún asunto, sería yo quien iría a verlos, porque no quería que anduviesen por el vestuario. Eso se lo dejé bien claro a Núñez desde el primer momento, a sabiendas de que él no estaba de acuerdo. Los presidentes como él están acostumbrados a que todos hagan lo que ellos dicen, pero yo le di la vuelta al asunto. En parte por eso, nuestra relación nunca fue demasiado cálida.

Durante la presentación de pretemporada, las cartas volvieron a mezclarse. El público empezó a aplaudir a Núñez y a pitar a Alexanco, a quien yo acababa de designar capitán. Cogí el micrófono y les dije a los aficionados que si seguían así yo rompía el contrato en ese mismo instante. Lo que pasaba era que, durante un conflicto anterior con la dirección del club, Alexanco había dado la cara por sus compañeros. Había demostrado tener carácter y era exactamente el tipo de persona que yo necesitaba para volver a llevar al Barcelona a la cima. Por eso les dije a los aficionados que no quería tener nada que ver con el pasado reciente del Barcelona. Ese pasado consistía en odios y envidias entre las personas del club. No quería trabajar así y pedí a los fans que me apoyaran.

Después se lo solté todo a la prensa. Los periódicos tenían que volver a llenarse de Barça, pero en el buen sentido. Yo había aprendido que con la prensa solo puedes ir a favor o en contra. Así que les dije: «Os voy a ayudar. Podéis escribir, analizar e interpretar lo que queráis, pero si habláis con nosotros, escribid exactamente lo que digamos los jugadores y yo».

Nuestros entrenamientos nunca fueron a puerta cerrada. Eso era bueno para la atmósfera y así se refuerza la relación con el público. A veces, incluso podía utilizarlo en mi favor cuando había que poner a algún jugador en su sitio. Por ejemplo, muy al principio, tenía un jugador diestro que se creía el no va más al que pedí que chutase a puerta con la izquierda. El balón fue ni se sabe adónde y los fans se retorcieron de risa. El problema se solucionó inmediatamente.

Después me puse manos a la obra. Primero, minimizando los errores pequeños. Como ya he dicho, los problemas rara vez o nunca provienen de los grandes errores, sino más bien de los pequeños. Y es ahí donde empieza el trabajo del entrenador. Por eso, yo entrenaba con los jugadores. Así es como ves mejor las cosas y puedes intervenir de la manera adecuada.

Otras veces me limitaba a sentarme sobre un balón en medio del campo y mirar. Había quienes decían que yo era un vago. Quizá, pero sentado, quieto, veo más que cuando me muevo. Sentado así, puedo analizar mejor a alguien y ver mejor los detalles. Muchas veces, detalles que el 99 % de la gente no conoce, no ve o no entiende.

Desde el principio, puse el Barcelona patas arriba. Lo que me encontré al llegar fue un estilo de juego en el que los defensas corrían menos que los delanteros. Quise cambiar eso inmediatamente, aunque siempre con la idea de que el fútbol es una cuestión de añadir metros. De pensar de forma creativa, pero lógica.

Y, como ya he dicho, me gustaba hacerlos cuestionar el pensamiento tradicional diciéndoles que el delantero era el primer defensa, haciendo que el portero comprendiese que él es el primer atacante y explicando a los defensas que ellos determinaban la longitud del campo. Con la idea central de que las distancias entre las líneas nunca pueden ser superiores a los diez o quince metros. Además, todos tenían que interiorizar que, cuando se tiene la posesión del balón, hay que crear espacio, y que sin él hay que reducirlo. Eso lo consigues siguiendo de cerca visualmente a todos los demás. En cuanto uno echa a correr, el otro le sigue.

El entrenamiento es un proceso al que los jugadores deben dedicarse un día sí y el otro también. Y en cuanto daba la sensación de que se empezaban a aburrir, me inventaba algún ejercicio que les hiciera reír durante los entrenamientos. Para mí se trataba de aprovechar el espacio, de evaluar metros. Insistía tanto que una vez me preguntaron si yo era un loco de las matemáticas. (Puede ser, siempre me han fascinado los números y las distancias). Intenté transmitírselo a los jugadores de la forma más eficiente posible para que lo entendieran. Tomemos la combinación de Ronald Koeman, a quien fiché en 1989, y Pep Guardiola, a quien ascendí al primer equipo en 1990, como dúo de defensa central en el Barcelona. Ninguno de los dos era rápido, y tampoco eran defensas. Pero nosotros siempre jugábamos en campo del oponente. Calculé las probabilidades basándome en los tres pases que podía realizar el equipo contrario. En primer lugar, un pase en profundidad que supera nuestra última línea. Si el portero era bueno y estaba situado lejos de la portería, siempre podría hacerse con la pelota. A continuación, un pase cruzado. Para eso tenía defensas rápidos que estaban entrenados como extremos. Siempre llegaban a tiempo de interceptar el balón. Y la última opción era un pase corto por el centro. Guardiola y Koeman eran tan fuertes en el plano posicional que siempre los interceptaban, a pesar de que, claramente, no eran los defensas centrales ideales. Seguramente era ese el motivo por el que funcionaba. Porque el portero estaba en la posición correcta y los defensas hacían lo que había que hacer.

De modo que trabajábamos constantemente con los defensas para encontrar esas soluciones. Como presionar al contrario no mediante sprints de treinta metros, sino a base de moverse unos pocos metros en el momento justo. Entonces les explicaba que cualquiera que disponga de cinco metros de espacio parece un buen futbolista, porque no está sometido a ninguna presión. Si le entras a alguien desde tres metros, esa es otra historia. Para poder jugar al fútbol hay que ser rápido y cambiar constantemente de marcha. Se necesitaron más de diez mil horas de entrenamiento para alcanzar el nivel del Dream Team, nombre que recibía a menudo la plantilla de esa época.

Por eso me gustan los deportes con mucha táctica, como el béisbol y el baloncesto. Como jugador de béisbol, en mi juventud, aprendí a ir siempre un paso por delante, pero eso no basta en el fútbol. Tienes que ir mucho más por delante. Porque en el fútbol no existen los tiempos muertos, así que los entrenamientos tienen que tratar cualquier eventualidad.

Igual que en el Ajax, el éxito llegó casi inmediatamente. A la gente le encantaba el nuevo estilo y el campo se llenó enseguida con multitudes de noventa mil espectadores. Además, teníamos la ventaja de que cada vez había más equipos que jugaban a la defensiva, mientras que nosotros no dejábamos de marcar goles. Todo encajaba. La mayoría de las veces iba bien, en ocasiones, no, pero siempre había algo interesante. El juego tenía dinamismo y delante de la portería sucedían muchas cosas.

El punto de partida de nuestro estilo a la hora de tirar a puerta era el sistema de tres puntas, con dos atacantes laterales, y el objetivo de fijar al contrario en su propio campo. Eso nos ahorraba muchas carreras, lo que significaba que todo el mundo estaba descansado para tomar la iniciativa. Física y mentalmente. Por eso teníamos que entrenar tan a menudo y con tanta intensidad. Cuanto más instintivo era nuestro juego, menos energía mental requería. Así creamos algo que parecía difícil pero que, en realidad, era fácil. Estaban concentrados al cien por cien en lo que estaban haciendo, pero como sabían automáticamente lo que tenían que hacer, no se daban cuenta.

Ese cien por cien de concentración es vital si quieres jugar fútbol posicional, con triángulos que se forman constantemente y el jugador que lleva la bola siempre con dos pases posibles a su disposición. Sin embargo, es el tercer hombre quien determina esta elección. Con esto último quiero insistir en que no es el jugador que lleva el balón quien determina adónde irá este, sino los jugadores que no lo llevan. Sus acciones determinan el siguiente pase.

Por eso me vuelvo loco cuando veo jugadores quietos en el terreno de juego. En mi opinión no se puede jugar así, de ninguna manera. Cuando se está en posesión del balón, los once hombres tienen que estar en movimiento. Ocupados afinando distancias. No se trata de cuánto corres, sino de adónde corres. Crear triángulos constantemente implica que la circulación del balón no se interrumpe nunca.

Como en el Barcelona había que empezar de cero, hicieron falta cuatro años para llegar a lo más alto con la victoria en la Copa de Europa de 1992. Hasta entonces había sido cuestión de entrenar con un objetivo muy concreto, mucha preparación física y fichajes inteligentes. Para esto último había que ser muy selectivo, porque seguía en vigor la norma de que solo se podía alinear un máximo de tres jugadores extranjeros. De modo que la selección de jugadores se hacía de un modo muy distinto a hoy en día, cuando ya no hay límite al número de extranjeros comunitarios en un equipo. Por eso no podemos quejarnos de la elección de jugadores como Hristo Stoichkov, Michael Laudrup y Ronald Koeman. Además, Stoichkov y Laudrup casi no le costaron nada al Barcelona.

Aunque el primer año, 1989, no ganamos la liga, vencimos, igual que con el Ajax unos años antes, en la Recopa de Europa. Derrotamos a la Sampdoria de Génova 2-0, con goles de Julio Salinas y López Rekarte. La segunda temporada ganamos la Copa del Rey y después llegó el momento de cosechar lo que habíamos sembrado. El cambio de estilo de juego ya estaba prácticamente completado, de forma que ahora había que centrarse en la mejora de posiciones. Entre otras cosas, fichando a Hristo Stoichkov, un búlgaro entonces desconocido que, además, salía barato. Hristo era alguien a quien yo necesitaba, no solo por sus cualidades futbolísticas, sino también por su carácter. Era un luchador, y obstinado en el mejor sentido. En una plantilla en la que no había demasiados caracteres fuertes, él era el revulsivo. No solo en el vestuario, sino también sobre el terreno de juego.

En esa época yo sufría dolores de estómago cada vez más frecuentes. A veces empezaba a sudar o vomitaba de repente. Ya había empezado a fumar menos, pero a finales de febrero de 1991 intervino mi mujer. Me obligó a acompañarla al hospital, donde me ingresaron de inmediato. Tenía obstruidas las venas que rodean el corazón. En una operación que duró tres horas, me instalaron dos bypass. Afortunadamente no había tenido ningún infarto. Lo que tenía era ateroesclerosis, un estrechamiento de las arterias.

Mientras estuve enfermo, no me puse nervioso ni por un momento. Todo el proceso lo experimenté partiendo de la idea de que, si había tantas personas dedicadas a curarme, no era lógico que fuera a seguir enfermo. Y en esos momentos, ser famoso es una ayuda. El cirujano cardiovascular sabía perfectísimamente que el mundo entero estaba mirando, así que ya sabes que el buen hombre se va a esforzar al máximo por hacerlo lo mejor posible durante la operación. Era una sensación agradable.

Además, cada vez tenía más claro que me estaban ayudando y curando no para frenar mi ritmo de vida, sino para que pudiera aprovecharla al máximo. A partir de ese momento desapareció también cualquier preocupación al respecto de sufrir una muerte temprana. La idea de que yo, como mi padre, iba a morir joven es una obsesión de la que me liberé a partir de mis problemas cardiacos. De forma total y absoluta.

La principal lección que aprendí entonces es que no puedes hacer algo que es malo para ti sin recibir el justo castigo. Como, por ejemplo, fumar. Tras la operación seguí con mi vida casi de la misma forma que lo había hecho antes. Mi actitud era: recupera la normalidad lo antes posible. Pero con algunas reglas nuevas. Naturalmente, tras la enfermedad, reflexioné mucho sobre mi dependencia del tabaco. Me pregunté por qué llevaba tanto tiempo fumando tanto. Incluso después de que los médicos me hubieran contado que el noventa por ciento de mis problemas cardiacos estaban causados por el tabaco. Así que empiezas a reflexionar. Y me di cuenta de la forma tan contradictoria en que había vivido durante años. Sabía que fumar podía provocar cáncer, sabía que era malo para el corazón y sin embargo seguía engañándome a mí mismo pensando que era bueno para el estrés. No tenía ningún problema en encontrar motivos para no dejarlo.

Después de la operación me pasé por completo al otro lado. Al lado bueno. Dejé de fumar de un día para otro. Desapareció de mi vida. Al mismo tiempo me fui obsesionando con la idea de que tenía que dar una señal clara a los demás. No como una especie de hombre anuncio en toda clase de campañas antitabaco, para los que me llovían las propuestas, sino con una acción que fuera conmigo y que fuera efectiva. Algo que causara acción y reacción, algo que tuviera una moraleja universal. Que cualquier persona, en cualquier lugar del mundo, pudiera entenderla. Así nació la idea de un spot, que fue financiado por el Departamento de Sanidad catalán. En ese breve film no jugaba con un balón sino con un paquete de cigarrillos. Cada vez que tocaba la cajetilla con la cabeza, los hombros, las rodillas o los pies, se oía el latido de un corazón. Y yo decía: «El fútbol me lo ha dado todo en la vida». Y, tras un breve silencio, le daba una patada a la cajetilla, que se rompía en mil pedazos, y yo concluía con: «En cambio, fumar casi me la quita».

El vídeo se grabó en español, catalán, inglés, alemán, francés y holandés, y dio la vuelta al mundo. Ese era el tipo de mensaje que yo quería.

Mis problemas cardiacos propiciaron un descubrimiento más. Tres semanas después de la operación, los médicos decidieron monitorizarme durante un importante partido del Barcelona, uno que había despertado mucha expectación, para ver cómo reaccionaba mi corazón ante aquella presión. Se trataba del Barcelona-Dinamo de Kiev de los cuartos de final del torneo de la Copa de Europa de 1991. Así que la clínica Sant Jordi envió un aparato especial con toda clase de cables y botones, que me colocaron en el pecho. Así podían seguir mi frecuencia cardiaca durante el partido, que yo vi sentado en casa delante de la tele. Aunque fue un encuentro de lo más emocionante, que el Barcelona solo pudo decidir en el último minuto, mi pulso no se aceleró. Más tarde lo probaron estando yo en el banquillo, pero tampoco entonces sucedió nada especial. Incluso hubo un partido en el que mi ritmo cardiaco se mantuvo tan estable como el de alguien que estuviera echándose una siestecita. Solo una vez se apreció un aumento de la frecuencia: durante una reunión con la junta directiva del Barcelona.

Exactamente un mes después de mi operación, estaba haciendo otra vez de entrenador y unas semanas más tarde el Barça ganó la liga por primera vez bajo mi dirección. Me pasaba los partidos sin encender ni un cigarrillo, pero con un Chupa Chups en la boca. Los encontraba buenísimos y así tenía algo para calmar un estrés que, a juzgar por los resultados de las pruebas, ni siquiera existía.

Así que el año 1991 fue de lo más especial, y muy instructivo, porque después de ganar el título español perdimos la final de la Recopa de Europa ante el Manchester United, 2-1. Cómo perdimos, que fue más que nada un tema de mala suerte, porque nosotros jugamos muy bien, me mostró con claridad que, aunque habíamos avanzado mucho, aún no habíamos alcanzado el objetivo final.

Eso no sucedió hasta la temporada siguiente. Fue otro año especial, bonito y feliz en todos los aspectos. Empezó con el traspaso de Richard Witschge, de mi antiguo club, el Ajax, al Barcelona. En Ámsterdam acababan de nombrar una nueva directiva, presidida por mi viejo amigo Michael van Praag. La dirección anterior, que me había despedido, había dejado un desastre económico y cargado al club de deudas millonarias.

Reconozco sinceramente que hice que el Barcelona pagara un poco más por Witschge para salvar de sus problemas al Ajax. Creo que el traspaso fue de ocho millones de dólares, aunque se habría podido hacer por seis. Pero bueno, en esos años habíamos gastado tan poco en jugadores, que el Barcelona me lo debía un poco.

Fue un año inolvidable. Sobre todo el mes de mayo de 1992. Primero, fue la boda de mi hija Chantal y, una semana después, el Barcelona ganó por primera vez la Copa de Europa.

Así que no faltó la suerte, tampoco en lo que al fútbol se refiere. El año que fuimos los mejores de Europa, casi nos elimina en la ronda previa el campeón alemán, el FC Kaiserslautern. Solo en el último segundo, José María Bakero consiguió marcar el tanto decisivo; si no, la final contra la Sampdoria no se habría producido. Una salvación comparable al gol que marcó Iniesta años después contra el Chelsea en los últimos segundos, que hizo que el Barcelona ganase la final de la Liga de Campeones ante el Manchester United.

Esto muestra que, con frecuencia, la suerte va unida al éxito. Pero tienes que forzar la buena suerte. Por eso, como jugador, siempre he tomado la iniciativa. Gobernando el encuentro. Para poder tenerlo todo bajo control. Como hice el 20 de mayo de 1992 en Wembley contra la Sampdoria. Tras noventa minutos seguíamos 0-0, pero Ronald Koeman conseguiría marcar en la prórroga aquel gol histórico. Tras cuatro años, mi misión estaba cumplida. Aquella noche, en el terreno de juego estaba el equipo que yo siempre había imaginado. Un equipo que atraía al público, que despertaba algo en los aficionados y que era una combinación de catalanes formados allí y de refuerzos fruto de un cuidadoso trabajo de ojeo. Naturalmente, se desataron muchas emociones. La imagen de mí mismo saltando por encima de un cartel dio la vuelta al mundo y es típica de uno de esos momentos en los que haces algo que no puedes explicar, ni siquiera a ti mismo. Quizá fue la emoción, quizá no. Tenía que entrar como fuera en el terreno de juego y saltar era la manera más rápida. Así que quizá, al fin y al cabo, fue simple sentido común.

Toda Cataluña enloqueció después de la victoria en Londres. La alegría fue ya incontrolable cuando, unas semanas después, ganamos la liga por segunda vez consecutiva. Fue increíble, pero cierto. Esa temporada solo fuimos líderes una sola vez, y fue después de la última jornada. Ganamos en casa al Athletic de Bilbao y el Real Madrid perdió 3-2 en Tenerife. En cuanto a emoción, la de aquel campeonato de liga fue aún mayor que la de la victoria de Wembley. Esperamos todos juntos en el círculo central del Camp Nou a que pitaran el final en Tenerife; una cosa así no la olvidas nunca.

Por desgracia, a Ronald Koeman se le privó de aquel sentimiento tan especial. Rinus Michels, que era entonces seleccionador del equipo de Holanda, le había convocado para un internacional amistoso. Cuando me enteré, pensé que era una broma. ¿Cómo puede aceptar un futbolista algo así? ¡Y encima viniendo de Michels! Yo no entendí nada. Un año entero peleando por un título para no poder recoger el premio; era una estupidez.

7

Puede sonar contradictorio, pero fue durante la temporada de más éxito del Barcelona, la 1991-1992, cuando se crearon los problemas que conducirían más tarde a mi ruptura con el club. Una vez más, existe un paralelismo a la situación con el Ajax cuando ganamos la Recopa de Europa en 1987. En cuanto hay un éxito, todo el mundo pierde la cabeza. Eso era típico también del Barcelona: durante la euforia se renovaban los contratos, incluso de jugadores que no habían rendido. Así que Núñez y el vicepresidente Joan Gaspart volvieron a tomar las riendas. Gaspart era responsable de los contactos, pero naturalmente no era más que un apéndice del presidente. Y a pesar de los éxitos, mi relación con Núñez era puramente profesional. Yo no confiaba en él. Nunca hizo que se me quitara la sensación de que yo solo estaba allí para mantenerle a él en su sillón. Siempre sentí que tenía que mantenerme fuerte o de lo contrario tendría problemas.

Cómo influyó el éxito en cada uno se pudo comprobar ya al comienzo de la nueva temporada. En la segunda ronda de la Liga de Campeones de 1992-1993 fuimos eliminados por el CSKA Moscú por un 4-3 en agregado. Ese diciembre perdimos la Copa Intercontinental contra el São Paulo por 2-1. Es una de las pocas veces que no he tenido problemas con una derrota. Siempre he admirado al entrenador brasileño Telê Santana por su visión, porque siempre traslucía un auténtico amor por el fútbol. Aquel hombre tenía el honor de haber entrenado a Brasil en el Mundial de 1982. La eliminación de aquella espléndida plantilla por Italia me hizo pensar en nuestra derrota ante Alemania en 1974. Más aún que el éxito italiano, lo que perduró fue el fútbol de Brasil y los nombres de sus fantásticos centrocampistas: Zico, Sócrates, Falcão y Cerezo.

Diez años después, Telê Santana era el entrenador del campeón sudamericano, el São Paulo, y mandó a su propio dream team a la final de Tokio. Después del partido, le dije a la prensa: si te atropella un coche, lo mejor que te puede pasar es que se trate de un Rolls-Royce.

En la liga española, la temporada volvió a salvarse el último día. Y otra vez fue el Tenerife quien nos echó una mano sin querer venciendo al Madrid por 1-0 y permitiendo que nos hiciéramos con el título. Un año después, recibimos ayuda por tercer año consecutivo. En 1994, el Deportivo de La Coruña iba líder pero falló un penalti en el último minuto del último partido de la temporada, y quedó 0-0 con el Valencia. Suficiente para que volviéramos a ser campeones por cuarta vez consecutiva.

Y volvimos a jugar la final de la Liga de Campeones contra el AC Milan. Un partido que jugamos pocos días después de nuestra celebración del campeonato. Otro ejemplo típico de cómo pueden ir las cosas si das un paso demasiado pronto o demasiado tarde, en vez de en el momento justo. Es la acumulación de pequeños errores lo que conduce a una derrota por 4-0 contra un magnífico oponente.

Después de aquello fueron saliendo a la superficie cada vez más problemas. El Barcelona había estado ascendiendo durante seis años. Con jugadores que habían crecido en el club. Igual que en el Ajax, lo bonito era que no solamente teníamos una plantilla de grandes talentos, sino que además eran magníficas personas. Atletas que transmitían mucha energía positiva, no solo a mí, sino también a los demás.

Con varios de los chicos tuve, además, buenas relaciones de amistad en la esfera privada. Nunca he mantenido totalmente separadas la vida privada y la profesional. Salía con ellos regularmente a cenar o a celebrar los cumpleaños.

En términos profesionales, me esforzaba también por mantener una buena relación. Naturalmente, algunos jugadores se sentían decepcionados si no los alineaba. Por otra parte, yo era un entrenador que, cuando tenían que ir al hospital, vigilaba en la sala de operaciones por si les clavaban el bisturí en la pierna equivocada. Para que se sintieran más tranquilos, convertí en costumbre asistir a las operaciones, para asegurarlos de que, si el entrenador estaba presente, todo iría bien. Me ponía la bata, el gorrito y una mascarilla en la boca. Eso calmaba al jugador y esa era mi responsabilidad.

Así, con los años, me he sentido cada vez más fascinado por la ciencia médica. A la mayoría de los cirujanos les gustaba y me dejaban presenciar toda clase de intervenciones. Una de las más interesantes fue una operación de cerebro en el hospital con el que estaba relacionado el médico de los Washington Diplomats. Fue increíble observar cómo quitaban una parte del cráneo y cómo, con un increíble trabajo de precisión, se solucionaba el problema. Me encanta presenciar el trabajo de los especialistas.

De modo que a lo largo de los años he asistido a docenas de operaciones y, sobre todo en lo referente a las de traumatología, llegué a entender algo del tema. Por eso, al final, pude prever que las cosas se torcerían en el Barcelona en ese aspecto, porque no teníamos bastantes personas buenas para cuidar de los jugadores.

Después de seis años construyendo, el punto de inflexión llegó en la temporada 1994-1995. En aquella fase, el club tenía que pensar bien cómo íbamos a ir sustituyendo paso a paso aquel equipo tan exitoso, pero que estaba envejeciendo. En un proceso como este es esencial que la dirección del club entienda perfectamente lo que ocurre. Que entienda cuál es la estrategia a largo plazo y que todos estén por encima de la vorágine del día a día. Así, por ejemplo, Michael Laudrup y nuestro portero, Andoni Zubizarreta, se fueron al Real Madrid y al Valencia respectivamente. Se discutió mucho al respecto, pero yo no quería correr el riesgo de que unos jugadores tan buenos acabaran en el banquillo. No se merecían ser el jugador número doce.

En esos casos, la dirección y el entrenador tienen que formar un frente común. En ese momento era cuando Núñez me habría podido transmitir la sensación de que yo no estaba allí solo por él, sino que trabajábamos juntos por el FC Barcelona. Pero, de hecho, solo me confirmó las sospechas que había tenido sobre él todos esos años. Como Ton Harmsen en el Ajax, Núñez también empezó a filtrar cosas a la prensa. Y, como ocurrió en Holanda, solo unos pocos periodistas vieron el trasfondo de las cosas.

La única cosa buena de la temporada fue el debut de mi hijo Jordi en el primer equipo. El 10 de septiembre de 1994 jugó con el Barcelona contra el Santander. Solo tenía veinte años y enseguida marcó su primer gol, una importante contribución a la victoria final por 2-1. Por desgracia, mi presencia en el club solo le dio problemas con Núñez.

Mi última temporada, la 1995-1996, podría ser una copia de mis últimos meses en el Ajax. Si durante años habíamos intervenido deprisa y con éxito en el mercado de fichajes, en 1995 la dirección empezó, de repente, a refunfuñar. Por ejemplo, yo quería traerme de Burdeos al talentoso Zinedine Zidane, pero a ellos no les gustaba mucho y no se hizo ningún movimiento. También notaba cada vez con más frecuencia que mi posición estaba siendo socavada, incluso por algunos de los médicos con los que trabajábamos. Lo peor fue una operación de uno de los jugadores para la que se recurrió a un equipo de especialistas. Fuera del quirófano uno de los médicos se dio la vuelta de repente y dijo: «Este es mi hospital y aquí yo soy el único que opera…». Como el jugador seguramente ya estaba en la mesa de operaciones, nadie pudo hacer nada. Aunque había allí personas con mucha más habilidad en ese campo en concreto, su ego fue lo más importante para él. Más que el bienestar del club y del jugador.

El momento más triste de esto, en lo que a mí respecta, fue la operación a la que se sometió Jordi a finales de 1995. Era un menisco, que para un cirujano ortopédico viene a ser la intervención más sencilla que existe. Pero, por desgracia, la operación no fue según lo previsto, con consecuencias muy negativas para la carrera de Jordi. Aún hoy sigue teniendo problemas con su rodilla. Él tenía las piernas un poco arqueadas y, con un paciente así, es necesario que el cirujano no se limite a operar la rodilla sino que tenga en cuenta el equilibrio de toda la articulación; si no, acabas con un problema aún mayor. Es triste porque, desde entonces, nunca ha podido entrenar al cien por cien, lo que significa que nunca ha podido aprovechar al máximo sus habilidades.

En abril de 1996 estaba claro que, por primera vez desde mi llegada en 1988, no íbamos a conseguir ningún título esa temporada. Y eso que yo no estaba insatisfecho con los pasos que habíamos dado para renovar la plantilla, pero había otras cosas, estas negativas, que yo no podía aceptar como representante de los jugadores. Cada vez se escondía más información y los acuerdos se incumplían. Era una situación desagradable y las relaciones empeoraron mucho. Hasta que, inesperadamente, leí en el periódico que me habían cesado y que Núñez y Gaspart iban a presentar a Bobby Robson como mi sucesor. Una situación increíble. Un par de días antes había tenido una charla con Núñez sobre la nueva temporada y había convencido personalmente a Luis Enrique de que dejara el Madrid y se viniera al Barcelona. El chico lo hizo por mí. Núñez lo sabía, pero no dijo nada sobre mi próximo despido.

Pero quizá lo peor fue que mi sustituto temporal fuera mi amigo y mano derecha, Charly Rexach. Sobre todo, porque reaccionó como si fuera la cosa más natural del mundo. Precisamente Rexach, que siempre había expresado opiniones más extremas que yo sobre Núñez. Pero recibió el castigo ya en su primer entrenamiento. Porque Jordi se negó a entrenar bajo sus órdenes. Se produjo una bronca inmediatamente. Al final se decidió que Jordi jugaría el partido en casa contra el Celta de Vigo, para evitar que el público enfureciese. Por suerte, aquello acabó convirtiéndose en un recuerdo fantástico. Después de una desventaja de 0-2, Jordi fue uno de los atacantes que se encargaron de ganar el encuentro por 3-2. Pero lo más bonito de todo fue que, después del gol de la victoria, Jordi salió del campo y obligó a Rexach aplaudirlo, y, cuando acabó, explicó que había querido que los aficionados tuvieran la oportunidad de dar las gracias a su padre.

Ese también fue el último partido de Jordi en el Barcelona.

Igual que en el Ajax, fue una pena que las cosas acabaran así en Barcelona. Para mí, fue una auténtica misión cambiar aquella imagen que el Barcelona se había ganado con los años, de que era el club más rico, pero no el que jugaba mejor ni el que hacía el juego más bonito. Así que el hecho de conseguirlo significaba más que el haber alcanzado un objetivo: mostraba mi total compromiso, que había ido más allá de ser solo un entrenador. Pero el mayor problema del Barcelona es el propio club. Siempre se está hablando de política. Eso explica también mi aversión por el circo de directivos que usan los sentimientos en su propio provecho y se dedican a destruir el club. Pero, al final, ellos mismos se desenmascaran. Eso sucedió en el Ajax con Harmsen y volvió a suceder con Núñez en el Barça. Me alegro de no haber estado allí.

Por supuesto, mi carrera afectó mucho a mi familia. Estamos muy unidos y siempre hemos intentado que las locuras de fuera nos afectaran lo menos posible, pero no fue fácil para Chantal, Susila y Jordi. De todos mis hijos, Jordi fue quien se vio más afectado, pero eso contribuyó a convertirlo en el hombre tan especial que es ahora. Casi todas mis decisiones profesionales perturbaron la vida de mi hijo muy profundamente. En 1983, cuando tuve que abandonar el Ajax como jugador, él tuvo que quedarse mientras yo me vengaba de su club desde el Feyenoord. Cuando, más tarde, me marché de De Meer siendo entrenador, tuvo que volver a dejar atrás su club y a sus amigos. Y seguí influyendo en su vida después. Porque él, igual que en el Ajax, también tuvo que oír en el Barcelona que si jugaba era solamente por ser el hijo del entrenador.

Por eso, su debut en la selección de Holanda y su posterior participación en la Eurocopa de 1996 fue lo mejor que podía pasarme. Porque su elección por parte del entrenador nacional Guus Hiddink fue algo totalmente independiente. Yo no tuve la menor influencia. Mi emoción alcanzó su clímax en Birmingham, cuando Jordi marcó el primer gol ante Suiza durante la Eurocopa. En esos momentos todo se te pasa por la cabeza como un destello. El acoso, los cotilleos, la tristeza y, entonces, sobre el terreno de juego, treinta metros más abajo de donde estaba yo, la demostración de que mi hijo había salido indemne de todo. Y el orgullo ya no conoce límites. No suelo tener momentos emotivos así. A veces se te pone «gallina de piel» cuando alguien realiza una actuación excepcional. Porque que alguien sea solo bueno no me dice demasiado, pero sí me emociona mucho que pueda aportar algo extra, como el atleta Edwin Moses, que consiguió ganar más de cien competiciones seguidas. Eso me maravillaba, era increíble. Porque es muy humano volverse apático cuando eres tan bueno y ganas tanto. Sin embargo, durante años, él mantuvo la actitud de batir un récord mundial el miércoles y mejorarlo el domingo. Si consigues algo así, entonces sí que eres grande y más que un simple deportista.

Es una cualidad que, en realidad, encuentras en todos los deportistas excepcionales. Los que están en lo más alto, sea cual sea su deporte, necesitan ganar desde el momento en que el árbitro toca el silbato o da el pistoletazo de salida. Es una cultura que algunas personas llevan dentro y que es más que la simple calidad. Es algo en la cabeza y en el cuerpo, y que en los momentos más bellos aflora a la superficie.

Los deportistas que lo tienen son aquellos que saben que la excelencia es difícil y hasta qué punto lo es. Personas como yo, que hemos tenido que encontrar esa cultura en nuestro interior, la respetamos profundamente. Sienten que en todo momento tienen que demostrar algo y lo hacen. Eso es extraordinario. Es un misterio y no solo tiene que ver con el talento. Tiene que ver con afinar cada detalle. Y, naturalmente, necesitas calidad o nunca lo lograrás. Siempre me ha encantado ver a los mejores.

De ahí, también, mi orgullo por Jordi, que casi siempre ha hecho lo que tenía que hacer. Incluso cuando era un niño, yo vi que tenía talento para el fútbol. Por cómo chutaba el balón, por ejemplo. Aunque en sus primeros años no pueda decirse que le prestara atención a diario. Vivíamos en Barcelona, en un piso, y, naturalmente, en un piso no puedes andar jugando con la pelota. Te entretienes, pero no juegas al fútbol de verdad. Eso no empezó a suceder hasta mi época en el Ajax, cuando Jordi tenía unos diez años. Antes de eso, yo le dejé seguir su camino. Más tarde, en Estados Unidos, pudo jugar al fútbol en la calle, a diferencia de lo que sucedía en Barcelona. Además, allí tenían campamentos de verano en los que los niños dedicaban el día entero a jugar al fútbol. Washington tenía un carácter bastante europeo y mucha gente enviaba a sus hijos a ese tipo de campamentos. Era bueno para que Jordi mejorara su inglés y practicara deporte en condiciones.

Cuando volvimos a Holanda, pudo entrenar en el Ajax. De repente, Jordi podía jugar razonablemente bien. Cada vez se le daba mejor, porque en el patio trasero de nuestra casa de Vinkeveen teníamos un pequeño campo de fútbol. Con porterías. Y después se volvió fantástico. Además, me di cuenta de que Jordi tenía una ventaja un tanto extraña. Era zurdo de pierna, aunque solo se le notaba en los penaltis. Lo cierto es que no era tan bueno con la derecha. Es curioso descubrir algo así a tan corta edad.

Desde pequeño, Jordi tuvo que enfrentarse a un reto concreto, relacionado con mi fama. Si jugaba un mal partido, lo que pasaba es que tenía las cualidades de su madre; en cambio, si jugaba bien, tenía las de su padre.

Esas cosas puedes aguantarlas, pero la historia fue muy distinta cuando empecé a jugar en el Feyenoord y él siguió en el Ajax. Aquel fue un momento de lo más difícil. Por eso, aún estoy agradecido al responsable de las selecciones menores, Henk van Teunenbroek, por su decisión de hacer a Jordi capitán de su equipo. Fue un gesto muy especial. Sobre todo, para un niño tan pequeño. Su entrenador dio la vuelta a una situación que podría haber hecho mucho daño a Jordi. En ese momento, fue lo más importante que alguien podía hacer por mi hijo. Van Teunenbroek tuvo una idea estupenda. Lo valoré muchísimo. Por lo demás, no recuerdo que nadie del Ajax le dijera nunca nada feo a Jordi. Algo como que tuviera privilegios, o cualquier cosa por el estilo, simplemente por ser mi hijo. En ese caso, Danny me lo habría dicho, pues ella estaba siempre pendiente de él. Eso a mí me resultó prácticamente imposible cuando jugaba al fútbol y, más tarde, cuando entrenaba al Ajax.

Aunque Jordi estaba feliz y contento en el Ajax, en 1988, cuando solo tenía catorce años, tuvo que venirse con nosotros a Barcelona. Allí también pasó la criba y estuvo jugando al fútbol durante los ocho años que fui entrenador. Cada año estaba un paso más cerca del primer equipo y, finalmente, en 1994, pensé que ya era suficientemente bueno. A los veinte años era un poco mayor para debutar, pero eso no importaba. Aunque no resultó nada fácil. Desde su llegada a Barcelona, de adolescente, se encontró con la curiosa situación de que, como extranjero, podía jugar en las competiciones regionales, pero no en las nacionales. Era un absurdo total. Jordi podía jugar en el equipo B, que participaba en la competición catalana, pero no en el primer equipo, que jugaba a nivel nacional.

Ese es el tipo de cosas que los holandeses como nosotros no aceptamos. Así que me dediqué a incordiar. Telefoneé a la federación y les dije: «Os informo de que jugará con el primer equipo el domingo. Que lo sepáis por si queréis suspender a alguien o algo. Pero no estoy dispuesto a aceptarlo. Yo vivo aquí, soy holandés y soy el entrenador del Barcelona, no alguien de paso. Mi hijo tiene los mismos derechos que cualquier otro chico en España, en Cataluña o donde sea. No voy a aceptar ninguna oposición. Yo pago mis impuestos, hago lo que cualquier persona normal, de modo que mis hijos tienen los mismos derechos». Alineé a Jordi, jugó el partido y no hubo ninguna recriminación. Imagino que los de la federación acabaron haciéndose a la idea de que aquello era un absurdo. Que habían visto por ahí una norma antigua y se habían olvidado de cambiarla.

Pero en fin, lo que quiero señalar es que, desde el principio, a Jordi le pasaron muchas cosas. Por algo se habla del llamado «síndrome Jordi Cruyff». Porque, por si no fuera bastante presión tener que saltar al terreno de juego con el apellido Cruyff, trabajar juntos en el Barcelona tampoco fue nada fácil. La decisión de alinearle o no tenía que ser siempre extraordinariamente objetiva.

Cierto que en el Barcelona yo podía seguir muy de cerca su evolución, porque procuraba tener un control constante sobre los tres equipos: el primero, el segundo y el tercero. Para hacerlo, necesitaba que los equipos de entrenadores de cada uno me dijeran cuándo un jugador estaba preparado para dar el salto. Sobre todo porque siempre he sido de la opinión de que hay que darle a la gente su oportunidad en cuanto la situación lo permite. No me importaba que ese alguien jugara en el juvenil o en el segundo equipo. Lo principal era alinear jugadores suficientemente buenos. Resumiendo: sácalo al campo y a ver qué pasa.

Y con Jordi fue más o menos así. Aunque su calidad tenía que ser mejor que la de todos los demás, porque, como padre, lo que no quieres que suceda jamás es que cien mil personas se pongan a abuchear a tu hijo. Luego están los idiotas que gritan que yo me dediqué a presionar para que mi hijo subiera. Él tenía que ser lo suficientemente duro para defenderse en las circunstancias más difíciles. Tenía que poder defenderse solo.

De forma que lo que yo pensaba era justamente lo contrario de lo que proclamaban aquellos idiotas. En el momento en que decidí hacer debutar a Jordi, él había recorrido un largo camino hasta alcanzar el nivel de poder defenderse de las críticas en el estadio ante cien mil personas. O, mejor dicho: hasta poder convencer a todo el mundo de que esas críticas eran infundadas. Puede que el fútbol sea un juego de errores, pero alguien debe tener la calidad suficiente para superarlos. Esa persona debe estar centrada a nivel mental y físico.

Quienes piensen que le di un trato de favor, claramente no saben nada de fútbol. Por eso no me han dolido nunca esas cosas. Para mí, quienes importaban eran las personas que tenía cerca, con quienes trabajaba todos los días y con quienes hablaba de los jugadores. Así que nos reunimos Tonny Bruins Slot, Carles Rexach y yo para responder a una única pregunta: «¿Está ya preparado? Sí, lo está. Pues entonces, jugará».

No hubo más discusión. Para el equipo fue también la cosa más natural del mundo. Ya estaban acostumbrados. Jordi participaba en los entrenamientos, iba al vestuario a menudo y todos le conocían. Pero bueno, la base y el punto de partida siempre es la calidad. Si alguien es capaz o no es capaz. Él era capaz, de modo que pudo hacer su debut en un encuentro en casa contra el Santander el 10 de septiembre de 1994.

Quien se llevó una buena sorpresa fue Danny. Ella no sabía nada. Estaba sentada en la tribuna y, de pronto, vio saltar al campo a Jordi. Aquello sí que me colocó ante un buen problema: no con el club, sino en casa. Por suerte todo fue muy bien, estupendamente, incluso. A los ocho minutos de juego, Jordi marcó de cabeza. Acabamos ganando por 2-1, Jordi fue uno de los mejores jugadores y el público le tributó una enorme ovación.

Por desgracia, después de mi cese como entrenador, en 1996, Jordi también tuvo que dejar el Barcelona. Ya lo veíamos venir. Formaba parte del plan para echarme. En el Barcelona había una norma fija destinada a evitar que un jugador tuviera que jugar estando en el último año de contrato. Por eso, todos los jugadores tenían siempre dos o tres años por delante. Así, durante la competición no se lanzaban nunca indirectas sobre la caducidad de los contratos. Pero con Jordi sucedió exactamente eso. Aunque era uno de los jugadores jóvenes que habían pasado del segundo equipo al primero, su contrato no se modificó como solía hacerse tras un ascenso al siguiente nivel. Además, desde su debut un año antes, había causado, en general, una buena impresión.

Pero, cada vez más a menudo, el día antes de un partido, y a veces también el día después, él tenía que tomarse un descanso. Todo gracias a un médico que no solo la cagó, sino que después estuvo envuelto en todo el lío de no renovar el contrato a Jordi. Tras su operación, él no volvió a oír una palabra al respecto del nuevo contrato. A pesar de que en 1995 había llegado a un acuerdo verbal, nunca le hicieron una oferta por escrito. Cada vez que Jordi les preguntaba, le respondían con evasivas y le decían que estaban ultimando los detalles. En abril volvió a recordarles el asunto, pero para entonces estaba claro que los directivos habían convertido al chico en una pieza del juego político contra mí. Fue una situación de lo más cruel. Igual que a mí me cesaron, su contrato expiró.

Entonces intentaron argumentar que ellos tenían la propiedad de Jordi y nosotros decidimos jugar duro. Afortunadamente, Jordi podía demostrar que no le habían renovado el contrato, de modo que podía marcharse sin pagar cláusula de rescisión. En el transcurso de una rueda de prensa, Núñez arrastró a mi hijo por el fango. El mismo hombre que quería echar a mi hijo anunció en público que Jordi solo había alcanzado su posición gracias a su padre y que había utilizado toda clase de tretas para poder irse sin pagar la cláusula de rescisión.

Afortunadamente, muy poco después Jordi descubrió que quien bien hace bien recibe: Alex Ferguson, el entrenador del Manchester United, parecía encantado con él. Entre otras cosas, porque había jugado un partido buenísimo contra ese equipo en la Liga de Campeones, que habíamos ganado 4-0. Así que, con 22 años, Jordi se fue a Old Trafford. Salió del avispero del Barcelona y volvió, por fin, a tratar con buenas personas. Personas como Éric Cantona y David Beckham. Todos le recibieron con los brazos abiertos. Es una de las cosas que más me ha llamado la atención en todos estos años. Que precisamente los grandes talentos parecen ser casi siempre las mejores personas. No conozco a ningún deportista extremadamente bueno en cualquier deporte que haya resultado ser un arrastrado ni un abusón. Sencillamente, no existen. Cualquiera puede tener su opinión acerca de Cantona o de Beckham, o de cualquiera que anduviera por allí, pero todos ayudaban a los más jóvenes. Me pareció una experiencia de lo más agradable. Muchas veces, cuando lees los periódicos, te llegan opiniones o puntos de vista sobre las personas, llámalo como quieras. Pero después los conoces personalmente y resulta que eres incapaz de reconocer en ellos ninguna de esas historias negativas. Nunca ha habido ningún deportista de élite que me haya dicho que no cuando le he pedido un favor.

Mientras nuestra familia se quedaba a vivir en Barcelona, Jordi abandonó el nido en 1996. Eso nunca fue un problema para mí. Yo ni siquiera iba a todos sus partidos en casa. Lo había pensado mucho pero, al final, Jordi caminaba ya sobre sus propias piernas y se había liberado de mí. Intenté conseguir un poco de equilibrio. Porque, naturalmente, sabía que si iba a Old Trafford no iba a pasar desapercibido. Me las tendría que ver con la prensa. O el entrenador me invitaría espontáneamente a estar entre bambalinas. Para mí eso es de lo más normal, pero ahora Jordi era uno de sus jugadores, no de los míos. Era una situación extraña. En realidad quieres ir, pero no vas.

Sin embargo, fui a algunos partidos en Old Trafford, donde inevitablemente me encontré a sir Alex Ferguson. A veces nuestro contacto tenía que ser profesional y no amistoso. Por lo general, dependía de si el equipo había jugado bien o mal, de si Jordi había estado bien o no y, naturalmente, de si habían ganado o no. De vez en cuando tenía que jugar un poco al escondite para evitar una situación incómoda. Danny y yo también acordamos que no iríamos a Manchester si las cosas en el equipo no iban como se suponía que tenían que ir. En esos casos, esperábamos para ir al siguiente partido.

Lo mismo sucedió en 2000, cuando Jordi pasó al Alavés. Allí, el entrenador me pedía opinión de vez en cuando. Simple interés. Lo mismo ocurría con el presidente, que me gritaba afectuoso que fuera a sentarme con él. Eso es normal, pero al mismo tiempo no es normal. Porque siempre corría el riesgo de que tuviera algún efecto sobre mi hijo. Siempre encontraba difíciles aquellas situaciones, tengo que admitirlo. Sea como sea, Jordi pasó cuatro años estupendos en Manchester. Y aquello también tuvo aspectos buenos para mí. Yo había dejado de trabajar como entrenador y tenía todo el tiempo del mundo para hacer lo que quisiera. Como ir a ver regularmente fútbol inglés, que me encanta. También me encanta el magnífico ambiente futbolístico que reina allí. Por desgracia, yo nunca pude jugar en Inglaterra, a causa de las normas sobre jugadores extranjeros que estaban vigentes en mi época. Por eso me encantó que Jordi tuviera la oportunidad de hacerlo y, encima, para el más grande de los clubes ingleses. Lo que no se me permitió a mí nunca, se cruzó en el camino de mi hijo. Me pareció fantástico.

Yo empezaba a disfrutar nada más poner un pie en Old Trafford. Todo el mundo se conocía. Veía a gente contra la que había jugado. Naturalmente, a Bobby Charlton, que siempre estaba allí. En realidad no conocía a nadie pero me sentía como si conociera a todo el mundo. Eso siempre es una experiencia curiosísima. Ir a un sitio donde conoces a todo el mundo. Por supuesto, tú sabes que no es así literalmente pero, en la práctica, es lo que sientes.

Y, desde luego, era estupendo ver a mi hijo en el terreno de juego desde las gradas. Y también disfrutaba viendo a los hinchas ingleses. Ellos muestran auténtico respeto por quien juega bien al fútbol. No solo por su especial talento, sino porque lo hace lo mejor que puede, al cien por cien. En Holanda no sucede así, ni en España, con la excepción del Atlético de Madrid. También en ese club la gente siente respeto por quien lo da todo en un partido. Pero los aficionados ingleses se sienten profundísimamente unidos a su club del alma. Lo llevan en el ADN. Están con él en todo momento, sean buenos o malos tiempos. Por eso son también buenos perdedores, siempre y cuando todos hayan cumplido al máximo.

En Inglaterra, Jordi encontró al hermano que Danny y yo no le pudimos dar. Porque así acabamos por considerar a Roberto Martínez. En esa época, Jordi jugaba en el Manchester United y Roberto en el Wigan Athletic. Se hicieron amigos íntimos y yo nunca excluí que algún día jugaran juntos. Entonces eran aún dos chavales jóvenes estupendos, con toda su capacidad. Eso formaba parte del paquete. Más tarde, mi nieto jugó en el Wigan a las órdenes de Roberto durante dos años. Jugó en el segundo equipo, pero fue bueno para su talento. Yo también iba con regularidad a verlo jugar y pude comprobar de cerca que Roberto se había desarrollado muy bien como entrenador. Con un club relativamente pequeño como el Wigam llegó incluso a ganar la FA Cup. Y enseguida veías que Roberto era un tipo estupendo. Un hombre abierto, de gesto sincero.

Así que a Jordi le iba muy bien en Inglaterra. Ese es también el país del que guardo mejores recuerdos de mi hijo como futbolista: su gol decisivo para Holanda contra Suiza en Villa Park, durante la Eurocopa que se jugó allí en 1996, un partido que se ganó 2-0. Son esos momentos hermosos los que me han regalado una especie de paz. Piensas: lo he visto claramente, lo ha hecho y lo ha hecho en el momento preciso.

O lo que hizo en Barcelona en su último partido con Rexach. En cuanto acabó el encuentro, salió del campo y dijo: «Adiós, me voy». De hecho, aquello era algo extra de su forma de ser, aparte de sus cualidades para el fútbol. Él es alguien capaz de hacer que suceda algo en el momento en que tiene que suceder.

Naturalmente, esto me desata las emociones. Claro que sí. Es emoción, la más profunda. En realidad no es emoción, es orgullo. Casi no lo notas, pero lo tienes. La gente me vio en la tribuna después del importante gol contra Suiza, o cuando intenté saltar con poco éxito la valla aquella vez contra la Sampdoria. A veces, sencillamente, tengo que hacer algo.

Si tomas la carrera de mi hijo en su conjunto, ha habido cosas preciosas, menos preciosas y nada preciosas. Pero visto en perspectiva viví una situación fantástica. Primero conmigo mismo, luego con Jordi. Es bonito ver cómo ahora, en el cargo de director del Maccabi Tel Aviv, demuestra tener su propia forma de pensar. Y siempre es directo. Eso sobre todo. Lo que dice, lo persigue.

Nunca tienes plena seguridad pero, a su manera, mi hijo está haciendo muchas cosas nuevas. Sin abandonar ni un momento su honestidad. Esa es su especial fuerza en el lugar tremendamente difícil en el que está ahora. En el Maccabi tienen tres tipos de jugadores: judíos, palestinos y árabes. Todos viven allí y todos juegan allí. Jordi se dedica a formar la plantilla más fuerte posible, pero muchos de los espectadores, que quizá son judíos, se quejan de que haya un palestino o un árabe en el equipo. Y Jordi es el que los defiende a todos. Yo creo que también esto es para él una escuela de la más alta categoría.

Al final, y pese a sus problemas físicos, Jordi tuvo una carrera brillante. Ha jugado en la selección holandesa y en clubes espléndidos como el Ajax, el Barcelona, el Manchester United, el Alavés y el Espanyol. Después tuvo la magnífica oportunidad de hacer lo que quiso con el entrenador holandés Co Adriaanse en el Metalurh Donetsk de Ucrania, para retirarse finalmente en 2010 como futbolista en activo en el Valletta FC de Malta y convertirse en entrenador. Vía Malta y Chipre, está ahora en Israel. Todo esto demuestra que Jordi tiene un carácter muy fuerte. Aunque, por otro lado, era un chico con una enorme melena que ahora ha perdido. Me temo que lo lleva peor de lo que yo pensaba. Por eso me parece tan especial que haya llegado a donde hoy está.

8

Si pude seguir de cerca a Jordi en el Manchester United fue porque, por primera vez en mi vida, ya no estaba activo dentro del mundo del fútbol. Me había retirado como futbolista y me había retirado como entrenador. Pero no me aburría ni un momento. Estaba decidido a seguir evolucionando; siempre he sido así. Como futbolista y como entrenador siempre fui un idealista, así que quería intentar aplicar mis experiencias a nuevos retos.

Aquella idea funcionó desde el primer día. Prácticamente todo aquello con lo que me he relacionado tenía un punto de contacto con las cosas en las que soy bueno. Además de los partidos de Jordi, tenía mi columna semanal en la sección De Telegraaf del diario Telesport, publicaba artículos en España y comentaba partidos en la Radio Nacional Neerlandesa, NOS. También me pidieron apoyar clínicas de salud. Estaba muy ocupado ampliando mis horizontes y eso me gustaba. No tenía que hacer nada más. Por eso nunca eché de menos trabajar de entrenador, también porque no me acababa de gustar hacer algo que ya había hecho. No quería repetirme, sino mantenerme en movimiento.

Como iba siempre con los ojos bien abiertos, a veces se cruzaban en mi camino cosas sorprendentes. Como los partidos 6 contra 6 que inventé con Craig Johnston y Jaap de Groot. Craig es un australiano nacido en Sudáfrica que, vía Liverpool, acabó en la selección nacional inglesa. Jaap tiene madre estadounidense, su padre fue delantero del Ajax y él vivió parte de su juventud en Texas. De modo que podría decirse que ambos tenían una educación internacional. Se les ocurrió la idea de unir los partidos de entrenamiento 6 contra 6 con el entretenimiento. Esto equivale a jugar en un campo más pequeño, pero con porterías del mismo tamaño que las del fútbol normal. Así tienes más acciones ante la portería, se tira más a puerta y se meten más goles.

Y asociarlo a la música, lo que significaba que todo tendría algo de americano. La intención era divertir al público y, al mismo tiempo, inspirar a los jóvenes. Me apasionó desde el primer momento. No solo era el mismo entrenamiento que yo había tenido que hacer tantas veces durante mis años de formación en el Ajax, sino que, más tarde, también lo había aplicado como entrenador. En realidad, en el juego seis contra seis tienes todo lo que necesitas. Técnica, velocidad y juego posicional, porque puede jugarse en tres líneas y aplicarse después al juego de once contra once.

Decidimos poner un poco de «salsa Cruyff» a las reglas de juego usando mi querido dorsal 14 como hilo conductor. Por ejemplo, los partidos constaban de dos partes de 7 minutos y el campo tenía 56 metros de largo (4 veces 14) y 35,32 de ancho, los 7,32 metros de la portería más 14 metros a cada lado. Además, inventamos todo tipo de reglas para hacer el juego más rápido y atractivo. Por ejemplo, cuando la pelota salía por la banda, podías sacarla con las manos o con los pies. Si lo hacías con las manos no había fuera de juego, si lo hacías con los pies, sí. Si un jugador recibía una tarjeta amarilla, tenía que abandonar el campo durante dos minutos y, en ese tiempo, no se le podía sustituir. La segunda tarjeta amarilla tenía el mismo efecto que una tarjeta roja: expulsión.

Una regla muy bonita era también que el recogepelotas tenía que lanzar el balón hacia el punto central diez segundos después de que se marcara un gol. El equipo contrario podía robarla inmediatamente y atacar, aunque aún se estuviera celebrando el tanto. No se podía empatar. Como el factor entretenimiento era muy importante, si el partido estaba empatado al final del tiempo reglamentario se decidía con muerte súbita. Un jugador tenía que avanzar jugando el balón desde la línea de medio campo y marcar en un máximo de cinco segundos. La victoria proporcionaba tres puntos y la derrota, cero. El vencedor de una muerte súbita conseguía tres puntos, el derrotado, uno.

Queda claro que todos íbamos muy en serio con los 6 contra 6. Por eso, probablemente no es ninguna casualidad que lo que empezó en 1997 como una forma divertida de entrenar culminara seis años después en la inauguración del primer Cruyff Court. Campos de fútbol dentro de la ciudad construidos por la Cruyff Foundation para contribuir a que más niños jueguen al fútbol. Me ha pasado más de una vez: empiezo algo y, años después, resulta que ha servido de inspiración para un plan completamente nuevo. Así ocurrió con los 6 contra 6. En realidad, fue el primer paso hacia los campos de fútbol que ahora constituyen una parte esencial de la Cruyff Foundation.

Finalmente, se realizó un torneo de 6 contra 6 el 27 de enero de 1997. Jugamos en el Amsterdam Arena, el nuevo estadio del Ajax, recién inaugurado, con el Ajax, el Liverpool, el AC Milan y el Glasgow Rangers como participantes. Al entonces presidente de la UEFA, Lennart Johansson, le pareció una idea magnífica y enseguida nos concedió su apoyo.

Era fútbol de élite combinado con actuaciones de artistas de los países de los participantes. Como pequeño extra, montamos unas grandes pantallas detrás de cada portería, que generaban una especie de imagen tridimensional cuando alguien marcaba. Mostraban a los jugadores en acción. No solo quisimos montar un evento bonito, sino retransmitirlo en vivo para que pudiera verse en el mundo entero. Para llevarlo a cabo sumamos a la CNN y la MTV y fue genial que fuera un canal de música porque, durante los partidos, jugadores famosos como Paul Gascoigne, Paolo Maldini, Steve McManaman y Patrick Kluivert también hablaron de música.

Fue un gran éxito. Unas 47000 personas en el estadio y millones de telespectadores en más de cien países presenciaron la victoria final del AC Milan, junto con las actuaciones de artistas como Gerry Marsden, Youssou N’Dour, Massimo di Cataldo y René Froger.

Gracias a los 6 contra 6 entré en contacto con Peter Brightman, que se encargaba de la gestión de espectáculos en el Arena. Peter vivía en Londres, donde estaba en contacto con un grupo de hombres de negocios a quienes se les había ocurrido llevar a Irlanda el fútbol de élite. Cada semana, cientos de miles de irlandeses iban a Inglaterra para asistir a partidos de fútbol. Esto había dado a los inversores la idea de construir un gran estadio de fútbol en Dublín. El club londinense Wimbledon, que por entonces aún jugaba en la Premier League y carecía de estadio propio, se mostró abierto a trasladarse a la capital irlandesa si eso no conllevaba perder la licencia. De modo que, por fin, Irlanda, con una afición loca por el fútbol, tendría su propio club en la Premier League.

Lo que más me atrajo del proyecto fue su trasfondo pacifista. Como se trataba de un equipo de la Premier League, la idea era que católicos y protestantes de ambos lados de la frontera irlandesa apoyarían al mismo equipo en el estadio y celebrarían juntos los goles. Me pareció fascinante crear, en un periodo de tanta violencia, un equipo de fútbol que estuviera bajo el signo de la paz. Por mi imparcialidad, me propusieron ser la imagen del proyecto. Católicos y protestantes estaban enfrentados, pero yo no pertenecía a ninguno de los dos grupos y por eso era la persona ideal para ejercer de mediador. Aquello me obligaba a viajar mucho a Londres para discutir los detalles con los inversores. Me encantaba. Trabajar de nuevo en un proyecto único y callejear por una de mis ciudades favoritas.

Por desgracia, el proyecto de Dublín fracasó porque la federación irlandesa de fútbol no quiso colaborar. Se mostraron inflexibles ante el hecho de que, si juegas en Irlanda, tienes que participar en la liga irlandesa. Me dio mucha pena y no comprendí nada. ¿Acaso Andorra y Mónaco no juegan en las competiciones española y francesa respectivamente? Así, el problema no se resolvió y, hasta el día de hoy, Irlanda sigue sin un club de élite. Pero bueno, yo viví una experiencia más. Y la viví de una forma que me resultaba familiar. No sabes lo que pasa, pero sí que pasa algo.

Lo mismo puede decirse del fallo de un tribunal español en 1999, tres años después de que yo dejara el Barcelona. Una de las cláusulas de mi contrato decía que yo tenía derecho a dos partidos benéficos, pero el presidente del club, Josep Lluís Núñez, se negó. Los tribunales dictaminaron en mi favor, pero con la exigencia de que los dos encuentros tenían que organizarse inmediatamente después de la sentencia. Tarea casi imposible, pero se acabó llevando a cabo. Primero en Barcelona el 10 de marzo y, después, el 6 de abril en Ámsterdam. Fueron dos noches inolvidables.

En el Camp Nou cien mil espectadores pudieron, por fin, mostrar su reconocimiento por el Dream Team de principios de la década de 1990. Algo que los jugadores merecían de sobra. Durante años, Núñez había intentado borrar cualquier recuerdo de aquella época fantástica, pero durante el primer partido benéfico los fans demostraron con su alegría lo que realmente pensaban. No me ha sucedido muchas veces, pero entonces, sobre todo después del pitido final, sentí «gallina de piel» por todo el cuerpo. En particular, cuando los jugadores me rodearon en el círculo central y pude dar las gracias al público en nombre de todos nosotros. En ese momento no pensé en nada y antes de darme cuenta empecé a cantar el himno del club y todo el estadio se unió al canto. Un momento fantástico, pero lo mejor de todo fue, naturalmente, que por fin se hacía justicia.

Volví a tener «gallina de piel» un mes más tarde. Mientras en Barcelona aún se hablaba de la fiesta del Dream Team con los aficionados, en Ámsterdam fue el Ajax entero el que participó. Jugadores, aficionados, la encargada de la cafetería, el utilero, los recogepelotas, todos.

Como el año siguiente se celebraba el centenario del Ajax, el club no quiso hacer sombra a la gran fiesta de cumpleaños, así que decidimos dar al encuentro el lema «Treinta años de finales». Todos los jugadores que habían disputado alguna final internacional en algún momento fueron invitados. En total fueron cincuenta, de Piet Keizer a Bryan Roy, de Johan Neeskens a Aron Winter y de Marco van Basten a Dennis Bergkamp. Aquella noche estuvo llena de nostalgia. Y de nada más que fútbol, la razón de ser del Ajax. De modo que se abrió con la vieja guardia, después se jugó una primera parte de Ajax contra FC Barcelona, y la noche se concluyó con 45 minutos de Ajax Internacional, un equipo formado por antiguos jugadores del Ajax que en aquel momento jugaban en el extranjero, contra los campeones españoles.

Igual que en Barcelona, también en Ámsterdam hubo una gran fiesta. Uno de los extras fue el regreso de Marco van Basten al terreno de juego. Después de verse obligado a retirarse, con solo treinta años, en el AC Milan, Marco se había alejado de los estadios. Llevaba muy dentro la frustración que le provocaba la lesión recurrente en el tobillo que había acabado con su carrera. Había dicho que no quería jugar, pero que aparecería para el saque inicial. Cuando llegó el momento, no le vi por ningún sitio. Hasta que, cuando ya estábamos jugando, vi a Marco vestido con la equipación de fútbol en la línea de banda. La química del vestuario parecía haberse apoderado de él y allí estaba, dispuesto a saltar al campo. Fue un momento muy especial. Primero se hizo el silencio en el Arena, porque el público no sabía a ciencia cierta si era realmente Van Basten, pero cuando se dieron cuenta de que sí, los aficionados se pusieron en pie uno tras otro y Marco recibió la espléndida ovación de cincuenta mil fans.

Más tarde esa misma noche, en el Hotel Hilton, se plantó de nuevo la semilla de una idea. Muchos exjugadores del Ajax habían acudido al hotel para charlar. Entre ellos estaban Søren Lerby y Simon Tahamata, que habían visto el partido de aquel día desde la banda porque habían participado en alguna final europea con otros clubes, pero no con el Ajax. Por eso no habían podido jugar. Aquello dejaba mal sabor de boca, porque jugadores como ellos también se merecían un homenaje. Entonces, unas semanas después, me ofrecieron la solución en bandeja. Yo le había dicho varias veces a mi suegro que quería crear mi propia fundación. Lo tenía metido en la cabeza desde mi experiencia con los Special Olympics en Washington. Con bastante frecuencia me proponían participar en toda clase de actividades benéficas, pero casi nunca veía claro qué beneficios había aportado mi participación, o lo que habían hecho con ella.

En 1997 había fundado la Johan Cruyff Welfare Foundation y, con las ganancias del partido benéfico del 6 de abril, estaba decidido a organizarla seriamente y de una vez en los Países Bajos. En primera instancia con la agencia suiza de ayuda a los niños Terre des Hommes, para «aprender el oficio», y con la financiación añadida de la lotería nacional holandesa Postcode Lotterij. Durante una de nuestras sesiones de brainstorming surgió la propuesta de organizar algo para que el fútbol de élite tuviera un gesto con la comunidad. Como una conclusión bella y especial del siglo XX.

En De Telegraaf yo elegiría «La selección holandesa del siglo» y los lectores podrían comprar fotografías firmadas de cada uno de los jugadores elegidos. Con los beneficios de la venta de las fotos se podría financiar un proyecto para jóvenes en el barrio amsterdamés de Bijlmer y un regalo especial para los aficionados holandeses.

Solo había un problema. Por muchas fotos que vendiéramos, nunca cubriríamos los costes totales. Por eso había que organizar algún tipo de evento. Un encuentro de homenaje en el que se presentaría de nuevo ante el público lo mejor que había producido el fútbol holandés durante el siglo XX y que se llamaría «el Partido del Siglo».

Fue un proyecto majestuoso. El 21 de diciembre de 1999 volvieron a reunirse en el Amsterdam Arena los mejores seleccionadores nacionales y jugadores internacionales de nuestra historia, junto con los mejores extranjeros que habían jugado en la liga holandesa. Un equipo fue dirigido por Rinus Michels, que tenía a unos cuarenta internacionales donde elegir, de Dennis Bergkamp hasta el veterano Faas Wilkes. Lo mismo podía decirse de los «extranjeros», dirigidos por Barry Hughes, con Søren Lerby y Simon Tahamata en el equipo, la pareja que nos había dado la idea. Fue una valiosa despedida del siglo XX. Tanto Ove Kindvall como Ralf Edström o Stefan Petersen, todos jugaron con sus camisetas del Feyenoord, el PSV Eindhoven y el Ajax. Igual que los demás miembros del equipo. Los tres clubes en un solo equipo.

La velada concluyó con el regalo a la afición holandesa: la presentación de las doce esculturas de los once mejores jugadores y del mejor seleccionador. Rinus Michels, Edwin van der Sar, Ruud Krol, Ruud Gullit, Frank Rijkaard, Johan Neeskens, Wim van Hanegem, Abe Lenstra, Marco van Basten, Piet Keizer, Faas Wilkes y yo fundidos en bronce, y ahí seguimos, en la entrada del Centro de Deportes de la Federación Holandesa de Fútbol, en Zeist. Los beneficios netos del Partido del Siglo estuvieron en torno al millón de florines. Suficiente para construir en Bijlmer el complejo polideportivo Oranjehorst. La suma restante fue a parar a la Johan Cruyff Welfare Foundation. Pero igual de bonito fue el mensaje que lanzamos con los internacionales: demostramos a todos que se podía hacer mucho más en nombre del deporte.

Siempre pensábamos en formas de poner las cosas en marcha. Un bonito ejemplo fue el Winter Bal. Junto con Jaap de Groot y el cómico Raoul Heertje concebí el plan de organizar un partido de fútbol en un teatro. La cosa surgió de repente, partiendo de la idea de que los mejores futbolistas son, en realidad, artistas, y por eso mismo también podrían actuar en un teatro. Primero nos reímos de la idea, hasta que se hizo realidad en junio de 2003.

El evento tuvo lugar en el Concertgebouw de Ámsterdam, con motivo de la despedida de Aron Winter, que había debutado en el Ajax a mis órdenes. Su antiguo compañero de equipo, Frank Rijkaard, estaba un poco preocupado por cómo acabaría Aron su carrera. Una nueva muestra de que los futbolistas nunca se dejan unos a otros en la estacada. Casi todos los jugadores con los que Aron había jugado en el Ajax, el Lazio, el Inter de Milán y la selección holandesa sacaron tiempo para asistir a su despedida. Desde Marco van Basten a Ronaldo y desde Paul Ince a Roberto di Matteo. No para jugar al fútbol en un estadio, sino en uno de los teatros más bonitos de toda Holanda. Con el apoyo de la empresa textil TenCate, se colocó una alfombra de césped artificial de 25 metros cuadrados para poder jugar en el gran auditorio del Concertgebouw. Los cuatrocientos invitados se sentaron en el foso de la orquesta y la Ópera de los Países Bajos se encargó de crear la atmósfera adecuada haciendo de aficionados durante los partidos, que estuvieron inspirados en la carrera de Aron.

La velada empezó con un partido entre el equipo del Ajax que yo entrenaba en 1987 y la selección holandesa dirigida por Rinus Michels que conquistó la Eurocopa de 1988. Luego siguió el Lazio de Roma-Inter de Milán y el programa concluyó con el Ajax de Louis van Gaal contra los «Black Ties». Los Black Ties jugaron con camiseta negra con pajarita, otra idea original que encajaba perfectamente con futbolistas como Ronaldo, Clarence Seedorf y Patrick Kluivert. Como Aron quería terminar su carrera con un regalo a la comunidad, se decidió utilizar el Winter Bal como punto de partida para un nuevo proyecto de mi fundación: los Cruyff Courts. El campo de césped artificial del Concertgebouw sería perfecto para el primer Cruyff Court, en Lelystad, ciudad natal de Aron.

Fue una velada fantástica. Los jugadores iban entrando en el campo por la alfombra roja y el árbitro llevaba esmoquin. Todo el mundo habló de ello. La CNN lo emitió y el diario internacional Herald Tribune le dedicó un bonito reportaje. Desde luego, todo esto es más que una serie de agradables recuerdos, porque de un par de veladas festivas surgieron cosas de lo más serias. Gracias a los 6 contra 6 tomó forma la idea de los Cruyff Courts; el partido benéfico del Ajax y el Partido del Siglo colocaron seriamente en el mapa la Cruyff Foundation; y gracias al Winter Bal se pudo instalar el primer Cruyff Court. Hoy en día, estos campos de juego se encuentran por todo el mundo. Ya no juego al fútbol, pero sigo de lo más atareado consiguiendo ese algo más. Así de sencillo.

Mucho menos divertidas son mis experiencias con los directores de clubes de fútbol. Aunque yo creo que siempre he demostrado buena fe, incluso cuando hicieron que dejara de ser entrenador y me mandaron a la banda. Digámoslo así: algunas veces tu conexión con el club es mejor que otras. Depende mucho de los miembros de la directiva. Por ejemplo, siempre me llevé divinamente con Michael van Praag en el Ajax y Joan Laporta en el Barcelona. En 1999, el Ajax me nombró miembro de honor del club. En esos casos puedes hacer dos cosas: limitarte a ser miembro de honor y llevar la medalla o utilizar tu posición para intentar añadir valor al club. Pero si ves que hay personas dentro de este que tienen una opinión distinta sobre ese valor, al final tienes que limitarte a llevar la medalla.

Dos veces durante ese periodo me llevé un chasco con el Ajax. Primero con el nombramiento de Co Adriaanse y, después, con el de Louis van Gaal como director técnico. Las dos veces me pidieron consejo y las dos veces supe a posteriori que todo estaba ya decidido y que lo mío había sido puro teatro.

Cuando en 2000 me pidieron que propusiera un candidato a entrenador, dejé caer el nombre de Frank Rijkaard. Frank había hecho un trabajo excelente como seleccionador nacional y debería haber ganado la Eurocopa de ese año. Nos habían eliminado en la semifinal tras dos penaltis fallados contra Italia durante el tiempo reglamentario y unos cuantos más en la tanda de penaltis. Pero el equipo había jugado un fútbol fantástico. Por eso yo optaba por Rijkaard.

Después supe que, unas semanas antes de consultarme, ya habían llegado a un acuerdo con Co Adriaanse. Vaya por delante que no tengo nada en contra de Adriaanse, pero eso es cuanto puedo decir. Cuando protesté, la dirección del club comunicó, a través de los medios, que el interés del Ajax primaba sobre todo lo demás. Pero ¿quién decide cuáles son los intereses del Ajax? Si se toman las decisiones con la misma arrogancia con la que yo fui rechazado, entonces no puedo decir que me entusiasme la idea. Tres años después sucedió lo mismo con el nombramiento del nuevo director técnico. Ronald Koeman lo había hecho estupendamente como entrenador pero, más tarde, la dirección me preguntó sobre la posición de director técnico y quién pensaba que podría ser un buen candidato.

Durante aquella conversación, el director, Arie van Eijden, y el presidente, John Jaakke, me preguntaron hasta tres veces si yo tenía algo en contra de la idea de nombrar a Louis van Gaal y las tres veces respondí que no se trataba, en absoluto, de si yo estaba a favor o en contra de Van Gaal, sino sobre qué tipo de director técnico necesitaba el Ajax en ese momento concreto, y no pensaba que Van Gaal fuera quien mejor encajaba. Intenté dejarlo claro con toda clase de ejemplos pero, bueno, si la decisión ya está tomada, hay muchas maneras de hacer ver que se están teniendo en cuenta mis opiniones.

Nombraron a Van Gaal y, cuando él mismo afirmó que le habían ofrecido el puesto meses antes de pedirme consejo, aquello fue la gota que colmó el vaso. Incluso parecía que él estaba de acuerdo con algunos de los ejemplos que yo había puesto para apoyar mi visión del club. En otras palabras, la elección ya estaba hecha. De modo que la cuestión era: ¿a qué venía aquel juego por parte de la dirección? ¿Para qué me habían convertido de repente en asesor? ¿Para qué me habían hecho sopesar los méritos de posibles directores técnicos, cuando el nombramiento ya estaba hecho?

Me puse furioso cuando oí decir que, antes de hablar conmigo, la elección de Van Gaal ya había sido discutida con todas las secciones del club. Habían puesto de su parte a todos aquellos que no les llevarían la contraria antes de involucrar a nadie más en lo que ya sería una batalla perdida.

El peor error fue que una decisión puramente técnica había sido tomada por unas personas que carecían de las habilidades necesarias, pero que supuestamente actuaban en interés del Ajax. Igual que Van Gaal y yo teníamos que hacer las paces en interés del Ajax. Después de que nos enfrentaran al uno contra el otro en interés del Ajax. Pero ¿por qué iba a hacerlo? Me habían dejado fuera y habían ido a lo suyo. Y dejándolo todo de lado, no existía ningún motivo en absoluto para modificar la situación laboral de Koeman, porque lo estaba haciendo magníficamente. Pero la dirección del club pensaba que Koeman y sus ayudantes Ruud Krol y Tonny Bruins Slot se aislaban demasiado, de modo que la directiva no se enteraba bien de todo lo que pasaba en la plantilla. Reconocí en esa queja mis experiencias con Núñez en el Barcelona. Otro directivo empeñado en meter la cabeza en el vestuario.

Con la contratación de Van Gaal, la dirección confiaba en tener más pillado a Koeman, con quien el Ajax había ganado la liga y la Copa KNVB en 2002 y alcanzado los cuartos de final de la Liga de Campeones en 2003. Igual que me pasó a mí en 1987 después de ganar la Recopa de Europa, estaban destruyendo algo bueno desde arriba. En apenas un año lo pusieron todo del revés, Van Gaal dimitió frustrado y lo mismo le sucedió a Koeman. Ambos fueron víctimas del juego de la directiva, maquinado por personas que hoy en día siguen relacionadas con el Ajax. Pero, para mí, ellos no son el Ajax. Yo amo el club con el que crecí. Eso es el Ajax para mí. Así que todos los problemas y enfados me desaparecen en cuanto entro en la cantina. Cuando voy allí, sé de antemano que todo estará bien. Y, para mí, eso sigue significando mucho. El resto se lo pueden quedar.

Lo mismo puede decirse del Barcelona, donde los directivos forman parte, de nuevo, del juego político interno de Cataluña. Yo nunca he participado en él. Aunque lo que sí hice, sobre todo en la época de Franco, fue hablar a favor de Barcelona y en contra de Madrid cuando me lo pedían. Hacerlo era importante. Mi único problema era que regularmente me veía envuelto en cosas que eran demasiado para mí. Aún era muy joven, demasiado apolítico, no estaba suficientemente formado o como se quiera decir. Solo hacia finales de 1974 empecé a entender las cosas un poquito. Gracias a Armand Carabén, miembro de la directiva, un hombre excepcionalmente inteligente y que sabía explicar muy bien por qué sucedía algo y por qué había diferencias de opinión. Todo empezaba con el catalán, que Madrid había prohibido. Pero no solo estaba prohibido el idioma, también estaban prohibidos los nombres catalanes. Como ya he contado, lo supimos cuando nos dijeron que no llamáramos Jordi a nuestro hijo. Para nosotros era inaceptable. Algo así no cabía en nuestra forma de pensar.

Pero tampoco en Barcelona dejé que nadie me obligara a tragar nada. Me comportaba como me habían educado en Ámsterdam, como un niño de la posguerra. Todos los de mi generación estaban influidos por los Beatles, que eran distintos y hacían lo que ellos querían. Yo era así en los deportes y en el fútbol. Pero eso chocaba con la situación interna de Cataluña. Yo quería comprender muchas actitudes pero, por muchas vueltas que le diera, no conseguía comprenderlas.

Carabén fue el primero que me dijo que no me rindiera. Y yo volví a decirle: «Pero eso es ridículo». «Así es —respondió Carabén—, pero es así como les han educado». Más tarde, el exministro holandés Pieter Winsemius me dijo lo mismo: «Tú no estás de acuerdo y yo tampoco estoy de acuerdo. Pero esa persona lleva allí veinte años y le educaron así. Hace sencillamente lo que le enseñaron. Y a nosotros no nos parece bien, es nuestra opinión y es como es, pero no puedes reprochárselo a ellos. Lo que sí puedes intentar es cambiar algunas cosas». Fueron personas como Carabén y Winsemius quienes me proporcionaron los detalles que me permitieron, por fin, empezar a entender.

Así es como veo la situación actual de Cataluña. Igual que hace cuarenta años, el debate es si separarse o no de España. La cosa está 50-50. En otras palabras, en caso de secesión, la población estaría dividida. ¿Es eso lo que desean?

Como holandés, claro está, estoy acostumbrado al poldermodel, es decir, a llegar al consenso desde opiniones opuestas. A darles vueltas a las cosas hasta llegar a una solución para todos. Eso nunca se ha hecho en España. Nadie está dispuesto a ceder. Nadie en absoluto. Ni los que quieren separarse, ni los que quieren seguir juntos ni los de Madrid. Pero si no tienes una mayoría, no te queda más remedio que trabajar con los demás. Y, si tienes que hacerlo, debes poder observar los problemas de los otros. Por eso es tan interesante leer las crónicas políticas. Para ver quién acaba entendiéndolo.

Luego veo la opinión de algunos líderes políticos que piensan: sin mí no podéis formar coalición para gobernar, así que quiero mi parte del pastel. Pero lo que no está bien es exigir el pastel entero. No hay que ser avaricioso. En lugar de eso, da un paso atrás e intenta pensar a partir de lo que desea el pueblo en su conjunto. Ponte en su lugar. Yo creo que llegarás a la conclusión de que las posturas no están tan distanciadas. Yo observo todo lo que pasa pero, naturalmente, en realidad no entiendo nada.

Sin embargo hay algunas cosas que me parecen ridículas. Por ejemplo, enseñar idiomas a los niños es lo mejor que puedes proporcionarles en su educación, para que puedan comunicarse con todo el mundo. Para optimizar su desarrollo. Pero a menudo se afirma que con una hora basta. ¿Por qué no dos o tres horas? Es increíblemente bueno que alguien domine otra lengua, al menos, eso pienso yo. Durante mi educación siempre me decían: «Hijo, viaja y aprende idiomas para poder comunicarte con todo el mundo. Porque si hablas con todo el mundo, podrás ser comprensivo».

Fui nombrado entrenador de la selección catalana en noviembre de 2009. Para mí no fue un nombramiento político, pero acabó siéndolo. En realidad fue una mezcla de muchas cosas. En primer lugar, no debería ser un cargo oficial. Hablamos de un partido entre A y B, y yo soy el entrenador de uno de los dos equipos. Pero en la práctica acabas con otras cosas que forman parte de eso. Al final, cuando los políticos empezaron a prestar más y más atención a nuestro equipo, todo acabó adquiriendo una mayor carga política. Yo creo que eso no debería ocurrir. Es mejor pensar bien cómo se gestionan las selecciones regionales. Naturalmente, está muy bien reforzar el orgullo catalán. No tiene nada de malo. Pero nunca hay que perder de vista el aspecto deportivo. El estadio estará repleto de catalanes, pero estos no pueden acudir solo por la bandera, también tienen que acudir por el fútbol.

Porque la selección catalana solo puede ganar fuerza si está formada por buenos jugadores. Si estos desaparecen, los demás efectos del equipo se verán reducidos de repente. De modo que la política solo es importante si lo deportivo funciona bien. Y eso depende de un montón de cosas. Por ejemplo, de los jugadores. Ellos están en plena temporada de sus propios clubes y lo más importante para esos jugadores destacados no es la política. Quizá tienen ideas políticas, pero en las noches de partido una de sus preocupaciones es hacer lo posible para no lesionarse. De forma que todo lo relativo a la política que envuelve el juego está bien y tal, pero lo que de verdad les importa es cómo jugaré el partido, cómo voy a ganar y cómo consigo no lesionarme. Así es como pensaba yo también como seleccionador nacional. Había mucho revuelo al respecto del orgullo nacional, pero si alguien se rompe o se disloca algo, lo que tienes entre manos es un problema real.

Yo simpatizo mucho con la causa catalana, pero por encima de todo soy holandés. Y siempre lo seré. No me callo la boca y hago lo que me apetece. Con todas las limitaciones necesarias. No sé quedarme en segunda línea. De modo que no se trata de practicar seguidismo de ninguna clase. Tengo la cabeza razonablemente clara y cuando ocurre algo no me pronuncio sobre ello desde el punto de vista de un catalán o de un holandés sino desde el mío propio. Desde la libertad de pensamiento que es uno de los derechos de cualquier holandés desde su nacimiento. Por supuesto, es un regalo muy importante, ser libre para pensar lo que quieras. No tengo que tener miedo de que, si digo algo inapropiado, vaya a pasar esto o aquello. Esta actitud me ha dado problemas con muchos directores. Me ha costado trabajos en el Ajax y en el Barcelona, aunque después ambos presidentes tuvieron que enfrentarse a sus propios defectos.

En este tema, el Barcelona puede estarle muy agradecido a Joan Laporta. Llegó a presidente en 2003 y, mientras la dirección del Ajax de esa época me tenía echado el ojo como asesor, él puso conmigo las cartas sobre la mesa. Todo empezó cuando Laporta me pidió consejo nada más llegar sobre las personas a las que debería contratar como entrenador y director técnico. Cuando esos cargos fueron cubiertos por Frank Rijkaard y Txiki Begiristain, el equipo salió de las tinieblas. Se incorporaron muchos exjugadores como asesores. No se reunió ningún comité para aconsejar y revisar la decisión, lo que significa que todo se hizo rápido y de manera eficiente. Y Laporta y yo no nos entrometimos.

El Barcelona disfruta ahora de lo que se ganó entonces.

9

Soy hijo del Ajax y he llegado a amar al Barcelona. Por eso, en los últimos diez años me he visto involucrado en la reorganización de ambos clubes. El Barcelona me lo pidió y en el caso del Ajax sencillamente ocurrió. La reorganización del Barcelona se culminó en tres años, pero la del Ajax no, porque no se implicaron al cien por cien. Y sin compromiso total no funciona. Porque es una suma de cosas. Una gran diferencia es que el Ajax es una empresa cuyas acciones cotizan en bolsa, mientras que el Barcelona sigue siendo un club en manos privadas. En Ámsterdam tenías que tratar con directores y comisionados, y en Barcelona con un presidente. Esto resulta mucho más directo, porque no hay que dar explicaciones a ningún accionista. El sistema del Ajax tiene muchos más procedimientos, lo que implica que también hace falta más tiempo.

Lo extraordinario es que toda la historia del Barcelona y, finalmente, del Dream Team II, empezó con el jugador con quien yo tuve mi primer encontronazo de verdad. Aunque, después de su mala salida del Ajax en 1987, Frank Rijkaard y yo fuimos haciéndonos cada vez más amigos. Creo que nuestra relación fue cuestión de tiempo. En un momento dado las cosas se calman y puedes pasar a la siguiente fase de tu vida.

Digámoslo así: los dos aprendimos de ello. Cuando nos peleamos, ambos estábamos al inicio de algo, él como jugador y yo como entrenador. Pero después nos fuimos desarrollando en nuestros respectivos campos. Frank, sin duda, como jugador y como entrenador. Por eso fue estupendo poder recomendar al presidente del Barcelona, Joan Laporta, que lo contratase como entrenador. No solo porque valoro mucho a Frank, sino también porque sé lo que es capaz de hacer.

Porque, seamos claros, cuando estás al nivel del Barcelona no te regalan nada. Es imposible. Ni al club ni a las personas que trabajan en él, hagan lo que hagan. Por eso reflexioné mucho sobre la situación del Barcelona. ¿Qué necesita el club y qué tendrá que hacer el nuevo entrenador? Frank satisfacía todas las condiciones. En lo referente a imagen, por su forma de hablar y, aún más importante, porque había jugado al más alto nivel. En el aspecto futbolístico, tenía todo lo que se podía pedir. Y, además, tenía carisma y disponía de un buen ayudante, Henk ten Cate. Henk es otro entrenador al que siempre había seguido con gran interés, porque allí donde trabajara, siempre ocurrían cosas. Eso me encanta. De modo que Frank y él se complementaban perfectamente.

Pero la gran ventaja era, naturalmente, que Laporta, como presidente, siempre apoyaba a los jugadores y permitía que fueran futbolistas quienes tomaran las decisiones relativas al fútbol. Laporta fue presidente del Barcelona de 2003 a 2010 y en todos estos años fue realmente la excepción que confirma la regla. No es una de esas personas que dicen: «Yo soy el presidente, así que soy yo quien decide». A nosotros nos lo dejó bien claro: «Este es el problema, sentémonos y solucionémoslo». Alguien que pensaba igual que nosotros. Lo hacía estupendamente y tiene además el honor de haber iniciado el proceso del Dream Team II. Con todos sus éxitos.

Cuando propuse los nombres de Frank Rijkaard y Txiki Begiristain como entrenador y director técnico respectivamente, se puso en marcha su contratación de inmediato y todo se organizó muy deprisa. Como debe ser. Siempre me asombro de cómo se juzga a los entrenadores y de quiénes lo hacen. Por eso siempre se acaban cometiendo grandes errores al elegirlos. Son decisiones que toman directores o los miembros de una junta directiva, que no saben nada sobre qué consideraciones deben hacerse. Eso significa que se toman en las oficinas de la junta o la dirección, basándose en entrevistas y lobbies. Con consecuencias a veces catastróficas que, con frecuencia, llevan a que los entrenadores acaben siendo cuestionados y los responsables queden libres de toda sospecha.

Por ejemplo, alguien puede ser un fantástico entrenador de juveniles, pero un entrenador jefe desastroso. O alguien puede tener mucho éxito en un equipo de segunda categoría, pero ser incapaz de trabajar en lo más alto. Y viceversa. Un entrenador que lo hace bien al más alto nivel puede no tener el menor éxito en un club pequeño. Del mismo modo que no todo entrenador jefe es también, automáticamente, un director técnico adecuado. Lo que intento decir es que, en el terreno de los entrenadores, es imprescindible tener un gran conocimiento de la psique humana para poder poner a la persona adecuada en el lugar adecuado. Por eso, me quedo perplejo cuando veo cómo se enfrentan muchos clubes a este tipo de retos. Las malas decisiones pueden tener graves consecuencias y causar un daño que dure años. Así se derrochan millones, se daña a entrenadores, y también a futbolistas, de forma totalmente innecesaria.

Distintos puestos requieren distintas cualidades. Un entrenador de juveniles tiene que ser capaz de motivar y hacer surgir las habilidades de los jugadores. El gran peligro durante ese periodo es que un entrenador se limite a romper con las costumbres del jugador en lugar de pulir su talento. Un ejemplo: si tienes a alguien a quien le gusta mucho regatear, no le dices que deje de hacerlo, sino que lo enfrentas a alguien grande y fuerte físicamente. Cuando sufra unas cuantas entradas, aprenderá por sí mismo que tiene que pasar la bola. Y, claro está, los chicos que están en la primera etapa de la adolescencia precisan un enfoque distinto que los hombres jóvenes de 16 o 17 años, que están a las puertas del primer equipo. A estos no puedes endosarles un entrenador de jóvenes.

Igual que tampoco puedes poner a cualquiera de entrenador jefe. El entrenador debe encajar bien con el club. Dependiendo de si es un club que está en lo más alto, a mitad de la tabla o al final necesitará tres tipos distintos de entrenador. No solo existe una diferencia enorme en la calidad de los jugadores que tiene cada uno, sino que te enfrentas a retos completamente distintos. Del mismo modo, un director técnico es alguien que busca y cuida la historia y la tradición del club, y que debe actuar como enlace entre la directiva y el vestuario. Es absolutamente letal para una organización que un director ignore eso y se ponga a trabajar siguiendo su propio plan.

Por eso siempre me irrita mucho cuando veo que se nombra a alguien que está claro que no va a funcionar. Luego está el problema de que, a menudo, quienes toman las decisiones dejan las cosas como están durante mucho tiempo para evitar quedar como unos idiotas. Para cuando se corrige la decisión, suele ser demasiado tarde y el club está hecho trizas.

En el Barcelona, las cosas no fueron así. Aunque Rijkaard tuvo un comienzo difícil. Tampoco era tan raro y yo no me extrañé. Si quieres cambiar algo por completo, no puedes esperar que funcione en unas pocas semanas. Naturalmente, en esa fase yo estuve en contacto con él. Eso es algo normal. Como amigo, intentas ayudar siempre al otro cuando es necesario. Pero que quede completamente claro: yo no me entrometí en ningún momento en el terreno técnico. Pese a los complicados comienzos, el trabajo estaba en buenas manos con Frank. Él había crecido con nuestro sistema de juego en el Ajax y, gracias su posterior experiencia con el AC Milan, en el Barça contribuyó con sus propias ideas. Tenía muchísima experiencia. Para mí, es uno de los mejores y más completos futbolistas que he visto nunca. Sabía defender como los mejores, organizaba el medio campo y además tenía capacidad goleadora. Todo eso en una sola persona, que además disponía de la mentalidad adecuada y un buen cerebro. Que de vez en cuando me llamara por teléfono para intercambiar impresiones subraya aún más su profesionalidad.

Eso era también característico del Barcelona de Laporta. A causa de la política que se practica dentro del club y a su alrededor, el Barcelona era siempre un volcán en erupción. Joan hizo un trabajo espléndido al controlar los temas políticos y mantenerlos alejados de entrenadores y jugadores. Así podían estar siempre concentrados en la construcción del equipo.

Pero veamos el resultado. En pocos meses, el proyecto empezó a funcionar, el público empezó a creer en él y fueron llegando los resultados. Para ello fue esencial establecer una base futbolística que convirtiera al Barcelona en un modelo a seguir. Lo más importante fue mantenerse unidos en los momentos difíciles. Lealtad cuando era realmente necesaria. En clubes como el Ajax y el Barcelona es de lo más necesario. No solo en los malos tiempos, sino también en los buenos.

Unos cuatro meses después de que empezara la primera temporada de Rijkaard, 2003-2004, empezaron a surgir acusaciones de que yo andaba mangoneando. Incluso de que me dejaba caer por el vestuario de vez en cuando y bombardeaba al club con recomendaciones. De hecho, yo solo había estado en el Camp Nou dos veces desde el nombramiento de Frank, nunca había aparecido en el vestuario, desde luego nunca durante un partido, y había hablado con el director técnico exactamente una vez. Y ni siquiera hablamos de jugadores, así que tampoco tuve nada que ver con los fichajes. Sin embargo, los medios dijeron todas esas cosas Y no solo los periódicos. Primero estos escribieron todo tipo de tonterías y después los programas de radio y televisión las comentaron como si fueran noticias de verdad. La misma rutina de siempre. Pese a que el equipo de Rijkaard cada vez jugaba mejor.

La verdad era mucho menos interesante. Tanto el entrenador como el presidente son buenos amigos míos. Si había alguna cosa que les preocupaba, a veces me llamaban para preguntarme mi opinión. Así de fácil. Pero parte de la prensa catalana pensaba que aquello no estaba bien. Que era malo para el club. Que mis críticas no tenían nada que ver con el fútbol, sino que yo trataba de conseguir influencia. Así que intentaron enfrentarnos los unos contra los otros. Pero no pasa nada, esto forma parte del paquete en el caso del Barcelona y el truco para todos los implicados consiste en mantener la cabeza fría. En esto Laporta daba siempre buen ejemplo y aseguró la estabilidad dentro del club.

Sí que resulta llamativo que, precisamente en la difícil fase inicial de Rijkaard, cuando había más peligro de que las cosas fueran mal, fuera el futuro sucesor de Laporta quien resultó ser el eslabón débil. Sandro Rosell había sido elegido vicepresidente por Laporta, pero ambos se enfrentaron enseguida, porque Rosell quería echar a Rijkaard a los pocos meses. Como ejecutivo de Nike, Rosell había pasado una época en Brasil. Allí había entablado una buena relación con el seleccionador nacional brasileño, Luiz Felipe Scolari, a quien quería traer al Barcelona.

Rosell formaba parte de un pequeño grupo que había decidido llevar al Barça en una nueva dirección y para ello necesitaban un cierto tipo de entrenador y de director técnico. Rijkaard estaba teniendo problemas, pero la elección estaba clara y había que ser firme. Como los éxitos no llegaron inmediatamente, Rosell quiso cambiar de rumbo a los pocos meses e ir a buscar un entrenador completamente distinto y, en consecuencia, otro estilo de fútbol. Por supuesto, cuando el equipo empezó a ir bien, se quedó solo. Rijkaard nunca olvidó la actitud de Rosell cuando necesitó ayuda de arriba. Rosell resultó ser una interferencia en el proceso y después de dos años tiró la toalla y dimitió.

En un periodo de cinco años, Frank, Henk ten Cate y, más tarde, Johan Neeskens realizaron una labor magnífica. No solo ganaron de nuevo la Liga de Campeones en 2006, catorce años después del Dream Team, sino que la forma de jugar al fútbol del equipo también se refinó. Una línea que su sucesor, Pep Guardiola, siguió a partir de 2008. Pep había obtenido en 2007 el diploma necesario y enseguida fue contratado como entrenador del Barça B. De nuevo, el Barcelona demostraba que el fútbol atractivo también puede obtener buenos resultados. Y el impacto de ese éxito conseguido con estilo es aún mayor, porque millones de aficionados desean disfrutar tanto del partido como de los resultados. Frank y Pep consiguieron eso y así dejaron en el Barcelona el legado más bello que uno pueda imaginar.

En marzo de 2010 lo vi con mis propios ojos. Recibí una inesperada llamada telefónica del Barcelona en la que me comunicaron que había sido nombrado presidente de honor por unanimidad. Cuando algo así sucede, preguntas por qué. Al parecer, todo se debía a cómo había influido en el fútbol y a cómo lo había cambiado tanto en Barcelona como en España. Como jugador, pero sobre todo como entrenador. Yo era responsable de haber introducido una forma de jugar al fútbol que llegó a impregnar hasta a la selección nacional española. Oír este tipo de halagos no solo es hermoso, sino que te llena de orgullo. Pero aquello también tenía mucho que ver con la forma en que Laporta dirigía el Barcelona. Siempre me hicieron sentir que mis ideas se tomaban en serio, aunque no las aceptaran todas sin rechistar. Eso es muy sensato. Lo que menos me gusta es salirme siempre con la mía.

Simplemente, nos tratamos como adultos, con sinceridad. Por eso yo siempre estaba dispuesto a echar una mano cuando ellos querían hablar. Ya fuera sobre la contratación de un nuevo entrenador o sobre ceder gratuitamente el patrocinio de la camiseta a Unicef. Esto último fue especialmente polémico, pero a mí me pareció una iniciativa espléndida. Una acción que irradiaba estilo, algo muy adecuado para un club como el Barcelona. Se aplicó una filosofía similar al nombramiento de Frank, primero, y de Pep, después, dos futbolistas con los que yo había trabajado cuando entrenaba al Ajax y al Barcelona. Cuando Laporta me preguntó por qué tenía que contratarlos a ellos, le indiqué que no solo sabían qué tipo de fútbol era el adecuado para el club, sino que además transmitían una imagen de dirección tranquila e inteligente.

Está muy claro lo que yo quería decir entonces. Guardiola no solo es un entrenador que gana, lo más importante es cómo lo hace y el estilo propio que muestra. Igual que Rijkaard, es un gran ejemplo para la juventud. Una presencia enormemente positiva que transmite al club para el que trabaja.

Durante la presidencia de Laporta, me sentía como en casa en el Barcelona. Los dos entrenadores —Rijkaard y Guardiola— y el director técnico habían jugado bajo mis órdenes y yo ya tenía relación con el presidente antes de que fuera elegido. Todos ellos eran personas que habían crecido con el Barcelona. Algo que se vio en las negociaciones de contratación. Así, Guardiola firmó por un sueldo relativamente bajo y ganó un poco más cuando el equipo empezó a ganar trofeos. Que se mostrara de acuerdo indicaba que Guardiola era, ante todo, un hombre del club, y solo después el entrenador. Yo aprendí esa fórmula en el Ajax, por cierto. Me crie en Ámsterdam con el principio de un sueldo básico bajo y primas elevadas por victorias. Así el club no gasta un dinero que aún no ha ganado y se mantiene económicamente saneado.

Fue estupendo comprobar que las cosas también podían ser así en el Barcelona. Como es natural, el club creaba sus propias reglas, pero yo siempre tenía la impresión de que mi opinión había contribuido en algo. De modo que no solo estaba directamente implicado en el club, sino que sentía que tenía una responsabilidad. Eso se ve también en la actitud de Guardiola. Primero está el club, con la idea de que, si este va bien, el resto viene dado. De modo que ser presidente de honor de un club como ese era una sensación magnífica.

Pero las cosas no fueron así. Pocos meses después de que yo fuera nombrado presidente de honor, Joan Laporta acabó su mandato y los socios eligieron a Sandro Rosell como su sucesor. Aquello volvió a llevar la política al club. Pocas semanas después de su elección, en julio de 2010, me obligaron a renunciar a mi presidencia de honor. Cuando leí en la prensa que la nueva directiva había puesto mi título honorario en el orden del día de la primera reunión, me puse inmediatamente en guardia. Cuando, a continuación, me enteré de que el nuevo presidente había convencido a la junta de acudir a un abogado para averiguar si el nombramiento se había hecho de acuerdo con las normas del club, saqué mis conclusiones inmediatamente y devolví la presidencia de honor.

Aquello fue una venganza del nuevo presidente contra miembros de la junta anterior y con ella volvieron con fuerza los fuegos artificiales políticos dentro del Barcelona. Ni siquiera alguien como Guardiola pudo hacer nada para evitarlo y no me sorprendió que, dos años después, decidiera irse del Barcelona a pesar de todos sus éxitos.

Pero, afortunadamente, para entonces la forma de hacer de Guardiola estaba tan afianzada en el club que con suerte seguirá funcionando durante años. Su sistema de juego se ha convertido en una parte fundamental de la filosofía del club.

Precisamente lo que yo me propuse cuando empecé en el club en 1988, cuando era un gran club, con mucho dinero, pero sin trofeos y con un fútbol descolorido. Es hermoso ver cómo se fue pasando el relevo. Primero se lo pasé yo a Rijkaard y después Frank se lo pasó a Pep, que continuó el proceso fantásticamente y a su propia manera. Es una forma de pensar que ha convertido al Barcelona en una institución. Un club que es el símbolo de una filosofía única del fútbol.

10

Por supuesto, habría sido fantástico que el Ajax hubiera crecido igual que el Barcelona. Sobre todo porque el Ajax le llevaba unos cuantos años de ventaja en cuanto a filosofía futbolística gracias a mis antiguos entrenadores Jany van der Veen y Rinus Michels, que habían aportado al club una combinación de desarrollo técnico y profesionalización. Aunque como asesor ya me habían tomado el pelo varias veces, en 2008 acepté reorganizar la sección de juveniles del Ajax. Marco van Basten había sido contratado como entrenador del primer equipo, pero a la hora de la verdad no estaba siendo capaz de desarrollar su visión como él había esperado.

El principal problema al que se enfrentó fue que, para hacerlo, tenía que empezar sustituyendo a diversos entrenadores, algo que no fue demasiado bien. Después se dijo que la relación entre Marco y yo no era buena porque teníamos diferencias de opinión sobre enfoques de entrenamiento, pero no fue así. Según unos términos que se habían acordado en febrero, Marco no iba a empezar hasta que acabara la Eurocopa de ese verano, pero por razones prácticas y éticas yo quería que todo se solucionara antes del 1 de abril, porque lo justo era que los entrenadores afectados supieran cuál era su situación. Así tendrían tiempo para buscar trabajo y el Ajax podría traer a las personas adecuadas para seguir desarrollando la filosofía del club y el estilo de fútbol que teníamos que jugar. Si no se hacía antes de que empezara el mes de abril, las reglas indicaban que tendríamos que seguir toda la temporada siguiente con el mismo personal y aquello sería una enorme pérdida de tiempo. Marco pensaba que todo estaba yendo demasiado rápido y no coincidía conmigo en el procedimiento a la hora de contratar al nuevo equipo, de modo que, como no pude convencerlo, dimití. Yo estaba muy decepcionado, pero habría sido una muestra de poco espíritu que aquello hubiera acabado con nuestra amistad.

Después de aquello, mi implicación en el Ajax disminuyó. Cada par de meses me dejaba caer por Sportpark De Toekomst, la academia para jóvenes del Ajax, normalmente para ver jugar a los reservas o a los júnior A1, o para unirme a un entrenamiento. Antes o después de eso iba a charlar con los jugadores en el comedor. En los viejos tiempos siempre hablábamos de ir atrás, que significaba ir al Sportpark Voorland, la zona tras el estadio de De Meer donde entrenaban los de las categorías inferiores, y era poco más que algunos campos y una cantina. Lo cierto es que era demasiado pequeño y, cuando el club cambió De Meer por el Arena, aquellas instalaciones también lo hicieron. Así que en aquella época atrás quería decir De Toekomst, que, después de todo, estaba más o menos detrás del estadio, aunque a un par de kilómetros. Era allí donde me encontraba con las personas con las que había crecido en el Ajax, la gente que, para mí, es el club, y la gente que yo sentía que valoraban el espíritu del mismo tal y como yo lo recuerdo, como jugador y también como entrenador.

En esa mesa, como habíamos hecho en Voorland en el pasado, el fútbol siempre era el tema central de la discusión, en ocasiones con encendidos debates sobre cómo podía mejorarse la situación del Ajax. Fue más o menos entonces cuando los jugadores y el equipo técnico empezaron a insinuar que las cosas no iban bien y que cada vez se abandonaba más la filosofía del Ajax. Entonces ya habían pasado más de diez años desde que fuéramos uno de los grandes equipos europeos y, aunque la asistencia de público al estadio se había estabilizado en aproximadamente cincuenta mil espectadores, ninguno de nosotros entendía cómo había podido la gente del club distanciarse tan fácilmente del núcleo de valores sobre los que se había construido el Ajax.

Hacia 2008 yo también me irritaba cada vez más ante la insistencia del equipo de entrenadores de la selección holandesa en afirmar que el juego posicional y las habilidades técnicas de Holanda eran fantásticas, cuando, en realidad, el equipo nacional estaba jugando muy mal y sin imaginación. A veces, me daban ganas de llorar al ver las técnicas tan sosas que usaban algunos de los jugadores holandeses para ganar partidos, en lugar de dar a los aficionados lo que estos querían. También el dominio del terreno de juego se estaba convirtiendo en un problema cada vez mayor cuando, en realidad, es muy sencillo: cuando tienes la posesión del balón, agrandas el campo; cuando lo pierdes, lo vuelves a hacer pequeño. Es un principio fundamental que se puede aprender de niño. Los jugadores pueden familiarizarse con él desde una edad muy temprana, pero si se seguían introduciendo en el equipo futbolistas a quienes no se les había enseñado aquel principio durante el entrenamiento, entonces se convertía en un problema. Empiezas a ver defensas que corren hacia su portería cuando pierden el balón, en vez de presionar hacia delante sobre el jugador que tiene la posesión. Eso puede dar problemas a todo el equipo: si un defensa retrocede demasiado pronto, el centro del campo empieza a naufragar y al final también los delanteros se quedan aislados. Esa falta de criterio crea un desequilibrio y el equipo entero se descompone. Este es el estilo de juego que yo estaba viendo tanto en el Ajax como en la selección nacional, y era descorazonador verlo. Pasamos muchas horas en De Toekomst discutiendo sobre estos temas y sobre la mejor manera de reparar el daño que se estaba haciendo al juego que tanto amábamos.

En mi opinión, la raíz del problema eran los métodos de entrenamiento del Ajax porque, como ya había pasado con Michels, el equipo nacional inspiraba sus entrenamientos y su juego en los principios de este. El Ajax se estaba enganchando a una visión fea y pasada de moda, y el equipo nacional entrenaba siguiendo ese espíritu y sin concentrarse en mejorar el talento individual. Durante el entrenamiento, se empleaba mucho tiempo trabajando en grupo, según la visión del club, con muy poco énfasis en sesiones de entrenamiento de uno contra uno para pulir habilidades concretas. A esto hay que añadir que ya no se jugaba al fútbol en la calle como cuando yo era niño y que ahora los jugadores jóvenes trabajaban en su técnica fundamental unas diez horas menos a la semana, algo que en el transcurso de pocos años marca una gran diferencia. El resultado era que los jugadores con estilo eran cada vez más escasos, lo que tenía un efecto muy negativo a la hora de jugar partidos que los aficionados pudieran disfrutar.

Los jugadores también sufrían una falta de entrenamientos hechos a medida, no solo en el Ajax, sino también en otros clubes, lo que explica por qué tantos jugadores holandeses tienen problemas en cuanto los planes no marchan y se ven obligados a salir adelante con sus propios recursos. Eso se ve no solo en el primer equipo sino también en los jóvenes de categorías inferiores, aunque allí no aflora tan rápidamente porque el juego a ese nivel es más lento. En lo más alto ya es otra historia. Una vez el contrario encuentra su punto débil, muchos jugadores no tienen ni idea de qué hacer, y los encuentran enseguida. Ese era uno de los motivos por los que hacía tanto tiempo que ni el Ajax ni Holanda conseguían estar en lo más alto en Europa. Como aficionado, te quedas estupefacto viendo a profesionales que pierden todas sus habilidades en un momento. Jugar según el espíritu de un equipo es una cosa, pero si no te centras también en las fortalezas de los jugadores, los aficionados lo van a notar. Y era esa incapacidad, no solo de concentrarse en las habilidades básicas, sino de darse cuenta de que existía un problema, lo que estaba abriendo una brecha entre yo y el club del que había formado parte desde que tenía diez años, y que hacía aún más tiempo que era una parte de mí. Como es de imaginar, aquello me dolió muchísimo.

En el Ajax, ese no concentrarse en las habilidades individuales había empezado ya hacía un tiempo, yo diría que hacia 2000, pero empeoraba incesantemente con los años. En 2008 no se jugaba un fútbol decente, no había unidad entre los entrenadores y en un determinado momento un agente llegó a tener una oficina propia en De Toekomst, desde donde podía convencer a jugadores de trece, catorce o quince años de que firmaran con él. Pero no fue hasta 2010 que la bomba explotó.

La temporada anterior, el Ajax se había clasificado para la Liga de Campeones como finalista de la liga holandesa y había ido a parar al mismo grupo que el Real Madrid. Como todos los aficionados, yo había estado deseando aquel encuentro. Un Real Madrid contra Ajax es un clásico, un encuentro con gran valor histórico. No era el único que esperaba con ganas nuestro viaje a España; el mundo entero lo estaba esperando, pero aquella noche vi al peor Ajax de la historia. El resultado fue 2-0, pero podía haber sido perfectamente 12-0. En mi columna semanal de Telesport solté todo lo que pensaba:

ESTO YA NO ES EL AJAX

La semana pasada vi al Ajax contra un oponente más débil (Willem II) y contra otro más fuerte (Real Madrid). Dejémonos de rodeos: este Ajax es peor aún que el equipo de antes de 1965, cuando Rinus Michels entró en el club.

Hace dos años y medio apareció el informe Coronel, con toda clase de conclusiones y recomendaciones para el futuro. Pero es todo un drama observar las consecuencias de ese informe. La economía, la formación, el ojeo, la política de fichajes y el fútbol. Lo que el Ajax mostró ante el Willem II y el Real Madrid no tuvo nada que ver con los estándares que siempre ha defendido el club.

El Madrid-Ajax se había anunciado como un encuentro único entre dos clubes históricos. Dos equipos que han enriquecido el fútbol internacional con su juego. En lugar de eso, el Ajax mostró el mayor fiasco en la historia del club. Tras el resultado final, todo el mundo se alegró de que fuera «solo» 2-0, porque habría podido ser 8-0 o 9-0. Después empezaron todas esas tonterías de que si chicos y hombres, cuando, de hecho, no hay ninguna diferencia de edad entre ambos equipos. Ni el fútbol ni la actitud del Ajax estuvieron a la altura.

Sinceramente, admito que siento una gran tristeza, porque esto ya no es el Ajax. Este equipo ya no está en posición de pasar el balón más de tres veces seguidas y en Madrid solo chutó una vez a puerta. Con seis jugadores de la cantera, casi todos desesperados.

De modo que el hecho de que el club esté en lo alto de la liga no me dice mucho, porque mi vista funciona perfectamente. Mientras tanto, el director general, Rik van den Boog, proclama que la formación es espléndida, que van a comprar tres delanteros del mismo tipo y que no tienen extremos. Del mismo modo que, dos años después de su informe, el presidente Uri Coronel ha introducido una política que no ha conducido a ninguna mejora en ningún área. He llegado a la misma conclusión que hace dos años y medio: el Ajax necesita una gran escoba. Entonces yo mismo quería aplicar cambios rigurosos al entrenamiento de los jóvenes, solo que, al final, la gente con quien contaba no pudo llevarlos a cabo. Con las consecuencias que hoy vemos.

A eso hay que añadir que el club se ha transformado en una enorme quinta columna. Empieza ya en el consejo de miembros, en el que uno esperaría encontrar especialistas en todas las áreas del club. Pero ahora consiste principalmente en un grupo de colegas y conocidos que se cubren los unos a los otros. A su vez, es de este consejo de miembros de donde surge el consejo de dirección, que tiene también una mayoría en el consejo de comisarios, que son, al final, quienes nombran a los directores.

De modo que desde el consejo de miembros hasta la dirección corre un solo hilo conductor de personas que se cubren unas a otras, mientras el club se hunde cada vez más. Todos han huido con la cubertería de plata de la familia. Por eso, en interés del club, todos deberían marcharse. Y así el club podría empezar de cero, como hizo en 1965. Entonces, el Ajax adoptó las dos mejores decisiones de su historia: poner a Rinus Michels de entrenador jefe e implicar más a Jany van der Veen en la formación y el ojeo. Dos personas que no solo habían crecido con el Ajax, sino que sabían lo que representaba el club y lo que hacía falta para volver a convertir al Ajax en el Ajax. Poco queda del trabajo de toda su vida. Esto duele mucho a un ajacied como yo.

Sabía que alzar la voz de aquella manera tendría consecuencias y todo lo que ocurrió después en mi relación con el Ajax empezó con la reacción ante aquel partido, pero no me arrepiento de haberlo dicho; ya era hora de que alguien dijera algo e intentara arreglar el lío en el que se había convertido el Ajax. Más tarde se insinuó que aquello fue un asalto al poder, un intento de golpe de Estado, lo que no tiene ningún sentido. No tenía nada que ver con el poder y mucho, en cambio, con la furia que sentía al ver como mi club estaba tirando a la basura el legado que había sido construido desde la llegada de Michels en la década de 1960. Aquella pérdida desató en mi interior una fuerza enorme, aunque reconozco que quedé desconcertado por sus efectos.

No sé cuánta gente había intentando ponerse en contacto conmigo tras ver el partido y todos se sentían exactamente igual. Entre ellos había muchos exjugadores, así que decidí utilizar mi columna para lanzar un grito de unidad, para unir fuerzas e intentar solucionar aquel lamentable lío. Aquello hizo que algunas personas pensaran que yo intentaba romper el Ajax. Pero no lo entendían. No se trataba de romper el club, sino de lo contrario. Se trataba de repararlo. Por eso me puse manos a la obra, porque ya no reconocía a mi Ajax. No solo en el terreno de juego sino también fuera de él. En vez de un club que irradiaba calidez, se había convertido en un club lleno de contradicciones y de contendientes.

Naturalmente, no hacía falta que nadie me explicase lo compleja que era la solución al problema, pero eso lo descubrí más tarde. Aunque, esencialmente, no era tan difícil. Si observabas la representación del club, se veía enseguida que allí faltaba conocimiento sobre fútbol. En el consejo de comisarios, la dirección, el consejo de miembros y la administración del club no había ni un solo exjugador del primer equipo. ¡Ni uno solo! De modo que no era sorprendente que el club no estuviera jugando un fútbol decente; los administradores no tenían ni idea sobre las tácticas y las técnicas sobre las que había sido construido. Por eso hice un llamamiento a todos los ajacieds para unir fuerzas rápidamente y promover candidatos para las siguientes elecciones al consejo de miembros. El 14 de diciembre de 2010 había que renovar ocho de los veinticuatro miembros y hasta el 30 de noviembre podían presentarse nuevos candidatos. Era una oportunidad para dar un primer paso importante, haciendo uso de la vía democrática y presentando a ajacieds como Marc Overmars, Tscheu La Ling, Edo Ophof, Peter Boeve, Keje Molenaar y otros. Cito estos nombres a propósito, para mostrar que no todos los futbolistas son tan tontos como siguen afirmando algunos.

Alguien como Overmars, que ha jugado en el Ajax, el Arsenal y el Barcelona, y había ayudado a convertir a los Go Ahead Eagles, que habían estado entre los segundones de la segunda división holandesa, en uno de los tres clubes profesionales que, según la KNVB, están perfectamente saneados desde el punto de vista económico. O Ling, que había reorganizado completamente el AS Trenčín de Eslovaquia siguiendo el modelo del «antiguo» Ajax. También Ophof, Boeve y Molenaar habían trabajado de forma excepcional, y aún podría mencionar a unos cuantos más, pero lo que importaba era que estas personas tenían la experiencia adecuada dentro y fuera del campo para llevar al Ajax donde queríamos que estuviese y volver a situarlo en lo más alto del fútbol europeo.

No solo me preocupaba introducir jugadores en la gestión del club. Se trataba de crear una mejor relación entre antiguos jugadores y especialistas en finanzas, marketing y relaciones públicas. Una vez introducidos jugadores del Ajax en la gestión, ese tenía que ser el siguiente paso, porque la situación era que los comisarios y los administradores no tenían un trasfondo futbolístico al más alto nivel, pero aun así tenían que elegir quién sería el mejor entrenador o director. En una situación así, los directores tienen que poder asesorarse con los miembros del consejo, pero lo que ocurría era que estos tampoco comprendían el fútbol de élite. De modo que lo primero era introducir más «fútbol» en los miembros del consejo, para que se unieran a las distintas partes del club. Eso significaba que, cada vez que quedara libre un puesto del consejo, habría que ver si había disponible algún exfutbolista con algún conocimiento específico en su currículum. Si no lo había, se podía proponer a un especialista. No me importaba que la gente estuviera alterada a causa de mis críticas. Así es como son las cosas en el deporte de élite, y lo mismo se aplica a un club de élite.

Casualmente, Lucky Ajax, la asociación de exjugadores, celebraba una asamblea en las mismas fechas en que estábamos implementando esto, de modo que pude hablar con todo el mundo de manera muy provechosa. Lo maravilloso fue que, desde el más famoso al menos famoso de los exjugadores, todos estaban dispuestos a ayudar y al final siete de ellos fueron elegidos miembros del consejo. Sin embargo, aquello solo era la punta del iceberg, porque teníamos que recurrir a todo el knowhow que el Ajax tenía a su disposición, me refiero a las cuatro generaciones de futbolistas treintañeros, cuarentañeros, cincuentañeros y sesentañeros, que querían hacer todo lo posible para apoyar a su antiguo club. Con estos exjugadores podía formarse un grupo que acompañara a la administración y a los directores en la toma de decisiones. Pero antes había que analizar a fondo todo lo que había dentro del Ajax y a su alrededor, para tomar las decisiones correctas, dado que, mientras nosotros discutíamos el futuro, se estaban haciendo muchas cosas entre bambalinas para asegurarse que todo el mundo prestaba atención al primer equipo, porque tenía que seguir rindiendo.

Aunque había sido mi artículo el que había abierto la discusión sobre cómo reparar la administración del club, aquello fue un esfuerzo conjunto de todos los exfutbolistas implicados. Naturalmente, a mí me veían como al líder, alguien siempre preocupado porque la persona adecuada acabara en el lugar correcto en el equipo. Ese era el papel que yo había desempeñado durante toda mi carrera. Yo era la persona que había demostrado que, si un futbolista no rinde como extremo derecho, quizá sea un excelente defensa. Yo no era el único que se beneficiaba de eso, lo hacía todo el equipo, y era natural que me vieran como un líder. Eso significó que yo me vi muy involucrado en el proceso de remodelar la administración del Ajax. Cuando conseguimos sacar adelante nuestras propuestas a través de los miembros del consejo, la gente dijo que yo había ganado, pero yo no lo sentí así. Se trataba del Ajax, así que el resultado era bueno para el club. No había ganado Cruyff, sino el Ajax, y así es como deberían haberse observado las nuevas circunstancias del club, no con el foco centrado en mí.

En primer lugar, todas las personas de dentro del club deberían haberse sentido orgullosas de que tantos exjugadores quisieran contribuir al futuro del Ajax. Sobre todo porque esas personas habían llevado mucha calidad a todos los aspectos del equipo administrativo. Todos querían trabajar juntos para devolver el club al nivel al que necesitaba estar. No por ellos mismos, sino por el Ajax, y el equipo de directores debería haber sabido que cualquiera con la suerte de contar con tanto knowhow futbolístico de su lado tendría que usarlo, porque de lo contrario sería un auténtico desperdicio de talento y conocimiento de los exjugadores implicados. Como de hecho fue, porque no ganamos, y los cambios que hicimos solo ampliaron la distancia entre el club y yo. Porque, como suele pasar, por desgracia, no todo el mundo apoya el progreso y una facción del club mantuvo su oposición al nuevo desarrollo porque ellos, así me lo pareció a mí, antepusieron sus propios intereses y temían que su papel pasara a un segundo plano.

Como resultado de esto, muy poco después de las elecciones al consejo, hubo un intento desde dentro del club para dividir al bloque futbolístico. Hay un código de honor entre futbolistas que impide abandonar a los colegas con quienes has compartido vestuario, pero durante la reorganización del club aquello se convirtió también en un enorme problema emocional. En la nueva organización parecía no haber sitio para uno de nuestros antiguos colegas, Danny Blind, que había jugado en el Ajax durante trece años, de 1986 a 1999, de modo que sabía todo lo que había que saber sobre el club. Esa fue la decisión sobre la que todo el mundo tuvo que pensar más. Es como cuando un entrenador le tiene que decir a un jugador valorado y leal que ya no hay sitio para él en el equipo. No porque no sea un gran chico o un buen futbolista, sino porque quiere ir en otra dirección en el futuro. Como entrenador, esos fueron siempre los momentos más difíciles para mí, y la situación que estábamos viviendo en el club me resultaba muy familiar.

Tras las elecciones, vi de cerca como casi todo el mundo luchaba contra el hecho de que en la nueva estructura del Ajax no hubiera ya sitio para Blind. Yo estaba furioso. Había traído a Blind como defensa y era un líder de equipo magnífico y muy inteligente, pero cuando intentamos explicar que Danny era un icono del club, el tema sencillamente se dejó de lado.

Después tuvimos que enfrentarnos al nombramiento de un nuevo consejo de comisarios. Tres de los cinco miembros del consejo eran nuevos en el Ajax y no tenían conexión directa con el club. Así que volvíamos a tener un consejo en el cual la mayoría no tenía experiencia en el club. Sin embargo, yo aún tenía la sensación de que, a pesar de los errores administrativos del club, había una nueva disposición para obtener el máximo del knowhow de todos. Una idea fue que yo evaluara aspectos técnicos y presentara mis conclusiones a los nuevos directores. Mi visión era, principalmente, desde la perspectiva de un futbolista, y empezó con la composición del equipo. Como entrenador, eliges a un ayudante que sea diferente de ti, así como también buscas personas que sabes que tienen más dominio de ciertas áreas y delegas en ellas la responsabilidad. El conocimiento técnico era mi fuerte, como jugador y como entrenador, de modo que tenía sentido que yo participara en la elección de la persona que supervisaría las cuestiones técnicas del club. Tal y como yo lo veo, así debería actuar también el consejo de comisarios. Si no dejas que el preparador físico tome las decisiones sobre fichajes, ¿cómo vas a dejar votar a alguien sobre un tema del que no sabe nada?

El 11 de febrero de 2011, por el bien de los intereses del Ajax, ocupé un puesto en el consejo de comisarios y me convertí en miembro de uno de los tres «grupos de asesores». Después de presentar mis planes para reformar el club, en concreto para rejuvenecer la academia de jóvenes, el consejo asesor y el CEO dimitieron el 30 de marzo de 2011. El 6 de junio me citaron con el nuevo consejo asesor del Ajax para implementar mis planes de reforma. Pero desde el primer día tuve una extraña sensación. Según las normas, yo tenía que mantener la boca cerrada de puertas afuera. Si veía que algo no iba bien, no podía decir nada públicamente sin el respaldo de la mayoría, aunque fuera sobre un tema al respecto del cual yo supiera más que los demás comisarios, y algo de lo que en última instancia sería responsable si no salía según lo previsto.

¿Qué beneficiaba más al Ajax, que me atuviese a las reglas o que hablase? Cuanto más reflexionaba sobre las normas del consejo de comisarios, más llegaba a la conclusión de que tendría que escribir mis propias reglas. Con eso pasa igual que con las leyes. No te protegen a ti, están ahí para ver qué se hace con el transgresor. Si te dan una paliza, sí, alguien recibe su castigo, pero sigues siendo tú el que acaba con moratones. Para mí era muy sencillo, fueran cuales fueran las regulaciones y las normas, el interés de mi club estaba por encima de todo.

Por desgracia, en cuanto me uní al consejo acabé en medio de un juego político. Había tres candidatos que yo pensaba que había que considerar para la nueva dirección general: Marco van Basten, Marc Overmars y Tscheu La Ling. Tres exjugadores, tres exinternacionales que habían jugado, además, en grandes clubes extranjeros, y cada uno con sus cualidades específicas. Marco era mi primera opción, pero a él no le interesaba porque había dimitido como entrenador en 2009 y no quería volver tan pronto. Después, el consejo interino me hizo saber que a Overmars y a Ling tampoco les interesaba. Esto fue lo último que supe hasta que, por casualidad, hablé con Tscheu La Ling y me enteré de que nadie se había puesto en contacto con él. A partir de ese momento me puse de nuevo en guardia y enseguida se confirmaron mis sospechas. Según Ling, él había tenido un mal presentimiento sobre la decisión que iba a tomarse después de su primera conversación con los otros comisarios. En su opinión, en realidad no querían un director sino un consejo único (one-tier board). Esta era una forma de organización de la que nunca había oído hablar, pero que según Tscheu era una forma de gestión inglesa en la que los comisarios son también ejecutivos y cobran un sueldo.

Resultó que estaba en lo cierto y, después de aquello, las cosas fueron de mal en peor. Como miembro del consejo de comisarios, puse sobre la mesa distintas preguntas al respecto de cómo había sido tratado Ling, pero nunca recibí una respuesta directa. Al mismo tiempo, en la prensa aparecieron todo tipo de historias sobre Tscheu, que no hacían más que mancillar su nombre. Tanto Tscheu como yo teníamos la incómoda sensación de que todo aquello provenía de alguien involucrado muy de cerca en el consejo de comisarios. Las acusaciones contra Tscheu nunca se demostraron, pero eso no evitó que se hicieran. Quien fuera que hablara con la prensa siguió haciéndolo, de modo que cada vez estaba más claro que esta gente estaba dispuesta a llegar muy lejos para salirse con la suya. Al mismo tiempo, resultó que Steven ten Have, que estaba tanto en el consejo de De Telegraaf como en el de comisarios del Ajax, había presionado para que cancelaran mi columna semanal, aunque iba en contra de las normas que un miembro del comité se inmiscuyera en las actividades comerciales de otro. Para entonces, el ambiente era tan tóxico que Ling decidió abandonar, también porque Van Basten parecía haber cambiado de opinión y me había dicho que estaba dispuesto a asumir la dirección. Aquello me alegró de verdad, pero todo estaba a punto de cambiar.

Después de presentar a Marco a Ten Have, tenía el compromiso anual de asistir a un torneo en St Andrews. Le dije a Marco que entretanto podía ir discutiendo los planes de futuro con los compañeros futbolistas, pero unos días después, en St Andrews, descubrí que había llegado a un acuerdo con el consejo de comisarios y que iba a ser presentado. Cuando fui consciente de que Marco aún no había hablado de nada con nadie del lado del fútbol, eché el freno. Dejé claro que era esencial que hubiera un enfoque colaborativo en el aspecto técnico, al que todo el mundo pudiera contribuir con algo de su propia habilidad. Estas son las cosas que hay que discutir antes y no después. ¿Cómo vas a alcanzar un acuerdo con alguien que va a desarrollar un puesto técnico si esa persona no ha tenido contacto con los que van a tener que llevar adelante sus planes?

Antes de que yo me fuera a St Andrews también habíamos acordado con toda la plantilla de entrenadores que ellos tenían que dar ejemplo, que no tenía que haber conflictos de intereses ni nada que lo pareciera. Respecto a eso, la situación del Ajax se había ido totalmente de las manos. Me había enterado por casualidad de que Van Basten estaba involucrado en la creación de un negocio relacionado con el fútbol. Marco iba a ser el director y resultaba que se lo había contado a Ten Have, pero él no me lo había contado a mí. Creo que Marco subestimó la importancia de este hecho para mí. Debería haber sabido que las relaciones entre el consejo de comisarios y yo atravesaban un punto crítico y que en esas situaciones no puede parecer que eres uno de ellos en vez de uno de nosotros. Lo esencial de ese último aspecto se vería claramente una semana después de que Marco abandonara el proceso. Empezó con una reunión de miembros en la que Ten Have dijo cosas horribles sobre Ling.

Después llegó mi turno. Durante una emisión de Voetbal en la NOS en noviembre de 2011, fui acusado de racismo a causa de unas observaciones que supuestamente yo había hecho a mi colega comisario Edgar Davids. Tienes casi 65 años, has estado en el mundo entero, y de pronto te sueltan algo así. Dejadme que lo explique una vez más. Durante años, el Ajax había sido un club multicultural, pero se había detectado que muchos jugadores con talento de origen inmigrante abandonaban al llegar a la pubertad. Una de las razones para que Davids, que había nacido en Surinam, entrara en el consejo fue para entender mejor ese proceso. Durante una discusión acalorada le recordé su rol en el consejo. Conociéndome, lo más seguro es que no me fuera por las ramas, como siempre he hecho como jugador y como entrenador, porque así son las cosas en el deporte de élite. Siempre dices lo que piensas, más aún en una conversación privada, y seguramente fui muy directo. Mis comentarios no tenían nada que ver con el color de su piel sino con su trabajo como comisario. Sin embargo, lo peor fue que el presidente del consejo de comisarios, con quien había estado en la reunión de miembros solo unas horas antes, llamó al programa de televisión para confirmar la historia del racismo. No me lo dijo, aunque en otra habitación estaban listas las cámaras para grabar una entrevista con Edgar. Todo aquello estaba sucediendo casi cuatro meses después de que Davids y yo tuviéramos nuestro desacuerdo, aunque el consejo de comisarios se había reunido unas cuantas veces en ese tiempo y el tema nunca se había mencionado. Si hubiera habido alguna acusación real de discriminación, cualquier miembro digno de tal nombre habría solucionado el problema antes de la siguiente reunión, no habría dejado pasar cuatro meses antes de volver a sacar el tema.

Y había algo más. Cuando entré a formar parte del consejo de comisarios, yo era consciente de que no podía escribir nada en mi columna del periódico sobre la política del Ajax ni ningún asunto interno. Por eso era extraño que precisamente quien me había dicho eso me llamara por teléfono después del programa de NOS para confirmar algo que se suponía que había ocurrido durante el consejo de comisarios. Resultaba increíble ver lo lejos que estaban ciertas personas de los fundamentos sobre los que se alzaba el club. Lo peor para mí fue ver como despreciaban especialmente a futbolistas que habían jugado al más alto nivel, pero eso es lo que habían hecho con Danny Blind, así que tendría que haberlo sospechado.

A lo largo de los años de desgobierno, el Ajax había perdido cantidades inmensas de dinero y cometido muchos errores terribles, pero las mismas personas que llevaban eso sobre su conciencia seguían intentando inmiscuirse en todo lo que podían mientras permitían que gente como Ling y yo sufriéramos graves daños. Aunque yo estoy habituado a este tipo de cosas, aquello superaba cualquier otra que hubiera vivido hasta entonces.

Unos días más tarde, a finales de 2011, saltó la noticia de que Louis van Gaal había sido elegido para la dirección general. Yo no sabía nada al respecto, aunque, como comisario, deberían haberme informado. El presidente respondió que no me habían podido localizar o que yo no había respondido al teléfono, pero nada de eso tenía sentido. La forma en que nos habían desacreditado a Ling y a mí, la postura despectiva hacia los jugadores durante la reunión del consejo de comisarios y el método seguido para la contratación de Van Gaal eran, en mi opinión, señales claras de que se estaba arremetiendo contra los jugadores y, en consecuencia, también contra el propio club, y yo tuve la sensación de que no me habían consultado a propósito. Consideramos que, en el nombramiento de Van Gaal, el consejo había actuado de manera ilegal, de modo que los exjugadores que formábamos parte de la administración del Ajax decidimos emprender acciones legales contra los cuatro comisarios como colectivo, citando al consejo de comisarios en lugar de al Ajax como club. Queríamos lanzar el mensaje claro de que ya no se podía jugar con los deportistas, y el hecho de que la generación más joven de ajacieds quisiera unirse solo me confirmó que debía seguir en mi batalla contra lo que sentía que había sido una injusticia cometida por los comisarios contra el club. Estaba aún más convencido de que mi generación tenía que dar un paso atrás para actuar como asesores para un grupo nuevo y más ambicioso de futbolistas, cuya misión era volver a llevar al Ajax a lo más alto de Europa.

La decisión de emprender acciones legales no implicaba nada personal contra Van Gaal, sino que tenía que ver con cómo se estaba llevando el club. Van Gaal y yo teníamos más de sesenta años y debíamos ofrecer nuestra experiencia a la nueva generación, pero dependía de ellos el aceptarla o no. No podía ser que personas mayores como Van Gaal y yo se hicieran con las riendas y se unieran al consejo. Siempre tuve muy claro que aquello no era bueno para nadie y que no tenía que pasar. En clubes de toda Europa eran los exfutbolistas quienes estaban tomando el control. Desde el primer momento, mi intención había sido que, en Holanda, el Ajax fuera la punta de lanza de esa misma forma de proceder, quería convertir al Ajax en la primera organización deportiva dirigida por deportistas; aquello formaba parte de la «visión Cruyff», conmigo en la banda como espectador orgulloso. Pero todas nuestras buenas intenciones fueron minadas. Sin embargo, se podía comprobar hasta qué punto seguíamos creyendo en nuestra misión por la decisión colectiva de emprender acciones legales. Porque no éramos los únicos que pensábamos que nos habían tomado mucho el pelo, el club y los aficionados también lo pensaban. Que grandes ajacieds como Edwin van der Sar, Dennis Bergkamp, Ronald de Boer, Bryan Roy, Wim Jonk, Marc Overmars y muchos otros dieran un paso adelante por el club me parecía el mayor cumplido que podía recibir el Ajax.

Tras recibir tanta atención por haber llevado a los comisarios a los tribunales, teníamos que esperar dos meses el fallo de los jueces. Entretanto, tras consultarlo con Louis van Gaal, se contrató como nuevos directores a Martin Sturkenboom y Danny Blind pero, como en ese tiempo nuestros planes técnicos se habían puesto en marcha, aquellos nombramientos iban a causar enormes problemas, porque, sencillamente, no encajaban con los planes que teníamos para el club.

Nuestro primer paso cuando habíamos empezado a implementar la nueva estructura había sido abolir la figura del director técnico, porque en el Ajax nunca había funcionado y nunca funcionará. Por eso se decidió sustituirlo por un núcleo técnico, un equipo formado por dos exjugadores y un entrenador jefe. Los exjugadores eran Wim Jonk y Dennis Bergkamp; entre los dos habían jugado en el Inter, el Arsenal, el Ajax y el PSV, de modo que sabían lo que era formar parte de clubes grandes e internacionales. Si una de las áreas de actividad tenía que ver con el primer equipo, entonces Frank de Boer, que empezó a entrenar al primer equipo en diciembre de 2010 después de haber trabajado con los juveniles desde que había dejado de jugar en 2006, también participaba en la decisión. De forma que todo lo relativo al fútbol dentro del club caía bajo la responsabilidad de este núcleo técnico. Todo funcionaba en teoría, pero el plan fue minado por la acción del consejo de comisarios y puso de manifiesto el principal problema del Ajax: la falta de confianza. La designación de Van Gaal como director general había empeorado más que nunca la situación dentro del club. Esta enloquecía a diario y de repente todo tipo de personas empezaron a decir que yo tenía que sentarme a una mesa con Van Gaal y solucionar las cosas tras una larga conversación. Esto no tenía en cuenta el modo en que Sturkenboom y Blind se habían puesto en marcha nada más ser nombrados.

Sin haber leído nuestro plan técnico, en el que se describía el funcionamiento del núcleo técnico, Sturkenboom decidió despedir a un colaborador que correspondía al área de Jonk, y hacer una advertencia por escrito a Jonk. Al instaurar ese tono sin venir a cuento, me dio la impresión de que Sturkenboom había iniciado una limpieza como parte de una política completamente diferente. Aún más inquietante fue el papel de directivos fuera del consejo de comisarios. Mientras los seguidores, entrenadores y futbolistas se habían distanciado claramente de los comisarios, el consejo se dispuso a plantear dos pleitos contra Ling y el colectivo de jugadores, a expensas del Ajax. Si alguien intentara deliberadamente dañar la reputación del hijo más famoso del club identificándolo como un racista, en circunstancias normales, sería expulsado inmediatamente del Ajax. Pero no nuestro presidente, que siguió diciendo las cosas más terribles sobre Ling.

En el centro de todo este caos estaba la preocupación por los estándares y valores del Ajax. En mi opinión, eran esos estándares y valores que el Ajax debería defender lo que estaba siendo pisoteado por el consejo de comisarios. A mí me sorprendía que personas que no defendían esos estándares no fueran expulsadas inmediatamente, pero el consejo tenía el club controlado de algún modo. Especialmente Hennie Henrichs, presidente del consejo, intentó varias veces que Van Gaal y yo trabajásemos juntos. Nos sondeó a ambos, aunque luego supe que todas las secciones del Ajax le habían advertido que no lo hiciera. Yo, igual que muchos otros ajacieds, no comprendía por qué Van Gaal había aceptado el puesto de director general. ¿Acaso no veía lo que estaba pasando en el club y que, al dar ese paso, corría un riesgo enorme?

Hay quien afirma que lo hizo para vengarse de mí. Pero ¿por qué? Se dice que discutimos. ¿Los motivos? Se suponía que yo estaba enfadado porque él no me había dado las gracias correctamente antes de ausentarse de una comida de Navidad con mi familia, a pesar de que lo hizo así porque su hermana había muerto. Normalmente, yo no reacciono ante este tipo de historias, pero en esta ocasión se estaban cuestionando los estándares morales de mi familia. Si yo me enfadara por algo así, no diría mucho de mí como ser humano. Sencillamente, no era cierto.

Lo que ocurrió realmente fue esto. Cuando Van Gaal era aún entrenador ayudante del Ajax y yo entrenador principal del Barcelona, él vino a hacer un seminario conmigo entre Navidad y Año Nuevo de 1989. Como a mi esposa Danny no le gustaba la idea de que un colega pasase solo en el hotel las fiestas, le invitó a comer en casa. Fue tan agradable que le dijimos que nuestra puerta estaba abierta para él durante toda su estancia. Volvió al día siguiente, pero Danny y yo teníamos que asistir a una fiesta, de modo que Van Gaal se quedó con mi hijo Jordi y mi amigo Rolf. Los tres pasaron una velada estupenda. Pidieron pizzas, bebieron un poco y hablaron mucho de fútbol. El tercer día volvió para cenar y, mientras estábamos tomando una copa, recibió una llamada diciendo que su hermana estaba enferma. Al día siguiente regresó a Holanda. Volvimos a encontrarnos en Holanda poco después y Van Gaal se mostró amistoso. Se llevaba muy bien con mi mujer, a quien había conocido en Inglaterra en 1996 durante la Eurocopa. Le decía a todo el mundo que era la mejor anfitriona del mundo, así que no es cierto que yo, ni ningún otro miembro de mi familia, se enfadara porque él tuviera que irse sin dar las gracias.

Como también me resulta extraño que nunca explicara por qué se dejó utilizar por el consejo de comisarios del Ajax entonces. Dos meses después, en enero de 2012, el juez falló que el nombramiento de Van Gaal, y en consecuencia los de Sturkenboom y Blind, eran ilegales. Por desgracia, eso no solucionó el problema. El consejo se limitó a pasar de la sentencia. Aquello provocó una situación absurda en la que el Ajax, que pagaba a los abogados de los comisarios, tuvo que contratar a sus propios abogados para quitarse de encima a los comisarios. A pesar de la petición de dimisión presentada por el club, y apoyada por el 73 por ciento de los accionistas del Ajax, los comisarios se negaron, e hicieron todo tipo de cosas para frustrar la búsqueda de nuevos miembros. Todo esto después de que los comisarios designaran de manera ilegal a un director que no hizo lo que se había acordado con los directores técnicos del club. Hacia el final, intentaron mandar desde la tumba nombrando a sus propios sucesores, aunque había quedado claro que no tenían ninguna aptitud para dirigir un club de fútbol. Sin embargo, finalmente llegaron a un acuerdo para abandonar el comité de uno en uno. Yo no me fiaba, así que, como comisario, lo acepté, pero estipulé que yo sería el último en irme, para asegurarme de que todo se hacía según lo acordado.

Finalmente, en 2012, casi dos años después de que yo lanzara la bomba al día siguiente del desastroso partido contra el Real Madrid, pudo abrirse por fin el nuevo capítulo. Todo el conflicto con el consejo de comisarios había dejado claro que el fútbol no era lo único que iba mal en el Ajax. Tampoco era lógico que la parte futbolística del club, que es el principal accionista de AFC Ajax NV, no tuviera nada que decir sobre cómo se dirigía, ni que los directores y comisarios fueran capaces de dejar fuera a todos los demás de la toma de decisiones.

Porque la figura más importante del club no es el director ejecutivo, sino el primer equipo. Si el equipo juega bien, gana dinero, los entrenamientos funcionan y todo el mundo está satisfecho. Tanto si eres entrenador como si controlas las entradas, si eres director o el encargado del césped, seas comisario o trabajador de la lavandería, eres Ajax. Cada uno funciona para servir al primer equipo. Así, todo el mundo es imprescindible en su puesto y el resultado es un único club y un único Ajax. Quien no piensa así no debería molestarse en inmiscuirse en el negocio del fútbol. Por supuesto, la plantilla es el centro de atención, mientras que los administradores quedan al margen, y estos principios deben aplicarse a todas las secciones del club, y las tareas de los miembros del consejo y la junta directiva deben desarrollarse con un espíritu de equipo similar. La preparación de los jóvenes, por ejemplo, deben hacerla personas que en primer lugar y por encima de todo entiendan de fútbol, pero deben tener también un equipo de apoyo con habilidades en otros campos como salud, educación y bienestar.

11

En los dos años que habíamos perdido poniendo en orden la administración del club, Frank de Boer había seguido trabajando bien y había ganado el campeonato de liga dos veces con el primer equipo. Como entrenador tuvo un comienzo fantástico tras su éxito con el equipo juvenil y el equipo actual mostraba mucho potencial. Por ese motivo, la ejecutiva del Ajax tenía la obligación moral de no ahogarlo en burocracia, como habían hecho sus predecesores, y permitirle seguir con su trabajo. Era muy obvio que, en el pasado, debido a que la organización del club no funcionaba, quien fuera el entrenador del primer equipo se acababa estrellando contra un muro. No queríamos que eso le sucediera a Frank. El éxito de De Boer y sus jugadores tenía que ser el principio de un largo periodo en el que el Ajax se estableciera en el más alto nivel. Dicho esto, la realidad era que, aunque tenían éxito en la liga, la calidad del fútbol que jugaban era variable y estaba claro que aún faltaba mucho para que alcanzaran nuestro objetivo compartido. Por desgracia, el éxito tiende a eclipsar la crítica constructiva.

Fiel a mi palabra, fui el último comisario en irme del consejo. Ya no tenía ningún cargo oficial dentro del Ajax, pero eso no me quitaba el sueño. Tantos líos en los últimos dos años me habían hecho cambiar mucho. Según Danny, en un solo año había estado más colgado del teléfono que en los veinte anteriores y, además, estaban esos vuelos constantes entre España y Holanda, siempre pagados de mi propio bolsillo. Pero lo hacía con gusto, porque estaba plenamente convencido de que, si perdía aquella batalla, el Ajax dejaría de ser un club de élite.

Michael Kinsbergen fue nombrado CEO del Ajax en noviembre de 2012. Su madre era amiga de Danny y yo conocía a Michael desde pequeño, por eso me encantó que el nuevo consejo de comisarios le eligiera a él, porque claramente era el mejor para el trabajo. Durante su mandato, atrajo a la empresa de telecomunicaciones Ziggo como patrocinador principal del club por una cantidad récord en Holanda. También fue un buen mentor para Edwin van der Sar, que había vuelto al Ajax tras seis años excelentes en el Manchester United. Van der Sar había sido nombrado director comercial e hizo un trabajo excelente para el club. También me pareció importante que Michael se dedicara con energía a promocionar a Edwin como mascarón de proa, mientras él se quedaba en segundo plano. Con ello me indicó que el interés del club quedaba por delante de su ego.

Lo único malo fue que, a causa de las normas de la Bolsa de Ámsterdam, donde cotiza el Ajax, Michael tuvo que cambiar el plan del núcleo técnico de tres miembros para que el primer equipo pudiera volver a jugar un fútbol atractivo. Según las reglas de la bolsa, el núcleo técnico tenía que incluir un director, de modo que Marc Overmars fue añadido como cuarto miembro al triunvirato de Jonk, Bergkamp y De Boer, y presentado al consejo como director de asuntos futbolísticos.

Un director de asuntos futbolísticos es significativamente diferente a un director técnico. De ahora en adelante, Overmars sería la persona encargada de comprar y vender jugadores y el responsable formal del ojeo, el personal médico y todo lo que pudiera influir directamente en el «fútbol». Naturalmente, tenía que consultarlo todo con Wim, Dennis y Frank, cada uno de los cuales tenía sus propias responsabilidades, pero él estaba a cargo del conjunto, algo que no había formado parte de nuestro plan inicial. También se acordó que, aunque teóricamente podría haber una jerarquía en esta estructura, en la práctica todos trabajaban al mismo nivel. Del consejo de comisarios y el de directores, los exjugadores Theo van Duivenbode, Dick Schoenaker y el exentrenador Tonny Bruins Slot estarían disponibles como asesores y supervisores. Con la capacidad de dirección que aportaba el exministro Hans Wijer como nuevo presidente del consejo de comisarios, y el expresidente de KLM, Leo van Wijk, como uno de los nuevos comisarios, yo tenía un buen presentimiento sobre el nuevo inicio que estábamos haciendo en el Ajax.

Por desgracia, las cosas no fueron como yo esperaba. En la nueva estructura organizativa, mi papel como asesor no significaba nada, ya que no tenía ninguna influencia y no podía contribuir formalmente en modo alguno. De manera que no pude darles la vuelta a las cosas cuando volvieron a torcerse. Entretanto, ciertas personas fueron ocupando posiciones estratégicas para defender sus propias causas. Mientras, yo pienso: estás en este puesto, tienes ciertas cualidades, usa las cualidades para que el asunto funcione como es debido para todo el mundo. En mi faceta de gestor siempre he dicho lo que pensaba y le he contado a mi equipo lo que tenía que ocurrir antes de decidir lo que debía hacer cada uno. Ahora no podía hacer nada de eso.

En contraste, tras la reorganización en Barcelona, que había tenido lugar cinco años antes con Frank Rijkaard, todo se entendió perfectamente desde el principio. Cuando iba bien me llamaban con menos frecuencia que cuando iba menos bien. Como debe ser. Entonces no necesitas reuniones. Solamente hace falta una llamada de teléfono cuando hay que aclarar algo. Pero parecía que lo único que hacían en el Ajax eran reuniones. Casi desde el momento en que adquirí el papel de asesor allí apenas oí nada sobre la gestión. Sin embargo, aunque desde la distancia, vi surgir diferencias de opinión sobre cómo debían usarme.

Naturalmente, en el Barcelona tenían a Rijkaard, cuya metodología futbolística y experiencia como entrenador eran grandes ventajas. Y después llegó Guardiola, que se hizo cargo del primer equipo en 2008. De alguna manera, yo los había formado a ambos, mientras que en aquella generación de jugadores del Ajax no había nadie formado por mí. Incluso habían crecido, en el terreno táctico, en un país que en ese aspecto no cuenta mucho: Van der Sar en Inglaterra, Overmars en Inglaterra, todos en Inglaterra. Y los ingleses nunca se han interesado mucho por la táctica, de modo que no se podía esperar que nadie se hiciera cargo de mi legado táctico. Lo que significaba que, en términos de fútbol, lo que ocurría en el Ajax tenía poco que ver con mi perspectiva del juego.

Pero también había más cosas que no coincidían con lo que habíamos establecido en el Plan Cruyff, que era una nueva visión técnica para el Ajax a la que se había asociado mi nombre. En realidad no había ningún Plan Cruyff porque mi visión se había formado gracias a mi experiencia adquirida con especialistas como Rinus Michels y Jany van der Veen e ideas que yo había acumulado como entrenador. Para que el Ajax triunfara, en primer lugar, los cimientos tenían que ser firmes, porque entonces el club estaría en una situación mucho mejor para adaptarse a medida que se fueran haciendo las mejoras. Pero, en mi opinión, el Ajax no era capaz de implementar los principios básicos del fútbol de élite, así que cualquier plan, el Plan Cruyff o cualquier otro, estaba condenado antes de nacer.

Cuando yo empecé con Michels, durante la preparación para una competición jugábamos un partido cada día, en vez de hacer un entrenamiento extra. La intención era poder analizar cuantas más situaciones mejor y, al mismo tiempo, perfeccionar nuestras condiciones físicas para el encuentro. Siguiendo ese procedimiento sencillo y claro, el Ajax produjo docenas de jugadores de clase mundial y por eso yo siempre he trabajado según esos principios básicos. Igual que Michels, yo creía en más partidos en vez de en más entrenamientos, pero con la idea de progresar. En el Barcelona, por ejemplo, hacía que el portero Zubizarreta jugase a la izquierda en el medio campo, para que pudiera tener mucho contacto con el balón con los pies. Así esperaba mejorar su conexión con el resto del equipo. El Ajax moderno ni siquiera podía soñar con hacer algo así.

Esas eran las normas de la casa sobre las que el Ajax se había erigido como gran equipo europeo y ahora ese legado de éxito estaba siendo, sencillamente, ignorado. Pero esto no es un ataque a Frank de Boer, que estaba a punto de acabar su contrato y se había enfrentado a todo tipo de obstáculos.

Michael Kinsbergen fue criticado, en 2015, por no proporcionar un liderazgo adecuado al club, tras lo cual no le renovaron el contrato. En mi opinión, eso fue una injusticia. No solo había conseguido los mejores contratos de patrocinio en la historia del club, sino que además había redefinido la posición de Van der Saar en el club de manera que ahora era un gran activo para el Ajax. Se estaba culpando injustamente a Kinsbergen, entre otras cosas, de los problemas que habían surgido en el núcleo técnico entre Jonk, por un lado, y Bergkamp y Overmars por el otro. Yo no entendía bien por qué, pero bueno, esas cosas pueden suceder y Kinsbergen tuvo que apañárselas lo mejor que pudo. En mi opinión, especialmente Theo van Duivenbode, como comisario con un pasado en el fútbol de élite, tendría que haber alzado la voz. En lugar de eso, me vi obligado a pedir al consejo de comisarios que recurriera a un pensador pragmático como Tscheu La Ling para llevar a cabo un análisis a fondo de la situación del club e intentar resolver lo que era claramente un problema asentado.

No era el único preocupado. Había voces que pedían que yo volviera a involucrarme más en la dirección del club, pero aquello hubiera sido imposible desde un punto de vista práctico porque yo vivía en el extranjero y habría estado fuera tres o cuatro días por semana. Además, el plan no fue nunca ese. El principio que yo siempre había defendido como parte de la administración del Ajax era intentar crear unas pocas condiciones básicas que proporcionaran el mejor entorno a quienes estaban al mando, y después le tocaba a la nueva generación de ajacieds dar forma al futuro del club sobre la base de una visión compartida. Siempre he dicho que es esencial que otra generación lleve eso a cabo. Además, yo ya sabía que ni siquiera yo era inmortal, y ya empezaba a tener problemas de salud.

El informe de Ling, que se filtró a finales de 2015, mostraba que las cualidades básicas de los exjugadores implicados eran excelentes, pero también afloraron problemas contra los que poco podían hacer, pues carecían de experiencia incluso para definir el problema, mucho menos para solucionarlo. Lo mejor que podían hacer era reconocer que en ocasiones necesitaban ayuda. Esta no había estado disponible en el pasado, pero ahora, basándose en el informe de Ling, se abrían nuevas vías para ello.

Aunque Tscheu había escrito un informe magnífico, enseguida quedó patente que algunos de los implicados pensaban que todo iba bien. Volvió a dudarse de sus conclusiones y de su carácter. Por desgracia, esta vez provenían del Ajax y no de personas concretas de la administración. Lo peor fue que algunos utilizaron esas injustas críticas a Ling como excusa para seguir por el mismo camino. Mientras tanto, Ling había evitado que los exjugadores de la organización fueran expulsados en masa. El consejo de comisarios estaba completamente en contra de una persona en concreto y no quería renovar el contrato de otros. Tscheu no se opuso a eso porque quería empezar de cero su investigación, pero salvó el empleo de muchos. Eso hizo que las reacciones, tanto privadas como públicas, de algunos exjugadores sean aún más molestas.

Con todo este tipo de cosas, la diversión de ver jugar y animar al equipo disminuía cada vez más. También porque el fútbol resultaba cada vez menos atractivo y los espectadores empezaban a aburrirse. Los jugadores pasaban mucho más tiempo replegándose que presionando, mientras que cuando tenían la posesión había demasiado juego lateral. Y el juego de ataque era tan flojo que los centrocampistas y los delanteros acababan todos juntos.

Claramente, había que hacer algo, pero antes de dejar nuestro destino en manos de nuevos jugadores era preciso establecer si el equipo actual estaba jugando con todo su potencial. Este tendría que haber sido el trabajo del núcleo técnico, pero yo no dejaba de oír hablar de fortalecer el equipo y de la vuelta de antiguas manos, sin que quedara claro si se había llevado a cabo dentro del club todo lo posible para solucionar los problemas de técnica fundamental que este tenía. Esto no solo suponía mejorar el entrenamiento, sino también el sistema de ojeo y establecer una colaboración más estrecha con los clubes afiliados como el Ajax Cape Town y el AS Trenčín.

Lo vergonzoso era que, hacia finales de 2015, en el Ajax solo quedaba un equipo que jugara al fútbol de una forma aún cercana a mi ideario: era el A1 de Wink Jonk, el primer equipo de juveniles. Estaba claro que el problema del fútbol del Ajax era consecuencia de una mala política técnica. Hablé con los jugadores sobre pasar y recibir el balón, el control, el juego posicional, el rendimiento, pero era demasiado para absorberlo todo. Estaba convencido de que nuestro despliegue de defensa y la forma en que nos situábamos y cambiábamos de posición tenían que modificarse. Pases laterales y líneas que se entrecruzaban, lo que significaba que no había espacio entre los jugadores: aquello no era nuestro fútbol. Teníamos que encontrar lo antes posible un nuevo plano para nuestras posiciones en el campo. La forma en que estábamos jugando era aburrida, no daba resultado y estaba echando a perder a nuestros jugadores con talento. Al público no le enganchaba.

Hacía falta un entrenamiento mejor para crear el fútbol hábil y entretenido con el que siempre se ha asociado al Ajax. Todos teníamos que trabajar en ello manteniendo la paz en el club y siguiendo de cerca la evolución de todos los implicados, determinando quién podía hacerlo aún mejor y quién tenía que funcionar de otra manera. Y todos tenían que recordar que todo lo que hacían debía ser en interés del Ajax.

Entretanto, yo dudaba cada vez más de las buenas intenciones del comisario Leo van Wijk. El 11 de septiembre de 2015, antes de la filtración del informe, Van Wijk, Ling y yo lo habíamos repasado juntos a fondo. Puesto que Leo había asentido de manera entusiasta con cada palabra del informe, Tscheu y yo nos quedamos perplejos cuando, cuatro días después, el consejo tomó medidas que eran más o menos opuestas a lo que habíamos comentado con Van Wijk. Por ejemplo, Van der Sar había pedido que volviera Kinsbergen, porque tenía tanto trabajo que casi no le quedaba tiempo para su vida personal. En lugar de eso, le dieron más trabajo, le ascendieron de director comercial a director de marketing y, al mismo tiempo, le dijeron que tendría que dirigir el núcleo técnico del club. Por otro lado, Overmars se convirtió en director de cuestiones de jugadores en vez de director de cuestiones de fútbol con la «única» responsabilidad de la compraventa de jugadores y la redacción de contratos, una función que requiere mucho cuidado porque, si se explica mal lo que hay que hacer, puede dar pie a malentendidos. Las adquisiciones del año anterior eran una muestra. Con demasiada frecuencia no se escuchaba a Jonk, experto en el talento de la cantera, a la hora de traspasar a un jugador. Además, Dolf Collee fue nombrado director general. Había sido banquero, pero también él, como comisario, había dejado que las cosas siguieran su curso durante años. Al principio yo tenía la esperanza de que, al menos, las cosas siguieran como estaban y de que él apoyara a los exjugadores. Pero enseguida resultó justo lo contrario.

A principios de noviembre de 2015 me harté definitivamente. Durante años había sabido que lo esencial de mi visión para el Ajax no estaba siendo tenido en cuenta. Sospechaba que aquello era algo intencionado y yo no participo en ese tipo de jueguecitos. En un momento dado, mi yo pragmático llegó a la conclusión de que no tenía sentido intentar aportar algo cuando no recibes absolutamente nada a cambio. A mi edad, uno ya no necesita placas ni medallas. Es increíblemente triste haber estado ahí, con dieciséis años, al principio del ascenso y ahora, con casi setenta, tener que ser testigo del descenso. Nadie quiere escuchar. O, mejor dicho, apenas nadie quiere escuchar. Cada uno tiene sus propios planes. Si el problema fuera solo del Ajax, podría discutirse si todo fue culpa mía, pero si observamos el fútbol holandés en su conjunto y el fracaso del equipo nacional a la hora de clasificarse para la Eurocopa 2016, uno empieza a preguntarse quién demonios está haciendo qué. Estamos todos muy ocupados golpeándonos el pecho, pero si se miran los resultados, solo se puede llegar a una conclusión: el camino que emprendimos nos ha conducido a la desaparición. Y eso es muy triste.

Dos semanas después de que yo dejara el club a finales de 2015, Collee despidió a Wim Jonk. Así que en seis meses el CEO y el jefe de entrenamiento se habían ido y eran las mismas personas que habían reflotado la economía del Ajax. Cuando Collee se me presentó, me dijo al momento que no sabía nada de fútbol. Tscheu y yo le dijimos que le ayudaríamos con esas cosas. Pero nunca me llamó. Es cierto que se sentó con Tscheu unas tres veces, pero no surgió nada de allí. Incluso después de que el informe de Ling mostrara claramente dónde estaban los problemas, él no hizo nada al respecto.

Collee procedía del banco ABN Amro, así que lo suyo son las finanzas; es alguien que casi no sabe nada de fútbol, pero que de números tiene que saber algo. Desde la llegada de Jonk al club, se habían ganado 85 millones de euros con jugadores de la cantera, el equipo estaba en la parte alta de la clasificación y aún no había perdido un solo punto en la Liga de Campeones juvenil. Cuando tienes sobre la mesa la demostración palpable de que todo el saneamiento financiero del Ajax se debía en gran parte a la colaboración entre Jonk y De Boer, ¿cómo se puede poner de patitas en la calle al cincuenta por ciento de la fórmula del éxito?

A otro comisario, Theo van Duivenbode, lo considerábamos uno de los nuestros. Como exjugador, debería haber sido la figura clave para los antiguos futbolistas, pero se mostró más o menos de acuerdo con todo lo que decía el consejo. Por ejemplo, el tema del ojeo, que se criticó porque los ojeadores del primer equipo y las personas implicadas en la formación no trabajaban juntos y no recomendaban buenos jugadores. Pero el mejor ojeador que existe, Tonny Bruins Slot, con quien yo había trabajado once años, estaba en el consejo. Si los entrenadores no le pedían consejo, al menos Van Duivenbode debería haberles indicado que estaba a su disposición. Quizá algunos miembros del equipo de entrenadores eran demasiado orgullosos para pedir consejo a un miembro de la directiva, pero lo que seguro que es importante aquí es que, si se mantiene la calidad, tus estándares aumentan y la vida de todos se simplifica. Aún recuerdo una discusión con Van Duivenbode después de que el consejo de comisarios propusiera comprar a un determinado jugador. Theo dijo que era muy caro y que no había dinero suficiente. Sin embargo, dos semanas después compraron al jugador igualmente y Van Duivenbode fue uno de los firmantes. Entonces me pregunté: ¿qué has hecho en estas dos semanas? ¿Has intentado convencer a la gente o no? Si crees que un jugador no vale el dinero que se pide y otro mantiene una opinión distinta, entonces vas a ver a Bruins Slot y le preguntas: «Oye, mira, ¿debemos pagar esa suma o no?».

Van Duivenbode se implicó demasiado y por eso las cosas empezaron a ir mal también en el núcleo técnico, y también por eso despidieron a Jonk. Yo le culpo a él de ese hecho. Como representante de los futbolistas en el órgano superior de dirección, creo que debería haber protegido mucho más a los jóvenes.

Por desgracia, nadie veía que el Ajax tenía que escapar del hecho de estar dirigido por personas que habían acabado en el fútbol pero que, en realidad, casi no sabían nada sobre el tema. No veían que el primer punto del orden del día debería haber sido cómo hacer que el Ajax vuelva a ser el Ajax. Quizá comprando todas las acciones o dejando de cotizar en bolsa o lo que fuera, mientras recuperáramos nuestra cultura de club. A estas alturas he tratado con dos consejos de comisarios y mis experiencias son extremadamente negativas. Sobre todo, siento que fui muy engañado por dos presidentes.

Por supuesto, todos cometemos errores. Todos hemos intentado hacer algo nuevo e, inevitablemente, algunas cosas no salen bien a la primera. Lo importante es aprender de los errores y ayudarse a mejorar. Pero en este caso no existió tal colaboración. La prueba está a la vista y siempre he tenido la sensación de que esa fue una de las razones por las que me dejaron marchar. La forma en que el consejo se preocupaba de sus negocios generaba una energía negativa que no combina bien con el fútbol. Los miembros y los aficionados tienen que poder ir al estadio a pasárselo bien y apoyar a su club. Por desgracia, en el Ajax aún hay demasiada política a costa del club y del fútbol.

¿Que si estoy decepcionado con los exjugadores jóvenes? Sí, aunque creo que tiene que ver con su formación, que les ha inculcado una forma concreta de jugar al fútbol y una forma concreta de ver el juego. Por eso es tan importante dónde has jugado y quién te ha formado, porque esa formación da una idea del legado que dejarás a tu paso, así como te permitirá distinguir entre lo mejor y el resto. Tomemos, por ejemplo, el Bayern de Múnich. Hace cincuenta años, ese club aún jugaba en segunda división, pero hoy en día son quienes marcan los estándares de calidad del fútbol. A base de elegir directivos y entrenadores que establecieron determinados estándares en el campo, son el club al que todos observan para ver el futuro del juego. Demostraron que el camino para mejorar no es copiar lo que ocurre en España o Italia, sino mirarse a uno mismo. Y mirarse a uno mismo significa determinar tus habilidades y mejorar tus defectos. No puedes exigir que un alemán juegue al fútbol como un holandés. O un italiano. No puedes. Así que no mires en esa dirección. Antes ocúpate de ti mismo, esa ha sido siempre mi filosofía. También las excusas para no hacerlo son muy previsibles y, como es normal, suelen girar en torno al dinero, pero al final todo se reduce a un partido de once contra once. Ni el club más rico puede alinear a doce. Siempre es cuestión de cualidades básicas, y que no me digan que en Holanda hoy en día no tenemos esas cualidades básicas, ya sea en el Ajax o en la selección nacional. No puede ser que las hayamos tenido durante cuarenta años y ahora, de repente, no las tengamos. Es una locura, pero es una consecuencia lógica del hecho de que, en los entrenamientos, los jugadores ya no hacen lo que hay que hacer para desarrollarse.

Por suerte, siempre hay excepciones como Wim Jonk, y por eso es mi amigo. Cuando nadie más dentro del Ajax conseguía nada, él hizo exactamente eso con su equipo de juveniles, y les hacía trabajar la técnica. Aunque su éxito fue obvio, nadie le preguntó cómo lo estaba haciendo. Y en lugar de ponerlo como modelo, lo desplazaron a áreas en las que tenía poca experiencia. Me explicó las reuniones interminables a las que tenía que acudir, a sabiendas de que no conducirían a nada. Tenía toda la razón al respecto, porque el fútbol del Ajax no va de reuniones, va de marcar goles, dominar el juego y asegurarse de pasar a la siguiente ronda, sea como sea. Pero en el Ajax piensa demasiada gente, de modo que todo va de acuerdos y supervivencia, y las habilidades necesarias para dominar y ganar partidos se han perdido por completo.

Y ese es mi argumento. El Ajax, en realidad, son dos clubes en uno, profesionales y amateurs, y los amateurs, que se supone que no deberían tener ningún poder, pueden despedir a los jefes del club profesional. De modo que recibes muchas influencias fuera de lugar que no tienen nada que ver con el juego. El fútbol consiste en distintas especialidades, y cada especialista tiene sus peculiaridades, así que, dentro de ciertos parámetros, tienes que dejarlo a su aire. Nunca le tienes que decir a un especialista lo que debe hacer. En cuanto a las reuniones, si tienes que hablar de algo y sabes por adelantado que la cosa va a ser tres contra uno, ¿para qué vas a ir? No tiene sentido. Es mucho mejor discutir las cualidades de tal o cual jugador, cómo se puede mejorar el talento o solucionar problemas. En lugar de hacer reuniones, deberíamos crear algo positivo a nivel individual y de equipo. Entonces hablar sí que tiene sentido.

Holanda es un país pequeño, así que hay que ser creativos y estar atentos al nuevo talento del entorno inmediato, pero también de sitios donde puedas fichar jugadores antes que un club o un representante vengan a llevárselos. Hay docenas de detalles en los que hay que trabajar en común. A veces funciona y a veces no, pero, antes que nada, hay que estar en posición de reconocer las posibilidades.

Por eso, las cosas que digo ahora sobre fútbol siguen siendo las mismas que hace veinte años. Yo no he cambiado de ideas, pero hay algo más. Algo nuevo que antes no sabía. Que las personas no deben limitarse a aportar sus cualidades sino que deben estar dispuestas a compartir su conocimiento o a aprender de los demás. Es la filosofía que aplico en el Cruyff Institute. A él asisten estudiantes del mundo entero, pero durante el estudio tienes que intentar que se relacionen todos con todos. Para crear así un colectivo fuerte, del que se acabe beneficiando el deporte.

Esa fue también mi actitud cuando, después de todo el jaleo, nos pusimos a trabajar, por fin, en el Ajax, con el objetivo de llegar a la cima del fútbol europeo. Era realista. En cuanto a técnica, táctica y rendimiento sé de lo que hablo, porque lo conseguimos en el Ajax en los ochenta y después también en el Barcelona. Con un fútbol atractivo, con jugadores de la cantera y algunas adquisiciones estrella, en un plazo de dos años alcanzamos el máximo galardón.

Fijémonos, de nuevo, en el Bayern de Múnich. Lo que nadie creía posible, ellos lo consiguieron: cerraron la brecha que los separaba de los grandes equipos de Italia, España e Inglaterra, y eso desde un club que ni siquiera está en la capital de su país. Pero siempre dependes de personas con knowhow. Todo y todos, estén en la posición en la que estén, deben poner sus cualidades al servicio de los demás. Y los demás deben hacer lo mismo.

Wim Jonk es un gran ejemplo. Está abierto a las cosas, pero tienen que hacerse bien. No le puedes decir: «No estoy de acuerdo contigo, lárgate». No puedes hacerlo, porque él es el mejor, y es él quien tiene que llevar la voz cantante. Naturalmente, cometerá errores, pero entonces los demás tienen que convencerlo de que hay más personas que pueden contribuir con sus ideas. El problema surge cuando alguien que sabe mucho es desacreditado por alguien que sabe menos. Así que muchos CEO y directores creen que tienen que controlar a los que tienen por debajo cuando, en realidad, debería ser totalmente al contrario. Deberían permitir que los que saben más los guíen. Sus egos inflados los empujan a impartir justicia cuando no tienen el conocimiento para hacerlo.

Estas personas se identifican inmediatamente cuando les formulas una pregunta, da igual el campo. O te responde alguien capaz de ponerse en tu piel o te responde alguien que intenta convencerte de que es él quien tiene razón y que su solución es la única solución. Cuando hago una pregunta, solo quiero saber lo que necesito saber porque, en última instancia, la información es más importante que la inteligencia. Yo no necesito todos los detalles; siempre que reciba las respuestas adecuadas de las personas adecuadas estaré un paso por delante de alguien que quizá sabe más de algo, pero que dispone de menos información. Por eso, como entrenador, creé un equipo lo más grande posible para que se hiciera responsable de todos los elementos del entrenamiento y la preparación. No se trataba de ser el jefe y asignar tareas, sino de asegurarse que otras personas que eran mejores en algo que yo lo tuvieran también más fácil para llevar las cosas a cabo. Tuve que crear una situación en la que pudieran hacerlo sin que yo tuviera que decirles qué hacer. Los especialistas que elegí no eran mis ayudantes, eran personas encargadas de áreas específicas, igual que yo lo era de la de técnica y táctica. Por desgracia, pocos directivos son lo suficientemente abiertos de mente para trabajar así. Muchas veces ves sus ganas de llamar la atención mientras otros hacen el trabajo, y en todos mis años en el fútbol eso es algo que no he entendido nunca. Como siempre he dicho, tienes que dejar que los expertos hagan su trabajo. Después de todo, si te duelen las muelas, vas al dentista, porque es el que sabe de dientes. Y si no ves del todo bien, acudes al oculista, porque ese tipo sabe de ojos. En fútbol debería ser exactamente igual. De manera que, si surge el problema A, tengas a alguien en el club que entienda las causas del problema A y las soluciones. Si no tienes esa actitud como jefe o director, vas a estar muy ocupado.

Lo mismo sucede con los temas médicos. El Ajax tenía médicos, pero lo que necesitaba era a alguien con una buena agenda de médicos. Alguien que supiera de inmediato a quién acudir para un determinado problema, no tratarlo él mismo sino saber quién podría hacerlo.

Alguien así envía a un futbolista a que lo traten y supervisa todo el proceso. No tiene por qué hacer la operación él mismo. Su cualidad es saber quién es el mejor para solucionar el problema y conseguir una cita para que examinen al jugador, asegurándose de que acaba allí donde su problema puede ser solucionado de la mejor manera. Pero ¿quién de entre comisarios, presidentes o lo que sea que se llamen comprueba si sus médicos hacen eso? ¿Si son buenos gestionando la salud de los jugadores? Y eso no solo es aplicable al personal médico.

En este terreno intenté dar ejemplo con Davy Klaassen, una de las estrellas actuales del Ajax. Llevaba cierto tiempo lesionado y no podía jugar, pero nadie sabía qué le pasaba. Entonces recurrí a un conocido mío de Barcelona para ver si podía solventar el problema. Él llamó enseguida a todo tipo de especialistas, incluso en ojos y dientes. En un momento dado, alguien dijo: «Anda, esa es mi especialidad. Sé cuál es el problema». Klaassen fue tratado enseguida y volvió a jugar poco después. Así que esa es la idea y así es como debería ser. Pero solo es posible si estás dispuesto a tragarte el orgullo, a reconocer que hay personas mejores que tú y que figuran en tu agenda.

Esa postura vale también para alguien como Frank de Boer. Tampoco él tuvo prácticamente a nadie que lo acompañara, ayudara y apoyara, por eso se agarró tanto a una visión que no nos atraía ni a mí ni a muchos seguidores. Pero en una organización que es incapaz de sacar lo mejor de las personas, lo tienes difícil también como entrenador. Mi referencia hoy en día es el juego del Barcelona y el Bayern, y veo muy poco de eso en el Ajax actual, lo cual resulta irónico, porque esos dos clubes, más que ningún otro, se inspiraron en él, y mira lo bien que les ha ido. Pero si tu propio club ya no tiene ni la voluntad ni la visión de darte eso, entonces debes ser sincero y alejarte.

Cada vez estoy más seguro de que fue una buena decisión cortar los lazos con el club. También por la forma en que el Ajax trató a Wim Jonk y Tscheu La Ling, dos personas de las que estoy enormemente orgulloso. Como jefe de formación, Wim llevó a cabo un trabajo espléndido y demostrable, y a continuación fue despedido. Él fue el único que llevó adelante la esencia del Plan Cruyff; alguien que quería hablar de fútbol, pero que tuvo que irse porque no quería formar parte de la organización directiva. Ling intentó ayudar convirtiendo el Ajax más en un club de fútbol y menos en un negocio, pero es sintomático ver cómo reaccionó la gente ante su informe, con todo tipo de insinuaciones extrañas.

Al final, seguro que llegará un momento en que el club se dará cuenta de que hay cosas que necesitan cambiar. Si llegan ahí, hay suficientes personas para hacer que las cosas encajen como lo desean los miembros realmente comprometidos y los aficionados, y cuando esto suceda, yo formaré parte de ello, porque siempre estaré ahí para el Ajax. Si hay que solucionar un problema y la salud me lo permite, siempre estaré ahí, pero solo si todo el mundo me sigue. Pero ahora he adoptado una actitud positiva, asumo que todo acabará saliendo bien y que se demostrará que la revolución que iniciamos hace tantos años con Michels fue buena para algo. Que hemos recibido algunos golpes por el camino para poder rehacernos. Puede que nos lleve un año, diez años, ¿quién sabe? En cualquier caso, ocurrirá cuando se empiece a escuchar a las personas adecuadas. Personas que llevan al club en el corazón y que saben lo que representa el Ajax. Si esto sucede, todos nuestros problemas no habrán sido en vano.

12

En el mundo del fútbol he hecho prácticamente de todo. De jugador, de entrenador y de directivo. Lo único que me falta es ser seleccionador nacional. Y creo que ha sido el único fracaso real de mi carrera. A medida que me hago mayor cada vez me da más rabia que Rinus Michels me superara en 1990 para dirigir la selección holandesa en el Mundial. Las cosas con Michels acabaron arreglándose, pero me sigue entristeciendo no haber podido hacer algo tan especial, sobre todo porque era el momento adecuado. Los internacionales estaban en la flor de sus carreras y, después de ganar la Eurocopa de 1988, estaban listos para el mayor éxito de la historia del fútbol holandés. Lo mismo podría decirse de mí como entrenador y, dada mi historia con el club y con el equipo nacional, esperaba que me eligieran. Incluso era de dominio público que lo queríamos tanto los jugadores como yo, porque nos habría permitido unir fuerzas para convertirnos, por fin, en campeones del mundo, como deberíamos haber hecho en 1974 y 1978. Pero no sucedió porque Michels tenía otras ideas. Contra los deseos de importantes internacionales como Ruud Gullit, Marco van Basten, Frank Rijkaard y Ronald Koeman, no fui tenido en cuenta.

Como miembro del comité técnico, resultó que Michels no tenía ganas de jugarse la cabeza en la KNVB, al parecer porque había oído que yo quería destruir toda la organización. Qué tontería. Naturalmente que quería formar mi propio equipo técnico y de apoyo para tenerlo todo a nuestro favor de cara al título mundial y concedernos las mejores probabilidades, pero eso no habría significado destruir la KNVB. Sobre todo, porque mi cabeza dependería del resultado, de modo que quería que la organización en torno a la selección se montara según mis condiciones, que es lo que he hecho siempre como entrenador. En las posiciones clave tendría a personas acostumbradas a entrenar al máximo nivel y bajo la máxima presión una semana sí y otra también, y no gente que hace esto una vez cada dos años.

Michels y yo hablamos sobre esto tiempo después. Justo cuando acabó el mundial, él vino a nuestro campo de entrenamiento en Barcelona para darme una explicación. La discusión fue muy amigable, pero sigo sin saber qué motivó su decisión. Quizá fueran celos, quien sabe. Por supuesto, él es alguien que ha estado en todas partes y que ha disfrutado de un gran éxito allí donde ha ido, y eso acaba afectando al ego. Quizá escuchar a diario que en realidad yo era muy bueno, que podría haber trabajado realmente bien con ese tipo, Cruyff, le puso a la defensiva.

Alguna vez he pensado que no era sorprendente que Michels tuviera problemas de corazón, porque a menudo tenía que aparentar ser lo que no era. Él era muy duro, pero yo sabía que, si era necesario, te llevaba personalmente al médico o te daba un masaje. Se preocupaba de verdad. Y cuando estábamos todos en un restaurante o en alguna fiesta, se ponía a cantar en plena cena y yo me preguntaba: por el amor de Dios, ¿cómo puede estar haciendo esto ahora, si nos acaba de dejar hechos polvo con el entrenamiento?

Cuando estuvimos juntos en Los Angeles Aztecs en 1979, descubrí que Michels era supersticioso. Una vez ganamos cuando él llevaba unos zapatos muy llamativos, blancos con borlas negras, como los de los golfistas. Eran horrorosos, pero los estuvo usando los días de partido durante una buena temporada porque creía que le traían suerte. Eso no lo podría haber hecho nunca en Europa, donde tenía una cierta imagen y creo que quería mantenerla. Así que a veces tenía que forzar las cosas para conseguirlo. En ese aspecto, Michels era hombre de extremos y no se lo ponía fácil a sí mismo. Aunque en 1990 privó del Campeonato del Mundo a una fantástica generación de futbolistas y a mí, sigo teniendo sentimientos entrañables hacia él. Él estuvo a mi lado tras la muerte de mi padre, cuando me costaba mantenerme en pie, y eso no puedo olvidarlo.

Esto me ha ocurrido a menudo en mi vida, que personas con las que tenía una relación especial me han decepcionado. Pasó con Michels, pero también con Piet Keizer, Carles Rexach y, más tarde, con Marco van Basten. Visto en perspectiva, tal vez fue todo muy humano. También es algo que ocurre con los grandes, que de repente se establece una especie de competición y, como se supone que son grandes, deciden dejar de escuchar. A lo largo de los años he intentado ponerme en su piel, en especial en el caso de Michels, Keizer y Rexach. Cuando lo pienso, he aprendido muchísimo de ellos, aunque ellos nunca se mostraron abiertos a aprender algo de mí. Creo que esa es la gran diferencia que habla por sí misma. Piet Keizer, por ejemplo. Cuando le conocí, de chaval, tenía tres o cuatro años más que yo. Yo no tenía padre y él cuidaba de mí. «Venga, chico, vete a casa y acuéstate, que mañana tienes partido», me decía. Probablemente, después, él se marchaba al centro, pero se ocupaba de mí. Yo tenía 16 o 17 años y a veces cogía su ciclomotor o me iba en la bicicleta de alguien. En cualquier caso, yo sabía todo tipo de trucos y, cuando esto sucede, siempre es bueno tener a alguien más mayor que te ate corto. Eso es importante hasta que algo cambia. Como la votación del grupo de jugadores del Ajax, cuando Piet fue elegido capitán en lugar de mí, lo que provocó que me fuera a Barcelona. Igual que, más tarde, no estuvo de acuerdo conmigo en la forma en que quería reorganizar el Ajax. Pero, como ya he dicho, seguramente es algo muy humano. En todo caso, no siento rencor alguno hacia él. Sigo teniendo mi opinión al respecto, pero nunca olvidaré la ayuda que me prestó.

El tema con Carles Rexach, que fue mi entrenador asistente en el Barcelona hasta que me despidieron, es más una cuestión de mentalidad. Por supuesto, Michels era un cabezota y seguramente yo también lo soy, pero Rexach, no. Nunca iba a contracorriente, mientras que, si yo lo hacía, él solía decirme lo que opinaba. Cuando eso sucedía, él solía llevarlo más lejos que yo. Al final, yo atribuí nuestras diferencias al hecho de que su mentalidad era catalana. Si eso venía de su educación o del colegio, no lo sé, pero al final, Rexach nunca conectó con la mentalidad holandesa ni con mi forma de pensar. Él me expresaba su opinión, pero nunca se ponía en marcha. No podía sostenerlo, mientras que yo soy de ese tipo de personas que cuando las cosas no funcionan lo dicen. Y siempre me aseguro de expresar mi opinión y ofrecer una solución posible. En cualquier circunstancia, nunca había dudas sobre mi opinión al respecto, mientras que Rexach se dejaba llevar, esa era la principal diferencia entre los dos.

Marco van Basten era un futbolista extremadamente bueno y muy inteligente en muchos aspectos. No me necesitaba ni quería aprender de mí. Las cosas fueron distintas, por ejemplo, con Pep Guardiola. Cuando era jugador, el Barcelona quería quitarse de encima a Pep porque pensaban que era un larguirucho desgarbado que no sabía defender, que no era fuerte y que no podía hacer nada en el juego aéreo. Así que le culpaban por todas las cosas en las que no era bueno, mientras que yo pensaba que eran cosas que podía aprender a hacer bien. Lo que toda esa gente no veía era que Guardiola tenía cualidades fundamentales necesarias para el más alto nivel: velocidad, técnica, conocimiento. Esos son fenómenos que poca gente tiene, pero en su caso estaban presentes a punta pala. Por eso ahora sigo con gran interés la evolución de Sergio Busquets. En el Barcelona todos hablan de los demás, que son muy buenos. Pero me gustaría verlos si alguna vez Busquets no estuviera en el equipo. Creo que todo el mundo se sorprendería por el cambio. Y también creo que Busquets será un buen entrenador. Como Guardiola, es alguien que ha tenido que trabajar más duro para llegar a donde está. El éxito no ha sido cosa fácil para ninguno de los dos.

Además de sus cualidades futbolísticas, Guardiola tiene una gran personalidad y una mente inteligente. Con él se puede hablar de cualquier tema. Lee mucho y aprendió alemán muy rápido cuando se fue al Bayern de Múnich. Las personas así no tienen problemas a la hora de preguntar algo y, aunque Guardiola no es de los que se apoyan en mis consejos, le gusta conocer mi opinión.

Aún recuerdo cuando le nombraron entrenador del Barcelona B. Quiso saber qué pensaba al respecto y yo le respondí que, en mi opinión, solo tenía que aplicar una norma. Debía ser capaz de decirle al presidente: «Lárgate del vestuario, aquí mando yo». Solo entonces sería digno de convertirse en entrenador del primer equipo. Si no era capaz, tendría que quedarse en el segundo. Lo que yo quería decir era que tenía que ser el jefe y quien decidiera lo que tenía que suceder, con todas las consecuencias. Pero nunca en la vida debía dejar que le echasen por las decisiones de otro. Tenía que poder decir en retrospectiva: «He sido un idiota, pero la responsabilidad fue mía». O bien: «Lo he hecho bien y la próxima vez lo volveré a hacer. Da igual lo que digan o hagan». El pensamiento de Pep ha ido mucho en esa dirección, ha cogido cosas y las ha combinado con ideas propias.

Aunque él también era muy inteligente, mi relación con Van Basten siempre fue distinta. Lo he pensado y al final he encontrado una diferencia fundamental entre Pep y Marco. Como ya he dicho, sin mi presencia en el Barcelona, Guardiola habría sido probablemente vendido. Van Basten es una historia completamente distinta. Él habría llegado a ser un futbolista de clase mundial incluso sin mí. En realidad no me necesitaba para eso. Pero seguramente me veía como el hombre que lo alineó contra el FC Groningen, al principio de su carrera en el Ajax, con un tobillo en condiciones dudosas. Un partido en el que su lesión se agravó tanto que, años después, se vio obligado a retirarse prematuramente. He intentado ponerme en su piel y cada vez he comprendido mejor que más tarde no respetara ninguno de mis consejos. Era una especie de venganza por aquella vez en que se dejó convencer por mí para jugar aquel partido que eclipsaría el resto de su carrera. Cuando lo pienso, su reacción es totalmente comprensible. Por eso ahora veo que los problemas con Michels, Keizer, Rexach y Van Basten fueron causados, sobre todo, por nuestra forma de ser. Por nuestra personalidad. No guardo rencor a ninguno. Solucioné las cosas con Michels antes de su muerte en 2005, y también vuelvo a estar en contacto con Piet.

Sigo pensando mucho en estas cosas y he recibido muchísima energía positiva por parte de compañeros de equipo y jugadores a los que he entrenado desde que supe en octubre de 2015 que tengo cáncer de pulmón. Incluso por parte de aquellos de quienes no se puede decir que los tratara con guantes de seda. Eso demuestra un cierto respeto aunque no estuviéramos de acuerdo; han llegado a la conclusión de que la reconciliación es el único camino hacia delante. Ha sido bueno saberlo después de todos estos años, porque me preguntaba cómo se lo habrían tomado; si alguna vez verían las cosas a mí manera. Siempre fui capaz de explicar las cosas bien, pero a veces no podía.

En la cima del fútbol, todos estábamos sometidos a una gran presión y de vez en cuando alcanzábamos el límite. Eso era válido para el vestuario, pero en cuanto salíamos de allí se acababan las discusiones. Al menos, para mí. Es hermoso ver que los jugadores de entonces se han hecho mayores y lo han entendido mejor, lo que significa que, en lugar de incomprensión, hay respeto. A veces va más allá aún, y resulta que ellos vivieron como experiencias excepcionales cosas a las que yo apenas presté atención. Sea Ronald Koeman o uno de los más pequeños, eso te da una enorme satisfacción.

Lo mismo puede aplicarse, naturalmente, al comentario que hizo Guardiola sobre cuál había sido mi aportación al Barcelona: «Johan construyó la catedral y a nosotros nos toca mantenerla». No solo está expresado de forma bella, me llegó al alma. Porque yo me limité a hacer lo que me pareció mejor para todos, tanto en el Barcelona como en el Ajax. Por suerte, en el Barcelona funcionó; gracias, sobre todo, a personas como Frank Rijkaard, Henk ten Cate, Pep Guardiola y Txiki Begiristain, la catedral, como tan bellamente la denomina Pep, sigue en pie. Yo les estoy muy agradecido por eso. Porque ese no es solo el fútbol que yo amo, sino también el que aman los seguidores. Es como tiene que ser el fútbol.

Soy optimista sobre el futuro del fútbol, aunque creo que por ahora habrá un periodo de caos considerable. Lo que manda ahora es el dinero, algo muy obvio en Inglaterra. La faceta comercial forma parte del fútbol y eso está bien, pero cada cosa tiene su sitio. Respecto a eso, no son los futbolistas ni los temas comerciales los que causan problemas, sino sobre todo los directivos, que no dejan en paz la vertiente deportiva. Observemos el desarrollo de talento nativo en Inglaterra, que, a su vez, influye sobre la selección nacional. Corre peligro cuando hay demasiados extranjeros jugando en la Premier League. Una posible solución sería poner un límite de extranjeros de un máximo de cinco por alineación. Que quede bien claro que no tengo nada en contra de los jugadores extranjeros. En este sentido, yo mismo fui un precursor cuando me ficharon en el Barcelona. Yo aportaba algo que faltaba en la plantilla, igual que en mis tiempos en el Ajax vinieron Velibor Vasović y Horst Blankenburg.

Una vez aconsejé a la federación holandesa de fútbol que los clubes profesionales hicieran un pacto entre caballeros que los obligara a tener un mínimo de seis jugadores con pasaporte holandés en la plantilla titular. Así, los clubes se verían forzados automáticamente a prestar más atención a la formación de los jóvenes. Naturalmente, las políticas sociales son algo excelente, pero también hay que mirar por uno mismo. No lo digo desde una perspectiva positiva o negativa, sino de forma totalmente objetiva, en beneficio del fútbol, donde frecuentemente las cosas son distintas y no funcionan igual que en otros aspectos de la vida. Olvidémonos por un momento del amplio contexto europeo y decidamos como colectivo holandés unir a todos los clubes domésticos y acordar que en el campo haya al menos seis jugadores con pasaporte holandés y, por tanto, al menos cinco sin él. Qué me importa lo que hagan en España o en Inglaterra, esto es lo que pensamos nosotros y ante todo deberíamos cuidar de nosotros mismos, como hacen los estadounidenses. Nadie allí tiene una influencia desproporcionada sobre la Major League Baseball, la NBA o la NFL. Están organizados de modo que todo pueda decidirse en interés del deporte. En este aspecto, Europa está desfasada. Aparte de eso, los propietarios locales ya no tienen el dinero. Este viene de fuera, lo que significa que las decisiones que afectan a nuestro juego doméstico cada vez más a menudo se toman en salas de reuniones de América, Asia y Oriente Medio. Esto crea un desequilibrio y es esencial que cada país empiece a pensar según su propia situación. De lo contrario, el desequilibrio se agudizará más y más. En tiempos, los clubes de Holanda, Bélgica y Escocia estaban entre los que llevaban la voz cantante en la competición europea de élite. ¿Tanto ha disminuido su interés en el juego? ¿O se han quedado atrás por falta de dinero? Esta es una pregunta abierta. Pero es mucho más importante preguntarse qué podemos hacer.

El fútbol de élite gira en torno a técnica, táctica, formación y financiación y ha sido así desde siempre. Las circunstancias de un club o de un país pueden cambiar, pero los fundamentos permanecen. En Holanda, la técnica ha sido siempre la base del fútbol. Hay que aferrarse siempre a ella, porque no puedes jugar de otra manera, porque el público holandés no lo aceptaría. Sucede lo mismo en Cataluña. Espero que siga siendo así, con entrenadores y preparadores que basan sus decisiones en la plantilla. Iniesta y Xavi, por ejemplo, no son «dos centrocampistas rápidos», son «dos futbolistas». Y un futbolista debe llevar el balón en los pies. Debe correr lo menos posible, porque cuanto más se canse, peor será su técnica. Por eso debes plantearte la cuestión de cómo limitar los aspectos adversos que tienen las carreras sobre algunos jugadores. ¿Qué opción eliges? ¿Más preparación física, más técnica, más velocidad? La respuesta es que elijas la cualidad que satisfaga a la afición. Porque, a fin de cuentas, juegas para el público. De modo que es imposible que yo, un holandés, llegue a Inglaterra o a Italia y me ponga a jugar al fútbol como a mí me gusta. No, tienes que jugar como quiera el público. El público debe acudir al estadio y el estadio tiene que llenarse. Eso también se observa en Barcelona, donde han tomado una decisión y han sido fieles a la misma visión durante casi treinta años. El entrenador que quiera cambiar eso tendrá un problema, porque al público no le gustará.

Así que los valores son los mismos, pero la gran diferencia entre el Dream Team de los años noventa y el equipo de Guardiola es la agilidad. La duda no consistía en si se podía cambiar la visión del equipo sino en si era posible hacerlo aún mejor. Así que hay que preguntarse constantemente: ¿esto se puede hacer más deprisa? Si es algo importante, como mantener la posesión, hay que trabajar en pasar el balón más rápido sin perder precisión. Si no es importante, no hay que preocuparse. También tienes que distinguir qué es velocidad y qué no lo es. El análisis del detalle en el fútbol de élite es lo más difícil de todo. La capacidad de analizar el conjunto de manera que puedas conseguir la victoria no mediante un movimiento propiamente sino, a veces, dos o tres movimientos antes. ¿Cómo se recibe un balón y cómo se pasa? ¿Se requiere un solo toque o dos? ¿Cómo de bueno ha sido el control del receptor? Además, tienes que vértelas con el defensor. Alguien que juega en un buen equipo tiene tendencia a relajarse en los partidos contra equipos débiles. Entonces baja el ritmo y los balones no llegan. O llegan demasiado tarde. Son estos los detalles en los que te tienes que fijar. Ese es ahora el problema en Holanda. Todo el mundo sigue hablando, lleno de admiración, de nuestra manera de jugar al fútbol, pero hay muy pocos entrenadores holandeses que sepan cómo enseñar a los jugadores a hacerlo. Hace unos quince años vi el comienzo de esa tendencia. Se tomaban decisiones distintas acerca del posicionamiento sobre el terreno, lo que significa que el espacio se usa de forma diferente.

Cuando vas a comer, necesitas cuchillo y tenedor. Eso era igual hace cien años y seguirá siéndolo dentro de otros cien. Hay cosas que no cambian. Lo mismo se aplica al fútbol. Primero tiene que haber una buena base y solo entonces se puede mejorar. En Holanda se ha dañado la base. Los mejores cocineros preparan la mejor comida, pero estamos olvidando cómo comerla con cuchillo y tenedor. Un buen ejemplo son los porteros. Cuando en 1992 se introdujo la norma de que ya no podían coger el balón con las manos en un pase atrás, se vieron obligados a mejorar su técnica con los pies. Hasta ese cambio, la mayoría de los porteros tenían muy poca técnica a la hora de chutar, pero hoy en día el noventa por ciento de los porteros poseen una técnica de pase largo mejor que la del noventa por ciento de los jugadores. Esto demuestra que se puede adquirir una habilidad mediante entrenamiento. También hoy en día, todo portero es capaz de trabajar bien con la izquierda y con la derecha. ¿Y por qué ellos sí, pero solo una cuarta parte de los jugadores saben usar las dos piernas? Esto indica que los porteros son conscientes de que saber chutar con las dos piernas es una habilidad esencial en la que tienen que trabajar y que hacerlo compensa. ¿Por qué no hacen lo mismo los jugadores?

Los entrenamientos en grupo están muy bien, pero los jugadores también tienen que entender que sus habilidades individuales pueden mejorarse en beneficio del equipo. Como entrenador, ¿pones deberes a tus jugadores? ¿O después de una sesión te llevas a un par aparte para explicarles la diferencia entre un pase aéreo y uno a ras de suelo? (que una pelota que va por el suelo va más lenta. Parece más fácil pero, en la práctica, es más difícil de controlar correctamente y requiere la misma concentración por parte del receptor. Por eso a menudo se ven malas recepciones de pases lentos, porque quien lo recibe no está concentrado, mientras que si la bola es complicada, la concentración suele estar al máximo y se reducen las posibilidades de error). Al menos hay dos jugadores implicados en cualquier movimiento, pero se presta demasiada atención a cómo juegan individualmente en lugar de a qué pasa cuando juegan juntos.

Además, lo físico y lo mental siempre están subordinados al fútbol. Naturalmente, hay que reforzar las dos cosas, pero siempre pensando en el fútbol. Si alguien no está en forma, empieza por el fútbol antes de analizarlo mentalmente, porque si el fútbol está bien, se genera tanta energía positiva que las vertientes mental y física pueden dejar de ser un problema. Piensa en cuando eras pequeño. Cuando ibas a jugar al fútbol después de todo un día de colegio ¿te cansabas? No. Solo dormías bien por la noche.

Las influencias externas también pueden afectar al rendimiento de los jugadores en el campo. Los periodistas siempre andan buscando algo que escribir en sus medios, pero si empiezas a creerte lo que leas en ellos, correrás peligro de engañarte a ti mismo. La única opinión que debe importante es la de tu entrenador. Las noticias se escriben para vender periódicos. Está bien leer algo positivo y menos bien si es una crítica, pero muchas veces las afirmaciones del periodista serán distintas de las de tu entrenador. Hay que separar bien las cosas. Las narraciones sobre los partidos del Barcelona casi siempre se centran en Messi, Neymar y Suárez, pero son Iniesta y Busquets quienes hacen el trabajo de fondo. Todos los grandes jugadores se sostienen sobre los hombros de sus compañeros de equipo.

Incluso sucede que los errores de atrás pueden causar problemas delante, porque el éxito en el fútbol a menudo depende de pequeños márgenes (una diferencia posicional de menos de un metro, por ejemplo) de modo que si la pelota se mueve muy despacio, tu oponente puede acercarse un poco más. Si va deprisa, existe la posibilidad de que llegue demasiado tarde. Estos son los detalles a los que me refiero. En el fútbol de élite son incontables, y determinan el estilo de juego. No hay muchos entrenadores capaces de enseñar esto y, en consecuencia, los jugadores están cada vez sometidos a más estrés. Eso a menudo perjudica al talento. A mí me gustan los jugadores técnicos que al mismo tiempo saben pensar en el interés del equipo. Ya he mencionado a Iniesta y a Xavi, que demuestran que es falsa la teoría que dice que en su posición solo pueden jugar futbolistas físicamente fuertes que corran mucho. Muchos entrenadores lo piensan y eligen músculo antes que fuerza en el medio campo. También se ve en la aplicación del sistema 4-3-3 de ataque. Se creó para el fútbol holandés, pero muchos entrenadores ya no saben manejar este estilo de ataque. De modo que cada vez es más habitual ver a los equipos echarse hacia atrás y apostar por el contraataque. Pero quien tenga la habilidad de aplicar el 4-3-3 de la forma adecuada tendrá la recompensa al final. Siempre y cuando elija a los jugadores apropiados.

Actualmente todo se ve en términos de soluciones. Todo el mundo utiliza vídeos, análisis y lo que quieras para explicarlo todo. ¡Soluciónalo tú! Eso es lo que siempre le digo a la gente. Pongamos un contraataque con un solo defensor contra dos atacantes. ¿Cómo evitan los atacantes el fuera de juego? Que lo averigüen ellos. La calidad consiste también en que uno vea lo mismo que ve el otro. Eso sucede también con las soluciones. Si eres el entrenador, no les des las cosas masticadas, deja que encuentren la solución por sí mismos. Lo mismo con los preparadores. Aún recuerdo bien cuando el Barcelona jugaba contra el Atlético de Madrid. José Eulogio Gárate, que no era precisamente un jugador de categoría mundial, era su delantero, e hiciéramos lo que hiciéramos y jugáramos como jugáramos, él siempre encontraba tres ocasiones para marcar. Nos estrujamos el cerebro para intentar solucionar esto. Intentamos ponernos en el lugar del delantero. Hablamos de ello, hasta que alguien dijo que Gárate sabía desmarcarse muy bien. Pero, naturalmente, eso solo era posible si alguien le marcaba. Así que dije: «¿Sabéis lo que vamos a hacer? Vamos a dejar de marcarle». Me dijeron que no estaba bien de la cabeza. Pero resulta que esa fue la solución. La forma de jugar de Gárate consistía en atraer a un defensor hacia su posición, para librarse con facilidad de él un instante después. Con ese planteamiento había llegado más lejos que nosotros. De modo que, en el siguiente partido, le dejamos solo en vez de perseguirlo a todo correr. Primero me dijeron: «Ya, pero ¿y si mete dos goles?». Y yo respondí: «Pues mala suerte».

Desde entonces no volvimos a tener problemas con Gárate. Sin oponente, no sabía qué hacer. Había perdido la orientación, porque su punto de referencia parecía ser su marcador. Lo solucionamos cambiando la forma de pensar. Al principio todo el mundo entró en pánico, pero hay que probar estas cosas para encontrar la raíz del problema. Por eso, el fútbol siempre ha sido, para mí, la base, y en principio estoy en contra de todas las innovaciones sobre las que ahora se discute. Como las cámaras en la línea de meta. El fútbol es el único deporte que se juega únicamente con los pies. Por eso la posibilidad de cometer errores es mucho mayor. No existen tiempos muertos, lo que significa que dar consejos durante el partido es aún más difícil. Y eso vuelve a elevar la posibilidad de error.

Eso se ve también en las reglas de juego. Estas llegan a incluir elementos subjetivos como que se conceda un gol cuando la pelota no ha cruzado la línea y viceversa. De modo que al terminar el encuentro vamos a un bar y empezamos a discutir. Estas cosas generan debate y ambiente. Se habla mientras se toma algo. Forma parte del juego. Si se usa la tecnología en la línea de gol se acaba la discusión. Lo más bonito de discutir de fútbol es que cada uno puede decir lo que quiera y, aunque alguien esté casi equivocado del todo, siempre tendrá parte de razón. Naturalmente, es horrible que en el partido Inglaterra-Alemania del Mundial de 2010 no se concediera un gol legal de Frank Lampard. Pero en vez de hablar tanto de cámaras, también podríamos preguntarnos si el árbitro o el juez de línea eran lo suficientemente buenos. ¿La pregunta no debería ser si ellos también pueden recibir un entrenamiento mejor?

El fútbol se basa en la calidad y los errores. En todo el campo se cometen constantemente errores grandes y pequeños. Alguien se encuentra solo ante el portero y no marca, alguien falla un penalti, así es como funciona. Aún recuerdo un partido de la FA Cup inglesa de hace unos años en el que un portero detuvo tres penaltis. ¿Qué haces entonces? ¿Echas al entrenador? ¿Despides a los jugadores que han fallado el penalti? Por supuesto que no, estas cosas pasan, porque todo el mundo entiende que hay momentos de oportunidad en cada partido. A veces se aprovechan. A veces se fallan. Pero ¿está bien mostrar comprensión por un jugador que falla a puerta vacía y no por un árbitro que malinterpreta una situación? O decimos: «Están todos juntos en el campo, que lo arreglen ellos, adiós muy buenas».

Naturalmente, cada uno debe satisfacer las mismas condiciones básicas. Los jugadores en el campo tienen una formación máxima, de modo que los árbitros también deberían estar entrenados al máximo. Pero como el fútbol es un juego de errores, árbitros y asistentes también los cometerán, igual que los mejores goleadores a veces también pierden ocasiones y a los mejores porteros se les escapan los balones de entre las manos. Errores todos ellos de los que hablarán y discutirán millones de personas durante días, meses o incluso años. Eso es lo bueno del fútbol y hay que procurar conservarlo como sea. También por eso es tan importante que el fútbol siga en manos de los futbolistas, que las cosas vayan desde el campo hacia arriba, hasta la sala de juntas. Quizá sea un poco primitivo, pero es lo que yo creo y por eso he chocado tantas veces con los directivos. Porque ellos quieren decidir desde la sala de dirección lo que ha de suceder en el campo, mientras que yo estoy convencido de que debe ser el campo el que decida lo que tienen que hacer los directivos. De ahí que, para mí, los directivos siempre ocupen el segundo lugar. Lo que casi siempre he podido comprobar es que miran al campo por encima del hombro. Las personas que piensan así suelen sentirse superiores e intentan convencer a los demás de que tienen razón. Mientras que, si piensan de abajo arriba, se encuentran con cosas a las que no están acostumbrados, y así los papeles se invierten. En lugar de que ellos te expliquen algo a ti, se lo explicas tú a ellos. Entonces es cuando suelen surgir los problemas. A ellos les parecen bobadas, porque nunca las han aprendido así.

Lo que los directores no entienden es que pensar desde el fútbol es la esencia de lo que hacemos y el motivo por el cual la gente ama este juego. También es la base de los entrenadores del club. En un sistema así, los que están en lo más alto en cuanto a gerencia suelen guiar procesos que otros han puesto en movimiento. El CEO o presidente no debería tomar las decisiones. Quien toma las decisiones es el responsable del equipo, el entrenador. Él decide si alguien debe correr más o esprintar más, o si no sabe lo que hace. Ese no es el trabajo del director. Un director tiene que poder analizar qué necesita el club como entidad comercial, y encontrar las mejores soluciones para esto. Ese es su trabajo. Es desde el campo desde donde puedes sentir qué es lo que quiere el público. El cliente siempre tiene razón. No olvidemos que el fútbol, incluso el de élite, es, por encima de todo, entretenimiento. Esa ha sido siempre mi filosofía y nunca cambiará. Cuando ves lo vacíos que están a veces algunos estadios en Italia y los pocos goles que se marcan en la Premier League, te preguntas seriamente si esas dos grandes naciones futbolísticas van por el buen camino. Precisamente dos países donde la faceta comercial tiene una enorme influencia.

Eso irá en aumento en el futuro, especialmente ahora que China ha empezado a interesarse en el fútbol de élite. Me parece un desarrollo de lo más normal, porque el fútbol está extendido por el mundo entero. Y si quieres ser una potencia mundial, tienes que participar de un deporte mundial, sean los Juegos Olímpicos o el fútbol. Pero siempre debe existir un cierto equilibrio. Los chinos pueden pensar que pueden comprar y comprar, y que los fans acudirán, pero si la base no es buena, ¿por dónde empiezas? Debes ser capaz de ver el conjunto. Por eso sigo también con interés el desarrollo de Japón. Tiene muchos paralelismos con Estados Unidos. En América, veinte años después de la fundación de la MSL, siguen esperando a ese jugador individual que marcará la diferencia y les permitirá formar parte de los mejores del mundo. Cada vez aparecen futbolistas mejores que pueden jugar a un nivel más alto, incluso en Europa. Lo mismo sucede en Japón y la J. League.

Naturalmente, es fantástico que en los últimos veinticinco años todos los continentes hayan descubierto el fútbol de élite. La reciente implicación china es la última fase de un gran desarrollo, pero lo más importante en los territorios emergentes del fútbol, así como en aquellos donde este deporte está más establecido, es que el centro de todo sea el juego, tanto en lo referente a la visión como a la ejecución. Solo así los últimos en llegar podrán construir su identidad y evitar ser meras copias de lo que ya existe. Un aficionado de Estados Unidos debe poderse reconocer en su equipo, igual que uno chino tiene que poder hacerlo a su debido tiempo. En el Barcelona, en el Ajax y en la selección de Holanda he aprendido la importancia de que la gente se pueda identificar con el fútbol. Formar parte de algo especial, algo que enlace con sus sentimientos. Sobre todo, ese proceso debe ser guiado desde el campo. Si eso sucede bien y de forma profesional, las facetas comercial y política se limitarán a ir a remolque.

13

Probablemente ha quedado claro que en primer lugar y por encima de todo, soy un amante de un precioso deporte. A menudo soy crítico con el fútbol holandés porque me preocupa cómo se está gestionando el deporte y parte de nuestro talento. Por eso intentaré explicar de la forma más sencilla posible cómo creo que se debe jugar al fútbol, de forma que los jugadores disfruten pero que también resulte atractivo para el público, según las bases de la filosofía del Fútbol Total. Todo el mundo sabe que me gusta el fútbol cuando se juega al ataque, pero para poder atacar antes tienes que defender presionando, y para poder hacer eso debes saber presionar el balón. Con el fin de hacerlo lo más fácil posible para todos los jugadores, hay que crear tantas líneas como sea posible. De modo que quien lleva el balón siempre tenga alguien delante y alguien al lado. El espacio entre quien lleva la pelota y esos otros compañeros no debería ser nunca superior a diez metros. Cuando hay mucho espacio, aumenta el riesgo.

En principio, a mí me gusta usar cinco líneas sin contar el portero: los cuatro defensas, un centrocampista central atrasado, dos centrocampistas extremos a ambos lados de este presionando hacia delante, un delantero jugando en profundidad o adelantado y dos delanteros en los extremos. En un despliegue de ataque, el terreno de juego va desde la mitad inferior del círculo central hasta el área de penalti del contrario. Esto crea un campo de 45 metros de longitud y 60 metros de anchura. Con un espacio de unos nueve metros entre líneas.

¿Por qué son tan importantes estas distancias? Porque cada espacio se puede cubrir con más facilidad y eficiencia y siempre hay suficientes jugadores detrás del balón. Fijémonos en que, en cuanto el Barcelona presiona al perder el balón, no se ve a nadie a más de diez metros de otro jugador del equipo y, además, todo el mundo está en movimiento, de modo que la recuperación del balón es rápida y con un objetivo. Aquí se manifiesta un error que cometen muchos clubes holandeses, dado que en muchas ocasiones el centrocampista central tiene que presionar hacia arriba en lugar de quedarse atrás, cosa que le hace jugar demasiado cerca del delantero. Si algún otro centrocampista entra para cerrar el hueco, entonces el defensa izquierdo o derecho o los extremos tendrán que defender un espacio de veinte o treinta metros en lugar de diez. Los jugadores no pueden entrar en contacto y el equipo pierde el control del juego.

Delante juegas con un delantero y dos extremos. Que el delantero juegue atrasado o adelantado no tiene importancia cuando juegas con cinco líneas. Normalmente se considera que Marco van Basten y yo somos los mejores jugadores holandeses y, mientras que yo presionaba desde atrás, Van Basten era un delantero puro.

Las líneas deben estar juntas, de manera que si un delantero en posesión del balón intenta algo siempre tenga seis o siete compañeros cubriéndolo. Es más, cuando juegas así, se suele evitar pasar el balón al jugador que tienes al lado. Y de este modo es como nos quitamos de encima la falsa sensación de control del partido de la que a menudo adolecen los clubes holandeses.

Cuando se usan bien las cinco líneas y cada uno hace lo que tiene que hacer, se crean triángulos en el campo, que son fundamentales para nuestra táctica. Un jugador se concentra en pasar el balón, otro en recibirlo y el tercero intentará desplazarse a un espacio para recibir el siguiente pase. En resumen, a veces la gente complica mucho el fútbol, pero cuando mejor funciona es cuando no lo hacemos. Atacar de manera efectiva es sobre todo cuestión de aplicar correctamente una técnica, del uso del espacio, de defender hacia delante y de presionar el balón.

Si vamos un paso más allá, pero usando igualmente las cinco líneas como punto de partida, es fundamental que todo el mundo sea consciente de que el despliegue empieza cuando el portero tiene el balón. Él es el primer atacante y, en la mayoría de estas situaciones, los defensas actúan más rápido que los delanteros; normalmente uno de los defensas ya está corriendo hacia delante, disponible para recibir el balón y, al pasárselo, el equipo realiza el primer movimiento. El extremo tiene que correr hacia delante para crear el espacio para el defensa. Mientras tanto, la primera línea de defensa, en otras palabras, los delanteros contrarios, ya ha sido superada y tú estás organizando el ataque. El contrario tiene que tomar decisiones que eviten que los defensas avancen y el truco consiste en anticiparse a esto.

Voy a poner dos ejemplos sencillos de casos en los que las líneas tienen que trabajar juntas. En primer lugar, cuando tu delantero va hacia la derecha, uno de los defensas centrales del contrario tiene que seguirlo y el otro tiene que moverse para cubrir la situación con un hombre de más que has creado cuando tu defensa ha presionado hacia delante. Con esta táctica, el extremo izquierdo y el delantero se enfrentan a situaciones de uno contra uno. La segunda posibilidad es que el defensa haga un pase de veinte metros hasta el delantero, que entonces la pasa atrás hacia un centrocampista de la derecha que está avanzando. Si el centrocampista ha medido bien la velocidad de su carrera, tendrá ventaja sobre su oponente, lo que genera situaciones de uno contra uno en el lado derecho del campo.

El objetivo de estas tácticas es sorprender al oponente y sembrar la incertidumbre. Por ejemplo, cuando el defensa izquierdo pasa la pelota al extremo izquierdo mediante el centrocampista, y este supera a un oponente, puede pasar cualquier cosa ante la portería. Cuando reciba la pelota el delantero, este se moverá hacia la derecha, en dirección al poste más cercano, creando un espacio para el centrocampista derecho. Johan Neeskens marcó muchos goles siguiendo esta táctica. En este movimiento de ataque, tres cuartas partes del equipo están detrás de la pelota y todo el mundo está de cara a la portería. Esto elimina el riesgo de un contraataque y tú te encuentras en la posición adecuada para hacerte con el rebote y defender presionando.

Es importante que, cuando el defensa izquierdo tenga la pelota, el portero y el otro defensa estén organizando el equipo. Mientras se prepara el ataque, los defensores y los centrocampistas están preparados para actuar en caso de pérdida de posesión. Puedes llevar esto un paso más allá haciendo que tu delantero presione a su portero cuando este tenga el balón. Esto aumenta el ritmo, el portero se ve obligado a actuar más deprisa y, si los defensas y los centrocampistas están en la posición correcta, se lo pones aún más difícil al contrario. El delantero es ahora el primer defensa, cuando hace solo un momento el portero era el primer atacante. Lo que demuestra esto es que siempre hay que anticiparse, tanto de manera individual como en equipo. Esta forma de jugar al fútbol puede enseñarse con bastante facilidad y por eso me sorprende que los equipos holandeses no sean capaces de construir movimientos de esta manera. Pasan el balón al lado en lugar de hacia delante, pero esto no soluciona el problema, solo lo mueve de sitio.

El espacio en el terreno de juego es el factor esencial; en especial, crear tu propio espacio, y para hacer eso es crucial tener claro un movimiento o un conjunto de los mismos. A menudo tienes que empezar haciendo justo lo contrario de lo que quieres conseguir. Por ejemplo, cuando un extremo quiere tener el balón en sus pies, antes tiene que correr hacia delante y después darse la vuelta para recibirlo, igual que a veces tienes que pasar la pelota atrás para conseguir un pase largo hacia delante. O en los córneres, cuando corres hacia la pelota antes de que se saque para arrastrar a los defensas fuera del área de penalti.

Cada posición, sobre todo las de más adelante, tiene que vérselas con este tipo de situaciones que no solo afectan al movimiento en sí, sino también a cómo lo anticipa el resto del equipo. Poner en marcha un movimiento nunca debería ser una acción aislada; la belleza del fútbol consiste en que cada acción en cualquier posición está, de alguna manera, relacionada con las demás acciones del resto del campo. Veamos el ejemplo anterior del extremo. Para recibir el balón, antes tiene que crear una situación que le permita correr hacia delante, pero si, al mismo tiempo, el delantero de su equipo se desplaza al mismo hueco, el extremo no podrá realizar la acción que tenía prevista. Por eso me molesta que, en situaciones así, la gente culpe al extremo cuando el problema lo ha causado el delantero. No puedo recordar cuántas veces he discutido con periodistas que se centraban en las acciones de una sola persona sin darse cuenta de que su forma de jugar estaba siendo afectada por los demás. Sus compañeros no sabían usar sus habilidades. Especialmente para los extremos, la interacción entre la posición y la acción misma es crucial. Que este es un tema muy serio hoy en día salta a la vista cuando uno de los equipos queda reducido a diez jugadores. Esto debería ceder la ventaja al otro, pero cada vez es más habitual que el equipo con el jugador de más tenga problemas porque, de repente, no sabe qué hacer con ese espacio extra cuando el contrario se va hacia atrás. A menudo se limitan a pasarse el balón por la defensa en vez de aplicar presión.

La única forma de evitarlo es jugar uno contra uno por todo el campo. La primera ventaja de esto es que aumenta el ritmo, porque los jugadores contrarios están bajo presión y cuando pierdan el balón tu tendrás espacio inmediatamente y superioridad numérica. En ese momento, todo el equipo debe ser consciente del espacio para proporcionar al jugador extra todas las oportunidades posibles de hacer un movimiento decisivo. Cuando juegas así, el contrario no puede permitirse errores. Pero tú sí, porque tienes un jugador más entre la defensa y el medio campo. Tiene que estar allí para tener más posibilidades de interceptar el balón y mantener la presión sobre él. Jugar así no garantiza ganar, pero sí garantiza que crearás cinco o seis grandes ocasiones para marcar.

También es importante ver cómo puedes hacer que un compañero juegue bien y que tu oponente juegue mal. Así que, por ejemplo, puedes ayudar a un compañero pasándole la pelota a su pie bueno. Esto puede parecer fácil, incluso poco importante, pero en un buen equipo no sueles ver a un jugador zurdo recibir la pelota con el pie derecho. Del mismo modo, cuando sabes que al jugador al que estás marcando le gusta superarte por un lado, sitúate de manera que tenga que hacerlo por el otro, con el balón en su pie malo. Esto puede parecer muy elemental pero, desgraciadamente, incluso al más alto nivel se ven jugadores (y entrenadores) que apenas piensan en estas cosas. A todo el mundo le gusta hablar sobre estilo de juego y táctica, pero en la mayoría de los casos se usan mal. Veamos las disposiciones. Para mí lo importante no es si estamos ante un 4-3-3 o un 4-4-2 o un 5-3-2, sino que sea una adaptación de tu estilo de juego en el que tengas ventaja sobre el oponente y conviertas sus virtudes en defectos.

El arte de hacer jugar mal al contrario tiene mucho que ver con el tipo de jugador que alineas. Los equipos ingleses siempre defienden atrás hombre a hombre y los defensas centrales son muy buenos en el juego aéreo, así que contra ellos pones a un falso delantero que recoja pases cortos. También pones a dos extremos fuertes en el equipo, porque los ingleses tampoco están acostumbrados a eso. Tienes que presionar hacia delante, lo que significa que los jugadores ingleses no podrán en ningún momento organizarse tranquilamente como están acostumbrados. En estos casos afloran otras cosas, como que la diferencia entre alguien con buena técnica y alguien con mala técnica es la agilidad. Aplicar presión rápido implica que la agilidad debe salir a la luz, y muchos defensas ingleses tienen problemas con eso porque en la Premier League, cuando su equipo gana una pelota, su oponente corre hacia atrás, no hacia delante.

Lo que me lleva a la calidad extra del Barcelona. No es solo la presencia de alguien como Messi lo que asusta a los contrarios, sino también la forma en que el equipo juega cuando no tiene el balón. En cuanto pierden la posesión, todo y todos se centran inmediatamente en recuperarlo. Como juegan muy cerca de la meta del contrario, su disposición se mantiene muy junta y, cuando recuperan el balón, suponen una amenaza inmediata.

Este estilo de juego hacia delante fue en su momento la marca distintiva del fútbol holandés. Por desgracia, nos hemos ido alejando de ese estilo propio, lo que es una lástima, también porque el Barcelona y el Bayern de Múnich siguen demostrando lo bien que funciona. Además, es fácil de hacer. Antes que nada, solo requiere que, como equipo, sepas qué hacer en caso de perder el balón. Eso tiene poco que ver con la técnica o con contar con un jugador como Messi en tu equipo. Tiene que ver con la actitud que inculcas en los jugadores desde pequeños, y la forma y la efectividad con que lo lleva a cabo el Barcelona está muy relacionada con su formación de los jóvenes. Así era en mi época de entrenador allí y así sigue siendo. Como la sabia elección de situar en el centro de la defensa a Ronald Koeman y Pep Guardiola, dos jugadores de instinto atacante, con buena capacidad goleadora. Ninguno de los dos era un defensa de verdad y, sin embargo, funcionaba, porque defender es una cuestión de posición, agilidad y capacidad de ataque. Si tienes esos tres elementos en el equipo, no tienes ni que defender.

En el fútbol siempre tienes que estar buscando trucos de juego que desarmen al contrario. Por ejemplo, pensando de maneras poco convencionales, que saquen a tu adversario de su zona de confort, del mismo modo que jugar de forma directa produce, a menudo, un fútbol bonito. Como ya hemos visto, un buen ejemplo es cambiar de ritmo cuando pierdes la pelota, en especial si eres un equipo atacante, a quien se le da mal defender. En un equipo así, si puedes hacer que los delanteros presionen la parte alta del campo y pongan a prueba la agilidad de los defensas, aumentas la probabilidad de que hagan un mal pase. En este caso, los delanteros hacen de defensas, y defender en una situación así significa unir distancias de solo cuatro o cinco metros. Hay numerosos ejemplos de cómo se pueden reducir algunos problemas; no se trata de complicadas intervenciones tácticas, sino de pensar con lógica.

Respecto a esto, en los últimos años he visto que los jugadores de equipos con mentalidad de ataque suelen jugar mal de cabeza. En mi época, el lateral derecho Sjaak Swart marcaba un número inusualmente alto de goles para un extremo, porque podía golpear la pelota con la cabeza por encima de su hombro derecho. Esta es una habilidad necesaria cuando el extremo izquierdo hace un pase cruzado, el delantero va hacia el poste más cercano y el extremo derecho hacia el más alejado. Por eso en estas situaciones se suele ver como se fallan ocasiones sencillas, porque intentan darle con la cabeza por su lado bueno en lugar de hacerlo en la otra dirección (un extremo derecho que golpea la pelota con la cabeza hacia la portería por encima de su hombro derecho). Lo mismo se aplica para los defensas que suelen marcar goles en propia puerta en estas situaciones.

Como futbolista, siempre buscas formas de hacer daño al contrario, pero ellos hacen lo mismo contigo. En cuanto veas que tu oponente intenta sacar partido de tu punto débil, tienes que ser capaz de contrarrestarlo. Tal y como hemos visto en las situaciones anteriores, los ejemplos que voy a mencionar aquí hablan de reducir problemas. En Holanda hemos perdido esta forma de pensar y detrás ha ido el resto de Europa. Al complicar más y más las cosas, hemos perdido de vista los elementos básicos. Lo más importante para un jugador es saber hacer acciones sencillas. Me refiero a pasar, recibir, controlar el balón con el pecho, ser capaz de usar su pie malo y jugar de cabeza. Resumiendo, las técnicas básicas. Todo esto son habilidades que pueden entrenarse.

Aprender a pasar la pelota es cuestión de repetirlo una y otra vez. Esto puede parecer aburrido, pero estás puliendo el aspecto más esencial del juego. Lo mismo pasa con recibir la pelota, es algo tedioso pero en lo que se mejora rápidamente. Entonces hay que combinar estas técnicas básicas con el juego posicional. Por eso introduje los torneos 6 contra 6 en los Cruyff Courts, que miden 42 metros por 28. Ahí tanto me da que sean 4 contra 4, 7 contra 7 o 15 contra 15. Mientras empuje a la gente, especialmente a los niños, a jugar al fútbol, está bien. Sin embargo, si estamos desarrollando talento, solo vale el 6 contra 6, porque entonces los niños y las niñas aprenderán las reglas básicas para el fútbol real sin darse cuenta.

En primer lugar, hay un portero y cinco jugadores, de modo que se puede jugar en tres líneas. Pero las líneas están tan juntas que tienes que pasar bien el balón para permitir al compañero realizar su movimiento. No hay líbero, porque todo el mundo está obligado a jugar uno contra uno, tanto al atacar como al defender. En esta situación, los jugadores aprenden automáticamente a controlar a su oponente y cubrir las espaldas de sus compañeros. Sin tener que decírselo, aprenden juego posicional. Eso mismo es válido para el portero, que no solo tiene que detener el balón, sino que debe cubrir y, a veces, jugar él también. Para las competiciones de fútbol de base, esto es perfecto para niños de hasta doce años y después se puede usar como forma de entrenamiento. Simplificando, te obliga a jugar en espacios pequeños, uno contra uno, y a usar una técnica sencilla. Olvídate de jugar la pelota tranquilamente en círculos en la defensa. Solo pasar la pelota al jugador que tienes al lado te enseña a evitar los errores que muchos jugadores holandeses cometen hoy en día.

Lo que quiero decir con esto es lo importante que resulta que el nuevo talento trabaje los fundamentos desde pequeños. Cuanto antes los dominen, más aprenderán después y, sinceramente, no tiene mucho sentido empezar con otras cosas si no se tienen las bases. Solo entonces puedes empezar a hablar de crear un once ideal, formado por jugadores que no solo tengan un talento inusual, sino que dominen las bases del fútbol.

Normalmente no me molesto siquiera en intentar enumerar un equipo formado por los mejores futbolistas de todos los tiempos, sencillamente porque, en muchos casos, apenas hay diferencias de calidad. Casi todos los antiguos y actuales jugadores de élite reúnen las condiciones necesarias para llegar a los puestos más altos. Todos también, sin excepción, tienen habilidad natural, lo que quiere decir que pueden alcanzar sin problemas el mayor nivel en otra posición. Creo que Marco van Basten podría haber sido un jugador de talla internacional como lateral derecho. Pero me lo preguntan a menudo, así que…

A estas alturas, seguramente ha quedado claro qué tipo de jugadores busco. Jugadores con técnica fuera de serie, mucha intuición y, en general, un alto grado de especialización. Sobre todo esto último asegura ese don especial que caracteriza a los futbolistas de élite. También tienen que saber usarlo, en lugar de subordinar un talento así al colectivo. Lo diré al revés. Se sirve a los intereses del colectivo cuando el talento de un jugador se utiliza de la mejor manera posible y el truco cuando estás arriba del todo es usar a tu favor todo el talento que tienes mientras formas un buen equipo. Si se consigue, el equipo escapa a la gris mediocridad por su valor añadido. Para el once ideal también intentaré encontrar la fórmula para que el talento se aproveche al máximo en todos los casos. Las cualidades de un jugador deben complementar las de otro. Así que, detrás de extremos como Piet Keizer (izquierda) y el brasileño Garrincha (derecha), pondría centrocampistas como Bobby Charlton (izquierda) y Alfredo di Stéfano (derecha). Ambos, futbolistas espléndidos que no solo son brillantes técnica y tácticamente, sino que se complementan bien físicamente. Eso los deja en una excelente posición para trabajar para jugadores con estilo como Keizer y Garrincha, y no lo contrario. Defensas como Ruud Krol (izquierda) y Carlos Alberto (derecha) también contribuyen con su intuición, técnica y velocidad, como apoyo para Charlton y Di Stéfano, para evitar que esos dos centrocampistas salgan de su zona.

Mientras hacía este equipo de fantasía también he pensado en personajes como Franz Beckenbauer, Pep Guardiola, Diego Maradona y Pelé. Sobre todo Pelé y Maradona se complementan perfectamente, porque el enorme sentido de responsabilidad de Pelé conecta bien con el individualismo de Maradona. Sé perfectamente que, durante el partido, Pelé cuidaría de Diego como si fuera su guía, porque los futbolistas saben hacer eso, y que Maradona le daría a su vez algo a Pelé, que le permitiría ser perfectamente valorado. En mi once ideal elegiría al legendario Lev Yashin como portero porque, en tan impresionante combinación de talento, no hace daño contar con una tranquilizadora figura paterna para bajar a la tierra a todas esas estrellas.

En todas las discusiones de fútbol evito conscientemente la palabra «corredor» o hablar del aguante de un jugador, especialmente porque en los últimos años la cosa está fuera de control. Ha empezado un proceso en el que el futbolista cada vez tiene que correr más y pasa menos tiempo jugando al fútbol, cuando el truco consiste en usar el espacio en el campo de manera que sea la bola y no los pies la que haga el trabajo. Esto nos lleva de manera natural a la transición del análisis individual de cada jugador al rendimiento colectivo. Técnica, intuición y, por encima de todo, talento están presentes en cada individuo, y los once tienen que usar el espacio del campo para trabajar bien juntos. Luego necesitas intuición (la habilidad de juzgar quién debería situarse dónde, para que el once se mantenga cohesionado). Yo aún me enfado muchísimo cuando veo que las líneas están separadas, lo que significa que una parte del equipo se ve obligada a cubrir enormes distancias. Precisamente, el truco está en mantener juntos a los jugadores. Solo entonces se crea una situación en la que el balón puede hacer el trabajo. Entonces, automáticamente, todo será cuestión de técnica, que es necesaria en esas situaciones y por eso, en teoría, es la cosa más sencilla del mundo. Necesitas intuición para mantener las líneas cercanas unas a otras, técnica para dejar que sea el balón el que trabaje eficientemente y, por último, el trabajo debe completarse con talento. Lo importante no es correr sino mantener los ojos abiertos y en el juego. Si consigues dominar esto, habrás dominado la esencia del Fútbol Total.

14

La gente solía decirme constantemente que era tonto por no haber completado mi educación, pero la vida me ha enseñado más que ningún libro. Y, en última instancia, la experiencia vital es conocimiento. La Fundación Cruyff es una de las cosas que surgieron de lo que yo había visto y hecho, y de las personas que he conocido. La fundación trabaja con colegios, federaciones deportivas, Gobiernos, empresas y otros socios, y, dicho de manera sencilla, tiene como objetivo dar la oportunidad a todos los jóvenes de hacer deporte y ejercicio cada día, sea cual sea su entorno o habilidades.

Estoy realmente orgulloso de su éxito e incluso creo que me ha aportado más a mí que yo a ella. Una persona en silla de ruedas se considera a menudo alguien menos válido. Pero, como es natural, la persona en silla de ruedas ve las cosas de una manera completamente distinta: él o ella sale adelante. Gracias a las personas a quienes ha ayudado la fundación, ya no pienso que soy demasiado viejo para nada o que hay algo que no puedo hacer. También es genial ver lo que el proyecto ha despertado en colaboradores, voluntarios, embajadores, padres e incluso familias enteras: todos se han entregado a hacer que algo sucediera. Mi papel es principalmente estar ahí para recibir las flores y las felicitaciones, porque la mayoría del trabajo ya no está en mis manos, como debe ser.

La idea nació de la propuesta de Eunice Kennedy Shriver de nombrarme embajador de los Special Olympics en América, cuando vivía allí. Su organización tenía también un pie en Barcelona, donde la esposa del presidente de Cataluña estaba implicada en el proyecto, de modo que seguí en contacto tiempo después, cuando volví a España. En esa época había muchas cosas que no podía hacer porque ser entrenador del Barcelona no me dejaba mucho tiempo, pero eso cambió cuando dejé el fútbol en activo. Cada vez con más frecuencia, me pedían que colaborase en acciones benéficas. Algunas veces funcionaban bien, otras no, así que aprendí por las malas, pero fui capaz de hablar con la gente sobre mis experiencias. Así descubrí que, hagas lo que hagas y en el nivel que sea, necesitas ayuda. Aquello me dio la idea de hacer algo desde una organización propia, basada en mis experiencias. Cuando mi suegro descubrió mi interés en esto, empezó a mover los hilos.

En 1997 Cor Coster me puso en contacto con la agencia de ayuda a la infancia Terre des Hommes. Los colaboradores de esa organización me ayudaron a montar primero la Johan Cruyff Welfare Foundation, aunque más tarde decidimos simplificar el nombre a Cruyff Foundation.

Cuando llegó el momento de encontrar un director profesional, apareció Carole Thate. Ella era la capitana del equipo holandés de hockey y se puso en contacto con nosotros porque leyó algo sobre mis nuevas ambiciones y le resultaron tremendamente interesantes. Desde entonces dejé que las cosas siguieran su curso, como he hecho a menudo en mi vida, porque siempre he sido curioso por naturaleza y prefiero dejar que las cosas sucedan. Terre des Hommes puso en marcha la organización y la Postcode Loterij hizo una generosa contribución; de este modo pudimos abrir una oficina propia en el Estadio Olímpico de Ámsterdam y más tarde también en Barcelona, y, antes de darme cuenta, ya estaba ocupado en algo nuevo que me enriqueció de muchas formas. En primer lugar, como ya he dicho, siempre me he sentido atraído por la gran fortaleza espiritual que desprenden muchos discapacitados. Con frecuencia tienen que dar un paso atrás antes de poder empezar cualquier cosa. Para ellos, el deporte y el juego son dos cosas que pueden ayudarlos a agudizar el espíritu de forma relajada para enfrentarse a las demás luchas que tienen que llevar a cabo.

En la fase inicial de la fundación viajé a la India y fue una conmoción. Pude ver de cerca que millones de niños viven literalmente en la calle, una constatación horrible. Como, a fin de cuentas, soy como soy, mi pensamiento inmediato fue: «¿Qué podemos hacer?». Porque teníamos que hacer algo. Pero mi reacción inmediata fue que había un problema gigantesco imposible de solucionar. Esos pensamientos te devuelven al punto de partida y descubres que tienes que aprender a ponerte límites personales preguntándote quién eres, qué puedes hacer y cómo puedes hacerlo.

En el contexto de un reto de este tipo me encontré rodeado de personas que no me veían como un personaje famoso, sino que se fijaban en mis cualidades y en qué iba a hacer para marcar la diferencia. Ellos ponían en marcha las cosas e, intentando ayudar, empecé a descubrir mis propios defectos. Fue algo deliberado, ponerme así en el centro, tener que demostrar mi valía una y otra vez ante un grupo de extraños y, por primera vez desde que tengo memoria, la gente no me miraba como un líder solo por mi reputación. Al cabo de seis meses me di cuenta de que había que mejorar la estructura de la fundación pero que no podía opinar sobre lo que pasaría después, especialmente cuando estaba en desacuerdo con mi propia organización. En lo que sí estábamos de acuerdo era en que teníamos que conseguir más control sobre el proyecto, ser más autosuficientes para no tener que subcontratar tantas cosas, y así fue como surgió la idea del Cruyff Institute y de los colegios. Trabajábamos con discapacitados y jóvenes en riesgo de exclusión social utilizando el deporte y el juego. En este marco, la experiencia práctica es mucho más importante que el conocimiento académico. Cuando se comprobó que no existía ese tipo de formación práctica, decidimos crearla nosotros mismos. En esos momentos es cuando empiezas a buscar un modelo en el que basar tu idea. Me miré al espejo y llegué a la conclusión de que yo debería ser el modelo para esto. Tengo mucho conocimiento sobre lo que he hecho siempre. No a partir del estudio, sino a partir de la práctica.

Entonces investigué si entre todas las escuelas de negocios había alguna que se adaptara a mí. No la había y así quedó muy claro que muchos de los cursos de gestión de empresas deportivas de las universidades se enseñaban desde la perspectiva de quien mira al campo desde una sala de reuniones, que era exactamente lo que yo no quería. Lo que yo quería era que las clases fueran dirigidas a los jóvenes que miraban a la sala de reuniones desde el campo. Para poder tener éxito en las reuniones, tenían que saber lo mismo, pero, como debería ocurrir con el fútbol, la comprensión tenía que proceder de un terreno diametralmente opuesto, lo que implicaba pensar desde el campo. Para ocuparnos de esto, decidimos establecer el Cruyff Institute para formar a deportistas, exdeportistas y profesionales de la industria del deporte. Empezamos en Ámsterdam en 1999 y ahora tenemos sedes en Barcelona, México, Suecia y Perú, y nuestros cursos online están disponibles cada vez en más países de todo el mundo.

Si Terre des Hommes me había ayudado a crear la Cruyff Foundation, gracias a mi yerno Todd Beane el Cruyff Institute se reorganizó por completo según mis ideas. Por eso hay que concederle una gran parte del mérito a Todd, pues, sobre todo al principio, fue una lucha contra todos y contra todo. Luchas con todo tipo de autoridades educativas y de ministerios. En la parte académica también hubo que darles la vuelta a todas las cosas. Los jugadores no podían ir a la escuela, lo que quería decir que la escuela tenía que acudir a ellos, con lo que se solucionaba uno de los grandes problemas a los que se enfrentaban los deportistas que querían formarse. Tomemos los Juegos de Invierno de 2014, que se celebraron en Sochi en enero. Los exámenes se celebran normalmente en noviembre, pero decidimos que primero tenían que ir y competir, y que ya volverían en febrero a hacer los exámenes. O, como les dije yo mismo a algunos: «Después de los Juegos te haremos sudar, pero primero ve a por la medalla». Lo que significa que en el Cruyff Institute el rendimiento deportivo está por encima de los calendarios de exámenes, porque se basa en la filosofía de que así es como más se obtiene del deportista. Él o ella sabe que después tendrá que dedicarse por completo a sus estudios y la prueba del algodón es que el Cruyff Institute tiene un porcentaje increíblemente alto tanto de medallas como de resultados excelentes en los exámenes.

Lo mismo sucede en el Máster en Coaching. Uno de los aspectos más importantes de estos estudios es que, en primer lugar, el entrenador llega a conocerse muy bien a sí mismo, de forma que no se trata de cuánto sabe el docente, sino de lo que sabe el alumno de sí mismo, de lo que puede hacer y de lo que es capaz. No puedes analizar a nadie si no te analizas a ti mismo o de lo contrario siempre utilizarás tu estándar para analizar a los demás cuando, en realidad, deberías usar el suyo. Tienes que alcanzar un estado en el que puedas salir de ti mismo para juzgar a otro, en lugar de basar el juicio en tus propias experiencias. Eso no ayuda a un alumno: es tu equipaje, no el suyo. El deportista es primordial, pero el problema surge cuando los docentes miran las cosas desde una perspectiva completamente distinta.

Como entrenadores, es nuestro trabajo adaptar el proceso de coaching en beneficio del deportista y esto, a menudo, es algo confrontacional. Esto no es una crítica a la comunidad docente, pero es frecuente que estén encorsetados por la idea de que deben seguir un currículum que se les impone desde arriba. Pero entre nosotros es simplemente una especie de aventura donde le damos la vuelta a esto. Cuando creamos los programas le preguntamos al deportista qué quiere saber, qué aspecto deberíamos tratar en las clases. Es notable que a muchos de nuestros profesores les encante este estilo de aprendizaje. Para dar esta forma al Máster en Gestión Deportiva y a los cursos de coaching fue ciertamente esencial, aunque ahora tenemos que revolucionar el enfoque del coaching para deportes en todo el mundo. Y funciona. Poco a poco, la gente del deporte empieza a pensar desde el campo hacia la sala de reuniones en lugar de al revés. Cuanto más se refuerce esta perspectiva, mejor se gestionará el deporte y mejores resultados se obtendrán, estoy convencido.

El Cruyff Institute sigue creciendo, sobre todo con sus cursos online, que se extienden por todo el mundo, llegan a miles de estudiantes y se asocian con universidades punteras, así como con muchos clubes y federaciones. En Holanda, siguió creciendo con las Cruyff Universities, que proporcionan cursos de grado, y, más tarde, con los Cruyff Colleges, que proporcionan cursos de formación profesional, y cuando vuelvo la vista atrás, es inmensamente hermoso pensar que las escuelas empezaron a existir porque teníamos problemas en la fundación que solucionamos formando nosotros mismos a nuestra gente. Por eso me encanta que mi hija Susila haya formado parte del comité de la Cruyff Foundation durante años, porque ella piensa y siente como yo. Eso me tranquiliza de cara al futuro, porque esto se ha convertido de verdad en lo mío y seguirá adelante mucho después de que yo ya no esté.

La fundación está ahora dirigida en Holanda por Niels Meijer, un jugador de baloncesto internacional a quien formamos en el Cruyff Institute para reemplazar a Carole Thate. Con el tiempo, Carole se había ido desarrollando de tal forma que pensé que había llegado el momento de que se hiciera cargo de la gestión del conjunto. Lo que es otro ejemplo de cómo solucionamos nuestros problemas desde dentro.

Carole alojó todas mis actividades bajo la organización paraguas World of Johan Cruyff, que, además de la fundación y las escuelas, incluye Cruyff Classics, Cruyff Football y Cruyff Library. Lo que surgió hace veinte años como proyecto tangencial para niños con discapacidad se ha convertido en una organización con un número increíble de actividades.

Los Cruyff Courts son otra idea desarrollada a partir de todo tipo de experiencias. Empezó con los 6 contra 6 y a continuación llegó el Winter Bal de despedida de Aron Winter con el partido sobre hierba artificial en el Concertgebouw, después del cual el campo se donó a su ciudad natal, Lelystad. La respuesta a este gesto fue enorme y nos dimos cuenta de que los antiguos campos que solían encontrarse en muchos barrios y distritos habían desaparecido. Así que decidimos hacer algo al respecto. Lo que empezó en 2003 en una de las salas de conciertos más bonitas de Holanda se había convertido en 2016 en 208 minicampos distribuidos por todo el mundo. Un añadido inesperado es que muchos de estos campos han sido patrocinados por futbolistas que han unido su nombre a ellos. Por eso creo que es tan especial que el ganador del premio anual Johan Cruyff al jugador holandés del año pueda elegir un Cruyff Court para que lleve su nombre. Así intento dar a los jóvenes talentos, que son modelos de conducta desde muy jóvenes, una responsabilidad nueva.

Últimamente hemos tenido problemas para encontrar enclaves adecuados para los Cruyff Courts, sobre todo en Holanda, que es un país pequeño en el que no queda mucho espacio libre. Hasta que nos dimos cuenta de que existe un lugar al que los jóvenes tienen que ir todos los días: la escuela. De modo que analizamos unas cuantas escuelas que pensamos que podrían beneficiarse y vimos que, a menudo, la parte del colegio menos frecuentada por los alumnos era el campo de deportes. De modo que hablamos con los niños y con el personal de los colegios para intentar encontrar maneras de hacer más atractivos los campos. Así surgió Patio 14, con la idea de crear una zona cerca del colegio en la que los niños pudieran jugar y hacer deporte cuando quisieran. Actualmente apenas podemos seguir el ritmo de solicitudes, porque hay muchas escuelas que quieren participar, pero eso también lo arreglaremos, porque esto se tiene que hacer.

Algunos colegios han llegado incluso a ir más allá y han usado el proyecto como trampolín para organizar todo tipo de competiciones y torneos contra otras escuelas. Hacer que los niños practiquen actividad física no solo reduce el riesgo de diabetes u obesidad, también ayuda a solucionar los problemas de los padres trabajadores en lo relativo al cuidado de sus hijos. Los padres pueden dejar a sus hijos antes de que empiece el colegio y ellos pueden hacer deporte media hora antes de empezar las clases, así todo el mundo gana. Este es otro ejemplo de cómo el pensamiento lógico puede crear soluciones sencillas para problemas complicados y antiguos. Así es como funciona en el deporte. He dicho a menudo que jugar al fútbol de manera sencilla es lo más complicado que existe, pero si tienes las cualidades básicas, las habilidades fundamentales, siempre puedes acabar mejorando. Por eso el mundo del deporte es el más bonito que hay. El único problema es que actualmente el fútbol está en manos de personas que nunca han jugado y los problemas han empeorado tanto que casi parece que estemos esperando que se hunda para empezar de cero.

Las experiencias que he vivido en el deporte me han dado un vasto conocimiento que debe ser compartido, y todo lo que he aprendido lo he vertido en la Fundación Cruyff, para que otras personas puedan aprovecharse de mis experiencias. Como permitir a los niños tener acceso a instalaciones deportivas al aire libre, tan habituales en Estados Unidos, al contrario que en Europa donde, tradicionalmente, si alguien quiere practicar un deporte tiene que hacerlo mediante un club. Por eso respeto mucho a Guus Hiddink, que juntó todas las piezas de lo que nosotros enseñábamos en un curso abreviado de coaching para exinternacionales en la KNVB cuando era el seleccionador nacional holandés. En lugar de hacerlos estudiar durante cuatro años, designó a Frank Rijkaard y Ronald Koeman como ayudantes y les hizo hacer el curso también. Después de la Copa del Mundo de 1998, cuando el equipo holandés alcanzó la semifinal, recibieron sus diplomas. Este enfoque evitaba todo el complicado proceso administrativo y permitía que esos jugadores brillantes se pusieran a hacer lo que mejor saben hacer: enseñar a otros jugadores a jugar al fútbol. Más tarde, Phillip Cocu y Frank de Boer también pudieron aprovecharse de ese mismo programa. La gente como Guus es vital si queremos cambiar los patrones de pensamiento en el deporte. Son ellos los que nunca perderán de vista el juego sobre el campo, aunque se sienten en salas de reuniones.

Esta filosofía no es solo aplicable al fútbol: durante los Juegos Olímpicos de 2012 miré a Sebastian Coe con admiración. Era fascinante ver a alguien enseñar a la gente a pensar desde la pista de atletismo hasta la sala de reuniones. Coe sabe muy bien lo que sabe, cuáles son sus habilidades y, al mismo tiempo, en qué áreas necesita mejorar. Viendo lo que Coe hizo en Londres, fue todo un honor que me invitara a los juegos paralímpicos. Fue una experiencia inolvidable y pudimos usar cursos de entrenamiento para proporcionar a algunos deportistas con discapacidad relacionados con la Cruyff Foundation algo de experiencia para los juegos de 2016 en Río. En el mundo del deporte solemos lamentarnos de la crisis, pero en Londres vi en acción a atletas que, a pesar de sus problemas, lo dieron todo y, al mismo tiempo, intentaron seguir mejorando. Esos paralímpicos eran mi modelo. Te mostraban cómo tienes que darte la mano para mejorar las situaciones. No puedes hacer nada solo, tienes que trabajar en equipo y esa es la conexión que me gusta ver en todas las actividades en las que estoy involucrado, como pasó con los proyectos Cruyff Courts y Patio 14. Los Gobiernos también pueden contribuir dando importancia a los gimnasios y a las clases de educación física en las escuelas. Yo voy a ir más allá: el deporte debería ser obligatorio. Esto beneficiaría a todo el mundo y el Estado se ahorraría una fortuna si la gente llevara una vida más sana. La diabetes amenaza con convertirse en una epidemia, porque los jóvenes se mueven cada vez menos. Los niños se pasan horas cada día sentados en el colegio y haciendo los deberes en casa, pero además hay que contar las horas que pasan delante del ordenador y viendo la televisión en vez de corriendo por ahí fuera de casa. De manera que hay que unir fuerzas para ayudarles, no solo explicándoles que eso no es bueno, sino, además, ofreciendo soluciones.

En este aspecto quizá sea yo un idealista; ya sea en lo relativo al fútbol, a la fundación o a las escuelas siempre intento hacer las cosas de forma positiva y, sobre todo, dejar claro que no hay nada imposible. Eso me ha quedado de las clases de religión del colegio. Soy creyente, pero no tengo una religión. Para mí, se trata más bien de una forma de pensar y de comportarme, no de unirme a los detalles de una fe en concreto. En última instancia se trata más bien de filosofía. La religión cristiana tiene los diez mandamientos, yo tengo catorce reglas, que diría que son sabiduría fundamental. ¿Cómo tratas a la gente? ¿Qué haces para que te ayude? En ese aspecto, es importante tener un credo para que te ayude a tener límites, sin llegar a extremos. Recibir la influencia de personas que han conseguido cosas. Pensar en cómo se puede conseguir algo, cómo puede hacerse mejor, que le puedes añadir.

Una vez leí un artículo sobre la construcción de las pirámides de Egipto. Parece que ciertas cifras se corresponden perfectamente con leyes naturales (la posición de la luna en ciertos momentos y etcétera). Y piensas: ¿cómo es posible que esos hombres tan antiguos construyeran algo tan científicamente preciso? Debían de tener algo de lo que nosotros carecemos, aunque siempre pensamos que estamos mucho más avanzados que ellos. Tomemos a Rembrandt y Van Gogh: ¿quién puede emularlos hoy? Cuando pienso así, cada vez estoy más convencido de que de verdad todo es posible. Si ellos fueron capaces de hacer algo casi imposible hace cinco mil años, ¿por qué no vamos a poder nosotros ahora? Esto se aplica al fútbol pero también a algo como los Cruyff Courts o las zonas de deportes de los colegios.

Mis catorce reglas se muestran en todos los campos y zonas de deportes de los colegios para que se cumplan. Están allí para enseñar a los jóvenes que el deporte y los juegos pueden trasladarse a la vida diaria. Para ver que funcionan no necesitas saber muchas matemáticas, porque suceden siempre que colaboras con un colega. Cuando, con una copa de vino en la mano, piensas: aún no está terminado, aún falta algo. Trabajar en el deporte me proporciona siempre una sensación maravillosa.

LAS 14 DE JOHAN CRUYFF

1. Espíritu de equipo: «Solos no podemos hacer nada, tenemos que hacerlo juntos»

2. Responsabilidad: «Cuida lo que te dan y utilízalo bien»

3. Respeto: «Ten respeto por los demás»

4. Integración: «Invita a otros a tus actividades»

5. Iniciativa: «Atrévete a hacer algo nuevo»

6. Dirigirse: «En un equipo siempre se ayuda a los compañeros»

7. Personalidad: «Sé como eres»

8. Participación social: «Importante dentro y fuera del deporte»

9. Técnica: «La base»

10. Táctica: «Saber lo que haces»

11. Desarrollo: «A través del deporte se desarrolla el cuerpo y el espíritu»

12. Aprender: «Intenta aprender cada día algo nuevo»

13. Jugar juntos: «Forma una parte esencial del juego»

14. Creatividad: «La belleza del deporte»

Los conflictos que viví con el Ajax y el Barcelona me enseñaron como la vida a veces da giros extraños e inesperados. Por eso tomo las cosas como son y, en ello, mi familia desempeña un papel fundamental. Pese a todos los traslados, hemos seguido siendo una familia muy unida y eso ha sido lo que me ha mantenido cuerdo en los momentos más difíciles. Estoy agradecido por el apoyo constante que he tenido, sobre todo de mi mujer, Danny, y el hecho de que en Holanda, España y América siempre tuve una visión clara de lo que estaba haciendo. Danny, nuestros tres hijos, los tres perros y el gato. Allí donde viviera, el hecho de que estuviéramos todos juntos siempre hacía que me sintiera en casa. Por eso, no tiene ningún sentido preguntarse qué habría pasado de no haber dejado el Ajax en 1987. Al ver a mis nietos, nacidos en España, y lo felices que son mis hijos en Barcelona, me doy perfecta cuenta de que tenía que ser así.

Pero sigo echando de menos Holanda. Sigo estando orgulloso de mi país, con todos sus pros y sus contras. Puede que sea pequeño, pero rebosa cualidades. En ningún lugar del mundo encuentras tantas multinacionales por metro cuadrado. Incluso Nueva York fue nuestra al principio, antes de venderla. Por otro lado, a veces no somos un pueblo demasiado simpático y yo soy un producto de eso: si necesitas que alguien refunfuñe sobre algo, ¡llámame! Pero sobre todo los holandeses somos un pueblo único y nunca dejaré de decírselo a mis hijos y nietos.

Por la vida que he llevado, está claro que Chantal, Susila y Jordi no tienen a sus espaldas una infancia corriente. Mi fama ha sometido a la familia a presión. Si yo jugaba un partido magnífico, era el rey, tanto en las terrazas como en los patios de los colegios, pero si no jugaba bien, mis hijos también pagaban por ello. Siempre he procurado, jugara bien o mal, no cambiar como padre; siempre era el mismo papá. Por eso estoy tan agradecido a Danny, que tuvo una educación bastante espartana. Ella se ocupaba de que los niños recibieran las normas y los valores apropiados. Así, en Navidad teníamos la costumbre de que nuestros hijos compraran regalos para niños menos afortunados que ellos y cada año, después de envolver los regalos de la familia y dejarlos bajo el árbol, los entregaban en diversos orfanatos. Danny era el cerebro detrás de iniciativas como esta y era el tipo de cosas que los ayudaba a tener los pies en el suelo. También enseñamos a nuestro hijo y a nuestras hijas a seguir siempre sus emociones, porque es importante escucharse a uno mismo, sobre todo para poder adoptar decisiones bien razonadas. Y sí, entonces se gana o se pierde; a veces recibes críticas y otras flores, pero debes saber enfrentarte a ambas cosas.

Después de acabar su carrera como futbolista, mi hijo Jordi está empezando la siguiente fase de su vida. Me divierte ver que él también es terco y que comete sus propios errores. Somos muy sinceros el uno con el otro, lo comentamos todo, pero las decisiones importantes las toma él solo, siempre. Danny es quien me ha proporcionado el equilibrio, que siempre he necesitado y que siempre he agradecido. Ella compensa todas las cosas que yo no veo, pero que son importantes en mi situación, en mi círculo inmediato. De modo que cuando llego a casa hay una flor en un jarrón. Aunque yo no la haya comprado es magnífico verla y olerla cuando abro la puerta. Este entorno es crucial. Un equilibrio que nunca se inclina a un lado ni al otro.

En cuanto a los niños, siempre les dimos libertad para elegir su deporte. Uno se dedicó al fútbol, otra a la equitación. Mi hija mayor, Chantal, es probablemente la que tiene más habilidades, pero es la menos deportista de los tres. Cuando corría o nadaba, o lo que fuera, era una de las mejores, pero en cuanto alguien hablaba de entrenar no quería ni oír hablar del tema. Por otro lado, Susila es mucho más disciplinada y consiguió un alto nivel en concurso de saltos de hípica. Llegó a saltar 1,45 metros, lo que es una altura considerable. Empezó a montar cuando volvimos de Estados Unidos a Ámsterdam y profundizó aún más después del traslado a Barcelona, donde estuvo muy cerca del equipo olímpico español. Incluso llegó a entrenar con el gran jinete inglés Michael Whitaker, con quien sigue teniendo contacto de vez en cuando. Pero en el momento en que tenía que dar el paso definitivo tuvo problemas en los músculos que sostienen las rótulas. Fue muy triste y molesto, pero a Susila siguen entusiasmándole los caballos. El hijo de Chantal ha heredado un poco su afición y ya salta 1,40 metros.

En cuanto al fútbol, digamos que hasta cierto punto le pasé el testigo a Jordi. No sé si Jordi se lo pasará a alguno de nuestros nietos, pero tienen el carácter necesario y son técnicamente increíbles. ¿Quién sabe? Aún tienen un largo camino por delante. Un camino larguísimo.

Mis hijos han ido adquiriendo fuertes personalidades al crecer. Trabajan duro, hablan idiomas (Chantal, nada menos que siete) y han organizado sus vidas a su modo. Aunque como familia tenemos un lazo muy fuerte, nos dejamos espacio unos a otros. Cada uno se pasa el tiempo viajando por el mundo haciendo sus cosas. Pero estemos donde estemos, estamos en contacto. Siempre. Por ahora tengo ocho nietos. Seis chicos y dos chicas adoptadas. Siento que es una bendición haber llegado a conocerlos a todos, lo que ha sido una experiencia fantástica, tan buena como la paternidad. De verdad tengo la sensación de que son mis hijos, solo que nos separa una generación. Cuando me levanto y los miro, veo toda mi vida y me siento muy feliz, y sé que ha valido la pena. Si me preguntaran qué es lo mejor que me ha sucedido jamás diría que mi mujer, mis hijos y mis nietos. Gracias a ellos siento que soy rico. Muy rico.

He vivido una vida plena y puedo volver la vista atrás como debe ser. Lo cierto es que ha sido tan intensa que siento como si hubiera vivido cien años. La he vivido con autenticidad, he tomado las cosas como han venido desde que era un niño, incluidos los momentos bonitos y los contratiempos, de los que aprendí que no siempre se deben a tus errores. Seguramente son señales de que puedes ajustar alguna cosa. Si aprendes a pensar así, todas las experiencias se traducen en algo positivo. Eso te enriquece como persona. Y aprendes a sentirte decepcionado, pero nunca triste. Afortunadamente, yo he superado todos los contratiempos. Tampoco es casualidad. Soy un atacante, no temo a nadie y estoy acostumbrado a crear. Por eso, nunca he sentido vergüenza. Ni siquiera cuando perdí millones en aquella granja de cerdos, porque vi rápidamente lo estúpido que había sido. Porque ¿qué hace con cerdos alguien que juega tan bien al fútbol y que sabe tanto de este deporte? Si te atreves a mirarte en el espejo, no queda sitio para la vergüenza, siempre y cuando aprendas la lección adecuada de la situación, y siempre y cuando puedas usar tus errores para seguir con tu camino. Entonces se trata de tomarte la revancha y en eso siempre he sido bastante bueno, afortunadamente.

Además, he tenido mucha suerte con las personas que se han cruzado en mi camino. Suena increíble, pero gracias a mi intensa vida, nadie me resulta inaccesible. Una de las primeras personas que conocí fue al ingeniero Frits Philips, el presidente de la empresa de electrónica que lleva su nombre. Anton Dreesmann es otro a quien siempre podía llamar. Igual que a Horst Drassler, de Adidas. A este me lo encontraba, charlábamos un rato y me contaba cosas de las que yo no tenía ni idea. El exministro Pieter Winsemius es otra de esas personas. Siempre me he llevado bien con él porque no me habla desde la perspectiva de su posición, sino a partir de su knowhow. Leen Hollander, uno de los consejeros de la fundación, hace lo mismo. Y también el expresidente del COI, Antonio Samaranch, que vivía en Barcelona igual que yo. Todos ellos, personas capaces de improvisar y, aún más importante, sin ego. Aunque son los mejores en sus respectivos campos de especialidad.

Un gran contraste con todas esas supuestas personas importantes que me he encontrado y que siempre me sorprenden por el tamaño de sus egos. Esa es la gran diferencia entre quienes se limitan a reflexionar y dar su opinión y las personas que creen que deben estar siempre satisfaciendo una serie de expectativas. Yo mismo lo he experimentado. No hay nadie que en el fútbol sepa más que yo de táctica, técnica y formación de jóvenes, así que ¿por qué polemizas conmigo? No tiene ningún sentido y solo puedes cometer errores, así que escúchame y aprovéchalo. ¿Cómo de grande es tu ego, si no te das cuenta? Afortunadamente yo sí he escuchado a todas las personas especiales que tenía a mi alrededor. Y que, al final, me condujeron hacia el mejor camino.

Además, soy una persona que permanece fiel a quienes me han llegado al corazón. Todo el que me conoce sabe que la amistad es muy importante para mí. A mi mejor amigo, Rolf Grooteboer, le conozco desde los cinco años y cuando estamos juntos yo soy Jopie y él es Dooie. A mí siempre me llamaban Jopie entonces y el era Dooie (el chico muerto), porque nunca decía nada. Sabemos exactamente lo que nos damos el uno al otro. Como ha habido tantas personas diferentes que han significado algo para mí, me gusta saber que aún puedo hablar con los jóvenes. Al parecer, me he adaptado bien a los tiempos, seguro que gracias en gran parte a todo el desarrollo tecnológico del que he podido beneficiarme.

Nunca nada es el producto final, por eso es tan importante pensar de forma creativa, seguir progresando. Por supuesto, eso no significa que todas las ideas sean buenas, pero las tuyas pueden ser el germen para que otra persona las perfeccione. Pero si no sales de la caja nunca va a pasar nada. Absolutamente nada. Si siempre te obligan a pensar como los de arriba, nada cambia. En mi opinión nada ha sido nunca inventado por una sola persona. Creo que, cuando estaba creando la bombilla, Thomas Edison dirigía un grupo de gente muy capaz. Es como cuando haces cálculos y las cifras individuales dan un único resultado. Todo empieza con pequeños estímulos y no se acaba enseguida.

Exactamente igual que el Fútbol Total. Primero estaban los jugadores, cada uno con sus cualidades específicas, que finalmente formarían una unidad. El truco consiste en ver ese potencial y utilizarlo.

Hoy en día, ese es en realidad el principal defecto de las personas que ocupan puestos importantes, tanto dentro como fuera del deporte. No ven lo que tienen que ver, porque solo se ven a sí mismos. Si trabajas con gente así, puede que estés al mando, pero tu poder será limitado. Sé de lo que hablo porque he tenido la suerte de crecer en una época de innovación. Los Beatles, el pelo largo, la revuelta contra el conformismo, flower power, tú eliges. Tantas cosas de la enorme cantidad que ha sucedido en los últimos cincuenta años echaron raíces entonces. Mediante la música, pero también mediante el deporte. Piensa en lo que pusieron en marcha los Beatles, en la música y en la sociedad. Y nada de eso tuvo que ver con estudios académicos.

Por desgracia, ahora estamos retrocediendo otra vez. La creatividad está siendo atacada porque, cada vez más, las máquinas piensan por nosotros. Tomemos como ejemplo el fútbol. Muchos jugadores tienen muchísimos seguidores en las redes sociales. Eso está muy bien, es especial. Si alguien tiene tantos seguidores es porque a la gente le interesa y quizá quiere aprender de él. Por eso le siguen. Sin embargo, esa persona con tantos seguidores tiene que seguir aprendiendo. Pero él ¿a quien sigue? ¿O se dedica solamente a dejarse seguir, como esa gente de hoy en día que es famosa por ser famosa? Al final, esa fama se convierte en otra limitación a lo que puedes hacer en la vida.

Por eso fueron tan importantes para mí personas como Cor Coster, Horst Dassler, Pieter Winsemius y todos los demás. No solo me ayudaron a evitar errores, sino que también me ayudaron a pensar de otro modo. Así pude seguir desarrollándome incluso después de mi carrera futbolística, de una forma que me proporcionó al menos tanta satisfacción como trabajando de futbolista y de coach.

Una vez me preguntaron cómo querría que me recordaran dentro de cien años. Por suerte no tengo que agobiarme con el asunto porque yo ya no estaré aquí. Pero si tuviera que dar una respuesta, sería algo del estilo de «como un deportista responsable». Si me juzgaran solamente como futbolista, eso no cubriría más que quince o veinte años de mi vida y, sinceramente, me parece demasiado limitado. Mi talento futbolístico me lo dio Dios. Yo no tuve que hacer nada para conseguirlo. Eso significó que jugué un poco e hice exactamente lo que quise hacer. Mientras otros decían: me voy a trabajar, yo me iba a jugar al fútbol. Esa suerte tuve. Por eso, las demás cosas que he hecho en la vida tienen más peso para mí. Pero lo cierto es que no siempre me han entendido. Ni como futbolista, ni como entrenador ni tampoco lo que hice después. Pero bueno, Rembrandt y Van Gogh tampoco fueron comprendidos. Esto es lo que aprendes: la gente no deja de molestarte hasta que te conviertes en un genio.

Del funeral de Johan Cruyff en el Camp Nou

El jueves 24 de marzo de 2016 falleció mi padre, rodeado de su familia. Era su deseo mantenerlo todo en la esfera privada y, por ello, su incineración se realizó en presencia de un círculo familiar muy reducido. Johan había dado instrucciones claras de que su deseo era que todo se hiciera con sobriedad y, sobre todo, de forma íntima.

Pero la familia comprende perfectamente que Johan no es solo nuestro, sino de todos. Por eso estamos muy agradecidos al FC Barcelona por estar a nuestro lado y por permitir que se realizara en el estadio su acto de recuerdo. Por eso, hoy queremos dar las gracias públicamente al doctor, al hospital y a todas las personas que tan bien cuidaron de mi padre durante sus últimos meses de vida.

Empezamos a comprobar la buena decisión que fue compartir con todos la pérdida de Johan. El amor y el respeto mostrados hacia él son muy especiales. Agradecemos la energía que han transmitido a la familia.

Estamos, asimismo, muy orgullosos y felices de que todos se hayan esforzado en respetar nuestra privacidad. Entendemos bien que, con un padre tan famoso, puede resultar difícil. También por eso queremos dar las gracias al Barcelona. Todo se ha hecho con acuerdo pleno de la familia y siempre se han tenido en cuenta nuestros deseos. Por eso resulta aún más hermoso que la última firma que Johan estampó en su vida fuera para ratificar la colaboración entre el club y su fundación.

No puedo llegar a expresar lo orgulloso que se sentía mi padre de esto. Amaba al Ajax, al Barcelona y a la selección holandesa, pero la fundación era su ojito derecho y a ella dedicó toda su energía y atención durante sus últimos años. Por ello, en la familia debemos hacer todo lo posible para garantizar en todo momento sus valores y sus deseos, y ponerlos en práctica cada día.

Johan era de todos y fue una inspiración para muchos. Y así deberá ser recordado.

JORDI CRUIJFF

Martes, 29 de marzo de 2016

Cronología

Como jugador

Local

1964–1973: Ajax (319 partidos, 253 goles)

1973–1978: Barcelona (184 partidos, 61 goles)

1979: Los Angeles Aztecs (27 partidos, 14 goles)

1980–1981: Washington Diplomats (32 partidos, 12 goles)

1981: Levante (10 partidos, 2 goles)

1981–1983: Ajax (52 partidos, 20 goles)

1983–1984: Feyenoord (44 partidos, 13 goles)

Internacional

1966–1984: Holanda (48 partidos, 33 goles)

Trofeos

Ajax: Liga holandesa 1966, 1967, 1968, 1970, 1972, 1973, 1982, 1983; Copa KNVB 1967, 1971, 1972, 1983; Copa de Europa 1971, 1972, 1973; Supercopa de Europa 1972, 1973; Copa Intercontinental 1972

Barcelona: Liga española 1974; Copa del Rey 1978

Feyenoord: Liga holandesa 1984; Copa KNVB 1984

Como entrenador

1985–1988: Ajax (Copa KNVB 1986, 1987; Recopa de Europa 1987)

1988–1996: Barcelona (liga española 1991, 1992, 1993, 1994; Copa del Rey 1992; Copa de Europa 1992; Recopa de Europa 1989)

2009–2013: Cataluña

Premios

1971: Balón de Oro

1973: Balón de Oro

1974: Balón de Oro y mejor jugador del Mundial

Fechas destacadas

1947 (25 de abril): Nace en Ámsterdam

1957 (25 de abril): Se une al equipo juvenil del Ajax

1959 (8 de julio): Muere su padre

1964 (15 de noviembre): Debuta con el primer equipo y marca su primer gol en una derrota por 3–1 al GVAV

Temporada 1965–1966: Marca su primer hat-trick 25 goles en toda la temporada; el Ajax gana la liga

1966 (7 de septiembre): Debuta y marca con la selección holandesa en el partido de clasificación para la Eurocopa 68 contra Hungría (2–2)

1967 (6 de noviembre): Se convierte en el primer internacional holandés en recibir una tarjeta roja

Temporada 1966–1967: Es el máximo goleador de la liga (33 goles) y el futbolista holandés del año; el Ajax gana la liga y la Copa KNVB

Temporada 1967–1968: Nombrado futbolista holandés del año; el Ajax gana la liga por tercer año consecutivo

1968 (10 de diciembre): Se casa con Danny Coster

1969 (28 de mayo): El Ajax pierde la final de la Copa de Europa ante el Milan (4–1)

1970: Se reincorpora tras una lesión luciendo el número 14 en la camiseta; sería su dorsal durante el resto de su carrera

1970 (29 de noviembre): Marca seis goles en una derrota por 8–1 al AZ’67

1971: Nombrado jugador europeo del año; (2 de junio) el Ajax gana la final de la Copa de Europa por primera vez (2–1 contra el Panathinaikos); firma por siete años con el Ajax

1972 (31 de mayo): Marca los dos goles del Ajax y gana la segunda Copa de Europa (2–0 contra el Inter de Milán); el Ajax gana la Copa Intercontinental

1973 (30 de mayo): El Ajax gana la Copa de Europa por tercer año consecutivo (1–0 contra la Juventus)

1973 (19 de agosto): Juega el último partido con el Ajax antes de ir a Barcelona por un fichaje récord (2 millones de dólares aproximadamente)

1974 (9 de febrero): Nace su hijo Jordi; se registra el nacimiento en Ámsterdam porque el nombre es ilegal bajo el régimen de Franco

1974 (17 de febrero): El Barcelona vence al Real Madrid por 0–5 en el Bernabéu y gana la liga por primera vez desde 1960

1974: Lleva a Holanda a la final del Mundial, pierden 2–1 contra Alemania Occidental; nombrado jugador del torneo; realiza por primera vez el regate Cruyff contra Suecia

1974 (diciembre): Nombrado jugador europeo del año

1977 (octubre): Se retira del fútbol internacional

1978 (19 de abril): El Barcelona gana la Copa del Rey (3–1 contra Las Palmas)

1978: Holanda vuelve a alcanzar la final del Mundial y pierde 3–1 ante Argentina en la prórroga

1979: El Barcelona funda su academia de jóvenes, La Masia, siguiendo el consejo de Cruyff

1979: Juega en Los Angeles Aztecs; elegido jugador de año de la NASL

1980: Juega en Washington Diplomats

1980 (noviembre): Vuelve al Ajax, en ese momento octavo en la liga, como asesor técnico; el Ajax acaba la temporada segundo

1981: Juega en el Levante después de un acuerdo fallido con el Leicester City

1981–1982: Ficha como jugador con el Ajax; el Ajax gana la liga

1982–1983: El Ajax gana la liga y la copa KNVB

1983–1984: Ficha por el Feyenoord, rival del Ajax, después de que este no le renueve el contrato; el Feyenoord gana la liga y la Copa KNVB

1984: Nombrado jugador holandés del año por quinta vez

1984 (13 de mayo): Se retira del fútbol profesional

1985 (junio): Se une al Ajax como director técnico (entrenador de facto)

1985–1987: El Ajax gana la Copa KNVB dos veces consecutivas

1987 (13 de mayo): El Ajax gana la Recopa de Europa (1–0 contra el Lokomotive Leipzig)

1988 (verano): Ficha por el Barcelona como entrenador

1989 (10 de mayo): El Barcelona gana la Recopa de Europa (2–0 contra la Sampdoria)

1990 (5 de abril): El Barcelona gana la Copa del Rey

1991 (febrero): Se somete a un doble bypass

1992 (20 de mayo): El Barcelona gana la Copa de Europa (1–0 contra la Sampdoria)

1993 (febrero/marzo): El Barcelona gana la Supercopa de Europa (3–2 contra el Werder Bremen)

1991–1994: El Barcelona gana la liga cuatro veces consecutivas

1996 (abril): Es destituido como entrenador del Barcelona

1997: Se funda la Cruyff Foundation

1999: Elegido jugador europeo del siglo y queda segundo detrás de Pelé como jugador mundial del siglo

1999: Se funda el Cruyff Institute

2004: Elegido por la FIFA como uno de los cien mejores jugadores vivos

2009: Abre el 100º Cruyff Court

2015 (octubre): Diagnosticado de cáncer de pulmón

2016 (24 de marzo): Muere en Barcelona a los 68 años

Ilustraciones

El equipo juvenil del Ajax hacia 1960. Cruyff está en la primera fila, el segundo por la derecha.

Expulsado en el partido de Holanda contra Hungría en 1967. El árbitro no tuvo en cuenta que Cruyff había estado toda la noche recibiendo patadas.

En su boda con Danny en 1968. La familia siempre fue lo más importante de su vida.

Con Danny y sus suegros en 1968. Cor Coster fue el asesor financiero de Cruyff durante toda su carrera.

Jugando con el Ajax en 1970. El Fútbol Total aún se estaba gestando.

En 1973, el Ajax venció a la Juventus 1-0 y ganó la Copa de Europa por tercera vez consecutiva. El fútbol holandés se estaba convirtiendo en el punto de referencia de cómo había que jugar.

En 1973 Cruyff fichó por el Barça por un sueldo récord. Cuando llegó, el equipo planeaba sobre la zona de descenso, pero al final de la temporada el Barcelona ganó la liga por primera vez en catorce años y Cruyff fue coronado como futbolista europeo del año.

En Barcelona, Cruyff se reunió con Rinus Michels, el antiguo entrenador del Ajax y uno de los principales artífices del Fútbol Total. Cruyff jugó en el Barcelona de 1973 a 1978.

La victoria por 2-0 ante Brasil en las semifinales de la Copa del Mundo de 1974 resume la filosofía del Fútbol Total.

El orgullo antes de la caída: en la final del Mundial de 1974, Holanda realizó 16 pases consecutivos desde el saque antes de marcar el 1-0. Alemania Occidental ganó el partido y la Copa del Mundo por 1-2.

En noviembre de 1978 Cruyff se despidió del fútbol europeo en el Ajax antes de emprender una nueva vida en América a los 32 años. Fue nombrado jugador europeo del año tres veces, más que ningún otro jugador hasta Lionel Messi.

En 1978, Cruyff se mudó a Estados Unidos para empezar de cero, primero en Los Angeles Aztecs, tras una desastrosa inversión en ganadería porcina que casi le arruina. En la fotografía, con Pelé delante de Frank Beckenbauer.

De Los Angeles Aztecs Cruyff pasó al Washington Diplomats, donde surgió por primera vez su idea de crear la Cruyff Foundation. Aquí con un niño en la clínica de fútbol del club.

Cruyff con sus hijos, Susila, Jordi y Chantal, en España, 1981.

En 1985 Cruyff volvió al Ajax como entrenador. «Otras veces me limitaba a sentarme sobre un balón en medio del campo y mirar. Había quienes decían que yo era un vago. Quizá, pero sentado, quieto, veo más que cuando me muevo. Sentado así, puedo analizar mejor a alguien y ver mejor los detalles. Muchas veces, detalles que el 99 % de la gente no conoce, no ve o no entiende».

En 1987 Cruyff siguió los pasos de su mentor Rinus Michels y ganó su primer trofeo internacional como entrenador del Ajax, la Supercopa de Europa, por 1-0 contra el Lokomotive Leipzig de Alemania Oriental.

Cruyff fotografiado con su hijo Jordi en 1988, minutos después de dimitir como entrenador del Ajax. Su época en el Ajax fijó la filosofía futbolística que se ha convertido en sinónimo de su nombre.

En 1988 se incorporó al FC Barcelona como entrenador. En la imagen con el presidente Núñez. Entre 1991 y 1994 el Dream Team de Cruyff, que contaba en sus filas con un joven Pep Guardiola, ganó la liga cuatro veces, la Recopa de Europa en 1989 y la Copa de Europa en 1992.

Cruyff celebra la victoria de la liga con Ronald Koeman en mayo de 1993.

Un joven Jordi Cruyff jugó a las órdenes de su padre en el Barcelona antes de que este fuera destituido en 1996 y Jordi se fuera al Manchester United a jugar con sir Alex Ferguson.

En 1991 Cruyff se sometió a cirugía cardiaca y abandonó el tabaco, un hábito que lo había acompañado toda su vida. Sustituyó los cigarrillos por Chupa Chups. Más tarde afirmó: «El fútbol me lo ha dado todo en la vida. En cambio, fumar casi me la quita».

Fotografiado con Leo Beenhakker y Louis van Gaal (abajo en primer plano). La implicación de Cruyff en el liderazgo y la gestión del Ajax tras retirarse como entrenador nunca estuvo al margen de las portadas de los diarios.

La Cruyff Foundation, pensada para proporcionar a los niños discapacitados y desfavorecidos la oportunidad de practicar deporte, fue la pasión de Cruyff una vez apartado del fútbol.

Dennis Bergkamp, Johan Cruyff y Wim Jonk, todos exjugadores del Ajax, en el Amsterdam Arena, 30 de marzo de 2011. La junta directiva del Ajax dimitió tras una reunión especial del consejo de miembros del club de Ámsterdam a causa de un conflicto entre la gestión del club y Cruyff.

En marzo de 2016 Johan Cruyff falleció tras una corta batalla contra el cáncer de pulmón. El encuentro amistoso entre Holanda y Francia que se disputó días después se detuvo en el minuto 14 para conmemorar su muerte.

JOHANESS CRUIJFF, o más conocido internacionalmente como JOHAN CRUYFF (Ámsterdam, Países Bajos, 1947 – Barcelona, España, 2016) fue un jugador y entrenador de fútbol neerlandés.

Hijo de una familia de modesta situación económica, a los diez años ingresó en el Ajax de Ámsterdam, club en el cual permanecería hasta 1973 y con el que obtendría seis títulos de Liga y tres copas de Europa. Entre 1973 y 1978 jugó en el FC Barcelona, con el cual consiguió el Campeonato de Liga de 1974. Durante dichos años fue nombrado mejor futbolista europeo en tres ocasiones (1971, 1973 y 1974) y en 1974 fue designado mejor jugador del Mundial disputado aquel año. Tras su paso por el FC Barcelona recaló brevemente en la liga estadounidense y luego en el Levante español, para incorporarse de nuevo al Ajax como jugador, poco antes de retirarse de la práctica deportiva.

Su posterior faceta de entrenador, que inició en el Ajax, estaría tan plagada de éxitos como la de jugador. Destacó sobre todo por su talante ofensivo y logró sus mayores victorias con el FC Barcelona, club al que entrenó entre 1988 y 1996. Durante dichos años logró cuatro ligas consecutivas (1991, 1992, 1993 y 1994) y una Copa de Europa (1992).

En 1998 creó la Universidad Johan Cruyff, que imparte estudios para la administración y gestión de entidades deportivas. En 1999 fue homenajeado en Barcelona y Ámsterdam y fue nombrado asesor de la UEFA.

Es considerado por la IFFHS como el mejor jugador de Europa​ y el segundo mejor jugador del siglo XX, detrás de Pelé. También fue elegido por 30 de los 34 ganadores del Balón de Oro (de 1956 a 1999) como el tercer mejor jugador del siglo XX, detrás de Pelé y Diego Maradona.

Rodeado por su familia, Johan Cruyff falleció en Barcelona el jueves 24 de marzo de 2016, a los 68 años de edad, víctima de un cáncer pulmonar, según anunció su familia en un comunicado difundido a través de su página web.​ Su cuerpo fue incinerado al día siguiente.