Introducción

Nuevas relaciones, formas y modelos informativos

Esos visionarios digitales le dicen a la gente como yo que no les entendemos. Hablan de las maravillas del mundo interconectado, de la democratización del periodismo. La información, dicen, es ahora viral; deberíamos alegrarnos por ello. Bueno, yo pienso que todos deberíamos tener cuidado con los regalos envenenados. Aquí estamos en 2009, con más viralidad, pero menos rentabilidad. Porque la información tiene un precio. Porque la calidad tiene un precio. Porque lo gratis resulta demasiado barato. Porque lo gratis no es viable. Porque lo gratis es demasiado caro.

LES HINTON,

consejero delegado de Dow Jones (2007-2011),

durante su intervención en el World Newspaper Congress

celebrado en Hyderabad, India, el 1 de diciembre de 2009.¹

Yo agradezco los regalos de los locos de la tecnología en la información. La tecnología proporciona un sinfín de oportunidades de mejorarla, ampliarla, redefinirla y mantenerla. Sí, es cierto que también ha convulsionado la industria de la información, sus relaciones, sus formas y sus modelos de negocio. Sin embargo, en el presente ensayo trataré de no eternizarme en el pasado fugaz. En su libro blanco, «The Story So Far: What We Know About the Business of Digital Journalism», Bill Grueskin y sus colaboradores de la Facultad de Periodismo de Columbia estudiaron cómo nuestra industria ha llegado al punto en el que nos encontramos actualmente.² También del Tow Center de Columbia, la obra Post-Industrial Journalism: Adapting to the Present, de Emily Bell, Clay Shirky y Chris Anderson, planteó formas para que los medios informativos exploten las oportunidades que ofrece la tecnología actual para actualizar, ampliar y mejorar el oficio.³ A continuación, quiero mirar al futuro. O, mejor dicho, quiero examinar muchos futuros posibles. No pretendo predecir hacia dónde irá el periodismo. Lo que sí quiero es imaginar a dónde puede ir a continuación y qué puede suceder en el futuro.

Tras la invención de esa tecnología perturbadora, la imprenta, tuvo que transcurrir medio siglo para que el libro adquiriese forma propia. Al principio, los impresores imitaban el trabajo de los escribas, utilizando tipos de letra diseñados para replicar su caligrafía. En un primer momento, la imprenta se promocionó como «escritura automatizada». Continuamos definiendo el futuro en términos del pasado. Los coches eran «carros sin caballos» propulsados por «caballos de potencia». A la radio se la llamaba «sin hilos», justamente lo que no es. Hoy en día seguimos «marcando» y «colgando» los teléfonos, a pesar de que hace mucho que esas palabras han perdido su significado literal. Es más, ¿cuánto tiempo pasará antes de que parezca absurdo llamar «teléfonos móviles» a los móviles cuando los utilizamos cada vez menos para hablar y cada vez más como —¿qué?— ordenadores, conectores, ayudantes, cerebros...

Actualmente, en internet, los periódicos, las revistas, los libros, la radio y la televisión siguen siendo reconocibles de manera sustancial como sus predecesores. Muchos de ellos han superado la primera fase de adaptación —shovelware, o simplemente «echar vino viejo en odres nuevos»— para aprovecharse del valor añadido de internet. Un artículo de The New York Times sobre un alud provocó gran asombro⁴ y admiración⁵ por el hecho de incluir diapositivas, vídeos, fotografías aéreas y gráficos en la historia.⁶ Genial. Pero sigue haciendo lo que hacen los periodistas: contar una historia. El Times seguía pudiendo imprimir la historia sin que se perdiese demasiado. Hemos llegado a lo que algunos considerarían un destino, pero espero que se trate únicamente de una estación de paso: la plenitud de la narración multimedia. Me gustaría que mirásemos más allá de la historia; el artículo no es más que una de las herramientas disponibles para que los periodistas realicemos nuestro trabajo. Debemos proseguir la búsqueda de lo que hoy es posible y antes no lo era, para encontrar nuevas formas de servir al público y nuevos modelos para mantener ese trabajo. En el presente ensayo, trataré de reflexionar sobre los medios de comunicación y las oportunidades que ofrecen, empezando por imaginar diferentes futuros y responder al reto que oigo a menudo: «Bueno, listillo, ahora que tu maldita querida internet se ha cargado las noticias, ¿qué será lo siguiente?».

La Columbia Journalism Review nos ha acusado, a mí, a Jay Rosen y Clay Shirky de la Universidad de Nueva York y a Emily Bell de la de Columbia, de confabularnos para crear un conciliábulo sobre el Futuro de la Información (FON, por sus siglas en inglés).⁷ «En el fondo, el consenso del FON es antiinstitucional. Cree que las antiguas instituciones tienen que desvanecerse para dejar paso al futuro en internet», dijo la CJR. «El establishment no tiene ningún plan. El consenso del FON dice que el plan es que no haya ningún plan. El establishment sigue con su cantinela sobre reglas y normas; los pensadores del FON hablan de libertad e informalidad.» Cuando conocí al autor de esa caracterización, Dean Starkman, durante un evento en el Baruch College en 2012, le confesé enseguida que no tenía la menor idea de cuál sería el futuro de la información.⁸ Nadie la tiene.

Si tuviera un plan, iría eliminando posibilidades. Predeciría el futuro y extendería recetas. Pero no trato de hacer eso. Si hoy definimos el futuro, lo haremos en términos del pasado. Carros sin caballos. Todavía tenemos que hacer un mayor esfuerzo de imaginación. De eso trata este ensayo: un ejercicio personal de brainstorming, el que me gustaría ver llevar a cabo a estudiantes de periodismo, profesores, editores, empresas de comunicación, expertos en tecnología, inversores, activistas, y a todos aquellos a quienes les importe la información y la sociedad. Si no imaginamos muchos futuros, no podremos construir ninguno. Debemos empezar cuestionando tres afirmaciones clave de la industria acerca de la información, o de lo contrario nunca avanzaremos tratando de mantenerlas.

• Primera, que el papel natural del público en relación con el periodismo es el de masa, el de audiencia, o, como lo denomina ahora mi amigo Rosen, «las personas antes conocidas como audiencia».⁹ ¿Quiénes son actualmente? ¿Qué papeles pueden desempeñar? ¿Cómo afecta este cambio de rol al valor del periodista en esta nueva relación? En la primera parte de este ensayo plantearé diferentes perspectivas a la hora de concebir el papel del periodismo en la sociedad: como servicio, como constructor de plataformas, como abogado, como profesor, como incubadora. Sostendré que el periodismo tiene que aprender cómo introducirse en el negocio de las relaciones; que, en mi opinión, puede ser una base para una nueva estrategia empresarial de la industria de los medios informativos.

• Segunda, que el artículo es la unidad atómica y el producto necesario de la noticia y que los periodistas son narradores de historias. Estoy convencido de que los artículos continuarán siendo una herramienta clave que los periodistas utilizarán para añadir valor al flujo de información; con organización narrativa, contexto, sumario, ejemplo y discusión. Sin embargo, en la segunda parte de este ensayo trataré de ir más allá del artículo o la historia para examinar otras formas que puede adoptar la noticia: como datos (la forma preferida actualmente) y también como funcionalidad, como plataformas, como conjuntos de activos informativos atravesados por muchos caminos, como preservación, como conversaciones.

• La última afirmación: que los antiguos modelos de negocio pueden ser reproducidos en una nueva realidad, que las salas de redacción serán (o no serán) conservadas, que la letra impresa no sobrevivirá (o sí), que la gente pagará, o debería pagar (o no) por la información, que la publicidad debe (o no puede) apoyar a la información, que los medios informativos controlarán la información (o morirán). No creo que la información esté en peligro. Vemos cada vez un mayor acceso a la información, más interés, más necesidad, más medios para compartirla y más debate acerca de ella en internet. No creo que la demanda sea el problema. Sin duda, los modelos de negocio son un problema (aunque decir que son el único problema sería engañarnos al pensar que el resto del periodismo no tiene que cambiar). De manera que en la tercera parte de este ensayo me centraré en nuevos modelos posibles, incluyendo algunos que hemos estudiado en el Tow-Knight Center for Entrepreneurial Journalism, que dirijo en la Graduate School of Journalism de la Universidad de la Ciudad de Nueva York (CUNY). El objetivo es encontrar un soporte sostenible —es decir, rentable— para la información. Pero no se trata simplemente de una discusión acerca de compensar la pérdida de ingresos; debemos asimismo estudiar nuevas formas de rentabilidad en lo que probablemente serán empresas de información postmonopolio más pequeñas. Sobre todo, debemos centrarnos en dónde y cómo el periodismo aporta valor al conocimiento de una comunidad, y sólo entonces plantearnos cómo puede extraer valor para su sostenimiento. De modo que tal vez la industria de la información deba superar la idea de que dicho valor se encuentra en los contenidos, la publicidad y la distribución. Tal vez deberíamos preguntarnos si, como sucede con Google y Facebook, la información debería ser un servicio que ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos. En este punto retomo la estrategia de la relación en la información y examino la oportunidad de construir nuevos modelos de negocio dando preferencia al valor sobre el volumen.

Propongo que nos cuestionemos prácticamente todas y cada una de las afirmaciones sobre la información, pero en absoluto que las rechacemos todas. Frente a la ruptura, tenemos que reafirmar y preservar los valores establecidos. En la CUNY, nuestro decano fundador, Steve Shepard, hace hincapié en que debemos enseñar las verdades eternas del periodismo, incluyendo la rigurosidad, la justicia y la integridad. Aquí sostendré que la pregunta clave que deben hacerse hoy en día los periodistas es cómo añadir valor al flujo de información en una comunidad, flujo que no tendría lugar sin mediadores, es decir, sin medios de comunicación. Los periodistas continuarán haciendo esto tratando de responder a las preguntas que no se plantean, añadiendo cobertura y, a menudo, utilizando la narrativa para proporcionar el sentido del contexto que es aún más necesario en la actualidad. Cuando los periodistas se centran allí donde pueden aportar auténtico valor, en lugar de en su antiguo ethos de producción —elaborando periódicos, revistas y programas de televisión—, pueden superar la mercantilización y la devaluación de su oficio.

Empezaré este ejercicio utilizando una definición amplia (hay quien diría que demasiado amplia) de periodismo: ayudar a una comunidad a organizar mejor sus conocimientos de manera que pueda organizarse mejor. El periodismo siempre se ha esforzado por hacer eso. Sin embargo, los que formamos parte de este ámbito hemos pasado a definirnos menos por nuestro valor y objetivos y más por nuestros medios y herramientas, tinta sobre celulosa o papel satinado, sonido o imágenes a través de ondas. Ahora disponemos de nuevas herramientas que explotar. Dichas herramientas requieren nuevas habilidades y crean un nuevo valor. Sin embargo, en el fondo, servimos a ciudadanos y comunidades. A medida que avance el presente ensayo, extenderé y contraeré esta definición de periodismo como si se tratara de un acordeón. La estrecharé drásticamente cuando trate de identificar la esencia del periodismo, su principal valor y servicio, que debemos preservar en esta época de inestabilidad económica en la industria. Ampliaré la definición al describir ecosistemas informativos globales que pueden servir a muchas comunidades, intereses y necesidades, y que pueden agruparse en redes que pueden compartir contenidos, tecnología, soporte y, espero, ventas de publicidad.

Tenemos mucho que emular a los inventores de la red: la creación por parte de Vint Cerf y sus colegas de estándares y protocolos para la aplicación del principio de permitir que cualquiera hable con cualquiera; ¹⁰ la puesta en práctica por parte de sir Tim BernersLee de un simple enlace para conectar personas e información; el proyecto de Google de organizar y hacer accesible la información mundial (por no mencionar la reinvención de la publicidad); el objetivo similar de Wikipedia (sin la publicidad); la creación de Mark Zuckerberg de una plataforma para conectar a las personas; la creación de plataformas por parte de Blogger, WordPress y Movable Type, que permiten que todo el mundo pueda crear y compartir lo que tiene que decir; Twitter sorprendiéndose a sí mismo al convertirse en una herramienta para mantener al mundo informado con actualizaciones inmediatas; la perspicacia de Tumblr y Pinterest al hacer del interés el motor de la distribución; YouTube por hacer que los contenidos puedan insertarse en cualquier lugar; Reddit por tratar de canalizar la energía que transforma los comentarios en colaboración; Kickstarter, Indiegogo y ahora Beacon Readers por aprovechar la generosidad de las masas; Amazon por construir plataformas y aprender de las señales que generamos para servirnos con mayor relevancia. También podemos aprender mucho del instinto de esos innovadores para experimentar y cambiar de dirección (pivotar, como ellos dicen) y de su disposición, o incluso entusiasmo, para aprender y fracasar. Son regalos de los cerebritos.

Tenemos que encontrar las oportunidades que nos ofrecen la tecnología y su impacto. Espero que cada lector de este ensayo me supere, encontrando más y mejores rutas que explorar, y que las explore. Espero que el debate acerca de la información pase de centrarse en su pasado a centrarse en su futuro, en sus muchos futuros posibles.

PRIMERA PARTE

Relaciones

No más medios

de comunicación de masas

«De hecho, no hay masas», dijo el sociólogo Raymond Williams, «sólo hay formas de ver a las personas como masas».¹¹ Sin masas, ¿qué sería de los medios de comunicación de masas? Los medios están diseñados para servir a las personas a escala, de una sola vez, a todos por igual. Lo maravilloso de nuestra industria es que hemos podido lograr todo eso, elaborando y distribuyendo un producto complejo y oportuno impreso o aprovechando la tecnología para llegar cada día a incalculables millones de personas a través de la radiodifusión. Nuestras organizaciones y nuestros modelos de negocio han sido concebidos para destinatarios masivos. Nos dedicamos a la masa. Diablos, los medios de comunicación han inventado las masas.

Todavía oigo a gente de mi edad lamentarse por la desaparición de la gran experiencia de compartir los medios de comunicación de la época de Cronkite, como si todos tuviéramos que sentarnos a la misma hora a ver las mismas imágenes de las mismas noticias. De hecho, fue una época breve, desde mediados de la década de los cincuenta —cuando la llegada de la televisión acabó con la diversidad de voces de los periódicos que competían entre sí en la mayoría de ciudades de Estados Unidos, y haciendo que los únicos supervivientes ofrecieran a todo el mundo lo mismo— hasta mediados de los años noventa, cuando la aparición de internet hirió mortalmente a esos periódicos monopolísticos y puso en peligro la hegemonía de las televisiones. Pero la auténtica víctima de la red no fue uno u otro medio. Lo que se destruyó fue la idea de masa.

¿Deberíamos continuar sirviendo a las personas como masa ahora que podemos servirlas y conectar con ellas como individuos? A lo largo del presente ensayo argumentaré que las relaciones —conocer a las personas como individuos y comunidades de manera que sea posible servirlas con mayor relevancia, proporcionando como resultado un mayor valor— constituirán una necesidad para los modelos de negocio de los medios de comunicación, un elemento clave para su supervivencia y éxito.

Sí, desde luego, seguiremos elaborando contenidos. Pero los contenidos no son el producto final. Se trata únicamente de una herramienta que utilizaremos para informar y servir a nuestras comunidades y a sus miembros. Puede que el contenido siga teniendo valor intrínseco como algo que vender. Sin embargo, ahora también tiene valor como un medio para aprender acerca de una persona: qué le interesa, qué sabe y quiere saber, dónde vive, qué hace; todos los indicadores que pueden permitir a un medio informativo aportar más valor y obtener más fidelidad, compromiso y, a cambio, recibir mayores ingresos. Así es como trabajan Google, Facebook y Amazon.

Desgraciadamente, quienes estamos en el mundo de la información, no estamos hechos para esto. Fuera de internet, es posible que dispongamos de nombres de lectores en listas de suscriptores, junto con sus direcciones y los números de sus tarjetas de crédito para la facturación y la entrega. En internet, aunque hayamos recopilado sus direcciones de correo electrónico o les hayamos exigido registrarse con su nombre, no disponemos de medios para deducir, entender y cubrir sus necesidades e intereses particulares. No los conocemos. Los contamos. Seguimos queriendo que esos «usuarios exclusivos» anónimos pasen a formar parte de una masa crítica de manera que podamos ofrecerles «visitas a páginas» y venderlos en masa a los anunciantes. Esos son los indicadores de los medios de comunicación de masas a través de los cuales seguimos midiendo el éxito.

Conozco más de un sitio web de noticias de ámbito local que trabajó tan duramente con el fin de perfeccionar el funcionamiento de su motor de búsqueda que acabó atrayendo a millones de usuarios y visitantes ajenos a su mercado. Esos usuarios carecen de valor para los anunciantes locales que proporcionan la mayoría de ingresos a esos sitios web. Dichos usuarios externos al mercado o bien destruyen la eficacia de los anuncios locales —¿quién va a querer hacer clic en una oferta que está a mil kilómetros de distancia?— o bien se les ofrece publicidad de poco valor o residual. Pedí a esos sitios web que calcularan el valor de los usuarios dentro del mercado en comparación con los de fuera del mercado, y el resultado fue que los primeros representaban un valor como mínimo 20 veces superior al de los segundos. De manera que hay un primer bloque de hormigón a la hora de construir una relación con un usuario: ¿Vive en tu mercado? Eso no son grandes datos. Son pequeños datos. A continuación, un medio informativo querrá saber dónde vive y trabaja para informarle de lo que sucede cerca de su casa y proporcionarle críticas de restaurantes cercanos a su oficina. Más datos pequeños. Luego puede que quiera conocer los intereses, el género, la edad y el estado civil y familiar de la persona. Ésta no nos informará de esas cosas por el simple hecho de que queramos o necesitemos saberlas, ¿cuántas veces has mentido al rellenar un pesado formulario de registro? Sólo se nos revelará si obtiene a cambio un beneficio en una transacción voluntaria en interés mutuo. Si queremos saber dónde vive y trabaja una persona, ¿por qué no elaborar, por ejemplo, un servicio de información del tráfico que la ayude en sus desplazamientos diarios? Eso no sería un contenido tal y como lo conocemos: artículos en pirámides invertidas. En cambio, aportaría funcionalidades como la incorporación de mapas de Google o Waze, horarios de viaje que las personas que se desplazan al trabajo pudieran consultar rápidamente, y una plataforma que permitiera a los pasajeros actuar como una comunidad y compartir consejos, frustraciones y advertencias acerca de sus desplazamientos al trabajo. Véase, por ejemplo, CleverCommute.com.

Una vez sepamos más acerca de ella, podremos ofrecerle un servicio más relevante, así como publicidad y ventas más adecuadas, haciéndole perder menos tiempo con contenidos que no le interesan y haciendo perder menos dinero a los comerciantes al proponer restaurantes a dos horas de distancia o tratar de venderle un cochecito de bebé a un abuelo. El contenido y los servicios que ofrecemos a esa persona seguirán, desde luego, teniendo que incluir información que creemos que todo el mundo querrá saber —acerca de la gestión del gobernador o de la gran tormenta que se avecina—, pero, en general, el contenido debería saber más sobre la persona de manera progresiva y sin esfuerzo: estar personalizado, dando prioridad a las noticias de su ciudad o del colegio de sus hijos, o a su interés por el tenis y la empresa en la que trabaja.

La gente de los medios de comunicación debe aprender técnicas relacionales clave: cómo proporcionar servicios que den a la gente un motivo para revelar información sobre sí misma, cómo granjearse su confianza para que lo hagan, cómo recabar esos datos, cómo analizarlos, cómo gestionarlos en beneficio de los usuarios y cómo explotarlos para obtener beneficio económico. Es fundamental que ofrezcamos valor antes de obtenerlo. Eso es lo que hace Google al ofrecer servicios gratuitos como sus Mail, Maps, Calendar, Drive, Docs, Plus, Hangouts y YouTube. Y es por esa razón por la que Google se ha introducido en nuevos negocios más allá de la búsqueda, especialmente en los móviles. Cada uno de esos servicios genera señales acerca de las personas que Google puede utilizar para dar relevancia y valor a sus usuarios y, a su vez, obtener innumerables beneficios. Al utilizar Google Maps en mi teléfono Android, le digo encantado a Google dónde estoy y a dónde voy para que me ayude a llegar allí. Así, Google sabe dónde vivo y trabajo, pero mi periódico local no lo sabe. Le digo a Google qué estoy buscando para que me ayude a encontrarlo. Le digo a Google quiénes son mis amigos por si tienen que hacerme alguna recomendación. No estoy vulnerando mi intimidad, ni Google tampoco. Lo hago voluntariamente. Obtengo beneficio en una relación construida sobre información, servicio y confianza. (¿Acaso no suena eso como la base de una nueva misión de los medios informativos?)

La próxima frontera para Google, así como para Amazon y otras innumerables empresas, desde emisoras de tarjetas de crédito hasta servicios de cupones, es acercarse a nuestras transacciones. Eso proporcionará los datos más valiosos de todos, y es una de las razones por las cuales Google y Amazon están experimentando con la entrega el mismo día de los productos comprados por internet, en oposición a muchos de los minoristas locales que se anuncian en los periódicos (otra pieza sacada de nuestra torre jenga). Todos se pelean por saber quiénes somos, dónde estamos y qué queremos. Tratan de encontrar formas de ayudarnos a conseguirlo. Esas técnicas serán fundamentales para resucitar al menos a los periódicos (es decir, medios de comunicación locales) y las revistas (es decir, medios de comunicación basados en el interés) y tal vez la radiodifusión (el más masificado de los medios de comunicación de masas).

Un sitio web informativo local debería saber dónde vives y qué te interesa. Debería tener más oportunidades de aprender más cosas sobre ti que una compañía global gigantesca como Google, ya que puede ayudarte a que te informes sobre tu ciudad (y así saber dónde vives y tal vez qué asuntos te importan); puede ayudarte a encontrar buenos sitios en los que comer gracias a las recomendaciones de tus vecinos (y descubrir que eres vegetariano); puede ayudarte a que te diviertas (y averiguar qué deportes sigues y qué tipo de música y de cine te gusta); puede ponerte en contacto con miembros de una comunidad (y descubrir, por ejemplo, si eres padre o aficionado a la lucha libre). Los medios informativos pueden utilizar esa información para personalizar el suministro de lo que ya hacen —ésa es la parte fácil—, pero también deberían utilizarla para establecer sus prioridades y saber cómo utilizar sus recursos a la hora de elaborar servicios. En About.com, donde realicé tareas de asesor cuando fue adquirido por The New York Times, los que escribían estudiaban las preguntas de las búsquedas que llevaban a los lectores a su sitio web. Si la gente hacía preguntas para las cuales About.com no tenía respuestas, el personal redactaba las respuestas. Al verlo pensé «¡hombre, pues claro!». ¿Acaso no deberían todos los medios informativos disponer de medios para conocer las necesidades y curiosidades del público? Ahora bien, algunos periodistas dirán que su trabajo no debe estar determinado por los deseos del público, puesto que de lo contrario sólo le daríamos a la gente... en fin, los cotilleos y la sangre que ya les damos en abundancia. Escuchar a las personas a las que servimos no tiene nada de malo. Si descubres que hay miles de pacientes de cáncer en tu mercado, ¿por qué no añadir un blog de un oncólogo y una comunidad de enfermos de cáncer? Si te enteras de que la gente está indignada por el servicio ferroviario, no hay mejor razón para enviar a un reportero a investigar.

Las técnicas relacionales podrían ser aún más importantes en el caso de las revistas. Hace algunos años me pidieron que participara en un congreso de la industria de las revistas. Unos días antes del encuentro, el organizador me llamó y me preguntó: «Bueno, Jeff, ¿vas a decir que las revistas están condenadas?». Antes de que pudiera responder, añadió: «Si lo haces, por favor no vengas». Así que me pregunté si las revistas tenían algún motivo para la esperanza. Llegué a la conclusión de que deberían ser capaces de realizar la transición a internet porque las revistas ya estaban rodeadas de comunidades que compartían intereses e información, e internet sirve bien a las comunidades. Sin embargo, actualmente parece que estaba equivocado. Gourmet, Mademoiselle y Parenting están muertas. Muchas revistas han perdido importancia y están pasando por dificultades. La en su día tan cacareada Time Inc., objeto del deseo primero de Warner Bros. y luego de AOL, fue exiliada de Time Warner para mantener su mal karma alejado del imperio del entretenimiento. Me encantaban las revistas. Las compraba a montones. Trabajé para ellas. Creé una, Entertainment Weekly. Pero ahora no las compro, ni impresas ni en mi tableta. Como la reina de las revistas Tina Brown, ya ni siquiera las leo demasiado.¹² Con todo, no pierdo la fe en ellas, del mismo modo que no pierdo la fe en los periódicos. Ambos continúan teniendo mucho potencial para reunir a la gente en torno a un interés o una idea y para servir y aportar valor a las comunidades y a sus miembros.

Dado que en los medios de comunicación elaboramos nuevas técnicas en torno a las relaciones, en primer lugar debemos dejar de ver a las personas como masa. Tenemos que conocerlas y, a continuación, servirlas como individuos y comunidades. De manera que, como examinaré más en profundidad en la tercera parte de este ensayo, tenemos que pasar de la métrica del éxito de mediciones anónimas masivas —circulación, usuarios únicos, páginas visitadas, direcciones de correo electrónico— a la métrica de relaciones:

• ¿A cuántas personas conocemos (aunque no sepamos su nombre, sino únicamente su ubicación, necesidades, intereses o comportamientos)?

• ¿Cuántas razones les damos a esas personas para que nos permitan conocer más de ellas (qué servicios relevantes ofrecemos)?

• ¿Cuánto sabemos de cada individuo, cuántos pequeños datos de cada persona hemos recabado?

• ¿Cómo podemos explotar esa información en su beneficio?

• ¿Cómo podemos explotar esa información en nuestro beneficio: mediante publicidad, cuotas, datos, eventos u otros modelos (los cuales examinaré en la última parte del presente ensayo)?

• ¿Qué comunidades existen entre nuestros usuarios (ya que, del mismo modo que no son una masa, tampoco son un público ni una comunidad únicos)?

• Y una medida muy importante para el periodismo: ¿Hasta qué punto están informados los miembros de nuestra comunidad? ¿Están tan informados como quieren estar? Ello exige que en primer lugar preguntemos a las personas por sus necesidades y por los resultados que desean, que las escuchemos, y a continuación, encontremos el mejor medio de cubrir dichas necesidades: a través de plataformas que les permitan compartir, mediante la educación, mediante la divulgación de datos y mediante cobertura y narración. Esto nos lleva a la medida más determinante del valor periodístico: ¿la gente a la que servimos logra sus objetivos?

Contenidos versus servicio

¿La información es realmente un negocio de contenidos? ¿Debería serlo? Puede que definirnos como creadores de contenidos sea una trampa. Esa cosmovisión nos convence de que nuestro valor está encarnado completamente en lo que hacemos y no en el bien que la gente obtiene de ello. La creencia en que nuestro negocio consiste en producir un producto llamado contenido es lo que nos impulsa a establecer imposiciones de pago a su alrededor (para afirmar que el público debería pagar por lo que hacemos, porque nos cuesta dinero y, además, siempre ha pagado por ello). Nos motiva para luchar para proteger nuestros contenidos de lo que consideramos un robo —recurriendo a los derechos de autor— en lugar de reconocer el valor que los contenidos y la información pueden aportar a las relaciones informativas. Como creadores de contenidos, nos apartamos del público mientras creamos nuestro producto, hasta que hemos acabado y lo difundimos, ya que eso es lo que exigían siempre nuestros medios de producción y distribución; sólo actualmente estamos aprendiendo a colaborar durante el proceso. Nuestro monopolio sobre esos medios de producción también nos convenció de que podíamos poseer, controlar y ejercer el poder de fijación de precios sobre esa rareza denominada contenido.

Esas circunstancias hicieron que no estuviéramos preparados para una era tecnológica en la que las copias no cuestan nada; en la que los contenidos y, por tanto, la competencia, abundan; en la que la información se convierte en una mercancía en el mismo instante en que puede transmitirse con un enlace y un clic, y en la que el valor de la información —antes de divulgarse y conocerse— tiene una vida media que actualmente se mide en milisegundos. Resulta que el contenido no es un gran negocio.

Insinuar que no estamos en el negocio de los contenidos equivale a argumentar que los periodistas no son ante todo narradores de historias: gran herejía, sin duda. Esa idea echa por tierra todo lo que hemos dado por sentado y amamos de nuestro oficio y nuestro negocio: las descripciones de nuestro trabajo, nuestros procesos de producción, nuestro estatus legal, nuestras valoraciones de éxito, y, por supuesto, nuestros modelos de negocio. No temáis: los contenidos se seguirán valorando. No obstante, el valor de los contenidos será más como herramienta que como un fin en sí mismo y, desde luego, no como nuestro único producto.

Pero entonces, si no nos dedicamos al negocio de los contenidos, ¿cuál es nuestro negocio? Pensemos en el periodismo como un servicio. El contenido es lo que proporciona algo. El servicio es lo que logra algo. Para ser un servicio la información debe tener que ver con resultados más que con productos. ¿Cuál debería ser el resultado del periodismo? Parece obvio: individuos mejor informados y una sociedad mejor informada: Pero ¿quién define informado y quién mide el éxito: los periodistas o los ciudadanos? Jay Rosen me retó en Twitter diciéndome que si el periodismo fuera un servicio tendría que tener unas condiciones de servicio. ¿No debería ser el público el que estableciese esas condiciones?

Los periodistas han creído que informar al público es su trabajo y que el papel de los editores consiste en decidir qué es lo que el público debería saber. Establecemos las condiciones del servicio. Definimos qué significa ser un ciudadano informado. A menudo también nos quejamos de que gran parte de la sociedad está mal informada.

Dejemos de lado la actitud un tanto paternalista hacia el público al que servimos. Si no creemos en la voluntad del público de ser informado, también podemos renunciar a la democracia, al libre mercado y a los ideales de la educación, por no mencionar al periodismo. Estoy seguro de que en el mercado continuará habiendo una demanda de la información que una sociedad necesita para funcionar. Eso tiene que ser un artículo de fe si queremos mantener la esperanza en el periodismo.

Reconozcamos también que, en las palabras frecuentemente citadas (muchas veces incorrectamente) de Dan Gillmor, nuestro público sabe más que nosotros.¹³ De modo que nuestro trabajo no es sólo informar al público. Nuestro trabajo también es ayudarles a que se informen unos a otros. En el pasado, cuando alguien sabía lo que los demás necesitaban saber, disponíamos de herramientas limitadas para divulgar ese conocimiento: un reportero localizaba a un experto, un testigo o un funcionario para que respondiese a una pregunta y el medio informativo divulgaba lo que averiguaba. Ahora tenemos más herramientas a nuestro alcance para comunicarnos directamente. De modo que tal vez nuestra primera tarea a la hora de ampliar el servicio del periodismo debería ser la de ofrecer plataformas que ayuden a los individuos y a las comunidades a buscar, revelar, deducir, compartir, organizar, analizar, entender y utilizar su propia información; o utilizar mejor las plataformas existentes, de Twitter a Facebook pasando por Reddit. Internet ha demostrado su eficacia ayudando a las comunidades a informarse, compartiendo lo que sucede a través de Twitter, lo que se sabe a través de Wikipedia, y lo que le importa a la gente a través de herramientas conversacionales. Los comentarios, las entradas de blogs y los tuits —independientemente de su frecuente banalidad y repetición y en ocasiones falta de cortesía— tocan la conciencia cultural.

Obviamente, una comunidad necesita saber muchas cosas que no se encuentran en ese intercambio de información. Ahí es donde los periodistas pueden y deben contribuir al conocimiento de una comunidad planteando preguntas que todavía no han sido respondidas: informando e investigando, añadiendo contexto y explicaciones, encontrando e incorporando erudición al debate, sopesando confianza y autoridad, comprobando hechos y desmontando afirmaciones asumidas y rumores, haciendo accesible la información a través de la narración o la visualización, y presentándola a través de la edición, la rigurosidad y el descubrimiento. La mayoría de estas técnicas son antiguas: lo que los periodistas han hecho desde hace mucho tiempo, sólo que ahora más rápido. Otras son nuevas, facilitadas por la tecnología: presentar datos para que el público interrogue, elaborar herramientas, plantear debates, organizar actividades. De manera que sí, los periodistas son necesarios. Pero limitarse a distribuir información ya no es nuestro monopolio como guardianes y ya no es un uso adecuado de nuestros escasos recursos. Sin ese monopolio de la información, ya no podemos reivindicar que depende de nosotros decidir qué es lo que el público debería saber. La gente puede descubrir más fácilmente qué necesita saber sin nosotros. De hecho, cuanto más la ayudemos a hacerlo sola, mejor: el público está mejor informado, los periodistas tienen más oportunidades de aportar valor y toda la labor informativa cuesta menos.

Esta idea de periodismo enfocado en los resultados exige que respetemos al público, lo que sabe, lo que necesita y quiere saber. Nos obliga a dejar de pensar que sabemos más que él. Nos lleva a crear sistemas para deducir su conocimiento. Recordemos que ésta fue la visión fundamental que llevó a Larry Page y Sergey Brin a inventar las búsquedas y el negocio de Google: confiaban en los clics de los usuarios. Crearon un sistema para observar y aprender de esos clics, utilizando los datos para que les ayudasen a organizar el conocimiento del mundo y hacerlo accesible y relevante para cada usuario como individuo. ¿No suena como una reformulación de la auténtica misión del periodismo?

Permitidme que aplique estas ideas a un ejemplo práctico: en 2012, cuando el huracán Sandy arrasó Nueva Jersey, donde vivo, y Nueva York, donde trabajo, mis necesidades informativas estaban claras: quería saber qué calles estaban cerradas, dónde había cortes de electricidad, dónde había equipos del servicio eléctrico trabajando, qué gasolineras estaban abiertas y disponían de combustible, qué tiendas y restaurantes estaban abiertos (y tenían wifi) y qué líneas de transporte funcionaban. La mayor parte de esa información —esos datos— como mejor se presenta es en listas actualizadas constantemente. Sin embargo, los medios informativos me proporcionaban sobre todo artículos, los cuales se limitaban a resumir los datos y garantizaban su inconclusión, así como su caducidad y su eventual inexactitud. Narraciones informándome de que habían caído muchos árboles y que muchas casas estaban sin electricidad —aderezadas con declaraciones de vecinos— no me decían nada que no supiera ya y nada que necesitara saber. Las carencias del artículo son condición necesaria de nuestros medios de producción previos y del modelo de negocio resultante. Teníamos que acomodar la información dentro de los límites de las páginas o de los programas, por consiguiente, las historias. Sólo podíamos permitirnos un número limitado de reporteros que tenían formas limitadas de recabar información directamente, así que nuestro conocimiento era incompleto necesariamente. Esas condiciones ya no se dan. Disponemos de nuevas formas de recabar información de más fuentes y de ponerla a disposición de los individuos cuando la necesiten. Y disponemos de medios para averiguar qué necesitan.

Imaginemos que un sitio web de noticias local hubiera publicado un sencillo mapa que permitiese a los habitantes de la ciudad colgar fotos de sus calles y barrios con comentarios —metadatos— informándonos de qué calles estaban cortadas y dónde había equipos reparando el sistema eléctrico, utilizando la hora de publicación como factor de relevancia. El sitio web no necesitaría haber elaborado dicho mapa. Podría haber utilizado una funcionalidad de Google Maps, SeeClickFix (un servicio que permite a los vecinos informar de problemas en su entorno), o Ushahidi (una plataforma de código abierto para obtener y presentar información en mapas). Y a continuación, la organización de prensa local podría haber utilizado su poder para captar la atención de la comunidad e instar a los vecinos a compartir más información. Trabajando en redes con blogueros locales, los editores podrían haber combinado los conocimientos de muchos públicos y comunidades. Los reporteros de la web de noticias podrían haber aportado más datos, obteniendo información de la compañía eléctrica y el Gobierno local sobre dónde estaban trabajando los equipos de reparación y pidiendo después a los vecinos que confirmaran la veracidad de las afirmaciones de las autoridades. (Esto es un ejemplo de escepticismo y seguimiento periodístico del que por desgracia careció la cobertura de mi ciudad.) Proporcionando medios para que los residentes y funcionarios compartan datos, la organización de prensa puede ir marcando muchas de mis necesidades informativas.

Cuando falta una marca, ahí es donde falta trabajo periodístico. Ahí es cuando el periodista pone en duda la utilidad de sus inexactas informaciones o llama al superintendente escolar para preguntarle cuáles son los requisitos para volver a abrir. El periodista puede preguntar a los ciudadanos qué más necesitan saber. Si la plataforma proporcionada por la web es lo suficientemente flexible, los usuarios se harán cargo de la misma para cubrir sus propias e impredecibles necesidades (dicha flexibilidad es un criterio necesario en una verdadera plataforma). Mis vecinos con generadores podrían haber publicado ofertas para que otros cargasen sus teléfonos, y los vecinos sin generadores podrían haberse unido para comprarlos antes de la siguiente tormenta (permitiendo así a los electricistas avispados darse cuenta de la disputa y pujar por el negocio).

Esta forma de ver las cosas reinicia la relación esencial del periodista con el público. Indica que el público sabe más que el periodista. Hace posible que el periodista escuche las necesidades del público. No sólo crea una relación de colaboración entre ambos, sino que pone al periodista en su adecuado papel de servidor del público que sigue las indicaciones de éste. Es más que crowdsourcing; es decir, se trata de compartir el trabajo con el público, pidiéndole que complete la labor que hacen los periodistas. Este acuerdo permite al público utilizar las herramientas que considere adecuadas para compartir la información. Es una manera de contemplar el periodismo como un servicio, no como un contenido.

Si consideramos el contenido como una herramienta al servicio del periodismo y de nuestras comunidades —en lugar de como la esencia de nuestro negocio—, cambiamos algo más que nuestra relación con el público. Cambiamos nuestros procesos: primero escuchamos y abrimos canales para hacerlo. Construimos sistemas que ayudan a una comunidad a compartir lo que ya sabe —cuantos más mejor— y controlamos el flujo de información y conversación para ver dónde se necesitan nuestras habilidades para infundir autoridad, eliminar repeticiones, corregir errores, mejorar la presentación, llenar lagunas. Cambiamos la descripción de nuestro trabajo: no insinúo que todos los periodistas se conviertan en programadores para construir mejores plataformas. Sin embargo, deberíamos vernos como facilitadores, en ocasiones educadores, e incluso organizadores y, sí, defensores. Cambiamos la manera de medir nuestro éxito —a través del número, la profundidad y el valor de las relaciones que construimos— y en qué medida la gente está bien informada y equipada en consecuencia. Tal vez reconsideramos incluso nuestra actitud defensiva en cuanto a los derechos de autor si ya no somos los creadores exclusivos de los contenidos informativos sino también redistribuidores de la información de otros. Y eso, obviamente, depende de si logramos cambiar nuestros modelos de negocio (lo cual trataré en la tercera parte de este ensayo), aportando valor a las relaciones en lugar de limitarnos a fabricar una mercancía: el contenido. De nuevo, ésa es la apuesta de Google, Facebook, Amazon y eBay: que saber y prever las necesidades de los individuos generará valor, ya sea mediante cuotas, publicidad o comercio.

Hace algún tiempo comí con un antiguo ejecutivo de prensa televisiva que se quejaba de que Google y Facebook usan el acero de los medios de comunicación para construir sus coches, es decir, que mercantilizan el contenido utilizándolo para obtener mayor beneficio del segmento superior de la cadena de valor. «Mark Zuckerberg —dijo—, no respeta el contenido.» Pensé en ello durante un momento y discrepé. «No —dije—, creo que Zuckerberg respeta el contenido más que nosotros. Nosotros sólo respetamos el contenido que hacemos. Si la gente no lo hace, entonces no es contenido, es basura.» Sin embargo, Mark Zuckerberg encuentra valor en esa presunta basura, igual que Larry Page. Reconocen que el contenido creado por el público al compartir y conversar en internet puede generar señales tanto acerca de la información como de los individuos: quiénes son, dónde están, adónde van, dónde han estado, a quién conocen, qué saben, qué quieren saber, qué quieren, qué les gusta, qué compran.

Todas esas señales permiten a esas empresas dirigir sus contenidos, servicios, ventas y publicidad a los usuarios, dando relevancia a los usuarios y tratándolos como individuos y no como simples miembros de un grupo demográfico.

Le expliqué al ejecutivo una historia que había escrito en Y Google, ¿cómo lo haría? acerca de una vez que, en la asamblea anual del Foro Económico Mundial, en Davos, vi a un poderoso ejecutivo de los medios de comunicación preguntar a Zuckerberg:¹⁴ «Mark —suplicó el ejecutivo—, dime cómo crear una comunidad. Deberíamos poder poseer comunidades. Dime cómo.» Zuckerberg, un cerebrito de pocas palabras, le respondió con dos: «No puedes». Punto final. Tras una pausa incómoda, dijo a la sala llena de ejecutivos de medios de comunicación que la pregunta era equivocada. «Las comunidades no se hacen —dijo—. Las comunidades ya existen. Ya hacen lo que quieren hacer. La pregunta que deberían plantear es cómo pueden ayudarlas a hacerlo mejor.» Su receta fue aportar a las comunidades una «organización elegante». Eso es lo que el joven Mark hizo para Harvard y luego para el resto de nosotros. Eso es lo que el periodismo lleva intentando hacer desde hace mucho tiempo, y así es como llegué a la definición de periodismo que he mencionado en la introducción: ayudar a las comunidades a organizar sus conocimientos para que se puedan organizar mejor. Ahora tenemos muchas más y mejores formas de hacerlo.

Si nuestro papel como periodistas consiste en ayudar a las comunidades a organizar mejor su conocimiento y a organizarse mejor a sí mismas, resulta evidente que estamos en el negocio de los servicios y que debemos recurrir a muchas herramientas, incluido el contenido, y atribuir valor a las relaciones que construimos con miembros de nuestras comunidades. Estamos en el negocio de las relaciones. De modo que empecemos ahora a catalogar las formas que pueden adoptar esas relaciones con las personas a las que servimos, con los ecosistemas en los que trabajamos, y con nuestros socios empresariales.

La información como plataforma

Volvamos al huracán Sandy. Cuando las webs informativas en definitiva no consiguieron proporcionarme la información que necesitaba ni los medios para obtenerla, utilicé otras herramientas y recurrí a mis vecinos. Acudí a Patch, el servicio informativo hiperlocal, en aquel entonces propiedad de Aol. Patch fue uno de los servicios que me proporcionó artículos con resúmenes caducos que contenían información demasiado escasa. Sin embargo, también me proporcionó una plataforma de blogs que me permitió publicar una breve diatriba quejándome de que la información errónea se estaba propagando por nuestra ciudad, ya que se estaba distribuyendo una lista de calles en las que supuestamente estaba trabajando la compañía eléctrica, entre ellas algunas cercanas a mi casa, en las que no se veía ni un camión. Critiqué a la ciudad por creer las mentiras de la empresa de servicio público. En los comentarios a esa entrada, otros residentes se unieron, comprobaron la lista de calles y compartieron sus observaciones y mi frustración. Fue colaborando con mis conciudadanos —no gracias a la cobertura de ningún periodista— como pudimos verificar rápidamente la lista del servicio público. Si al menos una organización de prensa local hubiera ofrecido esa funcionalidad con una plataforma más organizada, mejor que comentarios, nos hubiera permitido compartir lo que sabíamos. Podría haber publicado la lista en un wiki en el que pudiéramos añadir anotaciones o un mapa en el que pudiéramos añadir fotos e informes.

Mis vecinos y yo sacamos nuestras sierras mecánicas para retirar unas tres docenas de árboles de nuestra calle y de las entradas de las casas para poder salir y para que los equipos de emergencia pudieran entrar. Ninguno teníamos electricidad. Una vez liberados, algunos vecinos se trasladaron a otros lugares; mi familia, afortunadamente, a un hotel; otros, a casas de familiares o a segundas residencias. La diáspora vecinal originada por Sandy quería mantenerse en contacto para estar informada. En primer lugar, decidimos comunicarnos por correo electrónico, pero la cadena se hizo difícil de gestionar. Así que abrí una cuenta en un nuevo servicio llamado Nextdoor, que prometía una red privada para vecinos con direcciones verificadas. ¡Había una plataforma! Me topé con unos cuantos obstáculos: en la base de datos de direcciones de Nextdoor faltaban muchas de las de mis vecinos y no me permitían corregirla. El servicio insistía en que incluyese como mínimo setenta y cinco hogares, a pesar de que en la zona semirrural en la que vivo aquello significaría incluir a personas a las que no había visto nunca y que vivían a tres kilómetros de distancia.

Además, recomendaba temas de debate —sobre todo sobre delincuencia y seguridad— en lugar de lo que realmente queríamos hablar: conseguir tener de nuevo electricidad o, más adelante, comprar generadores. Una auténtica plataforma habría permitido a los usuarios definir la mejor manera de usarla. De modo que volvimos a los ineficaces correos electrónicos. Entretanto, he conocido al fundador de Nextdoor, Nirav Tolia, quien recaudó 100 millones de dólares de un impresionante grupo de inversores: Kleiner Perkins, Greylock Partners, Benchmark, el fondo personal de Jeff Bezos, Google Ventures y Allen & Co. La compañía está tratando esos problemas y construyendo una plataforma prometedora para que los vecinos se pongan en contacto y compartan información en un entorno privado y de confianza. He hablado con él acerca de cómo los medios de comunicación locales deberían estar involucrados. Tolia dice que Nextdoor puede existir porque Facebook desperdició la ocasión de crear una plataforma en la que se verificase la identidad. Yo añadiría que Nextdoor puede existir porque los periódicos locales perdieron la ocasión de ser Nextdoor.

Tras el huracán, Nueva Jersey sufrió una escasez de gasolina, ya que los árboles caídos y las inundaciones impedían el suministro y las estaciones de servicio se quedaron sin electricidad. Cuando abrieron, se formaron colas de varios kilómetros, así que la policía tuvo que dirigir el tráfico. La policía sabía cuándo las gasolineras tenían electricidad y combustible y cuándo abrirían. Podría haber compartido esa información con el público, y los medios de comunicación podrían haberle ayudado a hacerlo. Pero no lo hicieron. De manera que los automovilistas buscaban cualquier herramienta que les pudiera ayudar mientras gastaban la preciada gasolina buscando más gasolina. Muchos recurrieron a otra plataforma bastante ineficaz: Twitter, donde tuiteábamos con el hashtag #njgas. Era un sistema imperfecto, porque implicaba leer alertas de gasolineras abiertas a demasiados kilómetros de distancia y porque la información tenía una vida útil muy corta. Con todo, era la mejor información de que disponíamos y era lo suficientemente útil para decirme que me dirigiera al oeste, hacia Pennsylvania, donde encontraría gasolina. En agradecimiento, aporté mis propias actualizaciones sobre estaciones de servicio abiertas.

¿Y si un medio informativo local proporcionase una plataforma que pudiera haber cubierto nuestras necesidades después del huracán Sandy, o en cualquier otro momento? ¿Qué aspecto tendría? No me refiero a que debería crear otro Twitter o Nextdoor. Hay que tener en cuenta que en el caso de Twitter, la verdadera plataforma no era tanto la tecnología como la convención social del hashtag. La idea misma de hashtag fue propuesta por primera vez por Chris Messina —no por un empleado de Twitter—, quien sugirió en 2007 que sería una manera de encontrar tuits relacionados con acontecimientos o temas.¹⁵ NJ.com reivindicó la creación y promoción del hashtag #njgas después de Sandy. Las plataformas no tienen que crearse necesariamente mediante programación. A menudo pueden crearse mediante convenciones corrientes y espontáneas. Los medios informativos tienen el megáfono para contribuir al establecimiento de esas convenciones.

Un medio informativo puede convertirse en una plataforma de muy diversas formas. Puede proporcionar tecnología existente (wikis, foros, mapas, bases de datos, sondeos, etc.) y trabajar con servicios existentes que sus comunidades ya utilizan (seleccionando información y datos relevantes de YouTube, Twitter, Facebook, Tumblr, Google+, Pinterest, Vine, Tout, entre otros). Los medios informativos pueden explorar nuevas tecnologías (por ejemplo, sensores que informen del entorno, cámaras portátiles, vídeos de teléfonos móviles en streaming, análisis de datos de debate social), para facilitar el intercambio de información. También puede ayudar a blogueros independientes y corresponsales comunitarios a lograr cobertura en sus propias ciudades: ofreciéndoles contenidos, promoción, tecnología, redes publicitarias, formación, y medios para colaborar. Las organizaciones de prensa ya no operan solas en monopolios o silos. Viven rodeadas de muchos competidores o colaboradores —según cuál sea tu punto de vista— en un desorganizado aunque creciente ecosistema informativo.

Ecosistemas y redes

Tras la invención de la prensa de alta velocidad, la información se convirtió en una industria organizada de manera vertical. Corporaciones individuales controlaban cada paso: todo el proceso de definición, cobertura y producción de la información, su elaboración, su distribución, su venta, así como su soporte mediante venta de publicidad. En la segunda mitad del siglo pasado, especialmente en Estados Unidos, las compañías de prensa operaban en oligopolios o a menudo como monopolios. Mantenían el poder de fijación de precios de los contenidos para los consumidores y el de la publicidad para los anunciantes. Ejercían el poder de compra sobre los proveedores. La organización fue fantástica —al menos para los editores— mientras duró. No es de extrañar que esas compañías de prensa lamenten amargamente su desaparición. La única fuerza que impulsaba sus imperios era la escasez: el control sobre los preciados recursos de producción y distribución.

Ahora, desde luego, todos disponemos de los medios de producción y distribución de información y de contenidos con nuestros teclados o teléfonos (o cualquier otra clase de dispositivo). Cualquiera puede recabar y distribuir información, cualquiera puede encontrar o unirse a un público apropiado, todo el mundo puede relacionarse con todo el mundo sin necesidad de guardianes o mediadores, es decir, de los medios de comunicación. En el mundo digital reina la abundancia. A medida que los editores se vean reducidos, alegarán que la información se ha vuelto escasa porque ellos sacan menos provecho. Pero, en realidad, la información está creciendo, si bien de manera desigual y en muchos casos poco fidedigna, a través de un sinfín de nuevas fuentes que contribuyen a un mayor ecosistema informativo.

Examinemos mi Estado, Nueva Jersey, como un ejemplo de ecosistema informativo. En realidad, nunca hemos tenido un canal de televisión que podamos considerar nuestro; en cambio, Nueva York y Filadelfia transmiten más allá de sus fronteras. El Estado cedió la gestión de nuestra emisora de televisión pública con poca audiencia a la emisora de la PBS de Nueva York, WNET. Nuestras emisoras de radio públicas poco escuchadas también fueron absorbidas por emisoras de Nueva York y Filadelfia, la WNYC y la WHYY, respectivamente. Nuestra única emisora de radio destacable, la NJ101.5, es, ¿cómo decirlo con rigor académico y elegancia?, una porquería. Tenemos un periódico, en su día muy influyente, The Star-Ledger, propiedad de Advance Publications (en el que trabajé y al que sigo asesorando), y su servicio de noticias asociado, NJ.com.

Hay unos cuantos diarios más propiedad de Gannett y de familias locales, y un montón de semanarios. Todos ellos están perdiendo importancia. The New York Times cubría Nueva Jersey, pero prácticamente ha renunciado a ello en pos de aspiraciones internacionales. The Philadelphia Inquirer se aferra a la vida desesperadamente. Ése es el legado de los medios de comunicación en Nueva Jersey.

Lo que sí tenemos, sin embargo, es un cuadro cada vez más grande de blogs locales, como Baristanet en Montclair, Red Bank Green, My Verona NJ, Cliffview Pilot, Elizabeth Inside Out (publicado por un antiguo estudiante emprendedor de la CUNY, dedicado a una ciudad más pobre que el resto), Brick City Live (de otro estudiante de la CUNY, centrado en Newark), Morristown Green (otro exalumno de la CUNY), Rahway Rising (en el que se escribe únicamente sobre reurbanización), The Alternative Press (que cubre un puñado de ciudades) y algunas docenas más. Pero yo anhelo mucho más. Tenemos comunidades locales como Jersey Shore Hurricane News, que se conecta a través de Facebook (de otro veterano de la CUNY), a la que miles de personas se unieron para intercambiar información durante dos grandes tormentas y siguen en contacto. Los vecinos de Maplewood y South Orange se mantienen en contacto a través de un tablón de anuncios en Maplewood Online. Cranford Radio cubre su ciudad. Tenemos lo que queda del servicio Patch de Aol. Nextdoor está creciendo. Antiguos trabajadores de prensa están intentando ganarse la vida y siguen informando para NJ Spotlight y New Jersey Newsroom. The New York Observer gestiona la web PolitickerNJ, una pequeña página de información política de Trenton; su actividad principal es vender un boletín premium con una cobertura informativa completa de ámbito estatal llamado State Street Wire. Hay sitios especializados en intereses concretos: Glocally Newark cubre los temas culturales en la ciudad; Barista Kids está dedicada a las madres de Montclair; Pharmalot, a la industria farmacéutica internacional del Estado (empezó dentro de The Star-Ledger, luego fue gestionada independientemente por su autor, y posteriormente fue absorbida por The Wall Street Journal); Jersey Bites hace críticas de restaurantes, igual que otros blogs; Clever Commute presta servicios a los sufridos trabajadores que se desplazan cada día al trabajo, incluida una aplicación premium por 35 dólares al año. La agencia de noticias de investigación sin ánimo de lucro ProPublica hace una gran labor en el Estado; la emisora de radio independiente WBGO es un referente mundial en el ámbito del jazz, y la WFMU es tan independiente que es imposible de describir; ambas han congregado una audiencia internacional en internet. Hay sólidos aunque aislados medios de comunicación étnicos en el Estado. Y existe la web apropiadamente llamada WeirdNJ, que recopila nuestras muchas peculiaridades. Por último, no olvidemos a los miles y miles de ciudadanos de Nueva Jersey que intercambian información en Twitter, Facebook, Pinterest, Tumblr, foros en NJ.com y otras redes sociales y a través de sus propios blogs. Cuando utilizo las palabras «medio informativo» puedo hacer referencia a cualquiera de ellos, no sólo al periódico tradicional.

Hay muchos contribuyentes al ecosistema de Nueva Jersey que no forman parte de los medios de comunicación. Las agencias estatales y los Gobiernos locales están mejorando poco a poco a la hora de compartir su información y sumándose al ecosistema. El Town Stats Project es un modesto intento de empezar a recopilar datos locales. Empresas como las de servicio público comparten su información a oleadas. Google, obviamente, ofrece mucha información, desde el tráfico hasta el tiempo, los restaurantes o la recopilación de noticias. Google también proporciona audiencia y, en algunos casos, ingresos (aunque no muchos) a sitios web del Estado. Facebook proporciona audiencia, y en un caso —el de Jersey Shore Hurricane News— una plataforma para publicar y encontrar colaboradores que aporten información. Twitter ofrece promoción así como consejos y contenido, y lo mismo sucede con Instagram y YouTube. WordPress es el sistema de publicación utilizado más habitualmente. Apple y Android habilitan algunos servicios para crear y vender aplicaciones para móviles. Espero que alguien —uno de los participantes existentes o alguno nuevo— construya una red publicitaria que pueda aglutinar a la audiencia de muchos de esos sitios web para alcanzar la masa crítica necesaria para vender a mercados más amplios de ámbito estatal (estoy trabajando en ello).

¿Captas la idea? Nueva Jersey, como muchos mercados, cuenta actualmente con un batiburrillo desorganizado de sitios web, servicios, comunidades e individuos que operan en varias plataformas con diferentes motivos, con más o menos recursos y con modelos de negocio desde los que no tienen ánimo de lucro hasta los que aspiran a obtener beneficios y los rentables. Todos ellos contribuyen a crear un mayor ecosistema de información en el Estado y sus comunidades.

Esta idea de ecosistema puede resultar confusa cuando dejamos atrás una época dominada por medios de comunicación monolíticos: empresas enormes, integradas verticalmente, con productos tangibles, un control evidente sobre escasos recursos y marcas claras. Ahora tenemos a esa desordenada hidra a la que llamamos ecosistema. Nadie está al mando. Presenta enormes espacios en blanco: existen 565 poblaciones en Nueva Jersey, cada una de ellas una oportunidad para caer en la corrupción y necesitada de un perro guardián, y sólo algunas docenas de ellas cubiertas. Ya no hay un único y simple modelo de negocio: circulación + publicidad. La calidad y la credibilidad son en ocasiones signos de interrogación. Seguramente, diréis, eso no es una mejora. Puede que todavía no, pero puede serlo. Mi Estado es un Estado en blanco en el que pueden florecer la innovación y la colaboración, donde se pueden oír más voces que nunca, donde los ciudadanos pueden acabar estando mejor informados y más comprometidos de lo que estaban. Sin embargo, para llegar ahí, el ecosistema necesita ayuda y sus miembros tienen que ayudarse unos a otros. Los miembros de un ecosistema pueden compartir contenidos, audiencia y las mejores prácticas. Pueden aunar esfuerzos en proyectos de colaboración, logrando más juntos de lo que podrían lograr solos. Pueden compartir ingresos gracias a ventas conjuntas de publicidad y otras actividades, como pueden ser eventos. También pueden ahorrar gastos haciendo un fondo común con el que aumentar su poder adquisitivo para comprar espacio, tecnología o servicios. Más adelante, cuando estudie nuevas formas de rentabilidad de la información, examinaré el impacto del enlace en un ecosistema informativo: cómo obliga a cada miembro a especializarse y concentrarse en lo que hace mejor y cómo permite a cada miembro de un ecosistema conectar con sus colegas complementarios. Los miembros de un ecosistema acaban aprendiendo la regla de oro del enlace: conectar con otros es un servicio a los lectores y una muestra de cortesía para con el sitio que recibe el enlace. Vincular puede y debería ser un círculo virtuoso.

Nada de esto sucederá por sí solo. Los periodistas lobos solitarios y los editores monopolistas son algunos de los profesionales con menos probabilidades de pensar en términos de colaboración. En los orígenes de la web comercial, más de una docena de grandes editores de periódicos estadounidenses se agruparon para crear New Century Network, que se suponía tenía que ayudarles a compartir contenidos, audiencia y ventas de publicidad, y a ganar peso en el mercado frente al creciente y aterrador poder de Prodigy y Yahoo. A la empresa de capital riesgo Kleiner Perkins de Silicon Valley esa red le pareció una idea tan buena que quiso invertir en ella. Sin embargo, los periódicos no pudieron ponerse de acuerdo ni siquiera en coger el dinero. En lugar de ello, lo que hicieron fue desperdiciar su propio dinero. Al final, que llegó rápidamente, la red murió. Los medios informativos tienen que darse cuenta de que deberían abrirse y cooperar con los ecosistemas que les rodean en su propio interés. La colaboración es indispensable para la supervivencia.

Para mostrar a la gente de Nueva Jersey el camino a seguir y crear una estructura con la que fomentar y favorecer la colaboración en el ecosistema informativo del Estado, he tenido el privilegio de trabajar con Chris Daggett y Molly de Aguiar en la Geraldine R. Dodge Foundation, la John S. and James L. Knight Foundation y otras organizaciones filantrópicas en el desarrollo de un nuevo modelo informativo. La primera piedra del proyecto fue abrir la New Jersey News Commons en la Universidad Estatal de Montclair. La inició la fundadora de Baristanet, Debbie Galant, a quien había coronado como la reina de la hiperlocalidad. La Commons tenía asignadas cuatro tareas:

• Formar a los miembros del ecosistema en las técnicas del periodismo, los medios de comunicación y la empresa.

• Revisar, distribuir y así fomentar el mejor trabajo del ecosistema entre sus miembros. La Commons establece una red que permite a sus miembros incluir artículos y entradas de unos a otros en cualquiera de sus sitios web; más adelante lo explicaré en profundidad.

• Fomentar la colaboración entre los miembros del ecosistema.

• Proporcionar servicios que necesitan los miembros del ecosistema. Esperemos que incluya seguro sanitario y por difamación, aunque son difíciles de obtener.

Estos sitios web también necesitan apoyo empresarial —para incrementar las ventas de publicidad y desarrollar otros canales de ingresos, tales como eventos— que reciben del Local News Lab de la Dodge Foundation, dirigido por Se Aguiar y Josh Stearns. Al principio, pensábamos que era importante que la Estatal de Montclair proporcionase espacio para que los miembros del ecosistema —televisión pública, radio pública, NJ Spotlight, NJ.com, blogueros y proveedores de tecnología— pudieran trabajar conjuntamente. Sin embargo, eso resultó mucho menos importante que otros mecanismos de colaboración. Hasta ahora, los miembros del ecosistema se han incorporado a una red en la que comparten contenidos —y audiencia—, han aprendido cómo compartir información las noches electorales, han trabajado en proyectos periodísticos conjuntos sobre la recuperación tras el huracán Sandy y sobre inmigración, han compartido métodos y se han formado en gran variedad de temas.

Al mismo tiempo, en la CUNY, mis colegas Sarah Bartlett y Garry Pierre-Pierre crearon el Center for Community and Ethnic Media, donde también ofrecen formación y traducen al inglés varias publicaciones con el fin de divulgarlas para que lleguen a mayores audiencias. Están ayudando a la New Jersey News Commons a llegar a publicaciones étnicas repartidas por el Estado.

En el Center for Entrepreneurial Journalism hemos llevado a cabo investigaciones empresariales para beneficiar a todas estas entidades. En la investigación sobre el Estado de Nueva Jersey supervisada por mi colega de la CUNY Chris Anderson, se llegó a la conclusión de que las redes son necesarias para la supervivencia y el éxito de los miembros del ecosistema; pero las redes necesitan líderes. Estos líderes pueden ser miembros tenaces del ecosistema, pueden ser fundaciones o universidades, pero deberían incluir también a grandes medios de comunicación antiguos, que pueden encontrar una nueva vida, un nuevo crecimiento, nuevas audiencias y una nueva rentabilidad, al reunir a los miembros de sus ecosistemas informativos en redes formales.

Existe un gran problema a la hora de tratar de forjar una red a partir del ecosistema emergente en un mercado como Nueva Jersey: todavía no hay suficientes nodos para construir una red que funcione plenamente. En otras palabras, el ecosistema no es lo suficientemente grande; necesita más miembros para cubrir más comunidades. Esto nos lleva a un nuevo y necesario papel para los actuales miembros de los ecosistemas: la incubación. La Commons ha administrado pequeñas subvenciones para la creación de nuevos sitios web, pero necesitamos hacer mucho más para animar a nuevos periodistas y miembros de la comunidad a crear sus propias empresas. Tenemos que cultivar el ecosistema. Por su propio interés, las entidades existentes tienen que animar, contratar, formar y apoyar a sus nuevos colegas en el ecosistema. Cuantos más nodos haya en la red, más valiosa será ésta para todos. Cuantos más blogs hiperlocales haya para informar de las ciudades en el mercado, menos cobertura tendrán que ofrecer los grandes medios informativos, más noticias tendrán que tratar, y más podrán centrarse las grandes organizaciones de prensa en informaciones e investigaciones a gran escala. Cuanto mayor sea el ecosistema, más puntos habrá para distribuir los contenidos de otros miembros. Cuanto mayor sea el ecosistema, mayor será la audiencia que puedan tener los grandes anunciantes que siguen queriendo llegar a todo un mercado. La lista de beneficios prosigue sin cesar.

Los miembros de los ecosistemas informativos deberían contratar, formar, orientar y apoyar activamente a nuevos miembros. Cuando un periódico despide a periodistas, como sucede a menudo y seguirá sucediendo hasta que las organizaciones de prensa adquieran un tamaño rentable, ¿por qué no ofrecer a esos profesionales experimentados y fiables la posibilidad de montar nuevas empresas? Démosles una plataforma tecnológica y una distribución asegurada, así como una base de ingresos publicitarios, hasta que logren la masa crítica. Las fundaciones pueden centrarse en áreas de cobertura críticas que falten en el mercado. Pueden lanzar retos para encontrar a periodistas emprendedores que cubran esas necesidades, ayudándoles con la financiación inicial y la formación. Las redes pueden fichar y formar a personas que cubran las lagunas de cobertura. Eso fue precisamente lo que hizo la New Jersey News Commons al fichar a blogueros dedicados a informar en las comunidades arrasadas por el huracán Sandy y concediéndoles subvenciones iniciales y formación, financiadas por Dodge y Knight. Las universidades pueden formar a periodistas en las técnicas empresariales de las que carecen. Pueden formar a emprendedores locales en periodismo y técnicas que tal vez resulten nuevas para ellos. El objetivo: un ecosistema informativo más grande, mejor, más rentable y sostenible, para servir a una comunidad.

Compromiso, colaboración y afiliación

Una de las mayores crisis a las que se enfrentan los medios informativos —además de los trastocados modelos de negocio, la competencia ilimitada y la erosión de la confianza— es el compromiso. Los indicios son lamentables: las noticias representan únicamente el 6,7 por ciento de las visitas a webs en internet, el 1,3 por ciento del tiempo y el 0,9 por ciento de páginas consultadas, según la Asociación Mundial de Periódicos y Editores de Noticias (WAN/IFRA). En 2012, según esta entidad, el compromiso digital era del 5 por ciento respecto del de la prensa escrita; ¿es casualidad que los ingresos digitales supusiesen también el 5 por ciento de los procedentes de la prensa escrita? En la CUNY, nuestra investigación sobre nuevos modelos de negocio en el ámbito de la información llegó a la conclusión de que los sitios web de noticias normalmente recibían una docena de visitas por usuario al mes. Facebook logra ese compromiso de sus miembros cada día. Tengamos en cuenta también que cuando The New York Times impuso su sistema de pago, permitía 20 visitas gratuitas al mes, pero posteriormente las redujo a la mitad para incrementar el número de personas que entenderían una exigencia de pago. Esos lectores, una ínfima parte del total, son los considerados «fieles». De modo que la inmensa mayoría de los lectores del Times ven menos de diez páginas al mes, y eso por lo mejor que el periodismo puede ofrecer.

Fijémonos en que ésas son las mediciones de compromiso más superficiales que hay: cuánta gente está simplemente mirando una página de contenidos y cuánto rato pasa haciéndolo. Alcance, frecuencia, usuarios exclusivos, visitas, veces que se comparte, me gusta, atención... son todos mediciones centradas en nosotros y en nuestro producto, en el contenido, más que en las personas a las que servimos. En la economía de los medios de comunicación de masas, más siempre es mejor: más gente que llega más a menudo a pasar más tiempo en nuestro contenido. A Andrew Kohut, de Pew, le preocupaba —como a mí— la disminución del tiempo dedicado a la información, especialmente entre la gente joven. «A las generaciones más jóvenes no les gusta seguir las noticias», escribió.¹⁶ Sin embargo, al pensar en su queja, empecé a preguntarme si dedicar menos tiempo a la información es algo necesariamente malo. Puede que la gente joven sea más eficiente a la hora de obtener la información que necesita que sus mayores, los cuales se sientan ante las pantallas de televisión durante una hora para ver unos cuantos minutos de la información que les interesa. En cualquier caso, nuestras viejas definiciones de compromiso son insuficientes.

Actualmente, hay muchos medios, mejores y más valiosos, de comprometerse con aquellos a quienes servimos en nuestras comunidades. Contemplemos una serie de posibilidades.

Conocidos: Se empieza simplemente conociendo a alguien o sabiendo algo de él o de ella. Volvamos a la discusión anterior de los pequeños datos: ¿Hay suficiente confianza y buenas razones para que una persona se identifique, quién es, dónde vive, dónde trabaja, qué le gusta hacer, cuáles son sus intereses, si tiene hijos, etcetera? Da igual cuántos «usuarios exclusivos» tengas. ¿A cuántas personas conoces? ¿Cuántas razones les has dado para que se muestren? ¿Cómo les sirves mejor en consecuencia?

Discusión: Después de los usuarios exclusivos y de las visitas, los comentarios son el siguiente indicador defectuoso de compromiso. El problema de alardear de cuántos comentarios genera un foro o un artículo es que, con demasiada frecuencia, la inmensa mayoría de comentarios son responsabilidad de unas pocas personas que ahogan las opiniones del resto y marcan el tono —a menudo maleducado y terrible— del debate. Fijémonos en el hilo especialmente polémico de The Huffington Post o en los comentarios de The Guardian: cientos de ellos son imposibles de leer, así que, ¿de qué sirven? Se podría argumentar que a cientos de personas les ha importado algo lo suficiente como para dar su opinión y que la organización de prensa les ha dado la oportunidad de hacerlo. Sin embargo, los comentaristas pueden no decir gran cosa del público en general. Y además, al calcular el valor tanto de la conversación como del compromiso, lo que deberíamos tener en cuenta es el valor —inteligencia, debate razonado, aportaciones y conocimiento—, no simplemente el volumen, en ninguno de los sentidos del término.

Cuando The Guardian abrió su web de comentarios Comment is Free [«Comentar es gratis»] se sintió, como otras organizaciones de prensa, abrumado por la repugnancia de gran parte del discurso. Los editores aprendieron rápidamente que había que destinar más recursos a controlar a los trolls, eliminar los temas tópicos y maleducados, prohibir comentarios acerca de temas inevitablemente tempestuosos (concretamente, Oriente Próximo) y hacer limpieza en general. En los primeros tiempos de los comentarios, fui testigo de una expectación equivocada de lo que deberían ser. Los periodistas esperaban que una publicación de internet mostrase los mismos estándares que el producto impreso, en el que cada palabra tenía valor, donde los hechos se verificaban, donde la descortesía —al menos si no iba disimulada bajo la finura de la ironía británica— resultaba inaceptable. Sin embargo, nuestro primer error fue ver internet como un medio, y lo que aparece en ella, como contenido. No, la red es un lugar, la esquina de una calle o un bar donde frecuentemente la gente habla. Eso tiene valor: oír hablar al público, entender qué piensa la gente, ser abiertos, permitir los contactos. Así, los comentarios valen la pena. Pero los comentarios no son el final del compromiso. De hecho, la estructura de los comentarios es defectuosa en esencia. Su forma misma dice que no queremos oír al público hasta haber acabado nuestro trabajo, y sólo entonces nos dignaremos a permitirle decir algo, pero para entonces ya habremos dejado el despacho y no estaremos escuchando. Los comentarios son una forma inferior de interacción y compromiso. Hay una forma superior:

Colaboración: Es evidente que trabajar con el público para lograr algo que valga la pena tiene mucho más valor que la simple palabrería. Yo también tengo en gran estima a la comunidad como ente colaborador. Una forma habitual de colaboración es el crowdsourcing (externalización abierta de tareas), que puede lograr cosas buenas pero puede ser condescendiente, implicando al público en el proceso periodístico ya en marcha para lograr objetivos que los periodistas ya hemos decidido previamente, sin dar ocasión a nuestros colaboradores de expresar sus necesidades, deseos e ideas.

El objetivo —de un medio informativo o incluso del fabricante de un producto— debería ser llevar al público hacia arriba en la cadena de producción, de la compra y el consumo al diseño e incluso la concepción. Eso es lo que hace una compañía tecnológica cuando lanza un producto en versión beta, reconociendo sus imperfecciones y, de este modo, pidiendo ayuda a sus usuarios. Quirky.com, que fabrica y comercializa dispositivos de calidad, no sólo solicita inventos al público, sino que confía en él para que le ayude a decidir qué productos fabricar y también para mejorar el diseño, la imagen de marca y el marketing. Una nueva empresa de automóviles llamada Local Motors diseña coches recurriendo a la colaboración, involucrando a sus clientes en cada paso, utilizando un inteligente sistema para recompensar a quienes están verdaderamente implicados, pero también pidiéndole al consejero delegado que garantice que el producto final será seguro y económico. Colaborar en una empresa de la escala de Google o en la fabricación de productos físicos es más complicado que reunirse para rastrear documentos o intercambiar marcadores de partidos de instituto para un medio informativo, ¿no crees?

Afiliación: Los medios informativos, los blogs y las empresas tecnológicas son miembros de un ecosistema de información en sus comunidades. Además son, a su vez, miembros de dichas comunidades. Cada uno de ellos tiene su opinión sobre la comunidad y sobre cómo ser informado sobre ella. ¿Acaso no deberían los miembros de la comunidad participar en la decisión acerca de cómo se utilizan los recursos periodísticos? ¿No deberían tener voz en la discusión acerca de las prioridades que rigen el trabajo de un medio informativo?

En Estados Unidos, cuando oímos la palabra afiliación suele ser en el contexto de apoyar a una radio o televisión pública. La afiliación es un concepto atractivo. Permite a los individuos alzarse y apoyar a un medio de comunicación sin ánimo de lucro, si bien es cierto que también recibe el apoyo de suscriptores (léase patrocinadores) que compran anuncios. ¿Pero qué privilegios concede realmente la afiliación a esos fieles oyentes y espectadores aparte de la consabida bolsa de tela?

A Alan Rusbridger, editor responsable de The Guardian, le fascina la idea de la afiliación en la información. Aspira al modelo del Fútbol Club Barcelona (y de los Green Bay Packers), según el cual los aficionados son socios y los socios son copropietarios que tienen voz en las decisiones clave del equipo. ¿Estaríamos dispuestos en el ámbito de los informativos a perder algo de poder y control sobre nuestros escasos recursos? «Hola, Sally. Soy tu periodista. ¿Qué hay que cubrir hoy?» Hemos visto dar pasitos en esa dirección: un periódico emite la reunión de redacción por internet o saca una lista de tres artículos y pregunta cuál debería aparecer en primera plana. Un pequeño sitio web de noticias permite a los usuarios cambiar el titular de un artículo escogiendo entre tres versiones aprobadas por el editor. El fundador de Gawker Media, Nick Denton, es quien va más lejos, ya que acostumbra a difuminar la línea entre escritor y lector. Permite a los lectores reescribir los titulares y encabezamientos en su servicio de conversación Kinja.¹⁷ Mucho de esto sigue oliendo a colaboración, como en el ejemplo de un museo de ciencia infantil: «Niños, aquí están los botones que podéis pulsar y harán algo, pero no sucederá nada inocuo ni nada cuyo impacto sea permanente».

¿Qué significaría para los miembros de la comunidad implicarse realmente en la información? En el punto álgido de la colaboración, un medio informativo y sus periodistas podrían estar dispuestos a cumplir las tareas concebidas por una comunidad: «Necesitamos saber esto —dice la comunidad—, y queremos que utilices tu poder como representante para reunirnos para recabar esta información y luego añadir valor periodístico a ese trabajo». Cierto, la comunidad podría organizar su propia tarea a través de, pongamos, Facebook o Twitter. Pero el medio informativo puede ayudar convocando el trabajo, indicando a la gente cómo lograr su objetivo, verificando hechos, añadiendo contexto y explicaciones, y ofreciendo organización.

¿Qué aporta un socio para ser socio? Para algunos, la afiliación no es más que un sinónimo de suscripción. Danos tu dinero y te daremos acceso para que veas nuestro contenido. Es otra forma de decir «cliente». Un socio puede perfectamente dar dinero para apoyar un proyecto periodístico, pero un verdadero socio probablemente querrá a cambio tener voz. Desde luego, un periodista querrá asegurarse de que no está controlado por los fondos de su patrón. Los periodistas deberían darse cuenta también de que los socios pueden aportar valor no solamente con dinero: aportando ideas, consejos, contenido, promoción, esfuerzo. La afiliación requiere un intercambio de valor, en el que cada parte de la transacción dé algo para recibir algo.

Hay otra forma de ver la afiliación, una que no sitúa al medio informativo en el centro egocéntrico del diagrama de Venn, sino en el borde: la comunidad ya existe y el medio informativo es simplemente otro de sus miembros que aporta valor para recibir valor. Cuando pasé una temporada trabajando con editores y ejecutivos de The Telegraph de Londres, veían claramente que servían a tribus —según sus propias palabras— de gente con intereses comunes: conservadores, sí, y también viajeros y jardineros y gente interesada en las artes o en la educación o en la historia. Preguntaban apropiadamente cómo podían ayudar a aquellas comunidades preexistentes a hacer lo que quieren hacer (dijo Zuckerberg) ofreciendo no sólo cobertura y contenidos sino también plataformas para compartir lo que saben o reunirse o comprar cosas. La afiliación no es sólo una cabina de peaje. Es una calle de dos direcciones.

El periodista como organizador, defensor y educador

«Organizador comunitario» suena como el final de un chiste de Fox News sobre Barack Obama. Pero si las organizaciones de prensa son para servir a las comunidades, a menudo tienen que actuar como organizadores comunitarios para dirigir las fuerzas de las comunidades de maneras muy prácticas: escuchando sus necesidades, atrayendo su atención sobre un problema, convocándolas para que se reúnan y lo discutan, instándolas a actuar y ayudándolas a alcanzar sus objetivos. Esto parecería destrozar nuestros mitos profesionales de objetividad y distancia; que, como la tripulación de la nave Enterprise, operamos bajo una Primera Directiva que establece no interferir con otras formas de vida, sino sólo observarlas. Pero la verdad es que los medios informativos han convocado desde hace mucho a las comunidades para que actúen; ¿no es ése el resultado deseado del periodismo de investigación (es decir, de cruzada): lograr que los lectores exijan al Gobierno que actúe, causar impacto, lograr cambios? Evitaré la gastada batalla sobre la objetividad periodística y confesaré que en este tema tengo una convicción muy fuerte: no somos objetivos.

Si los tradicionalistas de mi campo todavía no han arrugado este ensayo —o lo que uno haga en señal de disgusto con una pantalla digital— ante mis afirmaciones de que no estamos en el negocio de los contenidos y que no somos en primer lugar narradores de historias, puede que esto les haga encender una cerilla o desenchufar. Con todo, iré aún más lejos y sostendré lo siguiente: si no es defensa, no es periodismo. ¿No es la defensa de los principios y del público la verdadera esencia del periodismo? Las decisiones que tomamos acerca de qué cubrir y cómo cubrirlo y qué necesita saber el público son actos de defensa en nombre del público. ¿No creemos que actuamos en su interés? ¹⁸ Como decía el profesor de periodismo de Columbia James Carey: «La razón última del periodismo, la última palabra, el término sin el cual deja de tener sentido, es el público». Cuando The Washington Post, cuyo antiguo editor rechazó como es bien sabido votar para mantener su idea de objetividad,¹⁹ decide informar sobre secretos gubernamentales o sobre los abusos a veteranos de guerra en un hospital público o, por supuesto, sobre prevaricación presidencial y maniobras de encubrimiento, eso es defensa. Cuando un editor destina a reporteros a exponer una estafa a los consumidores o un fraude en Wall Street o una apropiación indebida de fondos públicos, eso es defensa. Cuando un periódico abraza la causa de los pobres, los desfavorecidos, los que han sido objeto de abusos, los olvidados, o simplemente la del pequeño frente al grande, eso es defensa. Cuando los periodistas especializados en salud te dicen cómo evitar el cáncer o incluso cómo perder peso, eso es defensa. Cuando un editor decide cubrir un delito en el barrio en lugar de otro, está defendiendo que se preste atención al primero. Cuando los informativos de televisión cubren ansiosamente los sorteos de loterías sin mencionar el coste social, están defendiendo una redistribución regresiva de la riqueza colectiva. Cuando un crítico pone por los suelos una película para que no desperdicies tu dinero en un bodrio, eso es defensa (aunque ya no necesitamos necesariamente a críticos para eso. Y eso que yo he sido uno de ellos).

¿Y qué pasa con un canal de televisión que envía a un equipo o a un helicóptero para que nos ofrezca imágenes del incendio del día, que sólo tiene impacto en unos cuantos bloques a su alrededor? ¿Es eso defensa? No. Cuando una cadena de televisión —y no es por criticar la televisión— dedica horas y horas a explicar los detalles escabrosos de un crimen pasional que no afecta a nuestra vida, ¿es defensa? No. Cuando una web recopila fotos de gatitos, ¿es defensa? No precisamente. Cuando un periódico destina recursos a cubrir partidos de fútbol, ¿es defensa? Lo siento, pero no. Cuando algún presunto medio informativo «informa» sobre alguna sandez de algún personaje famoso, ¿es defensa? No. ¿Es alguna de esas cosas periodismo? Según el criterio que sostengo aquí, no. (Y debo confesar que he trabajado para la revista People.)

Por supuesto, la defensa tiene límites. No queremos volver a la época en que los periódicos eran los órganos de los partidos políticos a las órdenes de éstos. Lo que nos separa de esa época pasada, aparte del apoyo económico que recibimos de los anunciantes, es nuestra independencia y nuestra honradez intelectual, nuestra ética y nuestras normas, nuestra credibilidad. Eso es lo que diferencia al periodismo de la simple defensa. En palabras de Michael Oreskes, importante editor de The New York Times y posteriormente de Associated Press: «Las normas, las prácticas y la ética son lo más importante. Sin ellas, no es periodismo». Como ejemplo de mantenimiento de la honradez intelectual, me gustaría citar a The Guardian y su cobertura de las revelaciones de Edward Snowden sobre la Agencia de Seguridad Nacional (NSA). Según The Guardian, su misión es ser portavoz mundial de los socialdemócratas; no se puede ser mayor defensor de algo. Sin embargo, su cobertura sobre la NSA ha puesto a la Administración socialdemócrata de Estados Unidos en enormes apuros. Así, The Guardian defiende la libertad, los derechos y una democracia real, no un bando político. Como organización periodística, The Guardian tuvo que preguntarse si el público tenía derecho a la información que tenía Snowden, independientemente de a qué bando beneficiara (siempre y cuando los intereses del público, en cuestiones de seguridad, no se viesen perjudicados). El siguiente problema para The Guardian era si añadía valor periodístico y cómo lo hacía. Edward Snowden, como WikiLeaks, entregó un montón de documentos inéditos y secretos a los periodistas del periódico. En ambos casos, The Guardian añadió valor utilizando su juicio para eliminar lo que podía ser nocivo, acercando al público a las revelaciones y, lo más importante, añadiendo trabajo periodístico para verificar y comentar esa información inédita.

Entonces ¿qué es eso a lo que llamamos periodismo pero que no defiende personas ni principios, ni cubre una necesidad pública? En el peor de los casos es una explotación (de público, ventas, clics o índices de audiencia). En el mejor, es entretenimiento. El primero es peyorativo, el segundo no necesariamente, puesto que el entretenimiento —ya sea una narración periodística, un libro o una película— puede informar e ilustrar. Sin embargo, si lo que haces no contiene información que la gente pueda utilizar para gestionar mejor sus vidas o su sociedad, diría que no pasa la prueba del periodismo. El periodismo como defensa se ha mezclado con el periodismo como entretenimiento por razones económicas: el entretenimiento puede atraer a la gente a un medio de comunicación y ayudar a subvencionar el coste del periodismo. No obstante, fue un error abrir el paraguas periodístico sobre todo el contenido que creamos y denominamos periodismo. Si un periódico crea periodismo, todo lo que sus empleados crean en la sala de redacción es periodismo, ¿correcto? No.

Entonces ¿por qué no asumir nuestra defensa y asegurarnos de que se hace un buen uso de ella? ¿Por qué no medir los resultados y el impacto de nuestro trabajo sobre la base de lo que se consigue? ¿Por qué no colaborar con comunidades para utilizar nuestras capacidades para ayudarlas a cubrir sus necesidades? Si hacemos eso, tenemos que medir nuestro éxito viendo cuánto hemos ayudado a una comunidad a lograr sus objetivos. Y tenemos que replantearnos la descripción de nuestro trabajo y las técnicas necesarias para llevarlo a cabo.

Alan Rusbridger, el brillante jefe de redacción de The Guardian, habla de su idea de periodismo rápido y periodismo lento. Es obvio lo que es el periodismo rápido: cubrir lo que está sucediendo en este momento con actualizaciones, alertas y reportajes; es lo que hacemos. El periodismo lento puede adquirir muchas formas. No lo definiría como escribir textos extensos; volveré sobre ello más adelante. Me pregunto si el periodismo lento puede incluir investigaciones como las realizadas por las universidades, aportando un mayor conocimiento, análisis y esfuerzo para enriquecer el debate sobre un tema y la política desarrollada en consecuencia. ¿Debería un periódico ser un gabinete estratégico? Me pregunto si el periodismo lento puede incluir la defensa: periodistas y público unidos para lograr objetivos comunes. The Guardian no rehuye la idea de que el periodismo es una causa. ¿Deberían el periódico y sus lectores estadounidenses, por ejemplo, marcarse como objetivo la eliminación de la pena capital, aportando no sólo reportajes sino también opinión y organización?

Otro papel a tener en cuenta por los periodistas: el de educador. Esto no significa que debamos ser conferenciantes, emitiendo un flujo de contenidos en un único sentido dirigido a una audiencia pasiva. Un verdadero educador autoriza a los estudiantes a experimentar, compartir y construir por sí solos, según sus capacidades, deseos y necesidades. De modo que, tras discernir las necesidades de un individuo o una comunidad, los periodistas y sus organizaciones pueden enseñar a la gente cómo cubrirlas. Como sucede con mucho de lo que he apuntado aquí, en el fondo de esa idea no hay grandes novedades. El periodismo de servicio hace mucho que ha enseñado a los lectores cómo lograr lo que quieren: conseguir un nuevo empleo o una hipoteca, utilizar una tecnología nueva, entender un problema. La novedad es que la red nos proporciona un feedback que nos permite ver en qué medida conseguimos transmitir conocimiento, comprensión e impacto. Como un buen profesor, tenemos que preguntarnos si nuestro trabajo hace que nuestros usuarios y comunidades estén mejor informados, más capacitados para lograr sus objetivos y aprovechar su potencial.

Anteriormente, he definido periodismo como ayudar a una comunidad a organizar sus conocimientos para organizarse mejor. ¿Era una definición demasiado amplia? Tal vez. Ahora he definido periodismo como defensa. ¿Es una definición demasiado limitada? Sí. Pero en una época en la que el periodismo como oficio y como industria se enfrenta a retos económicos —incluso a amenazas de muerte— es vital entender qué tenemos que salvar: la esencia del periodismo. El periodismo no cubre incendios, partidos y ferias. El periodismo ayuda a los ciudadanos y a las comunidades a cubrir sus necesidades y alcanzar sus objetivos. El periodismo es una herramienta para mejorar la sociedad. Una vez hayamos reducido el periodismo a la comprensión de su esencia —el periodismo sin el cual no podemos estar—, podremos ampliarlo de nuevo. Tenemos que reconocer los nuevos medios que nos han proporcionado los cerebritos para lograr esos objetivos. Tenemos que replantearnos las formas que puede adoptar el periodismo para mejorar su eficacia y su calidad. Tenemos que reducir las salas de redacción a su esencia, lograr sostenibilidad económica para ese activo vital y volver a crecer de nuevo. Entonces podremos ir más allá de las necesidades de las comunidades y atender a sus deseos. Entonces podremos definir el periodismo de manera expansiva. Entonces sí que podremos dar cobertura al fútbol y a las ferias. Pero aún quiero convencer a los noticiarios de televisión de que dejen de retransmitir cada maldito incendio.

SEGUNDA PARTE

Formas

El artículo ha muerto. Larga vida al artículo

No pretendo enterrar el artículo, sino elogiarlo. Mecanizado casi a la perfección durante más de un siglo de producción, el artículo se adapta perfectamente a su forma. Ha desarrollado un papel bien definido para cada uno de sus elementos: un encabezamiento que transmite lo último —la noticia—, un párrafo nuez que expone la esencia de la historia y nos dice por qué deberíamos molestarnos en leer el resto, el párrafo de antecedentes que nos pone al corriente, cronologías y catálogos de asuntos y actores para determinar el escenario, explicaciones para mostrar el contexto, citas desde diversos puntos de vista y tantas anécdotas y ejemplos como quepan en la edición impresa. Todo eso es prioritario para que los lectores puedan navegar a través del texto y extraer información y para que los maquetadores de la sala de maquetación del periódico, con poco tiempo y espacio limitado, puedan eliminar líneas de tipos al final de un artículo —barras de plomo moldeado— sin perder la esencia del mismo. Ésta es nuestra pirámide invertida. Es la forma en que enseñamos en la Facultad de Periodismo, y con ella las técnicas del resumen y la abstracción (¿cuál es la historia? tal vez la técnica más difícil que aprende un periodista), de la evidencia y el ejemplo, de la totalidad y la justicia, de la narrativa y el compromiso, de la priorización y el juicio de la información. Ésta es la forma que envuelve la lógica fundamental del periodismo: que cualquier acontecimiento, asunto, batalla o persona puede presentarse y mostrarse en un número determinado de líneas de tipos. Eso es lo que hacemos.

Gracias a los regalos de los cerebritos de muchas nuevas tecnologías en el ámbito de los medios de comunicación, hemos ampliado el artículo digital, añadiendo no sólo fotos, sino también diapositivas, y no sólo diapositivas, sino también vídeo y audio. Hemos añadido visualizaciones explicativas y gráficas que se mueven e interactúan con los mandos del lector. Hemos seleccionado vínculos relacionados para dar a los lectores más información procedente de nuestros archivos o de cualquier otro lugar de la red. Para bien o para mal, hemos añadido comentarios. El artículo está ampliado, mejorado, actualizado.

Pero ahora, deconstruyamos el artículo en sus activos fundamentales. Desglosemos sus elementos del mismo modo que se han desglosado las propias publicaciones de noticias. Extraigamos esa pirámide invertida y sus elementos constituyentes e imaginemos a cada uno de ellos como una entidad separada en su forma óptima. Tomemos el párrafo de antecedentes. De poco sirve a nadie. Si no sabes nada de lo que está sucediendo, te dice demasiado poco de la historia y te da demasiado pocas explicaciones; ¿cómo puedes esperar ponerte al día, por ejemplo, con la guerra de Siria en cinco líneas de tipos? Si conoces bien una historia, ese párrafo sólo hace que desperdicies tu tiempo, y el periódico, su espacio; los lectores han tenido que aprender a saltárselo y encontrar el punto en el que se retoma la información actual. El párrafo de antecedentes es un compromiso exigido por las limitaciones de la talla única de los medios de producción y la distribución de la información; es decir, la imprenta.

Liberado de esas limitaciones, ¿en qué debería convertirse el párrafo de antecedentes? En un enlace, por supuesto: un enlace a una fuente que se actualiza cuando es necesario y no cada vez que se escribe un artículo relacionado con el tema. Esta fuente que aporta antecedentes debería poder ser explorada a voluntad por un lector para llenar sus lagunas de conocimiento. El resultado es más personalizado, eficaz, relevante, oportuno y valioso para cada usuario. La fuente puede ser creada por la organización de prensa que crea el enlace, o puede crearla alguien distinto y seguir estando a un clic de distancia. A menudo se trata de un artículo de Wikipedia. La fuente que informa de los antecedentes se convierte en un activo, igual que pueden serlo otras partes de la antigua pirámide: no papel para envolver pescado que pierde su valor al cabo de un día o de una hora, sino algo valioso al que la gente vuelve una y otra vez. Por lo que respecta a otras piezas de la pirámide: la sección explicativa de una historia sería mejor ofrecerla en un vídeo con una pizarra en la que un experto pudiera dibujar; la cronología podría presentarse como un elemento interactivo; la lista de actores podría incluir enlaces a sus biografías y páginas web e incorporar una búsqueda de titulares sobre ellos, así como sus cuentas de Twitter; las citas podrían enlazar con la fuente de la que proceden; la noticia, si está sucediendo en este momento, sería mejor leerla en Twitter que en el encabezamiento de una historia que queda obsoleto a medida que se va reescribiendo; etcétera.

Una historia puede estar compuesta por muchos activos. Una vez separados, el narrador tiene ocasión de presentar y el lector de tomar muchos caminos. Un lector bien informado sobre un tema puede ir directamente a la noticia y salir. Un lector inexperto puede empezar con los antecedentes, a continuación pasar a un ensayo explicativo, y finalmente, a la noticia. El lector no necesita pasar por todo ello a través de enlaces y clics. Los activos pueden llegarle incorporados, como hace Google con Wikipedia en sus resultados de búsqueda. Visualiza cómo funciona el software para presentaciones Prezi: este competidor de PowerPoint obliga al creador a organizar sus ideas en grupos y luego trazar caminos adecuados a través de ellas, caminos que pueden cambiarse en función de la audiencia. Así que, imagina que lo que era un artículo se convierte en una colección de activos —la novedad, los antecedentes, la cronología, los actores, etc.— y que el periodista puede crear distintos caminos entre ellos: uno para el inexperto, uno para el experto, otro para un estudiante, otro para el responsable de la toma de decisiones. Cada uno de esos activos, a diferencia de un artículo en un archivo, puede actualizarse cuando sea necesario. Cada uno de los caminos puede personalizarse según el conocimiento y la necesidad.

Una vez más, no todos esos activos tienen que ser creados y mantenidos por una sola fuente. De modo que si Wikipedia o The New York Times tienen una fuente de antecedentes magnífica, ¿por qué volver a crearla? Pongamos un enlace. Tal vez acabaremos con organizaciones de prensa que no están especializadas únicamente en áreas o temas, sino en tipos de activos: últimas noticias (un servicio de teletipos), comentaristas (publicaciones semanales como The Economist, o Vox, una empresa innovadora dedicada a la forma), relaciones (una empresa innovadora, ahora desaparecida, en la que trabajé, Daylife, tenía algoritmos para registrar conexiones entre generadores de noticias), o datos (véase The Texas Tribune). Por supuesto, las personas antes conocidas como audiencia (según Rosen) también pueden crear elementos de noticias. Que ganen los mejores activos: enlacemos a lo que informe mejor a un usuario en un camino determinado. Que ganen los mejores caminos: seleccionemos los activos que hagan que la historia se entienda mejor. Tal vez el mejor editor se convierta en el mejor creador de caminos. Tal vez los algoritmos ayuden a crear caminos al encontrar los activos más recomendados de las fuentes más fiables. Al final, los artículos se convierten en nuevas moléculas que unen átomos de un ecosistema de información.

¿Qué se necesitaría para hacer esto? Cir.ca, una aplicación de noticias para móvil y un sitio web, da un paso importante en la dirección de desglosar el artículo. Separa los elementos de una noticia de manera que el servicio sabe qué has leído, y la próxima vez que te conectes no repetirá la misma información que ya te ha dado anteriormente. Almacena elementos, como citas, separadamente, de manera que puedan insertarse en otros artículos: por ejemplo, lo que el presidente dice de la canciller alemana puede utilizarse en un artículo sobre él o sobre ella, y eso crea metadatos en torno a esa cita, mostrando su relación con varios hilos y personas. En una discusión en Twitter, Anthony De Rosa, en aquel momento editor de medios sociales de Reuters y posteriormente editor de Cir.ca, dijo que rediseñar el artículo requeriría la implantación de una nueva cultura y de nuevos procedimientos en la sala de redacción.²⁰ En lugar de pensar que tenemos que producir un artículo completo para cada acontecimiento y ciclo de publicación, encontramos o creamos activos y construimos caminos que vamos actualizando a medida que se necesitan. Cuando escribí sobre esta idea en mi blog, algunos lectores presentaron objeciones.²¹ Jason Pontin, jefe de edición de Technology Review, argumentó que los artículos tienen que ser autosuficientes. No pensaba obligar a los lectores a seguir enlaces para conocer la historia completa. Estoy de acuerdo en no importunar al lector. Sin embargo, la premisa de Pontin —como la presunción inherente en la forma del artículo— es que todos los lectores son iguales y un producto puede satisfacerlos a todos por igual. Ésa es la idea fundamental que han tenido que asumir los medios de comunicación de masas: compartimos los mismos intereses, información y necesidades. Ésa es la falacia y la debilidad de la prensa escrita.

En esa conversación con De Rosa, Pontin y otros, algunos periodistas se mostraron inquietos por el hecho de que necesitarían nueva tecnología —un nuevo sistema de gestión de contenidos (CMS)— que les permitiese hacer lo que yo sugería. Cir.ca se ha construido sobre esa nueva estructura. Pero ya tenemos la tecnología clave necesaria para desglosar el artículo: el enlace. Ejemplo: unos días después de la discusión, estaba leyendo un artículo en The New York Times sobre cánceres relacionados con los ataques al World Trade Center del 11 de septiembre. El artículo resumía las conclusiones y enlazaba con la decisión oficial y con material de base que enumeraba 50 tipos de cáncer. Personalmente, me interesa esa lista, así que hice clic en el enlace. La mayoría de personas no estarían tan interesadas. Su viaje por la información no tendría que estar abarrotado con los detalles que yo quería conocer. El enlace, en sentido rudimentario, permite al Times mostrarnos a cada uno diferentes caminos para recorrer la información que ofrece: pirámides invertidas, confeccionadas y priorizadas para cada uno de nosotros. Imagina hasta dónde podríamos llevar esto al reinventar la forma y la presentación de la información. El artículo ha muerto. Larga vida al artículo.

Proceso sobre producto:

Añadir valor al flujo de información

Las noticias son una sucesión de acontecimientos, preguntas (y a veces respuestas), debate, información en aumento y comprensión paulatina. La información se convirtió en un producto simplemente porque tenía que hacerlo para adaptarse al espacio, tiempo y planes de producción, primero de los editores y luego de las emisoras. Ahora, la información puede volver a su estado natural. La información no empieza nunca. No acaba nunca. Según la imagen del pionero de la tecnología Dave Winer, la información es un río.²² Fluye.

Cuando Mark Zuckerberg denominó a su flujo de actualizaciones de Facebook «News Feed», debo confesar que fui uno de los adictos a las noticias que se burlaron calificándolo de simple cháchara, no información. Cuando Twitter apareció, yo ya había aprendido la lección. Sin embargo, al principio, ni siquiera los fundadores de Twitter eran conscientes de su potencial como medio de transmisión de información. Tal como había sido concebido inicialmente, Twitter pretendía ofrecer una línea de estado por usuario que cambiaba constantemente, respondiendo a la pregunta «¿Qué estás haciendo?». Según uno de sus fundadores, Ev Williams, las actualizaciones iban a ser privadas por defecto. De ese modo, Twitter nunca se habría convertido en un transmisor de noticias. Su destino no era evidente.

Como una auténtica plataforma, las posibilidades de Twitter no fueron descubiertas por sus creadores, sino por sus usuarios. Sus usuarios no trataban de ser periodistas retransmitiendo noticias al mundo. Simplemente, utilizaban Twitter para compartir lo que sucedía a su alrededor con las personas que conocían. A veces, lo que sucede a tu alrededor es noticia. «Y por eso cambiamos la pregunta de “¿Qué estás haciendo?” por “¿Qué está pasando?”», recordó Evans en una entrevista. «Realmente nos gustaba la idea de reporteros recopiladores de información, millones de ellos en todo el mundo, que informan de lo que sucede a su alrededor.» Cuando los afectados por terremotos en China o tsunamis en Japón acudían a Twitter a compartir lo que les sucedía, principalmente trataban de informar a sus familiares y amigos. Pero lo hacían en público, así que informaban al mundo. Cuando Janis Krums tuiteó una foto del avión pilotado por Sully Sullenberger en el río Hudson,²³ no era periodista ni tenía un altavoz mediático; simplemente compartió aquella imagen asombrosa y su público la divulgó por todas partes y la convirtió en noticia. En la Primavera Árabe, los revolucionarios de Túnez y Egipto —y antes de ellos los aspirantes a revolucionarios de Irán— no utilizaban Facebook, Twitter o YouTube como un medio de divulgación. No aspiraban a convertirse en periodistas de la CNN. Utilizaban esas herramientas para encontrarse unos a otros y para organizarse y actuar conjuntamenmte, coordinando actividades o advirtiendo de que había matones del Gobierno en la esquina siguiente. Incorporada dentro de su comunicación había información; información que los reporteros, fotógrafos y cámaras de televisión no siempre podían recopilar.

Andy Carvin reconoció el valor de la información incluida en ese flujo. Carvin, antiguo responsable de estrategia social de la Radio Nacional Pública (NPR), fue uno de los primeros virtuosos de Twitter. Si estaba en una conferencia, ningún otro asistente tenía que tomar notas porque él apuntaba todas las citas importantes. Carvin había pasado temporadas en Túnez y Egipto y conocía a gente en la zona. Así que cuando empezaron las protestas en esos países, tuvo la habilidad de llamar a sus conocidos y preguntarles si otras personas que veía en Twitter estaban realmente allí. ¿Eran precisos sus informes? En eso reside la que creo será una habilidad clave de los periodistas en el futuro: el discernimiento de los nodos y las redes. En el pasado los periodistas tenían agendas repletas de expertos a los que podían llamar para citarlos. Ahora esos expertos, igual que los participantes en las noticias y los testigos de las mismas, pueden compartir lo que saben, y efectivamente lo hacen, sin necesidad de que intervengan los medios de comunicación. Un medio informativo querrá localizar y escuchar a esas personas y confirmar su autoridad. Carvin podía hacerlo. Su contacto original era el nodo; las personas alrededor de ese contacto eran redes.

En el futuro, los periodistas deberán preguntarse: ¿Cómo podemos fomentar y mantener los flujos de información? ¿Cómo podemos añadirles valor? Carvin añadía valor de muchas maneras: confirmaba hechos. Desmontaba rumores. Añadía contexto y explicaciones. Apreciaba el punto de vista de un testigo y su posible parcialidad. Aportaba antecedentes. Le pedía a la gente que le ayudase a traducir un vídeo o a confirmar que el lugar que aparecía en una fotografía era preciso. Descubría historias merecedoras de atención y las transmitía a la redacción de la NPR, la cual, según me dijeron, no podía encargarse de seguir todos sus consejos. Se convirtió en un conducto para la gente con información. Carvin desarrolló trucos para encontrar noticias y testigos. Por ejemplo, buscaba frases como «¡Hostia puta!» o «¿Qué coño?» en los tuits enviados antes de que un acontecimiento noticiable fuera tratado en televisión o en un servicio de teletipos. Era un buen indicio de que aquellas personas eran testigos, no sólo comentaristas. A continuación, se ponía en contacto con esas personas para averiguar más y encontrar más testigos. Nodos y redes. En realidad, la mayoría de estas técnicas no son nuevas para los periodistas. Sin embargo, dichas técnicas se ejercitan de maneras diferentes al tratar una historia en el flujo presente de información desestructurada y sin confirmar, pero potencialmente valiosa.

The Guardian se enorgullece de otra forma de información como flujo: su retransmisión en directo de las noticias en su blog. En cierto sentido, se trata de un precursor de Twitter. Yo publicaba en mi blog las conferencias a las que asistía en tiempo real, hasta que llegaron Carvin y compañía y lo hicieron mejor en Twitter. En la CUNY enseñamos publicación de blogs en directo, porque implica diferentes técnicas a la hora de escribir artículos tras un suceso. Los blogueros tienen que escuchar los hechos y citas importantes a toda velocidad, capturarlos y compartirlos, prestando escasa atención a la narrativa y a la estructura. En la conferencia de South by Southwest de 2011, el entonces director adjunto de The Guardian, Ian Katz, dijo que destinar a un escritor a retransmitir un acontecimiento en directo en un blog (por ejemplo, las audiencias por el escándalo de las escuchas ilegales de News Corp. en 2012 o un campeonato deportivo, o los disturbios de Londres de 2011) requiere una inversión considerable. Cierto, respondí, ¿pero no la exige también escribir un artículo? Cada forma se utiliza de manera adecuada para informar de las noticias. En ocasiones un comentario en Twitter es suficiente. Otras veces es mejor un blog en directo con su libertad para escribir más ampliamente e incluir medios audiovisuales. A veces lo que se necesita es un artículo que dé forma, estructura, antecedentes y contexto a un acontecimiento. A veces la información es mejor servirla fresca. A veces es mejor cocinada.

¿Quién iba a pensar que Wikipedia se convertiría en un medio no sólo para el conocimiento enciclopédico de la historia, sino también para un flujo de información actual en un reportaje? La plataforma y sus usuarios resultan brillantes a la hora de ofrecer instantáneas de lo que sabemos de un acontecimiento que cambia rápidamente, como puede ser un terremoto. Si pensamos en flujos de información y en las noticias como activos y caminos, el modelo de Wikipedia realiza una de las funciones del artículo, poniendo al día rápidamente al lector. A diferencia del artículo, Wikipedia es puesta al día constantemente por sus usuarios.

Por supuesto, existe otra forma familiar de la información como flujo: los canales de noticias por cable 24 horas. No obstante, con demasiada frecuencia el flujo de información real es insuficiente para llenar todo el tiempo disponible, de manera que las noticias por cable improvisan emitiendo repetidamente un vídeo de la historia que tengan más a mano y una narración terriblemente repetitiva que aporta muy poco.

Si reinventamos la información, cuando procede, como un flujo en el que los periodistas añaden sustancia, ¿adónde lleva eso a nuestro trabajo? Se hace necesario que las organizaciones de prensa desarrollen relaciones con personas en los lugares y campos que tienen que cubrir, de manera que puedan distinguir los nodos y redes de testigos y las fuentes y ponerse en contacto con ellos. Cuanto mayor y más intrincada sea la red de un periodista, en mejor posición estará cuando salte la noticia y tenga que llamar a la gente que conoce. Eso ya no se hace con una agenda. Se hace en las redes sociales. Ésta es la mejor razón por la cual un periodista tiene que ser social: para ponerse en contacto con las fuentes antes incluso de que algo sea noticia.

A continuación, el periodista tiene que desarrollar nuevas técnicas de escucha para identificar una noticia cuando ésta se produce: mira la regla del «¿qué coño?» de Carvin. Incluirá tecnología: la capacidad de identificar noticias analizando flujos de información y percibiendo las anomalías —por ejemplo, un repentino aumento en la discusión del nombre de una persona importante debería llevarle a preguntarse: ¿Por qué sucede esto ahora? La innovadora web de noticias Vocativ dice que su «tecnología propia navega por las profundidades de la red, dirigiéndose a la parte de internet a donde los motores de búsqueda no pueden llegar, para descubrir las historias que otros medios de prensa no pueden descubrir».²⁴ Cada vez con mayor frecuencia el público descubre y divulga noticias... o rumores antes que los medios informativos. El rumor de la muerte de algún famoso no es razón para propagarlo, pero sí que puede ser razón para investigarlo.

Si este flujo de información es valioso, resulta evidente que un medio informativo debería fomentarlo más, construyendo o utilizando con más frecuencia plataformas para que las comunidades compartan información por sí solas, como Twitter, Google Maps, Ushahidi, Facebook y los foros. Ahora imagina que sólo un 1 por ciento de las personas que van andando por Times Square lleven unas gafas que sustituyan a las Google Glass, menos cantonas que éstas, y que les permitan fotografiar y compartir lo que ven en un instante. El otro 99 por ciento llevaría teléfonos móviles que pueden sacar para fotografiar y compartir también las noticias que se producen a su alrededor. El primer acto reflejo de un medio informativo era enviar a un fotógrafo al lugar de los hechos, el cual llegaba cuando todo había acabado. Ahora, el primer reflejo es rogar a los testigos que disponen de cámaras que le envíen sus imágenes. Cuando un avión aterrizó en una autopista de Nueva York, los conductores se detuvieron para hacer fotos y compartirlas en Instagram. Una vez que las fotos se propagaron por Twitter, a los responsables de contenido de los canales de televisión y a los editores de fotografía de periódicos y agencias de información les faltó tiempo para dejar comentarios suplicando poder usar esas imágenes. Encontrar y verificar testimonios de testigos en las redes sociales es una nueva técnica periodística fundamental. News Corp. compró una empresa innovadora, Storyful, que se gana la vida descubriendo y verificando esos testimonios y activos mediáticos. A continuación, imagina redes de sensores conectados a internet. Mira Safecast.²⁵ Constituida una semana después del desastre nuclear de Fukushima, en Japón, dotó a voluntarios de contadores Geiger. En menos de un año, Safecast detectó 2,5 millones de puntos de radiación en Japón y en el resto del mundo. Posteriormente, Safecast recaudó 104.000 dólares a través de crowdfounding en Kickstarter para fabricar detectores manuales que pudieran ser usados por miles de voluntarios más.²⁶ Busca «sensor» en Kickstarter y encontrarás muchos otros proyectos de fabricación de sensores, los cuales pueden conectarse a internet para informar de la radiación, condensación, luz, ruido, temperatura, humedad, altitud, movimiento, monóxido de carbono y calidad del aire. Ten en cuenta, además, que nuestros coches se están convirtiendo en ordenadores conectados, y que los electrodomésticos de nuestros hogares y oficinas pueden enviar datos a través de la red. ¿Qué información puede encontrarse en ese enorme flujo de datos? Si de repente disminuye o desaparece el tráfico y el ruido en Times Square, mira una cámara web y busca tuits de personas que estén allí para saber qué sucede.

Tenemos que trabajar con flujos de información y noticias de y para el público. Ahora que todo el mundo está conectado en todas partes, todo el tiempo, podemos estar al corriente constantemente. No creo que hayamos perfeccionado todavía el arte de la alerta. La información por cable, desde luego, está en un estado constante de fibrilación cardíaca, haciendo de todo «últimas noticias». Cuando tuve las Google Glass, apagué enseguida las aplicaciones de The New York Times y de Twitter porque me irritaba ser interrumpido por el retuit número 83 de una noticia o por el titular del Times que aparecía al poco rato. Ahora tengo un reloj Android Wear y me desesperan las alertas que envía el Times cada mañana diciéndome que tiene 15 o 20 nuevas historias. Bueno, eso espero. Jim Brady, antiguo editor de Digital First Media y ahora fundador de una nueva agencia de noticias en Filadelfia, dice que una alerta debería ser lo suficientemente importante como para interrumpir una reunión para compartirla. Una alerta es una interrupción. The Guardian emite alertas de manera juiciosa, relativas a acontecimientos que merecen atención. Idealmente, las alertas deberían ser relevantes para quien las recibe. Cir.ca, la aplicación que muestra noticias destacadas, permite a los lectores seguir una historia determinada para recibir información actualizada, lo cual, una vez más, es posible porque Cir.ca sabe qué has leído y por tanto lo que será una novedad para ti. Cir.ca puede alertarte de noticias que has dicho que te importan. Las alertas deberían ser conscientes del contexto del usuario, es decir, probablemente te importará mucho más una inundación si te diriges hacia ella que si te alejas. Las alertas relevantes son la siguiente frontera para la experimentación en el campo de las noticias individualizadas.

Rigurosidad

Hay quien dice que «rigurosidad» es una de las palabras de moda más sobreutilizadas hoy en día.²⁷ Culpable de los cargos que se me imputan. Utilizo la palabra a menudo porque resume el valor de los enlaces en los medios de comunicación: encontrar lo mejor que ya existe de manera que no sea necesario repetir el esfuerzo, compartir con la audiencia un trabajo merecedor de atención, complementar tu trabajo con el de otros.

¿Qué hace un curador? En los museos, bibliotecas, galerías y bodegas, los curadores buscan, recopilan, seleccionan, autentifican, añaden contexto y explicaciones, presentan y recomiendan aquello que coleccionan. Todo eso son técnicas necesarias actualmente en la información, en un ecosistema con muchas voces, algunas de ellas buenas y fiables, y otras muchas, no. Cuando los medios de comunicación se encontraron compitiendo por captar la atención con las voces de las masas, oí a los periodistas retarme una y otra vez con la misma pregunta: ¿Cómo va a saber alguien cómo encontrar información en la que confiar? La respuesta que aprendí a darles, a ellos y a mis emprendedores alumnos, fue: donde ves un problema, encuentra la oportunidad. Los ingenieros buscan problemas que resolver. Con demasiada frecuencia, los periodistas encuentran un problema, informan sobre él o se quejan y ya está. Si hay demasiadas voces, opiniones, testimonios de testigos oculares, e información de toda clase, hay que encontrar la mejor. Buscar la rigurosidad.

Hay varias modalidades de rigurosidad: nosotros leemos para que tú no tengas que explorar la web para encontrar el mejor material (tanto si «mejor» significa el de más alta calidad como si significa el más autorizado o relevante), buscar la rigurosidad en los testimonios de los testigos como hizo Andy Carvin en la Primavera Árabe (encontrar gente en el lugar de los hechos que sea fiable) y recabar opiniones o estados de ánimo (muestras representativas y reveladoras de lo que antes oíamos en la calle y ahora vemos en Twitter). Disponemos de varios medios para hacerlo: cribando manualmente montones de palabras o imágenes y utilizando el juicio para seleccionar lo destacable, utilizando datos como signo de calidad, autoridad y originalidad (al estilo de Google), o construyendo plataformas que permitan a la comunidad colaborar en la tarea de velar por la rigurosidad (votando positiva o negativamente el material según la opinión de la comunidad, al estilo de Reddit). En cualquier caso, el curador, para poder merecer ese calificativo, debe aportar juicio para ser algo más que un simple recopilador.

Por desgracia, una parte demasiado grande de la recopilación y de la búsqueda de la rigurosidad que hemos visto hasta la fecha ha sido producto de la indolencia, los recortes de gastos o la búsqueda de dinero fácil. Crear contenidos resulta caro, así que, ¿por qué no limitarse a recopilar y enlazar con los textos de otros, reescribiendo solamente lo necesario para que la gente haga clic y mostrar un anuncio? ¿Por qué no tener un algoritmo que haga lo que antes hacía un editor, suprimiendo un puesto de trabajo y ganando contenido barato? Varios ejecutivos de News Corp. califican la recopilación en general y a Google News en particular —en descripciones recopiladas por Arianna Huffington— como «parásitos», «cleptómanos de contenido», «vampiros», «tenias tecnológicas en los intestinos de internet» y ladrones que «nos roban los derechos de autor».²⁸

Ya en 2009, el director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, respondió que Google News estaba proporcionando 1.000 millones de clics —Google en su conjunto 3.000 millones— a los editores.²⁹ «Eso representa 100.000 oportunidades por minuto de ganar lectores fieles y generar ingresos de manera gratuita», escribió. Cierto. Velar por la rigurosidad —ser riguroso— es un medio para descubrir y distribuir contenido. En un ecosistema en el que abundan los contenidos y hay un sinfín de competidores que tratan de captar la atención del lector, los editores deberían velar por la rigurosidad para que los lectores encuentren su contenido. Más adelante, al tratar la economía de los enlaces y los derechos de autor, examinaré las implicaciones empresariales de valorar no sólo la creación de contenido, sino también la creación de una audiencia para dicho contenido; a veces, mediante la rigurosidad.

Los datos como información

El dato es (o, si insistes, son) ³⁰ la niña bonita de las empresas de información hoy en día. Las visualizaciones de datos —data viz en la jerga— emergen constantemente en las webs de noticias. Es algo tan extendido que en 2012 el presentador de un evento del Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) mostró una diapositiva llena de visualizaciones de datos que parecían supernovas, pinturas psicodélicas o dientes de león y añadió una súplica: «¡Parad esto!».

La información que podría expresarse en un párrafo se estira para llenar la denominada infografía, que ocupa un montón de espacio en la pantalla, lo cual conlleva una nueva industria artesanal de las herramientas para crearla.³¹ (Me temo que eso hará con la ciencia de la información lo que el PowerPoint ha hecho con las artes de la narrativa y el discurso.) Las organizaciones de prensa, las facultades de periodismo y los Gobiernos están muy ocupados celebrando hackatones para obligar a los hacks (periodistas) y a los hackers (programadores) a contraer matrimonios concertados para recoger una serie de datos y dar a luz a una herramienta a partir de ellos (todo, desde horarios de autobuses para nuestro móvil hasta un mapa con el censo de los árboles de Brooklyn). Hoy en día es difícil mantener una conversación con alguien sobre el futuro sin que alguien (a menudo yo) cite el éxito de The Texas Tribune, que genera dos terceras parte de su tráfico con usuarios que buscan cifras relativas a sueldos públicos, presos, cooperativas escolares y muchas otras cosas más.³²

Lo que estamos viendo es la saludable primera fase de la fascinación y el encaprichamiento por una nueva y flamante herramienta. Es algo bueno. Una vez que los periodistas y usuarios sufran una sobredosis de visualizaciones molonas y de infografías tremendas y aplicaciones altamente especializadas, les quedará una nueva valoración de los datos como fuente y forma de información y, estoy seguro, un deseo constante de explorar ahí nuevas posibilidades. Los datos son una actitud. Son una herramienta que puede ayudar a llevar a cabo el gran ideal de apertura en el Gobierno, los negocios, el periodismo y la sociedad. Obtener datos y ponerlos a la disposición del público para que cualquiera pueda investigar su significado es un acto en favor de la transparencia. Antes de ensuciarse las manos con tablas, gráficas y códigos, los periodistas tienen que presionar en favor de la información abierta. Las organizaciones de prensa deberían exigir que el Gobierno facilitase e hiciese públicos a todos los niveles datos en formato digital estándar y manipulable —no en papel ni en PDF— para permitir que cualquiera los comparta y los analice. Si no lo hace, debemos desbloquear al Gobierno por la fuerza. Me gustaría ver a cada medio informativo, grande o pequeño, a cada periódico y a cada blog, patrocinar clubes en favor de la libertad de información en sus comunidades con el fin de conseguir que montones, cientos, miles de ciudadanos contribuyan a revelar datos. También me gustaría vernos formar al Gobierno en el valor del intercambio de información, de manera que la transparencia no se utilice sólo como un medio para atrapar a los hijos de puta, sino también como una forma de trabajar conjuntamente.³³ Si se hace bien, revelar datos es un acto de colaboración, de construcción de plataformas para compartir información.

El primer paso a la hora de trabajar con datos, obviamente, es recabarlos. Esto no significa solamente obtener datos gubernamentales u otros ya existentes. Significa ayudar a crear datos nuevos. Véase la parte anterior sobre redes de personas y sensores que producen informaciones sin cesar. Véase el creciente, aunque un tanto sectario, movimiento formado por personas que intentan medir y registrar todo lo que sucede en sus vidas para aprender de ello. Herramientas como Ushahidi y SeeClickFix —ojalá tuviera más ejemplos— exigen que el público recabe y comparta sus propios datos. Una organización de prensa que colaborase con el público podría recoger conjuntamente datos sobre la infraestructura local (la proverbial denuncia de un bache), sobre cómo están equipadas las escuelas o cuánta gente utiliza los parques, o —y este tema es un clásico— cuánto cuesta la gasolina cerca de tu casa. Las compañías también tienen un sinfín de datos que serían útiles si se hicieran públicos: los proveedores de teléfonos móviles saben lo rápido que viajan los móviles por las autopistas; podrían emitir informes de tráfico más precisos que cualquiera de los de la radio. Sin embargo, Waze los ha superado. Los hospitales y las compañías de seguros saben de grupos de enfermedades; adecuadamente anónimos, esos datos podrían salvar vidas. Los supermercados podrían contrastar lo saludable que es la dieta de un barrio en comparación con la de otro. Google sabe qué temas nos interesan (y nos permite compararlos).³⁴ ¿Dónde está la información en todos esos datos? Quién sabe, a menos que podamos acceder a ella.

El siguiente paso es analizar los datos. Aquí se necesita pericia en tecnología y estadística. Algunos sostienen que cada periodista debería convertirse en un data jockey (y en un programador). No estoy de acuerdo. Los periodistas tienen que colaborar con expertos, sabiendo qué es posible y siendo capaces de expresar sus objetivos. Tienen que tener conocimientos tecnológicos y saber controlar datos. También tienen que tener habilidad con los números (habilidad de la que muchos periodistas se enorgullecen de carecer). Un montón de números en una cuadrícula son prácticamente inútiles hasta que un espectador empiece a identificar tendencias, patrones, correlaciones y anomalías. En ocasiones, las series de datos revelan sus secretos al unirse con otros, por ejemplo, cuando la incidencia del cáncer de mama en una zona se relaciona con agentes contaminantes y surge una correlación. Obviamente, hay que ser cauto y no deducir demasiado de dicha correlación; no es una causa determinante. Hay que ser cauto también y no mitificar los datos y pensar que cualquier observación coronada por una cifra vale la pena (esto me recuerda a la observación de Vox de que, proporcionalmente, los Países Bajos perdieron a más ciudadanos en el vuelo derribado de Malaysia Airlines que Estados Unidos el 11-S; ¿qué significa eso?).³⁵

La siguiente tarea en el periodismo de datos es la presentación. Esa parte, la frontal, es la parte divertida y llamativa. Los periodistas tienen un sentido de la presentación, así que no es de extrañar que se hayan encariñado con la visualización, creando grandes y llamativas tablas, cronologías y gráficas interactivas o animadas que tratan de contar una historia (sin escribirla necesariamente). Sin embargo, a veces la mejor presentación de datos sigue siendo el texto. La ciencia narrativa utiliza algoritmos, en lugar de editores, para convertir datos estructurados, como pueden ser informes financieros o marcadores deportivos, en artículos de texto legibles utilizando grupos de normas (si un equipo marca N puntos más que el otro, utilizar el verbo «aplastar»). En cierto sentido, el texto no es más que otra forma de visualización de datos, ya que nosotros, los lectores, hemos sido entrenados para recabar algunos tipos de información con más facilidad de una narración que de una tabla estadística. Una presentación de datos más ambiciosa es una aplicación que permite al usuario explorar y buscar la información por sí mismo, solicitando datos sobre una dirección, una fecha o un nombre. Eso permite a los miembros del público hacer sus propias preguntas, encontrar sus propios usos e historias, y sacar sus propias conclusiones.

Las organizaciones de prensa tienen que actuar como buenos ciudadanos en cuanto al tratamiento de datos, desbloqueando la información que crean, de manera que pueda ser compartida y analizada por otros. Eso significa dar acceso a archivos, puesto que una vez el flujo de información es pasado, se convierte en datos. Eso significa añadir metadatos a nuestra información; los medios informativos locales no tienen excusa para no tener geocodificada la ubicación de cada artículo. Eso significa etiquetar los artículos por temas, permitiendo a los lectores suscribirse para recibir actualizaciones sobre dichos temas. Me gustaría suscribirme a notificaciones de correcciones de artículos que he leído o a las que he llegado a través de un enlace. También deberíamos hacer pública la información sobre el uso de nuestro contenido: lo más popular, lo más reenviado por correo electrónico (habitual hoy en día), lo más recomendado y más comentado, y tal vez lo más impactante.

Los datos son una nueva y crucial oportunidad para los medios informativos. Lo que los periodistas tienen que preguntarse —como sucede con el flujo de información— es cómo añadir valor a los datos ayudando a recabarlos (con esfuerzo, influencia, herramientas, y la capacidad de convocar a una comunidad), analizándolos (emplazando o contratando a expertos que aporten contexto y preguntas, o escribiendo algoritmos) y presentándolos (y, lo que es más importante, aportando contexto y explicaciones). Fíjate cómo WikiLeaks descubrió que necesitaba a los medios informativos —The Guardian, Der Spiegel, The New York Times— para añadir valor a sus datos (que hasta el momento no habían salpicado lo suficiente) a través de la edición, redacción, explicación, cobertura adicional y —lo más importante para el fundador de WikiLeaks, Julian Assange— de la distribución y publicidad.

Los datos se tienen que convertir en una mentalidad y una serie de técnicas en los medios informativos. Los periodistas deberían recibir formación para dominar la gestión de las oportunidades y los requisitos de la utilización de datos. Además, los periodistas tienen que trabajar con especialistas que puedan analizar, interpretar y presentar datos, y que puedan crear herramientas que permitan tanto a los reporteros como al público trabajar con ellos. Desde una perspectiva empresarial, los datos deberían considerarse un activo en el que vale la pena invertir, un activo que puede generar noticias y nuevos compromisos, a menudo a bajo coste. Los datos son un paso más allá del artículo.

Móvil=Local=Yo:

Contexto sobre contenido

El otro flamante juguete de los medios informativos de hoy en día son los dispositivos móviles, especialmente las aplicaciones para tabletas y teléfonos. Pero cuidado con algunas ideas equivocadas. En primer lugar, muchos de los dispositivos que consideramos móviles a menudo no lo son en absoluto. La mayor parte del uso de las tabletas se hace en casa. Con frecuencia uso la tableta y el teléfono móvil cuando estoy quieto, en el sillón, en mi despacho, o en una reunión aburrida. De hecho, más te vale no utilizar estos aparatos cuando realmente te estás moviendo —a pie o por carretera— o puede que te estampes contra un árbol. Para mí, móvil es un término de transición que utilizaremos mientras sigamos pensando en los smartphones como teléfonos en lugar de como lo que son: ordenadores, máquinas de conexión, máquinas de memoria, ayudantes, juguetes, pasatiempos, mapas, cines, pantallas de televisión, cámaras...³⁶ Siri de Apple, las Google Glass, los relojes inteligentes y sus futuros competidores posiblemente acaben con la asociación de los términos móvil y teléfono cuando podamos hablar al aire, haciendo preguntas y obteniendo respuestas sin tener que echar mano de un dispositivo, sin tener que teclear ni pulsar, sin tener que acudir a un sitio web o, en ese sentido, sin tener que acabar en una página. ¿Qué sucede con nuestra concepción de los productos y servicios en los medios informativos cuando ya no están hechos con páginas? Dado que, cada vez más, podemos acceder fácilmente a información y servicios dondequiera que estemos, a través de cualquier dispositivo y mediante muchas interfaces, creo que sería estúpido organizar nuestro trabajo en torno a dispositivos —un producto de sobremesa frente a un producto portátil— y, en lugar de ello, debemos organizarlo en torno a la persona: Oh, sí, señora Smith, la última vez nos vimos en su teléfono y nos preguntó qué tiempo hacía en Florida, y ahora se pone en contacto con nosotros a través de su portátil en Florida, así que tal vez le gustaría que le informáramos de algún restaurante en las inmediaciones y, por cierto, le gustará saber que el tiempo en casa es lóbrego y deprimente. (Eso describe bastante bien Google Now.) La señora Smith es móvil incluso aunque no esté utilizando su dispositivo móvil. Proporcionarle información local relevante no significa atarla a un código postal.

No, móvil significa «a mi alrededor». Móvil significa contexto: dónde estoy y qué estoy haciendo. Mira la anterior discusión sobre las señales: saber quién eres, dónde estás, adónde vas, qué compras, etc. Los dispositivos móviles proporcionan esas señales, ese contexto, y ésa es la razón por la cual Google ha entrado en el negocio de la telefonía, para saber más de cada uno de nosotros y poder servirnos como individuos. Por supuesto, este conocimiento plantea problemas de privacidad que tienen que ser afrontados por las empresas que recopilan nuestras señales y, sin duda, por el Gobierno, tras las filtraciones de Edward Snowden sobre la captación de datos de todos nosotros por parte de la NSA.³⁷ Como trataré más adelante, las empresas que recogen datos sobre nosotros deben ofrecernos transparencia y control sobre dichos datos o perderán nuestra confianza y permiso. Pero, mientras ese conocimiento sobre nosotros aporte valor, y ese valor se nos proporcione a nosotros y no sólo a los anunciantes, creo que el mercado negociará transacciones utilizando datos personales en beneficio mutuo y con suficiente seguridad.

Otra interpretación errónea del término móvil es que las aplicaciones del teléfono y la tableta reconquistarán para las compañías audiovisuales el control sobre la experiencia, la marca y el modelo de negocio que la web y sus enlaces les arrebató. Algunos editores de revistas, en particular Hearst, han dicho que vender aplicaciones ha mejorado sus negocios postimpresión; otros se han sentido decepcionados.³⁸ Los editores de periódicos y las emisoras de radio y televisión se han pisoteado unos a otros para hacer aplicaciones. Pero yo he visto estudios privados que demuestran que las aplicaciones se descargan con frecuencia pero raramente o nunca se utilizan. Alardear del número de descargas es como alardear de cuántas direcciones de correo electrónico tienes, independientemente de cuántos de tus mensajes se queden sin abrir. Yo he descargado muchas de las sensacionales aplicaciones que cosechan exclamaciones al pasar sus páginas suavemente. Son todas muy bonitas y quienes estamos en el mundo de la información tenemos mucho que aprender de ellas a la hora de replantearnos nuestra idea de la página y la navegación. Disfruto de la experiencia de Flipboard, Pulse, y otras, y, de hecho, utilizo y me gustan las aplicaciones de The New York Times y The Guardian (aunque básicamente porque puedo descargar todo su contenido antes de subir a un tren que atraviesa un túnel en el que no hay conexión). Pero sigo creyendo que la mayoría de las veces accedo a mis noticias no a través de experiencias empaquetadas, sino a través de enlaces sociales.

Las aplicaciones no han demostrado ser las salvadoras de la información. Tienen muchas limitaciones. Tienden a desvincular su contenido de enlaces a otros contenidos y de recomendaciones exteriores. Son caras. Requieren marketing para que los usuarios las encuentren, las descarguen y las usen. Aunque proporcionan un entorno limpio y controlado para la publicidad, las aplicaciones en su conjunto no han sido un campo aprovechado por los anunciantes, sobre todo porque la audiencia de cada aplicación sigue siendo pequeña. Un ejecutivo de informativos se lamentaba de que sus anuncios en el móvil se vendían por cinco centavos las mil visitas, mientras que en su página web se vendían a 24 dólares. Es cierto que, cuando empezaron, las aplicaciones proporcionaron a los diseñadores y editores mejores herramientas para crear páginas elegantes y adaptables, pero ahora el HTML5 y el diseño adaptable hacen los sitios web más atractivos. En general, creo que crear aplicaciones ha demostrado ser una distracción para muchos medios informativos.

¿Estoy sugiriendo que ignoremos el móvil? En absoluto. El uso y el tráfico de los móviles está superando rápidamente al de internet. Muchos sitios web de noticias han experimentado, o están a punto de experimentar, que la mayor parte de su tráfico procede de lo que calificamos como móvil. Mantuve una conversación con un ejecutivo de Google, durante la cual me quejé diciendo que quería que añadiesen funciones a sus servicios en la web y me respondió con desdén, despreciando la antigua web como algo prácticamente pasado de moda. Google se dedica de manera exclusiva al ámbito móvil, en el cual nos proporciona un sinfín de aplicaciones útiles y específicas —correo, mapas, documentos, calendario, fotos, entretenimiento, comunicación— que me conocen a mí como usuario individual. Mark Zuckerberg, mientras tanto, declaró a The New York Times que estaba deconstruyendo su gran aplicación azul móvil de Facebook y comprando o construyendo una cadena de aplicaciones nuevas —como WhatsApp, Instagram y la preciosa Paper— para que presidan sus relaciones con sus usuarios y sus datos.³⁹ Las aplicaciones de Facebook son para usos específicos: una para comprobar actualizaciones, otra para mensajes instantáneos y chat, otra para compartir fotos, etcétera. Todas ellas ofrecen conexiones. Todas las aplicaciones de Google ofrecen servicios. Las aplicaciones de ambas compañías presiden las bases de datos de su relación. Google y Facebook están en el negocio de las relaciones. Nosotros no.

Puede que en los medios de comunicación nuestro problema sea que sólo ofrecemos una cosa: contenido, o al menos así es como presentamos el contenido que ofrecemos. Hacemos que los usuarios acudan a portales tan abarrotados de nuestro material que les resulta difícil encontrar lo que quieren, especialmente en las reducidas pantallas de los dispositivos móviles. En cambio, lo que Google y Facebook ofrecen es contexto en términos del usuario: cuando quieres enviar un correo usas la aplicación de gmail; cuando quieres conducir abres maps; cuando quieres mirar qué hacen tus amigos abres Facebook, y así sucesivamente. Curiosamente, hasta ahora tanto Google como Facebook han fracasado en sus intentos de ofrecer noticias vía web o móvil. Tal vez se haya debido a que intentaban proporcionar nuestro contenido sin contexto personal.

¿Qué sucede si nos replanteamos el valor de la información de manera expansiva en los contextos de sus muchos usos?

En ocasiones, la información consiste en recibir alertas con las últimas noticias. En ese caso, es evidente que Twitter nos supera. He oído a ejecutivos de televisión confesar que han perdido la propiedad de las últimas noticias (así, cuando no sucede nada, todo en televisión se convierte en últimas noticias). Como plataforma que permite a los testigos compartir y a los usuarios descubrir historias, Twitter es espectacular. Como producto informativo, Twitter tiene sus deficiencias: visto en conjunto, está desorganizado; su calidad depende de a quién sigas y a quién retuiteen aquellos a quienes sigues; con mucha frecuencia, lo que lees ahí no es fiable, es repetitivo, es una sobredosis. Creo que hay una oportunidad de crear servicios que se especialicen en las alertas; en la alerta real, la clase de actualización que, como he dicho anteriormente, hace que la interrupción valga la pena, la que hace que el usuario diga: «Gracias por molestarme». Los medios informativos tienden a abusar de la licencia para molestar con demasiados titulares, demasiadas promociones e incitaciones que contienen demasiado poca información. Breaking News, una cuenta de Twitter creada en 1987 por Michael van Poppel, un adolescente neerlandés, hizo un trabajo extraordinario manteniéndose al tanto de las noticias importantes hasta que transfirió su servicio a MSNBC.com en 2009. Desde entonces, como veremos a continuación, Cir.ca ha perfeccionado el arte de las alertas de últimas noticias.

En ocasiones, la información consiste en seguir una historia. Ésa es la auténtica especialidad de Cir.ca. Cuando haces clic en el botón de «seguir» una historia, el servicio sabe lo que ya sabes y sólo te molesta con novedades. Un problema es que el pequeño y adelantado personal de Cir.ca sólo puede seguir un número limitado de historias, así que el servicio no puede personalizarse teniendo en cuenta cada uno de los intereses de sus usuarios. Con esta dependencia de su propio personal para utilizar su propio sistema de gestión de contenidos y superar el artículo de manera exclusiva, Cir.ca podría haber tenido problemas para lograr popularidad. O tal vez la forma de que Cir.ca se expanda sea que todas las organizaciones de prensa adopten su estructura de noticias y su sistema de gestión de contenidos, ofreciendo actualizaciones de las historias que quieren los lectores individuales, solamente cuando hay alguna novedad. Eso exigiría que las redacciones cambiasen radicalmente la forma de producir la información, cortándola en piezas, como hace Cir.ca, para separar los trozos antiguos de los nuevos, y su relación con los usuarios, registrando el perfil de cada uno para saber qué quieren seguir y qué han leído ya. Eso sonaría como una receta para un renacido servicio informativo —la empresa de actualizaciones—, pero cuando he hablado con ejecutivos de antiguas agencias de información sobre esta idea, sus cabezas les explotan: la utilidad es evidente, pero imaginar el trabajo necesario para cambiar la manera en que cada reportero en el campo recaba y produce información es demasiado.

En ocasiones la información consiste en diversión. En los primeros tiempos de los dispositivos móviles muchos presuponían que en un teléfono todo tenía que ser corto y rápido porque la pantalla es pequeña y el tiempo disponible breve. Esto es cierto en muchos contextos. Ese deseo de contenido valioso —e intercambio social— ha dado origen, para bien o para mal, a BuzzFeed y al artículo en formato de lista. Sin embargo, algunas webs informativas han descubierto también que los artículos largos pueden leerse mejor, con más tiempo y atención, en móviles que en ordenadores. En contexto, es razonable: retenido en la sala de espera de un médico, es mucho mejor sumergirte en un artículo que te interesa leer que en un ejemplar de People de hace seis meses (BuzzFeed gana). De manera que, a veces, el móvil es el medio adecuado para alojar un artículo largo. Puedo oír los gritos de aprobación de los partidarios del «contenido de formato largo». No tan rápido. No me gusta el «contenido de formato largo» como un esquema organizativo del periodismo. Con demasiada frecuencia, la longitud es un criterio de ego editorial, de la esperanza de atraer tiempo y atención a nuestro contenido. Ése no es el criterio que le importa al usuario. Lo que le importa es la calidad y la relevancia. Los ganadores de lo que llamamos formato largo son los servicios que permiten a los usuarios recopilar artículos de todas partes que ahora no tienen tiempo de leer, guardándolos para el momento en que estén en esa sala de espera. Nuestro reto es hacer un contenido que sea tan bueno que valga la pena guardarlo para retomarlo posteriormente.

En ocasiones, la información consiste en ponerse al día rápidamente, rellenar espacios vacíos, entender una historia que se te escapa, obtener una explicación. Esto es lo que ha impulsado buena parte del uso de Wikipedia. Esto es lo que inspiró la creación de Vox.com y FiveThirtyEight, servicios nuevos dedicados en gran medida a proporcionar explicaciones y contexto.

En ocasiones, la información consiste en responder preguntas. Cuando era un joven periodista que trabajaba en el turno de noche en el Chicago Tribune, había tipos en los bares que llamaban a la redacción para saldar sus apuestas porque las bibliotecas estaban cerradas. Mi editor insistía siempre en darles una respuesta, «y preferiblemente errónea», divirtiéndose al imaginar las peleas que tendrían lugar al día siguiente cuando la verdad saliera a la luz. Google hace un gran trabajo dándonos respuestas a la clase de preguntas que antes planteábamos a las bibliotecas o a las páginas amarillas. Wikipedia hace un trabajo impresionante respondiendo a la clase de preguntas que planteábamos a las enciclopedias. ¿Es una oportunidad de negocio crear un servicio premium que sustituya al bibliotecario y a mi antiguo editor local del turno de noche, o tal vez emplearlos como seres humanos que puedan contestar de manera fiable preguntas urgentes o difíciles?

En ocasiones, la información consiste en recomendaciones —dónde cenar esta noche, qué película ver, qué teléfono comprar— si los medios informativos no han cedido ya esa función a Yelp, TripAdvisor, Foursquare, Rotten Tomatoes, Epinions, Amazon reviews, etcétera. En sus primeros tiempos en internet, en 1999, The New York Times compró un servicio llamado Abuzz destinado a lectores que hacían preguntas como: «¿Cuál es el mejor helado de Boston?». Fracasó, tal vez porque se adelantó a su tiempo o a que hacía hincapié en un tipo de preguntas equivocadas, o tenía un alcance demasiado limitado; no lo sé. Yo creé la revista Entertainment Weekly, pero si tuviera esa misma idea ahora —ayudar a la gente a decidir cómo emplear su escaso tiempo y dinero en entretenimiento— no crearía una revista ni contrataría a críticos, ni crearía contenidos para llenar páginas impresas o ni siquiera en internet. Construiría una plataforma para intercambiar opiniones entre gente con gustos afines, aficionados al suspense por aquí, románticos por allá, añadiendo tal vez a uno o dos críticos como enlace y moderador de las mejores discusiones.

En ocasiones la información consiste —o debería consistir— en conectar con otros en una comunidad de intereses comunes, como nuestros vecinos. Después de que el huracán Irene azotara la costa de Jersey, un planificador urbanístico y surfero sin experiencia periodística llamado Justin Auciello creó una página de Facebook llamada Jersey Shore Hurricane News. Se convirtió en un punto de encuentro extraordinariamente activo para los vecinos de la zona (un cuarto de millón según el último recuento) donde intercambiar información cada día. Anteriormente he hablado de Nextdoor como una plataforma para poner en contacto a los vecinos.

En ocasiones la información consiste en instrucciones: cómo encontrar una ganga, cultivar un jardín o ganar partidos de golf. Hay una oportunidad de replantearse el llamado contenido de servicios en el contexto de los dispositivos móviles. Una de las pocas razones plausibles que he visto para ponerse las Google Glass es la de dar instrucciones mientras quien las lleva puestas está realizando una tarea.

En ocasiones la información consiste en discutir. Desgraciadamente, gran parte de la discusión a la que estamos sometidos, en redes de cable o en comentarios de internet, es virulenta, venal y, en el mejor de los casos, banal. Con demasiada frecuencia está monopolizada por trolls. Un estudio de 2014 llegó a la conclusión de que los trolls son en realidad sádicos prácticamente imposibles de exterminar.⁴⁰ A pesar de todo, no he renunciado al arte de la conversación en internet. Tiene que haber formas de fomentar y recompensar la discusión productiva sobre temas importantes entre personas cuerdas, razonables e inteligentes. De hecho, nuestra democracia depende de ello.

En ocasiones la información consiste en compartir (y compartir es información). Las personas comparten aquello de lo que son testigos, ya sea algo tan memorable como un avión aterrizando en el río Hudson o algo tan desgraciadamente habitual como un incendio (¡atención noticiarios de televisión!). La gente comparte información enviando enlaces —a menudo manipulada para ello por BuzzFeed, Upworthy y similares— para informar a amigos o simplemente para acumular capital social. Compartir a menudo se utiliza erróneamente y se malinterpreta; me extenderé sobre esto más adelante. No obstante, compartir es una característica social que internet fomenta y amplifica, y hay muchas oportunidades y beneficios para las organizaciones a la hora de ayudar a sus comunidades a compartir lo que ven, lo que saben, lo que necesitan saber y lo que piensan.

En ocasiones la información consiste en pasar a la acción, ayudando al público o a una comunidad a votar, a ser escuchados, a influir en la ley o en la política, a ayudar a otros. Uf. Es una lista muy larga de diferentes usos de la información: actualizaciones, seguimientos, explicación, diversión, respuestas, recomendaciones, conexión, instrucciones, discusión, servicio, intercambio, acción. Cualquiera de esos usos puede ser móvil. Ninguno de ellos tiene que serlo. ¿No es esperar demasiado de un sitio web o una aplicación? No es de extrañar que los lectores se quejen constantemente de las webs informativas: «Es muy difícil encontrar lo que quiero». Ello se debe a que todavía estamos intentando embutir un viejo y enorme periódico en un portal sin fondo en una pantalla minúscula y luego añadir todo tipo de funciones nuevas y diferentes medios audiovisuales. Esperamos que sea atractivo y que compense el esfuerzo porque lleva nuestra marca. Tal vez podríamos usar el móvil como excusa para replantearnos el valor de lo que ofrecemos y como medio de desglosar nuestros servicios en partes útiles, como hacen Google y Facebook. Si permitimos a los usuarios declarar sus propias necesidades en un momento determinado o en un lugar determinado o porque están de un humor determinado, podremos cubrir mejor dichas necesidades. Tal vez el móvil nos obligue a ser mejores construyendo perfiles de nuestros usuarios como individuos, de manera que podamos servir mejor a cada uno de ellos. El móvil puede hacer que reorganicemos lo que ofrecemos alrededor de nuestros usuarios en lugar de alrededor de nuestros contenidos. El móvil no es simplemente otro mecanismo para ofrecer contenidos. No trates de empezar por el móvil. Primero tienes que ser usuario. Contexto por encima del contenido, ésa es la lección del móvil.

Reinventar

los informativos de televisión

No quiero alargarme en esto, pero debo decir que los informativos de televisión —especialmente los locales— son una mierda. Dan preferencia al calor sobre la luz. Repiten mucho y dicen poco. Se pasan con la información del tiempo, clavando reglas en la nieve para mostrar su profundidad, o retransmitiendo frente al viento para demostrar que sopla. Les encantan los incendios —los cuales, a pesar de ser terribles para aquellos que se cruzan con ellos, habitualmente afectan a poca gente—, porque los informativos de televisión valoran el vídeo por encima de todo. Ofrecen ÚLTIMAS NOTICIAS que no son nuevas en absoluto, sino con demasiada frecuencia pasadas, repetitivas, obvias o triviales. Promocionan crédula y diligentemente eventos publicitarios creados para la televisión. Presentan temas complejos con una imparcialidad falsa y simplista. Buscan peleas. Hablan únicamente con los sospechosos habituales. Hablan con la voz de la gente de plástico. Falsean la realidad (la toma del periodista asintiendo —llamada noddy en el Reino Unido— es sólo para la cámara, igual que la del sujeto avanzando por el pasillo sin dirigirse a ningún sitio en concreto; eso es un B.roll). Lo peor de todo son las tomas en exteriores, como cuando reporteros locales y de la cadena se desplazaron penosamente con sus unidades móviles y su equipo al puente George Washington para hablar del gobernador de Jersey, Chris Christie, y un escándalo sobre los carriles cerrados al tráfico, a pesar de que no había fuentes, funcionarios, testigos, ni víctimas con quienes hablar; en pocas palabras, allí no había ningún trabajo periodístico que hacer. Para los informativos de televisión, el mundo es un escenario y la gente no es más que atrezo. Los informativos de televisión desperdician recursos periodísticos preciosos sin responsabilizarse del valor que ofrecen.

Pero no quiero extenderme en esto. Por el contrario, quiero examinar lo que la televisión podría hacer bien.

La TV convoca al público a actuar.

La TV puede resumir, a veces demasiado bien. Sin embargo, ofrecer una rápida perspectiva general de lo que está sucediendo es una función útil de los informativos.

La TV puede aportar rigurosidad, reuniendo informes y puntos de vista divergentes.

La TV puede explicar un tema complejo sin tener que rebajar el nivel intelectual.

La TV puede hacer demostraciones.

La TV puede fomentar la colaboración haciendo que los testigos compartan lo que ven y lo que saben.

La TV puede discutir y no necesita gritar.

La TV puede dar voz a innumerables nuevos puntos de vista ahora que todo el mundo tiene una cámara en su portátil o en su móvil.

La TV puede humanizar sin patrocinar o fabricar cínicamente una personalidad.

La TV por internet puede ahora liberarse de la necesidad de ajustarse a un reloj. Puede extenderse más que la duración de un vídeo.

La TV puede ser emisora y receptora.

La TV actualmente puede crear activos de valor duradero en lugar de usar sólo palabras para llenar tiempo.

Cuando la televisión hace todas esas cosas, ¿sigue siendo televisión? Conozco a personas que están innovando con el formato por internet y que se oponen a llamar «televisión» a lo que hacen porque no quieren acarrear el peso de esa palabra. Pero yo digo que deberían hacerla suya y revolucionar el término en lugar de dejarlo languidecer en su pasado. Es cierto que pronto no habrá forma de distinguir entre los medios de comunicación. Lo que antes era un artículo de texto en una publicación impresa, ahora, en internet, tiene vídeo y audio; lo que antes era una historia televisiva, ahora puede llevar texto y fotos en internet; ambos pueden incluir interactividad y discusión, entre otras cosas. Con todo, veo valor en el hecho de apropiarse de la palabra televisión, porque quiero que los innovadores se adueñen del medio, presionando a sus antiguos dueños para que abandonen sus ortodoxias e idioteces. Esas no tan antiguas compañías de teledifusión, aunque debilitadas por el incesante crecimiento de nuevos competidores, siguen siendo un buen negocio y siguen atrayendo a las mayores audiencias en el campo de los informativos. Han tenido escasa motivación para cambiar. Incluso los periódicos y revistas, finalmente capaces de hacer vídeo, han cometido el error de intentar imitar a la televisión convencional. El cambio tendrá que venir de medios de comunicación de fuera. Permitidme especular con unas cuantas formas que podrían adoptar estos nuevos informativos de televisión:

Televisión con muchos ojos y muchos oídos: Cuando el presidente de la CNN, Jeff Zucker, canceló el programa de Piers Morgan, en horario de máxima audiencia, dijo que simplemente no quedaba suficiente gente —suficientes «peces gordos»— para entrevistar.⁴¹ Tristemente absurdo. La TV sigue hablando con los mismos peces gordos, los pocos sospechosos habituales. Pero ahora, gracias al hecho de que millones de personas tienen cámaras —una cámara web, una cámara en el portátil o una en el móvil— es posible entrevistar prácticamente a todo el mundo y aportar una infinita diversidad de nuevas voces a la televisión.

Imagínate, si quieres, la gigantesca multipantalla del programa de la CNN de Wolf Blitzer, The Situation Room, llena de casillas de La tribu de los Brady con una persona en cada recuadro. Imagínate que debajo de sus caras aparecen sus últimos tuits, de manera que podemos ver lo que tiene que decir cada una. Ahora, imagínate que un presentador —tal vez Wolf— señala a cualquiera de esas personas para que podamos escuchar sus opiniones. O despidamos a Wolf y que la audiencia asuma el mando, decidiendo a quién hay que escuchar a continuación. Los de las casillas podrían ser expertos de cualquier lugar. Podrían ser un grupo de personas de la tercera edad hablando del impacto que ha supuesto en sus vidas un cambio en la ley de seguridad social. Podrían ser ciudadanos preguntando a un funcionario del Gobierno. Cualquier espectador podría, a su vez, ver los tuits de los demás o los comentarios en forma de chat. De hecho, si algún espectador tuviera algo importante que añadir a la conversación, podría ser invitado o invitada a encender la cámara y unirse. El prototipo de esta plataforma ya existe bajo la forma de los Hangouts de Google+.

Hace mucho que quiero hacer ese programa. Piensa en la genialidad del fundador de Fox News, Roger Ailes. Su brillantez no era política y es obvio que tampoco periodística; era económica. Se dio cuenta de que charlar sobre las noticias en lugar de recabar información sería a menudo más persuasivo y lograría mejores índices de audiencia a un coste mucho menor que hacer paquetes e historias; en otras palabras, que hacer periodismo. Su plan sólo tenía un punto débil: el tipo de la Fox necesitaba a alguien con quien charlar. Lo sé porque yo trabajaba a una manzana de distancia de su estudio en Nueva York y a menudo me llamaban para opinar sobre alguna noticia (hasta que llegaba su primera opción y me echaban a patadas). Cuando se introdujeron las cámaras web, yo estaba hablando con un viejo amigo y exjefe que era un alto ejecutivo de News Corp., y le sugerí que la Fox colocara una cámara en la casa y en el despacho del comentarista habitual Andrew Napolitano. Cuando se produjera una noticia en un juicio importante, podrían emitir su cara y sus opiniones, evitando el silencio que no genera comentarios y a intermediarios como yo. Mi amigo me concertó una cita con un vicepresidente de la cadena para hablar sobre la idea, pero éste la descartó de plano porque la calidad no era (léase con estentórea voz televisiva) calidad de teledifusión. Me siento aliviado por haber sido rescatado de la posibilidad de ayudar a Ailes. Sin embargo, al cabo de poco tiempo, la Fox estaba utilizando una pequeña cámara y un teléfono por satélite para conectar en directo con Oliver North desde el frente en la guerra de Iraq. Poco después, yo intervenía habitualmente en secciones para la MSNBC desde el estudio de mi casa, hablando de lo que decían esos nuevos bichos raros llamados blogueros. Desgraciadamente, las cámaras fueron una moda pasajera. Perdieron su encanto. Eso se debió a que la televisión las utilizaba para estar en la onda, no para conocer nuevos puntos de vista.

Ahora la televisión puede usar las cámaras que el público lleva consigo a todas partes para ser testigo de las noticias con mayor inmediatez y autenticidad. En el futuro, el truco será encontrar y verificar la presencia de personas en el lugar de los hechos para que puedan compartir lo que ven. Tim Pool —que se hizo un nombre retransmitiendo las protestas de #OccupyWallStreet en internet durante más de veinte horas seguidas a través de su iPhone— dice que fue el primer periodista en usar las Google Glass para retransmitir en directo por televisión mientras trabajaba para la empresa del gremio más innovadora, Vice. A continuación, creo, veremos que la audiencia podrá dirigir la cobertura de manera remota, pidiéndole a un testigo o a un corresponsal que vaya aquí o allá o que pregunte esto o aquello. En Google+, una joven llamada M. Monica, cuya discapacidad hace que le sea difícil viajar, ha sido capaz de disfrutar de viajes indirectamente, utilizando Hangouts para pedirle a alguien con una cámara que enfoque a un lado o a otro, por ejemplo, durante un viaje en canoa.⁴² Espero que los informativos de televisión aprovechen la explosión de cámaras en los dispositivos móviles para derribar sus muros.

Lo último (ultimísimo): La mayor fuerza de los informativos por cable —las últimas noticias— es también su mayor debilidad. Después de que una presentadora nos haya leído lo que se sabe, no tiene nada más que hacer que seguir repitiendo los mismos hechos (o especulaciones) y poniendo el mismo vídeo una y otra vez, tratando de hacernos creer que estamos informados al minuto cuando fuimos informados hace horas. Bueno, podría pasar a otras noticias, pero el cable no lo hará por miedo a que un competidor capte la atención de un telespectador nervioso. La adicción del cable a falsificar últimas noticias llegó al extremo, sin duda, en 2014 con la descarada explotación de la desaparición del vuelo 370 de Malaysia Airlines, que llenó las ondas veinticuatro horas al día sin ninguna novedad en absoluto y con vergonzosas especulaciones sobre agujeros negros. «Creo que si la gente quiere ser crítica con la CNN por la excesiva cobertura de una historia, nos parece perfecto», dijo Zucker, de la CNN, a Mashable, incluso después de que la cadena hubiera sido objeto de burlas por parte de todo el mundo, desde Jon Stewart hasta el presidente Obama. «Está claro, la audiencia ha hablado y lo que hizo la CNN fue lo correcto.»⁴³ Salvo por el hecho de que la CNN perdió esa subida de audiencia y su credibilidad por el camino.

En internet, las últimas noticias no tienen que ser así, ya que no hay un reloj que llenar. Un medio informativo puede decirnos lo que sabe y no decir una palabra más hasta que sepa algo nuevo. Imagínate que un servicio de información por internet nos hiciera la promesa de (a) resumir lo que se sabe de una historia que está sucediendo ahora, (b) actualizar únicamente cuando se sepa algo nuevo, y (c) alertarnos cuando eso suceda y darnos la posibilidad de mirar las últimas novedades. Los vídeos informativos podrían robarle terreno a Wikipedia. Mientras el proveedor no abuse de su privilegio enviándonos alertas constantemente —el chico gritando «¡últimas noticias!»— podemos ocuparnos de nuestros asuntos y hacer otras cosas hasta que haya algo nuevo que saber. El modelo de negocio de los informativos por cable —atraparnos con la falsa esperanza de que algo esté sucediendo realmente mientras nos enseñan más anuncios— puede que no justifique un servicio tan caro. Sin embargo, motivándonos para que hagamos visitas frecuentes con alertas reales, la red podría hacer que este modelo de negocio funcionase.

Comentaristas y fuentes de antecedentes: Recordemos mi discurso acerca de desglosar un artículo en activos y caminos. Wikipedia, de nuevo, nos muestra el camino proporcionando antecedentes sobre noticias y temas. Vox.com está convirtiendo eso en un negocio. También hay una oportunidad de hacer negocio con las fuentes de antecedentes en vídeo. El vídeo va muy bien para explicar y demostrar cosas; puede cogernos de la mano y guiarnos a través de una historia compleja. Uno de nuestros estudiantes de periodismo emprendedor de la CUNY, Christian Fahrenbach, ha hecho precisamente eso, utilizar el vídeo para explicar historias con ideas o temas complejos para una audiencia alemana (dado que son animados, sus vídeos pueden traducirse fácilmente para otros mercados). Los comentaristas no tienen que volverse locos con gráficas de ordenador.

A veces, una persona inteligente simplemente hablando con nosotros puede ser eficaz. Uno de los mejores usos de gráficas que he visto en televisión fue el que hizo Tim Russert explicando perspectivas electorales en su minúscula pizarra blanca. La ventaja comercial de las explicaciones y otros vídeos perdurables de ese tipo es que su valor no se lo lleva el viento en cuanto son vistos; ganan audiencia, reputación y valor con el tiempo a medida que más y más gente llega a ellos a través de enlaces para verlos.

Películas mudas (vídeos de móvil): Los medios de comunicación de todas clases contemplan los móviles como otro mecanismo más para proporcionar contenidos. La televisión cree que esto significa grabar vídeos más cortos. Sin embargo, me pregunto si el problema de los vídeos informativos en el móvil no es la duración sino el sonido. Si tengo que matar el rato mientras espero un tren o quiero acceder a la última historia a través de un vídeo, probablemente no querré sacar y conectar mis auriculares. No encenderé los altavoces del teléfono (y espero que ningún otro pasajero lo haga). Eso me lleva a pensar que un modelo apropiado para el vídeo en el móvil es el vídeo mudo: texto e imágenes en movimiento que proporcionan información y cuentan una historia sin que tengamos que oír nada.

Profundidad: A menudo se dice que los vídeos para internet tienen que ser cortos porque los espectadores abandonan el visionado —es un blanco móvil— al cabo de tres minutos. O de un minuto y medio. O de treinta segundos.

Vine ha llevado esta idea al absurdo: vídeos de seis segundos. De manera que el vídeo, el medio más superficial, se vuelve aún más superficial. En determinadas circunstancias, esta búsqueda de la brevedad tiene sentido. Pero el vídeo por internet también puede ser más largo, mucho más largo que en televisión. Miré, absorto, el reportaje de 42 minutos de Vice sobre el Estado Islámico. No son pocos los realizadores de documentales a los que les gustaría captar tu atención en internet ya que no pueden captarla por televisión o en los cines. Entrevistas que en televisión se reducirían a dos minutos o menos pueden tener la duración que se quiera en internet. Cada semana intervengo en This Week in Google, un programa producido y presentado por Leo Laporte en su red TWiT (This Week in Tech). Leo, la copresentadora Gina Trapani, invitados ocasionales, y yo, podemos pasarnos una hora, a menudo una hora y media, y a veces incluso dos horas, vociferando sobre Google e información tecnológica relacionada. Esto no podría (ni debería) hacerse nunca en un medio de comunicación de masas como la televisión convencional. Sin embargo, en internet TWiT, que produce alrededor de dos docenas de programas, puede encontrar su audiencia interesada, fiel y a la cual va dirigida y que oscila entre 50.000 y 250.000 espectadores por semana. Puede que pienses que realizar programas para esas audiencias tan pequeñas apenas compensaría el esfuerzo. Sin embargo, ten en cuenta que a menudo la audiencia de la MSNBC es solamente el doble que la de TWiT, y muchas cadenas de cable tienen audiencias tan bajas que no aparecen ni como un pequeño punto en los índices Nielsen.

La libertad de formato le permite a Laporte —igual que al maestro de la entrevista, Howard Stern, en su programa de radio vía satélite— hablar con alguien interesante hasta satisfacer su curiosidad, independientemente de cuánto dure. Las herramientas de internet también contribuyen a que Laporte pueda reducir drásticamente sus costes, utilizando cámaras económicas pero de alta definición en su estudio (el cual empezó siendo una habitación muy pequeña en una casa de campo en Petaluma, California) y cámaras web de ordenadores portátiles para que copresentadores como yo participemos en la conversación a través de Skype o de Hangouts. Laporte incumple más normas de la televisión convencional. Cuando hace televisión, al mismo tiempo está haciendo radio, ya que algunos miembros de la audiencia lo ven en directo, otros lo ven más tarde vía streaming, y una buena parte escuchan las descargas de audio de sus programas en sus coches, mientras hacen jogging o en el trabajo. Y Laporte derriba el muro entre la televisión y su audiencia mediante una sala de chat en constante funcionamiento que nos permite a quienes estamos delante de las cámaras hablar con los espectadores, recoger sus preguntas e ideas y, a menudo, recurrir a ellos para que respondan a las preguntas que planteamos; puesto que, como dice Dan Gillmor, nuestras audiencias saben más que nosotros.

Así, la televisión se convierte por fin en un medio de dos direcciones.

Los informativos de televisión han tenido muchas oportunidades para reinventarse. En la CUNY estamos iniciando una serie de eventos y mis colegas están impartiendo un curso dedicado a reinventar los informativos en televisión. Su renacimiento está a punto de empezar.

Tecnologías sin explotar

Empecé este ensayo diciendo que no pretendía predecir el futuro, sino más bien sugerir algunos futuros posibles. Hay tantos futuros como ni siquiera puedo imaginar. En la CUNY pedimos a la gente que imagine nuevas oportunidades haciéndola jugar a un juego creado por el doctor Nick Diakopoulos, actualmente profesor de la Universidad de Maryland. Dirigió una investigación para nosotros catalogando nuevas tecnologías que todavía no han sido exploradas en profundidad para los informativos.⁴⁴ El juego consiste en que pequeños grupos de jugadores cogen una carta con una necesidad que comparten los nuevos consumidores, una carta con un objetivo periodístico, y dos cartas con diferentes tecnologías para hacer un brainstorming e idear nuevos servicios periodísticos. De la misma manera que los periodistas tienen que encontrar oportunidades en los problemas, tienen también que encontrar oportunidades en las tecnologías: los regalos de los cerebritos del título.

Cada vez que vemos algo nuevo, deberíamos preguntarnos si podría beneficiar al periodismo. La mayoría de las veces la respuesta adecuada será no. Pero en ocasiones la oportunidad, la necesidad y la innovación conspiran.

Tomemos, por ejemplo, Rap Genius. Se trata de una plataforma creada para permitir la anotación de letras de hip hop (y, sorprendentemente, no provocó gritos de protesta por violación de derechos de autor por parte de los artistas, mucho de los cuales fueron suficientemente inteligentes para ver que Rap Genius les ofrecía una nueva forma de relacionarse con sus fans y explicar su arte). ¿Quién iba a pensar que esta plataforma podría ser de aplicación en los informativos? Su ramificación, News Genius, se ha utilizado para anotar discursos presidenciales, informes estadísticos del Gobierno y transcripciones de entrevistas. Varios autores han anticipado en ella capítulos de sus libros.

De manera parecida, Medium, una nueva plataforma de contenidos creada por el bloguero y cofundador de Twitter Ev Williams, permite a los lectores y autores hacer comentarios no al final de los artículos, sino al lado de cualquier frase o de cualquier idea, haciendo que los comentarios sean más educados y la escritura más en colaboración. Al mismo tiempo, Reddit —una plataforma abierta que, como no podría ser de otro modo, favorece los mejores comentarios en internet en detrimento de los peores— creó un nuevo hilo llamado Live Thread para permitir a un limitado grupo de editores velar por que se incluyan los mejores de la red y añadir información a las conversaciones en torno a la información. ¿Quién podía imaginar que el pequeño e infantil Twitter se convertiría en una herramienta para recabar y difundir la información en casos de revoluciones y desastres naturales? Sus propios creadores no lo imaginaron. Estas plataformas no fueron creadas para informativos, pero tienen aplicación para ellos si tenemos la mente lo suficientemente abierta para imaginar las posibilidades. Ahí está la innovación.

No quiero que usemos la tecnología por la tecnología. Hace mucho que he tenido una sobredosis de cosas guais. Por eso me gusta el enfoque de Diakopoulos, que consiste en utilizar la tecnología como respuesta a una necesidad. Identifica cuatro nuevas necesidades de los consumidores:

1. Mantenerse informados.

2. Adquirir identidad personal (a través, por ejemplo, de reforzar sus valores).

3. Integrar e interactuar socialmente (encontrar la base para conversar).

4. Entretenerse.

A continuación define 10 funciones periodísticas fundamentales:

1. Verdad

2. Independencia

3. Imparcialidad

4. Interés público

5. Vigilancia

6. Organización de foros

7. Información

8. Narración de historias

9. Recopilación

10. Dar sentido

Los jugadores reciben una de esas dos listas y luego cartas que explican dos de las 27 dimensiones de la informática. Por ejemplo:

• Informática social (por ejemplo, comunidades de internet y redes sociales).

• Interfaces naturales de usuario (por ejemplo, gesto, tacto, habla).

• Informática móvil y ubicua.

• Informática portátil.

• Visualización de la información.

• Realidad virtual (por ejemplo, gafas que permiten al usuario creer que se está moviendo en otro entorno).

• Realidad aumentada (por ejemplo, añadir información a la escena que ve un usuario a través de Google Glass o de la cámara de un móvil).

• Juegos.

• Robótica.

• Aprendizaje automático (es decir, «algoritmos que permiten el reconocimiento de patrones generalizables o categorías a partir de datos que pueden facilitar decisiones inteligentes basadas en dichos datos»).

• Procesamiento de lenguaje natural («algoritmos que permiten el análisis y la comprensión del lenguaje humano»).

• Reconocimiento de voz.

• Reconocimiento de actividad (por ejemplo, utilizando sensores en el teléfono de un usuario para determinar dónde está y cómo se mueve).

• Minería de datos.

Pruébalo tú mismo. Elige una necesidad informativa del consumidor, un objetivo periodístico y dos tecnologías al azar. Inventa. Pongamos, un juego social para explicar y encontrar soluciones a un problema comunitario. O una red de sensores en los teléfonos de los usuarios para identificar dónde se reúnen las multitudes y ponerse en contacto con los testigos de lo que sea que esté sucediendo allí. Aclara y repite la operación.⁴⁵

TERCERA PARTE

Modelos

La historia hasta ahora

Lo oigo a menudo: los informativos no tienen un problema de periodismo. Tienen un problema de modelo de negocio.⁴⁶ Yo discrepo por dos motivos. Decir que el periodismo no tiene un problema cuando todas sus instituciones están padeciendo una caída de audiencia y un desplome de su confianza es no querer ver ni oír la realidad y un suicidio; sólo una quinta parte aproximadamente de los estadounidenses tiene «mucha» o «bastante» confianza en los medios informativos, según Gallup.⁴⁷ Y lo que es más importante, presentar la difícil situación del periodismo como un problema equivale a decir que el periodismo tal como era tiene que ser salvado, que hay una solución ahí fuera que hará que todo vuelva a funcionar y sólo tenemos que encontrarla. Prefiero exponer el dilema desde un punto de vista absolutamente opuesto: el periodismo tiene un sinfín de nuevas oportunidades y nuestro problema es que todavía no hemos explorado las suficientes.

En la primera parte del presente ensayo he examinado las nuevas relaciones que puede tener el periodismo con el público que nunca había podido tener antes:

• Entender, interactuar y servir a personas como individuos y comunidades en lugar de como a una masa.

• Cambiar nuestros objetivos, organizaciones y culturas de fabricar contenidos a proporcionar servicios, ayudando al público al que servimos a cubrir sus necesidades y cumplir sus objetivos.

• Usar, construir y ofrecer nuevas herramientas y transformar el periodismo en una plataforma con mayor utilidad, a menudo a escala.

• Trabajar en colaboración con el público y con otros miembros de crecientes ecosistemas y redes de informativos.

• Redefinir al periodista como algo más que un narrador de historias: convocante, socio, ayudante, educador, organizador, e incluso defensor.

En la segunda parte he empezado a examinar nuevas formas que se desprenden de esas nuevas relaciones. Podemos redefinir el artículo con herramientas de nuevos medios de comunicación y a continuación ir más allá del artículo con nuevos medios de proporcionar servicios: información a través de enlaces, información a través de datos, información como un flujo, información como herramienta. Más importante que replantearse las nuevas formas que pueden adoptar los informativos es el valor que podemos aportar. Nuestras nuevas y más estrechas relaciones con el público al cual servimos nos dan la oportunidad de ofrecer mayor relevancia en el contexto de sus necesidades, de especializarnos en las técnicas periodísticas más necesarias, de mejorar la calidad de nuestro trabajo, de estudiar nuevos métodos para cumplir con nuestra misión. Los informativos pueden adoptar innumerables formas que no puedo ni empezar a imaginar porque soy demasiado viejo, y las tecnologías, demasiado nuevas.

Ahora llegamos a la gran pregunta: cómo mantener el periodismo. En esta segunda mitad del ensayo estudiaré modelos de negocio para los nuevos estratos de ecosistemas informativos que están sustituyendo a las antiguas corporaciones organizadas de manera vertical que dominaron los informativos durante más de un siglo: empresas especializadas, nuevos medios informativos (algunos de ellos reconstruidos sobre las cenizas de los antiguos), redes y plataformas. Tanto si se trata de compañías nuevas como antiguas sugeriré cómo aplicar la estrategia relacional como estrategia empresarial, conociendo mejor a nuestros usuarios de manera que podamos incrementar el valor que les ofrecemos y de este modo ampliar su uso, compromiso y fidelidad. Sugeriré que conocer mejor a nuestros usuarios llevará aparejado más valor e ingresos por publicidad, utilizando datos de los usuarios no como una mercancía que vender, sino como una herramienta para aportar valor. Estudiaré otras fuentes de ingresos a pequeña y gran escala: eventos, servicios digitales, redes publicitarias, comercio, afiliación, patrocinio y pago por parte de los consumidores. Sugeriré nuevas métricas para impulsar nuestras empresas de comunicación y nuevas perspectivas a tener en cuenta en relación con conceptos tan protectores como los derechos de autor y la propiedad intelectual. Al final, en lugar de hacer la pregunta que escucho muy a menudo, «¿Quién pagará por el periodismo?», haré la que me preocupa más: «¿Quién invertirá en innovación? ¿Quién nos ayudará a explorar las muchas y prometedoras, aunque indudablemente inciertas, oportunidades del periodismo?».

Pero antes tenemos un trabajo desagradable que hacer. Debemos estudiar las debilidades de los actuales modelos de negocio de los informativos y por qué no pueden trasladarse a nuestro nuevo mundo digital. Y tenemos que explorar más en profundidad su rentabilidad, por difícil que resulte. Porque el periodismo debe alcanzar por fin el punto donde está el corte de manera que pueda encontrar formas de crecer de nuevo.

Lo digital primero. Y luego, ¿qué?

Cuando John Paton fue contratado por unos inversores en fondos de cobertura para gestionar dos grandes cadenas de periódicos y racionalizar los costes de combinación, la estructura de propiedad y la estrategia, denominó a la empresa Digital First Media.⁴⁸ Paton se dio cuenta inmediatamente de que ningún medio de comunicación ni ninguna empresa de tecnología moderna —ningún Google, Yahoo, Twitter, BuzzFeed o Business Insider— utilizaría jamás ese nombre porque todas ellas eran digitales de nacimiento.⁴⁹ Pero sus periódicos, que constituían el segundo grupo periodístico de Estados Unidos, no eran digitales. Su labor consistía en lograr que superasen lo que el jefe de redacción de The Guardian, Alan Rusbridger, denominó «la gran mancha verde» de la incertidumbre económica, y conducirlos por el camino del futuro digital.⁵⁰

Aquí es donde traduzco el eslogan «lo digital primero» en una estrategia empresarial para propietarios de medios de comunicación: deben transformar sus compañías en empresas digitales plenamente sostenibles antes de que llegue el día en que la letra impresa se haga insostenible. Y, para la mayoría, la letra impresa se volverá insostenible. No es necesario que examine en profundidad las causas de la muerte, ya que la esencia de la difícil situación de los medios de comunicación de masas es ahora evidente: tanto los editores como los operadores de teledifusión controlaban bienes escasos —espacio limitado en el papel y en tiempo de emisión, cada uno en un canal de distribución cerrado—, lo cual les permitía disponer de un envidiable poder de fijación de precios. La red crea abundancia, sin escasez de contenido y con un sinfín de posibilidades publicitarias, por no mencionar la oportunidad para las marcas y comerciantes de saltarse por completo los medios de comunicación y establecer relaciones directas con sus clientes. Esa abundancia impulsa el valor del contenido y de la publicidad hacia el cero.

Google, en cambio, ha construido su imperio no controlando la escasez, sino creando y explotando la abundancia. Si Google hubiera estructurado su modelo de negocio como lo hacían las antiguas compañías de medios de comunicación, habría cogido un bien escaso —pongamos, el número de personas que buscan «smartphones» cada día— y habría cobrado por acceder a ellos lo que el mercado pudiera soportar. En cambio, Google ofreció a los anunciantes un trato mejor, cobrándoles por resultados; es decir, sólo cuando un usuario hace clic en un anuncio, Google hace una subasta para determinar el precio de mercado de cualquier término de búsqueda.

Google también priorizó los anuncios en una página no sobre la base del pago de una cuota sino del rendimiento; según Google, cuantas más veces se haga clic en un anuncio en una búsqueda determinada, más relevante, útil, y por tanto productivo, será ese anuncio. Así, Google alineó sus intereses con los del anunciante (y hasta cierto punto con los del usuario) y asumió el riesgo de la transacción: si no hay clic, no hay dinero para Google. En lugar de controlar su escasez, Google tuvo la motivación para generar abundancia con su programa AdSense, poniendo anuncios en cualquier sitio web de internet. Google analizó el contenido del sitio donde aparecían sus anuncios, aumentando enormemente la relevancia de dichos anuncios e incrementando así las visitas y los ingresos. Y lo que es más importante, Google compartió los ingresos con esos sitios web, haciéndoles aceptar los anuncios y explotar la distribución de Google prácticamente sin riesgo. Internet mercantilizó uno de los activos fundamentales de las empresas de comunicación, el contenido. Google mercantilizó el otro, la distribución. Google ofreció a los clientes anunciantes de las empresas de comunicación un trato mejor y más seguro, y, sobre esa base, Google construyó el monstruo que actualmente controla más del 40 por ciento de la publicidad digital.⁵¹

Mientras tanto, de nuevo en casa, los editores no sólo trataban de proteger sus propiedades de los medios de comunicación, trataban de trasladar sus antiguos modelos de negocio, sus suposiciones y sus métricas al nuevo mundo digital. Todavía creaban contenidos. Seguían vendiendo espacio junto a ellos, cobrando lo que el mercado podía soportar, lo cual resultó ser cada día menos. Cuando los ingresos por publicidad digital demostraron ser insuficientes para reemplazar a los ingresos perdidos en la prensa escrita y para financiar incluso una estructura de costes menguante, los editores decidieron tratar de cobrar por acceder a su contenido; y para la mayoría, aquello no resultó ser su salvación. Los editores trataron de crear y de controlar la escasez cuando la escasez ya no existía. Cuando efectivamente trataron de actuar de manera expansiva y explotar la abundancia, reuniendo audiencias nuevas y mayores que nunca en internet, fueron acusados de cometer el «pecado original» de ceder su contenido, su escasa mercancía, gratis.⁵² Examinaré los argumentos sobre el pago por acceso más adelante. En cualquier caso, la conservación y la protección resultaron no ser una estrategia para la era de Google.

Las soluciones para las compañías de comunicación pueden no ser evidentes, pero la aritmética de la sostenibilidad sí lo es: hay que empezar por reducir los costes al nivel más esencial y rentable, sin duda una pequeña parte de los del antiguo monopolio de organización vertical. A continuación hay que maximizar los ingresos digitales: volumen de publicidad, sí, pero también argumentaré en favor de la construcción de un mayor valor publicitario gracias a relaciones más profundas y estrechas con los consumidores. Construir nuevos productos y servicios adecuados a las nuevas oportunidades que presenta la tecnología: servicios digitales para anunciantes, aplicaciones móviles, boletines informativos, etc. Y explorar fuentes de ingresos adicionales, incluyendo eventos, comercio directo e ingresos de los consumidores a través de patrocinio o pago por acceso. Los ingresos digitales seguramente no cubrirán los antiguos costes de un monopolio derrocado, pero más vale buscar un camino para lograr la rentabilidad económica. La alternativa es limitarse a ordeñar la vieja vaca de la prensa escrita hasta que se desplome.

La letra impresa es una amante seductora, aunque decrépita. Como oigo una y otra vez, las ediciones impresas todavía aportan la mayor parte de los ingresos de las empresas de periódicos y revistas. Eso se debe a que los anunciantes y sus agencias son lentos a la hora de cambiar y los editores no han tenido prisa por educar a las personas que tienen los talonarios de cheques. Pero tenemos que anticiparnos a lo inevitable, lo cual implica conducir a los anunciantes que quedan al ámbito digital antes de que desaparezcan. Paton empezó a hacerlo cambiando la estructura de primas de su personal de ventas —si no alcanzaban sus objetivos digitales, no cobraban sus primas procedentes del formato escrito— y adentrándose en nuevos negocios publicitarios como los mercados digitales en la creencia de que es mejor que devorarse a sí mismo.

La publicidad impresa en periódicos se desplomó de 65.800 millones a 17.300 millones de dólares ajustados a la inflación entre 2000 y 2013, mientras que la digital aportó únicamente 6.300 millones.⁵³ Los anuncios clasificados desaparecieron hace mucho tiempo. La venta al por menor sigue consolidándose y, en algunas categorías, desplomándose, un proceso que empezó mucho antes que internet, cuando los grandes almacenes se amontonaban y las grandes cadenas de supermercados sustituyeron a los comerciantes locales que habían sido clientes fieles, aunque cautivos, de los periódicos. Por supuesto, el desplome de la venta al por menor no hace más que acelerarse gracias a Amazon y al comercio por internet. El resultado hasta la fecha es el siguiente: los periódicos impresos en Estados Unidos son tan finos que podrías afeitarte con ellos. La última y mejor razón para continuar imprimiendo y distribuyendo periódicos en Estados Unidos es ofrecer cupones y circulares, llamados insertos publicitarios. Es precisamente por eso por lo que algunos periódicos reducen su frecuencia de impresión a tres o cuatro días por semana cuando distribuyen insertos publicitarios. Pero esto también caerá pronto en el olvido. Los vendedores quieren que sus circulares sigan existiendo, ya que pueden ser un centro de beneficios: una oportunidad para cobrar a las marcas fabricantes por la promoción, así como una forma de vender mercancía a los consumidores. Sin embargo, muchas de esas cadenas están sufriendo porque Amazon e internet han desviado a sus clientes, aniquilado su poder de fijación de precios y rebanado sus ya escasos márgenes de beneficio. Los clientes ven los almacenes como salas de exposición y compran por internet. La tecnología móvil no hace más que empeorar la situación, ya que un comprador potencial puede comparar y hacer el pedido a la competencia incluso desde otra tienda; ese escenario es la razón de ser del Fire Phone de Amazon. Los consumidores se están acostumbrando a usar más los cupones en su teléfono móvil en lugar de recortarlos, proporcionando a las tiendas o a las marcas más información sobre sus clientes y la oportunidad de fijar mejor sus objetivos y construir una relación más estrecha ahorrándose además imprimir y distribuir folletos. Durante todo este tiempo, la circulación de periódicos ha seguido cayendo, desde un elevado 124 por ciento de penetración cuando los estadounidenses compraban múltiples periódicos en un mercado todavía competitivo en 1950, hasta un 37 por ciento de penetración en 2013.⁵⁴ Pregunté a los directivos de una gran cadena de establecimientos cuándo caería la distribución por debajo del punto de masa crítica que hace que valga la pena seguir usando insertos publicitarios. Me dieron un plazo que ya está llegando a la medianoche. La verdadera pregunta es qué desaparecerá antes, las circulares o los propios vendedores.

Y para poner otro palo en las ruedas de los periódicos: los anuncios legales —las densas e ilegibles, pero altamente rentables,⁵⁵ notificaciones públicas que muchos gobiernos están obligados a publicar en publicaciones de tirada nacional— sin duda desaparecerán, aunque sea ante los lamentos y presiones de los editores de periódicos, ya que el movimiento de datos abiertos exige la transparencia de la información del gobierno en internet. Además, dado que sólo una tercera parte o menos de los estadounidenses sigue leyendo periódicos, ya no es posible argumentar que los periódicos son el mayor canal de distribución para dichas notificaciones. Pronto valdrá la pena preguntarse si los periódicos pueden seguir calificándose como medios de comunicación de masas.

Las revistas y la televisión se enfrentan a presiones similares a las de los periódicos, aunque, por supuesto, en circunstancias diferentes. Como hemos tratado en la primera parte, puede que las revistas hayan desaprovechado su oportunidad de convertirse en plataformas para sus comunidades de intereses comunes ya existentes. Las revistas de interés general están sufriendo —¿qué harías si estuvieras al mando de Time o de la última iteración de Newsweek?—, mientras que las más especializadas y brillantes se mantienen a flote un poco más porque son un medio para la publicidad de marcas más que para la publicidad de tiendas o basada en el rendimiento. Las marcas y sus agencias trafican con humo, espejos y masas. Concretamente, las marcas de lujo, infladas como están por la mística del marketing y, por tanto, cautelosas y rehacias a cambiar, siguen sosteniendo a algunas revistas. Pero ¿cuánto durará esto, especialmente cuando la circulación de las revistas, como sucede con los periódicos, está cayendo en espiral, sobre todo en los kioscos? ⁵⁶

En televisión, incluso a pesar de que la audiencia de los canales se encoge como un suéter barato y lo mismo sucede con la de los informativos locales,⁵⁷ los índices de publicidad aumentan porque, curiosamente, la masa es el último bien escaso de los medios de comunicación. Es decir, para las agencias publicitarias poco ambiciosas no existe ningún otro sitio donde colocar los mensajes de sus clientes frente a millones de ojos a la vez, aunque ahora, en internet, con un esfuerzo adicional, sea posible apuntar con mayor precisión y hacer que la publicidad sea más relevante para los consumidores y genere unos ingresos más demostrables para las marcas. Es cierto que nunca se despidió a nadie por comprar espacio publicitario en la NBC la noche de los jueves. Bueno, hasta ahora; las ventas inciales de publicidad en televisión han empezado a disminuir.⁵⁸ La televisión tiene otros medios de vida artificiales: las cuotas de retransmisión obligatorias de las compañías de cable. No importa que nosotros, la gente, demos a las cadenas gratuitamente nuestro espectro de radiodifusión y programación como servicio público. Y no importa que las compañías de cable nos hayan hecho prisioneros con sus paquetes, obligándonos a subvencionar a canales que nunca sobrevivirían por sí solos en el mercado. Esas antiguas fuerzas —disonancia cognitiva de las marcas, cautela de las agencias publicitarias, monopolios del cable, regulación ajena al mercado— perdurarán mientras sus beneficiarios puedan exprimirles hasta el último aliento y hasta que nuevos competidores como Netflix o YouTube reinventen el formato y reciclen a la audiencia para que sea algo más que una simple audiencia.

Lo digital se acabará imponiendo. Esa realidad está siendo explotada por un sinfín de competidores digitales —lo digital primero no— que pueden (a) empezar y operar con un riesgo y un coste inferiores a los de sus competidores y (b) adueñarse hábilmente de consumidores y anunciantes con mejores tratos a menor coste. Ni aquí ni en mi universidad me corresponde favorecer a uno u otro: lo antiguo frente a lo innovador, lo viejo frente a lo nuevo. Tampoco es mi cometido defender o corregir a los afectados. Sería pretencioso por mi parte pensar eso. Con todo, tengo mis sugerencias.

Diré que los editores deben determinar una fecha más pronto que tarde en la que calculen que la letra impresa será insostenible o, al menos, opcional. Es decir, podrían no desmontar sus imprentas (a menos que, inteligentemente, paguen a alguien para que haga ese trabajo sucio). Podrían continuar imprimiendo productos que siguen aportando beneficios. Pero deben ser conscientes de que la imprenta no impulsará ni sostendrá a la empresa pasada esa fecha. Y, por tanto, deben empujar a cada sector de la empresa —personal, audiencia, anunciantes— al futuro digital. Mientras la prensa escrita sobreviva, debería convertirse en un producto alternativo; no en el núcleo del modelo de negocio, no en el centro de la operación, no en el centro de su cultura. Imagínate lo siguiente: todo el personal está dedicado a crear el mejor servicio digital posible. Unas cuantas personas en un sótano seleccionan lo mejor de ese servicio y lo empaquetan de nuevo, liofilizándolo para la imprenta. La imprenta se convierte en un vehículo promocional para los servicios de la marca por internet y un proveedor de liquidez para financiar investigación y desarrollo. Eso ha sucedido en algunas empresas periodísticas, incluidas dos en las que he trabajado, Advance y Digital First, así como en algunas europeas, incluida Axel Springer con Die Welt. The New York Times también se está cuadrando ante la bandera de lo digital primero. Su informe filtrado de 97 páginas realizado por un comité de innovación de la sala de prensa en 2014 se ha ajustado casi a la perfección a la definición de lo digital primero: ⁵⁹

En la sala de prensa, esta frase se usa a menudo para referirse a publicar los artículos en la web antes de publicarlos en papel. Pero, fuera de nuestras paredes, lo digital primero es una estrategia global.

Lo digital primero significa que la principal prioridad es producir el mejor artículo digital posible, libre de las limitaciones del periódico. El último paso consiste en reempaquetar lo mejor de ese artículo digital para el periódico del día siguiente.

Esta transición requiere replantearse el personal, la estructura y los procesos de trabajo de arriba abajo.

Las compañías que no tienen una plataforma antigua tienen la ventaja de poder centrarse completamente en crear los mejores artículos digitales. Para las editoras de periódicos, llevar a cabo esta transición puede ser tan exigente que varios de nuestros competidores han cedido la responsabilidad del periódico diario a pequeños equipos autónomos para que el resto del personal pueda centrarse en la edición digital.

Podría objetar que seguimos centrándonos en un «artículo», lo cual conlleva una serie de presupuestos antiguos del producto por encima del servicio: la información como contenido. No obstante, es impresionante ver a los jóvenes ambiciosos que hay tras el informe de innovación llamando a sus mayores para identificar los supuestos que rigen la institución. «La sala de redacción está de acuerdo», dijo el informe. «Estamos dedicando demasiado tiempo y energía a la primera página. Esta inquietud, que hemos oído prácticamente en cada entrevista que hemos llevado a cabo con reporteros, jefes de sección y editores de cabecera, ha sido durante mucho tiempo motivo de preocupación para la dirección. Y, a pesar de todo, sigue existiendo. La primera página marca el ritmo diario, absorbe nuestra atención y proporciona a la sala de redacción la métrica determinante para el éxito.» No sólo en el Times, sino en toda la industria, las publicaciones de internet siguen siendo identificables como publicaciones: siguen elaborando contenidos. Siguen queriendo atraer a la audiencia a esos contenidos. Siguen vendiendo publicidad en torno a esos contenidos. Es menos digital primero que digital al final: cogeremos lo que sabemos, lo que siempre hemos hecho, y luego lo haremos todo lo digital que podamos.

Volvamos a John Paton: recuerdo el día, en 2012, en que trazó para su consejo asesor —en aquel momento formado por Jay Rosen, Emily Bell y yo; Clay Shirky se incorporó más tarde— el camino para dirigir la estructura corporativa de Digital First, reduciendo los costes al mínimo (vendiendo las imprentas, las flotas de camiones y el edificio de oficinas que no era rentable por sí mismo), y destinó el máximo de ingresos al ámbito digital. Explicó la dinámica de trabajo con los fondos de cobertura, un factor determinante a tener en cuenta cuando veamos más adelante cómo acaba la historia. Paton dibujó sus proyectos en una pizarra blanca y dijo: «Bien, imaginemos que un día, dentro de tan sólo un par de años, llegamos a eso: que la empresa sea esencialmente rentable como compañía digital. Entonces ¿qué? preguntó. Entonces ¿qué somos?».

Esa pregunta inspiró este ensayo. Tratar de responder a la pregunta de Paton me obligó replantearme mi propia opinión sobre el futuro de los informativos, identificar y combatir más duramente contra mis propias presunciones nacidas de mi experiencia en los antiguos medios de comunicación: el contexto de Gutenberg o, como diría Jay Rosen, la mentalidad de imprenta. Paton preguntaba qué podrían ser los informativos, qué deberían ser. ¿Cuál es la estrategia que nos hace pasar de ser meros supervivientes a reinventarnos? ¿Podemos llegar a ese punto? Me di cuenta de que, hasta que redefiniésemos nuestro destino, nos quedaríamos atascados reciclando el pasado. Lo que se necesita para alcanzar ese objetivo es imaginación, experimentación, riesgo, fracaso, coraje y urgencia considerables, así como paciencia.

Eficiencia: El corte final

La mayoría de debates acerca del estado y el destino del negocio de la información empieza con los ingresos y una búsqueda de los medios para recobrar lo que se ha perdido debido a internet, de manera que podamos pagar y así mantener las salas de redacción tal como eran. Lo siento, pero empezaré por el otro lado del libro de contabilidad con el coste del periodismo. Se ha desplomado, no sólo porque tenemos menos dinero para gastar, sino porque ahora podemos gastar menos para obtener y divulgar la información. Gracias a la tecnología, la especialización y la colaboración, hoy la información puede ser mucho más eficiente.

Muchas tecnologías han ahorrado una fortuna a los medios informativos. Disfruté mucho leyendo un artículo de 1901 en The New York Times que explicaba cómo los fotógrafos estaban desplazando a los ilustradores que se apresuraban a acudir al lugar donde se producía la noticia para hacer un bosquejo de lo que veían y que, en un plazo muy corto, describían sus dibujos por medio del moderno telégrafo a otros ilustradores que interpretaban sus imágenes.⁶⁰ Un poco más cerca de nuestra época, cuando empecé en el negocio en la década de los setenta, los ordenadores sustituyeron a las linotipias con procesos digitales y fotográficos para fijar los tipos.⁶¹ A continuación, los ordenadores permitieron a los medios informativos «ahorrar pulsaciones», según la jerga del momento, lo cual significaba que los cajistas, tanto personas como máquinas, ya no eran necesarios para reescribir el texto una vez escrito en el teclado de un reportero. Después, los ordenadores consolidaron las funciones de diseño y producción, eliminando la necesidad de grandes operaciones especializadas para componer las páginas. Todo ese ahorro, eliminando tipos de trabajo, mano de obra, y con ello sindicatos, llegó antes del final de la década de los ochenta. Otros vinieron a continuación: la reproducción en facsímil de páginas permitió a las imprentas salir de los caros inmuebles urbanos para situarse en lejanas plantas de impresión. La reproducción en facsímil, unida a la transmisión vía satélite, condujo al nacimiento de USA Today y al despliegue de The New York Times y The Wall Street Journal como los primeros periódicos nacionales de Estados Unidos. La fotografía digital eliminó la necesidad del procesado de película. El microfilm y posteriormente el almacenamiento digital acabaron con los archivos de periódicos, adecuadamente denominados morgues. La tecnología fue muy positiva para la industria de los informativos, hasta que dejó de serlo.

A pesar de todo ese trastorno y toda esa reconversión, internet aportó mucha más eficiencia y ahorro; concretamente, la red y su invento fundamental: el enlace, que premia tanto la especialización como la colaboración. «Haz lo que sabes hacer mejor y pon un enlace al resto» es mi afirmación citada, retuiteada y proyectada en PowerPoint (ayuda el hecho de que rime en inglés).⁶² De esa máxima se desprende una serie de nuevas eficiencias y necesidades de los informativos. La primera es especializarse. No tiene demasiado sentido perder el tiempo escribiendo la versión número 25 de una historia que aparecerá en la tercera página de los resultados de búsqueda y en tan sólo unos pocos tuits; la mediocridad y la repetición ya no compensan, al menos no durante mucho tiempo. Pero sí que tiene un valor considerable crear lo mejor, ya que otros acabarán enlazándote.

En los viejos tiempos, cualquier periódico local de Estados Unidos tenía que ofrecer el mundo entero a sus lectores, los cuales se extendían únicamente hasta donde los camiones o los trenes podían llevar la primera edición en un día sin interferir en la ciudad siguiente y en sus periódicos. (Cuando trabajaba en el Chicago Tribune, nuestra primera edición, inexplicablemente llamada «bulldog», llegaba hasta Canadá. Como era un periódico conservador, mi abuela republicana, que vivía 320 kilómetros más al sur, era una fiel suscriptora.) Hoy en día, desde luego, el mundo está a sólo un clic de distancia: un lector en Chicago puede acceder a la cobertura de The Guardian, The New York Times, la BBC, o de artículos locales de tierras lejanas. Así que el Chicago Tribune tiene que especializarse en Chicago. Tiene que ofrecer la información más útil, impactante y reveladora posible sobre Chicago. Tiene que forjar una relación con la gente de la región más estrecha que cualquier otro. Si no es el mejor, la puerta está abierta a nuevos competidores. Con unos recursos menguantes ya no hay tiempo para preocuparse de reescribir un artículo de la AP sobre acontecimientos en Washington D.C. sólo para que los lectores (y las abuelas de los redactores) queden impresionados por el alcance periodístico del periódico. Tiene que hacer sólo lo que pueda hacer mejor.

El enlace nos obliga a replantearnos la cultura de la exclusiva, la creencia de que siempre vale la pena ser el primero. Hoy en día, el promedio de vida de una exclusiva se mide por el tiempo que se tarda en hacer clic. Simplemente, ya no compensa ser el primero en informar de lo que sucederá en una conferencia de prensa cuando cientos de competidores a un clic de distancia lo harán también. Tampoco compensa «competir» con la exclusiva de un competidor, duplicando su información, cuando bastaría con poner un enlace, a menos que tu artículo vaya más allá. Una verdadera exclusiva, algo en lo que valga la pena emplear nuestros preciados recursos, es una investigación que abra nuevas vías o aporte información reveladora por parte de un periodista que conoce su campo y su comunidad mejor que nadie. El resto no es más que papel para envolver el pescado al cabo de un minuto, polvo digital.

En una época de especialización, un periódico local, por ejemplo, acabará teniendo que desechar casi todo lo que no haga referencia al ámbito local. No lamento la pérdida de las secciones internacional y nacional en los periódicos locales. El crítico de medios de comunicación de The New Yorker, Ken Auletta, me contradijo una vez sobre este punto. «¿No tiene sentido —preguntó—, que el Los Angeles Times tenga una corresponsalía en Asia?» «Escucha la idea —respondí—: ¿una sola persona para cubrir toda Asia? Teniendo en cuenta el coste de un departamento como ése y el hecho de que sólo produce ocasionalmente un artículo de un corresponsal trasladado en helicóptero, ¿no sería mejor gastar el dinero del periódico y no se prestaría un mejor servicio a los directivos de empresas internacionales y a los lectores del Sur de California procedentes de todas partes, contratando a unos cuantos periodistas políglotas especialistas en economía y política en Los Ángeles para que controlen, traduzcan, resuman, contextualicen y enlacen con medios de comunicación originales de Asia?» A mi juicio, mucho antes de la ruina durante la época en la que Sam Zell fue su propietario, el Los Angeles Times empezó a perder el norte y el sentido de su misión cuando decidió cambiar sus aspiraciones, pasando de cubrir su gigantesca ciudad —lo cual ya era bastante complicado— a abrir delegaciones por el país y por todo el mundo con la esperanza de competir con The New York Times como potencia nacional. Era su ego quien hablaba.

Como relata Andrew Pettegree en su minucioso libro The Invention of News: How the World Came to Know About Itself, los primeros reporteros eran corresponsales extranjeros que enviaban sus crónicas privadas desde puertos lejanos a sus patrones empresariales y políticos. Los primeros boletines de noticias manuscritos privados, que fueron posibles gracias a la construcción de las primeras redes postales, y posteriormente los primeros periódicos siguieron ofreciendo noticias extranjeras, en parte porque la información local era demasiado candente para ser manejada, con los monarcas mirando recelosos por encima del hombro a los primeros editores. La invención y el despliegue del telégrafo condujo al aumento del puesto de corresponsal extranjero, tal como describe Robert H. Patton en su libro Hell Before Breakfast: America’s First War Correspondents Making History and Headlines, from the Battlefields of the Civil War to the Far Reaches of the Ottoman Empire. Pero esos corresponsales a menudo cubrían acontecimientos no por la relevancia que tuvieran para la audiencia de su país, sino por el exotismo que suponía describir un mundo más allá de sus ojos y su imaginación. El telégrafo también condujo a la creación de las primeras agencias de noticias y, por tanto, a la primera mercancía informativa que muchos establecimientos podían distribuir a la vez. Sí, la cobertura internacional y la nacional son una larga tradición en nuestro negocio. Todavía escucho los lamentos de que sin esas delegaciones los periódicos no volverían a ser lo mismo. Pero no debemos limitar nuestra definición de calidad a lo que hacíamos. Y donde hay un vacío, hay una oportunidad. Asistí a un encuentro en el Berkman Center for Internet and Society de Harvard en 2004, en el cual Ethan Zuckerman y Rebecca MacKinnon fundaron Global Voices Online, una plataforma que permitía a los denominados bridgebloggers leer, traducir y enlazar con otros blogs que ofrecen información de todo el mundo.⁶³ Cerca de allí, Charlie Sennott, un corresponsal extranjero del Boston Globe retirado del servicio fundó Global Post para instalar a reporteros en ciudades de todo el mundo con el fin de proporcionar información a una red de publicaciones que podía, a su vez, destinar y así contribuir a apoyar a esos corresponsales. La cobertura internacional no desaparece por el simple hecho de que algunos periódicos no puedan permitírsela. Si aún somos lo bastante afortunados de tener algunos grandes medios de comunicación —The New York Times, The Guardian, la BBC— que retransmiten desde el extranjero, deberíamos recompensarles, a ellos y a nuestros lectores, con enlaces a éstos. Muchos puestos de trabajo se han eliminado ya, o deberían eliminarse, si hacemos un duro análisis de lo que se necesita para cumplir con los objetivos de una publicación local. El viejo editor nacional y el editor de teletipos necesita poca cosa. Provocaré mucha controversia con la siguiente afirmación: ya no nos podemos permitir correctores. Oh, ojalá pudiéramos: yo mismo fui uno de ellos y muchos correctores me salvaron de muchos errores humillantes. No cabe duda de que garantizaban una mayor calidad y precisión en el trabajo de cualquier medio informativo. Sin embargo, si fueras un editor que tuviera que enfrentarse a la necesidad de hacer recortes sin dejar de producir el máximo valor posible para el público, ¿despedirías a un periodista o a un corrector? Si tienes la rara oportunidad de contratar a alguien, ¿contratarías a un editor que participe en la comunidad o a un corrector? Un redactor jefe prudente debe pensárselo dos veces antes de mantener algunos lujos que antes se consideraban necesidades —editor de producción, diseñadores de páginas, editores de noticias, reescritores,⁶⁴ críticos de cine y televisión, columnistas de negocios, escritores sobre golf, redactores jefe asistentes, o las cuentas de gastos que han enviado a 4.000 reporteros a Roma para cubrir la elección del nuevo Papa (no hubo exclusivas) o 15.000 periodistas a las convenciones políticas estadounidenses (donde tampoco se produjo una auténtica noticia)— en lugar de mantener o, mejor aún, engrosar las filas de reporteros locales encargados de cubrir y servir a la comunidad. Es una pena que tantas personas, desde cajistas hasta reporteros especializados en arte, desde encargados del correo hasta críticos de cine, hayan perdido su empleo. Pero nuestra realidad económica exige una estricta priorización.

Tenemos que replantearnos si secciones enteras de periódicos y revistas que fueron creadas para generar audiencia o ingresos siguen compensando los recursos que a ellas se destinan. Pensemos, a título puramente ilustrativo, en los deportes. A menos que seas un periódico conocido por los deportes como el New York Daily News, o que trabajes en un mercado fanático de los deportes como Alabama, lo más probable es que tu sección de deportes atraiga a una minoría de lectores, alrededor del 20 por ciento según mi anticuada experiencia. Cuando la economía de los medios de comunicación de masas estaba en boga (a saber: que todos los lectores ven todos los anuncios, de modo que cobramos a los anunciantes por todos los lectores, un mito cuyas implicaciones trataré más adelante), ese 20 por ciento de incremento del número de lectores era bastante valioso. Sin embargo, hoy en día nos pagan únicamente por los anuncios que los lectores ven realmente. E históricamente, las secciones de deportes generaban pocos anuncios, principalmente de neumáticos (siguiendo la lógica sexista de que los hombres leen sobre deportes y los hombres compran neumáticos). Además, actualmente hay gran cantidad de webs especializadas en deportes —desde la ESPN hasta SB Nation, desde blogs de aficionados a los propios equipos y las ligas deportivas— y las más de las veces pueden realizar un mejor trabajo de cobertura de los partidos que los sobrecargados periódicos. Si la cobertura deportiva ya no atrae audiencia al resto de nuestros artículos, si atrae a menos anunciantes que otras especialidades y si nuestra cobertura es inferior a lo que los lectores pueden encontrar a un clic de distancia, ¿por qué mantenerla? Si la cobertura de los deportes estudiantiles atrae a muchos lectores que miran solamente eso, si no hay ingresos publicitarios que la financien, y si el esfuerzo no cumple nuestra misión periodística, ¿es mejor dedicar recursos informativos al tema o construir plataformas que permitan a las escuelas y a los aficionados compartir sus resultados y sus crónicas? ¿Estarían esos recursos mejor empleados en otras partes, en una área de conocimiento en la que el periódico esté especializado?

Siempre que debato sobre estas cosas en Twitter, me meto en líos con los fans de la cobertura deportiva que sostienen que esa rama del periodismo ha generado algunos textos magníficos y grandes ejemplos de periodismo de investigación que han destapado peligros y corrupción. De acuerdo. Pero yo respondo preguntándoles qué porcentaje del coste, espacio y tiempo totales dedicado a los deportes puede considerarse periodismo crítico, y cuánto corresponde a crónicas de competiciones que podrían haber sido producidas por Narrative Science, el servicio cuyos algoritmos toman datos estructurados como marcadores deportivos, resultados financieros e información gubernamental y los convierte en una narración. ¿Podemos seguir permitiéndonos ser todo para todo el mundo? Podemos realizar análisis igual de fríos respecto a los negocios, el entretenimiento y varias categorías sociales. Algunas de ellas es evidente que aportan valor a los lectores; por ejemplo, yo todavía quiero que haya críticas de restaurantes locales, aunque Yelp, Foursquare, TripAdvisor, OpenTable y otras plataformas cumplan mejor con ese cometido a la hora de darme información sobre restaurantes de lo que cualquier crítico de un periódico podría hacer jamás. Resulta trágico que los periódicos perdieran la oportunidad de prestar ese tipo de servicios; sólo con que hubieran pensado como constructores de plataformas en lugar de hacerlo como narradores de historias... Los medios informativos tradicionales tienen que examinar todo lo que hacen y preguntarse si pueden especializarse e intentar por todos los medios hacer lo mejor en cada categoría. A continuación, tienen que preguntarse si los recursos empleados en cada categoría generarán suficientes ingresos y audiencia para justificar el esfuerzo. ¿Acaso estoy insinuando que todos los periódicos supriman su departamento de deportes? No. Lo que estoy sugiriendo es que cada medio informativo realice una auditoría absolutamente honrada del valor periodístico y económico que aportan sus actividades según sus actuales modelos de negocio globales. Utilizo los deportes como un ejemplo provocativo.

Del mismo modo que la especialización permite a las grandes empresas ser más eficientes, también ofrece oportunidades a los recién llegados para que inicien negocios a pequeña escala. Baristanet empezó cubriendo únicamente Montclair, en Nueva Jersey, luego Barista Moms empezó a servir únicamente a las madres de la ciudad. En lugar de pensar que tenía que crear un nuevo The Wall Street Journal para cubrir el mundo de los negocios, el periodista emprendedor Rafat Ali creó el sitio web PaidContent.org para cubrir sólo medios de comunicación digitales, y más tarde Skift.com, solamente para la industria turística. PinkNews.com cubre información para gays y, antes de trabajar para ellos, nuestra emprendedora estudiante Sara Sugar propuso crear un negocio únicamente para lesbianas, y además de Nueva York. Dado que actualmente puedes encontrar a tu público y él a ti gracias a los enlaces, es posible que los periodistas emprendedores descubran el punto óptimo en el que se encuentran la eficiencia y la masa crítica de la audiencia a mucha menor escala que antes.

Actualmente, los periodistas emprendedores pueden especializarse no sólo en el tema, sino en la forma de la información. Wikipedia encontró su papel proporcionando antecedentes a la mayoría de temas objeto de información. Posteriormente, Vox.com vio la oportunidad de crear un competidor presentado de manera impecable. Cir.ca y BreakingNews.com se han especializado en actualizaciones y alertas. Hay más oportunidades de negocio al disociar la pirámide invertida.

La otra gran fuerza de la eficiencia aportada por internet y la emergencia de ecosistemas informativos es la colaboración. Sus beneficios distan mucho de estar plenamente aprovechados. Un periódico metropolitano no puede permitirse disponer de reporteros en cada municipio de su zona de distribución; desde luego, sería imposible. Sin embargo, actualmente un ecosistema informativo local puede apoyar a muchos blogueros locales independientes a la hora de cubrir la información sobre ciudades y barrios de la periferia de las ciudades. Así, el gran periódico antiguo puede enlazar o incluso incluir el trabajo de los advenedizos. Y los pequeños pueden hacer lo mismo con el gran periódico. Se complementan mutuamente, y en Nueva Jersey estamos empezando a ver cómo colaboran unos con otros al ofrecer información.

Los medios informativos, grandes y pequeños, deberían también colaborar con el público al que sirven. Ese voluntariado —el deseo por parte de los vecinos de compartir lo que saben, la voluntad de intervenir en un proyecto beneficioso para ambas partes— es una fuente de creación de valor no monetario en el campo de la información prácticamente sin explotar y sin calcular, pero de cuyos inicios estamos siendo testigos. En los primeros tiempos de los blogs, recuerdo a muchos editores incrédulos que preguntaban con desaprobación cómo yo o cualquier otro periodista podía disponer de tiempo para dedicarlo a su propia página. Yo respondía que, bien hecho, escribir en un blog, y posteriormente tuitear, me ahorraba tiempo, ya que me permitía recibir ayuda de mis lectores, mi pequeño pero generoso público. Mis lectores me dan consejos, responden a mis preguntas y, con mucha frecuencia, me corrigen. La colaboración no es sólo una cosa bonita y propia de una buena vecindad. La colaboración es una necesidad económica para la supervivencia del periodismo. No obstante, no deberíamos pensar en la colaboración simplemente como en pedirle al público que haga nuestro trabajo, mediante crowdsourcing. Los auténticos colaboradores se ayudan mutuamente. Deberíamos ayudar al público a que comparta y coopere, proporcionando plataformas que permitan a la gente contactar y recabar conocimientos con periodistas, aportando valor donde sea posible. Hay otra capa de eficacia: cuanto más información propia pueda compartir el público sin esfuerzo y sin gasto por nuestra parte, cuanta más información haya en una comunidad, menos tendremos que hacer para obtenerla, y más podremos especializarnos en nuestra actividad más valiosa: informar. A mi juicio, en un ecosistema de este tipo podemos acabar con más cobertura de la que disponíamos.

Los medios informativos del futuro deberían ser especializados, expertos, colaboradores, eficientes y, para ser sostenibles, tan pequeños como sea posible. En conclusión: los medios informativos que son rentables gracias a sus ingresos digitales tendrán necesariamente que ser mucho más pequeños que sus antecesores escritos porque, por todas las razones anteriormente expuestas, simplemente hay menos ingresos digitales que obtener. Este hecho nos obliga a redefinir lo esencial de nuestro valor y a reconstruir a partir de ahí en lugar de tratar de aferrarnos a las funciones que realizábamos porque siempre lo habíamos hecho de ese modo. Tenemos que acabar con el despilfarro. Entra en Google News, busca cualquier noticia actual digna de mención, y mira cuánta redundancia expone. El día que escribo esto en 2014 he encontrado 7.301 artículos sobre la victoria de Alemania en el mundial de fútbol, 477 sobre el reflotamiento del naufragado crucero Costa Concordia, 7.959 sobre el regreso de LeBron James a Cleveland. Como industria, estamos desperdiciando una imperdonable proporción de nuestros menguantes recursos en repeticiones, cuando un enlace a los dos o tres mejores especialistas proporcionaría a los usuarios un mejor servicio y ahorraría un dinero que podría destinarse a ofrecer una cobertura a la que valga la pena enlazarse, y a construir una empresa basada en la calidad, el compromiso y la atención, en lugar de únicamente en el volumen.

¿Qué estamos intentando salvar del periodismo? A lo largo de los años he oído desafiarme a muchos editores: «¿Cómo vas a sostener mi sala de redacción?». Les respondo que no hay nada que decir; sus salas de redacción deberían quedarse tal como están. Sigo escuchando a ciudadanos preocupados por el hecho de que con la reducción de las salas de redacción perdamos periodismo de investigación y vigilancia sobre el Gobierno y otras instituciones poderosas. A mí también me preocupa. Pero el simple hecho de que estemos perdiendo empleos en los grandes medios tradicionales —una caída del 35,5 por ciento desde un máximo de 56.900 empleados en 1989 hasta 36.700 en 2013, según la American Society of News (anteriormente Newspaper) Editors—⁶⁵ no significa que tengamos que perder su trabajo más importante. Aquí tenemos que continuar con la auditoría de los recursos empleados en lo que denominamos periodismo y de los réditos de esa inversión en términos de impacto y valor para el público. ¿Cuál es la proporción de los presupuestos informativos, televisión y revistas incluidas, destinada a investigación y a vigilar a los poderosos? ¿Qué proporción de la pérdida de empleos se ha debido simplemente a la eficiencia aportada por las nuevas tecnologías? ¿Cuánto seguimos gastando hoy en día en repeticiones, taquigrafía y menudencias?

Este cálculo nos lleva a la evidente aunque decisiva pregunta: ¿Cuál es el periodismo que importa? En este ensayo, he ido ampliando y reduciendo mi definición de periodismo de manera que se adapte a la discusión que nos ocupa. He empezado definiendo periodismo de manera bastante amplia: ayudar a una comunidad a organizar su conocimiento de manera que pueda organizarse mejor. A continuación, he estrechado notablemente la definición para centrarme en el periodismo que importa, argumentando que si no es una defensa no es periodismo, es decir, que si no se esfuerza por tener un impacto positivo en las vidas de los ciudadanos no es periodismo. Si no ostenta el poder de informar en defensa de los ciudadanos, no es periodismo. Si solamente cubre un partido de béisbol o la feria del condado o el último incendio, eso no es necesariamente periodismo. El periodismo cambia su mundo. Estoy dispuesto a admitir que ésa es una definición de periodismo demasiado limitada. En breve extenderé de nuevo el acordeón y sostendré que los informativos deberían incluir la mayoría de medios de ayudar a las comunidades a obtener toda la información que necesiten o quieran y, sí, eso puede incluir entretenimiento, deportes, alimentación, sociedad, servicios, etc. Sin embargo, a efectos de la dura auditoría que sugiero que se lleve a cabo, debemos utilizar la definición limitada, identificando el periodismo que no podemos perder o, de lo contrario, nuestra sociedad informada, y por tanto nuestra democracia, estarán en peligro. Es un cálculo económico, un análisis de base cero de lo que debemos proteger, lo que debemos apoyar y sostener financieramente.

¿Qué se incluye en ese periodismo elevado? La mayoría de personas empiezan con el periodismo de investigación. Estoy de acuerdo. Pero no creo que el periodismo de investigación esté en peligro desde el punto de vista económico por tres razones: Primera, sigue llamando la atención, así que los medios informativos viejos y nuevos (véase Vice y First Look Media) seguirán haciéndolo por la satisfacción, el compromiso, los premios y el reconocimiento de marca que traen consigo. Segunda, hay muchas nuevas entidades sin ánimo de lucro —ProPublica, el Center for Investigative Reporting, el Texas Tribune, el Center for Public Integrity, por nombrar sólo las más destacadas— que contribuyen actualmente al ecosistema informativo con sus investigaciones. Y tercera, dado el limitado número de dólares invertido realmente en investigaciones, es concebible que la información fruto de la investigación generada actualmente pudiera ser cubierta por la filantropía y el mecenazgo. Pero mantener el statu quo investigador es en realidad insuficiente; espero que destinando cuidadosamente los recursos y colaborando con otros, podamos incrementar el esfuerzo dedicado a las investigaciones.

Obsérvese que el periodismo de investigación surge principalmente de dos fuentes: filtraciones de denunciantes y la pericia de reporteros especializados. A mi juicio, pues, el ladrillo más decisivo para reconstruir el templo del alto periodismo es la especialización. El periodista especializado adquiere conocimientos específicos en un campo de cobertura: una ciudad, un municipio, una comisaría, una agencia federal, un campo de la medicina, un sector de la ciencia, un ángulo de la economía, una comunidad desatendida. Sabe qué preguntar, y hoy, después de construir la nueva relación con el público tal como se describe en la primera parte de este ensayo, puede estar mejor equipado para saber lo que su comunidad necesita saber. Puede escuchar las preguntas de la comunidad. Sabe dónde encontrar las respuestas, y hoy hay más lugares donde mirar, porque muchas de esas personas con respuestas (por ejemplo, economistas) se han pasado a los blogs o a hablar directamente con el público. Así es más fácil encontrar expertos o testigos. El reportero especializado llega a conocer la norma para poder identificar las anomalías donde acechan las historias: por ejemplo, los carriles cerrados sin razón aparente en el puente George Washington, una historia sacada a la luz por reporteros especializados de The Record of Bergen County y The Wall Street Journal a los que no se consideraba periodistas de investigación pero que investigaron tenazmente al gobernador de Nueva Jersey y al personal a su cargo. El reportero especializado es reponsable ante la comunidad a la que sirve y, como trataré más adelante, puede responsabilizársele sobre la base de una métrica más valiosa que las páginas visitadas y los «me gusta»; se le valora en función de la utilidad que proporciona y la confianza que se gana.

Aquí empieza, por fin, la buena noticia para el negocio del periodismo. Una vez la industria haya sido reducida a su esencia y a sus elementos esenciales, una vez determinemos lo que más importa y necesita protección, una vez encontremos los medios para apoyar ese trabajo, el periodismo podrá crecer de nuevo. Y creo que hay bastantes probabilidades de que no crezca de arriba abajo con nuevos gigantes en sustitución de los viejos, sino de abajo arriba con especialización. La razón por la que digo que es una buena noticia es porque la especialización puede ser negocio.

Medios especializados como bloques

de edificios del ecosistema informativo

En una investigación realizada en el Tow-Knight Center de la CUNY en 2009 y de nuevo en 2014, reproduciendo el ecosistema informativo de un mercado del tamaño de Boston y posteriormente de Nueva Jersey, descubrimos que la especialización puede ser indudablemente un negocio.⁶⁶ Encontramos ejemplos desperdigados por todo el país —y hago hincapié en la palabra «desperdigados»— de blogs hiperlocales que cubren ciudades o barrios urbanos de alrededor de 50.000 personas, que estaban ganando entre 250.000 y 350.000 dólares anuales o más, principalmente procedentes de ingresos publicitarios. Es un trabajo agotador. Para servir, atraer y mantener una audiencia fiel de tamaño suficiente en la comunidad, el bloguero tiene que alimentar a la bestia no ya diariamente, sino muchas veces al día. Tiene que estar constantemente en contacto con la comunidad, hablando con gente. Tiene que realizar funciones no sólo periodísticas sino también comerciales, sobreponiéndose a la habitual fobia de los periodistas a los negocios, concretamente a la aritmética, la publicidad y las ventas. Hacer todo eso solo es poco menos que imposible, así que el bloguero hiperlocal a menudo trabaja con socios —a veces con su cónyuge— y tiene que ganarse la confianza y el afecto de miembros de la comunidad para que actúen como sus colaboradores. También tiene que lidiar con conflictos de intereses más fácilmente compartimentados en grandes medios informativos con sus organigramas en constante expansión y sus abogados de guardia, a saber: cómo tratar con un comerciante como lector, sujeto, fuente, y a menudo funcionario municipal además de cliente, manteniendo al mismo tiempo la independencia y la credibilidad. Es duro. Es agotador. Derrota a muchos que lo intentan. Pero, a pesar de todo, hay muchos ejemplos de éxito —desde Baristanet hasta el West Seattle Blog o Red Bank Green, pasando por The Batavian o The Lo-Down y Watershed Post.⁶⁷ Son personas preocupadas por sus propias comunidades, que quieren servirlas, que sacrifican su tiempo y cualquier posibilidad de vacaciones, que invierten todo su esfuerzo en sus proyectos sin esperanza de ninguna de las salidas con vistas a las cuales trabajan otros empresarios. Demos gracias a Dios por ellos.

Están, como he dicho, desperdigados. Espero ver un considerable aumento de esas unidades atómicas del ecosistema informativo naciente. Por eso en la CUNY estamos empezando a impartir formación sobre medios especializados, ayudando a periodistas y otros profesionales a identificar comunidades que cubrir, a crear sus contenidos y su servicio, a elaborar su planes publicitarios y adquirir experiencia en ventas, a trazar sus planes de marketing y llegar a dominar sus plataformas tecnológicas. En nuestra investigación y planteamiento, creemos que los sitios web hiperlocales podrían incrementar sus ingresos —y obtener un mayor porcentaje del dinero desviado a los periódicos semanales locales, que puede superar el millón de dólares anuales— mejorando su oferta publicitaria, uniendo redes de ingresos y desarrollando flujos de ingresos secundarios, entre ellos eventos y contribuciones. Éste es el aspecto que pueden tener sus empresas:

Publicidad: la mayoría de esos sitios obtienen la mayor parte de sus ingresos vendiendo anuncios a comerciantes y servicios locales. Por supuesto, no son anuncios de marca basados en el CPM (coste por mil espectadores) del tipo de los que las grandes comercializadoras y agencias compran a los grandes medios de comunicación. Acostumbran a ser banners publicitarios, botones y mensajes de patrocinio —demasiados por página, a menudo rotatorios— o listas de direcciones por las cuales se cobra a los clientes de manera sencilla: una tarifa plana que puede ir de 20 a 200 o 2.000 dólares mensuales, dependiendo de la audiencia de la web y de la convicción y la habilidad negociadora de su propietario.

Los blogs locales están innovando con sus anuncios. Tal vez deberíamos culpar a los blogs por inventar la plaga actualmente denominada publicidad nativa. Los blogueros inventaron lo que denominaron «entradas patrocinadas», las cuales fluyen en la corriente de otras entradas, si bien en las páginas responsables están claramente identificadas. Algunos sitios web, como Watershed Post, están creando feeds separados de actualizaciones de la extensión de Twitter procedentes de páginas de sus anunciantes (ejemplos reales: «¡Nuevos minimoldes para entrantes y postres para sus fiestas veraniegas!» y «¡Haga pasteles Whoopie perfectos!»). Broadstreet Ads, una plataforma publicitaria con sede en Nueva Jersey, inventó los anuncios editables, permitiendo a los comerciantes cambiar frecuentemente sus mensajes. Una de mis exalumnas en Elizabeth, Nueva Jersey, ha logrado un éxito considerable realizando vídeos para negocios y restaurantes locales, que no sólo pueden utilizar como anuncios en su web, Elizabeth InsideOut, sino también en sus propias páginas, Youtube y Facebook. El Tow-Knight Center está preparando un informe sobre las mejores prácticas de medios especializados en relación con la publicidad.⁶⁸

Servicios digitales: Los medios de comunicación, pequeños y grandes, tienen que pasar de vender espacio (ya no se trata de la escasa mercancía que controlaban en su día) a vender servicio, empezando por las necesidades del anunciante y utilizando más herramientas para ayudarle a cubrir dichas necesidades. En este sentido, las empresas de comunicación empiezan a parecerse a agencias publicitarias, ayudando a sus clientes a mejorar sus vidas digitales. En el Tow-Knight estudiamos la presencia digital de un millar de empresas y servicios locales en un barrio de Nueva York y en una localidad de Nueva Jersey en 2012; el resultado fue una oportunidad: alrededor de un tercio de esas empresas y servicios de consumo no tenía página web y, de las que sí tenían, solamente un 10 por ciento habían sido actualizadas en el último mes. Casi la mitad de las empresas no tenía presencia en Facebook. Alrededor de tres cuartos no tenían una cuenta en Twitter. Aún más no tenían nada en YouTube y todavía más carecían de boletines por correo electrónico.⁶⁹

Un blog o un periódico local podrían ayudar a esas empresas elaborando y contribuyendo a mantener feeds en Twitter, Facebook, YouTube, Instagram, Google+, Foursquare, etc., por no hablar de las búsquedas de Google. Los grandes periódicos llevan algún tiempo ayudando a sus clientes en su posicionamiento en buscadores (SEO). La ventaja: las páginas de los medios de comunicación pueden ofrecer servicios más completos con una mayor parte de la inversión del anunciante y pueden obtener ingresos que no dependen totalmente del tráfico de la propia página (cosa especialmente útil para empresas nuevas cuyo tráfico no ha alcanzado todavía una masa crítica). La desventaja: este trabajo puede ser costoso y llevar mucho tiempo. Por esta razón, como parte del modelo de Nueva Jersey, estamos estudiando la viabilidad de servicios de producción compartidos para sitios web locales.

Otro problema: muchos sitios web de medios de comunicación no tienen una presencia digital demasiado importante, y nada indica que agencias o nuevos consultores no les puedan ganar por la mano, ofreciendo a empresas más pequeñas ese tipo de servicios digitales. Las páginas de los medios de comunicación tienen un período de tiempo limitado para aprender esas técnicas y capitalizar la confianza de la que gozan con sus clientes anunciantes, ofreciéndoles más servicios para resolver más problemas y con ello obtener más ingresos.

Redes publicitarias: En nuestras recomendaciones para incrementar el negocio de los sitios web locales, en el Tow-Knight hemos previsto redes grandes y pequeñas. Ningún bloguero hiperlocal puede presentarse ante un anunciante regional de tamaño considerable y esperar vender un anuncio que llegue a unos cuantos miles de lectores. Sin embargo, el vendedor de una red, como el periódico diario en un mercado, podría agregar la audiencia de todos los sitios web pequeños y venderlos como un paquete. ¿No estoy tratando de llevar la economía de los medios de comunicación de masas que he criticado a esos pequeños sitios web? Sí, lo estoy, porque todavía hay dinero que ganar vendiendo a escala. Esos sitios locales también pueden venderse publicidad mutuamente, de manera que, por ejemplo, una tienda de muebles podría llegar a clientes de cinco poblaciones cercanas por un precio razonable.

Las incipientes redes de publicidad locales están surgiendo en algunos mercados. La Independent Media Network de Connecticut emplea a un comercial para representar a más de 70 sitios web independientes y un centenar de periódicos locales con un total de cuatro millones de visitas al mes, compartiendo los ingresos al 50 por ciento con los miembros de la red. BroadStreet Ads, en Nueva Jersey, ha incorporado una funcionalidad a su software publicitario que permite a un sitio web vender anuncios en otros, creando redes ad hoc para adaptarse a las necesidades de los anunciantes. Por supuesto, los sitios web locales también se aprovechan de Google AdSense y de las redes publicitarias locales, las cuales tienden a vender publicidad residual que puede quitarle valor a un sitio web con anuncios irrelevantes y baratos, que no dan para pagar mucho más que un café. Las mejores redes serán las que se construyan teniendo en cuenta el valor local, dando a los anunciantes la posibilidad de llegar a audiencias comprometidas por mucho menos de lo que cobraban los periódicos locales monopolistas. En Nueva Jersey estamos agregando datos de la audiencia de muchos sitios del ecosistema con la esperanza de que puedan venderse a anunciantes más importantes, permitiendo a la red complementar los ingresos de cada uno de los sitios incluidos en ella.

Ahora bien, si las redes locales son tan buena idea, te preguntarás: ¿por qué Patch fue un fracaso? Patch parecía una idea muy buena. Sus fundadores previeron la economía de la hiperlocalidad: los periódicos semanales locales podían ganar entre uno y tres millones de dólares, así que se plantearon crear un blog local con un periodista que no saliera caro —cobraría entre 25.000 y 40.000 dólares, más un modesto presupuesto como freelance— y hacer que grupos de sitios web compartieran personal de ventas para hacerse aunque fuera con una pequeña parte de lo que los periódicos ganaban. Parecía una apuesta segura. Patch tenía complejas fórmulas secretas para seleccionar las ciudades más lucrativas en las que operar, empezando por localidades con residentes adinerados y una zona comercial rica. Sin embargo, no puso en marcha su modelo antes de multiplicar sus errores en más de 900 sitios web. El contenido de los sitios de Patch era, con perdón, irregular. A diferencia de blogs locales gestionados por personas locales, preocupadas por sus localidades, gran parte (aunque no la totalidad) del contenido de Patch era soso, genérico e inexpresivo. Sus cifras de audiencia eran irregulares y los precios de sus anuncios demasiado caros para las empresas locales teniendo en cuenta su rentabilidad, según los anunciantes con los que tuve ocasión de hablar. Las ventas locales resultaron más complicadas y caras de lo que los fundadores de Patch habían previsto. Hacia el final de su penosa singladura antes de ser vendida a una empresa de capital privado, Patch trató de competir con los grandes periódicos metropolitanos agregando las audiencias de sus sitios web para vender a anunciantes más importantes. Pero aquello no fue su salvación.

Antes de su lanzamiento, sugerí a los fundadores de Patch que lo más inteligente sería trabajar con los sitios web ya en marcha, creando una red publicitaria entre ellos, compartiendo contenidos para ser más eficientes y concentrándose en localidades en las que no hubiera un blog local (todavía existen muchas así). Eso habría permitido a Patch avanzar mucho más rápido por todo el país con un coste y un riesgo infinitamente menores, aprendiendo al mismo tiempo valiosas lecciones de socios locales. Sin embargo, Patch se negó a jugar deportivamente. Oí a sus ejecutivos jurar que iban a eliminar a sus pequeños competidores. Lástima. Al final, Patch fue vendida por Aol y despojada de su personal, lo cual, me temo, no hizo nada en favor de la reputación de la hiperlocalidad.

Eventos: Una de las sorpresas con las que nos encontramos en nuestra investigación sobre los sitios web de empresas locales, al menos para mí, fue cuánto estaban ganando algunas de ellas gracias a los eventos. En Brooklyn, el blog Brownstoner creó un mercadillo de ocasión que se convirtió en la parte central de su negocio y se amplió hasta convertirse en una feria de alimentación, con alquileres de puestos a vendedores de entre 100 y 220 dólares diarios. Brooklyn Based capta patrocinadores y socios con empresas locales para albergar información sobre compras en el barrio y rutas de bares y restaurantes. Morristown Green organiza un festival de cine anual y vende publicidad en su programa impreso. Otros sitios web han albergado ferias de artesanía, fiestas vecinales y otras reuniones locales, con el valor añadido de comercializar sus servicios e intensificar sus relaciones con los vecinos de sus comunidades. Brick City Live, un sitio web de Newark gestionado por Andaiye Taylor, intentó organizar un evento para enseñar a las empresas locales a utilizar mejor internet con la esperanza de poder buscarles potenciales ventas de publicidad. Se dio cuenta de que el curso era tan valioso que podía cobrar por él a las empresas, de manera que se abrió una nueva fuente de ingresos. En Nueva Jersey, el Local News Lab de la Dodge Foundation planea llevar a cabo un experimento para determinar si una red de sitios web puede mantener un organizador de eventos compartido e itinerante con el que gestionar la laboriosa logística de la organización de eventos en muchas de sus ciudades.

Otros sitios web más importantes utilizan los eventos a una escala diferente. The Texas Tribune fichó al especialista en eventos de The New Yorker para organizar mesas redondas, debates y festivales, lo cual reportó al sitio web unas ganancias de 1,2 millones de dólares en 2013.⁷⁰ Estos eventos no sólo tienen la ventaja de aportar una clientela de consumidores, sino también un mercado entre empresas (políticos y miembros de lobbies incluidos) y valiosos patrocinadores corporativos. Los sitios entre empresas, como pueden ser GigaOm, Re/code o Skift, la innovadora web de Rafat Ali sobre la industria del turismo, celebran conferencias que generan ingresos, tanto de la venta de entradas como por patrocinio, creando al mismo tiempo contenidos y promoción.

Comercio: Actualmente, los sitios web pequeños o locales tienen poco dinero que ganar a través del comercio electrónico. Los sitios especializados basados en el interés pueden obtener unos ingresos respetables a través de las cuotas de afiliación con la venta de productos a sus usuarios, zapatos en una web de zapatos, libros en una web de libros. Si bien Amazon ha asestado golpes mortales a empresas locales gracias a su mayor eficiencia y a sus precios más bajos, experimentos de entrega en el mismo día por parte de Amazon, Google y eBay pueden devolver a algunas empresas al mercado. Si, por ejemplo, Google o eBay permiten que empresas locales vendan sus existencias a clientes locales en internet, necesitarán medios en los que anunciarse. Así que tal vez —sólo tal vez— los medios de comunicación locales grandes y pequeños tendrán una oportunidad de recuperar los ingresos de los minoristas que habían perdido en favor de la red.

Patrocinio: Y luego están las limosnas. ¿Puede un sitio web pequeño obtener ingresos de sus usuarios? Analizaré el cobro por acceso a los contenidos más adelante. Pero ¿qué sucede con las aportaciones voluntarias o patrocinio? En Nueva Jersey, el Local News Lab está planeando llevar a cabo experimentos en campañas de afiliación a sitios locales, con la ayuda y los conocimientos de cadenas de radio sostenidas por los oyentes. Veremos si los patronos sueltan la pasta para contribuir a financiar el trabajo de los sitios locales como hacen con las cadenas públicas. ¿Ayudará el hecho de ofrecer beneficios a los suscriptores: ofertas en empresas locales, entradas gratis a eventos, igualar las donaciones de un patrón generoso, o, sí, camisetas y bolsas de tela? Ya lo veremos.

Sabemos efectivamente que algunos sitios web han llevado a cabo exitosas campañas de recogida de fondos en Kickstarter o Indiegogo para lanzar o sufragar proyectos concretos. Nuestro graduado en Tow-Knight Noah Rosenberg fundó su exitoso sitio de contenidos de Nueva York, Narrative.ly, tras recaudar 54.000 dólares en Kickstarter. El sitio neerlandés de Correspondent.nl recaudó 1,7 millones de dólares en Kickstarter para poner en marcha su ambicioso sitio periodístico sólo para suscriptores, el cual generó una secuela en Alemania llamada Krautreporter, que recaudó 1,38 millones de dólares por sí sola. Una de las claves de estas campañas es que dan a los donantes la oportunidad de elegir dónde colocan su dinero, lo cual les produce una mayor sensación de implicación y logro.

Imprenta e informes especiales: Dado que insto a los medios informativos a adaptarse al futuro digital, lejos de sus modelos impresos condenados al fracaso, algunos piensan que tengo algo en contra del papel. No es así. El papel todavía tiene su espacio, incluso en los medios especializados. Algunos de los sitios web con los que hemos trabajado en la CUNY —The Lo-Down en Manhattan, New Brunswick Today en Nueva Jersey o Watershed Post en Catskills, Nueva York, además de otros por todo el país— publican guías locales e incluso periódicos. Les resulta más fácil convencer a los anunciantes conservadores de que compren anuncios impresos que en internet. Algunos consideran que los productos impresos, distribuidos gratuitamente en sus localidades o barrios, son una forma de promocionar sus marcas y de incrementar su tráfico en internet o bien aumentar su audiencia fuera de la red. En la misma línea, los sitios entre empresas emiten una vez o esporádicamente informes o libros blancos, publicados en internet y en ocasiones impresos, como nuevas fuentes de ingresos.

Me he concentrado principalmente en las empresas especializadas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que éstas, también conocidas como sitios informativos monotemáticos, pueden dar cobertura y servir a muchas clases de comunidades. Hay un montón de blogs y podcasts —tal vez demasiados— relativos a la tecnología y a la industria tecnológica. Hay blogs de economistas y médicos. Hay blogs que cubren varias industrias y agencias públicas. The Guardian ha trabajado mucho tiempo con una red de blogs dedicados al medio ambiente, y Vox creó su red SB Nation en torno a blogs deportivos.

Ecosistemas empresariales

Como especialistas, estas empresas son eficientes. Pero apenas son suficientes para cubrir todas las necesidades de una comunidad. Se requieren otras entidades mayores para complementar, aportar calidad y ampliar la cobertura, la distribución y la publicidad. Esas entidades adicionales pueden ser eficientes y sostenibles porque juntas, todas esas empresas, grandes y pequeñas, pueden beneficiarse unas de otras, si aprenden a colaborar. Esas entidades pueden incluir nuevos medios informativos, instituciones tradicionales reformadas, organizaciones de investigación sin ánimo de lucro, medios de comunicación públicos, especialistas de diferentes tipos, redes y empresas que todavía no he visto ni he imaginado. Unidas, componen el nuevo ecosistema informativo.

En nuestra creación de un modelo económico de este ecosistema informativo en la CUNY concebimos lo que denominamos un nuevo medio informativo, también conocido como norg, un periódico metropolitano reestructurado o un sucesor del mismo.⁷¹ El norg encontraría un negocio de escala al continuar ofreciendo cobertura de asuntos y noticias urbanas, metropolitanas o regionales. Sería sostenido principalmente por anunciantes regionales que siguieran tratando de llegar a una gran audiencia, además de por nuevas fuentes de ingresos como los eventos. Podría compartir su audiencia con otros miembros del ecosistema buscando la rigurosidad y enlazándolos. De esta manera, también se volvería más eficiente: probablemente formado por una veintena o dos de reporteros especializados, editores y tecnólogos, mientras que la antigua sala de redacción estaba llena de centenares de personas ocupando puestos de trabajo que ahora están desapareciendo.

En nuestra reproducción, le encomendamos a norg otra tarea y oportunidad: encargarse de la red de ventas de publicidad en el ecosistema. Agruparía la audiencia de otros sitios web y servicios más pequeños y ofrecería ese alcance añadido a empresarios que buscan audiencia a escala metropolitana o regional, o a anunciantes nacionales que quieren tener la oportunidad de dirigir con precisión sus mensajes al ámbito local. Ésta es una manera de que las pequeñas empresas especializadas complementen sus ingresos principales de los anuncios que venden. Y es una forma de que norg complemente sus propios ingresos publicitarios con sus propios contenidos y su propia audiencia, financiando así más periodismo. Todavía tenemos que ver surgir una red de este tipo, pero creo que es una oportunidad clara y un paso decisivo en el desarrollo de un ecosistema informativo local saludable y sostenible.

Los ecosistemas ya están apoyando operaciones de investigación sin ánimo de lucro: ProPublica nacionalmente, el Center for Investigative Reporting en multiples mercados, el Texas Tribune y NJ Spotlight en sus respectivos Estados, etc. Contribuyen de manera importante a la información y a la cobertura que hay a disposición del público. Esas operaciones a menudo subvencionan a medios informativos más importantes aportando sus artículos a periódicos y, en algunos casos, a canales de televisión. De esta manera, las unidades de investigación logran distribución y visibilidad —y un mayor impacto—, así como el visto bueno por parte de la autoridad del medio importante. Y ese medio informativo importante recibe mano de obra y contenidos gratuitos. Todo son ventajas.

Los medios de comunicación públicos —la radio y la televisión públicas en Estados Unidos y los operadores públicos de radiodifusión del resto del mundo— harían bien en seguir el ejemplo de esas nuevas organizaciones y colaborar todo lo posible con otras en sus ecosistemas, poniendo los contenidos acabados a disposición de los demás, poniendo los contenidos básicos a disposición de los demás para que puedan explorarlos y remezclarlos, promocionando y, por tanto, apoyando el mejor trabajo de otros, y proporcionando tecnología y plataformas para que sean usadas por otros. Estamos siendo testigos de ese tipo de empeños: la WNYC en Nueva York ha estado trabajando con miembros del ecosistema de Nueva Jersey en proyectos periodísticos y con miembros del público en la recopilación de información (desde la incubación de las cigarras en el terreno hasta los patrones de sueño de los usuarios). La WNYC y la organización sin ánimo de lucro NJ Spotlight contrataron conjuntamente a un reportero para que investigase la recuperación posterior al huracán Sandy. La WHYY y la WFMU, dos emisoras de radio financiadas por los oyentes, se han ofrecido a colaborar con nosotros en campañas de prueba de afiliación de otros sitios en Nueva Jersey. Los operadores públicos de radiodifusión en Alemania comparten contenidos con periódicos tradicionales.

Tanto si se trata de organizaciones con ánimo de lucro como si no, también estamos viviendo el auge de lo que vienen a denominarse sitios informativos monotemáticos: algo más grande que una panera o un blog pero más pequeño que una redacción de interés general. Syria Deeply ha sido objeto de bastante admiración por su centrada cobertura de calidad sobre Siria, lo cual ha llevado a la creación de News Deeply para poner su plataforma a disposición de otros. Inside Climate News ganó el Premio Pulitzer en 2013 por su información nacional. Uno de mis sitios monotemáticos favoritos es Chalkbeat, que cubre colegios, especialmente en barrios desfavorecidos, en una extraña mezcolanza de mercados entre los que se incluyen la ciudad de Nueva York, Colorado, Tennessee o Indianápolis. Su cofundadora, consejera delegada y redactora jefa, Elizabeth Green, ha sido sumamente franca con nuestros estudiantes al informarles de las presiones que lleva aparejada la financiación filantrópica. De manera que ha trabajado duro para equilibrar su financiación con publicidad —incluida la de trabajos académicos— y, en menor medida, con eventos. Bajo su dirección y gracias al trabajo de una de nuestras graduadas, Anika Anand, Chalkbeat ha sido también innovadora en el desarrollo de nuevas valoraciones de impacto; volveré sobre ello más adelante. Chalkbeat elevó el espíritu competitivo de The New York Times, que creó su propia versión, Schoolbook, que más tarde dio en adopción a la WNYC. Los recortes aplicados a los periódicos de Nueva York redujeron la cobertura en educación, pero con la creación de ambos servicios posiblemente el campo esté mejor cubierto que antes.

Los servicios entre empresas también desempeñan un papel importante en ecosistemas informativos más grandes. Sitios como TechCrunch y Re/code para el mundo de la innovación han sido concebidos para servir a los lectores en su campo. Sin embargo, también añaden cobertura a la mayor reserva de noticias e información y ofrecen una profundidad que ningún periódico de interés general o ni siquiera financiero podría aportar. Proporcionan a esas instituciones tradicionales un lugar donde descubrir historias y, de manera óptima, enlazar con información que sería de interés para sus mayores audiencias. Los modelos de negocio son diferentes: los sitios entre empresas tienen audiencias más pequeñas y especializadas, lo cual les permite atraer una publicidad más precisa y de mayor valor.

También realizan congresos lucrativos, obteniendo ingresos de las entradas y de los patrocinadores. Pueden vender contenidos en artículos en profundidad o boletines informativos. A veces ofrecen servicios de empleo e incluso consultoría. Y algunos de ellos distribuyen contenidos seleccionados a medios informativos generales a cambio de ingresos o de imagen de marca y promoción. Es un buen negocio. Cuantos más existan, más cobertura habrá de las evoluciones de la industria y más rico será el ecosistema.

Los curadores y los agregadores —de Google News al Huffington Post pasando por Business Insider— también desempeñan lo que yo considero un servicio importante escudriñando el ecosistema, con editores y algoritmos, para encontrar el material bueno, ahorrando a los lectores esa ardua tarea y atrayendo la atención sobre lo mejor que encuentran. Analizaré en profundidad los pros y los contras de la economía del enlace más adelante.

Obviamente, las personas anteriormente conocidas como audiencia desempeñan muchos papeles decisivos en el ecosistema, utilizando varias herramientas sociales y de creación: WordPress, Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, YouTube. El público descubre, comparte y promociona contenidos informativos. A poco que pueda, el público colabora, aportando crónicas como testigos oculares, fotografías, vídeos, esfuerzo, inspiración y opinión más que suficiente. El valor económico de ese voluntariado en el ecosistema informativo está infravalorado y desaprovechado de manera vergonzosa. The Huffington Post permite a cientos de colaboradores hacer precisamente lo que su denominación indica: colaborar aportando contenidos al sitio, generando de vez en cuando protestas acerca de que la señora Huffington esclaviza a los que escriben y devalúa el contenido. Pero, en realidad, el agente de la devaluación del contenido es la red. The Huffington Post lleva a su audiencia y la atención de ésta a los que escriben. Frecuentemente publico lo que escribo en mi blog también en The Huffington Post porque quiero tener la audiencia, la influencia potencial y el impacto que encuentro allí. Así, la moneda que busco en The Huffington Post no son dólares, es distribución y atención. De manera parecida, cuando un lector se pone en contacto con un sitio informativo aportando un consejo, la foto de un acontecimiento o una pregunta, no busca necesariamente dinero —aunque siempre es posible vender una foto atípica de un famoso omnipresente en una pose digna de la prensa amarilla—, sino que puede que simplemente quiera compartir generosamente una información con otros miembros de la comunidad. O puede que quiera que otros —periodistas o miembros de la comunidad— investiguen una historia u ofrezcan su apoyo a una causa. O puede que sólo quiera el reconocimiento —el capital social— que trae consigo la atención a su aportación. Tenemos que mirar más allá de las desafortunadas etiquetas de crowdsourcing y «contenido generado por los usuarios», que implican que hacemos que el público haga nuestro trabajo o elabore más material para nosotros. Debemos darnos cuenta de que la contribución del público al trabajo informativo puede ser valiosa. El valor económico potencial del esfuerzo del público es tan grande que parece incalculable —hasta que algún innovador avispado ofrezca una plataforma para capturar ese valor como, por ejemplo, ha hecho Twitter. Twitter es mucho más que noticias, por supuesto; también son gatos. Pero Twitter encontró la manera de activar y captar el valor de las aportaciones voluntarias; en el momento de escribir este libro asciende a 22.000 millones de dólares. Creo que todavía hay más y mejores Twitters, Instagrams, Pinterests y YouTubes por crear.

Ojalá pudiera explicar más éxitos en la construcción de redes publicitarias en ecosistemas para facilitar la agregación de audiencias para anunciantes. Algunos sitios utilizan redes publicitarias residuales, pero son parásitos que devalúan la publicidad en internet. Google AdSense funciona maravillosamente para Google pero, en realidad, la mayoría de sitios pequeños que lo utilizan ganan lo suficiente para comprarse un café de vez en cuando, y están sujetos a espasmos en los algoritmos de Google. Los periódicos metropolitanos han intentado sin demasiado entusiasmo construir ese tipo de redes en sus mercados.

Existen muchos papeles que los medios informativos tradicionales locales (un periódico metropolitano) e internacionales (un The Guardian, un The New York Times o una BBC) pueden y deberían desempeñar en sus ecosistemas aparte, maldita sea, de construir redes publicitarias. Pueden y deberían compartir contenidos y audiencia con otros miembros del ecosistema en beneficio mutuo. Deberían colaborar para crear juntos más periodismo del que pueden crear solos. Deberían promocionar el mejor trabajo de otros en el ecosistema, sirviendo así mejor a sus propios lectores. Pero la mayor oportunidad es replantearse la propia estructura y el propio trabajo de un medio informativo alrededor de la existencia de un ecosistema, para convertirse en una plataforma que permita y respalde el trabajo de otros, ayudando a las comunidades a compartir lo que saben por sí solas y aportando valor periodístico y comercial a ese intercambio como seguidor en lugar de como guardián.

Nada indica que los actores tradicionales —desde los periódicos hasta los servicios de teletipos y desde los sindicatos fotográficos hasta las emisoras de radiodifusión y los canales de cable— merezcan sobrevivir. En 2009, cuando en el Tow-Knight realizamos nuestro modelo inicial de un hipotético sistema informativo en un mercado del tamaño de Boston —cinco millones de habitantes—, el Globe se vio amenazado con tener que vender o, en su defecto, cerrar sus puertas. A pesar de que estamos encantados de que, entretanto, el periódico haya sobrevivido, haya sido objeto de innovaciones y haya encontrado nuevos propietarios y una nueva vida, queríamos ver de todas formas cómo sería el ecosistema sin él. Un equipo integrado, entre otros, por Nancy Wang y Jeff Mignon de RevSquare y la analista empresarial Jennifer McFadden, y dirigido por Peter Hauck del Tow-Knight, llevó a cabo su proyecto de investigación a partir de los datos económicos conocidos: ingresos de blogueros hiperlocales de éxito procedentes de la publicidad y otras fuentes, tarifas de publicidad en sitios locales, alcance de audiencia y frecuencia. Elaboraron un modelo con cien blogs pequeños, medianos y grandes que cubrían localidades y barrios de entre 20.000 y 60.000 habitantes; más un nuevo medio informativo con una redacción más pequeña pero muy eficiente (50 empleados editoriales y 90 en total en aquel momento en el caso del Globe); más una red publicitaria, y teniendo en cuenta las aportaciones de los medios de comunicación públicos y del voluntariado. Analizamos los ingresos de abajo arriba: qué sitios de un tamaño determinado ganaban por tener una audiencia determinada a precio de mercado. Luego analizamos de arriba abajo, utilizando la propia proporción de ingresos digitales del Globe, que, en aquel momento, como la mayoría de periódicos, era de alrededor del 10 por ciento de los procedentes de la letra impresa. Para esa cifra de ingresos demostrados, pronosticamos que el mercado podía acabar teniendo un número equivalente de trabajadores editoriales al que había en la redacción del Globe en aquel momento: casi 300 en los blogs y el nuevo medio informativo. Todos ellos se dedicarían a la cobertura local y estarían más próximos a sus comunidades, siendo más responsables ante ellas.⁷²

Esta visión todavía no se ha materializado; todavía no. Es un juego largo e incluirá —ya ha incluido— muchos tropiezos y desvíos. Ya he descrito la caída de Patch.

Los blogs han ido y venido y lo siguen haciendo. A mí me entusiasmaba especialmente TBD.com, un proyecto local de Washington dirigido por Jim Brady. Empezó a diseñar ese servicio innovador en una pizarra blanca en la CUNY, durante una conferencia que celebramos sobre la colaboración en la información, mientras imaginaba una nueva redacción de informativos en un ecosistema, colaborando y apoyando a los blogueros a su alrededor. Por desgracia, la TBD sufrió a manos de la política corporativa y nunca tuvo oportunidad de triunfar, cerrando tan sólo algunos meses después de su lanzamiento. Pero Brady no va a rendirse; mientras escribo esto, está trabajando en una incipiente compañía informativa local en Filadelfia, BillyPenn.com. Y en Nueva Jersey, estamos trabajando para construir las piezas de un ecosistema informativo local exitoso, sostenible y de mayor calidad. Estamos haciendo que sitios grandes y pequeños colaboren y compartan contenidos y, así, audiencia, y pronto, espero, ingresos publicitarios. Estamos reclutando y formando a empresas especializadas y ayudándolas a mejorar su oferta publicitaria y sus ventas, así como su marketing. Estamos experimentando con eventos, campañas de afiliación y talleres especializados compartidos de publicidad y servicios de marketing. Seguiremos intentándolo.

Publicidad, el mito de los medios de comunicación de masas

y la estrategia relacional

El mito de los medios de comunicación de masas, precioso mientras duró, era el siguiente: todos los lectores ven anuncios, así que cobramos a todos los anunciantes por todos los lectores. La segregación de los medios de comunicación de masas y el auge de una competencia inagotable perfora el mito y priva a las empresas tradicionales del poder de fijación de precios —y del monopolio— que habían ostentado. Hoy en día, creo que tenemos que pasar a un negocio basado en la estrategia relacional que empecé a apuntar en la primera parte de este ensayo. Ahí argumenté que conocer a las personas como individuos y comunidades, no ya como una masa, nos permitirá proporcionar mejores servicios, y eso, a su vez, nos empuja a desarrollar nuevas formas informativas. Ahora examinaré cómo esa estrategia relacional puede poner los cimientos de un negocio publicitario más sólido para los informativos y los medios de comunicación.

Para empezar, si proporcionamos a nuestros usuarios más relevancia y valor, eso seguramente creará más compromiso, fidelidad, utilización y atención, lo cual, a su vez, creará más existencias publicitarias que vender (aunque, de todas formas, es evidente que casi ninguna empresa de medios de comunicación vende todas las existencias publicitarias de que dispone hoy en día). Y lo que es más importante, la estrategia relacional nos da la oportunidad de incrementar el valor de lo que vendemos a los anunciantes. Al saber más acerca de quiénes son nuestros usuarios, podemos vender y entregar publicidad más precisa y relevante y, por tanto, más eficaz, a sus clientes. En lugar de servir miles de «impresiones» de talla única a «ojos» anónimos como hacen actualmente los anunciantes y las empresas de comunicación, podemos ofrecer medidas de valor más productivas, como atención, compromiso, acción, impacto, incluso ventas. Podemos servir a grupos de usuarios específicos que les conceden mucho valor. Protegiendo adecuadamente la privacidad, tenemos oportunidad de convertirnos en un agente de confianza de los datos recabados de nuestros usuarios. Y si somos buenos en el negocio de las relaciones tendremos una pequeña ventana de oportunidad para mostrar y vender esas técnicas como un servicio a los anunciantes, presuponiendo que no vayan y las aprendan antes que nosotros. También tenemos la oportunidad de ir más allá de vender publicidad y vender productos y servicios directamente a los usuarios, embarcándonos en el comercio, lo cual, en realidad, no es más que una forma truncada de marketing y publicidad. La estrategia relacional es una defensa frente a la mercantilización del antiguo negocio de contenidos de los medios de comunicación de nuevos competidores y nuevas tecnologías.

Antes de examinar esa cadena de valor que hace posible la estrategia relacional, permitidme volver a analizar minuciosamente el mito de los medios de comunicación de masas, ya que continúa teniendo un profundo impacto en la imagen de nuestra industria y cómo actuamos en ella. Por supuesto, el mito no fue nunca totalmente cierto. Los comerciantes incorporaban sus propios descuentos en los medios publicitarios que compraban: una marca de cosméticos valora únicamente a las mujeres a las que llega en la revista People, no a los hombres, de manera que People no vende todos los lectores a los anunciantes; los hombres son una pérdida de tiempo. Y, por supuesto, no hay que olvidar la vieja sentencia del legendario minorista John Wanamaker: «La mitad del dinero que gasto en publicidad es un desperdicio; el problema es que no sé qué mitad». Sin embargo, todavía podemos ver el impacto del mito en los medios de comunicación. Al vender a todos los lectores a los anunciantes, acabamos valorando a todos los lectores por igual y tratándolos de la misma manera. Por esa razón los directores de periódicos hace mucho que tienen pavor al día en que llegue el editor y les pida que recorten los gastos de distribución y papel eliminando las tiras cómicas menos leídas. El director encargaría un estudio más o menos científico para determinar cuáles son las más rezagadas y luego anunciaría la muerte de, por ejemplo, «Beetle Bailey», dado que la segunda guerra mundial había acabado unas cuantas generaciones antes. A continuación sonaría el teléfono del director y, al descolgarlo, muchos viejos gruñones amenazarían con cancelar sus suscripciones. El periódico no querría perder ni siquiera a un viejo suscriptor, tan valioso como cualquier otro. Así que con una abyecta disculpa pública por parte de su ejecutor, Beetle resucitaría inevitablemente. En 2001, el editor del Star-Ledger, Jim Willse, eliminó la información bursátil del periódico. Incluso después de invertir parte de los ahorros en una improvisada sección de negocios, el periódico añadió un millón de dólares al balance ahorrando en papel y tinta de menos calidad y en gastos de distribución. La mayoría del resto de los periódicos de la industria no se atreve a dar este paso por miedo a perder suscriptores; ni siquiera una docena de ellos. En una docena, eso significaría que antes del cambio cada periódico había estado gastando 83.000 dólares en información bursátil para retener a esos lectores, algunos de los cuales estarán de todas maneras próximos a la muerte. Anteriormente, he puesto en duda el valor económico de la sección de deportes para los medios informativos. ¿Cuántas secciones periodísticas se mantienen con vida para retener a unos lectores adicionales que puede que no sean tan valiosos como otros?

La idea del lector valorado de manera variable representa un cambio fundamental en el modelo de negocio de los medios de comunicación y surge de manera natural de una estrategia relacional: conocemos a algunas personas mejor que a otras; así, servimos a unas mejor que a otras; algunas valoran nuestros servicios más que otras; algunas son más valiosas para los anunciantes que otras; algunas son más valiosas para nosotros que otras. Esto no debería implicar rechazar a los lectores menos valiosos —los fans del viejo «Beetle Bailey», de la información bursátil y de los deportes— para servir únicamente a los valiosos. En cambio, esta ecuación debería ayudarnos a maximizar el valor de cada relación y permitir que eso impulsara el crecimiento de nuestra empresa. Analizaré esto más en profundidad cuando trate sobre la idea de un medidor de pago inverso y la nueva métrica que debería impulsar nuestra forma de construir valor. Al mismo tiempo que desmontamos mitos, vale la pena preguntarnos si la propia publicidad es un mito que espera la muerte. Podrías argumentar que todas las mejoras en la publicidad que propongo aquí son simple incrementalismo, añadir algunas monedas al precio de los anuncios cuyo valor está cayendo varios dólares; y tendrías razón. Sin embargo, por citar a John Paton, cuando uno se ve ganando algunas monedas en vez de dólares, no hay más remedio que empezar a apilar las monedas. También podrías argumentar que:

• el valor de un medio de comunicación como distribuidor de publicidad se desploma bajo el peso de la abundancia de posibilidades publicitarias y, por tanto, de la caída de los precios;

• las propias marcas se están convirtiendo en medios de comunicación y están produciendo contenidos tanto para sortear a los editores como para competir con ellos;

• las marcas están aprendiendo a establecer relaciones directas con los clientes, eliminando de nuevo a los medios de comunicación como intermediarios;

• el mercado de subastas de la publicidad y la publicidad programática y ajustada (esos anuncios que te siguen de manera inquietante por internet tratando de venderte la cámara que has mirado en Amazon; volveré sobre esto enseguida) están mercantilizando el valor tanto del posicionamiento en los medios de comunicación como de las marcas de los medios;

• y, de todas maneras, Google ha ganado la guerra de la publicidad en internet.

Puede que, de nuevo, tengas razón. He aquí una forma contundente e incluso repelente de expresar el caso antiutópico: la publicidad es un fracaso. Es decir, el nirvana del marketing actual se define por tener un gran producto o servicio que tus clientes venden por ti. Así, la única razón para anunciarse es que falle. Paradójicamente, no hay mejor demostración de este teorema de la publicidad como fracaso que el auge de Google como rey de la industria publicitaria. Google no se convirtió en la marca más valiosa del mundo⁷³ promocionándose, sino dejando que sus usuarios lo hicieran por ella.

Pero aquí, por una vez, puede que el tiempo esté de nuestro lado. Los anunciantes y sus agencias son unos duendes conservadores de costumbres. Dado que nadie quiere discutir con el tipo que tiene el talonario de cheques, no se conciencian rápido. Siguen comprando espacio en televisiones convencionales a pesar de que sus audiencias disminuyen rápidamente y, lo que resulta aún más sorprendente, pagan tarifas más elevadas porque creen que la masa se está convirtiendo en un bien escaso. Podremos vender publicidad a los vendedores durante muchos años más mientras continúen presionando, lavando el cerebro, sobornando, engatusando, mendigando a los clientes potenciales y, en ocasiones, incluso razonando con ellos. El problema es que quienes estamos en los medios de comunicación sólo podremos cobrarles tarifas cada vez menores por la publicidad restante, ya que las nuevas tecnologías y los nuevos competidores continúan mercantilizando y erosionando el valor de los medios de comunicación.

Tal vez el golpe final de esta mercantilización de los medios de comunicación sea el surgimiento de la publicidad programática y ajustada. Los anuncios programáticos son comprados por los anunciantes a través de sistemas de inteligencia artificial que analizan datos de nuestros usuarios —comportamiento, demografía— en muchos sitios web. Estos sistemas de inteligencia artificial examinan el posicionamiento y el rendimiento de los anuncios, incrementando automáticamente la eficacia de un conjunto de anuncios en toda la red.⁷⁴ Los anuncios ajustados son aquellos que te siguen por toda la red después de que hayas buscado, pongamos, un par de zapatos en Amazon o una habitación de hotel en Expedia; esos vendedores te marcan con una cookie que indica en otros sitios que visitas que «Aquí está la señora que miró esos zapatos rojos. ¡Rápido! Puja por enseñarle este anuncio».⁷⁵ Tanto en los viejos como en los nuevos medios de comunicación, el anunciante tenía que encontrar un entorno endémico apropiado para un anuncio —una historia de moda para los zapatos, una historia de viajes para el hotel—, o tenía que comprar un posicionamiento basado en la demografía, es decir, la gente que lee Fortune puede permitirse zapatos y hoteles más caros. Eso era lo más cerca que podían llegar de hacer sus anuncios más ajustados y eficaces. Sin embargo, la publicidad programática y ajustada puede mostrar un anuncio digital específico a un individuo determinado independientemente del sitio web que esté visitando. Así, el contexto proporcionado por el medio de comunicación tiene mucho menos valor que el conocimiento específico de que ese cliente potencial se interesó por esos zapatos o por ese hotel. Si Marriott sabe que estás interesado en ir a Atlanta, no importa que te muestre su anuncio del Marriott Marquis de Atlanta en una web de viajes, de negocios o de comida: el posicionamiento de los anuncios en esos sitios es un bien fungible e intercambiable. Los datos de origen se imponen sobre el medio de comunicación. Por eso, una vez más, estoy impulsando una estrategia relacional; para que quienes formamos parte de los medios de comunicación sepamos más de nuestros propios usuarios con nuestra propia información sobre los mismos. Nuestra relación con los individuos podría acabar teniendo más valor que el contenido, el contexto y el entorno que han proporcionado siempre los medios de comunicación. Vendíamos nuestro contenido como premium. Ahora tenemos que aprender a valorar nuestras relaciones como premium.

Si queremos aumentar el valor de lo que vendemos a los anunciantes basándonos en relaciones más informadas con sus clientes, esas relaciones tendrán que basarse en datos. A los anunciantes y a las agencias les encantan los datos. Sin embargo, los datos que tenemos los medios de comunicación son fundamentalmente un vestigio de nuestro modelo de negocio de medios de comunicación de masas: cuánta gente mira nuestro material y con qué frecuencia. Tony Haile, fundador de la plataforma de estadísticas web Chartbeat, sostiene que el tiempo destinado a los contenidos y a los anuncios —es decir, la atención— es un buen indicador de valor y algo que los medios de comunicación de calidad todavía pueden proporcionar.⁷⁶ En la mayoría de casos, creo que tiene razón. Chartbeat, que rastrea el comportamiento en las páginas web píxel a píxel, descubrió en sus estudios que los usuarios habían aprendido a esquivar la parte superior de las páginas —donde aparecen las marcas, la barra de navegación, las promociones y supuestamente los anuncios premium— para ir directamente al grano: al contenido. Así, descubrió que los lectores pasaban más tiempo expuestos a un anuncio que aparece en la parte inferior de una página en medio de un artículo extenso en el cual un lector está plenamente inmerso. En investigaciones internas, Chartbeat llegó a la conclusión de que existe una correlación entre el tiempo de exposición a un anuncio y el recuerdo de la marca y el mensaje del anuncio por parte del usuario. Esto indicaría que los anuncios que pensábamos que tenían menos valor, al final de la página, tienen en realidad más valor que los banners que vendemos como premium. Así, sostiene Haile, deberíamos subir los precios de los anuncios que considerábamos secundarios. También me indica que los sitios informativos han sido tontos al cortar los artículos en muchas partes para tener más visitas y más banners publicitarios, los cuales son esquivados por los lectores, si es que éstos se molestan siquiera en hacer clic en la cuarta o quinta página de un artículo que debería presentarse en una sola página. Tal vez como penitencia por ser uno de los creadores del teatro que exige un breve período de atención que es Twitter y el pozo sin fondo de contenidos que es Blogger, la última empresa de Ev Williams es Medium.com, una elegante plataforma concebida para fomentar la escritura de calidad y la lectura comprometida de artículos largos sobre ideas. La métrica clave de Medium es el tiempo total de lectura y Williams propuso la idea de cobrar a los anunciantes por tiempo, más como un emisor que como un editor. El Financial Times se subió al carro, trabajando con Chartbeat para experimentar con tarifas basadas en el tiempo.⁷⁷ Su director de publicidad digital y conocimiento, Jon Slade, explicó a The Drum:

Podemos informar a un cliente que te hemos mostrado 1.000 anuncios, de los cuales 500 fueron vistos durante un segundo, 250 fueron vistos durante 10 segundos y 250 fueron vistos durante 30 segundos. El siguiente paso evidente es vender bloques de tiempo. Podemos vender 1.000 horas de exposición a una audiencia de consejeros delegados de Alemania, por ejemplo, o podemos dar a los clientes 500 horas de exposición a directores financieros de Bélgica. Esa difusión es muy valiosa.

Se trata de nuevos modelos publicitarios que tratan de ir más allá de las meras impresiones, y establecer una métrica más valiosa —atención acumulada—, así como de ir más allá de una masa anónima de usuarios, para tener un grupo de personas conocidas y valoradas que podamos ofrecer a los comerciantes a cambio de más dinero. No obstante, esto sólo podemos hacerlo si las conocemos bien. En la primera parte de este ensayo hablé de los periódicos que conseguían sus lectores dentro del mercado y dije que éstos tenían unas 20 veces más valor que los lectores de fuera del mercado. Propuse que trabajaran duramente no para recabar grandes datos sino pequeños datos: ¿Vives en mi mercado? ¿Dónde vives? ¿Dónde trabajas? Hablando con otras compañías que, como el Financial Times, sirven a ejecutivos de negocios, les pedí que nombrasen el primer dato que les ayudaría a incrementar tanto el valor de su servicio a sus usuarios como el valor de sus usuarios para los anunciantes. La respuesta habitual: la industria en que trabaja el usuario. El siguiente dato: el cargo profesional del usuario. A continuación seguía una cascada de otros datos menores: intereses (qué lee), acciones (a quién contrata), participaciones (qué posee), ambiciones (a qué empleo aspira), cualificaciones (qué formación ha recibido y qué empleos ha desempeñado), etc. Una vez más, quienes estamos en los medios de comunicación no hemos sido hechos para motivar a la gente para que se nos muestre. Ello se debe a que no estamos hechos para darles un servicio relevante a cambio de esa revelación. No disponemos de la infraestructura para recopilar datos, mantener perfiles de usuario y posteriormente analizarlos. Las empresas de comunicación utilizan datos conductuales para ajustar la publicidad, pero raramente el contenido. Utilizan servicios como Salesforce. com para tener perfiles detallados de clientes publicitarios, pero no de lectores. Debemos empezar por conocer a las personas como base de una nueva estrategia de negocio, no sólo ajustando contenidos, sino creando servicios en respuesta a necesidades e intereses manifiestos.

Obviamente, estas ideas —y toda la estrategia relacional que propongo— plantean preguntas acerca de la privacidad. En todo el mundo, especialmente en Europa, estamos siendo testigos de una fuerte reacción —en ocasiones rayana en un pánico social... o pánico tecnológico— provocada por los temores de que internet haga que sea demasiado fácil para las empresas, los Gobiernos (especialmente después de las revelaciones de Edward Snowden sobre la NSA) y los individuos entrometidos o malintencionados apropiarse de nuestros datos sin nuestro conocimiento y violar nuestra intimidad. No entraré aquí a argumentar detalladamente acerca del equilibrio entre privacidad y publicidad, escribiré un libro sobre el tema.⁷⁸ Reconozco que nuestras industrias aliadas —medios de comunicación, publicidad y tecnología— lo echaron a perder al no mostrarse abiertas sobre cómo utilizaban la tecnología de ajuste. Eso permitió a The Wall Street Journal demonizar en su terrible serie «What They Know» [«Lo que saben»] la cookie de ajuste.⁷⁹ He advertido a editores, desde el del Dow Jones hasta el de Axel Springer en Alemania, de que al subirse al carro del pánico por la privacidad pueden estar menospreciando prácticas que no sólo son habitualmente propicias, sino que también podrían formar la base de una nueva estrategia empresarial para las compañías de medios de comunicación.

La mejor manera de enfocar este problema de confianza es que las compañías de medios de comunicación traten correctamente el tema de la privacidad, que marquen la pauta para la apertura: dejar claro que los datos personales constituyen una moneda que los clientes pueden decidir usar —o no— en una transacción que les da valor: mayor relevancia, menos ruido, conexiones con otros y, como sugeriré en la siguiente sección, descuentos y otros beneficios. Permitir a los usuarios el acceso a sus propios datos —qué se recopila y por qué y cómo se utiliza, y en beneficio de qué— y la oportunidad de editar dichos datos en aras de la precisión y la comodidad (haciéndolo, de paso, más preciso y útil). Las compañías de medios de comunicación pueden convertirse en intermediarios fiables, mercados y puede que, incluso, protectores de datos.

Digamos que hicimos todas esas cosas, que los medios de comunicación nos convertimos en expertos en construir relaciones. Entonces también tenemos la oportunidad de llevar esa técnica a nuestros clientes, nuestros anunciantes, ayudándoles a establecer sus presencias digitales y sus relaciones con los clientes en internet. Algunas grandes compañías de medios de comunicación hacen algo de eso hoy en día. Ayudan a los anunciantes en tareas como la optimización de los motores de búsqueda. En realidad, no es un punto fuerte; lo cierto es que las compañías de medios de comunicación habitualmente se limitan a revender los servicios de los especialistas en optimización de motores de búsqueda. Si los medios de comunicación conociéramos realmente a las personas como invividuos y entendiéramos sus comunidades, podríamos ayudar a los comerciantes a despojarse de su mala costumbre de meterles los mensajes a la fuerza a los clientes. Esta idea resulta más fácil de ilustrar a pequeña escala, por ejemplo, en un medio especializado, un sitio hiperlocal que sirve a una ciudad. Imitando el comportamiento de un periódico local, esos sitios acuden a los comerciantes locales y les venden espacio en páginas que los anunciantes llenaban con sus mensajes: «Somos buenos electricistas». Sin embargo, ahora esos comerciantes pueden llegar a donde los clientes viven en internet —a través de Facebook, Twitter, YouTube, correo electrónico, Google Maps, Yelp, Instagram y allá donde se reúnan los clientes— y no sólo enchufarles mensajes, sino introducirse en conversaciones. Me senté con una empresa familiar en mi ciudad y me enteré de cómo el propietario y su mujer habían alcanzado el éxito atrayendo a una nueva base de clientes —estudiantes de instituto— cambiando menciones de «me gusta» en Facebook por descuentos. El propietario, que hacía poco que había heredado el negocio de su padre, me habló también de la base de clientes que había heredado: cajas y cajas de fichas en el sótano. Vi la oportunidad de ayudarle a convertir aquello en una auténtica base de datos que pudiera utilizar para ajustarse más a los clientes de la ciudad. Vi la oportunidad de ayudarle a utilizar Twitter para anunciar ventas, YouTube para mostrar nuevos estilos, Google Maps para asegurarse de que su tienda apareciese correctamente en los resultados de búsqueda. Está demasiado ocupado para hacer todo eso. Así que la empresa local especializada tiene una oportunidad: puede ayudar al comerciante en su vida digital. Y hay un plus. Utilizando Facebook, Twitter, etcétera, el medio especializado puede obtener reconocimiento y llegar a más clientes de los que podría alcanzar su sitio web por sí solo, lo cual es especialmente útil a medida que crece un nuevo sitio. La desventaja: es un trabajo descomunal, requiere unas técnicas de producción y un tiempo de los que probablemente un sitio local no dispone. Por esta razón, en Nueva Jersey hemos estado explorando la posibilidad de crear talleres especializados compartidos para hacer el trabajo de manera que los sitios locales puedan revender sus servicios, de la misma manera que los grandes sitios revenden el trabajo de la optimización de motores de búsqueda. Así, las webs informativas empiezan a parecer agencias publicitarias y a competir con ellas, vendiendo servicios y no solamente espacio.

Los datos personales y transaccionales son también determinantes para lo que considero es otra oportunidad de ingresos para los medios de comunicación: el comercio. No estoy insinuando que abramos tiendas y almacenes, sino solamente que el comercio es la última y obvia extensión de la publicidad: ayudamos a crear la demanda que cubren los comerciantes. Se nos compensa bien mediante publicidad bien mediante un reparto de ingresos: la diferencia es el riesgo, si se nos paga por adelantado o según los resultados. Algunas compañías de medios de comunicación están empezando a vender productos al público. The New York Times no sólo está comercializando artículos con su marca —páginas del periódico enmarcadas, sombreros y puzzles de The New York Times— sino también vino y ahora incluso viajes. The Telegraph de Londres lleva años vendiendo artículos a sus lectores en categorías en las que no compite con sus anunciantes. The Telegraph es un vendedor líder de perchas de ropa en el Reino Unido, además de camisones, sombreros Panamá, cobertizos de jardín, y —no les gusta demasiado que esto se sepa— rodilleras ortopédicas. (Me imagino que el lector de The Telegraph es fácil de identificar: con la ropa bien planchada, descansado, con un sombrero llamativo, pero restos de suciedad bajo las uñas y una leve cojera.) Con otra línea de ingresos que no está disponible para los editores estadounidenses, las apuestas deportivas, el comercio se ha convertido en una parte considerable de los beneficios de The Telegraph. Años atrás pensé que mi empleador en un periódico me despediría cuando me atreví a sugerirle que deberíamos entrar en el negocio inmobiliario y convertirnos en agentes para tener acceso a los datos de los inmuebles en venta, que estaban empezando a ser un activo valioso; para competir con los agentes inmobiliarios, que nos estaban abandonando de todas formas, y servir a los clientes que nos habían dejado por los sitios de clasificados. Años más tarde, Dean Singleton, en aquel entonces editor del Salt Lake City Tribune, experimentó haciendo exactamente eso, convertirse en un agente de listas de descuento. El experimento decayó en medio de otros desafíos de la compañía, pero fue un valiente intento de reestructurar las relaciones en el mercado.

Después: Amazon, Google y eBay están experimentando con entrega el mismo día. Hace años, recuerdo estar sentado en un encuentro de la industria haciendo brainstorming sobre el futuro de los periódicos, cuando alguien sugirió que los periódicos deberían readaptar sus camiones y dedicarse al reparto (aunque, dado el estado de esos camiones y la situación sindical de sus conductores, probablemente sería aconsejable deshacerse de las flotas). Me pregunto si hay una oportunidad de reestructurar la venta al por menor. Alguna compañía solucionará la entrega local el mismo día, ya sea desde su almacén (modelo Amazon) o desde socios locales (modelo Google) o desde cualquier minorista local (modelo e-Bay). Alguien solucionará el problema nada trivial de informatizar las existencias de los minoristas locales de manera que los clientes puedan ver qué tienda tiene un artículo en stock. La competencia de precios será feroz. Los márgenes serán incluso menores que ahora. Sin embargo, alguien tendrá una oportunidad de ayudar a crear demanda y beneficiarse de ella. ¿Podrían ser las revistas? Yo formé parte del equipo de Condé Nast que creó Style.com como vendedor de internet. Ese experimento no tuvo éxito por un montón de complejas razones de oportunidad: nuestro socio de servicio empezó a economizar tras el crac de principios de la década de 2000; los consumidores no estaban preparados para comprar ropa cara por internet (aunque más tarde sí lo estarían); la venta al por menor no era nuestro punto fuerte, así que, probablemente, era demasiado pronto. Pero si algún medio tenía que ser bueno en el tema de ventas, tenían que ser las revistas. Los periódicos también podían contribuir a impulsar la demanda, trabajando con socios locales para poder servir productos como una nueva generación de comercio local al por menor. Los medios de comunicación locales pueden ayudar a los comerciantes locales de otras maneras. En su sitio Brick City Live en Newark, Andaiye Taylor creó un programa de fidelidad para medios locales.

Publicidad nativa:

¿Demonio o enemigo?

Nótese que he llegado hasta este punto del debate sobre la publicidad sin tratar lo que últimamente se considera su salvación y la de los medios de comunicación: la publicidad nativa, los contenidos patrocinados, el marketing de contenidos, o cualquier otro nombre que reciba esta semana, incluso —«¡glups!»— periodismo de marca. Ello se debe a que creo que es peligroso, el lobo con piel de cordero. Cuando fundé Entertainment Weekly, alguien dejó caer en mi escritorio las directrices de la industria de las revistas sobre publicidad y publirreportajes. Un viejo sabio de Time Inc. dijo que podía resumir todo el libro en una frase: «El lector nunca debe confundir la fuente del contenido». Sin embargo, la publicidad nativa trata a menudo de confundir al lector, intentando engañarle para que haga clic en lo que parece, suena o huele como un titular que conduce a un contenido editorial pero acaba siendo un largo y farragoso mensaje publicitario. Como se queja mi antiguo decano, ahora emérito, Steve Shepard, el cual da la casualidad que es el autor de ese grueso libro sobre las reglas de las revistas, se niegan a utilizar «la palabra que empieza por “P”». Publicidad.

Forbes, una de las pioneras de la publicidad nativa, denomina al contenido creado por o para anunciantes voz de marca y coloca un enlace junto a esa etiqueta que dice: «¿Qué es esto?». Bien, si tienes que poner este enlace, es evidente que la etiqueta no está clara. Me temo que un etiquetaje tan poco claro puede degradar la marca. En el caso de Forbes, la marca y la empresa agonizaban cuando Lewis DVorkin llegó con una solución. Utilizó la marca como un caramelo con el que atraer a más de mil contribuyentes para que complementaran a unas cuantas docenas de empleados editoriales, reduciendo el coste medio del contenido prácticamente a cero. Aunque estoy totalmente a favor de que las publicaciones se abran a nuevas voces, debo decir que esta táctica hizo disminuir la calidad media del contenido de la revista. Mientras tanto, por lo que respecta al ámbito de los negocios, el presidente de Forbes, Mike Perlis, vendió a los anunciantes la posibilidad de escribir (o hacer que alguien les escribiera) artículos o entradas que aparecerían junto a los escritos por empleados o colaboradores; estos artículos aparecían bajo la etiqueta «voz de marca». Al cabo de un tiempo, siempre que veía un enlace a Forbes en Twitter, LinkedIn o Facebook dudaba unos instantes antes de hacer clic, ya que no estaba seguro de si al otro lado me iba a encontrar (1) un buen artículo de un periodista de Forbes, (2) un buen artículo de un colaborador, (3) un mal artículo de un colaborador, o (4) el farragoso texto barato de un anunciante. Todos ellos convivían en Forbes.com. Ésa, para mí, es la definición de una marca degradada de un medio de comunicación. Aquí, la verdadera lección de Forbes es que no hay respuestas fáciles y soluciones rápidas para transformar las compañías de medios de comunicación tradicionales. DVorkin hizo lo que pudo, prácticamente un milagro, con una marca en decadencia. Se convirtió en una atracción turística fundamental para los ejecutivos de medios de comunicación que iban a Nueva York. Lo sé porque acompañé a muchos a que le conocieran. Él compartía generosamente sus medios y sus métodos, pero también les decía a esos ejecutivos que el camino no estaba exento de peligros. No hay balas de plata.

Cuando The New York Times entró en el juego de la publicidad nativa, eligió bien sus palabras, etiquetando el contenido de los anunciantes como «entrada de pago». El Times envía más señales que indican que ese contenido es diferente presentándolo con un tipo de letra diferente de la Times New Roman, aunque no estoy muy seguro de qué significa eso para los lectores. La primera incursión de la compañía en el contenido patrocinado fue con Dell. Aunque me sentí impresionado por el etiquetaje —hasta la URL refleja el estatus: paidpost. nytimes.com—, continué preguntándome por qué iba alguien a querer leer un ensayo de un anunciante sobre gestión empresarial. Lo que le pido a Dell son conocimientos sobre tecnología o, más concretamente, información acerca de sus ordenadores. Un ejercicio posterior sobre la serie de la Netflix Orange is the New Black⁸⁰ recibió elogios considerables. Ese artículo sobre mujeres reclusas estaba bien escrito, era interesante y estaba bien diseñado. Sin embargo, me sigo preguntando qué le dice la empresa al lector. Si la historia era tan absorbente, ¿por qué los editores no asignaron a alguien para cubrirla? Me pregunto —y nunca lo sabré— si el contenido era más blando, al haber decidido no abordar el material más duro sobre violencia, drogas, problemas raciales y sexo en la cárcel porque se trataba de promocionar sutilmente una comedia. Tengo que preguntar (y odio sonar altivo al hacerlo): ¿es esto periodismo? El Times tiene que preocuparse por si sus lectores se preguntarán lo mismo acerca de lo que lean bajo la marca Times. Y si al Times no le preocupa confundir a sus lectores, bueno, a mí sí me preocuparía.

Tal vez no debería inquietarme tanto. Chartbeat ha llegado a la conclusión de que cuando los lectores llegan a una página de lo que yo, a falta de una etiqueta mejor, denomino contenido real, se implican —es decir, se desplazan por ella— el 71 por ciento de las veces. Sin embargo, cuando se encuentran con contenido patrocinado (¿debería decir falso?), sólo lo hacen el 24 por ciento de las veces.⁸¹ Ello indicaría que muchos aprecian la diferencia. En 2014, el Interactive Advertising Bureau y Edelman, la empresa de relaciones públicas, han llevado a cabo un estudio con grupos seleccionados en Nueva York y Washington y han realizado entrevistas a 5.000 consumidores para empezar a definir qué implica ofrecer correctamente contenidos patrocinados.⁸² Cuando se les pidió distinguir entre contenido patrocinado y contenido editorial, los consumidores los identificaron correctamente alrededor del 80 por ciento de las veces en sitios de entretenimiento y de negocios, pero sólo la mitad de ese porcentaje en sitios informativos, lo cual es una cifra preocupante. Es pero realizar un estudio siguiendo esta línea de trabajo en la CUNY sobre las mejores prácticas de etiquetaje, tratando de averiguar la mejor manera de que los lectores no se confundan. Si está bien etiquetado, el contenido patrocinado que aparece inmerso en un sitio web no es demasiado diferente de los publirreportajes incorporados en muchas páginas que han financiado durante años el coste de muchos periodistas de la prensa escrita. Sigo preguntándome por qué, si los lectores ignoran cinco palabras en un banner publicitario, van a prestar atención a 500 palabras de una entrada de pago. Pero si los editores pueden vender y los anunciantes quieren comprar, si se venden productos y se realzan marcas y no se confunde a los lectores, si se hace bien, ¿por qué habría de oponerme? Nadie vende publicidad nativa mejor que BuzzFeed, con toda una plantilla dedicada a crear sus característicos artículos en formato de lista y cuestionarios sólo para patrocinadores: «Cómo medir tu felicidad en tarros de Nutella», o «12 maneras de las que todo el mundo debería comer pollo con patatas fritas, patrocinadas por Burger King» o «13 personas con una buena suerte increíble, promocionado por la lotería de Nueva York» o «Déjalo todo, los nombres de IKEA significan algo». (Ups, este último no es contenido patrocinado; cuesta de creer, ¿verdad?). ¿Es ése el secreto de nuestra salvación? En julio de 2014, según Quantcast, BuzzFeed recibió casi 400 millones de visitas de 120 millones de personas.⁸³ En el año se preveían unos ingresos declarados de 120 millones de dólares.⁸⁴ Recibió una inversión de 50 millones de dólares de la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz por un valor declarado de 850 millones de dólares.⁸⁵ Su intención era utilizar ese capital para disponer de una plantilla de hasta 550 empleados, una redacción adecuada para hacer buen periodismo bajo la dirección del redactor jefe, Ben Smith. Yo no me trago el argumento de que las listas atraen a la audiencia a reportajes serios; no imagino a nadie paseando por BuzzFeed para leer sobre «19 gatos que sin duda están planeando asesinarte»⁸⁶ que se quede para interesarse sobre la situación en Siria. Sin embargo, aceptaré los argumentos de que los periodistas aportan una pátina de respetabilidad a BuzzFeed que agrada a algunos anunciantes y que las listas generan los ingresos que financian el periodismo, de la misma manera que el periodismo ha sido siempre financiado en la televisión por el entretenimiento y en los periódicos por los artículos de sociedad, ocio, menudencias y, por supuesto, anuncios clasificados. Los gatos son los nuevos anuncios clasificados.

«Ben Smith, el talentoso editor de BuzzFeed, no se cree el argumento de que BuzzFeed está creando una subvención cruzada, con listas banales que financian la cobertura rusa», escribió Steve Waldman en el Washington Monthly. «Cree que el periodismo excelente está plenamente dentro de sus intereses económicos. Personalmente, creo que se engaña a sí mismo, y espero que lo siga haciendo.»⁸⁷ Igual que Waldman, dudo que las listas sean la salvación del periodismo. Estoy seguro de que no queréis que The New York Times se dedique a poner diapositivas de gatos. Además, como indica el estudio de Chartbeat, la publicidad nativa no es tan eficaz como les gustaría creer a los anunciantes caprichosos o a los medios de comunicación desesperados. Dentro de poco citaré nuevamente el estudio de Chartbeat, que demuestra que compartir tampoco indica compromiso tanto como se dice. Apuesto a que cuando la burbuja de la publicidad nativa y del contenido compartido de BuzzFeed estalle, su fundador y consejero delegado, Jonah Peretti —el genio que convirtió también a The Huffington Post en una máquina de generar tráfico—, pivotará hacia su siguiente idea ingeniosa sobre los medios de comunicación. Me temo que las compañías de medios de comunicación se quedarán tratando de copiar su última actuación.

El contenido patrocinado no es la solución ansiada por los medios de comunicación. Tampoco lo son las listas ni los cuestionarios. Tampoco los mercados. Tampoco las tabletas. Tampoco, como argumentaré a continuación, el pago por acceso. Los medios de comunicación continúan agarrándose a un clavo ardiendo. En demasiados debates en congresos sobre este tema he gritado a salas repletas de empresarios, agencias publicitarias y gente dedicada a las relaciones públicas que no deberían querer introducirse en el negocio de los contenidos. Querer que te rescaten es una porquería de negocio; diablos, por eso estoy escribiendo este ensayo. Alejaos, os aviso.

«Entonces ¿cuál es la respuesta, listillo?», puedo oíros preguntar. Todavía no lo sé. He sugerido explotar unos cuantos caminos. Pero eso es sólo el principio. Debemos reinventar la publicidad igual que reconsideramos nuestros productos y servicios fundamentales y la esencia de los propios medios de comunicación desde la base. ¿Cómo es el marketing cuando las tiendas se convierten en salas de exposiciones para los mercados de internet en los que los precios y los beneficios se aproximan a cero? He trabajado con un ejecutivo de ventas llamado Shawn Samson, el cual cree que las tiendas y los grandes almacenes se convertirán en espacios para el marketing en lugar de para la compra. Trabaja en esa idea. ¿Cómo será el marketing cuando los vendedores puedan saber e incluso prever las necesidades y los deseos de los clientes? Sí, es escalofriante saber que Target pueda detectar cuándo una clienta está embarazada,⁸⁸ pero con correcta y respetuosa transparencia y con el control en manos del cliente, y puedo imaginar que el marketing preventivo pueda ser útil; por ejemplo, Amazon sabe que cuando compro una sierra mecánica necesito aceite. ¿En qué podría convertirse la venta al por menor si —como postuló Brianne Garcia, una de nuestras diplomadas en periodismo emprendedor, en su innovador proyecto empresarial en la CUNY— los clientes se hicieran con el control de las transacciones pasando a pedir que se les vendiese?: «Eh, empresas de modas, me gustaría una blusa como la que acabo de marcar aquí. ¿Quién tiene algo bonito? ¿Quién tiene el precio adecuado? ¿Quién me quiere? Compartiré a la ganadora con mis amigos». ¿Qué pasa con el diseño, el marketing y la distribución cuando los clientes se convierten en colaboradores, cuando se sitúan más arriba en la cadena para ayudar a seleccionar, e incluso a diseñar y por último a vender los productos, como sucede en Quirky o Kickstarter o Local Motors? ¿Publicidad? ¿Entonces qué es eso? En The Atlantic, Ethan Zuckerman del MIT Media Lab declaró que aceptar publicidad fue el pecado original de la web, lo cual condujo a las listas, los cebos para hacer clic, malas artes en la optimización de los motores de búsqueda, engaños y vigilancia por parte de los medios de comunicación y las compañías tecnológicas. De modo que quiso abandonar la publicidad y expiar el otro presunto pecado original de la web —ofrecer contenidos gratis— cobrando por el acceso a los mismos. Abordaré esa sugerencia a continuación.⁸⁹ Pero antes quiero discrepar respetuosamente de Zuckerman respecto a que debamos abandonar la publicidad. Aparte de informatizar la compra y el servicio de las impresiones de los medios de comunicación de masas, poner nuevos nombres a los publirreportajes e inventar los popups (sobre los cuales Zuckerman confiesa tener cierta responsabilidad no deliberada), hemos visto muy pocas innovaciones valiosas en la publicidad. De manera que, incluso desde la posición ventajosa de una facultad de periodismo, quiero fomentar y apoyar más innovación en este campo. Pues no estoy preparado para renunciar al respaldo de la publicidad a los medios informativos.

Sin embargo, debo confesar que mi mayor temor acerca de la publicidad y los medios de comunicación es que también ellos vayan indefectiblemente unidos, que los vendedores ya no necesiten más a los medios de comunicación, que se relacionen directamente con los clientes sin nosotros. Eso es, en mi opinión, lo más terrible que podría suceder. Recemos para que no suceda.

Pago por acceso

Si llega el apocalipsis, ¿quién pagará por la información? Alguien tiene que hacerlo, ¿verdad? ¿Quién pagará si no sus consumidores? ¿No es ésa la creencia general?

No hay tema más cargado de emoción, ni campo de batalla más encarnizado en la búsqueda de nuevos modelos de negocio en el campo de la información que la discusión acerca del pago por acceso a contenidos. Personalmente he sido reprendido en la en su día prestigiosa Columbia Journalism Review⁹⁰ y nada menos que por parte del crítico de medios de comunicación de The New York Times, David Carr,⁹¹ por nombrar sólo a algunos, por cuestionar que fuera adecuado imponer el pago por el acceso a contenidos. Los argumentos a favor del pago son evidentes: los lectores pagaban por contenidos cuando compraban periódicos y revistas, así que deberían continuar haciéndolo. Ofrecerse gratis en internet fue uno de los pecados originales del contenido.⁹² Las personas que más utilizan los sitios web informativos son quienes más valoran el contenido que ofrecen y estarían dispuestas a pagar por él, y así debería ser. Los medios informativos deberían disponer de múltiples fuentes de ingresos para no depender exclusivamente de la publicidad (véase el apocalispsis más arriba). Y la información —la información de calidad— es cara. ¿Quién debería pagar para mantener la redacción y la delegación de Bagdad? Además, funciona en The New York Times, The Wall Street Journal y el Financial Times, ¿por qué no habría de funcionar en otros sitios?

Mis respuestas: nunca he visto un modelo de negocio construido sobre el verbo «debería». Los clientes pagan por productos y servicios basándose en el valor que tienen para ellos en un mercado competitivo. Los argumentos a favor de mantener el pago por los contenidos tienden a ignorar la nueva realidad del ecosistema construido sobre la abundancia, no ya sobre la escasez controlada por los propietarios de los medios de comunicación que hace mucho perdieron su poder de fijación de precios. En un mercado de este tipo, siempre habrá alguien capaz de vender un producto como el tuyo más barato que tú. Puede que a algún aguafiestas se le ocurra incluso una forma de hacer que ese producto salga gratis, y es imposible competir con lo que es gratis. No importa que el producto de la competencia no sea tan bueno. En el mercado, lo que al final importa es esto: ¿es lo bastante bueno? En un ecosistema basado en la abundancia, opino que fue inteligente, no un pecado, que los medios informativos se abriesen y se construyeran una audiencia —mucho mayor en internet de lo que nunca lo fue en la prensa escrita— antes de que se la pudieran robar nuevos competidores más eficaces: desde CompServe hasta Yahoo, desde un millón de blogueros hasta The Huffington Post y desde Business Insider hasta BuzzFeed. Argumentaré enseguida que si tenemos que cobrar a alguien, tal vez no debería ser a nuestros más fieles, comprometidos y valiosos clientes, de quienes obtenemos dinero gracias a la publicidad, sino de los visitantes y gorrones ocasionales. Por lo que respecta al argumento de que la información es cara, sí, lo era, pero sabemos que hoy en día puede ser más rentable. Además, gracias al apoyo y a la financiación de los anunciantes, lo cierto es que los lectores nunca han pagado realmente por la información, nunca han financiado totalmente el coste de la redacción. Y en un mercado competitivo, uno no puede determinar el precio de lo que ofrece basándose en coste y beneficio; eso funciona únicamente en un monopolio, cosa que los medios informativos han perdido.

Así es como la discusión se ha ido volviendo cada vez más encendida, sin llegar a demasiadas conclusiones. A medida que se ha encarnizado, los periódicos han impuesto el pago en centenares de ocasiones. Llegados a este punto, creo que puede decirse con seguridad que el Financial Times y The Wall Street Journal deberían excluirse de este debate porque, tanto si se contemplan dentro de los gastos de las empresas como si no, los adquieren personas que tienen dinero y que necesitan esas publicaciones y su información para ganar más dinero. The New York Times logró, en su segundo intento, imponer el pago, o más bien un contador; reunió a más de 800.000 suscriptores de pago en internet y cambió la dinámica del negocio hasta el punto de que actualmente los lectores sostienen a la compañía más que los anunciantes (aunque, por supuesto, los ingresos publicitarios han ido cayendo constantemente durante todo el tiempo). A razón de unos 200 dólares cada uno, los 800.000 suscriptores digitales generan unos ingresos estimados en 160 millones de dólares al año. En 2014 los ingresos por publicidad digital casi igualaron esa cantidad.⁹³ Sumadas, esas fuentes de ingresos digitales superaron los 220 millones de dólares declarados del coste de la redacción del Times, lo cual es un hito impresionante en el camino a convertirse en una empresa digital plenamente rentable. Martin Nisenholtz, el ejecutivo de negocios que creó NYTimes.com, ha explicado en mis clases que ofrecer gratuitamente el contenido del Times en internet no fue un pecado original, sino una necesidad fundacional, ya que tenía que competir con nuevos jugadores y obtener una cuota de mercado.⁹⁴ De hecho, ser gratuito permitió al Times convertirse en una marca realmente internacional con una audiencia enorme: casi 60 millones de lectores mensuales en internet frente a menos de un millón de lectores diarios en la edición impresa.⁹⁵ El hecho de tener una audiencia de ese calibre es lo que hizo posible que el Times introdujera su contador, puesto que su tasa de conversión de usuario digital a suscriptor digital está sólo un poco por encima del 1 por ciento, pero un 1 por ciento de 60 millones son muchos suscriptores.

Cuando empezó a cobrar, el Times permitía a sus usuarios acceder a veinte artículos al mes de manera gratuita (con varias adiciones, incluidos enlaces de redes sociales), antes de que se encontraran con el contador y fueran obligados a pagar. Pero no hubo suficiente gente que se diera con el muro y pagara. El Times bajó la barrera de manera que sus clientes pudieran ver solamente diez artículos al mes de manera gratuita. Eso significa que la inmensa mayoría de los lectores del Times no leen más que un artículo cada tres días. Se trata de un nivel de implicación impresionantemente bajo para tratarse del pináculo de una profesión que se considera vital para el mantenimiento de la democracia y la sociedad. En el caso de periódicos menos importantes, las cifras son peores. Según la experiencia de Jeff Hartley, vicepresidente de ingresos de los consumidores del Morris Publishing Group, con Press+, el principal proveedor de servicios de pago, una media del 3 o el 4 por ciento de los usuarios se topará con el muro con suficiente frecuencia y alrededor de la mitad de ellos pagará.⁹⁶

El Times también era consciente de que al perder algo de audiencia al encender el contador se enfrentaba al riesgo de perder publicidad. Por regla general aproximada, actualmente las compañías de medios de comunicación obtienen algo así como el 80 por ciento de sus ingresos del 20 por ciento de sus usuarios, es decir, su 20 por ciento más fiel, que regresa más a menudo y genera más visitas y por tanto más oportunidades de venta de publicidad. Al poner el muro que obliga a pagar ante esos usuarios fieles un medio informativo, especialmente si se trata de uno menos importante que el Times, corre el riesgo de perder la audiencia más valiosa para los anunciantes. Dos cuestiones más sobre el componente económico del contador del Times: Primera, hay otros costes. El Times destinó millones a investigación y tecnología. También continúa habiendo costes de marketing para conseguir suscriptores y costes de servicio al cliente. Segunda, la manera en que el Times fija artificialmente el precio de su oferta refuerza la edición impresa: me resulta más barato suscribirme a la edición en papel y conseguir la suscripción digital «gratis» que cancelar la impresa que ya no leemos y pagar sólo por la digital. Ahora bien, mientras la edición impresa continúe generando mayores ingresos por publicidad, tiene sentido, ¿verdad? Sí, excepto por el hecho de que se podría argumentar que esta táctica de fijación de precios no hace más que retrasar lo inevitable, la transición a un medio realmente digital. Basta ver la preocupación que se desprende del informe filtrado del Times sobre innovación acerca de que la edición impresa sigue siendo fundamental para el funcionamento de la redacción y el negocio. Me pregunto si el contador podría traer consigo una oportunidad oculta de innovación alargando la vida de la edición impresa. Con todo, le concedo al Times un mérito considerable por haber hecho de su contador de pago un éxito. Valoro el Times y quiero que triunfe y continúe. Pago felizmente mi suscripción cada mes. Pero, igual que Apple puede triunfar rompiendo las reglas porque es condenadamente buena, también el Times podría triunfar no sólo imponiendo el pago, sino también atrayendo a anunciantes de marcas de prestigio porque es condenadamente bueno. Pero ¿y el Diario de Villabotijos? No tanto.

Según el analista Ken Doctor, alrededor del 40 por ciento de los 1.400 periódicos diarios de Estados Unidos han impuesto acceso de pago. La mayor cadena del país, Gannett, así lo hizo y declaró que ello le había reportado 100 millones de dólares en suscripciones.⁹⁷ Ésa es la buena noticia. Sin embargo, al cabo de un año, su tasa de crecimiento de las suscripciones digitales cayó hasta situarse alrededor del 1 por ciento.⁹⁸ Sus sitios perdieron audiencia frente a la competencia gratuita. Tres años después de introducir el contador de pago en 2011 y reunir sus 800.000 suscriptores digitales, el crecimiento de esa base central de suscriptores digitales del Times —aparte de nuevos productos premium— se estancó justo por encima del 1 por ciento.⁹⁹ John Paton dijo que la imposición del pago era «una tontería como una catedral», pero lo introdujo en sus artículos de Digital First, admitiendo que era una táctica a corto plazo para aumentar la liquidez. (Recordemos que los jefes de Paton eran fondos de capital riesgo y que lo que esperaban era una mejora en sus balances.) Me preocupa que los otros periódicos se miren en el espejo y piensen que pueden hacer lo que ha hecho el Times. Pero no tienen más de 50 millones de usuarios mensuales como el Times. ¿Compensaría una tasa de conversión del 1 por ciento —o probablemente menos— frente a una audiencia mucho menor, el gasto y el riesgo de hacer disminuir la audiencia y con ella la publicidad? No tienen la fidelidad que tiene el Times. ¿Tendrán la oportunidad de hacer una propuesta aceptable? No disponen de los anunciantes de las marcas más prestigiosas como el Times. En cambio, tienen que depender de una industria minorista local renqueante. Y, seamos sinceros, no son tan buenos como el Times, no valen ese precio. Por esa razón he sufrido los tiros penetrantes de mis detractores y he continuado cuestionando la eficacia empresarial de imponer pagos y limitar el crecimiento.

Una industria que se enfrenta a cifras lamentables en cuanto a compromiso y fidelidad hace mal en levantar barreras a la audiencia, especialmente para los cada vez más escasos usuarios supervivientes y más aún para una audiencia joven que nunca ha leído un periódico de papel. Deberíamos encontrar formas de atraer a más gente con mejores servicios. Deberíamos encontrar nuevas formas de servir a los usuarios allí donde se encuentran en lugar de hacerlos venir a nosotros y cobrarles cuando llegan. Deberíamos construir relaciones más profundas con las personas a las que servimos y edificar nuestras empresas sobre esa base.

¿Podemos ganar dinero de la gente a la que servimos? Creo que sí, pero no necesariamente limitándonos a cobrarles por acceder a nuestros contenidos.

Patrocinio

Hasta ahora hemos examinado los ingresos directos procedentes de los usuarios como un tema de acceso y propiedad: un modelo de la era de los derechos de autor. Y hemos utilizado una moneda: el dinero. Hay otros modelos que intercambian valor con los usuarios en monedas que no se limitan al dinero. Pensemos, a modo ilustrativo, en la idea de un contador de pago inverso, que no sólo valore el contenido, sino también a las personas y las relaciones con ellas.¹⁰⁰ Pongamos que pago al Times un depósito de 20 dólares este mes para tener acceso a su contenido. Pero, a continuación, imaginemos que puedo rebajar la cuota del mes siguiente aportando valor al Times de maneras que ayuden a la empresa a ganar o ahorrar dinero, recibiendo puntos por:

• volver con frecuencia y ver anuncios;

• compartir mis datos demográficos y demás con el Times de manera que pueda vender publicidad de más valor y ajustar mejor sus servicios para hacer aumentar mi uso y mi compromiso;

• aportar contenido —consejos, fotos, debates interesantes, intervención en proyectos financiados mediante crowdsourcing— al Times;

• comprar productos de o a través del Times;

• promocionar el Times recomendando su buen trabajo en Twitter y Facebook (admitiendo el dilema moral de que la gente pueda falsear el sistema y poner enlaces sólo para ganar puntos) o incluso vendiendo suscripciones a mis amigos (admitiendo el riesgo de que el Times me pueda convertir en un spammer).

Si aporto suficiente valor al Times, lo consigo gratis y puede que obtenga otros beneficios; si no lo hago y sólo entro una o dos veces al mes, puede que no se me debiera permitir descargarme contenidos de manera gratuita. Tal vez debería pagar (a menos, por supuesto, que el Times pueda convertir al usuario sin pagar en un cliente valioso).

Mi opinión es la siguiente: tenemos que entender que una relación es un intercambio de valor. Nuestros usuarios pueden aportar diferentes formas de valor a diferentes niveles. Tenemos que encontrar formas de calcular ese valor y necesitamos algo que no sea únicamente el dinero para explotarlo y recompensarlo. El Times puede recompensar a los usuarios valiosos con algo más que contenido: admisión a eventos, categoría especial en los debates online (puesto que predico con el ejemplo y converso bajo mi identidad real), estatus especial y por tanto capital social en la vida real (¿por qué crees que los oyentes de la NPR llevan bolsas de tela de la radio pública?) e incluso voz en algunas de las decisiones del periódico (sé que eso pondrá nerviosos a los periodistas, pero ese modelo está siendo estudiado en Kickstarter, con miembros del público respaldando una iniciativa periodística en detrimento de otra). Estas ideas nos llevan al borde del patrocinio, la filantropía y el crowdfounding, del apoyo a una emisora de la NPR al apoyo al proyecto de un periodista en Kickstarter:¹⁰¹ algunas personas apoyarán al periodismo que quieran que exista. Su recompensa no es necesariamente el acceso. Nuestras motivaciones pueden ser muchas: generosidad, altruismo, activismo, justicia, mérito, capital social, o simplemente sentirse bien. A los periodistas —incluidos muchos de mis alumnos antes de que tenga ocasión de corromperlos y convertirlos en capitalistas— les suele encantar este modelo porque parece muy fácil y limpio (no hace falta vender publicidad, creen) y porque apela a su ego editorial: mi trabajo tiene valor y merece este apoyo. Pero el patrocinio presenta algunos problemas. En primer lugar, no basta con la generosidad, ni de fundaciones ni de individuos, para pagar todo el periodismo que la nación necesita. Las fundaciones te advertirán de que no siempre van a respaldar operaciones; esperan que los beneficiarios encuentren otros medios de sostenerse. En segundo lugar, no hay comida gratis; a menudo, la caridad conlleva obligaciones. Hemos visto gran cantidad de casos de peces gordos que se presentan como «salvadores» de periódicos con la única intención de utilizarlos como púlpito para sus sermones personales y políticos. He observado a organizaciones periodísticas sin ánimo de lucro tener que hacer frente a las demandas de filántropos y fundaciones. Antes de dar por sentado que la publicidad corrompe, haríamos bien en recordar que fue la publicidad la que liberó a los periódicos del poder y el control de los partidos políticos.

Dicho esto, las aportaciones directas son una fuente de apoyo potencial para la creación de empresas periodísticas, así como para el funcionamiento de las existentes. Cuando el inversionista de riesgo John Thornton fundó el Texas Tribune, le rogué que utilizase sus notables habilidades inversoras para hacer de él una empresa con ánimo de lucro en lugar de una empresa sin ánimo de lucro, pero él insistió en que si Texas podía sostener una o dos compañías de ballet, podía sostener su Texas Tribune. La Knight Foundation encabeza a otros patrocinadores de medios de comunicación en la financiación de la creación de importantes experimentos e infraestructuras periodísticas (Knight financia mi trabajo en la CUNY). Nuevas plataformas como Patreon permiten que los admiradores del trabajo de un periodista concreto paguen por cada artículo entregado. Y en Nueva Jersey, experimentaremos con campañas para permitir a los vecinos contribuir a la labor de los blogueros locales.

The Guardian trabajó durante varios años en el desarrollo de su plan de suscripciones. Al anunciarlo, Alan Rusbridger, el jefe de edición del periódico, explicó una discusión mantenida con los lectores en un importante evento: «La mayoría de los lectores decía que estarían encantados de aportar dinero a la “causa” de The Guardian, pero una abrumadora mayoría también quería que el periodismo fuera gratis para que pudiera llegar a la máxima audiencia posible. Un buen número se alegraban de ser suscriptores, pero la mayoría levantó la mano cuando se les preguntó si les gustaría ser “socios”».¹⁰² The Guardian ofrece tres niveles de afiliación: simpatizante gratis, socio por 15 libras al mes y patrocinador por 60 libras al mes con beneficios variables, entre los que se incluyen descuentos y prioridad en la reserva de eventos en las nuevas dependencias cercanas a la sede central del periódico en Londres. Creo que la afiliación puede desarrollar una definición más profunda en torno a la idea de unirse a una causa y ayudarla a triunfar.

En la CUNY organizo sesiones de brainstorming con nuestros alumnos para buscar nuevas fuentes de ingresos: Youyoung Lee desarrolló una plataforma llamada Gourmeet para que la gente organizase y pagase cenas con amigos y desconocidos (si hoy tuvieras que crear una sección gastronómica en un periódico, ¿no te gustaría ayudar a los lectores a hacer lo que quieren hacer: cocinar y comer?); Brianne Garcia trabajó poniendo patas arriba la relación fundamental del marketing, permitiendo a un cliente decir qué quiere para que los comerciantes acudan a él y compitan para llevarse el negocio. En Informerly, Ranjan Roy y su socio cofundador están construyendo un negocio impresionante proporcionando feeds de noticias personalizados a ejecutivos.¹⁰³ Empezaron enviando boletines personalizados por correo electrónico y se dieron cuenta de que con los datos adecuados acerca de los usuarios y el contenido adecuado podían aumentar el índice de apertura de los boletines hasta un asombroso 70 por ciento. En el Tow-Knight Center estamos publicando investigaciones sobre las mejores prácticas para obtener ingresos —publicidad de productos y ventas, eventos, afiliación y edición impresa— para sitios de pequeña escala. Las compañías —viejas o nuevas, grandes o pequeñas—, así como las universidades, necesitan mucha más experimentación con los modelos de ingresos y negocio que el de eficacia probada: cobrar a los lectores por acceder al contenido y cobrar a los anunciantes por acceder a los lectores. El director editorial de Slate, David Plotz, tuiteó 71 formas con las que los medios de comunicación digitales podían ganar dinero y luego, en su tuit número 72, preguntó: «¿Qué me he dejado?».¹⁰⁴ Yo preguntaré lo mismo al cuestionar unas cuantas presunciones fundamentales acerca del negocio de la información.

La paradoja

del precio de la información

En la paradoja del valor de Adam Smith, éste se preguntaba por qué si el agua es indispensable para la vida y los diamantes no, los diamantes cuestan mucho más que el agua.¹⁰⁵ La paradoja del precio de la información plantea un dilema parecido: si la información es mucho más valiosa para la sociedad que el entretenimiento, ¿por qué es tan difícil crear un negocio —concretamente el periodismo— basado en la venta del acceso a la información? El periodismo en su vertiente más útil es rico en información, pero la información se mercantiliza rápidamente. Por otro lado, el entretenimiento es único y atractivo y, por razones que explicaré enseguida, recibe una mayor protección legal que la información gracias a los derechos de autor. Hemos fusionado el periodismo como negocio de la información con el entretenimiento como negocio de interacción debido en gran medida a que ambos se edifican sobre «historias».

La información tiene menos valor en el mercado porque fluye libremente. Cuando una información, un hecho, aparece en un periódico, puede repetirse y extenderse, de un ciudadano a otro, del presentador a la audiencia: «Oíd, oíd, oíd», grita el pregonero. «El rey ha muerto. Larga vida al rey. Divulgadlo.» La información no puede ni debe ser propiedad de nadie. Bajo la ley de protección de derechos de autor, un creador no puede proteger la propiedad de hechos subyacentes o conocimientos, sólo su tratamiento. Es decir, no se puede registrar el hecho de que el bosón de Higgs fuera descubierto en el CERN en 2012; únicamente puedes registrar el tratamiento que has hecho de esa información: tu convincente informe oficial o la ingeniosa gráfica que explica qué coño es un bosón.¹⁰⁶ Una sociedad bien informada debe proteger y favorecer la facilidad en el intercambio de información, incluso si ello beneficia a gorrones como los informativos televisivos, los cuales hacen negocio a base de repetir la información revelada por otros. La sociedad no se encuentra en una situación en la que la información sea una propiedad que poseer, puesto que en tal caso las autoridades dirían a algunas personas —ya fuesen académicos, científicos, estudiantes o simples ciudadanos— que no les está permitido saber porque no han comprado el permiso para ello. Aquí subyace un error fundamental en la presunción de que el público debería y va a pagar por el acceso a la información; un error fundamental en el modelo de negocio del periodismo. No digo que la información quiera ser gratis.¹⁰⁷ Estoy de acuerdo en que recabar información en ocasiones es caro. Lo que digo es que la misión del periodismo es informar a la sociedad revelando y divulgando la información. El periodismo libera a la información.

El entretenimiento opera bajo un régimen empresarial y legal absolutamente distinto. El entretenimiento es un tratamiento único del conocimiento, de las ideas y de la creatividad. Sus productos pueden poseerse y controlarse. El entretenimiento puede prosperar tras el muro del pago por acceder a él, protegido por derechos de autor (aunque, desde luego, la digitalización del contenido haga que sea extraordinariamente fácil copiarlo sin permiso. Trataré este tema a continuación). Sólo hay una Los Soprano, así que estuve encantado de pagar a la HBO para disfrutar de sus historias. Los periodistas tienden a creer que su trabajo debería ser tratado en el mercado y por la ley como un episodio de Los Soprano, porque los periodistas son narradores de historias. Ahí radica nuestra confusión: en el periodismo, hemos llegado a combinar información y entretenimiento porque utilizábamos una forma común de ambas cosas —explicar historias— para transmitir información. La imprenta de Gutenberg, el libro, el periódico, la revista y el programa de televisión nos obligaron a crear un formato para llevar sus páginas o minutos y presentar información en forma de historias. Construimos nuestro derecho presuponiendo que los lectores quedaban atrapados por nuestra narración. Pero no nos engañemos: la mayoría de noticias —las sesiones de la Junta de Alcantarillado, el precio de la panceta, el nombramiento de un nuevo delegado de parques— no son inherentemente entretenidas. Cuando tratamos de hacerlas entretenidas, a menudo desvirtuamos nuestra misión. Creamos titulares sensacionalistas que provocan conflicto. Buscamos el caso incisivo que genera una historia absorbente con villanos y víctimas. Convertimos cada acto político en un drama —o, si se prefiere, en una carrera de caballos— cuyo final queremos anunciar. Las noticias —la información y las noticias cotidianas, útiles, prácticas e importantes— no son entretenimiento y no operan bajo el modelo de negocio del entretenimiento.

Eso sí, el entretenimiento puede ser informativo e ilustrador, y los informativos pueden ser interesantes e incluso entretenidos. Mira prácticamente cualquier ejemplar de The New Yorker. Compré Flash Boys: La revolución de Wall Street contra quienes manipulan el mercado, de Michael Lewis, para entretenerme y acabé informado. Una de nuestras graduadas, Samantha Gross, fundó una empresa llamada Story Tour para llevar las historias a la calle, de manera que los narradores pudieran atraer a los oyentes antes conocidos como lectores donde suceden las historias.¹⁰⁸ Otro graduado, Noah Rosenberg, creó Narrative.ly para producir narraciones atrayentes utilizando una mezcla de medios sobre Nueva York, cada una de las cuales se prolongaría durante una semana en internet.¹⁰⁹ En la última de sus muchas personificaciones, Tina Brown promete desarrollar lo que denomina periodismo en vivo: «cumbres, salones, foros y debates», todos ellos formas de entretenimiento informativo.¹¹⁰ Y yo os vendería encantado mis libros anteriores.¹¹¹ Cada uno de nosotros compite por conseguir la atención y el dinero de los clientes con otros medios de comunicación y entretenimiento: novelas, películas, televisión, música, juegos, deportes. El simple hecho de que de vez en cuando los informativos puedan ser entretenidos y vendidos como un producto, no significa que las historias cotidianas del Diario de Villabotijos tengan que venderse como una película. Esta confusión sobre las líneas que separan información y entretenimiento —sus modelos de negocio, propuestas de valor y estatus legal— ha contribuido a la voluntad de imponer pago por acceso. Si Tony Soprano impone un pago, ¿por qué no Tom Friedman? Que la información y el entretenimiento hayan compartido formato —la historia— no quiere decir que estén en el mismo negocio. La información útil sigue siendo el activo fundamental que ofrecemos en los informativos y, como traté en la segunda parte de este ensayo, ahora la podemos ofrecer de otras formas aparte de la historia.

He sostenido que el periodismo debería rediseñarse como un servicio que ayuda a la gente a lograr sus objetivos, más que como una línea de producción que elabora contenidos para dar lugar a productos que se puedan vender. Así que ¿cómo sería un negocio construido sobre la información como servicio? Probablemente me responderéis que los clientes sí pagan por servicios. Yo le pago al fontanero para que me instale el fregadero. Si un periodista me informa, ¿no debería pagarle? Algunas personas pagan por la información: los clientes de Bloomberg o Thomson Reuters, por ejemplo. Tom Glocer, antiguo jefe de Thomson Reuters, decía que cuando la información que vendía su empresa era más valiosa, era durante sus primeros tres milisegundos de vida, lo cual resulta ser la base de la historia que Michael Lewis explica en Flash Boys. El resto de lo que produce Thomson Reuters de esa información —desde su servicio de teletipos hasta su página web— es un producto secundario que vale ligeramente menos. Esto nos indica que si tienes información con un valor único para un cliente y puedes transmitirla antes que nadie, puedes cobrar por acceder a ella. Sin embargo, lo que vendes no es tanto información como velocidad. Aquí nos enfrentamos al factor tiempo en la paradoja del precio de la información: cuanto más valiosa es la información, más rápido se divulga y menos valiosa se vuelve. ¿A dónde nos lleva eso? Eso nos lleva a la necesidad de plantearnos nuevas formas de concebir los medios de comunicación, la audiencia, el contenido y la propiedad intelectual.

La economía de los enlaces y el derecho de crédito

Hace tiempo que existen dos creaciones de valor en los medios de comunicación: la creación de contenido, sí, pero también la creación de un público —una audiencia— para dicho contenido. En los medios informativos tradicionales, las dos acostumbraban a ir ligadas: el creador y el distribuidor eran uno en una empresa organizada verticalmente (léase: una publicación). Debatimos a menudo acerca de si lo más importante era el contenido o la distribución. La respuesta no importaba demasiado porque eran inseparables, compartían el trono. Actualmente, ambas tareas están, como muchas otras cosas en internet, separadas. Cualquiera puede elaborar contenidos. Cualquiera puede distribuir contenidos: su creador (dentro o fuera de una institución), un lector que los recomienda, un agregador o curador que los recopila, un motor de búsqueda que los señala.

La gente de los medios de comunicación tiende a creer que el contenido tiene un valor intrínseco; por esa razón dicen que la gente debería pagar por él, y por esa razón algunos protestan cuando Google cita fragmentos. Sin embargo, en un ecosistema de vínculos de internet, está vigente la nueva economía. En internet, el contenido sin enlaces no tiene valor porque no tiene audiencia. El contenido gana valor a medida que gana enlaces. Esa fórmula fue la clave de Google: que los enlaces a contenido son un signo de su valor; así, cuantos más enlaces haya a una página de sitios con más enlaces, más probabilidades hay de que el contenido sea útil, relevante o valioso.

Para quienes estamos en la industria de los medios de comunicación, el problema es que no tenemos un mercado que valore la acumulación de enlaces y audiencias. Nuestros sistemas siguen construidos principalmente alrededor de la extracción del valor del contenido: pagando a los creadores para que lo creen, comprando o suscribiéndose a publicaciones que lo contienen, o distribuyéndolo de una publicación a otra. Estos modelos se están volviendo obsoletos. The Huffington Post y Twitter pueden conseguir que miles de autores, incluido yo, elaboren contenido gratuitamente porque eso nos aporta audiencia y atención. Vender contenido es difícil si tienes que competir con otros que ofrecen contenido de manera gratuita. Y si algo no está la distribución es pasada de moda, ya que ¿por qué habría de comprar un contenido cuando puedo enlazarme a él gratis? ¹¹² Planteémonos una alternativa a la distribución. La denominaré distribución alternativa. En lugar de venderte mi contenido, ¿qué tal si te lo doy gratis? Mejor aún, te pago para que lo publiques en tu sitio web. La condición: poder poner mi anuncio en el contenido. Te pagaré una parte de lo que gane por ese anuncio dependiendo de cuánta audiencia me proporciones. Ese modelo valora la creación de la audiencia. Cuando The New York Times se queja de que The Huffington Post resume sus artículos, tal vez le iría mejor si le ofreciera al Post el siguiente trato: coge nuestros artículos, pero manténlos intactos con la marca, la publicidad y los enlaces del Times. Te daremos una parte de lo que ganamos por cada artículo basándonos en el tamaño —y tal vez en la calidad, medida en función de la atención y la demografía— de la audiencia que aportes.

En ese sentido, ¿por qué deberíamos siempre los medios de comunicación obligar a los lectores a venir a nosotros? ¿Por qué no habría de ir a ellos nuestro contenido? Antes de la imprenta de Gutenberg, los estudiosos tenían que viajar en busca de los libros; después de Gutenberg, los libros viajaron a los estudiosos. Hace mucho que existe la entrega de periódicos, revistas y televisión a domicilio, así que ¿por qué no ampliar ese servicio a los contenidos de internet? Durante años, he soñado con una forma de hacer que los artículos y las entradas de blog fuesen incorporables a otros sitios, como sucede con los vídeos de YouTube. Si el contenido pudiese viajar con su modelo de negocio incorporado, podríamos permitirle viajar por internet, acumulando recomendaciones, audiencia y valor a medida que avanza, zanjando así al menos parte de la controversia acerca de la cuestión de si la agregación es un robo. Estaba a punto de elaborar una demostración de los artículos incorporados en la CUNY cuando Debbie Galant, jefa de New Jersey News Commons, hizo lo que la autora de un libro sobre Google debería haber pensado hacer: buscó en Google «artículo incorporado» y salió Repost.us, ya creada por el emprendedor y experto en tecnologías John Pettitt. Repost permitía de manera muy ingeniosa que los artículos incorporados viajasen con la marca, la publicidad, el análisis y los enlaces del creador. De modo que, si te gusta algo de mi blog, en lugar de limitarte a citarla y enlazarla, podrías incorporar toda la entrada en tu propio sitio web con mi marca, mi publicidad y enlaces a mi página. De esa manera, tú obtienes contenido gratis y yo obtengo más audiencia.

En experiencias previas con socios, entre los que se incluían The Christian Science Monitor y Agence France-Presse, Pettitt descubrió dos hechos sorprendentes acerca de la incorporación. Primero, apreció que la coincidencia de audiencia entre los sitios de un creador y un incorporador era por lo general de entre el 2 por ciento y el 5 por ciento. Esto significa que los incorporadores aportaron una audiencia en su mayor parte nueva al contenido del creador. Segundo, podría pensarse que el hecho de hacer clic en un artículo incorporado sería casi nulo porque el lector ya ha sido saciado al haber consumido todo. No obstante, Pettitt descubrió que los clics eran asombrosamente altos: del 5 por ciento al 7 por ciento, y se trataba de clics muy cualificados de personas que sabían lo que iban a encontrar al otro lado de un enlace, no simplemente de personas que llegaban de motores de búsqueda o de Facebook. En Nueva Jersey, News Commons utilizó Repost como la base de una red de intercambio de contenidos y audiencia entre docenas de sitios grandes y pequeños del ecosistema informativo del estado. El gran sitio NJ.com aportó una audiencia nueva y considerable al contenido de otros sitios más pequeños; por ejemplo, el informe sobre el Gobierno de NJ Spotlight. NJ.com también puso sus artículos a disposición de sitios más pequeños. Los anuncios de cada creador viajaban con su contenido, aunque aquélla no era necesariamente la situación óptima, porque el anuncio de una peluquería del norte de Jersey no iría de maravilla para los lectores del sur de Jersey. Así que mi siguiente aspiración fue crear una red publicitaria para maximizar el valor del tráfico.

Pero entonces, a mediados de 2014, Repost cerró su servicio. Ése fue el final feliz de mi búsqueda de una red construida sobre el valor de la economía de los enlaces. Un factor clave de su fracaso: Repost podía encontrar muchos sitios dispuestos y desosos de que se incorporase su contenido. No encontró suficientes sitios donde incorporar el contenido. Como valedor de la economía de los enlaces, debería haber visto antes el problema: seguíamos valorando la creación de contenido por encima de la creación de audiencias. A los creadores de contenidos les iba bien en las transacciones que Repost hacía posibles: obtenían más audiencia para sus contenidos y publicidad, y, en consecuencia, mayores ingresos. Sin embargo, los incorporadores no obtenían nada aparte de la libre utilización del contenido (contenido que, al fin y al cabo, estaba a sólo un enlace de distancia). Ahora me doy cuenta de que deberíamos haber dispuesto pagar a los incorporadores una parte de los ingresos, valorando de este modo su creación de audiencias. ¡Claro! Sin embargo, hay un final feliz: una empresa de la competencia llamada iCopyright está suministrando a la red de Nueva Jersey su incorporador repubHub, que también posibilita la venta de contenidos.¹¹³ Me produjo una extraña satisfacción ver a algunos miembros del ecosistema a los que había que arrastrar a la red incorporadora gritando más fuerte cuando ésta desapareció. El modelo de Nueva Jersey demuestra que la incorporación funciona como base de una red.

Nuestro principal problema en los medios de comunicación es que no disponemos de suficientes marcos técnicos y legales para modelos de negocio alternativos. Los derechos de autor se crearon para un modelo: la idea de la época de Gutenberg de que la creatividad es igual a un contenido que puede comprarse y venderse como propiedad intelectual. ¿Qué otros modelos posibilita actualmente internet? He formado parte de un proyecto en el Foro Económico Mundial que trata de poner al día nuestros conocimientos sobre cómo apoyar la creatividad y superar la amarga e improductiva controversia sobre los derechos de autor y la red. La lucha desembocó en la batalla que derrotó a las leyes SOPA (ley para detener la piratería en la red) y PIPA (ley para prevenir las amenazas reales en línea para la creatividad económica y el robo de propiedad intelectual), destinadas a castigar a quienes vulnerasen los derechos de autor en internet, como una guerra del Norte de California contra el Sur de California, de Silicon Valley contra Hollywood. El punto de vista de Hollywood: las personas que descargan nuestro contenido sin comprarlo o que lo remezclan sin nuestro permiso, así como las plataformas que facilitan estas conductas, nos están robando y se las debe frenar y sancionar. El punto de vista de Silicon Valley: esas personas son tus fans, te reportan valor al enviarte audiencia y aportar su creatividad, así que lo más inteligente sería que construyeses tu negocio facilitando en lugar de hacer que les resulte más difícil acceder y compartir tu contenido cuando y como quieran. Esta discusión ha ido dando vueltas y vueltas, como la relativa al pago por acceder a contenidos, sin llegar a ninguna parte. Es un choque de épocas, de cosmovisiones y de economías.

El Foro Económico Mundial convocó una serie de debates en Nueva York, Londres, Yakarta, San Francisco y Davos (en algunos de los cuales actué como moderador) para tratar de conseguir que un grupo diverso de constituyentes, integrado por creadores, editores, estudios, plataformas, expertos en tecnología, abogados, académicos y funcionarios gubernamentales, desencallase el resentido punto muerto de la lucha por los derechos de autor y encontrara un territorio común a partir del cual avanzar. A estos debates se aportaron estudios sobre el comportamiento y la actitud de la audiencia en el Reino Unido e Indonesia, como estudios de mercado, y se expusieron opiniones y normas muy divergentes. Por ejemplo, ante la afirmación «cualquier cosa que descargue de internet debería ser gratis», en el Reino Unido sólo estuvo de acuerdo el 17 por ciento, mientras que en Indonesia lo estuvo el 54 por ciento. Para mi sorpresa, los debates han avanzado. En privado, los magnates de los medios de comunicación reconocían que los derechos de autor estaban obsoletos y los expertos en tecnología admitían que sus sistemas eran inadecuados. Juntos escucharon a los artistas creativos describir nuevos modelos para mantenerse, algunos de los cuales querían divulgar sus obras para poder vender entradas a eventos, encontrar patrones para el apoyo de voluntarios, o recopilar datos sobre sus fans y su comportamiento para entenderlos mejor y establecer relaciones más estrechas con ellos. Así llegamos a la conclusión de que necesitamos nuevos marcos tecnológicos y legales lo suficientemente flexibles como para permitir múltiples modelos que favorezcan la creatividad.

A esto lo denomino derecho de crédito. Necesitamos medios para incorporar crédito al contenido para aquellos que aporten valor al mismo de manera que cada constituyente tenga oportunidad de negociar y extraer valor a lo largo de la cadena, de manera que cada uno pueda obtener permiso para formar parte de la misma, y de manera que las conductas que beneficien a otros en la cadena puedan ser recompensadas y fomentadas. Un escenario que no tiene que ver con los informativos: imagínate que eres un cantautor. Escuchas a una poetisa callejera y sus palabras te inspiran para componer una canción sobre ella, citándola en la letra. Vas a una plataforma de crowdfunding —Kickstarter, Indiegogo o Patreon— para recaudar dinero y poder grabar en un estudio y distribuir tu canción. Otro cantautor va y la remezcla, haciendo una nueva versión, introduciendo además partes de otras canciones. Ambas acaban en YouTube y Soundcloud, en iTunes y en Google Play. La audiencia descubre y comparte las canciones. Un artista especialmente popular comparte la versión remezclada de la canción en Twitter y Facebook y triunfa. Un sello discográfico hace que la grabe una de sus estrellas. La estrella aparece en televisión interpretándola. Un estudio cinematográfico incluye la canción en una banda sonora. En ese proceso hay muchos constituyentes: el sujeto, el cantautor, los patrocinadores, los fans, el remezclador, el distribuidor, el sello, la estrella, el programa, el estudio cinematográfico y las plataformas. Cada uno aporta valor, pero no todos querrán dinero. Hay otras monedas en juego: la poetisa puede querer reconocimiento y fama, el cantautor querrá vender entradas para sus conciertos, los patrocinadores querrán capital social por descubrir y apoyar a un nuevo artista, el remezclador querrá permiso para remezclar, las plataformas querrán una parte de los ingresos de las ventas o de las suscripciones, el programa querrá audiencia y publicidad, el estudio querrá rendimiento por su inversión y riesgo. Si trasladamos este escenario a los informativos, un editor querrá datos externos de los intereses y comportamientos de los usuarios en una cadena de enlaces para servirlos mejor con contenidos más relevantes y para obtener a cambio un mayor compromiso. El editor querrá datos demográficos acerca de los usuarios para ofrecerles una publicidad más valiosa. O puede que quiera recompensar a algunos colaboradores en un proyecto de cooperación por su trabajo y a otros por sus recomendaciones y promoción.

Los editores de medios informativos alemanes se han enfrentado legal y judicialmente a Google, así como en los medios de comunicación y en foros políticos, con la intención de percibir una parte de los ingresos de Google, en la creencia de que ésta les roba contenidos cuando los cita en los listados utilizados para enviar a los editores miles de millones de clics mensuales. Basándose en los derechos de autor, presionaron al Gobierno para que promulgara una ley, la Leistungsschutzrecht o ley de derechos de autor secundarios, para reclamar que se les pague. Yo he discutido con estos editores diciéndoles que Google no les va a pagar ni debería hacerlo. Google les está creando valor al enviarles audiencia. En cambio, he sugerido que sería más inteligente tratar de que Google les pagase con otra moneda: datos sobre los usuarios, ayuda para crear mejores servicios para los lectores y anunciantes, y con ello mejores empresas. Además, tengo miedo de que los alemanes —y los políticos españoles que han aprobado una ley que, en esencia, pretende gravar los enlaces— socaven la esencia misma de internet sólo para proteger a instituciones arraigadas tradicionales.

¿Qué sistema hará todo lo que necesitamos en un nuevo universo de creatividad digital? Necesitaremos una manera de adjuntar metadatos al contenido, registrando y revelando sus fuentes y las contribuciones de otros en la cadena de creación y distribución continuas. Necesitamos un mercado para medir y valorar sus aportaciones y un medio para negociar recompensas y permisos. Necesitamos estructuras de pago para gestionar múltiples monedas: datos, además de dinero. Y necesitamos un marco legal que permita el estudio flexible de nuevos modelos, algunos de los cuales todavía no podemos ni imaginar. Precisamente escribo esto a bordo de un avión mientras me dirijo a moderar otro debate organizado por el Foro Económico Mundial en San Francisco para discutir sobre estos temas. No resolveremos estos problemas ni diseñaremos los sistemas en una hora. Tuvieron que pasar más de 150 años desde la invención de la imprenta hasta la promulgación del Estatuto de la Reina Ana; es decir, de los derechos de autor. En aquella época algunos Gobiernos otorgaban licencias a monopolios autorizados para utilizar la imprenta en un intento de limitar el poder y la inestabilidad de la industria editorial. Tuvieron que pasar muchos años más para que la sociedad desarrollase principios de libertad de expresión que equilibrasen los intereses económicos y políticos de aquellos que tratasen de controlar una nueva herramienta de expresión. Y, por supuesto, incluso con leyes que regulan los derechos de autor, el buen uso, los comentarios imparciales, la censura y la libertad de expresión, seguimos discutiendo sobre todos estos temas. Como dice el profesor de la Facultad de Derecho de Harvard Lawrence Lessig, «el derecho al buen uso es el derecho a contratar a un abogado especializado en derechos de autor».

Lo primero que necesita este proceso es la voluntad de cuestionarnos nuestros modelos y presunciones de la era de Gutenberg, valorando no sólo el contenido como un activo que llena las publicaciones, sino también a las personas que contribuyen al proceso creativo y a ese conjunto de personas anteriormente conocido como audiencia. En segundo lugar, es necesario un debate como los organizados por el Foro Económico Mundial, el cual es excepcionalmente adecuado para convocar a muchos componentes para que se planteen seriamente nuevas oportunidades. Y, por último, exige experimentos, como el de John Pettitt con Repost.us. Pettitt hizo un gran trabajo al analizar detalladamente miles de problemas de derechos de autor (por ejemplo, si una web de noticias tiene derecho a redistribuir la foto de una agencia de prensa que acompaña a un artículo) y problemas técnicos (por ejemplo, cómo hacer que un artículo incorporado parezca compatible con el sitio web del que lo incorpora). Sin embargo, es posible que no haya lidiado lo suficiente con el componente humano de motivar a las personas para incorporar contenidos de otros (es decir, pagándoles). No obstante, Pettitt aportó ideas, datos y lecciones valiosas al proceso de replantear los conceptos de contenido, derechos de autor y propiedad intelectual.

El enlace —la genialidad de sir Tim Berners-Lee, el Gutenberg de nuestra época— cambia los medios de comunicación a un nivel tan atómico que es imposible creer que podemos continuar operando según modelos de negocio antiguos, marcos legales antiguos, métricas antiguas y tecnologías antiguas. Tenemos que rediseñar el negocio de los medios de comunicación y de la información desde el primer céntimo, preguntándonos dónde se crea valor, quién lo aporta, dónde reside y cómo extraerlo. El derecho de crédito es un modelo para este nuevo diseño. Se trata de una teoría no precisamente unificada. Sería una insensatez pensar que sabemos lo suficiente para ser capaces de desarrollar teorías completas. Por esta razón he empezado este ensayo instándonos a todos a rediseñar las relaciones de los periodistas y los medios de comunicación con el público al que sirven en la era del enlace. Por eso, a continuación, nos desafié a replantearnos las posibles formas de los servicios que ofrecemos. Sólo entonces, tras mucho estudio y experimentación, podremos descubrir nuestros modelos de negocio. Sugiero que no empecemos siguiendo el dinero, sino siguiendo el valor. De manera que necesitamos nuevas métricas del valor.

Métrica

Obtenemos lo que medimos y estamos midiendo cosas incorrectas en los medios de comunicación. Nuestra métrica del alcance y la frecuencia de nuestros viejos medios de comunicación de masas —trasladada a sus equivalentes digitales: usuarios únicos y visitas a páginas— resulta profundamente corrupta. Lleva a los medios de comunicación a hacer lo que sea con tal de aumentar sus cifras, priorizando la cantidad sobre la calidad del servicio y el compromiso, y motivando a algunos a alterar el sistema pirateando la optimización del motor de búsqueda y con cebos de enlaces, por no mencionar el fraude de enlaces. Ahora bien, con esto no quiero insinuar que quienes procedemos de los medios de comunicación tradicionales fuéramos puros como la nieve. Trabajé en el New York Daily News. Escribí titulares sensacionalistas para atraer a los lectores para que comprasen mi periódico, carnada para el dinero más que carnada para los clics. Sin embargo, las pequeñas tentaciones pueden convertirse en sistemas de corrupción a escala. Tres ejemplos:

About.com fue la primera compañía de comunicación creada para la era de Google. Presentó las 160 respuestas a las preguntas más habituales en las búsquedas de Google. De este modo, su contenido subió muy arriba en Google, recibiendo muchísimo tráfico, así como anuncios de Google muy relevantes e ingresos de millones de dólares anuales. Eso fue un círculo virtuoso hasta que Demand Media y otras de las denominadas granjas de contenidos entraron en escena para alterar el sistema, creando una plataforma para pagar a los autores con unos minutos libres lo menos posible para elaborar contenido apenas lo suficientemente bueno pero que aparecería en los resultados de búsqueda, atrayendo a una audiencia y a una publicidad poco exigentes. Google acabó con aquel chollo —tirando el grano de About.com con la paja de Demand Media— para preservar la calidad de sus resultados de búsqueda.

BuzzFeed y Upworthy perfeccionaron los artículos en formato de listas y los titulares llamativos (¡No creerás lo que sucedió a continuación, pero cambiará tu vida!) no para manipular los algoritmos de búsqueda de Google sino para manipularnos a nosotros, atrayendo a la gente para que compartiese su contenido y dijera «me gusta». Pero también esta burbuja está destinada a estallar, ya que Chartbeat descubrió que la gente comparte antes de leer, si es que llega a leer alguna vez.¹¹⁴ Hay una razón por la cual The Huffington Post, por ejemplo, coloca enlaces para compartir —en Facebook, Twitter, Reddit, StumbleUpon, Tumblr, Google+, y correo electrónico— justo al lado de sus titulares, en lugar de hacerlo al final de sus entradas. Compartir un enlace no resulta indicativo de implicación, como si dijera «les ha gustado tanto mi historia que han tenido que compartirla con sus amigos». Compartir hace aumentar las menciones y las visitas a páginas, pero no la atención. Así que, ¿hasta qué punto es bueno?

Por último, pensemos en los periódicos que tan buenos resultados obtuvieron en la optimización de los motores de búsqueda y en las redes sociales (por no mencionar el esporádico e impredecible estallido de visitas procedentes de un enlace de Drudge) que explotaron su tráfico pero acabaron con gran parte de usuarios ajenos a sus mercados. Ese tráfico lejano prácticamente carece de valor; como he mencionado anteriormente, un usuario de dentro del mercado puede tener 20 veces más valor que uno de fuera del mercado para un sitio web de noticias que sólo contiene publicidad para su mercado. No obstante, la mayoría de periódicos que conozco se vieron atrapados en un vanidoso juego de tráfico: el tamaño por el tamaño y alardear de sus derechos. Estos ejemplos de la naturaleza perniciosa de los usuarios exclusivos y las visitas a páginas son un argumento a favor de la elaboración de una nueva serie de medidas sobre las cuales edificar las empresas de medios informativos y de comunicación.

El ejemplo de Demand Media aboga por empezar con métricas de implicación básicas: no cuántas personas echan un vistazo a una página y desaparecen como una lluvia de meteoritos al chocar con la atmósfera, sino cuántas regresan, con qué frecuencia y cuánto tiempo permanecen y se implican. La interactividad de internet permite muchos más actos y medidas de implicación, algunas de las cuales he enumerado anteriormente al hablar del escenario de pago inverso: desde participar en una discusión hasta aportar contenido o colaborar en un sitio web.

El tema de que los enlaces compartidos y votados positivamente generan poca implicación y valor es un argumento a favor de centrarse en la valoración de la atención. Tony Haile, de Chartbeat, ha sostenido de manera convincente que la atención es una valoración de los medios de comunicación mucho más productiva que el tráfico. He mencionado cómo Medium y FT.com piensan cobrar a los anunciantes por los minutos totales de atención que obtienen en lugar de por meras impresiones. Ventaja: la publicidad televisiva también se vende por tiempo y a los anunciantes les encanta comprar espacio en televisión, así que podemos esperar que vender tiempo en internet permita desviar dólares de la televisión a las empresas de información en línea.

Y mi ejemplo del periódico evidencia la necesidad de pasar a la métrica relacional: ¿A cuántas personas conoces? ¿Qué sabes de ellas? (Empieza por averiguar si viven en tu mercado.) ¿Qué razones les has dado para que se te muestren? ¿Qué relevancia y valor les has devuelto a cambio de los datos que han compartido? ¿Qué valor has sido capaz de reconocer como resultado? ¿Qué sabes de las interrelaciones de las personas en tu comunidad? ¿Cómo puedes ayudarlas a ponerse en contacto unas con otras, compartiendo conocimiento, ayudándose y negociando mutuamente? ¿Qué sabes de su conducta porque tienes una relación con ellas? ¿Cómo impulsa ese conocimiento no sólo el uso, la implicación y la fidelidad, sino también los ingresos? ¿Qué más sabes de sus datos demográficos y de su comportamiento a la hora de comprar por el hecho de haber establecido relaciones de confianza y en qué medida incrementará eso el valor de lo que vendes a los anunciantes? Si la estrategia relacional ofrece una oportunidad de rediseñar el periodismo como un negocio de servicios que genera un valor real y duradero, tenemos que medir las cosas que impulsarán dicha estrategia.

A la larga, la evaluación de la atención, la implicación, la demografía, la conducta y la relación se impondrá a la medición masiva. Ello se debe a que los anunciantes se están dando cuenta de que también ellos deben operar en función de dichas medidas. Sin embargo, todas las métricas que he enumerado hasta ahora siguen tendiendo a centrarse en el medio de comunicación: ¿Cuántas personas leen, regresan, pasan tiempo, valoran positivamente o interactúan con nosotros y nuestro material?

Hay una serie de medidas importantes en relación con la misión del periodismo, las medidas del impacto y el logro. Esas medidas no deben empezar por nosotros, sino por las personas a las que servimos.

Tienen que medir si cubren sus necesidades y logran sus objetivos. Así, el periodismo construido alrededor del impacto no empieza produciendo contenidos para los medios de comunicación; empieza escuchando los deseos, necesidades y objetivos del público, de manera que, en última instancia, podamos medir nuestro éxito en función de si se han logrado o no dichos objetivos. (Ahí reside la base fundamental para crear en la CUNY un nuevo grado de periodismo social, un periodismo construido a base de escuchar, entender y posteriormente servir a una comunidad; volveré a referirme a esto en el epílogo.)

El impacto es tremendamente difícil de medir. No puede reducirse fácilmente a un número en una tabla. Sin embargo, precisamente por eso deberíamos aplicar esas medidas, porque nos obligan de nuevo a ver a las personas como individuos; nos obligan a escuchar. El profesor James Carey, de la Universidad de Columbia, sostenía que los medios de comunicación estaban contaminados por el deseo de reducir a las personas a simples números —pro y anti, rojos y azules—, como ejemplifican las encuestas de opinión pública. Las encuestas, decía, «eran un intento de simular la opinión pública con el fin de que se formase una verdadera opinión pública».¹¹⁵ Su alternativa: la conversación con el público. «Creo que debemos empezar por la primacía de la conversación», escribió Carey. «Implica una organización social menos jerárquica y más igualitaria que sus alternativas.» Sí, actualmente tenemos conversaciones en internet, cantidad de conversaciones en infinitas secciones de comentarios bajo nuestros artículos. Pero esos comentarios siguen centrándose en los medios de comunicación, son reacciones al contenido que producimos. No, la auténtica conversación que deberían mantener los periodistas debe empezar con el público. Esas conversaciones no deben empezar con nosotros hablando sino con nosotros escuchando. Así he llegado a entender mejor la interpretación hecha por mi amigo Jay Rosen de la advertencia de Carey a los periodistas: «La prensa no “informa” al público —dijo Rosen—. Es “el público” el que debe informar a la prensa. El auténtico asunto del periodismo es la conversación que mantiene el público consigo mismo.» Ahora vuelvo a corregir las medidas relacionales que he propuesto anteriormente: ¿A cuántas personas hemos conocido, a ser posible cara a cara? ¿Cómo han sido de ricas e informativas nuestras conversaciones con ellas? ¿Hasta qué punto las entendemos, a ellas y a sus comunidades? ¿Hasta qué punto hemos oído o deducido sus necesidades y objetivos? Ése es el punto de partida.

Sólo entonces, sólo cuando hayamos escuchado bien, podremos hacer las siguientes preguntas: ¿Qué necesita un individuo o una comunidad para lograr sus objetivos? ¿Cómo podemos ayudar? ¿Es información lo que necesitas? ¿Cómo podemos ayudarte a compartir lo que ya sabes? Si lo que necesitas no se sabe, ¿cómo podemos dar cobertura a la tarea? ¿Es comprensión lo que necesitas? Entonces ¿cómo podemos aportar explicaciones y contexto o educación? ¿Es funcionalidad lo que necesitas? ¿Disponemos de las técnicas para poner en práctica o construir eso? ¿Es organización lo que necesitas? ¿Podemos ayudar a convocar a una comunidad para que delibere y alcance sus objetivos?

Sólo después de haber contribuido a los esfuerzos de una comunidad para alcanzar sus propios objetivos podremos empezar a pensar en medir el éxito, es decir, el impacto. Chalkbeat, una empresa especializada que cubre colegios de unas cuantas ciudades de Estados Unidos, se pregunta si sus comunidades han mejorado sus colegios. Su fundadora y consejera delegada, Elizabeth Green, hace hincapié en el hecho de que Chalkbeat no dice cómo debería hacerse, ni siquiera cómo debería medirse (pues sus usuarios debatirán largo y tendido sobre, pongamos, la eficacia de los exámenes como valoración de la calidad educativa). Sin embargo, Chalkbeat puede escuchar si la comunidad dice que sus escuelas son mejores. La empresa de periodismo de investigación ProPublica se pregunta si se reduce la corrupción y, por tanto, mejora la calidad. Un blog local puede preguntarse si los vecinos aprecian mejoras en la calidad de vida de sus comunidades.

Hay tres preguntas que no son fáciles de contestar —si es que pueden contestarse— con números. Las respuestas son cualitativas por naturaleza y están compuestas de señales que pueden recabarse de las conversaciones en curso. Puede parecer una ecuación quijotesca que frustrará a una industria y a sus apoyos económicos —sean inversores o filántropos— acostumbrados a dirigir la empresa con números sencillos. Pero cuanto más valiosos sean para las comunidades el periodismo y los servicios que presta, más valiosas serán esas empresas. Es un dogma de fe que rige las nuevas empresas de Silicon Valley: empieza siendo útil y el valor vendrá a continuación. Si es suficientemente bueno para ellos...

Capital: Inversión en el futuro

Tuvo que pasar medio siglo desde la invención de la imprenta por Gutenberg para que el libro adoptase la forma que hoy conocemos. Tuvo que pasar todo un siglo, según la experta en Gutenberg Elizabeth Eisenstein, para que el libro tuviera pleno impacto en la sociedad.¹¹⁶ Me resulta asombroso que tuvieran que transcurrir 150 años —y desarrollarse las redes postales— antes de que alguien pensara en utilizar la imprenta para imprimir el primer periódico, el Strasbourg Relation, en 1605.¹¹⁷ «Resultó que el periódico tendría un nacimiento complicado —escribe Andrew Pettegree en The Invention of News: How The World Came to Know About Itself—. Muchos de los primeros periódicos luchaban por ganar dinero, y cerraron rápidamente... Pasarían más de cien años largos desde la fundación del primer periódico antes de que se convirtiese en una parte cotidiana de la vida.»¹¹⁸ En Die Verwandlung der Welt: Eine Geschichte des 19. Jahrhunderts, Jürgen Osterhammel añade: «No fue hasta cuatro siglos después de Gutenberg que los medios informativos impresos entraron a formar parte de la vida cotidiana de algo más que una minúscula parte de la sociedad».¹¹⁹ El término periodismo ni siquiera se utilizó hasta el año 1833.¹²⁰

En la era de internet, en el momento en que escribo esto, sólo han pasado dos décadas desde la introducción de los navegadores y las webs comerciales en 1994. En años de Gutenberg son 1470. Dudo que podamos siquiera imaginar cómo se informará la sociedad. Hemos estado demasiado ocupados tratando de salvar los informativos que conocíamos para inventar lo que serán los informativos. Igual de irreconocible que era el periódico para el pregonero y el baladista, así serán los informativos del futuro para nosotros. Todavía está por llegar mucha innovación, invención, desarrollo, riesgo y fracaso. Me preocupa más financiar este trabajo que mantener a flote las operaciones en curso de los medios informativos tradicionales, puesto que es esta inversión la que construirá el futuro.

A mis alumnos de periodismo emprendedor les explico que Gutenberg fue el primer emprendedor en tecnología. Tuvo que resolver una compleja matriz de desafíos tecnológicos. Su invención más decisiva fue el molde portátil que le permitió fabricar fuentes con precisión y velocidad a escala. Preparó la adecuada combinación metalúrgica —plomo, estaño y antimonio— de manera que cada letra se enfriase rápidamente y contribuyese a esa velocidad y escala. Tuvo que encontrar papel, importado de Italia, del grosor exacto para que se pudiera imprimir por ambas caras. Experimentó con la cantidad adecuada de humedad en el papel para ayudar a que la tinta, que también formuló, se fijase con la negra intensidad que todavía hoy podemos apreciar en las páginas. Mientras trabajaba en la que para él era una versión beta de sus productos —un libro de gramática— para perfeccionar su proceso, actuaba con un secretismo digno de Steve Jobs para impedir que los demás le robasen su invento. Para llevar su idea a la práctica y al mercado, Gutenberg necesitaba capital. Tuvo que construir toda esa tecnología, hacerse con un espacio en Maguncia, calentarlo, pagar a obreros y adquirir considerables existencias de papel y metal. Acudió a ver a un tal Johann Fust para conseguir fondos que Gutenberg interpretó como participaciones y Fust como un préstamo. Justo cuando las biblias de Gutenberg iban a salir de la imprenta e iba a disponer por fin de efectivo, Fust reclamó el pago del préstamo. Acabaron en un pleito en los tribunales, en el cual Gutenberg fue derrotado y perdió su principal imprenta y la mayor parte de su negocio. Cuando expliqué esta historia en un Kindle Single, titulado Gutenberg the Geek,¹²¹ un cerebrito bromista resumió la moraleja de la historia con esta penosa pregunta: «¿Qué prefieres ser, el primero o Fust?» («first or Fust»).

Los nuevos medios de comunicación afrontan problemas parecidos de inversión de capital y de liquidez; por eso explico el caso de Gutenberg. Cada trimestre con mis alumnos dibujo en la pizarra una sencilla tabla con lo que denomino la regla C.A.R.: una empresa de comunicación empieza sin nada y tiene que construir su contenido hasta tener una masa crítica de valor suficiente para formar una audiencia hasta tener una masa crítica de personas para atraer rendimiento procedente de la publicidad. Contenido. Audiencia. Rendimiento. Hasta llegar a ese punto, la empresa de comunicación necesita una inversión —de efectivo y trabajo— suficiente para financiar su nacimiento. Al abrir una panadería, en cambio, uno puede empezar a ganar dinero con el primer cronut.

¿De dónde vendrá la innovación que necesitamos? Surgirá desde muchos niveles: de empresas nuevas creadas en aulas y garajes, de desperdigados campos tecnológicos y, espero, de algunas empresas tradicionales valientes y de sus propietarios. Me niego a dejar de creer en las empresas existentes, aunque muchos de mis amigos de la industria dicen que debería. Las antiguas instituciones tienen activos: liquidez (aunque en algunos casos es engañoso), reconocimiento de marca (aunque esto sea efímero, ya que la gente joven se mueve según las tendencias), una cierta confianza (aunque ni de lejos tanta como a los periodistas les gustaría pensar), experiencia (aunque eso también puede significar hábitos difíciles de dejar), infraestructura (aunque eso puede ser un lastre económico alrededor de sus cuellos), y un sistema ético y normativo (¿al final no es eso lo que define al periodismo?). Supongo que otro activo es la desesperación, y sabemos de quién es ese hijo. Algunas se han rendido. La familia Graham, que había alimentado, sostenido, apoyado y protegido a The Washington Post desde 1933 hasta 2013, se rindió y lo vendió a Jeff Bezos (el cual, espero, aportará su experiencia en relaciones a la empresa). The Philadelphia Inquirer, en su día un imán para los premios Pulitzer, pasó por multiples propietarios y padeció torturas de tal sadismo que no creo que se recupere nunca. Varios conglomerados de medios de comunicación construidos sobre la base de la información separaron su división de informativos y su división impresa para mantener alejados a esos piojos financieros de lo que se había convertido en su negocio principal; es decir, separaron los medios informativos en dificultades de los medios de entretenimiento rentables: Scripps en 2007, Belo en 2008, News Corp. en 2013, Tribune Company, Time-Warner y Gannett en 2014. A diferencia de muchos de esos propietarios, hay que decir en favor de Rupert Murdoch que no cargó de deudas a su filial tradicional; su nueva News Corp. comenzó su andadura sin deudas y con 2.600 millones de dólares en efectivo; ¹²² suficiente para financiar una innovación considerable.

He trabajado con varias compañías tradicionales durante este período, esta época de perturbación. Fui ejecutivo de Advance Publications durante una docena de años, donde empecé un mes antes de la aparición del navegador comercial, en 1994. Tras dejar el puesto para dedicarme a la docencia, continué trabajando con ellos en proyectos en Michigan y Nueva Jersey que desembocaron en la disolución de empresas periodísticas y la formación de nuevos medios digitales. Advance redujo la frecuencia de algunos de sus periódicos para abaratar costes. Realmente hizo su transición a lo digital primero cuando sus periódicos pasaron a ser productos secundarios realizados por plantillas pequeñas que se aprovechaban del trabajo digital desarrollado en su nuevo centro digital de operaciones digitales. He sido asesor de The Guardian después de que instalara las que su director Alan Rusbridger reconoció que eran sus últimas imprentas,¹²³ y cuando empezó a reinventarse como una empresa digital. The Guardian vendió activos para incrementar su patrimonio en más de 1.000 millones de dólares y continúa innovando e incrementando su audiencia como marca internacional, si bien opta también por invertir y renunciar a los beneficios. Formé parte del consejo asesor de Digital First cuando su consejero delegado, Paton, fusionó, rediseñó y reestructuró dos grandes compañías periodísticas en dificultades en una corporación más rentable y más digital (la segunda mayor cadena de Estados Unidos) que pudo finalmente aportar beneficios a los dueños de su fondo de capital riesgo. En 2014, para ahorrar dinero, Digital First cerró su sede centralizada de innovación, llamada Project Thunderdome.

Ninguna de estas historias culmina en lo que los periodistas considerarían un final feliz: más dinero para más periodistas. Todas las empresas perdieron muchos empleos por el camino. Culpadme a mí como asesor si queréis por no haber logrado un final de cuento de hadas. Pero en algunos lugares veo progresos.

En muchas industrias las antiguas compañías organizadas verticalmente que operaban dentro de oligopolios están siendo cuestionadas y sustituidas por ecosistemas construidos sobre tres capas: plataformas en la base que hace posible que las iniciativas empresariales empiecen y funcionen con menos capital y menos riesgo, y redes que llevan a esas iniciativas a la masa crítica para compartir recursos. Por fijarnos en un ecosistema como Nueva Jersey, las plataformas (Google, WordPress, Twitter, Facebook y otras) hacen posible que exista una amplia gama de iniciativas empresariales, principalmente blogs locales o medios especializados, y ahora se agrupan en redes para compartir contenidos, audiencia, publicidad, tecnología, formación y otros servicios. Hoy en día, en esos ecosistemas informativos, las plataformas van adquiriendo la magnitud y la mayor parte de los beneficios, pero a medida que el ecosistema se desarrolla, sus otros miembros cobran fuerza. Cada una de las capas es una oportunidad para la innovación, el crecimiento y la inversión.

El renacimiento de la información requiere inversión a todos los niveles: para que las empresas especializadas despeguen y se multipliquen (decenas de miles de dólares cada una); para crear nuevos medios informativos a mayor escala (unos pocos millones de dólares); para innovar, experimentar y reconstruir los medios informativos tradicionales supervivientes (decenas de millones de dólares cada una)¸ y para crear las tecnologías que facilitarán el desarrollo de nuevas formas de informativos (desde unos cuantos miles de dólares en una campaña en Kickstarter hasta cientos de millones para el próximo Twitter o el próximo Google). ¿De dónde saldrá ese dinero? No tenemos suficiente dinero de familiares y amigos ni suficiente dinero procedente de donaciones filantrópicas para sostener todo lo que se tiene que hacer. El capital privado y los fondos de cobertura no tienen la perspectiva a largo plazo que se necesita para este trabajo y, desde luego, el mercado de valores tampoco. ¿Capital riesgo? Cuando visito sociedades de capital riesgo en Silicon Valley o Alley y sostengo que hay oportunidades en el futuro de los informativos y del periodismo, a menudo me topo con sonrisas amables y tristes. Sí, dicen algunas, hay oportunidades, pero no tan rentables como las de las empresas tecnológicas. No invertimos en contenido, dicen. El capital riesgo se basa en obtener enormes ingresos construyendo plataformas tecnológicas rompedoras que se disparen. El periodismo —el contenido— no se dispara. Tienen razón. Ésta es una de las razones por las que creo que debemos abandonar el negocio de dedicarnos fundamentalmente a crear contenidos, e introducirnos en el negocio de construir, adaptar o distribuir plataformas que permitan a la gente compartir su propia información, añadiendo valor periodístico a ese proceso (en ocasiones con contenido). Ésta es la estrategia relacional. También creo que en muchas áreas, especialmente en la información local, el crecimiento no vendrá de arriba abajo (como en Patch) sino de abajo arriba con la desordenada y desorganizada proliferación de medios especializados: nación de autónomos, o panaderías familiares. No puedo —ni quiero— imaginar que un solo gigante, un Google, un Facebook o (Dios nos libre) un Comcast o un Verizon de la información, se alce de repente para cubrir todas nuestras necesidades informativas. De hecho, el capital riesgo ha financiado algunas iniciativas empresariales informativas como BuzzFeed, Business Insider, Vox Media o Vice. Algunas de ellas son compañías de transición que explotan ingeniosamente oportunidades y vulnerabilidades del mercado actual (optimización de motores de búsqueda u optimización social, por ejemplo), pero que, en gran medida, siguen operando según la antigua economía del volumen de los medios de comunicación de masas.

Cuando la nueva decana de mi Facultad de Periodismo, Sarah Bartlett, y yo, nos reunimos con una serie de consejeros delegados de compañías tecnológicas e inversores en Silicon Valley, les pedí encarecidamente que no mostrasen caridad y compasión hacia el periodismo. Por el contrario, les dijimos que necesitábamos sus innovaciones e inversiones y un traspaso de técnicas de la Costa Oeste a la Costa Este. Necesitamos que construyan plataformas que posibiliten una sociedad informada. Necesitamos que reinventen la publicidad (y, espero, que encuentren un papel para los medios de comunicación).¹²⁴ Necesitamos que inviertan su fortuna en el futuro de la información.

El periodista y emprendedor Steve Waldman, fundador de Beliefnet y autor de un informe de la Comisión Federal de Comunicaciones sobre el futuro de la información,¹²⁵ ha sostenido durante algún tiempo que necesitamos una nueva inyección de capital para los medios informativos más pequeños, con menos posibilidades de crecimiento y, no nos engañemos, menos rentables. Aquellos a quienes les importe el futuro de la información, incluidas las fundaciones, harían bien en invertir en medios especializados para ayudarles a superar el obstáculo del C.A.R., en medios informativos más importantes que todavía no son lo suficientemente grandes para atraer capital riesgo, en empresas tecnológicas relacionadas con la información y en nuevas iniciativas incluso procedentes de medios de compañías de comunicación tradicionales.

Tanto Waldman como la Knight Foundation propusieron asimismo facilitar que los medios informativos obtuviesen el estatus de organizaciones sin ánimo de lucro por parte del IRS, la Agencia Tributaria de Estados Unidos. Probablemente habrás notado que he dedicado poca o ninguna atención en este ensayo a los medios informativos sin ánimo de lucro. Desempeñan un papel fundamental en nuestro ecosistema informativo, especialmente cuando tantos medios tradicionales se encuentran en una situación difícil. Sin embargo, quiero advertir de que la información sin ánimo de lucro, la caridad y la filantropía no son nuestra salvación. A menudo, llegan alumnos a nuestra clase de periodismo emprendedor en la CUNY que piensan que si sus iniciativas no tienen ánimo de lucro, no deben preocuparse por la publicidad, los ingresos, la rentabilidad y todas esas cositas ligeramente desagradables que enseño. Pero, por supuesto, también en ese caso tienen que ser rentables; que reinviertan sus beneficios en la empresa o los destinen a los bolsillos de los accionistas es fundamentalmente una distinción que hace referencia a la situación fiscal y a la propiedad. Por esa razón insisto en que las empresas de nuestros alumnos del programa de periodismo emprendedor de la CUNY sean con ánimo de lucro, porque les inculcan una mayor disciplina empresarial y les supone una mejor lección. La mayoría de las veces consigo convertirlos. Cuando se marchan, ya depende de ellos si quieren dirigir una empresa sin ánimo de lucro, pero entonces les señalo modelos de conducta como el de la jefa de la radio pública de Nueva York, WNYC, Laura Walker, una mujer de negocios brillante y una dura negociadora. Indudablemente, dirige la WNYC como una empresa, una empresa importante. Sin embargo, no todas las empresas de comunicación sin ánimo de lucro operan como la suya. Veo demasiados medios informativos sin ánimo de lucro que dedican demasiado poca atención a su propia sostenibilidad, sin invertir nada para incrementar los ingresos que necesitan para seguir realizando un buen trabajo y arriesgando su futuro en la esperanza de que Dios o las fundaciones proveerán. Los medios informativos sin ánimo de lucro tienen que existir en un ecosistema informativo para hacer lo que el mercado no hace, cubrir las noticias sobre el brócoli que importan pero no van a atraer necesariamente a una gran audiencia, perseguir pacientemente las noticias que necesitan ser perseguidas, y experimentar. Eso es lo que hacen medios como WNYC, NPR, ProPublica, The Texas Tribune, Chalkbeat y el Center for Investigative Reporting.

La filantropía desempeña un papel en el desarrollo del futuro de la información. No quiero que su caridad interfiera en el mercado y apoye lo que debería sostenerse por sí solo. Lo que quiero es que contribuya a apoyar el estudio de nuevos modelos, tecnologías, infraestructuras e iniciativas periodísticas, así como modelos de negocio. Puede proporcionar un capital paciente para financiar intentos agresivos de estudiar nuevas relaciones, formas y modelos para los medios informativos. ¿Qué sucede con el apoyo gubernamental a la información? Veo peligrosa la intervención del Gobierno en la comunicación —en el periodismo— especialmente en Estados Unidos, puesto que conduce inevitablemente a conflictos y presiones políticas. En Europa y en otros países del mundo he sostenido que los medios de comunicación públicos respaldados por cuotas obligatorias (léase impuestos) deberían sustentar a los mejores medios de comunicación del mercado y convertirse en un laboratorio abierto para la innovación en el ámbito informativo. También las universidades deberían desempeñar un papel, no sólo formando a los periodistas y emprendedores del mañana y reeducando a los de hoy, sino también creando laboratorios donde los innovadores puedan construir y explorar.

Al comienzo de este ensayo dije que no quería ni podía predecir el futuro de la información. Pero haré algunas apuestas. Dadas (1) las dificultades estratégicas de los grandes medios informativos tradicionales y (2) la actitud negativa de las fuentes de capital (mercado y sociedades de capital riesgo) y (3) la necesidad de esfuerzo humano ineficiente en el periodismo, apostaría a que la información ya no será un ámbito de organizaciones integradas verticalmente. En lugar de eso, la información procederá de diversos ecosistemas de empresas especializadas de varios tamaños, con diferentes modelos de negocio y distintas motivaciones. La información será desorganizada y desigual durante algún tiempo. Sin embargo, la demanda de noticias e información aumentará constantemente. Y ahora que el público tiene más medios para compartir información, habrá también más fuentes informativas. Por tanto, apuesto a que habrá más necesidad de periodistas y más oportunidades para éstos. Si no lo creyese, no debería estar dando clases en una Facultad de Periodismo.

Aparte de esta apuesta bastante segura, sólo puedo hacer recomendaciones. Creo que el periodismo debería reformularse no como un medio de comunicación de masas o un productor de contenidos, sino como un servicio basado en relaciones de compromiso y colaboración con individuos y comunidades en beneficio público. Los periodistas deberían escuchar primero, y ayudar a las personas a las que sirven a cubrir sus propias necesidades y cumplir sus objetivos. Los periodistas deberían poner en duda las presunciones y la ortodoxia, la cultura y la organización de los medios de producción y distribución de la época de Gutenberg —y de la era industrial—, y aprovechar las muchas nuevas oportunidades que les han ofrecido los locos de la tecnología para cumplir con su misión de informar mejor a la sociedad.

Desde una perspectiva empresarial, los medios informativos tradicionales tienen que acabar de diseñar y construir sus futuros digitales ya. Creo que cualquier medio informativo, pequeño o grande, nuevo o viejo, con ánimo de lucro o sin él, se beneficiará de una estrategia relacional basada en la primacía del valor sobre el volumen, tanto para los usuarios como para los anunciantes. Ojalá cada componente y cada estrato del ecosistema (medios informativos de todo tipo, anunciantes y sus agencias, universidades, fundaciones y la sociedad civil) invierta en innovación para descubrir nuevos futuros para la información.

He expresado una opinión: la mía. Al principio de este ensayo os pedí que diérais la vuestra. ¿Qué futuros imagináis para la información? Construir el futuro del periodismo requiere tanto urgencia como paciencia. No hay tiempo que perder para reconocer el trastorno que se avecina, para cuestionar las viejas presunciones, para deshacernos de métodos obsoletos y de los costes que generan, para encontrar y explotar nuevas oportunidades para servir mejor a nuestro público, y para descubrir nuevas fuentes de ingresos. También necesitamos paciencia para tener tiempo de experimentar y fracasar. Debemos apoyar el trabajo de los innovadores que no están mediatizados por las convicciones de mi generación, los cuales definirán la información de maneras que todavía no podemos siquiera imaginar. Sus invenciones nos impresionarán y nos sorprenderán, hasta que, como sucedió con el libro y el periódico, parezcan productos indiscutibles de su época. Recordad, en años de Gutenberg son 1470.

Ahora vuelvo a referirme a mi amigo John Paton, con quien empecé esta parte del ensayo. John es polémico porque quiere serlo. Agita a la gente de esta industria porque ésta necesita que alguien la agite. Algunos dicen que prometió demasiado. Tal vez sea así. O tal vez depositaron demasiadas esperanzas en él cuando su tiempo era necesariamente limitado. Paton hizo precisamente lo que sus inversores de fondos de cobertura esperaban que hiciese: aumentar el valor de lo que consideraban activos dudosos y nosotros consideramos valiosas instituciones informativas. Además, logró más cosas: aportar una nueva cultura, nuevas expectativas, nuevos métodos, e incluso nuevas esperanzas, a sus periódicos. Luego preguntó qué vendría a continuación. Pero no disponía del capital paciente que le pudiera llevar hasta allí. El fondo de cobertura puso en venta la compañía en 2014. Como señaló un colega mío: Paton no era el mesías. Fue más bien Moisés. Llevó a sus periódicos a través del desierto, haciéndolos más digitales y sostenibles. Pero él y sus propietarios no estaban destinados a alcanzar la tierra prometida. Esa responsabilidad y privilegio les corresponderá a mis alumnos y tal vez a sus hijos: inventar el futuro de la información. Por eso enseño, para verlos hacerlo y tal vez ayudarlos.

Epílogo

Un apunte sobre la pedagogía del periodismo

Estas tres áreas de estudio —relaciones, formas y modelos— se manifiestan en el plan de estudios y en los programas de la Facultad de Periodismo de la CUNY de diferentes formas. Presento una descripción de las áreas en que trabajo como ejemplo de unas cuantas formas en las que una facultad intenta trabajar en esta época de cambios.

Empecemos por los modelos de negocio: cuando la facultad abrió sus puertas, en 2006, ofrecimos un curso de periodismo emprendedor. En realidad se trataba simplemente de mi estratagema pedagógica para enseñar a los estudiantes de periodismo el negocio del periodismo, en la creencia de que —especialmente ahora— debemos producir más administradores responsables del negocio. Hacer que cada alumno elaborase un plan para crear una nueva empresa era un instrumento para que los alumnos estudiasen la dinámica del negocio y cómo mantenerlo: cómo los medios informativos deben construir un producto y una audiencia antes de tener la masa crítica necesaria para recoger los ingresos por publicidad; cómo Google había conmocionado el negocio de la publicidad explotando la abundancia en lugar de controlando la escasez; cuánto cuesta el periodismo. Al inicio de cada trimestre, enumeramos en la pizarra las preguntas que prácticamente cada nuevo empresario (desde Gutenberg) necesita responder. Los estudiantes tienen que elaborar un plan con:

• Una breve presentación. Si no puedes describir sucintamente tu empresa a los clientes, usuarios, empleados e inversores, es que todavía no sabes en qué consiste.

• Planteamiento de un problema. ¿Qué problema resolverá tu empresa? No me importa lo que queráis hacer, les digo a mis alumnos. Me importa lo que las personas que están ahí fuera (señalando dramáticamente la ventana con el dedo) necesitan que hagáis. Por eso su primera tarea es ir a entrevistar a esas personas, no acerca de las ideas de los estudiantes, sino acerca de las necesidades de los usuarios.

• Análisis de mercado. ¿Quiénes son tus clientes? ¿Qué tamaño tiene tu mercado? ¿Qué los une? ¿Dónde los encuentras?

• Análisis de la competencia. A menudo, los estudiantes dicen que no tienen competencia. Pero, por supuesto, la tienen. La competencia ofrece a las nuevas empresas la oportunidad de mejorar en lo que hacen y aprender de sus errores.

• Plan de producto o servicio. ¿Qué es lo que ofreces? ¿Cómo funciona? ¿Qué aspecto tiene?

• Plan de ingresos. Habitualmente se trata de la publicidad, y dedicamos más de una clase por trimestre a estudiar cómo funciona la publicidad hoy en día. Por supuesto, puede incluir otras fuentes de ingresos dependiendo del negocio.

• Plan de marketing. ¿Cómo encontrará la gente tu servicio? Decir que «será viral» no basta.

• Plan de operaciones. ¿Cuáles serán tus costes para que el producto sea mínimamente viable y la empresa sea rentable? ¿Cuáles son tus necesidades tecnológicas y de personal?

• Plan de lanzamiento. Ya no es necesario que un producto salga totalmente acabado. Ahora puede salir con una función e ir creciendo a partir de ahí.

• Necesidades de capital. Si tienes un pariente rico o un inversor, ¿qué pides? ¿Qué pagarás con esos fondos?

Desde el primer momento, tuve la suerte de recibir una subvención de la MacArthur Foundation que nos permitió disponer de 50.000 dólares anuales como capital inicial para las empresas de los estudiantes en función de lo que considere un grupo de emprendedores, periodistas, editores, inversores y expertos en tecnología. El dinero puede ser una motivación mucho mayor que las notas. Por supuesto, también puede ser pernicioso. Aprendí muchas lecciones en aquellas primeras clases. En primer lugar, los premios en metálico tienden a enfatizar la teatralidad de la presentación final en la mente de los alumnos. En segundo, los miembros del jurado a veces acuerdan optar por las opciones más seguras. En tercer lugar, entregar dinero a los estudiantes que solamente tienen un plan es como lanzar una orquídea de invernadero en Times Square y esperar que los transeúntes la rieguen. Necesitan mucho más asesoramiento que eso. Sin embargo, sí que es cierto que el dinero hizo de esa clase algo más que un simple ejercicio; muchos alumnos pensaban seriamente abrir una empresa.

Las discusiones acerca de sus empresas y la crisis de la industria nos llevaron a realizar investigaciones sobre nuevos modelos de negocio para los informativos, estableciendo modelos de cómo debería ser el negocio de un ecosistema informativo metropolitano después de la muerte de la prensa escrita (no es que deseásemos ese hecho, pero de esa manera podíamos examinar qué podía ofrecer el ecosistema, desde medios especializados a medios informativos o redes). Este trabajo fue realizado por Jennifer McFadden, Nancy Wang y Jeff Mignon, dirigidos por Peter Hauck del Tow-Knight. Presentamos el trabajo en un evento de la Knight Foundation celebrado en el Aspen Institute en 2009.¹²⁶

En Aspen, Alberto Ibargüen, presidente y consejero delegado de la Knight Foundation, le preguntó a nuestro decano fundador, Steve Shepard, qué era lo que hacía exclusiva a su nueva facultad. Steve respondió: el periodismo emprendedor. Knight aportó enseguida una generosa subvención de cofinanciación de 3 millones de dólares de Leonard Tow y Emily Tow Jackson, de la Tow Foundation, la cual nos permitió crear el Tow-Knight Center for Entrepreneurial Journalism. Entonces tuvimos la gran suerte de involucrar a Jeremy Caplan, periodista con un MBA en Columbia, para que encabezase el trabajo académico del programa, y creamos el primer máster del país y un certificado avanzado en periodismo emprendedor.

Jeremy es un profesor maravilloso y trabajador que aporta constantemente pedagogía al programa. Imparte un curso que en esencia es un MBA integral en el ámbito de los medios de comunicación. Organiza encuentros y debates en una asombrosa lista de nuevas empresas de comunicación y tecnología de Nueva York. Consigue mentores para cada estudiante y nos aprovechamos del hecho de trabajar en el centro del universo para involucrar a una envidiable lista de conferenciantes invitados de las comunidades periodística y tecnológica de Nueva York para que compartan sus experiencias y sus consejos. Asimismo, Jeremy contrata a expertos para que impartan talleres sobre tecnología. Si los alumnos necesitan técnicas especiales, reciben clases en General Assembly, un espacio de colaboración reconvertido en una escuela para emprendedores. Jeremy y yo nos reunimos con los estudiantes para discutir en grupo asuntos como la ética de ser a la vez Iglesia y Estado en una empresa de nueva creación, y colaborar en la resolución de los problemas de los alumnos. Lo que más me gusta de enseñar en la CUNY es el tiempo que paso con cada alumno ante la pizarra identificando sus oportunidades, sus problemas y sus próximas tareas. Lo veo como formar parte de una docena de consejos de nuevas empresas. Jeremy se encarga de las contrataciones. Hemos notado que los mejores estudiantes entran a formar parte del programa con una idea para una empresa. Sin embargo, con frecuencia los mejores estudiantes también cambian de idea cuando se enfrentan a las necesidades reales de clientes reales, o a la realidad de la competencia o a una nueva oportunidad que se les presenta. En la iniciativa empresarial, como sucede en el propio periodismo, la habilidad fundamental que debemos enseñar hoy es la capacidad para escuchar y cambiar. Mientras escribo esto, estamos planeando ofrecer un curso intensivo de tres semanas especializado en cómo crear y dirigir un medio especializado.

Me complace decir que, ocho años después de nuestra primera clase de periodismo emprendedor, en 2014, organizamos un evento en la CUNY para otros profesionales que impartían cursos sobre la materia y en el que participaron alrededor de 60 profesores de manera presencial y otros más a través de internet. El campo que contribuimos a crear está creciendo. EL Tow-Knight también tiene la misión de llevar a cabo estudios útiles que beneficien tanto a la industria como a nuestros estudiantes. El doctor Nick Diakopoulos estudió las oportunidades inexploradas de las nuevas tecnologías en los medios informativos y creó un juego de brainstorming que pudiera ser utilizado en la CUNY y en cualquier otro lugar por los estudiantes, así como por ejecutivos de los medios de comunicación.¹²⁷ Peter Hauck dirigió un estudio sobre la presencia digital de un millar de empresas y servicios locales de un barrio de Nueva York y de una ciudad de Nueva Jersey, el cual reveló grandes oportunidades para que los medios de comunicación locales ayudasen a los clientes a mejorar sus proyectos en línea.¹²⁸ Actualmente, Hal Straus, del Tow-Knight, está gestionando la creación de una serie de artículos sobre las mejores prácticas de los medios especializados locales en cuanto a publicidad de productos y servicios, técnicas de venta, marketing, eventos e impresión.¹²⁹ Y he dedicado gran parte de mi tiempo a trabajar en los ecosistemas informativos locales tanto de Nueva Jersey como de Nueva York para intentar descubrir formas de mantenerlos, mejorarlos y desarrollarlos. He descrito gran parte de este trabajo y de las lecciones recibidas hasta la fecha anteriormente en este ensayo. En Nueva Jersey, he estado trabajando en la Dodge Foundation, con Chris Daggett, Molly de Aguiar y Josh Stearns, y en la Montclair State University, con Debbie Galant, Ju-Don Marshall Roberts y Merrill Brown, y en Nueva York en el CUNY’s Center for Community and Ethnic Media, dirigido por mi colega Garry Pierre-Pierre.

Por lo que respecta a las formas, diría que nosotros —en la CUNY y en las facultades de periodismo repartidas por todo el país— hemos sido negligentes al no haber hecho más por crear y estimular el desarrollo de nuevas formas informativas. Si alguien debe fomentar la innovación y puede permitirse experimentar y fracasar, son las universidades. Sin embargo, nos enfrentamos a una paradoja en las escuelas profesionales en un momento de conmoción en nuestro ámbito: Los estudiantes siguen acudiendo a escuelas como la nuestra para aprender los fundamentos y las verdades eternas del oficio, como dice nuestro decano fundador, Steve Shepard. Aspiran a ser lo que ven más que lo que todavía no pueden imaginar. Todavía consiguen empleos en el ámbito tal como es, de modo que tenemos que prepararlos para ello. Pero también tenemos que prepararlos como líderes, inventores, emprendedores y rompedores. En la CUNY nos hemos dado cuenta de que un programa de tres semestres (más prácticas remuneradas en verano) apenas es tiempo suficiente para enseñar lo que tenemos que enseñar. ¿De dónde sacamos tiempo para cuestionar la opinión acerca de algunas de las técnicas que acabamos de enseñar para que puedan inventar nuevas y sorprendentes formas de cumplir la misión del periodismo?

Nuestro plan de estudios ofrece oportunidades para la innovación: mi colega Sandeep Junnarkar y el equipo académico que dirige en nuestro programa interactivo animan a nuestros alumnos a recurrir a todas las herramientas mediáticas posibles para explicar sus historias de forma diferente. Mi colega Steve Strasser está trasladando la revista estudiantil que dirige, 219 Magazine, a la plataforma Medium, de manera que los estudiantes puedan trabajar de forma diferente, lograr una audiencia y estar motivados para pensar gráficamente. Y Travis Fox, el responsable de nuestro programa de periodismo visual, está impartiendo un curso sobre cómo reinventar los informativos televisivos con los profesores Bob Sacha y Simon Surowicz, al tiempo que en el Tow-Knight se están organizando una serie de eventos para presentar diversos puntos de vista de lo que podrían ser los informativos de televisión.

Por último, y por lo que respecta a las relaciones, desde que nuestra facultad inició su andadura y empecé nuestro programa interactivo con Sandeep Junnarkar, he dicho que estábamos ante un desafío fundamental: es difícil enseñar periodismo interactivo a estudiantes si éstos no tienen una comunidad con la que interactuar. En los viejos tiempos, cuando yo asistía a la Facultad de Periodismo, escribíamos nuestros artículos para una audiencia formada por una persona: el profesor. Actualmente, los estudiantes pueden llegar al público a través de internet. Pero no se puede crear una comunidad de la nada. Por eso Eric Newton, de la Knight Foundation, aboga por aplicar el modelo docente hospitalario a las facultades de periodismo, no sólo para que los estudiantes adquieran experiencia trabajando en historias reales, sino especialmente para que puedan servir a comunidades reales y responder ante ellas. En la CUNY tratamos de abordar esto al crear el blog «The Local», centrado en Fort Greene, Brooklyn, en colaboración con The New York Times. Por diversas razones, el proyecto resultó a la vez demasiado pequeño y demasiado ambicioso. Hemos estado buscando más formas de abrir salas de hospital en las que impartir clases.

Entonces, durante un viaje a California para presentar a nuestra nueva decana, Sarah Bartlett, a líderes de empresas tecnológicas (entre los que se encontraban Reid Hoffman, fundador de LinkedIn y socio de la empresa de capital riesgo Greylock Capital; Dick Costolo, consejero delegado de Twitter; Ev Williams, cofundador de Blogger, Twitter y posteriormente Medium; el equipo estratégico de Google, y Craig Newmark), le mostré un borrador de la primera parte de este ensayo, sobre las relaciones. Al bajar del avión me dijo que no estaba en desacuerdo con mi tesis acerca de redefinir el periodismo como un negocio de servicios edificado sobre relaciones. Pero entonces me preguntó si creía que estábamos enseñando eso en profundidad en la CUNY. Sugirió la creación de un nuevo curso de grado.

En enero de 2015, tras su aprobación por parte del Estado de Nueva York, ofreceremos el primer máster de periodismo social, el estudio y la práctica de comunidades comprometidas en la era de las redes sociales, bajo la dirección de la doctora Carrie Brown, anteriormente en la Universidad de Memphis.¹³⁰ Acabáis de leer las ideas que hay tras ese programa. Incluirá dos cursos relativos a escuchar (empezando por la comunidad y sus necesidades en lugar de hacerlo por nuestro contenido), dos sobre periodismo (trabajo periodístico en colaboración), dos sobre datos (datos como medios para escuchar, datos como información, datos como medio de valorar el impacto y el éxito) y dos sobre herramientas (cómo entender la dinámica de cómo la gente utiliza plataformas como Twitter), con una intensa formación empresarial y un módulo de prácticas patrocinadas en la comunidad elegida por cada estudiante (tanto si se define por su ámbito geográfico, su ámbito demográfico, intereses, necesidades, o incluso en función de un evento, y ya sea real o virtual). Asimismo, realizaremos estudios y organizaremos eventos sobre compromiso y periodismo.

He descrito únicamente las formas en que el razonamiento expuesto en este ensayo es corroborado en nuestros programas de la CUNY. Obviamente, se trata sólo de partes de nuestro programa, que cambia constantemente en función de nuevas necesidades y oportunidades. Nos enfrentamos a los retos que hoy en día afronta toda Facultad de Periodismo: cómo enseñar a cambiar; cómo enseñar suficientes técnicas para que los estudiantes salgan de ella con la competencia adecuada sin que ello les robe un tiempo vital de la enseñanza de las técnicas y verdades básicas del periodismo; cómo mantenerse a la vanguardia del cambio en el ámbito mientras preparamos a los estudiantes para los trabajos que existen hoy. No es fácil. Pero no hay mejor momento para convertirse en periodista. La juventud, les digo a mis alumnos, era algo que había que superar. Ahora la juventud es un activo. Hoy en día, nuestros alumnos no sólo están más cualificados técnicamente de lo que podíamos estarlo nosotros, sino que ven el mundo de nuevas maneras. Les invito a conservar esa nueva perspectiva y a utilizarla para poner en duda y cuestionar todas nuestras creencias de modo que puedan imaginar y crear un nuevo futuro para el periodismo.

Agradecimientos y revelaciones

Me gustaría dar las gracias a mis decanos —mi querido amigo y decano fundador de la Facultad de Periodismo, Steve Shepard; a nuestra nueva decana y gran compañera Sarah Bartlett, y a nuestra vicedecana, que me ha asesorado de manera sabia y paciente, Judy Watson— por animarme a empezar y espolearme para que acabase este ensayo. Gracias a mis colegas del Tow-Knight —Jeremy Caplan, Carrie Brown, Peter Hauck, Hal Straus, Chris Anderson, Lori Robinson, Dawn Barber— y a nuestros muchos colaboradores, entre los que se encuentran Jennifer McFadden, Nancy Wang, Jeff Mignon, Paul Noglows, Nick Diakopoulos, Annaliese Griffin, y una lista demasiado larga para nombrarlos a todos. Gracias también a mi colega interactivo, Sandeep Junnarkar, y a todos mis colegas del cuerpo docente, los cuales soportan y hacen aportaciones a mis locas ideas.

No tengo palabras para agradecer a Leonard Tow y Emily Tow Jackson, así como a Andrea Sholler, de la Tow Foundation, haber apostado por nuestra nueva facultad y retarnos a construir el centro que ostenta el nombre de Tow. Estoy en deuda con la Knight Foundation —Alberto Ibargüen, Michael Maness, Eric Newton, Marie Gilot, John Bracken y Bahia Ramos— por apoyar no sólo al Tow-Knight, sino también al primer gran proyecto de investigación que condujo a la creación del centro. Agradezco también su apoyo a los Knight Innovation Awards de la CUNY, a nuestro nuevo grado en Periodismo Social, y al trabajo que realizo en la Dodge Foundation en Nueva Jersey. En Nueva Jersey, quiero dar las gracias al jefe de Dodge, mi amigo y vecino Chris Daggett, a la visionaria de los medios de comunicación Molly de Aguiar y a Josh Stearns. Es un honor que Reid Hoffman considerara adecuado apoyar el desarrollo de nuestro máster de Periodismo Social y ayudarnos a reflexionar sobre el futuro de nuestro ámbito. Quiero dar las gracias a las fundaciones McCormick, MacArthur y Scripps y a la Carnegie Corporation de Nueva York, así como a John Paton y John Thornton por su apoyo.

Por último, tengo una gran deuda con las empresas para las que trabajo por conectarme con la realidad con sus desafíos y oportunidades: John Paton y Jim Brady de Digital First Media; Matt Kraner, Lamar Graham, Randy Siegel, Steve Newhouse y Michael Newhouse de Advance; Alan Rusbridger, Andrew Miller y tantos otros de The Guardian, así como los miembros del consejo asesor de la Facultad de Periodismo de la CUNY. Gracias a mis compañeros de otras facultades de periodismo —Jay Rosen, Clay Shirky, Emily Bell, Dan Gillmor, Owen Youngman, Merrill Brown y otros con los que he coincidido en innumerables conferencias e interminables horas en Twitter— por su inspiración e instrucción. Gracias a mi colega de la CUNY Tim Harper y a nuestro compañero de la Journalism Press de la CUNY, John Oakes, así como a sus colegas Courtney Andujar, Emily Freyer y Matthew Schantz, por su ayuda en la publicación de este libro. Y gracias a Les Hinton por inspirarme el título.

A modo de revelación, recientemente he asesorado a Digital First Media, Advance Publications y The Guardian, y en el pasado he asesorado o he participado en eventos organizados por The Telegraph, Burda, Axel Springer, Stern, About.com para The New York Times Company, Holtzbrinck, Hearst, Meredith, The Week y Sky News, entre otros. También en el pasado he trabajado a tiempo completo para Advance.net, la sección de internet de Advance Publications; News Corp. en TV Guide y Delphi Internet Services; el New York Daily News; Entertainment Weekly y People Weekly en Time Inc.; The San Francisco Examiner en Hearst, y The Chicago Tribune y Chicago Today en Tribune Company. Poseo o he poseído recientemente acciones de Time Warner y de sus muchas filiales, Google, Amazon y Microsoft. Véase buzzmachine.com/about para más revelaciones acerca de mis relaciones profesionales.

Notas

1. http://www.scribd.com/doc/23476823/Speech-from-Les-Hinton-Dow-Jones-CEO-to-WorldAssociation-of-Newspapers-conference.

2. Grueskin, Bill, Ava Seave y Lucas Graves, «The Story So Far: What We Know About the Business of Digital Journalism», Columbia Journalism Review, 10 de mayo de 2011: http://www. cjr.org/the_business_of_digital_journalism/introduction.php.

Véase también Schudson, Michael, y Leonard Downie, «The Reconstruction of American Journalism», Columbia Journalism Review, 19 de octubre de 2009: http://www.cjr.org/reconstruction/ the_reconstruction_of_american.php.

3. Anderson, Chris, Emily Bell y Clay Shirky, Post-Industrial Journalism: Adapting to the Present: http://towcenter.org/research/post-industrial-journalism/.

4. http://www.poynter.org/latest-news/top-stories/198970/how-the-new-york-times-snowfall-project-unifies-textmultimedia/.

5. http://www.thewire.com/technology/2012/12/new-york-times-snow-fall-feature/60219/.

6. http://www.nytimes.com/projects/2012/snow-fall/#/?part=tunnel-creek.

7. Starkman, Dean, «Confidence Game», Columbia Journalism Review, noviembre/diciembre de 2011: http://www.cjr.org/essay/confidence_game.php?page=all.

8. Un informe del evento de Baruch puede encontrarse aquí: http://www.capitalnewyork. com/article/media/2012/05/5827045/its-year-1472-journalism-fact-some-people-and-some-dont.

9. Blog de Jay Rosen en el que acuña la frase: http://archive.pressthink.org/2006/06/27/ ppl_frmr.html.

10. http://memex.naughtons.org/wp-content/uploads/2013/01/A-Brief-History-of-the-FutureChapter10.html.

11. Gracias a Jay Rosen por enseñarme esto. Higgins, John H. (ed.), The Raymond Williams Reader, Blackwell, Malden, Mass., 2001, p. 46.

12. http://www.hindustantimes.com/india-news/tina-brown-doesn-t-read-magazinesanymore/article1-1148890.aspx.

13. «Aprenderemos que somos parte de algo nuevo que nuestros lectores/oyentes/espectadores se están convirtiendo en parte del proceso. Doy por sentado, por ejemplo, que mis lectores saben más que yo, y eso es un hecho liberador, no amenazante, de la vida periodística. Cada periodista de cada medio especializado, debería asumir esto.» Gillmor, Dan, We the Media, O’Reilly, 2004. http://www.authorama.com/we-the-media-1.html Gillmor ha corregido a menudo a quienes le citan incorrectamente como si hubiera dicho que el público es más listo que él.

14. De Y Google, ¿cómo lo haría?: http://buzzmachine.com/2012/02/01/facebook-goes-publiczuckerberg-in-publicparts-wwgd/.

15. https://plus.google.com/u/1/102034052532213921839/posts/NJzHsuVQvAu.

16. http://www.poynter.org/latest-news/top-stories/225139/pew-surveys-of-audience-habitssuggest-perilous-future-for-news/.

17. http://www.niemanlab.org/2013/07/gawker-is-letting-readers-rewrite-headlines-andreframe-articles/.

18. http://archive.pressthink.org/2004/01/07/press_religion.html.

19. http://www.mediabistro.com/fishbowldc/confirmed-len-downie-registers-to-vote_ b13214.

20. Véase esa discusión en Twitter en Storify: https://storify.com/antderosa/reinventingthe-article.

21. http://buzzmachine.com/2012/05/26/news-articles-assets-paths/.

22. http://scripting.com/river/?panel=dave.

23. http://twitpic.com/135xa.

24. http://www.vocativ.com/about/.

25. http://blog.safecast.org/about/.

26. http://www.kickstarter.com/projects/seanbonner/safecast-x-kickstarter-geiger-counter? ref=live.

27. http://www.cnbc.com/id/101469500.

28. http://www.huffingtonpost.com/arianna-huffington/journalism-2009-desperate_b_ 374642.html.

29. http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748704107104574569570797550520.

30. http://blogs.wsj.com/economics/2012/07/05/is-data-is-or-is-data-aint-a-plural/.

31. http://piktochart.com/gallery/themes/#all.

32. http://www.poynter.org/latest-news/top-stories/121281/texas-tribune-databases-drivemajority-of-sites-traffichelp-citizens-make-sense-of-government-data/.

33. Véase el ensayo de Lawrence Lessig sobre los riesgos de la transparencia como arma: http://www.newrepublic.com/article/books-and-arts/against-transparency.

34. Google Trends search: http://www.google.com/trends/.

35. http://www.vox.com/2014/7/18/5915193/a-greater-share-of-netherlands-population-waskilled-than-the-us.

36. En el Reino Unido, la compañía telefónica O2 publicó estadísticas que mostraban cómo utilizaba la gente sus teléfonos móviles: 25:49 minutos al día en internet, 17:29 en redes sociales, 15:38 en música, 14:26 en juegos y sólo 12:06 en llamadas (más tiempo adicional en correos electrónicos, mensajes, televisión y películas, libros y fotos): http://www.telegraph. co.uk/technology/mobile-phones/9365085/Smartphones-hardly-used-for-calls.html.

37. Para un tratamiento mucho más extenso de los problemas relacionados con la privacidad y los datos personales, véase mi libro Partes públicas: Por qué compartir en la era digital mejora la forma en que trabajamos y vivimos, Gestión 2000, 2012.

38. http://www.subtraction.com/2014/04/18/are-magazine-apps-dead/.

39. http://bits.blogs.nytimes.com/2014/04/16/can-facebook-innovate-a-conversation-withmark-zuckerberg/.

40. http://arstechnica.com/science/2014/02/science-confirms-online-trolls-are-horrible-peoplealso-sadists/.

41. http://www.hollywoodreporter.com/live-feed/cnns-jeff-zucker-interview-show-695133.

42. http://thenextweb.com/google/2012/04/08/virtual-photo-walks-on-google-allow-thesick-and-disabled-to-explorethe-world/.

43. http://mashable.com/2014/05/09/cnn-obsessed-malaysia-mh370-zucker/.

44. http://www.towknight.org/research/newopps/.

45. La información para jugar a este juego está disponible en: http://www.towknight.org/aha/.

46. Véase una variante de este tema según el presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt: http://www.politico.com/news/stories/0410/35649.html.

47. http://www.gallup.com/poll/171740/americans-confidence-news-media-remains-low.aspx.

48. Revelación: He sido miembro del consejo asesor de Paton; más revelaciones al final de este ensayo.

49. http://buzzmachine.com/2011/11/03/digital-first/.

50. http://buzzmachine.com/2006/03/27/your-homework/.

51. http://adage.com/article/digital/emarketer-facebook-microsoft-pass-yahoo-s-u-s-ad-share/ 245761/.

52. http://www.niemanlab.org/riptide/chapter-4-the-original-sin/.

53. http://www.aei-ideas.org/2014/04/creative-destruction-2013-newspaper-ad-revenuecontinued-its-precipitousfree-fall-and-its-probably-not-over-yet/.

54. http://newsosaur.blogspot.com/2013/11/are-newspapers-losing-mass-media-mojo.html.

Alan Mutter calcula cifras de penetración aún menores aquí: http://newsosaur.blogspot. com/2014/07/the-newspaper-crisis-by-numbers.html.

55. Según Pew, las notificaciones legales junto con las necrológicas —«otros» en la tabla de este enlace— representan más ingresos que cualquiera de las tres antiguas categorías de anuncios clasificados: automóviles, inmobiliaria y empleo.

http://stateofthemedia.org/2013/newspapers-stabilizing-but-still-threatened/5-real-estateclassified-ads-dip-most-in-2012/.

56. http://stateofthemedia.org/2013/news-magazines-embracing-their-digital-future/newsmagazines-by-the-numbers/.

57. http://stateofthemedia.org/2013/local-tv-audience-declines-as-revenue-bounces-back/ local-tv-by-the-numbers/.

58. http://online.wsj.com/articles/gm-p-g-cutting-back-their-tv-ad-commitments-1405699483.

59. http://mashable.com/2014/05/16/full-new-york-times-innovation-report/.

60. http://query.nytimes.com/mem/archive-free/pdf?res=9B02E7D6143FE433A25750C0A 9679D946097D6CF.

61. Aquí puede encontrarse un breve ensayo sobre mi transición tecnológica en el negocio de la información: https://medium.com/changeobjects/ goodbye-ctrl-s-8f424e463dbe.

62. La frase empieza con una ligera variación: http://buzzmachine.com/2007/02/22/newrule-cover-what-you-do-bestlink-to-the-rest/.

63. http://globalvoicesonline.org/.

64. El puesto desapareció antes de que la sensibilidad sobre cuestiones de género tuviera oportunidad de destrozarlo llamándolo persona reescritora.

65. http://asne.org/blog_home.asp?Display=1729.

66. http://www.towknight.org/research/models/.

67. Para una lista exhaustiva de sitios locales con gran cantidad de datos sobre los mismos, véase Michele’s List, actualmente respaldada por el Tow-Knight Center: http://www.micheles list.org/.

68. Podrá encontrarse en: http://towknight.org/research.

69. http://www.towknight.org/research/beyondbanners/.

70. http://www.niemanlab.org/2013/09/what-makes-the-texas-tribunes-event-business-sosuccessful/.

71. En un congreso de periodistas de organizaciones grandes y pequeñas celebrado en Filadelfia antes de que sus periódicos fueran vendidos como esclavos a un magnate, esta entidad, el medio informativo, fue bautizada como norg por Will Bunch, uno de los organizadores del evento y columnista y bloguero del Daily News de la ciudad. A él le concedo el mérito y la culpa por la creación del término, tal como le corresponde. http://buzzmachine.com/2006/03/25/ saving-journalism-and-killing-the-press/.

72. http://www.towknight.org/research/models/.

73. Según Millward Brown: http://www.brandz100.com/site/home.php?t=article&id=148.

74. http://marketingland.com/get-programmatic-primer-programmatic-advertising-94502.

75. https://www.adroll.com/retargeting.

76. http://buzzmachine.com/2013/05/15/selling-ads-by-time-not-space/.

77. http://www.thedrum.com/news/2014/05/22/financial-times-kicks-trials-sell-advertisersblocks-time-tackleindustry-s.

78. Public Parts: How Sharing in the Digital Age Improves the Way We Work and Live. http://buzzmachine.com/publicparts/.

79. http://online.wsj.com/public/page/what-they-know-digital-privacy.html.

80. http://paidpost.nytimes.com/netflix/women-inmates-separate-but-not-equal.html.

81. http://time.com/12933/what-you-think-you-know-about-the-web-is-wrong/.

82. http://www.iab.net/media/file/IAB_Edelman_Berland_Study.pdf.

83. https://www.quantcast.com/buzzfeed.com.

84. http://www.usatoday.com/story/money/columnist/wolff/2014/08/17/buzzfeed-huffingtonpost/14076989/.

85. http://www.bloomberg.com/news/2014-08-12/buzzfeed-s-valuation-tops-tribune-svalidates-approach.html.

86. http://www.buzzfeed.com/mlew15/19-cats-who-are-definitely-planning-to-murder-youh0se.

87. Véase también la discusión de Steve Waldman sobre los límites del modelo del formato de listas como salvación del periodismo: http://www.washingtonmonthly.com/magazine/ junejulyaugust_2014/ten_miles_square/can_listicles_fund_the_bagh dad050663.php.

88. http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2012/02/16/how-target-figured-out-a-teen-girlwas-pregnant-before-herfather-did/.

89. http://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/08/advertising-is-the-internetsoriginalsin/376041/?single_page=true.

90. http://www.cjr.org/essay/confidence_game.php?page=all.

91. http://audio.wbur.org/storage/2011/03/onpoint_0328_paywall-debate.mp3.

92. http://www.niemanlab.org/riptide/chapter-4-the-original-sin/.

93. http://investors.nytco.com/investors/investor-news/investor-news-details/2014/The-NewYork-Times-Company-Reports-2014-Second-Quarter-Results/default.aspx.

94. Véase la entrevista de Nisenholtz sobre el pecado original y muchos otros temas como parte del proyecto Riptide que ayudó a organizar: http://www.niemanlab.org/riptide/person/ martin-nisenholtz/.

95. http://investors.nytco.com/press/press-releases/press-release-details/2013/The-New-YorkTimes-Announces-Solid-Circulation-Gains-/default.aspx.

96. http://www.niemanlab.org/2014/05/if-my-newspaper-puts-up-a-metered-paywall-howmany-people-will-payheres-some-data/.

97. http://www.editorandpublisher.com/Features/Article/A-Look-At-How-Gannett-s-DigitalStrategies-Are-Paying-Off.

98. http://www.poynter.org/latest-news/top-stories/237601/gannett-earnings-report-hintsat-a-coming-problem-withpaywalls/.

99. http://investors.nytco.com/files/doc_news/2014/Press-Release-6-29-2014-FINAL-330Monday.pdf.

100. Especulé sobre esto en mi blog en diciembre de 2011; la discusión puede leerse aquí: http://buzzmachine.com/2011/12/19/why-not-a-reverse-meter/ Casi al mismo tiempo, Raju Narisetti de News Corp. se planteó «por qué no pagamos el acceso»: http://www.slideshare. net/mathewi/raju-narisettis-freewall-presentation-at-newsfoo.

101. https://www.kickstarter.com/discover/categories/journalism.

102. http://www.theguardian.com/membership/2014/sep/10/-sp-guardian-editor-alanrusbridger-welcome-toguardian-membership.

103. http://informerly.com/.

104. https://twitter.com/vivian/timelines/505375883063230465.

105. http://en.wikipedia.org/wiki/Paradox_of_value.

106. Aquí está el Dr. Peter Higgs explicando el bosón de Higgs en la BBC. Ahora bien, dado que la BBC hizo la pregunta y emitió la respuesta en su frecuencia, posee los derechos de autor, a pesar de que, evidentemente, el conocimiento procede directamente del Dr. Higgs. https:// www.youtube.com/watch?v=Nrf3wO1pR1s.

107. http://sb.longnow.org/SB_homepage/Info_free_story.html.

108. http://www.story-tour.com/.

109. http://narrative.ly/.

110. http://www.tinabrownmedia.com/about-us/.

111. Aunque este libro está disponible en internet de manera gratuita porque mi objetivo y el de mi facultad es promover el debate de las ideas que aparecen en él.

112. Hay nuevas plataformas de distribución como Newscred (que compró una startup de la que yo era socio, Daylife) y hay compañías de creación y venta de contenidos como Contently y Narrative.ly. Así que parecería que la distribución de contenidos goza de buena salud. Nótese que algunos de los clientes de Newscred son sitios que agregan contenidos, como Business Insider; al pagar por contenido de un medio informativo, tiende a mantener a raya a los perros legales cuando Business Insider también vela por la rigurosidad y resume el trabajo de ese medio informativo. Otra base de clientes de Newscred son marcas ajenas a los medios de comunicación que ahora creen que deben entrar a formar parte de ellos; quieren contenido propio para envolver o transmitir sus mensajes.

113. http://repubhub.icopyright.net/.

114. http://time.com/12933/what-you-think-you-know-about-the-web-is-wrong/.

115. Munson, Eve Stryker, y Catherine A. Warren (eds.), James Carey: A Critical Reader, University of Minnesota Press, Minneapolis, 1997.

116. Eisenstein, Elizabeth, The Printing Press as an Agent of Change, Cambridge University Press, 1982, p. 33.

117. Pettegree, Andrew, The Invention of News: How The World Came to Know About Itself, Yale University Press, 2014, p. 168.

118. Pettegree, Andrew, The Invention of News: How The World Came to Know About Itself, Yale University Press, 2014, pp. 8-9.

119. Osterhammel, Jürgen, The Transformation of the World: A Global History of the Nineteenth Century, Princeton University Press, 2014, p. 138.

120. Osterhammel, Jürgen, The Transformation of the World: A Global History of the Nineteenth Century, Princeton University Press, 2014, p. 312.

121. http://amzn.to/1nO9QTA.

122. http://www.bloomberg.com/news/2013-03-08/news-corp-publishing-starts-with-2-6billion-cash.html.

123. http://buzzmachine.com/2005/12/05/the-last-presses/.

124. Véase aquí una discusión sobre el tema: http://buzzmachine.com/2014/08/14/dys topia-com/.

125. http://www.fcc.gov/info-needs-communities.

126. http://www.towknight.org/models/.

127. http://www.towknight.org/research/newopps/.

128. http://www.towknight.org/research/beyondbanners/.

129. Próximamente estarán disponibles en http://www.towknight.org/research/.

130. https://medium.com/whither-news/social-journalism-39c0edce8a9.