INDICE

Cita

Agradecimientos

Prólogo

CAPÍTULO 1. EL PENSAMIENTO DE PABLO ISLA

Las imperfecciones de la perfección

El método Isla

Pablo Isla como patrón

Las claves del éxito de Inditex según Isla

Otras claves del éxito

El efecto Isla

El milagro de los resultados y el dividendo

En bolsa

En el negocio

En la red de tiendas físicas

CAPÍTULO 2. UNA CARRERA DE ÉXITOS

De lo público a lo privado

Su trayectoria en Altadis

Adiós a Altadis

La cantera de Altadis

Ante los cazatalentos de Korn Ferry

CAPÍTULO 3. EL DESEMBARCO EN INDITEX

De la A (Altadis) a la Z (Zara)

De la trinidad a la bicefalia. Primeras decisiones

Directivos de quita y pon

Quiero ser presidente

Situación hereditaria de los Ortega-Mera-Pérez

Inditex: grupo de inversión familiar

La ascensión a la presidencia

Los peligros para Isla

CAPÍTULO 4. BUSCANDO A PABLO ISLA

Ajeno a la sociedad coruñesa

Un rastro discreto en Madrid

Seis horas a solas y ninguna noticia

De Luis Aragonés a Vicente del Bosque

El jefe en el tajo

El hombre tranquilo

La familia

Quién es quién en la familia Isla de la Vega

La infancia del hijo de un empleado público

La adolescencia de un muchacho serio y pensativo

Una personalidad madura

CAPÍTULO 5. MÁS DE UNA DÉCADAEN EL CORAZÓN DE INDITEX

Inditex de 2005 a 2016

La gestión de Pablo Isla al frente de Inditex

Primer quinquenio como presidente

Las cifras de Pablo Isla

Capital social

Todos los hombres del presidente

Los sueldos del Consejo y personal directivo

Los reyes del dividendo

Reparto de beneficios a empleados

Plan de incentivo a largo plazo en acciones

Plan extraordinario de participación en beneficios

Menos tiendas pero más grandes

Los formatos

El comportamiento de los mercados

La apuesta online, eje central de Inditex

¿Acción social del grupo? Depende

La sucesión del sucedido

Los retos de Isla ante el futuro

ANEXOS

I. Quién es quién en Inditex desde la llegada de Pablo Isla

II. Hitos en la historia de Inditex según Inditex

III. Relación de tiendas por mercados y cadenas a 31 de enero de 2017

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES CONSULTADAS

Notas

Créditos

«No hay nada valioso, salvo la parte
de usted que se encuentra en otras personas,
y la parte de los demás que está en usted».

PIERRE TEILHARD DI CHARDIN, jesuita

AGRADECIMIENTOS

Muchas han sido las personas que de manera directa o indirecta nos han ayudado en la realización de esta obra de forma desinteresada. Queremos dejar constancia, si no de todas ellas porque la relación sería interminable, de aquellas que más se han significado. Las fuentes que han preferido mantenerse en el anonimato también saben que su aportación es impagable.

A Juan A. Pinza García, por sus sugerencias a la hora de abordar el desarrollo de esta obra. A Dosindo Guerra García, por su tiempo invertido en el ajuste de contenidos. A Inmaculada Salgado Manzano, economista, por su aportación a los análisis financieros de Inditex. Al personal de la Hemeroteca Nacional, por su paciencia a la hora de facilitarnos el acceso a las publicaciones periódicas. A Ymelda Navajo y Mónica Liberman por la idea y la paciencia. A Generosa, Isa, Paty y Sabela por lo que ya saben, aunque nunca está de más reconocerlo. A Amancio Ortega, porque Inditex cambia, pero él continúa siendo el creativo. A todos los que han hecho posible este prodigio textil a lo largo de tantos años.

Y a Pablo Isla. Aunque haya rechazado participar en este trabajo es el protagonista. Queda pendiente esa conversación prometida dentro de cinco años.

PRÓLOGO

Pablo Isla y el silencio

El día que Ymelda Navajo y Mónica Liberman nos propusieron realizar este trabajo a cuatro manos sobre Pablo Isla, presidente de Inditex, surgieron otra vez las dudas. Era recuperar la colaboración del libro anterior Amancio Ortega. De cero a Zara publicado en el año 2004 pero también regresar a meses de desvelos parecidos para descerrajar el hermetismo de una multinacional que se caracteriza por su alergia mediática y por comunicar solo lo que desea.

El brillante ejecutivo posee una trayectoria de éxitos incontestable, pero carece de la épica de haber creado una empresa de la nada, a diferencia del fundador de la compañía, aunque desde su llegada a Arteixo se ha duplicado la plantilla y el número de tiendas ha crecido más de un 70 por ciento.

Durante una reunión con Jesús Echevarría, director general de Comunicación y Relaciones Institucionales y la persona por la que pasan hasta los silencios de Inditex, se confirmó que Pablo Isla renunciaba a colaborar en un libro sobre su figura, al menos hasta dentro de cinco años. Las razones para justificar la negativa apuntaron a que todavía es pronto para apreciar su impronta en la gestión y tampoco pretende desagradar a Amancio Ortega atribuyéndose méritos que quizá no le correspondan. Si el dueño lo había puesto difícil para trazar su biografía en el primer trabajo de investigación sobre Inditex, con su sucesor en la presidencia tampoco resultó sencillo. Ni siquiera consintió en que mantuviésemos una entrevista con César Alierta para que este valorara al ejecutivo que lo había relevado en Altadis cuando ya parecía que solo faltaba poner fecha para la cita. El presidente de Fundación Telefónica se lo pensó durante casi un mes y declinó la invitación después de una conversación con Isla.

Pero siempre hay rendijas por las que asomarse independientemente del tamaño del muro. Animados por la insistencia y el olfato de las editoras, dos manos se ocuparon de los números y de la trayectoria del considerado como uno de los mejores CEO del mundo y las otras dos de examinar el paño más personal. Más de dos décadas después del desembarco en Arteixo, es el momento de comprobar en qué ha cambiado una empresa que empezó de cero y pasó por Zara hasta llegar a Isla. Amancio Ortega sigue pendiente desde su mesa en el Departamento de Diseño.

CAPÍTULO 1

EL PENSAMIENTO DE PABLO ISLA

Las imperfecciones de la perfección

No se puede decir que Isla carezca de sinceridad y autocrítica. «Nosotros —refiriéndose a Inditex— ni somos perfectos, ni acertamos en todo». Así empezó su ponencia el presidente de Inditex en la jornada «Diez años inspirando las tendencias del Marketing» organizada por la escuela de negocios ESIC en abril de 2013. «En el día a día, o cuando efectuamos una mirada retrospectiva, vemos muchos fallos, cosas en las que tenemos que mejorar, porque ni somos perfectos, ni todo lo que hacemos está bien, ni acertamos siempre».

En el camino para encontrar el éxito, el ejecutivo subrayó que Amancio Ortega quiso estar presente en Nueva York y en París cuando el grupo aún estaba en pañales porque pensó: «Si yo quiero ser de los mejores me tengo que ir a competir donde están los mejores. Si yo me quedo en mi mercado doméstico, vendrán otros mejores y me barrerán». Toda una filosofía que se ejecutó desde entonces, antes de la llegada de Isla, desde los talleres de Arteixo.

Para Isla Inditex es una «empresa tractor» de la economía española. Además de las fábricas y tiendas, «solo en España tenemos más de 7.500 proveedores de todo tipo —desde textil hasta logística, transporte, sistemas, mobiliario, etc.— que nos facturan más de 4.500 millones de euros al año». Recordó que cada vez que se abre una tienda de Inditex en cualquier parte del mundo, prácticamente todo se realiza con proveedores españoles. Añadió que el grupo es «generoso con la inversión, pero también riguroso con los retornos. Somos rigurosos porque no queremos gastar donde no se debe invertir, pero siempre hemos sido muy generosos con la inversión como garantía del crecimiento futuro de la compañía». Pero para asumir este crecimiento, «es necesario —dijo— no perder el espíritu crítico, actitud que mantendrá las condiciones necesarias para continuar mejorando». Acomodarse o no saber gestionar el crecimiento puede desembocar, según el principal ejecutivo de la multinacional, en un retroceso de los éxitos cosechados con un modelo que hasta ahora ha demostrado su fiabilidad.

Dicho esto, qué piensa, cómo actúa, cuáles son sus métodos y en consecuencia los efectos en la toma de decisiones del timonel de Inditex.

El método Isla

No está claro si Isla está imponiendo su método de gestión o si es una prolongación del trazado anteriormente por Inditex. En todo caso hay algo de personal en el ritmo que se vive desde su llegada a la compañía. «No busquéis el éxito», fueron las palabras que Pablo Isla dedicó a la clase del MBA en la ceremonia de graduación celebrada en mayo de 2014. Un consejo que cayó como un jarro de agua fría sobre los 280 graduados de más de 56 países, que culminaban su preparación para enfrentarse a los desafíos que presentan los negocios a nivel internacional. Su discurso fue un recordatorio de la responsabilidad que conlleva el liderazgo y la inutilidad de obcecarse con un objetivo tan volátil como el éxito. Isla explicó que la felicidad, igual que el éxito, llega cuando uno no lo busca. «Concentraros en hacer las cosas bien. En vez de protestar por los obstáculos que encontraréis en el camino, centraos en superarlos sin desmoralizaros». Dirigiéndose a los graduados, el presidente de Inditex les señaló el camino: «En un futuro muy próximo tendréis que tomar decisiones importantes, seréis responsables de generar valor —tanto para los accionistas, como para la sociedad—, de crear puestos de trabajo, de innovar y de establecer las bases para crecer».

El presidente de Inditex compartió con la nueva promoción cuatro de los valores que han contribuido al crecimiento de la compañía que preside:

1.Considerar a la gente como el activo más importante de una empresa.

2.Asegurarse de que lo que haces te apasiona y de que tu compromiso con la firma es total.

3.Mantener el espíritu de emprendimiento, gestionando el negocio como si se tratase del primero.

4.Mantener la ética en todo lo que uno hace, puesto que sin este último principio, los tres primeros carecen de sentido.

Isla no pasó por alto la importancia de la humildad, un valor crucial para Inditex y que recuerda sus modestos orígenes. «Es difícil alcanzar una meta sin pasión —afirmó—. Junto al compromiso, compañero silencioso de la pasión, la humildad ha sido y sigue siendo fundamental en la cultura corporativa de Inditex. Es parte de nuestro ADN y, sin ningún tipo de duda, forma parte de los principios heredados de nuestro fundador, Amancio Ortega». El consejero delegado de Inditex animó a los recién graduados a aprender de las artes, donde la pasión ha sido siempre más relevante. «Cuando García Márquez tuvo que matar a Aureliano Buendía, el protagonista de Cien años de soledad, el autor lloró durante horas por dicho asesinato. No hubo nacimiento, muerte o aflicción en su literatura que no le preocupara hasta lo más profundo de su ser y él inspiraba esa misma pasión a sus lectores». Isla alentó a la cuadragésimo novena promoción del MBA del IESE a permitirse sentir y trabajar apasionadamente, tal y como hacía García Márquez, y como ellos mismo tuvieron que hacer durante diecinueve meses hasta llegar a la meta. Asimismo les recordó que lo más importante es no olvidarse nunca de que la felicidad, el objetivo final de la humanidad, «igual que el éxito, no puede ser perseguida, pues en realidad ambos son la consecuencia de nuestras acciones».

Pablo Isla como patrón

Una plantilla de más de 162.000 personas, la presencia en 93 países y en los cinco continentes hacen de esta compañía un auténtico gigante internacional en materia de recursos humanos. Con la sinceridad que le caracteriza se define como defensor a ultranza del trabajo en equipo. El presidente de Inditex no se amilana ante una plantilla tan numerosa: «Es una cuestión de dedicación», asegura. Apuesta por la ilusión de sus empleados como motor de la empresa y por un liderazgo entusiasta acompañado por el rigor en la gestión. Estos valores le hicieron merecedor del Premio E&E al Mejor CEO, un galardón que otorgan los expertos en recursos humanos a los presidentes por su apoyo a la gestión de personas.

Para que exista un buen clima laboral Isla sostiene que hay que asumir responsabilidades, conseguir una mayor motivación y apoyarse en el trabajo en equipo. También considera necesarias la confianza y la comunicación sincera y transparente en horizontal y también en vertical, en ambos sentidos.

Montse Mateos publicó en el diario económico Expansión en noviembre de 2011, poco después de que asumiese la presidencia de Inditex, una interesante entrevista con Pablo Isla en la que, entre otras ideas, aporta su visión sobre el liderazgo. Dado que desvela parte de los aspectos más interesantes de la gestión de Isla, la reproducimos a continuación (Expansión, 5 de diciembre de 2011):

Montse Mateos: El presidente de Inditex aboga por una comunicación abierta, sincera y transparente basada en la confianza y en la profesionalidad para alinear a los empleados con la estrategia de negocio [...]. Defensor a ultranza del trabajo en equipo, el presidente de Inditex no se amilana ante una plantilla tan numerosa.

—Pablo Isla: Es una cuestión de dedicación.

—M. M.: [Pablo Isla] apuesta por la ilusión de sus empleados como motor de la empresa y por un liderazgo entusiasta acompañado por el rigor en la gestión. Estos valores le han hecho merecedor del Premio E&E al Mejor CEO, un galardón que otorgan los expertos en recursos humanos a los presidentes por su apoyo a la gestión de personas. ¿Cómo se consigue estar cerca del empleado cuando se preside una organización con una plantilla de más de cien mil personas?

—P. I.: La clave para cualquier organización, sea grande o pequeña, es que los equipos humanos que la integran tengan áreas de responsabilidad definidas, que sean capaces de tomar decisiones en sus respectivos ámbitos y que sepan lo que tienen que hacer y por qué. Este trabajo en equipo permite ser dinámico en la toma de decisiones. Además añade un factor de motivación, ya que cada grupo de trabajo es responsable de mejorar su entorno de actuación. La cercanía no es sino el resultado de mantener con los profesionales un contacto permanente que sea capaz de inspirar, facilitar e impulsar esta responsabilidad. Para que este contacto sea eficaz, si el engranaje está a punto, no se necesitan largas reuniones de trabajo ni grandes estructuras, todo lo contrario. Abarcar a todos los equipos es una simple cuestión de dedicación.

—M. M.: ¿Cómo se puede convertir la diversidad en una oportunidad de negocio?

—P. I.: Inditex es una empresa que se mueve en entornos muy diversos, geográficos, sociales y culturales, y que trabaja de cara al cliente de forma permanente. De hecho, son las decisiones de los clientes las que explican su modelo de negocio. Desde esta premisa, para nosotros la diversidad es, además de un atractivo factor de enriquecimiento cultural, un elemento que añade mucho valor a la empresa. Asimismo es una garantía para contar con la sensibilidad adecuada para acercarnos a los clientes de los ochenta países en los que opera la compañía.

—M. M.: Hay magníficos líderes que no saben gestionar. ¿Cuáles son las claves para que liderazgo y gestión vayan de la mano?

—P. I.: La pasión por lo que se hace y el liderazgo para transmitir esa pasión a los demás puede y debe ir acompañada del rigor en la gestión. Más que intentar definir cuáles son las claves para que esto se produzca, me gustaría recalcar que esa conjunción es absolutamente necesaria.

—M. M.: ¿Qué le pide a su directora de recursos humanos?

—P. I.: Que tenga mucha ilusión por lo que hace y que transmita ese entusiasmo al resto de la empresa. Que piense en personas, no en números o en esquemas; que entre en contacto con ellas y les haga conscientes de la responsabilidad que tenemos todos por ser parte de este proyecto. Es muy importante sentir esa cercanía. Inditex es una cultura muy de contacto, más que de escritos formales. Y las personas son nuestro capital más importante.

—M. M.: Cuando el dinero ya no motiva ni compromete, ¿cuáles son los elementos que pueden despertar el orgullo de pertenencia a la plantilla?

—P. I.: En el caso de Inditex, el orgullo de pertenencia tiene mucho que ver con compartir una pasión tan tangible como es la moda, y una cultura del esfuerzo muy asentada. Pero además estas circunstancias se comparten desde el respeto a una serie de valores éticos y medioambientales, enraizados en la empresa por su juventud y por el sector en el que desarrolla su actividad. Por ejemplo, acabamos de poner en marcha una serie de iniciativas de voluntariado cuyos proyectos son presentados por los propios trabajadores. El aluvión de propuestas ha sido muy alto. Esto solo es explicable en el entendimiento de que hay una cultura común muy asentada desde la que se comparten estos valores de forma profunda.

—M. M.: ¿Qué factores contribuyen a crear un buen clima laboral? ¿Cómo mitigar las inclemencias?

—P. I.: Asumir responsabilidades tiene como consecuencia una mayor motivación, puesto que implica a los equipos en el desarrollo de la empresa. En cualquier caso, todos estos factores se basan en el trabajo en equipo, renunciando a cualquier tentación individualista. Hacer sentir a cada persona que es protagonista de este proyecto que compartimos todos los que trabajamos en Inditex.

—M. M.: ¿Qué cualidades valora en la selección de su equipo de trabajo?

—P. I.: Que no tengan miedo a equivocarse y que transmitan esa filosofía. Que contagien confianza a todas las personas con las que trabajen. Que sean muy exigentes, empezando por ellos mismos. Que sean inconformistas y que no se acomoden nunca.

—M. M.: ¿Qué herramientas considera clave para alinear a los empleados con la estrategia de negocio?

—P. I.: Una comunicación muy abierta, sincera y transparente, basada en la confianza y en la profesionalidad, que opera tanto desde la dirección hacia los equipos como en sentido opuesto. Tener un estilo que contagie confianza en cada persona, siendo exigentes y creando entornos donde se favorezca la aportación de ideas, escuchando a cada uno y replanteándonos siempre todo, sin acomodarnos en lo que hasta ahora ha funcionado.

Las claves del éxito de Inditex según Isla

Echando una mirada retrospectiva a la evolución de Inditex, en febrero de 2012 Pablo Isla explicó en la XVII Jornada de Entrega de Premios ESADE Alumni, celebrada en Barcelona, las que para él son las claves fundamentales en el campo de la innovación y la internacionalización de Inditex. En un panorama marcado por la situación de la crisis económica, el presidente de Inditex resaltó los puntos fuertes que han hecho de la compañía textil un modelo de negocio referente a nivel mundial. Para Isla «las claves del éxito de la compañía que preside se basan en los siguientes pilares»:

—El primero es «el personal de la compañía. Las personas que trabajan en esta empresa tenemos una cultura crítica y nos centramos en fomentar el sentirnos dueños de lo que hacemos».

—Después está «la realidad de focalizar nuestra actividad en el cliente, la tienda y los departamentos comerciales».

—El siguiente es «preservar y respetar a nuestros proveedores, negociando con ellos a largo plazo y dándoles estabilidad».

—Otro de los secretos del éxito, según Isla, recae sobre la inversión: «Somos cuidadosos con el uso del dinero pero hay que dar a la empresa todo lo que necesite. Las inversiones en logística y en nuestras tiendas son fundamentales. Ahora estamos invirtiendo en una nueva imagen y en la reforma de nuestros comercios».

—Finalmente Isla atribuye la quinta pata del éxito al espíritu emprendedor presente en Inditex «porque queremos que la gente sea dueña de lo que crea y al igual que una empresa que está empezando, no queremos que se pierdan la frescura, la cultura ambiciosa y la autocrítica».

Otras claves del éxito

La flexibilidad en el proceso productivo y comercial, la horizontalidad en las relaciones laborales y la rapidez para adaptarse a los gustos del consumidor son otras de las claves del éxito de Inditex. Pablo Isla también participó en la mesa redonda «El valor de la innovación en Iberoamérica», durante el X Encuentro Empresarial Iberoamericano que se celebró en Veracruz (México) en diciembre de 2014. En su intervención, el ejecutivo recordó que las empresas tradicionales del sector de la moda diseñan sus colecciones «con mucha antelación», producen «en países remotos» y luego venden su ropa en el país de origen. En Inditex, en cambio, se va «reaccionando a la demanda» de los clientes «a medida que van apareciendo», algo posible porque existen «dos envíos a la semana» a todas sus tiendas en el mundo. «No solo incorporamos producto nuevo, sino que se ha decidido con muy poca antelación al momento del envío», enfatizó. Además «no se decide centralmente» lo que se envía a cada tienda, sino que es el responsable de cada tienda el que decide en función de lo que tiene disponible, necesita y propone. Esto es posible también gracias a la tecnología, clave en una dinámica en la que «el error se autocorrige. No hay ningún miedo al error; si se equivoca [el responsable de la tienda], como en pocos días hay un envío, ese error se corrige».

Además la cultura de Inditex está basada «por un lado en la insatisfacción», que es el «factor constante de la innovación», y por otro lado en que «no hay jerarquías» y «se facilita mucho la toma de decisiones», pues se fomenta mucho «el espíritu emprendedor», explicó. Por último Isla remarcó la importancia que tiene actualmente el comercio electrónico, «un factor nuevo dentro del mundo de la distribución de moda [que] te da enormes posibilidades pero al mismo tiempo es un reto importantísimo».

El efecto Isla

Para entender el efecto Isla sobre el Grupo Inditex hay que recordar algunos de sus posicionamientos clave:

—Lo que más valora en un alto ejecutivo de empresa: la iniciativa, el trabajo en equipo y el compromiso con el proyecto.

—Lo que más detesta de un ejecutivo: la falta de decisión.

La iniciativa y el compromiso con el trabajo son las dos principales cualidades que el presidente de Inditex valora en un profesional. El secreto de su éxito como patrón está en «la confianza en equipos motivados y profesionales y en el sentido común. Con estos ejes se consigue con toda seguridad crear valor para la empresa».

Como se ha visto anteriormente, la revalorización de las acciones de Inditex durante el periodo de presidencia de Isla sobrepasa de largo el crecimiento que alcanzaron durante la etapa de José María Castellano, si bien son escasamente comparables por los momentos económicos, la expansión y el tamaño adquirido por el grupo en el último decenio. En los cinco años que Isla lleva como presidente de Inditex los resultados de la compañía han marcado máximos históricos año tras año en las principales magnitudes, tal y como puede comprobarse en el siguiente cuadro:

Concepto / años

2016

2015

2014

2013

2012

2011

Ventas

23.311

20.900

18.117

16.724

15.946

13.793

Beneficio neto

3.157

2.875

2.501

2.377

2.361

1.932

Nº de tiendas

7.292

7.013

6.683

6.340

6.009

5.527

   España

1.787

1.830

1.858

1.930

1.932

1.814

   Extranjero

5.505

4.857

4.482

4.079

3.595

5.199

Empleados

162.450

152.850

137.054

128.313

120.314

109.512

Las ventas han pasado de 13.793 millones de euros en 2011 a 23.311 en 2016. Hay que tener en cuenta que el ejercicio contable de Inditex arranca el 1 de febrero y concluye el 31 de enero, por lo tanto los datos comprenden el primer mes de 2017. El beneficio neto ha crecido en más de 1.200 millones, el número de tiendas ha pasado de 5.527 a 7.292 y los empleados han superado la barrera de los 162.000 en 2016 frente a los 109.512 de 2011.

Pablo Isla resalta cada vez que participa en un foro que el crecimiento internacional de Inditex repercute de manera directa en la economía española en forma de empleo y mejora de la balanza comercial, así como a través de la actividad de las casi 7.500 empresas españolas proveedoras de Inditex, que le facturaron en 2016 un total de 4.629 millones de euros.

En lugar destacado dentro de ese efecto Isla figuran la sostenibilidad y el compromiso de Inditex con sus clientes. Esfuerzo en materia de calidad, que en 2016 se ha concretado en la realización de casi dos millones de pruebas de ensayo y análisis a prendas para garantizar el cumplimento de los estándares de salud y seguridad de producto más exigentes a nivel mundial.

También hay que apuntar como efecto Isla las más de 4.000 auditorías realizadas a proveedores en aplicación del Código de Conducta de Inditex, y resalta que más del 91 por ciento de la producción se concentra en proveedores que obtienen las calificaciones más elevadas.

La estrategia medioambiental de Inditex es otro de los efectos Isla sobre la actividad del grupo, aunque en parte viene de años atrás. Isla ha reforzado este aspecto y se ha marcado el compromiso de vertido cero que afecta a la totalidad de la cadena de producción, el impulso a una gestión correcta del agua o la capacitación técnica de los proveedores para hacer más sostenibles sus procesos industriales. El objetivo en este campo es que el cien por cien de las tiendas del grupo sean ecoeficientes en 2020, medida que pasa por la reducción del consumo de agua en un 50 por ciento y el de electricidad en un 30 por ciento.

El milagro de los resultados y el dividendo

Las cifras de sus diez primeros años de gestión muestran una historia de crecimiento continuo, no solo en el aspecto comercial, sino en el otro gran encargo del presidente fundador: rentabilidad para el accionista. La cotización en junio de 2005, cuando llegó a Inditex, era de 4,3 euros por título; en junio de 2011, cuando asume la presidencia, se había multiplicado por tres, situándose en los 12,6 euros, en marzo de 2017 la cotización superó los 30 euros. Si un inversor hubiera comprado 1.000 euros en acciones de Inditex (233 acciones) en 2011, ahora rozarían los 7.000 euros. Esa revalorización es uno de los argumentos utilizados por la Harvard Business Review para situar a Pablo Isla, como uno de los mejores ejecutivos del mundo.

Hasta el día en que puso al mando a Isla, el fundador del grupo, Amancio Ortega, había controlado todos los resortes del poder de Inditex, que ya comenzaba a ser muy grande, pero que necesitaba crecer más para sobrevivir en el proceloso mundo de los grupos internacionales. Seis años después de la primera cesión parcial de poder, Ortega se retiró formalmente del mando y el Consejo de Inditex nombró a Isla presidente ejecutivo del grupo en 2011, con plenos poderes.

Pero esta biografía no es nada que haya impresionado a los autores de la lista de la Harvard Business Review, quienes recalcan en sus explicaciones que la elección de Isla como ejecutivo destacado se hizo «de forma científica», basándose en hechos objetivos y no en noticias puntuales ni en la reputación de los elegidos. Al final han sido cien ejecutivos de 22 países los seleccionados como los mejores del mundo. Algunos datos de interés de la lista son que la media de edad es de 59 años, que solo hay dos mujeres entre ellos y que el único español, aún lejos de la media de edad, es precisamente Pablo Isla. Los autores del ranking señalan que para ser un buen primer ejecutivo de un grupo empresarial hay que hacer crecer el valor de la compañía, tener capacidad de liderazgo y visión estratégica del negocio, tanto en el corto como en el largo plazo, así como capacidad para conectar con los empleados, los clientes y las sociedades de los lugares donde trabajan sus empresas o filiales. Al final, todo ello redunda en que la compañía vaya bien y eso se nota en el aumento de su valor.

Como todas las grandes que cotizan en bolsa, es relativamente fácil ver cuánto han ganado los accionistas durante el periodo en el que estos directivos han estado al mando. Para ello, la Harvard Business Review mira cuánto valen ahora las acciones y descuenta lo que ha caído el valor del dinero en ese mismo periodo debido a la inflación.

En bolsa

La historia de Inditex en bolsa tiene mucho más que contar y arranca con anterioridad a la llegada de Isla. Fue una decisión tomada por Castellano y avalada por Amancio Ortega. Estos son algunos de los hitos alcanzados con Isla.

Todo comenzó un jueves, era 24 de mayo de 2001 e Inditex comenzaba a cotizar en la bolsa española, como uno más, a las nueve de la mañana. En las semanas anteriores Amancio Ortega y su familia habían vendido el 30 por ciento del capital de la compañía a un precio de 2.446 pesetas por acción (todavía faltaban ocho meses para que circulara el euro). El precio equivalía a 14,70 euros y no era muy barato. Pero aquella primera sesión ya cerró a 2.995 pesetas (18 euros). El valor siguió subiendo hasta marcar algunos hitos históricos.

Uno de ellos, quizás el más llamativo, tuvo lugar el 5 de octubre de 2012. Era viernes y aquella mañana Inditex comenzaba su sesión en bolsa cotizando a 99,10 euros por título. Atrás quedaban aquellos primerizos 14,70 y los 18 de su primer día en los mercados. Pero es que ese viernes 5 de octubre Inditex se convertía en el primer grupo empresarial que pasaba de los 100 euros por acción en la bolsa española. De hecho cerró a 101 euros y por encima de esa cifra emblemática permaneció durante algunos meses.

Ese listón, según argumentaban los analistas bursátiles, provocaba cierto vértigo entre los inversores debido a la enorme distancia del precio de cada acción de Inditex comparado con el del resto de los grandes valores de la bolsa española.

Atendiendo sus demandas, en julio de 2014 el grupo aprobó el famoso split, con lo que se dividió cada acción en cinco. Entonces los 110 euros que valía cada acción pasaron a ser 22 euros por cada una de las nuevas. Sin duda, una cifra más cercana a la del resto de grandes valores y que, por tanto, daba menos vértigo a los nuevos inversores que quisieran comprar.

En el negocio

Toda esta historia de subida en bolsa tiene detrás otra de gestión del negocio, que es la que ha catapultado el valor de la acción. Cuando Pablo Isla llegó a Inditex la empresa contaba con 2.692 tiendas. Vendía fuera de España el 56 por ciento de su facturación e ingresaba diariamente una media de 16 millones de euros por ventas. Su plantilla total era de 58.190 personas. Es decir, ya tenía un tamaño muy respetable. Corría el año 2005 y el buque insignia era Zara, que con sus 762 tiendas abiertas acumulaba el 32 por ciento de las operativas de todo el grupo. Otras ni tan siquiera existían, como es el caso de Uterqüe, su marca de complementos de moda. Como se ha reflejado anteriormente la situación actual ha sufrido un vuelco total.

El crecimiento da idea de la flexibilidad con la que tras la llegada de Isla Inditex ha gestionado durante los últimos años su negocio. En primer lugar, una parte muy importante de la estrategia ha tenido como meta la internacionalización del grupo. Ese fue precisamente uno de los objetivos que se marcó Isla desde su primer nombramiento y las cifras le respaldan. Si en 2005 la facturación fuera de España suponía 56 de cada 100 euros vendidos en las tiendas de Inditex, al cierre del ejercicio de 2016 ya ingresaba en el extranjero 83 de cada 100 euros que vende.

En la red de tiendas físicas

La frenética actividad en Internet llevada a cabo durante 2016 no le ha hecho perder de vista a Isla el concepto fundamental de sus tiendas y de que la visibilidad se gana estando en las aceras de las calles, con escaparates y atendiendo personalmente al público. Un buen ejemplo de ello es el hecho de que, según las cifras del grupo, Inditex invirtió en 2016 un total de 1.432 millones de euros con el fin, entre otras cosas, de abrir 279 nuevos espacios comerciales netos, una vez descontado el cierre de 80 tiendas de pequeño tamaño que han sido absorbidas por otras más grandes.

En este punto merece hacer hincapié en los nuevos modelos de tienda que ha comenzado a extender Inditex como referencia de sus marcas en grandes ciudades y en zonas comerciales exclusivas. Una aportación de Isla, de la que quizás la más sonada sea la inaugurada en marzo de 2012 en la Quinta Avenida de Nueva York. El nuevo concepto de tienda de Zara es mucho más visual y el protagonismo es para la ropa. El concepto de gran tienda, luminosa y con enormes espacios abiertos, ha sido el mismo que ha inspirado su última gran inauguración, la de la calle de Serrano de Madrid. Aquí, siguiendo con la estrategia de abrir centros de mayor tamaño, el edificio que antes tenía Zara ha sido ocupado por Massimo Dutti, mientras que el nuevo de Zara es más amplio. El grupo ya no abre tiendas con el concepto antiguo, pero sigue fiel a una cosa: hacer de los centros auténticas vías de comunicación recíproca, ya que son las propias tiendas las que indican a la central de diseño de Inditex cuáles son las peticiones de los clientes para ir acomodando la oferta a la demanda.

Sigue vigente una de las frases favoritas que maneja Amancio Ortega: «Cada mañana hay que darle la vuelta a Inditex». En los orígenes, suya fue la idea revolucionaria de que era el cliente el que le decía al diseñador lo que quería ponerse y no al contrario. Para ello, cientos de personas siguen rastreando (muchos dicen que copiando) por medio mundo las tendencias que se van a llevar y otros cientos están pendientes de la ropa que se compra en las tiendas del grupo, la que no se compra y, sobre todo, la que buscan los clientes y no encuentran. Y ahí explota Inditex todo su potencial. Es capaz de colgar en las perchas de sus tiendas unas camisetas que dos semanas antes solo eran un boceto en un papel. Y eso parece que Isla no lo va a cambiar, al menos de momento.

CAPÍTULO 2

UNA CARRERA DE ÉXITOS

De lo público a lo privado

La trayectoria profesional de Pablo Isla es una carrera constante de ascensos. Tutelada, al menos inicialmente, por su padre en la sombra, que contaba con fuertes vínculos tanto en la administración pública como en las empresas privadas. Al ahora considerado mejor ejecutivo de España tampoco le faltó el apoyo generoso de sus profesores jesuitas a la hora de encontrar huecos en los que labrarse un brillante futuro sin dar nunca un paso en falso o sufrir un retroceso en su currículo.

1989-1991. Abogado del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones

Con la oposición a la Abogacía del Estado aprobada con el número uno de la promoción al año de terminar la carrera de Derecho, su primer destino fue el Servicio Jurídico del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones. Como miembro de este organismo ejerce de letrado asesor del Consejo de Administración de Retevisión, en el que permaneció entre 1989 y 1991. Llegó cuando era ministro José Barrionuevo Peña y salió con José Borrell al frente del departamento. Su primer destino lo recuerda con mucha ilusión, tanto «por el contenido del trabajo como por los magníficos compañeros que había en el ministerio». Cargos políticos de aquella época lo recuerdan como una persona «muy precisa abordando los temas, aunque nada resultón».

1991-1992. Abogado de la Dirección General del Servicio Jurídico del Estado

Tras pasar dos años en el Ministerio de Transportes, en 1991 se incorporó a la Dirección de los Servicios Jurídicos del Estado. En su nueva ocupación —como publicó el diario Cinco Días el 16 de mayo de 2015— coincide con Tito Abad, un gran amigo del que conserva una magnífica impresión. Durante esta etapa ejerció como delegado oficial de España ante la Comisión de las Naciones Unidas para la unificación del Derecho Mercantil Internacional. Entre las funciones atribuidas a esta dirección por el gobierno de turno, según recogía el BOE en su día, figuraban la representación y defensa del Estado y sus organismos autónomos, así como de las demás entidades públicas, sociedades mercantiles estatales y fundaciones con participación estatal, comunidades autónomas y corporaciones locales. Además elabora informes de las reclamaciones previas a la vía judicial civil y laboral en los casos en que se solicite el dictamen del centro directivo, y de los expedientes para el pago de costas a que fuera condenado el Estado cuando se suscite controversia. Tiene que velar por la efectividad del principio de unidad de doctrina en el ámbito de las funciones contenciosas, formulando criterios generales de actuación en juicio para las abogacías y los abogados del Estado, entre otras.

1992-1996. Director de Servicios Jurídicos del Banco Popular

Tras casi cuatro cursos fogueándose en el engranaje de la administración, con una España en efervescencia por la celebración de los Juegos Olímpicos de Barcelona y la Exposición Universal de Sevilla, Pablo Isla solicita la excedencia como funcionario para incorporarse a la Asesoría Jurídica del Banco Popular que presidían los hermanos Valls Taberner, reconocidos miembros del Opus Dei. Al año siguiente fue nombrado director de los Servicios Jurídicos de la entidad. El motivo esencial que le empuja a cambiar un puesto como funcionario de alto rango por la actividad en el sector privado obedece «al reto profesional que supone la empresa privada para muchos de nosotros», según ha declarado en varias ocasiones: «En mi caso, este reto estaba muy ligado a la carrera jurídica, por cuanto la primera oferta provino del Banco Popular para hacerme cargo de los Servicios Jurídicos. Organizar un equipo de esta magnitud, con toda su complejidad, es siempre muy atractivo. Posteriormente fui asumiendo nuevas responsabilidades, quizá más alejadas del aspecto puramente jurídico, pero que siempre me han parecido retos que hay que superar y afrontar con convicción». Nadie es capaz de precisar con exactitud los padrinos que ha tenido Pablo Isla en sus ascensos profesionales, pero una fuente bien informada de los entresijos empresariales de Madrid afirma que aunque no le consta «con certeza, yo miraría hacia el Opus». Aunque los méritos y la capacidad son de sobra reconocidos, parece que a Isla siempre lo vincularán con la Obra.

1996-1998. Director general de Patrimonio del Estado

Con solo treinta y dos años y ya con experiencia contrastada, en mayo de 1996 es nombrado director general de Patrimonio del Estado del Ministerio de Economía que guiaba Rodrigo Rato, que también estudió en El Recuerdo. Releva en el cargo a Juan Antonio Vázquez en una época en la que todavía dependían de este organismo Tabacalera y Telefónica. Su gestión aquí se centra fundamentalmente en la administración general de los bienes del patrimonio del Estado y la coordinación de la contratación pública en los términos establecidos en las disposiciones reguladoras. En la primavera de 1998 diseña la privatización de Tabacalera siendo máximo responsable de la Sociedad Estatal de Participaciones Patrimoniales (SEPPA), la titular de las acciones públicas de la compañía tabaquera, como destacó el periódico El País cuando años después es nombrado copresidente de Altadis.

1998-2000. Secretario general del Consejo de Administración del Banco Popular

Como si estuviese buscando su sitio o sintiese la necesidad de afrontar una nueva cumbre cada dos años, en diciembre de 1998 Isla regresó al Banco Popular, entidad en la que ya había estado cuatro años al frente de los Servicios Jurídicos, pero esta vez como secretario general del Consejo de Administración. Desde este puesto asume la responsabilidad de las áreas de Gestión de Activos, Bolsa, Banca Privada y Mercado de Capitales; coordina las relaciones con accionistas e inversores institucionales; marca las coordenadas de los análisis y la información financiera, además de ejercer de portavoz del banco ante la comunidad financiera y los medios de comunicación. Entre los logros más reseñables que aparecen en su hoja de servicios como número tres de la entidad figuran la incursión en negocios de la nueva economía y de Internet, que en Inditex acabará por considerar como una apuesta decisiva para mantener el pulso comercial de la multinacional.

2000-2005. Presidente del Consejo de Administración y copresidente de Altadis

Otra vez a los dos años, en julio de 2000 abandona el Banco Popular al ser nombrado presidente del Consejo de Administración y copresidente de la sociedad resultante de la fusión de Tabacalera y la francesa Seita, danto lugar a la Alianza de Tabacos y Distribución (Altadis). Viene en sustitución de César Alierta. Ese mismo día también le toca asumir la presidencia de Logista, la filial de distribución de la tabaquera que hasta entonces también dirigía Alierta, que tiene un nuevo destino en la presidencia de Telefónica. Pablo Isla parece haber alcanzado finalmente puerto tras una venturosa singladura. Permanecerá en la compañía cinco años hasta que no puede rechazar la llamada de Inditex para embarcarse en una nueva aventura al timón del trasatlántico textil.

La nota informativa emitida por Altadis —fechada en Madrid el 31 de julio de 2000— recogía así el nombramiento: «El Consejo de Administración de Altadis, reunido hoy, lunes 31 de julio, en sesión extraordinaria, ha designado por unanimidad a Pablo Isla como presidente del Consejo y copresidente del grupo junto a Jean-Dominique Comolli, presidente de la Comisión Ejecutiva de Altadis. Jean-Dominique Comolli, en nombre del Consejo de Administración y del conjunto de los empleados del grupo, ha transmitido sus felicitaciones a César Alierta por su designación como presidente de Telefónica y ha subrayado la excepcional colaboración mantenida, que ha permitido la creación de un grupo europeo de primer orden». Comolli declaró en esta ocasión su «satisfacción por constatar que, poco tiempo después de la fusión, nuestros equipos están perfectamente integrados. En adelante, somos Pablo Isla y yo mismo los encargados de impulsar una nueva dinámica con el fin de hacer progresar a Altadis hacia la creación de valor para los accionistas y para los empleados».

César Alierta, por su parte, expresó su agradecimiento a Jean-Dominique Comolli y a los miembros del Consejo por su felicitación y por el trabajo desarrollado durante estos años, así como la gran satisfacción con la que había dirigido Tabacalera desde 1996, y especialmente por la consecución de su fusión con Seita. Asimismo, Alierta manifestó que «conozco las cualidades personales y profesionales de Pablo Isla que, junto a la experiencia adquirida a lo largo de su brillante carrera, serán muy beneficiosas para Altadis». Después de agradecer a los consejeros la confianza depositada en él, Pablo Isla expresó el orgullo que le produce la idea de «codirigir un gran grupo europeo», añadiendo que «Altadis posee excepcionales bazas por la calidad de sus productos, de sus servicios y de su equipo humano. En adelante —concluye la nota— mi principal objetivo será contribuir a acelerar su desarrollo y continuar creando valor para los accionistas».

Su trayectoria en Altadis

Pablo Isla Álvarez de Tejera tenía treinta y seis años cuando aterrizó en Altadis y en el tiempo que ocupó la copresidencia el valor bursátil de la compañía se revalorizó un 131 por ciento, multiplicando su presencia internacional en países como Marruecos o Rusia, a la vez que potenció las capacidades de la filial Logista. Unos logros que no pasaron desapercibidos en Inditex, que buscaba precisamente eso: internacionalización y distribución.

También salió de compras. Junto a Autogrill, se hicieron con Aldeasa —la firma que explotaba las tiendas de los aeropuertos en España—. Se hizo a través de una OPA, partiendo de una participación accionarial del 35 por ciento. Fue posiblemente la última gran operación de la compañía bajo la copresidencia de Pablo Isla. La transacción se llevó a efecto a través de Retail Airport Finance (RAF), sociedad creada para tal fin por Altadis y la italiana Autogrill. El precio de esta adquisición accionarial ascendió a 36,57 euros por acción, lo que supuso valorar a Aldeasa en 768 millones de euros.

Pero no todo fue un camino de rosas. Tuvo que hacer frente a varios planes muy duros de reestructuración, incluido el relativo al personal, con bastante acierto aunque no exento de algunas críticas en la que unos años después sería su ciudad de residencia. En A Coruña hay todavía quien no olvida el cierre de la Fábrica de Tabacos que supuso el despido de 220 trabajadores. Sucedió en diciembre de 2002 con gran estupor de la ciudadanía por la pérdida de una compañía que llevaba funcionando desde 1808. Se trataba de un símbolo de la sociedad industrial coruñesa que llegó a emplear en 1980 a 4.000 cigarreras, la cifra más alta en sus casi dos siglos de historia. La ingente actividad que se desarrollaba inspiró a Emilia Pardo Bazán para escribir en 1883 La Tribuna, novela cuyo personaje principal es una cigarrera llamada Amparo. En el edificio levantado en 1764 como sede de los Correos de Indias y que próximamente albergará las nuevas dependencias judiciales, las agujas del reloj de la fachada continúan marcando las siete y veinte minutos, hora en la que se echó el cierre definitivo a pesar de la contestación política y social de una ciudad que acogería a Pablo Isla tres años después.

Pero como síntesis de su paso por Altadis en el balance empresarial, el último párrafo del comunicado emitido para anunciar su cese y el relevo es muy claro: «El Consejo de Administración ha agradecido a Pablo Isla el trabajo desarrollado durante su etapa como copresidente, en la que la compañía se ha revalorizado un 131 por ciento, ha multiplicado su presencia internacional, con casi 25.000 empleados en todo el mundo, y se ha ganado la confianza de inversores y accionistas».

En unas declaraciones publicadas por la revista de la Asociación de Abogados del Estado, en el número 9, correspondiente al trimestre abril-junio de 2011, confesó que su principal logro desde el punto de vista de su experiencia personal había sido «conseguir que una empresa con participación española sea capaz de competir en el entorno internacional sin complejos».

A la pregunta ¿qué es Altadis, cinco años después de su nacimiento?, respondía: «Es un grupo internacional con vocación constante de crecimiento y rentabilidad, que tiene tres líneas de negocio: cigarrillos, cigarros y logística, cada una de ellas con ritmos de crecimiento muy firmes y sólidos. En cigarrillos es la tercera empresa por volumen de producción en Europa Occidental; en cigarros es la líder mundial y cuenta con un privilegiado portafolio de marcas, entre las que se incluyen los prestigiosos habanos, tras la adquisición del 50 por ciento de Corporación Habanos, la empresa comercializadora de estos cigarros en todo el mundo; en logística es el operador más importante de distribución del sur de Europa, con actividad en Portugal, España, Francia, Italia y Marruecos y con una clara vocación de diversificación de negocios, gracias a un modelo de negocio que está dando muy buenos resultados en España y que se está actualizando en el resto de países donde está presente».

En abril de 2002 Isla fue nombrado consejero independiente de Telefónica, compañía de la ya había sido consejero en representación del Estado a través de la Dirección General de Patrimonio en 1996. Hoy continúa como consejero de la teleoperadora en la que trabaja su hermano Fernando.

Adiós a Altadis

La etapa de Pablo Isla en Altadis concluyó en mayo de 2005. La nota emitida por la sociedad, fechada el día 14 de dicho mes, recogía: «El Consejo de Altadis, reunido hoy, ha designado a Antonio Vázquez presidente del Consejo de Administración de Altadis y copresidente del grupo junto a Jean-Dominique Comolli, copresidente y presidente de la Comisión Ejecutiva. Pablo Isla, hasta la fecha copresidente de Altadis, abandona la compañía para asumir importantes responsabilidades ajenas a Altadis».

Antonio Vázquez, economista de cincuenta y tres años, era por entonces director general de la Unidad de Cigarros de Altadis. Se incorporó a la compañía en 1993 como director de desarrollo del negocio internacional antes de asumir la máxima responsabilidad de la Unidad de Cigarros en 1996. Previamente había desarrollado su carrera profesional durante quince años en el sector de bebidas como director general de Osborne en México y director general internacional del Grupo Domecq. «Quiero agradecer al Consejo de Administración de Altadis la confianza que estoy recibiendo hoy», dijo en ese momento Antonio Vázquez. «Estoy especialmente triste por la salida de Pablo Isla —declaró Jean-Dominique Comolli en el relevo de Pablo Isla—. Durante todos estos años hemos trabajado juntos con éxito dando una nueva dimensión al grupo. Pero a la vez estoy muy contento de compartir, a partir de ahora, la responsabilidad de la dirección de Altadis con Antonio Vázquez. Él ha mostrado ya de forma firme su capacidad de gestión dentro del grupo y aprecio especialmente su dinamismo y su profundo conocimiento del sector. Estoy absolutamente seguro de que vamos a construir un equipo ganador que ayudará a Altadis a conseguir más éxitos en la creación de valor para accionistas y trabajadores».

Pablo Isla, en su despedida, expresó su «profundo agradecimiento tanto hacia empleados y cuadros directivos como hacia el Consejo de Administración por la gratificante experiencia empresarial vivida los últimos cinco años, durante los que Altadis se ha convertido en una de las compañías internacionales más respetadas».

La cantera de Altadis

Muchos expertos en cazatalentos se preguntan: ¿qué tiene Altadis? De la cantera de esta sociedad han salido tres hombres que presiden otras tantas multinacionales españolas de éxito: César Alierta en Telefónica hasta marzo de 2016; Pablo Isla en Inditex; y el compañero y sucesor de ambos en la propia Altadis, Antonio Vázquez, ahora en IAG, antigua Iberia. Todos tienen un denominador común: se forjaron en la antigua Tabacalera y han sido reconocidos en distintas ediciones con el premio que concede anualmente la Asociación Española de Directivos (AED), cuyo jurado valora los logros empresariales de la clase ejecutiva. ¿Es una coincidencia que tres de los principales ejecutivos de España hayan dirigido la misma compañía? ¿Es Altadis el trampolín perfecto para saltar a otros sectores y, lo que es más difícil, brillar en otros campos diferentes? ¿Se puede hablar de Altadis como escuela? Los expertos consultados no se atreven a tanto, pero sí coinciden en señalar que se dan ciertas circunstancias en esta empresa, como su vertiente pública, que hace de sus presidentes y altos directivos profesionales atractivos para trabajar en cualquier otra gran compañía. En primer lugar, por su capacidad, debido al componente de propiedad estatal, para forjar una potente red de contactos. Además todos reúnen en su currículo que empezaron a asumir responsabilidades a una edad temprana, ya que la responsabilidad de tomar decisiones acaba forjando el carácter.

Ante los cazatalentos de Korn Ferry

Aún en Altadis, Pablo Isla recibe la llamada de los cazatalentos. Los cazadores de talento constituyen una verdadera élite en el mundo empresarial. Trabajan con la discreción propia del mejor servicio secreto. Hay razones poderosas para la cautela. Los fichajes que pueden cambiar el rumbo de las empresas requieren que se proceda con reserva. No se trata de una actividad nueva. Su origen se remonta a la década de 1950 en Estados Unidos. Cuando reciben una petición de un cliente empiezan un trabajo artesanal para encontrar el perfil del candidato que podría encajar mejor en la empresa solicitante.

El primer paso que dan los conocidos en inglés como headhunters —según publicó el diario Cinco Días en octubre de 2007— tiene como objetivo conocer con todo detalle cuál es el perfil de directivo que su cliente demanda o, si la empresa facilita sus candidatos preferidos, examinarlos discretamente para evaluar su idoneidad. En el caso de que estas alternativas no existan o no sean las más adecuadas para las metas de la compañía, comienza ese rastreo externo que ha hecho famosas a las firmas de cazatalentos, como en el caso del fichaje de Pablo Isla, gestionado en España por Carlos Alemany, de Korn Ferry.

En esa criba llevada a cabo tanto a nivel nacional como internacional, según publicó Carlos Hernanz en el diario digital El Confidencial el 19 de mayo de 2005, Pablo Isla no figuraba en la primera lista de candidatos que se presentó al Consejo de Administración de la multinacional gallega. Incluso algunos posibles candidatos rechazaron la oferta al conocer que tenían que establecerse en A Coruña. Por eso la selección del nuevo ejecutivo para Inditex tardó algunos meses en cristalizar.

La firma de cazatalentos Korn Ferry recibió el encargo de Inditex a finales de 2004 bajo el mayor de los secretos. Ortega se traía entre manos una reestructuración de la cúpula directiva en la que el número dos del grupo, José María Castellano, cedería el peso de la gestión en la figura del nuevo consejero delegado y este pasaría a un discreto segundo plano tras haber sufrido un achaque coronario. Finalmente el jarrón se rompió y Castellano tuvo que abandonar Inditex, dejando en Amancio Ortega la sensación de que la persona que había sido su mano derecha durante más de dos décadas no había estado lo suficientemente atento en la operación.

«El perfil al que se apuntaba era alto», explican fuentes próximas a la compañía Korn Ferry. «Se empezó a trabajar con una lista amplia, en la que al principio no figuraba Pablo Isla». El headhunter iba citando a los posibles candidatos para las entrevistas sin desvelar nunca el nombre de la empresa que solicitaba los servicios. Como ya ocurrió en la anterior tentativa de Amancio Ortega para descargar a Castellano de sus funciones ejecutivas con el fichaje de Carlos Dexeus —calificado por los empleados como «el Breve» ya que apenas duró seis meses en el cargo— uno de los principales requisitos de la oferta de Inditex era el requerimiento de residir en A Coruña. De hecho, alguno de los candidatos extranjeros a los que también se sondeó se descolgó del proceso por este motivo.

El hecho de que la selección de Pablo Isla haya sido gestionada por una firma de cazatalentos impactó en el sector. «Me consta que el proceso no ha estado dirigido, que se buscara de antemano un apellido», afirma una fuente del sector de consultoría. «El Consejo de Inditex ha dejado trabajar» Sin embargo, el tiempo corría en contra, sobre todo desde que se desvelara la intención de Ortega de modificar de forma inminente la cúpula directiva. Los planes originales del dueño de Zara pasaban porque el elegido hubiera sido propuesto en el Consejo anterior a la Junta de Accionistas para anunciarlo posteriormente en esta, celebrada en la última semana de marzo de 2005. «Estaba previsto así, pero no pudo ser», asegura una fuente implicada en el proceso. El nombre de Isla apareció en una terna final de candidatos donde hizo valer «su juventud, su capacidad para dirigir equipos, su conocimiento de los mercados internacionales y su experiencia en el mundo logístico».

Otro de los secretos mejor guardados inicialmente era el del sueldo que percibiría Isla por asumir el reto de duplicar el tamaño de la compañía en los siguientes años. Sin duda alguna, como coincidían en señalar distintas fuentes del mercado en ese momento, el suyo sería uno de los sillones de consejero delegado mejor retribuido del país. Diez años después estas incógnitas han quedado desveladas a su favor.

2005-2011. Consejero delegado y vicepresidente de Inditex

Desde 2005 fue primero consejero delegado de Inditex, cargo al que sumó ese mismo año el de vicepresidente primero tras la salida precipitada de José María Castellano Ríos.

2011. Presidente de Inditex

En junio de 2011 Pablo Isla fue nombrado presidente de Inditex. Han pasado once años desde que aterrizó en Arteixo para cambiar el negocio del humo del tabaco por los hilos de la moda. En un acto público en el Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF), según contó Miguel Jiménez en El País, el protagonista de esta historia hizo una concesión y habló sobre su fichaje: «Ya pasados unos años, Ortega me dijo: “Te arriesgaste mucho aceptando la oferta de venir aquí”. Y yo le dije: “Bueno, y tú también arriesgaste lo tuyo”». Fue un riesgo calculado en una historia de la que queda mucha tela por cortar para acabar el traje.

CAPÍTULO 3

EL DESEMBARCO EN INDITEX

De la A (Altadis) a la Z (Zara)

La madre de todas las incógnitas empresariales sobre la sucesión de Amancio Ortega al frente de Inditex empezaba a ver la luz en la primavera de 2005. No podía ser de otra manera más que por el cauce reglamentario, como gusta al presidente fundador. Un hecho relevante remitido a la Comisión Nacional del Mercado de Valores fechado en A Coruña el 14 de mayo de 2005 informaba: «La Comisión de Nombramientos y Retribuciones del Consejo de Administración de Inditex, S. A. ha acordado informar favorablemente el nombramiento de D. Pablo Isla Álvarez de Tejera como nuevo consejero de la sociedad, en su doble condición de miembro del Consejo de Administración y de consejero delegado».

El comunicado añadía «… con su incorporación se avanza en el diseño y definición del equipo directivo de Inditex, S. A. en el que está trabajando el Consejo de Administración. Estos cambios tienen como objetivo reforzar y adaptar la estructura del grupo con una nueva generación de gestores que hará frente a los planes de crecimiento futuro». ¿Quedaba alguna duda de que iba en serio? El paso del tiempo seguiría disipándolas a medida que se producían nuevos hechos relevantes para el grupo.

Había pasado más de un año desde que Amancio Ortega y José María Castellano se habían planteado la necesidad o conveniencia de incorporar un consejero delegado para las tareas ejecutivas y el día a día del grupo. Desde el primer día de aquella primavera de 2005 el ejecutivo recién llegado se sometió a un duro aprendizaje para indagar entre las entretelas de Inditex a la vez que buscaba la fórmula para evitar situaciones conflictivas tanto con el presidente fundador como con el equipo directivo heredado de José María Castellano y sin olvidar los lazos familiares entre varios ejecutivos.

Nadie salvo Ortega y el propio Castellano, que guardan un silencio cómplice, sabe contestar a la pregunta. ¿Por qué Ortega acabó defenestrando a Castellano cuando se apoyó en él incluso a la hora de buscarle un sustituto? Hasta estas fechas José María Castellano había sido la mano derecha y la cara de Ortega durante nada menos que veinte años. Hay que tener en cuenta que Amancio Ortega nunca fue a una escuela de dirección de empresas ni nada parecido. Su escuela fue la vida, iniciada entre los ruidos del tren por el oficio de ferroviario de su padre, y lo que se cocinaba en la trastienda de la camisería Gala, donde empezó de chico de los recados. Para suplir estas carencias se rodeó de muy buenos colaboradores. Primero fue su hermano Antonio el que le abrió las puertas de los mercados financieros durante los primeros escarceos empresariales y después se apoyó en Castellano para diseñar la expansión de Inditex fuera de las fronteras gallegas. En concreto, gestionó el arranque de la expansión internacional de la multinacional gallega en 1988 con la apertura del primer establecimiento en Portugal; fue el promotor del nacimiento de nuevas cadenas como Pull&Bear, Bershka y Oysho y el impulsor y acérrimo defensor de la salida a bolsa de la compañía en 2001, que ponía en valor al grupo y a la vez facilitaba la distribución de la herencia sin conflictos entre familiares y colaboradores.

Castellano también participó en el momento germinal del sistema logístico, clave en el funcionamiento de Zara, ya que permite saber cada noche el número, modelo y talla de prendas vendidas durante el día y las que hay que reponer. Esto es fundamental para que los encargados de cada tienda pidan y repongan con rapidez las prendas que más se venden. También favorecía la mejora en los cambios de diseño para adaptarlos a los gustos de la clientela casi de forma instantánea. Otra de las muescas de Castellano como gestor fue la implantación de una política de austeridad y de reinversión de beneficios año tras año, argamasa imprescindible para la consolidación del grupo.

Pero esas muescas en la hoja de servicios ya no eran suficientes para Amancio Ortega, que llegó a la conclusión de que Castellano había agotado su recorrido dentro del grupo y era preciso paño nuevo. Nunca se confirmaron las verdaderas razones por las que Castellano renunció o fue invitado a dejar su cargo en Inditex en el año 2005, poco después de la llegada de Isla.

El relevo tranquilo y paulatino tal y como estaba diseñado acabó a chispazos entre las dos personas que habían ido de la mano, cada uno en sus responsabilidades, en un exitoso viaje empresarial durante dos décadas. Todo indica que las discrepancias surgieron por una operación abanderada por Jacinto Rey, dueño de la constructora San José, con el consenso de Julio Fernández Gayoso, por aquel entonces presidente de Caixanova, para regalleguizar la compañía eléctrica Unión Fenosa y adquirir las acciones que tenía el entonces presidente del Banco Santander, Emilio Botín.

Cuenta uno de los protagonistas que todo sucedió durante un encuentro propiciado por el exvicepresidente de la Xunta de Galicia, Anxo Quintana, celebrado en Oporto (Portugal), durante el cual Jacinto Rey propuso que Castellano presidiese la eléctrica con la intención de agradar a Amancio Ortega. El fundador de Inditex no se mostró muy entusiasmado con la idea, pero cuando la operación parecía ya cerrada, Emilio Botín descolgó el teléfono, llamó a Florentino Pérez y le entregó Fenosa a Gas Natural a cambio de unos pocos euros más por el paquete accionarial que controlaba.

José Luis Gómez —periodista que por aquel entonces dirigía la revista Capital— explica que Botín cambió de idea para hacerle una jugarreta a Amancio: «Botín estaba muy desencantado con Ortega porque un tiempo antes había viajado hasta A Coruña para visitarlo, algo inusual en él. Pasó la noche en un hotel y al día siguiente peregrinó hasta Arteixo para pedirle ayuda en la operación de compra del banco británico Abbey National. Amancio escuchó como suele hacer, pero en contra de los deseos de Botín no dijo ni que sí ni que no. Cuando finalmente decidió no prestarle apoyo en la operación ni siquiera lo llamó. Mandó hacerlo a Castellano y este a su vez habló con un hombre de Botín, porque él tampoco atendió la llamada. Amancio no solo rechazó participar en el desembarco en Gran Bretaña, sino que su forma de eludir el compromiso desencajó a un banquero nada acostumbrado a que le sucediera algo así. Por eso, en la primera oportunidad que se le presentó a Botín para devolvérsela, lo hizo».

El fallido intento para regalleguizar Fenosa no solo acarreó consecuencias en las relaciones entre el banquero y el empresario sino también en el imperio Inditex, que estaba dando los primeros pasos para un relevo generacional sosegado. A oídos de Castellano llegó la información de que Ortega no había aplaudido la propuesta de Jacinto Rey para nombrarle presidente de Fenosa —en caso de que hubiese cuajado la operación— y las tensiones dialécticas entre los dos fueron importantes, iniciándose así un desencuentro sin retorno.

Aquello propició que Castellano ajustase cuentas con el que era su jefe al emitir unas declaraciones explosivas desde el periódico El Mundo que disgustaron a Ortega. Como la vida da más vueltas de las esperadas su camino volvió a converger en 2011. Para que Castellano se convirtiese en el líder de Novacaixa Galicia —entidad nacida de la fusión de Caixa Galicia y Caixanova, transformada en banco con el apoyo del presidente de la Xunta Alberto Núñez Feijóo— necesitó antes el plácet de Amancio, que era el primer cliente de esta entidad financiera.

Si Ortega hubiera dicho que no, la operación de fusión habría tenido más obstáculos de los que se le presentaron, pero alguien hizo la pregunta a Amancio y este fue generoso, comentan en su entorno. No sirvió de nada porque Novacaixa Galicia y después Novagalicia Banco acabó vendida al banquero venezolano Juan Carlos Escotet por unos 1.000 millones después de recibir casi 10.000 del fondo de rescate bancario. Se cerraba así una parte de la historia financiera de Galicia protagonizada en sus últimos estertores con más desacierto que ventura por José Luis Méndez, director general de Caixa Galicia, y Julio Fernández Gayoso, presidente de Caixanova.

Lo cierto es que la regalleguización de Fenosa podría haber virado el curso de una tierra productora de energía. El nacionalista Anxo Quintana, impulsor de aquella reunión en Oporto, declaró con posterioridad que «de haberse consolidado sería un salto cualitativo y de dimensiones históricas, pero hubo mucho interés dentro y fuera de Galicia para que no saliese adelante». Recién llegado el gobierno bipartito a la Xunta, el presidente socialista Emilio Pérez Touriño no veía con satisfacción que su vicepresidente Anxo Quintana apadrinase una operación de este calado. A un funcionario de la Xunta lo llamaron desde vicepresidencia para preguntarle si conocía a Rosalía Mera cuando se estaba cocinando la oferta a Botín para apoyar otro movimiento que encabezase José Luis Méndez desde Caixa Galicia, que ya estaba en el accionariado de la eléctrica. «No sería capaz de personalizarlo —dice Anxo Quintana— pero que hubo muchos intereses es cierto, ya que el panorama energético del Estado quedaría dibujado en tres franjas: la oeste, que cogería la plaza de Madrid, en manos gallegas con una perspectiva de ampliación cierta a Portugal; la central, que estaría en poder de vascos a través de Iberdrola; y al este, en manos de catalanes con Gas Natural. Era un dibujo que Madrid no podía aceptar bajo ningún concepto y también creo que en Galicia hubo una demostración de la cortedad de miras de determinadas élites del país, que lejos de ver el beneficio que podía tener para la tierra se fijó más en quién podría protagonizar esta etapa y no le interesó. Para mí fue la primera demostración de la podredumbre en la que se movían determinadas élites y después se pudo comprobar».

¿Quería realmente Ortega controlar Unión Fenosa, entonces empresa de referencia en Galicia, y situar a Castellano al frente? Solo él lo sabe, aunque hay varias teorías. «Caste quiso hacer la operación en el nombre de Amancio y con su dinero, calculando que iba a ser presidente de Fenosa. A Ortega le sentó muy mal. Fue un exceso de confianza pero no lo estaba engañando», explica un colaborador de Castellano durante su etapa al frente de Novagalicia Banco. Lo cierto es que aquellos movimientos provocaron que en 2005 Ortega se deshiciese sin demasiados miramientos de su hombre de confianza y nombró a Pablo Isla nuevo consejero delegado y vicepresidente para dar nuevos aires a la empresa.

Cuando Isla desembarcó en Inditex comentó durante un almuerzo con los más próximos que lo primero que intentó fue descubrir lo que no gustaba a Amancio Ortega. Y lo consiguió. Acertó al deshilvanar las fórmulas del éxito de la multinacional, midiendo las preferencias del empresario para multiplicar su genial idea tras saber rodearse de un gran equipo de profesionales entregados a la compañía, extraordinariamente preparados y con la capacidad de saber convertir el mundo en un pañuelo.

No era fácil. En su carrera hacia la presidencia, Isla sabía que cada decisión iba a ser examinada con lupa por el núcleo duro que arropaba a Ortega, alguno de cuyos miembros llevaba en la empresa desde los duros comienzos e incluso había de por medio familiares de primera generación. Isla sabía pues que el nuevo patrón le exigía una transición ordenada, hacia adelante, sin tocar los cimientos sobre los que se había ido construyendo Inditex. Las claves del éxito pasaban por la adaptación a los nuevos tiempos: más globalización en la que ya no solo la acción consistía en abrir tiendas en más países, sino la venta online, actividad de la que inicialmente Ortega no era muy partidario y en la que Castellano tampoco tenía depositadas demasiadas esperanzas.

De la trinidad a la bicefalia. Primeras decisiones

El desembarco de Pablo Isla en Inditex como consejero delegado empezó a cristalizar tres meses después de su nombramiento, el 31 de agosto de 2005, y se llevó a cabo con una profunda reestructuración de la cúpula directiva de la empresa. De Pablo Isla ya decían en Altadis que era el perfecto director de orquesta trasladado al mundo empresarial. Destaca por hacer equipos; los crea y una vez que están en perfecta conjunción delega en ellos. Ya en el colegio sobresalía por su gran inteligencia y la aplicación constante de estrategias. Para él un jefe de Inditex debe tener «la capacidad para motivar y dinamizar equipos capaces de afrontar los retos de una compañía en continuo crecimiento». Y por eso considera que en la multinacional que dirige «el liderazgo solo se entiende a partir de la concepción del equipo humano como principal activo de la empresa». Y parece que esta receta le está funcionando tras añadirle los condimentos necesarios.

Desde que asumió la tarea de fortalecer la expansión internacional del gigante textil, el 15 julio de 2005, once ejercicios después el número de tiendas ha pasado de 2.602 a 7.292 y el beneficio neto se ha multiplicado por encima de tres, pasando de 803 millones de euros a 3.157. Clientes satisfechos y accionistas mucho más.

Hasta la llegada de Isla, Inditex venía funcionando como una trinidad compuesta por Amancio Ortega, José María Castellano y Juan Carlos Rodríguez Cebrián, el sobrino político también apartado del organigrama de Inditex. No se sabe a ciencia cierta si primó su voluntad de abandonar la multinacional o le abrieron la puerta. El uso de información privilegiada en una operación bursátil personal podría ser el desencadenante de la salida de una de las personas de máxima confianza del fundador cuando expandió su imperio textil.

La llegada de Isla supuso pasar a actuar con un modelo bicéfalo bajo la batuta de Ortega e Isla. La multinacional también carecía hasta ese momento de una cúpula directiva organizada en varias áreas. Hasta febrero de 2005 la única dirección general del grupo la ocupaba Juan Carlos Rodríguez Cebrián, cuyas diferencias con José María Castellano y la falta de posicionamiento a su favor del presidente le llevaron a abandonar la empresa. Fue tras su marcha cuando Ortega y Castellano se dieron cuenta de que era necesario un relevo generacional operativo.

A pesar ser nombrado en junio de 2005 consejero delegado, Isla no aterrizó con las manos libres. Llegaba de Altadis a los cuarenta y un años y le asignaron las áreas corporativas. En septiembre la reorganización llevada a cabo con el sello de Isla fue su primera gran tarea y supuso la creación de siete direcciones generales, que se limitaron inicialmente a las áreas corporativas, antes bajo el mando de José María Castellano, y aparte de las áreas operativas generales, que en su día estuvieron bajo el mando del único director general, Juan Carlos Rodríguez Cebrián. En síntesis, lo que hizo el nuevo consejero delegado fue convertir en direcciones generales las cuatro áreas operativas de conjunto que dirigía Cebrián.

Isla se guardó para sí prácticamente todas las funciones de Castellano y optó por convertir dos de las áreas supervisadas por este en direcciones generales: Finanzas y Comunicación. Por último creó una séptima dirección general, Internacional, la única realmente novedosa en el organigrama. El resto se mantenía, pero como direcciones.

La reorganización de Isla no fue tan ambiciosa como se preveía y quizás él hubiera deseado. El nuevo consejero delegado tuvo que consensuar los cambios con Ortega. Pese a que las cadenas pasaron a depender orgánicamente de Isla, sus responsables —que conservaron sus puestos— reportaban directamente a Ortega. Este mantuvo bajo su control las decisiones de producto —sobre todo en Zara—, localización de tiendas, creación de nuevas cadenas o política de marca. Ortega, con un olfato comercial más que contrastado —si se atiende a la evolución de un negocio nacido en 1963 en un pequeño taller de la calle de Noia— cuidó siempre con especial mimo estas áreas. En tiempos de Juan Carlos Rodríguez Cebrián delegaba, sin embargo, parte de la responsabilidad en el sobrino político.

El nuevo esquema diseñado por Isla no era por lo tanto ambicioso, ni tampoco se puede decir que fuese genuino. Fue más bien conservador: es muy común en las empresas de moda en las que suele haber un reparto entre el creador de producto, con visión comercial, y el administrador, ducho en las técnicas financieras y de gestión que le garanticen el éxito al primero. Esta bicefalia obligó al nuevo consejero delegado a ejercitar una gran capacidad de cohabitación con el fundador, algo que ya traía aprendido de su etapa como copresidente en Altadis.

La reserva para el fundador de los temas comerciales le restó margen de actuación a Isla en una parcela decisiva, sobre todo en una empresa de moda, en la que basta un fallo en la preparación de las colecciones para que las ventas de un producto bajen, como ocurrió en algún momento con la línea de punto para mujer, que fue un chasco.

Finalmente el Consejo de Administración aprobó la propuesta de Isla de creación de siete nuevas direcciones generales que le reportarían directamente. En este esquema inicial José María Castellano seguía manteniéndose como vicepresidente no ejecutivo, aunque sería por poco tiempo, mientras que el fundador del grupo, Amancio Ortega, conservó el cargo de presidente ejecutivo.

De esas siete nuevas direcciones generales corporativas, tres fueron ocupadas por fichajes externos. El área de Recursos Humanos se le asigno a José María Druet, que hasta esa fecha era director de Recursos Humanos de Hannover International. Para la dirección general de Comunicación y Relaciones Institucionales nombró a Jesús Echevarría, hombre de confianza de Pablo Isla ya en Altadis en un puesto similar. Por último, Gabriel Moneo, que se incorporó desde su puesto de director de Tecnología de la Información del Banco Popular a la recién creada dirección general de Sistemas de Inditex. A estos fichajes se suman otras cuatro direcciones generales cuya responsabilidad recayó en personas de la compañía, todas ellas jóvenes. La dirección general de Expansión la asumió Ramón Reñón; el área de Finanzas la ocupó Borja de la Cierva; Internacional se le asignó Agustín García-Poveda y, por último, la dirección general de Logística fue ocupada por la única mujer de la cúpula directiva, Lorena Alba. La compañía textil difundió en un comunicado a la CNMV que con estas nuevas incorporaciones y la definición de un nuevo modelo organizativo continuaba con el proceso de reforzar su estructura ejecutiva «para afrontar con garantías sus importantes retos de futuro».

Pablo Isla tenía ante sí la tarea de liderar una nueva etapa de crecimiento, después de que su antecesor, José María Castellano, quedase definitivamente apartado de la gestión de la empresa tras convertir al grupo en una multinacional de referencia. Isla, que fue elegido para el cargo por su experiencia en temas internacionales y logísticos y también por su juventud ya había demostrado su capacidad de convivencia —y de supervivencia— en un esquema de poder bicéfalo, el de Altadis. Pese a los escozores que siempre produce la llegada de un consejero delegado externo y a la incertidumbre que generan los cambios que ello significa, las fuentes próximas al proceso sostienen que fue muy bien recibido en Arteixo, entre otras razones porque su actitud se ajustó como un guante a la cultura de la casa: lealtad, discreción, conocimientos y con el paso del tiempo resultados económicos.

Era el comienzo de su consolidación, y en los primeros pasos fue sorteando con éxito todas las zancadillas que salían a su encuentro. En el recorrido hacia la presidencia de Inditex, Isla necesitaba no solo acertar en la gestión, sino ganarse el reconocimiento más allá de Arteixo, por el mundo económico y empresarial nacional e internacional. Uno de los primeros cabos vino de la mano de su amigo César Alierta, que le aupó en 2007 con el nombramiento de consejero independiente en Telefónica.

En 2008 fue elegido por la Asociación Española de Directivos (AED) Directivo del Año por su trayectoria profesional en el Grupo Inditex. Solo habían pasado tres años desde su desembarco. Uno de los logros alcanzados había sido que en el ejercicio anterior la facturación de la multinacional había superado la barrera psicológica de los 10.000 millones de euros. El jurado estuvo presidido por otro compañero de viaje en lo que más tarde será conocido como «Marca España», Isidoro Fainé, presidente de honor de la AED y primer ejecutivo de La Caixa.

Durante la presentación de los resultados de 2009 (en 2010) pronunció una frase que quizás entonces pasó desapercibida, pero que era una pista esclarecedora de que algo iba a cambiar en los siguientes meses en Inditex. Isla, acallando rumores sobre su marcha del grupo, dijo: «Me veréis toda la vida en Inditex». Es muy posible que solamente él y Amancio Ortega tuviesen en mente su designación por el propio fundador de la compañía como futuro presidente ejecutivo a partir del mes de julio de 2011, apenas un año después. Con esta sentencia premonitoria zanjó de un solo disparo los rumores sobre su posible salida del grupo textil y mostraba su total lealtad hacia su patrón, Amancio Ortega, a la vez que se ofrecía públicamente para sustituirle en un futuro cercano, como así fue. ¿Un gesto más en su carrera hacia la presidencia? Es posible.

Directivos de quita y pon

Solo Isla puede permitirse decir: «Me veréis toda la vida en Inditex», aunque habría que añadir «si Amancio Ortega no lo impide». En todo caso son muchos los directivos que no estarán toda su vida en el grupo, porque como la moda y los escaparates, son de quita y pon. En este aspecto Inditex no solo es la mayor empresa de distribución de moda del mundo, sino que también se ha convertido en el centro de formación de muchos directivos del sector. El grupo gallego, con su modelo de negocio único y sus avances en áreas como la logística o el retail, ha reclutado y formado a directivos de todo el mundo que luego han sido invitados a dejar la empresa o han sido elegidos para hacerse cargo de otras compañías del sector, convirtiendo a Inditex en una auténtica cantera de ejecutivos de moda. Entre sus principales «clientes» figura El Corte Inglés. Estos son algunos de los que se fueron desde que Isla llegó en 2005.

Los que se fueron

Javier Chércoles Blázquez. Cesado en 2010. Era el director de Responsabilidad Social Corporativa, un área vital por los riesgos que implica la fabricación de prendas, mediante subcontratas, en países emergentes. Fue una sorpresa para los mercados, pero Inditex nunca quiso revelar las razones por las que prescindió del ejecutivo. Quizá en agradecimiento a los años de servicio en un departamento que exige desplazamientos continuos y pisar el terreno, recibió 1,4 millones de euros. Desde entonces ha puesto en marcha la consultoría Chércoles & Partnership, cuyo objetivo es asesorar a las empresas para solucionar los conflictos laborales que surjan en sus fábricas, ubicadas en mercados emergentes o del Tercer Mundo.

Kostas Antimissaris. Cesado en 2011 como director de Uterqüe. De origen griego, fue responsable de Inditex Grecia y se incorporó a Uterqüe en 2009. No se fue solo. Con el salieron la mayoría de los ejecutivos de la cadena, entre ellos su mujer, Miriam Fernández. Cada uno de los que abandonaron la marca llevó un millón de euros de indemnización en el bolsillo. La explicación oficial de este centrifugado laboral es que fue una consecuencia del traslado a Tordera (Barcelona) de la gestión de la cadena, hasta entonces en Arteixo. Otras informaciones apuntan a que gestionaban una cadena que aporta el 0,4 por ciento del total de ventas del grupo y que arrancó con una marcha más corta de lo que se preveía en un principio. En 2016 estuvo a punto de incorporarse a otra empresa gallega del sector de la moda, Adolfo Domínguez. Finalmente Kostas renunció a la oferta de incorporarse como consejero delegado de la textil gallega.

Luis Maseres. Uno de los pilares de Massimo Dutti, fue el encargado de liderar Uterqüe. Solo estuvo dos años allí y fue relevado por José Luis Rodríguez Moreno. En 2013 se incorporó a Mango.

José Luis Pavía Cervera. Fue el máximo responsable de Lefties (la cadena de bajo coste de Inditex), así como director de la división de moda infantil de Zara y miembro del equipo directivo de Pull&Bear. En 2012 fichó por la compañía holandesa C&A para hacerse cargo de su división Clockhouse.

Julián Imaz Villar. Su empresa, Comdipunt, era proveedora de Inditex hasta que Amancio Ortega acabó comprándosela y a él fichándolo para llevar Bershka. Tras su paso por la cadena retomó su trabajo como proveedor y más tarde fundó Friday’s Project. Ahora Imaz está centrado en Shana, su cadena de bajo coste, y en Double Agent, una antigua enseña que quiso relanzar.

Chisco García. Es otro de los productos de la factoría Inditex que ha aprovechado su formación en el gigante gallego en otras compañías del sector. García, que se formó en cadenas como Massimo Dutti, ha trabajado en empresas como la catalana Basi, en la que se encargó de relanzar Armand Basi, Caramelo, donde ocupó la dirección de producto o Desigual.

Agustín García-Poveda. Hasta mayo de 2008 García-Poveda estuvo al frente de la dirección internacional de Europa de Inditex. A finales de 2009 se incorporó a la plantilla de El Corte Inglés para liderar Sfera.

Diego Copado. Responsable de Comunicación de Inditex hasta que en 2005, coincidiendo con la llegada de Isla, es sustituido por Jesús Echevarría. Diego Copado es hoy el director de comunicación y relaciones externas de El Corte Inglés.

Borja de la Cierva. Exdirector general financiero de Inditex, se sumó a la plantilla de El Corte Inglés en 2006 para poner orden en las cuentas y el accionariado ante la posibilidad de salida a bolsa de este grupo textil.

José Manuel Martínez Gutiérrez. Empezó a trabajar en Inditex en 2003 como director de la filial de Zara en Escandinavia para hacerse cargo más tarde de las áreas de distribución y operaciones. Desde agosto de 2012 es consejero delegado y director ejecutivo de la cadena de moda Esprit, que cotiza en la bolsa de Hong-Kong. Se fue junto a los ex Inditex Juan Chaparro, Elena Lazcanotegui y José Antonio Ramos.

Alba Albert. Tras trabajar durante cinco años el área de retail en Bershka, se incorporó en abril de 2010 al equipo directivo de Forever 21 en España.

Rafael Climent. El exdirector de diseño para hombre de Zara es uno de los que decidieron abandonar la empresa para establecerse por cuenta propia. Climent fue inicialmente el responsable de la distribución en España de marcas internacionales como Superdry, que se ha hecho con el control de su negocio en el país. Ahora el directivo es el responsable de la gestión de la filial de Supergroup (propietario de Superdry) en el mercado español.

Fernando Maudo. Director general de Vente Privée en España, formó parte de la plantilla de Inditex durante poco más de un año, en el Departamento de Servicios Generales, para luego continuar formándose en empresas como Induyco, propiedad de El Corte Inglés. Desde aquí decidió cambiar el offline por el online y asumió la responsabilidad de pilotar el negocio de la plataforma francesa de venta online Vente Privée.

Íñigo Gutiérrez. Fue responsable de expansión de Inditex entre 1995 y 2006, año en el que puso en marcha la consultora Nergosa.

Otros que dejaron la empresa desde la llegada de Isla son Fernando Aguilar (Auditoría Interna), Xan Salgado (Sistemas), Jesús Vega (Recursos Humanos) y Antonio Rubio (Administración).

Los recién llegados

No todo han sido salidas más o menos sonadas. También se han registrado altas, sobre todo desde que asumió la presidencia, de nuevos ejecutivos en Arteixo. Estos son algunos de ellos: Carlos Crespo González, director de Auditoría Interna; Begoña López-Cano Ibarreche, directora de Recursos Humanos; Abel López Cernadas, director de Importación, Exportación y Transporte; Juan José López Romero, director de Compras y Contratación; Gabriel Moneo Marina, director General de Sistemas; Félix Poza Peña, director de Responsabilidad Social Corporativa.

En los mismos puestos

Aunque pueda parecer increíble, hay directivos de la etapa de Castellano que no solo siguen, sino que lo hacen en sus mismos puestos. Podríamos decir que son los «intocables». Casi todos ellos se mantienen, salvo contadas excepciones, al frente de cada una de las cadenas, incluida la división de Logística, clave para su funcionamiento. Se trata de Lorena Alba Castro, directora General de Logística. Su único cambio es el ascenso de responsable de Logística a directora general en la misma división; Carmen Sevillano Chaves, directora de Oysho; Eva Cárdenas Botas, directora de Zara Home; José Pablo del Bado Rivas, director de Pull&Bear; Jorge Pérez Marcote, director de Massimo Dutti; Jordi Triquell Valls, que además de dirigir Stradivarius representa como accionista los intereses de la familia fundadora de la marca; Marcos López García, director de Mercado de Capitales; Javier Monteoliva Díaz, director del Departamento Jurídico; Ramón Reñón Túñez, director general adjunto al presidente y consejero delegado. Es uno de los históricos del grupo que ocupaba el área de Expansión antes de la llegada de Pablo Isla; Ignacio Fernández Fernández, inspector fiscal en excedencia que era con Castellano responsable del área fiscal y es ahora director general de Finanzas; Antonio Abril Abadín, secretario general del Consejo, lejos del día a día, pero en un puesto clave, es otro histórico que continúa con el mismo cargo y funciones.

Reubicación de directivos

No se sabe si fue para dar una segunda oportunidad, porque merecían un puesto de mayor responsabilidad o por afinidad familiar, lo cierto es que algunos directivos han sido compensados con reubicación de cargo. Destacan dos: Óscar Pérez Marcote. Hermano de Flora Pérez, actual mujer de Amancio Ortega, pasó a dirigir la cadena bonita del grupo, Zara, procedente de Bershka. El otro es Marco Agnolin, que sustituyó a Óscar Pérez al frente de Bershka. Fue delegado de Inditex en Italia, donde luchó en un territorio difícil por la implantación del grupo y ha visto recompensado su esfuerzo liderando una de las cadenas destacadas del grupo.

La sombra de los Ortega-Mera-Pérez 

La saga familiar de Inditex es, en realidad, la historia de tres apellidos unidos: Ortega-Mera–Pérez. Tres apellidos con un denominador común, Ortega, que representan tres momentos de la historia de Inditex, la que sin duda se ha convertido en la compañía de moda más observada e imitada de todo el mundo.

Amancio Ortega Gaona abrió la primera tienda de Zara en 1975. Los cimientos de Inditex se habían sentado, sin embargo, años antes, cuando junto a su entonces esposa, Rosalía Mera Goyenechea, su hermana Pepita, su hermano Antonio y la pareja de este, Primitiva, puso en marcha un taller de confección en la calle de Noia, en A Coruña.

Con su separación Rosalía Mera se desvinculó totalmente de la compañía, pero se mantuvo como segundo accionista y conservó un puesto en el Consejo de Administración hasta 2004. Fallecida en el verano de 2013, Mera ha legado toda su fortuna a la hija fruto de su matrimonio con Amancio Ortega, Sandra Ortega, que ha heredado el título de mujer más rica de España por la recepción de las acciones en Inditex, un 5 por ciento. Sandra también es la tutora legal de Marcos, el segundo hijo del matrimonio, que nació con una grave discapacidad cerebral. Ella es la responsable de la administración del patrimonio de ambos. Son los Ortega Mera, la primera generación de Inditex.

La situación familiar cambia en 2001, cuando Amancio Ortega contrajo matrimonio en segundas nupcias con Flora Pérez Marcote, su actual esposa y miembro del Consejo de Inditex. La hija que tienen en común, Marta Ortega, realizó un largo periodo de formación en Inditex y, sobre el papel, está llamada a convertirse en heredera principal del fundador. Actualmente trabaja en el Departamento Comercial de Zara mujer.

Algunos de los hombres de máxima confianza de Amancio Ortega mantienen con él un vínculo familiar gracias a su segunda esposa. Se trata de Óscar Pérez Marcote (director de Zara), Jorge Pérez Marcote (director de Massimo Dutti) y Carlos Mato López, que forma parte del organigrama directivo de Inditex. Jorge Pérez y Óscar Pérez son dos de los hermanos de la esposa de Amancio Ortega y Carlos Mato López es concuñado por estar casado con la hermana de Flora Pérez. Estos tres ejecutivos cuentan con una larga trayectoria en el sector y forman el núcleo duro de Inditex tras haber escalado a lo más alto en la estructura de la empresa.

Para entender la importancia de la familia en Inditex el siguiente análisis del nombramiento del director de Zara nos dará una clara visión de la situación. Apenas habían pasado diez días desde la llegada de Isla a la presidencia cuando se llevaron a cabo nombramientos muy significativos procedentes del entorno familiar del presidente fundador. A nadie se le oculta que el buque insignia de Inditex es Zara, cadena en la que están puestos todos los ojos. ¿Quién puede asumir el reto mejor que nadie? La familia, por supuesto. Y ahí está el hermano de Flora, Óscar, el mejor posicionado.

Óscar Pérez, antes de su nombramiento como responsable de Zara, era director de Bershka desde 2004. Lideró la cadena durante sus años de mayor crecimiento, en los que alcanzó un considerable volumen de negocio. Había sucedido en el cargo de máximo responsable al también gallego y cuñado de Flora, Carlos Mato López. Actualmente Óscar Pérez Marcote, cuñado de Ortega, es el responsable de Zara, la cadena que aglutina casi los dos tercios de las ventas de Inditex.

¿Permanecerá la familia unida o se cumplirá lo que refleja el título del libro Hasta que la herencia nos separe, de Jesús Salgado Álvarez?

Quiero ser presidente

Muchos se sorprendieron cuando en 2011 el consejero delegado y vicepresidente de Inditex, Pablo Isla, se convirtió en presidente de la compañía, hasta entonces dirigida, desde su fundación, por Amancio Ortega. Este nombramiento venía hilvanándose en Inditex desde hacía algún tiempo. El empujón definitivo se produjo a comienzos de 2011, cuando Pablo Isla deja caer a los que quieren escucharle que debe ser nombrado presidente del grupo ante la falta de otras salidas profesionales más reconfortantes. Su destino soñado era, y muchos creen que sigue siéndolo, la presidencia de Telefónica. Pero tras el nombramiento de su amigo César Alierta y con la certeza de que ya no iba a cumplir su sueño, no dudó en aprovechar la ocasión para esgrimirla ante los sectores financieros y hacerse con la presidencia de la textil gallega.

Es en este escenario cuando, no tras una reflexión pausada, como se cuenta, sino en un fin de semana, Amancio Ortega presionó a su hija Marta para que asumiera la presidencia y continuara aprendiendo el negocio desde la cúspide bajo su tutela y la del equipo directivo. Y ahí se produce la gran desilusión de Amancio Ortega: Marta le dice que no. La negativa es persistente, tanto que Amancio se desanima y decide que sea nombrado Isla presidente con plenos poderes. Este traspié provoca un distanciamiento temporal entre padre e hija. Pero también sorprendió que ni tan siquiera propusiese a su hija como miembro del Consejo de Administración, en el que sí está su madre y que tiene vacantes.

También pudo ser, pero no lo fue, que tras el ascenso a la presidencia de Pablo Isla y quedar vacante la vicepresidencia primera —la segunda estaba ocupada por Carlos Espinosa de los Monteros—, Amancio Ortega propusiese para el puesto a su hija, para dar continuidad con su formación de cara a una eventual sucesión de Pablo Isla en la presidencia.

No se sabe si finalmente Ortega convencerá a su hija Marta para que se integre en la gestión de Inditex a través del Consejo de Administración —un cargo que requiere menos dedicación— como representante de parte de la propiedad, como ya está su madre. Mientras Ortega guarda silencio, los Pérez Marcote (Flora, Jorge y Óscar), mujer y cuñados del expresidente, ponen sus armas en vela frente al, para ellos, advenedizo directivo Pablo Isla. Al menos de momento no se prevén tormentas en las predicciones sucesorias. Las aguas han vuelto a su cauce porque Isla ya tenía aprendido cómo templar gaitas antes de llegar a Arteixo y desde la presidencia tiene otra perspectiva del negocio.

En el momento del relevo generacional de una gran empresa familiar es habitual el episodio en que falla la sucesión dinástica y ello provoca la consiguiente crisis empresarial que puede acabar con el conjunto. No es lo mismo la herencia genética del patrimonio que su gestión, por muchos puntos de coincidencia genética que se tengan con el precursor. Por ello es preciso, según los expertos, ir hacia una profesionalización de la gestión de la compañía, lejos de los lazos familiares, con la entrada de gestores externos. Es lo que hizo Ortega, dejar toda la gestión en manos de Isla.

Situación hereditaria de los Ortega-Mera-Pérez

Isla es consciente del problema sucesorio-hereditario que puede plantear la falta del presidente fundador y de que es uno de los mayores riesgos para el futuro del grupo. Ortega también es consciente de la situación familiar que dejará a sus herederos y ha tomado medidas para que su falta sea lo menos traumática posible para Inditex, sus trabajadores y accionistas.

Para entender la situación es preciso señalar que el imperio Ortega funciona de la siguiente forma: la sociedad instrumental de Amancio, Pontegadea, posee prácticamente el 60 por ciento de la compañía. Otro 5 por ciento corresponde a los herederos de Rosalía Mera, primera esposa de Ortega y madre de dos hijos habidos en el primer matrimonio. El resto, un 35 por ciento, se reparte entre directivos, algunos familiares de primera hora y finalmente está la parte que cotiza en bolsa.

Ortega, como acostumbra a no dar puntada sin hilo, acogió con simpatía una demanda de muchos empresarios gallegos para modificar la ley gallega sobre herencias, modificación que redujo al 25 por ciento las legítimas, la parte que obligatoriamente queda en manos de los hijos (en la mayor parte del territorio nacional es un tercio). Con la fórmula gallega —Ley 2/2006, de 14 de junio de Derecho de Galicia— y subsidiariamente el Código Civil, toda herencia se divide en dos partes: legítima y libre disposición, otorgándole al testador mayor libertad para testar que en el derecho común.

Si no hubiera testamento, los hijos de Amancio habidos en los dos matrimonios se repartirían la herencia a partes iguales, pero tenemos que dar por hecho que Ortega habrá hecho testamento o acabará haciéndolo tras darle muchas vueltas en alguna notaría coruñesa. La ley gallega contempla las siguientes situaciones:

—Sus hijos recibirán obligatoriamente un 25 por ciento de la masa hereditaria como legítima, que deberá ser dividido a partes iguales.

—El cónyuge viudo/a o pareja de hecho recibirá, si concurre con descendientes, un 25 por ciento en usufructo; si no concurre con descendientes, el 50 por ciento en usufructo.

—Libre disposición para cualquier persona que él designe: 75 por ciento de la masa hereditaria.

Así, centrándonos en la situación accionarial actual en Inditex, sin tener en cuenta otros patrimonios de Ortega, Pontegadea Inversiones controla un 50,01 por ciento del gigante textil Inditex. Aplicando la ley gallega de sucesiones un 25 por ciento de Pontegadea, deberá ser obligatoriamente repartido entre los tres hijos de Ortega, un 8,33 por ciento para cada uno de ellos. Otro 25 por ciento por ciento pasaría a su actual mujer en usufructo, que legaría finalmente a su única hija, salvo testamento o disposiciones en contra, por lo que Marta podría llegar a controlar un 33,3 por ciento del capital de Inditex. Queda ahora pendiente conocer el contenido del testamento de Amancio Ortega para saber cómo distribuye el 75 por ciento restante, pero está claro que Marta Ortega, la hija de Flora Pérez Marcote parte con ventaja a la hora de hacerse con la mayor participación en Inditex.

Además Pontegadea posee otros activos —y muy jugosos— con los que se pueden mejorar las legítimas. En otras palabras, los hijos de Rosalía Mera no tendrían que recibir acciones de Inditex, sino otros activos de su padre para permitir a Marta un mayor control accionarial. Por tanto, el problema no es de sucesión, sino de que Marta Ortega Pérez se integre en la gestión de la compañía, aunque sea como accionista de referencia sin intervenir en la gestión, como ha sucedido en empresas que han vivido una situación similar.

Y aquí es donde se abre la incógnita. Si Ortega no encuentra en su hija Marta la añorada sucesión, ni tan siquiera como administradora del patrimonio familiar, la empresa estaría abocada a la profesionalización en su segunda y más radical acepción. Así, la familia Pérez Marcote podría vender su patrimonio y permitir que Pablo Isla preparara su núcleo duro de apoyo a la gestión, que bien pudiera tratarse de socios financieros, no industriales. Solo pensar que se tratara de los depredadores del capital-riesgo es como para echarse a temblar. Inditex dejaría de ser una empresa familiar. ¿Peligro de gestión? No, desde luego, porque Isla ha cumplido con sobresaliente las expectativas. Pero sí de ruptura de la estructura local del monstruo textil. En cualquier caso, la sucesión en Inditex no terminó aquel mes de junio de 2011: realmente fue la traca de salida.

Inditex: grupo de inversión familiar

Según publicó la web bolsamanía.com el 18 de julio de 2011 con ocasión del nombramiento de Pablo Isla como presidente, «Inditex inicia el camino para dejar de ser una sociedad patriarcal y constituirse en un verdadero grupo de inversión familiar con las incertidumbres, miserias y grandezas que ello supone». ¿Qué significa este giro empresarial?

Para facilitar su compresión, el trabajo del profesor del Departamento de Política de Empresa de ESADE, Alberto Gimeno, arroja un poco de claridad sobre por dónde puede ir el futuro del grupo textil.* Según este experto en empresa familiar, «la evolución que ha experimentado Inditex desde su fundación, en 1963, hasta el día de hoy es un ejemplo de cambio de modelo familiar empresarial llevado a cabo en una sola generación, algo que generalmente las empresas realizan en dos, tres o cuatro generaciones si es que lo consiguen». En este sentido, el profesor de ESADE señala que «Inditex ha pasado de una generación con un “modelo capitán”, en el que hay una persona que es la empresa y tiene otras a su alrededor que le ayudan, al “modelo grupo de inversión familiar”, es decir, un grupo familiar que se compromete con el desarrollo de las compañías en las que invierte, pero cuya identidad ya no está necesariamente asociada a las mismas». Según Gimeno, «los grupos de inversión familiar han aprendido a añadir valor desde el Consejo de Administración sin ejercer el dominio de la mayoría del capital que, con frecuencia, no tienen».

Siguiendo con esta idea, Amancio Ortega declaraba hace unos meses que «con la incorporación de profesionales externos a la compañía, la convierte en más fuerte y cuenta con una organización profesional asentada en una estructura corporativa consolidada». De este modo Gimeno afirma que «con el nombramiento de Isla como sucesor, Amancio Ortega no ha dado un paso atrás para ser miembro activo de la empresa a través del Consejo de Administración, pero sí dejando de asumir la responsabilidad principal en la buena marcha de la misma, que será colegiada por el Consejo, que a su vez estará liderado por Isla».

Con el nombramiento de Pablo Isla como nuevo presidente de Inditex «se ve claramente la intención de Amancio Ortega de apostar para que la empresa evolucione hacia un grupo de inversión familiar y tiene como nuevo reto asegurar que él mismo pueda mantener su influencia pero sin ejercer el dominio de la sociedad», añade Alberto Gimeno, quien concluye que «la evolución que ha hecho Inditex como empresa familiar es un ejemplo y un modelo a seguir, aunque eso no significa que todas las empresas familiares deban seguir este recorrido».

Si bien parece que el cambio de modelo empresarial de Inditex ha sido consecuencia del nombramiento de Pablo Isla como consejero delegado, y como presidente más tarde, lo cierto es que esta evolución empezó a producirse en su día con la incorporación de José María Castellano como consejero delegado de la empresa. En este sentido Gimeno señala que «el fichaje de Castellano inició un nuevo modelo empresarial de familia profesional con el objetivo de combinar el conocimiento de la compañía con las prácticas de un profesional externo a esta». Esta dualidad fue creciendo y la gestión de la propiedad del grupo se separó de la del negocio. «Este proceso culminó con la transición a otro modelo de empresa familiar, el “modelo corporación”, que significa que la propiedad se orienta a crear valor desde el Consejo de Administración, dejando el espacio de la gestión del negocio a los profesionales», puntualiza Gimeno.

La salida de Amancio Ortega de la empresa puede interpretarse como una estrategia para asegurar el futuro y continuidad del grupo ya que, tradicionalmente, son pocas las empresas familiares que superan el primer relevo generacional y apenas algunas superan el tercero. En este sentido Gimeno añade que «el movimiento que ha llevado a cabo Amancio Ortega con este nombramiento es un ejemplo del aprovechamiento del talento exterior, ajeno a la familia, y es un paso coherente con la tradición del grupo. Nombrar a su hija habría sido un error, es muy joven y sigue aún en proceso de formación para quizás llegar algún día a liderar el grupo», concluye David Gimeno.

La ascensión a la presidencia

A comienzos de 2011, año en el que Amancio Ortega cumplía setenta y cinco, y pese a los rumores sobre quién iba a presidir Inditex que apuntaban a su hija Marta, una vez más el fundador demostró —tras el rechazo de aquella— que con la elección de Isla sabía colocar a cada uno en su sitio. De una forma nada habitual en la multinacional textil, el día 10 de enero de 2011 comunicó por carta su decisión a los empleados de Inditex, una misiva en la que también informaba que continuaría como miembro del Consejo de Administración y se mantendría vinculado indefinidamente a la compañía, de la que posee el 59 por ciento del capital. Este es el contenido textual de la carta a todos los empleados de Inditex:

Estimado colaborador, querido amigo:

En el año 2001, cuando Inditex salió a bolsa, me dirigí a vosotros para expresar el orgullo que suponía haber creado entre todos una gran empresa internacional y el inicio de una etapa que aseguraba el futuro y la continuidad del grupo. Hoy puedo constatar que, con el esfuerzo colectivo y el buen hacer de cada uno de nosotros, la empresa es más fuerte y cuenta con una organización de extraordinarios profesionales, asentada en una estructura corporativa consolidada. Ahora es el momento, con gran ilusión y responsabilidad, sin perjuicio de que continúe en la empresa y en su Consejo de Administración, de proponer que Pablo Isla, actual vicepresidente y consejero delegado, sea nombrado presidente ejecutivo con ocasión de la próxima Junta General. Esta nueva etapa que, en realidad se ha iniciado en los últimos años, mostrará el camino del futuro, será la combinación de la juventud y la experiencia que, con responsabilidad y profesionalidad, lleva a hacer bien las cosas.

Estoy seguro de que, con la misma lealtad y compromiso con que hemos actuado hasta ahora, responderemos a la responsabilidad que asumirá el nuevo presidente, a quien yo propongo desde la tranquilidad que disfruto en estos momentos y con la seguridad de que es lo mejor para el futuro de la compañía.

Un saludo, sabiendo que, como siempre, seguiré estando a vuestra disposición.

AMANCIO ORTEGA

En Arteixo (A Coruña), a 10 de enero de 2011

La carta está fechada en enero, pero no será hasta el 19 de julio de 2011 cuando Pablo Isla pase formalmente a ser presidente del Grupo Inditex sustituyendo a Amancio Ortega que, desde entonces, no ejerce ningún cargo ejecutivo en el grupo. Es decir, seis años después de su desembarco en la firma con sede en Arteixo, a la que había llegado el 13 de junio de 2005, el que fuera copresidente de Altadis, entre los numerosos cargos que adornan su trayectoria profesional, ascendió con apenas cuarenta y siete años a la cúspide de la gestión de uno de los mayores grupos de moda textil del mundo, tomando el testigo, nada menos, que de su fundador-propietario. Lo que no hace profesionalmente en el grupo textil —coser—, lo hizo con la elección del sucesor como presidente ejecutivo de Inditex. Amancio Ortega confeccionó un traje a su medida.

No ha sido fácil hilvanar el patrón. Le llevó seis años desde que lo nombró consejero delegado y no está garantizado que con el paso de los años no salte alguna costura o se produzca un roto. Pero para Ortega van quedando atrás las duras batallas en las que ha tenido que mantener la paz con su primera familia, estabilizar la segunda, profesionalizar la firma, sacar el holding a bolsa y ceder la gestión a un directivo externo por necesidades y prevenciones hereditarias. ¿Es o habrá sido suficiente?

Los peligros para Isla

En su etapa como consejero-vicepresidente Isla supo superar todos los obstáculos para adaptarse al cargo y, sobre todo, al entorno. Consiguió ganarse la confianza del fundador, del equipo directivo y asumir los valores de humildad y bajo perfil público de la firma. Incluso se siente cómodo trabajando en Arteixo, lejos del centro político-económico que es Madrid. Pero los peligros le acechan en cada esquina del imperio textil.

Superada aquella etapa de adaptación ahora a Ortega solo se le consultan acciones puntuales y, por lo tanto, las decisiones dependen de Isla. Diez años después y superados algunos de los retos iniciales como el desembarco en Internet, la expansión en Asia, la definición del papel a representar en Estados Unidos y Latinoamérica —donde la competencia le saca varios cuerpos— queda el más importante: precisar hacia dónde irá la empresa en los próximos años, con el peligro añadido que supone si hay que cambiar el rumbo de un negocio de éxito hasta el momento.

Pero el círculo de poder y de escuderos que rodea a Amancio Ortega no le quita el ojo de encima. Entre ellos están los familiares de su segunda mujer y los que le han acompañado desde los primeros días. Es otro de los peligros: las ambiciones familiares cuando falte el fundador. Es por lo que, durante la travesía hasta alcanzar la presidencia, Isla no pasó por alto el poder de los Pérez Marcote, Óscar y Jorge, hermanos de la segunda mujer de Amancio, a los que hay que añadir el tercer cuñado de esta, Carlos Mato López, con los que trató siempre de congraciarse. Y a los tres se los ha ganado el actual presidente, que afianza su posición a largo plazo una vez que Marta Ortega, sobrina de todos ellos, ya le ha comunicado a su padre que lo del grupo está muy bien, pero que no es para ella.

Esta situación, aparentemente, despeja un futuro próximo en el que Pablo Isla se mantendrá como presidente indiscutido e indiscutible de la primera empresa de moda de España y también la mayor por capitalización bursátil, mientras los números respondan.

Por mucho que la prensa rosa presente a Marta Ortega como la heredera del imperio de Zara, una cosa es heredar la fortuna del hombre más rico de España y cuarto del mundo —según Forbes 70.360 millones de euros a marzo de 2017— y otra la presidencia de un grupo industrial tan complejo. En este sentido, si bien los hijos de la primera mujer de Ortega, Sandra y Marcos, controlan un 5 por ciento de Inditex, su papel será secundario en el entorno sucesorio, aunque por herencia también les corresponderá una parte de las acciones que ahora posee el fundador.

Con esta situación, para Amancio Ortega la continuidad de Pablo Isla es la mejor opción a largo plazo. Por suerte Isla se ha dedicado a cultivar a los cuñados de Ortega, un poder fáctico dentro del gigante textil, para facilitar que la familia se mantenga a la vez entregada e integrada pero sin interferir en la gestión corporativa.

En este escenario Óscar Pérez Marcote, el director de Zara y hermano de Flora Pérez, se ha convertido en el auténtico confidente del fundador de Inditex. Fue ascendido desde la dirección de Bershka a la de Zara en 2011, el mismo año en que Isla llegó a la presidencia, reflejando los equilibrios que estaba haciendo Ortega entre la profesionalización de la gestión y el peso específico de su familia política.

Pese a disfrutar de la cercanía y plena confianza de Amancio Ortega, de ser miembro de la alta dirección del grupo y a pesar de los buenos resultados de Zara dentro del conglomerado, se descarta que Óscar Pérez llegue a la presidencia; en especial por su carácter reservado que, por un lado, tanto gusta al fundador del imperio de la moda española pero que, por otro, le hacen carecer del mínimo liderazgo necesario para un puesto de tal envergadura. Su hermano, Jorge Pérez Marcote, dirige Massimo Dutti y, al menos aparentemente, carece de aspiraciones. Trabaja en la sede del grupo en Tordera (Barcelona), es asiduo del elitista gimnasio Arsenal y no está en el día a día de Arteixo. El último cuñado (político) es Carlos Mato. Integrado en la alta dirección de Inditex, pertenece al círculo de confianza de Ortega y ha llevado cuestiones muy sensibles vinculadas a las inversiones tanto del grupo como las particulares que pilota Amancio Ortega a través de otras sociedades, como Pontegadea. Fue director general de Zara España.

De la carrera sucesoria también se descarta a José Pablo del Bado, director de Pull&Bear. Del Bado es conocido en Arteixo como «el hijo que a Ortega le habría gustado tener», según fuentes conocedoras de los entresijos del conglomerado gallego. Pero a partir de 2011 quedó patente su falta de sintonía con «los Pérez», como se denomina a los cuñados de Ortega dentro del grupo, y su estrella empezó a apagarse.

Fuentes conocedoras de las interioridades del grupo gallego explican que Isla ha sabido asumir el control del grupo nombrando cargos corporativos de su plena confianza, a la vez que conectaba con las distintas sensibilidades familiares del grupo Inditex.

En este contexto del poder fáctico de Inditex sería injusto acabar sin reconocer el enorme peso que todavía ejerce en el entorno más próximo a Amancio Ortega el secretario del Consejo de Inditex, Antonio Abril Abadín. Abril lleva con Ortega toda la vida. Incluso sobrevivió a la marcha del antiguo consejero delegado, José María Castellano, en 2005. El abogado Abril Abadín conoce todos los secretos del grupo y de la familia. Una especie de albacea de excepción de la intrahistoria de Inditex.

Con todo, a pesar de su edad, Ortega sigue en primera línea controlando principalmente lo relativo al producto y a la red comercial. Cada mes se celebra en Arteixo lo que en Inditex se denominan «reuniones de cadenas», a las que asisten todos los directores de las cadenas del grupo. En uno de estos encuentros, en la primavera de 2011, según explica uno de los presentes, Ortega les reprendió, pese a los buenos resultados de Inditex, y les exigió trabajar más para aumentar las ventas y compensar así la caída general del consumo en España. Genio y figura del hombre que ha llegado a superar a Bill Gates como el más rico del mundo.

Un ejercicio de equilibrista en el que Isla puede seguir triunfando mientras la razón empresarial se imponga a los sentimientos familiares, que habelos hainos.

CAPÍTULO 4

BUSCANDO A PABLO ISLA

Ajeno a la sociedad coruñesa

El hombre que está sentado enfrente se incomoda. Lleva hablando un buen rato sobre Amancio Ortega y se trata de una tribuna inmejorable. Es de las contadas personas que pueden presumir de haberle visto las pantorrillas al fundador de Inditex en el Club Financiero de A Coruña, lo trata casi desde los inicios del imperio textil en un modesto taller de la calle Noia y de repente se ha quedado sin palabras. «La verdad es que no puedo hablarte más de un minuto y medio sobre Pablo Isla», responde con un tono de voz que suena a disculpa. «Sé que es un chico muy inteligente, abogado del Estado, pasó por el Banco Popular, fue copresidente de Altadis y ha hecho buenas migas con Amancio porque se parecen en la discreción. Lleva muy bien la empresa y poco más puedo contar porque casi no se relaciona con la sociedad coruñesa».

Es curioso. Al ejecutivo que dirige la multinacional Inditex lo saludan más los acomodadores de los Cantones Cines, unas céntricas salas coruñesas a las que acude con frecuencia con su mujer, que los grandes empresarios gallegos ajenos al sector textil. Siempre hace cola en la taquilla para abonar la entrada, al contrario que otras personalidades de los negocios o de la cultura que se aprovechan de la posición social para recurrir a invitaciones. En una ocasión durante el pase de una película falló el proyector y mientras un gran número de espectadores elevaron el tono de la queja, Pablo Isla mantuvo la circunspección. Los trabajadores de los cines destacan su educación y sencillez, características que repetirán todas las voces que se han prestado a colaborar en este trabajo, casi todas con la salvaguarda del anonimato.

Cuando Pablo Isla llegó a A Coruña en la primavera de 2005 para relevar paulatinamente a José María Castellano de la primera línea ejecutiva, uno de sus vecinos en Icaria, una urbanización en Oleiros que orilla con un polígono industrial, se lo encontraba los fines de semana paseando a sus dos hijas. A las pocas semanas supo por el periódico Expansión que «ese hombre tan amable era el sustituto de Castellano en Inditex». Ahora también se sigue cruzando con el presidente de la empresa los fines de semana caminando con su mujer «a ritmo de Mariano Rajoy» hacia la playa de Bastiagueiro. «Siempre me ha llamado la atención que vista un chándal cualquiera», comenta con sorpresa. Isla vivió en un principio de alquiler, pero acabó adquiriendo una finca en esta urbanización, protegida las veinticuatro horas por dos patrullas de la empresa de seguridad privada Prosegur. Su casa, la más grande del complejo con 886 metros cuadrados en una parcela que supera los 1.500 metros, la levantó Goa-Invest S. A., la constructora de Inditex. Amurallada por altas tuyas y con cámaras de seguridad en cada esquina, no hay más pistas que permitan presagiar que se trata de la residencia de uno de los principales ejecutivos del mundo. Si en la urbanización aparece aparcado un Bentley el vecindario sabe que lo conduce un hijo de Manuel Jove, el empresario de la construcción, pero los residentes solo tienen la sospecha de que Pablo Isla se traslada en un Audi A-8 tamaño de ministro que pertenece a Inditex y que su mujer lleva a la hija pequeña a un colegio concertado, plurilingüe y del Opus Dei, en un monovolumen sin ostentación. En centros de la Obra en A Coruña también estuvieron escolarizados los otros dos hijos.

«La zona puede que no te guste porque no tiene vistas al mar y no está en el centro de la ciudad, pero la casa es la leche, tiene piscina y un montón de gente de servicio», desvela un conocido que la ha visitado varias veces por la amistad de los hijos. Algunos han bautizado jocosamente la urbanización como «La Ciudad Prohibida» por el perfil de los residentes y la vigilancia permanente. Entre los vecinos de Pablo Isla se encuentran Eva Cárdenas, directora general de Zara Home y pareja del presidente de la Xunta, Alberto Núñez Feijóo, o Francisco Botas, consejero delegado de Abanca, la entidad financiera surgida tras la fusión de las desaparecidas cajas de ahorros gallegas. «Es sorprendente que la nueva jet se haya ido a vivir allí, pero tienen salida a la autopista, están cerca del aeropuerto y a unos minutos de la playa», razona un empresario que prefiere residir al lado del bullicio de un bar y pasa de cualquier tipo de boato. «En favor de Pablo Isla está que no tiene yate, el símbolo de distinción de la alta sociedad gallega, o al menos no se le conoce», bromea. «A él no lo verás de copas por A Coruña y sus hijos casi no pasaban del McDonald’s de Oleiros. Prefiere salir por Madrid con sus amigos de siempre y continúa manteniendo contacto con los compañeros del colegio y de la universidad». Hay quien aprecia en su vida reservada un toque «clasista» frente a los que consideran «inteligente» su postura para tener las manos libres a la hora de tomar decisiones además de evitar peticiones incómodas en una ciudad de tamaño mediano.

Nada más llegar a la multinacional textil, en los mentideros económicos se cruzaron apuestas sobre el tiempo que aguantaría en Galicia alejado de los cenáculos madrileños en los que se salpimienta la política estatal y de los que le gusta estar al tanto. El atrincheramiento en la empresa y la dedicación incondicional a la familia en los escasos momentos libres de los que dispone, ya que se pasa casi la mitad del año viajando, llegó a preocupar a Carlos Negreira, exalcalde popular de A Coruña hasta mayo de 2015. En una reunión informal sugirió que sería conveniente buscarle amigos para que enraizase en la ciudad y espantar así posibles tentaciones de cambiar de trasatlántico ante los rumores que lo situaban como sucesor de César Alierta en Telefónica e incluso en el gobierno central antes de que Mariano Rajoy llegase a La Moncloa. «Hay personas claves en la sociedad y Pablo Isla se ha convertido en una de ellas tanto por su valía como por la corriente de ilusión que genera. Siempre he dicho que ojalá Galicia tuviese cien Ortegas e Isla está continuando a la perfección su proyecto», confiesa ahora Carlos Negreira con la perspectiva de los acontecimientos y el paso del tiempo.

La rumorología que cuestionaba la adaptación al país de la lluvia no cesó ni al ser nombrado presidente de Inditex en la Junta General de Accionistas celebrada en julio de 2011 en sustitución del propio Amancio Ortega. Llevaba ya seis años demostrando, casi desde el primer día, el talento como gestor por la marcha precipitada de Castellano. Esa mañana, con voz entrecortada y visibles lágrimas de emoción, Pablo Isla consiguió manifestar su gratitud por la encomienda al tercer intento: «Es un día muy emotivo para nosotros —los aplausos le permitieron tomar aire—; es manifestar la admiración por la figura de Amancio Ortega tanto en el plano empresarial como en el plano ético, personal y vital; y el agradecimiento por la confianza que depositan, en este caso en mí, con el nombramiento como presidente del Consejo de Administración». Este crucial relevo para la economía española y mundial puede verse en la página web de la cadena gallega V Televisión y sorprende que a principios de noviembre de 2016 no llegase a las 950 reproducciones. Las lágrimas, la emoción y el cargo que acababa de asumir no evitaron que fuese interrogado por la prensa sobre su futuro. «Me veo como un ciudadano residente en Galicia para siempre […]. Mi futuro está ligado a Inditex», dijo, intentando zanjar así las especulaciones sobre la aventura política, recordando que ya había manifestado los mismos propósitos en otras ocasiones.

Cinco años después de aquella reafirmación del compromiso, Pablo Isla sigue empleando su tiempo de ocio en la familia, el cine y la lectura, sin prestarle atención a la vida social coruñesa excepto cuando el evento resulta ineludible, como el cumpleaños en el Pazo de Anceis de Marta, la hija que Amancio Ortega tiene con su segunda mujer, Flora Pérez Marcote. Las lucubraciones sobre el futuro se han apagado. «Lo último que he oído es que cada vez está más contento e integrado aquí y salvo que quiera hacer algo distinto, ahora no hay nada mejor que ser presidente de Inditex, porque si miras su capitalización, es el doble que la de Banco Santander y un tercio más que Telefónica. Es joven, podría ser presidente de Apple, pero lo veo improbable. Es que no hay una empresa tan potente y con tan buena prensa en España y casi en el mundo. No la hay». El hombre que está sentado enfrente parece aliviado tras comprobar que su impresión acaba en la libreta. Se levanta con gesto de fastidio por no saber más sobre la persona a la que su amigo Amancio Ortega ha confiado el timón de la empresa. «Ah, creo que a Pablo Isla también le gusta jugar al tenis», añade con satisfacción antes de irse.

Un rastro discreto en Madrid

Si en A Coruña el rastro que prevalece del tercer mejor CEO (chief executive officer) del mundo por segundo año consecutivo, según el ranking elaborado por Harvard Bussiness Review, es el profesional, los surcos vitales no son mucho más profundos en Madrid. «Es un hombre influyente pero muy discreto. No le gusta estar en la pomada. Responde a un perfil técnico, al de gestor sofisticado pero sin sobresalir. A mí me da la impresión de que es intencionado», explica un veterano periodista que le sigue los pasos desde que comenzó su vida laboral. Pablo Isla tenía veinticinco años cuando ocupó su plaza en los Servicios Jurídicos del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones. En un año había aprobado la oposición a la abogacía del Estado como número uno de su promoción y un cargo político de aquella etapa lo recuerda como «un tío preciso, muy exacto haciendo las cosas. Siempre estaba en su cuadrícula». En cierta manera podría obedecer a que se trataba de su primer destino, pero el posterior baqueteo profesional en puestos de la más alta responsabilidad tampoco modificó su carácter ni provocó una exposición mediática desmesurada. «Hace unos años me llamó un compañero del ministerio para decirme que aquel letrado reservado se había convertido en gerifalte de Inditex. A mí me pareció que el fichaje respondía a la lógica empresarial porque conocía la trayectoria y sus cualidades, pero te demuestra que para mucha gente, presuntamente bien relacionada, fue una gran sorpresa».

Antes de la referida noticia había pasado por el Banco Popular, desempeñando la dirección general de Patrimonio del Estado y la presidencia del Consejo de Administración de la tabacalera Altadis tras la marcha de César Alierta a Telefónica. «No pondrás lo que te digo en mi boca», advierte el político reconvertido ahora en empresario. La misma cautela exige el calloso periodista para continuar con la conversación. «A mí sí me sorprendió su marcha a Inditex porque ya tenía mucho nombre en Madrid y algunos lo veían el delfín de Alierta en Telefónica como había sucedido en Altadis, pero el tiempo le ha dado la razón. Cuando se trasladó a Galicia para relevar a José María Castellano como principal ejecutivo la empresa era grande, pero ahora es gigante».

Si Amancio Ortega forjó su leyenda en el anonimato, Pablo Isla ha labrado su trayectoria enseñándose solo lo indispensable y en los foros adecuados. Del fundador de Inditex se llegó a dudar de su existencia en el rotativo lisboeta Diario de Noticias antes de la salida a bolsa de la compañía en el año 2001. Incluso muchos de los que presumían de conocerlo nunca serían capaces de reconocerlo hasta que no le quedó más remedio que mostrarse públicamente en una fotografía en la primera memoria de la compañía para apuntalar la confianza de los futuros inversores. De Pablo Isla, hijo de un alto ejecutivo en empresas como Lactaria, Renfe o Grupo Álvarez, se cuentan muchas buenas palabras y pocas anécdotas, como si estuviese destinado a caminar hacia el éxito sin que lo apunten los focos.

Tras la promesa de la confidencialidad bajo siete nudos con el tejido más resistente de Inditex, un gran amigo de unos de sus grandes amigos en Madrid se compromete a hacer una llamada para colorear una vida de tonalidades sobrias. A los pocos días la respuesta es un lamento. Era un sí seguro y ha acabado en un no rotundo con el pretexto de que solo se trata de un hombre «muy exigente, con un talento enorme y muy trabajador». La gestión de una de las personas del equipo de gobierno de Mariano Rajoy recibe el mismo mensaje de vuelta. César Alierta, ahora presidente de Fundación Telefónica, le dio vueltas durante casi un mes a la petición de una entrevista para hablar de la trayectoria del ejecutivo que lo sustituyó al frente de Altadis, pero después de una conversación personal con el presidente de Inditex celebrada en Madrid declinó la invitación.

Aunque a Pablo Isla le gusta ver al Real Madrid y mantiene casa en la capital —en donde estudió su hijo Santi en la Universidad Pontificia de Comillas y ahora lo hace su hija Belén— cada vez está más anclado en A Coruña, los chascarrillos posibles se han ido difuminando y la curiosidad se centra en la singladura empresarial. Han pasado ya once años desde que cambió el Manzanares por el Atlántico.

Seis horas a solas y ninguna noticia

«He comido dos veces con él, puede ser que en total estuviésemos seis horas juntos y no sé qué decirte». Otra confesión parecida de una fuente distinta: «Es un tío normal, buen conversador, pero no te cuenta nada ni de su vida ni de la empresa, solo que le gusta mucho el cine, habla de literatura con conocimiento y poco más». Para un directivo de una entidad financiera la información es tan importante como la caja, pero con Isla tocó en hueso. «Con la estrategia de Inditex es muy discreto. Yo me interesé por el desembarco en Asia y casi me despreció la pregunta. A los pocos meses te das cuenta de que lo tenía ya todo medio listo», comenta el regate sin fastidio porque entiende que cada uno tiene que velar por su negocio. Claro que Isla juega con mano ganadora. Con unos conocimientos jurídicos contrastados en una dura oposición, en el Banco Popular aprendió a descifrar los acertijos financieros, en Altadis comprendió el riel de la logística y a los pocos meses de llegar a Arteixo ya sabía enhebrar la aguja de Inditex. «Es muy rápido de cabeza y se empapa de todo. No creo que tuviese idea de calzoncillos y la empresa ha disparado las cifras», explica un economista al que José María Castellano impartió unas cuantas clases sobre la multinacional. Aunque se trate de un capítulo para introducir al protagonista de este trabajo y no para profundizar en desencuentros, once años después de la llegada del sucesor o de la partida del sucedido por las desavenencias con Amancio Ortega tras el fracaso de la «regalleguización» de Fenosa, es imposible no medir los méritos de cada cual para enfocar el personaje.

De Luis Aragonés a Vicente del Bosque

«La apuesta por Asia o por Internet eran cosas trilladas. Todo estaba bastante claro pero había que hacerlo y no es fácil. Isla siguió el patrón de Castellano e Inditex continuó funcionando igual. Es como cuando Luis Aragonés le dejó la selección española de fútbol a Vicente del Bosque. Mantienes a los mejores en el campo, tocas unas teclas y les dices: “Chicos, seguid jugando igual”. Y se gana otra Eurocopa y el Mundial. ¿De quién es el mérito?». La pregunta es retórica. «Son dos figuras diferentes. Castellano es un profesor, más locuaz. Isla habla muy poco, se ajusta más al perfil de Ortega. El primero hizo un gran equipo para llevar el mando durante veinte años pero había que renovarlo, aunque está claro que si Amancio no hubiese contado con él sería imposible montar un petate de ese tamaño porque era el que tenía la sabiduría financiera. Más difícil es que se lo reconozcan, porque borrar las huellas del que se va está en la etiqueta de Inditex». Esta opinión es compartida por el periodista, por el ejecutivo y por el economista. «Castellano tenía otro estilo, más personalidad e impronta en el mando, aunque contaba con un hándicap que Isla no ha tenido que sortear: la rivalidad interna con Juan Carlos Rodríguez Cebrián, sobrino político de Ortega y otra pieza fundamental como director general durante los años en los que se asentaron las bases de la empresa, que es siempre lo más complicado», añaden. Desde su llegada a la multinacional, Isla tuvo mano izquierda para encajar a los hermanos de Flora Pérez Marcote, cuñados del fundador. «Diría que hasta les hacía algo la pelota», comenta una fuente conocedora del proceso.

La salida de la multinacional de la persona que participó en la selección de Isla no representó una faena, sino que a la larga se puede tomar como alivio para el directivo recién aterrizado. «Aunque yo creo que “Caste” es más importante que él en la historia de Inditex, Isla es un gran talento y pudo hacer el equipo a su imagen y semejanza. Se trajo a un directivo del Popular, al jefe de comunicación que tenía en Altadis para hacerse fuerte en ese aspecto, pudo fichar a gente... Excepto la apuesta decidida de China, Isla no ha movido gran cosa de lo que ya estaba diseñado. La incursión en el puntocom ocurre porque los tiempos son los que son. El concepto es el mismo pero más evolucionado. Se puede decir que unos pusieron los cimientos y otro hizo un Inditex más global». Al economista le ha llegado de los proveedores el murmullo de que el siguiente golpe de timón es hacerse fuerte en Estados Unidos con la apertura de varios centenares de tiendas. Queda por saber si la decisión es exclusivamente de Isla, del Consejo u obedece al olfato de Ortega, el único que permanece desde los inicios con los saquitos para abrigar bebés y las famosas batas de boatiné que le permitieron dar las primeras puntadas a un traje empresarial prodigioso. «Realmente la gran aportación de Isla es duplicar el número de tiendas y el tamaño de la plantilla, además de mejorar la logística. Él es un experto en logística y no en moda. El creativo continúa siendo Ortega y no creo que haya ni una sola decisión importante que no se le consulte», añade.

Hace un tiempo, un amigo de una de las personas más afortunadas del mundo le preguntó, durante una comida veraniega en el yate Valoria, qué le parecía que las principales universidades y escuelas de negocios se dejasen las pestañas escudriñando su modelo empresarial. «Algo tienen que hacer las universidades. El secreto es tienda, tienda y tienda», respondió sin darse importancia. Isla ha cumplido con más tiendas y trabajo a destajo para responder a la demanda del mercado antes que nadie, pero hay una inteligencia natural que no se adquiere en las facultades. Hace unos meses el potentísimo equipo de diseño de Inditex dudaba tras sesudos estudios entre dos tipos de suelo para una de las tiendas de referencia de la compañía. Cuando el patrón asomó la cabeza le confesaron sus desvelos. Él examinó las dos opciones y preguntó: «¿cuál de los dos se limpia mejor?». La decisión quedó tomada al momento. La misma intuición propició años antes el diseño de una máquina para no malgastar ingentes cantidades de merma, la tela que sobra tras el corte de una prenda. Ahora se aprovecha para hacer otras partes como los bolsillos. Cuando Zara estaba a punto de comenzar su despegue, Ortega encargó el diseño de los camiones a una empresa de confianza. Le presentaron bocetos para que comprobase cómo podía quedar lo ideado, pero él no lo vio claro. «Y nos costó cien mil pesetas pintar un camión para que le pareciese bien el proyecto», comenta una de las personas que participó en esa exitosa jugada.

Las lecciones de su talento innato para la moda continúan sucediéndose en Arteixo. En una ocasión en la que Zara presentó en las tiendas unas prendas aquejadas de «diseñitis», según la opinión del dueño y de la caja, Amancio Ortega, ya inmensamente rico y en edad de disfrutar de una jubilación dorada, convocó una reunión con todo el Departamento de Diseño para ir desmenuzando cada referencia con la lógica de un paisano. «Esta camisa asimétrica es muy bonita pero no permite a las mujeres agarrarse a la barra de sujeción del autobús porque cuando levantan el brazo se ve el sujetador», comentó. Los diseñadores, estupendos, modernos, viajados y estudiados, tuvieron que envainarse sus creaciones ante el criterio aplastante del dependiente que escucha las necesidades de la clientela. Y en esas continúa Ortega, con su mesa de trabajo en el Departamento de Diseño de Woman, aunque es consciente de que la biología es implacable, que su Inditex con Castellano y Rodríguez Cebrián no es el mismo que con Isla, que los sindicatos han sumado más poder y que el trato cercano de empresa familiar va desapareciendo. Pero los números continúan mejorando.

El jefe en el tajo

Fue la empresa de cazatalentos Korn Ferry la encargada de realizar un cribado mundial hasta señalar el perfil de Pablo Isla como uno de los más convenientes para tomar las riendas ejecutivas de Inditex. Castellano arrastra problemas coronarios y desea dar un paso atrás. El plan para la entrega del testigo lleva gestándose tiempo y tras la renuncia al puesto de algún otro candidato mejor situado que Isla por la obligación de residir en A Coruña, según desveló El Confidencial en mayo de 2005, el contacto personal le advierte al agudo olfato de Ortega que acaba de encontrar al hombre que busca. «A partir de ese momento puede decirse que la relación entre los dos ha sido espléndida desde el primer día», afirma una fuente de la multinacional que vivió el proceso desde dentro. «Al principio Ortega lo vigilaba e incluso le montaba algún jaleo, pero es muy listo y como pueda sacar beneficio te acaba aceptando aunque no le caigas bien», contrasta otra persona que trabajó en la empresa. Las reservas iniciales se han difuminado. Jefe y empleado se encuentran a gusto bajo la sombra de la discreción, los dos rezuman inteligencia, uno natural y el otro versada, y coinciden en la obstinación por el trabajo. Los años han afianzado la relación e incluso pasan jornadas de navegación con las respectivas familias a bordo del yate de Ortega durante las vacaciones. También comparten mesa en el comedor de los trabajadores cuando el ahora presidente no está de viaje. Ortega siempre se sienta en el mismo sitio y aunque no está reservado, todo el mundo que trabaja en la sede de Arteixo sabe que se trata de su espacio.

¿Qué ve el propietario del grupo textil en Isla que ya no encuentra en Castellano? «Es una pregunta que me ruboriza un poco porque hablamos de dos personas que están al nivel más alto como gestores empresariales. Establecer comparaciones siempre va a ser injusto para el uno o para el otro», intenta disculparse la fuente de la empresa, pero tras reflexionar unos segundos para pasar el trago se anima: «Si algo se puede decir sin generar un agravio, es que una de las razones que en su día llevaron tanto a Ortega como a Castellano a plantearse la necesidad de fichar a un futuro consejero delegado o, en definitiva, a un futuro máximo ejecutivo de la compañía era un relevo generacional. No se puede obviar que la diferencia de edad juega a favor de Isla, ya que es una persona joven y tiene por delante muchos años para desarrollar su carrera al frente de Inditex».

Quizá sin querer acaba de aportar una clave fundamental para comprender este proceso. Según las personas consultadas más próximas al fundador, «si Amancio Ortega llega a tener diez años menos, es probable que Pablo Isla no estuviese ahora mismo en Inditex. La historia sería distinta». Pero Ortega no tenía diez años menos, su sobrino Juan Carlos Rodríguez Cebrián había salido de la empresa y las relaciones con Castellano empezaban a deteriorarse. El calendario se ha renovado más de once veces desde aquella primera reunión con el propietario, Isla es uno de los ejecutivos más reputados del planeta y ya casi nadie se atreve a cuestionar que ha encontrado empresa firme en Inditex y tierra prometida en A Coruña. La filosofía de Ortega lo ha atrapado frente al copete empresarial madrileño en el que también sobresalió. El traje parecía hecho a medida porque encajó desde el primer día en Arteixo o puso todo el empeño para conseguirlo. «Hay dos cosas que sobresalen en la relación profesional con Isla. Primero, es muy inteligente, con experiencia riquísima, meticuloso en el trabajo y se preocupa de conocer a fondo todos los temas. Siempre quiere hablar con la persona que le pueda proporcionar la información más directa sobre un asunto en el que esté trabajando». El empleado no ahorra tela en el elogio sobre el jefe y eso que pide que su nombre quede a buen recaudo. «Además, es una persona de trato fácil. Toda la gente que trabaja a su lado tiene acceso directo. En este sentido ha encajado muy bien en esta organización que, como sabes, es muy plana y abierta». Con cautela ha ido asumiendo el mando incluso de la supervisión de la parte comercial de la que se ocupaba Ortega, ahora más preocupado de la ampliación en la sede de Sabón y de la Fundación, pero siempre con la última palabra en los asuntos de gran calado.

Puede que Isla no lo sepa, pero hay trabajadores de la multinacional y coruñeses que lo llaman jocosamente «Polilla». El mote surge del juego de palabras Paul —Pablo en inglés— e Illa —Isla en gallego— y lo han clavado quizá sin pretenderlo. En Cuba, tierra en la que sonó por primera vez el himno gallego y lugar de acogida de muchos emigrantes, «Polilla» se le llama al estudiante muy aplicado y a la persona que lee mucho, como recoge el Diccionario de la Real Academia Española. Es probable que él sí haya leído o escuchado la acepción en alguna película. Por fin una anécdota antes de sabanear su vida y escudriñar en su trayectoria profesional.

El hombre tranquilo

Superados los cincuenta años, su currículo es abrumador pero él es un hombre tranquilo. Ello le ha permitido una cohabitación de seis años como vicepresidente-consejero delegado a la sombra de Amancio Ortega antes de asumir en solitario la presidencia del Grupo Inditex en 2011. Ya había vivido esta situación en la anterior presidencia compartida en Altadis con el francés Jean Dominique Comolli.

A primera vista Pablo rezuma el aspecto característico que suelen acarrear los jóvenes triunfadores de un determinado segmento social en España: recio pelo crespo bien dominado y moldeado; rostro de hijo de familia bien que no osa traslucir ni crispación, ni excesivo esfuerzo, ni aparentemente tan siquiera orgullo; limpidez en todo su porte; impecable lenguaje mímico y verbal; ningún detalle disonante en su equilibrada y clásica presencia. Pero además, Pablo Isla es un hombre de empresa, decidido, ambicioso, preguntón, informado, con gran capacidad de aprendizaje y de persuasión en el regateo del diálogo en corto. Metódico, cercano, familiar, dinámico, sintoniza con sus colaboradores, creando pronto equipos que le ven como su líder natural, algo que ya ha venido demostrando desde que ocupara cargos de responsabilidad como copresidente de la tabacalera Altadis o la dirección general de Patrimonio del Estado como colaborador de Rodrigo Rato en su etapa como ministro de Economía. «Mi sensación general es que la gente en la empresa lo respeta mucho», comenta una diseñadora de Inditex. «Si Ortega está en un plano muy discreto, Pablo Isla lo está aún más. De Amancio incluso a veces hablamos los empleados de los inicios y de su sorprendente trayectoria, pero de Pablo se habla muy poco o nada. Está como en otra dimensión, no genera interés, solo se le tiene respeto», insiste. En las ocasiones en las que ha tenido que presentar al presidente un nuevo proyecto ya visto por el fundador, salió con la impresión de que «escucha con mucho interés, habla poco y es muy amable y tranquilo».

Su paso por el colegio El Recuerdo de los jesuitas, situado en la madrileña plaza del Duque de Pastrana, le marcaría definitivamente ya que el padre Alarcón —que luego le casaría con su novia de toda la vida, María de la Vega, según desveló Sofía Vázquez en La Voz de Galicia— le convirtió en un alumno modélico, de matrículas de honor, a la vez que el estudiante Isla tutelaba a su hermano pequeño, Enrique.

Pablo, siguiendo el modelo jesuita, austero, educado y cordial, es un apasionado de la vida, de la literatura, del cine —no olvida aquellas sesiones de las salas California y de El Españoleto— y naturalmente tampoco el ambiente juvenil de su barrio madrileño natal, Argüelles. Tampoco olvida las largas tertulias con los amigos de toda la vida saltando de cervecería en cervecería por la calle de Huertas o la plaza de Santa Ana. Sus contertulios le recuerdan como un poco tímido pero siempre seguro y tolerante, volcado en el diálogo y en el estudio.

En su trayectoria profesional sigue guardando en su retina otras imágenes suyas, las del ya adulto pero siempre Pablito para la familia, preparando las oposiciones en casa de la abuela Pilar, imágenes que van inquebrantablemente unidas a las reuniones familiares con tufillo rural en Cubas de la Sagra (Madrid) o los veraneos en el privilegiado enclave turístico de Canyamel, situado donde nace el sol de Mallorca y que adquiere su precioso nombre tras el proceso de producción de azúcar que solo duró siete años, allá por el año 1473, pero que dejó una profunda huella en el lugar.

Su currículo es el de un alumno aventajado, y eso sin haber pasado por ninguna escuela de negocios de relumbrón internacional. Estudió Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y terminó como primero de su promoción. Con veinticuatro años ya era abogado del Estado por oposición. A los veintiocho, responsable de Asesoría Jurídica del Banco Popular. A los treinta y dos años, con el gobierno de José María Aznar, fue nombrado director general de Patrimonio del Estado, luego regresó al Banco Popular para asumir la dirección general y a los treinta y seis ocupó la copresidencia del Consejo de Administración de Altadis, sustituyendo a Cesar Alierta. A los cuarenta y uno llegó a Inditex tras pasar el filtro de la empresa de cazatalentos Korn Ferry.

Además de la vertiginosa trayectoria referida, Pablo Isla presenta una credencial que lo sitúa como rara avis entre los ejecutivos triunfadores. Ya alcanzado cierto reconocimiento —funcionario del Estado— estudió con relevante aprovechamiento Historia del Arte en la Universidad Autónoma de Madrid. Aunque no es miembro del Opus Dei como se especula en muchos cenáculos, quizá por confiar a la Obra la educación de sus hijos en A Coruña, sí conserva una visión religiosa de la vida heredada de su formación con los jesuitas, por lo que el trato con el prójimo es muy importante en su ideario, singularidad difícil de encontrar en el mundo de los negocios contemporáneos. Participa en varios proyectos de ONG relacionados con la infancia y África.

Pablo Isla proviene de una familia acomodada, reflejo del antiguo régimen. En el éxito y la personalidad de este ejecutivo de primer nivel mundial tienen gran parte de culpa sus progenitores. Su padre, persona tolerante y diplomática, nunca fue severo con sus hijos pero sí muy estricto con los estudios. Estaba encima todo el día. Hombre de empresa —ocupó puestos de máxima relevancia en compañías como Lactaria Española, Luis Mejía, Renfe y Grupo de Empresas Álvarez, que le llevó en este último caso a vivir en Vigo durante una temporada— destaca por su empatía y su buen humor. Con su padre Pablo comparte un grado de timidez que es un rasgo familiar muy peculiar. Su madre, mujer de carácter, es decidida —le encanta bailar— y muy sociable. Su alto concepto de la justicia le impediría hacer distinciones entre sus cuatro hijos.

De gustos sencillos y austeros, como el presidente fundador de Inditex, Pablo Isla es madridista y antes raulista, y además del fútbol le gustan el tenis y el pádel. El tiempo que le deja libre el trabajo y la familia lo dedica a la lectura y el cine. «Soy un devorador de libros, tanto ensayos como ficción», sostiene cuando se le pregunta, y por encima de todo está la obra de William Shakespeare. También le gusta la novela contemporánea, tanto nacional como internacional, así como la poesía de todas las épocas. Pese a su ajetreada agenda —los que le conocen aseguran que no saben de dónde saca el tiempo— también frecuenta el cine para ver principalmente «películas europeas de todos los géneros y estilos».

A pesar de un salario de ensueño sigue siendo austero en sus gustos y gastos. No suele exteriorizar en demasía sus emociones en este sentido. Pero algo ha cambiado en la vida de este hombre tras su llegada a A Coruña, travesía que otros rehusaron. Galicia le ha aportado a Isla tranquilidad. «Hay muchas menos cosas que me distraen. Me siento muy a gusto», dijo en un desayuno de trabajo. Cada declaración en esta línea supone un alivio para la empresa y los inversores.

Su tercera hija, la benjamina, nació en el hospital Materno Infantil de A Coruña, de titularidad pública. Cuando puede, Isla disfruta de los fines de semana en tierras gallegas en compañía de un círculo reducido de amigos. Suelen ir al municipio coruñés de Aranga a comer, pasean por los arenales de Santa Cruz, próximos a la ciudad de A Coruña y a su casa o disfrutan de alguna playa de Ferrol, además de los ya citados pueblos de Cubas de la Sagra, donde celebra eventos familiares, y Canyamel. Aquí, si las agendas lo permiten, el día 24 de diciembre se celebra la tradicional partida de tenis entre sus hermanos y su padre. Juegan a dobles. Muy amigo de sus amigos, conserva la pandilla de toda la vida en Madrid. Cuando puede se escapa al Santiago Bernabéu para ver a su Real Madrid. Ahora, por su vinculación con Inditex y sus hijos también se declara simpatizante del Deportivo.

Uno de sus más estrechos colaboradores desde hace años, Jesús Echevarría, director general de Comunicación de Inditex y que cumplía una función parecida con Isla en Altadis, asegura en encuentros informales con los medios de comunicación que su jefe «se ha acoplado fácilmente en Inditex seguramente por su propia manera de entender la gestión empresarial y la responsabilidad individual». Que el ejecutivo y el periodista emprendiesen la aventura en la multinacional textil de la mano ha ayudado mucho a que no añorase etapas anteriores en Madrid, sostiene un empresario amigo de Ortega.

Lorena Alba, directora general de Logística de la multinacional, estaba ya en Inditex cuando llegó Isla. Ahora es una de sus más estrechas colaboradoras y no duda en manifestar, cuando tiene oportunidad, que el actual presidente de la compañía «tiene una extraordinaria capacidad de trabajo y es sorprendente su capacidad para analizar lo esencial en cada frente del negocio, pero quizá es más importante su predisposición a escuchar. Sabe que cualquier persona, con independencia de su posición en la organización, puede aportarle información relevante para la gestión». Las opiniones de los empleados sobre el jefe son recurrentes, independientemente del puesto que ocupen en la empresa.

En una entrevista publicada por el diario Expansión, Isla dejaba entrever claramente la importancia que otorga al «patrimonio humano». A su directora de recursos humanos le pide «que piense en personas, no en números o en organigramas. […] Las personas son nuestro capital más importante». Lo que sí ha demostrado el presidente del gigante textil es su habilidad como gestor y las muestras de lealtad al imperio Inditex en la persona de su presidente fundador.

Pablo Isla es discreto, celoso de su intimidad, leal —lo han visto marcharse de una reunión importante tras conocer que uno de sus mejores amigos estaba pasando un momento difícil—, extremadamente educado y cordial. Destaca la moderación que aplica a las relaciones personales, que también le ayuda a difuminar sus defectos. Nunca levanta la voz y tampoco exterioriza con énfasis sus emociones, al menos en público. Cuentan que jamás se le ha oído pegar un grito. Quizá su única ración de orgullo es que se sabe inteligente, tiene una gran capacidad de aprendizaje y sus planteamientos en las reuniones de trabajo son altamente reflexivos.

Como hombre de empresa es decidido y ambicioso. Si no está de viaje, llega a trabajar en torno a las ocho y media de la mañana, nunca más allá de las nueve. Sufre, como el resto de los que trabajan en todas las firmas de Sabón (Arteixo, A Coruña), los atascos a la entrada del polígono. Cuando baja al comedor no emplea demasiado tiempo y enseguida regresa a su mesa de trabajo. Es meticuloso, detallista y suele sorprender con el conocimiento de «tus» temas, confiesan algunos empleados.

Isla pregunta mucho y aprecia la información. Es una persona con aspiraciones y siempre que puede intenta aprender y mejorar. Ocasionalmente fuma algún que otro cigarrillo. A los empleados de Inditex les ha sorprendido en más de una ocasión compartir humo y algún comentario con el jefe en la terraza de la empresa. Nunca se hará fotos al estilo Rockefeller, aunque Amancio Ortega le haya entregado como incentivo 13,6 millones de euros en acciones. Ni se le verá de estrella en foros políticos y sociales, pero permanece atento a lo que acontece y se dice en los centros de decisión.

«Se preguntan los que le conocen bien si, ante los analistas, los consejeros y la prensa mantiene la misma serenidad interior que refleja en todo momento y situación hacia el exterior», planteaba un artículo en la publicación DA Retail-Distribución Actualidad en 2009, pero en sus comparecencias públicas nunca se le ha visto desmarcarse del guión, ni siquiera cuando tuvo que zanjar las especulaciones que lo situaban como sucesor de César Alierta en la presidencia de Telefónica, como director general de Caja Madrid con el nombramiento de Rodrigo Rato como presidente de la entidad financiera o como ministro de Economía cuando Mariano Rajoy llegó a La Moncloa en 2011. Ante cada rumor siempre respondió que le verían «toda la vida» en Inditex. En plena crisis económica, en una comparecencia ante los medios de comunicación, pese a las insistentes preguntas sobre la repercusión sobre el grupo, dijo: «No hemos notado nada». Ni una sola vez mencionó la palabra «crisis».

Pablo Isla trasmite también solidez en las ideas y en los proyectos, como demostró al afrontar el recambio generacional al frente del Grupo Inditex con el desafío de profundizar en su internacionalización. Sigue con la tarea con paso firme. Ahora está considerado por los analistas como el mejor activo de Inditex y es uno de los ejecutivos que mejor venden la imagen de la Marca España en el extranjero. Quizá se haya perdido un excelente ministro, pero es de las personalidades que cuentan, como quedó demostrado en los encuentros que mantuvieron tanto el actual presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, como su predecesor José Luis Rodríguez Zapatero con las principales empresas del país. Su predicamento no tiene fronteras. De hecho, en la reunión del Club Bildelberg celebrada en junio de 2013, Isla fue uno de los pocos invitados españoles junto con el ministro de Economía Luis de Guindos y el presidente de Prisa, Juan Luis Cebrián. Esa fue la representación española, según el Daily Telegraph, en el encuentro anual y casi secreto de los poderosos del planeta.

Con estas cualidades, adaptarse al espíritu Inditex no le costó mucho esfuerzo cuando aterrizó, en 2005, como vicepresidente-consejero delegado y se convirtió en poco tiempo en la mano derecha del fundador. Con Ortega comparte una discreción infranqueable y la convicción de que para llegar lejos es necesario remar en equipo. Isla ha sido el cerebro que ha propulsado al gigante textil a ser número uno del Ibex, por delante de grandes nombres como el Grupo Santander o Telefónica. La modernización constante y la internacionalización de la firma gallega son las pautas de actuación del presidente; el tiempo es el ingrediente estrella de la pócima para ahorrar costes y cumplir con una clientela acostumbrada a la vertiginosa capacidad de Inditex para producir nuevas prendas. La venta online, el incremento de la internacionalización y la presencia en los mercados asiáticos llevan el toque de Pablo Isla, que actúa con el patrón heredado. Un engranaje preciso hace que Inditex, de momento, sea un valor imparable, lo que le ha permitido a Isla ingresar en poco tiempo en el ranking de los treinta mejores CEOS del mundo, según la revista Barron’s. Su fama en las escuelas de negocios ha ido creciendo al mismo ritmo que la multinacional.

Quizá la mejor definición de Pablo Isla como director empresarial la hizo César Alierta, su antecesor en Altadis y hasta el primer trimestre de 2016 presidente de Telefónica: «No conozco otro ejecutivo más completo que Pablo Isla. Puede hablar de financiación como el mejor asesor financiero, de contabilidad como el mejor auditor, de temas jurídicos como el mejor abogado o de logística como el mejor ingeniero».

La familia

Este es el árbol genealógico reciente de los Isla de Tejera de la Vega Cabrera, en el que Pablo Isla es el tercero de cuatro hermanos:

Quién es quién en la familia Isla de la Vega

La saga familiar reciente de los Isla de la Vega arranca en torno al año 1900 con el nacimiento de los abuelos de Pablo Isla: Carlos Isla Maza, que falleció en 1978, y su abuela María del Pilar Sánchez Sarrate, que nació en 1905 y falleció en 2001. Por su parte, los abuelos de María de la Vega Cabrera fueron Plácido Álvarez de Tejera y Jove, coronel de Artillería, condecorado con las placas de San Hermenegildo, Sufrimientos por la Patria y otras, que falleció en Gijón el 11 de enero de 1945 Elena Fort Viso, quien falleció en marzo de1999.

De quién heredó Pablo Isla las dotes de gestión empresarial fue de su padre, José María Isla Sánchez, que nació en Monzón (Huesca) en 1936. Ejerció como alto ejecutivo en diversas empresas, entre ellas Lactaria Española, Luis Mejía, Renfe y Grupo de Empresas Álvarez que, de una forma u otra, pasaron por distintos niveles de titularidad estatal. Contrajo matrimonio con Carmen Álvarez de Tejera y Fort, más conocida como «Menchu», que nació en Ceuta en 1940. Fruto de este matrimonio nacieron además de Pablo: Paloma Isla Álvarez de Tejera (1961), jefa del Departamento de Infraestructura de la UNED y miembro de la Comisión de Responsabilidad Social en la misma universidad. Fernando Isla Álvarez de Tejera (1963), que trabaja en Telefónica como jefe de Operadores Móviles Virtuales y Proveedores de Servicios (Negocio Mayorista Móvil). El cuarto hermano, el benjamín de esta rama familiar, es Enrique Isla Álvarez de Tejera (1968). Tiene un brillante currículo profesional como responsable de varias empresas como vicesecretario, apoderado, vicesecretario no consejero y apoderado solidario en cuatro firmas ubicadas en Madrid y Barcelona, relacionadas con el sector inmobiliario.

Pablo Isla contrajo matrimonio con María de la Vega Cabrera, nacida en 1964. Es licenciada en Historia del Arte y pertenece al Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado, que realiza las funciones de dirección, supervisión y puesta en práctica de las distintas políticas públicas, también conocidos como TAC. Estuvo destinada en el Ministerio de Cultura y, más tarde, en el CSIC. Según quienes compartieron destino, se la situó en una plaza de jefe de Área de Organización con responsabilidades, entre otras, sobre los convenios del personal, función que no le granjeó las simpatías de los funcionarios empleados, aunque sostienen que no es una mala persona. María de la Vega, siempre elegantemente vestida —al menos hasta el desembarco de su marido en Inditex— de Lasserre, Max Mara y Lacoste entre otras, causaba cierta admiración y algún recelo entre las compañeras de trabajo. Si a Pablo Isla sus vecinos lo consideran una persona amable aunque reservada, a su mujer la definen como mucho más distante en el trato. «Si Pablo es excepcional, María lo es más. Ha sacrificado su carrera por su familia y era un carrerón», le contó José María Curto a la periodista Cote Villar para un reportaje que publicó en La Otra Crónica de El Mundo en enero de 2011. Curiosamente, Pablo Isla firmó con José María Curto un libro en 1990 que se tituló Comentarios a la nueva regulación de la Sociedad Anónima (ESIC Editorial).

De su matrimonio con Pablo Isla tienen tres hijos: Santiago, Belén y C. El primogénito del presidente de Inditex, Santiago, es a sus veintitrés años un rockero admirador confeso de The Rolling Stones, vocalista, guitarrista y compositor de la banda Chelsea Boots. Comenzó su trayectoria musical en A Coruña fundando un grupo que llamó Sin Blanca y con el que llegó a actuar en salas de Madrid y de Galicia. En esta primera aventura casi de adolescencia lo acompañaron Jacobo (guitarra), Sergio (bajo) y Martín (batería) y el primer álbum lo grabaron en los estudios de Alejo Stivel, excantante de Tequila.

Según publicó el diario ABC en noviembre de 2013, Santi Isla fue el impulsor de la banda. El germen parece estar en la afición de su familia a la música. En concreto es su madre, María de la Vega, la que más ha contribuido a esta pasión. «En mi casa siempre se ha escuchado música —contó él—. Cuando mi madre me ponía a los Beatles o los Rolling Stones, yo alucinaba». Ellos mismos explicaron en su Facebook cómo surgió la idea: «Nació en la primavera del año 2008 como un juego de chavales con instrumentos de por medio. Amigos antes que compañeros de grupo, fue nuestra temprana pasión por la música y los tres acordes de guitarra que por entonces conocíamos lo que nos impulsó a formar una rock n’roll band. Imbuidos del espíritu de la década de 1960 y espoleados por nuestra ansiedad juvenil, comenzamos a dar pasos que parecían de gigante en pos de nuestros sueños, sumando con celeridad conciertos, canciones propias y ensayos. Eran años despreocupados, en los que la música solo suponía una diversión y una vía más rápida para conseguir chicas». ¿Y cómo se monta una banda? En su caso fue así, según relató el propio Santi en una entrevista concedida al periódico Depor Sport: «Yo sabía leer y escribir tablaturas de guitarra, que es algo más sencillo que las partituras, pero solfeo y eso no tenemos ni idea ninguno. Después de decidirnos a hacer el grupo y ver qué instrumento le gustaba a cada uno, recibimos clases».

Además, Santiago estudia en el ICADE de Madrid, que pertenece a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Pontificia de Comillas, hecho que sin duda tranquiliza a su padre por si la música no se le diera bien, aunque de momento es todo lo contrario. Hasta hace poco vivía en A Coruña, en donde Sin Blanca llegó a componer el himno del Club Básquet Coruña, «Salir a ganar», por encargo de una directiva con buen ojo para la mercadotecnia pero... «El tiempo pasaba, y en septiembre de 2012 dejamos Galicia por Madrid dispuestos a asaltar la capital. Sin nada que perder, hemos pisado varios de los más prestigiosos escenarios de la ciudad y la respuesta de la gente nos ha impulsado aún más lejos de lo que jamás pensábamos».

En su web sostienen que Sin Blanca «es un sueño adolescente, una alineación irreverente y divertida, un soplo de aire fresco en la superficial cara de la música española. Inspiración antigua y actitud contemporánea, el cóctel británico y americano con lengua castellana al que seguimos añadiendo ingredientes». Pero la adolescencia quedó atrás y los gustos también maduraron. Santi Isla no se separaba de la guitarra en el colegio mayor Marqués de la Ensenada, en el que vivía en Madrid, según explican sus compañeros. Su vocación musical es firme. De la escisión de Sin Blanca nació Chelsea Boots, una formación que apuesta por un rock clásico, un sonido más potente al estilo de sus admirados Stones y con canciones en inglés. La banda ha actuado en Madrid, Mallorca y Galicia y su productor es Josu García, el guitarrista de Loquillo, al que consideran su padrino musical, según confesó Santi Isla en una entrevista publicada en La Voz de Galicia en febrero de 2015 con motivo de un concierto en la sala Mardi Gras de A Coruña y en la que en ningún momento se mencionó sus vínculos familiares con el presidente de Inditex. A Santi Isla le disgusta que los medios mencionen el cargo de su padre en Inditex cuando hablan de su faceta artística, pero es inevitable, al menos hasta que su carrera y popularidad consiga eclipsar a la de su progenitor.

Por su parte, Belén Isla de la Vega, que nació en 1998, es la segunda hija del matrimonio y ahora reside en un colegio mayor femenino en Madrid, donde continúa sus estudios. La más pequeña de la familia, como hemos ya comentado, es la única nacida en A Coruña, en 2006.

La infancia del hijo de un empleado público

Una de las periodistas que mejor conoce a Pablo Isla es Sofía Vázquez, responsable de la sección de Economía de La Voz de Galicia (A Coruña). En el suplemento Dinero, de fecha 17 de julio de 2011, publicó una aproximación biográfica sobre el presidente de Inditex. «Nació en Madrid el 22 de enero de 1964. Es el tercero de los cuatro hijos de José María Isla y Carmen Álvarez de Tejera, una familia acomodada en aquella España de la década de 1960 que trabajaba para la Administración. El matrimonio Isla-Álvarez de Tejera se conoció en un pueblo de Ávila, Piedralaves, en la casa del pintor tinerfeño Cristino de Vera. A medida que el desarrollismo se implantaba en España, el lugar acabó convirtiéndose en refugio de los urbanitas madrileños que añoraban la sierra y el campo. El domicilio familiar de los Isla de Tejera estaba situado en la madrileña calle de Cea Bermúdez. Los hijos cursaron sus primeros estudios en el colegio jesuita Nuestra Señora del Recuerdo, popularmente conocido como El Recuerdo o simplemente Colegio de Chamartín». Se trata de un centro educativo perteneciente a la Compañía de Jesús, situado en el número 5 de la plaza del Duque de Pastrana. Es uno de los mejores colegios de España, según los estudios publicados por el diario El Mundo en los años 2012 y 2015.

El autobús escolar recogía a Pablito a la edad más tierna en la puerta de su casa, pero en octavo de EGB, con trece años, ya se trasladaba en el transporte público urbano —entonces el autobús número 16 de la Empresa Municipal de Transportes— y daba muestras de su responsabilidad al hacerse cargo de su hermano Enrique, tres años menor, convirtiéndose de facto en su tutor o mentor colegial. «Sí, estudió aquí. Es un buen chaval. También trajo a sus hijos. Luego, lo nombraron jefe de mil cosas», recuerdan los profesores que aún siguen en el centro. Allí Pablo Isla tuvo una relación especial con el padre Alarcón, que tiempo después le casó con María de la Vega, su novia desde los últimos años de colegio. Era buen estudiante, «pero no el típico empollón de gafitas que siempre suspende gimnasia», recuerdan los que lo conocen.

Javier Lleó Fernández, vicesecretario del Consejo de Administración del Banco Popular, y José Palencia —a quién Pablo Isla nombró director general de Altadis como su hombre de confianza— estaban entre sus colegas de El Recuerdo y la camaradería ha continuado inquebrantable a pesar del paso de los años y de los avatares profesionales.

Sin mácula en los estudios para no cabrear al padre, los dos hermanos Isla también compartieron momentos inolvidables en los cines del barrio, como el California o El Españoleto, dos salas de gratos recuerdos. El primero, situado en la calle de Andrés Mellado, fue inaugurado en 1949. Progresivamente se reconvirtió en cine de barrio, sala X, sede de la Filmoteca Española y finalmente pantalla de arte y ensayo hasta su cierre definitivo a finales de los años noventa del siglo XX en una situación de quiebra económica. Allí fue donde se estrenó, en 1979, la primera película de Pedro Almodóvar, Pepi, Luci, Bom y otras chicas del montón, y donde era fácil encontrarse con Iván Zulueta, el gran cartelista del cine español y autor de la mayoría de los carteles originales que se exhibían tanto en el amplio vestíbulo que había entre la taquilla y la entrada a la sala como también en la fachada.

En cuanto al cine El Españoleto, se encontraba en la calle de Fernández de los Ríos. Inaugurado el 7 de noviembre de 1964, año del nacimiento de Pablo Isla, con la película La noche de la iguana, sala de estreno en sus comienzos, posteriormente pasó al circuito de sesión continua y también tuvo una etapa en la que se pasaban películas en versión original, reestrenando títulos tan emblemáticos como Memorias de África. Cerró en el año 1988 y permaneció así hasta acabar convertido en un supermercado.

Fue en estos locales en los que arrancó su pasión por el cine, que todavía cultiva. Pablo Isla se mantiene al día de las últimas novedades cinematográficas al igual que de las literarias. Nadie entiende ni cómo ni cuándo el ejecutivo mejor valorado de España roba tiempo para mantener una conversación sobre la literatura nacional e internacional que se edita. El análisis de las obras actuales llega a «límites insultantes» para algunos de sus amigos, que reconocen que no son capaces de seguirle el ritmo.

La adolescencia de un muchacho serio y pensativo

Pablo Isla, al que nunca de niño se le vio involucrado en una pelea, siempre fue más de letras que de ciencias. La media de su expediente es de matrículas de honor. Durante su adolescencia las broncas paternas les caían a todos los hermanos por igual y Pablo no era una excepción, principalmente cuando llegaba tarde a casa tras sus salidas de juventud. Sus lugares y ambientes preferidos para estas escapadas eran la plaza de Santa Ana y toda la zona de la calle de las Huertas, porque ya entonces era un chico con predilección por las tabernas clásicas de tapas y buena cerveza antes que por el ruido y el ambiente de las discotecas. Cercanas a la Puerta del Sol siguen siendo, como en la adolescencia y juventud de Isla, las zonas de ocio más concurridas de Madrid para todos los públicos. Cuna antaño de escritores como Cervantes, Lope de Vega o Quevedo, es en la actualidad una zona que concentra a un mismo tiempo teatros, cervecerías, lugares de tapeo, restaurantes y pubs que permanecen abiertos hasta altas horas de la madrugada. El ambiente es una mezcla de edades y procedencias, pero sin duda en las décadas de los años setenta y ochenta del siglo XX eran la mejor opción para una juventud que no podía hacer grandes desplazamientos. La plaza de Santa Ana era el punto de encuentro y desde allí la marea bullanguera, conformada por turistas y estudiantes, se dispersaba, y así sigue siendo, por la calle de las Huertas y alrededores.

Una personalidad madura

«Pablo Isla estudió —sigue la información publicada por Sofía Vázquez en La Voz de Galicia— Derecho en la Universidad Complutense y en el último curso ya comenzó a preparar las oposiciones para ser abogado del Estado. Lo consiguió un año después de acabar la carrera y con reconocimiento. Volvió a ser el número uno. ¿Dónde estudiaba? En su cuarto, y durante alguna temporada se encerraba en casa de su abuela paterna, Pilar, que vivía a un portal de su casa. En este caso sí había cierta predilección [...]. En distintas declaraciones a medios de comunicación, Pablo Isla no disimula su orgullo de pertenecer al Cuerpo de Abogados del Estado, al que no descarta volver. Al menos esto es lo que se deduce de sus respuestas, pero tras su paso por Inditex el regreso al pasado será difícil, por no decir imposible».

Preguntado por la revista de la Asociación de Abogados del Estado en el número 9, correspondiente al trimestre abril-junio de 2011, sobre los motivos para opositar y las expectativas profesionales, la respuesta es clarividente: «La idea de opositar fue tomando forma durante la carrera y, una vez tomada esa decisión, no tuve ninguna duda de que, tanto por el temario como por el prestigio del Cuerpo de Abogados del Estado, esa era la oposición que quería hacer. Respecto a las expectativas que tuviera, yo creo que, como todo abogado del Estado, esencialmente la de realizar con profesionalidad y rigor nuestro trabajo, que ya es suficiente responsabilidad».

La etapa formativa concluye aquí y Pablo Isla inicia la vertiginosa carrera profesional que le enfrentará a los retos que primero le marcarán la administración pública y después las entidades privadas.

CAPÍTULO 5

MÁS DE UNA DÉCADA
EN EL CORAZÓN DE INDITEX

Inditex de 2005 a 2016

Hasta 2005, año en el que Pablo Isla desembarcó en Inditex como consejero delegado y vicepresidente, Amancio Ortega había imbuido a su empresa su propio carácter personal, modesto, muy familiar, un tanto huidizo del mundanal ruido, alérgico a los focos. Había dotado a la empresa de un perfil tan bajo desde el punto de vista de la comunicación que rozaba la clandestinidad.

Amancio Ortega se había hecho a sí mismo, y se había hecho bien. Nunca se le subió a la cabeza el éxito ni ello le hizo cambiar su estilo de vida. Su presencia diaria en la empresa, con las mangas remangadas, comiendo en el comedor con los demás trabajadores, con quienes de vez en cuando celebraba una pachanguita, son ejemplos de su relación con el mundo. Este hombre, hijo de ferroviario, que empezó como chico de los recados a los catorce años, comprendió a tiempo que una empresa que había alcanzado las dimensiones de la suya no podía dirigirla personalmente a golpe de carisma e intuición, sino que necesitaba el aporte de un gestor alejado del bullicio familiar. Un especialista de la máxima calidad. El mejor de los mejores.

Se apoyó hasta 2005, cuando la empresa adquirió suficiente volumen y sobre todo tras el pronto fallecimiento de su hermano Antonio, en José María Castellano, quien hizo una gestión eficiente. No obstante, si Ortega era consciente de sus limitaciones y sabía delegar, Castellano no tuvo la sensibilidad suficiente para recordar quién era allí el amo, por lo que acabó en la calle de mala manera. En estas circunstancias Amancio Ortega encontró lo que buscaba a través de una empresa cazatalentos que le facilitó el candidato soñado: Pablo Isla. Era el «mesías» necesario para conducir al grupo por las sendas de la globalización y los incipientes mercados online.

Pablo Isla debía dar, dentro del respeto a la tradición, un nuevo estilo a Inditex. Los cimientos y la estructura que se encontró eran ya muy sólidos y solo requerían una consolidación en todos los escenarios posibles y con buenos resultados para el accionista, entre los que el principal es el propio Amancio Ortega.

A diferencia de Castellano, Pablo Isla está lejos de ser una persona presuntuosa. Antes de su desembarco en Inditex ya se movía como pez en el agua en el mundo de las relaciones públicas con colegas, inversores y, por supuesto, con la Administración del Estado, de la que formó parte en sus primeros pinitos profesionales. También se llevaba bien con los medios informativos a través de su escudero mediático, Jesús Echevarría, curtido por su experiencia en prensa escrita y radio.

Durante sus años en Inditex no solo logró un crecimiento espectacular de las ventas del grupo, sino que le dio la vuelta a muchas cosas. Entre ellas a la opacidad que formaba parte de la cultura de una empresa de cuyo presidente fundador, hasta no hace muchos años, resultaba imposible publicar incluso una simple fotografía. Son once años de trabajo en los que Inditex ha comprendido que la transparencia en toda la cadena de su actividad es esencial para una empresa puntera en todo el mundo pero que, a pesar de su presencia universal, sigue manteniendo su base en Arteixo (A Coruña), donde nació, y en Zaragoza, donde la empresa tiene las centrales logísticas más importantes de las marcas.

A estas alturas el mérito del éxito debe compartirlo Ortega con Isla, que tanto montan, ya que no habría sido posible tal despegue si el presidente fundador no se hubiera retirado a tiempo y sin ruido a un segundo plano. Casi todas las decisiones importantes, durante este largo periodo, llegan a la mesa de Pablo Isla y salen de la misma con total autoridad. Con esta actitud Ortega ha dado un ejemplo a otras importantes empresas familiares sobre las que el personalismo del fundador o las desarmonías familiares pueden poner en peligro su futuro. La historia de la empresa española está llena de fracasos hereditarios por no saber distinguir entre genética de sangre y la genética de los negocios. También es cierto, y ello ayuda en esa mutua confianza necesaria, que Pablo Isla es uno de los ejecutivos mejor retribuidos en España.

La gestión de Pablo Isla al frente de Inditex

En 2016 se cumplieron los cinco primeros años de Isla como presidente de Inditex desde que Amancio Ortega le traspasara el poder. Cinco años en los que las cifras de la multinacional prácticamente se doblaron, pese a un entorno económico adverso. Este periodo ha evidenciado que la gestión de Pablo Isla y su elección para pilotar la nave textil intercontinental han sido todo un éxito empresarial.

El éxito de Pablo Isla se observa sobre todo en las cifras, más que en el modelo de negocio, que se encontró ya muy consolidado. Cuando llegó a la dirección de Inditex en 2005 el grupo facturaba 6.741 millones de euros, tenía un beneficio neto de 803 millones y contaba 2.692 tiendas operativas y 58.190 empleados. Al cierre del ejercicio de 2016 (31 de enero de 2017) las cifras se habían multiplicado por más de tres. La facturación fue de 23.311 millones de euros, el beneficio neto ascendió a 3.157 millones, el número de tiendas había alcanzado las 7.292 y los empleados sumaban 162.450.

Pero no solo de las cifras de vértigo vive Isla. Su posicionamiento y ambición de liderazgo entre los empresarios españoles y su patriotismo son constantes. En marzo de 2014, durante su participación en el Foro Global España 2014, que se celebró en Bilbao, tras resaltar que la contribución del grupo gallego al PIB era superior al de sectores como el de la pesca o el aéreo, resaltó la importancia del «efecto sede» en la internacionalización de las empresas. En su opinión mantener el domicilio social en España, como es el caso de Inditex, contribuye al crecimiento de la economía y del empleo en el país. Las cifras presentadas por Isla en marzo de 2017 recogen que en España, la contribución total de Inditex a las arcas del Estado alcanzó los 1.616 millones de euros en el año 2016, sumando impuestos directos e impuestos indirectos recaudados. La tasa efectiva del impuesto de sociedades fue del 24,7 por ciento, prácticamente similar a la nominal del año. Durante los últimos cinco años, la tasa efectiva media en España superó el 26,38 por ciento con una aportación total de más de 2.000 millones de euros, cantidad que supone más del 2 por ciento del total recaudado por el Estado por este concepto en el conjunto de la economía española.

Durante su intervención en el citado Foro el presidente de Inditex subrayó que la globalización se traduce en una oportunidad de crecimiento para las empresas españolas y añadió que este fenómeno supondrá, además de nuevas oportunidades, un reto «muy importante», al enfrentarse a otros competidores y, sobre todo, a unos consumidores cada vez más informados.

«Creo que hay elementos para ser optimistas, entre ellos la evolución de las exportaciones españolas, tanto por su diversificación geográfica como sectorial», afirmó Isla, además de resaltar la importancia del controvertido Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos para el grupo que preside, como un factor «decisivo» en el comercio mundial.

Primer quinquenio como presidente

Los números no engañan. Cumplido el primer quinquenio (2011-2016) como presidente, en 2011, cuando asumió el puesto, el imperio gallego tenía una capitalización bursátil que rondaba los 38.700 millones. A 15 de marzo de 2017 el Ibex otorgaba a la compañía un valor de 98.735,54 millones de euros. Es decir, en los cinco años que han pasado desde que el expresidente de Altadis llegó a lo más alto del Grupo Inditex el valor bursátil de la multinacional se ha incrementado en más de 60.000 millones de euros.

Como había aventurado José María Castellano en 2005, entonces el hombre fuerte de la compañía, y según publicó economiadigital.com, «por su formación [Pablo Isla] y experiencia es el candidato perfecto para dirigir Inditex en los próximos quince años». La profecía de Castellano se está cumpliendo y, de hecho, el ascenso de Isla se aceleró debido a la airada marcha de Castellano del grupo. Si se cumple el vaticinio de Castellano, le quedan diez años en el cargo.

Los estudiosos del imperio Inditex reconocen la valía de Isla como presidente e indican que una de sus grandes apuestas fue, entre otras, la del negocio online, que representa ya una parte importante de las ventas del grupo. Casualidad o no, el ascenso del precio de Inditex en bolsa desde que Isla llegó a la presidencia obligó a la compañía a tomar una medida extraordinaria: dividir las acciones para así ganar liquidez, lo que se conoce como realizar un split. El 28 de julio de 2014 comenzó la contratación bursátil de las nuevas acciones del grupo. El valor de la compañía en bolsa no varió: simplemente si un inversor contaba con una acción del grupo, pasó a tener cinco que sumaban el mismo valor. La idea es rebajar el valor bursátil de las acciones para favorecer las transacciones. Antes del split la cotización cerraba con un precio de 111,45 euros el título.

En septiembre de 2014 Isla sumó una nueva muesca a su currículo. La Asociación Multisectorial de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Comunicaciones y Contenidos Digitales de España (AMETIC) concedióa Inditex el Premio al Impulso de las TIC en la Empresa Española 2014 por el uso eficiente de las tecnologías de la información que realiza el grupo en su crecimiento y expansión. El galardón se le entregó en el marco del vigésimo octavo Encuentro de Telecomunicaciones y Economía Digital que la patronal tecnológica organiza y que se desarrolló en esta ocasión en Santander, dentro de los cursos de verano de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo. El director de Sistemas de Inditex, Gabriel Moneo, fiel escudero de Isla, fue el encargado de recoger el premio de manos del secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, Víctor Calvo-Sotelo. Un reconocimiento para Moneo, inmerso en la digitalización de la compañía

«Desde sus orígenes, Inditex ha buscado adaptar la tecnología disponible para alcanzar un objetivo prioritario que está en la base de su filosofía como empresa: atender de la mejor forma posible las demandas de sus clientes, centro del modelo de negocio del grupo», afirmó Moneo durante el citado acto. «Los clientes han visto evolucionar la forma en la que compran y se relacionan con la moda y este es sin duda uno de los principales retos que el sector ha tenido que afrontar en los últimos años», añadió en un discurso en el que también hizo alusión al proyecto de implantación de la RFID (identificación por radio-frecuencia) en las tiendas Zara, del que el presidente del grupo, Pablo Isla, afirmó que representa «el cambio más importante en la operativa de las tiendas del grupo hasta el momento».

Las cifras de Pablo Isla

A todo ejecutivo hay que medirle por sus cifras, amén de por otras virtudes. En un mercado global y de resultados económicos, los números son los que importan para los dueños y para los accionistas del grupo. Después están los efectos colaterales. Desde la llegada de Pablo Isla a Inditex en 2005 la evolución de las cifras financieras y comerciales más significativas ha sido siempre ascendente, salvo en el número de tiendas en España.

Concepto / años

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

Ventas

23.311

20.900

18.117

16.724

15.946

13.793

12.527

11.084

10.407

9.435

8.196

6.741

Beneficio neto

3.157

2.875

2.501

2.377

2.361

1.932

1.732

1.314

1.253

1.250

1.002

803

Nº de tiendas

7.292

7.013

6.683

6.340

6.009

5.527

5.044

4.607

3.691

3.131

4.264

2.692

   España

1.787

1.814

1.830

1.858

1.930

1.932

1.925

1.900

1.896

1.747

1.628

NdP

   Extranjero

5.505

5.199

4.857

4.482

4.079

3.595

3.119

2.707

2.368

1.944

1.503

NdP

Empleados

162.450

152.850

137.054

128.313

120.314

109.512

100.138

92.301

89.112

79.517

69.240

58.190

Concepto / años

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

Ventas

16.724

15.946

13.793

12.527

11.084

10.407

9.435

8.196

6.740

Resultado neto

2.382

2.367

1.946

1.741

1.322

1.262

1.258

1.010

803

Nº de tiendas

6.340

6.009

5.527

5.044

4.607

4.264

3.691

3.131

2.692

   España

1.858

1.930

1.932

1.925

1.900

1.896

1.747

1.628

   Extranjero

4.482

4.079

3.595

3.119

2.707

2.368

1.944

1.503

Empleados

128.313

120.314

58.190

Capital social

Para entender la posición de Isla en Inditex es preciso comenzar por el corazón del grupo, el capital y sus gestores directos. El capital social de Industria de Diseño Textil, S. A. a 31 de enero de 2017 ascendía a 93.499.560 euros y estaba formado por 3.116.652.000 acciones de 0,03 euros de valor nominal cada una, totalmente suscritas y desembolsadas, todas ellas pertenecientes a una única clase y serie, que confieren idénticos derechos políticos y económicos a sus titulares, y representadas por anotaciones en cuenta. En los cinco últimos ejercicios no ha sufrido variación, manteniéndose en 93,5 millones de euros.

Desde el día 23 de mayo de 2001 las acciones de Industria de Diseño Textil, S. A. están admitidas a negociación oficial en las cuatro bolsas españolas: Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao, así como en el Sistema de Interconexión Bursátil Español (Mercado Continuo), con el código de identificación (ISIN): ES0148396007.

A 31 de enero de 2017 los miembros del Consejo de Administración tenían una participación del 59,36 por ciento en el capital social de Inditex, con el siguiente desglose:

Nombre o
denominación social

Nº derechos de voto directos

Titular directo de la participación

% sobre el total de derechos de voto

D. Pablo Isla Álvarez de Tejera

1.805.320

0

0,058 por ciento

D. Amancio Ortega Gaona

0

1.848.000.315*

59,294 por ciento

D. José Arnau Sierra

30.000

0

0,001 por ciento

PONTEGADEA INVERSIONES, S. L.

1.558.637.990

0

50,010 por ciento

Dña. Irene Ruth Miller

66.200

0

0,002 por ciento

D. José Luis Durán Schulz 0

0

0

0 por ciento

D. Rodrigo Echenique Gordillo

0

0

0 por ciento

D. Carlos Espinosa de los Monteros B. de Q.

150.000

0

0,005 por ciento

D. Emilio Saracho Rodríguez de Torres

0

0

0 por ciento

* Incluye un 9,284 a través de Partler 2006, S.L.

Además de los consejeros, según la información proporcionada en la web de la CNMV (www.cnmv.es), los titulares de participaciones significativas eran a dicha fecha: Partler 2006, S. L. (titular de 289.362.325 acciones, representativas de un 9,284 por ciento del capital social); y Rosp Corunna Participaciones Empresariales, S. L. U. (titular de 157.474.030 acciones, representativas de un 5,053 por ciento del capital social).

Tienen derechos sobre las acciones: Pablo Isla Álvarez de Tejera, presidente ejecutivo, que podría adquirir hasta un máximo de 252.180 acciones (representativas de hasta un 0,008 por ciento del capital social), como consecuencia del Plan de Incentivo a Largo Plazo en Acciones dirigido a miembros del equipo directivo y otros empleados del Grupo Inditex, aprobado por la Junta General de Accionistas de 16 de julio de 2013.

El grupo cuenta con acciones propias, ya que se encuentra vigente la autorización concedida por la Junta General de Accionistas de fecha 16 de julio de 2013, en virtud de la cual el Consejo de Administración queda habilitado para adquirir acciones propias de la sociedad. En consecuencia, a 31 de enero de 2017 la totalidad de la autocartera asciende a 3.500.000 acciones propias, representativas de un 0,112 por ciento del capital social de Inditex.

Todos los hombres del presidente

En junio de 2011, según recoge www.moda.es, Amancio Ortega cedió la presidencia, algunos prefieren llamarlo el «protagonismo», a Pablo Isla, pero el presidente fundador sigue a lo suyo: controlando todo en la trastienda del negocio. Ortega e Isla no son los únicos que están volcados en esa tarea. A sus espaldas hay toda una legión de directivos, veintiuno en total, además de cargos intermedios que se encargan de gestionar cada una de las cadenas y áreas corporativas y operativas.

En toda esa legión, siempre según dicha web, destacan por encima de todos tres hombres: Óscar Pérez Marcote, Jorge Pérez Marcote y José Pablo del Bado Rivas. Los dos primeros son los «cuñadísimos», hermanos de Flora, la mujer de Amancio Ortega, quienes gestionan dos de las mayores cadenas de la compañía: Zara y Massimo Dutti. Mientras Jorge Pérez está al frente de esta última desde el año 2000, Óscar Pérez ha sido promocionado de la dirección de Bershka a la de Zara en 2011, ya con Isla al frente del grupo. José Pablo del Bado, por su parte, está al frente de Pull&Bear. Del Bado, hombre de máxima confianza del grupo, supervisa también el lanzamiento de Lefties, la cadena de bajo coste de Inditex que nació como un outlet de Zara. Junto a los tres no hay que olvidar a Jordi Triquell, al frente de Stradivarius, Eva Cárdenas en Zara Home y Carmen Sevillano en Oysho, que completan esa segunda fila.

Directores de cadenas y corporativos

Estos son, según la información corporativa del Grupo Inditex, los hombres del presidente en cada una de las cadenas, los que dan la cara ante el cliente, al cierre del ejercicio en enero de 2017:

Nombre

Cargo

Marco Agnolin

Director de Bershka

Eva Cárdenas Botas

Directora de Zara Home

José Pablo del Bado Rivas

Director de Pull&Bear

Jorge Pérez Marcote

Director de Massimo Dutti

Óscar Pérez Marcote

Director de Zara

José Luis Rodríguez Moreno

Director de Uterqüe

Carmen Sevillano Chaves

Directora de Oysho

Jordi Triquell Valls

Director de Stradivarius

No puede decirse que Isla esté aislado. Su poder está fuera de toda duda en Inditex, pero en la cúpula del grupo está rodeado de otras figuras de la total confianza de Ortega. La más relevante, quizás, sea la de José Arnau Sierra, uno de los más estrechos colaboradores del hombre que desafía a Bill Gates como el más rico del mundo, junto al directivo Ramón Reñón. Arnau llegó a la vicepresidencia de Inditex en 2012 como relevo de Carlos Espinosa de los Monteros, que se hizo comisionado de la Marca España, pero desde 2001 es el primer ejecutivo de Pontegadea, el brazo inversor de Ortega, y desde 1997 es consejero de Gartler, la patrimonial con la que el fundador gestiona su mayoría accionarial en el grupo textil, ahora fusionadas.

A 31 de enero de 2017 esta es la relación de los miembros de la alta dirección corporativa de Inditex, excluido el presidente ejecutivo:

Nombre

Cargo

Antonio Abril Abadín

Secretario general y del Consejo

Lorena Alba Castro

Directora general de Logística

Carlos Crespo González

Director de Auditoría Interna

Jesús Echevarría Hernández

Director general de Comunicación y Relaciones Institucionales

Ignacio Fernández Fernández

Director general de Finanzas

Begoña López-Cano Ibarreche

Directora de Recursos Humanos

Abel López Cernadas

Director de Importación, Exportación y Transporte

Marcos López García

Director de Mercado de Capitales

Juan José López Romero

Director de Compras y Contratación

Gabriel Moneo Marina

Director general de Sistemas

Javier Monteoliva Díaz

Director jurídico

Félix Poza Peña

Director de Responsabilidad Social Corporativa

Ramón Reñón Túñez

Director general adjunto al presidente y consejero delegado

El Consejo de Administración

El número máximo y mínimo de consejeros previstos en los estatutos sociales de Inditex es de doce y cinco respectivamente. En enero de 2017 el Consejo de Administración lo conformaban un total de nueve consejeros. Desde la llegada de Pablo Isla en 2005 solo permanecen el propio Amancio Ortega y Carlos Espinosa de los Monteros. Hay que destacar que ya con Isla se produjo la incorporación en su cargo de vicepresidente de José Arnau Sierra, el confidente de Ortega de toda la vida. Estos son los miembros del Consejo de Administración:

Nombre

Cargo

Naturaleza

Consejero desde

Pablo Isla Álvarez de Tejera

Presidente

Ejecutivo

09-06-2005

José Arnau Sierra

Vicepres.

Dominical

12-06-2012

Amancio Ortega Gaona

Vocal

Dominical

12-06-1985

Pontegadea Inversiones S. L.

Vocal

Dominical

10-12-2015

Baronesa Kingsmill CBE

Vocal

Independiente

19-07-2016

José Luis Durán Schulz

Vocal

Independiente

14-07-2015

Rodrigo Echenique Gordillo

Vocal

Independiente

15-07-2014

Carlos Espinosa de los Monteros B. de Quirós

Vocal

Externo

30-05-1997

Emilio Saracho Rodríguez de Torres

Vocal

Independiente

08-06-2010

Antonio Abril Abadín, secretario general y del Consejo, actúa como secretario no-miembro.

La Comisión Ejecutiva

Es uno de los órganos más importantes para la gestión del grupo. La Comisión Ejecutiva tiene delegadas la totalidad de las facultades del Consejo, salvo aquellas legal o estatutariamente indelegables, y aquellas otras necesarias para un responsable ejercicio de la función general de supervisión que compete al Consejo de Administración.

Nombre

Cargo

Naturaleza

Pablo Isla

Presidente

Ejecutivo

José Arnau Sierra

Vicepresidente

Dominical

Amancio Ortega Gaona

Vocal

Dominical

José Luis Durán Schulz

Vocal

Independiente

Rodrigo Echenique Gordillo

Vocal

Independiente

Carlos Espinosa de los Monteros

Vocal

Externo

Emilio Saracho Rodríguez de Torres

Vocal

Independiente

Antonio Abril Abadín, secretario general y del Consejo, actúa como secretario no-miembro.

El Comité de Auditoría y Control

La regulación de este comité incluye cláusulas destacables. Así, el presidente del Comité de Auditoría y Control tiene que ser un consejero independiente, elegido por un plazo que no excederá de cuatro años, debiendo ser sustituido al cumplimiento del citado plazo y pudiendo ser reelegido una vez transcurrido un año desde la fecha de su cese. Este comité se reúne, de ordinario, trimestralmente, a fin de revisar la información financiera periódica que haya de remitirse a las autoridades bursátiles, así como la información que el Consejo de Administración ha de aprobar e incluir dentro de su documentación pública anual. Asimismo se reunirá cada vez que lo convoque su presidente, que deberá hacerlo siempre que el Consejo o el presidente de este solicite la emisión de un informe o la adopción de propuestas y, en cualquier caso, siempre que resulte conveniente para el buen desarrollo de sus funciones. Esta es la composición a enero de 2017:

Nombre

Cargo

Naturaleza

José Luis Durán Schulz

Presidente

Independiente

José Arnau Sierra

Vocal

Dominical

Baronesa Kingsmill CBE

Vocal

Independiente

Rodrigo Echenique Gordillo

Vocal

Independiente

Carlos Espinosa de los Monteros

Vocal

Externo

Emilio Saracho Rodríguez de Torres

Vocal

Independiente

Antonio Abril Abadín, secretario general y del Consejo, actúa como secretario no-miembro.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones

Tiene como peculiaridad que sus miembros, entre tres y siete, habrán de ser en su mayoría consejeros independientes. Ellos designan a su presidente, que deberá ser obligatoriamente un consejero independiente. Esta comisión se reúne cada vez que la convoca su presidente, que deberá hacerlo siempre que el Consejo o el propio presidente soliciten la emisión de un informe o la adopción de propuestas en el ámbito de sus competencias y, en cualquier caso, siempre que resulte conveniente para el buen desarrollo de sus funciones. En todo caso, se reúne una vez al año para preparar la información sobre las retribuciones de los consejeros, que el Consejo de Administración ha de aprobar e incluir dentro de su documentación pública anual. Esta es su composición en enero de 2017:

Nombre

Cargo

Naturaleza

Emilio Saracho Rodríguez de Torres

Presidente

Independiente

Baronesa Kingsmill CBE

Vocal

Independiente

José Arnau Sierra

Vocal

Dominical

José Luis Durán Schulz

Vocal

Independiente

Rodrigo Echenique Gordillo

Vocal

Independiente

Carlos Espinosa de los Monteros

Vocal

Externo

Antonio Abril Abadín, secretario general y del Consejo, actúa como secretario no-miembro.

Los sueldos del Consejo y personal directivo

Según el informe de Retribuciones remitido por Inditex a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), durante el último ejercicio social cerrado el 31 de enero 2016, la remuneración total devengada por los altos directivos anteriormente indicados ascendió a 36.220 miles de euros. Por lo que respecta a la retribución global de los diez miembros del Consejo de Administración, a 31 de enero de 2017 ascendió a 12,3 millones de euros de euros, frente a los 13,7 del ejercicio anterior, eso sí con un consejero en este último ejercicio. Los contratos de los veintidós directivos, incluido el presidente ejecutivo, incluyen cláusulas de garantía o blindaje. En el caso de Isla, al igual que otros directivos, hay un blindaje de dos años en caso de despido.

La retribución de Pablo Isla en el ejercicio de 2016 sufrió un recorte del 14,7 por ciento respecto al año anterior. El presidente de Inditex vio remunerada su actividad en 2016 por un importe de 10.372.000 euros, frente a los 12.170.000 euros percibidos en 2015. Los conceptos remunerativos lo son en metálico, 6,977 millones de euros y en acciones otorgadas, 3,395millones de euros. En este ejercicio no percibió los 5,5 millones de euros en concepto de retribución variable a largo plazo que sí cobró en 2015. Tampoco tuvo en este ejercicio aportación a su plan de pensiones, aunque este ha pasado de los 7,3 millones de 2015 a contar con unos fondos en 2016 de 7,60 millones de euros. Pese a los recortes mencionados, el presidente de Inditex se ha situado como uno de los ejecutivos españoles que mayor remuneración recibió en 2016.

Pero aún le quedan años mejores para su cartera. Las bases de su retribución se fijaron en 2013, cuando se puso en marcha un incentivo en acciones y se le asignaron a Isla las 26.000 del primer ciclo valoradas entonces en 2,7 millones de euros, cuya entrega efectiva quedaba condicionada a la evolución en bolsa y los dividendos desde el 1 de julio de 2013 hasta el 30 de junio de 2016 en comparación con otras compañías minoristas. Cumplidos sobradamente los objetivos, le han sido registradas en junio de 2016.

El segundo ciclo de los incentivos aprobados entonces abarcan desde el 1 de julio de 2014 hasta el 30 de junio de 2017, que prevé para Isla un incentivo de 34.000 acciones. Dado que el acuerdo se aprobó con anterioridad al split de 2014, las 34.000 acciones hay que multiplicarlas por cinco, lo que arroja un total de 170.000 acciones que a un precio de mercado (9 de noviembre de 2016) de 31,1 euros, supone una valoración de 5,3 millones de euros.

A Pablo Isla siempre le ha gustado estar entre los primeros de la clase, y entre los ejecutivos no iba a ser menos. Al año siguiente de asumir la presidencia de Inditex, entre 2012 y 2013, Isla apareció en la lista de Barron’s de los mejores CEO del mundo. En 2014, Isla quedó como número 14 del listado de los 100 mejores empresarios según The Best-Performing CEO’s in the World que elabora la Universidad de Harvard. En 2015 la revista Harvard Business Review situó a Isla como número tres en la lista. En todo caso esta universidad puntualiza que únicamente se han incluido los empresarios «que han estado en sus puestos de trabajo durante al menos dos años», cuando «el plazo medio para todos los directivos» incluidos en el estudio «es de siete años».

Por lo que se refiere a la remuneración del conjunto del Consejo de Administración de Inditex durante el ejercicio de 2016, fue de 12.290.000 euros, frente a los 13.759.000 del ejercicio anterior, una reducción provocada, fundamentalmente por la rebaja sufrida por Isla y también por contar con un consejero menos que el ejercicio anterior. Según los informes de gobierno corporativo remitidos por la compañía a la CNMV, estas fueron las retribuciones totales individualizadas:

Consejero

Importe

Pablo Isla Álvarez de Tejera

10.372.000

José Arnau Sierra

330.000

Amancio Ortega

100.000

Pontegadea Inversiones S. L. *

100.000

Carlos Espinosa de los Monteros

250.000

Irene R. Miller **

139.000

Baronesa Kingsmill ***

134.000

José Luis Durán Schulz

277.000

Rodrigo Echenique Gordillo

300.000

Emilio Saracho Rodríguez de Torres

300.000

TOTAL

12.302.000

* Representada por Flora Pérez Marcote. Nombramiento el 19 de julio de 2016 .

** Cesó el 9 de julio de 2016.

*** Nombramiento el 19 de julio de 2016.

Los reyes del dividendo

De acuerdo a la estructura del capital de Inditex, algunos de sus accionistas son los reyes del dividendo. Como consejero de Inditex, Amancio Ortega tiene un «sueldo» de 100.000 euros anuales por su pertenencia al Consejo de Administración. Sin embargo, la cantidad es casi simbólica si se compara con lo que el empresario ingresa en concepto de dividendos gracias al grupo textil. Él y sus dos hijos habidos en el primer matrimonio son los reyes del dividendo en Inditex.

La participación de Inditex que fluctúa en el mercado entre minoritarios es reducida. Ortega es, de lejos, el mayor propietario de títulos, ya que controla el 59,3 por ciento. Este paquete accionarial le ha reportado, solo por dividendos de la compañía con cargo al ejercicio de 2016 un total de 1.256 millones de euros. Cierto que no lo recibirá de golpe. El Consejo de Administración de Inditex propondrá a la Junta General —a celebrar en julio de 2017— el pago de un dividendo de 0,68 euros por acción, un 13,3 por ciento superior al del año anterior. De esta cantidad, se pagarán 0,34 euros por acción el 2 de mayo de 2017 en concepto de dividendo a cuenta, mientras que el 2 de noviembre de 2017 se repartirán otros 0,34 euros por acción en concepto tanto de dividendo complementario como de dividendo extraordinario. Total un 0,68 por acción, con un incremento del 13 por ciento respecto al año anterior. En total, Inditex distribuirá entre sus accionistas un dividendo con cargo a 2016 por importe de 2.113 millones de euros, sobre un beneficio de 3.157 millones de euros. Ello ha supuesto elevar la retribución al accionista un 28,7 por ciento en los dos últimos ejercicios. El mayor beneficiario, el presidente fundador, Amancio Ortega.

El segundo mayor paquete de dividendos corresponde a las acciones que eran propiedad de Rosalía Mera, exmujer de Ortega y cofundadora de la textil, fallecida en 2013. Su herencia, de la que es beneficiaria su hija, Sandra Ortega Mera, incluye el 5 por ciento de las acciones de Inditex, con unos dividendos de 106,7 millones de euros que comparte con su hermano Marcos Ortega Mera.

El presidente de la firma, Pablo Isla, en comparación, es un accionista modesto, ya que solo dispone del 0,58 por ciento de la empresa, que le reportará con cargo a 2016 un dividendo por importe de 1,2 millones de euros.

Reparto de beneficios a empleados

Una de las novedades que se ha producido con la llegada de Pablo Isla es el reparto de beneficios entre los empleados, mediante un plan de incentivo a largo plazo en efectivo. Según informó el grupo, el Consejo de Administración de Inditex aprobó un plan de retribución diferida en metálico, dirigido a los miembros del equipo directivo y otros empleados de Inditex y su grupo de sociedades, en virtud del cual «cada beneficiario tendrá derecho, de producirse el cumplimiento de las condiciones establecidas en dicho plan, a recibir hasta un importe máximo del incentivo que le fuera asignado».

La fecha de inicio del plan fue el 1 de febrero de 2013 y finalizó con el cierre del ejercicio de 2015 a 31 de enero de 2016. El pago inicial se ejecutó el 31 de enero de 2015 y el final el 31 de enero de 2016. Para tener derecho al pago inicial y final era necesario que el trabajador se hubiera mantenido en activo en Inditex o en cualquier sociedad del grupo hasta la fecha de finalización de cada uno de los plazos antes mencionados, a excepción de los supuestos de liquidación anticipada (fallecimiento, jubilación, incapacidad permanente o despido improcedente), en los que el incentivo asignado que, en su caso, se tuviera derecho a percibir, sería prorrateado en función del tiempo efectivamente trabajado.

Plan de incentivo a largo plazo en acciones

También según la información facilitada por la empresa, la Junta General de Accionistas acordó la puesta en marcha de un plan de incentivo a largo plazo en acciones «dirigido a los miembros del equipo directivo y otros empleados de Inditex y su grupo de sociedades, en virtud del cual cada beneficiario tendrá derecho, de producirse el cumplimiento de las condiciones establecidas en dicho plan, a recibir hasta un número máximo de acciones que le haya sido asignado». El plan consta de dos ciclos temporales, siendo cada uno independiente del otro. El primero se extiende desde el 1 de julio de 2013 hasta el 30 de junio de 2016. El segundo, desde el 1 de julio de 2014 hasta el 30 de junio de 2017.

El importe relacionado por este concepto se muestra registrado en el «patrimonio neto» del balance de situación consolidado y su dotación anual se incorpora en el epígrafe «Gastos de explotación» de la cuenta de pérdidas y ganancias. El impacto de estas obligaciones en la cuenta de pérdidas y ganancias y en el balance de situación consolidado no es significativo. El plan de incentivo a largo plazo en acciones «no expone al grupo a riesgos significativos», según la información de Inditex.

Para la cobertura de este plan el grupo ha adquirido, como activo afecto al mismo, un volumen de acciones propias suficiente para hacer frente a las obligaciones futuras. El número de acciones a entregar se calcula de acuerdo con la fórmula basada en el rendimiento aprobado por el acuerdo quinto de la Junta General de Accionistas, de fecha 16 de julio de 2013. Durante el ejercicio de 2015, no se han entregado acciones por el plan de incentivo a largo plazo en acciones.

Plan extraordinario de participación en beneficios

Siempre según la información que ofrece Inditex, «en atención al desarrollo del grupo en los últimos años, el Consejo de Administración de Inditex aprobó un plan extraordinario de participación de los empleados en el crecimiento de los beneficios de la empresa para 2015-2016». El plan está dirigido a todos los trabajadores de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filiales de todo el mundo con más de dos años de antigüedad. Entre todos ellos el grupo repartirá el 10 por ciento del incremento del beneficio neto atribuido a la dominante del grupo respecto al año anterior hasta un máximo del 2 por ciento del beneficio total. Este colectivo agrupa en torno a 78.000 personas.

El plan tiene un alcance de dos años. La primera parte se cobrará a lo largo de 2016 teniendo en cuenta el incremento del beneficio neto en 2015 respecto al año anterior. La segunda parte se ejecutará en 2017, siguiendo el mismo modelo. El devengo del plan se producirá en los ejercicios 2015 y 2016. El pasivo relacionado por este concepto se muestra registrado en el epígrafe «Acreedores» del balance de situación consolidado, y su dotación anual se incorpora en el epígrafe «Gastos de explotación» de la cuenta de pérdidas y ganancias. El impacto de estas obligaciones en la cuenta de pérdidas y ganancias y en el balance de situación consolidado no es tampoco significativo.

Inditex pagó por primera vez en 2016 a sus empleados un nuevo bonus a cuenta del crecimiento de los resultados que ha registrado el grupo. El plan de incentivos consiste en distribuir entre la plantilla con cierta antigüedad el 10 por ciento del incremento de beneficios que se registren entre dos ejercicios. Así, la compañía informó que repartirá «en abril 37,4 millones de euros —el equivalente al 10 por ciento del incremento del beneficio del grupo respecto a 2014— entre aproximadamente 78.000 personas de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filiales que tengan más de dos años de antigüedad el día 31 de marzo de 2016».

La paga, de unos 480 euros por trabajador, según informó en rueda de prensa Pablo Isla, no es uniforme en todo el mundo y está vinculada a las escalas salariales de cada país, por lo que en España, por ejemplo, cada empleado recibirá 560 euros. A este plan de incentivos, ha recordado, se unirán los 500 millones que ya pagan en concepto de comisiones de venta, pagas variables e incentivos, «ligados todos ellos a objetivos concretos».

Para dar cumplimiento a lo anterior, Inditex distribuirá con cargo a 2016 más de 535 millones de euros entre todos los trabajadores que integran el Grupo, que se sumarán a sus respectivos salarios.

Dentro de esta cantidad, 493 millones de euros se repartirán entre toda la plantilla en concepto de primas y retribución variable. Estas cantidades se distribuyen mensualmente vinculadas a comisiones de ventas en tienda, complementos e incentivos, conceptos ligados todos ellos a objetivos concretos.

A ello se sumará el reparto en abril de 2017 de 42 millones de euros como segunda parte del plan extraordinario de participación directa de los empleados en el crecimiento de los beneficios. Este plan reparte el 10 por ciento del incremento del beneficio neto, por lo que este año la cantidad a distribuir sería de 28 millones de euros, que el grupo va a incrementar además en otros 14 millones hasta los 42 millones de euros. Esta remuneración se va a distribuir entre las aproximadamente 84.000 personas que tengan más de dos años de antigüedad en la empresa el día 31 de marzo de 2017.

Tras el pago del segundo tramo de este plan la compañía habrá repartido entre su plantilla 79,4 millones de euros como resultado del plan extraordinario 2015/2016 de participación en beneficios.

En este sentido, el grupo ha anunciado un nuevo plan de participación de los empleados en el crecimiento de los beneficios de la empresa para el periodo 2017-2018, de características similares al anterior.

Menos tiendas pero más grandes

Toda esta estructura sería insostenible si no fuera por la potente red comercial (tiendas) y las actividades relacionadas. Pero los poderosos también soportan los efectos de la crisis. Esta hizo mella en la expansión del imperio Inditex, sobre todo en España, provocando no solo un frenazo en la apertura de locales comerciales, sino obligando a bajar el cierre en algunos por falta de clientes. Como consecuencia, uno de los giros dados por Isla a la estrategia comercial es menos tiendas, pero más grandes.

Este cambio se aplicó aprovechando el renacer de la naturaleza en 2014. Un día primaveral Inditex abrió las puertas de su nueva tienda insignia de Zara en el número 23 de la calle de Serrano de Madrid. Todo un emblema en la capital de España. La tienda ocupa las seis plantas del edificio. El exterior del establecimiento no pasa desapercibido para el viandante. Conserva la fachada de ladrillo y las ventanas blancas de un edificio de principios del siglo XX. Interiormente se ha levantado una estructura cúbica de cristal y metal para acoger la tienda. Son 5.000 metros cuadrados construidos donde se ofrece ropa y complementos de mujer, hombre y niño. En su última planta incorpora un showroom para mostrar las colecciones a la prensa especializada en moda, algo con lo que hasta ahora no contaba Zara en España.

Pero estas novedades, que ya empezaron en Nueva York en 2012, esconden toda una nueva estrategia en el concepto de las tiendas de la cadena. Así la reestructuración iniciada en su red está suponiendo que tiendas de menor tamaño estén siendo absorbidas por otras más grandes y en mejores ubicaciones. Ello ha provocado en España que las marcas del grupo sumaran al cierre de 31 de enero de 2017 un total de 1.787 tiendas, 145 menos que en 2011, cuando se alcanzó el pico de 1.932. Los argumentos esgrimidos por los responsables de Inditex es que se trata de introducir la nueva imagen en las principales tiendas del mundo y la integración de las más pequeñas en otras de mayor tamaño. Menos tiendas a cambio de mayor superficie.

Según explicó en 2014 Pablo Isla en un encuentro con los medios de comunicación, esta estrategia solo responde a «razones comerciales». Con el proceso de agrandar los establecimientos e implantar la nueva imagen se pretende «dar mayor visibilidad y mejorar la experiencia de compra» de los clientes. Eso sí, señaló el presidente, manteniendo la «disciplina financiera» de cualquier decisión.

Los formatos

Es cierto que las ocho marcas comerciales de Inditex han incrementado su presencia comercial con aperturas y ampliaciones significativas en todo el mundo, completando esta expansión con el desarrollo integrado de la venta online, pero hay «lunares». A Pablo Isla no le ha temblado el pulso a la hora de firmar el cierre de algunas tiendas de las distintas cadenas que no cumplían sus objetivos de ventas. ¿Cambio de estrategia del grupo en España o se trata de la realidad del mercado? Desde Inditex se asegura que es un cambio de estrategia, pero los expertos no dudan en que la raíz está en la caída generalizada del consumo durante los últimos años, lo que ha provocado que la empresa enfocara su estrategia de crecimiento hacia otros países.

En todo caso, contra viento y marea, al cierre del ejercicio de 2016 (31.01.2017), según datos del grupo, Inditex contaba con 7.292 tiendas en 93 mercados, cinco de ellos nuevos, y operaba con tiendas online en 43 de los mercados en los que opera con tiendas físicas. Durante el ejercicio el grupo realizó 279 aperturas netas en 56 mercados. La número 7.000 ha sido una tienda de Zara en Honolulú (Hawai, Estados Unidos).

Durante 2016 Europa ha sido la segunda región con mayor número de aperturas netas, 102, con algunas muy significativas en mercados como Italia, Francia, Polonia y Rusia. Ello ha permitido situar el listón en 4.990 tiendas, distribuidas por formatos: Zara: 1.351 (1.362 en 2015); Pull&Bear: 700 (682 en 2015); Massimo Dutti: 539 (532 en 2015); Bershka: 765 (753 en 2015); Stradivarius: 740 (711 en 2015); Oysho: 451 (442 en 2015); Zara Home: 390 (359 en 2015); Uterqüe: 47.

Por lo que respecta a América, Estados Unidos ha sido uno de los mercados más relevantes en 2016, donde cuenta con 78 tiendas Zara y 3 de Massimo Dutti. Zara ha abierto tiendas en localizaciones emblemáticas de Nueva York, Los Ángeles, San Diego o Las Vegas. Al cierre del ejercicio 2016 Inditex, con la apertura de 61 tiendas, contaba con un total 743 tiendas en América, frente a las 692 tiendas en 2015. Por formatos: Zara: 309 (283 en 2015); Pull&Bear: 86 (79 en 2015); Massimo Dutti: 60 (56 en 2015); Bershka: 101 (94 en 2015); Stradivarius: 62 (55 en 2015); Oysho: 56 (52 en 2015): Zara Home: 57 (52 en 2015); Uterqüe: 11.

En Asia y resto del mundo fue la zona de más aperturas durante 2016 con un total de 116 tiendas. Destaca sobre todo el impulso de la venta online de Zara en Taiwán, Hong-Kong y Macao, y Zara Home en Australia. En todo caso el número de tiendas abiertas en Asia y el resto del mundo ascendían al cierre del ejercicio de 2016 a 1.559 (1.443 en 2015). Por formatos: Zara: 553 (517 en 2015); Pull&Bear: 187 (175 en 2015); Massimo Dutti: 166 (152 en 2015); Bershka: 215 (197 en 2015); Stradivarius: 192 (184 en 2015); Oysho: 129 (113 en 2015); Zara Home: 105 (91 en 2015); Uterqüe: 14.

Pese a que Inditex, como sociedad matriz, controla todos los servicios centrales corporativos, operativos, de administración, tecnología, logística, recursos humanos y capacidad financiera, cada formato o cadena gozan de cierta autonomía y por ello es preciso abordar cada uno por separado.

Zara. La primera tienda se abrió en 1975 en A Coruña (España). Está presente en 93 mercados con una red de 2.213 tiendas ubicadas en emplazamientos privilegiados de las principales ciudades. A ellas hay que sumar los mercados online. Su presencia internacional permite concluir que no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura en el vestir.

Es la cadena con más tiendas. Dispone de un equipo de creación formado por más de 200 profesionales. El diseño se concibe en Zara como un proceso estrechamente ligado al público. La información llega desde las tiendas a los equipos de diseño, transmitiendo las demandas e inquietudes de los clientes. La integración vertical de actividades —diseño, producción, logística y venta en tiendas propias— permite a Zara contar con una gran flexibilidad y rapidez en su adaptación al mercado. Su modelo se caracteriza por la continua renovación de productos: nuevos artículos llegan a las tiendas dos veces por semana. Zara cuida especialmente el diseño de sus tiendas, sus escaparates y el interiorismo, y sitúa los establecimientos en los mejores lugares de las principales arterias comerciales.

La cifra de negocio en 2016 fue de 15.394 millones de euros.

Pull&Bear fue creada por el grupo Inditex en 1991. Su concepto de moda está enfocado a un público de jóvenes urbanos, y trata de ser algo más que un simple punto de venta. La oferta de ropa y complementos se completa con una cuidada decoración de la tienda que aúna mobiliario moderno con objetos reciclados para recrear los espacios que gustan a los jóvenes.

Pull&Bear ha estrenado en 2015 una línea de prendas pensadas para el deportista urbano, así como una nueva colección inspirada en los escenarios icónicos del verano californiano. Esta estética Malibú es también la protagonista de su nueva imagen comercial presentada en aperturas relevantes como la de la calle de Hermosilla en Madrid (España), Shanghai (China) o Lausanne (Suiza). Durante el ejercicio ha lanzado en China su tienda online y ha inaugurado su nueva sede en Narón (A Coruña, España).

Está presente en 70 mercados con 973 tiendas. Su cifra de negocio en 2016 ascendió a 1.566 millones de euros.

Massimo Dutti nació en el año 1985 y fue adquirida por Inditex en 1991. Cerró 2016 con 765 tiendas en 70 mercados tras sumar 34 aperturas en el ejercicio en el que ha iniciado su actividad comercial en Túnez.

La cadena ha dado impulso a su servicio «Personal Tailoring» de sastrería a medida con nuevas colecciones y opciones de piezas, tejidos y paleta de color. Ha abierto tiendas de relevancia global, entre las que destacan las de Salzburgo (Austria) o Los Ángeles (Estados Unidos), además de la renovación de su tienda parisina de la Rue Royale.

Massimo Dutti ofrece diseño de moda internacional de calidad para hombre, mujer y niño, con una variedad de líneas que van desde las más urbanas y sofisticadas a la sport. Sus servicios centrales se encuentran en Tordera (Barcelona).

Su cifra de negocio en 2016 ascendió a 1.630 millones de euros.

Bershka nació en abril de 1998 como un nuevo concepto tanto de tienda como de moda dirigida al público femenino más joven. Desde 2002 ofrece también moda masculina. Las tiendas Bershka son grandes, espaciosas, con estética de vanguardia y la voluntad de ser puntos de encuentro entre la moda, la música y el arte de la calle.

En 2015 Bershka dio un giro a su imagen de tienda bajo el concepto stage, inspirándose en la música, los conciertos pop y los backstages. La nueva estética, industrial, liviana y en línea con los parámetros de ecoeficiencia del Grupo Inditex se ha presentado en numerosas tiendas de la cadena en todo el mundo, incluyendo la primera en Taipei (Taiwán). Durante ese ejercicio Bershka instaló un nuevo silo completamente automatizado en su plataforma logística que le permite una mayor eficiencia en la gestión de pedidos online.

Esta cadena cuenta con más de 1.081 tiendas en 72 mercados. Sus servicios centrales se encuentran en Tordera (Barcelona). Su cifra de negocio en 2016 ascendió a 2.012 millones de euros.

Stradivarius fue adquirida por Inditex en 1999. Acerca a un público femenino joven las últimas tendencias en diseño, tejidos y complementos. En el año 2015 se vivió un fuerte ritmo de aperturas para Stradivarius: 40 nuevas tiendas en 17 mercados. China ha sido uno de los más relevantes, donde ha ampliado su presencia comercial en ciudades como Harbin o Chengdu y ha iniciado la venta online. Además ha incluido en sus colecciones productos de algodón orgánico con las certificaciones OCS (Organic Content Standard) y GOTS (Global Organic Textile Standard) que garantizan que el algodón ha sido cultivado de manera ecológica y que su cadena de proveedores está certificada.

Sus tiendas, 994 en 61 mercados, son amplias y con una ambientación moderna y dinámica, y ofrecen un gran abanico de posibilidades con un estilo informal e imaginativo. Sus servicios centrales se encuentran en Sallent (Barcelona). Su cifra de negocio en 2016 ascendió a 1.343 millones de euros.

Oysho inició su actividad en el año 2001. Este formato traslada al sector de la lencería y la ropa interior femenina la filosofía del Grupo Inditex, ofreciendo las últimas tendencias de moda con calidad y buen precio.

Oysho ha centrado sus colecciones en prendas que se adaptan al movimiento del cuerpo femenino tanto en sus líneas deportivas como de lencería. En el ejercicio de 2015 además de entrar en nuevos mercados como Suecia y Corea del Sur, ha iniciado la venta online en China y ha realizado aperturas de flagships en localizaciones emblemáticas de Lisboa (Rua Garrett) o Barcelona (Paseo de Gracia), entre otras ciudades. También en Barcelona Oysho se ha estrenado en la Terminal 1 del Aeropuerto de El Prat, lo que supone su primera tienda en un aeropuerto.

Cuenta con 636 tiendas en 47 mercados. Sus servicios centrales se encuentran en Tordera (Barcelona). La cifra de negocio en 2016 ascendió a 509 millones de euros.

Zara Home es la cadena especializada en artículos para la casa del Grupo Inditex. Pone especial énfasis en el textil: ropa de cama, de mesa y de baño, que se complementa con vajillas, cuberterías, cristalerías y objetos de decoración. Zara Home ofrece diseño, calidad y artículos novedosos a precios competitivos.

Ha sido, después de Zara, la cadena con más aperturas en el ejercicio de 2015, incluyendo la entrada en mercados como Austria, Suiza, Lituania, Chile y Australia. En este último también ha iniciado la venta online, convirtiéndose en la primera marca del grupo en contar con plataforma online en el hemisferio sur. Para dar un servicio eficiente a su actual red de 552 tiendas ha puesto en marcha una nueva línea de distribución en Cabanillas (Guadalajara), a la vanguardia en tecnología logística.

Tiene 552 tiendas en 58 mercados. Sus servicios centrales se encuentran en Arteixo (A Coruña). La cifra de negocio en 2016 ascendió a 774 millones de euros.

Uterqüe es el último formato comercial creado por el Grupo Inditex. Su oferta comercial está formada principalmente por complementos de moda —bolsos, calzado y marroquinería, bisutería y otros accesorios tales como pañuelos, gafas, paraguas o sombreros— complementados con una cuidada selección de prendas en textil y piel.

Uterqüe cerró el ejercicio 2015 inmersa en la renovación de la imagen de las tiendas manteniendo su esencia de marca: un producto de alta calidad y un servicio al cliente excelente en un espacio sofisticado y contemporáneo. El máximo exponente de esta renovación es su tienda de referencia de la calle de Serrano de Madrid, concebida como un espacio diáfano, luminoso y ecoeficiente. En ese ejercicio Uterqüe inició la venta online en mercados como Dinamarca y Suecia y ha abierto tiendas flagships en lugares como Ciudad de México y Moscú.

En la actualidad Uterqüe cuenta con 78 tiendas en 14 mercados. La cifra de negocio en 2016 ascendió a 83 millones de euros.

Distribución de las ventas por cadenas

A continuación se muestra un detalle de las ventas por cadena:

Millones de euros

2016

2015

16/15

Zara

15.394

13.628

13%

Pull&Bear

1.566

1.417

10%

Massimo Dutti

1.630

1.498

9%

Bershka

2.012

1.875

7%

Stradivarius

1.343

1.289

4%

Oysho

509

452

13%

Zara Home

774

666

16%

Uterqüe

83

75

10%

TOTAL

23.311

20.900

12%

Distribución geográfica mundial de las tiendas

La primera tienda Zara abrió sus puertas en A Coruña en 1975. En la siguiente década se continuó con la apertura de nuevos establecimientos en el territorio español. En 1988 se produce la apertura en Oporto (Portugal) y en los años inmediatamente posteriores se abren las primeras tiendas fuera de la península ibérica: en Nueva York (1989) y París (1990). Fueron los primeros pasos de un proceso que conduciría al grupo hasta la actual presencia en 93 mercados con 7.292 tiendas. (Véase Anexo III, «Relación de tiendas por mercados y cadenas a 31 de enero de 2017»).

El esquema habitual de penetración que ha seguido Inditex en un nuevo mercado consiste en comenzar con un número reducido de tiendas que permiten explorar las posibilidades de un país en concreto para después ir ganando masa crítica. Los nuevos formatos incorporados al grupo desde 1991 comparten el mismo enfoque internacional de Zara. De hecho, esta es una de sus características básicas. Como consecuencia de ello, todos han crecido simultáneamente en España y en otros países. En la mayoría de los casos Zara ha sido la primera cadena en llegar a los nuevos países, acumulando experiencia que ha facilitado la implantación posterior del resto de los conceptos. Gracias a este procedimiento la expansión internacional se ha acelerado en las cadenas cuya creación es más reciente. Esta filosofía, salvo ligeros matices, se ha mantenido durante el reinado de Pablo Isla, dando cumplimiento a uno de los encargos recibidos del presidente fundador.

No todas las tiendas del grupo son de su propiedad. Algunas, por requerimientos locales, están franquiciadas. Así, a 31 de enero de 2017 los distintos formatos del grupo mantenían tiendas abiertas, propias o franquiciadas según la siguiente distribución por cadena y propiedad:

Distribución de la propiedad de las tiendas por formatos

Tiendas propias y franquiciadas al cierre del ejercicio 2016:

Cadena

Gestión propia

Franquicias

Total

Zara

1.831

236

2.067

Zara Kids

146

0

146

Pull&Bear

829

144

973

Massimo Dutti

657

108

765

Bershka

919

162

1.081

Stradivarius

812

182

994

Oysho

564

72

36

Zara Home

491

61

552

Uterqüe

65

13

78

Total

6.314

978

7.292

Principales instalaciones

La globalización de Inditex, vía locales comerciales, es solo el último eslabón de la cadena. Y no sería posible si no existiese detrás todo un entramado de instalaciones cuyo objetivo es llegar al gran público. Como ya sabemos, la sede central de Inditex se encuentra, desde el principio, en Arteixo (A Coruña). Esta sede ha sufrido sucesivas reformas y ampliaciones a medida que las necesidades lo han ido requiriendo. La última está en marcha desde 2016 y su proyecto ha sido registrado en el Concello de Arteixo. De ejecutarse, supondrá una inversión superior a los 90 millones de euros.

La nueva construcción consistirá en dos plantas de sótano para aparcamiento, la ampliación del comedor y un área de salud que incorpora un gimnasio. Por lo que respecta a la ampliación de oficinas, todo parece indicar que esta será para Zara Home, en pleno proceso de expansión.

Oficinas

Según la web de Inditex, esta es la red de oficinas que gestionan las distintas actividades de todo el grupo y sus cadenas:

•Inditex (Arteixo, A Coruña)

•Zara (Arteixo, A Coruña)

•Zara Home (Arteixo, A Coruña)

•Uterqüe (Tordera, Barcelona)

•Stradivarius (Sallent, Barcelona)

•Pull&Bear (Narón, A Coruña)

•Tempe (Elche, Alicante)

•Massimo Dutti (Tordera, Barcelona)

•Oysho (Tordera, Barcelona)

•Bershka (Tordera, Barcelona)

Centros logísticos

La capacidad de respuesta, una de las claves del éxito comercial de Inditex, no sería posible sin la red de centros logísticos que el grupo tiene operativos en distintos puntos geográficos de España. Cada una de las cadenas cuenta con instalaciones específicas de diseño y sus propios centros logísticos, desde los que se distribuye simultáneamente a todas las tiendas del mundo dos veces por semana.

El sistema logístico, basado en aplicaciones informáticas desarrolladas por los equipos de la compañía, permite que desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda transcurra un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos, y hasta un máximo de 48 para las tiendas en América o Asia.

Además de los centros logísticos que cada una de las marcas tiene en sus propias sedes, el Grupo Inditex cuenta con otras dos grandes plataformas logísticas en Zaragoza y Madrid, desde donde distribuye a las tiendas de Zara.

Mención especial merece el centro ubicado en Elche (Alicante) donde se encuentra Tempe, la empresa del grupo que diseña, comercializa y distribuye el calzado y los complementos de todas sus cadenas comerciales. Estos son los centros logísticos operativos a noviembre de 2016:

•Zara Logistics (Arteixo, A Coruña)

•Pull&Bear (Narón, A Coruña)

•Tempe (Elche, Alicante)

•Meco (Meco, Madrid)

•Platform Europe (Zaragoza)

•Massimo Dutti Logistics (Tordera, Barcelona)

•León (Santovenia de la Valdoncina, León)

•Bershka Logistics (Tordera, Barcelona)

•Oysho Logistics (Tordera, Barcelona)

•Cabanillas (Guadalajara)

Centros de selección, formación y filiales

De la importancia que concede a estos centros el grupo da idea el hecho de que tiene abiertas diez de estas unidades en el mundo: Barcelona, Madrid, Milán, Estambul, Londres, México D. F., Moscú, Nueva York, París y Shanghai.

La operatividad de Inditex en los distintos países se lleva a cabo a través de filiales que se adaptan a la legislación de los mercados en los que operan. Así, el grupo cuenta con filiales en:

•Alemania (Hamburgo)

•Argentina (Buenos Aires)

•Australia (Sydney)

•Austria y Eslovaquia (Viena)

•Bélgica y Luxemburgo (Bruselas)

•Bosnia Herzegovina (Sarajevo)

•Brasil (São Paulo)

•Bulgaria (Sofía)

•Canadá (Montreal)

•China (Hong-Kong y Shanghai)

•Chile (Santiago de Chile)

•Corea (Seúl)

•Croacia (Zagreb)

•Estados Unidos (Nueva York)

•Francia (París)

•Grecia (Atenas)

•Hungría (Budapest)

•India (Nueva Delhi)

•Italia (Milán)

•Japón (Tokyo)

•Kazajistán (Almaty)

•ARY de Macedonia (Skopje)

•México (Azcapotzalco)

•Montenegro (Podgorica)

•Países Bajos (Ámsterdam)

•Polonia (Varsovia)

•Portugal (Lisboa)

•Reino Unido e Irlanda (Londres)

•República Checa (Praga)

•Rumanía (Bucarest)

•Rusia (Moscú)

•Serbia (Belgrado)

•Sudáfrica (Johannesburgo)

•Suecia, Noruega y Dinamarca (Estocolmo)

•Suiza (Ginebra)

•Taiwán (Taipéi)

•Turquía (Estambul)

•Ucrania (Kiev)

•Uruguay (Montevideo)

• 

Franquicias

En aquellos mercados en los que la legislación no permite el registro de filiales o se opta por un socio para agilizar la apertura de tiendas, la fórmula es la franquicia. Estas son a noviembre de 2016:

•Andorra (Andorra la Vella)

•Arabia Saudita (Al-Khobar)

•Armenia (Yerevan)

•Azerbaiyán (Bakú)

•Bahréin (Manamá)

•Chipre (Lefkosia)

•Colombia (Chía)

•Costa Rica (Costa Rica)

•Ecuador (Quito)

•Egipto (El Cairo)

•Emiratos Árabes Unidos (Dubai)

•El Salvador (San Salvador)

•Eslovenia (Liubliana)

•Estonia (Tallín)

•Filipinas (Makati)

•Georgia (Tiflis)

•Guatemala (Guatemala)

•Honduras (Lomas de Mayab)

•Indonesia (Yakarta)

•Islandia (Reikiavik)

•Israel (Or Yehuda)

•Jordania (Amman)

•Kuwait (Hawally)

•Letonia (Riga)

•Líbano (Beirut)

•Lituania (Vilna)

•Malasia (Malasia)

•Malta (Birkirkara)

•Marruecos (Casablanca)

•Omán (Mascate)

•Panamá (Ciudad de Panamá)

•Perú (Lima)

•Qatar (Doha)

•Rep. Dominicana
(Santo Domingo)

•Singapur (Singapur)

•Bangkok (Tailandia)

•Túnez (Cartago)

•Venezuela (Caracas)

El comportamiento de los mercados

Ni todos los mercados son iguales ni todos responden igual tanto en situaciones de crisis (económica o política) como en la bonanza. Isla ha tenido que lidiar con una crisis económica global tras su desembarco como presidente que no ha sido igual en todas partes.

A finales de 2014, la crisis rusa no amilanó a Inditex. Según Pablo Isla «seguimos apostando por el mercado ruso y mantendremos la estrategia de expansión, pese a la crisis del rublo, que se ha depreciado aproximadamente un 50 por ciento en lo que va de año» con el consiguiente quebranto en las cuentas de Inditex. El grupo, que contaba en esas fechas con una red comercial de 442 tiendas en Rusia, de las que 84 pertenecían a su emblemática marca Zara, «no alterará sus planes de expansión». Pablo Isla afirmó en 2015 que la compañía estaba satisfecha con la evolución de sus ventas en Rusia, por lo que no habría cambios en la estrategia de expansión.

A 31 de enero de 2017 la presencia de Inditex en Rusia era la siguiente: Zara 95; Pull&Bear 89; Massimo Dutti 52; Bershka 98; Stradivarius 86; Oysho 67; Zara Home 44 y Uterqüe 9. Un total de 541 tiendas, 46 más que en 2015. El pico de la crisis quedaba superado, convirtiéndose en el tercer país del mundo con mayor número de tiendas tras España y China.

En el Soho de Nueva York

Color distinto tuvo y tiene el mercado norteamericano. La expansión en Estados Unidos no se ha detenido tras la llegada de Isla. En enero de 2015 Inditex cerró la adquisición de un espacio comercial de 4.400 metros cuadrados en el Soho, un barrio de Manhattan que limita al norte con la calle Houston, al este con Bowery, Canal Street al sur y West al oeste, por importe de unos 280 millones de dólares.

Según informó la compañía en un comunicado, este espacio albergará «una destacada tienda de la cadena Zara a nivel global». El inmueble está situado en el 503-511 de la avenida Broadway, entre las calles Broome y Spring, en uno de los edificios representativos de la arquitectura comercial de Manhattan de finales del siglo XIX. Según Pablo Isla esta apertura supone «un nuevo hito» dentro de la expansión en el mercado estadounidense, al que califica de «muy relevante». En opinión de Isla el modelo de crecimiento en Estados Unidos es «una combinación de aperturas de tiendas de referencia y expansión de las ventas online».

La apertura de esta tienda tuvo lugar en marzo de 2016 y se convirtió en el octavo local de referencia de Zara en Nueva York y en el número 73 de Estados Unidos (71 de Zara y 2 de Massimo Dutti). A esta tienda hay que sumar otra abierta a finales de 2015 en el World Trade Center del distrito financiero, con más de 2.800 metros cuadrados de superficie. En la primavera de 2016 se amplío la tienda de la Quinta Avenida con la calle 42, cuya superficie creció en más de un 50 por ciento, hasta alcanzar los 4.000 metros cuadrados. Al cierre del ejercicio de 2016 Inditex contaba en Estados Unidos con un total de 81 tiendas de las que 78 estaban abiertas con el marchamo de Zara.

La aventura china

¿Fabricar en Oriente y vender en Occidente…? ¿O viceversa? Esa es la cuestión que hoy está en la mesa de diseño productivo de Inditex en Arteixo, antes de definir el patrón e iniciar el hilvanado. Pero mientras, la vida sigue con la expansión comercial. Inditex inició su presencia en China en 2004 con la apertura de una primera tienda de la cadena Zara en Hong-Kong, a la que pronto siguieron otras en Shanghai (2006) y Pekín (2007). Desde entonces ha llovido mucho e Inditex ha estrechado lazos con las autoridades chinas.

Así, en enero de 2015, durante un encuentro institucional con el ministro Zhong Shan, representante de China para el Comercio Exterior, Pablo Isla le trasladó la buena recepción en el país de la oferta de moda del grupo no solo a través de las tiendas tradicionales, sino en el comercio electrónico y en la alianza con el Grupo Alibabá en Tmall. Durante este encuentro el gobierno chino oficializó y reconoció el espacio que Inditex ocupa en su país.

Antes, en junio de 2014, Zara inauguró en Hong-Kong otra tienda emblemática que presenta su imagen más reciente en una de las ciudades más dinámicas de Asia y centro de negocios a nivel mundial, según informó la empresa en un comunicado de prensa. La tienda, que ocupa 5.000 metros cuadrados repartidos en seis plantas, se encuentra en la histórica Crawford House, la única muestra del estilo renacimiento chino y que en la década de 1930 ocupaba el China Emporium Ltd., uno de los grandes almacenes más importantes de la época y el único fundado por empresarios locales.

El establecimiento, que comparte el concepto de tienda global y de diseño interior de las flagships de la marca en otras ciudades como Nueva York, Londres, París o Madrid, se sitúa en Queen’s Road, la arteria económica de Hong-Kong y eje de la actividad financiera y comercial de la ciudad. La esencia de la tienda de Queen’s Road está basada en los cuatro principios que inspiran el concepto de tienda global de Zara: belleza, claridad, funcionalidad y sostenibilidad. Esta nueva flagship, donde predominan los tonos neutros y elegantes, también cede el protagonismo del escenario a la colección, que destaca en un entorno libre de artificios y donde la textura del mobiliario recuerda a tejidos como el lino o la seda. Además profundiza en los compromisos medioambientales del grupo e incorpora los elementos de sostenibilidad de las tiendas ecoeficientes de Inditex. El resultado es un establecimiento que consume un 30 por ciento menos de energía respecto al promedio de un local semejante, disminuye un 70 por ciento el consumo de agua y evita la emisión de más de 150 toneladas de CO2 al año. Con este, Zara alcanza los doce establecimientos en Hong-Kong.

Inditex cuenta en total 28 tiendas de todos sus formatos comerciales en la ciudad asiática. Por si esto no fuera suficiente, en diciembre de 2014 Inditex amplió su presencia en Tmall, plataforma de comercio electrónico en China del grupo Alibabá, con la apertura de tiendas de las cadenas de Massimo Dutti y Oysho.

Tmall es un holding de empresas de Internet dirigido por Jack Ma y está participado por Softbank y Yahoo. No es una empresa pequeña, sino un mastodonte digital que factura anualmente más que Amazon, Yahoo o eBay juntas. La facturación bruta —suma agregada de las ventas realizadas en todas sus plataformas— es de 300.000 millones de dólares, según las cuentas de Alibaba Group. Incluye plataformas como Taobao, Alibaba.com y Tmall, entre otras. En 2015, más de 300 millones de personas compraron algo en sus plataformas a los 8 millones de vendedores registrados en sus tiendas online.

«En China —según recogió EFE de Pablo Isla en diciembre de 2014— hemos iniciado una tercera fase de expansión». Era en el momento de presentar las cuentas del grupo correspondientes a los nueve primeros meses de su año fiscal. El ejecutivo apuntó que la experiencia está demostrando que Tmall es muy «complementario» al negocio de venta por Internet desarrollado por el grupo a través de sus propias páginas web en China. E insistió en que les permite ampliar su cobertura en el país. Según Isla, esta apuesta por el negocio de venta por Internet en China está en relación directa con la apertura de tiendas relevantes, como la inaugurada en Shanghai. «Estamos muy contentos con la evolución en China, en donde vemos un fuerte potencial» de crecimiento con la combinación de «tiendas online, físicas y Tmall», destacó el presidente de la multinacional.

De aquellas intenciones vienen los resultados, cumpliéndose los pronósticos de superar las 500 tiendas en 2015. Así, al cierre del ejercicio de 2016 Inditex contaba en más de 60 ciudades de China con un total de 620, locales de los que 193 eran de Zara, 81 de Pull&Bear; 79 de Massimo Dutti; 84 de Bershka; 74 de Stradivarius, 73 de Oysho y 36 de Zara Home. Uterqüe no cuenta aún con presencia en China. De ellas, más de 40 están en Pekín, en cuya área administrativa residen más de 17 millones de personas. Las tiendas del grupo se encuentran en los principales centros comerciales y en algunas de las más destacadas arterias, como la calle Quianmen (en el distrito Chongwen) o la avenida Wang Fujing (en el distrito Dongcheng). China es el segundo país, tras España, en número de tiendas.

El grano venezolano

Está claro que el mercado venezolano ha sido y es uno de los quebraderos de cabeza de Isla. ¿Pueden el socialismo más profundo y el liberalismo más eficaz converger cuando comparten intereses económicos? Sí. Así ha ocurrido entre el gobierno de Venezuela y el socio de Inditex en aquel país. El gestor de las tiendas del grupo gallego consiguió en julio de 2014 que el gobierno del sucesor de Hugo Chávez le permitiera importar prendas y venderlas a un precio preferencial.

Phoenix World Trade, que administra en régimen de franquicia las 25 tiendas de Inditex en el país latinoamericano, alcanzó un acuerdo con el ejecutivo venezolano para tener acceso a dólares con los que comprar productos a un tipo de cambio preferencial. Esta sociedad puede comprar divisas a 10,6 bolívares por cada billete verde, frente a los más de 70 a los que cambia en el mercado negro o callejero, lo que le permite ofrecer sus prendas a unos precios hasta un 85 por ciento por debajo de su valor habitual.

A cambio de poder acceder a este sistema cambiario, conocido como «Sicad I», la dueña de las tiendas de Zara, Pull&Bear y Bershka se compromete a que el Gobierno supervise sus beneficios controlando los costes y los ingresos. De esta manera las franquicias de Inditex, que durante varios meses estuvieron cerradas por falta de mercancía al no ser capaces de obtener divisas, pudieron importar prendas y comercializarlas con unos descuentos que provocaron colas ingentes a las puertas de las tiendas. Según medios locales, la compañía tuvo que limitar la venta a seis prendas por persona.

Venezuela ha aplicado varias devaluaciones de su moneda en los últimos años, decisiones que golpearon con dureza las cuentas de las compañías españolas con presencia en Caracas. Estas devaluaciones han venido acompañadas de la creación de dos tipos de cambio muy por debajo del precio real de la moneda en el mercado negro, con el fin de facilitar la compra de bienes de primera (Sicad I, inicialmente a 6,3 bolívares por dólar) y de segunda necesidad (Sicad II, a 50 bolívares). El socio de Amancio Ortega consiguió que la ropa de Zara fuera considerada también un artículo de máxima prioridad, como las medicinas, los repuestos de automóviles o los libros para las escuelas. Dicha equivalencia ha provocado un agravio comparativo entre sus competidores. Gracias a este acuerdo las tiendas de Inditex han podido volver a reabrir con normalidad después de llevar unos años en los que unas veces han estado cerradas parcialmente y otras veces abiertas pero sin apenas productos para vender.

Venezuela es el cuarto país de Latinoamérica con más tiendas de cualquiera de las enseñas del grupo con sede en Arteixo, que vendió sus 25 establecimientos a Phoenix World Trade en 2007 para que los gestionase en régimen de franquicia. Esta transacción se acordó precisamente por los problemas que a Inditex le estaban ocasionando las continuas variaciones del precio oficial del dinero en el país. Unos inconvenientes que, según fuentes internas de la compañía, obligaron a tirar de ingeniería contable con empresas locales para intercambiar divisas. Eran operaciones poco transparentes que aconsejaron a Ortega dejar en manos de un tercero la gestión directa de sus puntos de venta. Esta decisión fue contraria a la estrategia habitual de Inditex, que en los últimos ejercicios se ha dedicado a recomprar todas las tiendas compartidas con socios locales en países como Serbia, Montenegro, Bélgica, Portugal y Finlandia, operaciones en las que ha invertido más de 140 millones de euros.

Según los datos facilitados por Inditex, a 31 de enero de 2017 la compañía contaba con 24 tiendas en Venezuela: 9 corresponden al formato de Zara, 5 a Pull&Bear y 10 a Bershka, cifras que no han sufrido alteraciones en los últimos años.

La apuesta online, eje central de Inditex

Era otro de los trabajos encargados al nuevo presidente: convertir Inditex en una tienda global en las redes sociales. Físicamente Inditex ya está presente en casi un centenar de países con miles de locales, pero la web y las distintas aplicaciones se han convertido ya en la mayor de sus tiendas. Un canal que ocupa el eje central en la estrategia de la multinacional, que ha pasado a convertirlo en principal referente. De hecho en la casa se conoce a esta distribuidora como «la tienda online», pero interviene en los mercados con sociedades filiales distintas.

Para los negocios europeos cuenta la filial Fashion Retail, con la que recoge toda la facturación de sus mercados en el continente. La compañía traspasó la mayoría de sus negocios por Internet desde la filial en Irlanda (ITX Fashion), donde obtenía ventajas fiscales, a la inscrita en Arteixo (A Coruña) después de recibir críticas por su estructura fiscal, por lo que esta actividad ha sido registrada enteramente en la sociedad española. ITX Fashion ha tenido que traspasar así parte de su negocio a la otra, pero fue la primera filial creada por el grupo para facturar sus ventas en Internet. Eligió Dublín para radicarse debido a la excelente fiscalidad empresarial. Pese a los problemas citados, ITX Fashion Limited sigue registrando a día de hoy las ventas en los mercados de Japón, Estados Unidos y Canadá.

La tercera sociedad creada para recoger la facturación del negocio online es la canadiense ITX Canadá. Inditex también cuenta con filiales para estos fines como ITX México, ITX Shanghai o ITX Corea.

El desarrollo de la implementación del negocio online ha sido tan rápido como el de las propias redes sociales. Desde abril de 2016 todas las cadenas de Inditex tienen presencia en cada uno de los 28 países de la Unión Europea, alcanzando 43 mercados a nivel global. Todas las cadenas comercializan en sus webs los mismos productos que en sus establecimientos, con una renovación constante de la oferta y con el mismo precio de venta que en sus tiendas físicas, según informa el grupo.

Evolución de mercados y cadenas con venta online

Conceptos

Mercado

Desde 2007

Todos los conceptos

Europa: Austria, Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Mónaco, Holanda, Portugal, España, Suecia, Reino Unido, Suiza, Noruega, Finlandia, Polonia, Rumanía, Croacia, Eslovaquia, República Checa, Bulgaria, Husgría, Lituania, Letonia, Estonia, Eslovenia, Malta y Turquía

2011

Zara

Estados Unidos, Japón

Desde 2012

Todos los conceptos

China

2012

Massimo D., Zara H.

Estados Unidos

Desde 2013

Todos los conceptos

Federación Rusa

2013

Zara

Canadá

2014

Todos los conceptos

México

2014

Zara

Corea del Sur

2015

Zara

Taiwán, Hong-Kong, Macao

2015

Zara Home

Australia

2016

Zara Home

Dubai

2017

Zara

Singapur, Malasia, Tailandia, Vietnan e India

La facturación puede decirse que crece al mismo ritmo, aunque desde la empresa llaman a la moderación y es el secreto mejor guardado, dándose, como se recoge en el cuadro que se reproduce más adelante, en porcentajes. Como muchos analistas e inversores conocen, la importancia de la venta online de la compañía en su facturación global es una información que ha sido negada de forma continuada por el presidente Pablo Isla. Pese a todo, es público que entre Fashion Retail e ITX Fashion han sumado un negocio conjunto de 831 millones de euros en 2015, frente a los 548 millones de euros en 2014. Un incremento del 50 por ciento en los mercados occidentales, a los que habría que sumar Asia y el resto del mundo. Y todo en apenas doce meses.

Por extrapolación puede asegurarse que las ventas de estas dos filiales supusieron aproximadamente un 4,5 por ciento del total de la facturación de Inditex en el año fiscal de 2015, cifra que ni se aproxima al 9 por ciento de las ventas que realiza su rival Mango a través de la red.

En todo caso esta es la información facilitada por Inditex sobre la plataforma de ventas en tienda y online global. Este es el desglose de las ventas en tienda y online por zona geográfica:

Área

2016

2015

Europa (sin España)

43,9%

44,0%

Asia y RdM

23,9%

23,5%

España

16,9%

17,7%

América

15,3%

14,7%

TOTAL

100,0%

100,0%

La visión del negocio en Internet de Isla

En abril de 2013 el ya presidente de Inditex compartió las claves del éxito en la estrategia de comercio electrónico de la compañía, especialmente en lo que respecta a Zara.com, el buque insignia del grupo. Fue durante su intervención en la décima edición de las jornadas «Hoy es Marketing», celebradas por ESIC.

Lo cierto es que los cerebros de Inditex tardaron en reaccionar al fenómeno online. Si bien esta actividad comienza en 2007 de la mano de Zara Home, el formato insignia Zara no abrió su tienda en línea hasta finales de 2010. Este retraso, que fue criticado desde distintos sectores, tiene su explicación, según expuso Pablo Isla, en dichas jornadas. «En primer lugar —dijo— porque es en 2010 cuando tenemos el equipo necesario y lo suficientemente preparado como para trabajar en el lanzamiento de la tienda online de Zara. Si no tienes el equipo para llevar adelante un proyecto en comercio electrónico, con toda probabilidad fracasará. En segundo lugar, e importantísimo, porque toda la compañía tenía que creer en el proyecto. Un proyecto de esta magnitud, si no tiene el respaldo y apoyo de toda la empresa detrás, no puede ver la luz». «Desde nuestro lanzamiento hemos ido a toda velocidad, algo que también tiene su razón de ser en que las cosas importantes para los consumidores en Internet ya se encontraban en nuestro modelo de negocio offline», explicaba, analizando una serie de puntos sobre la integración de las tiendas online del grupo con su actividad tradicional: «Tenemos muchos clientes que les gusta ver nuestro catálogo en la página web, pero que prefieren comprar en tienda». «Hay mucha gente que pide la entrega en tienda física». «El 80 por ciento de las devoluciones online (algo muy complicado de gestionar) se producen en la tienda y nos resulta mucho más fácil que para otros operadores online». «Al cliente online le gusta la novedad y nuestro modelo de negocio está basando en novedades, todas las semanas hay novedades». «En la venta online la gestión de stocks es algo complicado y nosotros en Inditex tenemos una gestión bien proyectada de los stocks gracias a nuestro modelo de negocio tradicional; porque entre otras cosas no sabemos hasta el último momento qué vamos a enviar a tienda». «Todos los aspectos de la actividad online encajan perfectamente con nuestro modelo de negocio. Es decir, para nosotros ha sido muy fácil nuestra evolución en Internet».

Más aún, Isla destaca que uno de los valores que principalmente ofrece Internet a la actividad del grupo «es la fuerza de la comunicación, la cantidad de gente que puede visitar nuestra página web. En total, para el conjunto de tiendas online de Inditex, recibimos más de 4.000.000 de visitas cada día, 3 millones de las cuales las registra Zara. Es una fuerza descomunal y una gran oportunidad para comunicarnos con nuestros clientes», argumenta.

La comunicación con sus clientes ha sido un valor estratégico desde siempre para la compañía, y aunque lo mantiene en su actividad offline, esta se ha multiplicado «gracias a los tres millones de personas que nos visitan online, ya sea desde PC o portátiles o desde dispositivos móviles, lo que representa para nosotros otra herramienta extraordinaria de comunicación e interacción con nuestros clientes». «De ahí que nuestra actividad online no es una pura actividad de venta, que es importante, pero incluso quizás más importante es el canal online como elemento de transmisión de nuestra imagen, de nuestro producto, de nuestra coordinación... En definitiva, de lo que llamamos los outputs. Todo esto juega un papel extraordinariamente importante dentro de nuestra actividad online».

Consciente de las debilidades internas, en octubre de 2014 Inditex reforzó su apuesta por el comercio electrónico con la incorporación de María Fanjul, exconsejera delegada del portal Entradas.com, como nueva responsable de su negocio online para todo el mundo. María Fanjul ocupó un cargo de nueva creación reportando directamente al presidente de Inditex, Pablo Isla.

Tecnología RFID en sus tiendas

Pero no solo de Internet vive Inditex. Dio un paso más en la identificación de las prendas mediante la implantación de un dispositivo a todas las que comercializa, con el fin de mejorar la gestión de las tiendas y la atención a sus clientes. Este desarrollo permitirá la identificación individualizada de los productos desde las plataformas logísticas hasta su venta en tienda.

Se trata del denominado Proyecto de Identificación por Radio Frecuencia (RFID), que la compañía controlada por Amancio Ortega prevé tener implantado en la casi totalidad de las tiendas de la cadena Zara a lo largo del ejercicio 2016. El proyecto fue presentado por Pablo Isla en la Junta de Accionistas celebrada en 2014. Este innovador sistema tecnológico permite la identificación única de cada prenda a través de ondas de radiofrecuencia que se graba en un chip dentro de la alarma, lo que proporciona una mayor agilidad en la distribución y una mayor precisión en la gestión de las prendas en las tiendas, redundando en un incremento de la calidad de la atención al cliente.

«Se trata —dijo entonces— de un proyecto en el que llevamos trabajando varios años, que hoy ya es una realidad y que está en pleno proceso de implantación. Esperamos tenerlo listo en toda la cadena de tiendas de Zara a lo largo de 2016 para posteriormente implantarlo en otras cadenas».

El sistema de RFID codifica cada prenda en los centros logísticos, lo que permite que cuando los envíos llegan a las tiendas dos veces por semana se identifique de forma inmediata qué tallas y modelos hay que reponer en los expositores. De la misma manera se presta un mejor servicio al cliente, al identificar de inmediato la disponibilidad de tallas específicas que los clientes soliciten, bien en la propia tienda, bien en tiendas cercanas o en la tienda por Internet, gracias a un proceso tecnológicamente muy avanzado.

Isla remarcó que el objetivo último de la compañía es «mejorar la calidad de la atención al cliente». «Gracias a la red wifi de las tiendas y los iPods del personal, cuando un cliente solicite una prenda se podrá identificar de forma inmediata de qué prenda se trata y conocer su disponibilidad en el almacén o en alguna tienda cercana, o en las tiendas de Internet», explicó. El presidente de Inditex aseguró que el proceso de control de la prenda concluye cuando el cliente la compra y la paga. Como la antena de identificación está instalada en la alarma, «cuando la prenda se “desalarma”, se desactiva su antena», detalló.

¿Acción social del grupo? Depende

El cumplimiento de la responsabilidad social corporativa es una de las grandes preocupaciones del grupo que Isla ha reforzado cesando al responsable de RSC de toda la vida. Sobre el rigor para responder a los códigos de conducta en este campo depende de con quién se hable. A finales de 2010 Javier Chércoles Blázquez, hasta entonces director del Departamento de Responsabilidad Corporativa de Inditex, abandonó el grupo. Según el comunicado distribuido por la compañía se marchó para proseguir con su formación académica en universidades estadounidenses tras recibir una indemnización de 1,57 millones de euros, tal y como aparece en el informe de gobierno corporativo depositado en la CNMV sobre dicho ejercicio.

Chércoles había aterrizado en Inditex en 2001 con el encargo de redactar y aplicar el Código Ético Interno de Conducta, cuyo pilar fundamental era garantizar el respeto por los derechos fundamentales de los trabajadores, así como garantizar el cumplimiento de uno de los aspectos sociales que más preocupa al grupo textil: el respeto por las condiciones laborales de sus proveedores. Durante un viaje que efectuó Chércoles a Bangladesh descubrió la situación de una fábrica en Dhaka en la que se producían abusos verbales y físicos, así como recortes de salario. La fábrica, según informó a su regreso, estaba en «condiciones muy pobres» y, aunque no había evidencia de que fabricara prendas para Inditex, sí aparecía asociada a otra que producía prendas para Zara.

Chércoles se puso manos a la obra profundizando aún más en los controles laborales de producción de los distintos formatos y empezaron a aflorar los desacuerdos con la Dirección. Las diferencias con el entonces vicepresidente y consejero delegado, Pablo Isla, así como con el resto del equipo directivo, pusieron el punto final a su trayectoria en Inditex.

En todo caso la política de responsabilidad social corporativa, según la compañía, sigue respondiendo a ese mismo objetivo. Según Isla la compañía pretende «impactar y respetar» a todos los grupos de interés: clientes, proveedores, accionistas y comunidades en donde se trabaja. En este sentido Inditex desea proyectar una imagen que «garantice los estándares y legislación en relación a la salud y seguridad del producto» y que haga cumplir los códigos de conducta a los proveedores con los que se trabaja.

Los 1.725 proveedores y las 6.298 fábricas que formaban la cadena de suministro de Inditex a noviembre de 2016 se encontraban en más de 50 países, lo que permitía asegurar una amplia gama de productos. Igualmente, alrededor de un 60 por ciento de la producción la realizan proveedores de áreas próximas a las sedes y centros logísticos en España. Todos los proveedores y fabricantes están obligados por los valores de responsabilidad social y medioambiental que definen a Inditex, recogidos en su Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores.

Una cadena de suministro sostenible solo se consigue con una gestión correcta y eficiente de la trazabilidad de la producción y un constante proceso de mejora, lo que Inditex articula a través del diálogo y la coordinación con los distintos grupos de interés de la compañía. Para Inditex ese diálogo se desarrolla mediante una herramienta propia, los clusters o grupos de proveedores, y también a través del acuerdo marco con IndustriALL Global Union, la asociación internacional de sindicatos de la industria, que fructifica en numerosas actuaciones conjuntas.

A esto hay que sumar la participación activa de Inditex en plataformas internacionales como Ethical Trading Initiative o Global Compact, de Naciones Unidas, entre otros. Sobre esta base Inditex cuenta con un plan estratégico para una cadena de suministro estable y sostenible 2014-2018, que profundiza en el trabajo del grupo en los últimos años en materia de responsabilidad de la cadena de suministro. Entre sus obligaciones de responsabilidad social corporativa, la multinacional controla el cumplimiento de todas las leyes internacionales sobre trabajo en las empresas que subcontrata. Convenios de la OIT, prohibición de trabajo forzado e infantil, pago de salarios dignos, etc. En este sentido no es la primera vez que Inditex cierra una de sus empresas suministradoras por mantener condiciones laborales inaceptables.

Ahondando en este aspecto, en julio de 2014 el presidente de Inditex, Pablo Isla, y el secretario general del Sindicato Mundial de Trabajadores y Trabajadoras del Sector Industrial (la citada IndustriALL Global Union), Jyrki Raina, renovaron el acuerdo marco global que firmaron en 2007 y que desde entonces vela por que se cumplan las normas internacionales del trabajo en su cadena de producción y distribución.

En una nota Comisiones Obreras explicó que la firma de la renovación del acuerdo se ha realizado en la sede central de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en Ginebra. Su contenido está encaminado al respeto de los derechos humanos en el ámbito laboral y social mediante la promoción del trabajo decente. El presidente de Inditex y el secretario general de IndustriALL destacaron la experiencia de estos años tanto para la política de responsabilidad corporativa de la multinacional como para el sindicato que representa los intereses de millones de trabajadores y trabajadoras. El coordinador del acuerdo en IndustriALL, Isidor Boix, y el secretario general de CC. OO. de Industria, Agustín Martín, también estuvieron presentes en la firma.

Desde 2007 los firmantes han comprobado que alcanzar los objetivos que se marcaron en el primer acuerdo marco era algo «tremendamente complejo», ya que englobaba multitud de fábricas y trabajadores, explicaba la nota difundida por el sindicato. En todo caso, la cooperación empresarial y sindical de estos años les ha permitido allanar el camino al resolver los conflictos que se han planteado y al remediar los incumplimientos detectados en el código de conducta de fabricantes y proveedores —señalaron—, además de destacar el papel activo que a partir de ese momento deberían desempeñar las organizaciones sindicales locales, porque son las que tienen un acceso natural y rápido a la cadena de producción de Inditex.

Pero la realidad supera en muchos casos las intenciones voluntariosas que tienen como objetivo compatibilizar la rentabilidad con las condiciones de producción. Inditex, entre otros grupos españoles de la distribución, fue citado como parte de un grupo de empresas acusadas de emplear a niñas y adolescentes en sus plantas textiles de India y Bangladesh en condiciones cercanas a la esclavitud. Así lo reflejó en 2015 el informe «Flawed fabrics», con datos y análisis de varias compañías que vendían sus productos a los grandes dominadores de la moda mundial.

Bershka, filial de Inditex, es otra de las marcas que aparecía relacionada con las fábricas que controla Cotton Club Ltd., dirigida por el Grupo Mondol. Los responsables de Bershka negaron cualquier tipo de vínculo y aseguraron que «la referencia a Bershka puede inducir a error, ya que cita la relación comercial que esta cadena del grupo tuvo con otra sociedad del Grupo Mondol, la cual era totalmente ajena a la actividad de Cotton Club Ltd.».

Lo que sí es cierto es que actualmente, y según la web de Inditex, el primer grupo textil del mundo sigue operando con fuerza en India. El número de trabajadores de plantillas que dependen de Inditex (incluyendo a subcontratas) asciende a 6.473 en España, frente a los 79.102 de India. Es precisamente el sistema de subcontratas el que permite a las grandes marcas eludir su responsabilidad cuando se cometen abusos, al contratar a empresas que a su vez hacen lo propio con otras, pero con un menor control, dando espacio a las malas condiciones laborales.

La situación no pinta mucho mejor en las fábricas de Brasil, cuyo gobierno ha denunciado la situación precaria de 7.071 trabajadores que desempeñan su labor en 67 empresas que forman parte de la cadena de Zara. Una auditoría llevada a cabo por 40 fiscales del Ministerio y del Sistema Fiscal de São Paulo y Santa Catarina recoge denuncias por 433 irregularidades descubiertas en 83 inspecciones. A partir de este informe se ha iniciado un procedimiento administrativo por la Inspección de Trabajo, dependiente del Ministerio de Trabajo y Empleo, que sugiere la posibilidad de un incumplimiento del acuerdo con el Ministerio Público de Trabajo (MPT) de Brasil. Esto ha sido recurrido por Inditex basándose en que «contiene numerosas inconsistencias e incorrecciones como, por ejemplo, incluir en él a empresas que nunca han mantenido ningún tipo de relación con el grupo».

Según fuentes de la empresa, se precisa que la producción dirigida a Zara Brasil por parte de estos proveedores supone menos del 15 por ciento del total. Es decir, que la compañía española es solo uno de sus muchos clientes. El restante 85 por ciento de su producción se dirige mayoritariamente a otras empresas brasileñas del sector textil. Hasta que concluya el proceso administrativo no habrá sanciones.

La sucesión del sucedido

Por si la cuenta de resultados no fuera suficiente, Pablo Isla se enfrenta a uno de los mayores retos sucesorios del país. No solo porque deberá organizar la sucesión ante la eventual desaparición de Amancio Ortega, que ha cosechado uno de los mayores éxitos empresariales de la historia, sino que también deberá ser capaz de adaptarse a su nueva posición de presidente del grupo en solitario, sin la tutela y el capote del fundador, con el cambio de tareas que ello conlleva. Y por último deberá gestionar las características especiales del Grupo Inditex, donde Ortega y su familia poseen casi el 70 por ciento de las acciones, lo que puede provocar discusiones y tensiones entre la dirección y la familia. Descartado, al menos de momento, el desembarco de Marta Ortega como presidenta, Isla asume todos los retos.

Los retos de Isla ante el futuro

De cumplirse la profecía de Castellano, ya citada, a Pablo Isla le quedan diez años más al frente de Inditex. Sus retos pasan ahora por convertirse en el gran timonel de la empresa, sin el resuello en el puente de mando del carismático fundador Amancio Ortega. A ello hay que añadir que el grupo, por saturación geográfica, tendrá dificultades para seguir creciendo, y también el cambio generacional: las jóvenes clientas de Zara que hicieron posible su éxito empiezan a cumplir los cuarenta. En resumen, cuenta con poco recorrido en términos de mejora financiera y de ventas. Estos factores se van a convertir en los retos inmediatos de Isla al frente de Inditex.

Un informe publicado en junio de 2015 por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE), titulado «Análisis financiero del Grupo Inditex. Recomendación de inversión o desinversión», cuyo autor es Juan José Titos Fernández, bajo la dirección de María Coronado Vaca, no pronostica un futuro alentador en bolsa, aunque las proyecciones de ventas, tiendas y personal siguen al alza, por lo menos hasta el cierre del ejercicio de 2017. Estas proyecciones de las principales magnitudes, realizadas sobre las cifras al cierre del ejercicio de 2014, son las siguientes:

Concepto / año

2015

2016

2017

Ventas

19.809,6

21.577,4

23.450,3

Beneficio neto

2.656,9

2.953,7

3.277,0

Número de tiendas

7.023

7.353

7.703

Empleados

145.224

153.900

162.746

Ya con los resultados definitivos de 2.016, la proyección que recoge el citado estudio para dicho ejercicio, aunque es conservadora, no se aparta mucho de la realidad. Las ventas fueron de 23.311 millones de euros; el beneficio neto se situó en 3.157 millones de euros; el número de tiendas es de 7.292, por debajo de lo previsto debido a los cierres y los empleados suman 162.450, los previstos para 2017.

Concluye el estudio que «una vez realizado el análisis financiero correspondiente, y obtenidos, por tanto, los valores empresariales y de fondos propios, junto con el precio objetivo calculado para Inditex, las principales conclusiones del trabajo son las siguientes:

•El valor empresarial actual calculado para Inditex al cierre del ejercicio de 2014, está en el rango de los 70.000 a 75.000 millones de euros. Por su parte, los fondos propios se sitúan desde los 75.000 hasta los 77.000 millones de euros. Cabe destacar, por tanto, que el valor de sus fondos propios es mayor que el valor global, puesto que su deuda financiera neta es negativa, al contar con un excedente de tesorería. Por tanto, el análisis realizado estima un precio objetivo para Inditex en torno a los 24 euros por acción, lo que hace que la acción esté sobrevalorada al cotizar a un precio mayor que el precio objetivo calculado. Como consecuencia de ello, la recomendación al inversor sería la de vender.

•Las perspectivas del sector son optimistas de cara al futuro debido a la recuperación económica que estamos viviendo y al aumento de consumo privado.

•Inditex está realizando una estrategia corporativa agresiva con la apertura constante de nuevas tiendas por todo el mundo como forma de dar salida a la abundante caja de que dispone, incrementando cada año su inversión en activos fijo (CAPEX), lo que le permite aumentar cada año las ventas y consolidar así su expansión internacional.

•Las proyecciones estimadas presentan datos consistentes tanto con nuestro análisis macroeconómico como con la propia estrategia corporativa del grupo, lo que permite que las estimaciones sean más realistas tanto con la realidad del negocio como con la realidad económica del entorno en el que desarrolla su actividad.

•Atendiendo al análisis relativo, vemos cómo está en concordancia con la recomendación anterior de venta, puesto que los múltiplos que presenta Inditex están por encima de la media del sector, lo que nos lleva a concluir que la compañía está sobrevalorada y que la recomendación también sería la de vender.

•Como conclusión, se podría decir que el mercado conoce que Inditex cotiza de forma sobrevalorada, puesto que ha estado sobrevalorada no solo este año, sino también en los últimos años, y aun así el precio de las acciones continúa subiendo cada año. Pero la pregunta es ¿hasta cuándo? Por ello no se confía en que esa psicología del mercado, que acepta su sobrevaloración, continúe a largo plazo, por lo que se anima al inversor a atender a la realidad económica del negocio más que a la del mercado, y por tanto, se recomienda una posición bajista».

De acuerdo a esto, la recomendación al inversor según dicho estudio sería la de vender. Titos Fernández indicaba un precio de 24 euros por acción, mientras que actualmente está cotizando a un precio de mercado de 31, y lo hacía a un precio de 26 euros aproximadamente a finales de 2014. Como consecuencia de ello se espera que el precio de mercado se corrija a la baja y tienda a largo plazo a converger con el precio estimado. Por otra parte, si observamos la rentabilidad por beneficio que tiene Inditex, vemos que ha disminuido en los últimos años, ya que en 2009 presentaba una rentabilidad del 4 por ciento, decreciendo hasta situarse en 2014 en un 2,17 por ciento. Las previsiones para 2015 eran negativas, al situarse en un 1,95 por ciento, mientras que se espera una rentabilidad del 2,4 por ciento en 2017.

En definitiva, puede ser más rentable para el inversor vender las acciones de Inditex ahora y buscar otras cuyo precio teórico se encuentre considerablemente por encima del valor de su cotización, con el objetivo de que esa corrección sea al alza y no a la baja como se espera con Inditex.

Si abordamos los retos de Isla al frente de Inditex, por la expansión geográfica, el reto es acceder a nuevos mercados —cada vez quedan menos—, ya que es prácticamente la única posibilidad de desarrollo del grupo. En mercados que atraviesan una complicada situación económica, como se ha comprobado en los últimos ejercicios, el crecimiento de la empresa en términos comparables tiene su límite. La apertura de nuevos puntos de venta aportará crecimiento al grupo, pero no asegura que sus ventas por superficie (el principal termómetro de la actividad de una empresa de distribución) aumenten, ni que su rentabilidad mejore.

Inditex ha incrementado notablemente su eficiencia interna bajo la batuta de Isla, pero la mejora de los márgenes queda limitada principalmente a una subida de precios —una decisión que alejaría a Inditex de su actual modelo de moda a buen precio— y al recorte de costes de producción. Descartado esto, Inditex puede optar por cambiar su teórico modelo de negocio reduciendo sus compras en mercados próximos para elevarlas en Asia, África y América, como parece que ya se está haciendo. Esto permitiría ampliar márgenes.

Pero Isla es consciente que pasar de una estructura de proveedores de proximidad a una basada en aprovisionamiento en volumen en mercados más lejanos —como hace, por ejemplo, H&M— limitaría la capacidad de reacción ante los cambiantes hábitos y gustos del mercado. Además se tocaría una de las claves, por no decir la clave principal, del éxito de Inditex.

Por si lo anterior no es suficiente, Isla tiene sobre la mesa la toma de una importante decisión estratégica relacionada con el actual modelo Inditex y que afecta al mercado interno, entendiendo como tal no solo el español, sino el de toda Europa. ¿Qué pasará cuando se dupliquen o tripliquen las tiendas fuera de Europa? ¿Seguirán apostando por la centralización de las operaciones en Galicia, Cataluña, Aragón y Castilla-La Mancha con el consiguiente incremento de los costes variables o diversificará la ubicación de los centros logísticos? La potenciación que se está llevando a cabo de la figura del director por continentes puede ser la primera avanzadilla para un nuevo escenario logístico del trasatlántico textil. Y Amancio Ortega ha encontrado un patrón para el desafío. Otra vez.

ANEXOS

I

QUIÉN ES QUIÉN EN INDITEX DESDE LA LLEGADA
DE PABLO ISLA

Desde la llegada de Pablo Isla en 2005 al grupo, y tras su consolidación como presidente, el quién es quién de Inditex ha sufrido notables cambios, con relación a la etapa anterior, aunque se mantiene el núcleo duro de Amancio Ortega, junto con la familia advenida tras su matrimonio con Flora Pérez Marcote. Estos son alfabéticamente.

ABRIL ABADÍN, Antonio. Secretario general y del Consejo. Nació en la localidad lucense de Viveiro en 1957, donde pasó su juventud. Se marchó a estudiar a la Universidad de Oviedo, donde estudió la Licenciatura en Derecho. En 1984 se incorporó como funcionario por oposición al Cuerpo de Abogados del Estado, trabajando en Lugo y en A Coruña. Es presidente del Consejo Social de la Universidad de A Coruña, vicepresidente de la Fundación Universidad da Coruña y miembro del Comité Ejecutivo de la Conferencia de Consejos Sociales de las Universidades Públicas Españolas. En el año 1989 se incorporó al Departamento Jurídico del Grupo Inditex, convirtiéndose en secretario general del mismo en el año 2002 y patrono secretario de la Fundación Amancio Ortega Gaona. Abril lleva con Ortega toda la vida. Incluso sobrevivió a la marcha del antiguo consejero delegado, José María Castellano, en 2005. El abogado Abril Abadín conoce todos los secretos del grupo y de la familia. Es una especie de albacea de excepción de la intrahistoria de Inditex.

AGNOLIN, Marco. Director de Bershka desde 2011. Obtuvo el cargo tras el ascenso de Óscar Pérez Marcote (hermano de Flora Pérez, actual mujer de Amancio Ortega) a la cadena Zara. Agnolin era, hasta entonces, responsable del grupo gallego en Italia. Bershka es actualmente la segunda mayor cadena de Inditex.

ALBA CASTRO, Lorena. Directora general de Logística. Licenciada en Ingeniería Técnica Industrial por la Universidad de Vigo, ha desarrollado toda su trayectoria profesional en el sector de la logística. Comenzó su carrera colaborando con empresas como Nanos o el Grupo Losán, y desde hace más de quince años forma parte del Grupo Inditex. Como responsable del área de Logística ha conseguido adecuar con éxito la capacidad de distribución del grupo a sus necesidades de crecimiento e internacionalización. La creación de nuevos centros de distribución, como Plataforma Europa en Zaragoza, y el desarrollo tecnológico caracterizan el modelo logístico de Inditex, del que es la máxima responsable. Una de las patas del éxito del grupo.

ALIJA CASTRILLO, Ignacio. Director internacional de América. Es licenciado en Ciencias Económicas y MBA por el INSEAD. Se incorporó a Inditex en abril de 2004 y a finales de ese año se unió al equipo de la filial de Inditex en Centroeuropa (Austria, Chequia, Hungría y Eslovaquia), donde ha ocupado el cargo de director desde enero de 2006.

ANDERSEN, Nils, S. Fue vocal del Consejo. Nacido en Dinamarca en 1958, es licenciado en Comercio y Economía por la Universidad de Aarhus. Se incorporó a la compañía Carlsberg en 1983, donde se convirtió en vicepresidente del grupo en 1988. De 1990 a 1997 Andersen desempeñó sus labores en el extranjero como consejero delegado de Carlsberg España y posteriormente del grupo Carlsberg German Brewery. Nils Andersen dejó la compañía Carlsberg en 1997 para convertirse en consejero delegado de la división de bebidas de Hero con sede en Suiza, puesto que ocupó hasta 1999, año en el que se reincorporó a Carlsberg como miembro de la Comisión Ejecutiva, siendo responsable de operaciones de las bebidas europeas. En el año 2001 fue nombrado consejero delegado de Carlsberg A/S y lideró al grupo durante un periodo de adquisiciones y crecimiento internacional. En 2007 dejó Carlsberg para convertirse en socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Nils Andersen es miembro de la Mesa Redonda Europea de Industriales (ERT, por sus siglas en inglés) desde el año 2001 y forma parte de la Mesa Redonda Ruso-Europea de Industriales (IRT) desde 2007. En el seno del Grupo A. P. Moller-Maersk preside la Comisión Ejecutiva y es presidente de Maersk Oil & Gas A/S y de Danish Supermarket A/S. En el año 2010 recibió la condecoración danesa «Knight of the Dannebrog». Designado consejero en julio de 2010, en 2015 dejó el cargo. Es titular de 35.000 acciones de la sociedad.

ARNAU SIERRA, José. Vicepresidente, nacido en Lugo en 1956. Licenciado en Derecho por la Universidad de Santiago de Compostela e inspector de Hacienda del Estado, es desde 2001 el primer ejecutivo del Grupo Pontegadea, miembro del Consejo de Administración de Gartler S. L. desde 1997 y del Patronato de la Fundación Amancio Ortega desde 2001. Fue director de la Asesoría Fiscal y miembro del Comité de Dirección de Inditex desde 1993 hasta 2001 y miembro de su Consejo de Administración entre 1997 y 2000. Anteriormente ocupó diversos puestos en la Administración Tributaria. Ha formado también parte del Consejo de Banco Pastor, entre 2005 y 2012, y fue profesor asociado de Derecho Tributario en la Universidad de A Coruña, entre 1993 y 1996. Designado consejero en junio de 2012 y ratificado por la Junta General de 17 de julio de 2012. Es titular directo de 30.000 acciones.

BADO RIVAS, José Pablo del. Director de Pull&Bear. Es hombre de máxima confianza del grupo que supervisó el relanzamiento de Lefties, la cadena de bajo coste de Inditex que nació como un outlet de Zara.

BARBERÁ TRASPUESTO, Iván. Director internacional de Asia.

CAÑETE DÍAZ, Álvaro. Director internacional de Europa. Paso a ocupar esta dirección sustituyendo a Agustín García-Poveda, quien dejó el grupo. Licenciado en Económicas y PDD por el IESE, se incorporó al grupo en septiembre de 2003 como director general de Kiddy’s Class y ocupó diversos puestos de responsabilidad internacional en Europa (Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo) y América del Sur, hasta que en diciembre de 2005 fue designado director internacional para América.

CÁRDENAS BOTAS, Eva. Directora de Zara Home. Esta economista es una de las mujeres de confianza de Amancio Ortega y sobre todo de Pablo Isla, lo que le ha llevado a ocupar uno de los puestos más relevantes en el organigrama de la empresa. Trabaja en el centro neurálgico del imperio, su sede de Arteixo. Cárdenas supervisa todo lo que tiene que ver con la división del hogar, desde la apertura de los nuevos locales a la confección de los escaparates que después se trasladarán a las diversas sedes de todo el mundo. Cuando el trabajo le da un respiro, se desplaza a Pontedeume a descansar, donde se encuentran sus amistades de toda la vida. Era un rumor, pero durante la campaña electoral de las elecciones gallegas celebradas en octubre de 2016 se confirmó que esperaba un hijo del presidente de la Xunta, Alberto Núñez Feijoo.

CRESPO GONZÁLEZ, Carlos. Director de Auditoría Interna del Grupo Inditex. Crespo es uno de los directivos que se incorporó a la compañía tras la llegada de Pablo Isla. Ha formado parte del Comité Directivo del Instituto de Auditores Internos de España.

DURÁN SCHULZ, José Luis. Consejero del grupo. Licenciado en Economía y Dirección de Empresas por el ICADE. Desde 1987 a 1990 fue auditor en Arthur Andersen. En 1991 se incorporó al Grupo Carrefour, donde desempeñó los siguientes puestos: responsable de Control de Gestión (España, Europa y América Latina, 1991-1997), dirección de Financiera España (1997-2001), dirección financiera de Inditex (2001-2005) y presidente y director general del grupo (2005-2008). En julio de 2009 se incorporó al Grupo Maus Frères (Suiza), donde desempeñó, hasta enero de 2015, los puestos de director general de Lacoste, presidente ejecutivo de Gant y miembro del Consejo de Administración de Aigle. Hasta el 31 de diciembre de 2015 fue miembro del Comité de Buen Gobierno, Remuneraciones y Nominaciones de Unibail-Rodamco. Actualmente es consejero independiente y miembro del Comité de Auditoría de Orange y Unibail-Rodamco. Designado consejero el 14 de julio de 2015. Es titular directo de 1.700 acciones.

ECHENIQUE GORDILLO, Rodrigo. Vocal del Consejo. Nacido en Madrid en 1946, es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abogado del Estado en excedencia. Después de trabajar en el Departamento Jurídico del Banco Exterior, Rodrigo Echenique entró en el Banco Santander en 1984. Inicialmente ocupó el puesto de jefe de la Asesoría Jurídica del banco. Cuatro años más tarde fue nombrado consejero delegado por Emilio Botín, puesto que ocupó seis años, hasta 1994. En este cargo Echenique llevó el peso de las negociaciones en las ventas de las segundas marcas del Santander, tales como Banco Comercial Español, Banca Jover y Banco de Murcia. Además dirigió importantes operaciones del banco en el campo industrial sin olvidar la supervisión de otras áreas financieras de la entidad. En septiembre de 1994 renunció a este puesto. Actualmente es consejero del Banco Santander, cargo que ocupa desde 1988. Dentro de este banco también ha ocupado los cargos de vicepresidente segundo no ejecutivo de Banco Banif, S. A., consejero no ejecutivo de Santander Investment, consejero no ejecutivo de Banco Santander International, presidente no ejecutivo de Santander Private Real Estate Advisory S. A. y consejero no ejecutivo de Universia Holding S. L. Rodrigo Echenique también ha ocupado diversos cargos en la Administración del Estado y ha sido vocal del Consejo de Administración de Ebro Azúcares y Alcoholes, Airtel (hoy Vodafone) y NH Hoteles, entre otras empresas, así como presidente de Vallehermoso y consejero de Lar. El Consejo de Administración de Vallehermoso nombró presidente de la compañía a Rodrigo Echenique en 2001 para sustituir a Antonio de Amusátegui de la Cierva, que presentó ese año su dimisión. Rodrigo Echenique fue designado presidente no ejecutivo de NH Hoteles en noviembre de 2012, en sustitución de Mariano Pérez Claver, que presentó su dimisión tras un año y medio al frente de la empresa de hoteles. Fue presidente, además, durante seis años, del Consejo Social de la Universidad Carlos III de Madrid, y ha sido ponente en numerosos seminarios y conferencias sobre diversos temas financieros y legales y autor de variados artículos sobre las mismas materias. Rodrigo Echenique fue nombrado presidente de Vocento en marzo de 2014, en sustitución de Enrique Ybarra, que ocupó ese puesto durante dos años. El 6 de mayo de 2015 fue nombrado presidente de la inmobiliaria Metrovacesa, sustituyendo al hasta entonces presidente Ignacio Moreno. Designado consejero en julio de 2014.

ECHEVARRÍA HERNÁNDEZ, Jesús. Director general de Comunicación y Relaciones Institucionales. Jesús Echevarría Hernández, nacido en Barcelona en 1962, es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid y licenciado en Filosofía y Letras y máster en Periodismo por la Universidad Autónoma de Madrid. Desde 2005 está al frente de la Dirección General de Comunicaciones y Relaciones Institucionales de Inditex, a la que llegó junto a Pablo Isla, pues ya ejercía idénticas funciones en la tabacalera Altadis. Hasta su incorporación a Inditex ocupó la Dirección de Comunicación en España del Grupo Altadis. Con anterioridad había ejercido distintos cargos directivos en dos grupos editoriales, Taller de Editores y Hachette-Filipachi. Trabajó en El País, ABC y la Cadena Ser, entre otros de los principales diarios y emisoras de radio españoles. Gestiona la presencia mediática del grupo en todo el mundo.

ESPINOSA DE LOS MONTEROS BERNALDO DE QUIRÓS, Carlos. Vocal del Consejo. Nacido en Madrid en 1944, es el IV marqués de Valtierra. Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE y técnico comercial y economista del Estado, ha sido presidente del Consejo de Administración de Mercedes Benz España, vicepresidente del Instituto Nacional de Industria, presidente de Iberia y Aviaco, miembro del Comité Ejecutivo de International Air Transport Association, presidente del Círculo de Empresarios, de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones y de la Organización Internacional de Constructores de Automóviles. En la actualidad es presidente de Fraternidad-Muprespa y consejero de Acciona, S. A., de Schindler España y de Yell Group. Ha recibido las grandes cruces del Mérito Civil y del Mérito Aeronáutico. En julio de 2012 fue nombrado alto comisionado del Gobierno para la Marca España. Designado consejero en mayo de 1997 y reelegido en las Juntas Generales de Accionistas de 20 de julio de 2000, 16 de julio de 2004, 14 de julio de 2009 y 15 de julio de 2014. Es titular de 150.000 acciones de la sociedad.

FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, Ignacio. Director general de Finanzas. Nacido en Navia de Suarna (Lugo) en 1963, es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Santiago de Compostela, es miembro del Cuerpo Superior de Inspectores de Hacienda y profesor de Hacienda Pública y Sistemas Fiscales en la Universidad de A Coruña. En la actualidad es el director general de Finanzas de Inditex. Desde junio de 1995 hasta 2001 desempeñó el puesto de inspector jefe regional en la Delegación Especial de la Agencia Estatal de Administración Tributaria en Galicia. Posteriormente ocupó el puesto de director del departamento de Asesoría Fiscal de la multinacional Inditex. En mayo de 2009 fue nombrado director general de Finanzas.

GARTLER S. L. Esta sociedad estuvo representada en el Consejo de Administración de Inditex por Flora Pérez Marcote y es titular, de forma directa, de 1.558.637.990 acciones representativas del 50,01 por ciento del capital social del grupo. Esta entidad fue designada consejero en diciembre de 2006, ratificada por la Junta General de 17 de julio de 2007 y reelegida en la Junta General de Accionistas de 17 de julio de 2012. A finales de 2015 el fundador de Inditex, Amancio Ortega, reorganiza sus sociedades con la absorción por parte de su firma Pontegadea Inversiones de Gartler. Con esta operación Gartler transmite su patrimonio íntegro a Pontegadea Inversiones, con su posterior disolución sin liquidación. Esta operación no afecta a Partler, la otra sociedad con la que Amancio Ortega controla el 9,284 por ciento de Inditex.

ISLA ÁLVAREZ DE TEJERA, Pablo. Presidente de Inditex, nacido en Madrid en 1964. Presidente desde 2011, desde 2005 era vicepresidente y consejero delegado. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abogado del Estado. Entre 1992 y 1996 fue director de los Servicios Jurídicos del Banco Popular. Posteriormente fue nombrado director general de Patrimonio del Estado en el Ministerio de Economía y Hacienda. Desde julio de 2000 hasta 2005 fue presidente del Grupo Altadis. Además es miembro del Consejo de Administración de Telefónica, S. A. Es titular de 1.866.227 acciones de la sociedad.

KINGSMILL CBE (baronesa). Consejera de Inditex. Es miembro de la Cámara de los Lores y del Subcomité de Asuntos Financieros para la UE. Actualmente forma parte del Consejo de Administración de E.ON, IAG y Telecom Italia (en todos ellos como consejera no ejecutiva), así como del Consejo Asesor de IESE Business School. Designada consejera de Inditex el 19 de julio de 2016.

LÓPEZ-CANO IBARRECHE, Begoña. Directora de Recursos Humanos. Nacida en Vitoria en 1966, gestiona cada día desde Arteixo la labor de más de cien mil personas en todo el mundo. Su origen profesional se remonta a Salamanca, en cuya universidad estudió Psicología, y Madrid, donde encaminó definitivamente su carrera profesional hacia los recursos humanos con un máster especializado en ICADE. Desde entonces ha ido forjando su trayectoria por todo el país. Comenzó como jefa de personal de los centros comerciales Continente en Palma de Mallorca, Sevilla, Jerez y Madrid. Esa etapa duró cinco años. La siguiente le llevó de regreso al País Vasco para incorporarse al Grupo Mondragón. Primero en Fagor Ederlan, en el área de personal de la planta de mecanizados, y después en Eroski, en su central de Elorrio, donde permaneció otros cinco años. El siguiente, y de momento último salto, le llevó hasta el Grupo Inditex, en Arteixo, donde ha ocupado desde 2004 diversos cargos de responsabilidad. Fue responsable primero de Zara Logística durante dos años y poco después se hizo cargo del entramado de almacenes del resto de marcas del grupo. Desde 2007 es directora general de Recursos Humanos.

LÓPEZ CERNADA, Abel. Director de Importación, Exportación y Transporte. Es el hombre de Inditex para el transporte de mercancía, una de las áreas clave de la empresa española de distribución de moda.

LÓPEZ GARCÍA, Marcos. Director de Mercado de Capitales. Es uno de los supervivientes y está considerado como uno de los intocables por Amancio Ortega. Formó parte del grupo de directivos españoles que acompañó a Mariano Rajoy a reunirse con Barack Obama en 2014.

LÓPEZ ROMERO, Juan José. Director de Compras y Contratación. Está al frente del área de Compras y Contratación del grupo. Forma parte de la hornada de ejecutivos incorporados a la compañía con la llegada de Pablo Isla.

MARTÍNEZ-LAGE SOBREDO, Santiago. Vicesecretario del Consejo de Administración. Es un prometedor abogado del Estado en excedencia que ha sido ascendido a vicesecretario del Consejo de Administración del grupo, puesto que en los últimos años había ocupado Javier Monteoliva, el máximo responsable jurídico de la compañía fundada por Amancio Ortega. Es nieto del militar y diplomático José Ramón Sobredo, ya fallecido, y sobrino de la desaparecida cantante Cecilia. Pertenece a una familia de juristas. Su padre, Santiago Martínez Lage, es experto en Derecho de la Competencia, fundador y socio director del bufete Martínez-Lage, Allendesalazar & Brokelmann.

MILLER, Irene, R. Fue vocal del Consejo hasta 2016. Nació en el Reino Unido en 1952. Consejera independiente desde abril de 2001 hasta 2015, es licenciada en Ciencias por la Universidad de Toronto y máster en Ciencias Químicas por la Universidad de Cornell. Inició su carrera profesional en General Foods Corporation y más tarde trabajó en banca de inversión en Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co. En 1991 se incorporó a Barnes & Noble como senior vice president de Corporate Finance, y en 1993, antes de la salida a bolsa de Barnes & Noble, fue nombrada directora financiera de dicha sociedad. En 1995 fue designada consejera y vicepresidenta del Consejo de Administración de Barnes & Noble. En la actualidad es consejera delegada de Akim Inc., una sociedad de inversiones y consultoría americana a la que se incorporó en el año 1997. Forma parte también del Consejo de Administración de Coach Inc., donde desempeña la función de presidenta del Comité de Auditoría, y de Toronto Dominion Bank Financial Group. Anteriormente fue miembro de los Consejos de Administración de Oakley Inc., Benckiser N. V., The Body Shop International y Barnes & Noble Inc. Designada consejera el 20 de abril de 2001 y reelegida en la Junta General de Accionistas de 18 de julio de 2006 y 19 de julio de 2011. Es titular de 66.200 acciones de la sociedad.

MONEO MARINA, Gabriel. Nacido en Madrid en 1950, es director general de Sistemas de Inditex y responsable de la implementación de su estructura tecnológica. Es el cerebro de todo el grupo, por su responsabilidad en la implementación de su estructura tecnológica. Recaló en la multinacional tras su paso como responsable de Comunicaciones del Banco Popular de la mano del director general y futuro presidente de la compañía, Pablo Isla, en 2005.

MONTEOLIVA DÍAZ, Javier. Director jurídico. Es uno de los históricos directivos de Amancio Ortega. El grupo textil mantiene a Monteoliva como director de su Departamento Jurídico, pero le ha reforzado a costa de la compañía aérea Iberia, de la que procede el fichaje de Santiago Martínez-Lage en 2012.

ORTEGA GAONA, Amancio. Nacido en Busdongo (León), en 1936. Vocal y presidente fundador de Inditex. Inició su actividad de fabricación textil en 1963. En 1972 constituyó Confecciones Goa, S. A., la primera fábrica de confección de Inditex, y tres años más tarde Zara España, S. A., la primera sociedad de distribución y venta al detalle. Fue reelegido miembro del Consejo de Administración en las Juntas Generales de Accionistas de 30 de junio de 1990, 31 de julio de 1995, 20 de julio de 2000, 15 de julio de 2005 y 13 de julio de 2010.

ORTEGA MERA (Sandra y Marcos). Hijos del primer matrimonio de Amancio Ortega con Rosalía Mera, son los segundos accionistas del grupo por porcentaje de participación, un 5 por ciento del total que heredaron de su madre.

ORTEGA PÉREZ, Marta. Hija de Amancio Ortega, fruto de su matrimonio con Flora Pérez Marcote. Con apenas dieciséis años, en 2001 se embolsó 90,5 millones de euros cuando liquidó toda su participación en Inditex. Tras su boda, el nacimiento de su hijo y el posterior divorcio, gestiona junto a su madre la sociedad Grilse S. L. En ella acumula un patrimonio neto de 267 millones, la mayoría de ellos invertidos en terrenos e inmuebles, así como el centro ecuestre de Casas Novas, en Arteixo. Marta también es vicepresidenta de Gartler y Partler, las empresas con las que Amancio Ortega controla Inditex.

PÉREZ MARCOTE, Flora. La segunda esposa de Ortega es miembro de los Consejos de Administración de Inditex y de Pontegadea, cabecera de los negocios de Amancio Ortega. Es vicepresidenta de la Fundación Amancio Ortega desde 2005 y miembro de su patronato desde marzo de 2003. Es representante de Pontegadea Inversiones, S. L. en el Consejo de Administración de Inditex. Inició su trayectoria profesional en Zara, desempeñando diferentes cargos relacionados con el diseño y la compra de productos para esta sociedad. Además de su labor en esta filial, tiene una amplia experiencia como administradora de sociedades mercantiles.

PÉREZ MARCOTE, Jorge. Director de Massimo Dutti. El cuñado de Amancio Ortega preside esta marca desde noviembre del año 2000.

PÉREZ MARCOTE, Óscar. Director de Zara. El otro cuñado de Amancio Ortega fue director de Bershka desde 2004, cadena que ha liderado durante sus años de mayor crecimiento, en los que alcanzó un considerable volumen de negocio. Con la llegada de Isla a la presidencia en 2011 fue nombrado director de Zara.

PONTEGADEA INVERSIONES. Sociedad representada en el Consejo de Administración de Inditex por Flora Pérez Marcote y titular de 1.558.637.990 acciones representativas del 50,01 por ciento del capital social. En octubre de 2015 absorbió por fusión Gartler. Pontegadea Inversiones S. L. fue designada consejera de Inditex el 9 de diciembre de 2015 y ratificada el 19 de julio de 2016.

POZA PEÑA, Félix. Director de Responsabilidad Social Corporativa. Se trata de una de las áreas más estratégicas del grupo actualmente. Inditex cuenta con una estrategia que abarca todos los ámbitos de la cadena de producción y de distribución, desde la seguridad de los productos y la relación con los proveedores hasta la inversión en programas sociales concretos.

REÑÓN TÚÑEZ, Ramón. Director general adjunto al presidente y consejero delegado. Era, hasta este nombramiento, director general de Expansión en Inditex. Ingresó en la compañía en 1992 y desde entonces ha dirigido también el área inmobiliaria del grupo.

RODRÍGUEZ MORENO, José Luis. Director de Uterqüe. Nombrado director en 2013, cuenta con una trayectoria de más de dos décadas en Inditex, donde desempeñó su último cargo en la marca del Grupo Massimo Dutti.

SARACHO RODRÍGUEZ DE TORRES, Emilio. Vocal del Consejo. Nacido en Madrid en 1955, es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid. Obtuvo un MBA por la Universidad de California en Los Ángeles en 1980. Becario Fulbright, empezó su trayectoria profesional en 1980 en el Chase Manhattan Bank, donde fue el responsable de actividades en sectores como gas y petróleo, telecomunicaciones y capital goods. En 1985 participó en la creación y desarrollo del Banco Santander de Negocios, donde lideró la división de Investment Banking. En 1989 fue nombrado responsable de la División de Grandes Empresas del Grupo Santander y director general adjunto. Fue asimismo consejero de FISEAT, Santander de Pensiones y Santander de Leasing. En 1990 trabajó para Goldman Sachs en Londres, como corresponsable de las operaciones españolas y portuguesas. En 1995 volvió a Santander Investment como director general responsable del área de Investment Banking a nivel global. De 1996 a 1998 sus responsabilidades incluyen las operaciones del Banco en Asia. Se incorporó a J. P. Morgan en 1998 como presidente para España y Portugal, responsable del negocio en la península Ibérica y miembro del European Management Committee. Desde principios de 2006 hasta el 1 de enero de 2008 fue chief executive officer de J. P. Morgan Private Bank para Europa, Oriente Próximo y África, con base en Londres. Era a su vez miembro del Operating Committee y del European Management Committee, manteniéndose como presidente de J. P. Morgan para España y Portugal. Responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África, es miembro del Comité Ejecutivo del Investment Bank y miembro del Executive Committee de JPMorgan Chase. Desde diciembre de 2012 es deputy CEO for EMEA. Designado consejero el 13 de julio de 2010 y reelegido el 14 de julio de 2015. En diciembre de 2016 asumió la presidencia del Banco Popular.

SEVILLANO CHAVES, Carmen. Directora de Oysho. Es «de la casa». Asumió la dirección en 2002, cuando relevó a Sergio Bucher. Responsable hasta entonces de la lencería de la cadena Zara, por decisión personal del presidente de la compañía, Amancio Ortega, asumió la dirección de la cadena.

TRIQUELL VALLS, Jordi. Director de Stradivarius. Conocido como «el Catalán» en el imperio Inditex, no es solo el director general de Stradivarius, sino además uno de los pocos que ha sido socio durante siete años de Amancio Ortega. Ortega ha otorgado a la familia Triquell privilegios que ha concedido a muy pocos, como mantener a sus miembros como accionistas minoritarios. También los ha convertido en millonarios y les ha dado una independencia de gestión de la que pocos gozan. Triquell se lo ha ganado haciendo gala de la máxima discreción y ha sobrevivido en el grupo gallego sin pertenecer al núcleo duro del hombre más rico de España. Hasta 2005 la familia Triquell poseía el 9,95 por ciento de Stradivarius, mientras que el resto del capital de la firma estaba en manos de Inditex. En ese año Inditex pagó 15 millones de euros y acabó con la que había sido una de sus escasas excepciones: mantener un socio minoritario en una de sus cadenas. Sin embargo, Jordi Triquell se mantuvo como director general de Stradivarius, una firma joven que en el ejercicio de 2012 facturó 961 millones de euros, es decir, el 6 por ciento de las ventas de Inditex. A pesar de esto, Triquell afirma su independencia sin ser estridente. Es muy discreto. Apenas hay fotos de él. No pertenece al núcleo duro de los fieles de Amancio Ortega. Pero la llegada a la presidencia de Pablo Isla le refuerza. A Isla le importan los números y los números le respaldan.

II

HITOS EN LA HISTORIA
DE INDITEX SEGÚN INDITEX

1963. El grupo comienza su actividad empresarial como fabricante de prendas de vestir.

1975. Zara abre su primera tienda en el centro de A Coruña, después de doce años dentro de la industria textil.

1976-1983. La visión de la moda de Zara es bien recibida por el público, lo que permite su expansión con nuevas tiendas en las principales ciudades españolas. En 1977, GOA y Samlor, las primeras fábricas de Zara, se instalan en Arteixo, localidad gallega muy próxima a Coruña. GOA fue la primera oficina central de la compañía.

1984. Primer centro de distribución logístico en Arteixo, con 10.000 metros cuadrados.

1985-1987. Se funda Inditex como la empresa holding del grupo. Los fabricantes centran toda su producción en Zara. El grupo crea las bases de un sistema de distribución que pueda cumplir con las necesidades del mercado a un ritmo de crecimiento muy rápido.

1988. En diciembre Zara abre su primera tienda fuera de España, en Oporto, Portugal

1989. El grupo empieza a tener clientes en Estados Unidos con una tienda en Nueva York.

1990. Inditex llega a Francia con su primera tienda en París.

1991. Se incorporan al grupo las marcas Pull&Bear y Massimo Dutti.

1992. Inditex continúa ampliando sus mercados internacionales con su llegada a México.

1993. Inditex llega a Grecia.

1994. Inditex abre sus primeras tiendas en Bélgica y Suecia.

1995. El grupo inaugura su primera tienda en Malta.

1996. Se inaugura la primera tienda de Inditex en Chipre.

1997. El mapa de tiendas de Inditex se expande a Noruega e Israel.

1998. Inditex lanza Bershka, su marca destinada a jóvenes y adolescentes, y abre tiendas en nuevos mercados: Reino Unido, Turquía, Argentina, Venezuela, Emiratos Árabes Unidos, Japón, Kuwait y Líbano.

1999. Stradivarius se incorpora a Inditex y se convierte en la quinta marca del grupo. Se abren tiendas en nuevos mercados: Países Bajos, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.

2000. Las oficinas centrales de Inditex se trasladan a un nuevo edificio en Arteixo. El grupo debuta en cuatro mercados nuevos: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar.

2001. Inditex comienza a cotizar en bolsa el 23 de mayo. Se lanza la nueva marca de lencería Oysho. El grupo abre sus primeras tiendas en Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, República Checa, Puerto Rico y Jordania.

2002. Zara pone la primera piedra de su centro de distribución en Zaragoza, España. El grupo abre sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur.

2003. Se abren las primeras tiendas de Zara Home, que se convierte en la séptima marca de Inditex. El grupo inaugura el segundo centro de distribución de Zara, Plataforma Europa, en Zaragoza para ampliar el centro de distribución de Arteixo. Se abren las primeras tiendas en Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia.

2004. El grupo inaugura su tienda número 2.000 en Hong-Kong, expandiéndose de esta manera a 56 países de Europa, América, Asia y África. Se abren las primeras tiendas en Marruecos, Estonia, Letonia, Rumanía, Hungría, Lituania y Panamá.

2005. Pablo Isla es nombrado vicepresidente y consejero delegado de Inditex. Abren sus primeras tiendas en Mónaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica y termina el año con un total de 2.692 establecimientos.

2006. Inditex sienta las bases para el desarrollo del Plan Estratégico Medioambiental 2007-2010 con el fin de conciliar el crecimiento económico del grupo con el cuidado del entorno social y la protección del medioambiente. Serbia, China continental y Túnez se unen al mapa global de tiendas.

2007. Comienza la proyección online del grupo con la presentación de la primera tienda en Internet de Zara Home. Se abren dos centros de distribución en España, en Meco (Madrid) y en Onzonilla (León). Zara abre la tienda número 1.000 en Florencia (Italia), mientras Bershka y Pull&Bear ya cuentan con más de 500 tiendas cada una. El grupo abre establecimientos en cuatro mercados nuevos: Croacia, Colombia, Guatemala y Omán.

2008. Se lanza Uterqüe, la marca especializada en accesorios y otros complementos de moda. Inditex inaugura la tienda número 4.000 en Tokio. Inditex ya está presente en 73 mercados con nuevas tiendas en Corea, Ucrania, Montenegro, Honduras y Egipto. Se abre el primer modelo de tienda ecoeficiente en Atenas.

2009. Stradivarius, Bershka y Pull&Bear abren sus primeras tiendas en China. Se abre una nueva tienda ecoeficiente en Barcelona. Un nuevo centro de distribución empieza a operar en Palafolls (Barcelona), al lado de la plataforma logística en Tordera.

2010. Inditex abre sus primeras tiendas en Bulgaria, India, Kazajstán, ampliando su presencia a 77 mercados. El grupo alcanza la cifra de 5.000 tiendas con la apertura de una tienda ecoeficiente de Zara en Roma (Italia). En septiembre Zara empieza a vender sus productos por Internet y a finales de año la tienda online ya está disponible en 16 países europeos. El grupo presenta el nuevo Plan Estratégico Medioambiental: «Inditex Sostenible 2011-2015».

2011. Pablo Isla asume la presidencia de Inditex. Se abren tiendas por primera vez en Taiwán, Azerbaiyán, Australia, Sudáfrica y Perú, ampliando la presencia del Grupo Inditex a cinco continentes. Inditex pasa la barrera de las 5.500 tiendas, con establecimientos en 82 mercados. La compañía lanza tiendas online de todas sus marcas y abre Zara online en Estados Unidos y Japón.

2012. Inditex abre sus primeras tiendas en Armenia y en la Antigua República Yugoslava de Macedonia. El grupo alcanza los 6.000 establecimientos con la nueva tienda ecoeficiente en Oxford Street, en Londres. Inditex inaugura la nueva imagen de Zara en la Quinta Avenida de Nueva York. Massimo Dutti llega a Estados Unidos y Canadá. Se construye una vanguardista plataforma logística en Tordera (Cataluña).

2013. Inditex implanta la nueva imagen de sus marcas en tiendas más grandes. Destacan aperturas significativas en ciudades como París (Massimo Dutti, en Rue de la Paix, y Zara, en los Campos Elíseos), Shanghai (Oysho y Zara Home), San Petersburgo (Pull&Bear) o Bruselas (Bershka), entre otras. Destaca la inauguración de tiendas online de las cadenas del grupo en nuevos mercados como Canadá o Rusia.

2014. Inditex consolida su expansión en todas las áreas geográficas con el crecimiento integrado de su actividad en tiendas físicas y online. Prosigue la apertura y ampliación de tiendas flagships de todas sus cadenas, la extensión de la venta online a nuevos mercados y la ampliación y modernización de sus instalaciones. Comienza a operar la nueva plataforma logística de Cabanillas (Guadalajara). El grupo inicia su actividad comercial en Albania y en dos nuevos mercados online: Corea del Sur y México.

2015. Inditex supera las 7.000 tiendas, con la apertura de Zara en Hawai, y alcanza los 29 mercados online, con la incorporación de Hong-Kong, Macao y Taiwán, impulsando su modelo de negocio integrado y sostenible. La compañía suma 330 tiendas más. Al cierre del ejercicio reparte 37,4 millones de euros entre 78.000 empleados de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filiales, al cerrar el primer tramo de su Plan Extraordinario de Participación de los Empleados en los beneficios de la compañía en 2015 y 2016.

2016. Las aperturas netas en 2016 se situaron en 279, alcanzando al cierre del ejercicio un total de 7.292 tiendas en 93 mercados. En 2016 se han realizado aperturas en 56 mercados distintos.

2017. La venta global online sigue expandiéndose. En marzo de 2017 Zara ha lanzado la venta online en Singapur a la que seguirán el mismo año el lanzamiento en Tailandia, Vietnam e India.

III

RELACIÓN DE TIENDAS POR MERCADOS Y CADENAS
A 31 DE ENERO DE 2017

Mercado

Zara

Zara
Kids

Pull&Bear

Massimo Dutti

Bershka

Stradivarius

Oysho

Zara
Home

Uterqüe

INDITEX

ALBANIA

1

-

1

1

1

1

-

-

-

5

ALEMANIA

77

-

11

20

11

-

-

18

-

137

ANDORRA

1

-

1

1

1

1

1

1

1

8

ARABIA SAUDITA

34

-

15

14

31

44

18

6

3

165

ARGELIA

1

-

-

-

1

2

1

1

-

6

ARGENTINA

10

-

-

-

-

-

-

-

-

10

ARMENIA

2

-

2

2

2

2

1

1

-

11

ARUBA

1

-

-

-

-

-

-

-

-

1

AUSTRALIA

18

-

-

-

-

-

-

3

-

21

AUSTRIA

14

-

3

3

8

-

-

4

-

32

AZERBAIYÁN

3

-

2

2

3

2

1

-

-

13

BAHREIN

2

-

2

2

1

1

1

1

-

10

BÉLGICA

29

-

8

23

11

-

2

9

-

82

BOSNIA

3

-

3

1

3

3

-

-

-

13

BRASIL

56

-

-

-

-

-

-

15

-

71

BULGARIA

6

-

5

5

7

5

5

-

-

33

CANADÁ

28

-

-

8

-

-

-

2

-

38

CHILE

9

-

-

-

-

-

-

2

-

11

CHINA

193

-

81

79

84

74

73

36

-

620

CHIPRE

6

-

5

4

6

6

4

4

-

35

COLOMBIA

13

-

5

5

11

11

3

3

-

51

COREA DEL SUR

43

-

5

8

6

3

2

3

-

70

COSTA RICA

2

-

2

1

2

2

-

1

-

10

CROACIA

10

-

6

4

9

6

3

2

-

40

DINAMARCA

4

-

-

-

-

-

1

-

-

5

ECUADOR

2

-

2

1

2

2

1

-

-

10

EGIPTO

5

-

5

4

5

4

3

3

-

29

EL SALVADOR

2

-

2

-

2

1

-

-

-

7

EMIRATOS A. UNIDOS

11

-

8

11

9

6

8

8

2

ESLOVAQUIA

3

-

2

-

3

3

-

-

-

11

ESLOVENIA

5

-

2

1

4

4

-

-

-

16

ESPAÑA

313

123

243

212

231

292

191

147

35

1.787

ESTADOS UNIDOS

78

-

-

3

-

-

-

-

-

81

ESTONIA

3

-

1

2

1

1

-

1

-

9

FILIPINAS

8

-

2

2

4

3

-

-

-

19

FINLANDIA

4

-

-

1

-

-

-

-

-

5

FRANCIA

128

1

37

24

50

22

12

22

-

296

GEORGIA

3

-

1

3

2

2

1

-

-

12

GRECIA

39

6

24

12

29

20

18

10

-

158

GUATEMALA

3

-

3

1

3

3

2

1

-

16

HOLANDA

26

-

8

7

15

1

-

4

-

61

HONDURAS

2

-

2

1

2

2

-

1

-

10

HUNGRÍA

8

-

7

3

10

8

2

2

-

40

INDIA

19

-

-

2

-

-

-

-

-

21

INDONESIA

15

11

4

7

12

1

3

-

-

53

IRLANDA

9

-

3

2

6

3

-

-

-

23

ISLANDIA

2

-

-

-

-

-

-

-

-

2

ISRAEL

23

-

25

2

10

3

-

-

-

63

ITALIA

100

-

53

9

60

74

46

35

-

377

JAPÓN

100

-

-

-

24

11

-

17

-

152

JORDANIA

3

3

3

2

5

2

2

1

2 1

KAZAJSTÁN

4

-

4

3

4

5

2

3

-

25

KUWAIT

6

-

3

2

2

2

4

3

2

24

LETONIA

4

-

3

2

3

1

-

-

-

13

LÍBANO

7

-

5

6

8

5

5

4

1

4 1

LITUANIA

5

-

4

5

4

4

-

2

-

24

LUXEMBURGO

3

-

1

1

-

-

-

-

-

5

MACEDONIA

1

-

1

1

1

1

--

-

-

5

MALASIA

9

-

2

5

4

-

-

-

-

20

MALTA

1

-

3

1

2

2

1

2

-

12

MARRUECOS

4

-

2

2

2

6

3

3

1

23

MÉXICO

79

-

61

37

64

36

46

25

12

360

MONACO

1

-

-

-

-

-

-

-

-

1

MONTENEGRO

1

-

1

-

1

1

1

-

-

5

NICARAGUA

1

-

1

-

1

1

-

-

-

4

NORUEGA

4

-

-

1

-

-

-

-

-

5

NUEVA ZELANDA

1

-

-

-

-

-

-

-

-

1

OMÁN

1

-

-

-

1

1

1

1

-

5

PANAMÁ

3

-

2

1

2

2

2

1

-

13

PARAGUAY

1

-

-

-

-

-

-

1

-

2

PERÚ

3

-

-

-

-

-

-

2

-

5

POLONIA

47

-

36

26

52

72

18

11

1

263

PORTUGAL

67

16

53

41

50

44

34

26

6

337

PUERTO RICO

3

-

-

-

-

-

-

-

-

3

QATAR

4

-

3

3

3

1

3

3

2

22

REINO UNIDO

66

-

8

14

5

4

-

13

-

110

REPÚBLICA CHECA

7

-

5

1

4

4

-

-

-

21

R. DOMINICANA

2

-

1

2

2

2

2

1

-

12

RUMANÍA

24

-

24

11

24

24

9

6

-

122

RUSIA

95

-

89

52

98

86

67

44

10

541

SERBIA

4

-

2

2

2

2

2

1

-

15

SINGAPUR

9

-

3

4

3

1

-

-

-

20

SUDÁFRICA

9

-

-

-

-

-

-

1

-

10

SUECIA

12

-

1

4

-

-

1

4

-

22

SUIZA

19

-

2

8

5

-

-

2

-

36

TAILANDIA

11

-

3

4

1

-

2

2

-

23

TAIWÁN

9

-

3

5

1

-

-

2

-

20

TÚNEZ

3

-

2

1

2

1

2

-

-

11

TURQUIA

36

-

28

22

30

28

25

19

-

188

UCRANIA

9

-

11

5

11

11

6

-

1

54

URUGUAY

2

-

-

-

-

-

-

2

-

4

VENEZUELA

9

-

5

-

10

-

-

-

-

24

VIETNAM

1

-

-

-

-

-

-

-

-

1

INDITEX

2.067

146

973

765

1.081

994

636

552

78

7.292

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES CONSULTADAS

Prensa escrita:

ABC (Madrid)

www.abc.es

Cinco Días (Madrid)

www.cincodias.com

El Economista (Madrid)

www.eleconomista.es

El Mundo (Madrid)

www.elmundo.es

El País (Madrid)

www.elpais.com

Expansión (Madrid)

www.expansion.com

Faro de Vigo (Vigo)

www.farodevigo.es

La Opinión (A Coruña)

www.laopinioncoruna.es

La Razón (Madrid)

www.larazon.es

La Voz de Galicia (A Coruña)

www.lavozdegalicia.es

Medios digitales:

El Confidencial (Madrid)

www.elconfidencial.com

El Confidencial Digital (Madrid)

www.elconfidencialdigital.com

Hispanidad (Madrid)

www.hispanidad.com

Infolibre (Madrid)

www.infolibre.es

Voz Pópuli (Madrid)

www.vozpopuli.com

Publicaciones no periódicas:

Actualidad Económica

Cosmopolitan

Interviú

Modas.es

Pronto

Semana

Tiempo

Vanitatis

Libros:

MARTÍNEZ, D., Zara: visión y estrategia de Amancio Ortega, Conecta, 2016.

O’SHEA, C., Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara: lo que me contó de su vida y de su empresa, La Esfera de los Libros, Madrid, 2008.

R. BLANCO, X., Rosalía Mera, el hilo suelto, La Esfera de los Libros, Madrid, 2015.

R. BLANCO, X. y SALGADO, J., X., Amancio Ortega. De cero a Zara, La Esfera de los Libros, Madrid, 2004.

SALGADO, Jesús, Hasta que la herencia nos separe, La Esfera de los Libros, Madrid, 2012.

Notas

*   Puede consultarse en la página diariodeleon.es/noticias-actualidad/noticias/print-Inditex-cambia-de-modelo-de-gestion-de-Capitan-a-Grupo-de-Inversion.

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47).

© Jesús Salgado Álvarez, 2017

© Xabier Rodríguez Blanco, 2017

© La Esfera de los Libros, S.L., 2017

Avenida de Alfonso XIII, 1, bajos

28002 Madrid

Tel.: 91 296 02 00

www.esferalibros.com

Primera edición en libro electrónico (mobi): mayo de 2017

ISBN: 978-84-9164-040-0 (mobi)

Conversión a libro electrónico: J. A. Diseño Editorial, S. L.